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Les réseaux sociaux sont-ils un bon endroit pour apprendre ?

Podcast du 09 juillet
 Entreprise&Personnel · Les réseaux sociaux sont-ils un bon endroit pour apprendre ?

La cybersécurité, un sujet pour la fonction RH

Infographie du 30 juin
La digitalisation et la transformation numérique des entreprises ont fortement accru ces dernières années le défi de la cybersécurité. Les enjeux sont multiples car les entreprises peuvent aujourd’hui être confrontées à de nombreuses menaces : espionnage, détournement d’argent, destruction d’informations, etc. Les conséquences peuvent être très lourdes pour l’image de l’entreprise, sa réputation, sans compter les pertes financières liées à la baisse de la productivité découlant de la cyberattaque. Les risques ainsi encourus sont loin d’être négligeables, comme le montre cette infographie. En parallèle, la crise sanitaire et la généralisation du télétravail ont également augmenté les risques face à une utilisation des données de l’entreprise en dehors des locaux de celle-ci. Au-delà de la protection des salariés en application du RGPD, ces derniers sont eux-mêmes tenus au respect des règles édictées par l’entreprise dans le cadre de sa stratégie en matière de cybersécurité. Ainsi le thème de la cybersécurité s’invite dans toutes les décisions des entreprises. Faut-il que chacune d’entre elles modifie sa culture et ses pratiques digitales pour limiter les risques ? Comment chaque collaborateur devient-il un garant de la protection de ses données, de celles de ses collègues, de son service et de son entreprise tout entière ? Pour répondre à ces questions, nous allons tout d’abord détailler les défis auxquels est confrontée la fonction RH (anticiper ses besoins en recrutement et en formation) puis préciser le point de vue du juriste sur la protection des données sensibles de l’entreprise et enfin montrer comment les services RH sensibilisent petit à petit leurs salariés aux dangers des cyberattaques.

La fonction RH face au défi du recrutement et de la formation

Le premier problème rencontré par le secteur de la cybersécurité est le manque de collaborateurs qualifiés. Ainsi, les DSI ne sont plus les seuls acteurs de la sécurité informatique de l’entreprise. La DRH est appelée à accompagner elle aussi une telle transformation en développant ses recrutements sur ces compétences clés (voir infographie) mais aussi en engageant un développement des compétences en interne afin de pouvoir étendre son vivier de talents. Les spécialistes en protection de données correspondant à des profils en pénurie, la fonction RH a tout intérêt à encourager la mobilité interne en s’appuyant notamment sur des cycles de formation spécifiques (security intelligence, cloud solution, data analysis, cloud security, etc.). De fait, une nouvelle politique de recrutement ciblé implique d'embaucher des personnes capables de travailler en collaboration avec d'autres pour répondre à des problèmes inconnus ou nouveaux (au-delà de la mise en place de pare-feux) et de savoir communiquer sur l’intérêt de la solution trouvée et mise en place. La cybersécurité est l’affaire de chaque collaborateur, quel que soit son métier, son niveau hiérarchique, son emplacement géographique ou son niveau de qualification. Puisque l’augmentation des budgets de cybersécurité est une priorité pour 44 % des dirigeants mondiaux[1], la fonction RH dispose ainsi d’une belle opportunité pour se lancer dans des programmes d’upskilling et de reskilling. En parallèle, des programmes originaux d’e-learning pour les managers par exemple peuvent être proposés.

Quelles sont les sources juridiques entourant la sécurité des données ?

Le 23 novembre 2001, une Convention européenne a instauré un système de coopération internationale contre la cybercriminalité. Ce texte constitue la première convention pénale à vocation universelle destinée à lutter contre le cybercrime[2]. Cette convention a donné l’occasion à la France de s’outiller juridiquement sur le sujet. Ainsi, la loi du 19 mai 2005 autorise l'approbation de la convention sur la cybercriminalité et du protocole additionnel à cette convention[3]. Cette loi dote le code pénal d’un article 323-1 sanctionnant l’intrusion dans les systèmes informatiques[4]. Ensuite, la loi du 20 juin 2018 a adapté la loi « Informatique et libertés » du 6 janvier 1978 aux dispositions européennes de protection des données. Elle permet également une mise en conformité de la loi du 6 janvier 1978 avec le Règlement général sur la protection des données (RGPD) du 27 avril 2016 directement applicable dans tous les pays européens depuis le 25 mai 2018. Plus récemment, la loi de programmation militaire 2019-2025 vise quant à elle à accroître les capacités de la France dans le domaine de la cyberdéfense. Le texte permet aux opérateurs de communications électroniques de mettre en place des marqueurs qui pourront être exploités lorsque l’Autorité nationale de sécurité des systèmes d’information (ANSSI) aura connaissance d’une menace.

Dans la pratique, de quelles solutions les entreprises disposent-elles contre la cybercriminalité ?

Les entreprises souhaitant lutter efficacement contre toute forme de cybercriminalité peuvent s’outiller par exemple avec :
  • la mise en place d’une politique de sécurité ;
  • la formation et la sensibilisation des équipes à la sécurité informatique ;
  • la gestion des accès aux données stratégiques de l’entreprise ;
  • l’utilisation de solutions pour sécuriser les accès informatiques (pare-feux, VPN, changement régulier des mots de passe, etc.).
Au sein des entreprises, la gestion du risque « cyber » requiert de plus en plus de compétences juridiques spécialisées. Au-delà du traitement technique de l’attaque par la DSI, un traitement juridique est nécessaire. A titre d’exemple, voici certaines des questions qui se posent :
  • la cyberattaque constitue-t-elle un risque pris en charge par la compagnie d’assurance ? ;
  • des responsabilités peuvent-elles être engagées ? ;
  • peut-on porter plainte au pénal ? ;
  • la cyberattaque a-t-elle violé les droits des salariés au sens du RGPD et cela suppose-t-il une notification à la CNIL dans les 72 heures ?

Quel est l’impact du RGPD au sein de l’entreprise ?

Les dispositions du RGPD s’appliquent à tout citoyen et l’entreprise doit donc respecter ce règlement lorsqu’elle récolte et gère les données à caractère personnel de ses salariés. L’article 4-1 du RGPD nous donne la définition de la notion de « données personnelles ». Elle est à comprendre de façon très large. Une "donnée personnelle" est "toute information se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable". Une personne pouvant être identifiée directement ou indirectement (exemple : un nom, une photo, une empreinte, une adresse postale, une adresse mail, un numéro de téléphone, un numéro de sécurité sociale, un matricule interne, une adresse IP, un identifiant de connexion informatique, un enregistrement vocal, etc.). Il importe peu que ces informations soient confidentielles ou publiques. Un point d’attention : s'il est possible par recoupement de plusieurs informations (âge, sexe, ville, diplôme, etc.) ou par l'utilisation de moyens techniques divers, d'identifier une personne, les données seront aussi considérées comme personnelles. Dès lors, pour que ces données ne soient plus considérées comme personnelles, elles doivent être rendues anonymes de manière à empêcher toute identification de la personne concernée : noms masqués, visages floutés… C’est la pseudonymisation des informations. Le RGPD rappelle que les mesures de collecte des données doivent s’inscrire dans le respect des principes suivants :
  • présenter l’objectif poursuivi ;
  • être justifiées et proportionnées au but recherché ;
  • avoir une durée de conservation raisonnable ;
  • permettre aux personnes concernées d’avoir accès, de rectifier et de supprimer leurs données.
Pour l’entreprise, il lui faut désormais démontrer qu’elle est capable de :
  • tracer les données personnelles, les systèmes qui les contiennent voire les sous-traitants qui les utilisent via un registre des activités de traitement ;
  • recueillir le consentement éclairé des utilisateurs ;
  • savoir qui a accédé à quoi et quand ;
  • pouvoir supprimer les données dans un délai raisonnable ;
  • pouvoir anonymiser (aucune identification possible) ou pseudonymiser (ex. remplacer le nom par un matricule ou un pseudonyme) toutes les données personnelles ;
  • pouvoir exporter les données personnelles d’un individu afin de les lui remettre sous un format utile.
Pour les entreprises françaises habituées aux déclarations CNIL, il s’agit d’abandonner un système déclaratif et de passer vers la preuve de sa conformité. Pour s’assurer d’un traitement conforme des données personnelles, l’entreprise doit :
  • désigner un DPO (délégué à la protection des données) qui veillera à contrôler le respect du RGPD, conseiller les collaborateurs et coopérer avec l’autorité de contrôle ;
  • recenser les traitements de données personnelles et les intégrer à un registre créé à cet effet :
    • tout organisme de plus de 250 salariés doit tenir un tel registre ;
    • le registre doit préciser : les finalités du traitement, la description des catégories de personnes concernées par le traitement des données, les catégories de destinataires auxquels les données personnelles ont été ou seront communiquées, le délai de conservation et la description des mesures de sécurité utilisées.
  • s’assurer de la licéité de ces traitements : l’enjeu est de faire reposer le dispositif de surveillance sur un intérêt légitime pour l’entreprise ;
  • respecter les droits des personnes concernées : droit à l’information, droit d’accès à l’image, droit de rectification, droit à l’oubli ;
  • analyser les risques liés à ces traitements et y remédier via une analyse d’impact : ce sera le cas lorsqu’un type de traitement est susceptible d’engendrer un risque élevé pour les droits et libertés des personnes physiques. Le responsable du traitement devra alors effectuer, avant le traitement, une analyse de l’impact des opérations de traitement envisagées sur la protection des données personnelles ;
  • savoir réagir en cas de violation de données : le responsable du traitement doit documenter toute violation de données personnelles en indiquant les faits concernant la violation, ses effets et les mesures correctives prises ; il doit ensuite informer la CNIL de la violation dans les 72 heures après en avoir eu connaissance ;
  • se préparer à un contrôle de la CNIL : le DPO doit prévoir la procédure en cas de contrôle inopiné de la CNIL ; il doit également sensibiliser le personnel aux dispositions du RGPD par le biais de formations.

Adopter une cyber posture

Selon une récente étude PwC (2021) : « Cyber risk quantification is not for the fainthearted, with many obstacles in the way: lack of a widely accepted model, lack of people who understand cyber and risks from a business lens, and lack of scalability. Nevertheless, nearly 60% are beginning to quantify risks or have implemented at scale.[5] » Le fait que 95 % des cyberattaques sont issues d’une erreur humaine[6] (voir infographie) favorise la prise de conscience des entreprises et conforte le rôle de la fonction RH pour accompagner ce changement de culture dans les différentes unités – et pas seulement bien évidemment dans les DSI. Au-delà de la protection des processus et des technologies utilisées par l’entreprise, les collaborateurs doivent apprendre à protéger leurs données numériques sensibles (client, fournisseur, données personnelles) ainsi que celles de l’entreprise (brevet, trésorerie, etc.). Chaque salarié de l’organisation est concerné par ce sujet en tant qu’auteur ou victime potentielle : la vigilance de tous est le premier rempart de la cybersécurité. Pour l’obtenir, il s’agit d’y sensibiliser sans relâche les salariés, les plus anciens comme ceux qui arrivent, de les aider à échapper à une certaine routine qui peut faire baisser la garde concernant l’attention à porter à ces risques et de contrer la tendance à accorder une trop grande confiance à la capacité des machines à gérer ces risques. Il est question ici de la répartition des responsabilités entre la personne et le robot qui doit être régulièrement interrogée[7]. D’un côté, la DRH doit informer ses salariés sur les dangers – éventuellement communiquer sur des épisodes vécus de cyberattaque –, lister les risques (utilisation de site non sécurisé, ordinateur allumé 24h/24, partage de données confidentielles, etc.) et, d’un autre côté, les sensibiliser à l’adoption de bonnes pratiques et de bons réflexes. Ce qui est loin d’être évident, comme le montre une étude australienne consacrée au mauvais accueil réservé à des formations en cybersécurité[8]. La fonction RH est, d’une part, la cible idéale des hackers en raison de la confidentialité de ses données ; et d’autre part, le pilote de la prévention des risques de cybersécurité provoqués par les salariés eux-mêmes. La multiplication des réunions virtuelles, le stockage des données sensibles sur le cloud favorisent la cybercriminalité et les pratiques de hameçonnage ou d’usurpation d’identité par exemple (phishing). Adopter une cyber posture professionnelle, c’est aussi détecter les emails frauduleux comme nous le faisons dans notre vie privée, ne pas prêter son matériel informatique professionnel à son cercle familial, verrouiller l’écran après un temps d’inactivité court, prévenir le RSSI ou DPO de tout message frauduleux ou de toute suspicion, mettre à jour régulièrement les logiciels de sécurité ou encore, lors des journées en télétravail, couper ses objets connectés du domicile dans le cas d’appels téléphoniques confidentiels. Ainsi services RH et DSI peuvent tous les deux sensibiliser les collaborateurs à la cybercriminalité et diminuer les risques d’attaques. [1]     PwC, Global Digital Trust Insights Survey 2021. [2]     http://www.senat.fr/dossier-legislatif/pjl04-248.html [3]     Loi n°2005-493 du 19 mai 2005, publiée au JO du 20 mai 2005. [4]     Article 323-1 du Code pénal : « Le fait d'accéder ou de se maintenir, frauduleusement, dans tout ou partie d'un système de traitement automatisé de données est puni de deux ans d'emprisonnement et de 60 000 € d'amende Lorsqu'il en est résulté soit la suppression ou la modification de données contenues dans le système, soit une altération du fonctionnement de ce système, la peine est de trois ans d'emprisonnement et de 100 000 € d'amende. Lorsque les infractions prévues aux deux premiers alinéas ont été commises à l'encontre d'un système de traitement automatisé de données à caractère personnel mis en œuvre par l'Etat, la peine est portée à cinq ans d'emprisonnement et à 150 000 € d'amende ». [5]     PwC, Global Digital Trust Insights Survey 2021, p. 13. [6]     2021 Thales Data Threat Report https://cpl.thalesgroup.com/data-threat-report [7]     Elish, M.C.( 2019), Moral Crumple Zones: Cautionary Tales in Human-Robot Interaction (pre-print), March, Engaging Science, Technology, and Society (pre-print), Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2757236 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2757236 [8]     Reeve A., Calic D., Delfabro P.( 2021), « “Get a red-hot poker and open up my eyes, it’s so boring” : Employee perceptions of cybersecurity training »,  Computers & Security Volume 106.

La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?

Podcast du 23 juin
Entreprise&Personnel · La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?   Depuis 2001 et la parution du « Manifeste pour le Développement Agile de Solutions », l’agilité s’est propagée parmi les développeurs et les codeurs avant de séduire d’autres métiers et d’autres univers dans les entreprises. L’agilité est devenue mainstream, et nombre d’entreprises entendent désormais s’inspirer de ses principes pour gagner en réactivité et en satisfaction du client. La transformation agile des organisations est un sujet d’ampleur, dans lequel les ressources humaines, en tant que fonction transverse qui gère une grande partie des aspects humains et collectifs du travail, est partie prenante. Quel est le rôle de la fonction RH dans cette transformation ? Le rapport aux équipes et aux managers est-il différent lorsque les équipes travaillent en mode agile ? Jusqu’où la fonction RH doit-elle devenir agile pour accompagner la transformation de l’entreprise ? Et comment peut-elle le faire ? Pour répondre à ces questions, nous avons croisé les points de vue d’acteurs en provenance de différentes entreprises et occupant différentes fonctions : Emmanuel Szabados (Scrum Master chez Contorion), Stéphanie Chevillon (DRH du studio d’Ubisoft à Annecy), Marie-Hélène Colas (DRH d’Orange Innovation IT and Services) et Ségolène Angibaud (responsable d’AZAP, le laboratoire d’innovation de la Française des Jeux).

La versatilité de l’agilité : état d’esprit et/ou méthode ?

Un retour sur le sens de l’agilité nous semble au préalable nécessaire tant il s’agit d’une notion « caméléon » qui peut varier en fonction de l’interlocuteur : synonyme d’adaptabilité/de réactivité pour les uns (Silberzahn, 2017), de suivi sur mesure des projets pour les autres (Ségolène Angibaud, Française des Jeux), ou encore de méthodes collaboratives, l’agilité est devenue un mot « multiforme et galvaudé » (Marie-Hélène Colas, Orange). On retrouve deux explications à l’origine de cette versatilité. D’une part, l’acte de référence de l’agilité, le fameux « Manifeste Agile », est d’une extrême simplicité. Il renvoie à 4 valeurs et 12 principes. Il est loin de constituer une démarche clés en main. Même au sein de l’industrie logicielle, où la démarche est née, l’ethnologue Yannick Primel observe que les acteurs « abordent les méthodes agiles avec une certaine confusion, ne sachant pas ce qu’elles sont, ce qu’elles ne sont pas et ce qu’elles recouvrent en termes opérationnels » (2014). Illustration : Les 4 valeurs de l’agilité selon le Manifeste Agile D’autre part, l’agilité est à la fois une démarche qui propose plusieurs boîtes à outils organisationnelles (parmi elles : Scrum, eXtreme Programming, SAFe…) et un « état d’esprit » (Emmanuel Szabados, Ségolène Angibaud), une attitude, voire une expérience (Emmanuel Szabados). Lorsque l’évocation de l’agilité ne renvoie qu’à l’attitude sans être suivie d’une organisation et de pratiques elles aussi inspirées de l’agilité, le risque est grand d’en faire un mot valise qui perde en pouvoir de transformation. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi une définition classique de l’agilité : un mode projet dont le déploiement est rapide, rythmé par des expérimentations et des itérations courtes, et dont les acteurs sont des équipes auto-organisées en lien avec le terrain (besoin des clients). La définition posée, il est intéressant de voir comment la fonction RH se positionne par rapport à ces équipes en distinguant deux cas de figure : l’agilité concernant les équipes purement informatiques —historiquement agiles— et celle qui s’est propagée dans l’entreprise et concerne de nombreuses autres activités.

La fonction RH aux côtés des équipes historiquement agiles

Dans ce premier cas, la fonction RH a montré son utilité à des équipes pour lesquelles la méthode agile a été conçue, qui la pratiquent largement[1] et depuis longtemps et qui fonctionnent souvent en « vase clos », sans interaction avec les autres entités de l’entreprise. Selon Emmanuel Szabados, « l’esprit d’une équipe agile est d’essayer de résoudre les problèmes par elle-même, y compris la résolution de conflits s’il y en a. » Demander l’intervention des professionnels RH ne leur vient pas forcément à l’esprit, et pourtant, le fonctionnement agile repose sur la qualité des interactions humaines. « Le plus important pour bien travailler ensemble n’est pas de maîtriser les processus, c’est de comprendre la culture des autres. Les équipes RH ont un rôle à jouer qui consiste à amener de la socialisation entre les membres de l’équipe qui sont souvent le nez sur le guidon. » Si les équipes agiles n’ont pas le réflexe de s’adresser aux professionnels RH, ceux-ci doivent se couler de leur côté dans la posture agile, en comprendre l’état d’esprit et les fonctionnements s’ils veulent contribuer à améliorer la performance des équipes agiles. Cet apprivoisement réciproque semble la clé de voûte à une coopération efficace. Marie-Hélène Colas (Orange) souligne notamment le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement des managers dans l’évolution de leur rôle. « La méthode agile questionne le management et l’évolution du rôle de manager, qui est moins dans un rapport hiérarchique traditionnel, que dans le rôle de faire grandir ses équipes. Elle questionne le duo chef de projet et manager. » Comme le confirme Emmanuel Szabados, une particularité des équipes agiles est de donner la part belle au coaching dont le rôle prime sur celui du management. « Le coaching facilite l’adaptation au changement car il se centre sur les personnes et non uniquement sur les process. » C’est dans ce but que de nombreuses entreprises ont décidé de former au coaching leurs managers via des méthodes agiles (formations courtes, asynchrones, avec des étapes bien définies) ou en leur faisant expérimenter les bénéfices de l’accompagnement d’un coach interne afin qu’ils deviennent eux-mêmes de meilleurs coaches réalisant de meilleurs feedbacks à leurs équipes. Cappelli et Tavis (2018) mentionnent par exemple le cas de DIgitalOcean, une start-up qui a engagé un coach à temps plein pour accompagner ses managers à développer leurs capacités de coaching. Si l’entreprise reconnaît que tous les managers n’ont pas vocation à devenir d’excellents coaches, l’acquisition de compétences en coaching y est considérée comme centrale dans la carrière managériale. Un dernier point a trait au staffing des projets, dont les rythmes de montée en puissance puis de décélération peuvent être très rapides dans le secteur des technologies. Comme l’explique Stéphanie Chevillon (Ubisoft), la thématique se décompose en deux enjeux :
  • celui de l’identification des nouveaux métiers et des nouvelles compétences dont l’entreprise a ou aura prochainement besoin pour doter ses équipes, et dont l’évolution est extrêmement rapide dans le secteur des technologies ; ceci implique un processus de veille permanente de la part des ressources humaines ;
  • celui du staffing des cellules (équipes) stricto sensu, qui travaillent par itération, et dont les résultats à la fin de chaque « sprint » vont avoir un impact sur leur taille et leur composition lors du sprint suivant. Chez Ubisoft, les RH et le producer (product owner) se réunissent très fréquemment, à raison d’un échange toutes les semaines ou tous les 15 jours. Le défi pour les RH est de marier cette gestion flexible des équipes avec les compétences et les souhaits de chacun afin de nourrir l’engagement et l’intérêt des collaborateurs.

Le rôle de la fonction RH au centre de l’entreprise agile

La propagation de la méthode agile au-delà des équipes informatiques transforme elle aussi le rôle de support de la fonction RH. Nos témoins s’en font l’écho, leur entreprise ou leur entité ayant expérimenté cette diffusion de l’agilité au sein de nombreuses— sinon de toutes— leurs activités. Ainsi, selon Marie-Hélène Colas, les équipes agiles à Orange Innovation IT and Services impliquent tous les métiers de bout en bout, et la question de leur isolement vis-à-vis du reste de l’organisation ne se pose pas. En revanche, « il y a besoin d’animer en communautés les scrum masters, les coaches agiles. » Pour Stéphanie Chevillon (Ubisoft), « L’agilité est au cœur de l’organisation. Les équipes travaillent sur des sprints, elles ont des objectifs à atteindre revus en permanence, des cellules se forment et se reforment en fonction des enjeux et des timings à respecter. » Le rôle des RH s’adapte à de nouvelles exigences et de nouvelles réalités. Le process de l’évaluation de la performance est particulièrement impacté dans la mesure où, d’une part, la fixation d’objectifs top-down en cascade est peu adaptée à l’importance donnée à l’autonomie des équipes de terrain et où, d’autre part, la temporalité annuelle du processus d’évaluation n’est pas forcément adaptée à celle du développement de projets en cycles courts et itératifs. Stéphanie Chevillon (Ubisoft) explique ainsi que : « On n’a plus une gestion de la performance avec l’entretien annuel hyperformel ; aujourd’hui, on est agile, on fait des checkings en fonction de l’avancée des projets, en fonction de la volonté de certains producers ou managers, et en fonction des cycles HR aussi. A un moment donné, si j’ai besoin d’avoir de la visibilité parce que j’ai mon plan de promotion qui arrive ou mon plan de gestion de carrière, je vais demander à ce que chacun fasse un checking. C’est très itératif, il y a X attributs à checker/évaluer. Certes, ça a un poids (sur la promotion, la rémunération, la reconnaissance etc.), mais ça évolue et ça n’a pas le côté vécu comme un couperet, une fois par an, que je vais traîner comme un boulet jusqu’à l’année suivante. On sort des notes, on sort du côté ‘gravé dans le marbre’ ad vitam aeternam et c’est beaucoup plus itératif. Avec ce système-là, vous suivez vraiment l’évolution de carrière de vos équipes ». Aux côtés de la plus grande fréquence des évaluations, on retrouve aussi l’idée que la performance doit davantage être pensée en termes d’équipe. Dans cette double perspective, les RH engagées dans une démarche agile vont par exemple développer des pratiques de feedbacks multidirectionnels, de gestion des objectifs par les équipes elles-mêmes (depuis la définition jusqu’à la révision en passant par la mise en œuvre des objectifs) et de recours à des outils destinés au recueil et/ou à l’analyse de la « masse » de feedbacks générée, et, dans certaines entreprises, à l’adaptation des temporalités d’évaluation à chaque métier (Cappelli & Tavis, 2018). D’autres process RH peuvent également être revus pour mieux les adapter aux pratiques agiles de l’entreprise.
  • La rémunération : certaines entreprises mettent en place des « spot bonuses » (primes ponctuelles) pour reconnaître les contributions immédiatement après qu’elles aient été réalisées, ou choisissent de faire évoluer les rémunérations bien plus fréquemment qu’une fois par an. La rémunération peut également être utilisée pour renforcer des attitudes en lien avec l’agilité, telles que le partage des connaissances et la collaboration.
  • La formation et le développement : nous avons vu plus haut l’importance du repérage des nouvelles compétences, qu’Ubisoft traite via le recrutement externe. La formation et la mobilité interne peuvent également être mises à contribution. Cela implique un diagnostic en temps réel des compétences tant des ressources humaines de l’entreprise que des nouveaux métiers —ce que de plus en plus de « Skills Tech » proposent avec une approche data— et la proposition de formations aux personnes identifiées.
On notera cependant que la marge de manœuvre des RH pour transformer les processus au service de l’agilité est restreinte lorsque les process RH sont définis au niveau du groupe et que la transformation agile ne concerne que quelques-unes de ses entités.

La fonction RH impactée : vers une transformation agile des Ressources Humaines ?

Tant à Ubisoft qu’à Orange Innovation IT and Services, la fonction RH s’inspire des méthodes agiles dans son fonctionnement quotidien. Pour Marie-Hélène Colas (Orange), le choix de l’agilité s’explique tant par souci d’efficacité opérationnelle que par besoin de parler la même langue que le business : « J’avais fait le choix avec mon équipe de monter à bord des méthodes agiles pour être plus en proximité avec le business, avoir le même socle de base pour pouvoir interagir dans les réunions et mieux comprendre pourquoi il y a des difficultés. Ça commence par une appropriation des méthodes et du vocabulaire. Il faut qu’on ait tous le même langage, sinon on ne se comprend pas : par exemple, pour aider à recruter, il faut comprendre ce que doit faire la personne, les compétences attendues, l’émergence de nouveaux métiers… ». Certaines fonctions RH s’engagent donc dans une transformation organisationnelle agile, même si ce choix est cependant loin d’aller de soi, tant cette culture est éloignée de certaines traditions RH en lien avec la conception et l’application des règles ainsi que la planification sur le moyen terme (Cappelli & Tavis, 2018). L’agilité peut gagner la fonction RH de différentes façons, depuis le changement délibéré jusqu’à l’imitation progressive en passant par l’adoption précoce dans les jeunes entreprises (start-ups) qui naissent sur le mode agile. Chez Orange Innovation IT and Services, « l’agilisation » de la fonction RH a été délibérée et a commencé en 2017. L’enjeu était de créer des collectifs plus agiles dans le cadre des pratiques et des rituels de l’agilité (travail en sprint, rétrospectives, stand up meeting du lundi matin…). Cela est passé par :
  • l’application des principes de l’agilité aux Comités de Direction de l’entité et des Directions ;
  • un important effort de formation ;
  • la création de nouveaux rôles au sein de la fonction RH (scrum master, etc.).
  • un travail d’appropriation pour embarquer les collaborateurs malgré les réserves émises par certaines équipes ;
  • une adaptation de la temporalité de l’agilité aux projets des ressources humaines, dont certains peuvent demander des délais plus longs que dans les fonctions IT/Business.
Pour Marie-Hélène Colas, le fonctionnement agile des collectifs de travail apporte une vraie plus-value en termes de circulation et de partage de l’information, avec des réunions qui sont devenues davantage transparentes : « A chaque fois, on dit ce qui s’est bien passé mais aussi nos difficultés et ce que l’on aurait pu mieux faire. Avec le temps, cette démarche est devenue plus naturelle, ce qui permet de mieux parler des difficultés et en tout cas d’en parler plus tôt. » Dans le cadre d’un CODIR élargi, « tout le monde avait le même niveau d’information en même temps, moins par strate ; l’information arrivait plus rapidement à tout le monde (…) ; ça nous oblige à revoir nos circuits de décision ». A Ubisoft, où l’agilité est prégnante de longue date, la crise sanitaire a paradoxalement représenté un accélérateur de la transformation de la fonction RH. Afin de faire face aux évolutions permanentes de la réglementation, des cellules agiles pluridisciplinaires regroupant différents types d’acteurs (RH mais aussi élus, salariés, IT…), les strike teams, ont été mises en place du niveau local au niveau groupe. Stéphanie Chevillon explique que l’organisation a permis de nouvelles formes de prise de parole et de prise de décision : « La gestion par petites entités nous a permis de diversifier les points de vue. C'est-à-dire que ce n’était pas un sujet RH mais un sujet global et je trouve que ça désacralise cette fonction HR où on est censé tout savoir, tout donner (…). Ce sont les synergies entre tous ces gens qui ont permis la mise en place naturelle d’une intelligence collective ; ça a aussi permis de déstresser ! (…) ; ça a permis d’ouvrir la fonction, d’être partenaire (et pas seulement lorsqu’il y a un problème) ». Au vu de l’efficacité de la démarche et du niveau d’engagement permis par les strike teams, ce type organisation va perdurer pour traiter des projets spécifiques tels que le travail hybride.

Conclusion

Qu’elle accompagne des équipes agiles ou qu’elle « s’agilise » elle-même, la fonction RH est appelée à s’adapter au développement de ces méthodes même si toutes ses missions ne sont pas forcément concernées (notamment les activités à dominante réglementaire et de planification). Nous avons constaté que le contenu de certains process RH évolue, que la fonction doit mettre l’accent sur de nouvelles priorités (comme l’accompagnement des managers), acquérir de nouvelles connaissances dans le domaine de la technologie, dans l’appréhension d’autres façons de travailler en équipe plutôt que de manière individuelle, etc. Dans les fonctions RH qui s’étaient emparées de l’agilité au préalable, la crise sanitaire a été une opportunité pour approfondir la démarche malgré l’éclatement physique des équipes provoqué par le travail à distance : face à l’imprévu et à l’incertitude, le besoin de coordination/synchronisation et de collaboration est devenu plus évident encore. Même des aspects réglementaires ont été traités sur le mode agile, au vu de la rapidité des changements auxquels devaient faire face les entreprises. Il est à parier que les fonctions RH vont accélérer leur mutation et celle de leur entreprise.

Bibliographie

  • Beck, K. Beedle, M. et al. (2001). Manifeste pour le développement Agile de logiciels. https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
  • Cappelli, P., Tavis, A. (2018). HR goes agile. Harvard Business Review. Mars-avril.
  • Primel, Y. (2014). Les 5 réponses de l’Agile. https://yannickprimel.wordpress.com/2014/10/30/les-5-reponses-de-lagile/
  • Silberzahn, P. (2017). Ce n’est pas d’agilité dont votre organisation a besoin. https://philippesilberzahn.com/2017/07/24/pas-agilite-dont-votre-organisation-a-besoin/
  [1]  Selon un article paru dans la Harvard Business Review, aux Etats-Unis, 90 % des équipes informatiques pratiquaient la méthode agile (Cappelli & Tavis, 2018).

Si vous souhaitez approfondir opérationnellement ces sujets, en co-construction avec vos pairs et les experts d’Entreprise&Personnel, inscrivez-vous :

  • A l’Action Lab « Rendons le fonctionnement des DRH plus agile »
  • A l’atelier « Design thinking, Scrum, Sprint, … comment savoir si c’est vraiment fait pour vous ? »

Arrêt sur image après 1 an d’e-recrutement et d’e-onboarding : quel bilan ?

Vidéo du 17 juin
En 2020, de nombreuses entreprises ont fait le choix de continuer à recruter et intégrer de nouveaux collaborateurs. Certaines ont opté pour du tout à distance, d’autre pour un mix distanciel/présentiel. Avec un recul d’un an maintenant, nous proposons, dans le cadre de ce webinar, de revenir sur les choix effectués par les entreprises et les enseignements qui peuvent en être tirés. Nous aborderons les questions suivantes :
  • Quels ont été et sont les choix des équipes RH dédiées en matière d’outils, de pratiques, de critères pour le recrutement et l’onboarding ?
  • Comment cela a-t-il fait évoluer le cadre du recrutement et de l’intégration de nouveaux collaborateurs ?
Sur la base de témoignages recueillis auprès de spécialistes du sujet dans plus de 15 entreprises de secteurs variés, nous vous proposons de partager autour de ces questions pour penser le recrutement et l’onboarding de demain.

Upskilling et reskilling : du côté des collaborateurs

Podcast du 16 juin
Entreprise&Personnel · Upskilling et reskilling : du côté des collaborateurs Afin de faire face aux transformations des métiers et à l’évolution des compétences, les entreprises développent de plus en plus des programmes d’upskilling ou de reskilling de leurs collaborateurs. L’upskilling correspond à l’apprentissage de nouvelles compétences pour rester dans son métier actuel ou progresser au sein de sa filière métier. Le reskilling renvoie à l’idée de reconversion et à l’acquisition d’un nouvel ensemble de compétences pour changer de métier. Ces programmes sont souvent présentés du point de vue des entreprises, à la fois en termes d’enjeux multiples qu’ils recouvrent - maintien de la performance et de la compétitivité, réponse à une baisse des recrutements externes, promesse employeur en matière d’employabilité, fidélisation des collaborateurs… – mais aussi en termes de contenus de ces programmes, de modalités pédagogiques, de conditions d’organisation ou encore de cibles. En revanche, l’angle collaborateur est plus rarement traité alors que la réussite de ces programmes dépend avant tout de leur engagement et de leur motivation à s’investir. Dans ce podcast-interview, nous revenons sur les ingrédients qui nous semblent indispensables à avoir en tête pour la réussite d’une démarche d’upskilling ou de reskilling du point de vue des collaborateurs. Bonne écoute !

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 08 juin
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Les ni-ni, une génération perdue ?
  • Les LGBT au conseil d’administration ! 
  • Les femmes et la science : encore beaucoup à faire ! 
  • L’esclavage existe encore au Brésil ! 
  • Carrefour, une entreprise antiraciste ?
  • Les femmes exclues du marché de l’emploi malgré la reprise économique
  • Les migrants vénézuéliens : une main d’œuvre recherchée au Brésil.
  • Une nouvelle plateforme de CDD pour les SDF. 
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • La politique se mêle des conditions de travail dans la tech 
  • Chômage en Chine : la situation s’améliore mais le gouvernement reste préoccupé
  • Les RH post-Covid et le poids des pratiques traditionnelles
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • Reprise du télétravail quand c'est possible
  • Payer le travail domestique des femmes
  • Des frontières qui se ferment
  • Très grande incertitude sur le re-façonnage de l'Inde après la crise
  • Entreprises et start-up se mobilisent sur la vaccination
  • Les jeunes plus axés sur la sécurité
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Le « Welfare d’entreprise » en pleine transformation post-Covid
  • Les Italiens toujours plus attirés par le travail à l’étranger
  • Un Gender gap qui vient de loin
  • Le Smart Working post-pandémie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Emploi, une période critique pour les femmes
  • La réforme du temps de travail des médecins
  • Un droit au congé de vaccination ?
  • Diminution de la surface des bureaux
> De notre correspondant au Maroc
  • Le Sourcing en produits locaux pour préserver les emplois industriels au Maroc
  • Traitement du chômage au Maroc : l’aide américaine par l’intelligence artificielle
  • Des saisonniers marocains pour la France
  • Les 400 employés de Jobelsa protestent contre leur licenciement
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • Un Britannique sur cinq veut retravailler à plein temps depuis la maison après la pandémie
  • Pour le CBI, 2021 sera l’année de la reconfiguration de l’économie britannique
  • Les Européens découvrent la fin de la liberté de mouvement avec le Royaume-Uni
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  •  L’écart entre les revenus des dirigeants et le reste du monde se creuse
  • La vaccination obligatoire fait ses débuts en entreprise
  • Les employés asiatiques se réveillent
  • Un emploi à la fin de la formation, sinon on ne paie pas les cours
  • Bouleversement dans les bureaux
  • Etats et collectivités locales draguent les adeptes du travail à distance
  • L’université américaine cajole ses grands clients
  • Les robots s’attaquent aux cols blancs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Les ni-ni, une génération perdue ?

Un quart des jeunes de 15 à 29 ans n’est ni étudiant ni salarié, calcule la Fondation Getulio Vargas (FGV). On les appelle au Brésil les “nem-nem” (ni-ni en Français). Les spécialistes défendent une meilleure protection de ces jeunes qui ne sont pas entrés sur le marché du travail. Au deuxième trimestre 2020, ils étaient même 29%, un record depuis qu’ils sont recensés en 2012. D’après Marcelo Neri, directeur de l’étude à la FGV, la hausse s’explique par l’absence de politiques inclusives pour ces jeunes sur le marché de l’emploi. « C’est la mauvaise nouvelle : en plus de la pandémie, trouver un emploi est difficile pour les jeunes, qui plongent dans la spirale du chômage », explique l’économiste. La moitié des 50 millions de jeunes (15-29 ans) est au chômage. « Les jeunes sans emploi n’étudient plus, donc les chances d’ascension sociale pour ces catégories de la population sont réduites à néant », déplore Marcelo Neri. À noter : le décrochage scolaire est passé de 62% en 2019 à 57% en 2020, une légère baisse qui montre que « pour une petite partie des jeunes, au moins, étudier est redevenu une réalité » se félicite Néri qui suggère d’investir dans l’inclusion digitale et la création de nouveaux contenus pédagogiques pour retenir ces profils, au-delà de la pandémie. Malgré quelques tentatives, les programmes d’inclusion sociale du gouvernement Bolsonaro (comme la carte verde amarelo/ verte et jaune, lancée en 2019) n’ont pas abouti.

Pourtant, les ni-ni sont en majorité des femmes, de couleur noire, des personnes à faible niveau d’études (67%), et des régions les plus pauvres du pays (Nord et Nordeste).  « C’est donc une génération entière qui ne va pas contribuer à la croissance économique du Brésil », résume Marcelo Néri.

Les LGBT au conseil d’administration !

La participation des LGBT aux décisions clés de l’entreprise doit être encouragée. C’est ce que défend Reinaldo Bulgarelli, secrétaire générale du forum des Entreprises et Droits LGBT, qui regroupe 108 entreprises. D’après lui, il faut créer des comités de gouvernance pour promouvoir cette diversité en interne. Au Brésil, ces politiques existent depuis les années 1990 et se sont consolidées dans les années 2000. En mai 1990, l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) retire l’homosexualité de la liste des maladies. Depuis, chaque 17 mai, on célèbre la journée internationale contre l’Homophobie. « Les entreprises font des efforts pour embaucher des noirs, des personnes LGBT, mais aux postes à responsabilités, on retrouve toujours les mêmes profils », constate Reinaldo Bulgarelli dans les grands groupes, alors que selon lui les petites et moyennes structures sont plus inclusives. Le fait de ne pas pouvoir demander si une personne se reconnaît comme appartenant au groupe LGBT rend difficile le travail d’inclusion. En Angleterre, le recensement inclut depuis cette année la mention de l’orientation sexuelle. « C’est une victoire ! Pour prendre soin de la diversité, il faut pouvoir la mesurer : ce n’est pas une question privée, c’est une question de citoyenneté », défend Reinaldo Bulgarelli.

Le forum des Entreprises LGBT soutient l’initiative de PrideSkill qui incite à mentionner sur le profil professionnel LinkedIn son appartenance à la communauté gay, ce qui pourrait contribuer à aider les recruteurs à les identifier. Un pari ambitieux, mais qui pourrait aussi inciter à d’autres types de violences.

Les femmes et la science : encore beaucoup à faire !

Les femmes représentent 45% des chercheurs et scientifiques en activité en Amérique latine. Dans le reste du monde, elles ne sont que 29%. Mais en dépit de leur meilleure représentativité sur le continent, leur vie professionnelle est marquée par un machisme structurel. Un rapport de l’UNESCO et de l’ONU Femmes démontre néanmoins que l’Amérique latine a fait de remarquables progrès pour plus d’égalité dans l’accès aux sphères scientifiques, mais sans que la culture patriarcale soit en recul. “Les femmes progressent dans ces carrières autrefois réservées aux hommes ou dominées par les hommes” se félicite Gloria Bonder, directrice régionale de l’UNESCO pour les Femmes, la Sciences et les Technologies en Amérique latine à l’agence Reuters. En revanche, la présence féminine dans les STEM (sciences, technologie, ingénierie, mathématiques), considérés comme les secteurs clés pour le développement, est moins prégnante. “Les femmes en sont conscientes et font tout pour inverser cette tendance” observe Gloria Bonder.

A noter : les femmes ne représentent que 18% des recteurs à l’université publique et moins de 27% des postes exécutifs dans le privé, là où les salaires et les perspectives professionnelles sont les plus importants. La pandémie a renforcé les plafonds de verre existants dans plusieurs domaines scientifiques, notamment en obligeant les femmes à une routine d’équilibriste entre leurs responsabilités professionnelles et la charge de travail domestique, encore inégalement réparties au sein des couples. “Les tâches liées à la maternité et au soin crée un plafond de verre, et le fait de tous travailler à la maison a encore montré cette réalité”, dénonce Silvina Sonzogni, 38 ans docteur en Chimie à l’université de Buenos Aires.

L’esclavage existe encore au Brésil !

Les géants de la bière Ambev et Heineken (qui s’appelle ici Cervejarias Kaiser Brasil) sont accusés d’esclavagisme à São Paulo. La justice dénonce la présence de 22 immigrants vénézuéliens et d’un haïtien, employés dans une filiale de transport, et travaillant dans des situations dégradantes. Les entreprises vont devoir verser 28 000 réais (environ 4500 euros) d’indemnités à chacun des 23 travailleurs selon une décision de justice. Ils ont habité plusieurs mois dans leurs camions, sans accès à l’eau potable, et une partie de leur salaire était destinée à payer leur uniforme et bottes de travail. D’après le dossier, “les heures de repos entre chaque journée de transport n’étaient pas respectées, ce qui augmente les accidents du travail”. La liste des entreprises accusées de travail esclavagiste peine à exister depuis l’arrivée de Jair Bolsonaro au pouvoir en 2019. Il manque 1500 inspecteurs du travail pour réaliser les visites sur site, et le budget qui leur est alloué est le plus bas depuis une décennie. Le dernier concours public pour ces postes date de 2013. “Ces coupes budgétaires sont inadmissibles et montrent quelles sont les priorités de notre gouvernement. Rien n’est plus pervers que le travail esclavagiste”, analyse la juge Ana Paula Villas Boas.

Avec 92 entreprises sur cette liste créée par le ministère du Travail (restructuré au Brésil par le président Michel Temer en 2016 puis supprimé en 2019 par Jair Bolsonaro), le Brésil a déjà libéré 1 700 travailleurs réduits en esclavage dans 19 des 27 Etats brésiliens. Cette liste est considérée par l’Organisation Internationale du Travail (OIT) comme une référence. Au Brésil, l’article 149 du code pénal définit le travail esclavagiste par 4 critères : conditions dégradantes, journées de travail exhaustives, travail forcé et dette vis-à-vis de l’employeur.

Carrefour, une entreprise antiraciste ?

Carrefour Brésil, la plus grande filiale du distributeur français à l'étranger a dû repenser en profondeur sa politique de lutte contre le racisme après l’assassinat en novembre dernier d’un client noir dans l’un de ses supermarchés par un vigile. Les réseaux sociaux, soutenus par le mouvement Black Lives Matter avaient accusé Carrefour, employeur de plus de 100.000 Brésiliens, de racisme ! Un comité de lutte contre le racisme composé de personnalités métis et noires a été créé au sein du groupe, avec 40 millions de reais de budget (6M d’euros), pour, entre autres, accélérer les perspectives de carrière de 500 employés noirs. Une clause antiraciste a non seulement été insérée dans tous les contrats de travail, mais également dans ceux établis avec les 16.000 fournisseurs de la filiale brésilienne. En cas de violation, des amendes à hauteur de 30 % de la valeur du contrat sont prévues. Extraits de l’interview de Noël Prioux, DG de Carrefour au Brésil, publié dans le quotidien Les Echos le 27/05 (par le correspondant à São Paulo, Thierry Ogier) « Cela nous a ouvert les yeux sur l'existence d'un racisme structurel. Il n'y a pas d'égalité des chances au Brésil entre les Noirs et les autres » « J'ai toujours considéré que Carrefour n'était pas raciste. Mais, en fait, cela n'est pas suffisant. Il faut porter ces valeurs à l'extérieur tout en étant transparent. Il faut passer du stade d'entreprise qui n'est pas raciste à celui d'entreprise qui est antiraciste »

« C'est la première fois que je vois une entreprise s'engager pour influencer toute une chaîne de production en faveur du combat contre le racisme », affirme aux Echos Renato Meirelles, président de l'institut de recherche Locomotiva et membre du comité indépendant créé par Carrefour. « En 20 ans d'expérience, je n'ai jamais vu un virage aussi important en direction de politiques antiracistes au Brésil. Ce comité a obtenu des résultats que ni le Parlement ni le pouvoir judiciaire n'ont obtenu ».

