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Futur et enjeux du travail : quels leviers d’action pour la fonction RH ?

Vidéo du 16 septembre
La pandémie et les transformations contraintes et accélérées de l’organisation du travail ont modifié le quotidien et les enjeux de la fonction RH : quelles sont ces évolutions et sont-elles pérennes ? Comment accentuer le rôle stratégique de la fonction RH ? … Frédéric Guzy et Solène de Margerie vous accompagnent dans la rentrée 2021 en mettant en avant les sujets clés pour les RH et les perspectives pour ce métier.  

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Gérer le fait religieux en entreprise

Infographie du 15 septembre

Introduction

Dans le cadre des politiques de diversité et de la lutte contre les discriminations en entreprise, le fait religieux en entreprise est particulièrement observé depuis deux décennies. Chercheurs, observatoires, parlementaires et instituts analysent l’évolution des pratiques dans les organisations. En effet, le fait religieux impacte les relations de travail et son organisation. Les nouvelles recommandations de l’institut Montaigne (2021), les travaux de chercheurs (Benaissa, 2019 ; Guillet, 2020 ; Maillard, 2020) ou les directives du nouveau Comité interministériel de la laïcité (publication annoncée fin 2021 d’un nouveau guide du fait religieux en entreprise privée) cherchent à apporter des réponses pratiques à l’application du principe de laïcité dans les relations de travail. Rappelons que la liberté religieuse est admise dans les entreprises privées (exceptées celles ayant une mission de service public). Après avoir signalé les principales évolutions du fait religieux en entreprise et en France depuis 2020, nous aborderons le rôle du management de proximité dans cette gestion du fait religieux et enfin l’un des outils pouvant les accompagner dans ce rôle : la formation. Comment mieux encadrer l’expression du fait religieux en entreprise ? Quel est le rôle de la fonction RH ? Comment peut/doit-elle accompagner le management de proximité ?

Evolution du fait religieux en entreprise 2020-2021, ce qu’il faut retenir

Voici quelques éléments clés mis en lumière par l’édition 2020-21 du baromètre de l’Institut Montaigne.

Toutes les entreprises sont concernées

Le fait religieux s’observe dans des entreprises de toutes tailles avec une concentration dans les secteurs de l’industrie, du transport, de la logistique, du BTP, du commerce et de la grande distribution ; et dans une moindre mesure dans l’automobile, l’intérim, l’informatique, l’environnement, l’agroalimentaire, l’énergie et les centres d’appels. "Dans une même entreprise, peuvent se côtoyer des situations ayant une densité[1] religieuse forte, modérée, faible et, bien sûr, des situations non concernées par les questions de religion." (p. 15)

Des attitudes rigoristes en augmentation par rapport à 2019

Ce baromètre distingue les comportements admis par une large majorité de salariés (le fait de prier pendant ses pauses ou de parler religion entre collègues) des comportements qui ne le sont pas tels que le refus de réaliser des tâches, de travailler avec une personne ou de serrer la main d’une femme. Ces comportements rigoristes sont en progression par rapport à 2019 (12 % contre 8 %) et beaucoup plus observés dans des situations à densité religieuse forte (p. 48).

Une question générationnelle ?

Les personnes qui expriment leur religiosité au travail se trouvent pour 34 % dans la tranche d’âge des 20 à 30 ans et pour 40 % dans les 30 à 40 ans. Ce sont davantage les hommes que les femmes. "Il est marquant que les comportements les plus problématiques et dysfonctionnels sont le fait d’hommes relativement jeunes et appartenant le plus souvent aux catégories professionnelles les moins élevées" (p .40). Ainsi Lionel Honoré (2021), chercheur en sciences de gestion et auteur du Baromètre, signale que "la question des comportements religieux problématiques et dysfonctionnels au travail a tout autant une dimension politique que religieuse" (p. 41). De son côté, le sondage Viavoice réalisé pour l’Observatoire de la Laïcité en janvier 2020[2] appuie ces observations en montrant que 61 % des 18-24 ans se déclarent attachés à la laïcité (-10 points depuis 2019), quand le sont 75 % des 50-64 ans et 87 % des 65 ans et plus. Concernant les différences selon les CSP, les cadres français (83 %) se déclarent davantage attachés à ce principe que les employés (69 %) ou les ouvriers (60 %). A noter que les premiers sont ceux qui connaissent le mieux le droit en vigueur. Mais la pratique religieuse des salariés engendre peu de conflits au travail dans la plupart des entreprises interrogées. La majorité des pratiquants, quelle que ce soit leur religion, ne laissent pas voir leur religiosité au travail et 70 % des comportements des salariés pratiquants ne perturbent pas l’organisation du travail.

Le rôle des managers de proximité

Comment les acteurs de l’entreprise, et principalement les managers de proximité, interviennent-ils dans la gestion du fait religieux et de quels moyens disposent-ils ?

Garants de l’organisation du travail

Ce sont les managers - et notamment les managers de proximité - qui sont concernés directement par la gestion des questions liées à l’expression du fait religieux. Ainsi, par exemple, en tant que garants de l’organisation du travail, ils ont à répondre aux demandes de congés et d’aménagement du temps de travail. Ces dernières peuvent être traitées sans heurt : ainsi, l’absence pour une fête religieuse peut être traitée comme une absence classique et ne vient pas plus perturber les relations entre collègues que l’organisation du travail. Quand c’est le cas, les managers doivent pouvoir l’expliquer objectivement. En revanche, le refus de travailler sous les ordres d’une femme, le non-respect des critères de sécurité ou d’hygiène, ou encore les conséquences induites par un port vestimentaire sur une relation commerciale ou sur les règles d’hygiène et de sécurité doivent faire l’objet d’une appréhension singulière.

Demandeurs de soutien de la hiérarchie et des fonctions support

"Ce soutien de la hiérarchie et des services fonctionnels est d’autant plus important que, si la majorité des répondants déclare avoir une connaissance satisfaisante ou partielle des règles de droit et de la ligne directrice de leur entreprise, ce n’est pas le cas pour plus d’un tiers d’entre eux." (p.64) "De plus en plus d’entreprises incluent des dispositions relatives au fait religieux dans leur règlement intérieur, notamment celles rencontrant des situations marquées par une forte densité religieuse." (p. 58). En effet, depuis la loi travail de 2016, les organisations ont la possibilité d’inscrire dans leur règlement intérieur des éléments précisant les conditions de l’expression religieuse, politique et philosophique au travail. D’autres entreprises, par l’intermédiaire de la fonction RH, ont développé des chartes permettant de rappeler à leurs salariés ce qui était autorisé ou non et/ou de rappeler les principes de laïcité de la Constitution française. D’autres enfin se sont dotées de guides pratiques à l’égard des managers ou des RH.

Mises à disposition de guides pratiques

Le Guide pratique du fait religieux à l’usage des managers et des responsables de ressources humaines[3] de cette entreprise industrielle reprend des situations concrètes qui mettent en cause le fonctionnement des équipes et la bonne marche de l’entreprise. Chaque situation est analysée à travers les trois questions suivantes :
  • Son auteur met-il ou elle en danger la sécurité, l’hygiène ou la santé de ses collaborateurs ou la sienne ?
  • Enfreint-il/elle les obligations de son contrat de travail ou le règlement intérieur ?
  • Restreint-il/elle les libertés et droits des autres salariés ?
En regard de ces réponses par oui ou non, la position de l’entreprise est présentée, accompagnée selon les cas d’un rappel des textes de loi ou de la jurisprudence. Le Guide pratique sur la prise en compte du fait religieux au sein de cet autre groupe appartenant au secteur de l’énergie s’inscrit dans une démarche du respect de la diversité. Il décrit les principes de l’entreprise en la matière, donne des conseils pratiques à l’usage des collaborateurs et des managers, abordant des sujets tels que l’organisation du temps de travail, l’alimentation et la restauration collective, les relations entre collègues hommes et femmes, etc. Du fait de la présence internationale du groupe, une large place est consacrée aux spécificités des pays, que ce soit pour les remontées du terrain ou pour les pratiques religieuses. Il est enfin à noter que le Comité interministériel de la Laïcité[4] a publié une feuille de route intitulée 17 décisions pour la laïcité[5], destinée à accompagner l’action de l’Etat et des administrations dans le respect du principe de neutralité. Parmi les décisions, un nouveau guide du fait religieux élaboré par le ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion, en concertation avec les partenaires sociaux, est annoncé pour la fin de l’année 2021. Son objet est (d’) "éclairer les organismes de droit privé en charge d’une mission de service public et leurs salariés sur l’application du principe de laïcité et de neutralité" (p.19).

Un outil de gestion du fait religieux en entreprise : la formation

Le recours aux guides, chartes et autres éléments de règlements intérieurs ne suffit cependant pas à permettre aux managers de gérer efficacement et le plus sereinement possible les questions du fait religieux dans leur équipe.

De la formation des managers de proximité à la gestion du fait religieux

Comme le montre Hicham Benaissa (2019)[6], "Là où la relation établie à la question religieuse était faite de tabous et de non-dits (…), gérée à la manière d’une question derrière nous, résolue par l’histoire, elle nécessite désormais, dans un contexte de lutte contre les discriminations et de promotion de la diversité, la maîtrise consciente d’un savoir managérial propre, sur lequel on est évalué et peut-être même sanctionné – et en effet il plane sur les managers la faute à la discrimination. C’est pourquoi, "se poser des questions alors qu’on ne s’en posait pas" —comme nous l’avons tant entendu— se justifie par le fait paradoxal que plus le savoir autour de la laïcité se diffuse dans le monde du travail, plus on génère des cas pratiques, appelant des interventions managériales" (p. 130). Vu la sensibilité du sujet, il importe de prendre en compte que "à travers la réappropriation de la définition juridique de la laïcité se joue dans le même temps une réinterrogation radicale de son propre rapport au religieux, et de son rapport particulier à la religion des autres" (p.130). Olivier Guillet (2020) va dans le même sens lorsqu’il propose une typologie des comportements des managers face au fait religieux[7], allant de l’inaction (laisser-faire, déni, acceptation) au compromis (accommodement, aménagement) en passant par l’apprentissage (des échecs et des réussites). Cette typologie est susceptible d’offrir "une grille d’intelligibilité à destination des managers afin de leur permettre d’élargir leur compréhension et ainsi leurs options comportementales en présence de l’expression religieuse au travail. [Elle] peut ainsi contribuer à la formation des managers – et futurs managers – et au développement de leurs compétences, mais aussi apporter des outils permettant d’améliorer leur accompagnement" (p. 215). Les formations à mettre en place devant répondre à ces deux objectifs — réglementaire et comportemental — pourront prendre diverses formes telles que les groupes d’échanges de pratiques, qui permettent notamment aux participants de constater que d’autres sont confrontés aux mêmes problématiques ; elles pourront également consister en des séances de co-développement autour de problématiques professionnelles que les participants sont en train de vivre.

