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Entreprise&Personnel · Up et reskilling dans le secteur bancaire, modalités et conditions de succès De plus en plus d’entreprises lancent, ou souhaitent lancer, des programmes d’upskilling et de reskilling de leurs collaborateurs. Si les finalités de ces démarches ne sont pas radicalement neuves – accompagner la reconversion professionnelle (reskilling) ou la montée en compétences au sein d’une même filière métier (upskilling) -, la façon dont les entreprises structurent leurs programmes en 2021 témoigne d’une capitalisation des savoir-faire accumulés en matière de formation et de mobilité interne. Nous partagerons avec vous les retours d’expérience de Natixis, avec le témoignage de Cristel Guillain, Directrice du programme de reskilling, et de Société Générale, avec le témoignage de Valérie Goutard, Directrice de programme sur le reskilling des collaborateurs. Tandis que le programme de Natixis, la « Step Up Academy », couvre les dimensions de reskilling et d’upskilling, celui de Société Générale se concentre sur le reskilling. Quels sont les métiers concernés par ces programmes dans le secteur bancaire ? Quels enseignements tirer de la mise en place de ces dispositifs ? Quelles sont les conditions de leur succès ? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous répondrons dans cet article.

Pourquoi reskiller et upskiller ?

Tant à Natixis qu’à Société Générale, les programmes de reskilling et/ou d’upskilling ont une même origine : la prise de conscience de la transformation des métiers bancaires sous l’impact du numérique, de l’arrivée des nouveaux entrants (pure players numériques) sur le marché de l’offre bancaire, et de l’évolution des contraintes réglementaires. Société Générale souligne également le rôle des changements organisationnels qui peuvent renforcer la transformation de certains métiers. Parallèlement, la demande sur d’autres postes est forte, qu’il s’agisse de nouveaux métiers ou de métiers structurellement déficitaires en termes de candidatures. Les programmes de reskilling et/ou d’upskilling viennent proposer une « offre de services » à cette analyse des déséquilibres entre l’offre et la demande de compétences. Nos interlocutrices soulignent la dimension « d’employeur responsable » (V. Goutard, Société Générale) qui propose à ses collaborateurs de nouvelles options de carrière et à ses managers des recrutements qualifiés sur les compétences en pénurie. S’appuyant sur des études préalables, Cristel Guillain (Natixis) insiste également sur le fait qu’il est souvent plus rentable de chercher la compétence à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.[1] Par ailleurs, le programme transversal de reskilling de Société Générale, inter-métier et à destination de plusieurs cohortes de collaborateurs, a débuté en 2020 et reçu un « coup d’accélérateur » inattendu avec la crise sanitaire. D’une part, les recrutements externes ont connu, comme dans d’autres entreprises, un ralentissement. D’autre part, la mobilité interne est devenue moins fluide. Le lancement du programme de reskilling en septembre 2020 a été une façon d’aider la mobilité interne et de répondre à des déséquilibres amplifiés par la pandémie.

Quels sont les métiers concernés par l’upskilling et le reskilling ?