Les femmes exclues du marché de l’emploi malgré la reprise économique

Alors que le Brésil n’a pas encore ouvert la vaccination aux moins de 45 ans, la reprise économique est de plus en plus difficile pour les femmes. Elles sont nombreuses à avoir abandonné le marché du travail. “La charge de travail est immense, elles en faisaient déjà trois fois plus avant la pandémie, et travaillant chez elles, elles ont fini par jeter l’éponge”, déplore l’indienne Anita Bhatia de l’ONU Femmes. “Cela aura des conséquences pour leur indépendance économique, leurs perspectives de carrière et le développement du pays en général”, poursuit-elle. En Amérique Latine, l’ONU calcule que 83 millions de femmes sont sorties du marché principalement dans les secteurs du commerce, du tourisme et du travail domestique. Concrètement, cela signifie, plus de violence, moins d’emplois et d’accès à la santé. Le manque de ressources technologiques a aussi réduit leurs chances de travail à distance. D’après l’ONU, le retour sur le marché du travail ne sera possible que si les campagnes de vaccinations accélèrent. Plus vite l’immunité collective sera atteinte avec une large couverture vaccinale, plus vite les perspectives de retour à l’emploi seront réelles. Pour pouvoir se consacrer au travail rémunéré, le partage des tâches de travail non rémunérées et non reconnues (les tâches domestiques) doit être mieux réparti. “Il faut des crèches publiques pour toutes les familles, une reconnaissance de l’économie du soin, et accorder des horaires plus flexibles aux femmes dont les enfants ne sont pas à l’école à cause de la pandémie”, énonce Anita Bhatia. Le soin n’est pas limité à celui des enfants : les femmes sont souvent les responsables des soins de leurs parents proches, âgés ou handicapés.

A noter : le Brésil a chuté de 26 places au classement de l’égalité de genres au cours des 15 dernières années, il est aujourd’hui le 93° pays sur 156.

Les migrants vénézuéliens : une main d’œuvre recherchée au Brésil.

Depuis 2015, plus de 260 000 vénézuéliens ont rejoint le Brésil voisin. Ils représentent aujourd’hui 18% des réfugiés au Brésil, la nationalité la plus importante parmi ces 1,3 millions de personnes. Au total, 5,4 millions de vénézuéliens ont quitté leur pays à cause de la crise économique et politique. Le Brésil permet aux étrangers de rapidement disposer des documents et du visa pour travailler légalement et avoir accès aux structures de santé publique. Malgré tout, les conditions de vie des réfugiés restent précaires. Une récente étude de la Banque mondiale, en partenariat avec l’Agence de l’ONU pour les Réfugiés (ACNUR) montre que depuis mars 2020 la crise du Covid a limité l’arrivée de nouveaux migrants. Pour ceux qui sont déjà établis au Brésil, le rapport montre que les Vénézuéliens ont moins d’opportunités de décrocher un travail régulier que les Brésiliens.

Conséquence de cette précarisation du travail des réfugiés : les enfants ont moitié moins de chance de pouvoir fréquenter l’école, ce qui rend leur adaptation encore plus difficile, notamment pour apprendre le portugais. Seuls 42% des enfants vénézuéliens sont inscrits à l’école au Brésil. Et ceux qui le sont ont souvent dû redoubler une classe, ce qui pénalise leur développement et leur insertion. L’opération “Acolhida”, un partenariat entre ACNUR et le gouvernement fédéral, tente depuis 2018 de renforcer l’accès aux emplois formels et à l’information pour ces réfugiés.

Une nouvelle plateforme de CDD pour les SDF

Créée par un groupe d’amis sur Instagram, la plateforme Trampolink (trampo signifie “job” en portugais, donc jeu de mots avec le trampoline, qui sert de tremplin), fait le lien entre les habitants de la rue et les entreprises. Sans adresse fixe, les habitants de la rue qui cherchent du travail n’ont aucune chance de décrocher un contrat, et le contexte de crise économique et de taux record actuel de chômage rend le chemin encore plus ardu. Trampolink leur permet donc de construire un CV virtuel et le groupe de bénévoles aide à entrer en contact avec les SDF. Leur initiative est née après avoir découvert que parmi les 200 personnes qui vivent sous le pont Ancântara Machado à São Paulo, beaucoup étaient diplômés et qualifiés. Le fait de ne pas avoir à omettre de détails sur leur trajectoire et leur moment de vie permet aussi aux candidats d’établir une relation de confiance avec leur employeur lors des entretiens. Sur la page du projet on trouve les CV d’Abileide da Silva, 12 ans d’expérience comme femme de ménage, Mauro Ferreira, peintre, ou encore Leonardo Edson, vendeur et cuisinier. Parmi eux, il y a aussi des étrangers, comme l’haïtien Stanley Jean Pierre, francophone et anglophone, qui propose ses services de manutentionnaire.

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

La politique se mêle des conditions de travail dans la tech

Wang Lin, directeur du département des relations du travail du bureau municipal de la ville de Pékin, s’est mis dans la peau d’un livreur pour 24h.  Il a gagné 41 yuans (6 euros) dans la journée pour 5 courses effectuées en 12 heures. La vidéo de sa course postée sur les réseaux sociaux est devenue virale. Sa virée en caméra cachée est bien perçue par la presse (et donc par le gouvernement) qui loue les efforts du cadre de se mettre dans la peau de la classe ouvrière. La réponse des deux géants de la livraison à domicile n’a pas tardé. Ele.me et Meituan se sont engagés à mieux traiter leurs livreurs. https://www.yicaiglobal.com/news/chinese-takeout-giants-meituan-eleme-say-they-will-treat-delivery-men-better Meituan va permettre aux livreurs de passer une journée par mois en famille, mettre en place des horaires plus flexibles et des objectifs plus faciles à atteindre. L’entreprise avait organisé des ateliers pour faire remonter les doléances des livreurs. Leurs demandes concernaient essentiellement le fait de pouvoir faire appel contre les punitions imposées pour retard de livraisons et le fait de voir leur famille plus souvent. Ele.me de son côté va éliminer les amendes liées au retard de livraison et mettre en place des évaluations sur une période plus longue. L’entreprise recommande aussi aux livreurs de privilégier la sécurité sur la rapidité. Il y a plus de 7 millions de livreurs en Chine. Ce n’est pas la première fois que les entreprises s’engagent à améliorer leurs conditions de travail. Des promesses restées sans lendemain jusqu’à maintenant. Le livreur qui avait tiré la sonnette d’alarme en février, Chen Guojiang, est quant à lui toujours en prison.

https://labornotes.org/2021/04/china-leader-delivery-riders-alliance-detained-solidarity-movement-repressed Mais le consommateur n’est pas prêt à payer plus : dans un sondage en ligne Meituan demande au consommateur s’il serait prêt à payer plus si l’entreprise payait la sécurité sociale de ses employés. La réponse fut non.

Chômage en Chine : la situation s’améliore mais le gouvernement reste préoccupé

Selon GlobalData, une entreprise de recherche, les embauches en avril atteignent un haut historique. Pour le premier trimestre 2021 la part de la population active qui travaille croit chaque mois surtout dans les domaines de l’industrie, de la manufacture et de la santé. Les plus grands recruteurs sont : China Merchants Property Operation & Service, Marriott International, JD.com, Alibaba Pictures Group, et China Vanke. Mais le gouvernement reste vigilant. Il s’engage à prolonger les aides au chômage a déclaré le Premier Ministre lors d’une réunion du conseil d’Etat. « Les pressions sur l’emploi ne doivent pas être sous -estimées », a-t-il dit. Ces aides incluent 60 % des coûts de l’assurance chômage pour les PME et 30 % pour les entreprises d’Etat. Les subventions pour les formations sont maintenues. Les entreprises qui embauchent des jeunes diplômés bénéficieront de réductions fiscales. Les dernières statistiques nationales publiées en avril montrent un manque d’ouvriers qualifiés et des pressions sur le chômage des jeunes. Selon un sondage réalisé par le gouvernement, 44 % des entreprises peinent à recruter surtout dans l’industrie. Le chômage des jeunes atteint quant à lui 13 %. Entretemps les jeunes se détournent du secteur privé. Ils préfèrent la sécurité d’un emploi dans la fonction publique. Les raisons principales sont l’insécurité du marché de l’emploi, les meilleurs salaires de départ, les heures supplémentaires obligatoirement payées, la fierté nationaliste. Le salaire de départ est de 2200 usd dans la fonction publique contre 1000 dans la tech.

L’époque où les multinationales étrangères et la tech attiraient les talents chinois est révolue. 1,58 millions de jeunes ont passé les examens pour rentrer dans la fonction publique cette année contre 1,09 en 2009. Les jeunes racontent le stress du chômage croissant dans la tech. Source : https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3133678/chinas-private-sector-uncertainty-pushing-young-jobseekers?module=lead_hero_story_2&pgtype=homepage

Les RH post-Covid et le poids des pratiques traditionnelles

De nombreuses filiales étrangères en Chine gèrent encore leurs ressources humaines de façon semi - manuelle, ce qui était la norme il y a des décennies. Les équipes RH, le personnel et les responsables de ces entreprises passent beaucoup de temps sur des processus inefficaces, ce qui réduit le temps consacré à de meilleures politiques de gestion du capital humain ou à garder une longueur d'avance sur l'environnement législatif et commercial en constante évolution en Chine. Il s'agit d'une manière de plus en plus coûteuse de gérer les ressources humaines. En règle générale, gérer les ressources humaines dans un pays comme la Chine peut être particulièrement fastidieux. La législation chinoise est très complexe par rapport à d’autres pays. Elle est également très localisée et sujette à des changements fréquents. Les départements des ressources humaines passent plus de temps à se conformer aux réglementations qu’à optimiser leurs processus de gestion du capital humain.  Ces départements sont souvent pris au dépourvu par les changements réglementaires. Cette année, les équipes RH sont confrontées à des exigences internes encore plus élevées pour gérer les politiques de l’emploi du gouvernement. En même temps, elles doivent fonctionner plus rapidement, à distance, et plus efficacement qu'auparavant. En effet, elles doivent faire beaucoup plus, dans des circonstances plus difficiles, avec les mêmes ressources ou moins qu'auparavant. Dans un modèle traditionnel, où une partie considérable du travail des RH est toujours effectuée manuellement, il n'y a pas de moyen facile d'atténuer les défis imposés par la Covid-19.  Dans le modèle traditionnel, la présence des employés est généralement suivie et horodatée manuellement. Ce processus quotidien implique beaucoup d'efforts chronophages. Des erreurs et des problèmes de communication surviennent facilement en raison de la quantité de formulaires à remplir et de personnes impliquées. Dans le cadre du travail à distance, la gestion des présences est difficile à effectuer ; les congés et les réclamations ne peuvent plus être gérés par papier. En outre, de nombreuses petites et moyennes entreprises (PME) utilisent encore aujourd'hui des feuilles Excel pour suivre et calculer les salaires, ce qui entraîne un certain nombre de problèmes fréquents : erreurs de saisie ou mauvaise application du règlement avec à la clé des paiements incorrects. Certaines villes ont récemment modifié leurs règles pour les avantages sociaux, obligeant les entreprises à adapter leurs politiques rapidement. Les départements RH ne sont souvent pas équipés pour s’adapter aussi vite. Lorsque de tels changements se produisent, les entreprises qui calculent la masse salariale sur Excel ou via des logiciels traditionnels ou étrangers, sont confrontées à des quantités importantes de nouvelles données à intégrer. Source : https://www.china-briefing.com/news/challenges-of-traditional-hr-and-payroll-management-in-post-covid-era/ > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Après l'inconscience des dernières semaines, et la légèreté du gouvernement qui se vantait d'avoir vaincu l'épidémie et faisait comme tel, l'Inde est frappée de manière effroyable par le coronavirus. Les médias évoquent la situation dans les grandes métropoles comme Delhi ou Bombay mais elle est encore plus dramatique dans l'Uttar Pradesh, l'Etat le plus peuplé et l'un des plus pauvres. Les infrastructures sanitaires y sont nettement plus calamiteuses et moins nombreuses. Et les campagnes, vers lesquelles on a observé récemment un retour des migrants, sont-elles aussi désormais touchées par la maladie.

Reprise du télétravail quand c'est possible

Cependant seuls 3 états sur les 29 du pays ont mis en place un confinement pour l'heure (Bombay, Delhi, Bangalore). Dans ces grands pôles les salariés sont appelés à rester chez eux, les étudiants étudient à distance. Les multinationales présentes en Inde comme Samsung multiplient les messages de compassion à l'égard de leurs salariés indiquant que leur santé est à ce jour le top de leurs priorités. Dans le domaine de la consommation, PepsiCo et Nestlé de leur côté indiquent que la sécurité au travail prime sur tous les objectifs internes de leur groupe. Mais cela ne concerne qu'une infime minorité des Indiens. Le confinement et surtout la distanciation sociale restent impossibles dans les zones de bidonvilles, chez les plus pauvres.

Certains experts demandent à ce qu'un plan national soit mis en place pour freiner la dégradation de la situation à condition toutefois que ce « lockdown » (confinement) soit fait de manière plus humaine que la dernière fois. On se souvient qu'il avait engendré des dérives autoritaires (policiers frappant les personnes dehors) et mis des milliers de gens sur les routes pour regagner leur village. Pour l'heure moins de 9% de la population indienne a reçu 1 dose de vaccin et 1,7% a été totalement vacciné.

Payer le travail domestique des femmes

Dans ce contexte, plusieurs politiciens ont proposé de rémunérer le travail domestique des femmes qui s'est particulièrement alourdi depuis les débuts de la pandémie, notamment avec le retour des hommes sans emploi à la maison. Au Bengale occidental, Mamata Banerjee, principale rivale de N. Modi, a promis un complément mensuel de 1000 roupies par mois pour les femmes à la tête de 16 millions de foyers. Ces promesses de campagne totalement politiciennes répondraient malgré tout à un besoin, même s'il ne s'agit que d'une goutte d'eau.

Environ trois-quarts des femmes sont exclues de la population active, ce qui fait de l'Inde l'un des pays les moins bien placés selon le rapport Gender Gap Report (145ème rang sur 153 pays).

Des frontières qui se ferment

Nombre de pays n'acceptent plus sur leur sol d'avions en provenance de l'Inde. Le Bangladesh a fermé sa frontière terrestre. Alors que 25 millions d'Indiens vivent à l'étranger (la deuxième plus grande diaspora au monde), leurs liens avec les « relatives » et « families » sur le sol sont réduits aux échanges virtuels. L'Inde se referme sur elle-même. Des pans entiers du pays risquent d'être refrappés par la pauvreté dans les mois qui viennent alors que le pays semblait ces dernières années vouloir sortir de cette catégorie de pays en voie de développement.

Très grande incertitude sur le re-façonnage de l'Inde après la crise

Le pays est en train de subir un choc majeur et nul ne sait ce qui va en ressortir à tous les niveaux. Notamment sur le modèle de développement que l'Inde va emprunter. Va-t-il laisser plus de place aux régions, à la relocalisation ? On en a connu un avant-goût avec le retour des migrants après la première vague et ensuite la seconde.

Au plan politique, Narendra Modi a été discrédité sur sa façon de gérer la pandémie et il a perdu en popularité surtout auprès des classes sociales élevées. Mais il reste au plan international un allié des Etats-Unis et de l'UE et du Japon contre la Chine. Au plan économique, on attend un recul du PIB de plus de 10% ce qui projette le pays 25 ans en arrière en l'espace de deux ans.

Entreprises et start-up se mobilisent sur la vaccination

Priorité oblige, les entreprises et start-up s'impliquent dans la campagne de vaccination. Certaines négocient directement avec des laboratoires (Marico et Emami par exemple) et des hôpitaux pour faciliter ces campagnes. Essilor par exemple a commencé la campagne de vaccination de ses salariés et donne une demi-journée aux employés lorsqu'il se vaccinent ainsi qu'un membre proche de leur famille. Le conglomérat d'énergie NTPC dit avoir déjà vacciné 70.000 personnes sur ses campus et envisage de le faire aux alentours de ces campus. La start-up Ola affirme avoir vacciné 50% de ses salariés de plus de 45 ans à Bangalore où elle a son siège social. Amazon India de son côté dit couvrir les frais de vaccination de ses salariés et des entreprises partenaires. Swiggy et Zomato facilitent également la vaccination de leurs staffs en première ligne. Mais il y en a beaucoup d'autres. Il s'agit pour la plupart de multinationales, ou de groupes indiens importants. Ce qui signifie que les employés les mieux protégés ont aussi accès plus facilement aux vaccins.

Dans la même veine, les opérateurs de bureaux ou d'espace de co-working comme DLF, Max, Smartworks mettent aussi l'accent sur la vaccination pour renforcer l'occupation des lieux de travail. L'an dernier, après la première vague, ils s’étaient davantage concentrés sur la désinfection ainsi que sur la filtration de l’air et avaient signalé des niveaux d’occupation de 10 à 30% à travers le pays.

Les jeunes plus axés sur la sécurité

Tout récemment, la société de formation en ligne Citrix System a mené une enquête sur les aspirations des jeunes travailleurs dans plusieurs pays. Cette enquête aborde les Milleniums (1981-96) et Generation (après 1997), qu'elle nomme les « Born digital workers ». « Ces jeunes employés se distinguent des générations précédentes en ce qu’ils n’ont jamais connu qu’un monde du travail axé sur la technologie. Pour consolider leur succès commercial futur, les entreprises doivent comprendre leurs valeurs, leurs aspirations professionnelles et leurs styles de travail et investir dans leur développement », analyse Donna Kimmel, vice-présidente exécutive et directrice des ressources humaines de Citrix. Résultat : en Inde, cette catégorie de la population (76 %) a des aspirations plus axées sur la stabilité et la sécurité de la carrière (94 %), sur les possibilités de qualifications supplémentaires, de formation ou de requalification (93 %), et l’accès à un lieu de travail où la technologie est de bonne qualité (92%). Selon 86 % d'entre eux, la pandémie a montré que leur entreprise devait investir plus dans la technologie. Ils plébiscitent le modèle de télétravail qui s'est développé pendant cette période. Mais ils reconnaissent aussi que l'interaction sociale est essentielle dans le contexte du travail, ce qui est assez élevé par rapport à la moyenne globale (68 %).

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Le « Welfare d’entreprise » en pleine transformation post-Covid

Le Welfare d’entreprise, terme qui désigne en Italie aussi bien des services de protection sociale complémentaire que le bien-être des salariés, représente une ressource importante dans le contexte actuel et futur, selon le 4e rapport annuel Censis-Eudaimon sur ce thème. La recherche pointe trois grandes raisons pour développer ces services :
  • améliorer la situation financière des entreprises, en raison notamment des bénéfices fiscaux accordés à ces services (qui peuvent également, indirectement, favoriser la productivité);
  • maintenir la cohésion, en favorisant l’engagement et la motivation des salariés ;
  • favoriser la réputation sociale des entreprises.
L’année exceptionnelle marquée par la pandémie a été signée par deux avancées : un renforcement des incitations fiscales, et une certaine prise de conscience de la part des travailleurs, qui sont 8 sur 10 à vouloir plébisciter ces prestations en nature. La recherche, qui a sondé 200 moyennes et grandes entreprises, montre toutefois un important décalage entre le sentiment des DRH et celui des travailleurs. Les DRH se montrent optimistes sur l’avenir et misent sur la relance de l’activité, tout en redoutant une plus forte pression compétitive. Les besoins des salariés que les DRH considèrent prioritaires sont la requalification des compétences relationnelles, culturelles et digitales (53% des sondés), la demande de bien-être et sérénité psychologique (42,4%) et la conciliation vie privée – vie professionnelle (40,3%). A l’optimisme des entreprises s’opposent les craintes des travailleurs, qui sont trois sur quatre à avoir peur pour leur avenir. Ils craignent en particulier de voir leur salaire diminuer, de perdre leur emploi ou de devoir travailler davantage. Ils sont déjà plus de 44% à déclarer une dégradation de leurs conditions de travail. « Le scénario du futur proche dans le monde du travail sera marqué par des résistances culturelles et concrètes face aux nouvelles modalités imposées par la digitalisation, et par la dichotomie entre des entreprises projetées jusqu’à l’extrême vers les objectifs de marché et des travailleurs repliés sur leurs peurs et qui demandent de nouvelles certitudes », peut-on lire dans la synthèse de l’étude.

Dans ce contexte, le Welfare d’entreprise aura un rôle important à jouer s’il parvient à rassurer les travailleurs, à leur donner un sens d’appartenance à une communauté, et à proposer des services et prestations personnalisées, plus avantageuses ou différentes par rapport à ce que les personnes peuvent acquérir par elles-mêmes. Source : Synthèse du 4e rapport Censis-Eudaimon sur le Welfare d’entreprise, 24/03

Les Italiens toujours plus attirés par le travail à l’étranger

90% des travailleurs italiens sont prêts à partir travailler à l’étranger, selon l’enquête internationale Decoding Global Talent, Onsite and Virtual du Boston Consulting Group. Les difficultés actuelles du marché du travail en Italie ont boosté ce pourcentage, qui était de 55 % en 2018. L’Italie s’affiche également en contre-tendance par rapport aux autres pays : au niveau global, selon l’étude, environ 57 % des travailleurs étaient prêts à partir à l’étranger en 2018 et guère plus de 50 % en 2020. Les destinations favorites des Italiens ne sont guère exotiques : ils citent d’abord la Suisse, devant le Royaume-Uni, l’Allemagne et la France.

Suite au boom du travail à distance, 71 % des Italiens envisagent également de travailler depuis l’Italie pour une entreprise étrangère qui n’aurait pas de siège dans la Péninsule. Au niveau global, la possibilité de travailler de chez soi pour une entreprise étrangère n’attire que 57 % des sondés. Sources : Decoding Global Talent, onsite and virtual, BCG ; Avvenire, 07/04

Un Gender gap qui vient de loin

Un peu partout dans le monde, les femmes ont subi davantage que les hommes la crise économique due à la pandémie. En Italie, qui souffrait déjà d’un retard important, le taux d’occupation féminin avait à peine dépassé les 50% en 2019 et est redescendu à 48,6 % en décembre 2020, portant l’Italie aux dernières marches du podium européen. Sur 444.000 emplois perdus en 2020, 312.000 concernent les femmes, selon l’institut de statistiques Istat. Le Gender Gap 2021 élaboré par Alma Laurea (Observatoire sur l’insertion des jeunes diplômés dans le monde du travail) donne un éclairage intéressant sur les tendances de long terme. Les jeunes filles sont plutôt en avance sur leurs congénères masculins tant qu’elles sont dans le système scolaire : par exemple, 92,4% des lycéennes n’ont jamais redoublé (contre 87,7 % des garçons), et un tiers d’entre elles a fait une expérience internationale, contre moins de 22 % pour les garçons. Elles conservent leur avantage dans les études supérieures : les femmes représentent 58,7 % des diplômés du supérieur en 2019 (dernières données disponibles), avec une note de sortie supérieure en moyenne à celle des hommes. En outre, 63,7 % d’entre elles ont effectué un ou des stages cohérents avec leurs études, contre 54,3 % des hommes. C’est ensuite que les proportions s’inversent. Selon le rapport 2020 sur les conditions d’emploi des titulaires d’un master, 5 ans après l’obtention du diplôme :
  • près de 90% des hommes travaillent contre près de 85% pour les femmes
  • environ 58% des hommes sont en CDI contre 52% des femmes, en raison notamment des professions choisies (les femmes sont davantage présentes dans le secteur public et l’enseignement où la précarité dure plus longtemps)
  • parmi les titulaires d’un master qui commencent à travailler de suite après leur diplôme, le salaire moyen mensuel (net de cotisations sociales et d’impôts) est de 1.715 euros pour les hommes et de 1.467 euros pour les femmes.
L’arrivée d’un enfant pénalise grandement les femmes. Cinq ans après leur diplôme, les hommes qui ont des enfants sont 91,5% à travailler contre… 70,1% des femmes. Les inégalités de genre persistent aussi bien dans les filières les plus appréciées sur le marché du travail (ingénierie, économie, professions sanitaires…) que dans les parcours traditionnellement féminins comme la psychologie, les lettres et les langues.

Et même dans les disciplines STEM, où les hommes sont plus nombreux (environ 60 %), les performances universitaires des femmes sont meilleures mais elles continuent à être défavorisées en termes d’emploi et de salaire. Sources : Alma Laurea, indagine gender gap 2021, 08/03 ; Il Sole 24 Ore, 08/03 ; communiqué Istat, 01/02

Le Smart Working post-pandémie

Repenser l’organisation et assurer une plus grande flexibilité du temps mais surtout du lieu de travail : tel est l’objectif de différents accords collectifs récents, au niveau des branches (assurances…) ou des entreprises (Bayer, Vodafone, Sanofi, ING…), qui visent à dépasser le travail à distance instauré dans l’urgence en 2020. Selon l’Osservatorio Smart Working du Politecnico de Milan, qui a récemment sondé 244 grandes entreprises à propos de l’impact du Covid sur les modalités et lieux de travail, le Smart Working post-pandémie pourrait concerner plus de 5,3 millions de travailleurs (contre 570.000 en 2019), permettant aux salariés de travailler de chez eux en moyenne 2,7 jours par semaine. Le présentiel sera réservé à certaines activités : les occasions de socialisation (citées par 68 % des entreprises), les rencontres avec les personnes extérieures à l’entreprise (58 %) ou les activités de recrutement et d’insertion des nouveaux embauchés (44 %). Selon Mariano Corso, responsable scientifique de ce prestigieux observatoire, « plus de la moitié des organisations entend repenser les espaces de bureaux, pour les différencier, dans un cas sur trois, pour les réduire, dans 10% des cas, ou pour les agrandir, dans 12% des cas. Seulement 11% des entreprises disent qu’elles ne modifieront pas leurs espaces et travailleront comme avant ». Selon lui, quand on demandera aux salariés de revenir au bureau, « il faudra donner un nouveau sens » au travail en présentiel. Source : Il Sole 24 ore, 28/03

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Emploi, une période critique pour les femmes

Weekly Economist s’intéresse à l’analyse de Toshihiro Nagahama, économiste en chef au sein du groupe de réflexion Dai-ichi Life Research Institute, concernant le fait que les femmes sont plus touchées que les hommes par le chômage engendré par la crise de la Covid-19. Selon le ministère des Affaires intérieures et des Communications, le nombre d’employés masculins en 2020 a baissé de 142.000 par rapport à la période précédente et les effectifs féminins de 172.000. Cette hausse de chômeurs s’explique par la diminution des activités en face-à-face provoquée par l’épidémie. Nagahama note que la crise de l’emploi est plus grave chez les femmes pour deux raisons. La première est la haute proportion d’employées temporaires (plus de 55% contre 20% pour les hommes, en 2019). Etant donné qu’il est plus facile de licencier ce type de contrat, le nombre de femmes qui ont perdu leur emploi a beaucoup augmenté. La deuxième raison pour laquelle les femmes sont plus touchées par le chômage réside dans le développement des services sans contact, qui a entraîné une suppression des emplois dans le secteur des services et le commerce de détail, car une importante proportion de femmes y travaille. En effet, beaucoup d’employées ont été licenciées dans l’hôtellerie et la restauration au printemps dernier, mais également dans le commerce de détail en été dernier.

Au Japon, les inégalités hommes-femmes étaient pointées avant la crise. D’après le rapport 2020 sur ces inégalités au Forum économique mondial, le Japon arrive en bas du classement, à la 121ème place sur 153 pays étudiés, pire résultat jamais enregistré, et derrière tous les pays du G7. « En raison de la crise de la Covid-19, la demande ayant disparu principalement dans les secteurs impliquant les déplacements et le relationnel, il semble que l’impact sur l’embauche des femmes au Japon est critique », remarque Nagahama. Source : Weekly Economist (23/04)

La réforme du temps de travail des médecins

Shukan Asahi consacre un article à la réforme du travail pour les médecins, profession dont la durée de travail est la plus longue. Le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales a fondé en août 2017 le conseil sur la réforme du Travail pour les médecins afin de réfléchir sur des mesures, telles que la réduction de leur durée de travail. Le ministère des Affaires intérieures et des Communications a réalisé un sondage en 2017 auprès d’environ un million d’employés travaillant plus de 200 jours par an. Le résultat de cette enquête montre que le pourcentage de sondés, dont la durée de travail hebdomadaire dépasse les 60 heures, était de 11,8 %. En analysant le résultat par type de profession, on a constaté que les médecins occupaient la part la plus importante, avec 37,5 %. On observe que les causes de cette plage horaire excessive sont les astreintes d’urgences, les longues opérations, les effectifs importants de patients à l’hôpital, l’administratif et la mauvaise répartition des tâches. Le rapport rédigé en mars 2019 par le conseil sur la réforme du Travail pour les médecins souligne sa nécessité par le fait que le système médical japonais, « éreinté par la durée du travail excessive des médecins, se trouve dans une situation critique » et que 3,6 % des spécialistes ont révélé lors d’une enquête qu’ils « éprouvent des pensées suicidaires chaque semaine, voire tous les jours ».

Pour faire face à une telle situation, il est mentionné dans ledit rapport d’appliquer une limitation des heures supplémentaires annuelles à partir d’avril 2024 à une durée maximale de 960 heures pour les « médecins publics s’occupant des traitements médicaux » et de 1860 heures (critère exceptionnel provisoire) pour les spécialistes « dont les longues heures de travail sont inévitables ». En vue de la mise en application de cette mesure à partir d’avril 2024, les établissements de santé devront élaborer un plan de diminution de la durée du travail, d’ici mars 2022. Source : Shukan Asahi (12/04)

Un droit au congé de vaccination ?

Le ministre de la Réforme administrative Taro Kono a annoncé réfléchir sur le droit au congé de vaccination contre la Covid-19. Il envisage d’en discuter avec les acteurs économiques et les syndicats avant le début de vaccination pour les personnes actives. La vaccination s’effectue en principe dans la collectivité locale où l’on habite. Pour les travailleurs éloignés de leur résidence, on prévoit un encombrement des lieux de vaccination de leur collectivité le week-end. « Il est également probable que les travailleurs se fassent vacciner sur leur lieu de travail », a affirmé Kono. Source : Nikkei (08/04)

Diminution de la surface des bureaux

En raison du développement du télétravail engendré par l’épidémie de la Covid-19, les compagnies d’assurance envisagent successivement la réduction de leur surface de bureaux. Par exemple, Meiji Yasuda Life Insurance compte réduire la surface du siège social (300.000 m2) de 30 à 40 % à partir d’avril. Quant à Aioi Nissay Dowa Insurance, il songe à réduire de moitié la surface de son siège (environ 20.000 m2). Ces entreprises pensent à adopter un système de rotation entre télétravail et présentiel. Source : Nikkei (20/04)

> De notre correspondant au Maroc

Le Sourcing en produits locaux pour préserver les emplois industriels au Maroc

Moulay Hafid Elalamy, ministre de tutelle, a dévoilé il y a quelques temps les contours du plan de relance industrielle 2021-2023, dont les principaux piliers sont, entre autres, la décarbonation des PME industrielles et la substitution des importations par la production locale pour une valeur de 34 Mds de DH. Le secteur industriel, très touché par la crise, a la caractéristique de garantir des postes de travail plus pérennes que l’agriculture soumise aux aléas climatiques, gagnerait à se renforcer dans le PIB du pays. Ce nouveau changement de cap dicté par la crise devrait avoir un impact brut de 51 MM de dirhams sur la balance commerciale. A cela s’ajoute la création de 50.000 à 100.000 emplois additionnels. Au-delà de ces précisions, et toujours dans le cadre du plan de relance industrielle, le politique mise également sur l’essor du Sourcing local des grands donneurs d’ordre privés, dont les importations se chiffrent chaque année à plusieurs milliards de DH. Ce qui, à l’évidence, n’est pas sans conséquences sur le déficit structurel de la balance commerciale. Marjane Holding a signé récemment deux conventions avec l’AMITH et la Fenagri. Le ténor de la grande distribution au Maroc s’approvisionnera auprès des industriels nationaux évoluant dans le domaine du textile et de l’agroalimentaire. Une telle initiative devrait, entre autres, contribuer à l’accélération de la diversification et la montée en gamme de l’offre des produits des deux secteurs. Il importe de rappeler que 13 conventions de Sourcing local ont été signées pour un montant de 173 millions de DH, lors de la cérémonie organisée pour acter et formaliser le Sourcing local de Marjane Holding dans les deux domaines précités et qui font partie des Métiers mondiaux du Maroc (MMM). Interrogé sur le timing et l’opportunité de la nouvelle décision de Marjane Holding relative au Sourcing local, Abdellatif Maâzouz, membre actif de l’Istiqlal et ancien ministre, salue l’initiative, mais va plus loin : « L’initiative de Marjane Holding est bonne et très citoyenne. Pourquoi se priver si nos produits nationaux peuvent faire l’affaire. Je souhaite que les autres chaînes de distribution existantes dans notre pays emboîtent le pas à Marjane », se réjouit notre interlocuteur. Ce dernier alerte cependant sur le fait qu’ériger le Sourcing local en priorité ne doit pas être confondu avec des velléités protectionnistes. Certains économistes prônent la systématisation du Sourcing local, notamment pour les distributeurs et certains producteurs. Ce changement de paradigme serait propice à la consolidation et la montée en gamme du « Made in Morocco ». Sachant que celui-ci a encore une marge de progression à l’échelle nationale dans certains secteurs, mais aussi au niveau international. D’ailleurs, à ce titre, Maâzouz propose un mécanisme public d’aide à la compétitivité et la commercialisation en faveur des entreprises marocaines qui incarnent le « Made in Morocco ». « Sur bon nombre de produits, nous n’avons pas à envier les autres pays développés. Toujours est-il qu’il faudra mettre l’accent davantage sur la normalisation et la communication pour que les produits fabriqués au Maroc soient mieux connus dans notre pays et au-delà », suggère l’ancien ministre, qui évoque un enjeu majeur. Celui d’amener les autres grands donneurs d’ordre privés à recourir davantage au Sourcing local. D’où l’intérêt de mentionner les recommandations allant dans le sens de l’organisation du mécanisme de Sourcing local et la mise en place des dispositifs d’encouragement en faveur des donneurs d’ordre privés, enclins à s’approvisionner auprès de fournisseurs locaux. Sur la question de la compétitivité des produits marocains susceptibles d’intéresser les donneurs d’ordre, la même source est formelle.

« Une bonne partie des produits marocains sont assez compétitifs. Les autres peuvent le devenir grâce au coup de pouce du Sourcing local. Ce dernier pourrait permettre aux fournisseurs nationaux de générer davantage de ventes et des économies d’échelle nécessaires à l’élaboration de prix compétitifs », analyse l’économiste.

Traitement du chômage au Maroc : l’aide américaine par l’intelligence artificielle

Le Maroc va bientôt disposer d’un observatoire du Marché dans le cadre du Millenium Challenge Account. Des algorithmes seront utilisés pour croiser les flux des informations issues notamment des différentes plates-formes spécialisées sur le Web concernant les offres et les demandes. C’est « un vrai » observatoire, assurent les responsables au gouvernement. Après une première expérience qui a montré des limites, le pays s’apprête à lancer un nouvel observatoire du marché de l’Emploi. Cette fois-ci, le projet est mené dans le cadre du MCA (Millenium Challenge Account, financé par les Etats-Unis). De ce fait, c’est une nouvelle expérience que promettent les responsables proches du dossier, complètement différente de la première déployée il y a quelques années. Il s’agit de miser sur les nouvelles technologies pour dépasser les limites de l’expérience précédente, en faisant appel à l’IA (intelligence artificielle) et le Big Data. Ce sont ainsi des algorithmes qui seront utilisés pour croiser les flux des informations issues notamment des différentes plates-formes spécialisées sur le Web concernant les offres et les demandes. Le but, selon le ministère du Travail et de l’Insertion professionnelle, est de répondre à la demande des jeunes chercheurs d’emploi mais également de déceler les dernières tendances dans le marché. Il est question aussi de mettre en place des bases de données et des ressources statistiques continuellement actualisées pour détecter les dernières tendances ou les orientations de l’offre et la demande. Si le nouvel observatoire doit permettre notamment à l’administration publique d’atteindre plus d’efficacité, une autre facette du projet doit également faciliter les choix au niveau de la formation et des filières académiques qui répondent le plus à la demande du marché de l’emploi sur une période définie pour les futurs candidats dès l’enseignement supérieur, voire même dès le lycée. Les données de l’observatoire serviront à mettre en lumière les secteurs et les métiers demandant le plus de main-d’œuvre et de ressources humaines. Certains acteurs institutionnels pourront également profiter des données de l’observatoire en ce qui concerne leurs propres systèmes d’informations internes.

En conclusion : « L’objectif escompté est d’améliorer la visibilité du marché du travail et de mieux éclairer la prise de décision, par les pouvoirs publics et les partenaires socio-économiques, dans les domaines de l’emploi, de la formation et de la régulation du marché du travail. L’amélioration du dispositif d’observation permettra d’appuyer le rôle de l’observatoire national du marché du Travail en tant qu’interface entre les utilisateurs et les producteurs d’informations relatives à ce marché et d’assurer une coordination efficace des politiques de promotion de l’emploi et de régulation du marché du travail ».

Des saisonniers marocains pour la France

La fédération nationale des Syndicats d’Exploitants agricoles (FDSEA) s’active pour le transport des saisonniers marocains en France, afin d’anticiper le problème récurrent de la main-d’œuvre agricole en Lot-et-Garonne. 167 saisonniers marocains sont déjà de retour sur le territoire français, et d’autres sont attendus dans les tout prochains jours. En tout, 167 saisonniers marocains sont rentrés en France le 22 avril 2021. Après leur descente de l’avion à l’aéroport de Toulouse, un bus a été affrété pour les transporter vers Agen, Villeneuve et Aiguillon. Leurs employeurs – exploitants agricoles – Émilie Etcheverry, directrice de la FDSEA 47 qui a piloté ce dossier et Claudine Facci, responsable des emplois saisonniers à la FDSEA47 les avaient accueillis sur le parking de la gare d’Aiguillon. Le transport des saisonniers marocains était difficile en raison des protocoles sanitaires liés au Covid-19 et des administrations des deux pays. En conséquence, le vol en partance du Maroc a atterri à Toulouse le 22 avril et non le 16 avril, soit six jours de retard. « Si l’organisation est fastidieuse, c’est en tout cas le prix à payer pour pouvoir accueillir le personnel dont nous avons besoin…  », a déclaré à Actu.fr Claudine Facci, fraisicultrice à Bourran. « J’ai fait un contrat de 3 mois à 3 travailleurs Marocains, j’en connaissais déjà deux sur trois qui étaient venus travailler les années passées sur mon exploitation…  », a-t-elle ajouté. « C’est une main-d’œuvre de qualité qui est payée comme n’importe quel ouvrier agricole Français, y compris pour les heures supplémentaires », avouent les employeurs. Le transport des saisonniers marocains coûte 46 000 € par avion (soit 250 € de transport par travailleur), sans les frais de transport (en bus) depuis Toulouse.

Émilie Etcheverry annonce par ailleurs que deux autres vols en provenance du Maroc sont prévus vers le 7 et le 15 mai. Source : Bladi.net : Les Marocains du monde

Les 400 employés de Jobelsa protestent contre leur licenciement

En raison de la crise sanitaire, l’équipementier espagnol automobile Jobelsa envisage de licencier 400 autres employés. Mais pour ces derniers qui organisent un sit-in depuis quelques jours, c’est une fausse raison pour se débarrasser d’eux. Après avoir abandonné 500 de ses employés fin 2020, l’équipementier espagnol spécialisé dans les coiffes de sièges automobiles, se prépare à délaisser les 400 employés restants dans son usine dans la province de Fahs Anjra à 25 km de Tanger. Cette décision est due à la crise du coronavirus, a indiqué la direction, soulignant une chute de la production et les difficultés financières de la société, d’où l’obligation de licencier le restant des employés, fait savoir Maroc Hebdo. Cependant, à en croire Siham El Morabit, employée chez Jobelsa Maroc, « nous avons travaillé à plein régime en 2020. Entre 5 et 6 remorques étaient chargées chaque jour grâce à l’augmentation de la production. L’usine tournait 7j/7 ». Après le licenciement des 500 employés sans indemnité à fin 2020, le 18 janvier 2021, la direction des ressources humaines a mis au chômage technique les 400 employés restants pour une période d’un mois, allongée pour un autre mois, a expliqué l’un des travailleurs. Mais à la veille de leur retour, les employés ont constaté avec stupéfaction qu’au lieu d’un document officiel, les responsables des ressources humaines ont plutôt publié « un message sur la page Facebook de l’entreprise, leur demandant de ne se rendre à l’usine que 3 jours après la date convenue ». Aussi les employés ont-ils compris que c’était une manière de « se débarrasser d’eux à moindres frais ». « C’est indigne de leur part. Ils voulaient qu’on s’absente deux jours pour nous licencier pour motif d’abandon de poste et ne pas nous indemniser » se désole Siham. Dès lors, la société a suggéré d’offrir aux employés 20 à 25 % de leur indemnisation légale. Une offre rejetée par la grande partie des agents. Ainsi, depuis plus de 15 jours, ceux-ci organisent un sit-in pour une durée indéterminée. Bien que les autorités marocaines ne réagissent pas encore à la situation, les employés ne comptent pas abandonner sans avoir obtenu gain de cause. Ils ont fait recours à un avocat pour leur défense, en espérant que le ministre du Travail, intervienne. Mais, joint par le journal, Mohamed Amekraz n’a pas voulu aborder ce sujet. Source : Bladi.net : Les Marocains du monde

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Un Britannique sur cinq veut retravailler à plein temps depuis la maison après la pandémie

Le chancelier de l’échiquier britannique Rishi Sunak aura du mal à convaincre les Britanniques de reprendre le chemin du bureau. Une enquête réalisée par YouGov mi-avril révèle que 20% des Britanniques veulent travailler à plein temps depuis leur domicile – contre 11% avant la pandémie – et 37% à temps partiel à domicile – contre 21% avant la pandémie. Seuls 30% des travailleurs britanniques ne veulent pas avoir à travailler depuis chez eux. Et surtout, 72% des Britanniques estiment que leur employeur sera favorable à ce changement de cadre de travail. Ce qui va dans le sens de nombreuses entreprises, qui ont déclaré ouvertement qu’elles encourageront les employés à travailler depuis chez eux au moins quelques jours par semaine. C’est un sacré défi pour les entreprises. D’un côté, elles y gagnent à court terme : le travail à domicile à temps partiel nécessitera moins d’espace. Ainsi, leurs dépenses en locations de bureaux seront moins élevées. De l’autre, elles hésitent en raison des effets de ce nouveau mode de travail sur la motivation et l’attachement des employés. Des manageurs de grandes entreprises du secteur financier font ainsi état d’un taux de démission plus élevé que jamais, puisque les nouveaux employés ont moins de connexion émotionnelle avec leurs entreprises.

Au-delà du monde du travail, les choix offerts aux employés modifieront probablement la structure traditionnelle du travail. La moitié des employés estiment qu’ils auront du mal à se réajuster à leur vie pré-covid, contre 42% estimant qu’ils n’auront pas beaucoup de mal. Surtout, 74% des Britanniques envisageraient de travailler à plein temps à domicile s’ils restent dans leur logement actuel. Le chiffre diminue au fur et à mesure de l’éloignement présumé du foyer mais 20% envisagent de le faire s’ils bougent à l’autre bout du pays. Si de tels changements ont lieu, les conséquences sur l’immobilier seront capitales. Des entreprises ont déjà commencé à remettre en cause l’expansion préalablement envisagée. L’effet sur les prix des logements résidentiels s’est également fait sentir : ils sont en forte hausse dans les villes rapidement accessibles en train depuis la capitale.