Le rôle de la fonction RH

L’entreprise, pour ses salariés comme pour ses managers, peut ainsi définir un cadre clair et cohérent (via un règlement intérieur, par exemple, permettant de définir un équilibre entre liberté religieuse - comme c’est le cas également pour la liberté politique et philosophique - et le principe de neutralité) afin de préciser ce qui est autorisé et ce qui ne l’est pas dans la gestion du fait religieux. La fonction RH peut également outiller les managers, grâce à des guides internes, des séminaires de sensibilisation, des formations permettant d’aborder des cas concrets. La fonction RH assure alors pleinement sa fonction de régulation des relations sociales et professionnelles à l’intérieur de l’entreprise. Enfin, elle a aussi un rôle très important de soutien au quotidien des managers de proximité car, comme l’écrit Denis Maillard (2020)[8], "les problèmes auxquels sont confrontés les managers de proximité ne remontent que très peu vers les chefs d’entreprise. À cela deux raisons : d’un côté, la majorité des cas n’étant pas problématiques, les encadrants les maîtrisent sans être obligés d’en parler autour d’eux ; d’un autre côté, on doit y voir également une coupure entre ce qui fait la réalité quotidienne des managers et celle de leurs dirigeants. Non seulement il est difficile de discuter religion dans l’entreprise, mais surtout il semble que l’auto-censure caractérise ces encadrants de terrain dès qu’il s’agit de faire remonter leurs difficultés face aux manifestations de la croyance". La fonction RH peut donc relayer ce qui est vécu sur le terrain auprès des directions générales. Conclusion Le Baromètre (2021) rappelle que la perception des comportements religieux au travail est plutôt neutre ou positive et "rarement négative", et relève des faits "peu perturbateurs" dans leur grande majorité. Toutefois, "les comportements rigoristes sont plus fréquemment repérés cette année par rapport à 2019, et ils sont plus fréquents dans les situations à densité religieuse forte." (p. 42). Ainsi la situation dans laquelle s’exprime le fait religieux est importante : densité religieuse plus ou moins importante, degré de répétition d’une même situation, niveau de dégradation des relations interprofessionnelles ou de désorganisation du travail, degré d’outillage du management, etc. L’enjeu pour la fonction RH est bien de concilier liberté de l’expression religieuse, politique et philosophique et organisation du travail...  

Pour aller plus loin :

  • https://epgroupe.com/actualites/les-grandes-etapes-de-la-laicite-en-france/
  • https://epgroupe.com/actualites/la-laicite-dans-lentreprise-en-france/
  • https://epgroupe.com/actualites/laicite-et-fait-religieux-en-france/
  [1]     La notion de densité – faible, moyenne ou forte – permet de distinguer les situations selon que le fait religieux y est plus ou moins présent et que son influence sur la situation de travail et de management y est plus ou moins importante. [2]     Etat des lieux de la laïcité en France accessible ici : http://www.institut-viavoice.com/wp-content/uploads/2019/01/Etat-des-lieux-de-la-la%C3%AFcit%C3%A9-en-France.-Etude-Viavoice-pour-lObservatoire-de-la-la%C3%AFcit%C3%A9.pdf [3]     Ce guide pratique complète une charte éthique, élaborée en 2005 (mise à jour en 2010), ainsi qu’une charte de neutralité philosophique, politique et religieuse élaborée en 2017. [4]     Lancé en juillet 2021, le CIL remplace l’Observatoire de la laïcité créé en 2013. [5]     https://www.gouvernement.fr/sites/default/files/document/document/2021/07/dp_-_17_decisions_pour_la_laicite-_15.07.2021_0.pdf [6]     Benaissa, H., (2019), Genèse de la problématisation de la religion au travail. De la promotion de la diversité à la gestion du fait religieux, Sociologies pratiques, 2/39, pp. 119-131. [7]     Guillet, O., (2020), Proposition d’une typologie des stratégies de comportements managériaux en présence de faits religieux au travail. Résultats d’une étude exploratoire dans le contexte français. Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, XXVI/66, pp.189-220. [8]     Maillard, D., (2020), Réagir au fait religieux dans l’entreprise, Constructif, 2/56, pp. 42-45.

Managers de proximité : apprentissages de la crise et nouveaux défis

Étude du 08 septembre
Alors que bien des entreprises s’étaient déjà engagées dans des démarches de transformation managériale, la crise sanitaire, dans sa durée et ses rebondissements, a offert un terrain d’expérimentation inédit, permettant de tester d’autres manières d’encadrer les équipes et bousculant les croyances sur le degré d’autonomie et la capacité d’adaptation des salariés. Cette publication est nourrie de témoignages de managers de proximité et de responsables des RH et Transformation qui permettent de mieux comprendre ce qui s’est joué pendant la crise. Comment les managers ont su adapter leurs pratiques, prendre des initiatives, réinventer ou adapter les règles de fonctionnement collectif et individuel. Et de leur côté, comment les entreprises se sont mobilisées pour les accompagner, pour leur fournir des leviers et des ressources. Cette publication montre les marches franchies en termes d’innovation managériale mais aussi les défis qu’il reste à relever à l’heure où les entreprises réinventent leurs modes de travail et d’organisation. Les managers ont joué leur rôle pendant la crise ; nul doute qu’ils devront continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles transformations. L’appui de la fonction RH sera un levier essentiel pour les aider à négocier un tel virage.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 31 août
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Et si la tech résolvait les comportements inadéquats au travail ?
  • Le Brésil, mauvais élève du télétravail
  • L’automatisation des immeubles, et de leur main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • Malgré la pandémie, la course à l'innovation continue
  • Dans le domaine technologique, la course aux talents se fait plus que jamais sentir
  • Le travail hybride de plus en plus plébiscité chez les femmes
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • TIM (ex-Telecom Italia) s’engage contre le harcèlement moral et sexuel des salariés
  • L’Italie réforme son système d’enseignement supérieur technique
  • Investir sur la formation des femmes managers booste la productivité des entreprises
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Un milieu de travail favorable à l’éducation des enfants
  • La transition numérique des entreprises au ralenti
  • L’ "exode urbain" des entreprises
  • Chasser les bureaucrates corrompus
  • Hausse du SMIC
  • Le boom de Zoom chez les employés
> De notre correspondant au Maroc
  • La crise sanitaire se poursuit
  • Les chiffres de l’emploi
  • Un marché qui ne créé pas assez d’emplois formels
  • Les chefs d’entreprise vont-ils imposer le passeport vaccinal aux employés ?
  • Recrutement en ligne : "Krono.ma", une plate-forme qui met candidats et employeurs en contact direct
  • BtoB : Mouhimatech, la nouvelle plate-forme reliant les entreprises aux indépendants
>  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • Le monde du travail britannique secoué par la pandémie et le Brexit
  • Une hausse des salaires enregistrés dans de nombreux secteurs
  • Et la grande question : comment réagiront les entreprises vis-à-vis du travail à domicile ?
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Loin du bureau, loin des promotions
  • S’imposer à distance
  • La baisse des voyages d’affaires
  • La lente marche du vaccin obligatoire

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Et si la tech résolvait les comportements inadéquats au travail ?

Le manifeste de cette start-up créee par des femmes pour des femmes donne le ton : "Bienvenue dans cet espace sûr. Vous êtes fortes, malgré ce qu’on vous a fait croire ou subir. Venez, on est avec vous". Fondée par 4 brésiliennes, la start-up Safespace propose des outils pour recueillir les plaintes contre les responsables de mauvais comportements sur les lieux de travail. En moins d’un an, ces professionnelles du marketing et de la technologie ont créé une alternative au secteur "compliance" dans les entreprises, jugé trop archaïque et peu réactif. Sur la plate-forme Safespace, le canal d’écoute fonctionne en temps réel : la victime répond à des questions générées par le système et peut préserver ou non son anonymat. L’idée principale est de garantir que la dénonciation soit enregistrée quelque part. Une étude de LinkedIn révèle que près de 50% des femmes disent avoir subi une ou des violences au cours de leur carrière. Avant d’envoyer son récit, la personne peut savoir si d’autres personnes ont dénoncé des comportements similaires venant de la même personne. Cette application permet de mettre à jour des fonctionnements structurels d’entreprises qui favorisent par exemple le racisme, le machisme, le harcèlement, la violence de genre etc… Les entrepreneuses ont elles-mêmes investi dans leur projet, avant de lever des fonds auprès de 11 Business Angels. À ce jour, au moins 40 clients leur font confiance. Avec ces outils dynamiques, l’entreprise annonce résoudre les problèmes six fois mieux qu’avant. Mais si le nombre de plaintes a chuté depuis 2020, avec la mise en place du télétravail, cela ne signifie pas que le harcèlement n’existe plus dans l’univers digital.

Une telle rencontre entre les univers de l’éthique, des RH et de la compliance est indispensable pour que l’entreprise se développe et faire croître les talents. En cas de dénonciation, l’entreprise doit avoir une attitude proactive. "Aujourd’hui, nos clients répondent dans la journée", se félicite Renata Frankenthal, une des fondatrices de Safespace.

Le Brésil, mauvais élève du télétravail

L'organisation internationale du Travail (l'OIT) révèle dans un rapport publié cet été que le Brésil est une exception en Amérique latine : le télétravail ne s'y est pas généralisé, même depuis le début de la pandémie. Chez les pays voisins, l'Argentine, le Pérou, le Chili, l'Uruguay, les salariés travaillant de chez eux sont passés de 3% à 20 ou 30% selon les pays. Au Brésil, seuls 16% des salariés, c'est-à-dire avec un contrat de travail durable, ont pu éviter d'aller dans leurs bureaux ou magasins. Et quand on inclut les travailleurs informels, les autonomes ou indépendants, seuls 13% ont pu rester chez eux, sans perdre leur emploi.

Pourquoi cette disparité régionale importante ? D'abord, le Brésil, 2e pays le plus touché par le coronavirus après les Etats-Unis, n'a pas adopté de mesures de confinement à l'échelle nationale. Il y a eu des couvre-feux, des fermetures, mais pas forcément de contrôles ou d'amendes. Et surtout, dans ce grand pays fédéral qu'est le Brésil, chaque Etat a défini ses interdictions d'ouverture au fur et à mesure que le virus a progressé, souvent trop tardivement selon les épidémiologistes. De plus, le système de protection sociale pour les plus fragiles est quasi inexistant : près de 40% des Brésiliens qui travaillent sont des travailleurs informels, c'est-à-dire qu'ils gagnent un salaire mais sans assurance maladie, ou droit au chômage en cas de problème. Ce sont donc presque 34 millions de personnes qui doivent sortir de chez elles à tout prix pour pouvoir assurer leur salaire, en pleine pandémie.

