Quoi de neuf

Ce que la crise de la COVID 19 nous apprend sur le Strategic Workforce Planning

Article du 14 septembre
Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée. En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel …. La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs : L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ; la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ? la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial. l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour : un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie. Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs. Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses : la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ; les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ; les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH). Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230. Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15. Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC. Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.  

Points de vigilance

Article du 07 septembre
Parmi l’actualité juridique et sociale, trois jurisprudences de début d’été méritent que l’on s’y attarde : l’une sur le CSE, la deuxième sur le harcèlement et la prévention, la troisième sur la liberté religieuse : CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ?     CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? En novembre 2015, un comité d’entreprise attaque l’entreprise en justice au motif que les conditions du financement des activités sociales et culturelles prévues par la convention collective de branche n’auraient pas été respectées par l’employeur. Cet arrêt traite donc du comité d’entreprise. Pour autant, le principe qu’il énonce s’applique aussi au CSE, ce qui motive la poursuite de notre analyse. La question est intéressante. Rappelons que le CSE (ou ex-CE) a la personnalité juridique et a donc la capacité à agir en justice, notamment pour défendre ses intérêts propres. En conséquence, le CE concerné estimait qu’il avait « qualité et intérêt à agir en exécution d’une convention ou d’accord collectif qui comporte des dispositions réglant les modalités de son fonctionnement », à savoir le montant minimum de la contribution à verser au titre du budget des activités sociales et culturelles. La Cour de cassation suit quant à elle un autre raisonnement : « le comité d’entreprise n’avait pas qualité pour intenter une action visant à obtenir l’exécution des engagements résultant de la convention collective applicable, cette action étant réservée aux organisations ou groupements définis à l’article L. 2231-1 du Code du travail qui ont le pouvoir de conclure une convention ou un accord collectif de travail (NDLR : les organisations syndicales représentatives)». La règle est claire : seules les organisations syndicales, porteuses de la défense des intérêts matériels et moraux des salariés, ont la capacité de les défendre devant le juge et de demander l’exécution des engagements conventionnels. A noter : cette position n’est pas inédite. Elle mérite cependant d’être rappelée à un moment où les ordonnances Macron de 2017 ont permis aux organisations syndicales de négocier des accords sur nombre de modalités de fonctionnement du CSE. Pourtant concerné au premier chef, et à supposer que l’accord négocié l’insatisfasse, il ne pourra pas escompter trouver une solution par la voie judiciaire. Cass. Soc., 1er juillet 2020 n°18-21924     Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? C’est sans doute l’une des premières fois, si ce n’est la première, que la Cour de cassation transpose à la question du port de la barbe sa doctrine en matière de signes religieux ostentatoires dans les entreprises privées. De quoi s’agissait-il ? Un consultant en sécurité dans des pays de culture arabo-mulsumane se voit interdire par son employeur le port de la barbe « taillée d’une manière volontairement signifiante » en ce qu’il pourrait être interprété comme la manifestation d’une conviction religieuse. Il est donc demandé au salarié de « revenir à une barbe d’apparence plus neutre ». Son refus motive son licenciement pour faute grave. Il est intéressant de revenir sur le raisonnement en trois temps de la Cour de cassation : 1/ Existe-t-il une clause de neutralité insérée au règlement intérieur ? 2/ Est-elle générale et indifférenciée ? 3/ Ne s’applique-t-elle qu’aux salariés en contact avec des clients ? Dans le cas d’espèce, l’employeur étant dans l’impossibilité de produire un extrait de règlement intérieur ni même une note de service précisant les restrictions imposées aux salariés en matière de libertés individuelles, la haute juridiction considère que l’interdiction du port de la barbe revêtait un caractère discriminatoire. A noter : En s’appuyant sur la jurisprudence européenne, la Cour de cassation en profite pour rappeler qu’une telle mesure discriminatoire pourrait être malgré tout fondée si elle était dictée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ». Répond notamment à cette exigence un impératif de sécurité pour le salarié ou les clients. Encore faut-il que l’employeur soit en capacité de démontrer le danger objectif et, dans le cas présent, les risques de sécurité spécifiquement liés au port de la barbe ! Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-23.743     Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ? La question peut sembler provocante. Et pourtant ! Combien d’entreprises pensent, suite à une enquête pour harcèlement infructueuse, être « tranquilles » au regard de leurs obligations en matière de sécurité à l’égard des salariés et plus précisément de celui à l’origine de la plainte. Une salariée invoque une situation de harcèlement sexuel, ce que ne retiennent pas les juges au motif que les accusations ne reposent que sur les dires de la salariée qui se dit en en être victime. Les juges du fond, en l’absence de harcèlement, en concluent que l’employeur s’est acquitté de son obligation de sécurité. A tort selon la Cour de Cassation, qui opère un distinguo entre l’obligation de prévenir les risques professionnels et l’interdiction des faits de harcèlement. Ces deux impératifs ne sauraient donc se confondre et, en conséquence, l’absence de harcèlement n’atteste pas forcément du respect de l’obligation de sécurité. En pratique : un employeur peut donc ne pas être condamné suite à une accusation de harcèlement moral ou sexuel, mais être malgré tout condamné pour manquement au respect de son obligation de sécurité. Pour que cela ne soit pas le cas, l’employeur devra cumulativement justifier avoir pris toutes les mesures de prévention prévues au Code du travail ET avoir pris toutes les mesures immédiates utiles pour faire cesser le harcèlement dès qu’il a connaissance des faits incriminés.   Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-24.320.  

« Ordonnances Macron » : des vertus retrouvées ?

Article du 07 septembre
Chaque réforme du droit du travail a ses aficionados et ses pourfendeurs. Les ordonnances dites « Travail » n’y font pas exception. En septembre 2017, les premiers y ont vu un droit du travail « enfin » au service de l’entreprise, passage obligé pour en faire un droit en faveur de l’emploi ; les seconds y ont décelé un droit bradant le dialogue social et détricotant les garanties sociales des salariés. E&P n’avait pas vocation à s’inscrire dans un débat idéologique ou partisan à ce sujet mais faisait un constat : le volet réforme du dialogue social était en quelque sorte l’arbre qui cachait la forêt. Les entreprises — du moins celles qui se sont appliquées à mettre en œuvre la réforme, car beaucoup de PME/TPE accusent du retard en la matière — se sont dans un premier temps moins attachées à l’optimisation des autres mesures nouvelles, pourtant foisonnantes. Ce constat est-il toujours le même aujourd’hui ? La crise sanitaire et la crise économique subséquente n’ont-elles pas conduit les entreprises à réinterroger toutes leurs marges de manœuvre, pour certaines indispensables à leur survie ? Que penser de certaines analyses relayées dans la presse professionnelle faisant état d’un « coup d’arrêt » aux ordonnances Macron par la crise de la Covid ? Un temps social qui se rapproche (enfin) du temps économique ? Cette question est consubstantielle aux relations sociales : le temps du dialogue social est-il compatible avec le temps économique ou celui du « business » ? Le débat ne peut être tranché mais il est notable que le droit des relations collectives évolue tendanciellement vers une convergence des deux. L’instance unique y contribue. Certes avec ses lourdeurs issues d’un péché originel : avoir fusionné les instances sans en avoir fusionné les prérogatives mais en se limitant à leur agrégation. Toujours est-il que le constat s’impose : oui, l’instance unique a été un accélérateur dans le dialogue social. Convenons aisément que cela n’a sans doute pas été vrai partout, tout le temps. Mais en tendance, que de temps gagné pour organiser les consultations dans l’urgence au cours de ces derniers mois ! S’il avait fallu mener l’ensemble de ces consultations, touchant à la fois à la situation économique de l’entreprise, à l’organisation du travail et aux mesures de prévention sanitaire, dans l’ancien système représentatif, cela aurait nécessité des doubles consultations avec de nombreuses navettes entre l’ex-comité d’entreprise et l’ex-CHSCT. De toute évidence, cela nous semble aujourd’hui bien archaïque. Dans l’accélération du tempo du dialogue social, les ordonnances réformant le droit du travail, certes facilitatrices, ne sont pas tout : dès le 22 avril dernier, une ordonnance, complétée de différents décrets, a réduit les délais de transmission de l’ordre du jour au CSE, ses délais de consultation et ceux relatifs à une expertise, pour tous les sujets en lien avec la Covid 19. C’est ainsi qu’a pu s’ancrer dans beaucoup d’entreprises la pratique d’un dialogue social plus condensé avec le ressenti par ses acteurs que cela n’a pas nui pour autant à sa qualité. Reste qu’au fond, si cette relative accélération de la transformation du dialogue social est également confirmée par le comité d’évaluation des ordonnances travail, plusieurs questions restent posées par ce même comité. Quelle est sa nature ? Comment son contenu a-t-il évolué sous l’effet de la crise ? Quel est le rôle effectif des CSSCT ? Mais le dialogue social n’est pas une finalité en soi. Il est un moyen, certes important, au service de la préservation des équilibres internes à l’entreprise. Les ordonnances Macron ont cherché à en faire un levier au service de la compétitivité de l’entreprise (Cf. notre analyse dans la note de conjoncture sociale 2018). Une autre question reste pendante et trouvera peut-être sa résolution dans ces prochains mois : les entreprises qui ont le plus recouru au dialogue social sont-elles finalement celles qui s’en sortent le mieux ? Et rappelons le constat que nous faisions dans notre publication en début d’été « Dialogue social et crise sanitaire : l’augure d’une nouvelle lune de miel ? ». Hormis quelques contentieux particulièrement médiatisés, le consensus l’a dans l’ensemble plutôt emporté sur la conflictualité judiciaire. Les accords de performance collective comme possible rempart vis-à-vis des plans sociaux ? Chantage à l’emploi ou arme d’adaptation à la crise économique, l’accord de performance collective (APC) est particulièrement clivant. A la publication des ordonnances Macron, l’APC s’est fait voler la vedette, certes par l’instance unique, mais aussi par les accords de ruptures conventionnelles collectives qui ont semblé plus simples à mettre en œuvre. Etait surtout visée, derrière cette supposée simplicité, la question de la signature syndicale : il est effectivement plus aisé d’imaginer une caution syndicale pour des départs basés sur le volontariat avec un accompagnement financier que pour un accord baissant les salaires ou le temps de travail, voire les deux ! Il est difficile d’avoir une lisibilité du développement de ces accords, et pour cause : ils font partie de ces exceptions qui dispensent l’entreprise de publier ses textes conventionnels. Assez rapidement, il est apparu comme un outil possible de gestion des impacts de la crise sanitaire et une alternative crédible aux dispositifs d’activité réduite. En effet, ces derniers présentent deux inconvénients majeurs : ne pas donner une lisibilité dans le temps et démobiliser le collectif de travail avec des périodes d’inactivité. L’accord de performance collective a pour principal objectif de permettre aux entreprises de s’adapter aux évolutions à la hausse ou à la baisse de leur activité et ce, par le biais des leviers suivants : aménagement de la durée de travail, de ses modalités d’organisation ou de répartition ; aménagement de la rémunération dans le respect du SMIC et des minima conventionnels ; détermination des conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise. Il y a comme un paradoxe à relever que ces accords, légalement déconnectés de toute difficulté économique pour être valides (contrairement aux anciens accords compétitivité-emploi de janvier 2013), sont finalement relégitimés sur les fonds baptismaux de la crise économique. La garantie de la signature syndicale à la mise en œuvre de ce type d’accord n’est que relative : selon l’INSEE, plus de la moitié des entreprises compteraient moins de 20 salariés. Or, dans ces dernières, en l’absence d’une présence syndicale et d’élus, l’accord de performance collective peut être mis en place par référendum de l’employeur. En résumé, l’accord de performance collective présente, pour reprendre une terminologie économique, deux avantages compétitifs. Tout d’abord, c’est un accord largement accessible. Outre le fait de ne pas avoir besoin de justifier d’un motif économique, l’accord est ouvert sans condition de motif, de taille, ni de secteur, et est éligible, en l’absence de délégué syndical, aux modes dérogatoires de négociation. Ensuite, c’est un accord qui prime sur les clauses contraires des contrats de travail et dont les stipulations se substituent de plein droit aux clauses contraires et incompatibles du contrat de travail. Au final, l’hypothèse d’un dialogue social en voie de transformation avec une accélération liée aux conséquences économiques de la crise sanitaire est plus que plausible. Le CSE remplit son office en permettant un dialogue social plus unifié et moins long. L’accord de performance collective semble quant à lui finalement retrouver l’essence de ce qu’étaient les anciens accords compétitivité-emploi : préserver l’emploi, alors même que cette condition a disparu du Code du travail ! Cette transformation du dialogue social via l’accord de performance collective n’est toutefois pas un chèque en blanc fait aux entreprises, ne serait-ce qu’au regard de ses effets sur les contrats de travail. C’est pourquoi, face au nombre d’entreprises qui déclarent envisager une telle négociation, l’administration a publié un questions/réponses afin d’en repréciser le cadre (https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dgt_qr_apc_juillet_2020.pdf).  

L’entretien annuel, tendances et leçons du confinement

Article du 02 septembre
L’entretien annuel d’évaluation a fait l’objet d’un débat appuyé ces trois dernières années à propos de son utilité, de son efficacité et de sa pertinence dans un contexte d’évolutions multiples des enjeux et des modes de fonctionnement des entreprises. De nombreux commentateurs ont appelé à la transformation, sinon à la disparition, de ce processus central de l’action RH. Qu’en est-il en réalité ? L’entretien annuel est-il en train de disparaître ? Si oui, en faveur de quoi ? Nous proposons ici de relier les tendances que nous avons pu constater en la matière avec les effets d’ores et déjà observables de la crise sanitaire. De l’évaluation de la performance au soutien à la performance Force est de constater que malgré le flot de critiques, l’entretien annuel d’évaluation n’a pas disparu dans la grande majorité des entreprises, ne serait-ce que pour appuyer les décisions de rémunération individuelle encore largement gérées sur un cycle annuel. En revanche, pour certaines entreprises, le processus dans lequel s’inscrit cet entretien annuel évolue effectivement, dans l’esprit et dans les modalités. De manière générale, on peut caractériser cette tendance comme le passage d’un processus centré sur l’évaluation d’une contribution (le jugement), sanctionnée par la rémunération, à un processus d’accompagnement du collaborateur pour créer les conditions de sa performance (dont l’épanouissement au travail et le développement professionnel). Cela n’exclut pas l’évaluation à un moment donné, mais cela prend mieux en compte les besoins de l’individu ainsi que la diversité et la dimension évolutive des situations de travail. Dans cet esprit, des entreprises font évoluer leurs pratiques, plus ou moins en profondeur, en s’appuyant sur un ou plusieurs des quatre leviers que nous détaillons ci-après. 1. Fréquence et nature des échanges manager-managé Si l’entretien annuel est identifié comme un dispositif RH, il n’est en réalité qu’un jalon dans un processus managérial qui accompagne le travail du collaborateur au quotidien. Selon les entreprises, leur culture managériale, les métiers, les profils et la formation des managers, ce processus a jusqu’alors été plus ou moins formalisé et outillé au-delà de l’entretien annuel lui-même. Aujourd’hui, on reconnaît que l’implication dans le travail des collaborateurs et leur contribution effective au projet de l’entreprise requièrent un soutien régulier de leur manager. Il ne s’agit pas uniquement d’un suivi pour constater les réalisations, mais d’un accompagnement pour aider chaque collaborateur à exploiter au mieux ses capacités, en développer de nouvelles, trouver des solutions lui-même… et ainsi être motivé et engagé dans son travail. C’est un management par la confiance et par la responsabilisation plus que par le « command and control ». Ainsi, des entreprises encouragent des échanges plus fréquents entre managers et managés, à un rythme imposé dans certains cas, libre dans d’autres. Certaines exigent un entretien trimestriel (Microsoft, Bayer…), d’autres préconisent des points réguliers en laissant chaque métier, voire chaque couple manager-managé, établir le rythme qui lui convient (Air France). Par ailleurs, la nature de ces échanges évolue, là encore avec plus ou moins de formalisme, selon l’entreprise. Steelcase identifie quatre types d’entretiens manager-managé (à réaliser selon le besoin et à la demande soit du manager, soit du managé) : « partenariat » lors duquel on pose les attentes réciproques de la relation et la manière de travailler ensemble ; « clarifier » qui sert à fixer le cadre ensemble, c’est-à-dire s’accorder sur les objectifs ; « coacher » qui vise à suivre et à accompagner le collaborateur pour l’aider à être performant ; enfin, l’entretien « revue » permet d’évaluer les contributions. Trois de ces entretiens sont tournés vers l’avenir et l’accompagnement, et un seulement est tourné vers le passé et le « jugement » de la performance… Dans tous les cas, on encourage les managers à donner plus souvent des retours constructifs aux collaborateurs, voire à en demander. 2. Nature et modalités de la fixation des objectifs Sans être totalement généralisée, la tendance est à une fixation plus dynamique et évolutive des objectifs. Plutôt que sur un rythme annuel imposé à tous, les objectifs peuvent évoluer au fil de l’année, selon les contextes et les besoins de l’activité. Les points réguliers manager-managé évoqués ci-dessus facilitent de tels ajustements. Le principe d’un accord manager-managé reste de mise. Il ne s’agit pas d’imposer des objectifs sans discussion mais de les coconstruire en s’accordant sur les conditions de leur réalisation. Certaines entreprises (Bayer, Air-France) encouragent par ailleurs la fixation d’objectifs collectifs au niveau des équipes. Il s’agit de reconnaître (selon les métiers, la nature des activités) que la performance peut reposer autant sur la coopération entre collaborateurs que sur la somme des performances individuelles. D’autres entreprises identifient des axes de progrès pour tous, qu’il s’agit de suivre toute l’année, notamment en matière de compétences comportementales. Par exemple Microsoft attend de l’ensemble de ses collaborateurs des comportements collaboratifs. Ce point est abordé systématiquement lors de chacun des entretiens trimestriels manager-managé. Il s’agit de discuter de la manière dont le salarié fait appel aux autres, répond aux demandes de ses collègues, participe à des groupes de travail, etc. Une dernière pratique qui se développe plus aux Etats-Unis, et notamment dans les entreprises du secteur des nouvelles technologies, consiste à inciter les collaborateurs à partager leurs objectifs avec leurs collègues. Cette transparence vise à améliorer la compréhension des enjeux et contraintes des autres, mais également à identifier des collègues travaillant sur des sujets proches et avec lesquels on peut échanger. Il s’agit de contribuer à casser les silos organisationnels. En France, Air France a ouvert cette possibilité aux collaborateurs dans son nouveau dispositif. C’est sur la base du volontariat qu’un collaborateur peut ainsi rendre un ou plusieurs de ses objectifs « publics ». 3. Modalités d’évaluation Dans de nombreux cas, l’évaluation « formelle » des objectifs reste sur un rythme annuel, même si les points intermédiaires sont plus fréquents. En revanche, les entreprises les plus novatrices en la matière développent une véritable évaluation au fil de l’eau, l’évaluation formelle de chaque objectif étant réalisée au moment où l’objectif arrive à échéance. C’est le cas de GE, ou encore d’Air France où l’application sur laquelle s’appuie le processus de management de la performance avertit le manager et le collaborateur de l’arrivée à échéance d’un objectif afin qu’ils s’organisent pour en faire l’évaluation dans un délai donné. Cette approche peut être vue comme contraignante certes, mais elle a le grand avantage de faire en sorte que l’entretien annuel, quand il arrive, n’apporte pas de surprises. L’évaluation des objectifs est déjà connue pour l’essentiel. Ainsi, l’entretien peut être un moment de prise de hauteur, de reconnaissance et d’échange plus qualitatif sur la performance du collaborateur. Autre tendance, la possibilité d’ouvrir l’évaluation à d’autres que le seul supérieur hiérarchique. Si ce dernier reste le principal évaluateur, d’autres peuvent être sollicités de différentes manières en fonction des entreprises. Il s’agit de reconnaître la complexité croissante des organisations et le fait que le supérieur hiérarchique n’est pas toujours le mieux placé pour évaluer l’ensemble du travail du collaborateur. Chez Microsoft, un collaborateur peut proposer la prise en compte de l’évaluation de certains objectifs par un pair. C’est le manager qui valide une telle proposition du collaborateur. Chez Bayer, il peut s’agir d’un autre manager ou du responsable d’un projet auquel contribue le collaborateur. Enfin, chez Accenture, comme chez Air France, il est possible de solliciter des évaluateurs complémentaires pour chaque objectif. Si le supérieur hiérarchique valide la proposition, elle est soumise à la personne identifiée. Celle-ci peut accepter ou non de réaliser cette évaluation. Elle doit motiver sa réponse en cas de refus. 4. Responsabilisation du collaborateur Attendre du collaborateur la préparation de son entretien annuel est une pratique bien installée dans de nombreuses entreprises. Le dernier levier mobilisé dans les évolutions récentes vise à aller encore plus loin pour faire du collaborateur un véritable acteur de sa propre performance et de son développement. Nous l’avons vu à travers les points déjà évoqués : il est amené à coconstruire ses objectifs et priorités avec son manager, à solliciter des rencontres avec son manager tout au long de l’année, à proposer d’autres évaluateurs. En allant plus loin, certaines entreprises mettent en place des dispositifs (applications) permettant à tout le monde de solliciter et de donner du feedback. Ceci dans une visée de développement (des compétences et amélioration continue de la performance) et non pas d’évaluation. Pour cette raison, chez ADEO ou Bayer par exemple, ce feedback est « la propriété » du collaborateur. Les retours le concernant ne sont consultables que par le seul salarié dans son espace personnel. Il peut les partager avec son manager, s’il le souhaite, mais cela relève bien de son choix. Ce type de pratique, d’origine américaine, a du mal à « prendre » dans certains pays, dont la France. Selon ce DRH d’une entreprise américaine avec des sites en France : Notre système de feedback de pair-à-pair, marche un peu aux Etats-Unis mais pas en France. Ici on ne formalisera jamais un feedback négatif, et ne donner que du positif semblerait un peu bateau, donc on ne le fait pas. C’est encore pire en Asie… Par ailleurs, autant les salariés vont solliciter du feedback à leur manager, autant ils osent peu / pas encore lui en donner. Défis liés à ces évolutions et leçons du confinement La crise sanitaire a totalement bousculé la feuille de route de nombreuses entreprises, tant les modalités de travail et la capacité à réaliser l’activité ont été perturbées. Ce bouleversement massif tendrait à donner raison aux entreprises ayant mis en œuvre, avant la crise, un processus de management continu de la performance, dans le sens évoqué ci-dessus. Le fait que les managers et collaborateurs soient habitués et équipés pour faire le point et ajuster régulièrement les attendus semble être un réel avantage aujourd’hui. Par ailleurs, cette approche du management de la performance repose sur des postures nouvelles pour beaucoup de managers (soutien et accompagnement vs directive ou injonction), comme pour certains salariés (autonomie, responsabilité et force de proposition vs tout attendre de son manager). Or, ce sont les postures qui ont été reconnues comme les plus productives dans le cadre du travail à distance. Le manager, n’ayant pas les moyens de contrôler directement le travail de son collaborateur, ne peut que lui faire confiance, jouer sur la responsabilisation et se mettre en position de soutien. Le salarié doit être autonome pour travailler sans appui permanent à sa disposition. Y compris pour les entreprises ayant entamé une évolution de leur management de la performance en amont de la crise, de tels changements de posture ne se décrètent pas et peuvent nécessiter beaucoup de temps avant de devenir la norme. Ils passent par la déconstruction de croyances, parfois très ancrées de part et d’autre, concernant l’autonomie, la confiance, le droit à l’erreur…  Or, la crise a précipité collaborateurs et managers dans des situations inédites où ces croyances ont pu être réinterrogées. Combien de managers ont-ils découvert un degré d’autonomie insoupçonné chez leurs collaborateurs ? Combien de collaborateurs habitués à tout attendre de leur manager se sont-ils surpris à se débrouiller seuls pour trouver des solutions avec succès ? Dans combien de cas les collaborateurs ont-ils pu se motiver par eux-mêmes et s’engager pleinement dans leur travail, sans avoir leur manager à proximité, mais à condition que ce dernier se positionne en soutien ? Rappelons enfin que la crise a permis de mettre en exergue d’autres formes de performance[1] que la seule performance « dans la tâche » au regard des objectifs de production. Des entreprises témoignent de collaborateurs ayant démontré des capacités d’adaptation inattendues ainsi que la mobilisation de compétences adaptées au contexte (prise d’initiative, coopération…). On trouve ici notamment les compétences comportementales (ou soft skills) identifiées aujourd’hui comme facteurs-clés de la performance des entreprises dans un environnement incertain et évolutif. Ainsi la crise pourrait-elle être un facteur d’accélération de l’évolution des mentalités, d’une part, et, d’autre part, de mise en lumière des facteurs de performance qu’il s’agit désormais de reconnaître et de favoriser dans l’évaluation des collaborateurs. Cela, à condition cependant, de faire un effort de capitalisation des enseignements et apprentissages de la période, de valoriser les réalisations et d’agir pour ancrer les nouvelles pratiques. Sinon il est fort à parier que le naturel revienne au galop et que les avancées potentielles soient perdues, sous la pression de l’impératif de performance à court terme. Pour les entreprises qui n’auraient pas encore revisité leur philosophie et leur approche du management de la performance, tel que nous l’avons décrit dans la première partie de cet article, les enseignements de la période de crise sanitaire pourraient être utilisés comme arguments pour décider de lancer la démarche. [1]     « Penser la performance dans la crise », Quoi de neuf, E&P, 2 juin 2020. https://epgroupe.com/actualites/penser-la-performance-dans-la-crise/

