Quoi de neuf

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 27 janvier

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie
  • Plus de restaurants, mais encore des clients
  • Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail
  • Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen
  • Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?
  • Les départs à la retraite et la relance post-Covid
  • La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine
  • Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • Vers la reprise des activités ?
  • Augmentation des embauches
  • Les effets induits du télétravail
  • Télétravail et flexibilité
  • Grève de masse
  • Augmentation des cyber-attaques
  • Les jeunes et la formation
  • Une nouvelle vision des diplômes
  • Des avancées inattendues de la robotisation

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

  • Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+
  • Les exosquelettes font leur apparition dans les industries
  • 12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Priorité à la longévité des PME
  • Numérisation, avantages et inconvénients
  • Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers
  • Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors
  • Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés
  • Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés
  • Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

> De notre correspondant au Maroc

  • Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail
  • L’IMA a profité de la crise pour former
  • Entretien avec Ilham Mouhriz,  directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel
  • Faut-il réglementer le télétravail ?

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

  • La semaine de 4e jour serait viable
  • Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021
  • Covid et alcoolisme
  • Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche
  • 9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne
  • Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise
  • Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain
  • Le deuxième sexe accède au premier rang
  • L'évaluation annuelle au temps du COVID
  • Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition
  • Le retour du bon vieux téléphone
  • Les bureaux changent
 

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie

Au-delà des donations, plusieurs marques ont, d’après les consommateurs, eu un impact positif face à la crise sanitaire. C’est ce que révèle une étude des cabinets TM20 et Brazil Panels, auprès de 1800 consommateurs à Rio de Janeiro et São Paulo fin novembre. En 2021, le coronavirus a été vu comme une opportunité pour montrer que le seul bénéfice pour les actionnaires n’était pas suffisant pour qu’une entreprise ait de la valeur aux yeux des consommateurs et de ses salariés. Géant des cosmétiques, Natura est l’entreprise la plus citée par cette étude, suivie de la banque Itau et des boissons Ambev (bières et sodas). Nestlé, Havaianas et Unilever font aussi partie de ce top 10 des marques à impact positif. "Aujourd’hui, nos entreprises sont comme des restaurants avec cuisines ouvertes. Le client voit à la fois le plat sur la table et tout ce qu’il y a derrière. Si votre cuisine est sale et que vous traitez mal vos employés, la beauté du plat ne compte plus", souligne Frederico Trajano, PDG de Magazine Luiza, une grande chaîne de meubles et d’électronique (équivalent Darty). "Nous avions déjà identifié que ce qui se passe dans l’entreprise, à toutes les échelles, intéresse les consommateurs", identifie Marcelo Melchior, à la tête de Nestlé au Brésil.

Natura, qui s’appuie sur une armée de revendeuses pour ses produits de beauté (principe Tupperware) a immédiatement facilité les paiements et le crédit et créé un fonds de soutien pour ces femmes, ainsi que des canaux de soutien psychologique et des plateformes de télémédecine. Les revendeuses Natura ne sont pas salariées, et sont les plus fragiles du système de vente directe. Afin de contourner l’impossibilité des ventes en porte-à-porte, Natura a aussi consolidé les outils digitaux permettant aux consultants de continuer à travailler mais à distance.

Plus de restaurants, mais encore des clients

Le géant Ambev a, dès la fermeture des bars et restaurants, mis ses usines au service de la production de gel hydro-alcoolique et produit 1 million d’unités pour les hôpitaux publics des 27 Etats du Brésil. Au-delà de l’évidence de se mobiliser pour le secteur de la santé, la marque Stella Artois (du groupe Ambev) a lancé une plateforme pour aider les restaurants (#ajudeumrestaurante) : pour chaque commande de 100 réais (15 euros), Stella prenait en charge la moitié. 130 000 coupons ont ainsi été donnés, et plus de 4 000 établissements ont pu sauver leur saison. Unilever a aussi créé le projet "Tous à table" (todos a mesa) en distribuant 15 000 paniers repas aux plus démunis.

On pourrait multiplier les exemples de solidarité, mais ce qui compte, c’est d’investir sur l’image que les salariés ont de leur propre entreprise, et de capitaliser ainsi sur le sentiment d’appartenance à une structure.

Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail

Ce n’est pas une surprise, mais les écarts de salaires et les chiffres du chômage selon les catégories socio-raciales sont historiquement les plus importants au Brésil. Les indicateurs de l’IBGE (Institut brésilien de Statistique) montrent que 56,8% des Brésiliens sont noirs ou métis : la crise, le chômage et la précarité des postes de travail les ont touchés plus durement que le reste de la population. Par exemple, le chômage concerne 17,8 % des noirs et 15,4% des métis contre 10,4 % des blancs. Sur la même période, correspondant aux trois premiers mois de la pandémie, le chômage à l’échelle nationale est de 13,3 %. L’auto-déclaration raciale permet au Brésil d’établir ces chiffres avec précision, tout du moins, selon la couleur de peau déclarée par les citoyens lors des recensements décennaux (une déclaration qui peut changer selon le contexte). Dans ce contexte, les mesures de discrimination positive (cf. le cas des offres de Magazine Luiza réservées aux noirs) sont un des leviers possibles pour gommer ces inégalités sociales dans l’accès à l’emploi. À noter : la proportion de noirs et métis travaillant de façon informelle est respectivement de 40 % et 43% contre 30 % pour les blancs : cette donnée structurelle explique également les taux de chômage cités précédemment.

Ces mêmes activités non déclarées ont chuté de 9,4 % à cause de la crise : le choix politique fait lors de la réforme des lois du travail en 2017 par le président Michel Temer montre aujourd’hui qu’au lieu de créer des emplois stables, l’ubérisation du marché du travail a plongé dans une précarité durable les plus fragiles, non diplômés et non déclarés. "C’est bien l’isolement social qui a impacté ce secteur informel : c’est une récession atypique car au lieu de gonfler les opportunités dans le secteur informel, cette crise les a tout simplement supprimées", alerte Marcelo Neri, économiste. Selon lui, en dehors de l’accès inégal à l’éducation, les entreprises ont un rôle important à jouer. "L’éducation explique un tiers des inégalités, mais le reste vient des employeurs et de leurs préjugés : l’effet entreprise est fondamental pour renverser cet équilibre, créer des politiques internes de recrutement".

Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

Pourquoi "voyage" signifierait nécessairement "prendre l’avion" ? Alors qu’elle venait de créer l’agence de voyage BRAFRIKA, la chef d’entreprise Bia Moremi a dû proposer autre chose à ses clients : découvrir leurs racines africaines, mais sans quitter leur salon. Ses cinquante nouveaux clients dépensent entre 120 et 150 euros pour ce voyage pas comme les autres. "Pendant la pandémie, j’ai repensé mon idée de test ADN : à mes yeux, quand un noir fait ce test, il faut que le résultat soit un moment de célébration, parce que l’expérience est beaucoup plus intense que pour une personne qui n’est pas noire et découvre son ADN. Alors j’ai créé comme un kit de célébration, pour recevoir son résultat. Voyager en Afrique, c’est déjà compliqué, en ce moment c’est encore plus difficile, alors je me suis dit que j’allais créer une expérience sensorielle. Il y a la célébration simple, avec le cours de langue bantou, le cours d’esthétique capillaire, tout en ligne, et avec la célébration complète, vous recevez un dîner de votre région d’Afrique, et un bracelet gravé", explique Bia Moremi, chez elle, dans le centre de São Paulo. Barbara est l’une des clientes les plus enthousiastes de l’Agence BRAFRIKA. Elle a choisi le pack complet. Son ADN indique : 58 % d’Afrique, 27 % d’Europe, 9 % du moyen orient, 6 % des Amériques. Elle est statisticienne, mais pour elle, ces chiffres sont une plongée dans son histoire, au-delà de ces pourcentages. Mais ce qui semble l’avoir le plus émue, est passé par les papilles… "J’ai reçu un dîner, j’ai pleuré en mangeant ! Visuellement, je suis incapable de vous dire à quoi ça ressemblait, mais en même temps, ça m’émeut de le raconter parce que ça m’a rappelé ce que je mangeais petite, chez ma grand-mère. Il n’y a pas de continuité dans mon histoire alors que beaucoup de gens ont des recettes de famille. J’ai replongé dans l’enfance, mais en même temps, j’ai été propulsée en Afrique. J’ai toujours voulu connaître le continent africain, mais c’est tellement grand, où est-ce que je vais ? " Mais c’est surtout un processus pour les afro-brésiliens. Barbara a par exemple commencé sa transition capillaire : elle a arrêté de lisser ses cheveux crépus, aujourd’hui très courts et retenus par un bandeau coloré…le début d’une prise de conscience politique. "L’Histoire à l’école nous apprend que nous sommes fils d’esclaves ! Mais non, nous descendons de personnes réduites en esclavage ! Notre famille est venue contrainte ici ! Et ils avaient une histoire, des rois, des reines et une culture très riche qui s’est perdue. Donc comprendre tout cela m’aide à être une personne plus forte, au lieu de juste me dire que je descends de pauvres gens, non ! Parce qu’on nous élève comme si tout ce qui venait de nous, les noirs, était mauvais. Je n’ai pas à être toujours dans des positions subalternes. Je peux avoir le meilleur poste d’une grande entreprise, comme n’importe qui, voyager et vivre dans le quartier que je veux. "

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen

La ville de Shenzhen, qui abrite de nombreuses start-ups, souhaite améliorer la santé mentale et physique de ses résidents. S'assurer que les employeurs donnent plus de temps libre aux salariés fait partie des réflexions de la municipalité. Il reste difficile de changer la culture d’entreprise en Chine où un employeur ne s’attend pas à ce qu’un employé compte ses heures supplémentaires. La pression exercée pour travailler plus que les 40 heures hebdomadaires signifie souvent que les travailleurs souffrent de burn out. La santé mentale des employés est un sujet que les autorités comptent aborder dans un plan plus large visant à améliorer le niveau de vie de la mégapole. Une nouvelle loi entrera en vigueur début 2021 dans la ville. Un article de la loi intitulé Profession saine stipule que les employeurs doivent ajuster la charge de travail de leurs salariés et prévoir un "temps de repos" pour éviter de nuire à leur santé. "Les employeurs devraient respecter strictement les congés payés. Les ressources humaines, les syndicats et les autres départements devraient renforcer la supervision de l'application de ces mécanismes", selon le texte de loi. Mais l’article pose la question de savoir si la nouvelle loi contribuera à freiner la culture du 996 : travailler de 9 à 21h, 6 jours par semaine. Les employeurs peuvent utiliser le salaire, les modalités de travail ou l'évaluation annuelle pour dissuader les employés de prendre des jours de leurs congés. Beaucoup de chefs d’entreprises soutiennent encore un modèle qui favorise un travail excessif et qui a fait, selon eux, la richesse de la Chine.

Quelques statistiques : Selon une enquête menée auprès des salariés chinois, environ 89 % des personnes interrogées ont déclaré que leurs employeurs s'attendaient à ce qu'ils soient disponibles en dehors des heures de travail. Environ 85 % des répondants répondent aux messages/emails de leur employeur pendant leur temps libre. Source : https://cutt.ly/Sj2wEHi

Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?

Les hommes partent à la retraite à 60 ans, les femmes à 55. Face au vieillissement de la population, le gouvernement réfléchit depuis de nombreuses années à repousser l’âge, mais pour l’instant rien n’a été fait. Le prochain plan quinquennal (2021-2025) devrait aborder la question. Un article dans le journal 21jingji propose de changer le mode de calcul de l’âge de départ à la retraite en offrant un modèle différencié par rapport à la profession. À l'avenir, l’article défend que l’âge du départ de la retraite devra progressivement s’ajuster pour s'adapter à la structure de la population chinoise. Le vieillissement prématuré de la population est un vrai problème pour la Chine. En 2019, le pays comptait 253,88 millions de personnes âgées de 60 ans et plus, représentant 18,1 % de la population totale, dont 176,03 millions de personnes âgées de 65 ans et plus, représentant 12,6 % de la population totale. Une première piste de réflexion serait de progressivement retarder l’âge de départ pour certains métiers (médecins, cadres) sans pour autant fixer un âge pour tous.

Le gouvernement s’attend à des manifestations et une contestation sociale s’il change le système trop vite, car la génération des années 70 souhaite désormais profiter de sa retraite tout en étant encore en bonne santé. Le gouvernement réfléchit aussi à la manière d’encourager ceux qui veulent travailler plus longtemps et à accompagner les entreprises à accueillir des personnes plus âgées dans leurs rangs.

Les départs à la retraite et la relance post-Covid

Pourquoi la Chine n’a-t-elle pas encore relevé son âge de la retraite étrangement bas ? Dès 2013, Pékin a clairement indiqué que l'âge officiel de la retraite (60 ans pour les hommes et 55 ans pour les femmes) serait relevé d'ici 2020, une priorité pour le 13e plan quinquennal du ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale (2016 -2020). Pourtant, jusqu'à présent, aucun changement n'a été fait sur l'âge de la retraite. La réponse est que le gouvernement chinois ne peut pas se permettre de retarder l’âge du départ à la retraite pour le moment. À court terme, le report de l’âge de la retraite sera en fait négatif pour l'économie. Etant donné que la création d'emplois est primordiale pour la reprise économique post-Covid, Pékin a besoin que les retraités libèrent leurs postes pour des chômeurs, y compris les 9 millions de diplômés universitaires qui sont arrivés en juin sur le marché du travail. Si Pékin relève l'âge de la retraite d'un an à 61 ans pour les hommes et 56 ans pour les femmes, une estimation rapide suggère que cela se traduit par 5 millions et 4,5 millions de postes vacants en moins et augmente le taux de chômage de plus d'un point en 2019 et 2020. Etant donné la nécessité de résoudre le problème du chômage pendant le ralentissement économique actuel, le report de la retraite doit être suspendu. Préserver l'âge de la retraite apporte également un avantage contre-intuitif : un déficit de la sécurité sociale plus important qui sert à stimuler l’économie. Si de plus en plus de travailleurs quittent la population active, le gouvernement chinois enregistre un déficit car il doit verser plus de prestations sociales qu’il reçoit de cotisations. Bien entendu, une telle tendance sur le long terme transforme la sécurité sociale en un passif non provisionné et n'est pas financièrement viable.

Mais les dépenses de la sécurité sociale peuvent servir de stimulus pendant les périodes de contraction économique tout en évitant l'inconvénient de dépendre des investissements pour stimuler la croissance. Cela conduit Pékin à utiliser de plus en plus les dépenses de sécurité sociale comme stimulant depuis 2019. Source : Marco Polo : think tank américain https://macropolo.org/why-beijing-has-resisted-raising-the-retirement-age/?rp=m

La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine

Tout d’abord, le phénomène s’observe chez les jeunes qui assument pleinement "toucher du poisson". Cette pratique d’assumer un travail mal fait se répand. La génération Z se rebelle contre l'éthique de travail chinoise en étant paresseux, en refusant les heures supplémentaires et en se cachant dans les toilettes. Ils appellent cela "toucher le poisson" et s’en vantent. L’expression vient d’un proverbe chinois selon lequel : "les eaux boueuses facilitent la capture du poisson", ce qui signifie qu'il faut profiter d'une crise pour poursuivre son profit personnel. Ce phénomène sociologique a gagné en importance en 2020 en pleine pandémie de coronavirus. Les jeunes ont commencé à refuser de faire des heures supplémentaires, à effectuer un travail de qualité moyenne, en allant fréquemment aux toilettes et en y restant longtemps, en jouant avec leur téléphone portable ou en lisant des romans au travail. Ils disent que leur paresse au travail est une rébellion silencieuse contre la culture des heures supplémentaires impayées. C'est aussi le reflet d'une déception face à leur salaire, qu'ils estiment loin d'être suffisant pour réaliser leurs rêves, comme l'achat d'un logement. "Je touche du poisson tous les jours et j'en suis satisfait", a écrit un utilisateur de Weibo, la principale plate-forme de micro-blogging en Chine. "Pourquoi mon patron ne me donne-t-il qu'un centime mais s'attend à ce que je paie mes 10 centimes d'effort ?". Beaucoup font ouvertement un emploi secondaire au bureau pour arrondir leur fin de mois. Jennifer Feng, directrice des Ressources humaines d'un site Web de recherche d'emploi, 51job.com, a déclaré qu'il était courant que les jeunes ne soient pas motivés, principalement parce que leurs revenus sont bas ou que leurs salaires n'augmentent pas assez. "D'après notre enquête, les salaires offerts par les entreprises chinoises ont augmenté de 2% en moyenne en 2020, la moitié des entreprises n'augmentant pas les salaires de leurs employés", a-t-elle déclaré. C'est quelque chose qui devrait persister pendant les trois prochaines années, a-t-elle ajouté. "Il n’est pas étonnant que de nombreux employés réfléchissent à des moyens de diversifier leurs sources de revenus, comme donner des likes à certaines boutiques en ligne ou relayer les liens de produits en ligne pour gagner un peu plus".

Selon elle, la génération née dans les années 1970 et 1980 se révolte moins contre leurs conditions de travail. La génération Z accorde plus de priorité à ses propres intérêts et aux avantages personnels. "Ils quittent facilement leur emploi s’ils ne l’aimaient pas, grâce au soutien financier de leurs parents, qui est plus important que celui des générations précédentes", a déclaré Feng. En général, la génération Z abhorre le rythme de travail "996" largement attendu des employés par les géants chinois de la technologie. Une enquête réalisée en novembre par un autre site Web d'emploi, zhaopin.com, a montré que le sentiment d'accomplissement était la principale motivation des jeunes. Il est suivi de l'argent, de l'intérêt et de la nouveauté du travail, selon l'enquête qui a sondé 3773 personnes nées après 1990. Source : https://cutt.ly/Oj2wSIq

Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

Le suicide d’une employée de 23 ans de Pinduoduo - plateforme d’e-commerce - démontre la persistance des conditions de travail difficiles dans la tech chinoise. L’entreprise est sous pression pour communiquer sur les causes de la mort de l’employée et d’offrir une explication. Plusieurs internautes ont dit que ce n’était pas le premier suicide dans l’entreprise. En dépit des nombreux appels du gouvernement et des employés pour mettre fin à la culture du "996", les entreprises tech continuent de porter le modèle. Les fondateurs d’Alibaba, de JC.com et de Xiaomi ont tous loué cette culture d’entreprise. Selon une enquête menée par la plateforme de recrutement Zhaopin.com, plus de 80 % des plus de 11 000 personnes interrogées ont déclaré faire des heures supplémentaires régulièrement, tandis que 70 % ont déclaré que ces heures n'étaient pas rémunérées. Un ancien employé de Pinduoduo qui a quitté l'entreprise il y a un an a déclaré à Sixth Tone sous couvert d'anonymat que les heures de travail excessives étaient une pratique courante. Environ huit mois après avoir rejoint Pinduoduo début 2019, il a déclaré que les employés avaient été informés qu'ils devaient travailler au moins 300 heures par mois, soit près de 12 heures par jour, six jours par semaine. En novembre, Pinduoduo a fait la une des journaux pour ne pas avoir apparemment assez de toilettes dans ses bureaux, après un incident d’excréments déposés dans un urinoir. Cet incident avait relancé le débat sur les conditions de travail en Chine. Le fondateur de l’entreprise est la deuxième personne la plus riche de Chine. Entretemps, le gouvernement continue d’appeler sans conviction au respect de la loi. L’agence de presse officielle chinoise Xinhua a appelé à une réduction des heures de travail dans le secteur technologique à la suite du suicide de l’employée de Pinduoduo. La tragédie du mois dernier a recentré l’attention sur "la douleur d’une culture anormale des heures supplémentaires", a déclaré Xinhua dans un bref éditorial publié sur son compte Weibo, semblable à Twitter. Alors que la législation chinoise du travail limite la semaine de travail à cinq jours et pas plus de 44 heures, un nombre croissant de personnes travaillent en dehors du secteur public ou dans l'économie informelle où ces réglementations ont tendance à ne pas être respectées aussi étroitement. La Chine interdit également l'organisation syndicale indépendante, n'autorisant qu'un seul syndicat, la fédération des syndicats de Chine étroitement contrôlée par le Parti communiste. Le gouvernement est sous pression pour assurer une forte croissance économique ce qui justifie à ses yeux les abus de la loi. De fait les entreprises sont rarement punies pour forcer leurs employés à travailler plus que la durée légale sans être payés. Source : https://cutt.ly/Yj2wGaR

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Vers la reprise des activités ?

On observe au niveau global quelques signaux de reprise sur le fond de l'économie et par ricochet dans l'organisation des entreprises. Certaines rappellent des employés qu'elles avaient licenciés 7 mois auparavant pour relancer leurs activités. On perçoit également une appréhension d'un certain nombre d'Indiens (qui n'ont pas été licenciés) à retourner sur les lieux de travail sans avoir été vaccinés. Les évolutions varient cependant suivant les Etats. Le Tamil Nadu au Sud, par exemple, poursuit les restrictions jusqu'à fin décembre. Le Rajasthan impose des couvre-feux dans 13 districts...

Par exemple, les dirigeants d'entreprises - top executives - qui avaient quitté les métropoles comme Delhi , Bangalore ou Bombay pour s'installer dans les périphéries dans leurs résidences secondaires au pic de la pandémie, reviennent progressivement en ville afin de regagner lentement leurs bureaux. Les entreprises font peu à peu le message quant à la nécessité d'une reprise même si les multinationales sont plus lentes.

Augmentation des embauches

L’un des plus grand recruteurs privés, Quess Corp., fournissant des services aux entreprises a vu le nombre de personnes embauchées augmenter en octobre pour la première fois depuis l’éclosion du coronavirus.  "Nous enregistrons un rebond sur le marché de l'emploi", explique le patron de Quess : "Nous pensons en la matière terminer l'année au même niveau que celui du début d'année. C'est une indication précieuse par rapport à la direction vers laquelle va l'économie. Je pense que le pire est derrière nous", estime-t-il.

Mais la plupart des Indiens sont nerveux à l'idée de retourner au bureau tant qu'il n'y a pas de vaccin selon une récente étude de la société IT Atlassian.

Les effets induits du télétravail

Le télétravail a changé les rapports entre employés et les managers se disent plus intégrés à leur équipe, selon une enquête. D'après cette même étude conduite en octobre, pour 86% des employés indiens, les membres des équipes au travail se sentent plus proches les uns des autres et travaillent mieux ensemble qu'avant la pandémie. Pour son enquête, la société a déclaré avoir utilisé une approche de méthode mixte, combinant 19 entrevues à distance approfondies avec divers travailleurs en Inde, une étude quotidienne de deux semaines avec six participants et une enquête quantitative de 15 minutes avec près de 1400 travailleurs à travers les villes de niveau 1, 2 et 3 en Inde.

"Les gens partagent des expériences plus personnelles avec leur équipe. La majorité des employés indiens (89 %) ont fait état d’un sentiment d’unité et de cohésion plus fort qu'avant. L'autre révélation est qu’un cadre sur deux (50 %) a déclaré que sa sécurité d’emploi était bien meilleure aujourd’hui qu’avant covid-19", peut-on lire dans le rapport de l’enquête. Il ajoute que la pandémie a entraîné un changement dans les rôles des managers, et que ceux-ci se sentent plus intégrés que jamais à la gestion du travail et à la productivité.

Télétravail et flexibilité

On observe en cette fin d'année que le télétravail reste plus qu'ailleurs le "driver" majeur des évolutions managériales dans le pays. L'Inde arrive en tête des pays où s'est pratiqué le plus le télétravail. Globalement le top management indien estime que le télétravail a accru la flexibilité et la productivité dans l'entreprise. Exemple : "Le travail à distance se porte bien et a amené de nombreuses personnes sur le marché du travail qui étaient auparavant entravées par des engagements personnels", a déclaré Laxman Narasimhan, directeur général mondial du fabricant de soins de santé Reckitt Benckiser, lors du sommet CII-FMCG. Selon ces dirigeants, le travail en distanciel pourrait devenir permanent pour de nombreuses fonctions dans la mesure où les restrictions qui étaient liées au lieu de vie n'ont plus lieu d'être. Seul gros point noir à leurs yeux, que les nouvelles recrues et les stagiaires ne soient pas en mesure d'observer et d'être guidés par les seniors à leurs débuts. La charge d'organiser au mieux le télétravail doit revenir à l'entreprise. D'ailleurs selon une recherche publiée par Dell Technologies, les employés indiens seraient prêts à travailler à distance à hauteur de près de 91% des personnes interrogées même s'ils font face à des défis de productivité. Nombre d'entre eux ont cependant peur de ne pas avoir accès aux bonnes technologies pour répondre à la demande et de ne pas respecter les frontières entre vie privée et professionnelle.

"Pour les CIO et leurs équipes qui ont fait preuve d’agilité et de rapidité dans la réalisation ou la transformation numérique de leur entreprise plus tôt cette année, il est devenu clair qu’il incombe à l’organisation de soutenir les employés à chacune des étapes », a déclaré Indrajit Belgundi, directeur général principal et directeur général, Client Solutions Group, Dell Technologies, Inde. Source : 9 in 10 India employees feel ready to work remotely : Dell Technologies (newsd.in)

Grève de masse

Suite aux nouvelles lois du travail, une grève a mobilisé plus de 250 millions de personnes fin novembre : employés du secteur public et privé et environ 250 organisations d'agriculteurs. Ces derniers continuent de manifester en ce moment. On dit que les syndicats sont en perte de vitesse et souvent cantonnés à des secteurs bien précis (banque, automobile..), ce qui est assez vrai. Les manifestations sont assez spectaculaires au vu de la population mais elles avaient beaucoup décliné ces dernières années du côté des entreprises, à quelques exceptions près. La crise a semble-t-il réveillé la mobilisation. Les syndicats ont bien sûr critiqué la répression que le gouvernement a justifiée par la crise de la pandémie, comme le montre ce communiqué commun de plusieurs syndicats :

Source : Over 250 million workers join national strike in India | IndustriALL (industriall-union.org) https://www.industriall-union.org/over-250-million-workers-join-national-strike-in-india

Augmentation des cyber-attaques

Les entreprises et notamment les start-up indiennes sont victimes de très nombreuses cyber-attaques. Des réflexions vont devoir s'engager pour revoir la sécurité, notamment des Start-Ups. Le virage numérique rapide a fait des merveilles pour les Start-Ups, mais elles sont aussi de plus en plus confrontées à la menace de cyberattaques. Selon un rapport de la CyberPeace Foundation (CPF), les startups Start-Ups et les PME en Inde sont le segment le plus vulnérable en matière de cyberattaques.

Récemment, le Coordonnateur national de la cybersécurité, le Lieutenant Général (retraité) Rajesh Pant, a déclaré que chaque jour, 375 cyber-attaques avaient lieu en Inde. WhiteHat Jr, Big Basket et Dunzo sont quelques-unes des Start-Ups qui ont vu leurs données menacées au cours des derniers mois. "Une cyber résistance continue devrait exiger l’alignement des stratégies cybernétiques avec l’intervention en cas d’incident, la continuité des activités et la planification du rétablissement après sinistre. Nous devons impliquer l’ensemble de l’entreprise", a déclaré Akhilesh Tuteja, Global Cyber Security, co-leader KPMG International, dans un récent rapport de KPMG sur la façon dont les entreprises devraient se préparer au nombre croissant de cyberattaques.

Les jeunes et la formation

Les jeunes continuent plus que jamais de se former en ligne pour affronter les évolutions drastiques du marché du travail en distanciel. Internshala Trainings, plate-forme de e-learning du groupe Internshala, a publié un rapport sur les formations qui attirent le plus les jeunes en ligne en vue de saisir des opportunités de carrière l'an prochain. D'après cette étude, 26 % des étudiants optent pour des formations au langage de programmation Python, 23 % pour le marketing digital et 22 % pour le Learning Web Development. Respectivement 15 et 14 % des étudiants se tournent vers le Hacking éthique (traquer les cyber-attaquants notamment en empruntant leurs méthodes) et le Machine Learning. Beaucoup optent pour Python car c'est un langage utilisé dans nombre de travaux en télétravail, on le trouve aussi dans les industries du web, du jeu, dans des applications scientifiques et d'intelligence artificielle. Une majorité des étudiants ont déjà un background d'ingénieur. Côté embauches, le marketing numérique et le développement d’applications web et mobiles constituent les compétences les plus recherchées parmi les employeurs, avec respectivement 39 % et 16 % des offres d’emploi et de stage.

Nombre de jeunes se sont également formés sur les sites tenus par des experts de la finance sur YouTube qui a vu s'envoler le nombre de ses abonnés ces derniers mois. Prasad Lendwe, le fondateur de FinnovationZ.com, une chaîne YouTube avec plus de 1,3 million d’abonnés, raconte par exemple que l’idée de lancer une plate-forme pour expliquer le jargon boursier lui est venue alors qu’il poursuivait son MBA en finance.

Une nouvelle vision des diplômes

Selon Devashish Chakravarty, fondateur et PDG de Quezx.com et Headhonchos.com, les diplômes n’ont plus autant d’importance, et les compétences ne dureront pas. "Les employeurs affichent une nette préférence pour les compétences professionnelles par rapport aux diplômes universitaires. Dans le même temps, la demi-vie d’une compétence professionnelle actuelle est d'une durée de 5 ans. Ce qui signifie que si vous n’acquérez pas continuellement de nouvelles compétences, vous n’avez pas d’avenir. Ainsi, la compétence la plus importante dont vous avez besoin est la capacité d'apprendre, de désapprendre et de réapprendre", explique-t-il.

Des avancées inattendues de la robotisation

La crise sanitaire incite aussi certaines entreprises à innover grâce à l'intelligence artificielle. Exemple de la Start-Up H-Bot Robotics à Hyderabad : elle a introduit l'idée de faire appel à la robotique pour désinfecter bureaux et autres en vue d'aider à lutter contre le Covid-19.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+

Dans un pays aussi traditionnel que l’Italie, où le terme « diversité » reste fondamentalement associé à l’inclusion des femmes dans le monde du travail, l’étude sur le Diversity Management lié aux thématiques LGBT+, qui vient d’être publiée par l’institut officiel de Statistiques Istat et le service public UNAR (Ufficio nazionale Antidiscriminazioni razziali), offre des pistes de réflexion intéressantes. La recherche, menée dans les entreprises de plus de 50 salariés de l’industrie et des services en 2019, montre qu’il reste encore beaucoup à faire. Application de la loi Cirinnà de 2016 sur les unions des personnes du même sexe. La loi prévoit la reconnaissance juridique des couples du même sexe y compris dans le monde du travail, en alignant leurs droits sur ceux des couples mariés (congés, mesures pour les familles etc…). "Seules 7,7% des entreprises se sont trouvées (…) dans les conditions concrètes d’appliquer ce qui est prévu par la loi, sur demande des travailleurs intéressés", note l’étude, observant que les demandes des salariés ont été plus nombreuses dans les grandes entreprises. Mesures pour favoriser les diversités LGBT+. En 2019, seules 5,1 % des entreprises de plus de 50 salariés ont adopté au moins une mesure facultative pour l’inclusion des travailleurs LGBT. La mesure la plus répandue (3,3 % du total des entreprises mais presque 8 % de celles de plus de 500 salariés) concerne les travailleurs transgenres, permettant un usage des vestiaires et toilettes cohérent avec leur identité de genre. Les travailleurs transgenres sont également les destinataires de la 3e mesure la plus répandue, soit la possibilité d’exprimer leur identité de manière visible, notamment à travers l’habillement. La 2e mesure la plus répandue (2,1 % des entreprises) concerne les initiatives de promotion d’une culture de l’inclusion et de valorisation des diversités LGBT. Pour les entreprises qui ont adopté ces mesures, la principale motivation est de prévenir les actes de discrimination. Principes de non-discrimination. 15,4 % des entreprises de plus de 50 salariés ont formalisé des principes de non-discrimination et inclusion des travailleurs LGBT+ dans des documents internes (code de bonne conduite, charte des valeurs etc…). Ce pourcentage dépasse 34 % dans les entreprises de plus de 500 salariés.

Ce que souhaitent les stakeholders. La recherche a en outre interrogé un certain nombre de parties prenantes (institutions, partenaires sociaux, associations LGBT…). Celles-ci souhaitent notamment des négociations collectives "inclusives" pour permettre une meilleure protection des personnes et familles LGBT, et la constitution de commissions sur les lieux de travail pour suivre les problèmes liés aux discriminations. Les stakeholders soulignent également la nécessité d’intervenir sur les aspects culturels, pour réduire les stéréotypes et préjugés, favoriser la diffusion d’une culture des différences et réaliser des initiatives de formation ciblées. Source : synthèse de l’étude "Il diversity management per le diversità LGBT+ e le azioni per rendere gli ambienti di lavoro più inclusivi", Istat-Unar, 11/11

Les exosquelettes font leur apparition dans les industries

Pour respecter les principes ergonomiques et lutter contre les effets néfastes des mouvements répétitifs et fatigants, les expérimentations sur les exosquelettes se multiplient dans les industries italiennes. « Il existe aujourd’hui sur le marché plus de 80 exosquelettes, qui ont été étudiés pour alléger les efforts physiques des ouvriers » en particulier en ce qui concerne les épaules, les bras, les mains et les jambes, raconte le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a consacré un dossier à la question. Le journal se demande si les exosquelettes pourront faciliter l’active ageing pour les travailleurs manuels, qui doivent répéter les mêmes gestes des milliers de fois par jour. Un projet de recherche, né de la collaboration entre la Fondazione Ergo, l’université de Bologne et le laboratoire d’ingénierie du Système neuromusculaire auprès du Politecnico de Turin, a permis de tester l’exosquelette Mate réalisé par la société Comau.  L’expérimentation sur 12 volontaires a mis en évidence une réduction de 30 % de la charge biomécanique sur les postures et les mouvements, avec un bénéfice surtout pour les personnes ayant des problèmes aux épaules. Le groupe FCA teste d’ailleurs Mate depuis 2018 dans 6 usines italiennes : 135 travailleurs entre 36 et 55 ans ont pu expérimenter Mate dans 84 postes de travail. Dans la phase de test, les travailleurs ont effectué certaines opérations avec et sans l’exosquelette, de façon à en comprendre les bénéfices. Comme le souligne Gabriele Caragnano, partner de PwC et directeur technique de la Fondazione Ergo, les exosquelettes passifs (constitués principalement de ressorts et élastiques) commencent à se diffuser, en particulier dans le secteur automotive et à certains postes où les travailleurs sont obligés de garder une posture inconfortable. En revanche, les exosquelettes actifs (c’est-à-dire dotés d’un moteur, qui soutiennent le mouvement humain en fournissant de l’énergie) sont encore quasiment inexistants dans les usines italiennes.

Porter un exosquelette n’est toutefois pas un geste anodin, et les syndicats de la mécanique et de la métallurgie restent prudents. Ils soulignent qu’il faudra en étudier attentivement les effets, aussi bien physiques que psychologiques. Surtout, comme le souligne Gianluca Ficco de la UILM, "il ne faut pas faire passer l’idée qu’il n’y a plus besoin d’adapter l’ergonomie" des postes de travail en usine. Source : Il Sole 24 Ore, 02/12

12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

Un parcours collectif de réflexion et de formation managériale pour repenser le leadership et « aider les managers d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain ». Tel est l’objectif de LFactor, projet né durant le confinement et qui a vu la collaboration de 12 grandes entreprises de différents secteurs, de la finance à l’informatique, de l’énergie aux TLC, des biens de consommation à la radio (dans le détail, ACI Informatica, Agos, Banca Ifis, Cisco, Danone, ENI, Ferrovie dello Stato Italiane, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, RDS 100% grandi successi, TIM et TIM Brasil). Prenant acte des profondes transformations du monde du travail, évidemment accélérées par la pandémie, ces entreprises se sont interrogées sur le leadership du futur, "un futur où il sera fondamental de conjuguer vision critique et écoute, où il sera nécessaire de répondre rapidement à l’évolution des dynamiques externes et d’intercepter les transformations des besoins des personnes et du contexte socio-économique". Le projet a abouti à un cours en E-learning, qui sera mis gratuitement à disposition des entreprises partenaires en 2021, et qui sera consacré à la gestion des personnes, du temps et des performances. Source : communiqués TIM et ENI, 04/12

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Priorité à la longévité des PME

10 % de PME (entreprises composées de moins de 500 employés) ont temporairement suspendu ou arrêté définitivement leurs activités en mai dernier au Japon, selon une enquête réalisée par l’OCDE. Il est à noter que la moyenne des 50 pays dans le monde étant de 26 %, le taux de l’archipel est relativement bas (comparé aux 43 % au Royaume-Uni et 31 % à Singapour). Le Japon est connu pour avoir le plus d’entreprises pérennes. Effectivement, selon un sondage réalisé par Nikkei BP Consulting, il existe plus de 33.000 entreprises japonaises datant de plus de 100 ans. Parmi les entreprises datant de plus de 200 ans dans le monde, 65 % (1340 au total) se trouvent au Japon qui distance les Etats-Unis, au deuxième rang (239 entreprises). Ces dernières années, le côté peu progressiste des entreprises japonaises, accordant de l’importance à leur survie, était critiqué. Notamment leur tendance à éviter d’investir dans la diversification et à accumuler les bénéfices non distribués. En revanche, aujourd’hui, ces bénéfices non distribués servent à la survie de l’entreprise. Kentaro Nobeoka, professeur d’économie à l’université d’Osaka, pense que ce modèle de gestion sera l’exemple à poursuivre, en cette période de crise économique.

L’idée d’accorder de l’importance à la longévité est liée au modèle japonais traditionnel de gestion d’entreprise. Une entreprise étant considérée comme une « organisation familiale », on ne peut pas la dissoudre facilement. De plus, les entreprises accordent une importance particulière aux longues relations avec leurs clients ; si ceux-ci se trouvent dans l’impasse, on les aide à survivre. Selon l’analyse de Nobeoka, l’adoption de ce modèle japonais de gestion d’entreprise est liée non seulement aux épidémies du passé, mais aussi aux nombreuses catastrophes naturelles (séismes et typhons) qui touchent l’archipel. Source : Toyo Keizai (31/10)

Numérisation, avantages et inconvénients

Weekly Economist s’intéresse à l’influence de la numérisation sur le travail, analysée par Toshihiro Nagahama, économiste en chef au groupe de réflexion Dai-ichi Life Research Institute. Parmi les stratégies du gouvernement Suga, la numérisation est une des mesures phares. Par exemple, il s’agit d’abolir l’usage du cachet pour les procédures administratives des entreprises. Supprimant les contraintes de lieu et de temps, elle permet de réaliser davantage d’activités pour les employés, et par conséquent d’élargir le marché. Néanmoins, Nagahama reste sceptique sur son efficacité. Exerçant une influence notamment sur les emplois et la répartition des salaires de la classe moyenne dans les pays développés, elle risque d’aggraver l’inégalité sociale. La numérisation permettra également de saisir des opportunités d’affaires si la diversification des entreprises clientes, l’élargissement de son champ d’action, l’acceptation de commandes à distance et la compensation du manque de main-d’œuvre par les machines se réalisent.