L’automatisation des immeubles, et de leur main d’œuvre

Dans les grandes villes du Brésil, la figure du gardien d’immeuble, le “porteiro”, est en train de disparaître pour être remplacée par un système électronique, considéré comme plus sûr, plus efficace et surtout moins cher. Derrière son double écran d’ordinateur, casque sur les oreilles, une opératrice est en train de vérifier l’identité d’un menuisier. Il vient de sonner à la porte d’un immeuble, à plusieurs kilomètres de cette centrale. "Votre nom, s’il vous plait ? Votre numéro d’identité ? Vous êtes accompagné ?" Tout est enregistré dans le système de cette centrale de surveillance. Quelques secondes plus tard, la résidente de cet immeuble reçoit un appel de la centrale et autorise le menuisier à monter chez elle. Dans les grandes villes comme São Paulo, 12 millions d’habitants, les immeubles de la classe moyenne s’appellent des condominios. Certains ressemblent à des forteresses, avec des grilles assez hautes, un sas entre la rue et les parties communes, un gardien dans une cabine aux vitres teintées, des caméras de surveillance. Car la peur principale des paulistanos, les habitants de cette mégalopole, ce sont les agressions dans la rue ou dans leur voiture, et les cambriolages. Pour Marco Ribeiro, commercial chez Interport, la technologie apporte plus de sécurité aux habitants qu’un gardien, qui assure le lien humain, mais ne suit pas forcément un protocole. Le siège de cette entreprise, situé dans le quartier populaire de Cambuci, au centre de São Paulo, ressemble à une tour de contrôle, une salle d’environ 100 mètres carrés, avec une vingtaine de téléopérateurs qui actionnent à distance les portes d’une centaine d’immeubles. Et puis au mur, des écrans géants avec toutes les caméras. On y voit les garages, les parties communes, les allers et venues des visiteurs, des prestataires, des habitants. Mais l’argument principal, c’est le coût de ce service : jusqu’à 70% moins cher qu’un ou deux gardiens à plein temps. "Avec la crise économique, et surtout avec cette pandémie, le système de portier électronique connaît une forte demande. D’abord parce que beaucoup de gens ont perdu leur travail et vont donner la priorité aux dépenses d’alimentation, et ne peuvent plus payer les charges de leur immeuble. Donc on a reçu des demandes de la part des copropriétés pas seulement pour la sécurité, mais aussi pour réduire le coût mensuel des charges de fonctionnement" analyse Marco, ancien responsable RH. Depuis l’année dernière, Interport a signé 70% de contrats en plus : aujourd’hui ils surveillent plus de cent immeubles à São Paulo, dans les quartiers aisés ou très aisés. "Le taux de cambriolage dans les immeubles avec portier électronique est très bas. Principalement pour les voleurs à la petite semaine. Souvent, ils voient une faille dans le système et profitent du portier pour entrer. J’ai déjà eu le cas d’un adolescent de 14 ans, il a fait coucou au portier, qui lui a ouvert la porte. C’était un voleur, il a vidé un appartement. Avec notre système de portier électronique, c’est impossible, car il ne serait pas entré dans l’immeuble" raconte Marco Ribeiro. D’après lui, les portiers n’ont pas l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences et d’augmenter leur salaire. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

La situation s'est un peu détendue sur le front du Covid cet été mais les pronostics fin août font déjà craindre l'arrivée d'une nouvelle vague épidémique. Les cas de contaminations augmentent à nouveau et le nombre de décès reste très élevé. La vie active tente néanmoins de reprendre avec le retour au bureau pour les salariés. Alors que nombre de secteurs en lien avec la macroéconomie du pays souffrent de la pandémie, celui des technologies, très important en Inde, fait l'objet d'une compétition rare pour le recrutement des talents. Des sondages montrent également que la conception du travail à distance évolue notamment chez les femmes.

Malgré la pandémie, la course à l'innovation continue

Selon Nasscom, association du secteur des technologies, l'Inde s'afficherait troisième au rang mondial en nombre de professionnels du Cloud  (608.000 en 2021) et aurait le potentiel de passer à la deuxième place en terme de réserve de talents dans ce domaine d'ici à 2025 en mettant en place un plan de formation ambitieux. Le rapport est intitulé : "Cloud Skills : Powering India's Digital DNA". "Pour que l’Inde se taille une identité unique en tant que plaque tournante mondiale pour les solutions Cloud, un partenariat public-privé concentré et des compétences à grande échelle sont la clé", ajoute le rapport. "Nasscom a mis en place son initiative FutureSkills PRIME en partenariat avec le ministère de l’Électronique et des Technologies de l’Information (MeitY) pour améliorer les compétences des talents dans les technologies émergentes et les compétences Cloud". Le marché indien du Cloud devrait atteindre 5,6 milliards de dollars d’ici à 2022, soit une croissance de 26% en glissement annuel. Avec l’accélération rapide du numérique, la migration vers des services fondés sur le Cloud fournira un avantage concurrentiel significatif aux PME et aux entreprises. "Le Cloud a connu une adoption accélérée pendant la pandémie, les entreprises se concentrant sur la création de modèles de travail hybrides, l’infrastructure de collaboration et la continuité des activités", expliquent les auteurs de cette recherche très approfondie menée en collaboration avec des SSII.

Le rapport indique que la demande de solutions Cloud augmente de manière exponentielle, à la fois en Inde et dans le monde entier, ce qui entraîne également une demande plus élevée de talents dans ce domaine. La demande de compétences Cloud dépasse de loin l’offre et les besoins actuels des parties prenantes en matière de perfectionnement des compétences. L’Inde a enregistré environ 380 000 offres d’emploi pour des postes dans le Cloud en 2020, soit une croissance de 40 % par rapport à 2019.

Dans le domaine technologique, la course aux talents se fait plus que jamais sentir

Les grands patrons qui s'exprimaient déjà sur ce sujet continuent plus que jamais à le faire depuis que la pandémie s'est accélérée et, avec elle, la numérisation de l'économie. Hitesh Oberoi, CEO du groupe Info Edge India (annonces en ligne dans les domaines de l'emploi, immobilier, éducation, etc.) déclare ainsi : "Franchement, le marché des talents est super chaud en ce moment. Toutes les entreprises recrutent. Chaque entreprise a un taux de turnover plus élevé qu’il y a un an". D'après lui, cette guerre des talents ne s'était jamais vue au cours des 5 dernières années. Il poursuit : "Chaque entreprise veut maintenant passer au numérique, quel que soit le secteur, et elle veut être agressive sur le numérique. Auparavant, les dirigeants de ces groupes disaient ‘d’accord, les cinq prochaines années, nous réaliserons 20% de notre activité sous forme numérique, c’est bien’. Mais aujourd’hui, ils veulent tous que 70% de leur activité ou même 80% proviennent du numérique dans les trois-quatre-cinq prochaines années. Les banques, les compagnies d’assurance, les compagnies aériennes, les détaillants, les entreprises de médias..." Source : Info Edge (India) Limited Même son de cloche chez Jawinder Chadha, patron d'Axtria India. Selon ce patron, "la guerre des talents a désormais atteint un autre niveau". Preuve en est, son groupe qui fournit de services en matière de Cloud et d'analyses de données dans le domaine des sciences de la vie envisage d'embaucher 1000 personnes en plus au cours des 12 à 18 prochains mois pour répondre à la demande croissante depuis les débuts de la pandémie. Axtria India a été créée en 2010 et se range aujourd'hui au rang de licorne avec une valorisation estimée à 1 milliard de dollars.

Le secteur technologique investit également le domaine médical. Même si bien sûr cela ne touche qu'un pourcentage limité de la population. Dès aujourd'hui il est possible de repérer un centre de vaccination près de chez soi et de réserver sa place par le biais de l'application WhatsApp. Un hôpital très moderne a mis en place un robot qui circule dans les chambres des patients. Il est équipé d'un écran qui permet aux malades de se connecter avec leurs proches et familles qui ne peuvent leur rendre visite en raison du Covid.

Le travail hybride de plus en plus plébiscité chez les femmes

Dans le futur, l'emploi sera hybride selon une étude menée par la plateforme de recrutement JobsForHer. Cette entreprise établit des connections entre plus de 2,2 millions de chercheurs d'emplois avec plus de 7500 entreprises. Selon l'enquête que l'entreprise a menée, le nombre de femmes souhaitant plus de flexibilité dans leur façon de travailler a augmenté de 10% en 2021 pour atteindre plus de 50% (contre 40% en 2020).  Ces femmes veulent pouvoir se rendre au bureau lorsque c'est nécessaire mais aussi être en mesure de travailler de chez elles. Sur plus de 2000 femmes interrogées, 43% disent préférer travailler complètement de chez elles, 50% souhaitent une forme hybride et 7% optent pour le full time au bureau. Pour comprendre comment les femmes à la recherche d’emploi perçoivent le recrutement virtuel, une autre enquête menée sur la plate-forme a montré que sur plus de 2000 répondants, 88% des femmes étaient à l’aise avec le processus d’embauche virtuel car il permet de gagner du temps. Il est jugé pratique car il ouvre de nombreuses opportunités d’assister à des entretiens dans des endroits éloignés, réduisant ainsi les déplacements. En 2020, le pourcentage de femmes qui ont choisi l’embauche virtuelle était de 90 %.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

TIM (ex-Telecom Italia) s’engage contre le harcèlement moral et sexuel des salariés

Le groupe TIM, qui compte environ 40 000 salariés en Italie, lance une politique de tolérance zéro envers le harcèlement de genre, sexuel et moral, en mettant en place une série d’outils destinés d’une part à signaler, d’autre part à éliminer, les comportements hostiles, inappropriés ou dénigrants dans l’entreprise. Le groupe de télécommunications a formalisé sa démarche au sein d’une politique (policy), qui vise à donner un soutien concret aux personnes concernées. Il est explicitement prévu que "TIM protège les personnes victimes de harcèlement, avec la garantie de protection de la confidentialité et en excluant toute rétorsion. Dans les cas de harcèlement dont l’entreprise a connaissance, TIM garantit la cessation immédiate du comportement indésirable, y compris, si c’est possible, en affectant l’harceleur" à un autre lieu de travail, si celui-ci est le même que celui de la victime. Les outils prévus s’articulent sur :
  • Formation et communication
  • Parcours externes à l’entreprise pour soutenir les victimes. Ces recours, qui peuvent être préalables à un signalement, sont accessibles en toute autonomie par le salarié, sans avoir à avertir l’employeur. Le dispositif prévoit l’institution de la "Person of trust" (expert externe qui représente un point d’écoute et d’orientation), mais aussi la possibilité de consulter un conseil légal (avocat, expert…) et de bénéficier de l’assistance psychologique téléphonique et anonyme offerte à tous les salariés du groupe.
  • Parcours internes de signalement, soit à travers le portail de Whistle Blowing, soit à travers le service HR ou le responsable direct, soit en contactant une adresse email dédiée.
Après un signalement, une commission travaillera en toute confidentialité pour évaluer la situation. La politique est le fruit d’un engagement de long terme de TIM. Pour comprendre le phénomène du harcèlement, le groupe a d’abord conduit une enquête sur l’ambiance de travail, en sondant, d’une part, toutes les femmes, qui représentent environ un tiers du personnel et, d’autre part, tous les managers et cadres, hommes et femmes. Comme l’explique Gaia Spinella, responsable engagement, inclusion et People Development de TIM, au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, "la situation (telle qu’elle a été photographiée par l’enquête, ndlr) n’est pas dramatique, au contraire". Le groupe a néanmoins décidé de travailler sur la violence verbale, en partenariat avec Parole O-Stili (projet de sensibilisation sur l’usage de la violence verbale, en particulier sur les réseaux sociaux) pour promouvoir un usage correct du langage. Le groupe a également voulu inclure dans sa politique tous les comportements verbaux, physiques et psychologiques qui peuvent relever du stalking, du harcèlement sexuel et du harcèlement de genre.