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 31 août
>  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Défis RH des entreprises européennes en Chine >  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Le “room office” pour pallier la crise hôtelière ? Contre l’hyper-connexion, travailler 4 jours par semaine ? Multiplication des cours en ligne, mais peu d’innovation côté entreprises Trop c’est trop ! Les livreurs se mettent en grève >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Black Lives Matter aussi en entreprise Les entreprises actives sur le front des élections Le manager d'une équipe virtuelle doit s'adapter Départs en retraites précipités. >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La crise des migrants braque le projecteur sur le besoin de formation des ouvriers et employés Les entreprises indiennes interpellées sur la stigmatisation >  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Le télétravail n’est pas une évidence au Japon Les Japonais peu passionnés par leur travail COGNITEE : les commerciaux sont dopés à l’intelligence artificielle Effets bénéfiques attendus de la limite du nombre d’heures supplémentaires « Savoir-être » la compétence de l’avenir Lutte contre les discriminations > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli Travailler à la maison, est-ce smart ? Travail agile, les ambiguïtés de la conciliation vie privée- vie professionnelle Les organisations agiles davantage prêtes au changement Covid et valorisation des caractéristiques féminines dans le leadership de demain >  De notre correspondant au Maroc Intelcia installe un nouveau modèle de télétravail Les réponses du secteur privé à la pandémie Covid-19 Prévention des risques, sécurisation sanitaire et résilience > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Défis RH des entreprises européennes en Chine En juillet 2020, la section de Shanghai de la Chambre européenne a interrogé ses membres (143 membres ont répondu) et a constaté que 56% des entreprises avaient encore du personnel étranger qui ne pouvait pas retourner en Chine. Les petites et moyennes entreprises (PME) sont affectées de manière disproportionnée par les restrictions à l'entrée, 44 % ne pouvant garantir le retour de leurs employés étrangers. Parmi ceux qui ne peuvent pas rentrer, 53 % pointent les exigences administratives trop élevées pour obtenir un visa de retour. 48 % ont vu leur demande de visa ou les approbations connexes refusées ou indéfiniment retardées. L'impact du personnel étranger manquant est considérable. Pour les entreprises dont les employés sont bloqués en dehors de la Chine, 40% font face à une baisse des ventes et 30% font face à une baisse de leurs revenus. Les incitations économiques mises à disposition par les autorités de Shanghai sont hors de portée ou difficiles d'accès pour plus d'un quart des répondants. Près de la moitié des répondants n'ont pas l'intention d'approfondir leurs investissements à Shanghai au cours de l'année prochaine. L'épidémie de COVID-19 aura un impact prononcé sur le marché du travail et l'emploi, et est susceptible d'inverser certains des défis les plus courants en matière de ressources humaines (RH) auxquels sont confrontées les entreprises européennes en Chine. Alors que la pression économique augmente, les entreprises européennes sont impatientes de trouver des stratégies de réduction des coûts. Une partie des contraintes économiques sera probablement répercutée sur les employés, car les coûts élevés de la main-d'œuvre et les défis RH ont un effet boule de neige ces dernières années. Pour les membres qui prévoient déjà de réduire les coûts en 2020, la stratégie la plus populaire (33%) consiste à réduire les effectifs. Pour renforcer cette tendance, selon l'enquête COVID-19 menée par la Chambre autrichienne, 27,5% des répondants envisagent de réduire leurs effectifs, alors que 21% des membres de la Chambre française interrogés en mars l'ont déjà fait. Lors de la réalisation de ce rapport, les perspectives d'attraction et de rétention des talents se sont légèrement améliorées depuis 2019. Le ratio de membres de la Chambre confrontés à des défis pour attirer et retenir les bons talents a diminué de six points de pourcentage et de 10 points de pourcentage respectivement. Cependant, le ralentissement économique est susceptible d'aggraver ces défis, car la question de la rétention des talents passera à empêcher le personnel de partir à essayer de maintenir des niveaux de dotation optimaux tout en adoptant les mesures nécessaires de réduction des coûts. Les entreprises déjà aux prises avec le coût de recrutement auront encore plus de problèmes en raison des effets potentiellement durables du COVID-19.  Selon l’enquête des chambres européenne et allemande de février, 46% des personnes interrogées étaient confrontées à une pénurie de personnel. Ce problème est renforcé dans les entreprises de fabrication ; il affecte respectivement 46% et 72% des entreprises de l'industrie automobile et de la machinerie, contre seulement 17% du secteur des services aux entreprises. Un autre résultat significatif du rapport de la chambre européenne lié aux RH concerne les fortes restrictions Internet en Chine. L'épidémie de COVID-19 a nécessité que de nombreux employés travaillent de chez eux. Des restrictions Internet strictes ont empêché les travailleurs d'accéder aux réseaux privés virtuels (VPN) officiels et ont créé un décalage important sur les plates-formes normalement accessibles. 80% des répondants rapportent l'instabilité, la lenteur ou les restrictions d'accès d'Internet comme ayant un impact sur les opérations de l'entreprise, et près de la moitié déclarent que cela a un impact économique négatif. Bien que l'utilisation d'Internet soit un problème permanent en Chine, la possibilité de nouvelles perturbations commerciales futures qui entraîneront le travail à distance de larges pans de la main-d'œuvre exige un réexamen de la manière dont les mécanismes utilisés pour restreindre l'accès sont appliqués. > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Le “room office” pour pallier la crise hôtelière ? Le Français Accor (leader du secteur hôtelier au Brésil avec Ibis et Mercure) et le groupe Bourbon (2e plus grand réseau d’Amérique Latine) ont transformé une partie du parc hôtelier en bureaux. Les voyages professionnels ayant fait plonger les recettes de l’hôtellerie et le tourisme ne montrant aucun signe de récupération, les espaces vacants sont devenus une opportunité. À partir de 2000 reais par mois, environ 450 euros, une solution « room office » a été mise en place en mai. D’après Carlos Bernardo, directeur des unités moyenne gamme chez Accor, l’opération a commencé à São Paulo avec 25 hôtels concernés, puis 43 autres dans tout le pays. Pour le moment, la moitié des 300 hôtels Accor est fermée. Ce modèle de location est apprécié pour sa flexibilité (pas besoin de contrat) et son petit café gratuit. Mais c’est surtout la confidentialité qui séduit les entreprises. Le fondateur de la start-up « Ideas », Rudge Aquino a placé une partie de ses équipes dans ces chambres-bureaux, et dit apprécier particulièrement le fait que contrairement aux espaces de co-working, il est sûr que ses équipes ne seront pas en contact avec d’autres développeurs, qui pourraient, selon lui, débaucher une partie de ses employés. Se protéger de la concurrence, ne pas miser sur l’interaction, éviter de voir une partie de son investissement RH récupéré par une autre entreprise, c’est aussi, apparemment, la force de ce modèle. Pensé pour être temporaire, il pourrait y trouver une certaine viabilité économique, tant que le « home office » reste la règle. Contre l’hyper-connexion, travailler 4 jours par semaine ? Les pratiques néo-zélandaises de réduction du temps de travail interrogent les entreprises brésiliennes, et notamment en temps de pandémie. L’initiative de l’entreprise Perpetual Guardian en 2018 a été suivie jusqu’au Brésil. Son fondateur, Andrew Barnes, a fait l’objet d’une longue interview fin juin dans la revue conservatrice Veja. Il explique que l’hyper-connectivité est néfaste et qu’il est possible d’exiger 100% de concentration en payant 80% du salaire pour un mi-temps. La pandémie a de nouveau mis sur le devant de la scène la nécessité de repenser la productivité et le rapport au temps, et donc de se reposer la question d’une semaine de 4 jours. Ce jour disponible peut donc être consacré à la création d’emploi ou à la santé mentale des travailleurs. Au Brésil, ce jour chômé peut permettre de relancer le tourisme par exemple, en permettant des week-end de trois jours. Unilever Brésil est reconnue pour avoir mis en place le job sharing au sein de ses équipes RH : concrètement, deux personnes se partagent le même poste et travaillent chacune 3 ou 2 jours par semaine. Le mois dernier, Zee.dog (aliments pour animaux de compagnie en ligne) a testé le système, avec le mercredi non travaillé. Et surprise ! En moyenne, les salariés vendent 40% de plus en comparaison avec le même mois en 2019. Le #noworkwednesday promet de durer. Pour croître, les entreprises ont besoin de salariés équilibrés et heureux au travail, même chez eux. Multiplication des cours en ligne, mais peu d’innovation côté entreprises L’idée selon laquelle beaucoup de cours sont disponibles en ligne semble avoir inspiré les RH au Brésil. Le géant nord-américain Coursera par exemple, a offert gratuitement à 50 élèves de l’Université virtuelle de l’État de São Paulo (Univesp) un des 3800 cours de la plate-forme. Ces petites initiatives se multiplient. Mais la réalité économique est telle que se former n’apparaît pas comme prioritaire. En juin 2020, le Brésil compte officiellement plus de chômeurs que de personnes en CDI ! Et au Brésil, les chômeurs ne bénéficient d’allocations que quelques semaines. Seuls 86 millions de brésiliens ont un emploi. Et 8 millions d’emploi ont été supprimés. Trop c’est trop ! Les livreurs se mettent en grève Alors qu’ils sont devenus essentiels pendant la pandémie, les livreurs restent toujours invisibles dans la société brésilienne. En trois mois, Paulo Lima, surnommé « Galo » est devenu le visage de leur lutte en créant le Mouvement des livreurs antifascistes. Ce mercredi 1er juillet, les livreurs lancent une première grève nationale. « Travailler la faim au ventre, en transportant de la nourriture sur son dos, c'est de la torture », lâche Paulo Lima. Depuis un an et demi, cet habitant de la banlieue ouest de São Paulo sillonne la métropole pour les plus grandes applications de livraison au Brésil : Uber Eats, iFood, et Rappi. Alors qu'il transporte des langoustes qu’il ne pourra « jamais manger », qu’il hume les odeurs des plats réservés aux classes moyenne et haute de São Paulo, Galo a faim. Selon une étude de l'association Aliança Bike, les livreurs gagnent en moyenne 992 reais (161 euros) par mois, en travaillant douze heures par jour. Six reais de moins que le salaire minimum brésilien. Avant l’épidémie de coronavirus, ils étaient environ 4 millions de livreurs, à moto et vélo dans le pays. Pour Galo, leur lutte commence par exiger la base : de la nourriture et des protections adaptées à la pandémie. Depuis ces dénonciations, Paulo Lima a été bloqué de toutes les applications pour lesquelles il travaillait. En créant le « Mouvement des livreurs antifascistes », il a aussi été critiqué par une partie de ses collègues. Il explique que certains se sont sentis humiliés par le fait qu’il réclame de la nourriture « parce qu’ils croient encore au rêve qu’on leur a vendu : être des "entrepreneurs" ». D’autres sont des électeurs de Jair Bolsonaro, « parce qu’il y a beaucoup de vols de moto et que le président a promis qu’il leur donnerait des armes ». Mais même si la grève du mercredi 1er juillet est officiellement apolitique, c’est le premier mouvement de livreurs de cette ampleur au Brésil. Pendant 24 heures, les utilisateurs sont appelés à ne pas commander via leurs applications, et les livreurs à ne pas accepter de commandes. Galo n’a pas choisi d’être « motoboy ». Il s’était d’ailleurs promis d’arrêter en 2012, avant l’arrivée des applications, à la suite de plusieurs accidents graves à moto. Mais après avoir enchaîné plusieurs petits boulots, il se retrouve au chômage en 2017, avec une famille à nourrir. Et se lance à nouveau dans la livraison. « Si la révolution industrielle a supprimé des métiers, l’ubérisation nous supprime des droits », s’indigne Galo. « La majorité du temps, on s’adresse à un robot. Et on nous bloque sans raison ». > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Black Lives Matter aussi en entreprise Les manifestations organisées par le mouvement Black Lives matter ont très vite été soutenues par les entreprises américaines. Messages sur Twitter, envois de fonds aux organisations NAACP et Urban League se sont multipliés. Mais ces grandes démonstrations de soutiens ont été accueillies avec scepticisme par les propres employés des entreprises. Si on les aime tant, pourquoi est-ce que leur quotidien au bureau est si compliqué ? Force est de constater que des années de programmes diversité et inclusion ont très peu changé le profil de l'entreprise américaine. Les propres chiffres du magazine Chief Executive group, qui s'adresse aux patrons sont significatifs. Lorsque l'on regarde les pdgs des 500 plus grandes entreprises, 4 seulement sont noirs. Et si l'on remonte dans le temps aux années 1950, il n'y a eu sur 70 ans que 15 dirigeants noirs. Chez les cadres supérieurs, là encore moins de 10% sont africains américains. Pour tenter d'inverser la tendance, quelques grands groupes viennent de s'engager. La direction de Levi's par exemple a décidé d'être plus transparente. Elle va publier chaque année les détails de sa force de travail. Et tous les 2 ans, le groupe réalisera un audit sur l'égalité des salaires. Un premier constat : 59% de ses leaders sont des hommes, et parmi ces cadres 73% sont blancs, 16% asiatiques, 6% latinos, 2% noirs. Pour changer la donne, il a été décidé que pour toute nouvelle embauche, la moitié des candidats seraient "minoritaires". Et Levi Strauss veut ajouter un représentant noir à son conseil d'administration. Microsoft (4,5% d'employés noirs) va multiplier par 2 le nombre de ses cadres noirs dans les 5 ans. Les managers en place sont prévenus : leur évolution de carrière et leur salaire dépendront des progrès réalisés en matière de diversité. Microsoft va de même être plus exigent avec ses fournisseurs. Le nombre de fournisseurs noirs devra doubler. La banque JP Morgan Chase qui, l'an dernier, a été accusée de racisme, renforce-t-elle aussi ses programmes phares. Aujourd'hui 4% seulement de ses cadres sont noirs. Pour se transformer, la banque compte sur le triplement de TFI (The Fellowship Initiative). Des jeunes lycéens sont couplés avec des mentors de la banque pendant 3 ans qui suivent leurs études, élargissent leur horizon...Il y a aussi ABP (Advancing Black Pathways). L'objectif est d'embaucher 4000 étudiants noirs dans les 5 ans. Et pour éviter l'excuse trop souvent avancée d'un manque de bons candidats minoritaires, JP Morgan Chase s'est associé à HBCU, un réseau de 84 universités accueillant une majorité d'élèves noirs. Ces différentes initiatives sont censées corriger les faiblesses du passé. Pour progresser, il faut mesurer régulièrement les progrès accomplis et sanctionner ceux qui ne remplissent pas leurs objectifs. Il faut aussi que l'exemple vienne d'en haut. Un représentant de la minorité au CA sera le bienvenu. Enfin, une formation sur les préjudices inconscients des uns et des autres est fortement recommandée. Les entreprises actives sur le front des élections A très court terme, les entreprises peuvent d'ores et déjà s'engager sur le front démocratique. Coach, chaine de magasins de sacs en cuirs et accessoires vient ainsi de rejoindre le mouvement "More Than a Vote" lancé par des athlètes noirs, tels le fameux basketteur LeBron James. Objectif : inciter les américains à aller voter en novembre, les aider à surmonter les obstacles qui pourraient les décourager, corriger les fausses informations. C'est une manière intelligente de traiter la politique en entreprise sans être partisan. On ne dit pas aux employés pour quel candidat voter. On se contente de demander aux employés et aux clients de respecter la démocratie en allant voter. Cet engagement crée un environnement inclusif, participatif. Certaines entreprises High Tech vont ainsi demander à leurs troupes de plancher sur des applications qui incitent à voter, d'autres encouragent les employés à aller voter le jour J, en leur donnant une journée de congés payés. Le manager d'une équipe virtuelle doit s'adapter La montée en puissance du travail à la maison rend plus difficile le rôle du manager. Lui aussi doit changer et adapter son style. Ann Hermann Nehdi, dirigeante d'Hermann, un créateur d'outils pour mieux communiquer, conseille de s'expliquer beaucoup plus. Pourquoi on prend telle décision ? Quel est l’objectif ? Où trouver ses informations ? Être aussi le plus transparent possible sur l'organisation, l'état de ses finances, d'éventuels licenciements. Ces informations doivent venir régulièrement. Dans un monde incertain, les employés seront ravis de pouvoir se reposer sur un encadrement solide. Il est donc conseillé de surveiller ses emails, textos, Slack...afin de vite répondre aux demandes. Les réunions du bureau doivent être remplacées par des rendez-vous réguliers au téléphone ou en vidéoconférence, où chacun dit ce qu'il fait. Un compte-rendu écrit des discussions peut être utile. Le responsable des expériences digitales chez Starbucks conseille aussi de faire des animations tournantes pour que des personnes différentes aient la possibilité de coordonner la réunion ou de la modérer. Pour rester en phase avec ses troupes, leur demander ce qui fonctionne et ce qui ne marche pas. Enfin, les chefs du niveau supérieur ne sont pas physiquement présents, mais il est bon de leur faire connaître les réussites de son équipe. En résumé : communiquer, communiquer, communiquer. Départs en retraites précipités Le COVID-19 n'est pas tendre avec les employés d'un certain âge. Les premières statistiques sur le taux de chômage montrent que le sous-emploi des plus de 65 ans au début du mois d'avril atteint les 26% aux Etats Unis, soit 5 points de plus que pour la tranche des 25-54 ans. Le CDCP (Centers for Disease Control and Prevention) a souligné dans ses communications que les plus de 60 ans couraient plus de risques d'être sévèrement malades. Mieux vaut peut-être alors claquer définitivement la porte. Une étude d'économistes de l'University of Texas (Austin), University of California (Berkeley) et University of Chicago note qu'au 8 avril, 20 millions d'emplois sont perdus. Et parmi ceux qui sont partis, 60% assurent avoir pris leur retraite, alors qu'en janvier ils n'étaient que 53%. Ces salariés qui s'en vont ont atteint un certain âge, la moitié d'entre eux ont entre 50 et 65 ans. Ces départs précipités sont censés protéger les employés les plus fragiles, qui n'auront plus à côtoyer des clients ou des collègues porteurs du virus. Mais en s'en allant plus vite, les intéressés risquent de toucher des retraites réduites, leur durée de cotisation n'assurant pas une pension à taux plein. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La crise sanitaire fait également émerger les inégalités dans le travail en Inde, avec notamment le cas des ruraux qui migrent habituellement dans les métropoles. Cette fois pourtant, les entreprises les courtisent, et mettent en place des politiques d'attractivité. La crise met également en lumière la nécessité de repenser le travail des entreprises localement... Un point important : en Inde, plus de 70% des travailleurs sont dans le secteur informel. On ne peut oublier cette réalité sinon on passe à côtés d'enjeux majeurs. Preuve d'une mutation de la société, on voit aussi de jeunes ingénieurs qui se tournent de plus en plus vers l'agriculture traditionnelle ou innovante, sans pesticides. La crise des migrants braque le projecteur sur le besoin de formation des ouvriers et employés Alors que des millions d'Indiens – il y a environ 50 millions de travailleurs migrants - sont retournés à pieds dans leur village au moment du confinement, des pans entiers de l'économie n'ont plus de main d'œuvre pour travailler, notamment dans le domaine de la construction et des infrastructures. Un géant comme le groupe L&T est pénalisé par ce phénomène sur ses chantiers. Cette situation oblige les entreprises à changer leur politique pour attirer de nouveaux travailleurs. Certaines, comme le goupe Linfox Logistics, proposent des avantages en nature (tickets de train gratuits, nourriture...) pour organiser le retour de sa main d'œuvre dans les villes, d'autres tentent de former du personnel sur place pour ne pas perdre trop de temps et attendre que certains reviennent. Pour faire face, certains experts parlent de la nécessité de développer des usines de moyenne envergure dans les zones rurales. Mais ces avantages s'opposent aux aides de l'Etat (nourriture, cash transfers, etc..) pour aider ces travailleurs ruraux et agriculteurs chez eux, ce qui ne les motive guère pour retourner en ville. Le Premier Ministre a évoqué un mécanisme de « Map Local Skills » pour que les travailleurs puissent aller travailler en restant près de chez eux. « Doucement, nous allons devoir nous habituer à l'idée de marcher pour aller travailler » a expliqué Modi qui suggère (sans doute un peu tard) l'idée de ce recensement des qualifications qui pourrait orienter les entreprises au moment de piocher dans un vivier de main d'œuvre qualifiée. Pour pallier cette inadéquation de l’offre à la demande, et la faible employabilité en Inde, Modi estime qu'avant de lancer un projet public ou privé dans un domaine particulier, les autorités devraient demander en amont aux écoles et institutions de formation de fournir des cours personnalisés afin d'avoir la main d'œuvre nécessaire. Pour l'entreprise, l'intérêt serait d'avoir au sein même de sa structure des personnes là où elles vivent. Il a également évoqué l’idée de « noter » les entreprises en fonction des avantages qu’elles fournissent aux travailleurs. « Les entreprises ne devraient guère discriminer les travailleurs et au contraire leur fournir des avantages », a-t-il insisté, ajoutant qu’il serait intéressant d’explorer des idées en la matière selon les besoins familiaux et éducatifs des enfants de ces familles. Les entreprises indiennes interpellées sur la stigmatisation La stigmatisation est assez courante en Inde. Et avec la réouverture des entreprises, et la fin dans certains endroits du confinement, ce sentiment est perceptible à l'égard des personnes ayant été contaminées par le virus sur leur lieu de travail. Elle existait déjà avec les cas nombreux de tuberculose par exemple. Plusieurs cas ont été évoqués avec des conséquences importantes en matière d'isolement et d’insécurité financière liées à des licenciements. Voici ce qu'écrit Diptendu Bhattacharya, avocat et expert sur ces questions : « India needs to do its bit in the fight stigma and make workplaces safe and inclusive for those fighting infectious diseases like TB and Covid-19. We need society to understand that no one chooses to get sick, but we can choose whether we stigmatise them or not ». > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Le télétravail n’est pas une évidence au Japon AERA s’intéresse au télétravail en pleine expansion avec la crise sanitaire. Fumihiro Naganuma, président de TDM Telework Jikko Iinkai (littéralement, Comité de télétravail TDM ), explique que le télétravail est peu répandu au Japon car il existe un préjugé sur la méthode de travail qualifiée de « facile ». « L’ambiance interne, la compétence et la reconnaissance d’un employé reposent encore essentiellement sur sa présence au bureau et ses heures de travail effectuées. « Les personnes s’efforçant d’aller au travail sont appréciées. », analyse Naganuma. Pour AERA, contrairement à ce que laisse entendre ce préjugé, le télétravail n’est pas une méthode aisée, mais requiert une haute compétence pour encadrer le travail des employés distants, partager les informations et obtenir les résultats. Venture Republic, entreprise financée par LINE (première application de messagerie au Japon), gérant le comparateur de voyage  LINE Travel jp, a exigé le télétravail de tous ses membres le 27 février. Elle avait hésité en raison du problème de traitement sécurisé des nombreuses données personnelles. C’est alors que l’entreprise a installé un réseau privé virtuel (système permettant d’échanger des informations de manière sécurisée et anonyme) qui a permis l’accès au réseau d’entreprise, en toute sécurité, à l’ensemble de ses collaborateurs. Autre frein au développement du télétravail, dans les entreprises nippones, les contrats sont principalement sur papier et exigent l’apposition du cachet de l’entreprise, donc un déplacement sur site. L’électronisation des documents est pourtant une des clés de la réussite du télétravail, note AERA. En effet, selon une enquête publiée par les éditeurs des logiciels graphiques Adobe Systems le 4 mars dernier, 64,2 % des employés ont répondu que, même pendant le télétravail, ils étaient allés au bureau pour vérifier les documents papier ou apposer un cachet. Source : AERA (23/07) Les Japonais peu passionnés par leur travail 6 % : c’est le pourcentage de travailleurs passionnés par leur travail au Japon, selon le résultat d’un sondage publié par The Gallup Organisation, entreprise américaine spécialiste de recherches portant sur la gestion du management, des ressources humaines et des statistiques. Selon le livre blanc sur l’économie du travail rédigé en 2019 par le Ministère de la santé, du travail et des affaires sociales, la raison pour laquelle le taux d’engagement au travail (sentiment d’attachement, de loyauté d’un individu envers son entreprise) est bas au Japon, est liée au fait que « les Japonais préfèrent ne pas exprimer leur intérêt afin de se comporter comme la majorité et assurer une harmonie de groupe ». Jim Clifton, PDG de Gallup, estime que le faible taux d’engagement au travail dans l’archipel s’explique par le fait que les supérieurs poussent leurs subordonnés à accomplir leurs tâches sans les laisser contester. Nobutaka Ishiyama, professeur de politique régionale à l’Université Hosei, considère que les raisons mentionnées dans ledit livre blanc et exprimées par Clifton sont liées. En effet, pour préserver l’harmonie du groupe, les subordonnés ne s’opposent pas à leurs supérieurs qui se trouvent dans une situation confortable ; leur gestion n’est donc pas remise en cause. Afin d’augmenter le taux d’engagement des salariés au travail, Ishiyama pense que l’entreprise devrait adopter une stratégie privilégiant « les points forts de l’individu ». Par exemple, chez Kagome, géant industriel japonais de jus de fruits et de légumes, l’employé peut décider de sa propre méthode de travail, construire et orienter sa carrière. L’entreprise a ainsi introduit les horaires de travail flexibles, assoupli sa politique de limitation des jours de télétravail, et offre la possibilité de choisir son lieu de travail. Ishiyama considère que les décisions confiées au salarié, plus autonome, sont une solution pour augmenter le taux d’engagement au travail. Source : Weekly Economist (24/07) COGNITEE : les commerciaux sont dopés à l’intelligence artificielle Weekly Economist s’intéresse à COGNITEE, entreprise développant et promouvant UpSighter, un service d’évaluation du contenu des conversations d’affaires, de présentations à travers le spectre analytique de l’intelligence artificielle (IA). UpSighter enregistre le contenu des propos des meilleurs commerciaux pour les comparer et les analyser. Les informations sont classées par critères, tels que « le point de départ de la négociation », « les arguments concrets », « les fondements subjectifs », puis sont extraites pour être données en exemples de modèles de négociation commerciale. En les comparant avec les résultats des employés, on pourra déceler certaines de leurs failles pour améliorer leur formation. L’élément clé de la négociation varie selon le type de conversation ou de secteur. « Il y avait des propos qui ne pouvaient pas être analysés par le service développé jusqu’ici. Cependant, avec l’introduction de la technologie d’IA propre à notre entreprise et grâce aux données cumulées jusqu’à présent, il est devenu possible d’analyser les propos de divers types de conversations ou de secteurs », explique Rie Kawano, PDG de COGNITEE. D’autre part, les conversations encore riches de données trop subtiles pour l’IA sont analysées par l’homme. Cette tâche est confiée à environ 200 télétravailleurs résidant au Japon et ayant réussi l’examen d’entrée. Plus de 120 entreprises, dont la plupart cotées en bourse, ont adopté le service UpSighter, disponible également en anglais. Rie Kawano vise désormais son expansion à l’international. Source : Weekly Economist (24/07) Effets bénéfiques attendus de la limite du nombre d’heures supplémentaires 720 : Il s’agit de la limite maximale annuelle du nombre d’heures supplémentaires dans les PME au Japon qui a été appliquée le 1er avril 2020 dans le cadre de la réforme du travail. Cette réforme a pour but la croissance des entreprises, le maintien et le développement de la puissance économique de l’archipel. La diminution de la population active, causée par la baisse de la fécondité et le vieillissement de la population, engendre la pénurie de main-d’œuvre pour les entreprises. Les besoins des travailleurs se diversifient. Par exemple, il existe des personnes souhaitant concilier travail, éducation des enfants et prise en charge des aînés. Par conséquent, afin d’embaucher, il est primordial de réformer le système des amplitudes horaires et de changer l’ambiance de travail, permettant de réaliser l’équilibre entre travail et vie personnelle. Ainsi, les entreprises exploitantes classées « noires » (black kigyo) imposant de longues heures de travail trouveront moins de candidats à l’embauche et leurs affaires péricliteront. La réforme incite aux changements pour une durabilité des entreprises. D’autre part, afin d’obtenir de meilleurs résultats avec une main-d’œuvre et des heures de travail limitées, les entreprises doivent améliorer l’efficacité du travail. Certaines tâches sont automatisées par des processus robotisés (usage des logiciels dotés de fonctionnalités d’intelligence artificielle). Source : Weekly Economist (03/06) « Savoir-être » la compétence de l’avenir Toyo Keizai s’intéresse aux propos de Yuki Onozuka, chercheur chez Research Institute of Economy, Trade and Industry (RIETI ; Keizai Sangyo Kenkyujo), concernant l’importance et la manière de cultiver son « savoir-être », c’est-à-dire sa capacité à produire des actions et des réactions adaptées à l’environnement. « Le savoir-être est une compétence importante pour facilement travailler avec des personnes ayant des idées et connaissances variées et pour faire naître avec une plus forte probabilité de nouvelles idées et solutions. », observe Onozuka. Jusqu’à présent, seule l’aptitude « cognitive », c’est-à-dire la faculté intellectuelle liée à l’apprentissage et la résolution des problèmes, attirait l’attention dans le monde du travail. Toutefois, la robotisation et l’intelligence artificielle (IA) remplacent cette aptitude. Le savoir-être étant pour le moment considéré comme une compétence dont l’acquisition est difficile pour l’IA, c’est devenu de fait une compétence recherchée. En général, dans le système scolaire, les connaissances sont unilatéralement transmises des enseignants aux étudiants. Cette méthode ayant été critiquée et considérée comme inefficace pour le développement du savoir-être, de plus en plus d’écoles dispensent des cours interactifs, avec des travaux de groupe, des discussions lors des travaux pratiques et des présentations. Source : Toyo Keizai (04/06) Lutte contre les discriminations Unilever Japan, grand fabricant des objets du quotidien, a décidé d’exclure les informations liées au sexe, telles que le prénom ou la photo lors de la sélection des candidats à l’embauche. Pour le cas des jeunes diplômés, seule la rubrique du nom de famille devra être complétée. Quant aux candidats ayant une expérience professionnelle, ils sont priés de télécharger leur CV sans photo, ni prénom ni sexe. Unilever Japan a réalisé une enquête auprès des employés et gestionnaires chargés d’examen des dossiers de candidature, en janvier dernier. 26,6% estiment que « les hommes et femmes ne sont pas traités équitablement lors du processus d’embauche » et 18% révèlent qu’« il leur est arrivé de donner la priorité aux candidats masculins ». 44% ont répondu qu’ils « considèrent que l’impression donnée par la photo a une influence sur l’embauche ou le refus ». Le groupe pharmaceutique Sumitomo Dainippon Pharma s’attaque à la discrimination des employés homosexuels. Il prévoit d’introduire un système de partenariat homosexuel. Par la présentation d’une déclaration écrite, son partenaire du même sexe sera considéré comme son conjoint. Par exemple, le montant d’indemnités du logement, le système de prise de congés, tel que le congé parental seront équivalents à ceux d’un couple hétérosexuel, mentionnés dans le règlement intérieur de la société. « En vue de la croissance de l’entreprise, il est nécessaire de respecter la diversité des employés et de créer une ambiance leur permettant de travailler en toute tranquillité. », a expliqué au quotidien Nikkei un membre de Sumitomo Dainippon Pharma. Source : Nikkei > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli Travailler à la maison, est-ce smart ? Diffusée le 18 mai, l’enquête de la CGIL[1], première centrale syndicale italienne, et de sa fondation de recherche, la Fondazione Di Vittorio, sur le Smart Working donne un aperçu intéressant. Avant la crise due au Covid, le Smart Working concernait environ 500.000 travailleurs, essentiellement les salariés des grandes entreprises qui avaient la possibilité de travailler de chez eux un ou deux jours par semaine. Pendant le confinement, ce sont 8 millions de travailleurs, selon l’enquête, qui ont travaillé constamment à la maison. L’enquête s’est fondée sur un questionnaire en ligne, accessible du 20 avril au 9 mai, auquel plus de 6.000 personnes ont répondu, faisant apparaître des opinions tranchées. En clair, les répondants (bien distribués par classes d’âge et par régions) se partagent entre « Smart Working durant toute la vie ! » et « quand est-ce que je peux retourner au bureau ? ». Quelques enseignements de l’enquête : 82% des répondants ont commencé à travailler de chez eux durant la crise sanitaire, et parmi ceux-ci, plus de 31% aurait désiré le faire avant. Dans 37% des cas, ce travail de chez soi a été concerté avec l’employeur ; dans 36% des cas, imposé ; dans 27% des cas, négocié avec les syndicats. La quasi-totalité des répondants estiment que pour travailler de chez soi, il faut des compétences, pas seulement digitales, mais aussi pour organiser son propre travail, communiquer différemment, gérer le stress. Dans l’urgence, notent les auteurs de la recherche, on ne peut parler que de Home Working, et non de Smart Working. Et effectivement, 45% des répondants ont perçu leur travail comme inchangé. Et après l’urgence ? 60% des répondants voudraient continuer le Smart Working, 22% ne le souhaitent pas. Ce sont les femmes les moins convaincues (voir aussi plus bas): ce Home Working à mener de front avec les soins aux enfants est plus souvent perçu par les femmes comme pesant, compliqué, aliénant et stressant. Travail agile, les ambiguïtés de la conciliation vie privée- vie professionnelle Le « working paper » de Anna Rita Tinti sur le travail agile[2] et la conciliation vie privée-vie professionnelle, publié en mai par le Center for the Study of European Labour Law Massimo D’Antona, était pratiquement bouclé quand la pandémie a contraint l’universitaire à réécrire ses conclusions. Elle note que dans les premiers temps de la crise sanitaire, les entreprises qui pratiquaient déjà le Smart Working l’ont étendu sans trop de problèmes, mais les autres ont été plus que réticentes et ont commencé par recourir aux vacances forcées ou au chômage technique. Elle remarque que la simplification des normes a rendu possible pour l’employeur d’imposer le Smart Working aux salariés – un oxymore -, redimensionnant radicalement les éléments de flexibilité, d’espace et de temps prévus dans la loi de 2017. Lorsque la crise sanitaire sera finie, le pouvoir unilatéral de révocation de la modalité agile apparait plausible, explique Mme Tinti (et effectivement, dès la fin du confinement, de nombreux travailleurs se sont vus rappelés au bureau du jour au lendemain, ndlr). Mme Tinti souligne donc les rigidités de ce ‘travail agile’, où « le travail à la maison mime complètement l’organisation du travail au bureau, avec une coïncidence des horaires et des pauses » à laquelle s’ajoute « l’apothéose du Work-Life Blending ». Un paradoxe pour un outil, le Smart Working, qui avait été pensé aussi dans l’optique de favoriser la conciliation vie privée-vie professionnelle, mais qui, pendant l’urgence, a vraisemblablement accru le stress de ceux qui avaient des enfants à la maison, et a pu créer des différences de productivité entre ceux qui devaient s’occuper de leur famille et les autres. Mme Tinti note les limites de la législation d’urgence sur le Smart Working, soulignant qu’il aurait fallu indiquer des éléments de flexibilité et ne pas sous-entendre le droit à la déconnexion. Elle déplore enfin la confusion de fond selon laquelle le travail agile serait dans tous les cas un facilitateur de la conciliation vie privée-vie professionnelle. Source : le working paper est disponible : http://csdle.lex.unict.it/docs/workingpapers/Il-lavoro-agile-e-gli-equivoci-della-conciliazione-virtuale/6024.aspx Les organisations agiles davantage prêtes au changement Les trois priorités des directions RH pour 2020 sont l’introduction ou le renforcement du Smart Working, le développement de la culture et des compétences digitales et la gestion des réorganisations d’entreprise. C’est ce qui ressort de la recherche annuelle de l’observatoire « HR Innovation Practice » de la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan, rendue publique le 26 mai, et qui a impliqué 198 grandes et moyennes entreprises italiennes. Selon Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, « dans une situation de changement sans précédents, les organisations qui ont démontré une plus grande résilience ne sont pas celles avec plus de ressources ou dotées de plans et procédures plus structurés, mais celles capables de s’adapter et de répondre rapidement aux discontinuités ». M. Corso estime que « les nouveaux principes d’organisation sur lesquels se fonder sont ceux d’un leadership non hiérarchique, flexible et participatif, capable d’engager les personnes en profondeur et d’en exalter et d’en orchestrer les diversités ». Fiorella Crespi, directrice de l’observatoire, souligne que « la DRH a un rôle fondamental pour guider la transition entre les pratiques de gestion traditionnelles et les pratiques agiles, et plus généralement pour construire un nouveau rapport entre les personnes et l’organisation, fondé sur la personnalisation et utilisant les technologies digitales. En Italie, cependant, l’adoption d’outils digitaux comme support aux pratiques RH reste faible ». Voici quelques enseignements de la recherche. Gestion de la crise sanitaire. Les organisations agiles ont démontré savoir mieux s’adapter, y compris en revoyant certaines pratiques RH. Les organisations définies agiles sont 74% à avoir déclaré un impact positif de la crise Covid sur leurs activités d’engagement des salariés, 57% sur la communication interne et 51% sur les activités de formation et développement, alors que les pourcentages sont en baisse dans les organisations non agiles. Les organisations agiles ont également été plus nombreuses que les autres à se préoccuper des aspects psychologiques de la crise : 51% ont veillé sur l’état d’esprit et le bien-être des salariés (contre 32% des non agiles), 54% ont créé des moments de partage pas forcément liés au travail (contre 35% des non agiles) et 40% ont fourni un soutien psychologique aux salariés (contre 33%). Transformation digitale. Pratiquement toutes les organisations agiles se disent prêtes à affronter les défis liés au digital dans les 2 prochaines années. A noter que la crise sanitaire a amené les entreprises, paradoxalement, à revoir à la baisse les investissements dans le digital. Dans les organisations agiles, les programmes de Upskilling et Reskilling sont en forte augmentation par rapport à la recherche de l’an dernier. L’impact sur les travailleurs. En moyenne, 40% des travailleurs se disent « engagés » dans leurs activités de travail. Toutes entreprises confondues, un quart des travailleurs déclarent que leur travail sera très différent dans les 2 prochaines années et qu’ils devront se remettre à jour en ce qui concerne leur profil de compétences. Le nouveau rôle de la DRH. L’observation du comportement des organisations les plus résilientes préfigure un nouveau rôle pour la DRH : « connected people care », soit une utilisation des pratiques RH centrée sur les exigences spécifiques de chaque personne, en utilisant les technologies digitales qui récoltent et élaborent des données provenant de différentes sources. Ceci dit, note l’observatoire, une grande partie des entreprises italiennes est encore en retard sur ce point. Le processus le plus mûr du point de vue technologique est celui de l’attraction des talents : de nombreuses organisations expérimentent les réseaux sociaux, y compris non professionnels, pour « l’employer branding »; les « analytics » et l’intelligence artificielle pour la recherche de candidats ; les algorithmes d’élaboration du langage des candidats ; les chatbots comme support du processus de sélection. En ce qui concerne la formation, les investissements concrets en Italie sur les pratiques innovantes sont encore limités. Les parcours de carrières qui ne suivent pas la structure hiérarchique commencent à se diffuser (16% des entreprises). Enfin, 36% des entreprises qui ont participé à la recherche ont mis en place des initiatives pour le bien-être des personnes et 29% pour valoriser la diversité. L’observatoire a décerné ses HR Innovation Award 2020 à : Trevi Finanziaria Industriale, pour la digitalisation et l’intégration des principaux processus RH dans une plateforme unique. Unilever, pour l’adoption de la plateforme Flex Experiences, « marché interne d’idées et de projets ouverts à toute la population » de l’entreprise, modalité innovante pour le développement des compétences et la diffusion des savoirs. Assicurazioni Generali, pour le projet WeLearn qui a permis d’expérimenter de nouvelles méthodologies agiles et de redessiner la plateforme dédiée à la formation du groupe. Banca Mediolanum, pour le projet Feedback4U, qui a conduit à l’adoption d’un outil de feedback continu. Enfin, la banque Intesa Sanpaolo est vainqueur de l’HR Innovation Impact Award, pour avoir repensé son processus de formation, en le digitalisant et en le personnalisant sur la base des nécessités et des attentes des personnes. Source : https://www.osservatori.net/it_it/osservatori/comunicati-stampa/direzioni-hr-nelle-imprese-italiane Covid et valorisation des caractéristiques féminines dans le leadership de demain L’impact négatif de la crise sanitaire sur les femmes, et en particulier sur le travail féminin, est un phénomène désormais bien documenté. Une tendance encore accentuée en Italie, qui souffre structurellement de retards importants (taux d’emploi féminin inférieur à 50%, nombreuses femmes qui quittent leur emploi au moment de la naissance des enfants, répartition des taches familiales encore très inégalitaire…). Dans ce contexte, la pandémie a constitué un aggravant. L’ensemble du système scolaire a fermé ses portes le 5 mars dans toute l’Italie (dès fin février dans plusieurs régions dont la Lombardie) et les écoles n’ont pas rouvert pour terminer l’année scolaire. Résultat : les travailleuses mères de famille se sont retrouvées submergées, d’autant que les grands-parents, traditionnels soutiens, étaient indisponibles. Les mesures prises par le gouvernement (bonus baby-sitter pour les parents obligés de travailler en présentiel, congé parental exceptionnel) sont largement jugées insuffisantes. Et les futures suppressions d’emploi (une interdiction de licenciement est en vigueur jusqu’au 17 aout) pourraient toucher particulièrement les femmes, qui occupent souvent des emplois sous-qualifiés. Dans ce tableau bien sombre, Silvia Zanella (Head of Employer Branding and HR Communications in EY pour l’Italie, l’Espagne et le Portugal) donne une vision innovante et plus optimiste avec son livre « Il futuro del lavoro è femmina »[3] (éd. Bompiani). Avec ce titre, Mme Zanella ne veut pas dire que le futur du travail appartient aux femmes, mais plutôt que le style de leadership du futur reposera sur des caractéristiques considérées comme féminines. Le livre explore les thématiques liées à l’espace de travail, au temps de travail, aux relations et aux Soft Skills (ou ‘Human Skills’ que les machines ne peuvent pas répliquer), comme la capacité à être en relation avec beaucoup d’interlocuteurs différents, la créativité, l’habileté dans les négociations, l’aptitude à la communication interpersonnelle et à la gestion des attentes des autres etc. Selon elle, il faudra savoir mettre de côté les rigidités hiérarchiques et les styles de leadership centralisateurs et se montrer accueillants, souples, flexibles, gentils, transparents, ouverts, inclusifs. Coopérer, partager, écouter, imaginer. L’idée de carrière changera : « ce sera un parcours plus long et moins constant, à l’intérieur duquel nous devrons affronter des changements quelquefois radicaux, l’alternance entre des moments opérationnels et des moments de formation, entre pauses intentionnelles et stop forcés. La façon dont chacun d’entre nous perçoit son propre rôle dans l’entreprise et dans la société changera : de quelle manière un travail moins stable et une identité professionnelle plus fluide auront un effet sur la perception de nous-mêmes ? » s’interroge-t-elle. > De notre correspondant au Maroc Intelcia installe un nouveau modèle de télétravail Le groupe Intelcia a choisi l’Oriental pour annoncer son nouveau modèle de sites combinant télétravail (4 jours sur 5) et présentiel. Un mode de delivery permettant au groupe de maintenir ses activités dans les régions impactées par la pandémie du Covid et de s’implanter dans des régions éloignées de l’axe Casablanca -Tanger. « Notre réaction à la crise consiste dans la préservation des emplois tout en assurant la continuité de l’activité pour les clients. Comme il nous est impératif de consolider l’investissement pour la création d’emplois, notamment dans des régions qui ont besoin d’être dynamisées », a expliqué Karim Bernoussi, PDG d’Intelcia, lors de la 17e édition du Siccam. Ce nouveau modèle de site représente le point d’ancrage du groupe pour le développement régional et la relance progressive des services assurés par les Call centers. Et c’est grâce à l’expérience du travail à distance (TAD), déployée durant la pandémie Covid-19, que les équipes d’Intelcia ont conçu un projet fondé sur des mini-sites satellitaires exclusivement dédiés au télétravail en 4 jours sur 5 (80% en TAD et 20% en présentiel). Une solution hybride qui s’inscrit dans l’offre globale. Une telle souplesse permet au groupe d’assurer des emplois aux salariés qui ne peuvent pas se déplacer 5 jours sur 5 en entreprise, ou encore dans des bassins éloignés. En revanche, le présentiel est impératif, car il permet de garder le lien social avec l’entreprise. « L’entreprise n’est pas uniquement un lieu de travail. C’est aussi un lieu de socialisation, d’échange, de formation », détaille Karim Bernoussi. Concrètement, les téléconseillers seront appelés à se rendre à une fréquence hebdomadaire sur place, en rotation. Ces mini-sites satellitaires, dotés en moyenne d’une centaine de positions, disposeront de façon permanente de tout l’encadrement nécessaire, de formations in situ ainsi que de toute la politique RH et sociale du Groupe. De même, les téléconseillers bénéficieront de conditions spécifiques avec la prise en charge des outils de travail par Intelcia, ainsi que d’indemnités propres au TAD. Grâce à cette approche différenciée, le groupe introduira non seulement un nouveau mindset en région, mais surtout de nouveaux métiers propres au secteur. En aval, cela permettrait au groupe de s’implanter dans de nouvelles régions, grâce à la flexibilité intrinsèque du modèle. Source : www.leconomiste.com N°5806 | Le 17/07/2020 Les réponses du secteur privé à la pandémie Covid-19 Oxford Business Group vient de publier un rapport sur les actions du secteur privé contre la pandémie du nouveau coronavirus. Intitulé « Morocco Covid-19 Response Report », le document passe en revue les adaptations opérées par les différentes branches de l’économie face à la crise sanitaire. Produit en partenariat avec l’Agence marocaine de développement des investissements et des exportations (AMDIE), le rapport analyse la manière dont différents secteurs comme le textile, l’agroalimentaire, l'industrie automobile et aéronautique ou encore le secteur des TIC et de l'offshoring ont adapté leurs opérations et collaboré avec le secteur public afin d’appuyer le Royaume dans ses efforts visant à atténuer les retombées de la crise sanitaire, indique le cabinet dans un communiqué. Des exemples d’entreprises comme Netronix, Demary, Menara Holding, Ineos, Aba Capital, GPC, Intelcia, l’AMEE, Altran ou encore PORTNET y sont évoqués. En outre, les mesures prises par des entreprises structurantes de l’économie marocaine sont relatées dans le rapport. Il s’agit en l’occurrence de sociétés comme Renault, Cosumar ou Jaouda. De même, les auteurs soulignent « des initiatives innovantes comme celle d’Honeywell Maroc afin de comprendre comment les productions et les ressources humaines ont évolué, ont su s’adapter et les reconversions ont pu s’opérer ». Prévention des risques, sécurisation sanitaire et résilience Dans le contexte de crise sanitaire, la question de la prévention des risques professionnels se pose avec plus d’acuité. Aujourd’hui plus que jamais, la préservation de la santé et la sécurité des collaborateurs se présente comme l’un des grands défis auxquels sont confrontées les entreprises. « Il s’agit d’un sujet sérieux et critique qui nécessite d’être bien préparé et pensé de bout en bout afin de ne laisser aucune brèche dans le dispositif », assure Mouna Fassi Daoudi, directrice générale Sodexo Maroc. La santé et sécurité au travail est aujourd’hui plus que jamais un enjeu crucial dans ce contexte de crise sanitaire, notamment pour un déconfinement sécurisé. Comment les entreprises devront-elles aborder cet enjeu et cette phase critique ? Mouna Fassi Daoudi : « En effet, la santé et la sécurité au travail ont toujours été une responsabilité d’employeur. Certaines entreprises sont plus avancées que d’autres sur ce sujet. C’est en effet, une responsabilité qui se doit d’être partagée par diverses parties prenantes au sein de l’entreprise : le comité de direction, le CHSCT, les partenaires sociaux, le médecin du travail, et enfin les managers qui ont une responsabilité directe envers leurs équipes. (…) Chez Sodexo en tant que restaurateur et acteur du Facility Management, nous avons préparé un programme complet d’accompagnement de la reprise des activités sur le lieu de travail que nous appliquons d’abord à nous-même et que nous utilisons pour guider et faciliter cette reprise pour nos clients. Cela se traduit notamment par la formalisation de guides opérationnels comprenant l’ensemble des mesures et protocoles à appliquer pour sécuriser l’environnement de travail, en complément d’une signalétique  Ready to use ». Où se situe (…) la frontière entre la responsabilité de l’employeur et celle de l’employé ? « Concrètement, le parcours complet du collaborateur doit être analysé en termes de risques de santé et de sécurité, et ce, à partir du moment où il quitte son domicile jusqu’au moment où il y retourne. Cela inclut notamment une réflexion relative à son transport, aux mesures de distanciation dans les espaces collectifs de travail et à l’utilisation des dispositifs de protection individuels (EPI). De plus, l’environnement de travail doit être  sécurisé  grâce à des opérations préventives de nettoyage et de désinfection avec des produits spécifiques, et à la remise en route des systèmes de climatisation selon une procédure spécifique. Une bataille ne peut se gagner sans un plan réfléchi à 360° et dans la limite du possible exhaustif. Prévenir la propagation du virus ne peut se faire que si l’étape de préparation est robuste, il n’y a pas de place pour de l’approximatif. Quant à la responsabilité de l’employé, il a évidemment celle de prendre conscience de sa propre protection et de ne pas mettre en risque ses collègues. Culturellement, il faut lutter contre toute facilité ou penchant à évoquer la fatalité. L’adage qui veut que prévenir vaut mieux que guérir prend ici tout son sens. Le retour sur les lieux de travail en toute confiance est au cœur de notre programme de reprise d’activité « Rise with Sodexo ». L’enjeu est d’accompagner nos clients et leurs collaborateurs avec une approche pensée de A à Z pour répondre aux impératifs organisationnels imposés par le Covid-19. Le programme inclut le réaménagement des espaces, le déploiement d’une signalétique informative, l’adaptation de la restauration avec des menus simplifiés ou à emporter avec l’élimination de tous les points contacts risqués (par exemple le fait de retirer les carafes d’eau, l’accès aux distributeurs automatiques, ou la suspension des salades bars). Tout a été réfléchi dans les moindres détails. Nous avons également lancé des opérations de nettoyage et de désinfection préventive, en plus de renforcer la sécurité des systèmes de climatisation. Nous avons la chance de bénéficier de l’expérience internationale de notre Groupe actif dans des pays touchés par la pandémie avant le Maroc. Notre programme local de reprise se nourrit de l’expérience et de l’expertise de notre Groupe qui s’est doté d’un Conseil médical Consultatif dont la vocation est de proposer des orientations techniques et validation de protocoles en termes de prévention pour la santé et la sécurité au travail ». De manière générale, un grand nombre de salariés restent encore réticents à un retour sur les lieux du travail, étant peu confiants quant à la sécurité des locaux. Comment l’employeur peut-il restaurer la confiance et rassurer ses employés ? « Nous pensons qu’il est indispensable de maintenir les échanges humains et le lien social. D’ailleurs, le télétravail ne peut être généralisé à l’ensemble des secteurs d’activité (industries, hôtellerie, santé, etc.). De manière générale, je reste convaincue que le télétravail ne peut être envisagé que comme une solution alternative temporaire ou au mieux, pour certaines entreprises tertiaires, comme une solution combinée avec du présentiel (Flex Office). Certains employeurs sont en train d’adopter le télétravail comme « nouveau dogme », guidés en cela par l’opportunité d’alléger des coûts de fonctionnement. Cette vision est très court-termiste. J’alerte sur le fait que le télétravail appréhendé uniquement par des préoccupations économiques mènera à un isolement social et professionnel, car il ne garantit pas aux employés des conditions de travail égales. C’est la raison pour laquelle nous sommes aux côtés des employeurs conscients que la préservation du lien social est une condition de la performance, du bien-être des collaborateurs, et du succès de leur organisation ». Source : Mounia Senhaji - LE MATIN.ma - 12 juillet 2020 à 14:39 [1]     https://www.cgil.lombardia.it/smartworking-unindagine-nazionale-promossa-dalla-cgil/ [2]     http://csdle.lex.unict.it/Archive/WP/WP%20CSDLE%20M%20DANTONA/WP%20CSDLE%20M%20DANTONA-IT/20200526-055114_Tinti_n419-2020itpdf.pdf [3]     https://silviazanella.com/2020/05/31/futuro-lavoro-femmina/