Qui est éligible pour rentrer dans le programme de reskilling et/ou d’upskilling ? Les réponses de Natixis et de Société Générale diffèrent. A Natixis, le programme a commencé en 2019 dans la direction Technology & Transformation, pour les métiers des Opérations de la Banque de grande clientèle dont les façons de travailler, les outils, les process étaient particulièrement affectés par le numérique, et pour les métiers des Systèmes d’information et du Digital qui souffraient d’une pénurie de compétences et de candidatures sur certains postes. En 2020, le programme a accueilli 140 collaborateurs de cette direction mais aussi du pôle Paiement. Pour chaque poste accessible via le programme de reskilling/upskilling, toutes les compétences préalables sont décrites dans l’offre d’emploi publiée sur le site mobilité de Natixis. Pour les postes en reskilling, ce sont les compétences comportementales qui sont recherchées, les compétences techniques étant celles que le programme propose d’acquérir. Depuis 2017, il existe chez Natixis un process d’identification des métiers en transformation au travers d’une démarche qui réunit RH, managers et responsables des métiers. Ce process permet d’informer les collaborateurs sur l’évolution de leurs emplois afin qu’ils puissent anticiper leur évolution professionnelle, par exemple en s’orientant vers de nouveaux métiers via le programme de reskilling/upskilling. Le programme de reskilling/upskilling est accessible à tous les collaborateurs de Natixis mais ceux qui ont un emploi en transformation sont prioritaires. A Société Générale, les métiers en transformation sont identifiés dans le cadre de la GPEC. De fait, le programme de reskilling est ouvert à tous les salariés du Groupe, que leur métier soit en transformation ou non. En revanche, Société Générale demande aux collaborateurs qui débutent le programme un « socle de compétences initiales » : les collaborateurs doivent ainsi disposer de connaissances préalables sur le métier vers lequel ils veulent évoluer, acquises au travers d’expériences professionnelles antérieures. « On ne part pas de la page blanche », explique Valérie Goutard. « Il faut déjà avoir de 50 à 60% des connaissances » pour débuter le métier. Le secteur bancaire est un terrain fertile pour les programmes d’up et de reskilling. Comme le souligne Valérie Goutard, les collaborateurs de la Banque ont un niveau d’études minimum Bac+2, et plus généralement Bac+4 ou 5. L’école est une référence forte pour eux. Ce sont des personnes qui sont familières avec les examens et qui ont « envie d’apprendre ». Qu’en est-il des métiers vers lesquels le programme de reskilling oriente et forme les collaborateurs ? S’il s’agit dans les deux cas de métiers qui sont en tension pour le staffing, les priorités métiers diffèrent. Du fait des besoins de Natixis dans les métiers du numérique, Cristel Guillain reconnaît la prépondérance des premiers parcours vers ce type de métiers. Elle évoque notamment :

• Un programme de reskilling pour former des développeurs informatiques ;
• Un programme d’upskilling des développeurs informatiques pour les former aux nouveaux langages informatiques ;
• Un programme sur les métiers de la data : « Les métiers de la data ne sont pas uniquement des métiers techniques de type Data Engineer au sein de la Direction des systèmes d’information et du digital. Il y a aussi des data managers et des data analysts au sein même des métiers. Ce sont des personnes qui, dans les métiers, connaissent très bien les données, savent où aller les chercher, comment les corriger, comment les exploiter. On leur apporte la connaissance des outils qui leur permettront de faire encore mieux le travail qu’ils font déjà pour certains (c’est bien de l’upskilling dans ce cas) ».

Mais d’autres métiers, qui n’ont pas trait au numérique, sont aujourd’hui concernés : les métiers du contrôle, de la conduite du changement et de la gestion de projet (ciblés plus particulièrement sur les managers), ou encore de la relation clientèle (donner l’information pertinente au client lorsque la chaîne de traitement est automatisée en développant le sens de l’écoute et du service). Société Générale a pour sa part choisi de faire la part belle aux métiers bancaires « classiques ». Ainsi, sur les 4 programmes de reskilling lancés, un seul forme les collaborateurs vers un métier du digital (développeur full stack), tandis que les trois autres accompagnent les collaborateurs vers les métiers de contrôleur niveau 2, d’auditeur et d’acheteur.

Articulation et évolution des démarches d’upskilling et de reskilling

Les programmes de Natixis et de Société Générale, qui ont démarré respectivement en 2019 et 2020, partagent de nombreux points communs. Ces proximités sont notamment dues à des échanges entre les responsables des programmes, qui ont permis à Valérie Goutard de s’inspirer des acquis du programme de Natixis (et d’autres entreprises). Les deux banques partagent tout d’abord une approche « projet » du reskilling et/ou de l’upskilling : dans les deux cas, une petite équipe a été constituée pour lancer, dans les mois suivants, un premier pilote/POC avec une quarantaine de collaborateurs. Lors de la deuxième année du projet, le passage à l’échelle a permis d’accompagner 140 collaborateurs de Natixis, et, à Société Générale, entre 100 et 150 collaborateurs. Chez Natixis, entre la première et la deuxième année du projet, la démarche a évolué. La première année (POC), la formation pouvait être réalisée alors que les collaborateurs travaillaient sur leur poste d’origine, puis la mobilité vers un nouveau poste serait réalisée. Or, comme le souligne Cristel Guillain, « nous avons pris conscience que (…) la façon dont on avait construit les parcours faisait qu’on n’avait pas forcément à la fin le poste qui allait permettre de mettre en pratique ce que le collaborateur avait appris. C’était un frein pour nous et nos collaborateurs. On s’est également aperçu que c’était difficile, que ça demandait beaucoup d’investissement à un collaborateur, en plus de son travail [sur son ancien poste] de se former en parallèle sur des compétences nouvelles ». D’où la refonte du parcours, passant tout d’abord par l’ouverture de postes au reskilling (il est précisé que le poste est ouvert aux non-spécialistes) ; puis par la mobilité interne du candidat, avec sa sélection par le manager d’accueil ; enfin, par le début de la formation « théorique » et pratique avec un tuteur qui accompagnera la prise de poste de la personne en up ou reskilling. Société Générale partage l’intégralité des étapes de la démarche révisée de Natixis (mobilité pour rentrer en reskilling, formation qui commence à la prise de poste, accompagnement par un « pair tuteur »). Il existe néanmoins une différence importante dans la conception des parcours des deux organisations.

