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Interview de Jean-Emmanuel Ray – Crise sanitaire : télétravail et transformation du lien d’emploi

Article du 19 janvier
Les crises récentes, des gilets jaunes à la réforme des retraites, jusqu’à la crise sanitaire d’aujourd’hui, ont été le moteur d’une accélération du télétravail et par la même une évolution de la relation à l’entreprise, allant jusqu’à se questionner sur une possible transformation du lien d’emploi. Cette généralisation du télétravail induit toutefois la nécessité de poser un cadre collectif, tant elle pose des questions et soulève des contraintes nouvelles. Jean-Emmanuel Ray, directeur du Master II « Développement des Ressources Humaines & Droit Social » à Paris I – Sorbonne et auteur de « Moi manager, mes droits et mes devoirs en droit du travail », Ed. Revue Fiduciaire, octobre 2020, a partagé avec Entreprise&Personnel son regard d’expert sur l’impact du télétravail sur le lien d’emploi. L’ANI de 2005 fixant les bases du télétravail en France a été signé deux ans avant Facebook, 5 ans avant l’Iphone et avant la généralisation du haut débit. Il fallait évoluer ! Si la pratique du télétravail n’est pas nouvelle, sa généralisation s’est fortement accrue du fait des grèves, du mouvement des Gilets jaunes, et bien sûr de la crise sanitaire. La nuit du 16 mars 2020 nous a fait passer du droit du travail Révolution industrielle au droit du travail Révolution numérique, soit dix ans de progrès en une nuit.

- Qu’est-ce que cette crise a vraiment changé dans notre pratique du télétravail ?

Les télétravailleurs d’avant la crise étaient essentiellement des cadres en forfait-jours, peu revendicatifs et dont les DRH avaient fixé au fil de l’eau les conditions du télétravail. Le grand chamboulement pour les entreprises est que désormais est derrière nous ce temps de la gestion au cas par cas de quelques télétravailleurs. Il faut gérer collectivement une somme importante de télétravailleurs : cela change radicalement la perspective et nécessite la fixation de règles collectives. La crise sanitaire a ainsi révélé toute l’importance des ordonnances Macron : les problèmes doivent être traités au niveau de l’entreprise, voire de l’établissement, et le télétravail en est l’exemple même. La règle collective devient prioritaire, qu’elle passe par une Charte ou un accord collectif. Mais la charte n’a pas les avantages d’un accord collectif, source de consensus évitant parfois le contentieux, et permettant de se soustraire aux conventions de branche, voire à l’ANI du 26 novembre 2020. Bien qu’exacerbées pendant le confinement et ses télétravaux forcés, la santé et la sécurité au travail doivent être au centre des préoccupations. Car l’ensemble des dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables à tous les salariés, télétravailleurs ou non. Tant que le droit du travail n’évolue pas, les risques juridiques pénaux et civils sont les mêmes pour l’employeur, que le salarié travaille au bureau ou de chez lui. Or, le pouvoir de contrôle du chef d'entreprise dans le temple de l'intimité de la vie privée du salarié qu’est son domicile ne peut par définition être le même : l’employeur pourrait être tenté de refuser le télétravail, tant ces risques sont grands pour lui. Comment garantir le respect de l’ensemble des obligations de prévention et de sécurité au sein du domicile du salarié, lieu auquel il n’a pas accès ? Bien que l’ANI de 2020 temporise le poids de cette obligation qui pèse sur tous les employeurs[1], le risque juridique demeure et cela pourrait en inviter certains à réfléchir à l’externalisation de tout ou partie de leurs travailleurs. Quand le droit du travail empêche un chef d'entreprise de pouvoir exécuter les obligations qu’il lui impose, il n'est pas très étonnant qu'il cherche à le contourner. Le droit à la déconnexion devra aussi figurer dans la liste des réflexions à mener à l’occasion d’une généralisation du télétravail. La double porosité existant (temps + lieu) alors entre la vie privée et la vie professionnelle est maximum, et installer son bureau en partie chez soi n’est pas sans conséquence, notamment en termes de RPS, qu’il incombe à l’employeur de prévenir.

