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QVT – Diversité – Politiques sociales

La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19

Entreprise&Personnel · La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19 En application des ordonnances du 2 décembre 2020 et du 10 février 2021, les services de santé au travail (SST) participent à la lutte contre la propagation de la Covid-19, en s’impliquant notamment dans les actions de vaccination. Les modalités de cette vaccination sont définies dans un protocole[1]. Depuis le 25 février 2021, les SST peuvent donc vacciner une partie des salariés. Dans un premier temps, sont uniquement concernés les salariés âgés de 50 à 64 ans inclus et présentant une comorbidité. La liste précise des profils concernés est listée dans le protocole précité. La vaccination en entreprise soulève de nombreuses questions, notamment liées au respect du secret médical. Il est donc important de connaître précisément les étapes de la procédure de vaccination contre la Covid-19.

La vaccination en entreprise : obligatoire ou recommandée

L’article L 3111-1 du Code de la santé publique prévoit que « la politique de vaccination est élaborée par le ministre chargé de la Santé ». Ainsi, seul le législateur peut rendre une vaccination obligatoire. En entreprise, la vaccination est abordée par l’article R 4426-6. Le médecin du travail peut proposer ou pratiquer lui-même un certain nombre de vaccins dans un but de prévention des risques[2]. Les vaccinations sont alors de deux types :

obligatoires en vertu d’une disposition du Code de la santé publique, liées à l’exercice de certaines professions (vaccination contre l'hépatite B, la diphtérie, la polio …) ;
recommandées par l’employeur sur proposition du médecin du travail.

La vaccination contre la Covid-19 n’est pas rendue obligatoire par le Code de santé publique : dès lors, l’employeur ne peut l’imposer à ses salariés. Le gouvernement a fait le choix d’une vaccination recommandée, sur la base du volontariat et du consentement. L’employeur ne peut donc ni refuser le retour dans les locaux de l’entreprise ni licencier les salariés qui refusent de se faire vacciner. En revanche, l’employeur peut recommander la vaccination contre la Covid-19 à un salarié, sur proposition du médecin du travail, dans le cadre de son obligation de prévention et de sécurité.

La vaccination contre la Covid-19 : une vaccination non obligatoire

Les modalités de participation des services de santé au travail à la vaccination contre la Covid-19 sont définies par le Protocole précité. Ainsi, au sein des SST, ce sont uniquement les médecins du travail volontaires qui sont amenés à vacciner des salariés. Tout comme les médecins de ville, ils pourront se procurer des doses de vaccins auprès des pharmacies de leur choix. Le rôle de l’entreprise est alors d’organiser la campagne de vaccination et d’informer sur ses conditions. La campagne devra toucher l’ensemble des salariés de l’entreprise, y compris ceux en activité partielle par exemple, tout en faisant mention du ciblage de la stratégie nationale (personnes de 50 à 64 ans inclus, atteintes de comorbidités, à ce stade de la campagne). L’entreprise ne pourra pas contacter directement et individuellement les salariés potentiellement concernés par une vaccination. C’est ensuite au salarié lui-même qu’il appartiendra de prendre rendez-vous auprès du service de santé au travail. Selon les cas, il pourra éventuellement être contacté personnellement par le médecin du travail, qui, connaissant son état de santé, lui proposera la vaccination. Le médecin du travail doit vérifier que le salarié est bien prioritaire au vaccin. Si le médecin ne connaît pas le salarié, il est souhaitable que ce dernier se rende à la visite avec son dossier médical établissant qu’il fait partie du public prioritaire. En effet, si tout salarié peut prendre un rendez-vous auprès de la médecine du travail, le protocole précise que « le médecin du travail doit vérifier l’éligibilité du salarié à la vaccination ».

Le secret médical

Dans tous les cas, le médecin du travail, tout comme le médecin de ville, est tenu au strict respect du secret médical[3]. Le secret couvre tout ce qui est venu à la connaissance du médecin dans l’exercice de sa profession, c’est-à-dire non seulement ce qui lui a été confié, mais aussi ce qu’il a vu, entendu ou compris. Tout doit être mis en œuvre pour respecter la confidentialité des vaccinations. En tout état de cause, le salarié est libre de sa décision de se faire vacciner ou non, cette vaccination reposant sur le principe du volontariat. Toujours dans un souci de garantir la confidentialité et le respect du secret médical, la DGT[4] recommande que les vaccinations aient lieu dans les locaux du SST. Le rendez-vous pris par le salarié n’engendre aucune dépense pour lui ou pour son employeur. En effet, la vaccination est prise en charge par la cotisation annuelle versée par l’employeur au SST et couvrant l’ensemble des visites médicales (visite d’embauche, visite périodique, vaccination, etc.). Lorsque le salarié souhaite se faire vacciner par le SST, il n’est autorisé à s’absenter que durant ses heures de travail. Aucun arrêt de travail n’est alors nécessaire et l’employeur ne peut s’opposer à son absence. Pour l’employeur, le salarié s’absente alors pour une visite périodique, sans précision du motif de la consultation. A l’inverse, lorsque le salarié ne souhaite pas passer par le SST, il n’existe pas d’autorisation d’absence de droit, bien que les employeurs soient fortement incités par le gouvernement à faciliter l’accès des salariés à la vaccination. En cas d’effets indésirables, le Ministère du Travail a précisé[5] que « la réparation intégrale des accidents médicaux imputables à des activités de soins réalisées à l’occasion de la campagne vaccinale anti-Covid 19 est assurée par l’Office national d’indemnisation des accidents médicaux (Oniam) ». Le cas échant, le salarié devra adresser sa demande directement à l’Oniam.

Le point de vue du droit sur la pratique de vaccination en entreprise (regard de Me Jamila El Berry)

Le médecin du travail doit recueillir le consentement du salarié à la vaccination. En théorie, compte tenu du secret médical absolu, l’employeur n’est pas censé disposer de cette information. En réalité, l’employeur peut déduire de façon logique si le salarié est vacciné ou non. D’une part, parce que les salariés prioritaires et éligibles à la vaccination peuvent être actuellement facilement identifiables (plus de 50 ans) et d’autre part si le médecin du travail préconise des aménagements de poste à la suite d’une visite-médicale, l’on pourrait présupposer une contre-indication médicale à la vaccination ou un refus de se faire vacciner malgré la réalité du risque auquel le salarié reste exposé. Par ailleurs, en cas de contestation de l’avis du médecin du travail ou en cas de contentieux lié à la reconnaissance d’une pathologie professionnelle ou à caractère professionnel en lien avec une exposition à la COVID, le débat contradictoire conduira inévitablement l’employeur à accéder aux données médicales. Finalement, le secret médical « absolu » est voué à disparaitre pour des raisons de bon sens. La crise sanitaire et l’impératif de santé publique ont accéléré ce nouveau paramétrage. L’accès à certaines données médicales, notamment la question vaccinale, sera accessible via le passeport sanitaire dont on ignore, à terme, qui sera le destinataire de l’information... Dans le même ordre d’idée, la proposition de loi sur la santé au travail prône le secret médical mutualisé via le « dossier médical partagé », lequel contient tout l’intégralité du suivi médical du salarié. Le médecin du travail pourrait y avoir accès, en ségréguant les informations exclusivement utiles au suivi professionnel. La loi devrait préciser les contours de cette possibilité, dont l’enjeu est essentiel. Quelles recommandations pour un employeur dans le cadre de la vaccination contre la Covid-19 ?

Evaluer la nature de l’activité : celle-ci est plus ou moins susceptible d’exposer le salarié à des risques. Il s’agit donc de réaliser une évaluation des risques professionnels.

Evaluer la surexposition éventuelle de l’activité du salarié : l’évaluation des risques s’effectue unité de travail par unité de travail, en fonction de la nature de l’activité et du poste occupé.

Mettre en place des actions correctives : télétravail, aménagement de poste, vaccination, etc.

En pratique, un employeur qui aura établi que ses salariés sont exposés à la Covid-19 pourra proposer la vaccination via le médecin du travail. Ce dernier sera alors chargé de faire une évaluation intuitu personae, c’est-à-dire en considération de l’état du salarié. Il sera chargé de vérifier s’il existe ou non une contre-indication à la vaccination du salarié. Sans contre-indications, le médecin pourra proposer la vaccination :

Soit le salarié accepte la vaccination ;
Soit il la refuse et le médecin pourra proposer un aménagement du poste. Le salarié sera déclaré apte avec restrictions de poste (télétravail le plus souvent), ou inapte.

