Quoi de neuf

Points de vigilance – Novembre 2020

Article du 30 novembre
  • La possibilité de désigner un délégué syndical dans une entreprise de moins de 50 salariés en application de l’accord CSE (Cass. soc., 14 octobre 2020, n°19-23.326)
  • La diffusion d’une offre d’emploi deux jours après la notification d’un licenciement pour motif économique induit un doute sur le respect de l’obligation de reclassement de l’employeur (Cass. soc., 9 septembre 2020, n°18-24.983)
  • La loi du 14 novembre proroge l'état d'urgence sanitaire jusqu'au 16 février 2021 et réactive notamment les mesures sociales dérogatoires.

La possibilité de désigner un délégué syndical dans une entreprise de moins de 50 salariés en application de l’accord CSE

(Cass. soc., 14 octobre 2020, n°19-23.326)

En principe, un délégué syndical peut être désigné par un syndicat représentatif au sein d'un établissement d'au moins 50 salariés. Cette désignation peut intervenir dans un établissement regroupant des salariés placés sous la direction d'un représentant de l'employeur et constituant une communauté de travail ayant des intérêts propres, susceptibles de générer des revendications communes et spécifiques[1]. Par ailleurs, une convention ou un accord collectif peut retenir un autre périmètre de désignation du délégué syndical[2]. La Cour de cassation considère toutefois qu’un accord conclu entre des organisation syndicales et l’employeur sur le périmètre et le fonctionnement du CSE central et des CSE d’établissements peut permettre la désignation de délégués syndicaux dans des établissements de moins de 50 salariés.

Cette décision va dans le sens de notre article mettant en avant le pouvoir croissant des organisations syndicales au sein des entreprises, pouvoir issu de la légitimité qu’elles tirent des élections professionnelles.

La diffusion d’une offre d’emploi deux jours après la notification d’un licenciement pour motif économique induit un doute sur le respect de l’obligation de reclassement de l’employeur

(Cass. soc., 9 septembre 2020, n°18-24.983)

Dans cette espèce, un salarié conteste son licenciement pour motif économique pour non-respect par l’employeur de son obligation de reclassement. En effet, la publication d’une offre d’emploi correspondant à ses compétences, deux jours seulement après la notification de la rupture, induit un doute sur la date de disponibilité de ce poste. Pour mémoire, la cause réelle et sérieuse du licenciement s’apprécie à la date de celui-ci. Avant toute notification de rupture pour motif économique, l’employeur se doit donc de procéder à une recherche sérieuse et loyale d’un poste de reclassement. Ce n’est que s’il est dans l’impossibilité de le reclasser, qu’il pourra licencier le salarié. La question posée aux juges était alors de déterminer si le poste était ou non disponible au moment du licenciement ? La Cour d’appel relève une absence de fraude de l’employeur. Le registre des entrées et des sorties du personnel faisant apparaître que l’embauche litigieuse était intervenue postérieurement au licenciement du salarié, l’employeur n’a pas manqué à son obligation de reclassement. Cette décision est toutefois cassée par la Chambre sociale qui considère que la Cour d’appel aurait dû rechercher si le poste en était disponible ou non au moment du licenciement : peu importe que le recrutement effectif ait été postérieur.

En cette période de crise qui voit le nombre de licenciements économiques se succéder, il est important de veiller à ne pas négliger cette obligation de reclassement qui peut remettre en question le bien-fondé d’un licenciement pour motif économique.

La loi du 14 novembre proroge l'état d'urgence sanitaire jusqu'au 16 février 2021 et réactive notamment les mesures sociales dérogatoires

La loi du 14 novembre[3] proroge l'état d'urgence sanitaire, qui avait été réactivé par décret le 14 octobre dernier, jusqu'au 16 février 2021. Cette loi permet notamment au Premier ministre, jusqu'au 1er avril 2021 inclus, de prendre par décret diverses mesures générales sur l'ensemble du territoire, dans l'intérêt de la santé publique et aux seules fins de lutter contre la propagation de l'épidémie de covid-19. Certaines mesures nécessiteront une ordonnance pour permettre leur réactivation. En revanche, d’autres sont prorogées ou réactivées avec une application immédiate. Il s’agit principalement des mesures suivantes :
  • Maintien du régime de prévoyance pendant l'activité partielle (art. 12, loi du 17 juin). Le complément à l'indemnité brute mensuelle d'activité partielle versé par l'employeur peut être intégré à l'assiette de cotisations (art. 8-2) ;
  • Possibilité pour l’employeur d’imposer par accord collectif d’entreprise (ou de branche), aux salariés placés en activité partielle qui bénéficient du maintien intégral de leur rémunération sur le fondement de stipulations conventionnelles, d’affecter des jours de repos conventionnels ou une partie de leur congé annuel excédant 24 jours ouvrables à un fonds de solidarité pour être monétisés en vue de compenser tout ou partie de la diminution de rémunération subie, le cas échéant, par les autres salariés placés en activité partielle ainsi que la possibilité pour les salariés placés en activité partielle qui le demandent, de monétiser des jours de repos conventionnels ou une partie de leur congé annuel excédant 24 jours ouvrables en vue de compenser tout ou partie de la diminution de rémunération qu’ils ont subie. Au total, un maximum de 5 jours par salarié peut être monétisé (Loi, art. 8, modifie L. n° 2020-734, 20) ;
  • Affiliation à l'assurance maladie et maternité des français expatriés rentrés en France entre le 1er octobre 2020 et le 1er avril 2021 et n'exerçant pas d'activité professionnelle sans que puisse leur être opposé un délai de carence. Les modalités d’application de cette disposition pourront être précisées par décret (art. 15) ;
  • Report de la date butoir pour transférer ses droits à DIF sur le CPF : l'article 13 de la loi reporte la possibilité de transférer les droits acquis sur le droit individuel de formation jusqu'en 2014 vers le compte personnel de formation jusqu'au 30 juin 2021 au lieu du 31 décembre 2020.
  [1]     Article L 2143-3 du code du travail. [2]     Article L 2141-10 du code du travail [3]     Loi n°2020-1379 du 14 novembre 2020 autorisant la prorogation de l'état d'urgence sanitaire et portant diverses mesures de gestion de la crise sanitaire.

La légitimité des syndicats dans l’entreprise

Article du 30 novembre
Nombreux sont ceux aujourd’hui qui se posent la question de la légitimité des syndicats dans l’entreprise. Mais que recouvre exactement cette notion ? La légitimité est une notion difficile à cerner tant elle dépend des valeurs et de la perception de chacun. Pour reprendre la définition donnée par Weber : « la légitimité désigne ce processus double, où le groupe potentiel signifie à une partie spécifique de lui-même qu’il le rend apte à le représenter, et accepte comme siens les principes de regroupement qui sont soutenus par le groupe désormais porteur de la représentation »[1].Alors comment définir cette légitimité pour les syndicats ? La légitimité des syndicats dans l’entreprise peut selon nous s’analyser de deux manières : d’une part la légitimité telle qu’issue des urnes et d’autre part la légitimité telle qu’issue des actions menées sur le terrain.

La légitimité issue de l’élection

La France est le pays d’Europe[2] qui a le taux de syndicalisation le plus bas[3] mais aussi le pays dans lequel les partenaires sociaux ont le plus de pouvoirs. Au cours de ces dernières décennies, l’Etat a promulgué nombre de lois donnant à chaque fois davantage de place à la négociation et au dialogue social en entreprise. Comme nous l’évoquons dans la note de conjoncture sociale, la montée en puissance des accords dérogatoires a d’ailleurs donné lieu à la réforme de la représentativité[4]. L’enjeu de la réforme était de donner justement une plus grande légitimité aux syndicats grâce à la mesure de l’audience, leur permettant ensuite d’avoir toute légitimité pour négocier au sein de l’entreprise. Ce renforcement attendu de la légitimité des syndicats a-t-il été effectif ? A-t-il contribué à rénover la démocratie sociale, comme l’intitulé de la loi nous le laissait penser ? La réforme ambitionnait une « rénovation[5] » du paysage syndical. Pourtant, la réforme n’a pas véritablement modifié le paysage statique qui existait jusqu’à présent du fait de la présomption irréfragable de représentativité[6]. Les conditions de la représentativité issues de cette loi restent accessibles : un seuil de 10% en entreprise et de 8% au niveau de la branche et au niveau national. De plus, les organisations syndicales conservent, ce que l’on pourrait presque appeler un avantage concurrentiel, c’est-à-dire le monopole de présentation des candidats au premier tour des élections professionnelles. Ce monopole empêche les salariés de se présenter au 1er tour en dehors de toute organisation syndicale et fige encore le débat. Le renouvellement attendu n’est en tout cas pas facilité par la mise en œuvre de cette loi, laquelle contribue à un certain immobilisme. En outre, en invitant les salariés à se prononcer démocratiquement au sein de l’entreprise, cette réforme rapproche les syndicats des politiques, eux-mêmes choisis par les Français au travers des d’élections locales, régionales, nationales, mais faisant ainsi courir le risque d’une politisation des relations professionnelles et d’un éloignement du terrain. Alors peut-on décréter une légitimité, même du fait des résultats des élections ? Ou cette légitimité doit-elle se gagner ? C’est là tout l’enjeu du taux de participation. Si le seuil fatidique des 10% ne semble pas inatteignable, la représentativité ainsi acquise n’aura toutefois pas le même poids selon le taux de participation. Une participation très élevée légitime davantage l’organisation syndicale élue, tant face à l’employeur que face aux salariés qu’elle représente. La légitimité reste toutefois plus contestable lorsque les taux de participation sont très faibles. Ainsi, l’enjeu du taux de participation passe par une mobilisation forte des syndicats, via notamment des outils de communication adaptés[7]. Puisque les salariés syndiqués votent davantage aux élections professionnelles, la fidélisation et l’adhésion de nouveaux adhérents sont essentielles pour les syndicats[8]. Si la légitimité est renforcée par l’élection, elle demeure temporaire pour le temps du cycle électoral. Elle est donc plus difficile à conserver car il faut faire vivre cette légitimité par des actions syndicales.

La légitimité issue des actions menées sur le terrain

L’adjectif légitime, s’il l’on suit le dictionnaire, renvoie à ce qui a les qualités requises par la loi, le droit. Il s’agit donc de reconnaître une certaine autorité[9]. Sur ce point, la Cour d’Appel de Rouen vient, par un arrêt du 21 octobre 2020[10], de rendre un arrêt particulièrement intéressant sur la légitimité de l’action syndicale. En l’occurrence, le tribunal judiciaire du Havre avait par une ordonnance du 7 mai 2020, et sur assignation de plusieurs membres du CSE et de la CGT, condamné l'établissement de Renault Sandouville à suspendre la reprise de son activité jusqu'à la régularisation de la procédure de consultation du CSE et l’adoption de mesures de prévention adaptées contre la Covid-19. Le Tribunal judiciaire avait jugé recevable l’action des membres individuels du CSE d'établissement et du syndicat à agir en lieu et place du comité lui-même. Cette décision a pu paraître étonnante. La Cour d’Appel redit d'abord que le CSE ne peut agir en justice que représenté par un de ses membres expressément désigné à cet effet. Il faut que, par une délibération prise à la majorité des présents, mandat soit donné à l’un des membres du CSE pour agir en justice. Ce qui donne la légitimité à agir en justice est une décision collégiale de l’instance. Ce n’était pas le cas, les membres minoritaires du CSE ayant agi individuellement et syndicalement. Cette décision est une illustration des tensions qui surgissent dans l’action syndicale et dans le dialogue social au moment de la crise sanitaire. Ces tensions ne sont pas sans rappeler les « dilemmes » de l’activité syndicale identifiés par Yves Clot et son équipe[11]. À la demande de la CFE-CGC, les psychologues du travail du CNAM suivent l’activité de 16 militants dans le but d’identifier les possibles acquis de l’expérience syndicale. Constatant la multiplicité et l’éclatement des « tâches » syndicales, ils commencent par lister les tâches exécutées par les militants syndicaux en trois grandes catégories :
  • Les tâches réalisées en entreprise (réunions syndicales, rédaction des tracts et tractage, réunions des IRP (CSE, CSSCT, etc.), élections professionnelles, élections de recrutement, collecte des cotisations, conseil des salariés) ;
  • Les tâches réalisées hors de l’entreprise (réunions de section, négociations de branche, juges prud’hommes, réunions d’union départementale (UD) et d’union régionale (UR), commissions paritaires, réunions intra-syndicales, réunions au niveau européen) ;
  • Les tâches associées au travail intra-syndical (réunions diverses de travail, réunion de comité de contrôle juridictionnel et financier, réunion de comité directeur)
Continuant leur exploration de l’activité syndicale, ils identifient sept dilemmes d’activité :
  • Être loyal envers son employeur ou envers le syndicat ?
  • Ruser pour être efficace ou manipuler les autres ?
  • Être d’abord syndicaliste ou d’abord professionnel ?
  • Diriger des bénévoles ou diriger des subordonnés ?
  • Offrir un service ou produire des idées ?
  • Coopérer avec ou concurrencer les autres organisations syndicales ?
  • Représenter la loi ou représenter les salariés ?
  • L’affaire Sandouville illustre de manière très vive les dilemmes suivants : représenter la loi ou représenter les salariés, être loyal envers son employeur ou envers le syndicat, être d’abord syndicaliste ou d’abord professionnel. Le dilemme coopérer avec ou concurrencer les autres organisations syndicales est parfois mis en tension lors de la négociation des accords collectifs relatifs au fonctionnement des CSE. La liberté contractuelle préside désormais, sous réserve d’un certain nombre de dispositions impératives, et les parties à l’accord collectif de fonctionnement du CSE peuvent en adapter les modalités de fonctionnement. L’allocation de moyens, le fonctionnement des commissions —notamment la CSST— sont l’objet de négociation. Il peut arriver qu’une organisation syndicale ne soit pas représentative au niveau de l’établissement et soit donc exclue des négociations sur la mise en place et le fonctionnement des IRP, alors même qu’elle est très bien implantée dans un secteur particulier de l’établissement. Une organisation syndicale de ce type peut alors avoir deux attentes :
    • Une CSSCT couvrant le secteur sur lesquels elle est bien implantée
    • Des représentants de proximité dédiés à ce secteur
    Le dilemme surgit pour les organisations syndicales parties à la négociation :
    • Écouter les demandes de cette organisation syndicale et les relayer dans la négociation
    • Ou bien profiter de son absence à la table de négociation pour l’exclure ou presque du CSE et de ses commissions
    Ce dilemme n’est pas un cas d’école : plusieurs entreprises y ont été confrontées. Il est important car la manière dont le personnel va être représenté en dépend et, sans s’avancer trop, la qualité du dialogue social. Nous le voyons, l’arbitrage de ce type de dilemme dans l’activité syndicale a aussi des effets sur la représentation du personnel. Les dilemmes identifiés par l’équipe d’Yves Clot ont fait le quotidien de l’activité syndicale depuis des mois. Les militants syndicaux ont cherché à les arbitrer constamment et à légitimer leurs actions en conséquence. Prenons l’exemple de ce militant syndical interrogé juste avant le second confinement. Au cours de l’entretien, il raconte son expérience du premier confinement : l’établissement de production ne ferme pas. Sur la base du volontariat, des salariés assurent une activité minimum. Des difficultés dans la mise en œuvre des mesures sanitaires sont constatées. La remontée de ces difficultés rigidifie le dialogue social et des tensions apparaissent avec la direction de l’établissement. Il constate : « c’est vrai que quand les choses sont bien faites, on ne le dit pas ». En parallèle aux tournées de terrain, le document unique est à revoir. Le processus dure trois mois et le DUER intègre finalement « des risques qui nous convenaient mieux ». En à peine trois mois, ce militant est convoqué à 11 CSE. Si l’activité institutionnelle est intense, l’attente des salariés est également forte. Dans la période, les salariés ont eu à son égard des positions diamétralement opposées. Certains se disent « contents que tu passes » quand d’autres le fustigent : « vous voulez couler la boîte ! ». Ce militant doit ajuster ses actions aux attentes des salariés. La capacité à représenter « nécessite d’être validée par les représentés et ajustée par les représentants dans un mouvement constant des légitimations réciproques »[12]. Durant la première période, les organisations syndicales ont mis en place des numéros verts pour répondre aux questions des salariés. Les questions ont porté sur le travail (la mise en œuvre du télétravail, le temps de travail ou encore les conditions de travail), sur les arrêts d’activité (l’activité partielle, les arrêts maladie ou pour garde d’enfant), sur les salaires (primes, rémunérations), sur la santé et la sécurité au travail (applications des consignes sanitaires surtout) ou encore sur les droits au repos (congés payés imposés notamment). Ces thématiques pointent les sujets sur lesquels les salariés attendent des réponses de l’organisation syndicale. Nous le voyons : les attentes et les difficultés dans la construction de l’action syndicale légitime sont multiples. Faut-il représenter la loi, c’est-à-dire faire inscrire tous les risques dans le document unique, déclencher éventuellement des droits d’alerte ou de retrait lorsque la sécurité n’est suffisamment assurée du point de vue du militant, ou bien représenter les salariés qui sont inquiets, bien évidemment pour leur santé mais aussi pour leur avenir professionnel ? Lui faut-il être d’abord syndicaliste et sur cette période privilégier l’activité syndicale, procéder à des inspections régulières ou participer à toutes les réunions de CSE, ou être d’abord un professionnel volontaire pour réaliser les missions de base de l’entreprise aux côtés de ses collègues de travail ? Sur le terrain, la légitimité du militant se construit dans sa capacité à concilier, à équilibrer les dilemmes auxquels il est confronté.   [1]     Weber M. [1922] (1985), Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der verstehenden Soziologie, Tübingen, MohrWeber. [2]     http://fr.worker-participation.eu/Systemes-nationaux/En-Europe/Syndicats : taux de syndicalisation moyen de plus de 60% en Finlande, en Suède et au Danemark par exemple. [3]     Etude de la DARES, 2016 : 11% des salariés français sont syndiqués, 8.5 % dans le privé et 19.4 % dans la fonction publique. [4]     Loi n°2008-789 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail. [5]     Au sens de l’intitulé de la loi : Loi n°2008-789 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail. [6]     L’arrêté du 3 mars 1966 dresse la liste des organisations syndicales représentatives au plan national : CGT, CFTC, CFDT, FO et CGC pour la catégorie cadre. [7]     Cf. Quoi de Neuf du 20 oct. 2020 « Le dialogue social en période de distanciation sociale » et le Webinar du 15 décembre 2020 « Le dialogue social prend-il ses distances ? ». [8]     Etude DARES, n°015 mars 2017. [9]     Dictionnaire Larousse de la langue française. [10]   Cour d'appel de Rouen, Chambre sociale, arrêt du 21 octobre 2020, Répertoire général nº20/01582. [11]   Tomás, Jean-Luc, Laure Kloetzer, et Yves Clot, « Co-analyser l'activité syndicale : un référentiel d'activité entre dilemmes et acquis de l'expérience syndicale », Nouvelle revue de psychosociologie, vol. 18, n°2, 2014. [12]   Dufour, Christian, et Adelheid Hege. « Légitimité des acteurs collectifs et renouveau syndical », La Revue de l'Ires, vol. 65, no. 2, 2010, p. 79.

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 26 novembre

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    • Huawei continue de ternir son image RH..
    • La fronde chez les livreurs
    • Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    • Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus
    • La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH
    • L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes
    • La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !
    • Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !
    • Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    • C'est encore loin les 15$ de l'heure ?
    • Les bureaux temporaires fleurissent
    • La deuxième vague de télétravail arrive

    > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    • La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes
    • Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale
    • Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    • Nombre record de travailleurs étrangers
    • La pandémie comme excuse du licenciement
    • Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    • Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation...
    • Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois
    • Premier bilan positif pour les doctorats industriels
    • Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

    > De notre correspondant au Maroc

    • Les équipementiers automobiles recrutent
    • Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi
    • La crise déclenche des mutations
    • Pas encore de grandes vagues de licenciement

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Huawei continue de ternir son image RH

    Un employé qui portait plainte contre Huawei pour ses heures supplémentaires impayées a perdu son procès. La cours de justice de Guangdong a jugé que la clause du contrat d’embauche stipulant qu’il s’engageait à être un "battant" l’obligeait à renoncer à ses vacances et ses heures supplémentaires payées.

    L’employé demandait 400 000 yuans de compensation pour des jours fériés travaillés et heures supplémentaires.

    La fronde chez les livreurs

    Le coronavirus a précarisé une partie de la main d’œuvre chinoise dont les 4,6 millions de livreurs de plats à domicile. Les livreurs sont payés autour de 700 euros par mois et n’ont pas accès à l’assurance maladie et l’assurance chômage. Ils travaillent 10h par jour et ne prennent qu’une journée de repos par mois. De plus ils n’ont pas été payés durant la pandémie. Leurs salaires sont en baisse cette année. De plus en plus de livreurs sont des jeunes diplômés universitaires qui sont au chômage, soit 27 % de la flotte de Meituan. En février le gouvernement a demandé aux entreprises de contractualiser leurs livreurs et de leur donner accès à la sécurité sociale, mais peu l’ont fait. Les deux grandes entreprises de livraison de plats à domicile ont été vivement critiquées pour leurs conditions de travail : horaires draconiennes, amendes pour chaque minute de retard et pour chaque plat annulé par un client. L’ONG China Labour Bulletin a dit que les manifestations des livreurs se multipliaient à travers le pays. Le #grève des livreurs circule sur les réseaux sociaux. L’ONG recense 29 grèves et manifestations dans tout le pays de janvier à octobre ; un chiffre en hausse considérable par rapport à 2019. Les livreurs réclament des mois de salaires impayés alors que plusieurs entreprises de livraisons sont au bord de la faillite. Les deux principales plateformes de livraison en ligne, Ele.me et Meituan, ont été obligées de revoir leurs procédures. Depuis octobre les livreurs peuvent avoir 8 minutes de retard sans amende. Ce temps peut même être allongé en cas de mauvais temps.

    Sources :

    • https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3107350/what-economic-recovery-chinas-delivery-drivers-just-along
    • https://www.scmp.com/tech/e-commerce/article/3106821/couriers-china-protest-late-wages-during-e-commerce-boom-resulting

    Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

    > L'entreprise est passée à un environnement virtuel.

    Alors que de nombreuses organisations tardent à adopter la transformation numérique dans leur entreprise et leurs processus de travail, Covid-19 contribue à accélérer la transformation numérique dans de nombreux secteurs. De nombreuses entreprises déplacent maintenant leurs opérations vers un environnement virtuel. Les responsables des ressources humaines et les principaux décideurs adoptent cette nouvelle réalité, où le recrutement, l'évaluation et l'embauche de talents virtuels sont essentiels à leur travail. La technologie numérique continuera d'aider le service des ressources humaines à valider le processus d'acquisition de talents.

    > Travail à distance

    Le concept de travail à distance sur le lieu de travail n'est pas nouveau. Mais la Covid-19 a été l’occasion de montrer un intérêt renouvelé pour cette pratique. "Nous avons constaté une forte augmentation du nombre d'entreprises adoptant le travail à distance en Chine continentale, en particulier dans les industries traditionnelles qui favorisent le travail à distance ; éducation, conception créative et secteurs des TI", selon Moses Og, fondateur de Levoexpert. Il a ajouté : "Les réglementations du travail et les cadres politiques sont des défis majeurs qui ont un impact sur le plein développement du travail à distance".

    > Suivi des employés

    Les organisations utilisent de plus en plus d’outils de surveillance pour collecter des informations ou des données sur leurs employés. La technologie permet aux directeurs des ressources humaines de suivre la productivité des employés, l’utilisation de leur temps et le suivi des projets. Bien que cela puisse soulever des problèmes de confidentialité, cette pratique prévaudra à mesure que le modèle de travail actuel évolue. Dans l'ère post-Covid, la demande de technologies permettant de collecter des données sur les employés a augmenté, notamment en ce qui concerne la santé, la sécurité, la productivité, l'engagement, le début et fin des horaires de travail, le suivi de l'utilisation de l'ordinateur de travail et la surveillance des e-mails des employés ou des communications internes. L'analyse de Gartner montre que 16% des employeurs utilisent plus fréquemment les technologies pour surveiller leurs employés.

    > Les travailleurs temporaires sont des atouts essentiels

    La pandémie a contraint de nombreuses entreprises à réduire leurs effectifs en CDI et à augmenter ainsi les contrats en CDD. De nombreuses organisations remplacent leurs employés à temps plein par des travailleurs temporaires afin de réduire les coûts et la flexibilité qu'ils offrent. Cela a nécessité une transition rapide du modèle de travail à temps plein vers un modèle de travail plus agile et flexible qui permet aux organisations d'accéder à un bassin plus large de talents dotés de l'expertise appropriée. Avec l'aide de plateformes de technologie et de gestion des talents telles que Levoexpert, les entreprises basées en Chine peuvent rapidement accéder à des talents qualifiés dans plusieurs secteurs à un coût très réduit.

    > La responsabilité sociale des entreprises prend un nouveau sens.

    Après la pandémie, les organisations doivent réévaluer quelle est leur responsabilité sociale. Les entreprises qui étaient profondément impliquées dans le bien-être de leurs employés, la construction de la communauté et la diversité pendant la pandémie ont été perçues positivement par les employés et les candidats potentiels. Elles sont beaucoup plus susceptibles d'attirer de meilleurs talents et de fidéliser les employés. La pandémie a créé un nouveau genre d'employeurs en fonction de la façon dont ils traitaient leurs employés et participent à la construction communautaire. Source : Levosofts, entreprise de conseil pour les start-up et PME tech en Chine

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus

    De nombreuses initiatives au Brésil existaient avant la pandémie pour prendre soin de la santé mentale des salariés. Alors que nous entrons dans le 9e mois de restrictions et de télétravail, la tendance se confirme : la santé hors des bureaux est une question clé pour viabiliser le télétravail. Vitalk est une entreprise/application qui permet aux entreprises d’offrir à leurs salariés un soutien psychologique de moyenne à longue durée. L’impact social et l’innovation sont au cœur de cette "health-tech". L’appli travaille avec le secteur public ou privé, les PME ou grandes entreprises et propose un "check up" (bilan en bon français) de santé mentale et de suivre les améliorations ou facteurs de risque pour chaque personne qui en manifeste le besoin. "Le bien-être émotionnel" fait partie de la richesse de l’entreprise. Ce graphique publié sur instagram résume bien l’enjeu de cette application : la santé mentale définit notre productivité. Le travail peut sembler logique et fluide, mais quand on souffre d’anxiété, il perd tout son sens.

    Plus d’informations : https://www.vitalk.com.br

    La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH

    Alexandre Valverde, médecin psychiatre, a lancé un canal youtube pour parler du droit du travail et de la santé mentale avec deux avocates spécialisées, Fabiana Mara Robertoni da Costa et Rachel Spinola Castro e Canto. La première vidéo est publiée en octobre et est consacrée à l’équilibre entre droit des salariés et télétravail, et se demande comment éviter les ruineux et épuisants procès aux prud’hommes.

    L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes

    Début novembre, la transmission des résultats de l’étude entre l’OIT et l’IPEA (équivalent de l’INSEE au Brésil) a été présentée via les réseaux sociaux. On retiendra que la part d’étudiants qui n’entrera pas sur le marché du travail est plus importante que lors des récessions de 2015 et 2017. Les postes proposés sont précaires et mal rémunérés, ce qui indique des perspectives sombres pour les jeunes brésiliens.

    Des jeunes appelés "nem-nem" les "ni-ni", qui ne travaillent pas et n’étudient pas non plus, sont plus nombreux cette année : parmi ce groupe, 36% ne faisait pas partie d’une entreprise en juin 2020, et 76% souffrait de problèmes de santé ou avaient déclaré une grossesse en cours. Les vulnérabilités sont donc hétérogènes pour ce groupe d’âge.

    La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !

    Le #MarieClairePowerTripSummit a rassemblé les plus grandes leaders féminines du Brésil pour une rencontre en ligne. L’occasion de connaître des femmes exécutives chez Google, Bayer, Natura… On peut y écouter Maria Luiza Trajano, fondatrice de Magalu, un géant du prêt à porter, qui compte 43% de femmes à son conseil d’administration. À noter que la lutte contre le racisme a porté à la une des plus grandes revues féminines des afro-brésiliennes (cf montage ci-contre). Les pages consacrées aux carrières des femmes noires dans les principaux journaux féminins (mais pas seulement) sont désormais la règle. La priorité est donnée aux parcours de ces femmes minoritaires dans les postes à responsabilité, et majoritaires dans la société brésilienne (56% des brésiliens sont noirs ou métis).

    Cette tendance n’est pas anecdotique : les influenceuses noires ou qui ciblent et viennent des classes populaires se partagent l’affiche avec des actrices, danseuses, femmes d’affaires… Les pages mode ont aussi changé : les noires ne sont plus cantonnées aux campagnes de mode ethnique, avec des lions ou des cornes de gazelle à leurs côtés. Novembre étant le mois de la conscience noire au Brésil, ce parti pris de la presse féminine est à prendre au sérieux.

    Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !

    Les actions en justice ont explosé (+270%) depuis mars. Plusieurs députés ont déposé des projets de loi pour compter les heures travaillées ou améliorer les équipements de bureautique et de mobilier. Car le risque est de graver dans le marbre des pratiques pensées dans l’urgence, sans aucune viabilité pour les télétravailleurs : quid de la connexion internet qu’il a fallu augmenter ? De la chambre devenue bureau ? Des maux de dos dus à cette chaise en bois de Tante Lucia ? En juin, 46 procès pour ces raisons ont commencé devant la justice du travail. Des maladies liées à l’ergonomie du poste de travail au décompte des heures supplémentaires, ces dossiers doivent être résolus de façon urgente pour éviter un engorgement des tribunaux. Par exemple, la banque Bradesco a accordé une prime de 1080 réais (180 euros) annuels pour régler les frais d’internet et d’électricité des télétravailleurs.

    Un député de Rio de Janeiro souhaite que les sociétés puissent écrire quelles conditions de travail elles garantissent à leurs salariés (les entreprises pourraient aussi rendre visite à leurs employés chez eux selon le projet de loi). Le droit à la déconnexion fait aussi partie des débats au Brésil.

    Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

    A la suite du décès de João Alberto Freitas, tué par deux agents de sécurité dans un supermarché Carrefour jeudi soir dans la ville de Porto Alegre, des manifestations ont eu lieu dans plusieurs villes au cours du week-end, en pleine journée de la conscience noire célébrée dans le pays. La presse rapporte également les propos du président Jair Bolsonaro, lors du sommet du G20, ainsi que ceux du vice-président Hamilton Mourão, fustigés par de nombreux commentateurs. Le président Bolsonaro se déclare ainsi "daltonien". Quant au vice-président Hamilton Mourão, il dit clairement : "selon moi, le racisme n'existe pas au Brésil". Les images de l'assassinat de João Alberto Silveira diffusées par les médias locaux sont "insoutenables", a rapidement réagi le PDG de Carrefour Alexandre Bompard, qui a condamné cet acte "odieux". "Rien n'est plus étranger à mes valeurs et à celles de Carrefour que le racisme et la violence", a-t-il ajouté. Alexandre Bompard a en outre demandé "une revue complète des politiques de formation des collaborateurs et des sous-traitants en matière de sécurité, de respect de la diversité et des valeurs de tolérance". Le groupe français a dû réagir très vite en affirmant qu'il s'agissait du "jour le plus triste de l'histoire de Carrefour". Le président de la filiale, Noël Prioux, a présenté, ses "excuses" et évoqué "une tragédie aux dimensions incommensurables qui va au-delà de mon entendement, en tant qu'homme blanc et privilégié que je suis". Son intervention a été diffusée à la télévision à une heure de grande écoute. L'expression "les vies noires comptent" a été peinte en lettres gigantesques sur une grande artère de São Paulo pendant le week-end et le mouvement Black Lives Matter a apporté son soutien au mouvement noir brésilien. Vendredi, les manifestants les plus exaltés criaient "Carrefour assassin" dans un hypermarché de Rio. Des militants ont appelé au boycott de la marque, en peignant le logo de Carrefour sur fond noir. Le Brésilien Abilio Diniz, membre du conseil d'administration de Carrefour, a demandé que "Carrefour s'organise pour devenir un agent transformateur de la lutte contre le racisme structurel au Brésil et dans le monde". En signe de réparation, la valeur de la marge réalisée vendredi dans les hypermarchés du groupe sera reversée au profit d'associations liées à la lutte pour la conscience noire, assure la filiale. "Nous sommes dans l'œil du cyclone", reconnaît Stéphane Engelhard, vice-président responsable de la gestion des crises chez Carrefour Brésil, qui va mettre sur pied un comité de sages, dont l'ancien footballeur Raí, pour épauler l'entreprise dans sa démarche. Leader sur le marché brésilien, le plus important en dehors de France, Carrefour joue gros. "Le risque réputationnel est l'un des principaux moteurs du changement en entreprise, souligne Thiago Amparo, professeur de droit spécialisé dans les droits de l'homme à la Fondation Getulio Vargas. "L'entreprise doit agir vite pour que de tels cas ne se reproduisent pas, et pour assumer la responsabilité de ce qui s'est passé afin de ne pas égratigner ce qu'elle a de plus précieux sur le marché : sa propre image", ajoute Thiago Amparo.

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    C'est encore loin les 15$ de l'heure ?

    Le serpent de mer de la hausse du salaire minimum à 15$ de l'heure est revenu sur le devant de l'actualité lors du débat télévisé entre Donald Trump et Joe Biden. Le président Donald Trump, espérant rester 4 ans de plus à la Maison Blanche, reprend le vieil argument du "trickle down". En résumé, ces hausses de salaires font tellement grimper les couts de l'entreprise que cette dernière est obligée de licencier une partie de ses troupes. Joe Biden au contraire plaide en faveur d'une révision du minimum horaire fédéral...qui est bloqué à 7,25$ de l'heure depuis 2009.

    Certaines entreprises, telles Chobani, fabricant de yaourts grecs et Paypal, promettent effectivement le passage aux 15$. Ces tenants d'un capitalisme participatif estiment que leur responsabilité ne s'arrête pas à la maximisation des dividendes des actionnaires. Et si l'on regarde l'étude réalisée par les économistes de l'université de Californie en 2015 à propos de la ville de Los Angeles, les emplois ne sont pas en danger. Lorsque la cité des Anges augmente progressivement son minimum jusqu' à 15$, la hausse des coûts se limite à 0.9% ont-ils calculé. Leur thèse : il peut certes y avoir un impact négatif sur les coûts mais cela est compensé par un turnover moindre et de légères augmentations de prix. En plus, les intéressés, qui travaillent souvent dans des hôtels et restaurants disposent soudainement d'un peu plus d'argent et le dépensent...d'où un coup de pouce sur l'économie locale.

    Les bureaux temporaires fleurissent

    Les new yorkais qui travaillent chez eux se trouvent à l'étroit. Les époux sont là, les enfants aussi et on finit par se fatiguer des meetings à répétition sur Zoom assis dans un petit coin de l'appartement. Les citadins n'ayant guère l'occasion d'aller s'aérer ailleurs doivent se montrer créatifs. Ils peuvent bien sûr utiliser les espaces de Co-travail, qui se montrent très flexibles, avec des formules à la semaine ou des lieux de réunion à louer à l'heure. Mais on peut aussi s'aventurer ailleurs. En regardant les newsletters immobilières et les listes de parents d'élèves, certains ont trouvé des appartements vides pour quelques semaines, leurs occupants étant partis en vacances ou encore des bureaux libres de thérapeutes...convertis à la téléconsultation.

    Les hôtels se sont aussi adaptés. Une chambre pour 3 nuits, à moitié prix est devenue soudainement accessible dans le quartier de Soho ou à Williamsburg, à Brooklyn. Quelques restaurants ingénieux offrent de même des espaces de travail, repas compris. On se souvient que JK Rowling a écrit son premier Harry Potter sur un coin de table dans un bistrot. Ce type de bureau temporaire n'est peut-être pas une mauvaise idée.

    La deuxième vague de télétravail arrive

    Le travail à distance ne se résume plus à un long enchaînement de réunions sur zoom. Une deuxième forme de travail, appelée télé-présence est en train de se profiler, avec des experts guidant de loin un robot ou une personne. On l'a déjà vu à l'hôpital, quand le chirurgien opère en donnant des instructions au robot depuis son clavier d'ordinateur. Idem dans les centres de distribution, où un technicien peut téléguider une machine pour qu'elle attrape des produits ou remplisse une étagère. La réduction drastique des voyages a accéléré l'adoption de ce type de nouvelles technologies. Ainsi Robotic Skies, qui s'occupe de l'entretien des drones, ne dépêche plus ses experts sur les chantiers. L'entreprise envoie des casques aux mécaniciens sur place. Grâce aux miroirs intelligents, l'ingénieur de Robotic Skies voit dans le détail ce qui se passe et guide le processus de réparation. De même, le texan Upskill utilise la technologie de Google Glass ou Vuzix pour faire des diagnostics à distance sur les chaînes de production et réparer. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    Avec l'hiver, l'Inde se prépare à une troisième vague sur certaines parties de son territoire où le nombre de contaminations augmente. Si tel est le cas il faut s'attendre à un nouveau bouleversement entre autres dans l'organisation des entreprises (plus de télétravail, gestion des migrants, relocalisation, etc..). On constate déjà que les problèmes de cybersécurité s'étendent et deviennent un enjeu majeur du point de vue des entreprises qui investissent plus. Le rapport à la sécurité des salariés évolue lui aussi. On constate que moins d'Indiens, surtout chez les jeunes, sont tentés par l'idée de rejoindre le monde des start-ups. L'innovation en pâtit. En témoigne les candidats toujours plus nombreux dans les concours publics. En revanche, une étude récente montre que les grands patrons indiens sont toujours assez mobiles.