• A Natixis, la plupart des parcours sont « cousus main » : « Nous avons construit des parcours en fonction des postes à pourvoir. Lorsque le collaborateur est sélectionné sur ce poste, le parcours peut être adapté à son profil ». Lorsque c’est possible, la Banque lance également des « promotions » de 8 à 10 personnes sur des « poches de compétences » identifiées avec des besoins importants (le développement informatique, les métiers de la data, la conduite de projet etc.).
• Société Générale ne réalise pour sa part que des programmes collectifs de reskilling, sur les 4 métiers précédemment cités. L’entreprise utilise cet « effet promotion » en organisant et en incitant aux échanges et à l’entraide entre les membres d’une même cohorte.

Un autre élément commun des parcours de reskilling et/ou d’upskilling de Natixis et de Société Générale est le partenariat avec des écoles et des organismes de formation. La tendance qui se dégage dans les deux banques est la contractualisation avec un organisme différent pour chaque parcours (par exemple, dans un cas, avec la Wild Code School pour l’upskilling des développeurs informatiques, l’école Simplon pour le reskilling, et Quantmetry pour les métiers de la data ; dans l’autre, avec Kedge Business School pour les acheteurs, l’IFACI pour les auditeurs, l’Université Paris Dauphine pour les contrôleurs et l’EFREI pour le métier de développeur Full stack).

Le rôle clé des managers d’accueil

Ici encore, nous constatons des ressemblances entre les deux dispositifs : les managers d’accueil jouent un rôle clé dans la démarche. Ce sont eux qui ouvrent les postes et recrutent les candidats : « Ils sont exigeants, très vigilants sur les soft skills. Cette sélection est une chance pour la réussite du dispositif » reconnaît Valérie Goutard. Ce sont les managers qui font en sorte que l’intégration se passe bien, que des tuteurs soient dédiés et formés à l’accompagnement des candidats. « C’est un grand chantier » précise Cristel Guillain, d’autant que le parcours peut durer entre 3 et 9 mois. Dans les conditions sanitaires actuelles, il peut être rallongé en raison de l’obligation d’être mené à distance —ce qui rend plus difficile l’acquisition de compétences— ou de contraintes propres aux prestataires de formation. Elle insiste sur le fait que les programmes qui fonctionnent sont fabriqués avec le manager d’accueil : « On coconstruit le parcours avec lui ». Il est partie intégrante du processus que Natixis veille à améliorer en continu. Dans sa deuxième année d’existence, le programme de Société Générale informera plus largement les managers : « Nous allons les mettre à bord ». Outre un webinar qui existait déjà, des sessions pédagogiques sont organisées pour leur expliquer les tenants et aboutissants de la démarche et « leur proposer de monter un programme pour eux s’ils ont des besoins. » Cette démarche volontariste auprès des managers est présente également chez Natixis : « Nous allons chercher les managers », ajoute Cristel Guillain. « Si tu as ce besoin en compétences du futur, nous allons monter avec toi la formation et le parcours. » Pour « embarquer » les managers, il s’agit aussi de leur démontrer l’efficacité du reskilling par rapport au recrutement. Valérie Goutard (Société Générale) leur explique ainsi que, contre toute attente, le reskilling n’est pas forcément plus long que le recrutement. Les temporalités du reskilling et du recrutement externe sont souvent comparables. Dans le cas du reskilling, la période d’intégration dans le poste est couplée à une formation professionnelle. Mais, dans le cas du recrutement de candidats externes, l’intégration passe par un temps d’acculturation à l’entreprise et à son organisation.