Le point de vue de la médecine du travail sur les conditions de la vaccination

« La médecine du travail est au cœur des dispositifs de lutte contre la pandémie. La vaccination sera l’une des réponses les plus importantes à l’épidémie (Docteur C. Dumon, CMIE Paris). » Les professionnels de la santé au travail sont reconnus comme des professionnels de la vaccination. Tous les ans, ils injectent des doses contre la grippe saisonnière à des milliers de salariés qui en font la demande. Les centres de santé au travail inter-entreprises disposent de locaux adéquats, de personnel (médecin, infirmier, administratif) pouvant procéder à cette campagne. Pour vacciner, il faut un secrétariat, un frigo aux normes, des infirmières, et surtout des doses de vaccin. Chaque flacon Astra Zeneca contient 10 doses de vaccin ; une fois le flacon ouvert, les 10 injections doivent se réaliser dans la journée. C’est pourquoi l’organisation des plannings est cruciale afin de ne pas perdre de dose[6]. Quoi qu’il en soit, le Docteur C. Dumon précise que « les plannings de vaccination de salariés volontaires sont pleins », ce que confirment également des DRH d’entreprises françaises[7]. Rappelons que les vaccins sont fournis gratuitement par l’Etat et que le rendez-vous vaccinal n’engage pas un coût financier supplémentaire pour l’entreprise (voir infra).

Chez nos voisins allemands

En Allemagne, le rôle de la médecine du travail dans la vaccination des populations est différent. Depuis plusieurs semaines, dans une volonté d’accompagner l’action gouvernementale, des entreprises allemandes (Allianz, Adidas, Deutsche Telekom, Siemens, etc.) ont mis à disposition leurs médecins du travail (entre 15 000 et 20 000 personnes) auprès du gouvernement fédéral pour pratiquer les injections. Salariés comme non-salariés pourraient ainsi bénéficier de ce type de campagne de vaccination. Les questions de reporting et de responsabilités en cas d’effets secondaires n’ont pas encore été tranchées.

Les conditions de la vaccination : l’appui RH

La vaccination ne concernant pas pour l’instant tous les salariés, la DRH peut mener une stratégie de communication ciblée auprès des collaborateurs de plus de 50 ans à forte comorbidité ou à l’inverse opter pour une diffusion de cette communication auprès de l’ensemble des salariés, chaque entreprise pouvant adapter sa communication. Toutefois, la campagne d’information doit mentionner que cette vaccination repose sur le principe du volontariat. Certaines entreprises peuvent également faire le choix de contacter les salariés de plus de 50 ans à forte comorbidité par le biais des services de médecine du travail afin de cibler directement les personnes les plus vulnérables. Au-delà d’être les garants du respect médical, « l’employeur n’a pas à connaître le dossier médical et vaccinal du salarié », nous explique le Docteur C. Dumon, « les services RH sont la pierre angulaire de la vaccination en entreprise en tant qu’interlocuteur de la santé au travail et interface avec les salariés ». Ce processus a débuté le 25 février dernier ; il a été interrompu avant de rependre. Il s’inscrit dans la volonté de vaccination à l’échelle nationale, pour autant que les doses soient disponibles. La stratégie vise à éviter les formes graves et à cibler les salariés à fortes comorbidités, souvent en arrêt maladie chez eux ou en télétravail. L’enjeu est de faire revenir au travail les personnes vulnérables. Toutefois, cette stratégie de vaccination en entreprise est une des solutions envisagées car le vaccin n’est pas obligatoire à ce jour. Il y a un vrai enjeu en termes d’accompagnement du retour au travail des personnes vulnérables. Ces campagnes de vaccination donnent ou redonnent une place nouvelle aux RH. Comment accompagner les salariés sur le plan de la santé au travail ? Comment donner des ressources aux managers ? Et surtout comment replacer le lien humain au centre de l’organisation du travail ? [1] Note DGT du 16 février 2021 relative au protocole pour la vaccination par les médecins du travail au moyen du vaccin Astra Zeneca. [2] En pratique, les textes en vigueur permettent aux infirmiers en santé au travail de réaliser la vaccination contre la Covid-19, à condition que le vaccin ait été prescrit par un médecin et qu’un médecin puisse intervenir à tout moment lors de l’acte de vaccination. Des éléments complémentaires sont disponibles dans les fiches et les Q/R du site du ministère des Solidarités et de la Santé. [3] Articles L 1110-4, R 4127-4 et R 4127-95 du Code de la santé publique. [4] Cf. Protocole précité du 16 février 2021. [5] Précisions apportées par la fiche Questions/Réponses du ministère du Travail sur la vaccination des salariés par les services de santé au travail du 15 mars 2021. [6] Cf. https://www.aefinfo.fr/depeche/647028 [7] S. Poullennec, « Axa, BNP, Veolia lancent la vaccination contre le Covid en entreprise », Les Echos, 11 mars 2021.

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Déconnexion : où en sommes-nous en mars 2021 ?

Vidéo du 09 mars

L’usage des outils numériques au travail s’est largement développé depuis plusieurs années, mais ce n’est que par la Loi Travail du 8 août 2016 que le droit à la déconnexion a fait officiellement son entrée dans le code du travail. Ainsi, depuis le 1er janvier 2017 :

d’une part, aux négociations annuelles obligatoires existantes, vient s’ajouter un volet QVT et égalité professionnelle, intégrant le droit à la déconnexion ;
d’autre part, l’obligation de négocier ou d’établir une charte relative au droit à la déconnexion est également édictée.

Du fait de la crise sanitaire et de la généralisation du télétravail, le droit à la déconnexion est particulièrement d’actualité : brouillage de la frontière vie personnelle / vie professionnelle, stress, hyper-connexion … C’est pour encadrer de possibles dérives que le Parlement Européen s’est saisi de cette question. Si aujourd’hui seuls quatre pays européens se sont dotés d’une législation en la matière (France, Italie, Espagne, Belgique), l’objectif est d’encadrer par une directive l’utilisation des outils numériques par les travailleurs et de reconnaître le droit à la déconnexion comme un droit fondamental. Pour ce faire, dans une résolution datée du 21 janvier 2021, le Parlement européen a ainsi demandé à la Commission européenne de proposer un cadre légal nouveau. En attendant cette nouvelle législation européenne, des entreprises réinterrogent leurs bonnes pratiques et tentent de faire respecter le droit à la déconnexion pour tous et par tous. Dans un univers de travail où la connexion aux outils digitaux est quasi permanente pour de nombreux métiers (RH, communication, marketing, finance, ingénierie, etc.), la confusion entre urgence et importance se développe et d’autant plus en période de télétravail intensif. Ainsi, des recherches récentes pointent différents types de déconnexion possible. La déconnexion volontaire (professionnelle et personnelle) qui est un outil pour « éviter d’entrer dans la zone rouge du burn out et de subir des situations de surcharge informationnelle insupportables » (F. Jauréguiberry, 2019, p.99). Ce type de « petites déconnexions » représentent l’essentiel des pratiques. Les déconnexions privées naissent de la nécessité de distanciation individuelle dans une logique volontaire et délibérée. Se déconnecter de son ordinateur, de son téléphone, de ses réseaux sociaux, de ses applications, c’est aussi savoir renoncer et prendre des risques face à l’accès à l’information. D’autres sociologues (N. Greenan et al. 2020) soulignent la difficulté pour les entreprises à assurer le respect du droit à la déconnexion dans la pratique quotidienne. Les chartes sont souvent méconnues par les salariés eux-mêmes ; les journées dites sans courriel sont suivies de journées d’obésité informationnelle, et les chartes de bonnes pratiques peuvent être éloignées de l’exercice réel d’un métier. Tout serait donc lié à une question d’usage des TIC, au type d’organisation du travail en vigueur et à l’élaboration de réponses individuelles et collectives à l’hyperconnexion. Quoi qu’il en soit, les pratiques de déconnexion sont l’affaire de tous, de l’entreprise comme de ses salariés et du collectif de travail au sens large. Un motion design vous propose quelques bonnes pratiques instituées et testées récemment chez nos adhérents : à regarder … avec modération !