    La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes

    Selon une nouvelle étude de Cisco, les entreprises indiennes constatent une augmentation significative des défis en matière de cybersécurité auxquels elles sont confrontées. Pour l'heure nombre d'Indiens sont retournés au bureau et les commerces sont ouverts. Mais le pays redoute d'être bientôt le leader en matière d'infections à la Covid-19 avec l'arrivée de l'hiver dans le nord du pays. Selon l’étude, 73% des entreprises ont connu un bond de 25% ou plus des cyber-menaces ou des alertes depuis le début de la COVID-19. Environ les deux tiers (65 %) des organisations ont adopté des mesures de cybersécurité pour soutenir le travail à distance. L'étude met en évidence les défis de cybersécurité auxquels les entreprises sont confrontées alors qu’elles ont transféré parfois des données on line à la majorité de leurs employés à distance et ce, dans un laps de temps très court. Parmi les autres préoccupations soulevées par les organisations figurent la confidentialité des données (66 %) et la protection contre les logiciels malveillants (62 %). "Aujourd’hui, alors que le travail à distance continue de s’imposer, les organisations se tournent vers la construction d’une solide base de cybersécurité, la sécurité dans le cloud qui apparaît comme le premier investissement pour 31 % des entreprises dans la réinvention de leurs lieux de travail après COVID-19", a déclaré Vishak Raman, directeur, Sécurité, Cisco India et SAARC. Les points de terminaison sont un défi croissant pour les organisations pour se protéger, car les utilisateurs se connectent à partir de leur Wi-Fi à domicile ou utilisent leurs appareils personnels pour se connecter à des applications d’entreprise. Les groupes indiens se digitalisent néanmoins de plus en plus dans l'ensemble de leur organisation et plus que la moyenne mondiale selon le World Economic Forum. Par exemple, Indian Oil Corporation vient d'annoncer une collaboration avec IBM pour digitaliser ses services commerciaux. Environ 12 400 distributeurs qui s'adressent à 130 millions de consommateurs vont désormais utiliser le portail et l'application mobile The indian Oil One mobile app développé par les services du géant américain.

    "Les entreprises en Inde accélèrent l’automatisation et la numérisation au-dessus de la moyenne mondiale. Alors que 58% accélèrent l’automatisation des tâches, contre 50% à l’échelle mondiale, jusqu’à 87% accélèrent la numérisation des processus de travail, au-dessus de la moyenne mondiale de 84%", selon le World Economic Forum.

    Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale

    Les patrons indiens sont globalement très recherchés : on voit que nombre de grands groupes de la Silicon Valley ou à Singapour sont dirigés par des Indiens. Leur style de management souvent efficace est reconnu. Leur mobilité en Inde est donc plus forte que dans bien d'autres pays. Les principaux restent moins d’années au pouvoir que les politiciens. Un chef de la direction ou directeur général d’une société du BSE 500 (indice boursier indien) reste à son poste environ 3,5 ans, selon une enquête du quotidien Mint. La moyenne mondiale pour les 2500 plus grandes entreprises du monde en 2004-2018 était de 5 ans selon une étude de PwC, soit environ 40 % de plus que la moyenne indienne.

    Au cours des cinq dernières années, le mandat des chefs de la direction indiens a légèrement augmenté, même s’il demeure inférieur à quatre ans. "Les PDG ont des mandats plus longs dans les marchés matures, mais un mandat d’environ quatre ans dans un pays émergent comme l’Inde n’est pas inhabituel", estime Anshul Lodha de la firme de recrutement mondiale Michael Page.

    Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

    Besoin de sécurité ? Sans doute. L’intérêt pour les startups a diminué alors même que les demandeurs d’emploi élargissaient d’autres paramètres de recherche. Les candidats sont également devenus moins difficiles, car ils sont plus ouverts aux emplois et aux stages à temps partiel, à des salaires inférieurs et à une plus grande variété d’emplois, de marchés et de lieux qu’auparavant. Selon les experts du management, cela pourrait conduire à une baisse de la quantité et de la qualité des flux de talents vers les startups, en particulier celles qui sont au premier stade de développement.

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Nombre record de travailleurs étrangers

    1,66 million de travailleurs étrangers ont été recensés au Japon à la fin octobre 2019, record jamais atteint, selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales. Parmi eux, les plus nombreux sont originaires de Chine, soit environ 420.000 (25,2% de l’ensemble), suivis des 400.000 ressortissants du Vietnam (24,2%). Le Japon souffrant d’une pénurie de main-d’œuvre due à la baisse de la fécondité et au vieillissement de la population, le gouvernement a réformé la loi sur l’immigration en décembre 2018. 345.000 travailleurs immigrés au plus pourront se voir délivrer un visa de travail dans les 5 années à venir. L’industrie japonaise a besoin des travailleurs immigrés. Certes, ils n’occupent que 2% de l’ensemble des travailleurs dans l’archipel, mais certains secteurs dépendent d’eux. Selon le ministère, pendant ces 10 dernières années, la population des travailleurs immigrés a considérablement progressé, notamment dans le commerce de gros, le secteur tertiaire et l’industrie manufacturière. Ils représentent 5,9% des employés du tertiaire (entretien des immeubles ou des voitures par exemple) et 4,9% dans "l’hôtellerie, l’industrie de service dans les restaurants", pour ces secteurs en pénurie de main-d’œuvre.

    Tomoya Suzuki, chercheur au sein du groupe de la réflexion NLI Research Institute (Nissei Kiso Kenkyusho), note que de nombreux travailleurs immigrés se trouvent dans l’impasse avec la crise sanitaire. Il propose, pour pallier ce problème, de simplifier la procédure de demande d’aide sociale et d’installer un bureau de consultation multilingue. Source : Weekly Economist (22/10)

    La pandémie comme excuse du licenciement

    La crise de la Covid-19 est de plus en plus utilisée comme excuse pour licencier. Selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, le nombre d’employés sous contrat à durée indéterminée et de temporaires ayant été licenciés et en procédure de licenciement à la date du 4 septembre dernier est de 52 508. Entre février et le 28 août 2020, les préfectures les plus touchées sont Tokyo, avec 11 312, puis Osaka avec 4 194, et Aichi avec 2 599. Si l’on compare le nombre de licenciés selon le secteur, l’industrie manufacturière se classe au premier rang, avec 7 918 licenciés, suivie de l’hôtellerie avec 7 140, et enfin de la restauration avec 6 912. Toutefois, ces chiffres n’étant que ceux mentionnés dans le rapport sur les consultations auprès des bureaux de Travail préfectoral (bureaux sous la tutelle du ministère du Travail dans chaque préfecture) et du centre de service de l’emploi Hello Work, il ne s’agit que de "la partie visible de l’iceberg". Selon Takeshi Okano, avocat et président de Minna No Union (littéralement, "notre syndicat"), premier syndicat ouvrier en ligne au Japon, "le nombre de licenciements abusifs dus à la crise sanitaire est en hausse". "Jusqu’à présent, la plupart des licenciements faisaient suite à une sanction disciplinaire, mais cette année, l’augmentation de la part de licenciements pour restructuration, avec la crise de la Covid-19, s’est accélérée. Il y a des cas de licenciements pour restructuration en raison d’une chute du chiffre d’affaires, mais on constate aussi des abus ; certains profitent de cette période pour licencier sans motif certains employés", souligne Okano.

    Minna No Union, fondée en février dernier, est une des organisations qui dénonce l’injustice du licenciement et demande l’amélioration des conditions de travail aux entreprises. Les échanges entre les travailleurs et ce syndicat ouvrier se font sur Internet et les procédures d’adhésion et de désabonnement sont simples. Actuellement, plus de 1 025 travailleurs sont membres de Minna No Union. "Il semblerait qu’il y ait de plus en plus de cas de travailleurs indépendants sous contrat de sous-traitance. La situation des salariés va être de plus en plus difficile", explique Arata Kusunoki, expert de la question ouvrière.

    Source : Shukan Asahi (25/10)

    Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

    86,1 % des fonctionnaires d’Etat communiquent encore via le fax avec les parlementaires. C’est le résultat d’une enquête sur la manière de travailler réalisée entre mars et mai derniers. L’expéditeur imprime le document saisi sur l’ordinateur et le faxe. Puis, le destinataire saisit le contenu de ce document sur l’ordinateur. Malgré le développement du télétravail, cet usage semble perdurer. En outre, plus de 80% des fonctionnaires d’Etat travaillant avec les parlementaires ont répondu qu’ils "continuaient à donner des explications aux parlementaires en personne plutôt que par téléphone ou en ligne". Certains ont même révélé se rendre au bureau "pour uniquement donner des explications" ou "s’expliquer pendant des heures, en face-à-face", alors que le télétravail devait en principe être adopté. Près de 40% des fonctionnaires d’Etat sont contraints à plus de 100 heures supplémentaires par mois ; alors que l’on souhaite passer à la numérisation pour augmenter la productivité, celle-ci semble difficile à mettre en place. Comme les affaires concernant les ministres ou les parlementaires ont recours à des documents papier, les "règles et coutumes" propres aux ministères et agences empêchent la numérisation. Le 23 septembre dernier, Taro Kono, ministre de la Réforme administrative, a proposé l’abolition de l’usage du sceau pour les procédures administratives au cabinet du Premier Ministre et à tous les ministères et agences. Puis, le 27 septembre, Kono a annoncé l’arrêt de l’usage du fax pour ces procédures. "Actuellement, l’administration demande souvent aux entreprises et aux collectivités locales de faire des rapports par fax ou en face à face. Si les rapports se font en ligne, le fardeau des entreprises et des collectivités locales s’allégera. De plus, si l’on abolit l’usage du sceau, on n’aura plus besoin d’imprimer les documents ni de les sceller", a noté le ministre de la Réforme administrative. Source : Asahi (03/10)  

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail"

    La recherche annuelle Osservatorio Smart Working de la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan, présentée le 3 novembre, a pris cette année une connotation particulière, photographiant non seulement un saut quantitatif (près de 6,6 millions de travailleurs agiles recensés au printemps 2020 contre 570.000 en 2019), mais aussi de nouvelles habitudes et approches de travail. Pendant le confinement du printemps, le Smart Working a été adopté par 97% des grandes entreprises (en particulier dans le secteur finance et ICT), 94% des administrations publiques et 58% des PME et a concerné environ un tiers des salariés italiens. Le Smart Working a été appliqué y compris à des profils traditionnellement estimés incompatibles avec le travail à distance : dans un tiers des grandes entreprises, par exemple, les opérateurs des centres d’appel ont travaillé de chez eux pour la première fois ; dans 21%, les employés au guichet ont travaillé de chez eux, en communiquant à distance avec les clients ; dans 17% enfin, le travail à distance a concerné des ouvriers spécialisés, en digitalisant l’accès aux machines-outils. En septembre 2020, selon les estimations de l’observatoire, le nombre de travailleurs agiles est retombé à environ 5 millions. "L’application du Smart Working durant la pandémie, même forcée et en urgence, a démontré qu’une nouvelle façon de travailler était possible (…) mais elle a aussi mis à nu le manque de préparation de beaucoup d’organisations", en particulier en ce qui concerne la technologie, estiment les auteurs de l’étude. Plusieurs points critiques ont émergé :
    • 58% des grandes entreprises qui ont participé à l’étude, et 28% des travailleurs sondés, ont estimé difficile de conserver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle ;
    • 40% des entreprises ont eu du mal à gérer la répartition de la charge de travail entre les travailleurs, certains étant surchargés et d’autres moins occupés ;
    • Dans un tiers des organisations, les managers n’étaient pas préparés à gérer le travail à distance ;
    • Près d’un tiers des entreprises se sont heurtées aux limites des compétences digitales du personnel.
    Ajoutons à cela que "sur le long terme, le travail à la maison risque de compromettre définitivement la capacité d’innover" des entreprises, comme le signale la directrice de l’observatoire Fiorella Crespi dans un entretien au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore du 30 septembre. Malgré tout, ce Smart Working atypique a eu un certain nombre d’avantages : pour 71% des grandes entreprises, il a contribué à améliorer les compétences digitales des salariés, et 65% pensent qu’il a permis d’abattre les préjugés et les barrières concernant le travail à distance. Dans le futur ("New Normal"), selon l’observatoire, 5,35 millions d’Italiens continueront à travailler à distance une partie du temps, et seulement 11% des grandes entreprises entendent recommencer à travailler comme avant. Les auteurs de l’étude estiment donc que cette expérience marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail". Selon Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, la pandémie "a accéléré une transformation du modèle d’organisation du travail qui en temps normal aurait pris des années (…) il est maintenant nécessaire de repenser le travail pour ne pas dissiper l’expérience de ces derniers mois et pour passer au véritable Smart Working, qui doit prévoir une plus grande flexibilité et autonomie dans le choix du lieu et des horaires de travail, éléments fondamentaux pour stimuler une plus grande responsabilisation sur les résultats".

    Source : Recherche "Smart working, il futuro del lavoro oltre l’emergenza", Osservatorio Smart Working, School of Management, Politecnico di Milano, 03/11

    Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois

    "Le Smart Working est cannibale" : c’est la mise en garde du célèbre sociologue italien Domenico de Masi, qui vient de consacrer un livre au travail agile (Smart Working, la rivoluzione del lavoro intelligente, Ed. Marsilio). Dans un point de vue publié par le quotidien de gauche Il Fatto Quotidiano, il estime que l’accélération de la productivité due au travail agile est plus étendue et plus rapide en Italie qu’ailleurs. "Nous devons nous attendre à ce que, après la pandémie, une pluralité de facteurs agira simultanément dans le sens de produire davantage avec un moindre emploi de travail humain. Certains emplois seront détruits par le confinement ; d’autres seront absorbés par les robots et l’intelligence artificielle ; d’autres par la conversion du travail au bureau en travail à distance ; d’autres encore par la suppression des activités (…) liées au travail au bureau (cantines, gardiens, bars…) ; (…) d’autres encore par la substitution de beaucoup d’activités intermédiaires grâce au commerce électronique et à la Gig Economy.

    Donc, une fois la pandémie terminée, la richesse reprendra à croître, mais elle sera toujours moins produite par les hommes, et il sera donc plus difficile de la répartir comme nous le faisons encore, c’est-à-dire sur la base de la quantité et de la qualité du travail réalisé". De plus en plus de personnes seront donc inactives ou travailleront peu et de façon précaire, ce qui amènera à repenser les indemnités de type revenu universel. Source : Il Fatto quotidiano, 01/11

    Premier bilan positif pour les doctorats industriels

    Créés voici deux ans par une convention entre l’organisation patronale Confindustria et le CNR (équivalent italien du CNRS), les doctorats industriels, qui représentent un pont entre la recherche et l’industrie, ont permis d’intégrer 100 talents dans des entreprises. D’une durée de 3 ans et cofinancés par les entreprises et le CNR, ces doctorats, accessibles aussi bien en formation initiale qu’en formation continue, ont intéressé au premier chef l’ingénierie, les disciplines ICT et la physique, selon le premier bilan tracé le 13 octobre lors d’un événement virtuel. Alors que l’Italie, dont le tissu industriel est surtout composé de PME, est à la traine en ce qui concerne la R&D, cette initiative permet de renforcer la compétitivité à travers l’innovation. "Chaque année, on estime l’exode des cerveaux à 3.000 personnes. Il faut donc cultiver nos talents, et le doctorat industriel représente une juste solution, surtout pour les PMI", a souligné le vice-président de la Confindustria Gianni Brugnoli. Selon le ministre de l’Université et de la Recherche Gaetano Manfredi, "le doctorat industriel représente une des lignes d’intervention prévues dans le Recovery Fund, aussi bien pour élever le niveau de compétences de nos jeunes que pour répondre au défi de transporter le système de production italien dans une dimension technologique supérieure".

    Le doctorat industriel représente également une nouvelle modalité de recherche universitaire, souligne par ailleurs Silvia Rigano (Université de Sienne – ADAPT, Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations) puisqu’elle permet de réaliser la recherche dans des contextes de production réels. Sources : Il Sole 24 Ore, 14/10 ; Bollettino ADAPT, 02/11

    Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

    Les réformes qui repoussent l’âge de la retraite, maintenant les seniors à leur poste plus longtemps, se traduisent-elles par des effets négatifs sur l’emploi des jeunes et sur la productivité ? Une étude de la Banque centrale italienne apporte des éléments de réponse, en étudiant les répercussions de la réforme Fornero de 2012, qui a significativement augmenté l’âge de la retraite (aujourd’hui fixé à 67 ans, même si l’âge moyen du départ est de 62 ans pour les hommes et de 61 ans pour les femmes). Les données prises en compte dans le working paper de la Banca d’Italia montrent que la brusque croissance de la proportion de travailleurs seniors après la réforme Fornero s’est accompagnée d’un impact positif sur l’emploi des jeunes : une augmentation exogène de 10% du nombre de travailleurs âgés implique une augmentation de 1,8% du nombre de jeunes au travail, et de 1,3% du nombre de travailleurs d’âge moyen. En outre, l’analyse montre que la valeur ajoutée totale a augmenté et que la productivité du travail par travailleur est restée constante. "Ces résultats suggèrent que les travailleurs plus âgés sont précieux pour les employeurs et que les réformes (…) retardant le départ à la retraite peuvent supprimer une contrainte, plutôt que de représenter un fardeau pour les entreprises", peut-on lire dans l’abstract. Il est difficile de généraliser ces données, comme le souligne Stefano Rizzoti, chercheur de l’ADAPT (Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations), parce que la recherche ne considère que les 3 ans qui ont suivi l’introduction de la réforme Fornero, mais aussi parce que les travailleurs italiens seniors ne sont pas si vieux, si l’on considère l’âge réel du départ à la retraite. Les résultats de l’étude démontent toutefois les stéréotypes qui voient les travailleurs seniors comme peu productifs et leur maintien en poste comme la source d’un conflit générationnel. Sources : Etude "Workforce aging, pension reforms and firm outcomes", Banca d’Italia, septembre 2020 ; bollettino ADAPT, 02/11

    > De notre correspondant au Maroc

    Les équipementiers automobiles recrutent

    Malgré un contexte mondial et national toujours perturbé par la crise sanitaire, une reprise s’amorce dans le secteur automobile. Dans cet écosystème autrefois dynamique, des équipementiers veulent retrouver leur rythme d’avant pandémie en accélérant les recrutements. De nombreuses offres d’emploi dans des sites spécialisés montrent bien cette tendance. Les plus gros recruteurs restent les opérateurs travaillant dans le câblage, grands consommateurs de main-d’œuvre. Parmi eux, le groupe Yazaki qui a lancé une opération de recrutement de 200 opérateurs pour son unité de Meknès et d’une dizaine de cadres pour le site de Kénitra. L’objectif est de faire face à la demande engendrée par le démarrage et la montée en puissance de l’usine PSA de Kénitra. Chez Aptiv (ex-Delphi), même tendance avec le recrutement de 250 opérateurs et opératrices pour son usine de Meknès. Pour d’autres entreprises, la valse des recrutements a redémarré après l’arrêt du confinement et de la période floue de l’été. Du côté du coréen Hands qui a ouvert sa huitième usine à Tanger en début d’année, une vague de recrutements d’opérateurs de production mais aussi d’ingénieurs a été annoncée.

    L’usine qui vient à peine de démarrer sa production aura à activer sa production pour atteindre sa vitesse de croisière et atteindre les 1.600 emplois prévus au départ. A noter que pour le secteur du câblage, il est essentiel de maintenir un minimum de recrutements pour parer au fort taux de rotation que connaît l’emploi dans ces entreprises. Mais il est tout aussi impératif de maintenir un contrôle sur les effectifs pour éviter les absences liées aux infections dues au coronavirus. Une mesure qui affecte tous les types de postes, même les cadres.

    Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi

    Les centres d’appel revendiquent leur place de deuxième plus gros employeur au Maroc après l’automobile, avec près de 80.000 emplois. En septembre 2020, les métiers du call center ont concentré 62% des postes ouverts, selon le baromètre Top Rekruteurs de Rekrute.com Comme à l’accoutumée, les centres d’appel surperforment en occupant le haut du podium des offres d’emploi. Les métiers du call center accaparent 62% des fonctions les plus demandées par les annonceurs de Rekrute.com en septembre, soit 3 897 sur le total de 6 272. Depuis le début de l’année, le secteur des centres d’appel a ouvert 39 427 postes. En septembre dernier, il a affiché un besoin de 4 051 profils. Là encore, sur un an, cela représente un repli de plus du tiers (34%), la crise pandémique étant passée par là. 95% des fonctions recherchées par les acteurs du secteur concernent les métiers du call center (chargés de relation client bilingues, conseillers client en réception d'appels, chargés de clientèle francophones, modérateurs de contenu bilingue français/anglais, téléopérateurs en qualifications des fiches…). Ces derniers sont suivis des spécialités marketing/ebusiness (2%), métiers du tourisme (1,3%), informatique/électronique (1%), et enfin, commercial / vente / export (0,79%). "Pour la fonction métiers du tourisme, la demande a légèrement augmenté en comparaison avec le baromètre du mois de mars. Elle a connu 50 postes ouverts au lieu de 30 en mars", note le Jobboard.

    Les centres d’appel, qui enregistrent traditionnellement un fort taux de turnover, continuent de recourir en priorité à des profils juniors. Près de neuf postes ouverts sur dix (87%) ciblent des débutants avec moins d’un an d’expérience. 11% concernent des candidats justifiant de un à trois ans d’activité professionnelle, et 0,7% entre trois et dix ans.

    La crise déclenche des mutations

    Les jeunes de 15 à 24 ans et les femmes risquent d’être les principaux perdants de la conjoncture actuelle. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Le pire est-il à venir ? Tout le monde n’y croit pas… "Même du côté employeur, nous remarquons que le marché repart, y compris dans des secteurs comme l’automobile. Notre baromètre de l’emploi du mois d’octobre permettra de le confirmer", avance la DGA de Rekrute.com. En septembre, le Jobboard a noté une hausse des ouvertures de postes des recruteurs de 16%. "Il existe des besoins en recrutements nouveaux sur le marché, pour répondre à de nouvelles activités et métiers, ou tout simplement pour augmenter le niveau de compétences des ressources humaines. Cette crise a permis de révéler un sérieux défaut de compétences, de gouvernance, de management… dans certaines entreprises", souligne pour sa part Abdelaziz Bennis, président de l’association marocaine de Conseil en recrutement (AMCR).

    Les grandes PME seraient les plus concernées par cette situation. Cela les pousserait donc à continuer à recruter dans les prochains mois. "Les grands groupes, quant à eux, ont gardé leur budget recrutement. Ils l’ont simplement réorienté vers des profils du digital, afin d’investir le business numérique", précise Bennis.

    Pas encore de grandes vagues de licenciement

    Le président de l’AMCR confirme, par ailleurs, la tendance à la hausse des candidatures, mais pas forcément en raison de pertes massives d’emplois. "Les candidats se rendent compte qu’ils sont de plus en plus recherchés. Ils ont aussi plus envie de changer de trajectoire pour relever de nouveaux challenges. Certains réalisent que leurs fonctions ne sont plus aussi prioritaires ou stratégiques qu’avant, et se mettent donc à l’écoute du marché", analyse-t-il. Pour lui, ce sont les mutations du marché qui expliquent l’évolution des candidatures. "A part les secteurs très touchés par la crise, comme l’hôtellerie, le textile, l’aéronautique ou l’automobile, nous n’avons pas assisté à de grandes vagues de licenciements. Il n’y a donc pas lieu de verser dans la sinistrose", avance-t-il. Les chiffres du HCP pour le troisième trimestre 2020 permettront de confirmer ces pistes d’analyse.

    Présentation de la note de conjoncture sociale 2020

    Vidéo du 24 novembre
    L'année qui vient de s'écouler a rappelé l'importance du dialogue social. Deux ans après le mouvement des gilets jaunes, après la mobilisation autour de la réforme des retraites et la crise sanitaire, quels sont les enseignements à tirer sur la vitalité du dialogue social en France ? A cette occasion, la note de conjoncture sociale reviendra sur les événements clés de l'actualité et prendra le temps de décrypter la situation des organisations syndicales dans le contexte actuel.

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    Les seniors, le télétravail et la crise

    Infographie du 17 novembre
    Voici quelques témoignages recueillis auprès de personnes expérimentées sur leur vécu du télétravail1. « J’ai moins besoin que les jeunes de travailler en présentiel pour garder des liens à mon employeur et à mes collègues. Les plus jeunes, ceux qui arrivent dans l’entreprise ou qui démarrent dans la vie active, ont envie et besoin de découvrir l’entreprise, ses codes, sa culture, ses réseaux… autant de savoirs qui ne se partagent pas en zoom. Il faut dire aussi que j’ai la chance d’être bien installée et bien équipée à mon domicile. C’est sûr que je serais moins à l’aise pour télétravailler si j’habitais encore le studio dans lequel je vivais quand j’ai commencé à travailler. »

    Hélène, 53 ans.

    « L’autonomie et l’adaptation permanente sont clés ainsi que l’auto-organisation. Il faut savoir s’arrêter et prioriser en permanence pour ne pas travailler non-stop, être son propre gardien n’est pas toujours facile, cela requiert de l'expérience. »  

    Isabelle, 49 ans

    « J’ai suffisamment de bouteille pour ne pas souffrir des cafouillages du management qui est entre le tout- contrôle et la trop grande autonomie, entre l’écoute et l’intrusion… Mon expérience en ce moment me permet de relativiser, de prendre du recul. J’en ai vu d’autres… »         

      Serge, 58 ans

    « J’avais peur de ne pas savoir me brancher sur les visio et les partages d’écran. En fait, c’est assez simple, ça m’a rappelé les réunions virtuelles avec ma famille qui habite en Polynésie. » 

    Sylvette, 59 ans

    « Avec le télétravail, j’ai eu l’impression que nous, les plus expérimentés, avons eu l’occasion de prendre une revanche sur le jeunisme ambiant ! Mettre tout le monde à l’arrêt pendant 55 jours lors du premier confinement a nécessité de revoir certains fondamentaux qu’on associe à la jeunesse – être agile, rapide, réactif… On nous a demandé – et on nous redemande – de ne plus sortir, d’être prudent, de ne pas se précipiter… peut-être que ces mots d’ordre vont faire changer les représentations. L’expérience va peut- être être à nouveau valorisée ! » 

    Nicolas, 64 ans

    « J’ai été surprise de voir que les jeunes de mon équipe sont restés fidèles aux réunions que j’ai lancées sur whatsapp. Je pensais qu’au bout d’un certain temps, ils zapperaient… Visiblement, le fait de les réunir de manière informelle et d’échanger sur le travail et le non-travail leur fait du bien. »

    Marie, 61 ans

      Si ces témoignages mettent à mal les clichés sur la désaffection des seniors pour le télétravail et leur supposée malhabileté en la matière, l’infographie ci-dessous en consolide la démonstration.   1  Ces témoignages ont été recueillis par téléphone entre le 26 et 30 octobre auprès de personnes âgées de 45 ans et plus, salariées de grandes et moyennes entreprises, exerçant des fonctions télétravaillables.

    Conclusion

    La crise offrirait-elle une nouvelle occasion pour déconstruire les stéréotypes liés à l’âge et favoriser la cohabitation plutôt que l’opposition entre générations ? Force est de constater que les fractures digitales semblent moins liées aux générations qu'au capital social, économique et culturel des utilisateurs. Par ailleurs, dans un contexte où les carrières vont se poursuivre de plus en plus longtemps2, après une crise qui a contribué à ce que les personnes se posent des questions sur leur relation au travail, ne serait-il pas pertinent de miser sur les talents internes expérimentés ? Cela aurait l’avantage, par exemple, de mieux répartir les tâches entre des plus jeunes qui n’ont peut-être plus envie que tout repose sur leurs épaules et des plus anciens qui souffrent d’être considérés comme moins performants.    

    Pour aller plus loin

    https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-ou-les-jeuniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les- autres/

    https://epgroupe.com/actualites/seniors-chiffres-cles-nouveaux-paradigmes/

    https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les-autres/

     

    Café thématique : la relation homme-machine à l’ère de l’intelligence artificielle

    Vidéo du 13 novembre

    Rencontre avec Moustafa Zouinar, membre du conseil scientifique d'Entreprise & Personnel, Professeur associé au CNAM, Chercheur au laboratoire SENSE d’Orange Labs.

    Les récentes avancées technologiques ont ouvert de vastes perspectives d’introduction de l’IA sous différentes formes dans les situations de travail : applications, robots anthropomorphes ou non, chatbots… Les spécialistes parlent désormais de "partenariat" entre le travailleur et l’IA, fondé sur leurs "complémentarités". Mais, concrètement, qu’est-ce qu’un système coopératif entre l’homme et la machine ? L’IA est-elle un "partenaire" de travail comme les autres ? Quelles sont actuellement les applications les plus intéressantes de ces systèmes où l’IA est "centrée sur l’homme" ?

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    Focus sur la santé au travail : le rôle des médecins pendant la crise sanitaire

    Podcast du 10 novembre
    En quelques jours, de nombreuses entreprises ont fait basculer en télétravail un très grand nombre de leurs salariés, voire l’ensemble de ceux-ci dans certains secteurs du tertiaire. D’autres ont dû aménager leurs chaînes de production et de distribution pour répondre aux règles sanitaires et permettre aux salariés de poursuivre leur activité dans un contexte inédit. Dans ce grand chambardement, elles ont été accompagnées par un acteur clé de la santé au travail : le médecin (services autonomes et inter-entreprises). Ce dossier revient sur la fonction des médecins du travail, les atouts qu’ils représentent pour l’entreprise, leurs points de vue sur l’organisation du travail, le télétravail ou le management en temps de crise sanitaire. Pierre angulaire de la santé au travail, les médecins sont à la fois les interlocuteurs privilégiés de l’entreprise et des salariés. Leurs témoignages révèlent les modalités de leurs interactions avec les services RH, précisent les outils collaboratifs qu’ils ont utilisés mais aussi signalent les peurs des salariés en termes de risque de contamination et/ou à l’égard de collègues ayant contracté le virus et revenus sur site. Ils ont su accompagner des milliers de salariés, conseiller des centaines d’entreprises, guider le retour sur poste des « Covid guéris ». Les médecins coordinateurs reviennent sur l’importance de la téléconsultation et des outils disponibles pour exercer leur métier en temps de crise sanitaire. Les médecins conseil et inter-entreprise rappellent quant à eux qu’ils ont été très souvent les seuls interlocuteurs apportant des informations sur l’épidémie aux entreprises (normes d’hygiène et de retour à l’emploi, port du masque et protection du salarié, transmission du virus). Enfin médecins de services autonomes et inter-entreprises soulignent les liens qu’ils sont parvenus à développer entre eux et questionnent leur rôle à venir. Nous vous proposons un podcast audio qui vous donne un aperçu des thèmes traités par chacun de nos interlocuteurs ainsi qu’un compte-rendu détaillé, sous forme écrite, de leurs quatre témoignages, si vous souhaitez approfondir certains thèmes. Bonne écoute et bonne lecture !
    • Marie-Pierre Pirlot - Médecin coordinateur  du service santé au travail chez Orange
    • Christophe Dumon, Médecin du travail inter - entreprise, service CMIE, Paris intra-muros
    • Karim Takhi, Médecin du travail en service inter - entreprise, île de La Réunion
    • Michel Klerlein, Médecin coordinateur Air France (personnel navigant)

    Marie-Pierre Pirlot - Médecin coordinateur du service santé au travail chez Orange

    > Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ? > Marie-Pierre Pirlot (M.-P. P.) Toutes nos ressources ont été mobilisées pendant la crise sanitaire. Ce service regroupe 67 médecins en France métropolitaine ainsi que des assistantes sociales, des infirmiers et infirmières, des psychologues du travail. Nous disposons aussi d’un psychiatre conseil. Pendant la crise, sur le terrain, nous n’avons pas eu d’équipe médicale dédiée mais avec la crise, notre service a été propulsé sur le devant de la scène.

    Confinement et télétravail généralisé

    Nous nous sommes appuyés sur un outil qui existait : la téléconsultation. Un outil qui était disponible, à la main de chaque médecin, des médecins dispersés sur tout le territoire français ; un outil qui a été opérationnel pour nos salariés dès la mise en place du télétravail et tout au long du confinement. Dès 2017, nous avons réfléchi avec le conseil de l’Ordre, les instances syndicales et tous les médecins du service à cet outil et comment le mettre en place pour l’ensemble des salariés. Avant la crise sanitaire, il était déjà opérationnel, disposait des dossiers médicaux de chaque personne, et correspondait aux directives de la CNIL. Quatre jours après le début du confinement, nos médecins disposaient de tout ce qui leur était nécessaire pour assurer le suivi médical de tous les salariés de France métropolitaine. Nous avons été les seuls chez Orange à le faire et nous savions comment sécuriser les données de nos collaborateurs. Même si à la mise en place de cet outil, les instances syndicales comme certains médecins étaient réticents à utiliser la téléconsultation, dans le cadre de vastes secteurs géographiques à couvrir, la crise sanitaire a prouvé que cet outil était fonctionnel et très utile. Notre service de médecins a été un acteur clé de la crise sanitaire, à la différence de services de médecine interprofessionnelle qui ont pu être en chômage partiel. Nos médecins ont vraiment eu un rôle de conseil pour l’entreprise. Les premiers suivis médicaux étaient très emprunts de Covid 19 puis nous nous sommes attelés au thème de la réorganisation du travail dans un contexte où trois-quarts de nos salariés devenaient télétravailleurs à 100 %. 60 000 collaborateurs de la France métropolitaine ont ainsi basculé dans un télétravail généralisé en quatre jours. Le suivi médical individuel a été très chargé, plus important qu’en temps normal de mars à mai, et nos médecins et psychologues ont dû également prendre en charge quelques décès. Les 67 médecins de terrain et moi-même avons participé au plan de continuité d’activité. Nous avons participé aux commissions de santé et conditions de travail, aux CSE. Le médecin conseil est ainsi devenu un acteur incontournable de l’entreprise intervenant dans les CODIR et échangeant régulièrement avec les instances syndicales. Nos infirmiers ont procédé également à des appels téléphoniques auprès de salariés isolés afin de maintenir le lien, sorte de mini-enquête sur la santé au travail et ses tendances. En résumé, notre service s’est positionné dans trois champs d’action : le suivi médical individuel, l’organisation et réorganisation du travail et le conseil.

    Plan de déconfinement et de reprise d’activité

    Notre service accompagne encore aujourd’hui les équipes dans leur reprise d’activité sur site et de run. Nous prenons en charge les cas suspects et à risque. Au niveau national, nous avons participé et participons à une cellule de crise de continuité d’activité puis de reprise (un point tous les jours puis 2 à 3 fois/semaine). En tant que médecin conseil, je suis également chargée de la veille sanitaire globale qui me permet, entre autres choses, de donner les modalités nécessaires pour le télétravail. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

    Avec les autres services de l’entreprise

    > (M.-P. P.) Notre service a établi de nouvelles relations avec les COMEX mais aussi avec la Direction immobilière, les services de restauration d’entreprise, les instances syndicales et la fonction RH. Aujourd’hui, les prises de décision d’Orange sur l’activité (télétravail par exemple) s’appuient sur notre regard médical. Une vraie place a été faite aux médecins, un rôle rassurant pour l’entreprise.

    Avec la fonction RH

    Nous avons renforcé nos relations avec la fonction RH et les COMEX. Nous bénéficions d’une guideline commune à destination des médecins mais aussi vers la filière RH, la direction des Achats ou les services juridiques. Nous avons montré notre capacité à mettre en télétravail 60 000 collaborateurs en France disposant d’une connexion incroyable et d’outils. Nous avons suivi les différentes enquêtes sur les réactions des salariés au télétravail. En 2021, Orange va renégocier ses accords (anciens) de télétravail pour l’élargir et proposer jusqu’à 3 jours/semaine.

    Enquête consacrée au télétravail pendant le confinement

    A partir de cette enquête, notre service de médecine du travail a relevé des points d’attention sur la différence femme-homme notamment (l’inégale répartition des charges domestiques et du suivi scolaire), l’équilibre vie privée-professionnelle, des biais inconscients, etc. Le télétravail a incité les managers à faire confiance à leurs collaborateurs. Le télétravail permanent a permis de soulever la question de l’enchaînement épuisant des visioconférences et d’encourager des réunions d’une durée de 50 min au lieu de 60 min.

    Nouveau rôle des médecins du travail ?

    Notre service aura un rôle de conseil dans le nouvel accord Télétravail 2021 car nos médecins de terrain ont acquis en visibilité. De plus, avec l’épidémie nous nous positionnons davantage sur les problématiques de santé publique comme sur les troubles du sommeil et leurs conséquences sur le travail, ou sur les causes de ces troubles. > (C. C.) Merci beaucoup Marie-Pierre Pirlot pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience

    Christophe Dumon, Médecin du travail inter - entreprise, service CMIE, Paris intra-muros

    > Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ?

    Téléconsultation

    > Christophe Dumon (C. D.) La crise sanitaire a fait exploser la téléconsultation, une pratique qui était peu répandue en médecine du travail. Nous avions changé de logiciel avant le début de la crise, les dossiers étaient complets ce qui nous a permis de ne pas interrompre notre service en disposant des bons équipements de travail. Sur ce logiciel, nous avons un espace dédié pour chaque salarié, respectant le secret médical. De leur côté, les salariés sont souvent équipés de caméra pour cela. Ces moyens techniques nous ont fait avancé même si la téléconsultation ne permet ni l’examen clinique ni le recueil de certains examens complémentaires. Mais c’est d’une grande aide en termes de prévention santé.

    Nouveaux liens avec l’entreprise

    La crise sanitaire a également resserré nos liens avec les entreprises. Nous avons souvent été les seuls donneurs d’informations médicales et un véritable relais pour celles-ci. Beaucoup d’entre elles ne recevaient pas d’informations de l’ARS ou de l’Assurance Maladie sur la gestion et la prévention des cas contacts. Les employeurs et les services RH nous ont sollicités. Nous avons fait des progrès en termes de réactivité (rendez-vous plus rapides en téléconsultation et en présentiel pour les entreprises qui maintenaient leur activité sur le terrain). La crise sanitaire nous a permis de renforcer nos relations avec les entreprises au travers d’un contact plus direct, plus régulier par téléphone. Avant la crise, les réunions CSE, CHSCT étaient peut-être plus solennelles. Nous avons fait preuve de plus de réactivité sur des cas concrets et avons participé à des CSE à distance si cela était nécessaire.

    Garder le contact avec les salariés

    Nous avons pu ainsi garder le contact avec les salariés de grandes et petites entreprises, de TPE, avec les artisans et commerçants. Nous avons essayé de recevoir des salariés en présentiel dans notre centre à Paris avant le déconfinement, notamment ceux des entreprises qui ont maintenu leur activité pendant le confinement comme les entreprises de nettoyage des hôpitaux et cliniques. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

    Relations avec la filière RH

    > (C. D.) Sur l’organisation du travail, nous avons échangé beaucoup plus par téléphone et email avec les DRH et les services RH. Cela a renforcé nos liens qui étaient auparavant plus formels. Mais nous n’avons pas créé de nouvelles procédures. Selon les entreprises et leur organisation, nous avons échangé avec les DRH qui centralisaient les demandes et les réponses ou directement avec certains managers qui nous demandaient des conseils. Parfois, des DRH peuvent être éloignés du terrain et de la réalité de salariés. Cette crise nous a permis de nous assouplir et ce pour tous les acteurs de la santé au travail.

