Quoi de neuf

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 13 avril
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Journal cherche stagiaires noirs
  • Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale
  • Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?
  • Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?
  • La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie
  • Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique
  • Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • Le secteur de la tech de plus en plus sous pression
  • L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech
  • Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…..
  • La nécessaire requalification de la main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille.
  • Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections
  • La traque aux faux CV.
  • Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?
  • Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes
  • Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens
  • Regard sur les métiers du futur en Lombardie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?
  • Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises
  • Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical
  • Derniers recours avant l’aide sociale
  • « Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés
  • Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates
  • Subvention d’ajustement de l’emploi
  • Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal
> De notre correspondant au Maroc
  • Participation faible au marché du travail
  • Un potentiel humain en sommeil
  • Une histoire marocaine
  • Externalisation de métiers
  • Evolution du modèle
  • Nouvelles incitations de l’Etat
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques
  • Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible
  • Des livreurs Deliveroo en grève
  • La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Les RH au chevet de la famille
  • Une nouvelle priorité : le dépannage financier
  • La promotion des noirs à la traîne
  • Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration
  • Trop plein de Zoom...
  • Révolte à Wall Street
  • La création d’emplois au menu du reshoring
  • L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Journal cherche stagiaires noirs

Les quotas existent au Brésil depuis les années 2000, notamment à l’université, pour permettre aux étudiants noirs, métis et indigènes de faire de bonnes études. Depuis quelques mois, les offres d’emplois ne se contentent plus de préciser que « la priorité sera donnée aux femmes, noires, métis ou minorités », comme on le lit souvent ici au Brésil. Les entreprises cherchent spécifiquement des profils d’afro-brésiliens, et l’écrivent en toutes lettres. Dernière en date : l’annonce du journal en ligne NEXO, qui cherche dix élèves de niveau licence, noirs, pour réaliser un stage à distance. Le stagiaire devra consacrer 12 heures par semaine au journal pendant 10 mois. L’offre précise que « cette initiative vise à inciter la représentativité et l’équité raciale dans le journalisme et à donner de la visibilité aux actions affirmatives et à valoriser de nouveaux points de vue ». En fin d’année dernière, la chaîne de magasins Magazine Luiza avait lancé un programme de recrutement de cadres réservé aux personnes noires. Cette initiative avait suscité un vif débat au Brésil, car les noirs n’occupent que 5 % des postes de cadre des 500 plus grandes entreprises.

Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale

Les multinationales embauchent moins de femmes que les entreprises locales, avec des salaires plus bas que leurs homologues masculins. C’est ce que souligne un rapport de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED). D’après cet organe international, il y a 15% de femmes en moins dans les structures internationales et ce depuis les années 1990. C’est donc une tendance de fond. De plus, elles gagnent 25 à 30% de moins que les hommes, une différence similaire à l’écart salarial des entreprises brésiliennes.

La CNUCED partait du principe que les investissements étrangers de pays développés allaient calquer leurs politiques d’égalité salariale au Brésil. Or, ce n’est pas le cas, malgré une réelle compétition entre entreprises pour adopter des politiques internes plus justes. Une des hypothèses formulées par la CNUCED est que les entreprises s’adaptent à la réalité locale et « beaucoup d’endroits au Brésil ne sont pas spécialement progressistes quand il s’agit du droit des femmes ».

Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?

Le taux de chômage s’élève à 14,2% au 31 janvier 2021 un record qui préoccupe, alors que la pandémie a décimé plus de 330 000 Brésiliens. Avant la crise sanitaire, seuls 17% des 12 millions de chômeurs avaient reçu une aide du gouvernement. Le Brésil investit pourtant 2,3% de son PIB pour les programmes sociaux liés au retour à l’emploi, avec l’allocation chômage (seguro desemprego) et le retrait du FGTS (une sorte d’épargne obligatoire retenue sur le salaire et reversée ensuite au salarié licencié). D’après le quotidien Folha de São Paulo, cette faible couverture sociale - alors que la dépense publique est conséquente – est due au fait que le modèle présuppose que les Brésiliens sont tous en CDI. Or, moins de 40% des travailleurs sont déclarés. La crise du Covid a rappelé à la société que la majorité des actifs sont invisibles, informels, autonomes, depuis longtemps sans activité, souvent jeunes, et à l’écart des aides du gouvernement. A titre d’exemple, l’aide d’urgence du gouvernement n’a été qu’une rustine face à l’ampleur des besoins de tous ceux qui ont perdu leur emploi. Un rapport de la Banque mondiale détaille les spécificités brésiliennes en les comparant aux meilleurs pays en termes d’aide au retour à l’emploi (Allemagne, Portugal, Suède).

Il faut avoir travaillé 18 mois au cours des 2 dernières années pour être éligible au chômage, une moyenne plus importante que dans les autres pays, y compris en Amérique du Sud. Pour les travailleurs informels, ce calcul est forcément pénalisant. En parallèle, les outils pour construire le chemin du retour à l’emploi ne sont pas performants, et peu de chômeurs participent à des entretiens.  « Augmenter la protection des travailleurs lors du futur choc pour le marché nécessite de revoir en profondeur les programmes actuels, et de créer des politiques pour augmenter les emplois formels, protéger les autonomes et aider activement les chômeurs » analyse Rafael Muñoz, représentant de la Banque mondiale au Brésil.

Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?

Au Brésil, les écoles sont restées fermées depuis février dernier. Une partie des écoles privées avait rouvert ses portes au second trimestre 2020, mais fermait à chaque cas suspect. Bref, un casse-tête pour les parents qui travaillent, et pour les écoles qui doivent aussi protéger la santé de leurs salariés. Pour les femmes, le retour sur le marché du travail est cruel : d’après la FGV, 48% des jeunes mères sont licenciées dans l’année qui suit leur accouchement. C’est à la fois une décision de l’entreprise, et le résultat des faibles salaires (entre la nounou à payer et les écoles, le salaire féminin n’est pas toujours à la hauteur). Parce que la situation est partie pour durer, dès août 2020, Thais Alcântara a lancé un coworking qui comprend les enfants et leurs besoins dans le business plan proposé aux parents. Concrètement, le vaste espace B2Mamy avait été pensé pour accueillir les start-up de femmes et mères, dans le joli quartier de Pinheiros à São Paulo. Thais a donc profité de l’espace pour créer une formule /abonnement pour les parents et dans une salle mitoyenne une structure pour les enfants. Il y a une formule à 20 euros pour une journée ou un abonnement à 80 euros par mois. Les enfants de 3 à 6 ans sont accueillis de 10 à 18h par deux pédagogues, la pause déjeuner est assurée par les parents, qui passent une heure avec leur enfant.

Le prix est relativement accessible – c’est le quart du prix d’une école maternelle ! - et permet de planifier une journée d’environ 7h de travail concentré, avec un enfant pris en charge, dans un environnement ludique. Les pédagogues utilisent un masque, et respectent les gestes barrières. Début mars, avec le retour de la phase rouge à São Paulo, l’espace a fermé ses portes. Mais il a fonctionné d’août à février, sans cas déclarés. Cette formule pourrait permettre aux parents en télétravail de minimiser les risques de contagion au sein de la famille tout en pouvant organiser leur routine professionnelle. La Maison B2Mamy est soutenue par Danone, Leroy Merlin, GoogleforStartup, etc. Plus d’informations : https://www.b2mamy.com.br/

La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie

Depuis le début de la pandémie, cette profession est l’une des plus recherchées dans les hôpitaux avec un bond de plus de 725% d’offres d’emplois en un an selon le site d’annonces Catho. D’après Karina Timenetsky, coordinatrice du cours de physiothérapie (niveau master) de la faculté des Sciences de la Santé Albert Einstein, cette demande survivra à la pandémie. Le Forum économique mondial, dans son rapport de début 2020, voyait déjà les physiothérapeutes (physiques et respiratoires) comme des métiers prometteurs. Au Brésil, il faut un niveau Bac + 4, qui peut être complété par des formations complémentaires courtes. Le nouveau cours ouvert par la faculté Einstein accueillera 60 élèves, qui débourseront 400 euros par mois (le prix d’une école privée au Brésil).

La formation inclut l’étude des habilités émotionnelles dans un « centre de simulation réaliste » mais aussi le traitement des pathologies liées au Covid. Ce type de professionnels de santé n’est pas seulement destiné aux athlètes de haut niveau ou aux patients blessés. « Il agit auprès des services d’orthopédie, neurologie, cardio-respiration…il évite aussi les lésions liées à l’activité professionnelle », explique Karina Timenetsky. Avec le Covid, les physiothérapeutes sont mobilisés dès l’arrivée aux urgences, et travaillent jusqu’à la récupération des patients.

Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique.

Au moins 80% des petites et moyennes entreprises créées par des afro-brésiliens ont vu leur chiffre d’affaire fondre avec la crise sanitaire. Une réalité déjà difficile pour les blancs, mais plus dure encore pour les noirs, pointe une étude menée par le Sebrae et la Fondation Getúlio Vargas. Sur les 6200 entreprises étudiées, la baisse est de 81%.

Pour 40% d’entre eux, 2020 s’est soldée par une dette, une réalité pour 27% des blancs seulement. Au total, 33% des afro-entrepreneurs ont obtenu le crédit demandé aux institutions financières, contre 39% parmi les blancs. La prise de conscience chiffrée de ce racisme structurel est un des leviers pour lutter contre le racisme, encore trop souvent nié au Brésil.

Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !

On appelle cela l’« économie argentée » —en portugais (economia prateada)— en référence aux cheveux gris des séniors. « Prata », c’est aussi l’argent, car ce public, maltraité par le système des retraites au Brésil, a néanmoins besoin d’investir pour garantir une qualité de vie minimum après la retraite.

Au Brésil, ceux qui voient dans ce « tsumani argenté » une opportunité de négoce sont nombreux et ils ont raison. De 30 millions aujourd’hui, les plus de 60 ans seront 68 millions en 2050. Les observateurs se concentrent ici sur les « influenceurs » digitaux séniors, les loisirs et formes de consommation, et surtout, les solutions pour une meilleure qualité de vie. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Le secteur de la tech de plus en plus sous pression

Les géants de l’internet chinois semblent avoir profité de la pandémie de la Covid 19 aux dépens de leurs salariés. Des entreprises telles que Pindoudou, JD.com ou Ele.me ont vite su adapter leur business model pour répondre aux besoins des consommateurs. Le prix des actions et la capitalisation boursière de ces entreprises, auparavant non rentables, ont explosé. Cependant, dès le début de 2020, plusieurs suicides d’employés ont mis en lumière les conditions de travail difficiles dans le secteur. Plusieurs employés de Pindoudou se sont suicidés et un employé s’est effondré mort de fatigue en rentrant un soir chez lui. La réaction du PDG qui explique dans un post qu’un meilleur cadre de vie nécessite des sacrifices a été très mal perçue par les internautes. La police a censuré le post et le gouvernement a dénoncé l’arrogance des PDG des géants de la tech. Le post a été suivi par une autre tragédie. Le 8 janvier, un employé a posté une vidéo d’un autre employé qui s’était effondré mort de fatigue. Les RH ont licencié l’employé ayant posté la vidéo, alors que le lendemain un autre suicide a encore eu lieu. Ele.me aussi connait des problèmes similaires. Un employé tombe mort de fatigue après sa 34e livraison de la journée. Sa famille reçoit 300 euros de compensation. Sous pression de l’opinion publique, l’entreprise finit par payer 600 000 RMB (77 000 euros) à la famille et revoit l’assurance maladie de ses livreurs. En janvier, un employé d’Ele.me s’immole. Il est toujours à l’hôpital. Le secteur de la tech était jusqu’à présent très demandé par les jeunes diplômés qui y voyaient une manière de monter rapidement dans l’échelle des salaires : 150 000 yuan (20 000 euros) à l’embauche, 500 000 (64 000 euros) en 3- 5 ans et un million (130 000 euros) en 10 ans. Mais ces trajectoires sont devenues de plus en plus rares. Depuis 2018 les géants de la tech connaissent des problèmes règlementaires pour être cotés en bourse et les régulateurs sont plus scrupuleux sur l’implémentation des lois. Résultat : ils font tout pour augmenter leurs ventes, leurs utilisateurs, et leur profit. Les employés doivent travailler de plus en plus.

Pour rester dans la compétition et continuer à grandir, les 6 plus grandes entreprises tech ont continué d’embaucher. En 2020, JD.com compte 320 000 salariés. Alibaba a doublé sa main d’œuvre en quelques années. Cette inflation des embauches n’a pas été suivie de réformes dans le management.  Certaines entreprises ont même introduit des méthodes militaires de gestion du personnel : surveillance accrue, vol des données personnelles ou travail en isolement. La philosophie dominante reste de bien payer un salarié pour pouvoir lui demander de travailler plus, sans prise en compte de sa santé physique et mentale. Dans l’opinion publique, les critiques ne cessent de tomber. Les entreprises sont sous pression de respecter les lois et contrats de travail. Source : Podcast réalisé par Caixin Global.

L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech

Chen Guojiang risque 5 ans de prison pour avoir milité pour de meilleures conditions de travail. Sur les réseaux sociaux, il accuse les plateformes internet d’oppresser les salariés, de ne pas suivre la loi, et d’autres pratiques abusives telles que leur faire payer des amendes pour excès de vitesse.

En tout, il avait mobilisé 14 000 salariés de la gig économie via internet. De 2018 à 2019, il y a eu 45 grèves dans le secteur, un record pour la Chine où les grèves sont réprimées sévèrement. En mars de cette année, il y a déjà eu des grèves à Shenzhen, Zhejiang et à Linyi.  Les parents de Chen ont récolté 19 000 euros via internet pour payer son avocat. Source : Chinaworker.info

Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…

« Ce n'était pas mon intention de constituer une équipe chinoise », selon Jack Yang, PDG d’une startup basée aux Etats-Unis. « Toutes mes affaires sont aux États-Unis, mais je n'ai pas trouvé de talent avec des compétences comparables ici ». D’après le journal Protocol, la grande majorité des startup américaines fondées par des sino-américains emploie une partie de leurs équipes en Chine. Les données du gouvernement chinois montrent que la Big Tech chinoise emploie plus de 7 millions de programmeurs, de développeurs de logiciels, de scientifiques des données et de formateurs en IA. La population de développeurs de logiciels devrait augmenter de 6% à 8% d'ici 2023 ; un diplômé chinois sur 10 se spécialise en informatique. En revanche, il manquait 1,5 millions développeurs de logiciels aux Etats-Unis en 2019. Leur salaire annuel médian était de 107 510 $, soit plus du double de ce que la majorité de leurs pairs en Chine gagnaient en 2020 (moins de 40 000 $). Mis à part les coûts, les ingénieurs en Chine sont généralement habitués à un horaire de travail exténuant, qui reste la norme malgré un mécontentement croissant. Alors que le paysage technologique est devenu plus compétitif dans les grandes villes chinoises, augmentant les salaires des travailleurs de la tech, les petites startups américaines construisent généralement des centres de R&D dans les villes chinoises en dehors des grandes villes de Beijing, Shanghai, Shenzhen et Guangzhou. Les centres de R&D en Chine ne sont pas nouveaux ; des multinationales comme Microsoft et Google ont commencé à les mettre en place au début des années 2000. Mais l'écosystème des talents Chine-Silicon Valley a commencé à changer au milieu des années 2010 lorsque les technologies inventées en Chine ont commencé à aller à l'étranger, alimentées à la fois par les politiques de Pékin en faveur de l'innovation et par un boom chinois du capital-risque.

À peu près à la même époque, une vague de jeunes immigrants chinois a commencé à rejoindre la main-d'œuvre technologique américaine, à la suite d'une augmentation massive du nombre d'étudiants chinois fréquentant les universités américaines. Certains d'entre eux sont finalement devenus des fondateurs d’entreprises, basés aux États-Unis, à l'aise pour opérer —et embaucher— dans les deux pays. Source : https://www.protocol.com/china/many-startups-chinese-engineers

La nécessaire requalification de la main d’œuvre

Trois décennies de réforme de l'éducation chinoise ont créé une main-d'œuvre orientée vers l’économie industrielle. Désormais, le défi consiste à transformer le modèle de développement des talents de la Chine pour développer les compétences nécessaires pour une économie post-industrielle, innovante et numérisée. Un rapport de McKinsey considère qu’une révolution des talents en Chine peut permettre une amélioration continue du niveau de vie pour tous. Au cours des trois dernières décennies, la Chine a réalisé des progrès significatifs en matière de revenus, de productivité du travail et de croissance du PIB. Pour continuer à améliorer le niveau de vie, il sera essentiel de maintenir la croissance des salaires et les gains de productivité. Pour que la Chine atteigne 70% du PIB moyen par habitant des économies à revenu élevé d'ici 2050, un des objectifs à long terme de la Chine, il faut maintenir une croissance du PIB par habitant de 4,7% et une croissance des salaires de 4,9%. Cela nécessite une révolution des compétences de la main-d’œuvre chinoise. Jusqu'à un tiers des transitions professionnelles et de compétences dans le monde auront lieu en Chine. D'ici 2030, 220 millions de travailleurs chinois, ou 30 % de la main-d'œuvre, pourrait avoir besoin de faire une transition en raison de l'automatisation. Cela représente environ 36% de toutes les transitions mondiales. La Chine doit soutenir l'adaptation des travailleurs migrants, qui ont pour l’instant des ressources et un accès limités à la formation et, souvent, de faibles compétences. 22 à 40% de leur travail est susceptible d'être automatisé. Ces transitions nécessiteront de transformer le système d’éducation et de développement des compétences en Chine. Ceci implique notamment que l'apprentissage soit étendu au-delà des écoles pour couvrir toute la population et que la portée de la formation professionnelle soit triplée. Il faut aussi que le contenu de la formation évolue vers un plus large éventail de compétences. Les compétences cognitives, sociales, émotionnelles et techniques élevées qui seront demandées pourraient représenter 236 milliards d'heures supplémentaires d'ici 2030, soit une moyenne d'environ 40 jours par travailleur. Enfin, il est nécessaire que l'éducation et le développement des compétences soient accessibles à tous, tout au long de la vie. Sur la base d'une vaste enquête sur les meilleures pratiques en Chine et dans le monde, des projets pilotes pourraient démarrer cette vaste transformation. L’économie chinoise est déjà considérablement numérisée, avec des investissements croissants dans les technologies éducatives. Plus de deux millions de personnes pourraient offrir des micro-cursus via des plateformes numériques, tandis que divers outils tels que l'intelligence artificielle et la réalité virtuelle peuvent en améliorer l'efficacité. Plus de 900 millions d'internautes peuvent ainsi bénéficier d’une qualité de la formation améliorée grâce à un apprentissage hybride en ligne-hors ligne. Un recours accru aux partenariats public-privé peut aider à combler le fossé entre les compétences actuelles et ce dont le marché a besoin. Les éducateurs et les employeurs peuvent s'associer pour concevoir des programmes conjoints. Une coalition de partenariats école-industrie, avec potentiellement l'engagement de 300 000 entreprises, pourrait être développée. Des partenariats spécifiques avec l'industrie seraient susceptibles de combler les pénuries de talents de 30 millions de personnes dans dix secteurs manufacturiers clés identifiés par le gouvernement. La Chine peut rendre la filière professionnelle attrayante pour les étudiants en développant des parcours flexibles tels qu'un modèle de premier cycle secondaire « 3 + 4 » qui leur permettrait d'accéder directement aux universités axées sur des applications professionnelles. Les parcours professionnels doivent également être flexibles pour soutenir les transitions en milieu de carrière. La Chine peut former des formateurs professionnels ayant une expérience dans l'industrie pour améliorer la qualité du personnel enseignant. Les individus peuvent façonner leur parcours d'apprentissage en permanence en utilisant des plateformes d'information et en acquérant les compétences requises grâce à des programmes de microcrédit. Les employeurs peuvent améliorer la compétitivité en renforçant leur offre de formation. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La pandémie est encore loin d’être terminée. On observe une nouvelle vague avec des cas de contamination et un coup de frein dans le monde du travail et de l'entreprise. Nombreux sont les secteurs - comme celui des grands centres commerciaux, des loisirs, de l'hôtellerie ou encore des compagnies aériennes - qui commençaient à espérer une reprise et craignent qu'elle ne soit de nouveau remise à plus tard. Une étude est également sortie chez McKinsey pour relativiser - après la vague d'euphorie sur cette révolution - le nombre d'emplois qui pourraient faire l'objet de télétravail sur le long terme. Dans l'éducation, des initiatives sont menées pour perfectionner l'enseignement à distance mais cela exacerbe aussi la « fracture numérique » avec de nombreux établissements qui n'ont même pas les services sanitaires essentiels. Environ 20% de la population active indienne seulement pourrait réellement être en mesure de prolonger le télétravail

Des firmes de service informatique comme TCS et Infosys ont annoncé leur intention de vouloir continuer le télétravail après la pandémie. Mais, selon un dernier rapport du cabinet McKinsey sur l'Inde, la grande majorité des 464 millions de la population active est employée dans des jobs qui ne peuvent se faire en distanciel. Par exemple, dans l'agriculture ou le petit commerce de rue. Selon le cabinet de consulting, environ 5% de la population active pourrait télétravailler 3 à 5 jours par semaine sans perte de productivité. Un pourcentage auquel pourraient éventuellement s'ajouter 15% de cette population mais une à deux fois par semaine.

Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections

Les métropoles de Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai et Chennai ont ensemble supprimé au cours des 12 derniers mois 1 million de postes de col blancs, soit près de 40% du total des suppressions dans le pays.

Et alors qu'on constatait un début de reprise en février (+11%), celle-ci semble caler à nouveau (+1%) en mars. Les 5 métropoles ont enregistré le mois dernier une stagnation dans la croissance de ces emplois de bureaux et de cadres en raison de la nouvelle hausse des contaminations, selon le spécialiste Xpheno. Le télétravail est de nouveau encouragé dans les états où la recrudescence est forte. Dans le Maharashtra (Bombay), les bureaux des services publics fonctionnent avec moitié moins de personnel sur place.

La traque aux faux CV

Le problème des faux diplômes ou des mensonges lors des candidatures est assez important en Inde. En 2020, dans le secteur des IT, 8 candidats sur 100 auraient donné des informations en décalage avec leur vrai profil selon l'entreprise AuthBridge, spécialisée dans le management et le business intelligence.

Le secteur de la santé arrive en deuxième position (il y a d'ailleurs souvent des scandales sur des médecins qui ne disposent pas de diplômes) en matière de fausses déclarations suivi du commerce et du secteur bancaire, financier et assurance. Les entreprises ont de plus en plus recours à des groupes spécialisés qui vérifient le nom, l'adresse, les diplômes mais aussi le passé judiciaire des candidats. L'Inde du Nord et de l'Est est particulièrement concernée.

Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation

La fracture technologique que l'on évoque en Occident prend en Inde des proportions à l'échelle du pays. C'est-à-dire d'une profondeur abyssale à l'instar des niveaux d'éducation. Alors que, dans les écoles ou universités les plus riches, se développent des programmes technologiques innovants, dans un grand nombre d'établissements publics on manque encore de tout. Ainsi, l'Etat de l'Haryana près de Delhi déploie un système d'éducation ambitieux pour former ses professeurs aux technologies et aux outils de l'enseignement en ligne (Third Phase of Online Training Sessions for Teachers to Begin | Hindustan Times). A Pondichéry (Sud), les collèges ont opté pour des cours en ligne tous les jours de la semaine en raison d'une recrudescence de cas de Covid-19. Mais, en parallèle, ce mois-ci, le ministre de l'Education a dévoilé que plus de 42.000 écoles publiques indiennes n'avaient même pas de point d'eau et 15.000 au moins n'avaient toujours pas de toilettes. Peu de progrès ont été faits dans ce domaine.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?

Le nouveau chef du gouvernement italien Mario Draghi a mis les jeunes générations au centre de son action, et dès son discours de programme du 17 février, il a souligné la nécessité de donner des perspectives aux jeunes Italiens, souvent contraints « à émigrer d’un pays qui trop souvent ne sait pas évaluer le mérite et n’a pas encore réalisé une parité de genre ». Il y a en effet fort à faire, comme le montre une analyse du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a passé au crible 18 indicateurs liés à la famille, à l’éducation et au travail. Les NEET ont représenté l’an dernier 23,4% des jeunes Italiens (la pire performance en Europe), avec une énorme distance entre le nord du pays (16,8%, non loin de la moyenne UE) et le Sud (où les NEET atteignent 32,8%). La même fracture géographique se retrouve dans le chômage des 15-29 ans, qui a atteint 21,7% en moyenne nationale en 2020, mais se situe à environ 14% au nord contre plus de 35% au sud. Rien d’étonnant donc à ce que les jeunes Italiens peinent à conquérir leur indépendance : plus de 64% des 18-34 ans vivent avec au moins l’un de leurs parents, contre une moyenne UE de 48,2%, et l’âge des femmes à la naissance du 1er enfant est de 32 ans. A ce tableau déprimant s’ajoute un ascenseur social bloqué depuis des décennies. Selon une étude de l’institut des Politiques publiques INAPP, publiée début mars, les jeunes dont les parents ont fait des études universitaires ont 85% de probabilité de décrocher un diplôme du supérieur. Ce pourcentage tombe à 48% quand les parents ont le niveau bac, à 12% quand les parents ont le niveau brevet et à 6% quand les parents n’ont aucune qualification. Et comme la population adulte de l’Italie a un niveau de qualification beaucoup plus faible que le reste de l’Europe, c’est tout le pays qui est bloqué.

Mario Draghi se retrouve donc face à un défi d’importance : reformuler le Recovery Plan ébauché par son prédécesseur pour doter les jeunes Italiens d’opportunités comparables au reste du continent. L’éducation constitue un élément-clé de son programme, avec en particulier un coup d’accélérateur aux instituts technologiques supérieurs, dont l’impact est risible en Italie alors « qu’en France et en Allemagne ils représentent un pilier important du système éducatif », a expliqué le chef du gouvernement. Sources : discours de programme de Mario Draghi, 17/02 ; Il Sole 24 Ore, 22/02 ; Revue Sinappsi, 04/03

Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes

Au terme de deux ans d’enquête - dont l’interrogatoire en une seule journée de 1.000 livreurs à vélo – le parquet de Milan a abouti le 24 février à une conclusion choc : les plateformes de livraison de repas Glovo-Foodinho, Uber Eats Italy, Just Eat Italy et Deliveroo Italie ont violé les normes sur la santé et sécurité au travail et devront donc, d’une part, s’acquitter d’amendes pour un montant global d’environ 733 millions d’euros, d’autre part régulariser 60.000 riders dans toute l’Italie. Il ne s’agira pas d’embaucher les livreurs comme salariés, mais de les faire passer d’un statut autonome à un contrat dit « parasubordonné » (« collaboration coordonnée et continue », ou Co.Co.Co, un statut spécifique italien), qui fournit aux livreurs protection sociale, couverture contre les accidents du travail et équipements adéquats. Les riders ne sont pas des esclaves, mais des citoyens, a synthétisé Francesco Greco, le charismatique procureur de Milan.

Les sociétés concernées ont 3 mois pour se mettre en règle, mais la situation est déjà en cours d’évolution. Depuis novembre, Deliveroo encadre ses riders au moyen de contrats individuels qui font référence à la convention collective du secteur (qui a toutefois été signée par un syndicat autonome et est contestée par les grandes centrales syndicales). Et JustEat commence en mars à embaucher ses livreurs selon la modalité « Scoober », déjà mise en place dans d’autres pays européens.

Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens

La recherche Route to the top  de Heidrick & Struggles montre un important renouvellement générationnel parmi les top managers italiens. « Nous sommes surpris par le nombre de managers qui réussissent à devenir CEO avant 45 ans. (Ce nombre) dépasse les attentes en atteignant 25%, trois points de pourcentage au-dessus de la moyenne internationale », explique Niccolò Calabresi, managing directeur du cabinet de recrutement en Italie, dans un entretien au quotidien italien Il Sole 24 Ore. M. Calabresi note que plus de 50 top managers des sociétés incluses dans l’indice FTSE MIB ont moins de 45 ans, dont le CEO d’Exor (coffre-fort de la famille Agnelli) John Elkann, le CFO de la grande banque UniCredit Stefano Porro, jusqu’à la plus jeune top manager de l’indice, la Chief Risk Officer de la société Atlantia (groupe contrôlé par la famille Benetton), âgée de 34 ans. La moyenne d’âge des CEO italiens est d’environ 58 ans, non loin de la moyenne mondiale de l’étude (56 ans), et 43% des nouveaux CEO ont eu une expérience à l’étranger.

Beaucoup de grandes entreprises italiennes et de sociétés à participation publique connaitront ce printemps un renouvellement de leur conseil d’administration et de leurs dirigeants, de TIM (ex Telecom Italia) à la Caisse des Dépots (CDP). « Nous nous attendons à des changements importants dans les nominations », explique M. Calabresi, alors que les nouveaux managers « devront gérer des investissements et des transformations sans précédent » liés aux programmes post-pandémie et au Recovery Fund. Source : Il Sole 24 Ore, 03/03

Regard sur les métiers du futur en Lombardie

Quel sera l’impact du changement technologique et de la pandémie sur le marché du travail en Lombardie, la région moteur économique de l’Italie ? La recherche réalisée par la puissante Assolombarda, branche milanaise de l’organisation patronale Confindustria, en collaboration avec l’université catholique de Milan, montre que les transformations technologiques et digitales constituent un risque pour toutes les professions, même les plus qualifiées. L’étude, qui analyse de façon détaillée l’impact des mutations sur les compétences des dirigeants, des professions intellectuelles et scientifiques, des professions techniques et des fonctions administratives, indique trois caractéristiques du marché du travail lombard :
  • La créativité et le Problem Solving sont les compétences cognitives les plus demandées, et ce à tous les niveaux.
  • Les compétences relationnelles et de communication (relation client, Team Building et communication au sens strict) sont toujours plus décisives pour les professions techniques.
  • Les compétences digitales sont de plus au plus importantes pour tous les profils, et non seulement pour les métiers techniques. Les professions administratives, par exemple, sont parmi les plus menacées par le risque de substitution : « les profils administratifs qui réussiront à survivre à l’impact technologique devront utiliser des logiciels de gestion et d’administration complexes et devront donc posséder un degré élevé de compétences digitales », peut-on lire dans la recherche.
Source : rapport 01/2021,  Le professioni del futuro, Assolombarda/Università Cattolica

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?

Diamond s’intéresse au personnel navigant commercial (PNC) et aux pilotes, considérés au Japon comme « métiers de rêve », qui ont perdu de leur éclat avec l’épidémie de la Covid-19. Parmi les principaux emplois des grandes compagnies aériennes japonaises All Nippon Airways (ANA) et Japan Airlines (JAL), celui dont le revenu a diminué le plus avec la propagation de la Covid-19 est le PNC. Avant l’épidémie, celui-ci comptabilisait pour les mois occupés entre 80 et 90 heures à bord. Toutefois, les PNC d’ANA et de JAL ont révélé que depuis mai dernier, il arrive parfois que leur total avoisine seulement une dizaine d’heures par mois. Concernant les pilotes dont le revenu est le plus élevé parmi les professions de l’industrie aérienne, certains ont également subi l’impact de l’épidémie. L’un d’entre eux, d’une quarantaine d’années, salarié d’ANA a affirmé que « le revenu annuel de 2020 baissera d’environ 30% par rapport à l’année précédente ». D’autre part, un homologue de chez JAL, d’une cinquantaine d’années, a déclaré que son revenu mensuel n’avait pas beaucoup changé. L’écart diffère donc selon le pilote. La restructuration s’observe chez de nombreuses compagnies aériennes étrangères installées au Japon. Par exemple, au siège japonais de Korean Air, la plus grande compagnie aérienne coréenne, on compte environ 25 PNC (sous contrat de deux ans depuis 2018) dont le contrat de travail n’a pas été renouvelé, entre septembre et octobre derniers, en raison de la réduction du nombre de vols entraînée par l’épidémie de la Covid-19. Selon le syndicat Japan Cabin Crew Union auquel les PNC des compagnies aériennes étrangères sont adhérents, il était usuel que les PNC japonais du siège japonais de Korean Air soient d’abord embauchés pour deux ans, puis renouvelés pour trois ans au maximum.

Quant à la renommée United Airlines, elle a fermé son siège nippon à l’aéroport international de Narita le 1er octobre dernier, avec approximativement 150 PNC licenciés. La compagnie aérienne nationale hollandaise KLM a annoncé qu’elle ne renouvellerait pas le contrat d’une soixantaine de PNC japonais, expirant entre 2021 et 2022. Pensant qu’« il n’y aura probablement pas de nouveaux formés sur ces postes pendant quelques années », certains anciens PNC travaillant actuellement dans un secteur différent souhaiteraient revenir sur les lignes prochainement. Source : Diamond (23/02)

Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises

Tokyo Shoko Research, grande agence de notation de crédit, a annoncé que le nombre d’entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités dans tout le Japon en 2020, est de 49.698, soit 14% de plus qu’en 2019. 2020 a été l’année la plus noire enregistrée (depuis 2000). Parmi les entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités, 41% sont gérées par un PDG de plus de 70 ans et 84% par un PDG âgé de plus de 60 ans. La crise de la Covid-19 s’étant ajoutée au vieillissement des PDG et au manque de successeurs, beaucoup d’entreprises ont été contraintes de mettre la clé sous la porte. Source : Nikkei (06/02)

Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical

Toyo Keizai consacre un article au plan social de grande ampleur chez le géant pharmaceutique japonais Takeda Pharmaceutical (Takeda). Depuis ces deux ou trois dernières années, dans l’industrie pharmaceutique, on observe un pic de départs anticipés chez les visiteurs médicaux (VM) qui présentent aux médecins les spécificités des produits de leur entreprise. Avec le développement de la numérisation, les médecins ont facilement accès aux informations, par conséquent, les VM sont passés au second plan. En août dernier, le leader pharmaceutique japonais Takeda a proposé un plan de départ volontaire aux commerciaux âgés de plus de 30 ans avec plus de 3 ans d’ancienneté. Tandis que Takeda comptait jusqu’alors environ 2000 VM, entre 500 et 600 personnes, soit près d’un quart ou d’un tiers des VM ont quitté l’entreprise. Takeda a soldé l’acquisition de sa rivale irlandaise Shire pour 6200 milliards de yens (environ 50 milliards d’euros), en janvier 2019. Depuis, l’entreprise continue à vendre ses biens afin de réduire les importantes dettes induites par cette transaction. « La restructuration d’août dernier semble avoir pour but la réduction des dépenses », analyse un ancien responsable financier du secteur pharmaceutique japonais. Le travail du VM est commercial, mais le prix des médicaments est officiellement fixé par l’Etat. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de négocier le prix des médicaments. Il est non seulement difficile de retrouver un poste de VM dans une autre entreprise pharmaceutique, mais plus une carrière est longue, plus il devient difficile de changer de secteur commercial.

Par ailleurs, les employés qui sont restés chez Takeda travaillent dans des conditions difficiles. En effet, les ressources auparavant importantes du secteur commercial des maladies liées au mode de vie se sont amenuisées. « Selon le bureau, par manque d’effectif, on ne peut pas mener les activités commerciales comme souhaité », a révélé un VM du secteur. Source : Toyo Keizai (06/02)

Derniers recours avant l’aide sociale

Toyo Keizai s’intéresse aux avantages du soutien financier avant l’étape d’accord de l’aide sociale, exposés par Katsuhiko Fujimori, professeur de la gestion du bien-être à l’université Nihon Fukushi. En raison de l’épidémie de la Covid-19, le nombre de personnes pauvres a augmenté. Toutefois, Fujimori constate, contre toute attente, que celui des bénéficiaires de l’aide sociale a baissé. D’environ 2,07 millions avant la déclaration de l’état d’urgence, en mars dernier, il a légèrement baissé en octobre à 2,05 millions. Il faut préciser qu’un an après la faillite de Lehman Brothers, le nombre de bénéficiaires avait augmenté de 11% par rapport au mois de la faillite. Fujimori estime cette baisse liée à l’usage d’autres aides comme la subvention d’ajustement de l’emploi, le prêt temporaire du fond d’urgence (Temporary Loan Emergency Funds) ou l’allocation logement (Housing Security Benefit). Entre avril et octobre derniers, l’allocation logement a été accordée à 110 000 foyers, soit environ 28 fois plus que pour la période d’avril 2019 - mars 2020 (4 000 foyers). Ce chiffre prouve que la crise de la Covid-19 a mis de nombreuses personnes en difficulté pour payer leur loyer. L’accord préalable des aides financières avant celui de l’aide sociale a deux avantages. Le premier consiste à la réactivité pour sortir des difficultés. Le montant de l’allocation logement est inférieur à celui de l’aide sociale, mais les critères d’accord de la première sont moins stricts. Il est donc plus facile de rebondir en recevant du soutien lorsque l’on a encore quelques ressources qu’après s’être retrouvé sans rien. Le deuxième avantage consiste à minimiser le sentiment d’humiliation. En effet, les éligibles à l’aide sociale sont ceux qui n’arrivent pas maintenir un niveau de vie décent. C’est pourquoi, des enquêtes administratives sont menées dès l’enregistrement de la demande pour cette aide. Néanmoins, l’allocation logement n’exigeant pas les mêmes conditions, le sentiment d’humiliation est moins marqué.

D’autre part, l’allocation logement est temporaire. Si l’épidémie se prolonge, le nombre de bénéficiaires à l’aide sociale augmentera probablement. Fujimori souligne que dans ce cas, l’aide sociale devrait être accordée suivant des conditions plus souples. « L’avenir est imprévisible et le risque de tomber dans la précarité concerne tout le monde. On devrait discuter du système de soutien financier pour les personnes dans le besoin ». Source : Toyo Keizai (06/01)

« Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés

Diamond consacre un article à la stratégie de management de Workman, entreprise vendant des vêtements de travail et autres articles liés au monde professionnel, exposée par le directeur général (DG) Tetsuo Tsuchiya. La société a renouvelé son record de bénéfices, 10 ans de suite. Tsuchiya travaillait auparavant dans la section de planification d’entreprises d’une maison de commerce liée aux grands groupes industriels et financiers japonais. Il révèle que l’entreprise fixait un trop grand nombre d’objectifs. Par exemple, si elle fixe 5 objectifs à atteindre en 3 ans, elle le fait individuellement pour chaque service (5 pour le service du personnel et 5 pour le service de gestion). Par conséquent, l’entreprise aura au total entre 20 et 30 objectifs à atteindre tous services confondus, ce qui est difficile à réaliser en 3 ans. « Les patrons veulent entreprendre beaucoup et immédiatement. C’est challengeant pour eux, mais cela peut aussi stresser leurs employés. Par exemple, si le but fixé est peu réaliste comme ’’augmenter le chiffre d’affaires de 1,5 fois en 3 ans’’, la plupart des collaborateurs ne s’y attèleront pas, et patienteront jusqu’à ce qu’un autre but soit fixé ou quitteront l’entreprise. Les employés finissent par se démotiver, par conséquent, l’objectif ne pourra pas être accompli », remarque le DG de Workman. Tsuchiya observe qu’un objectif suffit et qu’il est préférable de ne pas fixer de délai. Même si cela prend des années, les employés travailleront dans le but d’accomplir cet objectif. « L’idéal est que l’entreprise ne force pas, mais encourage et accompagne ses employés pour atteindre un but », explique le DG de Workman. Chez l’ancien employeur de Tsuchiya, on élaborait un plan d’action triennal, puis on suivait son avancement. Toutefois, cela s’avère inutile puisque l’époque évolue. Par exemple, bien que l’on ait établi un projet d’expansion à l’international à N-1 (un an en avance), l’épidémie de la Covid-19 a rendu impossible ce projet, mais aussi les voyages d’affaires. En outre, personne ne peut anticiper la société d’après l’épidémie. Il est inutile actuellement d’élaborer un plan minutieux.

D’autre part, le DG de Workman ajoute : « Bien sûr, il semble primordial de donner certaines indications et de fixer des règles absolues. Mais même si l’on crée un plan d’action à moyen-terme, on suit son avancement tous les 3 mois, si l’objectif lui-même est inexact ou si l’époque change, les efforts finiront par être vains ». Source : Diamond (13/03)

Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga » (Koga Shigeaki seisaku rabo), concernant les heures supplémentaires des bureaucrates dont la plupart sont inutiles, voire néfastes selon le cas. La majorité des heures supplémentaires des bureaucrates s’explique par le fait que l’on oblige à mettre en vigueur des stratégies étranges auxquelles les fonctionnaires ne peuvent pas s’opposer. Or tenter de justifier des stratégies dites absurdes relève d’une mission impossible. Le bureaucrate soumet à son supérieur les documents qu’il a établis, mais comme il est contraint de les refaire à plusieurs reprises, il enchaîne des nuits blanches, ce qui le mène au surmenage. Koga ajoute que les heures supplémentaires des hauts fonctionnaires sont également liées aux scandales des hommes politiques et des cadres de l’administration, qui ont mobilisé toute leur énergie pour qu’ils soient dissimulés, minimisés ou donnés à voir sous un autre angle. Si les scandales étaient assumés, les partis d’opposition n’assailliraient pas de questions, la préparation à leurs assauts serait moindre et les échanges seraient rapidement clos. Une fois que les bureaucrates ont commencé ces tâches (liées aux stratégies absurdes et aux scandales), ils ne peuvent plus revenir en arrière. En effet, ni l’administration, ni les hommes politiques ne peuvent avouer leurs fautes et cela emprisonne les fonctionnaires dans ces situations délicates.

« Bien qu’ils soient contraints de faire tant de corvées, les bureaucrates ne démissionnent pas, songeant à la retraite. En effet, ils pourront mener une vie paisible grâce à l’Amakudari (système qui fait qu’un retraité de la fonction publique continue sa carrière dans le privé). Pour diminuer le nombre d’heures supplémentaires des bureaucrates, il faudrait réformer la politique, ne plus dissimuler les scandales et abolir l’Amakudari », estime Koga. Source : Shukan Asahi (19/03)

Subvention d’ajustement de l’emploi

Le gouvernement japonais envisage d’appliquer les mesures exceptionnelles de subvention d’ajustement de l’emploi, jusqu’à la fin du mois d’avril, pour les TPE et les PME dont l'activité est suspendue à cause de la crise sanitaire et lorsque leurs employés sont au chômage partiel. Actuellement, le montant quotidien maximal de la subvention est de 15.000 yens (117 euros) par employé, mais il est prévu de le réduire progressivement entre mai et juin prochains. « À partir de juillet prochain, à moins que la situation de l’emploi ne s’aggrave considérablement, nous comptons revenir au montant ordinaire. En revanche, si la situation financière devient difficile, nous devons agir avec flexibilité », a expliqué Norihisa Tamura, ministre du Ttravail et des Affaires sociales. Source : Asahi (03/03)

Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal

Tomoko Namba, fondatrice de DeNA, société de portail mobile, de commerce électronique et de jeux sociaux est la première femme nommée vice-présidente du Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises). Elle entrera en fonction en juin prochain. Le président et les 18 vices présidents actuels du Keidanren sont tous des hommes. Ayant annoncé en automne dernier l’objectif d’augmenter la part des femmes au conseil d’administration jusqu’à plus de 30% d’ici 2030 chez ses entreprises membres, le syndicat lui-même a décidé d’initier ce changement. Toutefois, par rapport aux États-Unis, le retard est évident. Outre la parité femmes/hommes, une nomination partiale en faveur des membres des grands fabricants aux postes de président et de vice-présidents du Keidanren est à réviser. Source : Nikkei (08/03)

De notre correspondant au Maroc

Participation faible au marché du travail

Selon le Haut-Commissariat marocain au Plan (HCP), la participation des femmes au marché du travail au Maroc demeure faible, avec un taux d’activité de 19,9% en 2020 contre 70,4% pour les hommes. Ainsi, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, relève le HCP qui vient de publier une note d’information à l’occasion de la journée internationale des Droits des Femmes. Quant au taux d’emploi des femmes, il est presque le quart de celui des hommes (16,7% contre 62,9%). Le secteur de l’agriculture, forêt et pêche reste le premier employeur des femmes (44,8%), suivi des services (40,4%) et de l’industrie y compris l’artisanat (14,2%).

Le HCP fait également savoir que près de la moitié (47,3%) des femmes occupées travaillent en tant que salariées (51,7% pour les hommes), 17,7% des auto-employées (contre 39,8% pour les hommes) et 35% occupent des emplois non rémunérés (contre 8,6% pour les hommes).

Un potentiel humain en sommeil

Selon le HCP, la proportion des femmes actives dans le secteur informel (notamment dans le commerce de détail, coiffure, couture) ou dans les services (hôtellerie, restauration et tourisme) est plus forte que celle des hommes. Des secteurs qui sont malheureusement parmi les plus touchés suites aux restrictions sanitaires. Au total, elles sont victimes de la volatilité de leurs conditions de travail, avec un réseau professionnel moins efficient que les hommes et donc elles ont moins de chances de retrouver un poste en cas de perte d'emplois.

Mais lorsque la femme détient un « capital formation », c’est-à-dire un diplôme ou une capacité de se former, la tendance s'inverse dans le contexte actuel, d’après les études. Preuve en est que 71% des femmes ayant un niveau scolaire du secondaire ont pu reprendre leurs activités contre 67,5% pour les hommes. Une proportion qui passe à 79% et 77% pour respectivement les femmes et les hommes ayant une éducation universitaire. Les femmes constituent donc un potentiel humain, que formation et structuration de l’espace professionnel peuvent réellement valoriser.

Une histoire marocaine

L'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise du COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. La fédération marocaine d'Externalisation des Services (FMES) a organisé dernièrement une visioconférence de presse au cours de laquelle ont été présentés le bilan et les perspectives de ladite institution. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion et considéré aujourd'hui, en cette période de Covid-19, comme fiable et pourvoyeur d'emplois. Force est de constater, comme le souligne la FMES, que l'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise de la COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. Les chiffres affichés par le secteur confirment cette dynamique.

En effet, avec un total de 120 000 emplois au Maroc en 2019, l'Outsourcing est le secteur le plus générateur d'emplois sur 2020 avec plus de 10 000 postes créés malgré la crise sans compter que le secteur s'est classé troisième en termes de chiffre d’affaire à l'export. Mieux, l'Outsourcing a connu près de 1,3 milliard de dirhams d'investissement sur les 4 dernières années. Un dynamisme qui fait que malgré les « offres agressives » de la concurrence en termes de prix, le Maroc maintient son leadership en tant que première destination de l'Outsourcing francophone avec 50% des parts de marché, comme le précise M. Youssef Chraïbi, Président de la FMES et du Groupe Outsourcia.

Externalisation de métiers

La FMES déploie un plan d'action stratégique pour accélérer le développement du secteur de l'externalisation des services et renforcer le positionnement du Maroc en tant que hub de l'externalisation de métiers à haute valeur ajoutée. L'Outsourcing ne peut plus aujourd’hui être réduit à des services verticaux comme le Client Relation Manager (CRM), ce qui a été le cas au début, mais désigne désormais un secteur à part entière qui consiste dans l'externalisation de l'ensemble des métiers de services à haute valeur ajoutée.

Cette percée n'est pas le fruit du hasard, le secteur a démarré au Maroc il y a un peu plus de 20 ans, avec 2 principaux segments, à savoir : les centres d'appels et la sous-traitance informatique. A ce sujet, il est bon de faire remarquer que les centres d'appels ont évolué vers des centres de contact multicanal, avec une part de voix en baisse au profit des canaux digitaux.