- Le travail indépendant pourrait-il – à la faveur de la crise – remplacer le lien classique de travail salarié ? Quelles sont les mutations à venir du travail ?

De nombreuses entreprises cherchent déjà à réduire leurs coûts. Les coûts immobiliers dans un premier temps, mais la question de la réduction de la masse salariale pourrait aussi se poser. Au-delà de la délocalisation de postes peu qualifiés qui est déjà actée depuis longtemps (centres d’appels délocalisés hors de France…), l’uberisation pourrait se développer. Un travailleur roumain ou lituanien ne pourrait-il pas faire le même travail qu’un français, à moindre coût ? Mais par ailleurs, la généralisation du télétravail facilite aujourd’hui l’embauche de talents depuis n’importe quel lieu, en France voire en Europe. Tout est dans la mesure. Un télétravail généralisé à 5 jours par semaine induit à terme la question du lien de subordination et donc celle du statut du travailleur. Pour autant, le CDI à temps plein devrait demeurer la règle pour fidéliser les profils les plus recherchés, tandis que le processus de délocalisation / uberisation resterait l’apanage de postes moins qualifiés. Les coûts liés à la contrepartie financière au télétravail ne doivent pas être négligés. Question peu traitée lorsque le télétravail ne concernait que quelques cadres, elle devient centrale au moment de la généralisation du télétravail (plus de télétravailleurs + plus de jours), l’équilibre financier pouvant impacter son développement. L’ANI du 26 novembre 2020 réaffirme le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur[2]. Oui, mais quels frais exactement ? S’agissant par exemple des abonnements Internet, quel est le coût marginal exclusivement lié au télétravail d'un membre de la famille ? Faut-il faire un bilan plus large, en tenant compte des non-dépenses du salarié : transport, habillement, restauration ?

- Quelles perspectives d’évolution pour un télétravail généralisé, au-delà de la période actuelle de pandémie ?

Force est de constater qu’à la rentrée de septembre, les salariés ne se sont pas tous bousculés pour revenir au bureau : un droit de retrait discret, individuel de collaborateurs n’ayant pas eu envie de réintégrer le collectif, car il n'est pas certain que l'argument de la contagion soit vraiment le seul … Entré par effraction dans nos mœurs sociales, le télétravail s’est installé, et c’est un problème que les DRH vont devoir gérer. Car quelle que soit la légitimité de nombreuses demandes de pouvoir télétravailler au domicile, ils doivent poser un cadre commun afin de ne pas tuer le collectif de travail : en imposant par exemple deux jours hebdomadaires de présence commune au bureau …Le Grand Basculement semble intervenir au-delà de trois jours. Pour illustrer ce discret droit de retrait du collectif, Jean-Emmanuel Ray évoque une application inversée de l’article L 1121-1 du Code du Travail[3]. Parfois, le talent d’aujourd’hui ne se place plus en tant que salarié / subordonné, mais en tant qu’individu et citoyen du monde, exigeant que les restrictions qui lui sont opposées soient justifiées. Tel n’est ainsi pas le cas d’un refus par l’employeur de télétravailler : en quoi ma tâche ne peut pas être réalisée chez moi ? Si rien ne s’y oppose, le refus (et donc la limite apportée à sa vie privée et familiale) ne serait pas « justifié par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionné au but recherché ». Ajoutant parfois que tous ces trajets ne correspondent pas vraiment à la RSE vendue par l'entreprise dans les médias… Mais le télétravail est un puissant instrument d’attractivité et de fidélisation. Les salariés veulent de la flexibilité, cette fois partagée. De même, et cette fois en application de l’article 1833 du Code Civil[4], des militants des « éco-syndicats » naissants refusent aujourd’hui de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour l’activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre … Le télétravail permet de travailler d’où l’on souhaite et permet de doubler la productivité, mais essentiellement pour les cadres autonomes. Accès immédiat à l’information, bonheur personnel, confort, flexibilité … : les cadres autonomes sont les grands gagnants de sa généralisation. Mais la polarisation de notre société est toutefois reproduite dans le télétravail car le télétravail taylorisé existe aussi : le salarié d’un centre d’appels peut voir les appels transférés chez lui, avec un lien de subordination et un pouvoir de direction de l’employeur bien plus prégnant que pour les cadres autonomes. Jean-Emmanuel Ray nous met toutefois en garde contre le télétravail en tant qu’avantage, car en France, l’égalité est notre seule religion. Il faut donc veiller à ne pas créer d’inégalité de traitement, sévèrement contrôlée par le juge, dans l’éligibilité des postes ouverts ou non au télétravail, tout comme celui de l’accord donnée à tel ou tel salarié.