    Vers un nouveau rôle de la médecine du travail inter - entreprise

    Le médecin du travail est le pilier d’une relation triangulaire entre l’employeur, les salariés et les élus. On parle beaucoup des réformes de santé au travail. Mais il faut faire attention à ne pas éloigner le médecin du travail de l’entreprise afin notamment de ne pas connaître une perte de la qualité de la prévention. Nous avons tissé des liens avec les employeurs et les salariés. Il faut réfléchir sur le rôle demain des préventeurs au sein des équipes de santé au travail, animées et coordonnées par le médecin du travail. Sur la question des gestes barrières par exemple, les préventeurs avaient sans doute une expertise pertinente, mais certains n’ont peut-être pas été assez sollicités lors de la crise sanitaire. Pour terminer, la crise sanitaire révèle également un problème crucial : la pénurie des médecins du travail. > (C. C.)  Merci beaucoup Christophe Dumon pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience.

    Karim Takhi, Médecin du travail en service inter - entreprise, île de La Réunion

    > Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier dans l’entreprise et auprès de ses différents acteurs ? > Karim Takhi (K. T.)  En tant que médecin conseil, j’ai connu différentes phases de travail et d’accompagnement lors du confinement et du déconfinement.

    Début et fin du confinement

    J’ai eu très peu de sollicitations au début du confinement. Puis, lorsque l’on est passé dans la perspective d’une fin de confinement, j’ai reçu beaucoup de demandes de conseil ainsi que des sollicitations sur les recommandations de la médecine du travail à suivre en matière d’hygiène et de protection des salariés lors de leur retour sur site (questions sur le port de masque, la protection des salariés ou sur le mode de transmission du virus).

    Déconfinement

    Des problèmes pratiques et variables selon les entreprises mais en général les mêmes questions m’ont été posées en termes : d’hygiène, de protection du salarié et de transmission du virus. On répondait au cas par cas et en fonction des recommandations que l’on avait du ministère. Ma particularité est d’être en poste sur l’île de La Réunion depuis le 1er avril dernier, j’y suis arrivé le 15 mars. Nous avons été en décalage avec la métropole sur l’augmentation des cas de Covid 19 puis nous avons vécu une augmentation forte. Nous avons alors été fortement sollicités sur les conditions de retour des salariés infectés, sur les modalités de la mise place du télétravail (exclusif ou pas), pour la qualification des personnes vulnérables (décret du 5 mai) et sur les règles d’hygiène des personnes positives en entreprises (mesures à prendre, comment protéger, nettoyer, fermeture complète ou pas du service, voire de l’entreprise, etc.) mais aussi sur la prise en charge d’un cas Covid.

    Reprise d’activité

    De nombreuses questions ont porté sur le port du masque en entreprise (quel type de masque devait fournir l’employeur et pour quel usage ? quand le porter ? pour quels types d’usage avec les clients ? en open space ?) avant l’obligation généralisée du port du masque en entreprise. Depuis cette obligation, les questions que l’on nous adresse tournent autour de grands axes : le type de masque et surtout sur les demandes de dérogations par les salariés (« on ne le supporte pas, on étouffe »), des demandes alimentées par certaines personnes sur les réseaux sociaux. Cela a été contredit scientifiquement, aucune dérogation médicale au port du masque n’est possible même dans les cas d’insuffisance respiratoire. Des employeurs nous ont sollicité aussi face à la demande de salariés demandant cette dérogation. Ensuite, il y a eu beaucoup de questions sur le télétravail et plus particulièrement sur sa fin notamment pour des personnes vulnérables (décret 5 mai 2020). Avec la fin de l’état d’urgence sanitaire, le 20 juillet 2020, nous avons reçu de nombreuses demandes de la part des salariés, des entreprises, des services RH, parfois des CSE pour repréciser tout cela. Ce décret du 5 mai n’étant pas très clair ni pour les salariés ni pour les entreprises, la fin de l’état d’urgence sanitaire a soulevé de nombreuses questions. Un avis de la HAS (Haute Autorité de santé) a dit que les gens pouvaient retourner travailler – même les personnes jugées vulnérables. Mais dans la hiérarchie des normes, un avis n’est pas supérieur à un décret. On a finalement eu le décret du 29 août 2020 qui a mis fin au télétravail pour un certain nombre de personnes en requalifiant les personnes vulnérables (passant de 11 à 4 items). Et là encore une fois, un grand nombre de demandes, surtout de la part des salariés, qui pour certains n’étaient plus vulnérables le 30 août alors qu’ils l’étaient le 29. A titre personnel, et conformément à ce qui est recommandé sur le site du ministère du Travail, je préconise la poursuite du télétravail pour ces salariés vulnérables car s’ils l’étaient jusqu’au 29 août, leur vulnérabilité ne s’est pas envolée le 30 août. C’est mon positionnement de médecin du travail. Soulignons que le décret du 29 août a récemment été aboli ! > (C.C.) Quelles sont les pathologies liées à ces vulnérabilités ? > (K. T.) Je suis resté très légal et me suis fondé sur celles fixées par le décret du 5 mai 2020. Beaucoup de pathologies cardiaques et respiratoires ont disparu dans le décret du 29 août. Pour le diabète comme la tension artérielle, il fallait que cela soit avec complications. J’ai continué à préconiser un télétravail – conformément au décret de mai – pour les personnes souffrant d’obésité par exemple et qui demeuraient vulnérables.

    Sur le retour à l’emploi des Covid guéris

    Beaucoup de questions également sur le retour à l’emploi des personnes Covid guéris m’ont été posées (doivent-elles présenter un certificat de non-contagion ? Un test négatif ? L’employeur doit-il demander une visite de reprise ? Non). Parallèlement, la peur des collègues face au retour d’un salarié qui avait développé un Covid s’est amplifiée. Ce qui m’a beaucoup surpris de la part des salariés car le salarié Covid guéri est dans les premiers temps immunisé. Cela a pris beaucoup de temps en termes de pédagogie.

    L’arrêt dérogatoire

    Enfin pour la première fois de l’histoire, les gens ont pu être arrêtés par arrêt dérogatoire parce qu’ils risquaient d’être malade et non parce qu’ils l’étaient. Cela nous a pris énormément de temps avec les employeurs en termes d’explications et d’informations. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

    Relations et coopérations avec la filière RH

    > (K. T.) J’ai développé beaucoup plus de relations avec les services RH, des relations qui sont toujours très cordiales mais parfois tendues car je ne vais pas dans le sens qu’ils souhaiteraient notamment pour le retour à l’emploi des salariés.

    Votre positionnement sur le télétravail

    Dans certaines grandes entreprises, l’isolement de personnes en situation de télétravail a des conséquences sur la rupture du lien social ou sur des RPS à venir par exemple. Certains salariés me demandent de revenir sur site pour différentes raisons (sentiment d’isolement, manque de communication avec leur entreprise, manque d’outils à domicile pour effectuer leur travail, etc.). Pour beaucoup d’autres, le télétravail a été très bénéfique, leur a permis de prendre du recul et de pouvoir s’extraire d’un encadrement toxique, j’appelle ça « l’extraction du milieu hostile ». Les salariés en télétravail n’avaient plus à subir de management délétère pour se concentrer sur leur activité propre. Ces personnes se sont épanouies au travail et en télétravail. Pour certaines entreprises, cet isolement réel est associé à un risque de RPS alors que je constate que pour beaucoup de salariés, c’est plutôt l’inverse. Ils se sentent beaucoup mieux, centrés sur leur mission sans pollution mentale externe. L’isolement en télétravail a été vécu pour certains comme un épanouissement. Le lien a été renforcé entre la médecine du travail et les services RH de grandes entreprises et de PME mais aussi avec les dirigeants de TPE. J’ai l’impression que le médecin du travail a été perçu comme un partenaire utile que ce soit pour l’organisation du travail, des conseils en management ou toute autre chose.

    Nouvelle vision de votre rôle auprès de la filière RH

    > (K. T.) Ce télétravail généralisé a bousculé la façon de travailler des services RH qui se sont tournés vers les médecins du travail. Des formations vont être mises en place dans les entreprises autour du travail sur écran par exemple. Nos missions et rôles ont été renforcés, grâce, malheureusement, à la crise sanitaire. > (C. C.)  Merci beaucoup Karim Takhi pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience.

    Michel Klerlein, Médecin coordinateur Air France (personnel navigant)

    > Carine Chavarochette (C.C.) Quels rôles ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ?

    Nouvelles relations entre médecine du travail, salariés et entreprise

    > (M. K.) Tout d’abord, cette crise nous a fait découvrir notre capacité de travailler à distance, d’avoir des téléconsultations que l’on n’avait jamais pratiquées auparavant. Cela a été rendu possible grâce à l’inspection médicale du travail et la direction générale du travail qui nous ont autorisés à nous affranchir des règles habituelles de la consultation de télémédecine. Normalement, la télémédecine se réalise dans un cadre défini avec une consultation initiale pour préparer la suite, sur des plateformes dédiées sécurisées. Avec l’accord du salarié, un téléphone ou une visioconférence, nous avons pu réaliser la plupart des actes de visite que nous faisions auparavant par téléconsultation. Cela a vraiment transformé les choses. Dans mon domaine, on a beaucoup de personnels navigant par essence nomade, nomades professionnellement mais nomades également dans leur vie personnelle. La plupart habitent en province. Cela a facilité énormément les relations avec eux. Des tabous se sont levés. Le médecin du travail n’aime pas agir en contactant directement des personnes par téléphone car normalement notre activité se fait dans le cadre de la subordination prévue par le contrat de travail. Cela a transformé notre pratique de la médecine et nous a ouvert des perspectives pour la suite.

    Nouvelle pratique de la médecine

    A l’époque, on a nous a dit que les carcans réglementaires sur les périodicités des visites étaient levés temporairement puis on nous a confié – en nous disant que cela était temporaire – des actes hautement interdits pour le médecin du travail comme le fait de pouvoir prescrire des arrêts maladies. Cela laissera quelques traces. C’était un tabou absolu sur le plan réglementaire qui s’est avéré possible. En temps de crise, nous avons été capable d’innover, de transgresser, et pour le bien de tout le monde. Quand le système de santé standard est à saturation, l’appoint de notre activité de médecin du travail peut être extrêmement apprécié. Nous sommes au contact direct de près de 18 millions de personnes en France. Dans les services autonomes, nous avons un dossier médical très fourni, plus fourni que les dossiers de ville des personnes faisant du nomadisme médical. On pense tard au médecin généraliste et encore plus tard au médecin du travail… C’était aussi un enseignement de la crise, j’ai organisé des conference calls bi-hebdomadaires avec l’ensemble des médecins, cela a permis de tisser des liens avec ces médecins de services inter-entreprises. Ils ont été contents de voir, je pense, que l’on pouvait partager ce que l’on faisait et prendre aussi de leurs bonnes idées pour les intégrer dans nos pratiques. > (C.C.) Votre service est composé de combien de personnes ? > (M. K.) Nous sommes un important service autonome (au total pour Air France 26 médecins, avec pour le personnel navigant, 10 médecins réunis sur une même plateforme, et 20 infirmières traitant 15 000 salariés nomades). Pour ma coordination, nous suivons 45 000 salariés dont 3 500 sont suivis par des confrères des services inter-entreprises pour les plus petites escales éparpillées dans les DOM et en province. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Qu’est-ce qui a changé dans votre relation avec la fonction RH ?

    Co-construction des règles avec la filière RH

    > (M. K.) Il faut souligner une toute petite discordance pendant la crise lorsque que des services RH n’ont fonctionné qu’en activité partielle alors que nous médecins du travail étions en prise quotidienne avec les salariés – par rapport à nos pratiques habituelles avec ces services. Sur le fond, en tant que médecin coordinateur, la représentation RH au sein de la cellule Covid a permis de co-construire vraiment ensemble les messages de prévention, les attitudes de prévention et les règles de fonctionnement au sein de l’entreprise. Nous avons géré avec les RH toute la gestion de l’absence de contact, la combinatoire entre ceux qui avaient un poste télétravaillable et ceux qui n’en n’avaient pas. Vous ajoutez à cela la problématique des personnes vulnérables ne pouvant être au contact de personnes potentiellement porteuses de la maladie. Bref, cela nous a amené à de nombreux échanges et co-constructions pour établir les règles pendant la crise. Je connaissais la plupart des acteurs de la filière RH. Dans la cellule Covid, les RH eux-mêmes ont décidé de se faire représenter, j’ai donc pu travailler avec des délégataires du DRH. J’ai eu un contact plus en profondeur avec des personnes avec qui j’avais eu des rapports plus distants auparavant. Nous avons eu une synergie énorme avec les équipes s’occupant de la régulation des salariés navigants H24 pour les situations de malades en escale, de tests préalables avant de poser l’avion à tel ou tel endroit, des demandes pour rapatrier des Français ou envoyer du fret dans des pays étrangers.

    La prise en main des outils

    Tout le monde avait plus ou moins participé à des visioconférences mais le fait de le faire de manière industrielle a changé la donne. Deux remarques sur cet outil. Première remarque : l’apprivoisement par à peu près tout le monde du fonctionnement et des règles de fonctionnement de ces visioconférences. Seconde remarque : Air France a connu une transformation digitale il y a deux-trois ans avec la Suite Office 365 et la mise à disposition d’outils collaboratifs. 1 500 prescriptions de test pour des personnels navigants partant dans des escales qui le demandaient, ont été pilotées grâce à un outil partagé (entre les personnels des directions d’exploitation et moi-même). J’ai pu envoyer également les prescriptions aux personnes qui le demandaient, les dates et résultats des tests, les certificats de négativité, etc. Nous avons tous progressé dans l’usage des outils collaboratifs. Nous avons appris à utiliser le publipostage de masse (ordonnances, instructions personnalisées, etc.). C’était quelque chose que l’on ne faisait pas du tout, une nouvelle manière de communiquer.

    Acteur clé de la santé au travail de l’entreprise

    Nous savons en tant que médecin qu’en temps de crise sanitaire, on sait toujours nous trouver. Le regain d’intérêt pour notre métier perdure-t-il dans le temps ? C’est la vraie question. Nous sommes interrogés aussi bien sur les règles à utiliser pour la ventilation des locaux, que sur les questions d’immunisation ou d’absence maladie et isolement. Nous devons être capables de répondre à la fois sur des choses très médicales, liées à l’environnement de travail ou sur des règles de protection. Les messages que diffusent le médecin du travail ne sont jamais très agréables pour le management (construction des horaires, contraintes pour les aménagements de poste, etc.). En période de crise cela ne pose pas de problème. Mais quand tout va bien, c’est plus compliqué de se faire entendre sur l’organisation du travail, l’aménagement des locaux, etc. C’est plutôt en situation d’inter-crise que nous avons plus de mal à faire entendre notre voix dans le domaine de la santé au travail. > (C. C.)  Merci beaucoup Michel Klerlein pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience. Entreprise&Personnel · Focus sur la santé au travail

    Les grandes étapes de la laïcité en France

    Vidéo du 03 novembre

    Les grandes étapes de l’histoire de la laïcité et ses questionnements en entreprise

    Carine Chavarochette pour E&P a réalisé une vidéo synthétisant les grandes étapes de l’histoire de la laïcité et ses questionnements en entreprise. LAÏCITÉ from Entreprise&Personnel on Vimeo.

    Black Lives Matter : quel impact RH ?

    Infographie du 27 octobre
      Entreprise&Personnel · Nouvelles politiques RH aux Etats-Unis suite au mouvement Black Lives Matter Black Lives Matter dans les filiales américaines des groupes français : quel impact RH ? La mort violente de George Floyd au cours de son interpellation par la police le 25 mai 2020 et la diffusion des vidéos de sa mort tragique ont provoqué un immense mouvement social aux Etats-Unis, Black Lives Matter (BLM), réclamant justice pour George Floyd et dénonçant les multiples manifestations du racisme dont sont victimes les Noirs américains. De nombreuses entreprises américaines se sont positionnées vis-à-vis du mouvement. Nous nous sommes intéressés aux répercussions RH de ce mouvement dans les filiales américaines de groupes français. Pour cela, nous avons interrogé deux DRH d’entreprises américaines appartenant à des groupes français. Les enjeux du sujet se situent à plusieurs niveaux. L’article informe tout d’abord sur l’état et l’évolution des politiques de diversité dans le contexte nord-américain, et sur les outils utilisés par les DRH pour faire face à une situation très tendue (situation que l’on pourrait par ailleurs rencontrer dans le futur sous d’autres latitudes). Les témoignages de ces DRH donnent également un aperçu de l’autonomie dont disposent les entités des groupes sur le sujet de la diversité. Plus généralement, l’article met en lumière le rôle des DRH dans la gestion des crises, et interroge les liens entre communication externe, communication interne et actions de l’entreprise, soit encore, la coordination entre la Direction des Ressources Humaines et celle de la Communication. Les deux entreprises interrogées au travers de leur DRH présentent des situations très distinctes :
    • L’une, que l’on appellera INDUS, appartient au secteur industriel. Elle compte 17 000 salariés en Amérique du Nord, pour la plupart travaillant aux Etats-Unis. La DRH pour l’Amérique du Nord est Française, avec un parcours international.
    • L’autre que l’on appellera IMMO, appartient au secteur de l’immobilier. Elle emploie 1000 collaborateurs aux Etats-Unis. L’entreprise a été achetée il y a quelques années par le Groupe français. Sa DRH est américaine.
    Nous vous proposons dans ce texte une lecture croisée des témoignages des DRH des deux entreprises.

    Ethnicité et politiques de diversité : un état des lieux pré-BLM

    Contrairement à une idée courante selon laquelle l’ethnicité serait un enjeu fort des politiques de diversité dans les entreprises nord-américaines, les deux entreprises nous ont témoigné de la faible, voire de l’absence de prise en compte de cet enjeu dans leurs politiques, au-delà des obligations légales de lutte contre les discriminations auxquelles les entreprises sont soumises. La DRH d’IMMO reconnaît que préalablement à l’acquisition de l’entreprise par le Groupe français, la politique de diversité de l’enseigne était pratiquement inexistante. Le Groupe a donné une forte impulsion aux politiques d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, mais la question ethnique/raciale n’y était, jusqu’en 2020, pas traitée. Par ailleurs, dans le secteur de l’immobilier, les minorités ethniques sont très peu présentes. Par exemple, chez IMMO, dont le siège est pourtant basé dans une ville à forte population latino-américaine, le nombre de salariés latinos est très faible. Au niveau exécutif, seule une personne appartient à une minorité ethnique. Le groupe auquel appartient INDUS a, dans le cadre de sa politique de diversité, adopté des objectifs volontaristes pour promouvoir davantage de mixité et promouvoir plus de femmes ainsi qu’une plus grande diversité quant à l’origine de ses talents, en particulier originaires d’économies émergentes. Ceci pour refléter les marches dans lesquels l’entreprise opère.

    L’irruption de BLM en entreprise : communication et ressources humaines

    Fin mai 2020, la mort de George Floyd et les manifestations qui ont succédé ont provoqué un « séisme » dans la société américaine. La question de l’articulation entre leur prise de position publique et leur politique RH interne s’est posée avec acuité. La DRH d’INDUS pose le dilemme en ces termes : « Face à Black Lives Matter, les entreprises ont eu deux types de réaction :
    • Les entreprises qui ont affiché rapidement, en externe, leur soutien au mouvement (« We stand against racism», etc.), faisant valoir leur marque auprès de leurs clients et de leurs talents.
    • Les entreprises qui n’ont pas fait de déclarations aussi visibles, et qui ont pris le temps de comprendre ce qui se passait en interne, tout en renforçant leur soutien à travers la voix de leur leadership local.
    La première position a eu des effets indésirables non contrôlés, par exemple chez Adidas, où, après avoir annoncé le soutien de l’entreprise au mouvement BLM, la DRH a été remerciée du fait de déclarations antérieures où elle minorait la problématique raciale dans son entreprise (« Racism is noise »). INDUS a fait le choix de la seconde position. « Nous prenons le temps pour comprendre plutôt que d’aller vite et faire du cosmétique. Nous prétendons être humbles mais profonds dans notre démarche. » Chez IMMO, le dilemme s’est posé différemment : « D’un côté, les émeutes et les destructions qui ont accompagné certaines manifestations ont mis en danger les actifs de l’entreprise ainsi que certains salariés. La Garde Nationale est venue protéger certaines propriétés d’IMMO. De l’autre, l’Entreprise ne pouvait pas condamner le mouvement dans son ensemble, ni le message qu’il portait. La communication de l’entreprise devait donc marcher sur cette ligne de crête, en condamnant les destructions et les violences sans condamner le message du mouvement, dans une période marquée par des émotions très intenses pour l’ensemble du personnel et des dirigeants ». La réponse apportée par IMMO pour faire face à ce défi s’est caractérisée par la collaboration entre RH et communication. Dès la première réunion de crise, essentiellement destinée à la protection des locaux, la DRH et le Directeur des relations publiques se sont rapprochés pour mettre sur pied une telle communication, qui a été délivrée par la Direction.

    La dynamique du changement : entre mobilisation interne et ressources extérieures

    Les deux entreprises ont fait face à une forte mobilisation interne sur la question du racisme, et se sont appuyées sur cette dernière pour faire évoluer leurs politiques. Elles ont également fait appel à des ressources extérieures, à savoir des consultants en diversité. Chez INDUS, « le leadership ainsi que des milliers de collaborateurs ont témoigné de leur soutien et de de l’engagement de l’entreprise contre le racisme en renforçant notre valeur d’inclusion et d’ouverture aux différences. Très rapidement, nous nous sommes rendu compte de la nécessité pour l’ensemble de nos collaborateurs et managers d’être à l’écoute, de s’éduquer sur la question du racisme, de comprendre les challenges que la communauté afro-américaine rencontre au quotidien dans la sphère privée et professionnelle. Nous avons organisé une table-ronde virtuelle orchestrée par Michelle Silverthorn, consultante noire spécialiste de la diversité et de l’inclusion. Cinq de nos salariés noirs ont partagé leur expérience en faisant preuve d’authenticité et de sincérité, pour souligner l’importance de l’inclusion au travers d’exemples personnels. Cette conférence a été ouverte aux 17 000 salariés d’INDUS en Amérique du Nord, et sera prochainement accessible à tous les salariés du Groupe. Des conversations (calls), ouvertes aux salariés qui s’intéressent au sujet, ont été organisées avec les salariés noirs d’INDUS, où ceux-ci ont décrit leur expérience du racisme. Ces conversations n’ont laissé personne indifférent. Nous avons avant tout écouté nos salariés noirs. » Pour rentrer en contact avec les salariés noirs d’INDUS, les RH se sont appuyées sur l’Employee Resource Group (ERG) des Black Professionals. Les ERG sont des groupes/réseaux affinitaires de salariés sous-représentés dans la population de l’entreprise (sur la base de l’ethnicité, mais aussi du genre, de l’âge, etc.), très implantés dans les grandes entreprises américaines depuis les années 70[1]. Les RH d’INDUS ont mobilisé cette « ressource interne » pour aborder de nombreux sujets : le recrutement, le talent management, les biais inconscients… De nombreux employés de toutes origines se sont portés volontaires pour contribuer au sujet. De son côté, IMMO ne comptait aucun ERG fin mai 2020. Mais un même désir de participation, d’expression et de témoignage des salariés s’est manifesté. Au cours de la semaine qui a suivi les émeutes, les managers d’INDUS ont été interpellés par de nombreux collaborateurs qui désiraient que l’entreprise traite des questions d’ethnicité et de racisme. Une centaine de salariés se sont portés volontaires pour participer à la dynamique lancée dans l’entreprise. L’entreprise était en relation avec une consultante en diversité, qui a formé l’équipe exécutive pour aider les leaders à comprendre ce qu’il était en train de se passer et à esquisser des réponses. La consultante a participé à la réunion de tous les employés (all-hands meeting) consacrée à la question du racisme. De plus en plus d’employés ont envoyé des notes, des suggestions à l’équipe de direction. L’entreprise a organisé ce souhait de participation en mettant sur pied quatre task forces, l’une dédiée aux questions de relations publiques de l’entreprise, et les trois autres à des enjeux RH (voir plus loin).

    La gouvernance du changement

    Pour encadrer et donner une impulsion à la dynamique naissante, les entreprises ont conçu différentes structures de gouvernance. Chez INDUS :
    • Une task force a été organisée pour faire évoluer les processus et pratiques liées au recrutement, à la gestion des talents, les aspects culturels etc.
    • Un comité de pilotage sur l’égalité raciale a été mis en place ;
    • La stratégie en matière d’inclusion a été présentée au US D&I Council, qui comprend le Directeur aux Etats-Unis, des business leaders, les sponsors exécutifs des Employee Resource Groups et des leaders RH. Le conseil donne son avis sur la stratégie, qui est ensuite présentée au business.
    Chez IMMO, l’équipe dirigeante a fixé des objectifs à atteindre en matière d’égalité raciale, et les task forces (cf. le point antérieur) ont mis en place des stratégies pour atteindre ces objectifs d’ici la fin de l’année. Les trois task forces RH se sont spécialisées sur les enjeux suivants :
    • Le recrutement/le pipeline de talents ;
    • Le talent management et la formation ;
    • La culture et l’engagement.
    Ces task forces étaient composées par les personnes qui avaient manifesté leur souhait de participation. Les groupes ont travaillé vite, sur la base de la réflexion que les salariés avaient déjà entamée. Ils ont bénéficié du sponsorship de deux Senior Executives, l’un Noir, l’autre Blanc. Pour la DRH d’IMMO, il était en effet important d’afficher que « le sujet est également soutenu par les Blancs, afin de faire de l’égalité raciale un enjeu d’inclusion ».

    Se donner des objectifs, mesurer les progrès

    Tant INDUS qu’IMMO se sont fixés des objectifs chiffrés en matière d’équité raciale et d’inclusion. Ceci implique de se doter d’analytics sur les minorités ethniques et donc de disposer de données en la matière. Autant d’outils dont l’usage est particulièrement controversé en France. Aux Etats-Unis, c’est la validité et l’accessibilité des données qui peut poser problème. Comme le constate la DRH d’INDUS, « aujourd’hui, dans le cadre de la législation sur l’affirmative action, moins de la moitié des salariés déclarent leur identité raciale. Plus généralement, sur les questions de diversité, nous aurions besoin d’une automatisation des données sur le sujet. Beaucoup d’actions sont réalisées ‘à la main’ ». Parmi les objectifs de court terme (c’est-à-dire à l’horizon de la fin de l’année 2020) que les deux entreprises se sont fixés, on peut relever :
    • Le recrutement de 15% de talents afro-américains (contre 12% jusqu’alors) (INDUS) ;
    • L’augmentation de 20% du nombre de salariés noirs et de 10% du nombre de middle managers noirs (IMMO) ;
    • Parvenir à ce que 50% du pool de candidats pour un recrutement soient des femmes et/ou appartiennent à des minorités ethniques (IMMO).
    Les deux entreprises travaillent à la mise en place d’objectifs de moyen terme. INDUS finalise actuellement « son ambition pour les trois prochaines années ».

    Les politiques de diversité et d’inclusion post-BLM

    Les politiques de diversité et d’inclusion sont loin de se résumer à leurs outils. Elles s’articulent autour de valeurs et de postures. Chez INDUS par exemple, la DRH a résumé la philosophie des politiques de diversité, d’équité et d’inclusion de la façon suivante : « L'équité raciale chez INDUS signifie que notre population d'employés reflète les communautés dans lesquelles nous opérons, que tout le monde a des chances égales de développement, et que chacun de nos collaborateurs se sente en sécurité, valorisé et respecté pour ce qu’il ou elle est. » « Nous ne pouvons plus être ‘aveugles à la couleur’. Il faut comprendre que l’égalité n’est pas effective quand, à la base, nous ne sommes pas égaux ». Les entreprises analysées convergent sur deux types d’action : d’une part, le rapprochement avec les Historically Black Colleges and Universities, ces universités dont les étudiants sont majoritairement afro-américains[2]. Au travers de ces partenariats, l’enjeu est de faciliter le sourcing de jeunes talents noirs. D’autre part, tant INDUS qu’IMMO ont mis en place une formation en e-learning sur les biais inconscients, obligatoire pour tous les salariés de l’entreprise. INDUS a détaillé d’autres actions RH mises en œuvre – ou en cours de préparation :
    • Dans le champ de la formation, la création et la mise à disposition de ressources digitales et de learning playlists dans la plateforme de formation : des articles, des vidéos sur l’égalité raciale, l’histoire du racisme aux Etats-Unis et les bons réflexes à avoir lors de conversations inconfortables.
    • Dans les talent reviews, la création d’une section spéciale sur les talents issus des minorités ethniques (après observation que le développement professionnel des Noirs était différent de celui d’autres minorités et de celui des Blancs).
    D’autres actions sortent du domaine strict des ressources humaines. Il en va des donations à des associations (par exemple à la NAACP, organisation historique de défense des droits civils des Noirs) ou de la reconnaissance du « Martin Luther King’s Day » comme un jour férié supplémentaire par INDUS. IMMO explore quant à elle une autre piste d’action, en faisant appel à des partenaires commerciaux issus de la diversité (minority-owned businesses) dans le domaine de la construction de ses propriétés par exemple. Une initiative qui fait écho aux dispositions fédérales réservant une partie des marchés publics à ce type d’entreprises.

    La diversité en chantier, du niveau local à l’international

    En guise de conclusion, deux constats peuvent être dressés à partir de l’expérience des entreprises contactées. Le mouvement BLM a en premier lieu mis les politiques RH en mouvement, même si d’autres politiques d’entreprise sont également concernées. Les nouvelles politiques de diversité sont en construction, tant INDUS qu’IMMO ayant souligné que leur plan d’action est en cours d’élaboration. Au travers de ces deux exemples, on s’aperçoit également de la grande autonomie dont ont bénéficié les entreprises états-uniennes contactées pour mettre au point une réponse adaptée à la crise que le pays traversait, quand bien même leur Groupe avait une politique d’inclusion et de diversité affirmée. Parallèlement à cette autonomie, la reconnaissance et le soutien aux équipes américaines par le Groupe est un motif de fierté et d’inclusion, comme en témoigne la réaction de la DRH d’IMMO : « Lors d’une conférence ouverte à tous les salariés du Groupe, le Président a prononcé la phrase ‘Black Lives Matter’, et cela représente une reconnaissance forte de l’enjeu dans le Groupe ». [1]     Voir par exemple A. Bethea (juin 2020). What Black Employees Resource Groups need right now. https://hbr.org/2020/06/what-black-employee-resource-groups-need-right-now [2]     Sur les « HBCU », voir l’infographie dans ce même dossier.

    Le dialogue social en période de distanciation sociale

    Article du 20 octobre
    Comme nous l’avons évoqué dans un Quoi de neuf précédent, la crise sanitaire a favorisé l’émergence de pratiques de dialogue social relativement inédites[1]. Le confinement puis la distanciation sociale qui s’en est suivi et qui perdure aujourd’hui bouleversent le paysage social : les entreprises ont dû s’adapter dans l’urgence, le télétravail s’est imposé à une majorité de travailleurs en l’espace d’une nuit. Un dialogue social plus proche du temps réel s’est alors mis en place. Il est apparu bien souvent que le dialogue social a été plus efficace car face à une obligation de résultat quasi-immédiate (prévention, sécurité des salariés notamment), les délais entre l’évènement et le moment pour en discuter ont été significativement raccourcis. Si cette gestion dans l’urgence du dialogue social a permis de lever certains freins (utilisation des outils numériques, télétravail …), des limites sont toutefois apparues : accès limité au terrain et difficultés de mobilisations du fait du télétravail et/ou de l’activité partielle, rarement compensées par une communication des IRP via les mails des salariés (l’accès aux mails n’étant pas de droit, nécessité d’un accord collectif), des questionnements sur l’arbitrage entre libre circulation des élus et obligation de prévention de l’employeur. Il n’en demeure pas moins que les réunions en distanciel ont principalement concerné des sujets d’activité partielle, de mesures d’hygiène et de sécurité, avec un souhait commun de sauvegarder l’activité de l’entreprise et de prévenir tout risque lié à la santé et à la sécurité des salariés. Les partenaires sociaux voyaient pour une fois leurs intérêts globalement converger vers un même objectif. Passé l’urgence du confinement, ce nouveau rapport au travail donnera nécessairement lieu à une redéfinition des modalités du dialogue social. La reprise des sujets de la vie quotidienne de l’entreprise ne sera pas forcément aussi fluide. La question qui se pose est alors la suivante : la distanciation sociale au sein des relations collectives de travail est-elle temporaire ou marque-t-elle le début d’une nouvelle ère en matière de dialogue social ? Contribuera-t-elle à une accélération du dialogue social ou à sa dissolution progressive ?

    Le distanciel comme accélérateur du dialogue social

    Une première hypothèse viendrait à considérer que face à une menace commune, les partenaires sociaux ont retrouvé le chemin d’un dialogue constructif et confiant. La redécouverte des vertus du dialogue social constitue une transformation structurelle importante qui pourrait conduire à une mutation du syndicalisme lui-même. Cet enjeu de renouvellement syndical semble inévitable. La question qui demeure est toutefois de savoir si un tel virage sera pris par les structures syndicales actuelles ou si elle résultera d’un renouvellement des acteurs qui les composent. Les modalités de l’action collective pourraient bien être elles aussi en pleine transformation. La tendance actuelle va vers davantage de démocratie directe. Cette tendance s’est particulièrement manifestée au travers du mouvement des gilets jaunes mais elle trouve également un écho en entreprise : de plus en plus de DRH et de salariés aspirent en effet à une désintermédiation du dialogue social, au profit d’un dialogue plus direct, sans intermédiaires. La question se pose depuis un moment déjà mais elle pourrait trouver une nouvelle intensité en période de crise sanitaire. Le DRH serait alors face à un changement significatif d’interlocuteur mais aussi face à un changement de l’objet même du dialogue social, lequel a vocation à s’élargir vers des sujets plus sociétaux et moins centrés sur l’entreprise.

    Le distanciel comme facteur de destruction des réseaux syndicaux

    Une autre hypothèse revient à considérer que la crise sanitaire pourrait durablement affaiblir les réseaux syndicaux. On aurait, dans ce cadre, trois situations possibles à envisager :
    • Un affaiblissement lié aux outils : n’ayant pas accès aux outils numériques, les acteurs syndicaux perdraient tout lien avec le terrain et les salariés qu’ils représentent. Comment prévenir non seulement l’isolement des salariés en télétravail mais également de leurs représentants ? Comment garder le lien avec le terrain ? Cette distanciation entre les IRP et le terrain pourrait constituer un frein supplémentaire à la légitimité souvent questionnée des syndicats dans l’entreprise, comme le montre une étude américaine sur le sujet[2].
    • Un affaiblissement lié à l’organisation des réseaux syndicaux : la généralisation du télétravail et les limites induites par la distanciation sociale peuvent fortement impacter les relations entre leaders syndicaux centraux et acteurs des sections locales. L’activité syndicale reposant sur de nombreux déplacements, le risque est d’assister à un bouleversement des équilibres si les échanges physiques restent limités, voire suspendus. Les réseaux syndicaux perdraient alors leur capacité à mobiliser localement.
    • Un affaiblissement lié à l’informel : la crise sanitaire a pu donner lieu à un dialogue social plus informel, notamment pour des questions de rapidité d’action, de prise de décision dans l’urgence. Il est toutefois important que les acteurs du mangement veillent à ce que cette « informalité » du dialogue social ne se traduise pas par un contournement de fait de celui-ci. Or, certains managers locaux, moins formés et aguerris au dialogue social pourraient le négliger au profit d’initiatives unilatérales, ce qui pourrait tendre les relations sociales locales. Ces managers locaux pourraient y voir une opportunité pour limiter, voire éradiquer, toute forme de dialogue social formel au plan local. Dans cette hypothèse, un dialogue social durci localement pourrait avoir un impact destructeur jusqu’au plus haut niveau.

    Expérimenter le digital dans les relations sociales

    En conclusion, ces hypothèses se confirmeront en tout ou partie selon les entreprises. Il est d’ores et déjà possible de réfléchir à intégrer le digital dans les relations sociales, par des accords d’entreprise, par exemple après un retour d’expériences et un diagnostic partagé des partenaires sociaux sur les avantages et les inconvénients du virtuel (encadrer le nombre de réunions digitales acceptable, le type de réunions possible en fonction du sujet, des enjeux …). Des expérimentations concertées entre partenaires sociaux pourraient être lancées dans cette perspective : rien n’interdirait à un CSE, par exemple, d’organiser un webinar à l’issue de chacune de ses réunions pour communiquer en direct avec les salariés. Il est vrai que le champ d’action numérique des syndicats en entreprise reste limité s’ils n’ont pas d’accès aux mails des salariés. Il n’en demeure pas moins qu’ils n’ont pas toujours pris le virage du numérique et manquent souvent de moyens d’action et de leviers de communication percutants. Les nouveaux types d’actions collectives menées dans d’autres contextes nationaux pourraient à cet égard constituer des points de référence utiles[3]. [1]     Dialogue social et crise sanitaire : l’augure d’une nouvelle lune de miel ? https://epgroupe.com/actualites/dialogue-social-et-crise-sanitaire-laugure-dune-nouvelle-lune-de-miel/ [2]     Kristal T. (2019), Computerization and the Decline of American Unions: Is Computerization Class-Biased? Work and Occupations. 46(4): 371-410.   [3]     Pasquier, V., Daudigeos, T. and Barros, M. (2020), Towards a New Flashmob Unionism: The Case of the Fight for 15 Movement. British Journal of Industrial Relations, 58: 336-363.  

    (Re)définir la gestion des experts ?

    Webinar du 20 octobre
    Qu'est-ce qu'un expert et comment gérer cette population ? Deux questions auxquelles les entreprises tentent de répondre sans ce que cela ne produise toujours les résultats escomptés. A l'aune des recherches académiques actuelles et des pratiques d'entreprises, ce webinar se centrera autour de trois questions : - Qu'est-ce qui définit un expert aujourd'hui ?  - Quels sont les enjeux actuels autour de la gestion des experts et ceux qui prendront de l'acuité dans les mois à venir ? - Quelles modalités de gestion possibles en réponse à ces enjeux ?