Evolution du modèle

La politique volontariste de l’Etat pour développer le secteur, la présence de ressources humaines qualifiées et à bon marché et d’infrastructures de base adéquates ont séduit les donneurs d’ordre, notamment européens. En dépit de ces adaptations, l’activité est confrontée à différentes contraintes qui risquent de perturber son expansion. En effet, la crise sanitaire ayant engendré une crise économique a, pour sa part, généré de nouveaux défis à relever. Il faut dire que le secteur est de plus en plus confronté à la concurrence d’autres pays d’Europe de l’Est et d’Afrique. Ces régions assurent des offres également très compétitives tant au niveau technique que sur le plan des coûts. Parmi les contraintes que subissent les entreprises marocaines, figurent notamment des difficultés pour dénicher des ressources humaines qualifiées, surtout concernant certains profils spécifiques. Les rémunérations qui étaient considérées, il y a quelques années, comme un atout, perdent progressivement de leur attrait, incitant des employés à quitter le secteur pour s’orienter vers d’autres activités plus séduisantes. Outre la gestion des ressources humaines, le Maroc est contraint de suivre les tendances et les besoins du marché, pour se frotter à la compétition internationale. Les opérations d’externalisation requièrent aussi un niveau de sécurité important pour protéger les données personnelles ainsi que pour faire face aux cyberattaques. Le cadre législatif et réglementaire doit être au diapason de ce qui existe dans les pays développés. Il faut également des investissements en permanence au niveau des systèmes d’information et des équipements pour répondre à ces besoins. Le Maroc demeure leader de la région dans l’offshoring, surtout pour le nearshore, et plus particulièrement en langue française. La branche Client Relation Manager (CRM), qui s’active notamment dans le service après-vente, le télémarketing et les activités de télévente, a connu un succès notoire, mais elle risque d’être freinée par la percée de l’automatisation et les progrès de l’intelligence artificielle. Le Royaume peut se positionner sur les métiers à forte valeur ajoutée et sur lesquels il dispose déjà d’une certaine avancée, comme l’IT (Information Technology Outsourcing) et le BPO (Business Process Outsourcing). D’autres métiers nécessitent un effort en matière de développement et de soutien de la part de l’Etat, comme l’ESO (Engineering Service Outsourcing) ou l’externalisation des services d’ingénierie et de recherche et de développement et le KPO (Knowledge Processus Outsourcing), portant sur un contenu d’un niveau supérieur et exigeant une expertise.

Il faut noter que la pandémie du coronavirus a mis en évidence l’importance des secteurs des TIC et de l’offshoring pour relever les défis de la communication et de la digitalisation. En recevant dernièrement des représentants des deux secteurs, Saâd Eddine El Otmani, chef du gouvernement, a mis l’accent sur la nécessité de les développer davantage. Des opportunités sont apparues lors de la crise Covid19, desquelles il est possible de tirer profit en créant de l’emploi et des investissements.

Nouvelles incitations de l’Etat

Du fait que le Maroc est une plateforme connue à l’échelle mondiale, il est considéré comme prioritaire de faire évoluer le modèle et de suivre toute la législation internationale. Le gouvernement marocain a décidé récemment d’octroyer au secteur de l’offshoring un ensemble d’incitations pour l’aider à relever les différents défis liés à la crise sanitaire et économique. L’offre concerne notamment la formation, l’amélioration de la compétitivité et la mobilisation d’unités industrielles intégrées, tout en disposant de structures d’accueil et de télécommunications aux hauts standards. Selon une circulaire du chef du gouvernement, l’objectif est de réaliser et consolider l’attractivité de la destination Maroc pour les affaires et son positionnement dans les pays leaders dans le domaine. Malgré la concurrence accrue des pays africains, le Maroc consolide son leadership en termes d’externalisation des services. La croissance du secteur a permis une progression de 9 % du nombre d’emplois créés depuis 2015, pour s’établir à 120 000 emplois en 2019.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques

La publication fin mars d’un rapport sur les disparités ethniques et raciales au Royaume-Uni a fait couler beaucoup d’encre en raison de l’approche adoptée par ses rédacteurs. Ceux-ci mettent en évidence la progression des minorités ethniques dans le monde du travail, mais aussi les difficultés pour ceux-ci d’accéder à des positions à responsabilité, en particulier dans le secteur privé et dans le monde universitaire, encore très largement blanc. Les rapporteurs n’hésitent pas à critiquer l’action des entreprises : « Elles ont adopté divers index sur les diversités et l’inclusion, et mis en place des exercices pour la forme, comme des formations sur les préjugés inconscients ». Ils estiment qu’elles mettent ainsi plus l’accent sur le processus que sur le résultat, voire qu’elles ne se soucient guère du résultat tant qu’il est possible de montrer qu’un effort a en apparence été réalisé. Ils rappellent que « trouver un visage de minorité ethnique dans un conseil d’administration, par exemple, n’est pas un substitut à une stratégie d’équité appropriée. Il ne faut pas supposer que l’origine ethnique d’une personne changera la culture d’un conseil d’administration, ni que lorsque des personnes d’horizons différents se réunissent, elles seront plus créatives. » Les rapporteurs s’appuient sur des recherches démontrant le peu de résultats de ces formations sur les préjugés, qui pourraient même aboutir à l’effet inverse par rapport à celui recherché.

Les rapporteurs affirment que « la diversité et l’élimination des disparités nécessitent une refonte organisationnelle et une formation qui mènent à des environnements vraiment inclusifs ». S’ils estiment que « nous avons tous la responsabilité de réduire les préjugés », ils réclament « une certaine tolérance pour les faillibilités humaines ». Enfin, ils s’opposent à toute forme de discrimination, aussi « positive » soit-elle, comme les quotas. « Élargir le bassin des lieux où des ouvertures de postes sont annoncées ou des personnes recrutées pourrait attirer des candidats plus diversifiés dans tous les sens du terme, sans discrimination contre aucun groupe. »

Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible

44% des employés interrogés par le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), la principale association de professionnels du HR, n’ont pas travaillé depuis la maison pendant la pandémie. Et parmi ceux qui ont travaillé depuis chez eux, les témoignages affluent sur des responsables réclamant à leurs employés d’être en direct sur Zoom toute la journée afin de pouvoir les surveiller. Cette nouvelle méthode de travail n’a donc pas grand-chose à voir avec du travail flexible, où l’employé est libre de son emploi du temps durant la journée et responsabilisé. Sachant que les mentalités n’ont pas forcément évolué, qu’une promotion sera visiblement plus facilement accordée à un employé « en présentiel », il n’est pas évident que le travail à domicile devienne plus populaire à la suite de cette période de télétravail forcé.  A moins, bien évidemment, que les responsables et managers soient formés et s’aperçoivent de leurs préjugés inconscients en la matière.

Pourtant, la promotion du travail flexible peut permettre une diversification bienvenue des employés : le géant de l’assurance Zurich indique avoir vu le nombre de candidatures de femmes pour des postes expérimentés bondir de 20% après l’avoir mis en avant dans ses annonces. Enfin, selon l’analyse menée par un groupe de consulting, 3,6% des offres d’emplois du mois de février proposaient un emploi hors du bureau, contre 0,8% un an plus tôt et 1,8% en août 2020. L’idée fait donc son chemin.

Des livreurs Deliveroo en grève

Un tiers des 300 livreurs de Deliveroo UK dont les revenus ont été analysés sont payés moins que le salaire minimum (£8,72, soit 10,09 euros). L’un d’entre eux a même touché en moyenne £2 par heure sur une plage de 180 heures de travail. L’entreprise ne s’estime pas liée à la réglementation sur le salaire minimum puisqu’elle considère ses livreurs comme des indépendants. Elle n’est pourtant pas sereine : elle a mis de côté £112 millions pour faire face à des procès sur cette question, avant son entrée en bourse fin mars. Le prix de ses actions a été fixé à £3,90, soit le plus bas de la fourchette avancée par les analystes, et a perdu dans la journée 30% de sa valeur pour s’établir depuis aux alentours de £2,90.

Il n’est donc pas étonnant qu’après la publication de cette analyse et avec l’entrée en bourse du groupe, valorisé à plus de 8 milliards d’euros, quelque 400 travailleurs (sur environ 6000) se soient mis en grève. A la mi-mars, Deliveroo a fini par reconnaître que ses livreurs sont des employés et non des auto-entrepreneurs. Ceux-ci toucheront donc le salaire minimum, des droits aux congés payés, etc. Deliveroo exige cependant de ne comptabiliser les heures de travail que pendant les courses, et non à partir du moment où ses livreurs se connectent à l’application.

La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale

Le grand patron de la BBC, Timothy Davie, a dévoilé un programme de décentralisation, qualifié de « la plus grosse transformation de la production locale de la BBC en 40 ans ». Son objectif : « mieux refléter, représenter et servir toutes les parties du pays ». Une intention louable pour un groupe qui, comme tous les médias britanniques, n’a pas vu venir le vote en faveur du Brexit, la semi-défaite électorale de Theresa May en 2017, a du mal à suivre la paupérisation de la société britannique depuis la crise de 2008, etc. Concrètement, de nombreuses émissions et services seront en effet diffusés à partir de Cardiff, Glasgow, Leeds et Salford, dans la proche banlieue de Manchester, où 2300 emplois ont déjà été redéployés en 2011. Au total, 400 postes devraient être mutés et 150 autres disparaître. Pourtant, la grogne monte. « Ces mesures interviennent après l’annonce en juillet de la disparition de 450 postes de journalistes dans les bureaux régionaux de la BBC dans le cadre d’un plan de réduction des coûts de £25 millions (30 millions d’euros), » indique Paul Siegert, le représentant du syndicat national des Journalistes. « Cela signifie-t-il que les emplois à Southampton ou Norwich sont moins importants qu’à Cardiff ou Leeds ? » Pour une ancienne employée du groupe, « ce plan permettra surtout à la DRH de se débarrasser d’employés âgés, coûteux et considérés comme inamovibles, et de les remplacer par des jeunes moins chers, sans doute plus divers ethniquement et socialement. Et de faire plaisir politiquement au gouvernement ».  Le hasard faisant, les villes qui bénéficieront des nouveaux emplois se situent toutes dans « le mur rouge », ces anciennes zones industrielles historiquement aux mains du Parti travailliste que Boris Johnson a en partie réussi à faire voter conservateur en décembre 2019. Enfin, un dernier élément fait douter que la diversification du travail journalistique prime aux yeux de Timothy Davie sur cet objectif très politique : toutes les équipes de direction, en charge des choix éditoriaux, demeureront basées à Londres. Difficile dès lors d’imaginer une évolution du traitement journalistique de la BBC.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Les RH au chevet de la famille

Les priorités des services RH sont en train de changer. Au bout de plusieurs mois de pandémie, les professionnels montrent un intérêt croissant pour les soutiens à la famille et à la santé mentale. La plateforme Care.com, experte en gestion des aides à la famille a récemment demandé à 500 dirigeants et responsables des ressources humaines quels avantages ils veulent proposer à leurs employés dans les mois à venir. 82% des sondés expliquent qu’ils sont beaucoup plus conscients des difficultés rencontrées à la maison par les salariés. La moitié a constaté une baisse de productivité des parents avec de jeunes enfants et 64% ont vu un certain nombre d’employés quitter l’entreprise. D’où leur désir d’offrir plus de flexibilité au travail pour garder les bons éléments (66%) et l’introduction de nouvelles aides pour s’occuper des enfants (63%). La frontière entre bureau et maison étant beaucoup plus floue, les RH ont une vision élargie des employés, perçus comme des êtres humains ayant aussi des problèmes. Leur santé mentale est prise plus au sérieux. 61% des sondés disent avoir déjà des programmes en route, et 41% veulent enrichir leur offre. Cette nouvelle générosité en matière de garde d’enfants et de psys est compensée par la relégation d’autres services en queue de peloton. Les aides au transport, les repas au bureau, le remboursement des études…deviennent moins importants.

Une nouvelle priorité : le dépannage financier

La pandémie a mis à jour la précarité financière des employés. Même quand ils ont réussi à garder leur emploi, leur conjoint ou un proche l’ont pour leur part perdu. Un sondage réalisé par le groupe d’assurance Prudential montre à quel point les salariés sont sur la brèche : 55% ne se sentent pas stables financièrement, 46% disent en perdre le sommeil. Même avant l’épidémie, l’insécurité financière existait aux Etats-Unis. Une étude de la Federal Bank relevait ainsi qu’un quart des américains aurait besoin d’emprunter pour couvrir une dépense inattendue de 400$. COVID-19 n’a fait qu’accentuer le phénomène. D’où une demande accrue des employés pour de meilleurs plans de retraite et une solide assurance santé. On pense aussi aux fonds d’urgence. UPS, Mastercard et Etsy ont créé des fonds dans lesquels l’employé accumule du liquide. Et il peut récupérer cet argent en un ou 2 jours. On pouvait déjà récupérer de l’argent sur les comptes retraites, mais cela prend beaucoup plus de temps, d’où cette nouvelle formule d’urgence.

Le sondage de Prudential montre aussi que les jeunes milleniums ont peu épargné. En fait ils ont vidé leur compte épargne d’urgence, chez la Génération X seulement 27% des intéressés, et chez les baby-boomers, 16%. Les baby-boomers approchant la retraite sont plus prudents que leurs jeunes collègues.

La promotion des noirs à la traîne

Une récente étude du groupe Mc Kinsey montre à quel point la promotion des employés noirs est tiède, lorsqu’on les compare aux autres minorités et aux salariés blancs. Les analystes de Mc Kinsey ont regardé les statistiques de 4 millions de personnes toutes races confondues dans les grandes entreprises du privé. Leur première conclusion : les noirs se heurtent à 2 obstacles dès le départ. Le premier : ils se concentrent dans des industries où il y a beaucoup de petites mains sans perspective d’avancement : la santé, le commerce et la restauration. Le second : ils vivent dans des zones géographiques, souvent dans le Sud, et là encore les entreprises de ces Etats sudistes ne sont pas celles qui paient le mieux. Mc Kinsey a poursuivi son étude en réalisant un sondage plus poussé auprès de 25 000 personnes. Sur la ligne de départ, on trouve 14% d’employés noirs. Mais dès que l’on regarde parmi les rangs des managers, ils ne sont plus que 7% et au niveau supérieur de vice-président, senior vice-président 4 à 5%. Les sondés noirs expliquent qu’ils se sentent peu aidés, ils n’ont guère d’alliés ou de sponsors, désireux de soutenir leur promotion. Et près de 50% d’entre eux estiment que leur couleur rend leurs objectifs de carrière plus durs à atteindre.

Les dirigeants qui disent avoir été secoués par le mouvement Black Lives Matter devront se concentrer sur la promotion, la formation et le conseil des minorités, s’ils veulent renverser la tendance.

Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration

L’un des secteurs les plus touchés par la pandémie a été l’hôtellerie, restauration, tourisme. Aux Etats-Unis, 4 millions de personnes ont perdu leur emploi depuis février 2020, soit un quart de la force de travail. Et ils n’ont pas tous retrouvé facilement un emploi. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux de chômage dans ce secteur en début d’année était de 16%. Les professionnels de l’hôtellerie, restauration… essaient donc de se recycler en mettant en avant leur savoir-faire : répondre au client avec patience et sourire, gérer des situations de crise, résoudre des problèmes compliqués…Les hypermarchés Walmart qui embauchent en ce moment ont fait savoir aux organisations professionnelles de l’hôtellerie qu’ils étaient très intéressés. Les assureurs aussi. Farmers Insurance par exemple trouve que les anciens des hôtels - restaurants sont particulièrement efficaces pour gérer la relation client, ou occuper des postes de vendeurs.

Hilton a ouvert un site Hilton Workforce Resource Center pour aider ses employés à trouver une occupation dans d’autres secteurs. La plateforme met en contact ses ex-salariés avec les supermarchés Albertsons, Lidl, les drugstores CVS, Walgreens, Amazon…Parfois ces emplois sont temporaires, en attendant que les hôtels retrouvent des couleurs ; parfois il s’agit d’un changement de carrière à long terme.

Trop plein de Zoom

La nouvelle dirigeante de Citigroup a décidé d’éliminer les rencontres Zoom du vendredi entre employés de la banque. Certains clients continueront sans doute leurs discussions par écran interposé, mais il n’y aura plus de Zoom en série en fin de semaine. D’autres grands groupes suivront sans doute l’exemple de Citigroup, tant les employés rivés à leur petit écran s’épuisent. Le professeur Jeremy Bailenson de l’université Stanford a étudié de près ce nouveau phénomène lié à l’épidémie. Et il propose 4 pistes pour lutter contre le stress causé par l’excès de Zoom.

Premier constat : ces échanges d’œil à œil, visage élargi sur l’écran, ne sont pas naturels. C’est trop intense. D’où l’idée de réduire la taille de la fenêtre Zoom sur son écran. Autre constat : voir sa propre tête, tout le temps, comme si on était poursuivi par un miroir est aussi stressant. On peut donc décider de cacher son image. Troisième remarque du professeur : nous restons quasi immobiles devant l’ordinateur bien trop longtemps. On peut donc placer la caméra plus loin et profiter de cet espace pour nous dégourdir les jambes. On peut aussi, supprimer l’image et se déplacer dans la pièce. Enfin, dernière remarque du professeur : l’interprétation des signes non verbaux de l’autre est fatiguant. Là encore, on peut éteindre l’écran et se contenter d’écouter. Et tant qu’à faire, ne serait-il pas bon de placer de simples échanges téléphoniques entre deux réunions sur Zoom ?

Révolte à Wall Street

La révolte de 13 analystes de la banque Goldman Sachs racontant leurs conditions de travail « inhumaines » nous rappelle une fois de plus combien les promesses de richesse de Wall Street se paient cher. Ces jeunes embauchés ont lancé un mini sondage interne sur leur vie au quotidien. Résultat publié sur Twitter : ils sont au travail 98 heures par semaine, leurs nuits sont réduites à 5 heures de sommeil, les relations avec la famille et les amis en pâtissent et les trois quart d’entre eux disent avoir besoin d’un soutien psychologique pour gérer leur stress. La triste description de cette vie au travail des débutants de Wall Street rappelle la mort d’épuisement en 2013 d’un stagiaire de Bank of America à Londres. A l’époque, les grandes banques avaient promis de corriger le tir.

Et là encore, de nouvelles mesures émergent. David Solomon, le dirigeant de Goldman Sachs, a ainsi promis d’appliquer vraiment la règle du samedi libre, d’automatiser certaines tâches et de faire venir de nouvelles recrues dans les services les plus demandeurs. Le Crédit suisse a décidé d’augmenter les salaires des analystes, associés et vice-présidents et leur promet un bonus de 20 000$. La société de bourse Jefferies a proposé à ses analystes un cadeau : un équipement Peloton pour faire du sport à la maison ou des produits Apple. Cela suffit-il pour oublier les 100 heures de travail par semaine ?

La création d’emplois au menu du reshoring

La récente annonce de 20 milliards de $ de projets de fabrication de puces Intel sur le sol américain relance une vieille idée : celle du « reshoring », ou encore le retour au pays des usines qui étaient parties en masse vers l’Asie. Patrick Gelsinger, le nouveau dirigeant du groupe, a expliqué dans la presse américaine le besoin « de mieux équilibrer géographiquement les capacités de production », laissant entendre que d’autres projets de semi-conducteurs pourraient fleurir en Europe. Ce changement de stratégie laisse espérer des créations d’emplois dans les pays développés. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer la tendance en démontrant la trop forte dépendance de l’Amérique vis-à-vis de la Chine. Soudainement de vieux arguments resurgissent. Aux Etats-Unis, on protège plus facilement la propriété intellectuelle des produits, les délais de livraisons se réduisent et le coût du travail augmentant en Asie, le différentiel de salaires n’est plus aussi criant. Intel revient donc au pays.

Ses concurrents TSMC et Samsung eux aussi ont des projets sur le sol de l’oncle Sam. Et d’autres industries suivent le mouvement. L’entreprise vietnamienne Saitex International vient d’ouvrir une usine de production de Denim à Los Angeles. Intrepid Protect fabrique de même des masques à Los Angeles. Et les drones de la startup Skydio trouvent leur origine en Californie. Ces entreprises amènent avec elles des emplois mais pas en grande quantité. Car le mouvement de contre-balancier s’accompagne d’un fort investissement en automatisation, machine learning, intelligence artificielle…pour réduire le coût du travail.

L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

PWC, KPMG, Ernst & Young…les grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters essaient de personnaliser l’éducation de leurs recrues. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants répondent tout de suite aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University. Cet été, l’université va lancer un programme de comptabilité pour 40 étudiants qui plancheront sur de vrais projets de PWC, seront payés par le groupe et embauchés dès la fin de leurs études. De même, Ernst & Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management comprenant beaucoup plus de technologies et d’analyses de données. Ces cours s’adressent aux propres employés d’Ernst & Young, qui espère 100 diplômés cette année.  

La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19

Podcast du 31 mars
Entreprise&Personnel · La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19 En application des ordonnances du 2 décembre 2020 et du 10 février 2021, les services de santé au travail (SST) participent à la lutte contre la propagation de la Covid-19, en s’impliquant notamment dans les actions de vaccination. Les modalités de cette vaccination sont définies dans un protocole[1]. Depuis le 25 février 2021, les SST peuvent donc vacciner une partie des salariés. Dans un premier temps, sont uniquement concernés les salariés âgés de 50 à 64 ans inclus et présentant une comorbidité. La liste précise des profils concernés est listée dans le protocole précité. La vaccination en entreprise soulève de nombreuses questions, notamment liées au respect du secret médical. Il est donc important de connaître précisément les étapes de la procédure de vaccination contre la Covid-19.

La vaccination en entreprise : obligatoire ou recommandée

L’article L 3111-1 du Code de la santé publique prévoit que « la politique de vaccination est élaborée par le ministre chargé de la Santé ». Ainsi, seul le législateur peut rendre une vaccination obligatoire. En entreprise, la vaccination est abordée par l’article R 4426-6. Le médecin du travail peut proposer ou pratiquer lui-même un certain nombre de vaccins dans un but de prévention des risques[2]. Les vaccinations sont alors de deux types :
  • obligatoires en vertu d’une disposition du Code de la santé publique, liées à l’exercice de certaines professions (vaccination contre l'hépatite B, la diphtérie, la polio …) ;
  • recommandées par l’employeur sur proposition du médecin du travail.
La vaccination contre la Covid-19 n’est pas rendue obligatoire par le Code de santé publique : dès lors, l’employeur ne peut l’imposer à ses salariés. Le gouvernement a fait le choix d’une vaccination recommandée, sur la base du volontariat et du consentement. L’employeur ne peut donc ni refuser le retour dans les locaux de l’entreprise ni licencier les salariés qui refusent de se faire vacciner. En revanche, l’employeur peut recommander la vaccination contre la Covid-19 à un salarié, sur proposition du médecin du travail, dans le cadre de son obligation de prévention et de sécurité.

La vaccination contre la Covid-19 : une vaccination non obligatoire

Les modalités de participation des services de santé au travail à la vaccination contre la Covid-19 sont définies par le Protocole précité. Ainsi, au sein des SST, ce sont uniquement les médecins du travail volontaires qui sont amenés à vacciner des salariés. Tout comme les médecins de ville, ils pourront se procurer des doses de vaccins auprès des pharmacies de leur choix. Le rôle de l’entreprise est alors d’organiser la campagne de vaccination et d’informer sur ses conditions. La campagne devra toucher l’ensemble des salariés de l’entreprise, y compris ceux en activité partielle par exemple, tout en faisant mention du ciblage de la stratégie nationale (personnes de 50 à 64 ans inclus, atteintes de comorbidités, à ce stade de la campagne). L’entreprise ne pourra pas contacter directement et individuellement les salariés potentiellement concernés par une vaccination. C’est ensuite au salarié lui-même qu’il appartiendra de prendre rendez-vous auprès du service de santé au travail. Selon les cas, il pourra éventuellement être contacté personnellement par le médecin du travail, qui, connaissant son état de santé, lui proposera la vaccination. Le médecin du travail doit vérifier que le salarié est bien prioritaire au vaccin. Si le médecin ne connaît pas le salarié, il est souhaitable que ce dernier se rende à la visite avec son dossier médical établissant qu’il fait partie du public prioritaire. En effet, si tout salarié peut prendre un rendez-vous auprès de la médecine du travail, le protocole précise que « le médecin du travail doit vérifier l’éligibilité du salarié à la vaccination ».

Le secret médical

Dans tous les cas, le médecin du travail, tout comme le médecin de ville, est tenu au strict respect du secret médical[3]. Le secret couvre tout ce qui est venu à la connaissance du médecin dans l’exercice de sa profession, c’est-à-dire non seulement ce qui lui a été confié, mais aussi ce qu’il a vu, entendu ou compris. Tout doit être mis en œuvre pour respecter la confidentialité des vaccinations. En tout état de cause, le salarié est libre de sa décision de se faire vacciner ou non, cette vaccination reposant sur le principe du volontariat. Toujours dans un souci de garantir la confidentialité et le respect du secret médical, la DGT[4] recommande que les vaccinations aient lieu dans les locaux du SST. Le rendez-vous pris par le salarié n’engendre aucune dépense pour lui ou pour son employeur. En effet, la vaccination est prise en charge par la cotisation annuelle versée par l’employeur au SST et couvrant l’ensemble des visites médicales (visite d’embauche, visite périodique, vaccination, etc.). Lorsque le salarié souhaite se faire vacciner par le SST, il n’est autorisé à s’absenter que durant ses heures de travail. Aucun arrêt de travail n’est alors nécessaire et l’employeur ne peut s’opposer à son absence. Pour l’employeur, le salarié s’absente alors pour une visite périodique, sans précision du motif de la consultation. A l’inverse, lorsque le salarié ne souhaite pas passer par le SST, il n’existe pas d’autorisation d’absence de droit, bien que les employeurs soient fortement incités par le gouvernement à faciliter l’accès des salariés à la vaccination. En cas d’effets indésirables, le Ministère du Travail a précisé[5] que « la réparation intégrale des accidents médicaux imputables à des activités de soins réalisées à l’occasion de la campagne vaccinale anti-Covid 19 est assurée par l’Office national d’indemnisation des accidents médicaux (Oniam) ». Le cas échant, le salarié devra adresser sa demande directement à l’Oniam.

Le point de vue du droit sur la pratique de vaccination en entreprise (regard de Me Jamila El Berry)

Le médecin du travail doit recueillir le consentement du salarié à la vaccination. En théorie, compte tenu du secret médical absolu, l’employeur n’est pas censé disposer de cette information. En réalité, l’employeur peut déduire de façon logique si le salarié est vacciné ou non. D’une part, parce que les salariés prioritaires et éligibles à la vaccination peuvent être actuellement facilement identifiables (plus de 50 ans) et d’autre part si le médecin du travail préconise des aménagements de poste à la suite d’une visite-médicale, l’on pourrait présupposer une contre-indication médicale à la vaccination ou un refus de se faire vacciner malgré la réalité du risque auquel le salarié reste exposé. Par ailleurs, en cas de contestation de l’avis du médecin du travail ou en cas de contentieux lié à la reconnaissance d’une pathologie professionnelle ou à caractère professionnel en lien avec une exposition à la COVID, le débat contradictoire conduira inévitablement l’employeur à accéder aux données médicales. Finalement, le secret médical « absolu » est voué à disparaitre pour des raisons de bon sens. La crise sanitaire et l’impératif de santé publique ont accéléré ce nouveau paramétrage. L’accès à certaines données médicales, notamment la question vaccinale, sera accessible via le passeport sanitaire dont on ignore, à terme, qui sera le destinataire de l’information... Dans le même ordre d’idée, la proposition de loi sur la santé au travail prône le secret médical mutualisé via le « dossier médical partagé », lequel contient tout l’intégralité du suivi médical du salarié. Le médecin du travail pourrait y avoir accès, en ségréguant les informations exclusivement utiles au suivi professionnel. La loi devrait préciser les contours de cette possibilité, dont l’enjeu est essentiel. Quelles recommandations pour un employeur dans le cadre de la vaccination contre la Covid-19 ?
  • Evaluer la nature de l’activité : celle-ci est plus ou moins susceptible d’exposer le salarié à des risques. Il s’agit donc de réaliser une évaluation des risques professionnels.
  • Evaluer la surexposition éventuelle de l’activité du salarié : l’évaluation des risques s’effectue unité de travail par unité de travail, en fonction de la nature de l’activité et du poste occupé.
  • Mettre en place des actions correctives : télétravail, aménagement de poste, vaccination, etc.
  • En pratique, un employeur qui aura établi que ses salariés sont exposés à la Covid-19 pourra proposer la vaccination via le médecin du travail. Ce dernier sera alors chargé de faire une évaluation intuitu personae, c’est-à-dire en considération de l’état du salarié. Il sera chargé de vérifier s’il existe ou non une contre-indication à la vaccination du salarié. Sans contre-indications, le médecin pourra proposer la vaccination :
    • Soit le salarié accepte la vaccination ;
    • Soit il la refuse et le médecin pourra proposer un aménagement du poste. Le salarié sera déclaré apte avec restrictions de poste (télétravail le plus souvent), ou inapte.

    Le point de vue de la médecine du travail sur les conditions de la vaccination

    « La médecine du travail est au cœur des dispositifs de lutte contre la pandémie. La vaccination sera l’une des réponses les plus importantes à l’épidémie (Docteur C. Dumon, CMIE Paris). » Les professionnels de la santé au travail sont reconnus comme des professionnels de la vaccination. Tous les ans, ils injectent des doses contre la grippe saisonnière à des milliers de salariés qui en font la demande. Les centres de santé au travail inter-entreprises disposent de locaux adéquats, de personnel (médecin, infirmier, administratif) pouvant procéder à cette campagne. Pour vacciner, il faut un secrétariat, un frigo aux normes, des infirmières, et surtout des doses de vaccin. Chaque flacon Astra Zeneca contient 10 doses de vaccin ; une fois le flacon ouvert, les 10 injections doivent se réaliser dans la journée. C’est pourquoi l’organisation des plannings est cruciale afin de ne pas perdre de dose[6]. Quoi qu’il en soit, le Docteur C. Dumon précise que « les plannings de vaccination de salariés volontaires sont pleins », ce que confirment également des DRH d’entreprises françaises[7]. Rappelons que les vaccins sont fournis gratuitement par l’Etat et que le rendez-vous vaccinal n’engage pas un coût financier supplémentaire pour l’entreprise (voir infra).

    Chez nos voisins allemands

    En Allemagne, le rôle de la médecine du travail dans la vaccination des populations est différent. Depuis plusieurs semaines, dans une volonté d’accompagner l’action gouvernementale, des entreprises allemandes (Allianz, Adidas, Deutsche Telekom, Siemens, etc.) ont mis à disposition leurs médecins du travail (entre 15 000 et 20 000 personnes) auprès du gouvernement fédéral pour pratiquer les injections. Salariés comme non-salariés pourraient ainsi bénéficier de ce type de campagne de vaccination. Les questions de reporting et de responsabilités en cas d’effets secondaires n’ont pas encore été tranchées.

    Les conditions de la vaccination : l’appui RH

    La vaccination ne concernant pas pour l’instant tous les salariés, la DRH peut mener une stratégie de communication ciblée auprès des collaborateurs de plus de 50 ans à forte comorbidité ou à l’inverse opter pour une diffusion de cette communication auprès de l’ensemble des salariés, chaque entreprise pouvant adapter sa communication. Toutefois, la campagne d’information doit mentionner que cette vaccination repose sur le principe du volontariat. Certaines entreprises peuvent également faire le choix de contacter les salariés de plus de 50 ans à forte comorbidité par le biais des services de médecine du travail afin de cibler directement les personnes les plus vulnérables. Au-delà d’être les garants du respect médical, « l’employeur n’a pas à connaître le dossier médical et vaccinal du salarié », nous explique le Docteur C. Dumon, « les services RH sont la pierre angulaire de la vaccination en entreprise en tant qu’interlocuteur de la santé au travail et interface avec les salariés ». Ce processus a débuté le 25 février dernier ; il a été interrompu avant de rependre. Il s’inscrit dans la volonté de vaccination à l’échelle nationale, pour autant que les doses soient disponibles. La stratégie vise à éviter les formes graves et à cibler les salariés à fortes comorbidités, souvent en arrêt maladie chez eux ou en télétravail. L’enjeu est de faire revenir au travail les personnes vulnérables. Toutefois, cette stratégie de vaccination en entreprise est une des solutions envisagées car le vaccin n’est pas obligatoire à ce jour. Il y a un vrai enjeu en termes d’accompagnement du retour au travail des personnes vulnérables. Ces campagnes de vaccination donnent ou redonnent une place nouvelle aux RH. Comment accompagner les salariés sur le plan de la santé au travail ? Comment donner des ressources aux managers ? Et surtout comment replacer le lien humain au centre de l’organisation du travail ?   [1]    Note DGT du 16 février 2021 relative au protocole pour la vaccination par les médecins du travail au moyen du vaccin Astra Zeneca. [2]    En pratique, les textes en vigueur permettent aux infirmiers en santé au travail de réaliser la vaccination contre la Covid-19, à condition que le vaccin ait été prescrit par un médecin et qu’un médecin puisse intervenir à tout moment lors de l’acte de vaccination. Des éléments complémentaires sont disponibles dans les fiches et les Q/R du site du ministère des Solidarités et de la Santé. [3]    Articles L 1110-4, R 4127-4 et R 4127-95 du Code de la santé publique. [4]    Cf. Protocole précité du 16 février 2021. [5]    Précisions apportées par la fiche Questions/Réponses du ministère du Travail sur la vaccination des salariés par les services de santé au travail du 15 mars 2021. [6] Cf. https://www.aefinfo.fr/depeche/647028 [7] S. Poullennec, « Axa, BNP, Veolia lancent la vaccination contre le Covid en entreprise », Les Echos, 11 mars 2021.  

    Points de vigilance – Mars 2020

    Article du 24 mars
    • Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant
    • Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation.
    • Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

    Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant

    Dans cette affaire, une entreprise attribue des titres restaurant à ses salariés en télétravail, rattachés à un site sans accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises. A compter du premier confinement, le télétravail est généralisé et la direction décide de ne plus attribuer de titres restaurant. Une organisation syndicale conteste et demande l’attribution de tickets restaurant à tous les salariés n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise et placés en télétravail. Cette demande s’appuie notamment sur le principe titré de l’article 4 de l’ANI du 19 juillet 2005 selon lequel « les télétravailleurs bénéficient des mêmes droits et avantages légaux et conventionnels que ceux applicables aux salariés en situation comparable travaillant dans les locaux de l’entreprise ». La question posée au tribunal est alors de savoir si les conditions de travail des télétravailleurs sont équivalentes à celles des salariés travaillant sur site sans restaurant d’entreprise ou interentreprises. Le tribunal considère que la distribution du titre restaurant est un avantage qui n’est basé sur aucune obligation légale. Il relève aussi que ces titres restaurant visent à compenser le surcoût d’une restauration hors du domicile. Or, les salariés placés en télétravail ont la possibilité de déjeuner à leur domicile. Ainsi, en l’absence de surcoût lié à une restauration hors du domicile, ils ne peuvent prétendre à une attribution du titre restaurant. Le tribunal relève donc que la situation de salariés travaillant sur site et n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises n’est pas comparable à celle des salariés placés en télétravail. La demande du syndicat est donc rejetée.

    (Tribunal Judiciaire de Nanterre, 10 mars 2021, n°20/09616)

    Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation

    Un salarié en forfait annuel en jours prend acte de la rupture de son contrat de travail et saisit la juridiction prud'homale afin d'obtenir la requalification de la prise d'acte en licenciement nul. Il conteste notamment la validité de la convention individuelle de forfait annuel en jours qu'il a signée. La Cour d’Appel retient que l’employeur a omis, certaines années, d’organiser un entretien annuel d’évaluation portant sur la charge de travail, l'organisation du travail, l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et la rémunération. L’employeur ne rapporte donc pas la preuve du respect de la convention de forfait : la juridiction d’appel considère que la convention de forfait doit être privée d’effet, ce qui permet au salarié de prétendre au paiement d'heures supplémentaires. Rappelons en effet que, selon la jurisprudence, la convention de forfait annuelle en jours est valable à condition que l’accord permettant sa conclusion prévoie des garanties suffisantes pour assurer la santé et la sécurité du salarié. L’accord doit ainsi préciser les modalités de contrôle et de suivi régulier de la charge de travail[1]. En cassation, l’employeur soutient alors que la Cour d’appel a inversé la charge de la preuve, qu’il appartient au salarié, d’établir que les conditions de validité de la convention de forfait n’ont pas été respectées. La Cour de cassation rejette le pourvoi et précise qu’« il incombe à l'employeur de rapporter la preuve qu'il a respecté les stipulations de l'accord collectif destinées à assurer la protection de la santé et de la sécurité des salariés soumis au régime du forfait en jours ». Ainsi, l’employeur qui manque à ses obligations légales et conventionnelles pour s'assurer, de façon effective et concrète, du temps de travail effectué par le salarié, s’expose à la caducité de la convention de forfait. En conclusion, il est donc fortement conseillé aux employeurs de garder toute trace du suivi effectif et concret du temps de travail réalisé par les salariés ayant conclu une convention de forfait annuel en jours.

    (Cass. soc., 17 février 2021, n°19-15215)

     

    Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

    Un salarié adhère au contrat de sécurisation professionnelle (CSP) qui lui est proposé au moment de la notification de son licenciement pour motif économique. La question posée à la Cour de cassation était ici de savoir si ce délai de prescription devait commencer à courir au jour de l’adhésion au CSP ou à la fin du délai de réflexion laissé au salarié. En application de l’article L 1233-67 du code du travail, lorsqu’un salarié adhère au CSP, il dispose d’un délai de prescription de 12 mois pour contester la rupture de son contrat de travail. La Cour de cassation met fin à une divergence entre Cours d’appel et précise que le point de départ de l’action se situe au moment où le salarié adhère au CSP et non pas à la fin du délai de réflexion qui lui est accordé.  

    (Cass. soc., 13 janvier 2021, n°19-16564)

      [1]     Article L 3121-60 et s. c. trav.

    La question environnementale, objet de dialogue social

    Article du 24 mars
    Les enjeux environnementaux ont d’abord fait leur entrée dans le périmètre des institutions représentatives du personnel (IRP) par le biais des questions de santé au travail, notamment après l’accident de l’usine AZF. Le rôle environnemental des salariés et de leurs représentants était alors régi, dans les établissements à risques, par la loi du 30 juillet 2003 relative à la prévention des risques technologiques et naturels. La santé était alors le premier point d’entrée pour parler d’environnement au sein des comités d’entreprise, mais avec une action souvent limitée. Une reconnaissance claire des compétences du Comité social et économique (CSE) en matière d’environnement et de développement durable est attendue. Préconisée par le Grenelle de l’environnement dès 2007, elle l’est aussi de plus en plus par l’opinion publique du fait de l’urgence climatique. Certaines mesures ont été prises ces dernières années, tant au niveau international (accord de Paris, 2015), qu’au niveau national (Loi sur l’énergie et le climat en 2019, loi relative à la lutte contre le gaspillage et l’économie circulaire en 2020). Mais les engagements pris par la France dans le cadre de l’accord de Paris sur le climat sont loin d’être atteints. L’Etat a d’ailleurs été récemment condamné pour « carences fautives » en matière de « respect de ses engagements en matière de lutte contre le changement climatique ». Ce jugement fait suite à l’assignation de l’Etat par 4 ONG pour non-respect des engagements pris dans le cadre de l’accord de Paris, et notamment sur le sujet de la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Une avancée est toutefois à noter avec la Loi Pacte[1] de 2019. Un second alinéa est ajouté à l’article 1833 du Code civil, lequel prévoit qu’une « société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Nous avons cité cet article dans une publication précédente, précisant qu’il n’est pas rare aujourd’hui de se trouver face à des salariés refusant de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour leur activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre[2]. Pour la nouvelle génération, ces préoccupations sont réelles et la question a aujourd’hui toute sa place dans l’entreprise.

    Des moyens et des actions préexistant en matière environnementale

    L’état actuel de la législation permet aux acteurs sociaux de déjà se saisir de quelques outils.

    L’alerte en matière d’environnement

    En réponse à une certaine accumulation de scandales concernant la santé publique (Médiator, Bisphénol A, prothèses PIP, etc.), une loi[3] permettant à toute personne de déclencher des alertes en matière de santé publique et d’environnement a été promulguée. Elle impacte les entreprises qui doivent intégrer cette nouvelle dimension via un droit d’alerte spécifique. Ainsi, l’article L 4133-1 du code du Travail reconnaît à tout salarié un droit d’alerte en matière de santé publique et d’environnement, dès lors qu’il « estime, de bonne foi, que les produits ou procédés de fabrication utilisés ou mis en œuvre par l'établissement font peser un risque grave sur la santé publique ou l'environnement ». Ce droit d’alerte est également reconnu aux élus du CSE qui constatent un tel risque par l’intermédiaire d’un salarié. L’employeur doit par la suite informer le CSE des mesures qu’il envisage de prendre. En cas de non-réponse de la part de l’employeur dans un délai d’un mois, ou de divergences de point de vue entre les parties, le préfet du département pourra être saisi par le CSE[4]. Le préfet pourra à son tour saisir les services compétents (agence régionale de Santé, direction régionale de l’Environnement …) en vue d’une expertise, ou même faire remonter l’information aux ministres compétents. Si le préfet ne réagit pas, la commission nationale de la Déontologie et des Alertes[5] en matière de santé publique et d’environnement pourra être saisie par une organisation syndicale de salariés représentative au niveau national.

    La signature de pactes ou de tribunes

    En mars 2019, 19 organisations (CFDT, Fondation Hulot, France Terre d'Asile, Emmaüs, CFTC, UNSA, etc.), ont signé le Pacte du pouvoir de vivre pour allier préoccupation écologique et progrès social et se sont engagées sur 66 propositions pour un autre modèle de développement. L’objectif commun était ici de ne plus dissocier les questions sociales et environnementales.​Lancée sous l’impulsion de Laurent Berger et de Nicolas Hulot, cette alliance inédite entre ONG et syndicats n’a toutefois pas donné lieu à une reprise des propositions par le gouvernement. Son objectif est désormais de réussir à fédérer davantage et à être suffisamment reconnue pour peser dans les débats des élections régionales de 2021. Au printemps 2019, ce sont d’autres organisations (Attac, Oxfam, Ligue des droits de l'Homme, CGT, Union syndicale Solidaires, FSU, Greenpeace France, etc.) qui ont signé une tribune « Pour un printemps climatique et social » afin de « répondre à la double urgence climatique et sociale ». A cette occasion, Philippe Martinez estime qu’« il ne faut pas opposer les urgences sociales et climatiques ». Pour Aurélie Trouvé, porte-parole d'Attac, les ONG et les syndicats se rejoignent dans la bataille étant donné qu’il faut « des services publics, des commerces de proximité, des transports en commun peu chers et des logements, parce que les premières victimes de ce désastre écologique sont les plus précaires, alors que les responsables sont les multinationales les plus riches, celles qui polluent le plus et les gouvernements qui ne prennent pas à bras le corps cette urgence écologique et sociale »[6].

    Le lancement d’actions au sein des CSE

    Au-delà des commissions obligatoires, un accord d'entreprise peut prévoir la création de commissions spécifiques pour l'examen de problèmes particuliers au sein des CSE[7]. C’est dans ce cadre que certains CSE se sont dotés de commissions environnementales, de commissions dédiées à l’écologie, de commissions RSE ou de commissions développement durable. Ce type de commissions facultatives voit de plus en plus souvent le jour au sein des entreprises : c’est notamment le cas chez Safran, Thales ou encore Capgemini. La création de telles commissions est souvent impulsée, au départ, par des groupes de salariés particulièrement concernés par l’écologie, décorrélés de toute appartenance à une organisation syndicale. La volonté de réaliser des actions concrètes se traduit parfois par la création de commissions dédiées au sein des CSE.  Par exemple, elles invitent les salariés à des défis mensuels (éteindre son ordinateur tous les soirs, utiliser davantage les transports en commun, etc.) ; elles alertent leurs directions sur le tri des déchets, sur l’utilisation des gobelets en plastique, etc. Les membres de ces commissions se positionnent plutôt en tant qu’accompagnateurs des décisions de la direction, invitant notamment la direction à réfléchir sur les conséquences environnementales des décisions prises. La création de ce type de commissions facultatives permet d’impulser une nouvelle dynamique au sein de l’institution, invitant ses membres à intégrer davantage la question de l’éco-responsabilité dans les processus de décisions (choix des prestataires par exemple). Par ailleurs, au-delà de ces commissions spécifiques, certains CSE souhaitent tout simplement apporter une dimension durable aux activités sociales et culturelles (ASC). Certains cabinets de conseils se sont d’ailleurs spécifiquement créés pour répondre à cette problématique grandissante chez de nombreux élus : comment verdir les ASC. Toutefois, selon une enquête menée par le cabinet Represente.org, les actions concrètes sont encore rares[8]. Les élus ont tout intérêt à se saisir de la possibilité d’avoir une démarche éco-responsable, au travers de leurs nombreuses décisions, par exemple lors de l’achat de biens ou de services, dans le choix des prestataires, dans la priorité aux produits éthiques lors des cadeaux de fin d’année, dans la gestion de la restauration collective (choix et usages alimentaires, sensibilisation au gaspillage …).

    Des nouvelles attributions envisagées par la Loi Climat

    La convention citoyenne pour le Climat (CCC) a été constituée en octobre 2019 par le Conseil économique, social et environnemental (CESE) sur demande du Premier ministre, « pour passer du consensus sur le diagnostic au compromis sur les solutions, et enclencher une profonde transformation »[9]. Cette convention a abouti à un projet de loi « Climat et résilience »[10]. Le projet de loi prévoit ainsi une extension du domaine de compétence du CSE avec un chapitre dédié à « adapter l’emploi à la transition écologique ». En son article 16, le projet vise explicitement une prise en compte des enjeux environnementaux dans le dialogue social :
    • En premier lieu, l’article 16 du projet de loi précise que les négociations relatives à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) devront prendre en compte les enjeux écologiques au sein de l’entreprise et la manière dont les métiers et compétences vont évoluer par rapport à la transition écologique.
    • En deuxième lieu, l’article 16 du projet de loi prévoit d’intégrer les conséquences environnementales aux compétences générales du CSE, à savoir l’ensemble des sujets listés à l’article L 2312-8 du code du Travail[11]. Cette compétence supplémentaire devrait ainsi être incluse dans le cadre des différentes informations / consultations du CSE.

    Opportunités et limites du projet de loi

    Opportunités

    L’intégration du volet environnemental aux autres sujets donnant lieu à une information / consultation du CSE est une opportunité. De plus, la récurrence de ces consultations permettra un suivi des informations et indicateurs communiqués à cette occasion. Toutefois, afin que le sujet de l’environnement ne soit pas oublié dans la longue liste des sujets à traiter, il sera important que les partenaires sociaux prévoient de réels moments d’échanges sur le sujet. Enfin, ce projet de loi est aussi l’occasion pour les experts et divers conseils des CSE de se spécialiser sur ces questions afin de les accompagner au mieux, notamment dans la définition d’une réelle feuille de route.