Nagahama souligne que la numérisation, si elle permet d’améliorer la productivité et de saisir une opportunité d’affaires au niveau de l’entreprise, risque également de prendre la place de l’homme au travail, au niveau national. Il ajoute que l’amélioration de la productivité par la numérisation est primordiale mais que la formation dans ce domaine est nécessaire. "La numérisation devra être avancée avec l’assouplissement des restrictions d’embauche et l’élargissement de la formation professionnelle". Source : Weekly Economist (27/11)

Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers

Toyo Keizai consacre un article aux inégalités entre les employés réguliers et irréguliers. Le 15 octobre dernier, la Cour suprême a reconnu que l’absence d’allocations familiales, d’indemnisation de fin et de début d’année travaillés, de primes des jours fériés du début d’année, des vacances d’été et d’hiver et du congé maladie payé chez les employés irréguliers à Japan Post, mettait en évidence l’"inégalité" entre les employés réguliers et irréguliers, interdite par l’article 20 de la loi sur les contrats de travail. À Japan Post, tandis que les employés réguliers ont droit à 90 jours de congé maladie payés dès leur première année au travail, les employés irréguliers ne peuvent prendre que 10 jours de congé, en outre non payés, quelle que soit leur ancienneté. « Lorsque ma femme, qui travaille comme moi en tant qu’employé irrégulier à Japan Post, a eu un cancer du sein, je me suis rendu compte de l’importance du congé maladie », raconte un des plaignants. Jusqu’à présent, même si les employés irréguliers demandaient l’amélioration de leurs conditions de travail, ce n’était pas recevable au tribunal. Le principe "à travail égal, salaire égal", un des points principaux du projet de réforme du travail élaboré par le gouvernement Abe et appliqué en avril dernier, est un des facteurs qui a changé la situation. Ce principe interdit les inégalités déraisonnables en ce qui concerne le salaire de base, le bonus ou les indemnisations entre les employés réguliers et irréguliers. Suite au jugement prononcé par la Cour suprême, Japan Post, dont près de la moitié des employés sont irréguliers, devra changer son système. Afin de se mettre en ordre, l’entreprise a déjà aboli l’indemnité de logement pour les salariés réguliers n’ayant pas eu de mutation. Cependant, deux jours avant la prononciation du jugement, la Cour suprême a rejeté la plainte sur l’inégalité au sujet du bonus et de la prime de départ. Un ancien secrétaire travaillant à temps partiel à Educational Foundation of Osaka Medical and Pharmaceutical University et un ancien salarié irrégulier à Metro Commerce (filiale de Tokyo Metro) ont sollicité les instances, considérant que le non-paiement du bonus et de la prime de départ représentait une inégalité déraisonnable et relevait de l’illégalité.

En raison des différents descriptifs de missions des travailleurs réguliers et irréguliers et à leur possibilité de mutation dans le futur dans les deux cas, la Cour suprême s’est opposée aux deux plaignants. Source : Toyo Keizai (1/11)

Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors

68,86 millions : il s’agit de la population active au Japon, en 2019. En hausse depuis 2013, elle bat son record malgré la baisse démographique et la diminution du nombre de personnes entre 15 et 64 ans. Selon Taro Saito, directeur du service d’Enquête économique au sein du groupe de réflexion NLI Research Institute (Nissei kiso kenkyusho), cet accroissement de la population active est notamment lié à une hausse du nombre de travailleurs féminins et âgés de plus de 60 ans. En effet, le pourcentage de femmes qui était de 48,2 % en 2012 a atteint 53,3 % en 2019. Quant au pourcentage des travailleurs masculins, il a peu évolué dans l’ensemble, mais une hausse considérable est observée chez les plus de 60 ans. Le pourcentage de travailleurs âgés entre 60 et 64 ans, qui était de 76 % en 2012, a atteint 84,4 % en 2019, celui des 65 et 69 ans, qui était de 50,7 % en 2012, est passé à 60,7 % en 2019. Saito note que, bien que le taux de population active ait temporairement baissé sous la menace de l’épidémie du Covid-19, avec la reprise des activités économiques, l’effet inverse se produira. Ce taux en avril dernier qui était de 61,4%, soit un chiffre 0,9 % inférieur à celui de la période précédente, s’est progressivement rétabli à partir du mai dernier. En août dernier, il a atteint les 62 %, soit presque la moyenne de 2019 (62,1 %).

Saito estime que le nombre de travailleurs, notamment les femmes et les personnes âgées de plus de 60 ans, continuera à progresser et que cela contribuera à la future croissance économique japonaise. Source : Weekly Economist (10/11)

Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés

Weekly Economist s’intéresse au fait que la demande de profils expérimentés, notamment dans le domaine informatique, reste élevée, bien que la recherche d’emploi soit difficile, excepté pour les jeunes diplômés. Selon le cabinet de recrutement Japan Inc., le nombre d’offres d’emploi publiées en octobre dernier sur Midoru no tenshoku, site de recherche d’emplois destiné aux personnes de plus de 35 ans et développé par le cabinet de recrutement Japan Inc, est 12% supérieur à celui de la période précédente. Hirofumi Amano, directeur du service gérant le site, analyse que "les entreprises dont les résultats sont mauvais souhaitent embaucher pour la numérisation et la restructuration". Parmi les domaines dont le nombre d’offres d’emplois publiées sur Midoru no tenshoku augmente, l’informatique occupe le premier rang. En effet, au 1er octobre dernier, dans le domaine "informatique, Internet, jeu vidéo", ce nombre a progressé d’environ 50% par rapport à celui de la période précédente. Quant aux secteurs en conseil de gestion, de la construction et de l’immobilier, ils ont approximativement augmenté de 40 % au cours des mêmes périodes. "Certes, la demande des ingénieurs reste élevée, mais celle des membres des services de planification, de système informatique, etc. qui servent d’intermédiaires avec les ingénieurs, est également forte", explique Amano. Weekly Economist, constate que la demande de numérisation est plutôt forte dans les secteurs autres que l’informatique. Il y a de plus en plus de tâches visant à augmenter le rendement, comme, par exemple, le e-commerce. "L’informatique permet d’élargir les débouchés en termes d’emploi", commente Amano.

Selon le résultat d’une enquête réalisée sur Internet en juin dernier auprès des utilisateurs de Midoru no tenshoku de plus de 35 ans, environ 40% ont répondu qu’ils "désiraient davantage changer d’emploi qu’avant l’épidémie du Covid-19". Parmi les réponses à l’enquête effectuée entre juillet et août derniers, sur les raisons pour lesquelles les sondés songent à la mobilité, la plus représentative avec 40 % est leur "inquiétude face à l’avenir de l’entreprise". Une autre raison porte "sur la stratégie et l’ambiance qui ne sont pas en phase avec les valeurs du salarié" (37%) ou enfin "un salaire insatisfaisant" (32%). "Tandis que le changement d’emploi est actuellement difficile, l’envie de mobilité se renforce". Source : Weekly Economist (7/12)

Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés

Weekly Economist consacre un article sur les cas où la révision du règlement intérieur est nécessaire, analysés par Junichi Kono, directeur à Nihonbashi chuo roumu kanri jimusho (Bureau central de la direction du personnel à Nihonbashi). Le principe "à travail égal, salaire égal" a été appliqué par les grandes entreprises au Japon en avril dernier et devrait s’appliquer aussi dans les PME et TPE en avril prochain. En octobre dernier, la Cour suprême a établi l’"inégalité constatée" entre employés réguliers et irréguliers à Japan Post. Kono constate que "si les PME et TPE ne prennent pas des mesures adéquates, cela risque de causer des ennuis importants. C’est pourquoi, les employeurs doivent s’y atteler dès maintenant". Le magazine note l’importance des points comme l’indemnisation, les congés, le bonus, la prime de départ, qui ont également fait l’objet de litiges au procès de Japan Post. Néanmoins, non seulement dans les entreprises comptant moins de 10 employés, dont la rédaction du règlement de service intérieur n’est pas obligatoire, mais aussi dans beaucoup d’entreprises où celle-ci est obligatoire, ces points ne sont pas mentionnés précisément. En outre, même chez celles dont ces règles sont précisées, il est indiqué que la règle s’applique "seulement aux employés réguliers" dans l’article sur l’indemnisation et les congés spéciaux.

Kono précise que les éléments servant à juger si l’inégalité entre les employés réguliers et irréguliers est constatée ou non, sont principalement la différence du "contenu du travail et du degré de responsabilité de l’employé", l’existence ou non des "changements", tels que la mutation, la promotion ou le changement de poste. Les entreprises doivent en interne relever les points où il existe une inégalité entre employés réguliers et irréguliers, puis expliquer clairement leurs raisons. Il sera primordial de les justifier clairement par écrit. En effet, selon l’article 14 de la loi sur le travail à temps partiel, l’entreprise doit donner une explication si les travailleurs la demandent. Le cas échéant, une amélioration des conditions de travail sera enclenchée. Source : Weekly Economist (7/12)

Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

Weekly Economist consacre un article à la hausse du nombre d’entreprises de province recrutant des profils issus des grandes villes, qui souhaitent occuper un second emploi à distance, et à l’accroissement du nombre de ces télétravailleurs. "Sous l’influence de la crise du Covid-19, le marché du double emploi a le vent en poupe", remarque Yoshitaka Inoo, PDG de JOINS, start-up servant d’intermédiaire entre les entreprises de province et les travailleurs des grandes villes souhaitant cumuler les emplois. En effet, fin septembre, le nombre d’entreprises provinciales publiant une offre d’emploi était de 243, soit environ 6 fois plus qu’en janvier dernier. Le nombre de demandeurs de doubles emplois a également beaucoup augmenté par rapport à janvier dernier. "On observe une augmentation rapide notamment du nombre de PME accélérant la numérisation des tâches comme, par exemple, l’e-commerce, l’implantation d’un logiciel cloud pour contrôler l’absence et la présence des employés", note Inoo. "Le développement des entretiens en ligne a permis aux entreprises de province d’embaucher plus de travailleurs des grandes villes qu’avant l’épidémie", constate Hirofumi Amano, directeur du service gérant Midoru no tenshoku. Le fait que les candidats n’ont plus besoin de se déplacer pour l’entretien a entraîné l’accroissement du nombre de dossiers. Certaines collectivités locales envisagent de servir d’intermédiaires entre les entreprises des grandes villes et de province. Par exemple, la préfecture de Niigata compte initier un service de mise en relation des salariés des grandes villes avec les PME de la préfecture, d’ici mars prochain. Parmi les profils des demandeurs du cumul d’emplois à distance, certains souhaitent "élargir leur choix d’emploi" après leur retraite, d’autres acquérir de l’expérience en vue de devenir indépendants après leur retraite. "Il semble que le double emploi en télétravail fera ‘avancer d’un pas’ les entreprises souffrant d’un manque de main-d’œuvre et les travailleurs des grandes villes songeant à ‘l’étape suivante’ après la retraite". Source : Weekly Economist (7/12)

> De notre correspondant au Maroc

Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail

Le marché du travail n’est toujours pas très sécurisé au Maroc. Ainsi, 55 % des salariés ne possèdent pas de contrat prouvant leur accord avec l’employeur, a indiqué l’enquête nationale sur l’emploi (HCP). Au troisième trimestre de 2020, seulement 25,6 % des salariés possèdent un contrat à durée indéterminée, 11,8 % ont un contrat à durée déterminée et 6,2 %, un contrat verbal. Le taux des salariés ne possédant aucun contrat est de 40,5% pour les femmes et de 58,4 % pour les hommes. Un actif occupé sur 10, exerce un emploi occasionnel ou saisonnier. En milieu rural, ce ratio est de 13,1 % et de 8,1 % en milieu urbain. L’autre donnée plus inquiétante, concerne les actifs, dont seulement 25,6 % profitent d’une couverture médicale liée à l’emploi, selon le niveau de diplôme et les secteurs dont celui de l’industrie et de l’artisanat occupe le taux le plus élevé, soit 44,5 %. Au troisième trimestre de 2020, le taux d’activité a atteint 43,5 %, a souligné l’enquête nationale sur l’emploi, avec 69,9 % parmi les hommes et 17,8 % parmi les femmes. En ce qui concerne le taux d’emploi, il a baissé à 37,9 %, parmi toutes les catégories, notamment, celles des jeunes et des femmes, soit une chute de 2,8 points par rapport au troisième trimestre de 2019. Pour ce qui est du nombre de chômeurs, l’enquête a révélé une augmentation de 368 000 personnes entre les troisièmes trimestres 2019 et 2020, passant de 1 114 000 à 1 482 000 chômeurs, soit une augmentation de 33 %. Le taux des chômeurs ayant autrefois exercé un emploi avant cette situation, est de 60 %, dont 72,9 % en milieu urbain et près de 77,4 % sont des hommes, soit une augmentation de 15,3 points par rapport au troisième trimestre 2019.

En ce qui concerne le diplôme, 60,3 % des chômeurs ayant déjà travaillé, ont des diplômes. 83,8 % de ces chômeurs étaient des salariés et 12,5 %, indépendants. De plus, les personnes en dehors du marché de travail âgées de 15 ans et plus ont atteint 15,15 millions, dont 54 % de femmes au foyer et 24 % des élèves ou étudiants, détaille l’enquête nationale sur l’emploi.

L’IMA a profité de la crise pour former

Hamid Benbrahim El Andaloussi, président de l’Institut des Métiers de l’Aéronautique (IMA), apporte un témoignage sur la manière dont l’institut s’est organisé durant la crise.

Depuis mars 2020, le secteur aéronautique en général a dû faire face à une baisse drastique de son activité. Au Maroc, même si le secteur se montre plus résilient compte tenu de sa compétitivité, de nombreuses entreprises du secteur ont été obligées de procéder à des réductions d’effectifs ; environ 1 500 emplois sur les 20 000 du secteur. Face à cette crise, la première préoccupation a été la protection des talents que l’IMA a eu à cœur de former sur ces dix dernières années, et la préparation pour le rebond à venir de cette industrie. Dès l’arrêt des formations en présentiel mi-mars, l’IMA a constitué une cellule de permanence pour mettre en place les mesures sanitaires indispensables afin de protéger ses collaborateurs et futurs stagiaires grâce à un plan de prévention au risque Covid-19. L’IMA a également mis en place un plan de réduction de ses dépenses pour s’ajuster à la baisse d’activité. Concernant la formation, une solution en distanciel a été rapidement conçue et déployée, pour assurer la continuité des cours pour les élèves de 1ère et 2ème année de Bac-professionnel, construction aéronautique. Cette solution a été maintenue jusqu’à la fin juin et a permis d’assurer le programme prévu pour sa partie théorique. Les autres activités de formation, nécessitant une grande part de pratique, ont été suspendues jusqu’au déconfinement en juin, permettant à nouveau d’organiser des sessions en présentiel. Pendant la période de confinement a germé aussi l’idée de permettre à des jeunes ayant perdu leur emploi d’accéder à un niveau supérieur ou une diversification de leurs connaissances pour rebondir vers de nouvelles opportunités sur le marché de l’emploi. C’est dans cette perspective que durant l’été 2020, l’IMA a conçu de nouveaux cycles de formation pour répondre aux motivations diverses de ces jeunes. Et ce, avec l’aide de partenaires que nous avons su rallier à cette cause, comme l’université EuroMed de Fès (UEMF), l’école centrale de Casablanca, Dassault Systèmes et certains de nos partenaires historiques en formation continue. Les profils sont recensés sur la base des données des personnels en perte d’emploi, qui nous sont adressées par les industriels du GIMAS. Ils sont orientés, après entretien individuel, vers les cycles de formation les plus adaptés à leurs motivations, leur expérience professionnelle et leur souhait de reprendre une formation plus ou moins longue. Le programme Nouvelles opportunités qui a été lancé en septembre 2020 a pour objectif de proposer des parcours ajustés aux compétences et motivations de chacun, par leurs diversités, durées et contenus. Ces parcours ont également été sélectionnés pour leur ouverture court terme vers l’emploi tous secteurs.

Nous mettons ainsi à disposition des personnes ayant perdu leur emploi, gratuitement, des parcours allant d’une simple formation aux techniques de recherche d’emploi pour ceux qui sont le plus dans l’urgence de retrouver un emploi, à des parcours longs de 8 mois en licence professionnelle. Et ce, en passant par des parcoures intermédiaires d’une durée de 5 à 8 semaines de perfectionnement en management, anglais, CAO, qualité ou techniques sur des métiers transverses (usinage, peinture, câblage).

Entretien avec Ilham Mouhriz, directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel

- L’innovation dans les entreprises passe-t-elle également par le management ? Ilham Mouhriz : L’innovation est une volonté stratégique de l’entreprise qui passe forcément par une culture interne favorisant la génération de nouvelles idées et des savoir-faire organisationnels. Le management a donc tout un rôle à jouer pour promouvoir la culture de l’innovation en adoptant des styles de management qui favorisent la prise d’initiative, l’autonomie et le partage de nouvelles idées. Le rôle du manager est désormais essentiel pour embarquer l’ensemble des collaborateurs dans le projet d’innovation et susciter leur créativité au sein de son équipe. L’innovation invite ainsi le management à un lâcher-prise pour permettre aux collaborateurs de s’exprimer librement. - Comment mettre l’innovation au service des collaborateurs ?  I.M. : L’innovation est forcément au service du collaborateur, une entreprise qui décide d’intégrer l’innovation dans sa culture est supposée avoir une organisation de travail plus collaborative et plus accessible. L’expérience collaborateur se trouve renforcée, l’entreprise crée de nouveaux liens entre ses collaborateurs, mobilise leur intelligence collective et instaure des dispositifs où les collaborateurs pourront s’enrichir les uns les autres. Elle leur offre ainsi la possibilité de vivre une expérience collaborateur enrichie en devenant un acteur de changement. - Comment asseoir une culture d’innovation dans l’entreprise ? Quelle est l’approche de Sitel à ce niveau ?  I.M. : Pour asseoir une culture de l’innovation, l’entreprise devra faire preuve d’agilité dans son organisation, et doit se montrer capable d’accueillir les idées de ses collaborateurs, les étudier et sélectionner celles qui seront testées et prises en compte. Pour le Groupe Sitel, l’innovation fait partie de notre ADN, nous l’avons inscrit dans le cadre d’une approche globale dont l’objectif est de donner un cadre aux nouvelles idées. C’est ainsi que nous avons initié, il y a une année, un projet Groupe autour de l’innovation managériale baptisé Sitel Max : Max comme (My Associate Experience). Ce projet vise à améliorer l’expérience de nos collaborateurs en capitalisant sur leur génie collectif, nous avons donc constitué une communauté de plus 2 500 volontaires représentés à 80% par des agents de première ligne, ils sont animés par des experts et seront amenés à identifier toutes les pistes d’amélioration du parcours collaborateur pour innover nos pratiques RH, optimiser nos process et améliorer l’engagement et l’attractivité de notre marque employeur. Ce projet d’innovation est complètement sponsorisé par le top management, il est fondé sur le collaboratif, l’intelligence collective et la créativité. Des idées passionnantes et innovantes ont été proposées par cette communauté et qui touchent à notre culture, notre technologie, nos standards et nos process. Concrètement, ces idées seront retravaillées par des experts, testées et mises en pratique pour constituer le nouveau mode Sitel co-construit par les collaborateurs et pour les collaborateurs ! Voilà une nouvelle façon de réinventer notre mode de management pour être plus centré sur le collaborateur et garantir ainsi une meilleure expérience à nos clients et un développement de notre business. Enfin, après seulement une année du lancement du projet Max, nous avons déjà noté un retour sur investissement :

  • La mise en place de nouveaux outils de communication ayant permis une meilleure accessibilité à l’information,
  • Une nouvelle offre de formation en micro Learning favorisant le développement du collaborateur,
  • Une optimisation des coûts et du temps à travers la création d’un nouvel outil de planification.
Source : LE MATIN 29 novembre 2020

Faut-il réglementer le télétravail ?

Le télétravail qui s'est développé à grande échelle sous l'effet de la crise sanitaire, est appelé à durer. Le capitalisme, sous l'impulsion de sa composante numérique de plateforme, a saisi le contexte pour expérimenter davantage cette nouvelle forme de travail. D'ores et déjà, le travail à distance concerne entre 30 et 40 % de la population active dans les pays développés. Dans les pays en voie de développement, à l'instar du Maroc, cette proportion est bien moindre. Il faut rappeler que le travail a connu au fil des temps plusieurs transformations liées à l'évolution des modes de production et aux impératifs de la rentabilité et de la compétitivité. Par conséquent, en tant que forme d'organisation et de réalisation des tâches productives, le télétravail ne saurait être un simple phénomène éphémère, mais il s'inscrit dans une tendance lourde et une dynamique historique profonde. Comme chaque phénomène historique, il présente des avantages indéniables sans lesquels il serait rejeté par les premiers intéressés, mais il a aussi des inconvénients qui sont loin d'être négligeables. Ainsi, ses avantages apparaissent à la fois pour l'employeur, le salarié et la société dans son ensemble. Pour l'employeur, l'avantage principal réside dans la réduction des coûts de production (estimés à 30 %) et partant l'amélioration de la rentabilité. Le salarié bénéficie, à son tour, d'une économie de temps en limitant ses déplacements et d'une liberté de choix du lieu de résidence indépendamment du lieu de travail. La société dans son ensemble bénéficie des externalités positives dues à la réduction de la circulation et donc de l'émission du CO2, au décongestionnement des grandes agglomérations urbaines. Mais comme tout phénomène social est contradictoire et toute médaille a son revers, le télétravail, peut être vécu, notamment par le salarié, comme une double aliénation : celle de voir le résultat de son travail lui échapper; celle de se retrouver dans l'isolement face à lui-même dans un espace qui est en même temps lieu de résidence et lieu de travail. La vie privée se dissout dans la vie professionnelle. L'intime relève progressivement du public et l'inviolabilité du domicile n'aurait plus de sens. Ce "capitalisme de plateforme" n'est autre au fond qu'un retour à un nomadisme de type nouveau. L'emploi salarié, dans sa forme classique, risque d'être remis en cause non pas pour le dépasser dans un sens progressiste, mais pour lui substituer cette nouvelle forme d'exploitation fondée sur la flexibilité et la précarité. Certes, personne ne peut être contre le "progrès technique", à condition que la technique soit effectivement au service de l'homme. Pour éviter tout dérapage, Il faut absolument réglementer le télétravail afin de garantir les droits et devoirs des parties en présence. Le vide juridique actuel en la matière est source de confusion et de multiples problèmes. Les législations de travail en vigueur sont fondées sur une réalité sociologique où les relations de travail se déroulent dans un espace défini qui est celui de l'unité de production propre à l'économie moderne : usine, exploitation agricole, administration. Par conséquent, les catégories produites dans un tel contexte historique ne peuvent pas faire l'objet d'une extrapolation deus ex machina à un autre contexte. Cependant, il est plausible de nous poser les questions suivantes : que signifierait un accident de travail pour un employé ou un salarié en télétravail ? Quelle interprétation donner à une maladie professionnelle ? Comment peut-on contrôler le respect des conditions de la sécurité au travail ? L'intervention des inspecteurs de travail est-elle possible ? Comment comptabiliser les heures de travail ? Comment évaluer les performances du travailleur ? Qui prend en charge les frais de maintenance du "lieu de travail" qui est en même temps "lieu de résidence" ? Quel nouveau rôle assigné aux organisations syndicales ? Que faire en somme pour préserver les acquis sociaux des travailleurs ? Le recours au télétravail est devenu une réalité incontournable. Il faudrait absolument clarifier juridiquement toutes les questions qui se posent pour limiter les abus éventuels et faire en sorte que ce type de travail ne constitue pas une régression sociale. Les partenaires sociaux doivent engager, au plus vite, un dialogue social autour de ces problématiques afin de mettre à niveau la législation du travail et déboucher sur de nouveaux compromis sociaux. Bien sûr, toutes les activités ne se prêtent pas au télétravail, ou du moins d'une manière exclusive. Il y a des métiers qui doivent être absolument exécutés sur le terrain, d'autres peuvent être réalisés à distance. Mais dans tous les cas, il serait souhaitable de garder un minimum de contacts humains et de travail en groupe pour ne pas déshumaniser l'acte productif. C'est le collectif de travail qui est la source de l'efficacité au sein de l'entreprise et c'est l'intelligence collective qui génère plus de progrès, de créativité et d'innovation. Source : Abdeslam Seddiki Publié dans Albayane le 24 - 11 - 2020

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La semaine de 4e jour serait viable

D’après le think tank Autonomy, la semaine de 4 jours sans perte salariale serait viable pour les entreprises britanniques une fois l’économie sortie de la crise actuelle via une augmentation de leur prix et les gains de productivité réalisés. Il recommande au gouvernement de profiter de la crise actuelle pour l’initier dans le secteur public. Un tel changement créerait selon lui entre 300 000 et 500 000 emplois, ce qui permettrait de répondre à un des plus néfastes conséquences de la crise. Il estime aussi que les changements dans le mode de fonctionnement des entreprises ont changé la perspective des responsables d’entreprises vis-à-vis de telles idées. Source : https://autonomy.work/portfolio/dat/

Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021

Le gouvernement fournira aux entreprises une aide de £1000 pour chaque jeune en formation et £2000 pour chaque apprenti. Mais 6 % des entreprises ont dit avoir changé de stratégie suite à l’annonce des mesures. Même si les spécialistes cités dans l’article estiment qu’une période de crise est toujours un bon moment pour embaucher des jeunes, souvent plus en avance technologiquement, 25 % des entreprises disent ne pas vouloir embaucher de jeunes et 46 % disent au contraire avoir prévu d’en embaucher au cours de l’année 2021. Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/quarter-of-employers-have-no-plans-to-hire-young-people-in-2021

Covid et alcoolisme

C’est l’un des effets les plus notables du changement d’environnement pour les travailleurs britanniques : 9 sur 10 disent boire pendant leurs heures de travail à la maison. D’un verre de vin par jour à une bouteille. Source : https://www.personneltoday.com/hr/nine-in-10-home-workers-drinking-alcohol-on-the-job/

Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche

Selon un sondage réalisé par Linkedin auprès de 250 entreprises britanniques, les entreprises britanniques ont l’intention de favoriser la promotion interne plutôt que l’embauche au cours de l’année à venir en raison de l’incertitude liée au coronavirus, en partie en raison des coûts engendrés par les recrutements externes. A la place, elles comptent accentuer la formation de leurs employés aux nouvelles aptitudes nécessaires à l’environnement de travail "covid". Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/covid-renewing-employers-focus-internal-talent-pools-research

9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

Selon le CBI, l’équivalent britannique du Medef, 9 employés britanniques sur 10 devront être formés pour s’adapter aux nouvelles technologies, sous peine d’être exclus de leur emploi actuel et plus largement du monde du travail. Le CBI estime que les employés les moins formés actuellement sont les plus susceptibles de voir leur activité disparaître, remplacée par l’automation. Ils doivent donc être la priorité des entreprises et plus largement des autorités. Sans quoi les régions aujourd’hui en difficulté souffriront encore plus à l’avenir. Source : https://www.cbi.org.uk/media-centre/articles/a-radical-new-strategy-for-lifetime-reskilling-must-be-the-bedrock-of-uk-economic-recovery-cbi/

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne

La COVID a accéléré l'adoption d'un processus d'embauche en ligne, avec intervention minimale du recruteur. Plusieurs développeurs de logiciels HireVue, VidCruiter, MyINterview, Breezy, Pymetrics...ont mis au point des jeux en ligne et des vidéos à réaliser par le candidat à l'embauche. Celui-ci enregistre une courte vidéo dans laquelle il répond aux questions standard de l'entreprise : que ferait-il dans telle situation ? Quelle est son expérience dans tel domaine ?... L'avantage pour les candidats : ils réalisent la vidéo quand ils veulent, y compris le dimanche. Et s'ils ne sont pas satisfaits du résultat, ils recommencent. Avantage pour l'entreprise : le recruteur est libéré des taches secondaires, il n'a plus besoin d'organiser son calendrier d'entretiens et plus besoin d'être là pour les réaliser. Il peut donc évaluer un nombre supérieur de candidats en un temps réduit, en regardant les vidéos et les réponses écrites aux questions plus complexes. Cerise sur le gâteau : les aprioris inconscients sont moindres. Tous les candidats répondent aux mêmes questions. Ils ne peuvent être éliminés sur la base d'une interview subjective de recruteur. Et lorsque les demandeurs d'emplois jouent en ligne, l'entreprise évalue les connaissances, les capacités critiques, l'intelligence émotionnelle de candidats de tous horizons, universités d'élite ou Community Colleges, les IUT à l'américaine, peu importe.

Ces nouvelles interviews virtuelles ont d'abord servi dans les fast-foods, les services clients, les entrepôts. Il s'agissait d'évaluer un grand nombre de prospects pour des emplois peu qualifiés. Mais peu à peu, les logiciels sont devenus plus sophistiqués. Et les secteurs de la finance, de la santé, des consultants... les ont utilisés. Les nouveaux systèmes proposés sont capables de vérifier les références des candidats, de répondre à leurs questions basiques sur l'assurance santé de l'entreprise, la retraite et autres avantages sociaux. Et ils peuvent envoyer les modules de formations aux nouveaux venus.

Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise

Le groupe consultant Gartner a mis en évidence l'intérêt de la mobilité interne grâce à deux sondages d'experts RH. La première étude en mars dernier montre que 79 % des cadres recruteurs ont décidé de geler les embauches à l'extérieur. Et un deuxième sondage en avril met en lumière comment ils vont malgré tout satisfaire leurs besoins en talents : deux tiers des services RH ont l'intention de faciliter la mobilité interne. Seul problème : les intéressés ne sont pas toujours prêts. Le profil du poste moyen a changé de 40 % en trois ans. Et la pandémie a accéléré le mouvement. Selon Gartner, seulement 16 % des nouvelles recrues ont les qualités nécessaires pour faire leur travail d'aujourd'hui et de demain. En plus, les chefs connaissant la valeur de leurs troupes n'ont pas toujours envie de les envoyer ailleurs.

Alors que faire ? Créer un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise, répond-on chez Gartner... comme cela a été fait à la NASA. On met d'un côté les qualités, formations et savoirs des salariés, de l'autre les missions à court et long terme que les chefs de services poursuivent. Un algorithme se charge de la mise en relation des salariés et des postes à pourvoir. Avantage pour l'entreprise : elle découvre en son sein des savoir-faire qu'elle ignorait. Et côté salariés, les perspectives de carrière s'élargissent à des postes collatéraux, d'éventuelles courtes missions dans un univers différent, la participation à des projets en dehors de la sphère usuelle... Bref, tout le monde y gagne.

Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain

La SEC (Securities and Exchange Commission), le gendarme de la Bourse vient d'ajouter le capital humain dans les informations nécessaires que les entreprises côtées en bourse doivent dévoiler. L'autorité de régulation reconnaît ainsi que la gestion de la force de travail a un impact réel sur la valeur actionnariale. La SEC ne rentre pas dans les détails, elle ne signale pas les statistiques nécessaires, se contentant de réclamer des informations sur le coût du travail, le retour sur investissement et le turnover. Mais le Center for Talent Reporting suggère quelques pistes, permettant d'apprécier la contribution des uns et des autres. Au rayon recrutement, l'entreprise peut mesurer le temps moyen afin de pourvoir un poste important. Le pourcentage de postes attribués en interne, tout particulièrement les postes importants, est aussi de rigueur. La formation et son coût sont bien sûr mis en avant. On peut ainsi suivre le pourcentage de salariés suivant des cours sur la conformité à la réglementation et l'éthique. On peut aussi examiner les formations suivies par les cadres et tout particulièrement celles concernant le leadership. Le turnover des postes critiques est de même intéressant à prendre en compte.

Une bonne appréciation du capital humain inclut en plus la mesure de l'engagement des employés, leur confiance dans leurs leaders et toute une batterie de statistiques sur la diversité par sexe, âge, race et handicap.

Le deuxième sexe accède au premier rang

Le deuxième sexe est en train de creuser sa niche au sommet des Fortune 500, les 500 plus grosses entreprises cotées en bourse. Avec la nomination de Lauren Hobart à  la tête de la chaine du sport Dick's Sporting Goods, elles seront bientôt 41 directrices générales de grands groupes. Les femmes sont particulièrement bien représentées dans le commerce. Elles sont numéro un chez les hypermarchés Kohl's, la chaine de prêt à porter J Crew, le portefeuille de magasins Tapestry, les drugstores Rite Aid, CVS Health...A cela s'ajoutent les magasins d'articles électroniques Best Buy, la banque Citigroup ou encore UPS. La montée en puissance dans le commerce est plutôt logique, car les femmes sont de grandes consommatrices et souvent celles qui décident des achats du ménage. Mais les chasseurs de tête ont une autre explication : le pipeline des cadres sups, capables de devenir patronnes, a été grandement enrichi ces dernières années. Quand, les conseils d'administration pensent aujourd'hui à la succession du PDG en place, ils trouvent plus facilement une alternative féminine.

Lauren Hobart est ainsi un bon exemple de cadre ayant accumulé de solides expériences au fil du temps. Elle a d'abord rejoint Dick's Sporting Goods en tant que responsable du marketing, puis elle a été responsable du lancement d'un label privé de l'entreprise et elle a enfin géré le développement de sa partie e-Commerce, le nouveau nerf de la guerre.

L'évaluation annuelle au temps du COVID

Le basculement rapide du bureau vers le travail à distance en a surpris plus d'un. En quelques semaines de nouvelles organisations se sont mises en place. Mais sont-elles aussi productives que le système d'avant ? Un sondage de Predictive Index montre que les employeurs s'interrogent de plus en plus sur la qualité de la performance de leurs troupes. C'était une inquiétude majeure pour 36 % d'entre eux en 2019, 56 % en 2020. Dans ces conditions, l'évaluation annuelle de la performance de chacun doit s'adapter. Les services RH anticipent une divergence accrue des points de vue entre manager et salarié. Le manager ayant tendance à noter ce qui n'a pas été réalisé, l'employé estimant qu'il a fait le maximum dans des conditions exceptionnelles. Pour tenter de rapprocher les points de vue, il est suggéré que chacun, chef et subordonné, écrive sa propre évaluation et l'envoie à son vis-à-vis avant la réunion. Les deux parties pourront ainsi mieux préparer le futur entretien. Comment réaliser cette rencontre ? On peut envisager des retrouvailles en extérieur dans un café. Et si ce n'est pas possible, un entretien des deux sur Zoom, sans personne d'autre. L'année a été extraordinaire. Le manager peut donc s'enquérir des conditions de travail à domicile. L'intéressé doit-il s'occuper des enfants ? Soigner un parent âgé ? Vit-il dans un appartement exigu ? L'évaluation devra tenir compte de ces circonstances inhabituelles.

La donne a aussi changé pour l'équipe. On a moins d'informations à disposition. Le manager devra reconnaître ceux qui ont fait preuve de créativité, de souplesse et ont facilité la collaboration avec leurs collègues.

Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition

Pendant l'épidémie les fusions et acquisitions se sont poursuivies. Il y en a eu même peut-être plus, certaines entreprises fragilisées acceptant plus facilement de se vendre à un prix intéressant. Selon Dealogic, 6450 fusions et acquisitions ont été annoncées depuis le mois de mars. Mais une fois l'affaire conclue, il faut intégrer les 2 entités... à distance.

Pour réaliser le mieux possible le mariage entre 2 entités, sans que les équipes se rapprochent physiquement, il faut être créatif. Par exemple, Park Place Technologies qui vient d'acheter Curvature a institué des podcasts hebdomadaires et des rencontres virtuelles de l'ensemble du groupe. L'envoi de cadeaux de bienvenue et des cafés virtuels sont aussi conseillés, tout comme la réalisation de mini-sondages pour prendre le pouls des employés. Une autre initiative qui semble marcher chez Adobe est le programme buddy. Adobe, acheteur de Workfront propose à ses salariés de devenir "pote" d'un employé de Workfront. Une astuce pour se sentir plus près les uns des autres, malgré les obstacles.

Le retour du bon vieux téléphone

On a cru que les vidéoconférences sur Zoom allaient tuer le téléphone...surtout chez les milleniums qui avant même la pandémie préféraient déjà échanger des textos plutôt que de se parler. Mais le téléphone résiste plutôt bien. A la fin avril, la compagnie ATT a ainsi annoncé une hausse des minutes de téléphones portables de 32%, tandis que les coups de fil liés au Wifi progressaient de 94 %. Le patron de l'entreprise eCommerceFuel explique dans le Wall Street Journal sa désillusion. Au printemps, toute son équipe s'est convertie aux conférences sur Zoom...pour retourner en arrière quelques semaines plus tard. Lorsque 2 personnes conversent au téléphone, elles peuvent se balader dans une pièce, ni vu ni connu. Et elles ne révèlent pas leur cadre intime. Le relatif anonymat du téléphone permet aussi de faire des confidences qu'on n'oserait pas faire en conférence vidéo. Et puis il y a toutes les imperfections de Zoom ou de Teams à prendre en compte : les écrans gelés, les puissances invitantes qui vous obligent à rester muet, de lointaines connaissances qui découvrent votre intérieur.

Au final, la discussion entre 2 personnes se révèle plus riche au téléphone. Même quand on ne peut pas lire sur l'écran de l'ordinateur les réactions de son interlocuteur, le ton de la voix, le rythme des réponses et la qualité des échanges suffisent.