Pour aller plus loin

Greenan N., Sardas J.-C. & Ughetto P. (2020). Organiser la déconnexion ? Travail intense et articulation des temps et des espaces dans les activités de conception d’un groupe automobile. Temporalités, 31-32, 1-24.
Jauréguiberry F. (2019). Désir et pratiques de déconnexion. Hermès, La Revue, 98-103.
https://epgroupe.com/actualites/lhyper-connexion-des-risques-daggravation-des-idees-daction/
https://epgroupe.com/etudes/droit-a-la-deconnexion/

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Index égalité professionnelle : bilan et perspectives

Vidéo du 09 mars

Depuis le 1er mars 2020, les entreprises de plus de 50 salariés doivent publier leur index de l’égalité professionnelle, rejoignant ainsi les grandes entreprises soumises à cette obligation depuis 2019. L’ambition portée par l’index de l’égalité professionnelle est claire : faire progresser l’égalité entre les femmes et les hommes dans l’entreprise et réduire les écarts de rémunération injustifiés. Deux ans après les premières publications d’index de l’égalité professionnelle par les entreprises, quel est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ? Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de l’index de l’égalité professionnelle et d’aborder son articulation avec d’autres leviers permettant de garantir l’égalité professionnelle.

Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

Infographie

Montée du stress dans les entreprises : focus sur les dirigeants

Infographie du 11 février

De récents baromètres (Empreinte humaine décembre 2020, Cegos novembre 2020) avertissent de la dégradation de la santé psychologique des salariés suite aux deux confinements (voir l’infographie). Parallèlement, plusieurs études menées fin 2020 auprès de dirigeants de PME en France ont signalé une dégradation de leur santé mentale. La crise sanitaire et économique est venue s’ajouter à des tensions préexistantes dans les organisations (harcèlement, RPS, absentéisme, équilibre vie privée-professionnelle, nouvelles méthodes de travail, digitalisation, cybersécurité, etc.). De leur côté, les chercheurs en neurobiologie ont depuis longtemps pointé les effets néfastes du stress sur le cerveau et donc sur la capacité à prendre les bonnes décisions au bon moment (Eustache 2016, Belzung 2007). Avec l’amplification du télétravail, la poursuite de la digitalisation ou la prise en compte de la transition écologique dans les entreprises, 80 % des dirigeants interrogés projettent de réaliser de profondes transformations d’organisation à l’issue de l’épidémie (Enquête Opinionway septembre 2020). Dans ce contexte, des plans d’accompagnement sont mis ou seront mis en place pour l’ensemble des collaborateurs. Il s’agira de préserver la santé mentale du corps social. Comment les dirigeants, DRH, top managers vivent-ils cette période agitée ? Les désorganisations et réorganisations liées à la crise sanitaire, les modifications profondes des rapports sociaux au travail et l’incertitude économique induites par l’épidémie favorisent-elles la détérioration de la santé mentale des cadres dirigeants ? Pour tenter de répondre à ces questions, nous nous appuyons sur différentes études réalisées ces derniers mois et sur les témoignages de certains managers de managers et DRH. Nous verrons dans une première partie comment il est possible de gérer l’incertitude dans un monde de plus en plus incertain. Puis nous explorerons la place qu’un dirigeant peut accorder aux émotions dans le pilotage des transformations. Et enfin, nous envisagerons le type d’accompagnement que peuvent proposer les services RH pour pallier les dangers de détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants des entreprises françaises et internationales.

Gérer l’incertitude

Depuis bientôt une année, les dirigeants d’organisation doivent faire face à des réorganisations du travail, des interruptions dans leur chaîne de production ou de logistique, des problèmes de liquidités, de nouvelles mesures sanitaires et légales. En même temps, ils doivent pouvoir rester à l’écoute des signaux faibles, provenant de leurs salariés, des représentants du personnel mais aussi des clients et fournisseurs. Dans cet environnement exceptionnel, comment peuvent-ils encore anticiper, identifier les enjeux forts de demain ? Il est communément admis que tout dirigeant doit gérer le risque et l’incertitude. La maîtrise du risque renvoie à des circonstances similaires et connues, tandis que celle de l’incertitude renvoie à la nature de facteurs inconnus, imprévisibles. Depuis mars dernier, les dirigeants sont plus face à la gestion de l’incertitude que du risque. Dans ce contexte, Silberzahn (2020) conseille au décideur de suivre trois points clés pour gouverner l’incertitude :

avoir conscience des degrés d’incertitude, distinguer ce que l’on sait, ce qui est connu, de ce que l’on suppose de la situation ;
identifier des situations analogues dont on peut s’inspirer ;
mesurer les risques pour éviter toute décision tardive ou drastique.

En résumé, il s’agit d’anticiper les prochaines crises en capitalisant sur l’expérience de ces derniers mois et en se tenant prêt à affronter toute autre onde de choc. « These leaders were (and still are) pivoting their policies and practices at lighting speed – attempting to stay one step ahead of the pandemics destructive path. (Moss 2020) » Gauthier et Melkonian (2020) préconisent quant à eux quatre impératifs pour pouvoir anticiper sur le temps long et agir rapidement en même temps :

gérer son énergie de manière stratégique (le niveau de fatigue étant déjà élevé avant mars 2020) ;
faire de la place dans son agenda pour le temps long (se donner le temps de penser demain) ;
inclure les parties prenantes de son organisation dans les processus de prospective et d’adaptation (ce qui favorise l’engagement des équipes et donne du sens à leur mission) ;
créer les conditions permettant à l’entreprise de faire face à l’inédit ou l’impensable (dépasser le futur « officiel » pour aller vers les futurs possibles).

Savoir réguler ses émotions

En 2017, le Rapport du Forum économique mondial propulsait l’intelligence émotionnelle au rang des 10 compétences les plus recherchées en 2020. Fin 2019, une étude de Capgemini Institute Research consacrée à l’intelligence émotionnelle déclarait que 74 % des dirigeants interrogés la percevait comme l’une des 5 compétences de demain. Les neuropsychologues et neurobiologistes ont montré depuis plusieurs décennies comment les émotions participent à la construction du raisonnement. Elles permettent aux personnes de s’adapter à leur environnement et aux modifications de celui-ci. C’est pourquoi, en temps de bouleversements imprévus, le fait de se couper de ses émotions peut altérer le raisonnement et empêcher toute bonne prise de décision (Damasio 2012, Eustache 2016, Belzung 2007). Pour les dirigeants et les managers, la gestion émotionnelle au travail s’articule en deux temps. Le premier temps consiste à identifier et nommer ses émotions au moment d’un fort stress. Identifier les symptômes tout d’abord (palpitation, picotement, sudation, trouble de la vue, etc.) et les associer aux six émotions primaires (peur, colère, joie, tristesse, peur, dégoût, surprise) voire complexes. Savoir comprendre et donc gérer ses émotions facilite l’anticipation et permet de passer à l’action. La bonne gestion des émotions facilite la planification des projets, etc. Pendant longtemps, l’écoute des émotions n’était pas valorisée comme une compétence managériale. Pourtant, l’étude Follow your Gut (2019) signale que les individus disposant d’une intelligence émotionnelle faible, c’est-à-dire peu réceptifs à leurs ressentis, prennent fréquemment des décisions inadaptées aux situations. Le second temps consiste à accepter ses émotions et à lâcher prise. « La capacité d’un dirigeant à accepter ses émotions et à faire preuve d’indulgence envers lui-même est une qualité primordiale » (Pellet-Bourgeois 2020). Différentes études ont montré comment le lâcher-prise facilite l’élaboration de stratégies, la planification ou encore renforce les capacités de concentration. Ainsi, une DRH a pu nous confié qu’après avoir ressenti de la panique, de l’anxiété à la suite d’un évènement dans son entreprise, elle est parvenue à « vivre avec », à relativiser et puis passer à autre chose.

Le rôle des RH

Dans la lignée des travaux de Cyrulnik (2009), des chercheurs en neurosciences invitent les dirigeants et managers à utiliser les principes de la résilience pour élaborer leurs politiques et relever les nouveaux défis (sanitaires, sociaux, économiques, écologiques). Plus récemment, d’autres chercheurs préconisent le concept de « fraternité » en entreprise (Duez et al. 2020) ou « d’amitié » : « And yet, it always comes back to relationships. Friendship at work – whether in person or virtual – can be the difference between surviving these extremely stressful events, or burning out entirely. » (Moss 2020). Quoi qu’il en soit, la fonction RH est sollicitée en tant qu’animatrice des filières santé et prévention.