    Limites

    En l’état actuel du projet de loi, il n’est pas prévu d’octroyer de nouveaux moyens au CSE, que ce soit en termes d’expertise ou de formation sur le sujet. Notons toutefois, que certains amendements envisagent :
    • La formation des élus titulaires sur les enjeux du développement durable, également pris en charge par l’employeur
    • La création d’une commission dédiée
    • La possibilité de désigner un expert spécialisé (autre que l’expert-comptable) et financé par l’entreprise, à l’occasion des informations/consultations récurrentes.
    A ce jour, ces amendements ne sont pas encore votés. L’enjeu d’intégrer le volet environnement dans le dialogue social d’entreprise et les consultations récurrentes fait suite aux avancées introduites par la Loi Pacte et à l’évolution globale des mentalités sur le sujet. Toutefois, l’avancée ne pourra se faire que si des moyens sont attribués au CSE et si les orientations stratégiques de l’entreprise intègrent réellement la dimension environnementale. Le champ des possibles est ainsi ouvert car à ce jour, rares sont les réunions de CSE animées par un ordre du jour présentant un sujet lié à l’impact environnemental de l’activité de l’entreprise.   [1]     Loi n°2019-486 du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi PACTE. [2]     Quoi de Neuf du 21 janvier 2021, Interview de Jean-Emmanuel Ray – Crise sanitaire : télétravail et transformation du lien d’emploi, https://epgroupe.com/actualites/interview-de-jean-emmanuel-ray-crise-sanitaire-teletravail-et-transformation-du-lien-demploi/ [3]     Loi n° 2013-316 du 16 avril 2013 (J.O. du 17 avril) relative à l'indépendance de l'expertise en matière de santé et d'environnement et à la protection des lanceurs d'alerte. [4]     Art. L 4133-3 c. trav. : « En cas de divergence avec l'employeur sur le bien-fondé d'une alerte transmise en application des articles L. 4133-1 et L. 4133-2 ou en l'absence de suite dans un délai d'un mois, le travailleur ou le représentant du personnel au CSE peut saisir le représentant de l'Etat dans le département ». [5]     La commission nationale de la Déontologie et des Alertes est instaurée par la loi du 16 avril 2013. [6]    https://www.franceinter.fr/environnement/une-tribune-commune-avec-la-cgt-pour-un-printemps-climatique-et-social [7]    Article L 2315-45 c. trav. « Un accord d'entreprise conclu dans les conditions prévues au premier alinéa de l'article L. 2232-12 peut prévoir la création de commissions supplémentaires pour l'examen de problèmes particuliers ». [8]    Livre blanc « Avantages CSE et transition écologique : des enjeux compatibles ? », publié le 10 septembre 2020 par Represente.org. [9]     Edouard Philippe, Lettre de mission au président du CESE relative à la convention citoyenne pour le Climat, le 2 juillet 2019. [10]   Projet de loi qui sera examiné au Parlement en mars 2021 pour une adoption prévue en juillet 2021. [11]   Art. L 231-8 c. Trav. : Les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs ; la modification de son organisation économique ou juridique ; les conditions d'emploi, de travail, notamment la durée du travail, et la formation professionnelle ; l’introduction de nouvelles technologies, tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ; les mesures prises en vue de faciliter la mise, la remise ou le maintien au travail des accidentés du travail, des invalides de guerre, des invalides civils, des personnes atteintes de maladies chroniques évolutives et des travailleurs handicapés, notamment sur l'aménagement des postes de travail.

    Quelles évolutions des pratiques managériales après un an de crise sanitaire ?

    Vidéo du 23 mars
    L’anniversaire du démarrage du premier confinement nous parait un moment opportun pour faire un arrêt sur image concernant les managers intermédiaires, population sur laquelle les entreprises comptent beaucoup pour accompagner les équipes et assurer la continuité de l’activité. Dans un premier temps il s’est notamment agit d’assurer une proximité avec les équipes tout en adaptant ses pratiques managériales à la distance. Ensuite est venue l’organisation et accompagnement des retours partiels sur site, et ces derniers mois le management dans l’incertitude avec une certaine lassitude des équipes tant le bout du tunnel s’éloigne. Aujourd’hui l’enjeu se pose en termes d’engagement des équipes, comme des managers eux-mêmes ? Comment les entreprises ont-elles accompagnées ces derniers pour relever les défis tout au long de cette dernière année ? Comment peuvent-elles les aider aujourd’hui à se projeter sereinement sur la suite ?

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    Déconnexion : où en sommes-nous en mars 2021 ?

    Vidéo du 09 mars
    L’usage des outils numériques au travail s’est largement développé depuis plusieurs années, mais ce n’est que par la Loi Travail du 8 août 2016 que le droit à la déconnexion a fait officiellement son entrée dans le code du travail.  Ainsi, depuis le 1er janvier 2017 :
    • d’une part, aux négociations annuelles obligatoires existantes, vient s’ajouter un volet QVT et égalité professionnelle, intégrant le droit à la déconnexion ;
    • d’autre part, l’obligation de négocier ou d’établir une charte relative au droit à la déconnexion est également édictée.
    Du fait de la crise sanitaire et de la généralisation du télétravail, le droit à la déconnexion est particulièrement d’actualité : brouillage de la frontière vie personnelle / vie professionnelle, stress, hyper-connexion … C’est pour encadrer de possibles dérives que le Parlement Européen s’est saisi de cette question. Si aujourd’hui seuls quatre pays européens se sont dotés d’une législation en la matière (France, Italie, Espagne, Belgique), l’objectif est d’encadrer par une directive l’utilisation des outils numériques par les travailleurs et de reconnaître le droit à la déconnexion comme un droit fondamental. Pour ce faire, dans une résolution datée du 21 janvier 2021, le Parlement européen a ainsi demandé à la Commission européenne de proposer un cadre légal nouveau. En attendant cette nouvelle législation européenne, des entreprises réinterrogent leurs bonnes pratiques et tentent de faire respecter le droit à la déconnexion pour tous et par tous. Dans un univers de travail où la connexion aux outils digitaux est quasi permanente pour de nombreux métiers (RH, communication, marketing, finance, ingénierie, etc.), la confusion entre urgence et importance se développe et d’autant plus en période de télétravail intensif. Ainsi, des recherches récentes pointent différents types de déconnexion possible. La déconnexion volontaire (professionnelle et personnelle) qui est un outil pour « éviter d’entrer dans la zone rouge du burn out et de subir des situations de surcharge informationnelle insupportables » (F. Jauréguiberry, 2019, p.99). Ce type de « petites déconnexions » représentent l’essentiel des pratiques. Les déconnexions privées naissent de la nécessité de distanciation individuelle dans une logique volontaire et délibérée. Se déconnecter de son ordinateur, de son téléphone, de ses réseaux sociaux, de ses applications, c’est aussi savoir renoncer et prendre des risques face à l’accès à l’information. D’autres sociologues (N. Greenan et al. 2020) soulignent la difficulté pour les entreprises à assurer le respect du droit à la déconnexion dans la pratique quotidienne. Les chartes sont souvent méconnues par les salariés eux-mêmes ; les journées dites sans courriel sont suivies de journées d’obésité informationnelle, et les chartes de bonnes pratiques peuvent être éloignées de l’exercice réel d’un métier. Tout serait donc lié à une question d’usage des TIC, au type d’organisation du travail en vigueur et à l’élaboration de réponses individuelles et collectives à l’hyperconnexion. Quoi qu’il en soit, les pratiques de déconnexion sont l’affaire de tous, de l’entreprise comme de ses salariés et du collectif de travail au sens large. Un motion design vous propose quelques bonnes pratiques instituées et testées récemment chez nos adhérents : à regarder … avec modération !  

    Pour aller plus loin

    • Greenan N., Sardas J.-C. & Ughetto P. (2020). Organiser la déconnexion ? Travail intense et articulation des temps et des espaces dans les activités de conception d’un groupe automobile. Temporalités, 31-32, 1-24.
    • Jauréguiberry F. (2019). Désir et pratiques de déconnexion. Hermès, La Revue, 98-103.
    • https://epgroupe.com/actualites/lhyper-connexion-des-risques-daggravation-des-idees-daction/
    • https://epgroupe.com/etudes/droit-a-la-deconnexion/

    Index égalité professionnelle : bilan et perspectives

    Vidéo du 09 mars
    Depuis le 1er mars 2020, les entreprises de plus de 50 salariés doivent publier leur index de l’égalité professionnelle, rejoignant ainsi les grandes entreprises soumises à cette obligation depuis 2019. L’ambition portée par l’index de l’égalité professionnelle est claire : faire progresser l’égalité entre les femmes et les hommes dans l’entreprise et réduire les écarts de rémunération injustifiés. Deux ans après les premières publications d’index de l’égalité professionnelle par les entreprises, quel est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ? Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de l’index de l’égalité professionnelle et d’aborder son articulation avec d’autres leviers permettant de garantir l’égalité professionnelle.

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    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 03 mars

    >  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    • Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche
    • Podcast et défis du travail en 2020
    • Formation en entreprise: les salariés aux manettes

    >  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    • La gestion d’équipes réinventée chez Haier
    • Le débat sur l’âge de la retraite continue
    • La population active en chute libre
    • Une solution envisagée : unifier le système des retraites

    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    • Changement dans le recrutement local
    • IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation
    • L'Inde championne dans le blocage d'internet
    • Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire
    • Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises
    • Start-up et secteur des IT redynamisés
    • Cap Gemini, des solutions contre le turn over
    • Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent
    • Lourdes heures de travail

    >  De notre correspondante en Italie, Hélène Martine

    • Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?
    • 4.Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir
    • Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

    >  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    • Le nombre de suicides en hausse dans la précarité
    • Intérêt croissant pour le double emploi
    • Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?
    • Subvention de soutien aux PME

    >  De notre correspondant au Maroc

    • Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT
    • L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité
    • Recrutements : L'industrie auto en pole position
    • Optimiser les compétences numériques

    >  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    • Un groupe bienveillant
    • 4,7 millions de salariés en congés forcés
    • Pas vacciné ? Pas d’embauche !
    • Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

    >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    • Loin du bureau, les transgenres se libèrent
    • La diversité en marche
    • Les entreprises poussent à la vaccination
    • Les employées, victimes de la pandémie

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche

    Le mécanicien Roberto Xavier de Souza, 47 ans, rejoint la longue liste des travailleurs du secteur privé licenciés pendant la crise. Avec l’arrêt de la production des usines Ford dans la grande banlieue de São Paulo, il a perdu son emploi. Sans perspective de reclassement dans le privé, il prévoit de fabriquer des meubles en fer forgé chez lui. ″Je suis très inquiet et je vais me débrouiller. Je ne vais même pas chercher de travail car à mon âge, malgré mon expérience, je ne trouverai pas″, explique Roberto, père de deux enfants et unique source de revenus du foyer. Il a déjà réduit toutes les dépenses possibles chez lui : internet en premier lieu, mais aussi la diversité des produits de base pour l’alimentation de sa famille. L’absence de quête d’un nouvel emploi s’est généralisée au Brésil, ôtant des chiffres du chômage ceux qui n’en cherchent pas. La progression du coronavirus au Brésil explique en partie l’impossibilité de la recherche d’emploi. L’équivalent de la population du Portugal a perdu son emploi entre septembre 2019 et septembre 2020 au Brésil à cause du coronavirus, soit 11,5 millions de travailleurs. C’est un record, sachant que plus de 70 millions de brésiliens travaillaient dans le privé en septembre 2019, incluant les CDD, les auto entrepreneurs et les activités informelles.

    À l’inverse, le secteur public a réalisé des embauches, totalisant 145 000 contrats, d’après IDados. "La demande dans le secteur public n’a pas autant diminué que dans le privé", analyse Mariana Leite, chercheuse au sein d’IDados. La différence des carrières du public/privé indique que ces inégalités seront renforcées par la crise actuelle. Au-delà de la création de postes, au Brésil, les salaires du public peuvent être deux fois plus hauts que dans le privé : le salaire moyen est de 3951 réais (610 euros) pour les fonctionnaires en 2020 contre 2032 réais (315 euros) dans le privé soit 94% de plus.

    Podcast et défis du travail en 2020

    Le thème des Ressources humaines s’est très naturellement fait une place dans le riche paysage des podcasts au Brésil.

    Né en janvier 2020, quelques semaines avant le début de la pandémie, le podcast “Fora da curva” (En dehors de la courbe) a déjà exploré 24 angles différents pour comprendre le monde du travail tel qu’il s’est remodelé ces derniers mois. Monique Evelle, présentatrice du podcast, a été élue en 2017 par la revue Forbes comme l’une des personnalités de moins de 30 ans à suivre. Elle est l’autrice du livre "Entreprenariat féminin : un regard stratégique sans romantisme". Femme, noire, et spécialiste du marché du travail, elle a consacré des épisodes aux thèmes suivants : "À Salvador, l’économie créative se réinvente en temps de crise", "livrer des repas le ventre vide, est-ce de l’entreprenariat ?", "la seule façon de savoir comment sera le nouveau monde est en le construisant",  "concentration et pandémie/ ceux qui produisent beaucoup se sentent aussi en échec".

    Formation en entreprise : les salariés aux manettes

    Alors que le secteur de l’événementiel est durement touché par la crise sanitaire, GL Events propose à ses salariés de partager leurs connaissances avec leurs collègues via des ateliers en ligne. Ces cours en interne sont “très coopératifs et permettent à partir d’une compétence propre de créer du lien”, relate Akim Aribi, Directeur général de GL Events Live Brésil. Les compétences peuvent être liées à des outils de bureautique comme Excel, mais aussi à des talents comme la cuisine. La multinationale lyonnaise vient de recevoir le label "Great Place to Work". Les 150 entreprises reconnues par ce label qui évalue la qualité de la vie au travail sont les plus attractives du marché. Selon GPTW, chacune aurait reçu en moyenne 57 000 curriculum vitae en 2020, ce qui permettrait de réduire de moitié le turnover de ses salariés. Mais dans ce contexte, GL Events, leader au Brésil de l’événementiel, se distingue : "il n’y a pas tant de turnover chez nous car c’est dans notre ADN de former nos salariés à être les décideurs de demain".

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    La gestion d’équipes réinventée chez Haier

    Haier est le premier fabricant mondial d’électroménager. Une étude vient de lui être consacrée par l’école de Management de Barcelone, notamment sur le management et la gestion des RH. Chaque employé suit un "objectif individuel", que le président de l’entreprise, Zhang Ruimin, a appelé le modèle Rendanheyi (人 单 合一 ) en chinois, lancé en 2005. Le terme repose sur trois éléments : "Ren" ("peuple" en chinois), soit le peuple qui compose l'organisation (employés, affiliés, etc.); "Dan" ("commande"), les besoins à résoudre ou la valeur du produit attendue par l’utilisateur, dont la satisfaction est l’objectif principal de l’entreprise; et "Heyi" ("combinaison") qui fait référence à la combinaison de la valeur pour l’employé et de la valeur pour l’utilisateur. Ainsi, les employés obtiennent de la valeur lorsqu'ils répondent aux besoins et à l’attente des utilisateurs. Rendanheyi est une philosophie entrepreneuriale, où l'utilisateur final, le client, est "le patron". Les employés ne travaillent pas pour l'entreprise mais pour le client. L'entreprise devient ainsi un écosystème de milliers de micro-entreprises (4 000 en 2020); pour la plupart des entités juridiques distinctes, et auxquelles participent en partie leurs fondateurs. La majorité d'entre elles ont 10 à 15 employés. Quelque 200 d'entre elles sont plus grandes et s'appuient sur les marchés actuels de Haier (elles sont "tournées vers le marché"), une cinquantaine incubent de nouvelles entreprises et le reste (plus de 3500) fournissent des composants, des ressources et des services : (conception, commercialisation, fabrication) aux micro-entreprises "cœur" du marché. Chaque employé est fortement incité à devenir un entrepreneur interne. Les employés peuvent créer une micro-entreprise en demandant un financement initial à l'entreprise mère, à condition qu’ils démontrent qu'il existe une demande pour un nouveau produit. Pour ce faire, de nombreuses micro-entreprises internes commencent par une proposition faite via des plates-formes de crowdfunding. Les micro-entreprises rémunèrent elles-mêmes le salarié et distribuent les bonus aux membres de l'équipe. La rémunération est étroitement liée à la performance de l’unité commerciale et est calculée à l’aide d’un modèle exclusif d’évaluation de la performance développé par Haier. En outre, les revenus de chaque fournisseur dépendent du succès du marché des micro-entreprises internes qu’elles fournissent.

    L’entreprise s’est ainsi débarrassée de la quasi-totalité des cadres intermédiaires (plus de 12 000 personnes) et les a remplacés par des milliers de ces petites entreprises indépendantes, totalement orientées vers des marchés spécifiques de clients et organisées comme une plate-forme en réseau. L'idée est de ne pas devenir une bureaucratie.

    Le débat sur l’âge de la retraite continue

    Les dirigeants chinois étudient actuellement un plan détaillé pour relever l'âge de la retraite en réponse au vieillissement de la population. À la fin de 2019, 18,1% de la population chinoise, soit environ 250 millions de personnes, étaient âgées de 60 ans ou plus, selon les données officielles. Le nombre de "personnes d'âge avancé" devrait dépasser 300 millions au cours du prochain plan quinquennal qui se déroulera jusqu'en 2025. Le nombre de personnes en âge de travailler en Chine - c'est-à-dire les personnes âgées de 16 à 59 ans - diminue en moyenne de 3 millions chaque année depuis 2012 et devrait encore diminuer de 35 millions au cours des cinq prochaines années. La Chine n'a pas changé son âge de départ à la retraite depuis des décennies. Les lois actuelles permettent aux hommes de prendre leur retraite à 60 ans et aux femmes de prendre leur retraite à 55 ou 50 ans, selon la nature de leur emploi.

    Les réformes économiques des 40 dernières années ont porté l'espérance de vie des Chinois à 77,3 ans en 2019 (80 ans dans les centres urbains). Pour tenter d'éviter l'implosion du système de retraite, le gouvernement a annoncé qu’il relèverait l'âge de la retraite. La mesure sera contenue dans le prochain plan quinquennal (2021-2025), qui sera formellement approuvé par l'Assemblée populaire nationale lors de sa session annuelle de mars. Source : https://www.caixinglobal.com/2021-02-27/chinese-leaders-mulling-retirement-age-rise-vice-minister-says-101668227.html

    La population active en chute libre

    La Chine va perdre 35 millions de travailleurs d’ici 2025. Selon l’Asia News, c’est une bombe à retardement économique et sociale. D’ici 2025, il y aura plus de 300 millions de retraités tandis que la population active ne cesse de diminuer. Le contexte de ralentissement économique ne favorise pas l'entrée des jeunes dans le monde du travail, en particulier les nombreux jeunes diplômés. Une partie des dirigeants chinois appelle à résoudre le problème des retraites en abolissant les limites du nombre d'enfants par couple. La demande provient principalement des dirigeants des provinces ayant le taux de fécondité le plus bas : Liaoning, Jilin et Heilongjiang. Après 35 ans de politique de l’enfant unique, chaque couple est autorisé à avoir deux enfants. En 2016, les naissances ont d'abord augmenté, puis n’ont cessé de diminuer. D’après le ministère de la Sécurité publique, en 2020, il y avait 10,03 millions de nouveau-nés, contre 11,79 millions en 2019.

    Selon plusieurs observateurs, il sera cependant difficile de changer le cours démographique en Chine. Cela mettra en péril les objectifs Xi Jinping. Le président chinois a pour objectif de doubler le PIB et le revenu par habitant du pays d'ici 2035, et de dépasser les États-Unis en tant que première économie mondiale en 10 ans. Source : http://asianews.it/news-en/Beijing-to-lose-35-million-workers-by-2025-52463.html

    Une solution envisagée : unifier le système des retraites

    La Chine a annoncé qu'elle mettrait en place un système de retraite unifié avant 2025. Le but est d’équilibrer le financement des retraites dans le pays entre les provinces "jeunes" et "âgées". La décision a été dévoilée dans un document publié par le Comité central du Parti communiste chinois à la fin de l'année dernière, et fait partie du prochain plan quinquennal.  Il sera annoncé lors de la session annuelle du parlement qui se tient en mars. Lu Quan, secrétaire général de l'Association chinoise de la sécurité sociale, a déclaré que l'unification des fonds de pension avait été largement réalisée au niveau provincial, ce qui était une première étape importante. Il y a dix ans, la plupart des fonds étaient gérés séparément par les autorités municipales. Les sources de revenus des fonds de pension comprennent les contributions des entreprises locales et de leurs employés, les subventions gouvernementales et les revenus d'investissements. L'argent sert à payer les retraites et l’assurance maladie. "La tâche de parvenir à l'unification est urgente et ne peut être reportée davantage", a déclaré Lu. Il existe des grandes disparités entre le Sud et le Nord. La province du Heilongjiang a un ratio retraités-travailleurs de 1,3 contre 1 pour 9 dans la province du Guangdong.  La résolution d'achever rapidement le processus d'unification a suivi plus d'une décennie de préparation. La Chine a commencé à faire pression pour l'unification au niveau provincial en 2008, neuf ans après que les personnes âgées de 60 ans et plus représentaient 10% de la population du pays - une référence pour une société vieillissante. Source : http://epaper.chinadaily.com.cn/a/202102/26/WS60382c22a31099a234354367.html > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    En Inde tout d'abord, bureaux et usines accueillent pour certains de nouveau leurs employés, les restrictions sont peu à peu levées avec la réouverture des cinémas dans les malls et des restaurants. Avec la pandémie se mettent en place cependant de nouvelles façons de penser les rapports sociaux dans l'entreprise, et notamment le recrutement, avec le recours à une main d'œuvre sur place, en lieu et place des "migrants". Le turnover  (déjà élevé en Inde) risque par ailleurs globalement d'augmenter. Les grandes écoles indiennes essaient aussi toujours de se hisser dans le palmarès international (c'est une volonté déjà émise au début du premier mandat de Modi), avec pour les meilleures de plus en plus de liens avec les labos des industries, notamment dans le domaine des biotechnologie, un peu sur le modèle de ce qui se fait aux Etats-Unis. Autre tendance importante, et qui n'est pas sans peser sur les entreprises, le pays est un de ceux qui a eu le plus recours aux coupures d'internet en 2020. Certes l'Inde n'est pas la Chine mais cela montre bien une tendance autoritaire.

    Changement dans le recrutement local

    En raison de la pandémie et du chaos qui a été créé autour du retour des migrants dans leur ville d'origine ou dans les campagnes, un certain nombre d'entreprises ont changé leurs habitudes de recrutement. Si certaines avaient au départ avancé un grand nombre d' "incentives" (billet de trains payés, repas inclus, etc..) pour faire revenir ces travailleurs précaires qui leur étaient nécessaires, elles finissent pour certaines par changer de stratégie. Conscientes qu'elles ont été fragilisées par leur dépendance à cette main d'œuvre, nombre d'entre elles préfèrent désormais recruter des travailleurs sur place, près de leurs usines ou entreprises, ou dans les villes avoisinantes. C'est le cas par exemple de Dalmia Cement, KEC International, Lumax, Hyundai Motor. Ce revirement sera à n'en pas douter à explorer par la suite et pourrait participer à une forme de "relocalisation" des emplois mais pas seulement. Des économistes estiment qu'il pourrait perdurer dans la mesure où les entreprises ne veulent pas se retrouver une nouvelle fois contraintes par l'incertitude. Il est à craindre toutefois que cela engendre des tensions sociales supplémentaires.

    A noter par ailleurs qu'au plan social, Narendra Modi se retrouve confronté à la première grande révolte sociale d'ampleur avec les protestations des paysans qui restent mobilisés depuis plusieurs mois et se sont confrontés à la police à Delhi en début de semaine. Le gouvernement adopte une ligne dure pour défendre sa loi de libéralisation de la vente de produits agricoles.

    IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation

    Depuis quelques années déjà les instituts d'excellence, notamment des écoles d'ingénieurs, veulent devenir des références au plan international. C'est le cas de The Indian Institute of Technology de New Delhi (IIT-Delhi) qui prévoit de devenir une université "complète" et même d’admettre des étudiants de l’extérieur du système mixte d’examen d’entrée (JEE) dans certaines nouvelles disciplines. "Maintenant, nous avons un département des sciences humaines et des sciences sociales très fort et très actif. Nous avons également une toute nouvelle école des Politiques publiques. Et nous avons également créé un département de design. Et en fait, l’année prochaine, ou cette année, si tout se passe bien, nous devrions admettre des étudiants de premier cycle de l’extérieur de l’examen avancé JEE", selon le directeur V. Ramgopal Rao. Une démarche assez surprenante pour une grande école d'ingénieur. Selon lui, l’institution a pris de nombreuses mesures pour devenir plus internationale ou "accroître sa renommée mondiale". Un programme conjoint de doctorat a été mis en place cette année avec l’université du Queensland, avec 65 étudiants. Le directeur a déclaré que IIT Delhi a 3.300 candidats en doctorat et que plus de 60% des 11.000 étudiants sont d’un niveau master et au-dessus. Cela signifie que l’accent a progressivement été mis sur le fait de devenir une institution multidisciplinaire axée sur la recherche. "Et nous avons aussi considérablement augmenté nos activités interdisciplinaires sur le campus, que ce soit entre les départements et les écoles ou avec d’autres institutions à Delhi. Nous avons une collaboration active avec le National Institute of Immunology (NII), avec All India Institute of Medical Sciences (AIIMS), et diverses autres institutions à Delhi, y compris l’Indian Council for Agricultural Research (ICAR)", a déclaré le directeur. Il a par ailleurs insisté sur le fait que des liens seraient toujours plus étoffés entre la recherche de l'institut et l'industrie en vue de promouvoir l'innovation, notamment dans le domaine de la recherche biomédicale. Un nouveau campus annexe de l'IIT Delhi à Jhajjar (Haryana) sera par exemple un campus des sciences de la vie qui travaillera en étroite collaboration avec l’industrie biotechnologique. En outre, l’IIT Delhi veut développer son enseignement dans les systèmes d’intelligence artificielle, de block-chain, la biologie, les soins de santé, l’énergie, l’environnement, les infrastructures et l’habitat intelligents et durables.

    IIT Delhi est l’une des institutions les mieux classées de l’Inde dans le classement mondial. Selon le World University Ranking (WUR), l’institution est positionnée au 193e rang dans le monde et au 47e dans l’ingénierie et la technologie en 2020. Autre institut qui gagne du terrain dans les classements : https://www.livemint.com/education/news/iim-b-tops-list-of-best-b-schools-in-central-asia-in-eduniversal-rankings-11605364398765.html

    L'Inde championne dans le blocage d'internet

    Les restrictions d'accès à Internet ont coûté 2,8 milliards de dollars à l'Inde en 2020. Avec 8.927 heures de coupures ou de restrictions d'accès à Internet, l'Inde se classe selon un rapport en tête d'une liste de 21 pays. Ces coupures lui ont fait perdre 2,8 milliards de dollars en 2020. "L’Inde et le Myanmar ont été responsables des arrêts les plus longs pour la deuxième année consécutive, les restrictions initialement imposées en 2019 se poursuivant tout au long de 2020. Le Tchad a de nouveau restreint l’accès à WhatsApp après avoir bloqué l’application pendant plus d’un an en 2018/19. Ensemble, ces pays ont connu une augmentation totale de 64 % du nombre d’heures de restrictions en 2020, malgré l’urgence de santé publique mondiale".

    Lien vers l'étude : The Global Cost of Internet Shutdowns in 2020 (top10vpn.com) Selon ce groupe de recherche sur la cybersécurité, l'Inde enregistre donc à elle seule près des trois-quarts des 4 milliards de dollars de pertes engendrées dans le monde par les suspensions d'Internet en 2020.

    Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire

    Environ 70 % des startups ont été impactées par la Covid-19 et seulement 22% des startups avaient les réserves de trésorerie pour faire face à leurs frais fixes pendant 3 à 6 mois. En outre, 12% des startups avaient déjà fermé leurs activités à l’époque alors que 60% d’entre elles fonctionnaient avec des perturbations.

    Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises

    La rétention et la motivation des employés sont d’autres défis auxquels les entreprises doivent faire face compte tenu des réductions salariales qui diminuent l’intérêt à se joindre à une nouvelle entreprise. Ces défis pour motiver les salariés doivent passer selon ces RH par plus de protection et mesures favorisant leur bien-être, leur formation et encouragements personnels.

    Start-up et secteur des IT redynamisés

    Dans le domaine des starts-up, une reprise dans les recrutements est attendue. Selon InnoVen Capital, 72% des créateurs de jeunes pousses tablent sur une hausse des embauches cette année plus particulièrement dans la logistique, les médias digitaux, le e-commerce, et des secteurs très technologiques. "Les entreprises en démarrage sont susceptibles d’assister à une forte hausse de l’embauche cette année, grâce à un rebond des affaires et des revenus, avec une croissance pour certaines dépassant même les niveaux d’avant la pandémie", explique-t-on au sein du fonds dédié au capital investissement.

    Elles ne sont pas les seules. Dans le domaine des technologies, la plupart des grands groupes font des annonces de futurs recrutements. Infosys prévoit de recruter 24.000 jeunes diplômés dans le pays (2021-22) contre 15.000 sur l'exercice qui s'achève fin mars. Cognizant Technology Solutions 23.000 (+35%).

    Cap Gemini, des solutions contre le turn over

    Dernière en date, la française Capgemini a également annoncé qu'elle allait recruter 30.000 personnes en Inde en 2021, soit une hausse de 35% par rapport à 2020. Un signal intéressant quant aux pronostics que fait le groupe sur des contrats en hausse dans le domaine des solutions digitales. Parmi les recrues, 50% devraient être de jeunes diplômés, principalement dans les compétences digitales (cloud, engineering, recherche et développement et intelligence artificielle, 5G, edge computing et cybersécurité).

    Capgemini offre entre-temps des avantages financiers et en nature pour contenir le turn over. Au plus fort de la pandémie en avril dernier, l’entreprise a annoncé des hausses de salaire pour tous ses employés. "Nous suivons un cycle de régime de rémunération d’avril à mars, et nous continuerons de suivre cette exemple", a déclaré un des directeurs. L'Inde représente le principal vivier d'employés du groupe - 125.000 sur un total de 270.000. En 2020, le groupe a embauché 24.000 personnes en Inde !

    Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent

    Par ailleurs, de grandes entreprises réfléchissent à des nouvelles formes d'organisations du travail, en distanciel même après la pandémie. C'est le cas par exemple de Tata Steel - filiale dans l'acier de Tata - qui a commencé à passer en revue les postes susceptibles d'être exercés en télétravail.

    De leur côté, la SSII Infosys, les groupes d'automobile Maruti et Suzuki ou encore Philips Inde travaillent à la mise en place de "New Workplace Models" qui permettraient à leurs employés de travailler d'un peu partout. Il convient de suivre les prochaines annonces concernant ces nouvelles flexibilités.

    Lourdes heures de travail

    Avec une semaine de travail de 48 heures en moyenne, l'Inde figure au rang des nations où la durée hebdomadaire travaillée est la plus lourde, selon les données toutes récentes de l'organisation mondiale du Travail. C'est le cinquième pays derrière la Gambie, la Mongolie, les Maldives et le Qatar. De même, le salaire minimum (pour beaucoup il n'y en a même pas) figure parmi les plus faibles. Une étude de l'office national de statistiques a démontré en 2019 que les Indiens passaient moins d'un dixième de leur journée à des loisirs. Certes, ces chiffres doivent être interprétés en tenant compte du fait que nombre de travailleurs indiens sont indépendants, qu'ils ne décrochent que rarement de leur job et ne prennent quasiment pas de vacances. Ce n'est pas vraiment dans leur culture ou ils le font de manière totalement intégrée à leur travail ou juste lors d'occasions familiales comme les grandes fêtes ou les mariages.

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?

    Les vaccins anti-Covid ne sont pas encore disponibles pour l’ensemble de la population, mais le débat entre les spécialistes italiens du droit du travail fait déjà rage : le vaccin devra-t-il être considéré comme obligatoire pour les salariés, ou tout au moins certaines catégories de travailleurs ? Les salariés qui refuseront le vaccin pourront-ils être légitimement licenciés ? D’illustres juristes soutiennent que oui. En effet, l’article 2087 du code civil oblige l’employeur, public ou privé, à adopter toutes les mesures recommandées par l’expérience, la technique et la science pour garantir la sécurité physique et psychique des travailleurs. Selon Pietro Ichino, célèbre professeur de droit du travail de l’Università Statale de Milan, l’employeur pourra donc imposer le vaccin. "Tout le monde pourra refuser la vaccination, mais si (ce refus) mettra à risque la santé d’autres personnes, il constituera un empêchement objectif à la continuation du rapport de travail" estime ainsi le juriste dans un entretien au quotidien Il Corriere della Sera. Le licenciement sera donc possible : "tant qu’il y aura un risque notable de contagion, l’employeur peut conditionner la poursuite du rapport de travail à la vaccination" note M. Ichino, et le licenciement – ou la suspension temporaire du rapport de travail – seront légitimes. Le magistrat Raffaele Guariniello, longtemps procureur adjoint à Turin et qui a présidé certains des plus célèbres procès sur la santé au travail en Italie, est sur la même ligne : dans un entretien au quotidien Il Fatto Quotidiano, il met en évidence l’art. 279 du Texte unique sur la sécurité au travail, qui impose à l’employeur de mettre à disposition des salariés "des vaccins efficaces pour les travailleurs qui ne sont pas déjà immunes à un agent biologique", ces vaccins devant être administrés par le médecin du travail. Selon le juge, l’employeur aurait deux options si le salarié refuse le vaccin : le reclasser dans une fonction sans risque, ou bien le licencier si le reclassement est incompatible avec l’organisation de l’entreprise. D’autres juristes sont d’un avis contraire, mettant en avant l’article 32 de la Constitution italienne, qui prévoit que "nul ne peut être obligé à un traitement sanitaire" à moins que la loi ne le rende obligatoire. Or, personne ne parle de rendre le vaccin anti-Covid obligatoire en Italie. Certains, comme l’avocat Giampiero Falasca, spécialiste reconnu du droit du travail, contestent les arguments de M. Guariniello : d’abord parce que le plan de vaccination sera établi par les autorités sanitaires, sans intervention des médecins du travail ; ensuite, parce qu’il conviendra d’évaluer au cas par cas si le refus de se faire vacciner représentera vraiment un obstacle pour le travail. Le casse-tête juridico-social mettra probablement plusieurs mois pour être résolu. Un intéressant working paper (SALUS/ADAPT/INAIL) estime donc qu’il est prioritaire "d’établir les conséquences juridiques du refus de vaccination". Ces conséquences devront prendre en compte la typologie de l’emploi, la catégorie de travailleur et la classification du risque auquel il est exposé. Le working paper suggère que les partenaires sociaux s’emparent du sujet et définissent, dans le cadre des protocoles sanitaires adoptés dans les différents secteurs pour faire face à la pandémie, si l’éventuel refus du vaccin rend impossible la prestation de travail, ouvrant donc la voie à un possible licenciement ou refus d’embauche.

    Sources : Corriere della Sera, 29/12 ; Il Fatto quotidiano, 24/12 ; Open online, 25/12 ; Il quotidiano giuridico, 08/01 ; Working paper SALUS 01/2021 ″Covid-19 e obbligo giuridico di vaccinazione per i dipendent

    4. Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir

    L’association 4. Manager, créée conjointement par la fédération des dirigeants de l’Industrie Federmanager et par l’association patronale Confindustria, se mobilise pour la promotion des femmes aux postes de responsabilité. Lors de l’événement virtuel ″Nouveaux horizons managériaux – femmes à la barre pour la reprise du pays″, qui s’est tenu peu avant Noël, 4.Manager a présenté un copieux rapport sur le gender gap dans les entreprises italiennes, fondé sur une analyse des données, une vingtaine d’entretiens et une enquête en ligne auprès de la community Think4womenManagerNetwork. Seulement 18% des dirigeants en Italie sont des femmes, un pourcentage ″qui croît en moyenne de 0,3 points par an″ : à ce rythme-là, l’Italie arriverait à la parité dans plus d’un siècle, note Stefano Cuzzilla, président de Federmanager. ″L’égalité de genre n’est plus seulement une question ‘féminine’″, mais elle concerne tout le monde et définira ″le type de société et d’économie que nous imaginons construire sur les ruines produites par la pandémie″, peut-on lire dans l’introduction de l’étude. Parmi les "key findings" de la recherche :
    • Les femmes sont désavantagées face à la digitalisation du monde du travail. 19% des femmes, contre 25% des hommes, ont des compétences digitales supérieures aux compétences de base
    • Les jeunes femmes italiennes, malgré un niveau d’instruction plus élevé que les hommes, ont un taux d’emploi après leurs études, et une probabilité d’occuper un poste cohérent avec leur formation, inférieurs aux hommes
    • Suite à la naissance d’un enfant, la perte de revenu des femmes actives est de 35% dans les 2 ans qui suivent l’accouchement et de 10% dans les années suivantes
    • L’évolution de l’organisation imposée par la pandémie a rendu obsolètes beaucoup de politiques de genre. Il faut aller au-delà du concept de parité pour imaginer des ″organisations intelligentes″ fondées sur la valorisation constante des compétences et des talents.
    Le rapport estime donc que c’est le bon moment pour soutenir les entreprises, non seulement pour dépasser la crise, mais aussi pour élaborer de nouveaux modèles de création de valeur. Les institutions devraient agir surtout sur les services pour l’enfance, l’inclusion digitale et la promotion des matières STEM auprès des jeunes filles. Les leaders des entreprises, quant à eux, "devront développer une nouvelle capacité de lire les phénomènes de l’entreprise y compris du point de vue de la contribution que les femmes managers peuvent fournir à la création de valeur".

    "Il faut affronter la question du gender gap et du leadership au féminin très sérieusement, avec la conscience qu’il ne s’agit pas d’un aspect marginal mais d’une priorité. Il est démontré que l’équilibre de genre fait augmenter le chiffre d’affaires des entreprises et le PIB", a insisté Stefano Cuzzilla. Le rapport comprend en annexe des fiches sur les bonnes pratiques de grandes entreprises italiennes. Source : rapport ″Nuovi orizzonti manageriali – donne al timone per la ripresa del paese″, présenté le 16/12

    Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

    Dépasser la logique des "embauches protégées" (comme on appelle en Italie les embauches d’handicapés permettant de bénéficier des aides publiques), où le travailleur handicapé est surtout considéré comme un problème et comme un coût, et aller vers la "work ability", soit la capacité d’adapter le travail aux caractéristiques des travailleurs : c’est l’un des défis portés par l’association Fe.D.Man, la fédération des "disability managers" italiens, comme l’explique le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Le vieillissement de la population active, qui entrainera inévitablement une hausse du nombre d’invalides et de malades chroniques, commande de changer de regard sur les travailleurs handicapés. Une organisation flexible et inclusive est plus à même de protéger réputation et productivité, selon Mauro Buzzi, président de la Fe.D.Man. Alors que les travailleurs handicapés risquent de faire les frais de la crise liée au Covid, ce serait une erreur de les licencier, selon M. Buzzi : "accueillir les personnes handicapées dans l’entreprise signifie développer une sensibilité" qui peut avoir des répercussions sur l’activité, par exemple en adaptant les produits ou services vendus par l’entreprise aux clients porteurs de handicap. Source : Il Sole 24 Ore, 16/12

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Le nombre de suicides en hausse dans la précarité

    AERA consacre un article à l’accroissement du nombre de suicides, analysé par l’essayiste Keiko Kojima. Le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales a annoncé que le nombre de suicides en octobre était de 2158, soit un chiffre 40,2% supérieur à celui de la période précédente. Le taux de cette hausse entre septembre 2019 et septembre 2020 étant de 11,3%, on observe une croissance exceptionnelle en octobre dernier. Kojima constate que le nombre de suicides par rapport à la période précédente a augmenté depuis juillet dernier, notamment chez les femmes. Les principales causes de cette hausse sont le licenciement de beaucoup d’employées irrégulières. Source : AERA (7/01)

    Intérêt croissant pour le double emploi

    Japan Marketing Research Organization et ADOLOGI, spécialiste du e-commerce, ont réalisé une enquête en ligne, entre les 5 et 18 décembre derniers, auprès de 1000 hommes et femmes de plus de 15 ans, sur "l’intérêt pour le cumul d’emplois au sein de la crise de la Covid-19". Le résultat montre que 38% envisagent de le commencer et que 22% le font déjà ou le faisaient, c’est-à-dire que 60% de l’ensemble des participants à l’enquête s’y intéressent ou ont déjà cumulé des emplois. Sous la menace de l’épidémie de la Covid-19, comme l’avenir reste incertain, le nombre de personnes songeant à commencer un double emploi sur leur temps libre est en hausse. Source : Nikkei (18/01)

    Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?

    Selon le ministère des Affaires intérieures et des  Communications, depuis juillet 2020, la population quittant Tokyo a dépassé celle y emménageant depuis 5 mois consécutifs. "Ce chiffre montre que le développement du travail à domicile (avec l’épidémie de la Covid-19) oriente la tendance à déménager en banlieue où les logements sont confortables, plus spacieux et bon marché. "La grande migration des Tokyoïtes du centre-ville à la banlieue" se fera-t-elle vraiment ?".

    Il est difficile d’imaginer que ladite migration engendrée par le développement du télétravail se réalise si l’on n’ancre pas dans la durée cette manière de travailler. En effet, une enquête réalisée par Persol Research and Consulting montre à la date de novembre 2020 que le pourcentage moyen national des employés réguliers travaillant à domicile était de 24,7%. Juste après la déclaration de l’état d’urgence en avril dernier, il était de 27,9%, puis de 25,7% juste après sa levée, il a progressivement diminué. "Certes, les cas des grandes entreprises promouvant le télétravail attirent l’attention, mais ce phénomène n’est pas généralisé", explique Kazuyuki Fujii, directeur du bureau de recherche et développement chez Tas, entreprise d’évaluation immobilière. Source : Toyo Keizai (16/01)

    Subvention de soutien aux PME

    Le 12 janvier dernier, Hiroshi Kajiyama, ministre de l’économie, du Commerce et de l’Industrie, a annoncé que pour soutenir les entreprises clientes des restaurants subissant l’impact de l’état d’urgence, le gouvernement japonais compte allouer une subvention de 400.000 yens (3157 euros) au maximum aux PME et 200.000 yens (1580 euros) au maximum aux entrepreneurs individuels. Les entreprises travaillant avec des restaurants situés dans les quatre préfectures concernées par l’état d’urgence, et dont le chiffre d’affaires de janvier ou de février 2021 sera réduit de plus de la moitié de la période précédente, sont éligibles à cette subvention. Le ministère de l’économie, du Commerce et de l’Industrie envisage d’avancer la planification du système de subvention et de verser l’allocation le plus tôt possible. Les demandes de l’allocation d’aide au paiement des loyers et de la subvention de durabilité pour les entrepreneurs individuels, TPE et PME sont clos au 15 janvier. Source : Nikkei (12/01)

    > De notre correspondant au Maroc

    Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT

    Ce n’est pas la première fois que des institutions ou des études essaient d’estimer le poids de l’économie informelle au Maroc.  Dans ce nouveau papier de recherche, réalisé par Kamal Lahlou, Hicham Doghmi et Friedrich Schneider, de nouvelles méthodes économétriques ont été utilisées pour mesurer de manière précise le poids de cette économie parallèle. Le poids actuel de l’économie souterraine est proche de 30% du PIB. Un poids assez significatif, notent les trois chercheurs, "malgré les efforts entrepris par les autorités nationales pour simplifier les procédures administratives, réduire la charge fiscale et faciliter l'accès au financement bancaire". Mais cette taille, qui reste assez importante, s’est nettement réduite sur les trois dernières décennies, passant de 40% entre 1988 et 1998, à 34% entre 2009 et 2018 pour passer en dessous de 30% actuellement. Des résultats qui suggèrent, selon les auteurs de l’étude, que les stratégies mises en œuvre depuis le début des années 2000 pour améliorer l’environnement institutionnel, économique et financier ont contribué à réduire la taille de l’économie informelle. Toutefois, la persistance d’importantes activités informelles nécessite encore des réformes structurelles supplémentaires, notamment celles liées à l’éducation, au système judiciaire, à la politique fiscale et au marché du travail, précisent-ils. Au-delà des impacts et des effets néfastes de l’informel sur l’économie, comme la fragilité de l’emploi, la précarité des travailleurs, l’absence de filets ou de protection sociale, l’évasion fiscale, la présence de grandes poches d’activités informelles dans un pays obère son potentiel de croissance. L’informel limite d’abord l’accumulation du capital humain, nécessaire à tout processus de développement.  Autre effet négatif sur la croissance que les trois chercheurs chiffrent : l’effet du cash. L'utilisation excessive du cash, pour échapper au contrôle des autorités fiscales, ralentit en effet considérablement le développement des systèmes de paiement. Le papier de recherche explore différentes pistes pour réduire le poids de l’informel dans l’économie. Pour les auteurs, la meilleure méthode consiste à adopter la politique de la carotte et du bâton, en fonction des contraintes et des caractéristiques des secteurs concernés.

    "Sur la base des leçons tirées des expériences internationales, des mesures pour intégrer l'économie souterraine dans le secteur formel ont été favorisées car elles contribuent de manière proactive à réduire sa profusion tout en offrant une flexibilité pour minimiser les coûts sociaux du passage à l'économie formelle. Ces mesures visent à améliorer le cadre réglementaire des entreprises qui doit être simple, clair et adapté à toutes les étapes de la vie de l’entreprise, de sa création à sa sortie du marché. Cette modernisation implique l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et l'amélioration de toutes les institutions concernées par les processus réglementaires, y compris les gouvernements centraux et les autorités locales", note le papier.

    L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité

    La fondation marocaine de l’Éducation pour l’Emploi (EFE-Maroc) et Dell Technologies s'associent pour accompagner l’auto-emploi des jeunes pour faire face à la crise Covid-19, à travers le programme "Skilled for Success: Preparing Moroccan Youth for the Future of Work". Cette nouvelle initiative vise à offrir à 800 jeunes des formations métiers en ligne et présentielles sur les compétences numériques en forte demande telles que l’informatique et le web marketing. Le programme prévoit également un transfert d’expertise à d’autres associations à travers la formation des formateurs. "L’auto-emploi est de plus en plus considéré comme un débouché de choix par notre jeune génération, notamment dans les métiers du digital. Les bouleversements engendrés par la crise, dont le télétravail et la digitalisation de nombreux services, n’ont fait qu’accélérer cette tendance que nous soutenons avec l’appui stratégique de Dell", explique Anas Guennoun, Président d’EFE-Maroc. Déjà plus d’une cinquantaine de chercheurs d’emploi se sont lancés dans l’auto-emploi suite au programme, dont Imane Lamine, lauréate de la formation en web marketing. "J'ai la conviction que la formation dont j’ai bénéficié m'aidera à atteindre mon objectif de carrière. Désormais, je gère mieux mon site web grâce aux techniques acquises lors de la formation. Je suis honorée d'être l'une des bénéficiaires de ce programme et j'ai hâte pour la suite de mon aventure", témoigne Imane, qui a fondé suite à la formation son entreprise Digigo spécialisée en service marketing digital.

    "La conjoncture du marché nous pousse à innover de façon frugale et nous continuons à soutenir EFE-Maroc dans cette phase de relance pour accompagner les jeunes dans leur insertion professionnelle. Ce nouveau partenariat vient répondre concrètement à l’enjeu du développement des jeunes dans un contexte sans précèdent et nous ne pouvons qu’être honorés de contribuer humblement à l’emploi des jeunes au Maroc", affirme, pour sa part, Badra Hamdaoua, General Manager de Dell Maroc.

    Recrutements : L'industrie auto en pole position

    L'industrie automobile arrive en pole position des besoins en recrutements (27%), selon la base de données de l'Anapec. Mais qu'est-ce qui explique ce regain de dynamisme dans l'automobile ?  Pour rappel, ce secteur stratégique à la fois pour l'export (numéro 1 devant les phosphates), l'intégration locale (60%), la valeur ajoutée et l'employabilité (plus de 180.000 postes)...  s'offre le plus d'emplois pour la quatrième année consécutive. Les nouveaux besoins en recrutement s'expliquent d'abord par ″l'arrivée à maturité de plusieurs écosystèmes reliés aux deux constructeurs automobiles implantés au Maroc, Renault et PSA″. Plus encore, l'arrivée de PSA dans la zone franche de Kénitra aura permis de pousser plus loin l'intégration locale (60%), ce qui a permis à des équipementiers de renforcer leurs installations et investissements dans la filière, poursuit la même source. Ce contexte a également permis l'arrivée de nouveaux investisseurs et fournisseurs de pièces de rechange, en plus d'extensions d'unités déjà existantes afin de pouvoir répondre à la demande de plus en plus forte des deux constructeurs. "Mais il n'y a pas que PSA et Renault : les équipementiers implantés au Maroc et homologués par les deux constructeurs produisent non seulement pour le marché marocain mais aussi pour la majorité des sites industriels basés dans la région. Ils investissent encore afin de pouvoir honorer leurs engagements pour le sourcing international", précise un industriel, qui plus est membre de la fédération de l'Automobile. Ce dernier tient à préciser que les équipementiers basés au Maroc produisent non seulement pour les usines de Kénitra et de Tanger mais aussi pour l'ensemble de la région. Autre facteur qui plaide en faveur des recrutements massifs dans l'automobile: "l'arrivée à maturité et la montée dans la chaîne de valeur de plusieurs écosystèmes industriels : carrosserie, emboutissage/métal, câblage, batteries, powertrain... Ces écosystèmes deviennent de plus en plus mâtures, compétitifs et performants en poussant plus loin l'intégration locale en profondeur et ce, jusqu'à la matière première".