- Quel impact sur le collectif ?

Le télétravail au domicile est extrêmement hétérogène, rendant difficile l’action collective et donc l’activité syndicale. L’entreprise n’occupe plus la place centrale qu’elle pouvait occuper avant dans la vie des salariés. Cela a clairement un impact sur le collectif et sur le sentiment d’appartenance. C’est un basculement sociologique important qui va nécessiter une évolution des pratiques des acteurs syndicaux[5] mais aussi une régulation de la part des DRH : réussir à conserver un collectif de travail sera beaucoup plus difficile. Mais n’oublions pas les salariés dont les tâches ne sont pas télétravaillables et qui peuvent se sentir défavorisés par rapport à ceux pouvant pratiquer le télétravail. Il est important de continuer à animer ce collectif, afin de ne pas diviser encore davantage deux populations déjà fortement segmentées depuis le début de la crise sanitaire. Ce n'est pas la même question que les plateformes de mobilité, où tout le monde est d'accord aujourd'hui sur le besoin d’une régulation collective. Mais les chauffeurs VTC ont quant à eux une culture d’indépendance, réfutant souvent toute intégration dans un système de salariat classique[6]. En assignant les plateformes, ils cherchent moins un employeur que la protection sociale liée au salariat. Les indépendants des plateformes et l’uberisation ouverte par le télétravail à grande échelle questionnent sur une dislocation possible du lien pour les métiers les moins qualifiés. Mais le CDI à temps plein restera très certainement la règle de droit commun pour fidéliser les profils les plus recherchés.   [1]     L’article 3.4. de l’ANI du 26 nov. 2020 temporise quelque peu l’obligation de l’employeur en la matière, précisant que « si les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et à la sécurité au travail sont applicables aux salariés en télétravail, il doit être tenu compte du fait que l’employeur ne peut avoir une complète maîtrise du lieu dans lequel s’exerce le télétravail et de l’environnement qui relève de la sphère privée ». [2]     L’article 3.1.5. de l’ANI du 26 nov. 2020 relatif à la prise en charge des frais professionnels, prévoit que « le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur s’applique à l’ensemble des situations de travail. A ce titre, il appartient ainsi à l’entreprise de prendre en charge les dépenses qui sont engagées par le salarié pour les besoins de son activité professionnelle et dans l’intérêt de l’entreprise, après validation de l’employeur ». [3]     Art. L 1121-1 c. trav. : « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». [4]     Art. 1833 al. 2 cc (issu de la Loi Pacte) : « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». [5]     Comme nous l’évoquons dans la Note de conjoncture sociale parue en décembre 2020 : https://epgroupe.com/etudes/note-de-conjoncture-sociale-2020/ [6]     Jean-Emmanuel Ray était membre de la Commission Frouin « Pour une meilleure représentation des travailleurs des plateformes numériques » confiée par le Premier Ministre le 14 janvier 2020 à Jean-Yves Frouin. Le rapport de la mission, remis le 1er décembre 2020 au Premier Ministre, rejette l'idée d'un troisième statut pour les chauffeurs VTC et les livreurs à vélo, préconisant un rattachement de ces travailleurs à une coopérative ou à une société de portage salarial.

Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?

Article du 13 janvier
Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :
  • le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
  • l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
  • l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
  • l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
  • l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.
Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :
  • Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
  • de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
  • des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :
  • de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
  • de « breaks » communicationnels pour les managers ;
  • de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).
L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

  • Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
  • Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
  • Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
  • Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
  • Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

  • Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

  • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

  • De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

Programme des Actions lab et Ateliers

Article du 11 janvier
Vous trouverez ici notre programme pour le premier semestre 2021 :

    JANVIER

  Atelier Sensibilisez vos équipes aux enjeux écologiques Atelier La conduite du changement dans l'implémentation d'un nouveau SIRH Atelier Employabilité : moyen de reconnaissance des salariés peu qualifiés

    FEVRIER

Atelier Maintenez l'engagement de vos équipes en période de réduction d'activité Atelier RH au bord de la saturation, ne les oubliez pas ! Action Lab Pourquoi aller au bureau ? Comment repenser vos espaces de travail en fonction des nouveaux usages ?