Les bureaux changent

Les premières vaccinations ayant débuté, les entreprises commencent à penser au retour au bureau. Mais pas question de reproduire à l'identique les expériences d'avant. Déjà, selon Gallup, deux tiers des salariés désirent poursuivre au moins à temps partiel le travail à distance. Et quand on va effectivement retrouver les bureaux de l'entreprise, on espère un nouveau contexte. Le maintien des distances, la purification de l'air, un taux maximal d'occupation de l'espace...sont réclamés. Et quand on fait l'effort de revenir, c'est pour une bonne raison : rencontrer les nouveaux employés, se former, construire des équipes de travail...C'est ainsi que la startup 1Huddle Inc, spécialiste de la formation par les jeux a rouvert de plus grands bureaux en septembre. L'objectif était de faire connaissance avec les récents embauchés pendant la pandémie. Ces nouvelles justifications font que la configuration des lieux change. Il y a plus de salles de rencontres, d'endroits pour se relaxer ensemble... sans être les uns sur les autres. Les bureaux satellites sont aussi devenus populaires. Ils sont moins chers et plus près des lieux d'habitation des employés, ce qui allège les temps de transport. L'entreprise de relations publiques Jill Schmidt PR dans l'Illinois propose à ses troupes de nouveaux espaces loin du centre-ville. Avantage : ce ne sont pas des gratte-ciel, il n'y a pas besoin de prendre l'ascenseur avec d'autres salariés. Les bureaux sont indépendants et les toilettes communes ont été éliminées. Le bureau n'a pas disparu, mais il a beaucoup changé.

Interview de Jean-Emmanuel Ray – Crise sanitaire : télétravail et transformation du lien d’emploi

Article du 19 janvier
Les crises récentes, des gilets jaunes à la réforme des retraites, jusqu’à la crise sanitaire d’aujourd’hui, ont été le moteur d’une accélération du télétravail et par la même une évolution de la relation à l’entreprise, allant jusqu’à se questionner sur une possible transformation du lien d’emploi. Cette généralisation du télétravail induit toutefois la nécessité de poser un cadre collectif, tant elle pose des questions et soulève des contraintes nouvelles. Jean-Emmanuel Ray, directeur du Master II « Développement des Ressources Humaines & Droit Social » à Paris I – Sorbonne et auteur de « Moi manager, mes droits et mes devoirs en droit du travail », Ed. Revue Fiduciaire, octobre 2020, a partagé avec Entreprise&Personnel son regard d’expert sur l’impact du télétravail sur le lien d’emploi. L’ANI de 2005 fixant les bases du télétravail en France a été signé deux ans avant Facebook, 5 ans avant l’Iphone et avant la généralisation du haut débit. Il fallait évoluer ! Si la pratique du télétravail n’est pas nouvelle, sa généralisation s’est fortement accrue du fait des grèves, du mouvement des Gilets jaunes, et bien sûr de la crise sanitaire. La nuit du 16 mars 2020 nous a fait passer du droit du travail Révolution industrielle au droit du travail Révolution numérique, soit dix ans de progrès en une nuit.

- Qu’est-ce que cette crise a vraiment changé dans notre pratique du télétravail ?

Les télétravailleurs d’avant la crise étaient essentiellement des cadres en forfait-jours, peu revendicatifs et dont les DRH avaient fixé au fil de l’eau les conditions du télétravail. Le grand chamboulement pour les entreprises est que désormais est derrière nous ce temps de la gestion au cas par cas de quelques télétravailleurs. Il faut gérer collectivement une somme importante de télétravailleurs : cela change radicalement la perspective et nécessite la fixation de règles collectives. La crise sanitaire a ainsi révélé toute l’importance des ordonnances Macron : les problèmes doivent être traités au niveau de l’entreprise, voire de l’établissement, et le télétravail en est l’exemple même. La règle collective devient prioritaire, qu’elle passe par une Charte ou un accord collectif. Mais la charte n’a pas les avantages d’un accord collectif, source de consensus évitant parfois le contentieux, et permettant de se soustraire aux conventions de branche, voire à l’ANI du 26 novembre 2020. Bien qu’exacerbées pendant le confinement et ses télétravaux forcés, la santé et la sécurité au travail doivent être au centre des préoccupations. Car l’ensemble des dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables à tous les salariés, télétravailleurs ou non. Tant que le droit du travail n’évolue pas, les risques juridiques pénaux et civils sont les mêmes pour l’employeur, que le salarié travaille au bureau ou de chez lui. Or, le pouvoir de contrôle du chef d'entreprise dans le temple de l'intimité de la vie privée du salarié qu’est son domicile ne peut par définition être le même : l’employeur pourrait être tenté de refuser le télétravail, tant ces risques sont grands pour lui. Comment garantir le respect de l’ensemble des obligations de prévention et de sécurité au sein du domicile du salarié, lieu auquel il n’a pas accès ? Bien que l’ANI de 2020 temporise le poids de cette obligation qui pèse sur tous les employeurs[1], le risque juridique demeure et cela pourrait en inviter certains à réfléchir à l’externalisation de tout ou partie de leurs travailleurs. Quand le droit du travail empêche un chef d'entreprise de pouvoir exécuter les obligations qu’il lui impose, il n'est pas très étonnant qu'il cherche à le contourner. Le droit à la déconnexion devra aussi figurer dans la liste des réflexions à mener à l’occasion d’une généralisation du télétravail. La double porosité existant (temps + lieu) alors entre la vie privée et la vie professionnelle est maximum, et installer son bureau en partie chez soi n’est pas sans conséquence, notamment en termes de RPS, qu’il incombe à l’employeur de prévenir.

- Le travail indépendant pourrait-il – à la faveur de la crise – remplacer le lien classique de travail salarié ? Quelles sont les mutations à venir du travail ?

De nombreuses entreprises cherchent déjà à réduire leurs coûts. Les coûts immobiliers dans un premier temps, mais la question de la réduction de la masse salariale pourrait aussi se poser. Au-delà de la délocalisation de postes peu qualifiés qui est déjà actée depuis longtemps (centres d’appels délocalisés hors de France…), l’uberisation pourrait se développer. Un travailleur roumain ou lituanien ne pourrait-il pas faire le même travail qu’un français, à moindre coût ? Mais par ailleurs, la généralisation du télétravail facilite aujourd’hui l’embauche de talents depuis n’importe quel lieu, en France voire en Europe. Tout est dans la mesure. Un télétravail généralisé à 5 jours par semaine induit à terme la question du lien de subordination et donc celle du statut du travailleur. Pour autant, le CDI à temps plein devrait demeurer la règle pour fidéliser les profils les plus recherchés, tandis que le processus de délocalisation / uberisation resterait l’apanage de postes moins qualifiés. Les coûts liés à la contrepartie financière au télétravail ne doivent pas être négligés. Question peu traitée lorsque le télétravail ne concernait que quelques cadres, elle devient centrale au moment de la généralisation du télétravail (plus de télétravailleurs + plus de jours), l’équilibre financier pouvant impacter son développement. L’ANI du 26 novembre 2020 réaffirme le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur[2]. Oui, mais quels frais exactement ? S’agissant par exemple des abonnements Internet, quel est le coût marginal exclusivement lié au télétravail d'un membre de la famille ? Faut-il faire un bilan plus large, en tenant compte des non-dépenses du salarié : transport, habillement, restauration ?

- Quelles perspectives d’évolution pour un télétravail généralisé, au-delà de la période actuelle de pandémie ?

Force est de constater qu’à la rentrée de septembre, les salariés ne se sont pas tous bousculés pour revenir au bureau : un droit de retrait discret, individuel de collaborateurs n’ayant pas eu envie de réintégrer le collectif, car il n'est pas certain que l'argument de la contagion soit vraiment le seul … Entré par effraction dans nos mœurs sociales, le télétravail s’est installé, et c’est un problème que les DRH vont devoir gérer. Car quelle que soit la légitimité de nombreuses demandes de pouvoir télétravailler au domicile, ils doivent poser un cadre commun afin de ne pas tuer le collectif de travail : en imposant par exemple deux jours hebdomadaires de présence commune au bureau …Le Grand Basculement semble intervenir au-delà de trois jours. Pour illustrer ce discret droit de retrait du collectif, Jean-Emmanuel Ray évoque une application inversée de l’article L 1121-1 du Code du Travail[3]. Parfois, le talent d’aujourd’hui ne se place plus en tant que salarié / subordonné, mais en tant qu’individu et citoyen du monde, exigeant que les restrictions qui lui sont opposées soient justifiées. Tel n’est ainsi pas le cas d’un refus par l’employeur de télétravailler : en quoi ma tâche ne peut pas être réalisée chez moi ? Si rien ne s’y oppose, le refus (et donc la limite apportée à sa vie privée et familiale) ne serait pas « justifié par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionné au but recherché ». Ajoutant parfois que tous ces trajets ne correspondent pas vraiment à la RSE vendue par l'entreprise dans les médias… Mais le télétravail est un puissant instrument d’attractivité et de fidélisation. Les salariés veulent de la flexibilité, cette fois partagée. De même, et cette fois en application de l’article 1833 du Code Civil[4], des militants des « éco-syndicats » naissants refusent aujourd’hui de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour l’activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre … Le télétravail permet de travailler d’où l’on souhaite et permet de doubler la productivité, mais essentiellement pour les cadres autonomes. Accès immédiat à l’information, bonheur personnel, confort, flexibilité … : les cadres autonomes sont les grands gagnants de sa généralisation. Mais la polarisation de notre société est toutefois reproduite dans le télétravail car le télétravail taylorisé existe aussi : le salarié d’un centre d’appels peut voir les appels transférés chez lui, avec un lien de subordination et un pouvoir de direction de l’employeur bien plus prégnant que pour les cadres autonomes. Jean-Emmanuel Ray nous met toutefois en garde contre le télétravail en tant qu’avantage, car en France, l’égalité est notre seule religion. Il faut donc veiller à ne pas créer d’inégalité de traitement, sévèrement contrôlée par le juge, dans l’éligibilité des postes ouverts ou non au télétravail, tout comme celui de l’accord donnée à tel ou tel salarié.

- Quel impact sur le collectif ?

Le télétravail au domicile est extrêmement hétérogène, rendant difficile l’action collective et donc l’activité syndicale. L’entreprise n’occupe plus la place centrale qu’elle pouvait occuper avant dans la vie des salariés. Cela a clairement un impact sur le collectif et sur le sentiment d’appartenance. C’est un basculement sociologique important qui va nécessiter une évolution des pratiques des acteurs syndicaux[5] mais aussi une régulation de la part des DRH : réussir à conserver un collectif de travail sera beaucoup plus difficile. Mais n’oublions pas les salariés dont les tâches ne sont pas télétravaillables et qui peuvent se sentir défavorisés par rapport à ceux pouvant pratiquer le télétravail. Il est important de continuer à animer ce collectif, afin de ne pas diviser encore davantage deux populations déjà fortement segmentées depuis le début de la crise sanitaire. Ce n'est pas la même question que les plateformes de mobilité, où tout le monde est d'accord aujourd'hui sur le besoin d’une régulation collective. Mais les chauffeurs VTC ont quant à eux une culture d’indépendance, réfutant souvent toute intégration dans un système de salariat classique[6]. En assignant les plateformes, ils cherchent moins un employeur que la protection sociale liée au salariat. Les indépendants des plateformes et l’uberisation ouverte par le télétravail à grande échelle questionnent sur une dislocation possible du lien pour les métiers les moins qualifiés. Mais le CDI à temps plein restera très certainement la règle de droit commun pour fidéliser les profils les plus recherchés.   [1]     L’article 3.4. de l’ANI du 26 nov. 2020 temporise quelque peu l’obligation de l’employeur en la matière, précisant que « si les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et à la sécurité au travail sont applicables aux salariés en télétravail, il doit être tenu compte du fait que l’employeur ne peut avoir une complète maîtrise du lieu dans lequel s’exerce le télétravail et de l’environnement qui relève de la sphère privée ». [2]     L’article 3.1.5. de l’ANI du 26 nov. 2020 relatif à la prise en charge des frais professionnels, prévoit que « le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur s’applique à l’ensemble des situations de travail. A ce titre, il appartient ainsi à l’entreprise de prendre en charge les dépenses qui sont engagées par le salarié pour les besoins de son activité professionnelle et dans l’intérêt de l’entreprise, après validation de l’employeur ». [3]     Art. L 1121-1 c. trav. : « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». [4]     Art. 1833 al. 2 cc (issu de la Loi Pacte) : « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». [5]     Comme nous l’évoquons dans la Note de conjoncture sociale parue en décembre 2020 : https://epgroupe.com/etudes/note-de-conjoncture-sociale-2020/ [6]     Jean-Emmanuel Ray était membre de la Commission Frouin « Pour une meilleure représentation des travailleurs des plateformes numériques » confiée par le Premier Ministre le 14 janvier 2020 à Jean-Yves Frouin. Le rapport de la mission, remis le 1er décembre 2020 au Premier Ministre, rejette l'idée d'un troisième statut pour les chauffeurs VTC et les livreurs à vélo, préconisant un rattachement de ces travailleurs à une coopérative ou à une société de portage salarial.

Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?

Article du 13 janvier
Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :
  • le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
  • l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
  • l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
  • l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
  • l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.
Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :
  • Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
  • de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
  • des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :
  • de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
  • de « breaks » communicationnels pour les managers ;
  • de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).
L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

  • Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
  • Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
  • Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
  • Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
  • Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

  • Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

  • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

  • De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

Programme des Actions lab et Ateliers

Article du 11 janvier
Vous trouverez ici notre programme pour le premier semestre 2021 :

    JANVIER

  Atelier Sensibilisez vos équipes aux enjeux écologiques Atelier La conduite du changement dans l'implémentation d'un nouveau SIRH Atelier Employabilité : moyen de reconnaissance des salariés peu qualifiés

    FEVRIER

Atelier Maintenez l'engagement de vos équipes en période de réduction d'activité Atelier RH au bord de la saturation, ne les oubliez pas ! Action Lab Pourquoi aller au bureau ? Comment repenser vos espaces de travail en fonction des nouveaux usages ?

     MARS

Atelier Onboarder dans un contexte dégradé Atelier Comment reconnaître la contribution de chacun dans le contexte du Covid ? Atelier Assistantes face aux nouvelles formes de travail Action Lab L'employabilité pour booster la transition professionnelle : quels outils développer ?

     AVRIL

Atelier Méthodes et outils pour un entretien de recrutement efficace Atelier Comment permettre un dialogue social à distance efficace ? Atelier Design thinking, scrum, sprint ... comment savoir si c'est vraiment fait pour vous ? Action Lab Re-penser son processus de recrutement au regard de sa marque-employeur Action Lab Faire de l'expérience salarié une force en période de crise

     MAI

Atelier Travail hybride, organisations hybrides, comment accompagner vos managers ? Action Lab De l'entretien annuel au management continu de la performance Action Lab Comment concevoir et mettre en place une organisation qui concilie performance, travail et engagement ?

     JUIN

Atelier Faire fonctionner sa CSSCT Action Lab Rendons le fonctionnement des DRH plus agiles Action Lab SWP, prospective, emploi et compétences : dotez-vous des bonnes méthodes pour préparer l'après

    JUILLET

Atelier Structurer le fonctionnement des représentants de proximité Action Lab Penser la raison d'être de son entreprise Action Lab Mettons en œuvre la Formation en Situation de Travail (AFEST)

La valorisation des travailleurs de la deuxième ligne

Podcast du 17 décembre 2020
Ceux que l’on nomme aujourd’hui « travailleurs de la deuxième ligne » sont ceux qui ont poursuivi leur activité pendant le premier confinement parce qu’ils remplissent des missions de première nécessité. Ils sont gardiens d’immeubles, salariés d’agences bancaires, personnels d’entretien, chargés de récolter ou de trier les déchets, etc. Leur travail s’est déroulé dans des conditions particulières placées sous le signe du respect de consignes sanitaires très strictes qui ont alourdi, sinon compliqué, les tâches du quotidien ainsi qu’à des relations interpersonnelles réduites au minimum. Le contexte de travail était lui aussi particulier avec une grande partie de la population confinée, les rues et les routes presque désertes, le télétravail quasi généralisé pour les cols blancs, l’activité réduite ou arrêtée dans de nombreuses entreprises. Comment leurs employeurs ont-ils accompagné ces travailleurs pendant le confinement ? Comment ont-ils valorisé leur travail ? Les habitudes prises durant la crise sont-elles destinées à perdurer ? Voilà les questions que nous avons posées à trois responsables d’entreprises qui délivrent des services de première nécessité.
  • Patrick Blayac est directeur de Rebond Insertion, entreprise d’insertion filiale de Suez qui depuis sa création il y a 18 ans a accompagné plus de 9 000 personnes dans leur retour à l’emploi.
  • Cindy Laurent est DRH de Batigère, réseau d’acteurs dédiés au logement social, particulièrement implanté dans l’Est de la France.
  • Agnès Tréhet est chargée de l’excellence relationnelle à la Caisse régionale d’Aquitaine du Crédit Agricole.
Entreprise&Personnel · La valorisation des travailleurs de la deuxième ligne Alors que le gouvernement a confié à Christine Erhel, directrice du Centre d’études de l’emploi et du travail, et à Sophie Moreau-Follenfant, DGA en charge des ressources humaines de RTE, une mission sur les travailleurs de la deuxième ligne, il apparaît bien que les questions dépassent la simple valorisation financière de ces travailleurs qui ont le sentiment d’avoir été oubliés, après avoir été applaudis. « Ils ne se considèrent pas comme des héros » souligne Patrick Blayac. De fait, au-delà du versement de primes exceptionnelles que la plupart de ces entreprises ont pratiqué et sur lequel nous ne reviendrons pas ici, les questions qui se posent relèvent plutôt de la reconnaissance, de la qualité des emplois, des conditions de travail ou des perspectives de carrière. Les témoignages que nous avons recueillis font également état de la nécessité de contacts directs, riches et réguliers, avec ces travailleurs de terrain. Pour aller plus loin : Ecouter ou réécouter une précédente interview de Patrick Blayac de mai 2019 : https://epgroupe.com/actualites/linsertion-pour-rebondir/

Le dialogue social prend-il ses distances ?

Vidéo du 15 décembre 2020
La crise sanitaire a bouleversé le quotidien de chacun et a favorisé l’émergence de pratiques de dialogue social assez inédites. Le télétravail s’est généralisé et le dialogue social a dû s’adapter. La question se pose de l’évolution de ces pratiques : comment vont-elles évoluer ? A quelle échéance ? Quel impact sur le rôle des différents acteurs du dialogue social ? Cette évolution est aussi dépendante des enjeux du dialogue social d’aujourd’hui, lequel se professionnalise de plus en plus.

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Verdir les compétences, oui mais comment ?

Vidéo du 10 décembre 2020

Interview de Marie Vézy HR VP Global Strategy&Innovation Schneider Electric

Entreprise&Personnel · Verdir les compétences, oui mais comment ? Nous célébrons samedi 12 décembre les 5 ans de l’Accord de Paris, alors que l’année 2020 s’annonce, selon l’organisation météorologique mondiale, comme l’une des trois les plus chaudes jamais mesurées. Le climat est à nouveau au cœur de l’actualité. Qu’est-ce que cela implique pour les entreprises ? Beaucoup d’entre elles ont adopté des cibles de neutralité carbone, avec des dates et périmètres variables. Ainsi Schneider Electric vise-t-elle la neutralité carbone en 2025 dans l’ensemble de son écosystème (production directe) et en 2050 pour l’ensemble de sa chaîne logistique. Mais comment atteindre la neutralité carbone par des actions RH appropriées ? Toutes les évolutions (modification de la production, distribution, commercialisation pour économiser de l’énergie et réduire les impacts) supposent une évolution des métiers. Au-delà de la distinction entre métiers verts et verdissants (voir motion design), ce que nous disent les entreprises que nous avons accompagnées dans leur transition écologique, c’est que désormais la quasi-totalité des emplois sont impactés par la transition écologique, parce que la quasi-totalité des entreprises sont appelées à revoir leur modèle d’affaire. Ci-dessous trois exemples. Alors qu’on aurait pu imaginer l’activité bancaire épargnée – elle ne figure pas parmi les listes activités verdissantes – une coordonnatrice RH à la Société Générale nous explique que l’ensemble des métiers au sein de la banque est désormais concerné.  Il s’agit d’intégrer la dimension RSE dans le business et dans les actes de gestion quotidiens, à savoir, créer, placer, gérer des produits en prenant en compte leurs impacts écologiques et sociétaux. La société procède actuellement à un recensement de toutes les formations et initiatives existantes dans le Groupe en vue de l’élaboration d'une offre cohérente de formation combinant e-learning internes, externes, webinaires, conférences, séminaires et challenges. Chez Bayer, on insiste davantage sur la transformation managériale, liée à la mutation du modèle d’affaire. Historiquement fortement interpellée par la société civile, l’entreprise se positionne désormais au service de la santé pour tous et de la faim pour personne.  L’entreprise vise une formation de tous les directeurs de BU et futurs dirigeants, via l’introduction d’une dimension de développement durable dans les programmes de leadership existants. Le dispositif articule des e-learnings et des ateliers autour de la gestion des dilemmes (économie, social, planète). Pour Schneider Electric, la transition énergétique est vue comme une opportunité de proposer à ses clients des solutions leur permettant d’atteindre leurs objectifs de réduction d’émission de carbone. Le Groupe renforce ses équipes de spécialistes environnementaux, met en place des formations pour tous (économie circulaire, développement durable, etc. ), notamment à destination de ses commerciaux. Des webinaires sont réalisés par des spécialistes pour permettre aux commerciaux de mieux vendre les solutions du groupe liées au développement durable.

Actualité sociale : quelles conséquences pour l’emploi et les travailleurs en 2020 ? Invité : Laurent Berger

Vidéo du 08 décembre 2020
Après la publication de la note de conjoncture sociale, nous avons souhaité pouvoir vous proposer un panorama de la situation sociale en France. A cette occasion, nous aurons le plaisir de recevoir Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT.

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Points de vigilance – Novembre 2020

Article du 03 décembre 2020
  • La possibilité de désigner un délégué syndical dans une entreprise de moins de 50 salariés en application de l’accord CSE (Cass. soc., 14 octobre 2020, n°19-23.326)
  • La diffusion d’une offre d’emploi deux jours après la notification d’un licenciement pour motif économique induit un doute sur le respect de l’obligation de reclassement de l’employeur (Cass. soc., 9 septembre 2020, n°18-24.983)
  • La loi du 14 novembre proroge l'état d'urgence sanitaire jusqu'au 16 février 2021 et réactive notamment les mesures sociales dérogatoires.

La possibilité de désigner un délégué syndical dans une entreprise de moins de 50 salariés en application de l’accord CSE

(Cass. soc., 14 octobre 2020, n°19-23.326)

En principe, un délégué syndical peut être désigné par un syndicat représentatif au sein d'un établissement d'au moins 50 salariés. Cette désignation peut intervenir dans un établissement regroupant des salariés placés sous la direction d'un représentant de l'employeur et constituant une communauté de travail ayant des intérêts propres, susceptibles de générer des revendications communes et spécifiques[1]. Par ailleurs, une convention ou un accord collectif peut retenir un autre périmètre de désignation du délégué syndical[2]. La Cour de cassation considère toutefois qu’un accord conclu entre des organisation syndicales et l’employeur sur le périmètre et le fonctionnement du CSE central et des CSE d’établissements peut permettre la désignation de délégués syndicaux dans des établissements de moins de 50 salariés.

Cette décision va dans le sens de notre article mettant en avant le pouvoir croissant des organisations syndicales au sein des entreprises, pouvoir issu de la légitimité qu’elles tirent des élections professionnelles.

La diffusion d’une offre d’emploi deux jours après la notification d’un licenciement pour motif économique induit un doute sur le respect de l’obligation de reclassement de l’employeur

(Cass. soc., 9 septembre 2020, n°18-24.983)

Dans cette espèce, un salarié conteste son licenciement pour motif économique pour non-respect par l’employeur de son obligation de reclassement. En effet, la publication d’une offre d’emploi correspondant à ses compétences, deux jours seulement après la notification de la rupture, induit un doute sur la date de disponibilité de ce poste. Pour mémoire, la cause réelle et sérieuse du licenciement s’apprécie à la date de celui-ci. Avant toute notification de rupture pour motif économique, l’employeur se doit donc de procéder à une recherche sérieuse et loyale d’un poste de reclassement. Ce n’est que s’il est dans l’impossibilité de le reclasser, qu’il pourra licencier le salarié. La question posée aux juges était alors de déterminer si le poste était ou non disponible au moment du licenciement ? La Cour d’appel relève une absence de fraude de l’employeur. Le registre des entrées et des sorties du personnel faisant apparaître que l’embauche litigieuse était intervenue postérieurement au licenciement du salarié, l’employeur n’a pas manqué à son obligation de reclassement. Cette décision est toutefois cassée par la Chambre sociale qui considère que la Cour d’appel aurait dû rechercher si le poste en était disponible ou non au moment du licenciement : peu importe que le recrutement effectif ait été postérieur.

En cette période de crise qui voit le nombre de licenciements économiques se succéder, il est important de veiller à ne pas négliger cette obligation de reclassement qui peut remettre en question le bien-fondé d’un licenciement pour motif économique.

La loi du 14 novembre proroge l'état d'urgence sanitaire jusqu'au 16 février 2021 et réactive notamment les mesures sociales dérogatoires

La loi du 14 novembre[3] proroge l'état d'urgence sanitaire, qui avait été réactivé par décret le 14 octobre dernier, jusqu'au 16 février 2021. Cette loi permet notamment au Premier ministre, jusqu'au 1er avril 2021 inclus, de prendre par décret diverses mesures générales sur l'ensemble du territoire, dans l'intérêt de la santé publique et aux seules fins de lutter contre la propagation de l'épidémie de covid-19. Certaines mesures nécessiteront une ordonnance pour permettre leur réactivation. En revanche, d’autres sont prorogées ou réactivées avec une application immédiate. Il s’agit principalement des mesures suivantes :
  • Maintien du régime de prévoyance pendant l'activité partielle (art. 12, loi du 17 juin). Le complément à l'indemnité brute mensuelle d'activité partielle versé par l'employeur peut être intégré à l'assiette de cotisations (art. 8-2) ;
  • Possibilité pour l’employeur d’imposer par accord collectif d’entreprise (ou de branche), aux salariés placés en activité partielle qui bénéficient du maintien intégral de leur rémunération sur le fondement de stipulations conventionnelles, d’affecter des jours de repos conventionnels ou une partie de leur congé annuel excédant 24 jours ouvrables à un fonds de solidarité pour être monétisés en vue de compenser tout ou partie de la diminution de rémunération subie, le cas échéant, par les autres salariés placés en activité partielle ainsi que la possibilité pour les salariés placés en activité partielle qui le demandent, de monétiser des jours de repos conventionnels ou une partie de leur congé annuel excédant 24 jours ouvrables en vue de compenser tout ou partie de la diminution de rémunération qu’ils ont subie. Au total, un maximum de 5 jours par salarié peut être monétisé (Loi, art. 8, modifie L. n° 2020-734, 20) ;
  • Affiliation à l'assurance maladie et maternité des français expatriés rentrés en France entre le 1er octobre 2020 et le 1er avril 2021 et n'exerçant pas d'activité professionnelle sans que puisse leur être opposé un délai de carence. Les modalités d’application de cette disposition pourront être précisées par décret (art. 15) ;
  • Report de la date butoir pour transférer ses droits à DIF sur le CPF : l'article 13 de la loi reporte la possibilité de transférer les droits acquis sur le droit individuel de formation jusqu'en 2014 vers le compte personnel de formation jusqu'au 30 juin 2021 au lieu du 31 décembre 2020.
  [1]     Article L 2143-3 du code du travail. [2]     Article L 2141-10 du code du travail [3]     Loi n°2020-1379 du 14 novembre 2020 autorisant la prorogation de l'état d'urgence sanitaire et portant diverses mesures de gestion de la crise sanitaire.

La légitimité des syndicats dans l’entreprise

Article du 03 décembre 2020
Nombreux sont ceux aujourd’hui qui se posent la question de la légitimité des syndicats dans l’entreprise. Mais que recouvre exactement cette notion ? La légitimité est une notion difficile à cerner tant elle dépend des valeurs et de la perception de chacun. Pour reprendre la définition donnée par Weber : « la légitimité désigne ce processus double, où le groupe potentiel signifie à une partie spécifique de lui-même qu’il le rend apte à le représenter, et accepte comme siens les principes de regroupement qui sont soutenus par le groupe désormais porteur de la représentation »[1].Alors comment définir cette légitimité pour les syndicats ? La légitimité des syndicats dans l’entreprise peut selon nous s’analyser de deux manières : d’une part la légitimité telle qu’issue des urnes et d’autre part la légitimité telle qu’issue des actions menées sur le terrain.

La légitimité issue de l’élection

La France est le pays d’Europe[2] qui a le taux de syndicalisation le plus bas[3] mais aussi le pays dans lequel les partenaires sociaux ont le plus de pouvoirs. Au cours de ces dernières décennies, l’Etat a promulgué nombre de lois donnant à chaque fois davantage de place à la négociation et au dialogue social en entreprise. Comme nous l’évoquons dans la note de conjoncture sociale, la montée en puissance des accords dérogatoires a d’ailleurs donné lieu à la réforme de la représentativité[4]. L’enjeu de la réforme était de donner justement une plus grande légitimité aux syndicats grâce à la mesure de l’audience, leur permettant ensuite d’avoir toute légitimité pour négocier au sein de l’entreprise. Ce renforcement attendu de la légitimité des syndicats a-t-il été effectif ? A-t-il contribué à rénover la démocratie sociale, comme l’intitulé de la loi nous le laissait penser ? La réforme ambitionnait une « rénovation[5] » du paysage syndical. Pourtant, la réforme n’a pas véritablement modifié le paysage statique qui existait jusqu’à présent du fait de la présomption irréfragable de représentativité[6]. Les conditions de la représentativité issues de cette loi restent accessibles : un seuil de 10% en entreprise et de 8% au niveau de la branche et au niveau national. De plus, les organisations syndicales conservent, ce que l’on pourrait presque appeler un avantage concurrentiel, c’est-à-dire le monopole de présentation des candidats au premier tour des élections professionnelles. Ce monopole empêche les salariés de se présenter au 1er tour en dehors de toute organisation syndicale et fige encore le débat. Le renouvellement attendu n’est en tout cas pas facilité par la mise en œuvre de cette loi, laquelle contribue à un certain immobilisme. En outre, en invitant les salariés à se prononcer démocratiquement au sein de l’entreprise, cette réforme rapproche les syndicats des politiques, eux-mêmes choisis par les Français au travers des d’élections locales, régionales, nationales, mais faisant ainsi courir le risque d’une politisation des relations professionnelles et d’un éloignement du terrain. Alors peut-on décréter une légitimité, même du fait des résultats des élections ? Ou cette légitimité doit-elle se gagner ? C’est là tout l’enjeu du taux de participation. Si le seuil fatidique des 10% ne semble pas inatteignable, la représentativité ainsi acquise n’aura toutefois pas le même poids selon le taux de participation. Une participation très élevée légitime davantage l’organisation syndicale élue, tant face à l’employeur que face aux salariés qu’elle représente. La légitimité reste toutefois plus contestable lorsque les taux de participation sont très faibles. Ainsi, l’enjeu du taux de participation passe par une mobilisation forte des syndicats, via notamment des outils de communication adaptés[7]. Puisque les salariés syndiqués votent davantage aux élections professionnelles, la fidélisation et l’adhésion de nouveaux adhérents sont essentielles pour les syndicats[8]. Si la légitimité est renforcée par l’élection, elle demeure temporaire pour le temps du cycle électoral. Elle est donc plus difficile à conserver car il faut faire vivre cette légitimité par des actions syndicales.

La légitimité issue des actions menées sur le terrain

L’adjectif légitime, s’il l’on suit le dictionnaire, renvoie à ce qui a les qualités requises par la loi, le droit. Il s’agit donc de reconnaître une certaine autorité[9]. Sur ce point, la Cour d’Appel de Rouen vient, par un arrêt du 21 octobre 2020[10], de rendre un arrêt particulièrement intéressant sur la légitimité de l’action syndicale. En l’occurrence, le tribunal judiciaire du Havre avait par une ordonnance du 7 mai 2020, et sur assignation de plusieurs membres du CSE et de la CGT, condamné l'établissement de Renault Sandouville à suspendre la reprise de son activité jusqu'à la régularisation de la procédure de consultation du CSE et l’adoption de mesures de prévention adaptées contre la Covid-19. Le Tribunal judiciaire avait jugé recevable l’action des membres individuels du CSE d'établissement et du syndicat à agir en lieu et place du comité lui-même. Cette décision a pu paraître étonnante. La Cour d’Appel redit d'abord que le CSE ne peut agir en justice que représenté par un de ses membres expressément désigné à cet effet. Il faut que, par une délibération prise à la majorité des présents, mandat soit donné à l’un des membres du CSE pour agir en justice. Ce qui donne la légitimité à agir en justice est une décision collégiale de l’instance. Ce n’était pas le cas, les membres minoritaires du CSE ayant agi individuellement et syndicalement. Cette décision est une illustration des tensions qui surgissent dans l’action syndicale et dans le dialogue social au moment de la crise sanitaire. Ces tensions ne sont pas sans rappeler les « dilemmes » de l’activité syndicale identifiés par Yves Clot et son équipe[11]. À la demande de la CFE-CGC, les psychologues du travail du CNAM suivent l’activité de 16 militants dans le but d’identifier les possibles acquis de l’expérience syndicale. Constatant la multiplicité et l’éclatement des « tâches » syndicales, ils commencent par lister les tâches exécutées par les militants syndicaux en trois grandes catégories :
  • Les tâches réalisées en entreprise (réunions syndicales, rédaction des tracts et tractage, réunions des IRP (CSE, CSSCT, etc.), élections professionnelles, élections de recrutement, collecte des cotisations, conseil des salariés) ;
  • Les tâches réalisées hors de l’entreprise (réunions de section, négociations de branche, juges prud’hommes, réunions d’union départementale (UD) et d’union régionale (UR), commissions paritaires, réunions intra-syndicales, réunions au niveau européen) ;
  • Les tâches associées au travail intra-syndical (réunions diverses de travail, réunion de comité de contrôle juridictionnel et financier, réunion de comité directeur)
Continuant leur exploration de l’activité syndicale, ils identifient sept dilemmes d’activité :
  • Être loyal envers son employeur ou envers le syndicat ?
  • Ruser pour être efficace ou manipuler les autres ?
  • Être d’abord syndicaliste ou d’abord professionnel ?
  • Diriger des bénévoles ou diriger des subordonnés ?
  • Offrir un service ou produire des idées ?
  • Coopérer avec ou concurrencer les autres organisations syndicales ?
  • Représenter la loi ou représenter les salariés ?
  • L’affaire Sandouville illustre de manière très vive les dilemmes suivants : représenter la loi ou représenter les salariés, être loyal envers son employeur ou envers le syndicat, être d’abord syndicaliste ou d’abord professionnel. Le dilemme coopérer avec ou concurrencer les autres organisations syndicales est parfois mis en tension lors de la négociation des accords collectifs relatifs au fonctionnement des CSE. La liberté contractuelle préside désormais, sous réserve d’un certain nombre de dispositions impératives, et les parties à l’accord collectif de fonctionnement du CSE peuvent en adapter les modalités de fonctionnement. L’allocation de moyens, le fonctionnement des commissions —notamment la CSST— sont l’objet de négociation. Il peut arriver qu’une organisation syndicale ne soit pas représentative au niveau de l’établissement et soit donc exclue des négociations sur la mise en place et le fonctionnement des IRP, alors même qu’elle est très bien implantée dans un secteur particulier de l’établissement. Une organisation syndicale de ce type peut alors avoir deux attentes :
    • Une CSSCT couvrant le secteur sur lesquels elle est bien implantée
    • Des représentants de proximité dédiés à ce secteur
    Le dilemme surgit pour les organisations syndicales parties à la négociation :
    • Écouter les demandes de cette organisation syndicale et les relayer dans la négociation
    • Ou bien profiter de son absence à la table de négociation pour l’exclure ou presque du CSE et de ses commissions
    Ce dilemme n’est pas un cas d’école : plusieurs entreprises y ont été confrontées. Il est important car la manière dont le personnel va être représenté en dépend et, sans s’avancer trop, la qualité du dialogue social. Nous le voyons, l’arbitrage de ce type de dilemme dans l’activité syndicale a aussi des effets sur la représentation du personnel. Les dilemmes identifiés par l’équipe d’Yves Clot ont fait le quotidien de l’activité syndicale depuis des mois. Les militants syndicaux ont cherché à les arbitrer constamment et à légitimer leurs actions en conséquence. Prenons l’exemple de ce militant syndical interrogé juste avant le second confinement. Au cours de l’entretien, il raconte son expérience du premier confinement : l’établissement de production ne ferme pas. Sur la base du volontariat, des salariés assurent une activité minimum. Des difficultés dans la mise en œuvre des mesures sanitaires sont constatées. La remontée de ces difficultés rigidifie le dialogue social et des tensions apparaissent avec la direction de l’établissement. Il constate : « c’est vrai que quand les choses sont bien faites, on ne le dit pas ». En parallèle aux tournées de terrain, le document unique est à revoir. Le processus dure trois mois et le DUER intègre finalement « des risques qui nous convenaient mieux ». En à peine trois mois, ce militant est convoqué à 11 CSE. Si l’activité institutionnelle est intense, l’attente des salariés est également forte. Dans la période, les salariés ont eu à son égard des positions diamétralement opposées. Certains se disent « contents que tu passes » quand d’autres le fustigent : « vous voulez couler la boîte ! ». Ce militant doit ajuster ses actions aux attentes des salariés. La capacité à représenter « nécessite d’être validée par les représentés et ajustée par les représentants dans un mouvement constant des légitimations réciproques »[12]. Durant la première période, les organisations syndicales ont mis en place des numéros verts pour répondre aux questions des salariés. Les questions ont porté sur le travail (la mise en œuvre du télétravail, le temps de travail ou encore les conditions de travail), sur les arrêts d’activité (l’activité partielle, les arrêts maladie ou pour garde d’enfant), sur les salaires (primes, rémunérations), sur la santé et la sécurité au travail (applications des consignes sanitaires surtout) ou encore sur les droits au repos (congés payés imposés notamment). Ces thématiques pointent les sujets sur lesquels les salariés attendent des réponses de l’organisation syndicale. Nous le voyons : les attentes et les difficultés dans la construction de l’action syndicale légitime sont multiples. Faut-il représenter la loi, c’est-à-dire faire inscrire tous les risques dans le document unique, déclencher éventuellement des droits d’alerte ou de retrait lorsque la sécurité n’est suffisamment assurée du point de vue du militant, ou bien représenter les salariés qui sont inquiets, bien évidemment pour leur santé mais aussi pour leur avenir professionnel ? Lui faut-il être d’abord syndicaliste et sur cette période privilégier l’activité syndicale, procéder à des inspections régulières ou participer à toutes les réunions de CSE, ou être d’abord un professionnel volontaire pour réaliser les missions de base de l’entreprise aux côtés de ses collègues de travail ? Sur le terrain, la légitimité du militant se construit dans sa capacité à concilier, à équilibrer les dilemmes auxquels il est confronté.   [1]     Weber M. [1922] (1985), Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der verstehenden Soziologie, Tübingen, MohrWeber. [2]     http://fr.worker-participation.eu/Systemes-nationaux/En-Europe/Syndicats : taux de syndicalisation moyen de plus de 60% en Finlande, en Suède et au Danemark par exemple. [3]     Etude de la DARES, 2016 : 11% des salariés français sont syndiqués, 8.5 % dans le privé et 19.4 % dans la fonction publique. [4]     Loi n°2008-789 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail. [5]     Au sens de l’intitulé de la loi : Loi n°2008-789 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail. [6]     L’arrêté du 3 mars 1966 dresse la liste des organisations syndicales représentatives au plan national : CGT, CFTC, CFDT, FO et CGC pour la catégorie cadre. [7]     Cf. Quoi de Neuf du 20 oct. 2020 « Le dialogue social en période de distanciation sociale » et le Webinar du 15 décembre 2020 « Le dialogue social prend-il ses distances ? ». [8]     Etude DARES, n°015 mars 2017. [9]     Dictionnaire Larousse de la langue française. [10]   Cour d'appel de Rouen, Chambre sociale, arrêt du 21 octobre 2020, Répertoire général nº20/01582. [11]   Tomás, Jean-Luc, Laure Kloetzer, et Yves Clot, « Co-analyser l'activité syndicale : un référentiel d'activité entre dilemmes et acquis de l'expérience syndicale », Nouvelle revue de psychosociologie, vol. 18, n°2, 2014. [12]   Dufour, Christian, et Adelheid Hege. « Légitimité des acteurs collectifs et renouveau syndical », La Revue de l'Ires, vol. 65, no. 2, 2010, p. 79.