    Malgré la conjoncture, le tissu des fournisseurs a également enregistré de nouveaux investissements et des extensions de sites qui expliquent les nouveaux besoins en emplois dans la filière. Enfin, la production de la première voiture électrique made in Maroc (Citroën AMI) sur le site de PSA à Kénitra inaugure un nouveau chapitre pour le made in Maroc avec la création d'emplois plus pointus dans une filière nouvelle Source : Amin RBOUB | Edition N°:5922 Le 08/01/2021 | Leconomiste.com

    Optimiser les compétences numériques

    Le marché des TIC au Maroc connaît une croissance régulière et devrait suivre un rythme accéléré. Cependant, il y a encore de la marge pour une augmentation supplémentaire, surtout après la rupture numérique liée à la pandémie de Covid-19. C’est du moins ce qui ressort des premiers résultats d’une nouvelle enquête publiée dans un rapport intitulé "Réduire l’écart entre compétences numériques et marché du travail : pourquoi le Maroc ne peut y échapper ?", réalisé par les sociétés de conseil en stratégie Guepard et ThinkONE à la demande du groupe Huawei Technologies. Menée auprès de 60 directeurs des Ressources humaines (DRH) et responsables des TIC, de 520 étudiants et de 135 employés des TIC, l’enquête montre que 86% des besoins en profils TIC vont augmenter dans les cinq prochaines années. De plus, 67% des DRH et des responsables des TIC affirment anticiper de nouveaux emplois au cours de l’année prochaine. Pendant le premier pic de la crise du Coronavirus au printemps 2020, le secteur des TIC a été performant et a fait preuve d’agilité stratégique. Le secteur a été un acteur essentiel pour aider d’autres entreprises à réagir rapidement aux nouvelles contraintes et à développer de nouveaux modèles d’entreprise. La plupart des employés du secteur des TIC ont notamment pu travailler à distance. Toutefois, des réglementations adaptées et des processus supplémentaires doivent être mis en œuvre. In fine, poursuit la même source, la plupart des employés de ce secteur ont pu conserver leur emploi et les entreprises ont continué à investir et à recruter, ce qui témoigne de leur résilience. A ce titre, l’enquête nous apprend que les secteurs ayant obtenu de bons résultats pendant la crise sanitaire sont : l’éducation, la santé, le commerce électronique, le paiement mobile ainsi que les Fintech. Toutefois, l’un des éléments les plus importants à prendre en compte consiste à assimiler le changement de civilisation et de paradigme affectant le système éducatif, la manière de travailler et le rôle même des institutions publiques. L’enquête montre que l’aspiration à l’entrepreneuriat semble élevée, puisque 32% des salariés et 16% des étudiants souhaitent créer leur propre entreprise, mais seuls 2% y parviennent. Dans ce contexte, le travail en free-lance représente une voie alternative pour initier les étudiants au monde professionnel, 29% d’entre eux y ayant déjà eu recours mais seulement 8% étant prêts à renouveler l’expérience. Pour la population active, le travail en free-lance est surtout considéré comme une alternative au chômage : 42% l’ont déjà pratiqué et 14% souhaiteraient s’y adonner. Un autre fait saillant relevé par l’étude est la forte concentration régionale de talents et de formation, créant de facto un "désert marocain des TIC" dans le reste du pays. À l’instar du reste du tissu productif, la demande du marché se concentre principalement autour de l’axe Casablanca et Rabat, ce qui contraint les étudiants des régions du Sud, du Nord et de l’Est à se délocaliser. Or, l’enquête en ligne destinée aux étudiants en TIC montre que 40% des étudiants sont originaires des régions du Sud, du Nord/Centre-Nord et de l’Oriental, contre seulement 20% des travailleurs qui sont originaires de ces mêmes régions. Cela signifie naturellement que les étudiants issus de ces territoires sont obligés de se déplacer vers les autres régions pour trouver un emploi. En outre, le marché des TIC est affecté par des problèmes structurels clés, principalement l’inclusion numérique limitée, le manque d’information, l’absence d’un écosystème dédié et d’une vision claire. Les contraintes et complications réglementaires et l’insuffisance de la réserve de talents sont également perçues comme les plus grands obstacles à tout développement.

    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    Un groupe bienveillant

    La société Nationwide, une coopérative de produits financiers, a annoncé dès le début du confinement britannique en mars 2020 que les salaires de ses 1800 employés seraient maintenus jusqu’à la fin de l’année 2020, et qu’aucun licenciement n’aurait lieu avant cette date. Cette promesse aurait rassuré ses employés. Elle lui a aussi permis d’accélérer son initiative "flex force" (employés flexibles). Ainsi, 1300 de ses 1800 employés ont travaillé depuis chez eux. Elle a organisé des vidéoconférences pour (re)lancer la diversification et la formation professionnelle de ses employés afin de pouvoir les redéployer en interne, pour s’adapter au mieux à la nouvelle situation.

    Les 80 jeunes arrivés dans le cadre de divers programmes de formation ont reçu leurs cours et leur apprentissage en ligne, au lieu de devoir être présents au centre social à Swindon. Parallèlement, la plupart des nouvelles recrues du service de relations clients ont été embauchées pour travailler partiellement à domicile. Les responsables de Nationwide l’assurent : ils ne veulent pas d’un retour en arrière à la fin de la pandémie.

    4,7 millions de salariés en congés forcés

    Le nombre d’employés en chômage partiel forcé est reparti à la hausse en janvier avec le nouveau confinement national. Selon les statistiques officielles, 4,7 millions étaient en position de chômage partiel obligatoire, lors duquel ils touchent 80% de leur salaire, à la fin du mois de janvier. Le chiffre est pourtant bien moins élevé que pendant le premier confinement du printemps 2020, durant lequel 9 millions d’employés avaient été placés en chômage partiel.

    En cumulé, le système a permis de protéger 11,2 millions d’emplois. 41% des entreprises en ont bénéficié à la fin janvier. Les principaux concernés sont les employés de 18 à 24 ans. Mais la mise en place du dispositif a permis d’empêcher une explosion du chômage, qui n’est pour le moment monté qu’à 5,1%. Il s’était stabilisé entre 3,8% et 3,9% entre janvier 2018 et janvier 2019. Au regard du nombre d’employés en chômage partiel forcé, les économistes s’interrogent pourtant : le plus dur est-il à venir ? Les entreprises pourront-elles garder leurs employés une fois l’économie revenue à la normale et une fois le programme arrêté ?

    Pas vacciné ? Pas d’embauche!

    Pimlico Plumers, une entreprise de plombiers, a décidé qu’elle n’embauchera pas de plombiers qui n’auront pas été vaccinés. Selon son patron, ce projet a été entériné par les avocats de l’entreprise et les contrats sont déjà établis. L’obligation commencera dans deux ou trois mois, une fois que le vaccin sera disponible pour toutes les tranches d’âge. Pour le moment, le Royaume-Uni dispose d’un taux de vaccination très élevé par tranche âge, puisque 90% des plus de 70 ans ont accepté la possibilité de se faire vacciner. Le gouvernement entend avoir vacciné tous les plus de 50 ans avant la fin avril.

    Les employés actuels ne seront pas forcés d’être vaccinés : la justice répondrait quasi assurément que leur licenciement serait non justifié. Forcément, une telle disposition pose des problèmes juridiques : l’employeur est-il autorisé à utiliser ce genre de critères ? Au regard de certains juristes, ce serait bien le cas si l’emploi en question nécessite de rencontrer des clients.

    Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

    Pour toute une aile du parti conservateur, le Brexit doit permettre au pays de libéraliser et de déréguler le marché du travail pour se débarrasser de toute la réglementation "inutile". Et notamment d’une partie du droit du travail imposée par l’Union européenne au fil des ans. Pourtant, comme le rappelle un professeur d’économie, "il est erroné de croire que toute la législation dans ce secteur vient de l’UE ; la plupart est produite au Royaume-Uni. Il n’y a par exemple pas d’obligation d’avoir un salaire minimum dans l’UE". La Covid et la nature même de la politique de Boris Johnson, un politicien conservateur modéré malgré son image d’homme radical, devraient pourtant rendre ce projet irréalisable. L’affaiblissement du droit du travail dégraderait considérablement la perception du Brexit, à l’heure où son image a déjà été fortement entamée par des échanges commerciaux affaiblis depuis le 1er janvier. Les observateurs s’attendent donc plus "à un modeste allègement plutôt qu’à un brasier" de réglementations.

      > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Loin du bureau, les transgenres se libèrent

    Les transgenres reprennent du poil de la bête. Le président Joe Biden a levé l’interdiction d’embaucher des transgenres dans l’armée. Comme Barack Obama l’avait fait avant lui, il estime qu’empêcher des américains de rejoindre les rangs des militaires du fait de leur orientation sexuelle relève de la discrimination. Les transsexuels peuvent donc à nouveau enfiler l’uniforme.

    Dans le privé, ils gagnent aussi en liberté. Le travail à la maison élimine des tas de soucis quotidiens. Dans quelles toilettes aller ? Comment s’habiller ? Comment répondre aux mini agressions des collègues ? Une fois loin du bureau, derrière leur ordinateur, ils se sentent libérés. La seule chose qui compte est l’accomplissement de leurs missions. Un transgenre a ainsi expliqué dans le Wall Street Journal qu’il avait annoncé son changement par un message Slack. Il a pu ensuite prendre tranquillement ses médicaments et se rendre au palais de justice pour changer d’identité. Cette catégorie d’employés paraît minime. Mais selon le Williams Institute, il y a 1,4 million d’américains qui se disent transgenres.

    La diversité en marche

    Les efforts pour diversifier les conseils d’administration des grandes entreprises ont longtemps semblé inefficaces. Après des années de militantisme, les femmes ne représentent que 25% des membres du CA dans les 500 plus grandes entreprises de Standard and Poor’s. Idem pour les minorités, non blanches. Et parmi les 3000 plus grandes entreprises américaines cotées en bourse, 5% seulement ont un CA comprenant autant de femmes que d’hommes. Et pourtant, la récente convergence des efforts du privé et du domaine politique pourrait accélérer le changement. Le gouvernement de Joe Biden comprend en effet Kamala Harris, une vice-présidente femme, noire et indienne. Et Gary Gensler, le futur président de la SEC, le gendarme de la bourse, a l’intention de demander aux entreprises de dévoiler leurs statistiques sur la diversité.

    Cette tendance est renforcée par les institutions financières, pour qui la diversité des CA entraine un meilleur retour sur investissement. C’est ainsi que Goldman Sachs demande aux entreprises qui veulent s’introduire en bourse d’avoir au moins 2 minoritaires au CA et JP Morgan Chase conseille à ses clients d’éventuels candidats minoritaires pour transformer leur tour de table. State Street enfin a promis de voter contre les membres du CA aux assemblées générales des groupes qui occultent les statistiques sur la diversité.

    Les entreprises poussent à la vaccination

    Les employeurs se font les avocats de la vaccination auprès de leurs employés. Sodexo, Benchmark Senior Living, VMware, Budweiser…animent des campagnes de pub pour inciter leurs employés à se faire vacciner. Sodexo demande ainsi à ses managers d’écouter les employés pour repérer les doutes éventuels et les informer sur les bienfaits du vaccin. Le groupe a lancé une campagne d’accompagnement sur les media sociaux. Benchmark Senior Living, gérant de maisons de retraite, organise des petites fêtes sur les lieux de vaccination, avec gâteaux et jeux. VMware, un développeur de logiciels, veut faire venir des médecins dans ses réunions virtuelles pour répondre aux questions de ses employés. Et le fabricant de bières Budweiser pour une fois cette année n’aura pas de spot publicitaire pendant le Super Bowl, le championnat de la National Football League. L’argent économisé sera utilisé pour vanter les mérites de la vaccination. L’activisme des employeurs dans le domaine de la santé publique peut surprendre.

    Mais ils ont une force de conviction supérieure aux pouvoirs publics et aux media sociaux. Un sondage réalisé par la société de relations publiques Edelman montre ainsi que les trois quarts des intéressés font confiance à leur employeur. Et 54% des sondés croient ce que disent les entreprises en général.

    Les employées, victimes de la pandémie

    Au début de l’année 2020, les femmes avaient franchi une étape importante, le nombre de femmes au travail était plus important que celui des hommes. La pandémie s’est chargée de rectifier le tir. Brutalement. Aujourd’hui la part des femmes dans la force de travail est retombée au niveau de 1988. Selon l’Institute for Women’s Policy Research, 5,4 millions d’emplois de femmes ont été perdus depuis le mois de février. Et plus de 2 millions de femmes ont disparu des statistiques. Elles ne cherchent plus de travail. En septembre 2020, il y avait 3 mères au chômage pour un père en recherche d’emploi. Pour faire revenir les femmes, ou maintenir leur emploi en période de crise, certaines entreprises font des efforts. IBM a mis en place un programme élargi qui s’adresse aux mères de familles désireuses de revenir au travail. Le groupe de télécoms Verizon a décidé de former les vendeuses, qui étaient présentes dans ses boutiques…avant la fermeture. Elles font dorénavant de la vente depuis chez elles. Et même après la réouverture des boutiques, elles ont pu conserver une partie de ces emplois à distance. Les hypermarchés Target financent la garde des enfants jusqu’au mois de mai. Bank of America de même prend en charge garde et éducation…jusqu’au retour de la normalité.

    Up et reskilling dans le secteur bancaire : modalités et conditions de succès

    Article du 24 février
    Entreprise&Personnel · Up et reskilling dans le secteur bancaire, modalités et conditions de succès De plus en plus d’entreprises lancent, ou souhaitent lancer, des programmes d’upskilling et de reskilling de leurs collaborateurs. Si les finalités de ces démarches ne sont pas radicalement neuves – accompagner la reconversion professionnelle (reskilling) ou la montée en compétences au sein d’une même filière métier (upskilling) -, la façon dont les entreprises structurent leurs programmes en 2021 témoigne d’une capitalisation des savoir-faire accumulés en matière de formation et de mobilité interne. Nous partagerons avec vous les retours d’expérience de Natixis, avec le témoignage de Cristel Guillain, Directrice du programme de reskilling, et de Société Générale, avec le témoignage de Valérie Goutard, Directrice de programme sur le reskilling des collaborateurs. Tandis que le programme de Natixis, la « Step Up Academy », couvre les dimensions de reskilling et d’upskilling, celui de Société Générale se concentre sur le reskilling. Quels sont les métiers concernés par ces programmes dans le secteur bancaire ? Quels enseignements tirer de la mise en place de ces dispositifs ? Quelles sont les conditions de leur succès ? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous répondrons dans cet article.

    Pourquoi reskiller et upskiller ?

    Tant à Natixis qu’à Société Générale, les programmes de reskilling et/ou d’upskilling ont une même origine : la prise de conscience de la transformation des métiers bancaires sous l’impact du numérique, de l’arrivée des nouveaux entrants (pure players numériques) sur le marché de l’offre bancaire, et de l’évolution des contraintes réglementaires. Société Générale souligne également le rôle des changements organisationnels qui peuvent renforcer la transformation de certains métiers. Parallèlement, la demande sur d’autres postes est forte, qu’il s’agisse de nouveaux métiers ou de métiers structurellement déficitaires en termes de candidatures. Les programmes de reskilling et/ou d’upskilling viennent proposer une « offre de services » à cette analyse des déséquilibres entre l’offre et la demande de compétences. Nos interlocutrices soulignent la dimension « d’employeur responsable » (V. Goutard, Société Générale) qui propose à ses collaborateurs de nouvelles options de carrière et à ses managers des recrutements qualifiés sur les compétences en pénurie. S’appuyant sur des études préalables, Cristel Guillain (Natixis) insiste également sur le fait qu’il est souvent plus rentable de chercher la compétence à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.[1] Par ailleurs, le programme transversal de reskilling de Société Générale, inter-métier et à destination de plusieurs cohortes de collaborateurs, a débuté en 2020 et reçu un « coup d’accélérateur » inattendu avec la crise sanitaire. D’une part, les recrutements externes ont connu, comme dans d’autres entreprises, un ralentissement. D’autre part, la mobilité interne est devenue moins fluide. Le lancement du programme de reskilling en septembre 2020 a été une façon d’aider la mobilité interne et de répondre à des déséquilibres amplifiés par la pandémie.

    Quels sont les métiers concernés par l’upskilling et le reskilling ?

    Qui est éligible pour rentrer dans le programme de reskilling et/ou d’upskilling ? Les réponses de Natixis et de Société Générale diffèrent. A Natixis, le programme a commencé en 2019 dans la direction Technology & Transformation, pour les métiers des Opérations de la Banque de grande clientèle dont les façons de travailler, les outils, les process étaient particulièrement affectés par le numérique, et pour les métiers des Systèmes d’information et du Digital qui souffraient d’une pénurie de compétences et de candidatures sur certains postes. En 2020, le programme a accueilli 140 collaborateurs de cette direction mais aussi du pôle Paiement. Pour chaque poste accessible via le programme de reskilling/upskilling, toutes les compétences préalables sont décrites dans l’offre d’emploi publiée sur le site mobilité de Natixis. Pour les postes en reskilling, ce sont les compétences comportementales qui sont recherchées, les compétences techniques étant celles que le programme propose d’acquérir. Depuis 2017, il existe chez Natixis un process d’identification des métiers en transformation au travers d’une démarche qui réunit RH, managers et responsables des métiers. Ce process permet d’informer les collaborateurs sur l’évolution de leurs emplois afin qu’ils puissent anticiper leur évolution professionnelle, par exemple en s’orientant vers de nouveaux métiers via le programme de reskilling/upskilling. Le programme de reskilling/upskilling est accessible à tous les collaborateurs de Natixis mais ceux qui ont un emploi en transformation sont prioritaires. A Société Générale, les métiers en transformation sont identifiés dans le cadre de la GPEC. De fait, le programme de reskilling est ouvert à tous les salariés du Groupe, que leur métier soit en transformation ou non. En revanche, Société Générale demande aux collaborateurs qui débutent le programme un « socle de compétences initiales » : les collaborateurs doivent ainsi disposer de connaissances préalables sur le métier vers lequel ils veulent évoluer, acquises au travers d’expériences professionnelles antérieures. « On ne part pas de la page blanche », explique Valérie Goutard. « Il faut déjà avoir de 50 à 60% des connaissances » pour débuter le métier. Le secteur bancaire est un terrain fertile pour les programmes d’up et de reskilling. Comme le souligne Valérie Goutard, les collaborateurs de la Banque ont un niveau d’études minimum Bac+2, et plus généralement Bac+4 ou 5. L’école est une référence forte pour eux. Ce sont des personnes qui sont familières avec les examens et qui ont « envie d’apprendre ». Qu’en est-il des métiers vers lesquels le programme de reskilling oriente et forme les collaborateurs ? S’il s’agit dans les deux cas de métiers qui sont en tension pour le staffing, les priorités métiers diffèrent. Du fait des besoins de Natixis dans les métiers du numérique, Cristel Guillain reconnaît la prépondérance des premiers parcours vers ce type de métiers. Elle évoque notamment :
    • Un programme de reskilling pour former des développeurs informatiques ;
    • Un programme d’upskilling des développeurs informatiques pour les former aux nouveaux langages informatiques ;
    • Un programme sur les métiers de la data : « Les métiers de la data ne sont pas uniquement des métiers techniques de type Data Engineer au sein de la Direction des systèmes d’information et du digital. Il y a aussi des data managers et des data analysts au sein même des métiers. Ce sont des personnes qui, dans les métiers, connaissent très bien les données, savent où aller les chercher, comment les corriger, comment les exploiter. On leur apporte la connaissance des outils qui leur permettront de faire encore mieux le travail qu’ils font déjà pour certains (c’est bien de l’upskilling dans ce cas) ».
    Mais d’autres métiers, qui n’ont pas trait au numérique, sont aujourd’hui concernés : les métiers du contrôle, de la conduite du changement et de la gestion de projet (ciblés plus particulièrement sur les managers), ou encore de la relation clientèle (donner l’information pertinente au client lorsque la chaîne de traitement est automatisée en développant le sens de l’écoute et du service). Société Générale a pour sa part choisi de faire la part belle aux métiers bancaires « classiques ». Ainsi, sur les 4 programmes de reskilling lancés, un seul forme les collaborateurs vers un métier du digital (développeur full stack), tandis que les trois autres accompagnent les collaborateurs vers les métiers de contrôleur niveau 2, d’auditeur et d’acheteur.

    Articulation et évolution des démarches d’upskilling et de reskilling

    Les programmes de Natixis et de Société Générale, qui ont démarré respectivement en 2019 et 2020, partagent de nombreux points communs. Ces proximités sont notamment dues à des échanges entre les responsables des programmes, qui ont permis à Valérie Goutard de s’inspirer des acquis du programme de Natixis (et d’autres entreprises). Les deux banques partagent tout d’abord une approche « projet » du reskilling et/ou de l’upskilling : dans les deux cas, une petite équipe a été constituée pour lancer, dans les mois suivants, un premier pilote/POC avec une quarantaine de collaborateurs. Lors de la deuxième année du projet, le passage à l’échelle a permis d’accompagner 140 collaborateurs de Natixis, et, à Société Générale, entre 100 et 150 collaborateurs. Chez Natixis, entre la première et la deuxième année du projet, la démarche a évolué. La première année (POC), la formation pouvait être réalisée alors que les collaborateurs travaillaient sur leur poste d’origine, puis la mobilité vers un nouveau poste serait réalisée. Or, comme le souligne Cristel Guillain, « nous avons pris conscience que (…) la façon dont on avait construit les parcours faisait qu’on n’avait pas forcément à la fin le poste qui allait permettre de mettre en pratique ce que le collaborateur avait appris. C’était un frein pour nous et nos collaborateurs. On s’est également aperçu que c’était difficile, que ça demandait beaucoup d’investissement à un collaborateur, en plus de son travail [sur son ancien poste] de se former en parallèle sur des compétences nouvelles ». D’où la refonte du parcours, passant tout d’abord par l’ouverture de postes au reskilling (il est précisé que le poste est ouvert aux non-spécialistes) ; puis par la mobilité interne du candidat, avec sa sélection par le manager d’accueil ; enfin, par le début de la formation « théorique » et pratique avec un tuteur qui accompagnera la prise de poste de la personne en up ou reskilling. Société Générale partage l’intégralité des étapes de la démarche révisée de Natixis (mobilité pour rentrer en reskilling, formation qui commence à la prise de poste, accompagnement par un « pair tuteur »). Il existe néanmoins une différence importante dans la conception des parcours des deux organisations.
    • A Natixis, la plupart des parcours sont « cousus main » : « Nous avons construit des parcours en fonction des postes à pourvoir. Lorsque le collaborateur est sélectionné sur ce poste, le parcours peut être adapté à son profil ». Lorsque c’est possible, la Banque lance également des « promotions » de 8 à 10 personnes sur des « poches de compétences » identifiées avec des besoins importants (le développement informatique, les métiers de la data, la conduite de projet etc.).
    • Société Générale ne réalise pour sa part que des programmes collectifs de reskilling, sur les 4 métiers précédemment cités. L’entreprise utilise cet « effet promotion » en organisant et en incitant aux échanges et à l’entraide entre les membres d’une même cohorte.
    Un autre élément commun des parcours de reskilling et/ou d’upskilling de Natixis et de Société Générale est le partenariat avec des écoles et des organismes de formation. La tendance qui se dégage dans les deux banques est la contractualisation avec un organisme différent pour chaque parcours (par exemple, dans un cas, avec la Wild Code School pour l’upskilling des développeurs informatiques, l’école Simplon pour le reskilling, et Quantmetry pour les métiers de la data ; dans l’autre, avec Kedge Business School pour les acheteurs, l’IFACI pour les auditeurs, l’Université Paris Dauphine pour les contrôleurs et l’EFREI pour le métier de développeur Full stack).

    Le rôle clé des managers d’accueil

    Ici encore, nous constatons des ressemblances entre les deux dispositifs : les managers d’accueil jouent un rôle clé dans la démarche. Ce sont eux qui ouvrent les postes et recrutent les candidats : « Ils sont exigeants, très vigilants sur les soft skills. Cette sélection est une chance pour la réussite du dispositif » reconnaît Valérie Goutard. Ce sont les managers qui font en sorte que l’intégration se passe bien, que des tuteurs soient dédiés et formés à l’accompagnement des candidats. « C’est un grand chantier » précise Cristel Guillain, d’autant que le parcours peut durer entre 3 et 9 mois. Dans les conditions sanitaires actuelles, il peut être rallongé en raison de l’obligation d’être mené à distance —ce qui rend plus difficile l’acquisition de compétences— ou de contraintes propres aux prestataires de formation. Elle insiste sur le fait que les programmes qui fonctionnent sont fabriqués avec le manager d’accueil : « On coconstruit le parcours avec lui ». Il est partie intégrante du processus que Natixis veille à améliorer en continu. Dans sa deuxième année d’existence, le programme de Société Générale informera plus largement les managers : « Nous allons les mettre à bord ». Outre un webinar qui existait déjà, des sessions pédagogiques sont organisées pour leur expliquer les tenants et aboutissants de la démarche et « leur proposer de monter un programme pour eux s’ils ont des besoins. » Cette démarche volontariste auprès des managers est présente également chez Natixis : « Nous allons chercher les managers », ajoute Cristel Guillain. « Si tu as ce besoin en compétences du futur, nous allons monter avec toi la formation et le parcours. » Pour « embarquer » les managers, il s’agit aussi de leur démontrer l’efficacité du reskilling par rapport au recrutement. Valérie Goutard (Société Générale) leur explique ainsi que, contre toute attente, le reskilling n’est pas forcément plus long que le recrutement. Les temporalités du reskilling et du recrutement externe sont souvent comparables. Dans le cas du reskilling, la période d’intégration dans le poste est couplée à une formation professionnelle. Mais, dans le cas du recrutement de candidats externes, l’intégration passe par un temps d’acculturation à l’entreprise et à son organisation.

    Les programmes d’upskilling et de reskilling au sein de chaque organisation

    Dans les deux banques, les dispositifs d’up et de reskilling sont gérés par des petites équipes dédiées en lien avec les autres fonctions RH. La coordination avec ces fonctions/process RH est une clé de la réussite des programmes. Comme le résume Valérie Goutard, « ce projet de reskilling, c’est beaucoup de go-between. (…) C’est de l’humain qui met en relation des choses qui existent déjà, et qui va les faire coulisser. » A Société Générale, l’équipe est « une task force continue » qui agit « en mode start-up », avec des décisions rapidement prises et une implication forte de la DRH. L’équipe n’a pas forcément vocation à s’institutionnaliser : lorsque le projet sera pleinement opérationnel, il pourrait être intégré à une autre fonction RH. L’équipe se coordonne aujourd’hui notamment avec :
    • La Direction métiers, qui est un acteur clé car c’est elle qui a le mandat pour s’adresser aux collaborateurs en mobilité. C’est également elle qui gère les outils du groupe utilisés par le projet comme la bourse des emplois où sont publiés les postes, ou l’ATS, qui reçoit les candidatures. De même, les conseillers en recrutement participent à la lecture et à la sélection des CV à proposer aux managers.
    • Les équipes du learning : « Nous travaillons aussi avec les équipes du learning pour compléter un besoin en formation, avec un MOOC ou une e-formation sur le métier » ;
    • Pour chaque cohorte métier, une task force est constituée pour « rentrer dans le métier » et « aller vite ». Elle peut réunir des personnes venant du learning, du métier, un HRBP… Ils travailleront ensemble à sélectionner les métiers, à communiquer auprès des managers et à suivre les entretiens de recrutement par exemple.
    Chez Natixis, c’est le même modèle de task force agile qui a été mis en place. Aujourd’hui cette task force « Step Up Academy » est rattachée à l’équipe Learning. Elle travaille directement avec les managers et les HRBPs des métiers pour ouvrir les postes et créer les parcours associés. Pour identifier les postes du futur, et donc les parcours à créer, la Step Up Academy s’appuie sur les travaux de Strategic Workforce Planning de chaque métier. Elle s’appuie également sur les équipes du Talent Acquisition Hub, qui centralisent l’ensemble des recrutements de Natixis et ont une vue complète des besoins en recrutement des métiers. Au sein de la Step Up Academy, une personne est responsable de l’animation de la communauté des apprenants, des managers et des tuteurs, pour s’assurer de la bonne adéquation des formations tout au long des parcours et pour améliorer le programme en continu en s’appuyant sur les feedbacks de cette communauté. Pour Cristel Guillain, le reskilling « est une autre façon de faire de la formation, nous sommes plus dans le push, les propositions : nous allons voir les métiers et nous leur proposons d’ouvrir les postes du futur, et de cocréer avec eux les parcours de reskilling/upskilling qui permettront de pourvoir ces postes via la mobilité interne ».

    Conclusion : les conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling

    En guise de conclusion, voici un résumé des conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling dans les deux banques analysées :
    • Une équipe dédiée, agile, avec le sponsoring de la DRH ;
    • Des parcours qui s’appuient sur une mobilité effective vers l’emploi cible ;
    • Des parcours qui font appel à l’engagement des candidats ;
    • Des parcours qui embarquent les managers d’accueil et reconnaissent leur rôle prépondérant dans le choix des candidats, la co-construction des programmes, l’accompagnement ;
    • Une équipe qui travaille en étroite collaboration avec plusieurs fonctions RH (notamment les équipes formation et mobilité) ;
    • Un dispositif en phase avec la gestion prospective des emplois et des compétences et avec les directions opérationnelles ou métiers ;
    • Des partenariats sélectifs avec des écoles et centres de formation, en complément de l’offre de formation interne.
     

    Bibliographie

    • Cappelli, P. (2019). Your approach to hiring is all wrong. Harvard Business Review, 97(3) 48-58.
    • World Economic Forum (2018). Towards a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf
    [1]     On trouvera par exemple un argumentaire en faveur de la mobilité interne par comparaison avec le recrutement externe chez Capelli (2019). Pour le « business case » du reskilling, voir World Economic Forum (2018).

    Maintenez vos équipes engagées malgré l’incertitude actuelle

    Article du 18 février
    Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période. Garder des collaborateurs motivés et engagés est un enjeu majeur auquel les entreprises font face pour traverser cette période et préparer la reprise économique.

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

    Les restructurations en période de Covid

    Article du 16 février
    Le terme « restructuration » peut être défini comme « une opération visant à donner une nouvelle structure, une nouvelle organisation »[1]. Le phénomène, certes d’actualité du fait de la crise sanitaire, n’est pas nouveau même si les outils juridiques et les pratiques ont évolué au fil des années. Les PSE[2] annoncés par les médias font grand bruit, mais gardons à l’esprit que les trois quarts des licenciements économiques sont le fruit de procédures visant moins de 10 salariés ou de procédures collectives (liquidation ou redressement judiciaire). Les conséquences sur l’emploi vont donc bien au-delà des annonces médiatiques.

    Une crise sanitaire donnant lieu à une recrudescence de restructurations

    Depuis le début de la crise sanitaire, les annonces de nouvelles suppressions massives d’emploi en France se multiplient : 4 600 emplois chez Renault, 5 000 emplois chez Airbus, 2 000 emplois chez Valéo, 2 300 emplois chez Michelin, 7 580 emplois chez Air France … Ainsi, en cumul, 95 251 ruptures de contrats de travail ont été envisagées dans le cadre de PSE entre le 1er mars 2020 et le 31 janvier 2021, contre 32 653 l’année précédente, soit une multiplication par trois du nombre de suppressions de postes[3].

    Dispositifs de suivi des restructurations[4]

    * Ce nombre de ruptures de contrats envisagées est celui indiqué par l’entreprise en cours procédure, avant sa phase de validation / homologation. Il peut donc s'écarter du nombre  "effectif" de ruptures de contrats mis en œuvre et est susceptible d’être révisé en fonction de l’actualisation des ruptures envisagées par l’entreprise.

    n.d. : donnée non disponible ; s. : secret statistique, moins de 5 observations.

    Ces chiffres ne doivent pas masquer une autre réalité : le nombre de salariés en activité partielle. En décembre 2020, 2,4 millions de salariés auraient effectivement été en activité partielle (soit environ 13 % des salariés du privé). Ainsi, jusqu’à juin 2021, de nombreux salariés bénéficient d’une certaine protection via la mise en œuvre de ce dispositif, permettant à leurs employeurs ne pas se lancer dans des suppressions d’emplois. Toutefois, une fois cette période de mise sous protection passée, il est probable que de nombreuses annonces de licenciements verront le jour.

    Comment s’adapter au contexte économique ? Quels sont les outils juridiques à disposition des entreprises ?

    Du fait de la crise sanitaire, nombreuses sont les entreprises qui ont vu leur activité chuter brusquement. En fonction des perspectives, ou non, de reprise, deux voies se présentent aux entreprises : une réduction des effectifs ou des mesures alternatives de réduction des coûts sans suppressions d’emplois, décisions prises à chaud dans tous les cas. La réduction des effectifs peut alors être envisagée par le biais d’un PSE, un PDV ou une RCC[5]. Si le premier dispositif envisage des licenciements contraints, les PDV (autonomes) ou les RCC mettent l’accent sur le volontariat. Au-delà des contraintes économiques inhérentes à l’un ou l’autre de ces dispositifs, les entreprises peuvent choisir de s’orienter vers des suppressions d’emploi fondées sur le volontariat, car elles sont perçues comme socialement plus responsables. Nous le verrons, c’est d’ailleurs le choix fait par la direction de Bayer en s’orientant vers un plan de départs volontaires plutôt que vers des licenciements contraints Toutefois, les trois dispositifs évoqués donnent lieu à des dépenses initiales fortes avant d’en entrevoir les économies attendues, en raison du coût des mesures d’accompagnement notamment. D’expérience, les économies attendues d’un PSE sont rarement dégagées moins de deux après la restructuration. La voie de la réduction de la durée du travail et des salaires via un APC[6], qui permet « aux entreprises d'anticiper et de s'adapter rapidement aux évolutions à la hausse ou à la baisse du marché par des accords majoritaires simplifiés sur le temps de travail, la rémunération et la mobilité ». Les clauses de l’APC se substituent à toutes les clauses contraires et incompatibles du contrat de travail. En cas de refus, le salarié peut être licencié pour un motif personnel, non économique. Il ne bénéficie donc pas des mesures d’accompagnement prévues pour les licenciements économiques et potentiellement assez onéreuses. En contrepartie, l’entreprise s’engage à ne pas procéder à des licenciements économiques pendant la durée de l’accord. Le choix de l’APLD[7] peut aussi être fait. Il s’agira alors de réduire temporairement l’activité et de diminuer l’horaire de travail en contrepartie de certains engagements, notamment en matière de maintien de l’emploi. Mais qu’en est-il justement de la valeur de ces engagements ? L’employeur qui licencie un salarié placé en APLD devra rembourser les aides perçues, sauf à ce que l’administration en décide autrement « si le remboursement est incompatible avec la situation économique et financière de l’établissement, de l’entreprise ou du groupe ou si les perspectives d’activité se sont dégradées par rapport à celles prévues dans l’APLD » (décrets des 28 juillet et 29 septembre 2020). La prise de risque est donc relative, en fonction du contexte économique de l’entreprise. Le mode de gestion à froid est toutefois intéressant en ce qu’il permet de réfléchir en dehors de toute urgence, ou de toute procédure cadenassée dans un calendrier précis tel que celui d’un PSE. C’est dans cet esprit, afin d’anticiper les mutations économiques, que le législateur a instauré une obligation de négociation sur la GPEC[8], dans les entreprises de 300 salariés et plus. Les accords GPEC permettent ainsi d’anticiper les évolutions en sécurisant notamment les parcours professionnels. L’idée d’anticiper les restructurations était déjà évoquée en 2002 dans le rapport Aubert. Comme l’évoquent Rachel Beaujolin-Bellet et Géraldine Schmidt (2012), l’anticipation permet de prendre en compte deux éléments essentiels :
    • Le partage d’informations transparentes sur les orientations stratégiques de l’entreprise et ses difficultés éventuelles, notamment auprès des partenaires sociaux,
    • Une préparation des salariés et des territoires aux conséquences de la réorganisation, en leur donnant le temps de se projeter et d’entamer le cas échéant un parcours de transition professionnelle.
    Ainsi, en fonction de la capacité de l’entreprise à anticiper, à plus ou moins long terme, son développement, son activité et son organisation, une restructuration peut s'inscrire dans une gestion à froid ou à chaud. La crise sanitaire aura toutefois brusquement ébranlé la capacité des entreprises à anticiper les restructurations. A la frontière de l’anticipation et de la gestion à chaud, le groupe Bayer a réussi à innover en invitant ses partenaires sociaux à la négociation d’un accord-socle, en amont de la restructuration, relatif aux mesures sociales d’accompagnement.

    Le cas Bayer : une restructuration innovante

    Bien avant la crise sanitaire, en décembre 2018, le PDG de Bayer annonce une réduction de 10% de ses effectifs, soit 12 000 suppressions de postes dans le monde. Cette réorganisation intervient dans un contexte de transformation qui concerne, d’une part, les fonctions support et, d’autre part, la division Crop Science, spécialisée dans les produits phytosanitaires. Pour aborder cette restructuration, la direction de Bayer France choisit d’abord de ne pas se lancer dans des départs contraints, puis réfléchit au meilleur dispositif juridique pour ce faire. Si la direction se tourne dans un premier temps vers une possible RCC, elle en abandonne l’idée en souhaitant garantir une réelle égalité entre les salariés impactés des trois entités juridiques (Bayer SAS, Bayer Seeds, Bayer Healthcare). C’est pourquoi, la voie du PDV est finalement choisie. Comme l’a évoqué Jean-François Very[9], directeur des Affaires sociales, l’innovation de cette restructuration porte sur le volet relations sociales, via la négociation à froid, en amont de toute procédure et de tout cadre contraint, d’un accord-socle permettant d’harmoniser les mesures d’accompagnement pour l’ensemble des salariés du groupe. Après une négociation en partie en distanciel, cet accord a été signé à l’unanimité des organisations syndicales représentatives après une dernière relecture durant le confinement de mars 2020. Cet accord-socle permet de garantir une simplification du traitement de la réorganisation par les fonctions support et une égalité de traitement de tous les salariés du Groupe :
    • Une simplification en paie (harmonisation des mesures) ;
    • Une simplification financière (possibilité de provisionner le coût prévisionnel de la restructuration dès la signature de l’accord-socle) ;
    • Une simplification pour les salariés (volonté d’éviter ou du moins de diminuer l’anxiété que peut provoquer une réorganisation pour les salariés en leur permettant de savoir quelles sont les mesures d’accompagnement auxquelles ils peuvent prétendre) ;
    • Une simplification des discussions liées aux mesures du PDV entre la direction et les organisations syndicales.
    L’accord-socle a vocation à s’appliquer à toute restructuration intervenant sur la période 2020-2023. Il comporte des mesures d’accompagnement intéressantes et de bonne facture. Les principales mesures sont les suivantes :
    • Formation diplômante ou qualifiante / certifiante ou de reconversion professionnelle : prise en charge financière de la formation et congé de reclassement pouvant aller jusqu’à 3 ans ;
    • Création d’entreprise : aide financière conséquente et congé de reclassement de 12 mois, avec possibilité de suivre une formation ;
    • Retraite : indemnité de départ pour ceux pouvant d’ores et déjà liquider leur retraite à taux plein, ou CCA[10] avec un portage de 5 années (6 années pour les salariés ayant été travailleurs de nuit) ;
    • Projet de CDI, de CDD ou de recherche d’emploi avec projet viable validé par le cabinet d’outplacement : possibilité de réintégrer le plan et de bénéficier d’un congé de reclassement de 12 mois en cas de rupture de la période d’essai ou à l’issue d’un CDD.
    Ce n’est que dans un second temps, en juin 2020, que la direction de Bayer a annoncé un plan de départs volontaires comportant 474 suppressions de postes (dont 109 postes vacants), marquant ainsi l’ouverture de la procédure d’information-consultation. La première réunion, commune aux trois CSE centraux des sociétés du groupe Bayer, s’est tenue dans un contexte moins tendu, grâce à la signature préalable de cet accord-socle. Le dialogue a pu ainsi se concentrer sur la réorganisation elle-même et la mise en œuvre de l’organisation-cible. A ce jour, la mise en œuvre du PDV est en cours, ayant démarré le 4 janvier 2021. Les salariés intéressés par un départ volontaire peuvent ainsi se positionner jusqu’à la fin avril 2021. Bayer place ainsi la responsabilité sociétale au cœur de sa logique, en évitant tout départ contraint et en favorisant aussi le bénévolat de salariés proches de l’âge de la retraite, au sein d’associations compatibles avec le programme de RSE de Bayer. Le projet prévoit en effet une indemnité complémentaire pour les salariés quittant l’entreprise via une CCA et acceptant un investissement en tant que bénévole pendant 6 mois. Entreprise&Personnel · Les restructurations en période de Covid - le cas de Bayer Pour conclure, si la crise a pu plonger les entreprises dans des difficultés financières nécessitant la mise en œuvre de restructurations, l’anticipation reste toujours une garantie de gestion moins conflictuelle des restructurations en associant les partenaires sociaux et en renforçant le dialogue social. [1]     Beaujolin-Bellet, R. & Schmidt, G. (2012), Les restructurations d’entreprises, Paris : La Découverte, Collection Repères. [2]     PSE : plan de sauvegarde de l’emploi. [3]     DARES, tableau de bord de la situation sur le marché du travail durant la crise sanitaire, 2 février 2021. [4]     Source : Dares – SI RupCo (données de décembre 2019-janvier 2020 et de mars 2020-janvier 2021) ; SI PSE-RCC (données de mars 2019- novembre 2019). [5]     RCC : rupture conventionnelle collective. [6]     APC : accord de performance collective. [7]     APLD : activité partielle de longue durée. [8]     GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, [9]     Jean-François Very, directeur des Affaires sociales de Bayer, s’est entretenu avec Entreprise & Personnel lors d’un entretien qui fait l’objet d’un podcast annexé à ce Quoi de Neuf. [10]   CCA : cessation concertée d’activité.

    Points de vigilance – Février 2021

    Article du 16 février
    • La mise en place du vote électronique par décision unilatérale de l’employeur peut se faire après une tentative loyale de négociation
    • L’action en responsabilité extracontractuelle d’un salarié licencié sans cause réelle et sérieuse après un PSE
    • Les conséquences d’une convention de forfait annuel en jours privée d’effets sur les jours de RTT

     

    La mise en place du vote électronique par décision unilatérale de l’employeur peut se faire après une tentative loyale de négociation

    Au sein d’une entreprise dépourvue de délégué syndical, un employeur décide unilatéralement de recourir au vote électronique pour la mise en place des élections du CSE. Un syndicat saisit le tribunal d’instance en la forme des référés, en arguant que l’employeur aurait dû tenter une négociation préalable, selon les modalités dérogatoires prévues par les articles L 2232-23 à L 2232-26 du code du travail (salariés mandatés …) avant de passer par une décision unilatérale. Le tribunal, comme la Cour de Cassation, déboutent le syndicat. La Cour précise alors que « ce n’est qu’à l’issue d’une tentative loyale de négociation […] que l’employeur peut prévoir par décision unilatérale la possibilité et les modalités d’un vote électronique ». L’ouverture des négociations est donc un préalable indispensable. Mais cette tentative loyale de négociation doit-elle être menée même en l’absence de délégués syndicaux dans l’entreprise ? La haute juridiction répond par la négative, précisant que « cette décision unilatérale peut, en l’absence de délégués syndicaux dans l’entreprise ou dans le groupe, être prise par l’employeur sans qu’il soit tenu de tenter préalablement une négociation ». Comme le précise la Cour dans sa note explicative, « l’absence de délégué syndical dans l’entreprise est une des situations dans lesquelles, à défaut d’accord collectif possible, l’employeur peut décider du recours au vote électronique par décision unilatérale ».

    Cass. soc. 13 janv. 2021, n°19-23533

    L'action en responsabilité extracontractuelle d’un salarié licencié sans cause réelle et sérieuse après un PSE

    À la suite de la reconnaissance de l’insuffisance du PSE ayant conduit à leur licenciement pour motif économique ainsi qu’au manquement de l’employeur à son obligation de reclassement, des salariés perçoivent une indemnité pour licenciement sans cause réelle et sérieuse. Ces salariés forment ensuite une action en responsabilité extracontractuelle contre un organisme ayant accordé des crédits à l’entreprise, ce qui a précipité es difficultés économiques, pour indemnisation du préjudicie relatif à la perte d’emploi et à la perte de chance d’un retour à l’emploi. Un salarié qui a perdu son emploi peut-il engager la responsabilité d’un tiers à l’entreprise pour avoir eu un comportement fautif et contribué aux difficultés économiques de l’entreprise ? La Cour de Cassation répond par l’affirmative, à condition toutefois que les salariés n’aient pas déjà été indemnisés pour le préjudice subi, et censure la décision des juges prud’homaux qui avait permis de réparer deux fois le même préjudice. La Cour précise alors qu’il appartenait aux demandeurs de rapporter la preuve que l’indemnisation sollicitée auprès de la banque était distincte de celle obtenue dans le cadre de l’action prud’homale.

    Cass. soc., 27 janv. 2021, n°18-23535

    Les conséquences d’une convention de forfait annuel en jours privée d’effets sur les jours de RTT

    Dans cette affaire, les faits étaient les suivants : un responsable R&D est licencié pour faute grave et, contestant le motif de son licenciement, il demande un rappel des heures supplémentaires pour non-respect des dispositions de la CCN en matière de suivi de la charge de travail. L’employeur forme quant à lui une demande reconventionnelle visant à obtenir le remboursement du paiement des jours de RTT dont le salarié a indûment bénéficié, au titre de ce forfait en jours. La Cour d’Appel fait droit à la demande du salarié et déclare la convention de forfait « privée d’effet », tandis que l’employeur est débouté de sa demande de remboursement des jours de RTT. Mais qu’en est-il des jours de RTT lorsqu’une convention de forfait en jours est invalidée ? L’employeur est-il en droit d’en réclamer le remboursement ? La haute juridiction casse la décision d’appel pour violation de l’article 1302-1 du code civil relatif au paiement de l’indu : « celui qui reçoit par erreur ou sciemment ce qui ne lui est pas dû doit le restituer à celui de qui il l'a indûment reçu ». La Cour rectifie ainsi l’interprétation erronée faite par la Cour d’Appel et précise que la privation d’effets est bien une privation de tout effet : « la convention de forfait à laquelle le salarié était soumis était privée d'effet, en sorte que, pour la durée de la période de suspension de la convention individuelle de forfait en jours, le paiement des jours de réduction du temps de travail accordés en exécution de la convention était devenu indu ; la cour d'appel a violé le texte susvisé ».