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

    Points de vigilance – Octobre 2020

    Article du 20 octobre
    Trois vignettes juridiques abordent successivement les conséquences de l’utilisation des messages électroniques par un salarié, la modification unilatérale par l’employeur du CERFA de rupture conventionnelle et la législation applicable en cas d’accident pendant le télétravail.  
    • Les messages électroniques d’un salarié peuvent, sous conditions, être invoqués au soutien d’une procédure disciplinaire (Cass. soc. 9 sept. 2020, n°18-20489)
    • La rupture conventionnelle est nulle lorsqu’elle fait l’objet d’une modification unilatérale par l’employeur : absence de consentement du salarié (Cass. soc. 24 juin 2020, n°18-17262)
    • Accident pendant le télétravail : quid de la législation applicable ?
        Les messages électroniques d’un salarié peuvent, sous conditions, être invoqués au soutien d’une procédure disciplinaire (Cass. soc. 9 sept. 2020, n°18-20489) L’explosion du recours au télétravail due à la crise sanitaire a logiquement amené les entreprises à penser ou repenser leurs modes d’organisation et de management du travail. Par ricochet, la question du contrôle des salariés a pu se poser. De quoi s’agissait-il dans l’affaire soumise à la Cour ? Un salarié est licencié pour faute grave pour avoir échangé sur sa boîte mail professionnelle, à l’aide de l’outil informatique mis à sa disposition par l’entreprise, des messages non identifiés comme personnels, insultants et dégradants envers des supérieurs et subordonnés, ainsi que nombreuses critiques sur l'organisation, la stratégie et les méthodes de l'entreprise La question qui se posait à la haute juridiction était ici celle de la légalité de la preuve rapportée par l’employeur. Ce dernier a eu connaissance des échanges par la secrétaire du salarié auteur des messages, qui avait donné autorisation à cette dernière d’accéder à sa boite mail. L’employeur avait alors fait imprimer les messages litigieux par la secrétaire devant un huissier de justice, s’assurant ainsi de la licéité de leur obtention. Le salarié conteste son licenciement en soutenant qu’il avait droit, même au temps et au lieu de travail, à l’intimité de sa vie privée et qu’en prenant ainsi connaissance de ses messages électroniques, l’employeur avait violé le secret des correspondances. Il est débouté devant les juges du fond et devant la Cour de cassation qui considère que ces échanges étaient en rapport avec l’activité professionnelle et n’étant pas identifiés comme privés, l’employeur a pu légitimement les invoquer au soutien d’une procédure disciplinaire. A noter : la décision aurait été toute autre si le salarié avait utilisé une messagerie privée pour échanger sur des sujets sortant ainsi du cadre de l’activité professionnelle, ou en identifiant clairement les messages envoyés comme étant personnels. La rupture conventionnelle est nulle lorsqu’elle fait l’objet d’une modification unilatérale par l’employeur : absence de consentement du salarié (Cass. soc. 24 juin 2020, n°18-17262) Dans cette espèce, la Cour de cassation rappelle une fois de plus que le respect strict de la procédure de rupture conventionnelle est impératif. Les faits étaient les suivants : un employeur et un salarié signent une rupture conventionnelle. La demande d’homologation est adressée par la suite à l’administration qui constate une erreur sur la date de rupture prévue, laquelle ne respecte pas le délai d’instruction de 15 jours (la date de la rupture peut être fixée au plus tôt le lendemain de l'homologation). L’homologation est donc refusée sur ce motif. L’employeur prend connaissance de la décision et rectifie la date avant de renvoyer le formulaire d’homologation à l’administration. La question qui se posait à la Cour était ici de savoir si le salarié pouvait demander l’annulation de la rupture conventionnelle pour absence de consentement ? La Cour répond par l’affirmative car en l’espèce, l’accord de rupture conventionnelle auquel le salarié avait consenti, n’avait pas été homologué. Alors que la rupture conventionnelle doit reposer sur le consentement libre et mutuel de chacune des parties, ces dernières auraient dû entamer une nouvelle procédure. Accident pendant le télétravail : quid de la législation applicable ? Le télétravail n’est ni un statut, ni un régime juridique, il n’est qu’une méthode d’organisation du travail. Le télétravailleur bénéficie en conséquence des mêmes droits que les salariés travaillant dans les locaux de l’entreprise et ne fait donc pas obstacle à la présomption du caractère professionnel de l’accident. Ainsi, en application de l’article L 1222-9 du code du travail, « l’accident survenu sur le lieu où est exercé le télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident de travail ». Cette présomption d'imputabilité dispense le salarié d'établir la preuve du lien de causalité entre l'accident et le contexte professionnel. Toutefois, dans le cadre du télétravail, la période d’activité professionnelle suppose alors d’être préalablement bien définie. Le salarié en télétravail dispose d’une large autonomie dans l’organisation de son temps et il peut donc être plus difficile de prouver que l'accident est survenu dans le cadre de l’exercice de l’activité professionnelle. Il est donc recommandé de fixer des clauses prévoyant des contraintes horaires ou les modalités permettant de savoir quand est connecté le télétravailleur. Si l'accident survient pendant ces plages horaires ou pendant que le salarié est connecté au réseau informatique de l'entreprise, on considère que le lien de l'accident avec l'activité professionnelle sera plus aisé à démontrer. Une question légitime se pose alors : comment distinguer l’accident du travail de l’accident domestique ? Si l’employeur estime que l’accident n’est pas lié à l’activité professionnelle du salarié, il a tout intérêt à émettre des réserves sur la déclaration d’accident du travail du salarié. Cependant, le formulaire CERFA de déclaration d’accident du travail laisse peu de place aux réserves formulées éventuellement par l’employeur. Il est donc recommandé d’annexer à la déclaration un courrier libre en précisant et motivant les réserves émises. La jurisprudence considère que les réserves sont motivées à partir du moment où elles portent sur les circonstances de temps et de lieu de l’accident ou sur une cause totalement étrangère au travail (Cass. soc., 11 juin 2009, n°08-11029). Dans le contexte de la crise sanitaire que nous connaissons et le développement du télétravail qui l’accompagne, la question de la frontière entre les accidents domestiques et les accidents du travail risque de poser. Cela pourrait toutefois remettre en cause le principe même de la confiance entre employeurs et salariés, confiance pourtant essentielle pour que le télétravail puisse fonctionner sereinement.

    Pratiques & usages des accords-cadres internationaux par les entreprises françaises

    Webinar du 15 octobre
    Apparus à la fin des années 1980, les accords-cadres internationaux (ACI) se sont développés dans les années 2000 et se sont imposés dans le panorama des mécanismes de régulation des chaînes de valeur globales. Ces accords signés entre des entreprises multinationales et des fédérations syndicales internationales n’ont pas de valeur contraignante. Quelles sont les pratiques des groupes français qui ont décidé de mettre en place des accords-cadres internationaux en termes de mise en œuvre, surveillance et communication ? Quels sont les bénéfices de ces accords pour les entreprises ? Sont-ils un enjeu de conflit ou de collaboration entre les entreprises et les organisations syndicales ? Sous quelles conditions sont-ils effectifs ? Rémi Bourguignon, qui mène des recherches comparatives sur les accords-cadres internationaux d’une dizaine de groupes français, répondra à vos questions sur les ACI.

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 14 octobre
    >   De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
    • Pékin publie un nouveau règlement sur l’assurance maladie et les agences RH
    • La Chambre européenne de commerce lance un programme de mentoring pour les femmes
    • Le marché de l’emploi des jeunes particulièrement tendu après le retour en Chine des étudiants chinois de l’étranger
    >   De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
    • Home Office à la brésilienne : quid de la fin de l’année ?
    • Vers une flexibilité permanente du temps de travail ?
    • Le Home Office : nouvel indicateur des inégalités
    • Les RH s’en sortent bien !
    • Soyez anti-racisme !
    >   De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Le docteur prend du galon
    • Petites attentions virtuelles pour entretenir le moral des troupes
    • Le bureau, c'était le bon temps
    • Les sondages annuels ont mal vieilli
    • COVID-19 : épidémie de poursuites judiciaires
    • Mauvaise année pour les titulaires de MBA
    • Et pourtant les étudiants y croient encore
    • Les suppléments d'avantages octroyés aux cols blancs
    >   De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • Plébiscite du télétravail auprès des Indiens qui peuvent travailler à distance même si des inquiétudes….
    • Le groupe HCL Technologies va doubler le nombre de ses employés dans les villes moyennes
    >   De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Le télétravail = plus d’heures ?
    • « Workation », une nouvelle manière de travailler à promouvoir
    >   De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • Futur du Smart Working : les pistes de réflexion
    • Futur du Smart Working : l’expérience de l’ENI
    • Les jeunes Italiens au temps du coronavirus
    • Danone Italie investit sur les « caregivers »
    • Décalage entre les attentes des travailleurs et leur perception des priorités des entreprises
    >   De notre correspondant au Maroc
    • Licenciement économique : Le cas d’école de la RAM...
    • Emploi : ces secteurs qui continuent de recruter malgré tout

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Pékin publie un nouveau règlement sur l’assurance maladie et les agences RH

    Pékin a publié un nouveau règlement qui interdit aux agences de ressources humaines de prendre en charge la gestion de l’assurance sociale à Pékin pour les employés de sociétés non-résidentes à Pékin. Les entreprises qui ont des employés basés à Pékin mais qui n'ont pas d'entité ou de succursale enregistrée dans la capitale et qui confient à une agence RH le soin de gérer la sécurité sociale pour leur personnel basé à Pékin, doivent trouver des solutions alternatives avant fin septembre. À compter du 5 juillet 2020, les agences RH enregistrées à Pékin sont tenues de déclarer une partie des informations sur le contrat de travail des employés lors de l’inscription de nouveaux employés auprès du Bureau de la sécurité sociale de Pékin. La nouvelle réglementation oblige les agences RH de Pékin à indiquer les informations suivantes sur le nouvel employé sur le portail internet de la sécurité sociale : type d’emploi, position, salaire, contrat, code de crédit social de l’employeur. La nouvelle réglementation aura non seulement un impact sur le marché des services RH à Pékin, mais également sur les entreprises qui n'ont pas d'entité ou de succursale à Pékin mais qui ont des employés dans la ville et qui confient à une agence tierce le soin de retenir et de payer la sécurité sociale pour leur entreprise basée à Pékin. Certaines agences de ressources humaines telles que la Beijing Foreign Enterprises Service Corporation (FESCO) ont reçu un avis du gouvernement leur demandant de divulguer des informations sur les contrats en cours au gouvernement et de déterminer les services désormais illégaux avant le 30 septembre 2020. Il convient de noter que de ne pas respecter la réglementation peut entraîner une perturbation des déclarations d'assurance sociale pour les employés concernés et exposer les entreprises à des niveaux de risques élevés. « Les entreprises pourraient être mises sur liste noire ou condamnées à une amende si le non-respect de l’assurance sociale était découvert lors d’un contrôle ponctuel du gouvernement ou si quelqu'un signalait les irrégularités à l’autorité gouvernementale », a déclaré Fanny Zhang, responsable des services de conseil aux entreprises au bureau de Dezan Shira and Associates à Pékin. De plus, « l'entreprise pourrait également faire face à des poursuites judiciaires engagées par les employés concernés et devoir payer des indemnités de départ et des indemnités aux employés lorsque les employés quittent leur emploi en raison du non-respect des cotisations de sécurité sociale par l'entreprise », a ajouté Fanny Zhang. Il existe des solutions disponibles pour les entreprises concernées par ce nouvel avis, notamment :

    • Les entreprises peuvent choisir d'enregistrer une succursale ou une filiale à Pékin et faire signer aux employés basés à Pékin des contrats de travail avec la succursale ou la filiale. Pour gérer les cotisations sociales des employés, la succursale ou la filiale de Pékin devra ouvrir un compte bancaire, un compte d’assurance sociale et un compte de la caisse de prévoyance logement après l’enregistrement de l’entreprise.
    • La succursale et la filiale de Pékin peuvent également confier à une agence de ressources humaines intermédiaire le soin de retenir et de payer l’assurance sociale des employés pour le compte de la succursale et de la filiale de Pékin après avoir obtenu la licence commerciale et ouvert des comptes d’assurances sociales et de prévoyance logement à Pékin.
    • Si les entreprises ne sont pas disposées à créer des entités à Pékin, elles peuvent également envisager des options de restructuration de l'emploi, telles que la réorganisation des lieux de travail de leurs employés.

    La Chambre européenne de commerce lance un programme de mentoring pour les femmes.

    Cette nouvelle initiative associe des cadres supérieurs en Chine à des dirigeants d'entreprises européennes en Chine. Ils transmettront les compétences et les connaissances nécessaires pour franchir la prochaine étape de leur carrière. Le programme s’étale sur 6 mois. L’initiative est inter-entreprises et sectorielle.

    La phase initiale se concentrera sur l'amélioration de la représentation des femmes au niveau de la direction et du conseil d'administration en Chine. Chaque participant sera jumelé à un professionnel de premier plan de la communauté des affaires européennes en Chine qui fournira des conseils et un soutien, avec au moins cinq heures complètes consacrées au développement au cours de six programmes mensuels. Un certain nombre de sessions de formation seront offertes en plus aux participants dont : compétences pour un poste de direction, relations publiques et médias, développement du leadership.

    Le marché de l’emploi des jeunes particulièrement tendu après le retour en Chine des étudiants chinois de l’étranger

    https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3102384/chinas-overseas-graduates-return-record-numbers-already Plus de 800 000 étudiants chinois récemment diplômés d'universités étrangères sont rentrés chez eux cette année, s'ajoutant à un marché du travail chinois déjà bondé. Le nombre a augmenté de 70 % par rapport à 2019 en raison de l'impact de la pandémie de coronavirus et du contrôle de l'immigration à l'étranger, selon une enquête publiée la semaine dernière par la plateforme de développement de carrière en ligne UniCareer. Les nouveaux diplômés sont aussi confrontés à une concurrence accrue sur le marché du travail chinois, due au ralentissement économique et à un nombre record de nouveaux diplômés soit : 8,74 millions. Parmi les étudiants nouvellement rentrés, environ 28,6 % ont étudié aux États-Unis, 26,3 % en Grande-Bretagne et 13,2 % en Australie, avec plus de 60 % détenant au moins une maîtrise. Ils se sont vu offrir un salaire entre 300 000 et 100 000 yuans par an. Selon un rapport sur l'emploi des diplômés en 2020 récemment publié par 58.com, un site Web de recrutement en ligne, le salaire mensuel moyen des diplômés nationaux en Chine est de 7839 yuans (1158 $ US), soit 93600 yuans par an. Quelque 40 % des rapatriés ont trouvé un emploi dans les secteurs de la finance ou de la technologie, tandis que seulement 3 % ont trouvé un emploi dans le secteur manufacturier et 5,7 % dans les universités ou auprès des agences gouvernementales. Ces dernières années, le nombre d'étudiants chinois qui choisissent de rentrer chez eux après avoir obtenu un diplôme à l'étranger a considérablement augmenté, passant de 186 200 en 2011 à 409 100 en 2015 et 519 400 en 2018. Selon les derniers chiffres disponibles, le taux de chômage des personnes âgées de 20 à 24 ans titulaires d'un diplôme universitaire ou plus - dont beaucoup sont de nouveaux diplômés - est passé à 19,3 % en juin, en hausse de 3,9 % par rapport à l'année précédente.

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Home Office à la brésilienne : quid de la fin de l’année ?

    D’après une étude réalisée par le groupe Cia de Talentos, la Fondation Institut d’Administration (FIA) et Xtratégie auprès de 139 entreprises, le Home Office a des vertus non négligeables, mais il n’est pas applicable à long terme. 75 % des groupes envisagent de prolonger cette façon de travailler, mais pour un quart seulement de ses salariés. Pour 90 %, la principale préoccupation réside dans l’impossibilité de protéger à distance l’ensemble des données clés pour l’entreprise. Dans les grandes entreprises, le mouvement « Não Demita ! » (Ne licencions pas !) rassemble 66 % des RH, qui entendent bien préserver les emplois. C’est surtout l’industrie, la restauration et l’hôtellerie qui sont touchées par le chômage massif.

    Veiller à la santé mentale de ses salariés est devenu une priorité pour 67 % des entreprises, que ce soit par des réunions avec des psychologues (40 %) ou des activités sociales à distance. Plus de la moitié des rencontres sont assurées par les RH eux-mêmes.

    Vers une flexibilité permanente du temps de travail ?

    Des modèles plus flexibles sont en train de se consolider pour penser l’après pandémie. La mairie de São Paulo a déjà annoncé qu’aucun de ses milliers de salariés ne reviendrait travailler au siège, permettant une économie annuelle d’un milliard de réals (environ 200 millions d’euros), sans compter les passagers en moins dans les transports en commun… Un rapport Deloitte ayant interrogé 1007 cadres de 662 grandes entreprises confirme cette tendance. Avant la crise, 24 % des groupes proposaient des horaires flexibles, contre 98 % actuellement. « Nous voyons les choses autrement parmi les RH, nous respectons les individualités, les nécessités de chacun et les exigences de l’entreprise », concède Elisabete Rello, DRH chez Bayer Brésil. Seuls 10 % des 2400 employés ont exprimé le souhait ou la nécessité de retourner sur leur lieu de travail. Bayer travaille désormais autour de l’idée de « rendu qualitatif ». Chez Johnson & Johnson, la priorité est de retenir les talents et de protéger la santé mentale des salariés. Il est possible de travailler de 6 à 10 h puis de 14 à 18 h par exemple ou de faire 4 journées de 10 heures.

    Danone a vu que cette flexibilité avait permis d’éviter le burnout : « On ne peut pas voir le manager comme un chef dont le travail est de surveiller que les gens travaillent », tranche André Rapoport, DRH Danone Brésil. Des formations avant la pandémie visaient déjà à changer cette vision de la hiérarchie, et cela semble avoir porté ses fruits.

    Le Home Office : nouvel indicateur des inégalités

    En juillet, la moitié des 8,4 millions de Brésiliens travaillant à distance se trouvaient dans le Sud du pays, région la plus développée, quand seulement 252 000 étaient au Nord et dans le Nordeste. C’est ce que montre l’étude Pnad Covid 19 de l’Institut brésilien des Statistiques. Au total, seulement 10 % de la population était en Home Office : une proportion de 13 % dans le Sud-Est contre 4 % au Nordeste, alors même que la première région est moins peuplée que la seconde (13,5 millions contre 17,9 dans le Nordeste). Autre conclusion de cette étude, plus le niveau d’instruction est élevé, plus le Home Office est viable. Néanmoins, dans un pays comme le Brésil où le taux d’informalité est l’un des plus hauts au monde (63 % des travailleurs ne sont pas protégés par un contrat de travail), le confinement a aussi consolidé un abyme social déjà profond depuis la crise de 2014.

    « Dans le Nordeste, les gens ne peuvent pas travailler depuis chez eux, c’est la réalité de la région », confirme l’économiste Rodolpho Tobler, se référant aux 55 % de travailleurs informels dans l’État d’Amazonas et 56 % dans le Para. Dans le Sud, 28 % des Paulistanos sont informels (une proportion alarmante également).

    Les RH s’en sortent bien !

    Une étude menée par Mazars auprès de 79 entreprises brésiliennes (dont 30 % emploient plus de 500 personnes) révèle que 65 % des exécutifs estiment que leurs RH ont été proactifs et mobilisés pour le bien-être des employés. Seuls 7 % affirment que leurs RH n’ont rien proposé pendant le confinement. La gestion à distance a été un défi pour 70 % de ces salariés, qui estiment que les n+1 doivent apprendre à mieux suivre les tâches et définir les fonctions de leurs équipes. « Beaucoup de managers se sont sentis au pied du mur quand ils ont dû apprendre à gérer leurs équipes à distance, et n’ont pas d’outils pour adopter une façon de travailler 100 % à distance et plus flexible », analyse Milena Bizzarri, directrice RH et Marketing chez Mazars.

    Une autre étude réalisée par AL+People & Performance Solutions montre que pour 33 % des 177 exécutifs interviewés, la principale difficulté du home office est de maintenir la communication organisationnelle. Pour 24 % d’entre eux, la fluidité de la communication a été la chose la plus difficile à promouvoir au sein des équipes. « Les managers qui ont le plus vite trouvé une méthode efficace de se parler avec leur équipe ont eu les résultats les plus solides », confirme Adriano Lima, fondateur de AL+People & Performance Solutions.

    Soyez anti-racisme !

    Alors qu’une partie des Noirs américains se mobilisent aux Etats-Unis contre le racisme, au Brésil, c’est la responsabilité des Blancs qui tente de trouver une voix, y compris dans les entreprises. Le manifeste « soyez anti-raciste », lancé par Luana Génot, militante anti-racisme et fondatrice de l’Institut ID_BR, rassemble déjà plus de 330 entreprises et 40 000 personnes. Les entreprises signataires s’engagent à trois actions concrètes :
    • publier sur leur site le nombre de postes à responsabilités occupés par des métis /noirs et quelles perspectives d’embauches pour ces talents/profils dans les mois à venir,
    • dédier des heures de formation à la lutte contre le racisme pour les salariés,
    • soutenir des projets et entreprises anti-racistes.
    Le site lancé à l’occasion du manifeste permet aussi de mesurer le niveau d’engagement de son entreprise contre le racisme (même si « le racisme n’est pas quantifiable » prévient le texte). Dans cette même logique, plusieurs écoles privées de São Paulo (dont les professeurs et les élèves sont en majorité blancs) se mobilisent en créant des groupes de travail. Les inégalités de salaires et d’accès à l’éducation étant criantes au Brésil, cette initiative a le mérite de montrer que le racisme est aussi une préoccupation pour les Blancs, qui sont co-auteurs ou responsables de ces dynamiques.

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Le docteur prend du galon

    Grâce à la crise sanitaire, il y a un nouveau rôle dans la sphère des hauts dirigeants, proches du patron, le responsable de la santé. Aux Etats-Unis, on appelle ce petit comité de cadres supérieurs, la C suite. Et le docteur, élevé au rang de Chief Medical Officer (CMO), est en train de s'y tailler une place de choix, aussi bien chez les organisateurs de croisières que dans les abattoirs ou les entreprises High Tech de la Silicon Valley. Avant la COVID 19, ce rôle de CMO se cantonnait à l'industrie de la santé. Les laboratoires pharmaceutiques ont ainsi l'habitude de nommer un CMO qui supervisera les équipes de docteurs et chercheurs travaillant sur de nouveaux médicaments.

    Mais l'épidémie a grandement étendu sa sphère d'influence. Chez Tyson Foods, les petites mains des abattoirs ont été cruellement touchées. Et le tout nouveau CMO a pour mission d'organiser les tests hebdomadaires d'employés présentant des signes de la maladie ou pas. Du côté de Royal Caribbean (26 bateaux de croisière), le docteur doit gérer le suivi des personnels à bord et rassurer les éventuels vacanciers. Il est donc responsable de la mise en place d'un nouveau protocole pour assurer la bonne santé des personnels et de la clientèle. Salesforce enfin avait déjà un docteur au sein du groupe, qui donnait son avis de professionnel sur les logiciels destinés à l'industrie de la santé. Depuis la COVID 19, ce docteur s'occupe de la santé physique et mentale des employés qui travaillent chez eux et donne son avis sur la meilleure façon de faire revenir les personnels au bureau.

    Petites attentions virtuelles pour entretenir le moral des troupes

    Le travail à la maison devenant une option durable, les responsables des ressources humaines inventent de nouveaux outils virtuels pour faciliter les interactions entre employés. Au tout début du confinement, on a partagé un verre sur Zoom. Mais quelques mois plus tard, les expériences collectives pour renforcer l'esprit d'équipe sont plus sophistiquées. Ainsi dans la jeune entreprise biotech Nimbus Therapeutics, on a envoyé des ukulélés dans les maisons des intéressés et le jour J un professeur de musique a animé la séance artistique. Il y a aussi eu des cours de tricot pour faire sa propre couverture en laine. Arrakis Therapeutics, une autre société biotech, a envoyé des produits chez ses troupes, puis les a conviées à une leçon de mélanges de cocktails par un barman professionnel. Rome Therapeutics a de même convié un chef, expert en amuse-gueules et mojitos. On est loin du bureau, mais on ne vous oublie pas. C'est le message de l'entreprise en direction notamment des nouvelles recrues. Schrodinger leur envoie des paniers de fruits de bienvenue, des abonnements à Netflix ou encore des jeux de société. Une autre entreprise Avrobio soigne son équipe de direction et les membres du conseil d'administration. Des caisses de bouteilles arrivent à leur domicile, puis un sommelier leur propose une séance virtuelle de dégustation de vins. Santé !

    Le bureau, c'était le bon temps

    A peine a-t-on eu le temps de s'émerveiller sur l'efficacité du travail à domicile que déjà les premières failles apparaissent. La Harvard Business Review a organisé un sondage auprès de 1 200 personnes dans 24 pays, managers et employés tous confondus. Résultat : 40 % des chefs avouent leur manque d'assurance dans leur capacité à gérer leurs troupes à distance, 38 % estiment que ce type de travail est moins performant et 41 % doutent de la capacité de leurs employés à rester motivés sur le long terme. Du côté salariés, le constat est le même : 34 % des intéressés pensent que leur manager manque de confiance dans la qualité du travail à distance. Après quelques mois de travaux pratiques, on entend plus de critiques. Les projets, gérés par des équipes sont complétés sur une période plus longue. La formation et l'intégration des nouveaux venus est plus difficile. On ne peut plus coupler un jeune embauché avec un employé expérimenté pour que ce dernier lui explique la culture de l'entreprise, son langage, ses façons de faire... Pour retrouver les interactions et la richesse des échanges spontanés, OpenExchange a ainsi décidé de louer une maison avec 15 chambres pour que ses salariés se retrouvent tous ensemble... tout en respectant les gestes barrières. CompuCom Systems, expert en services IT a remis en place des heures au bureau, certains jours pour se retrouver. Il ne s'agit pas de revenir à la routine du 9 h-17 h, 5 jours par semaine. Mais une plage horaire élargie commune 2 à 3 jours est la bienvenue.

    Les sondages annuels ont mal vieilli

    Les sondages annuels d'"engagement" des salariés ne servent pas à grand-chose. De nombreux employés les trouvant trop longs ne répondent pas, ou ne disent pas le fond de leur pensée car ils savent que l'anonymat n'est pas entièrement garanti. Un chef de service désirant savoir qui ne l'apprécie pas... peut essayer de franchir la barrière de l'anonymat. Pire encore, si le sondage met à jour de vrais problèmes, l'entreprise s'efforce rarement de corriger le tir. Selon un sondage de 3000 cadres des ressources humaines réalisé par Leadership IQ, 5 % des sociétés ne désirent pas réagir, 24 % sont proactives si le problème est facile à résoudre et 30 % disent officiellement s'en occuper mais ne font rien. Un autre sondage des chefs de services, mis au point par Aon Hewitt, montre lui que 27 % des intéressés ne regardent jamais les résultats. Comment mieux faire ? Il est peut-être plus efficace d'utiliser plusieurs fois dans l'année des sondages rapides sur 2 à 3 sujets qui ne rebuteront pas les employés. On peut aussi mettre au point des entretiens avec les partants. Ceux-ci quittant l'entreprise répondront honnêtement aux questions posées. Enfin, certains logiciels permettent d'analyser les emails, les messages sur Slack et les commentaires sur Glassdoor afin de prendre le pouls des intéressés. L'anonymat reste bien sûr de rigueur.

    COVID-19 : épidémie de poursuites judiciaires

    Les poursuites judiciaires liées à la COVID-19 sont en plein boom. C'est ainsi qu'une employée de restaurant à Dallas poursuit son employeur qui l'a licenciée parce qu'elle voulait porter un masque au travail. Le restaurant imposait une stratégie "sans masque" pour ne pas effrayer le client. Dans le Kentucky, une responsable de pompes funèbres désirait limiter le nombre de personnes présentes pendant les enterrements... Son employeur l'a licenciée. Selon le cabinet juridique Fisher Phillips, il y a ainsi plusieurs centaines d'affaires en cours. Les Américains qui n'ont pas une législation du travail aussi protectrice que les Français, ont souvent recours au palais de justice pour arbitrer leurs litiges avec l'employeur. Dans le cas de la COVID, il n'y a pas vraiment de précédent pour savoir combien de poursuites judiciaires seront initiées. Mais on note qu'après la grande récession de 2008, il y avait eu une hausse des plaintes pour licenciements abusifs. Ce qui laisse anticiper une épidémie d'affaires en justice aujourd'hui. Parmi les cas déjà en cours, on voit des plaintes pour mise en danger de l'employé obligé d'enlever son masque, de travailler trop près d'un collègue, ou encore de soigner un patient malade de la COVID, sans avoir été prévenu des risques encourus... Il y aussi des plaintes émanant d'employés à risque, parce que âgés, ou souffrant de maladies préexistantes, qui n'ont pas été protégés. On parle aussi de licenciements abusifs de salariés jugés trop vieux, ou d'employés travaillant à domicile ayant refusé de retourner au bureau. Le domaine des possibles ne cesse de croître. Tant et si bien que le sénateur républicain Mitch Mc Connell défend un projet de loi Safe to Work Act censé protéger l'employeur, les écoles et les hôpitaux pendant 5 ans. Ces derniers ne pourraient être poursuivis pour exposition de leurs troupes à la COVID.

    Mauvaise année pour les titulaires de MBA

    Les diplômés qui ont fini leur MBA au printemps et ceux qui termineront en 2021 ont du mal à trouver un emploi. Les groupes de consultants qui faisaient la tournée des campus, PwC, Ernst and Young, Bain and Co, Mc Kinsey... ont sérieusement réduit leur nombre d'embauches. PwC par exemple a déclaré que la compagnie offrait des emplois à ses stagiaires d'été, mais pas question d'aller au-delà. Mc Kinsey et Boston Consulting ont reculé les dates de démarrage des diplômés du printemps et ils attendent d'y voir plus clair pour arrêter leur politique d'embauche. Selon un sondage de Relish Careers, 20 % de la fournée des MBA 2020 ont vu leur offre de stage ou d'emploi annulée. Un autre sondage de 1000 employeurs de la MBA and Business Graduates Association souligne que 60 % des entreprises ont décidé d'embaucher moins de cadres. Le commerce et le tourisme sont particulièrement touchés. Mais curieusement la logistique aussi. On croyait que le développement du e-commerce permettait à l'industrie de prendre plus de nouveaux venus sous son aile, mais semble-t-il, les intéressés préfèrent sécuriser les emplois existants de leurs cadres. Heureusement, les industries de la High Tech sont cette année plus gourmandes. Le groupe Microsoft par exemple est plus demandeur de MBA.

    Et pourtant les étudiants y croient encore

    Les entreprises ne se précipitent pas pour embaucher les diplômés, pourtant les étudiants désireux de poursuivre un MBA sont plus nombreux. Les grandes écoles, la Wharton School de l'University of Pennsylvania, la Columbia Business School, la Sloan School of Management du MIT... ont vu le nombre des candidats prêts à démarrer cet automne croître de plus de 10 %. Wharton par exemple espérait 400 candidatures, plus de 1000 personnes se sont présentées.

    Le nombre des étudiants étrangers est en déclin. Les difficultés pour obtenir un visa et la perspective d'avoir une partie des cours en ligne les ont dissuadés. Mais les écoles ont assoupli leurs exigences. La date limite pour déposer sa candidature a été repoussée. Les examens d'entrée sont moins rigoureux. Du coup, les jeunes américains qui ont été licenciés pendant l'épidémie, ceux qui sont au chômage partiel ou ont envie de changer de carrière se disent qu'il est temps de retourner à l'université. En espérant que 2 ans plus tard, le marché du travail sera plus favorable.

    Les suppléments d'avantages octroyés aux cols blancs

    Dans l'Amérique en crise, ceux qui gagnent bien leur vie ont aussi été ceux qu'on aide le plus. Microsoft, Apple, Facebook, Google... ont ainsi étendu le nombre de jours que leurs salariés pouvaient prendre pour s'occuper des enfants. Chez Microsoft, on a généreusement offert 31 jours payés. Dans la foulée, ces entreprises ont participé au financement des baby-sitters. La compagnie d'assurance John Hancock a offert un centre de divertissement en ligne, comprenant des expériences scientifiques, des lectures et séances d'écritures. Kinesis, une PME de marketing, a embauché un enseignant pour faire l'école en ligne. Et le laboratoire Avrobio en Californie a proposé 1000$ par mois aux parents pour la garde de leurs enfants. Un sondage de Morning Call réalisé auprès de 1081 parents salariés montre à quel point les diplômés sont avantagés: 29 % des titulaires de MBA et doctorats ont eu droit à des congés payés pour s'occuper de leur famille, 9 % des employés ayant tout juste fini le lycée. Les subventions pour embaucher une baby-sitter ont été de 21 % côté diplômés, 7 % chez les autres. Et l'aide scolaire pour financer un tuteur a été de 21 % dans les classes supérieures, 5 % en bas de l'échelle.

    > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    Plébiscite du télétravail auprès des Indiens qui peuvent travailler à distance même si des inquiétudes pointent

    En Inde, l'organisation et le management des entreprises continuent d'être bouleversés par l'importance du télétravail. Les salariés le plébiscitent globalement même si des inquiétudes commencent à poindre. Les entreprises s'organisent aussi différemment en ouvrant par exemple de nouvelles antennes dans des villes dites « moyennes » (pour nous ce serait des métropoles !). En parallèle, la législation est en train de changer pour les entreprises et salariés. Ces évolutions se font au nom d'une plus grande protection de ces derniers si l'on s'en tient aux discours gouvernementaux. Mais, des experts pointent le risque de fragilisation avec, par exemple, une marginalisation des syndicats et une flexibilité plus grande dans les contrats d'embauche. Une étude réalisée par Awfis, un fournisseur d'espaces de co-working, a montré qu'un travailleur en Inde pouvait en moyenne économiser 5.520 roupies par mois et 1,47 heure de temps de transport chaque jour. 74 % des personnes interrogées avouent être en faveur du télétravail ou de possibilités de travail depuis un café ou un autre espace dédié non loin de chez lui. Si ce n'est pas le cas de tout le monde, dans les métropoles, extrêmement étendues, bondées, avec un trafic infernal, les temps de transport peuvent en effet être très longs, épuisants et polluants. On voit néanmoins apparaître de plus en plus d'articles dans la presse indienne mettant en cause les risques d'isolement des salariés. Certains d'entre eux se plaignent aussi de passer trop de temps derrière leurs écrans et la difficulté d'équilibrer leur travail et la vie privée.

    Selon ce même sondage, un quart des répondants considère l'isolement et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée comme l’un des plus grands défis à relever lorsqu'on travaille à domicile. 43 % des employés déclarent ne pas pouvoir maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée lorsqu'ils travaillent à distance.

    Le groupe HCL Technologies va doubler le nombre de ses employés dans les villes moyennes

    La troisième société de logiciels du pays a annoncé qu'elle allait autoriser les membres de son personnel qui le souhaitent, dans les grandes villes, à retourner dans leur ville d'origine (hometowns), comme Nagpur, Madurai, Lucknow. Elle envisage de doubler les effectifs concernés au cours des 2-3 prochaines années dans ce type de villes, à la fois en recrutant sur place et en facilitant la mobilité des personnes qui vivent dans les principales métropoles. Les responsables indiquent que, pendant le confinement, avoir du personnel dans de plus petites localisations a été très utile pour maintenir l'activité. Cela a permis de renforcer le réseau et d'avoir une stratégie de moindre risque compte tenu des confinements à géométrie variable. Ils affirment également que les employés se sentent plus en sécurité et plus à l’aise dans leur vie quotidienne en étant proches de leurs familles, ce qui est indirectement positif pour l'entreprise. Cette stratégie vient compléter celle qui avait déjà été engagée au plan de la formation. HCL s'est lancée dans une stratégie d'ouverture de grands campus dans les « mini-métropoles » dès 2016 dans le but d'endiguer le turnover de ses salariés et de leur apporter plus de stabilité. Certains campus ont été ouverts dans les villes citées plus haut. Près de 90 % des 4,3 millions de travailleurs du secteur technologique en Inde ont changé leur façon de travailler depuis le début de la pandémie. De nombreux ingénieurs qui avaient auparavant migré vers des métropoles comme Bengaluru, Delhi et Mumbai, ont redéménagé dans leurs villes natales ou dans des petites villes, tout en livrant les projets à distance, grâce à un meilleur réseau informatique et des pratiques plus sécurisées.

     > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Le télétravail = plus d’heures ?

    23,1 % : il s’agit du pourcentage de personnes ayant répondu à une enquête réalisée par Recruit Management Solutions, entreprise spécialisée dans les ressources humaines, et affirmant que leur temps de travail augmente avec le télétravail. « Il y a moins d’employés qui déclarent leurs heures supplémentaires qu’avant la propagation du coronavirus. Nous les prions d’en faire la demande s’ils estiment qu’ils en feront, mais leurs supérieurs gérant mal la répartition des heures de leurs subordonnés, nous nous inquiétons qu’il y ait en réalité beaucoup d’employés qui fassent des heures supplémentaires non déclarées », révèle le directeur du personnel d’une entreprise de construction. Le journaliste Norifumi Mizoue note que l’une des raisons pour lesquelles les travailleurs hésitent à faire leur demande d’heures supplémentaires, est le fait qu’ils ne veulent pas être considérés comme lents ou incompétents. En effet, comme les supérieurs ne peuvent pas vérifier directement leur organisation de travail, les employés craignent leurs sous-appréciations.

