Quoi de neuf

Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH

Article du 07 juillet
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
  • Le géant Ambev prend soin de ses salariés transgenres
  • Plus de PME vertes ou responsables à cause et grâce au Covid
  • Près de la moitié des Brésiliens se disent surchargés au travail
>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • L'Inde, champ inespéré de développement du numérique pour les GAFA
  • Ganguly, star du cricket s'associe à la start-up dans l'éducation Classplus
  • Chute du niveau scolaire et difficulté à se nourrir
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli 
  • Bien-être au travail : grand débat, peu d’initiatives concrètes
  • Les deux premières banques italiennes ont lancé d’ambitieux programmes RH de requalification et de diversité
  • Un marché du travail marqué par des inégalités et des rémunérations trop basses
  • Les quotas de femmes ont bien fonctionné dans les conseils d’administration italiens
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Lien entre le temps de travail et la productivité
  • Recrutement à la peine
  • Keidanren et licornes japonaises
  • Bien-être et productivité au travail
  • Aide aux entreprises
> De notre correspondant au Maroc
  • Augmentation du salaire minimum (à 3 500 dh soit 337,85 €)
  • Les femmes marocaines sont toujours à la recherche de l’égalité et d’un travail décent
  • Télétravail et politique RH ambitieuse pour la marketplace Avito
  • Dix ans après le démarrage de l’usine Renault à Tanger, le secteur de l’automobile dispose-t-il des RH nécessaires ?
  • EFE-Maroc Academy pour développer l’employabilité des jeunes
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La bataille des airs
  • Une baisse de salaire de 20 % en échange d’un temps plein à domicile
  • Les salaires des patrons retrouvent des niveaux prépandémie
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Rechercher un emploi sur Slack
  • La génération Z, un peu moins à cheval sur ses principes
  • Les entreprises high tech américaines recrutent loin de la Silicon Valley
  • Frémissement des mouvements de syndicalisation dans les commerces
 

De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

Le géant Ambev prend soin de ses salariés transgenres

Le leader mondial de la production de bière vient de lancer un programme en interne pour que chaque salarié soit appelé par le prénom qui lui convient. "Me chame pelo meu nome e pronome também" (appelle-moi par mon prénom et par mon pronom) repose sur une idée simple : le lieu de travail ne peut être celui du mal-être et le prénom est un des éléments de l'identité que l'entreprise se doit de respecter. La firme a recruté une avocate spécialisée pour faciliter le changement des documents officiels des personnes trans. "C'est une phase difficile et nous voulons tout faire pour qu'elle soit harmonieuse, surtout dans des lieux potentiellement transphobes comme les entreprises " espère Michèle Sales, responsable de l'inclusion au sein du groupe. Chez Ambev, au moins 100 salariés sont transgenres.

Ce dimanche 19 juin, la grande Gay Pride de São Paulo a rythmé l'immense avenue Paulista après deux années d'interruption à cause de la pandémie. En temps normal, la date de cette mobilisation coïncide avec la toute aussi grande "Marcha de Jesus", à quelques dizaines de kilomètres de là. Au Brésil, les puissantes églises évangéliques et les luttes des populations LGBTQIA+ se mettent rarement d'accord. Et sous l'ère Jair Bolsonaro (extrême droite), les déclarations homophobes publiques se sont normalisées. C'est dans ce contexte que l'action d'une grande entreprise pour faciliter la vie administrative de la minorité transgenre mérite d'être soulignée.

Plus de PME vertes ou responsables à cause et grâce au Covid

La pandémie n'a fait qu'aggraver les inégalités au Brésil et a ouvert des portes aux petites et moyennes entreprises dont l'objectif principal est de réduire les problèmes sociaux ou environnementaux tout en étant viables financièrement. Appelées entreprises à impact socio-environnemental (elles ne sont pas des ONG), ces entreprises se sont avérées plus résilientes face à la crise car elles travaillent directement avec les populations les plus touchées par ladite crise. Une cartographie du secteur réalisée par Pipe.Labo et publiée en 2021 dénombrait 1 300 entreprises à impact, soit une augmentation de 29,7 % par rapport à l'enquête de 2019, qui comptait 1 002 entreprises. Auparavant, les entrepreneurs axés sur la résolution de problèmes sociaux et environnementaux s'adressaient à un marché de niche, avec peu de marques et d'investisseurs. Aujourd'hui, des milliers d'organisations comprennent l'urgence et le potentiel de ce type d'initiative. Au Brésil, la plupart des entrepreneurs à impact sont concentrés dans la région du Sud-Est, 40 % sont originaires de l'État de São Paulo, selon la cartographie Pipe.Labo. L'entreprise de mode Az Marias, de São Paulo, est née pour transformer en vêtements les déchets textiles, qui seraient autrement jetés. Cinq couturières y travaillent à plein temps. Pour initier les couturières aux questions financières, des ateliers sont aussi dispensés. Plus de 50 personnes y ont été formées. Pour Cíntia Maria Felix, 35 ans, fondatrice d'Az Marias, l'effort éducatif est important pour combattre le phénomène de "travail analogue à l'esclavage", qui touche en particulier le secteur de la couture dans les milieux urbains. "J'ai toujours eu les mains dans le cambouis ou plutôt dans les machines à coudre, et je me suis demandé comment il était possible de survivre en gagnant si peu. Puis j'ai vu que le prix des pièces en magasin était très différent du montant payé aux couturières", raconte Madame Felix. La femme d'affaires dit qu'elle discute individuellement avec chaque couturière pour comprendre ses dépenses quotidiennes et proposer une juste rémunération à chacune. Nous payons parfois jusqu'à 5 fois plus qu'une petite entreprise pour certaines pièces, comme les barrettes à cheveux en tissus par exemple.

Autre exemple très lié à la crise économique et sanitaire brésilienne, les PME destinées à lutter contre le cycle vicieux de l'endettement. Alan Rodrigo de Souza, 28 ans, habitant de la favela Jardim Peri dans la zone Sud ne pouvait pas rester les bras croisés face au nombre de personnes endettées dans son quartier. En 2019, il lance son entreprise de crédit auprès des banques, Pericred avec la conviction que l'éducation financière permet aux plus fragiles de ne pas emprunter pour les dépenses quotidiennes (gaz ou alimentation) en payant des agios, ce qui les fragilise davantage à moyen terme.

Près de la moitié des Brésiliens se disent surchargés au travail

La santé mentale est depuis le début de la crise du Covid19 un sujet de préoccupation inédit au sein des entreprises. Au moins 43 % des salariés brésiliens se définissent comme "en surcharge de travail". Une enquête réalisée par Paul Ferreira, professeur de stratégie et de leadership et directeur adjoint du Centre d'études sur les organisations et les personnes (NEOP) de la Fundação Getúlio Vargas (FGV), en partenariat avec les entreprises Talenses et Gympass, a également révélé que 31 % des répondants sont sous pression pour les résultats et les objectifs. D'autres impacts négatifs sur la santé mentale des salariés ont été pointés dans l'enquête comme le sentiment d'avoir besoin d'être disponible tout le temps (30 %), le manque de reconnaissance (30 %), le manque d'empathie/de soutien dans le leadership direct (27 %), les difficultés à être à sa pleine capacité de travail (22 %), le manque de communication avec la direction directe (17 %) et le manque de flexibilité dans les horaires de travail (12 %). Des aspects tels que l'inconfort à partager leurs défis avec leurs coéquipiers ou le leadership (12 %) affectent toujours la routine des travailleurs ; l’éloignement physique des collègues (11 %) ; l’estimation que leur performance est jugée en fonction d'autres responsabilités nécessaires pendant la pandémie (11 %) ; et, enfin, le manque d'initiative en faveur de la santé mentale (9 %). Dans un pays marqué par le chômage, ces défis du milieu professionnel sont d'autant plus redoutables que la peur de perdre son emploi est réelle. De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

L’Inde et ses paradoxes. Alors que le pays continue d'être à la traîne sur les besoins les plus basiques, notamment l'éducation, affectée par les années de pandémie, une partie des entreprises et du monde de l'enseignement misent plus que jamais sur le numérique. Les GAFA y voient une aubaine, en proposant des formations. Les start-up connaissent néanmoins une vague de licenciements en lien avec la diminution des investissements mais les cabinets de recrutement spécialisés sur les compétences numériques notamment peinent à trouver des candidats.

L'Inde, champ inespéré de développement du numérique pour les GAFA

Les GAFA ont toujours vu en l'Inde un champ inespéré de développement de leurs activités. Et c'est encore plus vrai depuis la numérisation accélérée d'une partie de l'activité. Phil Davis, directeur général des ventes d'Amazon Web Services (AWS) pour l'Asie-Pacifique et le Japon, a déclaré qu'AWS avait formé plus de 2 millions de personnes en Inde, comblant la pénurie de compétences en informatique. Selon lui, il faudrait former plus de 27 millions de personnes dans ce pays de 1,3 milliard d'habitants (le deuxième le plus peuplé derrière la Chine), en particulier dans les technologies liées au cloud, afin de "libérer tout le potentiel de l’économie numérique" (il le chiffre à 1 milliard de dollars d’ici à 2025) et de permettre à l'Inde d’être compétitive au niveau mondial. "Nous pensons que trois des cinq principales compétences numériques nécessaires en 2025 seront liées au cloud", a déclaré M. Davis. "Le cloud n'est pas seulement important du point de vue commercial. Je pense que c'est aussi une opportunité pour l'Inde de prospérer et d'être compétitive sur la scène mondiale. Et qu'il a aussi un impact direct sur la vie et les moyens de subsistance des gens". Amit Mehta, responsable du développement commercial pour l'éducation et la formation chez Amazon Internet Services Private Limited (AISPL), va dans le même sens quand il estime que "la vague de transformation numérique est une occasion unique pour l'Inde qui pourrait devenir un vivier mondial de talents". Les candidats ayant de grandes compétences technologiques se font désirer. Le taux moyen d’acceptation des offres d’emploi est de 50 %, même si les start-up sont actuellement aux prises avec des problèmes de trésorerie et contraintes de licencier du personnel. Malgré la nervosité ambiante sur le plan de l'embauche, les candidats ayant des compétences technologiques haut de gamme se font très exigeants sur les propositions qui circulent, les sociétés de recrutement étant toujours aux prises avec un faible taux d’acceptation de leurs offres. La majorité des salariés jugent que la transition numérique rend leur travail plus complexe. Alors que la pandémie faisait rage, la plupart des entreprises se sont empressées de déployer des projets de transformation numérique pour faire face à cette nouvelle donne. Les résultats de l'enquête menée par Pegasystems auprès de plus de 4 000 salariés des régions Amériques et Asie Pacifique, dont l’Inde, suggèrent que ces initiatives ne sont pas allées assez loin ou ont été mises en œuvre en silos sans vision globale. Cette étude ne concerne pas uniquement l'Inde mais je la trouve intéressante sur les grandes tendances qui sont également perceptibles dans le pays. Les personnes interrogées dans le cadre de l'enquête ont identifié un ensemble de facteurs organisationnels, technologiques et sociétaux qui ajoutent de la complexité à leur travail, dont les principaux sont les suivants : gérer la surcharge d'informations (90 % des personnes interrogées), naviguer dans les processus internes et la bureaucratie (89 %), gérer des projets, des équipes et des personnes (88 %), suivre le rythme de ces changements rapides (87 %), et le manque d'informations (86 %).

Un salarié sur trois (35 %) pense que le travail hybride complique leur activité. À la question de savoir pourquoi, 38 % ont répondu que le travail hybride rendait plus difficile l'établissement de limites entre leur travail et leur vie personnelle. Près d'un employé sur trois (32 %) pense que la pandémie rend plus difficile le recrutement de bonnes personnes, tandis que 61 % affirment que leur entreprise ne peut pas attirer les talents ayant les compétences technologiques nécessaires.

Ganguly, star du cricket s'associe à la start-up dans l'éducation Classplus

Le secteur de l'éducation en ligne est l'un des plus prometteurs en Inde. Assez symptomatique de cet attrait, des personnalités choisissent d’investir dans ce domaine. Le président de la BCCI (Board of Control for Cricket in India), Sourav Ganguly, s'est associé jeudi à la start-up edtech Classplus, basée à Noida, près de Delhi, pour promouvoir des milliers d’établissements, éducateurs et créateurs de contenus sur le net. Classplus a aidé un très grand nombre d’établissements éducatifs situés dans plus de 3 000 villes et s’adressant à plus de 30 millions d'étudiants, en leur permettant de construire leur présence sur le net et à vendre leurs cours en ligne."Avec Dada (Ganguly) lui-même à nos côtés, nous espérons aider ces édupreneurs à étendre leur portée et à amener leur entreprise vers de nouveaux sommets", a déclaré Mukul Rustagi, PDG et cofondateur de Classplus. Classplus https://classplusapp.com/aboutus

Chute du niveau scolaire et difficulté à se nourrir

Justement dans le domaine éducatif, les écoles ont rouvert leurs portes, à pleine capacité, le 1er avril. Mais le niveau est tel que le Département de l'éducation du gouvernement de Delhi a décidé que, jusqu'à la mi-juin, les classes 3 à 9 (du CE2 à la troisième) avaient obligation de se concentrer sur les enseignements basiques, en lecture, écriture et mathématiques avant d'aller plus loin. Un rapport publié par le Centre for Science and Environment et le magazine Down to Earth a montré que 71 % des Indiens n’ont pas les moyens de se procurer un repas sain et que plus de 17 lakh d’entre eux (1,7 million) meurent chaque année de maladies attribuables à une mauvaise alimentation. Ce rapport intitulé "L’état de l’environnement en Inde 2022 en chiffres" indique que le régime alimentaire d'un Indien moyen ne contient pas suffisamment de fruits, de légumes, de légumineuses, de noix et de céréales complètes. Selon l'Organisation des Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture, le coût d'un repas sain est considéré comme inabordable lorsqu'il dépasse 63 % des revenus d'une personne. Par ailleurs le maintien des fortes chaleurs fait craindre des migrations depuis le Nord de l'Inde dans les années qui viennent.

De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Bien-être au travail : grand débat, peu d’initiatives concrètes

Les entreprises italiennes sont toujours plus conscientes de l’importance du bien-être au travail, devenu un thème "chaud" pour les DRH et un facteur-clé pour motiver les personnes et attirer les talents. La pandémie n’a fait que renforcer cette conviction, justement parce qu’elle a eu un impact négatif profond sur le bien-être psycho-physique des travailleurs. Mais, si la prise de conscience est bien réelle, les bonnes intentions ont du mal à se concrétiser, comme le montre la recherche menée sur plus de 400 entreprises italiennes par Radical HR (club de formation pour services des ressources humaines) avec Phyd (groupe Adecco).

54 % des entreprises sondées sont prêtes à investir de l’énergie et des ressources pour avoir des travailleurs plus satisfaits, mais seulement 16 % ont mis en place et communiqué une stratégie claire relative au bien-être de leurs salariés. Beaucoup d’employeurs ont du mal à imaginer des initiatives qui aillent au-delà de la simple flexibilité du travail ou de la possibilité de travailler à distance. Plus de 43 % des entreprises sondées considèrent important le bien-être physique et mental de leurs travailleurs, mais seulement 8,5 % comprennent l’importance du bien-être social, lié aux relations sur le lieu de travail. Moins de 28 % considèrent le bien-être lié au développement de carrière et environ 11 % sont attentives aux aspects financiers hors salaire (aides pour obtenir un prêt immobilier, protection sociale complémentaire…). "Le fait qu’il y ait une attention sur ce thème est positif, mais les initiatives sont souvent insuffisantes, peu ciblées, sporadiques et non articulées", note Alessandro Rimassa, fondateur de Radical HR. Source : Rapport Corporate Wellbeing 2022.

Les deux premières banques italiennes ont lancé d’ambitieux programmes RH de requalification et de diversité

Face aux profondes transformations du secteur bancaire (moins de filiales, développement du digital etc), Intesa Sanpaolo et UniCredit, les deux plus grandes banques italiennes, ont lancé d’importants programmes de ressources humaines pour requalifier le personnel et promouvoir la diversité et l’inclusion. Chez Intesa Sanpaolo, le programme de requalification est centré notamment "sur l’innovation technologique, la gestion et l’analyse des données et les thèmes ESG" (Environmental, Social, Governance, ndt), commente la COO Paola Angeletti dans les colonnes du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Alors que le groupe bancaire compte plus de 81 000 salariés en Italie, "d’ici à 2025, 8 000 personnes seront en mesure d’occuper de nouvelles fonctions, dans le cadre d’un grand projet de valorisation des personnes et de protection de l’emploi". Sur la période 2018-2021, 5 700 personnes ont déjà été requalifiées et reclassées dans des activités prioritaires pour le groupe. Intesa Sanpaolo entend embaucher 4 600 personnes dans les 4 prochaines années, essentiellement dans les fonctions digitales et IT. La formation managériale n’est pas en reste : à travers la "scuola dei capi" ("école des chefs"), près de 8 000 cadres et dirigeants ont suivi des projets dédiés, notamment sur la diversité et l’inclusion. Les thèmes D&I (diversité et inclusion) sont au centre des politiques RH de UniCredit, qui va investir 100 millions d’euros dans les trois prochaines années pour garantir la parité de rémunération hommes/femmes (à parité de rôle). UniCredit s’engage également pour la promotion de femmes aux postes de responsabilité : fin 2021, les femmes représentaient 40 % du Group Executive Committee et 46 % du conseil d’administration, en forte croissance par rapport à l’année précédente. Cela, selon Andrea Vintani, responsable People and Culture du groupe, "montre l’efficacité de notre approche (…), basée sur des politiques de recrutement adaptées (les femmes représentent aujourd’hui 58 % des recrutements), des programmes de développement du leadership au féminin, la croissance des talents et le soutien à la conciliation vie privée-vie professionnelle".

Les deux groupes bancaires font également figure de précurseurs en Italie avec des politiques RH dédiées aux salariés qui entreprennent un parcours de transition de genre. Source : Il Sole 24 Ore, 27/04.

Un marché du travail marqué par des inégalités et des rémunérations trop basses

Plus de 64 % des travailleurs italiens estiment que leur rémunération n’est pas adaptée à l’augmentation du coût de la vie : tel est le principal enseignement de la recherche "Entre nouvelles inégalités et travail qui change, ce qui attend les travailleurs", réalisée par le prestigieux institut Censis pour le syndicat autonome UGL. Durant la décennie 2010-2020, les salaires bruts des travailleurs italiens ont diminué de 8,3 % en termes réels (seules la Grèce et l’Espagne ont connu une baisse plus importante). Les moins de 29 ans gagnent en moyenne 40 % de moins que les travailleurs de plus de 55 ans, tandis que le gender pay gap est de 37 %. Si plus de 93 % des actifs estiment qu’il faut porter plus d’attention aux conditions de vie des travailleurs, près de 65 % des jeunes n’envisagent le travail que comme un moyen pour obtenir un revenu. Les travailleurs semblent toujours plus conscients de la nécessité de la formation, en particulier sur les thèmes liés à l’évolution technologique : près de 68 % craignent de nouvelles et plus importantes inégalités liées aux compétences digitales, et 84 % souhaiteraient une formation et un soutien sur des aspects spécifiques de leur travail.

Plus globalement, la recherche montre un tableau en demi-teintes : le marché du travail italien est toujours plus difficile pour les jeunes, les femmes, les migrants et les moins qualifiés, la précarité devenant quelquefois une condition structurelle. D’autre part, de nouvelles opportunités peuvent naître, en particulier avec le travail à distance (qui concerne plus de la moitié des actifs), mais aussi avec des modalités originales d’engagement des salariés. Source : communiqué UGL du 29/04.

Les quotas de femmes ont bien fonctionné dans les conseils d’administration italiens

Alors que l’Union Européenne va instaurer d’ici à 2026 des quotas de femmes dans les conseils d’administration des sociétés cotées, l’expérience italienne sur plus d’une décennie s’est révélée positive. Les quotas de femmes dans les conseils d’administration ont en effet été introduits par la loi Golfo-Mosca dès 2011 et, depuis 2020, le nombre de personnes du genre le moins représenté doit être égal aux deux cinquièmes des conseils d’administration, contre un tiers à l’origine. Les femmes dans les CA sont ainsi passées de 5 % avant la loi à plus de 39 % en 2020 (soit 440 femmes), selon le Board Index de Spencer Stuart. Sur les 100 premières sociétés italiennes par capitalisation, toutes ont au moins une femme au CA, tandis que 62 sociétés respectent déjà les nouvelles normes avec au moins 40 % de femmes au CA. Les quotas ont "produit de nombreux effets positifs", en particulier en stimulant les débats au sein des CA et en apportant une amélioration générale du niveau de compétence des administrateurs, selon le rapport. Cette amélioration de la parité ne se retrouve toutefois pas dans les directions des entreprises, les femmes ne représentant que 12 % des administrateurs ayant un rôle exécutif. 15 sociétés ont une femme présidente (dont 2 seulement ayant également un rôle exécutif), 14 administrateurs siègent dans un Comex, et seules 8 femmes sont administrateurs délégués (CEO). Le rapport propose des pistes de réflexion pour améliorer la parité, en promouvant un changement culturel à partir de l’éducation (notamment pour booster la présence des jeunes femmes dans les filières STEM) et en investissant sur les politiques de croissance et de promotion des femmes managers. Le Board Index passe aussi au crible une autre source de diversité des conseils d’administration, liée à l’âge, considérant la tendance mondiale d’intégration de profils plus jeunes, porteurs d’expertises dans des domaines tels que la cyber sécurité, l’intelligence artificielle, la transformation digitale etc. Or, selon les données de Spencer Stuart, l’âge moyen des membres des conseils d’administration italiens est d’environ 57 ans. 43 % d’entre eux ont entre 51 et 60 ans, et seuls 3 % ont moins de 40 ans. Enfin, le Board Index s’est penché sur les plans de succession pour les CEO, une pratique toujours plus répandue dans les grandes entreprises mondiales, mais peu courante en Italie : sur les 100 sociétés examinées, 52 ont introduit un plan de succession, mais seulement 27 d’entre elles ont prévu un parcours structuré, les autres se contentant de procédures à appliquer en cas d’urgence. Source : rapport Spencer Stuart Board Index Italie 2021, publié en avril 2022.

De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Lien entre le temps de travail et la productivité

Tôyô Keizai interroge le lien entre le temps de travail et la productivité. Les experts sont Ruo Shangguan et Hideo Oowan, tous deux chercheurs à l’université de Waseda. Ils rappellent que parmi les pays développés, le Japon est celui où la population travaille le plus en termes d’heures. Récemment, il y a eu une tendance à la baisse, mais d’après les chiffres de l’Organisation internationale du travail (ILO), les Japonais sont plus de 18 % à travailler plus de 49 heures par semaine, contre, par exemple, 6 à 11 % en moyenne pour les pays de l’Union Européenne. Les entreprises japonaises évoquent leur peur de ne plus pouvoir faire face à la concurrence comme prétexte pour ne pas réduire les heures d’activités de leurs salariés. Pourtant, la recherche montre que la productivité est meilleure lorsque ceux-ci ne travaillent pas plus de 49 heures par semaine. Chaque heure supplémentaire entre 49 heures et 60 heures voit l’efficacité de l’employé baisser, et au-delà de 60 heures par semaine, celui-ci devient même contre-productif. Le stress et les dangers pour la santé sont des conséquences plus insidieuses. Parmi les conséquences recensées, on voit une augmentation des risques de cancer, une pression artérielle plus forte, l’apparition d’arthrite.

Les problèmes ne sont pas seulement physiques : les répercussions sur la santé mentale des travailleurs sont également prises au sérieux par les auteurs de l’article. Au Japon, chez les travailleurs en col blanc, la tendance à une dégradation psychologique est visiblement liée aux heures supplémentaires effectuées, notamment le week-end. Chez les travailleurs en col bleu, ce sont les heures supplémentaires de nuit qui ont un impact sur la santé mentale. La pandémie a permis aux salariés de travailler plus souvent depuis chez eux, et de manière générale le temps de travail a baissé. Les auteurs concluent que la crise sanitaire sera peut-être l’élément déclencheur d’une approche plus vertueuse de la relation au travail sur l’archipel. Source : Tôyô Keizai.

Recrutement à la peine

Au dernier trimestre de l’année 2021, le Japon a vu son PIB afficher une croissance de 5,4 %. L’amélioration globale par rapport à 2020 laisse présager du rétablissement économique du pays. Par ailleurs, le nombre de candidats aux recrutements a baissé jusqu’à atteindre les 370 000 personnes sur cette période. Pour autant, ce début de reprise économique n’a pas ouvert la porte des entreprises aux demandeurs d’emploi. Celles-ci ont souvent choisi d’étendre leurs horaires de travail plutôt que d’embaucher. En pratique, sur ce dernier trimestre 2021, un employé travaillait en moyenne 1,1 % de plus qu’au trimestre précédent. La richesse produite par heure par un salarié est également en augmentation (+ 0,8 %), rattrapant ainsi les niveaux pré-Covid. L’accès à un emploi reste donc difficile pour les demandeurs d’emploi, en premier lieu actuellement, à cause des mesures sanitaires prises contre le variant Omicron. Si les entreprises ont récemment demandé plus d’heures de travail à leurs employés, le nombre total d’heures travaillées est encore inférieur à ce qu’il était avant la crise sanitaire. Il reste encore de la marge avant de devoir embaucher de nouvelles personnes. Source : Diamond.

Keidanren et licornes japonaises

Le Keidanren, l’organisation patronale japonaise, a déclaré espérer 100 licornes (start-up valorisées à plus de 1 milliard de dollars) d’ici à 2027. À l’heure actuelle, le Japon en compte 10. Tomoko Nanba, première femme vice-présidente du Keidanren, souhaite créer au Japon un environnement qui favorise l’émergence de start-up à succès. Source : Nikkei.

Bien-être et productivité au travail

L’organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) tente depuis 2011 de déterminer le bien-être de ses pays membres, selon onze thèmes, dans son "indicateur du vivre mieux" (Better life index en anglais). Cet indice place le Japon en 25e position sur un total de 37 pays. L’économiste du Diamond établit une correspondance entre cette place dans le classement et la productivité au travail. Le Japon, malgré sa 25e position, truste les premières places sur les indices d’espérance de vie, de niveau d’éducation et de sécurité de l’emploi. En revanche, il pèche sur les critères d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et de participation à la vie citoyenne. De même, si le Japon s’en sort plutôt bien sur la question des salaires, la disparité entre les revenus des hommes et des femmes est criante.

Il ressort finalement de ce rapport que la qualité de vie au Japon gagnerait à être améliorée. D’après l’auteur de l’article, un tel changement serait également bénéfique pour l’économie. En effet, une meilleure éducation, des horaires plus flexibles grâce au télétravail, pourraient être la clé de salariés plus motivés et performants. En 2022, de nombreuses lois sont passées sur des sujets tels que l’éducation, le harcèlement moral ou la parité. Ces réformes sont trop récentes pour que l’on puisse étudier leurs retombées. Source : Diamond.

Aide aux entreprises

Depuis le début de la pandémie, de nombreuses règles ont été émises afin d’enrayer la crise sanitaire. Les entreprises qui se conformaient à ces restrictions ont pu bénéficier d’aides nationales ou locales, comme, par exemple, la prise en charge d’intérêts dus ou des garanties de prêt. La somme de ces aides exceptionnelles représentait 10 % du PIB en 2020. Elles étaient destinées aux entreprises saines ayant souffert de la situation économique liée au coronavirus, mais des entreprises dont la situation financière était déjà défavorable avant la crise semblent en avoir également profité. Une étude a été réalisée par un centre de recherches affilié à l’université de Tôkyô, Tokyo Shoko Research (TSR), sur un panel de 5 000 entreprises, entre février et septembre 2020. L’institut a interrogé les participants sur la différence entre les ventes sur cette période et sur la même période de l’année précédente, ainsi que sur leur utilisation de prêts exceptionnels. Grâce aux données récoltées par TSR, les chercheurs de l’université de Tôkyô ont pu comparer la situation des entreprises avant et pendant la crise. Ils se sont aperçus que, plus les indicateurs de prospérité étaient bas, plus la proportion de sociétés ayant demandé des aides était haute. Parmi les sociétés recensées qui ont reçu les aides, 18 % étaient déjà en mauvaise posture avant la pandémie. Source : Diamond.   

De notre correspondant au Maroc

Augmentation du salaire minimum (à 3 500 dh soit 337,85 €)

Le gouvernement a annoncé une augmentation du salaire minimum des travailleurs des secteurs public et privé en vertu d’un accord couvrant la période 2022 et 2024 signé entre le gouvernement, les principaux syndicats et la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM).

Cet accord prévoit le relèvement du salaire minimum dans les secteurs de l’industrie, du commerce et des services de 10 % sur deux ans, l’unification progressive du salaire minimum légal entre les secteurs de l’industrie, du commerce, des professions libérales et du secteur agricole. Il stipule de relever le salaire minimum dans le secteur public à 3 500 dirhams net et d’augmenter la valeur de l’indemnisation familiale pour les quatrième, cinquième et sixième enfants dans les secteurs public et privé. De même, il a été décidé de réduire la condition de bénéficier de la pension de vieillesse de 3 240 jours d’affiliation à 1 320 jours.

Les femmes marocaines sont toujours à la recherche de l’égalité et d’un travail décent

L’activité économique et sociale des femmes se distingue encore par une économie domestique, qui concerne 58 % des citoyennes marocaines, ainsi qu’un marché du travail soumis à une offre peu diversifiée et une demande de main-d’œuvre peu qualifiée. Tous ces facteurs font que les femmes continuent d’être touchées considérablement par le chômage, a souligné l’Association démocratique des femmes du Maroc (ADFM), à l’occasion de la Journée mondiale des travailleurs le 1er mai. Au Maroc, les femmes sont de plus en plus instruites et au chômage. Les femmes qui sont en situation de vulnérabilité du fait de leur manque d’accès à l’éducation ne sont pas les seules concernées. "Les diplômées de l’enseignement supérieur se confrontent aux mêmes difficultés d’insertion sur le marché du travail à hauteur de 33 %, contre 22 % chez les hommes", a précisé l’ONG s’appuyant sur les récents chiffres du Haut-Commissariat au plan (HCP). Elle rappelle également que les écarts de salaires restent importants (30 %), sachant que 64 % seulement des travailleuses sont rémunérées, contre 91 % des hommes. L’égalité comme levier de développement durable. Dans ce contexte, l’ADFM porte le slogan "travail décent et égalité effective comme base du développement durable", avec des constats sur la "faible protection sociale" dont bénéficient les femmes dans les différents secteurs de l’emploi. Elle relève aussi une "baisse de l’accès aux postes de décision administratifs et économiques". Malgré les efforts de réformes juridiques et des politiques publiques pour faire avancer les droits des femmes, l’ADFM constate l’échec de la mise en œuvre des stratégies d’autonomisation des femmes, de promotion de leurs droits politiques, sociaux et économiques et de consécration de l’égalité des sexes.

L’ONG insiste que "l’égalité entre les femmes et les hommes est une porte d’entrée majeure et une condition préalable au développement durable" afin de "jeter les bases de l’État de droit, consacrer l’engagement pour la démocratie et le respect des droits humains, de manière à atteindre les Objectifs de développement durable". Pour l’ADFM, c’est aussi un pas dans "la lutte pour le droit des femmes à l’égalité, à la dignité, à la justice sociale et à la protection contre toutes les formes de violence, de discrimination ou d’exploitation".

Télétravail et politique RH ambitieuse pour la marketplace Avito

Depuis mars 2020, la marketplace marocaine a instauré le "Work From Home" (WFH) en tant que nouvelle stratégie pour les différents métiers de l’IT afin de s’adapter au contexte de la pandémie. Pour Dounia Alla, Chief Product Technology Officer (CPTO) au sein d’Avito, "dans le monde de l’IT, répondre aux défis quotidiens requiert beaucoup d’agilité organisationnelle et une culture de l’innovation permanente". En ce sens, le WFH est un véritable atout "qui permet à Avito de maintenir son développement et sa croissance, tout en lui permettant de puiser dans un bassin de recrutement plus large et d’offrir à ses collaborateurs plus de confort et moins de contraintes, ce qui a pour effet d’améliorer leur productivité, dans une démarche win-win". Il faut aussi dire que l’entreprise a adopté une politique de recrutement qui vise à élargir le bassin des emplois en s’ouvrant vers toutes les villes du Maroc. La moyenne d’âge des équipes ne dépasse pas les 25 ans. "L’adoption généralisée du télétravail a permis à Avito de répondre efficacement aux enjeux de régionalisation et de créer des emplois dans la Tech même à l’extérieur des grands axes, dans des villes moins desservies et n’abritant pas d’employeurs du secteur IT. Grâce à cette nouvelle approche stratégique, les recrues d’Avito ne sont désormais plus obligées de déménager à Casablanca ou de passer de longues heures en navette, et peuvent ainsi faire carrière en restant dans leurs villes d’origine, près de leurs familles tout en contribuant à l’économie locale", indique le management de la marketplace.

Cette démarche permet à Avito d’offrir des débouchés pour ces jeunes talents et de contribuer à la montée en compétence nationale des métiers de la Morocco Tech. "L’expérience a ainsi été couronnée de succès, avec jusqu’à présent un taux de satisfaction de 95 % des collaborateurs qui se disent prêts à rester en permanence en télétravail", souligne l’entreprise ajoutant que ces derniers conservent aussi la possibilité de se rendre aux locaux d’Avito à Casablanca, dans le cadre de leur intégration et à l’occasion d’événements fédérateurs et de workshops. Enfin, Avito considère que la compétence prime sur la "diplomation", et offre à des jeunes talents n’ayant pas achevé leurs cursus l’opportunité de faire leurs preuves et d’aller loin dans leurs carrières.

Dix ans après le démarrage de l’usine Renault à Tanger, le secteur de l’automobile dispose-t-il des RH nécessaires ?

Il y a dix ans, au démarrage de l’usine Renault à Tanger, la question des ressources humaines dans le secteur automobile relevait du casse-tête. Le défi était de taille, car il fallait plus que doubler les effectifs pour accom­pagner l’arrivée de Renault et de tout un écosystème d’équipementiers. "A l’époque, on parlait de 30 000 personnes opérant dans le secteur, et il en fallait 30 000 à 50 000 supplémentaires. Les craintes étaient grandes, puisqu’il fallait du temps pour former des ressources", témoigne Tajeddine Bennis, DG de l’équipementier SNOP au Maroc. Aujourd’hui, le secteur compte près de 200 000 employés. Le problème RH est-il pour autant résolu ? De nouveaux investissements impliquant la création de quelques dizaines de milliers de postes sont attendus dans le secteur. Uniquement en mars dernier, huit conventions d’investissement, totalisant près de 1,7 milliard de DH et devant générer près de 12 000 emplois directs, ont été signées par le ministère de l’Industrie avec plusieurs opérateurs de l’automobile. Le marché dispose-t-il des ressources nécessaires ? "La pression n’est plus la même qu’en 2012. (…) En dix ans, nous avons eu le temps de former des compétences et la problématique RH s’est résorbée. Cela se voit au niveau des DG des filiales de mul­tinationales. Désormais, ils sont en majorité marocains", assure Tajeddine Bennis. En effet, une récente étude du cabinet IBB Management autour des DG des filiales de multinationales le confirme. Même si la montée en puissance des DG marocains s’est faite plus tardivement dans l’automobile et l’aéronautique comparativement à d’autres secteurs, la tendance est bien visible. La part des patrons marocains dans les deux industries n’a cessé d’augmenter depuis 2014, passant de 18 % à 51 % en 2022. Cela témoigne de la maturité de ces deux branches et de la montée en compétence des talents locaux, au point de gagner la confiance des maisons mères. Métiers de demain, ingénierie de pointe, prochains défis. "Vu la taille du tissu industriel qui s’est élargi durant les dix dernières années, même si 20 nouveaux équipementiers lancent leurs activités au Maroc, il n’y aura pas de perturbation extraordinaire dans le secteur, sachant que même la qualité des ressources s’est améliorée", estime le DG de SNOP Maroc. OFPPT et écoles d’ingénieurs ont eu le temps de se réunir avec les industriels afin d’adapter leurs programmes, et livrer des profils répondant aux attentes des employeurs. Toutefois, il faudra se préparer aux développements futurs du secteur. Le dispositif de formation en place comprend quelque 139 établissements relevant de l’OFPPT, trois instituts de formation aux métiers de l’industrie au­tomobile (IFMIA) gérés par l’Amica, un institut piloté par Renault, en plus des centres de formation par apprentissage intra-entreprises opérationnels dans environ 16 sociétés de câblage. Sans compter les différentes filières spécialisées lancées par les écoles d’ingénieurs durant la décennie écoulée. Aujourd’hui, l’offre de formation devra se mettre à niveau pour accompagner la montée en gamme du "Made in Morocco", et le repositionnement du Maroc sur la chaîne de valeur mondiale. Il sera notamment question de préparer plus d’ingénieurs de haut niveau, spécialisés en technologies de pointe, des middle managers et techniciens supérieurs, et d’anticiper les métiers de demain. Le gouvernement en a conscience. En février dernier, une convention a été signée dans ce sens. Elle implique à la fois les ministères de l’Industrie et de l’Enseignement supérieur, la CGEM, l’Amica et le Groupement des industries marocaines aéronautiques et spatiales (GIMAS). La convention vise à renforcer la formation proposée, à travers l’intégration des soft skills, la production durable/décarbonée et l’industrie 4.0.

La coopération coréenne monte un hub center. L’Agence coréenne de coopération inter­nationale (KOICA) mise 6 millions de dollars (59,5 millions de DH) pour la création d’un hub center dédié à la formation de formateurs, et le perfectionnement des compétences dans le domaine de l’automobile. Le projet s’étale sur la période 2020-2024. Le hub center devrait a priori être mis en place au niveau de l’IFMIA de Casablanca (IFMIAC). (…) Forte du succès de cet institut, fondé en 2013 et financé par la KOICA, l’agence a lancé une initiative de coopération triangulaire Maroc-Corée-Afrique dans le domaine de la formation professionnelle. L’IFMIAC est ainsi utilisé comme plateforme de coopération pour les pays d'Afrique francophones. Source : Ahlam NAZIH | www.leconomiste.com Edition N° : 6251 Le 28/04/2022 |.

EFE-Maroc Academy pour développer l’employabilité des jeunes

Placé sous le thème "Prendre en main la gestion de sa carrière", le lancement officiel de l’entreprise sociale EFE-Maroc Academy a eu lieu jeudi 21 avril à Casablanca. En collaboration avec ses partenaires, EFE-Maroc Academy s’engage à prendre en main les jeunes qui souhaitent développer leurs compétences. Elle leur propose une trentaine de modules de formations gratuites regroupés en six thématiques : développement personnel, communication et influence, force de vente, service client, leadership et développement RH. Ces formations sont régulièrement actualisées et modulables selon les besoins des employeurs. A noter que EFE-Maroc est membre du réseau international Education For Employment (EFE), présent également dans plusieurs pays de la région MENA (Middle East and North Africa), avec des bureaux support à Washington, New York et Madrid. Ce réseau a accompagné à ce jour plus de 130 000 jeunes chercheurs d’emploi sur la région.

De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La bataille des airs

Depuis un an, les responsables des ressources humaines des entreprises britanniques ont deux priorités : recruter et garder leurs employés. En effet, 550 000 travailleurs ont quitté le monde du travail depuis le début de la pandémie en mars 2020 et ne cherchent pas de travail. Le nombre d’emplois disponibles a atteint le record de 1,295 million en avril, alors qu’il était de 796 000 en mars 2020. De nombreux secteurs sont affectés par ce manque de travailleurs. Le secteur aérien en est l’une des victimes les plus visibles : ces derniers mois, EasyJet s’est vu forcé d’annuler des milliers de vols en raison de son incapacité à trouver assez de personnel pour ses avions. Si la compagnie basée à Luton, au nord de Londres, a embauché 1 700 employés, la formation de son nouveau personnel réclame du temps, tout comme leur approbation en matière de sécurité. Pour accélérer ce processus, le gouvernement autorise depuis le 20 mai les entreprises à faire travailler leurs employés avant que les vérifications liées à la sécurité ne soient achevées. En attendant, les compagnies se battent pour les employés. EasyJet a récemment annoncé l’attribution à la fin de l’été d’un bonus de £1 000 (1 200 euros) à tous leurs employés, anciens comme nouveaux. Si officiellement ils visent à les remercier pour l’été compliqué à venir, en raison de la hausse des réservations pour ce premier été sans réel souci de Covid, l’entreprise veut surtout s’assurer qu’ils ne partiront pas chez un concurrent. Autre moyen trouvé par EasyJet pour limiter les annulations de vols : supprimer un rang de sièges dans ses avions, ce qui lui permettra de voler avec un personnel moins nombreux.

BA (British Airways) avait ouvert les hostilités en promettant un bonus de £1 000 à toutes les nouvelles recrues capables d’entrer dans l’entreprise avant le mois de juillet. Il a en effet annulé plus de 1 200 vols depuis le début de l’année en raison du manque de personnel. Ce n’est guère une surprise : BA avait licencié dix mille employés pendant la pandémie. La reprise de l’activité la laisse exsangue. Les candidats au bonus doivent pourtant être opérationnels quasiment d’emblée : ils doivent avoir une carte d’identité pour accéder aux aéroports d’Heathrow et de Stansted et avoir passé la formation de sécurité pour travailler en cabine. Autant de demandes qui laissent à penser que l’entreprise tente de recruter chez ses concurrents.

Une baisse de salaire de 20 % en échange d’un temps plein à domicile

Depuis la pandémie, les employés réclament très largement de partager leurs jours de travail entre leur bureau et leur domicile. Face à la demande, la société d’avocats Stephenson Harwood a décidé d’offrir la possibilité à ses employés de travailler à temps plein à domicile en l’échange d’une baisse de salaire de 20 %. L’offre du cabinet, basé principalement à Londres mais qui emploie 1 100 personnes entre Paris, la Grèce et de nombreux bureaux asiatiques, concerne tous les employés sauf les partenaires. Un avocat débutant reçoit un salaire annuel de £90 000 (107 000 euros), ce qui lui ferait donc perdre 20 000 euros par an. La société estime que peu d’employés opteront pour cette option "car pour la vaste majorité de nos employés, notre politique de travail hybride, avec la possibilité de travailler deux jours à domicile, fonctionne bien". Elle justifie cette baisse de salaires par le coût de vie plus élevé requis à Londres, entre les loyers, les transports, etc. Des coûts que n’auraient pas ceux qui travailleraient depuis le reste du pays.

Les salaires des patrons retrouvent des niveaux prépandémie

Le salaire médian, bonus inclus, des patrons du FTSE100, les 100 entreprises du principal indice boursier britannique, n’aura pas baissé bien longtemps. En 2020, en pleine pandémie, il avait baissé à £2,78 millions (3,3 millions d’euros), en raison de l’alignement imposé par les actionnaires des hausses des hauts salaires sur ceux des employés et la limitation des bonus. Cela représentait la quatrième baisse consécutive depuis le record de 2017 : £4,04 millions (4,76 millions d’euros). En 2021, le salaire médian de ces patrons est pourtant reparti à la hausse en atteignant £3,62 millions (4,27 millions d’euros), hausse due au retour des bonus généreux. Ce retournement s’explique en grande partie par la relative satisfaction des actionnaires lors des assemblées générales organisées en 2022, avec 6 % de votes inférieurs à 80 % contre 13 % l’an dernier. En effet, l’index du FTSE100 a progressé de 14 % en 2021. "Le Royaume-Uni n’a pas suivi ces dernières années certains pays comme les Etats-Unis en termes d’inflation de la paie des dirigeants" rappelle l’un des vice-présidents de Deloitte, auteur d’un rapport sur la question. Il prévient en revanche "(qu’) avec la hausse du coût de la vie et un environnement politique incertain, l’année à venir pourrait être plus compliquée (et que) l’équilibre devra être trouvé entre équité et compétitivité".

De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Rechercher un emploi sur Slack

A peine s’est-on habitué aux possibilités de recrutement sur LinkedIn qu’un nouvel outil apparaît : Slack. Au début Slack servait surtout à faciliter la communication entre les membres d’une même entreprise. Mais pendant l’épidémie, un nouvel usage s’est répandu, celui des communications sur des réseaux indépendants trans-entreprises. Les adhérents, qui sont cooptés par les anciens, se concentrent sur un thème majeur : la cybersécurité, les ressources humaines, les ventes, la technologie… Ils échangent ainsi conseils et bons tuyaux. De là à annoncer que sa propre entreprise est en train de chercher tel profil, il n’y a qu’un pas. Les autres usagers du réseau en sont informés et éventuellement postulent à ce nouveau poste. Le Wall Street Journal cite ainsi le cas d’un membre de la Cybersecurity Marketing Society. Il a dit sur Slack qu’il recherchait un nouveau poste, dans les jours qui ont suivi une vingtaine de personnes l’ont contacté et on lui a fait une offre. Il existe bien d’autres outils, tels Reddit, Fishbowl, Discord… mais les communications sont anonymes. Sur Slack, on donne son nom et celui de son entreprise.

La génération Z, un peu moins à cheval sur ses principes

On croyait les jeunes de la Génération Z (nés en 1995 et après) très en pointe sur les grandes causes. Un sondage du groupe Deloitte, l’an dernier plaçait ainsi le changement climatique comme leur priorité devant les problèmes financiers. Mais le même type de sondage réalisé cette année auprès de 15 000 jeunes montre que l’argent prend de l’importance. Le coût de la vie devient le principal sujet d’intérêt devant l’environnement. Et l’attrait d’un bon salaire s’avère parfois irrésistible. En 2021, près de la moitié des jeunes de la génération Z promettaient de rejeter une offre d’emploi si celle-ci allait à l’encontre de leurs convictions éthiques. Un an plus tard, seulement 37 % disent pouvoir la refuser.

Un autre sondage réalisé par Resumebuilder.com auprès de 400 étudiants qui vont bientôt rejoindre le monde du travail montre que 54 % accepteraient un poste dans une entreprise avec laquelle ils sont "moralement en désaccord" si la fiche de paie dépassait les 100,000 $ par an. Un certain sens du compromis commence à se faire sentir. Même si les convictions restent fortes. Une association Law Students for Climate Accountability, présente dans une douzaine de facultés de droit, demande ainsi aux étudiants de signer une promesse. Ils refuseront de travailler pour des cabinets juridiques, représentants les industries du pétrole.

Les entreprises high tech américaines recrutent loin de la Silicon Valley

Les professionnels de la high tech sont très recherchés aux Etats Unis. Leur taux de chômage en mars était de 1,4 %, en avril 1,7 % selon le US Bureau of Labor Statistics.  Des chiffres historiques qui poussent les entreprises à élargir leur prospection au-delà de la Silicon Valley. Les compagnies explorent de nouveaux horizons, où l’on peut travailler à distance. Nashville dans le Tennessee attire du monde. Le Canada, où il n’y a pas de restrictions sur les visas high tech est aussi devenu un vivier de travailleurs étrangers high tech pour les groupes américains. Mobsquad qui s’est spécialisé dans la recherche d’étrangers basés au Canada pour les entreprises américaines a vu ses affaires quadrupler depuis le début de la pandémie.

Frémissement des mouvements de syndicalisation dans les commerces

Un nouveau syndicalisme est en train d’éclore chez Starbucks, Amazon, les magasins d’outdoor REI… facilité par la présence de salariés ayant fait des études supérieures. Ils connaissent leurs droits, ne se laissent pas intimider par les tactiques anti syndicales de leur employeur et savent qu’au fond s’ils sont licenciés, ils retrouveront un travail ailleurs. Ce frémissement du syndicalisme dans un pays où les organisations de travailleurs sont historiquement faibles se voit dans d’autres chaînes de magasins, chez Dollar General, les supermarchés Trader Joe’s et les boutiques Apple. Le système américain fait que ce n’est pas l’ensemble du groupe qui vote en faveur ou pas de l’introduction d’un syndicat dans ses murs. Chaque magasin doit organiser sa propre élection. Il en est ainsi d’un Trader Joe’s dans le Massachussetts et de 2 Apple stores dans le Maryland et la ville de New York. Les employés qui militent en faveur d’un syndicat font campagne sur la faiblesse des salaires en période d’inflation et le relâchement des mesures anti-Covid. Ils s’appuient sur la force des organisateurs de syndicats classiques connus… ou pas. Chez Trader Joe’s, on suit l’exemple d’Amazon à Staten Island, en restant farouchement indépendants. S’ils gagnent, les militants adhèreront au tout nouveau Trader Joe’s United. Chez Apple en revanche, Communications Workers of America, un syndicat des télécoms désireux de percer dans la high tech est à la manœuvre.

Les Talent Marketplaces dans les démarches compétences des entreprises

Article du 07 juin
Utilisées comme outils de gestion et de développement des compétences ou comme facilitatrices dans la mise en relation des demandes et des besoins de ressources, les Talent Marketplaces internes connaissent un fort développement aujourd’hui au sein des entreprises, notamment des grands groupes internationaux. Le périmètre que ces entreprises choisissent pour le déploiement de leur Talent Marketplace interne dépendra bien évidemment de leurs besoins et de leur contexte. Certaines privilégieront l’agilité qu’elles apportent pour mobiliser des compétences détenues en interne sur des besoins d’activités à court terme (sous forme de proposition de missions de quelques heures à quelques jours), certaines iront jusqu’à s’en servir pour répondre à des besoins plus pérennes (proposition de missions ou projets de moyenne ou longue durée, postes à pourvoir) quand d’autres y associeront des opportunités pour leurs collaborateurs de développement individuel (demande de mentoring, transfert et développement de connaissances ou compétences sur des sujets ou des thématiques particulières). Quel que soit le périmètre sur lequel l’entreprise a décidé de s’investir en priorité, la mise en place de ces écosystèmes fait de la compétence (celle qui est détenue, celle qui est recherchée, celle que l’on souhaite développer ou celle que l’on peut/veut transmettre) la réelle monnaie d’échange. Elle est au cœur des interactions. La Talent Marketplace interne apparaît ainsi comme une réponse au besoin des entreprises de s’appuyer de manière rapide sur l’ensemble des compétences qu’elles détiennent, de mobiliser y compris celles qu’elles n'ont pas formellement identifiées par ailleurs, tout en recherchant au maximum la simplicité dans la mise en relation entre besoins et volontés de contribution. "Le système doit être basé sur une démarche aussi simple que le fait de ˝lever la main˝ ou dire ˝ça m’intéresse˝ pour le collaborateur" insisteront certains. Entreprise&Personnel organisait le 5 avril dernier une Rencontre Adhérent autour de la mise en place de ces écosystèmes. Elle fut l’occasion de recueillir les témoignages de Virginie Verdière, Responsable Innovation, ENGIE, et de Guillaume Pioger, Employer Branding Manager Europe chez Schneider Electric. Tous deux travaillent sur le déploiement et l’animation des Talent Marketplaces de leur groupe respectif. Elles sont appelées Skill’Lib chez ENGIE et Open Talent Market chez Schneider Electric. Voici les principaux enseignements de cette rencontre autour des retours d’expériences de nos deux témoins. Les enjeux à l’origine du déploiement de ces écosystèmes Pour ENGIE, l’idée de lancer Skill’Lib procédait avant tout d’un besoin d’accompagner une nouvelle organisation des métiers au sein du groupe et de trouver des réponses rapides à deux questions :
  • Comment permettre à des business units devant intégrer de nouveaux métiers qu’elles ne géraient pas jusqu’alors de monter rapidement en compétences sur ces derniers ?
  • Comment tirer au mieux parti des compétences présentes sur certains territoires dont l’activité était en baisse ?
Skill’Lib est donc née d’une volonté de promouvoir la collaboration comme dispositif de création de valeur et de faciliter la transmission de compétences et l’allocation des ressources là où le groupe en avait besoin. Cela en tirant le meilleur parti des compétences et expériences internes et de leur disponibilité. La mise en place de Open Talent Market chez Schneider Electric cherchait quant à elle à accompagner des tendances sociétales de fond observées par l’entreprise en matière de rapport des collaborateurs au travail et d’adaptation à leurs nouvelles attentes en termes de développement de leurs compétences. Elle a vocation à apporter des réponses au contexte actuel de "Great resignation" dont l’une des causes identifiées est, pour certains collaborateurs, un besoin de visibilité sur les opportunités qui peuvent leur être offertes au sein de l’entreprise. Elle répond également à des préoccupations plus grandes liées à la notion d’employabilité et de développement des connaissances et compétences, d’un moindre attachement à la notion de carrière en entreprise et se révèle un moyen d’accompagner des exigences croissantes en matière de flexibilité identifiées dont la Gig Economy est une illustration. La plateforme s’inscrit également dans la démarche plus globale de développement des collaborateurs au sein de l’entreprise basée sur les 3E : "Education, Experience, Exposure (réseau)". Une mise en place progressive Les possibilités offertes aux collaborateurs et managers par ces plateformes peuvent varier d’une entreprise à l’autre. La plateforme s’axe plutôt chez ENGIE autour de mises en relation de besoins et propositions de compétences sur des missions de courtes durées quand Schneider Electric y intègre des opportunités de participations à des projets en demande de compétences (dont la durée doit être limitée pour être compatible avec la tenue de poste actuel du collaborateur), des offres d’emplois internes, des offres et demandes de conseils et mentoring. Toutefois, si les entreprises choisissent des périmètres variables, nos intervenants lors de cette rencontre s’accordent sur le fond de la démarche lors de la mise en place au sein de l’entreprise.
  • La nécessité de tester le système et son appropriation sur un périmètre restreint dans un premier temps sous forme de pilote que l’on ajustera et adaptera avant un déploiement plus large au sein de l’entreprise. Cette étape initiale de déploiement par pilote est clé, notamment dans la mesure où elle permettra d’identifier des sponsors et facilitera le bouche à oreille lors du déploiement
  • Une gouvernance minimale de l’écosystème avec très peu de règles et une grande autonomie laissée aux collaborateurs dans la manière dont ils utilisent la plateforme en fonction de leurs envies de contribution ou d’acquisition de compétences.
  • Une responsabilisation des collaborateurs : un enregistrement volontaire sur la plateforme et non une obligation, une transparence dans la relation avec les managers afin d’articuler correctement les missions du poste actuel et les contraintes du projet, de la mission ou du poste à venir.
  • Un travail d’accompagnement au changement des managers et des RH sur le lâcher-prise et la confiance (pas de validation des compétences et expériences déclarées par les collaborateurs, plus grande autonomie des salariés dans la manière dont ils prennent en main leur propre développement). "Quand on met en place ce type d’écosystème, il faut être en capacité de s’aider et céder : les RH et les managers doivent être dans une posture de sponsors et d’accompagnement du projet et ensuite laisser la main aux collaborateurs" dira Guillaume Pioger. Cela veut notamment dire que les RH doivent s’astreindre par exemple à ne pas chercher à valider en amont les compétences qui seront déclarées. Une pédagogie est également nécessaire auprès des managers afin qu’ils comprennent et soient convaincus de l’intérêt pour l’entreprise au global de la démarche même si, à leur échelle, ils peuvent à un instant avoir le sentiment qu’ils sont potentiellement en train de perdre une ressource pour leur champ d’activité propre.
  • La nécessité de travailler la communication, partager le sens en insistant sur les principes de responsabilisation et de confiance.
  • De réels bénéfices identifiés Les collaborateurs se sont emparés très vite de ce type d’écosystèmes lorsqu’ils ont été lancés. Chez Schneider Electric, près de 80 % des collaborateurs se sont enregistrés sur la plateforme et les taux d’accès mensuels à cette dernière sont élevés. Chez ENGIE, dont l’objectif était en premier lieu un objectif business de transfert de compétences, il a été très vite possible, via Skill’Lib de recruter pour des missions, même à l’international. Une des patronnes d’unité a par exemple décidé de composer des équipes projets uniquement via la plateforme. Les réussites ont un effet vertueux. Les entreprises observent notamment un sentiment de fierté des salariés à qui l’on permet de contribuer à leur parcours, de révéler autrement ce qu’ils savent faire, les compétences qu’ils détiennent ou souhaitent acquérir en dehors de leurs postes actuels. Par ailleurs, elles peuvent redynamiser des parcours de carrière avec des mobilités nées de la participation à des missions ou des projets, soit parce que les collaborateurs ont acquis de nouvelles compétences, soit parce que cela leur a permis de se remettre en dynamique ou de créer du réseau en interne. Certains collaborateurs utilisent également l’écosystème comme un moyen de tester, éprouver d’autres postes ou missions avant d’envisager une réelle mobilité dans un autre domaine. Elles sont également sources d’efficacité pour l’entreprise. ENGIE estime que le groupe réalise des économies importantes via le recours aux ressources et compétences détenues en interne pour pourvoir des missions qui auraient sinon été réalisées par des recrutements ou de la prestation externe quand Schneider Electric insiste sur la rapidité de mise en contact entre le besoin et la ressource : "les mises en relations en matière de poste, de projets de mentoring se font aujourd’hui en 1 clic : il suffit d’un like sur la mission pour envoyer sa candidature là où la mise en relation pouvait prendre quelques semaines ou mois auparavant" observe Guillaume Pioger. Si, comme le dit Virginie Verdière, "toutes les missions n’ont pas pu être pourvues par ce biais, soit faute de communication, soit faute d’avoir les compétences en interne, cela nous permet en RH d’avoir une vision sur certaines compétences détenues ou manquantes que nous n’avons pas par ailleurs dans nos outils SIRH et ainsi enrichir notre ˝workforce planning˝ comme nos besoins actuels. Nous recherchions récemment un profil particulier parlant allemand et n’avions identifié personne via nos outils traditionnels ; j’en ai trouvé 20 via la plateforme !"  Tous deux évoquent aussi la contribution de ces plateformes au désilotage des organisations et à l’ouverture, un des grands avantages, selon eux des écosystèmes des Talent Marketplaces. Les perspectives Pour Schneider Electric, l’ambition et les projets actuels autour de la plateforme Open Talent Market visent à en faire un véritable outil de développement des compétences, permettant de proposer, via une IA stabilisée et renforcée, des solutions de développement en fonction des aspirations indiquées par les collaborateurs. Le groupe travaille également à l’intégration d’un module de "Succession Planning" en fonction des compétences et aspirations enregistrées sur la plateforme. Chez ENGIE, c’est vers un déploiement encore plus large de la plateforme au sein du groupe que se porte maintenant l’ambition. Ce qui implique un long travail de pédagogie et de conviction pour ancrer ce nouveau type de démarches dans les usages et lever les freins, notamment de certains managers. A terme, le groupe réfléchit également à ouvrir plus largement la plateforme afin de proposer des missions ou projets à des entreprises tierces qui partageraient les mêmes valeurs que le groupe sans être en concurrence directe. Cela lui permettrait de continuer à développer ses talents sur des postes ou des compétences qui n’existent pas aujourd’hui en interne et, à l’inverse, intégrer des talents externes dont il pourrait avoir besoin. Les deux intervenants soulèvent cependant une problématique, si l’appropriation et la mise en place des plateformes s’avèrent relativement faciles aujourd’hui pour les populations de cadres, ou les postes de bureau où la digitalisation permet de faciliter échanges, contributions et mises en relation, reste la problématique de l’accessibilité à ce type d’opportunités pour les populations dont les postes sont peu digitalisés ou soumis à de fortes contraintes présentielles (travail posté par ex., populations de techniciens ou en usines). Beaucoup d’entreprises ayant mis en place ces écosystèmes se posent aujourd’hui la question sans avoir réellement encore trouvé de solution adaptée. Un défi qui reste à relever.

    De l’entretien annuel au management continu de la performance

    Vidéo du 25 mai
    La mort annoncée de l’entretien annuel dans un passé récent n’a visiblement pas eu lieu dans la grande majorité des entreprises. Cependant, un mouvement s’est effectivement amorcé pour inscrire ce moment clé du cycle managérial et RH dans une démarche de management plus continue de la performance. Pour relever le défi d’une agilité croissante des organisations d’une part et d’un appui plus régulier au développement des collaborateurs d’autre part, les entreprises agissent sur des leviers de processus, d’outils, de culture, de posture managériale… Quel est le champ des possibles en la matière ? Quels retours d’expérience des entreprises pionnières ?  Cliquer ici pour revoir ce webinar

    Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH

    Article du 19 mai
    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
    • Coca-Cola Brésil veut plus de noirs aux postes à responsabilité
    • 81 % des chômeurs de longue durée sont issus des classes les plus défavorisées
    • Offrir à ses salariés une mutuelle pour ses animaux domestiques
    • Recruter et compter sur les personnes neurodivergentes
    • Les grandes entreprises vaccinent leurs salariés
    • La préoccupante situation des enfants qui travaillent
    • La pêche aux likes sur LinkedIn
    • Les femtech à l’assaut des investisseurs
    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • Reprise de l'embauche
    • Recherche de profils seniors pour négocier la période post-Covid
    • Fort turn-over, et clause de non-concurrence
    • Face à la cybercriminalité, certains groupes font le choix de la diversité des profils recrutés
    >  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • 240 000 jeunes diplômés introuvables, surtout dans les disciplines scientifiques et techniques
    • Près de 30 % des lycéens italiens s’imaginent travailler à l’étranger
    • Les bonnes pratiques de la parentalité en entreprise
    • La formation des salariés toujours plus importante dans les plans stratégiques
    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Les défis du Rengô
    • Egalité professionnelle : le Japon encore à la traîne
    • Les nouvelles alliances politiques du Rengô
    > De notre correspondant au Maroc
    • La question de l’intégration des jeunes du monde rural
    • Double emploi : Entre option et obligation
    • Tanger / OFPPT : Les ”Pro'Days” sous le signe du verdissement des métiers
    • Les informaticiens marocains toujours en tête des recrutements
    • L’outsourcing crée 10 000 emplois par an au Maroc
    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • Le Brexit a bien provoqué une hausse salariale plus importante sur les emplois occupés par de nombreux Européens
    • P&O Ferries, le scandale qui a défrayé la chronique sociale britannique
    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Le travail à distance pour lutter contre l’inflation
    • Le travail à distance sollicité par les employés
    • Les nouveaux MBA raflent la mise
    • La loi antitrust lutte contre les ententes illégales sur les salaires
     

    De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

    Coca-Cola Brésil veut plus de noirs aux postes à responsabilité

    L’entreprise américaine veut atteindre les 30 % de postes de manager occupés par des afro-brésiliens d’ici 2030. En 2022, ils ne sont que 14 % à exercer des responsabilités alors même que selon le dernier sondage de grande ampleur qui date de 2010, plus de 55 % de la population se déclarent comme noirs ou métis. Cette mesure concerne aussi les collaborateurs : les afro-brésiliens devront passer de 30 % à 45 % au cours des huit prochaines années. Pour Leila Luz, gérante de la diversité et de l’inclusion du Groupe Coca-Cola au Brésil, ˝cette décision vise à faire réagir d’autres entreprises qui font partie de la chaîne de production du géant des sodas˝.

    Au Brésil, la majorité des travailleurs informels qui n’ont aucun contrat de travail sont des afro-brésiliens. Pour certains, c’est la solution pour entreprendre, avec ce que cela suppose en termes de difficultés d’accès au crédit parmi les freins les plus rudes à déverrouiller, mais pour la plupart des Brésiliens, c’est la qualité de l’éducation publique qui représente un réel handicap lors de l’insertion sur le marché du travail. Plusieurs événements de grande ampleur tentent de valoriser l’afro-entreprenariat au Brésil, mais les vraies avancées pour de meilleurs emplois pour les classes populaires ne seront effectives que via des politiques publiques. En attendant, la Feira Preta (le plus grand événement de la culture noire d’Amérique Latine) qui célèbre en 2022 sa 20e année, vise à faire se rencontrer les investisseurs et producteurs/entrepreneurs noirs. Et pour la première fois, un événement appelé “Expo Favela” occupera les chics immeubles du World Trade Center de São Paulo pour montrer aux habitants du béton (hors des favelas) que les entrepreneurs des favelas sont pleins de talents.

    81 % des chômeurs de longue durée sont issus des classes les plus défavorisées

    Le scénario du chômage ne fait que s’empirer parmi les classes les moins favorisées. Il y a 3,7 millions de Brésiliens sans emploi depuis plus de deux ans. Parmi eux 81 % appartiennent aux classes D et E, les catégories qui gagnent moins de 2 000 reais par mois (environ 400 euros) selon une enquête réalisée par Tendências Consultoria Integrada et publiée par le journal O Estado de S. Paulo. Le nombre de personnes au chômage depuis plus de deux ans a augmenté dans le pays. En 2015, ces personnes représentaient 17 % des chômeurs ; aujourd'hui, elles en représentent 26 %, preuve de la difficulté à trouver un emploi. ˝La participation des plus pauvres au chômage de longue durée est supérieure à la participation de ces ménages dans la pyramide sociale (65,7% selon la PNAD – enquête annuelle réalisée auprès des ménages)˝, précise l'économiste Lucas Assis, responsable de l'enquête.

    Dans un pays déjà très inégal, les chômeurs de longue durée des classes D et E croissent bien plus que ceux des classes qui gagnent mieux leur vie. Entre 2015 et 2021, le nombre de personnes sans emploi depuis plus de deux ans dans les classes D et E a augmenté de 173 % ; dans les classes C, 86 % ; en B, 53 % ; et en A, il a chuté de 37 %. ˝Être au chômage aussi longtemps, c'est désapprendre des tâches, être dépassé par les nouvelles pratiques et avoir du mal à être aussi productif qu'avant˝, explique l'économiste. En perdant ses qualifications et en vieillissant, le travailleur réduit considérablement ses chances de réintégrer le marché du travail par rapport à quelqu'un qui est au chômage depuis moins longtemps. À l'échelle nationale, ce tableau représente une réduction du potentiel de croissance de l'économie à moyen et à long terme.

    Offrir à ses salariés une mutuelle pour ses animaux domestiques

    Il s’agit certes de l’initiative d’une entreprise qui propose produits et services aux propriétaires de chiens et chats, mais l’idée vaut la peine d’être relevée. Petlove&CO a commencé à offrir un nouvel avantage aux employés qui ont des animaux de compagnie : une mutuelle pour les chiens et les chats. Une bonne nouvelle pour les 93 % des salariés qui ont un animal de compagnie. La mutuelle comprend des consultations illimitées chez le vétérinaire, tant au cabinet qu'à domicile, les vaccins, l'accès aux urgences, les tests de laboratoire et d'imagerie et les services funéraires. Moyennant une participation majorée du salarié, ce dernier peut souscrire une mutuelle plus haut de gamme, pour avoir accès à des cardiologues ou à l'acupuncture pour animaux domestiques. A noter que 67 % des foyers ont un animal domestique, soit plus de la moitié des Brésiliens.

    Recruter et compter sur les personnes neurodivergentes

    Selon l'Organisation Mondiale de la Santé, 1 % de la population mondiale souffre de troubles du spectre autistique (TSA). Le nombre estimé d'enfants et d'adultes atteints du trouble déficitaire de l'attention avec hyperactivité (TDAH) est de 4 %. Ces troubles et d'autres, tels que la dyslexie, qui rend l'apprentissage, la lecture et l'écriture difficiles, et le syndrome de La Tourette, qui déclenche des tics moteurs et vocaux, sont considérés comme neurodivers ou neurodivergents, des caractéristiques neurologiques différentes de celles considérées comme typiques. Et cette partie de la population a du mal à accéder au marché du travail ou à évoluer dans sa carrière. Mais les entreprises commencent à comprendre que l'intégration de cette population est fondamentale et nécessaire pour le business. ˝Un type de travail assez répétitif et sujet aux erreurs ne retient pas un salarié ˝typique˝ car il se lasse et quitte son poste alors qu’une personne, par exemple, qui présente des caractéristiques telles que l'hyperconcentration sur le spectre autistique, peut les exécuter avec de meilleurs résultats de productivité˝, explique le psychologue Marcelo Vitoriano, PDG de Specialisterne Brasil, une organisation à but non lucratif dont l’objectif est la qualification et l’inclusion des personnes atteintes d'autisme dans les entreprises. Danone, multinationale de l'industrie alimentaire, a actuellement quatre employés TSA, tous dans le domaine technologique, mais la volonté est d'étendre l'initiative à d'autres secteurs. ˝Nous avons eu des difficultés avec certains postes vacants et nous avons trouvé chez les personnes autistes les caractéristiques importantes pour notre entreprise˝, explique Letícia Araújo, responsable de la culture, de l'innovation et de la diversité chez Danone. Avant d’intégrer ces salariés, l'entreprise a organisé un atelier avec le responsable de secteur et toute l'équipe, afin qu'ils puissent les recevoir de manière inclusive et empathique. De plus, les RH surveillent périodiquement l'évolution de ces travailleurs. La société pharmaceutique AstraZeneca vient de constituer un groupe sur ce sujet, avec la participation volontaire des salariés. L'initiative, appelée Think, existe déjà dans d'autres unités de l'entreprise à travers le monde. ˝La première mission est de sensibiliser les gens à ce qu'est la neurodiversité et de comprendre les défis de ces salariés et de leurs proches, explique Rafaella Lopes, DRH chez AstraZeneca Brasil. La prochaine étape consiste à inclure activement ces groupes dans notre équipe˝.

    L’entreprise biopharmaceutique mondiale Takeda a également commencé son expérience avec la diversité neurologique en 2019, en débattant du sujet dans les comités de diversité et d'inclusion, qui sont devenus un domaine stratégique de l'entreprise en 2021. Actuellement, l'entreprise a un projet pilote développé en partenariat avec Specialisterne qui a permis l'embauche de quatre salariés avec TSA pour les domaines des RH, des affaires médicales, des neurosciences et de l'exploitation commerciale. ˝Notre employé RH est extrêmement minutieux et très concentré, il aime travailler avec des feuilles de calcul et la technologie, mais il ne s'adapte pas à un environnement bruyant, explique Eliane Pereira, directrice exécutive des ressources humaines chez Takeda. Nous avons donc cherché quel rôle lui conviendrait le mieux et comment le mettre dans un environnement détendu˝. Selon Eliane, la première semaine du nouvel employé a été essentielle pour mieux comprendre l'importance de faire des ajustements à la routine…

    Les grandes entreprises vaccinent leurs salariés

    Au Brésil, les vaccins ont mis beaucoup de temps à arriver, alors même que le pays était touché de plein fouet par le coronavirus. Pour les moins de 40 ans, il a fallu attendre septembre 2021 ! La multinationale allemande Siemens a donc décidé de promouvoir activement la vaccination parmi ses salariés. Aujourd'hui, moins de douze mois plus tard, 99,7 % des travailleurs de Siemens sont entièrement vaccinés (double ou simple dose), le meilleur pourcentage de l'entreprise au monde — la moyenne mondiale des employés vaccinés chez Siemens se situe entre 70 % et 75 %.

    ˝Nous accueillons toutes sortes d'opinions, de choix et de modes de vie, mais nos valeurs sont ouvertement pro-science, explique la directrice des personnes et de l'organisation Caroline Zilinski. Et la première étape pour obtenir des chiffres aussi intéressants a été d'être explicite et direct dès le départ˝.  Même sans intention de reprendre le travail en présentiel en 2021, l'entreprise a encouragé les employés à envoyer leurs certificats de vaccination et a gardé les informations sécurisées et limitées à l'équipe de santé interne. Siemens a également invité les médecins à parler de sujets liés à la pandémie au sein du groupe.

    La préoccupante situation des enfants qui travaillent

    Le nombre d’enfants brésiliens âgés de 7 à 14 ans effectuant une forme quelconque de travail pourrait être environ sept fois supérieur à ce qu'indiquent les statistiques officielles, selon une étude se fondant sur les données de la Banque mondiale. Le rapport estime que 5,7 millions d'enfants seraient dans cette situation. En 2015, les données montraient que 2,5 % des enfants brésiliens de cette tranche d'âge travaillaient, soit 738 600 personnes, selon les données les plus récentes du WDI (World Development Indicators), une compilation de statistiques internationales de la Banque mondiale. Mais une étude du chercheur brésilien Guilherme Lichand, de l'Université de Zurich (Suisse), et de Sharon Wolf, de l'Université de Pennsylvanie (USA), a conclu que ce pourcentage serait en réalité de 19,15 %, soit 5,658 millions d'enfants.