Mesurer et valoriser l’intelligence émotionnelle-professionnelle

Certains services RH développent depuis quelques années des tests d’intelligence émotionnelle afin d’accompagner notamment les managers et managers de managers dans la mise en place des tactiques émotionnelles (ex. le test The Adecco Group). L’intelligence émotionnelle-professionnelle est la capacité de l’individu à diagnostiquer ses propres émotions ainsi que celles des autres dans un contexte managérial. Selon une étude menée auprès de 2 000 chefs d’entreprises de PME (2020) par l'Observatoire Amarok et le Labex Entreprendre (Amarok 2020), « le risque de dépôt de bilan impacte davantage la santé du chef d’entreprise que le risque de contracter gravement le COVID-19 ». Elle signale également que le « repos forcé des entrepreneurs » lors du premier confinement a eu un impact positif sur leur santé physique mais négatif sur leur santé mentale. A l’inverse, l’éloignement de la grande ville, de l’entreprise et des capacités de nuisance du collectif de travail ont permis à certains responsables de mettre à distance le stress personnel et de faciliter la résilience. « En période de confinement et de crise sanitaire, il a été difficile de ne pas avoir eu d’interaction mais le chez soi était un refuge. Cela m’a aidé dans le travail personnel de revenir à l’essentiel. » (manager de managers du secteur industriel) D’autres dirigeants interrogés, ont pu également quitter Paris ou la grande agglomération dans laquelle ils vivent, et déclarent avoir pu se concentrer sur le business et le sanitaire.

Proposer le coaching collectif

Le sentiment de solitude du dirigeant semble lié à la possibilité de pouvoir ou non s’entourer d’un collectif bienveillant. En novembre 2020, parmi les 32 % de dirigeants ne s’étant jamais sentis seuls pendant le confinement du printemps 2020, 72 % disposaient d’un Codir ou d’un Comex (Enquête BPI France Lab, 2020). « L’un des grands enseignements de cette crise est le rôle déterminant des corps intermédiaires et des acteurs de proximité » (Amarok 2020). Les témoignages recueillis ont insisté sur cette nécessité de pouvoir échanger avec ses pairs et d’aborder entre eux cette question du stress au travail. (Voir le podcast)

Parler de la détresse psychologique

La détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants amène la fonction RH à réfléchir aux moyens qu’elle peut mettre en œuvre pour y faire face et pour accompagner ceux qui ont besoin d’aide. Sous le vocable de la détresse psychologique sont explorés : la nervosité, le désespoir, l’agitation permanente, la dépression, l’impression que tout est un effort ou encore le sentiment d’inutilité. « Avec mon niveau de responsabilité, on considère peut-être que je dois gérer seule mon stress. Le lundi la DRH m’a appelé pour me dire qu’un directeur voulait travailler avec moi. Je ne voulais pas aller voir les médecins de travail, ne voulais pas d’un arrêt. J’ai eu une semaine pour dire à mon équipe que je partais. Le fait que l’on me dise Untel veut bosser avec toi m’a permis de rebondir, de trouver une issue. Je n’ai pas dû démissionner. On a reconnu ma contribution à l’entreprise. » (manager de managers du secteur industriel) La prévention des risques psychosociaux demeure un enjeu pour les Directions RH, en termes d’appui aux managers. Des méthodes comme le co-développement peuvent les aider à cet égard. Cependant, le travail à distance complique inévitablement la détection des signes de RPS. Seuls 53 % des managers ont été formés à les détecter (Cegos novembre 2020). « Toute la démarche vient de moi, personne ne m’a accompagné dans l’entreprise, difficile à dire dans l’entreprise ce qui va bien ou pas. C’est le médecin généraliste qui m’a conseillé de voir un psy. Est-ce que cela sort du périmètre de l’entreprise ? » (manager de managers du secteur industriel)

Conclusion

Dans une histoire de la fatigue, Vigarello (2020) rappelle que la fatigue au travail est souvent occultée, et plus encore la fatigue intellectuelle génératrice de « dommages physiologiques et nerveux ». Pourtant, les entreprises ont vu en quelques décennies se développer les arrêts pour burn-out. Prévention, communication ciblée, partage de bonnes pratiques, séances de mindfulness, coaching collectif, co-développement sont autant d’outils susceptibles d’être proposés par les services RH pour pallier les profonds changements générés par des crises comme l’actuelle pandémie. 68 % des dirigeants restent confiants pour l’avenir de leur entreprise et les actions qu’ils peuvent mener (Medef décembre 2020). Par ailleurs, l’infographie nous signale que des initiatives de lutte contre le burn-out ont été mises en place dans de nombreuses entreprises. En complément à la réflexion qui précède, vous pourrez découvrir dans le podcast lié à ce Quoi de Neuf des témoignages audio concernant les possibilités d’investissement de la fonction RH sur la gestion du stress des dirigeants. Entreprise&Personnel · Le Stress Des Dirigeants

Bibliographie

Baromètre Cegos. (Novembre 2020). Climat social & qualité de vie au travail. Impact de la crise sanitaire.
Belzung, C. (2007). Biologie des émotions. Éditions De Boeck.
Damasio, A. (2012). L’Autre moi-même. Les nouvelles cartes du cerveau, de la conscience et des émotions. Odile Jacob.
Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T2 (avril 2020). Confinement et état psychologique des salariés français.
Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T5 (décembre 2020).Etat psychologique des salariés français et crise covid 19.
Eustache, F. (dir.). (2016). Mémoire et émotions. Éditions du Pommier.
Gauthier, T. & Melkonian, T. (juillet 2020). Le défi des dirigeants à l’ère du Covid-19 : savoir agir vite tout en pensant le temps long. HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/07/30994-le-defi-des-dirigeants-a-lere-du-covid-19-savoir-agir-vite-tout-en-pensant-le-temps-long/
Groupe VYV-Harmonie Mutuelle-CPME-Amarok. (juin 2020). Rapport étude. La santé des dirigeants adhérents à la CPME.
Moss, J. (septembre 2020). Preventing Burnout Is About Empathetic Leadership. Consulté sur https://hbr.org/2020/09/preventing-burnout-is-about-empathetic-leadership
Pellet-Bourgeois, G. (octobre 2020). Réguler ses émotions pour mieux décider, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/10/31605-reguler-ses-emotions-pour-mieux-decider/
Qualtrics. (avril 2020). Employee Expérience. The other COVID-19 crisis: Mental health.
Reeves, M. & Lang, N. & Carlsson-Szlezak, P. (juin 2020). Gérer votre entreprise malgré le coronavirus, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/magazine/2020/06/30180-gerer-votre-entreprise-malgre-le-coronavirus/
Smith, R. (mai 2020). How CEOs Can Support Employee Mental Health in a Crisis, Consulté sur https://hbr.org/2020/05/how-ceos-can-support-employee-mental-health-in-a-crisis
Silberzahn, P. (mars 2020). Ce que le coronavirus nous apprend sur la gestion de l’incertitude, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29526-ce-que-le-coronavirus-nous-apprend-sur-la-gestion-de-lincertitude/
The Workforce Institute at UKG. (september 2020). Hindsight 2020: Covid-19 Concerns into 2021.
Vigarello, G. (2020). Histoire de la fatigue, du Moyen Âge à nos jours. Seuil.

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Télétravail & productivité, 6 mythes à déconstruire

Infographie du 04 février

S’interroger sur la productivité du télétravail est un exercice risqué et obligé. Risqué, parce que le recul manque sur cette expérimentation grandeur nature qui a vu se développer un télétravail forcé, sans cesse prolongé, élargi à de nombreux métiers, et parce que les conditions de travail restent exceptionnelles. Obligé, car il est dans l’essence même des organisations de dresser les bilans comptable, financier, humain de l’année écoulée et les perspectives de l’année à venir. L’infographie que nous vous proposons ci-dessus a pour objectif de dresser un état des lieux de la connaissance sur la productivité du télétravail sur 6 items clés afin de déconstruire certains mythes qui en faussent la compréhension.

Rester prudent sur les généralisations

Il est nécessaire d’aborder avec prudence ces sujets et ne pas en extrapoler trop rapidement des tendances générales. Les données citées proviennent, d’une part, d’études menées avant la crise, dans un contexte très différent de télétravail réalisé sous de bonnes conditions en termes d’infrastructures par exemple, adopté souvent sur le mode du volontariat et circonscrit à des métiers pensés comme télétravaillables (PORA, 2020)[1]. Elles proviennent, d’autre part, d’études menées depuis le premier confinement, précieuses car fidèles au ressenti des acteurs. Le potentiel de ces différents travaux pour projeter l’impact du télétravail dans le « monde d’après » reste donc à affiner et à compléter dans les temps à venir. Outre la période à laquelle sont réalisées les observations, de nombreux autres éléments sont à prendre en compte pour mesurer les gains de productivité.