A l’heure du retour au bureau : la nécessité de parler et de penser le travail en évolution

Article du 13 juillet
Introduction Le confinement a constitué un moment sans précédent pour les entreprises qui ont dû trouver des modalités nouvelles et mouvantes afin de poursuivre totalement ou partiellement leur activité. Qu’il s’agisse de télétravail ou de maintien de l’activité sur le lieu habituel, le travail des salariés a subi des bouleversements qui ont rarement pu être pensés ou partagés. De nouveaux modes d’organisation ont été rendu nécessaires par cette crise, et ce de manière soudaine. Diverses difficultés ont pu apparaître, notamment du fait de l’éloignement. Et pour y faire face, des ressources individuelles et collectives et une créativité inédite ont fréquemment été mobilisées. Le travail reprend progressivement, mais il ne ressemble que rarement à ce qu’il était et il est toujours susceptible de modifications inattendues.  Les nouvelles façons de faire déployées, souvent implicitement, méritent d’être questionnées et éclairées. L’attente et l’impatience compréhensibles d’une reprise rapide pourraient entrainer le risque de faire comme s’il ne s’était rien passé ou de banaliser individuellement et collectivement cette expérience complexe.  Or, il est au contraire indispensable de comprendre et de prendre appui sur ces transformations pour identifier et mettre en œuvre les réajustements nécessaires du travail individuel et collectif. Les entreprises ont en effet dû réagir extrêmement rapidement pour atténuer les effets du confinement et faciliter les suites du déconfinement en mobilisant leurs différents atouts face au travail en mode dégradé et fluctuant : les outils  numériques (Dassault Système), la capacité à traiter de manière agile un plan de continuité d’activité (Carrefour et Zara France), la possibilité de passer rapidement une partie de l’activité en 3x8 (Auchan), l’extension de l’expérience faite dans d’autres pays soumis plus tôt à la pandémie ou lors de grèves importantes (Kaufman et Broad), etc. Certaines entreprises n’ont pas hésité à puiser dans la solidarité ancrée dans leur culture et à articuler la prise en compte des situations individuelles avec les impératifs de l’organisation. Des préconisations partagées Sur la question du retour au travail, les pratiques d’entreprises recensées à travers une analyse documentaire[1] se rejoignent de notre point de vue dans un modèle de préconisations que l’on peut orienter sur trois axes : 1. Garantir un environnement sécurisé en décrivant par écrit les conduites à tenir, établies en association avec les partenaires médico-sociaux de l’entreprise et les prescriptions légales. 2. Utiliser le dialogue social pour faire participer les salariés aux décisions qui concernent leur santé ou leur sécurité dans le cadre de leur retour dans l’entreprise. 3. Interroger la culture organisationnelle pour vérifier qu’elle permet effectivement de modifier rapidement certaines activités et les rythmes de travail si nécessaire. À propos du confinement et de la reprise de l’activité, il a beaucoup été question des procédures de déplacement dans les entreprises, d’aménagement des locaux des gestes barrières comme la distanciation physique. Ce sont d’indispensables mesures de santé publique qui ont aussi le mérite, une fois écrites et appliquées, de rassurer toutes les parties prenantes sur la capacité de l’entreprise à protéger du risque sanitaire au travail et encourager le retour dans les locaux. Par ailleurs, plusieurs études ont montré l'impact psychologique certain du confinement comme du déconfinement[2]. Aussi, au-delà du maintien d’un environnement de travail sain et sécurisé, il est donc crucial de considérer que ce retour au travail ne ressemble en rien à un retour « classique » après une absence plus ou moins longue comme des congés par exemple. Le lien social pendant et après le confinement a été évoqué comme indispensable pour pallier les réactions des salariés dans cette situation exceptionnelle. Le maintien de liens interpersonnels et la mise en place de rituels dans l’entreprise pendant le télétravail sont par exemple régulièrement cités dans les expériences recensées. La participation des salariés et des IRP aux décisions sur la mise en œuvre du retour dans l’entreprise et sur la veille sanitaire aussi. Il nous paraît cependant crucial d’insister sur les questions de culture d’entreprise et d’organisation du travail, nécessitant la compétence et l’expérience des équipes RH. La consultation des salariés et des managers en entretiens individuels ou à travers un questionnaire administré par les salariés eux-mêmes, les analyses de contenu, les débriefings, et surtout les décisions concrètes qui en découlent sont capitaux pour un retour pérenne et engagé. Il s’agit de permettre les réajustements réguliers de l’organisation du travail, de l’activité et des rythmes, à partir de l’expérience de chacun, en régulant les éventuelles tensions vécues au sein du collectif. Comment agir pour favoriser la consolidation des équipes ? La mise en place de retours d’expérience internes De nombreuses entreprises réalisent des points de situation individuels pour préparer la reprise, en abordant : l’état d’esprit par rapport à la situation de confinement, les contraintes personnelles, les possibilités de télétravail, les modes de transport, les missions (sous contrôle, en risque, à faire autrement) et la charge de travail. Certaines prévoient également des ateliers pour relancer la dynamique d’équipe après la période de confinement. Pour elles, l’objectif de ces ateliers animés par les managers de proximité est de partager des repères communs après le déconfinement. Pour notre part, nous y voyons l’opportunité, si ce n’est la nécessité, d’aller plus loin, à travers la mise en place de retours collectifs d’expérience.  Cette démarche vise plus de confort et d’efficacité du travail en même temps qu’elle soutient la construction du collectif et son inscription dans l’avenir, en renforçant les liens. En s’appuyant sur l’intelligence collective, il s’agit de prendre le temps de revisiter de manière partagée au sein des équipes cette expérience telle qu’elle a été vécue singulièrement par les uns et les autres, pour en tirer les enseignements et coconstruire de nouvelles façons de travailler. Différents registres peuvent être interrogés pour regarder comment le travail a pu se faire, avec quelle créativité déployée, en abordant par exemple : l’impact sur le travail de chacun, les interactions et les coopérations, le rôle et la place du management, les régulations, les opportunités et les limites des outils à distance mobilisés. Cette démarche s’avère utile pour les équipes de travail avec leur manager, mais aussi pour les équipes de direction, dont les processus de travail ont également été chamboulés. Pour elles, c’est l’occasion de regarder comment les membres du CODIR ont travaillé ensemble, comment ils ont pensé la situation et pris les décisions, en intégrant les différentes logiques à l’œuvre (finances, RH, commerce, marketing, production…). Reste que la qualité et la puissance de cette élaboration reposent sur la garantie pour chacun de pouvoir parler librement sans risque de stigmatisation et que l’expression des divergences, des désaccords, des propositions et des besoins soit encouragée en tant que contributions à un débat riche.  C’est pourquoi l’accompagnement par un intervenant, tiers extérieur, pouvant être réalisé par la fonction RH peut s’avérer précieux, par sa capacité à proposer une méthodologie et un cadre de travail pertinent et sécurisant, qui encouragent la confrontation des idées et soutiennent l’élaboration collective pour construire de nouvelles modalités, à la fois plus satisfaisantes et plus efficaces. Dans la durée, l’animation d’espaces de discussion sur le travail La période de confinement a mis en évidence, plus que jamais, la nécessité de créer des espaces de discussion sur le travail, notamment du fait de ses évolutions et de ses modalités, qui non seulement appellent des ajustements, mais peuvent aussi être source de tensions pour les salariés. Aussi, afin de soutenir conjointement le confort et l’efficacité dans le travail, au plus près de la réalité des situations professionnelles rencontrées, la mise en place d’espaces de discussion (en présentiel quand ce sera possible) nous semble une nécessité, au sein des équipes réelles. Ces espaces permettront des réajustements réguliers de l’activité et de l’organisation du travail, à partir de l’expérience de chacun, en même temps qu’ils offriront la possibilité de régulation de la charge et des éventuelles tensions vécues au sein du collectif.  Le dialogue est entendu ici comme un moyen au service du bon travail ensemble et de produire des façons de faire ensemble, de questionner les conditions dans lesquelles le travail pourra être bien réalisé. Le dialogue est aussi entendu comme un moyen de discuter la notion de performance, de définir le type de performance privilégié pour obtenir un autre type de performance demain. Là aussi, l’accompagnement par un tiers pour animer ces espaces de discussion peut être utile. Ce tiers facilitera l’expression de chacun depuis sa place et sa fonction, en soutenant la controverse, pour mieux prendre en compte les contradictions et encourager leur résolution. La fonction RH a un rôle à jouer pour aider à l’élaboration des dispositifs et des arènes dans lesquels ce dialogue sur le travail opérationnel va pouvoir avoir lieu. L’appui sur des expérimentations pour challenger de nouvelles façons de faire Pourquoi expérimenter ? Pour challenger les modes de fonctionnement, dessiner une nouvelle scène du travail permettant de dynamiser des modes de fonctionnement collectif mais aussi de faire de l’exploration et concevoir de nouvelles organisations. Plutôt que d’adopter une approche analytique ou une gestion de projet plus classique, les expérimentations permettront de percevoir et d’analyser l’hétérogénéité des situations et la diversité de postures vis-à-vis des challenges liés à la transformation.  En créant des dispositifs visant à prendre du recul à partir de pratiques émergentes, les entreprises pourront s’assurer dans le même temps de comprendre les ressorts d’un management opérationnel au service de la transformation. Quatre principes sous-tendent la mise en œuvre de la démarche : Essayer, échouer, apprendre, réguler et comprendre pour itérer vers l’étape suivante. Préparer les managers à tester de nouvelles pratiques dans un cadre d'expérimentations sécurisé pour eux et leurs collaborateurs (avoir le droit à l’essai selon des règles du jeu clairement explicitées). S’appuyer sur une logique virale : travailler avec les volontaires, les former, pousser la communication pour donner envie aux autres et petit à petit ‘embarquer’ tout le monde dans un nouveau mouvement. Communiquer auprès de l’ensemble des parties prenantes tout au long de l’expérimentation afin de conserver un dialogue constructif sur les questions du travail et de son organisation. Vers un système de management revisité en temps de crise En période de confinement, mais aussi lors de la « reprise » progressive, quand les modes d’organisation sont dégradés, le travail interroge la posture du manager et son rôle, qu’il soit manager de proximité, manager de managers ou même dirigeant. Se trouve renforcée, pour le manager, la nécessité de partir des situations réelles en écoutant les préoccupations des salariés confrontés à ce qui est possible de faire (au-delà de ce qu’il « faudrait faire »), en tenant compte des remontées de terrain et des aléas rencontrés. Les équipes aspirent à la restauration d’un management au cœur du travail opérationnel, permettant d’expliciter les difficultés et les partager[3]. Ainsi, un dialogue concret sur le travail est attendu pour : redimensionner et adapter l’activité régulièrement, en ajustant les priorités aux contraintes humaines, matérielles et organisationnelles du moment ; encourager les debriefings individuels et collectifs autour des modalités de réalisation du travail et soutenir les échanges de pratiques ; créer de nouvelles dynamiques d’engagement fondées sur une vision différente du travail et de la performance. Parce que le travail se présente encore moins comme le protocole ou l’organisation le prévoit, il est nécessaire de s’en parler pour resserrer les fils de l’action collective et faire en sorte de répondre opérationnellement aux besoins de l’activité. N’y a-t-il pas là l’opportunité de tendre vers un système de management qui interroge l’environnement et les ressources mises à disposition des acteurs pour générer la performance opérationnelle attendue et élargir le pouvoir d’agir des personnes et des équipes ? Conclusion : une invitation à (re)penser le travail, de manière participative et globale On le voit, la situation appelle concrètement les entreprises à repenser leur activité et leurs modes d’organisation, pour intégrer les évolutions au fil de l’eau, en y associant leurs salariés (mais peut-être aussi leurs partenaires), alors reconnus comme acteurs et sujets des questions les concernant. Plus largement, la pandémie et son traitement ont suscité de nombreuses interrogations sur le monde de demain. Dans ce monde de demain, le futur du travail occupe une place centrale. Certains appellent de leurs vœux un système plus résilient et plus raisonné.  On touche ici à des questions plus politiques et stratégiques, à décliner opérationnellement. Les entreprises pourraient bien avoir à apporter la preuve de leur vertu, en considérant les impacts sociaux et environnementaux de leur activité auxquels les « consommacteurs » seront dorénavant attentifs. Voici peut-être un challenge à intégrer et d’autres chantiers à venir dans les entreprises engagées en matière de RSE ? [1]     Aef.fr, lesechos.fr, trends.levif.be, liaisons-sociales.fr, lefigaro.fr, usine.nouvelle.com, myhappyjob.fr, centre-info.fr, forbes.fr, linkedIn.fr, lecomptoirdelanouvelleentreprise.com, etc. [2]     Par exemple, lorsque la période de confinement dure plus de 10 jours, des symptômes post-traumatiques, des comportements d'évitement et de la colère sont susceptibles d'apparaître (Qiu J, Shen B, Zhao M, et al. (2020), A nationwide survey of psychological distress among Chinese people in the COVID-19 epidemic: implications and policy recommendations, General Psychiatry, 33:e100213. doi: 10.1136/gpsych-2020-100213). [3]     L’approche de Mathieu Detchessahar, professeur à l’institut d’Economie et de Management de Nantes au sein de son ouvrage, « L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue » (2019), Bruyères-le-Châtel, Editions Nouvelle Cité, est de reprendre la question du participatif du côté de la coopération et du dialogue.

Evolution professionnelle : une solution pour reconnaître les employés peu qualifiés après la crise ?

Article du 07 juillet
La crise du Covid 19 a mis en visibilité des métiers essentiels en général peu reconnus. Il s’agit des caissiers, transporteurs, livreurs, assistants de vie à domicile ou en maisons de retraite, etc. D’autres, au contraire, ont subi le chômage partiel en raison de la fermeture de leur lieu de travail, usine ou commerce non alimentaire. Tous ont pris leur part à la crise. La question de leur reconnaissance, et plus généralement de leur évolution professionnelle, se pose alors fortement. La crise sanitaire pourrait ainsi offrir une occasion de proposer de vrais parcours de développement aux employés peu qualifiés. La crise, mise en lumière et mise à l’ombre des emplois peu qualifiés La situation des catégories peu qualifiées pendant la crise aura été particulièrement bouleversée. Ils comptent parmi ceux qui auront le plus continué à travailler sur site et en même temps parmi ceux qui auront le plus été mis en chômage ou en chômage partiel[1]. En effet, les employeurs de personnels peu qualifiés se sont trouvés confrontés à trois types de situation : Maintenir au travail leurs salariés. Ce fut le cas dans la distribution alimentaire notamment, dans le soin aux personnes, dans les services de propreté, de gestion des déchets, d’entretien des espaces publics, dans la maintenance (lignes électriques ou réseaux télécom). Ce fut le cas dans une moindre mesure dans la production quand les conditions de travail ont pu être aménagées pour respecter le protocole sanitaire. Recruter pour remplacer des employés en arrêt en raison d’une maladie (ou d’une suspicion de maladie) et de garde d’enfants ou pour répondre à des besoins spécifiques créés par la crise. Par exemple, il a fallu renforcer les effectifs de préparateurs de commande, livreurs, chauffeurs[2]dans les entreprises du e-commerce, recruter des vigiles dans les administrations ou autres lieux accueillant du public, remplacer les saisonniers habituels dans l’agriculture[3]. Mettre au chômage les salariés – ou arrêter les missions d’intérim – quand l’activité ne pouvait être poursuivie. Ce fut le cas notamment dans de nombreux sites de production, dans le bâtiment, dans l’hôtellerie-restauration, la distribution de produits non essentiels, etc.   Certains travailleurs peu qualifiés ont eu le sentiment d’être soudainement mis en lumière : « Nous aurions voulu que le confinement continue. Nous étions les rois de Paris » témoigne cet éboueur cité dans un article du Monde[4]. D’autres se sont sentis relégués car rapidement mis au chômage. Quel que soit leur vécu de la crise, se pose désormais la question de leur besoin d’être accompagnés alors que le soufflet de la crise est en train de retomber.   De la reconnaissance des emplois peu qualifiés à leur professionnalisation Ces trois derniers mois, pléthore d’articles ont été publiés pour pointer le fait que « les « premières lignes » qui soutiennent l’économie française pendant la parenthèse du confinement sont également, pour la plupart, ceux qui exprimaient le plus grand déficit de reconnaissance »[5]. La question des revendications salariales est bien entendu soulevée ici ; celle qui risque de se poser encore davantage à court et moyen terme pour les entreprises est celle d’une reconnaissance durable et axée sur des dimensions non-monétaires : flexibilité du temps de travail, sécurité de l’emploi, accès au télétravail ou encore perspectives de professionnalisation et d’évolution professionnelle. En outre, la question de la reconnaissance des employés peu qualifiés par l’évolution de leurs conditions de travail et la promotion interne permet d’adresser un certain nombre de problématiques RH sur le marché du travail : Le défaut d’attractivité de certains secteurs et métiers en apportant des réponses pour faire face à la pénurie de candidats externes sur certains métiers, diminuer les coûts du recrutement ou encore améliorer l’image employeur ; Les difficultés de fidélisation en travaillant notamment sur le développement des compétences des salariés peu qualifiés et l’évolution professionnelle en interne. Une méthodologie visant au développement professionnel des peu qualifiés Grâce au financement de la Fondation JP Morgan, notre partenaire l’Institute of Employment Studies (IES) a récemment mené une étude sur le développement de carrière des personnes peu qualifiées et éloignées de l’emploi. Cette étude et les outils qui l’accompagnent pourraient être fort utiles aux employeurs dans le contexte qui vient d’être rappelé. L’objectif de l’étude, intitulée « Progression in Employment », est d’identifier les pratiques les plus efficaces mises en œuvre dans des entreprises pour soutenir la progression professionnelle de personnes peu qualifiées, d’en tirer les enseignements et de les diffuser à travers une boîte à outils. IES a choisi de creuser cet angle plutôt que celui du recrutement et de l’intégration, déjà bien plus documenté et mis en œuvre par les entreprises. Les travaux de recherche ont été menés dans six pays européens (Royaume-Uni, France, Italie, Espagne, Suède, Allemagne) sur trois secteurs d’activité – la grande distribution, l’hôtellerie, le secteur du soin et de l’accompagnement social. Les pratiques de 16 entreprises ont été passées au crible, elles font l’objet de monographies jointes à la boîte à outils. En France, il s’agit de Carrefour, de la Maison de retraite intercommunale de la Durance et de Zara. L’étude a été menée par IES, institut de recherche et de conseil britannique, spécialisé sur les politiques de l'emploi et de la formation, le fonctionnement des marchés du travail et le développement des ressources humaines. Elle a été financée par la Fondation J.P. Morgan dans le cadre de son programme mondial « New skills at work » destiné à aider les travailleurs peu qualifiés à se former pour accéder à des emplois mieux rémunérés. Nous vous proposons de découvrir les trois cas français publiés dans l’étude ainsi que la grille d’analyse du système de progression professionnelle qui a été développée par IES. Cette grille est destinée à évaluer les actions de l’entreprise en faveur des travailleurs peu qualifiés au travers d’un ensemble d’indicateurs. Elle peut s’utiliser à différentes échelles : une entité, une direction, un service… Pour ouvrir les monographies :  Cliquez ici pour ouvrir Carrefour Cliquez ici pour ouvrir Maison de retraite de la Durance Cliquez ici pour ouvrir Zara Cliquez ici pour ouvrir la grille d’analyse Nous vous proposons également de retrouver un podcast que nous avions consacré à Rebond, l’entreprise d’insertion filiale de Suez, qui décrivait l’efficacité de l’insertion par l’activité économique pour intégrer et professionnaliser des publics très éloignés de l’emploi. https://epgroupe.com/actualites/linsertion-pour-rebondir/ [1]  « Le back office ne télétravaille pas » comme l’écrit Denis Maillard dans « L’improbable reconnaissance du ˝back office˝ de la société », https://jean-jaures.org/nos-productions/l-improbable-reconnaissance-du-back-office-de-la-societe [2]  « Ces 15 métiers qui recrutent pendant le confinement », Capital, Avril 2020, https://photo.capital.fr/ces-15-metiers-qui-recrutent-pendant-le-confinement-41390#-fgntd [3]  « Privée de ses saisonniers étrangers, l’agriculture française s’inquiète », L’Opinion, 18 mai 2020, https://www.lopinion.fr/edition/economie/privee-saisonniers-etrangers-l-agriculture-francaise-s-inquiete-217482 [4] « Le spleen des héros du confinement. Les professions en deuxième ligne mises en avant pendant la crise aimeraient ne pas être oubliées », Le Monde, 9 juin 2020. [5]  Ibidem

Points de vigilance – Juillet 2020

Article du 01 juillet
Cadre de recours au CDD : Peut-on l’assouplir par accord d’entreprise ? Depuis le début de la crise sanitaire liée au Covid-19, nombre de dispositifs légaux sont venus assouplir le Code du travail en soutien des entreprises. L’enjeu déterminant reste celui de l’emploi. Alors que les ordonnances Macron de septembre 2017 n’avaient pas osé aller jusque-là, la crise du Covid aura finalement amené l’exécutif à franchir le pas en autorisant l’assouplissement du cadre de recours aux CDD par simple accord d’entreprise. Pour mémoire, les ordonnances réservaient une telle possibilité aux seuls accords de branche étendus. Ainsi, en cas de négociation aboutissant à un accord collectif, le chef d’entreprise pourra notamment, pour les CDD et contrats d’intérim conclus avant le 31/12/20 : Fixer le nombre maximal de renouvellements possibles. Fixer les modalités de calcul du délai de carence entre deux contrats successifs sur le même poste de travail. Prévoir les cas dans lesquels le délai de carence n’est pas applicable. Pour les seuls contrats d’intérim, l’accord d’entreprise pourra aussi autoriser le recours à des salariés temporaires en dehors des cas listés à l’article L.1251-6 du code du travail (remplacement, accroissement temporaire d’activité, emplois saisonniers ou d’usage notamment).   Cette possibilité d’un aménagement conventionnel des cas de recours, même limité à l’intérim, est surprenante puisqu’elle n’avait pas été retenue par l’exécutif en 2017 malgré les garanties supplémentaires que pouvait représenter un accord étendu de branche. En pratique, si les entreprises utilisatrices pourront conclure des contrats temporaires pour tout motif, cela ne peut toujours pas, à notre sens, conduire à considérer comme levée l’interdiction de recourir à un contrat précaire pour pourvoir à un emploi permanent. Loi du 17 juin 2020, art 41. Prorogation du délai de consultation d’un CSE :  quels pouvoirs du juge ?   Deux décisions successives viennent clarifier les possibilités d’intervention du juge en matière de prolongation des délais d’information / consultation du CSE. Ces délais ont fait l’objet de précisions quant à leur durée, à défaut de stipulations conventionnelles, par la loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013. La remise des informations par l’employeur fixe le point de départ de ce délai au cours duquel les élus, s’ils estiment leur information insuffisante, peuvent saisir le juge. Le recours ainsi exercé n’est pas à lui seul suspensif du délai de consultation, mais le juge peut en décider et fixer un délai supplémentaire. En pratique, cette saisine du juge amène deux questions : Peut-elle avoir lieu une fois le délai de consultation épuisé ? Le juge peut-il ordonner sa prolongation ou une remise en l’état des informations postérieurement au délai de consultation ? La réponse à la première question fait l’objet de décisions constantes de la Cour de cassation. Pour être valable, la saisine du juge doit être opérée par les requérants avant la fin du délai de consultation applicable. Cette solution ne semble pas faire débat. En revanche, alors que dans une précédente décision la haute Juridiction avait estimé que la décision du juge rendue postérieurement au terme du délai de consultation n’était pas valable, la voici qui change de position. Dans un arrêt de février dernier, elle estime que le juge doit examiner les informations remises et peut ordonner la remise d'informations complémentaires et prolonger ou fixer le délai de consultation à compter de leur communication, peu importe que le délai original de consultation ait expiré et même que l'employeur ait mis en œuvre son projet. Cass. Soc., 27/05/20, N° 18-26.483 Cass. Soc., 26/02/20, N°18-22.759 Délégué syndical conventionnel : peut-on s’affranchir de l’audience électorale ?   Dans une perspective de développement de son dialogue social, une entreprise a le droit d’augmenter conventionnellement le nombre de ses représentants du personnel tels que définis en application des seuils légaux. La question qui peut se poser, s’agissant ici de la désignation par une organisation syndicale représentative (OSR) d’un délégué syndical suppléant prévu par accord collectif, est de savoir si dans ce cas la condition d’audience de 10% qu’un délégué syndical « légal » doit avoir obtenue sur son nom s’applique également. La question s’est posée à l’occasion de la désignation par une OSR dans une entreprise d’un délégué syndical suppléant qui ne respectait pas ce critère d’audience. La Cour de cassation répond par l’affirmative : le critère d’audience pour la désignation d’un délégué syndical est une disposition d’ordre public pour permettre aux salariés de déterminer eux-mêmes les personnes le plus aptes à les représenter. En pratique, les conditions d’élection ou de désignation de la représentation du personnel, quand elles ne font pas l’objet d’un renvoi express par le législateur à une adaptation possible par la négociation collective, sont d’ordre public. Il ne faudrait pas en effet que sous couvert de favoriser ou d’étendre la représentation sociale, l’employeur puisse in fine intervenir pour en modifier la composition ou le fonctionnement. Souvenons-nous du cas de l’employeur qui, pour favoriser l’émergence d’un plus grand nombre de syndicats représentatifs, avait baissé le seuil de représentativité de 10% à 8%. La Cour de cassation ne l’avait pas non plus vu d’un bon œil ! Cass. Soc., 25/03/20 ; N° 19-11.58    

Dialogue social et crise sanitaire : l’augure d’une nouvelle lune de miel ?

Article du 01 juillet
La France est souvent pointée du doigt pour la faiblesse de son dialogue social. Au-delà de quelques entreprises vitrines sociales en ce domaine, la pratique des relations sociales est souvent malmenée en raison de difficultés récurrentes. Bien que les ordonnances de 2017 ont visé une certaine simplification et, postulons-le, plus d’efficience dans l’organisation du dialogue social, ce dernier reste encore tributaire d’un cadre complexe, d’une faible acculturation économique de ses acteurs et de salariés peu convaincus. Promptes à parfois s’en désintéresser, beaucoup d’entreprises n’ont pas hésité à mobiliser ce dialogue social, pour ne pas dire le convoquer, à l’occasion de la gestion de la crise sanitaire pour trouver des solutions dans l’urgence, ou sécuriser des pratiques. A y regarder de plus près, il apparaît, selon les phases considérées de la crise sanitaire, que des logiques et pratiques de dialogue social ont émergé avec, aujourd’hui, une interrogation sur leur projection dans l’avenir. Ainsi, trois grands temps avec chacun une logique propre de dialogue social se distinguent : 1/ Une phase de convergence Cette phase de convergence se caractérise par une forme « d’union sacrée syndicale », comme les crises peuvent en provoquer. D’autant qu’à l’urgence s’est ajouté, avec l’annonce d’un début de confinement effectif le 17 mars à midi, un véritable état de sidération : jamais la génération actuelle n’avait connu un pays à l’arrêt avec un délai de prévenance aussi court. L’urgence sanitaire se prêtait alors mal aux vieilles querelles syndicales qui auraient semblé en total décalage avec les enjeux économiques des entreprises (voire de survie et donc d’emploi pour beaucoup d’entre elles), ou avec les enjeux sanitaires et de sécurité au travail car, dans cette France à l’arrêt, il y avait malgré tout des travailleurs en première ligne (caissier(e)s, chauffeurs, éboueurs…) qu’il fallait protéger. L’urgence sanitaire a presque paradoxalement, délais très contraints obligent, amené les parties en présence à transcender leurs clivages pour plus de hauteur de vue. Car il a bien fallu en trouver des consensus, et vite, entre chefs d’entreprise, élus et organisations syndicales. Quand nombre d’entreprises ont dû s’affranchir de leurs protocoles horaires, mettre en place un télétravail de masse et permanent, prendre des mesures d’organisation ou de prévention sans procéder aux consultations préalables, ce n’était pas (plus ?) le moment des guerres de tranchées. L’intérêt commun s’est donc imposé à tous dans nombre de situations. Il y a eu bien sûr quelques actions judiciaires médiatisées, comme les affaires « Amazon » ou « Carrefour » : elles ont été isolées et finalement, pour beaucoup, source d’incompréhension sur les mobiles syndicaux. 2/ Une phase « plateau » Après quelques semaines du début du confinement, sans que celui-ci ne devienne pour autant la normalité, les modes dégradés de travail sont devenus une forme de « quotidien » pour beaucoup de salariés et l’état de sidération originel s’est peu à peu estompé. Là où les entreprises pouvaient connaître une pratique dégradée, du moins sur un registre formel, de leur dialogue social, elles ont cherché un retour à la normale dans le fonctionnement de leur « comitologie » sociale. Environ un mois après le début du confinement, vers la mi-avril, les entreprises ont progressivement remis en place les cadres du dialogue social, quitte à le faire le plus souvent en visio-conférence. L’urgence et la nécessité de réactivité étaient toujours prégnantes. Le fonctionnement même du dialogue social, singulièrement dans sa composante de fonctionnement du CSE, a été assoupli par l’exécutif. Un décret du 2 mai est ainsi venu réduire le délai de transmission de l’ordre du jour aux membres du CSE à deux jours et le délai de consultation à huit jours (contre 30) pour les décisions de l’employeur ayant pour objet de faire face aux conséquences économiques/sociales et sanitaires du covid-19 (hors PSE et accords de performance collective). La négociation collective a repris courant mai sur des thèmes étroitement liés à l’actualité. Dans un baromètre ANDRH du 30 avril, les DRH disaient que les représentants du personnel continuaient d’être les interlocuteurs privilégiés dans la gestion de la crise au sein des entreprises via des échanges formels ou informels, et pour la négociation d’accords notamment. Selon eux, les thématiques les plus abordées en négociation portaient sur l’organisation des congés et jours de repos (79 %) et le développement du télétravail (68 %). La santé-sécurité au travail a été un thème où l’intelligence collective et le consensus ont été essentiels. 3/ Quelle phase de rebond ? Pour consensuelle qu’ait pu être, dans nombre de cas, la gestion de l’urgence résultant de la crise sanitaire, le paysage n’a pas été serein pour tous. Dans certaines organisations, sans doute plus particulièrement celles qui avaient auparavant délaissé leur dialogue social, une nouvelle centralité redonnée à celui-ci a pu permettre à ses acteurs de se remettre dans le jeu. Comment sera cette troisième phase, celle du dialogue social de sortie de crise ? Quelle empreinte les phases précédentes vont-elles laisser dans la (re)construction du dialogue social de demain ? Les organisations syndicales, courtisées par les chefs d’entreprise, se disent vigilantes : elles craignent d’être instrumentalisées au service de la performance de l’entreprise. L’accord de performance collective pour répondre aux nécessités de fonctionnement de l’entreprise, peu mis en avant lors de la publication des ordonnances « Macron », semble de plus en plus prisé pour s’adapter aux difficultés des prochains mois. Au-delà des déclarations sur ce que sera ou devrait être le dialogue social dans les prochains mois, deux scénarii semblent se dégager des observations faites en entreprise : Beaucoup d’entreprises misent sur un « REX » avec leurs collaborateurs pour dégager des éléments positifs post-covid et aussi se projeter sur un projet rebond. Une expérience comparable avec les représentants du personnel, avant que des archaïsmes de part et d’autre ne se réinstallent, pourrait peut-être faire basculer les futures pratiques sociales du premier vers le second scénario.  