     MARS

Atelier Onboarder dans un contexte dégradé Atelier Comment reconnaître la contribution de chacun dans le contexte du Covid ? Atelier Assistantes face aux nouvelles formes de travail Action Lab L'employabilité pour booster la transition professionnelle : quels outils développer ?

     AVRIL

Atelier Méthodes et outils pour un entretien de recrutement efficace Atelier Comment permettre un dialogue social à distance efficace ? Atelier Design thinking, scrum, sprint ... comment savoir si c'est vraiment fait pour vous ? Action Lab Re-penser son processus de recrutement au regard de sa marque-employeur Action Lab Faire de l'expérience salarié une force en période de crise

     MAI

Atelier Travail hybride, organisations hybrides, comment accompagner vos managers ? Action Lab De l'entretien annuel au management continu de la performance Action Lab Comment concevoir et mettre en place une organisation qui concilie performance, travail et engagement ?

     JUIN

Atelier Faire fonctionner sa CSSCT Action Lab Rendons le fonctionnement des DRH plus agiles Action Lab SWP, prospective, emploi et compétences : dotez-vous des bonnes méthodes pour préparer l'après

    JUILLET

Atelier Structurer le fonctionnement des représentants de proximité Action Lab Penser la raison d'être de son entreprise Action Lab Mettons en œuvre la Formation en Situation de Travail (AFEST)

Reconnecter le dialogue social aux réalités du travail

Étude du 05 janvier
Depuis 2 ans, se sont succédé en France trois crises sociales majeures et de nature différente : les gilets jaunes, la réforme des retraites et la crise sanitaire de la Covid 19. C’est finalement un dialogue social très institutionnel qui semble sortir renforcé, celui qui est pourtant décrié par les Français dans les enquêtes d’opinion. Les consultations sur les plans de prévention sanitaire, sur l’activité partielle, ou les négociations sur le télétravail permettent de souligner le dynamisme et le volontarisme des organisations syndicales dans une période troublée. Ces discussions sont aussi révélatrices de la pauvreté du dialogue social entre les différentes parties sur le cœur des questions du travail et de ses conditions d’exercice. L’analyse historique proposée dans la note de conjoncture sociale montre que le syndicalisme est en crise permanente. Il n’a jamais été puissant mais il a été plus fort, plus reconnu et moins éclaté. Le renouvellement du dialogue social passera par un nouveau positionnement des organisations syndicales qui pourrait être de favoriser une expression directe des salariés mais également par l’élargissement de la représentation au-delà de l’entreprise.  