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 26 novembre 2020

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    • Huawei continue de ternir son image RH..
    • La fronde chez les livreurs
    • Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    • Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus
    • La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH
    • L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes
    • La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !
    • Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !
    • Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    • C'est encore loin les 15$ de l'heure ?
    • Les bureaux temporaires fleurissent
    • La deuxième vague de télétravail arrive

    > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    • La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes
    • Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale
    • Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    • Nombre record de travailleurs étrangers
    • La pandémie comme excuse du licenciement
    • Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    • Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation...
    • Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois
    • Premier bilan positif pour les doctorats industriels
    • Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

    > De notre correspondant au Maroc

    • Les équipementiers automobiles recrutent
    • Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi
    • La crise déclenche des mutations
    • Pas encore de grandes vagues de licenciement

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Huawei continue de ternir son image RH

    Un employé qui portait plainte contre Huawei pour ses heures supplémentaires impayées a perdu son procès. La cours de justice de Guangdong a jugé que la clause du contrat d’embauche stipulant qu’il s’engageait à être un "battant" l’obligeait à renoncer à ses vacances et ses heures supplémentaires payées.

    L’employé demandait 400 000 yuans de compensation pour des jours fériés travaillés et heures supplémentaires.

    La fronde chez les livreurs

    Le coronavirus a précarisé une partie de la main d’œuvre chinoise dont les 4,6 millions de livreurs de plats à domicile. Les livreurs sont payés autour de 700 euros par mois et n’ont pas accès à l’assurance maladie et l’assurance chômage. Ils travaillent 10h par jour et ne prennent qu’une journée de repos par mois. De plus ils n’ont pas été payés durant la pandémie. Leurs salaires sont en baisse cette année. De plus en plus de livreurs sont des jeunes diplômés universitaires qui sont au chômage, soit 27 % de la flotte de Meituan. En février le gouvernement a demandé aux entreprises de contractualiser leurs livreurs et de leur donner accès à la sécurité sociale, mais peu l’ont fait. Les deux grandes entreprises de livraison de plats à domicile ont été vivement critiquées pour leurs conditions de travail : horaires draconiennes, amendes pour chaque minute de retard et pour chaque plat annulé par un client. L’ONG China Labour Bulletin a dit que les manifestations des livreurs se multipliaient à travers le pays. Le #grève des livreurs circule sur les réseaux sociaux. L’ONG recense 29 grèves et manifestations dans tout le pays de janvier à octobre ; un chiffre en hausse considérable par rapport à 2019. Les livreurs réclament des mois de salaires impayés alors que plusieurs entreprises de livraisons sont au bord de la faillite. Les deux principales plateformes de livraison en ligne, Ele.me et Meituan, ont été obligées de revoir leurs procédures. Depuis octobre les livreurs peuvent avoir 8 minutes de retard sans amende. Ce temps peut même être allongé en cas de mauvais temps.

    Sources :

    • https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3107350/what-economic-recovery-chinas-delivery-drivers-just-along
    • https://www.scmp.com/tech/e-commerce/article/3106821/couriers-china-protest-late-wages-during-e-commerce-boom-resulting

    Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

    > L'entreprise est passée à un environnement virtuel.

    Alors que de nombreuses organisations tardent à adopter la transformation numérique dans leur entreprise et leurs processus de travail, Covid-19 contribue à accélérer la transformation numérique dans de nombreux secteurs. De nombreuses entreprises déplacent maintenant leurs opérations vers un environnement virtuel. Les responsables des ressources humaines et les principaux décideurs adoptent cette nouvelle réalité, où le recrutement, l'évaluation et l'embauche de talents virtuels sont essentiels à leur travail. La technologie numérique continuera d'aider le service des ressources humaines à valider le processus d'acquisition de talents.

    > Travail à distance

    Le concept de travail à distance sur le lieu de travail n'est pas nouveau. Mais la Covid-19 a été l’occasion de montrer un intérêt renouvelé pour cette pratique. "Nous avons constaté une forte augmentation du nombre d'entreprises adoptant le travail à distance en Chine continentale, en particulier dans les industries traditionnelles qui favorisent le travail à distance ; éducation, conception créative et secteurs des TI", selon Moses Og, fondateur de Levoexpert. Il a ajouté : "Les réglementations du travail et les cadres politiques sont des défis majeurs qui ont un impact sur le plein développement du travail à distance".

    > Suivi des employés

    Les organisations utilisent de plus en plus d’outils de surveillance pour collecter des informations ou des données sur leurs employés. La technologie permet aux directeurs des ressources humaines de suivre la productivité des employés, l’utilisation de leur temps et le suivi des projets. Bien que cela puisse soulever des problèmes de confidentialité, cette pratique prévaudra à mesure que le modèle de travail actuel évolue. Dans l'ère post-Covid, la demande de technologies permettant de collecter des données sur les employés a augmenté, notamment en ce qui concerne la santé, la sécurité, la productivité, l'engagement, le début et fin des horaires de travail, le suivi de l'utilisation de l'ordinateur de travail et la surveillance des e-mails des employés ou des communications internes. L'analyse de Gartner montre que 16% des employeurs utilisent plus fréquemment les technologies pour surveiller leurs employés.

    > Les travailleurs temporaires sont des atouts essentiels

    La pandémie a contraint de nombreuses entreprises à réduire leurs effectifs en CDI et à augmenter ainsi les contrats en CDD. De nombreuses organisations remplacent leurs employés à temps plein par des travailleurs temporaires afin de réduire les coûts et la flexibilité qu'ils offrent. Cela a nécessité une transition rapide du modèle de travail à temps plein vers un modèle de travail plus agile et flexible qui permet aux organisations d'accéder à un bassin plus large de talents dotés de l'expertise appropriée. Avec l'aide de plateformes de technologie et de gestion des talents telles que Levoexpert, les entreprises basées en Chine peuvent rapidement accéder à des talents qualifiés dans plusieurs secteurs à un coût très réduit.

    > La responsabilité sociale des entreprises prend un nouveau sens.

    Après la pandémie, les organisations doivent réévaluer quelle est leur responsabilité sociale. Les entreprises qui étaient profondément impliquées dans le bien-être de leurs employés, la construction de la communauté et la diversité pendant la pandémie ont été perçues positivement par les employés et les candidats potentiels. Elles sont beaucoup plus susceptibles d'attirer de meilleurs talents et de fidéliser les employés. La pandémie a créé un nouveau genre d'employeurs en fonction de la façon dont ils traitaient leurs employés et participent à la construction communautaire. Source : Levosofts, entreprise de conseil pour les start-up et PME tech en Chine

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus

    De nombreuses initiatives au Brésil existaient avant la pandémie pour prendre soin de la santé mentale des salariés. Alors que nous entrons dans le 9e mois de restrictions et de télétravail, la tendance se confirme : la santé hors des bureaux est une question clé pour viabiliser le télétravail. Vitalk est une entreprise/application qui permet aux entreprises d’offrir à leurs salariés un soutien psychologique de moyenne à longue durée. L’impact social et l’innovation sont au cœur de cette "health-tech". L’appli travaille avec le secteur public ou privé, les PME ou grandes entreprises et propose un "check up" (bilan en bon français) de santé mentale et de suivre les améliorations ou facteurs de risque pour chaque personne qui en manifeste le besoin. "Le bien-être émotionnel" fait partie de la richesse de l’entreprise. Ce graphique publié sur instagram résume bien l’enjeu de cette application : la santé mentale définit notre productivité. Le travail peut sembler logique et fluide, mais quand on souffre d’anxiété, il perd tout son sens.

    Plus d’informations : https://www.vitalk.com.br

    La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH

    Alexandre Valverde, médecin psychiatre, a lancé un canal youtube pour parler du droit du travail et de la santé mentale avec deux avocates spécialisées, Fabiana Mara Robertoni da Costa et Rachel Spinola Castro e Canto. La première vidéo est publiée en octobre et est consacrée à l’équilibre entre droit des salariés et télétravail, et se demande comment éviter les ruineux et épuisants procès aux prud’hommes.

    L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes

    Début novembre, la transmission des résultats de l’étude entre l’OIT et l’IPEA (équivalent de l’INSEE au Brésil) a été présentée via les réseaux sociaux. On retiendra que la part d’étudiants qui n’entrera pas sur le marché du travail est plus importante que lors des récessions de 2015 et 2017. Les postes proposés sont précaires et mal rémunérés, ce qui indique des perspectives sombres pour les jeunes brésiliens.

    Des jeunes appelés "nem-nem" les "ni-ni", qui ne travaillent pas et n’étudient pas non plus, sont plus nombreux cette année : parmi ce groupe, 36% ne faisait pas partie d’une entreprise en juin 2020, et 76% souffrait de problèmes de santé ou avaient déclaré une grossesse en cours. Les vulnérabilités sont donc hétérogènes pour ce groupe d’âge.

    La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !

    Le #MarieClairePowerTripSummit a rassemblé les plus grandes leaders féminines du Brésil pour une rencontre en ligne. L’occasion de connaître des femmes exécutives chez Google, Bayer, Natura… On peut y écouter Maria Luiza Trajano, fondatrice de Magalu, un géant du prêt à porter, qui compte 43% de femmes à son conseil d’administration. À noter que la lutte contre le racisme a porté à la une des plus grandes revues féminines des afro-brésiliennes (cf montage ci-contre). Les pages consacrées aux carrières des femmes noires dans les principaux journaux féminins (mais pas seulement) sont désormais la règle. La priorité est donnée aux parcours de ces femmes minoritaires dans les postes à responsabilité, et majoritaires dans la société brésilienne (56% des brésiliens sont noirs ou métis).

    Cette tendance n’est pas anecdotique : les influenceuses noires ou qui ciblent et viennent des classes populaires se partagent l’affiche avec des actrices, danseuses, femmes d’affaires… Les pages mode ont aussi changé : les noires ne sont plus cantonnées aux campagnes de mode ethnique, avec des lions ou des cornes de gazelle à leurs côtés. Novembre étant le mois de la conscience noire au Brésil, ce parti pris de la presse féminine est à prendre au sérieux.

    Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !

    Les actions en justice ont explosé (+270%) depuis mars. Plusieurs députés ont déposé des projets de loi pour compter les heures travaillées ou améliorer les équipements de bureautique et de mobilier. Car le risque est de graver dans le marbre des pratiques pensées dans l’urgence, sans aucune viabilité pour les télétravailleurs : quid de la connexion internet qu’il a fallu augmenter ? De la chambre devenue bureau ? Des maux de dos dus à cette chaise en bois de Tante Lucia ? En juin, 46 procès pour ces raisons ont commencé devant la justice du travail. Des maladies liées à l’ergonomie du poste de travail au décompte des heures supplémentaires, ces dossiers doivent être résolus de façon urgente pour éviter un engorgement des tribunaux. Par exemple, la banque Bradesco a accordé une prime de 1080 réais (180 euros) annuels pour régler les frais d’internet et d’électricité des télétravailleurs.

    Un député de Rio de Janeiro souhaite que les sociétés puissent écrire quelles conditions de travail elles garantissent à leurs salariés (les entreprises pourraient aussi rendre visite à leurs employés chez eux selon le projet de loi). Le droit à la déconnexion fait aussi partie des débats au Brésil.

    Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

    A la suite du décès de João Alberto Freitas, tué par deux agents de sécurité dans un supermarché Carrefour jeudi soir dans la ville de Porto Alegre, des manifestations ont eu lieu dans plusieurs villes au cours du week-end, en pleine journée de la conscience noire célébrée dans le pays. La presse rapporte également les propos du président Jair Bolsonaro, lors du sommet du G20, ainsi que ceux du vice-président Hamilton Mourão, fustigés par de nombreux commentateurs. Le président Bolsonaro se déclare ainsi "daltonien". Quant au vice-président Hamilton Mourão, il dit clairement : "selon moi, le racisme n'existe pas au Brésil". Les images de l'assassinat de João Alberto Silveira diffusées par les médias locaux sont "insoutenables", a rapidement réagi le PDG de Carrefour Alexandre Bompard, qui a condamné cet acte "odieux". "Rien n'est plus étranger à mes valeurs et à celles de Carrefour que le racisme et la violence", a-t-il ajouté. Alexandre Bompard a en outre demandé "une revue complète des politiques de formation des collaborateurs et des sous-traitants en matière de sécurité, de respect de la diversité et des valeurs de tolérance". Le groupe français a dû réagir très vite en affirmant qu'il s'agissait du "jour le plus triste de l'histoire de Carrefour". Le président de la filiale, Noël Prioux, a présenté, ses "excuses" et évoqué "une tragédie aux dimensions incommensurables qui va au-delà de mon entendement, en tant qu'homme blanc et privilégié que je suis". Son intervention a été diffusée à la télévision à une heure de grande écoute. L'expression "les vies noires comptent" a été peinte en lettres gigantesques sur une grande artère de São Paulo pendant le week-end et le mouvement Black Lives Matter a apporté son soutien au mouvement noir brésilien. Vendredi, les manifestants les plus exaltés criaient "Carrefour assassin" dans un hypermarché de Rio. Des militants ont appelé au boycott de la marque, en peignant le logo de Carrefour sur fond noir. Le Brésilien Abilio Diniz, membre du conseil d'administration de Carrefour, a demandé que "Carrefour s'organise pour devenir un agent transformateur de la lutte contre le racisme structurel au Brésil et dans le monde". En signe de réparation, la valeur de la marge réalisée vendredi dans les hypermarchés du groupe sera reversée au profit d'associations liées à la lutte pour la conscience noire, assure la filiale. "Nous sommes dans l'œil du cyclone", reconnaît Stéphane Engelhard, vice-président responsable de la gestion des crises chez Carrefour Brésil, qui va mettre sur pied un comité de sages, dont l'ancien footballeur Raí, pour épauler l'entreprise dans sa démarche. Leader sur le marché brésilien, le plus important en dehors de France, Carrefour joue gros. "Le risque réputationnel est l'un des principaux moteurs du changement en entreprise, souligne Thiago Amparo, professeur de droit spécialisé dans les droits de l'homme à la Fondation Getulio Vargas. "L'entreprise doit agir vite pour que de tels cas ne se reproduisent pas, et pour assumer la responsabilité de ce qui s'est passé afin de ne pas égratigner ce qu'elle a de plus précieux sur le marché : sa propre image", ajoute Thiago Amparo.

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    C'est encore loin les 15$ de l'heure ?

    Le serpent de mer de la hausse du salaire minimum à 15$ de l'heure est revenu sur le devant de l'actualité lors du débat télévisé entre Donald Trump et Joe Biden. Le président Donald Trump, espérant rester 4 ans de plus à la Maison Blanche, reprend le vieil argument du "trickle down". En résumé, ces hausses de salaires font tellement grimper les couts de l'entreprise que cette dernière est obligée de licencier une partie de ses troupes. Joe Biden au contraire plaide en faveur d'une révision du minimum horaire fédéral...qui est bloqué à 7,25$ de l'heure depuis 2009.

    Certaines entreprises, telles Chobani, fabricant de yaourts grecs et Paypal, promettent effectivement le passage aux 15$. Ces tenants d'un capitalisme participatif estiment que leur responsabilité ne s'arrête pas à la maximisation des dividendes des actionnaires. Et si l'on regarde l'étude réalisée par les économistes de l'université de Californie en 2015 à propos de la ville de Los Angeles, les emplois ne sont pas en danger. Lorsque la cité des Anges augmente progressivement son minimum jusqu' à 15$, la hausse des coûts se limite à 0.9% ont-ils calculé. Leur thèse : il peut certes y avoir un impact négatif sur les coûts mais cela est compensé par un turnover moindre et de légères augmentations de prix. En plus, les intéressés, qui travaillent souvent dans des hôtels et restaurants disposent soudainement d'un peu plus d'argent et le dépensent...d'où un coup de pouce sur l'économie locale.

    Les bureaux temporaires fleurissent

    Les new yorkais qui travaillent chez eux se trouvent à l'étroit. Les époux sont là, les enfants aussi et on finit par se fatiguer des meetings à répétition sur Zoom assis dans un petit coin de l'appartement. Les citadins n'ayant guère l'occasion d'aller s'aérer ailleurs doivent se montrer créatifs. Ils peuvent bien sûr utiliser les espaces de Co-travail, qui se montrent très flexibles, avec des formules à la semaine ou des lieux de réunion à louer à l'heure. Mais on peut aussi s'aventurer ailleurs. En regardant les newsletters immobilières et les listes de parents d'élèves, certains ont trouvé des appartements vides pour quelques semaines, leurs occupants étant partis en vacances ou encore des bureaux libres de thérapeutes...convertis à la téléconsultation.

    Les hôtels se sont aussi adaptés. Une chambre pour 3 nuits, à moitié prix est devenue soudainement accessible dans le quartier de Soho ou à Williamsburg, à Brooklyn. Quelques restaurants ingénieux offrent de même des espaces de travail, repas compris. On se souvient que JK Rowling a écrit son premier Harry Potter sur un coin de table dans un bistrot. Ce type de bureau temporaire n'est peut-être pas une mauvaise idée.

    La deuxième vague de télétravail arrive

    Le travail à distance ne se résume plus à un long enchaînement de réunions sur zoom. Une deuxième forme de travail, appelée télé-présence est en train de se profiler, avec des experts guidant de loin un robot ou une personne. On l'a déjà vu à l'hôpital, quand le chirurgien opère en donnant des instructions au robot depuis son clavier d'ordinateur. Idem dans les centres de distribution, où un technicien peut téléguider une machine pour qu'elle attrape des produits ou remplisse une étagère. La réduction drastique des voyages a accéléré l'adoption de ce type de nouvelles technologies. Ainsi Robotic Skies, qui s'occupe de l'entretien des drones, ne dépêche plus ses experts sur les chantiers. L'entreprise envoie des casques aux mécaniciens sur place. Grâce aux miroirs intelligents, l'ingénieur de Robotic Skies voit dans le détail ce qui se passe et guide le processus de réparation. De même, le texan Upskill utilise la technologie de Google Glass ou Vuzix pour faire des diagnostics à distance sur les chaînes de production et réparer. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    Avec l'hiver, l'Inde se prépare à une troisième vague sur certaines parties de son territoire où le nombre de contaminations augmente. Si tel est le cas il faut s'attendre à un nouveau bouleversement entre autres dans l'organisation des entreprises (plus de télétravail, gestion des migrants, relocalisation, etc..). On constate déjà que les problèmes de cybersécurité s'étendent et deviennent un enjeu majeur du point de vue des entreprises qui investissent plus. Le rapport à la sécurité des salariés évolue lui aussi. On constate que moins d'Indiens, surtout chez les jeunes, sont tentés par l'idée de rejoindre le monde des start-ups. L'innovation en pâtit. En témoigne les candidats toujours plus nombreux dans les concours publics. En revanche, une étude récente montre que les grands patrons indiens sont toujours assez mobiles.

    La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes

    Selon une nouvelle étude de Cisco, les entreprises indiennes constatent une augmentation significative des défis en matière de cybersécurité auxquels elles sont confrontées. Pour l'heure nombre d'Indiens sont retournés au bureau et les commerces sont ouverts. Mais le pays redoute d'être bientôt le leader en matière d'infections à la Covid-19 avec l'arrivée de l'hiver dans le nord du pays. Selon l’étude, 73% des entreprises ont connu un bond de 25% ou plus des cyber-menaces ou des alertes depuis le début de la COVID-19. Environ les deux tiers (65 %) des organisations ont adopté des mesures de cybersécurité pour soutenir le travail à distance. L'étude met en évidence les défis de cybersécurité auxquels les entreprises sont confrontées alors qu’elles ont transféré parfois des données on line à la majorité de leurs employés à distance et ce, dans un laps de temps très court. Parmi les autres préoccupations soulevées par les organisations figurent la confidentialité des données (66 %) et la protection contre les logiciels malveillants (62 %). "Aujourd’hui, alors que le travail à distance continue de s’imposer, les organisations se tournent vers la construction d’une solide base de cybersécurité, la sécurité dans le cloud qui apparaît comme le premier investissement pour 31 % des entreprises dans la réinvention de leurs lieux de travail après COVID-19", a déclaré Vishak Raman, directeur, Sécurité, Cisco India et SAARC. Les points de terminaison sont un défi croissant pour les organisations pour se protéger, car les utilisateurs se connectent à partir de leur Wi-Fi à domicile ou utilisent leurs appareils personnels pour se connecter à des applications d’entreprise. Les groupes indiens se digitalisent néanmoins de plus en plus dans l'ensemble de leur organisation et plus que la moyenne mondiale selon le World Economic Forum. Par exemple, Indian Oil Corporation vient d'annoncer une collaboration avec IBM pour digitaliser ses services commerciaux. Environ 12 400 distributeurs qui s'adressent à 130 millions de consommateurs vont désormais utiliser le portail et l'application mobile The indian Oil One mobile app développé par les services du géant américain.

    "Les entreprises en Inde accélèrent l’automatisation et la numérisation au-dessus de la moyenne mondiale. Alors que 58% accélèrent l’automatisation des tâches, contre 50% à l’échelle mondiale, jusqu’à 87% accélèrent la numérisation des processus de travail, au-dessus de la moyenne mondiale de 84%", selon le World Economic Forum.

    Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale

    Les patrons indiens sont globalement très recherchés : on voit que nombre de grands groupes de la Silicon Valley ou à Singapour sont dirigés par des Indiens. Leur style de management souvent efficace est reconnu. Leur mobilité en Inde est donc plus forte que dans bien d'autres pays. Les principaux restent moins d’années au pouvoir que les politiciens. Un chef de la direction ou directeur général d’une société du BSE 500 (indice boursier indien) reste à son poste environ 3,5 ans, selon une enquête du quotidien Mint. La moyenne mondiale pour les 2500 plus grandes entreprises du monde en 2004-2018 était de 5 ans selon une étude de PwC, soit environ 40 % de plus que la moyenne indienne.

    Au cours des cinq dernières années, le mandat des chefs de la direction indiens a légèrement augmenté, même s’il demeure inférieur à quatre ans. "Les PDG ont des mandats plus longs dans les marchés matures, mais un mandat d’environ quatre ans dans un pays émergent comme l’Inde n’est pas inhabituel", estime Anshul Lodha de la firme de recrutement mondiale Michael Page.

    Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

    Besoin de sécurité ? Sans doute. L’intérêt pour les startups a diminué alors même que les demandeurs d’emploi élargissaient d’autres paramètres de recherche. Les candidats sont également devenus moins difficiles, car ils sont plus ouverts aux emplois et aux stages à temps partiel, à des salaires inférieurs et à une plus grande variété d’emplois, de marchés et de lieux qu’auparavant. Selon les experts du management, cela pourrait conduire à une baisse de la quantité et de la qualité des flux de talents vers les startups, en particulier celles qui sont au premier stade de développement.

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Nombre record de travailleurs étrangers

    1,66 million de travailleurs étrangers ont été recensés au Japon à la fin octobre 2019, record jamais atteint, selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales. Parmi eux, les plus nombreux sont originaires de Chine, soit environ 420.000 (25,2% de l’ensemble), suivis des 400.000 ressortissants du Vietnam (24,2%). Le Japon souffrant d’une pénurie de main-d’œuvre due à la baisse de la fécondité et au vieillissement de la population, le gouvernement a réformé la loi sur l’immigration en décembre 2018. 345.000 travailleurs immigrés au plus pourront se voir délivrer un visa de travail dans les 5 années à venir. L’industrie japonaise a besoin des travailleurs immigrés. Certes, ils n’occupent que 2% de l’ensemble des travailleurs dans l’archipel, mais certains secteurs dépendent d’eux. Selon le ministère, pendant ces 10 dernières années, la population des travailleurs immigrés a considérablement progressé, notamment dans le commerce de gros, le secteur tertiaire et l’industrie manufacturière. Ils représentent 5,9% des employés du tertiaire (entretien des immeubles ou des voitures par exemple) et 4,9% dans "l’hôtellerie, l’industrie de service dans les restaurants", pour ces secteurs en pénurie de main-d’œuvre.

    Tomoya Suzuki, chercheur au sein du groupe de la réflexion NLI Research Institute (Nissei Kiso Kenkyusho), note que de nombreux travailleurs immigrés se trouvent dans l’impasse avec la crise sanitaire. Il propose, pour pallier ce problème, de simplifier la procédure de demande d’aide sociale et d’installer un bureau de consultation multilingue. Source : Weekly Economist (22/10)

    La pandémie comme excuse du licenciement

    La crise de la Covid-19 est de plus en plus utilisée comme excuse pour licencier. Selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, le nombre d’employés sous contrat à durée indéterminée et de temporaires ayant été licenciés et en procédure de licenciement à la date du 4 septembre dernier est de 52 508. Entre février et le 28 août 2020, les préfectures les plus touchées sont Tokyo, avec 11 312, puis Osaka avec 4 194, et Aichi avec 2 599. Si l’on compare le nombre de licenciés selon le secteur, l’industrie manufacturière se classe au premier rang, avec 7 918 licenciés, suivie de l’hôtellerie avec 7 140, et enfin de la restauration avec 6 912. Toutefois, ces chiffres n’étant que ceux mentionnés dans le rapport sur les consultations auprès des bureaux de Travail préfectoral (bureaux sous la tutelle du ministère du Travail dans chaque préfecture) et du centre de service de l’emploi Hello Work, il ne s’agit que de "la partie visible de l’iceberg". Selon Takeshi Okano, avocat et président de Minna No Union (littéralement, "notre syndicat"), premier syndicat ouvrier en ligne au Japon, "le nombre de licenciements abusifs dus à la crise sanitaire est en hausse". "Jusqu’à présent, la plupart des licenciements faisaient suite à une sanction disciplinaire, mais cette année, l’augmentation de la part de licenciements pour restructuration, avec la crise de la Covid-19, s’est accélérée. Il y a des cas de licenciements pour restructuration en raison d’une chute du chiffre d’affaires, mais on constate aussi des abus ; certains profitent de cette période pour licencier sans motif certains employés", souligne Okano.

    Minna No Union, fondée en février dernier, est une des organisations qui dénonce l’injustice du licenciement et demande l’amélioration des conditions de travail aux entreprises. Les échanges entre les travailleurs et ce syndicat ouvrier se font sur Internet et les procédures d’adhésion et de désabonnement sont simples. Actuellement, plus de 1 025 travailleurs sont membres de Minna No Union. "Il semblerait qu’il y ait de plus en plus de cas de travailleurs indépendants sous contrat de sous-traitance. La situation des salariés va être de plus en plus difficile", explique Arata Kusunoki, expert de la question ouvrière.

    Source : Shukan Asahi (25/10)

    Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

    86,1 % des fonctionnaires d’Etat communiquent encore via le fax avec les parlementaires. C’est le résultat d’une enquête sur la manière de travailler réalisée entre mars et mai derniers. L’expéditeur imprime le document saisi sur l’ordinateur et le faxe. Puis, le destinataire saisit le contenu de ce document sur l’ordinateur. Malgré le développement du télétravail, cet usage semble perdurer. En outre, plus de 80% des fonctionnaires d’Etat travaillant avec les parlementaires ont répondu qu’ils "continuaient à donner des explications aux parlementaires en personne plutôt que par téléphone ou en ligne". Certains ont même révélé se rendre au bureau "pour uniquement donner des explications" ou "s’expliquer pendant des heures, en face-à-face", alors que le télétravail devait en principe être adopté. Près de 40% des fonctionnaires d’Etat sont contraints à plus de 100 heures supplémentaires par mois ; alors que l’on souhaite passer à la numérisation pour augmenter la productivité, celle-ci semble difficile à mettre en place. Comme les affaires concernant les ministres ou les parlementaires ont recours à des documents papier, les "règles et coutumes" propres aux ministères et agences empêchent la numérisation. Le 23 septembre dernier, Taro Kono, ministre de la Réforme administrative, a proposé l’abolition de l’usage du sceau pour les procédures administratives au cabinet du Premier Ministre et à tous les ministères et agences. Puis, le 27 septembre, Kono a annoncé l’arrêt de l’usage du fax pour ces procédures. "Actuellement, l’administration demande souvent aux entreprises et aux collectivités locales de faire des rapports par fax ou en face à face. Si les rapports se font en ligne, le fardeau des entreprises et des collectivités locales s’allégera. De plus, si l’on abolit l’usage du sceau, on n’aura plus besoin d’imprimer les documents ni de les sceller", a noté le ministre de la Réforme administrative. Source : Asahi (03/10)  

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail"

    La recherche annuelle Osservatorio Smart Working de la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan, présentée le 3 novembre, a pris cette année une connotation particulière, photographiant non seulement un saut quantitatif (près de 6,6 millions de travailleurs agiles recensés au printemps 2020 contre 570.000 en 2019), mais aussi de nouvelles habitudes et approches de travail. Pendant le confinement du printemps, le Smart Working a été adopté par 97% des grandes entreprises (en particulier dans le secteur finance et ICT), 94% des administrations publiques et 58% des PME et a concerné environ un tiers des salariés italiens. Le Smart Working a été appliqué y compris à des profils traditionnellement estimés incompatibles avec le travail à distance : dans un tiers des grandes entreprises, par exemple, les opérateurs des centres d’appel ont travaillé de chez eux pour la première fois ; dans 21%, les employés au guichet ont travaillé de chez eux, en communiquant à distance avec les clients ; dans 17% enfin, le travail à distance a concerné des ouvriers spécialisés, en digitalisant l’accès aux machines-outils. En septembre 2020, selon les estimations de l’observatoire, le nombre de travailleurs agiles est retombé à environ 5 millions. "L’application du Smart Working durant la pandémie, même forcée et en urgence, a démontré qu’une nouvelle façon de travailler était possible (…) mais elle a aussi mis à nu le manque de préparation de beaucoup d’organisations", en particulier en ce qui concerne la technologie, estiment les auteurs de l’étude. Plusieurs points critiques ont émergé :
    • 58% des grandes entreprises qui ont participé à l’étude, et 28% des travailleurs sondés, ont estimé difficile de conserver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle ;
    • 40% des entreprises ont eu du mal à gérer la répartition de la charge de travail entre les travailleurs, certains étant surchargés et d’autres moins occupés ;
    • Dans un tiers des organisations, les managers n’étaient pas préparés à gérer le travail à distance ;
    • Près d’un tiers des entreprises se sont heurtées aux limites des compétences digitales du personnel.
    Ajoutons à cela que "sur le long terme, le travail à la maison risque de compromettre définitivement la capacité d’innover" des entreprises, comme le signale la directrice de l’observatoire Fiorella Crespi dans un entretien au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore du 30 septembre. Malgré tout, ce Smart Working atypique a eu un certain nombre d’avantages : pour 71% des grandes entreprises, il a contribué à améliorer les compétences digitales des salariés, et 65% pensent qu’il a permis d’abattre les préjugés et les barrières concernant le travail à distance. Dans le futur ("New Normal"), selon l’observatoire, 5,35 millions d’Italiens continueront à travailler à distance une partie du temps, et seulement 11% des grandes entreprises entendent recommencer à travailler comme avant. Les auteurs de l’étude estiment donc que cette expérience marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail". Selon Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, la pandémie "a accéléré une transformation du modèle d’organisation du travail qui en temps normal aurait pris des années (…) il est maintenant nécessaire de repenser le travail pour ne pas dissiper l’expérience de ces derniers mois et pour passer au véritable Smart Working, qui doit prévoir une plus grande flexibilité et autonomie dans le choix du lieu et des horaires de travail, éléments fondamentaux pour stimuler une plus grande responsabilisation sur les résultats".

    Source : Recherche "Smart working, il futuro del lavoro oltre l’emergenza", Osservatorio Smart Working, School of Management, Politecnico di Milano, 03/11

    Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois

    "Le Smart Working est cannibale" : c’est la mise en garde du célèbre sociologue italien Domenico de Masi, qui vient de consacrer un livre au travail agile (Smart Working, la rivoluzione del lavoro intelligente, Ed. Marsilio). Dans un point de vue publié par le quotidien de gauche Il Fatto Quotidiano, il estime que l’accélération de la productivité due au travail agile est plus étendue et plus rapide en Italie qu’ailleurs. "Nous devons nous attendre à ce que, après la pandémie, une pluralité de facteurs agira simultanément dans le sens de produire davantage avec un moindre emploi de travail humain. Certains emplois seront détruits par le confinement ; d’autres seront absorbés par les robots et l’intelligence artificielle ; d’autres par la conversion du travail au bureau en travail à distance ; d’autres encore par la suppression des activités (…) liées au travail au bureau (cantines, gardiens, bars…) ; (…) d’autres encore par la substitution de beaucoup d’activités intermédiaires grâce au commerce électronique et à la Gig Economy.

    Donc, une fois la pandémie terminée, la richesse reprendra à croître, mais elle sera toujours moins produite par les hommes, et il sera donc plus difficile de la répartir comme nous le faisons encore, c’est-à-dire sur la base de la quantité et de la qualité du travail réalisé". De plus en plus de personnes seront donc inactives ou travailleront peu et de façon précaire, ce qui amènera à repenser les indemnités de type revenu universel. Source : Il Fatto quotidiano, 01/11

    Premier bilan positif pour les doctorats industriels

    Créés voici deux ans par une convention entre l’organisation patronale Confindustria et le CNR (équivalent italien du CNRS), les doctorats industriels, qui représentent un pont entre la recherche et l’industrie, ont permis d’intégrer 100 talents dans des entreprises. D’une durée de 3 ans et cofinancés par les entreprises et le CNR, ces doctorats, accessibles aussi bien en formation initiale qu’en formation continue, ont intéressé au premier chef l’ingénierie, les disciplines ICT et la physique, selon le premier bilan tracé le 13 octobre lors d’un événement virtuel. Alors que l’Italie, dont le tissu industriel est surtout composé de PME, est à la traine en ce qui concerne la R&D, cette initiative permet de renforcer la compétitivité à travers l’innovation. "Chaque année, on estime l’exode des cerveaux à 3.000 personnes. Il faut donc cultiver nos talents, et le doctorat industriel représente une juste solution, surtout pour les PMI", a souligné le vice-président de la Confindustria Gianni Brugnoli. Selon le ministre de l’Université et de la Recherche Gaetano Manfredi, "le doctorat industriel représente une des lignes d’intervention prévues dans le Recovery Fund, aussi bien pour élever le niveau de compétences de nos jeunes que pour répondre au défi de transporter le système de production italien dans une dimension technologique supérieure".

    Le doctorat industriel représente également une nouvelle modalité de recherche universitaire, souligne par ailleurs Silvia Rigano (Université de Sienne – ADAPT, Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations) puisqu’elle permet de réaliser la recherche dans des contextes de production réels. Sources : Il Sole 24 Ore, 14/10 ; Bollettino ADAPT, 02/11

    Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

    Les réformes qui repoussent l’âge de la retraite, maintenant les seniors à leur poste plus longtemps, se traduisent-elles par des effets négatifs sur l’emploi des jeunes et sur la productivité ? Une étude de la Banque centrale italienne apporte des éléments de réponse, en étudiant les répercussions de la réforme Fornero de 2012, qui a significativement augmenté l’âge de la retraite (aujourd’hui fixé à 67 ans, même si l’âge moyen du départ est de 62 ans pour les hommes et de 61 ans pour les femmes). Les données prises en compte dans le working paper de la Banca d’Italia montrent que la brusque croissance de la proportion de travailleurs seniors après la réforme Fornero s’est accompagnée d’un impact positif sur l’emploi des jeunes : une augmentation exogène de 10% du nombre de travailleurs âgés implique une augmentation de 1,8% du nombre de jeunes au travail, et de 1,3% du nombre de travailleurs d’âge moyen. En outre, l’analyse montre que la valeur ajoutée totale a augmenté et que la productivité du travail par travailleur est restée constante. "Ces résultats suggèrent que les travailleurs plus âgés sont précieux pour les employeurs et que les réformes (…) retardant le départ à la retraite peuvent supprimer une contrainte, plutôt que de représenter un fardeau pour les entreprises", peut-on lire dans l’abstract. Il est difficile de généraliser ces données, comme le souligne Stefano Rizzoti, chercheur de l’ADAPT (Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations), parce que la recherche ne considère que les 3 ans qui ont suivi l’introduction de la réforme Fornero, mais aussi parce que les travailleurs italiens seniors ne sont pas si vieux, si l’on considère l’âge réel du départ à la retraite. Les résultats de l’étude démontent toutefois les stéréotypes qui voient les travailleurs seniors comme peu productifs et leur maintien en poste comme la source d’un conflit générationnel. Sources : Etude "Workforce aging, pension reforms and firm outcomes", Banca d’Italia, septembre 2020 ; bollettino ADAPT, 02/11

    > De notre correspondant au Maroc

    Les équipementiers automobiles recrutent

    Malgré un contexte mondial et national toujours perturbé par la crise sanitaire, une reprise s’amorce dans le secteur automobile. Dans cet écosystème autrefois dynamique, des équipementiers veulent retrouver leur rythme d’avant pandémie en accélérant les recrutements. De nombreuses offres d’emploi dans des sites spécialisés montrent bien cette tendance. Les plus gros recruteurs restent les opérateurs travaillant dans le câblage, grands consommateurs de main-d’œuvre. Parmi eux, le groupe Yazaki qui a lancé une opération de recrutement de 200 opérateurs pour son unité de Meknès et d’une dizaine de cadres pour le site de Kénitra. L’objectif est de faire face à la demande engendrée par le démarrage et la montée en puissance de l’usine PSA de Kénitra. Chez Aptiv (ex-Delphi), même tendance avec le recrutement de 250 opérateurs et opératrices pour son usine de Meknès. Pour d’autres entreprises, la valse des recrutements a redémarré après l’arrêt du confinement et de la période floue de l’été. Du côté du coréen Hands qui a ouvert sa huitième usine à Tanger en début d’année, une vague de recrutements d’opérateurs de production mais aussi d’ingénieurs a été annoncée.