Les programmes d’upskilling et de reskilling au sein de chaque organisation

Dans les deux banques, les dispositifs d’up et de reskilling sont gérés par des petites équipes dédiées en lien avec les autres fonctions RH. La coordination avec ces fonctions/process RH est une clé de la réussite des programmes. Comme le résume Valérie Goutard, « ce projet de reskilling, c’est beaucoup de go-between. (…) C’est de l’humain qui met en relation des choses qui existent déjà, et qui va les faire coulisser. » A Société Générale, l’équipe est « une task force continue » qui agit « en mode start-up », avec des décisions rapidement prises et une implication forte de la DRH. L’équipe n’a pas forcément vocation à s’institutionnaliser : lorsque le projet sera pleinement opérationnel, il pourrait être intégré à une autre fonction RH. L’équipe se coordonne aujourd’hui notamment avec :

• La Direction métiers, qui est un acteur clé car c’est elle qui a le mandat pour s’adresser aux collaborateurs en mobilité. C’est également elle qui gère les outils du groupe utilisés par le projet comme la bourse des emplois où sont publiés les postes, ou l’ATS, qui reçoit les candidatures. De même, les conseillers en recrutement participent à la lecture et à la sélection des CV à proposer aux managers.
• Les équipes du learning : « Nous travaillons aussi avec les équipes du learning pour compléter un besoin en formation, avec un MOOC ou une e-formation sur le métier » ;
• Pour chaque cohorte métier, une task force est constituée pour « rentrer dans le métier » et « aller vite ». Elle peut réunir des personnes venant du learning, du métier, un HRBP… Ils travailleront ensemble à sélectionner les métiers, à communiquer auprès des managers et à suivre les entretiens de recrutement par exemple.

Chez Natixis, c’est le même modèle de task force agile qui a été mis en place. Aujourd’hui cette task force « Step Up Academy » est rattachée à l’équipe Learning. Elle travaille directement avec les managers et les HRBPs des métiers pour ouvrir les postes et créer les parcours associés. Pour identifier les postes du futur, et donc les parcours à créer, la Step Up Academy s’appuie sur les travaux de Strategic Workforce Planning de chaque métier. Elle s’appuie également sur les équipes du Talent Acquisition Hub, qui centralisent l’ensemble des recrutements de Natixis et ont une vue complète des besoins en recrutement des métiers. Au sein de la Step Up Academy, une personne est responsable de l’animation de la communauté des apprenants, des managers et des tuteurs, pour s’assurer de la bonne adéquation des formations tout au long des parcours et pour améliorer le programme en continu en s’appuyant sur les feedbacks de cette communauté. Pour Cristel Guillain, le reskilling « est une autre façon de faire de la formation, nous sommes plus dans le push, les propositions : nous allons voir les métiers et nous leur proposons d’ouvrir les postes du futur, et de cocréer avec eux les parcours de reskilling/upskilling qui permettront de pourvoir ces postes via la mobilité interne ».

Conclusion : les conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling

En guise de conclusion, voici un résumé des conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling dans les deux banques analysées :

• Une équipe dédiée, agile, avec le sponsoring de la DRH ;
• Des parcours qui s’appuient sur une mobilité effective vers l’emploi cible ;
• Des parcours qui font appel à l’engagement des candidats ;
• Des parcours qui embarquent les managers d’accueil et reconnaissent leur rôle prépondérant dans le choix des candidats, la co-construction des programmes, l’accompagnement ;
• Une équipe qui travaille en étroite collaboration avec plusieurs fonctions RH (notamment les équipes formation et mobilité) ;
• Un dispositif en phase avec la gestion prospective des emplois et des compétences et avec les directions opérationnelles ou métiers ;
• Des partenariats sélectifs avec des écoles et centres de formation, en complément de l’offre de formation interne.

 

Bibliographie

• Cappelli, P. (2019). Your approach to hiring is all wrong. Harvard Business Review, 97(3) 48-58.
• World Economic Forum (2018). Towards a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf

[1]     On trouvera par exemple un argumentaire en faveur de la mobilité interne par comparaison avec le recrutement externe chez Capelli (2019). Pour le « business case » du reskilling, voir World Economic Forum (2018).

Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période. Garder des collaborateurs motivés et engagés est un enjeu majeur auquel les entreprises font face pour traverser cette période et préparer la reprise économique.

Le terme « restructuration » peut être défini comme « une opération visant à donner une nouvelle structure, une nouvelle organisation »[1]. Le phénomène, certes d’actualité du fait de la crise sanitaire, n’est pas nouveau même si les outils juridiques et les pratiques ont évolué au fil des années. Les PSE[2] annoncés par les médias font grand bruit, mais gardons à l’esprit que les trois quarts des licenciements économiques sont le fruit de procédures visant moins de 10 salariés ou de procédures collectives (liquidation ou redressement judiciaire). Les conséquences sur l’emploi vont donc bien au-delà des annonces médiatiques.

Une crise sanitaire donnant lieu à une recrudescence de restructurations

Depuis le début de la crise sanitaire, les annonces de nouvelles suppressions massives d’emploi en France se multiplient : 4 600 emplois chez Renault, 5 000 emplois chez Airbus, 2 000 emplois chez Valéo, 2 300 emplois chez Michelin, 7 580 emplois chez Air France … Ainsi, en cumul, 95 251 ruptures de contrats de travail ont été envisagées dans le cadre de PSE entre le 1er mars 2020 et le 31 janvier 2021, contre 32 653 l’année précédente, soit une multiplication par trois du nombre de suppressions de postes[3].

Dispositifs de suivi des restructurations[4]

* Ce nombre de ruptures de contrats envisagées est celui indiqué par l’entreprise en cours procédure, avant sa phase de validation / homologation. Il peut donc s'écarter du nombre  "effectif" de ruptures de contrats mis en œuvre et est susceptible d’être révisé en fonction de l’actualisation des ruptures envisagées par l’entreprise.

n.d. : donnée non disponible ; s. : secret statistique, moins de 5 observations.

Ces chiffres ne doivent pas masquer une autre réalité : le nombre de salariés en activité partielle. En décembre 2020, 2,4 millions de salariés auraient effectivement été en activité partielle (soit environ 13 % des salariés du privé). Ainsi, jusqu’à juin 2021, de nombreux salariés bénéficient d’une certaine protection via la mise en œuvre de ce dispositif, permettant à leurs employeurs ne pas se lancer dans des suppressions d’emplois. Toutefois, une fois cette période de mise sous protection passée, il est probable que de nombreuses annonces de licenciements verront le jour.

Comment s’adapter au contexte économique ? Quels sont les outils juridiques à disposition des entreprises ?

Du fait de la crise sanitaire, nombreuses sont les entreprises qui ont vu leur activité chuter brusquement. En fonction des perspectives, ou non, de reprise, deux voies se présentent aux entreprises : une réduction des effectifs ou des mesures alternatives de réduction des coûts sans suppressions d’emplois, décisions prises à chaud dans tous les cas. La réduction des effectifs peut alors être envisagée par le biais d’un PSE, un PDV ou une RCC[5]. Si le premier dispositif envisage des licenciements contraints, les PDV (autonomes) ou les RCC mettent l’accent sur le volontariat. Au-delà des contraintes économiques inhérentes à l’un ou l’autre de ces dispositifs, les entreprises peuvent choisir de s’orienter vers des suppressions d’emploi fondées sur le volontariat, car elles sont perçues comme socialement plus responsables. Nous le verrons, c’est d’ailleurs le choix fait par la direction de Bayer en s’orientant vers un plan de départs volontaires plutôt que vers des licenciements contraints Toutefois, les trois dispositifs évoqués donnent lieu à des dépenses initiales fortes avant d’en entrevoir les économies attendues, en raison du coût des mesures d’accompagnement notamment. D’expérience, les économies attendues d’un PSE sont rarement dégagées moins de deux après la restructuration. La voie de la réduction de la durée du travail et des salaires via un APC[6], qui permet « aux entreprises d'anticiper et de s'adapter rapidement aux évolutions à la hausse ou à la baisse du marché par des accords majoritaires simplifiés sur le temps de travail, la rémunération et la mobilité ». Les clauses de l’APC se substituent à toutes les clauses contraires et incompatibles du contrat de travail. En cas de refus, le salarié peut être licencié pour un motif personnel, non économique. Il ne bénéficie donc pas des mesures d’accompagnement prévues pour les licenciements économiques et potentiellement assez onéreuses. En contrepartie, l’entreprise s’engage à ne pas procéder à des licenciements économiques pendant la durée de l’accord. Le choix de l’APLD[7] peut aussi être fait. Il s’agira alors de réduire temporairement l’activité et de diminuer l’horaire de travail en contrepartie de certains engagements, notamment en matière de maintien de l’emploi. Mais qu’en est-il justement de la valeur de ces engagements ? L’employeur qui licencie un salarié placé en APLD devra rembourser les aides perçues, sauf à ce que l’administration en décide autrement « si le remboursement est incompatible avec la situation économique et financière de l’établissement, de l’entreprise ou du groupe ou si les perspectives d’activité se sont dégradées par rapport à celles prévues dans l’APLD » (décrets des 28 juillet et 29 septembre 2020). La prise de risque est donc relative, en fonction du contexte économique de l’entreprise. Le mode de gestion à froid est toutefois intéressant en ce qu’il permet de réfléchir en dehors de toute urgence, ou de toute procédure cadenassée dans un calendrier précis tel que celui d’un PSE. C’est dans cet esprit, afin d’anticiper les mutations économiques, que le législateur a instauré une obligation de négociation sur la GPEC[8], dans les entreprises de 300 salariés et plus. Les accords GPEC permettent ainsi d’anticiper les évolutions en sécurisant notamment les parcours professionnels. L’idée d’anticiper les restructurations était déjà évoquée en 2002 dans le rapport Aubert. Comme l’évoquent Rachel Beaujolin-Bellet et Géraldine Schmidt (2012), l’anticipation permet de prendre en compte deux éléments essentiels :