    Le président Jair Bolsonaro (PL-extrême droite) a plusieurs fois défendu publiquement le travail infantile. Or cette pratique, en milieu rural ou urbain, porte un préjudice aux possibilités de scolarisation et d’une future insertion sur le marché professionnel dénoncent les ONG liées à la défense des droits humains et de l’enfance. Les chiffres sont réduits quand les études se basent sur les réponses des parents, qui nient souvent que leurs enfants travaillent. Les secteurs de l’agriculture (principalement le cacao) sont les plus touchés.

    La pêche aux likes sur LinkedIn

    Depuis quelques semaines, les posts des candidats brésiliens sur LinkedIn se succèdent et se ressemblent. ˝Votre like peut m’aider à trouver un emploi˝ écrivent les demandeurs d’emploi, avec une photo d’eux très souriants, leur CV en pdf et une dizaine de grandes entreprises tagguées sous leur post. En général les RH répondent en commentaire en indiquant leur plateforme de recrutement et souhaitent ˝bonne chance˝ aux candidats. Avec près de 1,8 million de followers sur la plateforme, la spécialiste RH Carolina Martins affirme que seuls 2 % des candidats connaissent les fonctionnalités de LinkedIn alors même que 90 % des recruteurs comptent sur ce réseau social pour trouver leurs futurs collaborateurs. Elle propose donc régulièrement des cours gratuits pour connaître les mots clés qui attirent les recruteurs et mettre en valeur son profil. Cette vague spontanée de candidats peu qualifiés montre à la fois le manque de connaissances techniques des méthodes de recherche d’emploi dans un monde de plus en plus digital et l’augmentation croissante de demandeurs d’emploi dans un pays miné par la crise économique et sanitaire.

    Les femtech à l’assaut des investisseurs

    Les start-up qui mettent en avant des entrepreneuses féminines, mères et porteuses de projets tech ont le vent en poupe. Cette semaine, les deux fondatrices de Theia, enceintes et fières de l’être, ont capté 30 millions de reais (5,8 millions d’euros) d’un fond américain pour leur entreprise. Conscientes du très haut taux de césariennes au Brésil (85 % dans les maternités privées alors que l’Organisation mondiale de la santé recommande un taux de 15 %), elles proposent aux femmes de s’approprier les informations de santé publiques dont elles manquent pour faire un choix éclairé. ˝Nous avons multiplié par 5 notre portefeuille de clientes et réussi à améliorer les taux d’accouchement normal grâce à un soutien de qualité˝ affirme Flavia Deutsch au journal Forbes Brasil. Elles ont également ouvert la première clinique de l’entreprise Theia, pensée pour accueillir les femmes enceintes et les aider à choisir leur parcours de santé. Au Brésil, les mutuelles privées, chères et basées sur une médecine financiarisée, incitent les femmes à choisir la césarienne. Cette entreprise s'inscrit donc dans une lignée qui souhaite valoriser l’entreprenariat féminin à un moment où la carrière est souvent fragilisée par la grossesse, et entend utiliser les nouvelles technologies pour rapprocher les femmes (pour l’instant les plus aisées) des soins les plus respectueux de leur santé. De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille Juste quelques éléments de contexte, l'Inde est en proie à une inquiétante vague de chaleur monstre avec des températures de plus de 45 degrés au nord (autour de 50 au Pakistan) et des pics en terme de demandes d'électricité, et des coupures, ce qui n'est pas anodin pour la vie des Indiens et a fortiori de l'activité. Par ailleurs, le nombre de cas de Covid a connu une reprise mais pour l'heure du moins aucune nouvelle mesure de confinement n'est annoncée.

    Ces dernières semaines, les cabinets de recrutement étaient plutôt optimistes quant à une reprise de l'embauche. Le contexte invite plutôt à rechercher des profils seniors et qualifiés pour mener la période dite de ˝post-Covid˝ (en dépit de doutes toujours persistants sur la stabilisation de la pandémie). Le secteur des technologies est quant à lui de plus en plus sous tension. En témoigne la nouvelle clause de non-concurrence mise en place par Infosys. Tandis que dans le domaine de la cybercriminalité, des entreprises tentent de s'armer en misant sur des recrutements plus variés que parmi les seuls ingénieurs. Narendra Modi devrait rendre visite à Emmanuel Macron début mai.

    Reprise de l'embauche

    Fin avril, les dirigeants de cabinets de recrutement et de recrutement de cadres tels que ABC Consultants, EMA Partners, Transearch, TeamLease, CIEL et Kelly ont déclaré que le taux d'embauche augmentait non seulement dans les nouveaux secteurs technologiques, mais aussi dans d’autres où les recrutements avaient ralenti pendant la pandémie. De fait, le taux d'embauche a atteint ou approche des niveaux pré-Covid dans des secteurs tels que la fabrication, l’industrie, la vente au détail, les voyages, l’hôtellerie et le tourisme, selon les experts du marché du travail. Ils sont optimistes quant aux perspectives, alors que les activités commerciales augmentent dans ces secteurs et que les intentions d’embauche continuent d’être fortes dans la technologie, le numérique et les start-up. ˝Alors que l’informatique et l’IT devraient presque voir leur activité doubler au cours des cinq prochaines années environ, les autres industries comme la fabrication, la vente au détail et l’hôtellerie enregistrent des investissements accrus qui créeront de nouveaux emplois au cours de la prochaine décennie, principalement dans des rôles de première ligne et de gestion intermédiaire˝, estime de son côté Lohit Bhatia, président de la société de services Quess.

    Selon l’enquête sur les perspectives d’emploi de ManpowerGroup pour avril-juin 2022, les secteurs des technologies de l’information et de la technologie ont enregistré les meilleures intentions d’embauche suivis du secteur de la restauration et de l’hôtellerie, de l’éducation, de la santé, du travail social et du service public.

    Recherche de profils seniors pour négocier la période post-Covid

    EMA Partners India et Transearch India ont déclaré que les entreprises de tous les secteurs étaient extrêmement optimistes quant à l’embauche de talents seniors. ˝Toutes les industries recherchent ce type de profils et, compte tenu du cycle d’investissement positif, nous nous attendons à ce que l’élan se poursuive˝, a déclaré Atul Vohra, associé directeur de Transearch India.

    Les entreprises de tous les secteurs recherchent désespérément des cadres supérieurs et des CXO pour diriger la transformation numérique, stimuler la croissance et restructurer les entreprises dans un monde post-Covid et mener à bien les acquisitions selon des cabinets de recrutement de cadres de premier plan.

    Fort turn-over, et clause de non-concurrence

    Les groupes de technologie devraient augmenter en moyenne les salaires annuels de 8 à 10 % pour cette année fiscale au niveau local alors que le secteur est en proie à des taux de turn-over de 17 à 28 % et un ”talent crunch” sans précédent. Avec l’augmentation des taux de turn-over dans l’industrie informatique, la SSII Infosys et d’autres sociétés informatiques ont opté pour une clause de non-concurrence dans leurs contrats de travail. Le contrat Infosys comporte désormais une clause qui interdit aux nouveaux salariés de travailler sur les projets d’un même client lorsqu’ils rejoignent cinq concurrents identifiés, ou leurs filiales, pendant six mois après leur départ. Infosys a désigné TCS, IBM, Accenture, Wipro et Cognizant comme entreprises concurrentes que les employés ne peuvent pas rejoindre pendant six mois après leur départ s’ils travaillent sur un projet du même client. Le nouveau contrat prévoit également ceci : pendant six mois après leur départ, les ex-salariés ne doivent pas accepter une offre d’emploi d’un client avec lequel ils ont travaillé dans les 12 mois précédant leur départ d’Infosys.

    En réponse, Nites, une ONG basée à Pune qui travaille pour le bien-être des employés dans l'IT, a déposé une plainte contre Infosys auprès du ministère central du Travail. Ses membres ont dénoncé l'existence de cette clause. De son côté, Infosys indique qu’il s’agit d’une pratique commerciale standard dans de nombreuses régions du monde pour protéger les informations confidentielles. Il indique également que de tels contrôles sont nécessaires pour protéger ˝la confidentialité des informations, la connexion avec les clients et d’autres intérêts commerciaux légitimes˝. Infosys souligne également que les conditions sont entièrement divulguées à tous les candidats à un emploi avant qu’ils ne décident à rejoindre l’entreprise. Elles n’ont pas pour effet d’empêcher les employés de rejoindre d’autres organisations pour le développement de leur carrière et leurs aspirations, selon la firme qui estime que cela n'affecte donc pas leur carrière.

    Face à la cybercriminalité, certains groupes font le choix de la diversité des profils recrutés

    La cybercriminalité a bondi en Inde comme partout ailleurs pendant la période de la crise sanitaire et la demande d'experts dans le domaine explose. Dans ce domaine, la part des femmes embauchées reste néanmoins très faible, les projections estiment leur proportion parmi les employés du secteur à seulement 11 % d'ici à 2025. La raison ? Les entreprises recrutent essentiellement au sein des écoles d’ingénieurs, où les femmes sont nettement moins représentées. Certaines tentent de surmonter ce problème en optant pour l’embauche de profils issus de la diversité dans des écoles non spécialisées dans l'ingénierie. Elles font le pari que les problèmes de cybercriminalité sont complexes, et qu'ils nécessitent des savoir-faire transverses. Ces entreprises embauchent donc dans d’autres disciplines, y compris les RH, pour avoir une perspective plus globale. Deloitte, par exemple, envisage d’introduire un programme de cybersécurité dans des écoles autres que les écoles d’ingénieurs.   

    De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    240 000 jeunes diplômés introuvables, surtout dans les disciplines scientifiques et techniques

    L’Italie montre une préoccupante distance entre l’offre et la demande de travail : les entreprises italiennes ont tenté de recruter plus de 630 000 jeunes diplômés l’an dernier (soit environ 14 % du total des recrutements prévus), mais dans plus d’un tiers des cas, soit 240 000 offres, elles ont rencontré de grandes difficultés pour trouver le bon candidat et ont donc abandonné. Tel est le principal résultat de la recherche Unioncamere-Anpal-AlmaLaurea, qui évalue les débouchés professionnels à la sortie du système universitaire. Les diplômés des facultés d’économie et écoles de commerce sont les plus recherchés (plus d’un quart des jeunes que souhaitent recruter les entreprises), mais c’est sur les profils scientifiques et technologiques – indispensables notamment pour la réalisation des projets du Plan national de Reprise et de Résilience (PNRR) – que les tensions se manifestent le plus. Plus de 74 % des recherches de jeunes ingénieurs électro-techniques n’aboutissent pas, tout comme 67 % des recherches d’informaticiens programmateurs. Les difficultés de recrutement s’établissent à environ 60 % pour d’autres profils stratégiques, comme les administrateurs de systèmes, les ingénieurs électroniques et télécoms, les analystes et concepteurs de logiciels, les techniciens de production dans l’industrie. ˝Cela fait au moins 6 ou 7 ans qu’on parle [du programme] Industria 4.0 et nous devrions pouvoir compter maintenant sur les talents dont nous avons besoin pour nous transformer et innover. Mais non. C’est une défaite pour tout le monde˝, dénonce le vice-président de l’organisation patronale Confindustria pour le capital humain, Gianni Brugnoli, dans les colonnes du quotidien italien Il Sole 24 Ore. Ces difficultés proviennent en grande partie du fait que les jeunes, et encore plus les jeunes femmes, boudent les facultés scientifiques et technologiques. En 2021, les diplômées des filières STEM représentaient moins de 20 % du total des jeunes femmes diplômées du supérieur (alors que les spécialistes STEM comptent pour 39 % des jeunes hommes diplômés du supérieur).

    Parmi les soft skills requises chez les jeunes diplômés, les entreprises citent tout d’abord la flexibilité et capacité d’adaptation (plébiscitée à plus de 82 %), suivie de la capacité à travailler en équipe (environ 80 %), le problem solving (76 %), la capacité à travailler de façon autonome (environ 67 %), la capacité à communiquer en italien (59 %). Sources : rapport ”Laureati e lavoro, gli sbocchi professionali dei laureati nelle imprese”, enquête 2021, Il Sole 24 Ore, 22/03.

    Près de 30 % des lycéens italiens s’imaginent travailler à l’étranger

    Le quatrième rapport annuel de la Fondazione Bruno Visentini sur les différences de génération, qui a sondé plus de 3 000 lycéens entre 14 et 19 ans, montre que 28,5 % des jeunes imaginent leur futur professionnel en-dehors de l’Italie (17 % se voient en Europe, 11,5 % hors de l’Europe). Le pourcentage de jeunes qui s’imaginent salariés reste constant dans les trois dernières années, mais à un niveau bas : seuls 34 % des jeunes envisagent leur futur comme salariés, contre plus de 37 % qui se projettent dans les professions libérales et 16 % en tant que travailleur autonome. La première source de préoccupations pour le futur est la possibilité de trouver un travail satisfaisant, suivie de la possibilité de conquérir son autonomie financière. A noter que 19 % des lycéens sondés ont un frère ou une sœur NEET (Not in Education, Employment or Training). Il est intéressant de constater que la pandémie a modifié les priorités et les valeurs des jeunes. Les thèmes liés au changement climatique et à l’environnement étaient en tête des valeurs pour plus d’un quart des jeunes en 2020, mais seulement pour un cinquième de l’échantillon en 2021. Dans le même temps, la croissance économique et sociale passe de 13 à 17 % des préférences. En progression aussi les thèmes liés à l’éducation, la formation et le travail, qui représentaient 20 % des priorités en 2020 et ont bondi à 30 % en 2021. Alors que les jeunes Italiens restent les grands sacrifiés du marché de l’emploi (avec un taux de chômage des 15-24 ans en forte baisse, mais qui tourne encore autour de 24 %), les auteurs du rapport qualifient le Plan National de Reprise et de Résilience de ”grande occasion manquée˝.

    ˝Le choix du gouvernement de ne pas reconnaître à l’intérieur du PNRR une Mission spécifique pour les jeunes (...) n’a fait que confirmer la faible sensibilité (…) sur la nécessité d’affronter la question des jeunes non pas comme un problème, mais comme une opportunité, avec une stratégie précise de moyen et long terme˝, déplorent les auteurs du rapport. Source : Rapport ”Il divario generazionale attraverso la pandemia, la ripresa e la resilienza”, Luiss et Fondazione Bruno Visentini.

    Les bonnes pratiques de la parentalité en entreprise

    Pour favoriser un meilleur équilibre de genre dans un pays où les soins à la famille reposent en quasi-totalité sur les femmes, l’association d’entreprises Valore D (qui œuvre pour la culture inclusive) et le groupe SNAM (qui gère le réseau de transport du gaz en Italie) ont présenté un rapport contenant 200 bonnes pratiques en matière de parentalité. Parmi les grandes entreprises qui ont participé à l’étude, on peut citer les géants des télécommunications TIM et Vodafone, les grands groupes Enel, Generali, Pirelli et Barilla, les filiales italiennes de Danone et l’Oréal et des grands noms du conseil. L’Italie part de loin : comme le rappelle le rapport, le pourcentage d’Italiennes ayant au moins un enfant et qui n’ont jamais travaillé est de plus de 11 % (contre une moyenne européenne de 3,7 %) ; parmi les femmes de 45 à 64 ans qui s’occupent de parents âgés, seule une sur deux travaille. L’une des disparités les plus prononcées est la disproportion entre hommes et femmes pour le temps consacré au travail de soin et au rôle de parent, ˝un phénomène qui s’accentue pour les femmes de la ”génération sandwich”, entre 50 et 60 ans, sur lesquelles pèsent aussi bien le travail de soin aux parents âgés qu’aux enfants˝, explique Valore D. Pour 67 % des Italiens et 68 % des Italiennes, les responsabilités familiales représentent un obstacle pour accéder aux positions de leadership en entreprise. Le rapport donne des pistes concrètes, en listant les bonnes pratiques de toutes les entreprises adhérentes à la recherche. Voici quelques-unes des expériences décrites :
    • Barilla a mis en place depuis 2018 un programme baptisé Barilla Winparenting, qui comprend aussi bien un site web d’informations, qu’un parcours en ligne de formation et prise de conscience, pour aider les parents à valoriser leur expérience familiale sur le lieu de travail, en transférant efficacement leurs compétences d’un milieu à l’autre.
    • BCG propose depuis 2021 un ”Parental Angel”, un/une collègue (qui a lui-même une famille) qui soutient le néo-parent et reste un point de référence, en particulier pour les femmes au retour du congé de maternité.
    • Chiesi Farmaceutici a organisé en 2021 un séminaire intitulé ˝d’homme à homme. La paternité entre forces et vulnérabilité˝, pour approfondir les changements mentaux et émotionnels d’un homme qui devient père.
    • Danone a introduit en 2020 une ˝caregivers policy˝ pour les salariés qui prennent soin d’un proche, en proposant des initiatives ciblées de soutien économique, psychologique, culturel ou d’organisation.
    • Findomestic (crédit à la consommation) a introduit en 2021 un guichet d’écoute et d’orientation pour les salariés aidants, en s’appuyant sur des structures publiques et privées. En outre, un ˝Care Manager˝ peut accompagner les salariés aidants dans la résolution de leurs problèmes, y compris en leur donnant un coup de main pour résoudre les questions administratives.

    • Generali a mis en place en 2019 un service téléphonique pour dispenser un soutien psychologique et des conseils pratiques aux parents.
    • Enel, qui proposait depuis 2017 un master ˝Child˝ destiné aux nouveaux parents (pour leur faire prendre conscience de leurs nouvelles compétences et comprendre comment transférer ces compétences dans le monde professionnel), a introduit en 2020 un autre master sur le même principe, destiné cette fois aux aidants et en particulier aux salariés qui s’occupent d’un parent âgé.
    • Vodafone a mis en place en 2020 un soutien dans les cas de violences domestiques : consultations médicales et psychologiques, soutien pour porter plainte et contacter des associations spécialisées, etc. 15 jours de congés payés sont prévus pour permettre aux victimes de prendre des rendez-vous médicaux, s’occuper des procédures judiciaires, etc.
    • Les assurances Zurich ont mis en place l’an dernier un parcours de counselling de groupe sur le thème de la parentalité, géré en toute confidentialité par des psychologues externes.
    Source : Rapport ”Lavoro di cura e genitorialità”, Valore D, Snam et Generazione Donna, rendu public le 08/03.

    La formation des salariés toujours plus importante dans les plans stratégiques

    Les programmes de formation des salariés sont toujours plus cruciaux dans les plans stratégiques des entreprises, relève l’enquête menée par le MIP (la business school du prestigieux Politecnico de Milano) auprès de 116 entreprises. Ce lien direct entre stratégies et formation apparaît chez un tiers des entreprises sondées, la moitié d’entre elles ayant programmé des initiatives de upskilling et reskilling pour toute l’organisation. Plus de 60 % des entreprises sondées ont clairement conscience que la formation est indispensable pour réaliser leurs objectifs. Plus de 83 % des entreprises agissent dans une optique de life long learning : ˝la formation n’est plus considérée comme un élément sporadique, elle est toujours plus structurelle˝, commente ainsi Vittorio Chiesa, président du MIP. La recherche montre également que 64 % des entreprises utilisent la formation pour promouvoir des changements culturels parmi les salariés, 47,7 % pour motiver les personnes et 56,3 % pour attirer et retenir les talents. Le pourcentage de travailleurs concernés par la formation croît régulièrement : en 2020, la formation s’adressait à plus de 70 % des salariés, contre environ 58 % en 2015, et les trois quarts des entreprises prévoient d’élargir encore le nombre de salariés concernés. Source : Il Sole 24 Ore, 06/04.  

    De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Les défis du Rengô

    Tomoko Yoshino est devenue la première femme à présider la confédération des syndicats japonais, le Rengô, en octobre 2021. Diamond l’a interrogée sur trois sujets d’actualité pour l’organisation : l’éloignement du syndicat du groupe Toyota, les élections à la Chambre des conseillers de la Diète et les traditionnelles négociations de printemps (shuntô). Le magazine lance l’entretien sur le thème des élections de la Chambre des conseillers, qui auront lieu en juillet prochain. Le Rengô soutenait traditionnellement le Parti démocrate du Japon (PDJ), disparu en 2016, mais cette fois, Mme Yoshino semble se rapprocher des idées d’un autre parti, le Parti démocrate constitutionnel (PDC). Elle partage les désirs de créer un monde plus solidaire, mais ne se prononce pas sur une éventuelle collaboration avec le Parti démocrate du peuple (PDP). Elle salue également leur effort de parité et aimerait que plus de partis d’opposition suivent leur exemple et diversifient leurs candidats. Le Rengô s’exprime par Mme Yoshino pour affirmer son soutien continu au PDC et rappeler que ses idées et celles du Parti communiste sont radicalement différentes. Le Rengô est une confédération qui centralise les revendications et les besoins des syndicats japonais politiquement et socialement. Or, le syndicat des travailleurs de Toyota, membre de l’association, tend à se rapprocher directement des partis politiques d’opposition, ce qui est interprété comme une prise d’autonomie. La confédération des travailleurs du secteur automobile, également affiliée au Rengô, semble aussi prendre cette voie. Dans ces conditions, il est difficile pour l’association générale de présenter un front uni et de soutenir un candidat en particulier. Mme Yoshino forme le vœu que les jeunes générations de travailleurs s’impliquent plus en politique. Les négociations annuelles de printemps (shuntô) sont l’occasion pour le syndicat des travailleurs de Toyota de montrer son indépendance. En effet, alors que le Rengô demande une hausse de salaires uniforme, le syndicat du groupe automobile souhaiterait proposer une grille correspondant à la classe sociale et à la profession exercée par le salarié. Ces réflexions sont critiquées, car elles troublent la compréhension de la politique syndicale du Rengô pour les observateurs extérieurs. Mme Yoshino rappelle que la situation sanitaire a fait bouger les lignes, mais que les syndicats restent la base de son organisation, et que ce sont eux qui permettent de dialoguer avec les entreprises et de protéger les travailleurs.

    L’entretien se termine sur la question de la parité. Mme Yoshino se montre plutôt optimiste sur ce chapitre. Si l’univers syndical reste un monde d’hommes, elle observe déjà des changements dans le bon sens, les travailleuses s’investissant de plus en plus dans les syndicats. Source : Diamond.

    Egalité professionnelle : le Japon encore à la traîne

    Le Japon est 120e sur 156 pays sur la question de l’égalité hommes-femmes. Le journal Mainichi Shinbun explique ces chiffres en une infographie. En politique, il y a moins de 10 % de femmes à la Chambre des représentants de la Diète, et 23 % seulement à la Chambre des conseillers.

    Dans les entreprises, en moyenne moins de 10 % des cadres sont des femmes, et seuls 6 % des postes de directeur ou de président sont occupés par elles. Journalistes, médecins, directrices d’écoles : dans 20 % des cas les femmes exercent ces métiers. 54,4 % des femmes exercent un travail intérimaire, contre 22 % pour les hommes. Ces derniers sont entre 8 et 15 % à prendre le congé parental auquel ils ont droit et s’occupent beaucoup moins de la tenue du foyer que les femmes, 20 minutes en moyenne pour les tâches ménagères contre 160 pour celles-ci. Source : Mainichi Shinbun.

    Les nouvelles alliances politiques du Rengô

    ˝Il y a quelque chose qui cloche dans le Rengô˝, c’est par cette phrase que L’Economist introduit un article de deux pages consacrées aux prises de position de la confédération japonaise des syndicats dans la course aux élections de la Chambre des conseillers de la Diète du Japon. Non seulement le Rengô ne clarifie pas son alliance avec le parti démocrate constitutionnel (PDC) d’une part ou avec le parti démocrate du peuple d’autre part (PDP), mais il semble en plus se rapprocher du parti au pouvoir et du Premier ministre M. Kishida. À ce jour, le seul ˝non˝ concret émis par la confédération aux 7 millions de membres a été un rejet du parti communiste. Tomoko Yoshino, présidente du Rengô depuis fin 2021, a simplement déclaré que la confédération ˝ne soutiendra pas de candidat lié à un parti ou à un groupe dont les objectifs sont trop différents des siens˝, sans plus de précisions. L’an passé, pour les élections de la Chambre des représentants, le Rengô avait apporté son soutien au PDC, mais celui-ci s’était totalement écarté des grandes lignes prescrites par les syndicats. Cette année, la confédération s’est contentée de rappeler au PDC et au PDP de procéder à des changements ˝indispensables˝. D’après le système des élections de la Chambre des conseillers, tous les trois ans, la moitié des membres de l’assemblée sont élus pour six ans, avec quatre types de scrutin. Trois d’entre eux sont régionaux, c’est-à-dire que les électeurs votent pour un représentant local, mais le dernier est un scrutin proportionnel plurinominal de liste à l’échelle du pays entier. Cela signifie qu’en fonction des votes, les élus sur la liste peuvent obtenir une place plus ou moins bonne. Dans ce contexte, les résultats de l’appel au vote des syndicats industriels revêtent une grande importance, car ils servent en quelque sorte de baromètres au pouvoir politique du Rengô. En 2016 et en 2019, ils avaient été très suivis. Un sondage réalisé par le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales en juin 2021 indique que le nombre estimé de personnes syndiquées est en baisse depuis l’année précédente. Cette diminution n’est que de 0,2 %, mais c’est un coup porté à la force du Rengô. Enfin d’après un sondage réalisé en interne par la confédération en 2019, après les élections de la Chambre des conseillers, 34,9 % des personnes interrogées avaient indiqué souhaiter soutenir le parti au pouvoir (Parti libéral démocrate ou PLD), soit moins que les 36 % de participants qui ne souhaitaient pas le soutenir. Cependant, si l’on compare ces 34,9 % aux 10 % réalisés en 2013 et 2016, c’est un bond de près de 21 % qui a été réalisé. Les dirigeants du Rengô ont émis des conditions et en fonction des alliances des partis d’opposition, choisiront de soutenir l’un ou l’autre, mais la confédération en elle-même semble également sujette à une réorganisation. Source : Economist.   

    De notre correspondant au Maroc

    La question de l’intégration des jeunes du monde rural

    Les jeunes dans le monde rural souffrent d’un faible niveau de qualification et de participation à la vie active, d’une précarité et d’une faible qualité des emplois qu’ils occupent, indique un rapport publié par le Policy Center for the New South (PCNS). Malgré les programmes élaborés par le gouvernement, un manque d’adéquation entre la formation et les besoins du marché de l’emploi subsiste. Les services d’intermédiation dans le monde rural, qui permettent de prendre connaissance des offres et des demandes d’emplois, présentent également des lacunes, souligne le think tank marocain. Son rapport s’appuie sur les données du Haut-Commissariat au Plan (HCP) et sur les résultats d’une étude menée par l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) dans la province de Taounate en 2018. Le Policy Center for the New South recommande de mettre en place des interventions ciblées pour aider les jeunes ruraux, notamment les NEET (ni en éducation, ni en emploi ou formation), qui ont accumulé des déficits en termes d’éducation, de formation et de soft skills, afin d’améliorer leur employabilité et de faciliter leur transition vers la vie active. Si les femmes au foyer constituent la majorité des jeunes NEET au niveau national, les jeunes chômeurs restent la principale composante de la population des NEET dans les zones rurales de la province de Taounate.

    Le rapport recommande que les services d’intermédiation répondent mieux aux besoins des cas particuliers, notamment les chercheurs d’emploi en milieu rural et dans les zones éloignées. Le développement de solutions digitales peut contribuer à réduire les coûts de recherche et de transaction sur le marché du travail et à accroître les opportunités de formation et d’accès aux emplois pour les jeunes NEET et les autres groupes défavorisés dans les zones rurales. Le rapport appelle les pouvoirs publics à réaliser une analyse approfondie des facteurs de risques de devenir NEET. Celle-ci permettra d’apporter des solutions appropriées afin de faciliter l’inclusion économique et sociale des jeunes en milieu rural.

    Double emploi : Entre option et obligation

    Aujourd’hui, de plus en plus de Marocains ne trouvent pas d’autres choix que de prendre un deuxième emploi pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille. Pour cause : la hausse de prix et le pouvoir d’achat qui diminue. A ce propos, L’Opinion a collecté des témoignages de personnes issues de différentes classes sociales. ˝Le coût de la vie est assez élevé au Maroc et pour maintenir un certain niveau de vie, un seul salaire ne suffit pas même si tu es cadre ou tu occupes un bon poste˝, a indiqué Najlaa D., cadre dans un établissement financier. ˝Ce n’est pas toujours évident de trouver une deuxième activité qui sera la source d’un autre revenu, vu le marché de l’emploi qui fait face à des mutations inédites dues à un contexte de crise sanitaire˝, a-t-elle estimé. Aymen B., un jeune de 35 ans, fait de la multi-activité professionnelle un rituel depuis plusieurs années. Le jeune a l’habitude de travailler jour et nuit pour subvenir à ses besoins de première nécessité. Aymen travaille en tant qu’ouvrier dans le bâtiment pendant 8 heures, avant de se transformer en chauffeur ˝Careem˝ le soir (une application qui permet de réserver une voiture avec chauffeur). ˝Ce n’est pas par choix que je mène une double vie professionnelle, mais plutôt par obligation˝, a-t-il fait savoir, précisant que ˝je commence tôt, voire très tôt, le matin, pour finir ma journée vers minuit ou une heure du matin, sans parler des weekends˝. Pour sa part, Imane M., une jeune femme parmi les enseignants contractuels qui se battent pour leur intégration dans la Fonction publique, enseigne la langue arabe à des étrangers sur une plateforme en ligne. ˝Cela fait maintenant 1 an et demi que j’ai découvert un site en ligne où je donne des cours particuliers en visio tout en choisissant mes propres horaires˝, a-t-elle indiqué, faisant part de sa satisfaction concernant cette deuxième activité qui lui permet d’arrondir ses fins de mois grâce à Internet. De son côté, Mehdi G., consultant junior, a affirmé que ˝quoique j’ai un salaire qui varie entre 7 000 et 8 000 DH/mois, je me trouve toujours des missions en freelance sans que mon employeur le sache”. Il a ajouté que ˝si jamais je me trouve un deuxième emploi, je dois avoir l’autorisation de mon employeur et même préciser la nature du poste s’il est soumis à une clause de non-concurrence˝. Que dit la loi ? Contacté par nos soins, Othmane Samie, premier avocat marocain à siéger au barreau de la Californie, a estimé qu’il y a ˝un vide juridique au niveau du Code du travail marocain qui ne répond pas clairement à cette question˝, ajoutant que malgré cela, ˝la jurisprudence marocaine ainsi que les différentes décisions juridiques qui ont déjà été prises ces 20 dernières années ont démontré que le cumul d’emplois était possible à condition de respecter quelques règles˝, telles que la durée maximale de travail, l’obligation de loyauté, le respect de la clause de non-concurrence, etc.

    Dans le même sillage, il a fait savoir que ˝de nombreux types de contrats contiennent des clauses qui empêchent un employé de travailler dans une entreprise directement concurrentielle à celle où il exerce˝. En cas d’inexistence d’un contrat de travail, il est nécessaire, selon notre interlocuteur, de se fier aux conventions collectives et au règlement extérieur de l’entreprise. Source : L’Opinion, Siham MDIJI, 5 avril 2022.

    Tanger / OFPPT : Les ”Pro'Days” sous le signe du verdissement des métiers

    Les travaux de la quatrième édition des journées thématiques Pro'Days, initiées par l’Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT), se sont ouverts, début avril à Tanger, sous le thème ˝Verdissement des métiers : un must pour un développement durable˝. Cette rencontre a été marquée par la signature de quatre conventions-cadre de partenariat entre l'OFPPT, d'une part, et Siemens Gamesa Renewable Energy, Schneider Electric Maroc, Auto Nejma et Akzonobel Performance Coatings, d'autre part. Ces accords ont pour objet d'instaurer les opportunités de collaboration en matière de développement de l'offre de formation professionnelle initiale et continue dans des domaines diversifiés, à savoir les énergies renouvelables, l'électricité et l'automatisme, la promotion des métiers verts et le respect des normes anti-pollution, la peinture écologique dans le secteur de l'automobile.

    A travers ces mises en synergie, l'OFPPT et ses différents partenaires joindront leurs efforts pour la mise en place conjointe de programmes de formations qualifiantes portant sur des domaines arrêtés conjointement comme la peinture, le BTP, l'automobile, l'aéronautique et le maritime, en plus des technologies de pointe dans le secteur de l'automobile et les métiers verts, ainsi que les technologies de pointe dans le domaine des énergies renouvelables.

    Les informaticiens marocains toujours en tête des recrutements

    ˝Le numérique est aujourd’hui le nerf de la guerre, tout le monde s’engage dans la digitalisation des services et des process, surtout dans cette période post-Covid. La demande pour les profils IT va sans doute continuer à augmenter˝, confirme Khalid Jababdi, DRH de Uniforce/Forum, groupe Medtech. D’autant plus qu’avec des multinationales IT employant des milliers de collaborateurs, ˝nous sommes actuellement sur des recrutements de masse, à l’instar de l’industrie. Les centres d’appels proposant de l’assistance technique engagent aussi beaucoup de spécialistes IT. En revanche, pour l’électronique, à part quelques opérateurs, le rythme et le volume d’embauche restent moindres˝, ajoute-t-il. ˝La fonction IT impose un niveau d’exigence relativement élevé. Le bac+5 est désormais le standard, le classique, toutes fonctions confondues. Ce sont généralement les SSII qui recrutent les bac+5. Pour vendre leur savoir-faire, elles ont besoin de s’appuyer sur des personnes autonomes, ou bien susceptibles de l’être rapidement, capables de traiter avec les clients sans incidents. Cela implique une séniorité en termes de technicité et de soft skills. Je pense que cette exigence sur les qualifications ira crescendo˝, précise Jababdi. Cela ne fera qu’accentuer la tension sur le marché, puisque les informaticiens, notamment parmi les plus diplômés et les plus qualifiés, sont une denrée rare.

    Selon la dernière enquête Rekrute.com sur les talents IT, plus du tiers (34,5 %) touche un salaire net inférieur ou égal à 6 000 DH. 37,6 % perçoivent entre 6 000 et 15 000 DH. Seulement 11,6 % parviennent à décrocher 30 000 DH et plus.

    L’outsourcing crée 10 000 emplois par an au Maroc

    Le secteur de l’outsourcing ou l’externalisation des services se veut un secteur stratégique pour le Maroc, notamment en matière de création d’emplois pour les jeunes, a affirmé, jeudi à Casablanca, le président de la Fédération Marocaine de l’Externalisation des Services (FMES), Youssef Chraibi. Le secteur de l’outsourcing emploie aujourd’hui plus de 130 000 personnes, avec environ 10 000 emplois créés chaque année, a fait savoir Chraibi qui s’exprimait lors d’une conférence organisée par la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) en partenariat avec la FMES. Lors de cette rencontre, le président de la FMES a mis en avant le grand potentiel de ce secteur qui génère 14 milliards de DH de chiffres d’affaires à l’export, et qui s’est montré ˝très résilient˝ pendant la pandémie. Il a également souligné que le Maroc a un rôle de leader sur le marché francophone dans le domaine de la relation clients, ajoutant qu’il est entré dans le top 3 régional, et ce grâce au développement de plusieurs nouveaux métiers, notamment l’ingénierie, l’informatique, les métiers du savoir, le ˝Knowledge Process Outsourcing˝ ainsi que les métiers du back office. Par ailleurs, les intervenants ont mis en exergue la nécessité de renforcer davantage le leadership du Maroc dans ce domaine, dans la mesure où le pays se positionne aujourd’hui à un rang ˝de plus en plus avancé˝. Ils ont rappelé que le secteur qui a démarré avec les centres d’appels s’ouvre sur de nouveaux métiers, grâce à plusieurs atouts, notamment la qualité des infrastructures en matière de télécoms, de data, et de digital.  

    De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    Le Brexit a bien provoqué une hausse salariale plus importante sur les emplois occupés par de nombreux Européens

    Le groupe d’offres d’emploi Indeed a réalisé une importante analyse de ses offres d’emplois afin de déterminer les effets du Brexit sur les salaires. Pour ce faire, ses analystes ont divisé les emplois en trois catégories : ceux dans lesquels les Européens représentaient 0 à 5 % de la main d’œuvre, ceux où ils en représentaient 5 à 10 % et enfin plus de 10 %. Ses conclusions sont claires : entre janvier 2019 et janvier 2022, la dernière catégorie, celle avec la plus forte proportion d’Européens, a vu les salaires de ses offres d’emplois progresser de 10,7 % contre 5,8 % pour la catégorie du milieu et 5,3 % pour la catégorie avec la proportion la plus faible. Au cours de l’année écoulée en janvier 2022, même résultat : +5,9 % pour la catégorie avec la plus forte proportion de travailleurs Européens, +3,4 % pour celle du milieu et +1,6 % pour la plus faible. Les données d’Indeed indiquent également un accroissement des offres d’emplois déposées dans la catégorie d’emplois où se trouvait une forte proportion d’Européens. Les économistes d’Indeed ont remarqué que ces emplois où travaillaient la plus forte proportion d’Européens sont aussi les moins qualifiés de leur secteur aussi bien dans les emplois de nettoyage, chauffeur, production élémentaire et assemblage, construction, stockage, etc. Mais ils rejettent la possibilité que ces hausses salariales soient imputées à la hausse du salaire minimum car tous sont mieux rémunérés que celui-ci.

    Ils expliquent ces hausses par le départ de nombreux Européens pendant la pandémie et la difficulté – voire l’impossibilité – des employeurs de les remplacer puisqu’ils sont souvent rémunérés moins que le plancher de £25,600 (€30 000) requis pour pouvoir obtenir un visa de travail, sauf si cet emploi figure sur la liste des ˝emplois manquants˝.

    P&O Ferries, le scandale qui a défrayé la chronique sociale britannique

    Le 17 mars 2022, 800 employés de P&O Ferries ont appris par vidéo qu'ils étaient licenciés avec effet immédiat. ˝Aujourd'hui est votre dernier jour de travail˝, leur a expliqué un des membres du conseil d'administration dans une vidéo de 3 minutes au moment où leurs bateaux rentraient au port. Pas d'annonce préalable, pas de discussion avec les syndicats alors que la législation requiert un préavis de trois mois pour toute entreprise désirant licencier au moins vingt employés. Cette vidéo et ce comportement ont choqué les Britanniques. D'autant que quelques jours plus tard, le patron de l'entreprise a admis devant un comité parlementaire qu'il n'y avait ˝absolument aucun doute˝ que son entreprise avait rompu la loi en ne prévenant pas les syndicats. ˝Nous avons estimé que la magnitude du changement était telle qu'aucun syndicat ne pourrait l'accepter. J'admets que nous avons donc décidé de ne pas les consulter˝. Et de payer des indemnités de licenciement à tous les employés, entre £15,000 et £100,000 par personne. Il a également assuré qu'il prendrait la même décision si c'était à refaire car l'entreprise n'était plus viable et ˝qu'elle devait donc bouger vers un modèle économique utilisé dans le reste du globe par (ses) concurrents˝. L'entreprise est la propriété de DP World, basé à Dubaï, qui a versé $310 millions de dividendes à ses actionnaires en 2020. En l'occurrence, au lieu d'être payés le minimum salarial britannique, £9,5 (11,1 euros) l'heure depuis début avril, les nouveaux employés, payés directement par des agences de placement, qui ont immédiatement remplacé leurs collègues, seront payés en moyenne £5,5 (6,5 euros) de l'heure. Cette situation est visiblement autorisée car leur activité n'a pas lieu sur le sol britannique mais en mer. Le ministre des Transports a demandé fin avril que l'entreprise rembourse les £11 millions reçus pendant la pandémie de l'Etat. Il a aussi appelé la démission de son patron. L'affaire continue de faire des remous, surtout parce qu'elle met en évidence la fragilité de la loi sur le travail et des droits des travailleurs. Elle embarrasse évidemment le gouvernement alors qu'une crise sociale se prépare avec une inflation de 7 % en mars, alors que celui-ci avait promis que le Brexit lui permettrait de mieux protéger les travailleurs britanniques.  

    De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Le travail à distance pour lutter contre l’inflation

    Les patrons américains espéraient voir leurs employés revenir au bureau au moins à temps partiel mais l’inflation qui se fait sentir sur le prix de l’essence, du café et des repas cause une certaine résistance. Le travail à distance, qui était initialement la réponse à l’épidémie de Covid est devenu encore plus tentant pour réduire leurs coûts de transport et de restauration. Le prix de l’essence a augmenté en moyenne de 40 % sur un an. Le prix du sandwich, selon la société d’études Square, a cru de 14 % et celui de la salade de 11 %.

    Les salariés demandent aux entreprises de réagir. KnowBe4 a proposé des snacks gratuits au bureau. Mais cela n’a pas suffi. Depuis le mois de janvier, ses 1 500 employés peuvent adopter le travail à distance en permanence. Une autre entreprise, la plateforme d’e-commerce OrderMyGear, offre des cartes de transport gratuites, des parkings et des repas au bureau… quand ses employés y viennent. D’autres compagnies proposent des cartes d’essence et des options de partage de voitures. Et bien sûr, les hausses de salaire sont de plus en plus souvent envisagées.

    Le travail à distance sollicité par les employés

    Un certain nombre d’entreprises, et particulièrement les banques, ont bien essayé de faire revenir leurs personnels au bureau, mais les directions des groupes se sont heurtées à une forte réaction des intéressés. Après avoir pratiqué pendant 2 ans le travail à distance, ils ne sont pas prêts à revenir sur cette liberté. Future Forum a enquêté auprès de 10 800 personnes et conclu que ceux qui n’ont plus droit à la flexibilité ont 2,5 fois plus envie de chercher un autre travail que ceux qui exercent au moins partiellement à distance. Nicholas Bloom de l’Université Stanford, et expert en travail à distance, estime aujourd’hui que les salariés passant 1 à 2 jours au bureau sont plus productifs que ceux qui y passent toute la semaine. Pour ces derniers, être au bureau en permanence entraîne stress et inquiétudes.

    De gré ou de force, les entreprises s’adaptent. Ainsi Hubspot propose trois possibilités : 51 % de ses employés ont opté pour le travail à distance en permanence, 35 % ont choisi une solution souple d’un à 2 jours au bureau par semaine et seulement 14 % passent au moins 3 jours par semaine dans l’entreprise. La direction de la banque JP Morgan, qui au départ prônait fermement le retour au bureau a mis aussi de l’eau dans son vin. La moitié de ses banquiers travaillent au moins partiellement à distance.

    Les nouveaux MBA raflent la mise

    La moyenne des rémunérations offertes aux MBA (masters) atteint 115 000 $ par an en 2022... quand un bachelor (4 ans d’études supérieures) devra se contenter de 65 000 $. Ces statistiques établies par le Graduate Management Admission Council attestent de la reprise de la hausse, après une période beaucoup plus difficile au plus fort de la pandémie.

    Les universités connues affichent des offres encore plus attrayantes pour leurs étudiants. Les élèves de la Wharton School, à l’université de Pennsylvanie, se sont vu proposer une moyenne de 155 000 $ par an. Pourquoi de si hauts salaires ? La réputation des universités, la capacité des diplômés à être efficaces tout de suite et les nouveaux défis apparus après la pandémie tels les faiblesses de la supply chain ou encore le casse-tête pour retenir les meilleurs éléments dans l’entreprise. Par conséquent, les banques, les sociétés de conseil et les entreprises high tech hantent à nouveau les campus universitaires. Ces diplômés selon le site MBA.com sont connus pour leur polyvalence (72 %), une manière de penser stratégique (71 %) et leur qualité de communicants (69 %).

    La loi antitrust lutte contre les ententes illégales sur les salaires

    Le ministère de la justice utilise la loi antitrust Sherman pour lutter contre la collusion d’employeurs qui maintiennent les salaires de leur secteur le plus bas possible. Jusqu’à présent, cette loi servait surtout à combattre les ententes d’employeurs sur les prix, limitant la concurrence entre entreprises d’une même industrie. Mais le gouvernement de Donald Trump en décembre 2020 a étendu le champ de l’investigation aux salaires des kinésithérapeutes pratiqués par une agence de travail temporaire dans la région de Dallas-Fort Worth. Et l’administration de Joe Biden a poursuivi dans la même voie, en y ajoutant les salaires des aides à domicile, des infirmières et des ingénieurs de l’aéronautique. En décembre 2021, la division antitrust du ministère a ainsi ouvert une enquête sur les pratiques salariales de l’industrie aéronautique dans le Connecticut. La plainte évoque des ˝dirigeants qui sapent les carrières de leurs propres employés pour récolter des bénéfices injustifiés et empêcher ces employés de profiter de salaires compétitifs˝. Les organisateurs de cette entente entre plusieurs employeurs sont passibles d’une amende d’un million de dollars et d’une peine de prison pouvant aller jusqu’à 10 ans.

    Un Living lab consacré à l’évolution des métiers du soin

    Article du 05 mai

    Le Living lab Usetech’Lab, créé en partenariat avec l’Université de Tours et le CHRU de Tours, est un lieu d’anticipation, d’innovation et de prospective qui réunit les utilisateurs, professionnels de santé, les usagers, patients, les chercheurs, les start-ups et industriels, les financeurs publics et privés dans l’objectif de participer collectivement à l’évolution de la santé de demain, sur la base de recherches appliquées. Sa coordinatrice, Isabelle Sabadotto, nous en explique les enjeux et premiers résultats.

    Les professionnels de santé au cœur du dispositif

    Les recherches sont conduites avec les professionnels de santé qui, en tant qu’experts métier, offrent un accès direct aux expérimentations sur le terrain et au partage d’expertise. ”En 2018, explique Isabelle Sabadotto, lors de la création du Living lab, nous constations les difficultés d’appropriation de certains professionnels de santé à certaines nouvelles technologies. La question que nous nous posions était d’évaluer l’impact social et sociétal des nouvelles technologies qui allaient inévitablement émerger dans nos métiers du soin comme celles déjà utilisées en chirurgie ou radiologie. Plutôt que de subir cette évolution nous avons décidé de prendre les devants, de devenir acteurs du changement et d’impliquer les professionnels de santé dans la construction des prises en charge de demain en s’appuyant sur les avancées techniques. L’ambition de Usetech’lab est de faciliter, d’améliorer les prises en soin, de répondre aux besoins des patients, résidents, usagers grâce aux recherches collaboratives, en plaçant le professionnel de santé au cœur de la démarche.

    Pour eux, participer aux travaux du Living lab a été et demeure une nouvelle forme de collaboration extrêmement riche qui leur permet de réfléchir et de repenser leur métier et d’anticiper les besoins en termes de qualité de soin dans l’accompagnement des personnes vulnérables et de leurs familles.”

    Une démarche de petits pas

    Le premier volet des travaux du Living lab a porté sur des recherches et expérimentations impliquant des établissements accompagnant les personnes âgées. ”150 salariés sont associés aux temps de simulation, aux observations, aux enquêtes. Tous travaillent avec des personnes âgées, dans différentes structures de la région ; ils sont soignants, aides-soignants, agents d’accueil, médecins, diététiciens, ergothérapeute, animateurs, psychologues, etc.”

    Les trois premiers axes et les projets de recherche associés

    1. Développer l’accessibilité du soin

    Il s’agit de permettre une meilleure gestion du temps pour les professionnels de santé et les patients, de réduire les inégalités d’accès au soin liées à la désertification médicale, de favoriser le suivi à distance, en particulier la téléconsultation. Une expérimentation menée en partenariat avec la start-up MesDocteurs, plateforme de télésanté.

    2. Favoriser les interactions équipes, résidents, familles

    Il s’agit de proposer des stimulations cognitives aux résidents via des outils numériques et/ou dotés d’intelligence artificielle, de les soulager, de faciliter leur prise en charge par le professionnel de santé.

    Plusieurs projets de recherche sont entrepris dans ce cadre. L’expérimentation ”Tovertafel” (ou Table Magique), est une innovation de soin ludique qui relie entre elles des personnes présentant des troubles cognitifs en stimulant le mouvement. Le ”Phoque Paro” est un robot émotionnel d’assistance thérapeutique. Il s’agit d’un dispositif qui offre aux professionnels de santé un outil permettant de véhiculer les bénéfices de la thérapie animalière. Ce dispositif est destiné à l’amélioration de certains états de santé (anxiété, dépression, sentiment de solitude, troubles de l’humeur et/ou de la motivation) ou de symptômes tels que déambulation, agressivité ou agitation, conséquences de certains troubles cognitifs ou de santé mentale (Exemples : Maladie d’Alzheimer ou troubles apparentés). Le ”Casque d’hypnose médicale Ipneo” est une solution clé en main d’hypnose médicale en réalité virtuelle indiquée dans la gestion de l’anxiété et de la douleur dans tout le parcours de soins patient.

    3. Maintien et développement de l’autonomie de la personne âgée

    Au travers d’outils interactifs, il s’agit de prévenir des pertes d’autonomie et de sécuriser le maintien à domicile et le suivi par des professionnels de santé. Parmi les projets de recherches associés à cet objectif, citons ”Mon Programme bien-être”, qui est un programme de prévention à distance, via un robot nommé Cutii, facilitant l’autonomie de la personne âgée autour du lien social, l’accès à la culture (en partenariat avec le Musée des Beaux-Arts de Tours qui propose une visite virtuelle), l’activité physique ou la nutrition. Programme bâti et délivré par des professionnels de VYV 3 CVL et proposé à des volontaires à domicile, en Ehpad ou en résidence autonomie. Citons également l’expérimentation ”Coussin Viktor” qui permet aux personnes âgées de communiquer avec leurs proches via des appels en visio, photos et vidéos, musiques et livres audio, etc.

    Le rôle des chercheurs en sciences humaines et sociales

    Les recherches conduites au sein du Living lab peuvent associer, selon les cas, différentes disciplines, médicales, informatiques ou autres ; elles incluent nécessairement des chercheurs en sciences humaines et sociales dont la mission est de questionner les enjeux d’appropriation, les impacts sociaux et sociétaux de l’innovation. Comme le précise Isabelle Sabadotto, ”nous voulions observer comment les professionnels s’appropriaient les technologies, mais il n’était pas question de les leur imposer. Ces outils sont à leur disposition, libre à chacun de les utiliser ou non et d’identifier la façon dont il souhaite le faire.” Les chercheurs observent les usages qui sont faits de la technologie, ils mènent des entretiens individuels ou collectifs et conduisent des groupes de travail. Leurs observations se passent dans les établissements, au sein de différents services d’accompagnement en Résidences Autonomie ou Ehpad, en conditions réelles de travail ou dans les deux espaces de simulation créés au sein du Living lab Usetech’ Lab, qui permettent de mettre en situation les professionnels de santé avec les nouvelles technologies, sur la base de scénarii écrits par les sociologues, avec des temps de débriefings et de partage. Les résidents sont joués par des acteurs.

    ”Nous regardons ce qui se passe chez les professionnels et dans leurs relations aux patients. Nous prenons en compte les questions éthiques qui se posent, notamment dans l’utilisation des robots, comme le phoque Paro que certains professionnels trouvaient infantilisant et qui se révèle être particulièrement utile quand il s’agit de prodiguer des soins délicats à une personne âgée.”

    La recherche au sein du Living lab doit répondre à trois critères. Une approche innovationnelle liée aux technologies numériques et/ou dotées d’intelligence artificielle. Une approche écosystémique, impliquant différentes compétences, expertises, appartenant à divers établissements, n’ayant pas l’habitude de se côtoyer. Grâce à ces rapprochements autour de différents axes de recherche, se crée une nouvelle forme d’intelligence collective. Les compétences ne s’additionnent pas, elles s’enrichissent pour créer une méthodologie de travail complète, stimulante et innovante qui sort des silos habituels. Et enfin, une approche en sciences humaines et sociales qui sera systématiquement poursuivie pour identifier, étudier les problématiques sociales et sociétales en lien avec l’utilisation des nouvelles technologies, liées entre autres aux enjeux de transformations des organisations, des services, aux mutations des métiers et des savoirs et aux formations.

    Bousculés par la pandémie et les confinements

    Ici comme ailleurs, la pandémie a servi d’accélérateur d’évolutions en cours. Isabelle Sabadotto : ”Nous avons dû utiliser les outils numériques de visioconférence pour répondre aux besoins de contact des familles pendant les confinements. Il s’agissait d’une demande de l’entreprise qui a percuté la recherche et sa méthodologie, mais qui a aussi permis d’accélérer la démarche en faisant émerger un point de progrès concernant la relation et la communication avec les familles. Cet exemple illustre la façon dont la technologie peut mettre en avant des problématiques auxquelles on ne pensait pas. Par ailleurs, et malgré la crise, nous avons maintenu un lien avec les équipes, même si les simulations ont été arrêtées. Après les confinements, nous avons senti chez elles le besoin de revenir sur la recherche, de se remettre dans une dynamique positive, d’exprimer leurs avis, leurs besoins par rapport aux transformations des métiers.”

    Premiers bilans

    ”L’ambition assez forte au départ couplée à la démarche des petits pas ont contribué à mener des expérimentations sur le terrain qui nous permettent d’alimenter les recherches. Nous avons utilisé des outils qui au final n’ont pas été qualifiés par les équipes ; d’autres qui ont dû être adaptés ; d’autres qui nécessiteront d’adapter l’organisation de l’établissement ou permettront de développer de nouveaux services, comme le maintien à domicile. Cette démarche contribue à l’adaptation, l’évolution organisationnelle de l’entreprise, des services, des formations. Par exemple, nous proposons aux professionnels des formations sur ”la dynamique d’innovation en santé” et nous prévoyons à l’avenir d’autres formations très ciblées.

    Les personnels associés à la démarche ont fait preuve de curiosité et de questionnements. Nous voulions impliquer dans les expérimentations certains qui y étaient favorables mais aussi des réfractaires à la technologie. Dans les faits, nous avons plutôt observé un engouement. La difficulté consiste principalement à libérer le temps que ces personnes peuvent consacrer aux recherches en particulier au regard des tensions de recrutement auxquelles le secteur de santé est confronté. Des financements externes permettent d’associer les professionnels de terrain à ces travaux de recherche, le plus complexe consiste à gérer les plannings de remplacement pour assurer la prise en soin et l’accompagnement auprès de nos patients et résidents.  C’est au final pour améliorer ce service et cet accompagnement que ces recherches ont vu le jour.

    Mais nous avons pu maintenir les recherches car il y avait une vraie appétence chez les professionnels. Un jour de simulation, c’est toujours positif et riche. L’idée est de construire de nouvelles pratiques, de nouveaux usages, de nouveaux référentiels. Pas seulement de booster les personnes. Elles en ont vite perçu l’utilité.”

    Une dynamique collective de travail

    ”Depuis le début, avec l’ensemble des parties prenantes, nous veillons à bien nous accorder sur les objectifs et les temps, de manière à ce que chacun s’y retrouve. Nous avons réussi à déployer une forme d’intelligence collective. Ce que nous arrivons à faire ensemble, nous n’y arriverions pas chacun de notre côté. Nous avançons avec une certaine efficacité.

    Ainsi, le programme ”Bien-être” avec le robot cutii a des prolongements dans plusieurs domaines : diététique, lien social et condition physique. Nous avons demandé aux personnels qui l’ont expérimenté, par exemple un psychologue, une diététicienne, de sortir de leur rôle habituel. Tout cela é été rendu possible par une dynamique collective de travail. Les chercheurs sont impressionnés par la qualité des échanges avec tout le personnel, depuis les personnes à l’accueil jusqu’aux médecins.”

    Les prochaines étapes

    ”L’idée est d’avancer sur les recherches pour, dans la foulée, déterminer ce que nous pourrons proposer aux établissements en termes d’évolution de leur organisation et de leurs services. Lorsque les chercheurs restituent les résultats des recherches aux directeurs d’établissements, lorsqu’ils les font réfléchir sur les façons de s’approprier les outils et de transformer les organisations, tous ces échanges contribuent encore à alimenter la recherche.

    Nous allons continuer à travailler avec les personnes âgées notamment dans l’objectif du maintien à domicile, et il ne sera pas uniquement question d’un volet technologique mais aussi RH ”qui intervient quand ?” et nous allons aussi orienter les recherches vers l’accompagnement des personnes en situation de handicap.”

    Isabelle Sabadotto conclut en précisant que Usetech’Lab est à la disposition de tous ceux qui veulent se l’approprier, y compris des patients experts. L’idée est de le rendre accessible à tous, de proposer un pas de côté aux professionnels de terrain afin d’alimenter une réflexion qui pourra être reprise au niveau national.

    Informations pratiques

    Le Living lab associe trois chercheurs en sociologie des organisations et du travail, d’autres chercheurs en informatique ou sur d’autres domaines d’expertise, une chargée de mission, une chargée de communication. Isabelle Sabadotto, directrice de la communication et de la recherche de Vyv3 Centre-Val de Loire, y travaille à mi-temps.

    Le Living lab est installé à MAME, au sein de la Cité de la création et de l’innovation de la métropole de Tours.

    Innovations technologiques en santé : quelles redéfinitions des organisations et des savoirs professionnels ?” tel est le thème du deuxième colloque organisé par le Living lab le 14 juin 2022 ouvert à tous. Pour s’y inscrire, cliquer sur ce lien : contact@usetechlab.fr

    Pour accéder au film de présentation du Living lab : https://youtu.be/p0AIDQvZoP4

    SAAS passera bien

    Vidéo du 12 avril
    Check-list avant décollage pour garantir la réussite de votre projet SIRH Talent

    Vous avez un projet SIRH ? Quels sont les 10 conseils pour en assurer la réussite durant les phases de sélection, de négociation, d’implémentation, et de lancement.

    Cette présentation se voudra interactive afin de pouvoir répondre au mieux à vos questions.

    Cliquer ici pour revoir le webinar

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH

    Article du 31 mars
    >  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
    • Le Brésil, patrie des auto-entrepreneurs ?
    • Le boom des start-up vendeuses de sommeil (de qualité)
    • Migrants et opportunités professionnelles
    • Le boom des licornes au Brésil
    • L’inédite fuite des cerveaux
    • Le "travail sûr et sain" n’est pas un principe selon Jair Bolsonaro
    • Un analphabétisme en hausse
    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • New Delhi essaie de faire revenir tous ses étudiants bloqués en Ukraine
    • Inquiétudes sur les conséquences de la pandémie sur le niveau éducatif des enfants
    • La cybersécurité : une des principales préoccupations des grandes entreprises
    • La santé mentale des salariés, à surveiller de près
    >  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • Le welfare d’entreprise, clé pour la fidélisation des salariés et la qualité de vie au travail
    • Comment banques et assurances s’adaptent face au vieillissement des travailleurs
    • Les stéréotypes de genre toujours très répandus
    >  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Partage des tâches et télétravail : vers une amélioration ?
    • Métavers pour les employés
    • Yoky Matsuoka : un vent de fraîcheur à Panasonic
    • Evolution du système d’emploi à la japonaise
    • Les demandeurs d’emploi prennent des cours du soir
    >  De notre correspondant au Maroc
    • 22 % des femmes actives avant la crise sont maintenant sans emploi
    • Professionnaliser les entraîneurs de chevaux de courses
    • Premiers contrats d’embauche dans le cadre de l’École du Développeur U’DEV de CGI
    • Les Eaux Minérales d’Oulmès meilleur employeur en 2022
    • Proman s’installe au Maroc
    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • Un projet pilote d’une semaine de travail de 4 jours au Royaume-Uni
    • Comment réattirer les gens vers le monde du travail
    >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Augmentation massive des hauts salaires pour contrer la grande démission
    • Zoom serait-il déjà ringard ?
    • Les difficultés de la Supply Chain poussent au retour de la production aux Etats-Unis
    • Fin de l’arbitrage sur le harcèlement sexuel en entreprise
     

    De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

    Le Brésil, patrie des auto-entrepreneurs ?

    Au moins 25 millions de Brésiliens travaillent à leur compte, un record fin 2021, qui promet de s’accroître encore cette année. Trois Etats, parmi les plus pauvres de la fédération, sont en tête des plus fortes croissances de ces travailleurs précaires : il s’agit de Roraima et Bahia (+32%) ou le Pernambouc (+30,8%). Ce mouvement est d’après les économistes vu comme la conséquence d’un changement structurel du marché du travail, accentué par la pandémie. D’après les données très précises de l’Etude Nationale par échantillon Domestique Suivi (la Pnad-C), le nombre de travailleurs autonomes est passé de 21 millions au premier trimestre 2020 à 25 millions fin 2021. D’après la définition brésilienne du travailleur autonome, il s’agit d’une personne qui produit une activité seule ou avec un associé, mais sans employé fixe. Le statut de MEI (micro-entrepreneur individuel) a aussi facilité la création de ces structures proches de l'auto-entreprenariat français, mais aussi incité à la sous-traitance, et donc à la réduction des postes de travail fixes au sein des entreprises. Mais de ces 25 millions de travailleurs, 19 millions n’ont pas d’entreprise avec CNPJ (équivalant à un Siret). A São Paulo, plus de 20% des travailleurs sont autonomes, alors que c’est la capitale économique, qui concentre le plus grand nombre d’entreprises. A titre de comparaison, ils sont 8,7% dans l’Etat de Rio de Janeiro et 10% dans le Minas Gerais.

    Pour l’analyste Mariana Leite, "c’est en partie dû à la hausse du chômage, avec cette crise économique qui dure, donc les gens travaillent selon ce qu’ils peuvent inventer, même en l’absence de poste régulier dans une structure solide". Cosmo Donato de LCA Consulting partage le même diagnostic : "les entreprises demandent plus de flexibilisation et font passer cette tendance pour une soif d’entreprenariat mais qui correspond en fait à une plus grande précarisation des ex salariés". Les secteurs qui ont le plus souffert de cette précarisation/ubérisation du marché du travail sont la communication, l’information, les activités financières, immobilières, administratives, éducatives… Dans la construction, on note une augmentation de 3 % de ces travailleurs informels/autonomes.

    Le boom des start-up vendeuses de sommeil (de qualité)

    Le 18 mars, c’est la Journée mondiale du sommeil. L’occasion de faire le point sur la mauvaise qualité de cet aspect de notre vie psychique. Le manque de sommeil affecte la santé mentale des Brésiliens. C'est ce que souligne la recherche "Tendances dans le secteur du bien-être : l'impact de l'assoupissement de la quarantaine", menée par la société d'innovation d'entreprise The Bakery, qui a cartographié 70 startups nationales et internationales de bien-être physique et mental qui proposent différentes solutions technologiques, notamment pour améliorer la qualité du sommeil. Lancée en décembre 2021, l'étude a comparé ses résultats à ceux d’une première enquête réalisée par le cabinet de conseil en 2020, intitulée "Ce qui a empêché les Brésiliens de dormir la nuit". Dans les deux sondages, près de la moitié des répondants ont indiqué qu'ils dormaient moins bien. Parmi eux, 61 % ont déclaré que la qualité de leur sommeil avait été fortement affectée par la pandémie. Parmi les répondants qui dorment moins bien, 65% ont affirmé que leur santé mentale était affectée. Un autre point est la relation entre le modèle de travail et le sommeil : 50 % des personnes qui travaillent à domicile aujourd'hui ont moins bien dormi, contre 45 % dans l'enquête précédente. La bonne nouvelle, cependant, est que le nombre de personnes qui ne font rien pour essayer de mieux dormir est passé de 53 % à 32 %. "Un sommeil de bonne qualité est essentiel pour la santé physique et mentale. Avec l'extension de la pandémie depuis plus d'un an et la nouvelle perception de la sécurité de la population grâce à la vaccination, nous avons réalisé cette nouvelle enquête pour comprendre si ce comportement initial s'est maintenu ou non", explique Felipe Novaes, associé et co-fondateur de The Bakery. Parmi les solutions cartographiées par l'étude, neuf se concentrent sur la qualité du sommeil et ont reçu d'importants investissements au cours de la dernière année. Premier assistant personnel de sommeil à obtenir l'approbation d'Anvisa, la plateforme brésilienne SleepUp a augmenté de 400 % en 2021 le nombre d'utilisateurs mensuels récurrents (plus de 10 000). Les utilisateurs ont constaté une augmentation moyenne de 30 minutes du temps de sommeil total en un mois d'utilisation, une amélioration de 30 % des symptômes d'insomnie et des habitudes de sommeil, et une réduction des réveils nocturnes. Les gens peuvent aussi s'endormir 55 minutes plus vite. "SleepUp cherche actuellement à obtenir l'approbation réglementaire aux États-Unis et en Europe et a l'intention de rendre ses forfaits payants disponibles dans ces pays d'ici la mi-2022", révèle Renata Bonaldi. Vigilantes do Sono (les veilleurs de sommeil), de São Paulo, a aussi connu une croissance exponentielle avec son application qui surveille les conditions de sommeil et propose des techniques pour mieux dormir.

    Avec 50 000 évaluations d'insomnie et 1 million d'heures de sommeil récupérées, les revenus de l'entreprise ont augmenté de plus de 3 000 % en 2021. Sélectionné par l’université privée FAPESP et le Service d'appui aux micro et petites entreprises de l'État de São Paulo (Sebrae/SP), Vigilantes do Sono devrait recevoir un financement de plus d’un million de réais (200 000 euros) au cours des 2 prochaines années.

    Migrants et opportunités professionnelles

    Alors que le Brésil est encore sous le choc après l’assassinat du congolais Moïse Kabagambe le 24 janvier dernier, la question de la précarité des travailleurs migrants ou réfugiés revient au centre du débat. Ce jeune travailleur arrivé en 2011 au Brésil pour fuir les conflits ethniques en RDC a été roué de coups et tué après être allé demander ses arriérés de salaire à son gérant. Dans ce contexte très tendu, plusieurs initiatives rappellent que les migrants et réfugiés ont les mêmes droits que les Brésiliens pour être embauchés et déclarés. Par exemple, le restaurant végan et sans gluten Free Soul Food a décidé d’embaucher une jeune Nigériane, qui sortait d’une situation professionnelle complexe. Elle avait été presque réduite en esclavage, une pratique encore en cours au Brésil, qui consiste à obliger une personne à travailler, en l’asservissant de dettes et en la retenant sur son lieu de travail. Grâce à ce souci d’embaucher des femmes en situation de vulnérabilité, l’entreprise a reçu la certification "Droits humains et diversité" de la Mairie de São Paulo.

    Cette initiative fait partie des portraits positifs proposés chaque mois par le quotidien Folha de São Paulo sous le titre "négoces pluriels".

    Le boom des licornes au Brésil

    Après des investissements records, le Brésil a vu naître en fin d’année 10 nouvelles licornes, soit des entreprises estimées à plus d’1 milliard de dollars sur le marché. La première était l’appli de taxi chinois 99, en 2017. Malgré la crise économique au Brésil, la baisse du réal par rapport au dollar a attiré les investissements étrangers : près de 9 milliards de dollars ont été investis dans les secteurs de l’innovation et de la technologie en 2021, plus du double par rapport à l’année précédente. Il y a donc aujourd’hui 18 start-up milliardaires au Brésil, dont 7 de fintechs. São Paulo, locomotive économique du pays reste surreprésentée, avec 7 licornes.

    Les nouvelles licornes n’évoquent sans doute pas grand-chose hors du Brésil, elles sont issues de la fintech et du commerce en ligne, à savoir : MadeiraMadeira (vente de meubles en ligne), Hotmart (créer ses cours en ligne), mercado Bitcoin, Unico (reconnaissance faciale pour entreprise), Fret.com, etc.

    L’inédite fuite des cerveaux

    Le quotidien O Globo évoque depuis plusieurs semaines la fuite des cerveaux brésiliens, soulignant qu’entre 2 000 et 3 000 chercheurs sont à l’étranger, selon une enquête du Centre de gestion des études stratégiques. Il n'y a jamais eu autant de Brésiliens qui quittent le Brésil ou vivent en dehors du Brésil ! Plusieurs articles dans la presse économique y sont consacrés. Leur nombre a augmenté de 35 % entre 2010 (fin du deuxième gouvernement Lula) et 2020. La destination phare reste les Etats-Unis, ensuite plusieurs pays européens dont le Portugal, lusophone comme le Brésil, encore perçu comme terre d’opportunité malgré la crise et les bas salaires en Europe.

    L’arrivée au pouvoir du président d’extrême droite, Jair Bolsonaro, début 2019 et l’enlisement dans la crise économique sont les principaux facteurs de départ des expatriés brésiliens. Certains ne s’opposent pas nécessairement à la politique du gouvernement, mais choisissent l’exil aux Etats-Unis pour des raisons économiques.

    Le "travail sûr et sain" n’est pas un principe selon Jair Bolsonaro

    Le gouvernement de Jair Bolsonaro s'oppose à l'inclusion de "conditions de travail sûres et saines" comme l'un des principes fondamentaux de l'Organisation Internationale du Travail (OIT), relève le quotidien économique Valor. Le sujet sera inscrit à l'ordre du jour de la conférence internationale du travail, en mai, pour approbation par les gouvernements, les travailleurs et les employeurs. La position du gouvernement laisse le Brésil pratiquement isolé sur la scène internationale dans cette discussion, car seule la Colombie s'oppose encore à l'initiative, selon le journal. Le ministère brésilien du Travail a agi pour tenter d'empêcher la proposition d'aller de l'avant, affirmant qu'il pourrait y avoir une vague de poursuites en matière de droit du travail. Au sein de l’Organisation et entre plusieurs pays, la peur du gouvernement brésilien actuel est considérée comme exagérée. Toutefois, ce principe devrait sans difficulté être entériné. Chaque année, 2,78 millions de décès sont dus à des maladies liées au travail, selon les dernières estimations de l'OIT. Outre la souffrance des familles, les coûts économiques sont énormes pour les entreprises et les pays. Les pertes liées aux indemnisations, aux journées de travail perdues, aux interruptions de production, aux formations et reconversions et aux dépenses de santé représenteraient 3,9 % du Produit Intérieur Brut (PIB) mondial. Les normes internationales du travail sont élaborées par des représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs et adoptées lors de la conférence internationale du travail de l'OIT. En ratifiant une convention, un pays s'engage à l'appliquer.

    L'OIT a organisé un "Forum mondial multilatéral de haut niveau pour une reprise centrée sur l'humain", du 22 au 24 février, virtuellement, réunissant des chefs d'État et de gouvernement, des chefs d'organisations internationales et de banques multilatérales de développement, des représentants des employeurs et des travailleurs du monde entier. Mais Jair Bolsonaro n'y a pas participé.

    Un analphabétisme en hausse

    Le nombre d’enfants de 6/7 ans ne sachant ni lire ni écrire au Brésil a augmenté de 66 % durant la pandémie de Covid-19. Les écoles brésiliennes sont restées fermées de longs mois, selon un rapport publié mardi 8 février 2022 par l’association Todos Pela Educação (tous pour l’éducation). Un record ! Selon les données officielles compilées par cette ONG, 40,8 % des élèves de cette tranche d’âge décisive pour l’alphabétisation étaient encore illettrés en 2021. Cela représente 2,4 millions d’enfants illettrés, contre 1,4 million en 2019. Ce "retour en arrière" aura des conséquences dans la décennie qui vient lors de leur entrée sur le marché du travail. En attendant, l’ONG a qualifié ces données de "préoccupantes" et alerté sur les risques de décrochage scolaire précoce massif dans le plus grand pays d’Amérique latine. "Nous avons besoin de toute urgence de politiques cohérentes pour permettre à ces enfants d’être alphabétisés et de poursuivre leur scolarité", a réclamé dans un communiqué Gabriel Corrêa, responsable des questions de politiques publiques pour Todos Pela Educaçao. "Un tel retour en arrière est inadmissible", a-t-il ajouté. La fermeture des écoles au Brésil a creusé les inégalités, un grand nombre d’élèves pauvres étant dans l’impossibilité de suivre les cours en ligne faute d’accès à une connexion internet de qualité à domicile. Caractérisé par son racisme structurel, le Brésil a davantage encore pénalisé les enfants noirs et métis :  près de la moitié des enfants noirs de 6 et 7 ans (47 %) ne savent ni lire ni écrire, contre 44 % pour les métis et 35 % pour les blancs.   De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    Un mot de contexte pour dire que l'Inde n'a pas pris position contre la Russie dans le cadre de la guerre en Ukraine même si Modi, le premier ministre, a demandé à Vladimir Poutine au téléphone “un arrêt immédiat de la violence”. L'Inde a en effet besoin des Etats-Unis et de la Russie pour mener sa propre défense à ses frontières dans la région de l'Himalaya. De nombreux partenariats militaires existent entre l'Inde et la Russie.