    L’usine qui vient à peine de démarrer sa production aura à activer sa production pour atteindre sa vitesse de croisière et atteindre les 1.600 emplois prévus au départ. A noter que pour le secteur du câblage, il est essentiel de maintenir un minimum de recrutements pour parer au fort taux de rotation que connaît l’emploi dans ces entreprises. Mais il est tout aussi impératif de maintenir un contrôle sur les effectifs pour éviter les absences liées aux infections dues au coronavirus. Une mesure qui affecte tous les types de postes, même les cadres.

    Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi

    Les centres d’appel revendiquent leur place de deuxième plus gros employeur au Maroc après l’automobile, avec près de 80.000 emplois. En septembre 2020, les métiers du call center ont concentré 62% des postes ouverts, selon le baromètre Top Rekruteurs de Rekrute.com Comme à l’accoutumée, les centres d’appel surperforment en occupant le haut du podium des offres d’emploi. Les métiers du call center accaparent 62% des fonctions les plus demandées par les annonceurs de Rekrute.com en septembre, soit 3 897 sur le total de 6 272. Depuis le début de l’année, le secteur des centres d’appel a ouvert 39 427 postes. En septembre dernier, il a affiché un besoin de 4 051 profils. Là encore, sur un an, cela représente un repli de plus du tiers (34%), la crise pandémique étant passée par là. 95% des fonctions recherchées par les acteurs du secteur concernent les métiers du call center (chargés de relation client bilingues, conseillers client en réception d'appels, chargés de clientèle francophones, modérateurs de contenu bilingue français/anglais, téléopérateurs en qualifications des fiches…). Ces derniers sont suivis des spécialités marketing/ebusiness (2%), métiers du tourisme (1,3%), informatique/électronique (1%), et enfin, commercial / vente / export (0,79%). "Pour la fonction métiers du tourisme, la demande a légèrement augmenté en comparaison avec le baromètre du mois de mars. Elle a connu 50 postes ouverts au lieu de 30 en mars", note le Jobboard.

    Les centres d’appel, qui enregistrent traditionnellement un fort taux de turnover, continuent de recourir en priorité à des profils juniors. Près de neuf postes ouverts sur dix (87%) ciblent des débutants avec moins d’un an d’expérience. 11% concernent des candidats justifiant de un à trois ans d’activité professionnelle, et 0,7% entre trois et dix ans.

    La crise déclenche des mutations

    Les jeunes de 15 à 24 ans et les femmes risquent d’être les principaux perdants de la conjoncture actuelle. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Le pire est-il à venir ? Tout le monde n’y croit pas… "Même du côté employeur, nous remarquons que le marché repart, y compris dans des secteurs comme l’automobile. Notre baromètre de l’emploi du mois d’octobre permettra de le confirmer", avance la DGA de Rekrute.com. En septembre, le Jobboard a noté une hausse des ouvertures de postes des recruteurs de 16%. "Il existe des besoins en recrutements nouveaux sur le marché, pour répondre à de nouvelles activités et métiers, ou tout simplement pour augmenter le niveau de compétences des ressources humaines. Cette crise a permis de révéler un sérieux défaut de compétences, de gouvernance, de management… dans certaines entreprises", souligne pour sa part Abdelaziz Bennis, président de l’association marocaine de Conseil en recrutement (AMCR).

    Les grandes PME seraient les plus concernées par cette situation. Cela les pousserait donc à continuer à recruter dans les prochains mois. "Les grands groupes, quant à eux, ont gardé leur budget recrutement. Ils l’ont simplement réorienté vers des profils du digital, afin d’investir le business numérique", précise Bennis.

    Pas encore de grandes vagues de licenciement

    Le président de l’AMCR confirme, par ailleurs, la tendance à la hausse des candidatures, mais pas forcément en raison de pertes massives d’emplois. "Les candidats se rendent compte qu’ils sont de plus en plus recherchés. Ils ont aussi plus envie de changer de trajectoire pour relever de nouveaux challenges. Certains réalisent que leurs fonctions ne sont plus aussi prioritaires ou stratégiques qu’avant, et se mettent donc à l’écoute du marché", analyse-t-il. Pour lui, ce sont les mutations du marché qui expliquent l’évolution des candidatures. "A part les secteurs très touchés par la crise, comme l’hôtellerie, le textile, l’aéronautique ou l’automobile, nous n’avons pas assisté à de grandes vagues de licenciements. Il n’y a donc pas lieu de verser dans la sinistrose", avance-t-il. Les chiffres du HCP pour le troisième trimestre 2020 permettront de confirmer ces pistes d’analyse.

    Présentation de la note de conjoncture sociale 2020

    Vidéo du 24 novembre 2020
    L'année qui vient de s'écouler a rappelé l'importance du dialogue social. Deux ans après le mouvement des gilets jaunes, après la mobilisation autour de la réforme des retraites et la crise sanitaire, quels sont les enseignements à tirer sur la vitalité du dialogue social en France ? A cette occasion, la note de conjoncture sociale reviendra sur les événements clés de l'actualité et prendra le temps de décrypter la situation des organisations syndicales dans le contexte actuel.

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    Les seniors, le télétravail et la crise

    Infographie du 19 novembre 2020
    Voici quelques témoignages recueillis auprès de personnes expérimentées sur leur vécu du télétravail1. « J’ai moins besoin que les jeunes de travailler en présentiel pour garder des liens à mon employeur et à mes collègues. Les plus jeunes, ceux qui arrivent dans l’entreprise ou qui démarrent dans la vie active, ont envie et besoin de découvrir l’entreprise, ses codes, sa culture, ses réseaux… autant de savoirs qui ne se partagent pas en zoom. Il faut dire aussi que j’ai la chance d’être bien installée et bien équipée à mon domicile. C’est sûr que je serais moins à l’aise pour télétravailler si j’habitais encore le studio dans lequel je vivais quand j’ai commencé à travailler. »

    Hélène, 53 ans.

    « L’autonomie et l’adaptation permanente sont clés ainsi que l’auto-organisation. Il faut savoir s’arrêter et prioriser en permanence pour ne pas travailler non-stop, être son propre gardien n’est pas toujours facile, cela requiert de l'expérience. »  

    Isabelle, 49 ans

    « J’ai suffisamment de bouteille pour ne pas souffrir des cafouillages du management qui est entre le tout- contrôle et la trop grande autonomie, entre l’écoute et l’intrusion… Mon expérience en ce moment me permet de relativiser, de prendre du recul. J’en ai vu d’autres… »         

      Serge, 58 ans

    « J’avais peur de ne pas savoir me brancher sur les visio et les partages d’écran. En fait, c’est assez simple, ça m’a rappelé les réunions virtuelles avec ma famille qui habite en Polynésie. » 

    Sylvette, 59 ans

    « Avec le télétravail, j’ai eu l’impression que nous, les plus expérimentés, avons eu l’occasion de prendre une revanche sur le jeunisme ambiant ! Mettre tout le monde à l’arrêt pendant 55 jours lors du premier confinement a nécessité de revoir certains fondamentaux qu’on associe à la jeunesse – être agile, rapide, réactif… On nous a demandé – et on nous redemande – de ne plus sortir, d’être prudent, de ne pas se précipiter… peut-être que ces mots d’ordre vont faire changer les représentations. L’expérience va peut- être être à nouveau valorisée ! » 

    Nicolas, 64 ans

    « J’ai été surprise de voir que les jeunes de mon équipe sont restés fidèles aux réunions que j’ai lancées sur whatsapp. Je pensais qu’au bout d’un certain temps, ils zapperaient… Visiblement, le fait de les réunir de manière informelle et d’échanger sur le travail et le non-travail leur fait du bien. »

    Marie, 61 ans

      Si ces témoignages mettent à mal les clichés sur la désaffection des seniors pour le télétravail et leur supposée malhabileté en la matière, l’infographie ci-dessous en consolide la démonstration.   1  Ces témoignages ont été recueillis par téléphone entre le 26 et 30 octobre auprès de personnes âgées de 45 ans et plus, salariées de grandes et moyennes entreprises, exerçant des fonctions télétravaillables.

    Conclusion

    La crise offrirait-elle une nouvelle occasion pour déconstruire les stéréotypes liés à l’âge et favoriser la cohabitation plutôt que l’opposition entre générations ? Force est de constater que les fractures digitales semblent moins liées aux générations qu'au capital social, économique et culturel des utilisateurs. Par ailleurs, dans un contexte où les carrières vont se poursuivre de plus en plus longtemps2, après une crise qui a contribué à ce que les personnes se posent des questions sur leur relation au travail, ne serait-il pas pertinent de miser sur les talents internes expérimentés ? Cela aurait l’avantage, par exemple, de mieux répartir les tâches entre des plus jeunes qui n’ont peut-être plus envie que tout repose sur leurs épaules et des plus anciens qui souffrent d’être considérés comme moins performants.    

    Pour aller plus loin

    https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-ou-les-jeuniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les- autres/

    https://epgroupe.com/actualites/seniors-chiffres-cles-nouveaux-paradigmes/

    https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les-autres/

     

    Café thématique : la relation homme-machine à l’ère de l’intelligence artificielle

    Vidéo du 13 novembre 2020

    Rencontre avec Moustafa Zouinar, membre du conseil scientifique d'Entreprise & Personnel, Professeur associé au CNAM, Chercheur au laboratoire SENSE d’Orange Labs.

    Les récentes avancées technologiques ont ouvert de vastes perspectives d’introduction de l’IA sous différentes formes dans les situations de travail : applications, robots anthropomorphes ou non, chatbots… Les spécialistes parlent désormais de "partenariat" entre le travailleur et l’IA, fondé sur leurs "complémentarités". Mais, concrètement, qu’est-ce qu’un système coopératif entre l’homme et la machine ? L’IA est-elle un "partenaire" de travail comme les autres ? Quelles sont actuellement les applications les plus intéressantes de ces systèmes où l’IA est "centrée sur l’homme" ?

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

    Focus sur la santé au travail : le rôle des médecins pendant la crise sanitaire

    Podcast du 12 novembre 2020
    En quelques jours, de nombreuses entreprises ont fait basculer en télétravail un très grand nombre de leurs salariés, voire l’ensemble de ceux-ci dans certains secteurs du tertiaire. D’autres ont dû aménager leurs chaînes de production et de distribution pour répondre aux règles sanitaires et permettre aux salariés de poursuivre leur activité dans un contexte inédit. Dans ce grand chambardement, elles ont été accompagnées par un acteur clé de la santé au travail : le médecin (services autonomes et inter-entreprises). Ce dossier revient sur la fonction des médecins du travail, les atouts qu’ils représentent pour l’entreprise, leurs points de vue sur l’organisation du travail, le télétravail ou le management en temps de crise sanitaire. Pierre angulaire de la santé au travail, les médecins sont à la fois les interlocuteurs privilégiés de l’entreprise et des salariés. Leurs témoignages révèlent les modalités de leurs interactions avec les services RH, précisent les outils collaboratifs qu’ils ont utilisés mais aussi signalent les peurs des salariés en termes de risque de contamination et/ou à l’égard de collègues ayant contracté le virus et revenus sur site. Ils ont su accompagner des milliers de salariés, conseiller des centaines d’entreprises, guider le retour sur poste des « Covid guéris ». Les médecins coordinateurs reviennent sur l’importance de la téléconsultation et des outils disponibles pour exercer leur métier en temps de crise sanitaire. Les médecins conseil et inter-entreprise rappellent quant à eux qu’ils ont été très souvent les seuls interlocuteurs apportant des informations sur l’épidémie aux entreprises (normes d’hygiène et de retour à l’emploi, port du masque et protection du salarié, transmission du virus). Enfin médecins de services autonomes et inter-entreprises soulignent les liens qu’ils sont parvenus à développer entre eux et questionnent leur rôle à venir. Nous vous proposons un podcast audio qui vous donne un aperçu des thèmes traités par chacun de nos interlocuteurs ainsi qu’un compte-rendu détaillé, sous forme écrite, de leurs quatre témoignages, si vous souhaitez approfondir certains thèmes. Bonne écoute et bonne lecture !
    • Marie-Pierre Pirlot - Médecin coordinateur  du service santé au travail chez Orange
    • Christophe Dumon, Médecin du travail inter - entreprise, service CMIE, Paris intra-muros
    • Karim Takhi, Médecin du travail en service inter - entreprise, île de La Réunion
    • Michel Klerlein, Médecin coordinateur Air France (personnel navigant)

    Marie-Pierre Pirlot - Médecin coordinateur du service santé au travail chez Orange

    > Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ? > Marie-Pierre Pirlot (M.-P. P.) Toutes nos ressources ont été mobilisées pendant la crise sanitaire. Ce service regroupe 67 médecins en France métropolitaine ainsi que des assistantes sociales, des infirmiers et infirmières, des psychologues du travail. Nous disposons aussi d’un psychiatre conseil. Pendant la crise, sur le terrain, nous n’avons pas eu d’équipe médicale dédiée mais avec la crise, notre service a été propulsé sur le devant de la scène.

    Confinement et télétravail généralisé

    Nous nous sommes appuyés sur un outil qui existait : la téléconsultation. Un outil qui était disponible, à la main de chaque médecin, des médecins dispersés sur tout le territoire français ; un outil qui a été opérationnel pour nos salariés dès la mise en place du télétravail et tout au long du confinement. Dès 2017, nous avons réfléchi avec le conseil de l’Ordre, les instances syndicales et tous les médecins du service à cet outil et comment le mettre en place pour l’ensemble des salariés. Avant la crise sanitaire, il était déjà opérationnel, disposait des dossiers médicaux de chaque personne, et correspondait aux directives de la CNIL. Quatre jours après le début du confinement, nos médecins disposaient de tout ce qui leur était nécessaire pour assurer le suivi médical de tous les salariés de France métropolitaine. Nous avons été les seuls chez Orange à le faire et nous savions comment sécuriser les données de nos collaborateurs. Même si à la mise en place de cet outil, les instances syndicales comme certains médecins étaient réticents à utiliser la téléconsultation, dans le cadre de vastes secteurs géographiques à couvrir, la crise sanitaire a prouvé que cet outil était fonctionnel et très utile. Notre service de médecins a été un acteur clé de la crise sanitaire, à la différence de services de médecine interprofessionnelle qui ont pu être en chômage partiel. Nos médecins ont vraiment eu un rôle de conseil pour l’entreprise. Les premiers suivis médicaux étaient très emprunts de Covid 19 puis nous nous sommes attelés au thème de la réorganisation du travail dans un contexte où trois-quarts de nos salariés devenaient télétravailleurs à 100 %. 60 000 collaborateurs de la France métropolitaine ont ainsi basculé dans un télétravail généralisé en quatre jours. Le suivi médical individuel a été très chargé, plus important qu’en temps normal de mars à mai, et nos médecins et psychologues ont dû également prendre en charge quelques décès. Les 67 médecins de terrain et moi-même avons participé au plan de continuité d’activité. Nous avons participé aux commissions de santé et conditions de travail, aux CSE. Le médecin conseil est ainsi devenu un acteur incontournable de l’entreprise intervenant dans les CODIR et échangeant régulièrement avec les instances syndicales. Nos infirmiers ont procédé également à des appels téléphoniques auprès de salariés isolés afin de maintenir le lien, sorte de mini-enquête sur la santé au travail et ses tendances. En résumé, notre service s’est positionné dans trois champs d’action : le suivi médical individuel, l’organisation et réorganisation du travail et le conseil.

    Plan de déconfinement et de reprise d’activité

    Notre service accompagne encore aujourd’hui les équipes dans leur reprise d’activité sur site et de run. Nous prenons en charge les cas suspects et à risque. Au niveau national, nous avons participé et participons à une cellule de crise de continuité d’activité puis de reprise (un point tous les jours puis 2 à 3 fois/semaine). En tant que médecin conseil, je suis également chargée de la veille sanitaire globale qui me permet, entre autres choses, de donner les modalités nécessaires pour le télétravail. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

    Avec les autres services de l’entreprise

    > (M.-P. P.) Notre service a établi de nouvelles relations avec les COMEX mais aussi avec la Direction immobilière, les services de restauration d’entreprise, les instances syndicales et la fonction RH. Aujourd’hui, les prises de décision d’Orange sur l’activité (télétravail par exemple) s’appuient sur notre regard médical. Une vraie place a été faite aux médecins, un rôle rassurant pour l’entreprise.

    Avec la fonction RH

    Nous avons renforcé nos relations avec la fonction RH et les COMEX. Nous bénéficions d’une guideline commune à destination des médecins mais aussi vers la filière RH, la direction des Achats ou les services juridiques. Nous avons montré notre capacité à mettre en télétravail 60 000 collaborateurs en France disposant d’une connexion incroyable et d’outils. Nous avons suivi les différentes enquêtes sur les réactions des salariés au télétravail. En 2021, Orange va renégocier ses accords (anciens) de télétravail pour l’élargir et proposer jusqu’à 3 jours/semaine.

    Enquête consacrée au télétravail pendant le confinement

    A partir de cette enquête, notre service de médecine du travail a relevé des points d’attention sur la différence femme-homme notamment (l’inégale répartition des charges domestiques et du suivi scolaire), l’équilibre vie privée-professionnelle, des biais inconscients, etc. Le télétravail a incité les managers à faire confiance à leurs collaborateurs. Le télétravail permanent a permis de soulever la question de l’enchaînement épuisant des visioconférences et d’encourager des réunions d’une durée de 50 min au lieu de 60 min.

    Nouveau rôle des médecins du travail ?

    Notre service aura un rôle de conseil dans le nouvel accord Télétravail 2021 car nos médecins de terrain ont acquis en visibilité. De plus, avec l’épidémie nous nous positionnons davantage sur les problématiques de santé publique comme sur les troubles du sommeil et leurs conséquences sur le travail, ou sur les causes de ces troubles. > (C. C.) Merci beaucoup Marie-Pierre Pirlot pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience

    Christophe Dumon, Médecin du travail inter - entreprise, service CMIE, Paris intra-muros

    > Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ?

    Téléconsultation

    > Christophe Dumon (C. D.) La crise sanitaire a fait exploser la téléconsultation, une pratique qui était peu répandue en médecine du travail. Nous avions changé de logiciel avant le début de la crise, les dossiers étaient complets ce qui nous a permis de ne pas interrompre notre service en disposant des bons équipements de travail. Sur ce logiciel, nous avons un espace dédié pour chaque salarié, respectant le secret médical. De leur côté, les salariés sont souvent équipés de caméra pour cela. Ces moyens techniques nous ont fait avancé même si la téléconsultation ne permet ni l’examen clinique ni le recueil de certains examens complémentaires. Mais c’est d’une grande aide en termes de prévention santé.

    Nouveaux liens avec l’entreprise

    La crise sanitaire a également resserré nos liens avec les entreprises. Nous avons souvent été les seuls donneurs d’informations médicales et un véritable relais pour celles-ci. Beaucoup d’entre elles ne recevaient pas d’informations de l’ARS ou de l’Assurance Maladie sur la gestion et la prévention des cas contacts. Les employeurs et les services RH nous ont sollicités. Nous avons fait des progrès en termes de réactivité (rendez-vous plus rapides en téléconsultation et en présentiel pour les entreprises qui maintenaient leur activité sur le terrain). La crise sanitaire nous a permis de renforcer nos relations avec les entreprises au travers d’un contact plus direct, plus régulier par téléphone. Avant la crise, les réunions CSE, CHSCT étaient peut-être plus solennelles. Nous avons fait preuve de plus de réactivité sur des cas concrets et avons participé à des CSE à distance si cela était nécessaire.

    Garder le contact avec les salariés

    Nous avons pu ainsi garder le contact avec les salariés de grandes et petites entreprises, de TPE, avec les artisans et commerçants. Nous avons essayé de recevoir des salariés en présentiel dans notre centre à Paris avant le déconfinement, notamment ceux des entreprises qui ont maintenu leur activité pendant le confinement comme les entreprises de nettoyage des hôpitaux et cliniques. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

    Relations avec la filière RH

    > (C. D.) Sur l’organisation du travail, nous avons échangé beaucoup plus par téléphone et email avec les DRH et les services RH. Cela a renforcé nos liens qui étaient auparavant plus formels. Mais nous n’avons pas créé de nouvelles procédures. Selon les entreprises et leur organisation, nous avons échangé avec les DRH qui centralisaient les demandes et les réponses ou directement avec certains managers qui nous demandaient des conseils. Parfois, des DRH peuvent être éloignés du terrain et de la réalité de salariés. Cette crise nous a permis de nous assouplir et ce pour tous les acteurs de la santé au travail.

    Vers un nouveau rôle de la médecine du travail inter - entreprise

    Le médecin du travail est le pilier d’une relation triangulaire entre l’employeur, les salariés et les élus. On parle beaucoup des réformes de santé au travail. Mais il faut faire attention à ne pas éloigner le médecin du travail de l’entreprise afin notamment de ne pas connaître une perte de la qualité de la prévention. Nous avons tissé des liens avec les employeurs et les salariés. Il faut réfléchir sur le rôle demain des préventeurs au sein des équipes de santé au travail, animées et coordonnées par le médecin du travail. Sur la question des gestes barrières par exemple, les préventeurs avaient sans doute une expertise pertinente, mais certains n’ont peut-être pas été assez sollicités lors de la crise sanitaire. Pour terminer, la crise sanitaire révèle également un problème crucial : la pénurie des médecins du travail. > (C. C.)  Merci beaucoup Christophe Dumon pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience.

    Karim Takhi, Médecin du travail en service inter - entreprise, île de La Réunion

    > Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier dans l’entreprise et auprès de ses différents acteurs ? > Karim Takhi (K. T.)  En tant que médecin conseil, j’ai connu différentes phases de travail et d’accompagnement lors du confinement et du déconfinement.

    Début et fin du confinement

    J’ai eu très peu de sollicitations au début du confinement. Puis, lorsque l’on est passé dans la perspective d’une fin de confinement, j’ai reçu beaucoup de demandes de conseil ainsi que des sollicitations sur les recommandations de la médecine du travail à suivre en matière d’hygiène et de protection des salariés lors de leur retour sur site (questions sur le port de masque, la protection des salariés ou sur le mode de transmission du virus).

    Déconfinement

    Des problèmes pratiques et variables selon les entreprises mais en général les mêmes questions m’ont été posées en termes : d’hygiène, de protection du salarié et de transmission du virus. On répondait au cas par cas et en fonction des recommandations que l’on avait du ministère. Ma particularité est d’être en poste sur l’île de La Réunion depuis le 1er avril dernier, j’y suis arrivé le 15 mars. Nous avons été en décalage avec la métropole sur l’augmentation des cas de Covid 19 puis nous avons vécu une augmentation forte. Nous avons alors été fortement sollicités sur les conditions de retour des salariés infectés, sur les modalités de la mise place du télétravail (exclusif ou pas), pour la qualification des personnes vulnérables (décret du 5 mai) et sur les règles d’hygiène des personnes positives en entreprises (mesures à prendre, comment protéger, nettoyer, fermeture complète ou pas du service, voire de l’entreprise, etc.) mais aussi sur la prise en charge d’un cas Covid.

    Reprise d’activité

    De nombreuses questions ont porté sur le port du masque en entreprise (quel type de masque devait fournir l’employeur et pour quel usage ? quand le porter ? pour quels types d’usage avec les clients ? en open space ?) avant l’obligation généralisée du port du masque en entreprise. Depuis cette obligation, les questions que l’on nous adresse tournent autour de grands axes : le type de masque et surtout sur les demandes de dérogations par les salariés (« on ne le supporte pas, on étouffe »), des demandes alimentées par certaines personnes sur les réseaux sociaux. Cela a été contredit scientifiquement, aucune dérogation médicale au port du masque n’est possible même dans les cas d’insuffisance respiratoire. Des employeurs nous ont sollicité aussi face à la demande de salariés demandant cette dérogation. Ensuite, il y a eu beaucoup de questions sur le télétravail et plus particulièrement sur sa fin notamment pour des personnes vulnérables (décret 5 mai 2020). Avec la fin de l’état d’urgence sanitaire, le 20 juillet 2020, nous avons reçu de nombreuses demandes de la part des salariés, des entreprises, des services RH, parfois des CSE pour repréciser tout cela. Ce décret du 5 mai n’étant pas très clair ni pour les salariés ni pour les entreprises, la fin de l’état d’urgence sanitaire a soulevé de nombreuses questions. Un avis de la HAS (Haute Autorité de santé) a dit que les gens pouvaient retourner travailler – même les personnes jugées vulnérables. Mais dans la hiérarchie des normes, un avis n’est pas supérieur à un décret. On a finalement eu le décret du 29 août 2020 qui a mis fin au télétravail pour un certain nombre de personnes en requalifiant les personnes vulnérables (passant de 11 à 4 items). Et là encore une fois, un grand nombre de demandes, surtout de la part des salariés, qui pour certains n’étaient plus vulnérables le 30 août alors qu’ils l’étaient le 29. A titre personnel, et conformément à ce qui est recommandé sur le site du ministère du Travail, je préconise la poursuite du télétravail pour ces salariés vulnérables car s’ils l’étaient jusqu’au 29 août, leur vulnérabilité ne s’est pas envolée le 30 août. C’est mon positionnement de médecin du travail. Soulignons que le décret du 29 août a récemment été aboli ! > (C.C.) Quelles sont les pathologies liées à ces vulnérabilités ? > (K. T.) Je suis resté très légal et me suis fondé sur celles fixées par le décret du 5 mai 2020. Beaucoup de pathologies cardiaques et respiratoires ont disparu dans le décret du 29 août. Pour le diabète comme la tension artérielle, il fallait que cela soit avec complications. J’ai continué à préconiser un télétravail – conformément au décret de mai – pour les personnes souffrant d’obésité par exemple et qui demeuraient vulnérables.

    Sur le retour à l’emploi des Covid guéris

    Beaucoup de questions également sur le retour à l’emploi des personnes Covid guéris m’ont été posées (doivent-elles présenter un certificat de non-contagion ? Un test négatif ? L’employeur doit-il demander une visite de reprise ? Non). Parallèlement, la peur des collègues face au retour d’un salarié qui avait développé un Covid s’est amplifiée. Ce qui m’a beaucoup surpris de la part des salariés car le salarié Covid guéri est dans les premiers temps immunisé. Cela a pris beaucoup de temps en termes de pédagogie.

    L’arrêt dérogatoire

    Enfin pour la première fois de l’histoire, les gens ont pu être arrêtés par arrêt dérogatoire parce qu’ils risquaient d’être malade et non parce qu’ils l’étaient. Cela nous a pris énormément de temps avec les employeurs en termes d’explications et d’informations. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

    Relations et coopérations avec la filière RH

    > (K. T.) J’ai développé beaucoup plus de relations avec les services RH, des relations qui sont toujours très cordiales mais parfois tendues car je ne vais pas dans le sens qu’ils souhaiteraient notamment pour le retour à l’emploi des salariés.

    Votre positionnement sur le télétravail

    Dans certaines grandes entreprises, l’isolement de personnes en situation de télétravail a des conséquences sur la rupture du lien social ou sur des RPS à venir par exemple. Certains salariés me demandent de revenir sur site pour différentes raisons (sentiment d’isolement, manque de communication avec leur entreprise, manque d’outils à domicile pour effectuer leur travail, etc.). Pour beaucoup d’autres, le télétravail a été très bénéfique, leur a permis de prendre du recul et de pouvoir s’extraire d’un encadrement toxique, j’appelle ça « l’extraction du milieu hostile ». Les salariés en télétravail n’avaient plus à subir de management délétère pour se concentrer sur leur activité propre. Ces personnes se sont épanouies au travail et en télétravail. Pour certaines entreprises, cet isolement réel est associé à un risque de RPS alors que je constate que pour beaucoup de salariés, c’est plutôt l’inverse. Ils se sentent beaucoup mieux, centrés sur leur mission sans pollution mentale externe. L’isolement en télétravail a été vécu pour certains comme un épanouissement. Le lien a été renforcé entre la médecine du travail et les services RH de grandes entreprises et de PME mais aussi avec les dirigeants de TPE. J’ai l’impression que le médecin du travail a été perçu comme un partenaire utile que ce soit pour l’organisation du travail, des conseils en management ou toute autre chose.

    Nouvelle vision de votre rôle auprès de la filière RH

    > (K. T.) Ce télétravail généralisé a bousculé la façon de travailler des services RH qui se sont tournés vers les médecins du travail. Des formations vont être mises en place dans les entreprises autour du travail sur écran par exemple. Nos missions et rôles ont été renforcés, grâce, malheureusement, à la crise sanitaire. > (C. C.)  Merci beaucoup Karim Takhi pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience.

    Michel Klerlein, Médecin coordinateur Air France (personnel navigant)

    > Carine Chavarochette (C.C.) Quels rôles ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ?

    Nouvelles relations entre médecine du travail, salariés et entreprise

    > (M. K.) Tout d’abord, cette crise nous a fait découvrir notre capacité de travailler à distance, d’avoir des téléconsultations que l’on n’avait jamais pratiquées auparavant. Cela a été rendu possible grâce à l’inspection médicale du travail et la direction générale du travail qui nous ont autorisés à nous affranchir des règles habituelles de la consultation de télémédecine. Normalement, la télémédecine se réalise dans un cadre défini avec une consultation initiale pour préparer la suite, sur des plateformes dédiées sécurisées. Avec l’accord du salarié, un téléphone ou une visioconférence, nous avons pu réaliser la plupart des actes de visite que nous faisions auparavant par téléconsultation. Cela a vraiment transformé les choses. Dans mon domaine, on a beaucoup de personnels navigant par essence nomade, nomades professionnellement mais nomades également dans leur vie personnelle. La plupart habitent en province. Cela a facilité énormément les relations avec eux. Des tabous se sont levés. Le médecin du travail n’aime pas agir en contactant directement des personnes par téléphone car normalement notre activité se fait dans le cadre de la subordination prévue par le contrat de travail. Cela a transformé notre pratique de la médecine et nous a ouvert des perspectives pour la suite.

    Nouvelle pratique de la médecine

    A l’époque, on a nous a dit que les carcans réglementaires sur les périodicités des visites étaient levés temporairement puis on nous a confié – en nous disant que cela était temporaire – des actes hautement interdits pour le médecin du travail comme le fait de pouvoir prescrire des arrêts maladies. Cela laissera quelques traces. C’était un tabou absolu sur le plan réglementaire qui s’est avéré possible. En temps de crise, nous avons été capable d’innover, de transgresser, et pour le bien de tout le monde. Quand le système de santé standard est à saturation, l’appoint de notre activité de médecin du travail peut être extrêmement apprécié. Nous sommes au contact direct de près de 18 millions de personnes en France. Dans les services autonomes, nous avons un dossier médical très fourni, plus fourni que les dossiers de ville des personnes faisant du nomadisme médical. On pense tard au médecin généraliste et encore plus tard au médecin du travail… C’était aussi un enseignement de la crise, j’ai organisé des conference calls bi-hebdomadaires avec l’ensemble des médecins, cela a permis de tisser des liens avec ces médecins de services inter-entreprises. Ils ont été contents de voir, je pense, que l’on pouvait partager ce que l’on faisait et prendre aussi de leurs bonnes idées pour les intégrer dans nos pratiques. > (C.C.) Votre service est composé de combien de personnes ? > (M. K.) Nous sommes un important service autonome (au total pour Air France 26 médecins, avec pour le personnel navigant, 10 médecins réunis sur une même plateforme, et 20 infirmières traitant 15 000 salariés nomades). Pour ma coordination, nous suivons 45 000 salariés dont 3 500 sont suivis par des confrères des services inter-entreprises pour les plus petites escales éparpillées dans les DOM et en province. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Qu’est-ce qui a changé dans votre relation avec la fonction RH ?

    Co-construction des règles avec la filière RH

    > (M. K.) Il faut souligner une toute petite discordance pendant la crise lorsque que des services RH n’ont fonctionné qu’en activité partielle alors que nous médecins du travail étions en prise quotidienne avec les salariés – par rapport à nos pratiques habituelles avec ces services. Sur le fond, en tant que médecin coordinateur, la représentation RH au sein de la cellule Covid a permis de co-construire vraiment ensemble les messages de prévention, les attitudes de prévention et les règles de fonctionnement au sein de l’entreprise. Nous avons géré avec les RH toute la gestion de l’absence de contact, la combinatoire entre ceux qui avaient un poste télétravaillable et ceux qui n’en n’avaient pas. Vous ajoutez à cela la problématique des personnes vulnérables ne pouvant être au contact de personnes potentiellement porteuses de la maladie. Bref, cela nous a amené à de nombreux échanges et co-constructions pour établir les règles pendant la crise. Je connaissais la plupart des acteurs de la filière RH. Dans la cellule Covid, les RH eux-mêmes ont décidé de se faire représenter, j’ai donc pu travailler avec des délégataires du DRH. J’ai eu un contact plus en profondeur avec des personnes avec qui j’avais eu des rapports plus distants auparavant. Nous avons eu une synergie énorme avec les équipes s’occupant de la régulation des salariés navigants H24 pour les situations de malades en escale, de tests préalables avant de poser l’avion à tel ou tel endroit, des demandes pour rapatrier des Français ou envoyer du fret dans des pays étrangers.

    La prise en main des outils

    Tout le monde avait plus ou moins participé à des visioconférences mais le fait de le faire de manière industrielle a changé la donne. Deux remarques sur cet outil. Première remarque : l’apprivoisement par à peu près tout le monde du fonctionnement et des règles de fonctionnement de ces visioconférences. Seconde remarque : Air France a connu une transformation digitale il y a deux-trois ans avec la Suite Office 365 et la mise à disposition d’outils collaboratifs. 1 500 prescriptions de test pour des personnels navigants partant dans des escales qui le demandaient, ont été pilotées grâce à un outil partagé (entre les personnels des directions d’exploitation et moi-même). J’ai pu envoyer également les prescriptions aux personnes qui le demandaient, les dates et résultats des tests, les certificats de négativité, etc. Nous avons tous progressé dans l’usage des outils collaboratifs. Nous avons appris à utiliser le publipostage de masse (ordonnances, instructions personnalisées, etc.). C’était quelque chose que l’on ne faisait pas du tout, une nouvelle manière de communiquer.

    Acteur clé de la santé au travail de l’entreprise

    Nous savons en tant que médecin qu’en temps de crise sanitaire, on sait toujours nous trouver. Le regain d’intérêt pour notre métier perdure-t-il dans le temps ? C’est la vraie question. Nous sommes interrogés aussi bien sur les règles à utiliser pour la ventilation des locaux, que sur les questions d’immunisation ou d’absence maladie et isolement. Nous devons être capables de répondre à la fois sur des choses très médicales, liées à l’environnement de travail ou sur des règles de protection. Les messages que diffusent le médecin du travail ne sont jamais très agréables pour le management (construction des horaires, contraintes pour les aménagements de poste, etc.). En période de crise cela ne pose pas de problème. Mais quand tout va bien, c’est plus compliqué de se faire entendre sur l’organisation du travail, l’aménagement des locaux, etc. C’est plutôt en situation d’inter-crise que nous avons plus de mal à faire entendre notre voix dans le domaine de la santé au travail. > (C. C.)  Merci beaucoup Michel Klerlein pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience. Entreprise&Personnel · Focus sur la santé au travail

    Les grandes étapes de la laïcité en France

    Vidéo du 03 novembre 2020

    Les grandes étapes de l’histoire de la laïcité et ses questionnements en entreprise

    Carine Chavarochette pour E&P a réalisé une vidéo synthétisant les grandes étapes de l’histoire de la laïcité et ses questionnements en entreprise. LAÏCITÉ from Entreprise&Personnel on Vimeo.

    Black Lives Matter : quel impact RH ?

    Infographie du 29 octobre 2020
      Entreprise&Personnel · Nouvelles politiques RH aux Etats-Unis suite au mouvement Black Lives Matter Black Lives Matter dans les filiales américaines des groupes français : quel impact RH ? La mort violente de George Floyd au cours de son interpellation par la police le 25 mai 2020 et la diffusion des vidéos de sa mort tragique ont provoqué un immense mouvement social aux Etats-Unis, Black Lives Matter (BLM), réclamant justice pour George Floyd et dénonçant les multiples manifestations du racisme dont sont victimes les Noirs américains. De nombreuses entreprises américaines se sont positionnées vis-à-vis du mouvement. Nous nous sommes intéressés aux répercussions RH de ce mouvement dans les filiales américaines de groupes français. Pour cela, nous avons interrogé deux DRH d’entreprises américaines appartenant à des groupes français. Les enjeux du sujet se situent à plusieurs niveaux. L’article informe tout d’abord sur l’état et l’évolution des politiques de diversité dans le contexte nord-américain, et sur les outils utilisés par les DRH pour faire face à une situation très tendue (situation que l’on pourrait par ailleurs rencontrer dans le futur sous d’autres latitudes). Les témoignages de ces DRH donnent également un aperçu de l’autonomie dont disposent les entités des groupes sur le sujet de la diversité. Plus généralement, l’article met en lumière le rôle des DRH dans la gestion des crises, et interroge les liens entre communication externe, communication interne et actions de l’entreprise, soit encore, la coordination entre la Direction des Ressources Humaines et celle de la Communication. Les deux entreprises interrogées au travers de leur DRH présentent des situations très distinctes :
    • L’une, que l’on appellera INDUS, appartient au secteur industriel. Elle compte 17 000 salariés en Amérique du Nord, pour la plupart travaillant aux Etats-Unis. La DRH pour l’Amérique du Nord est Française, avec un parcours international.
    • L’autre que l’on appellera IMMO, appartient au secteur de l’immobilier. Elle emploie 1000 collaborateurs aux Etats-Unis. L’entreprise a été achetée il y a quelques années par le Groupe français. Sa DRH est américaine.
    Nous vous proposons dans ce texte une lecture croisée des témoignages des DRH des deux entreprises.