Distinguer la productivité individuelle et globale

La productivité individuelle en télétravail est liée par exemple au type d’activité, à la maturité professionnelle – et digitale – des collaborateurs, à leur degré d’autonomie, à leur ancienneté dans l’entreprise (quand les réseaux internes sont déjà constitués et perdurent, le risque de se sentir isolé est moindre), aux conditions matérielles de travail à domicile, à la présence ou non d’enfants en bas âge au domicile, etc. La productivité globale de l’organisation va dépendre du secteur d’activité, de la culture de l’entreprise, de l’organisation du travail, du ou des styles de management (contrôle vs confiance), de la proportion de télétravailleurs dans l’effectif de l’entreprise, avec le développement d’un éventuel sentiment d’injustice chez ceux qui ne télétravaillent pas. Autant de facteurs qui empêchent de tirer des principes généraux valables pour tous et en tous lieux.

Des faits et des interrogations

L’un des seuls points sur lequel s’accordent toutes les études sur le télétravail, qu’elles aient été réalisées pendant ou en-dehors du confinement, a trait à l’allongement des journées de travail, particulièrement notable chez les cadres (INSEE 2019 ; NBER 2020). POSENRIEDE (2016) précise que cette augmentation concerne la durée du travail effectif, et non la durée contractuelle de travail. Pour autant, les salariés produisent-ils davantage au cours de ces journées de travail plus longues ? Le sentiment général est que nous sommes effectivement de plus en plus surchargés de travail, et que le télétravail rompt les limites (contractuelles, psychologiques) que nous avions jusqu’alors. Mais il n’existe guère pour l’heure d’étude suivant précisément l’évolution de la charge de travail des télétravailleurs et des non-télétravailleurs. En attendant de tels résultats, il convient de mettre en évidence des éléments pouvant entraver la productivité « horaire » des télétravailleurs, tels que le surcroît de communication pour remplacer les interactions en face-à-face, le surcroît de contrôle dont la charge incombe aux managers mais aussi aux salariés, des pauses moins « productives » qu’auparavant, les problèmes informatiques, etc.

Ouvrons la boîte noire : les mécanismes qui relient le télétravail à la productivité individuelle et collective

Pour mieux comprendre comment s’agencent ces différents éléments, la synthèse réalisée par l’OCDE (2020) dans le schéma ci-dessous est particulièrement éclairante si l’on souhaite comprendre les mécanismes reliant télétravail et productivité (globale et individuelle) pour une population et une activité donnée. Le télétravail impacte plusieurs domaines, qui affecteront à leur tour, de façon positive ou négative, la productivité des collaborateurs : la circulation des connaissances, la communication, la satisfaction des salariés, ainsi que la supervision managériale. Parmi ces « variables intermédiaires », l’OCDE attire particulièrement l’attention sur deux d’entre elles : la communication et la satisfaction des télétravailleurs.

La communication :

D’une part, les différentes études consultées convergent sur le fait que le travail à distance affecte la qualité de la communication entre salariés. La communication à distance est plus lente, moins convaincante et mobilise moins l’attention (BOHNS 2017 ; ROGHANIZAD & BOHNS 2017, BATTISTON ET AL. 2017 ; BONET & SALVADORA 2017) ; elle est également plus porteuse de formes conflictuelles de communication (O’DONNELL & DEVINEAU, 2020 ; VAIRET, 2021). Autant d’éléments qui affectent la productivité individuelle et collective dans les entreprises. La communication à distance est d’autant moins « efficace » que :

l'activité demande de la coordination entre plusieurs collaborateurs ;
elle est marquée par l’urgence ;
l’information qui circule est complexe ;
la charge de travail des « communiquants » est élevée (BATTISTON ET AL. 2017).

La satisfaction des collaborateurs :

D’autre part, le télétravail peut améliorer la performance des entreprises en augmentant le degré de satisfaction des collaborateurs. De façon très notable, dans l’étude menée par CARRILLO ET AL. (2020) suite au confinement du printemps, les salariés qui percevaient une charge de travail accrue pendant cette période étaient aussi les plus satisfaits par leur expérience du télétravail. Lorsque le télétravail permet de mieux travailler, ou de travailler davantage, il est donc un sujet de satisfaction pour les collaborateurs. Le cercle vertueux reliant satisfaction et productivité individuelle s’enclenche alors. Cela implique, pour les entreprises, d’accorder une attention particulière à la satisfaction de leurs collaborateurs vis-à-vis du télétravail, et d’intervenir sur les éléments susceptibles de diminuer cette satisfaction, tels que le brouillage entre les sphères privées et professionnelles, l’absence d’un environnement de travail adéquat à domicile, ou le travail supplémentaire dissimulé (OCDE, 2020).

Pour optimiser la productivité, trouver le point d’équilibre entre télétravail et travail présentiel

La force des « variables intermédiaires » dépend de l’intensité du recours au télétravail au niveau individuel et collectif. Selon le rapport de l’OCDE déjà cité, il existerait un seuil au-delà duquel les inconvénients potentiels du télétravail, vus ci-dessus, ne sont plus compensés par la satisfaction qu’il procure. Cette quantité de télétravail concerne aussi bien le temps global d’un effectif de personnes que le temps individuel et, de ce fait, a un impact sur la productivité collective aussi bien qu’individuelle, comme l’indique le schéma ci-dessous. Les auteurs du rapport soulignent que ce seuil dépend de la nature des tâches, du secteur d’activité, de la culture managériale. Le connaître et en tenir compte représentent pour l’entreprise un moyen de retrouver une certaine maîtrise de l’activité dans un contexte encore incertain.

En conclusion : quelles pistes pour l’action ?

Fuyez les généralités sur le télétravail et prenez en compte les réalités de votre personnel et des différentes activités ;
Soyez attentif à la satisfaction de vos collaborateurs vis-à-vis du télétravail : c’est un facteur clé de la productivité individuelle ;
Observez l’impact du télétravail sur la satisfaction et la productivité des non-télétravailleurs ;
Trouvez le bon « dosage » entre télétravail et travail sur site à l’échelle individuelle et collective en le déclinant selon les différentes activités et les conditions de travail.

Références

BATTISTON, D., VIDAL, J. & KIRCHMAIER, T. (2017), Is Distance Dead? Face-to-Face Communication and Productivity in Teams. CEP Discussion Papers dp1473, Centre for Economic Performance, LSE.
BATUT, C. & TABET, Y. (2020), Que savons-nous aujourd'hui des effets économiques du télétravail ? Trésor-Eco, 270, novembre. Direction Générale du Trésor.
BERGEAUD, A. & RAY, S. (2020), Macroéconomie du télétravail, Le Bulletin de la Banque de France n°231. https://publications.banque-france.fr/sites/default/files/medias/documents/820243_bdf231-2_teletravail_vf.pdf
BLOOM, N. & LIANG, J. & ROBERTS, J. & YING, Z.J. (2015), Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment. The Quarterly Journal of Economics, vol. 130(1). 165-218.
BOHNS, V. (2017), A Face-to-Face Request Is 34 Times More Successful Than an Email, Harvard Business Review, https://hbr.org/2017/04/a-face-to-face-request-is-34-times-more-successful-than-an-email.
BONET, R. & SALVADORA F. (2017), When the boss is away: Manager-worker separation and worker performance in a multisite software maintenance organization. Organization Science, 28 :2. 244-261.
CARILLO, K., CACHAT-ROSSET, G., MARSAN, J, SABA, T. & KLARSFELD, A. (2020), Adjusting to epidemic-induced telework: empirical insights from teleworkers in France. European Journal of Information Systems.
HALLEPEE, S., MAUROUX, A. (2019), Le télétravail permet-il d’améliorer les conditions de travail des cadres ? https://www.insee.fr/fr/statistiques/4126590?sommaire=4238635
JAISWAL, A & ARUN, J. (2020), Unlocking the COVID-19 Lockdown: Work from Home and Its Impact on Employees. https://www.researchsquare.com/article/rs-34556/v1
KLARSFELD, A., CACHAT-ROSSET, G., CARILLO, K. (2020), Confinement : des télétravailleurs surchargés, mais globalement satisfaits. The Conversation, https://theconversation.com/confinement-des-teletravailleurs-surcharges-mais-globalement-satisfaits-139494
LEGUILLOUX, C., (2021), Cushman & Wakefield fait le point sur le marché des bureaux en Ile-de-France, https://www.boursier.com/actualites/economie/cushman-wakefield-fait-le-point-sur-le-marche-des-bureaux-en-ile-de-france-45624.html
LINOS E. (2019), When working from home changes work at the office: Measuring the impact of teleworking on organizations. Working paper.
NATIONAL BUREAU OF ECONOMIC RESEARCH (2020), Collaborating during coronavirus: The impact of covid-19 on the nature of work. NBER Working Papers series N° 27612. http://www.nber.org/papers/w27612
O’DONNELL, A. & DEVINEAU, J. (2020), Prévenir les conflits dans le contexte du tout digital. Quoi de Neuf, 8 avril. Entreprise&Personnel. https://epgroupe.com/actualites/prevenir-les-tensions-du-mode-de-fonctionnement-virtuel/
OCDE (2020), Effets positifs potentiels du télétravail sur la productivité à l’ère post-COVID-19 : quelles politiques publiques peuvent aider à leur concrétisation ?
PORA, P. (2020), Comment le télétravail affecte-t-il la productivité des entreprises ? Les enseignements très partiels de la littérature. https://blog.insee.fr/comment-le-teletravail-affecte-t-il-la-productivite-des-entreprises-les-enseignements-tres-partiels-de-la-litterature/
POSENRIEDE, D., HASSINJ., W., PLANTENFA, J. (2016), Does temporal and locational flexibility of work increase the supply of working hours? Evidence from the Netherlands. IZA Journal of Labor Policy. 5 :16.
RES PUBLICA, (2020), #Montravailàdistance, J’enparle!, enquête réalisée en partenariat avec la CFDT, Terra Nova, MetisEurope, Liaisons sociales magazine et Management & RSE, https://www.mon-travail-a-distance.fr/
ROGHANIZAD, M. & BOHNS, V. (2017), Ask in person: You’re less persuasive than you think over email. Journal of Experimental Social Psychology, 69. 223-226
VAIRET, F. (2021), Les micro-agressions sont devenues le quotidien des télétravailleurs. Les Echos Start, 28 janvier. https://start.lesechos.fr/travailler-mieux/vie-entreprise/les-micro-agressions-sont-devenues-le-quotidien-des-teletravailleurs-1285232