La valorisation des travailleurs de la deuxième ligne

Podcast du 17 décembre 2020
Ceux que l’on nomme aujourd’hui « travailleurs de la deuxième ligne » sont ceux qui ont poursuivi leur activité pendant le premier confinement parce qu’ils remplissent des missions de première nécessité. Ils sont gardiens d’immeubles, salariés d’agences bancaires, personnels d’entretien, chargés de récolter ou de trier les déchets, etc. Leur travail s’est déroulé dans des conditions particulières placées sous le signe du respect de consignes sanitaires très strictes qui ont alourdi, sinon compliqué, les tâches du quotidien ainsi qu’à des relations interpersonnelles réduites au minimum. Le contexte de travail était lui aussi particulier avec une grande partie de la population confinée, les rues et les routes presque désertes, le télétravail quasi généralisé pour les cols blancs, l’activité réduite ou arrêtée dans de nombreuses entreprises. Comment leurs employeurs ont-ils accompagné ces travailleurs pendant le confinement ? Comment ont-ils valorisé leur travail ? Les habitudes prises durant la crise sont-elles destinées à perdurer ? Voilà les questions que nous avons posées à trois responsables d’entreprises qui délivrent des services de première nécessité.
  • Patrick Blayac est directeur de Rebond Insertion, entreprise d’insertion filiale de Suez qui depuis sa création il y a 18 ans a accompagné plus de 9 000 personnes dans leur retour à l’emploi.
  • Cindy Laurent est DRH de Batigère, réseau d’acteurs dédiés au logement social, particulièrement implanté dans l’Est de la France.
  • Agnès Tréhet est chargée de l’excellence relationnelle à la Caisse régionale d’Aquitaine du Crédit Agricole.
Entreprise&Personnel · La valorisation des travailleurs de la deuxième ligne Alors que le gouvernement a confié à Christine Erhel, directrice du Centre d’études de l’emploi et du travail, et à Sophie Moreau-Follenfant, DGA en charge des ressources humaines de RTE, une mission sur les travailleurs de la deuxième ligne, il apparaît bien que les questions dépassent la simple valorisation financière de ces travailleurs qui ont le sentiment d’avoir été oubliés, après avoir été applaudis. « Ils ne se considèrent pas comme des héros » souligne Patrick Blayac. De fait, au-delà du versement de primes exceptionnelles que la plupart de ces entreprises ont pratiqué et sur lequel nous ne reviendrons pas ici, les questions qui se posent relèvent plutôt de la reconnaissance, de la qualité des emplois, des conditions de travail ou des perspectives de carrière. Les témoignages que nous avons recueillis font également état de la nécessité de contacts directs, riches et réguliers, avec ces travailleurs de terrain. Pour aller plus loin : Ecouter ou réécouter une précédente interview de Patrick Blayac de mai 2019 : https://epgroupe.com/actualites/linsertion-pour-rebondir/

Le dialogue social prend-il ses distances ?

Vidéo du 15 décembre 2020
La crise sanitaire a bouleversé le quotidien de chacun et a favorisé l’émergence de pratiques de dialogue social assez inédites. Le télétravail s’est généralisé et le dialogue social a dû s’adapter. La question se pose de l’évolution de ces pratiques : comment vont-elles évoluer ? A quelle échéance ? Quel impact sur le rôle des différents acteurs du dialogue social ? Cette évolution est aussi dépendante des enjeux du dialogue social d’aujourd’hui, lequel se professionnalise de plus en plus.

Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

 

Les événements E&P

Ré-inventons les programmes de reconversion pour répondre à la pénurie des techniciens

Action Lab animé par Frédérique GERARD, Maud GUY-COQUILLE

Avant la crise, vous étiez nombreux à être confrontés à une pénurie mondiale de techniciens. Malgré la situation sanitaire et économique, la question reste entière. Concrètement, les défis qui se posent à vous sont les suivants :

  • La nécessité de reprendre et/ou poursuivre l’activité sur le terrain
  • Des postes de techniciens à pourvoir dans un contexte de gel des recrutements
  • Un besoin toujours fortement présent de faire évoluer les compétences existantes liées, notamment, à la transformation digitale & technologique.

Vous êtes convaincus que les programmes de reconversion vers des postes de techniciens pour vos collaborateurs et/ou un public extérieur constituent une partie de la solution ?

Nous vous proposons de travailler avec vous et vos pairs sur l’efficacité et l’efficience de ces programmes :

  • Comment prendre en compte la transformation des métiers techniques et le passage au 4.0 dans un tel programme ?
  • Comment veiller à ce qu’à l’issue du programme, les futurs techniciens et futures techniciennes soient effectivement préparés à exercer leur métier ?
  • Comment mettre en œuvre et susciter de l’adhésion autour d’un tel programme de reconversion ?

Vous êtes directeur/responsable formation ou mobilité ? Vous êtes chefs de projets mobilité ou formation ? Vous êtes managers d’unités techniques ? Vous souhaitez concevoir et/ou revisiter vos programmes de reconversion spécifiques “techniciens et techniciennes” ? 

Nous avons spécialement conçu pour vous une nouvelle forme d’expérience collaborative : un action lab pour co-construire, avec vos pairs et des experts, des solutions opérationnelles innovantes.