Quel dialogue social après la crise sanitaire ?

Webinar du 25 juin
Les bouleversements liés à la crise sanitaire ont remis au cœur de la société les questions de du travail et d'’emploi. Le dialogue social est, plus que jamais, considéré comme incontournable et les organisations syndicales semblent susciter un regain d'intérêt. Quels seront les sujets essentiels de négociation pour la période post-crise sanitaire ? A quelles conditions ce "nouveau" dialogue social sera utile ? Les organisations syndicales, longtemps critiquées, vont-elles retrouver un élan d’adhésion ? Pour répondre à ces questions essentielles, des invités experts et acteurs du dialogue social : • Jean Grosset (questeur du Conseil économique, social et environnemental, Directeur de l'Observatoire du dialogue social de la Fondation Jean Jaurès. CESE) • Laurent Mahieu (Secrétaire général de la CFDT Cadres, administrateur au CA de l’APEC) • Jean-François Nathon (Conseiller confédéral de la CGT en charge de l'activité Travail/santé/Protection-Sociale, siège au CESE)   Cliquez ici pour revoir le webinar en replay  

L’AFEST à distance : une expérimentation à mener ?

Article du 24 juin
L’AFEST : de quoi parle-t-on ? Pour exercer un métier quel qu’il soit, pour mener à bien une activité professionnelle, acquérir et accumuler des connaissances s’avère absolument nécessaire. Est-ce pour autant suffisant ? À quelles conditions se professionnalise-t-on réellement ? Si nous sommes, de fait, formés, la question qui se pose est celle de notre capacité à transférer, en situation réelle de travail ce que nous avons “appris” en formation ou bien encore, de notre capacité à transférer ce que nous avons appris dans une situation de travail A, à une situation B, à une situation C, etc. Pourquoi et comment les Actions de Formation en Situation de Travail favorisent-elles ce transfert ? Parce que, au cœur des démarches AFEST, se trouve un tiers, accompagnateur, compagnon, moniteur..., qui invite un “apprenant” à s’auto-questionner, à prendre du recul sur sa pratique professionnelle, à prendre conscience de ses apprentissages[1]. Oui, l’AFEST à distance, c’est tentant… Jusqu’à présent la formation en situation de travail était perçue d’abord et avant tout comme une modalité “présentielle”. Elle implique en effet par définition une proximité physique entre l’apprenant et son accompagnateur. Ainsi, les rares solutions d’AFEST à distance proposées sur le marché étaient souvent accueillies avec scepticisme. De même, les initiatives de quelques accompagnateurs sur le terrain étaient considérées comme des “exceptions”. Le confinement nous a cependant obligés à reconsidérer cette position : dans le contexte de crise sanitaire, toute possibilité de faire des AFEST pour les salariés en télétravail devrait-elle être écartée ? Même si l’apprenant et l’accompagnateur sont à distance l’un de l’autre, n’est-il pas possible d’imaginer une observation à distance de l’apprenant suivie d’un débrief ? Force est de constater que cette nouvelle variante de l’AFEST est particulièrement tentante dans le contexte actuel mais aussi plus largement : faire de l’AFEST à distance, c’est en effet autoriser l’accompagnateur à ne pas se déplacer auprès de l’apprenant. Cela représente un gain de temps pour les accompagnateurs internes mais aussi pour les prestataires qui proposent ce service... Nous avons pris le parti d’étudier la question de la façon la plus neutre possible. Pour cela, nous nous sommes appuyées sur des échanges avec plusieurs entreprises. Nous avons en particulier recueilli le témoignage de Guillaume Monin, un accompagnateur-formateur d’Enedis qui a accompagné une première expérimentation sur le sujet (cf. encadré ci-dessous). Notre réflexion a également été nourrie par un autre projet : à la demande d’une autre grande entreprise, nous avons conçu et animé, pendant le confinement, une formation à distance pour accompagnateurs AFEST. Les premiers retours terrain sur la question La proximité avec le travail ? Pour certaines situations seulement… Toutes les situations de travail ne se prêtent pas aux AFEST à distance. Et ce, pour au moins deux raisons pratiques. D’une part, si l’apprenant est en télétravail, il y a une série d’activités qu’il ne peut concrètement pas réaliser : l’animation de réunions en présentiel, les rendez-vous chez le client, le travail sur chantier... D’autre part, même si l’apprenant ne télétravaille pas, il importe que l’accompagnateur AFEST puisse l’observer travailler à distance. Cela semble facilement réalisable pour “les activités de bureau” : il suffit pour l’apprenant d’activer la caméra de l’ordinateur ou encore de partager son écran. Cela va beaucoup moins de soi pour les activités sur chantier : la GoPro ou les lunettes augmentées sont en effet loin d’être généralisées... Concernant l’observation, une distance bienvenue pour l'apprenant ? Des retours convergents nous invitent à penser que l’apprenant, avec la distance, oublie plus facilement qu’il est “observé” par un tiers. Parce qu’en effet, certains apprenants, lorsqu’ils se savent observés, perdent parfois leurs moyens, même lorsqu’ils ont compris que la séquence AFEST n’est pas une évaluation de leur travail et que le droit à l’erreur leur est garanti… Et ce qui est vrai pour l'observation, peut également l’être pour l’entretien de prise de recul : du fait de la distance, certains apprenants se disent “moins stressés” par l’exercice… La prise de recul à distance ? Un exercice particulièrement exigeant... Aider l’apprenant à prendre du recul par rapport à ce qu’il vient de faire, tout en étant à distance n’a rien d’évident. Premièrement, il y a fort à parier que l’observation à distance est moins riche que l’observation en présentiel : ainsi par exemple, pour les activités réalisées au bureau, si l’apprenant active sa caméra dans le cadre d’une visioconférence, l’accompagnateur peut voir son visage ainsi que ce qu’il y a derrière lui. Mais ce qui se passe devant et à côté de l’apprenant lui échappe complètement… L’accompagnateur aura donc probablement moins de matière à débriefer qu’en étant en présentiel. Deuxièmement, nous l’avons tous vécu pendant le confinement, communiquer à distance est plus difficile : la communication non verbale est limitée et les légers décalages voire les problèmes de connexion rendent les échanges beaucoup moins fluides. C’est particulièrement problématique pour les entretiens de débrief : en tant qu’accompagnateur, il faut souvent interrompre l’apprenant pour l’amener à apporter une précision et/ou pour le “focaliser” sur un moment précis de ce qu’il vient de faire… Cela nécessite une synchronisation très fine. Une distance qui oblige à revenir à quelques fondamentaux ? Les séquences AFEST, entre autres par la prise de conscience qu’elles génèrent, sont très impliquantes pour les apprenants. L’AFEST à distance, parce que plus délicate pour tous ses acteurs, nécessite de vérifier que l'apprenant se prête réellement au jeu, de manière volontaire, et que son engagement dans la démarche est bien au rendez-vous. Pour illustrer la question du contexte, élément à prendre absolument en compte si l’on espère qu’il y ait apprentissage, il suffit de revenir sur la période de confinement que nous venons de vivre. Plusieurs cas se sont en effet présentés : celui favorable à la mise en œuvre de l‘AFEST : dans un contexte d’isolement (ou de sentiment d’isolement), les séquences AFEST ont pu être vécues comme des temps de relation privilégiée, de personnalisation de la relation : “on s’intéresse à moi” ; celui où il fallait considérer que les séquences AFEST n’avaient aucune chance de porter leurs fruits, lorsque le confinement et/ou le télétravail et/ou la peur de la maladie ont été facteurs de stress et de désengagement, il était impossible pour les apprenants « d’apprendre ». L’impérieuse nécessité de l’impulsion managériale… Déjà requis dans les démarches AFEST “classiques”, le soutien managérial nécessaire à la mise en œuvre des AFEST nécessite, dans les cas de “à distance”, d’être amplifié. Il reviendra donc aux managers : d’organiser explicitement la démarche, autrement dit, d’aller au-delà de l’implicite consistant à annoncer : “on a le droit de faire de l’AFEST !” ; de sacraliser les temps à consacrer à la mise en œuvre de l’AFEST ; d’être encore plus attentifs que d’habitude au choix des accompagnateurs : “moins des experts que des pédagogues”, autrement dit, des individus prêts à adopter la “bonne” posture… Et quid des entretiens entre apprenant et manager ? Si nécessaire et pour autant que les trois participants, manager, accompagnateur et apprenant, se connaissent déjà, il nous semble que l’entretien tripartite de lancement de la démarche peut se faire à distance. Ce ne sera pas alors le contenu de l’entretien qui posera question mais sa forme : au téléphone ou en visioconférence, les interactions sont, de fait, moins fluides, les ajustements mutuels et au fil de l'eau, moins possibles... Quant aux entretiens de bilan ou de “validation” de la montée en compétence de l’apprenant, il faudra être particulièrement attentif aux retours de l'apprenant, entre autres parce que le manager n’aura pas forcément les mêmes données d’entrée que d'habitude... Former les accompagnateurs à distance : oui, c’est possible ! Sous réserve de quelques ajustements, la formation des accompagnateurs peut être réalisée à distance, sous forme, par exemple, de classes virtuelles (vs formation en présentiel). Et nous pouvons d’ores et déjà affirmer que le mode “à distance”, expérimenté pendant le confinement, produit les effets attendus. Seront-ils cependant aussi solides qu’en présentiel ? C’est ce qu’il conviendra évidemment de mesurer… Alors, AFEST à distance ou non ? Oui, à certaines conditions… sans oublier que des questions essentielles restent aujourd’hui posées : l’AFEST à distance permet-elle réellement d’apprendre ? Se révèle-t-elle aussi puissante que lorsqu'elle est réalisée en présentiel ? Les effets constatés des AFEST “normales” sont-ils garantis par des AFEST réalisées à distance ? C’est sur ces questions que nous ne manquerons pas de nous attarder dans les prochaines semaines… Nous vous proposons en particulier de participer à un atelier « Expérimentons la Formation En Situation de Travail à distance » début juillet. [1]     Pour en savoir plus sur le dispositif, voir nos billets suivants : « L’AFEST, ça marche », ou La recette de l’AFEST (Action de Formation En Situation de Travail) La Professionnalisation en Situation de Travail à distance, les premiers retours d’expérience d’Enedis Un témoignage de Guillaume Monin (accompagnateur-formateur ingénierie, Direction Nord-Pas-de-Calais, Enedis) Enedis est une entreprise pionnière en matière de formation en situation de travail. Dès 2016, l’entreprise a en effet décidé de déployer à grande échelle la modalité appelée en interne “Professionnalisation en situation de travail” (PST) pour 1600 techniciens d’intervention polyvalents, entrants dans le métier[1]. L’année dernière, Enedis a décidé d’étendre la démarche à un nouveau métier : l’ingénierie. Dans ce cadre, au sein de la Direction Régionale Nord-Pas-de-Calais, 35 “compagnons” (l'appellation interne pour accompagnateurs FEST) ont été formés en début d’année. L’objectif : démarrer les accompagnements dès mars. Avec la crise sanitaire, la démarche a été brutalement arrêtée… En tout cas dans un premier temps, puisque, rapidement, plusieurs managers de proximité ont souhaité poursuivre la démarche à distance. Guillaume Monin, en sa qualité de chargé de déploiement PST régional, a accompagné les 6 managers, 15 compagnons et 30 apprenants qui étaient volontaires pour tester la Professionnalisation en Situation de Travail à distance. De son premier retour d’expérience, il ressort les 3 enseignements suivants : > Une PST qui peut se faire partiellement à distance ? Globalement, apprenants, compagnons et managers sont tombés d’accord pour réaliser l’entretien tripartite à distance. De fait, chacun des 30 apprenants a bénéficié de cet entretien. En revanche, plusieurs se sont montrés réticents à la réalisation, à distance, des observations et des débriefs. Ainsi, seuls 6 compagnons ont réalisé des PST. Par ailleurs, du fait du confinement, ces accompagnements ont porté sur des activités de bureau telles que la création ou le contrôle d’études techniques ou bien encore, sur la réalisation de devis et non sur ce qui est privilégié habituellement, à savoir, les visites de chantier. > Observer l’apprenant travailler à distance ? Oui, dans une certaine mesure… Pour limiter la consommation de bande passante, l’observation s’est uniquement faite via un écran partagé (sans visio). Pour certains compagnons, la présence de l’écran a été bénéfique : elle a constitué une “barrière” qui les a aidés à ne pas intervenir. D’autres au contraire se disent avoir été davantage tentés d’intervenir... Plusieurs apprenants se sont sentis plus à l’aise dans la mesure où, à distance, l’accompagnateur se fait facilement oublier... Ce dernier peut aussi prendre des notes sans perturber l’apprenant… > Débriefer à distance ? Un exercice délicat. Lors des débriefs à distance, les apprenants ont parfois passé davantage de temps à décrire ce qu’ils ont fait, ce qui peut être une étape favorable à la prise de recul… Pour les compagnons, rester dans le questionnement et ne pas basculer dans l’explication a été plus délicat. Pour Guillaume Monin, cette expérimentation a permis de confirmer son intuition initiale : pour des FEST à distance de qualité, il y a deux conditions essentielles à respecter : le volontariat des apprenants et des compagnons, ainsi que l’expérience de ces derniers : “il faut des compagnons qui maîtrisent très bien le questionnement”. Propos recueillis par Frédérique Gérard & Sophie Marsaudon [1]     Pour en savoir plus, voir la dépêche AEP du 29 mars 2017 « Enedis développe la professionnalisation en situation de travail pour faire face à la transformation des métiers » ou notre thèse Évaluation des dispositifs d’apprentissage en situation de travail dans les entreprises (p.21-23, notamment).

Quid des enjeux de diversité et d’inclusion avec la crise ?

Webinar du 18 juin
La crise a mis l’accent sur des enjeux déjà identifiés pour les politiques de diversité. Elle est aussi un facteur d’aggravation des écarts et une source de nouveaux risques de discrimination. Nous vous invitons à un webinar pour aborder les questions suivantes : • La diversité a-t-elle été un sujet pendant la crise ? Sur quoi les entreprises ont-elles été amenées à concentrer leurs efforts ? • En ce moment de reprise, quelles sont les tendances émergentes ? Quels risques prévenir ? Quels sujets anticiper ?   Cliquez ici pour revoir le webinar en replay    

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 16 juin
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Un rapport concernant l’impact du Covid-19 a été réalisé par Dragonfly Group et Daxue Consulting à partir des informations recueillies en avril 2020 auprès de dirigeants et de DRH de sociétés francophones implantées en Chine. Les données quantitatives sont les réponses de 118 entreprises participantes sur les 200 entreprises sollicitées, échantillon allant de moins de 10 à près de 20 000 salariés en Chine continentale. Parmi les répondants, on peut mentionner Air Liquide, Altran, Danone, Faurecia, Leroy Merlin, Nexans, Orano, Pernod Ricard, Saint Gobain, Société Générale, Suez, mais aussi de nombreuses entreprises de plus petite taille. Les mesures prises depuis l’apparition de l’épidémie Le télétravail : 95 % des entreprises sondées mettent en place le télétravail pour assurer la continuité de leurs opérations, dès la fin des congés du nouvel an chinois, début février. Les principaux défis à relever sont l’impossibilité de travailler à domicile pour les employés d’usines, ateliers et chantiers et le manque d’outils IT nécessaires pour le télétravail des fonctions support, ce qui a conduit à multiplier les initiatives (envoi d’outillage et de composants à assembler chez soi, fourniture d’accès VPN, envoi de nouveaux PC par l’équipe IT, adoption de logiciels pour faciliter le télétravail). Les outils collaboratifs les plus utilisés pour faciliter le télétravail sont les suivants : Wechat, l’application de messagerie de Tencent, a été massivement utilisée pendant l’épidémie. Les dirigeants francophones interrogés sont unanimes sur le rôle de l’application dans leur gestion de crise en Chine. Certains utilisent Wechat Work, qui intègre une plateforme plus adaptée pour gérer les relations avec les fournisseurs, partenaires et clients. DingTalk est la plateforme de communication d’Alibaba. Bien que très critiquée par les étudiants chinois pendant l'épidémie (les forçant à travailler à distance), DingTalk s’est avérée être un excellent outil de communication interne pendant la crise. L’américain Zoom, pourtant non disponible en Chine jusque début 2020, est devenu un des outils internes les plus utilisés pendant l’épidémie, grâce à la simplicité d’utilisation de son interface d’organisation de réunions. La rotation des effectifs : 49% des entreprises interrogées ont opté pour une politique de rotation des effectifs pour réduire les risques de contamination sur les lieux de travail. Pour ces entreprises, la rotation des effectifs intervient dans le cadre d’un déconfinement progressif, en complément du télétravail. La plupart choisissent un système de deux équipes A et B qui se partagent une semaine. On observe davantage le recours aux rotations dans les ETI et les grands groupes dont la masse salariale augmente significativement les risques. Des horaires plus flexibles Afin d’éviter les pics dans les transports en commun, les entreprises réaménagent le temps de travail.  Cinq entreprises ont mentionné la mise à disposition de voitures de location pour les employés qui doivent emprunter les transports en commun. Eviter les risques de contaminations au travail 100 % des grands groupes, des ETI et des PME et 75 % des TPE ont mis en place des mesures sanitaires spécifiques dès la fin des congés du nouvel an chinois, début février. C’est dans les usines que les mesures sanitaires sont les plus strictes : gestion des vestiaires, pédiluve à l'entrée, davantage de masques fournis par jour, et un rythme soutenu de rotations des effectifs. Afin d’éviter au maximum les contacts physiques, les cantines et salles de réunions sont interdites ou aménagées pour respecter le principe de distanciation. Le passeport de santé numérique est déployé sur l’application de paiement mobile Alipay dans toute la Chine depuis fin janvier. Il traque l’historique des déplacements des individus, couplé aux données géographiques de l’épidémie. Les températures sont vérifiées par thermomètre infrarouge numérique à l’entrée des bâtiments. Certaines entreprises ont relevé la température de leurs employés 3 fois par jour. Le redémarrage de l’activité Les entreprises sondées reprennent globalement leurs activités de manière progressive depuis le 10 février. Les autorisations de redémarrage de l’activité sont délivrées sans accroc pour 88 % des PME et TPE, contre 75 % des grands groupes et ETI. Cet écart s’explique par la distribution variée des sites des grands groupes en Chine, soumis à des réglementations locales différentes. La reprise complète est très disparate, principalement évaluée au cas par cas par les autorités locales selon le secteur d’activité de l’entreprise. Ainsi, des entreprises dont les secteurs sont jugés stratégiques, par exemple la santé, l’agroalimentaire, ou la chimie, n’ont pas rencontré de difficulté. Au contraire, les secteurs d’activité reposant sur des magasins physiques ont souffert d’une reprise plus lente, notamment la restauration et le retail physique. Les principaux défis RH 80 % des entreprises sondées jugent que leurs employés étaient motivés pendant la crise. Début février, la motivation des employés était partagée entre l’envie de reprendre le travail et le risque de contamination au bureau. Fin février, la motivation des salariés était affectée par le télétravail, soulignant l’importance des ‘‘liens sociaux de travail’’ sur la durée. Cependant, les commentaires des répondants restent très élogieux sur l’état d’esprit de leurs collaborateurs pendant la crise. Pour réussir à cerner le ressenti des collaborateurs pendant la crise et déterminer leurs besoins, plusieurs entreprises effectuent sondages et enquêtes en interne, à différents moments de la crise. 70 % des entreprises sondées ont ressenti de l’inquiétude de la part de leurs collaborateurs, principalement pendant le mois de février. Cette inquiétude concerne principalement : les conséquences potentielles sur la rémunération et la sécurité de l’emploi, les risques d’exposition à une contamination dans les transports et sur le lieu de travail, le retour d'autres employés en provenance de zones à risque, les activités et projets en cours. Face à ces différents défis, dirigeants et managers insistent sur leur rôle dans le processus de communication, afin de répondre aux nombreuses questions sur l’avenir économique de l’entreprise, la sécurité de l’emploi et les changements d’organisation à prévoir. La communication de crise régulière apporte visibilité et transparence aux collaborateurs et apparaît inévitable pour rassurer et faire baisser l’inquiétude. Le confinement impacte l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, qui devient de plus en plus difficile à trouver et entraîne plus de fatigue chez certains collaborateurs. Les difficultés de concentration sont parfois liées au manque de calme au sein du foyer, à la présence d’enfants en bas âge ou au manque d’un cadre de travail plus formel. Pour certains collaborateurs, cela entraîne une baisse de la productivité. 45 % des entreprises interrogées estiment ainsi que l’école à distance a un impact sur la disponibilité des employés. Bien ancrée dans les mœurs chinoises, l’éducation des enfants est primordiale pour les familles chinoises. Les parents ont l’habitude de s’impliquer fortement dans la réussite et l’avenir de leurs enfants. Outre les parents, les grands-parents jouent également un rôle important dans l’éducation des enfants, particulièrement pour les parents très occupés par leur travail. Certaines filiales et entreprises francophones en Chine soulignent cette particularité culturelle en tant qu’avantage pour faire baisser l’impact de l’école à distance sur la productivité de leurs collaborateurs chinois. La politique RH Globalement, on observe peu de cas de réductions ou reports de salaires pendant la crise. Cependant, un écart net se creuse entre les groupes de plus 5 000 employés en Chine et le reste du paysage des entreprises francophones interrogées. Ainsi, 50 % des grands groupes décident d’agir immédiatement sur les salaires des employés, contre 17 % des PME. Dans une grande partie des cas, les réductions de salaires ciblent les cadres et les plus hauts salaires des entreprises pour l’aspect symbolique. Sinon, elles sont liées à l’impact particulièrement important du Covid19 sur le secteur d’activité de l’entreprise. 35 % des entreprises sondées, quelle que soit leur taille, pensent vraisemblablement geler ou réduire les salaires à court terme. Les commentaires montrent que les futurs gels ou réductions sont sujets à beaucoup d’incertitudes, liées à la difficulté d’anticiper un retour à la normale des activités. Encore une fois, des commentaires indiquent que ces gels ou réductions concerneront en général les salaires du top management. 9 % des entreprises sondées procèdent à au moins un licenciement pendant la crise. Dans l’échantillon interrogé, ces licenciements touchent uniquement les PME. Avec moins de trésorerie que les filiales d’entreprises de taille intermédiaire et de grands groupes en Chine, les PME dont les activités ont été touchées de plein fouet par la crise ont parfois été contraintes de licencier. Plusieurs commentaires font état de plans de restructuration prévus avant la crise, pour justifier les licenciements. Globalement, il y a moins de recrutements pendant la crise, sauf sur des postes stratégiques. Les postes de vente en magasin, de support ou de service client, directement touchés par la crise, sont impactés par le gel. Les postes clés maintenus sont principalement des postes digitaux (IT, médias sociaux), en relation avec la bonne performance du business online pendant la crise. De plus, des entreprises s’interrogent sur un potentiel changement dans les aspirations professionnelles des candidats : « L’épidémie va-t-elle pousser certains candidats à chercher un travail tout près de chez eux ? » et ainsi ne plus quitter leur province d’origine... Enfin, quelques entreprises ont fait part de l’utilisation de la méthode de « budgétisation à base zéro » pour adapter leurs politiques RH à la crise. Le processus de budgétisation à base zéro part d'une « base zéro » et chaque fonction au sein d'une organisation est analysée pour ses besoins et ses coûts. Les budgets sont ensuite construits autour de ce qui est nécessaire pour la période à venir, indépendamment du fait que chaque budget soit supérieur ou inférieur au précédent. Les perspectives futures La plupart des entreprises francophones en Chine interrogées ne s’avancent pas sur une reprise normale avant le dernier trimestre 2020 ou le premier trimestre 2021. En effet, l’épidémie toujours en cours en Europe et aux Etats-Unis affecte la visibilité pour les entreprises dont les activités sont mondialisées. À l’inverse, les entreprises francophones dont la masse salariale et l’activité reposent exclusivement sur le marché domestique chinois voient leurs activités redémarrer à un rythme soutenu, parfois surprenant. Les filiales francophones en Chine dont les sièges sont situés à l’étranger, transfèrent toutes l’expérience vécue en Chine. Les questionnements portent principalement sur les mesures protectrices à adopter pour la reprise du travail et le déconfinement. L’équipe Chine est souvent en support de la cellule de crise du groupe. Des « best practices » ont ainsi été mises en place pour le siège France dès le début de la crise en Europe : toolbox de gestion de crise envoyée au siège et aux équipes mondiales ; online webinaire avec la filiale, etc.  Plusieurs répondants déplorent cependant le manque d’intérêt et de soutien du siège au début de la crise sanitaire en Chine, jusqu’au moment où les premiers cas sont apparus en Europe.   > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon Le soutien public Au Royaume-Uni, 8,9 millions d’employés ont été placé en « Furlough », c’est-à-dire mis au chômage partiel par leur employeur. Ils toucheront ainsi 80 % de leur salaire, versé par l’Etat, dans la limite de £2500 par mois entre avril et octobre. A partir d’août, les entreprises devront intervenir à hauteur d’environ 5 % du salaire pour certaines contributions sociales ; en septembre l’intervention publique baissera à 70% et à 60 % en octobre, la différence de 10 % et 20 % devant être prise en charge par l’entreprise. Par ailleurs, 2,6 millions d’auto-entrepreneurs ont demandé à toucher l’aide de l’Etat. Calculée sur une moyenne de 80 % de leurs bénéfices des 3 dernières années, elle est plafonnée à £2500 par mois par personne et couvrira les mois de mars, avril et mai. Une deuxième bourse calculée sur une moyenne de 70 % du salaire sera disponible pour les mois de juin à août et sera plafonnée à £2170 par mois. https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/dhl-express-took-care-of-workforce-in-crisis Prolongation du télétravail La direction de l’assureur Standard Life Aberdeen a prévenu que la plupart de ses employés continueront à travailler depuis leur domicile jusqu’à la fin de l’année. « Les gens doivent travailler depuis chez eux s’ils le peuvent », a expliqué son patron Mike Tumilty. Ainsi, seuls « un petit nombre de collègues retourneront au bureau au cours des prochains mois ». https://www.theguardian.com/business/2020/may/21/rbs-staff-work-from-home-september-bank-covid-19-safety Chez Royal Bank of Scotland, la donne est plus mitigée : au moins 50 000 des 65 000 employés de la banque continueront à travailler depuis chez eux jusqu’au moins en septembre. Depuis le début de la crise, 10 000 employés ont continué à travailler – ce qui a permis à 95 % des succursales de rester ouvertes – et 400 employés gérant des données sensibles ont repris le travail récemment, notamment dans leurs bureaux ou les centres d’appel. Le retour de la majorité des employés ne sera entériné qu’une fois des mesures de protection déployées, selon un document publié par son patron Alison Rose : « Cela inclura une limite de deux personnes par ascenseur, une prise de température via imagerie thermale à l’entrée des bâtiments, des couloirs à une direction. La pratique de non-attribution des bureaux (Hot Desking) a été temporairement interdite et il y aura au moins une table vide entre deux employés. » https://www.ifs.org.uk/publications/14861 L’inégalité face au télétravail Les femmes ont visiblement été désavantagées. Selon une étude du centre de réflexion Institute for Fiscal Studies et l’University College London, dans les foyers où la mère et le père travaillent, elles ne sont en moyenne parvenue à travailler une heure de manière ininterrompue pendant que les hommes en faisaient trois. « Les femmes réalisent en moyenne plus de garde d’enfants et de travaux ménagers que les pères qui bénéficient du même arrangement de travail, » explique une de ses chercheuses. Pire, « le seul type de foyer où père et mère partagent de manière égale la garde d’enfant et les tâches ménagères sont ceux où le père a arrêté de travailler et où la mère continue d’être salariée ». D’après une enquête réalisée par un groupe d’activistes qui vise à promouvoir les droits et la situation professionnelle des femmes à leur retour de congé maternité[1], 78 % des 3 700 femmes interrogées ont trouvé difficile de gérer leur travail et la garde de leur enfant pendant le confinement et 57 % estiment que cela affectera négativement leur carrière future. Cette situation ne risque pas de s’améliorer : l’école ne reprendra pas avant le mois de septembre pour la grande majorité des élèves. Peu de pratique de l’e-learning Enfin, une enquête publiée en févier par le CIPD a révélé que les entreprises britanniques n’ont pas rapidement embrassé l’e-learning, ce qu’elles doivent aujourd’hui regretter. Dans 41 % des cas, par manque de temps pour former leurs employés ; dans 40%, pour des questions budgétaires et dans 29 %, par manque de temps disponible ou de soutien de la direction. https://www.thetimes.co.uk/edition/news/today-s-long-read-htw259dl8 > De notre correspondant en Russie, Etienne Bouche Au 9 juin, la Russie comptait officiellement 485 253 cas de contamination dont 198 590 à Moscou. Elle serait le troisième pays le plus touché au monde (sachant que les autorités ont mené une campagne massive de dépistage) mais la mortalité liée au coronavirus reste relativement faible : 6 142 décès, selon les chiffres déclarés. La Russie a entamé une sortie du confinement le 12 mai. Les mesures prises ont été différentes selon les régions. A Moscou, le confinement a été levé le 9 juin. La reprise de l’activité est organisée de façon graduelle. Les frontières russes restent fermées jusqu’à nouvel ordre. La question de la sécurité numérique Le journal Vedomosti souligne les principaux enjeux de la généralisation du travail à domicile : La nécessité de contrôler le matériel du salarié qui, chez lui, utilise son ordinateur personnel. L’entreprise doit veiller à équiper de systèmes de protection l’ensemble des supports sur lesquels le salarié est susceptible de travailler – ordinateur, téléphone, tablette. Un investissement coûteux mais qui se justifie si le travail à domicile est amené à s’inscrire dans le temps. Le journal évoque la possibilité de configurer l’ordinateur du salarié de façon à ce qu’il autorise uniquement l’accès aux services nécessaires aux tâches professionnelles à accomplir. La tentation de transférer l’activité et les données sur le « cloud » est forte mais n’est pas sans risque : les fournisseurs de ce type de services ne sont pas infaillibles. Ne pas céder à l’urgence, donc, et faire des tests. A noter que si les espaces de stockage se trouvent en Russie, l’entreprise se doit de respecter la législation russe, en particulier la loi relative à la protection des données personnelles. Le risque de fuite de données est plus fréquent dans une situation de télétravail. Les entreprises doivent ainsi mettre en place un système de prévention des fuites et identifier les différents cas possibles (ex : téléchargement d’un nombre important de fichiers). La nécessité de sensibiliser les salariés à la sécurité sur internet en leur présentant les bonnes pratiques à adopter devient de plus en plus impérieuse. Dans un cadre personnel, ils risquent de se montrer moins vigilants (éloignement du poste de travail sans bloquer la session, mots de passe peu fiables, etc). Cette sensibilisation peut s’opérer par le biais de formations ou de simulations. https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2020/06/08/832180-zaschitit-korporativnie Le journal Rossiïskaïa Gazeta estime lui aussi que les salariés en télétravail « n’ont pas une éducation numérique suffisante ». Il souligne que depuis le début de l’épidémie, plus de 4000 domaines frauduleux utilisant les occurrences « coronavirus » ou « covid » ont été enregistrés en Russie. Le laboratoire Kaspersky a ainsi bloqué 75% des sites ce type enregistrés sous .ru. Kaspersky a également relevé 18 millions d’attaques par mot de passe, les pirates ayant exploité les pratiques « négligentes » des internautes). A noter que 59% des Russes utilisent leur boîte mail personnelle au travail et que 55% communiquent via des messageries déconseillées par leur service IT. Les salariés seniors sont les moins conscients des risques sur internet. D’une manière générale, les entreprises russes n’ont pas encore engagé de mesures sérieuses de sensibilisation : 79% des Russes passés au télétravail depuis le début de l’épidémie n’ont suivi aucune formation sur le sujet. https://rg.ru/2020/06/08/rabotnikam-na-udalenke-ne-hvataet-cifrovoj-gramotnosti.html A noter que selon Vedomosti, certaines entreprises russes prévoient de prolonger le télétravail tout l’été. C’est le cas du portail Mail.ru, du service de paiement en ligne Qiwi ou encore d’Avito, le Bon Coin russe : ces groupes expliquent ne pas être en mesure d’observer les mesures sanitaires édictées par Rospotrebnadzor, l’agence fédérale sanitaire. D’autres entreprises du même niveau envisagent le même scénario. https://www.vedomosti.ru/management/articles/2020/05/27/831221-na-udalenke Le transfert de cadres supérieurs Tandis que certaines entreprises se demandent comment surmonter une période difficile, d’autres emploient tous les moyens pour opérer leur transformation. En mettant notamment la main sur les cadres supérieurs revenus sur le marché du travail, écrit Rossiïskaïa Gazeta. Le journal prend l’exemple d’un important transfert survenu fin avril : celui du cofondateur et ancien directeur Lamoda (populaire site de vente en ligne), devenu directeur exécutif de Magnit, importante enseigne de grande distribution. « Dans la situation économique actuelle, les entreprises font face à deux défis : la digitalisation accélérée et l’amélioration de leur efficacité, mais aussi la croissance via fusions et acquisitions – sachant que la croissance ‘extensive’ sera contenue par la chute des revenus réels de la population, observe Konstantin Mirovitch, directeur général de l’agence Adecco Russie. « Par conséquent, les entreprises qui envisagent des plans de développement actif attireront des profils ayant de l’expérience dans ces deux domaines. » https://rg.ru/2020/05/26/kakih-top-menedzherov-perekupaiut-drug-u-druga-kompanii-vo-vremia-pandemii.html Un regard partagé par l’Association des agences privées pour l’emploi : le milieu des affaires doit opérer une « transformation numérique d’urgence » au vu du développement inédit des achats en ligne et de la popularisation des nouvelles technologies au sein de la population. Les compétences « digitales » et les profils IT seront plus que jamais convoités. Les sphères d’activité liées à la santé vont connaître une croissante inédite : production et vente d’équipements médicaux, pharmacie, recherche clinique. « La croissance sera dans ce domaine, raison pour laquelle les sociétés vont être amenées à se développer et de fait, recruter de nouveaux responsables. » Troisième point soulevé : les secteurs les plus touchés par l’épidémie vont « libérer » des salariés pour le reste de l’économie. Les profils hautement qualifiés dans le domaine de la restauration, du tourisme et du divertissement pourront mettre à profil leurs compétences et connaissances auprès d’autres entreprises. Le business en ligne, qui s’est développé très activement en Russie durant la dernière décennie, est devenu une sorte de vivier pour les grands groupes. Il a permis à une génération de se former, de « faire ses armes », et celle-ci aspire maintenant à une évolution de carrière. Les experts interrogés par Rossiïskaïa Gazeta estiment que ces transferts de cadres supérieurs interviendront à l’automne, une fois que l’épisode épidémiologique sera définitivement refermé – selon un scénario optimiste. La proposition financière pourrait ne pas être la principale motivation pour ces cadres : « Ceux qui envisagent de changer de poste sont d’abord intéressés par le niveau des tâches proposées par la marge de manœuvre dans le processus de décision », souligne Diana Kargaeva, responsable de chez ManpowerGroup. Inutile toutefois d’afficher de trop hautes ambitions : selon les données du portail HeadHunter, le rapport entre l’offre et la demande est aujourd’hui d’un poste pour 16 candidats. > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Adieu bureaux, restaurants et emplois Le COVID-19 a créé des opportunités d'emplois. Une étude de 3 économistes publiée par le Becker Friedman Institute rappelle les fortes embauches réalisées en pleine crise chez WalMart (200 000), Amazon (175 000), Domino's (10 000) ... Les consommateurs ont beaucoup plus utilisé l'épicerie en ligne, le commerce en ligne, les vidéos à la demande, la télémédecine, les livraisons express...Mais les nouveaux emplois créés ne compensent pas les pertes massives enregistrées pendant cette période. Des pertes qui, pour certains secteurs, s'inscrivent dans la durée. L'étude de l'institut Becker Friedman anticipe qu'il y aura 3 nouvelles embauches pour 10 licenciements et elle prévoit que 42 % des renvois seront définitifs. En clair, après 2 à 3 mois de pandémie, tout ne redeviendra pas normal, comme avant. Lorsque l'on respecte les distances sociales, les clients des restaurants, salles de cinéma, boutiques...seront moins nombreux. Les besoins en personnel pour les accueillir seront donc réduits. Certains travailleurs qui ont poursuivi leurs activités chez eux ne reviendront pas au bureau. La demande d'immobilier commercial sera moindre. Et toute l'économie de proximité autour des bureaux souffrira. Là encore, les restaurants, les magasins, les ongleries...perdent de leur intérêt. Même dans les entrepôts, qui ont vu leurs activités chauffées à bloc, certaines positions sont menacées, car les robots les remplacent avantageusement et… ils ne tombent pas malades ! La baisse des salaires, plutôt que les licenciements Les licenciements se sont multipliés ces derniers temps dans les entreprises qui étaient en plein développement avant l'épidémie. Uber a annoncé 3700 départs ; Lyft, son principal concurrent aux Etats Unis, en est à moins 982 personnes ; le loueur d'appartements Airbnb moins 1900, Juul, l'expert en vapotage moins 800...Il existe pourtant des entreprises qui ont choisi l'alternative des baisses généralisées de salaires plutôt que le licenciement. C'est le résultat des leçons apprises lors de la crise financière de 2008-2009.  En effet, les groupes qui se sont séparés d'une grosse partie de leurs troupes n'étaient pas prêts pour la reprise. Les licenciements coûtent en fait plus cher qu'on ne l'anticipe, parce que cela prend beaucoup de temps et d'argent pour reconstituer une force de travail. Les personnels ne sont pas interchangeables. C'est ce qu'on a compris même aux Etats-Unis, là où il est si facile de raccompagner un employé aux portes de l'entreprise. Le Conference Board, association de grandes entreprises, a ainsi recensé 537 compagnies cotées en bourse qui ont préféré réduire les hauts salaires, plutôt que leurs effectifs. Chez HCA Hospitals, une chaîne d'hôpitaux (275 000 personnes), on a ainsi commencé par suspendre les rachats d'actions et les dividendes. Puis on a réduit les investissements et finalement le directeur général s'est privé de salaire en avril et mai. Les cadres supérieurs ont oublié 30% de leurs salaires et les cols blancs en dessous ont vu leur fiche de paie se réduire de 20%. Du côté du groupe de réassurance Aon, l'encadrement a accepté une réduction de 50% sur la fiche de paie, le reste des employés de 20%. Grâce à ces baisses de salaires, les collègues qui ont gardé leur emploi s'avèrent fidèles et prêts à travailler quand l'économie repartira. Les employés de Twitter peuvent rester chez eux...pour toujours Les employés de Twitter restent dans leurs nids, s'ils le veulent. La responsable des ressources humaines Jennifer Christie a en effet annoncé que ceux qui avaient été priés de travailler chez eux peuvent continuer à le faire sur le long terme. Twitter choisira sa date de réouverture des bureaux, a-t-elle dit, mais les salariés du groupe décident quand ils reviennent au bureau, et même s'ils reviennent au bureau. L'intermède COVID-19 a décidemment changé l'approche des entreprises high-tech de la Silicon Valley. Pour ceux qui ont malgré tout envie de retrouver leur plante verte chez Twitter, la compagnie n'ouvrira pas ses bureaux avant septembre, et le fera très progressivement, un bureau après l'autre. La direction a déjà averti qu'il n'y aura pas de voyage avant septembre, et pas de réunion en présentiel pour le restant de l'année 2020. De même, Facebook et Google n'insistent pas sur une réouverture rapide de leurs locaux. Chez Facebook, on évoque un retour sur site à partir du 4 juillet, mais la rentrée pourrait s'étaler jusqu' à  la fin de l'année. Et certains auront définitivement le droit de continuer leurs activités chez eux. Travailler n'importe où, n'importe quand est devenu une réalité. La tentation du contrôle La forte croissance du nombre d'employés travaillant chez eux inquiète certains chefs de services, qui ne peuvent plus contrôler directement leurs troupes. Plusieurs éditeurs de logiciels tentent de les rassurer : Hubstaff, Workpuls, Time Doctor, Yaware.online, Toggl...Ces logiciels suivent le nombre de mots écrits, prennent régulièrement des photos des sites visités et des médias sociaux sur lesquels l'internaute s'attarde. Le chef peut savoir le temps passé sur Twitter, Spotify, Facebook, Slack...Et grâce au GPS sur le portable de l'intéressé, il sait aussi quels sont les lieux visités durant la journée. L'employé est loin du regard, mais pas tant que cela. Et cela pourrait vite devenir un problème. La frontière entre travail et vie privée est à nouveau repoussée. Le N+1 saura quand le salarié est parti faire un tour en vélo au milieu de la journée. Grâce aux photos d'écrans prises tout au long de la journée, il suivra aussi le temps passé sur Facebook ou Watsapp. Mais il pourrait tomber par hasard sur des informations plus embarrassantes, sur la santé du salarié, ou l'état de ses finances. Des informations auxquelles il ne devrait pas avoir accès. Ne vaudrait-il mieux pas s'en tenir à la bonne exécution de missions ou d'objectifs ? Peu importe comment l'employé organise sa journée, s'il rend un bon travail, en temps voulu. La tentation du contrôle semble malgré tout très forte. Les demandes d'essai d'Hubstaff ont été multipliées par 3 depuis le mois de mars. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La question du prolongement du travail à distance occupe beaucoup les réflexions des managers en entreprise. Une vraie évolution semble en cours. Les RH, souvent cantonnées à des fonctions administratives en Inde, sont également mobilisées sur les enjeux liés aux licenciements qui s'annoncent de grande ampleur surtout chez les jeunes. Intérêt grandissant des employés pour le télétravail Les employés indiens montrent de plus en plus d'intérêt pour le télétravail, comme le relève le site d'emploi Indeed India. Selon ce site, les recherches avec ce moteur de recherche « travail à distance » ont bondi de 377% entre les mois de février et mars. En parallèle les annonces de travail à distance ont vu leur nombre augmenter de 168%. « Le COVID-19 a contraint nombre d'entre nous à changer notre façon de travailler, entraînant un énorme virage vers le travail à distance qui devrait se poursuivre. C'est sur ce point clé que les industries doivent réfléchir pour développer de nouvelles façons de travailler et soutenir les employés à risque par la requalification et la mise à niveau », selon l'un des directeurs Sashi Kumar. Dans certaines de ses études précédentes, Indeed India a constaté que 83% des demandeurs d'emploi considèrent la possibilité de travailler à distance comme un facteur important lors de la recherche d'un emploi. Même plus, 53% des employés envisageraient une réduction de salaire afin d'avoir accès à des options de travail à distance. Cette envie est particulièrement perceptible dans la sphère des nouvelles technologies. Au moment du déconfinement 6 responsables RH sur 10 estiment que leur entreprise va en grande partie continuer à travailleur à distance selon une enquête TimesJob. Cela constitue une vraie rupture dans un pays où le télétravail n'était jusqu'alors absolument pas intégré dans a culture. Besoin d'experts en « cloud computing » Les dépenses dans le l'infrastructure du « cloud computing » ont augmenté pendant la pandémie. Les entreprises en Asie-pacifique (APAC) dédient presque 5% de leur budget IT à leur investissement dans le cloud, selon une étude de Boston Consulting Group. Mais il y a un manque de professionnels IT formés dans ce domaine. Les entreprises recherchent des professionnels qui peuvent travailler dans l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage automatique (ML), la cybersécurité, la blockchain, l’analyse. Elles manquent de professionnels qualifiés dans l’architecture et la sécurité du cloud, la gestion des centres de données à distance et la gestion d’applications lourdes sur le cloud. Des programmes de formation pour les femmes managers Puisqu'elles peinent à recruter des femmes managers, certaines entreprises ont décidé de lancer leur propre programme de formation. C'est le cas de Godrej Group qui vient de lancer « Accel » pour former 32 femmes de l'entreprise « au haut potentiel managérial ». Sur un an, ces femmes vont être coachées par d'autres femmes leaders du groupe, y compris Nisaba Godrej, qui vont tenter de les doter de plusieurs compétences, y compris celle de devenir influentes ! Les jeunes fortement touchés par les licenciements Le chômage massif a commencé à frapper l’Inde urbaine. Et c'est l'une des principales préoccupations des experts en RH du pays. Pour de nombreux secteurs, le pire est encore à venir. Des milliers de jeunes Indiens perdent leur emploi, la plupart avec un minimum de préavis, dans un pays sans filet de sécurité officiel. Dans le secteur des Médias et du divertissement (6 millions d’emplois), les pertes d'emplois liées au Covid se situeraient entre 600 à 720 000 d'ici à juin. Dans l’immobilier, elles sont estimées à 14 millions sur 70 millions d’emplois. Le secteur de l’éducation pourrait être plus touché encore si l'éducation en ligne continue de gagner du terrain (de 3.6 à 4.5 millions d’emplois perdus sur 18 millions). Dans le secteur de la restauration, les estimations sont de 2 millions sur 7.3 millions d’emplois existants. Selon le Center for Monitoring the Indian Economy, 27 millions de jeunes (d'une vingtaine d'années) vont perdre leur emploi. Ces licenciements auront de graves répercussions sur long terme. « Ces jeunes devront rivaliser avec les nouvelles cohortes d'Indiens qui vont se joindre à la population active après eux, pour moins d’emplois ». Selon le CMIE, la jeunesse indienne ne sera pas en mesure d'avoir les économies nécessaires dont elle aura besoin plus tard dans la vie. > De notre correspondant au Maroc Mise en place d’une charte de conformité sanitaire pour les centres de contact Le secteur de l’offshoring fait partie des secteurs qui contribuent le plus à la création d’emplois avec un chiffre d’affaires à l’export de 11 milliards de dirhams en 2019. Avec la crise sanitaire que connait le monde, le secteur, qui n’a pas été épargné, a dû adopter de nouvelles mesures face à cette situation exceptionnelle. L’Association Marocaine de la Relation Client (AMRC) a développé une charte de conformité sanitaire spécifique aux centres de contact, dans le cadre de la limitation de la propagation du virus COVID-19. Il est à rappeler que l’AMRC regroupe, depuis sa création en 2003, les principaux outsourcers spécialisés dans la gestion de la relation client à distance au Maroc, partageant des valeurs et des pratiques communes au niveau éthique et social et compte une présence dans 8 régions sur les 12 du Royaume. Les membres de l’AMRC ont mis en place 20 mesures dans le cadre de cette charte dans l’objectif de valoriser la conformité de ses adhérents aux mesures sanitaires visant la protection des collaborateurs pendant la période du COVID-19. Même si le télétravail a été privilégié dans la plupart des centres, d’autres requièrent une présence physique, d’où l’importance des mesures sanitaires. « Nous avons développé le télétravail de façon très importante. Cela représente aujourd’hui entre 40 % et 80 % des positions de travail en fonction des acteurs. Néanmoins, dans certains cas le télétravail n’est pas possible, que ce soit pour des questions techniques ou pour certains clients qui n’ont pas la possibilité de nous donner l’accès à leurs applications, etc. Dans ces cas-là nous sommes obligés de maintenir des équipes sur site pour faire en sorte que l’ensemble du secteur continue à fonctionner », explique Youssef Chraibi, Secrétaire Général de l’AMRC. Cette charte de conformité sanitaire repose sur une démarche de prévention complète mise en place par l’AMRC en prenant en compte les exigences de l’OMS, les bonnes pratiques d’hygiène sur les lieux de travail ainsi que les recommandations internationales en matière de protection de la santé au travail. Il est à noter que l’évaluation de la conformité à la charte sanitaire de l’AMRC a été confiée à l’AFNOR. Othmane Seraj, Président de l’AMRC, déclare que les centres sont quotidiennement contrôlés par les autorités sanitaires locales et régionales. « Nous avons passé avec succès l’ensemble des contrôles effectués et aucune fermeture de centre n’a été déclarée, même temporairement, dans aucun des centres membres de l’AMRC ». Parmi les 20 mesures que contient la charte, il est question de tournées de vérification quotidienne de l’état d’hygiène des locaux, d’un suivi et contrôle des collaborateurs présentant des symptômes anormaux (toux, courbature…), une prise périodique de la température des collaborateurs, un remplacement des réunions par des conférences téléphoniques et des visioconférences, une limitation des déplacements entre plateaux (sauf obligation), etc. Le Covid-19 s'invite dans les centres de contact A l’heure où sont écrites ces lignes, les tests dans les centres d’appels n’ont cependant pas encore été réalisés. Pourtant, certains remplissent les conditions d’éligibilité aux tests PCR, définies par le ministère de la Santé dans son plan national de riposte, puisqu’ils ont été en contact avec un cas confirmé d'infection. Cette situation est, d’une part, révélatrice des difficultés de réaliser des tests rapidement car en plus d’être dispendieux, le Royaume n’en possède pas en quantité suffisante. Et, d’autre part, elle met en lumière une profession dont l’activité n’a jamais cessé, à l’inverse des nombreux métiers en sommeil à cause du confinement. Il s’agit de pas moins de 70 000 personnes. Dès l’apparition des premiers cas Covid-19 au Maroc, « les salariés ont un peu paniqué. Enormément de certificats médicaux ont été déposés sans oublier les nombreux absents et une grosse vague de demandes de congé », nous explique l’employé d’un call center. Et d’ajouter : « La direction a eu pour consigne de donner les congés payés aux salariés qui en faisaient la demande. Certains ont prolongé sans solde tandis que d’autres ont décidé d’arrêter de travailler et touchent désormais les 2000 DH de la CNSS ». Conséquence, l’effectif de la plateforme fut quasiment divisé en deux, ce qui a permis au centre d’appel en question de prendre une batterie de mesures préventives : « L’espace de travail a été réagencé. Une position vide a été laissée entre deux bureaux en guise de distanciation. Des distributeurs de gel étaient disponibles à l'entrée. L’effectif du personnel d’entretien fut doublé. Et pas plus de quatre personnes ne pouvaient accéder à l’ascenseur en même temps ». De toute évidence, l’ensemble des mesures préventives possibles et nécessaires ont été mises en place selon notre interlocuteur. Et qu’en est-il du télétravail ? « Dès que le gouvernement a prolongé le confinement, l’option télétravail a été activée. Mais c'était loin d’être évident, car il fallait installer des logiciels sur les ordinateurs et commander des casques spéciaux », indique-t-il. Ainsi, à partir du 20 avril, plusieurs salariés ont commencé l’expérience du télétravail mais par vagues. Selon nos informations, la première vague a concerné les personnes âgées et celles atteintes de maladies chroniques. Les femmes enceintes ont précédé les employés dont le domicile est éloigné du lieu du travail. Et enfin, ce fut au tour des parents qui avaient des difficultés avec la garde de leurs enfants. Une initiative originale de maintien du lien Faïçal Tadlaoui et Franck Mathiau, deux professionnels de la radio, lancent au Maroc la webradio d’entreprise. Une "vraie" radio interne pour les collaborateurs et un lien vivant entre le top management et les équipes souvent éloignées du siège. Le concept a déjà séduit une banque marocaine, qui a compris l’importance de maîtriser l’information interne, de pouvoir la diffuser rapidement en audio, et ainsi de mettre en valeur la stratégie de l’entreprise et valoriser le travail de ses collaborateurs. « En dehors des sujets purement stratégiques qui concernent le fonctionnement quotidien de l’entreprise, nous veillons à maintenir une atmosphère sereine en ces temps de confinement. Il faut écarter tous les désagréments qui peuvent perturber les collaborateurs et les rassurer. Avec des équipes qui n’ont plus de contacts réels, il est important qu’elles puissent disposer d’un canal sûr accessible de partout, qui leur communique une information utile et validée par l’entreprise », précise Faïçal Tadlaoui dans un communiqué. La radio interne, qui a déjà fait ses preuves dans d’autres pays au sein de grandes multinationales, est un véritable support de diffusion qui sert les objectifs de la communication interne de l’entreprise, des RH et du management tout en utilisant les codes des radios FM écoutées par les employés en dehors de l’entreprise. « Il est important que ces radios ressemblent aux radios que nous écoutons tous les jours, avec de la musique fédératrice, des animateurs au service de l’entreprise, et des rendez-vous quotidiens qui mettent en valeur les équipes », ajoute Franck Mathiau. Le télétravail au-delà de la crise Le groupe Outsourcia, opérateur marocain spécialisé dans la relation client et dans les métiers de l’outsourcing, a annoncé sa volonté de donner la possibilité à ses opérateurs, même lorsque l’ensemble des restrictions liées à la crise du coronavirus seront levées, de poursuivre indéfiniment la pratique du télétravail. Une petite révolution dans le monde de l’entreprise et une première au Maroc. C’est en vidéo que Youssef Chraibi, Président d’Outsourcia, s’est adressé à ses collaborateurs actuellement en télétravail, afin de leur faire part de cette annonce inédite. Depuis mi-mars 2020, afin de lutter contre le covid-19 et d’éviter le moindre risque sanitaire tout en garantissant une continuité de service pour ses clients, plus de 90% des collaborateurs du groupe Outsourcia, ont adopté le télétravail. Selon Youssef CHRAIBI, Président du groupe, « La crise du coronavirus aura été révélatrice et accélératrice de certaines tendances émergentes pouvant devenir de nouvelles normes d’usage à l’instar du télétravail. Il s’agit d’un nouveau mode de production durable que nous souhaitons développer et renforcer pour certains clients. Alors que le télétravail était initialement considéré comme un mode de production dégradé, nous sommes à présent intimement convaincus que cette pratique est vertueuse aussi bien pour la qualité de vie de nos collaborateurs, que pour notre performance économique. En effet, nous avons pu, en quelques semaines, atteindre et voire même dépasser notre niveau de productivité habituel tout en maintenant nos indicateurs de qualité. Cela est notamment lié à un meilleur dimensionnement de nos capacités de production en fonction des besoins réels et évolutifs de nos clients. » [1]     https://pregnantthenscrewed.com/