    Ethnicité et politiques de diversité : un état des lieux pré-BLM

    Contrairement à une idée courante selon laquelle l’ethnicité serait un enjeu fort des politiques de diversité dans les entreprises nord-américaines, les deux entreprises nous ont témoigné de la faible, voire de l’absence de prise en compte de cet enjeu dans leurs politiques, au-delà des obligations légales de lutte contre les discriminations auxquelles les entreprises sont soumises. La DRH d’IMMO reconnaît que préalablement à l’acquisition de l’entreprise par le Groupe français, la politique de diversité de l’enseigne était pratiquement inexistante. Le Groupe a donné une forte impulsion aux politiques d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, mais la question ethnique/raciale n’y était, jusqu’en 2020, pas traitée. Par ailleurs, dans le secteur de l’immobilier, les minorités ethniques sont très peu présentes. Par exemple, chez IMMO, dont le siège est pourtant basé dans une ville à forte population latino-américaine, le nombre de salariés latinos est très faible. Au niveau exécutif, seule une personne appartient à une minorité ethnique. Le groupe auquel appartient INDUS a, dans le cadre de sa politique de diversité, adopté des objectifs volontaristes pour promouvoir davantage de mixité et promouvoir plus de femmes ainsi qu’une plus grande diversité quant à l’origine de ses talents, en particulier originaires d’économies émergentes. Ceci pour refléter les marches dans lesquels l’entreprise opère.

    L’irruption de BLM en entreprise : communication et ressources humaines

    Fin mai 2020, la mort de George Floyd et les manifestations qui ont succédé ont provoqué un « séisme » dans la société américaine. La question de l’articulation entre leur prise de position publique et leur politique RH interne s’est posée avec acuité. La DRH d’INDUS pose le dilemme en ces termes : « Face à Black Lives Matter, les entreprises ont eu deux types de réaction :
    • Les entreprises qui ont affiché rapidement, en externe, leur soutien au mouvement (« We stand against racism», etc.), faisant valoir leur marque auprès de leurs clients et de leurs talents.
    • Les entreprises qui n’ont pas fait de déclarations aussi visibles, et qui ont pris le temps de comprendre ce qui se passait en interne, tout en renforçant leur soutien à travers la voix de leur leadership local.
    La première position a eu des effets indésirables non contrôlés, par exemple chez Adidas, où, après avoir annoncé le soutien de l’entreprise au mouvement BLM, la DRH a été remerciée du fait de déclarations antérieures où elle minorait la problématique raciale dans son entreprise (« Racism is noise »). INDUS a fait le choix de la seconde position. « Nous prenons le temps pour comprendre plutôt que d’aller vite et faire du cosmétique. Nous prétendons être humbles mais profonds dans notre démarche. » Chez IMMO, le dilemme s’est posé différemment : « D’un côté, les émeutes et les destructions qui ont accompagné certaines manifestations ont mis en danger les actifs de l’entreprise ainsi que certains salariés. La Garde Nationale est venue protéger certaines propriétés d’IMMO. De l’autre, l’Entreprise ne pouvait pas condamner le mouvement dans son ensemble, ni le message qu’il portait. La communication de l’entreprise devait donc marcher sur cette ligne de crête, en condamnant les destructions et les violences sans condamner le message du mouvement, dans une période marquée par des émotions très intenses pour l’ensemble du personnel et des dirigeants ». La réponse apportée par IMMO pour faire face à ce défi s’est caractérisée par la collaboration entre RH et communication. Dès la première réunion de crise, essentiellement destinée à la protection des locaux, la DRH et le Directeur des relations publiques se sont rapprochés pour mettre sur pied une telle communication, qui a été délivrée par la Direction.

    La dynamique du changement : entre mobilisation interne et ressources extérieures

    Les deux entreprises ont fait face à une forte mobilisation interne sur la question du racisme, et se sont appuyées sur cette dernière pour faire évoluer leurs politiques. Elles ont également fait appel à des ressources extérieures, à savoir des consultants en diversité. Chez INDUS, « le leadership ainsi que des milliers de collaborateurs ont témoigné de leur soutien et de de l’engagement de l’entreprise contre le racisme en renforçant notre valeur d’inclusion et d’ouverture aux différences. Très rapidement, nous nous sommes rendu compte de la nécessité pour l’ensemble de nos collaborateurs et managers d’être à l’écoute, de s’éduquer sur la question du racisme, de comprendre les challenges que la communauté afro-américaine rencontre au quotidien dans la sphère privée et professionnelle. Nous avons organisé une table-ronde virtuelle orchestrée par Michelle Silverthorn, consultante noire spécialiste de la diversité et de l’inclusion. Cinq de nos salariés noirs ont partagé leur expérience en faisant preuve d’authenticité et de sincérité, pour souligner l’importance de l’inclusion au travers d’exemples personnels. Cette conférence a été ouverte aux 17 000 salariés d’INDUS en Amérique du Nord, et sera prochainement accessible à tous les salariés du Groupe. Des conversations (calls), ouvertes aux salariés qui s’intéressent au sujet, ont été organisées avec les salariés noirs d’INDUS, où ceux-ci ont décrit leur expérience du racisme. Ces conversations n’ont laissé personne indifférent. Nous avons avant tout écouté nos salariés noirs. » Pour rentrer en contact avec les salariés noirs d’INDUS, les RH se sont appuyées sur l’Employee Resource Group (ERG) des Black Professionals. Les ERG sont des groupes/réseaux affinitaires de salariés sous-représentés dans la population de l’entreprise (sur la base de l’ethnicité, mais aussi du genre, de l’âge, etc.), très implantés dans les grandes entreprises américaines depuis les années 70[1]. Les RH d’INDUS ont mobilisé cette « ressource interne » pour aborder de nombreux sujets : le recrutement, le talent management, les biais inconscients… De nombreux employés de toutes origines se sont portés volontaires pour contribuer au sujet. De son côté, IMMO ne comptait aucun ERG fin mai 2020. Mais un même désir de participation, d’expression et de témoignage des salariés s’est manifesté. Au cours de la semaine qui a suivi les émeutes, les managers d’INDUS ont été interpellés par de nombreux collaborateurs qui désiraient que l’entreprise traite des questions d’ethnicité et de racisme. Une centaine de salariés se sont portés volontaires pour participer à la dynamique lancée dans l’entreprise. L’entreprise était en relation avec une consultante en diversité, qui a formé l’équipe exécutive pour aider les leaders à comprendre ce qu’il était en train de se passer et à esquisser des réponses. La consultante a participé à la réunion de tous les employés (all-hands meeting) consacrée à la question du racisme. De plus en plus d’employés ont envoyé des notes, des suggestions à l’équipe de direction. L’entreprise a organisé ce souhait de participation en mettant sur pied quatre task forces, l’une dédiée aux questions de relations publiques de l’entreprise, et les trois autres à des enjeux RH (voir plus loin).

    La gouvernance du changement

    Pour encadrer et donner une impulsion à la dynamique naissante, les entreprises ont conçu différentes structures de gouvernance. Chez INDUS :
    • Une task force a été organisée pour faire évoluer les processus et pratiques liées au recrutement, à la gestion des talents, les aspects culturels etc.
    • Un comité de pilotage sur l’égalité raciale a été mis en place ;
    • La stratégie en matière d’inclusion a été présentée au US D&I Council, qui comprend le Directeur aux Etats-Unis, des business leaders, les sponsors exécutifs des Employee Resource Groups et des leaders RH. Le conseil donne son avis sur la stratégie, qui est ensuite présentée au business.
    Chez IMMO, l’équipe dirigeante a fixé des objectifs à atteindre en matière d’égalité raciale, et les task forces (cf. le point antérieur) ont mis en place des stratégies pour atteindre ces objectifs d’ici la fin de l’année. Les trois task forces RH se sont spécialisées sur les enjeux suivants :
    • Le recrutement/le pipeline de talents ;
    • Le talent management et la formation ;
    • La culture et l’engagement.
    Ces task forces étaient composées par les personnes qui avaient manifesté leur souhait de participation. Les groupes ont travaillé vite, sur la base de la réflexion que les salariés avaient déjà entamée. Ils ont bénéficié du sponsorship de deux Senior Executives, l’un Noir, l’autre Blanc. Pour la DRH d’IMMO, il était en effet important d’afficher que « le sujet est également soutenu par les Blancs, afin de faire de l’égalité raciale un enjeu d’inclusion ».

    Se donner des objectifs, mesurer les progrès

    Tant INDUS qu’IMMO se sont fixés des objectifs chiffrés en matière d’équité raciale et d’inclusion. Ceci implique de se doter d’analytics sur les minorités ethniques et donc de disposer de données en la matière. Autant d’outils dont l’usage est particulièrement controversé en France. Aux Etats-Unis, c’est la validité et l’accessibilité des données qui peut poser problème. Comme le constate la DRH d’INDUS, « aujourd’hui, dans le cadre de la législation sur l’affirmative action, moins de la moitié des salariés déclarent leur identité raciale. Plus généralement, sur les questions de diversité, nous aurions besoin d’une automatisation des données sur le sujet. Beaucoup d’actions sont réalisées ‘à la main’ ». Parmi les objectifs de court terme (c’est-à-dire à l’horizon de la fin de l’année 2020) que les deux entreprises se sont fixés, on peut relever :
    • Le recrutement de 15% de talents afro-américains (contre 12% jusqu’alors) (INDUS) ;
    • L’augmentation de 20% du nombre de salariés noirs et de 10% du nombre de middle managers noirs (IMMO) ;
    • Parvenir à ce que 50% du pool de candidats pour un recrutement soient des femmes et/ou appartiennent à des minorités ethniques (IMMO).
    Les deux entreprises travaillent à la mise en place d’objectifs de moyen terme. INDUS finalise actuellement « son ambition pour les trois prochaines années ».

    Les politiques de diversité et d’inclusion post-BLM

    Les politiques de diversité et d’inclusion sont loin de se résumer à leurs outils. Elles s’articulent autour de valeurs et de postures. Chez INDUS par exemple, la DRH a résumé la philosophie des politiques de diversité, d’équité et d’inclusion de la façon suivante : « L'équité raciale chez INDUS signifie que notre population d'employés reflète les communautés dans lesquelles nous opérons, que tout le monde a des chances égales de développement, et que chacun de nos collaborateurs se sente en sécurité, valorisé et respecté pour ce qu’il ou elle est. » « Nous ne pouvons plus être ‘aveugles à la couleur’. Il faut comprendre que l’égalité n’est pas effective quand, à la base, nous ne sommes pas égaux ». Les entreprises analysées convergent sur deux types d’action : d’une part, le rapprochement avec les Historically Black Colleges and Universities, ces universités dont les étudiants sont majoritairement afro-américains[2]. Au travers de ces partenariats, l’enjeu est de faciliter le sourcing de jeunes talents noirs. D’autre part, tant INDUS qu’IMMO ont mis en place une formation en e-learning sur les biais inconscients, obligatoire pour tous les salariés de l’entreprise. INDUS a détaillé d’autres actions RH mises en œuvre – ou en cours de préparation :
    • Dans le champ de la formation, la création et la mise à disposition de ressources digitales et de learning playlists dans la plateforme de formation : des articles, des vidéos sur l’égalité raciale, l’histoire du racisme aux Etats-Unis et les bons réflexes à avoir lors de conversations inconfortables.
    • Dans les talent reviews, la création d’une section spéciale sur les talents issus des minorités ethniques (après observation que le développement professionnel des Noirs était différent de celui d’autres minorités et de celui des Blancs).
    D’autres actions sortent du domaine strict des ressources humaines. Il en va des donations à des associations (par exemple à la NAACP, organisation historique de défense des droits civils des Noirs) ou de la reconnaissance du « Martin Luther King’s Day » comme un jour férié supplémentaire par INDUS. IMMO explore quant à elle une autre piste d’action, en faisant appel à des partenaires commerciaux issus de la diversité (minority-owned businesses) dans le domaine de la construction de ses propriétés par exemple. Une initiative qui fait écho aux dispositions fédérales réservant une partie des marchés publics à ce type d’entreprises.

    La diversité en chantier, du niveau local à l’international

    En guise de conclusion, deux constats peuvent être dressés à partir de l’expérience des entreprises contactées. Le mouvement BLM a en premier lieu mis les politiques RH en mouvement, même si d’autres politiques d’entreprise sont également concernées. Les nouvelles politiques de diversité sont en construction, tant INDUS qu’IMMO ayant souligné que leur plan d’action est en cours d’élaboration. Au travers de ces deux exemples, on s’aperçoit également de la grande autonomie dont ont bénéficié les entreprises états-uniennes contactées pour mettre au point une réponse adaptée à la crise que le pays traversait, quand bien même leur Groupe avait une politique d’inclusion et de diversité affirmée. Parallèlement à cette autonomie, la reconnaissance et le soutien aux équipes américaines par le Groupe est un motif de fierté et d’inclusion, comme en témoigne la réaction de la DRH d’IMMO : « Lors d’une conférence ouverte à tous les salariés du Groupe, le Président a prononcé la phrase ‘Black Lives Matter’, et cela représente une reconnaissance forte de l’enjeu dans le Groupe ». [1]     Voir par exemple A. Bethea (juin 2020). What Black Employees Resource Groups need right now. https://hbr.org/2020/06/what-black-employee-resource-groups-need-right-now [2]     Sur les « HBCU », voir l’infographie dans ce même dossier.

    Le dialogue social en période de distanciation sociale

    Article du 22 octobre 2020
    Comme nous l’avons évoqué dans un Quoi de neuf précédent, la crise sanitaire a favorisé l’émergence de pratiques de dialogue social relativement inédites[1]. Le confinement puis la distanciation sociale qui s’en est suivi et qui perdure aujourd’hui bouleversent le paysage social : les entreprises ont dû s’adapter dans l’urgence, le télétravail s’est imposé à une majorité de travailleurs en l’espace d’une nuit. Un dialogue social plus proche du temps réel s’est alors mis en place. Il est apparu bien souvent que le dialogue social a été plus efficace car face à une obligation de résultat quasi-immédiate (prévention, sécurité des salariés notamment), les délais entre l’évènement et le moment pour en discuter ont été significativement raccourcis. Si cette gestion dans l’urgence du dialogue social a permis de lever certains freins (utilisation des outils numériques, télétravail …), des limites sont toutefois apparues : accès limité au terrain et difficultés de mobilisations du fait du télétravail et/ou de l’activité partielle, rarement compensées par une communication des IRP via les mails des salariés (l’accès aux mails n’étant pas de droit, nécessité d’un accord collectif), des questionnements sur l’arbitrage entre libre circulation des élus et obligation de prévention de l’employeur. Il n’en demeure pas moins que les réunions en distanciel ont principalement concerné des sujets d’activité partielle, de mesures d’hygiène et de sécurité, avec un souhait commun de sauvegarder l’activité de l’entreprise et de prévenir tout risque lié à la santé et à la sécurité des salariés. Les partenaires sociaux voyaient pour une fois leurs intérêts globalement converger vers un même objectif. Passé l’urgence du confinement, ce nouveau rapport au travail donnera nécessairement lieu à une redéfinition des modalités du dialogue social. La reprise des sujets de la vie quotidienne de l’entreprise ne sera pas forcément aussi fluide. La question qui se pose est alors la suivante : la distanciation sociale au sein des relations collectives de travail est-elle temporaire ou marque-t-elle le début d’une nouvelle ère en matière de dialogue social ? Contribuera-t-elle à une accélération du dialogue social ou à sa dissolution progressive ?

    Le distanciel comme accélérateur du dialogue social

    Une première hypothèse viendrait à considérer que face à une menace commune, les partenaires sociaux ont retrouvé le chemin d’un dialogue constructif et confiant. La redécouverte des vertus du dialogue social constitue une transformation structurelle importante qui pourrait conduire à une mutation du syndicalisme lui-même. Cet enjeu de renouvellement syndical semble inévitable. La question qui demeure est toutefois de savoir si un tel virage sera pris par les structures syndicales actuelles ou si elle résultera d’un renouvellement des acteurs qui les composent. Les modalités de l’action collective pourraient bien être elles aussi en pleine transformation. La tendance actuelle va vers davantage de démocratie directe. Cette tendance s’est particulièrement manifestée au travers du mouvement des gilets jaunes mais elle trouve également un écho en entreprise : de plus en plus de DRH et de salariés aspirent en effet à une désintermédiation du dialogue social, au profit d’un dialogue plus direct, sans intermédiaires. La question se pose depuis un moment déjà mais elle pourrait trouver une nouvelle intensité en période de crise sanitaire. Le DRH serait alors face à un changement significatif d’interlocuteur mais aussi face à un changement de l’objet même du dialogue social, lequel a vocation à s’élargir vers des sujets plus sociétaux et moins centrés sur l’entreprise.

    Le distanciel comme facteur de destruction des réseaux syndicaux

    Une autre hypothèse revient à considérer que la crise sanitaire pourrait durablement affaiblir les réseaux syndicaux. On aurait, dans ce cadre, trois situations possibles à envisager :
    • Un affaiblissement lié aux outils : n’ayant pas accès aux outils numériques, les acteurs syndicaux perdraient tout lien avec le terrain et les salariés qu’ils représentent. Comment prévenir non seulement l’isolement des salariés en télétravail mais également de leurs représentants ? Comment garder le lien avec le terrain ? Cette distanciation entre les IRP et le terrain pourrait constituer un frein supplémentaire à la légitimité souvent questionnée des syndicats dans l’entreprise, comme le montre une étude américaine sur le sujet[2].
    • Un affaiblissement lié à l’organisation des réseaux syndicaux : la généralisation du télétravail et les limites induites par la distanciation sociale peuvent fortement impacter les relations entre leaders syndicaux centraux et acteurs des sections locales. L’activité syndicale reposant sur de nombreux déplacements, le risque est d’assister à un bouleversement des équilibres si les échanges physiques restent limités, voire suspendus. Les réseaux syndicaux perdraient alors leur capacité à mobiliser localement.
    • Un affaiblissement lié à l’informel : la crise sanitaire a pu donner lieu à un dialogue social plus informel, notamment pour des questions de rapidité d’action, de prise de décision dans l’urgence. Il est toutefois important que les acteurs du mangement veillent à ce que cette « informalité » du dialogue social ne se traduise pas par un contournement de fait de celui-ci. Or, certains managers locaux, moins formés et aguerris au dialogue social pourraient le négliger au profit d’initiatives unilatérales, ce qui pourrait tendre les relations sociales locales. Ces managers locaux pourraient y voir une opportunité pour limiter, voire éradiquer, toute forme de dialogue social formel au plan local. Dans cette hypothèse, un dialogue social durci localement pourrait avoir un impact destructeur jusqu’au plus haut niveau.

    Expérimenter le digital dans les relations sociales

    En conclusion, ces hypothèses se confirmeront en tout ou partie selon les entreprises. Il est d’ores et déjà possible de réfléchir à intégrer le digital dans les relations sociales, par des accords d’entreprise, par exemple après un retour d’expériences et un diagnostic partagé des partenaires sociaux sur les avantages et les inconvénients du virtuel (encadrer le nombre de réunions digitales acceptable, le type de réunions possible en fonction du sujet, des enjeux …). Des expérimentations concertées entre partenaires sociaux pourraient être lancées dans cette perspective : rien n’interdirait à un CSE, par exemple, d’organiser un webinar à l’issue de chacune de ses réunions pour communiquer en direct avec les salariés. Il est vrai que le champ d’action numérique des syndicats en entreprise reste limité s’ils n’ont pas d’accès aux mails des salariés. Il n’en demeure pas moins qu’ils n’ont pas toujours pris le virage du numérique et manquent souvent de moyens d’action et de leviers de communication percutants. Les nouveaux types d’actions collectives menées dans d’autres contextes nationaux pourraient à cet égard constituer des points de référence utiles[3]. [1]     Dialogue social et crise sanitaire : l’augure d’une nouvelle lune de miel ? https://epgroupe.com/actualites/dialogue-social-et-crise-sanitaire-laugure-dune-nouvelle-lune-de-miel/ [2]     Kristal T. (2019), Computerization and the Decline of American Unions: Is Computerization Class-Biased? Work and Occupations. 46(4): 371-410.   [3]     Pasquier, V., Daudigeos, T. and Barros, M. (2020), Towards a New Flashmob Unionism: The Case of the Fight for 15 Movement. British Journal of Industrial Relations, 58: 336-363.  

    Points de vigilance – Octobre 2020

    Article du 22 octobre 2020
    Trois vignettes juridiques abordent successivement les conséquences de l’utilisation des messages électroniques par un salarié, la modification unilatérale par l’employeur du CERFA de rupture conventionnelle et la législation applicable en cas d’accident pendant le télétravail.  
    • Les messages électroniques d’un salarié peuvent, sous conditions, être invoqués au soutien d’une procédure disciplinaire (Cass. soc. 9 sept. 2020, n°18-20489)
    • La rupture conventionnelle est nulle lorsqu’elle fait l’objet d’une modification unilatérale par l’employeur : absence de consentement du salarié (Cass. soc. 24 juin 2020, n°18-17262)
    • Accident pendant le télétravail : quid de la législation applicable ?
        Les messages électroniques d’un salarié peuvent, sous conditions, être invoqués au soutien d’une procédure disciplinaire (Cass. soc. 9 sept. 2020, n°18-20489) L’explosion du recours au télétravail due à la crise sanitaire a logiquement amené les entreprises à penser ou repenser leurs modes d’organisation et de management du travail. Par ricochet, la question du contrôle des salariés a pu se poser. De quoi s’agissait-il dans l’affaire soumise à la Cour ? Un salarié est licencié pour faute grave pour avoir échangé sur sa boîte mail professionnelle, à l’aide de l’outil informatique mis à sa disposition par l’entreprise, des messages non identifiés comme personnels, insultants et dégradants envers des supérieurs et subordonnés, ainsi que nombreuses critiques sur l'organisation, la stratégie et les méthodes de l'entreprise La question qui se posait à la haute juridiction était ici celle de la légalité de la preuve rapportée par l’employeur. Ce dernier a eu connaissance des échanges par la secrétaire du salarié auteur des messages, qui avait donné autorisation à cette dernière d’accéder à sa boite mail. L’employeur avait alors fait imprimer les messages litigieux par la secrétaire devant un huissier de justice, s’assurant ainsi de la licéité de leur obtention. Le salarié conteste son licenciement en soutenant qu’il avait droit, même au temps et au lieu de travail, à l’intimité de sa vie privée et qu’en prenant ainsi connaissance de ses messages électroniques, l’employeur avait violé le secret des correspondances. Il est débouté devant les juges du fond et devant la Cour de cassation qui considère que ces échanges étaient en rapport avec l’activité professionnelle et n’étant pas identifiés comme privés, l’employeur a pu légitimement les invoquer au soutien d’une procédure disciplinaire. A noter : la décision aurait été toute autre si le salarié avait utilisé une messagerie privée pour échanger sur des sujets sortant ainsi du cadre de l’activité professionnelle, ou en identifiant clairement les messages envoyés comme étant personnels. La rupture conventionnelle est nulle lorsqu’elle fait l’objet d’une modification unilatérale par l’employeur : absence de consentement du salarié (Cass. soc. 24 juin 2020, n°18-17262) Dans cette espèce, la Cour de cassation rappelle une fois de plus que le respect strict de la procédure de rupture conventionnelle est impératif. Les faits étaient les suivants : un employeur et un salarié signent une rupture conventionnelle. La demande d’homologation est adressée par la suite à l’administration qui constate une erreur sur la date de rupture prévue, laquelle ne respecte pas le délai d’instruction de 15 jours (la date de la rupture peut être fixée au plus tôt le lendemain de l'homologation). L’homologation est donc refusée sur ce motif. L’employeur prend connaissance de la décision et rectifie la date avant de renvoyer le formulaire d’homologation à l’administration. La question qui se posait à la Cour était ici de savoir si le salarié pouvait demander l’annulation de la rupture conventionnelle pour absence de consentement ? La Cour répond par l’affirmative car en l’espèce, l’accord de rupture conventionnelle auquel le salarié avait consenti, n’avait pas été homologué. Alors que la rupture conventionnelle doit reposer sur le consentement libre et mutuel de chacune des parties, ces dernières auraient dû entamer une nouvelle procédure. Accident pendant le télétravail : quid de la législation applicable ? Le télétravail n’est ni un statut, ni un régime juridique, il n’est qu’une méthode d’organisation du travail. Le télétravailleur bénéficie en conséquence des mêmes droits que les salariés travaillant dans les locaux de l’entreprise et ne fait donc pas obstacle à la présomption du caractère professionnel de l’accident. Ainsi, en application de l’article L 1222-9 du code du travail, « l’accident survenu sur le lieu où est exercé le télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident de travail ». Cette présomption d'imputabilité dispense le salarié d'établir la preuve du lien de causalité entre l'accident et le contexte professionnel. Toutefois, dans le cadre du télétravail, la période d’activité professionnelle suppose alors d’être préalablement bien définie. Le salarié en télétravail dispose d’une large autonomie dans l’organisation de son temps et il peut donc être plus difficile de prouver que l'accident est survenu dans le cadre de l’exercice de l’activité professionnelle. Il est donc recommandé de fixer des clauses prévoyant des contraintes horaires ou les modalités permettant de savoir quand est connecté le télétravailleur. Si l'accident survient pendant ces plages horaires ou pendant que le salarié est connecté au réseau informatique de l'entreprise, on considère que le lien de l'accident avec l'activité professionnelle sera plus aisé à démontrer. Une question légitime se pose alors : comment distinguer l’accident du travail de l’accident domestique ? Si l’employeur estime que l’accident n’est pas lié à l’activité professionnelle du salarié, il a tout intérêt à émettre des réserves sur la déclaration d’accident du travail du salarié. Cependant, le formulaire CERFA de déclaration d’accident du travail laisse peu de place aux réserves formulées éventuellement par l’employeur. Il est donc recommandé d’annexer à la déclaration un courrier libre en précisant et motivant les réserves émises. La jurisprudence considère que les réserves sont motivées à partir du moment où elles portent sur les circonstances de temps et de lieu de l’accident ou sur une cause totalement étrangère au travail (Cass. soc., 11 juin 2009, n°08-11029). Dans le contexte de la crise sanitaire que nous connaissons et le développement du télétravail qui l’accompagne, la question de la frontière entre les accidents domestiques et les accidents du travail risque de poser. Cela pourrait toutefois remettre en cause le principe même de la confiance entre employeurs et salariés, confiance pourtant essentielle pour que le télétravail puisse fonctionner sereinement.

    (Re)définir la gestion des experts ?

    Vidéo du 20 octobre 2020
    Qu'est-ce qu'un expert et comment gérer cette population ? Deux questions auxquelles les entreprises tentent de répondre sans ce que cela ne produise toujours les résultats escomptés. A l'aune des recherches académiques actuelles et des pratiques d'entreprises, ce webinar se centrera autour de trois questions : - Qu'est-ce qui définit un expert aujourd'hui ?  - Quels sont les enjeux actuels autour de la gestion des experts et ceux qui prendront de l'acuité dans les mois à venir ? - Quelles modalités de gestion possibles en réponse à ces enjeux ?

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 16 octobre 2020
    >   De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
    • Pékin publie un nouveau règlement sur l’assurance maladie et les agences RH
    • La Chambre européenne de commerce lance un programme de mentoring pour les femmes
    • Le marché de l’emploi des jeunes particulièrement tendu après le retour en Chine des étudiants chinois de l’étranger
    >   De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
    • Home Office à la brésilienne : quid de la fin de l’année ?
    • Vers une flexibilité permanente du temps de travail ?
    • Le Home Office : nouvel indicateur des inégalités
    • Les RH s’en sortent bien !
    • Soyez anti-racisme !
    >   De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Le docteur prend du galon
    • Petites attentions virtuelles pour entretenir le moral des troupes
    • Le bureau, c'était le bon temps
    • Les sondages annuels ont mal vieilli
    • COVID-19 : épidémie de poursuites judiciaires
    • Mauvaise année pour les titulaires de MBA
    • Et pourtant les étudiants y croient encore
    • Les suppléments d'avantages octroyés aux cols blancs
    >   De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • Plébiscite du télétravail auprès des Indiens qui peuvent travailler à distance même si des inquiétudes….
    • Le groupe HCL Technologies va doubler le nombre de ses employés dans les villes moyennes
    >   De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Le télétravail = plus d’heures ?
    • « Workation », une nouvelle manière de travailler à promouvoir
    >   De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • Futur du Smart Working : les pistes de réflexion
    • Futur du Smart Working : l’expérience de l’ENI
    • Les jeunes Italiens au temps du coronavirus
    • Danone Italie investit sur les « caregivers »
    • Décalage entre les attentes des travailleurs et leur perception des priorités des entreprises
    >   De notre correspondant au Maroc
    • Licenciement économique : Le cas d’école de la RAM...
    • Emploi : ces secteurs qui continuent de recruter malgré tout

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Pékin publie un nouveau règlement sur l’assurance maladie et les agences RH

    Pékin a publié un nouveau règlement qui interdit aux agences de ressources humaines de prendre en charge la gestion de l’assurance sociale à Pékin pour les employés de sociétés non-résidentes à Pékin. Les entreprises qui ont des employés basés à Pékin mais qui n'ont pas d'entité ou de succursale enregistrée dans la capitale et qui confient à une agence RH le soin de gérer la sécurité sociale pour leur personnel basé à Pékin, doivent trouver des solutions alternatives avant fin septembre. À compter du 5 juillet 2020, les agences RH enregistrées à Pékin sont tenues de déclarer une partie des informations sur le contrat de travail des employés lors de l’inscription de nouveaux employés auprès du Bureau de la sécurité sociale de Pékin. La nouvelle réglementation oblige les agences RH de Pékin à indiquer les informations suivantes sur le nouvel employé sur le portail internet de la sécurité sociale : type d’emploi, position, salaire, contrat, code de crédit social de l’employeur. La nouvelle réglementation aura non seulement un impact sur le marché des services RH à Pékin, mais également sur les entreprises qui n'ont pas d'entité ou de succursale à Pékin mais qui ont des employés dans la ville et qui confient à une agence tierce le soin de retenir et de payer la sécurité sociale pour leur entreprise basée à Pékin. Certaines agences de ressources humaines telles que la Beijing Foreign Enterprises Service Corporation (FESCO) ont reçu un avis du gouvernement leur demandant de divulguer des informations sur les contrats en cours au gouvernement et de déterminer les services désormais illégaux avant le 30 septembre 2020. Il convient de noter que de ne pas respecter la réglementation peut entraîner une perturbation des déclarations d'assurance sociale pour les employés concernés et exposer les entreprises à des niveaux de risques élevés. « Les entreprises pourraient être mises sur liste noire ou condamnées à une amende si le non-respect de l’assurance sociale était découvert lors d’un contrôle ponctuel du gouvernement ou si quelqu'un signalait les irrégularités à l’autorité gouvernementale », a déclaré Fanny Zhang, responsable des services de conseil aux entreprises au bureau de Dezan Shira and Associates à Pékin. De plus, « l'entreprise pourrait également faire face à des poursuites judiciaires engagées par les employés concernés et devoir payer des indemnités de départ et des indemnités aux employés lorsque les employés quittent leur emploi en raison du non-respect des cotisations de sécurité sociale par l'entreprise », a ajouté Fanny Zhang. Il existe des solutions disponibles pour les entreprises concernées par ce nouvel avis, notamment :

    • Les entreprises peuvent choisir d'enregistrer une succursale ou une filiale à Pékin et faire signer aux employés basés à Pékin des contrats de travail avec la succursale ou la filiale. Pour gérer les cotisations sociales des employés, la succursale ou la filiale de Pékin devra ouvrir un compte bancaire, un compte d’assurance sociale et un compte de la caisse de prévoyance logement après l’enregistrement de l’entreprise.
    • La succursale et la filiale de Pékin peuvent également confier à une agence de ressources humaines intermédiaire le soin de retenir et de payer l’assurance sociale des employés pour le compte de la succursale et de la filiale de Pékin après avoir obtenu la licence commerciale et ouvert des comptes d’assurances sociales et de prévoyance logement à Pékin.
    • Si les entreprises ne sont pas disposées à créer des entités à Pékin, elles peuvent également envisager des options de restructuration de l'emploi, telles que la réorganisation des lieux de travail de leurs employés.

    La Chambre européenne de commerce lance un programme de mentoring pour les femmes.

    Cette nouvelle initiative associe des cadres supérieurs en Chine à des dirigeants d'entreprises européennes en Chine. Ils transmettront les compétences et les connaissances nécessaires pour franchir la prochaine étape de leur carrière. Le programme s’étale sur 6 mois. L’initiative est inter-entreprises et sectorielle.

    La phase initiale se concentrera sur l'amélioration de la représentation des femmes au niveau de la direction et du conseil d'administration en Chine. Chaque participant sera jumelé à un professionnel de premier plan de la communauté des affaires européennes en Chine qui fournira des conseils et un soutien, avec au moins cinq heures complètes consacrées au développement au cours de six programmes mensuels. Un certain nombre de sessions de formation seront offertes en plus aux participants dont : compétences pour un poste de direction, relations publiques et médias, développement du leadership.

    Le marché de l’emploi des jeunes particulièrement tendu après le retour en Chine des étudiants chinois de l’étranger

    https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3102384/chinas-overseas-graduates-return-record-numbers-already Plus de 800 000 étudiants chinois récemment diplômés d'universités étrangères sont rentrés chez eux cette année, s'ajoutant à un marché du travail chinois déjà bondé. Le nombre a augmenté de 70 % par rapport à 2019 en raison de l'impact de la pandémie de coronavirus et du contrôle de l'immigration à l'étranger, selon une enquête publiée la semaine dernière par la plateforme de développement de carrière en ligne UniCareer. Les nouveaux diplômés sont aussi confrontés à une concurrence accrue sur le marché du travail chinois, due au ralentissement économique et à un nombre record de nouveaux diplômés soit : 8,74 millions. Parmi les étudiants nouvellement rentrés, environ 28,6 % ont étudié aux États-Unis, 26,3 % en Grande-Bretagne et 13,2 % en Australie, avec plus de 60 % détenant au moins une maîtrise. Ils se sont vu offrir un salaire entre 300 000 et 100 000 yuans par an. Selon un rapport sur l'emploi des diplômés en 2020 récemment publié par 58.com, un site Web de recrutement en ligne, le salaire mensuel moyen des diplômés nationaux en Chine est de 7839 yuans (1158 $ US), soit 93600 yuans par an. Quelque 40 % des rapatriés ont trouvé un emploi dans les secteurs de la finance ou de la technologie, tandis que seulement 3 % ont trouvé un emploi dans le secteur manufacturier et 5,7 % dans les universités ou auprès des agences gouvernementales. Ces dernières années, le nombre d'étudiants chinois qui choisissent de rentrer chez eux après avoir obtenu un diplôme à l'étranger a considérablement augmenté, passant de 186 200 en 2011 à 409 100 en 2015 et 519 400 en 2018. Selon les derniers chiffres disponibles, le taux de chômage des personnes âgées de 20 à 24 ans titulaires d'un diplôme universitaire ou plus - dont beaucoup sont de nouveaux diplômés - est passé à 19,3 % en juin, en hausse de 3,9 % par rapport à l'année précédente.

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Home Office à la brésilienne : quid de la fin de l’année ?

    D’après une étude réalisée par le groupe Cia de Talentos, la Fondation Institut d’Administration (FIA) et Xtratégie auprès de 139 entreprises, le Home Office a des vertus non négligeables, mais il n’est pas applicable à long terme. 75 % des groupes envisagent de prolonger cette façon de travailler, mais pour un quart seulement de ses salariés. Pour 90 %, la principale préoccupation réside dans l’impossibilité de protéger à distance l’ensemble des données clés pour l’entreprise. Dans les grandes entreprises, le mouvement « Não Demita ! » (Ne licencions pas !) rassemble 66 % des RH, qui entendent bien préserver les emplois. C’est surtout l’industrie, la restauration et l’hôtellerie qui sont touchées par le chômage massif.

    Veiller à la santé mentale de ses salariés est devenu une priorité pour 67 % des entreprises, que ce soit par des réunions avec des psychologues (40 %) ou des activités sociales à distance. Plus de la moitié des rencontres sont assurées par les RH eux-mêmes.

    Vers une flexibilité permanente du temps de travail ?

    Des modèles plus flexibles sont en train de se consolider pour penser l’après pandémie. La mairie de São Paulo a déjà annoncé qu’aucun de ses milliers de salariés ne reviendrait travailler au siège, permettant une économie annuelle d’un milliard de réals (environ 200 millions d’euros), sans compter les passagers en moins dans les transports en commun… Un rapport Deloitte ayant interrogé 1007 cadres de 662 grandes entreprises confirme cette tendance. Avant la crise, 24 % des groupes proposaient des horaires flexibles, contre 98 % actuellement. « Nous voyons les choses autrement parmi les RH, nous respectons les individualités, les nécessités de chacun et les exigences de l’entreprise », concède Elisabete Rello, DRH chez Bayer Brésil. Seuls 10 % des 2400 employés ont exprimé le souhait ou la nécessité de retourner sur leur lieu de travail. Bayer travaille désormais autour de l’idée de « rendu qualitatif ». Chez Johnson & Johnson, la priorité est de retenir les talents et de protéger la santé mentale des salariés. Il est possible de travailler de 6 à 10 h puis de 14 à 18 h par exemple ou de faire 4 journées de 10 heures.

    Danone a vu que cette flexibilité avait permis d’éviter le burnout : « On ne peut pas voir le manager comme un chef dont le travail est de surveiller que les gens travaillent », tranche André Rapoport, DRH Danone Brésil. Des formations avant la pandémie visaient déjà à changer cette vision de la hiérarchie, et cela semble avoir porté ses fruits.