Pour le CBI, 2021 sera l’année de la reconfiguration de l’économie britannique

Pour la principale plateforme patronale, il ne fait aucun doute que le Royaume-Uni post-Brexit et post-pandémie requiert une relance particulière pour soutenir les entreprises. Il a ainsi présenté ses recommandations destinées à compléter le plan de croissance gouvernementale. Ce n’est pas une surprise, à six mois de la COP26 prévue à Glasgow, la décarbonisation de l’économie britannique est au premier plan. Il estime que le développement des industries vertes pourrait favoriser la création de 140 000 emplois. Le patron du CBI s’est également engagé à concrétiser des avancées sociales et à transformer la relation entre l’employeur et ses employés. « Ce pays n’aura jamais une meilleure occasion de transformer son économie et sa société » a expliqué Tony Danker.

Les attentes sont importantes. Comme la rappelé le patron du CBI, la réponse à la crise de 2008 n’avait pas été positive : le salaire moyen de nombreux Britanniques demeure inférieur à ce qu’il était avant cette crise, qui s’est déroulée il y a déjà treize ans. Pour la CBI, les entreprises doivent notamment promouvoir la formation interne pour permettre aux employés d’évoluer dans leur propre entreprise, preuve d’une satisfaction au travail.

Les Européens découvrent la fin de la liberté de mouvement avec le Royaume-Uni

Au cours des trois premiers mois de l’année 2021, 3294 citoyens des pays membres de l’Union européenne et 2 Suisses se sont vu refuser l’entrée au Royaume-Uni. Ce chiffre est en très nette augmentation par rapport à la même période de l’année dernière, durant laquelle 493 Européens, et aucun Suisse, s’étaient vu refuser l’entrée dans le pays. Pourtant, le nombre de passagers aériens venus de l’UE était alors vingt fois supérieur. Ces refus d’entrée sont liés à la méconnaissance des nouvelles règles d’immigration mises en place depuis la concrétisation du Brexit le 1er janvier 2021. De nombreux visiteurs européens ne semblent pas avoir compris qu’entrer au Royaume-Uni n’est plus aussi aisé qu’auparavant. Il n’est notamment plus possible d’être au pair au Royaume-Uni ou de s’installer « pour une période étendue » chez un membre de sa famille installé au Royaume-Uni sans contrat de travail ou sans entretien d’embauche préalablement planifié. Dans un document de travail interne, le ministère de l’Intérieur énumère plusieurs éléments qui pourraient faire douter de la volonté des visiteurs de « quitter le Royaume-Uni à la fin de leur visite » et de « ne pas vivre au Royaume-Uni pour des périodes étendues ». Parmi ceux-ci, « le postulant a peu ou pas de liens familiaux et économiques dans son pays de résidence mais a plusieurs membres de sa famille au Royaume-Uni ». Ou encore, « la recherche des bagages et du véhicule du postulant révèle des objets qui démontrent son intention de vivre ou de travailler au Royaume-Uni ». En ce sens, le Royaume-Uni considère désormais les citoyens européens comme n’importe quel autre citoyen du reste du monde. Les erreurs ne reposent pourtant pas uniquement sur les épaules des visiteurs. « La plupart des gens détenus n’auraient jamais dû l’être car ils étaient touristes, » explique Caitlin Boswell, l’une des responsables du JCWI, une organisation d’aide aux migrants. « Même si les règles ne sont pas simples, les douaniers devraient les connaître sur le bout des doigts. Cela révèle le chaos qui sévit au sein du ministère de l’Intérieur et son aspect arbitraire, capable depuis des décennies de ruiner la vie de gens, dont les Européens étaient jusqu’alors protégés. » Les voyageurs européens ont ainsi eu un aperçu de ce que vivent les visiteurs du reste du monde quand leurs documents ne sont pas en règle. Ces histoires mettent en évidence l’arbitraire du ministère de l’Intérieur britannique sur la question migratoire. Le ministère est ainsi critiqué depuis plusieurs années pour « son environnement hostile ». Il a notamment engendré l’expulsion par erreur de milliers de Britanniques vers des pays dans lesquels ils n’avaient jamais vécu, mais dont la famille était originaire.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

L’écart entre les revenus des dirigeants et le reste du monde se creuse

Au final, la pandémie de COVID-19 aura très peu impacté les rentrées financières des dirigeants d’entreprise. Avec la publication des résultats annuels des compagnies cotées en bourse, on trouve aujourd’hui, ce que leurs numéros uns ont empoché. Boeing qui a perdu 12 milliards de $ et a passé une bonne partie de l’année à tenter de réparer les erreurs de conception de l’avion 737 Max a malgré tout versé 21 millions de $ à son numéro un. Norwegian Cruise qui a interrompu ses croisières et a renvoyé 20% de son personnel a doublé la rémunération de son patron pour atteindre 36,4 millions de $. Hilton, qui a aussi traversé une année noire a versé à Chris Nassetta 56 millions de $. Ces rémunérations sont censées refléter la santé de l’entreprise. Pourtant quand rien ne va plus et que les licenciements se multiplient, les dirigeants eux gardent des revenus élevés…car la bourse en 2020 était plutôt à la hausse.

Et comme une bonne partie de la rémunération se fait en actions, tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes des CEO (Chief Executive Officers). Depuis des dizaines d’années, l’écart entre le patron et l’employé moyen ne cesse de se creuser. L’an dernier n’a pas fait exception. Selon l’Economic Policy Institute, les grands patrons ont gagné 320 fois plus que le commun des employés. Le patron du groupe de télécoms ATT qui a empoché 21 millions de $ en 2020, soit 1,5 millions de moins qu’en 2019 apparaît presque vertueux...

La vaccination obligatoire fait ses débuts en entreprise

Demande de vaccin contre la COVID 19 ou pas ? Pendant longtemps, les entreprises américaines ont suivi l’exemple du gouvernement. On encourage la vaccination, on n’oblige pas. Mais depuis quelques semaines, le message a changé, surtout là où l’on fréquente de nombreux collègues et des clients. Le restaurant de luxe Eleven Madison Park à New York à la recherche d’un sommelier et d’un maître d’hôtel n’accepte donc les candidatures que des vaccinés. L’hôpital Houston Methodist (26 000 salariés) demande à ses propres troupes et ses futurs employés un certificat de vaccination. Les salariés déjà en place qui refusent de se faire piquer sont suspendus sans paie, et s’ils insistent, on les renvoie. Un autre exemple : les abattoirs JBS USA. Il y a eu 74 cas de COVID au siège du groupe en octobre.

Il a donc été décidé de demander au moins un premier vaccin, pour intégrer l’entreprise. Il faut dire que le contexte a changé aux Etats-Unis. La moitié des adultes a déjà reçu une dose. Et la vaccination est maintenant proposée à tous les adultes, quel que soit leur âge. Les employés ne peuvent plus invoquer la rareté des vaccins pour ne pas se faire piquer. Le seul bémol, reconnu par l’Etat, relève des convictions religieuses, ou de conditions médicales spécifiques.

Les employés asiatiques se réveillent

Les employés asiatiques préféraient se taire. Moins on les voyait, mieux ils se portaient…en espérant prospérer tranquillement dans leur coin. Mais l’assassinat de 6 femmes d’origine asiatique le mois dernier à Atlanta a changé la donne, tout comme la publicité faite autour des agressions contre de simples passants asiatiques dans la rue, insultés, frappés… parce qu’ils incarnent soi-disant le mal : « le virus chinois ». Tout d’un coup, le silence n’est plus possible. C’est ainsi que 1000 leaders d’origine asiatiques se sont réunis pour organiser la réplique, parmi lesquels le co-fondateur de YouTube et le dirigeant de Zoom. Ils ont pris un encart publicitaire dans le Wall Street Journal pour dire « leur colère et leur peur ». Ils ont aussi réuni 10 millions de $ qu’ils ont versé à des organisations luttant contre le racisme.

Dans les entreprises, chez Facebook, Medtronics ou encore dans le groupe de télécommunications Verizon, les politiques de diversité s’élargissent aux asiatiques, qui ont tout d’un coup quelque chose à dire. Les discussions qui démarrent le plus souvent sur l’assassinat de l’homme noir George Floyd s’élargissent au racisme subi par d’autres minorités. Malgré leur réputation de bons élèves consciencieux poursuivant des études supérieures, les asiatiques remarquent finalement la raréfaction de leur présence aux échelons supérieurs.

Un emploi à la fin de la formation, sinon on ne paie pas les cours

L’association Social Finance a mis au point de nouveaux programmes de formation que les étudiants paient seulement s’ils trouvent un emploi. Cette association dispose d’un fonds de 40 millions de $, alimenté par les fondations de riches hommes d’affaires (Bill et Melinda Gates, Sergey Brin, Michael et Susan Dell, Schmidt Futures). Forte de ce pactole, l’association se met en relation avec les Etats pour mieux comprendre quels sont les besoins et quelles formations sont les plus efficaces. Il en est ainsi des mécaniciens, experts en diesel qui passent par le centre American Diesel Training dans l’Ohio.

L’apprentissage dure 5 semaines. Et quand les étudiants trouvent à la fin un emploi, un pourcentage de 5 à 9 % de leurs revenus est prélevé pour rembourser la formation. Ces prélèvements peuvent se faire durant 4 ans. Social Finance a pour l’instant vu passer dans ses bureaux 229 étudiants. Le taux de réussite aux examens frôle les 100% et 89% trouvent un emploi. Les candidats malheureux n’ont rien à débourser.

Bouleversement dans les bureaux

La campagne de vaccination bat son plein et les entreprises commencent à penser au retour au bureau. Mais ce sera très diffèrent des années d’avant, avec de nombreuses formules hybrides : 80% des groupes tablent sur des semaines de 3 jours au bureau, 2 jours chez soi. C’est ainsi que la direction d’Alphabet, la maison mère de Google a accepté que 20 % de sa force de travail travaille à distance de manière permanente. Et les autres suivront le modèle 3/2, 3 jours au bureau, 2 jours à la maison. Les besoins en bureaux diminuent. Et l’usage qu’on en fait aussi. Le bureau maintenant est plus un espace pour travailler sur un projet commun, se former, mettre en contact les jeunes recrues et les personnels plus expérimentés. La salle de conférence doit changer pour accueillir en même temps des employés chez eux et des salariés au bureau.

Certains pensent à des hologrammes qui représenteraient l’absent. D’autres travaillent sur des pièces zoom, où se retrouveraient de multiples écrans, des micros et des personnes. L’espace individuel est beaucoup moins nécessaire. On pourrait faire comme à l’hôtel, prendre date, tel jour, telle heure. Et les lieux qui auparavant étaient réservés à des entretiens tranquilles au téléphone vont être remplacés par des vidéoconférences.

Etats et collectivités locales draguent les adeptes du travail à distance

Certaines villes et Etats profitent du développement du travail à distance pour attirer des professionnels chez eux. Plus besoin d’habiter San Francisco ou New York pour décrocher un emploi chez Facebook, Google, Microsoft… L’Arkansas propose ainsi 10 000$ et un vélo aux cadres supérieurs intéressés. La ville de Tulsa (Oklahoma) est aussi prête à payer 10 000$ et réclame en échange la présence des intéressés durant un minimum d’un an. Savannah en Géorgie offre 2000$ aux jeunes de la Gig Economy, espérant ainsi se positionner sur le secteur des nouvelles technologies. Hawaï a mis au point une autre formule : les amateurs ont droit à un vol gratuit pour se rendre dans l’Etat et on met à disposition des chambres d’hôtel à petit prix pendant 1 mois. Les éventuels futurs habitants s’engagent à donner 15 heures de services à la communauté afin d’éduquer les locaux. Et si les vacanciers restent plus longtemps, c’est tant mieux.

L’université américaine cajole ses grands clients

PWC, KPMG, Ernst and Young sont de grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters. Mais les RH de ces entreprises aimeraient que les jeunes embauchés soient très vite opérationnels. Les représentants des groupes essaient donc de personnaliser l’éducation de leurs recrues, avant même le diplôme. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants connaissent déjà les besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University pour commencer cet été la formation (gratuite) de futurs experts comptables, représentants des minorités. Et Ernst and Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management.

Encore sur les bancs de l’école, les étudiants travaillent sur des cas concrets, propres aux clients de leur futur patron. Les universitaires américains, à l’opposé des Français, n’ont pas peur de perdre leur indépendance. Ils sont ravis de connaitre les besoins du monde du travail grâce à leurs connexions chez les patrons. Cela ouvre en grand les portes de l’entreprise pour leurs étudiants.

Les robots s’attaquent aux cols blancs

L’automatisation des tâches s’est limitée au début à des taches relativement simples : conciliation bancaire, vérification des dépenses, revue des déclarations d’impôts…mais l’IA et la technique du machine Learning ont poussé beaucoup plus loin les automatismes. Les RPA (Robotic Process Automation). UiPath, Automation Anywhere, Blue Prism promettent de réaliser des tâches complexes réservées auparavant aux cadres supérieurs, médecins, avocats, banquiers. Au début, les entreprises clientes ont dit qu’elles libéraient ainsi leurs employés de tâches répétitives pour qu’ils puissent s’adonner à des travaux plus créatifs. Mais il semble bien qu’une bonne partie des emplois disparaissent avec l’automatisation. Et la COVID-19 a accéléré la tendance. Un récent sondage de Deloitte montre que 8 dirigeants sur 10 ont mis en place une forme de RPA, 16 % ont l’intention de le faire. Selon Forrester Research, ces RPA ne coûtent pas très cher : 10 000$ par an, et ils permettent d’éliminer les tâches d’au moins 2 employés.

Art et management : une exploration des enjeux

Article du 26 mai
L’ouverture de la Bourse du Commerce – Pinault Collection rappelle que le monde de l’art et celui de l’entreprise entretiennent des relations étroites – même si elles ne sont pas évidentes au premier abord. La conception muséale véhiculée par la Collection Pinault ne doit pourtant pas éclipser le foisonnement d’expérimentations de tous genres – performances, street art… - qui se développent dans les entreprises depuis les années 1990. On parlera alors « d’interventions artistiques » pour les distinguer de l’usage « patrimonial » de l’art évoqué plus haut. L’actualité des interventions artistiques en entreprise s’inscrit dans une double perspective. Il s’agit, d’une part, de l’injonction à la créativité dans le monde du travail, avec la mise à l’honneur de valeurs telles que l’authenticité, l’esprit critique et la réflexivité. Il s’agit, d’autre part, de la dimension « expérientielle » de l’économie : de la même façon que les consommateurs sont à la recherche d’une expérience au travers de l’achat d’un produit ou d’un service, les employeurs proposent à leurs salariés une « expérience collaborateur » ; or, comme le souligne Ariane Berthoin Antal, « le monde économique est à la recherche de ce que le monde culturel sait faire » (Berthoin Antal et al., 2011). Nous vous proposons ici un aperçu du potentiel et des limites de ces nouvelles formes d’usage de l’art en entreprise.

L’usage de l’art chez Facebook

Le cas de Facebook est particulièrement intéressant en ce qu’il est méconnu, notamment du fait des conditions draconiennes de confidentialité pesant sur les employés et prestataires de l’entreprise. Fred Turner (2020) nous en donne un aperçu en analysant deux programmes artistiques de Facebook : L’Aanalog Research Laboratory et le programme d’artistes en résidence. L’Analog Research Laboratory, créé « en dehors des heures de travail » par deux designers travaillant à l’agrandissement des bureaux de Facebook en 2010, réalise essentiellement des affiches et des produits graphiques. Les posters, réalisés au travers de moyens ostensiblement artisanaux, mettent en exergue des « citations » des employés de Facebook, entendues ou envoyées par mail. Au travers de phrases telles que « Stay focused and keep shipping » (soyez concentrés et continuez à « envoyer »), « Move fast and break things » (foncez et « cassez » les cadres, les codes), « Be open » (soyez ouverts, disponibles aux autres), « What would you do if you weren’t afraid ? » (Que feriez-vous si vous n’aviez pas peur ?),[1] les affiches invitent les employés de Facebook à considérer leur travail pour l’entreprise comme un épanouissement personnel. L’injonction au travail et à l’engagement n’est pas centralisée mais émane des voix mêmes des collaborateurs de Facebook. Le programme d’artistes en résidence permet quant à lui d’inviter, pour une durée de quelques mois, des artistes qui viennent réaliser leur œuvre à l’intérieur des bureaux de Facebook. Au-delà des œuvres réalisées (faisant la part belle aux modélisations, aux schémas, aux motifs psychédéliques, célébrant sous d’autres formes les algorithmes de Facebook), c’est aussi dans la façon de les faire que Facebook imprime sa marque. En invitant des artistes à venir travailler aux côtés des développeurs, il invite ces derniers « à s’imaginer en tant qu’artistes, créant eux aussi un peu de beauté en transformant le monde en lignes de code » (Turner, 2020 : 113). C’est aussi un parti-pris de l’entreprise sur la dimension éphémère de la création : « Aucune de ces œuvres ne peut être facilement détachée du contexte de Facebook (…). L’art qui orne les murs, tout comme les publications des utilisateurs ou le code des ingénieurs, n’a qu’une durée limitée. En tant qu’entreprise, Facebook prospère grâce à un processus de mises à jour constantes ; par définition, ses produits doivent aussi être en permanente évolution. L‘esthétique de l’art dans son siège social reflète cette situation » (Turner, 2020 : 118). Une autre dimension de l’art à Facebook est l’utilisation de thématiques et de figures « politiques », par exemple au travers du Street Art en lien avec les mouvements sociaux (Black Lives Matter, mouvements féministes). L’Analog Research Laboratory produit également des affiches de « héros méconnus » telles que la dirigeante syndicale Dolores Huerta ou la première Afro-Américaine élue au Congrès, Shirley Chisholm. Avec la mise en valeur de ces figures, c’est l’expression de voix minoritaires qui est encensée, la « sensation d’appartenir à quelque chose plutôt que d’être un simple spectateur »[2]. Dans une entreprise qui revendique la neutralité politique et n’encourage pas la syndicalisation, ces portraits deviennent des signes, des expressions décontextualisées.

L’art au service du changement ? Le cas d’Art & Entreprise dans une banque d’affaires

Si l’usage de l’art à Facebook montre une grande cohérence entre le modèle d’affaires de l’entreprise et le substrat culturel bohème dans lequel s’ancre la vitalité de la Silicon Valley (voir la vidéo ci-dessus sur le festival Burning Man), l’intervention artistique en entreprise peut aussi être conçue comme un vecteur de changement, comme en témoigne l’initiative Art & Entreprise dans les bureaux parisiens d’une grande banque d’affaires relatée par Emilie Reihhold (2014). Ce projet a mobilisé différents arts, depuis la photographie jusqu’à la danse, en passant par la performance. Il a également proposé une sensibilisation en privilégiant le prisme de l’histoire de l’art de l’édifice classé dans lequel sont situés les bureaux de la banque. Les différentes interventions réalisées dans le cadre de ce projet s’inscrivent dans une perspective participative, en agissant avec et pour les collaborateurs de la Banque. Dans une organisation très silotée et marquée par l’individualisme, voire l’agressivité entre les collaborateurs, l’enjeu principal du projet était de répondre à la question « comment cohabiter ensemble autrement ? » et de créer du lien entre les différentes fonctions de l’entreprise au travers de la performance artistique. L’initiative est typiquement « bottom-up » : c’est une salariée de la Banque, artiste de formation et employée en tant que graphiste, qui l’a promue une fois élue au Comité d’Entreprise. Disposant d’un budget très limité (5000 euros par an), elle fait appel à son réseau de connaissances dans le monde artistique, qui interviennent dans la Banque dans une dimension expérientielle (connaître la Banque et les banquiers, intervenir dans un univers aux codes radicalement différents du champ artistique). Cette approche de l’intervention artistique repose sur le souhait d’engager les salariés dans des interactions nouvelles et dans une démarche de réflexivité, tout en étant pensée sur le mode de la collision, du bousculement des normes en vigueur. Exemple de cette distance culturelle entre la Banque et la promotrice du projet et ses amis artistes : la séparation nette entre la vie privée et la vie professionnelle, très prégnante dans la Banque, versus la fusion des deux sphères chez les artistes mobilisés dans le cadre du projet. Si le projet a bien suscité une réflexion critique des salariés exposés sur l’organisation mais aussi sur l’art lui-même, l’histoire d’Art & Entreprise est aussi celle d’un échec dans la mesure où les projets ont rarement réussi à mobiliser les salariés au-delà du cercle des adeptes de l’initiative – dans lequel ne figure aucun banquier. Gêne provoquée par l’irruption de l’art dans le quotidien professionnel, manque de standing des interventions proposées, position d’outsider de la promotrice du projet… les facteurs de la déshérence du projet sont multiples.

Réflexions conclusives

La mise en parallèle des deux cas ne vise nullement à disqualifier l’usage de l’art pour induire un changement organisationnel. Ni encore moins à sous-estimer les initiatives bottom-up, promues par les collaborateurs de l’entreprise, dont on a vu qu’elles sont devenues un projet majeur du ‘néo-management’ par les pairs à Facebook, en « donnant voix » aux salariés de Facebook au travers des posters de l’Analog Research Laboratory. La comparaison attire en revanche l’attention sur quelques éléments pouvant multiplier les effets de l’usage de l’art au sein de l’entreprise. Il s’agit en premier lieu de la cohérence entre le projet actuel ou futur d’entreprise, et les types d’intervention artistique envisagées. Il s’agit en second lieu d’encourager une analyse « politique » du sponsoring des projets en fonction du public ciblé par l’intervention (interne ou externe ? top-down ou bottom-up ? one shot ou récurrente ?). En fonction de ces considérations, si la prise en main et le suivi du projet artistique par la Direction Générale ou la Direction des Ressources Humaines ne s’impose pas forcément, une réflexion préalable de « cadrage » des enjeux réels de l’usage de l’art au sein de l’entreprise peut se révéler fructueuse. A ce titre, la synthèse du rapport d’Ariane Berthoin Antal et ses collègues sur les interventions artistiques en Europe dans les entreprises en Europe est intéressante. Pour ces auteurs, les impacts potentiellement bénéfiques de l’intervention artistique dans les entreprises sont de plusieurs ordres :
  • L’ajout de nouvelles sources de créativité au sein de l’entreprise, apportées par les artistes et développées par les salariés ;
  • La découverte de concepts et valeurs liés aux produits et services existants qui pourraient conduire au développement de nouveaux produits et services ;
  • La mise en place de nouvelles méthodologies pouvant être utilisées après le projet ;
  • Le pilotage d’expériences collaboratives susceptibles d’être répliquée ailleurs (clients, fournisseurs, artistes).
  • L’empowerment des personnes dans l’organisation ou la communauté ;
  • L’expérimentation de nouveaux modèles organisationnels, de nouvelles façons d’interagir, de communiquer et de travailler ;
  • L’amélioration du « climat de travail » et de la santé des collaborateurs ;
  • Le renforcement des réseaux ;
  • La découverte de nouvelles compétences ou de compétences dormantes des salariés ;
  • Le renforcement de la culture d’entreprise et de ses valeurs ;
  • Une meilleure visibilité de l’organisation.
Si la combinaison de l’art et du management est devenue fréquente en entreprise, elle ne s’improvise donc pas, si du moins elle entend contribuer à une performance organisationnelle durable…

Bibliographie

  • Berthoin Antal, A., Gómez de la Iglesia, R., Vives Almandoz, M. (2011). Managing artistic interventions in organisations. A comparative study of programmes in Europe. Tillt Europe, 2e édition.
  • Reinhold, E. (2014). Le corps organisé, entre contrôle et débordement : Le cas des professions intellectuelles. Thèse de doctorat en gestion et management. Université Paris Dauphine - Paris IX.
  • Turner, F. (2020). L’usage de l’art. De Burning Man à Facebook, art, technologie et management dans la Silicon Valley.
[1]     On trouvera des photographies de ces posters aux adresses  https://www.tdc.org/news/digital-exhibition-meet-the-facebook-analog-research-lab/ ou https://www.fastcompany.com/90308216/want-a-glimpse-of-facebooks-soul-in-2019-look-at-its-internal-propaganda-lab [2]     Propos du street artist « No touching ground » transcrits par Fred Turner (2020 : 120).

Les travailleurs de plateformes : pionniers d’un nouveau monde du travail ?

Article du 18 mai
Le statut des travailleurs des plateformes est un sujet d’actualité tant le secteur a été fortement mobilisé depuis le début de la crise sanitaire. Le numérique a transformé les relations du travail et le salariat n’a plus autant le vent en poupe. Le lien de subordination, déjà distendu par le télétravail durant la crise sanitaire pourrait fortement évoluer, voire en partie se déliter. En effet, les talents d’aujourd’hui recherchent davantage de liberté et le statut d’indépendant séduit de plus en plus. Quant aux travailleurs des plateformes, faut-il créer un statut spécifique pour eux ? Comment organiser leur représentation alors qu’ils sont majoritairement réfractaires au syndicalisme classique ? Quelle voie adopter ? Une récente enquête PwC[1] pose clairement le constat selon lequel « dans une quinzaine d’années, les CDI seront en voie de disparition. Ce sera donc aux entreprises de s’adapter à ce nouveau genre d’employés ».

Les travailleurs de plateformes : vers une reconnaissance de certains droits sociaux

Les travailleurs des plateformes exercent le plus souvent leur activité dans des conditions difficiles (aucune couverture sociale, donc pas de droit à des congés à de la formation, à des points de retraite). Le modèle économique des plateformes est en effet basé sur une gestion allégée du personnel, sans charges ni contraintes juridiques : pas de contrat de travail, donc pas de lien de subordination. C’est justement cette absence de droits qui a poussé certains travailleurs à demander la requalification du contrat les liant avec la plateforme en contrat de travail. La Cour de cassation a ouvert la voie à une requalification au motif que les plateformes avaient un rôle de donneur d’ordre, de contrôle et d’exécution ainsi que de sanction, caractérisant ainsi l’existence d’un lien de subordination et donc d’un contrat de travail. En effet, on ne peut que constater un certain paradoxe, comme l’évoquent Meijerink & Keegan[2], « dans la mesure où les entreprises de plateformes désavouent qu'elles sont des employeurs […] alors qu'elles exercent un contrôle considérable sur les travailleurs en termes de temps et de lieu de travail, rythme de travail, qualité du travail et comportement lors de l'exécution du travail […] C'est précisément cette tension qui est apparue dans un certain nombre d'affaires judiciaires récentes ». Toutefois, nombreux sont les travailleurs des plateformes qui ne sont pas intéressés par le salariat, prônant une certaine indépendance et n’étant donc pas séduits par la brèche ouverte par ces quelques arrêts[3]. Il n’en demeure pas moins que l’intense activité des plateformes durant la crise sanitaire a poussé ces travailleurs sur le devant de la scène, au même titre que les « salariés de première ligne ». Récemment d’ailleurs, ils ont vu leurs droits s’améliorer un peu partout en Europe :
  • En Espagne un changement législatif récent (11 mars 2021) précise désormais que les travailleurs des plateformes sont considérés, par défaut, comme des salariés.
  • Au Danemark et en Suède, des conventions collectives ont été signées afin de permettre de couvrir les droits des travailleurs des plateformes.
  • Au Royaume-Uni, une décision du 19 février 2021 de la Cour suprême a estimé que les chauffeurs Uber ne sont pas des autoentrepreneurs mais des salariés. Cette décision a même fait plier la société californienne qui, sous pression, a décidé le 16 mars d’accorder à ses chauffeurs au Royaume-Uni le statut de « travailleurs salariés ». Cela leur permet ainsi d’accéder à certains avantages sociaux (salaire minimum, congés payés, accès à un fonds de retraite).
La Commission européenne quant à elle a récemment lancé une consultation des organisations syndicales et patronales pour réfléchir à une amélioration des conditions de travail des travailleurs des plateformes[4]. Aujourd’hui, l'économie des plateformes représente une part croissante de la main-d'œuvre. En quelques chiffres[5] : ce sont 3 millions de personnes en France dont le travail pour une plate-forme est la principale activité (soit 1,4 % de la population active), 9 millions qui l’utilisent comme une source de revenus secondaires (4,1 %) et 12 millions comme une source marginale. En Espagne ou au Portugal, entre 8 % et 9 % de la population active en dépend entièrement ou largement, contre 4% en France. La crise sanitaire et la transformation numérique ont accéléré l'expansion du travail de plateforme, d’où la nécessité de doter ces travailleurs d’un socle de droits sociaux.

Elargissement des modes d’accès au travail indépendant et structuration d’un dialogue social

Selon l’INESSE, la part du travail indépendant « reste globalement stable, de l’ordre de 11 % à 12 % des personnes en emploi […] ; les modes d’accès au travail indépendant, eux, se sont élargis et diversifiés »[6]. En effet, si les travailleurs des plateformes travaillent souvent dans des conditions difficiles, les travailleurs indépendants dits “classiques”, sont quant à eux le plus souvent très qualifiés, détenant souvent des compétences rares. Cette rareté leur confère un avantage fort dans le rapport avec leurs donneurs d’ordre. Ils peuvent donc influer favorablement sur leurs conditions de travail et leur rémunération. Par extension, l’autoentrepreneuriat, le travail au projet ou le contrat de freelance sont parfois préférés par les travailleurs qualifiés au plus classique contrat à durée indéterminée en raison d’un intérêt accru pour la liberté et de la quête d’une forme de flexibilité. Un sondage d’Opinion Way, publié en janvier 2019, illustre bien cette nouvelle réalité : les 15-24 ans sont 57% à souhaiter que « les entreprises de demain » leur proposent de travailler en tant qu’indépendants et ils sont 73 % à rêver d’un libre choix de leurs horaires de travail. S’il existe de nombreuses façons d’organiser les plateformes, le législateur français ne s’intéresse aujourd’hui qu’aux plateformes de mobilité (VTC et livraison), ce qui correspond à une population estimée à 100 000 travailleurs[7]. C’est notamment le changement dans la relation au travail qui a incité le gouvernement à ouvrir une commission de travail, en 2020, visant à « formuler des propositions en matière de statut, de dialogue social et de droits sociaux liés aux plateformes numériques de travail, afin de sécuriser les relations juridiques et les travailleurs sans remettre en cause la flexibilité apportée par le statut d’indépendant »[8]. Déjà en 2015, le rapport Mettling[9] présentait les principaux impacts de la transformation numérique et les préconisations pour les travailleurs, notamment l’impact sur les métiers et les compétences, sur l’organisation du travail, le management et les nouvelles formes de travail hors salariat. Mais alors, ces travailleurs sont-ils des indépendants ? Des entrepreneurs ? Des salariés ? Doivent-ils bénéficier d’un statut spécifique ? Les différents rapports mentionnés ci-dessus ne vont pas dans le sens de la création d’un troisième statut spécifique mais prônent plutôt la régulation par un dialogue social élargi. En effet, en l’absence de lieux communs et de reconnaissance du droit de grève attaché au contrat de travail, arme relativement efficace, les travailleurs des plateformes ont du mal à se mobiliser pour faire valoir leurs droits. Si certaines plateformes décident d’elles-mêmes d’octroyer le statut de salarié à leurs livreurs, comme c’est le cas de JustEat en France qui a récemment créé un réseau de livreurs salariés en CDI[10], cette démarche demeure rare. L’intervention du législateur était donc attendue afin de clarifier le statut des travailleurs des plateformes. Une ordonnance du 21 avril 2021[11] a créé un droit au syndicalisme pour les travailleurs des plateformes. Ils vont pouvoir élire des représentants. L’ordonnance crée également une agence gouvernementale en charge des secteurs des VTC et des livreurs à domicile (Autorité des relations sociales des plateformes d’emploi), chargée de superviser le scrutin et de veiller à la protection des représentants. Cette ordonnance représente une première étape dans la structuration d’un dialogue social alors que les syndicats souffrent d’une image souvent négative qui ne pousse pas les travailleurs des plateformes à les solliciter. Certains syndicats tentent malgré tout de se mobiliser pour tenter de trouver une manière de représenter cette part de collectif qui leur échappe jusqu’à présent :
  • La CGT de la Gironde a créé un syndicat des coursiers à vélo avec pour objectif de devenir représentatif ;
  • FO et l’UNSA tentent des démarches analogues ;
  • La Fédération F3C de la CDFT (communication, conseil, culture) propose quant à elle la création d’une Union visant à outiller les travailleurs des plateformes (protection juridique, assurance responsabilité professionnelle …) ; en contrepartie, l’adhérent verse 1% de son chiffre d’affaires à l’Union.
Les évolutions que nous venons d’évoquer constituent une réponse à de nouvelles formes d’emploi mais en traitant davantage des modalités de représentation de ces travailleurs que de leur statut en tant que tel. On peut évidemment souhaiter que la participation aux prochaines élections des représentants des travailleurs des plateformes soit suffisante pour ne pas souffrir d’une légitimité limitée telle qu’elle peut parfois être mise en avant au sein des entreprises de droit privé. Mais la question qui se pose est de savoir si ce type d’initiative législative et jurisprudentielle n’est pas une réponse ancienne à des défis nouveaux. Contrairement à certains de nos voisins européens, la France choisi de laisser ces travailleurs sur le statut d’indépendant en leur accordant progressivement des droits sociaux. Ainsi, en l’état actuel du droit, les juges, quand ils y sont invités, n’ont pas d’autre choix que de valider un statut d’indépendant ou de salarié, alors que d’autres voies pourraient être envisagées, comme le soulignent Stewart et Stanford[12]. Au-delà des chauffeurs de VTC ou des livreurs de repas à domicile, la dynamique en cours est plus large et fait naître des enjeux RH nouveaux. Ainsi, comme l’indiquent Meijerink & Keegan[13], bien qu’il n’existe pas de lien de travail indentifiable au sens du droit du travail entre les travailleurs et les plateformes, les entreprises conçoivent malgré tout diverses activités de GRH, notamment la planification de la main-d'œuvre, la gestion de la performance, la formation, etc. Les services RH devront probablement adapter leurs activités aux nouveaux défis que pose la mutation du monde du travail, dans la perspective d’une gestion globale de la main d’œuvre (total workforce management) que nous avons déjà évoquée dans des publications précédentes[14]. [1]    Enquête L’humain au centre de l’échiquier, 2020, PwC. [2]    Meijerink, J. & Keegan, A. (2019). Conceptualizing Human Resource Management in the Gig Economy. Journal of Managerial Psychology, 34(4), 214-232. [3]    Cass. soc., 28 novembre 2018, n°17-20079 et Cass. soc., 4 mars 2020, n°19-13316. [4]    Consultation lancée le 24 février 2021. [5]    https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/03/18/a-travers-l-europe-les-droits-des-travailleurs-des-plates-formes-internet-s-ameliorent_6073575_3234.html [6]   Célérier, S. & Le Minez, S. (2020). Les indépendants, témoins des transformations du travail. INSEE, 28 avril. [7]    Champeaux, F. (2021). Les travailleurs des plateformes au milieu du gué, Semaine Sociale Lamy, Nº 1954, 17 mai. [8]    https://www.vie-publique.fr/rapport/277504-reguler-les-plateformes-numeriques-de-travail-rapport-frouin [9]    https://travail-emploi.gouv.fr/archives/archives-courantes/article/remise-du-rapport-mettling [10]  https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/02/20/livraison-de-repas-aux-particuliers-just-eat-change-de-modele-et-passe-au-salariat_6070644_3234.html [11] Ordonnance n° 2021-484 du 21 avril 2021 relative aux modalités de représentation des travailleurs indépendants recourant pour leur activité aux plateformes et aux conditions d'exercice de cette représentation. [12]  Stewart, A., & Stanford, J. (2017). Regulating work in the gig economy: What are the options? The Economic and Labour Relations Review, 28(3), 420–437. [13] Meijerink, J. & Keegan, A. (2019). Conceptualizing Human Resource Management in the Gig Economy. Journal of Managerial Psychology, 34(4), 214-232. [14] Barbier, F., Masingue, B., & Chavarochette, C. (2018). Diversification des contrats de travail (la suite). Pour une DRH stratège de toutes les mains d’œuvre, Entreprise & Personnel.

Points de vigilance – Mai 2021

Article du 18 mai
  • Le CSE peut désigner un expert pour l’accompagner à la négociation d’un accord égalité femmes/hommes alors même que la négociation a déjà débuté.
  • Un employeur peut licencier pour inaptitude à la suite d’une impossibilité de reclassement en se basant sur des précisions du médecin du travail postérieures à son avis.
  • Lorsque l’employeur n’est pas en mesure de prouver que les salariés ont réellement bénéficié des temps de pause auxquels ils ont le droit, ces pauses relèvent du temps de travail effectif et peuvent générer des heures supplémentaires.

Le CSE peut désigner un expert pour l’accompagner à la négociation d’un accord égalité femmes/hommes alors même que la négociation a déjà débuté.

C’est une précision intéressante de la Cour de cassation en matière de délais de recours à un expert dans le cadre de la négociation d’un accord sur l’égalité professionnelle. Dans cette espèce, un CSE recourt à une expertise en mai 2019 pour une négociation ayant démarré en décembre 2018. Ce recours à expertise était-il tardif ?

La Cour de cassation, au visa de l’article L 2315-94, rappelle que le recours à l’expert doit être fait « en temps utile » et qu’il n’y a pas de délais préfixes contrairement à d’autres expertises. Elle considère donc que la négociation s’étant achevée en août 2019, le recours à l’expertise en mai 2019 n’était pas tardif.

Un employeur peut licencier pour inaptitude à la suite d’une impossibilité de reclassement en se basant sur des précisions du médecin du travail postérieures à son avis.

Ce qui est intéressant ici c’est que la Cour de cassation s’est prononcée sur la valeur d’un courriel du médecin du travail : l’employeur peut-il le prendre en compte comme un avis du médecin ? La Cour répond que oui car le courriel du médecin concourt à la justification par l’employeur de l’impossibilité de reclassement, alors même que ce courriel était postérieur au constat régulier d’inaptitude. Cette décision est intéressante car elle acte le courriel comme un mode d’échange entre l’employeur et le médecin du travail. Cela peut, dans bien des situations, faciliter la recherche de reclassement pour un employeur.

Lorsque l’employeur n’est pas en mesure de prouver que les salariés ont réellement bénéficié des temps de pause auxquels ils ont droit, ces pauses relèvent du temps de travail effectif et peuvent générer des heures supplémentaires.

Dans cette affaire, une salariée avait un contrat de travail prévoyant un temps de présence de 42 heures hebdomadaires, incluant 2 heures de pause et 40 heures de travail effectif. Cette dernière rapporte qu’elle s’est toujours tenue à la disposition de son employeur, y compris pendant les temps de pause et réclame le paiement d’heures supplémentaires au titre de ces heures de pause non prises. Qui doit apporter la preuve que la pause a été prise ? La Cour confirme l’arrêt d’appel et estime que ce sont les règles de preuve relatives au temps de pause qui s’appliquent. Il appartient à l’employeur d’établir qu’il avait mis la salariée en mesure de prendre son temps de pause supplémentaire. En l’espèce, n’ayant pas été capable d’en apporter la preuve, l’employeur a été condamné au paiement des heures supplémentaires correspondant aux temps de pause non pris. Ce rappel est important car il touche au quotidien des employeurs, y compris pour leurs salariés en télétravail.

Personnes en situation de handicap : où en sommes-nous dans les entreprises ?

Vidéo du 10 mai
Les personnes en situation de handicap représentent 7 à 14 % de la population française (15-64 ans) selon les chiffres (Insee chiffres de 2017 et France Stratégie 2020) et 3,5 % des personnes en emploi (Insee chiffres de 2017). La loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018 a proposé de nouvelles modalités pour l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH) afin de faciliter leur insertion sur le marché de l’emploi, modalités réglementaires qui s’appliquent dès 2021. Depuis la loi du 11 février 2005 favorisant la prise en compte sociétale des personnes en situation de handicap, de nombreuses entreprises françaises impulsent ou développent de nouvelles politiques en matière d’inclusion. Toutefois, ces politiques demeurent conditionnées, entre autres, à la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH). Différentes études pointent la difficulté pour les entreprises (hors crise sanitaire) de répondre à une telle obligation et de parvenir à développer des politiques inclusives ambitieuses. En effet, la révélation légale par le salarié de son handicap entraîne des conséquences psychologiques, interactionnelles et organisationnelles à la fois pour l’entreprise, pour la personne concernée et pour ses collègues ou managers (Richard & Barth, 2017). Toutefois, la révélation légale du handicap (visible et invisible) par le salarié s’accompagne d’avantages certains, comme l’aménagement du poste de travail. La pandémie et la généralisation du télétravail ont ainsi été l’occasion, dans de nombreuses entreprises, d’équiper des salariés à domicile et de pérenniser cet équipement (cf. la vidéo au centre de ce Quoi de Neuf). La RQTH offre donc un cadre de fonctionnement dans la relation d’emploi et dépasse la seule image de marque de l’entreprise désireuse de répondre aux injonctions du législateur. Nous nous sommes intéressés à l’adaptation de ces politiques dans le contexte singulier de la pandémie, où les personnes en situation de handicap sont encore plus vulnérables que les autres. Certains services RH ont ainsi facilité le travail des personnes concernées mais aussi de leurs collaborateurs en utilisant des masques inclusifs ou en développant des cellules d’écoute psychologique par exemple. D’autres entreprises ont fait le choix de maintenir leurs recrutements externes et notamment celui des jeunes. En effet, l’inclusion des jeunes handicapés est d’autant plus importante qu’une intégration réussie sur un premier poste détermine une vie professionnelle future. De la même manière, le maintien des stages découvertes pour des adolescents éloignés du monde de l’entreprise demeure un moyen efficace de faire dialoguer des univers différents et de sensibiliser les collaborateurs au handicap. On constate ainsi que le recrutement, l’onboarding, la formation de personnes handicapées comme le maintien dans l’emploi et l’accompagnement dédiés sont l’affaire de tous les acteurs de l’organisation. Une politique RH ambitieuse facilite non seulement la participation sociale et professionnelle des personnes en situation de handicap mais donne également un sens partagé au travail (Céreq, 2008). L’étude de France Stratégie (mai 2020) témoigne quant à elle que « les efforts [de recrutement de personnes handicapées] ne dégradent pas les performances économiques ou financières (ROCE ou indicateur de rentabilité économique) ». Il n’en reste pas moins que les stéréotypes persistent et les entreprises ont encore de nombreux obstacles à franchir avant de passer du strict respect de l’obligation légale à une intégration effective des personnes en situation de handicap. Les chiffres récemment publiés par l'AGEFIPH (l'Association de Gestion du Fonds pour l'Insertion Professionnelle des Personnes Handicapées) montrent que le taux de chômage chez les travailleurs handicapés reste supérieur à la moyenne et que le nombre d’emplois occupés par ceux-ci reste relativement modeste, malgré la profusion de dispositifs légaux en la matière. Beaucoup d’entreprises continuent à se montrer frileuses quand il s’agit d’engager des personnes en situation de handicap mais, une fois passé le cap du recrutement, les retours d’expérience font état d’une intégration généralement réussie pour toutes les parties prenantes, comme en témoignent trois de nos entreprises adhérentes (La Poste SA, Air France et APF France handicap).

Pour aller plus loin

  • Bruneau C. & Ménestrier E. (mai 2020). Emploi des personnes handicapées et performance des entreprises. Note d’analyse n°90. France Stratégie. https://www.strategie.gouv.fr/sites/strategie.gouv.fr/files/atoms/files/fs-2020-na90-handicap-mai.pdf
  • Gayraud L., Labruyère C. & Ulmann A.-L. (2008). Nouvelles activités liées à la politique d'intégration des personnes handicapées en milieu de vie ordinaire, CEREQ, 45.
  • Richard, S. & Barth, I. (2017). Entre attentes et réalités : une analyse des conséquences de la révélation légale du handicap en entreprise. Management & Avenir, 6(6), 15-37. https://doi.org/10.3917/mav.096.0015
  • TEF, édition 2020 – Insee Référence.
 