Penser la performance des collaborateurs dans la crise

Webinar du 11 juin
Avec des salariés sur-sollicités et sur-engagés, involontairement en sous-activité, ou en arrêt total ; entre des équipes poursuivant leur activité dans des conditions presque normales et celles travaillant dans des conditions nouvelles voire dégradées, la crise que nous venons de vivre a perturbé les objectifs et feuilles de route de toutes les entreprises. Ce contexte invite à repenser la performance des collaborateurs au-delà des grilles d’analyse habituelles tant les situations exceptionnelles sont connues pour favoriser des comportements inédits. A ce titre, nous vous invitons à participer à notre webinar pour aborder les questions suivantes : • De quelle(s) performance(s) la crise a-t-elle été à l’origine ? • Quel nouveau cadre pour penser cette performance ? • Comment alors reconnaître la contribution des salariés ? Sur la base de témoignages recueillis auprès de DRH et dirigeants d’entreprise, nous vous proposons de partager autour de ces questions pour réinventer le management de la performance après la crise. Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

La crise : une opportunité pour l’émergence de soft skills spécifiques?

Article du 11 juin
Avant la crise sanitaire, un consensus existait déjà sur la nécessité de développer les soft skills des salariés car elles ont une influence significative sur la réussite professionnelle et contribuent à la performance des organisations. La période inédite de confinement que nous avons vécue a placé de nombreux travailleurs dans des situations de travail inhabituelles, souvent contraignantes et ces derniers ont su faire preuve d’adaptabilité et de réactivité. L’imprévu et l’incertitude qui ont caractérisé cette période ont par ailleurs conduit les salariés à développer de nouvelles compétences pour répondre aux enjeux relatifs au maintien de l’activité. Les soft skills se caractérisent par leur dynamisme et leur évolution dans le temps, se mobilisent souvent de manière combinée et s’inscrivent dans un contexte donné. Le contexte particulier que nous avons rencontré a souligné l’importance des compétences comportementales. E&P vous propose de revenir sur quelques soft skills qui se sont révélées majeures pour répondre aux enjeux des entreprises durant la crise sanitaire. La coopération solidaire Pour faire face à la situation sanitaire exceptionnelle, la sécurisation des postes de travail s’est révélée essentielle pour maintenir tout ou partie de l’activité. Le fonctionnement habituel des entreprises a été bouleversé et les pratiques professionnelles ont évolué en un temps record. Cette réactivité a été rendue possible par le développement de la coopération. Dans une étude consacrée à la gestion de la canicule de 2003, Adrot et Garreau[1] ont montré que pour répondre à la crise, les hôpitaux d’Ile de France ont développé des formes d’interactions favorisant l’improvisation organisationnelle. Ces interactions sont de plusieurs ordres : discursives (dialogue et partage d’information), de traduction (des besoins et attentes) et fondées sur l’expérience (échange de connaissances). Elles participent pleinement à l’adaptation de l’organisation à la situation de crise et ne peuvent se faire sans la coopération entre les acteurs. Dans un premier temps, la coopération s’est révélée utile et nécessaire pour revoir les processus de travail et assurer la réalisation des activités. Le dialogue et la possibilité d’échanger sur le travail a pu conduire à l’émergence de pratiques professionnelles adaptées aux nouvelles conditions de travail et aux mesures sanitaires. C’est le cas pour le travail à distance par exemple qui a amené les salariés et managers à repenser leurs interactions et à composer avec les ressources dont ils disposaient, en utilisant notamment massivement les outils collaboratifs digitaux. Par ailleurs, dans l’un de nos articles traitant de la question de la performance[2], des entreprises ont témoigné au sujet de formes de solidarité qui se sont développées pendant le confinement. Des équipes sont venues en renfort d’autres, les managers ont participé à la production…  Ces exemples illustrent là aussi le renforcement de la dimension collective du travail au profit de la performance de l’organisation. En tant que compétence collective, la coopération s’est ainsi développée et s’est combinée à d’autres compétences individuelles : sociales (communication orale et écrite, travail en équipe) ou personnelles (écoute, flexibilité face aux aléas…). La structuration de l’incertain Dans la crise, une autre compétence s’est manifestée : la capacité à se coordonner pour maintenir l’activité face à l’imprévu. La mise en télétravail ou dans des conditions de travail dégradées a supposé de revoir les pratiques de coordination et de planification du travail en situation de crise. Dans un article traitant de la résolution de problèmes de coordination en situation extrême, Bouty et ses coauteurs[3] montrent que les pratiques de coordination s’appuient sur quatre composantes : le recours à des standards (cadres ou dispositifs fixés par l’organisation), accompagnés par une construction collective de sens, de choix sur la distribution des rôles et activités entre les personnes et l’inscription de ces pratiques dans des temporalités différentes (court, moyen et long terme). La crise que nous vivons a été marquée par l’incertitude et l’imprévisibilité. Pour répondre à ces deux caractéristiques, la capacité à se réorganiser collectivement et de gérer les priorités s’est révélée essentielle. Elle a conduit à une prise décision rapide, facilitée et concertée pour permettre la poursuite de l’activité. Le recentrage de la production sur des activités dites « critiques », l’aménagement des objectifs vis-à-vis des collaborateurs ou l’organisation des postes de travail ont contribué au développement de nouvelles perspectives à court et moyen terme, là où la situation sanitaire restait incertaine. Cette capacité s’est également développée à l’échelle individuelle. La diversité des situations de travail (masqués et dans le respect de la distanciation sociale sur site, dans la promiscuité ou avec enfants en bas-âge en télétravail) a conduit les salariés à développer leur sens de l’organisation et d’autres compétences complémentaires telles que le travail en autonomie, la priorisation des tâches, la gestion des délais. La communication multidimensionnelle La pandémie a rappelé l’importance de la communication d’un point de vue sociétal mais aussi pour les entreprises. Celle-ci a pris un autre visage puisqu’il n’est plus seulement question, en particulier pour les managers, de s’exprimer clairement et de manière intelligible sur les objectifs à atteindre. Un récent article consacré à la question de la communication des soignants dans la crise du Covid 19[4] montre qu’au-delà de la simple transmission d’informations, il s’agit de prendre davantage en compte l’émotion que ces dernières peuvent susciter. Le nombre d’informations s’est réduit au profit des valeurs que l’on cherche à communiquer (principe de précaution, respect des expériences individuelles, équilibre vie privée/vie professionnelle, attention à l’autre, etc.). Les managers ont par ailleurs été amené à jongler en permanence avec deux niveaux de communication, individuel et collectif, et à les articuler. D’un côté, il s’est avéré nécessaire de communiquer sur la situation et les mesures prises à l’échelle collective, que ce soit dans la mise en place des mesures sanitaires, dans l’évaluation des risques, dans la manière d’organiser de nouveaux types d’échanges ou encore dans le discours sur les perspectives à moyen terme de continuité et de préparation à la reprise de l’activité. De l’autre, face à la diversité des situations individuelles il a été également nécessaire de revoir la communication pour offrir des réponses personnalisées, concrètes et rassurantes aux collaborateurs se retrouvant involontairement en difficulté pour réaliser leurs missions. Le pragmatisme La résolution de problèmes complexes est une compétence souvent valorisée parmi les soft skills. Elle se définit par la capacité à trouver des solutions rapides et adaptées aux évolutions du contexte. Elle suppose une capacité à analyser la situation, à trouver des solutions effectives au travers de ressources-clés et à prendre des décisions pour les mettre en œuvre. Cette compétence est évidemment d’une importance capitale en période de crise. Or, dans la majorité des cas, la capacité à trouver des solutions est venue du terrain. Dans les milieux hospitaliers, c’est le personnel soignant de première ligne qui a été obligé de gérer à la fois l’afflux de patients, les problèmes de disponibilité de ressources, sur le plan matériel comme humain. Des solutions pragmatiques ont émergé, en dehors des routines organisationnelles, comme en témoignage ce responsable des urgences d’un hôpital universitaire belge : Dans la plupart des services, la réflexion pouvait tourner en rond quant à un problème donné jusqu’au moment où quelqu’un fournissait une réponse adéquate. Il y a, par exemple, un néphrologue qui a été en charge d’une salle Covid. Il a pris son bâton de pèlerin, est allé voir tous les services Covid et a fédéré toutes les personnes en leur posant des questions. Il a ramené toute une série d’éléments d’éclairage qui nous ont aidés (…). Les solutions pouvaient aussi venir du personnel technique, notamment lors de la réflexion de la gestion des flux ou de la mise en place du drive-in[5]. Et on l’a vu, le développement de la créativité pour trouver des solutions, les collaborateurs et les citoyens n’ont pas manqué ! En effet, de vraies réalisations opérationnelles sortant des circuits et des process habituels sont apparues, sous l’initiative de collaborateurs orientés vers la recherche et la mise en œuvre de solutions pragmatiques. L’empathie retrouvée   L’empathie est sans doute l’une des compétences qui se sont le plus développées durant la crise. Elle se manifeste envers ceux qui sont directement impactés par le virus, en particulier les malades et leurs familles ainsi que les soignants et autres personnels œuvrant pour le bien commun (“les héros du quotidien”). Mais elle se manifeste également, de manière plus indirecte, vis-à-vis de l’ensemble des collaborateurs. Dans un article sur les soft skills à l’épreuve du confinement, Isabelle Barth[6], livre les résultats d’une enquête en ligne auprès de 325 répondants. L’empathie y est une des soft skills les plus fréquemment mentionnées. Dans un contexte   professionnel et managérial, on constate en effet une exhortation à la “gentillesse” pour pallier l’insécurité émotionnelle des collaborateurs. En outre, les précautions managériales visant l’empathie sont mises en avant pour remédier à l’absence d’interactions quotidiennes habituelles. Dans ce sens, la notion de “leadership compatissant”[7] montre que pendant la crise, la compassion devient essentielle pour obtenir de meilleurs résultats et favoriser l’engagement et la loyauté des équipes. La stabilité émotionnelle Forts de cette empathie et de cette compassion aux autres, les collaborateurs en viennent à travailler leur propre stabilité émotionnelle. Tout naturellement amenés à ressentir anxiété et émotion et en même temps invités à les exprimer, nombreux sont ceux qui parviennent à garder la tête froide et à faire preuve d’auto-contrôle. Ne pas nier sa propre angoisse tout en l’exprimant pas de manière excessive permet alors de ne pas créer d’angoisse supplémentaire. La conscience de ce que les autres ressentent et la vulnérabilité, l'empathie et la compassion en tant que modèles de rôle réduisent le stress et limitent les troubles physiques et psychiques des collaborateurs, tout en favorisant la réalisation des objectifs de l'équipe et la productivité. Pour un leader, cela peut aller jusqu’à définir des lignes directrices audacieuses tout en acceptant de dévoiler sa propre vulnérabilité.   Ce panorama montre que les soft skills se sont révélées être des outils efficaces pour répondre aux défis posés par la crise sanitaire. On l’a vu, elles relèvent à la fois de compétences individuelles et collectives, elles sont mouvantes et le contexte a fortement contribué au développement de certaines d’entres elles. L’enjeu est aujourd’hui de capitaliser sur les compétences acquises et mises en œuvre pendant la crise pour en faire des outils pérennes au service de la performance. Pour cela, il s’agira d’être en mesure d’identifier les contextes professionnels dans lesquelles les soft skills se sont exprimées pour être mesure de disposer d’outils d’évaluation qui permettront de valoriser la contribution de chacun pendant la période. Dans un atelier consacré à cette question, nous vous proposons de travailler ensemble à la constitution d’une cartographie des soft skills spécifiquement acquises lors de la crise du Covid 19 et sur lesquelles il convient de capitaliser ainsi qu’à la réalisation d’une grille d’évaluation de celles-ci. Pour plus d'information sur l'atelier cliquez-ici   [1]    Anouck Adrot et Lionel Garreau, Interagir pour improviser en situation de crise, Le cas de la canicule de 2003, Dans Revue française de gestion 2010/4 (n° 203), pages 119 à 131 [2]    Penser la performance dans la crise – E&P Quoi de neuf du 2 juin – Fanny Barbier, Aine O’Donnell, Leslie Bonnin [3]    Bouty Isabelle et al., « La résolution des problèmes concrets de coordination en situation extrême : essai de synthèse, Management & Avenir, 2011/1 n°41, p. 472-479. [4]    Anthony Back, James A. Tulsky, Robert M. Arnold, Communication Skills in the Age of COVID-19, 2 juin 2020, Annal of Internal Medicine, https://doi.org/10.7326/M20-1376 [5]    https://plus.lesoir.be/300956/article/2020-05-14/carnet-de-bord-de-lurgentiste-cette-crise-mis-en-evidence-les-aptitudes-de?referer=%2Farchives%2Frecherche%3Fdatefilter%3Dlastyear%26sort%3Ddate%2Bdesc%26start%3D0%26word%3Dghuysen [6]    https://theconversation.com/comment-le-confinement-transforme-les-soft-skills-118495 [7]    https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/tuning-in-turning-outward-cultivating-compassionate-leadership-in-a-crisis  

Repenser les espaces et l’organisation du travail ?