• Le partage d’informations transparentes sur les orientations stratégiques de l’entreprise et ses difficultés éventuelles, notamment auprès des partenaires sociaux,
• Une préparation des salariés et des territoires aux conséquences de la réorganisation, en leur donnant le temps de se projeter et d’entamer le cas échéant un parcours de transition professionnelle.

Ainsi, en fonction de la capacité de l’entreprise à anticiper, à plus ou moins long terme, son développement, son activité et son organisation, une restructuration peut s'inscrire dans une gestion à froid ou à chaud. La crise sanitaire aura toutefois brusquement ébranlé la capacité des entreprises à anticiper les restructurations. A la frontière de l’anticipation et de la gestion à chaud, le groupe Bayer a réussi à innover en invitant ses partenaires sociaux à la négociation d’un accord-socle, en amont de la restructuration, relatif aux mesures sociales d’accompagnement.

Le cas Bayer : une restructuration innovante

Bien avant la crise sanitaire, en décembre 2018, le PDG de Bayer annonce une réduction de 10% de ses effectifs, soit 12 000 suppressions de postes dans le monde. Cette réorganisation intervient dans un contexte de transformation qui concerne, d’une part, les fonctions support et, d’autre part, la division Crop Science, spécialisée dans les produits phytosanitaires. Pour aborder cette restructuration, la direction de Bayer France choisit d’abord de ne pas se lancer dans des départs contraints, puis réfléchit au meilleur dispositif juridique pour ce faire. Si la direction se tourne dans un premier temps vers une possible RCC, elle en abandonne l’idée en souhaitant garantir une réelle égalité entre les salariés impactés des trois entités juridiques (Bayer SAS, Bayer Seeds, Bayer Healthcare). C’est pourquoi, la voie du PDV est finalement choisie. Comme l’a évoqué Jean-François Very[9], directeur des Affaires sociales, l’innovation de cette restructuration porte sur le volet relations sociales, via la négociation à froid, en amont de toute procédure et de tout cadre contraint, d’un accord-socle permettant d’harmoniser les mesures d’accompagnement pour l’ensemble des salariés du groupe. Après une négociation en partie en distanciel, cet accord a été signé à l’unanimité des organisations syndicales représentatives après une dernière relecture durant le confinement de mars 2020. Cet accord-socle permet de garantir une simplification du traitement de la réorganisation par les fonctions support et une égalité de traitement de tous les salariés du Groupe :

• Une simplification en paie (harmonisation des mesures) ;
• Une simplification financière (possibilité de provisionner le coût prévisionnel de la restructuration dès la signature de l’accord-socle) ;
• Une simplification pour les salariés (volonté d’éviter ou du moins de diminuer l’anxiété que peut provoquer une réorganisation pour les salariés en leur permettant de savoir quelles sont les mesures d’accompagnement auxquelles ils peuvent prétendre) ;
• Une simplification des discussions liées aux mesures du PDV entre la direction et les organisations syndicales.