Sources : synthèse de la "Policy di gestione degli episodi di molestie di genere, sessuale e di bullismo" de TIM ; communiqué de presse de TIM, 21/07, Il Sole 24 Ore, 21/07

L’Italie réforme son système d’enseignement supérieur technique

Redéfinir la mission et l’organisation du système d’enseignement technique supérieur, dans le cadre du Plan national de Reprise et de Résilience : tel est l’objectif du projet de loi approuvé par la chambre des Députés le 20 juillet, qui sera soumis cet automne à l’examen du Sénat. L’Italie, dont la formation supérieure reste essentiellement universitaire et théorique, ne s’est dotée qu’il y a dix ans d’un système comparable aux BTS ou IUT en France : les ITS, Istituti Tecnici Superiori. Or, malgré d’excellentes performances en termes d’emploi – à un an du diplôme, les jeunes sortis des ITS ont un taux d’emploi moyen supérieur à 80%, avec des pointes à 90%, voire à 100% selon les spécialités – le système n’a pas décollé : les diplômés sont chaque année à peine plus de 5.000, alors que le monde du travail pourrait en absorber bien davantage. Les ITS garderont leur forme juridique de fondations, dans lesquelles sont représentés les entreprises et organisations patronales, les universités et centres de recherche, les collectivités locales et le système scolaire. La réforme prévoit cependant :
  • La redéfinition des spécialisations. Celles-ci devront à terme être réarticulées autour de la transition écologique ; la transition digitale ; les nouvelles technologies pour le Made in Italy  (y compris les métiers d’art et d’artisanat d’excellence) ; les nouvelles biotechnologies ; les services aux entreprises et associations ; les technologies pour les activités artistiques, culturelles et touristiques ; les technologies de l’information, de la communication et des données ; la construction.
  • La création d’un 2e Tout comme aujourd’hui, le premier niveau restera de 4 semestres et 1.800 à 2.000 heures de formation. Mais un parcours de 2e niveau sera créé, d’une durée de 6 semestres et au moins 3000 heures de formation, de façon à arriver à un niveau bac +5.
  • La redéfinition de la gouvernance et la mise en place de critères minimum pour les enseignants.
  • L’institution d’un système d’accréditation initial et périodique des ITS, qui devront respecter des critères nationaux.

Sources : Dossier d’information publié par la Camera dei Deputati, 21/07 ; Il Sole 24 Ore, 21/07

Investir sur la formation des femmes managers booste la productivité des entreprises

Les entreprises qui réalisent des initiatives de formation pour les managers femmes ont une productivité plus élevée que celles qui se consacrent exclusivement au développement des managers hommes, avec un différentiel d’augmentation de productivité qui atteint 9% dans l’industrie et 8% dans les services. Tel est le principal résultat préliminaire de l’étude réalisée par Fondirigenti (organisme paritaire de formation des dirigeants de l’industrie) en collaboration avec les universités de Trente et de Bolzano. Il s’agit de la première recherche à affronter ce thème en Italie en se fondé sur des données réelles. L’étude montre que :
  • Sur la décennie 2010-2020, les activités de formation destinées aux femmes managers ont augmenté, pour représenter 21% du total de la formation des managers au lieu de 13%.
  • Les managers femmes concernées par la formation sont plus jeunes que leurs collègues masculins : 57% d’entre elles ont moins de 50 ans. La tranche d’âge la mieux représentée parmi les dirigeantes en formation est celle des 30-34 ans. En revanche, les femmes ne représentent que 12% du total des dirigeants de plus de 55 ans en formation.
  • La dimension de l’entreprise est fondamentale : à peine plus de 8% des petites entreprises proposent des formations aux femmes managers, contre plus de 51% des grandes entreprises.
  • Les secteurs scientifiques et technologiques sont les plus ouverts : 49% des entreprises de ces secteurs compte au moins une femme en formation.
L’étude, qui sera présentée cet automne, approfondit les analyses menées par Fondirigenti sur le lien entre la formation, la présence de femmes managers et les performances des entreprises. La progression féminine dans le leadership des entreprises est une priorité pour l’Italie, alors que les femmes représentent moins de 20% des dirigeants. Au plus haut niveau, selon les dernières statistiques de la Consob, l’autorité des opérations en Bourse, seules 14 des 239 sociétés cotées à la Bourse de Milan ont un CEO femme (et dans plusieurs cas, la CEO fait partie de la famille propriétaire). Ce qui revient à dire que 1,8% seulement de la capitalisation de Borsa Italiana est entre des mains féminines. Sources :  FMag (magazine en ligne de Fondirigenti), 15/07 ; Il Sole 24 Ore, 15/06

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Un milieu de travail favorable à l’éducation des enfants

Pasona Group, gérant des cabinets de recrutement, envisage de transférer les bureaux de son siège social situés actuellement à Otemachi (à Tokyo), sur l’île d’Awaji, dans la préfecture de Hyogo. Fin novembre dernier, environ 120 salariés ont déjà été mutés. L’entreprise prévoit de déplacer approximativement un effectif de 1200 personnes d’ici mai 2024. Yasuyuki Nambu, PDG de Pasona Group, révèle que beaucoup d’employés désirent demander leur mutation en raison de leur "désir d’enfants". "Il est naturel de souhaiter travailler dans un milieu favorable pour l’éducation de son enfant. Le fait que l’île d’Awaji se trouve près de Kobe et dispose de grands hôpitaux nous rassure. Certains disent aussi que travailler sur l’île donne l’impression de séjourner dans une station touristique", raconte Nambu. Le PDG de Pasona Group a songé au déménagement pour suivre le plan de continuité des affaires. C’est un plan visant à ce que l’entreprise fonctionne même en cas de désastre ou de crise. "Une entreprise doit réaliser des bénéfices à long terme. Il est peu probable que le Japon ne soit pas frappé par des désastres. Par conséquent, il est primordial de décentraliser les bureaux du siège pour assurer la gestion de l’entreprise", explique-t-il.

En 2008, Pasona Group a initié des affaires sur l’île d’Awaji, pour soutenir les personnes souhaitant travailler dans l’agriculture. Cette île était familière au PDG, originaire de la préfecture de Hyogo. Lorsqu’il a demandé conseil sur le marché agricole à la préfecture, celle-ci lui a présenté l’île d’Awaji qui l’a séduit. Par conséquent, Nambu a décidé de transférer les bureaux du siège de sa firme à cet endroit. Source : Weekly Economist (23/05)

La transition numérique des entreprises au ralenti

92% : il s’agit du pourcentage d’entreprises au Japon ayant affirmé ne pas avoir commencé la transition numérique ou juste les prémices, selon le résultat d’une enquête du ministère de l’Economie, du Commerce et de l’Industrie. Cette part n’a augmenté que de 3% par rapport à l’enquête réalisée l’année précédente. Par conséquent, quasiment l’intégralité des entreprises au Japon ne partagent pas le même sentiment de crise concernant le retard dans la transition numérique, ni ne songent à faire évoluer leur prise de conscience. Toshihiro Enami, membre senior à Fujitsu Research Institute, observe qu’il est en réalité difficile d’avancer cette révolution. Effectivement, à la différence de la mécanisation, l’automatisation réalisée jusqu’à présent et les règles commerciales vont changer. Les conflits entre les anciennes activités et les nouvelles affaires sont inévitables et personne ne peut prévoir la vitesse de transition vers les nouveaux marchés. Néanmoins, sous la menace de l’épidémie du Covid-19, les entreprises ont été contraintes de changer leurs méthodes. En effet, la remise en cause de l’aménagement et de l’amélioration de l’infrastructure informatique, du règlement intérieur, de l’usage du sceau, du mode de liquidation, a été imposée aux entreprises par l’adoption du télétravail.

"À cette occasion, les entreprises japonaises se réveilleront-elles et pourront-elles rattraper le retard en matière de transition numérique ? Nous sommes à un moment crucial", remarque Enami. Source : Diamond (27/05).

L’"exode urbain" des entreprises

Sunday Mainichi s’intéresse à la tendance des entreprises du centre-ville de Tokyo qui s’exilent, en raison de la crise du Covid-19. Selon Building Group, grand courtier d’immeubles de bureaux, le taux de vacance moyen des grands immeubles situés à Chuo-ku à Tokyo qui était d’environ 2% entre janvier et juin 2020 a atteint 4,83% en janvier 2021, un record depuis 2 ans et 5 mois. "Avec l’adoption du télétravail, de plus en plus d’entreprises pensent qu’il n’est plus nécessaire de payer un loyer élevé. La tendance à transférer les bureaux du centre-ville de Tokyo à loyer élevé vers une zone moins coûteuse, ainsi que la revente des immeubles de bureaux, continueront", analyse le PDG de la société de conseil de finance immobilière Momotaro Partners. Par exemple, Lupicia, spécialisée dans la commercialisation de thé, a transféré son siège qui se trouvait à Daikanyama (à Shibuya-ku) vers Niseko, sur l’île de Hokkaido, en juillet dernier. "Aujourd’hui, on peut communiquer partout et il n’y a plus d’avantage particulier d’avoir son siège social à Tokyo", révèle Hiroki Mizuguchi, PDG de Lupicia. Une dizaine d’employés ont déjà été mutés à Niseko et parmi les 150 salariés restés à Tokyo, plus de 70% télétravaillant, l’entreprise a réduit la surface de ses locaux, ce qui lui a permis d’alléger le fardeau de son loyer. Selon le bureau de développement industriel de la mairie de Niseko, après la progression des contaminations, une dizaine d’entités tokyoïtes l’ont sollicité pour recevoir des conseils sur le projet de déménagement. Les entreprises promouvant le télétravail ont réduit leur nombre de salariés travaillant en présentiel. Ainsi, les entités ayant décidé de revendre leurs locaux et de réduire leurs surfaces de bureaux ont pu ralentir l’aggravation des résultats. Selon le résultat d’une enquête de Persol Research and Consulting publiée le 21 janvier dernier, 25,5% des gestionnaires d’entreprises et d’employés des services du personnel et des affaires générales songent à "promouvoir le télétravail même après la phase de vaccination contre le Covid-19".