[1] A noter que nous n’avons recensé qu’une demi-douzaine d’études de référence sur la question du télétravail et de la productivité, citées par tous les auteurs qui s’intéressent aujourd’hui à cet enjeu.

Pour aller plus loin…

Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?
Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?
Télétravail : comment envisager demain ?
Prévenir les conflits dans le contexte du tout digital

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Les seniors, le télétravail et la crise

Infographie du 19 novembre 2020

Voici quelques témoignages recueillis auprès de personnes expérimentées sur leur vécu du télétravail1. « J’ai moins besoin que les jeunes de travailler en présentiel pour garder des liens à mon employeur et à mes collègues. Les plus jeunes, ceux qui arrivent dans l’entreprise ou qui démarrent dans la vie active, ont envie et besoin de découvrir l’entreprise, ses codes, sa culture, ses réseaux… autant de savoirs qui ne se partagent pas en zoom. Il faut dire aussi que j’ai la chance d’être bien installée et bien équipée à mon domicile. C’est sûr que je serais moins à l’aise pour télétravailler si j’habitais encore le studio dans lequel je vivais quand j’ai commencé à travailler. »

Hélène, 53 ans.

« L’autonomie et l’adaptation permanente sont clés ainsi que l’auto-organisation. Il faut savoir s’arrêter et prioriser en permanence pour ne pas travailler non-stop, être son propre gardien n’est pas toujours facile, cela requiert de l'expérience. »

Isabelle, 49 ans

« J’ai suffisamment de bouteille pour ne pas souffrir des cafouillages du management qui est entre le tout- contrôle et la trop grande autonomie, entre l’écoute et l’intrusion… Mon expérience en ce moment me permet de relativiser, de prendre du recul. J’en ai vu d’autres… »

Serge, 58 ans

« J’avais peur de ne pas savoir me brancher sur les visio et les partages d’écran. En fait, c’est assez simple, ça m’a rappelé les réunions virtuelles avec ma famille qui habite en Polynésie. »

Sylvette, 59 ans

« Avec le télétravail, j’ai eu l’impression que nous, les plus expérimentés, avons eu l’occasion de prendre une revanche sur le jeunisme ambiant ! Mettre tout le monde à l’arrêt pendant 55 jours lors du premier confinement a nécessité de revoir certains fondamentaux qu’on associe à la jeunesse – être agile, rapide, réactif… On nous a demandé – et on nous redemande – de ne plus sortir, d’être prudent, de ne pas se précipiter… peut-être que ces mots d’ordre vont faire changer les représentations. L’expérience va peut- être être à nouveau valorisée ! »

Nicolas, 64 ans

« J’ai été surprise de voir que les jeunes de mon équipe sont restés fidèles aux réunions que j’ai lancées sur whatsapp. Je pensais qu’au bout d’un certain temps, ils zapperaient… Visiblement, le fait de les réunir de manière informelle et d’échanger sur le travail et le non-travail leur fait du bien. »

Marie, 61 ans

Si ces témoignages mettent à mal les clichés sur la désaffection des seniors pour le télétravail et leur supposée malhabileté en la matière, l’infographie ci-dessous en consolide la démonstration. 1 Ces témoignages ont été recueillis par téléphone entre le 26 et 30 octobre auprès de personnes âgées de 45 ans et plus, salariées de grandes et moyennes entreprises, exerçant des fonctions télétravaillables.

Conclusion

La crise offrirait-elle une nouvelle occasion pour déconstruire les stéréotypes liés à l’âge et favoriser la cohabitation plutôt que l’opposition entre générations ? Force est de constater que les fractures digitales semblent moins liées aux générations qu'au capital social, économique et culturel des utilisateurs. Par ailleurs, dans un contexte où les carrières vont se poursuivre de plus en plus longtemps2, après une crise qui a contribué à ce que les personnes se posent des questions sur leur relation au travail, ne serait-il pas pertinent de miser sur les talents internes expérimentés ? Cela aurait l’avantage, par exemple, de mieux répartir les tâches entre des plus jeunes qui n’ont peut-être plus envie que tout repose sur leurs épaules et des plus anciens qui souffrent d’être considérés comme moins performants.

Pour aller plus loin

https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-ou-les-jeuniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les- autres/

https://epgroupe.com/actualites/seniors-chiffres-cles-nouveaux-paradigmes/

https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les-autres/

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Quoi de Neuf

La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19

Podcast du 31 mars

Entreprise&Personnel · La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19 En application des ordonnances du 2 décembre 2020 et du 10 février 2021, les services de santé au travail (SST) participent à la lutte contre la propagation de la Covid-19, en s’impliquant notamment dans les actions de vaccination. Les modalités de cette vaccination sont définies dans un protocole[1]. Depuis le 25 février 2021, les SST peuvent donc vacciner une partie des salariés. Dans un premier temps, sont uniquement concernés les salariés âgés de 50 à 64 ans inclus et présentant une comorbidité. La liste précise des profils concernés est listée dans le protocole précité. La vaccination en entreprise soulève de nombreuses questions, notamment liées au respect du secret médical. Il est donc important de connaître précisément les étapes de la procédure de vaccination contre la Covid-19.

La vaccination en entreprise : obligatoire ou recommandée

L’article L 3111-1 du Code de la santé publique prévoit que « la politique de vaccination est élaborée par le ministre chargé de la Santé ». Ainsi, seul le législateur peut rendre une vaccination obligatoire. En entreprise, la vaccination est abordée par l’article R 4426-6. Le médecin du travail peut proposer ou pratiquer lui-même un certain nombre de vaccins dans un but de prévention des risques[2]. Les vaccinations sont alors de deux types :

obligatoires en vertu d’une disposition du Code de la santé publique, liées à l’exercice de certaines professions (vaccination contre l'hépatite B, la diphtérie, la polio …) ;
recommandées par l’employeur sur proposition du médecin du travail.

La vaccination contre la Covid-19 n’est pas rendue obligatoire par le Code de santé publique : dès lors, l’employeur ne peut l’imposer à ses salariés. Le gouvernement a fait le choix d’une vaccination recommandée, sur la base du volontariat et du consentement. L’employeur ne peut donc ni refuser le retour dans les locaux de l’entreprise ni licencier les salariés qui refusent de se faire vacciner. En revanche, l’employeur peut recommander la vaccination contre la Covid-19 à un salarié, sur proposition du médecin du travail, dans le cadre de son obligation de prévention et de sécurité.