    New Delhi essaie de faire revenir tous ses étudiants bloqués en Ukraine

    Selon le site Web "Study In Ukraine", un grand nombre d’étudiants viennent en Ukraine parce qu’il est moins cher d’y poursuivre des études de médecine. De plus les diplômes obtenus en Ukraine sont reconnus dans le monde entier, y compris par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), le Conseil européen et d’autres organismes mondiaux. En outre, il existe des possibilités de résidence permanente et d’installation en Europe après la fin du programme d’études en Ukraine, a déclaré le site Web. Outre les cours de médecine, certains étudiants indiens sont également inscrits à des cours d’ingénierie en Ukraine. Combien y a-t-il d’étudiants indiens en Ukraine ? Selon le site Web du ministère ukrainien de l’Éducation et des Sciences, il y a plus de 20 000 ressortissants indiens en Ukraine, dont 18 000 sont des étudiants. Ils constituent le groupe le plus important parmi les quelque 76 000 étudiants étrangers qui étudient en Ukraine. Après 10 jours de guerre, environ 4 000 Indiens avaient pu quitter l’Ukraine, mais 16 000 y étaient toujours bloqués.

    De nombreux étudiants indiens ont partagé des messages sur les médias sociaux depuis des abris tels que des stations de métro souterraines et des sous-sols au milieu des bombardements et des attaques de missiles par les forces russes.

    Inquiétudes sur les conséquences de la pandémie sur le niveau éducatif des enfants

    Toujours dans l'éducation, le gouvernement indien prévoit de mener une enquête nationale auprès des élèves de grade 3 (8-9 ans) pour évaluer l’ampleur de la perte d’apprentissage due aux interruptions de la scolarité régulière causées par la pandémie. Selon des sources du ministère de l’Éducation de l’Union et du Conseil national de la recherche et de la formation en éducation (NCERT), l’enquête, une "étude d’apprentissage fondamental" impliquera des interactions en face à face entre des élèves et des enquêteurs de terrain spécialement formés. L’enquête, qui sera réalisée en 22 langues, devrait se tenir vers la fin du mois de mars. L’initiative intervient à un moment où des enquêtes de terrain au Karnataka, au Chhattisgarh et au Bengale occidental, menées par la Pratham Education Foundation, ont révélé des niveaux inquiétants de lacunes en matière d’apprentissage, en particulier chez les enfants des classes primaires inférieures. Par exemple, dans le Chhattisgarh et le Bengale occidental, le pourcentage d’enfants de classe 3 (8-9 ans) qui pouvaient lire un manuel de classe 2 est tombé à 12,3 % et 27,7 % respectivement en 2021, contre 29,8 % et 36,6 % en 2018.

    "L’enquête évaluera les composantes de littératie et de numératie de l’apprentissage fondamental. Elle examinera si un enfant est équipé des compétences de base pour atteindre ce niveau d’apprentissage. Par exemple, avec les additions et les soustractions de base, nous verrons dans quelle mesure un enfant relie le concept de nombres dans la vie quotidienne”, explique un responsable.

    La cybersécurité : une des principales préoccupations des grandes entreprises

    Autre sujet d'importance, l’Inde a connu une recrudescence des cyberattaques dans le contexte de l’adoption rapide des services numériques lors du confinement imposé à la suite de la pandémie de coronavirus. L’enquête sur les risques en Inde 2021 se concentre sur quatre menaces importantes posées par l’insécurité de l’information et la cybersécurité : le vol de données, les incidents de conformité et de réglementation, les attaques de cyberinfrastructure et l’usurpation d’identité. Selon les données partagées par le ministère des Technologies - MoS Electronics and IT - en août 2021, le nombre total des incidents de cybersécurité comprenaient le piratage de 15 651 sites Web indiens en 2021. Ce nombre s’élevait à 26 121 en 2020. De même, 12 000 incidents de cybersécurité ont eu des répercussions sur les organisations gouvernementales en juin 2021. Les entreprises accélèrent leur transformation numérique et la cybersécurité est devenue une préoccupation majeure. Pourtant, de nombreuses entreprises ne fournissent toujours pas un environnement de travail à distance "cyber-sûr". Or, si les problèmes de cybersécurité sont ignorés, les conséquences pour la réputation, les opérations, la légalité et la conformité risquent d'être graves.
    • En février 2021, la violation de données d’Air India a touché plus de 4,5 millions de passagers après une cyberattaque sophistiquée contre SITA (une société basée en Suisse fournissant des services passagers au système de contrôle du trafic aérien du pays). L’attaque a été menée sur ses serveurs basés aux États-Unis.
    • En mars 2021, une attaque ransomware a été menée sur le projet Smart City de la Pimpri-Chinchwad Municipal Corporation dans le district de Pune, géré par Tech Mahindra.
    • En octobre 2020, le célèbre groupe alimentaire de Haldiram a fait face à une attaque de ransomware, et les attaquants ont exigé 750 000 $.
    • En novembre 2020, l’équipe indienne d’intervention en cas d’urgence informatique (CERTIn) a émis un avertissement contre la propagation du virus ransomware "Egregor" capable de voler des données d’entreprise vitales.

    Le gouvernement indien a créé l’Équipe indienne d’intervention en cas d’urgence informatique, agence nationale pour la cybersécurité, afin d’exécuter des fonctions telles que la collecte, l’analyse et la diffusion d’informations sur les cyberincidents, la prévision et l’alerte des incidents de cybersécurité, la prise de mesures d’urgence pour faire face aux incidents de cybersécurité et la publication de lignes directrices, d’avis, de notes de vulnérabilité et de livres blancs relatifs à la sécurité de l’information.

    La santé mentale des salariés, à surveiller de près

    Il va falloir suivre de près la question de la santé mentale au sein de la société et des entreprises. Un sujet sur lequel les grandes entreprises avaient engagé des programmes pendant la pandémie (voir les précédentes veilles) et qui va sans doute avoir des conséquences à plus long terme. Une étude mondiale publiée dans The Lancet en octobre 2021 a estimé une augmentation de 35 % des problèmes de santé mentale en Inde, tandis qu’une enquête de l’UNICEF a révélé que près de 14 % des adolescents ont déclaré se sentir déprimés. Le propre rapport du gouvernement sur les suicides, publié par le National Crime Records Bureau, avait d'ores et déjà montré que les suicides avaient augmenté de 10 % en 2020.  

    De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Le welfare d’entreprise, clé pour la fidélisation des salariés et la qualité de vie au travail

    Les initiatives de welfare d’entreprise – terme qui recouvre en Italie aussi bien les mesures liées à la protection sociale complémentaire qu’au bien-être des salariés – ont joué un rôle crucial dans la gestion des ressources humaines durant la pandémie, permettant de fournir des réponses précises et rapides aussi bien aux exigences de continuité de l’activité qu’aux nécessités personnelles. Dans la phase de reprise postpandémie, ces initiatives peuvent avoir un impact psychologique positif sur les salariés, se confirmant comme un outil de fidélisation et contribuant à la création d’un meilleur climat et d’une meilleure qualité de vie. Telles sont les principales conclusions du quatrième rapport sur le Welfare d’entreprise réalisé par l’association ADAPT (Association pour les études internationales et comparées sur le droit du travail et les relations sociales), cette année en partenariat avec la première banque italienne, Intesa Sanpaolo. Analysant les accords syndicaux signés dans les entreprises à partir de février 2020, le rapport note que les employeurs qui avaient précédemment mis en place des initiatives de welfare ont été avantagés dans l’adoption de solutions efficaces lors de la phase d’urgence. Aujourd’hui, le welfare devient un "facteur habilitant" pour faire face aux conséquences de la crise sanitaire et faciliter la reprise de l’activité, en permettant notamment de lutter contre la baisse de motivation qui peut quelquefois conduire les salariés à démissionner – le fameux phénomène de la "Grande Démission". Comme le souligne Michele Tiraboschi, coordinateur scientifique de ADAPT, le rapport confirme "une vision des relations sociales selon laquelle le welfare d’entreprise n’est pas seulement (…) un outil pour lutter contre le recul du welfare public, mais un ensemble multiple et précieux d’instruments qui peuvent accompagner (…) les entreprises et les travailleurs dans les considérables transformations du travail que nous vivons, liées à la transformation démographique, digitale et écologique."

    Les mesures de welfare d’entreprises font l’objet d’incitations fiscales – les salariés peuvent ainsi convertir avantageusement tout ou partie de leur prime de productivité en services en nature – mais le rapport note un glissement vers des services davantage liés à des "besoins de nature sociale", et moins à des aspects de pure consommation. Source : rapport "Welfare for People", ADAPT/Intesa Sanpaolo, février 2022.

    Comment banques et assurances s’adaptent face au vieillissement des travailleurs

    Comment gérer les différentes tranches d’âge, organiser le renouvellement générationnel tout en soutenant les seniors, faire face aux processus d’obsolescence des compétences tout en répondant aux nouvelles exigences de la clientèle ? L’institut de recherche public INAPP (Istituto Nazionale per l’Analisi delle Politiche Pubbliche) vient de publier une intéressante recherche portant notamment sur le secteur banques-assurances.  L’INAPP est très attentif aux thématiques liées à l’age management, particulièrement importantes dans l’un des pays les plus vieux du monde (les plus de 65 ans représentent plus de 22 % de la population) et où l’âge de la retraite est fixé à 67 ans, posant avec acuité la question des travailleurs seniors. "La rapidité qui caractérise l’actuelle révolution technologique, en particulier dans le champ de la robotique et de l’intelligence artificielle, a des effets explosifs dans les organisations (…). La technologie demande plus de rapidité dans la réalisation de l’activité, une approche multitasking, des compétences plus amples et multiples, mais aussi une augmentation des tâches à effectuer simultanément", notent les auteurs du rapport. Le secteur banques-assurances est au cœur de transformations qui ont entraîné de profondes restructurations, avec un énorme impact sur le travail, l’emploi et les compétences. Trois grandes tendances sont à l’œuvre :
    • l’acquisition de nouvelles compétences et profils professionnels (data scientists, data analysts, experts en cybersécurité, social media managers…) ;
    • la remise à jour et le renouvellement de compétences et profils existants. "Parmi les profils qui changent le plus, il y a tout d’abord les dirigeants", qui sont surtout des plus de 50 ans et sont "traditionnellement plus réticents au changement". Le manager devient toujours plus un coordinateur, et on lui demande de nouvelles compétences : donner un feedback, gérer des conflits, communiquer, écouter les nécessités de ses collaborateurs…. Egalement en première ligne, les responsables RH doivent être en mesure "d’accompagner ce parcours de changement" et de développer une approche psychologique vers les travailleurs, en particulier les seniors ;
    • enfin, la réduction et/ou la reconversion de profils désormais obsolètes, comme le personnel des guichets, les gérants de filiales etc.
    Dans le secteur banques-assurances, note le rapport, trois générations cohabitent désormais. Si la formation joue un rôle-clé pour la requalification du personnel, "la nécessité croissante de réduction des coûts et le besoin de répondre rapidement aux transformations en cours ont rendu plus difficile ou coûteuse la reconversion des salariés par rapport à l’acquisition de nouveaux profils déjà formés, et a amené à des parcours d’accompagnement à la retraite du personnel plus âgé". Or, les seniors sont cruciaux pour représenter l’histoire de l’entreprise : "dans les banques en particulier, durant les phases de fusion, le transfert des compétences et de l’expérience des seniors aux juniors s’est déroulé surtout dans une logique de diffusion de la culture d’entreprise et du sens d’appartenance, l’un des éléments plus critiques à gérer." Lors des réorganisations, "la majorité des travailleurs plus âgés, pour lesquels il était nécessaire de repenser le travail quotidien, a démontré une grande capacité d’adaptation, même si celle-ci s’est accompagnée d’une frustration de fond pour la perte de rôle et de compétences", et donc de reconnaissance sociale. Les grandes banques et assurances orientent déjà leurs politiques RH vers des modèles personnalisés, prenant en compte les besoins des personnes : "on s’est rendu compte qu’une politique semblable pour tout le monde n’est pas efficace." Les personnes appartenant à des générations différentes n’ont pas les mêmes perceptions, et les exigences d’une même personne vont changer au cours de sa vie.

    La "employee value proposition" doit donc être différenciée. Si les politiques destinées aux jeunes, dans une optique de rétention des talents, sont maintenant bien développées, ce n’est pas forcément facile d’adapter la notion de valeur aux travailleurs seniors. Valoriser davantage l’expérience et la compétence par rapport aux aspects liés à la hiérarchie, à la position et au rôle pourrait être mal vécu par les personnes proches de la retraite : il faut donc savoir communiquer pour éviter d’engendrer frustrations et démotivation. Source : rapport "Digitalizzazione e invecchiamento della forza lavoro nel settore dei servizi", INAPP.

    Les stéréotypes de genre toujours très répandus

    Alors que l’Italie souffre d’un retard historique sur le travail des femmes et le leadership au féminin, un sondage sur l’inclusion mené par Astraricerche pour la société pharmaceutique Gilead Sciences montre que les stéréotypes de genre ont la vie dure. Environ 30 % des Italiens (et un quart des femmes) pensent que la carrière, le leadership politique, le travail rémunéré sont conditionnés par le genre, et sont "naturellement" un apanage des hommes. Selon les sondés, les femmes sont pénalisées pour travailler dans certains secteurs ou certains métiers, soit par des facteurs physiques - une moindre force et résistance - selon 46,9 % des hommes et 43 % des femmes, soit par leur caractère (27,9 %). Pour plus d’un Italien sur cinq, si, dans un couple hétérosexuel, les deux partenaires travaillent, il est juste que l’homme ait davantage d’opportunités de développement professionnel que sa conjointe. Sources : Il Diario del Lavoro, Wired, ADN Kronos, 10/02.    

    De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Partage des tâches et télétravail : vers une amélioration ?

    L’article du Tôyô Keizai commence par rappeler des faits : le Japon est en bas du classement concernant la répartition des tâches domestiques. Le télétravail incite les hommes à se tourner vers leur foyer. Si le partage des tâches s’améliore, la tendance pourrait se confirmer à la sortie de la crise. D’après l’économiste Chihiro Inoue, les chercheurs estiment que le télétravail pourrait permettre une meilleure répartition de la charge domestique et de l’éducation des enfants. La prise d’un congé parental, même court, a déjà pour conséquence de resserrer les liens familiaux. Les pères qui prolongent ce congé semblent également plus impliqués dans leurs familles. Le fait que les tâches ménagères reviennent généralement aux femmes serait l’une des causes du faible taux de naissances et conforterait les inégalités dans le monde du travail. C’est une question sur laquelle la société japonaise devrait se pencher. L’auteure et ses corédacteurs se sont fondés sur une enquête du gouvernement japonais sur les pratiques de travail liées au coronavirus, qui compare la situation entre décembre 2019 et décembre 2020. Il faut prendre en compte le fait que la part de télétravailleurs et les raisons du télétravail ont bien changé entre ces deux périodes. Les employés étaient-ils forcés de travailler depuis chez eux, ou l’ont-ils fait volontairement ? Était-ce possible dans leur secteur d’activité ? Ces questions posées, en observant les chiffres, on constate que 6,2 % des hommes mariés ayant des enfants s’impliquent différemment dans les tâches ménagères et éducatives. Ils sont 9,3 % à prendre plus de responsabilités dans ces domaines, et 5,6 % à passer plus de temps en famille. Enfin, 11,6 % d’entre eux s’intéressent désormais plus à leur vie quotidienne qu’à leur travail. Malgré tout, les chercheurs remarquent que le taux de naissance a lui baissé de 0,2 %. Il semblerait que le télétravail n’ait pas eu d’impact sur celui-ci, ni sur le temps de travail.

    Le télétravail semble en tout cas plébiscité par les travailleurs (88 % selon l’étude) comme par les entreprises. Source : Tôyô Keizai.

    Métaverse pour les employés

    Le groupe Pasona (entreprise d’intérim) veut entrer dans le métaverse. D’après une interview accordée au Mainichi Shinbun par Yasuyuki Nanbu, son président, l’entreprise mettra sur pied une équipe d’experts ce printemps prochain. Il espère ainsi offrir une nouvelle dimension au monde du recrutement. Selon M. Nanbu, le métaverse permettra à ses utilisateurs d’agir sans souci de discriminations de genre, d’âge, de handicap, etc.

    Il ne s’agit pas simplement d’un outil de travail, car grâce à la plateforme, les employés pourront aussi explorer virtuellement des lieux de vacances, comme l’île d’Awaji à Hyôgo. Ce mois-ci, l’entreprise Panasonic devrait commercialiser des lunettes de réalité virtuelle, tandis que Sony prévoit des matchs de foot dans le métaverse. Source : Mainichi Shinbun.

    Yoky Matsuoka : un vent de fraîcheur à Panasonic

    Yoky Matsuoka est née au Japon en 1972. Espoir du tennis japonais, elle déménage aux États-Unis à l’âge de 16 ans, mais doit bientôt abandonner ses rêves à cause d’une blessure. Elle décide tout de même de poursuivre ses études à l’université de Californie à Berkeley et à l’Institut de technologie du Massachussetts, notamment en électrotechnique. Elle enseigne dans les universités Carnegie-Mellon et Washington, avant d’obtenir en 2007 la précieuse bourse MacArthur dite "genius grant". Dès lors elle se tourne vers le privé et cofonde la filiale de Google dédiée aux véhicules autonomes "Google X", avant de se lancer dans la recherche médicale avec Apple. En 2019, Panasonic la recrute pour ses compétences en robotique et en intelligence artificielle. D’après un professeur de management de l’université Waseda, la décision de Mme Matsuoka est surprenante car les salaires de l’industrie électronique japonaise ne sont pas compétitifs par rapport à leurs concurrents internationaux. Néanmoins, les principes du fondateur de Panasonic, Kônosuke Matsushita, font écho à ses propres convictions. Sa philosophie est presque un retour aux sources de l’entreprise : tenter de relever tous les défis, pour répondre aux besoins concrets des utilisateurs et du monde. Elle a donc fondé Yohana, une filiale autonome de Panasonic, dont elle assume les plus hautes fonctions depuis son siège de la Silicon Valley. Cette nouvelle filiale propose un service inattendu pour Panasonic : une application d’assistance domestique, depuis la prise de rendez-vous chez le docteur jusqu’au choix des cadeaux pour un événement.

    Yoky Matsuoka, qui mène de front sa vie d’entrepreneuse et de mère de quatre enfants, a pensé ce service pour les parents qui seraient dans la même situation qu’elle. Elle apporte à l’entreprise traditionnelle nippone qu’est Panasonic le vent de fraîcheur de la Silicon Valley. Source : Sunday Mainichi.

    Evolution du système d’emploi à la japonaise

    Les changements du système de l’emploi à la japonaise tendent à l’occidentaliser depuis quelques années. Qu’ont en commun Fuji Television, Ajinomoto, Mitsubishi chemical, etc. ? Depuis deux ans, ces entreprises incitent leurs salariés de plus de cinquante ans à partir volontairement à la retraite. Pour le Japon, cette méthode de réduction des effectifs est une innovation récente. Au pays de l’emploi à vie, où le principe de l’indexation du salaire et de l’avancement à l’ancienneté fait foi, le monde du travail évolue peu à peu. Le système traditionnel japonais garantissait, jusqu’il y a peu, une grande stabilité à ses salariés. En échange d’un salaire très bas à l’arrivée dans l’entreprise, les employés étaient assurés d’avoir des revenus en constante augmentation et un travail jusqu’à la retraite. Ce système est très différent du modèle occidental, dans lequel les salariés sont spécialistes plutôt que généralistes. Les employés d’entreprises européennes ou américaines ont une fiche de poste sur laquelle est clairement indiquée la teneur de leurs responsabilités. La quantité et le contenu de leur travail sont établis, le salaire et l’avancement dépendent de négociations. À l’heure actuelle, les entreprises japonaises tendent à évoluer vers une troisième voie : un système dans lequel le salarié est plus précaire que dans le modèle traditionnel, mais où ses attributions sont clairement établies. Au lieu d’être basé sur l’ancienneté, le salaire prend aussi en compte le mérite et les jeunes employés peuvent prétendre à un salaire plus élevé. C’est aussi avantageux pour les entreprises, car un salaire indexé sur la séniorité des salariés est très contraignant lorsque ceux-ci se font plus nombreux. Cette problématique est bien réelle pour certaines compagnies japonaises, qui cherchent à la résoudre depuis la fin des années 90. Mais il reste difficile d’introduire la méritocratie dans un système basé sur une obéissance de principe aux ordres de l’entreprise. Ce modèle efface la volonté des salariés, qui subissent transferts et mutations. La troisième voie qui se dessine depuis quelques années prend plus en compte les compétences et les intérêts personnels des employés. Toutefois, si le Japon s’inspire des procédés occidentaux, ceux-ci présentent également des défauts. La méritocratie impose une remise en question constante de ses capacités, une course à la certification, une démonstration de ses progrès. En effet, dans les négociations en vue d’une augmentation ou d’une promotion, il faut pouvoir se démarquer et prouver son utilité.

    S’il n’y a pas de modèle idéal, les bouleversements actuels du monde du travail (fin du système traditionnel, intelligence artificielle, crise…) sont autant de défis pour la société japonaise. Source : Tôyô Keizai.

    Les demandeurs d’emploi prennent des cours du soir

    Yûmi Katô, professeure d’économie à l’université Meiji, revient sur cette nouvelle tendance qui consiste pour les demandeurs d’emploi à se former dans des juku, des écoles du soir privées. Elle entame son exposé par un chiffre choc : en 2016, le géant de l’agroalimentaire Meiji était pris d’assaut par 11 000 candidats. Seuls quatre élus ont été reçus. Pour Mme Katô, la raison majeure de cette disproportion est la libéralisation de la concurrence sur le marché du travail. Depuis une quinzaine d’années, les sites de recrutement, tels que Rikunabi ou Mainabi connaissent une sorte d’âge d’or grâce à l’essor de la candidature spontanée. Dans un souci d’égalité et d’impartialité, n’importe qui est invité à se présenter, y compris dans des entreprises qui n’ont rien à voir avec son domaine de spécialité. Résultat : les sociétés les plus prestigieuses ou les plus populaires sont submergées de demandes. Le nombre de diplômés est bien plus élevé qu’auparavant, et si l’on parlait jusqu’ici de "guerre de l’entrée à l’université", depuis peu c’est le terme de "guerre du marché de l’emploi" qui revient. La situation s’est inversée depuis la génération de la bulle financière, entrée dans le monde du travail lorsque le marché japonais était à son apogée (fin des années 80). De plus, la tendance préexistait à la crise du coronavirus, mais celle-ci n’arrange rien. Directement ou indirectement, la pandémie a forcé de nombreuses entreprises à restreindre leur recrutement. Comment faire partie des élus ? Les lycéens désireux d’entrer dans des universités d’élite s’escriment dans des juku très coûteux, et répètent sans relâche des examens blancs, avec l’espoir ténu de triompher des épreuves. Certains prennent même des années sabbatiques pour retenter les concours. Mais il n’existe pas d’examen blanc pour entrer dans les entreprises qui font rêver les demandeurs d’emploi. Malgré tout, les juku parviennent à tirer leur épingle du jeu. Ils se procurent les questions posées aux candidats des entreprises les plus prestigieuses les années passées, et pratiquent des entretiens blancs avec les étudiants. Ils les forment également à des qualités reconnues en entreprises, telles que la communication en interne ou le japonais des affaires. Les entreprises délivrent, parfois un an avant la date effective d’entrée dans le service, de précieuses promesses d’embauche. Avec la concurrence rude de ces dernières années, il faut parfois chercher un emploi dès la première ou la deuxième année d’université. Pour se démarquer, la professeure recommande de se différencier et de se présenter comme une personne unique et originale pour attirer l’œil des employeurs. Des qualités qui ne s’apprennent pas dans les livres. Source : Economist.  

    De notre correspondant au Maroc

    22 % des femmes actives avant la crise sont maintenant sans emploi

    Le taux de participation économique des femmes, en recul ces dernières années, a plongé suite à la crise sanitaire. Dans le contexte actuel, si la vapeur n’est pas inversée, l’objectif de porter le taux de participation économique des femmes à 30 % durant le mandat du gouvernement semble être compromis.

    Les prémices d’une dégradation était bien perceptible bien avant l’arrivée du Covid-19, qui constitue un véritable retour en arrière en la matière. Le taux d’activité des femmes, qui ne cesse de baisser, a atteint en 2020 son niveau le plus bas depuis 1999, soit 19,9 %, contre 21,5 % en 2019. Autrement dit, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, dans un pays qui aspire à l’émergence. Clairement, les femmes sont celles qui pâtissent le plus aujourd’hui du chômage.

    Professionnaliser les entraîneurs de chevaux de courses

    L’Université Mohammed VI Polytechnique de Benguerir (UM6P) et la Société Royale d’Encouragement du Cheval (SOREC) ont signé, mercredi à Bouznika, une convention de partenariat pour la mise en place du Module entrepreneurial et de formation des entraîneurs de chevaux de courses. La mise en place de ce module se fera à travers le programme de formation entrepreneurial de l’UM6P, à savoir Entrepreneur Academy. Signée au centre d’entraînement des chevaux de courses de Bouznika, la convention assurera la mise en œuvre de structures visant la création, la construction, le développement et l’implémentation des projets dédiés à la professionnalisation des métiers liés à la filière du cheval, comme c’est le cas à l’Académie nationale des courses. En effet, cette Académie permettra d’assurer une formation diplômante des cavaliers et des entraîneurs des chevaux de courses de façon à professionnaliser les métiers liés à cette filière et encourager l’entreprenariat dans le monde rural. Ce programme de formation des entraîneurs s’inscrit dans l’Académie nationale des courses, une initiative ayant pour but de former de jeunes entrepreneurs dans le monde rural. "Avec la SOREC, nous cherchons les moyens d’accompagner les entraîneurs de chevaux de course, pour leur permettre d’acquérir l’esprit entrepreneurial, qui constitue un paramètre important pour le développement économique, que ce soit dans les villes ou la campagne", a indiqué le président de l’UM6P.

    Entrepreneur Academy est un programme d’éducation et de formation en entrepreneuriat. Il travaille sur la conception de programmes personnalisés et sur mesure qui développent la mentalité et les compétences pratiques des étudiants, en leur donnant des outils et des principes fondamentaux pour identifier, valoriser et exécuter une opportunité entrepreneuriale.

    Premiers contrats d’embauche dans le cadre de l’École du Développeur U’DEV de CGI

    CGI, leader mondial du conseil et des services IT end-to-end, a célébré, vendredi 25 février 2022, la cérémonie de signature des contrats d’embauche à durée indéterminée pour l’ensemble des lauréats de la première promotion de son Ecole du Développeur U’DEV, officialisant ainsi l’intégration de ces derniers à son site de Fès. Durant la cérémonie qui s’est tenue sur le site de CGI à Fès, le directeur général adjoint de CGI au Maroc a félicité les lauréats pour leur réussite malgré les difficultés liées au contexte sanitaire. Il a également chaleureusement salué les efforts des partenaires pour leur implication dans cette première promotion. En particulier l’Université Euro-Méditerranéenne de Fès qui, face aux défis de la formation à distance, a fait preuve d’une grande agilité et réactivité en mettant à disposition des étudiants toutes les solutions pour leurs formations : des ressources numériques et audiovisuelles, des ateliers encadrés par le corps professoral, des forums d’échange entre pairs et une plateforme digitale ont ainsi été déployés en un temps record afin de réunir les conditions optimales de réussite. U’DEV a ouvert ses portes le 17 février 2020 à Fès. Véritable école de la deuxième chance, elle s’adresse aussi bien aux étudiants qu’aux demandeurs d’emploi titulaires d’un Bac+2. L’école permet aux jeunes en difficulté d’insertion professionnelle de bénéficier durant deux ans d’un cursus diplômant de qualité, gratuit et rémunéré avec à la clé un CDI sur le site de CGI à Fès. Avec à peine 8 000 profils formés aux métiers du numérique chaque année au Maroc, pour un besoin qui s’estime autour des 60 000 profils, les entreprises sont confrontées à une réelle pénurie de talents. Avec U’DEV, CGI apporte une solution concrète et durable qui témoigne de l’engagement de l’entreprise en matière de création d’emplois. Avec ces premiers contrats d’embauche, CGI se positionne plus que jamais comme un partenaire de la ville, de la région Fès- Meknès et de l’ensemble des institutions engagées dans la formation des futurs professionnels du secteur IT au Maroc. "U’DEV constitue une véritable fierté pour CGI car nous avons été la première entreprise de services numériques à créer notre propre École du Développeur au Maroc. Grâce à l’appui de nos partenaires qui ont adhéré pleinement à ce projet sociétal, nous avons formé et reconverti ces jeunes qui étaient en recherche de challenges et d’opportunités, pour faire partie de la famille CGI en tant qu’acteurs du numérique. Sur deux ans, ils ont suivi un parcours de formation en alternance personnalisé, gratuit, rémunéré et avec la garantie d’un emploi de développeur au sein de nos équipes".

    Fondée en 1976, CGI figure parmi les plus importantes entreprises indépendantes de services-conseils en technologie de l’information (TI) et en management au monde. CGI compte 82 000 conseillers et professionnels établis partout dans le monde.

    Les Eaux Minérales d’Oulmès meilleur employeur en 2022

    Le leader du marché des eaux embouteillées s’est vu décerner la certification "Best Places To Work", dédiée aux entreprises les plus performantes en matière de conditions de travail. Une distinction qui récompense la confiance accordée par les collaborateurs à leur management. Lors de l’évaluation, 86 % des collaborateurs recommandent l’entreprise. A ce propos, Les Eaux Minérales d’Oulmès ne cesse de multiplier les actions afin d’attirer, de retenir et de fidéliser ses collaborateurs. Il s’agit, selon le top management de la société, d’accompagner les employés dans leur développement professionnel tout en assurant l’amélioration continue des processus. "La certification Best Place to Work nous rend particulièrement fiers puisqu’elle vient confirmer un engagement fort de nos collaborateurs, fruit des pratiques de transparence, d’équité et de bonne gouvernance menées au sein de notre entreprise.

    L’une de nos plus grandes priorités est de continuer à offrir à nos collaborateurs un environnement de travail inclusif et propice au développement. En définitive, ils sont notre plus grande force", affirme le directeur général délégué des Eaux Minérales d’Oulmès.

    Proman s’installe au Maroc

    Proman, groupe français sur le marché du travail temporaire et des ressources humaines, a annoncé son implantation au Maroc dans le cadre de son déploiement à l'international, le premier sur le continent africain. Le marché marocain du travail temporaire étant "en forte croissance", le groupe français poursuit son développement international avec l’ouverture de plusieurs agences au Maroc et l’acquisition de VHP Assist, société spécialisée dans le travail temporaire et le recrutement dont le siège est à Casablanca et qui affiche une croissance rapide depuis sa création en 2018, indique le groupe dans un communiqué. Proman, qui ambitionne de devenir au Maroc un acteur incontournable des solutions RH flexibles et durables, est désormais présent dans 5 grandes villes du Royaume : Casablanca, Tanger, Agadir, Dakhla et Marrakech.  

    De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    Un projet pilote d’une semaine de travail de 4 jours au Royaume-Uni

    Pendant que les entreprises du monde entier réfléchissent aux effets de la pandémie sur le monde du travail, une initiative anglo-irlandaise vise à démocratiser le passage à la semaine de quatre jours. Entre les mois de juin et décembre 2022, le centre de réflexion Autonomy, en collaboration avec des syndicats britanniques et irlandais, espère guider une trentaine d’entreprises dans leur modification de leur organisation liée au changement de leur temps de travail. Avec bien sûr une notion claire : le salaire des employés ne devra pas diminuer. Les résultats de ces expériences seront analysés par les universités de Cambridge, d’Oxford et le Boston College. Aux yeux du responsable du programme pilote Joe O’Connor, employé du syndicat irlandais Forsa, le passage à la semaine de quatre jours "permettra aux entreprises de se concentrer sur leur production et plus seulement sur le temps passé au bureau. Il réduira les absences pour maladies et les burn out". Surtout, principal attrait pour les entreprises, "il facilitera le maintien en poste des employés, alors que les entreprises ont de plus en plus de mal à les retenir depuis six à huit mois. " Depuis le début de la pandémie, 562 000 Britanniques ont quitté volontairement le marché du travail. La décision de dizaines de milliers de travailleurs européens de retourner vivre dans leur pays d’origine afin de ne pas être à l’avenir coupés de leur famille a un peu plus aggravé la situation. Surtout qu’il est désormais impossible d’embaucher des citoyens européens sans visa de travail, Brexit oblige. Dès lors, dans de nombreux secteurs en manque de main d’œuvre, les employés sont devenus plus exigeants et n’hésitent pas à partir chez le plus offrant. Surtout parmi les plus jeunes, moins attachés à leur employeur. La semaine de quatre jours fait ainsi partie de la panoplie des avantages proposés par les employeurs. Il n’est pas étonnant que ce programme pilote soit expérimenté au Royaume-Uni. Le pays fait déjà figure de laboratoire en matière de flexibilité du temps de travail. Même s’ils n’étaient pas généralisés, le travail à temps partiel et le travail à domicile étaient déjà largement développés avant la pandémie afin de répondre aux attentes des nouveaux arrivants sur le monde du travail, bien plus réticents que leurs aînés à passer d’interminables journées à leur bureau. Conscients qu’une plus grande diversité, synonyme de variétés d’approches, leur serait in fine bénéfique, les dirigeants des entreprises britanniques ont également promu cette flexibilité afin d’attirer plus de femmes au sein de leurs équipes. De fait, les statistiques officielles révèlent que les femmes sont bien plus nombreuses que les hommes à travailler à temps partiel : 5,7 millions contre 2,1 millions, dont 4,4 millions qui ne veulent pas d’un emploi à temps plein. Au final, une évolution vers une semaine de quatre jours ne représenterait donc pas une révolution de la perspective et de l’activité des services des relations humaines ou des directions opérationnelles. Pour encourager les entreprises à franchir le pas, les promoteurs de ce programme pilote ont prévu des stages de préparation destinés aux entreprises participantes lors des mois d’avril et de mai. Elles bénéficieront ensuite "d’un accès inégalé à l’expertise, aux outils et aux ressources dont vous aurez besoin pour réussir cette tentative". En l’occurrence, elles se feront transmettre l’expérience acquise par leurs pairs déjà passés à 32 h par semaine sur quatre ou cinq jours ou à 35 h sur quatre jours. A ce jour, quarante-huit entreprises britanniques supportrices du projet, principalement dans le secteur des services, se vantent de suivre ce rythme horaire. Ce soutien vise sans doute à rassurer les entreprises. Lors d’une enquête sur la semaine de quatre jours publiée en 2019, la Henley Business School, intégrée à l’université de Reading, avait mis en avant les gains engrangés par les entreprises ayant déjà initié ce processus. Elle n’avait pourtant pas caché la réticence des employeurs. Si 63 % des 505 dirigeants interrogés estimaient que la semaine de quatre jours leur permettrait "d’attirer le personnel adéquat", 73 % l’imaginaient "trop compliquée à gérer une fois mise en place".

    Les bouleversements engendrés par la pandémie ont peut-être atténué ces inquiétudes. Trois ateliers en ligne ont eu lieu pour répondre aux interrogations des dirigeants intéressés par ce projet pilote. Leur succès, ou non, permettra aux organisateurs d’estimer l’attractivité de leur projet.

    Comment réattirer les gens vers le monde du travail

    Entre décembre 2019 et décembre 2021, 449 000 Britanniques ont quitté le marché du travail, soit après avoir perdu leur emploi soit par choix. L’immense majorité de ces départs concernent les hommes, qui représentent 358 000 d’entre eux. Le Bureau national des statistiques a enquêté sur ces départs pour tenter de comprendre leurs motivations. Les raisons sont multiples : la retraite (47 %), la pandémie (15 %), une maladie (13 %) et des problèmes psychologiques ou de santé mentale (10 %). Mais 11 % ont indiqué ne plus vouloir travailler et 10 % vouloir changer de mode de vie. Parmi eux, 59 % ont indiqué qu’ils ne comptaient pas reprendre un emploi payé à l’avenir. Il leur a été demandé comment les employeurs pourraient les faire changer d’avis. L’immense majorité, 79 % d’entre eux, considère que rien ne les fera changer d’avis. Mais 10 % le pourraient s’ils pouvaient à l’avenir travailler depuis chez eux, 9 % s’ils disposaient d’horaires flexibles et 4 % si les horaires et les besoins du travail étaient adaptés à leurs activités d’aide à d’autres membres de la famille. Parmi les 41 % qui ne rejettent pas la possibilité de retrouver un travail, l’aspect social du monde du travail et l’argent sont les deux principales motivations (citées par 54 % et 52 % des interrogés). 45 % reprendraient un travail qui correspond à leurs qualifications. Enfin, la flexibilité du travail est citée par 36 % comme leur principal critère pour choisir un nouvel emploi, suivi de la possibilité de travailler de la maison (18 %) et de pouvoir continuer à aider leurs proches (16 %).  

      De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Augmentation massive des hauts salaires pour contrer la grande démission

    Amazon a surpris son monde en relevant le maximum des salaires de base proposés à 350,000 $ par an pour ses cadres. Jusqu’à présent, ce plafond était à 160,000 $, ce qui selon le quotidien New York Times est bien en deçà de ce que proposent Google, Meta, Apple ou encore Microsoft. La direction d’Amazon a justifié cette mesure très généreuse, par l’état hyper concurrentiel du marché du travail. Le géant du e-commerce aurait en effet perdu 50 vice-présidents en 2021, partis voir ailleurs si l’herbe était plus verte. Pour retenir les meilleurs, les groupes high tech alignent dorénavant promotion et hausse des revenus. C’est ainsi qu’Apple a versé de très beaux bonus de fin d’année, allant pour certains jusqu’à 180,000 $. Et Alphabet a dépassé la barre du million de $ pour quatre cadres supérieurs que le groupe tenait à garder. Meta, anciennement Facebook, est en pleine campagne de recrutement pour gonfler sa division métaverse. Et n’hésite pas à sortir son carnet de chèque.

    Le même phénomène touche les banques. Bank of America a fait passer le salaire de base de ses jeunes analystes de 85,000 $ par an à 100,000 $. L’objectif : contrer les offres des autres banques, des fonds d’investissement et des start-up.

    Zoom serait-il déjà ringard ?

    Nous avons à peine eu le temps de nous habituer aux réunions sur Zoom que déjà un nouvel outil, beaucoup plus complexe s’annonce : l’univers virtuel métaverse. Un grand de l’audit PriceWaterhouseCoopers a acheté un espace dans Sandbox et un de ses confrères Prager Metis s’est offert un immeuble de 3 étages sur Decentraland. Objectif : s’assurer une place virtuelle pour pouvoir y rencontrer ses collègues et ses clients. Dans ce nouvel espace on peut faire beaucoup plus que discuter en ligne. On travaille ensemble sur des prototypes en 3 D, des jouets, des vêtements ou des machines. Avec des gants spéciaux, on peut en effet manipuler un produit en 3D. Le dispositif d’embauche est de même bouleversé. Plus besoin de rencontrer dans la vraie vie les candidats, tout se fait virtuellement. Et l’on n’a plus de limite géographique. Les intéressés peuvent vivre très loin.

    La formation est de même chamboulée : Accenture par exemple commence à utiliser métaverse. On peut se servir de ces lieux de rendez-vous pour apprendre à actionner des machines, ou emballer des produits. Les outils nécessaires sont encore lourds, chers, pas si faciles à manipuler. Mais ils deviendront de plus en plus légers et maniables.

    Les difficultés de la Supply Chain poussent au retour de la production aux Etats-Unis

    Aux Etats-Unis, on appelle cela le reshoring, ou encore le retour de la production vers la terre de l’Oncle Sam. Depuis plusieurs années, les économistes en parlent, sans toutefois constater des mouvements massifs des usines depuis l'Asie vers l’Amérique. Mais les difficultés rencontrées par la Supply Chain, les retards de livraison et l’explosion des coûts de transports ont poussé certains entrepreneurs à repenser leurs projets d’investissements. Dans le secteur de l’automobile par exemple, General Motors évoque un investissement de 4 milliards de dollars pour construire des batteries électriques dans le Michigan. Toyota va ouvrir sa propre usine de batteries en Caroline du Nord. Le géant Coréen Samsung investit 17 milliards de dollars dans une usine de semi-conducteurs au Texas. La nouvelle tendance est de s’installer près de ses clients. Ce qui permet de sécuriser la chaîne d’approvisionnement. Il n’y aura plus de rupture de livraison.

    Et en même temps de réduire la pollution causée par les transports au long cours. Un argument qui s’entend de mieux en mieux dans l’automobile, l’aéronautique, la défense ou encore l’industrie pharmaceutique. Un quart de siècle plus tôt, 17 millions d’Américains travaillaient dans les usines, aujourd’hui ils ne sont plus que 12,5 millions. Il y a encore du chemin à parcourir.

    Fin de l’arbitrage sur le harcèlement sexuel en entreprise

    Le Sénat vient d’approuver une loi permettant aux employées de sortir du processus d’arbitrage, lorsqu’elles se disent victimes de harcèlement sexuel ou de violences sexuelles. Ce projet ayant aussi obtenu le feu vert de la Chambre des Représentants, il ne manque plus que la signature du président Joe Biden pour qu’il devienne loi. Les victimes auront alors la possibilité de poursuivre en justice l’agresseur et l’entreprise qui n’a pas su les protéger. Le processus d’arbitrage est depuis longtemps dans la ligne de mire des féministes et de leurs alliés. Aux Etats-Unis, les nouveaux embauchés signent souvent en même temps que leur contrat de travail, cette clause selon laquelle tout futur différend sera discrètement réglé en interne par des arbitres. Près de 60 millions d’employés l’auraient signée, souvent sans le savoir. Les féministes accusent l’arbitrage de minimiser les compensations financières, tout en laissant le harceleur poursuivre tranquillement sa carrière.  L’accord des élus républicains, d’habitude hostiles aux initiatives des Démocrates, a été obtenu car la levée de l’arbitrage se cantonne aux violences sexuelles, les autres sujets de discorde seront toujours réglés en interne.

    Engagement 2022 : la qualité relationnelle au cœur

    Article du 17 mars
    Qu’il s’agisse du sens du travail, des modalités et conditions de son exécution, de la reconnaissance ou encore du sentiment d’appartenance, tous les piliers de l’engagement des collaborateurs ont pu être impactés par les 2 années que nous venons de vivre. Selon les cas de figure, l’engagement a ainsi pu s’en retrouver renforcé ou au contraire fragilisé. Avec l’espoir d’une sortie de crise prochaine et la pérennisation de nouvelles manières de travailler, l’année 2022 se présente comme une année charnière pour  're-poser ' les bases d’un engagement renforcé. Dans ce contexte, la rencontre adhérents que nous avons animée le 4 février dernier fut l’occasion de prendre du recul et partager les enjeux des entreprises autour de l’engagement. Un grand merci à nos témoins, parmi lesquels Marie-Céline Adnani, Directrice Engagement et Leadership de Safran Aircraft Engines et Christian Bollaert, Responsable développement managérial de la direction opérationnelle Nord-Est d’Orange avec qui nous vous proposons de revenir sur certains enseignements. Comme on peut l’imaginer, chaque entreprise a vécu la crise et éprouvé ses impacts d’une manière spécifique. Cependant, toutes se rejoignent sur un point : la nécessité d’ancrer et consolider l’engagement des salariés dans la durée.

    La qualité relationnelle, facteur déterminant pour l’engagement en temps de crise

    En effet, les entreprises témoins se rejoignent sur le fait que c’est la qualité relationnelle entre les managers et les collaborateurs qui s’est avérée déterminante depuis deux ans et cela à différents niveaux. Tout d’abord via une communication rapprochée, régulière et transparente de la Direction qui a permis de rassurer les collaborateurs et de donner du sens. Cela a été particulièrement important là où l’activité a été fortement réduite comme par exemple chez Safran Aircraft Engines. Ensuite, le contact régulier et surtout individualisé du manager de proximité a également fortement contribué à entretenir le bien-être et l’implication des collaborateurs en tenant compte des réalités de leurs situations particulières.

    Retour sur différentes démarches initiées par Orange

    Orange a initié depuis 5 ans un certain nombre de démarches qui ont porté leurs fruits au moment de la crise, permettant ainsi aux managers de relever au mieux le défi de la proximité relationnelle avec leurs équipes. C’est le cas de la démarche lancée en 2017 visant à renforcer la qualité relationnelle au sein de l’entreprise dans un esprit de symétrie des attentions ; l’entreprise se doit d’assurer la même qualité de relations avec les collaborateurs que celles qu’elle attend d’eux dans leurs interactions avec les clients. C’est également celle induite par une réorganisation régionale début 2019 qui a engendré une augmentation des situations de management à distance. Les managers concernés ont alors été accompagnés pour savoir relever les défis de cette nouvelle forme de management, parmi lesquels l’entretien du lien. Enfin, c’est le cas du travail effectué par les équipes d’Orange pour développer une culture de feedback (feedback de félicitation, de développement, relationnel…).

    Aujourd’hui, une vigilance accrue concernant la charge de travail et cognitive des managers

    Comme dans un grand nombre d’entreprises, les managers d'une de nos entreprises témoins ont été très présents aux côtés de leurs équipes. Ceci a eu pour effet de renforcer encore davantage le niveau d’engagement, déjà élevé, des collaborateurs. Un résultat qui reflète l’investissement et l’effort important fournis par ces derniers. En découle un point de vigilance pour toutes les entreprises : il s’agit de veiller au bien-être des managers eux-mêmes qui ont beaucoup donné ces derniers mois en étant très présents auprès de leurs équipes, avec un management bien plus chronophage qu’habituellement. Ainsi, certains peuvent potentiellement être en risque d’épuisement. Cette vigilance à l’égard de la charge de travail, mais également cognitive, des managers s’intègre dans un enjeu plus global de régulation de la charge de travail de l’ensemble des collaborateurs au moment où les entreprises renouent avec la croissance. Comme en témoigne Safran Aircraft Engines, la crise a amené à prioriser les activités et les projets avec pour effet un report d’activités dans le temps. L’enjeu aujourd’hui est de développer la capacité à renoncer pour mieux équilibrer la charge. Chez Orange une démarche de simplification commence déjà à porter ses fruits avec l’abandon de certains projets. Il semble, au regard de nos échanges, que nous ne soyons qu’au début de ce chantier qui nécessite d’aborder le sujet de la charge de travail de manière systémique en travaillant au niveau individuel comme au niveau collectif.

    Le travail hybride accentue l’importance de la qualité des relations interindividuelles et collectives

    En cette année 2022, la transition vers le travail en mode hybride pérenne représente un enjeu d’engagement à de multiples égards. Dans l’immédiat il s’agit d’être vigilant par rapport aux risques de désengagement générés par le mode hybride dégradé qui reste le quotidien de beaucoup de salariés. Les contraintes sanitaires obligent certains qui ne le choisiraient pas volontairement à continuer à télétravailler. Par ailleurs, le présentiel est rendu moins attractif du fait de nombreuses contraintes (obligation de porter le masque, inadaptation des bureaux aux nouveaux besoins – jauge, équipement technique, etc.). Tout ceci peut nuire à la qualité des échanges entre collègues ainsi qu’au confort des individus. A ce titre, certaines entreprises s’appuient sur leurs baromètres internes pour identifier les irritants (notamment à travers l’analyse des verbatims) et apporter des réponses là où c’est possible afin d’aider les collaborateurs à retrouver le goût du présentiel. A moyen-terme (mais en commençant tout de suite pour donner des perspectives), il s’agit de créer les conditions pour optimiser le fonctionnement en mode hybride pérenne en travaillant sur plusieurs registres. Le volet organisationnel et notamment sur le plan collectif : permettre à chaque équipe de définir les articulations entre présentiel et distanciel, les modalités de communication, les règles de bien vivre ensemble en mode hybride… qui permettront de concilier au mieux les besoins individuels et collectifs dans un esprit de responsabilité partagée. C’est par la co-construction des réponses à ces questions avec les collaborateurs que l’on pourra créer les conditions d’une adhésion et d’une mise en œuvre effective. Le volet immobilier - les espaces de travail : comment les adapter aux nouveaux usages qui émergeront progressivement des expérimentations sur le volet organisationnel ? Le volet managérial - d’une part, il s’agit de ne pas perdre les avancées de la crise et de continuer à développer et ancrer les capacités relationnelles des managers qui ne sont pas nécessairement acquises partout. Par exemple, Safran Aircraft Engines a mis en place en 2021 des ateliers de partage de bonnes pratiques entre managers pour développer les compétences à manager en mode hybride. Ces ateliers vont se poursuivre en 2022 avec des focus sur le feedback à distance ou la cohésion d’équipe. Par ailleurs, de nouveaux outils de sensibilisation par le théâtre vont être testés pour accompagner les managers sur l’utilisation de l’écoute active et de la communication non violente, pour développer des relations de confiance au sein des équipes. D’autre part, l’intérêt de co-construire l’organisation hybride avec l’équipe met en lumière une autre compétence essentielle du manager d’aujourd’hui et de demain. Celle de facilitateur, animateur de l’intelligence collective. Au sein d'une de nos entreprises témoins, des méthodes d’intelligence collective ont été développées dans le cadre du projet de transformation lancé il y a quelques années, embarquant salariés et managers. L’enjeu est de diffuser plus largement et d’ancrer ces pratiques de manière durable. Comme le souligne l’un de nos témoins, "la transformation culturelle est un cheminement de long cours qu’il faut accompagner dans la durée pour assurer des évolutions pérennes". Par ailleurs, si les managers ont su mobiliser les postures de leader et de coach pendant la crise, la nécessité d’adopter une posture d’animateur - facilitateur émerge notamment avec la pérennisation du mode de travail hybride. Orange pour sa part a lancé un nouveau programme "Manager autrement" en lien avec son accord intergénérationnel. Il s’agit de permettre à chacun d’être acteur de son travail en associant davantage les collaborateurs aux sujets et décisions qui les concernent. Cela nécessite d’évoluer d’un management centré sur l’activité à un management qui se préoccupe également du travail, qui développe la co-construction, la coopération, le co-développement voire la co-décision. Un outil d’atelier diagnostic permet à l’équipe de se poser, de s’exprimer librement, de requestionner l’organisation et de faire des choix. Les managers sont accompagnés pour développer les postures et pratiques adaptées. Plus largement, l’entreprise forme collaborateurs et managers volontaires aux méthodes d’animation et d’intelligence collective. Parmi eux certains managers prennent en charge l’animation de communautés apprenantes transverses. Ces dernières ont pour but de faciliter l’identification et la co-construction de pratiques engageantes et d’animer leur partage et diffusion largement dans l’entreprise.

     Permettre la prise de conscience du rôle de chacun dans la réussite collective chez Safran Aircraft Engines

    Avant la crise, le groupe Safran avait déjà initié des démarches de communication et d’accompagnement des managers par la formation et l’intelligence collective pour partager le sens, la stratégie et permettre à chacun d’identifier sa contribution à l’atteinte des objectifs globaux.

    Pendant la crise, ce travail s’est renforcé, au travers d’une communication directe et transparente avec les équipes dirigeantes. Afin de poursuivre les travaux initiés sur la question du sens et pour accompagner les managers et leurs équipes dans la prise de conscience de l’articulation entre l’individuel et le collectif, Safran Aircraft Engines est en train de mettre en place et de tester une expérience d’apprentissage immersive. Ce nouveau dispositif de formation qui s’appuie sur la réalisation d’une mission tactique à risques par simulateur et réplique d’une salle de commandement, permet de mettre en lumière le rôle particulier de chacun dans la réussite collective.

    Les entreprises témoins s’accordent toutes sur l’intérêt de favoriser l’échange de pratiques, notamment pour les managers eux-mêmes. Cependant elles reconnaissent la limite que représentent la disponibilité et la "bande passante" des managers dans une période chargée en transformations de différentes natures.

    2022, année de refondation des conditions de l’engagement

    En conclusion, la crise a accéléré un mouvement déjà enclenché dans un grand nombre d’entreprises autour de l’évolution des manières de travailler et de manager qui constituent la pierre angulaire de l’engagement des collaborateurs pour les années à venir. Au cœur de cette nouvelle donne, se trouve la qualité des relations entre managers et managés sur les plans inter-individuels et collectifs, mais également entre collègues pour concilier efficacité du fonctionnement et qualité de vie au travail pour tous. Le chemin est encore long. 2022 se présente comme une année clé pour capitaliser sur les apprentissages de la période, renforcer la dynamique et ancrer les pratiques.

    Des surdiplômés aux peu qualifiés : quels nouveaux rapports des jeunes à l’entreprise ?

    Vidéo du 15 mars
    • De quels jeunes s’agit-il ? Plutôt que de la considérer comme une génération homogène, ne convient-il pas de prendre en compte la jeunesse dans ses diversités et ses multi-fractures sociales, scolaires, territoriales, digitales, genrées… ? • Comment les nombreuses mesures prises par les pouvoirs publics sont-elles relayées pour aider à l’insertion professionnelle de toutes les jeunesses ? • Comment l’alternance ; voie plébiscitée pour intégrer l’entreprise, est-elle gérée et vécue par les entreprises, les jeunes, leurs tuteurs ou maîtres d’apprentissage ? • Sur la base des témoignages recueillis, quelles préconisations pour réussir cette double mise à l’épreuve, des jeunes par l’entreprise et de l’entreprise par les jeunes ? Cliquer ici pour revoir ce webinar

    La Caisse des Dépôts développe une offre de coaching interne

    Article du 01 mars

    Quels sont les éléments qui ont amené la Caisse des Dépôts à mettre en place une équipe de coaching interne ?

    Depuis 2018, la Caisse des Dépôts a initié une grande transformation managériale, portée au plus haut niveau par son Directeur Général Eric Lombard et animée par la DRH, notamment au travers du programme "Grandissons Ensemble". Ce programme est principalement orienté autour des nouvelles postures attendues des managers, pour eux-mêmes comme dans l’animation de leurs équipes : plus d’autonomie et de délégation pour les collaborateurs, plus de temps consacré au management, meilleure gestion des interfaces Après avoir écouté nos managers et regardé ce qui se pratique dans d’autres établissements publics ou privés de taille comparable, nous sommes arrivés à la conclusion que la palette d’outils d’accompagnement dont nous disposions pour faire réussir cette transformation gagnerait à être complétée par du coaching. La Caisse des Dépôts fait déjà appel à du coaching externe mais, jusqu’à présent, c’était essentiellement réservé aux dirigeants. Convaincus de l’efficacité de cette démarche maïeutique pour ancrer des changements, nous souhaitions la démocratiser et la proposer à tous nos managers.

    Concrètement, comment cela fonctionne, à qui vous adressez-vous ?

    Aujourd’hui, l’accompagnement que nous proposons est destiné aux 1 000 managers de l’établissement public. Ces derniers ont plusieurs moyens de nous solliciter : cela peut être soit à leur demande, soit à celle de leur propre manager, soit encore par le biais d’un conseiller RH. Le contrat sera donc soit bipartite, tripartite, voire quadripartite selon l’intérêt de la présence des différentes parties aux séances d’ouverture (définition des objectifs) et de clôture (bilan). L’engagement volontaire du futur coaché est fondamental. Si, lors de l’étape de qualification que j’effectue au démarrage de chaque mission, cet engagement n’est pas présent, le coaching interne ne peut avoir lieu. Nous avons également défini les sujets sur lesquels nous pouvions intervenir et ceux sur lesquels nous n’intervenions pas. J’ai pour habitude de dire que nous intervenons sur des coachings de type "vitamine" et non "aspirine" ! En d’autres termes, nous intervenons sur des sujets de développement du potentiel, d’aide à la prise d’autonomie et de risque, de plus grande fluidité relationnelle ou plus récemment sur des sujets de cohésion et de collectif, c’est-à-dire comment faire ou refaire équipe dans un contexte hybride. En revanche, nous n’intervenons pas sur des sujets de RPS ou de santé au travail, ni sur des sujets d’organisation car ces derniers sont trop en lien avec le système : notre intervention ne serait pas suffisamment neutre et les coachs internes pourraient se retrouver en conflit de loyauté avec leur employeur. Notre rôle n’est pas non plus d’avaliser des réorganisations. Dans tous ces cas, nous orientons les managers vers d’autres interlocuteurs en interne ou en externe. En ce moment, beaucoup de nos missions portent sur des sujets en lien avec l’hybridation du travail par le biais de coachings d’équipe, voire inter-équipes, notamment dans le cas de projets transverses. On s’aperçoit en effet que c’est aux interfaces qu’un certain nombre d’irritants sont apparus pendant la crise sanitaire, du fait de la charge accrue de travail et du repli sur des frontières connues. A la demande des managers et de leurs équipes, on travaille alors avec eux à retisser les relations, adoucir les irritants, remettre du dynamisme dans les fonctionnements, redonner des règles du jeu partagées et recentrer les efforts sur des objectifs communs. Par ailleurs, nos accompagnements en coaching sont souvent des démarches chapeau qui nous amènent à travailler en partenariat avec nos collègues ‘change makers’ spécialisés dans la facilitation, le codéveloppement, ou utilisant les méthodes agiles. Cela nous permet d’avoir une palette d’approches la plus complète et d’offrir un continuum de solutions pour les managers, hiérarchiques ou fonctionnels.

    Qu’avez-vous mis en place pour garantir la qualité de vos accompagnements ?

    Il y a selon moi trois éléments majeurs à respecter et que nous avons mis en œuvre pour que le coaching interne fonctionne et délivre ses promesses. 1. La sélection des coachs Tout d’abord, nous avons mis en place un système de référencement de nos coachs. Ce référencement est fait pour une durée de 5 ans et il peut se perdre à tout moment si le coach contrevient à la charte déontologique. Tous nos coachs sont des professionnels, certifiés auprès de l’école de leur choix dès lors qu’elle est reconnue au RNCP. Nous les sélectionnons après étude de leur dossier (nous vérifions notamment qu’ils ont bien effectué un travail de développement personnel) et d’un entretien avec un comité de sélection auquel participe un coach externe. 2. Une charte de déontologie qui assure confidentialité et neutralité La charte que nous avons formalisée et que chaque coach signe au moment du référencement intègre en premier lieu un principe de confidentialité. Il y a une étanchéité totale des démarches de coaching avec tous les autres process internes et notamment RH, qu’il s’agisse de la gestion de carrière, de la rémunération, ou d’autres sujets. Seul le coaché (et son propre manager quand il est associé au contrat) peut parler de son coaching. Cette charte stipule également un engagement de neutralité, qui se traduit par le fait que, nos coachs étant dans le système de la Caisse des Dépôts, à aucun moment, ils n’accompagnent une personne qui se situerait dans leur ligne hiérarchique ou dans leur entité d’appartenance. Cela se vérifie notamment au moment du "matching" entre coach et coaché ; toutes les demandes me sont adressées et j’ai la responsabilité de vérifier qu’à aucun moment le coach et le coaché n’ont été amenés à travailler ensemble, ne se connaissent pas, ni n’ont de relations de pouvoir. 3. Un cadrage formalisé Enfin, avant le démarrage de la mission, chaque coaching fait l’objet d’un contrat comprenant une durée, des objectifs et des engagements réciproques. Cela offre un cadre sécurisant pour les parties qui peuvent s’y référer si besoin, ou stopper à tout moment si cela ne marche pas (la seule condition dans ce cas de figure étant de réaliser un bilan final). Nous présentons également toutes les garanties habituelles du coaching professionnel, notamment en termes de supervision : nous travaillons avec un superviseur externe qui nous accompagne et avec lequel nous échangeons régulièrement. Chaque coach est par ailleurs supervisé individuellement à l’extérieur. Tous ces éléments sont indispensables pour la crédibilité de l’offre de coaching interne. Ce cadre déontologique et contractuel est fondamental pour nous permettre de mener à bien nos missions. J’ai la conviction que le fait d’être très serré sur le cadre donne beaucoup de liberté et de sécurité. En sus du professionnalisme de nos accompagnements, c’est ce cadre qui génère de la confiance, autre avantage : il nous permet aussi de pouvoir dire non !

    D’un point de vue organisationnel, comment cela se passe ?

    Aujourd’hui, l’équipe se compose de 6 coachs à temps partiel sur 20% de leur temps, et moi coach à plein temps et responsable du pilotage, de l’animation et du développement de l’activité. L’estimation du temps que peuvent dédier les coachs de leur temps comprennent le temps de coaching, mais également de formation, de supervision et d’intervision. Avec 20% de temps dédié cela leur permet d’assurer au moins cinq coachings par an, ce qui est un bon équilibre pour leur permettre à la fois de rester sur leur métier et de pratiquer leur activité de coach. Le choix du temps partiel nous permet également d’avoir des coachs dans différents métiers de la Caisse des Dépôts, avec une diversité de parcours et de profils, ce qui correspond aussi à la diversité de nos clients. C’est aussi un moyen de sortir des silos et de travailler avec des personnes exerçant dans des univers différents. Ce choix d’organisation nous permet également de montrer que le coaching interne n’est pas gratuit : il repose sur la mutualisation des efforts comme des gains entre les différentes directions, qui mettent à disposition des coachs internes et bénéficient de coachings pour leurs managers. Avant de lancer cette activité, nous avons effectué un certain nombre de benchmarks auprès des entreprises ayant déjà structuré des activités de coaching interne. Le temps partiel semble être une des modalités préférées. Nous continuons par ailleurs à échanger, notamment avec le réseau des coachs publics et parapublics animé par la Direction Interministérielle pour la Transformation de la vie Publique (DITP) afin de continuer à faire évoluer nos pratiques.

    Quels sont selon vous les éléments qui font que cela a bien marché ?

    Il me semble que plusieurs éléments ont contribué au fait que l’activité a bien démarré et que nous entrons dans une phase de capitalisation. Tout d’abord nous avions un sponsor fort au niveau de la direction avec le soutien du Directeur général et le portage par le Directeur des ressources humaines, dans un contexte de plan de transformation managérial majeur. Nous avons également très vite impliqué les partenaires sociaux à qui on a présenté la démarche et toutes les garanties que nous mettions en place pour exercer dans le respect de la déontologie professionnelle. Aujourd’hui, nos interventions sont perçues comme étant un élément de la QVT, participant à la prévention des RPS, à l’équilibre des temps de vie ou à la gestion des priorités. C’est très cohérent avec les accords collectifs que nous avons signés, notamment l’accord qualité de vie au travail du 1er septembre 2020 et l’accord emploi/parcours/compétences du 17 décembre 2021. Par ailleurs, la crise a été une opportunité d’accélération car les managers ont eu un besoin majeur d’être soutenus et surtout, pour la première fois, se sont autorisés à demander de l’aide. Notre offre est apparue au bon moment. Sans cela, nous aurions probablement démarré beaucoup plus doucement. Troisième élément clef : la déontologie à laquelle nous nous conformons et l’exemplarité des personnes coachées qui sont convaincues du bienfait de la démarche et qui témoignent (anonymement) de ce qu’elle apporte. Ce reporting quantitatif et qualitatif est essentiel pour donner envie à d’autres managers de s’engager dans une démarche de coaching. Enfin dernier point, nous avons adopté une politique des petits pas. Nous avons commencé par du coaching individuel, dans une logique de responsabilisation des coachés et de "test & learn", en affirmant que cette solution n’était pas une baguette magique ! Nous avons commencé par regarder si cela répondait bien aux besoins des managers et avons petit à petit structuré notre offre, puis diversifié celle-ci (avec au-delà du coup de pouce, des séances coup de main, d’ancrage puis du coaching collectif…).

    Quelles sont vos perspectives pour l’avenir ?

    Si je reviens en arrière, nous avons avancé par étapes :
    • En mars 2020 nous avons lancé notre offre "coup de pouce" qui comprend une proposition de quelques séances pour un coaching flash individuel.
    • En septembre de la même année, nous l’avons généralisée en inscrivant l’offre dans la palette des outils RH et avons élargi l’offre avec des propositions que nous avons appelées "Coup de main" via 6 à 8 séances d’1h30 toutes les 3 semaines avec possibilité d’expérimenter entre les sessions.
    • En 2021 nous nous sommes également formés au coaching d’équipe.
    Nous avons réalisé un peu plus de 100 coachings en 2021 (principalement des coachings individuels) et espérons en 2022 en effectuer 150, en intégrant davantage la dimension collective. Je ne saurais dire si nous sommes victimes de notre succès. Aujourd’hui nous parvenons à suivre les demandes. Cependant en prévision de 2022, nous avons déjà référencé deux nouveaux coachs et poursuivons le développement de notre offre, avec le souci de toujours plus l’adapter aux besoins.

    Géraldine Lacroix, pouvez-vous nous dire quelques mots sur vous ?

    J’ai avant tout un parcours de manager et d’expert dans la fonction publique, d’abord dans des ministères, puis au sein de préfectures, à la Cour des Comptes et en cabinets ministériels. J’ai rejoint la Caisse des Dépôts en 2015, où j’ai exercé des responsabilités hiérarchiques dans le métier investisseur puis transverses, dans le métier bancaire. Depuis 2019, j’ai souhaité me concentrer davantage sur la transformation des personnes et ai décidé de me former au coaching professionnel.

    GEPP et business : un mariage de raison ?

    Vidéo du 22 février
    A l'occasion de ce webinar, nous reviendrons sur le passage d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) à la Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (GEPP). Cet événement sera l'occasion de :
    • Présenter de nouveaux éléments apparus dans les accords GEPP : projets stratégiques et impact du business, digitalisation, verdissement des compétences, upskilling, reskilling.
    • Présenter un bref état de l’art des accords GEPP à l’appui d’accords GEPP anonymisés : les dernières tendances des accords GEPP, sujets traités, sujets exclus, construction des plans d’actions associés.
    • Partage de bonnes pratiques pour (re)négocier votre accord GPEC / GEPP.

    Cliquez-ici pour revoir ce webinar

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 16 février
    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • Violentes manifestations d'étudiants dans les états les plus pauvres
    • Manifestations contre le port du hijab
    • Plafond de verre pour les Indiennes
    • La plateforme Whatfix soigne ses talents
    >   De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • La "grande démission" à l’italienne
    • Les aspirations des travailleurs italiens
    • L’association 4.Manager lance le projet "Rinascita manageriale" pour les dirigeants industriels sans emploi
    >  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Les entreprises cotées offrent des meilleures conditions de travail
    • Prévision du taux d’inoccupation des bureaux
    • Pour une uniformisation du SMIC..
    • Effets de la subvention d’ajustement de l’emploi
    • Une possible hausse des salaires ?
    >  De notre correspondant au Maroc
    • Une typologie des entreprises marocaines
    • Assurance maladie des non-salariés
    • Partenariat public-privé au service des compétences du numérique
    • L’émergence de compétences marocaines dans l’animation numérique
    • Data scientists, recrutement et formation
    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • Amazon s’arme contre la pénurie de main d’œuvre.
    • 75% des entreprises britanniques peinent à recruter
    • Deux ans après le Brexit, hausse d’une partie des salaires les plus bas
    >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Faire de la pub sur sa situation de chercheur d’emploi
    • Lutter contre les biais de l’IA dans le recrutement
    • Mettre les jeunes adultes au volant des poids lourds.
    • Les profs quittent l’école.
      > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    Grandes frustrations chez les jeunes en raison du chômage et du manque de perspectives et manifestations dans certaines universités en lien avec des questions religieuses. Des études sortent pour évoquer le fossé salarial entre hommes et femmes plus élevé à mesure que l'on monte dans la hiérarchie. De nouvelles formes de management se mettent en place dans les start-up du digital, en témoigne l'exemple de Whatfix à Bangalore.

    Violentes manifestations d'étudiants dans les états les plus pauvres

    Des manifestations ont éclaté dans l'Uttar Pradesh et le Bihar depuis fin janvier alors que le gouvernement a souhaité changer les règles du concours d'entrée pour les chemins de fer indiens qui restent le plus gros employeur du pays. Cela fait trois ans qu'il n'y avait pas eu de concours en raison de la pandémie et il est prévu que le nombre de places diminue – 40 000 admis seulement pour 10 millions de candidats inscrits ! C'est le graal pour beaucoup de jeunes déshérités qui cherchent un emploi stable.

    Au-delà de ce concours, le mal-être est profond chez les jeunes très touchés par le chômage (taux de 25% et plus dans les régions les plus pauvres contre 8% pour la moyenne nationale) qui critiquent le gouvernement pour n'avoir pas su créer les jobs promis.

    Manifestations contre le port du hijab

    Dans plusieurs états dont le Karnataka, des étudiants ont manifesté contre l'interdiction de porter le hijab dans les universités du pays. Des groupes de jeunes femmes hindoues se sont opposées à des musulmanes dans ce cadre. En janvier, six étudiantes musulmanes se sont vu interdire de suivre des cours au Pew Girls’ College d’Udupi, géré par le gouvernement, après avoir porté le premier hijab.

    "Refuser à quiconque ce droit fondamental et le terroriser pour avoir porté un hijab est absolument répressif", a déclaré M. Qureshi, ministre des affaires pakistanais. Ses commentaires ont été suivis par la militante Malala Yousafzai, lauréate du prix Nobel, qui a déclaré que l’interdiction faite aux jeunes femmes de porter le hijab dans les établissements d’enseignement était "horrible".

    Plafond de verre pour les Indiennes

    Les femmes actives en Inde gagnent moins que leurs homologues masculins à chaque étape de leur carrière, mais l’écart de rémunération entre les sexes augmente à mesure que l’on monte dans la hiérarchie de l’organisation, selon les conclusions d’une étude sur "Le plafond de verre - Équilibre entre les sexes en matière de leadership dans les entreprises NSE 200" du Centre ESG Arun Duggal de l’IIM Ahmedabad pour la recherche et l’innovation. Le rapport, qui est basé sur les réponses de 109 des 200 entreprises du NSE avec un échantillon de plus de 4 000 cadres supérieurs pour l’année 2021, montre que si les femmes ne gagnent que 2,2% de moins que les hommes occupant des postes similaires, l’écart se creuse à 3,1% pour les cadres ou managers et entre 4,9 et 6,1% pour les administrateurs et les cadres supérieurs. En moyenne, les femmes cadres supérieurs gagnent 85 roupies (Rs) pour chaque 100 Rs que les hommes cadres supérieurs gagnent. La rémunération moyenne versée aux femmes cadres supérieurs est de 1,91 crore (million) de roupies, contre 2,24 crores de roupies pour les cadres supérieurs masculins. Les femmes sont représentées à hauteur de 7% dans le management des entreprises et à 5% dans le top management. Cependant, au plus haut niveau, le nombre de femmes administrateurs dans les entreprises NSE 500 est passé de 4,5% en 2014 à 16% en 2020 en raison des exigences réglementaires, selon le rapport d’enquête. Présentant les recommandations basées sur les résultats de l’étude, Arun Duggal, président de l’ICRA, a déclaré que le mandat du comité de nomination et de rémunération du conseil d’administration (CNRC) devrait inclure l’amélioration de l’équilibre entre les sexes et offrir aux femmes une meilleure progression de carrière et de meilleures opportunités. "L’évaluation et la rémunération des performances des PDG et de la haute direction devraient inclure l’amélioration de l’équilibre entre les sexes, a-t-il déclaré. Chaque entreprise devrait établir des objectifs de diversité pour l’équilibre entre les sexes à différents niveaux de l’organisation, a-t-il ajouté, partageant les recommandations." L’enquête montre également que 21 entreprises sur les 200 n’ont qu’une seule femme dans le top management tandis que 76 n’en ont même pas une.