"Avec la pandémie, la manière de travailler a fondamentalement changé. Les sociétés avant-gardistes se sont rendu compte qu’elles n’ont pas besoin d’un vaste bureau. La montée du taux de vacance observée durant ces 6 derniers mois est inouïe. Il semble que, même après l’épidémie, ce taux ne se rétablira pas", explique Tomohiro Makino, critique des problèmes économiques et sociaux et PDG de la société de conseil de gestion immobilière Oraga. Source : Sunday Mainichi (28/04)

Chasser les bureaucrates corrompus

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga, concernant le renvoi potentiel des bureaucrates corrompus. Des cadres du ministère des Affaires intérieures et des Communications avaient accepté de luxueuses invitations de Seigo Suga, fils du Premier Ministre, et du grand opérateur de téléphonie NTT. Koga observe que les principaux acteurs de ce scandale sont des bureaucrates de carrière, c’est-à-dire des bureaucrates formés dès le début en tant que candidats aux postes de cadre, ayant gravi rapidement l’échelle sociale. Il existe divers types de bureaucrates de carrière. Par exemple, les pompiers sont des modèles de fonctionnaires, travaillant pour les citoyens sans intérêt personnel et sans être attirés par le pouvoir ni l’argent. Ils tirent satisfaction de leur exercice. "Ce type de bureaucrates de carrière est aujourd’hui en voie de disparition", remarque Koga. Il existe aussi des bureaucrates "élites de l’administration centrale", considérant qu’ils sont les plus intelligents et les plus importants. Ce sont eux qui acceptent facilement les pots-de-vin. En effet, plus le privilège est luxueux, plus cela assoit leur sentiment de supériorité. Ces pots-de-vin produisent une dette envers les entreprises hôtes qui sera effacée par une falsification administrative. Koga souligne que les bureaucrates corrompus sont en quelque sorte dépendant de ce genre de pratiques.

Il propose d’interdire strictement tous les repas avec les entreprises privées, même pour le cas où l’on paie son écot, d’autoriser seulement les repas de moins de 1000 yens (7,73 euros) achetés à prix coûtant et les repas se tenant dans un cadre purement privé. "Les bureaucrates corrompus doivent être chassés de Kasumigaseki (quartier administratif) ", souligne Koga. Source : Shukan Asahi (26/05)

Hausse du SMIC

Lors du conseil sur la politique économique et fiscale, la hausse du SMIC en province a été proposée au gouvernement japonais. En effet, l’écart du SMIC entre celui des villes et des provinces étant important, la nécessité d’augmenter celui de province a été soulignée. Le Premier ministre Yoshihide Suga a déclaré qu’il envisageait d’"augmenter le SMIC moyen au Japon jusqu’à 1000 yens (7,78 euros) le plus tôt possible". Sous le gouvernement Abe, le SMIC continuait d’augmenter de 3% en moyenne par an, jusqu’en 2019.

Néanmoins, avec l’impact du Covid-19, il n’a progressé que de 0,1% l’année dernière. Le SMIC moyen au Japon est actuellement de 902 yens (7 euros). Tokyo est la préfecture où le SMIC est le plus élevé, avec 1013 yens (7,88 euros) et les 7 préfectures telles qu’Akita, Tottori, Kochi, Oita, sont les préfectures où il est le plus bas, avec 792 yens (6,16 euros). Source : Asahi (03/05)

Le boom de Zoom chez les employés

Weekly Economist consacre un article au succès de Zoom Video Communications, société américaine de services de téléconférence, exposé par l’analyste économique Naoto Odagiri En raison du Covid 19, les travailleurs ne peuvent plus se réunir, la demande du service de vidéoconférence Zoom a brusquement explosé. Odagiri observe qu’il existe peu d’entreprises ayant connu une telle croissance liée à la crise du Covid 19. Le nombre total d’usagers de Zoom, qui était de 10 millions en décembre 2019, a atteint 350 millions en décembre 2020. Elle est aussi l’application la plus téléchargée sur iPhone et iPad en 2020. Parmi les diverses plateformes de téléconférence, Zoom est devenue très populaire par sa facilité d’utilisation. Le fait de pouvoir participer à la réunion grâce uniquement à un navigateur web et sans avoir besoin de télécharger l’application, est un moyen efficace pour séduire de nouveaux utilisateurs. Les autres avantages de Zoom sont les différents types de licence proposés à l’organisateur de la réunion et le fait que les participants peuvent désactiver leur micro et leur caméra à leur guise ou partager leur écran. Source : Weekly Economist (30/05)

> De notre correspondant au Maroc

La crise sanitaire se poursuit

L’état d’urgence et un couvre-feu renforcé entre 21 heures et 5 heures du matin s’appliqueront au moins jusqu’au 10 septembre 2021. Il est interdit aux personnes ne disposant pas d’une autorisation spéciale ou d’une preuve de vaccination de voyager entre les villes, les provinces et les régions. Les logements publics, y compris les restaurants, ne peuvent fonctionner qu’à une capacité maximale de 50 % ou sont fermés complètement, et les transports publics sont réduits. Des interdictions étendues de rassemblement et de célébration s’appliquent également. Les réglementations et restrictions locales peuvent également s’appliquer.

Pour des raisons de contrôle des infections, les grandes agglomérations de Marrakech, Casablanca et Agadir sont largement bouclées et les établissements publics sont fermés. L’accès et le départ ne sont possibles que pour les personnes vaccinées (preuve requise) ou avec une autorisation spéciale. Les transports publics sont limités. De nombreux hôtels sont fermés. Le respect de ces mesures est de plus en plus contrôlé par les forces de sécurité locales

Les chiffres de l’emploi

Les derniers chiffres officiels publiés, relatifs au marché du travail au deuxième trimestre de l'année en cours sont loin de rassurer. A l'exception de l'agriculture et du BTP qui ont connu une certaine dynamique, les autres activités ont du mal à retrouver leur niveau de 2019. Dans l'ensemble, on retrouve les mêmes caractéristiques du marché du travail : un taux d'activité et d'emploi insuffisant (notamment pour les femmes), prédominance des travailleurs sans aucun diplôme (près de 50%), un chômage structurel qui frappe essentiellement les jeunes diplômés, persistance, voire aggravation, du phénomène de l'emploi non rémunéré. Si le taux d'emploi a connu une légère hausse par rapport à la même période de 2020, passant de 39,3% à 40,2% au niveau national, cette augmentation s'est produite surtout en milieu rural. En milieu urbain, en revanche, nous assistons à un recul de 0,7 point (35,6% à 34,9%). Dans tous les cas, le taux d'emploi demeure inférieur au niveau enregistré avant la pandémie (42,1% au deuxième trimestre de 2019). Par ailleurs, le volume de l'emploi a augmenté de 405 000 postes, résultant d'une création de 414 000 postes en milieu rural et d'une perte de 9 000 en milieu urbain, contre une perte 589 000 au deuxième trimestre de 2020. Les nouvelles créations de postes d'emploi sont dues aux conditions climatiques favorables ayant donné lieu à une campagne agricole exceptionnelle avec plus de 103 millions de quintaux, soit un record rarement atteint. Mais là encore, sur les 405 000 postes créés, seuls un peu plus de la moitié (215 000) sont des emplois rémunérés. Le reste (190 000) constitue des emplois non rémunérés sous forme d'aide familiale et autres. La persistance de cette forme d'exploitation de la force de travail, constituée essentiellement de jeunes et d'enfants, est une manifestation du sous-développement des campagnes qui n'ont pas bénéficié, dans le cadre des politiques publiques, de la même attention que l'agriculture moderne capitaliste. Au niveau de la répartition de la population active par secteur, on relève que sur les 10 892 000 actifs occupés estimés au deuxième trimestre de 2021, le secteur des services emploie 45,2%, suivi de l'agriculture, forêt et pêche avec 33,1%, de l'industrie y compris l'artisanat avec 11,1% (dont 44% sont des activités artisanales) et des BTP (10,5%). Dans l'ensemble, près de 7 actifs occupés ruraux sur 10 (70,7%) exercent dans l'agriculture, forêts et pêche, et deux tiers des actifs occupés citadins (66,6%) travaillent dans le secteur des services. Ces données confirment un certain déséquilibre : "un monde rural sous-équipé, et un monde urbain dominé par les activités de survie". En effet, deux tiers de la population active relève des services, l'industrie, moteur de développement de la société et de la transformation des structures n'emploie, y compris avec l'artisanat, que 11% de la population active, soit à peine 1,2 millions de personnes.

Pour ce qui est du nombre de chômeurs, il a augmenté de 128 000 personnes entre le deuxième trimestre de l'année 2020 et celui de 2021, passant de 1 477 000 chômeurs à 1 605 000, ce qui correspond à une augmentation de 9%. Cette hausse est le résultat d'une réduction de 100 000 chômeurs en milieu rural et d'une augmentation de 228 000 en milieu urbain. S'y ajoutent les personnes en situation de sous-emploi et dont le nombre est proche de 1 million.

Un marché qui ne créé pas assez d’emplois formels

Selon le dernier rapport de suivi de la situation économique du Maroc de la Banque mondiale, publié le 29 juin 2021, "une particularité du cas marocain est (...) que les mesures d'atténuation adoptées par les autorités ont réussi à amortir la réduction des revenus qu'une grande partie des ménages (formels et informels) les plus pauvres aurait autrement subi, évitant ainsi une augmentation beaucoup plus importante de la pauvreté. Cependant, ces mesures ayant été de nature temporaire, une approche plus structurelle serait nécessaire pour garantir que les avantages de la reprise post-COVID soient plus uniformément répartis."

L’état de la qualité des emplois en 2019 est assez significatif de l'enjeu auquel doit faire face le Maroc. Sur "plus de 26 millions de personnes en âge de travailler, seulement 2,4 millions sont des salariés dans le formel dont 1,5 million dans le secteur privé. Le Maroc doit donc obligatoirement relever un ensemble de défis pour que le marché du travail contribue au développement et à la croissance économique." Source : Rapport de suivi de la situation économique du Maroc - Créer un élan pour la réforme (banquemondiale.org)

Les chefs d’entreprise vont-ils imposer le passeport vaccinal aux employés ?

Présenter le passeport vaccinal afin d’accéder à son lieu de travail, c’est une option plus que probable que sont en train de prendre plusieurs entreprises du Royaume. Dans cette optique, la Confédération générale des Entreprises du Maroc (CGEM) s’est d’ailleurs penchée sur la question à l’attention de ses adhérents en leur livrant une note de synthèse relative aux textes de loi régissant l’environnement professionnel. "Demander à nos collaborateurs leur passeport vaccinal, permet dans une certaine mesure d’encourager la vaccination. Et c’est aussi une façon de faire preuve de responsabilité envers nos personnels sachant que l’ensemble des mesures sanitaires et de protection sera pris à leur attention", explique ce patron d’entreprise. Même son de cloche pour cet autre patron d’industrie dont le département des ressources humaines, qui est en train de préparer pour les jours à venir le retour de congés de plusieurs collaborateurs, a adressé par courrier électronique une note interne leur demandant de bien vouloir présenter un test PCR négatif, assorti du fameux sésame vaccinal. De quoi reprendre son activité en toute sérénité et dans de bonnes conditions le travail, renchérit le directeur des RH. De nouvelles dispositions liées au passeport vaccinal que souhaitent prendre les professionnels à l’attention des salariés font déjà réagir le monde du travail. À parcourir la toile, certains internautes qui se sont déjà emparés du sujet ont soumis à leur réseau différents points de vue et autres sondages. D’ailleurs, l’un d’eux met en exergue que les sondés considèrent (à plus de 70%) qu’il ne s’agit pas d’une bonne idée de la part du patronat. Moins de 20% pensent le contraire.