Webinar du 04 juin
Le déconfinement a mis en évidence la nécessité de considérer l'organisation voire réorganisation du travail et de ses espaces. A cette occasion, nous vous propos de vous inscrire à notre prochain webinar pour réfléchir ensemble aux enjeux de la réorganisation du travail en interrogeant deux angles : Comment bien organiser, bien penser le travail et le rendre efficient ?  Réflexion et perspectives pratiques sur la réorganisation des espaces du travail (distanciel et présentiel). Quels outils mettre en place pour prendre en compte les nouveaux risques professionnels ?  Focus sur le DUER (Document Unique d'Evaluation des Risques).   Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

Penser la performance dans la crise

Article du 02 juin
Pendant la période de confinement initiale imposée par la crise sanitaire, les priorités des DRH comme des dirigeants et managers ont été la préservation de la santé des collaborateurs et l’organisation de l’activité tant bien que mal dans ce contexte si particulier. Les conditions de travail ont été largement bouleversées pour la majorité des salariés. Beaucoup ont basculé du jour au lendemain dans un télétravail en mode dégradé avec un équipement technique et des accès informatiques plus ou moins adaptés, en travaillant exclusivement à distance —ce qui a nécessité d’inventer des modalités de coordination et de communication avec les collègues — et en mettant à mal le lien social. Enfin signalons que pour la plupart, y compris les personnes équipées et habituées au télétravail, il a fallu travailler dans la promiscuité familiale. Le travail sur site a lui aussi été bouleversé par la crise. Que l’entreprise ait connu un brusque accroissement de son activité ou une baisse tout aussi soudaine, les salariés ont été précipités dans un contexte inédit, faisant face à des conditions de travail difficiles et anxiogènes. A distance ou sur site, les équipes ont dû composer avec un effectif réduit (chômage partiel, arrêt pour maladie ou garde d’enfants) nécessitant une réorganisation de la production. Par ailleurs, certains métiers se sont retrouvés sur-sollicités tandis que d’autres ont été sous-sollicités. Dans ce contexte, que devient la notion de performance des collaborateurs ? La feuille de route de l’entreprise ayant volé en éclats, les objectifs individuels ou collectifs fixés en amont ne faisant plus sens, la performance a-t-elle été au rendez-vous ? Quels types de contributions a-t-on pu observer et comment les reconnaître ? Aborder la question de la performance au temps du confinement La performance au travail a fait l’objet de beaucoup de travaux de recherches dans les domaines de la gestion, de la santé au travail et de la psychologie de l'organisation. L’intérêt pour le sujet perdure au regard des mutations des organisations, de l’évolution de la notion même de travail et des révisions des outils d’évaluation. La crise que nous traversons vient ici aussi bouleverser quelques certitudes. Les différentes dimensions de la performance au travail reprise par Linda Koopmans et ses coauteurs[1] leur a permis d’identifier des indicateurs de performance au travail qui offrent la possibilité de penser une vision élargie de la performance. Ils distinguent en effet trois grandes dimensions : la performance dans la tâche, la performance adaptative et la performance contextuelle. Nous vous proposons de découvrir comment ces dimensions se sont manifestées en période de confinement à travers les témoignages de dirigeants, managers et directions des ressources humaines. La réponse à la crise et la réorganisation de l’activité, premières manifestations de la performance dans la tâche La performance dans la tâche en tant qu’accomplissement des devoirs et des responsabilités associés à un travail donné contribue au fonctionnement efficace de l’organisation. Elle relève du travail prescrit et de la capacité de l’individu à réaliser les tâches qui lui sont assignées. Chez certains de nos témoins, la crise a permis de révéler la capacité de l’organisation et des collaborateurs à « faire face » et à assurer les fonctionnements en vigueur : « Il a fallu une bonne semaine pour que chacun trouve ses marques, que les équipes S.I. puissent faire le nécessaire en termes d’outils, pour que tous ceux qui le pouvaient puissent télétravailler… surtout pour que les activités ne s’arrêtent pas » reconnaît cette RRH d’un grand groupe de service dont la majorité des effectifs a été mise au télétravail. « Beaucoup de temps a été consacré à la gestion de l’arrêt, à la gestion du chômage partiel, de la trésorerie et des bénévoles (âgés, stressés…) qu’il a fallu rassurer. Cette dimension a été assez chronophage. A partir du 10 avril, on s’est lancé dans la préparation de la réouverture le 11 mai. Encore plein de questions en suspens. Donc pas de routine » explique ce secrétaire général d’une grosse fédération sportive. Les contraintes externes, sources de performance adaptative La performance adaptative se définit comme l’aptitude individuelle qui permet de modifier ses comportements pour s’adapter à une situation ou à un environnement nouveau. Elle se traduit notamment par la capacité à adapter les objectifs et à trouver des solutions innovantes.  Le recentrage des activités, vecteur de performance Pour le responsable de cette unité de maintenance d’une entreprise de transport, la crise a permis d’améliorer la performance. « La performance a sans doute été améliorée par des éléments de contexte : adaptation des horaires de travail mais aussi une activité réduite qui a permis aux salariés de concentrer leur travail avec une charge moins importante. » Le témoignage d’une responsable des opérations d’un site de production de biens de consommation va également dans ce sens : « au global, la performance est restée à un très bon niveau. Cela s’explique d’abord au niveau national par une rationalisation du portefeuille d’activités, plus concentré, avec une gamme réduite et un travail sur beaucoup moins de produits. (…) Tous les projets d’amélioration continue ont été interrompus pour se concentrer sur ce qui était strictement nécessaire. » Des collaborateurs plus engagés « Dans un contexte contraint, les salariés ont été plus imaginatifs et performants, ce qui a conduit à moins de rupture de pièces que dans un contexte normal. La situation de crise a finalement été un vecteur de performance pour l’unité » poursuit ce responsable d’unité de maintenance. Cette RRH d’une grande entreprise de traitement des eaux salue l’adaptabilité de salariés empêchés : « Par exemple, certains salariés ont élargi leurs plages horaires à la maison sur des temps longs pour gérer la famille en même temps ; d’autres ont recouru au système D avec du matériel déficient et des problèmes de connexion. » « Nous avons été contraints de faire plein de choses nouvelles en un temps record ! Quand c’est vital tout le monde se met en place rapidement et les solutions sont trouvées. » reconnaît cette DRH du secteur bancaire. Ce responsable RH au sein d’une entreprise publique va dans le même sens : « Il s’agira de capitaliser sur ce qui a été fait pour mettre en place en un temps record une nouvelle organisation du travail. » La remise en cause de ses pratiques, manifestation de la performance contextuelle La performance contextuelle représente l’ensemble des comportements, non nécessairement liés à la tâche et non indiqués à l’avance, visant à favoriser l’exécution du travail tels que l’esprit d’initiative, la proactivité ou la coopération. L’autonomie éprouvée « Il y a plus de bilatérales et de réunions d’équipe qu’avant pour parler des livrables. Des managers très dans le contrôle ont dû relâcher. Et cette plus grande autonomie a été appréciée par les collaborateurs, une des raisons des feedbacks positifs de la période. », selon cette RRH en charge du développement de dirigeants. Une occasion de réinventer la performance des managers « Pour les télétravailleurs, cela a permis de faire tomber les a priori des managers : les personnes ont aussi bien travaillé en télétravail que sur site. Même chose, les gens qui étaient motivés le sont restés. Le management a mis en place des rituels de points hebdomadaires en visio-conférence pour faire un état des lieux de la situation et des activités de chacun. » « Pour éviter que des personnes se retrouvent isolées, on a également conseillé aux managers d’approcher leurs collaborateurs avec "On va travailler ton PDI˝ (Plan D’accompagnement Individuel) en les assurant qu’on était en soutien pour répondre à leurs questions sur l’accompagnement personnel. En définitive, pour certains, la période aura permis d’améliorer leur performance de managers » explique cette RRH en charge du développement des cadres stratégiques et dirigeants qui poursuit : « Le télétravail incite à moins de contrôle et plus de bienveillance chez les managers. Quand les gens posent la question ˝Comment tu vas ?˝ C’est plus authentique qu’avant : ils s’enquièrent vraiment du bien-être, de la santé, du confort de leurs collaborateurs. » La typologie que nous venons d’utiliser permet de distinguer différentes dimensions de la performance. Le modèle, bien que conçu en dehors du contexte que nous vivons, est encore robuste comme on vient de le voir. Cependant les témoignages que nous avons recueillis font apparaître une dimension qui semble lui échapper. La solidarité, ou la performance de crise   Les situations exceptionnelles de crise ou de désastre naturel sont connues pour favoriser des comportements inédits de solidarité, explorés notamment par les anthropologues[2]. C’est dans ces termes que les témoins interrogés ont parlé pour désigner une quatrième dimension de la performance engendrée par la crise. Le soutien des managers sur le terrain a permis de renforcer la dimension collective de l’activité « La valorisation du travail est d’abord passée par une présence des cadres sur le terrain, pour donner un coup de main et participer activement à la production. Cela a permis des échanges qui ont été très appréciés par les salariés » témoigne ce responsable de maintenance. Le soutien sur le terrain a conduit à renforcer la performance globale de l’organisation « Au niveau global, il s’est produit un vrai élan de solidarité dans le personnel. Par exemple, les travailleurs sociaux de l’entreprise ont été épaulés par des collègues. Ce fut un élan de solidarité beau à voir. Notre ADN de base est bien imprégné chez les collaborateurs. C’est bien aussi de voir les choses positives » reconnaît la DRH d’une entreprise de logement social. « La solidarité a été notable au sein du Groupe. Une plateforme dédiée au mécénat de compétences a été mise en place par le S.I. Par exemple énorme élan de solidarité en réponse aux appels lancés pour aider à gérer les flux aux moments des versements des prestations sociales », salue ce RRH. « La solidarité entre collaborateurs a existé. Des personnes qui se sont retrouvées sans activité du jour au lendemain (ex. dans la communication événementielle) ont fait partie de task forces pour mettre en place les PGE (prêts garantis par l’Etat) pour les entreprises, accompagner le nomadisme (téléphonie, équipement ordinateurs, transfert de compétences), créer une plateforme téléphonique pour accompagner les clients… Beaucoup se sont portés volontaires pour remplir ces missions. » explique la DRH d’une caisse régionale d’un groupe bancaire. Comment alors reconnaître la performance sur la période en cours? Entre des salariés sur-sollicités et sur-engagés, d’autres se trouvant involontairement en sous-activité, voire arrêtés, entre des salariés poursuivant leur activité dans des conditions presque normales et ceux travaillant dans des conditions nouvelles voire dégradées, comment valoriser et reconnaître la performance individuelle sur la période, de manière équitable ? Les témoins rencontrés précisent que, si l’actualité est encore dans la gestion de la reprise progressive de l’activité, la question de la reconnaissance de la performance se posera rapidement et ce, afin d’identifier de manière formelle ou informelle la contribution individuelle et collective des salariés. L’enjeu est important, car l’engagement des collaborateurs sera un levier incontournable, dans bien des cas, pour remettre la machine en marche. Selon nous, répondre à cette question nécessitera d’abord de prendre en compte les différentes situations vécues par les collaborateurs : pour les collaborateurs en arrêt, en sous-activité ou travaillant à distance en mode dégradé (pour des raisons techniques, de proximité familiale…), les attentes devront sans doute être revues à la baisse en fonction des contraintes pesant sur la réalisation de l’activité. Il conviendra peut-être de neutraliser l’évaluation pour la période du confinement afin de ne pas les dévaloriser parce qu’ils n’auront pu atteindre des objectifs inatteignables en raison du contexte. Ainsi ils ne seront évalués que sur les semaines travaillées en conditions normales au cours de l’année ; pour les collaborateurs ayant été particulièrement sollicités et/ou ayant assuré la continuité de l’activité en travaillant malgré le risque sanitaire (transports publics, proximité avec les clients, etc.), il s’agira de reconnaître la contribution de manière homogène. La reconnaissance peut être monétaire (une prime exceptionnelle) ou prendre d’autres formes (des jours de RTT, des congés, etc.). D’ailleurs, on peut faire l’hypothèse que les décisions de l’entreprise concernant les congés de cet été seront particulièrement sensibles pour les salariés sur-sollicités en permanence depuis le début de la crise. Ce qui n’empêche pas une évaluation individuelle pour le reste de l’année sur les bases habituelles ; enfin, pour des salariés ayant pu poursuivre leur activité dans des conditions quasi-normales (exemple des équipes qui fonctionnaient déjà à distance pour l’essentiel et dont le contexte familial n’a pas altéré les conditions de travail habituelles), le rôle d’accompagnement et de soutien des managers conservera tout son sens. A eux de faire en sorte que chacun des salariés atteigne le niveau de performance attendu pour cette période de crise sachant qu’il pourra être évalué sur l’intégralité de l’année en prenant en compte l’éventuelle adaptation des objectifs. Nous verrons dans un prochain article comment valoriser la performance en période de crise et comment réinventer un management de la performance qui tienne compte de ce que les collaborateurs ont su déployer dans un contexte exceptionnel. [1]     Koopmans, L., Bernaards, C.M., Hildebrandt, V.H., Schaufeli, W.B., De Vet, H.C.W. and Van der Beek, A.J. (2011), Conceptual frameworks of individual work performance – a systematic review, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856-866. [2]     Castellanos, M. (2010). Solidarity in the aftermath of disaster: Cancún after Hurricane Wilma. Anthropology Now, 2(3), 37-48 ; Rakopoulos, T. (2014). The crisis seen from below, within, and against: from solidarity economy to food distribution cooperatives in Greece. Dialectical Anthropology, 38, 189–207.

L’hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action

Article du 27 mai
Depuis plusieurs années, nous sommes confrontés à un double mouvement d’accélération[1] et de souhait de décélération dans nos vies professionnelles et privées[2]. Pour Hartmut Rosa (2013, 2014), la quête de progrès technologique, économique et social puis celle de performance, de croissance sans fin des sociétés humaines a généré ce processus d’accélération. Ce phénomène d’accélération agit sur nos temps de travail en augmentant la surcharge cognitive et l’hyper-connexion. La crise sanitaire que nous avons vécue et vivons encore est venue accentuer cela. Le confinement, le travail à distance généralisé pour de nombreux cadres nous amènent à revenir sur cette notion d’hyper-connexion pour en décoder les facteurs spécifiques, ses enjeux mais aussi les actions possibles au niveau individuel et collectif. L’hyper-connexion : des facteurs multiples et spécifiques à la crise La situation que nous vivons est inédite. La plus grande majorité de nos interactions sociales, professionnelles et personnelles, passe par le numérique. Aussi, si l’hyper-connexion n’est pas un sujet nouveau, il prend toutefois de l’acuité en la période actuelle pour plusieurs raisons. Dans le domaine professionnel Le tout à distance pour les télétravailleurs et les dits inactifs Trois fois plus de salariés qu’avant la crise étaient/sont en télétravail depuis le confinement (dans les entreprises de 10 salariés ou plus)[3]. Pour certaines personnes, cette bascule dans le travail à distance a parfois été non préparée, réalisée dans l’urgence. La prise en main des outils (ordinateur, applications de travail collaboratif, etc.), la méconnaissance et le manque d’expérience pour maîtriser sa connexion sont autant d’éléments qui sont venus perturber la mise en place sereine du télétravail et peuvent expliquer les situations d’hyper-connexion. Le confinement générateur d’une nouvelle hyper-connexion Selon l’enquête flash Malakoff Humanis (5 mai 2020), 45 % des télétravailleurs en confinement rencontrent des difficultés à se déconnecter de leur travail. La nature même de cette période exceptionnelle induit de l’hyper-connexion au-delà des facteurs « classiques » produisant le phénomène. En effet, les outils à notre disposition ont généré une multiplicité de notifications ou de stimuli rappelant des rendez-vous ou indiquant l’arrivée d’un nouveau message. Comme l’ont signalé Nicole Aubert (2018[4]) et Antonio Casilli (2019[5]), l’individu se sent obligé de répondre instantanément aux sollicitations, qu’elles soient professionnelles ou privées. En période de confinement, de nombreux salariés ont dû faire face également à la gestion de crise. De multiples groupes de travail ont vu le jour et certains ont été sur-sollicités, y compris par les messages de personnes désirant se montrer utiles qui sont venus augmenter le flux. Salariés comme managers ont souvent télétravaillé au rythme d’une hyper-connexion quotidienne. Les salariés dits « inactifs » (environ 45 % des salariés étaient en chômage partiel) se sont également davantage connectés. Pour certains, la période de confinement a été l’occasion de se former en ligne. D’autres, à travers des groupes de solidarité (internes ou externes) organisés le plus souvent sur Internet, ont participé à l’élan civique et solidaire. Sans oublier les salariés qui ont fabriqué des masques « maison » pour leurs collègues grâce aux tutos disponibles sur les réseaux sociaux ! Dans le domaine personnel La vie sociale personnelle est devenue « full digital ». Nous observons des comportements compensatoires face à la séparation et au manque de rencontre physique. Pour les personnes confinées en famille, entre amis comme pour les personnes isolées, le smartphone et l’ordinateur sont devenus des outils indispensables au maintien d’un lien social. « Dans le succès du smartphone, il y a cette dimension plus invisible du toucher […] le fait de toucher l’image vient colmater à certains moments des angoisses de séparation[6]. » L’explosion des « apéro-zoom », des contacts familiaux à travers WhatsApp ou Skype, des échanges de vidéos comme le partage des tutos en tout genre ont augmenté l’hyper-connexion. Dans l’espace intime En temps de confinement, l’autre particularité de l’hyper-connexion est sa pratique dans l’espace intime. En temps dit normal, de nombreux salariés éprouvent déjà des difficultés à couper leur ordinateur et/ou téléphone professionnel, la subordination à l’autre ne s’arrêtant plus (Nicole Aubert, 2018). La culture de l’urgence de l’entreprise – répondre à tout, tout de suite – (Vincent de Gauléjac, 2018) n’a fait que s’accentuer, rendant l’espace domestique perméable au stress des autres. Ainsi, l’espace personnel qui pouvait offrir un espace de ressourcement à l’individu n’a plus autant cette capacité aujourd’hui. De plus, cet espace intime est le plus souvent partagé en permanence entre les membres de la famille. Selon Terra Nova (avril 2020), 66 % des télétravailleurs affirment exercer leur métier dans des conditions assez ou très difficiles. 2/5 des télétravailleurs en confinement ne possèdent pas d’espace dédié à l’exercice de leur travail et doivent donc le faire dans des lieux dédiés à d’autres activités (cuisine, couloir, etc.). 68 % des télétravailleurs partagent cet espace avec d’autres personnes et dans 54 % des cas, au moins deux télétravailleurs co-travaillent au même domicile. L’enquête flash Malakoff Humanis (5 mai 2020) a révélé aussi que 46 % des télétravailleurs confinés vivent en couple avec enfants. De plus, le confinement s’est également organisé dans l’urgence. Il faut gérer plusieurs types de connexion en même temps : celle des télétravailleurs, celle des enfants qui doivent suivre des cours en ligne, etc. La connexion est donc continue du matin jusqu’à la nuit souvent, sans parler des foyers qui rencontrent des problèmes de bande passante ou de réseau et qui doivent alors se connecter tard pour télécharger les cours et devoirs des enfants ou accéder aux pièces jointes de leurs emails. En effet, tous les territoires ne disposent pas de la même qualité de réseau, ce qui tend à augmenter les durées de connexion. Les enjeux liés à l’hyper-connexion sont forts et pluriels La santé des collaborateurs, physique et mentale mise en dangers Les études précitées révèlent une dégradation de la santé[7] – mentale notamment – ressentie par les collaborateurs travaillant à distance. L’hyper-connexion altère la santé physique  L’hyper-connexion se traduit le plus souvent par un comportement sédentaire, une posture en situation assise et un travail sur écran prolongés. Cette combinaison induit des risques physiques conséquents : troubles de la vision, de l’alimentation, musculo-squelettiques, voire risques de mortalité sur une période prolongée. La sédentarité compte en effet parmi les dix principaux facteurs de risque de mortalité dans le monde, en étant associée à des maladies cardio-vasculaires, au cancer ou au diabète. De plus, les écrans sont néfastes pour le sommeil car ils émettent une lumière bleue qui « contribue à bloquer la production de mélatonine », et aussi parce qu’ils « maintiennent notre cerveau dans un état d’excitation intellectuelle peu propice à l’endormissement[8] ». L’hyper-connexion a des effets d’ordre psychologique L’hyper-connexion est également synonyme de risques pour la santé mentale. Elle peut être une réaction à la peur de manquer quelque chose avec la mise en place d’un cercle vicieux alimentant l’anxiété. C’est le syndrome du FOMO (Fear Of Missing Out), qui, à des niveaux élevés, est associé à des effets délétères sur la santé tels que fatigue, symptômes de dépression, déficit d’attention[9]. Par ailleurs, Pierre-Marie Lledo[10] souligne que l’« attention multitâches » représente également un danger de l’hyper-connexion. Notre cerveau est alors exposé à « des sources d’informations plurielles et volatiles » et il devient difficile de « se focaliser sur une dimension particulière ». Peuvent en découler des troubles de l’humeur mais aussi une attention réactive surdéveloppée qui induit un manque d’attention introspective, un manque d’écoute à soi-même et à ses besoins[11]. La période actuelle affecte possiblement l’état interne des individus et, combinée à de l’hyper-connexion, favorise la surcharge de travail[12]. Le danger d’épuisement professionnel devient bien réel. L’hyper-connexion s’avère ainsi nocive pour l’individu mais elle rejaillit également sur le travail. L’efficacité tant en termes de productivité que de qualité est aussi en jeu Si une des conséquences de l’hyper-connexion est la diminution de la capacité de l’attention, notre capacité de concentration et donc notre performance en sont forcément altérées, à l’échelle individuelle ou collective.  L’individu se retrouve dans des conditions où le travail ne peut se faire que de façon fractionnée. Or, ce travail fractionné a un coût certain, comme a pu le mesurer Thierry Venin[13], allant de la perte de 30 % d’une journée de travail jusqu’à l’arrêt pur et simple de travaux complexes. A l’échelle collective, ce coût devient faramineux. De plus, pour peu que les participants laissent téléphones ou messageries instantanées en fonctionnement, les séances collectives sont mises à mal avec une moindre attention portée au dialogue, aux idées émises et avec une qualité inférieure de la coproduction. Ainsi comme le pointait Francis Jauréguiberry[14], travailler en hyper-connexion peut – « sur fond d’accumulation incontrôlable d’informations » – relever de la « dispersion et de l’égarement », empêchant l’efficacité, « l’accessoire » risquant de « recouvrir l’essentiel ». Le contexte n’est alors plus favorable à l’action critique, qui nécessite le temps de la pensée. Ainsi, prévenir l’hyper-connexion et la maîtriser représente des enjeux sur les différents volets de la performance. Mais comment agir ? Nous nous situons ici dans une vision de co-responsabilité où c’est la combinaison des actions de l’organisation, des collectifs de travail et des individus qui permettra de minimiser les risques d’hyper-connexion. Comment l’organisation et les collectifs de travail peuvent-ils agir ? En parler, c’est déjà agir ! L’urgence face à la gestion sanitaire de la crise s’étant estompée, il peut être pertinent d’aborder, de façon proactive, la question de l’hyper-connexion qui nous est remontée par les DRH, leurs équipes et les managers. Il est nécessaire d’expliquer, comme nous l’avons fait dans la première partie de cet article : en quoi la période est spécifiquement propice à l’hyper-connexion, quels sont ses enjeux. Poser la question de l’hyper-connexion dans les enquêtes et Pulse Surveys du moment peut d’ailleurs s’avérer utile pour mieux appréhender le vécu au sein de l’entreprise et donner un point de départ à la discussion. Définir un cadre et des repères opérationnels S’il ne fait pas tout, la définition d’un cadre reste une condition sine qua non. L’entreprise a la responsabilité de le poser car des enjeux identitaires sont liés à l’hyper-connexion pouvant être perçue comme une preuve d’investissement et d’engagement[15]. Instaurer un droit et un devoir de déconnexion, définir ce qui caractérise les situations d’urgence propres à la période vécue sont par exemple indispensables. La définition de plages de joignabilité, l’organisation de rotations à distance peuvent également permettre d’assurer des impératifs de continuité tout en évitant d’alimenter le syndrome du FOMO et de mettre certains en situation de connexion permanente. Des entreprises sont même allées jusqu’à définir des horaires repères pour les cadres en cette période. Apporter de la respiration entre les réunions et pendant Par ailleurs, la définition même des créneaux et horaires des réunions et bilatérales est structurante. Certains collectifs de travail conviennent de façon explicite qu’une plage de x heure à y heure pendant le temps du midi est préemptée et qu’il n’y a pas lieu de se solliciter de quelque façon que ce soit. L’enjeu est avant tout de remettre de la respiration pendant le travail, de favoriser de la prise de recul et ainsi contribuer à prévenir les connexions simultanées et les sur-sollicitations professionnelles. Ainsi, des rendez-vous individuels programmés sur 45 mn au lieu d’une heure, permettent de dégager un temps off utile entre deux rendez-vous. En complément, un temps court de conversation informelle en début de réunion sera précieux. L’introduction de pauses formelles dans les réunions à distance apparaît aussi vertueuse si elles constituent de vraies pauses, déconnectées. Rappelons en effet que le cerveau pendant ces moments reste en activité mais en mode « RMD » (réseau en mode par défaut). Selon Mary Helen Immordino-Yang, « La capacité du cerveau à enclencher et à interrompre le RMD, de même que la force de la connectivité entre les régions cérébrales impliquées dans ce réseau, serait associée à un bien-être accru, un quotient intellectuel plus élevé, une ouverture à la nouveauté, une plus grande créativité et de meilleures habiletés de lecture[16]. » Rationaliser les canaux de communication Pour faire face à la multiplication des vecteurs de communication et d’échanges à distance (groupes WhatsApp, communautés sur l’intranet, etc.), une pratique supplémentaire consiste à limiter les canaux ou à les affecter explicitement selon les sujets et types d’information. Elle permet de limiter l’hyper-connexion et d’optimiser le temps de chacun. Organiser le travail collaboratif Enfin, certaines pratiques ont la dent dure et il n’est pas rare encore de voir de la collaboration à distance s’exerçant via un flot de mails continus. A partir d’une certaine taille, il convient de s’assurer que les pilotes de groupe de travail ont été accompagnés dans la prise en main d’outils collaboratifs en ligne. Encourager la prise de conscience et professionnaliser Si une très grande majorité des salariés reconnaissent les efforts déployés par leur entreprise pour la mise en place du travail à distance, 54 % (et 68 % chez les nouveaux télétravailleurs) signalent n’avoir bénéficié que d’un relatif accompagnement dont peu ou pas de sensibilisation aux risques d’hyper-connexion et des outils digitaux en général. Or, prévenir l’hyper-connexion suppose de prendre du recul par rapport à ses pratiques et d’être à l’aise avec la maîtrise des outils digitaux. Aussi l’entreprise peut-elle diffuser et inciter chacun à prendre du recul via des outils d’auto-diagnostic de ses pratiques et de leurs impacts sur les autres ; elle peut également organiser des ateliers de sensibilisation à l’hyper-connexion et à la charge cognitive. Quelles actions au niveau individuel ? Chacun apporte – ou pas – sa contribution au phénomène d’hyper-connexion. Et l’individu a des leviers qui lui sont propres pour le prévenir. Auto-évaluer ses pratiques et comportements numériques Comme le rappelle le Guide Obergo (2019), en règle générale, « chaque salarié(e) désirant télétravailler doit faire l’effort d’"auto-évaluer" sa situation ». Cela peut être prolongé pour les questions d’hyper-connexion. Chaque jour télétravaillé en confinement peut permettre d’interroger ses méthodes de travail. Au salarié de prendre un temps de recul sur sa pratique, son comportement et leurs impacts pour lui-même mais aussi pour ses collègues. L’idéal est bien entendu que l’entreprise mette à disposition un outil d’auto-diagnostic et encourage son utilisation ; à défaut, chacun pourra trouver des ressources en open source. S’astreindre à une discipline personnelle Par exemple, pour les réunions virtuelles, autant que possible, il est conseillé de les suivre ou de les mener dans une pièce fermée afin d’éviter les interactions intempestives (famille, animaux domestiques, etc.). Dans tous les cas, couper son téléphone ou fermer sa boîte mail sont autant d’actions personnelles qui favorisent la concentration pendant les réunions. Sur un autre plan, il s’agit d’organiser son temps de travail en se ménageant des temps, même réduits, de respiration. La pause dite émotionnelle ou micro-pause est nécessaire entre deux réunions collectives ou deux appels interpersonnels – se lever, quitter ses écrans, bouger, s’hydrater régulièrement. Le temps de réunion lui aussi doit différer de celui des réunions en présentiel afin de conserver une attention efficace, 20-25 min pour des échanges en petits groupes. Le rythme de travail, ses pauses et ses rituels sont tout aussi importants les uns que les autres. Enfin, différentes études – en neurosciences notamment – prônent la nécessité de quitter l’espace de travail afin de bien séparer vie professionnelle et vie privée. En temps de confinement, il suffit de changer de pièce (voire d’aller dans son jardin si on en possède un). En période de déconfinement mais de télétravail à 100 %, il est utile de sortir de chez soi, masqué bien entendu 😉 pour pouvoir se déconnecter mentalement de son travail et des outils digitaux. Tester des applications régulant la connexion Certaines applications peuvent aider les salariés à gérer leur niveau de connexion. Forest[17] est une application ludique accompagnant les personnes dans l'optimisation de leur temps de travail. Off Time[18] permet de désactiver certaines fonctionnalités de notre téléphone temporairement, puis de recevoir une synthèse de toutes les sollicitations reçues pendant la déconnexion. Conclusion Les risques liés à l’hyper-connexion ont pu augmenter pendant la période de confinement. Cette expérience de travail amènera sans doute certaines personnes à rechercher une « déconnexion volontaire » afin de mettre à distance les outils numériques professionnels, tandis que d’autres, à l’inverse, seront submergées et développeront le syndrome d’épuisement technologique (SET), dérivé du syndrome de l’épuisement professionnel[19]. Le SET est diagnostiqué lorsqu’un collaborateur n’arrive plus à maîtriser, adapter, contourner ou résister à « la présence technologique dans son quotidien ». Il est de la responsabilité de l’employeur – et de la fonction RH en premier lieu – de s’en préoccuper. Ce n’est objectivement pas chose facile. Pour ce faire, il n’y a ni solution unique, ni solution miracle. Mais les leviers existent, avec des actions concrètes à tester. [1]     Rosa Hartmut, Accélération. Une critique sociale du temps, Paris, La Découverte, 2013. Aliénation et accélération. Vers une théorie critique de la modernité tardive, Paris, La Découverte, 2014. [2]     Cf. Chavarochette Carine, Accélération & décélération au travail, E&P, 2019 https://epgroupe.com/etudes/acceleration-deceleration-au-travail/ [3]     Enquête réalisée par le think tank Terra Nova (avril 2020). [4]     Aubert Nicole (dir.), @ la recherche du temps. Individus hyperconnectés, société accélérée : tensions et transformations, Paris, ERES, 2018. [5]     Casilli Antonio, En attendant les robots. Enquête sur le travail du clic, Paris, Seuil, 2019. [6]     Stora Michael et Ulpat Anne, Hyperconnexion, Paris, Éditions Larousse, 2017. [7]     Par exemple, selon l’enquête Malakoff Humanis de mai 2020, 49 % des personnes interrogées déclarent percevoir une dégradation de leur santé physique. [8]    https://lebonusagedesecrans.fr/essentiel-a-savoir/consequences-usage-excessif/  [9]     Baker, Zachary & Krieger, Heather & LeRoy, Angie, « Fear of missing out. Relationships with depression, mindfulness, and physical symptoms », Translational Issues in Psychological Science, 2016, 2(3), 275–282 ; Milyavskaya Marina, Saffran Mark, Hope Nora et Koestner Richard, « Fear of missing out: prevalence, dynamics, and consequences of experiencing FoMO », Motivation and Emotion, 2018, 42, 725–737. [10]  Directeur du département des Neurosciences à l’institut Pasteur. [11]   https://lebonusagedesecrans.fr/essentiel-a-savoir/consequences-usage-excessif/ [12]   « La surcharge cognitive au cœur du droit à la déconnexion- Les 3 facteurs de la charge ». Rencontre E&P du 22/09/2017. [13]  De Ré-Vannière Laurence et Debande Jean-Christophe, Droit à la déconnexion : figure de l’engagement 3.0 ? 2016-12, p. 16. [14]  Jauréguiberry Francis, « Les téléphones portables, outils du dédoublement et de la densification du temps : un diagnostic confirmé », tic&société [En ligne], 2007, 1(1), http://journals.openedition.org/ticetsociete/281. [15]    Felio, Cindy, « Par-delà les pratiques individuelles : l’idéologie managériale comme armature de l’autodiscipline des cadres équipés de TIC », Travailler, 2016, 1(35), 191-212. [16]   Interview pour Québec Science, de la neuroscientifique et psychologue Mary Helen Immordino-Yang en mai 2016. [17]   https://www.forestapp.cc/ [18]   https://play.google.com/store/apps/details?id=co.offtime.kit&hl=fr [19]  Oliveri Nicolas et Pélissier Nicolas, « Repenser les dispositifs numériques des organisations au prisme des risques technosociaux (rts). Identification, évaluation, prévention », Les Cahiers du numérique, 2019, 4(15), 87-111. https://www-cairn-info.inshs.bib.cnrs.fr/revue-les-cahiers-du-numerique-2019-4-page-87.htm

Le maintien des collectifs de travail en période de confinement

Article du 25 mai
Le travail à distance - seul et avec d’autres - dans des conditions inhabituelles Le télétravail se trouve plus que jamais au centre de toutes les préoccupations. Plusieurs millions de Français poursuivent leur activité professionnelle depuis leur domicile, sans doute différemment, avec des adaptations. Que se passe-t-il quand un nombre important de salariés basculent d’une semaine à temps plein dans les murs d’une organisation à une collaboration depuis leur domicile ? Beaucoup d’entreprises n’étaient pas prêtes à vivre cette situation inédite et le dialogue préalable permettant de se mettre d’accord et de se faire mutuellement confiance avant d’instaurer des modalités de travail à distance n’a pas pu avoir lieu dans le contexte de crise. Alors que la pratique du télétravail, jusqu’à présent peu développée en France pourrait connaitre avec la crise un coup d’accélérateur formidable, de très nombreuses questions restent en suspens, notamment celles de l’adéquation de l’équipement informatique, du logement des collaborateurs et du droit à la déconnexion. L’extension du télétravail "post-crise", si elle devait advenir, ne devrait pas procéder d’une idéalisation du monde "sans contact". Habituellement ponctuel et limité à des temps choisis, le télétravail repose sur une alternance, entre des temps de travail à distance et des temps de regroupement avec d’autres : collègues, manager, clients, avec des interactions nécessaires à un bon déroulement du travail à distance… Ces deux temps différenciés se nourrissent mutuellement, au service de la réalisation du travail. Il serait inadapté de penser que toutes les tâches du quotidien peuvent être réalisées en télétravail. Une étude du BCG[1] montre que "la productivité, l’efficacité et la qualité de décision des équipes qui travaillent en un même lieu géographique sont supérieures à celles des équipes virtuelles". Ainsi la question est de savoir quels sont les effets du travail à distance sur les performances collectives. Quoi qu’il en soit, il apparaît que le travail à distance, seul et avec d’autres, est à construire et à accompagner sur le plan managérial[2]. Y compris au sein des équipes existantes. Des questions culturelles, historiques et managériales sont à l’œuvre ici. Une injonction au changement ne saurait suffire. De quoi le télétravail nous prive-t-il ? Cette question a été abondement évoquée dans les médias et la presse, sous différents aspects, rebattant les cartes de l’exposition aux risques psychosociaux. Le salarié se retrouve contraint dans l’espace et déstructuré dans le temps. L’espace partagé avec ceux de sa famille ou l’impossibilité de se ménager un espace dédié au travail peut s’avérer un obstacle à la réalisation du travail (réalisation possible par la mobilisation des ressources de concentration et la préservation des conditions d’un travail bien fait). Par ailleurs, l’anxiété n’est pas liée qu’à la crainte d’être contaminé.e. ou de contaminer. Le confinement même génère des angoisses. Dès lors, c’est aussi le rapport de chacun à son travail qui peut se trouver transformé, par la situation inédite anxiogène, peu propice à l’engagement dans le travail : préoccupations personnelles, sentiment d’impuissance, difficultés de concentration, inquiétude liée aux conséquences économiques et matérielles et incertitude quant à son avenir sont souvent sous-estimées. Voilà donc des salariés dont les émotions sont mises à rude épreuve, là où tenir le travail peut être une véritable gageure pour certains. Plus que jamais il importe de considérer cette émotivité accrue, dans un monde du travail qui tout à la fois mobilise les émotions pour "y arriver" et dans le même temps appelle (implicitement) à façonner celles-ci et à devoir les cacher. En ces temps "troublés", les exigences émotionnelles s’entremêlent à bien d’autres facteurs de contraintes (qui relèvent du contexte général de l’entreprise et des relations professionnelles, mais aussi des exigences de l’organisation du travail chamboulées et de celles des salariés eux-mêmes vis-à-vis de leur travail), alors même que les facteurs de ressources peuvent aussi être mis à mal, "déréglant" les possibles régulations habituelles. Enfin, quand le salarié se retrouve à travailler dans son salon, qu’est-ce qui fait "cadre institutionnel" pour lui et comment ce cadre, étayage à la pratique professionnelle, trouve-t-il à s’exercer ? La dématérialisation des relations Nous faisons l’expérience, durant le confinement, des relations "virtuelles", pour rester en contact et permettre une certaine continuité du travail.  S’appeler ou même se voir en visio-conférence s’avère indispensable pour assurer une certaine continuité. Pour autant, ça ne doit pas faire oublier que cet "à distance" est aussi limitant : il ne permet pas la même compréhension, la même parole et les mêmes réajustements qu’en présentiel, que ce soit avec les collègues ou avec ses clients. Les échanges peuvent être appauvris et le climat "aseptisé". Lors des réunions, la qualité des interactions et du débat est en jeu. A l’heure de la transition numérique, il serait faux de penser qu’on peut aussi "dématérialiser" les relations, sans perdre en qualité du lien et en humanité. "Nous ressentons tous un besoin de lien social au sein du Comité Exécutif même si nous échangeons par le biais d’outils à distance aujourd’hui", déclare Anne Broches, Directrice Executive RH de Lidl France, dans un entretien à News Tank, le 15 avril dernier. Rappelons-nous que les relations humaines sont centrales dans le travail. Lors du confinement, les gens ne sont plus en communauté humaine et effectivement la question du lien social se pose. Sans ce lien, comment "faire entreprise" ? C’est la question des relations avec les autres, la question du travail ensemble, qui est engagée et dont découle la question de la relation à soi. Dans quels liens travaille-t-on avec son entreprise ? Aussi, le travail, en s’immisçant dans l’espace intime, devient comme omniprésent. Et dans le même temps, le lien social, central dans le travail, devient évanescent, à mesure que la communication informelle se restreint. La disparition des échanges informels permettant au "faire équipe" d’exister Pascal Fustier évoque « les espaces interstitiels »[3], "rencontres informelles, [dans lesquelles] il y a du travail et du non-travail, de l’évocation du plaisir pris au travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autre chose, laissant place à de l’ambiguïté", dans une "conversation qui entrelarde le privé et le professionnel" [4]. Ce sont des lieux ambigus (considérés par certains comme du temps "dérobé" au travail ou du temps inutile) où se fabrique l’équipe et où se nouent les relations. Leur importance et la place qu’ils occupent dans la dynamique de l’équipe sont trop souvent négligées. Ainsi, le travail ne saurait se faire s’il était réduit à "une juxtaposition d’actes fonctionnels, construisant leur rationalité par élimination du plaisir d’être ensemble"[5]. Ces liens "souterrains" contribuent à la réalisation de l’activité, en permettant au "faire équipe" d’exister. Les pratiques des salariés ne pourraient être réduites à ce qui va "droit au but", faisant disparaître ce qui n’est pas essentiel, sans risquer de supprimer la "part cachée" sur laquelle repose pourtant la bonne réalisation du travail. Sylvie Chevrier[6], intervenante-chercheuse, s’est quant à elle intéressée à l’expérience d’équipes virtuelles internationales de projet, et leurs interactions de travail interculturelles et à distance. Elle insiste elle aussi sur l’importance des échanges informels, de visu, dans le "faire équipe". "Des conditions minimales d’échanges informels et non exclusivement centrés sur les tâches, lors de plénières en présentiel ou lors de déplacements plus ponctuels de certains membres, sont nécessaires au renforcement de l’esprit d’équipe. Sans ces intermèdes salutaires, faits de relations denses et concentrées autour de problèmes rencontrés et de moments conviviaux, les équipes virtuelles formelles risquent de tisser des liens multiples mais fragiles qui permettront de réaliser une activité conjointe au prix d’un engagement disproportionné du chef de projet et sans l’émergence d’un réel collectif de travail". Ainsi en va-t-il des équipes entièrement virtuelles. Mais peut-on encore parler d’équipe, quand les résultats atteints tiennent à la sur-implication du "coordinateur" face à des degrés d’engagement très variés ? Mise en perspective Aujourd’hui plus que jamais, il nous semble pertinent d’organiser au sein des entreprises un basculement progressif vers plus de liberté quant à la définition des lieux de travail. La productivité d’une personne ne doit pas se mesurer au temps passé dans les locaux de l’entreprise mais bien à sa capacité à produire, dans les conditions qui auront été choisies pour leur pertinence.  Reste à inventer, au sein des organisations, sur mesure et de manière concertée, avec les intéressés, le modèle de demain. Ce renouvellement d’approche est bien plus large de notre point de vue que les seuls sujets liés à l’appropriation de nouvelles technologies ou à la conception des espaces de travail. Il passera par l’analyse des conditions d’usage associées aux différentes modalités de travail (présentielles ou virtuelles, seul ou collectivement) en questionnant plusieurs dimensions : la construction et le maintien du lien social, les processus de décision, l’organisation des activités, l’élaboration d’un nouveau mode d’autonomie utile au renforcement des collectifs, le sens et la cohérence, l’installation d’un cadre de confiance pour pérenniser les modalités de travail à distance. Voilà des chantiers et des réflexions à initier, pour renouveler les manières de travailler, en renforçant l’implication des salariés et leur satisfaction !   Dans un prochain article de cette série consacrée aux effets de la crise sur le travail, nous aborderons les façons d’engager les évolutions nécessaires. Nous partagerons des approches et démarches visant à repenser le travail et à favoriser la consolidation des équipes.   [1] Rehberg, B., Danoesastro, M., Kaul, S. & Stutts, L. (2020), "How to Remain Remotely Agile Through COVID-19". BCG Report, March 24. [2] https://leblogrh.net/2019/10/08/apprendre-a-manager-dans-un-contexte-de-teletravail-une-nouvelle-competence-indispensable-pour-les-managers/ [3] Fustier, P. (2012). "L'interstitiel et la fabrique de l'équipe". Nouvelle revue de psychosociologie, N°14, automne, pp. 85-96 [4] Idem [5] Idem [6] Chevrier S., 2012, "Peut-on faire virtuellement équipe ? Le cas des équipes internationales de projet". Nouvelle Revue de Psychosociologie, N°14, automne, pp. 35-50.