    D’autre part, la loi sur la limitation des heures supplémentaires est appliquée dans les grandes entreprises depuis avril 2019 et dans les PME depuis avril 2020. Celles-ci sont limitées à 45 heures par mois et 360 par an. De nombreuses entreprises incitent leurs employés à respecter les horaires de bureau ; c’est pourquoi les travailleurs envisageant de faire des heures supplémentaires n’osent pas en faire la demande. « On ne peut pas nier la possibilité d’un accroissement du nombre d’heures supplémentaires non payées en période de télétravail. Les entreprises doivent réagir », commente Mizoue. Source : Toyo Keizai (06/08)

    "Workation", une nouvelle manière de travailler à promouvoir

    Weekly Economist consacre un article au workation, néologisme issu des termes anglais work (travail) et vacation (vacances), consistant à travailler sur son lieu de vacances. Ce phénomène est analysé par Nobutaka Ishiyama, professeur de politique régionale à l’Université Hosei. L’article cite comme exemple Chiga Lab, un espace de travail partagé situé près de la gare de Chigasaki dans la préfecture de Kanagawa et promouvant le workation. La ville, dans un cadre naturel, se trouve à une distance permettant d’aller travailler dans le centre-ville de Tokyo. Beaucoup de surfeurs pratiquent leur sport en matinée et profitent de l’ambiance tranquille de Chigasaki, qui est même recommandée « pour se rétablir d’un burnout », précise le professeur. Sous la menace de la propagation du coronavirus, de nombreuses personnes « ont été contraintes de télétravailler et font face à diverses formes de stress ».  Ishiyama pense que l’épidémie de Covid-19 est une occasion pour les individus, les entreprises et les régions, de repenser l’organisation de travail et les avantages du workation. Source : Weekly Economist (09/08)

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Futur du Smart Working : les pistes de réflexion

    L’avenir du Smart Working est l’un des thèmes chauds de l’automne italien. Avant la pandémie, le travail agile concernait environ 570 000 salariés des grandes entreprises, qui avaient la possibilité de travailler hors de leur bureau 1 à 2 jours par semaine, comme prévu par la loi 81 de 2017 qui définit le Smart Working comme une « modalité d’exécution du rapport de travail subordonné (…) sans contraintes précises d’horaires ou de lieu de travail », misant sur une organisation du travail par phases, cycles ou objectifs. Durant la pandémie, le Smart Working s’est transformé en télétravail généralisé, dont on estime qu’il a pu toucher entre 6 et 8 millions de travailleurs, 5 jours sur 5. Les normes d’urgence ont en effet simplifié les procédures, permettant à l’employeur de placer d’office leurs salariés en Smart Working, sans signer l’accord individuel prévu par la loi. Il semble clair aujourd’hui que l’on ne peut ni revenir à la situation pré-Covid, ni continuer sur la lancée de ce qui s’est mis en place durant le confinement. La ministre du Travail Nunzia Catalfo et les partenaires sociaux réfléchissent donc à des aménagements à la loi de 2017, en particulier pour donner une place centrale aux négociations collectives. En effet, beaucoup de grandes entreprises ont signé avec les syndicats un accord pour organiser le Smart Working, mais la loi ne l’impose pas. De nombreuses pistes de réflexion ont émergé ces derniers temps, en particulier pour rendre au Smart Working son sens originel de travail agile, et pas seulement de travail à distance. Les recherches et sondages conduits sur les salariés ces derniers mois montrent toutefois des résultats contradictoires : il n’est donc pas si simple de tirer les leçons de l’expérience récente. La société de conseil Variazione a sondé 15.000 travailleurs du privé (dont 53 % d’hommes) durant le confinement et peu après, et offre des éléments intéressants (la recherche a été diffusée en août). Tout d’abord, comme le note Arianna Visentini, présidente de Variazioni et experte de Smart Working, le travail agile en temps d’urgence n’est pas celui défini par la loi de 2017, parce qu’il a été privé d’un élément central : l’aspect volontaire du recours au travail agile de la part du salarié. Il a toutefois ouvert la voie à de nouvelles façons de travailler, permettant d’expérimenter à grande échelle le travail par objectifs, la communication à distance, un leadership fondé davantage sur la confiance et moins sur le contrôle. Si 70 % des managers interviewés ont déclaré que leurs collaborateurs avaient atteint leurs objectifs, les managers, dans leur ensemble, ont dénoncé des difficultés, en particulier dans la gestion de leur temps. L’enquête a également montré clairement les risques d’Overworking et d’hyper-connexion. Comme le souligne le Quotidiano Nazionale du 6 septembre, le Smart Working a aussi des mauvais côtés : dans le secteur public, il fait baisser la productivité, tandis que dans le secteur privé, il pénalise la circulation des idées. Au niveau individuel, il peut augmenter le stress et l’anxiété. Comme l’observe Mariano Corso, responsable scientifique de l’Osservatorio Smart Working du Politecnico de Milan, « la partie individuelle du travail peut être réalisée n’importe où. Mais il y a une partie de relations, celle des couloirs, de la machine à café, qui n’est pas seulement sociabilité mais aussi élan pour l’innovation ». Dans un intéressant essai, Federico Butera, professeur émérite auprès des universités Bicocca à Milan et La Sapienza à Rome, propose pour l’après Covid un Seamless System qui mêle travail à distance et travail au bureau et repose sur le modèle des 4C : Coopération des personnes, en grande partie autorégulée sur la base d’objectifs et de valeurs ; partage des Connaissances ; Communication étendue ; Communauté soudée et performante.

    Sources : rapport Variazioni intitulé Smart Working per necessità o per scelta ? Dalla costrizione, una nuova libertà ; Quotidiano Nazionale (QN) du 06/09 ; paper Le condizioni organizzative e professionali dello Smart Working dopo l’emergenza : progettare il lavoro ubiquo fatto di ruoli aperti e di professioni a larga banda  de Federico Butera

    Futur du Smart Working : l’expérience de l’ENI

    Certaines des grandes entreprises italiennes sont en train de repenser radicalement leurs modalités d’organisation dans le contexte post-Covid. C’est par exemple le cas du géant pétrolier ENI, comme l’a expliqué Claudio Granata, Human Capital & Procurement Coordination Director du groupe, dans un long entretien au quotidien Il Corriere della Sera du 1er septembre. Sur les 21.000 salariés du groupe en Italie, 15.000 ont des tâches compatibles avec le Smart Working, mais avant la pandémie, le travail agile ne concernait que 4.500 personnes, essentiellement dans le secteur commercial. Le groupe a toutefois été capable de fermer ses bureaux du jour au lendemain au moment du confinement, le 26 février à Milan et le 5 mars à Rome. Et 15.000 personnes ont travaillé à distance, sans rencontrer de grandes difficultés : M. Granata observe que le groupe n’a pas enregistré d’absentéisme ou de problèmes liés à la rigidité des horaires, et que les salariés ont fait preuve de comportements très corrects. Si, après l’été, M. Granata prévoyait un retour au bureau pour environ 40 % du personnel, le groupe s’organise déjà dans un scénario de long terme, y compris quand un vaccin anti-Covid sera disponible. « Nous pensons que jusqu’à 35 % des salariés, calculés sur une journée, pourra travailler à distance », explique M. Granata, ce qui représente 7.000 personnes en Italie. Cela demande de revoir les méthodes managériales : « le Smart Working demande de savoir travailler en matrice, et de ne pas se fonder uniquement sur le schéma vertical de la hiérarchie (…) travailler de manière horizontale est déjà une habitude chez nous, et cela nous a permis d’affronter la non-présence sans traumatisme ».  Soulignant que lui-même ne voyait pas certains de ses collaborateurs depuis février, M. Granata estime que la collaboration à distance aussi « est présence », « c’est comme s’habituer à de nouveaux modèles de vie et de travail ». Quant aux bureaux qui se libéreront, ils pourront être utilisés « pour héberger des startup, hub, accélérateurs de technologie. En Italie, la fertilisation des nouvelles initiatives procède trop lentement, cela pourrait être une grande opportunité pour les startup de se situer près des grandes entreprises et il est toujours utile de se confronter avec ceux qui ont de nouvelles idées et lancent de nouvelles initiatives entrepreneuriales ».

    Source : Il Corriere della Sera, 01/09  

    Les jeunes Italiens au temps du coronavirus

    Les jeunes sont les grands sacrifiés de la pandémie, et une recherche réalisée par l’Osservatorio Giovani lié à l’université catholique de Milan et présentée lors d’un congrès le 16 septembre pose une série de questions-clés. Intitulée Une génération en confinement qui rêve d’un futur différent, la recherche a sondé environ 2.000 Italiens, d’âge compris entre 18 et 34 ans entre fin mars et début avril, mais aussi 1.000 jeunes dans chacun des grands pays européens (France, Allemagne, Espagne, Royaume Uni). Dans son introduction, le démographe Alessandro Rosina estime qu’en Italie, « les moins de 35 ans étaient déjà depuis longtemps confinés métaphoriquement » : bloqués pendant longtemps dans leur famille d’origine, freinés dans la réalisation des étapes de transition vers une vie adulte, confrontés à une mobilité sociale en panne. « L’épidémie de Covid-19 a donc touché de façon particulièrement intense un pays » qui réalise depuis longtemps parmi les pires performances en Europe en ce qui concerne les indicateurs sociaux et d’emploi sur les jeunes générations, note M. Rosina, qui rappelle que la crise sanitaire s’est ajoutée aux effets persistants de la crise financière de 2008. 42 % des jeunes Italiens ont vu leur condition personnelle de travail se dégrader durant le confinement, et les jeunes Italiens sont les plus nombreux en Europe à avoir abandonné – et pas seulement retardé ou re-planifié – leurs projets de vie. En ce qui concerne, par exemple, l’intention d’aller vivre avec leur compagne/compagnon, de se marier ou d’avoir des enfants, l’écart arrive à 20 points de pourcentage par rapport aux jeunes Allemands ! En outre, « par rapport à leurs contemporains des autres grands pays européens, les Italiens (des deux genres mais davantage les femmes) tendent à être beaucoup plus pessimistes sur les changements que cette situation amènera quant à leurs revenus et à leur situation de travail ». Le chapitre de la recherche consacré au bien-être psychologique et relationnel montre que les jeunes Italiens ont eu durant le confinement des états d’âme plus intenses que leurs contemporains européens, en positif ou en négatif, mais avec une prévalence d’émotions négatives : dépression, confusion, tensions.

    Source : rapport Giovani ai tempi del coronavirus : una generazione in lockdown che sogna un futuro diverso, réalisé par l’Osservatorio Giovani de l’Istituto Toniolo et édité par les presse universitaires Vita e Pensiero

    Danone Italie investit sur les « caregivers »

    Les salariés « caregivers » (qui, en plus de leur travail, s’occupent d’un parent âgé ou d’une personne malade ou handicapée de leur famille) sont souvent les laissés pour compte des entreprises, où ils risquent de piétiner sans obtenir de promotion. Certains groupes commencent toutefois à leur dédier des programmes spécifiques. Les caregivers ont en effet des qualités particulières en matière d’empathie, de capacité à déléguer et à nouer des alliances : des soft skills appréciées. Danone Italie, comme le relate le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, a consacré un projet aux caregivers, alliant Smart Working, flexibilité, réorganisation du travail ou congé sabbatique rémunéré. Comme l’explique Sonia Malaspina, DRH pour l’Europe du Sud de Danone, « il est nécessaire de créer les conditions préalables pour qu’ils puissent travailler dans les meilleures conditions possibles. Et pour nous, il s’agit d’un investissement, rentable en termes économiques ». Danone a initié le projet début 2020, en collaboration avec les sociétés de conseil Jointly et Lifeed, et a commencé par écouter une cinquantaine de travailleurs (sur 500) qui ont raconté leur expérience de « caregiver » et expliqué leurs exigences. Le projet a été lancé officiellement en juin.

    Source : Il Sole 24 Ore, 15/07  

    Décalage entre les attentes des travailleurs et leur perception des priorités des entreprises

    L’enquête Employer Brand 2020 de Randstad, publiée en juillet mais menée en janvier, a sondé environ 6.300 Italiens (actifs, étudiants et inactifs) pour comprendre leurs attentes, et montre un fort décalage entre ce que les travailleurs recherchent chez un employeur et ce que les entreprises, selon ces personnes, mettent en avant. Comme l’an dernier, la première priorité des Italiens est la conciliation vie privée - vie professionnelle (à 52 %), alors que ce thème constitue, selon eux, le 6e thème pour leur employeur et le 9e en général dans le monde du travail en Italie. Les travailleurs recherchent aussi une atmosphère de travail agréable (à 51 %) et une rémunération satisfaisante (à 47 %). Des différences émergent suivant les tranches d’âge : les jeunes en-dessous de 25 ans sont plus nombreux à être attentifs au thème de la diversité et de l’inclusion (à 23 %), alors que les 35-54 ans sont 48 % à accorder de l’importance à la rémunération. Selon les mêmes personnes, les entreprises misent au contraire sur la solidité financière, la réputation et les nouvelles technologies pour attirer les talents. Les trois employeurs les plus attractifs en Italie sont des marques célèbres pour leurs produits et/ou leur image : Ferrero (producteur de l’incontournable Nutella), Feltrinelli (maison d’édition et chaine de librairies) et les automobiles Lamborghini. « Les personnes travaillent toujours plus pour une ‘culture d’entreprise’ et plus seulement pour une entreprise » : les employeurs doivent donc communiquer sur leurs valeurs et faire comprendre ce que signifie travailler au sein de leurs équipes, note Marco Ceresa, CEO de Randstad Italia. Source : Randstad Employer Brand 2020 Italia

    > De notre correspondant au Maroc

    Licenciement économique : Le cas d’école de la RAM[1]

    Le licenciement économique engagé par la Royal Air Maroc (RAM) fera date. Durant les dix dernières années au moins, jamais une entreprise publique n’a congédié son personnel sur la base de ce motif. Les soubresauts de cette affaire ont d’ailleurs retenti sur la procédure prévue par le code du Travail. Pour l’heure, 140 salariés ont été notifiés le 25 août 2020 via les avocates de la compagnie nationale, le cabinet Bassamat & Laraqui. Il était initialement question de supprimer 900 postes : corps navigant (pilotes, hôtesses, stewards...), personnel d’enregistrement, commercial, handling, représentations des escales à l'international... Ce coup de massue a bien sûr des causes historiques liées en partie à la libéralisation du ciel et à des décennies de mauvaise gestion. S’y ajoute une conjoncture sanitaire inédite au point d’engendrer la fermeture des frontières depuis cinq mois. A décharge de la RAM et de toutes les compagnies aériennes, la Covid-19 a donné le coup de grâce à une activité déjà chancelante et pour une bonne durée. L’association internationale du Transport aérien (IATA) pronostique « une reprise normale de l'activité pour 2023 » ! A situation exceptionnelle, des solutions exceptionnelles ? L’opportunité d’un licenciement économique est cadrée par une loi de 2004. La RAM a jugé bon de l’actionner en contrepartie d’une restructuration couplée à 6 milliards de DH d’aide étatique étalée sur trois ans. La décision de licenciement a dès le début soulevé des réserves procédurales. D’abord, le comité d’Entreprise tenue le 21 juillet 2020 au siège de la RAM à Casablanca. Via cette entité, l’employeur informe les délégués des salariés et, le cas échéant, des représentants syndicaux. La réunion avec les représentants des employés doit se tenir ‘au moins un mois’ avant le licenciement. « Le comité d’Entreprise s’est tenu de manière réglementaire », avance la RAM. Un avis que ne cautionnent pas la fédération nationale du Transport aérien et l’association marocaine des Pilotes de ligne. « Nous n’avons pas siégé au comité en raison de son illégalité. Il s’est déroulé en l’absence de tous les membres qui le constituent légalement », soutient la fédération affiliée à l’UMT. Les pilotes se prévalent aussi « d’un vice de forme avec l'absence du quorum requis ». Ce qui revient à mettre en cause la légalité du PV qui sanctionne les concertations menées au sein du comité d’Entreprise. Il est en principe établi par la direction des Ressources humaines et signé par l’employeur et les porte-paroles des salariés. Un autre point de droit fait débat. Il porte sur les renseignements à fournir et qui sont nécessaires pour éclairer les salariés. Car l’opportunité d’un licenciement économique est en arrière-plan. Le transporteur aérien se montre confiant sur le plan légal du moment qu’il a déjà notifié leur licenciement à 140 salariés. Ses contradicteurs brandissent pourtant « le défaut de communication » des documents relatifs à la compagnie. Il s’agit notamment de pièce comptable et financière « permettant d’analyser la situation économique et sociale » de la RAM. « Aucune négociation, ni concertation sérieuse n’est possible si l’information n’est pas partagée », écrit la corporation des pilotes dans une lettre adressée mi-août 2020 à la gouverneure de la préfecture de Hay Hassani, Khadija Benchouikh. Malgré ces contestations, des représentants de leur association ont opté pour le départ volontaire. En principe, la concertation avec les partenaires sociaux a un but : « Examiner les mesures susceptibles d'empêcher le licenciement ou d'en atténuer les effets négatifs », précise le code du Travail. L’UMT-RAM s’est opposé au plan social afin de « puiser préalablement des alternatives de redressement ». Le syndicat cite le redéploiement du personnel, le travail à mi-temps, l’élargissement des départs volontaires aux salariés âgés de moins de 56 ans. Le personnel navigant technique était prêt à « geler le versement des primes variables annuelles... ». Cette « solidarité » allait engendrer « des économies additionnelles de 154 millions de DH », note l’association marocaine des Pilotes de ligne.

    La procédure de licenciement a suivi son cours. La compagnie aérienne a envoyé le 24 juillet une demande d’autorisation de licenciement économique au délégué provincial du Travail. La gouverneure de Hay Hassani, Khadija Benchouikh, vient de l’acter. C’est une première.

    Emploi : ces secteurs qui continuent de recruter malgré tout[2]

    Malgré la morosité de l’économie nationale, mise à terre par la situation de crise sanitaire mondiale, certains secteurs continuent de recruter. C’est le cas avec la banque, les IT et l’outsourcing dont, pour certains, les besoins en recrutement durant cette période de l’année ont surpassé ceux de 2019. « Le marché a été un peu plus animé durant les mois de juillet et août de cette année que l’année dernière. Les entreprises qui avaient l’habitude de recruter durant cette période ont continué à le faire. On peut même observer une légère courbe ascendante dans les offres d’emploi sur ces deux mois de l’été ». C’est le constat que fait Alexandra Montant, directrice générale adjointe de la plateforme de recrutement Rekrute.com. À ce jour, certains secteurs tirent assez bien leur épingle du jeu. Ce sont les secteurs des IT, des Call Center et de la Banque/Finance. « Ces derniers restent les plus gros recruteurs et continuent de pérenniser leurs recrutements. À ce titre, si on compare les recrutements de ces 3 secteurs entre juillet/août 2020 et juillet/août 2019, on peut même constater une hausse des postes ouverts », explique Alexandra Montant. Pour le secteur de la Banque/Finance, 465 postes ont été ouverts et 230 annonces ont été diffusées durant cette période contre 171 postes ouverts et 104 annonces diffusées en 2019. « Le secteur a ainsi enregistré une très forte augmentation des postes ouverts, de 171 %, entre les 2 périodes analysées. Et en termes d’annonces postées, le score est tout aussi positif avec 121 % d’augmentation des annonces diffusées sur la même période », montrent les chiffres de Rekrute.com. Le secteur des IT a quant à lui enregistré 2.514 postes ouverts contre 2.017 en 2019 (+25 %). Les annonces diffusées ont plutôt baissé, 549 contre 839 en 2019 (-34 %). Le secteur a eu besoin de renforcer les équipes pour faire face à la situation actuelle. « Une situation qui met la lumière plus que jamais sur l’émergence de l’IT et de la digitalisation », avance Alexandra Montant. Enfin, dans le secteur de l’outsourcing (Call Center), les postes ouverts ont marqué le pas, avec une baisse de 19 %, 6.888 contre 8.570 en 2019. Les annonces ont suivi la même tendance, avec une baisse de 12 % (376 contre 428 en 2019). Mais malgré cette baisse, le secteur est celui qui a émis le plus d’offres d’emploi sur le marché, marquant au passage le besoin de l’outsourcing de profils beaucoup plus compétents. Il ne faut cependant pas oublier que durant le confinement, la plupart des entreprises ont fait consommer aux employés leurs jours de congés. « Les gens ont travaillé durant les mois de juillet et août, contrairement aux années précédentes », détaille Alexandra Montant. Le besoin de recruter, même des temporaires, ne s’est donc pas fait pressant.   [1]     Faiçal FAQUIHI, L’Economiste, N° 5830, 27/08/2020 [2]     Kwaku Senam 8 Septembre 2020.

    Confiance et risque dans les organisations

    Webinar du 08 octobre
    Les vertus de la confiance sont unanimement louées dans l’univers du management. Pourtant, les pratiques ne sont pas toujours à la hauteur des discours. Il est d’usage de le déplorer et de l’imputer à la psychologie d’individus naturellement méfiants et jaloux de leur pouvoir. Mais il est indéniable que faire confiance implique de prendre un risque. Faire confiance, c’est se rendre vulnérable. L’excès de confiance expose à des échecs et à des reproches de naïveté, voire de crédulité. Toute la difficulté réside dans le fait qu’il n’y a pas de signes clairs de l’excès de confiance, du moins avant qu’il ne soit trop tard. Il importe donc de comprendre par quels processus l’excès de confiance peut se constituer et par quels moyens la vigilance d’une personne ou d’une organisation peut s’endormir. Pour cela, l’exemple extrême des escroqueries est utile parce qu’il met à jour des mécanismes qui sont également à l’œuvre, de manière bien plus discrète, dans le fonctionnement ordinaire des organisations. On y rencontrera également d’intéressants problèmes liés au secret, phénomène omniprésent dans les organisations.

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

    Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

    Article du 07 octobre
    Depuis le début du XXIe siècle, nous assistons à un accroissement des open spaces pour les activités tertiaires et plus généralement au développement de nouvelles réflexions sur les espaces de travail (bureaux fermés ou ouverts, flex office, coworking, espaces de convivialité, campus d’entreprise, etc.). Parallèlement, depuis les années 2010, le télétravail est devenu un moyen d’expérimenter de nouveaux lieux – souvent au domicile du salarié – pour réaliser son activité professionnelle. Dans un contexte de tensions immobilières, les grandes entreprises ne cessent d’interroger les espaces de travail pour permettre une organisation des activités efficiente (assurer l’efficacité de la production et des services, la sécurité des personnes et des données, satisfaire les clients, etc.). En même temps, elles doivent optimiser plusieurs facteurs : qualité de vie au travail et performance de leurs salariés versus réduction des coûts financiers et contraintes environnementales. Le coronavirus est venu rebattre les cartes. De nouveaux questionnements se dessinent et les salariés qui ne disposent pas tous d’espaces personnels adéquats veulent participer à cette réflexion. Le télétravail a montré son intérêt pendant la crise, mais on peut faire l’hypothèse que cela ne peut pas devenir la norme. Par ailleurs, si le télétravail ne prive pas d’interactions, il ne permet pas un certain nombre de dimensions nécessaires au développement de l’activité.

    Vers un nouveau rapport au travail ?

    Travail en présentiel ET en distanciel

    Comme le soulignent différents chercheurs (D. Beunza et D. Kent 2020, F. Lederlin 2020, J. Parry 2020), la crise sanitaire accélère la réflexion sur l’organisation du travail et ses espaces dédiés. D. Beunza et D. Kent (2020) précisent que le travail en distanciel a bien fonctionné pour les équipes qui avaient déjà l’habitude de travailler ensemble en présentiel et/ou sur un sujet donné. Cette efficacité collective repose pour eux sur une bonne connaissance et une communication physique initiale, réalisée en présentiel. Ainsi l’espace de bureau et ses usages conditionnent la performance collective en distanciel. De plus, les interactions sociales en entreprise vont bien au-delà des rencontres informelles et des cafés partagés. La qualité de ces dernières est déterminante pour consolider un collectif de travail et favoriser la performance et l’intelligence collective. Ainsi, l’espace de travail physique permet à une entreprise de développer un sentiment d’appartenance, d’afficher sa culture d’entreprise, de fabriquer du lien social, de renforcer l’acquisition de nouvelles compétences tout en donnant un sens à l’activité exercée.

    Les outils du distanciel

    Les outils numériques ont modifié et modifient encore l’organisation des entreprises en bouleversant notamment les temporalités des différents métiers. Le choix d’un logiciel, d’outils collaboratifs, d’une plateforme d’intelligence collective ou d’équipements multimédia transforment le rapport d’un individu à son travail et aux autres (collègues, clients, etc.). Mais l’outil n’est qu’un soutien à des processus organisationnels (A. Henry 2019). En effet, le numérique structure l’organisation, son corps social, participe à la coordination des collectifs, voire facilite le regroupement de métiers. Toutes les entreprises n’ont pas comme modèle organisationnel celui des GAFAM et le télétravail à 100 % et pour tous ne convient pas à toutes les formes d’activités.  Ainsi les outils numériques sont une composante de l’organisation du travail mais, selon sa stratégie et/ou son secteur d’activité, chaque entreprise donne une place spécifique aux outils digitaux. Les outils du distanciel permettent donc une réflexion sur le type de collectif de travail que chaque entreprise souhaite développer ou mettre en avant.

    Les risques du tout distanciel

    Différentes enquêtes et sondages publiés récemment dans la Harvard Business Review (juillet 2020) signalent les points de vue parfois divergents entre dirigeants et salariés sur le travail à distance. Les uns pointent une baisse de la performance, les autres le manque de confiance accordé au travailleur à domicile. Différents chercheurs soulignent aujourd’hui les dangers d’un distanciel à 100 %. Un salarié travaillant uniquement en distanciel serait moins bien identifié par ses managers et ses collègues qu’un salarié fréquemment présent au bureau (A. Wrzesniewski 2011). E. Berstein et al. (2020) à l’issue du télétravail généralisé pendant le confinement pointent ainsi trois risques majeurs pour l’organisation du travail :
    • l’intégration (limitée) des nouveaux recrutés (onboarding new employees) ;
    • la création de liens faibles (creating weak ties) empêchée entre collaborateurs et équipes ;
    • l’affaiblissement des relations dans les viviers de talents (fostering relationships).
    Quoi qu’il en soit, ces recherches révèlent qu’il faut reconsidérer les usages du présentiel dans l’organisation du travail. On connaît l’importance des échanges informels permettant au « faire équipe » d’exister, celle des rencontres spontanées dans lesquelles il y a du travail et du non-travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autres choses, les espaces interstitiels…

    Quel est l’intérêt de travailler dans la même unité de lieu et de temps à plusieurs ?

    L’atelier E&P « Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces en temps de crise sanitaire ? » a mis en exergue trois catégories d’usage du bureau, catégories qui permettent la réalisation d’un « travail bien fait » :
    • l’apprenance ;
    • la circulation d’idées et d’informations ;
    • l’innovation.

    Apprenance

    L’espace est un levier majeur pour renforcer l’engagement de la personne dans l’apprentissage et donc l’apprenance (définie selon Philippe Carré comme une posture d’ouverture au fait d’apprendre). La présence au bureau va favoriser la professionnalisation en ce qu’elle offre : la proximité avec le réel des situations de travail (transfert plus rapide) et un accès à des ressources pédagogiques diversifiées individuelles et collectives pour progresser. La dimension collective intègre par exemple les interactions avec des tiers (pour prendre du recul sur son activité), les échanges d’idées et le partage avec des pairs, avec son manager, le travail en binôme. Ces actions amplifient le sentiment de sécurité psychologique et la confiance nécessaire à tout acte d’apprentissage. L’entreprise comme organisation apprenante permet aux managers de guider leurs équipes vers une adaptabilité et une coopération permanente, en fonction des réalités du terrain et des autres acteurs (métiers, clients, etc.). Ces réseaux apprenants institués, soutenus par des espaces pensés pour acquérir de nouvelles compétences, seul ET en interaction avec d’autres, favorisent alors la transformation de l’entreprise et accompagnent le changement. Depuis cet été, des organisations (comme le groupe Mazars) réfléchissent à transformer le bureau en espace d’apprentissage au-delà de sa seule fonction d’interaction physique entre managers et équipes, entre métiers ou services, entre collaborateurs et clients.

    Circulation d’idées et d’informations

    Des études montrent que de très nombreux salariés veulent aller au bureau car ils y voient un lieu d’ancrage avec ses rituels. Ils souhaitent du partage et des échanges d’information dans l’entreprise pour mieux les comprendre et être associés aux évolutions. Ils souhaitent travailler à la maison ou dans des tiers-lieux pour certaines tâches et venir au bureau pour penser collectivement ou transmettre aux autres. En effet, l’absence de liens entre collègues et/ou équipes empêchent les informations et les expertises de circuler, tout en empêchant l’acquisition de la culture d’entreprise. Comme le précise P. Dibie (2020), aller au bureau donne l’occasion, en pouvant sortir de chez soi, d’échanger et de se confronter au réel. Le travail en présentiel est « un espace dans lequel on fait société », et où l’on participe à l’intelligence collective.

    Innovation

    La présence sur un même lieu de travail favorise la coproduction et la co-construction. La possibilité de mettre en œuvre des expérimentations réelles offre le moyen de tester de nouvelles approches, de nouveaux modes de fonctionnement ou d’instaurer de nouveaux process. D’ailleurs, la période du « travail confiné » a mis en exergue – au-delà des transformations obligatoires des process pour le maintien de l’activité –, les innovations spontanées réalisées par les différentes parties prenantes dans l’organisation du travail. Les réflexions de l’atelier ont mis en avant ce que le travail en distanciel permet (ou non) pour les métiers et ses acteurs (travail de fond sur dossier, certains rendez-vous BtoB, etc.). Et ce que le travail en présentiel favorise : l’intégration par le manager d’une nouvelle recrue, la création et l’animation du collectif, la sérendipité, etc. Comme le souligne Christophe Carval, DRH d’EDF dans une interview (AEF), le retour au bureau donne l’occasion de « travailler sur les collectifs » et de favoriser les réunions de créativité afin de « structurer les espaces de travail en fonction des attentes et des souhaits en matière de modes de travail ».

    Témoignages de parties prenantes

    Adhérents ayant contribué à l’atelier E&P : Sylvie Rocchia, Directrice de la production et Romain Simonin, Directeur de l’immobilier à la CPAM du Val d’Oise

    « La survenance de la crise sanitaire et le confinement ont provoqué une augmentation très rapide du nombre de télétravailleurs au sein de notre entreprise. Le télétravail était une forme minoritaire d’organisation du travail, elle est devenue pour quelques mois au moins sa forme nominale. Cette montée en charge est à bien des égards imparfaite (matériel inadapté, problématique d’installation de postes au domicile, sans oublier la garde d’enfant), pour autant le bon fonctionnement de notre organisation a été assuré par une grande adaptabilité du personnel, mû par le sens du service et les valeurs de notre organisme de Sécurité sociale. Bien que l’organisation du travail fût atypique, le contexte a eu un effet loupe sur le sens de nos missions et de nos activités. La « normalisation » de la situation amène néanmoins bien des interrogations. Le diagnostic proposé par E&P nous permet d’objectiver plusieurs points essentiels : quels sont les points positifs de la situation de télétravail, quels sont les points à conforter, ou encore quelles sont les problématiques rencontrées tant par les équipes que par les individus. L’atout de cette approche : un diagnostic personnalisé permettant une focale tant sur les équipes, les services que sur les managers et d’en déduire des réponses adaptées. Au regard des premiers résultats, force est de constater qu’une vaste réflexion sur l’organisation du travail, la culture du travail, la compréhension des usages du travail en distantiel et présentiel devra être menée dans chaque unité de travail. Sans nul doute, nos espaces adaptés à une forme classique du travail devront être revus, transformés et adaptés pour répondre aux besoins d’échanges, de transversalité ou encore de convivialité induit par un télétravail massif au sein des équipes et un retour ponctuel sur site. »

    Ajsa Bajbutovic, architecte programmiste

    « La crise sanitaire a fait ressortir de nombreuses limites fonctionnelles : les postes trop rapprochés dans un open space, le retard dans la dématérialisation des dossiers, les serveurs informatiques sous-dimensionnés, les réseaux de ventilation inadaptés, les salles de visioconférence moins bien équipées que le domicile des salariés… La question qui s’est imposée est difficile : quels aménagements des espaces de travail pour le long terme ? Mettre du flex office partout parce que ça économise les m2 et c'est plus facile à nettoyer ? Sûrement pas, comme le télétravail à 100 % n’est pas une solution, il faut nuancer. Nous vivons une période d’évolution forte des lieux de travail. Le bon aménagement doit se baser sur les besoins des équipes ; la rationalisation des surfaces ne peut plus être la seule priorité, d'autres paramètres sont rentrés en jeu, même avant la crise. Dans toute une gamme d’espaces de travail, entre le formel, le semi-formel et l’informel, entre le fermé, le partagé et le collectif, il s’agit de trouver le bon dosage, adapté aux spécificités de l’entreprise. Pour cela, nous travaillons dès aujourd’hui avec les équipes, nous les aidons à mener la réflexion et nous les guidons dans une invention commune des aménagements nouveaux, afin que les bureaux du futur soient réellement adaptés aux hommes et à leur activité. »

    Conclusion

    Il nous paraît plus que jamais nécessaire de dialoguer et de trouver des réponses collectives pour que les espaces de bureau (re)deviennent des lieux d’innovations, d’échanges, d’apprentissage et de sens. Les entreprises qui réfléchissent actuellement à leurs espaces de bureaux ont la plupart du temps déjà entamé des démarches sur ce sujet ; la crise sanitaire a accéléré ce processus. Qu’il soit le résultat de conflits d’intérêts ou non, le bureau du futur doit être le fruit de discussions mobilisant différentes parties prenantes (DAF, DRH, Direction de l’immobilier, de la production, DSI, etc.) et la fonction RH peut se positionner comme pilote du débat sur l’organisation du travail pour analyser les ingrédients d’un « travail bien fait », proposer les formes d’organisation dans lesquelles ce « travail bien fait » peut se réaliser et aider à la conception d’espaces qui soutiennent l’évolution de l’activité, appréhendée comme source de développement à la fois pour l’entreprise et l’individu.

    Bibliographie

    • Beunza D. Kent D. https://theconversation.com/returning-to-the-office-how-to-stay-connected-and-socially-distant-145210
    • Dibie P. (2020). Ethnologie du bureau. Brève histoire d’une humanité assise, Paris, Métailié.
    • Henry A. (2019). Hybridation numérique d’une organisation énergétique. Analyse de son contexte de faisabilité sociotechnique. Les Cahiers du numérique, vol. 15(4), 113-136.
    • Lederlin F. (2020). Les dépossédés de l’open space, Paris, PUF.
    • Mandard, M. (2019). Les usages organisationnels des espaces géographiques. Recherches en Sciences de Gestion, 134(5), 59-76.
    • Parry J. https://theconversation.com/remote-working-is-here-to-stay-but-that-doesnt-mean-the-end-of-offices-or-city-centres-
    • https://hbr.org/cover-story/2020/07/do-we-really-need-the-office
    • https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office
    • https://hbr.org/2020/07/in-praise-of-the-office

    Quelles sont les clés de la transformation managériale ?

    Webinar du 06 octobre
    Faire évoluer la cuture managériale est un enjeu d’actualité pour de nombreuses entreprises et peut parfois relever de la gageure ! Qu’il s’agisse de favoriser l’autonomie des collaborateurs, impulser une culture de feedback, pratiquer un management plus participatif, accompagner les transformations… Nous savons que pour cela, la formation des managers est nécessaire mais pas suffisante.
    • Quelles sont les clés pour réussir une transformation managériale ?
    • Quels leviers mobiliser pour embarquer les managers ?
    Comment ancrer les évolutions dans la durée ?

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    Télétravail : comment envisager demain ?

    Article du 30 septembre
    Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. A l’aune de la période traversée caractérisée par des bonds en avant et contre-expériences[1], des REX partagés, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Nous sommes encore en période de crise et de transition, avec un pilotage quelque peu à vue. Pour autant, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, nous pouvons d’ores et déjà identifier des pistes de réflexions et d’actions autour de cinq axes de travail majeurs à traiter au sein des entreprises. Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Un ensemble de dogmes sont tombés. Le télétravail a déjà fait un saut quantique, en particulier en proportion et en durée, l’ « impensable est devenu réalité ». La forte attente des salariés pour accéder au télétravail ou en augmenter la durée est une tendance de fond. Le gouvernement communique à nouveau sur le nécessaire développement du télétravail[2]. Comment sur cette toile de fond imaginer un seul instant de ne pas revisiter les critères d’éligibilité ? Des critères liés à l’ancienneté, la nature du contrat, l’emploi ou les quotas par équipe… tiennent-ils encore à la lumière de la période traversée, tant sur le fond qu’en termes d’acceptabilité sociale ? A l’écoute de DRH, certains sont en passe d’être supprimés ou à défaut assouplis. De notre point de vue et pour objectiver la réflexion, deux questions majeures sont à traiter : à quelles conditions et sur la base de quelles actions, compte tenu de son profil et de son expérience, une personne est-elle accueillie et intégrée efficacement dans son poste et dans son environnement ? A quelles conditions, une personne par exemple en alternance ou en stage ou même nouvellement embauchée, peut-elle se former, se développer et acquérir les codes de l’entreprise, à distance ? Par ailleurs, quelques équipes ont pris conscience que le raisonnement ne se faisait pas à la bonne maille en considérant l’emploi ou le métier et appréhendent maintenant l’éligibilité sous le prisme de l’activité ou de la tâche. Cela élargit le champ des possibles dans la mesure où la plupart des métiers ont une proportion de tâches à réaliser en back office sans requérir la présence face ou chez le client, sur le site de production ou de recherche. C’est la proportion concernée et l’espace-temps dans lequel ces activités doivent se faire qui varient et permettront d’identifier s’il est ou non possible de les réaliser lors d’une demi-journée ou plus à distance. Pour ce faire, une entreprise a par exemple lancé une démarche en tant que telle à base de personae[3] construits sur de grands profils-types d’activité. La dynamique est donc celle d’un élargissement de la population éligible, avec des conditions d’accès qui pourraient varier selon l’activité et le degré d’intégration dans le métier et dans le collectif par exemple. Potentiellement, cela induit un vrai changement de posture de la part des managers et des RH qui avait pu être un peu amorcé avec l’ordonnance Macron et le « droit au télétravail »[4]. Il s’agit d’apprendre à dire oui plus qu’à motiver son refus, en échangeant surtout sur les conditions dans lesquelles ce « oui » est possible, et en formulant des engagements réciproques. Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Dans une majorité d’entreprises, le télétravail est appréhendé selon une logique individuelle prédominante. Dans de tels cas, comme l’observe Bernard Gazier, le télétravail peut ramener les relations de travail à un niveau purement individuel qui entraîne, d’une part, une érosion de la relation salariale elle-même, celle-ci ne pouvant plus être appuyée sur une série d’apprentissages collectifs, et, d’autre part, un amoindrissement de la performance collective.[5] Avant même la crise, nous invitions les équipes que nous accompagnions à sortir d’une vision individuelle du télétravail. Car c’est bien d’organisation du travail qu’il s’agit, qui ne saurait se résumer à une transposition chez soi de l’organisation mise en place « au bureau ». De plus, l’enjeu de rencontres et de coopération va bien au-delà de celui d’être tous présents en même temps dans une même pièce. Nous avons tous en tête des exemples d’Open Spaces où les membres de l’équipe ne se parlent pas et sont tombés dans un mode d’envoi systématique de mails à un bureau de distance…

    Au niveau de l’entreprise, un cadre peut être coconstruit pour favoriser l’équilibre entre temps individuels et collectifs. Parmi les actions inspirantes :

    • Proposer une gamme de formules possibles pour adresser une pluralité de situations (voir ci-dessous), à l’appui de groupes focus managers, salariés, R.H, O.S ou dans tous les cas en croisant les exigences métiers et les motivations et attentes des individus.
    • (Ré-)affirmer le droit, voire le devoir à la déconnexion, et travailler à un plan d’action[6] visant à encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques et postures, évaluer, ajuster, diffuser…
    • Identifier des plages horaires au sein desquelles il est souhaitable – sauf urgences – de ne pas se solliciter les uns les autres. Attention ! Cette action peut être contreproductive et apparaître aux yeux des salariés comme une « injonction paradoxale» ou une « hypocrisie de l’entreprise ». Aussi, il est nécessaire que la notion d’urgence soit co-définie avec les métiers et que l’application du cadre soit incarnée aux différents niveaux de management et pilotée avec par exemple des vagues de sondages aléatoires régulières.
    • Instaurer le principe de plages – non quotidiennes – pouvant être réservées au collectif peut constituer également une piste si cela est pensé à l’échelle de – et avec – chaque collectif de travail, tant sur le fond que sur la programmation. A défaut, le risque est d’induire du présentéisme stérile et contreproductif, voire du surprésentéisme.