Préparer les emplois et les compétences de demain : la gestion stratégique au cœur de la fonction RH

Vidéo du 06 mai
La FRH fait face à un curieux paradoxe : d’un côté, l’anticipation des compétences stratégiques dont auront besoin l’entreprise pour assurer son développement est un rôle qui incombe de plus en plus à la Direction des ressources humaine, et les méthodes à la disposition s’enrichissent (de la GPEC à la prospective métier, en passant par le SWP). De l’autre, les doutes concernant la bonne façon de se projeter dans le futur sont toujours de mises : les compétences stratégiques de demain seront-elles « nouvelles » ? Comment appréhender les incertitude de l’avenir tout en adoptant une démarche orientée vers l’action ? A l’occasion de la parution prochaine de l’étude d’E&P sur le Strategic Workforce Planning, Stéphanie Kiselman et Julie Devineau vous proposent un panorama des défis rencontrées par les grands groupes français dans la construction de leur méthodologie d’anticipation.

Chaînes de valeur globales, enjeux nationaux et gestion des compétences

Article du 05 mai
La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.
  • A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
  • D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
  • Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

Bibliographie complémentaire

  • Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
  • Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
  • Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.
 

Recréer les conditions de l’engagement pour préparer la reprise

Vidéo du 28 avril
Ce que nous vivons depuis mars 2020 nécessite de se réinterroger sur les formes d’engagement des salariés, que ce soit envers leur travail, leur organisation ou encore envers leurs collègues.

Les piliers de l’engagement et leur fragilisation par la crise

La psychologie, la sociologie et de nombreuses sciences sociales ont tenté de définir les facteurs de l’engagement. Nous avons choisi d’en retenir quatre principaux, dont la récurrence dans les publications est importante : la finalité du travail, l’attachement à l’entreprise, les moyens mis à disposition et la reconnaissance. Pour chaque facteur envisagé, nous proposons des exemples concrets d’actions mises en place dans les entreprises que nous avons rencontrées dans l’objectif d’accompagner les équipes, faciliter le retour progressif au bureau et maintenir l’engagement de chacun.

La finalité

Le travail que l’on fait a-t-il un sens ? Dans le contexte actuel, pourquoi s’investir dans un projet pour lequel on manque de visibilité ? Quel sens donner à son travail quand son produit est jugé non essentiel et le temps à y consacrer amputé par du chômage partiel ? Si le contexte actuel questionne la division entre les emplois dits essentiels et les autres, plusieurs études montrent que, pour un collaborateur, le sentiment d’utilité dans l’entreprise prévaut sur le sentiment d’utilité dans la société. C’est également l’idée développée par Schillinger (2021) : « L’engagement est une mobilisation qui fait sens pour les individus (…) C’est une mobilisation qui produit des résultats tangibles, car elle intervient dans un contexte orienté vers l’avènement effectif de la raison d’être.[1] » Mais la question de la finalité a aussi, naturellement, à voir avec l’activité de l’entreprise et son impact dans la société. A ce titre, 56 % des actifs français – et jusqu’à 62 % des 18-24 ans[2] – revendiquent l’importance du sens de leur travail, avant le fait que ce même travail leur plaise. On le sait, la crise a impacté différemment les entreprises selon la nature de leurs activités ; il est fort probable que celles qui ont pu, par exemple, adapter leur outil de production pour participer à l’effort national de production de gel hydroalcoolique ou de fabrication de masques au printemps dernier aient renforcé le pilier de la finalité, et par conséquence l’engagement de leurs équipes.
> Exemples d’actions concrètes relatives à la finalité
  • Communication régulière de la direction sur la situation de l’entreprise et ses perspectives
  • Implication des collaborateurs dans le projet de définition de la raison d’être de l’entreprise
  • Animation d’ateliers destinés aux collaborateurs afin de leur permettre de définir leur propre « raison d’être »
  • Mise en place (ou accélération) d’un système de définition et de partage transparent des objectifs de chacun

L’attachement à l’entreprise, la fierté d’appartenance

La fierté d’appartenance est un facteur particulièrement fort d’engagement ; c’est aussi un facteur qui ne supporte pas le décalage entre les paroles et les actes et nécessite un alignement parfait entre les discours externes et la réalité interne vécue par les collaborateurs. A ce titre, la façon dont certaines entreprises ont réagi à la crise a également pu constituer une source de fierté et donc de renforcement de l’attachement des équipes. A l’instar des entreprises qui ont réussi à mobiliser leur appareil de production, celles qui ont fait le choix, quand elles le pouvaient, de ne pas recourir à l’activité partielle ont été perçues par les équipes comme particulièrement « responsables » ou « citoyennes » et ont en cela durablement renforcé la dimension affective de l’engagement, en référence aux travaux de Meyer et Allen qui définissent l’engagement affectif comme lié « à l’attachement émotionnel d’un salarié avec une organisation, à son identification et à son implication avec cette organisation[3]. » Mais l’attachement ne se manifeste pas seulement vis-à-vis de l’entreprise dans son ensemble : il repose aussi sur l’appartenance à un collectif, à une équipe. Comment dès lors se sentir appartenir à une équipe quand les liens informels ont du mal à résister à l’enchaînement des visioconférences ?  Comment survit le collectif quand les salariés ne partagent plus le même vécu, quand les derniers arrivés n’ont quasiment jamais vu leurs nouveaux collègues ? Un an après le début de la crise, la dimension du collectif est probablement la plus compliquée à aborder et à traiter. C’est aussi celle qui mobilise et questionne le plus les équipes dirigeantes. Une mobilisation qui paraît essentielle si l’on se réfère aux résultats d’une étude internationale selon laquelle les salariés qui se considèrent comme membres d’une équipe ont 2,3 fois plus de chances d’être pleinement engagés que ceux qui disent travailler seuls[4]. Peut-être une piste à explorer autour des équipes et de leurs managers ?
> Exemples d’actions concrètes relatives à l’attachement
  • Maintien en distanciel des séminaires et réunions d’équipes traditionnellement en présentiel
  • Organisation de jours communs de venue au bureau
  • Réflexions initiées autour du rôle du bureau dans la construction du collectif : ateliers pour penser les usages du bureau avec les collaborateurs, etc.
  • Maintien, malgré la crise, d’un certain nombre de processus internes (entretiens annuels, promotions, etc.)
  • Développement de programmes d’upskilling et de reskilling dans une perspective de mobilité interne ou de maintien de l’employabilité
  • Mise en place / accélération de programmes de mentoring

Les moyens et conditions de travail

A-t-on les moyens de bien faire son travail ? L’entreprise offre-t-elle de bonnes conditions pour y parvenir, l’organisation mise en place est-elle jugée comme efficace, ses processus sont-ils clairs ? Quelles sont les répercussions des adaptations nécessaires à la crise, des réorganisations, du télétravail sur les moyens mais également de manière plus générale, sur l’ensemble des conditions de travail, qu’elles recouvrent des éléments tangibles (IT, bureaux, etc.) ou intangibles (culture, processus, réunions, processus de décision, formation, etc.) ? Comment maintenir l’envie d’avancer ensemble sur un projet quand la maîtrise des outils collaboratifs auxquels on n’a pas forcément été formé devient indispensable ? Ces questions se posent particulièrement quand « 72 % des actifs français estiment qu’en période de confinement, il semble plus que jamais indispensable qu’ils puissent disposer d’outils numériques adaptés et que 57 % considèrent qu’il en existe peu ou pas assez dans leur secteur d’activité[5]. » La dimension technique des outils et de l’équipement informatique, nécessaire dans un premier temps, cache cependant bien d’autres facteurs qui peuvent constituer les leviers d’une expérience salarié de qualité ou au contraire un frein à la bonne réalisation de son travail : la gestion du temps et de l’équilibre des temps de vie, l’enchaînement des réunions, la non-maîtrise des agendas, la formation, le développement des compétences, le développement de nouveaux besoins de reporting, la démultiplication des procédures, la nécessité d’adapter son mode de management aux nouvelles modalités du travail hybride, etc.
>  Exemples d’actions concrètes relatives aux moyens et conditions de travail
  • Arbitrage et re-priorisation (pouvant aller jusqu’à l’arrêt ou au report) de projets afin de limiter la charge de travail
  • Mobilisation des équipes moins sollicitées pour venir en soutien de celles qui sont en surcharge de travail
  • Rappel, mise en application et renforcement des règles du droit à la déconnexion
  • Guides de bonnes pratiques pour la gestion des réunions (pas de réunion avant 9h ou après 18h, réduction de la durée standard de réunions pour permettre des pauses, challenges divers pour réserver des plages sans réunions – comme, par exemple, les mercredis et vendredis après-midi – pour accompagner la flexibilité et faciliter l’équilibre des temps de vie)
  • Accompagnement à la prise en main des outils IT (référents IT par équipe, envoi régulier de conseils pratiques d’utilisation / trucs et astuces)
  • Ecoute régulière via des enquêtes internes pour prendre le pouls des équipes, identifier les équipes ou populations nécessitant un soutien particulier
  • Conduite d’enquêtes destinées à la population RH pour identifier ses besoins spécifiques en termes de soutien
  • Mise en place de canaux de remontée d’information (adresse mail générique)
  • Sollicitation de salariés expérimentés pour rester en contact avec les plus jeunes et suivre leur moral
  • Mise en place de formations autour de la gestion des émotions

La reconnaissance et l’accompagnement des managers

Il s’agit de la reconnaissance du salarié en tant que personne comme de la reconnaissance du travail effectué, de sa qualité et de l’effort fourni individuellement ou collectivement. L’étude menée par ADP montre qu’un salarié a 12 fois plus de chance d’être pleinement engagé quand il a confiance dans son responsable hiérarchique, quand il sait ce qui est attendu de son travail et quand celui-ci est reconnu et apprécié[6]. Au-delà de la reconnaissance, se joue la question de la réciprocité de l’engagement relevée ainsi par Mowday et ses coauteurs (1982) : « les salariés développent plus leur sentiment de responsabilisation dans les organisations reconnues comme des employeurs qui se soucient du bien-être de leurs salariés.[7] » Un contexte favorable exige support moral et matériel de la part de l’organisation, mais aussi de la constance dans le temps. Comment faire reconnaître le télétravail ou un travail dégradé par les règles sanitaires ? Comment savoir si la distance n’empêche pas une juste reconnaissance de son travail ? Ces questions soulèvent plusieurs défis : maintenir l’engagement des salariés, y compris des managers, qui ont contribué à la poursuite de l’activité depuis un an tout en évitant le burn-out de ceux qui ont donné sans compter et en redonnant l’envie d’agir à ceux qui l’ont perdue.
> Exemples d’actions concrètes relatives à la reconnaissance et à l’accompagnement des managers
  • Accompagnement et soutien des managers pour les aider dans l’animation de leurs équipes et l’identification des signaux faibles (salarié fragilisé, en surcharge de travail, etc.)
  • Formation à l’animation de réunions à distance
  • Mise en place d’ateliers réservés aux managers pour leur permettre de partager entre pairs autour des difficultés rencontrées, rompre l’isolement
  • Mise en valeur des compétences hors travail ou des initiatives remarquables (réunions dédiées, remises de prix, intégration dans les différents supports de communication interne, etc.)
  • Primes exceptionnelles, jours de congés, etc.

Recréer les conditions de l’engagement

L’engagement a une caractéristique reconnue par les professionnels des ressources humaines comme par les chercheurs qui ont travaillé la question : il ne se décrète pas. Il ressort de l’intime. « L’engagement est une mise en jeu de soi-même.[8] » Il est à questionner et réinventer sans cesse. « (L)’engagement n’est pas un état, un statut (...) C’est une notion dynamique, un processus[9]. » Il est une construction individuelle et collective. Alors que se prépare le retour progressif des équipes au bureau, l’enjeu pour les entreprises est d’identifier les points sur lesquels agir pour favoriser les conditions de l’engagement, mais également de s’appuyer sur les points forts qui ont émergé de la crise pour se concentrer sur la meilleure façon de réunir les conditions de la reprise. Pour cela, identifier différentes typologies de collaborateurs en fonction de ce qu’ils ont vécu depuis un an peut aider à prioriser les bons leviers. A titre d’exemple, si l’on distingue les salariés selon l’impact que la crise a eu sur leur activité, et donc leur charge de travail, on peut identifier différentes natures de priorités. Pour les équipes sur-sollicitées, l’enjeu principal fut, et reste, de leur donner les moyens de remplir leurs missions. A l’inverse, pour des équipes en sous-activité du fait de la suspension d’un projet, de l’annulation d’une mission ou de la fermeture d’un établissement, c’est moins une question de moyens que de maintien du lien et du sentiment d’appartenance à l’entreprise et au collectif qui est en jeu. Les entreprises restent aujourd’hui, tant que le confinement est en place, le principal lieu de socialisation et de convivialité possible. L’enjeu, pour nombre d’entre elles, est de maintenir la confiance que les salariés leur portent et de construire sur ces bases en travaillant notamment la finalité, les moyens et la reconnaissance, pour accompagner la reprise progressive de l’activité sur site attendue dans les prochains mois. [1]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125 [2]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [3]     Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61‑89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z . [4]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [5]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [6]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [7]     Mowday, R. T., Porter, L., W., & Steers, R. M. (1983). Employee-Organization Linkages : The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. American Journal of Sociology, 88(6), 1315‑1317. https://doi.org/10.1086/227821 [8]     Kemp, P. (1973). Théorie de l’engagement, Le Seuil. [9]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125  

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 13 avril
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Journal cherche stagiaires noirs
  • Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale
  • Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?
  • Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?
  • La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie
  • Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique
  • Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • Le secteur de la tech de plus en plus sous pression
  • L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech
  • Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…..
  • La nécessaire requalification de la main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille.
  • Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections
  • La traque aux faux CV.
  • Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?
  • Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes
  • Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens
  • Regard sur les métiers du futur en Lombardie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?
  • Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises
  • Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical
  • Derniers recours avant l’aide sociale
  • « Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés
  • Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates
  • Subvention d’ajustement de l’emploi
  • Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal
> De notre correspondant au Maroc
  • Participation faible au marché du travail
  • Un potentiel humain en sommeil
  • Une histoire marocaine
  • Externalisation de métiers
  • Evolution du modèle
  • Nouvelles incitations de l’Etat
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques
  • Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible
  • Des livreurs Deliveroo en grève
  • La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Les RH au chevet de la famille
  • Une nouvelle priorité : le dépannage financier
  • La promotion des noirs à la traîne
  • Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration
  • Trop plein de Zoom...
  • Révolte à Wall Street
  • La création d’emplois au menu du reshoring
  • L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Journal cherche stagiaires noirs

Les quotas existent au Brésil depuis les années 2000, notamment à l’université, pour permettre aux étudiants noirs, métis et indigènes de faire de bonnes études. Depuis quelques mois, les offres d’emplois ne se contentent plus de préciser que « la priorité sera donnée aux femmes, noires, métis ou minorités », comme on le lit souvent ici au Brésil. Les entreprises cherchent spécifiquement des profils d’afro-brésiliens, et l’écrivent en toutes lettres. Dernière en date : l’annonce du journal en ligne NEXO, qui cherche dix élèves de niveau licence, noirs, pour réaliser un stage à distance. Le stagiaire devra consacrer 12 heures par semaine au journal pendant 10 mois. L’offre précise que « cette initiative vise à inciter la représentativité et l’équité raciale dans le journalisme et à donner de la visibilité aux actions affirmatives et à valoriser de nouveaux points de vue ». En fin d’année dernière, la chaîne de magasins Magazine Luiza avait lancé un programme de recrutement de cadres réservé aux personnes noires. Cette initiative avait suscité un vif débat au Brésil, car les noirs n’occupent que 5 % des postes de cadre des 500 plus grandes entreprises.

Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale

Les multinationales embauchent moins de femmes que les entreprises locales, avec des salaires plus bas que leurs homologues masculins. C’est ce que souligne un rapport de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED). D’après cet organe international, il y a 15% de femmes en moins dans les structures internationales et ce depuis les années 1990. C’est donc une tendance de fond. De plus, elles gagnent 25 à 30% de moins que les hommes, une différence similaire à l’écart salarial des entreprises brésiliennes.

La CNUCED partait du principe que les investissements étrangers de pays développés allaient calquer leurs politiques d’égalité salariale au Brésil. Or, ce n’est pas le cas, malgré une réelle compétition entre entreprises pour adopter des politiques internes plus justes. Une des hypothèses formulées par la CNUCED est que les entreprises s’adaptent à la réalité locale et « beaucoup d’endroits au Brésil ne sont pas spécialement progressistes quand il s’agit du droit des femmes ».

Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?

Le taux de chômage s’élève à 14,2% au 31 janvier 2021 un record qui préoccupe, alors que la pandémie a décimé plus de 330 000 Brésiliens. Avant la crise sanitaire, seuls 17% des 12 millions de chômeurs avaient reçu une aide du gouvernement. Le Brésil investit pourtant 2,3% de son PIB pour les programmes sociaux liés au retour à l’emploi, avec l’allocation chômage (seguro desemprego) et le retrait du FGTS (une sorte d’épargne obligatoire retenue sur le salaire et reversée ensuite au salarié licencié). D’après le quotidien Folha de São Paulo, cette faible couverture sociale - alors que la dépense publique est conséquente – est due au fait que le modèle présuppose que les Brésiliens sont tous en CDI. Or, moins de 40% des travailleurs sont déclarés. La crise du Covid a rappelé à la société que la majorité des actifs sont invisibles, informels, autonomes, depuis longtemps sans activité, souvent jeunes, et à l’écart des aides du gouvernement. A titre d’exemple, l’aide d’urgence du gouvernement n’a été qu’une rustine face à l’ampleur des besoins de tous ceux qui ont perdu leur emploi. Un rapport de la Banque mondiale détaille les spécificités brésiliennes en les comparant aux meilleurs pays en termes d’aide au retour à l’emploi (Allemagne, Portugal, Suède).

Il faut avoir travaillé 18 mois au cours des 2 dernières années pour être éligible au chômage, une moyenne plus importante que dans les autres pays, y compris en Amérique du Sud. Pour les travailleurs informels, ce calcul est forcément pénalisant. En parallèle, les outils pour construire le chemin du retour à l’emploi ne sont pas performants, et peu de chômeurs participent à des entretiens.  « Augmenter la protection des travailleurs lors du futur choc pour le marché nécessite de revoir en profondeur les programmes actuels, et de créer des politiques pour augmenter les emplois formels, protéger les autonomes et aider activement les chômeurs » analyse Rafael Muñoz, représentant de la Banque mondiale au Brésil.

Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?

Au Brésil, les écoles sont restées fermées depuis février dernier. Une partie des écoles privées avait rouvert ses portes au second trimestre 2020, mais fermait à chaque cas suspect. Bref, un casse-tête pour les parents qui travaillent, et pour les écoles qui doivent aussi protéger la santé de leurs salariés. Pour les femmes, le retour sur le marché du travail est cruel : d’après la FGV, 48% des jeunes mères sont licenciées dans l’année qui suit leur accouchement. C’est à la fois une décision de l’entreprise, et le résultat des faibles salaires (entre la nounou à payer et les écoles, le salaire féminin n’est pas toujours à la hauteur). Parce que la situation est partie pour durer, dès août 2020, Thais Alcântara a lancé un coworking qui comprend les enfants et leurs besoins dans le business plan proposé aux parents. Concrètement, le vaste espace B2Mamy avait été pensé pour accueillir les start-up de femmes et mères, dans le joli quartier de Pinheiros à São Paulo. Thais a donc profité de l’espace pour créer une formule /abonnement pour les parents et dans une salle mitoyenne une structure pour les enfants. Il y a une formule à 20 euros pour une journée ou un abonnement à 80 euros par mois. Les enfants de 3 à 6 ans sont accueillis de 10 à 18h par deux pédagogues, la pause déjeuner est assurée par les parents, qui passent une heure avec leur enfant.

Le prix est relativement accessible – c’est le quart du prix d’une école maternelle ! - et permet de planifier une journée d’environ 7h de travail concentré, avec un enfant pris en charge, dans un environnement ludique. Les pédagogues utilisent un masque, et respectent les gestes barrières. Début mars, avec le retour de la phase rouge à São Paulo, l’espace a fermé ses portes. Mais il a fonctionné d’août à février, sans cas déclarés. Cette formule pourrait permettre aux parents en télétravail de minimiser les risques de contagion au sein de la famille tout en pouvant organiser leur routine professionnelle. La Maison B2Mamy est soutenue par Danone, Leroy Merlin, GoogleforStartup, etc. Plus d’informations : https://www.b2mamy.com.br/

La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie

Depuis le début de la pandémie, cette profession est l’une des plus recherchées dans les hôpitaux avec un bond de plus de 725% d’offres d’emplois en un an selon le site d’annonces Catho. D’après Karina Timenetsky, coordinatrice du cours de physiothérapie (niveau master) de la faculté des Sciences de la Santé Albert Einstein, cette demande survivra à la pandémie. Le Forum économique mondial, dans son rapport de début 2020, voyait déjà les physiothérapeutes (physiques et respiratoires) comme des métiers prometteurs. Au Brésil, il faut un niveau Bac + 4, qui peut être complété par des formations complémentaires courtes. Le nouveau cours ouvert par la faculté Einstein accueillera 60 élèves, qui débourseront 400 euros par mois (le prix d’une école privée au Brésil).

La formation inclut l’étude des habilités émotionnelles dans un « centre de simulation réaliste » mais aussi le traitement des pathologies liées au Covid. Ce type de professionnels de santé n’est pas seulement destiné aux athlètes de haut niveau ou aux patients blessés. « Il agit auprès des services d’orthopédie, neurologie, cardio-respiration…il évite aussi les lésions liées à l’activité professionnelle », explique Karina Timenetsky. Avec le Covid, les physiothérapeutes sont mobilisés dès l’arrivée aux urgences, et travaillent jusqu’à la récupération des patients.

Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique.

Au moins 80% des petites et moyennes entreprises créées par des afro-brésiliens ont vu leur chiffre d’affaire fondre avec la crise sanitaire. Une réalité déjà difficile pour les blancs, mais plus dure encore pour les noirs, pointe une étude menée par le Sebrae et la Fondation Getúlio Vargas. Sur les 6200 entreprises étudiées, la baisse est de 81%.

Pour 40% d’entre eux, 2020 s’est soldée par une dette, une réalité pour 27% des blancs seulement. Au total, 33% des afro-entrepreneurs ont obtenu le crédit demandé aux institutions financières, contre 39% parmi les blancs. La prise de conscience chiffrée de ce racisme structurel est un des leviers pour lutter contre le racisme, encore trop souvent nié au Brésil.

Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !

On appelle cela l’« économie argentée » —en portugais (economia prateada)— en référence aux cheveux gris des séniors. « Prata », c’est aussi l’argent, car ce public, maltraité par le système des retraites au Brésil, a néanmoins besoin d’investir pour garantir une qualité de vie minimum après la retraite.

Au Brésil, ceux qui voient dans ce « tsumani argenté » une opportunité de négoce sont nombreux et ils ont raison. De 30 millions aujourd’hui, les plus de 60 ans seront 68 millions en 2050. Les observateurs se concentrent ici sur les « influenceurs » digitaux séniors, les loisirs et formes de consommation, et surtout, les solutions pour une meilleure qualité de vie. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Le secteur de la tech de plus en plus sous pression

Les géants de l’internet chinois semblent avoir profité de la pandémie de la Covid 19 aux dépens de leurs salariés. Des entreprises telles que Pindoudou, JD.com ou Ele.me ont vite su adapter leur business model pour répondre aux besoins des consommateurs. Le prix des actions et la capitalisation boursière de ces entreprises, auparavant non rentables, ont explosé. Cependant, dès le début de 2020, plusieurs suicides d’employés ont mis en lumière les conditions de travail difficiles dans le secteur. Plusieurs employés de Pindoudou se sont suicidés et un employé s’est effondré mort de fatigue en rentrant un soir chez lui. La réaction du PDG qui explique dans un post qu’un meilleur cadre de vie nécessite des sacrifices a été très mal perçue par les internautes. La police a censuré le post et le gouvernement a dénoncé l’arrogance des PDG des géants de la tech. Le post a été suivi par une autre tragédie. Le 8 janvier, un employé a posté une vidéo d’un autre employé qui s’était effondré mort de fatigue. Les RH ont licencié l’employé ayant posté la vidéo, alors que le lendemain un autre suicide a encore eu lieu. Ele.me aussi connait des problèmes similaires. Un employé tombe mort de fatigue après sa 34e livraison de la journée. Sa famille reçoit 300 euros de compensation. Sous pression de l’opinion publique, l’entreprise finit par payer 600 000 RMB (77 000 euros) à la famille et revoit l’assurance maladie de ses livreurs. En janvier, un employé d’Ele.me s’immole. Il est toujours à l’hôpital. Le secteur de la tech était jusqu’à présent très demandé par les jeunes diplômés qui y voyaient une manière de monter rapidement dans l’échelle des salaires : 150 000 yuan (20 000 euros) à l’embauche, 500 000 (64 000 euros) en 3- 5 ans et un million (130 000 euros) en 10 ans. Mais ces trajectoires sont devenues de plus en plus rares. Depuis 2018 les géants de la tech connaissent des problèmes règlementaires pour être cotés en bourse et les régulateurs sont plus scrupuleux sur l’implémentation des lois. Résultat : ils font tout pour augmenter leurs ventes, leurs utilisateurs, et leur profit. Les employés doivent travailler de plus en plus.

Pour rester dans la compétition et continuer à grandir, les 6 plus grandes entreprises tech ont continué d’embaucher. En 2020, JD.com compte 320 000 salariés. Alibaba a doublé sa main d’œuvre en quelques années. Cette inflation des embauches n’a pas été suivie de réformes dans le management.  Certaines entreprises ont même introduit des méthodes militaires de gestion du personnel : surveillance accrue, vol des données personnelles ou travail en isolement. La philosophie dominante reste de bien payer un salarié pour pouvoir lui demander de travailler plus, sans prise en compte de sa santé physique et mentale. Dans l’opinion publique, les critiques ne cessent de tomber. Les entreprises sont sous pression de respecter les lois et contrats de travail. Source : Podcast réalisé par Caixin Global.

L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech

Chen Guojiang risque 5 ans de prison pour avoir milité pour de meilleures conditions de travail. Sur les réseaux sociaux, il accuse les plateformes internet d’oppresser les salariés, de ne pas suivre la loi, et d’autres pratiques abusives telles que leur faire payer des amendes pour excès de vitesse.

En tout, il avait mobilisé 14 000 salariés de la gig économie via internet. De 2018 à 2019, il y a eu 45 grèves dans le secteur, un record pour la Chine où les grèves sont réprimées sévèrement. En mars de cette année, il y a déjà eu des grèves à Shenzhen, Zhejiang et à Linyi.  Les parents de Chen ont récolté 19 000 euros via internet pour payer son avocat. Source : Chinaworker.info

Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…

« Ce n'était pas mon intention de constituer une équipe chinoise », selon Jack Yang, PDG d’une startup basée aux Etats-Unis. « Toutes mes affaires sont aux États-Unis, mais je n'ai pas trouvé de talent avec des compétences comparables ici ». D’après le journal Protocol, la grande majorité des startup américaines fondées par des sino-américains emploie une partie de leurs équipes en Chine. Les données du gouvernement chinois montrent que la Big Tech chinoise emploie plus de 7 millions de programmeurs, de développeurs de logiciels, de scientifiques des données et de formateurs en IA. La population de développeurs de logiciels devrait augmenter de 6% à 8% d'ici 2023 ; un diplômé chinois sur 10 se spécialise en informatique. En revanche, il manquait 1,5 millions développeurs de logiciels aux Etats-Unis en 2019. Leur salaire annuel médian était de 107 510 $, soit plus du double de ce que la majorité de leurs pairs en Chine gagnaient en 2020 (moins de 40 000 $). Mis à part les coûts, les ingénieurs en Chine sont généralement habitués à un horaire de travail exténuant, qui reste la norme malgré un mécontentement croissant. Alors que le paysage technologique est devenu plus compétitif dans les grandes villes chinoises, augmentant les salaires des travailleurs de la tech, les petites startups américaines construisent généralement des centres de R&D dans les villes chinoises en dehors des grandes villes de Beijing, Shanghai, Shenzhen et Guangzhou. Les centres de R&D en Chine ne sont pas nouveaux ; des multinationales comme Microsoft et Google ont commencé à les mettre en place au début des années 2000. Mais l'écosystème des talents Chine-Silicon Valley a commencé à changer au milieu des années 2010 lorsque les technologies inventées en Chine ont commencé à aller à l'étranger, alimentées à la fois par les politiques de Pékin en faveur de l'innovation et par un boom chinois du capital-risque.

À peu près à la même époque, une vague de jeunes immigrants chinois a commencé à rejoindre la main-d'œuvre technologique américaine, à la suite d'une augmentation massive du nombre d'étudiants chinois fréquentant les universités américaines. Certains d'entre eux sont finalement devenus des fondateurs d’entreprises, basés aux États-Unis, à l'aise pour opérer —et embaucher— dans les deux pays. Source : https://www.protocol.com/china/many-startups-chinese-engineers

La nécessaire requalification de la main d’œuvre

Trois décennies de réforme de l'éducation chinoise ont créé une main-d'œuvre orientée vers l’économie industrielle. Désormais, le défi consiste à transformer le modèle de développement des talents de la Chine pour développer les compétences nécessaires pour une économie post-industrielle, innovante et numérisée. Un rapport de McKinsey considère qu’une révolution des talents en Chine peut permettre une amélioration continue du niveau de vie pour tous. Au cours des trois dernières décennies, la Chine a réalisé des progrès significatifs en matière de revenus, de productivité du travail et de croissance du PIB. Pour continuer à améliorer le niveau de vie, il sera essentiel de maintenir la croissance des salaires et les gains de productivité. Pour que la Chine atteigne 70% du PIB moyen par habitant des économies à revenu élevé d'ici 2050, un des objectifs à long terme de la Chine, il faut maintenir une croissance du PIB par habitant de 4,7% et une croissance des salaires de 4,9%. Cela nécessite une révolution des compétences de la main-d’œuvre chinoise. Jusqu'à un tiers des transitions professionnelles et de compétences dans le monde auront lieu en Chine. D'ici 2030, 220 millions de travailleurs chinois, ou 30 % de la main-d'œuvre, pourrait avoir besoin de faire une transition en raison de l'automatisation. Cela représente environ 36% de toutes les transitions mondiales. La Chine doit soutenir l'adaptation des travailleurs migrants, qui ont pour l’instant des ressources et un accès limités à la formation et, souvent, de faibles compétences. 22 à 40% de leur travail est susceptible d'être automatisé. Ces transitions nécessiteront de transformer le système d’éducation et de développement des compétences en Chine. Ceci implique notamment que l'apprentissage soit étendu au-delà des écoles pour couvrir toute la population et que la portée de la formation professionnelle soit triplée. Il faut aussi que le contenu de la formation évolue vers un plus large éventail de compétences. Les compétences cognitives, sociales, émotionnelles et techniques élevées qui seront demandées pourraient représenter 236 milliards d'heures supplémentaires d'ici 2030, soit une moyenne d'environ 40 jours par travailleur. Enfin, il est nécessaire que l'éducation et le développement des compétences soient accessibles à tous, tout au long de la vie. Sur la base d'une vaste enquête sur les meilleures pratiques en Chine et dans le monde, des projets pilotes pourraient démarrer cette vaste transformation. L’économie chinoise est déjà considérablement numérisée, avec des investissements croissants dans les technologies éducatives. Plus de deux millions de personnes pourraient offrir des micro-cursus via des plateformes numériques, tandis que divers outils tels que l'intelligence artificielle et la réalité virtuelle peuvent en améliorer l'efficacité. Plus de 900 millions d'internautes peuvent ainsi bénéficier d’une qualité de la formation améliorée grâce à un apprentissage hybride en ligne-hors ligne. Un recours accru aux partenariats public-privé peut aider à combler le fossé entre les compétences actuelles et ce dont le marché a besoin. Les éducateurs et les employeurs peuvent s'associer pour concevoir des programmes conjoints. Une coalition de partenariats école-industrie, avec potentiellement l'engagement de 300 000 entreprises, pourrait être développée. Des partenariats spécifiques avec l'industrie seraient susceptibles de combler les pénuries de talents de 30 millions de personnes dans dix secteurs manufacturiers clés identifiés par le gouvernement. La Chine peut rendre la filière professionnelle attrayante pour les étudiants en développant des parcours flexibles tels qu'un modèle de premier cycle secondaire « 3 + 4 » qui leur permettrait d'accéder directement aux universités axées sur des applications professionnelles. Les parcours professionnels doivent également être flexibles pour soutenir les transitions en milieu de carrière. La Chine peut former des formateurs professionnels ayant une expérience dans l'industrie pour améliorer la qualité du personnel enseignant. Les individus peuvent façonner leur parcours d'apprentissage en permanence en utilisant des plateformes d'information et en acquérant les compétences requises grâce à des programmes de microcrédit. Les employeurs peuvent améliorer la compétitivité en renforçant leur offre de formation. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La pandémie est encore loin d’être terminée. On observe une nouvelle vague avec des cas de contamination et un coup de frein dans le monde du travail et de l'entreprise. Nombreux sont les secteurs - comme celui des grands centres commerciaux, des loisirs, de l'hôtellerie ou encore des compagnies aériennes - qui commençaient à espérer une reprise et craignent qu'elle ne soit de nouveau remise à plus tard. Une étude est également sortie chez McKinsey pour relativiser - après la vague d'euphorie sur cette révolution - le nombre d'emplois qui pourraient faire l'objet de télétravail sur le long terme. Dans l'éducation, des initiatives sont menées pour perfectionner l'enseignement à distance mais cela exacerbe aussi la « fracture numérique » avec de nombreux établissements qui n'ont même pas les services sanitaires essentiels. Environ 20% de la population active indienne seulement pourrait réellement être en mesure de prolonger le télétravail

Des firmes de service informatique comme TCS et Infosys ont annoncé leur intention de vouloir continuer le télétravail après la pandémie. Mais, selon un dernier rapport du cabinet McKinsey sur l'Inde, la grande majorité des 464 millions de la population active est employée dans des jobs qui ne peuvent se faire en distanciel. Par exemple, dans l'agriculture ou le petit commerce de rue. Selon le cabinet de consulting, environ 5% de la population active pourrait télétravailler 3 à 5 jours par semaine sans perte de productivité. Un pourcentage auquel pourraient éventuellement s'ajouter 15% de cette population mais une à deux fois par semaine.

Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections

Les métropoles de Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai et Chennai ont ensemble supprimé au cours des 12 derniers mois 1 million de postes de col blancs, soit près de 40% du total des suppressions dans le pays.

Et alors qu'on constatait un début de reprise en février (+11%), celle-ci semble caler à nouveau (+1%) en mars. Les 5 métropoles ont enregistré le mois dernier une stagnation dans la croissance de ces emplois de bureaux et de cadres en raison de la nouvelle hausse des contaminations, selon le spécialiste Xpheno. Le télétravail est de nouveau encouragé dans les états où la recrudescence est forte. Dans le Maharashtra (Bombay), les bureaux des services publics fonctionnent avec moitié moins de personnel sur place.

La traque aux faux CV

Le problème des faux diplômes ou des mensonges lors des candidatures est assez important en Inde. En 2020, dans le secteur des IT, 8 candidats sur 100 auraient donné des informations en décalage avec leur vrai profil selon l'entreprise AuthBridge, spécialisée dans le management et le business intelligence.

Le secteur de la santé arrive en deuxième position (il y a d'ailleurs souvent des scandales sur des médecins qui ne disposent pas de diplômes) en matière de fausses déclarations suivi du commerce et du secteur bancaire, financier et assurance. Les entreprises ont de plus en plus recours à des groupes spécialisés qui vérifient le nom, l'adresse, les diplômes mais aussi le passé judiciaire des candidats. L'Inde du Nord et de l'Est est particulièrement concernée.

Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation

La fracture technologique que l'on évoque en Occident prend en Inde des proportions à l'échelle du pays. C'est-à-dire d'une profondeur abyssale à l'instar des niveaux d'éducation. Alors que, dans les écoles ou universités les plus riches, se développent des programmes technologiques innovants, dans un grand nombre d'établissements publics on manque encore de tout. Ainsi, l'Etat de l'Haryana près de Delhi déploie un système d'éducation ambitieux pour former ses professeurs aux technologies et aux outils de l'enseignement en ligne (Third Phase of Online Training Sessions for Teachers to Begin | Hindustan Times). A Pondichéry (Sud), les collèges ont opté pour des cours en ligne tous les jours de la semaine en raison d'une recrudescence de cas de Covid-19. Mais, en parallèle, ce mois-ci, le ministre de l'Education a dévoilé que plus de 42.000 écoles publiques indiennes n'avaient même pas de point d'eau et 15.000 au moins n'avaient toujours pas de toilettes. Peu de progrès ont été faits dans ce domaine.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?

Le nouveau chef du gouvernement italien Mario Draghi a mis les jeunes générations au centre de son action, et dès son discours de programme du 17 février, il a souligné la nécessité de donner des perspectives aux jeunes Italiens, souvent contraints « à émigrer d’un pays qui trop souvent ne sait pas évaluer le mérite et n’a pas encore réalisé une parité de genre ». Il y a en effet fort à faire, comme le montre une analyse du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a passé au crible 18 indicateurs liés à la famille, à l’éducation et au travail. Les NEET ont représenté l’an dernier 23,4% des jeunes Italiens (la pire performance en Europe), avec une énorme distance entre le nord du pays (16,8%, non loin de la moyenne UE) et le Sud (où les NEET atteignent 32,8%). La même fracture géographique se retrouve dans le chômage des 15-29 ans, qui a atteint 21,7% en moyenne nationale en 2020, mais se situe à environ 14% au nord contre plus de 35% au sud. Rien d’étonnant donc à ce que les jeunes Italiens peinent à conquérir leur indépendance : plus de 64% des 18-34 ans vivent avec au moins l’un de leurs parents, contre une moyenne UE de 48,2%, et l’âge des femmes à la naissance du 1er enfant est de 32 ans. A ce tableau déprimant s’ajoute un ascenseur social bloqué depuis des décennies. Selon une étude de l’institut des Politiques publiques INAPP, publiée début mars, les jeunes dont les parents ont fait des études universitaires ont 85% de probabilité de décrocher un diplôme du supérieur. Ce pourcentage tombe à 48% quand les parents ont le niveau bac, à 12% quand les parents ont le niveau brevet et à 6% quand les parents n’ont aucune qualification. Et comme la population adulte de l’Italie a un niveau de qualification beaucoup plus faible que le reste de l’Europe, c’est tout le pays qui est bloqué.

Mario Draghi se retrouve donc face à un défi d’importance : reformuler le Recovery Plan ébauché par son prédécesseur pour doter les jeunes Italiens d’opportunités comparables au reste du continent. L’éducation constitue un élément-clé de son programme, avec en particulier un coup d’accélérateur aux instituts technologiques supérieurs, dont l’impact est risible en Italie alors « qu’en France et en Allemagne ils représentent un pilier important du système éducatif », a expliqué le chef du gouvernement. Sources : discours de programme de Mario Draghi, 17/02 ; Il Sole 24 Ore, 22/02 ; Revue Sinappsi, 04/03

Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes

Au terme de deux ans d’enquête - dont l’interrogatoire en une seule journée de 1.000 livreurs à vélo – le parquet de Milan a abouti le 24 février à une conclusion choc : les plateformes de livraison de repas Glovo-Foodinho, Uber Eats Italy, Just Eat Italy et Deliveroo Italie ont violé les normes sur la santé et sécurité au travail et devront donc, d’une part, s’acquitter d’amendes pour un montant global d’environ 733 millions d’euros, d’autre part régulariser 60.000 riders dans toute l’Italie. Il ne s’agira pas d’embaucher les livreurs comme salariés, mais de les faire passer d’un statut autonome à un contrat dit « parasubordonné » (« collaboration coordonnée et continue », ou Co.Co.Co, un statut spécifique italien), qui fournit aux livreurs protection sociale, couverture contre les accidents du travail et équipements adéquats. Les riders ne sont pas des esclaves, mais des citoyens, a synthétisé Francesco Greco, le charismatique procureur de Milan.

Les sociétés concernées ont 3 mois pour se mettre en règle, mais la situation est déjà en cours d’évolution. Depuis novembre, Deliveroo encadre ses riders au moyen de contrats individuels qui font référence à la convention collective du secteur (qui a toutefois été signée par un syndicat autonome et est contestée par les grandes centrales syndicales). Et JustEat commence en mars à embaucher ses livreurs selon la modalité « Scoober », déjà mise en place dans d’autres pays européens.

Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens

La recherche Route to the top  de Heidrick & Struggles montre un important renouvellement générationnel parmi les top managers italiens. « Nous sommes surpris par le nombre de managers qui réussissent à devenir CEO avant 45 ans. (Ce nombre) dépasse les attentes en atteignant 25%, trois points de pourcentage au-dessus de la moyenne internationale », explique Niccolò Calabresi, managing directeur du cabinet de recrutement en Italie, dans un entretien au quotidien italien Il Sole 24 Ore. M. Calabresi note que plus de 50 top managers des sociétés incluses dans l’indice FTSE MIB ont moins de 45 ans, dont le CEO d’Exor (coffre-fort de la famille Agnelli) John Elkann, le CFO de la grande banque UniCredit Stefano Porro, jusqu’à la plus jeune top manager de l’indice, la Chief Risk Officer de la société Atlantia (groupe contrôlé par la famille Benetton), âgée de 34 ans. La moyenne d’âge des CEO italiens est d’environ 58 ans, non loin de la moyenne mondiale de l’étude (56 ans), et 43% des nouveaux CEO ont eu une expérience à l’étranger.

Beaucoup de grandes entreprises italiennes et de sociétés à participation publique connaitront ce printemps un renouvellement de leur conseil d’administration et de leurs dirigeants, de TIM (ex Telecom Italia) à la Caisse des Dépots (CDP). « Nous nous attendons à des changements importants dans les nominations », explique M. Calabresi, alors que les nouveaux managers « devront gérer des investissements et des transformations sans précédent » liés aux programmes post-pandémie et au Recovery Fund. Source : Il Sole 24 Ore, 03/03

Regard sur les métiers du futur en Lombardie

Quel sera l’impact du changement technologique et de la pandémie sur le marché du travail en Lombardie, la région moteur économique de l’Italie ? La recherche réalisée par la puissante Assolombarda, branche milanaise de l’organisation patronale Confindustria, en collaboration avec l’université catholique de Milan, montre que les transformations technologiques et digitales constituent un risque pour toutes les professions, même les plus qualifiées. L’étude, qui analyse de façon détaillée l’impact des mutations sur les compétences des dirigeants, des professions intellectuelles et scientifiques, des professions techniques et des fonctions administratives, indique trois caractéristiques du marché du travail lombard :
  • La créativité et le Problem Solving sont les compétences cognitives les plus demandées, et ce à tous les niveaux.
  • Les compétences relationnelles et de communication (relation client, Team Building et communication au sens strict) sont toujours plus décisives pour les professions techniques.
  • Les compétences digitales sont de plus au plus importantes pour tous les profils, et non seulement pour les métiers techniques. Les professions administratives, par exemple, sont parmi les plus menacées par le risque de substitution : « les profils administratifs qui réussiront à survivre à l’impact technologique devront utiliser des logiciels de gestion et d’administration complexes et devront donc posséder un degré élevé de compétences digitales », peut-on lire dans la recherche.
Source : rapport 01/2021,  Le professioni del futuro, Assolombarda/Università Cattolica

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?

Diamond s’intéresse au personnel navigant commercial (PNC) et aux pilotes, considérés au Japon comme « métiers de rêve », qui ont perdu de leur éclat avec l’épidémie de la Covid-19. Parmi les principaux emplois des grandes compagnies aériennes japonaises All Nippon Airways (ANA) et Japan Airlines (JAL), celui dont le revenu a diminué le plus avec la propagation de la Covid-19 est le PNC. Avant l’épidémie, celui-ci comptabilisait pour les mois occupés entre 80 et 90 heures à bord. Toutefois, les PNC d’ANA et de JAL ont révélé que depuis mai dernier, il arrive parfois que leur total avoisine seulement une dizaine d’heures par mois. Concernant les pilotes dont le revenu est le plus élevé parmi les professions de l’industrie aérienne, certains ont également subi l’impact de l’épidémie. L’un d’entre eux, d’une quarantaine d’années, salarié d’ANA a affirmé que « le revenu annuel de 2020 baissera d’environ 30% par rapport à l’année précédente ». D’autre part, un homologue de chez JAL, d’une cinquantaine d’années, a déclaré que son revenu mensuel n’avait pas beaucoup changé. L’écart diffère donc selon le pilote. La restructuration s’observe chez de nombreuses compagnies aériennes étrangères installées au Japon. Par exemple, au siège japonais de Korean Air, la plus grande compagnie aérienne coréenne, on compte environ 25 PNC (sous contrat de deux ans depuis 2018) dont le contrat de travail n’a pas été renouvelé, entre septembre et octobre derniers, en raison de la réduction du nombre de vols entraînée par l’épidémie de la Covid-19. Selon le syndicat Japan Cabin Crew Union auquel les PNC des compagnies aériennes étrangères sont adhérents, il était usuel que les PNC japonais du siège japonais de Korean Air soient d’abord embauchés pour deux ans, puis renouvelés pour trois ans au maximum.