    Au niveau de l’organisation, certains des principaux défis pour l’accès des femmes à des postes de direction comprennent une combinaison de facteurs tels que le concept de leadership genré, le manque de parrainage, l’attitude négative envers les femmes managers, le manque d’opportunités, le plafond de verre et la micro-expression de la discrimination.

    La plateforme Whatfix soigne ses talents

    La plateforme digitale d'aide aux entreprises (Bagalore et Californie) déploie une série d’initiatives en faveur du développement du leadership alors qu’elle cherche à accroître ses effectifs et à embaucher des talents mondiaux. https://whatfix.com/ La société a déployé un programme mondial pour les leaders émergents. Elle a également mis en place un programme de développement de ses cadres dirigeants au travers duquel les participants doivent relever certains défis chaque mois. La deuxième série de défis amènent les leaders à concevoir et présenter des propositions d'innovations pour obtenir un coaching de 60 à 90 minutes avec un entraîneur certifié. Environ 18 salariés sont actuellement soumis à cette épreuve. "Nous sommes sur un formidable chemin d’expansion ; nous avons presque augmenté nos effectifs de 110 % par rapport à l’année dernière, et nous cherchons à ouvrir nos opérations dans de nouveaux territoires. Dans un modèle de travail à distance, l’intégration d’un si grand nombre d’employés diversifiés dans l’organisation nécessite un langage et une approche complètement différents pour gérer, nourrir et encadrer les gens tout au long de leur parcours de travail au sein de notre start-up", a déclaré Romita Mukherjee, directrice principale mondiale - RH, Whatfix.

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    La "grande démission" à l’italienne

    Moins prononcé qu’aux Etats-Unis, le phénomène de la grande démission – ces salariés qui quittent leur travail sans forcément avoir trouvé un nouvel emploi – touche aussi l’Italie, comme le constate le rapport réalisé par l’union des coopératives Legacoop et le prestigieux institut de recherche Prometeia, intitulé "embauches et cessations : quelque chose bouge dans le marché du travail italien". Si le nombre de travailleurs autonomes (historiquement très élevé en Italie) s’est effondré durant la pandémie, on observe une augmentation de 31,6% des démissions entre janvier et septembre 2021 par rapport à 2020, les personnes ayant volontairement quitté leur emploi passant de 1 million à 1,6 million. Sur les neuf premiers mois 2021, les démissions frôlent les 30% du total des cessations d’emploi, contre une moyenne de 24% dans les deux années précédentes. Comme le souligne Mauro Lusetti, président de Legacoop, "le marché du travail est l’un des points d’observation privilégiés pour comprendre comment les deux ans de pandémie ont changé les vies de tout le monde. Pas seulement notre mode de vie, mais aussi les priorités, les espérances, les objectifs et les comportements économiques et sociaux (…) D’autres aspects sont en train d’émerger : la qualité de travail et de vie, le besoin de satisfaction, d’auto-réalisation, de croissance sociale et personnelle. Le développement harmonieux d’un pays demande non seulement de mettre les personnes au travail, mais de les mettre à leur juste place." Cette tendance est confirmée par une enquête de l’AIDP (Associazione Italiana per la Direzione del Personale) portant sur 500 entreprises, qui ont observé, à 91%, une augmentation des démissions, concentrées surtout dans la tranche d’âge 25-36 ans (à 70%), suivie par les 36-45 ans. Les démissions concernent essentiellement les employés et les résidents d’Italie du Nord. Pour 59% des entreprises sondées, l’impact des démissions a été supérieur d’au moins 15% par rapport aux années précédentes, et pour un tiers d’entre elles, l’augmentation a été de 30%. La recherche AIDP met en lumière des éléments intéressants : pour la majorité des entreprises concernées, le phénomène est "inattendu". Parmi les causes qu’elles signalent, il y a la reprise du marché du travail (48%, ce qui signifie qu’au moins une partie des personnes qui démissionnent n’entendent pas renoncer à travailler), la recherche de conditions économiques plus favorables dans une autre entreprise (47%), l’aspiration à un meilleur équilibre vie privée- vie professionnelle (41%), mais aussi la recherche d’un nouveau sens de la vie (25%) et une mauvaise ambiance de travail (20%). "Le respect des valeurs individuelles, la qualité des relations, le bien-être au travail et une série d’aspects concernant la motivation et les aspirations sont devenus indispensables", commente l’AIDP. "Le déclencheur est que les personnes se sont interrogées sur le sens de leur travail, quelquefois de leur vie et, dans la plus grande partie des cas, elles ont choisi le changement."

    La présidente de l’AIDP Matilde Marandola, dans un entretien au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, estime que devant le phénomène de démission des jeunes, "chaque DRH est appelé à ‘changer de peau’, à devenir toujours plus un coach, à interpréter sérieusement et respectueusement les orientations et motivations individuelles et à mettre en place, en lien avec les autres fonctions, des projets qui rendent l’entreprise plus cohérente avec les valeurs de diversité et inclusion, de responsabilité sociale et de développement durable." Sources : synthèse de l’étude Legacoop-Prometeia, janvier 2022 ; Il Diario del Lavoro, 01/02 ; Il Sole 24 Ore, 19/01

    Les aspirations des travailleurs italiens

    Moins d’importance accordée au salaire, davantage à la flexibilité : telles sont les attentes des Italiens selon la recherche The Working Future de Bain, qui a sondé 20 000 travailleurs dans dix pays, dont l’Italie. "En Italie, seul un travailleur sur cinq considère la rémunération comme le facteur principal pour le choix d’un travail, tandis que la flexibilité a un rôle toujours plus important : pour 12% des personnes, elle représente déjà la première motivation", explique Roberta Berlinghieri, partner de Bain. Des six archétypes définis dans la recherche (worker bees, givers, artisans, explorers, strivers, pioneers), c’est le premier type qui domine en Italie, soit des personnes qui trouvent un sens et une estime de soi essentiellement en-dehors de leur travail et considèrent leur emploi comme un moyen, en privilégiant stabilité et prévisibilité. Cette prédominance, souligne Mme Berlinghieri, se retrouve principalement dans la tranche d’âge 35-54 ans – la fleur de l’âge de la productivité, en somme. En ce qui concerne le travail à distance, les Italiens sont très polarisés : "37% préfèreraient ne jamais travailler à distance, 17% voudraient le faire 5 jours par semaine."

    Le stress au travail semble particulièrement fort en Italie : le pays se classe en troisième position après le Japon et le Brésil, 64% des travailleurs italiens de moins de 35 ans déclarant être débordés ou sous pression. "Seulement 60% des travailleurs italiens sondés sont satisfaits de leur profession", observe Mme Berlinghieri. Sources : La Repubblica, La Stampa, 31/01 ; Business People, 01/02

    L’association 4.Manager lance le projet "Rinascita manageriale" pour les dirigeants industriels sans emploi

    Alors que toujours plus d’entreprises, en particulier des PME, ont besoin de compétences managériales spécifiques pour assurer leur croissance, 4.Manager, l’association paritaire constituée par l’organisation patronale Confindustria et le syndicat de dirigeants de l’industrie Federmanager, lance un projet visant à développer les politiques actives pour l’emploi des cadres dirigeants tout en favorisant la reprise économique du pays. L’association va débloquer 4 millions d’euros pour contribuer aux frais des entreprises qui embaucheront un dirigeant sans emploi, et ce dans quatre fonctions spécifiques et stratégiques : innovation et digitalisation, développement durable, organisation du travail post-Covid, export. La contribution sera de 30 000 euros pour l’embauche d’un dirigeant en CDI, et d’au maximum 15 000 euros pour un manager recruté en CDD ou avec un contrat de consultant. L’association propose en outre des parcours de formation personnalisés et gratuits pour les managers concernés. Le projet vise à aider les entreprises "qui veulent saisir les opportunités de la reprise" et profiter des ressources mises à disposition par le Plan National de Reprise et de Résilience, à "favoriser la réinsertion des profils managériaux dans le système productif et à soutenir les entreprises dans la réalisation de leurs projets de développement", précise 4.Manager. Il s’agit de la première initiative de ce type en Italie. Selon l’observatoire de 4.Manager, il y aurait aujourd’hui 6 000 dirigeants sans emploi dans le secteur manufacturier, alors que plus de 48% des entreprises italiennes signalent avoir du mal à trouver les compétences managériales dont elles ont besoin. "S’engager sur les politiques actives du travail pour les dirigeants est une stratégie gagnant-gagnant pour les entreprises, les managers et les territoires, parce que cela permet de ne pas disperser le patrimoine de hautes compétences" que le pays a construit dans le temps, observe Fulvio D’Alvia, DG de 4.Manager. Sources : communiqué 4.Manager, 26 /01 ; Il Sole 24 Ore, 26/01

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Les entreprises cotées offrent des meilleures conditions de travail

    3 800 entreprises sont cotées au Japon, soit moins de 1% de l’ensemble des firmes de l’archipel.

    Concernant le système de protection sociale des salariés, les entreprises cotées ont plus d’avantages, y compris la prise de congés payés plus facile que dans les entreprises non cotées. "On ne peut pas nier qu’en général, les entreprises cotées disposent d’un cadre de travail agréable. Je ne trouve pas d’inconvénients aux entreprises non cotées, si l’on exerce ses propres missions avec une rémunération satisfaisante", note Yasuhiko Fukano, expert financier, interviewé par le journal. Source : Weekly Economist

    Prévision du taux d’inoccupation des bureaux

    Weekly Economist s’intéresse à l’analyse du conseiller en immobilier Osamu Nagashima concernant sa prévision du taux d’inoccupation des bureaux. Sous la menace de l’épidémie de Covid-19, les entreprises informatiques, pouvant facilement adopter le télétravail à 100%, ont immédiatement réduit la surface de leurs bureaux. D’autre part, au fur et à mesure du développement du télétravail, beaucoup de compagnies ont constaté que le nombre d’employés en présentiel, entre 50 et 70% de leur effectif avant Covid-19, suffisait. "Bien que le nombre d’employés en présentiel soit réduit de moitié, afin d’éviter une forte densité, une grande partie des entreprises ont instauré le maintien d’une distance de deux mètres entre les employés. Il est probable que les surfaces de bureaux nécessaires ne diminuent pas autant que l’on pense", analyse Nagashima. Il est possible que certaines compagnies décident de changer leurs bureaux à partir de l’année prochaine, en réfléchissant sur l’efficacité et la productivité du travail.

    Selon un sondage réalisé entre juillet et août derniers par Persol Research and Consulting auprès de 20 000 personnes au Japon, le taux de télétravail des employés réguliers était plafonné à 27,5%. Le résultat d’une enquête effectuée en juillet dernier par le groupe de réflexion Japan Productivity Center montre aussi que ce taux était de 20,4%, soit un taux beaucoup plus faible qu’en mai 2020 où il était de 31,5%. "Nous sommes donc loin de la baisse de l’ensemble du marché immobilier", remarque Nagashima. Source : Weekly Economist

    Pour une uniformisation du SMIC

    Sunday Mainichi s’intéresse au fait que le SMIC devrait être unique et à l’influence potentielle de son uniformisation sur les employeurs. Au Japon, le SMIC diffère selon le département. L’avocat Kazuo Nakamura note que "le coût de la vie étant différent selon la préfecture, il est naturel que le SMIC ne soit pas uniforme." Toutefois, le résultat d’une recherche réalisée par Shuichi Nakazawa, professeur adjoint à l’Université préfectorale de Shizuoka, a montré que "le budget minimum pour que le travailleur puisse mener une vie digne au Japon est à peu près équivalent quelle que soit la région". "Parmi les principaux pays développés, ceux dont le SMIC n’est pas uniforme dans tout le pays comme au Japon ou au Canada, sont minoritaires. Lorsque j’ai visité la France, l’Allemagne, beaucoup de jeunes personnes vivent à la campagne et en font une région dynamique. Cela est lié au fait que le SMIC est uniforme dans tout le pays. Le SMIC au Japon diffère selon la région et son montant ne correspond qu’à 70% de celui des pays européens", remarque Seishiro Eto, président de l’Union parlementaire de promotion de l’uniformisation du SMIC (une organisation sous la tutelle du Parti libéral-démocrate au pouvoir). Hisashi Yamada, expert en économie du travail et vice-président de Japan Research Institute, analyse que si le Japon établit un SMIC national comme les autres pays développés, "cela pourra contribuer à freiner l’exode rural". D’autre part, si l’on augmente brusquement le SMIC, on craint que cela limite les embauches. La Chambre de commerce et d’industrie du Japon et la Chambre de commerce et d’industrie de Tokyo ont publié, en avril dernier, le résultat d’une enquête sur l’influence de la hausse du SMIC sur les PME, basée sur le fait que le SMIC a progressé de 3% par rapport à l’année précédente, pendant 4 années de suite, entre 2016 et 2019. 55% des PME ont répondu que cette augmentation représentait un "fardeau" et 78% se sont opposées à l’uniformisation du SMIC. 63,4% des entreprises ont répondu qu’elles subiraient un "impact sur leur gestion" si le SMIC augmentait de 30 yens (0,23 euros) cette année. Parmi ces entreprises, 24,9% ont répondu qu’elles "limiteraient l’embauche des employés occasionnels" pour faire face à la situation financière difficile. "Imaginons que le SMIC ait beaucoup augmenté dans un restaurant en province, dont le repas moyen d’un client est inférieur à celui de Tokyo. Dans certains restaurants, il sera difficile d’augmenter le prix des plats autant que la hausse du salaire. Ces commerces subiront un déficit budgétaire et certains finiront par fermer. Par conséquent, leurs employés perdront leur travail. Une brusque augmentation du salaire représente une lourde charge pour le dirigeant. Il est primordial de le faire progressivement. Durant la phase de reprise économique, les ventes du magasin augmenteront.

    Il est donc également important de songer au moment le plus propice de l’augmentation de salaire", explique Yamada. Source : Sunday Mainichi

    Effets de la subvention d’ajustement de l’emploi

    La baisse du chômage potentiellement engendrée par la subvention d’ajustement de l’emploi est estimée à 2,1%, selon le calcul du ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales (MHLW ; sigle de la traduction anglaise de son appellation Ministry of Health, Labour and Welfare). Le MHLW considère que le taux de chômage au Japon entre avril et octobre 2020 de 2,9%, aurait été de 5% si la subvention d’ajustement de l’emploi n’avait pas été allouée. Toutefois, Daiji Kawaguchi, professeur d’économie à l’Université de Tokyo, considère que le MHLW surestime l’effet de la subvention. Le MHLW estime que "la subvention d’ajustement de l’emploi a eu pour effet de freiner l’explosion du chômage à tel point que, si elle n’était pas accordée, toutes les personnes éligibles auraient perdu leur emploi". Or Kawaguchi observe que les entreprises ont tendance à ne pas diminuer leur nombre d’embauches, même si elles font face à une baisse du chiffre d’affaires, puisqu’il est difficile d’embaucher des profils "appropriés". Kawaguchi ajoute que, selon l’hypothèse excessive opposée, personne n’a été licencié, même sans la subvention.

    Dans ce cas, le pourcentage de baisse du chômage potentiellement engendrée par la subvention serait de 0%. Kawaguchi pense alors que l’effet de freinage de la hausse du taux de chômage serait en réalité entre 0 et 2,1%. Source : Diamond

    Une possible hausse des salaires ?

    Cette semaine, Toyo Keizai s’intéresse à l’analyse de Soichi Ota, professeur d’économie à l’Université Keio, qui doute de la hausse des salaires. Selon Ota, il existe deux facteurs qui peuvent faire douter de la future hausse des salaires dans l’archipel. L’un est le désordre dans la distribution de composants en raison de l’épidémie de Covid-19 en Asie du Sud-Est, l’autre est la montée en flèche du prix des matériaux. Sous l’influence du premier facteur, le secteur automobile est déjà contraint à une réduction de production, ce qui risque d’empêcher la hausse des salaires, d’autant plus que ce secteur a une influence importante sur les luttes syndicales du printemps (shunto). On estime que l’augmentation du prix des matériaux a un impact plus important sur l’économie. Sous l’influence de la reprise économique à l’échelle mondiale, le prix des matériaux connaît une brusque inflation et l’indice des prix à la production (IPP) augmente également en flèche au Japon. L’IPP continue d’augmenter depuis avril dernier. En octobre, il a augmenté de plus de 8% par rapport à la période précédente et a battu son propre record. Le gouvernement Kishida envisage d’allouer une subvention importante aux PME s’appliquant à la réorganisation des activités et à une amélioration de la productivité, dans le but de réaliser une hausse des salaires. Le gouvernement a également annoncé investir une somme de 400 milliards de yens (3,12 milliards d’euros) dans la formation de spécialistes du numérique pendant trois ans. Ota estime qu’« adopter une stratégie consistant à aider les compagnies dans l’amélioration de leur productivité est une bonne décision. Il est souhaitable qu’en plus de cela, le gouvernement s’applique à réfléchir sur divers facteurs du faible taux de marque au Japon et à trouver les solutions. » Source : Toyo Keiza  

    > De notre correspondant au Maroc

    Une typologie des entreprises marocaines

    Le champion marocain de la grande distribution Marjane s’adapte au contexte, numérise sa distribution et externalise sa logistique du dernier kilomètre, "sourçant" dans le vivier de l’élite des start-uppeurs marocains. La première catégorie regroupe les multinationales qui offrent en général des conditions très avantageuses en termes de niveau de rémunération, de formation et d’évolution de carrière. Le DRH fait partie des instances de décision. De gros investissements sont réalisés pour mettre en place des outils RH, construire la culture d’entreprise, ainsi que pour motiver, fidéliser et fédérer les salariés. La deuxième catégorie d’entreprises inclut les entreprises nationales qui ont fait le choix (par anticipation des évolutions du marché ou en raison de la pression du donneur d’ordre) d’intégrer les nouvelles exigences de l’économie internationale dans leur stratégie. Dans ces entreprises, le facteur humain est considéré comme un levier essentiel de compétitivité, d’où l’importance de moderniser le modèle RH au même titre que le système de management ou l’outil de production. La troisième catégorie d’entreprises englobe les sociétés réfractaires à la mise en place d’une vraie fonction RH. En raison d’une culture managériale de type familiale et paternaliste, ces sociétés profitent du manque de contrôle pour ne pas appliquer ou pour contourner les dispositions du Code du travail. Leurs salariés se trouvent souvent en situation de précarité, sans réel encadrement, sans perspective d’évolution et sans représentation syndicale. La formation est considérée comme une source de coût et de perturbation du travail. Dans ces sociétés, la fonction RH est assurée par des personnes non décisionnaires et se limite aux tâches élémentaires (paie, administration du personnel…).

    La dernière catégorie est constituée par les entreprises où cohabitent deux logiques. D’un côté, ces sociétés affichent une volonté de s’inscrire dans l’ouverture et de moderniser leur système RH et, d’un autre côté, elles cultivent toujours des pratiques rétrogrades. Cette dernière catégorie, si elle survit à la crise de la Covid, tend à rejoindre la deuxième, lorsque l’Etat lui en donne les moyens, en conséquence des aides apportées.

    Assurance maladie des non-salariés

    Autre point dimensionnant, le Gouvernement a adopté le 17 novembre dernier les décrets permettant aux travailleurs non-salariés de bénéficier de l’assurance maladie obligatoire (AMO) de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS). Dans un communiqué du 17 novembre, la CNSS annonce "à l’ensemble des commerçants, professionnels et artisans assujettis au régime de contribution professionnelle unique (CPU), des commerçants et artisans tenant une comptabilité, et des auto-entrepreneurs qu’ils sont désormais concernés par l’assurance maladie obligatoire".

    Elle précise que les cotisations de la première catégorie (entreprises au régime de la CPU) sont exigibles dès décembre 2021 pour bénéficier de l’AMO à partir du 1er janvier 2022.

    Partenariat public-privé au service des compétences du numérique

    Les compétences qui font défaut au Maroc sont celles recherchées partout dans le monde, en l’occurrence des profils très pointus dans les métiers de la tech et du digital, a souligné le directeur général de l’Agence nationale de promotion de l’emploi et des compétences (Anapec), lors d’un point de presse. Et pour aider les entreprises locales à dénicher ces perles rares disponibles sur le marché, l’équipementier majeur du secteur des TIC au Maroc, Huawei, a organisé avec l’ANAPEC la deuxième édition du forum "ICT Job Fair – Career 2021". L’objectif est de rassembler offreurs et demandeurs d’emploi dans le domaine des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans un cadre privilégié et propice aux échanges. Au total, 3 000 jeunes diplômés ont postulé aux offres d’emploi proposées à cette occasion pour 250 postes à pourvoir dans une vingtaine d’entreprises participantes. Les jeunes talents ont eu le choix parmi une myriade d’entreprises de renom, intervenant dans le domaine des TIC. Le "ICT Job Fair – Career2021" fut également l’occasion pour les recruteurs de rencontrer les meilleurs profils TIC, formés notamment à la Huawei ICT Academy. Cet événement concrétise le partenariat public-privé signé entre les deux structures, véritable levier pour l’emploi. Le partenariat public-privé au service de l’emploi doit permettre de relever les défis et d’accompagner les ambitions du Nouveau modèle de développement marocain. Jerry Cui a indiqué que "Huawei considère l’engagement sociétal comme un paramètre structurant de son modèle de croissance." Présente au Maroc depuis 2002, avec un premier bureau à Rabat, puis un second à Casablanca, Huawei a créé entre 700 et 800 emplois directs et indirects.

    Le montant des achats locaux réalisés par le géant chinois dépasse 30 M$. Huawei ICT Academy a permis la formation de plus de 5 000 talents marocains dans le digital. Le "ICT Job Fair – Career2021" vient s’ajouter à l’arsenal des programmes initiés par Huawei. En marge de cet événement, un Mémorandum d’entente (MoU) entre l’Anapec et Huawei Maroc a été signé pour systématiser une collaboration dans les domaines technologiques et numériques au profit des chercheurs d’emplois pour, d’une part leur donner la possibilité d’accéder aux programmes de formation de Huawei dans différentes disciplines et, d’autre part, accompagner Huawei et son écosystème dans la satisfaction de leurs ressources humaines en compétences TIC.

    L’émergence de compétences marocaines dans l’animation numérique

    Les enfants marocains vont bientôt découvrir les premiers dessins animés 100% marocains. Après avoir remporté deux appels d’offres, un pour 2M et un autre pour la SNRT, les studios Artcoustic planchent actuellement sur la production de deux dessins animés de 20 à 30 épisodes, chacun inspirés du patrimoine et de l’histoire du Maroc. "Les projets des premiers dessins animés marocains ont été lancés à l’initiative des deux chaînes de télévision nationales SNRT et 2M avec l’appui du Festival international du cinéma d’animation de Meknès (FICAM), le premier acteur du cinéma d’animation au Maroc", explique le patron d’Artcoustic qui emploie aujourd’hui une quarantaine de personnes.

    Ces deux dessins animés sont conçus dans cette véritable ruche qu’est Artcoustic, située dans le quartier de l’Oasis à Casablanca, non loin du Technoparc. Avec un budget de deux millions de dirhams chacun, ces projets sont en phase de production. La conceptualisation des deux dessins animés, ainsi que la scénarisation sont effectuées dans les studios.

    Data scientists, recrutement et formation

    Selon un récent rapport de Burning Glass, 42% des postes de Data Science requièrent un diplôme de niveau master ou supérieur. De nombreuses universités ont mis en place des programmes de data science, d'analyse de données ou de Machine Learning. Par exemple, les géants comme IBM et Amazon préfèrent remédier à la pénurie d'experts en formant leurs propres employés à l'analyse de données et à l'intelligence artificielle. Afin de répondre aux besoins en compétences liées à la data au Maroc et en Afrique, Africa Data Lab et Mines ParisTech ont lancé récemment une formation à la data science 100% à distance.

    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    Amazon s’arme contre la pénurie de main d’œuvre

    En mai 2021, Amazon avait annoncé la création de 10 000 postes permanents dans le courant de l’année, ce qui devait lui permettre de compter plus de 55 000 employés à la fin de l’année. L’entreprise voulait en effet absolument maintenir le rythme de croissance né de la pandémie et de l’ouverture de 17 magasins physiques au Royaume-Uni, dont quinze destinés à la vente de produits frais. Pour attirer les candidats, l’entreprise s’est engagée à payer 95% des frais de formation de ses employés (jusqu’à 9 400 euros) sur quatre ans. Ces formations devant leur permettre de devenir "chauffeurs de poids-lourds ou programmateurs informatiques pour aider les salariés à poursuivre une carrière au-delà d’Amazon s’ils le veulent". L’entreprise avait promis que les salaires dans les entrepôts débuteraient à 12,80 euros par heure à Londres et à 11,50 euros ailleurs, soit au-dessus du salaire minimum national qui est de 10,55 euros. Ces avantages ont fait bondir l’intérêt des Britanniques pour les offres d’emplois d’Amazon. Pour faire face à l’important manque de main d’œuvre enregistré dans de nombreuses régions du pays, l’entreprise a utilisé son énorme trésor de guerre en offrant un bonus à la signature variant de 1 180 à 3 500 euros dans plusieurs sites et en augmentant les salaires minimums horaires à 11,90 et 13,20 euros. Au total, l’entreprise a finalement embauché 25 000 personnes à plein temps en 2021 et compte actuellement 70 000 salariés à plein temps. L’entreprise a indiqué que plus de la moitié des nouvelles recrues "étaient sans emploi ou sorties directement de l’éducation" (école ou université). Déjà récompensée en 2019 et 2020 par le prix de l’employeur privé d’anciens militaires, elle a à nouveau en 2021 embauché plus de deux cents vétérans et réservistes de l’armée de terre, de l’air et de la marine. Cette tactique a assommé les petites entreprises du pays selon Ian Wright, le directeur exécutif de la Fédération de la nourriture et de la boisson "parce qu’il n’existe pas un vaste réservoir de travailleurs britanniques attendant que l’on vienne se battre pour lui. Dans de nombreux endroits, il est extrêmement difficile d’avoir assez d’employés pour Noël." D’autres secteurs touchés par les départs ces derniers mois sont également inquiets. Parmi eux, la santé, dont les employés se sont dit très affectés par la durée et la difficulté de la pandémie.

    Les résultats d’un sondage auprès des nouveaux embauchés, montrent que 91% ont rejoint Amazon pour les perspectives de carrière, 88% pour le niveau de salaire ou les avantages offerts tels que l’assurance médicale, assurance vie.

    75% des entreprises britanniques peinent à recruter

    D’après l’enquête des consultants BDO, 32% des entreprises de taille moyenne ont besoin d’embaucher pour poursuivre leur croissance, et même 43% pour les firmes dont le chiffre d’affaires annuel se situe entre 12 et 58 millions d’euros. Mais ces mêmes entreprises ont du mal à recruter. 40% ne parviennent pas à trouver de candidats possédant les qualifications nécessaires et 35% ne trouvent pas de candidats capables de travailler aux horaires requis, une proportion qui monte à 40% dans la vente. Outre un manque de citoyens européens, 31% de ces entreprises font état d’un manque de jeunes en apprentissage.

    Ces pénuries de main d’œuvre les ont obligées à agir pour garder leurs employés : 23% ont ou vont ajouter de nouveaux avantages en nature, 21% ont proposé des horaires ou du temps de travail plus flexible et 17% ont augmenté les salaires.

    Deux ans après le Brexit, hausse d’une partie des salaires les plus bas

    L’une des conséquences économiques les plus intéressantes du Brexit concerne les salaires. Depuis le printemps 2021, le Royaume-Uni manque de manque de main d’œuvre. Ce phénomène a été provoqué par la pandémie, lors de laquelle 562 000 Britanniques ont quitté volontairement le marché du travail et des dizaines de milliers de travailleurs européens ont choisi de retourner vivre dans leur pays d’origine. Il a été aggravé par le Brexit en raison de l’impossibilité d’embaucher des Européens sans visa de travail. Pour compenser ces pertes, les secteurs et les régions qui comptaient fortement sur cette main d’œuvre européenne ont été obligés d’accroître leurs salaires. Entre novembre 2019 et 2021, les salaires ont progressé de 13% dans les services, de 9,4% dans la vente de détail et l’hôtellerie-restauration, de 8,8% dans la construction, selon le Bureau national des statistiques. Au-delà de son ampleur, le phénomène n’est guère surprenant : dans un rapport publié en 2015, la Banque d’Angleterre estimait que l’accès à une main d’œuvre européenne inépuisable et peu coûteuse contribuait à diminuer les salaires les plus faibles d’environ 2%. "Sans gains de productivité, cette politique de redistribution vers les salaires les plus faibles provoquera de l’inflation", prévient pourtant Jonathan Portes, professeur d’économie à l’université londonienne King’s College. Il craint donc que "cette redistribution appauvrisse le reste de la population qui n’aura pas bénéficié des hausses de salaire, tout en limitant la hausse du salaire réel des soi-disant bénéficiaires". Mais pour une grande partie des Brexiters, n’était-ce pas là justement l’un des objectifs du Brexit : opérer un rééquilibrage économique en faveur des oubliés du libéralisme du marché unique ?

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Faire de la pub sur sa situation de chercheur d’emploi

    L’épidémie a changé le regard sur ceux qui recherchent un emploi. Avant, les candidats faisaient tout pour cacher leur statut de chercheur d’emploi. Un trou de 6 mois dans un CV garantissait un envoi à la poubelle quasi automatique. Maintenant, les chercheurs d’emploi sont beaucoup plus détendus. Car les employeurs se bousculent au portillon. En novembre 2020, le nombre d’ouvertures de postes aux Etats-Unis s’élevait à 6,8 millions. En novembre 2021, il atteignait 10,6 millions. Les chasseurs de tête sont très demandeurs. Et certaines personnes en recherche d’emploi en profitent pour se faire connaître. Ils utilisent le hashtag opentowork sur LinkedIn, pour dire qu’ils sont disponibles.

    Cela peut marcher et susciter plusieurs offres. En plus, les éventuels employeurs entrent en concurrence et font monter les salaires qu’ils sont prêts à payer.

    Lutter contre les biais de l’IA dans le recrutement

    De grandes entreprises, CVS, Deloitte, General Motors, IBM, Meta, Nike, Walmart, American Express… se sont unies au sein de la Data and Trust Alliance pour lutter ensemble contre les biais de l’Intelligence Artificielle dans le recrutement, les salaires proposés, l’évolution de carrière ou encore la formation. Deux anciens grands patrons, Kenneth Chenault d’American Express et Samuel Palmisano d’IBM, sont à l’origine de cette alliance. Leur constat est que les logiciels utilisés par les directions des ressources humaines ont tendance à refléter les stratégies d’autrefois qui avantageaient les hommes blancs, au détriment des femmes et des minorités.

    Deux cents experts ont donc planché pendant un an sur les nouveaux critères qui devraient être adoptés. Puis ils ont mis au point une liste de 55 questions auxquelles doivent répondre les éditeurs de logiciels afin d’évaluer la subjectivité des big data sur lesquelles ils s’appuient pour trier les CV, évaluer les interviews de candidats et prendre en considération leurs préférences en matière de marques de téléphone, clubs, activités sportives… Le but de l’opération est de repérer les logiciels les plus neutres.

    Mettre les jeunes adultes au volant des poids lourds

    L’épidémie a mis à jour un manque crucial de chauffeurs de poids lourds. Selon les American Trucking Associations, le nombre de titulaires d’un permis poids lourds a baissé de 7% entre 2019 et 2020 pour atteindre un peu plus de 3 millions de personnes. Mais c’est une population vieillissante, âge moyen est de 46 ans, et en nombre insuffisant, il manque aujourd’hui 80 000 conducteurs. Pour y faire face, la loi Infrastructure de la Maison Blanche a mis en place plusieurs initiatives qui pourraient à terme attirer plus de monde vers le métier. Un plan de rétention a été mis en place pour recruter plus de jeunes sortant de l’armée. Un autre projet consiste à lancer un programme pilote destiné à attirer les jeunes adultes. Ce programme sur trois ans est destiné à des jeunes à partir de 18 ans, alors que pour l’instant les chauffeurs qui ont le droit de passer d’un Etat à l’autre ont au minimum 21 ans.

    L’apprentissage qui s’adresse à des milliers de candidats implique la conduite d’un camion durant au minimum 400 heures ; il exige que le camion soit équipé de caméras et d’un système de freinage sophistiqué et ne puisse dépasser les 105 km heure. Enfin, l’apprenti doit être accompagné par un conducteur expérimenté durant ces voyages. Ce programme pilote est prometteur à terme… il ne résout toutefois pas le manque de conducteurs aujourd’hui.

    Les profs quittent l’école

    Les professeurs américains ont mal vécu la pandémie : faire du présentiel, enseigner sur Zoom, remplacer au pied levé des collègues malades, être dans une classe où certains élèves ne portent pas de masques… la multitude des efforts qu’ils se sont vu imposer en a découragé plus d’un. Selon Rand Corporation, 25% d’entre eux ont pensé l’an dernier à quitter le métier. Et beaucoup l’ont fait. Les chiffres collectés par le ministère du travail font état de 550 000 démissions entre le mois de janvier et celui de novembre. Sur le site LinkedIn le pourcentage des profs qui sont partis pour une autre carrière a augmenté de 62% l’an dernier. La bonne nouvelle, selon le Wall Street Journal, c’est que les chasseurs de tête les apprécient et leur font des propositions de postes dans la vente, la formation, les services IT, le développement de logiciels… Les profs absorbent vite les nouvelles informations et savent les transmettre. Grace a ces qualités, une jeune femme est devenue coordinatrice du recrutement dans une agence de travail temporaire et une autre forme ses anciens collègues à l’usage d’un logiciel pour apprendre l’anglais.  

    Manager en mode hybride : les clés pour réussir

    Vidéo du 26 janvier
    Cela fait plusieurs mois que la transition vers le mode de travail hybride est en marche. Pour les managers, cela représente des défis à relever sur plusieurs registres : comment poser le cadre de ce mode de travail en faisant la part des choses entre les habitudes créées par la crise et un mode de fonctionnement pérenne pour l’entreprise comme pour les collaborateurs ? Comment organiser l’articulation entre présentiel et distanciel ? Comment concilier les souhaits individuels et le bon fonctionnement du collectif ? Quelles pratiques managériales sont incontournables dans ce mode de travail ? Comment accompagner les managers pour adapter leurs pratiques ?  

    Cliquez-ici pour revoir ce webinar

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 19 janvier
    >   De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
    • Les quotas 20 ans après : entre succès et freins persistants
    • Les bureaux “de luxe” à nouveau recherchés
    • Le chômage plombera le Brésil pendant encore au moins 10 ans !
    • Les Brésiliens se méfient des coaches
    • Quand l’entreprise vous aide à ne pas vous endetter
    • Les femmes boss sont toujours blanches!
    • L’inclusion dès l’école : l’exemple de l’institut Miguel de Cervantes.
    >   De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin.
    • Pour encourager les parents à avoir plus d’enfants, la Chine favorise le congé parental et prolonge les congés de maternité
    • Le salaire minimum continue d'augmenter
    • Les expatriés continueront à bénéficier d'exonérations fiscales
    • Chine post-COVID et RH..
    • L’automatisation et la numérisation motivent la prise de décision
    • Une main-d’œuvre ayant des compétences dans le numérique est désormais indispensable
    • Les applications sur la productivité ont pris leur envol
    • Des réunions en présentiel aux évènements virtuels
    • Prendre le temps de travailler son image de marque
    >   De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • L'embauche se poursuit, surtout dans les secteurs technologiques
    • Tension sur les emplois en analyse de données
    • Forte augmentation du commerce électronique et du paiement dématérialisé
    • L'Inde a déclaré vouloir devenir un pôle stratégique pour les semi-conducteurs
    • Une loi pour encadrer le télétravail
    • Choisir la bonne carrière : vers la fin du modèle unique des métiers d'ingénieurs ?
    • L'offre d’apprentissage numérique progresse...mais les élèves ont du mal à suivre
    >  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • Les données annuelles de l’Osservatorio Smart Working
    • Quels seront les avantages du Smart Working pour les salariés dans le futur ?
    • Le Smart Working n’est pas forcément favorable à la conciliation vie privée – vie professionnelle
    • Contrôles et sécurité
    >  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Les compétences attractives des anciens athlètes
    • Mettre en valeur les femmes PDG..
    • Le syndicat patronal défavorable au télétravail
    • Prise de congés record
    >  De notre correspondant au Maroc
    • Transformation digitale du groupe Marjane
    • Obligation du passe vaccinal en entreprise : droits et obligations de l’employeur et des salariés
    • "1337", apprendre le numérique autrement
    >  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • Une forte hausse des salaires pour les emplois les plus demandés
    • Des règles migratoires flexibles, malgré le Brexit
    • Les femmes toujours plus nombreuses aux postes élevés des grandes entreprises
    >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • La base se mobilise
    • Pourquoi s’en vont-ils ?
    • La semaine des 4 jours devient tendance
    • Les avantages du payer plus
     

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Les quotas 20 ans après : entre succès et freins persistants.

    Les quotas implantés au Brésil il y a près de 20 ans ont montré des résultats significatifs pour les afro-brésiliens et les indigènes. Une étude menée par l’économiste Ana Trindade Ribeiro, doctorante à l'université de Stanford et Fernanda Estevan, enseignante à la Fondation Getulio Vargas, calcule qu’un élève entré via le système des quotas à l’université a trois fois plus de chances de travailler dans le secteur correspondant à ses études supérieures qu’un élève qui n’a pas eu accès à ces politiques d’actions positives. Toutefois, l’étude montre que si l’employabilité est plus importante, les salaires ne le sont pas forcément. Mais les réussites existent. Par exemple, les ingénieurs noirs qui sont entrés à l’Université de Brasilia (UnB) avec les meilleures notes et via les quotas déclarent huit années après leur diplôme des salaires 50% supérieurs à ceux qui sont devenus ingénieurs sans entrer à l’UnB et sans quotas. Même constat au sein des carrières les plus compétitives comme la médecine et le droit. Les ex-quotistes de l’UnB ont même hissé vers le haut les salaires de 6%, toutes couleurs de peau confondues.

    Dans les filières les moins demandées, c’est l’effet inverse. Les salaires des élèves entrés via les quotas ne sont pas supérieurs à ceux qui n’ont pas été recrutés via ces politiques publiques. D’après cette étude, “les quotas ont aidé à réduire les inégalités d’opportunités au Brésil, mais ne résolvent pas tout”, assure Fernanda Estevan. Les articles de presse et analyses sur le sujet se multiplient car à la fin de l’année 2022, le Congrès doit réévaluer l’actuelle politique des quotas dans les universités publiques.

    Les bureaux “de luxe” à nouveau recherchés

    Les immeubles commerciaux à São Paulo n’ont pas retrouvé leurs taux d’occupation pré-pandémie mais le marché donne des signaux de reprise. Le Brésil a vacciné très tardivement sa population, mais en masse fin 2021 (80% de la population de São Paulo est doublement vaccinée), permettant une reprise partielle du travail en entreprise. Fin 2021, 25% des locaux haut de gamme étaient encore vides, quand le pourcentage considéré comme normal est autour de 15%. Au-delà de 15%, les propriétaires doivent, selon Yara Matsuyama, directrice de la location de bureaux chez JLL, être flexibles pour attirer les clients. Fin 2021, les quartiers les plus chics comme Jardins et Itaim Bibi sont autour d’1% de taux de vacance, car l’offre est maigre dans la région. La fameuse avenue Faria Lima, repaire des solides institutions financières et entreprises de technologie a maintenu ses bureaux même si les employés sont encore en télétravail. Ces groupes parient sur le long terme et savent que les bureaux seront un jour une nécessité. Sur l’avenue Paulista, en revanche, beaucoup de bureaux (190 000 m2 depuis fin 2020) ont été rendus à leurs propriétaires. Certains se séparent des locaux pour louer plus grand. C’est le cas du leader des e-commerce des pet shops Petlove&Co qui a laissé 1600m2 dans le quartier des affaires de Berini pour occuper plus du double (3700m2) dans une tour voisine. Mais louer plus grand ne signifie pas forcément que les 600 salariés seront là tous les jours. Ricardo Rios, responsable RH, confirme que seuls 450 postes de travail sont disponibles. “Le modèle hybride est donc notre réalité pour les prochains mois”, précise – t – il.

    Les ventes en ligne ont permis à de nombreuses entreprises de croître pendant la crise sanitaire. En conséquence, les aires de stockage de marchandise sont très demandées. Le cabinet de consulting Newmark calcule que 146 000m2 ont été vidés, mais 437 000 ont aussi été loués cette année. De ce total, 46% l’ont été pour du e-commerce et 24% pour des entreprises de logistique et de transport.

    Le chômage plombera le Brésil pendant encore au moins 10 ans !

    Avec une reprise timide et un scénario économique peu dynamique, le Brésil pourrait bien supporter une nouvelle décennie de fort chômage pour ne retrouver un taux de plein emploi qu’à partir de 2026, selon les meilleures hypothèses. Le plein emploi s’applique au Brésil à un taux de chômage entre 8 et 10%. Les taux récents les plus bas remontent à 2012, première année de l’étude de la Pnad (étude nationale de grande ampleur) et 2014, sous la présidence de Dilma Rousseff (Parti des Travailleurs-PT). Sous Bolsonaro, le chômage a atteint 14,6% mi 2020. Fin 2021, ce taux est à environ 13%, auquel il faut inclure les 31 millions de personnes “sous-utilisées” et les 73 millions qui ne sont ni au chômage ni embauchées dans un contrat de travail formel.

    D’après le département intersyndical de Statistiques et d’études socio-économiques (Dieese), les plus qualifiés quittent le pays à cause du manque d’opportunités car, paradoxalement, le capital humain disponible n’est pas valorisé. Le marché du travail est considéré comme “médiocre” par les analystes.

    Les Brésiliens se méfient des coaches

    Parmi les 11 pays analysés par l’étude “Santé Mentale des adultes pendant le confinement”, publiée par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), les Brésiliens présentent le taux de dépression et d’anxiété le plus élevé. Dans ce contexte, les visions dites motivationnelles proposées par certains coaches sont raillées sur les réseaux sociaux. Ils seraient plus de 73000 au Brésil mais les formations ne sont pas reconnues par le ministère de l’Éducation, ce qui ne permet pas de contrôler la qualité des cursus. Les formations reconnues et sérieuses existent cependant, avec l'obligation d'un stage et d'un travail de fin d’études, par exemple via l’IBC-Institut Brésilien de Coaching, la SBC-Société Brésilienne de Coaching ou encore l'ACI-Académie de Coaching. Plusieurs articles de presse alertent sur les risques d'abus du mot coaching, notamment quand on évoque le "coaching de leadership" ou "coaching de carrière", avec ses dérivés "coaching de la beauté "ou "coaching de la réussite", explique le journal Rede Brasil Atual. La souffrance collective mise en lumière par l'OMS se retrouve dans les injonctions telles que “travailler pendant que les enfants dorment” ou encore “pour y arriver, il faut le vouloir”. Un temps incarné par des “coaches” souvent auto-déclarés, ces maximes sont devenues des Memes sur internet, tant ils sont éloignés de la réalité du monde du travail. Avec un chômage consolidé à près de 13%, le “quand on veut on peut” est un contresens. Alors que faire face à l'échec dans l’emploi ? “Ecouter l’échec de ses équipes est-il sain ? ” se demande le quotidien conservateur Estadão. “Ni positivité toxique, ni négativité toxique” tranche la psychiatre Paula Dione, interrogée par le journal. D’après cette professionnelle de la santé mentale, le point d’équilibre a été pulvérisé depuis le début de la crise sanitaire.

    Et pour l’Association Brésilienne de Coaching, les gardes fous sont nécessaires, surtout dans un moment de fragilité émotionnelle comme celui que traversent les salariés du monde entier. “Dans le monde corporate, nous nous basons sur l’intelligence émotionnelle, la psychologie positive, pour que chacun intègre qu’on est plus fort ensemble. Et ce ne sont pas des notions qui sortent du chapeau”, souligne Magnolia Abramo, directrice du marketing de l’Association.

    Quand l’entreprise vous aide à ne pas vous endetter

    En cette fin d'année, 75% des Brésiliens ont des dettes à rembourser. C'est un record. Pour ceux qui ont un travail, le 13e mois n'y suffira pas. Trois endettés sur 10 sont sans activité. Et la dette moyenne est de 4000 réais (6 fois le salaire minimum !). La majorité (presque 90%) est rouge de honte à l'idée d'avoir contracté ces dettes. Au Brésil, le fichier des mauvais payeurs vous poursuit longtemps. Une fois qu'on a une dette, retrouver l'accès au crédit est très difficile. Et avec la crise sanitaire et économique, les fêtes de Noël ont eu un goût amer pour beaucoup de Brésiliens. Dans ce contexte, des entreprises ont rejoint un programme qui propose à leurs salariés de mieux organiser leur vie financière. L’idée étant de promouvoir un mieux-être au travail. Une étude réalisée auprès de 1000 personnes par Créditas (qui comme son nom l’indique propose des crédits) calcule que 39% deviennent insomniaques à cause des soucis liés aux dettes. Les dépressions et l’anxiété qui en résultent ont aussi un coût pour l’entreprise.

    “Nous savons qu’un collaborateur qui a des dettes ou des problèmes financiers a plus de risques d’être victime de ces maux”, constate Viviane Sales, vice-présidente de Créditas Work. La relation de confiance avec les RH est essentielle pour que ces cours en ligne soient suivis par les salariés.

    Les femmes boss sont toujours blanches!

    Ce sont encore des femmes blanches qui occupent les postes de “leader de la diversité” en entreprise.  Une étude suggère que les gestionnaires de la diversité et de l'inclusion sont choisis davantage pour leurs compétences en gestion que pour leur couleur de peau, mais le scénario est en train de changer dans un pays à majorité (55%) noire et métis. Les exemples récents de Lisiane Lemos, cadre responsable des programmes de recrutement de diversité, d'équité et d'inclusion de Google pour l'Amérique latine, et Helena Bertho, la nouvelle responsable mondiale de la D&I (diversité et inclusion) de Nubank sont révélateurs. Ces deux femmes noires ajoutent une expérience et une représentation nouvelles en entreprise. Cependant, de telles évolutions restent marginales sur le marché.

    Une enquête du cabinet Tree Diversidade en partenariat avec le Groupe TopRH, réalisée entre août et septembre 2021, a recueilli les réponses de 276 professionnels du domaine et a pointé que la plupart sont blancs (51,1 %), femmes cisgenres (75,7 %), hétérosexuels (63,8 %) et sans aucun type de handicap (94,2 %). "On a trouvé ce problème du manque de diversité des professionnels et cela est dû au fait que ce sont eux qui sont dans les entreprises à des hauts postes ; c'est le manque de représentation qui se voit en général", observe Letícia Rodrigues, partenaire fondateur de Tree. De plus, 30,8% de ceux qui travaillent dans les secteurs D&I cumulent plusieurs fonctions, et l’inclusion est rarement la principale.

    L’inclusion dès l’école : l’exemple de l’institut Miguel de Cervantes

    Si la Responsabilité sociale devient le mot clé des entreprises (RSE), elle n’est pas qu’une simple mode. Depuis plus de douze ans, le collège espagnol Miguel de Cervantes a créé au sein de son gigantesque campus un Institut solidaire qui place la responsabilité sociale au cœur de son projet éducatif. Ecole internationale, elle reçoit les élèves de l’élite économique, qui paient environ 1000 euros de frais de scolarité mensuels. Dans un pays en crise, cette école internationale a cependant le souci de ne pas créer une bulle au milieu du quartier de Morumbi où elle est installée, à quelques kilomètres de la gigantesque favela Paraisopolis. Le directeur de l’institut Cervantes solidaire n’a jamais eu autant de travail que depuis le début de la pandémie. La situation économique du pays s’est dégradée, et plus que jamais, les familles et les élèves des lycées environnants ont besoin d’avoir accès à la lecture ou à des cours d’espagnol, comme le propose l’institut. Les élèves de ce lycée huppé ont aussi des activités volontaires à réaliser durant leur cursus. L’institut permet de faire le lien entre les bonnes volontés des jeunes et les besoins des crèches publiques par exemple. Avec près de 300 salariés, cette école a choisi de nommer à la tête de l’institut un historien, doté à la fois d’une expérience pour monter des projets sociaux pour les entreprises (les parents d’élèves en demandent parfois) et d’une bonne connaissance des réalités sociales.

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Pour encourager les parents à avoir plus d’enfants, la Chine favorise le congé parental et prolonge les congés de maternité

    Le 9 mai 2019, le Conseil d'État a publié des nouvelles directives pour "l'amélioration des services de soins pour les nourrissons et les enfants de moins de trois ans". Cette mesure vise à soutenir la garde d'enfants à domicile et le congé parental. Le même mois, la Chine a annoncé sa "politique de trois enfants par famille" et en août, a mis à jour sa loi sur la population et la planification familiale. Cette dernière stipule que l'État soutient la mise en place d'un congé parental lorsque les conditions le permettent. Et en novembre plusieurs villes ont aussi étendu la durée des congés maternité. Dans les mois qui ont suivi, plusieurs provinces dont le Guangdong, Fujian et Ningxia ont modifié leur réglementation de la planification familiale et ont annoncé un congé parental annuel pour les deux parents. Dans ces régions, le congé parental payé est ainsi devenu un droit légal des employés. D’autres ont préféré mettre en place des "clauses d'encouragement". En date du 4 janvier 2022, 23 (sur 31) provinces ont modifié leur réglementation. Autant de politiques différentes. Pékin et Shanghai stipulent que chaque couple peut bénéficier de cinq jours de congé parental par an jusqu'à ce que l'enfant atteigne l'âge de trois ans. Pékin a également précisé que le nombre total de jours de congés pour maladie d’un enfant ne peut dépasser 10 jours ouvrables. Certaines provinces offrent un congé parental plus long. Le Heilongjiang, le Liaoning, le Hebei, le Jiangxi, le Sichuan, le Guizhou, le Zhejiang, le Tianjin, le Ningxia, le Henan, le Hubei, le Hunan, le Hainan et le Guangdong offrent 10 jours de congé parental par an aux couples ayant des enfants de moins de trois ans. Les provinces du Shanxi, de Qinghai et du Gansu accordent 15 jours de congé parental par an aux couples ayant des enfants de moins de trois ans. Les provinces d'Anhui et de Chongqing ont porté à six ans l'âge maximum des enfants qui donne droit au congé parental. Certaines villes ont aussi allongé leurs congés de maternité. Shanghai, par exemple, a rajouté 2 mois sur les 3 mois déjà imposés. Les réactions en ligne ne sont pas positives. Beaucoup de femmes pensent que ces politiques les empêcheront d’être embauchées ou qu’elles seront licenciées si elles réclament leurs congés.

    Sources : https://supchina.com/2021/11/29/in-china-longer-maternity-leave-is-a-tough-sell/ https://www.scmp.com/news/people-culture/social-welfare/article/3157752/chinese-government-push-better-maternity-leave

    Le salaire minimum continue d'augmenter

    En 2020, en raison de la pandémie de la COVID-19, la plupart des régions avaient gelé l’augmentation du salaire minimum. Seules trois provinces - Fujian, Qinghai et Guangxi – l’avaient augmenté en 2020. En 2021, la plupart des provinces ont augmenté les salaires à leur tour. Les gouvernements locaux chinois sont tenus de mettre à jour le salaire minimum au moins tous les deux ans, mais ils ont la possibilité de l'ajuster en fonction des conditions locales. La plupart des provinces fixent différentes catégories de salaires minimum pour les différentes régions, en fonction du niveau de développement et du coût de la vie dans la région concernée. Actuellement, Shanghai a le salaire minimum mensuel le plus élevé de Chine (2 590 RMB/mois soit 360€ par mois, + 5,5%) et Pékin le salaire minimum horaire le plus élevé (25,3 RMB/heure ou 3,5€ par heure +4,4%). Huit régions - Shanghai, Guangdong, Pékin, Tianjin, Jiangsu, Shandong, Hubei et Zhejiang - ont dépassé la barre des 2 000 RMB (277€) mensuels.

    Ces hausses, qui font partie du développement de la Chine, vont accélérer la délocalisation de certaines entreprises étrangères en Asie du Sud-Est : Vietnam et Thaïlande. Source : https://asia.nikkei.com/Economy/Minimum-wage-hikes-sweep-China-in-common-prosperity-push

    Les expatriés continueront à bénéficier d'exonérations fiscales

    Les étrangers travaillant en Chine continueront de bénéficier d'une exonération fiscale sur huit catégories d'avantages sociaux pendant deux années de plus, jusqu'au 31 décembre 2023. Voici les huit catégories exonérées d’impôt :
    • Frais de location de logement
    • Frais d'éducation des enfants
    • Frais de formation linguistique
    • Frais de repas
    • Frais de pressing
    • Frais de réinstallation
    • Frais de voyage d'affaires
    • Frais de congé à domicile
    Ces exonérations peuvent compter jusqu’à 40% du salaire. Les entreprises multinationales et la chambre européenne de Commerce en Chine se sont félicitées de cette annonce qui devrait éviter que trop d’expatriés ne quittent la Chine. En 10 ans, le nombre d’expatriés a baissé de 20 % à Shanghai et de 40% à Pékin. Le 1er janvier, les expatriés devaient se soumettre au même régime fiscal que les Chinois.

    Sources : https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3162098/chinas-extension-expat-tax-breaks-praised-western-companies https://www.theedgemarkets.com/article/chinas-expat-tax-change-forces-firms-rethink-compensation

    Chine post-COVID et RH

    Aujourd’hui, alors que la Chine passe tout doucement à une réalité post-COVID, des perspectives commencent à émerger, qui pourraient profondément transformer le monde RH à l’avenir. Voici cinq grandes tendances à suivre :

    L’automatisation et la numérisation motivent la prise de décision

    Une étude récente menée auprès de plus de 350 cadres supérieurs de Chine en dit long sur la manière dont les entreprises ont opéré pendant la pandémie. De nombreux sondés ont indiqué que toutes sortes d’activités quotidiennes avaient été automatisées. La communication entre les dirigeants et les employés a également connu une numérisation accélérée. L’utilisation d’outils numériques comme les plateformes de visioconférence et la nécessité d’accéder en temps réel à des données pour prendre des décisions cruciales ont, d’une certaine manière, réduit la charge administrative interne. Certaines institutions ont d’ailleurs encouragé leurs hauts dirigeants à impliquer de plus grandes parties de leurs équipes dans la prise de décision à l’aide d’outils d’analyse numériques, passant d’une "gestion par l’expérience" à une "gestion par les données".

    Concernant le sourcing et l’embauche, l’intelligence artificielle native (autrement dit, l’adéquation des candidats et l’aide à la planification) ainsi que l’apprentissage automatique (l’analyse des CV et les recommandations automatisées d’emplois) vont prendre une importance accrue alors que les entreprises cherchent à rationaliser et à automatiser davantage l’acquisition de talents. Sources : https://hbr.org/2020/06/lessons-from-chinese-companies-response-to-covid-19

    Une main-d’œuvre ayant des compétences dans le numérique est désormais indispensable

    Un environnement de travail numérique nécessite une main-d’œuvre formée au numérique. Si les entreprises ont dû fortement accélérer leurs stratégies de numérisation, les travailleurs de tous les secteurs ont quant à eux dû s’adapter rapidement à des conditions de travail en pleine mutation. Les directions ont commencé à mettre en place des systèmes destinés à s’assurer que les compétences pratiques et comportements nouveaux soient intégrés dans leur entreprise et le demeurent après la pandémie.

    De nombreuses entreprises ont profité du gel des embauches pour se tourner vers leurs ressources propres et instaurer des politiques de mobilité interne qui leur ont permis de tirer le meilleur parti des forces à leur disposition. Une telle stratégie a non seulement permis aux employés de développer leurs compétences mais aussi de renforcer leur implication en mettant en avant le fait que l’entreprise était prête à soutenir leur carrière. La pandémie a été en quelque sorte le déclencheur d’un programme dont les avantages perdureront.

    Les applications sur la productivité ont pris leur envol

    En raison de la distanciation sociale et du télétravail, l’utilisation d’applications de bureau a fortement augmenté, ce qui n’est pas vraiment surprenant. Cependant, leur augmentation réelle est plus révélatrice qu’il n’y paraît. Partout dans le monde, l’attention a surtout été portée sur Teams et Zoom, qui ont connu une hausse de leur utilisation de 894 et 677 %, respectivement, depuis le début de la pandémie. Mais les applications de productivité au travail en Chine ont gagné plus de 308 millions d’utilisateurs au cours de cette période, soit presque l’équivalent de la population des États-Unis.

    Prenons WeChat Work par exemple, la plate-forme de gestion d’administration d’entreprise qui combine l’écosystème WeChat à des fonctions spécifiques pour gérer les communications au sein des entreprises. WeChat Work a été utile à plus de 220 millions de personnes pendant la pandémie grâce à sa fonctionnalité multiconférence, qui en fait l’un des leaders du marché et le fer de lance de la révolution numérique dans le monde du travail en Chine.

    Des réunions en présentiel aux évènements virtuels

    L’étude mentionnée plus haut, indique que les dirigeants en Chine ont déclaré que pendant la pandémie, les communications, bien que virtuelles, étaient parfois plus personnelles. Les évènements virtuels ont également connu une hausse. Ces derniers sont largement considérés comme étant plus directs, plus brefs et plus axés sur les objectifs que les rassemblements en personne et donc, plus efficaces.

    Les évènements virtuels ne sont pas près de disparaître, même lorsque la crise sanitaire sera derrière nous. Sans doute y aura – t - il toujours une envie d’interagir et de faire du networking en face à face, mais les avantages indéniables et les retours sur investissement qui découlent des évènements virtuels par rapport au présentiel joueront encore un rôle majeur à l’avenir.

    Prendre le temps de travailler son image de marque

    Bien que pour l’instant cela puisse sembler une tâche titanesque, de nombreuses entreprises mettent tout en œuvre pour se préparer à la reprise des embauches, peu importe quand elle se produira. Pour ce faire, l’une des manières les plus efficaces est de s’atteler à soigner son image de marque et d’identifier une liste de candidats potentiels. Shell a ainsi renforcé son image de marque en faisant appel aux plateformes numériques et à la collaboration au-delà des frontières. L’une de ses initiatives les plus populaires est sa campagne récente pour la journée internationale des droits des Femmes, qui encourageait les employées à partager des histoires vécues ainsi que des selfies, via des communications internes, des groupes WeChat d’entreprise et leur propre réseau Shell Women. Après avoir compilé plus de 50 témoignages, les dix meilleurs récits ont été sélectionnés et partagés via les comptes China Recruitment de WeChat et Weibo, où ils ont attiré 6 800 votes et 8 500 vues par les abonnés. La campagne a permis à Shell de mettre en avant sa diversité et son inclusivité. On peut dire sans se tromper que, malgré tous les revers qu’ont subis les entreprises à cause de la pandémie ces derniers mois, de nombreuses transformations ont été initiées, qui auront un impact durable sur le monde des RH. Source :https://www.avature.net/fr/blogs/5-tendances-rh-qui-emergent-en-chine-pendant-la-pandemie/ > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    L'Inde n'est pas épargnée par l'épidémie Omicron. Chaque Etat développe des mesures différentes de son côté, allant parfois jusqu'au reconfinement comme à New Delhi début janvier. Pour autant, les RH peinent à trouver de la main d'oeuvre et ce, aux deux bouts du spectre. Aussi bien dans des métiers très qualifiés que peu qualifiés.

    L'embauche se poursuit, surtout dans les secteurs technologiques

    Le rythme des embauches de cols blancs durant les 4-5 derniers mois devrait se maintenir sur le marché indien malgré la menace Omicron, selon plusieurs dirigeants de société. A moins qu’il n’y ait une troisième vague intense de la pandémie qui entraîne des restrictions supplémentaires et une perturbation de la chaîne d’approvisionnement. De grandes entreprises telles que Tata Steel, Axis Bank, RPG Enterprises et Motilal Oswal Financial Services, ainsi que des startups comme Upgrad ont déclaré qu’elles ne s’attendaient pas à ce que l’embauche soit affectée. "Nous ne voyons aucun impact sur nos plans d’embauche", a déclaré un porte-parole de Tata Steel. Axis Bank va également de l’avant avec ses projets de recrutement. "Nous avons continué à investir dans le renforcement des capacités conformément à nos objectifs au cours des deux dernières vagues et cela devrait se poursuivre", selon Rajkamal Vempati, responsable des Ressources humaines à la banque du secteur privé. RPG Enterprises ne change rien non plus. "Nous avons un très haut pourcentage d’employés doublement vaccinés et poursuivons nos efforts pour la santé et la sécurité des personnes qui travaillent pour nous", insiste S.Venkatesh, président du groupe et DRH groupe. "L’écart entre l’offre et la demande conduit à une recherche accrue. Il y a une demande de talents sur les postes technologiques et non technologiques", selon Sudhir Dhar, directeur exécutif, DRH, chez Motilal Oswal Financial Services, ajoutant : "Nous gardons un œil constant sur les développements liés au Covid, mais je ne pense pas que cela ait un impact sur les projets d’embauche." Les entreprises de la nouvelle économie ainsi que les majors du commerce électronique, qui débordent de liquidités et se développent à un rythme accéléré après la dernière crise du Covid, devraient continuer également à embaucher, malgré les inquiétudes suscitées par une éventuelle troisième vague. Elles sont confrontées à un turnover croissant et à des abandons record, des candidats rejetant l'offre d’une entreprise pour en prendre une autre. "Nous continuons pour l'instant sur notre lignée et il en va de même pour les plans futurs", a déclaré Mayank Kumar, cofondateur de la société de technologie de l’éducation upGrad.

    "Le plan est d’augmenter la base d’employés de 1 000 à 1 500 au niveau des sociétés du groupe ainsi que de répondre aux besoins de nos équipes indiennes et mondiales d’ici la fin de cet exercice", a-t-il déclaré. Dans des secteurs tels que l’informatique, la digitalisation, les start-up, la technologie et les services financiers, les besoins restent élevés. Sur les campus, les étudiants avec des profils qui y répondent sont en ce moment hautement sollicités. Les entreprises réfléchissent à toujours plus de flexibilité pour les attirer.

    Tension sur les emplois en analyse de données

    96% des entreprises prévoient certainement ou probablement d’embaucher de nouveaux employés possédant les compétences pertinentes pour occuper de futurs postes liés à l’analyse de données volumineuses. Ce sera probablement les profils les plus demandés en 2022 en Inde, selon le rapport Monster Annual Trends.

    Le rôle de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage automatique (machine learning) ne fera que s’accroître en 2022, avec une augmentation significative de la demande de talents dans ces domaines. Parmi les secteurs déjà stimulés par la dématérialisation figurent les paiements électroniques.

    Forte augmentation du commerce électronique et du paiement dématérialisé

    L'Inde a une longueur d'avance dans le secteur du paiement dématérialisé. Un grand nombre d'hommes d'affaires travaillent depuis Singapour sur ce segment et dans le pays même, nombre de start-up se créent. Le groupe Cashfree Payments, par exemple, travaille en étroite collaboration avec les principales banques pour construire les passerelles de paiement de base et l’infrastructure bancaire qui alimentent les produits de l’entreprise. Ses solutions sont également intégrées aux principales plates-formes telles que Shopify, Wix, PayPal, Amazon Pay, Paytm et Google Pay. Outre l’Inde, ses produits sont utilisés dans huit autres pays, dont les États-Unis, le Canada et les Émirats Arabes Unis.

    La société est soutenue par l’investisseur de la Silicon Valley Y Combinator, Apis Partners, State Bank of India (SBI) et a été incubée par PayPal. Elle cherche à doubler ses effectifs en 2022, en dépassant un effectif de 600 personnes d’ici mars et de 950 d’ici décembre. L’embauche en 2021 comprenait également des rôles de leadership au sein des équipes d’ingénierie, de gestion des produits, de stratégie et de croissance.

    L'Inde a déclaré vouloir devenir un pôle stratégique pour les semi-conducteurs

    Alors que les pénuries sont manifestes, le gouvernement Modi a annoncé un programme chiffré à 10 milliards de dollars qui vise à transformer l’Inde en un hub pour les semi-conducteurs. Ce programme portera sur 20 ans et vise l'ensemble de la chaîne de valeur (puces, écrans, batteries, équipements de réseau, etc..). Il passera par la formation de 85.000 ingénieurs hautement qualifiés.

    Une loi pour encadrer le télétravail

    Avec l'installation dans la durée de la pandémie, le gouvernement indien veut légiférer, comme d'autres pays, sur les conditions du télétravail qui s'est généralisé dans les métiers qui s'y prêtent. En janvier 2021, le gouvernement avait en quelque sorte officialisé le travail à domicile pour le secteur des services en permettant aux employeurs et aux employés de décider mutuellement des heures de travail et d’autres conditions de service. Il souhaite à présent étendre cette disposition à l'ensemble des secteurs, selon un porte-parole des autorités.

    En effet, il y a un consensus au sein du gouvernement pour présenter une loi donnant un cadre juridique au travail à domicile ou au travail hybride, qui définira la responsabilité des employeurs. Parmi les pistes auxquelles les autorités réfléchissent figurent la fixation des heures de travail des employés et le paiement des dépenses supplémentaires engagées par eux pour l’électricité et l’utilisation d’Internet à domicile.

    Choisir la bonne carrière : vers la fin du modèle unique des métiers d'ingénieurs ?

    Voici une preuve que les temps changent. Alors que la bonne société indienne poussait systématiquement sa progéniture vers les sciences dures —et notamment vers les écoles d'ingénieur— on voit aujourd'hui apparaître une réflexion, et même des outils, destinés à évaluer les talents des jeunes. Reconnaissant ce besoin, la plate-forme de gestion de carrière et du cycle de vie Genleap veut aider les individus à découvrir leurs talents et leurs forces dans de multiples dimensions et à s’assurer qu’ils bénéficient de cet écosystème avec des partenaires, des conseillers, des mentors et des employeurs pertinents. Un dispositif qui peut évidemment susciter des critiques, notamment avec le recours à des tests génétiques et toutes les dérives que cela peut supposer. Le dispositif n’hésite pas à convoquer l'astrologie, bien ancrée dans la vie de la plupart des Indiens. Voici ce que disent les concepteurs de Genleap : "Découvrir ses capacités innées n’est pas toujours facile, mais si le potentiel caché d’un enfant est découvert tôt, les parents ont plus de temps pour nourrir leur enfant sur la piste pertinente. Cela peut faire beaucoup pour que les enfants aient une vie épanouissante et heureuse. Actuellement, les méthodes de tests psychométriques sont le format le plus populaire pour découvrir les aptitudes mentales. Pourtant, ces tests ne donnent qu’une compréhension unidimensionnelle de la personne et, de plus, la validité des résultats varie dans le temps. Par conséquent, il est nécessaire de déterminer et de découvrir plus de dimensions, comme la force mentale et la disposition génétique, qui donnent une idée plus large de ce dont une personne est capable". "Notre mission est d’aider les gens à tirer parti de leur talent et de leur fournir le bon environnement afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Notre plateforme permet aux gens de découvrir leurs qualités uniques – personnalité, talent, intérêts. Et elle les met en relation avec des partenaires pertinents pour l’éducation et le développement – qu’il s’agisse de passe-temps, de compétences de vie ou de carrières – afin qu’ils vivent une vie utile et épanouissante", explique le fondateur et co-PDG de Genleap, Nimish Gupta. Une fois qu’un utilisateur s’inscrira sur la plateforme, il entreprendra trois types d’évaluation. Tout d’abord, un échantillon de salive sera prélevé directement pour des tests ADN. Il devra ensuite passer des tests psychométriques. L’utilisateur devra enfin partager la date, l’heure et le lieu de naissance, à des fins astrologiques. Sur la base de ces trois points de données, la plate-forme proposera les 10 meilleurs choix de carrière pour l’enfant ou l’adulte. La société ne se limite pas à ces tests. Elle connecte également les individus à un écosystème d’écoles, de collèges, de plates-formes de technologie et de carrière et d’employeurs, canalisant les meilleurs talents sous la forme d’une amélioration pertinente de leurs compétences. La psychologue Riddhi Doshi Patel rappelle que l’initiative doit être située dans un contexte où des milliers d’options de carrière existent, parmi lesquelles il convient de choisir : "Il peut être difficile de décider ce qui est le mieux pour votre enfant et dans quelle discipline il serait le meilleur. Une plate-forme de découverte de soi comme GENLEAP sera d’un grand bénéfice pour identifier très tôt les talents et devenir compétent dans ces domaines", dit-elle.

    La plate-forme de gestion de carrière sera officiellement lancée pour le public en janvier 2022, et le coût de chaque programme sera de 10 000 roupies dans un premier temps. La société a déjà levé l’équivalent de 8 millions de dollars lors d’un tour de financement auprès d’un groupe d’investisseurs.

    L'offre d’apprentissage numérique progresse...mais les élèves ont du mal à suivre

    Les cours en ligne et en mode hybride se développent fortement, ce qui suscite une émulation dans le secteur des fournisseurs de solutions. La société Edtech Lead School a levé 100 millions de dollars auprès d’investisseurs dirigés par GSV Ventures et WestBridge Capital, doublant ainsi sa valorisation en moins d’un an pour atteindre 1,1 milliard de dollars. Basée à Mumbai, elle fournit des solutions technologiques aux écoles en mettant l’accent sur l’apprentissage numérique grâce à un modèle en ligne ou hybride de salles de classe. Elle avait déjà levé 30 millions de dollars en avril de l’année dernière. Lead School est la troisième start-up à entrer dans le club des licornes indiennes en 2022 après Mamaearth et Fractal, et la 6e compagnie dite "edtech" à atteindre le statut de licorne. Elle travaille avec 5 000 écoles dans 500 villes. D’ici le début du prochain exercice, l’entreprise vise à atteindre 2 millions d’étudiants à travers le pays. Rappelons cependant que l’Inde compte environ 1,5 million d’écoles, dont un demi-million sont privées. Lead School n’a atteint pour l'heure que 1% de ce nombre, soit 5 000. Les ratés de l'enseignement en ligne sont reconnus. En témoigne ce discours récent de Shaheen Mistri, CEO of Teach For India "Les 600 derniers jours (et ce n’est pas fini) ont été parmi les plus éprouvants pour les enfants indiens. Les fermetures d’écoles ont eu de vastes répercussions. La perte d’apprentissage, l’anxiété mentale, le stress et l’isolement ont explosé et la violence contre les enfants a considérablement augmenté. De nombreuses écoles privées à petit budget ont perdu plus de 50% de leurs élèves de manière permanente et ont lâché 50% de leurs enseignants. Et l'enseignement en ligne n’a tout simplement pas fonctionné. Pour 60% des enfants indiens, cela n’a pas fonctionné parce qu’ils n’ont pas accès au matériel. Pour ceux qui l’ont, cela n’a pas fonctionné parce que les enfants n’aiment pas apprendre en ligne, et les enseignants, en grande partie, n’ont pas été en mesure de créer des liens en ligne, de s’adapter à l’enseignement en ligne ou de mesurer l’apprentissage sur ce mode." Parmi les conséquences, "la liste est longue : le mariage des enfants est en hausse, ainsi que le travail des enfants. Les enfants sont plus obèses. Ils développent des problèmes oculaires avec de longues heures à regarder un écran. Ils s’ennuient et veulent jouer. Les conséquences à long terme de cette situation sur nos enfants sont catastrophiques. Pour beaucoup d’entre eux, cela affectera les collèges qu’ils fréquentent, les emplois qu’ils obtiennent et leur capacité à se socialiser".  