Nous vous proposons :

  • de concevoir ensemble des actions de reconversion spécifiques pour les techniciens et des repères pour le design d’un programme
  • de partager les pratiques d’entreprises innovantes en la matière
  • et de co-construire des outils utiles à la mise en œuvre

Positionnons la fonction RH au cœur de la transition écologique

Action Lab animé par Carine CHAVAROCHETTE, François DUBREUIL

Le réchauffement climatique et l’effondrement de la biodiversité sont devenus en 2020, a fortiori dans le cadre du plan de relance verte, des préoccupations majeures pour toutes les entreprises. Pour appuyer la Direction générale, la fonction RH est confrontée à des défis multiples : mobiliser des salariés aux préoccupations écologiques croissantes, identifier et développer les compétences nécessaires et reconvertir les salariés vers des productions plus durables, modifier les basiques du quotidien du salarié (environnement et conditions de travail, services proposés …), faire évoluer la culture de l’entreprise, outiller les salariés face aux interpellations écologiques des clients et acteurs de la société civile… Quelles sont les clés opérationnelles qui vont permettre à la fonction RH d’accompagner ce virage stratégique de l’entreprise ?

Vous avez la responsabilité de mobiliser les collaborateurs de votre entreprise grâce et autour des enjeux de transition écologique comme DRH, Directeur de l’engagement, de la Communication interne, de l’Innovation et/ou Transformation, du Développement Durable ou de la RSE, nous avons spécialement conçu pour vous une nouvelle forme d’expérience collaborative : un E&P Action Lab pour co-construire, avec vos pairs et des experts, des solutions opérationnelles innovantes.

Pour relever ensemble les défis de la transformation de votre entreprise, nous vous proposons de :

  • Apprécier l’ampleur des enjeux écologiques pour votre entreprise, partager sur vos performances écologiques, cartographier les positionnements RH possibles et vous positionner
  • Etablir un diagnostic de la maturité de la culture écologique de votre entreprise et projeter son évolution
  • Identifier les leviers RH mobilisables pour appuyer la transition écologique de l’entreprise, les prioriser en fonction de leur impact, pour établir un plan d’action adapté à vos contextes

Sensibiliser les collaborateurs à la transition écologique : des écogestes aux gestes-métiers

Atelier animé par Carine CHAVAROCHETTE, François DUBREUIL

  • Atelier opérationnel pour construire une démarche de sensibilisation en interne 
  • Destiné au DRH, directeur de développement, directeur de la formation et manager de sites
  • 2 séances de travail en distanciel

Partout dans le monde les entreprises accélèrent sur la transition écologique : climat, plastique, déchets, les enjeux sont de tous ordres. Comment sensibiliser leaders et collaborateurs aux enjeux de la transformation écologique ? Comment faire adopter les éco-gestes et faire évoluer les gestes métiers ? Comment communiquer en interne sur les compétences verdissantes ?

Nous répondrons avec vous aux questions pratiques suivantes

Quelles sont les enjeux prioritaires, dispositifs, modalités pédagogiques des actions de sensibilisation des entreprises dans le cadre de la transition écologique et de la relance ? Comment sont-ils déclinés aux différents niveaux de l’entreprise : cadres dirigeants, managers, collaborateurs ?

Nous ciblerons vos problématiques et contextes spécifiques

Avant la première séance, nous échangerons lors d’un entretien individuel pour mieux comprendre votre contexte, vos enjeux et pratiques de sensibilisation vers les différentes cibles internes et externes,. Puis nous travaillerons lors de 2 réunions collectives d’1h30, en distanciel, conçues et animées par E&P et faisant l’objet d’une capitalisation.

Vos livrables

  • Un cadre pour situer les enjeux écologiques et la place du levier sensibilisation parmi les leviers d’action de l’entreprise
  • Une typologie des pratiques de sensibilisation des entreprises, illustrée par un benchmark flash auprès des participants
  • Des repères pour intégrer dans votre plan d’action, les pratiques les plus pertinentes pour verdir vos compétences selon vos enjeux, populations et budget

le calendrier définitif sera déterminé avec les participants

La conduite du changement dans l’implémentation d’un nouveau SIRH

Atelier animé par Lionel SFAR

  • Atelier inter-entreprises, destiné aux Directeurs et chefs de projet RH
  • Dispositif pouvant être adapté à des groupes de managers intra-entreprise à la demande 

La réussite d’un nouvel SIRH (SAP SuccessFactors, Workday, Talentsoft…) se mesure notamment à son adoption par les utilisateurs. A défaut, le projet et les fonds investis risquent de ne pas avoir  été utiles.