Quant à la renommée United Airlines, elle a fermé son siège nippon à l’aéroport international de Narita le 1er octobre dernier, avec approximativement 150 PNC licenciés. La compagnie aérienne nationale hollandaise KLM a annoncé qu’elle ne renouvellerait pas le contrat d’une soixantaine de PNC japonais, expirant entre 2021 et 2022. Pensant qu’« il n’y aura probablement pas de nouveaux formés sur ces postes pendant quelques années », certains anciens PNC travaillant actuellement dans un secteur différent souhaiteraient revenir sur les lignes prochainement. Source : Diamond (23/02)

Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises

Tokyo Shoko Research, grande agence de notation de crédit, a annoncé que le nombre d’entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités dans tout le Japon en 2020, est de 49.698, soit 14% de plus qu’en 2019. 2020 a été l’année la plus noire enregistrée (depuis 2000). Parmi les entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités, 41% sont gérées par un PDG de plus de 70 ans et 84% par un PDG âgé de plus de 60 ans. La crise de la Covid-19 s’étant ajoutée au vieillissement des PDG et au manque de successeurs, beaucoup d’entreprises ont été contraintes de mettre la clé sous la porte. Source : Nikkei (06/02)

Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical

Toyo Keizai consacre un article au plan social de grande ampleur chez le géant pharmaceutique japonais Takeda Pharmaceutical (Takeda). Depuis ces deux ou trois dernières années, dans l’industrie pharmaceutique, on observe un pic de départs anticipés chez les visiteurs médicaux (VM) qui présentent aux médecins les spécificités des produits de leur entreprise. Avec le développement de la numérisation, les médecins ont facilement accès aux informations, par conséquent, les VM sont passés au second plan. En août dernier, le leader pharmaceutique japonais Takeda a proposé un plan de départ volontaire aux commerciaux âgés de plus de 30 ans avec plus de 3 ans d’ancienneté. Tandis que Takeda comptait jusqu’alors environ 2000 VM, entre 500 et 600 personnes, soit près d’un quart ou d’un tiers des VM ont quitté l’entreprise. Takeda a soldé l’acquisition de sa rivale irlandaise Shire pour 6200 milliards de yens (environ 50 milliards d’euros), en janvier 2019. Depuis, l’entreprise continue à vendre ses biens afin de réduire les importantes dettes induites par cette transaction. « La restructuration d’août dernier semble avoir pour but la réduction des dépenses », analyse un ancien responsable financier du secteur pharmaceutique japonais. Le travail du VM est commercial, mais le prix des médicaments est officiellement fixé par l’Etat. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de négocier le prix des médicaments. Il est non seulement difficile de retrouver un poste de VM dans une autre entreprise pharmaceutique, mais plus une carrière est longue, plus il devient difficile de changer de secteur commercial.

Par ailleurs, les employés qui sont restés chez Takeda travaillent dans des conditions difficiles. En effet, les ressources auparavant importantes du secteur commercial des maladies liées au mode de vie se sont amenuisées. « Selon le bureau, par manque d’effectif, on ne peut pas mener les activités commerciales comme souhaité », a révélé un VM du secteur. Source : Toyo Keizai (06/02)

Derniers recours avant l’aide sociale

Toyo Keizai s’intéresse aux avantages du soutien financier avant l’étape d’accord de l’aide sociale, exposés par Katsuhiko Fujimori, professeur de la gestion du bien-être à l’université Nihon Fukushi. En raison de l’épidémie de la Covid-19, le nombre de personnes pauvres a augmenté. Toutefois, Fujimori constate, contre toute attente, que celui des bénéficiaires de l’aide sociale a baissé. D’environ 2,07 millions avant la déclaration de l’état d’urgence, en mars dernier, il a légèrement baissé en octobre à 2,05 millions. Il faut préciser qu’un an après la faillite de Lehman Brothers, le nombre de bénéficiaires avait augmenté de 11% par rapport au mois de la faillite. Fujimori estime cette baisse liée à l’usage d’autres aides comme la subvention d’ajustement de l’emploi, le prêt temporaire du fond d’urgence (Temporary Loan Emergency Funds) ou l’allocation logement (Housing Security Benefit). Entre avril et octobre derniers, l’allocation logement a été accordée à 110 000 foyers, soit environ 28 fois plus que pour la période d’avril 2019 - mars 2020 (4 000 foyers). Ce chiffre prouve que la crise de la Covid-19 a mis de nombreuses personnes en difficulté pour payer leur loyer. L’accord préalable des aides financières avant celui de l’aide sociale a deux avantages. Le premier consiste à la réactivité pour sortir des difficultés. Le montant de l’allocation logement est inférieur à celui de l’aide sociale, mais les critères d’accord de la première sont moins stricts. Il est donc plus facile de rebondir en recevant du soutien lorsque l’on a encore quelques ressources qu’après s’être retrouvé sans rien. Le deuxième avantage consiste à minimiser le sentiment d’humiliation. En effet, les éligibles à l’aide sociale sont ceux qui n’arrivent pas maintenir un niveau de vie décent. C’est pourquoi, des enquêtes administratives sont menées dès l’enregistrement de la demande pour cette aide. Néanmoins, l’allocation logement n’exigeant pas les mêmes conditions, le sentiment d’humiliation est moins marqué.

D’autre part, l’allocation logement est temporaire. Si l’épidémie se prolonge, le nombre de bénéficiaires à l’aide sociale augmentera probablement. Fujimori souligne que dans ce cas, l’aide sociale devrait être accordée suivant des conditions plus souples. « L’avenir est imprévisible et le risque de tomber dans la précarité concerne tout le monde. On devrait discuter du système de soutien financier pour les personnes dans le besoin ». Source : Toyo Keizai (06/01)

« Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés

Diamond consacre un article à la stratégie de management de Workman, entreprise vendant des vêtements de travail et autres articles liés au monde professionnel, exposée par le directeur général (DG) Tetsuo Tsuchiya. La société a renouvelé son record de bénéfices, 10 ans de suite. Tsuchiya travaillait auparavant dans la section de planification d’entreprises d’une maison de commerce liée aux grands groupes industriels et financiers japonais. Il révèle que l’entreprise fixait un trop grand nombre d’objectifs. Par exemple, si elle fixe 5 objectifs à atteindre en 3 ans, elle le fait individuellement pour chaque service (5 pour le service du personnel et 5 pour le service de gestion). Par conséquent, l’entreprise aura au total entre 20 et 30 objectifs à atteindre tous services confondus, ce qui est difficile à réaliser en 3 ans. « Les patrons veulent entreprendre beaucoup et immédiatement. C’est challengeant pour eux, mais cela peut aussi stresser leurs employés. Par exemple, si le but fixé est peu réaliste comme ’’augmenter le chiffre d’affaires de 1,5 fois en 3 ans’’, la plupart des collaborateurs ne s’y attèleront pas, et patienteront jusqu’à ce qu’un autre but soit fixé ou quitteront l’entreprise. Les employés finissent par se démotiver, par conséquent, l’objectif ne pourra pas être accompli », remarque le DG de Workman. Tsuchiya observe qu’un objectif suffit et qu’il est préférable de ne pas fixer de délai. Même si cela prend des années, les employés travailleront dans le but d’accomplir cet objectif. « L’idéal est que l’entreprise ne force pas, mais encourage et accompagne ses employés pour atteindre un but », explique le DG de Workman. Chez l’ancien employeur de Tsuchiya, on élaborait un plan d’action triennal, puis on suivait son avancement. Toutefois, cela s’avère inutile puisque l’époque évolue. Par exemple, bien que l’on ait établi un projet d’expansion à l’international à N-1 (un an en avance), l’épidémie de la Covid-19 a rendu impossible ce projet, mais aussi les voyages d’affaires. En outre, personne ne peut anticiper la société d’après l’épidémie. Il est inutile actuellement d’élaborer un plan minutieux.

D’autre part, le DG de Workman ajoute : « Bien sûr, il semble primordial de donner certaines indications et de fixer des règles absolues. Mais même si l’on crée un plan d’action à moyen-terme, on suit son avancement tous les 3 mois, si l’objectif lui-même est inexact ou si l’époque change, les efforts finiront par être vains ». Source : Diamond (13/03)

Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga » (Koga Shigeaki seisaku rabo), concernant les heures supplémentaires des bureaucrates dont la plupart sont inutiles, voire néfastes selon le cas. La majorité des heures supplémentaires des bureaucrates s’explique par le fait que l’on oblige à mettre en vigueur des stratégies étranges auxquelles les fonctionnaires ne peuvent pas s’opposer. Or tenter de justifier des stratégies dites absurdes relève d’une mission impossible. Le bureaucrate soumet à son supérieur les documents qu’il a établis, mais comme il est contraint de les refaire à plusieurs reprises, il enchaîne des nuits blanches, ce qui le mène au surmenage. Koga ajoute que les heures supplémentaires des hauts fonctionnaires sont également liées aux scandales des hommes politiques et des cadres de l’administration, qui ont mobilisé toute leur énergie pour qu’ils soient dissimulés, minimisés ou donnés à voir sous un autre angle. Si les scandales étaient assumés, les partis d’opposition n’assailliraient pas de questions, la préparation à leurs assauts serait moindre et les échanges seraient rapidement clos. Une fois que les bureaucrates ont commencé ces tâches (liées aux stratégies absurdes et aux scandales), ils ne peuvent plus revenir en arrière. En effet, ni l’administration, ni les hommes politiques ne peuvent avouer leurs fautes et cela emprisonne les fonctionnaires dans ces situations délicates.

« Bien qu’ils soient contraints de faire tant de corvées, les bureaucrates ne démissionnent pas, songeant à la retraite. En effet, ils pourront mener une vie paisible grâce à l’Amakudari (système qui fait qu’un retraité de la fonction publique continue sa carrière dans le privé). Pour diminuer le nombre d’heures supplémentaires des bureaucrates, il faudrait réformer la politique, ne plus dissimuler les scandales et abolir l’Amakudari », estime Koga. Source : Shukan Asahi (19/03)

Subvention d’ajustement de l’emploi

Le gouvernement japonais envisage d’appliquer les mesures exceptionnelles de subvention d’ajustement de l’emploi, jusqu’à la fin du mois d’avril, pour les TPE et les PME dont l'activité est suspendue à cause de la crise sanitaire et lorsque leurs employés sont au chômage partiel. Actuellement, le montant quotidien maximal de la subvention est de 15.000 yens (117 euros) par employé, mais il est prévu de le réduire progressivement entre mai et juin prochains. « À partir de juillet prochain, à moins que la situation de l’emploi ne s’aggrave considérablement, nous comptons revenir au montant ordinaire. En revanche, si la situation financière devient difficile, nous devons agir avec flexibilité », a expliqué Norihisa Tamura, ministre du Ttravail et des Affaires sociales. Source : Asahi (03/03)

Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal

Tomoko Namba, fondatrice de DeNA, société de portail mobile, de commerce électronique et de jeux sociaux est la première femme nommée vice-présidente du Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises). Elle entrera en fonction en juin prochain. Le président et les 18 vices présidents actuels du Keidanren sont tous des hommes. Ayant annoncé en automne dernier l’objectif d’augmenter la part des femmes au conseil d’administration jusqu’à plus de 30% d’ici 2030 chez ses entreprises membres, le syndicat lui-même a décidé d’initier ce changement. Toutefois, par rapport aux États-Unis, le retard est évident. Outre la parité femmes/hommes, une nomination partiale en faveur des membres des grands fabricants aux postes de président et de vice-présidents du Keidanren est à réviser. Source : Nikkei (08/03)

De notre correspondant au Maroc

Participation faible au marché du travail

Selon le Haut-Commissariat marocain au Plan (HCP), la participation des femmes au marché du travail au Maroc demeure faible, avec un taux d’activité de 19,9% en 2020 contre 70,4% pour les hommes. Ainsi, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, relève le HCP qui vient de publier une note d’information à l’occasion de la journée internationale des Droits des Femmes. Quant au taux d’emploi des femmes, il est presque le quart de celui des hommes (16,7% contre 62,9%). Le secteur de l’agriculture, forêt et pêche reste le premier employeur des femmes (44,8%), suivi des services (40,4%) et de l’industrie y compris l’artisanat (14,2%).

Le HCP fait également savoir que près de la moitié (47,3%) des femmes occupées travaillent en tant que salariées (51,7% pour les hommes), 17,7% des auto-employées (contre 39,8% pour les hommes) et 35% occupent des emplois non rémunérés (contre 8,6% pour les hommes).

Un potentiel humain en sommeil

Selon le HCP, la proportion des femmes actives dans le secteur informel (notamment dans le commerce de détail, coiffure, couture) ou dans les services (hôtellerie, restauration et tourisme) est plus forte que celle des hommes. Des secteurs qui sont malheureusement parmi les plus touchés suites aux restrictions sanitaires. Au total, elles sont victimes de la volatilité de leurs conditions de travail, avec un réseau professionnel moins efficient que les hommes et donc elles ont moins de chances de retrouver un poste en cas de perte d'emplois.

Mais lorsque la femme détient un « capital formation », c’est-à-dire un diplôme ou une capacité de se former, la tendance s'inverse dans le contexte actuel, d’après les études. Preuve en est que 71% des femmes ayant un niveau scolaire du secondaire ont pu reprendre leurs activités contre 67,5% pour les hommes. Une proportion qui passe à 79% et 77% pour respectivement les femmes et les hommes ayant une éducation universitaire. Les femmes constituent donc un potentiel humain, que formation et structuration de l’espace professionnel peuvent réellement valoriser.

Une histoire marocaine

L'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise du COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. La fédération marocaine d'Externalisation des Services (FMES) a organisé dernièrement une visioconférence de presse au cours de laquelle ont été présentés le bilan et les perspectives de ladite institution. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion et considéré aujourd'hui, en cette période de Covid-19, comme fiable et pourvoyeur d'emplois. Force est de constater, comme le souligne la FMES, que l'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise de la COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. Les chiffres affichés par le secteur confirment cette dynamique.

En effet, avec un total de 120 000 emplois au Maroc en 2019, l'Outsourcing est le secteur le plus générateur d'emplois sur 2020 avec plus de 10 000 postes créés malgré la crise sans compter que le secteur s'est classé troisième en termes de chiffre d’affaire à l'export. Mieux, l'Outsourcing a connu près de 1,3 milliard de dirhams d'investissement sur les 4 dernières années. Un dynamisme qui fait que malgré les « offres agressives » de la concurrence en termes de prix, le Maroc maintient son leadership en tant que première destination de l'Outsourcing francophone avec 50% des parts de marché, comme le précise M. Youssef Chraïbi, Président de la FMES et du Groupe Outsourcia.

Externalisation de métiers

La FMES déploie un plan d'action stratégique pour accélérer le développement du secteur de l'externalisation des services et renforcer le positionnement du Maroc en tant que hub de l'externalisation de métiers à haute valeur ajoutée. L'Outsourcing ne peut plus aujourd’hui être réduit à des services verticaux comme le Client Relation Manager (CRM), ce qui a été le cas au début, mais désigne désormais un secteur à part entière qui consiste dans l'externalisation de l'ensemble des métiers de services à haute valeur ajoutée.

Cette percée n'est pas le fruit du hasard, le secteur a démarré au Maroc il y a un peu plus de 20 ans, avec 2 principaux segments, à savoir : les centres d'appels et la sous-traitance informatique. A ce sujet, il est bon de faire remarquer que les centres d'appels ont évolué vers des centres de contact multicanal, avec une part de voix en baisse au profit des canaux digitaux.

Evolution du modèle

La politique volontariste de l’Etat pour développer le secteur, la présence de ressources humaines qualifiées et à bon marché et d’infrastructures de base adéquates ont séduit les donneurs d’ordre, notamment européens. En dépit de ces adaptations, l’activité est confrontée à différentes contraintes qui risquent de perturber son expansion. En effet, la crise sanitaire ayant engendré une crise économique a, pour sa part, généré de nouveaux défis à relever. Il faut dire que le secteur est de plus en plus confronté à la concurrence d’autres pays d’Europe de l’Est et d’Afrique. Ces régions assurent des offres également très compétitives tant au niveau technique que sur le plan des coûts. Parmi les contraintes que subissent les entreprises marocaines, figurent notamment des difficultés pour dénicher des ressources humaines qualifiées, surtout concernant certains profils spécifiques. Les rémunérations qui étaient considérées, il y a quelques années, comme un atout, perdent progressivement de leur attrait, incitant des employés à quitter le secteur pour s’orienter vers d’autres activités plus séduisantes. Outre la gestion des ressources humaines, le Maroc est contraint de suivre les tendances et les besoins du marché, pour se frotter à la compétition internationale. Les opérations d’externalisation requièrent aussi un niveau de sécurité important pour protéger les données personnelles ainsi que pour faire face aux cyberattaques. Le cadre législatif et réglementaire doit être au diapason de ce qui existe dans les pays développés. Il faut également des investissements en permanence au niveau des systèmes d’information et des équipements pour répondre à ces besoins. Le Maroc demeure leader de la région dans l’offshoring, surtout pour le nearshore, et plus particulièrement en langue française. La branche Client Relation Manager (CRM), qui s’active notamment dans le service après-vente, le télémarketing et les activités de télévente, a connu un succès notoire, mais elle risque d’être freinée par la percée de l’automatisation et les progrès de l’intelligence artificielle. Le Royaume peut se positionner sur les métiers à forte valeur ajoutée et sur lesquels il dispose déjà d’une certaine avancée, comme l’IT (Information Technology Outsourcing) et le BPO (Business Process Outsourcing). D’autres métiers nécessitent un effort en matière de développement et de soutien de la part de l’Etat, comme l’ESO (Engineering Service Outsourcing) ou l’externalisation des services d’ingénierie et de recherche et de développement et le KPO (Knowledge Processus Outsourcing), portant sur un contenu d’un niveau supérieur et exigeant une expertise.

Il faut noter que la pandémie du coronavirus a mis en évidence l’importance des secteurs des TIC et de l’offshoring pour relever les défis de la communication et de la digitalisation. En recevant dernièrement des représentants des deux secteurs, Saâd Eddine El Otmani, chef du gouvernement, a mis l’accent sur la nécessité de les développer davantage. Des opportunités sont apparues lors de la crise Covid19, desquelles il est possible de tirer profit en créant de l’emploi et des investissements.

Nouvelles incitations de l’Etat

Du fait que le Maroc est une plateforme connue à l’échelle mondiale, il est considéré comme prioritaire de faire évoluer le modèle et de suivre toute la législation internationale. Le gouvernement marocain a décidé récemment d’octroyer au secteur de l’offshoring un ensemble d’incitations pour l’aider à relever les différents défis liés à la crise sanitaire et économique. L’offre concerne notamment la formation, l’amélioration de la compétitivité et la mobilisation d’unités industrielles intégrées, tout en disposant de structures d’accueil et de télécommunications aux hauts standards. Selon une circulaire du chef du gouvernement, l’objectif est de réaliser et consolider l’attractivité de la destination Maroc pour les affaires et son positionnement dans les pays leaders dans le domaine. Malgré la concurrence accrue des pays africains, le Maroc consolide son leadership en termes d’externalisation des services. La croissance du secteur a permis une progression de 9 % du nombre d’emplois créés depuis 2015, pour s’établir à 120 000 emplois en 2019.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques

La publication fin mars d’un rapport sur les disparités ethniques et raciales au Royaume-Uni a fait couler beaucoup d’encre en raison de l’approche adoptée par ses rédacteurs. Ceux-ci mettent en évidence la progression des minorités ethniques dans le monde du travail, mais aussi les difficultés pour ceux-ci d’accéder à des positions à responsabilité, en particulier dans le secteur privé et dans le monde universitaire, encore très largement blanc. Les rapporteurs n’hésitent pas à critiquer l’action des entreprises : « Elles ont adopté divers index sur les diversités et l’inclusion, et mis en place des exercices pour la forme, comme des formations sur les préjugés inconscients ». Ils estiment qu’elles mettent ainsi plus l’accent sur le processus que sur le résultat, voire qu’elles ne se soucient guère du résultat tant qu’il est possible de montrer qu’un effort a en apparence été réalisé. Ils rappellent que « trouver un visage de minorité ethnique dans un conseil d’administration, par exemple, n’est pas un substitut à une stratégie d’équité appropriée. Il ne faut pas supposer que l’origine ethnique d’une personne changera la culture d’un conseil d’administration, ni que lorsque des personnes d’horizons différents se réunissent, elles seront plus créatives. » Les rapporteurs s’appuient sur des recherches démontrant le peu de résultats de ces formations sur les préjugés, qui pourraient même aboutir à l’effet inverse par rapport à celui recherché.

Les rapporteurs affirment que « la diversité et l’élimination des disparités nécessitent une refonte organisationnelle et une formation qui mènent à des environnements vraiment inclusifs ». S’ils estiment que « nous avons tous la responsabilité de réduire les préjugés », ils réclament « une certaine tolérance pour les faillibilités humaines ». Enfin, ils s’opposent à toute forme de discrimination, aussi « positive » soit-elle, comme les quotas. « Élargir le bassin des lieux où des ouvertures de postes sont annoncées ou des personnes recrutées pourrait attirer des candidats plus diversifiés dans tous les sens du terme, sans discrimination contre aucun groupe. »

Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible

44% des employés interrogés par le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), la principale association de professionnels du HR, n’ont pas travaillé depuis la maison pendant la pandémie. Et parmi ceux qui ont travaillé depuis chez eux, les témoignages affluent sur des responsables réclamant à leurs employés d’être en direct sur Zoom toute la journée afin de pouvoir les surveiller. Cette nouvelle méthode de travail n’a donc pas grand-chose à voir avec du travail flexible, où l’employé est libre de son emploi du temps durant la journée et responsabilisé. Sachant que les mentalités n’ont pas forcément évolué, qu’une promotion sera visiblement plus facilement accordée à un employé « en présentiel », il n’est pas évident que le travail à domicile devienne plus populaire à la suite de cette période de télétravail forcé.  A moins, bien évidemment, que les responsables et managers soient formés et s’aperçoivent de leurs préjugés inconscients en la matière.

Pourtant, la promotion du travail flexible peut permettre une diversification bienvenue des employés : le géant de l’assurance Zurich indique avoir vu le nombre de candidatures de femmes pour des postes expérimentés bondir de 20% après l’avoir mis en avant dans ses annonces. Enfin, selon l’analyse menée par un groupe de consulting, 3,6% des offres d’emplois du mois de février proposaient un emploi hors du bureau, contre 0,8% un an plus tôt et 1,8% en août 2020. L’idée fait donc son chemin.

Des livreurs Deliveroo en grève

Un tiers des 300 livreurs de Deliveroo UK dont les revenus ont été analysés sont payés moins que le salaire minimum (£8,72, soit 10,09 euros). L’un d’entre eux a même touché en moyenne £2 par heure sur une plage de 180 heures de travail. L’entreprise ne s’estime pas liée à la réglementation sur le salaire minimum puisqu’elle considère ses livreurs comme des indépendants. Elle n’est pourtant pas sereine : elle a mis de côté £112 millions pour faire face à des procès sur cette question, avant son entrée en bourse fin mars. Le prix de ses actions a été fixé à £3,90, soit le plus bas de la fourchette avancée par les analystes, et a perdu dans la journée 30% de sa valeur pour s’établir depuis aux alentours de £2,90.

Il n’est donc pas étonnant qu’après la publication de cette analyse et avec l’entrée en bourse du groupe, valorisé à plus de 8 milliards d’euros, quelque 400 travailleurs (sur environ 6000) se soient mis en grève. A la mi-mars, Deliveroo a fini par reconnaître que ses livreurs sont des employés et non des auto-entrepreneurs. Ceux-ci toucheront donc le salaire minimum, des droits aux congés payés, etc. Deliveroo exige cependant de ne comptabiliser les heures de travail que pendant les courses, et non à partir du moment où ses livreurs se connectent à l’application.

La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale

Le grand patron de la BBC, Timothy Davie, a dévoilé un programme de décentralisation, qualifié de « la plus grosse transformation de la production locale de la BBC en 40 ans ». Son objectif : « mieux refléter, représenter et servir toutes les parties du pays ». Une intention louable pour un groupe qui, comme tous les médias britanniques, n’a pas vu venir le vote en faveur du Brexit, la semi-défaite électorale de Theresa May en 2017, a du mal à suivre la paupérisation de la société britannique depuis la crise de 2008, etc. Concrètement, de nombreuses émissions et services seront en effet diffusés à partir de Cardiff, Glasgow, Leeds et Salford, dans la proche banlieue de Manchester, où 2300 emplois ont déjà été redéployés en 2011. Au total, 400 postes devraient être mutés et 150 autres disparaître. Pourtant, la grogne monte. « Ces mesures interviennent après l’annonce en juillet de la disparition de 450 postes de journalistes dans les bureaux régionaux de la BBC dans le cadre d’un plan de réduction des coûts de £25 millions (30 millions d’euros), » indique Paul Siegert, le représentant du syndicat national des Journalistes. « Cela signifie-t-il que les emplois à Southampton ou Norwich sont moins importants qu’à Cardiff ou Leeds ? » Pour une ancienne employée du groupe, « ce plan permettra surtout à la DRH de se débarrasser d’employés âgés, coûteux et considérés comme inamovibles, et de les remplacer par des jeunes moins chers, sans doute plus divers ethniquement et socialement. Et de faire plaisir politiquement au gouvernement ».  Le hasard faisant, les villes qui bénéficieront des nouveaux emplois se situent toutes dans « le mur rouge », ces anciennes zones industrielles historiquement aux mains du Parti travailliste que Boris Johnson a en partie réussi à faire voter conservateur en décembre 2019. Enfin, un dernier élément fait douter que la diversification du travail journalistique prime aux yeux de Timothy Davie sur cet objectif très politique : toutes les équipes de direction, en charge des choix éditoriaux, demeureront basées à Londres. Difficile dès lors d’imaginer une évolution du traitement journalistique de la BBC.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Les RH au chevet de la famille

Les priorités des services RH sont en train de changer. Au bout de plusieurs mois de pandémie, les professionnels montrent un intérêt croissant pour les soutiens à la famille et à la santé mentale. La plateforme Care.com, experte en gestion des aides à la famille a récemment demandé à 500 dirigeants et responsables des ressources humaines quels avantages ils veulent proposer à leurs employés dans les mois à venir. 82% des sondés expliquent qu’ils sont beaucoup plus conscients des difficultés rencontrées à la maison par les salariés. La moitié a constaté une baisse de productivité des parents avec de jeunes enfants et 64% ont vu un certain nombre d’employés quitter l’entreprise. D’où leur désir d’offrir plus de flexibilité au travail pour garder les bons éléments (66%) et l’introduction de nouvelles aides pour s’occuper des enfants (63%). La frontière entre bureau et maison étant beaucoup plus floue, les RH ont une vision élargie des employés, perçus comme des êtres humains ayant aussi des problèmes. Leur santé mentale est prise plus au sérieux. 61% des sondés disent avoir déjà des programmes en route, et 41% veulent enrichir leur offre. Cette nouvelle générosité en matière de garde d’enfants et de psys est compensée par la relégation d’autres services en queue de peloton. Les aides au transport, les repas au bureau, le remboursement des études…deviennent moins importants.

Une nouvelle priorité : le dépannage financier

La pandémie a mis à jour la précarité financière des employés. Même quand ils ont réussi à garder leur emploi, leur conjoint ou un proche l’ont pour leur part perdu. Un sondage réalisé par le groupe d’assurance Prudential montre à quel point les salariés sont sur la brèche : 55% ne se sentent pas stables financièrement, 46% disent en perdre le sommeil. Même avant l’épidémie, l’insécurité financière existait aux Etats-Unis. Une étude de la Federal Bank relevait ainsi qu’un quart des américains aurait besoin d’emprunter pour couvrir une dépense inattendue de 400$. COVID-19 n’a fait qu’accentuer le phénomène. D’où une demande accrue des employés pour de meilleurs plans de retraite et une solide assurance santé. On pense aussi aux fonds d’urgence. UPS, Mastercard et Etsy ont créé des fonds dans lesquels l’employé accumule du liquide. Et il peut récupérer cet argent en un ou 2 jours. On pouvait déjà récupérer de l’argent sur les comptes retraites, mais cela prend beaucoup plus de temps, d’où cette nouvelle formule d’urgence.

Le sondage de Prudential montre aussi que les jeunes milleniums ont peu épargné. En fait ils ont vidé leur compte épargne d’urgence, chez la Génération X seulement 27% des intéressés, et chez les baby-boomers, 16%. Les baby-boomers approchant la retraite sont plus prudents que leurs jeunes collègues.

La promotion des noirs à la traîne

Une récente étude du groupe Mc Kinsey montre à quel point la promotion des employés noirs est tiède, lorsqu’on les compare aux autres minorités et aux salariés blancs. Les analystes de Mc Kinsey ont regardé les statistiques de 4 millions de personnes toutes races confondues dans les grandes entreprises du privé. Leur première conclusion : les noirs se heurtent à 2 obstacles dès le départ. Le premier : ils se concentrent dans des industries où il y a beaucoup de petites mains sans perspective d’avancement : la santé, le commerce et la restauration. Le second : ils vivent dans des zones géographiques, souvent dans le Sud, et là encore les entreprises de ces Etats sudistes ne sont pas celles qui paient le mieux. Mc Kinsey a poursuivi son étude en réalisant un sondage plus poussé auprès de 25 000 personnes. Sur la ligne de départ, on trouve 14% d’employés noirs. Mais dès que l’on regarde parmi les rangs des managers, ils ne sont plus que 7% et au niveau supérieur de vice-président, senior vice-président 4 à 5%. Les sondés noirs expliquent qu’ils se sentent peu aidés, ils n’ont guère d’alliés ou de sponsors, désireux de soutenir leur promotion. Et près de 50% d’entre eux estiment que leur couleur rend leurs objectifs de carrière plus durs à atteindre.

Les dirigeants qui disent avoir été secoués par le mouvement Black Lives Matter devront se concentrer sur la promotion, la formation et le conseil des minorités, s’ils veulent renverser la tendance.

Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration

L’un des secteurs les plus touchés par la pandémie a été l’hôtellerie, restauration, tourisme. Aux Etats-Unis, 4 millions de personnes ont perdu leur emploi depuis février 2020, soit un quart de la force de travail. Et ils n’ont pas tous retrouvé facilement un emploi. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux de chômage dans ce secteur en début d’année était de 16%. Les professionnels de l’hôtellerie, restauration… essaient donc de se recycler en mettant en avant leur savoir-faire : répondre au client avec patience et sourire, gérer des situations de crise, résoudre des problèmes compliqués…Les hypermarchés Walmart qui embauchent en ce moment ont fait savoir aux organisations professionnelles de l’hôtellerie qu’ils étaient très intéressés. Les assureurs aussi. Farmers Insurance par exemple trouve que les anciens des hôtels - restaurants sont particulièrement efficaces pour gérer la relation client, ou occuper des postes de vendeurs.

Hilton a ouvert un site Hilton Workforce Resource Center pour aider ses employés à trouver une occupation dans d’autres secteurs. La plateforme met en contact ses ex-salariés avec les supermarchés Albertsons, Lidl, les drugstores CVS, Walgreens, Amazon…Parfois ces emplois sont temporaires, en attendant que les hôtels retrouvent des couleurs ; parfois il s’agit d’un changement de carrière à long terme.

Trop plein de Zoom

La nouvelle dirigeante de Citigroup a décidé d’éliminer les rencontres Zoom du vendredi entre employés de la banque. Certains clients continueront sans doute leurs discussions par écran interposé, mais il n’y aura plus de Zoom en série en fin de semaine. D’autres grands groupes suivront sans doute l’exemple de Citigroup, tant les employés rivés à leur petit écran s’épuisent. Le professeur Jeremy Bailenson de l’université Stanford a étudié de près ce nouveau phénomène lié à l’épidémie. Et il propose 4 pistes pour lutter contre le stress causé par l’excès de Zoom.

Premier constat : ces échanges d’œil à œil, visage élargi sur l’écran, ne sont pas naturels. C’est trop intense. D’où l’idée de réduire la taille de la fenêtre Zoom sur son écran. Autre constat : voir sa propre tête, tout le temps, comme si on était poursuivi par un miroir est aussi stressant. On peut donc décider de cacher son image. Troisième remarque du professeur : nous restons quasi immobiles devant l’ordinateur bien trop longtemps. On peut donc placer la caméra plus loin et profiter de cet espace pour nous dégourdir les jambes. On peut aussi, supprimer l’image et se déplacer dans la pièce. Enfin, dernière remarque du professeur : l’interprétation des signes non verbaux de l’autre est fatiguant. Là encore, on peut éteindre l’écran et se contenter d’écouter. Et tant qu’à faire, ne serait-il pas bon de placer de simples échanges téléphoniques entre deux réunions sur Zoom ?

Révolte à Wall Street

La révolte de 13 analystes de la banque Goldman Sachs racontant leurs conditions de travail « inhumaines » nous rappelle une fois de plus combien les promesses de richesse de Wall Street se paient cher. Ces jeunes embauchés ont lancé un mini sondage interne sur leur vie au quotidien. Résultat publié sur Twitter : ils sont au travail 98 heures par semaine, leurs nuits sont réduites à 5 heures de sommeil, les relations avec la famille et les amis en pâtissent et les trois quart d’entre eux disent avoir besoin d’un soutien psychologique pour gérer leur stress. La triste description de cette vie au travail des débutants de Wall Street rappelle la mort d’épuisement en 2013 d’un stagiaire de Bank of America à Londres. A l’époque, les grandes banques avaient promis de corriger le tir.

Et là encore, de nouvelles mesures émergent. David Solomon, le dirigeant de Goldman Sachs, a ainsi promis d’appliquer vraiment la règle du samedi libre, d’automatiser certaines tâches et de faire venir de nouvelles recrues dans les services les plus demandeurs. Le Crédit suisse a décidé d’augmenter les salaires des analystes, associés et vice-présidents et leur promet un bonus de 20 000$. La société de bourse Jefferies a proposé à ses analystes un cadeau : un équipement Peloton pour faire du sport à la maison ou des produits Apple. Cela suffit-il pour oublier les 100 heures de travail par semaine ?

La création d’emplois au menu du reshoring

La récente annonce de 20 milliards de $ de projets de fabrication de puces Intel sur le sol américain relance une vieille idée : celle du « reshoring », ou encore le retour au pays des usines qui étaient parties en masse vers l’Asie. Patrick Gelsinger, le nouveau dirigeant du groupe, a expliqué dans la presse américaine le besoin « de mieux équilibrer géographiquement les capacités de production », laissant entendre que d’autres projets de semi-conducteurs pourraient fleurir en Europe. Ce changement de stratégie laisse espérer des créations d’emplois dans les pays développés. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer la tendance en démontrant la trop forte dépendance de l’Amérique vis-à-vis de la Chine. Soudainement de vieux arguments resurgissent. Aux Etats-Unis, on protège plus facilement la propriété intellectuelle des produits, les délais de livraisons se réduisent et le coût du travail augmentant en Asie, le différentiel de salaires n’est plus aussi criant. Intel revient donc au pays.

Ses concurrents TSMC et Samsung eux aussi ont des projets sur le sol de l’oncle Sam. Et d’autres industries suivent le mouvement. L’entreprise vietnamienne Saitex International vient d’ouvrir une usine de production de Denim à Los Angeles. Intrepid Protect fabrique de même des masques à Los Angeles. Et les drones de la startup Skydio trouvent leur origine en Californie. Ces entreprises amènent avec elles des emplois mais pas en grande quantité. Car le mouvement de contre-balancier s’accompagne d’un fort investissement en automatisation, machine learning, intelligence artificielle…pour réduire le coût du travail.

L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

PWC, KPMG, Ernst & Young…les grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters essaient de personnaliser l’éducation de leurs recrues. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants répondent tout de suite aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University. Cet été, l’université va lancer un programme de comptabilité pour 40 étudiants qui plancheront sur de vrais projets de PWC, seront payés par le groupe et embauchés dès la fin de leurs études. De même, Ernst & Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management comprenant beaucoup plus de technologies et d’analyses de données. Ces cours s’adressent aux propres employés d’Ernst & Young, qui espère 100 diplômés cette année.  

Raison d’être – que faire 2 ans après la loi Pacte ?

Vidéo du 06 avril
Adoptée le 22 Mai 2019, La loi PACTE relative à la croissance et la transformation des entreprises pose un nouveau cadre juridique pour l’entreprise en en modifiant la définition dans le Code Civil et le Code du Commerce. L’objectif est clair : imposer une gestion qui considère les enjeux sociaux et environnementaux pour lutter contre les dérives actionnariales et restaurer le rôle de l’entreprise dans le progrès collectif et la construction du bien commun. Si un grand nombre d’entreprises ont entrepris une démarche autour des notions de #RSE, de Raison d’Etre ou de Purpose se multiplient, l’adoption du statut d’entreprise à mission marque une autre étape, est un processus long, structurant, particulièrement exigeant et fondamentalement engageant pour les organisations et n’a pour l’instant séduit que quelques pionniers. Les récents changements de gouvernance de grandes entreprises contribuent d’ailleurs à alimenter le débat et les réflexions sur ce sujet. 2 ans après la publication du décret, quel en est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ? Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de la Loi Pacte mais également d’identifier les facteurs de réussite comme les freins à sa mise en œuvre dans les entreprises.

La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19

Podcast du 31 mars
Entreprise&Personnel · La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19 En application des ordonnances du 2 décembre 2020 et du 10 février 2021, les services de santé au travail (SST) participent à la lutte contre la propagation de la Covid-19, en s’impliquant notamment dans les actions de vaccination. Les modalités de cette vaccination sont définies dans un protocole[1]. Depuis le 25 février 2021, les SST peuvent donc vacciner une partie des salariés. Dans un premier temps, sont uniquement concernés les salariés âgés de 50 à 64 ans inclus et présentant une comorbidité. La liste précise des profils concernés est listée dans le protocole précité. La vaccination en entreprise soulève de nombreuses questions, notamment liées au respect du secret médical. Il est donc important de connaître précisément les étapes de la procédure de vaccination contre la Covid-19.

La vaccination en entreprise : obligatoire ou recommandée

L’article L 3111-1 du Code de la santé publique prévoit que « la politique de vaccination est élaborée par le ministre chargé de la Santé ». Ainsi, seul le législateur peut rendre une vaccination obligatoire. En entreprise, la vaccination est abordée par l’article R 4426-6. Le médecin du travail peut proposer ou pratiquer lui-même un certain nombre de vaccins dans un but de prévention des risques[2]. Les vaccinations sont alors de deux types :
  • obligatoires en vertu d’une disposition du Code de la santé publique, liées à l’exercice de certaines professions (vaccination contre l'hépatite B, la diphtérie, la polio …) ;
  • recommandées par l’employeur sur proposition du médecin du travail.
La vaccination contre la Covid-19 n’est pas rendue obligatoire par le Code de santé publique : dès lors, l’employeur ne peut l’imposer à ses salariés. Le gouvernement a fait le choix d’une vaccination recommandée, sur la base du volontariat et du consentement. L’employeur ne peut donc ni refuser le retour dans les locaux de l’entreprise ni licencier les salariés qui refusent de se faire vacciner. En revanche, l’employeur peut recommander la vaccination contre la Covid-19 à un salarié, sur proposition du médecin du travail, dans le cadre de son obligation de prévention et de sécurité.

La vaccination contre la Covid-19 : une vaccination non obligatoire

Les modalités de participation des services de santé au travail à la vaccination contre la Covid-19 sont définies par le Protocole précité. Ainsi, au sein des SST, ce sont uniquement les médecins du travail volontaires qui sont amenés à vacciner des salariés. Tout comme les médecins de ville, ils pourront se procurer des doses de vaccins auprès des pharmacies de leur choix. Le rôle de l’entreprise est alors d’organiser la campagne de vaccination et d’informer sur ses conditions. La campagne devra toucher l’ensemble des salariés de l’entreprise, y compris ceux en activité partielle par exemple, tout en faisant mention du ciblage de la stratégie nationale (personnes de 50 à 64 ans inclus, atteintes de comorbidités, à ce stade de la campagne). L’entreprise ne pourra pas contacter directement et individuellement les salariés potentiellement concernés par une vaccination. C’est ensuite au salarié lui-même qu’il appartiendra de prendre rendez-vous auprès du service de santé au travail. Selon les cas, il pourra éventuellement être contacté personnellement par le médecin du travail, qui, connaissant son état de santé, lui proposera la vaccination. Le médecin du travail doit vérifier que le salarié est bien prioritaire au vaccin. Si le médecin ne connaît pas le salarié, il est souhaitable que ce dernier se rende à la visite avec son dossier médical établissant qu’il fait partie du public prioritaire. En effet, si tout salarié peut prendre un rendez-vous auprès de la médecine du travail, le protocole précise que « le médecin du travail doit vérifier l’éligibilité du salarié à la vaccination ».

Le secret médical

Dans tous les cas, le médecin du travail, tout comme le médecin de ville, est tenu au strict respect du secret médical[3]. Le secret couvre tout ce qui est venu à la connaissance du médecin dans l’exercice de sa profession, c’est-à-dire non seulement ce qui lui a été confié, mais aussi ce qu’il a vu, entendu ou compris. Tout doit être mis en œuvre pour respecter la confidentialité des vaccinations. En tout état de cause, le salarié est libre de sa décision de se faire vacciner ou non, cette vaccination reposant sur le principe du volontariat. Toujours dans un souci de garantir la confidentialité et le respect du secret médical, la DGT[4] recommande que les vaccinations aient lieu dans les locaux du SST. Le rendez-vous pris par le salarié n’engendre aucune dépense pour lui ou pour son employeur. En effet, la vaccination est prise en charge par la cotisation annuelle versée par l’employeur au SST et couvrant l’ensemble des visites médicales (visite d’embauche, visite périodique, vaccination, etc.). Lorsque le salarié souhaite se faire vacciner par le SST, il n’est autorisé à s’absenter que durant ses heures de travail. Aucun arrêt de travail n’est alors nécessaire et l’employeur ne peut s’opposer à son absence. Pour l’employeur, le salarié s’absente alors pour une visite périodique, sans précision du motif de la consultation. A l’inverse, lorsque le salarié ne souhaite pas passer par le SST, il n’existe pas d’autorisation d’absence de droit, bien que les employeurs soient fortement incités par le gouvernement à faciliter l’accès des salariés à la vaccination. En cas d’effets indésirables, le Ministère du Travail a précisé[5] que « la réparation intégrale des accidents médicaux imputables à des activités de soins réalisées à l’occasion de la campagne vaccinale anti-Covid 19 est assurée par l’Office national d’indemnisation des accidents médicaux (Oniam) ». Le cas échant, le salarié devra adresser sa demande directement à l’Oniam.