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Les données annuelles de l’Osservatorio Smart Working

    Le travail agile est entré dans les mœurs et restera présent dans 89% des grandes entreprises : tel est le principal enseignement de la recherche annuelle de l’Osservatorio Smart working, réalisée par la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan et présentée le 3 novembre. L’année 2021 a certes vu le nombre de smart workers baisser par rapport à la phase d’urgence sanitaire de 2020 : l’observatoire l’estime à 5,37 millions de personnes en mars 2021, 4,71 millions en juin 2021 et environ 4 millions en septembre 2021. "L’expérience de la pandémie a fait évoluer les modèles d’organisation du travail et a changé les attentes des entreprises et des travailleurs, qui ont pu constater concrètement les avantages de modèles plus flexibles et intelligents. Le Smart Working représente désormais une tendance imparable, malgré des dynamiques différentes suivant le type d’organisation", a expliqué Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, dans un entretien au quotidien Italien Il Sole 24 Ore. Selon l’observatoire, le travail hybride du futur devrait concerner près de 4,4 millions de personnes (contre 570.000 en pré-pandémie), avec une organisation qui, dans les grandes entreprises, s’articulera sur 3 jours par semaine à distance. Les PME ont une approche différente : un tiers de celles qui ont expérimenté le travail à distance durant la pandémie prévoit de l’abandonner. Du côté des grandes entreprises, 81% des sondés ont mis en place des projets de Smart Working, plus ou moins structurés, contre 65% en 2019. Parmi les principaux bénéfices constatés par les employeurs, 89% notent une amélioration de la conciliation vie privée – vie professionnelle et 59% une hausse de l’efficacité et de l’efficience. En revanche, 55% jugent que la communication entre travailleurs s’est détériorée et 30% ont noté une baisse de l’engagement. Du côté des salariés, l’observatoire a sondé 1.000 personnes, faisant apparaître des résultats contrastés :
    • 39% des travailleurs concernés estiment que leur conciliation vie privée – vie professionnelle s’est améliorée, mais 22% considèrent qu’elle s’est détériorée ;
    • 38% se sentent plus efficients, 35% plus efficaces ;
    • 32% estiment que la confiance entre managers et collaborateurs s’est accrue.
    Toutefois, les smart workers sont seulement 7% à se sentir pleinement engagés (contre 18% en 2020, et 6% pour les autres travailleurs). En outre, le "technostress" (impact négatif de l’utilisation des technologies) a concerné 28% des smart workers contre 22% des autres salariés. Enfin, 17% de smart workers (contre 9% des autres travailleurs) ont déclaré une surcharge de travail. Cette surcharge a concerné 19% des femmes - contre 11% des hommes - et 19% des managers - contre 9% des collaborateurs. Corso conclut : "les grandes entreprises sont en train d’expérimenter de nouveaux modèles de travail, avec la recherche de nouveaux équilibres entre présence et distance (…) Mais dans les PME et les administrations, on est en train de revenir au travail en présence, en raison du manque de culture fondée sur les résultats. Un recul qui se heurte aux attentes des travailleurs et aux objectifs de digitalisation, de développement durable et d’inclusion du pays. Il est maintenant nécessaire de construire le futur du travail sur le vrai Smart Working, qui n’est pas une mesure d’urgence, mais un outil de modernisation qui pousse à repenser les processus et les systèmes managériaux sous le signe de la flexibilité et de la méritocratie, en proposant aux travailleurs une plus grande autonomie et une responsabilisation sur les résultats". Sources : communiqué et infographie de l’Osservatorio Smart Working, 03/11 ; Il Sole 24 Ore, 03/11

    Quels seront les avantages du Smart Working pour les salariés dans le futur ?

    L’expérimentation sociale du Smart Working durant la pandémie est au centre d’une analyse de la revue de sciences sociales Il Mulino, conduite en deux phases : d’abord, 200 entretiens détaillés de salariés durant le premier confinement ; puis une enquête sur 900 personnes au printemps 2021, alors que la plupart des travailleurs étaient au moins partiellement revenus au bureau. Durant cette deuxième phase, la très grande majorité des sondés a plébiscité le travail hybride : la moitié des répondants opterait pour quelques jours de travail à distance par semaine, et presque un quart souhaiterait rester en distanciel la majorité du temps. Seuls 6% des sondés ont vécu une expérience totalement négative et espèrent ne plus travailler à distance dans le futur. "La possibilité de travailler à distance sera certainement un thème important dans la définition des contrats d’embauche des prochaines années (…) ; plus d’un tiers de nos interviewés déclarent, par exemple, qu’ils n’accepteraient pas volontiers une offre de travail qui, à parité de salaire et de rôle, exclut la possibilité de Smart Working. D’autre part, deux tiers accepteraient volontiers une proposition qui prévoit 75% du temps de travail à distance". La recherche ne minimise pas les problèmes posés par le travail hybride : 62,5% des répondants ont déclaré que leur charge de travail a augmenté (et seulement 8% qu’elle a diminué). Les temps et les rythmes de travail dépendent des sollicitations des collègues et des supérieurs et de la possibilité de déconnexion, qui, posent les auteurs de la recherche, doit être explicitement reconnue. Il est fondamental que les entreprises reconnaissent l’importance du temps de repos, "qui ne doit pas être envahi par le travail, même durant de brefs intervalles, pour avoir un effet bénéfique en termes de repos du cerveau et de bien-être individuel", éléments essentiels pour de bons niveaux de productivité. Le Smart Working durant la pandémie a aussi mis en évidence la difficulté liée aux lieux de travail à la maison. "Je mange où je travaille et je travaille où je mange", raconte ainsi une interviewée. Environ un tiers des répondants doivent en outre se déplacer durant la journée, par exemple pour libérer la table de la cuisine au moment du repas. "Cette difficulté a été ressentie plus fortement par les femmes, parce que les hommes, grâce à une plus grande reconnaissance de leur rôle de travail au sein du couple, peuvent bénéficier plus souvent d’un espace qui leur est exclusivement réservé".

    Les résultats de la recherche semblent donc indiquer une préférence des travailleurs pour la réalisation à distance de certaines activités, en alternant avec de longs moments de présence – en particulier pour tout ce qui demande davantage d’interactions. "La seule introduction de journées de travail à distance pourrait faire prévaloir les éléments négatifs expérimentés durant la pandémie", notent les auteurs, qui plaident pour la mise en place de formations concernant l’autogestion du temps. Source : S.Bertolini et G.Fullin, Il Mulino, 17/11

    Le Smart Working n’est pas forcément favorable à la conciliation vie privée – vie professionnelle

    Contredisant partiellement l’Osservatorio Smart Working (lire ci-dessus), quatre économistes de l’université Ca’ Foscari de Venise et de l’université de Padoue estiment, littérature scientifique à l’appui, que le Smart Working ne peut pas représenter une politique de conciliation vie privée – vie professionnelle. En termes de santé mentale, les hommes sans enfants ont bénéficié de la possibilité de travailler à domicile durant la pandémie, alors que les femmes ayant des enfants à la maison en ont souffert. Ce qui est cohérent, notent les auteurs, avec le fait que le Smart Working est moins apprécié par les femmes, notamment en raison de la répartition inégale des tâches domestiques.

    Il faut donc que les politiques publiques soient prudentes dans le fait d’encourager le travail à distance : "L’argument ‘c’est une politique en faveur des femmes’ ne trouve pas de preuves dans les données", observent-ils.  Considérer le travail à distance – surtout à domicile – comme un instrument pour faciliter la conciliation vie privée – vie professionnelle relève, selon eux, d’une erreur de fond : "Le congé maternité et la loi 104 (assistance aux proches handicapés, ndt) aident à concilier famille et travail parce qu’ils permettent de rester à la maison sans travailler. Au contraire, le Smart Working permet certes de rester à la maison, mais en travaillant". Pour évaluer vraiment les bénéfices du travail à distance, il faut en considérer aussi les effets négatifs potentiels sur la santé mentale. Source : M. Bertoni, D.Cavapozzi, G.Pasini et C.Pavese, article publié sur Lavoce.info, 15/11

    Contrôles et sécurité

    Le Smart Working ouvre un nouveau front pour les DRH : celui des contrôles sur le travail à distance. Selon une enquête sur plus de 100 entreprises conduite par l’association GIDP (groupe intersectoriel de directeurs du personnel) et la société d’investigation Abbrevia, 3 entreprises sur 4 sont intervenues pour réguler le travail à distance, par exemple les horaires (25%) et les lieux de travail (20%). 16% seulement des DRH interviewés ont noté des abus dans l’usage du travail à distance, mais on observe des craintes croissantes en ce qui concerne les attaques informatiques : 13% des grandes entreprises interrogées ont lancé des enquêtes pour identifier des vols de données ou des fraudes visant les salariés. "C’est un signal d’alarme, a estimé la présidente du GIDP, Marina Verderajme. Il faut réformer le travail à distance en mettant au centre la sécurité des personnes et des données. Il faut faire de la formation pour limiter les comportements à risque, et donner aux travailleurs des instruments sûrs et des réseaux protégés". Cet été, une attaque informatique a paralysé une partie des services informatiques de la région de Rome (Latium), notamment les réservations des vaccinations anti-Covid, des hackers ayant violé la sécurité du PC d’un télétravailleur de la collectivité territoriale. Source : Il Sole 24 Ore, 08/11

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Les compétences attractives des anciens athlètes

    A-cial Design est une entreprise qui aide les anciens athlètes et les étudiants sportifs en recherche d’emploi. Le PDG Shota Kozono raconte que, jusqu’à présent, sa société a aidé environ 5000 sportifs, dont la plupart sont d’anciens athlètes. "Les personnes qui ont consacré leur vie au sport ne savent pas quoi faire après leur licenciement en tant que joueurs. Beaucoup n’ont jamais écrit de CV", explique Kozono. Les anciens athlètes, demandant conseil à A-cial Design, passent un entretien et un test d’aptitude, puis examinent avec la société comment relier leurs antécédents de pratique sportive à leurs points forts. Par exemple, l’ancien athlète qui considère comme naturel le fait de "s’être levé tous les jours à 4h du matin pour courir 40 km", a tendance à penser que "cela ne vaut pas la peine de le dire". Toutefois, Kozono analyse que cela représente un grand avantage lors de la recherche d’emploi. En effet, de plus en plus d’entreprises constatent la diminution du nombre de jeunes s’appliquant à une tâche avec enthousiasme. En outre, aujourd’hui, beaucoup de sociétés recherchent des personnes qui prennent des initiatives. Le PDG d’A-cial Design note que les meilleurs athlètes élaborent des plans et les améliorent sans cesse.

    Une fois que le candidat passe et réussit l’entretien d’embauche auprès d’un employeur et que son embauche est officiellement annoncée, il commence un stage organisé par A-cial Design, qui définit des objectifs dès la prise de poste. "En établissant des buts, tels que devenir un commercial de premier rang, devenir leader, on peut s’investir au travail en ayant confiance en soi", commente Kozono. Source : Weekly Economist

    Mettre en valeur les femmes PDG

    Toyo Keizai consacre un article à la mise en valeur des femmes actives. Le nombre de femmes PDG est en hausse. Néanmoins, dans la plupart des entreprises japonaises adoptant le "nenko joretsu", c’est-à-dire le système où les salariés touchent plus en fonction de l’âge et auquel les entreprises japonaises restent très attachées, la nomination de femmes aux postes de cadre est rare. Il existe donc peu de potentielles PDG parmi leurs employés féminins. Dans ces conditions, le recrutement de femmes PDG doit se faire obligatoirement en externe. Certains s’opposent cependant à l’idée, disant que "le fait de nommer la personne à un poste important seulement parce que c’est une femme est inapproprié". La diversité n’est pas encore suffisamment assurée dans les sociétés japonaises et la plupart des PDG sont des personnes ayant réussi dans l’entreprise.

    Parmi les femmes externes devenant PDG, on trouve principalement des avocates, des ex-hauts fonctionnaires ou des enseignantes universitaires. Le fait d’assurer la diversité au sein du conseil d’administration a pour but d’adopter différents points de vue et avis lors de la prise de décision. "Je n’ai mentionné que les femmes, mais il en est de même pour les étrangers ou les handicapés. Pour promouvoir la diversité, il est primordial de veiller à ce que les minorités puissent être représentées", souligne le journaliste. Source : Toyo Keizai

    Le syndicat patronal défavorable au télétravail

    Comme mesure de prévention contre le Covid-19, le gouvernement japonais demande aux entreprises qu’au moins 70% de leurs salariés soient en télétravail. Le 9 Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises) a proposé de supprimer cette mesure, en se basant sur des "connaissances scientifiques". Masakazu Tokura, président du Keidanren, a constaté que, si la restriction du nombre de travailleurs en présentiel est "uniforme, elle empêche les activités économiques dans plusieurs secteurs" et qu’elle exerce une mauvaise influence sur l’économie. Source : Asahi

    Prise de congés record

    Le ministère de la Santé, du travail et des affaires sociales a effectué une enquête auprès de 4013 entreprises privées composées de plus de 30 employés, sur le taux moyen de prise de congés payés en 2020. Il était de 56,6%, record jamais atteint, chiffre de 0,3% supérieur à l’année précédente. Ce taux a tendance à être plus élevé dans les grandes entreprises. Source : Nikkei  

    > De notre correspondant au Maroc

    Transformation digitale du groupe Marjane

    Le champion marocain de la grande distribution Marjane s’adapte au contexte, numérise sa distribution et externalise sa logistique du dernier kilomètre, "sourçant" dans le vivier de l’élite des start-uppeurs marocains. Plus de 7 000 produits sont référencés dans l’application Marjane qui offre ainsi un large choix e-commerce de produits alimentaires. Grâce à cette application, les clients ont la possibilité d’accéder au programme fidélité de Marjane, mais aussi à l’ensemble des promotions disponibles au niveau des magasins. En outre, les clients de l’enseigne peuvent cumuler des gains et bénéficier de la cagnotte offerte par Marjane pour chaque produit acheté ou en faire profiter d’autres personnes à travers des dons réalisés via cette solution mobile.

    Quelques mois seulement après le lancement de son e-commerce alimentaire, le groupe a récemment lancé la livraison express de courses en ligne. Ce nouveau service est disponible dans le Grand Casablanca, avant d’être généralisé dans d’autres villes, via la même application mobile Marjane. Concernant la logistique du dernier kilomètre, Marjane s’est appuyé sur la startup 100% marocaine Kaalix. Pour ce qui est du déploiement, Marjane a fait appel à un écosystème de partenaires technologiques marocains, Wynd Africa et Devoteam Africa. "Plusieurs fondamentaux ont été revisités en profondeur afin d’adopter des marqueurs digitaux de l’écosystème des startups, et offrir de la valeur ajoutée au client avec de l’innovation utile", explique Kamal Khalis, DGA en charge de la transformation digitale du Groupe Marjane.

    Obligation du passe vaccinal en entreprise : droits et obligations de l’employeur et des salariés

    Au sein des entreprises, les questions fusent quant à l’obligation du passe vaccinal. L’employeur peut-il exiger de ses salariés la présentation du passe ? Ces derniers risquent-ils le licenciement en cas de refus ? Pour répondre à ces questions, Médias24 a sondé quatre avocats. Voici leurs lectures respectives quant aux droits et obligations respectifs des employeurs et des salariés. “La présentation du passe vaccinal peut être exigée par l’employeur” Concernant le droit de l’employeur d’exiger de ses salariés la présentation du passe vaccinal, les quatre interlocuteurs sont unanimes : les salariés sont tenus de présenter le passe vaccinal à leur employeur. Pour Me Nesrine Roudane, avocate au barreau de Casablanca, "les employeurs, dont les entreprises entrent dans le périmètre du communiqué gouvernemental du 18 octobre, sont obligés de limiter l’accès aux seuls salariés en mesure de produire un passe vaccinal authentique et en cours de de validité". "Par conséquent, les salariés doivent présenter le passe vaccinal pour accéder aux entreprises énumérées dans le communiqué, notamment les établissements hôteliers et touristiques, les restaurants, les cafés, les espaces fermés, les commerces, les salles de sport et hammams", ajoute l’avocate. Selon elle, "la responsabilité personnelle des employeurs peut être recherchée s’ils font fi de cette obligation et ne mobilisent pas les moyens nécessaires pour faire respecter les instructions gouvernementales, dans le respect de la vie privée et des données sensibles de leurs salariés. Les contours de cette responsabilité ne sont pas clairement délimités, puisque le communiqué fait référence à la ‘responsabilité juridique’, ce qui englobe aussi bien la responsabilité pénale que civile", poursuit Me Roudane. Me Mourad Elajouti, avocat au barreau de Casablanca, donne une lecture similaire. Selon lui, l’employeur est en droit d’exiger du salarié la production d’un passe vaccinal ou d’un certificat de vaccination. Et ce, dans le cadre de l’article 24 du code du Travail. Cet article dispose que "l’employeur est tenu de prendre toutes les dispositions afin de préserver la sécurité, la santé et la dignité des salariés, dans l’accomplissement des tâches qu’ils exécutent sous sa direction". "Il résulte de cette situation que, pour les secteurs et les professions concernés, la présentation du passe vaccinal peut être exigée par l’employeur pour respecter ses propres obligations", indique l’avocat. Me Meriem Berrada, avocate au barreau de Casablanca, estime également que "l’employeur est en droit de refuser un salarié qui ne présente pas le document de vaccination". Et ce, "malgré le fondement légal contestable que constitue le communiqué gouvernemental". Me Berrada déplore que l’annonce du gouvernement soit faite par voie de communiqué, qui ne laisse pas de délai raisonnable aux salariés pour se faire vacciner. Elle regrette également l’absence d’une loi, fruit d’un débat parlementaire mené par les élus de la nation. "Le gouvernement devait, dès le début de la pandémie, installer un cadre juridique qui régit les relations entre employeur et salarié en temps de Covid, avec des dispositions sur le télétravail, la suspension et la résiliation du contrat de travail pour les activités touchées par le Covid", poursuit-elle. Pour sa part, Me Mahmoud Hassen, avocat inscrit aux barreaux de Tunis et de Paris et ancien avocat au barreau de Casablanca, estime que "dans le cadre de son obligation de vigilance et de prudence, l’employeur est tenu de prendre les mesures préventives nécessaires pour empêcher la propagation du virus au sein de l’entreprise à l’occasion de l’accomplissement du travail par les salariés". Selon l’avocat, "la loi accorde à l’employeur un pouvoir de direction et d’organisation pour assurer un fonctionnement adéquat de l’entreprise conformément à la législation sociale en vigueur. Dans ce cadre, l’employeur doit veiller à ce que les salariés ne causent pas un dommage à leurs collègues ainsi qu’aux personnes qui entrent en contact avec l’entreprise durant son fonctionnement. Ces considérations, qui relèvent de l’ordre public sanitaire, social et économique, permettent à l’employeur, dans le cadre de son pouvoir réglementaire, d’obliger ses salariés à présenter leurs passes vaccinaux. Toutefois, l’employeur doit accorder à ses salariés, un délai moralement raisonnable, qui tient compte de l’urgence, pour leur imposer cette obligation", ajoute Me Hassen. Me Roudane souligne, par ailleurs, la nécessité de mettre en place "les jalons nécessaires à la préservation des droits des salariés ; à savoir, effectuer un contrôle via une application gouvernementale qui protège les données médicales sensibles, mais aussi en offrant des alternatives qui ne pénalisent pas la bonne marche de l’entreprise". Suspension du contrat de travail, télétravail et congés payés… tout pour sauvegarder la relation de travail "Pour le moment, et en l’absence d’un texte qui détermine les modalités précises de l’obligation de présentation du passe vaccinal et les conséquences du refus, il conviendrait d’adopter une démarche prudente qui permet à l’employeur de respecter les obligations mises à sa charge et qui offre au salarié un minimum de sécurité", déclare Me Roudane. Elle estime qu’il serait "logique de suspendre le contrat de travail pour la durée de cette obligation de présentation du passe vaccinal pour accéder à un espace fermé, sachant que cette obligation, en tant que mesure de lutte contre la propagation de la pandémie, devrait, par nature, être transitoire". L’avocate propose de "recourir au télétravail pour les activités qui s’y prêtent ou à l’utilisation des congés payés, et toute autre mesure permettant de sauvegarder l’équilibre de la relation de travail dans le respect des consignes gouvernementales". C’est ce que suggère également Me Meriem Berrada. Selon elle, l’employeur qui fait face à un salarié récalcitrant peut, en premier lieu, "envisager le télétravail ou les congés payés et à défaut, suspendre le contrat de travail, dont l’effet juridique est l’absence d’obligations pour l’une et l’autre des parties". "La période de suspension du contrat de travail du salarié n’est pas assimilable à du temps de travail effectif, de sorte que le salarié ne percevra aucune rémunération durant toute la période de suspension de son contrat de travail. Si le salarié persiste à ne pas avoir de passe vaccinal, l’employeur peut le licencier, après mise en demeure restée infructueuse. Dans ce cas, l’employeur ne fait qu’appliquer la décision lato sensu qui l’oblige à ne pas laisser entrer un salarié qui n’a pas son passe vaccinal", précise Me Berrada. "Le licenciement pourrait être envisagé" En somme, Me Berrada estime que l’employeur peut licencier le salarié qui refuse de présenter le passe vaccinal, tout en laissant cette option extrême en dernier recours. Pour Me Hassen, "les salariés sont tenus de respecter les instructions et consignes que l’employeur peut ou doit prendre dans le cadre de son pouvoir économique de direction, d’organisation et de contrôle du fonctionnement approprié de l’entreprise. Ainsi, le refus des salariés de présenter leurs passes vaccinaux peut être qualifié de faute grave, dès lors que le refus est susceptible d’occasionner un dommage aux autres salariés et à l’entreprise, sauf si le refus d’un salarié est dûment justifié. Tel peut être le cas si un salarié ne peut se faire vacciner pour des raisons médicales relatives à sa propre personne". "L’employeur peut exercer son droit de soumettre le salarié concerné à une contre visite médicale pour vérifier ce point. Mise à part cette exception, le refus injustifié d’un salarié de présenter un passe vaccinal étant une faute grave, il peut être sanctionné par le licenciement. Toutefois, l’employeur doit préalablement infliger au salarié fautif des sanctions moins graves telles qu’un avertissement ou une mise à pied. Si ces mesures disciplinaires restent infructueuses, un licenciement peut être décidé à condition que l’employeur respecte la procédure préalable prévue par la loi", ajoute Me Hassen. "En attendant plus de précisions, le licenciement pourrait être envisagé si le refus injustifié de présenter le passe vaccinal porte, in fine, un préjudice certain et considérable à l’employeur et à la continuité de l’activité", indique Me Roudane. Pour sa part, Me Elajouti renvoie vers l’article 39 du code du Travail qui "prévoit, parmi les fautes graves, l’inobservation par le salarié des instructions à suivre pour garantir la sécurité du travail ou de l’établissement ayant causé un dommage considérable". Une telle faute grave pourrait justifier le licenciement du salarié qui "s’abstient de respecter les dispositions légales concernant le passe vaccinal. Cela dit, l’appréciation de la gravité de la faute ne peut être étudiée qu’au cas par cas par le juge", souligne l’avocat.

    "L’employeur peut utiliser cette disposition légale afin d’imposer le passe vaccinal pour préserver la santé et la sécurité de ses employés", ajoute Me Elajouti qui insiste, par ailleurs, sur la nécessité pour le législateur de "se pencher sur la préparation d’un projet de loi qui comprenne toutes les mesures relatives à la gestion de la crise sanitaire, à l’instar d’autres pays, afin de donner à ces mesures une force légale". Source : Medis24.com

    "1337", apprendre le numérique autrement

    Parmi les expériences réussies dans la formation innovante dans le domaine du numérique, on citera "1337". Il s’agit de la première école au Maroc fondée sur le modèle pédagogique révolutionnaire du "Peer-Learning" (apprentissage par les pairs). Cette école a été lancée en 2018 à Khouribga. Dès sa première année, elle a formé une première promotion de 150 étudiants dans les métiers d’avenir de l’informatique. Cette école gratuite est le résultat d’un partenariat pédagogique entre le Groupe OCP et l’Ecole 42 fondée en 2013 à Paris. Elle repose sur le fonctionnement participatif qui permet aux étudiants de libérer leur créativité grâce à l’apprentissage par projet. Ainsi, elle forme les futurs codeurs avec des méthodes d’apprentissage plus ludiques dans un environnement créatif.

    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    Une forte hausse des salaires pour les emplois les plus demandés

    Le manque de main d’œuvre engendré par la pandémie, accentué par la difficulté d’accès aux travailleurs européens depuis le Brexit, a provoqué une véritable crise au Royaume-Uni. Au fil des premiers mois de l’année 2021, l’écart entre les demandes des employeurs et la disponibilité des employés n’a cessé de grandir : les entreprises cherchaient plus de 1,2 million de travailleurs fin novembre 2021, un record historique ! Pour y répondre, certains employeurs n’ont pas eu d’autre choix que d’accroître les salaires de leurs employés et de rendre leurs offres d’emplois plus attractives à ce point de vue, dans l’hôtellerie-restauration notamment. "Jusqu’alors, les employeurs décidaient souverainement des conditions de travail, notamment salariales," avance Jordan Sclare, le cuisinier en chef de Chotto Matte. "Aujourd’hui, les employés ont pris la main et menacent de partir si leurs conditions ne sont pas fortement améliorées." Depuis la réouverture des restaurants en avril 2021, il a augmenté deux fois les salaires, de £12-14 (14,1- 16,5 euros) par heure selon les emplois, à £14-£20 (16,5-23,5 euros) aujourd’hui. Il a également accordé aux employés de nouveaux avantages en nature et une plus grande flexibilité horaire. "C’est le seul moyen de trouver de nouveaux employés et de garder les employés présents." Ces hausses salariales sont encouragées par le Premier ministre Boris Johnson, qui les a même présentées comme l’un des dividendes du Brexit. "Je suis heureux de dire qu’après des années de stagnation —plus d'une décennie— les salaires augmentent plus vite qu’avant le début de la pandémie" avait-il lancé le 6 octobre lors de son discours de clôture du congrès du parti conservateur. Il avait rejeté l’utilisation du "levier de l’immigration incontrôlée pour maintenir les salaires bas". Le vice-premier ministre Dominic Raab s’était même insurgé de "l’addiction" des entreprises "à la main d’œuvre étrangère pas chère et non qualifiée". A la place, Boris Johnson a promis "un changement de cap attendu depuis longtemps dans l’économie britannique […] où chacun peut être fier de son travail et de la qualité de son travail", voulu par les gens lors du vote en faveur du Brexit en 2016 et lors de l’élection générale de 2019". Qu’en est-il vraiment ? Les salaires ont progressé de 4% entre octobre 2020 et octobre 2021, et de 7,6% depuis octobre 2019. L’hôtellerie-restauration et la manufacture alimentaire sont les plus affectés, mais de nombreux supermarchés ont augmenté leur salaire horaire minimum à £10 (12 euros), soit bien au-delà du salaire minimum de £8,91, qui passera à £9,50 en avril. Les avocats et les employés de la finance ont également profité de ce manque de main d’œuvre. Pourtant, "sans gains de productivité, cette politique de redistribution vers les salaires les plus faibles provoquera une hausse des prix", rappelle Jonathan Portes, professeur d’économie à l’université londonienne King’s College. Il redoute ainsi qu’"en raison de l’inflation, cette redistribution appauvrira le reste de la population qui n’aura pas bénéficié des hausses de salaire, tout en limitant la hausse du salaire réel des soi-disant bénéficiaires".

    De fait, l’inflation de 5,2% enregistrée au cours des deux dernières années a sérieusement entamé les progressions salariales, quand elle n’a pas entraîné un recul du niveau de vie. Le salaire réel est déterminant pour percevoir la véritable progression du niveau de vie des Britanniques. Or, les données ne sont pas réjouissantes : le salaire hebdomadaire moyen réel d’octobre 2021 (£520, soit 613 euros) est seulement sur le point de rattraper le niveau qu’il avait atteint en février 2008, juste avant l’explosion de la crise financière.

    Des règles migratoires flexibles, malgré le Brexit

    Le Brexit devait être l’occasion pour les Britanniques de limiter l’immigration européenne et, plus largement, de contrôler leur immigration. Depuis le 1er janvier, les citoyens européens doivent en effet disposer d’un visa de travail pour travailler au Royaume-Uni. Le manque de main d’œuvre enregistré depuis le printemps a pourtant poussé le gouvernement à intervenir récemment : il a ouvert 5 000 visas d’urgence et temporaires destinés aux conducteurs de poids lourds et 5 500 visas valables jusqu’à Noël pour travailler chez un producteur de volaille. Il en est de même pour les personnels de soins, qui ont été ajoutés à la liste des métiers en pénurie. Ils pourront ainsi s’installer au Royaume-Uni avec leur famille et même s’y établir définitivement.

    Les femmes toujours plus nombreuses aux postes élevés des grandes entreprises

    Pour la première fois de l’histoire, les femmes sont majoritaires dans les conseils d’administration des 150 plus grosses entreprises listées du Royaume-Uni. Selon la firme de chercheurs de tête Spencer Stuart, 442 femmes occupaient des postes de directrices non-exécutives contre 422 hommes. Les femmes représentent 36% de tous les postes de directeurs, y compris présidentes et directrices exécutives, contre 12% il y a dix ans et 24% en 2016. Un bémol néanmoins : la tendance s’accélère bien plus lentement au niveau exécutif. Seulement 14% des directrices exécutives sont des femmes, soit le même niveau que l’an dernier, année pendant laquelle 18% des nouveaux directeurs exécutifs étaient des femmes. Seules 12 des 150 plus grosses entreprises cotées du pays sont dirigées par des femmes, soit 5 de plus qu’il y a 10 ans, et dans 22 d’entre elles, les femmes y occupent le poste de responsable financière. Les hommes occupent les quatre plus hautes positions dans 64 de ces 150 entreprises.

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    La base se mobilise

    Le climat social s’est durci cet automne. On a vu plusieurs bastions hostiles aux syndicats assaillis par des militants désireux de se faire reconnaître dans les entrepôts (Amazon) et commerces (Starbucks). Nul ne sait encore s’ils réussiront, mais la résistance s’organise. On a vu aussi les employés de base se mettre en grève pour obtenir de meilleurs contrats de travail chez Volvo, Mondelez dans l’agro-alimentaire, Kellogg dans les céréales ou encore dans les machines agricoles de John Deere. Et contrairement aux habitudes, les syndicats ont été plusieurs fois dépassés par leurs troupes qui voulaient davantage que ce que leurs négociateurs avaient obtenu et maintenaient le mot d’ordre de grève. Ainsi chez John Deere, les arrêts de travail ont duré un bon mois et il a fallu attendre la troisième tentative d’accord pour finalement s’entendre. Les employés ont obtenu une hausse immédiate de 10% des salaires et un bonus de 8500$. Le tout sera suivi par une augmentation de 5% en 2023 et en 2025.

    Les employés de Kaiser, dans la santé, ont eu aussi bataillé ferme et repoussé une offre qui mettait en place un système à 2 vitesses, les nouveaux entrants se voyant réduire salaire et avantages sociaux de 15% et les travailleurs temporaires (30% des effectifs) n’ayant pas de perspective d’intégration dans la force de travail permanente. La grève prolongée a permis d’éviter les coupes pour les nouveaux entrants. Le contrat sur 4 ans, finalement accepté, prévoit des hausses de salaire chaque année et le maintien des avantages sociaux.

    Pourquoi s’en vont-ils ?

    L’époque de la grande démission se prolonge aux Etats-Unis. Le ministère du Travail vient de sortir les statistiques de septembre : 4,4 millions de personnes ont quitté leur emploi durant ce mois, soit le plus haut niveau de départ depuis 20 ans. Quelles sont les raisons de cette fièvre de départs ? Les économistes évoquent les difficultés persistantes pour faire garder ses enfants. Les crèches et écoles n’ayant pas retrouvé leur niveau d’activité antérieur à l’épidémie, certains parents sont coincés à domicile. D’autres ont peur de s’exposer à la maladie en allant travailler. Enfin, la réouverture de l’économie a créé un gros appel d’air. Il y a en ce moment 10 postes disponibles pour 7 demandeurs d’emploi. Dans les secteurs où l’on n’est d’habitude pas bien payé, et où les avantages sociaux sont maigres, les démissions se multiplient…pour prendre un emploi mieux payé à côté, avec des horaires plus flexibles.

    Les secteurs les plus touchés par les départs sont ceux qui demandent une présence physique au travail : éducation, commerce, industrie de la santé, hôtellerie, restauration…Pendant la pandémie, la pression a-t-elle été trop forte ? Les travailleurs ont-ils besoin d’évacuer leur stress, avant de revenir ? Une étude de la banque Goldman Sachs souligne en tous cas que les deux tiers des partants pendant l’épidémie avaient plus de 55 ans. Une bonne partie d’entre eux ont tout simplement pris leur retraite.

    La semaine des 4 jours devient tendance

    L’idée d’une semaine des 4 jours de travail, 3 jours de repos fait son chemin. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer les avocats de cette tendance. Les employés se sentent parfois fatigués, victimes de burnout. Et leur donner un jour supplémentaire pour se revigorer semble relever du bon sens. Une étude de Gallup en mars 2020 montre que seulement 5% des entreprises ont adopté cette nouvelle organisation. Mais celles qui l’ont fait disent avoir des salariés plus heureux et en meilleure forme. Parmi les compagnies qui ont sauté le pas, on compte Kickstarter, Buffer (médias sociaux), Shake Shack (fast-food), des éditeurs de logiciels Monograph, Buffer, PDQ, Bolt dans la fintech, Elephant Ventures dans l’ingénierie ou encore Primary, un site de ventes en ligne de vêtements pour enfants. Pour ces entreprises, libérer le vendredi est préventif. Cela évite pas mal de burnout. Et cela pousse à mieux planifier son temps : a-t-on vraiment besoin de cette réunion ? Doit-on envoyer des emails à tous ces gens ? On apprend ainsi à être plus sélectif.

    Les 4 jours sont tellement dans l’air du temps qu’un élu démocrate en a fait un projet de loi. Il propose de changer le Fair Labor Standards Act des années 1930 en faisant des 32 heures par semaine la norme. Les entreprises pourraient toujours demander davantage de travail à leurs troupes, mais il faudrait les payer en heures supplémentaires au-delà de 32 heures.

    Les avantages du payer plus

    Payer plus ses petites mains est bénéfique pour l’entreprise. C’est la conclusion d’une enquête réalisée par l’institut Drucker et le Wall Street Journal auprès de 886 grandes entreprises cotées en bourse. Les entreprises qui paient le plus obtiennent un meilleur engagement de leurs troupes, plus d’efficacité et de responsabilité sociale. Conclusion : la productivité augmente et le turnover se réduit, ce qui entraîne une hausse des innovations et de la satisfaction des clients. La Harvard Business Review dit exactement la même chose en se concentrant sur la hausse à 15$ du minimum horaire chez Amazon, soit le double du minimum fédéral. Et pourquoi donc s’imposer des coûts supplémentaires ? Pour attirer plus de candidats, répond la Harvard Business Review, et parmi eux de meilleurs candidats. Avantage annexe : ceux qui sont mieux payés se sentent obligés de donner un meilleur service à l’employeur, en suivant le principe de réciprocité. Et cerise sur le gâteau, Amazon —qui n’a pas toujours une excellente réputation— endosse le rôle du bon employeur…vis-à-vis des pouvoirs publics.  

    Série : le sens au travail – épisode 2 – Bernard Gazier

    Podcast du 04 janvier
    Cette interview s’inscrit dans la série de podcasts consacrée au sens au travail. Le sens au travail dépend-il du contrat qui nous lie à notre travail ? En quoi la crise sanitaire met-elle à l’épreuve ce que nous cherchons dans le travail ? Bernard Gazier, Professeur émérite en sciences économiques à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne et membre du Conseil scientifique d’Entreprise&Personnel, éclaire le sujet du sens au travail à travers ces deux questions qui en soulèvent bien d’autres. Entreprise&Personnel · Le Sens Au Travail Bernard Gazier   Pour aller plus loin  --> Lire un article :
    • Philippe Bernoux, « Reconnaissance et appropriation : pour une anthropologie du travail », Esprit, 2011/10 octobre | pages 158 à 168.
      --> (Ré)écouter des podcasts :
    • Thomas Coutrot qui a ouvert la série sur le sens au travail.
    • Aurélien Acquier qui partage avec Bernard Gazier l’engagement dans l’économie circulaire.

    Jusqu’où gamifier la formation ?

    Podcast du 01 décembre 2021
    Si tous les acteurs RH reconnaissent l'intérêt de la gamification en formation, les points de vue sur la quantité (et la qualité) de la composante ludique en formation restent très divers. Pour rappel, la gamification consiste à introduire les éléments de jeu dans un contexte a priori non ludique. Mais jusqu’où convient-il d'aller ? Suffit-il d’ajouter des éléments ludiques à des contenus de formation traditionnels? Faut-il aller plus loin pour être efficace, en créant et/ou en détournant de véritables jeux ? Nos deux chroniqueurs Luca Secci et Mathieu Bauer tentent de répondre à ces questions en revenant sur les bénéfices de la gamification pour l’apprentissage : attention, motivation, sécurité psychologique, feedback et pédagogie active. Nous vous souhaitons une bonne écoute de ce podcast !

    Economie circulaire et enjeux pour les DRH

    Podcast du 24 novembre 2021

    Aurélien Acquier, professeur de Strategy et Sustainability à l’ESCP, co-directeur de la chaire sur l’économie circulaire, nous explique comment celle-ci impacte directement l’activité des métiers RH. Au-delà de la mise en place de formations internes de sensibilisation et d’alignement des dirigeants par exemple, ce concept invite les DRH à sortir du périmètre classique de l’entreprise pour réfléchir aux impacts sur l’ensemble de l'éco-système dans lequel elle se trouve.

    Au-delà des constats chiffrés, où en sont les politiques d’apprentissage

    Article du 16 novembre 2021
    En France, plus de 500 000 contrats d’apprentissage ont été signés en 2020 ; soit une hausse de 42% par rapport à l’année précédente. Plus de 1000 CFA ont été créés depuis la Loi pour la Liberté de Choisir son Avenir Professionnel. Clairement, l’apprentissage a le vent en poupe. Au-delà de ses éléments chiffrés, où en sont les entreprises en matière de politique d’apprentissage ? Nous vous proposons un retour sur une rencontre organisée le 19 octobre dernier par E&P. Lors de notre rencontre, le 19 octobre, nous avons eu le plaisir d’accueillir deux témoins sur le sujet :
    • Séverine Le Mière, directrice du CFA d’ENGIE (l’académie de la transformation énergétique et climatique)
    • Et Christian Carata, directeur alternance et diplômant de l’IFCAM, l’université du groupe Crédit Agricole
    Nos deux témoins ont partagé leurs politiques et pratiques respectives en matière d’apprentissage. Le CFA d’ENGIE fête tout juste sa première année. Côté groupe et branche Crédit Agricole, le premier CFA a été créé il y a plus de 30 ans. Compte tenu des différences entre les deux secteurs d’activités de ces entreprises ainsi que de l’âge respectif de leur CFA, on aurait pu s’attendre à des points de vue différents. Au contraire, il ressort de la discussion de nombreuses convergences. En voici trois saillantes.

    Un regard nuancé sur l’impact de la Loi Avenir

    La Réforme de 2018 a sans conteste donné un nouveau souffle à l’apprentissage. Pour les deux groupes, cela a en effet été l’occasion de réaffirmer et de renforcer l’ambition en termes de volume : ENGIE s’est engagé à avoir 10% d’apprentis d’ici la fin de l’année. De son côté, le Groupe Crédit Agricole vise 6000 apprentis pour 2022, soit deux fois plus qu’en 2018. Pour autant, comme c’est le cas à l’échelle nationale (voire les données de la DARES, https://dares.travail-emploi.gouv.fr/donnees/le-contrat-dapprentissage ), l’augmentation du nombre d’apprentis concerne essentiellement les formations supérieures (BAC+3, 4, 5). Développer l’accès au marché du travail via l’apprentissage pour les jeunes de niveau BAC et infra BAC reste donc un vrai défi. La réforme a aussi eu un impact direct sur l’activité des CFA : la libération de l’apprentissage a permis l’ouverture d’un grand nombre de CFA. Concrètement, cela implique une concurrence plus grande dans le recrutement des apprentis entre les différents organismes. Il ne suffit plus d’informer pour avoir de nouvelles recrues, il faut pouvoir attirer… La nouvelle organisation de l’apprentissage va aussi de pair avec une charge administrative beaucoup plus lourde pour les CFA (en particulier sur le plan de la facturation aux OPCO).

    Créer son propre CFA ? Une décision à peser

    Pour nos deux témoins, avoir un CFA d’entreprise est particulièrement intéressant quand on souhaite pourvoir des postes sur des métiers en tension ou proposer des formations qui répondent précisément aux besoins de l’entreprise. Cela peut aussi être un outil pour conforter sa marque employeur. La possibilité de mettre à disposition des ressources déjà existantes (des formateurs internes, des dispositifs de formation interne déjà éprouvés, des pratiques d’intégration, etc.) est un autre argument à prendre en compte. Avoir un CFA d’entreprise n’est cependant pas sans contraintes. Outre la charge administrative importante et la concurrence entre CFA mentionnées plus haut, il faut par exemple être en capacité d’accompagner chaque apprenti sur la durée et ce, même en cas de rupture du contrat. Quand les volumes d’apprentis sont importants, assurer un accompagnement individualisé et de qualité nécessite une réelle organisation… Pour les entreprises qui s’interrogent sur l’opportunité du créer un CFA, nous renvoyons vers le guide de la FIPA : « Créer son CFA d’entreprise » : https://drive.google.com/file/d/1cXybUiaSwazOxs3VaIsjYRa28VUfsNwc/view (Site de la FIPA : https://www.fondation-fipa.net/)

    L’apprentissage doit nécessairement passer par le présentiel

    La crise sanitaire a demandé aux formateurs et professeurs de digitaliser du jour au lendemain les formations qu’ils proposaient aux apprentis. Nos deux témoins ont d’ailleurs salué l’énorme travail des formateurs qui, pour la plupart, étaient peu habitués à dispenser des formations à distance. Pour autant, ils soulignent en même temps et très fortement les limites du distanciel pour les apprentis. Ils ont avancé tour à tour trois arguments en ce sens.
    • La fracture digitale (pour les formations infra-bac en particulier) rend cet exercice très compliqué « Comment former à distance, quand il n’y a un qu’un ordinateur par famille ? ».
    • A ce jour, il reste très difficile de former à distance sur des métiers dits techniques.
    • La crise sanitaire a permis de voir qu’il n’est pas possible d’accompagner un jeune dans l’élaboration de son projet à distance. La présence physique est pour cela indispensable.
    Pour toutes ces raisons, aux yeux de nos deux témoins, si le digital voire les formations hybrides peuvent se renforcer, le présentiel doit rester la modalité principale. Ils se distinguent en cela des tendances et discours en matière de formation des salariés… et rejoignent les conclusions de nos propres travaux (voir notre prochaine étude sur le recrutement et l’onboarding à distance).

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 09 novembre 2021
    >  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
    • La crise de l’emploi au Brésil sera plus longue et dure qu’ailleurs
    • Une licorne française à l’assaut du Brésil et de ses salariés
    • Deux fois plus de jobs informels : le yoyo des revenus explose
    • Le télétravail, un leurre pour 7 millions de Brésiliens
    • La pandémie pousse les Brésiliens à tenter l’entreprenariat
    • Les cours du groupe Black Finance pour décrocher un job dans la finance
    • Sortir d’une relation toxique en créant son entreprise
    >  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
    • Fin du syndicalisme indépendant à Hong Kong
    • Pression sur la société civile et sur les syndicats en particulier
    • Chasse aux sorcières
    • Un rôle essentiel depuis 30 ans
    • Evolution des mouvements sociaux en Chine
    • Vers la fin du 996 ?
    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • Des signes de reprise
    • COVID longs : des aménagements parfois exceptionnels
    • La crise a profité aux entreprises actives en matière de digitalisation
    • L’embauche des cols bleus connaît une hausse significative
    • Le Canada, destination favorite des étudiants indiens à l'étranger
    >  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • Les DRH italiens s’engagent pour la diversité et l’inclusion
    • Une nouvelle loi pour promouvoir l’égalité salariale entre hommes et femmes
    • Plus de recrutements, recherche de nouvelles compétences : le travail post Covid
    • Le regard sur le capitalisme italien d’un vétéran du recrutement de dirigeants
    >  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Espaces gratuits pour la recherche d’emploi
    • Préparer les enfants au télétravail
    • Bureau virtuel
    • Toyota : quand le suicide d’un employé est traité avec négligence
    • Le télétravail, facteur d'égalité homme-femme
    • Changement d’emploi vers plus de qualité de vie au travail
    >  De notre correspondant au Maroc
    • Les employés marocains sont de plus en plus préoccupés par la question du passe sanitaire. 20
    • Le programme Best Places To Work actif au Maroc.
    • Entrée en vigueur du nouveau système de Bachelor
    • Entretien de recrutement à distance au Maroc
    >  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • La fin du système de chômage temporaire n’a pas encore eu d’effets sur la pénurie de main d’œuvre
    • Le gouvernement bloque l’interdiction du licenciement suivi d’une réembauche
    • 69% des salariés prêts à changer d’emploi
    >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • La soupape des travailleurs étrangers en panne
    • Les jeunes diplômés sont très recherchés
    • Vaccination record chez Tyson Foods
    • Les espaces de coworking investissent la banlieue

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    La crise de l’emploi au Brésil sera plus longue et dure qu’ailleurs

    La perte d'heures de travail en 2021 en raison de la pandémie sera nettement plus importante que prévu. A la veille du sommet du G-20, l'organisation internationale du Travail (OIT) révèle que l'économie mondiale connaît une reprise à deux vitesses, due au manque de vaccins dans les pays pauvres. L’Amérique latine et les Caraïbes ont perdu 26 millions de postes de travail depuis le début de la crise sanitaire. L’emploi informel est devenu la norme, et concerne 60% des personnes dans la région. Sans soutien financier, l'OIT estime que le monde connaîtra une disparité dans les tendances de reprise de l'emploi entre les pays développés et les pays en développement. L'Europe et l'Asie centrale ont connu la plus faible perte d'heures travaillées par rapport aux niveaux d'avant la pandémie (2,5 %). Les Amériques subissent une baisse de 5,4%. Au Brésil, en 2021, les heures de travail seront de 5,6% inférieures aux niveaux d'avant la pandémie et dans une situation pire que la moyenne mondiale. "De manière dramatique, la distribution inéquitable des vaccins et les capacités fiscales sont à l'origine de ces tendances et les deux doivent être traités de toute urgence" déclaré le directeur général de l'OIT, Guy Ryder L'OIT le confirme : le vaccin génère des emplois car il permet l’embauche. Sans vaccins, l'OIT estime que les pertes d'heures travaillées auraient été de 6% au deuxième trimestre 2021, au lieu des 4,8% effectivement enregistrés. Mais avec une profonde inégalité dans la distribution des vaccins, le nombre mondial masque de grandes disparités. Les progrès ont été négligeables dans les pays à revenu faible et intermédiaire et presque nuls dans les pays à faible revenu.

    La pandémie a également eu un impact sur la productivité des entreprises avec de plus grandes disparités entre les pays riches et pauvres. "L'écart de productivité entre les pays avancés et les pays en développement devrait passer de 17,5 pour 1 à 18 pour 1 en termes réels, le plus élevé enregistré depuis 2005", note le rapport de l’OIT. Source : traduit et adapté à partir de la chronique du journaliste Jamil Chade, publiée sur le site uol le 27 octobre 2021.

    Une licorne française à l’assaut du Brésil et de ses salariés

    La française Swile fait son entrée sur le marché brésilien. Forte d’un apport de 200 millions de dollars, la licorne mise beaucoup sur le marché brésilien, notamment avec une solution digitale pour les avances sur salaires. La prise en charge du transport ou tickets restaurant par l’employeur est déjà une pratique courante au Brésil. Les entreprises doivent donc redoubler d’inventivité pour proposer des bénéfices originaux, dont la flexibilité d’horaires, un budget pour aménager l’espace de télétravail ou encore des sessions de thérapie en ligne. Le Brésil est leader dans ce segment qui représente 150 milliards de réais par an (23 milliards d’euros). L’arrivée sur le marché de la française Swile vient consolider le secteur : elle vient d’acquérir l’entreprise RHtech Vee Beneficios après un apport de 200 millions de dollars venant de la SoftBank Latin America Fund. Le PDG et fondateur de Swile, le français Loïc Soubeyrand, entend faire évoluer l’expérience du salarié avec des bénéfices innovants. "Le Brésil est le premier pays en volume de bénéfices pour les salariés, donc il est très naturel de s’implanter ici et d’en faire notre premier marché. Je suis venu six fois au Brésil récemment. Notre stratégie en ce moment c’est Brazil first. (…) 120 personnes travaillent pour nous au Brésil et nous terminerons 2022 avec 370 salariés. Nous allons recruter des vendeurs, spécialistes marketing, opérationnels et développeurs pour créer des produits spécifiques au marché local. Nous voulons mieux comprendre leurs besoins. (…) Je resterai PDG, mais nous sommes en train de recruter un général manager et un vice-président avec un profil finances pour s’occuper de la filiale Brésil.

    Ce que nous allons lancer, c’est l’avance sur salaire. Il faut que les salariés puissent s’organiser financièrement, et davantage encore en ce moment, avec beaucoup de familles endettées. Il ne faut pas qu’ils achètent à crédit et payent des intérêts à cause de leur carte de crédit. C’est fondamental car les taux d’intérêt sont prohibitifs au Brésil. On va lancer cette nouveauté très prochainement". Source : Entretien publié dans la revue Forbes Brésil

    Deux fois plus de jobs informels : le yoyo des revenus explose

    Le rythme de création d'emplois informels a doublé au Brésil au cours des six dernières années et a été la principale marque de la reprise économique médiocre depuis 2017. Sur un total de 89 millions d'employés, 36,3 millions sont informels. Ils représentent actuellement 4 personnes occupées sur 10, selon l'IBGE (équivalent de l’INSEE au Brésil). Sans aucune protection du travail, ils sont sans contrat formel (dans le secteur privé et domestique) et sans CNPJ (complètement indépendants). Ces dernières années, des millions de Brésiliens qui étudiaient davantage afin d'augmenter leurs revenus se sont retrouvés dans l'informalité, sous-utilisés ou au chômage. Malgré une augmentation de 27 % des années de scolarisation dans la moitié la plus pauvre du pays, les revenus ont baissé de 26,2 % en dix ans, selon FGV Social. Près de 32 millions de Brésiliens travaillent moins qu'ils ne le souhaiteraient ou sont au chômage. Les chômeurs sont équivalents à la population combinée de São Paulo et Curitiba (14,1 millions). Parmi eux, près de 4 millions n'ont pas trouvé d'opportunités depuis plus de deux ans, soit le double par rapport au début de 2016. Dans ce cas, le pronostic est très négatif pour une augmentation de la productivité de l'économie via le capital humain, car ces travailleurs ont tendance à devenir dépassés et ont des difficultés à se réadapter. Si l'économie peut progressivement récupérer le terrain perdu en 2020, l'emploi informel devrait continuer à prédominer, car il n'y aura pas de croissance supplémentaire significative. Dans les années 2000, alors qu'il y avait des excédents pour contrôler la dette, l'économie a crû de 3,7% en moyenne — avec des records dans la formalisation des emplois. Aujourd'hui, cependant, l’emploi progresse davantage dans les secteurs généralement informels et moins bien rémunérés puisque faisant appel à des travailleurs au niveau de scolarité faible - tels que la construction, l'agriculture et les services domestiques, en plus des travailleurs indépendants sans CNPJ. Et plus le travailleur est pauvre, plus sa prévalence dans l'informalité est grande. Rendant plus difficile l'accélération de l'économie parce qu'ils sont moins productifs, les emplois informels exposent de plus en plus de travailleurs à un in et out of market, avec des hauts et des bas de revenus entre les périodes d'activité et de chômage - dans une sorte de yo-yo qui alterne emplois mal payés et pauvreté. Seuls les travailleurs formels ont droit à l'assurance-chômage et au FGTS (Fonds de garantie par temps de service – équivalent d’une assurance chômage à laquelle cotisent obligatoirement les travailleurs via une retenue sur leur salaire). Même les moins bien payés (jusqu'à deux salaires minimum) reçoivent une prime salariale équivalant à un maximum d'un salaire minimum par an ; et ils peuvent prendre leur retraite par l'INSS. Le monde et le Brésil migrent vers le travail informel. Dans le cas brésilien, malheureusement, beaucoup de ces travailleurs les plus pauvres sombrent dans la misère. Au deuxième trimestre 2021, la proportion de ménages sans revenu du travail était estimée à 28,5 %, soit près de trois sur dix. Cela signifie que 46 millions de personnes vivaient dans des logements sans argent obtenu grâce à des activités professionnelles, selon l'Ipea (institut de Recherche économique appliquée). Fin 2019, avant la pandémie, la proportion était plus faible, 23,5%, équivalant à 36,5 millions.

    Les économistes Ricardo Paes de Barros et Laura Muller Machado, d'Insper, défendent l'expansion du Cadastro Único afin de mieux détailler le profil des personnes dans le secteur informel et d'adopter des politiques plus ciblées.

    Le télétravail, un leurre pour 7 millions de Brésiliens

    La mise en place du télétravail a pu être vue comme un effet collatéral positif de la pandémie. Elle a permis une meilleure qualité de vie à la plupart des salariés, mais surtout à l’entreprises de limiter ses coûts et de préserver, semble-t-il, les emplois. L’absence d’électricité, d’internet ou d’ordinateur rend le télétravail impossible pour 7,8% de la population active. 7 millions de personnes, dont le travail pourrait être réalisé à distance, sont otages d’une mauvaise infrastructure à leur domicile. Ces travailleurs qui se consacrent à la recherche, à l’administration ou aux nouvelles technologies n’ont souvent pas accès à la 3G chez eux. Conséquence : le potentiel de télétravail au Brésil concerne seulement 17,8% de la main d’œuvre.

    Ce chiffre est issu d’une étude menée par les économistes de la FGV Fernando de Holanda Barbosa Filho, Fernando Veloso et Paulo Peruchetti. Ils estiment à 37% le nombre de nord-américains dans cette situation. Selon les chercheurs américains Jonathan Dingel et Brent Neiman, dans les pays riches comme la Suède et le Royaume-Uni, plus de 40 % de la population active peut travailler à distance.

    La pandémie pousse les Brésiliens à tenter l’entreprenariat

    Avec l’explosion du chômage, (environ 14%), le nombre de petits entrepreneurs (MEI-micro empreendedor individual, en portugais) est passé de 6,6 millions en 2016 à 10,5 millions en 2020. Entre le début de la pandémie en mars et juin 2020, 600 000 personnes ont adopté le statut de micro-entreprise au Brésil. C’est 20% de plus que l’année précédente. On note aussi une tendance à se formaliser comme MEI pour pouvoir émettre des factures et continuer à travailler malgré la crise. "La majorité des entrepreneurs le sont par nécessité" reconnaît Daniel Duque, chercheur en économie appliquée à la FGV. D’après lui, cet essor des micro - entrepreneurs reflète aussi la plus large précarisation du monde du travail au Brésil. Avec le statut de MEI, les salariés deviennent prestataires de services et perdent tous leurs droits sociaux.

    Mais les Brésiliens sont tellement optimistes, résilients et habitués à surmonter les crises, que même les suppléments des journaux de la presse généraliste publient des portraits de ces entrepreneurs qui ont fait d’une épreuve le moteur de création d’un nouveau négoce.

    Les cours du groupe Black Finance pour décrocher un job dans la finance

    Obtenir un emploi sur le marché financier est un défi brutal. Quatre amis noirs qui travaillent dans ce secteur, Gabriel Souza, Victor Satiro, Eduardo Lima et Matheus Cruz, ont décidé d'élargir les chances de ceux qui, comme eux, venaient de la périphérie. Ils ont créé Black Finance, un parcours de formation et de mentorat. L'essentiel est de mettre les étudiants prometteurs en contact direct avec les meilleurs professionnels pendant un cours de dix semaines. Ce programme de formation pour les étudiants noirs en économie vise à les insérer sur le marché du travail et plus précisément dans une banque d'investissement. Il y a donc des cours de finances, sur le fonctionnement des fusions et acquisitions et la bourse. De plus, des mentorats sont organisés avec deux professionnels différents, un plus jeune et un plus âgé. L'idée est que chacun reparte du programme avec une offre d'emploi ou un stage. La philosophie de Black Finance est de combler le fossé dans l'éducation au Brésil, qui recouvre des réalités raciales très nettes. "Nous allons aussi donner des cours d'intelligence émotionnelle (soft skills), pour atténuer le choc de la transposition sociale", promet Gabriel. Quand les quatre amis se demandaient s’ils connaissaient d’autres noirs dans leurs entreprises, ils se rendaient toujours compte de la même chose : ils étaient l’exception. Il suffit de se balader à Faria Lima, le quartier de la finance à São Paulo, pour le confirmer : il n’y a que des blancs en costume cravate.

    Moins de 1% des salariés des banques d’investissements sont afro-brésiliens, évalue une étude auprès de 851 professionnels du secteur. Les noirs ou métis représentent pourtant plus de 55% de la population brésilienne. La première promotion de 15 élèves a commencé en octobre. Les quatre fondateurs veulent que le projet concerne bientôt les marchés financiers, et pas seulement les banques d’investissement Source : https://blackfinance.com.br/

    Sortir d’une relation toxique en créant son entreprise

    Une récente étude de l’institut Rede Mulher Empreendedora (IRME - réseau d’entrepreneuses) conclut qu’être chef de sa petite entreprise a permis à 48% des sondées de conquérir leur indépendance financière et de quitter un conjoint violent. La relation de cause à effet n’est pas simple, mais le processus mental dans lequel les femmes s’engagent en créant leur structure change l’équilibre de leur relation avec leurs proches. Elles (re)trouvent l’estime d’elles-mêmes, s’informent, se sentent plus sûres de leurs choix. Le Brésil a depuis 2013 ouvert des unités de police spécialisées pour aider les femmes victimes de violence domestiques. Le quotidien conservateur Estadão consacre une pleine page à cette relation entre entreprenariat et violences domestiques. Ce qui est aujourd’hui compris comme violence ne se limite plus aux coups et aux marques physiques des victimes. Elles sont aussi patrimoniales et psychologiques : le journal donne l’exemple d’une habitante de la périphérie de Rio de Janeiro dont le mari ne cessait de dévaloriser les initiatives professionnelles, et l’aidant à payer la carte grise du véhicule, l’a finalement mise à son nom. Cette violence patrimoniale est aujourd’hui reconnue comme violence domestique. "Nous avons compris depuis au moins 5 ans que la dépendance financière est l’un des principaux facteurs de violence domestique", explique Ana Fontes, présidente de l’IRME. 85% des femmes en couples disent que les maris les soutiennent, mais 32% affirment avoir déjà vécu des conflits à cause du temps consacré à leur projet professionnel.

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Fin du syndicalisme indépendant à Hong Kong

    Après le Syndicat professionnel des enseignants de Hong Kong (HKPTU), c’est au tour de la Confédération des syndicats de Hong Kong (HKCTU) d’annoncer sa dissolution. Décidée le 17 septembre, celle-ci a été entérinée le 3 octobre, lors d’une ultime Assemblée générale extraordinaire. Cette décision fait suite aux pressions exercées par Pékin sur la société civile et les syndicats, et confirme un processus de démantèlement engagé depuis l’entrée en vigueur de la Loi sur la sécurité nationale de 2020.

    Avec la dissolution de la Hong Kong Confederation of Trade Unions (HKCTU), c’est toute la promesse d’un syndicalisme indépendant et trois décennies de combat pour le droit du travail qui disparaissent à Hong Kong. Source : Planet Labor, 4 octobre 2021, n°12716 - www.planetlabor.com

    Pression sur la société civile et sur les syndicats en particulier

    Les pressions qui ont été exercées sur la HKCTU participent plus largement d’une mise au pas de la société civile à Hong Kong. Des organisations visées depuis plusieurs mois étaient perçues par le gouvernement, et plus encore par Pékin, comme étant à l’origine de grandes manifestations en 2019, dont une minorité avait été le théâtre d’actes de vandalisme et d’affrontements violents avec la police.

    Pour plusieurs des grandes organisations dissoutes, l’enjeu était hautement politique : le Front civil des droits de l’homme (dissous en août) avait été aux manettes de la coordination des plus grandes manifestations contre le gouvernement du territoire depuis 2002 tandis que l’Alliance de Hong Kong en soutien des mouvements démocratiques et patriotiques en Chine (dissoute en septembre) organisait la veillée annuelle en commémoration du massacre de la place Tian’anmen depuis 1989.

    Chasse aux sorcières

    Pour le HKPTU (dissous en août) et la HKCTU, la question est plus compliquée. Le HKPTU, avec ses 95 000 membres, était jusque-là le plus grand des syndicats d’enseignants, regroupant quelque 90% de la profession, et le plus grand syndicat de branche du territoire – qui en plus est affilié à la HKCTU. Fondé en 1973, il proposait de nombreux services aux enseignants et travaillait en étroite collaboration avec le gouvernement. C’est d’ailleurs après que le Bureau de l’éducation eut annoncé sa décision de rompre tout lien avec le PTU, le 31 juillet, que la direction du syndicat a finalement décidé de renoncer à sa mission, essayant d’indemniser au mieux ses 200 membres permanents et d’empêcher la liquidation possible d’avoir évalués à plusieurs dizaines de millions d’euros.

    Dans les deux cas, la dissolution a également fait suite à de véritables campagnes de chasse aux sorcières menées par la presse pro-Pékin. Dans le cas du HKPTU, le Quotidien du Peuple et l’agence de presse Xinhua n’avaient pas hésité à qualifier le syndicat de "tumeur malsaine" devant être "éradiquée".  Le porte-parole du gouvernement de Hong Kong accusait le syndicat d’avoir "politisé les écoles".

    Un rôle essentiel depuis 30 ans

    Comme le rappelle l’article de Promise Li publié dans Lausan, la HKCTU a joué un rôle fédérateur remarquable depuis sa création en 1990 puisqu’elle s’était donnée pour mission de rassembler des formations très diverses, y compris des groupuscules très marqués à gauche et des associations d’obédience chrétienne, ayant initialement en commun une volonté farouche de demeurer indépendantes tant du Parti communiste chinois que du Parti nationaliste.

    Reconnue pour son indépendance et forte d’affiliations dans au moins douze secteurs d’activité, dont les transports, la construction, l’aviation, l’éducation et la restauration, la HKCTU continuait de voir son influence grandir puisque sur les centaines de nouvelles demandes d’enregistrement de syndicats à Hong Kong en 2019-2020 — du jamais vu dans le territoire — au moins 37 l’avaient été avec comme référence l’adresse de la HKCTU. Au-delà du traumatisme de ces dissolutions, se pose également la question de savoir qui et quoi pourrait remplacer les deux organisations.

    Evolution des mouvements sociaux en Chine

    Il est difficile de comptabiliser les grèves en Chine. Les organisations du type China Labor Bulletin estiment qu’elles arrivent à seulement retracer 10 % des conflits de plus de 1000 personnes. Il y a eu beaucoup de manifestations après les licenciements faisant suite à la crise financière de 2008. Puis en 2010 pour une hausse des salaires, lorsque l'économie se portait mieux. L'agitation croissante est une préoccupation majeure pour le gouvernement. La répression a commencé en 2009, avant l’arrivée de Xi Jinping, avec beaucoup d’investissements dans la police. Par ailleurs, les syndicats se montrent plus ouverts aux demandes des employés, même s’ils doivent avant tout imposer la loi du Parti et sont considérés comme partie intégrante du système politique. Il est possible qu’avec le temps, le Parti apprenne à écouter davantage les travailleurs et en sorte renforcé. Cela est en train d’arriver avec les revendications des livreurs. Le thème des conflits évolue lui aussi fortement dans le temps : on est passé des salaires impayés à des réclamations d’une meilleure qualité de vie. La frontière entre ce qu’il est permis et interdit de demander a vraiment bougé depuis 20 ans.

    Source : https://supchina.com/2021/09/30/labor-unrest-and-how-china-balances-repression-and-responsiveness/ Podcast sur répression et conflits des travailleurs en Chine. Manfred Elfstrom, professeur de sciences politiques à l’Université de British Columbia.

    Vers la fin du 996 ?

    Les fameuses heures de travail 996 de l'industrie technologique chinoise - de 9 heures à 21 heures, six jours par semaine - sont sur le point de disparaître chez ByteDance, la première grande entreprise technologique du pays à décourager explicitement ses employés de faire des heures supplémentaires. ByteDance, propriétaire de TikTok, a demandé à ses quelque 100 000 employés de commencer à suivre un horaire "1075" (de 10 heures à 19 heures, cinq jours par semaine), ce qui pourrait changer la vie de nombre d'entre eux qui ont pris l'habitude de travailler tard le soir et le week-end. Les employés doivent désormais demander la permission de faire des heures supplémentaires, plafonnées à trois heures chaque jour de la semaine et à huit heures le week-end, selon trois personnes connaissant bien le dossier. Les employés seront payés une fois et demie leur salaire normal pour les heures supplémentaires en semaine, et deux fois pour les heures supplémentaires le week-end, comme le stipule le droit du travail du pays, a indiqué une de ces personnes. Les demandes de paiement d'heures supplémentaires doivent être approuvées par un responsable de deux niveaux supérieurs au demandeur, de sorte que les employés sont désormais censés "éviter de tenir des réunions d'équipe le soir et essayer de partir tôt". Une feuille de calcul collaborative, aujourd'hui supprimée, qui encourageait les gens à partager des informations sur les horaires de travail de leur entreprise, a été largement diffusée en ligne le mois dernier. Elle a suscité de nombreux commentaires de la part d'employés des géants chinois de l'Internet tels que la société de commerce électronique Alibaba ou Tencent Holdings, propriétaire de WeChat, de la plateforme de services à la demande Meituan et de ByteDance. Les employés d'Alibaba, de ByteDance, de Baidu et de la société de streaming vidéo Bilibili ont déclaré qu'ils quittaient généralement le bureau vers 21 heures. Dans le même temps, les heures de travail des stars montantes de l'Internet comme Meituan et Pinduoduo, le rival d'Alibaba, pouvaient s'étirer jusqu'à 22 heures ou plus, selon le site d'information Sixthtone, qui cite la fameuse feuille de calcul. Un réel changement est donc en cours mais les applications des directives diffèrent fortement d’une entreprise à l’autre. Source : https://www.scmp.com/tech/tech-trends/article/3154715/996-no-more-tiktok-owner-bytedance-embraces-shorter-1075-wor

    > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    Des signes de reprise

    Tout comme en Europe, l'incertitude est toujours de mise sur le plan sanitaire. Avec d'un côté un gouvernement qui se prévaut d'avoir mené une importante campagne de vaccination et de l'autre, des résurgences de cas dans certains Etats. Néanmoins les managers tentent de faire des projets, font mine de miser sur le bien-être de leurs salariés (horaires plus souples notamment) dans les secteurs stratégiques. Et surtout, l'embauche reprend dans les secteurs manuels fortement impactés par la pandémie. La digitalisation se renforce comme ailleurs et bénéficie aux secteurs qui œuvrent dans ce domaine. Les entreprises indiennes ont pour certaines à nouveau des plans d’embauche optimistes et investissent dans leurs employés avec l'envie de reconstruire leur façon de manager après la pandémie. Selon l’enquête sur l’avenir du travail de HSBC, qui a couvert 2 130 chefs d’entreprise dans le monde, dont plus de 219 répondants en Inde, l’embauche est une clé pour la reprise économique parmi les entreprises indiennes. "La plus grande vague d’embauche est attendue des entreprises indiennes (conjointement avec le Mexique), car 80% des entreprises interrogées s’attendent à augmenter leur base d’employés à temps plein au cours des 12 prochains mois", indique l’enquête.

    "Avec l’impact de la pandémie qui s’estompe et une reprise économique à prévoir, les entreprises se préparent à la croissance. Ce sentiment positif est évident alors que les entreprises investissent dans l’embauche et le perfectionnement de leur main-d’œuvre", déclare Rajat Verma, Head of Commercial Banking, HSBC India.

    COVID longs : des aménagements parfois exceptionnels

    Certains salariés disent avoir été licenciés alors qu'ils souffraient d'un COVID long, même si des entreprises affichent une politique compréhensive. Wipro Limited dit fournir par exemple un soutien financier pour les frais médicaux récurrents et a amélioré la couverture d’assurance pour les dépenses supplémentaires résultant d’un long Covid, selon un représentant de la SSII. Le groupe explore également des options de travail flexible pour les employés souffrant de covid de longue durée et offre des séances de conseil 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 à ceux qui pourraient en avoir besoin.

    Depuis le début de la pandémie, Urban Company, une plateforme offrant des services dans différents domaines (esthétique, menuiserie, électricité, etc.), a une politique de congés illimités pour le personnel. "Nous encourageons les employés à prendre un jour de congé s’ils ne se sentent pas bien", a déclaré Raghav Chandra, cofondateur et responsable de la technologie.

    La crise a profité aux entreprises actives en matière de digitalisation

    La pandémie n'a pas ralenti les affaires de tous. En témoigne l'activité croissante de certaines fin tech. Par exemple le groupe BANKIT reconnaît avoir recruté 40 à 50.000 agents pendant les périodes de crise sanitaire sur un total de 70.000. "Nous avons intégré environ 3000 à 4000 agents par mois, à ce moment-là", a déclaré Amit Nigam, directeur exécutif et directeur de l’exploitation de BANKIT, qui rappelle que nombre de transactions axées sur l'argent liquide se sont déplacées vers les méthodes de paiement en ligne.

    L’embauche des cols bleus connaît une hausse significative.

    Il y a eu une croissance de 320% de l’ensemble des nouvelles offres d’emploi ajoutées sur le marché de l’embauche de cols bleus au cours du 2ème trimestre (juillet-septembre) de l’exercice par rapport au trimestre précédent, avec une concentration sur les emplois dans les segments de la vente au détail et de la livraison, selon les données de Qjobs, l’application d’emplois de cols bleus de Quess Corp. Il y a 540 000 offres d’emploi actives sur la plate-forme, avec les principales catégories d’emplois, y compris la livraison et le chauffeur, le BPO / service à la clientèle, la vente au détail / au comptoir, la saisie de données / back-office et les ventes sur le terrain.

    "La reprise du marché du travail en Inde est menée par la main-d’œuvre cols bleus, qui a été considérablement touchée par la pandémie. Nous sommes optimistes quant au fait que cette demande augmentera encore dans les mois à venir en raison de l’embauche durant les festivals", a déclaré Sekhar Garisa, président affaires émergentes et directeur de la stratégie, Quess Corp. Par exemple le groupe Nexus Malls a retrouvé ses niveaux d'activité d'avant la pandémie.

    Le Canada, destination favorite des étudiants indiens à l'étranger

    Les étudiants indiens dépenseraient 75 à 85 milliards de dollars par an pour l’enseignement supérieur à l’étranger d’ici 2024 selon un rapport publié par RedSeer. Le rapport ajoute que la plupart des étudiants optent pour des cours de troisième cycle dans des destinations anglophones et la tendance devrait se maintenir dans un proche avenir. Le Canada est devenu le pays préféré des étudiants indiens à l’étranger, remplaçant les États-Unis au cours des 3 à 5 dernières années. Le penjabi est déjà la deuxième langue dans certains états canadiens.