L’accord-socle a vocation à s’appliquer à toute restructuration intervenant sur la période 2020-2023. Il comporte des mesures d’accompagnement intéressantes et de bonne facture. Les principales mesures sont les suivantes :

• Formation diplômante ou qualifiante / certifiante ou de reconversion professionnelle : prise en charge financière de la formation et congé de reclassement pouvant aller jusqu’à 3 ans ;
• Création d’entreprise : aide financière conséquente et congé de reclassement de 12 mois, avec possibilité de suivre une formation ;
• Retraite : indemnité de départ pour ceux pouvant d’ores et déjà liquider leur retraite à taux plein, ou CCA[10] avec un portage de 5 années (6 années pour les salariés ayant été travailleurs de nuit) ;
• Projet de CDI, de CDD ou de recherche d’emploi avec projet viable validé par le cabinet d’outplacement : possibilité de réintégrer le plan et de bénéficier d’un congé de reclassement de 12 mois en cas de rupture de la période d’essai ou à l’issue d’un CDD.

Ce n’est que dans un second temps, en juin 2020, que la direction de Bayer a annoncé un plan de départs volontaires comportant 474 suppressions de postes (dont 109 postes vacants), marquant ainsi l’ouverture de la procédure d’information-consultation. La première réunion, commune aux trois CSE centraux des sociétés du groupe Bayer, s’est tenue dans un contexte moins tendu, grâce à la signature préalable de cet accord-socle. Le dialogue a pu ainsi se concentrer sur la réorganisation elle-même et la mise en œuvre de l’organisation-cible. A ce jour, la mise en œuvre du PDV est en cours, ayant démarré le 4 janvier 2021. Les salariés intéressés par un départ volontaire peuvent ainsi se positionner jusqu’à la fin avril 2021. Bayer place ainsi la responsabilité sociétale au cœur de sa logique, en évitant tout départ contraint et en favorisant aussi le bénévolat de salariés proches de l’âge de la retraite, au sein d’associations compatibles avec le programme de RSE de Bayer. Le projet prévoit en effet une indemnité complémentaire pour les salariés quittant l’entreprise via une CCA et acceptant un investissement en tant que bénévole pendant 6 mois. Entreprise&Personnel · Les restructurations en période de Covid - le cas de Bayer Pour conclure, si la crise a pu plonger les entreprises dans des difficultés financières nécessitant la mise en œuvre de restructurations, l’anticipation reste toujours une garantie de gestion moins conflictuelle des restructurations en associant les partenaires sociaux et en renforçant le dialogue social. [1]     Beaujolin-Bellet, R. & Schmidt, G. (2012), Les restructurations d’entreprises, Paris : La Découverte, Collection Repères. [2]     PSE : plan de sauvegarde de l’emploi. [3]     DARES, tableau de bord de la situation sur le marché du travail durant la crise sanitaire, 2 février 2021. [4]     Source : Dares – SI RupCo (données de décembre 2019-janvier 2020 et de mars 2020-janvier 2021) ; SI PSE-RCC (données de mars 2019- novembre 2019). [5]     RCC : rupture conventionnelle collective. [6]     APC : accord de performance collective. [7]     APLD : activité partielle de longue durée. [8]     GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, [9]     Jean-François Very, directeur des Affaires sociales de Bayer, s’est entretenu avec Entreprise & Personnel lors d’un entretien qui fait l’objet d’un podcast annexé à ce Quoi de Neuf. [10]   CCA : cessation concertée d’activité.