Le point de vue du droit sur la pratique de vaccination en entreprise (regard de Me Jamila El Berry)

Le médecin du travail doit recueillir le consentement du salarié à la vaccination. En théorie, compte tenu du secret médical absolu, l’employeur n’est pas censé disposer de cette information. En réalité, l’employeur peut déduire de façon logique si le salarié est vacciné ou non. D’une part, parce que les salariés prioritaires et éligibles à la vaccination peuvent être actuellement facilement identifiables (plus de 50 ans) et d’autre part si le médecin du travail préconise des aménagements de poste à la suite d’une visite-médicale, l’on pourrait présupposer une contre-indication médicale à la vaccination ou un refus de se faire vacciner malgré la réalité du risque auquel le salarié reste exposé. Par ailleurs, en cas de contestation de l’avis du médecin du travail ou en cas de contentieux lié à la reconnaissance d’une pathologie professionnelle ou à caractère professionnel en lien avec une exposition à la COVID, le débat contradictoire conduira inévitablement l’employeur à accéder aux données médicales. Finalement, le secret médical « absolu » est voué à disparaitre pour des raisons de bon sens. La crise sanitaire et l’impératif de santé publique ont accéléré ce nouveau paramétrage. L’accès à certaines données médicales, notamment la question vaccinale, sera accessible via le passeport sanitaire dont on ignore, à terme, qui sera le destinataire de l’information... Dans le même ordre d’idée, la proposition de loi sur la santé au travail prône le secret médical mutualisé via le « dossier médical partagé », lequel contient tout l’intégralité du suivi médical du salarié. Le médecin du travail pourrait y avoir accès, en ségréguant les informations exclusivement utiles au suivi professionnel. La loi devrait préciser les contours de cette possibilité, dont l’enjeu est essentiel. Quelles recommandations pour un employeur dans le cadre de la vaccination contre la Covid-19 ?
  • Evaluer la nature de l’activité : celle-ci est plus ou moins susceptible d’exposer le salarié à des risques. Il s’agit donc de réaliser une évaluation des risques professionnels.
  • Evaluer la surexposition éventuelle de l’activité du salarié : l’évaluation des risques s’effectue unité de travail par unité de travail, en fonction de la nature de l’activité et du poste occupé.
  • Mettre en place des actions correctives : télétravail, aménagement de poste, vaccination, etc.
  • En pratique, un employeur qui aura établi que ses salariés sont exposés à la Covid-19 pourra proposer la vaccination via le médecin du travail. Ce dernier sera alors chargé de faire une évaluation intuitu personae, c’est-à-dire en considération de l’état du salarié. Il sera chargé de vérifier s’il existe ou non une contre-indication à la vaccination du salarié. Sans contre-indications, le médecin pourra proposer la vaccination :
    • Soit le salarié accepte la vaccination ;
    • Soit il la refuse et le médecin pourra proposer un aménagement du poste. Le salarié sera déclaré apte avec restrictions de poste (télétravail le plus souvent), ou inapte.

    Le point de vue de la médecine du travail sur les conditions de la vaccination

    « La médecine du travail est au cœur des dispositifs de lutte contre la pandémie. La vaccination sera l’une des réponses les plus importantes à l’épidémie (Docteur C. Dumon, CMIE Paris). » Les professionnels de la santé au travail sont reconnus comme des professionnels de la vaccination. Tous les ans, ils injectent des doses contre la grippe saisonnière à des milliers de salariés qui en font la demande. Les centres de santé au travail inter-entreprises disposent de locaux adéquats, de personnel (médecin, infirmier, administratif) pouvant procéder à cette campagne. Pour vacciner, il faut un secrétariat, un frigo aux normes, des infirmières, et surtout des doses de vaccin. Chaque flacon Astra Zeneca contient 10 doses de vaccin ; une fois le flacon ouvert, les 10 injections doivent se réaliser dans la journée. C’est pourquoi l’organisation des plannings est cruciale afin de ne pas perdre de dose[6]. Quoi qu’il en soit, le Docteur C. Dumon précise que « les plannings de vaccination de salariés volontaires sont pleins », ce que confirment également des DRH d’entreprises françaises[7]. Rappelons que les vaccins sont fournis gratuitement par l’Etat et que le rendez-vous vaccinal n’engage pas un coût financier supplémentaire pour l’entreprise (voir infra).

    Chez nos voisins allemands

    En Allemagne, le rôle de la médecine du travail dans la vaccination des populations est différent. Depuis plusieurs semaines, dans une volonté d’accompagner l’action gouvernementale, des entreprises allemandes (Allianz, Adidas, Deutsche Telekom, Siemens, etc.) ont mis à disposition leurs médecins du travail (entre 15 000 et 20 000 personnes) auprès du gouvernement fédéral pour pratiquer les injections. Salariés comme non-salariés pourraient ainsi bénéficier de ce type de campagne de vaccination. Les questions de reporting et de responsabilités en cas d’effets secondaires n’ont pas encore été tranchées.

    Les conditions de la vaccination : l’appui RH

    La vaccination ne concernant pas pour l’instant tous les salariés, la DRH peut mener une stratégie de communication ciblée auprès des collaborateurs de plus de 50 ans à forte comorbidité ou à l’inverse opter pour une diffusion de cette communication auprès de l’ensemble des salariés, chaque entreprise pouvant adapter sa communication. Toutefois, la campagne d’information doit mentionner que cette vaccination repose sur le principe du volontariat. Certaines entreprises peuvent également faire le choix de contacter les salariés de plus de 50 ans à forte comorbidité par le biais des services de médecine du travail afin de cibler directement les personnes les plus vulnérables. Au-delà d’être les garants du respect médical, « l’employeur n’a pas à connaître le dossier médical et vaccinal du salarié », nous explique le Docteur C. Dumon, « les services RH sont la pierre angulaire de la vaccination en entreprise en tant qu’interlocuteur de la santé au travail et interface avec les salariés ». Ce processus a débuté le 25 février dernier ; il a été interrompu avant de rependre. Il s’inscrit dans la volonté de vaccination à l’échelle nationale, pour autant que les doses soient disponibles. La stratégie vise à éviter les formes graves et à cibler les salariés à fortes comorbidités, souvent en arrêt maladie chez eux ou en télétravail. L’enjeu est de faire revenir au travail les personnes vulnérables. Toutefois, cette stratégie de vaccination en entreprise est une des solutions envisagées car le vaccin n’est pas obligatoire à ce jour. Il y a un vrai enjeu en termes d’accompagnement du retour au travail des personnes vulnérables. Ces campagnes de vaccination donnent ou redonnent une place nouvelle aux RH. Comment accompagner les salariés sur le plan de la santé au travail ? Comment donner des ressources aux managers ? Et surtout comment replacer le lien humain au centre de l’organisation du travail ?   [1]    Note DGT du 16 février 2021 relative au protocole pour la vaccination par les médecins du travail au moyen du vaccin Astra Zeneca. [2]    En pratique, les textes en vigueur permettent aux infirmiers en santé au travail de réaliser la vaccination contre la Covid-19, à condition que le vaccin ait été prescrit par un médecin et qu’un médecin puisse intervenir à tout moment lors de l’acte de vaccination. Des éléments complémentaires sont disponibles dans les fiches et les Q/R du site du ministère des Solidarités et de la Santé. [3]    Articles L 1110-4, R 4127-4 et R 4127-95 du Code de la santé publique. [4]    Cf. Protocole précité du 16 février 2021. [5]    Précisions apportées par la fiche Questions/Réponses du ministère du Travail sur la vaccination des salariés par les services de santé au travail du 15 mars 2021. [6] Cf. https://www.aefinfo.fr/depeche/647028 [7] S. Poullennec, « Axa, BNP, Veolia lancent la vaccination contre le Covid en entreprise », Les Echos, 11 mars 2021.  

    L’usage des outils collaboratifs revivifié par la crise

    Vidéo du 30 mars
    Une rencontre avec Marie BENEDETTO-MEYER, Maître de conférence en Sociologie à l’Université de Technologie de Troyes Le confinement et le télétravail ont engendré une utilisation massive des outils dits collaboratifs : Zoom, Teams ou Slack se sont invités dans notre quotidien pour nos visioconférences, le partage des documents, le suivi de nos tâches. Ces outils ne sont pas récents, mais leurs usages étaient jusqu’ici souvent limités : qualifiés de « gadgets », mal articulés à d’autres outils plus ancrés dans les process, les outils collaboratifs souffraient d’un décalage entre leur proposition de partage, d’horizontalité, et le maintien d’organisations hiérarchisées, cloisonnées, procéduralisées. Avec le confinement et le travail à distance, les usages ont-ils évolué ? Sont-ils simplement un moyen de pallier la distance, de reproduire ou transférer des pratiques traditionnelles (informations descendante, reporting…) ou bien amènent-ils des pratiques nouvelles de co-construction ? Comment les relations hiérarchiques s’y manifestent-elles ? Quelles places y trouvent les collectifs informels (communautés de métier, collègues d’un même site, etc.) ? Le webinar fera le point sur les usages émergents et la manière dont ils s’accompagnent – ou pas – d’opportunités nouvelles pour collaborer différemment, et les dynamiques collectives que cela révèle.

    Points de vigilance – Mars 2020

    Article du 24 mars
    • Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant
    • Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation.
    • Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

    Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant

    Dans cette affaire, une entreprise attribue des titres restaurant à ses salariés en télétravail, rattachés à un site sans accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises. A compter du premier confinement, le télétravail est généralisé et la direction décide de ne plus attribuer de titres restaurant. Une organisation syndicale conteste et demande l’attribution de tickets restaurant à tous les salariés n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise et placés en télétravail. Cette demande s’appuie notamment sur le principe titré de l’article 4 de l’ANI du 19 juillet 2005 selon lequel « les télétravailleurs bénéficient des mêmes droits et avantages légaux et conventionnels que ceux applicables aux salariés en situation comparable travaillant dans les locaux de l’entreprise ». La question posée au tribunal est alors de savoir si les conditions de travail des télétravailleurs sont équivalentes à celles des salariés travaillant sur site sans restaurant d’entreprise ou interentreprises. Le tribunal considère que la distribution du titre restaurant est un avantage qui n’est basé sur aucune obligation légale. Il relève aussi que ces titres restaurant visent à compenser le surcoût d’une restauration hors du domicile. Or, les salariés placés en télétravail ont la possibilité de déjeuner à leur domicile. Ainsi, en l’absence de surcoût lié à une restauration hors du domicile, ils ne peuvent prétendre à une attribution du titre restaurant. Le tribunal relève donc que la situation de salariés travaillant sur site et n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises n’est pas comparable à celle des salariés placés en télétravail. La demande du syndicat est donc rejetée.

    (Tribunal Judiciaire de Nanterre, 10 mars 2021, n°20/09616)

    Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation

    Un salarié en forfait annuel en jours prend acte de la rupture de son contrat de travail et saisit la juridiction prud'homale afin d'obtenir la requalification de la prise d'acte en licenciement nul. Il conteste notamment la validité de la convention individuelle de forfait annuel en jours qu'il a signée. La Cour d’Appel retient que l’employeur a omis, certaines années, d’organiser un entretien annuel d’évaluation portant sur la charge de travail, l'organisation du travail, l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et la rémunération. L’employeur ne rapporte donc pas la preuve du respect de la convention de forfait : la juridiction d’appel considère que la convention de forfait doit être privée d’effet, ce qui permet au salarié de prétendre au paiement d'heures supplémentaires. Rappelons en effet que, selon la jurisprudence, la convention de forfait annuelle en jours est valable à condition que l’accord permettant sa conclusion prévoie des garanties suffisantes pour assurer la santé et la sécurité du salarié. L’accord doit ainsi préciser les modalités de contrôle et de suivi régulier de la charge de travail[1]. En cassation, l’employeur soutient alors que la Cour d’appel a inversé la charge de la preuve, qu’il appartient au salarié, d’établir que les conditions de validité de la convention de forfait n’ont pas été respectées. La Cour de cassation rejette le pourvoi et précise qu’« il incombe à l'employeur de rapporter la preuve qu'il a respecté les stipulations de l'accord collectif destinées à assurer la protection de la santé et de la sécurité des salariés soumis au régime du forfait en jours ». Ainsi, l’employeur qui manque à ses obligations légales et conventionnelles pour s'assurer, de façon effective et concrète, du temps de travail effectué par le salarié, s’expose à la caducité de la convention de forfait. En conclusion, il est donc fortement conseillé aux employeurs de garder toute trace du suivi effectif et concret du temps de travail réalisé par les salariés ayant conclu une convention de forfait annuel en jours.

    (Cass. soc., 17 février 2021, n°19-15215)

     

    Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

    Un salarié adhère au contrat de sécurisation professionnelle (CSP) qui lui est proposé au moment de la notification de son licenciement pour motif économique. La question posée à la Cour de cassation était ici de savoir si ce délai de prescription devait commencer à courir au jour de l’adhésion au CSP ou à la fin du délai de réflexion laissé au salarié. En application de l’article L 1233-67 du code du travail, lorsqu’un salarié adhère au CSP, il dispose d’un délai de prescription de 12 mois pour contester la rupture de son contrat de travail. La Cour de cassation met fin à une divergence entre Cours d’appel et précise que le point de départ de l’action se situe au moment où le salarié adhère au CSP et non pas à la fin du délai de réflexion qui lui est accordé.  

    (Cass. soc., 13 janvier 2021, n°19-16564)

      [1]     Article L 3121-60 et s. c. trav.

    La question environnementale, objet de dialogue social

    Article du 24 mars
    Les enjeux environnementaux ont d’abord fait leur entrée dans le périmètre des institutions représentatives du personnel (IRP) par le biais des questions de santé au travail, notamment après l’accident de l’usine AZF. Le rôle environnemental des salariés et de leurs représentants était alors régi, dans les établissements à risques, par la loi du 30 juillet 2003 relative à la prévention des risques technologiques et naturels. La santé était alors le premier point d’entrée pour parler d’environnement au sein des comités d’entreprise, mais avec une action souvent limitée. Une reconnaissance claire des compétences du Comité social et économique (CSE) en matière d’environnement et de développement durable est attendue. Préconisée par le Grenelle de l’environnement dès 2007, elle l’est aussi de plus en plus par l’opinion publique du fait de l’urgence climatique. Certaines mesures ont été prises ces dernières années, tant au niveau international (accord de Paris, 2015), qu’au niveau national (Loi sur l’énergie et le climat en 2019, loi relative à la lutte contre le gaspillage et l’économie circulaire en 2020). Mais les engagements pris par la France dans le cadre de l’accord de Paris sur le climat sont loin d’être atteints. L’Etat a d’ailleurs été récemment condamné pour « carences fautives » en matière de « respect de ses engagements en matière de lutte contre le changement climatique ». Ce jugement fait suite à l’assignation de l’Etat par 4 ONG pour non-respect des engagements pris dans le cadre de l’accord de Paris, et notamment sur le sujet de la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Une avancée est toutefois à noter avec la Loi Pacte[1] de 2019. Un second alinéa est ajouté à l’article 1833 du Code civil, lequel prévoit qu’une « société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Nous avons cité cet article dans une publication précédente, précisant qu’il n’est pas rare aujourd’hui de se trouver face à des salariés refusant de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour leur activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre[2]. Pour la nouvelle génération, ces préoccupations sont réelles et la question a aujourd’hui toute sa place dans l’entreprise.

    Des moyens et des actions préexistant en matière environnementale

    L’état actuel de la législation permet aux acteurs sociaux de déjà se saisir de quelques outils.

    L’alerte en matière d’environnement

    En réponse à une certaine accumulation de scandales concernant la santé publique (Médiator, Bisphénol A, prothèses PIP, etc.), une loi[3] permettant à toute personne de déclencher des alertes en matière de santé publique et d’environnement a été promulguée. Elle impacte les entreprises qui doivent intégrer cette nouvelle dimension via un droit d’alerte spécifique. Ainsi, l’article L 4133-1 du code du Travail reconnaît à tout salarié un droit d’alerte en matière de santé publique et d’environnement, dès lors qu’il « estime, de bonne foi, que les produits ou procédés de fabrication utilisés ou mis en œuvre par l'établissement font peser un risque grave sur la santé publique ou l'environnement ». Ce droit d’alerte est également reconnu aux élus du CSE qui constatent un tel risque par l’intermédiaire d’un salarié. L’employeur doit par la suite informer le CSE des mesures qu’il envisage de prendre. En cas de non-réponse de la part de l’employeur dans un délai d’un mois, ou de divergences de point de vue entre les parties, le préfet du département pourra être saisi par le CSE[4]. Le préfet pourra à son tour saisir les services compétents (agence régionale de Santé, direction régionale de l’Environnement …) en vue d’une expertise, ou même faire remonter l’information aux ministres compétents. Si le préfet ne réagit pas, la commission nationale de la Déontologie et des Alertes[5] en matière de santé publique et d’environnement pourra être saisie par une organisation syndicale de salariés représentative au niveau national.

    La signature de pactes ou de tribunes

    En mars 2019, 19 organisations (CFDT, Fondation Hulot, France Terre d'Asile, Emmaüs, CFTC, UNSA, etc.), ont signé le Pacte du pouvoir de vivre pour allier préoccupation écologique et progrès social et se sont engagées sur 66 propositions pour un autre modèle de développement. L’objectif commun était ici de ne plus dissocier les questions sociales et environnementales.​Lancée sous l’impulsion de Laurent Berger et de Nicolas Hulot, cette alliance inédite entre ONG et syndicats n’a toutefois pas donné lieu à une reprise des propositions par le gouvernement. Son objectif est désormais de réussir à fédérer davantage et à être suffisamment reconnue pour peser dans les débats des élections régionales de 2021. Au printemps 2019, ce sont d’autres organisations (Attac, Oxfam, Ligue des droits de l'Homme, CGT, Union syndicale Solidaires, FSU, Greenpeace France, etc.) qui ont signé une tribune « Pour un printemps climatique et social » afin de « répondre à la double urgence climatique et sociale ». A cette occasion, Philippe Martinez estime qu’« il ne faut pas opposer les urgences sociales et climatiques ». Pour Aurélie Trouvé, porte-parole d'Attac, les ONG et les syndicats se rejoignent dans la bataille étant donné qu’il faut « des services publics, des commerces de proximité, des transports en commun peu chers et des logements, parce que les premières victimes de ce désastre écologique sont les plus précaires, alors que les responsables sont les multinationales les plus riches, celles qui polluent le plus et les gouvernements qui ne prennent pas à bras le corps cette urgence écologique et sociale »[6].

    Le lancement d’actions au sein des CSE

    Au-delà des commissions obligatoires, un accord d'entreprise peut prévoir la création de commissions spécifiques pour l'examen de problèmes particuliers au sein des CSE[7]. C’est dans ce cadre que certains CSE se sont dotés de commissions environnementales, de commissions dédiées à l’écologie, de commissions RSE ou de commissions développement durable. Ce type de commissions facultatives voit de plus en plus souvent le jour au sein des entreprises : c’est notamment le cas chez Safran, Thales ou encore Capgemini. La création de telles commissions est souvent impulsée, au départ, par des groupes de salariés particulièrement concernés par l’écologie, décorrélés de toute appartenance à une organisation syndicale. La volonté de réaliser des actions concrètes se traduit parfois par la création de commissions dédiées au sein des CSE.  Par exemple, elles invitent les salariés à des défis mensuels (éteindre son ordinateur tous les soirs, utiliser davantage les transports en commun, etc.) ; elles alertent leurs directions sur le tri des déchets, sur l’utilisation des gobelets en plastique, etc. Les membres de ces commissions se positionnent plutôt en tant qu’accompagnateurs des décisions de la direction, invitant notamment la direction à réfléchir sur les conséquences environnementales des décisions prises. La création de ce type de commissions facultatives permet d’impulser une nouvelle dynamique au sein de l’institution, invitant ses membres à intégrer davantage la question de l’éco-responsabilité dans les processus de décisions (choix des prestataires par exemple). Par ailleurs, au-delà de ces commissions spécifiques, certains CSE souhaitent tout simplement apporter une dimension durable aux activités sociales et culturelles (ASC). Certains cabinets de conseils se sont d’ailleurs spécifiquement créés pour répondre à cette problématique grandissante chez de nombreux élus : comment verdir les ASC. Toutefois, selon une enquête menée par le cabinet Represente.org, les actions concrètes sont encore rares[8]. Les élus ont tout intérêt à se saisir de la possibilité d’avoir une démarche éco-responsable, au travers de leurs nombreuses décisions, par exemple lors de l’achat de biens ou de services, dans le choix des prestataires, dans la priorité aux produits éthiques lors des cadeaux de fin d’année, dans la gestion de la restauration collective (choix et usages alimentaires, sensibilisation au gaspillage …).

    Des nouvelles attributions envisagées par la Loi Climat

    La convention citoyenne pour le Climat (CCC) a été constituée en octobre 2019 par le Conseil économique, social et environnemental (CESE) sur demande du Premier ministre, « pour passer du consensus sur le diagnostic au compromis sur les solutions, et enclencher une profonde transformation »[9]. Cette convention a abouti à un projet de loi « Climat et résilience »[10]. Le projet de loi prévoit ainsi une extension du domaine de compétence du CSE avec un chapitre dédié à « adapter l’emploi à la transition écologique ». En son article 16, le projet vise explicitement une prise en compte des enjeux environnementaux dans le dialogue social :
    • En premier lieu, l’article 16 du projet de loi précise que les négociations relatives à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) devront prendre en compte les enjeux écologiques au sein de l’entreprise et la manière dont les métiers et compétences vont évoluer par rapport à la transition écologique.
    • En deuxième lieu, l’article 16 du projet de loi prévoit d’intégrer les conséquences environnementales aux compétences générales du CSE, à savoir l’ensemble des sujets listés à l’article L 2312-8 du code du Travail[11]. Cette compétence supplémentaire devrait ainsi être incluse dans le cadre des différentes informations / consultations du CSE.

    Opportunités et limites du projet de loi

    Opportunités

    L’intégration du volet environnemental aux autres sujets donnant lieu à une information / consultation du CSE est une opportunité. De plus, la récurrence de ces consultations permettra un suivi des informations et indicateurs communiqués à cette occasion. Toutefois, afin que le sujet de l’environnement ne soit pas oublié dans la longue liste des sujets à traiter, il sera important que les partenaires sociaux prévoient de réels moments d’échanges sur le sujet. Enfin, ce projet de loi est aussi l’occasion pour les experts et divers conseils des CSE de se spécialiser sur ces questions afin de les accompagner au mieux, notamment dans la définition d’une réelle feuille de route.

    Limites

    En l’état actuel du projet de loi, il n’est pas prévu d’octroyer de nouveaux moyens au CSE, que ce soit en termes d’expertise ou de formation sur le sujet. Notons toutefois, que certains amendements envisagent :
    • La formation des élus titulaires sur les enjeux du développement durable, également pris en charge par l’employeur
    • La création d’une commission dédiée
    • La possibilité de désigner un expert spécialisé (autre que l’expert-comptable) et financé par l’entreprise, à l’occasion des informations/consultations récurrentes.
    A ce jour, ces amendements ne sont pas encore votés. L’enjeu d’intégrer le volet environnement dans le dialogue social d’entreprise et les consultations récurrentes fait suite aux avancées introduites par la Loi Pacte et à l’évolution globale des mentalités sur le sujet. Toutefois, l’avancée ne pourra se faire que si des moyens sont attribués au CSE et si les orientations stratégiques de l’entreprise intègrent réellement la dimension environnementale. Le champ des possibles est ainsi ouvert car à ce jour, rares sont les réunions de CSE animées par un ordre du jour présentant un sujet lié à l’impact environnemental de l’activité de l’entreprise.   [1]     Loi n°2019-486 du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi PACTE. [2]     Quoi de Neuf du 21 janvier 2021, Interview de Jean-Emmanuel Ray – Crise sanitaire : télétravail et transformation du lien d’emploi, https://epgroupe.com/actualites/interview-de-jean-emmanuel-ray-crise-sanitaire-teletravail-et-transformation-du-lien-demploi/ [3]     Loi n° 2013-316 du 16 avril 2013 (J.O. du 17 avril) relative à l'indépendance de l'expertise en matière de santé et d'environnement et à la protection des lanceurs d'alerte. [4]     Art. L 4133-3 c. trav. : « En cas de divergence avec l'employeur sur le bien-fondé d'une alerte transmise en application des articles L. 4133-1 et L. 4133-2 ou en l'absence de suite dans un délai d'un mois, le travailleur ou le représentant du personnel au CSE peut saisir le représentant de l'Etat dans le département ». [5]     La commission nationale de la Déontologie et des Alertes est instaurée par la loi du 16 avril 2013. [6]    https://www.franceinter.fr/environnement/une-tribune-commune-avec-la-cgt-pour-un-printemps-climatique-et-social [7]    Article L 2315-45 c. trav. « Un accord d'entreprise conclu dans les conditions prévues au premier alinéa de l'article L. 2232-12 peut prévoir la création de commissions supplémentaires pour l'examen de problèmes particuliers ». [8]    Livre blanc « Avantages CSE et transition écologique : des enjeux compatibles ? », publié le 10 septembre 2020 par Represente.org. [9]     Edouard Philippe, Lettre de mission au président du CESE relative à la convention citoyenne pour le Climat, le 2 juillet 2019. [10]   Projet de loi qui sera examiné au Parlement en mars 2021 pour une adoption prévue en juillet 2021. [11]   Art. L 231-8 c. Trav. : Les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs ; la modification de son organisation économique ou juridique ; les conditions d'emploi, de travail, notamment la durée du travail, et la formation professionnelle ; l’introduction de nouvelles technologies, tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ; les mesures prises en vue de faciliter la mise, la remise ou le maintien au travail des accidentés du travail, des invalides de guerre, des invalides civils, des personnes atteintes de maladies chroniques évolutives et des travailleurs handicapés, notamment sur l'aménagement des postes de travail.

    Quelles évolutions des pratiques managériales après un an de crise sanitaire ?

    Vidéo du 23 mars
    L’anniversaire du démarrage du premier confinement nous parait un moment opportun pour faire un arrêt sur image concernant les managers intermédiaires, population sur laquelle les entreprises comptent beaucoup pour accompagner les équipes et assurer la continuité de l’activité. Dans un premier temps il s’est notamment agit d’assurer une proximité avec les équipes tout en adaptant ses pratiques managériales à la distance. Ensuite est venue l’organisation et accompagnement des retours partiels sur site, et ces derniers mois le management dans l’incertitude avec une certaine lassitude des équipes tant le bout du tunnel s’éloigne. Aujourd’hui l’enjeu se pose en termes d’engagement des équipes, comme des managers eux-mêmes ? Comment les entreprises ont-elles accompagnées ces derniers pour relever les défis tout au long de cette dernière année ? Comment peuvent-elles les aider aujourd’hui à se projeter sereinement sur la suite ?

    WEBINAR – Index égalité professionnelle : bilan et perspectives

    Vidéo du 09 mars
    Depuis le 1er mars 2020, les entreprises de plus de 50 salariés doivent publier leur index de l’égalité professionnelle, rejoignant ainsi les grandes entreprises soumises à cette obligation depuis 2019. L’ambition portée par l’index de l’égalité professionnelle est claire : faire progresser l’égalité entre les femmes et les hommes dans l’entreprise et réduire les écarts de rémunération injustifiés. Deux ans après les premières publications d’index de l’égalité professionnelle par les entreprises, quel est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ? Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de l’index de l’égalité professionnelle et d’aborder son articulation avec d’autres leviers permettant de garantir l’égalité professionnelle.

    Déconnexion : où en sommes-nous en mars 2021 ?

    Vidéo du 09 mars
    L’usage des outils numériques au travail s’est largement développé depuis plusieurs années, mais ce n’est que par la Loi Travail du 8 août 2016 que le droit à la déconnexion a fait officiellement son entrée dans le code du travail.  Ainsi, depuis le 1er janvier 2017 :
    • d’une part, aux négociations annuelles obligatoires existantes, vient s’ajouter un volet QVT et égalité professionnelle, intégrant le droit à la déconnexion ;
    • d’autre part, l’obligation de négocier ou d’établir une charte relative au droit à la déconnexion est également édictée.
    Du fait de la crise sanitaire et de la généralisation du télétravail, le droit à la déconnexion est particulièrement d’actualité : brouillage de la frontière vie personnelle / vie professionnelle, stress, hyper-connexion … C’est pour encadrer de possibles dérives que le Parlement Européen s’est saisi de cette question. Si aujourd’hui seuls quatre pays européens se sont dotés d’une législation en la matière (France, Italie, Espagne, Belgique), l’objectif est d’encadrer par une directive l’utilisation des outils numériques par les travailleurs et de reconnaître le droit à la déconnexion comme un droit fondamental. Pour ce faire, dans une résolution datée du 21 janvier 2021, le Parlement européen a ainsi demandé à la Commission européenne de proposer un cadre légal nouveau. En attendant cette nouvelle législation européenne, des entreprises réinterrogent leurs bonnes pratiques et tentent de faire respecter le droit à la déconnexion pour tous et par tous. Dans un univers de travail où la connexion aux outils digitaux est quasi permanente pour de nombreux métiers (RH, communication, marketing, finance, ingénierie, etc.), la confusion entre urgence et importance se développe et d’autant plus en période de télétravail intensif. Ainsi, des recherches récentes pointent différents types de déconnexion possible. La déconnexion volontaire (professionnelle et personnelle) qui est un outil pour « éviter d’entrer dans la zone rouge du burn out et de subir des situations de surcharge informationnelle insupportables » (F. Jauréguiberry, 2019, p.99). Ce type de « petites déconnexions » représentent l’essentiel des pratiques. Les déconnexions privées naissent de la nécessité de distanciation individuelle dans une logique volontaire et délibérée. Se déconnecter de son ordinateur, de son téléphone, de ses réseaux sociaux, de ses applications, c’est aussi savoir renoncer et prendre des risques face à l’accès à l’information. D’autres sociologues (N. Greenan et al. 2020) soulignent la difficulté pour les entreprises à assurer le respect du droit à la déconnexion dans la pratique quotidienne. Les chartes sont souvent méconnues par les salariés eux-mêmes ; les journées dites sans courriel sont suivies de journées d’obésité informationnelle, et les chartes de bonnes pratiques peuvent être éloignées de l’exercice réel d’un métier. Tout serait donc lié à une question d’usage des TIC, au type d’organisation du travail en vigueur et à l’élaboration de réponses individuelles et collectives à l’hyperconnexion. Quoi qu’il en soit, les pratiques de déconnexion sont l’affaire de tous, de l’entreprise comme de ses salariés et du collectif de travail au sens large. Un motion design vous propose quelques bonnes pratiques instituées et testées récemment chez nos adhérents : à regarder … avec modération !  

    Pour aller plus loin

    • Greenan N., Sardas J.-C. & Ughetto P. (2020). Organiser la déconnexion ? Travail intense et articulation des temps et des espaces dans les activités de conception d’un groupe automobile. Temporalités, 31-32, 1-24.
    • Jauréguiberry F. (2019). Désir et pratiques de déconnexion. Hermès, La Revue, 98-103.
    • https://epgroupe.com/actualites/lhyper-connexion-des-risques-daggravation-des-idees-daction/
    • https://epgroupe.com/etudes/droit-a-la-deconnexion/

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 03 mars

    >  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    • Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche
    • Podcast et défis du travail en 2020
    • Formation en entreprise: les salariés aux manettes

    >  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    • La gestion d’équipes réinventée chez Haier
    • Le débat sur l’âge de la retraite continue
    • La population active en chute libre
    • Une solution envisagée : unifier le système des retraites

    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    • Changement dans le recrutement local
    • IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation
    • L'Inde championne dans le blocage d'internet
    • Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire
    • Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises
    • Start-up et secteur des IT redynamisés
    • Cap Gemini, des solutions contre le turn over
    • Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent
    • Lourdes heures de travail

    >  De notre correspondante en Italie, Hélène Martine

    • Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?
    • 4.Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir
    • Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

    >  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    • Le nombre de suicides en hausse dans la précarité
    • Intérêt croissant pour le double emploi
    • Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?
    • Subvention de soutien aux PME

    >  De notre correspondant au Maroc

    • Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT
    • L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité
    • Recrutements : L'industrie auto en pole position
    • Optimiser les compétences numériques

    >  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    • Un groupe bienveillant
    • 4,7 millions de salariés en congés forcés
    • Pas vacciné ? Pas d’embauche !
    • Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

    >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    • Loin du bureau, les transgenres se libèrent
    • La diversité en marche
    • Les entreprises poussent à la vaccination
    • Les employées, victimes de la pandémie

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche

    Le mécanicien Roberto Xavier de Souza, 47 ans, rejoint la longue liste des travailleurs du secteur privé licenciés pendant la crise. Avec l’arrêt de la production des usines Ford dans la grande banlieue de São Paulo, il a perdu son emploi. Sans perspective de reclassement dans le privé, il prévoit de fabriquer des meubles en fer forgé chez lui. ″Je suis très inquiet et je vais me débrouiller. Je ne vais même pas chercher de travail car à mon âge, malgré mon expérience, je ne trouverai pas″, explique Roberto, père de deux enfants et unique source de revenus du foyer. Il a déjà réduit toutes les dépenses possibles chez lui : internet en premier lieu, mais aussi la diversité des produits de base pour l’alimentation de sa famille. L’absence de quête d’un nouvel emploi s’est généralisée au Brésil, ôtant des chiffres du chômage ceux qui n’en cherchent pas. La progression du coronavirus au Brésil explique en partie l’impossibilité de la recherche d’emploi. L’équivalent de la population du Portugal a perdu son emploi entre septembre 2019 et septembre 2020 au Brésil à cause du coronavirus, soit 11,5 millions de travailleurs. C’est un record, sachant que plus de 70 millions de brésiliens travaillaient dans le privé en septembre 2019, incluant les CDD, les auto entrepreneurs et les activités informelles.

    À l’inverse, le secteur public a réalisé des embauches, totalisant 145 000 contrats, d’après IDados. "La demande dans le secteur public n’a pas autant diminué que dans le privé", analyse Mariana Leite, chercheuse au sein d’IDados. La différence des carrières du public/privé indique que ces inégalités seront renforcées par la crise actuelle. Au-delà de la création de postes, au Brésil, les salaires du public peuvent être deux fois plus hauts que dans le privé : le salaire moyen est de 3951 réais (610 euros) pour les fonctionnaires en 2020 contre 2032 réais (315 euros) dans le privé soit 94% de plus.

    Podcast et défis du travail en 2020

    Le thème des Ressources humaines s’est très naturellement fait une place dans le riche paysage des podcasts au Brésil.

    Né en janvier 2020, quelques semaines avant le début de la pandémie, le podcast “Fora da curva” (En dehors de la courbe) a déjà exploré 24 angles différents pour comprendre le monde du travail tel qu’il s’est remodelé ces derniers mois. Monique Evelle, présentatrice du podcast, a été élue en 2017 par la revue Forbes comme l’une des personnalités de moins de 30 ans à suivre. Elle est l’autrice du livre "Entreprenariat féminin : un regard stratégique sans romantisme". Femme, noire, et spécialiste du marché du travail, elle a consacré des épisodes aux thèmes suivants : "À Salvador, l’économie créative se réinvente en temps de crise", "livrer des repas le ventre vide, est-ce de l’entreprenariat ?", "la seule façon de savoir comment sera le nouveau monde est en le construisant",  "concentration et pandémie/ ceux qui produisent beaucoup se sentent aussi en échec".

    Formation en entreprise : les salariés aux manettes

    Alors que le secteur de l’événementiel est durement touché par la crise sanitaire, GL Events propose à ses salariés de partager leurs connaissances avec leurs collègues via des ateliers en ligne. Ces cours en interne sont “très coopératifs et permettent à partir d’une compétence propre de créer du lien”, relate Akim Aribi, Directeur général de GL Events Live Brésil. Les compétences peuvent être liées à des outils de bureautique comme Excel, mais aussi à des talents comme la cuisine. La multinationale lyonnaise vient de recevoir le label "Great Place to Work". Les 150 entreprises reconnues par ce label qui évalue la qualité de la vie au travail sont les plus attractives du marché. Selon GPTW, chacune aurait reçu en moyenne 57 000 curriculum vitae en 2020, ce qui permettrait de réduire de moitié le turnover de ses salariés. Mais dans ce contexte, GL Events, leader au Brésil de l’événementiel, se distingue : "il n’y a pas tant de turnover chez nous car c’est dans notre ADN de former nos salariés à être les décideurs de demain".

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    La gestion d’équipes réinventée chez Haier

    Haier est le premier fabricant mondial d’électroménager. Une étude vient de lui être consacrée par l’école de Management de Barcelone, notamment sur le management et la gestion des RH. Chaque employé suit un "objectif individuel", que le président de l’entreprise, Zhang Ruimin, a appelé le modèle Rendanheyi (人 单 合一 ) en chinois, lancé en 2005. Le terme repose sur trois éléments : "Ren" ("peuple" en chinois), soit le peuple qui compose l'organisation (employés, affiliés, etc.); "Dan" ("commande"), les besoins à résoudre ou la valeur du produit attendue par l’utilisateur, dont la satisfaction est l’objectif principal de l’entreprise; et "Heyi" ("combinaison") qui fait référence à la combinaison de la valeur pour l’employé et de la valeur pour l’utilisateur. Ainsi, les employés obtiennent de la valeur lorsqu'ils répondent aux besoins et à l’attente des utilisateurs. Rendanheyi est une philosophie entrepreneuriale, où l'utilisateur final, le client, est "le patron". Les employés ne travaillent pas pour l'entreprise mais pour le client. L'entreprise devient ainsi un écosystème de milliers de micro-entreprises (4 000 en 2020); pour la plupart des entités juridiques distinctes, et auxquelles participent en partie leurs fondateurs. La majorité d'entre elles ont 10 à 15 employés. Quelque 200 d'entre elles sont plus grandes et s'appuient sur les marchés actuels de Haier (elles sont "tournées vers le marché"), une cinquantaine incubent de nouvelles entreprises et le reste (plus de 3500) fournissent des composants, des ressources et des services : (conception, commercialisation, fabrication) aux micro-entreprises "cœur" du marché. Chaque employé est fortement incité à devenir un entrepreneur interne. Les employés peuvent créer une micro-entreprise en demandant un financement initial à l'entreprise mère, à condition qu’ils démontrent qu'il existe une demande pour un nouveau produit. Pour ce faire, de nombreuses micro-entreprises internes commencent par une proposition faite via des plates-formes de crowdfunding. Les micro-entreprises rémunèrent elles-mêmes le salarié et distribuent les bonus aux membres de l'équipe. La rémunération est étroitement liée à la performance de l’unité commerciale et est calculée à l’aide d’un modèle exclusif d’évaluation de la performance développé par Haier. En outre, les revenus de chaque fournisseur dépendent du succès du marché des micro-entreprises internes qu’elles fournissent.

    L’entreprise s’est ainsi débarrassée de la quasi-totalité des cadres intermédiaires (plus de 12 000 personnes) et les a remplacés par des milliers de ces petites entreprises indépendantes, totalement orientées vers des marchés spécifiques de clients et organisées comme une plate-forme en réseau. L'idée est de ne pas devenir une bureaucratie.

    Le débat sur l’âge de la retraite continue

    Les dirigeants chinois étudient actuellement un plan détaillé pour relever l'âge de la retraite en réponse au vieillissement de la population. À la fin de 2019, 18,1% de la population chinoise, soit environ 250 millions de personnes, étaient âgées de 60 ans ou plus, selon les données officielles. Le nombre de "personnes d'âge avancé" devrait dépasser 300 millions au cours du prochain plan quinquennal qui se déroulera jusqu'en 2025. Le nombre de personnes en âge de travailler en Chine - c'est-à-dire les personnes âgées de 16 à 59 ans - diminue en moyenne de 3 millions chaque année depuis 2012 et devrait encore diminuer de 35 millions au cours des cinq prochaines années. La Chine n'a pas changé son âge de départ à la retraite depuis des décennies. Les lois actuelles permettent aux hommes de prendre leur retraite à 60 ans et aux femmes de prendre leur retraite à 55 ou 50 ans, selon la nature de leur emploi.

    Les réformes économiques des 40 dernières années ont porté l'espérance de vie des Chinois à 77,3 ans en 2019 (80 ans dans les centres urbains). Pour tenter d'éviter l'implosion du système de retraite, le gouvernement a annoncé qu’il relèverait l'âge de la retraite. La mesure sera contenue dans le prochain plan quinquennal (2021-2025), qui sera formellement approuvé par l'Assemblée populaire nationale lors de sa session annuelle de mars. Source : https://www.caixinglobal.com/2021-02-27/chinese-leaders-mulling-retirement-age-rise-vice-minister-says-101668227.html

    La population active en chute libre

    La Chine va perdre 35 millions de travailleurs d’ici 2025. Selon l’Asia News, c’est une bombe à retardement économique et sociale. D’ici 2025, il y aura plus de 300 millions de retraités tandis que la population active ne cesse de diminuer. Le contexte de ralentissement économique ne favorise pas l'entrée des jeunes dans le monde du travail, en particulier les nombreux jeunes diplômés. Une partie des dirigeants chinois appelle à résoudre le problème des retraites en abolissant les limites du nombre d'enfants par couple. La demande provient principalement des dirigeants des provinces ayant le taux de fécondité le plus bas : Liaoning, Jilin et Heilongjiang. Après 35 ans de politique de l’enfant unique, chaque couple est autorisé à avoir deux enfants. En 2016, les naissances ont d'abord augmenté, puis n’ont cessé de diminuer. D’après le ministère de la Sécurité publique, en 2020, il y avait 10,03 millions de nouveau-nés, contre 11,79 millions en 2019.

    Selon plusieurs observateurs, il sera cependant difficile de changer le cours démographique en Chine. Cela mettra en péril les objectifs Xi Jinping. Le président chinois a pour objectif de doubler le PIB et le revenu par habitant du pays d'ici 2035, et de dépasser les États-Unis en tant que première économie mondiale en 10 ans. Source : http://asianews.it/news-en/Beijing-to-lose-35-million-workers-by-2025-52463.html

    Une solution envisagée : unifier le système des retraites

    La Chine a annoncé qu'elle mettrait en place un système de retraite unifié avant 2025. Le but est d’équilibrer le financement des retraites dans le pays entre les provinces "jeunes" et "âgées". La décision a été dévoilée dans un document publié par le Comité central du Parti communiste chinois à la fin de l'année dernière, et fait partie du prochain plan quinquennal.  Il sera annoncé lors de la session annuelle du parlement qui se tient en mars. Lu Quan, secrétaire général de l'Association chinoise de la sécurité sociale, a déclaré que l'unification des fonds de pension avait été largement réalisée au niveau provincial, ce qui était une première étape importante. Il y a dix ans, la plupart des fonds étaient gérés séparément par les autorités municipales. Les sources de revenus des fonds de pension comprennent les contributions des entreprises locales et de leurs employés, les subventions gouvernementales et les revenus d'investissements. L'argent sert à payer les retraites et l’assurance maladie. "La tâche de parvenir à l'unification est urgente et ne peut être reportée davantage", a déclaré Lu. Il existe des grandes disparités entre le Sud et le Nord. La province du Heilongjiang a un ratio retraités-travailleurs de 1,3 contre 1 pour 9 dans la province du Guangdong.  La résolution d'achever rapidement le processus d'unification a suivi plus d'une décennie de préparation. La Chine a commencé à faire pression pour l'unification au niveau provincial en 2008, neuf ans après que les personnes âgées de 60 ans et plus représentaient 10% de la population du pays - une référence pour une société vieillissante. Source : http://epaper.chinadaily.com.cn/a/202102/26/WS60382c22a31099a234354367.html > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    En Inde tout d'abord, bureaux et usines accueillent pour certains de nouveau leurs employés, les restrictions sont peu à peu levées avec la réouverture des cinémas dans les malls et des restaurants. Avec la pandémie se mettent en place cependant de nouvelles façons de penser les rapports sociaux dans l'entreprise, et notamment le recrutement, avec le recours à une main d'œuvre sur place, en lieu et place des "migrants". Le turnover  (déjà élevé en Inde) risque par ailleurs globalement d'augmenter. Les grandes écoles indiennes essaient aussi toujours de se hisser dans le palmarès international (c'est une volonté déjà émise au début du premier mandat de Modi), avec pour les meilleures de plus en plus de liens avec les labos des industries, notamment dans le domaine des biotechnologie, un peu sur le modèle de ce qui se fait aux Etats-Unis. Autre tendance importante, et qui n'est pas sans peser sur les entreprises, le pays est un de ceux qui a eu le plus recours aux coupures d'internet en 2020. Certes l'Inde n'est pas la Chine mais cela montre bien une tendance autoritaire.

    Changement dans le recrutement local

    En raison de la pandémie et du chaos qui a été créé autour du retour des migrants dans leur ville d'origine ou dans les campagnes, un certain nombre d'entreprises ont changé leurs habitudes de recrutement. Si certaines avaient au départ avancé un grand nombre d' "incentives" (billet de trains payés, repas inclus, etc..) pour faire revenir ces travailleurs précaires qui leur étaient nécessaires, elles finissent pour certaines par changer de stratégie. Conscientes qu'elles ont été fragilisées par leur dépendance à cette main d'œuvre, nombre d'entre elles préfèrent désormais recruter des travailleurs sur place, près de leurs usines ou entreprises, ou dans les villes avoisinantes. C'est le cas par exemple de Dalmia Cement, KEC International, Lumax, Hyundai Motor. Ce revirement sera à n'en pas douter à explorer par la suite et pourrait participer à une forme de "relocalisation" des emplois mais pas seulement. Des économistes estiment qu'il pourrait perdurer dans la mesure où les entreprises ne veulent pas se retrouver une nouvelle fois contraintes par l'incertitude. Il est à craindre toutefois que cela engendre des tensions sociales supplémentaires.