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Les DRH italiens s’engagent pour la diversité et l’inclusion

    Dans le cadre de l’initiative Global Inclusion, qui mobilise tous les automnes, entreprises, associations et universités italiennes, l’AIDP, l’association italienne des DRH, a organisé quatre ateliers thématiques sur des thèmes liés à la diversité et à l’inclusion dans les ressources humaines, en partenariat avec le quotidien économique Il Sole 24 Ore. Le premier rendez-vous était consacré aux biais inconscients que peut véhiculer l’intelligence artificielle dans le recrutement, de façon à comprendre comment éviter les phénomènes de racisme, sexisme et homophobie potentiellement liés aux applications numériques. Tout en observant que les algorithmes permettent d’évaluer d’énormes volumes de CV, en extrapolant des données et en utilisant l’analyse sémantique, Maria Rita Fiasco, présidente de la société de formation Pragma et vice-présidente de l’organisation patronale Assintec Assinform, explique que la tendance est aujourd’hui à la recherche de méthodologies pour "épurer" les résultats des éléments de distorsion introduits par les biais inconscients. "Le secteur informatique est encore largement dominé par les hommes, la question des biais inconscients croise donc celle du gender gap dans les disciplines scientifiques et technologiques", explique-t-elle, soulignant qu’il s’agit d’un problème culturel davantage que technologique. La rencontre consacrée à la gestion des âges reflétait un problème important en Italie, l’un des pays les plus vieux au monde : seulement 21% des travailleurs ont moins de 35 ans, contre 39% de plus de 50 ans. "Nous avons constaté que 70% des organisations affirment que la force de travail multigénérationnelle est très importante pour leur succès dans les 12 à 18 prochains mois, mais seulement 10% disent être prêtes à affronter cette tendance et 6% estiment que leurs dirigeants sont prêts" à la gestion d’un personnel de plusieurs générations, estime Gianluca Di Cicco, Workforce Transfomation Leader et Partner de Deloitte Human Capital. Le vieillissement au travail est encore plus critique pour les femmes : "Les femmes de plus de 50 ans ne sont pas considérées comme ‘plus sages’ mais comme ‘plus vieilles’", observe Paola Mascaro, présidente de Valore D (prestigieuse association d’entreprises pour la valorisation de la diversité).  Autre motif de réflexion pour les entreprises : l’attention aux thèmes de prédilection des millennials et de la génération Z, beaucoup plus exigeants en termes de conciliation vie privée – vie professionnelle, valeurs de l’entreprise, diversité et développement durable.

    Les deux autres rencontres ont été consacrées à la lutte contre les discriminations et violences sur les lieux de travail, ainsi qu’à la gentillesse en entreprise. Sources : www.global-inclusion.org; Il Sole 24 Ore, 23/09 et 06/10

    Une nouvelle loi pour promouvoir l’égalité salariale entre hommes et femmes

    Le Parlement italien a adopté définitivement et à l’unanimité, le 26 octobre, une proposition de loi sur l’égalité salariale entre les genres. Parmi les nouveautés :
    • A partir du 1er janvier 2022 est introduit un système de certification de la parité salariale. Les entreprises qui obtiendront cette certification pourront bénéficier d’une réduction de cotisations sociales l’année suivante (au maximum 50.000 euros par an). L’écart entre le salaire annuel moyen des hommes et celui des femmes est actuellement de 43,7% en Italie.
    • Le rapport biennal sur l’égalité des sexes sur le lieu de travail, avec toutes les données en termes d’emploi, recrutement, salaire et mesures de conciliation vie privée-vie professionnelle, sera obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés, au lieu de 100 précédemment. Des sanctions (modestes) sont prévues pour les entreprises qui présenteront des rapports inexacts.
    • La loi sur le quota de 40% de femmes dans les conseils d’administration sera étendue aux sociétés publiques non cotées en bourse.
    • Parmi les cas de discrimination entre hommes et femmes sur les lieux de travail, la loi introduit les discriminations indirectes liées à l’organisation et aux horaires de travail, qui pourraient désavantager les femmes et les parents dans les opportunités de participation à la vie de l’entreprise et dans les possibilités de progression de carrière.

    Comme le note le quotidien catholique Avvenire, la loi semble s’inspirer du modèle français de l’Index de l’égalité femmes-hommes. Sources : sites des journaux La Repubblica et Avvenire, 26/10 ; Informazione fiscale, nouvelle du 27/10

    Plus de recrutements, recherche de nouvelles compétences : le travail post Covid

    65% des dirigeants entendent recruter, 22% seulement se préparent à licencier : tels sont les résultats de la recherche ManagerItalia Restart : il lavoro dopo il Covid 19, lancée par l’association des dirigeants du tertiaire ManagerItalia et réalisée par Astraricerche en sondant mille dirigeants. Un résultat d’autant plus intéressant que l’Italie a été le seul pays européen à avoir imposé une interdiction des licenciements pendant toute la pandémie : avec la levée de cette mesure en juillet 2021, beaucoup redoutaient un boom des licenciements. Suivant la recherche, les entreprises qui comptent licencier et recruter simultanément semblent surtout suivre une logique de renouvellement générationnel. Près de 62% souhaitent intégrer de nouvelles compétences professionnelles et près de 41% veulent recruter des jeunes. La capacité de changer et d’améliorer la dynamique des équipes est citée par 37,5% des sondés, devant l’intégration de profils ou rôles complètement différents (23,7%) et l’embauche de personnes qui coûtent moins cher (22,4%).

    Le sondage évoque également la question du smart working, notant la tendance à négocier dès le recrutement les modalités de travail à distance. Sources : Formiche, 30/09 ; Ansa, RaiNews, 03/10

    Le regard sur le capitalisme italien d’un vétéran du recrutement de dirigeants

    Massimo Milletti, président (non opérationnel) de Eric Salmon en Italie et qui, à près de 70 ans, est l’un des doyens italiens des chasseurs de tête, livre ses réflexions sur les évolutions managériales en Italie dans un passionnant portrait-entretien publié par le quotidien italien Il Sole 24 Ore. "L’argent a tout changé. Il a changé la physionomie profonde des managers. Il a modifié leur rapport aux entrepreneurs (nldr : dans le sens d’actionnaires), peu importe qu’il s’agisse de membres de familles allergiques à la bourse ou d’investisseurs institutionnels de sociétés cotées. Avant, les CEO se comparaient en considérant la dimension de leur entreprise, le nombre de salariés, le chiffre d’affaires. Depuis les années 1990, ils se mesurent à leur salaire", estime M. Milletti. Il illustre son propos par une anecdote sur un candidat à la direction générale d’une banque, qui, au début des années 1990, s’inquiétait de savoir s’il aurait aussi les tickets restaurant : "Aujourd’hui, les managers s’achètent directement un restaurant... ". M. Milletti pointe aussi la gérontocratie dont souffre le capitalisme italien. "Dans les années 1980, beaucoup de positions dirigeantes ont été occupées par des trentenaires qui ont remplacé la vieille classe dirigeante du boom économique (…) ; dans les années 1990, (…) notre système de production a expérimenté le redimensionnement de l’économie publique (…) et le retrait des grandes familles historiques du capitalisme italien. De nombreuses usines (…) ont été restructurées. Les dirigeants spécialistes de l’assainissement et de la gestion ont prévalu, et non pas ceux tournés vers le développement et l’investissement. Au cours des années s’est constitué un leadership d’entreprise essentiellement gérontocratique. Les jeunes ont été confinés dans des fonctions techniques, comme le numérique, d’où il est difficile de prendre vraiment le pouvoir et des responsabilités stratégiques profondes". M. Milletti invite donc les entrepreneurs à donner plus de place aux quadragénaires et à déléguer davantage, tout en incitant à la création d’une nouvelle classe managériale fondée sur les jeunes. Source : Il Sole 24 Ore, 26/09

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Espaces gratuits pour la recherche d’emploi

    Kaeru, société gérant des salles privées insonorisées à Osaka, a commencé à prêter gratuitement des espaces insonorisés aux étudiants en recherche d’emploi suite à plus de trois refus d’embauche. Kaeru gère des espaces de coworking destinés aux travailleurs indépendants, dans lesquels se trouvent les salles privées insonorisées botchi box (littéralement, "petite chambre individuelle"). Sup-posant que des travailleurs utilisent les botchi box, par exemple lors des téléconférences, l’entreprise a entamé leur gestion en avril dernier. Selon Hiroko Osaki, PDG de Kaeru, en cette crise de Covid-19, le nombre d’entretiens d’embauche en ligne utilisant les ordinateurs et smartphones s’est multiplié.

    Toutefois, beaucoup d’étudiants ne peuvent pas se concentrer chez eux à cause des bruits alentour. Un étudiant travaillant à temps partiel à Kaeru, ayant passé un entretien d’embauche dans une salle insonorisée, a été embauché. Outre les salles privées insonorisées, les étudiants peuvent utiliser gratuitement les espaces de coworking trois fois par mois. Source : Asahi

    Préparer les enfants au télétravail

    KidZania, parc d’attraction où les enfants peuvent jouer à occuper un métier "en vrai" géré par KCJ Group (filiale de KDDI), a commencé un programme permettant aux enfants de faire l’expérience du travail à distance d’un vidéaste web, qui suscite un grand intérêt parmi eux. KCJ Group vise à répondre à la hausse de la consommation à domicile par l’expérience du télétravail. "Nous souhaitons organiser un nouveau programme du travail à distance, dans le futur". D’autre part, comme le programme en ligne permet également d’offrir ce service aux personnes qui ne peuvent pas s’y rendre, ledit responsable songe à une "opportunité d’élargir la clientèle". Source : Nikkei

    Bureau virtuel

    AERA consacre un article au XD SPACE, premier bureau virtuel dans le monde permettant de communiquer en ligne avec les visages des utilisateurs et développé par Space Lab, entreprise connue pour la création d’infographies. Tsuyoshi Watanabe, rédacteur chez AERA, décrit son expérience. "Les visages de trois membres de Space Lab, y compris le PDG M. Shibahara, sont apparus. Il s’agit de leurs ’’avatars’’ (leurs doubles) reflétant leurs visages, via une webcam. Pour s’approcher des autres avatars, il faut ’’marcher’’ en pilotant la souris. À mesure de l’approche des trois personnes, j’entends leur conversation. Lorsqu’ils m’ont souri, je leur ai souri naturellement en oubliant que j’étais dans un espace virtuel. J’avais la sensation d’être dans un vrai bureau", explique Watanabe. L’avatar est souvent utilisé dans un espace virtuel et en général, on distingue les utilisateurs par leurs photos ou images. Seulement, dans ce cas, on ne peut percevoir l’expression de l’autre ni savoir s’il est occupé ou libre. Toutefois, XD SPACE permet de contextualiser la situation, le changement d’expression des autres employés et on peut s’adresser la parole plus facilement. "Le télétravail accentue la solitude. Même si l’on se trouve dans un espace virtuel, si l’on a occasion de bavarder plus, cette angoisse diminuera et selon le cas, on pourra être plus créatif au travail", constate Watanabe.

    XD SPACE donne également une sensation proche de celle d’une réunion sur place. Par exemple, avec Zoom, on peut voir les expressions des participants, mais sans savoir où ils regardent. Avec XD SPACE, tous les participants peuvent se rendre compte à qui le locuteur parle. Selon Yoshiyuki Shibahara, PDG de Space Lab, le fait que les avatars dont on peut voir les visages "se rendent au bureau" facilite la gestion du personnel, une des difficultés du télétravail. "En télétravail, la gestion du personnel oscille entre une contrainte excessive et la négligence. Toutefois, en observant les expressions et gestes des avatars qui vont au bureau virtuel, et en saisissant les horaires d’arrivée et de sortie du bureau, cette logistique humaine devient facile", expose Shibahara. Source : AERA

    Toyota : quand le suicide d’un employé est traité avec négligence

    Cette semaine, Sentaku s’intéresse à la réponse du géant automobile japonais au suicide d’un employé victime de harcèlement moral. En octobre 2017, un employé de Toyota âgé de 28 ans s’est suicidé après avoir été victime de harcèlement moral par son supérieur direct qui lui avait dit qu’"il ferait mieux de mourir". Akio Toyoda, PDG de Toyota, a récemment rendu visite à la famille de la victime pour lui présenter ses excuses et son intention d’éviter qu’un tel drame ne se reproduise. Divers médias font l’éloge du PDG. "Le fait que M. Toyoda ait présenté en personne ses excuses à la famille de la victime par deux fois semble être lié au fait que le PDG lui-même a auparavant mené une vie difficile de salarié dans l’entreprise. M. Toyoda a affirmé qu’il ferait tout pour éviter qu’une telle tragédie ne se reproduise. Il semble que ce sont ses véritables intentions", a souligné le journaliste économique Osamu Katayama dans Toyo Keizai Online. Outre Katayama, les quotidiens The Asahi Shimbun et The Mainichi Shimbun soulignent les excuses présentées directement par Toyoda et son engagement contre le harcèlement moral. "Au lieu de critiquer le PDG d’une entreprise ayant provoqué un scandale, les médias en font l’éloge". En outre, la conférence de presse de M. Toyoda concernant l’affaire du harcèlement moral n’a pas eu lieu. Il est certain que les ’’informations internes’’, telles que la présentation d’excuses du PDG à la famille de la victime, et ses intentions, ont été largement diffusées par Toyota.

    La période où le jeune ingénieur s’est suicidé correspond à la période où l’on était brusquement passé au système de rémunération liée à la performance. La pression sur les cadres était notamment importante. "L’attitude du supérieur qui a poussé le jeune employé au suicide est inqualifiable, mais on ne peut pas nier la possibilité que la société elle-même donnait une pression importante à ce cadre", commente une personne de chez Toyota. "Le cadre "harceleur" a été sanctionné, mais n’est-ce pas le PDG de Toyota qui est indirectement à l’origine de cette affaire ? ". Source : Sentaku

    Le télétravail, facteur d'égalité homme-femme

    Weekly Economist consacre un article aux causes des inégalités de salaires entre les hommes et les femmes et le télétravail qui pourrait éventuellement être un moyen de résoudre ce problème. Marianne Bertrand, professeur d’économie à l’école supérieure de Commerce de l’université de Chicago, et son équipe, ont publié en 2010 le résultat d’une recherche sur les inégalités de salaires entre hommes et femmes, réalisée auprès des anciens étudiants de l’école. Le résultat ne montre pas de différence de revenus au début de leur carrière. Néanmoins, plus de 10 ans après la fin de leurs études, la médiane des revenus annuels des femmes était 40% inférieure à celle des hommes. La cause principale de cet écart est l’interruption de la carrière des femmes après un accouchement, puis la chute considérable de leur durée du travail. Effectivement, tandis que la durée hebdomadaire du travail des femmes sans enfants était 3,3% inférieure à celle des hommes, celle des mères était 24% inférieure à celle des hommes. "À moins d’éviter la baisse continuelle de la durée du travail des femmes après l’accouchement, on ne peut pas résoudre le problème des inégalités de salaires entre les hommes et les femmes. Sa résolution dépend du temps que les hommes consacrent aux tâches domestiques et aux soins de leurs enfants. Par conséquent, pour que les femmes puissent consacrer davantage de temps au travail, il ne suffit pas que les hommes les aident seulement avant et après l’accouchement", analyse Tadashi Sakai, professeur de la faculté d’Economie à l’université Hosei. Le télétravail se développe sous la menace de l’épidémie de Covid-19. De ce fait, pour certaines personnes, le temps de trajet domicile – bureau a disparu. Selon une recherche effectuée par Miki Kohara, professeur d’Economie à l’université d’Osaka, et son équipe, chez les familles à doubles revenus au Japon, si le temps de trajet du mari augmente, on observe une tendance chez la conjointe à consacrer davantage de temps aux tâches ménagères et à diminuer au contraire sa durée du travail.

    Par conséquent, Sakai estime qu’avec une réduction du temps de trajet domicile – bureau du mari, celui-ci pourrait consacrer plus de temps au foyer et sa femme n’aurait plus besoin de réduire son temps de travail. "Le télétravail a été initié comme une mesure de prévention contre le Covid-19. À cette occasion, il est primordial de réviser la répartition des tâches parentales, pour former un cercle vertueux", remarque Sakai. Source : Weekly Economist

    Changement d’emploi vers plus de qualité de vie au travail

    Le résultat d’une enquête réalisée par le ministère des Affaires intérieures et des Communications montre que le nombre de personnes ayant changé d’emploi en 2020 était de 3,19 millions, soit environ un chiffre 10% inférieur à celui de l’année précédente. Toutefois, on estime qu’il se multipliera prochainement. En effet, le ratio de sélection est élevé dans le domaine de l’informatique et des télécommunications (5,63) et le secteur des services (1,93). Dans une partie des entreprises qui ont relancé leur recrutement en prévision de leur rétablissement économique après le développement de la vaccination contre le Covid-19, le nombre d’offres d’emploi en mai dernier était 2,1% supérieur à celui de la période précédente. Selon une enquête sur les mesures prises pour favoriser le recrutement des personnes en milieu de carrière (à la différence des jeunes diplômés), réalisée par Recruit Holdings, entreprise spécialisée dans les ressources humaines, auprès des responsables du personnel de diverses compagnies, 65% ont répondu "la réforme du travail, telle la réduction des heures supplémentaires", 64% ont répondu "une amélioration de la flexibilité du travail, telle l’adoption du télétravail". Sous l’influence de la crise sanitaire, qui entraîne une diversification de la manière de travailler, de plus en plus d’entreprises prennent en considération le style de vie des candidats afin d’optimiser leur offre d’emploi. Source : Nikkei

    >  De notre correspondant au Maroc

    Les employés marocains sont de plus en plus préoccupés par la question du passe sanitaire.

    L’idée de rendre obligatoire le passe vaccinal continue de faire débat au Maroc. Mais plus encore, la question de l’imposition du passe au sein des entreprises suscite beaucoup d’inquiétudes de la part des employeurs et des employés. Les employeurs sont-ils habilités à interdire l’accès à l’entreprise aux salariés non vaccinés et à leur imposer la vaccination dans un but préventif ? Pour la confédération générale des Entreprises du Maroc (CGEM) de la région de Tanger-Tétouan-Al Hoceima, il est préférable que les entreprises exigent un passeport vaccinal de la part de leurs collaborateurs, rapporte Hespress. "L’État a pris des décisions importantes en mobilisant ses ressources financières, logistiques, opérationnelles et organisationnelles. L’entreprise peut, dans une stratégie préventive de lutte contre la propagation du Covid-19 et dans la recherche d’une immunité collective, demander la présentation du passeport vaccinal pour permettre l’accès au travail. Il convient de mobiliser les syndicats, les délégués du personnel et le comité de sécurité et d’hygiène pour réussir cette campagne", explique la CGEM, soulignant que "le cas échéant, les salariés ne respectant pas les mesures d’urgence sanitaire pourraient être empêchés d’accéder à leur travail". "Cet avis de la CGEM n’est pas un avis juridique ou une obligation pour les employeurs. C’est un point de vue et non une obligation pour l’instant. Jusqu’à présent, la jurisprudence marocaine ne s’est pas encore prononcée sur le sujet", estime pour sa part Maître Nkaira, avocat en droit des affaires à Casablanca, précisant que "la jurisprudence peut considérer toute faute qui est liée à la relation contractuelle avec l’employeur, notamment l’exécution du contrat de travail en bonne foi, comme une faute grave". Mais d’un point de vue strictement juridique, le refus de se vacciner peut-il constituer un motif de licenciement ou bien le salarié est libre de ne pas se faire vacciner tout en respectant les mesures sanitaires imposées ? À cette question, Maître Nkaira répond qu’il faut "préserver les droits des salariés". "Si le motif de l’employeur est un refus de vaccination qui représente un danger pour les autres salariés et le lieu de travail, et tout ce qui va avec, cela peut bien évidemment être une option", souligne l’avocat.

    Il peut s’agir, dans le cadre du Covid-19, du non-respect, par exemple, des mesures sanitaires et des barrières mises en place au sein de l’entreprise. De même, l’interdiction d’accès aux locaux d’une entreprise n’est pas nécessairement synonyme de licenciement. Source : Maroc : le pass vaccinal sera-t-il obligatoire dans les entreprises ? (bladi.net)

    Le programme Best Places To Work actif au Maroc

    Digitalisation, bien-être au travail, politique RH, environnement de travail, chaque année, le programme Best Places To Work sonde les entreprises sur leurs pratiques RH. Pour 2021, plus de 160 entreprises ont été auditées et certifiées au Maroc grâce à ce programme qui aboutit à une certification internationale octroyée aux entreprises qui se distinguent par la qualité de leur environnement de travail et des politiques de gestion des ressources humaines déployées en interne. "Le contexte de la pandémie a, sans conteste, amené les employeurs, de par le monde et au Maroc, à s’adapter. En particulier, les meilleurs employeurs au Maroc en 2021 se sont distingués par le fait d’offrir à leurs collaborateurs de bonnes conditions de travail avec un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée", souligne à cet effet Hamza Idrissi, responsable du programme Best Places To Work in Morocco. Certes, les préoccupations RH durant cette année ont été l’urgence, la prévention et la sécurité sanitaire, les plans de continuité d’activité, les licenciements, les indemnisations et autres réductions de budgets. Mais cela n’a pas empêché les entreprises de relever certains défis. "Avec la persistance de la pandémie, toutes les entreprises au Maroc ont été impactées d’une manière ou d’une autre. Malgré ce contexte, plusieurs entreprises ont su relever cette année les défis liés à l’organisation du travail et soutenir leurs collaborateurs en continuant d’investir dans des stratégies RH novatrices tournées vers l’avenir". Le processus d’évaluation a duré entre 1 à 2 mois et s’est fondé sur 8 dimensions d’engagement au sein des organisations, à savoir le climat au travail, la qualité et l’excellence, le style managérial, l’image et l’appartenance, les pratiques salariales, les pratiques RH, les avantages sociaux, ainsi que les actions RSE. A cet égard, le responsable du programme nous livre quelques tendances observées durant cette année. Plus de 89% des entreprises certifiées en 2021 indiquent qu’elles ont lancé plusieurs chantiers pour accélérer la digitalisation de la fonction RH et mettre en place des outils pour renforcer la formation à distance et la communication en interne. Pour de nombreuses organisations, le défi est de maintenir une culture de collaboration et de confiance dans un environnement toujours plus digital, tout en veillant à ce que les collaborateurs se sentent soutenus afin de donner le meilleur d’eux-mêmes. La thématique du bien-être au travail et de la qualité de vie est celle sur laquelle une nette progression des pratiques RH durant l’année 2021 a été constatée. Ainsi, les entreprises certifiées placent la santé et la sécurité des collaborateurs dans le top 3 de leurs priorités.

    Les entreprises certifiées cette année ont mis en place plusieurs initiatives innovantes pour rendre leurs collaborateurs acteurs des projets RSE. En organisant des activités à distance, en octroyant des jours de congés pour prendre soin de leurs familles ou en organisant des journées en faveur de leurs communautés, ces actions associant les collaborateurs autour de valeurs communes sont concrètes et porteuses de sens, renforçant ainsi le sentiment d’appartenance et favorisant l’engagement des collaborateurs.

    Entrée en vigueur du nouveau système de Bachelor

    L’année universitaire 2021-2022 est marquée par l’adoption du nouveau système du bachelor, en phase expérimentale, après un ajournement d’une année, dû à la crise sanitaire. Il s’agit d’une année décisive, avant la généralisation de ce système à l’ensemble des filières, à partir de la prochaine rentrée universitaire. Pour cette phase pilote, quelque 23 367 étudiants sont inscrits dans plus de 96 filières représentant tous les champs disciplinaires, dont les sciences et techniques, les sciences juridiques et politiques, les sciences économiques et de gestion, les langues et sciences humaines, les sciences de l’éducation, d’après les données du département de l’Enseignement supérieur. Un certain nombre de parcours ont été accrédités sur la base de plus de 280 demandes émanant des établissements d’enseignement supérieur, tant au niveau public que privé. Pour mener à bien la nouvelle réforme, les ressources financières nécessaires seront mobilisées dans le cadre d’une contractualisation pluriannuelle entre les universités et le département de tutelle. En ce qui concerne le volet des ressources humaines, des programmes ont été lancés pour la formation des enseignants-chercheurs en matière d’innovation pédagogique et de développement des contenus digitaux et des soft skills des étudiants.

    Le gouvernement est très attendu sur cette réforme pour booster les études universitaires et changer l’image écornée des universités. L’étudiant aura plus de liberté pédagogique dans ce nouveau système, alternant entre enseignements présentiel et distanciel. Il serait possible de décrocher le bachelor en moins de quatre ans selon le rythme de l’étudiant qui pourrait choisir les compétences qu’il souhaite développer. Le système permettrait aussi, non seulement de mieux répondre aux besoins du marché du travail, mais encore de promouvoir la mobilité des étudiants à l’international et l’ouverture du Maroc sur les expériences d’autres pays, notamment anglo-saxons.

    Entretien de recrutement à distance au Maroc

    Avec la crise sanitaire, bon nombre d’entreprises se sont vu contraintes d’adapter leur processus de recrutement en recourant à l’entretien à distance, qu’il soit téléphonique ou vidéo. La tendance gagne du terrain : finira-t-elle par s’imposer au-delà de la crise sanitaire ? Pour Khadija Boughaba, DG du cabinet Invest RH, "Le recrutement à distance dans le contexte pandémique que nous vivons apparaît comme une solution évidente pour limiter les déplacements et les contacts. Il est vrai que les acteurs du recrutement reprennent leurs habitudes en recourant aux entretiens physiques, mais cela reste limité pour un certain nombre de candidats qu’on réserve à la fin d’un processus de sélection. Pour exemple, sur une cinquantaine de candidats sélectionnés, cinq se verront accueillir pour des entretiens directs". Côté outils, les entreprises utilisent également les entretiens vidéo en différé. Ainsi, les responsables recrutement n’ont pas à se soucier de leurs emplois du temps et à planifier des entretiens pendant les horaires de bureau qui peuvent parfois être consommateurs de temps. Ils reçoivent les entretiens vidéo qu’ils peuvent visionner quand ils le souhaitent et autant de fois qu’ils le désirent avec la possibilité de les partager avec les autres personnes décisionnaires du recrutement en cours. Ceci dit, la question qui se pose est de savoir si la digitalisation des échanges durant le process de recrutement le rend plus efficace ou pas. Et quelles peuvent être les limites de l’exercice ? Pour la DG d’Invest RH, "la digitalisation des échanges au cours du recrutement- et en contexte professionnel de manière générale- comporte indéniablement certains avantages. En premier lieu, la productivité est augmentée, car les échanges sont plus rapides à organiser qu’un entretien physique. En raison de la restriction des déplacements et du transport, le gain de temps est plus important et le nombre d’entretiens peut augmenter. Par ailleurs, la qualité des interactions est améliorée, car le stress est moindre". D’autant plus que les entretiens à distance donnent plus facilement et plus rapidement accès aux candidats basés à l’étranger. Par conséquent, il s’agit d’un précieux moyen pour optimiser le process de recrutement sans pour autant le déshumaniser. En effet, si l’ensemble des étapes du process peuvent être conduites à distance (prise de contact, approfondissement des discussions, évaluation, voire négociation salariale) un dernier échange en présentiel sera nécessaire pour valider le profil et entériner la décision. Quant aux limites, Karim Banaoui, DG du cabinet CV Parser, en énumère quelques-unes : "Le manque d’aisance devant la caméra pénalise les candidats, surtout ceux qui ne sont pas familiers à la technologie. Il faut dire aussi que le format limite les interactions, ce qui peut être préjudiciable de part et d’autre et fausser la perception que le recruteur et le candidat ont l’un de l’autre". Mais ce n’est pas tout : les dysfonctionnements liés à la technologie, la difficulté de déchiffrer le langage non verbal des candidats ou encore l’environnement personnel du candidat pas toujours optimal peuvent également limiter le recours à distance. Pourtant, l’entretien à distance présente beaucoup plus d’avantages que d’inconvénients. Il requiert du recruteur les mêmes investissements en matière de concentration et de professionnalisme, mais il suppose aussi de développer des compétences en matière d’interviews vidéo, de soigner l’image digitale de l’entreprise, de privilégier l’embauche collaborative, de veiller à procurer au candidat une expérience la plus agréable possible et au bout du compte d’allonger le processus d’embauche de façon à connaître au mieux le candidat.

    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    La fin du système de chômage temporaire n’a pas encore eu d’effets sur la pénurie de main d’œuvre

    Le 30 septembre, le système de chômage temporaire proposé aux entreprises par le gouvernement pour faire face aux conséquences de la pandémie a pris fin. Depuis le début de la pandémie, les entreprises étaient autorisées à placer au chômage leurs employés, qui percevaient 80% de leur salaire versé par l’Etat britannique, pour un maximum de £2500 (2950 euros) mensuels. Au cours des trois derniers mois, les entreprises ont été mises à contribution pour payer 10% puis 20% du salaire de leurs salariés. Les employeurs s’attendaient à un fort rebond du nombre de demandeurs d’emplois : le bureau national des Statistiques estimait qu’entre 900 000 et 1,4 million de salariés étaient placés au chômage temporaire, dont 700 000 salariés à temps plein. Une attente en forme de méthode Coué : depuis six mois, certains secteurs ont dû augmenter fortement leurs salaires pour faire face au manque de main d’œuvre, en particulier dans le transport, la manufacture, l’agriculture et la restauration. Les motifs de ces pénuries de main d’œuvre sont divers. Dans leur grande majorité, elles ont été créées par la pandémie avant d’être accentuées par le Brexit, et l’impossibilité de nombreux employeurs d’embaucher à l’étranger pour des emplois considérés comme non qualifiés. Même si le gouvernement a prévu que le nombre de chômeurs progresserait de 1,5 million à 1,8 million, soit de 4,5% de la population active à 5,25%, les premières données ne vont pas dans ce sens. En effet, au grand désarroi des employeurs, des enquêtes réalisées par plusieurs cabinets de recrutement montrent que le rebond tant attendu n’a pas encore eu lieu. Selon la société Indeed, la proportion de personnes "activement et urgemment" à la recherche d’un emploi n’a progressé, entre septembre et octobre 2021, que de 7% à 7,7%. La proportion de ceux et celles à la recherche d’un emploi de manière non urgente n’a progressé que de 17,3% à 17,9%. Deux changements considérés comme statistiquement non significatifs. Le nombre d’offres d’emplois n’a jamais été aussi élevé depuis 2001, date du début de la compilation de ces données : les entreprises recherchent 1,1 million de travailleurs, soit 318 000 de plus qu’avant le début de la pandémie. Tous les secteurs ont des demandes, à un niveau soit égal soit supérieur à celui de mars 2020. Le secteur de l’hôtellerie-restauration est celui qui présente la plus importante hausse avec un manque de 50 000 travailleurs.

    Si bien que les employeurs s’inquiètent : la hausse des salaires dans les secteurs affectés par la pénurie de main d’œuvre ne devrait pas ralentir. Elle a atteint de 15% à 20% pour les chauffeurs routiers et dans de nombreux restaurants londoniens, où la compétition pour les employés se révèle féroce. Cela pose un risque macro-économique aux yeux des autorités. La banque d’Angleterre craint une forte hausse de l’inflation, qui a déjà atteint 3% en août et 2,9% en septembre, soit bien au-delà de ses objectifs moyens de 2%.

    Le gouvernement bloque l’interdiction du licenciement suivi d’une réembauche

    Le gouvernement conservateur a empêché le passage d’un projet de loi appelé "licenciement et réembauche", proposé par le parti travailliste. Le projet de loi aurait interdit une tactique utilisée récemment par British Gas : licencier des employés pour les ré-embaucher avec un contrat moins favorable.

    Le député travailliste à la base du projet a bien précisé qu’il ne voulait pas interdire les licenciements en cas de graves difficultés financières, mais bien mettre en place un minimum de protections pour les employés. Surtout que selon le quotidien The Guardian, 9 des 13 entreprises qui ont utilisé ce procédé au cours de l’année écoulée ont réalisé des profits. Certaines ont même augmenté le salaire de leur direction.  Même si le Premier Ministre Boris Johnson a déclaré ce procédé "inacceptable", il a refusé d’accepter un durcissement de la législation, qui aurait favorisé unilatéralement les employés.

    69% des salariés prêts à changer d’emploi

    C’est le résultat d’une enquête menée par l’entreprise de recrutement Randstad UK : 69% des salariés se disent confiants de pouvoir trouver un nouvel emploi au cours des deux prochains mois. Seulement 16% des travailleurs se disent inquiets quant à la possibilité de trouver un nouvel emploi. Les employés les plus optimistes travaillent dans la manufacture (74%), la construction, le high tech et la logistique. A l’inverse, les employés de centres d’appel sont les plus pessimistes (23%), suivis des RH, des juristes et des comptables. Au total, 24% des employés disent vouloir changer d’emploi au cours des trois à six prochains mois. En cause : les burnouts après des mois intenses émotionnellement et physiquement pendant la pandémie, mais aussi la possibilité d’obtenir des augmentations salariales auprès de la concurrence. Surtout qu’aux yeux de nombreux employés, le développement du travail à domicile rend l’environnement de travail, et donc la nature même de l’employeur, un peu moins déterminant. Même si le salaire est le principal élément attractif, "il y a des subtilités en jeu", explique l’un des employés de Randstad UK. "Les spécialistes du marketing sont plus intéressés que les autres par l’engagement d’une entreprise envers la RSE et le travail flexible. Les administratifs accordent plus d’importance à la sécurité de l’emploi et au stationnement gratuit que quiconque. Et les personnes travaillant dans les services financiers ont tendance à se soucier davantage de la progression de carrière que les autres professionnels, tandis que les travailleurs des centres d’appels accordent plus d’importance au soutien en santé mentale."

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    La soupape des travailleurs étrangers en panne

    Les offres d’emploi aux Etats-Unis se multiplient, mais ne trouvent pas toujours preneur. D’où l’idée d’élargir le recrutement aux travailleurs étrangers : une main d’œuvre souple, aux exigences salariales réduites. Mais les décrets présidentiels de Donald Trump ont limité les flots de cadres internationaux. Et même les saisonniers se sont vu interdire les portes des hôtels et restaurants des stations balnéaires et des stations de ski. Ensuite il y a eu la pandémie, qui a encore limité les voyages internationaux. Du coup, en 2020, 4,7 millions de visas pour touristes et employés potentiels n’ont pas été émis. Le gouvernement de Joe Biden est bien revenu sur les décrets de la précédente administration, mais on ne peut changer du jour au lendemain les flux de migrations. Le ministère des Affaires étrangères dit avoir 500 000 personnes en attente de visa…alors qu’en 2019 elles n’étaient que 61 000.

    Une étude de la banque Goldman Sachs estime à un montant de 700 000 le déficit de travailleurs saisonniers et permanents qui n’ont pu arriver sur le sol de l’Oncle Sam. Certains décrocheront peut-être leur visa avec retard, mais d’autres ont sans doute fait une croix définitive sur leur projet américain.

    Les jeunes diplômés sont très recherchés

    Les jeunes diplômés de l’université peuvent cette année choisir entre plusieurs offres d’emploi, alors qu’un an plus tôt, ils avaient bien du mal à décrocher un stage. En septembre, le taux de chômage des cols blancs diplômés du supérieur se limite à 2,5%, quand ceux qui ont seulement fini le lycée sont à la peine. Leur taux de chômage est lui de 5,8%. Et le variant Delta n’arrange pas leurs affaires, car les restaurants, bars et hôtels, friands d’une main d’œuvre peu qualifiée, n’ont pas encore retrouvé leur rythme de croisière. Pour les jeunes diplômés en revanche, les entreprises sont très demandeuses, même si elles ont changé leur mode de recrutement. Finies les foires à l’emploi et les nombreuses visites sur campus. Le contact est virtuel, et même certains stages se font plutôt en ligne que dans les bureaux de l’entreprise. Preuve que le ciel s’est dégagé ? HP s’est fixé pour objectif cette année d’embaucher 315 personnes, en 2020 elles n’étaient que 126, et même en 2019, l’année pré-COVID, seulement 210 étudiants avaient été recrutés.

    Même constat chez Dell Technologies, où les offres de 1300 postes sont 60% supérieures à l’an dernier. PwC recherche 12000 personnes pour des emplois et des stages, soit 10% de plus qu’en 2019 et 15% de plus qu’en 2020. Leur cible préférée : les scientifiques. Ingénierie, sciences informatiques, comptabilité et économie sont les matières les plus demandées.

    Vaccination record chez Tyson Foods

    Le géant de l’agro-alimentaire Tyson Foods affiche un taux de vaccination de 96% parmi ses 120 000 employés, juste avant la date limite du premier novembre qu’avait fixée la direction du groupe. Tyson Foods, JBS, Cargill Smithfield Foods…ont des abattoirs disséminés sur tout le territoire. Et cette industrie essentielle a été particulièrement touchée par la pandémie de COVID, les employés travaillant les uns à côté des autres, souvent sans protection. Selon une étude de la Chambre des Représentants, réalisée dans 5 groupes de la spécialité, 59 000 personnes ont été touchées par le virus entre mars 2020 et février 2021 et 269 sont mortes. Devant de tels chiffres, il semblait urgent d’agir. Tyson Foods est la seule entreprise qui a rendu la vaccination obligatoire et a déclaré que ceux qui refuseraient seraient licenciés…à un moment où l’industrie manquait justement de bras. Début août, quand la mesure a été annoncée, seulement 50% des salariés étaient protégés : ils sont aujourd’hui 96%.

    Le succès de la campagne de vaccination repose entre autres sur les discussions en petits comités sur les lieux de travail, et la venue de 2 médecins qui ont répondu aux inquiétudes des uns et des autres. La direction du groupe a aussi travaillé de concert avec le syndicat UFCW. Le syndicat a négocié avec le service des ressources Humaines la mise en place de 20 heures de congés maladie payés et le respect d’exemptions de vaccination pour raisons religieuses et médicales.

    Les espaces de coworking investissent la banlieue

    Le travail à distance devient de plus en plus commun, mais les employés new-yorkais se plaignent toujours du manque d’espace chez eux, d’un Internet pas très rapide, du bruit généré par les autres occupants de la maison…Plusieurs gérants d’espaces de coworking ont donc eu l’idée de transporter les bureaux en banlieue, près des habitations. Et de permettre ainsi aux intéressés de sortir de chez eux, sans accumuler plusieurs heures de transport quotidiennes. C’est ainsi que Daybase ouvre différents espaces à Hoboken, dans la banlieue new-yorkaise, Westfield dans le New Jersey et Harrison dans l’Etat de New York. Les employés peuvent s’y rendre plusieurs fois par semaine en un quart d’heure, une demi-heure ; certains peuvent même tout simplement marcher jusqu’au bureau. Daybase se veut très souple. Il y a des formules de location au mois, ou de location de bureau à l’heure. Daybase n’est pas seul. Industrious s’est installé dans un centre commercial à Short Hill dans le New Jersey, Serendipity Labs a élu domicile à Ridgewood, également dans le New Jersey. Et en Californie, Codi propose des espaces bureaux dans des maisons privées. Ces nouveaux lieux de coworking se situent près des gardes d’enfants et des salles de gym, là encore pour faciliter la vie des employés.

    Corpoworking : vers de nouveaux modes d’espaces de travail ?

    Podcast du 03 novembre 2021
    Entreprise&Personnel · Coproworking : vers de nouveaux modes d’espaces de travail ? Les évolutions technologiques et sociétales des deux dernières décennies réinterrogent les espaces de travail. En effet, la digitalisation des postes de travail, l’essor du télétravail, la volonté de réduire les mobilités pendulaires, la transition écologique sont autant de facteurs qui poussent les pouvoirs publics, la société civile et les entreprises à penser de nouveaux espaces. La plupart des grandes organisations expérimentent depuis plusieurs années l’open space et/ou le flex office. Les bureaux individuels et fermés se rétrécissent dans les nouveaux projets immobiliers. La fonction RH – souvent pilote de ces transformations avec la direction immobilière – accompagne les nouvelles formes de travail et les changements culturels qui y sont liés. Le terme « tiers lieux » a été inventé en 1999 par Ray Oldenburg pour qualifier les espaces de travail situés à l’intersection des bureaux et du domicile (cf. Canivenc et Cahier, 2021). Au-delà de témoigner de la volonté de développer l’autonomie et la responsabilisation des individus propres aux open space, les tiers lieux de type coworking ou corpoworking re-questionnent les modes de relations professionnelles et plus généralement la nature du travail au XXIe siècle. Quels sont les atouts de ces espaces de travail, différents du siège ou d’un bâtiment réservé aux seuls salariés d’une même organisation ? Nous vous proposons d’y répondre en détaillant deux conséquences de leur mise en place sur le corps social. Mais aussi à travers le témoignage de Michaël Pinault Président de la Commission logement résilien et corpoworking Action Logement Occitanie.

    Pour une nouvelle organisation du travail

    La digitalisation a impulsé la mise en place de nouveaux lieux de travail et de management comme le coworking, le corpoworking ou le coliving (sur le principe de la colocation, le locataire dispose d’un espace de vie privé et d’espaces partagés de coworking). Les expérimentations réalisées dans ces différents lieux interrogent, entre autres, la performance sociale des personnes. Pour des sociologues comme Benedetto-Meyer et Boboc (2021), les espaces de coworking renvoient à une organisation du travail spécifique où différents salariés se regroupent dans un même espace de bureaux afin de développer de nouvelles relations et échanges. Ces travailleurs peuvent appartenir à la même entreprise ou non. Brechignac (2017) propose quant à elle une définition du corpoworking : « Un espace de corporate coworking est un espace de coworking créé par une entreprise, à l’intérieur ou à l’extérieur de ses locaux, pour ses salariés. Le lieu est, dans certains cas, également ouvert à des utilisateurs externes. Il convient de distinguer les espaces de corporate coworking des incubateurs de start-ups créés par des entreprises, des "co-locations d’entreprises", des espaces de travail aménagés en flex office « dans le style du coworking », des innovation labs et des fablabs d’entreprise. » Nagy et Lindsay (2018) recensent deux types de corpoworking :
    • open houses (les organisations proposent des espaces de travail ouverts à l’extérieur pour développer leur marque) ;
    • campsites (réservés et temporaires, uniquement sur invitation de l’entreprise, où des équipes de salariés partagent un espace avec des pairs d’autres entreprises ou des freelances, ex. la Villa Bonne Nouvelle à Paris).
    Des entreprises comme SAP ont d’ailleurs testé ces deux types de corpoworking pour développer la transformation, l’innovation et la prospective de leurs métiers.

    Pour de nouvelles sociabilités professionnelles

    La mise en place de tiers lieux vient également répondre à l’isolement de certaines personnes. En effet, le full remote ayant ses limites, la possibilité de rejoindre, une à deux fois par semaine par exemple, un lieu physique et un espace d’échanges en présentiel renforce le sentiment d’appartenance à un corps social. Ainsi, depuis plusieurs années, les collectivités locales, d’un côté, les grandes entreprises, de l’autre, développent des espaces de coworking afin d’utiliser des bâtiments vacants, de redynamiser des territoires, de limiter les mobilités des personnes mais aussi de lutter contre l’isolement. Les premières s’adressent plutôt à des indépendants, des entrepreneurs, voire des salariés de petites entreprises. Les secondes transforment des bâtiments vacants inutilisés mais surtout tournés vers leurs salariés. Même si des start-ups ou des freelances sont invités à candidater pour une saison, ces lieux doivent permettre aux salariés de l’organisation d’expérimenter, de se familiariser avec de nouveaux outils et modes de travail afin de promouvoir de nouveaux modes de fonctionnement, notamment sur le plan managérial (voir à ce sujet la dernière publication E&P Barbier et O’Donnell 2021). Boboc et al. (2014) distinguent quatre stades de sociabilité dans les espaces de coworking :
    • partage d’un code culturel minimal et d’une sociabilité élémentaire ;
    • sentiment d’appartenance à un même espace ;
    • émergence de collectifs de type réticulaire ou inscription dans des collectifs préexistants ;
    • collaboration autour de projets communs (plus rare dans les faits).
    Ainsi, la question des coworking, tiers-lieux, corpoworking renvoie à celle des collectifs de travail, de leur création ou de leur renforcement. Toutefois, comme Bréchignac (2017) le souligne, « il n’est pas toujours facile de savoir si l’autonomie et l’horizontalité observées résultent pour les personnes de la fréquentation de l’espace de coworking ou si elles en sont des préalables nécessaires (préexistants donc) » (p. 100).

    Conclusion

    Quoi qu’il en soit, ces nouveaux espaces de travail fonctionnent si chaque individu parvient à s’emparer de ces lieux et à inventer de nouvelles manières de travailler avec le soutien de son management de proximité. En outre, les espaces de coworking et corpoworking demeurent des lieux réservés à certains métiers puisque tous les salariés ne peuvent y exercer leur activité. L’une des questions en suspens demeure dès lors : comment ne pas créer de nouvelles dualités ? Nagy et Lindsay (2018) suggèrent à cet égard trois conseils à toute entreprise désireuse de se lancer dans le corpoworking :
    • Be clear about your goals at the outset ;
    • Community managers are the key to success ;
    • Don’t overthink the design.

    Bibliographie

    • Benedetto-Meyer, M. & Boboc, A. (2021). Chapitre 3. Numérique et transformations des espaces et des temporalités au travail. Dans M. Benedetto-Meyer & A. Boboc (Dir), Sociologie du numérique au travail, 63-98. Paris. Armand Colin.
    • Boboc A. , Bouchareb K., Deruelle V. et Metzger J.-L. (2014). « Le coworking: un dispositif pour sortir de l’isolement ? ». SociologieS, Théories et recherches. https://doi.org/10.4000/sociologies.4873
    • Bréchignac, B. (2017). Corporate coworking: « hacker » le travail ? Sociologies pratiques, 34, 93-101. https://doi.org/10.3917/sopr.034.0093
    • Canivenc, S., Cahier, M.-L. (2021). Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail?. Presses des Mines.
    • Nagy G., Lindsay G. (2018). Why Companies Are Creating Their Own Coworking Spaces. Harvard Business Review https://hbr.org/2018/09/why-companies-are-creating-their-own-coworking-spaces

    Leviers et bonnes pratiques pour un télétravail serein

    Infographie du 26 octobre 2021
    Le Quoi de Neuf de cette semaine vous propose de faire un tour des leviers et bonnes pratiques pour un télétravail serein en explorant différents accords d’entreprise récents sur le sujet, sous la forme d'une infographie.

    Série : le sens au travail – épisode 1 – Thomas Coutrot

    Podcast du 19 octobre 2021
    Cette interview inaugure une série de podcasts consacrée au sens au travail. Thomas Coutrot, Chef du département « conditions de travail et santé » à la DARES (ministère du Travail et de l'Emploi), présente l'étude qu’il vient de co-publier: « Quand le travail perd son sens ». Il examine les conséquences pour les entreprises de cette perte de sens et explore les liens qui peuvent être établis entre difficultés de recrutement et sens au travail. Entreprise&Personnel · Série : le sens au travail - épisode 1 - Thomas Coutrot Pour consulter le document présenté dans ce podcast : Coutrot T., Perez C., (2021), « Quand le travail perd son sens . L’influence de sens du travail sur la mobilité professionnelle, la prise de parole et l’absentéisme pour maladie », Document d’études, Dares, Centre d’économie de la Sorbonne. https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/quand-le-travail-perd-son-sens    

    Smart working et communication : vers le développement d’une culture de la documentation

    Article du 13 octobre 2021
    La performance de l’entreprise dépend de la bonne gestion de l’information, que celle-ci soit générée par l’organisation – tels les règlements, les chartes, les conditions générales de vente, etc. – par les parties prenantes externes ou par les collaborateurs eux-mêmes, à partir de leur expériences et expertises diverses. S’il en est toujours allé ainsi, si les entreprises ont toujours été des lieux de production mais aussi de consommation et d’échanges d’information et de connaissances, le développement des nouvelles formes de travail, dont le travail à distance, nécessite de repenser les process documentaires en vigueur. Les circuits habituels de transmission d’information ne fonctionnent plus comme avant lorsque le travail se fait à distance et parfois de manière asynchrone. François Dupuy, Sébastien Olléon et Cécile Roaux avaient relevé, lors des premiers mois de la crise sanitaire, que les équipes dont le travail était le plus formellement organisé au préalable étaient celles qui avaient eu le plus de facilité à passer au télétravail alors que les autres ont dû revoir leurs pratiques, quelquefois mobiliser des outils de communication à usage jusque-là privé, avec les risques associés notamment en termes de sécurité. « Les « bureaucraties administratives » caractérisées par un gouvernement par la règle et la norme, par une ‘prévisibilité’ des événements rythmant la vie des entités (réunions ou autres) et une prééminence du travail ‘segmenté et séquentiel’ ont été peu perturbées par la crise. Ces pratiques sont aisément reproductibles en situation de télétravail, lequel va contribuer à les renforcer. (…) A l’inverse, dans les organisations ‘simultanées’, services bancaires spécialisés par exemple, impliquant des contacts directs et impromptus aussi bien avec ses collègues qu’avec ses clients, le télétravail a constitué une forme de régression. Il a fallu standardiser les pratiques, perdant ainsi une réactivité considérée jusqu’ici comme un avantage compétitif décisif. » (Dupuy et al., 2020[1])

    L’organisation du travail à distance

    Neuf mois après la parution de cet article, à l’heure où les entreprises et les personnes cherchent leurs marques, le sujet des process documentaires se pose dans beaucoup d’entreprises. Le travail à distance nécessite une organisation sans faille sur laquelle les bureaucraties administratives décrites par les sociologues sont peut-être en avance de phase. Disposer des informations pour mener à bien son travail, coopérer avec ses collègues, clients, prestataires, capitaliser les connaissances, partager les données, sont autant de tâches qui doivent se faire aussi facilement que l’on soit sur site ou ailleurs. « Nous devons être à la hauteur de ce qui est exigé des salariés » explique ce DG d’une entreprise de services. « Même si le basculement en tout télétravail en mars 2020 a finalement été plutôt bien géré, il a révélé une faiblesse des infrastructures qui, lorsqu’il s’agissait d’échanger des dossiers papier ou de se mettre autour d’une table pour travailler ensemble, pouvait passer inaperçue. Dit autrement, si la saturation des VPN, le non-accès aux ressources ou encore le mauvais fonctionnement du support à distance ont constitué des irritants au travail partagé par un grand nombre au début de la crise, il est inenvisageable que cette faiblesse perdure aujourd’hui alors que se généralise un mode de travail hybride qui mixe présentiel et distanciel. »

    Un renouvellement des modes de communication

    Entre autres évolutions, cette période doit rimer avec un profond renouvellement des modes de communication et d’interactions entre les personnes au travail, qui pourrait voir l’asynchrone prendre l’avantage sur le synchrone et le digital remplacer le papier. Qu’elle soit condition de réussite ou conséquence du travail à distance, cette évolution en marche dans toutes les entreprises les oblige à repenser leurs process documentaires et leur gestion de la connaissance. A ce titre, il est intéressant de voir comment s’y prennent celles qui, avant la crise, pratiquaient déjà ces modes de communication, telles GitLab, entreprise 100 % télétravail (« full remote »), dont l’exemple a été très largement repris depuis mars 2020. Cette société qui développe des logiciels de gestion, créée en 2014, compte aujourd’hui 1 300 salariés répartis dans 67 pays et travaillant entièrement à distance. Le modèle "git" utilise des outils qui permettent de travailler sur des projets en cours où que les collaborateurs soient dans le monde et à l'heure de leur choix. Pour rendre possible cette organisation, l’entreprise juge essentiel de développer une culture de la documentation écrite et « recommande de tout documenter (y compris la culture d’entreprise) dans des « manuels » accessibles et mis à jour régulièrement. S’il était imprimé, l’Employee Handbook qui décrit le protocole mis en place et qui est accessible en ligne, représenterait plus de 7 100 pages[2]. Le résumé sur 38 pages rédigé en début de crise par Darren Murph, nommé « head of remote work » en juillet 2020, a été téléchargé plus de 30 000 fois[3]. Parmi les mots d’ordre de ce guide, figure celui-ci : « Il ne devrait pas y avoir de règles non écrites dans la culture à distance », ce qui pourrait faire craindre une perte de temps à vouloir tout consigner par écrit aussi bien qu’une inflation de la documentation telle que nul ne pourrait s’y retrouver. Les documentalistes professionnels le savent : la documentation fait gagner du temps sur le long terme. Et lorsqu’elle est partagée par l’ensemble des salariés, elle favorise « une culture responsabilisante de participation (puisque tout le monde l’alimente) et d’auto-formation, consistant à rechercher active­ment l’information plutôt qu’à se reposer passivement sur ses collègues ou ses supé­rieurs.[4] » Pour que cette culture prenne, le management a un rôle crucial à jouer : il s’agit de permettre aux collaborateurs d’y passer du temps et de reconnaître ceux qui enrichissent la base commune. De son côté, pour éviter le chaos informationnel, l’entreprise doit veiller à développer une méthodologie claire et structurée afin de rendre accessibles et lisibles les informations agrégées. Un autre enjeu soulevé par ce sujet est l’importance donnée à l’écrit et par conséquent aux compétences rédactionnelles. A la différence de la communication orale, l’écrit doit se suffire en lui-même : il s’agit d’être clair et concis, de savoir faire passer un message et d’en donner le sens sans recourir à de quelconques intonations ou expressions du visage, au langage corporel ni à tous ces codes, rituels ou non-dits qui font la culture d’une société ou d’un groupe, mais qui peuvent aussi être sources d’incompréhension ou créer un sentiment d’exclusion pour ceux qui ne les possèdent pas. Sans qu’il soit question de coller à l’expérience « full remote » de GitLab, ce que cette entreprise a mis en place pour développer une telle intelligence de la documentation est à nos yeux exemplaire et devrait être profitable à toutes les organisations, quel que soit leur mix présentiel/distanciel. On notera que ceci ressemble fortement au Knowledge Management que les plus anciens d’entre nous ont connu et qui, bizarrement, avait disparu des radars… [1]     https://www.lemonde.fr/emploi/article/2020/12/30/covid-19-le-teletravail-a-diversement-affecte-les-organisations_6064799_1698637.html [2]    https://www.fastcompany.com/90548691/extremely-transparent-and-incredibly-remote-gitlabs-radical-vision-for-the-future-of-work [3]     https://www.fastcompany.com/90548691/extremely-transparent-and-incredibly-remote-gitlabs-radical-vision-for-the-future-of-work [4]     Cahier, M.-L. & Canivenc, S. (2021), Le travail à distance dessine-t-il le futur du travail, Paris, Presses des Mines.

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 05 octobre 2021
    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
    • Les jeunes sans emploi : l’OIT évoque une “bombe à retardement”
    • ESG : une mode ou une tendance de fond ?
    • La classe moyenne regrette les CDI !
    • Les travailleuses ne paieront pas leur maquillage !
    • Être chic au travail a un coût (bis). 5
    • La crise économique écrase les femmes noires entrepreneuses.
    • Epuisement et home office
    • Élever les enfants est un travail, un vrai
    • Pour une poignée de dollars (et en home office)
    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
    • Les femmes veulent travailler plus alors que la Chine est en pleine réforme de son système des retraites
    • Révolution en cours dans le monde de la tech concernant la protection des travailleurs
    • Les plateformes réagissent vite
    • Des opinions contrastées
    • Le système 996 devient illégal
    • Les syndicats s’organisent
    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • Privilégier le bien être des salariés
    • Des outils pour refaire du lien social
    • Les entreprises indiennes attirent les patrons seniors talentueux depuis 2020
    >  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • L’Italie est le premier pays européen à imposer le pass sanitaire pour tous les travailleurs
    • Le gouvernement soutient les initiatives des entreprises sur la parentalité
    • Repenser l’organisation du travail, entre distanciel et présentiel
    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Légiférer sur le travail "à la tâche"
    • Recrutement et compétences recherchées
    • Précarité grandissante des femmes
    • IA contre les discriminations
    • Hausse du e-learning
    • Evolution des salaires
    • Les salaires plus attractifs dans les entreprises étrangères
    >  De notre correspondant au Maroc
    • Une crise qui a transformé la stratégie RH des entreprises
    • "La crise du Covid a eu un impact positif sur les entrepreneurs"
    • Outsourcing : Le marocain Intelcia achète l’espagnol Unisono
    • Six universités marocaines se positionnent dans le Top 1 000 mondial
    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • La pénurie de personnel se poursuit
    • La majorité des firmes britanniques développent le travail à domicile
    >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Les employés américains ont envie de changer de compagnie
    • Les MBAs de Wharton se féminisent
    • Surmenées
    • Mesdames, n’oubliez pas les stock-options
     

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Les jeunes sans emploi : l’OIT évoque une “bombe à retardement”

    Un nouveau rapport de l'organisation internationale du Travail (OIT) indique que les gouvernements latino-américains doivent faire face à une crise inédite de l'emploi qui affecte principalement les jeunes travailleurs. Ce drame économique met en péril la fragile stabilité de la région, estime l'organisation internationale, et constitue une véritable bombe à retardement : 26 millions de personnes ont perdu leur emploi en 2020 en Amérique latine, avec un recul de 7 % de l'activité économique. Cette situation a touché principalement les jeunes travailleurs, les femmes et les personnes peu qualifiées. Les petites et moyennes entreprises (qui représentent la plus grande part des emplois) ont le plus souffert et selon les données du Cepal, 2 millions ont fermé définitivement en 2020. Cette année, la reprise se concentre principalement dans le secteur de l'emploi informel. Selon l'OIT, ce contexte peut conduire à une augmentation des inégalités de revenus. “L'impact disproportionné de la pandémie chez les jeunes est une bombe à retardement qui pourrait affecter la stabilité sociale et politique en Amérique latine et dans les Caraïbes. La qualité du travail est très préoccupante, elle ne s'est pas améliorée” déclare le directeur régional de l'OIT, Vinicius Pinheiro. Le directeur explique que la région manque de politiques qui aident à ouvrir la voie aux travailleurs pour qu'ils aient un emploi rémunéré avec des droits élémentaires tels que des soins médicaux. Au milieu d'une reprise naissante, environ 70 % des nouveaux emplois créés dans les plus grands pays de la région étaient informels, ce qui a entraîné des réductions de salaires beaucoup plus importantes.

    Au Brésil, les revenus des travailleurs informels ont baissé de 14 % en 2020, alors que les salariés n'ont subi qu'une baisse de 5 %. Pour la reprise dans la région, l'OIT recommande l'adoption de politiques globales pour générer des emplois formels, avec une protection pour les petites et moyennes entreprises assurant des garanties de revenu et une protection sociale pour les travailleurs vivant dans des conditions vulnérables. Selon le document, si des efforts ne sont pas faits, la crise qui sévit dans le sous-continent laissera des « cicatrices sociales et du travail » à long terme.

    ESG : une mode ou une tendance de fond ?

    Impossible de ne pas avoir entendu parler de l’ESG (Environnement Social Gouvernance) au Brésil ces derniers temps. Concept très lié à la RSE, ce sigle international désigne les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) qui permettent une analyse extra-financière d'une entreprise. La Folha de São Paulo, journal le plus lu du pays, a depuis quelques semaines un cahier spécial ESG, concept vu comme une "vague qui fait bouger le monde corporatif". "C’est une obsession pour le capitalisme conscient" ironise le quotidien. Si la préservation de l’environnement et des valeurs humaines n’est pas une nouveauté, elle définit aujourd’hui la pérennité de l’investissement. En 2021, les recherches sur le sens du sigle "ESG" ont explosé sur Google. D’après l’ABIMA (association brésilienne des Marchés financiers et de Capitaux), les investissements liés aux entreprises à l’ESG solide augmentent : en 2020, 700 millions de réais (plus de 100 millions d’euros) ont été investis dans des entreprises ESG, soit trois fois plus que l’année précédente. La mort d’un client noir chez Carrefour, victime d’un acte de violence et de racisme de la part des agents de sécurité a couté des millions au groupe français. Car investir est une question financière, mais aussi d’image. Et l’image de Carrefour a été sérieusement écornée par ce drame. Ainsi l’égalité hommes/femmes fait désormais partie des critères incontournables pour les investisseurs sensibles à l’ESG. Monique Cardoso, chercheuse en gestion a analysé les résultats ESG de 98 entreprises à capital ouvert. "Les deux phénomènes sont concomitants : quand des femmes sont à des postes de gestion, les notes d’ESG dans les domaines sociaux et environnementaux sont plus fortes", explique-t-elle. Néanmoins, certaines entreprises dirigées par des hommes obtiennent également de bons résultats socio-environnementaux, mais c’est une tendance de fond.

    La performance des groupes dont les conseils d’administration sont aussi composés de femmes a déjà été prouvée par l’américaine McKinsey en 2018 : ils ont 21% plus de chances d’afficher une croissance au-dessus de la moyenne, et même 33% plus de chances lorsque les conseils d’administration reflètent la diversité des groupes ethniques et raciaux de la société. En résumé, avoir des femmes et des profils non blancs à des postes à responsabilité attire les investisseurs. Au Brésil, pays composé de plus de 50% de noirs et de métis par exemple, cette réalité est prise de plus en plus au sérieux par les grands groupes.

    La classe moyenne regrette les CDI !

    De plus en plus de brésiliens sont sortis des emplois stables pour se lancer dans l’entreprenariat. On les appelle ici les "péjota", les PJ, c’est-à-dire, personnes juridiques. Sauf que bien souvent, il s’agit en réalité de travail régulier déguisé. Les contrats de travail n’existent plus, les droits afférents non plus, et le salarié devient un simple prestataire de service. Au début, les salaires un peu plus hauts ont fait croire aux nouveaux freelances que cette solution leur apporterait plus de flexibilité. En réalité, ils doivent payer des impôts plus importants, un comptable tous les mois pour émettre leurs factures, et surtout, une mutuelle qui était auparavant payée par l’entreprise. Les 8% d’assurance chômage (appelée FGTS, fond de Garantie sociale au Brésil) ne sont plus là pour obliger le salarié à épargner pour les jours difficiles. Bref, les Brésiliens découvrent que le statut de freelance est plus lié à l’épuisement physique et mental et à la précarisation de leur famille qu’à une prétendue liberté et créativité. Le graal aujourd’hui, c’est de décrocher un emploi CLT (Consolidation des Lois du Travail, en jargon juridique) : ce statut protège l’employé depuis 1943 et a été fortement fragilisé par le président Michel Temer en 2017. "Je suis plus heureux depuis que je suis à mon compte", explique Marcos Nogueira, qui a répercuté sur la facture présentée à l’entreprise qui le fait travailler tous ses frais annexes. "Je mets donc dans trois petits pots : celui de ma retraite, celui de mes vacances et celui de ma santé, une petite somme tous les mois, et cela me convient", raconte ce père de famille. Mais dans la réalité, les coûts supplémentaires s’accumulent vite. Il faut déduire 15% d’impôts sur le salaire reçu, et il y a bien plus que "trois petits pots" à remplir : il faut penser à l’assurance vie, à la scolarité des enfants.

    De plus, le coût de l’épuisement mental de ces travailleurs freelance qui sont en fait des salariés déguisés n’est assumé par aucune structure. Que se passe-t-il en cas d’accident du travail ? L’entreprise n’est pas responsable puisque la "personne juridique" ne fait pas partie de la masse salariale.  Au total, 25 millions de brésiliens sont des PJ, des travailleurs autonomes souvent dans le secteur informel, sans aucune protection sociale. Et la pandémie a rendu la frontière entre l’univers professionnel et la vie personnelle plus floue encore, augmentant les burnout et syndromes dépressifs chez ceux qui sont obligés de répondre présent à tout moment, de peur de perdre non pas leur employeur, mais leur job.

    Les travailleuses ne paieront pas leur maquillage !

    “Toute ma vie, j’ai rêvé d’être une hôtesse de l’air” chantait Jacques Dutronc dans les années 1970, racontant les fantasmes d’aventures et de sensualité que revêt cette profession. Mais la réalité du monde du travail est toute autre. La justice vient de condamner la compagnie aérienne Gol à payer les frais de maquillage de ses hôtesses. Cette décision rendue fin juillet pourrait faire jurisprudence dans de nombreux domaines, car elle reconnaît le coût supplémentaire assumé par les travailleuses pour répondre aux exigences physiques de leur employeur. Depuis la rentrée, Gol doit “fournir gratuitement à toutes ses employées le kit de maquillage prévu dans son code de présentation du personnel et participer aux frais de manucure, séances d’épilation des sourcils et de la moustache” : une aide de 220 réais par mois est prévue (environ 38 euros au taux actuel). Gol a contesté la décision, expliquant que le maquillage n’était pas une obligation. Mais le conseil des Prud’hommes a établi qu’il y avait bien une discrimination de genre et une baisse du salaire des femmes par rapport à celui des hommes. Le tribunal a demandé un dédommagement de 500 000 réais, soit 81 243 euros au titre du dommage moral collectif. Une somme contestée par l’entreprise d’aviation low cost, mais qui montre que la prise en compte de la charge mentale devient aussi une question esthétique, et a un coût.

    Ce thème faisait déjà l’objet d’une pleine page dans le cahier Carrières de la Folha de São Paulo en février 2021. Le titre "une entreprise peut exiger le port de l’uniforme et définir un look, mais pas l’imposer", laissant penser que ce débat en pleine pandémie n’allait pas mobiliser les foules. Pourtant, quelques mois plus tard, cette décision prouve le contraire. La dernière phrase du reportage confirme aussi que ce sujet est délicat, dans un pays métissé, marqué par les inégalités sociales et la peur de perdre son emploi : "les professionnels cités dans cet article ont tenu à préserver leur anonymat"

    Être chic au travail a un coût (bis)

    Parce qu’avoir un look professionnel n’est pas une évidence, l’entrepreneuse sociale Dani Junco, à l’origine de l’incubateur de start-up fondées par des mères, a décidé d’organiser une grande collecte. En quelques jours, son réseau de mères entrepreneuses a rempli une pièce entière de vestes, chemisiers, pantalons à pinces et autres accessoires indispensables pour un look corporate. Les tenues ont été distribuées lors d’un événement à une dizaine de brésiliennes, pour lesquelles ces tenues avaient une double valeur, à la fois pratique et solidaire. Le projet est intitulé "Meu Look social" (mon look pro, en traduction libre). Car monter une garde-robe du jour au lendemain quand on décroche un travail dans un univers aux codes stricts n’est pas à la portée de toutes.

    La communauté de la Casa B2Mamy, qui regroupe des centaines de femmes créatrices d’entreprises, a prouvé que la solidarité féminine est une force dans l’univers intime mais aussi professionnel. Les marques telles que Boticario ont aussi soutenu l’initiative en offrant des produits d’hygiène aux femmes du projet. BTG Pactual fait aussi partie des grandes entreprises qui gravitent autour de ce groupe de femmes et tiennent à accompagner le mouvement de femmes actives, mères, et décidées à travailler et être financièrement indépendantes.

    La crise économique écrase les femmes noires entrepreneuses

    La hausse du nombre de femmes afro-descendantes créatrices d’entreprises a pris fin avec la crise sanitaire. Plus que jamais, les entreprises qui ont tenu bon sont tenues par des hommes blancs. Les données de la PNAD montrent qu’en 2012, les travailleurs noirs ou métis qui déclaraient embaucher au moins une personne représentaient environ 27% des chefs de PME. En 2019, ce pourcentage s’élevait à 29%, ce qui faisait croire à une tendance solide. De plus en plus de chefs d’entreprises étaient noirs ou métis. Mais la pandémie a mis fin à cette avancée. Au second trimestre 2021, ce taux est redescendu à 27%, le même qu’il y a 9 ans. Le mythe de l’entrepreneur a du plomb dans l’aile dans le Brésil de 2021, caractérisé par des lois du travail toujours plus précaires.

    "L’entreprenariat est une nécessité plus qu’un état d’esprit", pondère Flavia Piazza, coordinatrice du master d’administration à l’école Insper à São Paulo. "Ce diagnostic est encore plus vrai quand il s’agit d’une population marginalisée depuis des décennies comme les noirs et métis, et plus encore ici, dans le dernier pays à avoir aboli l’esclavage", rappelle Alan Soares, fondateur du mouvement Black Money (MBM) au Brésil.  L’accès au crédit, essentiel pour monter un nouveau négoce ou projet, reste très difficile pour les populations les moins aisées, ce qui revêt souvent au Brésil une dimension raciale.

    Epuisement et home office

    Au Brésil, c’est l’abandon de la gymnaste américaine Simone Biles aux Jeux olympiques de Tokyo début août qui a donné l’idée à la presse de parler de l’épuisement au travail. Drôle de coïncidence, alors que depuis plus d’un an, le mélange des frontières entre vie personnelle et professionnelle a épuisé des légions de travailleurs dans tous les pays du monde ! D’après le psychiatre Wagner Gattaz, directeur de l’hôpital das Clinicas, les diagnostics de crise d’angoisse ont été multipliés par trois avec la crise sanitaire, ainsi que les dépressions. Pour les burnout, son calcul mesure 21% de plus par rapport à la vie pré-pandémique. Cette maladie est reconnue et classifiée depuis 2019 seulement, même si elle existe depuis, au moins, le XIXe siècle. "Le burnout ressemble à une dépression, mais son champ est limité au travail", précise le Dr Gattaz. Parmi les éléments clés de la qualité de vie au travail (ambiance sur le lieu de travail, relations hiérarchiques, efficacité de la communication interne), le travail hors des bureaux a augmenté le niveau d’exigence des salariés, en même temps que la demande domestique. "Je n’arrive jamais à débrancher", soupire une exécutive du secteur financier, sous conditions d’anonymat. "Je pensais que le dimanche serait réservé à ma famille, mais en fait je surveillais mes mails tout le temps", explique-t-elle, regrettant l’excès de café qu’elle ingère et qui aggrave sa gastrite, ainsi que les anti-anxiolytiques prescrits par son médecin. "C’est un cercle vicieux", reconnaît-elle, "et tout le monde joue ce jeu d’envoyer des mails le dimanche pour voir qui travaille, et être sûr que tout le monde mérite son salaire". Le droit à la déconnexion a été totalement oublié. Souvent, les diagnostics de burnout sont repoussés par la recherche de causes physiques. On fait des prises de sang, d’urine, on suspecte un problème au cœur. C’est ce que raconte à la presse un banquier de 51 ans, sans donner son vrai nom. "J’avais du mal à me lever, je sentais un pincement au cœur le soir, durant la journée de travail, j’avais des douleurs partout, je manquais d’air", raconte-t-il. Sa banque avait déjà licencié plusieurs cadres, et ce risque a augmenté la pression qu’il a ressenti, jusqu’à tomber malade et avoir besoin d’un congé long pour maladie. "Personne n’a envie de faire partie des 15 millions de chômeurs", écrit le conservateur Estado de São Paulo dans son cahier carrières et entreprises. "Les salariés brandissent le drapeau blanc quand ils sont réellement à bout de souffle, épuisés, et incapables de travailler", constate le quotidien. En revanche, il n’est pas facile que l’INSS (équivalent de l’assurance maladie au Brésil) reconnaisse le burnout comme une maladie professionnelle.

    Le ministère de l’Economie a indemnisé 285 221 arrêts de travail pour maladies mentales et comportementales en 2020, soit 34% de plus que l’année précédente. "Sortir des dynamiques insalubres au travail, via un mariage ou le développement de sa vie sociale peut aussi être le signe, non pas d’une maladie, mais de courage pour assumer ses désirs et se libérer des attentes des autres", conclut la psychanalyste Vera Iaconelli.