Toujours est-il que la question du passeport vaccinal en entreprise suscite plusieurs types de réactions au sein du personnel. En effet, certains diront que l’employeur ne peut pas obliger les collaborateurs à se faire vacciner, sachant que le législateur n’a pas édicté une loi rendant la vaccination obligatoire. D’autres craignent que l’absence de présentation d’un passeport vaccinal en bonne et due forme permettant l’accès à l’entreprise puisse avoir de fâcheuses conséquences pécuniaires sur le traitement de leur salaire.  Reste une autre catégorie de salariés qui n’émet pas d’objections particulières face à ce nouveau joker sanitaire que peut abattre le patronat, considérant qu’il s’agit avant tout de mesures préventives pour le bien de tous. Affaire à suivre donc. Source : Challenge 14 août 2021

Recrutement en ligne : "Krono.ma", une plate-forme qui met candidats et employeurs en contact direct

La plate-forme de recrutement en ligne Krono.ma, conçue par Golden Management Consulting, est à l’origine d’une véritable révolution au Maroc. Elle a, selon Talal Eddaouahiri, DG de ce groupe, la particularité d’offrir "la possibilité aux candidats d’envoyer automatiquement leurs candidatures aux employeurs qui peuvent alors les contacter". A travers cette plate-forme, cette structure accompagne les organisations et les individus par la mise à disposition de solutions technologiques innovantes et valorisant le capital humain. Krono.ma est un site d’offres d’emploi nouvelle génération couplé à une plate-forme de management des recrutements. Il répond, selon son directeur général, "aux attentes exprimées à la fois par les candidats en quête de transparence et de simplicité, et par les recruteurs proactifs en quête d’outils de recrutement performants à la hauteur des enjeux de leur besoin et adaptés aux nouveaux usages d’Internet". Golden Interim, qui existe depuis 2015, était déjà la première agence de recrutement d’intérim qui propose des services 100% numériques associés à une approche "profondément humaniste" : "Aujourd’hui, Krono.ma recrute pour Golden Interim et capitalise sur l’expérience qu’a cette agence intérim sur le marché", ajoute le manager. Selon M. Eddaouahiri, la plate-forme est, de plus, optimisée pour une navigation mobile et permet de postuler de façon intuitive, de recevoir les annonces les mieux ciblées par rapport à son profil directement par email. Quelques minutes sont suffisantes pour postuler sur Krono.ma; c’est à la fois simple, rapide, et efficace. "Le principal élément de différenciation de cet outil sur le marché est une personnalisation très fine des critères de recrutement, conjuguée à une pondération de chacun des filtres mis en place", nuance-t-il. Et ce n’est pas tout !

Le manager ne manque pas d’attirer l’attention sur la conjoncture actuelle. Comme il le rappelle, pour beaucoup d’entreprises organisées, la crise sanitaire a quelque peu accéléré ces derniers temps la digitalisation des processus RH. Les entreprises adoptent désormais la digitalisation et en font leur fer de lance pour maintenir le cap des recrutements. Pour lui, le contexte dans lequel nous sommes actuellement requiert de la créativité, de l’innovation et beaucoup d’humanité pour maintenir une certaine normalité dans les limites établies par la crise.

BtoB : Mouhimatech, la nouvelle plate-forme reliant les entreprises aux indépendants

Créée par El Mehdi Benslim, Mouhimatech est la première plate-forme qui met en relation les entreprises et les travailleurs indépendants. Il faut dire que l’entrepreneur, à travers ses expériences dans les industries de la musique et de la publicité, a toujours été attentif et favorable aux mutations sociétales. Aujourd’hui, grâce à cette solution, Mouhimatech permet de mettre à la disposition des freelances, des auto-entrepreneurs et très petites entreprises qui sont à la recherche de missions un ensemble de solutions technologiques pour faciliter leur démarche. Simplement conçue, cette application fonctionne, grâce à des algorithmes, régulièrement mis à jour. Ces derniers visent à matcher le bon travailleur indépendant avec la bonne mission. Dans la foulée, Mouhimatech a son premier Mouhimatech Center, un espace physique situé en plein cœur de Casablanca pour accueillir les travailleurs indépendants (Mouhimers) et les accompagner dans leurs besoins en formation et business développement. C’est ainsi que le porteur du projet a fédéré des investisseurs marocains de renom pour accompagner un maximum de jeunes travailleurs indépendants en quête de missions. Les enjeux sont clairs. Le marché de l’emploi flexible au Maroc, estimé aujourd’hui à plus de 5 milliards DH, devrait connaître une croissance à deux chiffres les prochaines années, confirmant ainsi la tendance mondiale de la Liquid Workforce. Grâce à cette plate-forme, la tâche pour générer du business entre les entreprises et les travailleurs en sera facilitée. Mouhimatech a été conçue, en effet, pour faire venir les clients vers le travailleur. Le gain en expérience et le feed-back seront plus simples avec la visibilité que la plate-forme crée. En mettant de nombreux briefs et opportunités, les travailleurs arrivent plus à décrocher des commandes contrairement à la démarche classique où ils doivent prospecter les marchés. L’optimisation des coûts est aussi un bénéfice acquis avec une telle plate-forme. Le recouvrement auprès des clients et les avances sur revenu permettent, également, de donner une certaine assise financière aux travailleurs, ce qui n’est guère le cas aujourd’hui… Pour l’heure ce sont plus de 3 000 freelancers qui évoluent autour de la plate-forme. Plus de 200 start-up et 400 projets livrés ont été enregistrés à travers l’application. Au niveau des volumes financiers, plus de 25 millions de dollars de projets ont été estimés. La cartographie des expertises est large et c’est ce qui justifie ces chiffres… Du marketing digital, à l’innovation, en passant par le Digital Workplace, la Data Maning, le conseil, l’ECM, la cybersécurité, la gestion des infrastructures, la panoplie des champs de compétences à trouver est vaste… Source : Dounia Essabban, 18 mai 2021 Aujourdhui.ma

De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Le monde du travail britannique secoué par la pandémie et le Brexit

Les employeurs britanniques vivent des temps perturbés. Aux bouleversements engendrés par le Covid-19 s’ajoutent les premiers effets du Brexit. Une simultanéité explosive : de nombreux secteurs manquent massivement de main d’œuvre. Le nombre d’emplois disponibles en ligne enregistre une hausse de plus de 40% depuis le dernier trimestre 2019 dans cinq des douze régions et nations du pays, a révélé une étude réalisée par la société Adzuna. Sur les 27 catégories d’emplois proposés en ligne, six sont en hausse de plus de 50% : la manufacture, la construction, les transports/logistiques, la maintenance, les ressources humaines et l’aide à domicile. Sans prendre en compte les absences déjà remarquées dans les services, en particulier l’hôtellerie-restauration. Pour la firme KPMG et la Confédération du recrutement et de l’emploi, la situation est grave : le nombre de travailleurs disponibles a plongé en juin plus rapidement que jamais depuis 1997. Au début du mois, la Chambre de Commerce britannique a indiqué que 70% de ses adhérents désireux d’embaucher avaient eu du mal à trouver des employés. Aux yeux de Michael Saunders, économiste à la Banque d’Angleterre et membre de son comité de politique monétaire, le Brexit et la pandémie sont responsables de cette situation. "Il y a eu un flot important de départs de citoyens européens depuis la fin 2019, ce qui a réduit l’offre de main d’œuvre, " a-t-il précisé lors d’un récent discours. "Les changements de comportement peuvent aussi affecter l’offre de main d’œuvre dans certains secteurs. Par exemple, des gens peuvent hésiter à travailler face à des consommateurs par crainte pour leur santé ou à cause du risque d’être obligé de s’isoler s’ils entrent en contact avec quelqu’un qui a été testé positif." Le nombre d’employés à la recherche d’un emploi a également atteint son plus bas niveau depuis vingt-cinq ans. En pleine pandémie, la priorité est à la stabilité. Depuis un an et demi, entre 500 000 et 1,3 million de citoyens de l’Union européenne ont quitté le Royaume-Uni. L’Association du transport routier en a vu les conséquences directes : un manque de 100 000 conducteurs de camion en raison du départ de nombreux Européens de l’Est. Environ 60 000 en raison du Brexit et 40 000 suite à la pandémie. "Ils sont rentrés chez eux et depuis ils ne veulent plus revenir, vu qu’ils peuvent gagner autant en Allemagne, en France ou en Pologne, " a expliqué à la BBC Dan Gray, le directeur commercial de Willmotts Transport. Cette situation peu réjouissante a récemment empiré en raison de la dernière vague de contaminations liée au variant delta. Lors de la semaine du 15 au 21 juillet, 1,2 millions d’Anglais et de Gallois ont dû s’isoler après avoir été prévenus par la NHS App (l’application mobile du système de santé), par SMS ou par email qu’ils avaient été cas contact, en plus des 307 758 nouveaux cas positifs. Les effets de cette "Pingdémie" ont été très visibles. Les principales chaînes de supermarché ont fait savoir qu’elles n’arrivaient plus à trouver de chauffeurs disponibles pour leurs livraisons. Leurs employés en magasin ont également été touchés. "C’est un véritable problème dans l’industrie car trois personnes sont ‘pinguées’ pour une personne positive, " a expliqué le directeur exécutif de Marks & Spencer, Steve Rowe. Son groupe est tellement affecté qu’il craint "devoir réduire les horaires d’ouverture des magasins". De son côté, la chaîne Coop a embauché 3 000 travailleurs temporaires pour "garder les dépôts en état de fonctionnement et les magasins réapprovisionnés". Les magasins Iceland en ont embauché 2000 "parce que 4% de nos 30 000 employés ont été pingués", a fait savoir leur patron Richard Walker. Il a même été forcé de fermer certains magasins temporairement.