    A noter par ailleurs qu'au plan social, Narendra Modi se retrouve confronté à la première grande révolte sociale d'ampleur avec les protestations des paysans qui restent mobilisés depuis plusieurs mois et se sont confrontés à la police à Delhi en début de semaine. Le gouvernement adopte une ligne dure pour défendre sa loi de libéralisation de la vente de produits agricoles.

    IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation

    Depuis quelques années déjà les instituts d'excellence, notamment des écoles d'ingénieurs, veulent devenir des références au plan international. C'est le cas de The Indian Institute of Technology de New Delhi (IIT-Delhi) qui prévoit de devenir une université "complète" et même d’admettre des étudiants de l’extérieur du système mixte d’examen d’entrée (JEE) dans certaines nouvelles disciplines. "Maintenant, nous avons un département des sciences humaines et des sciences sociales très fort et très actif. Nous avons également une toute nouvelle école des Politiques publiques. Et nous avons également créé un département de design. Et en fait, l’année prochaine, ou cette année, si tout se passe bien, nous devrions admettre des étudiants de premier cycle de l’extérieur de l’examen avancé JEE", selon le directeur V. Ramgopal Rao. Une démarche assez surprenante pour une grande école d'ingénieur. Selon lui, l’institution a pris de nombreuses mesures pour devenir plus internationale ou "accroître sa renommée mondiale". Un programme conjoint de doctorat a été mis en place cette année avec l’université du Queensland, avec 65 étudiants. Le directeur a déclaré que IIT Delhi a 3.300 candidats en doctorat et que plus de 60% des 11.000 étudiants sont d’un niveau master et au-dessus. Cela signifie que l’accent a progressivement été mis sur le fait de devenir une institution multidisciplinaire axée sur la recherche. "Et nous avons aussi considérablement augmenté nos activités interdisciplinaires sur le campus, que ce soit entre les départements et les écoles ou avec d’autres institutions à Delhi. Nous avons une collaboration active avec le National Institute of Immunology (NII), avec All India Institute of Medical Sciences (AIIMS), et diverses autres institutions à Delhi, y compris l’Indian Council for Agricultural Research (ICAR)", a déclaré le directeur. Il a par ailleurs insisté sur le fait que des liens seraient toujours plus étoffés entre la recherche de l'institut et l'industrie en vue de promouvoir l'innovation, notamment dans le domaine de la recherche biomédicale. Un nouveau campus annexe de l'IIT Delhi à Jhajjar (Haryana) sera par exemple un campus des sciences de la vie qui travaillera en étroite collaboration avec l’industrie biotechnologique. En outre, l’IIT Delhi veut développer son enseignement dans les systèmes d’intelligence artificielle, de block-chain, la biologie, les soins de santé, l’énergie, l’environnement, les infrastructures et l’habitat intelligents et durables.

    IIT Delhi est l’une des institutions les mieux classées de l’Inde dans le classement mondial. Selon le World University Ranking (WUR), l’institution est positionnée au 193e rang dans le monde et au 47e dans l’ingénierie et la technologie en 2020. Autre institut qui gagne du terrain dans les classements : https://www.livemint.com/education/news/iim-b-tops-list-of-best-b-schools-in-central-asia-in-eduniversal-rankings-11605364398765.html

    L'Inde championne dans le blocage d'internet

    Les restrictions d'accès à Internet ont coûté 2,8 milliards de dollars à l'Inde en 2020. Avec 8.927 heures de coupures ou de restrictions d'accès à Internet, l'Inde se classe selon un rapport en tête d'une liste de 21 pays. Ces coupures lui ont fait perdre 2,8 milliards de dollars en 2020. "L’Inde et le Myanmar ont été responsables des arrêts les plus longs pour la deuxième année consécutive, les restrictions initialement imposées en 2019 se poursuivant tout au long de 2020. Le Tchad a de nouveau restreint l’accès à WhatsApp après avoir bloqué l’application pendant plus d’un an en 2018/19. Ensemble, ces pays ont connu une augmentation totale de 64 % du nombre d’heures de restrictions en 2020, malgré l’urgence de santé publique mondiale".

    Lien vers l'étude : The Global Cost of Internet Shutdowns in 2020 (top10vpn.com) Selon ce groupe de recherche sur la cybersécurité, l'Inde enregistre donc à elle seule près des trois-quarts des 4 milliards de dollars de pertes engendrées dans le monde par les suspensions d'Internet en 2020.

    Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire

    Environ 70 % des startups ont été impactées par la Covid-19 et seulement 22% des startups avaient les réserves de trésorerie pour faire face à leurs frais fixes pendant 3 à 6 mois. En outre, 12% des startups avaient déjà fermé leurs activités à l’époque alors que 60% d’entre elles fonctionnaient avec des perturbations.

    Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises

    La rétention et la motivation des employés sont d’autres défis auxquels les entreprises doivent faire face compte tenu des réductions salariales qui diminuent l’intérêt à se joindre à une nouvelle entreprise. Ces défis pour motiver les salariés doivent passer selon ces RH par plus de protection et mesures favorisant leur bien-être, leur formation et encouragements personnels.

    Start-up et secteur des IT redynamisés

    Dans le domaine des starts-up, une reprise dans les recrutements est attendue. Selon InnoVen Capital, 72% des créateurs de jeunes pousses tablent sur une hausse des embauches cette année plus particulièrement dans la logistique, les médias digitaux, le e-commerce, et des secteurs très technologiques. "Les entreprises en démarrage sont susceptibles d’assister à une forte hausse de l’embauche cette année, grâce à un rebond des affaires et des revenus, avec une croissance pour certaines dépassant même les niveaux d’avant la pandémie", explique-t-on au sein du fonds dédié au capital investissement.

    Elles ne sont pas les seules. Dans le domaine des technologies, la plupart des grands groupes font des annonces de futurs recrutements. Infosys prévoit de recruter 24.000 jeunes diplômés dans le pays (2021-22) contre 15.000 sur l'exercice qui s'achève fin mars. Cognizant Technology Solutions 23.000 (+35%).

    Cap Gemini, des solutions contre le turn over

    Dernière en date, la française Capgemini a également annoncé qu'elle allait recruter 30.000 personnes en Inde en 2021, soit une hausse de 35% par rapport à 2020. Un signal intéressant quant aux pronostics que fait le groupe sur des contrats en hausse dans le domaine des solutions digitales. Parmi les recrues, 50% devraient être de jeunes diplômés, principalement dans les compétences digitales (cloud, engineering, recherche et développement et intelligence artificielle, 5G, edge computing et cybersécurité).

    Capgemini offre entre-temps des avantages financiers et en nature pour contenir le turn over. Au plus fort de la pandémie en avril dernier, l’entreprise a annoncé des hausses de salaire pour tous ses employés. "Nous suivons un cycle de régime de rémunération d’avril à mars, et nous continuerons de suivre cette exemple", a déclaré un des directeurs. L'Inde représente le principal vivier d'employés du groupe - 125.000 sur un total de 270.000. En 2020, le groupe a embauché 24.000 personnes en Inde !

    Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent

    Par ailleurs, de grandes entreprises réfléchissent à des nouvelles formes d'organisations du travail, en distanciel même après la pandémie. C'est le cas par exemple de Tata Steel - filiale dans l'acier de Tata - qui a commencé à passer en revue les postes susceptibles d'être exercés en télétravail.

    De leur côté, la SSII Infosys, les groupes d'automobile Maruti et Suzuki ou encore Philips Inde travaillent à la mise en place de "New Workplace Models" qui permettraient à leurs employés de travailler d'un peu partout. Il convient de suivre les prochaines annonces concernant ces nouvelles flexibilités.

    Lourdes heures de travail

    Avec une semaine de travail de 48 heures en moyenne, l'Inde figure au rang des nations où la durée hebdomadaire travaillée est la plus lourde, selon les données toutes récentes de l'organisation mondiale du Travail. C'est le cinquième pays derrière la Gambie, la Mongolie, les Maldives et le Qatar. De même, le salaire minimum (pour beaucoup il n'y en a même pas) figure parmi les plus faibles. Une étude de l'office national de statistiques a démontré en 2019 que les Indiens passaient moins d'un dixième de leur journée à des loisirs. Certes, ces chiffres doivent être interprétés en tenant compte du fait que nombre de travailleurs indiens sont indépendants, qu'ils ne décrochent que rarement de leur job et ne prennent quasiment pas de vacances. Ce n'est pas vraiment dans leur culture ou ils le font de manière totalement intégrée à leur travail ou juste lors d'occasions familiales comme les grandes fêtes ou les mariages.

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?

    Les vaccins anti-Covid ne sont pas encore disponibles pour l’ensemble de la population, mais le débat entre les spécialistes italiens du droit du travail fait déjà rage : le vaccin devra-t-il être considéré comme obligatoire pour les salariés, ou tout au moins certaines catégories de travailleurs ? Les salariés qui refuseront le vaccin pourront-ils être légitimement licenciés ? D’illustres juristes soutiennent que oui. En effet, l’article 2087 du code civil oblige l’employeur, public ou privé, à adopter toutes les mesures recommandées par l’expérience, la technique et la science pour garantir la sécurité physique et psychique des travailleurs. Selon Pietro Ichino, célèbre professeur de droit du travail de l’Università Statale de Milan, l’employeur pourra donc imposer le vaccin. "Tout le monde pourra refuser la vaccination, mais si (ce refus) mettra à risque la santé d’autres personnes, il constituera un empêchement objectif à la continuation du rapport de travail" estime ainsi le juriste dans un entretien au quotidien Il Corriere della Sera. Le licenciement sera donc possible : "tant qu’il y aura un risque notable de contagion, l’employeur peut conditionner la poursuite du rapport de travail à la vaccination" note M. Ichino, et le licenciement – ou la suspension temporaire du rapport de travail – seront légitimes. Le magistrat Raffaele Guariniello, longtemps procureur adjoint à Turin et qui a présidé certains des plus célèbres procès sur la santé au travail en Italie, est sur la même ligne : dans un entretien au quotidien Il Fatto Quotidiano, il met en évidence l’art. 279 du Texte unique sur la sécurité au travail, qui impose à l’employeur de mettre à disposition des salariés "des vaccins efficaces pour les travailleurs qui ne sont pas déjà immunes à un agent biologique", ces vaccins devant être administrés par le médecin du travail. Selon le juge, l’employeur aurait deux options si le salarié refuse le vaccin : le reclasser dans une fonction sans risque, ou bien le licencier si le reclassement est incompatible avec l’organisation de l’entreprise. D’autres juristes sont d’un avis contraire, mettant en avant l’article 32 de la Constitution italienne, qui prévoit que "nul ne peut être obligé à un traitement sanitaire" à moins que la loi ne le rende obligatoire. Or, personne ne parle de rendre le vaccin anti-Covid obligatoire en Italie. Certains, comme l’avocat Giampiero Falasca, spécialiste reconnu du droit du travail, contestent les arguments de M. Guariniello : d’abord parce que le plan de vaccination sera établi par les autorités sanitaires, sans intervention des médecins du travail ; ensuite, parce qu’il conviendra d’évaluer au cas par cas si le refus de se faire vacciner représentera vraiment un obstacle pour le travail. Le casse-tête juridico-social mettra probablement plusieurs mois pour être résolu. Un intéressant working paper (SALUS/ADAPT/INAIL) estime donc qu’il est prioritaire "d’établir les conséquences juridiques du refus de vaccination". Ces conséquences devront prendre en compte la typologie de l’emploi, la catégorie de travailleur et la classification du risque auquel il est exposé. Le working paper suggère que les partenaires sociaux s’emparent du sujet et définissent, dans le cadre des protocoles sanitaires adoptés dans les différents secteurs pour faire face à la pandémie, si l’éventuel refus du vaccin rend impossible la prestation de travail, ouvrant donc la voie à un possible licenciement ou refus d’embauche.

    Sources : Corriere della Sera, 29/12 ; Il Fatto quotidiano, 24/12 ; Open online, 25/12 ; Il quotidiano giuridico, 08/01 ; Working paper SALUS 01/2021 ″Covid-19 e obbligo giuridico di vaccinazione per i dipendent

    4. Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir

    L’association 4. Manager, créée conjointement par la fédération des dirigeants de l’Industrie Federmanager et par l’association patronale Confindustria, se mobilise pour la promotion des femmes aux postes de responsabilité. Lors de l’événement virtuel ″Nouveaux horizons managériaux – femmes à la barre pour la reprise du pays″, qui s’est tenu peu avant Noël, 4.Manager a présenté un copieux rapport sur le gender gap dans les entreprises italiennes, fondé sur une analyse des données, une vingtaine d’entretiens et une enquête en ligne auprès de la community Think4womenManagerNetwork. Seulement 18% des dirigeants en Italie sont des femmes, un pourcentage ″qui croît en moyenne de 0,3 points par an″ : à ce rythme-là, l’Italie arriverait à la parité dans plus d’un siècle, note Stefano Cuzzilla, président de Federmanager. ″L’égalité de genre n’est plus seulement une question ‘féminine’″, mais elle concerne tout le monde et définira ″le type de société et d’économie que nous imaginons construire sur les ruines produites par la pandémie″, peut-on lire dans l’introduction de l’étude. Parmi les "key findings" de la recherche :
    • Les femmes sont désavantagées face à la digitalisation du monde du travail. 19% des femmes, contre 25% des hommes, ont des compétences digitales supérieures aux compétences de base
    • Les jeunes femmes italiennes, malgré un niveau d’instruction plus élevé que les hommes, ont un taux d’emploi après leurs études, et une probabilité d’occuper un poste cohérent avec leur formation, inférieurs aux hommes
    • Suite à la naissance d’un enfant, la perte de revenu des femmes actives est de 35% dans les 2 ans qui suivent l’accouchement et de 10% dans les années suivantes
    • L’évolution de l’organisation imposée par la pandémie a rendu obsolètes beaucoup de politiques de genre. Il faut aller au-delà du concept de parité pour imaginer des ″organisations intelligentes″ fondées sur la valorisation constante des compétences et des talents.
    Le rapport estime donc que c’est le bon moment pour soutenir les entreprises, non seulement pour dépasser la crise, mais aussi pour élaborer de nouveaux modèles de création de valeur. Les institutions devraient agir surtout sur les services pour l’enfance, l’inclusion digitale et la promotion des matières STEM auprès des jeunes filles. Les leaders des entreprises, quant à eux, "devront développer une nouvelle capacité de lire les phénomènes de l’entreprise y compris du point de vue de la contribution que les femmes managers peuvent fournir à la création de valeur".

    "Il faut affronter la question du gender gap et du leadership au féminin très sérieusement, avec la conscience qu’il ne s’agit pas d’un aspect marginal mais d’une priorité. Il est démontré que l’équilibre de genre fait augmenter le chiffre d’affaires des entreprises et le PIB", a insisté Stefano Cuzzilla. Le rapport comprend en annexe des fiches sur les bonnes pratiques de grandes entreprises italiennes. Source : rapport ″Nuovi orizzonti manageriali – donne al timone per la ripresa del paese″, présenté le 16/12

    Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

    Dépasser la logique des "embauches protégées" (comme on appelle en Italie les embauches d’handicapés permettant de bénéficier des aides publiques), où le travailleur handicapé est surtout considéré comme un problème et comme un coût, et aller vers la "work ability", soit la capacité d’adapter le travail aux caractéristiques des travailleurs : c’est l’un des défis portés par l’association Fe.D.Man, la fédération des "disability managers" italiens, comme l’explique le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Le vieillissement de la population active, qui entrainera inévitablement une hausse du nombre d’invalides et de malades chroniques, commande de changer de regard sur les travailleurs handicapés. Une organisation flexible et inclusive est plus à même de protéger réputation et productivité, selon Mauro Buzzi, président de la Fe.D.Man. Alors que les travailleurs handicapés risquent de faire les frais de la crise liée au Covid, ce serait une erreur de les licencier, selon M. Buzzi : "accueillir les personnes handicapées dans l’entreprise signifie développer une sensibilité" qui peut avoir des répercussions sur l’activité, par exemple en adaptant les produits ou services vendus par l’entreprise aux clients porteurs de handicap. Source : Il Sole 24 Ore, 16/12

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Le nombre de suicides en hausse dans la précarité

    AERA consacre un article à l’accroissement du nombre de suicides, analysé par l’essayiste Keiko Kojima. Le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales a annoncé que le nombre de suicides en octobre était de 2158, soit un chiffre 40,2% supérieur à celui de la période précédente. Le taux de cette hausse entre septembre 2019 et septembre 2020 étant de 11,3%, on observe une croissance exceptionnelle en octobre dernier. Kojima constate que le nombre de suicides par rapport à la période précédente a augmenté depuis juillet dernier, notamment chez les femmes. Les principales causes de cette hausse sont le licenciement de beaucoup d’employées irrégulières. Source : AERA (7/01)

    Intérêt croissant pour le double emploi

    Japan Marketing Research Organization et ADOLOGI, spécialiste du e-commerce, ont réalisé une enquête en ligne, entre les 5 et 18 décembre derniers, auprès de 1000 hommes et femmes de plus de 15 ans, sur "l’intérêt pour le cumul d’emplois au sein de la crise de la Covid-19". Le résultat montre que 38% envisagent de le commencer et que 22% le font déjà ou le faisaient, c’est-à-dire que 60% de l’ensemble des participants à l’enquête s’y intéressent ou ont déjà cumulé des emplois. Sous la menace de l’épidémie de la Covid-19, comme l’avenir reste incertain, le nombre de personnes songeant à commencer un double emploi sur leur temps libre est en hausse. Source : Nikkei (18/01)

    Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?

    Selon le ministère des Affaires intérieures et des  Communications, depuis juillet 2020, la population quittant Tokyo a dépassé celle y emménageant depuis 5 mois consécutifs. "Ce chiffre montre que le développement du travail à domicile (avec l’épidémie de la Covid-19) oriente la tendance à déménager en banlieue où les logements sont confortables, plus spacieux et bon marché. "La grande migration des Tokyoïtes du centre-ville à la banlieue" se fera-t-elle vraiment ?".

    Il est difficile d’imaginer que ladite migration engendrée par le développement du télétravail se réalise si l’on n’ancre pas dans la durée cette manière de travailler. En effet, une enquête réalisée par Persol Research and Consulting montre à la date de novembre 2020 que le pourcentage moyen national des employés réguliers travaillant à domicile était de 24,7%. Juste après la déclaration de l’état d’urgence en avril dernier, il était de 27,9%, puis de 25,7% juste après sa levée, il a progressivement diminué. "Certes, les cas des grandes entreprises promouvant le télétravail attirent l’attention, mais ce phénomène n’est pas généralisé", explique Kazuyuki Fujii, directeur du bureau de recherche et développement chez Tas, entreprise d’évaluation immobilière. Source : Toyo Keizai (16/01)

    Subvention de soutien aux PME

    Le 12 janvier dernier, Hiroshi Kajiyama, ministre de l’économie, du Commerce et de l’Industrie, a annoncé que pour soutenir les entreprises clientes des restaurants subissant l’impact de l’état d’urgence, le gouvernement japonais compte allouer une subvention de 400.000 yens (3157 euros) au maximum aux PME et 200.000 yens (1580 euros) au maximum aux entrepreneurs individuels. Les entreprises travaillant avec des restaurants situés dans les quatre préfectures concernées par l’état d’urgence, et dont le chiffre d’affaires de janvier ou de février 2021 sera réduit de plus de la moitié de la période précédente, sont éligibles à cette subvention. Le ministère de l’économie, du Commerce et de l’Industrie envisage d’avancer la planification du système de subvention et de verser l’allocation le plus tôt possible. Les demandes de l’allocation d’aide au paiement des loyers et de la subvention de durabilité pour les entrepreneurs individuels, TPE et PME sont clos au 15 janvier. Source : Nikkei (12/01)

    > De notre correspondant au Maroc

    Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT

    Ce n’est pas la première fois que des institutions ou des études essaient d’estimer le poids de l’économie informelle au Maroc.  Dans ce nouveau papier de recherche, réalisé par Kamal Lahlou, Hicham Doghmi et Friedrich Schneider, de nouvelles méthodes économétriques ont été utilisées pour mesurer de manière précise le poids de cette économie parallèle. Le poids actuel de l’économie souterraine est proche de 30% du PIB. Un poids assez significatif, notent les trois chercheurs, "malgré les efforts entrepris par les autorités nationales pour simplifier les procédures administratives, réduire la charge fiscale et faciliter l'accès au financement bancaire". Mais cette taille, qui reste assez importante, s’est nettement réduite sur les trois dernières décennies, passant de 40% entre 1988 et 1998, à 34% entre 2009 et 2018 pour passer en dessous de 30% actuellement. Des résultats qui suggèrent, selon les auteurs de l’étude, que les stratégies mises en œuvre depuis le début des années 2000 pour améliorer l’environnement institutionnel, économique et financier ont contribué à réduire la taille de l’économie informelle. Toutefois, la persistance d’importantes activités informelles nécessite encore des réformes structurelles supplémentaires, notamment celles liées à l’éducation, au système judiciaire, à la politique fiscale et au marché du travail, précisent-ils. Au-delà des impacts et des effets néfastes de l’informel sur l’économie, comme la fragilité de l’emploi, la précarité des travailleurs, l’absence de filets ou de protection sociale, l’évasion fiscale, la présence de grandes poches d’activités informelles dans un pays obère son potentiel de croissance. L’informel limite d’abord l’accumulation du capital humain, nécessaire à tout processus de développement.  Autre effet négatif sur la croissance que les trois chercheurs chiffrent : l’effet du cash. L'utilisation excessive du cash, pour échapper au contrôle des autorités fiscales, ralentit en effet considérablement le développement des systèmes de paiement. Le papier de recherche explore différentes pistes pour réduire le poids de l’informel dans l’économie. Pour les auteurs, la meilleure méthode consiste à adopter la politique de la carotte et du bâton, en fonction des contraintes et des caractéristiques des secteurs concernés.

    "Sur la base des leçons tirées des expériences internationales, des mesures pour intégrer l'économie souterraine dans le secteur formel ont été favorisées car elles contribuent de manière proactive à réduire sa profusion tout en offrant une flexibilité pour minimiser les coûts sociaux du passage à l'économie formelle. Ces mesures visent à améliorer le cadre réglementaire des entreprises qui doit être simple, clair et adapté à toutes les étapes de la vie de l’entreprise, de sa création à sa sortie du marché. Cette modernisation implique l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et l'amélioration de toutes les institutions concernées par les processus réglementaires, y compris les gouvernements centraux et les autorités locales", note le papier.

    L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité

    La fondation marocaine de l’Éducation pour l’Emploi (EFE-Maroc) et Dell Technologies s'associent pour accompagner l’auto-emploi des jeunes pour faire face à la crise Covid-19, à travers le programme "Skilled for Success: Preparing Moroccan Youth for the Future of Work". Cette nouvelle initiative vise à offrir à 800 jeunes des formations métiers en ligne et présentielles sur les compétences numériques en forte demande telles que l’informatique et le web marketing. Le programme prévoit également un transfert d’expertise à d’autres associations à travers la formation des formateurs. "L’auto-emploi est de plus en plus considéré comme un débouché de choix par notre jeune génération, notamment dans les métiers du digital. Les bouleversements engendrés par la crise, dont le télétravail et la digitalisation de nombreux services, n’ont fait qu’accélérer cette tendance que nous soutenons avec l’appui stratégique de Dell", explique Anas Guennoun, Président d’EFE-Maroc. Déjà plus d’une cinquantaine de chercheurs d’emploi se sont lancés dans l’auto-emploi suite au programme, dont Imane Lamine, lauréate de la formation en web marketing. "J'ai la conviction que la formation dont j’ai bénéficié m'aidera à atteindre mon objectif de carrière. Désormais, je gère mieux mon site web grâce aux techniques acquises lors de la formation. Je suis honorée d'être l'une des bénéficiaires de ce programme et j'ai hâte pour la suite de mon aventure", témoigne Imane, qui a fondé suite à la formation son entreprise Digigo spécialisée en service marketing digital.

    "La conjoncture du marché nous pousse à innover de façon frugale et nous continuons à soutenir EFE-Maroc dans cette phase de relance pour accompagner les jeunes dans leur insertion professionnelle. Ce nouveau partenariat vient répondre concrètement à l’enjeu du développement des jeunes dans un contexte sans précèdent et nous ne pouvons qu’être honorés de contribuer humblement à l’emploi des jeunes au Maroc", affirme, pour sa part, Badra Hamdaoua, General Manager de Dell Maroc.

    Recrutements : L'industrie auto en pole position

    L'industrie automobile arrive en pole position des besoins en recrutements (27%), selon la base de données de l'Anapec. Mais qu'est-ce qui explique ce regain de dynamisme dans l'automobile ?  Pour rappel, ce secteur stratégique à la fois pour l'export (numéro 1 devant les phosphates), l'intégration locale (60%), la valeur ajoutée et l'employabilité (plus de 180.000 postes)...  s'offre le plus d'emplois pour la quatrième année consécutive. Les nouveaux besoins en recrutement s'expliquent d'abord par ″l'arrivée à maturité de plusieurs écosystèmes reliés aux deux constructeurs automobiles implantés au Maroc, Renault et PSA″. Plus encore, l'arrivée de PSA dans la zone franche de Kénitra aura permis de pousser plus loin l'intégration locale (60%), ce qui a permis à des équipementiers de renforcer leurs installations et investissements dans la filière, poursuit la même source. Ce contexte a également permis l'arrivée de nouveaux investisseurs et fournisseurs de pièces de rechange, en plus d'extensions d'unités déjà existantes afin de pouvoir répondre à la demande de plus en plus forte des deux constructeurs. "Mais il n'y a pas que PSA et Renault : les équipementiers implantés au Maroc et homologués par les deux constructeurs produisent non seulement pour le marché marocain mais aussi pour la majorité des sites industriels basés dans la région. Ils investissent encore afin de pouvoir honorer leurs engagements pour le sourcing international", précise un industriel, qui plus est membre de la fédération de l'Automobile. Ce dernier tient à préciser que les équipementiers basés au Maroc produisent non seulement pour les usines de Kénitra et de Tanger mais aussi pour l'ensemble de la région. Autre facteur qui plaide en faveur des recrutements massifs dans l'automobile: "l'arrivée à maturité et la montée dans la chaîne de valeur de plusieurs écosystèmes industriels : carrosserie, emboutissage/métal, câblage, batteries, powertrain... Ces écosystèmes deviennent de plus en plus mâtures, compétitifs et performants en poussant plus loin l'intégration locale en profondeur et ce, jusqu'à la matière première".

    Malgré la conjoncture, le tissu des fournisseurs a également enregistré de nouveaux investissements et des extensions de sites qui expliquent les nouveaux besoins en emplois dans la filière. Enfin, la production de la première voiture électrique made in Maroc (Citroën AMI) sur le site de PSA à Kénitra inaugure un nouveau chapitre pour le made in Maroc avec la création d'emplois plus pointus dans une filière nouvelle Source : Amin RBOUB | Edition N°:5922 Le 08/01/2021 | Leconomiste.com

    Optimiser les compétences numériques

    Le marché des TIC au Maroc connaît une croissance régulière et devrait suivre un rythme accéléré. Cependant, il y a encore de la marge pour une augmentation supplémentaire, surtout après la rupture numérique liée à la pandémie de Covid-19. C’est du moins ce qui ressort des premiers résultats d’une nouvelle enquête publiée dans un rapport intitulé "Réduire l’écart entre compétences numériques et marché du travail : pourquoi le Maroc ne peut y échapper ?", réalisé par les sociétés de conseil en stratégie Guepard et ThinkONE à la demande du groupe Huawei Technologies. Menée auprès de 60 directeurs des Ressources humaines (DRH) et responsables des TIC, de 520 étudiants et de 135 employés des TIC, l’enquête montre que 86% des besoins en profils TIC vont augmenter dans les cinq prochaines années. De plus, 67% des DRH et des responsables des TIC affirment anticiper de nouveaux emplois au cours de l’année prochaine. Pendant le premier pic de la crise du Coronavirus au printemps 2020, le secteur des TIC a été performant et a fait preuve d’agilité stratégique. Le secteur a été un acteur essentiel pour aider d’autres entreprises à réagir rapidement aux nouvelles contraintes et à développer de nouveaux modèles d’entreprise. La plupart des employés du secteur des TIC ont notamment pu travailler à distance. Toutefois, des réglementations adaptées et des processus supplémentaires doivent être mis en œuvre. In fine, poursuit la même source, la plupart des employés de ce secteur ont pu conserver leur emploi et les entreprises ont continué à investir et à recruter, ce qui témoigne de leur résilience. A ce titre, l’enquête nous apprend que les secteurs ayant obtenu de bons résultats pendant la crise sanitaire sont : l’éducation, la santé, le commerce électronique, le paiement mobile ainsi que les Fintech. Toutefois, l’un des éléments les plus importants à prendre en compte consiste à assimiler le changement de civilisation et de paradigme affectant le système éducatif, la manière de travailler et le rôle même des institutions publiques. L’enquête montre que l’aspiration à l’entrepreneuriat semble élevée, puisque 32% des salariés et 16% des étudiants souhaitent créer leur propre entreprise, mais seuls 2% y parviennent. Dans ce contexte, le travail en free-lance représente une voie alternative pour initier les étudiants au monde professionnel, 29% d’entre eux y ayant déjà eu recours mais seulement 8% étant prêts à renouveler l’expérience. Pour la population active, le travail en free-lance est surtout considéré comme une alternative au chômage : 42% l’ont déjà pratiqué et 14% souhaiteraient s’y adonner. Un autre fait saillant relevé par l’étude est la forte concentration régionale de talents et de formation, créant de facto un "désert marocain des TIC" dans le reste du pays. À l’instar du reste du tissu productif, la demande du marché se concentre principalement autour de l’axe Casablanca et Rabat, ce qui contraint les étudiants des régions du Sud, du Nord et de l’Est à se délocaliser. Or, l’enquête en ligne destinée aux étudiants en TIC montre que 40% des étudiants sont originaires des régions du Sud, du Nord/Centre-Nord et de l’Oriental, contre seulement 20% des travailleurs qui sont originaires de ces mêmes régions. Cela signifie naturellement que les étudiants issus de ces territoires sont obligés de se déplacer vers les autres régions pour trouver un emploi. En outre, le marché des TIC est affecté par des problèmes structurels clés, principalement l’inclusion numérique limitée, le manque d’information, l’absence d’un écosystème dédié et d’une vision claire. Les contraintes et complications réglementaires et l’insuffisance de la réserve de talents sont également perçues comme les plus grands obstacles à tout développement.

    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    Un groupe bienveillant

    La société Nationwide, une coopérative de produits financiers, a annoncé dès le début du confinement britannique en mars 2020 que les salaires de ses 1800 employés seraient maintenus jusqu’à la fin de l’année 2020, et qu’aucun licenciement n’aurait lieu avant cette date. Cette promesse aurait rassuré ses employés. Elle lui a aussi permis d’accélérer son initiative "flex force" (employés flexibles). Ainsi, 1300 de ses 1800 employés ont travaillé depuis chez eux. Elle a organisé des vidéoconférences pour (re)lancer la diversification et la formation professionnelle de ses employés afin de pouvoir les redéployer en interne, pour s’adapter au mieux à la nouvelle situation.

    Les 80 jeunes arrivés dans le cadre de divers programmes de formation ont reçu leurs cours et leur apprentissage en ligne, au lieu de devoir être présents au centre social à Swindon. Parallèlement, la plupart des nouvelles recrues du service de relations clients ont été embauchées pour travailler partiellement à domicile. Les responsables de Nationwide l’assurent : ils ne veulent pas d’un retour en arrière à la fin de la pandémie.

    4,7 millions de salariés en congés forcés

    Le nombre d’employés en chômage partiel forcé est reparti à la hausse en janvier avec le nouveau confinement national. Selon les statistiques officielles, 4,7 millions étaient en position de chômage partiel obligatoire, lors duquel ils touchent 80% de leur salaire, à la fin du mois de janvier. Le chiffre est pourtant bien moins élevé que pendant le premier confinement du printemps 2020, durant lequel 9 millions d’employés avaient été placés en chômage partiel.

    En cumulé, le système a permis de protéger 11,2 millions d’emplois. 41% des entreprises en ont bénéficié à la fin janvier. Les principaux concernés sont les employés de 18 à 24 ans. Mais la mise en place du dispositif a permis d’empêcher une explosion du chômage, qui n’est pour le moment monté qu’à 5,1%. Il s’était stabilisé entre 3,8% et 3,9% entre janvier 2018 et janvier 2019. Au regard du nombre d’employés en chômage partiel forcé, les économistes s’interrogent pourtant : le plus dur est-il à venir ? Les entreprises pourront-elles garder leurs employés une fois l’économie revenue à la normale et une fois le programme arrêté ?

    Pas vacciné ? Pas d’embauche!

    Pimlico Plumers, une entreprise de plombiers, a décidé qu’elle n’embauchera pas de plombiers qui n’auront pas été vaccinés. Selon son patron, ce projet a été entériné par les avocats de l’entreprise et les contrats sont déjà établis. L’obligation commencera dans deux ou trois mois, une fois que le vaccin sera disponible pour toutes les tranches d’âge. Pour le moment, le Royaume-Uni dispose d’un taux de vaccination très élevé par tranche âge, puisque 90% des plus de 70 ans ont accepté la possibilité de se faire vacciner. Le gouvernement entend avoir vacciné tous les plus de 50 ans avant la fin avril.

    Les employés actuels ne seront pas forcés d’être vaccinés : la justice répondrait quasi assurément que leur licenciement serait non justifié. Forcément, une telle disposition pose des problèmes juridiques : l’employeur est-il autorisé à utiliser ce genre de critères ? Au regard de certains juristes, ce serait bien le cas si l’emploi en question nécessite de rencontrer des clients.

    Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

    Pour toute une aile du parti conservateur, le Brexit doit permettre au pays de libéraliser et de déréguler le marché du travail pour se débarrasser de toute la réglementation "inutile". Et notamment d’une partie du droit du travail imposée par l’Union européenne au fil des ans. Pourtant, comme le rappelle un professeur d’économie, "il est erroné de croire que toute la législation dans ce secteur vient de l’UE ; la plupart est produite au Royaume-Uni. Il n’y a par exemple pas d’obligation d’avoir un salaire minimum dans l’UE". La Covid et la nature même de la politique de Boris Johnson, un politicien conservateur modéré malgré son image d’homme radical, devraient pourtant rendre ce projet irréalisable. L’affaiblissement du droit du travail dégraderait considérablement la perception du Brexit, à l’heure où son image a déjà été fortement entamée par des échanges commerciaux affaiblis depuis le 1er janvier. Les observateurs s’attendent donc plus "à un modeste allègement plutôt qu’à un brasier" de réglementations.

      > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Loin du bureau, les transgenres se libèrent

    Les transgenres reprennent du poil de la bête. Le président Joe Biden a levé l’interdiction d’embaucher des transgenres dans l’armée. Comme Barack Obama l’avait fait avant lui, il estime qu’empêcher des américains de rejoindre les rangs des militaires du fait de leur orientation sexuelle relève de la discrimination. Les transsexuels peuvent donc à nouveau enfiler l’uniforme.

    Dans le privé, ils gagnent aussi en liberté. Le travail à la maison élimine des tas de soucis quotidiens. Dans quelles toilettes aller ? Comment s’habiller ? Comment répondre aux mini agressions des collègues ? Une fois loin du bureau, derrière leur ordinateur, ils se sentent libérés. La seule chose qui compte est l’accomplissement de leurs missions. Un transgenre a ainsi expliqué dans le Wall Street Journal qu’il avait annoncé son changement par un message Slack. Il a pu ensuite prendre tranquillement ses médicaments et se rendre au palais de justice pour changer d’identité. Cette catégorie d’employés paraît minime. Mais selon le Williams Institute, il y a 1,4 million d’américains qui se disent transgenres.

    La diversité en marche

    Les efforts pour diversifier les conseils d’administration des grandes entreprises ont longtemps semblé inefficaces. Après des années de militantisme, les femmes ne représentent que 25% des membres du CA dans les 500 plus grandes entreprises de Standard and Poor’s. Idem pour les minorités, non blanches. Et parmi les 3000 plus grandes entreprises américaines cotées en bourse, 5% seulement ont un CA comprenant autant de femmes que d’hommes. Et pourtant, la récente convergence des efforts du privé et du domaine politique pourrait accélérer le changement. Le gouvernement de Joe Biden comprend en effet Kamala Harris, une vice-présidente femme, noire et indienne. Et Gary Gensler, le futur président de la SEC, le gendarme de la bourse, a l’intention de demander aux entreprises de dévoiler leurs statistiques sur la diversité.

    Cette tendance est renforcée par les institutions financières, pour qui la diversité des CA entraine un meilleur retour sur investissement. C’est ainsi que Goldman Sachs demande aux entreprises qui veulent s’introduire en bourse d’avoir au moins 2 minoritaires au CA et JP Morgan Chase conseille à ses clients d’éventuels candidats minoritaires pour transformer leur tour de table. State Street enfin a promis de voter contre les membres du CA aux assemblées générales des groupes qui occultent les statistiques sur la diversité.

    Les entreprises poussent à la vaccination

    Les employeurs se font les avocats de la vaccination auprès de leurs employés. Sodexo, Benchmark Senior Living, VMware, Budweiser…animent des campagnes de pub pour inciter leurs employés à se faire vacciner. Sodexo demande ainsi à ses managers d’écouter les employés pour repérer les doutes éventuels et les informer sur les bienfaits du vaccin. Le groupe a lancé une campagne d’accompagnement sur les media sociaux. Benchmark Senior Living, gérant de maisons de retraite, organise des petites fêtes sur les lieux de vaccination, avec gâteaux et jeux. VMware, un développeur de logiciels, veut faire venir des médecins dans ses réunions virtuelles pour répondre aux questions de ses employés. Et le fabricant de bières Budweiser pour une fois cette année n’aura pas de spot publicitaire pendant le Super Bowl, le championnat de la National Football League. L’argent économisé sera utilisé pour vanter les mérites de la vaccination. L’activisme des employeurs dans le domaine de la santé publique peut surprendre.

    Mais ils ont une force de conviction supérieure aux pouvoirs publics et aux media sociaux. Un sondage réalisé par la société de relations publiques Edelman montre ainsi que les trois quarts des intéressés font confiance à leur employeur. Et 54% des sondés croient ce que disent les entreprises en général.

    Les employées, victimes de la pandémie

    Au début de l’année 2020, les femmes avaient franchi une étape importante, le nombre de femmes au travail était plus important que celui des hommes. La pandémie s’est chargée de rectifier le tir. Brutalement. Aujourd’hui la part des femmes dans la force de travail est retombée au niveau de 1988. Selon l’Institute for Women’s Policy Research, 5,4 millions d’emplois de femmes ont été perdus depuis le mois de février. Et plus de 2 millions de femmes ont disparu des statistiques. Elles ne cherchent plus de travail. En septembre 2020, il y avait 3 mères au chômage pour un père en recherche d’emploi. Pour faire revenir les femmes, ou maintenir leur emploi en période de crise, certaines entreprises font des efforts. IBM a mis en place un programme élargi qui s’adresse aux mères de familles désireuses de revenir au travail. Le groupe de télécoms Verizon a décidé de former les vendeuses, qui étaient présentes dans ses boutiques…avant la fermeture. Elles font dorénavant de la vente depuis chez elles. Et même après la réouverture des boutiques, elles ont pu conserver une partie de ces emplois à distance. Les hypermarchés Target financent la garde des enfants jusqu’au mois de mai. Bank of America de même prend en charge garde et éducation…jusqu’au retour de la normalité.

    Up et reskilling dans le secteur bancaire : modalités et conditions de succès

    Article du 24 février
    Entreprise&Personnel · Up et reskilling dans le secteur bancaire, modalités et conditions de succès De plus en plus d’entreprises lancent, ou souhaitent lancer, des programmes d’upskilling et de reskilling de leurs collaborateurs. Si les finalités de ces démarches ne sont pas radicalement neuves – accompagner la reconversion professionnelle (reskilling) ou la montée en compétences au sein d’une même filière métier (upskilling) -, la façon dont les entreprises structurent leurs programmes en 2021 témoigne d’une capitalisation des savoir-faire accumulés en matière de formation et de mobilité interne. Nous partagerons avec vous les retours d’expérience de Natixis, avec le témoignage de Cristel Guillain, Directrice du programme de reskilling, et de Société Générale, avec le témoignage de Valérie Goutard, Directrice de programme sur le reskilling des collaborateurs. Tandis que le programme de Natixis, la « Step Up Academy », couvre les dimensions de reskilling et d’upskilling, celui de Société Générale se concentre sur le reskilling. Quels sont les métiers concernés par ces programmes dans le secteur bancaire ? Quels enseignements tirer de la mise en place de ces dispositifs ? Quelles sont les conditions de leur succès ? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous répondrons dans cet article.

    Pourquoi reskiller et upskiller ?

    Tant à Natixis qu’à Société Générale, les programmes de reskilling et/ou d’upskilling ont une même origine : la prise de conscience de la transformation des métiers bancaires sous l’impact du numérique, de l’arrivée des nouveaux entrants (pure players numériques) sur le marché de l’offre bancaire, et de l’évolution des contraintes réglementaires. Société Générale souligne également le rôle des changements organisationnels qui peuvent renforcer la transformation de certains métiers. Parallèlement, la demande sur d’autres postes est forte, qu’il s’agisse de nouveaux métiers ou de métiers structurellement déficitaires en termes de candidatures. Les programmes de reskilling et/ou d’upskilling viennent proposer une « offre de services » à cette analyse des déséquilibres entre l’offre et la demande de compétences. Nos interlocutrices soulignent la dimension « d’employeur responsable » (V. Goutard, Société Générale) qui propose à ses collaborateurs de nouvelles options de carrière et à ses managers des recrutements qualifiés sur les compétences en pénurie. S’appuyant sur des études préalables, Cristel Guillain (Natixis) insiste également sur le fait qu’il est souvent plus rentable de chercher la compétence à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.[1] Par ailleurs, le programme transversal de reskilling de Société Générale, inter-métier et à destination de plusieurs cohortes de collaborateurs, a débuté en 2020 et reçu un « coup d’accélérateur » inattendu avec la crise sanitaire. D’une part, les recrutements externes ont connu, comme dans d’autres entreprises, un ralentissement. D’autre part, la mobilité interne est devenue moins fluide. Le lancement du programme de reskilling en septembre 2020 a été une façon d’aider la mobilité interne et de répondre à des déséquilibres amplifiés par la pandémie.

    Quels sont les métiers concernés par l’upskilling et le reskilling ?