La vaccination contre la Covid-19 : une vaccination non obligatoire

Les modalités de participation des services de santé au travail à la vaccination contre la Covid-19 sont définies par le Protocole précité. Ainsi, au sein des SST, ce sont uniquement les médecins du travail volontaires qui sont amenés à vacciner des salariés. Tout comme les médecins de ville, ils pourront se procurer des doses de vaccins auprès des pharmacies de leur choix. Le rôle de l’entreprise est alors d’organiser la campagne de vaccination et d’informer sur ses conditions. La campagne devra toucher l’ensemble des salariés de l’entreprise, y compris ceux en activité partielle par exemple, tout en faisant mention du ciblage de la stratégie nationale (personnes de 50 à 64 ans inclus, atteintes de comorbidités, à ce stade de la campagne). L’entreprise ne pourra pas contacter directement et individuellement les salariés potentiellement concernés par une vaccination. C’est ensuite au salarié lui-même qu’il appartiendra de prendre rendez-vous auprès du service de santé au travail. Selon les cas, il pourra éventuellement être contacté personnellement par le médecin du travail, qui, connaissant son état de santé, lui proposera la vaccination. Le médecin du travail doit vérifier que le salarié est bien prioritaire au vaccin. Si le médecin ne connaît pas le salarié, il est souhaitable que ce dernier se rende à la visite avec son dossier médical établissant qu’il fait partie du public prioritaire. En effet, si tout salarié peut prendre un rendez-vous auprès de la médecine du travail, le protocole précise que « le médecin du travail doit vérifier l’éligibilité du salarié à la vaccination ».

Le secret médical

Dans tous les cas, le médecin du travail, tout comme le médecin de ville, est tenu au strict respect du secret médical[3]. Le secret couvre tout ce qui est venu à la connaissance du médecin dans l’exercice de sa profession, c’est-à-dire non seulement ce qui lui a été confié, mais aussi ce qu’il a vu, entendu ou compris. Tout doit être mis en œuvre pour respecter la confidentialité des vaccinations. En tout état de cause, le salarié est libre de sa décision de se faire vacciner ou non, cette vaccination reposant sur le principe du volontariat. Toujours dans un souci de garantir la confidentialité et le respect du secret médical, la DGT[4] recommande que les vaccinations aient lieu dans les locaux du SST. Le rendez-vous pris par le salarié n’engendre aucune dépense pour lui ou pour son employeur. En effet, la vaccination est prise en charge par la cotisation annuelle versée par l’employeur au SST et couvrant l’ensemble des visites médicales (visite d’embauche, visite périodique, vaccination, etc.). Lorsque le salarié souhaite se faire vacciner par le SST, il n’est autorisé à s’absenter que durant ses heures de travail. Aucun arrêt de travail n’est alors nécessaire et l’employeur ne peut s’opposer à son absence. Pour l’employeur, le salarié s’absente alors pour une visite périodique, sans précision du motif de la consultation. A l’inverse, lorsque le salarié ne souhaite pas passer par le SST, il n’existe pas d’autorisation d’absence de droit, bien que les employeurs soient fortement incités par le gouvernement à faciliter l’accès des salariés à la vaccination. En cas d’effets indésirables, le Ministère du Travail a précisé[5] que « la réparation intégrale des accidents médicaux imputables à des activités de soins réalisées à l’occasion de la campagne vaccinale anti-Covid 19 est assurée par l’Office national d’indemnisation des accidents médicaux (Oniam) ». Le cas échant, le salarié devra adresser sa demande directement à l’Oniam.

Le point de vue du droit sur la pratique de vaccination en entreprise (regard de Me Jamila El Berry)

Le médecin du travail doit recueillir le consentement du salarié à la vaccination. En théorie, compte tenu du secret médical absolu, l’employeur n’est pas censé disposer de cette information. En réalité, l’employeur peut déduire de façon logique si le salarié est vacciné ou non. D’une part, parce que les salariés prioritaires et éligibles à la vaccination peuvent être actuellement facilement identifiables (plus de 50 ans) et d’autre part si le médecin du travail préconise des aménagements de poste à la suite d’une visite-médicale, l’on pourrait présupposer une contre-indication médicale à la vaccination ou un refus de se faire vacciner malgré la réalité du risque auquel le salarié reste exposé. Par ailleurs, en cas de contestation de l’avis du médecin du travail ou en cas de contentieux lié à la reconnaissance d’une pathologie professionnelle ou à caractère professionnel en lien avec une exposition à la COVID, le débat contradictoire conduira inévitablement l’employeur à accéder aux données médicales. Finalement, le secret médical « absolu » est voué à disparaitre pour des raisons de bon sens. La crise sanitaire et l’impératif de santé publique ont accéléré ce nouveau paramétrage. L’accès à certaines données médicales, notamment la question vaccinale, sera accessible via le passeport sanitaire dont on ignore, à terme, qui sera le destinataire de l’information... Dans le même ordre d’idée, la proposition de loi sur la santé au travail prône le secret médical mutualisé via le « dossier médical partagé », lequel contient tout l’intégralité du suivi médical du salarié. Le médecin du travail pourrait y avoir accès, en ségréguant les informations exclusivement utiles au suivi professionnel. La loi devrait préciser les contours de cette possibilité, dont l’enjeu est essentiel. Quelles recommandations pour un employeur dans le cadre de la vaccination contre la Covid-19 ?

Evaluer la nature de l’activité : celle-ci est plus ou moins susceptible d’exposer le salarié à des risques. Il s’agit donc de réaliser une évaluation des risques professionnels.

Evaluer la surexposition éventuelle de l’activité du salarié : l’évaluation des risques s’effectue unité de travail par unité de travail, en fonction de la nature de l’activité et du poste occupé.

Mettre en place des actions correctives : télétravail, aménagement de poste, vaccination, etc.

En pratique, un employeur qui aura établi que ses salariés sont exposés à la Covid-19 pourra proposer la vaccination via le médecin du travail. Ce dernier sera alors chargé de faire une évaluation intuitu personae, c’est-à-dire en considération de l’état du salarié. Il sera chargé de vérifier s’il existe ou non une contre-indication à la vaccination du salarié. Sans contre-indications, le médecin pourra proposer la vaccination :

Soit le salarié accepte la vaccination ;
Soit il la refuse et le médecin pourra proposer un aménagement du poste. Le salarié sera déclaré apte avec restrictions de poste (télétravail le plus souvent), ou inapte.

Le point de vue de la médecine du travail sur les conditions de la vaccination

« La médecine du travail est au cœur des dispositifs de lutte contre la pandémie. La vaccination sera l’une des réponses les plus importantes à l’épidémie (Docteur C. Dumon, CMIE Paris). » Les professionnels de la santé au travail sont reconnus comme des professionnels de la vaccination. Tous les ans, ils injectent des doses contre la grippe saisonnière à des milliers de salariés qui en font la demande. Les centres de santé au travail inter-entreprises disposent de locaux adéquats, de personnel (médecin, infirmier, administratif) pouvant procéder à cette campagne. Pour vacciner, il faut un secrétariat, un frigo aux normes, des infirmières, et surtout des doses de vaccin. Chaque flacon Astra Zeneca contient 10 doses de vaccin ; une fois le flacon ouvert, les 10 injections doivent se réaliser dans la journée. C’est pourquoi l’organisation des plannings est cruciale afin de ne pas perdre de dose[6]. Quoi qu’il en soit, le Docteur C. Dumon précise que « les plannings de vaccination de salariés volontaires sont pleins », ce que confirment également des DRH d’entreprises françaises[7]. Rappelons que les vaccins sont fournis gratuitement par l’Etat et que le rendez-vous vaccinal n’engage pas un coût financier supplémentaire pour l’entreprise (voir infra).

Chez nos voisins allemands

En Allemagne, le rôle de la médecine du travail dans la vaccination des populations est différent. Depuis plusieurs semaines, dans une volonté d’accompagner l’action gouvernementale, des entreprises allemandes (Allianz, Adidas, Deutsche Telekom, Siemens, etc.) ont mis à disposition leurs médecins du travail (entre 15 000 et 20 000 personnes) auprès du gouvernement fédéral pour pratiquer les injections. Salariés comme non-salariés pourraient ainsi bénéficier de ce type de campagne de vaccination. Les questions de reporting et de responsabilités en cas d’effets secondaires n’ont pas encore été tranchées.