Un nouvel outil est très structurant en termes d’usage, d’organisation, de process…. Il est fondamental de pouvoir assurer une dynamique du changement positive chez les futurs utilisateurs.

Parmi les questions pratiques auxquelles nous répondrons avec vous :

  • Comment créer les conditions favorables au changement ?
  • Quels outils ou processus peuvent être utiles pour faciliter ce changement ?
  • Quelles pratiques sont à privilégier et celles à éviter ?
  • Comment s’assurer une adoption durable du nouveau système ?

Nous ciblerons vos problématiques et vos contextes spécifiques :

Un entretien individuel sera programmé avec chaque participant en amont de la première séance pour mieux comprendre vos contextes d’entreprise et enjeux managériaux.

Puis nous travaillerons lors de 2 séances collectives d’1h30 en distanciel qui vous permettrons de connaître les pratiques qui fonctionnent dans d’autres entreprises et vous apporter des réponses concrètes à vos questions.

Vos livrables :

  • Des apports E&P
  • Un benchmark flash des pratiques
  • Des échanges concrets, entre pairs, pour répondre à vos questions

LE CALENDRIER DEFINITIF SERA MIS EN PLACE AVEC LES PARTICIPANTS 

L’employabilité, un moyen de reconnaissance des salariés peu qualifiés

Atelier animé par Fanny BARBIER, Maud GUY-COQUILLE

  • Atelier opérationnel pour identifier des dispositifs RH destinés à professionnaliser et promouvoir les employés peu qualifiés
  • Destiné aux DRH, chefs de projets RH
  • 2 séances en distanciel, en interentreprises et experts E&P

Avec la crise, les employés peu qualifiés ont souvent vécu des situations de nature opposée : une sur-sollicitation et une mise sous les projecteurs de certains métiers dits « vitaux ou essentiels », et à l’inverse, une sous-sollicitation d’autres métiers (mis à l’arrêt, chômage, chômage partiel).

Les outils à la disposition des politiques RH sont souvent limités pour ces métiers. Si l’angle monétaire a été fréquemment abordé ces derniers mois, la crise offre aussi l’opportunité de se réinterroger sur la professionnalisation et le développement de carrière des employés peu qualifiés, dans une optique de reconnaissance et de performance durable.

Les angles opérationnels suivants seront traités :

  • Quels sont les enjeux pour l’entreprise à développer l’employabilité des salariés peu qualifiés ? Y a-t-il des freins sociétaux, culturels, organisationnels etc. à lever ?
  • Quelles sont les pratiques mises en œuvre par les entreprises visant à professionnaliser et favoriser le développement de carrière des salariés peu qualifiés ?
  • Quels outils et actions opérationnelles envisager pour répondre à ces enjeux ?

Nous ciblerons vos problématiques et contextes spécifiques

Nous échangerons ensemble avant la première séance lors d’un entretien individuel pour mieux comprendre vos contextes d’entreprise et enjeux RH en lien avec ces questions. Puis nous travaillerons lors de 2 réunions collectives d’1h30 à 2h en distanciel, préparées par E&P et faisant l’objet d’une capitalisation.

Vos livrables

Cet atelier sera l’opportunité de repérer vos enjeux à favoriser l’employabilité de vos salariés les moins qualifiés, de partager des pratiques d’entreprises inspirantes et d’identifier les dispositifs RH les plus pertinents.

L’animation sera réalisée par Fanny Barbier et Maud Guy-Coquille. La 1ère séance se déroulera la première semaine de décembre.

le calendrier sera déterminé en commun avec les membres du groupe.