    Cass. soc., 6 janv. 2021, n°17-28234

    Montée du stress dans les entreprises : focus sur les dirigeants

    Infographie du 11 février
    De récents baromètres (Empreinte humaine décembre 2020, Cegos novembre 2020) avertissent de la dégradation de la santé psychologique des salariés suite aux deux confinements (voir l’infographie). Parallèlement, plusieurs études menées fin 2020 auprès de dirigeants de PME en France ont signalé une dégradation de leur santé mentale. La crise sanitaire et économique est venue s’ajouter à des tensions préexistantes dans les organisations (harcèlement, RPS, absentéisme, équilibre vie privée-professionnelle, nouvelles méthodes de travail, digitalisation, cybersécurité, etc.). De leur côté, les chercheurs en neurobiologie ont depuis longtemps pointé les effets néfastes du stress sur le cerveau et donc sur la capacité à prendre les bonnes décisions au bon moment (Eustache 2016, Belzung 2007). Avec l’amplification du télétravail, la poursuite de la digitalisation ou la prise en compte de la transition écologique dans les entreprises, 80 % des dirigeants interrogés projettent de réaliser de profondes transformations d’organisation à l’issue de l’épidémie (Enquête Opinionway septembre 2020). Dans ce contexte, des plans d’accompagnement sont mis ou seront mis en place pour l’ensemble des collaborateurs. Il s’agira de préserver la santé mentale du corps social. Comment les dirigeants, DRH, top managers vivent-ils cette période agitée ? Les désorganisations et réorganisations liées à la crise sanitaire, les modifications profondes des rapports sociaux au travail et l’incertitude économique induites par l’épidémie favorisent-elles la détérioration de la santé mentale des cadres dirigeants ? Pour tenter de répondre à ces questions, nous nous appuyons sur différentes études réalisées ces derniers mois et sur les témoignages de certains managers de managers et DRH. Nous verrons dans une première partie comment il est possible de gérer l’incertitude dans un monde de plus en plus incertain. Puis nous explorerons la place qu’un dirigeant peut accorder aux émotions dans le pilotage des transformations. Et enfin, nous envisagerons le type d’accompagnement que peuvent proposer les services RH pour pallier les dangers de détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants des entreprises françaises et internationales.

    Gérer l’incertitude

    Depuis bientôt une année, les dirigeants d’organisation doivent faire face à des réorganisations du travail, des interruptions dans leur chaîne de production ou de logistique, des problèmes de liquidités, de nouvelles mesures sanitaires et légales. En même temps, ils doivent pouvoir rester à l’écoute des signaux faibles, provenant de leurs salariés, des représentants du personnel mais aussi des clients et fournisseurs. Dans cet environnement exceptionnel, comment peuvent-ils encore anticiper, identifier les enjeux forts de demain ? Il est communément admis que tout dirigeant doit gérer le risque et l’incertitude. La maîtrise du risque renvoie à des circonstances similaires et connues, tandis que celle de l’incertitude renvoie à la nature de facteurs inconnus, imprévisibles. Depuis mars dernier, les dirigeants sont plus face à la gestion de l’incertitude que du risque. Dans ce contexte, Silberzahn (2020) conseille au décideur de suivre trois points clés pour gouverner l’incertitude :
    • avoir conscience des degrés d’incertitude, distinguer ce que l’on sait, ce qui est connu, de ce que l’on suppose de la situation ;
    • identifier des situations analogues dont on peut s’inspirer ;
    • mesurer les risques pour éviter toute décision tardive ou drastique.
    En résumé, il s’agit d’anticiper les prochaines crises en capitalisant sur l’expérience de ces derniers mois et en se tenant prêt à affronter toute autre onde de choc. « These leaders were (and still are) pivoting their policies and practices at lighting speed – attempting to stay one step ahead of the pandemics destructive path. (Moss 2020) » Gauthier et Melkonian (2020) préconisent quant à eux quatre impératifs pour pouvoir anticiper sur le temps long et agir rapidement en même temps :
    • gérer son énergie de manière stratégique (le niveau de fatigue étant déjà élevé avant mars 2020) ;
    • faire de la place dans son agenda pour le temps long (se donner le temps de penser demain) ;
    • inclure les parties prenantes de son organisation dans les processus de prospective et d’adaptation (ce qui favorise l’engagement des équipes et donne du sens à leur mission) ;
    • créer les conditions permettant à l’entreprise de faire face à l’inédit ou l’impensable (dépasser le futur « officiel » pour aller vers les futurs possibles).

    Savoir réguler ses émotions

    En 2017, le Rapport du Forum économique mondial propulsait l’intelligence émotionnelle au rang des 10 compétences les plus recherchées en 2020. Fin 2019, une étude de Capgemini Institute Research consacrée à l’intelligence émotionnelle déclarait que 74 % des dirigeants interrogés la percevait comme l’une des 5 compétences de demain. Les neuropsychologues et neurobiologistes ont montré depuis plusieurs décennies comment les émotions participent à la construction du raisonnement. Elles permettent aux personnes de s’adapter à leur environnement et aux modifications de celui-ci. C’est pourquoi, en temps de bouleversements imprévus, le fait de se couper de ses émotions peut altérer le raisonnement et empêcher toute bonne prise de décision (Damasio 2012, Eustache 2016, Belzung 2007). Pour les dirigeants et les managers, la gestion émotionnelle au travail s’articule en deux temps. Le premier temps consiste à identifier et nommer ses émotions au moment d’un fort stress. Identifier les symptômes tout d’abord (palpitation, picotement, sudation, trouble de la vue, etc.) et les associer aux six émotions primaires (peur, colère, joie, tristesse, peur, dégoût, surprise) voire complexes. Savoir comprendre et donc gérer ses émotions facilite l’anticipation et permet de passer à l’action. La bonne gestion des émotions facilite la planification des projets, etc. Pendant longtemps, l’écoute des émotions n’était pas valorisée comme une compétence managériale. Pourtant, l’étude Follow your Gut (2019) signale que les individus disposant d’une intelligence émotionnelle faible, c’est-à-dire peu réceptifs à leurs ressentis, prennent fréquemment des décisions inadaptées aux situations. Le second temps consiste à accepter ses émotions et à lâcher prise. « La capacité d’un dirigeant à accepter ses émotions et à faire preuve d’indulgence envers lui-même est une qualité primordiale » (Pellet-Bourgeois 2020). Différentes études ont montré comment le lâcher-prise facilite l’élaboration de stratégies, la planification ou encore renforce les capacités de concentration. Ainsi, une DRH a pu nous confié qu’après avoir ressenti de la panique, de l’anxiété à la suite d’un évènement dans son entreprise, elle est parvenue à « vivre avec », à relativiser et puis passer à autre chose.

    Le rôle des RH

    Dans la lignée des travaux de Cyrulnik (2009), des chercheurs en neurosciences invitent les dirigeants et managers à utiliser les principes de la résilience pour élaborer leurs politiques et relever les nouveaux défis (sanitaires, sociaux, économiques, écologiques). Plus récemment, d’autres chercheurs préconisent le concept de « fraternité » en entreprise (Duez et al. 2020) ou « d’amitié » : « And yet, it always comes back to relationships. Friendship at work – whether in person or virtual – can be the difference between surviving these extremely stressful events, or burning out entirely. » (Moss 2020). Quoi qu’il en soit, la fonction RH est sollicitée en tant qu’animatrice des filières santé et prévention.

    Mesurer et valoriser l’intelligence émotionnelle-professionnelle

    Certains services RH développent depuis quelques années des tests d’intelligence émotionnelle afin d’accompagner notamment les managers et managers de managers dans la mise en place des tactiques émotionnelles (ex. le test The Adecco Group). L’intelligence émotionnelle-professionnelle est la capacité de l’individu à diagnostiquer ses propres émotions ainsi que celles des autres dans un contexte managérial. Selon une étude menée auprès de 2 000 chefs d’entreprises de PME (2020) par l'Observatoire Amarok et le Labex Entreprendre (Amarok 2020), « le risque de dépôt de bilan impacte davantage la santé du chef d’entreprise que le risque de contracter gravement le COVID-19 ». Elle signale également que le « repos forcé des entrepreneurs » lors du premier confinement a eu un impact positif sur leur santé physique mais négatif sur leur santé mentale. A l’inverse, l’éloignement de la grande ville, de l’entreprise et des capacités de nuisance du collectif de travail ont permis à certains responsables de mettre à distance le stress personnel et de faciliter la résilience. « En période de confinement et de crise sanitaire, il a été difficile de ne pas avoir eu d’interaction mais le chez soi était un refuge. Cela m’a aidé dans le travail personnel de revenir à l’essentiel. » (manager de managers du secteur industriel) D’autres dirigeants interrogés, ont pu également quitter Paris ou la grande agglomération dans laquelle ils vivent, et déclarent avoir pu se concentrer sur le business et le sanitaire.

    Proposer le coaching collectif

    Le sentiment de solitude du dirigeant semble lié à la possibilité de pouvoir ou non s’entourer d’un collectif bienveillant. En novembre 2020, parmi les 32 % de dirigeants ne s’étant jamais sentis seuls pendant le confinement du printemps 2020, 72 % disposaient d’un Codir ou d’un Comex (Enquête BPI France Lab, 2020). « L’un des grands enseignements de cette crise est le rôle déterminant des corps intermédiaires et des acteurs de proximité » (Amarok 2020). Les témoignages recueillis ont insisté sur cette nécessité de pouvoir échanger avec ses pairs et d’aborder entre eux cette question du stress au travail. (Voir le podcast)

    Parler de la détresse psychologique

    La détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants amène la fonction RH à réfléchir aux moyens qu’elle peut mettre en œuvre pour y faire face et pour accompagner ceux qui ont besoin d’aide. Sous le vocable de la détresse psychologique sont explorés : la nervosité, le désespoir, l’agitation permanente, la dépression, l’impression que tout est un effort ou encore le sentiment d’inutilité. « Avec mon niveau de responsabilité, on considère peut-être que je dois gérer seule mon stress. Le lundi la DRH m’a appelé pour me dire qu’un directeur voulait travailler avec moi. Je ne voulais pas aller voir les médecins de travail, ne voulais pas d’un arrêt. J’ai eu une semaine pour dire à mon équipe que je partais. Le fait que l’on me dise Untel veut bosser avec toi m’a permis de rebondir, de trouver une issue. Je n’ai pas dû démissionner. On a reconnu ma contribution à l’entreprise. » (manager de managers du secteur industriel) La prévention des risques psychosociaux demeure un enjeu pour les Directions RH, en termes d’appui aux managers. Des méthodes comme le co-développement peuvent les aider à cet égard. Cependant, le travail à distance complique inévitablement la détection des signes de RPS. Seuls 53 % des managers ont été formés à les détecter (Cegos novembre 2020). « Toute la démarche vient de moi, personne ne m’a accompagné dans l’entreprise, difficile à dire dans l’entreprise ce qui va bien ou pas. C’est le médecin généraliste qui m’a conseillé de voir un psy. Est-ce que cela sort du périmètre de l’entreprise ? » (manager de managers du secteur industriel)

    Conclusion

    Dans une histoire de la fatigue, Vigarello (2020) rappelle que la fatigue au travail est souvent occultée, et plus encore la fatigue intellectuelle génératrice de « dommages physiologiques et nerveux ». Pourtant, les entreprises ont vu en quelques décennies se développer les arrêts pour burn-out. Prévention, communication ciblée, partage de bonnes pratiques, séances de mindfulness, coaching collectif, co-développement sont autant d’outils susceptibles d’être proposés par les services RH pour pallier les profonds changements générés par des crises comme l’actuelle pandémie. 68 % des dirigeants restent confiants pour l’avenir de leur entreprise et les actions qu’ils peuvent mener (Medef décembre 2020). Par ailleurs, l’infographie nous signale que des initiatives de lutte contre le burn-out ont été mises en place dans de nombreuses entreprises. En complément à la réflexion qui précède, vous pourrez découvrir dans le podcast lié à ce Quoi de Neuf des témoignages audio concernant les possibilités d’investissement de la fonction RH sur la gestion du stress des dirigeants. Entreprise&Personnel · Le Stress Des Dirigeants  

    Bibliographie

    • Baromètre Cegos. (Novembre 2020). Climat social & qualité de vie au travail. Impact de la crise sanitaire.
    • Belzung, C. (2007). Biologie des émotions. Éditions De Boeck.
    • Damasio, A. (2012). L’Autre moi-même. Les nouvelles cartes du cerveau, de la conscience et des émotions. Odile Jacob.
    • Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T2 (avril 2020). Confinement et état psychologique des salariés français.
    • Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T5 (décembre 2020).Etat psychologique des salariés français et crise covid 19.
    • Eustache, F. (dir.). (2016). Mémoire et émotions. Éditions du Pommier.
    • Gauthier, T. & Melkonian, T. (juillet 2020). Le défi des dirigeants à l’ère du Covid-19 : savoir agir vite tout en pensant le temps long. HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/07/30994-le-defi-des-dirigeants-a-lere-du-covid-19-savoir-agir-vite-tout-en-pensant-le-temps-long/
    • Groupe VYV-Harmonie Mutuelle-CPME-Amarok. (juin 2020). Rapport étude. La santé des dirigeants adhérents à la CPME.
    • Moss, J. (septembre 2020). Preventing Burnout Is About Empathetic Leadership. Consulté sur https://hbr.org/2020/09/preventing-burnout-is-about-empathetic-leadership
    • Pellet-Bourgeois, G. (octobre 2020). Réguler ses émotions pour mieux décider, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/10/31605-reguler-ses-emotions-pour-mieux-decider/
    • Qualtrics. (avril 2020). Employee Expérience. The other COVID-19 crisis: Mental health.
    • Reeves, M. & Lang, N. & Carlsson-Szlezak, P. (juin 2020). Gérer votre entreprise malgré le coronavirus, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/magazine/2020/06/30180-gerer-votre-entreprise-malgre-le-coronavirus/
    • Smith, R. (mai 2020). How CEOs Can Support Employee Mental Health in a Crisis, Consulté sur https://hbr.org/2020/05/how-ceos-can-support-employee-mental-health-in-a-crisis
    • Silberzahn, P. (mars 2020). Ce que le coronavirus nous apprend sur la gestion de l’incertitude, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29526-ce-que-le-coronavirus-nous-apprend-sur-la-gestion-de-lincertitude/
    • The Workforce Institute at UKG. (september 2020). Hindsight 2020: Covid-19 Concerns into 2021.
    • Vigarello, G. (2020). Histoire de la fatigue, du Moyen Âge à nos jours. Seuil.

    Transition écologique : comment verdir vos compétences ?

    Vidéo du 10 février
    L’année 2021 semble celle qui marquera l’engagement d’une transition écologique réelle : retour des Etats Unis dans l’accord de Paris, loi climat, plan de relance écologique… les annonces s’enchaînent et les entreprises s’engagent : neutralité carbone, économie circulaire, plans biodiversité. Et pour nous RH, quel impact ? La transition écologique se décline dans tous les domaines, rétribution, organisation du travail, culture … et en premier lieu dans la formation : sensibilisation de tous les salariés aux enjeux, identification et acquisition des nouvelles compétences nécessaires (métiers verts et verdissants). Au cœur de la crise, comment verdir les compétences au sein de l’entreprise pour préparer demain ? Dans ce webinar nous vous proposons d’écouter le témoignage de Marie Vézy, HR VP Global Strategy&Innovation et de Nadege Riehl , VP Talent Management & Learning France qui travaillent pour Schneider Electrics, entreprise régulièrement primée pour son action durable.

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    Café thématique – Une autre lecture de la formation à travers l’échange social

    Vidéo du 05 février
    Invitée : Nathalie Delobbe. Dans la plupart des organisations, la formation est aujourd’hui sommée de faire la preuve de son efficacité en terme de transfert d’apprentissage et d’amélioration des performances individuelles et collectives. Pourtant, il n’en a pas toujours été ainsi et, intuitivement, les formateurs savent bien que la formation remplit d’autres fonctions presque inavouables aujourd’hui : espace de récupération et de récréation, lieu de socialisation et de networking, signe de reconnaissance et récompense symbolique. Et si ces fonctions avaient elles aussi une réelle valeur ajoutée pour les organisations, suffisante pour assurer son retour sur investissement ? La théorie de l’échange social, cadre de référence majeur des sciences sociales, sera utilisée pour jeter un regard neuf sur ces fonctions peu reconnues dans la formation.  Elle permet en effet d’analyser la formation comme une pratique participant à la construction d’un contrat psychologique plus large et réciproque entre employés et employeurs, fruit de dons et de contre-dons tant tangibles que symboliques, décisif dans le développement d’une relation d’emploi durable et bénéfique pour les deux parties. Cette relecture de la formation permettra en particulier d’éclairer sous un jour neuf deux champs d’action communs des formateurs: les programmes d’intégration de jeunes recrues, d'une part, l’évaluation des effets de la formation, d'autre part.

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    Télétravail & productivité, 6 mythes à déconstruire

    Infographie du 04 février
    S’interroger sur la productivité du télétravail est un exercice risqué et obligé. Risqué, parce que le recul manque sur cette expérimentation grandeur nature qui a vu se développer un télétravail forcé, sans cesse prolongé, élargi à de nombreux métiers, et parce que les conditions de travail restent exceptionnelles. Obligé, car il est dans l’essence même des organisations de dresser les bilans comptable, financier, humain de l’année écoulée et les perspectives de l’année à venir. L’infographie que nous vous proposons ci-dessus a pour objectif de dresser un état des lieux de la connaissance sur la productivité du télétravail sur 6 items clés afin de déconstruire certains mythes qui en faussent la compréhension.

    Rester prudent sur les généralisations

    Il est nécessaire d’aborder avec prudence ces sujets et ne pas en extrapoler trop rapidement des tendances générales. Les données citées proviennent, d’une part, d’études menées avant la crise, dans un contexte très différent de télétravail réalisé sous de bonnes conditions en termes d’infrastructures par exemple, adopté souvent sur le mode du volontariat et circonscrit à des métiers pensés comme télétravaillables (PORA, 2020)[1]. Elles proviennent, d’autre part, d’études menées depuis le premier confinement, précieuses car fidèles au ressenti des acteurs. Le potentiel de ces différents travaux pour projeter l’impact du télétravail dans le « monde d’après » reste donc à affiner et à compléter dans les temps à venir. Outre la période à laquelle sont réalisées les observations, de nombreux autres éléments sont à prendre en compte pour mesurer les gains de productivité.

    Distinguer la productivité individuelle et globale

    La productivité individuelle en télétravail est liée par exemple au type d’activité, à la maturité professionnelle – et digitale – des collaborateurs, à leur degré d’autonomie, à leur ancienneté dans l’entreprise (quand les réseaux internes sont déjà constitués et perdurent, le risque de se sentir isolé est moindre), aux conditions matérielles de travail à domicile, à la présence ou non d’enfants en bas âge au domicile, etc. La productivité globale de l’organisation va dépendre du secteur d’activité, de la culture de l’entreprise, de l’organisation du travail, du ou des styles de management (contrôle vs confiance), de la proportion de télétravailleurs dans l’effectif de l’entreprise, avec le développement d’un éventuel sentiment d’injustice chez ceux qui ne télétravaillent pas. Autant de facteurs qui empêchent de tirer des principes généraux valables pour tous et en tous lieux.

    Des faits et des interrogations

    L’un des seuls points sur lequel s’accordent toutes les études sur le télétravail, qu’elles aient été réalisées pendant ou en-dehors du confinement, a trait à l’allongement des journées de travail, particulièrement notable chez les cadres (INSEE 2019 ; NBER 2020). POSENRIEDE (2016) précise que cette augmentation concerne la durée du travail effectif, et non la durée contractuelle de travail. Pour autant, les salariés produisent-ils davantage au cours de ces journées de travail plus longues ? Le sentiment général est que nous sommes effectivement de plus en plus surchargés de travail, et que le télétravail rompt les limites (contractuelles, psychologiques) que nous avions jusqu’alors. Mais il n’existe guère pour l’heure d’étude suivant précisément l’évolution de la charge de travail des télétravailleurs et des non-télétravailleurs. En attendant de tels résultats, il convient de mettre en évidence des éléments pouvant entraver la productivité « horaire » des télétravailleurs, tels que le surcroît de communication pour remplacer les interactions en face-à-face, le surcroît de contrôle dont la charge incombe aux managers mais aussi aux salariés, des pauses moins « productives » qu’auparavant, les problèmes informatiques, etc.

    Ouvrons la boîte noire : les mécanismes qui relient le télétravail à la productivité individuelle et collective

    Pour mieux comprendre comment s’agencent ces différents éléments, la synthèse réalisée par l’OCDE (2020) dans le schéma ci-dessous est particulièrement éclairante si l’on souhaite comprendre les mécanismes reliant télétravail et productivité (globale et individuelle) pour une population et une activité donnée. Le télétravail impacte plusieurs domaines, qui affecteront à leur tour, de façon positive ou négative, la productivité des collaborateurs : la circulation des connaissances, la communication, la satisfaction des salariés, ainsi que la supervision managériale. Parmi ces « variables intermédiaires », l’OCDE attire particulièrement l’attention sur deux d’entre elles : la communication et la satisfaction des télétravailleurs.

    La communication :

    D’une part, les différentes études consultées convergent sur le fait que le travail à distance affecte la qualité de la communication entre salariés. La communication à distance est plus lente, moins convaincante et mobilise moins l’attention (BOHNS 2017 ; ROGHANIZAD & BOHNS 2017, BATTISTON ET AL. 2017 ; BONET & SALVADORA 2017) ; elle est également plus porteuse de formes conflictuelles de communication (O’DONNELL & DEVINEAU, 2020 ; VAIRET, 2021). Autant d’éléments qui affectent la productivité individuelle et collective dans les entreprises. La communication à distance est d’autant moins « efficace » que :
    • l'activité demande de la coordination entre plusieurs collaborateurs ;
    • elle est marquée par l’urgence ;
    • l’information qui circule est complexe ;
    • la charge de travail des « communiquants » est élevée (BATTISTON ET AL. 2017).

    La satisfaction des collaborateurs :

    D’autre part, le télétravail peut améliorer la performance des entreprises en augmentant le degré de satisfaction des collaborateurs. De façon très notable, dans l’étude menée par CARRILLO ET AL. (2020) suite au confinement du printemps, les salariés qui percevaient une charge de travail accrue pendant cette période étaient aussi les plus satisfaits par leur expérience du télétravail. Lorsque le télétravail permet de mieux travailler, ou de travailler davantage, il est donc un sujet de satisfaction pour les collaborateurs. Le cercle vertueux reliant satisfaction et productivité individuelle s’enclenche alors. Cela implique, pour les entreprises, d’accorder une attention particulière à la satisfaction de leurs collaborateurs vis-à-vis du télétravail, et d’intervenir sur les éléments susceptibles de diminuer cette satisfaction, tels que le brouillage entre les sphères privées et professionnelles, l’absence d’un environnement de travail adéquat à domicile, ou le travail supplémentaire dissimulé (OCDE, 2020).

    Pour optimiser la productivité, trouver le point d’équilibre entre télétravail et travail présentiel

    La force des « variables intermédiaires » dépend de l’intensité du recours au télétravail au niveau individuel et collectif. Selon le rapport de l’OCDE déjà cité, il existerait un seuil au-delà duquel les inconvénients potentiels du télétravail, vus ci-dessus, ne sont plus compensés par la satisfaction qu’il procure. Cette quantité de télétravail concerne aussi bien le temps global d’un effectif de personnes que le temps individuel et, de ce fait, a un impact sur la productivité collective aussi bien qu’individuelle, comme l’indique le schéma ci-dessous. Les auteurs du rapport soulignent que ce seuil dépend de la nature des tâches, du secteur d’activité, de la culture managériale. Le connaître et en tenir compte représentent pour l’entreprise un moyen de retrouver une certaine maîtrise de l’activité dans un contexte encore incertain.

    En conclusion : quelles pistes pour l’action ?

    • Fuyez les généralités sur le télétravail et prenez en compte les réalités de votre personnel et des différentes activités ;
    • Soyez attentif à la satisfaction de vos collaborateurs vis-à-vis du télétravail : c’est un facteur clé de la productivité individuelle ;
    • Observez l’impact du télétravail sur la satisfaction et la productivité des non-télétravailleurs ;
    • Trouvez le bon « dosage » entre télétravail et travail sur site à l’échelle individuelle et collective en le déclinant selon les différentes activités et les conditions de travail.

    Références

    • BATTISTON, D., VIDAL, J. & KIRCHMAIER, T. (2017), Is Distance Dead? Face-to-Face Communication and Productivity in Teams. CEP Discussion Papers dp1473, Centre for Economic Performance, LSE.
    • BATUT, C. & TABET, Y. (2020), Que savons-nous aujourd'hui des effets économiques du télétravail ? Trésor-Eco, 270, novembre. Direction Générale du Trésor.
    • BERGEAUD, A. & RAY, S. (2020), Macroéconomie du télétravail, Le Bulletin de la Banque de France n°231. https://publications.banque-france.fr/sites/default/files/medias/documents/820243_bdf231-2_teletravail_vf.pdf
    • BLOOM, N. & LIANG, J. & ROBERTS, J. & YING, Z.J. (2015), Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment. The Quarterly Journal of Economics, vol. 130(1). 165-218.
    • BOHNS, V. (2017), A Face-to-Face Request Is 34 Times More Successful Than an Email, Harvard Business Review, https://hbr.org/2017/04/a-face-to-face-request-is-34-times-more-successful-than-an-email.
    • BONET, R. & SALVADORA F. (2017), When the boss is away: Manager-worker separation and worker performance in a multisite software maintenance organization. Organization Science, 28 :2. 244-261.
    • CARILLO, K., CACHAT-ROSSET, G., MARSAN, J, SABA, T. & KLARSFELD, A. (2020), Adjusting to epidemic-induced telework: empirical insights from teleworkers in France. European Journal of Information Systems.
    • HALLEPEE, S., MAUROUX, A. (2019), Le télétravail permet-il d’améliorer les conditions de travail des cadres ? https://www.insee.fr/fr/statistiques/4126590?sommaire=4238635
    • JAISWAL, A & ARUN, J. (2020), Unlocking the COVID-19 Lockdown: Work from Home and Its Impact on Employees. https://www.researchsquare.com/article/rs-34556/v1
    • KLARSFELD, A., CACHAT-ROSSET, G., CARILLO, K. (2020), Confinement : des télétravailleurs surchargés, mais globalement satisfaits. The Conversation, https://theconversation.com/confinement-des-teletravailleurs-surcharges-mais-globalement-satisfaits-139494
    • LEGUILLOUX, C., (2021), Cushman & Wakefield fait le point sur le marché des bureaux en Ile-de-France, https://www.boursier.com/actualites/economie/cushman-wakefield-fait-le-point-sur-le-marche-des-bureaux-en-ile-de-france-45624.html
    • LINOS E. (2019), When working from home changes work at the office: Measuring the impact of teleworking on organizations. Working paper.
    • NATIONAL BUREAU OF ECONOMIC RESEARCH (2020), Collaborating during coronavirus: The impact of covid-19 on the nature of work. NBER Working Papers series N° 27612. http://www.nber.org/papers/w27612
    • O’DONNELL, A. & DEVINEAU, J. (2020), Prévenir les conflits dans le contexte du tout digital. Quoi de Neuf, 8 avril. Entreprise&Personnel. https://epgroupe.com/actualites/prevenir-les-tensions-du-mode-de-fonctionnement-virtuel/
    • OCDE (2020), Effets positifs potentiels du télétravail sur la productivité à l’ère post-COVID-19 : quelles politiques publiques peuvent aider à leur concrétisation ?
    • PORA, P. (2020), Comment le télétravail affecte-t-il la productivité des entreprises ? Les enseignements très partiels de la littérature. https://blog.insee.fr/comment-le-teletravail-affecte-t-il-la-productivite-des-entreprises-les-enseignements-tres-partiels-de-la-litterature/
    • POSENRIEDE, D., HASSINJ., W., PLANTENFA, J. (2016), Does temporal and locational flexibility of work increase the supply of working hours? Evidence from the Netherlands. IZA Journal of Labor Policy. 5 :16.
    • RES PUBLICA, (2020), #Montravailàdistance, J’enparle!, enquête réalisée en partenariat avec la CFDT, Terra Nova, MetisEurope, Liaisons sociales magazine et Management & RSE, https://www.mon-travail-a-distance.fr/
    • ROGHANIZAD, M. & BOHNS, V. (2017), Ask in person: You’re less persuasive than you think over email. Journal of Experimental Social Psychology, 69. 223-226
    • VAIRET, F. (2021), Les micro-agressions sont devenues le quotidien des télétravailleurs. Les Echos Start, 28 janvier. https://start.lesechos.fr/travailler-mieux/vie-entreprise/les-micro-agressions-sont-devenues-le-quotidien-des-teletravailleurs-1285232
    [1]  A noter que nous n’avons recensé qu’une demi-douzaine d’études de référence sur la question du télétravail et de la productivité, citées par tous les auteurs qui s’intéressent aujourd’hui à cet enjeu.  

    Pour aller plus loin…

    • Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?
    • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

    • Télétravail : comment envisager demain ?

    • Prévenir les conflits dans le contexte du tout digital

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 27 janvier

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    • Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie
    • Plus de restaurants, mais encore des clients
    • Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail
    • Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    • Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen
    • Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?
    • Les départs à la retraite et la relance post-Covid
    • La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine
    • Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

    > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    • Vers la reprise des activités ?
    • Augmentation des embauches
    • Les effets induits du télétravail
    • Télétravail et flexibilité
    • Grève de masse
    • Augmentation des cyber-attaques
    • Les jeunes et la formation
    • Une nouvelle vision des diplômes
    • Des avancées inattendues de la robotisation

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    • Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+
    • Les exosquelettes font leur apparition dans les industries
    • 12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    • Priorité à la longévité des PME
    • Numérisation, avantages et inconvénients
    • Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers
    • Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors
    • Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés
    • Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés
    • Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

    > De notre correspondant au Maroc

    • Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail
    • L’IMA a profité de la crise pour former
    • Entretien avec Ilham Mouhriz,  directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel
    • Faut-il réglementer le télétravail ?

    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    • La semaine de 4e jour serait viable
    • Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021
    • Covid et alcoolisme
    • Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche
    • 9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    • Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne
    • Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise
    • Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain
    • Le deuxième sexe accède au premier rang
    • L'évaluation annuelle au temps du COVID
    • Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition
    • Le retour du bon vieux téléphone
    • Les bureaux changent
     

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie

    Au-delà des donations, plusieurs marques ont, d’après les consommateurs, eu un impact positif face à la crise sanitaire. C’est ce que révèle une étude des cabinets TM20 et Brazil Panels, auprès de 1800 consommateurs à Rio de Janeiro et São Paulo fin novembre. En 2021, le coronavirus a été vu comme une opportunité pour montrer que le seul bénéfice pour les actionnaires n’était pas suffisant pour qu’une entreprise ait de la valeur aux yeux des consommateurs et de ses salariés. Géant des cosmétiques, Natura est l’entreprise la plus citée par cette étude, suivie de la banque Itau et des boissons Ambev (bières et sodas). Nestlé, Havaianas et Unilever font aussi partie de ce top 10 des marques à impact positif. "Aujourd’hui, nos entreprises sont comme des restaurants avec cuisines ouvertes. Le client voit à la fois le plat sur la table et tout ce qu’il y a derrière. Si votre cuisine est sale et que vous traitez mal vos employés, la beauté du plat ne compte plus", souligne Frederico Trajano, PDG de Magazine Luiza, une grande chaîne de meubles et d’électronique (équivalent Darty). "Nous avions déjà identifié que ce qui se passe dans l’entreprise, à toutes les échelles, intéresse les consommateurs", identifie Marcelo Melchior, à la tête de Nestlé au Brésil.

    Natura, qui s’appuie sur une armée de revendeuses pour ses produits de beauté (principe Tupperware) a immédiatement facilité les paiements et le crédit et créé un fonds de soutien pour ces femmes, ainsi que des canaux de soutien psychologique et des plateformes de télémédecine. Les revendeuses Natura ne sont pas salariées, et sont les plus fragiles du système de vente directe. Afin de contourner l’impossibilité des ventes en porte-à-porte, Natura a aussi consolidé les outils digitaux permettant aux consultants de continuer à travailler mais à distance.

    Plus de restaurants, mais encore des clients

    Le géant Ambev a, dès la fermeture des bars et restaurants, mis ses usines au service de la production de gel hydro-alcoolique et produit 1 million d’unités pour les hôpitaux publics des 27 Etats du Brésil. Au-delà de l’évidence de se mobiliser pour le secteur de la santé, la marque Stella Artois (du groupe Ambev) a lancé une plateforme pour aider les restaurants (#ajudeumrestaurante) : pour chaque commande de 100 réais (15 euros), Stella prenait en charge la moitié. 130 000 coupons ont ainsi été donnés, et plus de 4 000 établissements ont pu sauver leur saison. Unilever a aussi créé le projet "Tous à table" (todos a mesa) en distribuant 15 000 paniers repas aux plus démunis.

    On pourrait multiplier les exemples de solidarité, mais ce qui compte, c’est d’investir sur l’image que les salariés ont de leur propre entreprise, et de capitaliser ainsi sur le sentiment d’appartenance à une structure.

    Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail

    Ce n’est pas une surprise, mais les écarts de salaires et les chiffres du chômage selon les catégories socio-raciales sont historiquement les plus importants au Brésil. Les indicateurs de l’IBGE (Institut brésilien de Statistique) montrent que 56,8% des Brésiliens sont noirs ou métis : la crise, le chômage et la précarité des postes de travail les ont touchés plus durement que le reste de la population. Par exemple, le chômage concerne 17,8 % des noirs et 15,4% des métis contre 10,4 % des blancs. Sur la même période, correspondant aux trois premiers mois de la pandémie, le chômage à l’échelle nationale est de 13,3 %. L’auto-déclaration raciale permet au Brésil d’établir ces chiffres avec précision, tout du moins, selon la couleur de peau déclarée par les citoyens lors des recensements décennaux (une déclaration qui peut changer selon le contexte). Dans ce contexte, les mesures de discrimination positive (cf. le cas des offres de Magazine Luiza réservées aux noirs) sont un des leviers possibles pour gommer ces inégalités sociales dans l’accès à l’emploi. À noter : la proportion de noirs et métis travaillant de façon informelle est respectivement de 40 % et 43% contre 30 % pour les blancs : cette donnée structurelle explique également les taux de chômage cités précédemment.

    Ces mêmes activités non déclarées ont chuté de 9,4 % à cause de la crise : le choix politique fait lors de la réforme des lois du travail en 2017 par le président Michel Temer montre aujourd’hui qu’au lieu de créer des emplois stables, l’ubérisation du marché du travail a plongé dans une précarité durable les plus fragiles, non diplômés et non déclarés. "C’est bien l’isolement social qui a impacté ce secteur informel : c’est une récession atypique car au lieu de gonfler les opportunités dans le secteur informel, cette crise les a tout simplement supprimées", alerte Marcelo Neri, économiste. Selon lui, en dehors de l’accès inégal à l’éducation, les entreprises ont un rôle important à jouer. "L’éducation explique un tiers des inégalités, mais le reste vient des employeurs et de leurs préjugés : l’effet entreprise est fondamental pour renverser cet équilibre, créer des politiques internes de recrutement".

    Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

    Pourquoi "voyage" signifierait nécessairement "prendre l’avion" ? Alors qu’elle venait de créer l’agence de voyage BRAFRIKA, la chef d’entreprise Bia Moremi a dû proposer autre chose à ses clients : découvrir leurs racines africaines, mais sans quitter leur salon. Ses cinquante nouveaux clients dépensent entre 120 et 150 euros pour ce voyage pas comme les autres. "Pendant la pandémie, j’ai repensé mon idée de test ADN : à mes yeux, quand un noir fait ce test, il faut que le résultat soit un moment de célébration, parce que l’expérience est beaucoup plus intense que pour une personne qui n’est pas noire et découvre son ADN. Alors j’ai créé comme un kit de célébration, pour recevoir son résultat. Voyager en Afrique, c’est déjà compliqué, en ce moment c’est encore plus difficile, alors je me suis dit que j’allais créer une expérience sensorielle. Il y a la célébration simple, avec le cours de langue bantou, le cours d’esthétique capillaire, tout en ligne, et avec la célébration complète, vous recevez un dîner de votre région d’Afrique, et un bracelet gravé", explique Bia Moremi, chez elle, dans le centre de São Paulo. Barbara est l’une des clientes les plus enthousiastes de l’Agence BRAFRIKA. Elle a choisi le pack complet. Son ADN indique : 58 % d’Afrique, 27 % d’Europe, 9 % du moyen orient, 6 % des Amériques. Elle est statisticienne, mais pour elle, ces chiffres sont une plongée dans son histoire, au-delà de ces pourcentages. Mais ce qui semble l’avoir le plus émue, est passé par les papilles… "J’ai reçu un dîner, j’ai pleuré en mangeant ! Visuellement, je suis incapable de vous dire à quoi ça ressemblait, mais en même temps, ça m’émeut de le raconter parce que ça m’a rappelé ce que je mangeais petite, chez ma grand-mère. Il n’y a pas de continuité dans mon histoire alors que beaucoup de gens ont des recettes de famille. J’ai replongé dans l’enfance, mais en même temps, j’ai été propulsée en Afrique. J’ai toujours voulu connaître le continent africain, mais c’est tellement grand, où est-ce que je vais ? " Mais c’est surtout un processus pour les afro-brésiliens. Barbara a par exemple commencé sa transition capillaire : elle a arrêté de lisser ses cheveux crépus, aujourd’hui très courts et retenus par un bandeau coloré…le début d’une prise de conscience politique. "L’Histoire à l’école nous apprend que nous sommes fils d’esclaves ! Mais non, nous descendons de personnes réduites en esclavage ! Notre famille est venue contrainte ici ! Et ils avaient une histoire, des rois, des reines et une culture très riche qui s’est perdue. Donc comprendre tout cela m’aide à être une personne plus forte, au lieu de juste me dire que je descends de pauvres gens, non ! Parce qu’on nous élève comme si tout ce qui venait de nous, les noirs, était mauvais. Je n’ai pas à être toujours dans des positions subalternes. Je peux avoir le meilleur poste d’une grande entreprise, comme n’importe qui, voyager et vivre dans le quartier que je veux. "

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen

    La ville de Shenzhen, qui abrite de nombreuses start-ups, souhaite améliorer la santé mentale et physique de ses résidents. S'assurer que les employeurs donnent plus de temps libre aux salariés fait partie des réflexions de la municipalité. Il reste difficile de changer la culture d’entreprise en Chine où un employeur ne s’attend pas à ce qu’un employé compte ses heures supplémentaires. La pression exercée pour travailler plus que les 40 heures hebdomadaires signifie souvent que les travailleurs souffrent de burn out. La santé mentale des employés est un sujet que les autorités comptent aborder dans un plan plus large visant à améliorer le niveau de vie de la mégapole. Une nouvelle loi entrera en vigueur début 2021 dans la ville. Un article de la loi intitulé Profession saine stipule que les employeurs doivent ajuster la charge de travail de leurs salariés et prévoir un "temps de repos" pour éviter de nuire à leur santé. "Les employeurs devraient respecter strictement les congés payés. Les ressources humaines, les syndicats et les autres départements devraient renforcer la supervision de l'application de ces mécanismes", selon le texte de loi. Mais l’article pose la question de savoir si la nouvelle loi contribuera à freiner la culture du 996 : travailler de 9 à 21h, 6 jours par semaine. Les employeurs peuvent utiliser le salaire, les modalités de travail ou l'évaluation annuelle pour dissuader les employés de prendre des jours de leurs congés. Beaucoup de chefs d’entreprises soutiennent encore un modèle qui favorise un travail excessif et qui a fait, selon eux, la richesse de la Chine.

    Quelques statistiques : Selon une enquête menée auprès des salariés chinois, environ 89 % des personnes interrogées ont déclaré que leurs employeurs s'attendaient à ce qu'ils soient disponibles en dehors des heures de travail. Environ 85 % des répondants répondent aux messages/emails de leur employeur pendant leur temps libre. Source : https://cutt.ly/Sj2wEHi

    Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?

    Les hommes partent à la retraite à 60 ans, les femmes à 55. Face au vieillissement de la population, le gouvernement réfléchit depuis de nombreuses années à repousser l’âge, mais pour l’instant rien n’a été fait. Le prochain plan quinquennal (2021-2025) devrait aborder la question. Un article dans le journal 21jingji propose de changer le mode de calcul de l’âge de départ à la retraite en offrant un modèle différencié par rapport à la profession. À l'avenir, l’article défend que l’âge du départ de la retraite devra progressivement s’ajuster pour s'adapter à la structure de la population chinoise. Le vieillissement prématuré de la population est un vrai problème pour la Chine. En 2019, le pays comptait 253,88 millions de personnes âgées de 60 ans et plus, représentant 18,1 % de la population totale, dont 176,03 millions de personnes âgées de 65 ans et plus, représentant 12,6 % de la population totale. Une première piste de réflexion serait de progressivement retarder l’âge de départ pour certains métiers (médecins, cadres) sans pour autant fixer un âge pour tous.

    Le gouvernement s’attend à des manifestations et une contestation sociale s’il change le système trop vite, car la génération des années 70 souhaite désormais profiter de sa retraite tout en étant encore en bonne santé. Le gouvernement réfléchit aussi à la manière d’encourager ceux qui veulent travailler plus longtemps et à accompagner les entreprises à accueillir des personnes plus âgées dans leurs rangs.

    Les départs à la retraite et la relance post-Covid

    Pourquoi la Chine n’a-t-elle pas encore relevé son âge de la retraite étrangement bas ? Dès 2013, Pékin a clairement indiqué que l'âge officiel de la retraite (60 ans pour les hommes et 55 ans pour les femmes) serait relevé d'ici 2020, une priorité pour le 13e plan quinquennal du ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale (2016 -2020). Pourtant, jusqu'à présent, aucun changement n'a été fait sur l'âge de la retraite. La réponse est que le gouvernement chinois ne peut pas se permettre de retarder l’âge du départ à la retraite pour le moment. À court terme, le report de l’âge de la retraite sera en fait négatif pour l'économie. Etant donné que la création d'emplois est primordiale pour la reprise économique post-Covid, Pékin a besoin que les retraités libèrent leurs postes pour des chômeurs, y compris les 9 millions de diplômés universitaires qui sont arrivés en juin sur le marché du travail. Si Pékin relève l'âge de la retraite d'un an à 61 ans pour les hommes et 56 ans pour les femmes, une estimation rapide suggère que cela se traduit par 5 millions et 4,5 millions de postes vacants en moins et augmente le taux de chômage de plus d'un point en 2019 et 2020. Etant donné la nécessité de résoudre le problème du chômage pendant le ralentissement économique actuel, le report de la retraite doit être suspendu. Préserver l'âge de la retraite apporte également un avantage contre-intuitif : un déficit de la sécurité sociale plus important qui sert à stimuler l’économie. Si de plus en plus de travailleurs quittent la population active, le gouvernement chinois enregistre un déficit car il doit verser plus de prestations sociales qu’il reçoit de cotisations. Bien entendu, une telle tendance sur le long terme transforme la sécurité sociale en un passif non provisionné et n'est pas financièrement viable.

    Mais les dépenses de la sécurité sociale peuvent servir de stimulus pendant les périodes de contraction économique tout en évitant l'inconvénient de dépendre des investissements pour stimuler la croissance. Cela conduit Pékin à utiliser de plus en plus les dépenses de sécurité sociale comme stimulant depuis 2019. Source : Marco Polo : think tank américain https://macropolo.org/why-beijing-has-resisted-raising-the-retirement-age/?rp=m

    La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine

    Tout d’abord, le phénomène s’observe chez les jeunes qui assument pleinement "toucher du poisson". Cette pratique d’assumer un travail mal fait se répand. La génération Z se rebelle contre l'éthique de travail chinoise en étant paresseux, en refusant les heures supplémentaires et en se cachant dans les toilettes. Ils appellent cela "toucher le poisson" et s’en vantent. L’expression vient d’un proverbe chinois selon lequel : "les eaux boueuses facilitent la capture du poisson", ce qui signifie qu'il faut profiter d'une crise pour poursuivre son profit personnel. Ce phénomène sociologique a gagné en importance en 2020 en pleine pandémie de coronavirus. Les jeunes ont commencé à refuser de faire des heures supplémentaires, à effectuer un travail de qualité moyenne, en allant fréquemment aux toilettes et en y restant longtemps, en jouant avec leur téléphone portable ou en lisant des romans au travail. Ils disent que leur paresse au travail est une rébellion silencieuse contre la culture des heures supplémentaires impayées. C'est aussi le reflet d'une déception face à leur salaire, qu'ils estiment loin d'être suffisant pour réaliser leurs rêves, comme l'achat d'un logement. "Je touche du poisson tous les jours et j'en suis satisfait", a écrit un utilisateur de Weibo, la principale plate-forme de micro-blogging en Chine. "Pourquoi mon patron ne me donne-t-il qu'un centime mais s'attend à ce que je paie mes 10 centimes d'effort ?". Beaucoup font ouvertement un emploi secondaire au bureau pour arrondir leur fin de mois. Jennifer Feng, directrice des Ressources humaines d'un site Web de recherche d'emploi, 51job.com, a déclaré qu'il était courant que les jeunes ne soient pas motivés, principalement parce que leurs revenus sont bas ou que leurs salaires n'augmentent pas assez. "D'après notre enquête, les salaires offerts par les entreprises chinoises ont augmenté de 2% en moyenne en 2020, la moitié des entreprises n'augmentant pas les salaires de leurs employés", a-t-elle déclaré. C'est quelque chose qui devrait persister pendant les trois prochaines années, a-t-elle ajouté. "Il n’est pas étonnant que de nombreux employés réfléchissent à des moyens de diversifier leurs sources de revenus, comme donner des likes à certaines boutiques en ligne ou relayer les liens de produits en ligne pour gagner un peu plus".

    Selon elle, la génération née dans les années 1970 et 1980 se révolte moins contre leurs conditions de travail. La génération Z accorde plus de priorité à ses propres intérêts et aux avantages personnels. "Ils quittent facilement leur emploi s’ils ne l’aimaient pas, grâce au soutien financier de leurs parents, qui est plus important que celui des générations précédentes", a déclaré Feng. En général, la génération Z abhorre le rythme de travail "996" largement attendu des employés par les géants chinois de la technologie. Une enquête réalisée en novembre par un autre site Web d'emploi, zhaopin.com, a montré que le sentiment d'accomplissement était la principale motivation des jeunes. Il est suivi de l'argent, de l'intérêt et de la nouveauté du travail, selon l'enquête qui a sondé 3773 personnes nées après 1990. Source : https://cutt.ly/Oj2wSIq

    Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

    Le suicide d’une employée de 23 ans de Pinduoduo - plateforme d’e-commerce - démontre la persistance des conditions de travail difficiles dans la tech chinoise. L’entreprise est sous pression pour communiquer sur les causes de la mort de l’employée et d’offrir une explication. Plusieurs internautes ont dit que ce n’était pas le premier suicide dans l’entreprise. En dépit des nombreux appels du gouvernement et des employés pour mettre fin à la culture du "996", les entreprises tech continuent de porter le modèle. Les fondateurs d’Alibaba, de JC.com et de Xiaomi ont tous loué cette culture d’entreprise. Selon une enquête menée par la plateforme de recrutement Zhaopin.com, plus de 80 % des plus de 11 000 personnes interrogées ont déclaré faire des heures supplémentaires régulièrement, tandis que 70 % ont déclaré que ces heures n'étaient pas rémunérées. Un ancien employé de Pinduoduo qui a quitté l'entreprise il y a un an a déclaré à Sixth Tone sous couvert d'anonymat que les heures de travail excessives étaient une pratique courante. Environ huit mois après avoir rejoint Pinduoduo début 2019, il a déclaré que les employés avaient été informés qu'ils devaient travailler au moins 300 heures par mois, soit près de 12 heures par jour, six jours par semaine. En novembre, Pinduoduo a fait la une des journaux pour ne pas avoir apparemment assez de toilettes dans ses bureaux, après un incident d’excréments déposés dans un urinoir. Cet incident avait relancé le débat sur les conditions de travail en Chine. Le fondateur de l’entreprise est la deuxième personne la plus riche de Chine. Entretemps, le gouvernement continue d’appeler sans conviction au respect de la loi. L’agence de presse officielle chinoise Xinhua a appelé à une réduction des heures de travail dans le secteur technologique à la suite du suicide de l’employée de Pinduoduo. La tragédie du mois dernier a recentré l’attention sur "la douleur d’une culture anormale des heures supplémentaires", a déclaré Xinhua dans un bref éditorial publié sur son compte Weibo, semblable à Twitter. Alors que la législation chinoise du travail limite la semaine de travail à cinq jours et pas plus de 44 heures, un nombre croissant de personnes travaillent en dehors du secteur public ou dans l'économie informelle où ces réglementations ont tendance à ne pas être respectées aussi étroitement. La Chine interdit également l'organisation syndicale indépendante, n'autorisant qu'un seul syndicat, la fédération des syndicats de Chine étroitement contrôlée par le Parti communiste. Le gouvernement est sous pression pour assurer une forte croissance économique ce qui justifie à ses yeux les abus de la loi. De fait les entreprises sont rarement punies pour forcer leurs employés à travailler plus que la durée légale sans être payés. Source : https://cutt.ly/Yj2wGaR

    > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    Vers la reprise des activités ?