    Qui est éligible pour rentrer dans le programme de reskilling et/ou d’upskilling ? Les réponses de Natixis et de Société Générale diffèrent. A Natixis, le programme a commencé en 2019 dans la direction Technology & Transformation, pour les métiers des Opérations de la Banque de grande clientèle dont les façons de travailler, les outils, les process étaient particulièrement affectés par le numérique, et pour les métiers des Systèmes d’information et du Digital qui souffraient d’une pénurie de compétences et de candidatures sur certains postes. En 2020, le programme a accueilli 140 collaborateurs de cette direction mais aussi du pôle Paiement. Pour chaque poste accessible via le programme de reskilling/upskilling, toutes les compétences préalables sont décrites dans l’offre d’emploi publiée sur le site mobilité de Natixis. Pour les postes en reskilling, ce sont les compétences comportementales qui sont recherchées, les compétences techniques étant celles que le programme propose d’acquérir. Depuis 2017, il existe chez Natixis un process d’identification des métiers en transformation au travers d’une démarche qui réunit RH, managers et responsables des métiers. Ce process permet d’informer les collaborateurs sur l’évolution de leurs emplois afin qu’ils puissent anticiper leur évolution professionnelle, par exemple en s’orientant vers de nouveaux métiers via le programme de reskilling/upskilling. Le programme de reskilling/upskilling est accessible à tous les collaborateurs de Natixis mais ceux qui ont un emploi en transformation sont prioritaires. A Société Générale, les métiers en transformation sont identifiés dans le cadre de la GPEC. De fait, le programme de reskilling est ouvert à tous les salariés du Groupe, que leur métier soit en transformation ou non. En revanche, Société Générale demande aux collaborateurs qui débutent le programme un « socle de compétences initiales » : les collaborateurs doivent ainsi disposer de connaissances préalables sur le métier vers lequel ils veulent évoluer, acquises au travers d’expériences professionnelles antérieures. « On ne part pas de la page blanche », explique Valérie Goutard. « Il faut déjà avoir de 50 à 60% des connaissances » pour débuter le métier. Le secteur bancaire est un terrain fertile pour les programmes d’up et de reskilling. Comme le souligne Valérie Goutard, les collaborateurs de la Banque ont un niveau d’études minimum Bac+2, et plus généralement Bac+4 ou 5. L’école est une référence forte pour eux. Ce sont des personnes qui sont familières avec les examens et qui ont « envie d’apprendre ». Qu’en est-il des métiers vers lesquels le programme de reskilling oriente et forme les collaborateurs ? S’il s’agit dans les deux cas de métiers qui sont en tension pour le staffing, les priorités métiers diffèrent. Du fait des besoins de Natixis dans les métiers du numérique, Cristel Guillain reconnaît la prépondérance des premiers parcours vers ce type de métiers. Elle évoque notamment :
    • Un programme de reskilling pour former des développeurs informatiques ;
    • Un programme d’upskilling des développeurs informatiques pour les former aux nouveaux langages informatiques ;
    • Un programme sur les métiers de la data : « Les métiers de la data ne sont pas uniquement des métiers techniques de type Data Engineer au sein de la Direction des systèmes d’information et du digital. Il y a aussi des data managers et des data analysts au sein même des métiers. Ce sont des personnes qui, dans les métiers, connaissent très bien les données, savent où aller les chercher, comment les corriger, comment les exploiter. On leur apporte la connaissance des outils qui leur permettront de faire encore mieux le travail qu’ils font déjà pour certains (c’est bien de l’upskilling dans ce cas) ».
    Mais d’autres métiers, qui n’ont pas trait au numérique, sont aujourd’hui concernés : les métiers du contrôle, de la conduite du changement et de la gestion de projet (ciblés plus particulièrement sur les managers), ou encore de la relation clientèle (donner l’information pertinente au client lorsque la chaîne de traitement est automatisée en développant le sens de l’écoute et du service). Société Générale a pour sa part choisi de faire la part belle aux métiers bancaires « classiques ». Ainsi, sur les 4 programmes de reskilling lancés, un seul forme les collaborateurs vers un métier du digital (développeur full stack), tandis que les trois autres accompagnent les collaborateurs vers les métiers de contrôleur niveau 2, d’auditeur et d’acheteur.

    Articulation et évolution des démarches d’upskilling et de reskilling

    Les programmes de Natixis et de Société Générale, qui ont démarré respectivement en 2019 et 2020, partagent de nombreux points communs. Ces proximités sont notamment dues à des échanges entre les responsables des programmes, qui ont permis à Valérie Goutard de s’inspirer des acquis du programme de Natixis (et d’autres entreprises). Les deux banques partagent tout d’abord une approche « projet » du reskilling et/ou de l’upskilling : dans les deux cas, une petite équipe a été constituée pour lancer, dans les mois suivants, un premier pilote/POC avec une quarantaine de collaborateurs. Lors de la deuxième année du projet, le passage à l’échelle a permis d’accompagner 140 collaborateurs de Natixis, et, à Société Générale, entre 100 et 150 collaborateurs. Chez Natixis, entre la première et la deuxième année du projet, la démarche a évolué. La première année (POC), la formation pouvait être réalisée alors que les collaborateurs travaillaient sur leur poste d’origine, puis la mobilité vers un nouveau poste serait réalisée. Or, comme le souligne Cristel Guillain, « nous avons pris conscience que (…) la façon dont on avait construit les parcours faisait qu’on n’avait pas forcément à la fin le poste qui allait permettre de mettre en pratique ce que le collaborateur avait appris. C’était un frein pour nous et nos collaborateurs. On s’est également aperçu que c’était difficile, que ça demandait beaucoup d’investissement à un collaborateur, en plus de son travail [sur son ancien poste] de se former en parallèle sur des compétences nouvelles ». D’où la refonte du parcours, passant tout d’abord par l’ouverture de postes au reskilling (il est précisé que le poste est ouvert aux non-spécialistes) ; puis par la mobilité interne du candidat, avec sa sélection par le manager d’accueil ; enfin, par le début de la formation « théorique » et pratique avec un tuteur qui accompagnera la prise de poste de la personne en up ou reskilling. Société Générale partage l’intégralité des étapes de la démarche révisée de Natixis (mobilité pour rentrer en reskilling, formation qui commence à la prise de poste, accompagnement par un « pair tuteur »). Il existe néanmoins une différence importante dans la conception des parcours des deux organisations.
    • A Natixis, la plupart des parcours sont « cousus main » : « Nous avons construit des parcours en fonction des postes à pourvoir. Lorsque le collaborateur est sélectionné sur ce poste, le parcours peut être adapté à son profil ». Lorsque c’est possible, la Banque lance également des « promotions » de 8 à 10 personnes sur des « poches de compétences » identifiées avec des besoins importants (le développement informatique, les métiers de la data, la conduite de projet etc.).
    • Société Générale ne réalise pour sa part que des programmes collectifs de reskilling, sur les 4 métiers précédemment cités. L’entreprise utilise cet « effet promotion » en organisant et en incitant aux échanges et à l’entraide entre les membres d’une même cohorte.
    Un autre élément commun des parcours de reskilling et/ou d’upskilling de Natixis et de Société Générale est le partenariat avec des écoles et des organismes de formation. La tendance qui se dégage dans les deux banques est la contractualisation avec un organisme différent pour chaque parcours (par exemple, dans un cas, avec la Wild Code School pour l’upskilling des développeurs informatiques, l’école Simplon pour le reskilling, et Quantmetry pour les métiers de la data ; dans l’autre, avec Kedge Business School pour les acheteurs, l’IFACI pour les auditeurs, l’Université Paris Dauphine pour les contrôleurs et l’EFREI pour le métier de développeur Full stack).

    Le rôle clé des managers d’accueil

    Ici encore, nous constatons des ressemblances entre les deux dispositifs : les managers d’accueil jouent un rôle clé dans la démarche. Ce sont eux qui ouvrent les postes et recrutent les candidats : « Ils sont exigeants, très vigilants sur les soft skills. Cette sélection est une chance pour la réussite du dispositif » reconnaît Valérie Goutard. Ce sont les managers qui font en sorte que l’intégration se passe bien, que des tuteurs soient dédiés et formés à l’accompagnement des candidats. « C’est un grand chantier » précise Cristel Guillain, d’autant que le parcours peut durer entre 3 et 9 mois. Dans les conditions sanitaires actuelles, il peut être rallongé en raison de l’obligation d’être mené à distance —ce qui rend plus difficile l’acquisition de compétences— ou de contraintes propres aux prestataires de formation. Elle insiste sur le fait que les programmes qui fonctionnent sont fabriqués avec le manager d’accueil : « On coconstruit le parcours avec lui ». Il est partie intégrante du processus que Natixis veille à améliorer en continu. Dans sa deuxième année d’existence, le programme de Société Générale informera plus largement les managers : « Nous allons les mettre à bord ». Outre un webinar qui existait déjà, des sessions pédagogiques sont organisées pour leur expliquer les tenants et aboutissants de la démarche et « leur proposer de monter un programme pour eux s’ils ont des besoins. » Cette démarche volontariste auprès des managers est présente également chez Natixis : « Nous allons chercher les managers », ajoute Cristel Guillain. « Si tu as ce besoin en compétences du futur, nous allons monter avec toi la formation et le parcours. » Pour « embarquer » les managers, il s’agit aussi de leur démontrer l’efficacité du reskilling par rapport au recrutement. Valérie Goutard (Société Générale) leur explique ainsi que, contre toute attente, le reskilling n’est pas forcément plus long que le recrutement. Les temporalités du reskilling et du recrutement externe sont souvent comparables. Dans le cas du reskilling, la période d’intégration dans le poste est couplée à une formation professionnelle. Mais, dans le cas du recrutement de candidats externes, l’intégration passe par un temps d’acculturation à l’entreprise et à son organisation.

    Les programmes d’upskilling et de reskilling au sein de chaque organisation

    Dans les deux banques, les dispositifs d’up et de reskilling sont gérés par des petites équipes dédiées en lien avec les autres fonctions RH. La coordination avec ces fonctions/process RH est une clé de la réussite des programmes. Comme le résume Valérie Goutard, « ce projet de reskilling, c’est beaucoup de go-between. (…) C’est de l’humain qui met en relation des choses qui existent déjà, et qui va les faire coulisser. » A Société Générale, l’équipe est « une task force continue » qui agit « en mode start-up », avec des décisions rapidement prises et une implication forte de la DRH. L’équipe n’a pas forcément vocation à s’institutionnaliser : lorsque le projet sera pleinement opérationnel, il pourrait être intégré à une autre fonction RH. L’équipe se coordonne aujourd’hui notamment avec :
    • La Direction métiers, qui est un acteur clé car c’est elle qui a le mandat pour s’adresser aux collaborateurs en mobilité. C’est également elle qui gère les outils du groupe utilisés par le projet comme la bourse des emplois où sont publiés les postes, ou l’ATS, qui reçoit les candidatures. De même, les conseillers en recrutement participent à la lecture et à la sélection des CV à proposer aux managers.
    • Les équipes du learning : « Nous travaillons aussi avec les équipes du learning pour compléter un besoin en formation, avec un MOOC ou une e-formation sur le métier » ;
    • Pour chaque cohorte métier, une task force est constituée pour « rentrer dans le métier » et « aller vite ». Elle peut réunir des personnes venant du learning, du métier, un HRBP… Ils travailleront ensemble à sélectionner les métiers, à communiquer auprès des managers et à suivre les entretiens de recrutement par exemple.
    Chez Natixis, c’est le même modèle de task force agile qui a été mis en place. Aujourd’hui cette task force « Step Up Academy » est rattachée à l’équipe Learning. Elle travaille directement avec les managers et les HRBPs des métiers pour ouvrir les postes et créer les parcours associés. Pour identifier les postes du futur, et donc les parcours à créer, la Step Up Academy s’appuie sur les travaux de Strategic Workforce Planning de chaque métier. Elle s’appuie également sur les équipes du Talent Acquisition Hub, qui centralisent l’ensemble des recrutements de Natixis et ont une vue complète des besoins en recrutement des métiers. Au sein de la Step Up Academy, une personne est responsable de l’animation de la communauté des apprenants, des managers et des tuteurs, pour s’assurer de la bonne adéquation des formations tout au long des parcours et pour améliorer le programme en continu en s’appuyant sur les feedbacks de cette communauté. Pour Cristel Guillain, le reskilling « est une autre façon de faire de la formation, nous sommes plus dans le push, les propositions : nous allons voir les métiers et nous leur proposons d’ouvrir les postes du futur, et de cocréer avec eux les parcours de reskilling/upskilling qui permettront de pourvoir ces postes via la mobilité interne ».

    Conclusion : les conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling

    En guise de conclusion, voici un résumé des conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling dans les deux banques analysées :
    • Une équipe dédiée, agile, avec le sponsoring de la DRH ;
    • Des parcours qui s’appuient sur une mobilité effective vers l’emploi cible ;
    • Des parcours qui font appel à l’engagement des candidats ;
    • Des parcours qui embarquent les managers d’accueil et reconnaissent leur rôle prépondérant dans le choix des candidats, la co-construction des programmes, l’accompagnement ;
    • Une équipe qui travaille en étroite collaboration avec plusieurs fonctions RH (notamment les équipes formation et mobilité) ;
    • Un dispositif en phase avec la gestion prospective des emplois et des compétences et avec les directions opérationnelles ou métiers ;
    • Des partenariats sélectifs avec des écoles et centres de formation, en complément de l’offre de formation interne.
     

    Bibliographie

    • Cappelli, P. (2019). Your approach to hiring is all wrong. Harvard Business Review, 97(3) 48-58.
    • World Economic Forum (2018). Towards a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf
    [1]     On trouvera par exemple un argumentaire en faveur de la mobilité interne par comparaison avec le recrutement externe chez Capelli (2019). Pour le « business case » du reskilling, voir World Economic Forum (2018).

    Maintenez vos équipes engagées malgré l’incertitude actuelle

    Article du 18 février
    Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période. Garder des collaborateurs motivés et engagés est un enjeu majeur auquel les entreprises font face pour traverser cette période et préparer la reprise économique.

    Les restructurations en période de Covid

    Article du 16 février
    Le terme « restructuration » peut être défini comme « une opération visant à donner une nouvelle structure, une nouvelle organisation »[1]. Le phénomène, certes d’actualité du fait de la crise sanitaire, n’est pas nouveau même si les outils juridiques et les pratiques ont évolué au fil des années. Les PSE[2] annoncés par les médias font grand bruit, mais gardons à l’esprit que les trois quarts des licenciements économiques sont le fruit de procédures visant moins de 10 salariés ou de procédures collectives (liquidation ou redressement judiciaire). Les conséquences sur l’emploi vont donc bien au-delà des annonces médiatiques.

    Une crise sanitaire donnant lieu à une recrudescence de restructurations

    Depuis le début de la crise sanitaire, les annonces de nouvelles suppressions massives d’emploi en France se multiplient : 4 600 emplois chez Renault, 5 000 emplois chez Airbus, 2 000 emplois chez Valéo, 2 300 emplois chez Michelin, 7 580 emplois chez Air France … Ainsi, en cumul, 95 251 ruptures de contrats de travail ont été envisagées dans le cadre de PSE entre le 1er mars 2020 et le 31 janvier 2021, contre 32 653 l’année précédente, soit une multiplication par trois du nombre de suppressions de postes[3].

    Dispositifs de suivi des restructurations[4]

    * Ce nombre de ruptures de contrats envisagées est celui indiqué par l’entreprise en cours procédure, avant sa phase de validation / homologation. Il peut donc s'écarter du nombre  "effectif" de ruptures de contrats mis en œuvre et est susceptible d’être révisé en fonction de l’actualisation des ruptures envisagées par l’entreprise.

    n.d. : donnée non disponible ; s. : secret statistique, moins de 5 observations.

    Ces chiffres ne doivent pas masquer une autre réalité : le nombre de salariés en activité partielle. En décembre 2020, 2,4 millions de salariés auraient effectivement été en activité partielle (soit environ 13 % des salariés du privé). Ainsi, jusqu’à juin 2021, de nombreux salariés bénéficient d’une certaine protection via la mise en œuvre de ce dispositif, permettant à leurs employeurs ne pas se lancer dans des suppressions d’emplois. Toutefois, une fois cette période de mise sous protection passée, il est probable que de nombreuses annonces de licenciements verront le jour.

    Comment s’adapter au contexte économique ? Quels sont les outils juridiques à disposition des entreprises ?

    Du fait de la crise sanitaire, nombreuses sont les entreprises qui ont vu leur activité chuter brusquement. En fonction des perspectives, ou non, de reprise, deux voies se présentent aux entreprises : une réduction des effectifs ou des mesures alternatives de réduction des coûts sans suppressions d’emplois, décisions prises à chaud dans tous les cas. La réduction des effectifs peut alors être envisagée par le biais d’un PSE, un PDV ou une RCC[5]. Si le premier dispositif envisage des licenciements contraints, les PDV (autonomes) ou les RCC mettent l’accent sur le volontariat. Au-delà des contraintes économiques inhérentes à l’un ou l’autre de ces dispositifs, les entreprises peuvent choisir de s’orienter vers des suppressions d’emploi fondées sur le volontariat, car elles sont perçues comme socialement plus responsables. Nous le verrons, c’est d’ailleurs le choix fait par la direction de Bayer en s’orientant vers un plan de départs volontaires plutôt que vers des licenciements contraints Toutefois, les trois dispositifs évoqués donnent lieu à des dépenses initiales fortes avant d’en entrevoir les économies attendues, en raison du coût des mesures d’accompagnement notamment. D’expérience, les économies attendues d’un PSE sont rarement dégagées moins de deux après la restructuration. La voie de la réduction de la durée du travail et des salaires via un APC[6], qui permet « aux entreprises d'anticiper et de s'adapter rapidement aux évolutions à la hausse ou à la baisse du marché par des accords majoritaires simplifiés sur le temps de travail, la rémunération et la mobilité ». Les clauses de l’APC se substituent à toutes les clauses contraires et incompatibles du contrat de travail. En cas de refus, le salarié peut être licencié pour un motif personnel, non économique. Il ne bénéficie donc pas des mesures d’accompagnement prévues pour les licenciements économiques et potentiellement assez onéreuses. En contrepartie, l’entreprise s’engage à ne pas procéder à des licenciements économiques pendant la durée de l’accord. Le choix de l’APLD[7] peut aussi être fait. Il s’agira alors de réduire temporairement l’activité et de diminuer l’horaire de travail en contrepartie de certains engagements, notamment en matière de maintien de l’emploi. Mais qu’en est-il justement de la valeur de ces engagements ? L’employeur qui licencie un salarié placé en APLD devra rembourser les aides perçues, sauf à ce que l’administration en décide autrement « si le remboursement est incompatible avec la situation économique et financière de l’établissement, de l’entreprise ou du groupe ou si les perspectives d’activité se sont dégradées par rapport à celles prévues dans l’APLD » (décrets des 28 juillet et 29 septembre 2020). La prise de risque est donc relative, en fonction du contexte économique de l’entreprise. Le mode de gestion à froid est toutefois intéressant en ce qu’il permet de réfléchir en dehors de toute urgence, ou de toute procédure cadenassée dans un calendrier précis tel que celui d’un PSE. C’est dans cet esprit, afin d’anticiper les mutations économiques, que le législateur a instauré une obligation de négociation sur la GPEC[8], dans les entreprises de 300 salariés et plus. Les accords GPEC permettent ainsi d’anticiper les évolutions en sécurisant notamment les parcours professionnels. L’idée d’anticiper les restructurations était déjà évoquée en 2002 dans le rapport Aubert. Comme l’évoquent Rachel Beaujolin-Bellet et Géraldine Schmidt (2012), l’anticipation permet de prendre en compte deux éléments essentiels :
    • Le partage d’informations transparentes sur les orientations stratégiques de l’entreprise et ses difficultés éventuelles, notamment auprès des partenaires sociaux,
    • Une préparation des salariés et des territoires aux conséquences de la réorganisation, en leur donnant le temps de se projeter et d’entamer le cas échéant un parcours de transition professionnelle.
    Ainsi, en fonction de la capacité de l’entreprise à anticiper, à plus ou moins long terme, son développement, son activité et son organisation, une restructuration peut s'inscrire dans une gestion à froid ou à chaud. La crise sanitaire aura toutefois brusquement ébranlé la capacité des entreprises à anticiper les restructurations. A la frontière de l’anticipation et de la gestion à chaud, le groupe Bayer a réussi à innover en invitant ses partenaires sociaux à la négociation d’un accord-socle, en amont de la restructuration, relatif aux mesures sociales d’accompagnement.

    Le cas Bayer : une restructuration innovante

    Bien avant la crise sanitaire, en décembre 2018, le PDG de Bayer annonce une réduction de 10% de ses effectifs, soit 12 000 suppressions de postes dans le monde. Cette réorganisation intervient dans un contexte de transformation qui concerne, d’une part, les fonctions support et, d’autre part, la division Crop Science, spécialisée dans les produits phytosanitaires. Pour aborder cette restructuration, la direction de Bayer France choisit d’abord de ne pas se lancer dans des départs contraints, puis réfléchit au meilleur dispositif juridique pour ce faire. Si la direction se tourne dans un premier temps vers une possible RCC, elle en abandonne l’idée en souhaitant garantir une réelle égalité entre les salariés impactés des trois entités juridiques (Bayer SAS, Bayer Seeds, Bayer Healthcare). C’est pourquoi, la voie du PDV est finalement choisie. Comme l’a évoqué Jean-François Very[9], directeur des Affaires sociales, l’innovation de cette restructuration porte sur le volet relations sociales, via la négociation à froid, en amont de toute procédure et de tout cadre contraint, d’un accord-socle permettant d’harmoniser les mesures d’accompagnement pour l’ensemble des salariés du groupe. Après une négociation en partie en distanciel, cet accord a été signé à l’unanimité des organisations syndicales représentatives après une dernière relecture durant le confinement de mars 2020. Cet accord-socle permet de garantir une simplification du traitement de la réorganisation par les fonctions support et une égalité de traitement de tous les salariés du Groupe :
    • Une simplification en paie (harmonisation des mesures) ;
    • Une simplification financière (possibilité de provisionner le coût prévisionnel de la restructuration dès la signature de l’accord-socle) ;
    • Une simplification pour les salariés (volonté d’éviter ou du moins de diminuer l’anxiété que peut provoquer une réorganisation pour les salariés en leur permettant de savoir quelles sont les mesures d’accompagnement auxquelles ils peuvent prétendre) ;
    • Une simplification des discussions liées aux mesures du PDV entre la direction et les organisations syndicales.
    L’accord-socle a vocation à s’appliquer à toute restructuration intervenant sur la période 2020-2023. Il comporte des mesures d’accompagnement intéressantes et de bonne facture. Les principales mesures sont les suivantes :
    • Formation diplômante ou qualifiante / certifiante ou de reconversion professionnelle : prise en charge financière de la formation et congé de reclassement pouvant aller jusqu’à 3 ans ;
    • Création d’entreprise : aide financière conséquente et congé de reclassement de 12 mois, avec possibilité de suivre une formation ;
    • Retraite : indemnité de départ pour ceux pouvant d’ores et déjà liquider leur retraite à taux plein, ou CCA[10] avec un portage de 5 années (6 années pour les salariés ayant été travailleurs de nuit) ;
    • Projet de CDI, de CDD ou de recherche d’emploi avec projet viable validé par le cabinet d’outplacement : possibilité de réintégrer le plan et de bénéficier d’un congé de reclassement de 12 mois en cas de rupture de la période d’essai ou à l’issue d’un CDD.
    Ce n’est que dans un second temps, en juin 2020, que la direction de Bayer a annoncé un plan de départs volontaires comportant 474 suppressions de postes (dont 109 postes vacants), marquant ainsi l’ouverture de la procédure d’information-consultation. La première réunion, commune aux trois CSE centraux des sociétés du groupe Bayer, s’est tenue dans un contexte moins tendu, grâce à la signature préalable de cet accord-socle. Le dialogue a pu ainsi se concentrer sur la réorganisation elle-même et la mise en œuvre de l’organisation-cible. A ce jour, la mise en œuvre du PDV est en cours, ayant démarré le 4 janvier 2021. Les salariés intéressés par un départ volontaire peuvent ainsi se positionner jusqu’à la fin avril 2021. Bayer place ainsi la responsabilité sociétale au cœur de sa logique, en évitant tout départ contraint et en favorisant aussi le bénévolat de salariés proches de l’âge de la retraite, au sein d’associations compatibles avec le programme de RSE de Bayer. Le projet prévoit en effet une indemnité complémentaire pour les salariés quittant l’entreprise via une CCA et acceptant un investissement en tant que bénévole pendant 6 mois. Entreprise&Personnel · Les restructurations en période de Covid - le cas de Bayer Pour conclure, si la crise a pu plonger les entreprises dans des difficultés financières nécessitant la mise en œuvre de restructurations, l’anticipation reste toujours une garantie de gestion moins conflictuelle des restructurations en associant les partenaires sociaux et en renforçant le dialogue social. [1]     Beaujolin-Bellet, R. & Schmidt, G. (2012), Les restructurations d’entreprises, Paris : La Découverte, Collection Repères. [2]     PSE : plan de sauvegarde de l’emploi. [3]     DARES, tableau de bord de la situation sur le marché du travail durant la crise sanitaire, 2 février 2021. [4]     Source : Dares – SI RupCo (données de décembre 2019-janvier 2020 et de mars 2020-janvier 2021) ; SI PSE-RCC (données de mars 2019- novembre 2019). [5]     RCC : rupture conventionnelle collective. [6]     APC : accord de performance collective. [7]     APLD : activité partielle de longue durée. [8]     GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, [9]     Jean-François Very, directeur des Affaires sociales de Bayer, s’est entretenu avec Entreprise & Personnel lors d’un entretien qui fait l’objet d’un podcast annexé à ce Quoi de Neuf. [10]   CCA : cessation concertée d’activité.

    Points de vigilance – Février 2021

    Article du 16 février
    • La mise en place du vote électronique par décision unilatérale de l’employeur peut se faire après une tentative loyale de négociation
    • L’action en responsabilité extracontractuelle d’un salarié licencié sans cause réelle et sérieuse après un PSE
    • Les conséquences d’une convention de forfait annuel en jours privée d’effets sur les jours de RTT

     

    La mise en place du vote électronique par décision unilatérale de l’employeur peut se faire après une tentative loyale de négociation

    Au sein d’une entreprise dépourvue de délégué syndical, un employeur décide unilatéralement de recourir au vote électronique pour la mise en place des élections du CSE. Un syndicat saisit le tribunal d’instance en la forme des référés, en arguant que l’employeur aurait dû tenter une négociation préalable, selon les modalités dérogatoires prévues par les articles L 2232-23 à L 2232-26 du code du travail (salariés mandatés …) avant de passer par une décision unilatérale. Le tribunal, comme la Cour de Cassation, déboutent le syndicat. La Cour précise alors que « ce n’est qu’à l’issue d’une tentative loyale de négociation […] que l’employeur peut prévoir par décision unilatérale la possibilité et les modalités d’un vote électronique ». L’ouverture des négociations est donc un préalable indispensable. Mais cette tentative loyale de négociation doit-elle être menée même en l’absence de délégués syndicaux dans l’entreprise ? La haute juridiction répond par la négative, précisant que « cette décision unilatérale peut, en l’absence de délégués syndicaux dans l’entreprise ou dans le groupe, être prise par l’employeur sans qu’il soit tenu de tenter préalablement une négociation ». Comme le précise la Cour dans sa note explicative, « l’absence de délégué syndical dans l’entreprise est une des situations dans lesquelles, à défaut d’accord collectif possible, l’employeur peut décider du recours au vote électronique par décision unilatérale ».

    Cass. soc. 13 janv. 2021, n°19-23533

    L'action en responsabilité extracontractuelle d’un salarié licencié sans cause réelle et sérieuse après un PSE

    À la suite de la reconnaissance de l’insuffisance du PSE ayant conduit à leur licenciement pour motif économique ainsi qu’au manquement de l’employeur à son obligation de reclassement, des salariés perçoivent une indemnité pour licenciement sans cause réelle et sérieuse. Ces salariés forment ensuite une action en responsabilité extracontractuelle contre un organisme ayant accordé des crédits à l’entreprise, ce qui a précipité es difficultés économiques, pour indemnisation du préjudicie relatif à la perte d’emploi et à la perte de chance d’un retour à l’emploi. Un salarié qui a perdu son emploi peut-il engager la responsabilité d’un tiers à l’entreprise pour avoir eu un comportement fautif et contribué aux difficultés économiques de l’entreprise ? La Cour de Cassation répond par l’affirmative, à condition toutefois que les salariés n’aient pas déjà été indemnisés pour le préjudice subi, et censure la décision des juges prud’homaux qui avait permis de réparer deux fois le même préjudice. La Cour précise alors qu’il appartenait aux demandeurs de rapporter la preuve que l’indemnisation sollicitée auprès de la banque était distincte de celle obtenue dans le cadre de l’action prud’homale.

    Cass. soc., 27 janv. 2021, n°18-23535

    Les conséquences d’une convention de forfait annuel en jours privée d’effets sur les jours de RTT

    Dans cette affaire, les faits étaient les suivants : un responsable R&D est licencié pour faute grave et, contestant le motif de son licenciement, il demande un rappel des heures supplémentaires pour non-respect des dispositions de la CCN en matière de suivi de la charge de travail. L’employeur forme quant à lui une demande reconventionnelle visant à obtenir le remboursement du paiement des jours de RTT dont le salarié a indûment bénéficié, au titre de ce forfait en jours. La Cour d’Appel fait droit à la demande du salarié et déclare la convention de forfait « privée d’effet », tandis que l’employeur est débouté de sa demande de remboursement des jours de RTT. Mais qu’en est-il des jours de RTT lorsqu’une convention de forfait en jours est invalidée ? L’employeur est-il en droit d’en réclamer le remboursement ? La haute juridiction casse la décision d’appel pour violation de l’article 1302-1 du code civil relatif au paiement de l’indu : « celui qui reçoit par erreur ou sciemment ce qui ne lui est pas dû doit le restituer à celui de qui il l'a indûment reçu ». La Cour rectifie ainsi l’interprétation erronée faite par la Cour d’Appel et précise que la privation d’effets est bien une privation de tout effet : « la convention de forfait à laquelle le salarié était soumis était privée d'effet, en sorte que, pour la durée de la période de suspension de la convention individuelle de forfait en jours, le paiement des jours de réduction du temps de travail accordés en exécution de la convention était devenu indu ; la cour d'appel a violé le texte susvisé ».

    Cass. soc., 6 janv. 2021, n°17-28234

    Montée du stress dans les entreprises : focus sur les dirigeants

    Infographie du 11 février
    De récents baromètres (Empreinte humaine décembre 2020, Cegos novembre 2020) avertissent de la dégradation de la santé psychologique des salariés suite aux deux confinements (voir l’infographie). Parallèlement, plusieurs études menées fin 2020 auprès de dirigeants de PME en France ont signalé une dégradation de leur santé mentale. La crise sanitaire et économique est venue s’ajouter à des tensions préexistantes dans les organisations (harcèlement, RPS, absentéisme, équilibre vie privée-professionnelle, nouvelles méthodes de travail, digitalisation, cybersécurité, etc.). De leur côté, les chercheurs en neurobiologie ont depuis longtemps pointé les effets néfastes du stress sur le cerveau et donc sur la capacité à prendre les bonnes décisions au bon moment (Eustache 2016, Belzung 2007). Avec l’amplification du télétravail, la poursuite de la digitalisation ou la prise en compte de la transition écologique dans les entreprises, 80 % des dirigeants interrogés projettent de réaliser de profondes transformations d’organisation à l’issue de l’épidémie (Enquête Opinionway septembre 2020). Dans ce contexte, des plans d’accompagnement sont mis ou seront mis en place pour l’ensemble des collaborateurs. Il s’agira de préserver la santé mentale du corps social. Comment les dirigeants, DRH, top managers vivent-ils cette période agitée ? Les désorganisations et réorganisations liées à la crise sanitaire, les modifications profondes des rapports sociaux au travail et l’incertitude économique induites par l’épidémie favorisent-elles la détérioration de la santé mentale des cadres dirigeants ? Pour tenter de répondre à ces questions, nous nous appuyons sur différentes études réalisées ces derniers mois et sur les témoignages de certains managers de managers et DRH. Nous verrons dans une première partie comment il est possible de gérer l’incertitude dans un monde de plus en plus incertain. Puis nous explorerons la place qu’un dirigeant peut accorder aux émotions dans le pilotage des transformations. Et enfin, nous envisagerons le type d’accompagnement que peuvent proposer les services RH pour pallier les dangers de détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants des entreprises françaises et internationales.

    Gérer l’incertitude

    Depuis bientôt une année, les dirigeants d’organisation doivent faire face à des réorganisations du travail, des interruptions dans leur chaîne de production ou de logistique, des problèmes de liquidités, de nouvelles mesures sanitaires et légales. En même temps, ils doivent pouvoir rester à l’écoute des signaux faibles, provenant de leurs salariés, des représentants du personnel mais aussi des clients et fournisseurs. Dans cet environnement exceptionnel, comment peuvent-ils encore anticiper, identifier les enjeux forts de demain ? Il est communément admis que tout dirigeant doit gérer le risque et l’incertitude. La maîtrise du risque renvoie à des circonstances similaires et connues, tandis que celle de l’incertitude renvoie à la nature de facteurs inconnus, imprévisibles. Depuis mars dernier, les dirigeants sont plus face à la gestion de l’incertitude que du risque. Dans ce contexte, Silberzahn (2020) conseille au décideur de suivre trois points clés pour gouverner l’incertitude :
    • avoir conscience des degrés d’incertitude, distinguer ce que l’on sait, ce qui est connu, de ce que l’on suppose de la situation ;
    • identifier des situations analogues dont on peut s’inspirer ;
    • mesurer les risques pour éviter toute décision tardive ou drastique.
    En résumé, il s’agit d’anticiper les prochaines crises en capitalisant sur l’expérience de ces derniers mois et en se tenant prêt à affronter toute autre onde de choc. « These leaders were (and still are) pivoting their policies and practices at lighting speed – attempting to stay one step ahead of the pandemics destructive path. (Moss 2020) » Gauthier et Melkonian (2020) préconisent quant à eux quatre impératifs pour pouvoir anticiper sur le temps long et agir rapidement en même temps :
    • gérer son énergie de manière stratégique (le niveau de fatigue étant déjà élevé avant mars 2020) ;
    • faire de la place dans son agenda pour le temps long (se donner le temps de penser demain) ;
    • inclure les parties prenantes de son organisation dans les processus de prospective et d’adaptation (ce qui favorise l’engagement des équipes et donne du sens à leur mission) ;
    • créer les conditions permettant à l’entreprise de faire face à l’inédit ou l’impensable (dépasser le futur « officiel » pour aller vers les futurs possibles).

    Savoir réguler ses émotions

    En 2017, le Rapport du Forum économique mondial propulsait l’intelligence émotionnelle au rang des 10 compétences les plus recherchées en 2020. Fin 2019, une étude de Capgemini Institute Research consacrée à l’intelligence émotionnelle déclarait que 74 % des dirigeants interrogés la percevait comme l’une des 5 compétences de demain. Les neuropsychologues et neurobiologistes ont montré depuis plusieurs décennies comment les émotions participent à la construction du raisonnement. Elles permettent aux personnes de s’adapter à leur environnement et aux modifications de celui-ci. C’est pourquoi, en temps de bouleversements imprévus, le fait de se couper de ses émotions peut altérer le raisonnement et empêcher toute bonne prise de décision (Damasio 2012, Eustache 2016, Belzung 2007). Pour les dirigeants et les managers, la gestion émotionnelle au travail s’articule en deux temps. Le premier temps consiste à identifier et nommer ses émotions au moment d’un fort stress. Identifier les symptômes tout d’abord (palpitation, picotement, sudation, trouble de la vue, etc.) et les associer aux six émotions primaires (peur, colère, joie, tristesse, peur, dégoût, surprise) voire complexes. Savoir comprendre et donc gérer ses émotions facilite l’anticipation et permet de passer à l’action. La bonne gestion des émotions facilite la planification des projets, etc. Pendant longtemps, l’écoute des émotions n’était pas valorisée comme une compétence managériale. Pourtant, l’étude Follow your Gut (2019) signale que les individus disposant d’une intelligence émotionnelle faible, c’est-à-dire peu réceptifs à leurs ressentis, prennent fréquemment des décisions inadaptées aux situations. Le second temps consiste à accepter ses émotions et à lâcher prise. « La capacité d’un dirigeant à accepter ses émotions et à faire preuve d’indulgence envers lui-même est une qualité primordiale » (Pellet-Bourgeois 2020). Différentes études ont montré comment le lâcher-prise facilite l’élaboration de stratégies, la planification ou encore renforce les capacités de concentration. Ainsi, une DRH a pu nous confié qu’après avoir ressenti de la panique, de l’anxiété à la suite d’un évènement dans son entreprise, elle est parvenue à « vivre avec », à relativiser et puis passer à autre chose.

    Le rôle des RH

    Dans la lignée des travaux de Cyrulnik (2009), des chercheurs en neurosciences invitent les dirigeants et managers à utiliser les principes de la résilience pour élaborer leurs politiques et relever les nouveaux défis (sanitaires, sociaux, économiques, écologiques). Plus récemment, d’autres chercheurs préconisent le concept de « fraternité » en entreprise (Duez et al. 2020) ou « d’amitié » : « And yet, it always comes back to relationships. Friendship at work – whether in person or virtual – can be the difference between surviving these extremely stressful events, or burning out entirely. » (Moss 2020). Quoi qu’il en soit, la fonction RH est sollicitée en tant qu’animatrice des filières santé et prévention.

    Mesurer et valoriser l’intelligence émotionnelle-professionnelle

    Certains services RH développent depuis quelques années des tests d’intelligence émotionnelle afin d’accompagner notamment les managers et managers de managers dans la mise en place des tactiques émotionnelles (ex. le test The Adecco Group). L’intelligence émotionnelle-professionnelle est la capacité de l’individu à diagnostiquer ses propres émotions ainsi que celles des autres dans un contexte managérial. Selon une étude menée auprès de 2 000 chefs d’entreprises de PME (2020) par l'Observatoire Amarok et le Labex Entreprendre (Amarok 2020), « le risque de dépôt de bilan impacte davantage la santé du chef d’entreprise que le risque de contracter gravement le COVID-19 ». Elle signale également que le « repos forcé des entrepreneurs » lors du premier confinement a eu un impact positif sur leur santé physique mais négatif sur leur santé mentale. A l’inverse, l’éloignement de la grande ville, de l’entreprise et des capacités de nuisance du collectif de travail ont permis à certains responsables de mettre à distance le stress personnel et de faciliter la résilience. « En période de confinement et de crise sanitaire, il a été difficile de ne pas avoir eu d’interaction mais le chez soi était un refuge. Cela m’a aidé dans le travail personnel de revenir à l’essentiel. » (manager de managers du secteur industriel) D’autres dirigeants interrogés, ont pu également quitter Paris ou la grande agglomération dans laquelle ils vivent, et déclarent avoir pu se concentrer sur le business et le sanitaire.

    Proposer le coaching collectif

    Le sentiment de solitude du dirigeant semble lié à la possibilité de pouvoir ou non s’entourer d’un collectif bienveillant. En novembre 2020, parmi les 32 % de dirigeants ne s’étant jamais sentis seuls pendant le confinement du printemps 2020, 72 % disposaient d’un Codir ou d’un Comex (Enquête BPI France Lab, 2020). « L’un des grands enseignements de cette crise est le rôle déterminant des corps intermédiaires et des acteurs de proximité » (Amarok 2020). Les témoignages recueillis ont insisté sur cette nécessité de pouvoir échanger avec ses pairs et d’aborder entre eux cette question du stress au travail. (Voir le podcast)

    Parler de la détresse psychologique

    La détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants amène la fonction RH à réfléchir aux moyens qu’elle peut mettre en œuvre pour y faire face et pour accompagner ceux qui ont besoin d’aide. Sous le vocable de la détresse psychologique sont explorés : la nervosité, le désespoir, l’agitation permanente, la dépression, l’impression que tout est un effort ou encore le sentiment d’inutilité. « Avec mon niveau de responsabilité, on considère peut-être que je dois gérer seule mon stress. Le lundi la DRH m’a appelé pour me dire qu’un directeur voulait travailler avec moi. Je ne voulais pas aller voir les médecins de travail, ne voulais pas d’un arrêt. J’ai eu une semaine pour dire à mon équipe que je partais. Le fait que l’on me dise Untel veut bosser avec toi m’a permis de rebondir, de trouver une issue. Je n’ai pas dû démissionner. On a reconnu ma contribution à l’entreprise. » (manager de managers du secteur industriel) La prévention des risques psychosociaux demeure un enjeu pour les Directions RH, en termes d’appui aux managers. Des méthodes comme le co-développement peuvent les aider à cet égard. Cependant, le travail à distance complique inévitablement la détection des signes de RPS. Seuls 53 % des managers ont été formés à les détecter (Cegos novembre 2020). « Toute la démarche vient de moi, personne ne m’a accompagné dans l’entreprise, difficile à dire dans l’entreprise ce qui va bien ou pas. C’est le médecin généraliste qui m’a conseillé de voir un psy. Est-ce que cela sort du périmètre de l’entreprise ? » (manager de managers du secteur industriel)

    Conclusion

    Dans une histoire de la fatigue, Vigarello (2020) rappelle que la fatigue au travail est souvent occultée, et plus encore la fatigue intellectuelle génératrice de « dommages physiologiques et nerveux ». Pourtant, les entreprises ont vu en quelques décennies se développer les arrêts pour burn-out. Prévention, communication ciblée, partage de bonnes pratiques, séances de mindfulness, coaching collectif, co-développement sont autant d’outils susceptibles d’être proposés par les services RH pour pallier les profonds changements générés par des crises comme l’actuelle pandémie. 68 % des dirigeants restent confiants pour l’avenir de leur entreprise et les actions qu’ils peuvent mener (Medef décembre 2020). Par ailleurs, l’infographie nous signale que des initiatives de lutte contre le burn-out ont été mises en place dans de nombreuses entreprises. En complément à la réflexion qui précède, vous pourrez découvrir dans le podcast lié à ce Quoi de Neuf des témoignages audio concernant les possibilités d’investissement de la fonction RH sur la gestion du stress des dirigeants. Entreprise&Personnel · Le Stress Des Dirigeants  

    Bibliographie

    • Baromètre Cegos. (Novembre 2020). Climat social & qualité de vie au travail. Impact de la crise sanitaire.
    • Belzung, C. (2007). Biologie des émotions. Éditions De Boeck.
    • Damasio, A. (2012). L’Autre moi-même. Les nouvelles cartes du cerveau, de la conscience et des émotions. Odile Jacob.
    • Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T2 (avril 2020). Confinement et état psychologique des salariés français.
    • Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T5 (décembre 2020).Etat psychologique des salariés français et crise covid 19.
    • Eustache, F. (dir.). (2016). Mémoire et émotions. Éditions du Pommier.
    • Gauthier, T. & Melkonian, T. (juillet 2020). Le défi des dirigeants à l’ère du Covid-19 : savoir agir vite tout en pensant le temps long. HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/07/30994-le-defi-des-dirigeants-a-lere-du-covid-19-savoir-agir-vite-tout-en-pensant-le-temps-long/
    • Groupe VYV-Harmonie Mutuelle-CPME-Amarok. (juin 2020). Rapport étude. La santé des dirigeants adhérents à la CPME.
    • Moss, J. (septembre 2020). Preventing Burnout Is About Empathetic Leadership. Consulté sur https://hbr.org/2020/09/preventing-burnout-is-about-empathetic-leadership
    • Pellet-Bourgeois, G. (octobre 2020). Réguler ses émotions pour mieux décider, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/10/31605-reguler-ses-emotions-pour-mieux-decider/
    • Qualtrics. (avril 2020). Employee Expérience. The other COVID-19 crisis: Mental health.
    • Reeves, M. & Lang, N. & Carlsson-Szlezak, P. (juin 2020). Gérer votre entreprise malgré le coronavirus, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/magazine/2020/06/30180-gerer-votre-entreprise-malgre-le-coronavirus/
    • Smith, R. (mai 2020). How CEOs Can Support Employee Mental Health in a Crisis, Consulté sur https://hbr.org/2020/05/how-ceos-can-support-employee-mental-health-in-a-crisis
    • Silberzahn, P. (mars 2020). Ce que le coronavirus nous apprend sur la gestion de l’incertitude, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29526-ce-que-le-coronavirus-nous-apprend-sur-la-gestion-de-lincertitude/
    • The Workforce Institute at UKG. (september 2020). Hindsight 2020: Covid-19 Concerns into 2021.
    • Vigarello, G. (2020). Histoire de la fatigue, du Moyen Âge à nos jours. Seuil.

    Transition écologique : comment verdir vos compétences ?

    Vidéo du 10 février
    L’année 2021 semble celle qui marquera l’engagement d’une transition écologique réelle : retour des Etats Unis dans l’accord de Paris, loi climat, plan de relance écologique… les annonces s’enchaînent et les entreprises s’engagent : neutralité carbone, économie circulaire, plans biodiversité. Et pour nous RH, quel impact ? La transition écologique se décline dans tous les domaines, rétribution, organisation du travail, culture … et en premier lieu dans la formation : sensibilisation de tous les salariés aux enjeux, identification et acquisition des nouvelles compétences nécessaires (métiers verts et verdissants). Au cœur de la crise, comment verdir les compétences au sein de l’entreprise pour préparer demain ? Dans ce webinar nous vous proposons d’écouter le témoignage de Marie Vézy, HR VP Global Strategy&Innovation et de Nadege Riehl , VP Talent Management & Learning France qui travaillent pour Schneider Electrics, entreprise régulièrement primée pour son action durable.

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

     

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