WEBINAR Café thématique : articuler curatif et préventif dans la prise en charge des risques psychos

Événement Smart Factory animé par Fanny BARBIER

Une rencontre avec Jean-Claude SARDAS, MINES ParisTech – Centre de Gestion scientifique Professeur en sciences des Organisations, Directeur du master recherche Gestion et Dynamique des Organisations.

WEBINAR Café thématique : Une autre lecture de la formation à travers l’échange social

Événement Smart Factory animé par Carine CHAVAROCHETTE

Un échange avec Nathalie DELOBBE, Professeur ordinaire en formation d’adultes et organisation, Faculté de Psychologie et des sciences de l’Éducation, université de Genève.

Dans la plupart des organisations, la formation est aujourd’hui sommée de faire la preuve de son efficacité en terme de transfert d’apprentissage et d’amélioration des performances individuelles et collectives. Pourtant, il n’en a pas toujours été ainsi et, intuitivement, les formateurs savent bien que la formation remplit d’autres fonctions presque inavouables aujourd’hui : espace de récupération et de récréation, lieu de socialisation et de networking, signe de reconnaissance et récompense symbolique. Et si ces fonctions avaient elles aussi une réelle valeur ajoutée pour les organisations, suffisante pour assurer son retour sur investissement ?

La théorie de l’échange social, cadre de référence majeur des sciences sociales, sera utilisée pour jeter un regard neuf sur ces fonctions peu reconnues dans la formation.  Elle permet en effet d’analyser la formation comme une pratique participant à la construction d’un contrat psychologique plus large et réciproque entre employés et employeurs, fruit de dons et de contre-dons tant tangibles que symboliques, décisif dans le développement d’une relation d’emploi durable et bénéfique pour les deux parties. Cette relecture de la formation permettra en particulier d’éclairer sous un jour neuf deux champs d’action communs des formateurs: les programmes d’intégration de jeunes recrues, d’une part, l’évaluation des effets de la formation, d’autre part.

 

WEBINAR Café thématique : L’usage des outils collaboratifs revivifié par la crise

Événement Smart Factory animé par Fanny BARBIER

Une rencontre avec Marie BENEDETTO-MEYER, Maître de conférence associée en Sociologie à l’Université de Technologie de Troyes

Le confinement et le télétravail ont engendré une utilisation massive des outils dits collaboratifs : Zoom, Teams ou Slack se sont invités dans notre quotidien pour nos visioconférences, le partage des documents, le suivi de nos tâches.

Ces outils ne sont pas récents, mais leurs usages étaient jusqu’ici souvent limités : qualifiés de « gadgets », mal articulés à d’autres outils plus ancrés dans les process, les outils collaboratifs souffraient d’un décalage entre leur proposition de partage, d’horizontalité, et le maintien d’organisations hiérarchisées, cloisonnées, procéduralisées.

Avec le confinement et le travail à distance, les usages ont-ils évolué ? Sont-ils simplement un moyen de pallier la distance, de reproduire ou transférer des pratiques traditionnelles (informations descendante, reporting…) ou bien amènent-ils des pratiques nouvelles de co-construction ? Comment les relations hiérarchiques s’y manifestent-elles ? Quelles places y trouvent les collectifs informels (communautés de métier, collègues d’un même site, etc.) ? Le webinar fera le point sur les usages émergents et la manière dont ils s’accompagnent – ou pas – d’opportunités nouvelles pour collaborer différemment, et les dynamiques collectives que cela révèle.

Découvrez l’agenda complet

Ils font la force du réseau E&P

J’ai trouvé le format très intéressant car la contrainte de temps forçait aller à l’essentiel. Les plus-values de l’atelier sont le partage de concepts clés ainsi que des repères méthodologiques clairs (une grille de lecture de l'organisation du travail et des différentes temporalités).

Frédéric  Deschamps, Département Performance au Travail, EDF

J’ai beaucoup apprécié le format de l’atelier, les échanges, le travail en petit groupe. Je repars avec un lexique clair des soft skills, une méthodologie et des éléments concrets.
J’ai également aimé la bienveillance et la complémentarité des participants.

Fatoumata  Askofare , Talent Manager, Orange

C’est compliqué de travailler sur l’engagement et nous nous sommes engagés dans cette démarche.

Diane  Deperrois, DRH France, Axa