En confinement, Orange réinvente le recrutement des Graduates

Article du 20 mai
Pendant cette période de confinement, l’activité recrutement n’est pas au point mort et certaines entreprises testent le recrutement full digital.[1] Alors que des entreprises ont stoppé leur processus de recrutement Graduate, d’autres, comme Orange, réinventent leurs façons de faire. Ainsi, la campagne de recrutement du Graduate Programme d’Orange a été repensée et menée à terme ! Nous sommes allées à la rencontre de l’équipe aux manettes de cette innovation, et vous invitons à découvrir ce nouveau partage d’expérience. L’Orange Graduate Programme vise à recruter des jeunes diplômés BAC+5 issus de cursus ingénieurs ou business, futurs talents pour impulser et accélérer la transformation du groupe. Intégrer ce programme, c’est la promesse de rejoindre un parcours de développement unique et spécifique orienté autour de trois axes (transformation, projet, innovation). En synthèse, il permet aux recrutés de s’inscrire dans un parcours de quatre ans, en alternant : Des jobs à part entière. Des cursus immersifs au sein de start-ups ou associations pour répondre à une quête de sens entrepreneuriale ou sociétale. Des programmes de développement individuels (mentoring…) et collectifs (de type boot camp sur trois jours pour développer ses soft skills…). La partie amont du processus de recrutement avait déjà été revue pour renforcer l’attractivité, avec un parcours de sélection plus intégré et plus digital (tests gamifiés). A l’annonce du confinement, le programme actuel démarré depuis septembre 2019 se trouvait à une phase clef ! 90 candidatures étaient alors présélectionnées parmi les 1600 reçues et l’équipe préparait déjà la journée d’assessment initialement prévue le… 31 mars ! Concrètement cette dernière phase de sélection devait se traduire par la réalisation des derniers entretiens RH et par l’organisation d’une journée présentielle, durant laquelle devaient prendre place : des entretiens individuels avec des managers opérationnels, une épreuve collective d’escape game, des forums d’échanges et de rencontres avec de jeunes talents recrutés lors des précédentes éditions de l’OGP[2]. Dans un contexte de confinement, les alternatives étaient donc limitées : « suspendre et reprendre plus tard », ou « sortir du cadre initial ». C’est la seconde option qui l’a emporté : « Tirons parti de ce contexte pour digitaliser le processus, abordons-le comme une opportunité et non comme une contrainte », tel a été le pari d’Orange, nous explique Chantal Legendre, Directrice Talent Management et Graduates Groupe. Et ce, à la fois, « pour satisfaire la forte contrainte opérationnelle et logistique, c’est-à-dire intégrer nos futurs talents début octobre et honorer l’engagement pris vis-à-vis des candidates et candidats », ajoute Eric Dal Compare, Responsable du Programme Graduates. Mais alors concrètement, comment les dernières phases se sont-elles passées ? Tout d’abord, une attention particulière a été portée sur le maintien du lien avec les personnes présélectionnées via une communication très en proximité. En effet, lors de la dernière phase de sélection, certains candidats ont exposé un souci de santé pour eux-mêmes ou des proches. Aussi, l’équipe Orange a adressé à chacun un sms personnalisé pour prendre des nouvelles et ainsi s’assurer que toutes les conditions étaient réunies pour poursuivre le processus de sélection. Une des personnes s’est déclarée affectée et le processus a été spécifiquement aménagé pour ne pas l’exclure. Ensuite, l’équipe a choisi un média familier de la cible et a ainsi transformé le format présentiel de la journée d’assessment en Live Instagram.   Si, comme lors d’un événement en présentiel, le live a commencé par une ouverture institutionnelle et une présentation de la journée et du timing, la nature et les modalités de sélection ont évolué : Si les entretiens individuels ont été digitalisés, l’épreuve collective restait une question à part entière : « comment remplacer un exercice de groupe où il est prévu d’amener les personnes à interagir à des fins d’observation de comportements, et de compétences de coopération ? ». Finalement, l’équipe a préservé l’existence d’un exercice collectif mais avec une orientation différente, pour pouvoir observer en particulier « comment un sujet est abordé par les uns et les autres et aussi comment ils développent leurs idées ? » Un business case en distanciel a ainsi été conçu sur le devenir de l’éducation. Les candidats avaient 3h pour traiter le cas collectivement on-line sous forme de brainstorming, de constructions de solutions en alternant des phases d’évaluations et ainsi retenir les meilleures propositions. L’équipe Orange a ainsi pu observer « ceux qui apportaient le plus d’idées, mais aussi celles qui étaient évaluées comme pertinentes, fiables, réelles. La dynamique s’inscrivait dans celle du feedback où chacun évalue les idées de l’autre et le groupe progresse par itérations ». Même si « il n’était pas possible d’évaluer les interactions à la fois sur le verbal et non verbal, cela nous a permis de mieux apprécier leur niveau d’impact, d’influence et de collaboration » Au final, 60 candidats ont participé à cette journée de sélection revisitée. Puis, « parce qu’une journée d’assessment n’est pas qu’une journée de sélection, mais une journée où on intéresse les candidats, et où on crée des liens », des Lives Instagram quotidiens ont été organisés en fin de journée durant les 15 jours suivant la journée d’assessment jusqu’à la prise de décision des candidats retenus. Des représentants d’entités opérationnelles d’Orange y ont présenté leurs activités, leurs enjeux business, etc. Des Talents managers et aussi des Graduates issus des précédentes promotions du Graduate Programme ont également témoigné lors de ces Lives. « Ce nouveau mode de communication nous a permis de « casser les codes » et d’entrer en connexion avec chacun en toute simplicité et spontanéité en s’affranchissant de la distance ». Enfin, la dernière phase est celle de l’affectation des personnes sélectionnées qui se fait d’un commun accord et sur la base d’offres de postes. Cette phase a été également digitalisée. Les offres ont été proposées sous un nouveau format avec des QR Codes et des vidéos associées. Très concrètement, « ceux intéressés par une offre scannent le QR Code et ont alors accès à la vidéo du manager qui présente les enjeux du poste (vidéo hébergée sur YouTube). De plus, des calls de présentations des postes par les managers sont proposées avec un planning précis sur une journée ». Le tout en lieu et place du forum initialement prévu. Quel retour d’expérience ? Au global, l’objectif est atteint avec trente personnes sélectionnées par ce processus de recrutement repensé en un temps record, grâce à « beaucoup d’agilité, la volonté de sortir du cadre initial, la mobilisation de tous les contributeurs, des compétences digitales et en communication, une adaptation aux réseaux de communication de nos candidats ». Au plan qualitatif, le retour d’expérience est également positif sur plusieurs registres, notamment : « Un pas d’avance ; une vraie démarcation en terme d’image employeur ». D’ailleurs « certains non retenus, ont confirmé leur intérêt pour Orange et candidatent sur d’autres postes hors programme Graduate ! » « Une proximité renforcée avec des jeunes diplômés pour lesquels le contexte est particulièrement, angoissant …Nous avons su créer du lien, être présent dans une période qui peut être compliquée pour eux ».   Et « finalement, nous avons noué plus de liens avec ce processus que lors d’une journée présentielle ». Un grand merci à Chantal et Eric pour leur disponibilité, bravo à eux ainsi qu’à leur équipe Orange Graduates : Florence Baillet, Chanel Lentzy. Laurence De Ré-Vannière et Maud Guy-Coquille [1]     https://epgroupe.com/actualites/recruter-en-periode-de-confinement-bayer-temoigne/ [2]     Orange Graduate Programme

L’AFEST à l’heure de la distanciation sociale ? Oui, à certaines conditions…

Webinar du 19 mai
Mettre en oeuvre l’AFEST (Action de Formation en Situation de Travail) rime avec proximité physique : observation de l’apprenant, entretiens de prise de recul, confiance nécessaire entre l’apprenant et son accompagnateur. Pourtant, la crise COVID-19 et ses conséquences nous incitent fortement, voire nous contraignent à imaginer une pratique de l’AFEST à distance. Dans quelle mesure est-ce envisageable? Toutes les étapes de l’AFEST peuvent-elles se faire à distance? Peut-on obtenir les mêmes effets? A quelles conditions la montée en compétence est-elle au RDV? Quels impacts pour les acteurs de l’AFEST? Que nous montrent les premiers retours d’expérience? Frédérique Gérard et Sophie Marsaudon animeront un webinar de 45 minutes afin d’avancer avec vous sur la digitalisation de l’AFEST.    Envie de poser des questions ? De partager votre expérience ?    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 13 mai
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Les handicapés à la rescousse des centres d'appel Les centres d'appel sont de plus en plus sollicités. Les clients des grandes marques veulent savoir où en est leur commande en ligne, pouvoir retourner certains produits et être remboursés. Mais cette hausse du trafic arrive au pire moment pour l'industrie. Car coronavirus oblige, les centres d'appel installés dans des pays lointains comme les Philippines, la Républicaine Dominicaine, le Guatemala...qui normalement assurent les réponses des grandes entreprises américaines, ont été fermés. Le confinement mondial a renvoyé les employés chez eux. Et ceux qui n'ont ni ordinateur, ni Internet à haut débit à domicile, ne peuvent plus travailler. Pour répondre à la hausse du trafic, les entreprises se tournent de manière étonnante vers les travailleurs handicapés, malgré la croissance exponentielle du chômage. L’explication en est simple : l'association National Telecommuting Institute, en particulier, aide depuis plusieurs années ces personnes à travailler depuis chez elles. Elles sont formées et "prêtes à l'emploi". On les conseille sur le type d'ordinateur et d'abonnement Internet à acquérir. On les aide à rafraîchir leur CV et à préparer une interview. Tout ce travail préalable tombe à pic au moment de la crise. L'Institute a ainsi pu répondre très vite aux demandes des groupes industriels. Et il permet par la même occasion de dessiner les services clients du futur. Le partage de bureaux en train de devenir obsolète Quand les américains retourneront au travail, ils ne retrouveront pas leur vie d'avant. Les experts en design de bureaux s'attendent en effet à de grands bouleversements. Les mesures d'urgence adoptées récemment sont là pour durer. Il y aura des gels hydro-alcooliques dès l'entrée et un peu partout dans l'entreprise. Des affichettes rappelleront le besoin de se laver les mains et d'éviter les poignées de main. Finies les bises à la française, on se donnera des coups de coudes. Les équipes de femmes de ménage renforcées devront essuyer les poignées de porte et les boutons d'ascenseurs. Un certain nombre de designers envisagent même d'éliminer ces contacts, jugés risqués. Bientôt, il suffira d'agiter les mains devant la porte pour que celle-ci s'ouvre. Les matières utilisées vont elles aussi changer. Une imitation de peau de requin pourrait remplacer les surfaces à nervures. Les organismes microscopiques ont plus de mal à adhérer sur les surfaces lisses. La configuration des bureaux va se transformer. Ces dernières années, la tendance était au rapprochement des sièges et aux emplacements non assignés. Il suffisait de trouver un bureau libre quand on se présentait au siège. La distanciation sociale, mise en place durant la crise, met un coup d'arrêt à ce type d'organisation. Finie la cohabitation dans un espace réduit. De même, les grandes réunions de l'ensemble des personnels sont à oublier. On préférera dorénavant les retrouvailles en petits comités, le reste se faisant virtuellement via Zoom. Le travail à la maison s'inscrit dans la durée et transforme les fiches de poste Une récente étude de chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) montre à quel point le travail à distance s'est développé durant l'épidémie (https://john-joseph-horton.com/papers/remote_work.pdf). Les universitaires du MIT pensent qu'un certain nombre de personnes poursuivront leurs activités à distance lors de la reprise. Ceux qui craignaient un relâchement des troupes, loin du bureau, ont été rassurés. Les managers ont découvert que leurs collaborateurs étaient motivés et qu'ils travaillaient aussi efficacement en équipe via les applications en ligne. D'autres changements sont à envisager. Le descriptif des postes de travail pourrait être transformé. Les tâches nécessitant une réelle présence au bureau seraient réunies ensemble et tout ce qui peut se faire à distance serait de même regroupé. Il n'y aurait plus ainsi de position bancale, mélangeant travail au bureau et taches à domicile. Préparer son remplacement L'épidémie de coronavirus oblige les équipes de direction à préparer leur éventuel remplacement. Un précurseur, l'éditeur de logiciels de sécurité Rave Mobile Safety s'était déjà adapté après la tempête Sandy. Un plan de continuité a été mis en place pour s'assurer notamment que le processus de décision n'est pas entre les seules mains du patron. Des tas de décisions ne passent plus par lui. Chaque poste important a un éventuel joker qui prend sa place au cas où. Pour les rôles techniques, les détails doivent être mieux expliqués et documentés. Plus de personnes participent aux réunions sur Zoom et Slack, là encore pour être capable de remplacer au pied levé un malade. Les plans de succession existaient déjà dans les grandes compagnies cotées en bourse. Mais on y prête aujourd'hui plus d'attention. Le PDG est prié de bien se soigner et de dormir suffisamment pour renforcer son système immunitaire. Si, malgré tout, il tombe malade —ce qui est arrivé chez Apellis Pharmaceuticals— son double est prêt à assumer le poste. Et on communique fréquemment avec le reste de l'équipe. Le patron d'Apellis a ainsi enregistré un message vidéo pour annoncer qu'il était positif et a ensuite donné des informations régulières sur l'évolution de son état de santé. > De notre correspondant en Scandinavie, Alain Lefèbvre La réouverture des entreprises au Danemark L’épidémie de coronavirus, qui a durement touché les pays du sud de l’Europe, a suscité, dans les pays nordiques et en particulier au Danemark, des réactions rapides pour éviter la dissémination de l’épidémie, même s’il n’y a pas eu de confinement de la population. Le nombre relativement faible de décès a permis au Danemark d’être le premier pays européen à rouvrir son économie dès la mi-avril. Pour les entreprises, les négociations ont permis une réouverture par secteur sur la base de recommandations nationales par branche, mises en œuvre en accord avec le patronat et le syndicat dans chaque entreprise. Le modèle danois de marché du travail se caractérise en effet par une tradition de coopération tripartite entre l'État, les organisations d'employeurs et les syndicats pour la politique du marché du travail, la politique de l'emploi, et certains domaines réglementés relevant du pouvoir législatif, comme l’assurance chômage et l'environnement de travail. Ce dernier point est important pour comprendre les mécanismes de remise en route des entreprises. En effet, la tradition de négociation collective par branche a joué son rôle dans la préparation du retour au travail après déconfinement. Chaque branche a travaillé avec les agences nationales concernées pour préparer et publier des recommandations, et produire le matériel de communication nécessaire pour le personnel et l’encadrement. Ces dispositions par branche sont ensuite revues par les syndicats et l’encadrement de chaque entreprise et éventuellement adaptées aux conditions locales. Un autre élément important pour le retour au travail a été la nécessité soulignée par les syndicats que l’Autorité danoise de l’environnement du travail, présente dans tout le pays, inspecte rapidement les entreprises lors de leur réouverture pour les conseiller et contrôler l’application des instructions destinées à limiter la transmission du coronavirus. En cas de danger, cette autorité est habilitée à sanctionner ou fermer les entreprises concernées. Ces dispositions consensuelles ont permis d’éviter les débats qui ont eu lieu dans certains pays sur les dangers d’un retour au travail. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille Le déconfinement a démarré au début mai, mais surtout dans les zones « vertes » — principalement les campagnes — tandis que les grandes villes vont encore rester sous cloche pendant un certain temps. La décision de déconfiner reviendra aux gouvernements de chaque Etat. Bharti Airtel recrute virtuellement ses stagiaires d'été Le fournisseur de services de télécommunications a déclaré la semaine dernière avoir recruté numériquement plus de 50 étudiants des meilleures écoles du pays dans le cadre du Airtel Young Leader Summer Internship Program 2020. Airtel a reconfiguré son programme de stages pour le rendre complètement virtuel, de la prise de contact aux examens finaux. « Dans le cadre de son engagement à maintenir les « lumières allumées » pour s’assurer que l’Inde reste connectée pendant le confinement lié au Covid-19, Airtel a honoré ses offres de placement d’été pour cette année », a déclaré Samit Deb, directeur des ressources humaines. « En ces temps sans précédent, nous avons transformé tout le processus de recrutement pour le rendre virtuel et nous nous sommes assurés qu'aucun de nos projets au sein de l’entreprise ne soit arrêté ou reporté. Nous croyons que cette expérience unique ajoutera une immense valeur à l’apprentissage des dirigeants de demain », ajoute-t-il en faisant référence aux futures recrues. Des baisses de salaire chez Reliance Industries à tous les étages Le Premier ministre Narendra Modi a exhorté l’industrie à ne pas supprimer d’emplois alors même que les entreprises luttent en raison de la crise liée à la pandémie et au verrouillage national qui s’en est suivi. Le management de Reliances Industrie (RIL), première capitalisation indienne, a décidé de réduire ses coûts en réduisant les rémunérations des employés, entre autres mesures, pour faire face aux défis auxquels sont confrontées ses activités. Outre Mukesh Ambani (le patron), le conseil d'administration, y compris les administrateurs exécutifs, les membres du comité exécutif et les hauts dirigeants renonceront également à 30, voire 50% de leur rémunération, a indiqué la société dans une lettre aux employés. « Nous surveillerons de près l’environnement économique et commercial, afin de réévaluer notre réponse à la situation de façon continue et nous nous efforcerons d’améliorer la capacité de générer des bénéfices de notre entreprise. La période de confinement nous a également donné des occasions de nous réorganiser et de virtualiser nos processus d’affaires afin de générer des améliorations significatives de notre productivité, de notre efficacité et de nos coûts. Ensemble, nous saisirons ces opportunités et nous nous efforcerons de faire revenir nos niveaux de rémunération à la normale. » > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Des initiatives positives et solidaires Malgré la gravité de la crise sanitaire au Brésil, les « chaînes de recommandations » et tableaux Excel de talents se développent pour aider ceux qui ont été licenciés pendant la crise à retrouver un poste au plus vite. Les anciens collègues ou chefs postent des messages pour valoriser leurs compétences. Plus que jamais, le réseau LinkedIn a permis de mettre en contact des RH et des demandeurs d’emploi. Sara Martins, product owner a été licenciée début mars, avant la fin de la période d’essai : après avoir déménagé de Rio de Janeiro à Belo Horizonte, elle se retrouvait sans mutuelle, sans chômage. Désespérée, elle a posté sur LinkedIn un message expliquant sa situation : elle a retrouvé un emploi à la Banque Inter, grâce à la solidarité du réseau. Sara a aussi participé à la création d’une banque de données rassemblant pour les RH les coordonnées des personnes qui recherchent un emploi. Parfois, l’initiative vient de l’entreprise elle-même. MaxMilhas (une grande agence de voyage) a licencié 167 de ses 400 salariés et a créé un doc excel avec les coordonnées de l’équipe. Partagé sur LinkedIn, ce document est un outil précieux pour les RH. Diego Lopes, administrateur, a déjà été contacté pour participer à 5 processus de recrutement, soit via quelqu’un de MaxMilhas, soit grâce à ce doc excel. La start-up RockContent a suivi ce mouvement, après avoir licencié 20% de ses collaborateurs. Le CEO, Diego Gomes a créé la campagne #hirearocker pour promouvoir les talents et a demandé aux collègues de s’engager en indiquant les camarades licenciés. « Cette attitude des entreprises est bénéfique pour tous : cela augmente les opportunités d’embauche et de mise en relation, mais il faut demander au salarié licencié s’il accepte d’être ainsi exposé », avertit Isis Borges, du cabinet de recrutement Talenses. Un groupe d’entreprises dont Magazine Luiza (équivalent de Pimkie), Natura et Suzano ont lancé le mouvement « Não demita ! » (ne licenciez pas !) pour préserver les emplois : concrètement, les RH peuvent décider d’anticiper les vacances en les payant pendant 1 ou 2 mois, avant d’y voir plus clair. > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Crispations sur le télétravail A Tokyo, ils sont encore 60 % des employés à se rendre au bureau, malgré l’état d’urgence annoncé par le Premier ministre Shinzo Abe le 7 avril et l’inquiétante montée du nombre de cas (plus de 15 000 au 4 mai, soit le plus élevé en Asie après la Chine et l'Inde). C’est l’un des résultats du sondage mené par le groupe de réflexion Persol Research and Consulting Co. sur 25 000 employés de bureau. Ce sondage montre que le taux de télétravail à l'échelle nationale a doublé pour atteindre 27,9% au milieu du mois d’avril, contre 13,2% en mars. Sur la base de ces chiffres, le principal syndicat patronal Keidanren a appelé ses entreprises membres à « faire davantage d’efforts pour s’adapter dans ces circonstances exceptionnelles ». Avant la pandémie, le travail à distance était déjà peu apprécié par les entreprises nippones. Selon le « Livre blanc sur l’information et les communications 2018 » du ministère des Affaires intérieures, si le taux de pénétration du télétravail dans les entreprises était en hausse (+ 2,4 %) par rapport à 2013, le Japon arrivait encore loin derrière les Etats-Unis (85 %), le Royaume-Uni (38 %) ou encore l’Allemagne (22 %). En vigueur jusqu'au 6 mai, l’état d’urgence mis en place n’est pas contraignant pour le fonctionnement des entreprises. En effet, les autorités japonaises comptent sur le civisme des entreprises, n’ayant pas le pouvoir d’imposer à la population de se confiner et aux commerces de fermer, ni celui de les sanctionner. Sa mise en place laisse simplement la possibilité aux gouverneurs régionaux d’appeler à la fermeture temporaire de commerces non essentiels et à encourager la population à rester chez elle. Malgré la diminution de la fréquentation des grandes gares et des lignes de métro, les Tokyoïtes voyagent encore serrés les uns contre les autres. Si le gouvernement central a demandé à plusieurs secteurs de maintenir « au maximum une activité normale », afin d’éviter la crise économique, il encourage dans le même temps à la distanciation sociale, qui a pris les entreprises au dépourvu. « De nombreuses organisations ne sont pas prêtes », remarque Kunihiko Higa, professeur chercheur spécialiste du télétravail au Tokyo Institute of Technology. « Malgré la crise, le télétravail reste peu répandu, car il est qualifié de « facile et paresseux ». La compétence et la reconnaissance d’un employé reposent encore essentiellement sur sa présence au bureau et ses heures de travail effectuées. Ceux qui s’efforcent d’aller au travail malgré le virus sont souvent bien considérés », analyse-t-il. D’après un sondage de l'Institut japonais pour la promotion de l'économie numérique (JIPDEC) publié en mars, les réticences sont notamment dues à la culture du papier et du cachet rouge traditionnel (hanko) que l’on appose sur les documents officiels, tels les contrats, et qui exige un déplacement au bureau. Malgré les efforts déployés pour résoudre ce problème, seules un peu plus de 40% des entreprises japonaises ont numérisé leurs documents. « Or, la numérisation est une des clés de réussite du télétravail. Il s’agit d’une culture d’entreprise très conservatrice, en particulier dans les PME qui n’aiment pas changer leur façon de travailler », signale Kunihiko Higa. Ainsi, 64,2 % des sondés ont répondu que, même pendant le télétravail, ils avaient dû se rendre au bureau pour vérifier les documents papier ou apposer un cachet. « De nombreuses règles internes nécessitent encore des réunions en face à face », précise le professeur. « Pourtant, le travail à la maison serait préférable, surtout en raison des longs temps de trajet dans les transports en commun ». Selon les données du Ministère des affaires intérieures et des communications, la moyenne d’un trajet au Japon est d’environ une heure et demie dans la zone métropolitaine (Tokyo, Kanagawa, Chiba et Saitama). Ce temps de trajet est d’ailleurs l’un des plus longs parmi les pays membres de l’OCDE. Pour Toshihiro Enami, chercheur principal chez Fujitsu Research Institute et interrogé par le magazine hebdomadaire Diamond, ces nouvelles manières de travailler, malgré les réticences, doivent se déployer et perdurer au-delà de la crise sanitaire. « Dans un pays où la pénurie de main-d’œuvre s’aggrave de jour en jour, où la population active se contracte, la participation des seniors et des femmes à la vie professionnelle constitue l’une des priorités pour l’économie nationale ». Le télétravail constitue « une solution durable, en laissant la possibilité de concilier la vie professionnelle avec l’éducation des enfants ou les soins aux parents âgés, mais aussi la liberté de changer de travail, d’occuper un emploi secondaire et complémentaire, etc. ». Afin de convaincre les employeurs de « la nécessité de diversifier les manières de travailler pour la pérennité de leur entreprise, la mise en place d’une formation obligatoire destinée aux futurs dirigeants serait une option intéressante », estime le chercheur. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Stratégie RH en temps de Covid-19 River Delta Firm a monté un groupe de travail sur les pratiques légales, les embauches et la sécurité sociale après 3 mois de Covid-19. 83% des entreprises sondées se plaignent du coût salarial. Au-delà de l’aide gouvernementale prévue pour les PME, les responsables du groupe de travail reviennent sur les mesures déjà disponibles pour aider les entreprises. Des congés sans solde peuvent être proposés, à rattraper en heures supplémentaires plus tard, en accord avec l’employé et en étant sûr que l’employé puisse faire des heures supplémentaires après un retour à la norme. Les horaires de travail peuvent varier. Les provinces du Zhejiang et de Shanghai ont adapté leurs réglementations pour permettre aux entreprises d’introduire une demande de changement d’horaires de travail. Une entreprise peut ainsi faire travailler ses employés plus de 8h par jour et plus de 40h par semaine. Il est également possible d’adapter les temps de pause et de raccourcir les horaires de travail. Le but des autorités est de limiter le chômage. Certaines provinces ont donc permis aux entreprises de raccourcir le temps de travail de leurs employés. Pour faire face à la réduction de la demande, les entreprises peuvent aussi fermer certaines lignes de production ou des départements, réorganiser les tâches des employés et favoriser le mi-temps. Ceci est seulement possible avec l’accord de plus de la moitié des intéressés. Plusieurs entreprises ont décidé de partager leurs ressources humaines et leurs outils de production pour mieux faire face à la crise. Il ne s’agit pas d’un prêt d’employés d’une entreprise à une autre. L’employeur principal reste légalement tenu de payer la sécurité sociale et les salaires, même si les employés travaillent pour le compte d’une autre entreprise.   > De notre correspondant au Maroc Continuité de la formation professionnelle et de l’apprentissage Un total de 8 836 classes virtuelles ont été créées et 83 356 séances de formation à distance, totalisant 228 946 heures ont été réalisées au début avril, dans le cadre du dispositif de formation à distance lancé par l’Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT). Pour soutenir cette dynamique, plus de 2 600 supports pédagogiques (documents, vidéos, logiciels, etc) ont été sélectionnés et mis à la disposition des stagiaires via les différents canaux électroniques et plateformes de partage, et l’opération de production de contenus est maintenue avec des efforts soutenus, indique l’OFPPT dans un bilan d’étape de son dispositif de formation à distance. La bibliothèque numérique, mise à la disposition de tous les stagiaires depuis le début de l’année de formation, leur donne également accès à plus de 40 000 ouvrages de référence, couvrant différents domaines, ajoute l’Office, notant qu’elle a enregistré près de 2 millions de pages lues à ce jour. Par ailleurs, l’OFPPT a lancé une plateforme e-learning de référence, dédiée à l’apprentissage des langues étrangères (français, anglais et espagnol) qui profitera à 280 000 stagiaires. Dans le cadre des mesures mises en place pour lutter contre la propagation de la pandémie du COVID-19 et afin d’assurer la continuité de l’acte pédagogique, l’OFPPT a lancé un dispositif de formation à distance au profit de ses stagiaires, à travers un système de classes virtuelles permettant aux groupes, tous niveaux confondus, de suivre leurs cours en ligne sous l’encadrement de leurs formateurs, suivant une programmation et des emplois du temps appropriés. Mise en place d’une charte de conformité sanitaire pour les centres de contacts Le secteur de l’offshoring fait partie des secteurs qui contribuent le plus à la création d’emplois avec un chiffre d’affaires à l’export de 11 milliards de dirhams en 2019. Avec la crise sanitaire, le secteur, qui n’a pas été épargné, a dû adopter de nouvelles mesures face à cette situation exceptionnelle. L’Association Marocaine de la Relation Client (AMRC) a développé une charte de conformité sanitaire spécifique aux centres de contact, dans le cadre de la limitation de la propagation du virus COVID-19. Les membres de l’AMRC ont mis en place 20 mesures dans le cadre de cette charte en vue de valoriser la conformité de ses adhérents aux mesures sanitaires visant la protection des collaborateurs. « Nous avons développé le télétravail de façon très importante. Cela représente aujourd’hui entre 40% et 80% des positions de travail en fonction des acteurs. Néanmoins, dans certains cas, le télétravail n’est pas possible que ce soit pour des questions techniques ou pour certains clients qui n’ont pas la possibilité de nous donner l’accès à leurs applications, etc. Dans ces cas-là, nous sommes obligés de maintenir des équipes sur site pour faire en sorte que l’ensemble du secteur continue à fonctionner », explique Youssef Chraibi, Secrétaire Général de l’AMRC. Cette charte de conformité sanitaire repose sur une démarche de prévention complète mise en place par l’AMRC en prenant compte les exigences de l’OMS, les bonnes pratiques d’hygiène sur les lieux de travail ainsi que les recommandations internationales en matière de protection de la santé au travail. « Nous avons convenu avec l’AFNOR de mettre en œuvre une démarche systématique professionnelle et structurelle pour assurer la mise en œuvre de ces mesures de conformité sanitaire à travers l’ensemble des centres de nos membres et assurer une sécurité maximale pour nos collaborateurs », affirme Othmane Seraj, Président de l’AMRC. Ce dernier déclare que les centres sont quotidiennement contrôlés par les autorités sanitaires locales et régionales. « Nous avons passé avec succès l’ensemble des contrôles effectués et aucune fermeture de centre n’a été déclarée, même temporairement, dans aucun des centres membres de l’AMRC », précise M. Seraj. Parmi les 20 mesures que contient la charte, il est question de tournées de vérification quotidienne de l’état d’hygiène des locaux, d’un suivi et contrôle des collaborateurs présentant des symptômes anormaux (toux, courbature…), d’une prise périodique de la température des collaborateurs, d’un remplacement des réunions par des conférences téléphoniques et des visioconférences, d’une limitation des déplacements entre les plateaux (sauf obligation), etc. L’Association Marocaine de la Relation Client regroupe, depuis sa création en 2003, les principaux outsourcers spécialisés dans la gestion de la relation client à distance au Maroc, partageant des valeurs et des pratiques communes au niveau éthique et social et compte une présence dans 8 régions sur les 12 du Royaume.