    On observe au niveau global quelques signaux de reprise sur le fond de l'économie et par ricochet dans l'organisation des entreprises. Certaines rappellent des employés qu'elles avaient licenciés 7 mois auparavant pour relancer leurs activités. On perçoit également une appréhension d'un certain nombre d'Indiens (qui n'ont pas été licenciés) à retourner sur les lieux de travail sans avoir été vaccinés. Les évolutions varient cependant suivant les Etats. Le Tamil Nadu au Sud, par exemple, poursuit les restrictions jusqu'à fin décembre. Le Rajasthan impose des couvre-feux dans 13 districts...

    Par exemple, les dirigeants d'entreprises - top executives - qui avaient quitté les métropoles comme Delhi , Bangalore ou Bombay pour s'installer dans les périphéries dans leurs résidences secondaires au pic de la pandémie, reviennent progressivement en ville afin de regagner lentement leurs bureaux. Les entreprises font peu à peu le message quant à la nécessité d'une reprise même si les multinationales sont plus lentes.

    Augmentation des embauches

    L’un des plus grand recruteurs privés, Quess Corp., fournissant des services aux entreprises a vu le nombre de personnes embauchées augmenter en octobre pour la première fois depuis l’éclosion du coronavirus.  "Nous enregistrons un rebond sur le marché de l'emploi", explique le patron de Quess : "Nous pensons en la matière terminer l'année au même niveau que celui du début d'année. C'est une indication précieuse par rapport à la direction vers laquelle va l'économie. Je pense que le pire est derrière nous", estime-t-il.

    Mais la plupart des Indiens sont nerveux à l'idée de retourner au bureau tant qu'il n'y a pas de vaccin selon une récente étude de la société IT Atlassian.

    Les effets induits du télétravail

    Le télétravail a changé les rapports entre employés et les managers se disent plus intégrés à leur équipe, selon une enquête. D'après cette même étude conduite en octobre, pour 86% des employés indiens, les membres des équipes au travail se sentent plus proches les uns des autres et travaillent mieux ensemble qu'avant la pandémie. Pour son enquête, la société a déclaré avoir utilisé une approche de méthode mixte, combinant 19 entrevues à distance approfondies avec divers travailleurs en Inde, une étude quotidienne de deux semaines avec six participants et une enquête quantitative de 15 minutes avec près de 1400 travailleurs à travers les villes de niveau 1, 2 et 3 en Inde.

    "Les gens partagent des expériences plus personnelles avec leur équipe. La majorité des employés indiens (89 %) ont fait état d’un sentiment d’unité et de cohésion plus fort qu'avant. L'autre révélation est qu’un cadre sur deux (50 %) a déclaré que sa sécurité d’emploi était bien meilleure aujourd’hui qu’avant covid-19", peut-on lire dans le rapport de l’enquête. Il ajoute que la pandémie a entraîné un changement dans les rôles des managers, et que ceux-ci se sentent plus intégrés que jamais à la gestion du travail et à la productivité.

    Télétravail et flexibilité

    On observe en cette fin d'année que le télétravail reste plus qu'ailleurs le "driver" majeur des évolutions managériales dans le pays. L'Inde arrive en tête des pays où s'est pratiqué le plus le télétravail. Globalement le top management indien estime que le télétravail a accru la flexibilité et la productivité dans l'entreprise. Exemple : "Le travail à distance se porte bien et a amené de nombreuses personnes sur le marché du travail qui étaient auparavant entravées par des engagements personnels", a déclaré Laxman Narasimhan, directeur général mondial du fabricant de soins de santé Reckitt Benckiser, lors du sommet CII-FMCG. Selon ces dirigeants, le travail en distanciel pourrait devenir permanent pour de nombreuses fonctions dans la mesure où les restrictions qui étaient liées au lieu de vie n'ont plus lieu d'être. Seul gros point noir à leurs yeux, que les nouvelles recrues et les stagiaires ne soient pas en mesure d'observer et d'être guidés par les seniors à leurs débuts. La charge d'organiser au mieux le télétravail doit revenir à l'entreprise. D'ailleurs selon une recherche publiée par Dell Technologies, les employés indiens seraient prêts à travailler à distance à hauteur de près de 91% des personnes interrogées même s'ils font face à des défis de productivité. Nombre d'entre eux ont cependant peur de ne pas avoir accès aux bonnes technologies pour répondre à la demande et de ne pas respecter les frontières entre vie privée et professionnelle.

    "Pour les CIO et leurs équipes qui ont fait preuve d’agilité et de rapidité dans la réalisation ou la transformation numérique de leur entreprise plus tôt cette année, il est devenu clair qu’il incombe à l’organisation de soutenir les employés à chacune des étapes », a déclaré Indrajit Belgundi, directeur général principal et directeur général, Client Solutions Group, Dell Technologies, Inde. Source : 9 in 10 India employees feel ready to work remotely : Dell Technologies (newsd.in)

    Grève de masse

    Suite aux nouvelles lois du travail, une grève a mobilisé plus de 250 millions de personnes fin novembre : employés du secteur public et privé et environ 250 organisations d'agriculteurs. Ces derniers continuent de manifester en ce moment. On dit que les syndicats sont en perte de vitesse et souvent cantonnés à des secteurs bien précis (banque, automobile..), ce qui est assez vrai. Les manifestations sont assez spectaculaires au vu de la population mais elles avaient beaucoup décliné ces dernières années du côté des entreprises, à quelques exceptions près. La crise a semble-t-il réveillé la mobilisation. Les syndicats ont bien sûr critiqué la répression que le gouvernement a justifiée par la crise de la pandémie, comme le montre ce communiqué commun de plusieurs syndicats :

    Source : Over 250 million workers join national strike in India | IndustriALL (industriall-union.org) https://www.industriall-union.org/over-250-million-workers-join-national-strike-in-india

    Augmentation des cyber-attaques

    Les entreprises et notamment les start-up indiennes sont victimes de très nombreuses cyber-attaques. Des réflexions vont devoir s'engager pour revoir la sécurité, notamment des Start-Ups. Le virage numérique rapide a fait des merveilles pour les Start-Ups, mais elles sont aussi de plus en plus confrontées à la menace de cyberattaques. Selon un rapport de la CyberPeace Foundation (CPF), les startups Start-Ups et les PME en Inde sont le segment le plus vulnérable en matière de cyberattaques.

    Récemment, le Coordonnateur national de la cybersécurité, le Lieutenant Général (retraité) Rajesh Pant, a déclaré que chaque jour, 375 cyber-attaques avaient lieu en Inde. WhiteHat Jr, Big Basket et Dunzo sont quelques-unes des Start-Ups qui ont vu leurs données menacées au cours des derniers mois. "Une cyber résistance continue devrait exiger l’alignement des stratégies cybernétiques avec l’intervention en cas d’incident, la continuité des activités et la planification du rétablissement après sinistre. Nous devons impliquer l’ensemble de l’entreprise", a déclaré Akhilesh Tuteja, Global Cyber Security, co-leader KPMG International, dans un récent rapport de KPMG sur la façon dont les entreprises devraient se préparer au nombre croissant de cyberattaques.

    Les jeunes et la formation

    Les jeunes continuent plus que jamais de se former en ligne pour affronter les évolutions drastiques du marché du travail en distanciel. Internshala Trainings, plate-forme de e-learning du groupe Internshala, a publié un rapport sur les formations qui attirent le plus les jeunes en ligne en vue de saisir des opportunités de carrière l'an prochain. D'après cette étude, 26 % des étudiants optent pour des formations au langage de programmation Python, 23 % pour le marketing digital et 22 % pour le Learning Web Development. Respectivement 15 et 14 % des étudiants se tournent vers le Hacking éthique (traquer les cyber-attaquants notamment en empruntant leurs méthodes) et le Machine Learning. Beaucoup optent pour Python car c'est un langage utilisé dans nombre de travaux en télétravail, on le trouve aussi dans les industries du web, du jeu, dans des applications scientifiques et d'intelligence artificielle. Une majorité des étudiants ont déjà un background d'ingénieur. Côté embauches, le marketing numérique et le développement d’applications web et mobiles constituent les compétences les plus recherchées parmi les employeurs, avec respectivement 39 % et 16 % des offres d’emploi et de stage.

    Nombre de jeunes se sont également formés sur les sites tenus par des experts de la finance sur YouTube qui a vu s'envoler le nombre de ses abonnés ces derniers mois. Prasad Lendwe, le fondateur de FinnovationZ.com, une chaîne YouTube avec plus de 1,3 million d’abonnés, raconte par exemple que l’idée de lancer une plate-forme pour expliquer le jargon boursier lui est venue alors qu’il poursuivait son MBA en finance.

    Une nouvelle vision des diplômes

    Selon Devashish Chakravarty, fondateur et PDG de Quezx.com et Headhonchos.com, les diplômes n’ont plus autant d’importance, et les compétences ne dureront pas. "Les employeurs affichent une nette préférence pour les compétences professionnelles par rapport aux diplômes universitaires. Dans le même temps, la demi-vie d’une compétence professionnelle actuelle est d'une durée de 5 ans. Ce qui signifie que si vous n’acquérez pas continuellement de nouvelles compétences, vous n’avez pas d’avenir. Ainsi, la compétence la plus importante dont vous avez besoin est la capacité d'apprendre, de désapprendre et de réapprendre", explique-t-il.

    Des avancées inattendues de la robotisation

    La crise sanitaire incite aussi certaines entreprises à innover grâce à l'intelligence artificielle. Exemple de la Start-Up H-Bot Robotics à Hyderabad : elle a introduit l'idée de faire appel à la robotique pour désinfecter bureaux et autres en vue d'aider à lutter contre le Covid-19.

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+

    Dans un pays aussi traditionnel que l’Italie, où le terme « diversité » reste fondamentalement associé à l’inclusion des femmes dans le monde du travail, l’étude sur le Diversity Management lié aux thématiques LGBT+, qui vient d’être publiée par l’institut officiel de Statistiques Istat et le service public UNAR (Ufficio nazionale Antidiscriminazioni razziali), offre des pistes de réflexion intéressantes. La recherche, menée dans les entreprises de plus de 50 salariés de l’industrie et des services en 2019, montre qu’il reste encore beaucoup à faire. Application de la loi Cirinnà de 2016 sur les unions des personnes du même sexe. La loi prévoit la reconnaissance juridique des couples du même sexe y compris dans le monde du travail, en alignant leurs droits sur ceux des couples mariés (congés, mesures pour les familles etc…). "Seules 7,7% des entreprises se sont trouvées (…) dans les conditions concrètes d’appliquer ce qui est prévu par la loi, sur demande des travailleurs intéressés", note l’étude, observant que les demandes des salariés ont été plus nombreuses dans les grandes entreprises. Mesures pour favoriser les diversités LGBT+. En 2019, seules 5,1 % des entreprises de plus de 50 salariés ont adopté au moins une mesure facultative pour l’inclusion des travailleurs LGBT. La mesure la plus répandue (3,3 % du total des entreprises mais presque 8 % de celles de plus de 500 salariés) concerne les travailleurs transgenres, permettant un usage des vestiaires et toilettes cohérent avec leur identité de genre. Les travailleurs transgenres sont également les destinataires de la 3e mesure la plus répandue, soit la possibilité d’exprimer leur identité de manière visible, notamment à travers l’habillement. La 2e mesure la plus répandue (2,1 % des entreprises) concerne les initiatives de promotion d’une culture de l’inclusion et de valorisation des diversités LGBT. Pour les entreprises qui ont adopté ces mesures, la principale motivation est de prévenir les actes de discrimination. Principes de non-discrimination. 15,4 % des entreprises de plus de 50 salariés ont formalisé des principes de non-discrimination et inclusion des travailleurs LGBT+ dans des documents internes (code de bonne conduite, charte des valeurs etc…). Ce pourcentage dépasse 34 % dans les entreprises de plus de 500 salariés.

    Ce que souhaitent les stakeholders. La recherche a en outre interrogé un certain nombre de parties prenantes (institutions, partenaires sociaux, associations LGBT…). Celles-ci souhaitent notamment des négociations collectives "inclusives" pour permettre une meilleure protection des personnes et familles LGBT, et la constitution de commissions sur les lieux de travail pour suivre les problèmes liés aux discriminations. Les stakeholders soulignent également la nécessité d’intervenir sur les aspects culturels, pour réduire les stéréotypes et préjugés, favoriser la diffusion d’une culture des différences et réaliser des initiatives de formation ciblées. Source : synthèse de l’étude "Il diversity management per le diversità LGBT+ e le azioni per rendere gli ambienti di lavoro più inclusivi", Istat-Unar, 11/11

    Les exosquelettes font leur apparition dans les industries

    Pour respecter les principes ergonomiques et lutter contre les effets néfastes des mouvements répétitifs et fatigants, les expérimentations sur les exosquelettes se multiplient dans les industries italiennes. « Il existe aujourd’hui sur le marché plus de 80 exosquelettes, qui ont été étudiés pour alléger les efforts physiques des ouvriers » en particulier en ce qui concerne les épaules, les bras, les mains et les jambes, raconte le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a consacré un dossier à la question. Le journal se demande si les exosquelettes pourront faciliter l’active ageing pour les travailleurs manuels, qui doivent répéter les mêmes gestes des milliers de fois par jour. Un projet de recherche, né de la collaboration entre la Fondazione Ergo, l’université de Bologne et le laboratoire d’ingénierie du Système neuromusculaire auprès du Politecnico de Turin, a permis de tester l’exosquelette Mate réalisé par la société Comau.  L’expérimentation sur 12 volontaires a mis en évidence une réduction de 30 % de la charge biomécanique sur les postures et les mouvements, avec un bénéfice surtout pour les personnes ayant des problèmes aux épaules. Le groupe FCA teste d’ailleurs Mate depuis 2018 dans 6 usines italiennes : 135 travailleurs entre 36 et 55 ans ont pu expérimenter Mate dans 84 postes de travail. Dans la phase de test, les travailleurs ont effectué certaines opérations avec et sans l’exosquelette, de façon à en comprendre les bénéfices. Comme le souligne Gabriele Caragnano, partner de PwC et directeur technique de la Fondazione Ergo, les exosquelettes passifs (constitués principalement de ressorts et élastiques) commencent à se diffuser, en particulier dans le secteur automotive et à certains postes où les travailleurs sont obligés de garder une posture inconfortable. En revanche, les exosquelettes actifs (c’est-à-dire dotés d’un moteur, qui soutiennent le mouvement humain en fournissant de l’énergie) sont encore quasiment inexistants dans les usines italiennes.

    Porter un exosquelette n’est toutefois pas un geste anodin, et les syndicats de la mécanique et de la métallurgie restent prudents. Ils soulignent qu’il faudra en étudier attentivement les effets, aussi bien physiques que psychologiques. Surtout, comme le souligne Gianluca Ficco de la UILM, "il ne faut pas faire passer l’idée qu’il n’y a plus besoin d’adapter l’ergonomie" des postes de travail en usine. Source : Il Sole 24 Ore, 02/12

    12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

    Un parcours collectif de réflexion et de formation managériale pour repenser le leadership et « aider les managers d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain ». Tel est l’objectif de LFactor, projet né durant le confinement et qui a vu la collaboration de 12 grandes entreprises de différents secteurs, de la finance à l’informatique, de l’énergie aux TLC, des biens de consommation à la radio (dans le détail, ACI Informatica, Agos, Banca Ifis, Cisco, Danone, ENI, Ferrovie dello Stato Italiane, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, RDS 100% grandi successi, TIM et TIM Brasil). Prenant acte des profondes transformations du monde du travail, évidemment accélérées par la pandémie, ces entreprises se sont interrogées sur le leadership du futur, "un futur où il sera fondamental de conjuguer vision critique et écoute, où il sera nécessaire de répondre rapidement à l’évolution des dynamiques externes et d’intercepter les transformations des besoins des personnes et du contexte socio-économique". Le projet a abouti à un cours en E-learning, qui sera mis gratuitement à disposition des entreprises partenaires en 2021, et qui sera consacré à la gestion des personnes, du temps et des performances. Source : communiqués TIM et ENI, 04/12

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Priorité à la longévité des PME

    10 % de PME (entreprises composées de moins de 500 employés) ont temporairement suspendu ou arrêté définitivement leurs activités en mai dernier au Japon, selon une enquête réalisée par l’OCDE. Il est à noter que la moyenne des 50 pays dans le monde étant de 26 %, le taux de l’archipel est relativement bas (comparé aux 43 % au Royaume-Uni et 31 % à Singapour). Le Japon est connu pour avoir le plus d’entreprises pérennes. Effectivement, selon un sondage réalisé par Nikkei BP Consulting, il existe plus de 33.000 entreprises japonaises datant de plus de 100 ans. Parmi les entreprises datant de plus de 200 ans dans le monde, 65 % (1340 au total) se trouvent au Japon qui distance les Etats-Unis, au deuxième rang (239 entreprises). Ces dernières années, le côté peu progressiste des entreprises japonaises, accordant de l’importance à leur survie, était critiqué. Notamment leur tendance à éviter d’investir dans la diversification et à accumuler les bénéfices non distribués. En revanche, aujourd’hui, ces bénéfices non distribués servent à la survie de l’entreprise. Kentaro Nobeoka, professeur d’économie à l’université d’Osaka, pense que ce modèle de gestion sera l’exemple à poursuivre, en cette période de crise économique.

    L’idée d’accorder de l’importance à la longévité est liée au modèle japonais traditionnel de gestion d’entreprise. Une entreprise étant considérée comme une « organisation familiale », on ne peut pas la dissoudre facilement. De plus, les entreprises accordent une importance particulière aux longues relations avec leurs clients ; si ceux-ci se trouvent dans l’impasse, on les aide à survivre. Selon l’analyse de Nobeoka, l’adoption de ce modèle japonais de gestion d’entreprise est liée non seulement aux épidémies du passé, mais aussi aux nombreuses catastrophes naturelles (séismes et typhons) qui touchent l’archipel. Source : Toyo Keizai (31/10)

    Numérisation, avantages et inconvénients

    Weekly Economist s’intéresse à l’influence de la numérisation sur le travail, analysée par Toshihiro Nagahama, économiste en chef au groupe de réflexion Dai-ichi Life Research Institute. Parmi les stratégies du gouvernement Suga, la numérisation est une des mesures phares. Par exemple, il s’agit d’abolir l’usage du cachet pour les procédures administratives des entreprises. Supprimant les contraintes de lieu et de temps, elle permet de réaliser davantage d’activités pour les employés, et par conséquent d’élargir le marché. Néanmoins, Nagahama reste sceptique sur son efficacité. Exerçant une influence notamment sur les emplois et la répartition des salaires de la classe moyenne dans les pays développés, elle risque d’aggraver l’inégalité sociale. La numérisation permettra également de saisir des opportunités d’affaires si la diversification des entreprises clientes, l’élargissement de son champ d’action, l’acceptation de commandes à distance et la compensation du manque de main-d’œuvre par les machines se réalisent.

    Nagahama souligne que la numérisation, si elle permet d’améliorer la productivité et de saisir une opportunité d’affaires au niveau de l’entreprise, risque également de prendre la place de l’homme au travail, au niveau national. Il ajoute que l’amélioration de la productivité par la numérisation est primordiale mais que la formation dans ce domaine est nécessaire. "La numérisation devra être avancée avec l’assouplissement des restrictions d’embauche et l’élargissement de la formation professionnelle". Source : Weekly Economist (27/11)

    Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers

    Toyo Keizai consacre un article aux inégalités entre les employés réguliers et irréguliers. Le 15 octobre dernier, la Cour suprême a reconnu que l’absence d’allocations familiales, d’indemnisation de fin et de début d’année travaillés, de primes des jours fériés du début d’année, des vacances d’été et d’hiver et du congé maladie payé chez les employés irréguliers à Japan Post, mettait en évidence l’"inégalité" entre les employés réguliers et irréguliers, interdite par l’article 20 de la loi sur les contrats de travail. À Japan Post, tandis que les employés réguliers ont droit à 90 jours de congé maladie payés dès leur première année au travail, les employés irréguliers ne peuvent prendre que 10 jours de congé, en outre non payés, quelle que soit leur ancienneté. « Lorsque ma femme, qui travaille comme moi en tant qu’employé irrégulier à Japan Post, a eu un cancer du sein, je me suis rendu compte de l’importance du congé maladie », raconte un des plaignants. Jusqu’à présent, même si les employés irréguliers demandaient l’amélioration de leurs conditions de travail, ce n’était pas recevable au tribunal. Le principe "à travail égal, salaire égal", un des points principaux du projet de réforme du travail élaboré par le gouvernement Abe et appliqué en avril dernier, est un des facteurs qui a changé la situation. Ce principe interdit les inégalités déraisonnables en ce qui concerne le salaire de base, le bonus ou les indemnisations entre les employés réguliers et irréguliers. Suite au jugement prononcé par la Cour suprême, Japan Post, dont près de la moitié des employés sont irréguliers, devra changer son système. Afin de se mettre en ordre, l’entreprise a déjà aboli l’indemnité de logement pour les salariés réguliers n’ayant pas eu de mutation. Cependant, deux jours avant la prononciation du jugement, la Cour suprême a rejeté la plainte sur l’inégalité au sujet du bonus et de la prime de départ. Un ancien secrétaire travaillant à temps partiel à Educational Foundation of Osaka Medical and Pharmaceutical University et un ancien salarié irrégulier à Metro Commerce (filiale de Tokyo Metro) ont sollicité les instances, considérant que le non-paiement du bonus et de la prime de départ représentait une inégalité déraisonnable et relevait de l’illégalité.

    En raison des différents descriptifs de missions des travailleurs réguliers et irréguliers et à leur possibilité de mutation dans le futur dans les deux cas, la Cour suprême s’est opposée aux deux plaignants. Source : Toyo Keizai (1/11)

    Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors

    68,86 millions : il s’agit de la population active au Japon, en 2019. En hausse depuis 2013, elle bat son record malgré la baisse démographique et la diminution du nombre de personnes entre 15 et 64 ans. Selon Taro Saito, directeur du service d’Enquête économique au sein du groupe de réflexion NLI Research Institute (Nissei kiso kenkyusho), cet accroissement de la population active est notamment lié à une hausse du nombre de travailleurs féminins et âgés de plus de 60 ans. En effet, le pourcentage de femmes qui était de 48,2 % en 2012 a atteint 53,3 % en 2019. Quant au pourcentage des travailleurs masculins, il a peu évolué dans l’ensemble, mais une hausse considérable est observée chez les plus de 60 ans. Le pourcentage de travailleurs âgés entre 60 et 64 ans, qui était de 76 % en 2012, a atteint 84,4 % en 2019, celui des 65 et 69 ans, qui était de 50,7 % en 2012, est passé à 60,7 % en 2019. Saito note que, bien que le taux de population active ait temporairement baissé sous la menace de l’épidémie du Covid-19, avec la reprise des activités économiques, l’effet inverse se produira. Ce taux en avril dernier qui était de 61,4%, soit un chiffre 0,9 % inférieur à celui de la période précédente, s’est progressivement rétabli à partir du mai dernier. En août dernier, il a atteint les 62 %, soit presque la moyenne de 2019 (62,1 %).

    Saito estime que le nombre de travailleurs, notamment les femmes et les personnes âgées de plus de 60 ans, continuera à progresser et que cela contribuera à la future croissance économique japonaise. Source : Weekly Economist (10/11)

    Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés

    Weekly Economist s’intéresse au fait que la demande de profils expérimentés, notamment dans le domaine informatique, reste élevée, bien que la recherche d’emploi soit difficile, excepté pour les jeunes diplômés. Selon le cabinet de recrutement Japan Inc., le nombre d’offres d’emploi publiées en octobre dernier sur Midoru no tenshoku, site de recherche d’emplois destiné aux personnes de plus de 35 ans et développé par le cabinet de recrutement Japan Inc, est 12% supérieur à celui de la période précédente. Hirofumi Amano, directeur du service gérant le site, analyse que "les entreprises dont les résultats sont mauvais souhaitent embaucher pour la numérisation et la restructuration". Parmi les domaines dont le nombre d’offres d’emplois publiées sur Midoru no tenshoku augmente, l’informatique occupe le premier rang. En effet, au 1er octobre dernier, dans le domaine "informatique, Internet, jeu vidéo", ce nombre a progressé d’environ 50% par rapport à celui de la période précédente. Quant aux secteurs en conseil de gestion, de la construction et de l’immobilier, ils ont approximativement augmenté de 40 % au cours des mêmes périodes. "Certes, la demande des ingénieurs reste élevée, mais celle des membres des services de planification, de système informatique, etc. qui servent d’intermédiaires avec les ingénieurs, est également forte", explique Amano. Weekly Economist, constate que la demande de numérisation est plutôt forte dans les secteurs autres que l’informatique. Il y a de plus en plus de tâches visant à augmenter le rendement, comme, par exemple, le e-commerce. "L’informatique permet d’élargir les débouchés en termes d’emploi", commente Amano.

    Selon le résultat d’une enquête réalisée sur Internet en juin dernier auprès des utilisateurs de Midoru no tenshoku de plus de 35 ans, environ 40% ont répondu qu’ils "désiraient davantage changer d’emploi qu’avant l’épidémie du Covid-19". Parmi les réponses à l’enquête effectuée entre juillet et août derniers, sur les raisons pour lesquelles les sondés songent à la mobilité, la plus représentative avec 40 % est leur "inquiétude face à l’avenir de l’entreprise". Une autre raison porte "sur la stratégie et l’ambiance qui ne sont pas en phase avec les valeurs du salarié" (37%) ou enfin "un salaire insatisfaisant" (32%). "Tandis que le changement d’emploi est actuellement difficile, l’envie de mobilité se renforce". Source : Weekly Economist (7/12)

    Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés

    Weekly Economist consacre un article sur les cas où la révision du règlement intérieur est nécessaire, analysés par Junichi Kono, directeur à Nihonbashi chuo roumu kanri jimusho (Bureau central de la direction du personnel à Nihonbashi). Le principe "à travail égal, salaire égal" a été appliqué par les grandes entreprises au Japon en avril dernier et devrait s’appliquer aussi dans les PME et TPE en avril prochain. En octobre dernier, la Cour suprême a établi l’"inégalité constatée" entre employés réguliers et irréguliers à Japan Post. Kono constate que "si les PME et TPE ne prennent pas des mesures adéquates, cela risque de causer des ennuis importants. C’est pourquoi, les employeurs doivent s’y atteler dès maintenant". Le magazine note l’importance des points comme l’indemnisation, les congés, le bonus, la prime de départ, qui ont également fait l’objet de litiges au procès de Japan Post. Néanmoins, non seulement dans les entreprises comptant moins de 10 employés, dont la rédaction du règlement de service intérieur n’est pas obligatoire, mais aussi dans beaucoup d’entreprises où celle-ci est obligatoire, ces points ne sont pas mentionnés précisément. En outre, même chez celles dont ces règles sont précisées, il est indiqué que la règle s’applique "seulement aux employés réguliers" dans l’article sur l’indemnisation et les congés spéciaux.

    Kono précise que les éléments servant à juger si l’inégalité entre les employés réguliers et irréguliers est constatée ou non, sont principalement la différence du "contenu du travail et du degré de responsabilité de l’employé", l’existence ou non des "changements", tels que la mutation, la promotion ou le changement de poste. Les entreprises doivent en interne relever les points où il existe une inégalité entre employés réguliers et irréguliers, puis expliquer clairement leurs raisons. Il sera primordial de les justifier clairement par écrit. En effet, selon l’article 14 de la loi sur le travail à temps partiel, l’entreprise doit donner une explication si les travailleurs la demandent. Le cas échéant, une amélioration des conditions de travail sera enclenchée. Source : Weekly Economist (7/12)

    Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

    Weekly Economist consacre un article à la hausse du nombre d’entreprises de province recrutant des profils issus des grandes villes, qui souhaitent occuper un second emploi à distance, et à l’accroissement du nombre de ces télétravailleurs. "Sous l’influence de la crise du Covid-19, le marché du double emploi a le vent en poupe", remarque Yoshitaka Inoo, PDG de JOINS, start-up servant d’intermédiaire entre les entreprises de province et les travailleurs des grandes villes souhaitant cumuler les emplois. En effet, fin septembre, le nombre d’entreprises provinciales publiant une offre d’emploi était de 243, soit environ 6 fois plus qu’en janvier dernier. Le nombre de demandeurs de doubles emplois a également beaucoup augmenté par rapport à janvier dernier. "On observe une augmentation rapide notamment du nombre de PME accélérant la numérisation des tâches comme, par exemple, l’e-commerce, l’implantation d’un logiciel cloud pour contrôler l’absence et la présence des employés", note Inoo. "Le développement des entretiens en ligne a permis aux entreprises de province d’embaucher plus de travailleurs des grandes villes qu’avant l’épidémie", constate Hirofumi Amano, directeur du service gérant Midoru no tenshoku. Le fait que les candidats n’ont plus besoin de se déplacer pour l’entretien a entraîné l’accroissement du nombre de dossiers. Certaines collectivités locales envisagent de servir d’intermédiaires entre les entreprises des grandes villes et de province. Par exemple, la préfecture de Niigata compte initier un service de mise en relation des salariés des grandes villes avec les PME de la préfecture, d’ici mars prochain. Parmi les profils des demandeurs du cumul d’emplois à distance, certains souhaitent "élargir leur choix d’emploi" après leur retraite, d’autres acquérir de l’expérience en vue de devenir indépendants après leur retraite. "Il semble que le double emploi en télétravail fera ‘avancer d’un pas’ les entreprises souffrant d’un manque de main-d’œuvre et les travailleurs des grandes villes songeant à ‘l’étape suivante’ après la retraite". Source : Weekly Economist (7/12)

    > De notre correspondant au Maroc

    Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail

    Le marché du travail n’est toujours pas très sécurisé au Maroc. Ainsi, 55 % des salariés ne possèdent pas de contrat prouvant leur accord avec l’employeur, a indiqué l’enquête nationale sur l’emploi (HCP). Au troisième trimestre de 2020, seulement 25,6 % des salariés possèdent un contrat à durée indéterminée, 11,8 % ont un contrat à durée déterminée et 6,2 %, un contrat verbal. Le taux des salariés ne possédant aucun contrat est de 40,5% pour les femmes et de 58,4 % pour les hommes. Un actif occupé sur 10, exerce un emploi occasionnel ou saisonnier. En milieu rural, ce ratio est de 13,1 % et de 8,1 % en milieu urbain. L’autre donnée plus inquiétante, concerne les actifs, dont seulement 25,6 % profitent d’une couverture médicale liée à l’emploi, selon le niveau de diplôme et les secteurs dont celui de l’industrie et de l’artisanat occupe le taux le plus élevé, soit 44,5 %. Au troisième trimestre de 2020, le taux d’activité a atteint 43,5 %, a souligné l’enquête nationale sur l’emploi, avec 69,9 % parmi les hommes et 17,8 % parmi les femmes. En ce qui concerne le taux d’emploi, il a baissé à 37,9 %, parmi toutes les catégories, notamment, celles des jeunes et des femmes, soit une chute de 2,8 points par rapport au troisième trimestre de 2019. Pour ce qui est du nombre de chômeurs, l’enquête a révélé une augmentation de 368 000 personnes entre les troisièmes trimestres 2019 et 2020, passant de 1 114 000 à 1 482 000 chômeurs, soit une augmentation de 33 %. Le taux des chômeurs ayant autrefois exercé un emploi avant cette situation, est de 60 %, dont 72,9 % en milieu urbain et près de 77,4 % sont des hommes, soit une augmentation de 15,3 points par rapport au troisième trimestre 2019.

    En ce qui concerne le diplôme, 60,3 % des chômeurs ayant déjà travaillé, ont des diplômes. 83,8 % de ces chômeurs étaient des salariés et 12,5 %, indépendants. De plus, les personnes en dehors du marché de travail âgées de 15 ans et plus ont atteint 15,15 millions, dont 54 % de femmes au foyer et 24 % des élèves ou étudiants, détaille l’enquête nationale sur l’emploi.

    L’IMA a profité de la crise pour former

    Hamid Benbrahim El Andaloussi, président de l’Institut des Métiers de l’Aéronautique (IMA), apporte un témoignage sur la manière dont l’institut s’est organisé durant la crise.

    Depuis mars 2020, le secteur aéronautique en général a dû faire face à une baisse drastique de son activité. Au Maroc, même si le secteur se montre plus résilient compte tenu de sa compétitivité, de nombreuses entreprises du secteur ont été obligées de procéder à des réductions d’effectifs ; environ 1 500 emplois sur les 20 000 du secteur. Face à cette crise, la première préoccupation a été la protection des talents que l’IMA a eu à cœur de former sur ces dix dernières années, et la préparation pour le rebond à venir de cette industrie. Dès l’arrêt des formations en présentiel mi-mars, l’IMA a constitué une cellule de permanence pour mettre en place les mesures sanitaires indispensables afin de protéger ses collaborateurs et futurs stagiaires grâce à un plan de prévention au risque Covid-19. L’IMA a également mis en place un plan de réduction de ses dépenses pour s’ajuster à la baisse d’activité. Concernant la formation, une solution en distanciel a été rapidement conçue et déployée, pour assurer la continuité des cours pour les élèves de 1ère et 2ème année de Bac-professionnel, construction aéronautique. Cette solution a été maintenue jusqu’à la fin juin et a permis d’assurer le programme prévu pour sa partie théorique. Les autres activités de formation, nécessitant une grande part de pratique, ont été suspendues jusqu’au déconfinement en juin, permettant à nouveau d’organiser des sessions en présentiel. Pendant la période de confinement a germé aussi l’idée de permettre à des jeunes ayant perdu leur emploi d’accéder à un niveau supérieur ou une diversification de leurs connaissances pour rebondir vers de nouvelles opportunités sur le marché de l’emploi. C’est dans cette perspective que durant l’été 2020, l’IMA a conçu de nouveaux cycles de formation pour répondre aux motivations diverses de ces jeunes. Et ce, avec l’aide de partenaires que nous avons su rallier à cette cause, comme l’université EuroMed de Fès (UEMF), l’école centrale de Casablanca, Dassault Systèmes et certains de nos partenaires historiques en formation continue. Les profils sont recensés sur la base des données des personnels en perte d’emploi, qui nous sont adressées par les industriels du GIMAS. Ils sont orientés, après entretien individuel, vers les cycles de formation les plus adaptés à leurs motivations, leur expérience professionnelle et leur souhait de reprendre une formation plus ou moins longue. Le programme Nouvelles opportunités qui a été lancé en septembre 2020 a pour objectif de proposer des parcours ajustés aux compétences et motivations de chacun, par leurs diversités, durées et contenus. Ces parcours ont également été sélectionnés pour leur ouverture court terme vers l’emploi tous secteurs.

    Nous mettons ainsi à disposition des personnes ayant perdu leur emploi, gratuitement, des parcours allant d’une simple formation aux techniques de recherche d’emploi pour ceux qui sont le plus dans l’urgence de retrouver un emploi, à des parcours longs de 8 mois en licence professionnelle. Et ce, en passant par des parcoures intermédiaires d’une durée de 5 à 8 semaines de perfectionnement en management, anglais, CAO, qualité ou techniques sur des métiers transverses (usinage, peinture, câblage).

    Entretien avec Ilham Mouhriz, directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel

    - L’innovation dans les entreprises passe-t-elle également par le management ? Ilham Mouhriz : L’innovation est une volonté stratégique de l’entreprise qui passe forcément par une culture interne favorisant la génération de nouvelles idées et des savoir-faire organisationnels. Le management a donc tout un rôle à jouer pour promouvoir la culture de l’innovation en adoptant des styles de management qui favorisent la prise d’initiative, l’autonomie et le partage de nouvelles idées. Le rôle du manager est désormais essentiel pour embarquer l’ensemble des collaborateurs dans le projet d’innovation et susciter leur créativité au sein de son équipe. L’innovation invite ainsi le management à un lâcher-prise pour permettre aux collaborateurs de s’exprimer librement. - Comment mettre l’innovation au service des collaborateurs ?  I.M. : L’innovation est forcément au service du collaborateur, une entreprise qui décide d’intégrer l’innovation dans sa culture est supposée avoir une organisation de travail plus collaborative et plus accessible. L’expérience collaborateur se trouve renforcée, l’entreprise crée de nouveaux liens entre ses collaborateurs, mobilise leur intelligence collective et instaure des dispositifs où les collaborateurs pourront s’enrichir les uns les autres. Elle leur offre ainsi la possibilité de vivre une expérience collaborateur enrichie en devenant un acteur de changement. - Comment asseoir une culture d’innovation dans l’entreprise ? Quelle est l’approche de Sitel à ce niveau ?  I.M. : Pour asseoir une culture de l’innovation, l’entreprise devra faire preuve d’agilité dans son organisation, et doit se montrer capable d’accueillir les idées de ses collaborateurs, les étudier et sélectionner celles qui seront testées et prises en compte. Pour le Groupe Sitel, l’innovation fait partie de notre ADN, nous l’avons inscrit dans le cadre d’une approche globale dont l’objectif est de donner un cadre aux nouvelles idées. C’est ainsi que nous avons initié, il y a une année, un projet Groupe autour de l’innovation managériale baptisé Sitel Max : Max comme (My Associate Experience). Ce projet vise à améliorer l’expérience de nos collaborateurs en capitalisant sur leur génie collectif, nous avons donc constitué une communauté de plus 2 500 volontaires représentés à 80% par des agents de première ligne, ils sont animés par des experts et seront amenés à identifier toutes les pistes d’amélioration du parcours collaborateur pour innover nos pratiques RH, optimiser nos process et améliorer l’engagement et l’attractivité de notre marque employeur. Ce projet d’innovation est complètement sponsorisé par le top management, il est fondé sur le collaboratif, l’intelligence collective et la créativité. Des idées passionnantes et innovantes ont été proposées par cette communauté et qui touchent à notre culture, notre technologie, nos standards et nos process. Concrètement, ces idées seront retravaillées par des experts, testées et mises en pratique pour constituer le nouveau mode Sitel co-construit par les collaborateurs et pour les collaborateurs ! Voilà une nouvelle façon de réinventer notre mode de management pour être plus centré sur le collaborateur et garantir ainsi une meilleure expérience à nos clients et un développement de notre business. Enfin, après seulement une année du lancement du projet Max, nous avons déjà noté un retour sur investissement :

    • La mise en place de nouveaux outils de communication ayant permis une meilleure accessibilité à l’information,
    • Une nouvelle offre de formation en micro Learning favorisant le développement du collaborateur,
    • Une optimisation des coûts et du temps à travers la création d’un nouvel outil de planification.
    Source : LE MATIN 29 novembre 2020

    Faut-il réglementer le télétravail ?

    Le télétravail qui s'est développé à grande échelle sous l'effet de la crise sanitaire, est appelé à durer. Le capitalisme, sous l'impulsion de sa composante numérique de plateforme, a saisi le contexte pour expérimenter davantage cette nouvelle forme de travail. D'ores et déjà, le travail à distance concerne entre 30 et 40 % de la population active dans les pays développés. Dans les pays en voie de développement, à l'instar du Maroc, cette proportion est bien moindre. Il faut rappeler que le travail a connu au fil des temps plusieurs transformations liées à l'évolution des modes de production et aux impératifs de la rentabilité et de la compétitivité. Par conséquent, en tant que forme d'organisation et de réalisation des tâches productives, le télétravail ne saurait être un simple phénomène éphémère, mais il s'inscrit dans une tendance lourde et une dynamique historique profonde. Comme chaque phénomène historique, il présente des avantages indéniables sans lesquels il serait rejeté par les premiers intéressés, mais il a aussi des inconvénients qui sont loin d'être négligeables. Ainsi, ses avantages apparaissent à la fois pour l'employeur, le salarié et la société dans son ensemble. Pour l'employeur, l'avantage principal réside dans la réduction des coûts de production (estimés à 30 %) et partant l'amélioration de la rentabilité. Le salarié bénéficie, à son tour, d'une économie de temps en limitant ses déplacements et d'une liberté de choix du lieu de résidence indépendamment du lieu de travail. La société dans son ensemble bénéficie des externalités positives dues à la réduction de la circulation et donc de l'émission du CO2, au décongestionnement des grandes agglomérations urbaines. Mais comme tout phénomène social est contradictoire et toute médaille a son revers, le télétravail, peut être vécu, notamment par le salarié, comme une double aliénation : celle de voir le résultat de son travail lui échapper; celle de se retrouver dans l'isolement face à lui-même dans un espace qui est en même temps lieu de résidence et lieu de travail. La vie privée se dissout dans la vie professionnelle. L'intime relève progressivement du public et l'inviolabilité du domicile n'aurait plus de sens. Ce "capitalisme de plateforme" n'est autre au fond qu'un retour à un nomadisme de type nouveau. L'emploi salarié, dans sa forme classique, risque d'être remis en cause non pas pour le dépasser dans un sens progressiste, mais pour lui substituer cette nouvelle forme d'exploitation fondée sur la flexibilité et la précarité. Certes, personne ne peut être contre le "progrès technique", à condition que la technique soit effectivement au service de l'homme. Pour éviter tout dérapage, Il faut absolument réglementer le télétravail afin de garantir les droits et devoirs des parties en présence. Le vide juridique actuel en la matière est source de confusion et de multiples problèmes. Les législations de travail en vigueur sont fondées sur une réalité sociologique où les relations de travail se déroulent dans un espace défini qui est celui de l'unité de production propre à l'économie moderne : usine, exploitation agricole, administration. Par conséquent, les catégories produites dans un tel contexte historique ne peuvent pas faire l'objet d'une extrapolation deus ex machina à un autre contexte. Cependant, il est plausible de nous poser les questions suivantes : que signifierait un accident de travail pour un employé ou un salarié en télétravail ? Quelle interprétation donner à une maladie professionnelle ? Comment peut-on contrôler le respect des conditions de la sécurité au travail ? L'intervention des inspecteurs de travail est-elle possible ? Comment comptabiliser les heures de travail ? Comment évaluer les performances du travailleur ? Qui prend en charge les frais de maintenance du "lieu de travail" qui est en même temps "lieu de résidence" ? Quel nouveau rôle assigné aux organisations syndicales ? Que faire en somme pour préserver les acquis sociaux des travailleurs ? Le recours au télétravail est devenu une réalité incontournable. Il faudrait absolument clarifier juridiquement toutes les questions qui se posent pour limiter les abus éventuels et faire en sorte que ce type de travail ne constitue pas une régression sociale. Les partenaires sociaux doivent engager, au plus vite, un dialogue social autour de ces problématiques afin de mettre à niveau la législation du travail et déboucher sur de nouveaux compromis sociaux. Bien sûr, toutes les activités ne se prêtent pas au télétravail, ou du moins d'une manière exclusive. Il y a des métiers qui doivent être absolument exécutés sur le terrain, d'autres peuvent être réalisés à distance. Mais dans tous les cas, il serait souhaitable de garder un minimum de contacts humains et de travail en groupe pour ne pas déshumaniser l'acte productif. C'est le collectif de travail qui est la source de l'efficacité au sein de l'entreprise et c'est l'intelligence collective qui génère plus de progrès, de créativité et d'innovation. Source : Abdeslam Seddiki Publié dans Albayane le 24 - 11 - 2020

    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    La semaine de 4e jour serait viable

    D’après le think tank Autonomy, la semaine de 4 jours sans perte salariale serait viable pour les entreprises britanniques une fois l’économie sortie de la crise actuelle via une augmentation de leur prix et les gains de productivité réalisés. Il recommande au gouvernement de profiter de la crise actuelle pour l’initier dans le secteur public. Un tel changement créerait selon lui entre 300 000 et 500 000 emplois, ce qui permettrait de répondre à un des plus néfastes conséquences de la crise. Il estime aussi que les changements dans le mode de fonctionnement des entreprises ont changé la perspective des responsables d’entreprises vis-à-vis de telles idées. Source : https://autonomy.work/portfolio/dat/

    Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021

    Le gouvernement fournira aux entreprises une aide de £1000 pour chaque jeune en formation et £2000 pour chaque apprenti. Mais 6 % des entreprises ont dit avoir changé de stratégie suite à l’annonce des mesures. Même si les spécialistes cités dans l’article estiment qu’une période de crise est toujours un bon moment pour embaucher des jeunes, souvent plus en avance technologiquement, 25 % des entreprises disent ne pas vouloir embaucher de jeunes et 46 % disent au contraire avoir prévu d’en embaucher au cours de l’année 2021. Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/quarter-of-employers-have-no-plans-to-hire-young-people-in-2021

    Covid et alcoolisme

    C’est l’un des effets les plus notables du changement d’environnement pour les travailleurs britanniques : 9 sur 10 disent boire pendant leurs heures de travail à la maison. D’un verre de vin par jour à une bouteille. Source : https://www.personneltoday.com/hr/nine-in-10-home-workers-drinking-alcohol-on-the-job/

    Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche

    Selon un sondage réalisé par Linkedin auprès de 250 entreprises britanniques, les entreprises britanniques ont l’intention de favoriser la promotion interne plutôt que l’embauche au cours de l’année à venir en raison de l’incertitude liée au coronavirus, en partie en raison des coûts engendrés par les recrutements externes. A la place, elles comptent accentuer la formation de leurs employés aux nouvelles aptitudes nécessaires à l’environnement de travail "covid". Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/covid-renewing-employers-focus-internal-talent-pools-research

    9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

    Selon le CBI, l’équivalent britannique du Medef, 9 employés britanniques sur 10 devront être formés pour s’adapter aux nouvelles technologies, sous peine d’être exclus de leur emploi actuel et plus largement du monde du travail. Le CBI estime que les employés les moins formés actuellement sont les plus susceptibles de voir leur activité disparaître, remplacée par l’automation. Ils doivent donc être la priorité des entreprises et plus largement des autorités. Sans quoi les régions aujourd’hui en difficulté souffriront encore plus à l’avenir. Source : https://www.cbi.org.uk/media-centre/articles/a-radical-new-strategy-for-lifetime-reskilling-must-be-the-bedrock-of-uk-economic-recovery-cbi/

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne

    La COVID a accéléré l'adoption d'un processus d'embauche en ligne, avec intervention minimale du recruteur. Plusieurs développeurs de logiciels HireVue, VidCruiter, MyINterview, Breezy, Pymetrics...ont mis au point des jeux en ligne et des vidéos à réaliser par le candidat à l'embauche. Celui-ci enregistre une courte vidéo dans laquelle il répond aux questions standard de l'entreprise : que ferait-il dans telle situation ? Quelle est son expérience dans tel domaine ?... L'avantage pour les candidats : ils réalisent la vidéo quand ils veulent, y compris le dimanche. Et s'ils ne sont pas satisfaits du résultat, ils recommencent. Avantage pour l'entreprise : le recruteur est libéré des taches secondaires, il n'a plus besoin d'organiser son calendrier d'entretiens et plus besoin d'être là pour les réaliser. Il peut donc évaluer un nombre supérieur de candidats en un temps réduit, en regardant les vidéos et les réponses écrites aux questions plus complexes. Cerise sur le gâteau : les aprioris inconscients sont moindres. Tous les candidats répondent aux mêmes questions. Ils ne peuvent être éliminés sur la base d'une interview subjective de recruteur. Et lorsque les demandeurs d'emplois jouent en ligne, l'entreprise évalue les connaissances, les capacités critiques, l'intelligence émotionnelle de candidats de tous horizons, universités d'élite ou Community Colleges, les IUT à l'américaine, peu importe.