    Le Home Office : nouvel indicateur des inégalités

    En juillet, la moitié des 8,4 millions de Brésiliens travaillant à distance se trouvaient dans le Sud du pays, région la plus développée, quand seulement 252 000 étaient au Nord et dans le Nordeste. C’est ce que montre l’étude Pnad Covid 19 de l’Institut brésilien des Statistiques. Au total, seulement 10 % de la population était en Home Office : une proportion de 13 % dans le Sud-Est contre 4 % au Nordeste, alors même que la première région est moins peuplée que la seconde (13,5 millions contre 17,9 dans le Nordeste). Autre conclusion de cette étude, plus le niveau d’instruction est élevé, plus le Home Office est viable. Néanmoins, dans un pays comme le Brésil où le taux d’informalité est l’un des plus hauts au monde (63 % des travailleurs ne sont pas protégés par un contrat de travail), le confinement a aussi consolidé un abyme social déjà profond depuis la crise de 2014.

    « Dans le Nordeste, les gens ne peuvent pas travailler depuis chez eux, c’est la réalité de la région », confirme l’économiste Rodolpho Tobler, se référant aux 55 % de travailleurs informels dans l’État d’Amazonas et 56 % dans le Para. Dans le Sud, 28 % des Paulistanos sont informels (une proportion alarmante également).

    Les RH s’en sortent bien !

    Une étude menée par Mazars auprès de 79 entreprises brésiliennes (dont 30 % emploient plus de 500 personnes) révèle que 65 % des exécutifs estiment que leurs RH ont été proactifs et mobilisés pour le bien-être des employés. Seuls 7 % affirment que leurs RH n’ont rien proposé pendant le confinement. La gestion à distance a été un défi pour 70 % de ces salariés, qui estiment que les n+1 doivent apprendre à mieux suivre les tâches et définir les fonctions de leurs équipes. « Beaucoup de managers se sont sentis au pied du mur quand ils ont dû apprendre à gérer leurs équipes à distance, et n’ont pas d’outils pour adopter une façon de travailler 100 % à distance et plus flexible », analyse Milena Bizzarri, directrice RH et Marketing chez Mazars.

    Une autre étude réalisée par AL+People & Performance Solutions montre que pour 33 % des 177 exécutifs interviewés, la principale difficulté du home office est de maintenir la communication organisationnelle. Pour 24 % d’entre eux, la fluidité de la communication a été la chose la plus difficile à promouvoir au sein des équipes. « Les managers qui ont le plus vite trouvé une méthode efficace de se parler avec leur équipe ont eu les résultats les plus solides », confirme Adriano Lima, fondateur de AL+People & Performance Solutions.

    Soyez anti-racisme !

    Alors qu’une partie des Noirs américains se mobilisent aux Etats-Unis contre le racisme, au Brésil, c’est la responsabilité des Blancs qui tente de trouver une voix, y compris dans les entreprises. Le manifeste « soyez anti-raciste », lancé par Luana Génot, militante anti-racisme et fondatrice de l’Institut ID_BR, rassemble déjà plus de 330 entreprises et 40 000 personnes. Les entreprises signataires s’engagent à trois actions concrètes :
    • publier sur leur site le nombre de postes à responsabilités occupés par des métis /noirs et quelles perspectives d’embauches pour ces talents/profils dans les mois à venir,
    • dédier des heures de formation à la lutte contre le racisme pour les salariés,
    • soutenir des projets et entreprises anti-racistes.
    Le site lancé à l’occasion du manifeste permet aussi de mesurer le niveau d’engagement de son entreprise contre le racisme (même si « le racisme n’est pas quantifiable » prévient le texte). Dans cette même logique, plusieurs écoles privées de São Paulo (dont les professeurs et les élèves sont en majorité blancs) se mobilisent en créant des groupes de travail. Les inégalités de salaires et d’accès à l’éducation étant criantes au Brésil, cette initiative a le mérite de montrer que le racisme est aussi une préoccupation pour les Blancs, qui sont co-auteurs ou responsables de ces dynamiques.

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Le docteur prend du galon

    Grâce à la crise sanitaire, il y a un nouveau rôle dans la sphère des hauts dirigeants, proches du patron, le responsable de la santé. Aux Etats-Unis, on appelle ce petit comité de cadres supérieurs, la C suite. Et le docteur, élevé au rang de Chief Medical Officer (CMO), est en train de s'y tailler une place de choix, aussi bien chez les organisateurs de croisières que dans les abattoirs ou les entreprises High Tech de la Silicon Valley. Avant la COVID 19, ce rôle de CMO se cantonnait à l'industrie de la santé. Les laboratoires pharmaceutiques ont ainsi l'habitude de nommer un CMO qui supervisera les équipes de docteurs et chercheurs travaillant sur de nouveaux médicaments.

    Mais l'épidémie a grandement étendu sa sphère d'influence. Chez Tyson Foods, les petites mains des abattoirs ont été cruellement touchées. Et le tout nouveau CMO a pour mission d'organiser les tests hebdomadaires d'employés présentant des signes de la maladie ou pas. Du côté de Royal Caribbean (26 bateaux de croisière), le docteur doit gérer le suivi des personnels à bord et rassurer les éventuels vacanciers. Il est donc responsable de la mise en place d'un nouveau protocole pour assurer la bonne santé des personnels et de la clientèle. Salesforce enfin avait déjà un docteur au sein du groupe, qui donnait son avis de professionnel sur les logiciels destinés à l'industrie de la santé. Depuis la COVID 19, ce docteur s'occupe de la santé physique et mentale des employés qui travaillent chez eux et donne son avis sur la meilleure façon de faire revenir les personnels au bureau.

    Petites attentions virtuelles pour entretenir le moral des troupes

    Le travail à la maison devenant une option durable, les responsables des ressources humaines inventent de nouveaux outils virtuels pour faciliter les interactions entre employés. Au tout début du confinement, on a partagé un verre sur Zoom. Mais quelques mois plus tard, les expériences collectives pour renforcer l'esprit d'équipe sont plus sophistiquées. Ainsi dans la jeune entreprise biotech Nimbus Therapeutics, on a envoyé des ukulélés dans les maisons des intéressés et le jour J un professeur de musique a animé la séance artistique. Il y a aussi eu des cours de tricot pour faire sa propre couverture en laine. Arrakis Therapeutics, une autre société biotech, a envoyé des produits chez ses troupes, puis les a conviées à une leçon de mélanges de cocktails par un barman professionnel. Rome Therapeutics a de même convié un chef, expert en amuse-gueules et mojitos. On est loin du bureau, mais on ne vous oublie pas. C'est le message de l'entreprise en direction notamment des nouvelles recrues. Schrodinger leur envoie des paniers de fruits de bienvenue, des abonnements à Netflix ou encore des jeux de société. Une autre entreprise Avrobio soigne son équipe de direction et les membres du conseil d'administration. Des caisses de bouteilles arrivent à leur domicile, puis un sommelier leur propose une séance virtuelle de dégustation de vins. Santé !

    Le bureau, c'était le bon temps

    A peine a-t-on eu le temps de s'émerveiller sur l'efficacité du travail à domicile que déjà les premières failles apparaissent. La Harvard Business Review a organisé un sondage auprès de 1 200 personnes dans 24 pays, managers et employés tous confondus. Résultat : 40 % des chefs avouent leur manque d'assurance dans leur capacité à gérer leurs troupes à distance, 38 % estiment que ce type de travail est moins performant et 41 % doutent de la capacité de leurs employés à rester motivés sur le long terme. Du côté salariés, le constat est le même : 34 % des intéressés pensent que leur manager manque de confiance dans la qualité du travail à distance. Après quelques mois de travaux pratiques, on entend plus de critiques. Les projets, gérés par des équipes sont complétés sur une période plus longue. La formation et l'intégration des nouveaux venus est plus difficile. On ne peut plus coupler un jeune embauché avec un employé expérimenté pour que ce dernier lui explique la culture de l'entreprise, son langage, ses façons de faire... Pour retrouver les interactions et la richesse des échanges spontanés, OpenExchange a ainsi décidé de louer une maison avec 15 chambres pour que ses salariés se retrouvent tous ensemble... tout en respectant les gestes barrières. CompuCom Systems, expert en services IT a remis en place des heures au bureau, certains jours pour se retrouver. Il ne s'agit pas de revenir à la routine du 9 h-17 h, 5 jours par semaine. Mais une plage horaire élargie commune 2 à 3 jours est la bienvenue.

    Les sondages annuels ont mal vieilli

    Les sondages annuels d'"engagement" des salariés ne servent pas à grand-chose. De nombreux employés les trouvant trop longs ne répondent pas, ou ne disent pas le fond de leur pensée car ils savent que l'anonymat n'est pas entièrement garanti. Un chef de service désirant savoir qui ne l'apprécie pas... peut essayer de franchir la barrière de l'anonymat. Pire encore, si le sondage met à jour de vrais problèmes, l'entreprise s'efforce rarement de corriger le tir. Selon un sondage de 3000 cadres des ressources humaines réalisé par Leadership IQ, 5 % des sociétés ne désirent pas réagir, 24 % sont proactives si le problème est facile à résoudre et 30 % disent officiellement s'en occuper mais ne font rien. Un autre sondage des chefs de services, mis au point par Aon Hewitt, montre lui que 27 % des intéressés ne regardent jamais les résultats. Comment mieux faire ? Il est peut-être plus efficace d'utiliser plusieurs fois dans l'année des sondages rapides sur 2 à 3 sujets qui ne rebuteront pas les employés. On peut aussi mettre au point des entretiens avec les partants. Ceux-ci quittant l'entreprise répondront honnêtement aux questions posées. Enfin, certains logiciels permettent d'analyser les emails, les messages sur Slack et les commentaires sur Glassdoor afin de prendre le pouls des intéressés. L'anonymat reste bien sûr de rigueur.

    COVID-19 : épidémie de poursuites judiciaires

    Les poursuites judiciaires liées à la COVID-19 sont en plein boom. C'est ainsi qu'une employée de restaurant à Dallas poursuit son employeur qui l'a licenciée parce qu'elle voulait porter un masque au travail. Le restaurant imposait une stratégie "sans masque" pour ne pas effrayer le client. Dans le Kentucky, une responsable de pompes funèbres désirait limiter le nombre de personnes présentes pendant les enterrements... Son employeur l'a licenciée. Selon le cabinet juridique Fisher Phillips, il y a ainsi plusieurs centaines d'affaires en cours. Les Américains qui n'ont pas une législation du travail aussi protectrice que les Français, ont souvent recours au palais de justice pour arbitrer leurs litiges avec l'employeur. Dans le cas de la COVID, il n'y a pas vraiment de précédent pour savoir combien de poursuites judiciaires seront initiées. Mais on note qu'après la grande récession de 2008, il y avait eu une hausse des plaintes pour licenciements abusifs. Ce qui laisse anticiper une épidémie d'affaires en justice aujourd'hui. Parmi les cas déjà en cours, on voit des plaintes pour mise en danger de l'employé obligé d'enlever son masque, de travailler trop près d'un collègue, ou encore de soigner un patient malade de la COVID, sans avoir été prévenu des risques encourus... Il y aussi des plaintes émanant d'employés à risque, parce que âgés, ou souffrant de maladies préexistantes, qui n'ont pas été protégés. On parle aussi de licenciements abusifs de salariés jugés trop vieux, ou d'employés travaillant à domicile ayant refusé de retourner au bureau. Le domaine des possibles ne cesse de croître. Tant et si bien que le sénateur républicain Mitch Mc Connell défend un projet de loi Safe to Work Act censé protéger l'employeur, les écoles et les hôpitaux pendant 5 ans. Ces derniers ne pourraient être poursuivis pour exposition de leurs troupes à la COVID.

    Mauvaise année pour les titulaires de MBA

    Les diplômés qui ont fini leur MBA au printemps et ceux qui termineront en 2021 ont du mal à trouver un emploi. Les groupes de consultants qui faisaient la tournée des campus, PwC, Ernst and Young, Bain and Co, Mc Kinsey... ont sérieusement réduit leur nombre d'embauches. PwC par exemple a déclaré que la compagnie offrait des emplois à ses stagiaires d'été, mais pas question d'aller au-delà. Mc Kinsey et Boston Consulting ont reculé les dates de démarrage des diplômés du printemps et ils attendent d'y voir plus clair pour arrêter leur politique d'embauche. Selon un sondage de Relish Careers, 20 % de la fournée des MBA 2020 ont vu leur offre de stage ou d'emploi annulée. Un autre sondage de 1000 employeurs de la MBA and Business Graduates Association souligne que 60 % des entreprises ont décidé d'embaucher moins de cadres. Le commerce et le tourisme sont particulièrement touchés. Mais curieusement la logistique aussi. On croyait que le développement du e-commerce permettait à l'industrie de prendre plus de nouveaux venus sous son aile, mais semble-t-il, les intéressés préfèrent sécuriser les emplois existants de leurs cadres. Heureusement, les industries de la High Tech sont cette année plus gourmandes. Le groupe Microsoft par exemple est plus demandeur de MBA.

    Et pourtant les étudiants y croient encore

    Les entreprises ne se précipitent pas pour embaucher les diplômés, pourtant les étudiants désireux de poursuivre un MBA sont plus nombreux. Les grandes écoles, la Wharton School de l'University of Pennsylvania, la Columbia Business School, la Sloan School of Management du MIT... ont vu le nombre des candidats prêts à démarrer cet automne croître de plus de 10 %. Wharton par exemple espérait 400 candidatures, plus de 1000 personnes se sont présentées.

    Le nombre des étudiants étrangers est en déclin. Les difficultés pour obtenir un visa et la perspective d'avoir une partie des cours en ligne les ont dissuadés. Mais les écoles ont assoupli leurs exigences. La date limite pour déposer sa candidature a été repoussée. Les examens d'entrée sont moins rigoureux. Du coup, les jeunes américains qui ont été licenciés pendant l'épidémie, ceux qui sont au chômage partiel ou ont envie de changer de carrière se disent qu'il est temps de retourner à l'université. En espérant que 2 ans plus tard, le marché du travail sera plus favorable.

    Les suppléments d'avantages octroyés aux cols blancs

    Dans l'Amérique en crise, ceux qui gagnent bien leur vie ont aussi été ceux qu'on aide le plus. Microsoft, Apple, Facebook, Google... ont ainsi étendu le nombre de jours que leurs salariés pouvaient prendre pour s'occuper des enfants. Chez Microsoft, on a généreusement offert 31 jours payés. Dans la foulée, ces entreprises ont participé au financement des baby-sitters. La compagnie d'assurance John Hancock a offert un centre de divertissement en ligne, comprenant des expériences scientifiques, des lectures et séances d'écritures. Kinesis, une PME de marketing, a embauché un enseignant pour faire l'école en ligne. Et le laboratoire Avrobio en Californie a proposé 1000$ par mois aux parents pour la garde de leurs enfants. Un sondage de Morning Call réalisé auprès de 1081 parents salariés montre à quel point les diplômés sont avantagés: 29 % des titulaires de MBA et doctorats ont eu droit à des congés payés pour s'occuper de leur famille, 9 % des employés ayant tout juste fini le lycée. Les subventions pour embaucher une baby-sitter ont été de 21 % côté diplômés, 7 % chez les autres. Et l'aide scolaire pour financer un tuteur a été de 21 % dans les classes supérieures, 5 % en bas de l'échelle.

    > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    Plébiscite du télétravail auprès des Indiens qui peuvent travailler à distance même si des inquiétudes pointent

    En Inde, l'organisation et le management des entreprises continuent d'être bouleversés par l'importance du télétravail. Les salariés le plébiscitent globalement même si des inquiétudes commencent à poindre. Les entreprises s'organisent aussi différemment en ouvrant par exemple de nouvelles antennes dans des villes dites « moyennes » (pour nous ce serait des métropoles !). En parallèle, la législation est en train de changer pour les entreprises et salariés. Ces évolutions se font au nom d'une plus grande protection de ces derniers si l'on s'en tient aux discours gouvernementaux. Mais, des experts pointent le risque de fragilisation avec, par exemple, une marginalisation des syndicats et une flexibilité plus grande dans les contrats d'embauche. Une étude réalisée par Awfis, un fournisseur d'espaces de co-working, a montré qu'un travailleur en Inde pouvait en moyenne économiser 5.520 roupies par mois et 1,47 heure de temps de transport chaque jour. 74 % des personnes interrogées avouent être en faveur du télétravail ou de possibilités de travail depuis un café ou un autre espace dédié non loin de chez lui. Si ce n'est pas le cas de tout le monde, dans les métropoles, extrêmement étendues, bondées, avec un trafic infernal, les temps de transport peuvent en effet être très longs, épuisants et polluants. On voit néanmoins apparaître de plus en plus d'articles dans la presse indienne mettant en cause les risques d'isolement des salariés. Certains d'entre eux se plaignent aussi de passer trop de temps derrière leurs écrans et la difficulté d'équilibrer leur travail et la vie privée.

    Selon ce même sondage, un quart des répondants considère l'isolement et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée comme l’un des plus grands défis à relever lorsqu'on travaille à domicile. 43 % des employés déclarent ne pas pouvoir maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée lorsqu'ils travaillent à distance.

    Le groupe HCL Technologies va doubler le nombre de ses employés dans les villes moyennes

    La troisième société de logiciels du pays a annoncé qu'elle allait autoriser les membres de son personnel qui le souhaitent, dans les grandes villes, à retourner dans leur ville d'origine (hometowns), comme Nagpur, Madurai, Lucknow. Elle envisage de doubler les effectifs concernés au cours des 2-3 prochaines années dans ce type de villes, à la fois en recrutant sur place et en facilitant la mobilité des personnes qui vivent dans les principales métropoles. Les responsables indiquent que, pendant le confinement, avoir du personnel dans de plus petites localisations a été très utile pour maintenir l'activité. Cela a permis de renforcer le réseau et d'avoir une stratégie de moindre risque compte tenu des confinements à géométrie variable. Ils affirment également que les employés se sentent plus en sécurité et plus à l’aise dans leur vie quotidienne en étant proches de leurs familles, ce qui est indirectement positif pour l'entreprise. Cette stratégie vient compléter celle qui avait déjà été engagée au plan de la formation. HCL s'est lancée dans une stratégie d'ouverture de grands campus dans les « mini-métropoles » dès 2016 dans le but d'endiguer le turnover de ses salariés et de leur apporter plus de stabilité. Certains campus ont été ouverts dans les villes citées plus haut. Près de 90 % des 4,3 millions de travailleurs du secteur technologique en Inde ont changé leur façon de travailler depuis le début de la pandémie. De nombreux ingénieurs qui avaient auparavant migré vers des métropoles comme Bengaluru, Delhi et Mumbai, ont redéménagé dans leurs villes natales ou dans des petites villes, tout en livrant les projets à distance, grâce à un meilleur réseau informatique et des pratiques plus sécurisées.

     > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Le télétravail = plus d’heures ?

    23,1 % : il s’agit du pourcentage de personnes ayant répondu à une enquête réalisée par Recruit Management Solutions, entreprise spécialisée dans les ressources humaines, et affirmant que leur temps de travail augmente avec le télétravail. « Il y a moins d’employés qui déclarent leurs heures supplémentaires qu’avant la propagation du coronavirus. Nous les prions d’en faire la demande s’ils estiment qu’ils en feront, mais leurs supérieurs gérant mal la répartition des heures de leurs subordonnés, nous nous inquiétons qu’il y ait en réalité beaucoup d’employés qui fassent des heures supplémentaires non déclarées », révèle le directeur du personnel d’une entreprise de construction. Le journaliste Norifumi Mizoue note que l’une des raisons pour lesquelles les travailleurs hésitent à faire leur demande d’heures supplémentaires, est le fait qu’ils ne veulent pas être considérés comme lents ou incompétents. En effet, comme les supérieurs ne peuvent pas vérifier directement leur organisation de travail, les employés craignent leurs sous-appréciations.

    D’autre part, la loi sur la limitation des heures supplémentaires est appliquée dans les grandes entreprises depuis avril 2019 et dans les PME depuis avril 2020. Celles-ci sont limitées à 45 heures par mois et 360 par an. De nombreuses entreprises incitent leurs employés à respecter les horaires de bureau ; c’est pourquoi les travailleurs envisageant de faire des heures supplémentaires n’osent pas en faire la demande. « On ne peut pas nier la possibilité d’un accroissement du nombre d’heures supplémentaires non payées en période de télétravail. Les entreprises doivent réagir », commente Mizoue. Source : Toyo Keizai (06/08)

    "Workation", une nouvelle manière de travailler à promouvoir

    Weekly Economist consacre un article au workation, néologisme issu des termes anglais work (travail) et vacation (vacances), consistant à travailler sur son lieu de vacances. Ce phénomène est analysé par Nobutaka Ishiyama, professeur de politique régionale à l’Université Hosei. L’article cite comme exemple Chiga Lab, un espace de travail partagé situé près de la gare de Chigasaki dans la préfecture de Kanagawa et promouvant le workation. La ville, dans un cadre naturel, se trouve à une distance permettant d’aller travailler dans le centre-ville de Tokyo. Beaucoup de surfeurs pratiquent leur sport en matinée et profitent de l’ambiance tranquille de Chigasaki, qui est même recommandée « pour se rétablir d’un burnout », précise le professeur. Sous la menace de la propagation du coronavirus, de nombreuses personnes « ont été contraintes de télétravailler et font face à diverses formes de stress ».  Ishiyama pense que l’épidémie de Covid-19 est une occasion pour les individus, les entreprises et les régions, de repenser l’organisation de travail et les avantages du workation. Source : Weekly Economist (09/08)

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Futur du Smart Working : les pistes de réflexion

    L’avenir du Smart Working est l’un des thèmes chauds de l’automne italien. Avant la pandémie, le travail agile concernait environ 570 000 salariés des grandes entreprises, qui avaient la possibilité de travailler hors de leur bureau 1 à 2 jours par semaine, comme prévu par la loi 81 de 2017 qui définit le Smart Working comme une « modalité d’exécution du rapport de travail subordonné (…) sans contraintes précises d’horaires ou de lieu de travail », misant sur une organisation du travail par phases, cycles ou objectifs. Durant la pandémie, le Smart Working s’est transformé en télétravail généralisé, dont on estime qu’il a pu toucher entre 6 et 8 millions de travailleurs, 5 jours sur 5. Les normes d’urgence ont en effet simplifié les procédures, permettant à l’employeur de placer d’office leurs salariés en Smart Working, sans signer l’accord individuel prévu par la loi. Il semble clair aujourd’hui que l’on ne peut ni revenir à la situation pré-Covid, ni continuer sur la lancée de ce qui s’est mis en place durant le confinement. La ministre du Travail Nunzia Catalfo et les partenaires sociaux réfléchissent donc à des aménagements à la loi de 2017, en particulier pour donner une place centrale aux négociations collectives. En effet, beaucoup de grandes entreprises ont signé avec les syndicats un accord pour organiser le Smart Working, mais la loi ne l’impose pas. De nombreuses pistes de réflexion ont émergé ces derniers temps, en particulier pour rendre au Smart Working son sens originel de travail agile, et pas seulement de travail à distance. Les recherches et sondages conduits sur les salariés ces derniers mois montrent toutefois des résultats contradictoires : il n’est donc pas si simple de tirer les leçons de l’expérience récente. La société de conseil Variazione a sondé 15.000 travailleurs du privé (dont 53 % d’hommes) durant le confinement et peu après, et offre des éléments intéressants (la recherche a été diffusée en août). Tout d’abord, comme le note Arianna Visentini, présidente de Variazioni et experte de Smart Working, le travail agile en temps d’urgence n’est pas celui défini par la loi de 2017, parce qu’il a été privé d’un élément central : l’aspect volontaire du recours au travail agile de la part du salarié. Il a toutefois ouvert la voie à de nouvelles façons de travailler, permettant d’expérimenter à grande échelle le travail par objectifs, la communication à distance, un leadership fondé davantage sur la confiance et moins sur le contrôle. Si 70 % des managers interviewés ont déclaré que leurs collaborateurs avaient atteint leurs objectifs, les managers, dans leur ensemble, ont dénoncé des difficultés, en particulier dans la gestion de leur temps. L’enquête a également montré clairement les risques d’Overworking et d’hyper-connexion. Comme le souligne le Quotidiano Nazionale du 6 septembre, le Smart Working a aussi des mauvais côtés : dans le secteur public, il fait baisser la productivité, tandis que dans le secteur privé, il pénalise la circulation des idées. Au niveau individuel, il peut augmenter le stress et l’anxiété. Comme l’observe Mariano Corso, responsable scientifique de l’Osservatorio Smart Working du Politecnico de Milan, « la partie individuelle du travail peut être réalisée n’importe où. Mais il y a une partie de relations, celle des couloirs, de la machine à café, qui n’est pas seulement sociabilité mais aussi élan pour l’innovation ». Dans un intéressant essai, Federico Butera, professeur émérite auprès des universités Bicocca à Milan et La Sapienza à Rome, propose pour l’après Covid un Seamless System qui mêle travail à distance et travail au bureau et repose sur le modèle des 4C : Coopération des personnes, en grande partie autorégulée sur la base d’objectifs et de valeurs ; partage des Connaissances ; Communication étendue ; Communauté soudée et performante.

    Sources : rapport Variazioni intitulé Smart Working per necessità o per scelta ? Dalla costrizione, una nuova libertà ; Quotidiano Nazionale (QN) du 06/09 ; paper Le condizioni organizzative e professionali dello Smart Working dopo l’emergenza : progettare il lavoro ubiquo fatto di ruoli aperti e di professioni a larga banda  de Federico Butera

    Futur du Smart Working : l’expérience de l’ENI

    Certaines des grandes entreprises italiennes sont en train de repenser radicalement leurs modalités d’organisation dans le contexte post-Covid. C’est par exemple le cas du géant pétrolier ENI, comme l’a expliqué Claudio Granata, Human Capital & Procurement Coordination Director du groupe, dans un long entretien au quotidien Il Corriere della Sera du 1er septembre. Sur les 21.000 salariés du groupe en Italie, 15.000 ont des tâches compatibles avec le Smart Working, mais avant la pandémie, le travail agile ne concernait que 4.500 personnes, essentiellement dans le secteur commercial. Le groupe a toutefois été capable de fermer ses bureaux du jour au lendemain au moment du confinement, le 26 février à Milan et le 5 mars à Rome. Et 15.000 personnes ont travaillé à distance, sans rencontrer de grandes difficultés : M. Granata observe que le groupe n’a pas enregistré d’absentéisme ou de problèmes liés à la rigidité des horaires, et que les salariés ont fait preuve de comportements très corrects. Si, après l’été, M. Granata prévoyait un retour au bureau pour environ 40 % du personnel, le groupe s’organise déjà dans un scénario de long terme, y compris quand un vaccin anti-Covid sera disponible. « Nous pensons que jusqu’à 35 % des salariés, calculés sur une journée, pourra travailler à distance », explique M. Granata, ce qui représente 7.000 personnes en Italie. Cela demande de revoir les méthodes managériales : « le Smart Working demande de savoir travailler en matrice, et de ne pas se fonder uniquement sur le schéma vertical de la hiérarchie (…) travailler de manière horizontale est déjà une habitude chez nous, et cela nous a permis d’affronter la non-présence sans traumatisme ».  Soulignant que lui-même ne voyait pas certains de ses collaborateurs depuis février, M. Granata estime que la collaboration à distance aussi « est présence », « c’est comme s’habituer à de nouveaux modèles de vie et de travail ». Quant aux bureaux qui se libéreront, ils pourront être utilisés « pour héberger des startup, hub, accélérateurs de technologie. En Italie, la fertilisation des nouvelles initiatives procède trop lentement, cela pourrait être une grande opportunité pour les startup de se situer près des grandes entreprises et il est toujours utile de se confronter avec ceux qui ont de nouvelles idées et lancent de nouvelles initiatives entrepreneuriales ».

    Source : Il Corriere della Sera, 01/09  

    Les jeunes Italiens au temps du coronavirus

    Les jeunes sont les grands sacrifiés de la pandémie, et une recherche réalisée par l’Osservatorio Giovani lié à l’université catholique de Milan et présentée lors d’un congrès le 16 septembre pose une série de questions-clés. Intitulée Une génération en confinement qui rêve d’un futur différent, la recherche a sondé environ 2.000 Italiens, d’âge compris entre 18 et 34 ans entre fin mars et début avril, mais aussi 1.000 jeunes dans chacun des grands pays européens (France, Allemagne, Espagne, Royaume Uni). Dans son introduction, le démographe Alessandro Rosina estime qu’en Italie, « les moins de 35 ans étaient déjà depuis longtemps confinés métaphoriquement » : bloqués pendant longtemps dans leur famille d’origine, freinés dans la réalisation des étapes de transition vers une vie adulte, confrontés à une mobilité sociale en panne. « L’épidémie de Covid-19 a donc touché de façon particulièrement intense un pays » qui réalise depuis longtemps parmi les pires performances en Europe en ce qui concerne les indicateurs sociaux et d’emploi sur les jeunes générations, note M. Rosina, qui rappelle que la crise sanitaire s’est ajoutée aux effets persistants de la crise financière de 2008. 42 % des jeunes Italiens ont vu leur condition personnelle de travail se dégrader durant le confinement, et les jeunes Italiens sont les plus nombreux en Europe à avoir abandonné – et pas seulement retardé ou re-planifié – leurs projets de vie. En ce qui concerne, par exemple, l’intention d’aller vivre avec leur compagne/compagnon, de se marier ou d’avoir des enfants, l’écart arrive à 20 points de pourcentage par rapport aux jeunes Allemands ! En outre, « par rapport à leurs contemporains des autres grands pays européens, les Italiens (des deux genres mais davantage les femmes) tendent à être beaucoup plus pessimistes sur les changements que cette situation amènera quant à leurs revenus et à leur situation de travail ». Le chapitre de la recherche consacré au bien-être psychologique et relationnel montre que les jeunes Italiens ont eu durant le confinement des états d’âme plus intenses que leurs contemporains européens, en positif ou en négatif, mais avec une prévalence d’émotions négatives : dépression, confusion, tensions.

    Source : rapport Giovani ai tempi del coronavirus : una generazione in lockdown che sogna un futuro diverso, réalisé par l’Osservatorio Giovani de l’Istituto Toniolo et édité par les presse universitaires Vita e Pensiero

    Danone Italie investit sur les « caregivers »

    Les salariés « caregivers » (qui, en plus de leur travail, s’occupent d’un parent âgé ou d’une personne malade ou handicapée de leur famille) sont souvent les laissés pour compte des entreprises, où ils risquent de piétiner sans obtenir de promotion. Certains groupes commencent toutefois à leur dédier des programmes spécifiques. Les caregivers ont en effet des qualités particulières en matière d’empathie, de capacité à déléguer et à nouer des alliances : des soft skills appréciées. Danone Italie, comme le relate le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, a consacré un projet aux caregivers, alliant Smart Working, flexibilité, réorganisation du travail ou congé sabbatique rémunéré. Comme l’explique Sonia Malaspina, DRH pour l’Europe du Sud de Danone, « il est nécessaire de créer les conditions préalables pour qu’ils puissent travailler dans les meilleures conditions possibles. Et pour nous, il s’agit d’un investissement, rentable en termes économiques ». Danone a initié le projet début 2020, en collaboration avec les sociétés de conseil Jointly et Lifeed, et a commencé par écouter une cinquantaine de travailleurs (sur 500) qui ont raconté leur expérience de « caregiver » et expliqué leurs exigences. Le projet a été lancé officiellement en juin.

    Source : Il Sole 24 Ore, 15/07  

    Décalage entre les attentes des travailleurs et leur perception des priorités des entreprises

    L’enquête Employer Brand 2020 de Randstad, publiée en juillet mais menée en janvier, a sondé environ 6.300 Italiens (actifs, étudiants et inactifs) pour comprendre leurs attentes, et montre un fort décalage entre ce que les travailleurs recherchent chez un employeur et ce que les entreprises, selon ces personnes, mettent en avant. Comme l’an dernier, la première priorité des Italiens est la conciliation vie privée - vie professionnelle (à 52 %), alors que ce thème constitue, selon eux, le 6e thème pour leur employeur et le 9e en général dans le monde du travail en Italie. Les travailleurs recherchent aussi une atmosphère de travail agréable (à 51 %) et une rémunération satisfaisante (à 47 %). Des différences émergent suivant les tranches d’âge : les jeunes en-dessous de 25 ans sont plus nombreux à être attentifs au thème de la diversité et de l’inclusion (à 23 %), alors que les 35-54 ans sont 48 % à accorder de l’importance à la rémunération. Selon les mêmes personnes, les entreprises misent au contraire sur la solidité financière, la réputation et les nouvelles technologies pour attirer les talents. Les trois employeurs les plus attractifs en Italie sont des marques célèbres pour leurs produits et/ou leur image : Ferrero (producteur de l’incontournable Nutella), Feltrinelli (maison d’édition et chaine de librairies) et les automobiles Lamborghini. « Les personnes travaillent toujours plus pour une ‘culture d’entreprise’ et plus seulement pour une entreprise » : les employeurs doivent donc communiquer sur leurs valeurs et faire comprendre ce que signifie travailler au sein de leurs équipes, note Marco Ceresa, CEO de Randstad Italia. Source : Randstad Employer Brand 2020 Italia

    > De notre correspondant au Maroc

    Licenciement économique : Le cas d’école de la RAM[1]

    Le licenciement économique engagé par la Royal Air Maroc (RAM) fera date. Durant les dix dernières années au moins, jamais une entreprise publique n’a congédié son personnel sur la base de ce motif. Les soubresauts de cette affaire ont d’ailleurs retenti sur la procédure prévue par le code du Travail. Pour l’heure, 140 salariés ont été notifiés le 25 août 2020 via les avocates de la compagnie nationale, le cabinet Bassamat & Laraqui. Il était initialement question de supprimer 900 postes : corps navigant (pilotes, hôtesses, stewards...), personnel d’enregistrement, commercial, handling, représentations des escales à l'international... Ce coup de massue a bien sûr des causes historiques liées en partie à la libéralisation du ciel et à des décennies de mauvaise gestion. S’y ajoute une conjoncture sanitaire inédite au point d’engendrer la fermeture des frontières depuis cinq mois. A décharge de la RAM et de toutes les compagnies aériennes, la Covid-19 a donné le coup de grâce à une activité déjà chancelante et pour une bonne durée. L’association internationale du Transport aérien (IATA) pronostique « une reprise normale de l'activité pour 2023 » ! A situation exceptionnelle, des solutions exceptionnelles ? L’opportunité d’un licenciement économique est cadrée par une loi de 2004. La RAM a jugé bon de l’actionner en contrepartie d’une restructuration couplée à 6 milliards de DH d’aide étatique étalée sur trois ans. La décision de licenciement a dès le début soulevé des réserves procédurales. D’abord, le comité d’Entreprise tenue le 21 juillet 2020 au siège de la RAM à Casablanca. Via cette entité, l’employeur informe les délégués des salariés et, le cas échéant, des représentants syndicaux. La réunion avec les représentants des employés doit se tenir ‘au moins un mois’ avant le licenciement. « Le comité d’Entreprise s’est tenu de manière réglementaire », avance la RAM. Un avis que ne cautionnent pas la fédération nationale du Transport aérien et l’association marocaine des Pilotes de ligne. « Nous n’avons pas siégé au comité en raison de son illégalité. Il s’est déroulé en l’absence de tous les membres qui le constituent légalement », soutient la fédération affiliée à l’UMT. Les pilotes se prévalent aussi « d’un vice de forme avec l'absence du quorum requis ». Ce qui revient à mettre en cause la légalité du PV qui sanctionne les concertations menées au sein du comité d’Entreprise. Il est en principe établi par la direction des Ressources humaines et signé par l’employeur et les porte-paroles des salariés. Un autre point de droit fait débat. Il porte sur les renseignements à fournir et qui sont nécessaires pour éclairer les salariés. Car l’opportunité d’un licenciement économique est en arrière-plan. Le transporteur aérien se montre confiant sur le plan légal du moment qu’il a déjà notifié leur licenciement à 140 salariés. Ses contradicteurs brandissent pourtant « le défaut de communication » des documents relatifs à la compagnie. Il s’agit notamment de pièce comptable et financière « permettant d’analyser la situation économique et sociale » de la RAM. « Aucune négociation, ni concertation sérieuse n’est possible si l’information n’est pas partagée », écrit la corporation des pilotes dans une lettre adressée mi-août 2020 à la gouverneure de la préfecture de Hay Hassani, Khadija Benchouikh. Malgré ces contestations, des représentants de leur association ont opté pour le départ volontaire. En principe, la concertation avec les partenaires sociaux a un but : « Examiner les mesures susceptibles d'empêcher le licenciement ou d'en atténuer les effets négatifs », précise le code du Travail. L’UMT-RAM s’est opposé au plan social afin de « puiser préalablement des alternatives de redressement ». Le syndicat cite le redéploiement du personnel, le travail à mi-temps, l’élargissement des départs volontaires aux salariés âgés de moins de 56 ans. Le personnel navigant technique était prêt à « geler le versement des primes variables annuelles... ». Cette « solidarité » allait engendrer « des économies additionnelles de 154 millions de DH », note l’association marocaine des Pilotes de ligne.

    La procédure de licenciement a suivi son cours. La compagnie aérienne a envoyé le 24 juillet une demande d’autorisation de licenciement économique au délégué provincial du Travail. La gouverneure de Hay Hassani, Khadija Benchouikh, vient de l’acter. C’est une première.