Recruter en période de confinement : Bayer témoigne

Article du 11 mai
Cet article s’inscrit dans la série dédiée à l’activité recrutement en cette période de confinement[1]. Les pratiques d’entreprise sont diverses. Dans certaines entreprises, le recrutement n’est pas au point mort, loin de là. C’est le cas de Bayer qui a fait évoluer ses pratiques. Nicolas Serva, Head of Talent Acquisition France a accepté de partager son expérience pour les adhérents d’E&P. Une activité maintenue, voire renforcée En tant qu’entreprise du domaine des Sciences de la Vie, Bayer[2] maintient ses activités de santé et d’agriculture « afin de pouvoir fournir aux patient.e. s, aux consommateurs. trices et aux agriculteurs. trices les solutions dont ils ou elles ont besoin. Notre organisation, et en particulier nos installations de production dans le monde, fonctionnent jusqu'à présent sans problème majeur ». Les activités de recrutement sont toujours d’actualité et un pic de recrutement a même été observé sur les activités agricoles. Un renforcement de la digitalisation du process de recrutement pour la sélection et la décision Avant la crise du Covid, le process de recrutement de Bayer était déjà digitalisé sur les étapes d’approbation, de sourcing et de préqualification téléphonique. Dans les étapes de sélection, les entretiens pouvaient déjà se faire par Visio pour les candidats les plus éloignés géographiquement. Cette étape a été systématisée. Pour autant, cela n’est pas anodin et Nicolas Serva souligne les impacts possibles et l’accompagnement nécessaire pour lever certaines réticences et prévenir des biais spécifiques potentiels autour de quatre axes : « Nous avons analysé les impacts avec l’équipe. Les entretiens sont assez normatifs. Est-ce que cela réduit les inégalités dans les sélections ? Je ne suis pas sûr. Par exemple, tous les candidats n’ont pas le même équipement. Nous avons eu un entretien avec un candidat très bien équipé, avec une aisance technologique bluffante et en capacité de commenter le froncement de sourcils d’un recruteur et de s’appuyer sur ce signal pour développer des arguments complémentaires ! » « Il peut y avoir aussi d’autres biais lors d’un entretien vidéo, lié à la décoration, au rangement, au cadrage de l’image… Nous devons entre autres, veiller avec les équipes à se concentrer sur les candidats et leur non verbal, et non pas leur aisance devant la caméra. » «Certains candidats ne sont pas à l’aise avec le fait que nous venions chez eux. Le contexte que nous vivons ne doit pas nous permettre de rentrer plus rapidement dans l'intimité du candidat et nous nous autorisons à ne pas faire de la Visio systématiquement. » « En outre, des initiatives ont été prises par certains managers : ils ont proposé à des candidats de faire une visite virtuelle du site (le poste de travail, les champs, les lignes de production…) à l’aide de leur smartphone. Cette initiative permet de rendre l’activité très concrète, parfois plus que lors d’un entretien classique en présentiel durant lequel la visite ne peut pas toujours être effectuée ». La Visio est également privilégiée lors du dernier entretien correspondant à celui de la proposition de l’offre de recrutement. « Dans la situation que nous vivons, cet entretien est plus fort, on crée plus de liens et de proximité » car c’est l’occasion d’aborder des questions plus personnelles relatives à la façon dont la personne, et le recruteur d’ailleurs, vivent cette crise, et parfois les impacts pour eux et leurs proches. Par ailleurs, Nicolas mentionne que « la période a demandé encore plus d’alignement et un cadrage pour toutes les entités alors que la pression des opérationnels était forte pour avancer ». Ainsi, plusieurs réunions de calage entre les différentes fonctions RH (paie, business partners...) et management ont été menées au début de la période de crise sur la gestion du recrutement et de l’onboarding afin de construire des réponses homogènes quelles que soient les entités du Groupe. L’expérimentation d’un dispositif de forum virtuel pour le recrutement et alternants L’annonce du confinement est intervenue au moment de la publication des offres d‘alternance et de stage, les volumes et les postes étant déjà actés. La participation aux forums écoles et rencontres avec les étudiants n’était donc plus une option. Là aussi, avec la contrainte opérationnelle d’une intégration en septembre en ligne de mire, Bayer a fait le choix de poursuivre la campagne de recrutement des stagiaires et alternants. En pratique, cela reste chronophage car il faut s’assurer des conditions du recrutement école par école, certaines d’entre elles ayant annoncé démarrer l’année 2020-2021 plus tardivement. Mais au-delà des contraintes, l’équipe a su faire de cette période une opportunité pour tester de nouvelles modalités. Le 20 mars, un forum virtuel a été réalisé avec une école partenaire sur la division Crop. Les étudiants et recruteurs étaient représentés par des avatars, l’approche se voulant ludique. Les rendez-vous étaient fixés à l’avance. Les candidats entraient sur la plateforme en fonction du créneau fixé pour leur rendez-vous, qui se déroulait ensuite avec l’un des recruteurs. Une trentaine d’étudiants a ainsi été reçue. A l’heure actuelle, environ 60 alternants sont en cours de recrutement. Un onboarding maintenu pour certains postes Les onboardings présentiels sont maintenus sur les sites en fonctionnement. En outre, chaque mois depuis le début de l’année 2020, des calls onboarding RH sont organisés et animés via Klaxoon. Ils réunissent 20 à 25 personnes par call, toutes divisions confondues, durant lequel les nouveaux arrivants peuvent poser des questions pratiques. L’animation est travaillée également dans une dimension ludique et interactive, autour de quizz par exemple. L’avantage de cette modalité est qu’elle mélange davantage les salariés que dans les onboardings présentiels, plutôt organisés par division. Sur les activités ayant privilégié le télétravail, la politique de l’entreprise insiste sur le fait que la santé de ses collaborateurs prévaut sur l’activité. Quand cela est possible, l’intégration est donc repoussée. La reprise est envisagée à l’été, voire en septembre. Un grand merci à Nicolas Serva pour son témoignage et son retour d’expérience ! A bientôt pour un prochain témoignage, cette fois sur un processus réinventé en 100% full digital avec Orange.   [1]     https://epgroupe.com/actualites/oui-des-entreprises-recrutent-encore-et-pratiquent-le-full-digital/ [2]     https://www.bayer.fr/webzine/covid-19-notre-reponse-la-pandemie

La classe virtuelle, c’est parti !

Article du 06 mai
Vous êtes sollicité(e) pour concevoir et animer des classes virtuelles ? Vous souhaitez que vos formateurs s’y attèlent ? Partageons quelques recommandations pratiques sur le sujet ! Ce qui va sans dire, va mieux en le disant...   La classe virtuelle ne doit pas dépasser 2 heures ; certaines entreprises préconisent 1h30 maximum. Au plus tard la veille de la classe virtuelle, communiquer aux participants les ressources dont ils auront besoin (les modalités d’accès à l’outil, le support...) et incitez-les à tester la plateforme utilisée pour l’occasion. Un bref entretien téléphonique avec chaque participant peut s’avérer particulièrement utile : il s’agit de rassurer les participants (outils, durée, “règles du jeu”...) et de les engager. Inviter les participants à rejoindre la classe virtuelle 15 min avant l’heure de démarrage pour résoudre les éventuelles difficultés techniques. S’il manque une ou deux personnes 5 minutes avant l’heure de début, appelez-les. Peut-être ont-elles besoin d’une aide technique pour se connecter. En début de classe virtuelle, sécuriser les fondamentaux, c’est absolument nécessaire ! accueillir les participants au fur et à mesure de leur arrivée annoncer les horaires et les temps de pause présenter les objectifs et le programme de la séance contractualiser avec les participants le cadre de la séance : participation, bienveillance, écoute mutuelle… préciser aussi les modes de fonctionnement à distance : comment demande-t-on la parole ? Comment pose-t-on des questions ? Prévoyez un e-brise-glace... quelques exercices d’échauffement légers permettront aux participants de se mettre en condition ( Le rodage articulaire). pour favoriser une bonne ambiance, nous vous invitons à proposer la production d’une œuvre collaborative. Par exemple, sur un support tel qu’un tableau blanc ( Google Doc par exemple), demander à chaque participant de partager une photo qu’il aime bien ainsi qu’un bon plan “confinement”. Autorisez-vous à faire des pauses, les participants vous en seront reconnaissants. Il suffit pour cela de convenir de se retrouver à une heure précise. N’oubliez pas de demander à chacun de couper son micro et sa caméra pendant la pause. Maintenir l’attention des participants avec des “accroches”: dessins humoristiques, citations, GIF animé et autres peuvent vous aider à rythmer la classe virtuelle. Veillez à rédiger des consignes courtes et précises ! Pour les travaux en sous-groupe, certains outils permettent de partager des slides ( Google Slide par exemple). À chaque sous-groupe, sa slide. Cela permet d’avoir en un seul lien l’ensemble des productions. Bien entendu, ces outils auront été présentés au préalable aux participants… Pour les participants qui doivent gérer leurs enfants en parallèle, proposer des activités en lien avec votre classe virtuelle : dessins... Un exemple de slide d’accueil, que la période soit au confinement ou non... Pour aller plus loin Pour apprendre les fondamentaux de la classe virtuelle, voir le cours en ligne du CNED  Animer une classe virtuelle  (20 min) Liste des ressources digitales utiles pour la formation, Fédération de la Formation Professionnelle Boîte à outils de la formation digitale  vous y retrouverez une série de liens vers des articles, webinar, support de présentations, FFFOD  

Une semaine avant le déconfinement : avez-vous pensé à tout ?

Webinar du 05 mai
A une semaine du déconfinement, qu’ont prévu les entreprises? Quel tour d’horizon des pratiques peut-on faire ? Quelles sont les questions à ne pas oublier ? Les directions des ressources humaines sont en première ligne pour gérer des situations inédites, qu’elles soient organisationnelles, matérielles, sanitaires, managériales ou encore sociales… Elles ont non seulement à préparer la période de déconfinement et de reprise d’activité qui ne fait que démarrer, avec son lot d’incertitudes, mais aussi à prévoir le moyen terme. Nous sommes à vos côtés depuis le début de cette crise, nous vous avons accompagnés. A l’appui de nos échanges et de nos coopérations, nous vous proposons ce moment de partage, d’éléments de benchmark et de prise de recul collective.

Emploi, compétences : comment prévoir l’après ?

Webinar du 29 avril
La situation sanitaire actuelle a révélé certaines limites de notre modèle productif. Parmi celles-ci, la difficulté de maintenir une production de biens et de services tant la division internationale du travail et la mondialisation ont éclaté le système de production.  Au-delà, le sujet de l'emploi et du travail est prédominant en ce temps de confinement. De nombreuses questions émergent sur la reconnaissance de la valeur du travail, les possibilités mises en place pour la sortie de crise et les conséquences sur le tissu économique national. Comment peut-on apprivoiser le choc sur l'économie française ? Pour éclairer les multiples questions posées par la situation actuelle et se projet dans l'avenir, nous vous invitions à rejoindre la discussion dédiée avec Bernard Gazier, professeur de l'Université Paris-I-Panthéon Sorbonne. Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

Point sur l’Activité Partielle – Interview de Bruno Lucas

Article du 28 avril
Qu’est-ce que l’activité partielle ? L’activité partielle, plus connue sous le nom de chômage partiel (ou encore chômage technique), est une politique de l’emploi destinée aux établissements confrontés à des difficultés conjoncturelles conduisant à réduire ou suspendre l’activité. Ce dispositif [1] vise à préserver l’emploi en réduisant temporairement le nombre d’heures travaillées des salariés, tout en leur garantissant pour les heures chômées, une compensation intégralement financée par les pouvoirs publics pour tous les salariés rémunérés jusqu’à 4,5 SMIC. Il s’agit d’un outil au service de la politique publique de prévention des licenciements économiques, de maintien des compétences et de fidélisation des salariés lors de la période de reprise de l’activité. Face à l’ampleur de la crise sanitaire liée au Covid-19, le Gouvernement a transformé le système d’activité partielle créé en 2013 afin de doter la France du système le plus protecteur d’Europe. Ce système est désormais : plus ajusté à la situation économique et sociale de chaque entreprise : alors qu’elle était auparavant forfaitaire et plafonnée à 7,74 euros, l’allocation versée par l’Etat à l’entreprise est désormais proportionnelle aux revenus des salariés placés en activité partielle. L’allocation vient compenser intégralement l’indemnité de chômage partielle versée au salarié dans la limite d’un plafond de 70% de 4,5 SMIC de sorte que l’employeur n’a alors plus aucun reste à charge. Cette modification du mode de calcul de l’allocation doit permettre de faire face à la baisse d’activité engendrée par la crise sanitaire et ses conséquences sur la situation économique et financière des entreprises. plus simple et rapide d’accès pour l’entreprise : l’absence de décision d’autorisation du recours à l’activité partielle dans un délai de deux jours vaut acceptation implicite de la demande de l’entreprise par la DIRECCTE. Comment garantir une bonne mise en œuvre de l’activité partielle au sein d’une organisation ? La première condition est d’analyser en profondeur, de piloter les déclinaisons opérationnelles de la baisse d’activité, redimensionner régulièrement l’activité et prioriser les productions et services à rendre en fonction du personnel réellement disponible. La souplesse du recours à l’activité partielle permet à l’employeur d’adapter sa sous-activité à ses contraintes d’organisation et de production. La réduction d’activité peut ainsi se traduire par une réduction du temps de travail dans l’établissement selon des modalités différentes (réduction de la durée journalière de travail, suppression d’une demi-journée ou d’une journée de travail par semaine, etc.). Si les difficultés économiques sont importantes, l’employeur a la possibilité de fermer tout ou partie de l'établissement. Indéniablement, l’activité partielle remplit ainsi une fonction de « parachute » : elle amortit la baisse d’activité voire son arrêt, mais elle accompagne également les phases de redémarrage progressif d’activité. Ce caractère réversible est une garantie pour les entreprises mais également pour les salariés qui sont placés en activité partielle. La seconde condition de réussite est la qualité du dialogue avec les instances représentatives du personnel et les salariés Le recours à l’activité partielle et, tout particulièrement dans cette période de Covid-19, est nécessairement associé à des incertitudes sur le volume d’activité, les attentes des clients, la capacité des fournisseurs et des sous-traitants, le maintien des emplois et les conditions de la reprise. La demande d’activité partielle est soumise, pour avis, au comité social et économique qui se prononce sur le périmètre de la demande, le nombre de salariés impactés, le nombre d’heures potentielles ainsi que la durée de la mesure. Plus largement, le recours à l’activité partielle doit s’intégrer dans une réflexion économique, d’évolution de l’organisation du travail et des conditions de travail. Le dialogue social a toute sa place dans cette réflexion afin de travailler à court terme sur des adaptations conjoncturelles mais également sur des mesures organisationnelles ou encore sur les conditions de redémarrage de l’activité en toute sécurité. Des accords collectifs ont été signés par des entreprises qui prévoient, par exemple, une indemnisation à 100% des salariés, la recherche de solutions alternatives/complémentaires en matière de congés, de mobilisation du compte épargne temps, de formation ou encore de démarches citoyennes. Ce dialogue social est absolument indispensable pour informer les salariés des mesures prises. Enfin, la troisième condition est d’anticiper le retour à l’activité. Outre les actions visant à accompagner le redémarrage de l’activité et rétablir la situation économique, la période d’activité partielle peut utilement être mobilisée pour investir dans la formation. De ce point de vue, le renforcement du recours aux conventions de FNE formation permettant désormais une prise en charge publique des frais pédagogiques à 100%, la mobilisation des OPCO pour accompagner les entreprises, ou encore le développement d’offre de formation à distance sont autant de leviers pour sécuriser les parcours des salariés, maintenir les compétences et consolider la compétitivité des entreprises. Par définition, les salariés placés en activité partielle ne sont plus en situation de travail: comment garder le lien avec ses collaborateurs pendant cette période ? Le collectif de travail est nécessairement éprouvé par une période d’interruption d’activité totale ou partielle et qui est parfois intervenue brutalement. Selon la taille des entreprises et leur culture, ce collectif restera soudé indépendamment du placement en activité partielle dès lors qu’un mode de communication aura été défini (newsletter, moments de convivialité…) et que des modalités d’échanges encadrement/salariés auront été organisées. Il peut, par exemple, s’agir de temps collectifs à distance pour échanger sur la situation et préparer la phase de reprise en s’appuyant sur la remontée de propositions émanant du terrain. De ce point de vue, le rôle de l’encadrement de proximité est pivot alors que les repères professionnels sont modifiés et que les modes de fonctionnement collectifs doivent être adaptés. Au-delà, dans ces périodes d’incertitude, les fonctions support (RH, communication, prévention, santé au travail, informatique…) ont encore plus un rôle majeur à jouer. Ces équipes sont souvent un trait d’union entre la vie intérieure de l’entreprise et l’extérieur et sont en capacité de repérer les situations sources de tensions. L’action des équipes RH doit également être parfaitement maillée avec celle des managers pour repérer des personnes en difficulté mais également soutenir des managers qui sont particulièrement sollicités.   [1] ndbp : articles L. 5122-1 et suivants, R. 5122-1 et suivants du code du travail, pour aller plus loin site internet du ministère du travail https://travail-emploi.gouv.fr/emploi/accompagnement-des-mutations-economiques/activite-partielle   Bruno Lucas a été nommé Délégué général à l’emploi et à la formation professionnelle au Conseil des ministres du 1er avril 2019. Il était auparavant Directeur général d'OPCALIM (OPCA de l'industrie alimentaire, la coopération agricole et l'alimentation en détail). Ancien élève de l'ENA (promotion René Char), il est également diplômé de l'IEP de Paris et titulaire d'un diplôme d'ingénieur de Supelec. Il a démarré sa carrière en 1995 au sein de la délégation à l'emploi, puis l'a poursuivie au sein de la DGEFP, née en 1997 de la fusion de la délégation à l'emploi et de la délégation à la formation professionnelle, en tant qu'adjoint au chef de la mission Fonctionnement du marché de l'emploi, puis chef de la Mission marché du travail en 1998 (actuellement le département Pôle emploi) et enfin chef de la Mission interventions sectorielles (actuellement mission de l'anticipation et de l'accompagnement des plans de sauvegarde de l'emploi) en 2000. À la suite de son passage à la DGEFP, et après deux ans de mobilité à l'Inspection générale des affaires sociales, Bruno Lucas a rejoint l'ANPE en 2002 où il a exercé différentes fonctions opérationnelles, notamment en région, avant de devenir directeur général adjoint clients, services et partenariats d'abord de l'ANPE puis de Pôle emploi à la création de l'opérateur public en janvier 2008. Une fonction qu'il a exercée jusqu'à son départ pour OPCALIM en juillet 2012. »  

Oui ! Des entreprises recrutent encore et pratiquent le full digital

Article du 28 avril
L’activité recrutement se poursuit globalement en France et à l’international, même si bien sûr, la situation est disparate selon les pays, les secteurs d’activité, les entreprises et les métiers.[1] Le gouvernement Français a même créé la plateforme de recrutement #MobilisationEmploi pour renforcer les recrutements dans les secteurs prioritaires avec plus de 9000 offres en cours[2]. Du côté des candidats, certains cadres apparaissent plus à l’écoute du marché et plus disponibles : six cadres sur dix sondés par Cadremploi sont en train de refaire leur CV et de mettre à jour leur profil ; 42% d'entre eux continuent de postuler malgré le contexte[3]. Avant même cette crise sanitaire, le recrutement était probablement le processus le plus digitalisé de la sphère RH mais deux étapes se déroulaient très majoritairement en présentiel : La sélection avec une place encore centrale accordée à l’entretien de visu Puis l’onboarding basé essentiellement sur des interactions humaines en face à face Dans le contexte de confinement généralisé, comment l’activité recrutement est-elle réalisée sur ces deux phases ? Avec quels effets ? Panorama des pratiques Deux grandes catégories de pratiques se dessinent à l’appui de nos échanges avec les adhérents et de nos accompagnements : Ceux qui digitalisent un peu plus mais partiellement, pour avancer Ici les entretiens se font par téléphone ou en Visio simultanée, mais la suite du processus est mise en stand-by principalement pour trois raisons : La phase de sélection est habituellement complétée par certaines mises en situation, en particulier pour certaines catégories professionnelles impliquant de la production manuelle ou des tests très spécifiques. Celles-ci étant à la fois considérées comme incontournables mais non dématérialisables, le processus est arrêté. Au-delà de la mise en situation, certains secteurs[4] maintiennent un entretien en présentiel pour immersion dans le contexte de travail et pour privilégier la prise de contact directe. Ou bien, le choix est fait, mais la décision d’embauche est conditionnée au fait d’avoir davantage de visibilité sur la reprise d’activité et le contexte économique. Ou encore, le recrutement est validé mais la date de prise de fonction est reportée pour permettre un onboarding présentiel. Ceux qui mettent en place un processus entièrement dématérialisé, y compris pour la sélection et l’onboarding   Quelles pratiques pour digitaliser la sélection ? Dans ces entreprises, la sélection se fait à base d’un ou plusieurs entretiens à distance et en simultané par téléphone ou par Visio[5], en recourant aux outils existants ou à l’expérimentation d’outils en open source. Certains combinant plusieurs activités de sélection, ont tout adapté pour mener la totalité de cette phase à distance, qu’il s’agisse de l’entretien structuré, des échanges informels avec de potentiels futurs collègues ou encore d’exercices pratiques ! A l’international, cette tendance est également observée. Pour accélérer la phase de sélection, des entreprises vont également jusqu’à suspendre momentanément les contrôles d’antécédents et les tests de dépistage de drogues.[6] De plus, notre guetteur en Inde témoigne d’entreprises qui, pendant les entretiens, vérifient les antécédents de voyage (officiels et personnels) des trois derniers mois, ainsi que leurs antécédents médicaux. Bien sûr, la période est inouïe et dans un tel contexte, candidats et recruteurs relatent des situations inédites dans la mise en œuvre : la visibilité sur les intérieurs du recruteur et du candidat, l’irruption d’enfants souhaitant participant à la conversation ou ne faisant que passer ou encore sur un autre registre, la présence des animaux domestiques sur les genoux et qui passent sur le clavier… Au Royaume-Uni, The Telegraph évoque également des entretiens programmés à 21 heures, après le coucher des enfants.[7] Quelles pratiques pour dématérialiser l’onboarding ? Les pratiques convergent vers une attention particulière portée avant le jour J (celui de la prise de fonction) pour sécuriser les débuts, donner à la personne le sentiment d’être accueillie, voire communiquer des informations. Selon les entreprises, concrètement, cela prend la forme : D’un envoi par mail d’un ensemble de liens hypertextes ou de documentations ciblées, de tutos d’entreprise. L’objectif est le plus souvent de transmettre de l’information sur l’entreprise, l’équipe, des précisions sur des éléments tels que la mutuelle ou encore sur les attendus en matière de communication institutionnelle à décliner par chacun (exemple signature mail). Pouvant être complété de la livraison du matériel (ordinateur, casque audio) voire celle de colis supplémentaires (comprenant par exemple des accessoires visant à réduire les troubles musculosquelettiques et ou d’autres contenant des goodies d’entreprise voire des petits mots manuscrits de welcome). Partout, un accueil est réalisé à distance le jour J, voire la première semaine de prise de fonction. Les modalités de mise en œuvre sont diverses : Un échange à distance avec le manager. Le plus souvent une conférence téléphonique ou une Welcome Visio le jour J incluant la présentation de chaque membre de l’équipe et parfois celle des projets en cours. Certains organisent en plus des sessions en ligne de paramétrage des outils et de formation en petits groupes. Notons également l’initiative d’une start-up qui met en place la livraison d’un repas pour convivialité le jour J ! Au-delà de la prise de fonction, une animation et un suivi dans la durée sont assurés par plusieurs moyens : L’accès à un espace partagé avec les documentations utiles pour soutenir les premiers pas Un référent ou coach, identifié et dont les coordonnées sont transmises pour qu’il puisse être mobilisé facilement à distance Des moments de debriefing et de feedback, resserrés en première période (chaque fin de journée) Des E-café quotidiens Ou encore la création d’un Channel Slack dédié aux nouveaux venus. Quels effets ? A ce stade, recruteurs et candidats semblent finalement se satisfaire de ces nouvelles pratiques.  Même s’il est un peu tôt pour prendre du recul, au-delà de ce satisfecit à chaud sur la capacité à faire face dans une telle période inédite et complexe, voici notre première analyse des enseignements que nous pouvons tirer de nos accompagnements et de travaux de recherche[8] concernant les impacts de ces pratiques sur l’expérience candidat et l’expérience recruteur. La sélection digitalisée Avantages et atouts Limites et ou risques   Pour l’expérience candidat Ne pas voir son embauche compromise ! Certaines inégalités potentiellement renforcées sur deux registres : la possible accentuation de la fracture numérique et la prestation de la personne en cas d’entretien téléphonique qui repose essentiellement sur les qualités verbales et oratoires Pour l’entreprise et l’expérience recruteur Assurer une continuité d’activité et honorer les engagements d’embauche Eviter le risque de perdre des candidats de qualité qui ont, pour certains, encore plus le temps de regarder ailleurs L’entretien vidéo permet par rapport à l’entretien téléphonique de capter de la communication non verbale       L’opportunité pour une entreprise de concrétiser par rapport aux candidats les plus avancées en matière de transformation digitale et la promesse d’une entreprise moderne, high tech, agile. Pour autant, c’est un argument à double tranchant … Compte tenu de l’immersion dans l’espace privé du candidat, être probablement encore plus vigilant pour prévenir les risques de biais et de discrimination (/ situation familiale et / apparence physique). Des risques sur l’évaluation en lien avec les questions d’environnement qui portent soit sur le cadre visible du candidat (environnement et décoration), soit sur l’éclairage plus ou moins flatteur, soit encore sur les réglages pouvant induire par ex. selon la hauteur et l’inclinaison choisies par le candidat l’impression de condescendance ! L’image de l’entreprise peut être mise à mal selon le choix des technologies et des outils utilisés, et selon l’aisance plus ou moins réelle du ou des recruteur(s) en action.     Eléments communs à l’expérience candidat et à l’expérience recruteur Une offre plus fournie qu’avant, en open source Possibilité de réaliser l’entretien en dehors des heures de bureau pour s’adapter aux contraintes de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ou encore les exigences d’un autre emploi pour les candidats en poste… Difficultés techniques pour établir la connexion et la maintenir avec qualité ; stress accru que cela peut générer Nécessaire maîtrise de la technique, avec besoin de prise en main par chacun des outils Certains candidats et recruteurs peuvent être mal à l’aise quant à donner à voir leur espace privé en particulier en cas d’entretien vidéo et ressentir de l’intrusion Des problèmes de communication non verbale (absence de contact visuel direct, utilisation excessive de gestes de la main, mauvaise posture...) qui complexifient le dialogue et l'évaluation des compétences, de la personnalité et du caractère des candidats. L’onboarding digitalisé Avantages et atouts Limites et ou risques Pour l’expérience candidat Ne pas voir son embauche retardée !   La création d’un réseau élargi est moins évidente (vs via des journées d’intégration collectives à un niveau plus global que celui de l’équipe) Possiblement plus grande difficulté pour les relations informelles (mais existence de propositions intéressantes comme les e-cafés) Pour l’entreprise et l’expérience recruteur Assurer une continuité d’activité et honorer les engagements d’embauche Mise en place de dispositifs qui pourront resservir par exemple dans le cas de collaborateurs en télétravail/domiciliés dans une autre localité, à l’étranger… Un investissement temps voire matériel nécessaire Un accompagnement/formation nécessaire des managers et des acteurs impliqués Nécessité d’une vigilance accrue quant aux questions de stress, bien-être, droit à la déconnexion etc. du nouveau collaborateur, et des questions de prévention des discriminations entre collaborateurs du fait de la situation qui induit de l’anxiété et qui implique aussi de montrer encore plus de soi-même Les travaux de recherche cités montrent que l’entretien vidéo peut affecter la perception de la personnalité d'un candidat. Eléments communs à l’expérience candidat et à l’expérience recruteur Cela force à anticiper et préparer d’autant mieux l’intégration … Toujours la fracture numérique. Ex : zones blanches …   Certaines équipes se saisissent de cette période comme une opportunité d’expérimenter plus globalement de nouvelles façons de faire. Nous les avons interviewées pour vous et vous ferons partager leur retour d’expérience dans le prochain article de cette série consacrée au recrutement en temps de confinement.     [1]     https://www.gallup.com/workplace/308210/evolving-covid-responses-world-largest-companies.aspx https://www.lefigaro.fr/decideurs/emploi/coronavirus-les-cabinets-de-recrutement-se-reorganisent-et-preparent-deja-l-apres-crise-20200420 [2]     https://mobilisationemploi.gouv.fr/#/accueil [3]     https://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/actu-emploi/detail/article/4e-semaine-de-confinement-pourquoi-les-recherches-demploi-reprennent0.html [4]     Industrie, Pompes Funèbres… [5]     Contrairement à l’entretien de présélection en vidéo, le plus souvent, en mode différé [6]     https://www.gallup.com/workplace/308210/evolving-covid-responses-world-largest-companies.aspx [7]     https://www.courrierinternational.com/article/emploi-les-secteurs-qui-recrutent-en-pleine-pandemie [8]     Sorry, could you repeat the question? Exploring video-interview recruitment practice in HRM; Human Resource Management Journal – 2019 ;1–20.

Protéger, manager, préparer la reprise : que fait la fonction RH des données collectées ?

Webinar du 23 avril
La crise sanitaire actuelle a conduit à une diversification des modes de travail (télétravail, activité partielle, activité sur site) et a fait émerger de nouvelles problématiques RH notamment en matière de protection, sécurisation et collecte de données personnelles. Les questions de continuité de l’activité et de préparation à la reprise supposent de s’interroger sur les données personnelles utiles pour répondre à ces objectifs. Des questions sous-jacentes émergent quant à la finalité recherchée et au rôle que peut jouer la fonction RH dans ce contexte. 45 minutes pour vous présenter les enjeux des données personnelles pour la fonction RH, répondre à vos questions et échanger. Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

Vu d’ailleurs : retour sur le Smart Working en Italie

Article du 20 avril
Le Smart Working : un changement durable ? L’épidémie de coronavirus, qui a durement touché l’Italie et en particulier les régions Lombardie et Vénétie, moteurs économiques du pays, a un impact considérable sur la vie des entreprises et des salariés. Elle a notamment favorisé un essor sans précédent du Smart Working. Le Smart Working est bien plus que le travail à domicile : rappelons que, selon la définition de la loi de 2017, il s’agit d’une « modalité d’exécution du rapport de travail subordonné » qui « peut être exercée y compris sous forme d’organisation par phases, cycles et objectifs et sans contraintes précises d’horaires ou de lieu de travail, avec l’utilisation possible d’instruments technologiques ». Comme le souligne Arianna Visentini, co-autrice du livre Smart Working, mai più senza, dans les colonnes du quotidien économique Il Sole 24 Ore du 26 février, « le Smart Working en Italie continue à se heurter à un malentendu : parler de travail agile ne signifie pas parler de pointer, ou d’horaires de travail, mais parler de l’organisation de l’entreprise, de la transformation digitale des processus, des systèmes d’évaluation et de la culture d’entreprise ».  Même si le Smart Working risque d’être réduit à sa simple dimension de télétravail, il ne sera pas facile de revenir en arrière, si des centaines de milliers de salariés dans tout le pays auront pris l’habitude, durant quelques semaines, de travailler en autonomie et à domicile. Cela voudrait-il dire qu’une véritable transformation est en cours ? Les experts réfléchissent à l’impact de cette expérience sur le long terme et appellent en particulier à ne pas confondre le « vrai » Smart Working avec le télétravail adopté en urgence. Tous soulignent que l’expérience actuelle n’est pas vraiment « smart » et appellent de leur vœux une transformation culturelle des modalités de travail. Le télétravail actuel n’est pas vraiment « smart » Dans un point de vue publié dans le quotidien Messaggero Veneto  du 11 avril, Marina Brollo, déléguée du Recteur pour le transfert de connaissances à l’université d’Udine, estime que  « l’actuelle modalité de travail à la maison «do it yourself » n’est pas du tout ‘smart’. Ce n’est ni agile, ni intelligent, ni confortable de travailler en ayant des difficultés d’accès à un réseau surchargé, sur un ordinateur placé dans une chambre ou dans un coin de la cuisine », dans un endroit et avec une illumination qui ne sont pas forcément idéaux, sans compter le voisinage avec les autres personnes de la famille, les visioconférences ingérables, le travail le soir ou la nuit pour avoir du réseau… « Un travail stressant, pénible (douleurs posturales), pas toujours productif et qui expose les entreprises à des risques (informatiques) ». « L’expérimentation forcée peut devenir insoutenable », prévient-elle, un « dangereux saut dans l’inconnu ». Il faudra dans le futur remettre la personne au centre, et gérer la transformation culturelle : les entreprises, les administrations et les universités devront accompagner le passage au travail à distance, avec de la formation, des politiques intelligentes et des bonnes pratiques, la révision des tâches, des échéances claires et définies, une attention aux mesures de sécurité et la garantie au droit à la déconnexion. Elle souligne que « dans les programmes de reconstruction post-virus, les technologies dessineront une nouvelle architecture pour l’économie, avec une hybridation entre on et off line ». Le « péché originel » de l’urgence et de l’improvisation L’adoption massive du travail à distance suite au coronavirus résulte d’une coercition, d’une situation de nécessité, rappellent, dans un intéressant point de vue publié dans le quotidien italien Il Sole 24 Ore du 27 mars, Franco Amicucci, fondateur de Skilla.com, Marco Bentivogli, secrétaire général de la branche mécanique et métallurgie de la centrale syndicale CISL, et Raoul Nacamulli, professeur d’organisation de l’entreprise à l’université de Milan-Bicocca. « Un processus d’innovation aussi rapide peut engendrer des bénéfices, mais aussi désorienter (…) affaiblir les identités de travail péniblement réalisées et mettre en discussion les modèles de cohabitation et d’appartenance sociaux et familiaux ». L’expérience actuelle peut permettre de « dégeler » certaines mentalités et habitudes, mais ne suffira pas à créer une transformation durable. Il conviendra dans le futur de valoriser le potentiel d’autonomie et de développement des personnes, et donc « embrasser une culture dynamique fondée sur la collaboration, la confiance et le sens d’un but ». Les auteurs appellent de leurs vœux « un processus de changement générateur de nouvelles valeurs et de nouvelles compétences », qui doit impliquer les organisations patronales, les syndicats, les universités, les acteurs de la formation et les sociétés de conseil. Trois degrés de liberté manquants Selon le journaliste Francesco Gaeta, dans un intéressant point de vue publié dans la revue en ligne Percorsi di secondo welfare du 20 mars, les effets euphorisants du Smart Working diminuent au fur et à mesure du temps qui passe, et pas seulement en raison des difficultés techniques (l’Italie comprend de nombreuses zones blanches peu couvertes par la bande large). Au fil des jours, selon F. Gaeta, on se rend compte qu’il faudrait « trois degrés de liberté en plus ». Premier degré : la possibilité de partager avec l’entreprise les finalités et motivations du projet de Smart Working. S’agit-il de faciliter la conciliation vie privée-vie professionnelle ? Réduire les émissions de CO2 ? Promouvoir une culture fondée sur l’inclusion et le dialogue ? Deuxième degré : le niveau de maturité culturelle de l’entreprise. Le Smart Working se fonde sur un paradigme opposé à « je décide et je contrôle » ; soit : « je délègue et je responsabilise ». Il faut un climat de confiance qui se fonde sur les résultats et libère les modalités. Mais combien d’entreprises en Italie sont-elles réellement capables d’accomplir ce passage ? Troisième degré : qui gouverne le Smart Working et en évalue l’impact ? La fonction RH en est-elle responsable de façon autonome ou bien en concertation avec le top management ? Quels sont les indicateurs d’évaluation, avec quelle fréquence en mesure-t-on l’impact ? Force est de constater que « ces trois degrés de liberté sont totalement absents de ce qui se passe en ce moment », souligne F. Gaeta, selon qui l’expérience actuelle met au contraire en évidence ce qui nuit au Smart Working : le manque de choix, de partage des objectifs, de résonance culturelle entre les parties prenantes, d’indicateurs communs d’évaluation, de gouvernance des processus. Francesco Gaeta conclut : « ce n’est pas de Smart Working que nous parlons en ce moment. Mais d’un colossal exercice d’évacuation ». Un boomerang ? Enfin, une réflexion de Massimo Fiaschi, secrétaire général de Manageritalia (l’association des cadres du tertiaire), craint que le passage massif au Smart Working  ne se révèle un boomerang sur le long terme, surtout si l’expérimentation de cette période d’urgence devait servir à tirer des conclusions quant à l’impact du travail à distance sur la productivité. Il en appelle à une évolution culturelle, « sans laquelle nous risquons qu’une fois passée la phase d’urgence, on en revienne à travailler comme avant, et qu’on considère inefficace le Smart Working ». Il estime donc nécessaires une série d’éléments : un cadre réglementaire stable, des investissements, une formation spécifique, le fait de prendre le temps de tester des solutions calibrées sur les différentes situations des entreprises et des travailleurs, la vérification des résultats, l’étude des points critiques et la possibilité de rectifier le cap.  

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