    Ces nouvelles interviews virtuelles ont d'abord servi dans les fast-foods, les services clients, les entrepôts. Il s'agissait d'évaluer un grand nombre de prospects pour des emplois peu qualifiés. Mais peu à peu, les logiciels sont devenus plus sophistiqués. Et les secteurs de la finance, de la santé, des consultants... les ont utilisés. Les nouveaux systèmes proposés sont capables de vérifier les références des candidats, de répondre à leurs questions basiques sur l'assurance santé de l'entreprise, la retraite et autres avantages sociaux. Et ils peuvent envoyer les modules de formations aux nouveaux venus.

    Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise

    Le groupe consultant Gartner a mis en évidence l'intérêt de la mobilité interne grâce à deux sondages d'experts RH. La première étude en mars dernier montre que 79 % des cadres recruteurs ont décidé de geler les embauches à l'extérieur. Et un deuxième sondage en avril met en lumière comment ils vont malgré tout satisfaire leurs besoins en talents : deux tiers des services RH ont l'intention de faciliter la mobilité interne. Seul problème : les intéressés ne sont pas toujours prêts. Le profil du poste moyen a changé de 40 % en trois ans. Et la pandémie a accéléré le mouvement. Selon Gartner, seulement 16 % des nouvelles recrues ont les qualités nécessaires pour faire leur travail d'aujourd'hui et de demain. En plus, les chefs connaissant la valeur de leurs troupes n'ont pas toujours envie de les envoyer ailleurs.

    Alors que faire ? Créer un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise, répond-on chez Gartner... comme cela a été fait à la NASA. On met d'un côté les qualités, formations et savoirs des salariés, de l'autre les missions à court et long terme que les chefs de services poursuivent. Un algorithme se charge de la mise en relation des salariés et des postes à pourvoir. Avantage pour l'entreprise : elle découvre en son sein des savoir-faire qu'elle ignorait. Et côté salariés, les perspectives de carrière s'élargissent à des postes collatéraux, d'éventuelles courtes missions dans un univers différent, la participation à des projets en dehors de la sphère usuelle... Bref, tout le monde y gagne.

    Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain

    La SEC (Securities and Exchange Commission), le gendarme de la Bourse vient d'ajouter le capital humain dans les informations nécessaires que les entreprises côtées en bourse doivent dévoiler. L'autorité de régulation reconnaît ainsi que la gestion de la force de travail a un impact réel sur la valeur actionnariale. La SEC ne rentre pas dans les détails, elle ne signale pas les statistiques nécessaires, se contentant de réclamer des informations sur le coût du travail, le retour sur investissement et le turnover. Mais le Center for Talent Reporting suggère quelques pistes, permettant d'apprécier la contribution des uns et des autres. Au rayon recrutement, l'entreprise peut mesurer le temps moyen afin de pourvoir un poste important. Le pourcentage de postes attribués en interne, tout particulièrement les postes importants, est aussi de rigueur. La formation et son coût sont bien sûr mis en avant. On peut ainsi suivre le pourcentage de salariés suivant des cours sur la conformité à la réglementation et l'éthique. On peut aussi examiner les formations suivies par les cadres et tout particulièrement celles concernant le leadership. Le turnover des postes critiques est de même intéressant à prendre en compte.

    Une bonne appréciation du capital humain inclut en plus la mesure de l'engagement des employés, leur confiance dans leurs leaders et toute une batterie de statistiques sur la diversité par sexe, âge, race et handicap.

    Le deuxième sexe accède au premier rang

    Le deuxième sexe est en train de creuser sa niche au sommet des Fortune 500, les 500 plus grosses entreprises cotées en bourse. Avec la nomination de Lauren Hobart à  la tête de la chaine du sport Dick's Sporting Goods, elles seront bientôt 41 directrices générales de grands groupes. Les femmes sont particulièrement bien représentées dans le commerce. Elles sont numéro un chez les hypermarchés Kohl's, la chaine de prêt à porter J Crew, le portefeuille de magasins Tapestry, les drugstores Rite Aid, CVS Health...A cela s'ajoutent les magasins d'articles électroniques Best Buy, la banque Citigroup ou encore UPS. La montée en puissance dans le commerce est plutôt logique, car les femmes sont de grandes consommatrices et souvent celles qui décident des achats du ménage. Mais les chasseurs de tête ont une autre explication : le pipeline des cadres sups, capables de devenir patronnes, a été grandement enrichi ces dernières années. Quand, les conseils d'administration pensent aujourd'hui à la succession du PDG en place, ils trouvent plus facilement une alternative féminine.

    Lauren Hobart est ainsi un bon exemple de cadre ayant accumulé de solides expériences au fil du temps. Elle a d'abord rejoint Dick's Sporting Goods en tant que responsable du marketing, puis elle a été responsable du lancement d'un label privé de l'entreprise et elle a enfin géré le développement de sa partie e-Commerce, le nouveau nerf de la guerre.

    L'évaluation annuelle au temps du COVID

    Le basculement rapide du bureau vers le travail à distance en a surpris plus d'un. En quelques semaines de nouvelles organisations se sont mises en place. Mais sont-elles aussi productives que le système d'avant ? Un sondage de Predictive Index montre que les employeurs s'interrogent de plus en plus sur la qualité de la performance de leurs troupes. C'était une inquiétude majeure pour 36 % d'entre eux en 2019, 56 % en 2020. Dans ces conditions, l'évaluation annuelle de la performance de chacun doit s'adapter. Les services RH anticipent une divergence accrue des points de vue entre manager et salarié. Le manager ayant tendance à noter ce qui n'a pas été réalisé, l'employé estimant qu'il a fait le maximum dans des conditions exceptionnelles. Pour tenter de rapprocher les points de vue, il est suggéré que chacun, chef et subordonné, écrive sa propre évaluation et l'envoie à son vis-à-vis avant la réunion. Les deux parties pourront ainsi mieux préparer le futur entretien. Comment réaliser cette rencontre ? On peut envisager des retrouvailles en extérieur dans un café. Et si ce n'est pas possible, un entretien des deux sur Zoom, sans personne d'autre. L'année a été extraordinaire. Le manager peut donc s'enquérir des conditions de travail à domicile. L'intéressé doit-il s'occuper des enfants ? Soigner un parent âgé ? Vit-il dans un appartement exigu ? L'évaluation devra tenir compte de ces circonstances inhabituelles.

    La donne a aussi changé pour l'équipe. On a moins d'informations à disposition. Le manager devra reconnaître ceux qui ont fait preuve de créativité, de souplesse et ont facilité la collaboration avec leurs collègues.

    Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition

    Pendant l'épidémie les fusions et acquisitions se sont poursuivies. Il y en a eu même peut-être plus, certaines entreprises fragilisées acceptant plus facilement de se vendre à un prix intéressant. Selon Dealogic, 6450 fusions et acquisitions ont été annoncées depuis le mois de mars. Mais une fois l'affaire conclue, il faut intégrer les 2 entités... à distance.

    Pour réaliser le mieux possible le mariage entre 2 entités, sans que les équipes se rapprochent physiquement, il faut être créatif. Par exemple, Park Place Technologies qui vient d'acheter Curvature a institué des podcasts hebdomadaires et des rencontres virtuelles de l'ensemble du groupe. L'envoi de cadeaux de bienvenue et des cafés virtuels sont aussi conseillés, tout comme la réalisation de mini-sondages pour prendre le pouls des employés. Une autre initiative qui semble marcher chez Adobe est le programme buddy. Adobe, acheteur de Workfront propose à ses salariés de devenir "pote" d'un employé de Workfront. Une astuce pour se sentir plus près les uns des autres, malgré les obstacles.

    Le retour du bon vieux téléphone

    On a cru que les vidéoconférences sur Zoom allaient tuer le téléphone...surtout chez les milleniums qui avant même la pandémie préféraient déjà échanger des textos plutôt que de se parler. Mais le téléphone résiste plutôt bien. A la fin avril, la compagnie ATT a ainsi annoncé une hausse des minutes de téléphones portables de 32%, tandis que les coups de fil liés au Wifi progressaient de 94 %. Le patron de l'entreprise eCommerceFuel explique dans le Wall Street Journal sa désillusion. Au printemps, toute son équipe s'est convertie aux conférences sur Zoom...pour retourner en arrière quelques semaines plus tard. Lorsque 2 personnes conversent au téléphone, elles peuvent se balader dans une pièce, ni vu ni connu. Et elles ne révèlent pas leur cadre intime. Le relatif anonymat du téléphone permet aussi de faire des confidences qu'on n'oserait pas faire en conférence vidéo. Et puis il y a toutes les imperfections de Zoom ou de Teams à prendre en compte : les écrans gelés, les puissances invitantes qui vous obligent à rester muet, de lointaines connaissances qui découvrent votre intérieur.

    Au final, la discussion entre 2 personnes se révèle plus riche au téléphone. Même quand on ne peut pas lire sur l'écran de l'ordinateur les réactions de son interlocuteur, le ton de la voix, le rythme des réponses et la qualité des échanges suffisent.

    Les bureaux changent

    Les premières vaccinations ayant débuté, les entreprises commencent à penser au retour au bureau. Mais pas question de reproduire à l'identique les expériences d'avant. Déjà, selon Gallup, deux tiers des salariés désirent poursuivre au moins à temps partiel le travail à distance. Et quand on va effectivement retrouver les bureaux de l'entreprise, on espère un nouveau contexte. Le maintien des distances, la purification de l'air, un taux maximal d'occupation de l'espace...sont réclamés. Et quand on fait l'effort de revenir, c'est pour une bonne raison : rencontrer les nouveaux employés, se former, construire des équipes de travail...C'est ainsi que la startup 1Huddle Inc, spécialiste de la formation par les jeux a rouvert de plus grands bureaux en septembre. L'objectif était de faire connaissance avec les récents embauchés pendant la pandémie. Ces nouvelles justifications font que la configuration des lieux change. Il y a plus de salles de rencontres, d'endroits pour se relaxer ensemble... sans être les uns sur les autres. Les bureaux satellites sont aussi devenus populaires. Ils sont moins chers et plus près des lieux d'habitation des employés, ce qui allège les temps de transport. L'entreprise de relations publiques Jill Schmidt PR dans l'Illinois propose à ses troupes de nouveaux espaces loin du centre-ville. Avantage : ce ne sont pas des gratte-ciel, il n'y a pas besoin de prendre l'ascenseur avec d'autres salariés. Les bureaux sont indépendants et les toilettes communes ont été éliminées. Le bureau n'a pas disparu, mais il a beaucoup changé.

    Prévenir les RPS : le dialogue sur le travail est-il un bon moyen de prévention ?

    Vidéo du 26 janvier
    Dialoguer sur le travail, les façons dont il se réalise, en présentiel ou en distanciel, est une piste de prévention des RPS. Une proposition de loi pour renforcer la prévention en santé au travail est en discussion à l’assemblée. Elle reprend la plupart des dispositions issues de l'accord national interprofessionnel du 9 décembre 2020 et, en particulerr, la nécessité de mettre l'accent sur la prévention des risques professionnels de manière concrète.  Parmi les « outils » de la prévention des risques psychosociaux, nous allons mettre l’accent dans ce webinar sur le dialogue sur le travail. Pour ce faire nous allons :
    • vous montrer les effets du dialogue sur la santé mentale des salariés ;
    • décrire quelques expériences innovantes de dialogue sur le travail ;
    • clarifier les modalités d’organisation de ce dialogue sur le travail notamment le management.
    Le dialogue sur le travail s’avère être un outil puissant et mésestimé de prévention des #RPS. Il s’agit de favoriser l’engagement dans le travail, la réalisation des activités, la performance et la santé des salariés.

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

    Café thématique – Comment articuler curatif et préventif dans la prise en charge des enjeux psychosociaux

    Vidéo du 21 janvier

    Rencontre avec Jean-Claude Sardas, membre du conseil scientifique d'Entreprise & Personnel, Professeur en sciences des organisations, Co-Directeur du master 2 Recherche en Management, MINES ParisTech, Centre de Gestion Scientifique. 

    Prendre en charge les enjeux psychosociaux de la santé au travail requiert de distinguer les enjeux curatifs et préventifs ainsi que les échelles individuelle et collective.

    Traiter les enjeux de prévention à l’échelle collective consiste à accompagner des processus d’organisation en disposant d’outils pour évaluer pertinence et faisabilité psychosociale de chaque scénario. Quand le point de départ est un malaise collectif, il faut caractériser ce malaise avant d’engager la démarche d’accompagnement du processus, à la fois curative et préventive, et choisir les acteurs pour mener ces démarches en assurant une bonne prise en compte des enjeux psychosociaux. Un cas très complexe est celui du curatif individuel avec prise en charge d’un individu en souffrance. Mettre en place une écoute psychologique ou concentrer les efforts sur les enjeux collectifs d’organisation sous-jacents à une telle souffrance, afin de revenir à une démarche de prévention primaire, comporte le risque de cliver le curatif individuel du préventif organisationnel, alors qu’il importe d’articuler les deux. Plusieurs questions se posent au management et à la fonction RH, au cœur de cette articulation :
    • Quelles sensibilisations/formations pour ces acteurs de première et seconde lignes ?
    • Quels recours aux professionnels de la santé ? A quels acteurs confier les rôles de médiation interne ?
    • Et enfin, comment créer la confiance indispensable… ?

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

    Interview de Jean-Emmanuel Ray – Crise sanitaire : télétravail et transformation du lien d’emploi

    Article du 21 janvier
    Les crises récentes, des gilets jaunes à la réforme des retraites, jusqu’à la crise sanitaire d’aujourd’hui, ont été le moteur d’une accélération du télétravail et par la même une évolution de la relation à l’entreprise, allant jusqu’à se questionner sur une possible transformation du lien d’emploi. Cette généralisation du télétravail induit toutefois la nécessité de poser un cadre collectif, tant elle pose des questions et soulève des contraintes nouvelles. Jean-Emmanuel Ray, directeur du Master II « Développement des Ressources Humaines & Droit Social » à Paris I – Sorbonne et auteur de « Moi manager, mes droits et mes devoirs en droit du travail », Ed. Revue Fiduciaire, octobre 2020, a partagé avec Entreprise&Personnel son regard d’expert sur l’impact du télétravail sur le lien d’emploi. L’ANI de 2005 fixant les bases du télétravail en France a été signé deux ans avant Facebook, 5 ans avant l’Iphone et avant la généralisation du haut débit. Il fallait évoluer ! Si la pratique du télétravail n’est pas nouvelle, sa généralisation s’est fortement accrue du fait des grèves, du mouvement des Gilets jaunes, et bien sûr de la crise sanitaire. La nuit du 16 mars 2020 nous a fait passer du droit du travail Révolution industrielle au droit du travail Révolution numérique, soit dix ans de progrès en une nuit.

    - Qu’est-ce que cette crise a vraiment changé dans notre pratique du télétravail ?

    Les télétravailleurs d’avant la crise étaient essentiellement des cadres en forfait-jours, peu revendicatifs et dont les DRH avaient fixé au fil de l’eau les conditions du télétravail. Le grand chamboulement pour les entreprises est que désormais est derrière nous ce temps de la gestion au cas par cas de quelques télétravailleurs. Il faut gérer collectivement une somme importante de télétravailleurs : cela change radicalement la perspective et nécessite la fixation de règles collectives. La crise sanitaire a ainsi révélé toute l’importance des ordonnances Macron : les problèmes doivent être traités au niveau de l’entreprise, voire de l’établissement, et le télétravail en est l’exemple même. La règle collective devient prioritaire, qu’elle passe par une Charte ou un accord collectif. Mais la charte n’a pas les avantages d’un accord collectif, source de consensus évitant parfois le contentieux, et permettant de se soustraire aux conventions de branche, voire à l’ANI du 26 novembre 2020. Bien qu’exacerbées pendant le confinement et ses télétravaux forcés, la santé et la sécurité au travail doivent être au centre des préoccupations. Car l’ensemble des dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables à tous les salariés, télétravailleurs ou non. Tant que le droit du travail n’évolue pas, les risques juridiques pénaux et civils sont les mêmes pour l’employeur, que le salarié travaille au bureau ou de chez lui. Or, le pouvoir de contrôle du chef d'entreprise dans le temple de l'intimité de la vie privée du salarié qu’est son domicile ne peut par définition être le même : l’employeur pourrait être tenté de refuser le télétravail, tant ces risques sont grands pour lui. Comment garantir le respect de l’ensemble des obligations de prévention et de sécurité au sein du domicile du salarié, lieu auquel il n’a pas accès ? Bien que l’ANI de 2020 temporise le poids de cette obligation qui pèse sur tous les employeurs[1], le risque juridique demeure et cela pourrait en inviter certains à réfléchir à l’externalisation de tout ou partie de leurs travailleurs. Quand le droit du travail empêche un chef d'entreprise de pouvoir exécuter les obligations qu’il lui impose, il n'est pas très étonnant qu'il cherche à le contourner. Le droit à la déconnexion devra aussi figurer dans la liste des réflexions à mener à l’occasion d’une généralisation du télétravail. La double porosité existant (temps + lieu) alors entre la vie privée et la vie professionnelle est maximum, et installer son bureau en partie chez soi n’est pas sans conséquence, notamment en termes de RPS, qu’il incombe à l’employeur de prévenir.

    - Le travail indépendant pourrait-il – à la faveur de la crise – remplacer le lien classique de travail salarié ? Quelles sont les mutations à venir du travail ?

    De nombreuses entreprises cherchent déjà à réduire leurs coûts. Les coûts immobiliers dans un premier temps, mais la question de la réduction de la masse salariale pourrait aussi se poser. Au-delà de la délocalisation de postes peu qualifiés qui est déjà actée depuis longtemps (centres d’appels délocalisés hors de France…), l’uberisation pourrait se développer. Un travailleur roumain ou lituanien ne pourrait-il pas faire le même travail qu’un français, à moindre coût ? Mais par ailleurs, la généralisation du télétravail facilite aujourd’hui l’embauche de talents depuis n’importe quel lieu, en France voire en Europe. Tout est dans la mesure. Un télétravail généralisé à 5 jours par semaine induit à terme la question du lien de subordination et donc celle du statut du travailleur. Pour autant, le CDI à temps plein devrait demeurer la règle pour fidéliser les profils les plus recherchés, tandis que le processus de délocalisation / uberisation resterait l’apanage de postes moins qualifiés. Les coûts liés à la contrepartie financière au télétravail ne doivent pas être négligés. Question peu traitée lorsque le télétravail ne concernait que quelques cadres, elle devient centrale au moment de la généralisation du télétravail (plus de télétravailleurs + plus de jours), l’équilibre financier pouvant impacter son développement. L’ANI du 26 novembre 2020 réaffirme le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur[2]. Oui, mais quels frais exactement ? S’agissant par exemple des abonnements Internet, quel est le coût marginal exclusivement lié au télétravail d'un membre de la famille ? Faut-il faire un bilan plus large, en tenant compte des non-dépenses du salarié : transport, habillement, restauration ?

    - Quelles perspectives d’évolution pour un télétravail généralisé, au-delà de la période actuelle de pandémie ?

    Force est de constater qu’à la rentrée de septembre, les salariés ne se sont pas tous bousculés pour revenir au bureau : un droit de retrait discret, individuel de collaborateurs n’ayant pas eu envie de réintégrer le collectif, car il n'est pas certain que l'argument de la contagion soit vraiment le seul … Entré par effraction dans nos mœurs sociales, le télétravail s’est installé, et c’est un problème que les DRH vont devoir gérer. Car quelle que soit la légitimité de nombreuses demandes de pouvoir télétravailler au domicile, ils doivent poser un cadre commun afin de ne pas tuer le collectif de travail : en imposant par exemple deux jours hebdomadaires de présence commune au bureau …Le Grand Basculement semble intervenir au-delà de trois jours. Pour illustrer ce discret droit de retrait du collectif, Jean-Emmanuel Ray évoque une application inversée de l’article L 1121-1 du Code du Travail[3]. Parfois, le talent d’aujourd’hui ne se place plus en tant que salarié / subordonné, mais en tant qu’individu et citoyen du monde, exigeant que les restrictions qui lui sont opposées soient justifiées. Tel n’est ainsi pas le cas d’un refus par l’employeur de télétravailler : en quoi ma tâche ne peut pas être réalisée chez moi ? Si rien ne s’y oppose, le refus (et donc la limite apportée à sa vie privée et familiale) ne serait pas « justifié par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionné au but recherché ». Ajoutant parfois que tous ces trajets ne correspondent pas vraiment à la RSE vendue par l'entreprise dans les médias… Mais le télétravail est un puissant instrument d’attractivité et de fidélisation. Les salariés veulent de la flexibilité, cette fois partagée. De même, et cette fois en application de l’article 1833 du Code Civil[4], des militants des « éco-syndicats » naissants refusent aujourd’hui de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour l’activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre … Le télétravail permet de travailler d’où l’on souhaite et permet de doubler la productivité, mais essentiellement pour les cadres autonomes. Accès immédiat à l’information, bonheur personnel, confort, flexibilité … : les cadres autonomes sont les grands gagnants de sa généralisation. Mais la polarisation de notre société est toutefois reproduite dans le télétravail car le télétravail taylorisé existe aussi : le salarié d’un centre d’appels peut voir les appels transférés chez lui, avec un lien de subordination et un pouvoir de direction de l’employeur bien plus prégnant que pour les cadres autonomes. Jean-Emmanuel Ray nous met toutefois en garde contre le télétravail en tant qu’avantage, car en France, l’égalité est notre seule religion. Il faut donc veiller à ne pas créer d’inégalité de traitement, sévèrement contrôlée par le juge, dans l’éligibilité des postes ouverts ou non au télétravail, tout comme celui de l’accord donnée à tel ou tel salarié.

    - Quel impact sur le collectif ?

    Le télétravail au domicile est extrêmement hétérogène, rendant difficile l’action collective et donc l’activité syndicale. L’entreprise n’occupe plus la place centrale qu’elle pouvait occuper avant dans la vie des salariés. Cela a clairement un impact sur le collectif et sur le sentiment d’appartenance. C’est un basculement sociologique important qui va nécessiter une évolution des pratiques des acteurs syndicaux[5] mais aussi une régulation de la part des DRH : réussir à conserver un collectif de travail sera beaucoup plus difficile. Mais n’oublions pas les salariés dont les tâches ne sont pas télétravaillables et qui peuvent se sentir défavorisés par rapport à ceux pouvant pratiquer le télétravail. Il est important de continuer à animer ce collectif, afin de ne pas diviser encore davantage deux populations déjà fortement segmentées depuis le début de la crise sanitaire. Ce n'est pas la même question que les plateformes de mobilité, où tout le monde est d'accord aujourd'hui sur le besoin d’une régulation collective. Mais les chauffeurs VTC ont quant à eux une culture d’indépendance, réfutant souvent toute intégration dans un système de salariat classique[6]. En assignant les plateformes, ils cherchent moins un employeur que la protection sociale liée au salariat. Les indépendants des plateformes et l’uberisation ouverte par le télétravail à grande échelle questionnent sur une dislocation possible du lien pour les métiers les moins qualifiés. Mais le CDI à temps plein restera très certainement la règle de droit commun pour fidéliser les profils les plus recherchés.   [1]     L’article 3.4. de l’ANI du 26 nov. 2020 temporise quelque peu l’obligation de l’employeur en la matière, précisant que « si les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et à la sécurité au travail sont applicables aux salariés en télétravail, il doit être tenu compte du fait que l’employeur ne peut avoir une complète maîtrise du lieu dans lequel s’exerce le télétravail et de l’environnement qui relève de la sphère privée ». [2]     L’article 3.1.5. de l’ANI du 26 nov. 2020 relatif à la prise en charge des frais professionnels, prévoit que « le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur s’applique à l’ensemble des situations de travail. A ce titre, il appartient ainsi à l’entreprise de prendre en charge les dépenses qui sont engagées par le salarié pour les besoins de son activité professionnelle et dans l’intérêt de l’entreprise, après validation de l’employeur ». [3]     Art. L 1121-1 c. trav. : « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». [4]     Art. 1833 al. 2 cc (issu de la Loi Pacte) : « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». [5]     Comme nous l’évoquons dans la Note de conjoncture sociale parue en décembre 2020 : https://epgroupe.com/etudes/note-de-conjoncture-sociale-2020/ [6]     Jean-Emmanuel Ray était membre de la Commission Frouin « Pour une meilleure représentation des travailleurs des plateformes numériques » confiée par le Premier Ministre le 14 janvier 2020 à Jean-Yves Frouin. Le rapport de la mission, remis le 1er décembre 2020 au Premier Ministre, rejette l'idée d'un troisième statut pour les chauffeurs VTC et les livreurs à vélo, préconisant un rattachement de ces travailleurs à une coopérative ou à une société de portage salarial.

    Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?

    Article du 13 janvier
    Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

    Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

    Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

    >  Le soutien empêché :

    En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

    > L’activité parfois rendue mono-tâche

    Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

    >  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

    La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

    >  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

    La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

    >  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

    L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

    >  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

    Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

    >  La discussion empêchée sur l’activité du manager

    Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

    >  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

    Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

    Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

    Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

    > Identifier les difficultés managériales

    Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

    > Développer de « nouvelles » compétences managériales

    Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :
    • le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
    • l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
    • l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
    • l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
    • l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.
    Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :
    • Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
    • de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
    • des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

    >  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

    Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :
    • de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
    • de « breaks » communicationnels pour les managers ;
    • de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).
    L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

    >   Favoriser l’échange entre les managers

    La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

    Quelques mots de conclusion

    Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

    Bibliographie

    • Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
    • Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
    • Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
    • Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
    • Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

    Pour aller plus loin :

    • Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

    • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

    • De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

     

    Programme des Actions lab et Ateliers

    Article du 11 janvier
    Vous trouverez ici notre programme pour le premier semestre 2021 :

        JANVIER

      Atelier Sensibilisez vos équipes aux enjeux écologiques Atelier La conduite du changement dans l'implémentation d'un nouveau SIRH Atelier Employabilité : moyen de reconnaissance des salariés peu qualifiés

        FEVRIER

    Atelier Maintenez l'engagement de vos équipes en période de réduction d'activité Atelier RH au bord de la saturation, ne les oubliez pas ! Action Lab Pourquoi aller au bureau ? Comment repenser vos espaces de travail en fonction des nouveaux usages ?

         MARS

    Atelier Onboarder dans un contexte dégradé Atelier Comment reconnaître la contribution de chacun dans le contexte du Covid ? Atelier Assistantes face aux nouvelles formes de travail Action Lab L'employabilité pour booster la transition professionnelle : quels outils développer ?

         AVRIL

    Atelier Méthodes et outils pour un entretien de recrutement efficace Atelier Comment permettre un dialogue social à distance efficace ? Atelier Design thinking, scrum, sprint ... comment savoir si c'est vraiment fait pour vous ? Action Lab Re-penser son processus de recrutement au regard de sa marque-employeur Action Lab Faire de l'expérience salarié une force en période de crise

         MAI

    Atelier Travail hybride, organisations hybrides, comment accompagner vos managers ? Action Lab De l'entretien annuel au management continu de la performance Action Lab Comment concevoir et mettre en place une organisation qui concilie performance, travail et engagement ?

         JUIN

    Atelier Faire fonctionner sa CSSCT Action Lab Rendons le fonctionnement des DRH plus agiles Action Lab SWP, prospective, emploi et compétences : dotez-vous des bonnes méthodes pour préparer l'après

        JUILLET

    Atelier Structurer le fonctionnement des représentants de proximité Action Lab Penser la raison d'être de son entreprise Action Lab Mettons en œuvre la Formation en Situation de Travail (AFEST)

    La valorisation des travailleurs de la deuxième ligne

    Podcast du 17 décembre 2020
    Ceux que l’on nomme aujourd’hui « travailleurs de la deuxième ligne » sont ceux qui ont poursuivi leur activité pendant le premier confinement parce qu’ils remplissent des missions de première nécessité. Ils sont gardiens d’immeubles, salariés d’agences bancaires, personnels d’entretien, chargés de récolter ou de trier les déchets, etc. Leur travail s’est déroulé dans des conditions particulières placées sous le signe du respect de consignes sanitaires très strictes qui ont alourdi, sinon compliqué, les tâches du quotidien ainsi qu’à des relations interpersonnelles réduites au minimum. Le contexte de travail était lui aussi particulier avec une grande partie de la population confinée, les rues et les routes presque désertes, le télétravail quasi généralisé pour les cols blancs, l’activité réduite ou arrêtée dans de nombreuses entreprises. Comment leurs employeurs ont-ils accompagné ces travailleurs pendant le confinement ? Comment ont-ils valorisé leur travail ? Les habitudes prises durant la crise sont-elles destinées à perdurer ? Voilà les questions que nous avons posées à trois responsables d’entreprises qui délivrent des services de première nécessité.
    • Patrick Blayac est directeur de Rebond Insertion, entreprise d’insertion filiale de Suez qui depuis sa création il y a 18 ans a accompagné plus de 9 000 personnes dans leur retour à l’emploi.
    • Cindy Laurent est DRH de Batigère, réseau d’acteurs dédiés au logement social, particulièrement implanté dans l’Est de la France.
    • Agnès Tréhet est chargée de l’excellence relationnelle à la Caisse régionale d’Aquitaine du Crédit Agricole.
    Entreprise&Personnel · La valorisation des travailleurs de la deuxième ligne Alors que le gouvernement a confié à Christine Erhel, directrice du Centre d’études de l’emploi et du travail, et à Sophie Moreau-Follenfant, DGA en charge des ressources humaines de RTE, une mission sur les travailleurs de la deuxième ligne, il apparaît bien que les questions dépassent la simple valorisation financière de ces travailleurs qui ont le sentiment d’avoir été oubliés, après avoir été applaudis. « Ils ne se considèrent pas comme des héros » souligne Patrick Blayac. De fait, au-delà du versement de primes exceptionnelles que la plupart de ces entreprises ont pratiqué et sur lequel nous ne reviendrons pas ici, les questions qui se posent relèvent plutôt de la reconnaissance, de la qualité des emplois, des conditions de travail ou des perspectives de carrière. Les témoignages que nous avons recueillis font également état de la nécessité de contacts directs, riches et réguliers, avec ces travailleurs de terrain. Pour aller plus loin : Ecouter ou réécouter une précédente interview de Patrick Blayac de mai 2019 : https://epgroupe.com/actualites/linsertion-pour-rebondir/

    Le dialogue social prend-il ses distances ?

    Vidéo du 15 décembre 2020
    La crise sanitaire a bouleversé le quotidien de chacun et a favorisé l’émergence de pratiques de dialogue social assez inédites. Le télétravail s’est généralisé et le dialogue social a dû s’adapter. La question se pose de l’évolution de ces pratiques : comment vont-elles évoluer ? A quelle échéance ? Quel impact sur le rôle des différents acteurs du dialogue social ? Cette évolution est aussi dépendante des enjeux du dialogue social d’aujourd’hui, lequel se professionnalise de plus en plus.

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    Verdir les compétences, oui mais comment ?

    Vidéo du 10 décembre 2020

    Interview de Marie Vézy HR VP Global Strategy&Innovation Schneider Electric

    Entreprise&Personnel · Verdir les compétences, oui mais comment ? Nous célébrons samedi 12 décembre les 5 ans de l’Accord de Paris, alors que l’année 2020 s’annonce, selon l’organisation météorologique mondiale, comme l’une des trois les plus chaudes jamais mesurées. Le climat est à nouveau au cœur de l’actualité. Qu’est-ce que cela implique pour les entreprises ? Beaucoup d’entre elles ont adopté des cibles de neutralité carbone, avec des dates et périmètres variables. Ainsi Schneider Electric vise-t-elle la neutralité carbone en 2025 dans l’ensemble de son écosystème (production directe) et en 2050 pour l’ensemble de sa chaîne logistique. Mais comment atteindre la neutralité carbone par des actions RH appropriées ? Toutes les évolutions (modification de la production, distribution, commercialisation pour économiser de l’énergie et réduire les impacts) supposent une évolution des métiers. Au-delà de la distinction entre métiers verts et verdissants (voir motion design), ce que nous disent les entreprises que nous avons accompagnées dans leur transition écologique, c’est que désormais la quasi-totalité des emplois sont impactés par la transition écologique, parce que la quasi-totalité des entreprises sont appelées à revoir leur modèle d’affaire. Ci-dessous trois exemples. Alors qu’on aurait pu imaginer l’activité bancaire épargnée – elle ne figure pas parmi les listes activités verdissantes – une coordonnatrice RH à la Société Générale nous explique que l’ensemble des métiers au sein de la banque est désormais concerné.  Il s’agit d’intégrer la dimension RSE dans le business et dans les actes de gestion quotidiens, à savoir, créer, placer, gérer des produits en prenant en compte leurs impacts écologiques et sociétaux. La société procède actuellement à un recensement de toutes les formations et initiatives existantes dans le Groupe en vue de l’élaboration d'une offre cohérente de formation combinant e-learning internes, externes, webinaires, conférences, séminaires et challenges. Chez Bayer, on insiste davantage sur la transformation managériale, liée à la mutation du modèle d’affaire. Historiquement fortement interpellée par la société civile, l’entreprise se positionne désormais au service de la santé pour tous et de la faim pour personne.  L’entreprise vise une formation de tous les directeurs de BU et futurs dirigeants, via l’introduction d’une dimension de développement durable dans les programmes de leadership existants. Le dispositif articule des e-learnings et des ateliers autour de la gestion des dilemmes (économie, social, planète). Pour Schneider Electric, la transition énergétique est vue comme une opportunité de proposer à ses clients des solutions leur permettant d’atteindre leurs objectifs de réduction d’émission de carbone. Le Groupe renforce ses équipes de spécialistes environnementaux, met en place des formations pour tous (économie circulaire, développement durable, etc. ), notamment à destination de ses commerciaux. Des webinaires sont réalisés par des spécialistes pour permettre aux commerciaux de mieux vendre les solutions du groupe liées au développement durable.

    Actualité sociale : quelles conséquences pour l’emploi et les travailleurs en 2020 ? Invité : Laurent Berger

    Vidéo du 08 décembre 2020
    Après la publication de la note de conjoncture sociale, nous avons souhaité pouvoir vous proposer un panorama de la situation sociale en France. A cette occasion, nous aurons le plaisir de recevoir Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT.

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    Points de vigilance – Novembre 2020

    Article du 03 décembre 2020
    • La possibilité de désigner un délégué syndical dans une entreprise de moins de 50 salariés en application de l’accord CSE (Cass. soc., 14 octobre 2020, n°19-23.326)
    • La diffusion d’une offre d’emploi deux jours après la notification d’un licenciement pour motif économique induit un doute sur le respect de l’obligation de reclassement de l’employeur (Cass. soc., 9 septembre 2020, n°18-24.983)
    • La loi du 14 novembre proroge l'état d'urgence sanitaire jusqu'au 16 février 2021 et réactive notamment les mesures sociales dérogatoires.

    La possibilité de désigner un délégué syndical dans une entreprise de moins de 50 salariés en application de l’accord CSE

    (Cass. soc., 14 octobre 2020, n°19-23.326)

    En principe, un délégué syndical peut être désigné par un syndicat représentatif au sein d'un établissement d'au moins 50 salariés. Cette désignation peut intervenir dans un établissement regroupant des salariés placés sous la direction d'un représentant de l'employeur et constituant une communauté de travail ayant des intérêts propres, susceptibles de générer des revendications communes et spécifiques[1]. Par ailleurs, une convention ou un accord collectif peut retenir un autre périmètre de désignation du délégué syndical[2]. La Cour de cassation considère toutefois qu’un accord conclu entre des organisation syndicales et l’employeur sur le périmètre et le fonctionnement du CSE central et des CSE d’établissements peut permettre la désignation de délégués syndicaux dans des établissements de moins de 50 salariés.

    Cette décision va dans le sens de notre article mettant en avant le pouvoir croissant des organisations syndicales au sein des entreprises, pouvoir issu de la légitimité qu’elles tirent des élections professionnelles.

    La diffusion d’une offre d’emploi deux jours après la notification d’un licenciement pour motif économique induit un doute sur le respect de l’obligation de reclassement de l’employeur

    (Cass. soc., 9 septembre 2020, n°18-24.983)

    Dans cette espèce, un salarié conteste son licenciement pour motif économique pour non-respect par l’employeur de son obligation de reclassement. En effet, la publication d’une offre d’emploi correspondant à ses compétences, deux jours seulement après la notification de la rupture, induit un doute sur la date de disponibilité de ce poste. Pour mémoire, la cause réelle et sérieuse du licenciement s’apprécie à la date de celui-ci. Avant toute notification de rupture pour motif économique, l’employeur se doit donc de procéder à une recherche sérieuse et loyale d’un poste de reclassement. Ce n’est que s’il est dans l’impossibilité de le reclasser, qu’il pourra licencier le salarié. La question posée aux juges était alors de déterminer si le poste était ou non disponible au moment du licenciement ? La Cour d’appel relève une absence de fraude de l’employeur. Le registre des entrées et des sorties du personnel faisant apparaître que l’embauche litigieuse était intervenue postérieurement au licenciement du salarié, l’employeur n’a pas manqué à son obligation de reclassement. Cette décision est toutefois cassée par la Chambre sociale qui considère que la Cour d’appel aurait dû rechercher si le poste en était disponible ou non au moment du licenciement : peu importe que le recrutement effectif ait été postérieur.

    En cette période de crise qui voit le nombre de licenciements économiques se succéder, il est important de veiller à ne pas négliger cette obligation de reclassement qui peut remettre en question le bien-fondé d’un licenciement pour motif économique.

    La loi du 14 novembre proroge l'état d'urgence sanitaire jusqu'au 16 février 2021 et réactive notamment les mesures sociales dérogatoires

    La loi du 14 novembre[3] proroge l'état d'urgence sanitaire, qui avait été réactivé par décret le 14 octobre dernier, jusqu'au 16 février 2021. Cette loi permet notamment au Premier ministre, jusqu'au 1er avril 2021 inclus, de prendre par décret diverses mesures générales sur l'ensemble du territoire, dans l'intérêt de la santé publique et aux seules fins de lutter contre la propagation de l'épidémie de covid-19. Certaines mesures nécessiteront une ordonnance pour permettre leur réactivation. En revanche, d’autres sont prorogées ou réactivées avec une application immédiate. Il s’agit principalement des mesures suivantes :
    • Maintien du régime de prévoyance pendant l'activité partielle (art. 12, loi du 17 juin). Le complément à l'indemnité brute mensuelle d'activité partielle versé par l'employeur peut être intégré à l'assiette de cotisations (art. 8-2) ;
    • Possibilité pour l’employeur d’imposer par accord collectif d’entreprise (ou de branche), aux salariés placés en activité partielle qui bénéficient du maintien intégral de leur rémunération sur le fondement de stipulations conventionnelles, d’affecter des jours de repos conventionnels ou une partie de leur congé annuel excédant 24 jours ouvrables à un fonds de solidarité pour être monétisés en vue de compenser tout ou partie de la diminution de rémunération subie, le cas échéant, par les autres salariés placés en activité partielle ainsi que la possibilité pour les salariés placés en activité partielle qui le demandent, de monétiser des jours de repos conventionnels ou une partie de leur congé annuel excédant 24 jours ouvrables en vue de compenser tout ou partie de la diminution de rémunération qu’ils ont subie. Au total, un maximum de 5 jours par salarié peut être monétisé (Loi, art. 8, modifie L. n° 2020-734, 20) ;
    • Affiliation à l'assurance maladie et maternité des français expatriés rentrés en France entre le 1er octobre 2020 et le 1er avril 2021 et n'exerçant pas d'activité professionnelle sans que puisse leur être opposé un délai de carence. Les modalités d’application de cette disposition pourront être précisées par décret (art. 15) ;
    • Report de la date butoir pour transférer ses droits à DIF sur le CPF : l'article 13 de la loi reporte la possibilité de transférer les droits acquis sur le droit individuel de formation jusqu'en 2014 vers le compte personnel de formation jusqu'au 30 juin 2021 au lieu du 31 décembre 2020.
      [1]     Article L 2143-3 du code du travail. [2]     Article L 2141-10 du code du travail [3]     Loi n°2020-1379 du 14 novembre 2020 autorisant la prorogation de l'état d'urgence sanitaire et portant diverses mesures de gestion de la crise sanitaire.

    La légitimité des syndicats dans l’entreprise

    Article du 03 décembre 2020
    Nombreux sont ceux aujourd’hui qui se posent la question de la légitimité des syndicats dans l’entreprise. Mais que recouvre exactement cette notion ? La légitimité est une notion difficile à cerner tant elle dépend des valeurs et de la perception de chacun. Pour reprendre la définition donnée par Weber : « la légitimité désigne ce processus double, où le groupe potentiel signifie à une partie spécifique de lui-même qu’il le rend apte à le représenter, et accepte comme siens les principes de regroupement qui sont soutenus par le groupe désormais porteur de la représentation »[1].Alors comment définir cette légitimité pour les syndicats ? La légitimité des syndicats dans l’entreprise peut selon nous s’analyser de deux manières : d’une part la légitimité telle qu’issue des urnes et d’autre part la légitimité telle qu’issue des actions menées sur le terrain.

    La légitimité issue de l’élection

    La France est le pays d’Europe[2] qui a le taux de syndicalisation le plus bas[3] mais aussi le pays dans lequel les partenaires sociaux ont le plus de pouvoirs. Au cours de ces dernières décennies, l’Etat a promulgué nombre de lois donnant à chaque fois davantage de place à la négociation et au dialogue social en entreprise. Comme nous l’évoquons dans la note de conjoncture sociale, la montée en puissance des accords dérogatoires a d’ailleurs donné lieu à la réforme de la représentativité[4]. L’enjeu de la réforme était de donner justement une plus grande légitimité aux syndicats grâce à la mesure de l’audience, leur permettant ensuite d’avoir toute légitimité pour négocier au sein de l’entreprise. Ce renforcement attendu de la légitimité des syndicats a-t-il été effectif ? A-t-il contribué à rénover la démocratie sociale, comme l’intitulé de la loi nous le laissait penser ? La réforme ambitionnait une « rénovation[5] » du paysage syndical. Pourtant, la réforme n’a pas véritablement modifié le paysage statique qui existait jusqu’à présent du fait de la présomption irréfragable de représentativité[6]. Les conditions de la représentativité issues de cette loi restent accessibles : un seuil de 10% en entreprise et de 8% au niveau de la branche et au niveau national. De plus, les organisations syndicales conservent, ce que l’on pourrait presque appeler un avantage concurrentiel, c’est-à-dire le monopole de présentation des candidats au premier tour des élections professionnelles. Ce monopole empêche les salariés de se présenter au 1er tour en dehors de toute organisation syndicale et fige encore le débat. Le renouvellement attendu n’est en tout cas pas facilité par la mise en œuvre de cette loi, laquelle contribue à un certain immobilisme. En outre, en invitant les salariés à se prononcer démocratiquement au sein de l’entreprise, cette réforme rapproche les syndicats des politiques, eux-mêmes choisis par les Français au travers des d’élections locales, régionales, nationales, mais faisant ainsi courir le risque d’une politisation des relations professionnelles et d’un éloignement du terrain. Alors peut-on décréter une légitimité, même du fait des résultats des élections ? Ou cette légitimité doit-elle se gagner ? C’est là tout l’enjeu du taux de participation. Si le seuil fatidique des 10% ne semble pas inatteignable, la représentativité ainsi acquise n’aura toutefois pas le même poids selon le taux de participation. Une participation très élevée légitime davantage l’organisation syndicale élue, tant face à l’employeur que face aux salariés qu’elle représente. La légitimité reste toutefois plus contestable lorsque les taux de participation sont très faibles. Ainsi, l’enjeu du taux de participation passe par une mobilisation forte des syndicats, via notamment des outils de communication adaptés[7]. Puisque les salariés syndiqués votent davantage aux élections professionnelles, la fidélisation et l’adhésion de nouveaux adhérents sont essentielles pour les syndicats[8]. Si la légitimité est renforcée par l’élection, elle demeure temporaire pour le temps du cycle électoral. Elle est donc plus difficile à conserver car il faut faire vivre cette légitimité par des actions syndicales.