    Dans ce cadre, un travail managérial est ensuite à conduire au niveau de chaque équipe et en inter-équipes.

    Ce n’est objectivement pas simple et suppose un ensemble d’actions là aussi concrètes sur lesquelles un accompagnement est en général nécessaire, pour pouvoir expérimenter de nouvelles articulations et synergies entre présentiel et distanciel :
    • Dans le monde d’avant, chaque manager pouvait par exemple identifier au préalable une journée, qui ne pourrait être accordée à personne en télétravail, pour favoriser la tenue d’une réunion d’équipes voire préserver le collectif. Même si ce type d’action n’induit pas automatiquement collaboration et cohésion, elle peut être utile pour créer des rituels. Pour autant, elle n’est aujourd’hui plus possible dans des organisations où la jauge ne permet pas d’accueillir 100 % de l’équipe. Dès lors, certains collectifs inversent le paradigme et décident d’un jour où ils sont tous à distance, avec la réunion d’équipe programmée ce jour-là.
    • Dans tous les cas, les managers ont besoin de clarifier avec leurs équipes et de travailler à un ensemble de questions opérationnelles et structurantes :
      • Quelles sont concrètement nos activités collectives, leurs objectifs (informer-fédérer-coproduire…), la nature et la fréquence des interactions qu’elles nécessitent, les conditions d’efficacité à mettre en œuvre (à quelles conditions est-ce efficace à distance ? en présentiel ?) ?
      • Quels sont les moments, fréquences et récurrences, souhaitables et possibles de travail synchrone et asynchrone ?
      • Quels sont nos outils, modes, circuits de communication ? Comment peuvent-ils être plus efficaces en organisation tout à distance et hybride ? Quelles sont les interactions que nous organisons en vidéo, en audio, et pourquoi ?
      • Quelles sont les occasions d’échanges et coopérations informelles que nous avions avant la crise ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ? En avons-nous créé d’autres ? Avec quels résultats ? A l’appui de cela, comment faisons-nous tous et chacun en sorte que l’informel existe encore dans nos relations, avec quelles actions individuelles et collectives ? Faut-il brider le recours à des outils informels et grand public – conversation téléphonique collective, WhatsApp ?
    • Il s’agit aussi d’évaluer les collectifs de travail, sur leur capacité à bien utiliser les outils de collaboration à distance et de les accompagner le cas échéant.
    C’est au prix de cette démarche nécessairement participative que l’organisation collective pourra être optimisée, et le système de réunions évoluer efficacement. Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local Les entreprises peuvent construire une offre cadre globale, avec une gamme de formules plus ou moins étendue selon leurs enjeux et la diversité de leurs métiers, de leur corps social et de leurs réalités territoriales. Car repenser l’évolution de l’organisation collective vers plus de travail à distance et des configurations hybrides va bien au-delà d’un nombre de jours en distanciel défini de façon homogène pour toute l’entreprise. Pour cela, elles peuvent jouer sur quatre variables clés.

    Mix présentiel-distanciel

    Avant la crise, sur ces dernières années, la norme avait évolué de 1 jour par semaine à 2 jours possibles à distance par semaine, voire 3 jours (rarement mis en œuvre dans les faits). La crise et les contraintes de jauge aidant, la tendance est à l’accroissement de la proportion de distanciel. Les plus pionniers iront probablement vers un mix intégrant 2,5 à 3,5 jours de télétravail car actuellement, parmi les entreprises avec lesquelles nous travaillons, un consensus semble se dégager pour constater qu’une bascule en défaveur du collectif s’opère au-delà d’une proportion de 70 % de travail à distance. Notons que certaines organisations inversent le paradigme, en prenant comme clef d’entrée le nombre de jours travaillés sur site… Nous avons pu observer cela notamment dans des entreprises confrontées à de réelles difficultés de retour au bureau… Pourquoi pas ? Mais ces observations nous amènent à revenir sur le sens de tout cela, sur la création de sens au travail en présentiel… au risque d’entretenir la norme implicite du présentéisme sans réelle réflexion sur l’organisation du travail.

    Souplesse de programmation

    En fonction de la réalité opérationnelle et de la maturité des personnes pour travailler à distance, il est précieux de pouvoir laisser des marges de manœuvre opérationnelle. Ainsi, les formules auront intérêt à être travaillées autour des notions de jour fixe, de jour variable, ou encore de mix fixe-variable. Introduire une dose de fixe peut favoriser l’évolution culturelle et faciliter l’organisation des rotations sur site en optimisant le taux d’occupation des m² en configurations hybrides.

    Flexibilité dans la répartition et les rythmes

    • Le fractionnement à la demi-journée n’était jusque-là pas admis dans certaines entreprises et cela était le plus souvent corrélé à une vision implicite réduisant le télétravail à l’économie de temps de trajet. S’il est vu comme un véritable levier organisationnel, donner la possibilité de fractionnement prend tout son sens.
    • Le cycle choisi est également ici déterminant. La pratique commune consistait à raisonner à la semaine ou à l’année. On peut très bien imaginer, à l’instar des pays du Nord ou de quelques rares initiatives en France, proposer la définition de cycles adaptés à l’activité, aux projets ainsi qu’aux rotations nécessaires en configuration hybride (15 jours, mois, trimestre).

    Choix du lieu du travail à distance

    La palette reconsidérée par les entreprises actuellement est plus ou moins large. La pratique commune est et reste évidemment le travail à distance à domicile, avec la possibilité d’une seconde adresse qui s’est développée ces dernières années et s’est trouvée confortée pendant le confinement. La possibilité pour les salariés de rejoindre un site de leur entreprise, autre que leur site d’affectation car plus près de chez eux, ou un « tiers-lieu » de type espace de coworking, s’était développée avant la crise mais de façon très variable selon les entreprises. Faire perdurer ces possibilités ou les adopter fait partie des réflexions en cours dans les entreprises. Elles apportent certes des avantages : sortir de son isolement, bénéficier d’infrastructures de qualité, renforcer le maillage territorial, aider à séparer physiquement vie professionnelle et vie personnelle pour ceux qui en ont besoin, etc. Le travail à distance dans un autre site de l’entreprise peut en outre favoriser le sentiment d’appartenance, la transversalité etc. et aussi optimiser les mètres carrés de certains sites, tandis que le travail à distance dans un espace de coworking peut encourager l’ouverture à l’extérieur, à d’autres points de vue et pratiques. Repenser les espaces de travail Si un point est actuellement communément étudié, c’est bien celui-ci du réaménagement, et même du re-design des espaces de travail. Les espaces sont repensés, non seulement pour répondre aux impératifs des protocoles sanitaires, mais aussi pour servir de nouvelles configurations hybrides.

    Cinq grandes tendances se dessinent pour réorganiser les locaux de l’entreprise

    • Repenser l’aménagement des sites de l’entreprise en fonction de deux grands objectifs pour le travail en présentiel qui serait plus consacré à :
      • Satisfaire à des motivations purement personnelles (« s’extraire de la famille», « changer d’air ») ;
      • Accueillir, soutenir, favoriser des activités collectives, des rencontres, des échanges. Certaines entreprises entrent ainsi dans un nouveau rapport à l’espace : « chez soi, le travail individuel ; dans l’entreprise, la coproduction et les débats. »
    • Faire des bureaux un élément marketing dans un enjeu de renforcement de l’attractivité. Le maître-mot de certains DRH est de ré-enchanter la vie sur le site de l’entreprise, en travaillant au confort, à l’animation collective tout en garantissant la sécurité.
    • Gagner en flexibilité spatiale: le monde de l’entreprise et les façons de travailler bougent de plus en plus vite, avec des organisations réinterrogées régulièrement. De plus, les protocoles sanitaires évoluent eux-aussi. Tout cela pousse à aménager en introduisant plus de cloisons mobiles, de meubles sur roulettes… bref tout ce qui va permettre de faire évoluer la configuration des locaux et les capacités d’accueil.
    • Reconsidérer la distribution des espaces. Des questions se posent autour du devenir du flex-office en lien avec les protocoles sanitaires tout comme des petits espaces confinés tels que les boxes, bulles permettant de s’isoler ou de travailler en micro-collectif.
    • Introduire plus d’équipements intelligents tout en satisfaisant des préoccupations écologiques.

    Une réflexion sur l’espace pour travailler à domicile est à encourager également

    Pour prévenir les risques de sédentarité que nous avons à plusieurs reprises soulignés, les entreprises ont tout intérêt à sensibiliser leurs collaborateurs et les informer sur les pratiques-clés pour agir. Parmi celles-ci, citons l’accès en ligne à des ressources de sensibilisation, conférences en ligne, séances de méditation ou de sport à la maison. A noter que certaines OS entendent s’emparer encore plus de ce sujet notamment à travers les thèmes de la santé et la sécurité au travail (ergonomie du poste de travail, sécurité des équipements, prévention des risques de santé physique et mentale, etc.) Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cet aspect du sujet ; la crise a été révélatrice, entre autres choses, des pratiques et postures managériales et des écarts au sein de l’entreprise. Certains managers se sont révélés, d’autres ont appris de l’expérience, quand d’autres encore se sont retrouvés en difficulté. Le management est un des sujets-cœurs du télétravail, avec des tensions caractérisées par des dilemmes à résoudre[7]. Le développement du travail à distance et l’évolution vers des configurations hybrides impliquent de requestionner les modèles ou référentiels managériaux. Les visions se forgent, nous aurons l’occasion d’y revenir, mais d’ores et déjà experts et praticiens convergent sur les capacités managériales à acquérir ou renforcer et alertent sur une nécessaire transformation culturelle également.
    • « D’une manière globale, le management "à la papa", est terminé : les managers devront apprendre à déléguer, à faire confiance»[8], avec un accent mis sur le management par les objectifs et les résultats, tout en évitant l’écueil y afférent - ne pas prêter attention à la charge de travail et aux conditions d’obtention de ces résultats.
    • Savoir entamer une réflexion participative avec ses équipes sur l’organisation du travail, savoir manager le travail à distance et réguler la charge de travail (surcharge et sous-charge) deviennent majeurs.
    • La capacité à observer, à décrypter à distance sera également clé : « à distance, ils devront faire preuve d’intelligence émotionnelle pour comprendre les non-dits, difficiles à saisir via les outils digitaux, faire passer des messages avec impact. »
    • La capacité à prendre en compte et à équilibrer les enjeux collectifs et les enjeux individuels ; comprendre comment le manager peut encourager, ou non, par ses actes, ses propos, sa posture, la coopération prennent aussi de l’importance.
    • Le prolongement de cela est la capacité à fédérer en créant du sens pour chacun, à renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, comme l’état d’esprit inclusif, la prévention des exclusions, y compris des fractures technologiques.
    • Être capable de repenser/recréer les rituels managériaux[9] pour satisfaire les besoins psychologiques des salariés, comme par exemple : le café du matin, les signes de reconnaissance, les félicitations du vendredi, etc.
    En conclusion, l’apparition d’une nouvelle fonction ? Ces axes de travail sont révélateurs de l’approche holistique que nécessite l’implémentation du télétravail auprès d’une part significative de la population ; ils rappellent combien il s’agit d’un sujet complexe et passionnant. Si bien que des offres d’emploi commencent à apparaître émanant d’entreprises de la tech américaines[10] : « Chef du travail à distance » (Head of remote work). Parmi les missions relevant de ce poste : aider les salariés dans la réinstallation et le choix de nouveaux lieux de vie éventuellement moins chers et plus spacieux avec un bon accès au haut débit ; coacher les managers dans la structuration de nouveaux projets à distance ; conseiller au plan technique en évaluant de nouveaux outils ; planifier des événements à distance de teambuiliding ou plus festifs, etc. Le télétravail, quel que soit son degré d’hybridité avec le travail en présentiel, réinterroge le travail et son organisation. Nous reviendrons sur ce sujet où beaucoup reste à inventer et à expérimenter. Nous nous attacherons à poursuivre nos échanges à propos des REX d’entreprises, des pistes qu’elles explorent, des initiatives qui se coconstruisent avec les équipes sur le terrain. [1]     Voir le volet 1, paru le 24 septembre « Télétravail- Entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprise ? » [2]     Conférence de presse d’Olivier Véran du 23 septembre 2020. [3]     Une des activités du Design Thinking. Voir par exemple https://www.innovationtraining.org/create-personas-design-thinking/ [4]     Cf. l’ordonnance du 22 septembre 2017 puis la loi pour le renforcement du dialogue social (loi n° 2018-217 du 29 mars 2018). [5]     https://www.franceculture.fr/emissions/entendez-vous-leco/entendez-vous-leco-emission-du-mardi-25-aout-2020. [6]     « Hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action », E&P Quoi de neuf, mai 2020. [7]     « Accélérer le développement managérial : leçons de la crise », webinar du 8/09/2020, A. O’Donnel et L. De Ré-Vannière [8]     https://www.gpomag.fr/web/actu-management-rh/le-travail-hybride-nouvel-imperatif-de-la-collaboration [9]     https://www.gallup.com/workplace/319355/remote-workplace-needs-recognition-rituals.aspx [10] https://www.inquirer.com/business/remote-work-facebook-quora-linkedin-glassdoor--20200909.html

    Ce que le COVID 19 nous apprend sur le Strategic Workforce Planning

    Webinar du 29 septembre
    Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement en plein bouleversement. Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning est une démarche adoptée par de plus en plus de grandes entreprises en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? E&P vous propose de répondre à cette question de façon nuancée en participant à notre webinar dédié au sujet.

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

    D'autres expertises Entreprise&Personnel sur le Strategic Workforce Planning à retrouver sur notre site.  

    Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

    Article du 23 septembre
    Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois.

    La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé

    Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants

    L’évolution de la norme prescrite

    En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2].

    Le déploiement matériel et technologique

    Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions.

    L’échelle de la mise en œuvre

    Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter.

    La proportion et la durée de travail à distance

    Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ?

    Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés

    Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7].

    La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté

    La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants.

    L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres

    • Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)».
    • Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ».
    • Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ».
    • Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ».

    Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise

    • Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment.
    • De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…».
    • Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ».
    • En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »).

    Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel

    « Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers.

    Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation

    • Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible».
    • Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail.

    Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres

    La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après

    Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible.

    La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité

    Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités.

    Les visions du monde d’après : le grand écart

    Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne.

    Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites

    • Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes.
    • Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés.
    Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises :
    • Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction
    • Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération
    • Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer
    • Repenser les espaces de travail
    • Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels
    Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

    Covid et parentalité en entreprise : des enjeux aux actions possibles

    Webinar du 15 septembre
    La rentrée s’annonce pleine d’incertitudes tant pour les salariés que pour les enfants et étudiants. Les entreprises doivent faire face à un manque de visibilité globale auquel s’ajoutera une hétérogénéité croissante des situations professionnelles et individuelles à gérer. Si la parentalité n’est pas un sujet nouveau pour les équipes R.H et les managers, il a été mis sous les projecteurs pendant le confinement. Il est fort à parier qu’il restera un thème d’actualité pour les mois à venir, avec de véritables enjeux à prendre en compte sous de nombreux et nouveaux aspects. Ainsi, l’entreprise a besoin d’anticiper les nouvelles situations concrètes pouvant se produire…et de préparer une stratégie en conséquence, avec une palette d’actions ciblées.

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    Ce que la crise de la COVID 19 nous apprend sur le Strategic Workforce Planning

    Article du 14 septembre
    Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée.

    En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel ….

    La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs :
    • L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ;
    • la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ?
    • la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial.
    • l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour :
    • un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie.
    Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs.

    Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise

    La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses :
    • la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ;
    • les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ;
    • les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH).

    Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences

    En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin
    • Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association.
    • Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230.
    • Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association.
    • Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15.
    • Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty
    • Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC.
    • Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.
     

    Accélérer le développement managérial : leçons de la crise

    Webinar du 08 septembre
    La crise Covid-19 a mis managers et collaborateurs dans des situations de travail inédites auxquelles ils ont fait face. Alors que de nombreuses entreprises cherchaient à transformer leurs modes de fonctionnement et leur culture managériale, la crise a agi comme un révélateur et un accélérateur. Elle a ainsi permis de lever le voile sur des potentialités mais aussi des écarts dans les pratiques et postures, voire des défaillances. Elle a de plus favorisé l’évolution de certaines croyances et représentations, et permis d’expérimenter de nouvelles façons de travailler ensemble, de manager, et aussi de développer les managers. Ainsi, quels premiers enseignement tirer ? Et comment, dans une période encore trouble, capitaliser sur ces apprentissages pour en faire de véritables leviers de transformation ?

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    Points de vigilance – Septembre 2020

    Article du 07 septembre
    Parmi l’actualité juridique et sociale, trois jurisprudences de début d’été méritent que l’on s’y attarde : l’une sur le CSE, la deuxième sur le harcèlement et la prévention, la troisième sur la liberté religieuse :
    • CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ?
    • Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ?
    • Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ?
        CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? En novembre 2015, un comité d’entreprise attaque l’entreprise en justice au motif que les conditions du financement des activités sociales et culturelles prévues par la convention collective de branche n’auraient pas été respectées par l’employeur. Cet arrêt traite donc du comité d’entreprise. Pour autant, le principe qu’il énonce s’applique aussi au CSE, ce qui motive la poursuite de notre analyse. La question est intéressante. Rappelons que le CSE (ou ex-CE) a la personnalité juridique et a donc la capacité à agir en justice, notamment pour défendre ses intérêts propres. En conséquence, le CE concerné estimait qu’il avait « qualité et intérêt à agir en exécution d’une convention ou d’accord collectif qui comporte des dispositions réglant les modalités de son fonctionnement », à savoir le montant minimum de la contribution à verser au titre du budget des activités sociales et culturelles. La Cour de cassation suit quant à elle un autre raisonnement : « le comité d’entreprise n’avait pas qualité pour intenter une action visant à obtenir l’exécution des engagements résultant de la convention collective applicable, cette action étant réservée aux organisations ou groupements définis à l’article L. 2231-1 du Code du travail qui ont le pouvoir de conclure une convention ou un accord collectif de travail (NDLR : les organisations syndicales représentatives)». La règle est claire : seules les organisations syndicales, porteuses de la défense des intérêts matériels et moraux des salariés, ont la capacité de les défendre devant le juge et de demander l’exécution des engagements conventionnels. A noter : cette position n’est pas inédite. Elle mérite cependant d’être rappelée à un moment où les ordonnances Macron de 2017 ont permis aux organisations syndicales de négocier des accords sur nombre de modalités de fonctionnement du CSE. Pourtant concerné au premier chef, et à supposer que l’accord négocié l’insatisfasse, il ne pourra pas escompter trouver une solution par la voie judiciaire. Cass. Soc., 1er juillet 2020 n°18-21924     Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? C’est sans doute l’une des premières fois, si ce n’est la première, que la Cour de cassation transpose à la question du port de la barbe sa doctrine en matière de signes religieux ostentatoires dans les entreprises privées. De quoi s’agissait-il ? Un consultant en sécurité dans des pays de culture arabo-mulsumane se voit interdire par son employeur le port de la barbe « taillée d’une manière volontairement signifiante » en ce qu’il pourrait être interprété comme la manifestation d’une conviction religieuse. Il est donc demandé au salarié de « revenir à une barbe d’apparence plus neutre ». Son refus motive son licenciement pour faute grave. Il est intéressant de revenir sur le raisonnement en trois temps de la Cour de cassation : 1/ Existe-t-il une clause de neutralité insérée au règlement intérieur ? 2/ Est-elle générale et indifférenciée ? 3/ Ne s’applique-t-elle qu’aux salariés en contact avec des clients ? Dans le cas d’espèce, l’employeur étant dans l’impossibilité de produire un extrait de règlement intérieur ni même une note de service précisant les restrictions imposées aux salariés en matière de libertés individuelles, la haute juridiction considère que l’interdiction du port de la barbe revêtait un caractère discriminatoire. A noter : En s’appuyant sur la jurisprudence européenne, la Cour de cassation en profite pour rappeler qu’une telle mesure discriminatoire pourrait être malgré tout fondée si elle était dictée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ». Répond notamment à cette exigence un impératif de sécurité pour le salarié ou les clients. Encore faut-il que l’employeur soit en capacité de démontrer le danger objectif et, dans le cas présent, les risques de sécurité spécifiquement liés au port de la barbe ! Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-23.743     Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ? La question peut sembler provocante. Et pourtant ! Combien d’entreprises pensent, suite à une enquête pour harcèlement infructueuse, être « tranquilles » au regard de leurs obligations en matière de sécurité à l’égard des salariés et plus précisément de celui à l’origine de la plainte. Une salariée invoque une situation de harcèlement sexuel, ce que ne retiennent pas les juges au motif que les accusations ne reposent que sur les dires de la salariée qui se dit en en être victime. Les juges du fond, en l’absence de harcèlement, en concluent que l’employeur s’est acquitté de son obligation de sécurité. A tort selon la Cour de Cassation, qui opère un distinguo entre l’obligation de prévenir les risques professionnels et l’interdiction des faits de harcèlement. Ces deux impératifs ne sauraient donc se confondre et, en conséquence, l’absence de harcèlement n’atteste pas forcément du respect de l’obligation de sécurité. En pratique : un employeur peut donc ne pas être condamné suite à une accusation de harcèlement moral ou sexuel, mais être malgré tout condamné pour manquement au respect de son obligation de sécurité. Pour que cela ne soit pas le cas, l’employeur devra cumulativement justifier avoir pris toutes les mesures de prévention prévues au Code du travail ET avoir pris toutes les mesures immédiates utiles pour faire cesser le harcèlement dès qu’il a connaissance des faits incriminés.   Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-24.320.  

    « Ordonnances Macron » : des vertus retrouvées ?

    Article du 07 septembre
    Chaque réforme du droit du travail a ses aficionados et ses pourfendeurs. Les ordonnances dites « Travail » n’y font pas exception. En septembre 2017, les premiers y ont vu un droit du travail « enfin » au service de l’entreprise, passage obligé pour en faire un droit en faveur de l’emploi ; les seconds y ont décelé un droit bradant le dialogue social et détricotant les garanties sociales des salariés. E&P n’avait pas vocation à s’inscrire dans un débat idéologique ou partisan à ce sujet mais faisait un constat : le volet réforme du dialogue social était en quelque sorte l’arbre qui cachait la forêt. Les entreprises — du moins celles qui se sont appliquées à mettre en œuvre la réforme, car beaucoup de PME/TPE accusent du retard en la matière — se sont dans un premier temps moins attachées à l’optimisation des autres mesures nouvelles, pourtant foisonnantes. Ce constat est-il toujours le même aujourd’hui ? La crise sanitaire et la crise économique subséquente n’ont-elles pas conduit les entreprises à réinterroger toutes leurs marges de manœuvre, pour certaines indispensables à leur survie ? Que penser de certaines analyses relayées dans la presse professionnelle faisant état d’un « coup d’arrêt » aux ordonnances Macron par la crise de la Covid ? Un temps social qui se rapproche (enfin) du temps économique ? Cette question est consubstantielle aux relations sociales : le temps du dialogue social est-il compatible avec le temps économique ou celui du « business » ? Le débat ne peut être tranché mais il est notable que le droit des relations collectives évolue tendanciellement vers une convergence des deux. L’instance unique y contribue. Certes avec ses lourdeurs issues d’un péché originel : avoir fusionné les instances sans en avoir fusionné les prérogatives mais en se limitant à leur agrégation. Toujours est-il que le constat s’impose : oui, l’instance unique a été un accélérateur dans le dialogue social. Convenons aisément que cela n’a sans doute pas été vrai partout, tout le temps. Mais en tendance, que de temps gagné pour organiser les consultations dans l’urgence au cours de ces derniers mois ! S’il avait fallu mener l’ensemble de ces consultations, touchant à la fois à la situation économique de l’entreprise, à l’organisation du travail et aux mesures de prévention sanitaire, dans l’ancien système représentatif, cela aurait nécessité des doubles consultations avec de nombreuses navettes entre l’ex-comité d’entreprise et l’ex-CHSCT. De toute évidence, cela nous semble aujourd’hui bien archaïque. Dans l’accélération du tempo du dialogue social, les ordonnances réformant le droit du travail, certes facilitatrices, ne sont pas tout : dès le 22 avril dernier, une ordonnance, complétée de différents décrets, a réduit les délais de transmission de l’ordre du jour au CSE, ses délais de consultation et ceux relatifs à une expertise, pour tous les sujets en lien avec la Covid 19. C’est ainsi qu’a pu s’ancrer dans beaucoup d’entreprises la pratique d’un dialogue social plus condensé avec le ressenti par ses acteurs que cela n’a pas nui pour autant à sa qualité. Reste qu’au fond, si cette relative accélération de la transformation du dialogue social est également confirmée par le comité d’évaluation des ordonnances travail, plusieurs questions restent posées par ce même comité. Quelle est sa nature ? Comment son contenu a-t-il évolué sous l’effet de la crise ? Quel est le rôle effectif des CSSCT ? Mais le dialogue social n’est pas une finalité en soi. Il est un moyen, certes important, au service de la préservation des équilibres internes à l’entreprise. Les ordonnances Macron ont cherché à en faire un levier au service de la compétitivité de l’entreprise (Cf. notre analyse dans la note de conjoncture sociale 2018). Une autre question reste pendante et trouvera peut-être sa résolution dans ces prochains mois : les entreprises qui ont le plus recouru au dialogue social sont-elles finalement celles qui s’en sortent le mieux ? Et rappelons le constat que nous faisions dans notre publication en début d’été « Dialogue social et crise sanitaire : l’augure d’une nouvelle lune de miel ? ». Hormis quelques contentieux particulièrement médiatisés, le consensus l’a dans l’ensemble plutôt emporté sur la conflictualité judiciaire. Les accords de performance collective comme possible rempart vis-à-vis des plans sociaux ? Chantage à l’emploi ou arme d’adaptation à la crise économique, l’accord de performance collective (APC) est particulièrement clivant. A la publication des ordonnances Macron, l’APC s’est fait voler la vedette, certes par l’instance unique, mais aussi par les accords de ruptures conventionnelles collectives qui ont semblé plus simples à mettre en œuvre. Etait surtout visée, derrière cette supposée simplicité, la question de la signature syndicale : il est effectivement plus aisé d’imaginer une caution syndicale pour des départs basés sur le volontariat avec un accompagnement financier que pour un accord baissant les salaires ou le temps de travail, voire les deux ! Il est difficile d’avoir une lisibilité du développement de ces accords, et pour cause : ils font partie de ces exceptions qui dispensent l’entreprise de publier ses textes conventionnels. Assez rapidement, il est apparu comme un outil possible de gestion des impacts de la crise sanitaire et une alternative crédible aux dispositifs d’activité réduite. En effet, ces derniers présentent deux inconvénients majeurs : ne pas donner une lisibilité dans le temps et démobiliser le collectif de travail avec des périodes d’inactivité. L’accord de performance collective a pour principal objectif de permettre aux entreprises de s’adapter aux évolutions à la hausse ou à la baisse de leur activité et ce, par le biais des leviers suivants : aménagement de la durée de travail, de ses modalités d’organisation ou de répartition ; aménagement de la rémunération dans le respect du SMIC et des minima conventionnels ; détermination des conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise. Il y a comme un paradoxe à relever que ces accords, légalement déconnectés de toute difficulté économique pour être valides (contrairement aux anciens accords compétitivité-emploi de janvier 2013), sont finalement relégitimés sur les fonds baptismaux de la crise économique. La garantie de la signature syndicale à la mise en œuvre de ce type d’accord n’est que relative : selon l’INSEE, plus de la moitié des entreprises compteraient moins de 20 salariés. Or, dans ces dernières, en l’absence d’une présence syndicale et d’élus, l’accord de performance collective peut être mis en place par référendum de l’employeur. En résumé, l’accord de performance collective présente, pour reprendre une terminologie économique, deux avantages compétitifs. Tout d’abord, c’est un accord largement accessible. Outre le fait de ne pas avoir besoin de justifier d’un motif économique, l’accord est ouvert sans condition de motif, de taille, ni de secteur, et est éligible, en l’absence de délégué syndical, aux modes dérogatoires de négociation. Ensuite, c’est un accord qui prime sur les clauses contraires des contrats de travail et dont les stipulations se substituent de plein droit aux clauses contraires et incompatibles du contrat de travail. Au final, l’hypothèse d’un dialogue social en voie de transformation avec une accélération liée aux conséquences économiques de la crise sanitaire est plus que plausible. Le CSE remplit son office en permettant un dialogue social plus unifié et moins long. L’accord de performance collective semble quant à lui finalement retrouver l’essence de ce qu’étaient les anciens accords compétitivité-emploi : préserver l’emploi, alors même que cette condition a disparu du Code du travail ! Cette transformation du dialogue social via l’accord de performance collective n’est toutefois pas un chèque en blanc fait aux entreprises, ne serait-ce qu’au regard de ses effets sur les contrats de travail. C’est pourquoi, face au nombre d’entreprises qui déclarent envisager une telle négociation, l’administration a publié un questions/réponses afin d’en repréciser le cadre (https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dgt_qr_apc_juillet_2020.pdf).  

    L’entretien annuel, tendances et leçons du confinement

    Article du 02 septembre
    L’entretien annuel d’évaluation a fait l’objet d’un débat appuyé ces trois dernières années à propos de son utilité, de son efficacité et de sa pertinence dans un contexte d’évolutions multiples des enjeux et des modes de fonctionnement des entreprises. De nombreux commentateurs ont appelé à la transformation, sinon à la disparition, de ce processus central de l’action RH. Qu’en est-il en réalité ? L’entretien annuel est-il en train de disparaître ? Si oui, en faveur de quoi ? Nous proposons ici de relier les tendances que nous avons pu constater en la matière avec les effets d’ores et déjà observables de la crise sanitaire.

    De l’évaluation de la performance au soutien à la performance

    Force est de constater que malgré le flot de critiques, l’entretien annuel d’évaluation n’a pas disparu dans la grande majorité des entreprises, ne serait-ce que pour appuyer les décisions de rémunération individuelle encore largement gérées sur un cycle annuel. En revanche, pour certaines entreprises, le processus dans lequel s’inscrit cet entretien annuel évolue effectivement, dans l’esprit et dans les modalités. De manière générale, on peut caractériser cette tendance comme le passage d’un processus centré sur l’évaluation d’une contribution (le jugement), sanctionnée par la rémunération, à un processus d’accompagnement du collaborateur pour créer les conditions de sa performance (dont l’épanouissement au travail et le développement professionnel). Cela n’exclut pas l’évaluation à un moment donné, mais cela prend mieux en compte les besoins de l’individu ainsi que la diversité et la dimension évolutive des situations de travail. Dans cet esprit, des entreprises font évoluer leurs pratiques, plus ou moins en profondeur, en s’appuyant sur un ou plusieurs des quatre leviers que nous détaillons ci-après.

    1. Fréquence et nature des échanges manager-managé

    Si l’entretien annuel est identifié comme un dispositif RH, il n’est en réalité qu’un jalon dans un processus managérial qui accompagne le travail du collaborateur au quotidien. Selon les entreprises, leur culture managériale, les métiers, les profils et la formation des managers, ce processus a jusqu’alors été plus ou moins formalisé et outillé au-delà de l’entretien annuel lui-même. Aujourd’hui, on reconnaît que l’implication dans le travail des collaborateurs et leur contribution effective au projet de l’entreprise requièrent un soutien régulier de leur manager. Il ne s’agit pas uniquement d’un suivi pour constater les réalisations, mais d’un accompagnement pour aider chaque collaborateur à exploiter au mieux ses capacités, en développer de nouvelles, trouver des solutions lui-même… et ainsi être motivé et engagé dans son travail. C’est un management par la confiance et par la responsabilisation plus que par le « command and control ». Ainsi, des entreprises encouragent des échanges plus fréquents entre managers et managés, à un rythme imposé dans certains cas, libre dans d’autres. Certaines exigent un entretien trimestriel (Microsoft, Bayer…), d’autres préconisent des points réguliers en laissant chaque métier, voire chaque couple manager-managé, établir le rythme qui lui convient (Air France). Par ailleurs, la nature de ces échanges évolue, là encore avec plus ou moins de formalisme, selon l’entreprise. Steelcase identifie quatre types d’entretiens manager-managé (à réaliser selon le besoin et à la demande soit du manager, soit du managé) : « partenariat » lors duquel on pose les attentes réciproques de la relation et la manière de travailler ensemble ; « clarifier » qui sert à fixer le cadre ensemble, c’est-à-dire s’accorder sur les objectifs ; « coacher » qui vise à suivre et à accompagner le collaborateur pour l’aider à être performant ; enfin, l’entretien « revue » permet d’évaluer les contributions. Trois de ces entretiens sont tournés vers l’avenir et l’accompagnement, et un seulement est tourné vers le passé et le « jugement » de la performance… Dans tous les cas, on encourage les managers à donner plus souvent des retours constructifs aux collaborateurs, voire à en demander.

    2. Nature et modalités de la fixation des objectifs

    Sans être totalement généralisée, la tendance est à une fixation plus dynamique et évolutive des objectifs. Plutôt que sur un rythme annuel imposé à tous, les objectifs peuvent évoluer au fil de l’année, selon les contextes et les besoins de l’activité. Les points réguliers manager-managé évoqués ci-dessus facilitent de tels ajustements. Le principe d’un accord manager-managé reste de mise. Il ne s’agit pas d’imposer des objectifs sans discussion mais de les coconstruire en s’accordant sur les conditions de leur réalisation. Certaines entreprises (Bayer, Air-France) encouragent par ailleurs la fixation d’objectifs collectifs au niveau des équipes. Il s’agit de reconnaître (selon les métiers, la nature des activités) que la performance peut reposer autant sur la coopération entre collaborateurs que sur la somme des performances individuelles. D’autres entreprises identifient des axes de progrès pour tous, qu’il s’agit de suivre toute l’année, notamment en matière de compétences comportementales. Par exemple Microsoft attend de l’ensemble de ses collaborateurs des comportements collaboratifs. Ce point est abordé systématiquement lors de chacun des entretiens trimestriels manager-managé. Il s’agit de discuter de la manière dont le salarié fait appel aux autres, répond aux demandes de ses collègues, participe à des groupes de travail, etc. Une dernière pratique qui se développe plus aux Etats-Unis, et notamment dans les entreprises du secteur des nouvelles technologies, consiste à inciter les collaborateurs à partager leurs objectifs avec leurs collègues. Cette transparence vise à améliorer la compréhension des enjeux et contraintes des autres, mais également à identifier des collègues travaillant sur des sujets proches et avec lesquels on peut échanger. Il s’agit de contribuer à casser les silos organisationnels. En France, Air France a ouvert cette possibilité aux collaborateurs dans son nouveau dispositif. C’est sur la base du volontariat qu’un collaborateur peut ainsi rendre un ou plusieurs de ses objectifs « publics ».

    3. Modalités d’évaluation

    Dans de nombreux cas, l’évaluation « formelle » des objectifs reste sur un rythme annuel, même si les points intermédiaires sont plus fréquents. En revanche, les entreprises les plus novatrices en la matière développent une véritable évaluation au fil de l’eau, l’évaluation formelle de chaque objectif étant réalisée au moment où l’objectif arrive à échéance. C’est le cas de GE, ou encore d’Air France où l’application sur laquelle s’appuie le processus de management de la performance avertit le manager et le collaborateur de l’arrivée à échéance d’un objectif afin qu’ils s’organisent pour en faire l’évaluation dans un délai donné. Cette approche peut être vue comme contraignante certes, mais elle a le grand avantage de faire en sorte que l’entretien annuel, quand il arrive, n’apporte pas de surprises. L’évaluation des objectifs est déjà connue pour l’essentiel. Ainsi, l’entretien peut être un moment de prise de hauteur, de reconnaissance et d’échange plus qualitatif sur la performance du collaborateur. Autre tendance, la possibilité d’ouvrir l’évaluation à d’autres que le seul supérieur hiérarchique. Si ce dernier reste le principal évaluateur, d’autres peuvent être sollicités de différentes manières en fonction des entreprises. Il s’agit de reconnaître la complexité croissante des organisations et le fait que le supérieur hiérarchique n’est pas toujours le mieux placé pour évaluer l’ensemble du travail du collaborateur. Chez Microsoft, un collaborateur peut proposer la prise en compte de l’évaluation de certains objectifs par un pair. C’est le manager qui valide une telle proposition du collaborateur. Chez Bayer, il peut s’agir d’un autre manager ou du responsable d’un projet auquel contribue le collaborateur. Enfin, chez Accenture, comme chez Air France, il est possible de solliciter des évaluateurs complémentaires pour chaque objectif. Si le supérieur hiérarchique valide la proposition, elle est soumise à la personne identifiée. Celle-ci peut accepter ou non de réaliser cette évaluation. Elle doit motiver sa réponse en cas de refus.

    4. Responsabilisation du collaborateur

    Attendre du collaborateur la préparation de son entretien annuel est une pratique bien installée dans de nombreuses entreprises. Le dernier levier mobilisé dans les évolutions récentes vise à aller encore plus loin pour faire du collaborateur un véritable acteur de sa propre performance et de son développement. Nous l’avons vu à travers les points déjà évoqués : il est amené à coconstruire ses objectifs et priorités avec son manager, à solliciter des rencontres avec son manager tout au long de l’année, à proposer d’autres évaluateurs. En allant plus loin, certaines entreprises mettent en place des dispositifs (applications) permettant à tout le monde de solliciter et de donner du feedback. Ceci dans une visée de développement (des compétences et amélioration continue de la performance) et non pas d’évaluation. Pour cette raison, chez ADEO ou Bayer par exemple, ce feedback est « la propriété » du collaborateur. Les retours le concernant ne sont consultables que par le seul salarié dans son espace personnel. Il peut les partager avec son manager, s’il le souhaite, mais cela relève bien de son choix. Ce type de pratique, d’origine américaine, a du mal à « prendre » dans certains pays, dont la France. Selon ce DRH d’une entreprise américaine avec des sites en France : Notre système de feedback de pair-à-pair, marche un peu aux Etats-Unis mais pas en France. Ici on ne formalisera jamais un feedback négatif, et ne donner que du positif semblerait un peu bateau, donc on ne le fait pas. C’est encore pire en Asie… Par ailleurs, autant les salariés vont solliciter du feedback à leur manager, autant ils osent peu / pas encore lui en donner.