    Emploi : ces secteurs qui continuent de recruter malgré tout[2]

    Malgré la morosité de l’économie nationale, mise à terre par la situation de crise sanitaire mondiale, certains secteurs continuent de recruter. C’est le cas avec la banque, les IT et l’outsourcing dont, pour certains, les besoins en recrutement durant cette période de l’année ont surpassé ceux de 2019. « Le marché a été un peu plus animé durant les mois de juillet et août de cette année que l’année dernière. Les entreprises qui avaient l’habitude de recruter durant cette période ont continué à le faire. On peut même observer une légère courbe ascendante dans les offres d’emploi sur ces deux mois de l’été ». C’est le constat que fait Alexandra Montant, directrice générale adjointe de la plateforme de recrutement Rekrute.com. À ce jour, certains secteurs tirent assez bien leur épingle du jeu. Ce sont les secteurs des IT, des Call Center et de la Banque/Finance. « Ces derniers restent les plus gros recruteurs et continuent de pérenniser leurs recrutements. À ce titre, si on compare les recrutements de ces 3 secteurs entre juillet/août 2020 et juillet/août 2019, on peut même constater une hausse des postes ouverts », explique Alexandra Montant. Pour le secteur de la Banque/Finance, 465 postes ont été ouverts et 230 annonces ont été diffusées durant cette période contre 171 postes ouverts et 104 annonces diffusées en 2019. « Le secteur a ainsi enregistré une très forte augmentation des postes ouverts, de 171 %, entre les 2 périodes analysées. Et en termes d’annonces postées, le score est tout aussi positif avec 121 % d’augmentation des annonces diffusées sur la même période », montrent les chiffres de Rekrute.com. Le secteur des IT a quant à lui enregistré 2.514 postes ouverts contre 2.017 en 2019 (+25 %). Les annonces diffusées ont plutôt baissé, 549 contre 839 en 2019 (-34 %). Le secteur a eu besoin de renforcer les équipes pour faire face à la situation actuelle. « Une situation qui met la lumière plus que jamais sur l’émergence de l’IT et de la digitalisation », avance Alexandra Montant. Enfin, dans le secteur de l’outsourcing (Call Center), les postes ouverts ont marqué le pas, avec une baisse de 19 %, 6.888 contre 8.570 en 2019. Les annonces ont suivi la même tendance, avec une baisse de 12 % (376 contre 428 en 2019). Mais malgré cette baisse, le secteur est celui qui a émis le plus d’offres d’emploi sur le marché, marquant au passage le besoin de l’outsourcing de profils beaucoup plus compétents. Il ne faut cependant pas oublier que durant le confinement, la plupart des entreprises ont fait consommer aux employés leurs jours de congés. « Les gens ont travaillé durant les mois de juillet et août, contrairement aux années précédentes », détaille Alexandra Montant. Le besoin de recruter, même des temporaires, ne s’est donc pas fait pressant.   [1]     Faiçal FAQUIHI, L’Economiste, N° 5830, 27/08/2020 [2]     Kwaku Senam 8 Septembre 2020.

    Pratiques & usages des accords-cadres internationaux par les entreprises françaises

    Vidéo du 15 octobre 2020
    Apparus à la fin des années 1980, les accords-cadres internationaux (ACI) se sont développés dans les années 2000 et se sont imposés dans le panorama des mécanismes de régulation des chaînes de valeur globales. Ces accords signés entre des entreprises multinationales et des fédérations syndicales internationales n’ont pas de valeur contraignante. Quelles sont les pratiques des groupes français qui ont décidé de mettre en place des accords-cadres internationaux en termes de mise en œuvre, surveillance et communication ? Quels sont les bénéfices de ces accords pour les entreprises ? Sont-ils un enjeu de conflit ou de collaboration entre les entreprises et les organisations syndicales ? Sous quelles conditions sont-ils effectifs ? Rémi Bourguignon, qui mène des recherches comparatives sur les accords-cadres internationaux d’une dizaine de groupes français, répondra à vos questions sur les ACI.

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    Confiance et risque dans les organisations

    Vidéo du 08 octobre 2020
    Les vertus de la confiance sont unanimement louées dans l’univers du management. Pourtant, les pratiques ne sont pas toujours à la hauteur des discours. Il est d’usage de le déplorer et de l’imputer à la psychologie d’individus naturellement méfiants et jaloux de leur pouvoir. Mais il est indéniable que faire confiance implique de prendre un risque. Faire confiance, c’est se rendre vulnérable. L’excès de confiance expose à des échecs et à des reproches de naïveté, voire de crédulité. Toute la difficulté réside dans le fait qu’il n’y a pas de signes clairs de l’excès de confiance, du moins avant qu’il ne soit trop tard. Il importe donc de comprendre par quels processus l’excès de confiance peut se constituer et par quels moyens la vigilance d’une personne ou d’une organisation peut s’endormir. Pour cela, l’exemple extrême des escroqueries est utile parce qu’il met à jour des mécanismes qui sont également à l’œuvre, de manière bien plus discrète, dans le fonctionnement ordinaire des organisations. On y rencontrera également d’intéressants problèmes liés au secret, phénomène omniprésent dans les organisations.

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    Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

    Article du 08 octobre 2020
    Depuis le début du XXIe siècle, nous assistons à un accroissement des open spaces pour les activités tertiaires et plus généralement au développement de nouvelles réflexions sur les espaces de travail (bureaux fermés ou ouverts, flex office, coworking, espaces de convivialité, campus d’entreprise, etc.). Parallèlement, depuis les années 2010, le télétravail est devenu un moyen d’expérimenter de nouveaux lieux – souvent au domicile du salarié – pour réaliser son activité professionnelle. Dans un contexte de tensions immobilières, les grandes entreprises ne cessent d’interroger les espaces de travail pour permettre une organisation des activités efficiente (assurer l’efficacité de la production et des services, la sécurité des personnes et des données, satisfaire les clients, etc.). En même temps, elles doivent optimiser plusieurs facteurs : qualité de vie au travail et performance de leurs salariés versus réduction des coûts financiers et contraintes environnementales. Le coronavirus est venu rebattre les cartes. De nouveaux questionnements se dessinent et les salariés qui ne disposent pas tous d’espaces personnels adéquats veulent participer à cette réflexion. Le télétravail a montré son intérêt pendant la crise, mais on peut faire l’hypothèse que cela ne peut pas devenir la norme. Par ailleurs, si le télétravail ne prive pas d’interactions, il ne permet pas un certain nombre de dimensions nécessaires au développement de l’activité.

    Vers un nouveau rapport au travail ?

    Travail en présentiel ET en distanciel

    Comme le soulignent différents chercheurs (D. Beunza et D. Kent 2020, F. Lederlin 2020, J. Parry 2020), la crise sanitaire accélère la réflexion sur l’organisation du travail et ses espaces dédiés. D. Beunza et D. Kent (2020) précisent que le travail en distanciel a bien fonctionné pour les équipes qui avaient déjà l’habitude de travailler ensemble en présentiel et/ou sur un sujet donné. Cette efficacité collective repose pour eux sur une bonne connaissance et une communication physique initiale, réalisée en présentiel. Ainsi l’espace de bureau et ses usages conditionnent la performance collective en distanciel. De plus, les interactions sociales en entreprise vont bien au-delà des rencontres informelles et des cafés partagés. La qualité de ces dernières est déterminante pour consolider un collectif de travail et favoriser la performance et l’intelligence collective. Ainsi, l’espace de travail physique permet à une entreprise de développer un sentiment d’appartenance, d’afficher sa culture d’entreprise, de fabriquer du lien social, de renforcer l’acquisition de nouvelles compétences tout en donnant un sens à l’activité exercée.

    Les outils du distanciel

    Les outils numériques ont modifié et modifient encore l’organisation des entreprises en bouleversant notamment les temporalités des différents métiers. Le choix d’un logiciel, d’outils collaboratifs, d’une plateforme d’intelligence collective ou d’équipements multimédia transforment le rapport d’un individu à son travail et aux autres (collègues, clients, etc.). Mais l’outil n’est qu’un soutien à des processus organisationnels (A. Henry 2019). En effet, le numérique structure l’organisation, son corps social, participe à la coordination des collectifs, voire facilite le regroupement de métiers. Toutes les entreprises n’ont pas comme modèle organisationnel celui des GAFAM et le télétravail à 100 % et pour tous ne convient pas à toutes les formes d’activités.  Ainsi les outils numériques sont une composante de l’organisation du travail mais, selon sa stratégie et/ou son secteur d’activité, chaque entreprise donne une place spécifique aux outils digitaux. Les outils du distanciel permettent donc une réflexion sur le type de collectif de travail que chaque entreprise souhaite développer ou mettre en avant.

    Les risques du tout distanciel

    Différentes enquêtes et sondages publiés récemment dans la Harvard Business Review (juillet 2020) signalent les points de vue parfois divergents entre dirigeants et salariés sur le travail à distance. Les uns pointent une baisse de la performance, les autres le manque de confiance accordé au travailleur à domicile. Différents chercheurs soulignent aujourd’hui les dangers d’un distanciel à 100 %. Un salarié travaillant uniquement en distanciel serait moins bien identifié par ses managers et ses collègues qu’un salarié fréquemment présent au bureau (A. Wrzesniewski 2011). E. Berstein et al. (2020) à l’issue du télétravail généralisé pendant le confinement pointent ainsi trois risques majeurs pour l’organisation du travail :
    • l’intégration (limitée) des nouveaux recrutés (onboarding new employees) ;
    • la création de liens faibles (creating weak ties) empêchée entre collaborateurs et équipes ;
    • l’affaiblissement des relations dans les viviers de talents (fostering relationships).
    Quoi qu’il en soit, ces recherches révèlent qu’il faut reconsidérer les usages du présentiel dans l’organisation du travail. On connaît l’importance des échanges informels permettant au « faire équipe » d’exister, celle des rencontres spontanées dans lesquelles il y a du travail et du non-travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autres choses, les espaces interstitiels…

    Quel est l’intérêt de travailler dans la même unité de lieu et de temps à plusieurs ?

    L’atelier E&P « Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces en temps de crise sanitaire ? » a mis en exergue trois catégories d’usage du bureau, catégories qui permettent la réalisation d’un « travail bien fait » :
    • l’apprenance ;
    • la circulation d’idées et d’informations ;
    • l’innovation.

    Apprenance

    L’espace est un levier majeur pour renforcer l’engagement de la personne dans l’apprentissage et donc l’apprenance (définie selon Philippe Carré comme une posture d’ouverture au fait d’apprendre). La présence au bureau va favoriser la professionnalisation en ce qu’elle offre : la proximité avec le réel des situations de travail (transfert plus rapide) et un accès à des ressources pédagogiques diversifiées individuelles et collectives pour progresser. La dimension collective intègre par exemple les interactions avec des tiers (pour prendre du recul sur son activité), les échanges d’idées et le partage avec des pairs, avec son manager, le travail en binôme. Ces actions amplifient le sentiment de sécurité psychologique et la confiance nécessaire à tout acte d’apprentissage. L’entreprise comme organisation apprenante permet aux managers de guider leurs équipes vers une adaptabilité et une coopération permanente, en fonction des réalités du terrain et des autres acteurs (métiers, clients, etc.). Ces réseaux apprenants institués, soutenus par des espaces pensés pour acquérir de nouvelles compétences, seul ET en interaction avec d’autres, favorisent alors la transformation de l’entreprise et accompagnent le changement. Depuis cet été, des organisations (comme le groupe Mazars) réfléchissent à transformer le bureau en espace d’apprentissage au-delà de sa seule fonction d’interaction physique entre managers et équipes, entre métiers ou services, entre collaborateurs et clients.

    Circulation d’idées et d’informations

    Des études montrent que de très nombreux salariés veulent aller au bureau car ils y voient un lieu d’ancrage avec ses rituels. Ils souhaitent du partage et des échanges d’information dans l’entreprise pour mieux les comprendre et être associés aux évolutions. Ils souhaitent travailler à la maison ou dans des tiers-lieux pour certaines tâches et venir au bureau pour penser collectivement ou transmettre aux autres. En effet, l’absence de liens entre collègues et/ou équipes empêchent les informations et les expertises de circuler, tout en empêchant l’acquisition de la culture d’entreprise. Comme le précise P. Dibie (2020), aller au bureau donne l’occasion, en pouvant sortir de chez soi, d’échanger et de se confronter au réel. Le travail en présentiel est « un espace dans lequel on fait société », et où l’on participe à l’intelligence collective.

    Innovation

    La présence sur un même lieu de travail favorise la coproduction et la co-construction. La possibilité de mettre en œuvre des expérimentations réelles offre le moyen de tester de nouvelles approches, de nouveaux modes de fonctionnement ou d’instaurer de nouveaux process. D’ailleurs, la période du « travail confiné » a mis en exergue – au-delà des transformations obligatoires des process pour le maintien de l’activité –, les innovations spontanées réalisées par les différentes parties prenantes dans l’organisation du travail. Les réflexions de l’atelier ont mis en avant ce que le travail en distanciel permet (ou non) pour les métiers et ses acteurs (travail de fond sur dossier, certains rendez-vous BtoB, etc.). Et ce que le travail en présentiel favorise : l’intégration par le manager d’une nouvelle recrue, la création et l’animation du collectif, la sérendipité, etc. Comme le souligne Christophe Carval, DRH d’EDF dans une interview (AEF), le retour au bureau donne l’occasion de « travailler sur les collectifs » et de favoriser les réunions de créativité afin de « structurer les espaces de travail en fonction des attentes et des souhaits en matière de modes de travail ».

    Témoignages de parties prenantes

    Adhérents ayant contribué à l’atelier E&P : Sylvie Rocchia, Directrice de la production et Romain Simonin, Directeur de l’immobilier à la CPAM du Val d’Oise

    « La survenance de la crise sanitaire et le confinement ont provoqué une augmentation très rapide du nombre de télétravailleurs au sein de notre entreprise. Le télétravail était une forme minoritaire d’organisation du travail, elle est devenue pour quelques mois au moins sa forme nominale. Cette montée en charge est à bien des égards imparfaite (matériel inadapté, problématique d’installation de postes au domicile, sans oublier la garde d’enfant), pour autant le bon fonctionnement de notre organisation a été assuré par une grande adaptabilité du personnel, mû par le sens du service et les valeurs de notre organisme de Sécurité sociale. Bien que l’organisation du travail fût atypique, le contexte a eu un effet loupe sur le sens de nos missions et de nos activités. La « normalisation » de la situation amène néanmoins bien des interrogations. Le diagnostic proposé par E&P nous permet d’objectiver plusieurs points essentiels : quels sont les points positifs de la situation de télétravail, quels sont les points à conforter, ou encore quelles sont les problématiques rencontrées tant par les équipes que par les individus. L’atout de cette approche : un diagnostic personnalisé permettant une focale tant sur les équipes, les services que sur les managers et d’en déduire des réponses adaptées. Au regard des premiers résultats, force est de constater qu’une vaste réflexion sur l’organisation du travail, la culture du travail, la compréhension des usages du travail en distantiel et présentiel devra être menée dans chaque unité de travail. Sans nul doute, nos espaces adaptés à une forme classique du travail devront être revus, transformés et adaptés pour répondre aux besoins d’échanges, de transversalité ou encore de convivialité induit par un télétravail massif au sein des équipes et un retour ponctuel sur site. »

    Ajsa Bajbutovic, architecte programmiste

    « La crise sanitaire a fait ressortir de nombreuses limites fonctionnelles : les postes trop rapprochés dans un open space, le retard dans la dématérialisation des dossiers, les serveurs informatiques sous-dimensionnés, les réseaux de ventilation inadaptés, les salles de visioconférence moins bien équipées que le domicile des salariés… La question qui s’est imposée est difficile : quels aménagements des espaces de travail pour le long terme ? Mettre du flex office partout parce que ça économise les m2 et c'est plus facile à nettoyer ? Sûrement pas, comme le télétravail à 100 % n’est pas une solution, il faut nuancer. Nous vivons une période d’évolution forte des lieux de travail. Le bon aménagement doit se baser sur les besoins des équipes ; la rationalisation des surfaces ne peut plus être la seule priorité, d'autres paramètres sont rentrés en jeu, même avant la crise. Dans toute une gamme d’espaces de travail, entre le formel, le semi-formel et l’informel, entre le fermé, le partagé et le collectif, il s’agit de trouver le bon dosage, adapté aux spécificités de l’entreprise. Pour cela, nous travaillons dès aujourd’hui avec les équipes, nous les aidons à mener la réflexion et nous les guidons dans une invention commune des aménagements nouveaux, afin que les bureaux du futur soient réellement adaptés aux hommes et à leur activité. »

    Conclusion

    Il nous paraît plus que jamais nécessaire de dialoguer et de trouver des réponses collectives pour que les espaces de bureau (re)deviennent des lieux d’innovations, d’échanges, d’apprentissage et de sens. Les entreprises qui réfléchissent actuellement à leurs espaces de bureaux ont la plupart du temps déjà entamé des démarches sur ce sujet ; la crise sanitaire a accéléré ce processus. Qu’il soit le résultat de conflits d’intérêts ou non, le bureau du futur doit être le fruit de discussions mobilisant différentes parties prenantes (DAF, DRH, Direction de l’immobilier, de la production, DSI, etc.) et la fonction RH peut se positionner comme pilote du débat sur l’organisation du travail pour analyser les ingrédients d’un « travail bien fait », proposer les formes d’organisation dans lesquelles ce « travail bien fait » peut se réaliser et aider à la conception d’espaces qui soutiennent l’évolution de l’activité, appréhendée comme source de développement à la fois pour l’entreprise et l’individu.

    Bibliographie

    • Beunza D. Kent D. https://theconversation.com/returning-to-the-office-how-to-stay-connected-and-socially-distant-145210
    • Dibie P. (2020). Ethnologie du bureau. Brève histoire d’une humanité assise, Paris, Métailié.
    • Henry A. (2019). Hybridation numérique d’une organisation énergétique. Analyse de son contexte de faisabilité sociotechnique. Les Cahiers du numérique, vol. 15(4), 113-136.
    • Lederlin F. (2020). Les dépossédés de l’open space, Paris, PUF.
    • Mandard, M. (2019). Les usages organisationnels des espaces géographiques. Recherches en Sciences de Gestion, 134(5), 59-76.
    • Parry J. https://theconversation.com/remote-working-is-here-to-stay-but-that-doesnt-mean-the-end-of-offices-or-city-centres-
    • https://hbr.org/cover-story/2020/07/do-we-really-need-the-office
    • https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office
    • https://hbr.org/2020/07/in-praise-of-the-office

    Quelles sont les clés de la transformation managériale ?

    Vidéo du 06 octobre 2020
    Faire évoluer la cuture managériale est un enjeu d’actualité pour de nombreuses entreprises et peut parfois relever de la gageure ! Qu’il s’agisse de favoriser l’autonomie des collaborateurs, impulser une culture de feedback, pratiquer un management plus participatif, accompagner les transformations… Nous savons que pour cela, la formation des managers est nécessaire mais pas suffisante.
    • Quelles sont les clés pour réussir une transformation managériale ?
    • Quels leviers mobiliser pour embarquer les managers ?
    Comment ancrer les évolutions dans la durée ?

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    Télétravail : comment envisager demain ?

    Article du 30 septembre 2020
    Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. A l’aune de la période traversée caractérisée par des bonds en avant et contre-expériences[1], des REX partagés, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Nous sommes encore en période de crise et de transition, avec un pilotage quelque peu à vue. Pour autant, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, nous pouvons d’ores et déjà identifier des pistes de réflexions et d’actions autour de cinq axes de travail majeurs à traiter au sein des entreprises. Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Un ensemble de dogmes sont tombés. Le télétravail a déjà fait un saut quantique, en particulier en proportion et en durée, l’ « impensable est devenu réalité ». La forte attente des salariés pour accéder au télétravail ou en augmenter la durée est une tendance de fond. Le gouvernement communique à nouveau sur le nécessaire développement du télétravail[2]. Comment sur cette toile de fond imaginer un seul instant de ne pas revisiter les critères d’éligibilité ? Des critères liés à l’ancienneté, la nature du contrat, l’emploi ou les quotas par équipe… tiennent-ils encore à la lumière de la période traversée, tant sur le fond qu’en termes d’acceptabilité sociale ? A l’écoute de DRH, certains sont en passe d’être supprimés ou à défaut assouplis. De notre point de vue et pour objectiver la réflexion, deux questions majeures sont à traiter : à quelles conditions et sur la base de quelles actions, compte tenu de son profil et de son expérience, une personne est-elle accueillie et intégrée efficacement dans son poste et dans son environnement ? A quelles conditions, une personne par exemple en alternance ou en stage ou même nouvellement embauchée, peut-elle se former, se développer et acquérir les codes de l’entreprise, à distance ? Par ailleurs, quelques équipes ont pris conscience que le raisonnement ne se faisait pas à la bonne maille en considérant l’emploi ou le métier et appréhendent maintenant l’éligibilité sous le prisme de l’activité ou de la tâche. Cela élargit le champ des possibles dans la mesure où la plupart des métiers ont une proportion de tâches à réaliser en back office sans requérir la présence face ou chez le client, sur le site de production ou de recherche. C’est la proportion concernée et l’espace-temps dans lequel ces activités doivent se faire qui varient et permettront d’identifier s’il est ou non possible de les réaliser lors d’une demi-journée ou plus à distance. Pour ce faire, une entreprise a par exemple lancé une démarche en tant que telle à base de personae[3] construits sur de grands profils-types d’activité. La dynamique est donc celle d’un élargissement de la population éligible, avec des conditions d’accès qui pourraient varier selon l’activité et le degré d’intégration dans le métier et dans le collectif par exemple. Potentiellement, cela induit un vrai changement de posture de la part des managers et des RH qui avait pu être un peu amorcé avec l’ordonnance Macron et le « droit au télétravail »[4]. Il s’agit d’apprendre à dire oui plus qu’à motiver son refus, en échangeant surtout sur les conditions dans lesquelles ce « oui » est possible, et en formulant des engagements réciproques. Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Dans une majorité d’entreprises, le télétravail est appréhendé selon une logique individuelle prédominante. Dans de tels cas, comme l’observe Bernard Gazier, le télétravail peut ramener les relations de travail à un niveau purement individuel qui entraîne, d’une part, une érosion de la relation salariale elle-même, celle-ci ne pouvant plus être appuyée sur une série d’apprentissages collectifs, et, d’autre part, un amoindrissement de la performance collective.[5] Avant même la crise, nous invitions les équipes que nous accompagnions à sortir d’une vision individuelle du télétravail. Car c’est bien d’organisation du travail qu’il s’agit, qui ne saurait se résumer à une transposition chez soi de l’organisation mise en place « au bureau ». De plus, l’enjeu de rencontres et de coopération va bien au-delà de celui d’être tous présents en même temps dans une même pièce. Nous avons tous en tête des exemples d’Open Spaces où les membres de l’équipe ne se parlent pas et sont tombés dans un mode d’envoi systématique de mails à un bureau de distance…

    Au niveau de l’entreprise, un cadre peut être coconstruit pour favoriser l’équilibre entre temps individuels et collectifs. Parmi les actions inspirantes :

    • Proposer une gamme de formules possibles pour adresser une pluralité de situations (voir ci-dessous), à l’appui de groupes focus managers, salariés, R.H, O.S ou dans tous les cas en croisant les exigences métiers et les motivations et attentes des individus.
    • (Ré-)affirmer le droit, voire le devoir à la déconnexion, et travailler à un plan d’action[6] visant à encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques et postures, évaluer, ajuster, diffuser…
    • Identifier des plages horaires au sein desquelles il est souhaitable – sauf urgences – de ne pas se solliciter les uns les autres. Attention ! Cette action peut être contreproductive et apparaître aux yeux des salariés comme une « injonction paradoxale» ou une « hypocrisie de l’entreprise ». Aussi, il est nécessaire que la notion d’urgence soit co-définie avec les métiers et que l’application du cadre soit incarnée aux différents niveaux de management et pilotée avec par exemple des vagues de sondages aléatoires régulières.
    • Instaurer le principe de plages – non quotidiennes – pouvant être réservées au collectif peut constituer également une piste si cela est pensé à l’échelle de – et avec – chaque collectif de travail, tant sur le fond que sur la programmation. A défaut, le risque est d’induire du présentéisme stérile et contreproductif, voire du surprésentéisme.

    Dans ce cadre, un travail managérial est ensuite à conduire au niveau de chaque équipe et en inter-équipes.

    Ce n’est objectivement pas simple et suppose un ensemble d’actions là aussi concrètes sur lesquelles un accompagnement est en général nécessaire, pour pouvoir expérimenter de nouvelles articulations et synergies entre présentiel et distanciel :
    • Dans le monde d’avant, chaque manager pouvait par exemple identifier au préalable une journée, qui ne pourrait être accordée à personne en télétravail, pour favoriser la tenue d’une réunion d’équipes voire préserver le collectif. Même si ce type d’action n’induit pas automatiquement collaboration et cohésion, elle peut être utile pour créer des rituels. Pour autant, elle n’est aujourd’hui plus possible dans des organisations où la jauge ne permet pas d’accueillir 100 % de l’équipe. Dès lors, certains collectifs inversent le paradigme et décident d’un jour où ils sont tous à distance, avec la réunion d’équipe programmée ce jour-là.
    • Dans tous les cas, les managers ont besoin de clarifier avec leurs équipes et de travailler à un ensemble de questions opérationnelles et structurantes :
      • Quelles sont concrètement nos activités collectives, leurs objectifs (informer-fédérer-coproduire…), la nature et la fréquence des interactions qu’elles nécessitent, les conditions d’efficacité à mettre en œuvre (à quelles conditions est-ce efficace à distance ? en présentiel ?) ?
      • Quels sont les moments, fréquences et récurrences, souhaitables et possibles de travail synchrone et asynchrone ?
      • Quels sont nos outils, modes, circuits de communication ? Comment peuvent-ils être plus efficaces en organisation tout à distance et hybride ? Quelles sont les interactions que nous organisons en vidéo, en audio, et pourquoi ?
      • Quelles sont les occasions d’échanges et coopérations informelles que nous avions avant la crise ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ? En avons-nous créé d’autres ? Avec quels résultats ? A l’appui de cela, comment faisons-nous tous et chacun en sorte que l’informel existe encore dans nos relations, avec quelles actions individuelles et collectives ? Faut-il brider le recours à des outils informels et grand public – conversation téléphonique collective, WhatsApp ?
    • Il s’agit aussi d’évaluer les collectifs de travail, sur leur capacité à bien utiliser les outils de collaboration à distance et de les accompagner le cas échéant.
    C’est au prix de cette démarche nécessairement participative que l’organisation collective pourra être optimisée, et le système de réunions évoluer efficacement. Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local Les entreprises peuvent construire une offre cadre globale, avec une gamme de formules plus ou moins étendue selon leurs enjeux et la diversité de leurs métiers, de leur corps social et de leurs réalités territoriales. Car repenser l’évolution de l’organisation collective vers plus de travail à distance et des configurations hybrides va bien au-delà d’un nombre de jours en distanciel défini de façon homogène pour toute l’entreprise. Pour cela, elles peuvent jouer sur quatre variables clés.

    Mix présentiel-distanciel

    Avant la crise, sur ces dernières années, la norme avait évolué de 1 jour par semaine à 2 jours possibles à distance par semaine, voire 3 jours (rarement mis en œuvre dans les faits). La crise et les contraintes de jauge aidant, la tendance est à l’accroissement de la proportion de distanciel. Les plus pionniers iront probablement vers un mix intégrant 2,5 à 3,5 jours de télétravail car actuellement, parmi les entreprises avec lesquelles nous travaillons, un consensus semble se dégager pour constater qu’une bascule en défaveur du collectif s’opère au-delà d’une proportion de 70 % de travail à distance. Notons que certaines organisations inversent le paradigme, en prenant comme clef d’entrée le nombre de jours travaillés sur site… Nous avons pu observer cela notamment dans des entreprises confrontées à de réelles difficultés de retour au bureau… Pourquoi pas ? Mais ces observations nous amènent à revenir sur le sens de tout cela, sur la création de sens au travail en présentiel… au risque d’entretenir la norme implicite du présentéisme sans réelle réflexion sur l’organisation du travail.

    Souplesse de programmation

    En fonction de la réalité opérationnelle et de la maturité des personnes pour travailler à distance, il est précieux de pouvoir laisser des marges de manœuvre opérationnelle. Ainsi, les formules auront intérêt à être travaillées autour des notions de jour fixe, de jour variable, ou encore de mix fixe-variable. Introduire une dose de fixe peut favoriser l’évolution culturelle et faciliter l’organisation des rotations sur site en optimisant le taux d’occupation des m² en configurations hybrides.

    Flexibilité dans la répartition et les rythmes

    • Le fractionnement à la demi-journée n’était jusque-là pas admis dans certaines entreprises et cela était le plus souvent corrélé à une vision implicite réduisant le télétravail à l’économie de temps de trajet. S’il est vu comme un véritable levier organisationnel, donner la possibilité de fractionnement prend tout son sens.
    • Le cycle choisi est également ici déterminant. La pratique commune consistait à raisonner à la semaine ou à l’année. On peut très bien imaginer, à l’instar des pays du Nord ou de quelques rares initiatives en France, proposer la définition de cycles adaptés à l’activité, aux projets ainsi qu’aux rotations nécessaires en configuration hybride (15 jours, mois, trimestre).

    Choix du lieu du travail à distance

    La palette reconsidérée par les entreprises actuellement est plus ou moins large. La pratique commune est et reste évidemment le travail à distance à domicile, avec la possibilité d’une seconde adresse qui s’est développée ces dernières années et s’est trouvée confortée pendant le confinement. La possibilité pour les salariés de rejoindre un site de leur entreprise, autre que leur site d’affectation car plus près de chez eux, ou un « tiers-lieu » de type espace de coworking, s’était développée avant la crise mais de façon très variable selon les entreprises. Faire perdurer ces possibilités ou les adopter fait partie des réflexions en cours dans les entreprises. Elles apportent certes des avantages : sortir de son isolement, bénéficier d’infrastructures de qualité, renforcer le maillage territorial, aider à séparer physiquement vie professionnelle et vie personnelle pour ceux qui en ont besoin, etc. Le travail à distance dans un autre site de l’entreprise peut en outre favoriser le sentiment d’appartenance, la transversalité etc. et aussi optimiser les mètres carrés de certains sites, tandis que le travail à distance dans un espace de coworking peut encourager l’ouverture à l’extérieur, à d’autres points de vue et pratiques. Repenser les espaces de travail Si un point est actuellement communément étudié, c’est bien celui-ci du réaménagement, et même du re-design des espaces de travail. Les espaces sont repensés, non seulement pour répondre aux impératifs des protocoles sanitaires, mais aussi pour servir de nouvelles configurations hybrides.

    Cinq grandes tendances se dessinent pour réorganiser les locaux de l’entreprise

    • Repenser l’aménagement des sites de l’entreprise en fonction de deux grands objectifs pour le travail en présentiel qui serait plus consacré à :
      • Satisfaire à des motivations purement personnelles (« s’extraire de la famille», « changer d’air ») ;
      • Accueillir, soutenir, favoriser des activités collectives, des rencontres, des échanges. Certaines entreprises entrent ainsi dans un nouveau rapport à l’espace : « chez soi, le travail individuel ; dans l’entreprise, la coproduction et les débats. »
    • Faire des bureaux un élément marketing dans un enjeu de renforcement de l’attractivité. Le maître-mot de certains DRH est de ré-enchanter la vie sur le site de l’entreprise, en travaillant au confort, à l’animation collective tout en garantissant la sécurité.
    • Gagner en flexibilité spatiale: le monde de l’entreprise et les façons de travailler bougent de plus en plus vite, avec des organisations réinterrogées régulièrement. De plus, les protocoles sanitaires évoluent eux-aussi. Tout cela pousse à aménager en introduisant plus de cloisons mobiles, de meubles sur roulettes… bref tout ce qui va permettre de faire évoluer la configuration des locaux et les capacités d’accueil.
    • Reconsidérer la distribution des espaces. Des questions se posent autour du devenir du flex-office en lien avec les protocoles sanitaires tout comme des petits espaces confinés tels que les boxes, bulles permettant de s’isoler ou de travailler en micro-collectif.
    • Introduire plus d’équipements intelligents tout en satisfaisant des préoccupations écologiques.

    Une réflexion sur l’espace pour travailler à domicile est à encourager également

    Pour prévenir les risques de sédentarité que nous avons à plusieurs reprises soulignés, les entreprises ont tout intérêt à sensibiliser leurs collaborateurs et les informer sur les pratiques-clés pour agir. Parmi celles-ci, citons l’accès en ligne à des ressources de sensibilisation, conférences en ligne, séances de méditation ou de sport à la maison. A noter que certaines OS entendent s’emparer encore plus de ce sujet notamment à travers les thèmes de la santé et la sécurité au travail (ergonomie du poste de travail, sécurité des équipements, prévention des risques de santé physique et mentale, etc.) Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cet aspect du sujet ; la crise a été révélatrice, entre autres choses, des pratiques et postures managériales et des écarts au sein de l’entreprise. Certains managers se sont révélés, d’autres ont appris de l’expérience, quand d’autres encore se sont retrouvés en difficulté. Le management est un des sujets-cœurs du télétravail, avec des tensions caractérisées par des dilemmes à résoudre[7]. Le développement du travail à distance et l’évolution vers des configurations hybrides impliquent de requestionner les modèles ou référentiels managériaux. Les visions se forgent, nous aurons l’occasion d’y revenir, mais d’ores et déjà experts et praticiens convergent sur les capacités managériales à acquérir ou renforcer et alertent sur une nécessaire transformation culturelle également.
    • « D’une manière globale, le management "à la papa", est terminé : les managers devront apprendre à déléguer, à faire confiance»[8], avec un accent mis sur le management par les objectifs et les résultats, tout en évitant l’écueil y afférent - ne pas prêter attention à la charge de travail et aux conditions d’obtention de ces résultats.
    • Savoir entamer une réflexion participative avec ses équipes sur l’organisation du travail, savoir manager le travail à distance et réguler la charge de travail (surcharge et sous-charge) deviennent majeurs.
    • La capacité à observer, à décrypter à distance sera également clé : « à distance, ils devront faire preuve d’intelligence émotionnelle pour comprendre les non-dits, difficiles à saisir via les outils digitaux, faire passer des messages avec impact. »
    • La capacité à prendre en compte et à équilibrer les enjeux collectifs et les enjeux individuels ; comprendre comment le manager peut encourager, ou non, par ses actes, ses propos, sa posture, la coopération prennent aussi de l’importance.
    • Le prolongement de cela est la capacité à fédérer en créant du sens pour chacun, à renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, comme l’état d’esprit inclusif, la prévention des exclusions, y compris des fractures technologiques.
    • Être capable de repenser/recréer les rituels managériaux[9] pour satisfaire les besoins psychologiques des salariés, comme par exemple : le café du matin, les signes de reconnaissance, les félicitations du vendredi, etc.
    En conclusion, l’apparition d’une nouvelle fonction ? Ces axes de travail sont révélateurs de l’approche holistique que nécessite l’implémentation du télétravail auprès d’une part significative de la population ; ils rappellent combien il s’agit d’un sujet complexe et passionnant. Si bien que des offres d’emploi commencent à apparaître émanant d’entreprises de la tech américaines[10] : « Chef du travail à distance » (Head of remote work). Parmi les missions relevant de ce poste : aider les salariés dans la réinstallation et le choix de nouveaux lieux de vie éventuellement moins chers et plus spacieux avec un bon accès au haut débit ; coacher les managers dans la structuration de nouveaux projets à distance ; conseiller au plan technique en évaluant de nouveaux outils ; planifier des événements à distance de teambuiliding ou plus festifs, etc. Le télétravail, quel que soit son degré d’hybridité avec le travail en présentiel, réinterroge le travail et son organisation. Nous reviendrons sur ce sujet où beaucoup reste à inventer et à expérimenter. Nous nous attacherons à poursuivre nos échanges à propos des REX d’entreprises, des pistes qu’elles explorent, des initiatives qui se coconstruisent avec les équipes sur le terrain. [1]     Voir le volet 1, paru le 24 septembre « Télétravail- Entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprise ? » [2]     Conférence de presse d’Olivier Véran du 23 septembre 2020. [3]     Une des activités du Design Thinking. Voir par exemple https://www.innovationtraining.org/create-personas-design-thinking/ [4]     Cf. l’ordonnance du 22 septembre 2017 puis la loi pour le renforcement du dialogue social (loi n° 2018-217 du 29 mars 2018). [5]     https://www.franceculture.fr/emissions/entendez-vous-leco/entendez-vous-leco-emission-du-mardi-25-aout-2020. [6]     « Hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action », E&P Quoi de neuf, mai 2020. [7]     « Accélérer le développement managérial : leçons de la crise », webinar du 8/09/2020, A. O’Donnel et L. De Ré-Vannière [8]     https://www.gpomag.fr/web/actu-management-rh/le-travail-hybride-nouvel-imperatif-de-la-collaboration [9]     https://www.gallup.com/workplace/319355/remote-workplace-needs-recognition-rituals.aspx [10] https://www.inquirer.com/business/remote-work-facebook-quora-linkedin-glassdoor--20200909.html

    Ce que le COVID 19 nous apprend sur le Strategic Workforce Planning

    Vidéo du 29 septembre 2020
    Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement en plein bouleversement. Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning est une démarche adoptée par de plus en plus de grandes entreprises en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? E&P vous propose de répondre à cette question de façon nuancée en participant à notre webinar dédié au sujet.

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    D'autres expertises Entreprise&Personnel sur le Strategic Workforce Planning à retrouver sur notre site.  

    Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

    Article du 23 septembre 2020
    Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois.

    La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé

    Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants

    L’évolution de la norme prescrite

    En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2].

    Le déploiement matériel et technologique

    Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions.

    L’échelle de la mise en œuvre

    Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter.

    La proportion et la durée de travail à distance

    Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ?

    Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés

    Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7].

    La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté

    La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants.

    L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres

    • Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)».
    • Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ».
    • Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ».
    • Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ».

    Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise

    • Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment.
    • De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…».
    • Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ».
    • En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »).

    Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel

    « Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers.

    Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation

    • Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible».
    • Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail.

    Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres

    La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après

    Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible.

    La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité

    Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités.

    Les visions du monde d’après : le grand écart

    Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne.

    Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites

    • Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes.
    • Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés.
    Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises :
    • Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction
    • Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération
    • Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer
    • Repenser les espaces de travail
    • Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels
    Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

    Covid et parentalité en entreprise : des enjeux aux actions possibles

    Vidéo du 15 septembre 2020
    La rentrée s’annonce pleine d’incertitudes tant pour les salariés que pour les enfants et étudiants. Les entreprises doivent faire face à un manque de visibilité globale auquel s’ajoutera une hétérogénéité croissante des situations professionnelles et individuelles à gérer. Si la parentalité n’est pas un sujet nouveau pour les équipes R.H et les managers, il a été mis sous les projecteurs pendant le confinement. Il est fort à parier qu’il restera un thème d’actualité pour les mois à venir, avec de véritables enjeux à prendre en compte sous de nombreux et nouveaux aspects. Ainsi, l’entreprise a besoin d’anticiper les nouvelles situations concrètes pouvant se produire…et de préparer une stratégie en conséquence, avec une palette d’actions ciblées.

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