    Élever les enfants est un travail, un vrai

    L’Argentine vient de reconnaître les années que les femmes dédient à s’occuper des enfants comme valides pour les cotisations à la retraite. D’après la Banque mondiale, 56% des femmes sud-américaines et des Caraïbes se sont retrouvées au chômage à un moment ou un autre de la pandémie. C’est 44% de plus que les hommes dans la région. Même si une partie travaillait dans les secteurs les plus touchés par la crise sanitaire (restaurants, tourisme, service), l’étude montre que c’est avant tout la fermeture des écoles et l’obligation de s’occuper des enfants qui les a exclues du marché du travail. Les Argentines pourront désormais ajouter d’une à trois années de travail par enfant né afin de compléter les années nécessaires pour bénéficier d’une retraite complète. Une année sera additionnée en cas d’enfant porteur de handicap. L’Uruguay avait déjà reconnu cette mesure en 2008. Et lors des débats pour sa nouvelle constitution, le Chili dont l’assemblée est paritaire homme/femmes, a revendiqué des politiques publiques pour que le travail domestique ne soit pas exclusivement à la charge des femmes. Le Brésil est donc le mauvais élève de l’Amérique Latine d’autant que 50% des Brésiliennes ont commencé à devoir s’occuper de quelqu’un pendant la pandémie. Mais la députée fédérale de l’État de Rio de Janeiro Taliria Petrone (PSOL- parti socialisme et liberté) a présenté un projet de loi pour rendre visible et comptabiliser le travail des mères à la maison. "Il faut une mère pour que le monde tourne, c’est une revendication féministe de longue date. Ne pas le reconnaître est d’une grande violence", explique-t-elle. L’Institut brésilien des statistiques (IBGE) calculait en 2019, avant la pandémie, que les femmes investissaient deux fois plus de temps dans les tâches ménagères et domestiques que les hommes. Le Brésil étant l’un des pays qui a gardé les écoles fermées le plus longtemps au monde, le poids du soin (qu’il soit pour un enfant en bas âge ou une personne âgée) s’est concentré sur les femmes de façon disproportionnelle. Selon l’IBGE, sur les 14,8 millions de chômeurs, deux millions sont des employées domestiques (femmes), sans compter les 6 millions de femmes qui ne cherchent pas de travail (parce qu’elles doivent s’occuper de quelqu’un) et sont donc absentes des statistiques (on les appelles "desalentadas" au Brésil). Les hommes desalentados sont 1,3% à dire ne pas chercher de travail parce qu’ils sont responsables des soins d’une personne fragile contre 21% des femmes. C’est donc bien une question d’inégalité liée au genre.

    Avec la précarisation du travail et le manque d’option, de plus en plus de brésiliens autonomes ou embauchés à la journée ne paient pas leurs cotisations de retraite, facultatives. Mais les économistes ne sont pas forcément d’accord sur la philosophie de ce calcul. Endettées, sans travail, surchargées, les femmes élèvent des enfants dans des conditions sanitaires et sociales très précaires. Leur promettre une retraite 30 années plus tard ne résoudrait pas, selon certains spécialistes, leur défi quotidien : nourrir leurs enfants et payer les factures. Il faudrait une aide à l’enfance pour les familles les plus fragiles.

    Pour une poignée de dollars (et en home office)

    La pénurie de certains professionnels aux États-Unis et en Europe, la généralisation du travail à distance et la dévalorisation du réal ont permis à des centaines de Brésiliens de sortir leur épingle du jeu et de beaucoup mieux gagner leur vie. Le cabinet de conseil Page Group calcule que l'embauche de professionnels brésiliens par des entreprises étrangères a augmenté de 20 % au premier semestre de l’année 2021 par rapport à la même période en 2020. "La principale cause de ce mouvement est la migration du travail vers le modèle distant. La majorité de la population s'y est bien adaptée et les entreprises l'ont compris. Elles ont vu que c'était possible et rentable. À partir de ce moment, elles ont compris que peu importait où on travaille. Aujourd'hui, la recherche de talents est mondiale", explique Lucas Toledo, directeur de Page Group. Toledo souligne également que les professionnels brésiliens arrivent en tête des profils les plus recherchés car ils sont plus occidentalisés que les Indiens et autres Asiatiques, par exemple. Avec le dollar en hausse, coté à plus de 5 R$ depuis le début de la pandémie, la stratégie est gagnante pour les Brésiliens car le taux de change conduit à des salaires très élevés pour ceux qui commencent à travailler sur le modèle du travail distant. À moyen terme, travailler pour les entreprises étrangères, même à distance, ouvre la porte aux personnes qui désirent s'installer dans les pays dont elles proviennent. "Pour moi, le travail à distance est synonyme de flexibilité. Aujourd'hui, je vis à Cuiabá, dans la maison de mes parents. J'ai pu venir rester avec eux, quitter São Paulo. Et cela pourrait être n'importe où dans le monde. Cela apporte beaucoup de flexibilité et même de productivité", dit Daniela Leão, responsable clients pour une entreprise de technologie basée au Portugal. La langue en commun est évidemment un atout, ainsi que le fait d’être payée en euros, monnaie qui a augmenté de 40% depuis le début de la crise. Bien avant la pandémie, Lívia Mafei Fróes travaillait déjà pour une entreprise étrangère. Responsable du hub Amérique latine de la marque de cosmétique Lush, elle travaille à distance depuis trois ans, depuis que la marque de cosmétiques a décidé de quitter le pays, mais souhaitait conserver son poste en Amérique latine. Pour la garder en tant qu'employée, Lush a ouvert une entité légale dans le pays pour pouvoir l’embaucher. Aujourd'hui, tous les trois mois, Lívia se rend à Londres et est responsable des projets latino-américains de la marque. "La question culturelle n'est pas très facile. Parce que les gens changent, vous ne créez pas une relation aussi étroite avec tout le monde. Ces déplacements étaient une exigence pour eux et je pense que cela aide", explique cette cadre. Pour ceux qui souhaitent rechercher un poste vacant dans une entreprise internationale, le conseil du publicitaire Rodrigo Baili est de ne pas avoir peur de postuler. "Ne pas penser que ce n’est pas pour vous ! S’il faut apprendre une langue étrangère, lancez-vous ! De plus, vous devez étudier la culture d'entreprise de la compagnie dans laquelle vous souhaitez aller", dit-il.

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Les femmes veulent travailler plus alors que la Chine est en pleine réforme de son système des retraites

    Les femmes professionnelles chinoises contestent l'âge de la retraite le plus bas du monde, alors que Pékin doit jongler avec une main-d'œuvre vieillissante, le chômage des jeunes et des caisses de l’assurance retraite qui se vident. Les archives judiciaires révèlent que les Chinoises ont poursuivi leurs employeurs plus de 1 000 fois depuis 2019 pour les avoir obligées à quitter leur emploi à 50 ans, alors que leurs collègues féminines occupant des postes de direction peuvent travailler jusqu'à 55 ans. Au cours de la décennie précédant 2019, on comptait moins de 800 affaires similaires. Le code du Travail chinois exige que les femmes de certaines professions partent à la retraite plus tôt que les autres, mais la loi reste vague. La multiplication des conflits liés au départ à la retraite met en lumière le dilemme démographique de la Chine : la population du pays vieillit et son taux de natalité diminue, ce qui crée une bombe à retardement économique. En même temps, le gouvernement s'efforce d'atteindre des objectifs de croissance économique ambitieux alors que les fonds de pension de l'État sont dangereusement bas.

    L'académie chinoise des Sciences sociales, un groupe de réflexion officiel, a déclaré dans un rapport qu'elle s'attendait à ce que le fonds de pension soit à court d'argent dès 2035. "Il faut mettre en place une nouvelle politique des retraites le plus rapidement possible", a déclaré Fang Lianquan, l'un des auteurs de l'étude. Malgré l'ambiguïté du droit du travail chinois et la résistance de nombreuses femmes professionnelles qui souhaitent travailler jusqu'à 55 ans, la politique de retraite anticipée est restée inchangée. Source : https://www.ft.com/content/ef82852f-aac3-4843-800c-a61356722157

    Révolution en cours dans le monde de la tech concernant la protection des travailleurs

    Une série de directives ont bousculé le secteur habitué à ne pas respecter le droit du travail. Au cours des deux derniers mois, les ministères et les agences gouvernementales ont publié des directives visant à renforcer les relations de travail dans la tech et la gig économie. Li Huaqiang, directeur adjoint au ministère des Transports, a demandé aux entreprises de covoiturage de fixer des salaires raisonnables pour les conducteurs, de révéler ce salaire au public, d'utiliser des algorithmes pour gérer la fatigue des conducteurs, de limiter les heures de travail, et de fournir aux conducteurs des contrats et une couverture sociale. Cette déclaration intervient après qu'une directive publiée le 15 juillet par le ministère des Transports et six autres agences gouvernementales a appelé à une meilleure protection des droits des coursiers et des livreurs, notamment en leur offrant des meilleurs salaires et une assurance sociale.

    Une autre directive datée du 16 juillet a été publiée par le ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale et sept autres agences, portant sur les droits fondamentaux des travailleurs dans les "nouvelles formes d'emploi". Enfin, le 26 juillet, l'administration d'État pour la régulation du marché (SAMR) et six autres agences gouvernementales ont publié une directive visant spécifiquement les plateformes de livraison de nourriture, incitant les entreprises à garantir un revenu supérieur au salaire minimum, ainsi qu'une couverture de sécurité sociale et d'assurance pour les travailleurs.

    Les plateformes réagissent vite

    La société de vidéos courtes Kuaishou Technology a annoncé le 24 juin qu'elle mettait officiellement fin à sa politique d'heures supplémentaires le week-end, connue sous le nom de "grandes/petites semaines", qui obligeait le personnel à travailler un dimanche sur deux. Son rival, ByteDance Inc., opérateur de TikTok, lui a emboîté le pas en août. Alors que certains employés de ces grandes entreprises technologiques se réjouissent d'avoir récupéré l'intégralité de leurs week-ends, les travailleurs plus précaires - qui sont souvent peu qualifiés, hautement remplaçables et ont donc moins de pouvoir de négociation - sont toujours confrontés à de mauvaises conditions de travail et à l'absence de protection sociale. Ces nouvelles directives ont mis en évidence un vide réglementaire de longue date en ce qui concerne les droits et les protections des travailleurs des plateformes en ligne. Le gouvernement tente de trouver un juste milieu entre un meilleur traitement des travailleurs et un impact économique négatif qui résulterait d'une augmentation des salaires et d’une meilleure couverture sociale. Pendant une décennie, les plateformes en ligne chinoises ont été encouragées à se développer à tout prix, générant des millions d'emplois avec un faible seuil d'entrée. 200 millions de personnes travaillent dans la gig économie et ont un "emploi flexible", selon le ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale en mai. Le cabinet de conseil iResearch estime que le marché global des gigs devrait atteindre plus de 1 000 milliards de yuans l'année prochaine. Plus de 95 % des livreurs de plats à emporter travaillent plus de huit heures par jour, et 28 % travaillent 12 heures par jour, selon un rapport de recherche réalisé en 2020 par le Beijing Yilian Legal Aid and Research Centre of Labor. En plus d'un revenu relativement instable, les livreurs disent être confrontés à une pression supplémentaire découlant du risque de mauvaises évaluations des clients, d'accidents de la route, de conditions météorologiques défavorables, d'un accès difficile aux lieux de livraison et de délais serrés. Selon Lu Jingbo, associé fondateur et directeur du cabinet d'avocats River Delta à Shanghai, les nouvelles directives "envoient un signal réglementaire clair" à l'économie des plateformes en matière de droit du travail.

    Dans un document de travail de l'organisation internationale du Travail publié en octobre de l'année dernière, Irene Zhou, spécialiste du droit du travail, a formulé plusieurs suggestions pour étendre la couverture de la protection sociale des travailleurs. Elle préconise notamment de lier le système d'assurance sociale au lieu de travail, de réformer le système d'enregistrement des ménages - connu sous le nom de "hukou" - afin de supprimer les obstacles qui empêchent les travailleurs migrants de d’avoir accès à la sécurité sociale sur leur lieu de travail, et de modifier le modèle de cotisation, qui ne serait plus fondé sur le salaire mais sur le revenu. Source : https://www.caixinglobal.com/2021-08-26/in-depth-plight-of-chinas-gig-workers-poses-policymaking-dilemma-101762286.html

    Des opinions contrastées

    Lors d'une réunion de l'ensemble de l'entreprise en août, le nouveau directeur général de ByteDance, Liang Rubo, a annoncé que l'entreprise avait reconsidéré ses horaires de travail et l’obligation de travailler les weekends. Toutefois, a ajouté Liang, une enquête menée auprès du personnel a révélé qu'un tiers des employés était favorable à la poursuite de cette politique, tandis qu'un tiers y était opposé. "Il y a beaucoup de pression pour régler ce problème, mais ils n'ont pas encore décidé de la meilleure marche à suivre", a déclaré un employé. Un autre a ajouté que les avis étaient partagés entre la direction et les différentes équipes du personnel. "Certains ne veulent pas perdre une partie de leur salaire. Certains craignent que si [le travail du week-end] est annulé mais que la charge de travail ne change pas, ils finiront par être perdants", a déclaré un autre employé.

    Début septembre les employés de Bytedance ont découvert que leur salaire avait baissé de 20 pct. Une conséquence directe de la fin des heures supplémentaires obligatoires. Source : https://www.caixinglobal.com/2021-09-01/bytedance-workers-take-a-20-pay-hit-as-sunday-overtime-ends-101764647.html.

    Le système 996 devient illégal

    Selon la cour suprême populaire de Chine et le ministère des Ressources humaines et de la sécurité sociale, la culture du travail "996", 12 heures de travail par jour, six jours par semaine, constitue une violation grave du droit du travail chinois. Cette pratique était jusqu’ici la norme dans la tech. Les deux organismes gouvernementaux ont publié un mémo collectif de dix décisions de justice relatives à des litiges sur les heures supplémentaires. Dans l'un des cas, un employé d'une société de messagerie anonyme a été licencié pour avoir contesté le "996" imposé par l'entreprise. Le droit du travail chinois actuel exige que les heures supplémentaires ne dépassent pas 36 heures par mois, mais selon les horaires 996, les heures supplémentaires mensuelles d'un employé peuvent atteindre 128 heures. Dans une note, la Cour suprême populaire a déclaré que le 996 constituait "une violation grave de la loi relative à la durée maximale du travail » et que la décision de la société de messagerie devait être considérée comme nulle et non avenue. Fin août, la cour suprême populaire de Chine et le ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale ont publié conjointement une série de nouvelles affaires "modèles" qui guideront les tribunaux sur la manière de traiter les droits des travailleurs dans les conflits, tout en mettant en garde les entreprises contre les abus. Ernan Cui, analyste de la consommation en Chine chez Gavekal Dragonomics, a déclaré que les pressions appliquées au secteur de la technologie s'inscrivaient dans le cadre des priorités de réformes du président Xi Jinping, notamment la poursuite de la "prospérité commune" en luttant contre les inégalités et la division sociale. La répression "ne sera pas une campagne ponctuelle qui se relâchera après quelques mois. Au contraire, un nouvel environnement réglementaire est en train d'être créé, qui imposera davantage de limites à la croissance et à la rentabilité des entreprises Internet et renforcera le contrôle de l'État", écrit Cui dans une note de recherche. Elle ajoute : "Les initiatives réglementaires motivées par la prospérité commune semblent également susceptibles d'augmenter les coûts d'exploitation, le ministère du travail appliquant désormais des normes plus strictes pour les travailleurs de la gig-économie, comme pour les chauffeurs." Le gouvernement insiste pour ceux qui n’ont pas encore compris le message. Début septembre, il a réuni les principales entreprises tech pour leur demander de mieux redistribuer leurs profits et de garantir des périodes de repos à leurs salariés.

    Sources : https://www.protocol.com/bulletins/996-illegal https://www.ft.com/content/a794faf1-2ee9-4d19-abc6-72620227396c https://www.reuters.com/world/china/china-tells-delivery-ride-hailing-firms-better-protect-workers-2021-09-10/

    Les syndicats s’organisent

    Selon un article du FT, Didi et Meituan, ont commencé ces dernières semaines à autoriser la création de syndicats de travailleurs. Les experts ont déclaré que leur formation pourrait annoncer des avancées dans les droits du travail en Chine. Jenny Chan, professeur de sociologie à l'université polytechnique de Hong Kong, a ainsi déclaré que les géants chinois de la technologie "se sentiraient obligés" d’apporter des améliorations rapides. Mais les contractuels qui forment la grande partie des employés de la tech ne seront pas concernés. "Pour leur image de marque et leur rentabilité, les cadres supérieurs s'engagent à protéger les droits des travailleurs. Pourtant, nous savons tous que ces entreprises ont externalisé ou ont fait appel à des travailleurs qui ne sont pas reconnus comme des employés", a déclaré M. Chan. Le syndicat de Didi, annoncé sur un forum interne en août, sera initialement géré par les employés de son siège à Pékin et sera guidé par la All China Federation of Trade Unions (ACTFU). JD.com a quant à lui, créé un syndicat début septembre. L’entreprise a affirmé que le nouveau syndicat - mis en place au niveau du groupe - visait à coordonner la planification et les ressources. Source : https://www.reuters.com/technology/didi-workers-get-union-groundbreaking-move-chinas-tech-sector-2021-09-01/ > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    Conséquence de la crise sanitaire, les entreprises sous couvert de bienveillance font de plus en plus d'intrusion dans la vie privée de leurs employés en leur proposant des solutions contre le stress. Y compris les start-up. Certains patrons craignent aussi que le travail à distance ne casse le lien social et brise la créativité en entreprise.

    Privilégier le bien être des salariés

    De Meesho et Microsoft à Genpact, NatWest Group et ZestMoney, les entreprises de tous les secteurs se concentrent de plus en plus sur des initiatives de santé mentale pour soutenir leurs employés alors que le stress et les incertitudes des dernières années, le manque d’interactions et la peur d’une troisième vague imminente font des ravages. Certaines entreprises multiplient les gestes pour aider leurs employés à faire face aux défis du travail en période de Covid ; avec par exemple des journées de bien-être, la mise en place de lignes d’assistance téléphonique 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, l’accès à des applications d’auto-amélioration, de méditation et de bien-être mental, des politiques de congés de maladie illimitées et des contacts réguliers avec la haute direction. En septembre, la plate-forme de commerce électronique social Meesho a annoncé la mise en œuvre d'une "pause" à l’échelle de l’entreprise du 4 au 14 novembre afin que ses employés déconnectent complètement de leur travail. "En ces temps, comprendre vos employés et faire preuve d’empathie est extrêmement crucial pour toute organisation", a déclaré Ashish Kumar Singh, directeur des Ressources humaines chez Meesho. La pause annoncée coïncide avec une politique dite de "Reset & Recharge" qui vise à donner la priorité au bien-être des employés et au soutien en santé mentale. Il s'agit de la première initiative du genre pour une start-up indienne. InMobi a déployé 21 jours de congés dont les employés peuvent profiter à tout moment de l’année pour simplement récupérer. Microsoft India a renommé son congé de maladie en congé de maladie et de santé mentale et a constaté une augmentation considérable de l’utilisation de ce congé.

    De son côté ZestMoney a récemment annoncé une politique de congé maladie illimité et sans questions pour tous les employés. "La haute direction est disponible pour tous ceux qui veulent tendre la main. Les fondateurs encouragent également constamment les employés à donner la priorité à leur santé mentale en partageant leurs expériences personnelles", insiste Priya Sharma, directrice de l’Exploitation de ZestMoney.

    Des outils pour refaire du lien social

    "Le travail à distance a créé de nouvelles opportunités, mais il a également présenté des défis dans le maintien des connexions sociales profondes qui permettent l’amplification de la culture et de l’innovation et la gestion du changement", a déclaré Ira Gupta, responsable des Ressources humaines chez Microsoft India. Récemment, le groupe s’est associé à Happify pour que ses employés aient accès à des activités et des jeux amusants, individualisés et scientifiques, afin de réduire le stress, de faire face à l’anxiété et d’améliorer la résilience. Genpact a récemment introduit l'outil Watercooler qui utilise l’analyse de réseau organisationnel pour jumeler des personnes. Non seulement cela vise à recréer le phénomène "se heurter à quelqu’un au travail" (bumping into someone at work), mais cela renforce les liens en établissant des relations à l’échelle mondiale, selon Piyush Mehta, directeur des Ressources humaines. La société propose également une série de webinaires - au sujet de la musicothérapie et de l’art, des sessions sur la parentalité à travers Covid- pour aider les employés à faire face à l’anxiété et au stress. "Il y a de la fatigue et nous veillons donc à ce que les équipes interagissent souvent dans des contextes informels, qu’il s’agisse d’une fête en ligne ou d’une séance de musique le vendredi. Les gestionnaires de personnes sont sensibilisés à l’identification des premiers signes de stress et à sa gestion proactive", ajoute le directeur des RH. Chez NatWest Group, la flexibilité, l’accent mis sur l’utilisation des congés et les programmes d’aide aux employés (PAE) 24 heures sur 24, 7j/7 sont quelques-unes des initiatives en cours, précise Maneesh Menda, responsable des Ressources humaines. Le groupe a également décidé d’offrir à tout le monde une "journée pour recharger les batteries". "Les collègues explorent de plus en plus les initiatives de bien-être qui incluent l’utilisation d’applications de santé et la participation à des programmes de réadaptation et à d’autres webinaires", souligne M.Menda. Rajeev Bhardwaj, chef des Ressources humaines pour l’Asie à la Sun Life, estime que l’entreprise avait vu une multiplication par trois de l’utilisation des plans d'aides aux employés (PAE) qui répondent à divers aspects du bien-être, y compris le bien-être financier. "Le travail à domicile pendant de plus longues durées a entraîné un manque d’interaction en personne avec l’équipe, ce qui peut nuire au bien-être mental. Ainsi, les campagnes familiales et amusantes, les connexions de café virtuel et les réunions virtuelles ont du sens aujourd'hui avec les employés", ajoute Bhardwaj.

    Parmi diverses autres initiatives, NetApp mène des campagnes d’engagement auprès des employés pour les garder motivés. Cela comprend #AcingWFH – une série d’histoires générées par les employés sur la motivation des collègues à rester productifs, ainsi que des séances de yoga et d’aérobic.

    Les entreprises indiennes attirent les patrons seniors talentueux depuis 2020

    On observe un mouvement des présidents et cadres dirigeants qui travaillaient pour des multinationales vers les directions des entreprises indiennes. Et ce, en raison des opérations de fusion-acquisitions, des projets plus denses, de la bonne santé du private equity et de la bourse indienne selon des consultants. Parmi eux, on peut mentionner par exemple Hemant Badri, aujourd'hui chez Flipkart et ancien d’Unilever et Colgate, ou encore Shalini Raghavan, arrivé récemment chez Nykaa et auparavant chez L'Oréal. "Il y a beaucoup plus d’action et de croissance dans les entreprises indiennes, alimentant ce mouvement", souligne Harsh Goenka, président de RPG Group. vDans les multinationales, une grande partie de la prise de décision majeure est laissée au siège de l’entreprise, tandis que dans les entreprises indiennes, les cadres supérieurs ont la chance d’être "le pied et le bras" des organisations. Les entreprises indiennes donnent beaucoup plus de liberté dans la façon de penser et de diriger."

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    L’Italie est le premier pays européen à imposer le pass sanitaire pour tous les travailleurs

    Renforcer la santé et sécurité au travail et booster une campagne de vaccination en phase de ralentissement : tel est le double objectif du gouvernement Draghi, qui a décidé d’imposer le pass sanitaire à compter du 15 octobre à 23 millions de travailleurs, qu’ils soient fonctionnaires, salariés du privé ou même un certain nombre d’autonomes et professions libérales. Valable jusqu’au 31 décembre 2021 (date de la fin de l’état d’urgence sanitaire), le décret adopté le 16 septembre en conseil des Ministres articule les obligations des travailleurs et des employeurs. Voici les principales mesures :
    • Les travailleurs dépourvus de pass sanitaire seront considérés comme absents injustifiés dès le premier jour d’entrée en vigueur du décret, et ce jusqu’au moment où ils présenteront leur passe. Durant leur absence, ils n’auront droit à aucune rémunération ou compensation. A noter que le décret adopté en conseil des Ministres prévoyait la suspension du contrat de travail des personnes en infraction, mesure qui a disparu dans la version définitive publiée au JO. Il est en outre spécifié que l’absence de pass sanitaire ne peut donner lieu à aucune sanction disciplinaire et encore moins à un licenciement. Le pass peut être obtenu en effectuant des tests de dépistage Covid (valables 72h pour les tests PCR et 48h pour les tests rapides), mais le gouvernement table sur le fait que se faire tester tous les 2 ou 3 jours n’est pas soutenable sur le long terme. Les personnes qui ne peuvent pas être vaccinées contre le Covid pour raisons de santé sont exonérées de la présentation du pass sanitaire, à partir du moment où elles disposent d’un certificat médical officiel.
    • Un travailleur qui sera surpris sur le lieu de travail sans pass sanitaire – parce qu’il aurait échappé aux contrôles ou qu’il aurait fraudé – écopera d’une amende comprise entre 600 et 1.500 euros. Les employeurs devront communiquer à la préfecture (en charge des sanctions) les noms des travailleurs en infraction.
    • L’organisation des contrôles est à la charge des employeurs qui, s’ils sont pris en défaut, encourent une amende très légère (entre 400 et 1.000 euros). Les entreprises devront en particulier définir précisément les personnes qui seront en charge d’établir les violations.

    Dès l’adoption du décret en conseil des Ministres, les vaccinations sont reparties à la hausse. Source : décret 127, publié dans la Gazzetta Ufficiale (JO italien) du 21 septembre 2021

    Le gouvernement soutient les initiatives des entreprises sur la parentalité

    74 millions d’euros pour financer 127 initiatives d’entreprises, destinées à des projets de bien-être des salariés liés à "des actions sur mesure pour les familles et pour améliorer la qualité de vie des mamans et des papas travailleurs" : tel est le résultat de la campagne #Conciliamo, lancée par le ministère de la Famille et de l’égalité des Chances. Publiée le 10 septembre, la liste des initiatives qui bénéficieront de financements comprend des projets proposés aussi bien par de très grandes entreprises que par des PME et des coopératives. La campagne visait "la relance démographique, la hausse de l’emploi des femmes, le rééquilibrage des charges de travail entre hommes et femmes, le soutien aux familles des handicapés, la lutte contre l’abandon des personnes âgées". Comme l’a commenté la ministre de la Famille Elena Bonetti, "avec la publication du classement [des projets financés], nous avons réalisé un autre engagement pour changer la qualité de vie des familles et construire un modèle plus juste, dans lequel les temps de la vie, ceux de la famille et du travail sont reconnus et harmonisés".

    Alors que la natalité italienne reste en queue de peloton en Europe, Mme Bonetti a vanté "le choix d’être parent, qui représente une valeur, un bien et un futur pour tous". Selon la ministre, les femmes seront les principales bénéficiaires des initiatives approuvées. Sources : communiqué du ministère de la famille, 10/09 ; Il Sole 24 Ore, 11/09

    Repenser l’organisation du travail, entre distanciel et présentiel

    Depuis la fin de l’été, de nombreuses entreprises ont commencé à "rappeler" leurs salariés au bureau quelques jours par semaine, voire en permanence. Dans la fonction publique, le décret signé le 24 septembre par le président du Conseil Mario Draghi prévoit qu’à partir du 15 octobre, "la modalité ordinaire du travail redevienne le présentiel" : les administrations vont donc clore l’expérience du travail à distance ouverte avec la pandémie, même si le ministère de la Fonction publique et les syndicats travaillent à un accord pour pérenniser le Smart Working, mais de façon très limitée. Dans le secteur privé, on assiste à des tendances contradictoires, oscillant entre la marche arrière totale (tous au bureau tous les jours) et le saut en avant radical (tous en Smart Working en permanence). La réflexion sur le travail hybride est donc au cœur des débats RH de l’automne. Dans un entretien au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, Mariano Corso, responsable scientifique de l’Osservatorio Smart Working du Politecnico de Milan, estime qu’après la pandémie, les smart workers italiens seront 6,5 millions, sur 18 millions de salariés. Si l’on considère tous les travailleurs potentiellement concernés (ceux dont les tâches peuvent être accomplies en partie à distance), ce chiffre pourrait grimper à plus de 8 millions de personnes, alors que les smart workers en Italie avant la pandémie étaient estimés à 570.000 travailleurs. "Dans cinq ou six ans, on pourra imaginer un certain niveau de flexibilité [présence ou distance] pour un travailleur sur deux. La pandémie a fortement accéléré un changement qui était déjà en cours dans les économies avancées. Dans le futur, tout le monde sera évalué sur ses résultats, et cela permettra de mettre les travailleurs dans une situation de confort maximal, y compris du point de vue de la vie privée et des déplacements", estime Mariano Corso. Repenser le Smart Working et organiser le travail hybride suppose aussi de changer les mentalités des managers. L’enquête de Randstad "HR trends and salary 2021", conduite avec la faculté de Psychologie de l’université catholique de Milan et fondée sur 350 interviews de DRH, CEO, entrepreneurs et CFO, a cherché à comprendre en quoi le remote leader (manager devant gérer des équipes à distance ou en modalité hybride) diffère du manager traditionnel. Selon le sondage, la capacité d’écoute reste à la première place des qualités requises dans les deux cas, et l’empathie demeure en 3e position. Mais, alors que le leader traditionnel est attendu sur la vision et les compétences, le remote leader doit se distinguer essentiellement par l’efficacité de la communication et la capacité à impliquer son équipe. "La restitution de feedback et le partage des objectifs, par exemple, sont des outils pratiquement nécessaires dans un moment aussi particulier, mais seulement la moitié des entreprises les mettent en œuvre" note Maria Pia Sgualdino, Head of Professionals à Randstad Italia. Pour conclure,  Francesco Seghezzi, président de la Fondation Adapt (Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations) observe que l’Italie se distingue, au sein de l’OCDE, par une forte rigidité et de moindres pratiques innovantes dans l’organisation du travail : "or, le travail à distance, dans son acception moderne de Smart Working, n’est pas une question technologique, mais surtout d’organisation(…) et l’organisation du travail demande du temps et un changement dans l’attitude des personnes concernées". M. Seghezzi incite les pouvoirs publics à accorder une plus grande marge de manœuvre aux partenaires sociaux, aussi bien au niveau des entreprises qu’au niveau local. Sources : Corriere della Sera, 25/09 ; Il Sole 24 Ore, 08/09 e 22/09 ; Enquete Randstad, "HR trends and salary survey 2021" ; Bollettino Adapt, 13/09

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Légiférer sur le travail "à la tâche"

    Toyo Keizai s’intéresse à l’analyse de Soichi Ota, professeur d’Economie à l’Université Keio, concernant la nécessité d’établir immédiatement une loi sur l’économie à la tâche (système fondé sur des emplois flexibles, temporaires ou indépendants). Le fait d’accomplir des missions temporaires via des plateformes en ligne comme Uber Eats (service de livraison de repas à domicile), est devenu populaire au Japon. Un projet de directive visant à ce que les freelances, y compris les travailleurs à la tâche, puissent travailler en toute tranquillité et être reconnus, a été proposé à la fin de l’année dernière. À la différence des employés, les règles sur le SMIC, les limitations de la durée du travail, l’assurance accidents du travail ne s’appliquent pas aux travailleurs à la tâche. Cependant, ces profils travaillent de façon similaire aux employés, dans la plupart des cas. Les points essentiels du projet de directive lié aux freelances concernent le retard de paiement ou la réduction du montant de rémunération, mais pas encore la durée du travail. En revanche, Ota observe qu’il faudrait adopter immédiatement le système fondamental protégeant les travailleurs à la tâche des accidents, comme l’adhésion facultative à l’assurance accidents du travail. Un autre problème est lié au fait que ces travailleurs sont considérés comme des indépendants. En août dernier, un livreur d’Uber Eats se déplaçant en vélo avait fui après avoir blessé un piéton. La victime a réclamé des dommages-intérêts d’environ 2,5 millions de yens (près de 20.000 euros) non seulement au livreur, mais aussi à Uber Japan considéré comme responsable d’autrui. Néanmoins, Uber Japan a nié cette responsabilité, affirmant que "les livreurs sont des travailleurs indépendants et n’a pas d’employés". Pour que les travailleurs à la tâche puissent exercer leur activité "sereinement", il est primordial d’aménager un système évitant ce genre de problème.

    "L’économie à la tâche est une nouvelle manière de travailler, avec une liberté géographique et de temporalité. Il s’agit d’un moyen pour assurer la main-d’œuvre. D’autre part, les entreprises gérant les plateformes doivent faire face à divers problèmes notamment administratifs, il est donc nécessaire d’établir la directive", souligne Ota. Source : Toyo Keizai

    Recrutement et compétences recherchées

    En vue de l’embauche des jeunes diplômés au printemps 2022, de plus en plus d’entreprises envisagent le recrutement de profils nécessaires à la transformation numérique. Par exemple, le grand fabricant d’équipements électroniques Panasonic et l’entreprise pharmaceutique Shionogi recrutent des étudiants spécialistes en analyse des données. Quant au grand opérateur de télécommunications NTT West, il recrute des étudiants compétents dans le domaine de la sécurité.

    "Les entreprises se pressent de changer leur modèle d’affaire, avec l’aide des experts en analyse de données", remarque Kaoru Kawamoto, professeur de la faculté de la science des données à l’Université de Shiga. Toutefois, selon The Japan Data Scientist Society, environ 60% des entreprises qui recrutent des analystes de données n’ont pas atteint les effectifs attendus. Source : Nikkei

    Précarité grandissante des femmes

    L’aggravation de la précarité de l’emploi des femmes liée à la crise de la Covid-19 est plus importante au Japon que dans les autres pays développés. Selon une enquête réalisée par l’organisation internationale du Travail, parmi la population active entre 25 et 54 ans au Japon, on a observé une baisse de l’emploi de 1,6% par rapport à l’année précédente chez les hommes contre 2,8% de baisse chez les femmes", remarque Erina Inoue, chercheur expert dans le domaine des inégalités sexuelles au Japan Research Institute (JRI). Inoue analyse que la structure industrielle japonaise est une des causes de cette situation. En effet, dans les secteurs ayant tendance à subir l’impact du "confinement citoyen" tels que l’hôtellerie, la restauration, le commerce de détail, la part des travailleurs féminins est élevée. Inoue note qu’une autre cause de l’aggravation de la précarité de l’emploi féminin est la hausse des charges au sein du foyer. Effectivement, après la déclaration du premier état d’urgence en printemps dernier et à cause de la fermeture des établissements scolaires, beaucoup de femmes ont été contraintes au chômage partiel. "Les femmes devraient accorder plus d’importance à la compétence numérique. Le domaine de l’information et de la communication est un secteur en pénurie de main-d’œuvre, où la part des travailleurs masculins est importante", souligne le chercheur au JRI.

    Le centre de service de l’emploi Hello Work organise des formations professionnelles gratuites dans le domaine de l’informatique, destinées aux chercheurs d’emploi. En outre, le gouvernement japonais vise à augmenter de 50% le nombre de personnes souhaitant suivre les formations professionnelles gratuites. Source : Nikkei

    IA contre les discriminations

    Pour empêcher l’intelligence artificielle (IA) de commettre des discriminations, une tendance à établir des règles morales lors du développement des produits se répand au sein des grandes entreprises japonaises. Panasonic envisage de rendre transparent le critère de jugement de l’IA, d’ici mars 2022. Sony Group et Hitachi ont également commencé à appliquer des principes moraux.

    Parallèlement au développement des produits et des services utilisant l’IA, les fabricants comptent clarifier le système visant à empêcher les travers de l’IA et envisagent de renforcer les mesures de lutte contre le risque. Source : Nikkei

    Hausse du e-learning

    La compagnie d’étude de marché Yano ICT estime que la taille du marché de l’e-learning de la période avril 2020 – mars 2021 est de 288 milliards de yens (2,15 milliards d’euros), soit un chiffre de 22,3% supérieur à celui de la période précédente. Yano ICT analyse que, en raison de l’épidémie du Covid-19, le nombre d’apprenants e-learning pour les formations professionnelles, les cours universitaires, et pour diverses études à domicile, s’est fortement développé. Source : Asahi

    Evolution des salaires

    Le quotidien Nikkei a réalisé une enquête sur les tendances en matière de salaire en 2021 auprès de 385 entreprises, entre le 17 juin et le 13 juillet derniers. Le résultat montre que le taux moyen du "base-up", hausse uniforme du montant du salaire de base et du salaire qui augmente régulièrement en fonction de l’ancienneté, était de 1,82%, soit 0,18% de baisse par rapport à l’année dernière. Normalement, les compagnies japonaises adoptent un système d’augmentation régulière de salaire en fonction de l’ancienneté.

    Ce taux n’a jamais été inférieur à 2% depuis 2013. La période de fin de l’épidémie de Covid-19 étant imprévisible, une entreprise sur quatre ayant répondu à l’enquête avait reporté la demande du base-up via le syndicat ouvrier. Source : Nikkei

    Les salaires plus attractifs dans les entreprises étrangères

    Diamond s’intéresse aux moyens de toucher un salaire supérieur à celui des entreprises japonaises. L’un des moyens proposés par le rédacteur est de travailler dans des entreprises étrangères au Japon. L’archipel compte 2808 sociétés étrangères à fin mars 2021. Parmi elles, il existe plusieurs filiales japonaises des grandes entreprises mondiales, telles l’établissement de crédit Goldman Sachs Japan ou Google Japan. Les salaires annuels moyens des filiales japonaises des firmes étrangères (au 12 juillet 2021) et des grandes sociétés japonaises rivales cotées (entre avril 2020 et mars 2021), ont été comparés. Le salaire annuel moyen chez Goldman Sachs Japan était de près de 20 millions de yens (155.100 euros) contre 10,71 millions de yens (83.000 euros) chez Mitsubishi UFJ Financial Group, et plus de 15 millions de yens (116.300 euros) chez Google Japan contre 10,8 millions de yens (83.700 euros) chez Z Holdings. Si l’on travaille dans des entreprises étrangères, et pas seulement dans de grandes entreprises internationales, le salaire augmente beaucoup par rapport aux entreprises japonaises. "Parmi les personnes qui veulent travailler dans des entreprises étrangères, la plupart désirent une hausse de salaire annuel de 30% et ce souhait est souvent exaucé", explique Makiya Nambu, directeur du centre des Affaires mondiales au cabinet de recrutement Pasona. En outre, dans les entreprises japonaises, la limite d’âge pour changer d’emploi est de facto de 54 ans. Toutefois, pour le cas des entreprises étrangères, il n’est pas rare que des 55 - 64 ans soient embauchés. Par conséquent, une augmentation de salaire annuel de 30% est possible même à 60 ans. Cela est réalisable, étant donné que le salaire se décide par une négociation entre le candidat et l’employeur. Effectivement, il est primordial que le candidat soit capable de promouvoir ses compétences et de négocier avec la firme jusqu’à ce qu’elle présente les conditions de travail souhaitées. L’autre moyen de recevoir un salaire plus élevé que celui des entreprises japonaises consiste à travailler à l’étranger. Singapour, pays où les salaires sont les plus élevés parmi les pays asiatiques, attire notamment l’attention des Japonais. D’autre part, outre la limitation des déplacements internationaux liée à l’épidémie du Covid-19, travailler à l’étranger comporte des obstacles. L’obtention du visa de travail devient de plus en plus difficile et cette tendance s’observe clairement à Singapour aussi. Le gouvernement de chaque pays tend à donner la priorité aux travailleurs de son pays. Source : Diamond (05/09)

    > De notre correspondant au Maroc

    Une crise qui a transformé la stratégie RH des entreprises

    Face à l’ampleur de la crise et compte tenu de sa durée, des changements importants ont affecté les modes de gestion des entreprises. Les entreprises ont mis en œuvre un ensemble de stratégies d’adaptation commençant par la réduction temporaire des heures de travail —mesure la plus adoptée par 39.5 % des entreprises— suivie par une réduction des effectifs des salariés avec une proportion de 24.4 %, et enfin le recours au télétravail pour 22.9 % selon la dernière note de l’HCP. Le recours au télétravail comme mesure d’adaptation demeure l’action considérée comme la plus responsable dans ce contexte sanitaire, et celle qui respecte les mesures d’urgence imposées par le gouvernement et en parallèle préserve le pouvoir d’achat, tout en garantissant la santé et sécurité des salariés. Une enquête de la Banque mondiale précise également que les stratégies d'adaptation des entreprises marocaines passent par une sollicitation croissante vis à vis du gouvernement, accompagnée d’une réduction du nombre d'heures travaillées, ce qui représente une pratique à laquelle les directeurs des Ressources humaines ainsi que les salariés sont toujours réticents. Selon la même source, les entreprises marocaines pratiqueraient moins de licenciements que celles d'autres pays, et elles ont recours à l'utilisation de fonds internes pour combler leur besoin en liquidité, avec un accroissement de l'activité du commerce en ligne. Ce sont les grandes entreprises qui ont les meilleures capacités d’adaptation et sont aptes à mettre en œuvre ces éléments de stratégie de résilience et maîtrisent les modalités d’action adaptées. Ainsi les grandes entreprises (GE) ont des scores supérieurs dans la mise en œuvre des mesures : environ 55% ont opté pour le télétravail pour s’adapter au nouveau contexte de crise, alors que cette proportion s’élève à 29% chez les PME et à 19% pour les TPE. Et, par secteur d’activité, en première position, on trouve les entreprises du secteur de l’information et communication qui ont opté pour le télétravail pour assurer la continuité de leur activité représentant ainsi 65%, en deuxième position le secteur de l’énergie à 47%, suivi par les services aux entreprises à 44%. Généralement, le recours au télétravail et l’aménagement du temps de travail allant vers une réduction ont été prioritairement adoptés par les entreprises, selon les possibilités qu’offrent leurs activités pour faire face aux conséquences de la crise. Toutefois, les deux options restent difficilement applicables pour les TPE/PME vu la vulnérabilité de leur système financier et leur retard en matière de transformation numérique. L’intervention du gouvernement via ses mesures de soutien aux rémunérations a été sur ce point décisive pour franchir la crise. La crise de la Covid-19 n'a pas épargné le Maroc, qui continuera à subir les suites de cette crise dans la durée. Mais les directeurs des Ressources humaines sont devenus plus vigilants et conscients de la nécessité d’une approche différente des ressources humaines, avec un intérêt accru pour la RSE. Il s’agit maintenant de poursuivre sa mise en œuvre concrète dans la gestion des ressources humaines. Les secteurs du transport, de l'immobilier, du tourisme, de l'automobile, de l'aviation et de l'informel ont notamment subi un coup de frein important et sont donc amenés à mettre en place de manière concrète des initiatives en matière de RSE. Dans le secteur informel, on ne parle plus de gestion responsable des ressources humaines, car les personnes qui y travaillent sont privées de toute protection sociale, de droit du travail et de conditions de travail décentes.

    Le soutien de l’Etat se poursuit : renforcement des capacités du système de santé national, poursuite de l’enseignement à distance, soutien des catégories précaires, etc. C’est la condition du maintien de la stabilité sociale, en même temps que le moyen de faire face aux incertitudes d’évolution du coronavirus et à ses conséquences.

    "La crise du Covid a eu un impact positif sur les entrepreneurs"

    Pour Mehdi Tazi, vice-président de la confédération générale des Entreprises marocaines (CGEM), durant la pandémie, les chefs d’entreprise du royaume se sont découvert une capacité d’adaptation et une créativité qu’ils ne soupçonnaient pas eux-mêmes. Et ont effectué un bond en matière de "self-esteem". Aujourd’hui selon lui, "malgré une situation sanitaire encore fragile, le pays va renouer avec la croissance, avec un taux de 5,8 % en 2021. Pour autant, la reprise n’est pas totalement acquise".  Au Maroc, la grande majorité des secteurs, notamment l’industrie, le BTP ou encore les mines, ont redémarré en 2021. En témoigne la consommation de l’énergie, qui a augmenté de 5 % à fin avril 2021 par rapport à avril 2020. Le haut-commissariat au Plan [HCP] a, quant à lui, prévu un rebond de croissance de l’ordre de 5,8 % en 2021.

    Mais la crise sanitaire a entrainé d’autres soucis liés aux flux logistiques et aux tensions internationales. Ainsi des secteurs comme l’automobile (câbleurs, carrossiers, fabricants de glaces, etc.) ont aussi été confrontés à des défis liés à la rupture des chaînes de production sur les semi-conducteurs provoquée par la surproduction de tablettes et de téléphones pendant la pandémie.

    Outsourcing : Le marocain Intelcia achète l’espagnol Unisono

    Avec l’acquisition de l’opérateur espagnol Unisono, Intelsia affiche clairement sa position d’outsourceur global. L’objectif à l’horizon 2025 est d’atteindre en effet un chiffre d’affaires de 1.5 milliard d’euros. L’acteur global de l’outsourcing, Intelcia poursuit son développement avec de nouvelles capacités onshore, nearshore et offshore multilingues pour se positionner sur le marché hispanophone. Et c’est à travers l’acquisition totale du groupe espagnol Unisono, qu’il compte le faire. Présent en Espagne et en Amérique latine avec 9.000 collaborateurs, le groupe ibérique est une multinationale de référence dans le management de la relation client et la transformation digitale. C’est le 6 août dernier que la transaction financière a été entérinée lors de l’approbation respective des conseils d’administration des deux groupes. Unisono se positionne, aujourd’hui, dans la transformation digitale et de BI -Business Intelligence. Fondée à Madrid en 1999, la société espagnole est spécialisée dans l’expérience client, l’externalisation de processus métiers, la digitalisation, l’automatisation et le conseil en relation client. Son business est réparti sur 16 sites en Espagne, en Colombie, au Chili et en Ecosse. En 2020, son chiffre d’affaires a été estimé à 146 millions d’euros avec un portefeuille de plus de 100 clients. Par rapport à cette opération financière d’envergure internationale, Karim Bernoussi, PDG et co-fondateur du Groupe Intelcia affirme sa totale satisfaction : "(…). Cette opération s’inscrit dans un véritable partenariat qui offrira aux collaborateurs d’Unisono des perspectives d’évolution, notamment vers des positions plus globales. Aussi, la complémentarité de nos expertises et de nos géographies de présence ont permis d’ores et déjà d’identifier plusieurs gisements de croissance". De son côté, Sandra Gibert, directrice générale d’Unisono, explique qu’"il ne fait aucun doute que cette opération offre une opportunité extraordinaire pour les collaborateurs dans leur développement professionnel. Il est très important pour nous de rejoindre un groupe international qui valorise notre identité, notre réputation et notre mode de management. Je suis sûre qu’ensemble nous réussirons à combiner nos best practices pour faire progresser notre position de leader dans la gestion de la clientèle".

    Bref, avec l’acquisition de l’entreprise ibérique, Intelcia élargit sa position internationale avec de nouvelles capacités onshore, nearshore et offshore multilingues. Pour rappel, Intelcia devrait atteindre un chiffre d’affaires de 700 millions d’euros, en 2021, pour devenir l’un des leaders du marché avec 300 clients, 35 000 collaborateurs et 72 sites répartis sur 20 pays. La conquête des marchés à travers le globe se confirme. Source : Dounia Essabban - Date : septembre 03, 2021 - dans : Economie, Une

    Six universités marocaines se positionnent dans le Top 1 000 mondial.

    Le classement international Times Higher Education 2022 vient de sortir. L’université Ibn Tofail de Kénitra s’est classée dans le segment 601-800 en sciences physiques, suivie des universités Hassan II de Casablanca et Cadi Ayad de Marrakech (801-1 000), puis les universités Mohammed VI de Rabat, Sidi Mohammed ben Abdellah de Fès et Hassan 1er de Settat (+1 001), selon un communiqué du ministère de l’Education nationale. S’agissant des sciences cliniques et de la santé, trois universités marocaines ont figuré parmi les 600 meilleures universités du monde. Il s’agit de Sidi Mohammed ben Abdellah (301-400), Hassan II et Mohammed V (+601). Pour les sciences de la vie, les universités Hassan II, Cadi Ayad et Mohammed V ont été classées respectivement 501-600, 601-800 et +800. Le nombre des universités marocaines figurant dans ce classement mondial a augmenté par rapport à l’année dernière, passant de 5 à 6 dans le domaine de la physique et de deux à trois en sciences cliniques et sciences de la vie.

    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    La pénurie de personnel se poursuit

    Le Royaume-Uni connaît depuis plusieurs mois une pénurie critique de chauffeurs de poids lourds et plus largement de camions de livraison. Le phénomène n’est ni nouveau, ni récent ; son ampleur, oui. Depuis plusieurs années, l’Association du transport routier prévient d’un manque estimé à plusieurs dizaines de milliers de chauffeurs. "La profession a perdu de son attractivité au fil des décennies suite à la décision des entreprises de transports d’embaucher au rabais des Européens, ce qui a fait stagner les salaires, » explique Rod McKenzie, le responsable de la stratégie de l’association. "Cette évolution n’est pas spécifique au Royaume-Uni, toute l’Europe est concernée. En fait, dans le globe, seule l’Afrique ne l’est pas." La simultanéité du Covid 19 et du Brexit ont aggravé la situation. Pendant la pandémie, 40 000 examens destinés à obtenir le permis poids-lourd ont été annulés, ce qui a empêché l’arrivée de sang neuf", raconte Rod McKenzie. Parallèlement, 13 000 chauffeurs d’origine européenne ont quitté le Royaume-Uni pour être près de leurs proches, un phénomène assez répandu au Royaume-Uni, bien au-delà de ce secteur. C’est là que le Brexit, effectif depuis le 1er janvier 2021, a renforcé l’effet Covid : "Ils n’ont pas pu être remplacés en raison de la nécessité d’obtenir un visa de travail depuis le 1er janvier, " poursuit-il. Si bien qu’il manque aujourd’hui environ 100 000 chauffeurs. Le problème des livraisons n’est pas seul en cause. "Le manque d’approvisionnement concerne l’ensemble de l’industrie," assure Richard Griffiths, le directeur-exécutif de l’association de la volaille britannique, dont les éleveurs réalisent 90% de la production nationale. "Nous produisons 5% à 10% de volailles en moins depuis Pâques parce que nous n’avons pas assez de personnel," indique-t-il. Il assure qu’il existe peu de main d’œuvre "disponible" autour des sites de production et que les Britanniques sont peu intéressés par un déménagement pour travailler dans une usine de volaille, généralement situées au milieu de la campagne ou en lointaine banlieue des grandes villes du pays. Le nombre de candidats étrangers, et principalement européens, s’est quant à lui tari depuis le Brexit. D’où l’annonce fin septembre par le gouvernement de l’attribution de 5500 visas destinés à l’industrie de la volaille. Les restaurants ne sont pas les seuls concernés par l’absence de produits. La plupart des chaînes de supermarchés enregistrent également des rayons vides. Un nouveau coup dur pour nombre de groupes, déjà affectés en juillet par la pandémie : l’explosion des cas positifs au Covid-19 avaient alors entraîné la mise en quarantaine chaque semaine d’un million et demi de Britanniques devenus cas contact. Malgré ces précautions, l’avenir n’est pas assuré. L’agriculture connaît aussi un manque de main d’œuvre, lié en grande partie au Brexit. Suite au lobbying du secteur, un visa spécifique pour les emplois temporaires dans l’agriculture a été lancé cette année. Il ne sera sans doute pas une solution miracle : "A court terme, les chiffres de l’immigration devraient rester faibles en raison du Brexit et de la pandémie, " indique Jonathan Thomas, un chercheur du centre de réflexion Social Market Foundation. Un autre secteur craignait le pire : la santé. En septembre 2016, 5,5% des infirmiers et sage-femmes employés dans le système public national (NHS) étaient originaires d’Europe. Soit 38 992 personnes, dont 258 de France. Le Brexit a eu un effet indéniable sur les effectifs : en mars dernier, ils étaient 22% de moins. A elles seules, l’Espagne et l’Italie représentent 5470 des 8661 départs.

    Heureusement pour les Britanniques, le système de santé n’en pâtit pas pour autant. Selon les chiffres officiels, les départs ont été largement compensés par l’arrivée de 25 205 infirmiers venus d’en dehors de l’Europe, notamment d’Inde et des Philippines. Voilà sans doute l’une des solutions à la pénurie de main d’œuvre : faire appel aux non-Européens. C’était, d’ailleurs, avant même le référendum du 23 juin 2016, l’un des objectifs de nombreux partisans du Brexit.

    La majorité des firmes britanniques développent le travail à domicile

    C’était l’une des demandes des employés britanniques : une grande majorité d’entre eux voulaient pouvoir travailler plus de temps depuis leur domicile. Une enquête réalisée par YouGov mi-avril révèlait en effet que 20% des Britanniques voulaient travailler à plein temps depuis leur domicile – contre 11% avant la pandémie – et 37% à temps partiel à domicile – contre 21% avant la pandémie. Seuls 30% des travailleurs britanniques ne voulaient pas avoir à travailler depuis chez eux. Et surtout, 72% des Britanniques estimaient que leur employeur serait favorable à ce changement de cadre de travail. Cinq mois plus tard, la réalité semble leur donner raison. La grande majorité des Britanniques ont vu leur entreprise accepter leur demande de travailler entre deux et trois jours par semaine à domicile - pour ceux du moins qui ne travaillent pas dans un site de production dédié. Pour certains, l’entreprise a institué deux jours automatiquement accordés à tous les employés qui le voudraient. Trois raisons expliquent cette avancée. La première : de nombreuses entreprises, tous secteurs confondus, ont enregistré une hausse de la productivité de leurs employés pendant le confinement, preuve que le travail à distance n’a pas affecté, bien au contraire, les résultats. Le travail à distance ne les effraie donc pas. La seconde : le travail à temps partiel et à domicile était déjà développé au Royaume-Uni, même s’il était loin d’être généralisé. Les RH et les directions opérationnelles des entreprises n’ont donc pas eu à révolutionner leur manière de voir et de faire. La troisième : il existe une forte pression sur les entreprises de la part des employés. En raison de la pénurie de main d’œuvre, le marché a changé ces derniers mois, et ce sont désormais les employés qui dominent les échanges et posent les règles. Ils demandent des hausses de salaires, des bonus, des conditions de travail meilleures, auxquelles les entreprises se plient afin de garder leurs employés, faute de pouvoir en embaucher. Les entreprises attendent ainsi avec impatience, le 30 septembre, la fin du Furlough, le système de chômage partiel partiellement financé par l’Etat depuis le début de la pandémie, dont profitaient encore 1 million de Britanniques. Ils espèrent que cela atténuera un peu la tension sur le marché du travail. La plupart des RH y croient cependant peu : les gens ont changé leurs habitudes pendant la pandémie et s’ils ont quitté leur secteur d’activité, ce n’est pas pour y revenir mais pour réaliser un vrai changement de carrière et de vie. Le monde du travail britannique va donc devoir s’adapter sur le long terme.

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Les employés américains ont envie de changer de compagnie

    Selon un sondage de Bankrate, réalisé auprès de 2452 adultes à la fin juillet, 55% des intéressés recherchent activement un poste ailleurs. La Génération Z et les milleniums sont particulièrement partants, 77% des jeunes de la Génération Z cherchent ailleurs, 63% des milleniums. Par comparaison, seulement 33% des baby-boomers se disent prêts à sauter le pas. Cette tendance à quitter son poste est appelée "la grande démission". Et elle est justifiée par le besoin de gagner plus et un désir de flexibilité. Les jeunes sont particulièrement intéressés parce que justement leurs feuilles de paie sont inférieures à celles des baby-boomers.

    Le sondage de Bankrate montre que ceux qui gagnent moins de 30 000$ par an sont plus mobiles (72%). Les salariés qui touchent 80 000$ ou plus recherchent beaucoup moins un nouvel emploi (44%). Autre argument : les jeunes savent mieux se débrouiller avec les portables et ordinateurs, qui permettent de travailler où l’on veut. Le travail à distance ne leur fait pas peur. Et lorsqu’ils se sont retrouvés chez eux, derrière leur PC, ils ont saisi l’occasion pour réévaluer leur travail et leur évolution de carrière. La crise sanitaire a donc provoqué une crise existentielle.

    Les MBAs de Wharton se féminisent

    Wharton, la prestigieuse école de commerce de l’University of Pennsylvania, va accueillir cet automne plus de femmes que d’hommes. Elles représentent 52% des effectifs, et c’est le plus fort pourcentage de femmes depuis la création de Wharton 140 ans plus tôt. Cette montée en puissance va de pair avec l’arrivée l’an dernier d’une nouvelle doyenne de l’école, une femme noire : Erika James. Celle-ci a mis l’accent sur la diversité du recrutement et a demandé aux réseaux d’anciens élèves de se mobiliser pour que les étudiantes comprennent qu’elles ont leur place dans cet univers.

    Les MBA aux Etats-Unis sont encore très masculins. Mais la cause féminine avance lentement. La fondation Forte qui suit l’évolution de 50 programmes de MBA souligne qu’en 2005, les femmes représentaient 30% des effectifs ; en 2020, 39%. Wharton fait partie des plus prestigieuses institutions américaines. Sa féminisation envoie un message aux autres universités : plus de diplômées, c’est aussi plus de filles, futures cadres supérieures en entreprise.

    Surmenées

    Elles sont fatiguées. Kamala Harris l’évoquait déjà lorsqu’elle était en campagne pour les présidentielles : les femmes au travail ont plus souffert pendant la pandémie. Mais maintenant, les chiffres du consultant Mc Kinsey le confirment. Le sondage réalisé cet été en Amérique du Nord auprès de 65 000 adultes montre que 42% des femmes se disent surmenées, seulement 35% des hommes. 52% des managers d’équipes sont épuisées, 45% des hommes et lorsqu’on regarde du côté des cadres supérieurs, 49% se disent en "burnout", contre 38% des hommes.

    Les femmes ont été plus impactées, parce qu’elles ont du tout mener de front, gérer les enfants à la maison et continuer à manager leurs équipes. Elles veillaient à ce que leurs collègues se sentent bien, que la charge de travail soit acceptable, qu’ils et elles puissent naviguer entre vie au travail et vie privée…Elles ont survécu, mais cela a été dur. Un tiers des femmes cadres ont pensé à quitter leur emploi ou à demander un poste moins contraignant, 40% ont carrément envisagé de changer d’employeur.

    Mesdames, n’oubliez pas les stock-options

    Les femmes cadres ont décidemment encore beaucoup de choses à apprendre… quand elles négocient leurs salaires. Une étude du Rutgers Institute for the Study of Employee Ownership and Profit Sharing montre que les hommes ont plus d’options d’achat d’actions que les femmes : 24% des hommes en ont, 17% seulement des femmes. Et la valeur de leur portefeuille varie elle aussi. En 2018, la valeur des options détenues par les hommes était d’une moyenne de 105 000$, celle des femmes de 26 000$. Les femmes cadres, semble-t-il, n’ont aucune idée de ce que pourrait leur apporter des actions de leur entreprise et ne savent pas quand elles devraient vendre. Pour combler un tel décalage, il leur faudrait sans doute cultiver leur réseau de collègues pour que ceux-ci leur expliquent en détail ce qu’il convient de demander au-delà du salaire de base, en primes, bonus, actions…

    Points de vigilance – Septembre 2021

    Article du 28 septembre 2021
    • Le télétravail : quelles indemnisations ?
    • RPS et accidents du travail durant le télétravail
    • Dialogue social et tiers lieux
    • Précisions sur le caractère raisonnable de la durée d’une période d’essai
    • Précisions sur la prescription applicable en matière de harcèlement moral

    Le télétravail : quelles indemnisations ?

    Si nous sommes encore aujourd’hui dans une période de crise, de gestion de l’épidémie, le télétravail a probablement vocation à être pérennisé dans bon nombre d’entreprises. Ainsi, le retour au bureau ne se fera pas sans une réflexion préalable sur ce mode d’organisation du travail, considéré aujourd’hui comme acquis par de nombreux salariés. La négociation paraît la meilleure voie pour trouver des solutions partagées. Il semble également préférable d’opter pour un accord à durée déterminée, éventuellement assorti d’une commission de suivi chargée de fournir régulièrement des baromètres ou autres mesures relatives à l’organisation du télétravail au sein de l’entreprise. La question de l’indemnisation nécessite d’être abordée en amont de la mise en place du télétravail. Si le remboursement des frais professionnels liés au télétravail paraît évident pour certains, la législation actuelle ne l'impose pas. L’ANI affirme le principe d'une prise en charge mais tout en renvoyant le sujet à la négociation. L’URSAFF recommande de trancher cette question, tout comme celle des équipements et de la responsabilité, dès la mise en œuvre du télétravail. En effet, comme le rappelle l’ANI relatif au télétravail, « le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur s’applique à l’ensemble des situations de travail. A ce titre, il appartient ainsi à l’entreprise de prendre en charge les dépenses qui sont engagées par le salarié pour les besoins de son activité professionnelle et dans l’intérêt de l’entreprise, après validation de l’employeur »[1].
    • Allocation forfaitaire : lorsque le salarié est en télétravail, les frais engagés peuvent être compensés par l’employeur via une indemnité forfaitaire. Cette indemnité sera réputée utilisée conformément à son objet et exonérée de cotisations et contributions sociales dans la limite de 10 € par mois pour un salarié effectuant une journée de télétravail par semaine. Le montant passe à 20 € par mois pour deux jours de télétravail par semaine et ainsi de suite[2].
    • Attribution de titres-restaurant : le salarié qui exerce son activité en télétravail doit bénéficier des mêmes avantages que ceux attachés aux salariés réalisant leur activité sur site. En conséquence, les avantages sociaux doivent être les mêmes, notamment quant à l’attribution des titres-restaurant.

    RPS et accidents du travail durant le télétravail

    L’obligation générale de prévention visant à garantir la santé et la sécurité des salariés s’impose à tout employeur, peu importe que ses salariés soient sur site ou en télétravail. Toutefois, la situation de télétravail rend plus difficile la mise en œuvre d’une telle obligation tant le code du travail prévoit des règles difficilement transposables, voire totalement obsolètes. Au-delà des modalités d’indemnisation du télétravail citées plus haut, l’ANI relatif au télétravail aborde également ce qu’il en est des règles en matière de santé et sécurité, d’évaluation des risques professionnels et d’accidents du travail, tout en laissant largement la main aux entreprises pour fixer leurs propres règles. Ainsi, la prévention contre les RPS et les TMS passe notamment par une sensibilisation des salariés, notamment à l’ergonomie, au droit à la déconnexion, etc. Une évaluation des risques spécifiques liés au télétravail et une communication adaptée permettront de sensibiliser les salariés aux risques d’isolement, d’hyper-connexion, de perte de sens, etc. L’évaluation de la charge de travail sera également essentielle, passant ici par de vraies discussions sur le travail. Le sens et la reconnaissance sont aussi importants puisque le ressenti de la charge de travail pourra varier d’un salarié à un autre. Quant aux accidents du travail, au-delà de préciser que « la présomption d’imputabilité relative aux accidents de travail s’applique également en cas de télétravail, malgré les difficultés de mise en œuvre pratique », l’ANI ne donne aucune précision supplémentaire. Le code du travail précise seulement qu’en matière d’accident du travail, un salarié en télétravail demeure couvert au même titre qu’un salarié exerçant dans les locaux de l’entreprise puisque « l’accident survenu sur le lieu où est exercé le télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident de travail au sens de l’article L. 411-1 du code de la sécurité sociale ». Là encore, c’est aux partenaires sociaux de se saisir de la question au sein des entreprises. L’ANI reste donc peu contraignant, renvoyant la plupart des sujets à la négociation collective. C’est ce que nous vous incitons à faire afin de limiter, autant que faire se peut, tout contentieux ultérieur. Bien que le code du travail soit en partie obsolète sur ces questions, il n’en demeure pas moins qu’elles doivent impérativement être traitées à l’occasion de la négociation d’un accord télétravail, en faisant preuve d’innovation.

    Dialogue social et tiers lieux

    La notion de « tiers lieu » est une traduction de l’expression « third place » issue de l’ouvrage d’un sociologue américain, Ray Olendurg, en opposition aux espaces classiques que sont l’habitation principale et le lieu de travail[3]. Aujourd’hui, les tiers lieux se sont largement multipliés : coworking spaces, bureau mutualisés, labs, etc. et la généralisation du télétravail pose nécessairement la question de la place du dialogue social dans cette nouvelle organisation du travail et de ses lieux d’exécution. Au-delà de la distanciation, le développement des tiers lieux nécessite aussi de repenser le collectif. Il faut dorénavant rechercher de la proximité à distance. Mais qu’en est-il alors de l’exercice du dialogue social ? Les relations collectives du travail sont bouleversées depuis le premier confinement et la généralisation du télétravail, au-delà de la crise sanitaire, questionne sur leur avenir. L’accès au site et tout simplement la communication avec les salariés, notamment ceux en télétravail, rend difficile l’action des syndicats et globalement de l’ensemble des IRP. Comme évoqué à propos d’autres sujets, là encore le code du travail paraît bien peu en phase avec l’évolution des pratiques. A ce jour, le code du travail prévoit simplement qu’ « un accord d'entreprise peut définir les conditions et les modalités de diffusion des informations syndicales au moyen des outils numériques disponibles dans l'entreprise. A défaut d'accord, les organisations syndicales peuvent mettre à disposition des publications et tracts sur un site syndical accessible à partir de l'intranet de l'entreprise, lorsqu'il existe »[4].

    C’est dire qu’en l’absence d’intranet, les organisations syndicales n’ont pas d’accès de plein droit aux outils digitaux, sauf à se créer une page internet externe avec tous les risques que cela comporte (respect de la confidentialité, etc.). Comment garder le lien avec les salariés dans ce contexte, comment remonter leurs réclamations, connaître leurs problématiques et identifier les salariés éventuellement en souffrance (isolement, surcharge, etc.) ? Tout comme le management a dû évoluer face au développement du télétravail, le dialogue social devra lui aussi trouver sa place dans cette nouvelle organisation du travail.

    Précisions sur le caractère raisonnable de la durée d’une période d’essai

    (Cass. soc., 7 juill. 2021, n°19-22.922)

    Le code du travail prévoit des durées de période d’essai en fonction des catégories professionnelles, lesquelles peuvent être supérieures en application d’un accord de branche[5], à condition toutefois d’être raisonnables, en application de la Convention 158 de l’OIT. Une durée jugée déraisonnable entraînant la rupture de la période d’essai et pouvant être requalifiée en licenciement sans cause réelle et sérieuse, la précision revêt toute son importance et c’est ce qu’est venue préciser la Cour de cassation. Dans l’affaire soumise à la Cour, un contrat de travail avait été conclu avec une période d’essai de 6 mois, sans renouvellement, pour un conseiller commercial auxiliaire. L’employeur rompt le contrat en cours de période d’essai, le salarié ne lui donnant pas satisfaction. Ce dernier saisit le conseil des prud’hommes, mettant en cause le délai déraisonnable de sa période d’essai. La Cour d’appel considère qu’une période d’essai de 6 mois est excessive au regard « de la finalité de la période d’essai qui doit permettre au salarié d’apprécier si les fonctions occupées lui conviennent et de l’exclusion des règles de licenciement durant cette période ». La rupture est alors requalifiée et l’employeur condamné à verser au salarié des indemnités pour licenciement irrégulier et des dommages-intérêts pour licenciement sans cause réelle et sérieuse. La Cour de cassation n’a pas la même analyse, considérant que la Cour d’appel aurait dû rechercher « au regard de la catégorie d’emploi occupée, si la durée totale de la période d’essai prévue au contrat de travail n’était pas raisonnable ». Pour la haute juridiction, une analyse in concreto de la durée de la période d’essai aurait dû être réalisée par la Cour d’appel.

    Précisions sur la prescription applicable en matière de harcèlement moral

    (Cass. soc., 9 juin 2021, n°19-21931)

    En l’espèce, une salariée, employée de caisse, est en arrêt de travail depuis plusieurs mois lorsqu’elle est finalement déclarée inapte à son poste de travail. Elle est licenciée en conséquence le 17 novembre 2009 pour inaptitude et impossibilité de reclassement. Presque 5 années plus tard, le 10 novembre 2014, l’ancienne salariée saisit le conseil de prud’hommes aux fins d’obtenir la nullité de son licenciement en raison des faits de harcèlement moral dont elle aurait été victime. La Cour d’appel fait droit à sa demande. L’employeur se pourvoit en cassation, estimant que l’action en réparation du harcèlement moral était prescrite, en application de l’article 2224 du code civil, précisant que « les actions personnelles ou mobilières se prescrivent par cinq ans à compter du jour où le titulaire d'un droit a connu ou aurait dû connaître les faits lui permettant de l'exercer ». Il rappelle alors que la salariée s’était présentée à l’inspection du travail dès le 9 septembre 2009 pour évoquer ces faits de harcèlement moral. L’action était donc prescrite depuis le 10 novembre 2014, soit 5 ans après. La Cour de cassation devait ici nous éclairer sur le point de départ de la prescription de l’action en reconnaissance de faits de harcèlement moral, mais aussi sur le fait de savoir si les juges pouvaient prendre en compte des faits antérieurs au point de départ de la prescription pour reconnaître le harcèlement moral ? La haute juridiction rappelle d’abord les dispositions de l’article 2224 du code civil, lequel précise que le point de départ du délai de prescription est le jour où le titulaire d'un droit a connu ou aurait dû connaître les faits lui permettant de l'exercer. Elle confirme ensuite l’analyse de la Cour d’appel pour avoir constaté que la salariée avait été victime de faits de harcèlement moral postérieurement à son arrêt de travail, concluant ainsi à juste titre que le délai de prescription avait commencé à courir au jour du licenciement et que donc l’action n’était pas encore prescrite. Le point de départ est ainsi fixé au dernier acte présumé de harcèlement. En outre, la Cour valide également la prise en compte de l’ensemble des faits invoqués par la salariée, peu importe la date à laquelle ils ont été commis, ce qui permet de recueillir un maximum de faits de nature à laisser supposer l’existence d’un harcèlement moral. La précision est inédite et favorable aux victimes de tels faits.   [1]     Accord National Interprofessionnel du 26 novembre 2020 relatif au télétravail. [2]     https://www.urssaf.fr/portail/home/employeur/calculer-les-cotisations/les-elements-a-prendre-en-compte/les-frais-professionnels/le-teletravail.html [3]     Oldenburg, R. (1999), The Great Good Place: Cafes, Coffee Shops, Bookstores, Bars, Hair Salons and Other Hangouts at the Heart of a Community, Boston (Ma), Di Capo Press. [4]     Article L 2142-6 du code du travail. [5]     A condition toutefois que cet accord de branche ait été conclu avant la date de publication de la loi n°2008-596 du 25 juin 2008.

    Qu’est-ce qu’un collectif de travail à l’heure du retour sur site ?

    Vidéo du 22 septembre 2021
    Si toutes les organisations qui ont recouru au télétravail depuis le début de la crise sanitaire se posent la même question, les réponses à y apporter sont très diverses. Elles  doivent prendre en compte un grand nombre de variables (activité, métier, besoin des collaborateurs, etc.). Elles entendent sortir des sentiers battus et entament une réflexion sur l’organisation du travail qu'elles souhaitent pour demain. Un motion design inspiré par Pascal Ughetto, directeur du Conseil scientifique d’Entreprise&Personnel.

    Futur et enjeux du travail : quels leviers d’action pour la fonction RH ?

    Vidéo du 16 septembre 2021
    La pandémie et les transformations contraintes et accélérées de l’organisation du travail ont modifié le quotidien et les enjeux de la fonction RH : quelles sont ces évolutions et sont-elles pérennes ? Comment accentuer le rôle stratégique de la fonction RH ? … Frédéric Guzy et Solène de Margerie vous accompagnent dans la rentrée 2021 en mettant en avant les sujets clés pour les RH et les perspectives pour ce métier.  

    Cliquez ici pour accéder au replay

    Gérer le fait religieux en entreprise

    Infographie du 15 septembre 2021

    Introduction

    Dans le cadre des politiques de diversité et de la lutte contre les discriminations en entreprise, le fait religieux en entreprise est particulièrement observé depuis deux décennies. Chercheurs, observatoires, parlementaires et instituts analysent l’évolution des pratiques dans les organisations. En effet, le fait religieux impacte les relations de travail et son organisation. Les nouvelles recommandations de l’institut Montaigne (2021), les travaux de chercheurs (Benaissa, 2019 ; Guillet, 2020 ; Maillard, 2020) ou les directives du nouveau Comité interministériel de la laïcité (publication annoncée fin 2021 d’un nouveau guide du fait religieux en entreprise privée) cherchent à apporter des réponses pratiques à l’application du principe de laïcité dans les relations de travail. Rappelons que la liberté religieuse est admise dans les entreprises privées (exceptées celles ayant une mission de service public). Après avoir signalé les principales évolutions du fait religieux en entreprise et en France depuis 2020, nous aborderons le rôle du management de proximité dans cette gestion du fait religieux et enfin l’un des outils pouvant les accompagner dans ce rôle : la formation. Comment mieux encadrer l’expression du fait religieux en entreprise ? Quel est le rôle de la fonction RH ? Comment peut/doit-elle accompagner le management de proximité ?