    Défis liés à ces évolutions et leçons du confinement

    La crise sanitaire a totalement bousculé la feuille de route de nombreuses entreprises, tant les modalités de travail et la capacité à réaliser l’activité ont été perturbées. Ce bouleversement massif tendrait à donner raison aux entreprises ayant mis en œuvre, avant la crise, un processus de management continu de la performance, dans le sens évoqué ci-dessus. Le fait que les managers et collaborateurs soient habitués et équipés pour faire le point et ajuster régulièrement les attendus semble être un réel avantage aujourd’hui. Par ailleurs, cette approche du management de la performance repose sur des postures nouvelles pour beaucoup de managers (soutien et accompagnement vs directive ou injonction), comme pour certains salariés (autonomie, responsabilité et force de proposition vs tout attendre de son manager). Or, ce sont les postures qui ont été reconnues comme les plus productives dans le cadre du travail à distance. Le manager, n’ayant pas les moyens de contrôler directement le travail de son collaborateur, ne peut que lui faire confiance, jouer sur la responsabilisation et se mettre en position de soutien. Le salarié doit être autonome pour travailler sans appui permanent à sa disposition. Y compris pour les entreprises ayant entamé une évolution de leur management de la performance en amont de la crise, de tels changements de posture ne se décrètent pas et peuvent nécessiter beaucoup de temps avant de devenir la norme. Ils passent par la déconstruction de croyances, parfois très ancrées de part et d’autre, concernant l’autonomie, la confiance, le droit à l’erreur…  Or, la crise a précipité collaborateurs et managers dans des situations inédites où ces croyances ont pu être réinterrogées. Combien de managers ont-ils découvert un degré d’autonomie insoupçonné chez leurs collaborateurs ? Combien de collaborateurs habitués à tout attendre de leur manager se sont-ils surpris à se débrouiller seuls pour trouver des solutions avec succès ? Dans combien de cas les collaborateurs ont-ils pu se motiver par eux-mêmes et s’engager pleinement dans leur travail, sans avoir leur manager à proximité, mais à condition que ce dernier se positionne en soutien ? Rappelons enfin que la crise a permis de mettre en exergue d’autres formes de performance[1] que la seule performance « dans la tâche » au regard des objectifs de production. Des entreprises témoignent de collaborateurs ayant démontré des capacités d’adaptation inattendues ainsi que la mobilisation de compétences adaptées au contexte (prise d’initiative, coopération…). On trouve ici notamment les compétences comportementales (ou soft skills) identifiées aujourd’hui comme facteurs-clés de la performance des entreprises dans un environnement incertain et évolutif. Ainsi la crise pourrait-elle être un facteur d’accélération de l’évolution des mentalités, d’une part, et, d’autre part, de mise en lumière des facteurs de performance qu’il s’agit désormais de reconnaître et de favoriser dans l’évaluation des collaborateurs. Cela, à condition cependant, de faire un effort de capitalisation des enseignements et apprentissages de la période, de valoriser les réalisations et d’agir pour ancrer les nouvelles pratiques. Sinon il est fort à parier que le naturel revienne au galop et que les avancées potentielles soient perdues, sous la pression de l’impératif de performance à court terme. Pour les entreprises qui n’auraient pas encore revisité leur philosophie et leur approche du management de la performance, tel que nous l’avons décrit dans la première partie de cet article, les enseignements de la période de crise sanitaire pourraient être utilisés comme arguments pour décider de lancer la démarche. [1]     « Penser la performance dans la crise », Quoi de neuf, E&P, 2 juin 2020. https://epgroupe.com/actualites/penser-la-performance-dans-la-crise/

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 31 août
    >  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
    • Défis RH des entreprises européennes en Chine
    >  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
    • Le “room office” pour pallier la crise hôtelière ?
    • Contre l’hyper-connexion, travailler 4 jours par semaine ?
    • Multiplication des cours en ligne, mais peu d’innovation côté entreprises
    • Trop c’est trop ! Les livreurs se mettent en grève
    >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Black Lives Matter aussi en entreprise
    • Les entreprises actives sur le front des élections
    • Le manager d'une équipe virtuelle doit s'adapter
    • Départs en retraites précipités.
    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • La crise des migrants braque le projecteur sur le besoin de formation des ouvriers et employés
    • Les entreprises indiennes interpellées sur la stigmatisation
    >  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Le télétravail n’est pas une évidence au Japon
    • Les Japonais peu passionnés par leur travail
    • COGNITEE : les commerciaux sont dopés à l’intelligence artificielle
    • Effets bénéfiques attendus de la limite du nombre d’heures supplémentaires
    • « Savoir-être » la compétence de l’avenir
    • Lutte contre les discriminations
    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • Travailler à la maison, est-ce smart ?
    • Travail agile, les ambiguïtés de la conciliation vie privée- vie professionnelle
    • Les organisations agiles davantage prêtes au changement
    • Covid et valorisation des caractéristiques féminines dans le leadership de demain
    >  De notre correspondant au Maroc
    • Intelcia installe un nouveau modèle de télétravail
    • Les réponses du secteur privé à la pandémie Covid-19
    • Prévention des risques, sécurisation sanitaire et résilience

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Défis RH des entreprises européennes en Chine

    En juillet 2020, la section de Shanghai de la Chambre européenne a interrogé ses membres (143 membres ont répondu) et a constaté que 56% des entreprises avaient encore du personnel étranger qui ne pouvait pas retourner en Chine. Les petites et moyennes entreprises (PME) sont affectées de manière disproportionnée par les restrictions à l'entrée, 44 % ne pouvant garantir le retour de leurs employés étrangers. Parmi ceux qui ne peuvent pas rentrer, 53 % pointent les exigences administratives trop élevées pour obtenir un visa de retour. 48 % ont vu leur demande de visa ou les approbations connexes refusées ou indéfiniment retardées. L'impact du personnel étranger manquant est considérable. Pour les entreprises dont les employés sont bloqués en dehors de la Chine, 40% font face à une baisse des ventes et 30% font face à une baisse de leurs revenus. Les incitations économiques mises à disposition par les autorités de Shanghai sont hors de portée ou difficiles d'accès pour plus d'un quart des répondants. Près de la moitié des répondants n'ont pas l'intention d'approfondir leurs investissements à Shanghai au cours de l'année prochaine. L'épidémie de COVID-19 aura un impact prononcé sur le marché du travail et l'emploi, et est susceptible d'inverser certains des défis les plus courants en matière de ressources humaines (RH) auxquels sont confrontées les entreprises européennes en Chine. Alors que la pression économique augmente, les entreprises européennes sont impatientes de trouver des stratégies de réduction des coûts. Une partie des contraintes économiques sera probablement répercutée sur les employés, car les coûts élevés de la main-d'œuvre et les défis RH ont un effet boule de neige ces dernières années. Pour les membres qui prévoient déjà de réduire les coûts en 2020, la stratégie la plus populaire (33%) consiste à réduire les effectifs. Pour renforcer cette tendance, selon l'enquête COVID-19 menée par la Chambre autrichienne, 27,5% des répondants envisagent de réduire leurs effectifs, alors que 21% des membres de la Chambre française interrogés en mars l'ont déjà fait. Lors de la réalisation de ce rapport, les perspectives d'attraction et de rétention des talents se sont légèrement améliorées depuis 2019. Le ratio de membres de la Chambre confrontés à des défis pour attirer et retenir les bons talents a diminué de six points de pourcentage et de 10 points de pourcentage respectivement. Cependant, le ralentissement économique est susceptible d'aggraver ces défis, car la question de la rétention des talents passera à empêcher le personnel de partir à essayer de maintenir des niveaux de dotation optimaux tout en adoptant les mesures nécessaires de réduction des coûts. Les entreprises déjà aux prises avec le coût de recrutement auront encore plus de problèmes en raison des effets potentiellement durables du COVID-19.  Selon l’enquête des chambres européenne et allemande de février, 46% des personnes interrogées étaient confrontées à une pénurie de personnel. Ce problème est renforcé dans les entreprises de fabrication ; il affecte respectivement 46% et 72% des entreprises de l'industrie automobile et de la machinerie, contre seulement 17% du secteur des services aux entreprises. Un autre résultat significatif du rapport de la chambre européenne lié aux RH concerne les fortes restrictions Internet en Chine. L'épidémie de COVID-19 a nécessité que de nombreux employés travaillent de chez eux. Des restrictions Internet strictes ont empêché les travailleurs d'accéder aux réseaux privés virtuels (VPN) officiels et ont créé un décalage important sur les plates-formes normalement accessibles. 80% des répondants rapportent l'instabilité, la lenteur ou les restrictions d'accès d'Internet comme ayant un impact sur les opérations de l'entreprise, et près de la moitié déclarent que cela a un impact économique négatif. Bien que l'utilisation d'Internet soit un problème permanent en Chine, la possibilité de nouvelles perturbations commerciales futures qui entraîneront le travail à distance de larges pans de la main-d'œuvre exige un réexamen de la manière dont les mécanismes utilisés pour restreindre l'accès sont appliqués.

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Le “room office” pour pallier la crise hôtelière ?

    Le Français Accor (leader du secteur hôtelier au Brésil avec Ibis et Mercure) et le groupe Bourbon (2e plus grand réseau d’Amérique Latine) ont transformé une partie du parc hôtelier en bureaux. Les voyages professionnels ayant fait plonger les recettes de l’hôtellerie et le tourisme ne montrant aucun signe de récupération, les espaces vacants sont devenus une opportunité. À partir de 2000 reais par mois, environ 450 euros, une solution « room office » a été mise en place en mai. D’après Carlos Bernardo, directeur des unités moyenne gamme chez Accor, l’opération a commencé à São Paulo avec 25 hôtels concernés, puis 43 autres dans tout le pays. Pour le moment, la moitié des 300 hôtels Accor est fermée.

    Ce modèle de location est apprécié pour sa flexibilité (pas besoin de contrat) et son petit café gratuit. Mais c’est surtout la confidentialité qui séduit les entreprises. Le fondateur de la start-up « Ideas », Rudge Aquino a placé une partie de ses équipes dans ces chambres-bureaux, et dit apprécier particulièrement le fait que contrairement aux espaces de co-working, il est sûr que ses équipes ne seront pas en contact avec d’autres développeurs, qui pourraient, selon lui, débaucher une partie de ses employés. Se protéger de la concurrence, ne pas miser sur l’interaction, éviter de voir une partie de son investissement RH récupéré par une autre entreprise, c’est aussi, apparemment, la force de ce modèle. Pensé pour être temporaire, il pourrait y trouver une certaine viabilité économique, tant que le « home office » reste la règle.

    Contre l’hyper-connexion, travailler 4 jours par semaine ?

    Les pratiques néo-zélandaises de réduction du temps de travail interrogent les entreprises brésiliennes, et notamment en temps de pandémie. L’initiative de l’entreprise Perpetual Guardian en 2018 a été suivie jusqu’au Brésil. Son fondateur, Andrew Barnes, a fait l’objet d’une longue interview fin juin dans la revue conservatrice Veja. Il explique que l’hyper-connectivité est néfaste et qu’il est possible d’exiger 100% de concentration en payant 80% du salaire pour un mi-temps. La pandémie a de nouveau mis sur le devant de la scène la nécessité de repenser la productivité et le rapport au temps, et donc de se reposer la question d’une semaine de 4 jours. Ce jour disponible peut donc être consacré à la création d’emploi ou à la santé mentale des travailleurs. Au Brésil, ce jour chômé peut permettre de relancer le tourisme par exemple, en permettant des week-end de trois jours.

    Unilever Brésil est reconnue pour avoir mis en place le job sharing au sein de ses équipes RH : concrètement, deux personnes se partagent le même poste et travaillent chacune 3 ou 2 jours par semaine. Le mois dernier, Zee.dog (aliments pour animaux de compagnie en ligne) a testé le système, avec le mercredi non travaillé. Et surprise ! En moyenne, les salariés vendent 40% de plus en comparaison avec le même mois en 2019. Le #noworkwednesday promet de durer. Pour croître, les entreprises ont besoin de salariés équilibrés et heureux au travail, même chez eux.

    Multiplication des cours en ligne, mais peu d’innovation côté entreprises

    L’idée selon laquelle beaucoup de cours sont disponibles en ligne semble avoir inspiré les RH au Brésil. Le géant nord-américain Coursera par exemple, a offert gratuitement à 50 élèves de l’Université virtuelle de l’État de São Paulo (Univesp) un des 3800 cours de la plate-forme. Ces petites initiatives se multiplient. Mais la réalité économique est telle que se former n’apparaît pas comme prioritaire.

    En juin 2020, le Brésil compte officiellement plus de chômeurs que de personnes en CDI ! Et au Brésil, les chômeurs ne bénéficient d’allocations que quelques semaines. Seuls 86 millions de brésiliens ont un emploi. Et 8 millions d’emploi ont été supprimés.

    Trop c’est trop ! Les livreurs se mettent en grève

    Alors qu’ils sont devenus essentiels pendant la pandémie, les livreurs restent toujours invisibles dans la société brésilienne. En trois mois, Paulo Lima, surnommé « Galo » est devenu le visage de leur lutte en créant le Mouvement des livreurs antifascistes. Ce mercredi 1er juillet, les livreurs lancent une première grève nationale. « Travailler la faim au ventre, en transportant de la nourriture sur son dos, c'est de la torture », lâche Paulo Lima. Depuis un an et demi, cet habitant de la banlieue ouest de São Paulo sillonne la métropole pour les plus grandes applications de livraison au Brésil : Uber Eats, iFood, et Rappi. Alors qu'il transporte des langoustes qu’il ne pourra « jamais manger », qu’il hume les odeurs des plats réservés aux classes moyenne et haute de São Paulo, Galo a faim. Selon une étude de l'association Aliança Bike, les livreurs gagnent en moyenne 992 reais (161 euros) par mois, en travaillant douze heures par jour. Six reais de moins que le salaire minimum brésilien. Avant l’épidémie de coronavirus, ils étaient environ 4 millions de livreurs, à moto et vélo dans le pays. Pour Galo, leur lutte commence par exiger la base : de la nourriture et des protections adaptées à la pandémie. Depuis ces dénonciations, Paulo Lima a été bloqué de toutes les applications pour lesquelles il travaillait. En créant le « Mouvement des livreurs antifascistes », il a aussi été critiqué par une partie de ses collègues. Il explique que certains se sont sentis humiliés par le fait qu’il réclame de la nourriture « parce qu’ils croient encore au rêve qu’on leur a vendu : être des "entrepreneurs" ». D’autres sont des électeurs de Jair Bolsonaro, « parce qu’il y a beaucoup de vols de moto et que le président a promis qu’il leur donnerait des armes ». Mais même si la grève du mercredi 1er juillet est officiellement apolitique, c’est le premier mouvement de livreurs de cette ampleur au Brésil. Pendant 24 heures, les utilisateurs sont appelés à ne pas commander via leurs applications, et les livreurs à ne pas accepter de commandes. Galo n’a pas choisi d’être « motoboy ». Il s’était d’ailleurs promis d’arrêter en 2012, avant l’arrivée des applications, à la suite de plusieurs accidents graves à moto. Mais après avoir enchaîné plusieurs petits boulots, il se retrouve au chômage en 2017, avec une famille à nourrir. Et se lance à nouveau dans la livraison. « Si la révolution industrielle a supprimé des métiers, l’ubérisation nous supprime des droits », s’indigne Galo. « La majorité du temps, on s’adresse à un robot. Et on nous bloque sans raison ».

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Black Lives Matter aussi en entreprise

    Les manifestations organisées par le mouvement Black Lives matter ont très vite été soutenues par les entreprises américaines. Messages sur Twitter, envois de fonds aux organisations NAACP et Urban League se sont multipliés. Mais ces grandes démonstrations de soutiens ont été accueillies avec scepticisme par les propres employés des entreprises. Si on les aime tant, pourquoi est-ce que leur quotidien au bureau est si compliqué ? Force est de constater que des années de programmes diversité et inclusion ont très peu changé le profil de l'entreprise américaine. Les propres chiffres du magazine Chief Executive group, qui s'adresse aux patrons sont significatifs. Lorsque l'on regarde les pdgs des 500 plus grandes entreprises, 4 seulement sont noirs. Et si l'on remonte dans le temps aux années 1950, il n'y a eu sur 70 ans que 15 dirigeants noirs. Chez les cadres supérieurs, là encore moins de 10% sont africains américains. Pour tenter d'inverser la tendance, quelques grands groupes viennent de s'engager. La direction de Levi's par exemple a décidé d'être plus transparente. Elle va publier chaque année les détails de sa force de travail. Et tous les 2 ans, le groupe réalisera un audit sur l'égalité des salaires. Un premier constat : 59% de ses leaders sont des hommes, et parmi ces cadres 73% sont blancs, 16% asiatiques, 6% latinos, 2% noirs. Pour changer la donne, il a été décidé que pour toute nouvelle embauche, la moitié des candidats seraient "minoritaires". Et Levi Strauss veut ajouter un représentant noir à son conseil d'administration. Microsoft (4,5% d'employés noirs) va multiplier par 2 le nombre de ses cadres noirs dans les 5 ans. Les managers en place sont prévenus : leur évolution de carrière et leur salaire dépendront des progrès réalisés en matière de diversité. Microsoft va de même être plus exigent avec ses fournisseurs. Le nombre de fournisseurs noirs devra doubler. La banque JP Morgan Chase qui, l'an dernier, a été accusée de racisme, renforce-t-elle aussi ses programmes phares. Aujourd'hui 4% seulement de ses cadres sont noirs. Pour se transformer, la banque compte sur le triplement de TFI (The Fellowship Initiative). Des jeunes lycéens sont couplés avec des mentors de la banque pendant 3 ans qui suivent leurs études, élargissent leur horizon...Il y a aussi ABP (Advancing Black Pathways). L'objectif est d'embaucher 4000 étudiants noirs dans les 5 ans. Et pour éviter l'excuse trop souvent avancée d'un manque de bons candidats minoritaires, JP Morgan Chase s'est associé à HBCU, un réseau de 84 universités accueillant une majorité d'élèves noirs.

    Ces différentes initiatives sont censées corriger les faiblesses du passé. Pour progresser, il faut mesurer régulièrement les progrès accomplis et sanctionner ceux qui ne remplissent pas leurs objectifs. Il faut aussi que l'exemple vienne d'en haut. Un représentant de la minorité au CA sera le bienvenu. Enfin, une formation sur les préjudices inconscients des uns et des autres est fortement recommandée.

    Les entreprises actives sur le front des élections

    A très court terme, les entreprises peuvent d'ores et déjà s'engager sur le front démocratique. Coach, chaine de magasins de sacs en cuirs et accessoires vient ainsi de rejoindre le mouvement "More Than a Vote" lancé par des athlètes noirs, tels le fameux basketteur LeBron James. Objectif : inciter les américains à aller voter en novembre, les aider à surmonter les obstacles qui pourraient les décourager, corriger les fausses informations. C'est une manière intelligente de traiter la politique en entreprise sans être partisan. On ne dit pas aux employés pour quel candidat voter. On se contente de demander aux employés et aux clients de respecter la démocratie en allant voter. Cet engagement crée un environnement inclusif, participatif. Certaines entreprises High Tech vont ainsi demander à leurs troupes de plancher sur des applications qui incitent à voter, d'autres encouragent les employés à aller voter le jour J, en leur donnant une journée de congés payés.

    Le manager d'une équipe virtuelle doit s'adapter

    La montée en puissance du travail à la maison rend plus difficile le rôle du manager. Lui aussi doit changer et adapter son style. Ann Hermann Nehdi, dirigeante d'Hermann, un créateur d'outils pour mieux communiquer, conseille de s'expliquer beaucoup plus. Pourquoi on prend telle décision ? Quel est l’objectif ? Où trouver ses informations ? Être aussi le plus transparent possible sur l'organisation, l'état de ses finances, d'éventuels licenciements.

    Ces informations doivent venir régulièrement. Dans un monde incertain, les employés seront ravis de pouvoir se reposer sur un encadrement solide. Il est donc conseillé de surveiller ses emails, textos, Slack...afin de vite répondre aux demandes. Les réunions du bureau doivent être remplacées par des rendez-vous réguliers au téléphone ou en vidéoconférence, où chacun dit ce qu'il fait. Un compte-rendu écrit des discussions peut être utile. Le responsable des expériences digitales chez Starbucks conseille aussi de faire des animations tournantes pour que des personnes différentes aient la possibilité de coordonner la réunion ou de la modérer. Pour rester en phase avec ses troupes, leur demander ce qui fonctionne et ce qui ne marche pas. Enfin, les chefs du niveau supérieur ne sont pas physiquement présents, mais il est bon de leur faire connaître les réussites de son équipe. En résumé : communiquer, communiquer, communiquer.

    Départs en retraites précipités

    Le COVID-19 n'est pas tendre avec les employés d'un certain âge. Les premières statistiques sur le taux de chômage montrent que le sous-emploi des plus de 65 ans au début du mois d'avril atteint les 26% aux Etats Unis, soit 5 points de plus que pour la tranche des 25-54 ans. Le CDCP (Centers for Disease Control and Prevention) a souligné dans ses communications que les plus de 60 ans couraient plus de risques d'être sévèrement malades. Mieux vaut peut-être alors claquer définitivement la porte. Une étude d'économistes de l'University of Texas (Austin), University of California (Berkeley) et University of Chicago note qu'au 8 avril, 20 millions d'emplois sont perdus. Et parmi ceux qui sont partis, 60% assurent avoir pris leur retraite, alors qu'en janvier ils n'étaient que 53%. Ces salariés qui s'en vont ont atteint un certain âge, la moitié d'entre eux ont entre 50 et 65 ans. Ces départs précipités sont censés protéger les employés les plus fragiles, qui n'auront plus à côtoyer des clients ou des collègues porteurs du virus. Mais en s'en allant plus vite, les intéressés risquent de toucher des retraites réduites, leur durée de cotisation n'assurant pas une pension à taux plein. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    La crise sanitaire fait également émerger les inégalités dans le travail en Inde, avec notamment le cas des ruraux qui migrent habituellement dans les métropoles. Cette fois pourtant, les entreprises les courtisent, et mettent en place des politiques d'attractivité. La crise met également en lumière la nécessité de repenser le travail des entreprises localement... Un point important : en Inde, plus de 70% des travailleurs sont dans le secteur informel. On ne peut oublier cette réalité sinon on passe à côtés d'enjeux majeurs. Preuve d'une mutation de la société, on voit aussi de jeunes ingénieurs qui se tournent de plus en plus vers l'agriculture traditionnelle ou innovante, sans pesticides.

    La crise des migrants braque le projecteur sur le besoin de formation des ouvriers et employés

    Alors que des millions d'Indiens – il y a environ 50 millions de travailleurs migrants - sont retournés à pieds dans leur village au moment du confinement, des pans entiers de l'économie n'ont plus de main d'œuvre pour travailler, notamment dans le domaine de la construction et des infrastructures. Un géant comme le groupe L&T est pénalisé par ce phénomène sur ses chantiers. Cette situation oblige les entreprises à changer leur politique pour attirer de nouveaux travailleurs. Certaines, comme le goupe Linfox Logistics, proposent des avantages en nature (tickets de train gratuits, nourriture...) pour organiser le retour de sa main d'œuvre dans les villes, d'autres tentent de former du personnel sur place pour ne pas perdre trop de temps et attendre que certains reviennent. Pour faire face, certains experts parlent de la nécessité de développer des usines de moyenne envergure dans les zones rurales. Mais ces avantages s'opposent aux aides de l'Etat (nourriture, cash transfers, etc..) pour aider ces travailleurs ruraux et agriculteurs chez eux, ce qui ne les motive guère pour retourner en ville. Le Premier Ministre a évoqué un mécanisme de « Map Local Skills » pour que les travailleurs puissent aller travailler en restant près de chez eux. « Doucement, nous allons devoir nous habituer à l'idée de marcher pour aller travailler » a expliqué Modi qui suggère (sans doute un peu tard) l'idée de ce recensement des qualifications qui pourrait orienter les entreprises au moment de piocher dans un vivier de main d'œuvre qualifiée. Pour pallier cette inadéquation de l’offre à la demande, et la faible employabilité en Inde, Modi estime qu'avant de lancer un projet public ou privé dans un domaine particulier, les autorités devraient demander en amont aux écoles et institutions de formation de fournir des cours personnalisés afin d'avoir la main d'œuvre nécessaire. Pour l'entreprise, l'intérêt serait d'avoir au sein même de sa structure des personnes là où elles vivent.

    Il a également évoqué l’idée de « noter » les entreprises en fonction des avantages qu’elles fournissent aux travailleurs. « Les entreprises ne devraient guère discriminer les travailleurs et au contraire leur fournir des avantages », a-t-il insisté, ajoutant qu’il serait intéressant d’explorer des idées en la matière selon les besoins familiaux et éducatifs des enfants de ces familles.

    Les entreprises indiennes interpellées sur la stigmatisation

    La stigmatisation est assez courante en Inde. Et avec la réouverture des entreprises, et la fin dans certains endroits du confinement, ce sentiment est perceptible à l'égard des personnes ayant été contaminées par le virus sur leur lieu de travail. Elle existait déjà avec les cas nombreux de tuberculose par exemple. Plusieurs cas ont été évoqués avec des conséquences importantes en matière d'isolement et d’insécurité financière liées à des licenciements. Voici ce qu'écrit Diptendu Bhattacharya, avocat et expert sur ces questions : « India needs to do its bit in the fight stigma and make workplaces safe and inclusive for those fighting infectious diseases like TB and Covid-19. We need society to understand that no one chooses to get sick, but we can choose whether we stigmatise them or not ».

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Le télétravail n’est pas une évidence au Japon

    AERA s’intéresse au télétravail en pleine expansion avec la crise sanitaire. Fumihiro Naganuma, président de TDM Telework Jikko Iinkai (littéralement, Comité de télétravail TDM ), explique que le télétravail est peu répandu au Japon car il existe un préjugé sur la méthode de travail qualifiée de « facile ». « L’ambiance interne, la compétence et la reconnaissance d’un employé reposent encore essentiellement sur sa présence au bureau et ses heures de travail effectuées. « Les personnes s’efforçant d’aller au travail sont appréciées. », analyse Naganuma. Pour AERA, contrairement à ce que laisse entendre ce préjugé, le télétravail n’est pas une méthode aisée, mais requiert une haute compétence pour encadrer le travail des employés distants, partager les informations et obtenir les résultats. Venture Republic, entreprise financée par LINE (première application de messagerie au Japon), gérant le comparateur de voyage  LINE Travel jp, a exigé le télétravail de tous ses membres le 27 février. Elle avait hésité en raison du problème de traitement sécurisé des nombreuses données personnelles. C’est alors que l’entreprise a installé un réseau privé virtuel (système permettant d’échanger des informations de manière sécurisée et anonyme) qui a permis l’accès au réseau d’entreprise, en toute sécurité, à l’ensemble de ses collaborateurs.

    Autre frein au développement du télétravail, dans les entreprises nippones, les contrats sont principalement sur papier et exigent l’apposition du cachet de l’entreprise, donc un déplacement sur site. L’électronisation des documents est pourtant une des clés de la réussite du télétravail, note AERA. En effet, selon une enquête publiée par les éditeurs des logiciels graphiques Adobe Systems le 4 mars dernier, 64,2 % des employés ont répondu que, même pendant le télétravail, ils étaient allés au bureau pour vérifier les documents papier ou apposer un cachet. Source : AERA (23/07)

    Les Japonais peu passionnés par leur travail

    6 % : c’est le pourcentage de travailleurs passionnés par leur travail au Japon, selon le résultat d’un sondage publié par The Gallup Organisation, entreprise américaine spécialiste de recherches portant sur la gestion du management, des ressources humaines et des statistiques. Selon le livre blanc sur l’économie du travail rédigé en 2019 par le Ministère de la santé, du travail et des affaires sociales, la raison pour laquelle le taux d’engagement au travail (sentiment d’attachement, de loyauté d’un individu envers son entreprise) est bas au Japon, est liée au fait que « les Japonais préfèrent ne pas exprimer leur intérêt afin de se comporter comme la majorité et assurer une harmonie de groupe ». Jim Clifton, PDG de Gallup, estime que le faible taux d’engagement au travail dans l’archipel s’explique par le fait que les supérieurs poussent leurs subordonnés à accomplir leurs tâches sans les laisser contester. Nobutaka Ishiyama, professeur de politique régionale à l’Université Hosei, considère que les raisons mentionnées dans ledit livre blanc et exprimées par Clifton sont liées. En effet, pour préserver l’harmonie du groupe, les subordonnés ne s’opposent pas à leurs supérieurs qui se trouvent dans une situation confortable ; leur gestion n’est donc pas remise en cause.

    Afin d’augmenter le taux d’engagement des salariés au travail, Ishiyama pense que l’entreprise devrait adopter une stratégie privilégiant « les points forts de l’individu ». Par exemple, chez Kagome, géant industriel japonais de jus de fruits et de légumes, l’employé peut décider de sa propre méthode de travail, construire et orienter sa carrière. L’entreprise a ainsi introduit les horaires de travail flexibles, assoupli sa politique de limitation des jours de télétravail, et offre la possibilité de choisir son lieu de travail. Ishiyama considère que les décisions confiées au salarié, plus autonome, sont une solution pour augmenter le taux d’engagement au travail. Source : Weekly Economist (24/07)

    COGNITEE : les commerciaux sont dopés à l’intelligence artificielle

    Weekly Economist s’intéresse à COGNITEE, entreprise développant et promouvant UpSighter, un service d’évaluation du contenu des conversations d’affaires, de présentations à travers le spectre analytique de l’intelligence artificielle (IA). UpSighter enregistre le contenu des propos des meilleurs commerciaux pour les comparer et les analyser. Les informations sont classées par critères, tels que « le point de départ de la négociation », « les arguments concrets », « les fondements subjectifs », puis sont extraites pour être données en exemples de modèles de négociation commerciale. En les comparant avec les résultats des employés, on pourra déceler certaines de leurs failles pour améliorer leur formation. L’élément clé de la négociation varie selon le type de conversation ou de secteur. « Il y avait des propos qui ne pouvaient pas être analysés par le service développé jusqu’ici. Cependant, avec l’introduction de la technologie d’IA propre à notre entreprise et grâce aux données cumulées jusqu’à présent, il est devenu possible d’analyser les propos de divers types de conversations ou de secteurs », explique Rie Kawano, PDG de COGNITEE.

    D’autre part, les conversations encore riches de données trop subtiles pour l’IA sont analysées par l’homme. Cette tâche est confiée à environ 200 télétravailleurs résidant au Japon et ayant réussi l’examen d’entrée. Plus de 120 entreprises, dont la plupart cotées en bourse, ont adopté le service UpSighter, disponible également en anglais. Rie Kawano vise désormais son expansion à l’international. Source : Weekly Economist (24/07)

    Effets bénéfiques attendus de la limite du nombre d’heures supplémentaires

    720 : Il s’agit de la limite maximale annuelle du nombre d’heures supplémentaires dans les PME au Japon qui a été appliquée le 1er avril 2020 dans le cadre de la réforme du travail. Cette réforme a pour but la croissance des entreprises, le maintien et le développement de la puissance économique de l’archipel. La diminution de la population active, causée par la baisse de la fécondité et le vieillissement de la population, engendre la pénurie de main-d’œuvre pour les entreprises. Les besoins des travailleurs se diversifient. Par exemple, il existe des personnes souhaitant concilier travail, éducation des enfants et prise en charge des aînés. Par conséquent, afin d’embaucher, il est primordial de réformer le système des amplitudes horaires et de changer l’ambiance de travail, permettant de réaliser l’équilibre entre travail et vie personnelle. Ainsi, les entreprises exploitantes classées « noires » (black kigyo) imposant de longues heures de travail trouveront moins de candidats à l’embauche et leurs affaires péricliteront. La réforme incite aux changements pour une durabilité des entreprises.

    D’autre part, afin d’obtenir de meilleurs résultats avec une main-d’œuvre et des heures de travail limitées, les entreprises doivent améliorer l’efficacité du travail. Certaines tâches sont automatisées par des processus robotisés (usage des logiciels dotés de fonctionnalités d’intelligence artificielle). Source : Weekly Economist (03/06)

    « Savoir-être » la compétence de l’avenir

    Toyo Keizai s’intéresse aux propos de Yuki Onozuka, chercheur chez Research Institute of Economy, Trade and Industry (RIETI ; Keizai Sangyo Kenkyujo), concernant l’importance et la manière de cultiver son « savoir-être », c’est-à-dire sa capacité à produire des actions et des réactions adaptées à l’environnement. « Le savoir-être est une compétence importante pour facilement travailler avec des personnes ayant des idées et connaissances variées et pour faire naître avec une plus forte probabilité de nouvelles idées et solutions. », observe Onozuka. Jusqu’à présent, seule l’aptitude « cognitive », c’est-à-dire la faculté intellectuelle liée à l’apprentissage et la résolution des problèmes, attirait l’attention dans le monde du travail. Toutefois, la robotisation et l’intelligence artificielle (IA) remplacent cette aptitude. Le savoir-être étant pour le moment considéré comme une compétence dont l’acquisition est difficile pour l’IA, c’est devenu de fait une compétence recherchée.

    En général, dans le système scolaire, les connaissances sont unilatéralement transmises des enseignants aux étudiants. Cette méthode ayant été critiquée et considérée comme inefficace pour le développement du savoir-être, de plus en plus d’écoles dispensent des cours interactifs, avec des travaux de groupe, des discussions lors des travaux pratiques et des présentations. Source : Toyo Keizai (04/06)

    Lutte contre les discriminations

    Unilever Japan, grand fabricant des objets du quotidien, a décidé d’exclure les informations liées au sexe, telles que le prénom ou la photo lors de la sélection des candidats à l’embauche. Pour le cas des jeunes diplômés, seule la rubrique du nom de famille devra être complétée. Quant aux candidats ayant une expérience professionnelle, ils sont priés de télécharger leur CV sans photo, ni prénom ni sexe. Unilever Japan a réalisé une enquête auprès des employés et gestionnaires chargés d’examen des dossiers de candidature, en janvier dernier. 26,6% estiment que « les hommes et femmes ne sont pas traités équitablement lors du processus d’embauche » et 18% révèlent qu’« il leur est arrivé de donner la priorité aux candidats masculins ». 44% ont répondu qu’ils « considèrent que l’impression donnée par la photo a une influence sur l’embauche ou le refus ». Le groupe pharmaceutique Sumitomo Dainippon Pharma s’attaque à la discrimination des employés homosexuels. Il prévoit d’introduire un système de partenariat homosexuel. Par la présentation d’une déclaration écrite, son partenaire du même sexe sera considéré comme son conjoint. Par exemple, le montant d’indemnités du logement, le système de prise de congés, tel que le congé parental seront équivalents à ceux d’un couple hétérosexuel, mentionnés dans le règlement intérieur de la société. « En vue de la croissance de l’entreprise, il est nécessaire de respecter la diversité des employés et de créer une ambiance leur permettant de travailler en toute tranquillité. », a expliqué au quotidien Nikkei un membre de Sumitomo Dainippon Pharma. Source : Nikkei

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Travailler à la maison, est-ce smart ?

    Diffusée le 18 mai, l’enquête de la CGIL[1], première centrale syndicale italienne, et de sa fondation de recherche, la Fondazione Di Vittorio, sur le Smart Working donne un aperçu intéressant. Avant la crise due au Covid, le Smart Working concernait environ 500.000 travailleurs, essentiellement les salariés des grandes entreprises qui avaient la possibilité de travailler de chez eux un ou deux jours par semaine. Pendant le confinement, ce sont 8 millions de travailleurs, selon l’enquête, qui ont travaillé constamment à la maison. L’enquête s’est fondée sur un questionnaire en ligne, accessible du 20 avril au 9 mai, auquel plus de 6.000 personnes ont répondu, faisant apparaître des opinions tranchées. En clair, les répondants (bien distribués par classes d’âge et par régions) se partagent entre « Smart Working durant toute la vie ! » et « quand est-ce que je peux retourner au bureau ? ». Quelques enseignements de l’enquête :
    • 82% des répondants ont commencé à travailler de chez eux durant la crise sanitaire, et parmi ceux-ci, plus de 31% aurait désiré le faire avant.
    • Dans 37% des cas, ce travail de chez soi a été concerté avec l’employeur ; dans 36% des cas, imposé ; dans 27% des cas, négocié avec les syndicats.
    • La quasi-totalité des répondants estiment que pour travailler de chez soi, il faut des compétences, pas seulement digitales, mais aussi pour organiser son propre travail, communiquer différemment, gérer le stress.

    • Dans l’urgence, notent les auteurs de la recherche, on ne peut parler que de Home Working, et non de Smart Working. Et effectivement, 45% des répondants ont perçu leur travail comme inchangé.
    • Et après l’urgence ? 60% des répondants voudraient continuer le Smart Working, 22% ne le souhaitent pas. Ce sont les femmes les moins convaincues (voir aussi plus bas): ce Home Working à mener de front avec les soins aux enfants est plus souvent perçu par les femmes comme pesant, compliqué, aliénant et stressant.

    Travail agile, les ambiguïtés de la conciliation vie privée- vie professionnelle

    Le « working paper » de Anna Rita Tinti sur le travail agile[2] et la conciliation vie privée-vie professionnelle, publié en mai par le Center for the Study of European Labour Law Massimo D’Antona, était pratiquement bouclé quand la pandémie a contraint l’universitaire à réécrire ses conclusions. Elle note que dans les premiers temps de la crise sanitaire, les entreprises qui pratiquaient déjà le Smart Working l’ont étendu sans trop de problèmes, mais les autres ont été plus que réticentes et ont commencé par recourir aux vacances forcées ou au chômage technique. Elle remarque que la simplification des normes a rendu possible pour l’employeur d’imposer le Smart Working aux salariés – un oxymore -, redimensionnant radicalement les éléments de flexibilité, d’espace et de temps prévus dans la loi de 2017. Lorsque la crise sanitaire sera finie, le pouvoir unilatéral de révocation de la modalité agile apparait plausible, explique Mme Tinti (et effectivement, dès la fin du confinement, de nombreux travailleurs se sont vus rappelés au bureau du jour au lendemain, ndlr). Mme Tinti souligne donc les rigidités de ce ‘travail agile’, où « le travail à la maison mime complètement l’organisation du travail au bureau, avec une coïncidence des horaires et des pauses » à laquelle s’ajoute « l’apothéose du Work-Life Blending ». Un paradoxe pour un outil, le Smart Working, qui avait été pensé aussi dans l’optique de favoriser la conciliation vie privée-vie professionnelle, mais qui, pendant l’urgence, a vraisemblablement accru le stress de ceux qui avaient des enfants à la maison, et a pu créer des différences de productivité entre ceux qui devaient s’occuper de leur famille et les autres.