Les supermarchés ne sont évidemment pas les seuls concernés. Le Conseil des chefs de la police nationale a annoncé que 7,3% des agents de police sont absents. "Le taux d’absence concerne les chambres de contrôle et affecte la capacité des forces de police de répondre aux appels du public, notamment des appels d’urgence," a prévenu un de ses porte-paroles. Il en est de même des chemins de fer et notamment des salles de contrôle des voies ferrées, qui ont atteint "un niveau critique" selon Mike Lynch, un responsable de RMT, le principal syndicat du secteur. "Si le personnel dans les trains est affecté, vous pouvez annuler les trains, " a-t-il fait savoir. "C’est gênant mais le service peut fonctionner. Si les salles de contrôle sont touchées, le service ne peut pas fonctionner du tout. "

Une hausse des salaires enregistrés dans de nombreux secteurs

Simultanément aux problèmes de main d’œuvre, le Royaume-Uni a enregistré une hausse immédiate et forte des salaires dans certains secteurs. John Cook, le directeur opérationnel de la compagnie de transports Wrings, a ainsi expliqué à la BBC avoir augmenté ses tarifs horaires de 25%. "C’est beaucoup d’argent pour garder nos chauffeurs et attirer de nouveaux employés. Nous avons dû augmenter nos tarifs en conséquence. " Une hausse visiblement répandue dans son domaine. Ce n’est pas le seul. Le groupe de recrutement Robert Walters a en effet enregistré des résultats record en raison de la guerre pour les talents qui a actuellement lieu. "Une hausse significative des salaires est en train d’apparaître à travers bon nombre de marchés alors que les organisations se battent pour attirer et garder leurs talents clés. " En particulier à Londres, dans la finance, le droit et les technologies. Ce phénomène est évidemment une aubaine pour les employés, surtout que les salaires dans de nombreux secteurs ont mis dix ans pour retrouver au Royaume-Uni leur niveau d’avant la crise de 2008. Mais tout le monde ne se veut pas serein. Le gouverneur de la banque d’Angleterre, Andrew Bailey, a indiqué dans un discours au début du mois de juillet que cette pression sur les salaires pourrait à son tour faire croître les prix. Or, une inflation trop rapide serait, à ses yeux, un réel danger pour la reprise économique du pays dans la période post-Covid.

Le nombre de postes vacants est aussi perçu comme une bonne nouvelle : celle de la reprise économique et de la réouverture de l’économie. Surtout que seulement 6,3% des entreprises se disent au bord de la faillite, contre le double il y a un an. Mais les économistes redoutent l’effet de l’arrêt des aides publiques spéciales covid : fin septembre, les entreprises ne seront plus aidées pour le versement des salaires de leurs employés au chômage partiel, comme c’est le cas depuis un an et demi. Un rebond du chômage est-il à prévoir, alors qu’il est descendu à 4,7% fin juin contre 4,9% à la fin du premier trimestre de l’année ? Les économistes prévoient une hausse aux alentours de 5,5% avant un retour à moins de 5% à la fin de l’année prochaine.

Et la grande question : comment réagiront les entreprises vis-à-vis du travail à domicile ?

Les différentes enquêtes d’opinion réalisées depuis le mois de juin montrent qu’un Britannique sur cinq veut retravailler à temps plein depuis la maison après la pandémie. Mais les entreprises semblent pour le moment hésiter entre les bienfaits pour leurs employés, la réduction possible de leur coût de location de bureaux, et la nécessité d’avoir les employés sous la main. Le gouvernement hésite lui aussi. Deux économistes du bureau de responsabilité financière, qui aide le gouvernement, se sont exprimés sur le sujet. L’un d’entre eux estime que cette tendance pourrait coûter des rentrées financières à l’Etat puisqu’elle entraînerait une baisse des dépenses dans les bars, les restaurants, les transports, etc. On peut comprendre ainsi le message rabâché il y a un an par le responsable des finances Rishi Sunak : "Il faut revenir au bureau". Même s’il s’est fait discret sur la question depuis six mois. L’autre économiste estime de son côté qu’un vrai changement est à prévoir par rapport aux habitudes pré-pandémie, en raison de la volonté de 70% des employés britanniques de travailler au moins un jour par semaine depuis chez eux.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Loin du bureau, loin des promotions

Le travail à distance qui a énormément progressé pendant l’épidémie serait-il une voie de garage ? Une étude menée par des chercheurs de l’université de Stanford dans une agence de voyage chinoise montre, qu’en tous cas, la direction a tendance à oublier les intéressés.

Les professeurs Nicholas Bloom, James Liang, John Roberts et Zhichun Jenny Ying ont suivi pendant 9 mois le parcours des employés de Ctrip, une entreprise cotée sur le Nasdaq, installée à Shanghai. Au hasard, certains salariés du centre d’appel ont été sélectionnés pour un poste à distance, les autres sont restés au bureau. Résultat : les employés chez eux se sont révélés plus productifs. Ils se sont arrêtés moins souvent, ils ont pris moins de congés maladie et ont réalisé plus d’appels. Le travail à distance a été plus productif (13%). Les salariés se disent plus satisfaits de leur travail et le turnover s’est réduit de moitié. Mais ces bons chiffres n’ont pas provoqué plus de promotion interne. Au contraire, loin du bureau, la promotion des employés est moitié moindre que pour ceux qui se rendent au bureau.

S’imposer à distance

Dans un monde d’après-COVID, le travail à distance est devenu commun. Mais ceux qui choisissent cette nouvelle formule savent que leur plan de carrière va en souffrir. A moins que…l’attitude du chef de service et du personnel ne change. Plusieurs entreprises, telles que la plateforme immobilière Zillow ou encore SalesForce, ont commencé à modifier leurs pratiques. C’est ainsi que les grandes réunions de tous les personnels sont devenues virtuelles. Même si l’on est au bureau, chacun se branche sur son ordinateur. Objectif : mettre tout le monde sur un pied d’égalité, à la maison ou au bureau. Chez Zillow, on a aussi adopté les formations en ligne pour tous, plutôt qu’en présentiel. Peter Cappelli, professeur de management de la Wharton School, conseille de même de former les chefs pour que ceux-ci apprennent à mieux tenir compte des performances chiffrées des uns et des autres plutôt que de leurs impressions au bureau. Il souligne aussi les risques légaux que souffrirait l’entreprise si elle paie peu et promeut moins les femmes avec de jeunes enfants qui ont opté pour le travail à distance. La compagnie pourrait être poursuivie pour discrimination.  Les employés qui travaillent chez eux peuvent aussi être pro-actifs. Alexandra Samuel, auteure du livre Remote Inc : How to thrive at work…wherever you are, suggère de faire le point avec son patron plus souvent, une fois par semaine. Au passage, on en profite pour expliquer l’avancement de son travail, et demander de temps à autre ce qu’il faut faire pour être promu. Afin d’être très réactif, on met en place un système qui crée un texto sur son portable quand le chef envoie un mail.

Soigner ses relations avec les collègues est aussi une bonne idée. On peut prendre rendez-vous sur Slack, créer des réseaux élargis à la famille et aux amis, s’aider les uns les autres. Celui qui est éloigné se concentre facilement sur des tâches qui méritent plus d’attention et de temps. Et si l’on n’est pas sur le même créneau horaire, on peut faire avancer les dossiers communs, quand les autres quittent le bureau.

La baisse des voyages d’affaires

Les zooms se sont révélés tellement efficaces que le voyage d’affaires a perdu de son intérêt. James Citrin et Darleen DeRosa, auteurs de Leading at a distance, citent ainsi David Calhoun, le dirigeant de Boeing. Celui-ci estime qu’il n’a plus besoin de voyager pour rencontrer ses troupes. Il le fait tout aussi bien sur Zoom. Et peut plus facilement changer son calendrier, si le besoin se fait sentir. Les voyages sont alors réservés aux clients…qu’on convainc plus facilement en face-à-face.  Selon une enquête du Wall Street Journal, 19 à 36% des voyages d’affaires pourraient ainsi disparaitre dans la vie d’après pandémie, les rencontres en interne et les formations ne justifiant plus de tels déplacements. Un sondage réalisé à la fin mai par l’AICPA (Association of International Certified Professional Accountants) confirme cette tendance.

Dix pour cent des patrons interrogés ne s’attendent pas à un retour des voyages au niveau de 2019 et 20% estiment que cela prendra plus d’un an pour retrouver le même niveau. Les dirigeants justifient cette raréfaction des voyages par la fermeture de certains bureaux pendant la crise et par une plus grande attention portée sur les besoins de déplacement. Les réductions de coûts sont les bienvenues, tout comme la baisse d’émissions de CO2. Le voyage, expliquent aujourd’hui les dirigeants, doit apporter une réelle plus-value.

La lente marche du vaccin obligatoire

Facebook, Blackrock, Microsoft…après de longs mois d’attente, les grands employeurs américains osent imposer la vaccination contre la COVID 19 pour ceux qui retournent au bureau. Microsoft vise le plus large possible : employés, fournisseurs et visiteurs de ses bureaux doivent avoir reçu leurs 2 doses pour rentrer dans ses locaux. Tyson Foods, un géant de l’agro-alimentaire (120 000 personnes), a lui aussi franchi la ligne. Il faut dire que ses abattoirs remplis de travailleurs essentiels ont été des lieux de forte propagation de l’épidémie, les collaborateurs n’arrivant pas à respecter la distanciation sociale d’un poste de travail à l’autre. La direction de Tyson a donc décidé d’imposer la même règle de vaccination pour tous : les cadres ont jusqu’au 24 septembre pour se conformer à la règle, les petites mains des abattoirs ont jusqu’au 1er novembre. Tyson s’est voulu flexible car ce sont justement ces personnels essentiels qui sont les plus hésitants. Croyances et fake news diffusées sur les media sociaux les ont rendus sceptiques. L’employeur leur donne donc plus de temps pour passer à l’acte. Les patrons de la high tech concentrent leurs efforts sur les cadres. Si les personnels de Facebook et Google veulent retourner au bureau à la rentrée, ils doivent se faire vacciner. Les hypermarchés WalMart, les groupes Lyft et Uber sont de même très fermes avec les cols blancs du siège, mais laissent les caissières des magasins et les conducteurs choisir. Chevron, le numéro 2 du gaz et du pétrole, essaie de faire du sur mesure pour répondre à la hausse des infections. Les expatriés, ceux qui voyagent à l’international et ceux qui planchent sur des bateaux américains, doivent se faire vacciner. Il en va de même pour les personnels offshore du Golfe de Mexico.  Ces hésitations entre un mandat clair pour tous, et des obligations pour certaines catégories seulement, sont dues à la forte détermination des antivaccins. Un sondage réalisé par Littler Mendelson auprès de 1630 employeurs montre que 60% d’entre eux craignent qu’une obligation de vaccination pousse vers la sortie une partie du personnel.

Les réseaux sociaux sont-ils un bon endroit pour apprendre ?

Podcast du 09 juillet
 Entreprise&Personnel · Les réseaux sociaux sont-ils un bon endroit pour apprendre ?