    La légitimité issue des actions menées sur le terrain

    L’adjectif légitime, s’il l’on suit le dictionnaire, renvoie à ce qui a les qualités requises par la loi, le droit. Il s’agit donc de reconnaître une certaine autorité[9]. Sur ce point, la Cour d’Appel de Rouen vient, par un arrêt du 21 octobre 2020[10], de rendre un arrêt particulièrement intéressant sur la légitimité de l’action syndicale. En l’occurrence, le tribunal judiciaire du Havre avait par une ordonnance du 7 mai 2020, et sur assignation de plusieurs membres du CSE et de la CGT, condamné l'établissement de Renault Sandouville à suspendre la reprise de son activité jusqu'à la régularisation de la procédure de consultation du CSE et l’adoption de mesures de prévention adaptées contre la Covid-19. Le Tribunal judiciaire avait jugé recevable l’action des membres individuels du CSE d'établissement et du syndicat à agir en lieu et place du comité lui-même. Cette décision a pu paraître étonnante. La Cour d’Appel redit d'abord que le CSE ne peut agir en justice que représenté par un de ses membres expressément désigné à cet effet. Il faut que, par une délibération prise à la majorité des présents, mandat soit donné à l’un des membres du CSE pour agir en justice. Ce qui donne la légitimité à agir en justice est une décision collégiale de l’instance. Ce n’était pas le cas, les membres minoritaires du CSE ayant agi individuellement et syndicalement. Cette décision est une illustration des tensions qui surgissent dans l’action syndicale et dans le dialogue social au moment de la crise sanitaire. Ces tensions ne sont pas sans rappeler les « dilemmes » de l’activité syndicale identifiés par Yves Clot et son équipe[11]. À la demande de la CFE-CGC, les psychologues du travail du CNAM suivent l’activité de 16 militants dans le but d’identifier les possibles acquis de l’expérience syndicale. Constatant la multiplicité et l’éclatement des « tâches » syndicales, ils commencent par lister les tâches exécutées par les militants syndicaux en trois grandes catégories :
    • Les tâches réalisées en entreprise (réunions syndicales, rédaction des tracts et tractage, réunions des IRP (CSE, CSSCT, etc.), élections professionnelles, élections de recrutement, collecte des cotisations, conseil des salariés) ;
    • Les tâches réalisées hors de l’entreprise (réunions de section, négociations de branche, juges prud’hommes, réunions d’union départementale (UD) et d’union régionale (UR), commissions paritaires, réunions intra-syndicales, réunions au niveau européen) ;
    • Les tâches associées au travail intra-syndical (réunions diverses de travail, réunion de comité de contrôle juridictionnel et financier, réunion de comité directeur)
    Continuant leur exploration de l’activité syndicale, ils identifient sept dilemmes d’activité :
  • Être loyal envers son employeur ou envers le syndicat ?
  • Ruser pour être efficace ou manipuler les autres ?
  • Être d’abord syndicaliste ou d’abord professionnel ?
  • Diriger des bénévoles ou diriger des subordonnés ?
  • Offrir un service ou produire des idées ?
  • Coopérer avec ou concurrencer les autres organisations syndicales ?
  • Représenter la loi ou représenter les salariés ?
  • L’affaire Sandouville illustre de manière très vive les dilemmes suivants : représenter la loi ou représenter les salariés, être loyal envers son employeur ou envers le syndicat, être d’abord syndicaliste ou d’abord professionnel. Le dilemme coopérer avec ou concurrencer les autres organisations syndicales est parfois mis en tension lors de la négociation des accords collectifs relatifs au fonctionnement des CSE. La liberté contractuelle préside désormais, sous réserve d’un certain nombre de dispositions impératives, et les parties à l’accord collectif de fonctionnement du CSE peuvent en adapter les modalités de fonctionnement. L’allocation de moyens, le fonctionnement des commissions —notamment la CSST— sont l’objet de négociation. Il peut arriver qu’une organisation syndicale ne soit pas représentative au niveau de l’établissement et soit donc exclue des négociations sur la mise en place et le fonctionnement des IRP, alors même qu’elle est très bien implantée dans un secteur particulier de l’établissement. Une organisation syndicale de ce type peut alors avoir deux attentes :
    • Une CSSCT couvrant le secteur sur lesquels elle est bien implantée
    • Des représentants de proximité dédiés à ce secteur
    Le dilemme surgit pour les organisations syndicales parties à la négociation :
    • Écouter les demandes de cette organisation syndicale et les relayer dans la négociation
    • Ou bien profiter de son absence à la table de négociation pour l’exclure ou presque du CSE et de ses commissions
    Ce dilemme n’est pas un cas d’école : plusieurs entreprises y ont été confrontées. Il est important car la manière dont le personnel va être représenté en dépend et, sans s’avancer trop, la qualité du dialogue social. Nous le voyons, l’arbitrage de ce type de dilemme dans l’activité syndicale a aussi des effets sur la représentation du personnel. Les dilemmes identifiés par l’équipe d’Yves Clot ont fait le quotidien de l’activité syndicale depuis des mois. Les militants syndicaux ont cherché à les arbitrer constamment et à légitimer leurs actions en conséquence. Prenons l’exemple de ce militant syndical interrogé juste avant le second confinement. Au cours de l’entretien, il raconte son expérience du premier confinement : l’établissement de production ne ferme pas. Sur la base du volontariat, des salariés assurent une activité minimum. Des difficultés dans la mise en œuvre des mesures sanitaires sont constatées. La remontée de ces difficultés rigidifie le dialogue social et des tensions apparaissent avec la direction de l’établissement. Il constate : « c’est vrai que quand les choses sont bien faites, on ne le dit pas ». En parallèle aux tournées de terrain, le document unique est à revoir. Le processus dure trois mois et le DUER intègre finalement « des risques qui nous convenaient mieux ». En à peine trois mois, ce militant est convoqué à 11 CSE. Si l’activité institutionnelle est intense, l’attente des salariés est également forte. Dans la période, les salariés ont eu à son égard des positions diamétralement opposées. Certains se disent « contents que tu passes » quand d’autres le fustigent : « vous voulez couler la boîte ! ». Ce militant doit ajuster ses actions aux attentes des salariés. La capacité à représenter « nécessite d’être validée par les représentés et ajustée par les représentants dans un mouvement constant des légitimations réciproques »[12]. Durant la première période, les organisations syndicales ont mis en place des numéros verts pour répondre aux questions des salariés. Les questions ont porté sur le travail (la mise en œuvre du télétravail, le temps de travail ou encore les conditions de travail), sur les arrêts d’activité (l’activité partielle, les arrêts maladie ou pour garde d’enfant), sur les salaires (primes, rémunérations), sur la santé et la sécurité au travail (applications des consignes sanitaires surtout) ou encore sur les droits au repos (congés payés imposés notamment). Ces thématiques pointent les sujets sur lesquels les salariés attendent des réponses de l’organisation syndicale. Nous le voyons : les attentes et les difficultés dans la construction de l’action syndicale légitime sont multiples. Faut-il représenter la loi, c’est-à-dire faire inscrire tous les risques dans le document unique, déclencher éventuellement des droits d’alerte ou de retrait lorsque la sécurité n’est suffisamment assurée du point de vue du militant, ou bien représenter les salariés qui sont inquiets, bien évidemment pour leur santé mais aussi pour leur avenir professionnel ? Lui faut-il être d’abord syndicaliste et sur cette période privilégier l’activité syndicale, procéder à des inspections régulières ou participer à toutes les réunions de CSE, ou être d’abord un professionnel volontaire pour réaliser les missions de base de l’entreprise aux côtés de ses collègues de travail ? Sur le terrain, la légitimité du militant se construit dans sa capacité à concilier, à équilibrer les dilemmes auxquels il est confronté.   [1]     Weber M. [1922] (1985), Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der verstehenden Soziologie, Tübingen, MohrWeber. [2]     http://fr.worker-participation.eu/Systemes-nationaux/En-Europe/Syndicats : taux de syndicalisation moyen de plus de 60% en Finlande, en Suède et au Danemark par exemple. [3]     Etude de la DARES, 2016 : 11% des salariés français sont syndiqués, 8.5 % dans le privé et 19.4 % dans la fonction publique. [4]     Loi n°2008-789 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail. [5]     Au sens de l’intitulé de la loi : Loi n°2008-789 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail. [6]     L’arrêté du 3 mars 1966 dresse la liste des organisations syndicales représentatives au plan national : CGT, CFTC, CFDT, FO et CGC pour la catégorie cadre. [7]     Cf. Quoi de Neuf du 20 oct. 2020 « Le dialogue social en période de distanciation sociale » et le Webinar du 15 décembre 2020 « Le dialogue social prend-il ses distances ? ». [8]     Etude DARES, n°015 mars 2017. [9]     Dictionnaire Larousse de la langue française. [10]   Cour d'appel de Rouen, Chambre sociale, arrêt du 21 octobre 2020, Répertoire général nº20/01582. [11]   Tomás, Jean-Luc, Laure Kloetzer, et Yves Clot, « Co-analyser l'activité syndicale : un référentiel d'activité entre dilemmes et acquis de l'expérience syndicale », Nouvelle revue de psychosociologie, vol. 18, n°2, 2014. [12]   Dufour, Christian, et Adelheid Hege. « Légitimité des acteurs collectifs et renouveau syndical », La Revue de l'Ires, vol. 65, no. 2, 2010, p. 79.

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 26 novembre 2020

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    • Huawei continue de ternir son image RH..
    • La fronde chez les livreurs
    • Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    • Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus
    • La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH
    • L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes
    • La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !
    • Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !
    • Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    • C'est encore loin les 15$ de l'heure ?
    • Les bureaux temporaires fleurissent
    • La deuxième vague de télétravail arrive

    > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    • La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes
    • Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale
    • Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    • Nombre record de travailleurs étrangers
    • La pandémie comme excuse du licenciement
    • Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    • Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation...
    • Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois
    • Premier bilan positif pour les doctorats industriels
    • Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

    > De notre correspondant au Maroc

    • Les équipementiers automobiles recrutent
    • Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi
    • La crise déclenche des mutations
    • Pas encore de grandes vagues de licenciement

    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Huawei continue de ternir son image RH

    Un employé qui portait plainte contre Huawei pour ses heures supplémentaires impayées a perdu son procès. La cours de justice de Guangdong a jugé que la clause du contrat d’embauche stipulant qu’il s’engageait à être un "battant" l’obligeait à renoncer à ses vacances et ses heures supplémentaires payées.

    L’employé demandait 400 000 yuans de compensation pour des jours fériés travaillés et heures supplémentaires.

    La fronde chez les livreurs

    Le coronavirus a précarisé une partie de la main d’œuvre chinoise dont les 4,6 millions de livreurs de plats à domicile. Les livreurs sont payés autour de 700 euros par mois et n’ont pas accès à l’assurance maladie et l’assurance chômage. Ils travaillent 10h par jour et ne prennent qu’une journée de repos par mois. De plus ils n’ont pas été payés durant la pandémie. Leurs salaires sont en baisse cette année. De plus en plus de livreurs sont des jeunes diplômés universitaires qui sont au chômage, soit 27 % de la flotte de Meituan. En février le gouvernement a demandé aux entreprises de contractualiser leurs livreurs et de leur donner accès à la sécurité sociale, mais peu l’ont fait. Les deux grandes entreprises de livraison de plats à domicile ont été vivement critiquées pour leurs conditions de travail : horaires draconiennes, amendes pour chaque minute de retard et pour chaque plat annulé par un client. L’ONG China Labour Bulletin a dit que les manifestations des livreurs se multipliaient à travers le pays. Le #grève des livreurs circule sur les réseaux sociaux. L’ONG recense 29 grèves et manifestations dans tout le pays de janvier à octobre ; un chiffre en hausse considérable par rapport à 2019. Les livreurs réclament des mois de salaires impayés alors que plusieurs entreprises de livraisons sont au bord de la faillite. Les deux principales plateformes de livraison en ligne, Ele.me et Meituan, ont été obligées de revoir leurs procédures. Depuis octobre les livreurs peuvent avoir 8 minutes de retard sans amende. Ce temps peut même être allongé en cas de mauvais temps.

    Sources :

    • https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3107350/what-economic-recovery-chinas-delivery-drivers-just-along
    • https://www.scmp.com/tech/e-commerce/article/3106821/couriers-china-protest-late-wages-during-e-commerce-boom-resulting

    Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

    > L'entreprise est passée à un environnement virtuel.

    Alors que de nombreuses organisations tardent à adopter la transformation numérique dans leur entreprise et leurs processus de travail, Covid-19 contribue à accélérer la transformation numérique dans de nombreux secteurs. De nombreuses entreprises déplacent maintenant leurs opérations vers un environnement virtuel. Les responsables des ressources humaines et les principaux décideurs adoptent cette nouvelle réalité, où le recrutement, l'évaluation et l'embauche de talents virtuels sont essentiels à leur travail. La technologie numérique continuera d'aider le service des ressources humaines à valider le processus d'acquisition de talents.

    > Travail à distance

    Le concept de travail à distance sur le lieu de travail n'est pas nouveau. Mais la Covid-19 a été l’occasion de montrer un intérêt renouvelé pour cette pratique. "Nous avons constaté une forte augmentation du nombre d'entreprises adoptant le travail à distance en Chine continentale, en particulier dans les industries traditionnelles qui favorisent le travail à distance ; éducation, conception créative et secteurs des TI", selon Moses Og, fondateur de Levoexpert. Il a ajouté : "Les réglementations du travail et les cadres politiques sont des défis majeurs qui ont un impact sur le plein développement du travail à distance".

    > Suivi des employés

    Les organisations utilisent de plus en plus d’outils de surveillance pour collecter des informations ou des données sur leurs employés. La technologie permet aux directeurs des ressources humaines de suivre la productivité des employés, l’utilisation de leur temps et le suivi des projets. Bien que cela puisse soulever des problèmes de confidentialité, cette pratique prévaudra à mesure que le modèle de travail actuel évolue. Dans l'ère post-Covid, la demande de technologies permettant de collecter des données sur les employés a augmenté, notamment en ce qui concerne la santé, la sécurité, la productivité, l'engagement, le début et fin des horaires de travail, le suivi de l'utilisation de l'ordinateur de travail et la surveillance des e-mails des employés ou des communications internes. L'analyse de Gartner montre que 16% des employeurs utilisent plus fréquemment les technologies pour surveiller leurs employés.

    > Les travailleurs temporaires sont des atouts essentiels

    La pandémie a contraint de nombreuses entreprises à réduire leurs effectifs en CDI et à augmenter ainsi les contrats en CDD. De nombreuses organisations remplacent leurs employés à temps plein par des travailleurs temporaires afin de réduire les coûts et la flexibilité qu'ils offrent. Cela a nécessité une transition rapide du modèle de travail à temps plein vers un modèle de travail plus agile et flexible qui permet aux organisations d'accéder à un bassin plus large de talents dotés de l'expertise appropriée. Avec l'aide de plateformes de technologie et de gestion des talents telles que Levoexpert, les entreprises basées en Chine peuvent rapidement accéder à des talents qualifiés dans plusieurs secteurs à un coût très réduit.

    > La responsabilité sociale des entreprises prend un nouveau sens.

    Après la pandémie, les organisations doivent réévaluer quelle est leur responsabilité sociale. Les entreprises qui étaient profondément impliquées dans le bien-être de leurs employés, la construction de la communauté et la diversité pendant la pandémie ont été perçues positivement par les employés et les candidats potentiels. Elles sont beaucoup plus susceptibles d'attirer de meilleurs talents et de fidéliser les employés. La pandémie a créé un nouveau genre d'employeurs en fonction de la façon dont ils traitaient leurs employés et participent à la construction communautaire. Source : Levosofts, entreprise de conseil pour les start-up et PME tech en Chine

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus

    De nombreuses initiatives au Brésil existaient avant la pandémie pour prendre soin de la santé mentale des salariés. Alors que nous entrons dans le 9e mois de restrictions et de télétravail, la tendance se confirme : la santé hors des bureaux est une question clé pour viabiliser le télétravail. Vitalk est une entreprise/application qui permet aux entreprises d’offrir à leurs salariés un soutien psychologique de moyenne à longue durée. L’impact social et l’innovation sont au cœur de cette "health-tech". L’appli travaille avec le secteur public ou privé, les PME ou grandes entreprises et propose un "check up" (bilan en bon français) de santé mentale et de suivre les améliorations ou facteurs de risque pour chaque personne qui en manifeste le besoin. "Le bien-être émotionnel" fait partie de la richesse de l’entreprise. Ce graphique publié sur instagram résume bien l’enjeu de cette application : la santé mentale définit notre productivité. Le travail peut sembler logique et fluide, mais quand on souffre d’anxiété, il perd tout son sens.

    Plus d’informations : https://www.vitalk.com.br

    La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH

    Alexandre Valverde, médecin psychiatre, a lancé un canal youtube pour parler du droit du travail et de la santé mentale avec deux avocates spécialisées, Fabiana Mara Robertoni da Costa et Rachel Spinola Castro e Canto. La première vidéo est publiée en octobre et est consacrée à l’équilibre entre droit des salariés et télétravail, et se demande comment éviter les ruineux et épuisants procès aux prud’hommes.

    L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes

    Début novembre, la transmission des résultats de l’étude entre l’OIT et l’IPEA (équivalent de l’INSEE au Brésil) a été présentée via les réseaux sociaux. On retiendra que la part d’étudiants qui n’entrera pas sur le marché du travail est plus importante que lors des récessions de 2015 et 2017. Les postes proposés sont précaires et mal rémunérés, ce qui indique des perspectives sombres pour les jeunes brésiliens.

    Des jeunes appelés "nem-nem" les "ni-ni", qui ne travaillent pas et n’étudient pas non plus, sont plus nombreux cette année : parmi ce groupe, 36% ne faisait pas partie d’une entreprise en juin 2020, et 76% souffrait de problèmes de santé ou avaient déclaré une grossesse en cours. Les vulnérabilités sont donc hétérogènes pour ce groupe d’âge.

    La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !

    Le #MarieClairePowerTripSummit a rassemblé les plus grandes leaders féminines du Brésil pour une rencontre en ligne. L’occasion de connaître des femmes exécutives chez Google, Bayer, Natura… On peut y écouter Maria Luiza Trajano, fondatrice de Magalu, un géant du prêt à porter, qui compte 43% de femmes à son conseil d’administration. À noter que la lutte contre le racisme a porté à la une des plus grandes revues féminines des afro-brésiliennes (cf montage ci-contre). Les pages consacrées aux carrières des femmes noires dans les principaux journaux féminins (mais pas seulement) sont désormais la règle. La priorité est donnée aux parcours de ces femmes minoritaires dans les postes à responsabilité, et majoritaires dans la société brésilienne (56% des brésiliens sont noirs ou métis).

    Cette tendance n’est pas anecdotique : les influenceuses noires ou qui ciblent et viennent des classes populaires se partagent l’affiche avec des actrices, danseuses, femmes d’affaires… Les pages mode ont aussi changé : les noires ne sont plus cantonnées aux campagnes de mode ethnique, avec des lions ou des cornes de gazelle à leurs côtés. Novembre étant le mois de la conscience noire au Brésil, ce parti pris de la presse féminine est à prendre au sérieux.

    Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !

    Les actions en justice ont explosé (+270%) depuis mars. Plusieurs députés ont déposé des projets de loi pour compter les heures travaillées ou améliorer les équipements de bureautique et de mobilier. Car le risque est de graver dans le marbre des pratiques pensées dans l’urgence, sans aucune viabilité pour les télétravailleurs : quid de la connexion internet qu’il a fallu augmenter ? De la chambre devenue bureau ? Des maux de dos dus à cette chaise en bois de Tante Lucia ? En juin, 46 procès pour ces raisons ont commencé devant la justice du travail. Des maladies liées à l’ergonomie du poste de travail au décompte des heures supplémentaires, ces dossiers doivent être résolus de façon urgente pour éviter un engorgement des tribunaux. Par exemple, la banque Bradesco a accordé une prime de 1080 réais (180 euros) annuels pour régler les frais d’internet et d’électricité des télétravailleurs.

    Un député de Rio de Janeiro souhaite que les sociétés puissent écrire quelles conditions de travail elles garantissent à leurs salariés (les entreprises pourraient aussi rendre visite à leurs employés chez eux selon le projet de loi). Le droit à la déconnexion fait aussi partie des débats au Brésil.

    Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

    A la suite du décès de João Alberto Freitas, tué par deux agents de sécurité dans un supermarché Carrefour jeudi soir dans la ville de Porto Alegre, des manifestations ont eu lieu dans plusieurs villes au cours du week-end, en pleine journée de la conscience noire célébrée dans le pays. La presse rapporte également les propos du président Jair Bolsonaro, lors du sommet du G20, ainsi que ceux du vice-président Hamilton Mourão, fustigés par de nombreux commentateurs. Le président Bolsonaro se déclare ainsi "daltonien". Quant au vice-président Hamilton Mourão, il dit clairement : "selon moi, le racisme n'existe pas au Brésil". Les images de l'assassinat de João Alberto Silveira diffusées par les médias locaux sont "insoutenables", a rapidement réagi le PDG de Carrefour Alexandre Bompard, qui a condamné cet acte "odieux". "Rien n'est plus étranger à mes valeurs et à celles de Carrefour que le racisme et la violence", a-t-il ajouté. Alexandre Bompard a en outre demandé "une revue complète des politiques de formation des collaborateurs et des sous-traitants en matière de sécurité, de respect de la diversité et des valeurs de tolérance". Le groupe français a dû réagir très vite en affirmant qu'il s'agissait du "jour le plus triste de l'histoire de Carrefour". Le président de la filiale, Noël Prioux, a présenté, ses "excuses" et évoqué "une tragédie aux dimensions incommensurables qui va au-delà de mon entendement, en tant qu'homme blanc et privilégié que je suis". Son intervention a été diffusée à la télévision à une heure de grande écoute. L'expression "les vies noires comptent" a été peinte en lettres gigantesques sur une grande artère de São Paulo pendant le week-end et le mouvement Black Lives Matter a apporté son soutien au mouvement noir brésilien. Vendredi, les manifestants les plus exaltés criaient "Carrefour assassin" dans un hypermarché de Rio. Des militants ont appelé au boycott de la marque, en peignant le logo de Carrefour sur fond noir. Le Brésilien Abilio Diniz, membre du conseil d'administration de Carrefour, a demandé que "Carrefour s'organise pour devenir un agent transformateur de la lutte contre le racisme structurel au Brésil et dans le monde". En signe de réparation, la valeur de la marge réalisée vendredi dans les hypermarchés du groupe sera reversée au profit d'associations liées à la lutte pour la conscience noire, assure la filiale. "Nous sommes dans l'œil du cyclone", reconnaît Stéphane Engelhard, vice-président responsable de la gestion des crises chez Carrefour Brésil, qui va mettre sur pied un comité de sages, dont l'ancien footballeur Raí, pour épauler l'entreprise dans sa démarche. Leader sur le marché brésilien, le plus important en dehors de France, Carrefour joue gros. "Le risque réputationnel est l'un des principaux moteurs du changement en entreprise, souligne Thiago Amparo, professeur de droit spécialisé dans les droits de l'homme à la Fondation Getulio Vargas. "L'entreprise doit agir vite pour que de tels cas ne se reproduisent pas, et pour assumer la responsabilité de ce qui s'est passé afin de ne pas égratigner ce qu'elle a de plus précieux sur le marché : sa propre image", ajoute Thiago Amparo.

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    C'est encore loin les 15$ de l'heure ?

    Le serpent de mer de la hausse du salaire minimum à 15$ de l'heure est revenu sur le devant de l'actualité lors du débat télévisé entre Donald Trump et Joe Biden. Le président Donald Trump, espérant rester 4 ans de plus à la Maison Blanche, reprend le vieil argument du "trickle down". En résumé, ces hausses de salaires font tellement grimper les couts de l'entreprise que cette dernière est obligée de licencier une partie de ses troupes. Joe Biden au contraire plaide en faveur d'une révision du minimum horaire fédéral...qui est bloqué à 7,25$ de l'heure depuis 2009.

    Certaines entreprises, telles Chobani, fabricant de yaourts grecs et Paypal, promettent effectivement le passage aux 15$. Ces tenants d'un capitalisme participatif estiment que leur responsabilité ne s'arrête pas à la maximisation des dividendes des actionnaires. Et si l'on regarde l'étude réalisée par les économistes de l'université de Californie en 2015 à propos de la ville de Los Angeles, les emplois ne sont pas en danger. Lorsque la cité des Anges augmente progressivement son minimum jusqu' à 15$, la hausse des coûts se limite à 0.9% ont-ils calculé. Leur thèse : il peut certes y avoir un impact négatif sur les coûts mais cela est compensé par un turnover moindre et de légères augmentations de prix. En plus, les intéressés, qui travaillent souvent dans des hôtels et restaurants disposent soudainement d'un peu plus d'argent et le dépensent...d'où un coup de pouce sur l'économie locale.

    Les bureaux temporaires fleurissent

    Les new yorkais qui travaillent chez eux se trouvent à l'étroit. Les époux sont là, les enfants aussi et on finit par se fatiguer des meetings à répétition sur Zoom assis dans un petit coin de l'appartement. Les citadins n'ayant guère l'occasion d'aller s'aérer ailleurs doivent se montrer créatifs. Ils peuvent bien sûr utiliser les espaces de Co-travail, qui se montrent très flexibles, avec des formules à la semaine ou des lieux de réunion à louer à l'heure. Mais on peut aussi s'aventurer ailleurs. En regardant les newsletters immobilières et les listes de parents d'élèves, certains ont trouvé des appartements vides pour quelques semaines, leurs occupants étant partis en vacances ou encore des bureaux libres de thérapeutes...convertis à la téléconsultation.

    Les hôtels se sont aussi adaptés. Une chambre pour 3 nuits, à moitié prix est devenue soudainement accessible dans le quartier de Soho ou à Williamsburg, à Brooklyn. Quelques restaurants ingénieux offrent de même des espaces de travail, repas compris. On se souvient que JK Rowling a écrit son premier Harry Potter sur un coin de table dans un bistrot. Ce type de bureau temporaire n'est peut-être pas une mauvaise idée.

    La deuxième vague de télétravail arrive

    Le travail à distance ne se résume plus à un long enchaînement de réunions sur zoom. Une deuxième forme de travail, appelée télé-présence est en train de se profiler, avec des experts guidant de loin un robot ou une personne. On l'a déjà vu à l'hôpital, quand le chirurgien opère en donnant des instructions au robot depuis son clavier d'ordinateur. Idem dans les centres de distribution, où un technicien peut téléguider une machine pour qu'elle attrape des produits ou remplisse une étagère. La réduction drastique des voyages a accéléré l'adoption de ce type de nouvelles technologies. Ainsi Robotic Skies, qui s'occupe de l'entretien des drones, ne dépêche plus ses experts sur les chantiers. L'entreprise envoie des casques aux mécaniciens sur place. Grâce aux miroirs intelligents, l'ingénieur de Robotic Skies voit dans le détail ce qui se passe et guide le processus de réparation. De même, le texan Upskill utilise la technologie de Google Glass ou Vuzix pour faire des diagnostics à distance sur les chaînes de production et réparer. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    Avec l'hiver, l'Inde se prépare à une troisième vague sur certaines parties de son territoire où le nombre de contaminations augmente. Si tel est le cas il faut s'attendre à un nouveau bouleversement entre autres dans l'organisation des entreprises (plus de télétravail, gestion des migrants, relocalisation, etc..). On constate déjà que les problèmes de cybersécurité s'étendent et deviennent un enjeu majeur du point de vue des entreprises qui investissent plus. Le rapport à la sécurité des salariés évolue lui aussi. On constate que moins d'Indiens, surtout chez les jeunes, sont tentés par l'idée de rejoindre le monde des start-ups. L'innovation en pâtit. En témoigne les candidats toujours plus nombreux dans les concours publics. En revanche, une étude récente montre que les grands patrons indiens sont toujours assez mobiles.

    La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes

    Selon une nouvelle étude de Cisco, les entreprises indiennes constatent une augmentation significative des défis en matière de cybersécurité auxquels elles sont confrontées. Pour l'heure nombre d'Indiens sont retournés au bureau et les commerces sont ouverts. Mais le pays redoute d'être bientôt le leader en matière d'infections à la Covid-19 avec l'arrivée de l'hiver dans le nord du pays. Selon l’étude, 73% des entreprises ont connu un bond de 25% ou plus des cyber-menaces ou des alertes depuis le début de la COVID-19. Environ les deux tiers (65 %) des organisations ont adopté des mesures de cybersécurité pour soutenir le travail à distance. L'étude met en évidence les défis de cybersécurité auxquels les entreprises sont confrontées alors qu’elles ont transféré parfois des données on line à la majorité de leurs employés à distance et ce, dans un laps de temps très court. Parmi les autres préoccupations soulevées par les organisations figurent la confidentialité des données (66 %) et la protection contre les logiciels malveillants (62 %). "Aujourd’hui, alors que le travail à distance continue de s’imposer, les organisations se tournent vers la construction d’une solide base de cybersécurité, la sécurité dans le cloud qui apparaît comme le premier investissement pour 31 % des entreprises dans la réinvention de leurs lieux de travail après COVID-19", a déclaré Vishak Raman, directeur, Sécurité, Cisco India et SAARC. Les points de terminaison sont un défi croissant pour les organisations pour se protéger, car les utilisateurs se connectent à partir de leur Wi-Fi à domicile ou utilisent leurs appareils personnels pour se connecter à des applications d’entreprise. Les groupes indiens se digitalisent néanmoins de plus en plus dans l'ensemble de leur organisation et plus que la moyenne mondiale selon le World Economic Forum. Par exemple, Indian Oil Corporation vient d'annoncer une collaboration avec IBM pour digitaliser ses services commerciaux. Environ 12 400 distributeurs qui s'adressent à 130 millions de consommateurs vont désormais utiliser le portail et l'application mobile The indian Oil One mobile app développé par les services du géant américain.

    "Les entreprises en Inde accélèrent l’automatisation et la numérisation au-dessus de la moyenne mondiale. Alors que 58% accélèrent l’automatisation des tâches, contre 50% à l’échelle mondiale, jusqu’à 87% accélèrent la numérisation des processus de travail, au-dessus de la moyenne mondiale de 84%", selon le World Economic Forum.

    Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale

    Les patrons indiens sont globalement très recherchés : on voit que nombre de grands groupes de la Silicon Valley ou à Singapour sont dirigés par des Indiens. Leur style de management souvent efficace est reconnu. Leur mobilité en Inde est donc plus forte que dans bien d'autres pays. Les principaux restent moins d’années au pouvoir que les politiciens. Un chef de la direction ou directeur général d’une société du BSE 500 (indice boursier indien) reste à son poste environ 3,5 ans, selon une enquête du quotidien Mint. La moyenne mondiale pour les 2500 plus grandes entreprises du monde en 2004-2018 était de 5 ans selon une étude de PwC, soit environ 40 % de plus que la moyenne indienne.

    Au cours des cinq dernières années, le mandat des chefs de la direction indiens a légèrement augmenté, même s’il demeure inférieur à quatre ans. "Les PDG ont des mandats plus longs dans les marchés matures, mais un mandat d’environ quatre ans dans un pays émergent comme l’Inde n’est pas inhabituel", estime Anshul Lodha de la firme de recrutement mondiale Michael Page.

    Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

    Besoin de sécurité ? Sans doute. L’intérêt pour les startups a diminué alors même que les demandeurs d’emploi élargissaient d’autres paramètres de recherche. Les candidats sont également devenus moins difficiles, car ils sont plus ouverts aux emplois et aux stages à temps partiel, à des salaires inférieurs et à une plus grande variété d’emplois, de marchés et de lieux qu’auparavant. Selon les experts du management, cela pourrait conduire à une baisse de la quantité et de la qualité des flux de talents vers les startups, en particulier celles qui sont au premier stade de développement.

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Nombre record de travailleurs étrangers

    1,66 million de travailleurs étrangers ont été recensés au Japon à la fin octobre 2019, record jamais atteint, selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales. Parmi eux, les plus nombreux sont originaires de Chine, soit environ 420.000 (25,2% de l’ensemble), suivis des 400.000 ressortissants du Vietnam (24,2%). Le Japon souffrant d’une pénurie de main-d’œuvre due à la baisse de la fécondité et au vieillissement de la population, le gouvernement a réformé la loi sur l’immigration en décembre 2018. 345.000 travailleurs immigrés au plus pourront se voir délivrer un visa de travail dans les 5 années à venir. L’industrie japonaise a besoin des travailleurs immigrés. Certes, ils n’occupent que 2% de l’ensemble des travailleurs dans l’archipel, mais certains secteurs dépendent d’eux. Selon le ministère, pendant ces 10 dernières années, la population des travailleurs immigrés a considérablement progressé, notamment dans le commerce de gros, le secteur tertiaire et l’industrie manufacturière. Ils représentent 5,9% des employés du tertiaire (entretien des immeubles ou des voitures par exemple) et 4,9% dans "l’hôtellerie, l’industrie de service dans les restaurants", pour ces secteurs en pénurie de main-d’œuvre.

    Tomoya Suzuki, chercheur au sein du groupe de la réflexion NLI Research Institute (Nissei Kiso Kenkyusho), note que de nombreux travailleurs immigrés se trouvent dans l’impasse avec la crise sanitaire. Il propose, pour pallier ce problème, de simplifier la procédure de demande d’aide sociale et d’installer un bureau de consultation multilingue. Source : Weekly Economist (22/10)

    La pandémie comme excuse du licenciement

    La crise de la Covid-19 est de plus en plus utilisée comme excuse pour licencier. Selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, le nombre d’employés sous contrat à durée indéterminée et de temporaires ayant été licenciés et en procédure de licenciement à la date du 4 septembre dernier est de 52 508. Entre février et le 28 août 2020, les préfectures les plus touchées sont Tokyo, avec 11 312, puis Osaka avec 4 194, et Aichi avec 2 599. Si l’on compare le nombre de licenciés selon le secteur, l’industrie manufacturière se classe au premier rang, avec 7 918 licenciés, suivie de l’hôtellerie avec 7 140, et enfin de la restauration avec 6 912. Toutefois, ces chiffres n’étant que ceux mentionnés dans le rapport sur les consultations auprès des bureaux de Travail préfectoral (bureaux sous la tutelle du ministère du Travail dans chaque préfecture) et du centre de service de l’emploi Hello Work, il ne s’agit que de "la partie visible de l’iceberg". Selon Takeshi Okano, avocat et président de Minna No Union (littéralement, "notre syndicat"), premier syndicat ouvrier en ligne au Japon, "le nombre de licenciements abusifs dus à la crise sanitaire est en hausse". "Jusqu’à présent, la plupart des licenciements faisaient suite à une sanction disciplinaire, mais cette année, l’augmentation de la part de licenciements pour restructuration, avec la crise de la Covid-19, s’est accélérée. Il y a des cas de licenciements pour restructuration en raison d’une chute du chiffre d’affaires, mais on constate aussi des abus ; certains profitent de cette période pour licencier sans motif certains employés", souligne Okano.

    Minna No Union, fondée en février dernier, est une des organisations qui dénonce l’injustice du licenciement et demande l’amélioration des conditions de travail aux entreprises. Les échanges entre les travailleurs et ce syndicat ouvrier se font sur Internet et les procédures d’adhésion et de désabonnement sont simples. Actuellement, plus de 1 025 travailleurs sont membres de Minna No Union. "Il semblerait qu’il y ait de plus en plus de cas de travailleurs indépendants sous contrat de sous-traitance. La situation des salariés va être de plus en plus difficile", explique Arata Kusunoki, expert de la question ouvrière.

    Source : Shukan Asahi (25/10)

    Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

    86,1 % des fonctionnaires d’Etat communiquent encore via le fax avec les parlementaires. C’est le résultat d’une enquête sur la manière de travailler réalisée entre mars et mai derniers. L’expéditeur imprime le document saisi sur l’ordinateur et le faxe. Puis, le destinataire saisit le contenu de ce document sur l’ordinateur. Malgré le développement du télétravail, cet usage semble perdurer. En outre, plus de 80% des fonctionnaires d’Etat travaillant avec les parlementaires ont répondu qu’ils "continuaient à donner des explications aux parlementaires en personne plutôt que par téléphone ou en ligne". Certains ont même révélé se rendre au bureau "pour uniquement donner des explications" ou "s’expliquer pendant des heures, en face-à-face", alors que le télétravail devait en principe être adopté. Près de 40% des fonctionnaires d’Etat sont contraints à plus de 100 heures supplémentaires par mois ; alors que l’on souhaite passer à la numérisation pour augmenter la productivité, celle-ci semble difficile à mettre en place. Comme les affaires concernant les ministres ou les parlementaires ont recours à des documents papier, les "règles et coutumes" propres aux ministères et agences empêchent la numérisation. Le 23 septembre dernier, Taro Kono, ministre de la Réforme administrative, a proposé l’abolition de l’usage du sceau pour les procédures administratives au cabinet du Premier Ministre et à tous les ministères et agences. Puis, le 27 septembre, Kono a annoncé l’arrêt de l’usage du fax pour ces procédures. "Actuellement, l’administration demande souvent aux entreprises et aux collectivités locales de faire des rapports par fax ou en face à face. Si les rapports se font en ligne, le fardeau des entreprises et des collectivités locales s’allégera. De plus, si l’on abolit l’usage du sceau, on n’aura plus besoin d’imprimer les documents ni de les sceller", a noté le ministre de la Réforme administrative. Source : Asahi (03/10)  

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail"

    La recherche annuelle Osservatorio Smart Working de la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan, présentée le 3 novembre, a pris cette année une connotation particulière, photographiant non seulement un saut quantitatif (près de 6,6 millions de travailleurs agiles recensés au printemps 2020 contre 570.000 en 2019), mais aussi de nouvelles habitudes et approches de travail. Pendant le confinement du printemps, le Smart Working a été adopté par 97% des grandes entreprises (en particulier dans le secteur finance et ICT), 94% des administrations publiques et 58% des PME et a concerné environ un tiers des salariés italiens. Le Smart Working a été appliqué y compris à des profils traditionnellement estimés incompatibles avec le travail à distance : dans un tiers des grandes entreprises, par exemple, les opérateurs des centres d’appel ont travaillé de chez eux pour la première fois ; dans 21%, les employés au guichet ont travaillé de chez eux, en communiquant à distance avec les clients ; dans 17% enfin, le travail à distance a concerné des ouvriers spécialisés, en digitalisant l’accès aux machines-outils. En septembre 2020, selon les estimations de l’observatoire, le nombre de travailleurs agiles est retombé à environ 5 millions. "L’application du Smart Working durant la pandémie, même forcée et en urgence, a démontré qu’une nouvelle façon de travailler était possible (…) mais elle a aussi mis à nu le manque de préparation de beaucoup d’organisations", en particulier en ce qui concerne la technologie, estiment les auteurs de l’étude. Plusieurs points critiques ont émergé :
    • 58% des grandes entreprises qui ont participé à l’étude, et 28% des travailleurs sondés, ont estimé difficile de conserver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle ;
    • 40% des entreprises ont eu du mal à gérer la répartition de la charge de travail entre les travailleurs, certains étant surchargés et d’autres moins occupés ;
    • Dans un tiers des organisations, les managers n’étaient pas préparés à gérer le travail à distance ;
    • Près d’un tiers des entreprises se sont heurtées aux limites des compétences digitales du personnel.
    Ajoutons à cela que "sur le long terme, le travail à la maison risque de compromettre définitivement la capacité d’innover" des entreprises, comme le signale la directrice de l’observatoire Fiorella Crespi dans un entretien au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore du 30 septembre. Malgré tout, ce Smart Working atypique a eu un certain nombre d’avantages : pour 71% des grandes entreprises, il a contribué à améliorer les compétences digitales des salariés, et 65% pensent qu’il a permis d’abattre les préjugés et les barrières concernant le travail à distance. Dans le futur ("New Normal"), selon l’observatoire, 5,35 millions d’Italiens continueront à travailler à distance une partie du temps, et seulement 11% des grandes entreprises entendent recommencer à travailler comme avant. Les auteurs de l’étude estiment donc que cette expérience marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail". Selon Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, la pandémie "a accéléré une transformation du modèle d’organisation du travail qui en temps normal aurait pris des années (…) il est maintenant nécessaire de repenser le travail pour ne pas dissiper l’expérience de ces derniers mois et pour passer au véritable Smart Working, qui doit prévoir une plus grande flexibilité et autonomie dans le choix du lieu et des horaires de travail, éléments fondamentaux pour stimuler une plus grande responsabilisation sur les résultats".

    Source : Recherche "Smart working, il futuro del lavoro oltre l’emergenza", Osservatorio Smart Working, School of Management, Politecnico di Milano, 03/11

    Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois

    "Le Smart Working est cannibale" : c’est la mise en garde du célèbre sociologue italien Domenico de Masi, qui vient de consacrer un livre au travail agile (Smart Working, la rivoluzione del lavoro intelligente, Ed. Marsilio). Dans un point de vue publié par le quotidien de gauche Il Fatto Quotidiano, il estime que l’accélération de la productivité due au travail agile est plus étendue et plus rapide en Italie qu’ailleurs. "Nous devons nous attendre à ce que, après la pandémie, une pluralité de facteurs agira simultanément dans le sens de produire davantage avec un moindre emploi de travail humain. Certains emplois seront détruits par le confinement ; d’autres seront absorbés par les robots et l’intelligence artificielle ; d’autres par la conversion du travail au bureau en travail à distance ; d’autres encore par la suppression des activités (…) liées au travail au bureau (cantines, gardiens, bars…) ; (…) d’autres encore par la substitution de beaucoup d’activités intermédiaires grâce au commerce électronique et à la Gig Economy.

    Donc, une fois la pandémie terminée, la richesse reprendra à croître, mais elle sera toujours moins produite par les hommes, et il sera donc plus difficile de la répartir comme nous le faisons encore, c’est-à-dire sur la base de la quantité et de la qualité du travail réalisé". De plus en plus de personnes seront donc inactives ou travailleront peu et de façon précaire, ce qui amènera à repenser les indemnités de type revenu universel. Source : Il Fatto quotidiano, 01/11

    Premier bilan positif pour les doctorats industriels

    Créés voici deux ans par une convention entre l’organisation patronale Confindustria et le CNR (équivalent italien du CNRS), les doctorats industriels, qui représentent un pont entre la recherche et l’industrie, ont permis d’intégrer 100 talents dans des entreprises. D’une durée de 3 ans et cofinancés par les entreprises et le CNR, ces doctorats, accessibles aussi bien en formation initiale qu’en formation continue, ont intéressé au premier chef l’ingénierie, les disciplines ICT et la physique, selon le premier bilan tracé le 13 octobre lors d’un événement virtuel. Alors que l’Italie, dont le tissu industriel est surtout composé de PME, est à la traine en ce qui concerne la R&D, cette initiative permet de renforcer la compétitivité à travers l’innovation. "Chaque année, on estime l’exode des cerveaux à 3.000 personnes. Il faut donc cultiver nos talents, et le doctorat industriel représente une juste solution, surtout pour les PMI", a souligné le vice-président de la Confindustria Gianni Brugnoli. Selon le ministre de l’Université et de la Recherche Gaetano Manfredi, "le doctorat industriel représente une des lignes d’intervention prévues dans le Recovery Fund, aussi bien pour élever le niveau de compétences de nos jeunes que pour répondre au défi de transporter le système de production italien dans une dimension technologique supérieure".

    Le doctorat industriel représente également une nouvelle modalité de recherche universitaire, souligne par ailleurs Silvia Rigano (Université de Sienne – ADAPT, Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations) puisqu’elle permet de réaliser la recherche dans des contextes de production réels. Sources : Il Sole 24 Ore, 14/10 ; Bollettino ADAPT, 02/11

    Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

    Les réformes qui repoussent l’âge de la retraite, maintenant les seniors à leur poste plus longtemps, se traduisent-elles par des effets négatifs sur l’emploi des jeunes et sur la productivité ? Une étude de la Banque centrale italienne apporte des éléments de réponse, en étudiant les répercussions de la réforme Fornero de 2012, qui a significativement augmenté l’âge de la retraite (aujourd’hui fixé à 67 ans, même si l’âge moyen du départ est de 62 ans pour les hommes et de 61 ans pour les femmes). Les données prises en compte dans le working paper de la Banca d’Italia montrent que la brusque croissance de la proportion de travailleurs seniors après la réforme Fornero s’est accompagnée d’un impact positif sur l’emploi des jeunes : une augmentation exogène de 10% du nombre de travailleurs âgés implique une augmentation de 1,8% du nombre de jeunes au travail, et de 1,3% du nombre de travailleurs d’âge moyen. En outre, l’analyse montre que la valeur ajoutée totale a augmenté et que la productivité du travail par travailleur est restée constante. "Ces résultats suggèrent que les travailleurs plus âgés sont précieux pour les employeurs et que les réformes (…) retardant le départ à la retraite peuvent supprimer une contrainte, plutôt que de représenter un fardeau pour les entreprises", peut-on lire dans l’abstract. Il est difficile de généraliser ces données, comme le souligne Stefano Rizzoti, chercheur de l’ADAPT (Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations), parce que la recherche ne considère que les 3 ans qui ont suivi l’introduction de la réforme Fornero, mais aussi parce que les travailleurs italiens seniors ne sont pas si vieux, si l’on considère l’âge réel du départ à la retraite. Les résultats de l’étude démontent toutefois les stéréotypes qui voient les travailleurs seniors comme peu productifs et leur maintien en poste comme la source d’un conflit générationnel. Sources : Etude "Workforce aging, pension reforms and firm outcomes", Banca d’Italia, septembre 2020 ; bollettino ADAPT, 02/11

    > De notre correspondant au Maroc

    Les équipementiers automobiles recrutent

    Malgré un contexte mondial et national toujours perturbé par la crise sanitaire, une reprise s’amorce dans le secteur automobile. Dans cet écosystème autrefois dynamique, des équipementiers veulent retrouver leur rythme d’avant pandémie en accélérant les recrutements. De nombreuses offres d’emploi dans des sites spécialisés montrent bien cette tendance. Les plus gros recruteurs restent les opérateurs travaillant dans le câblage, grands consommateurs de main-d’œuvre. Parmi eux, le groupe Yazaki qui a lancé une opération de recrutement de 200 opérateurs pour son unité de Meknès et d’une dizaine de cadres pour le site de Kénitra. L’objectif est de faire face à la demande engendrée par le démarrage et la montée en puissance de l’usine PSA de Kénitra. Chez Aptiv (ex-Delphi), même tendance avec le recrutement de 250 opérateurs et opératrices pour son usine de Meknès. Pour d’autres entreprises, la valse des recrutements a redémarré après l’arrêt du confinement et de la période floue de l’été. Du côté du coréen Hands qui a ouvert sa huitième usine à Tanger en début d’année, une vague de recrutements d’opérateurs de production mais aussi d’ingénieurs a été annoncée.

    L’usine qui vient à peine de démarrer sa production aura à activer sa production pour atteindre sa vitesse de croisière et atteindre les 1.600 emplois prévus au départ. A noter que pour le secteur du câblage, il est essentiel de maintenir un minimum de recrutements pour parer au fort taux de rotation que connaît l’emploi dans ces entreprises. Mais il est tout aussi impératif de maintenir un contrôle sur les effectifs pour éviter les absences liées aux infections dues au coronavirus. Une mesure qui affecte tous les types de postes, même les cadres.

    Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi

    Les centres d’appel revendiquent leur place de deuxième plus gros employeur au Maroc après l’automobile, avec près de 80.000 emplois. En septembre 2020, les métiers du call center ont concentré 62% des postes ouverts, selon le baromètre Top Rekruteurs de Rekrute.com Comme à l’accoutumée, les centres d’appel surperforment en occupant le haut du podium des offres d’emploi. Les métiers du call center accaparent 62% des fonctions les plus demandées par les annonceurs de Rekrute.com en septembre, soit 3 897 sur le total de 6 272. Depuis le début de l’année, le secteur des centres d’appel a ouvert 39 427 postes. En septembre dernier, il a affiché un besoin de 4 051 profils. Là encore, sur un an, cela représente un repli de plus du tiers (34%), la crise pandémique étant passée par là. 95% des fonctions recherchées par les acteurs du secteur concernent les métiers du call center (chargés de relation client bilingues, conseillers client en réception d'appels, chargés de clientèle francophones, modérateurs de contenu bilingue français/anglais, téléopérateurs en qualifications des fiches…). Ces derniers sont suivis des spécialités marketing/ebusiness (2%), métiers du tourisme (1,3%), informatique/électronique (1%), et enfin, commercial / vente / export (0,79%). "Pour la fonction métiers du tourisme, la demande a légèrement augmenté en comparaison avec le baromètre du mois de mars. Elle a connu 50 postes ouverts au lieu de 30 en mars", note le Jobboard.

    Les centres d’appel, qui enregistrent traditionnellement un fort taux de turnover, continuent de recourir en priorité à des profils juniors. Près de neuf postes ouverts sur dix (87%) ciblent des débutants avec moins d’un an d’expérience. 11% concernent des candidats justifiant de un à trois ans d’activité professionnelle, et 0,7% entre trois et dix ans.

    La crise déclenche des mutations

    Les jeunes de 15 à 24 ans et les femmes risquent d’être les principaux perdants de la conjoncture actuelle. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Le pire est-il à venir ? Tout le monde n’y croit pas… "Même du côté employeur, nous remarquons que le marché repart, y compris dans des secteurs comme l’automobile. Notre baromètre de l’emploi du mois d’octobre permettra de le confirmer", avance la DGA de Rekrute.com. En septembre, le Jobboard a noté une hausse des ouvertures de postes des recruteurs de 16%. "Il existe des besoins en recrutements nouveaux sur le marché, pour répondre à de nouvelles activités et métiers, ou tout simplement pour augmenter le niveau de compétences des ressources humaines. Cette crise a permis de révéler un sérieux défaut de compétences, de gouvernance, de management… dans certaines entreprises", souligne pour sa part Abdelaziz Bennis, président de l’association marocaine de Conseil en recrutement (AMCR).

    Les grandes PME seraient les plus concernées par cette situation. Cela les pousserait donc à continuer à recruter dans les prochains mois. "Les grands groupes, quant à eux, ont gardé leur budget recrutement. Ils l’ont simplement réorienté vers des profils du digital, afin d’investir le business numérique", précise Bennis.

    Pas encore de grandes vagues de licenciement

    Le président de l’AMCR confirme, par ailleurs, la tendance à la hausse des candidatures, mais pas forcément en raison de pertes massives d’emplois. "Les candidats se rendent compte qu’ils sont de plus en plus recherchés. Ils ont aussi plus envie de changer de trajectoire pour relever de nouveaux challenges. Certains réalisent que leurs fonctions ne sont plus aussi prioritaires ou stratégiques qu’avant, et se mettent donc à l’écoute du marché", analyse-t-il. Pour lui, ce sont les mutations du marché qui expliquent l’évolution des candidatures. "A part les secteurs très touchés par la crise, comme l’hôtellerie, le textile, l’aéronautique ou l’automobile, nous n’avons pas assisté à de grandes vagues de licenciements. Il n’y a donc pas lieu de verser dans la sinistrose", avance-t-il. Les chiffres du HCP pour le troisième trimestre 2020 permettront de confirmer ces pistes d’analyse.

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