    Mme Tinti note les limites de la législation d’urgence sur le Smart Working, soulignant qu’il aurait fallu indiquer des éléments de flexibilité et ne pas sous-entendre le droit à la déconnexion. Elle déplore enfin la confusion de fond selon laquelle le travail agile serait dans tous les cas un facilitateur de la conciliation vie privée-vie professionnelle. Source : le working paper est disponible : http://csdle.lex.unict.it/docs/workingpapers/Il-lavoro-agile-e-gli-equivoci-della-conciliazione-virtuale/6024.aspx

    Les organisations agiles davantage prêtes au changement

    Les trois priorités des directions RH pour 2020 sont l’introduction ou le renforcement du Smart Working, le développement de la culture et des compétences digitales et la gestion des réorganisations d’entreprise. C’est ce qui ressort de la recherche annuelle de l’observatoire « HR Innovation Practice » de la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan, rendue publique le 26 mai, et qui a impliqué 198 grandes et moyennes entreprises italiennes. Selon Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, « dans une situation de changement sans précédents, les organisations qui ont démontré une plus grande résilience ne sont pas celles avec plus de ressources ou dotées de plans et procédures plus structurés, mais celles capables de s’adapter et de répondre rapidement aux discontinuités ». M. Corso estime que « les nouveaux principes d’organisation sur lesquels se fonder sont ceux d’un leadership non hiérarchique, flexible et participatif, capable d’engager les personnes en profondeur et d’en exalter et d’en orchestrer les diversités ». Fiorella Crespi, directrice de l’observatoire, souligne que « la DRH a un rôle fondamental pour guider la transition entre les pratiques de gestion traditionnelles et les pratiques agiles, et plus généralement pour construire un nouveau rapport entre les personnes et l’organisation, fondé sur la personnalisation et utilisant les technologies digitales. En Italie, cependant, l’adoption d’outils digitaux comme support aux pratiques RH reste faible ». Voici quelques enseignements de la recherche.
    • Gestion de la crise sanitaire. Les organisations agiles ont démontré savoir mieux s’adapter, y compris en revoyant certaines pratiques RH. Les organisations définies agiles sont 74% à avoir déclaré un impact positif de la crise Covid sur leurs activités d’engagement des salariés, 57% sur la communication interne et 51% sur les activités de formation et développement, alors que les pourcentages sont en baisse dans les organisations non agiles. Les organisations agiles ont également été plus nombreuses que les autres à se préoccuper des aspects psychologiques de la crise : 51% ont veillé sur l’état d’esprit et le bien-être des salariés (contre 32% des non agiles), 54% ont créé des moments de partage pas forcément liés au travail (contre 35% des non agiles) et 40% ont fourni un soutien psychologique aux salariés (contre 33%).
    • Transformation digitale. Pratiquement toutes les organisations agiles se disent prêtes à affronter les défis liés au digital dans les 2 prochaines années. A noter que la crise sanitaire a amené les entreprises, paradoxalement, à revoir à la baisse les investissements dans le digital. Dans les organisations agiles, les programmes de Upskilling et Reskilling sont en forte augmentation par rapport à la recherche de l’an dernier.
    • L’impact sur les travailleurs. En moyenne, 40% des travailleurs se disent « engagés » dans leurs activités de travail. Toutes entreprises confondues, un quart des travailleurs déclarent que leur travail sera très différent dans les 2 prochaines années et qu’ils devront se remettre à jour en ce qui concerne leur profil de compétences.
    • Le nouveau rôle de la DRH. L’observation du comportement des organisations les plus résilientes préfigure un nouveau rôle pour la DRH : « connected people care », soit une utilisation des pratiques RH centrée sur les exigences spécifiques de chaque personne, en utilisant les technologies digitales qui récoltent et élaborent des données provenant de différentes sources. Ceci dit, note l’observatoire, une grande partie des entreprises italiennes est encore en retard sur ce point. Le processus le plus mûr du point de vue technologique est celui de l’attraction des talents : de nombreuses organisations expérimentent les réseaux sociaux, y compris non professionnels, pour « l’employer branding »; les « analytics » et l’intelligence artificielle pour la recherche de candidats ; les algorithmes d’élaboration du langage des candidats ; les chatbots comme support du processus de sélection. En ce qui concerne la formation, les investissements concrets en Italie sur les pratiques innovantes sont encore limités. Les parcours de carrières qui ne suivent pas la structure hiérarchique commencent à se diffuser (16% des entreprises). Enfin, 36% des entreprises qui ont participé à la recherche ont mis en place des initiatives pour le bien-être des personnes et 29% pour valoriser la diversité.
    L’observatoire a décerné ses HR Innovation Award 2020 à :
    • Trevi Finanziaria Industriale, pour la digitalisation et l’intégration des principaux processus RH dans une plateforme unique.
    • Unilever, pour l’adoption de la plateforme Flex Experiences, « marché interne d’idées et de projets ouverts à toute la population » de l’entreprise, modalité innovante pour le développement des compétences et la diffusion des savoirs.
    • Assicurazioni Generali, pour le projet WeLearn qui a permis d’expérimenter de nouvelles méthodologies agiles et de redessiner la plateforme dédiée à la formation du groupe.
    • Banca Mediolanum, pour le projet Feedback4U, qui a conduit à l’adoption d’un outil de feedback continu.

    • Enfin, la banque Intesa Sanpaolo est vainqueur de l’HR Innovation Impact Award, pour avoir repensé son processus de formation, en le digitalisant et en le personnalisant sur la base des nécessités et des attentes des personnes.
    Source : https://www.osservatori.net/it_it/osservatori/comunicati-stampa/direzioni-hr-nelle-imprese-italiane

    Covid et valorisation des caractéristiques féminines dans le leadership de demain

    L’impact négatif de la crise sanitaire sur les femmes, et en particulier sur le travail féminin, est un phénomène désormais bien documenté. Une tendance encore accentuée en Italie, qui souffre structurellement de retards importants (taux d’emploi féminin inférieur à 50%, nombreuses femmes qui quittent leur emploi au moment de la naissance des enfants, répartition des taches familiales encore très inégalitaire…). Dans ce contexte, la pandémie a constitué un aggravant. L’ensemble du système scolaire a fermé ses portes le 5 mars dans toute l’Italie (dès fin février dans plusieurs régions dont la Lombardie) et les écoles n’ont pas rouvert pour terminer l’année scolaire. Résultat : les travailleuses mères de famille se sont retrouvées submergées, d’autant que les grands-parents, traditionnels soutiens, étaient indisponibles. Les mesures prises par le gouvernement (bonus baby-sitter pour les parents obligés de travailler en présentiel, congé parental exceptionnel) sont largement jugées insuffisantes. Et les futures suppressions d’emploi (une interdiction de licenciement est en vigueur jusqu’au 17 aout) pourraient toucher particulièrement les femmes, qui occupent souvent des emplois sous-qualifiés. Dans ce tableau bien sombre, Silvia Zanella (Head of Employer Branding and HR Communications in EY pour l’Italie, l’Espagne et le Portugal) donne une vision innovante et plus optimiste avec son livre « Il futuro del lavoro è femmina »[3] (éd. Bompiani). Avec ce titre, Mme Zanella ne veut pas dire que le futur du travail appartient aux femmes, mais plutôt que le style de leadership du futur reposera sur des caractéristiques considérées comme féminines. Le livre explore les thématiques liées à l’espace de travail, au temps de travail, aux relations et aux Soft Skills (ou ‘Human Skills’ que les machines ne peuvent pas répliquer), comme la capacité à être en relation avec beaucoup d’interlocuteurs différents, la créativité, l’habileté dans les négociations, l’aptitude à la communication interpersonnelle et à la gestion des attentes des autres etc. Selon elle, il faudra savoir mettre de côté les rigidités hiérarchiques et les styles de leadership centralisateurs et se montrer accueillants, souples, flexibles, gentils, transparents, ouverts, inclusifs. Coopérer, partager, écouter, imaginer. L’idée de carrière changera : « ce sera un parcours plus long et moins constant, à l’intérieur duquel nous devrons affronter des changements quelquefois radicaux, l’alternance entre des moments opérationnels et des moments de formation, entre pauses intentionnelles et stop forcés. La façon dont chacun d’entre nous perçoit son propre rôle dans l’entreprise et dans la société changera : de quelle manière un travail moins stable et une identité professionnelle plus fluide auront un effet sur la perception de nous-mêmes ? » s’interroge-t-elle.

    > De notre correspondant au Maroc

    Intelcia installe un nouveau modèle de télétravail

    Le groupe Intelcia a choisi l’Oriental pour annoncer son nouveau modèle de sites combinant télétravail (4 jours sur 5) et présentiel. Un mode de delivery permettant au groupe de maintenir ses activités dans les régions impactées par la pandémie du Covid et de s’implanter dans des régions éloignées de l’axe Casablanca -Tanger. « Notre réaction à la crise consiste dans la préservation des emplois tout en assurant la continuité de l’activité pour les clients. Comme il nous est impératif de consolider l’investissement pour la création d’emplois, notamment dans des régions qui ont besoin d’être dynamisées », a expliqué Karim Bernoussi, PDG d’Intelcia, lors de la 17e édition du Siccam. Ce nouveau modèle de site représente le point d’ancrage du groupe pour le développement régional et la relance progressive des services assurés par les Call centers. Et c’est grâce à l’expérience du travail à distance (TAD), déployée durant la pandémie Covid-19, que les équipes d’Intelcia ont conçu un projet fondé sur des mini-sites satellitaires exclusivement dédiés au télétravail en 4 jours sur 5 (80% en TAD et 20% en présentiel). Une solution hybride qui s’inscrit dans l’offre globale. Une telle souplesse permet au groupe d’assurer des emplois aux salariés qui ne peuvent pas se déplacer 5 jours sur 5 en entreprise, ou encore dans des bassins éloignés. En revanche, le présentiel est impératif, car il permet de garder le lien social avec l’entreprise. « L’entreprise n’est pas uniquement un lieu de travail. C’est aussi un lieu de socialisation, d’échange, de formation », détaille Karim Bernoussi. Concrètement, les téléconseillers seront appelés à se rendre à une fréquence hebdomadaire sur place, en rotation. Ces mini-sites satellitaires, dotés en moyenne d’une centaine de positions, disposeront de façon permanente de tout l’encadrement nécessaire, de formations in situ ainsi que de toute la politique RH et sociale du Groupe.

    De même, les téléconseillers bénéficieront de conditions spécifiques avec la prise en charge des outils de travail par Intelcia, ainsi que d’indemnités propres au TAD. Grâce à cette approche différenciée, le groupe introduira non seulement un nouveau mindset en région, mais surtout de nouveaux métiers propres au secteur. En aval, cela permettrait au groupe de s’implanter dans de nouvelles régions, grâce à la flexibilité intrinsèque du modèle. Source : www.leconomiste.com N°5806 | Le 17/07/2020

    Les réponses du secteur privé à la pandémie Covid-19

    Oxford Business Group vient de publier un rapport sur les actions du secteur privé contre la pandémie du nouveau coronavirus. Intitulé « Morocco Covid-19 Response Report », le document passe en revue les adaptations opérées par les différentes branches de l’économie face à la crise sanitaire. Produit en partenariat avec l’Agence marocaine de développement des investissements et des exportations (AMDIE), le rapport analyse la manière dont différents secteurs comme le textile, l’agroalimentaire, l'industrie automobile et aéronautique ou encore le secteur des TIC et de l'offshoring ont adapté leurs opérations et collaboré avec le secteur public afin d’appuyer le Royaume dans ses efforts visant à atténuer les retombées de la crise sanitaire, indique le cabinet dans un communiqué. Des exemples d’entreprises comme Netronix, Demary, Menara Holding, Ineos, Aba Capital, GPC, Intelcia, l’AMEE, Altran ou encore PORTNET y sont évoqués.

    En outre, les mesures prises par des entreprises structurantes de l’économie marocaine sont relatées dans le rapport. Il s’agit en l’occurrence de sociétés comme Renault, Cosumar ou Jaouda. De même, les auteurs soulignent « des initiatives innovantes comme celle d’Honeywell Maroc afin de comprendre comment les productions et les ressources humaines ont évolué, ont su s’adapter et les reconversions ont pu s’opérer ».

    Prévention des risques, sécurisation sanitaire et résilience

    Dans le contexte de crise sanitaire, la question de la prévention des risques professionnels se pose avec plus d’acuité. Aujourd’hui plus que jamais, la préservation de la santé et la sécurité des collaborateurs se présente comme l’un des grands défis auxquels sont confrontées les entreprises. « Il s’agit d’un sujet sérieux et critique qui nécessite d’être bien préparé et pensé de bout en bout afin de ne laisser aucune brèche dans le dispositif », assure Mouna Fassi Daoudi, directrice générale Sodexo Maroc. La santé et sécurité au travail est aujourd’hui plus que jamais un enjeu crucial dans ce contexte de crise sanitaire, notamment pour un déconfinement sécurisé. Comment les entreprises devront-elles aborder cet enjeu et cette phase critique ? Mouna Fassi Daoudi : « En effet, la santé et la sécurité au travail ont toujours été une responsabilité d’employeur. Certaines entreprises sont plus avancées que d’autres sur ce sujet. C’est en effet, une responsabilité qui se doit d’être partagée par diverses parties prenantes au sein de l’entreprise : le comité de direction, le CHSCT, les partenaires sociaux, le médecin du travail, et enfin les managers qui ont une responsabilité directe envers leurs équipes. (…) Chez Sodexo en tant que restaurateur et acteur du Facility Management, nous avons préparé un programme complet d’accompagnement de la reprise des activités sur le lieu de travail que nous appliquons d’abord à nous-même et que nous utilisons pour guider et faciliter cette reprise pour nos clients. Cela se traduit notamment par la formalisation de guides opérationnels comprenant l’ensemble des mesures et protocoles à appliquer pour sécuriser l’environnement de travail, en complément d’une signalétique  Ready to use ». Où se situe (…) la frontière entre la responsabilité de l’employeur et celle de l’employé ? « Concrètement, le parcours complet du collaborateur doit être analysé en termes de risques de santé et de sécurité, et ce, à partir du moment où il quitte son domicile jusqu’au moment où il y retourne. Cela inclut notamment une réflexion relative à son transport, aux mesures de distanciation dans les espaces collectifs de travail et à l’utilisation des dispositifs de protection individuels (EPI). De plus, l’environnement de travail doit être  sécurisé  grâce à des opérations préventives de nettoyage et de désinfection avec des produits spécifiques, et à la remise en route des systèmes de climatisation selon une procédure spécifique. Une bataille ne peut se gagner sans un plan réfléchi à 360° et dans la limite du possible exhaustif. Prévenir la propagation du virus ne peut se faire que si l’étape de préparation est robuste, il n’y a pas de place pour de l’approximatif. Quant à la responsabilité de l’employé, il a évidemment celle de prendre conscience de sa propre protection et de ne pas mettre en risque ses collègues. Culturellement, il faut lutter contre toute facilité ou penchant à évoquer la fatalité. L’adage qui veut que prévenir vaut mieux que guérir prend ici tout son sens. Le retour sur les lieux de travail en toute confiance est au cœur de notre programme de reprise d’activité « Rise with Sodexo ». L’enjeu est d’accompagner nos clients et leurs collaborateurs avec une approche pensée de A à Z pour répondre aux impératifs organisationnels imposés par le Covid-19. Le programme inclut le réaménagement des espaces, le déploiement d’une signalétique informative, l’adaptation de la restauration avec des menus simplifiés ou à emporter avec l’élimination de tous les points contacts risqués (par exemple le fait de retirer les carafes d’eau, l’accès aux distributeurs automatiques, ou la suspension des salades bars). Tout a été réfléchi dans les moindres détails. Nous avons également lancé des opérations de nettoyage et de désinfection préventive, en plus de renforcer la sécurité des systèmes de climatisation. Nous avons la chance de bénéficier de l’expérience internationale de notre Groupe actif dans des pays touchés par la pandémie avant le Maroc. Notre programme local de reprise se nourrit de l’expérience et de l’expertise de notre Groupe qui s’est doté d’un Conseil médical Consultatif dont la vocation est de proposer des orientations techniques et validation de protocoles en termes de prévention pour la santé et la sécurité au travail ». De manière générale, un grand nombre de salariés restent encore réticents à un retour sur les lieux du travail, étant peu confiants quant à la sécurité des locaux. Comment l’employeur peut-il restaurer la confiance et rassurer ses employés ? « Nous pensons qu’il est indispensable de maintenir les échanges humains et le lien social. D’ailleurs, le télétravail ne peut être généralisé à l’ensemble des secteurs d’activité (industries, hôtellerie, santé, etc.). De manière générale, je reste convaincue que le télétravail ne peut être envisagé que comme une solution alternative temporaire ou au mieux, pour certaines entreprises tertiaires, comme une solution combinée avec du présentiel (Flex Office). Certains employeurs sont en train d’adopter le télétravail comme « nouveau dogme », guidés en cela par l’opportunité d’alléger des coûts de fonctionnement. Cette vision est très court-termiste. J’alerte sur le fait que le télétravail appréhendé uniquement par des préoccupations économiques mènera à un isolement social et professionnel, car il ne garantit pas aux employés des conditions de travail égales. C’est la raison pour laquelle nous sommes aux côtés des employeurs conscients que la préservation du lien social est une condition de la performance, du bien-être des collaborateurs, et du succès de leur organisation ». Source : Mounia Senhaji - LE MATIN.ma - 12 juillet 2020 à 14:39 [1]     https://www.cgil.lombardia.it/smartworking-unindagine-nazionale-promossa-dalla-cgil/ [2]     http://csdle.lex.unict.it/Archive/WP/WP%20CSDLE%20M%20DANTONA/WP%20CSDLE%20M%20DANTONA-IT/20200526-055114_Tinti_n419-2020itpdf.pdf [3]     https://silviazanella.com/2020/05/31/futuro-lavoro-femmina/

    A l’heure du retour au bureau : la nécessité de parler et de penser le travail en évolution

    Article du 13 juillet

    Introduction

    Le confinement a constitué un moment sans précédent pour les entreprises qui ont dû trouver des modalités nouvelles et mouvantes afin de poursuivre totalement ou partiellement leur activité. Qu’il s’agisse de télétravail ou de maintien de l’activité sur le lieu habituel, le travail des salariés a subi des bouleversements qui ont rarement pu être pensés ou partagés. De nouveaux modes d’organisation ont été rendu nécessaires par cette crise, et ce de manière soudaine. Diverses difficultés ont pu apparaître, notamment du fait de l’éloignement. Et pour y faire face, des ressources individuelles et collectives et une créativité inédite ont fréquemment été mobilisées. Le travail reprend progressivement, mais il ne ressemble que rarement à ce qu’il était et il est toujours susceptible de modifications inattendues.  Les nouvelles façons de faire déployées, souvent implicitement, méritent d’être questionnées et éclairées. L’attente et l’impatience compréhensibles d’une reprise rapide pourraient entrainer le risque de faire comme s’il ne s’était rien passé ou de banaliser individuellement et collectivement cette expérience complexe.  Or, il est au contraire indispensable de comprendre et de prendre appui sur ces transformations pour identifier et mettre en œuvre les réajustements nécessaires du travail individuel et collectif. Les entreprises ont en effet dû réagir extrêmement rapidement pour atténuer les effets du confinement et faciliter les suites du déconfinement en mobilisant leurs différents atouts face au travail en mode dégradé et fluctuant : les outils  numériques (Dassault Système), la capacité à traiter de manière agile un plan de continuité d’activité (Carrefour et Zara France), la possibilité de passer rapidement une partie de l’activité en 3x8 (Auchan), l’extension de l’expérience faite dans d’autres pays soumis plus tôt à la pandémie ou lors de grèves importantes (Kaufman et Broad), etc. Certaines entreprises n’ont pas hésité à puiser dans la solidarité ancrée dans leur culture et à articuler la prise en compte des situations individuelles avec les impératifs de l’organisation.

    Des préconisations partagées

    Sur la question du retour au travail, les pratiques d’entreprises recensées à travers une analyse documentaire[1] se rejoignent de notre point de vue dans un modèle de préconisations que l’on peut orienter sur trois axes :
    • 1. Garantir un environnement sécurisé en décrivant par écrit les conduites à tenir, établies en association avec les partenaires médico-sociaux de l’entreprise et les prescriptions légales.
    • 2. Utiliser le dialogue social pour faire participer les salariés aux décisions qui concernent leur santé ou leur sécurité dans le cadre de leur retour dans l’entreprise.
    • 3. Interroger la culture organisationnelle pour vérifier qu’elle permet effectivement de modifier rapidement certaines activités et les rythmes de travail si nécessaire.
    À propos du confinement et de la reprise de l’activité, il a beaucoup été question des procédures de déplacement dans les entreprises, d’aménagement des locaux des gestes barrières comme la distanciation physique. Ce sont d’indispensables mesures de santé publique qui ont aussi le mérite, une fois écrites et appliquées, de rassurer toutes les parties prenantes sur la capacité de l’entreprise à protéger du risque sanitaire au travail et encourager le retour dans les locaux. Par ailleurs, plusieurs études ont montré l'impact psychologique certain du confinement comme du déconfinement[2]. Aussi, au-delà du maintien d’un environnement de travail sain et sécurisé, il est donc crucial de considérer que ce retour au travail ne ressemble en rien à un retour « classique » après une absence plus ou moins longue comme des congés par exemple. Le lien social pendant et après le confinement a été évoqué comme indispensable pour pallier les réactions des salariés dans cette situation exceptionnelle. Le maintien de liens interpersonnels et la mise en place de rituels dans l’entreprise pendant le télétravail sont par exemple régulièrement cités dans les expériences recensées. La participation des salariés et des IRP aux décisions sur la mise en œuvre du retour dans l’entreprise et sur la veille sanitaire aussi. Il nous paraît cependant crucial d’insister sur les questions de culture d’entreprise et d’organisation du travail, nécessitant la compétence et l’expérience des équipes RH. La consultation des salariés et des managers en entretiens individuels ou à travers un questionnaire administré par les salariés eux-mêmes, les analyses de contenu, les débriefings, et surtout les décisions concrètes qui en découlent sont capitaux pour un retour pérenne et engagé. Il s’agit de permettre les réajustements réguliers de l’organisation du travail, de l’activité et des rythmes, à partir de l’expérience de chacun, en régulant les éventuelles tensions vécues au sein du collectif.

    Comment agir pour favoriser la consolidation des équipes ?

    La mise en place de retours d’expérience internes

    De nombreuses entreprises réalisent des points de situation individuels pour préparer la reprise, en abordant : l’état d’esprit par rapport à la situation de confinement, les contraintes personnelles, les possibilités de télétravail, les modes de transport, les missions (sous contrôle, en risque, à faire autrement) et la charge de travail. Certaines prévoient également des ateliers pour relancer la dynamique d’équipe après la période de confinement. Pour elles, l’objectif de ces ateliers animés par les managers de proximité est de partager des repères communs après le déconfinement. Pour notre part, nous y voyons l’opportunité, si ce n’est la nécessité, d’aller plus loin, à travers la mise en place de retours collectifs d’expérience.  Cette démarche vise plus de confort et d’efficacité du travail en même temps qu’elle soutient la construction du collectif et son inscription dans l’avenir, en renforçant les liens. En s’appuyant sur l’intelligence collective, il s’agit de prendre le temps de revisiter de manière partagée au sein des équipes cette expérience telle qu’elle a été vécue singulièrement par les uns et les autres, pour en tirer les enseignements et coconstruire de nouvelles façons de travailler. Différents registres peuvent être interrogés pour regarder comment le travail a pu se faire, avec quelle créativité déployée, en abordant par exemple : l’impact sur le travail de chacun, les interactions et les coopérations, le rôle et la place du management, les régulations, les opportunités et les limites des outils à distance mobilisés. Cette démarche s’avère utile pour les équipes de travail avec leur manager, mais aussi pour les équipes de direction, dont les processus de travail ont également été chamboulés. Pour elles, c’est l’occasion de regarder comment les membres du CODIR ont travaillé ensemble, comment ils ont pensé la situation et pris les décisions, en intégrant les différentes logiques à l’œuvre (finances, RH, commerce, marketing, production…). Reste que la qualité et la puissance de cette élaboration reposent sur la garantie pour chacun de pouvoir parler librement sans risque de stigmatisation et que l’expression des divergences, des désaccords, des propositions et des besoins soit encouragée en tant que contributions à un débat riche.  C’est pourquoi l’accompagnement par un intervenant, tiers extérieur, pouvant être réalisé par la fonction RH peut s’avérer précieux, par sa capacité à proposer une méthodologie et un cadre de travail pertinent et sécurisant, qui encouragent la confrontation des idées et soutiennent l’élaboration collective pour construire de nouvelles modalités, à la fois plus satisfaisantes et plus efficaces.

    Dans la durée, l’animation d’espaces de discussion sur le travail

    La période de confinement a mis en évidence, plus que jamais, la nécessité de créer des espaces de discussion sur le travail, notamment du fait de ses évolutions et de ses modalités, qui non seulement appellent des ajustements, mais peuvent aussi être source de tensions pour les salariés. Aussi, afin de soutenir conjointement le confort et l’efficacité dans le travail, au plus près de la réalité des situations professionnelles rencontrées, la mise en place d’espaces de discussion (en présentiel quand ce sera possible) nous semble une nécessité, au sein des équipes réelles. Ces espaces permettront des réajustements réguliers de l’activité et de l’organisation du travail, à partir de l’expérience de chacun, en même temps qu’ils offriront la possibilité de régulation de la charge et des éventuelles tensions vécues au sein du collectif.  Le dialogue est entendu ici comme un moyen au service du bon travail ensemble et de produire des façons de faire ensemble, de questionner les conditions dans lesquelles le travail pourra être bien réalisé. Le dialogue est aussi entendu comme un moyen de discuter la notion de performance, de définir le type de performance privilégié pour obtenir un autre type de performance demain. Là aussi, l’accompagnement par un tiers pour animer ces espaces de discussion peut être utile. Ce tiers facilitera l’expression de chacun depuis sa place et sa fonction, en soutenant la controverse, pour mieux prendre en compte les contradictions et encourager leur résolution. La fonction RH a un rôle à jouer pour aider à l’élaboration des dispositifs et des arènes dans lesquels ce dialogue sur le travail opérationnel va pouvoir avoir lieu.

    L’appui sur des expérimentations pour challenger de nouvelles façons de faire

    Pourquoi expérimenter ? Pour challenger les modes de fonctionnement, dessiner une nouvelle scène du travail permettant de dynamiser des modes de fonctionnement collectif mais aussi de faire de l’exploration et concevoir de nouvelles organisations. Plutôt que d’adopter une approche analytique ou une gestion de projet plus classique, les expérimentations permettront de percevoir et d’analyser l’hétérogénéité des situations et la diversité de postures vis-à-vis des challenges liés à la transformation.  En créant des dispositifs visant à prendre du recul à partir de pratiques émergentes, les entreprises pourront s’assurer dans le même temps de comprendre les ressorts d’un management opérationnel au service de la transformation. Quatre principes sous-tendent la mise en œuvre de la démarche :
    • Essayer, échouer, apprendre, réguler et comprendre pour itérer vers l’étape suivante.
    • Préparer les managers à tester de nouvelles pratiques dans un cadre d'expérimentations sécurisé pour eux et leurs collaborateurs (avoir le droit à l’essai selon des règles du jeu clairement explicitées).
    • S’appuyer sur une logique virale : travailler avec les volontaires, les former, pousser la communication pour donner envie aux autres et petit à petit ‘embarquer’ tout le monde dans un nouveau mouvement.
    • Communiquer auprès de l’ensemble des parties prenantes tout au long de l’expérimentation afin de conserver un dialogue constructif sur les questions du travail et de son organisation.

    Vers un système de management revisité en temps de crise

    En période de confinement, mais aussi lors de la « reprise » progressive, quand les modes d’organisation sont dégradés, le travail interroge la posture du manager et son rôle, qu’il soit manager de proximité, manager de managers ou même dirigeant. Se trouve renforcée, pour le manager, la nécessité de partir des situations réelles en écoutant les préoccupations des salariés confrontés à ce qui est possible de faire (au-delà de ce qu’il « faudrait faire »), en tenant compte des remontées de terrain et des aléas rencontrés. Les équipes aspirent à la restauration d’un management au cœur du travail opérationnel, permettant d’expliciter les difficultés et les partager[3]. Ainsi, un dialogue concret sur le travail est attendu pour :
    • redimensionner et adapter l’activité régulièrement, en ajustant les priorités aux contraintes humaines, matérielles et organisationnelles du moment ;
    • encourager les debriefings individuels et collectifs autour des modalités de réalisation du travail et soutenir les échanges de pratiques ;
    • créer de nouvelles dynamiques d’engagement fondées sur une vision différente du travail et de la performance.
    Parce que le travail se présente encore moins comme le protocole ou l’organisation le prévoit, il est nécessaire de s’en parler pour resserrer les fils de l’action collective et faire en sorte de répondre opérationnellement aux besoins de l’activité. N’y a-t-il pas là l’opportunité de tendre vers un système de management qui interroge l’environnement et les ressources mises à disposition des acteurs pour générer la performance opérationnelle attendue et élargir le pouvoir d’agir des personnes et des équipes ?

    Conclusion : une invitation à (re)penser le travail, de manière participative et globale

    On le voit, la situation appelle concrètement les entreprises à repenser leur activité et leurs modes d’organisation, pour intégrer les évolutions au fil de l’eau, en y associant leurs salariés (mais peut-être aussi leurs partenaires), alors reconnus comme acteurs et sujets des questions les concernant. Plus largement, la pandémie et son traitement ont suscité de nombreuses interrogations sur le monde de demain. Dans ce monde de demain, le futur du travail occupe une place centrale. Certains appellent de leurs vœux un système plus résilient et plus raisonné.  On touche ici à des questions plus politiques et stratégiques, à décliner opérationnellement. Les entreprises pourraient bien avoir à apporter la preuve de leur vertu, en considérant les impacts sociaux et environnementaux de leur activité auxquels les « consommacteurs » seront dorénavant attentifs. Voici peut-être un challenge à intégrer et d’autres chantiers à venir dans les entreprises engagées en matière de RSE ? [1]     Aef.fr, lesechos.fr, trends.levif.be, liaisons-sociales.fr, lefigaro.fr, usine.nouvelle.com, myhappyjob.fr, centre-info.fr, forbes.fr, linkedIn.fr, lecomptoirdelanouvelleentreprise.com, etc. [2]     Par exemple, lorsque la période de confinement dure plus de 10 jours, des symptômes post-traumatiques, des comportements d'évitement et de la colère sont susceptibles d'apparaître (Qiu J, Shen B, Zhao M, et al. (2020), A nationwide survey of psychological distress among Chinese people in the COVID-19 epidemic: implications and policy recommendations, General Psychiatry, 33:e100213. doi: 10.1136/gpsych-2020-100213). [3]     L’approche de Mathieu Detchessahar, professeur à l’institut d’Economie et de Management de Nantes au sein de son ouvrage, « L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue » (2019), Bruyères-le-Châtel, Editions Nouvelle Cité, est de reprendre la question du participatif du côté de la coopération et du dialogue.

    Evolution professionnelle : une solution pour reconnaître les employés peu qualifiés après la crise ?

    Article du 07 juillet
    La crise du Covid 19 a mis en visibilité des métiers essentiels en général peu reconnus. Il s’agit des caissiers, transporteurs, livreurs, assistants de vie à domicile ou en maisons de retraite, etc. D’autres, au contraire, ont subi le chômage partiel en raison de la fermeture de leur lieu de travail, usine ou commerce non alimentaire. Tous ont pris leur part à la crise. La question de leur reconnaissance, et plus généralement de leur évolution professionnelle, se pose alors fortement. La crise sanitaire pourrait ainsi offrir une occasion de proposer de vrais parcours de développement aux employés peu qualifiés.

    La crise, mise en lumière et mise à l’ombre des emplois peu qualifiés

    La situation des catégories peu qualifiées pendant la crise aura été particulièrement bouleversée. Ils comptent parmi ceux qui auront le plus continué à travailler sur site et en même temps parmi ceux qui auront le plus été mis en chômage ou en chômage partiel[1]. En effet, les employeurs de personnels peu qualifiés se sont trouvés confrontés à trois types de situation :
    • Maintenir au travail leurs salariés. Ce fut le cas dans la distribution alimentaire notamment, dans le soin aux personnes, dans les services de propreté, de gestion des déchets, d’entretien des espaces publics, dans la maintenance (lignes électriques ou réseaux télécom). Ce fut le cas dans une moindre mesure dans la production quand les conditions de travail ont pu être aménagées pour respecter le protocole sanitaire.
    • Recruter pour remplacer des employés en arrêt en raison d’une maladie (ou d’une suspicion de maladie) et de garde d’enfants ou pour répondre à des besoins spécifiques créés par la crise. Par exemple, il a fallu renforcer les effectifs de préparateurs de commande, livreurs, chauffeurs[2]dans les entreprises du e-commerce, recruter des vigiles dans les administrations ou autres lieux accueillant du public, remplacer les saisonniers habituels dans l’agriculture[3].
    • Mettre au chômage les salariés – ou arrêter les missions d’intérim – quand l’activité ne pouvait être poursuivie. Ce fut le cas notamment dans de nombreux sites de production, dans le bâtiment, dans l’hôtellerie-restauration, la distribution de produits non essentiels, etc.
      Certains travailleurs peu qualifiés ont eu le sentiment d’être soudainement mis en lumière : « Nous aurions voulu que le confinement continue. Nous étions les rois de Paris » témoigne cet éboueur cité dans un article du Monde[4]. D’autres se sont sentis relégués car rapidement mis au chômage. Quel que soit leur vécu de la crise, se pose désormais la question de leur besoin d’être accompagnés alors que le soufflet de la crise est en train de retomber.  

    De la reconnaissance des emplois peu qualifiés à leur professionnalisation

    Ces trois derniers mois, pléthore d’articles ont été publiés pour pointer le fait que « les « premières lignes » qui soutiennent l’économie française pendant la parenthèse du confinement sont également, pour la plupart, ceux qui exprimaient le plus grand déficit de reconnaissance »[5]. La question des revendications salariales est bien entendu soulevée ici ; celle qui risque de se poser encore davantage à court et moyen terme pour les entreprises est celle d’une reconnaissance durable et axée sur des dimensions non-monétaires : flexibilité du temps de travail, sécurité de l’emploi, accès au télétravail ou encore perspectives de professionnalisation et d’évolution professionnelle. En outre, la question de la reconnaissance des employés peu qualifiés par l’évolution de leurs conditions de travail et la promotion interne permet d’adresser un certain nombre de problématiques RH sur le marché du travail :
    • Le défaut d’attractivité de certains secteurs et métiers en apportant des réponses pour faire face à la pénurie de candidats externes sur certains métiers, diminuer les coûts du recrutement ou encore améliorer l’image employeur ;
    • Les difficultés de fidélisation en travaillant notamment sur le développement des compétences des salariés peu qualifiés et l’évolution professionnelle en interne.

    Une méthodologie visant au développement professionnel des peu qualifiés

    Grâce au financement de la Fondation JP Morgan, notre partenaire l’Institute of Employment Studies (IES) a récemment mené une étude sur le développement de carrière des personnes peu qualifiées et éloignées de l’emploi. Cette étude et les outils qui l’accompagnent pourraient être fort utiles aux employeurs dans le contexte qui vient d’être rappelé. L’objectif de l’étude, intitulée « Progression in Employment », est d’identifier les pratiques les plus efficaces mises en œuvre dans des entreprises pour soutenir la progression professionnelle de personnes peu qualifiées, d’en tirer les enseignements et de les diffuser à travers une boîte à outils. IES a choisi de creuser cet angle plutôt que celui du recrutement et de l’intégration, déjà bien plus documenté et mis en œuvre par les entreprises. Les travaux de recherche ont été menés dans six pays européens (Royaume-Uni, France, Italie, Espagne, Suède, Allemagne) sur trois secteurs d’activité – la grande distribution, l’hôtellerie, le secteur du soin et de l’accompagnement social. Les pratiques de 16 entreprises ont été passées au crible, elles font l’objet de monographies jointes à la boîte à outils. En France, il s’agit de Carrefour, de la Maison de retraite intercommunale de la Durance et de Zara. L’étude a été menée par IES, institut de recherche et de conseil britannique, spécialisé sur les politiques de l'emploi et de la formation, le fonctionnement des marchés du travail et le développement des ressources humaines. Elle a été financée par la Fondation J.P. Morgan dans le cadre de son programme mondial « New skills at work » destiné à aider les travailleurs peu qualifiés à se former pour accéder à des emplois mieux rémunérés. Nous vous proposons de découvrir les trois cas français publiés dans l’étude ainsi que la grille d’analyse du système de progression professionnelle qui a été développée par IES. Cette grille est destinée à évaluer les actions de l’entreprise en faveur des travailleurs peu qualifiés au travers d’un ensemble d’indicateurs. Elle peut s’utiliser à différentes échelles : une entité, une direction, un service… Pour ouvrir les monographies : 
    • Cliquez ici pour ouvrir Carrefour
    • Cliquez ici pour ouvrir Maison de retraite de la Durance
    • Cliquez ici pour ouvrir Zara
    Cliquez ici pour ouvrir la grille d’analyse Nous vous proposons également de retrouver un podcast que nous avions consacré à Rebond, l’entreprise d’insertion filiale de Suez, qui décrivait l’efficacité de l’insertion par l’activité économique pour intégrer et professionnaliser des publics très éloignés de l’emploi. https://epgroupe.com/actualites/linsertion-pour-rebondir/ [1]  « Le back office ne télétravaille pas » comme l’écrit Denis Maillard dans « L’improbable reconnaissance du ˝back office˝ de la société », https://jean-jaures.org/nos-productions/l-improbable-reconnaissance-du-back-office-de-la-societe [2]  « Ces 15 métiers qui recrutent pendant le confinement », Capital, Avril 2020, https://photo.capital.fr/ces-15-metiers-qui-recrutent-pendant-le-confinement-41390#-fgntd [3]  « Privée de ses saisonniers étrangers, l’agriculture française s’inquiète », L’Opinion, 18 mai 2020, https://www.lopinion.fr/edition/economie/privee-saisonniers-etrangers-l-agriculture-francaise-s-inquiete-217482 [4] « Le spleen des héros du confinement. Les professions en deuxième ligne mises en avant pendant la crise aimeraient ne pas être oubliées », Le Monde, 9 juin 2020. [5]  Ibidem

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