    Evolution du fait religieux en entreprise 2020-2021, ce qu’il faut retenir

    Voici quelques éléments clés mis en lumière par l’édition 2020-21 du baromètre de l’Institut Montaigne.

    Toutes les entreprises sont concernées

    Le fait religieux s’observe dans des entreprises de toutes tailles avec une concentration dans les secteurs de l’industrie, du transport, de la logistique, du BTP, du commerce et de la grande distribution ; et dans une moindre mesure dans l’automobile, l’intérim, l’informatique, l’environnement, l’agroalimentaire, l’énergie et les centres d’appels. "Dans une même entreprise, peuvent se côtoyer des situations ayant une densité[1] religieuse forte, modérée, faible et, bien sûr, des situations non concernées par les questions de religion." (p. 15)

    Des attitudes rigoristes en augmentation par rapport à 2019

    Ce baromètre distingue les comportements admis par une large majorité de salariés (le fait de prier pendant ses pauses ou de parler religion entre collègues) des comportements qui ne le sont pas tels que le refus de réaliser des tâches, de travailler avec une personne ou de serrer la main d’une femme. Ces comportements rigoristes sont en progression par rapport à 2019 (12 % contre 8 %) et beaucoup plus observés dans des situations à densité religieuse forte (p. 48).

    Une question générationnelle ?

    Les personnes qui expriment leur religiosité au travail se trouvent pour 34 % dans la tranche d’âge des 20 à 30 ans et pour 40 % dans les 30 à 40 ans. Ce sont davantage les hommes que les femmes. "Il est marquant que les comportements les plus problématiques et dysfonctionnels sont le fait d’hommes relativement jeunes et appartenant le plus souvent aux catégories professionnelles les moins élevées" (p .40). Ainsi Lionel Honoré (2021), chercheur en sciences de gestion et auteur du Baromètre, signale que "la question des comportements religieux problématiques et dysfonctionnels au travail a tout autant une dimension politique que religieuse" (p. 41). De son côté, le sondage Viavoice réalisé pour l’Observatoire de la Laïcité en janvier 2020[2] appuie ces observations en montrant que 61 % des 18-24 ans se déclarent attachés à la laïcité (-10 points depuis 2019), quand le sont 75 % des 50-64 ans et 87 % des 65 ans et plus. Concernant les différences selon les CSP, les cadres français (83 %) se déclarent davantage attachés à ce principe que les employés (69 %) ou les ouvriers (60 %). A noter que les premiers sont ceux qui connaissent le mieux le droit en vigueur. Mais la pratique religieuse des salariés engendre peu de conflits au travail dans la plupart des entreprises interrogées. La majorité des pratiquants, quelle que ce soit leur religion, ne laissent pas voir leur religiosité au travail et 70 % des comportements des salariés pratiquants ne perturbent pas l’organisation du travail.

    Le rôle des managers de proximité

    Comment les acteurs de l’entreprise, et principalement les managers de proximité, interviennent-ils dans la gestion du fait religieux et de quels moyens disposent-ils ?

    Garants de l’organisation du travail

    Ce sont les managers - et notamment les managers de proximité - qui sont concernés directement par la gestion des questions liées à l’expression du fait religieux. Ainsi, par exemple, en tant que garants de l’organisation du travail, ils ont à répondre aux demandes de congés et d’aménagement du temps de travail. Ces dernières peuvent être traitées sans heurt : ainsi, l’absence pour une fête religieuse peut être traitée comme une absence classique et ne vient pas plus perturber les relations entre collègues que l’organisation du travail. Quand c’est le cas, les managers doivent pouvoir l’expliquer objectivement. En revanche, le refus de travailler sous les ordres d’une femme, le non-respect des critères de sécurité ou d’hygiène, ou encore les conséquences induites par un port vestimentaire sur une relation commerciale ou sur les règles d’hygiène et de sécurité doivent faire l’objet d’une appréhension singulière.

    Demandeurs de soutien de la hiérarchie et des fonctions support

    "Ce soutien de la hiérarchie et des services fonctionnels est d’autant plus important que, si la majorité des répondants déclare avoir une connaissance satisfaisante ou partielle des règles de droit et de la ligne directrice de leur entreprise, ce n’est pas le cas pour plus d’un tiers d’entre eux." (p.64) "De plus en plus d’entreprises incluent des dispositions relatives au fait religieux dans leur règlement intérieur, notamment celles rencontrant des situations marquées par une forte densité religieuse." (p. 58). En effet, depuis la loi travail de 2016, les organisations ont la possibilité d’inscrire dans leur règlement intérieur des éléments précisant les conditions de l’expression religieuse, politique et philosophique au travail. D’autres entreprises, par l’intermédiaire de la fonction RH, ont développé des chartes permettant de rappeler à leurs salariés ce qui était autorisé ou non et/ou de rappeler les principes de laïcité de la Constitution française. D’autres enfin se sont dotées de guides pratiques à l’égard des managers ou des RH.

    Mises à disposition de guides pratiques

    Le Guide pratique du fait religieux à l’usage des managers et des responsables de ressources humaines[3] de cette entreprise industrielle reprend des situations concrètes qui mettent en cause le fonctionnement des équipes et la bonne marche de l’entreprise. Chaque situation est analysée à travers les trois questions suivantes :
    • Son auteur met-il ou elle en danger la sécurité, l’hygiène ou la santé de ses collaborateurs ou la sienne ?
    • Enfreint-il/elle les obligations de son contrat de travail ou le règlement intérieur ?
    • Restreint-il/elle les libertés et droits des autres salariés ?
    En regard de ces réponses par oui ou non, la position de l’entreprise est présentée, accompagnée selon les cas d’un rappel des textes de loi ou de la jurisprudence. Le Guide pratique sur la prise en compte du fait religieux au sein de cet autre groupe appartenant au secteur de l’énergie s’inscrit dans une démarche du respect de la diversité. Il décrit les principes de l’entreprise en la matière, donne des conseils pratiques à l’usage des collaborateurs et des managers, abordant des sujets tels que l’organisation du temps de travail, l’alimentation et la restauration collective, les relations entre collègues hommes et femmes, etc. Du fait de la présence internationale du groupe, une large place est consacrée aux spécificités des pays, que ce soit pour les remontées du terrain ou pour les pratiques religieuses. Il est enfin à noter que le Comité interministériel de la Laïcité[4] a publié une feuille de route intitulée 17 décisions pour la laïcité[5], destinée à accompagner l’action de l’Etat et des administrations dans le respect du principe de neutralité. Parmi les décisions, un nouveau guide du fait religieux élaboré par le ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion, en concertation avec les partenaires sociaux, est annoncé pour la fin de l’année 2021. Son objet est (d’) "éclairer les organismes de droit privé en charge d’une mission de service public et leurs salariés sur l’application du principe de laïcité et de neutralité" (p.19).

    Un outil de gestion du fait religieux en entreprise : la formation

    Le recours aux guides, chartes et autres éléments de règlements intérieurs ne suffit cependant pas à permettre aux managers de gérer efficacement et le plus sereinement possible les questions du fait religieux dans leur équipe.

    De la formation des managers de proximité à la gestion du fait religieux

    Comme le montre Hicham Benaissa (2019)[6], "Là où la relation établie à la question religieuse était faite de tabous et de non-dits (…), gérée à la manière d’une question derrière nous, résolue par l’histoire, elle nécessite désormais, dans un contexte de lutte contre les discriminations et de promotion de la diversité, la maîtrise consciente d’un savoir managérial propre, sur lequel on est évalué et peut-être même sanctionné – et en effet il plane sur les managers la faute à la discrimination. C’est pourquoi, "se poser des questions alors qu’on ne s’en posait pas" —comme nous l’avons tant entendu— se justifie par le fait paradoxal que plus le savoir autour de la laïcité se diffuse dans le monde du travail, plus on génère des cas pratiques, appelant des interventions managériales" (p. 130). Vu la sensibilité du sujet, il importe de prendre en compte que "à travers la réappropriation de la définition juridique de la laïcité se joue dans le même temps une réinterrogation radicale de son propre rapport au religieux, et de son rapport particulier à la religion des autres" (p.130). Olivier Guillet (2020) va dans le même sens lorsqu’il propose une typologie des comportements des managers face au fait religieux[7], allant de l’inaction (laisser-faire, déni, acceptation) au compromis (accommodement, aménagement) en passant par l’apprentissage (des échecs et des réussites). Cette typologie est susceptible d’offrir "une grille d’intelligibilité à destination des managers afin de leur permettre d’élargir leur compréhension et ainsi leurs options comportementales en présence de l’expression religieuse au travail. [Elle] peut ainsi contribuer à la formation des managers – et futurs managers – et au développement de leurs compétences, mais aussi apporter des outils permettant d’améliorer leur accompagnement" (p. 215). Les formations à mettre en place devant répondre à ces deux objectifs — réglementaire et comportemental — pourront prendre diverses formes telles que les groupes d’échanges de pratiques, qui permettent notamment aux participants de constater que d’autres sont confrontés aux mêmes problématiques ; elles pourront également consister en des séances de co-développement autour de problématiques professionnelles que les participants sont en train de vivre.

    Le rôle de la fonction RH

    L’entreprise, pour ses salariés comme pour ses managers, peut ainsi définir un cadre clair et cohérent (via un règlement intérieur, par exemple, permettant de définir un équilibre entre liberté religieuse - comme c’est le cas également pour la liberté politique et philosophique - et le principe de neutralité) afin de préciser ce qui est autorisé et ce qui ne l’est pas dans la gestion du fait religieux. La fonction RH peut également outiller les managers, grâce à des guides internes, des séminaires de sensibilisation, des formations permettant d’aborder des cas concrets. La fonction RH assure alors pleinement sa fonction de régulation des relations sociales et professionnelles à l’intérieur de l’entreprise. Enfin, elle a aussi un rôle très important de soutien au quotidien des managers de proximité car, comme l’écrit Denis Maillard (2020)[8], "les problèmes auxquels sont confrontés les managers de proximité ne remontent que très peu vers les chefs d’entreprise. À cela deux raisons : d’un côté, la majorité des cas n’étant pas problématiques, les encadrants les maîtrisent sans être obligés d’en parler autour d’eux ; d’un autre côté, on doit y voir également une coupure entre ce qui fait la réalité quotidienne des managers et celle de leurs dirigeants. Non seulement il est difficile de discuter religion dans l’entreprise, mais surtout il semble que l’auto-censure caractérise ces encadrants de terrain dès qu’il s’agit de faire remonter leurs difficultés face aux manifestations de la croyance". La fonction RH peut donc relayer ce qui est vécu sur le terrain auprès des directions générales. Conclusion Le Baromètre (2021) rappelle que la perception des comportements religieux au travail est plutôt neutre ou positive et "rarement négative", et relève des faits "peu perturbateurs" dans leur grande majorité. Toutefois, "les comportements rigoristes sont plus fréquemment repérés cette année par rapport à 2019, et ils sont plus fréquents dans les situations à densité religieuse forte." (p. 42). Ainsi la situation dans laquelle s’exprime le fait religieux est importante : densité religieuse plus ou moins importante, degré de répétition d’une même situation, niveau de dégradation des relations interprofessionnelles ou de désorganisation du travail, degré d’outillage du management, etc. L’enjeu pour la fonction RH est bien de concilier liberté de l’expression religieuse, politique et philosophique et organisation du travail...  

    Pour aller plus loin :

    • https://epgroupe.com/actualites/les-grandes-etapes-de-la-laicite-en-france/
    • https://epgroupe.com/actualites/la-laicite-dans-lentreprise-en-france/
    • https://epgroupe.com/actualites/laicite-et-fait-religieux-en-france/
      [1]     La notion de densité – faible, moyenne ou forte – permet de distinguer les situations selon que le fait religieux y est plus ou moins présent et que son influence sur la situation de travail et de management y est plus ou moins importante. [2]     Etat des lieux de la laïcité en France accessible ici : http://www.institut-viavoice.com/wp-content/uploads/2019/01/Etat-des-lieux-de-la-la%C3%AFcit%C3%A9-en-France.-Etude-Viavoice-pour-lObservatoire-de-la-la%C3%AFcit%C3%A9.pdf [3]     Ce guide pratique complète une charte éthique, élaborée en 2005 (mise à jour en 2010), ainsi qu’une charte de neutralité philosophique, politique et religieuse élaborée en 2017. [4]     Lancé en juillet 2021, le CIL remplace l’Observatoire de la laïcité créé en 2013. [5]     https://www.gouvernement.fr/sites/default/files/document/document/2021/07/dp_-_17_decisions_pour_la_laicite-_15.07.2021_0.pdf [6]     Benaissa, H., (2019), Genèse de la problématisation de la religion au travail. De la promotion de la diversité à la gestion du fait religieux, Sociologies pratiques, 2/39, pp. 119-131. [7]     Guillet, O., (2020), Proposition d’une typologie des stratégies de comportements managériaux en présence de faits religieux au travail. Résultats d’une étude exploratoire dans le contexte français. Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, XXVI/66, pp.189-220. [8]     Maillard, D., (2020), Réagir au fait religieux dans l’entreprise, Constructif, 2/56, pp. 42-45.

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 31 août 2021
    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
    • Et si la tech résolvait les comportements inadéquats au travail ?
    • Le Brésil, mauvais élève du télétravail
    • L’automatisation des immeubles, et de leur main d’œuvre
    > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • Malgré la pandémie, la course à l'innovation continue
    • Dans le domaine technologique, la course aux talents se fait plus que jamais sentir
    • Le travail hybride de plus en plus plébiscité chez les femmes
    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • TIM (ex-Telecom Italia) s’engage contre le harcèlement moral et sexuel des salariés
    • L’Italie réforme son système d’enseignement supérieur technique
    • Investir sur la formation des femmes managers booste la productivité des entreprises
    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Un milieu de travail favorable à l’éducation des enfants
    • La transition numérique des entreprises au ralenti
    • L’ "exode urbain" des entreprises
    • Chasser les bureaucrates corrompus
    • Hausse du SMIC
    • Le boom de Zoom chez les employés
    > De notre correspondant au Maroc
    • La crise sanitaire se poursuit
    • Les chiffres de l’emploi
    • Un marché qui ne créé pas assez d’emplois formels
    • Les chefs d’entreprise vont-ils imposer le passeport vaccinal aux employés ?
    • Recrutement en ligne : "Krono.ma", une plate-forme qui met candidats et employeurs en contact direct
    • BtoB : Mouhimatech, la nouvelle plate-forme reliant les entreprises aux indépendants
    >  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • Le monde du travail britannique secoué par la pandémie et le Brexit
    • Une hausse des salaires enregistrés dans de nombreux secteurs
    • Et la grande question : comment réagiront les entreprises vis-à-vis du travail à domicile ?
    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Loin du bureau, loin des promotions
    • S’imposer à distance
    • La baisse des voyages d’affaires
    • La lente marche du vaccin obligatoire

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Et si la tech résolvait les comportements inadéquats au travail ?

    Le manifeste de cette start-up créee par des femmes pour des femmes donne le ton : "Bienvenue dans cet espace sûr. Vous êtes fortes, malgré ce qu’on vous a fait croire ou subir. Venez, on est avec vous". Fondée par 4 brésiliennes, la start-up Safespace propose des outils pour recueillir les plaintes contre les responsables de mauvais comportements sur les lieux de travail. En moins d’un an, ces professionnelles du marketing et de la technologie ont créé une alternative au secteur "compliance" dans les entreprises, jugé trop archaïque et peu réactif. Sur la plate-forme Safespace, le canal d’écoute fonctionne en temps réel : la victime répond à des questions générées par le système et peut préserver ou non son anonymat. L’idée principale est de garantir que la dénonciation soit enregistrée quelque part. Une étude de LinkedIn révèle que près de 50% des femmes disent avoir subi une ou des violences au cours de leur carrière. Avant d’envoyer son récit, la personne peut savoir si d’autres personnes ont dénoncé des comportements similaires venant de la même personne. Cette application permet de mettre à jour des fonctionnements structurels d’entreprises qui favorisent par exemple le racisme, le machisme, le harcèlement, la violence de genre etc… Les entrepreneuses ont elles-mêmes investi dans leur projet, avant de lever des fonds auprès de 11 Business Angels. À ce jour, au moins 40 clients leur font confiance. Avec ces outils dynamiques, l’entreprise annonce résoudre les problèmes six fois mieux qu’avant. Mais si le nombre de plaintes a chuté depuis 2020, avec la mise en place du télétravail, cela ne signifie pas que le harcèlement n’existe plus dans l’univers digital.

    Une telle rencontre entre les univers de l’éthique, des RH et de la compliance est indispensable pour que l’entreprise se développe et faire croître les talents. En cas de dénonciation, l’entreprise doit avoir une attitude proactive. "Aujourd’hui, nos clients répondent dans la journée", se félicite Renata Frankenthal, une des fondatrices de Safespace.

    Le Brésil, mauvais élève du télétravail

    L'organisation internationale du Travail (l'OIT) révèle dans un rapport publié cet été que le Brésil est une exception en Amérique latine : le télétravail ne s'y est pas généralisé, même depuis le début de la pandémie. Chez les pays voisins, l'Argentine, le Pérou, le Chili, l'Uruguay, les salariés travaillant de chez eux sont passés de 3% à 20 ou 30% selon les pays. Au Brésil, seuls 16% des salariés, c'est-à-dire avec un contrat de travail durable, ont pu éviter d'aller dans leurs bureaux ou magasins. Et quand on inclut les travailleurs informels, les autonomes ou indépendants, seuls 13% ont pu rester chez eux, sans perdre leur emploi.

    Pourquoi cette disparité régionale importante ? D'abord, le Brésil, 2e pays le plus touché par le coronavirus après les Etats-Unis, n'a pas adopté de mesures de confinement à l'échelle nationale. Il y a eu des couvre-feux, des fermetures, mais pas forcément de contrôles ou d'amendes. Et surtout, dans ce grand pays fédéral qu'est le Brésil, chaque Etat a défini ses interdictions d'ouverture au fur et à mesure que le virus a progressé, souvent trop tardivement selon les épidémiologistes. De plus, le système de protection sociale pour les plus fragiles est quasi inexistant : près de 40% des Brésiliens qui travaillent sont des travailleurs informels, c'est-à-dire qu'ils gagnent un salaire mais sans assurance maladie, ou droit au chômage en cas de problème. Ce sont donc presque 34 millions de personnes qui doivent sortir de chez elles à tout prix pour pouvoir assurer leur salaire, en pleine pandémie.

    L’automatisation des immeubles, et de leur main d’œuvre

    Dans les grandes villes du Brésil, la figure du gardien d’immeuble, le “porteiro”, est en train de disparaître pour être remplacée par un système électronique, considéré comme plus sûr, plus efficace et surtout moins cher. Derrière son double écran d’ordinateur, casque sur les oreilles, une opératrice est en train de vérifier l’identité d’un menuisier. Il vient de sonner à la porte d’un immeuble, à plusieurs kilomètres de cette centrale. "Votre nom, s’il vous plait ? Votre numéro d’identité ? Vous êtes accompagné ?" Tout est enregistré dans le système de cette centrale de surveillance. Quelques secondes plus tard, la résidente de cet immeuble reçoit un appel de la centrale et autorise le menuisier à monter chez elle. Dans les grandes villes comme São Paulo, 12 millions d’habitants, les immeubles de la classe moyenne s’appellent des condominios. Certains ressemblent à des forteresses, avec des grilles assez hautes, un sas entre la rue et les parties communes, un gardien dans une cabine aux vitres teintées, des caméras de surveillance. Car la peur principale des paulistanos, les habitants de cette mégalopole, ce sont les agressions dans la rue ou dans leur voiture, et les cambriolages. Pour Marco Ribeiro, commercial chez Interport, la technologie apporte plus de sécurité aux habitants qu’un gardien, qui assure le lien humain, mais ne suit pas forcément un protocole. Le siège de cette entreprise, situé dans le quartier populaire de Cambuci, au centre de São Paulo, ressemble à une tour de contrôle, une salle d’environ 100 mètres carrés, avec une vingtaine de téléopérateurs qui actionnent à distance les portes d’une centaine d’immeubles. Et puis au mur, des écrans géants avec toutes les caméras. On y voit les garages, les parties communes, les allers et venues des visiteurs, des prestataires, des habitants. Mais l’argument principal, c’est le coût de ce service : jusqu’à 70% moins cher qu’un ou deux gardiens à plein temps. "Avec la crise économique, et surtout avec cette pandémie, le système de portier électronique connaît une forte demande. D’abord parce que beaucoup de gens ont perdu leur travail et vont donner la priorité aux dépenses d’alimentation, et ne peuvent plus payer les charges de leur immeuble. Donc on a reçu des demandes de la part des copropriétés pas seulement pour la sécurité, mais aussi pour réduire le coût mensuel des charges de fonctionnement" analyse Marco, ancien responsable RH. Depuis l’année dernière, Interport a signé 70% de contrats en plus : aujourd’hui ils surveillent plus de cent immeubles à São Paulo, dans les quartiers aisés ou très aisés. "Le taux de cambriolage dans les immeubles avec portier électronique est très bas. Principalement pour les voleurs à la petite semaine. Souvent, ils voient une faille dans le système et profitent du portier pour entrer. J’ai déjà eu le cas d’un adolescent de 14 ans, il a fait coucou au portier, qui lui a ouvert la porte. C’était un voleur, il a vidé un appartement. Avec notre système de portier électronique, c’est impossible, car il ne serait pas entré dans l’immeuble" raconte Marco Ribeiro. D’après lui, les portiers n’ont pas l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences et d’augmenter leur salaire. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    La situation s'est un peu détendue sur le front du Covid cet été mais les pronostics fin août font déjà craindre l'arrivée d'une nouvelle vague épidémique. Les cas de contaminations augmentent à nouveau et le nombre de décès reste très élevé. La vie active tente néanmoins de reprendre avec le retour au bureau pour les salariés. Alors que nombre de secteurs en lien avec la macroéconomie du pays souffrent de la pandémie, celui des technologies, très important en Inde, fait l'objet d'une compétition rare pour le recrutement des talents. Des sondages montrent également que la conception du travail à distance évolue notamment chez les femmes.

    Malgré la pandémie, la course à l'innovation continue

    Selon Nasscom, association du secteur des technologies, l'Inde s'afficherait troisième au rang mondial en nombre de professionnels du Cloud  (608.000 en 2021) et aurait le potentiel de passer à la deuxième place en terme de réserve de talents dans ce domaine d'ici à 2025 en mettant en place un plan de formation ambitieux. Le rapport est intitulé : "Cloud Skills : Powering India's Digital DNA". "Pour que l’Inde se taille une identité unique en tant que plaque tournante mondiale pour les solutions Cloud, un partenariat public-privé concentré et des compétences à grande échelle sont la clé", ajoute le rapport. "Nasscom a mis en place son initiative FutureSkills PRIME en partenariat avec le ministère de l’Électronique et des Technologies de l’Information (MeitY) pour améliorer les compétences des talents dans les technologies émergentes et les compétences Cloud". Le marché indien du Cloud devrait atteindre 5,6 milliards de dollars d’ici à 2022, soit une croissance de 26% en glissement annuel. Avec l’accélération rapide du numérique, la migration vers des services fondés sur le Cloud fournira un avantage concurrentiel significatif aux PME et aux entreprises. "Le Cloud a connu une adoption accélérée pendant la pandémie, les entreprises se concentrant sur la création de modèles de travail hybrides, l’infrastructure de collaboration et la continuité des activités", expliquent les auteurs de cette recherche très approfondie menée en collaboration avec des SSII.

    Le rapport indique que la demande de solutions Cloud augmente de manière exponentielle, à la fois en Inde et dans le monde entier, ce qui entraîne également une demande plus élevée de talents dans ce domaine. La demande de compétences Cloud dépasse de loin l’offre et les besoins actuels des parties prenantes en matière de perfectionnement des compétences. L’Inde a enregistré environ 380 000 offres d’emploi pour des postes dans le Cloud en 2020, soit une croissance de 40 % par rapport à 2019.

    Dans le domaine technologique, la course aux talents se fait plus que jamais sentir

    Les grands patrons qui s'exprimaient déjà sur ce sujet continuent plus que jamais à le faire depuis que la pandémie s'est accélérée et, avec elle, la numérisation de l'économie. Hitesh Oberoi, CEO du groupe Info Edge India (annonces en ligne dans les domaines de l'emploi, immobilier, éducation, etc.) déclare ainsi : "Franchement, le marché des talents est super chaud en ce moment. Toutes les entreprises recrutent. Chaque entreprise a un taux de turnover plus élevé qu’il y a un an". D'après lui, cette guerre des talents ne s'était jamais vue au cours des 5 dernières années. Il poursuit : "Chaque entreprise veut maintenant passer au numérique, quel que soit le secteur, et elle veut être agressive sur le numérique. Auparavant, les dirigeants de ces groupes disaient ‘d’accord, les cinq prochaines années, nous réaliserons 20% de notre activité sous forme numérique, c’est bien’. Mais aujourd’hui, ils veulent tous que 70% de leur activité ou même 80% proviennent du numérique dans les trois-quatre-cinq prochaines années. Les banques, les compagnies d’assurance, les compagnies aériennes, les détaillants, les entreprises de médias..." Source : Info Edge (India) Limited Même son de cloche chez Jawinder Chadha, patron d'Axtria India. Selon ce patron, "la guerre des talents a désormais atteint un autre niveau". Preuve en est, son groupe qui fournit de services en matière de Cloud et d'analyses de données dans le domaine des sciences de la vie envisage d'embaucher 1000 personnes en plus au cours des 12 à 18 prochains mois pour répondre à la demande croissante depuis les débuts de la pandémie. Axtria India a été créée en 2010 et se range aujourd'hui au rang de licorne avec une valorisation estimée à 1 milliard de dollars.

    Le secteur technologique investit également le domaine médical. Même si bien sûr cela ne touche qu'un pourcentage limité de la population. Dès aujourd'hui il est possible de repérer un centre de vaccination près de chez soi et de réserver sa place par le biais de l'application WhatsApp. Un hôpital très moderne a mis en place un robot qui circule dans les chambres des patients. Il est équipé d'un écran qui permet aux malades de se connecter avec leurs proches et familles qui ne peuvent leur rendre visite en raison du Covid.

    Le travail hybride de plus en plus plébiscité chez les femmes

    Dans le futur, l'emploi sera hybride selon une étude menée par la plateforme de recrutement JobsForHer. Cette entreprise établit des connections entre plus de 2,2 millions de chercheurs d'emplois avec plus de 7500 entreprises. Selon l'enquête que l'entreprise a menée, le nombre de femmes souhaitant plus de flexibilité dans leur façon de travailler a augmenté de 10% en 2021 pour atteindre plus de 50% (contre 40% en 2020).  Ces femmes veulent pouvoir se rendre au bureau lorsque c'est nécessaire mais aussi être en mesure de travailler de chez elles. Sur plus de 2000 femmes interrogées, 43% disent préférer travailler complètement de chez elles, 50% souhaitent une forme hybride et 7% optent pour le full time au bureau. Pour comprendre comment les femmes à la recherche d’emploi perçoivent le recrutement virtuel, une autre enquête menée sur la plate-forme a montré que sur plus de 2000 répondants, 88% des femmes étaient à l’aise avec le processus d’embauche virtuel car il permet de gagner du temps. Il est jugé pratique car il ouvre de nombreuses opportunités d’assister à des entretiens dans des endroits éloignés, réduisant ainsi les déplacements. En 2020, le pourcentage de femmes qui ont choisi l’embauche virtuelle était de 90 %.

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    TIM (ex-Telecom Italia) s’engage contre le harcèlement moral et sexuel des salariés

    Le groupe TIM, qui compte environ 40 000 salariés en Italie, lance une politique de tolérance zéro envers le harcèlement de genre, sexuel et moral, en mettant en place une série d’outils destinés d’une part à signaler, d’autre part à éliminer, les comportements hostiles, inappropriés ou dénigrants dans l’entreprise. Le groupe de télécommunications a formalisé sa démarche au sein d’une politique (policy), qui vise à donner un soutien concret aux personnes concernées. Il est explicitement prévu que "TIM protège les personnes victimes de harcèlement, avec la garantie de protection de la confidentialité et en excluant toute rétorsion. Dans les cas de harcèlement dont l’entreprise a connaissance, TIM garantit la cessation immédiate du comportement indésirable, y compris, si c’est possible, en affectant l’harceleur" à un autre lieu de travail, si celui-ci est le même que celui de la victime. Les outils prévus s’articulent sur :
    • Formation et communication
    • Parcours externes à l’entreprise pour soutenir les victimes. Ces recours, qui peuvent être préalables à un signalement, sont accessibles en toute autonomie par le salarié, sans avoir à avertir l’employeur. Le dispositif prévoit l’institution de la "Person of trust" (expert externe qui représente un point d’écoute et d’orientation), mais aussi la possibilité de consulter un conseil légal (avocat, expert…) et de bénéficier de l’assistance psychologique téléphonique et anonyme offerte à tous les salariés du groupe.
    • Parcours internes de signalement, soit à travers le portail de Whistle Blowing, soit à travers le service HR ou le responsable direct, soit en contactant une adresse email dédiée.
    Après un signalement, une commission travaillera en toute confidentialité pour évaluer la situation. La politique est le fruit d’un engagement de long terme de TIM. Pour comprendre le phénomène du harcèlement, le groupe a d’abord conduit une enquête sur l’ambiance de travail, en sondant, d’une part, toutes les femmes, qui représentent environ un tiers du personnel et, d’autre part, tous les managers et cadres, hommes et femmes. Comme l’explique Gaia Spinella, responsable engagement, inclusion et People Development de TIM, au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, "la situation (telle qu’elle a été photographiée par l’enquête, ndlr) n’est pas dramatique, au contraire". Le groupe a néanmoins décidé de travailler sur la violence verbale, en partenariat avec Parole O-Stili (projet de sensibilisation sur l’usage de la violence verbale, en particulier sur les réseaux sociaux) pour promouvoir un usage correct du langage. Le groupe a également voulu inclure dans sa politique tous les comportements verbaux, physiques et psychologiques qui peuvent relever du stalking, du harcèlement sexuel et du harcèlement de genre.

    Sources : synthèse de la "Policy di gestione degli episodi di molestie di genere, sessuale e di bullismo" de TIM ; communiqué de presse de TIM, 21/07, Il Sole 24 Ore, 21/07

    L’Italie réforme son système d’enseignement supérieur technique

    Redéfinir la mission et l’organisation du système d’enseignement technique supérieur, dans le cadre du Plan national de Reprise et de Résilience : tel est l’objectif du projet de loi approuvé par la chambre des Députés le 20 juillet, qui sera soumis cet automne à l’examen du Sénat. L’Italie, dont la formation supérieure reste essentiellement universitaire et théorique, ne s’est dotée qu’il y a dix ans d’un système comparable aux BTS ou IUT en France : les ITS, Istituti Tecnici Superiori. Or, malgré d’excellentes performances en termes d’emploi – à un an du diplôme, les jeunes sortis des ITS ont un taux d’emploi moyen supérieur à 80%, avec des pointes à 90%, voire à 100% selon les spécialités – le système n’a pas décollé : les diplômés sont chaque année à peine plus de 5.000, alors que le monde du travail pourrait en absorber bien davantage. Les ITS garderont leur forme juridique de fondations, dans lesquelles sont représentés les entreprises et organisations patronales, les universités et centres de recherche, les collectivités locales et le système scolaire. La réforme prévoit cependant :
    • La redéfinition des spécialisations. Celles-ci devront à terme être réarticulées autour de la transition écologique ; la transition digitale ; les nouvelles technologies pour le Made in Italy  (y compris les métiers d’art et d’artisanat d’excellence) ; les nouvelles biotechnologies ; les services aux entreprises et associations ; les technologies pour les activités artistiques, culturelles et touristiques ; les technologies de l’information, de la communication et des données ; la construction.
    • La création d’un 2e Tout comme aujourd’hui, le premier niveau restera de 4 semestres et 1.800 à 2.000 heures de formation. Mais un parcours de 2e niveau sera créé, d’une durée de 6 semestres et au moins 3000 heures de formation, de façon à arriver à un niveau bac +5.
    • La redéfinition de la gouvernance et la mise en place de critères minimum pour les enseignants.
    • L’institution d’un système d’accréditation initial et périodique des ITS, qui devront respecter des critères nationaux.

    Sources : Dossier d’information publié par la Camera dei Deputati, 21/07 ; Il Sole 24 Ore, 21/07

    Investir sur la formation des femmes managers booste la productivité des entreprises

    Les entreprises qui réalisent des initiatives de formation pour les managers femmes ont une productivité plus élevée que celles qui se consacrent exclusivement au développement des managers hommes, avec un différentiel d’augmentation de productivité qui atteint 9% dans l’industrie et 8% dans les services. Tel est le principal résultat préliminaire de l’étude réalisée par Fondirigenti (organisme paritaire de formation des dirigeants de l’industrie) en collaboration avec les universités de Trente et de Bolzano. Il s’agit de la première recherche à affronter ce thème en Italie en se fondé sur des données réelles. L’étude montre que :
    • Sur la décennie 2010-2020, les activités de formation destinées aux femmes managers ont augmenté, pour représenter 21% du total de la formation des managers au lieu de 13%.
    • Les managers femmes concernées par la formation sont plus jeunes que leurs collègues masculins : 57% d’entre elles ont moins de 50 ans. La tranche d’âge la mieux représentée parmi les dirigeantes en formation est celle des 30-34 ans. En revanche, les femmes ne représentent que 12% du total des dirigeants de plus de 55 ans en formation.
    • La dimension de l’entreprise est fondamentale : à peine plus de 8% des petites entreprises proposent des formations aux femmes managers, contre plus de 51% des grandes entreprises.
    • Les secteurs scientifiques et technologiques sont les plus ouverts : 49% des entreprises de ces secteurs compte au moins une femme en formation.
    L’étude, qui sera présentée cet automne, approfondit les analyses menées par Fondirigenti sur le lien entre la formation, la présence de femmes managers et les performances des entreprises. La progression féminine dans le leadership des entreprises est une priorité pour l’Italie, alors que les femmes représentent moins de 20% des dirigeants. Au plus haut niveau, selon les dernières statistiques de la Consob, l’autorité des opérations en Bourse, seules 14 des 239 sociétés cotées à la Bourse de Milan ont un CEO femme (et dans plusieurs cas, la CEO fait partie de la famille propriétaire). Ce qui revient à dire que 1,8% seulement de la capitalisation de Borsa Italiana est entre des mains féminines. Sources :  FMag (magazine en ligne de Fondirigenti), 15/07 ; Il Sole 24 Ore, 15/06

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Un milieu de travail favorable à l’éducation des enfants

    Pasona Group, gérant des cabinets de recrutement, envisage de transférer les bureaux de son siège social situés actuellement à Otemachi (à Tokyo), sur l’île d’Awaji, dans la préfecture de Hyogo. Fin novembre dernier, environ 120 salariés ont déjà été mutés. L’entreprise prévoit de déplacer approximativement un effectif de 1200 personnes d’ici mai 2024. Yasuyuki Nambu, PDG de Pasona Group, révèle que beaucoup d’employés désirent demander leur mutation en raison de leur "désir d’enfants". "Il est naturel de souhaiter travailler dans un milieu favorable pour l’éducation de son enfant. Le fait que l’île d’Awaji se trouve près de Kobe et dispose de grands hôpitaux nous rassure. Certains disent aussi que travailler sur l’île donne l’impression de séjourner dans une station touristique", raconte Nambu. Le PDG de Pasona Group a songé au déménagement pour suivre le plan de continuité des affaires. C’est un plan visant à ce que l’entreprise fonctionne même en cas de désastre ou de crise. "Une entreprise doit réaliser des bénéfices à long terme. Il est peu probable que le Japon ne soit pas frappé par des désastres. Par conséquent, il est primordial de décentraliser les bureaux du siège pour assurer la gestion de l’entreprise", explique-t-il.

    En 2008, Pasona Group a initié des affaires sur l’île d’Awaji, pour soutenir les personnes souhaitant travailler dans l’agriculture. Cette île était familière au PDG, originaire de la préfecture de Hyogo. Lorsqu’il a demandé conseil sur le marché agricole à la préfecture, celle-ci lui a présenté l’île d’Awaji qui l’a séduit. Par conséquent, Nambu a décidé de transférer les bureaux du siège de sa firme à cet endroit. Source : Weekly Economist (23/05)

    La transition numérique des entreprises au ralenti

    92% : il s’agit du pourcentage d’entreprises au Japon ayant affirmé ne pas avoir commencé la transition numérique ou juste les prémices, selon le résultat d’une enquête du ministère de l’Economie, du Commerce et de l’Industrie. Cette part n’a augmenté que de 3% par rapport à l’enquête réalisée l’année précédente. Par conséquent, quasiment l’intégralité des entreprises au Japon ne partagent pas le même sentiment de crise concernant le retard dans la transition numérique, ni ne songent à faire évoluer leur prise de conscience. Toshihiro Enami, membre senior à Fujitsu Research Institute, observe qu’il est en réalité difficile d’avancer cette révolution. Effectivement, à la différence de la mécanisation, l’automatisation réalisée jusqu’à présent et les règles commerciales vont changer. Les conflits entre les anciennes activités et les nouvelles affaires sont inévitables et personne ne peut prévoir la vitesse de transition vers les nouveaux marchés. Néanmoins, sous la menace de l’épidémie du Covid-19, les entreprises ont été contraintes de changer leurs méthodes. En effet, la remise en cause de l’aménagement et de l’amélioration de l’infrastructure informatique, du règlement intérieur, de l’usage du sceau, du mode de liquidation, a été imposée aux entreprises par l’adoption du télétravail.

    "À cette occasion, les entreprises japonaises se réveilleront-elles et pourront-elles rattraper le retard en matière de transition numérique ? Nous sommes à un moment crucial", remarque Enami. Source : Diamond (27/05).

    L’"exode urbain" des entreprises

    Sunday Mainichi s’intéresse à la tendance des entreprises du centre-ville de Tokyo qui s’exilent, en raison de la crise du Covid-19. Selon Building Group, grand courtier d’immeubles de bureaux, le taux de vacance moyen des grands immeubles situés à Chuo-ku à Tokyo qui était d’environ 2% entre janvier et juin 2020 a atteint 4,83% en janvier 2021, un record depuis 2 ans et 5 mois. "Avec l’adoption du télétravail, de plus en plus d’entreprises pensent qu’il n’est plus nécessaire de payer un loyer élevé. La tendance à transférer les bureaux du centre-ville de Tokyo à loyer élevé vers une zone moins coûteuse, ainsi que la revente des immeubles de bureaux, continueront", analyse le PDG de la société de conseil de finance immobilière Momotaro Partners. Par exemple, Lupicia, spécialisée dans la commercialisation de thé, a transféré son siège qui se trouvait à Daikanyama (à Shibuya-ku) vers Niseko, sur l’île de Hokkaido, en juillet dernier. "Aujourd’hui, on peut communiquer partout et il n’y a plus d’avantage particulier d’avoir son siège social à Tokyo", révèle Hiroki Mizuguchi, PDG de Lupicia. Une dizaine d’employés ont déjà été mutés à Niseko et parmi les 150 salariés restés à Tokyo, plus de 70% télétravaillant, l’entreprise a réduit la surface de ses locaux, ce qui lui a permis d’alléger le fardeau de son loyer. Selon le bureau de développement industriel de la mairie de Niseko, après la progression des contaminations, une dizaine d’entités tokyoïtes l’ont sollicité pour recevoir des conseils sur le projet de déménagement. Les entreprises promouvant le télétravail ont réduit leur nombre de salariés travaillant en présentiel. Ainsi, les entités ayant décidé de revendre leurs locaux et de réduire leurs surfaces de bureaux ont pu ralentir l’aggravation des résultats. Selon le résultat d’une enquête de Persol Research and Consulting publiée le 21 janvier dernier, 25,5% des gestionnaires d’entreprises et d’employés des services du personnel et des affaires générales songent à "promouvoir le télétravail même après la phase de vaccination contre le Covid-19".

    "Avec la pandémie, la manière de travailler a fondamentalement changé. Les sociétés avant-gardistes se sont rendu compte qu’elles n’ont pas besoin d’un vaste bureau. La montée du taux de vacance observée durant ces 6 derniers mois est inouïe. Il semble que, même après l’épidémie, ce taux ne se rétablira pas", explique Tomohiro Makino, critique des problèmes économiques et sociaux et PDG de la société de conseil de gestion immobilière Oraga. Source : Sunday Mainichi (28/04)

    Chasser les bureaucrates corrompus

    Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga, concernant le renvoi potentiel des bureaucrates corrompus. Des cadres du ministère des Affaires intérieures et des Communications avaient accepté de luxueuses invitations de Seigo Suga, fils du Premier Ministre, et du grand opérateur de téléphonie NTT. Koga observe que les principaux acteurs de ce scandale sont des bureaucrates de carrière, c’est-à-dire des bureaucrates formés dès le début en tant que candidats aux postes de cadre, ayant gravi rapidement l’échelle sociale. Il existe divers types de bureaucrates de carrière. Par exemple, les pompiers sont des modèles de fonctionnaires, travaillant pour les citoyens sans intérêt personnel et sans être attirés par le pouvoir ni l’argent. Ils tirent satisfaction de leur exercice. "Ce type de bureaucrates de carrière est aujourd’hui en voie de disparition", remarque Koga. Il existe aussi des bureaucrates "élites de l’administration centrale", considérant qu’ils sont les plus intelligents et les plus importants. Ce sont eux qui acceptent facilement les pots-de-vin. En effet, plus le privilège est luxueux, plus cela assoit leur sentiment de supériorité. Ces pots-de-vin produisent une dette envers les entreprises hôtes qui sera effacée par une falsification administrative. Koga souligne que les bureaucrates corrompus sont en quelque sorte dépendant de ce genre de pratiques.

    Il propose d’interdire strictement tous les repas avec les entreprises privées, même pour le cas où l’on paie son écot, d’autoriser seulement les repas de moins de 1000 yens (7,73 euros) achetés à prix coûtant et les repas se tenant dans un cadre purement privé. "Les bureaucrates corrompus doivent être chassés de Kasumigaseki (quartier administratif) ", souligne Koga. Source : Shukan Asahi (26/05)

    Hausse du SMIC

    Lors du conseil sur la politique économique et fiscale, la hausse du SMIC en province a été proposée au gouvernement japonais. En effet, l’écart du SMIC entre celui des villes et des provinces étant important, la nécessité d’augmenter celui de province a été soulignée. Le Premier ministre Yoshihide Suga a déclaré qu’il envisageait d’"augmenter le SMIC moyen au Japon jusqu’à 1000 yens (7,78 euros) le plus tôt possible". Sous le gouvernement Abe, le SMIC continuait d’augmenter de 3% en moyenne par an, jusqu’en 2019.

    Néanmoins, avec l’impact du Covid-19, il n’a progressé que de 0,1% l’année dernière. Le SMIC moyen au Japon est actuellement de 902 yens (7 euros). Tokyo est la préfecture où le SMIC est le plus élevé, avec 1013 yens (7,88 euros) et les 7 préfectures telles qu’Akita, Tottori, Kochi, Oita, sont les préfectures où il est le plus bas, avec 792 yens (6,16 euros). Source : Asahi (03/05)

    Le boom de Zoom chez les employés

    Weekly Economist consacre un article au succès de Zoom Video Communications, société américaine de services de téléconférence, exposé par l’analyste économique Naoto Odagiri En raison du Covid 19, les travailleurs ne peuvent plus se réunir, la demande du service de vidéoconférence Zoom a brusquement explosé. Odagiri observe qu’il existe peu d’entreprises ayant connu une telle croissance liée à la crise du Covid 19. Le nombre total d’usagers de Zoom, qui était de 10 millions en décembre 2019, a atteint 350 millions en décembre 2020. Elle est aussi l’application la plus téléchargée sur iPhone et iPad en 2020. Parmi les diverses plateformes de téléconférence, Zoom est devenue très populaire par sa facilité d’utilisation. Le fait de pouvoir participer à la réunion grâce uniquement à un navigateur web et sans avoir besoin de télécharger l’application, est un moyen efficace pour séduire de nouveaux utilisateurs. Les autres avantages de Zoom sont les différents types de licence proposés à l’organisateur de la réunion et le fait que les participants peuvent désactiver leur micro et leur caméra à leur guise ou partager leur écran. Source : Weekly Economist (30/05)

    > De notre correspondant au Maroc

    La crise sanitaire se poursuit

    L’état d’urgence et un couvre-feu renforcé entre 21 heures et 5 heures du matin s’appliqueront au moins jusqu’au 10 septembre 2021. Il est interdit aux personnes ne disposant pas d’une autorisation spéciale ou d’une preuve de vaccination de voyager entre les villes, les provinces et les régions. Les logements publics, y compris les restaurants, ne peuvent fonctionner qu’à une capacité maximale de 50 % ou sont fermés complètement, et les transports publics sont réduits. Des interdictions étendues de rassemblement et de célébration s’appliquent également. Les réglementations et restrictions locales peuvent également s’appliquer.

    Pour des raisons de contrôle des infections, les grandes agglomérations de Marrakech, Casablanca et Agadir sont largement bouclées et les établissements publics sont fermés. L’accès et le départ ne sont possibles que pour les personnes vaccinées (preuve requise) ou avec une autorisation spéciale. Les transports publics sont limités. De nombreux hôtels sont fermés. Le respect de ces mesures est de plus en plus contrôlé par les forces de sécurité locales

    Les chiffres de l’emploi

    Les derniers chiffres officiels publiés, relatifs au marché du travail au deuxième trimestre de l'année en cours sont loin de rassurer. A l'exception de l'agriculture et du BTP qui ont connu une certaine dynamique, les autres activités ont du mal à retrouver leur niveau de 2019. Dans l'ensemble, on retrouve les mêmes caractéristiques du marché du travail : un taux d'activité et d'emploi insuffisant (notamment pour les femmes), prédominance des travailleurs sans aucun diplôme (près de 50%), un chômage structurel qui frappe essentiellement les jeunes diplômés, persistance, voire aggravation, du phénomène de l'emploi non rémunéré. Si le taux d'emploi a connu une légère hausse par rapport à la même période de 2020, passant de 39,3% à 40,2% au niveau national, cette augmentation s'est produite surtout en milieu rural. En milieu urbain, en revanche, nous assistons à un recul de 0,7 point (35,6% à 34,9%). Dans tous les cas, le taux d'emploi demeure inférieur au niveau enregistré avant la pandémie (42,1% au deuxième trimestre de 2019). Par ailleurs, le volume de l'emploi a augmenté de 405 000 postes, résultant d'une création de 414 000 postes en milieu rural et d'une perte de 9 000 en milieu urbain, contre une perte 589 000 au deuxième trimestre de 2020. Les nouvelles créations de postes d'emploi sont dues aux conditions climatiques favorables ayant donné lieu à une campagne agricole exceptionnelle avec plus de 103 millions de quintaux, soit un record rarement atteint. Mais là encore, sur les 405 000 postes créés, seuls un peu plus de la moitié (215 000) sont des emplois rémunérés. Le reste (190 000) constitue des emplois non rémunérés sous forme d'aide familiale et autres. La persistance de cette forme d'exploitation de la force de travail, constituée essentiellement de jeunes et d'enfants, est une manifestation du sous-développement des campagnes qui n'ont pas bénéficié, dans le cadre des politiques publiques, de la même attention que l'agriculture moderne capitaliste. Au niveau de la répartition de la population active par secteur, on relève que sur les 10 892 000 actifs occupés estimés au deuxième trimestre de 2021, le secteur des services emploie 45,2%, suivi de l'agriculture, forêt et pêche avec 33,1%, de l'industrie y compris l'artisanat avec 11,1% (dont 44% sont des activités artisanales) et des BTP (10,5%). Dans l'ensemble, près de 7 actifs occupés ruraux sur 10 (70,7%) exercent dans l'agriculture, forêts et pêche, et deux tiers des actifs occupés citadins (66,6%) travaillent dans le secteur des services. Ces données confirment un certain déséquilibre : "un monde rural sous-équipé, et un monde urbain dominé par les activités de survie". En effet, deux tiers de la population active relève des services, l'industrie, moteur de développement de la société et de la transformation des structures n'emploie, y compris avec l'artisanat, que 11% de la population active, soit à peine 1,2 millions de personnes.

    Pour ce qui est du nombre de chômeurs, il a augmenté de 128 000 personnes entre le deuxième trimestre de l'année 2020 et celui de 2021, passant de 1 477 000 chômeurs à 1 605 000, ce qui correspond à une augmentation de 9%. Cette hausse est le résultat d'une réduction de 100 000 chômeurs en milieu rural et d'une augmentation de 228 000 en milieu urbain. S'y ajoutent les personnes en situation de sous-emploi et dont le nombre est proche de 1 million.

    Un marché qui ne créé pas assez d’emplois formels

    Selon le dernier rapport de suivi de la situation économique du Maroc de la Banque mondiale, publié le 29 juin 2021, "une particularité du cas marocain est (...) que les mesures d'atténuation adoptées par les autorités ont réussi à amortir la réduction des revenus qu'une grande partie des ménages (formels et informels) les plus pauvres aurait autrement subi, évitant ainsi une augmentation beaucoup plus importante de la pauvreté. Cependant, ces mesures ayant été de nature temporaire, une approche plus structurelle serait nécessaire pour garantir que les avantages de la reprise post-COVID soient plus uniformément répartis."

    L’état de la qualité des emplois en 2019 est assez significatif de l'enjeu auquel doit faire face le Maroc. Sur "plus de 26 millions de personnes en âge de travailler, seulement 2,4 millions sont des salariés dans le formel dont 1,5 million dans le secteur privé. Le Maroc doit donc obligatoirement relever un ensemble de défis pour que le marché du travail contribue au développement et à la croissance économique." Source : Rapport de suivi de la situation économique du Maroc - Créer un élan pour la réforme (banquemondiale.org)

    Les chefs d’entreprise vont-ils imposer le passeport vaccinal aux employés ?

    Présenter le passeport vaccinal afin d’accéder à son lieu de travail, c’est une option plus que probable que sont en train de prendre plusieurs entreprises du Royaume. Dans cette optique, la Confédération générale des Entreprises du Maroc (CGEM) s’est d’ailleurs penchée sur la question à l’attention de ses adhérents en leur livrant une note de synthèse relative aux textes de loi régissant l’environnement professionnel. "Demander à nos collaborateurs leur passeport vaccinal, permet dans une certaine mesure d’encourager la vaccination. Et c’est aussi une façon de faire preuve de responsabilité envers nos personnels sachant que l’ensemble des mesures sanitaires et de protection sera pris à leur attention", explique ce patron d’entreprise. Même son de cloche pour cet autre patron d’industrie dont le département des ressources humaines, qui est en train de préparer pour les jours à venir le retour de congés de plusieurs collaborateurs, a adressé par courrier électronique une note interne leur demandant de bien vouloir présenter un test PCR négatif, assorti du fameux sésame vaccinal. De quoi reprendre son activité en toute sérénité et dans de bonnes conditions le travail, renchérit le directeur des RH. De nouvelles dispositions liées au passeport vaccinal que souhaitent prendre les professionnels à l’attention des salariés font déjà réagir le monde du travail. À parcourir la toile, certains internautes qui se sont déjà emparés du sujet ont soumis à leur réseau différents points de vue et autres sondages. D’ailleurs, l’un d’eux met en exergue que les sondés considèrent (à plus de 70%) qu’il ne s’agit pas d’une bonne idée de la part du patronat. Moins de 20% pensent le contraire.

    Toujours est-il que la question du passeport vaccinal en entreprise suscite plusieurs types de réactions au sein du personnel. En effet, certains diront que l’employeur ne peut pas obliger les collaborateurs à se faire vacciner, sachant que le législateur n’a pas édicté une loi rendant la vaccination obligatoire. D’autres craignent que l’absence de présentation d’un passeport vaccinal en bonne et due forme permettant l’accès à l’entreprise puisse avoir de fâcheuses conséquences pécuniaires sur le traitement de leur salaire.  Reste une autre catégorie de salariés qui n’émet pas d’objections particulières face à ce nouveau joker sanitaire que peut abattre le patronat, considérant qu’il s’agit avant tout de mesures préventives pour le bien de tous. Affaire à suivre donc. Source : Challenge 14 août 2021

    Recrutement en ligne : "Krono.ma", une plate-forme qui met candidats et employeurs en contact direct

    La plate-forme de recrutement en ligne Krono.ma, conçue par Golden Management Consulting, est à l’origine d’une véritable révolution au Maroc. Elle a, selon Talal Eddaouahiri, DG de ce groupe, la particularité d’offrir "la possibilité aux candidats d’envoyer automatiquement leurs candidatures aux employeurs qui peuvent alors les contacter". A travers cette plate-forme, cette structure accompagne les organisations et les individus par la mise à disposition de solutions technologiques innovantes et valorisant le capital humain. Krono.ma est un site d’offres d’emploi nouvelle génération couplé à une plate-forme de management des recrutements. Il répond, selon son directeur général, "aux attentes exprimées à la fois par les candidats en quête de transparence et de simplicité, et par les recruteurs proactifs en quête d’outils de recrutement performants à la hauteur des enjeux de leur besoin et adaptés aux nouveaux usages d’Internet". Golden Interim, qui existe depuis 2015, était déjà la première agence de recrutement d’intérim qui propose des services 100% numériques associés à une approche "profondément humaniste" : "Aujourd’hui, Krono.ma recrute pour Golden Interim et capitalise sur l’expérience qu’a cette agence intérim sur le marché", ajoute le manager. Selon M. Eddaouahiri, la plate-forme est, de plus, optimisée pour une navigation mobile et permet de postuler de façon intuitive, de recevoir les annonces les mieux ciblées par rapport à son profil directement par email. Quelques minutes sont suffisantes pour postuler sur Krono.ma; c’est à la fois simple, rapide, et efficace. "Le principal élément de différenciation de cet outil sur le marché est une personnalisation très fine des critères de recrutement, conjuguée à une pondération de chacun des filtres mis en place", nuance-t-il. Et ce n’est pas tout !

    Le manager ne manque pas d’attirer l’attention sur la conjoncture actuelle. Comme il le rappelle, pour beaucoup d’entreprises organisées, la crise sanitaire a quelque peu accéléré ces derniers temps la digitalisation des processus RH. Les entreprises adoptent désormais la digitalisation et en font leur fer de lance pour maintenir le cap des recrutements. Pour lui, le contexte dans lequel nous sommes actuellement requiert de la créativité, de l’innovation et beaucoup d’humanité pour maintenir une certaine normalité dans les limites établies par la crise.

    BtoB : Mouhimatech, la nouvelle plate-forme reliant les entreprises aux indépendants

    Créée par El Mehdi Benslim, Mouhimatech est la première plate-forme qui met en relation les entreprises et les travailleurs indépendants. Il faut dire que l’entrepreneur, à travers ses expériences dans les industries de la musique et de la publicité, a toujours été attentif et favorable aux mutations sociétales. Aujourd’hui, grâce à cette solution, Mouhimatech permet de mettre à la disposition des freelances, des auto-entrepreneurs et très petites entreprises qui sont à la recherche de missions un ensemble de solutions technologiques pour faciliter leur démarche. Simplement conçue, cette application fonctionne, grâce à des algorithmes, régulièrement mis à jour. Ces derniers visent à matcher le bon travailleur indépendant avec la bonne mission. Dans la foulée, Mouhimatech a son premier Mouhimatech Center, un espace physique situé en plein cœur de Casablanca pour accueillir les travailleurs indépendants (Mouhimers) et les accompagner dans leurs besoins en formation et business développement. C’est ainsi que le porteur du projet a fédéré des investisseurs marocains de renom pour accompagner un maximum de jeunes travailleurs indépendants en quête de missions. Les enjeux sont clairs. Le marché de l’emploi flexible au Maroc, estimé aujourd’hui à plus de 5 milliards DH, devrait connaître une croissance à deux chiffres les prochaines années, confirmant ainsi la tendance mondiale de la Liquid Workforce. Grâce à cette plate-forme, la tâche pour générer du business entre les entreprises et les travailleurs en sera facilitée. Mouhimatech a été conçue, en effet, pour faire venir les clients vers le travailleur. Le gain en expérience et le feed-back seront plus simples avec la visibilité que la plate-forme crée. En mettant de nombreux briefs et opportunités, les travailleurs arrivent plus à décrocher des commandes contrairement à la démarche classique où ils doivent prospecter les marchés. L’optimisation des coûts est aussi un bénéfice acquis avec une telle plate-forme. Le recouvrement auprès des clients et les avances sur revenu permettent, également, de donner une certaine assise financière aux travailleurs, ce qui n’est guère le cas aujourd’hui… Pour l’heure ce sont plus de 3 000 freelancers qui évoluent autour de la plate-forme. Plus de 200 start-up et 400 projets livrés ont été enregistrés à travers l’application. Au niveau des volumes financiers, plus de 25 millions de dollars de projets ont été estimés. La cartographie des expertises est large et c’est ce qui justifie ces chiffres… Du marketing digital, à l’innovation, en passant par le Digital Workplace, la Data Maning, le conseil, l’ECM, la cybersécurité, la gestion des infrastructures, la panoplie des champs de compétences à trouver est vaste… Source : Dounia Essabban, 18 mai 2021 Aujourdhui.ma

    De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    Le monde du travail britannique secoué par la pandémie et le Brexit

    Les employeurs britanniques vivent des temps perturbés. Aux bouleversements engendrés par le Covid-19 s’ajoutent les premiers effets du Brexit. Une simultanéité explosive : de nombreux secteurs manquent massivement de main d’œuvre. Le nombre d’emplois disponibles en ligne enregistre une hausse de plus de 40% depuis le dernier trimestre 2019 dans cinq des douze régions et nations du pays, a révélé une étude réalisée par la société Adzuna. Sur les 27 catégories d’emplois proposés en ligne, six sont en hausse de plus de 50% : la manufacture, la construction, les transports/logistiques, la maintenance, les ressources humaines et l’aide à domicile. Sans prendre en compte les absences déjà remarquées dans les services, en particulier l’hôtellerie-restauration. Pour la firme KPMG et la Confédération du recrutement et de l’emploi, la situation est grave : le nombre de travailleurs disponibles a plongé en juin plus rapidement que jamais depuis 1997. Au début du mois, la Chambre de Commerce britannique a indiqué que 70% de ses adhérents désireux d’embaucher avaient eu du mal à trouver des employés. Aux yeux de Michael Saunders, économiste à la Banque d’Angleterre et membre de son comité de politique monétaire, le Brexit et la pandémie sont responsables de cette situation. "Il y a eu un flot important de départs de citoyens européens depuis la fin 2019, ce qui a réduit l’offre de main d’œuvre, " a-t-il précisé lors d’un récent discours. "Les changements de comportement peuvent aussi affecter l’offre de main d’œuvre dans certains secteurs. Par exemple, des gens peuvent hésiter à travailler face à des consommateurs par crainte pour leur santé ou à cause du risque d’être obligé de s’isoler s’ils entrent en contact avec quelqu’un qui a été testé positif." Le nombre d’employés à la recherche d’un emploi a également atteint son plus bas niveau depuis vingt-cinq ans. En pleine pandémie, la priorité est à la stabilité. Depuis un an et demi, entre 500 000 et 1,3 million de citoyens de l’Union européenne ont quitté le Royaume-Uni. L’Association du transport routier en a vu les conséquences directes : un manque de 100 000 conducteurs de camion en raison du départ de nombreux Européens de l’Est. Environ 60 000 en raison du Brexit et 40 000 suite à la pandémie. "Ils sont rentrés chez eux et depuis ils ne veulent plus revenir, vu qu’ils peuvent gagner autant en Allemagne, en France ou en Pologne, " a expliqué à la BBC Dan Gray, le directeur commercial de Willmotts Transport. Cette situation peu réjouissante a récemment empiré en raison de la dernière vague de contaminations liée au variant delta. Lors de la semaine du 15 au 21 juillet, 1,2 millions d’Anglais et de Gallois ont dû s’isoler après avoir été prévenus par la NHS App (l’application mobile du système de santé), par SMS ou par email qu’ils avaient été cas contact, en plus des 307 758 nouveaux cas positifs. Les effets de cette "Pingdémie" ont été très visibles. Les principales chaînes de supermarché ont fait savoir qu’elles n’arrivaient plus à trouver de chauffeurs disponibles pour leurs livraisons. Leurs employés en magasin ont également été touchés. "C’est un véritable problème dans l’industrie car trois personnes sont ‘pinguées’ pour une personne positive, " a expliqué le directeur exécutif de Marks & Spencer, Steve Rowe. Son groupe est tellement affecté qu’il craint "devoir réduire les horaires d’ouverture des magasins". De son côté, la chaîne Coop a embauché 3 000 travailleurs temporaires pour "garder les dépôts en état de fonctionnement et les magasins réapprovisionnés". Les magasins Iceland en ont embauché 2000 "parce que 4% de nos 30 000 employés ont été pingués", a fait savoir leur patron Richard Walker. Il a même été forcé de fermer certains magasins temporairement.

    Les supermarchés ne sont évidemment pas les seuls concernés. Le Conseil des chefs de la police nationale a annoncé que 7,3% des agents de police sont absents. "Le taux d’absence concerne les chambres de contrôle et affecte la capacité des forces de police de répondre aux appels du public, notamment des appels d’urgence," a prévenu un de ses porte-paroles. Il en est de même des chemins de fer et notamment des salles de contrôle des voies ferrées, qui ont atteint "un niveau critique" selon Mike Lynch, un responsable de RMT, le principal syndicat du secteur. "Si le personnel dans les trains est affecté, vous pouvez annuler les trains, " a-t-il fait savoir. "C’est gênant mais le service peut fonctionner. Si les salles de contrôle sont touchées, le service ne peut pas fonctionner du tout. "

    Une hausse des salaires enregistrés dans de nombreux secteurs

    Simultanément aux problèmes de main d’œuvre, le Royaume-Uni a enregistré une hausse immédiate et forte des salaires dans certains secteurs. John Cook, le directeur opérationnel de la compagnie de transports Wrings, a ainsi expliqué à la BBC avoir augmenté ses tarifs horaires de 25%. "C’est beaucoup d’argent pour garder nos chauffeurs et attirer de nouveaux employés. Nous avons dû augmenter nos tarifs en conséquence. " Une hausse visiblement répandue dans son domaine. Ce n’est pas le seul. Le groupe de recrutement Robert Walters a en effet enregistré des résultats record en raison de la guerre pour les talents qui a actuellement lieu. "Une hausse significative des salaires est en train d’apparaître à travers bon nombre de marchés alors que les organisations se battent pour attirer et garder leurs talents clés. " En particulier à Londres, dans la finance, le droit et les technologies. Ce phénomène est évidemment une aubaine pour les employés, surtout que les salaires dans de nombreux secteurs ont mis dix ans pour retrouver au Royaume-Uni leur niveau d’avant la crise de 2008. Mais tout le monde ne se veut pas serein. Le gouverneur de la banque d’Angleterre, Andrew Bailey, a indiqué dans un discours au début du mois de juillet que cette pression sur les salaires pourrait à son tour faire croître les prix. Or, une inflation trop rapide serait, à ses yeux, un réel danger pour la reprise économique du pays dans la période post-Covid.

    Le nombre de postes vacants est aussi perçu comme une bonne nouvelle : celle de la reprise économique et de la réouverture de l’économie. Surtout que seulement 6,3% des entreprises se disent au bord de la faillite, contre le double il y a un an. Mais les économistes redoutent l’effet de l’arrêt des aides publiques spéciales covid : fin septembre, les entreprises ne seront plus aidées pour le versement des salaires de leurs employés au chômage partiel, comme c’est le cas depuis un an et demi. Un rebond du chômage est-il à prévoir, alors qu’il est descendu à 4,7% fin juin contre 4,9% à la fin du premier trimestre de l’année ? Les économistes prévoient une hausse aux alentours de 5,5% avant un retour à moins de 5% à la fin de l’année prochaine.

    Et la grande question : comment réagiront les entreprises vis-à-vis du travail à domicile ?

    Les différentes enquêtes d’opinion réalisées depuis le mois de juin montrent qu’un Britannique sur cinq veut retravailler à temps plein depuis la maison après la pandémie. Mais les entreprises semblent pour le moment hésiter entre les bienfaits pour leurs employés, la réduction possible de leur coût de location de bureaux, et la nécessité d’avoir les employés sous la main. Le gouvernement hésite lui aussi. Deux économistes du bureau de responsabilité financière, qui aide le gouvernement, se sont exprimés sur le sujet. L’un d’entre eux estime que cette tendance pourrait coûter des rentrées financières à l’Etat puisqu’elle entraînerait une baisse des dépenses dans les bars, les restaurants, les transports, etc. On peut comprendre ainsi le message rabâché il y a un an par le responsable des finances Rishi Sunak : "Il faut revenir au bureau". Même s’il s’est fait discret sur la question depuis six mois. L’autre économiste estime de son côté qu’un vrai changement est à prévoir par rapport aux habitudes pré-pandémie, en raison de la volonté de 70% des employés britanniques de travailler au moins un jour par semaine depuis chez eux.

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Loin du bureau, loin des promotions

    Le travail à distance qui a énormément progressé pendant l’épidémie serait-il une voie de garage ? Une étude menée par des chercheurs de l’université de Stanford dans une agence de voyage chinoise montre, qu’en tous cas, la direction a tendance à oublier les intéressés.

    Les professeurs Nicholas Bloom, James Liang, John Roberts et Zhichun Jenny Ying ont suivi pendant 9 mois le parcours des employés de Ctrip, une entreprise cotée sur le Nasdaq, installée à Shanghai. Au hasard, certains salariés du centre d’appel ont été sélectionnés pour un poste à distance, les autres sont restés au bureau. Résultat : les employés chez eux se sont révélés plus productifs. Ils se sont arrêtés moins souvent, ils ont pris moins de congés maladie et ont réalisé plus d’appels. Le travail à distance a été plus productif (13%). Les salariés se disent plus satisfaits de leur travail et le turnover s’est réduit de moitié. Mais ces bons chiffres n’ont pas provoqué plus de promotion interne. Au contraire, loin du bureau, la promotion des employés est moitié moindre que pour ceux qui se rendent au bureau.

    S’imposer à distance

    Dans un monde d’après-COVID, le travail à distance est devenu commun. Mais ceux qui choisissent cette nouvelle formule savent que leur plan de carrière va en souffrir. A moins que…l’attitude du chef de service et du personnel ne change. Plusieurs entreprises, telles que la plateforme immobilière Zillow ou encore SalesForce, ont commencé à modifier leurs pratiques. C’est ainsi que les grandes réunions de tous les personnels sont devenues virtuelles. Même si l’on est au bureau, chacun se branche sur son ordinateur. Objectif : mettre tout le monde sur un pied d’égalité, à la maison ou au bureau. Chez Zillow, on a aussi adopté les formations en ligne pour tous, plutôt qu’en présentiel. Peter Cappelli, professeur de management de la Wharton School, conseille de même de former les chefs pour que ceux-ci apprennent à mieux tenir compte des performances chiffrées des uns et des autres plutôt que de leurs impressions au bureau. Il souligne aussi les risques légaux que souffrirait l’entreprise si elle paie peu et promeut moins les femmes avec de jeunes enfants qui ont opté pour le travail à distance. La compagnie pourrait être poursuivie pour discrimination.  Les employés qui travaillent chez eux peuvent aussi être pro-actifs. Alexandra Samuel, auteure du livre Remote Inc : How to thrive at work…wherever you are, suggère de faire le point avec son patron plus souvent, une fois par semaine. Au passage, on en profite pour expliquer l’avancement de son travail, et demander de temps à autre ce qu’il faut faire pour être promu. Afin d’être très réactif, on met en place un système qui crée un texto sur son portable quand le chef envoie un mail.

    Soigner ses relations avec les collègues est aussi une bonne idée. On peut prendre rendez-vous sur Slack, créer des réseaux élargis à la famille et aux amis, s’aider les uns les autres. Celui qui est éloigné se concentre facilement sur des tâches qui méritent plus d’attention et de temps. Et si l’on n’est pas sur le même créneau horaire, on peut faire avancer les dossiers communs, quand les autres quittent le bureau.

    La baisse des voyages d’affaires

    Les zooms se sont révélés tellement efficaces que le voyage d’affaires a perdu de son intérêt. James Citrin et Darleen DeRosa, auteurs de Leading at a distance, citent ainsi David Calhoun, le dirigeant de Boeing. Celui-ci estime qu’il n’a plus besoin de voyager pour rencontrer ses troupes. Il le fait tout aussi bien sur Zoom. Et peut plus facilement changer son calendrier, si le besoin se fait sentir. Les voyages sont alors réservés aux clients…qu’on convainc plus facilement en face-à-face.  Selon une enquête du Wall Street Journal, 19 à 36% des voyages d’affaires pourraient ainsi disparaitre dans la vie d’après pandémie, les rencontres en interne et les formations ne justifiant plus de tels déplacements. Un sondage réalisé à la fin mai par l’AICPA (Association of International Certified Professional Accountants) confirme cette tendance.

    Dix pour cent des patrons interrogés ne s’attendent pas à un retour des voyages au niveau de 2019 et 20% estiment que cela prendra plus d’un an pour retrouver le même niveau. Les dirigeants justifient cette raréfaction des voyages par la fermeture de certains bureaux pendant la crise et par une plus grande attention portée sur les besoins de déplacement. Les réductions de coûts sont les bienvenues, tout comme la baisse d’émissions de CO2. Le voyage, expliquent aujourd’hui les dirigeants, doit apporter une réelle plus-value.

    La lente marche du vaccin obligatoire

    Facebook, Blackrock, Microsoft…après de longs mois d’attente, les grands employeurs américains osent imposer la vaccination contre la COVID 19 pour ceux qui retournent au bureau. Microsoft vise le plus large possible : employés, fournisseurs et visiteurs de ses bureaux doivent avoir reçu leurs 2 doses pour rentrer dans ses locaux. Tyson Foods, un géant de l’agro-alimentaire (120 000 personnes), a lui aussi franchi la ligne. Il faut dire que ses abattoirs remplis de travailleurs essentiels ont été des lieux de forte propagation de l’épidémie, les collaborateurs n’arrivant pas à respecter la distanciation sociale d’un poste de travail à l’autre. La direction de Tyson a donc décidé d’imposer la même règle de vaccination pour tous : les cadres ont jusqu’au 24 septembre pour se conformer à la règle, les petites mains des abattoirs ont jusqu’au 1er novembre. Tyson s’est voulu flexible car ce sont justement ces personnels essentiels qui sont les plus hésitants. Croyances et fake news diffusées sur les media sociaux les ont rendus sceptiques. L’employeur leur donne donc plus de temps pour passer à l’acte. Les patrons de la high tech concentrent leurs efforts sur les cadres. Si les personnels de Facebook et Google veulent retourner au bureau à la rentrée, ils doivent se faire vacciner. Les hypermarchés WalMart, les groupes Lyft et Uber sont de même très fermes avec les cols blancs du siège, mais laissent les caissières des magasins et les conducteurs choisir. Chevron, le numéro 2 du gaz et du pétrole, essaie de faire du sur mesure pour répondre à la hausse des infections. Les expatriés, ceux qui voyagent à l’international et ceux qui planchent sur des bateaux américains, doivent se faire vacciner. Il en va de même pour les personnels offshore du Golfe de Mexico.  Ces hésitations entre un mandat clair pour tous, et des obligations pour certaines catégories seulement, sont dues à la forte détermination des antivaccins. Un sondage réalisé par Littler Mendelson auprès de 1630 employeurs montre que 60% d’entre eux craignent qu’une obligation de vaccination pousse vers la sortie une partie du personnel.

    Les réseaux sociaux sont-ils un bon endroit pour apprendre ?

    Podcast du 09 juillet 2021
     Entreprise&Personnel · Les réseaux sociaux sont-ils un bon endroit pour apprendre ?

    Rejoignez-nous et profitez des avantages de notre réseau

    J'adhère à E&P