• La mise en place du vote électronique par décision unilatérale de l’employeur peut se faire après une tentative loyale de négociation
• L’action en responsabilité extracontractuelle d’un salarié licencié sans cause réelle et sérieuse après un PSE
• Les conséquences d’une convention de forfait annuel en jours privée d’effets sur les jours de RTT

 

La mise en place du vote électronique par décision unilatérale de l’employeur peut se faire après une tentative loyale de négociation

Au sein d’une entreprise dépourvue de délégué syndical, un employeur décide unilatéralement de recourir au vote électronique pour la mise en place des élections du CSE. Un syndicat saisit le tribunal d’instance en la forme des référés, en arguant que l’employeur aurait dû tenter une négociation préalable, selon les modalités dérogatoires prévues par les articles L 2232-23 à L 2232-26 du code du travail (salariés mandatés …) avant de passer par une décision unilatérale. Le tribunal, comme la Cour de Cassation, déboutent le syndicat. La Cour précise alors que « ce n’est qu’à l’issue d’une tentative loyale de négociation […] que l’employeur peut prévoir par décision unilatérale la possibilité et les modalités d’un vote électronique ». L’ouverture des négociations est donc un préalable indispensable. Mais cette tentative loyale de négociation doit-elle être menée même en l’absence de délégués syndicaux dans l’entreprise ? La haute juridiction répond par la négative, précisant que « cette décision unilatérale peut, en l’absence de délégués syndicaux dans l’entreprise ou dans le groupe, être prise par l’employeur sans qu’il soit tenu de tenter préalablement une négociation ». Comme le précise la Cour dans sa note explicative, « l’absence de délégué syndical dans l’entreprise est une des situations dans lesquelles, à défaut d’accord collectif possible, l’employeur peut décider du recours au vote électronique par décision unilatérale ».

Cass. soc. 13 janv. 2021, n°19-23533

L'action en responsabilité extracontractuelle d’un salarié licencié sans cause réelle et sérieuse après un PSE

À la suite de la reconnaissance de l’insuffisance du PSE ayant conduit à leur licenciement pour motif économique ainsi qu’au manquement de l’employeur à son obligation de reclassement, des salariés perçoivent une indemnité pour licenciement sans cause réelle et sérieuse. Ces salariés forment ensuite une action en responsabilité extracontractuelle contre un organisme ayant accordé des crédits à l’entreprise, ce qui a précipité es difficultés économiques, pour indemnisation du préjudicie relatif à la perte d’emploi et à la perte de chance d’un retour à l’emploi. Un salarié qui a perdu son emploi peut-il engager la responsabilité d’un tiers à l’entreprise pour avoir eu un comportement fautif et contribué aux difficultés économiques de l’entreprise ? La Cour de Cassation répond par l’affirmative, à condition toutefois que les salariés n’aient pas déjà été indemnisés pour le préjudice subi, et censure la décision des juges prud’homaux qui avait permis de réparer deux fois le même préjudice. La Cour précise alors qu’il appartenait aux demandeurs de rapporter la preuve que l’indemnisation sollicitée auprès de la banque était distincte de celle obtenue dans le cadre de l’action prud’homale.

Cass. soc., 27 janv. 2021, n°18-23535

Les conséquences d’une convention de forfait annuel en jours privée d’effets sur les jours de RTT

Dans cette affaire, les faits étaient les suivants : un responsable R&D est licencié pour faute grave et, contestant le motif de son licenciement, il demande un rappel des heures supplémentaires pour non-respect des dispositions de la CCN en matière de suivi de la charge de travail. L’employeur forme quant à lui une demande reconventionnelle visant à obtenir le remboursement du paiement des jours de RTT dont le salarié a indûment bénéficié, au titre de ce forfait en jours. La Cour d’Appel fait droit à la demande du salarié et déclare la convention de forfait « privée d’effet », tandis que l’employeur est débouté de sa demande de remboursement des jours de RTT. Mais qu’en est-il des jours de RTT lorsqu’une convention de forfait en jours est invalidée ? L’employeur est-il en droit d’en réclamer le remboursement ? La haute juridiction casse la décision d’appel pour violation de l’article 1302-1 du code civil relatif au paiement de l’indu : « celui qui reçoit par erreur ou sciemment ce qui ne lui est pas dû doit le restituer à celui de qui il l'a indûment reçu ». La Cour rectifie ainsi l’interprétation erronée faite par la Cour d’Appel et précise que la privation d’effets est bien une privation de tout effet : « la convention de forfait à laquelle le salarié était soumis était privée d'effet, en sorte que, pour la durée de la période de suspension de la convention individuelle de forfait en jours, le paiement des jours de réduction du temps de travail accordés en exécution de la convention était devenu indu ; la cour d'appel a violé le texte susvisé ».

Cass. soc., 6 janv. 2021, n°17-28234