Préparer les emplois et les compétences stratégiques de demain : les pratiques du SWP en France

Étude du 07 juillet
Cette étude a pour ambition de donner des clés de compréhension et de réflexion au lecteur sur le Strategic Workforce Planning (SWP), démarche d’anticipation des emplois et compétences de demain ainsi que de pilotage des actions requises pour se doter des ressources humaines correspondantes. Le parti-pris est de confronter la théorie du SWP, démarche originaire des Etats-Unis et qui s’inscrit dans une histoire longue, à la pratique des groupes français qui se sont appropriés le SWP plus récemment. A l’appui du retour d’expérience de huit groupes français, la publication s’intéresse aux enjeux de l’introduction du SWP, aux défis de la conception et de la mise en œuvre de la démarche, et à la façon dont elle est susceptible de faire évoluer à la fois les pratiques et le positionnement de la fonction RH.

Les événements E&P

La fonction RH au service de la transformation des organisations

Action Lab animé par Pascale FOTIUS, Stéphanie KISELMAN

Les RH ont fait preuve de flexibilité et d’adaptabilité depuis le début de la crise. Les formes de travail et de collaboration n’ont cessé d’évoluer au gré des aléas sanitaires. Aujourd’hui, des mutations structurelles des modes d’organisation émergent et leur déploiement nécessite d’être piloté et accompagné.

Les RH d’aujourd’hui et de demain doivent se positionner comme les pilotes de ces transformations, doivent adopter les postures adaptées et disposer des outils nécessaires.

Nous vous proposons de construire les nouvelles pratiques et compétences autour du rôle de la fonction RH dans la transformation des entreprises.

Les objectifs :

  • Penser de nouveaux processus de travail pour accélérer les transformations des entreprises
  • Intégrer l’expérimentation comme levier d’évolution de vos pratiques
  • Questionner l’utilité des méthodes agiles et la façon de les mettre en œuvre

Onboarding : distanciel, hybride ou présentiel ? Intégrons au mieux tous vos collaborateurs !

Action Lab animé par Leslie BONNIN, Maud GUY-COQUILLE

La crise sanitaire a entraîné la digitalisation de nombreux processus RH : le recrutement et l’onboarding n’y ont pas échappé !

Si la majorité des entreprises ont été amenées à repenser leur process de recrutement en distanciel, l’onboarding a, quant à lui, fait l’objet de réalités variées… allant du maintien du présentiel, à un mix présentiel/distanciel jusqu’à la refonte totale du process en distanciel. Les premiers retours d’expérience ont d’ores et déjà révélé les bénéfices de certaines de ces évolutions.

Alors que l’espoir d’un retour à la normale se profile, nous vous invitons à venir travailler avec vos pairs sur ce moment-clé de la vie du collaborateur.

L’Action Lab s’articulera autour de trois séances qui viseront à :

  • Dresser un panorama des choix des entreprises en matière d’onboarding pendant la crise et d’en tirer les enseignements
  • Se donner des points de repères sur les étapes d’onboarding à ne pas oublier et les conditions de réussite associées.
  • Créer des scenarii d’onboarding combinant plusieurs variables (populations cibles, formats, contenus…) adaptés à vos enjeux et à votre organisation

Construire sa politique d’engagement des collaborateurs à l’heure du travail hybride

Action Lab animé par Solène DE MARGERIE, Aine O'DONNELL

Selon plusieurs études récentes, l’engagement des collaborateurs est une des 3 grandes priorités des DRH pour les prochaines années. Si beaucoup d’entreprises valorisent l’engagement sans faille de leurs équipes pour traverser la crise que nous connaissons depuis maintenant 18 mois, beaucoup s’interrogent sur son impact sur l’engagement des équipes à plus long terme

Engagement, Expérience collaborateur, QVT, marque employeur, fidélisation … au-delà des mots et alors que les contours du travail en mode hybride se dessinent, plusieurs questions et défis se posent :

  • Quels impacts d’un travail en mode hybride sur l’engagement des collaborateurs ?
  • Comment construire une politique qui réponde à la culture et au contexte économique de votre entreprise (développement, restructuration, …)
  • Quelle démarche privilégier ? Par où commencer ? Quels écueils éviter ? Comment accompagner les acteurs (managers, collaborateurs, organisations syndicales, …) ?

Cet Action-Lab a pour but d’aider les entreprises à structurer leur démarche d’engagement des collaborateurs.

Design du travail et de son organisation

Formation E&P Learning animée par Pascale FOTIUS, Régis GUICHARD

Objectifs de la formation

  • Partager une vision de ce qu’est l’organisation.
  • S’approprier la modélisation E&P sur le travail.
  • Savoir coopérer avec les managers pour challenger une organisation/réaliser un diagnostic organisationnel.
  • Agir sur l’organisation à l’appui de leviers pertinents dont ceux liés au design du travail.
  • Aborder l’organisation comme un levier pour concilier performance économique et qualité sociale.

Objectifs pédagogiques

  • Décoder les niveaux d’analyse d’une organisation (macro, meso et micro) et ses marges de manœuvre pour concevoir une organisation qui tienne compte des dimensions humaines du travail.
  • Adopter le point de vue du design du travail.
  • Décoder et analyser les symptômes d’une « mal-organisation » du travail.
  • Favoriser les innovations managériales sur le design du travail.
  • Configurer des espaces de discussion sur le travail y compris au sein de la ligne managériale.
  • Concevoir et mettre en place des outils de gestion qui relient travail, santé et efficacité pour analyser les impacts de l’organisation sur les facteurs humains.

Durée

3 jours en présentiel

Public

DRH, Directeurs du développement RH, HRBP, Pilotes de la transformation organisationnelle, Change management

Ateliers du management – Le manager hybride

Formation E&P Learning animée par Aine O'DONNELL

Objectifs de la formation

  • Prendre conscience des enjeux et des spécificités du management hybride.
  • Questionner ses pratiques managériales au regard de ces enjeux.
  • Identifier des pratiques adaptées à expérimenter et amorcer leur mise en œuvre.

Objectifs pédagogiques

  • Clarifier sa compréhension du management hybride, ses spécificités et sa relation au management à distance.
  • Identifier les conséquences pour les pratiques managériales sur 3 registres : management individuel, management du collectif, management de l’activité.
  • Questionner ses pratiques et enrichir sa boite à outils sur :
    • Le triptyque : confiance – autonomie – contrôle
    • La communication managériale
    • L’animation de l’équipe
    • L’organisation de l’équipe en articulant présence sur site et travail à distance
  • Elaborer un plan d’action personnel pour faire évoluer ses pratiques en conséquence.

Durée

3 ateliers de 2 heures espacés d’une semaine.
Animation articulant distanciel & présentiel.

Public

Manager d’équipe (opérationnel, fonctionnel) ou manager de projets dans une organisation évoluant vers un mode de fonctionnement hybride.

Ateliers du management – Le manager organisateur

Formation E&P Learning animée par Pascale FOTIUS

Objectifs de la formation

  • Savoir challenger une organisation/réaliser un diagnostic organisationnel.
  • Agir sur l’organisation à l’appui de leviers pertinents dont ceux liés au design du travail.
  • Aborder l’organisation comme un levier pour concilier performance économique et qualité sociale.

Objectifs pédagogiques

  • Décoder les niveaux d’analyse d’une organisation (macro, meso et micro).
  • Acquérir une grille d’analyse et une méthode permettant d’évaluer le degré d’adaptation d’une organisation du travail à son contexte.
  • Concevoir et mettre en œuvre des démarches pour traiter les problématiques organisationnelles identifiées.
  • Favoriser les innovations managériales sur le design du travail.
  • Comprendre l’intérêt et découvrir les modalités pratiques d’une démarche contribuant à l’amélioration continue de l’organisation du travail.
  • Mettre en pratique les outils et identifier en quoi ils sont transposables dans votre activité.

Durée

3 ateliers de 2 heures espacés d’une semaine.
Animation articulant distanciel & présentiel.

Public

Manager d’équipe (opérationnel, fonctionnel) ou manager de projets dans une entreprise faisant face à de nouveaux enjeux ou en transformation.

CLUB Talents

Club professionnel animé par Aine O'DONNELL, Laurent GUILMAIN

Réservé aux Directeur(trices) et Responsables de la Gestion des Talents de nos entreprises Adhérentes, le Club Talents EP se veut :

  • Un lieu de rencontre et d’échanges autour des enjeux et des défis liés à la gestion des talents aujourd’hui
  • Un espace de partage d’expérience autour de pratiques et problématiques concrètes en matière de Talent Management
  • Un réseau de professionnels du domaine avec qui discuter et co-construire

Le Club Talents EP, c’est :

  • 4 rencontres par an
  • Des thématiques et sujets abordés décidés par les membres du Club.
  • Une animation par des intervenants EP spécialisés en Talent Management
  • Un des avantages de l’adhésion à EP

Club SIRH

Club professionnel animé par Lionel SFAR

Destiné aux Directeur(trices) et Responsables SIRH des entreprises Adhérentes, le Club SIRH E&P se veut :

  • un lieu de rencontre et d’échanges autour de vos enjeux
  • un espace de partage d’expériences autour de vos problématiques concrètes,
  • un réseau de professionnels avec qui partager et co-construire.

Le Club SIRH E&P, c’est :

  • une offre comprise dans votre adhésion E&P,
  • quatre rencontres par an (de 1h30 chacune, en distanciel dans un premier temps),
  • des thématiques et sujets abordés décidés par les membres du Club,
  • une animation par des intervenants E&P spécialisés en SIRH.

Club des DRH membres de CODIR RH

Club professionnel animé par Sophie MARSAUDON

Le club E&P des DRH est un lieu d’échange et de réflexion entre pairs. Il s’adresse à des DRH membres de CODIR RH, responsables d’une entité ou d’une Business Unit.

Ce Club a pour vocation d’être :

  • Un lieu de rencontre et d’échanges autour des enjeux et des défis que rencontrent les DRH,
  • Un espace de partage d’expériences autour de vos pratiques et problématiques concrètes,
  • Un réseau de professionnels d’entreprises similaires en termes de taille et de complexité avec qui partager et co-construire
  • Un lieu qui permette à ses membres de consolider leur réseau

Le club des DRH c’est :

  • Une offre comprise dans votre adhésion E&P
  • 4 rencontres par an (1h30 à 2h chacune)
  • Des thématiques et sujets abordés décidés par les membres du club
  • Une animation par des intervenant(e)s E&P, spécialistes des sujets choisis
Découvrez l’agenda complet

Ils font la force du réseau E&P

J’ai trouvé le format très intéressant car la contrainte de temps forçait aller à l’essentiel. Les plus-values de l’atelier sont le partage de concepts clés ainsi que des repères méthodologiques clairs (une grille de lecture de l'organisation du travail et des différentes temporalités).

Frédéric  Deschamps, Département Performance au Travail, EDF

J’ai beaucoup apprécié le format de l’atelier, les échanges, le travail en petit groupe. Je repars avec un lexique clair des soft skills, une méthodologie et des éléments concrets.
J’ai également aimé la bienveillance et la complémentarité des participants.

Fatoumata  Askofare , Talent Manager, Orange

C’est compliqué de travailler sur l’engagement et nous nous sommes engagés dans cette démarche.

Diane  Deperrois, DRH France, Axa