Les conditions de la vaccination : l’appui RH

La vaccination ne concernant pas pour l’instant tous les salariés, la DRH peut mener une stratégie de communication ciblée auprès des collaborateurs de plus de 50 ans à forte comorbidité ou à l’inverse opter pour une diffusion de cette communication auprès de l’ensemble des salariés, chaque entreprise pouvant adapter sa communication. Toutefois, la campagne d’information doit mentionner que cette vaccination repose sur le principe du volontariat. Certaines entreprises peuvent également faire le choix de contacter les salariés de plus de 50 ans à forte comorbidité par le biais des services de médecine du travail afin de cibler directement les personnes les plus vulnérables. Au-delà d’être les garants du respect médical, « l’employeur n’a pas à connaître le dossier médical et vaccinal du salarié », nous explique le Docteur C. Dumon, « les services RH sont la pierre angulaire de la vaccination en entreprise en tant qu’interlocuteur de la santé au travail et interface avec les salariés ». Ce processus a débuté le 25 février dernier ; il a été interrompu avant de rependre. Il s’inscrit dans la volonté de vaccination à l’échelle nationale, pour autant que les doses soient disponibles. La stratégie vise à éviter les formes graves et à cibler les salariés à fortes comorbidités, souvent en arrêt maladie chez eux ou en télétravail. L’enjeu est de faire revenir au travail les personnes vulnérables. Toutefois, cette stratégie de vaccination en entreprise est une des solutions envisagées car le vaccin n’est pas obligatoire à ce jour. Il y a un vrai enjeu en termes d’accompagnement du retour au travail des personnes vulnérables. Ces campagnes de vaccination donnent ou redonnent une place nouvelle aux RH. Comment accompagner les salariés sur le plan de la santé au travail ? Comment donner des ressources aux managers ? Et surtout comment replacer le lien humain au centre de l’organisation du travail ? [1] Note DGT du 16 février 2021 relative au protocole pour la vaccination par les médecins du travail au moyen du vaccin Astra Zeneca. [2] En pratique, les textes en vigueur permettent aux infirmiers en santé au travail de réaliser la vaccination contre la Covid-19, à condition que le vaccin ait été prescrit par un médecin et qu’un médecin puisse intervenir à tout moment lors de l’acte de vaccination. Des éléments complémentaires sont disponibles dans les fiches et les Q/R du site du ministère des Solidarités et de la Santé. [3] Articles L 1110-4, R 4127-4 et R 4127-95 du Code de la santé publique. [4] Cf. Protocole précité du 16 février 2021. [5] Précisions apportées par la fiche Questions/Réponses du ministère du Travail sur la vaccination des salariés par les services de santé au travail du 15 mars 2021. [6] Cf. https://www.aefinfo.fr/depeche/647028 [7] S. Poullennec, « Axa, BNP, Veolia lancent la vaccination contre le Covid en entreprise », Les Echos, 11 mars 2021.

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Points de vigilance – Mars 2020

Article du 24 mars

Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant
Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation.
Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant

Dans cette affaire, une entreprise attribue des titres restaurant à ses salariés en télétravail, rattachés à un site sans accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises. A compter du premier confinement, le télétravail est généralisé et la direction décide de ne plus attribuer de titres restaurant. Une organisation syndicale conteste et demande l’attribution de tickets restaurant à tous les salariés n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise et placés en télétravail. Cette demande s’appuie notamment sur le principe titré de l’article 4 de l’ANI du 19 juillet 2005 selon lequel « les télétravailleurs bénéficient des mêmes droits et avantages légaux et conventionnels que ceux applicables aux salariés en situation comparable travaillant dans les locaux de l’entreprise ». La question posée au tribunal est alors de savoir si les conditions de travail des télétravailleurs sont équivalentes à celles des salariés travaillant sur site sans restaurant d’entreprise ou interentreprises. Le tribunal considère que la distribution du titre restaurant est un avantage qui n’est basé sur aucune obligation légale. Il relève aussi que ces titres restaurant visent à compenser le surcoût d’une restauration hors du domicile. Or, les salariés placés en télétravail ont la possibilité de déjeuner à leur domicile. Ainsi, en l’absence de surcoût lié à une restauration hors du domicile, ils ne peuvent prétendre à une attribution du titre restaurant. Le tribunal relève donc que la situation de salariés travaillant sur site et n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises n’est pas comparable à celle des salariés placés en télétravail. La demande du syndicat est donc rejetée.

(Tribunal Judiciaire de Nanterre, 10 mars 2021, n°20/09616)

Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation

Un salarié en forfait annuel en jours prend acte de la rupture de son contrat de travail et saisit la juridiction prud'homale afin d'obtenir la requalification de la prise d'acte en licenciement nul. Il conteste notamment la validité de la convention individuelle de forfait annuel en jours qu'il a signée. La Cour d’Appel retient que l’employeur a omis, certaines années, d’organiser un entretien annuel d’évaluation portant sur la charge de travail, l'organisation du travail, l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et la rémunération. L’employeur ne rapporte donc pas la preuve du respect de la convention de forfait : la juridiction d’appel considère que la convention de forfait doit être privée d’effet, ce qui permet au salarié de prétendre au paiement d'heures supplémentaires. Rappelons en effet que, selon la jurisprudence, la convention de forfait annuelle en jours est valable à condition que l’accord permettant sa conclusion prévoie des garanties suffisantes pour assurer la santé et la sécurité du salarié. L’accord doit ainsi préciser les modalités de contrôle et de suivi régulier de la charge de travail[1]. En cassation, l’employeur soutient alors que la Cour d’appel a inversé la charge de la preuve, qu’il appartient au salarié, d’établir que les conditions de validité de la convention de forfait n’ont pas été respectées. La Cour de cassation rejette le pourvoi et précise qu’« il incombe à l'employeur de rapporter la preuve qu'il a respecté les stipulations de l'accord collectif destinées à assurer la protection de la santé et de la sécurité des salariés soumis au régime du forfait en jours ». Ainsi, l’employeur qui manque à ses obligations légales et conventionnelles pour s'assurer, de façon effective et concrète, du temps de travail effectué par le salarié, s’expose à la caducité de la convention de forfait. En conclusion, il est donc fortement conseillé aux employeurs de garder toute trace du suivi effectif et concret du temps de travail réalisé par les salariés ayant conclu une convention de forfait annuel en jours.

(Cass. soc., 17 février 2021, n°19-15215)

Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

Un salarié adhère au contrat de sécurisation professionnelle (CSP) qui lui est proposé au moment de la notification de son licenciement pour motif économique. La question posée à la Cour de cassation était ici de savoir si ce délai de prescription devait commencer à courir au jour de l’adhésion au CSP ou à la fin du délai de réflexion laissé au salarié. En application de l’article L 1233-67 du code du travail, lorsqu’un salarié adhère au CSP, il dispose d’un délai de prescription de 12 mois pour contester la rupture de son contrat de travail. La Cour de cassation met fin à une divergence entre Cours d’appel et précise que le point de départ de l’action se situe au moment où le salarié adhère au CSP et non pas à la fin du délai de réflexion qui lui est accordé.

(Cass. soc., 13 janvier 2021, n°19-16564)

[1] Article L 3121-60 et s. c. trav.

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La question environnementale, objet de dialogue social

Article du 24 mars

Les enjeux environnementaux ont d’abord fait leur entrée dans le périmètre des institutions représentatives du personnel (IRP) par le biais des questions de santé au travail, notamment après l’accident de l’usine AZF. Le rôle environnemental des salariés et de leurs représentants était alors régi, dans les établissements à risques, par la loi du 30 juillet 2003 relative à la prévention des risques technologiques et naturels. La santé était alors le premier point d’entrée pour parler d’environnement au sein des comités d’entreprise, mais avec une action souvent limitée. Une reconnaissance claire des compétences du Comité social et économique (CSE) en matière d’environnement et de développement durable est attendue. Préconisée par le Grenelle de l’environnement dès 2007, elle l’est aussi de plus en plus par l’opinion publique du fait de l’urgence climatique. Certaines mesures ont été prises ces dernières années, tant au niveau international (accord de Paris, 2015), qu’au niveau national (Loi sur l’énergie et le climat en 2019, loi relative à la lutte contre le gaspillage et l’économie circulaire en 2020). Mais les engagements pris par la France dans le cadre de l’accord de Paris sur le climat sont loin d’être atteints. L’Etat a d’ailleurs été récemment condamné pour « carences fautives » en matière de « respect de ses engagements en matière de lutte contre le changement climatique ». Ce jugement fait suite à l’assignation de l’Etat par 4 ONG pour non-respect des engagements pris dans le cadre de l’accord de Paris, et notamment sur le sujet de la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Une avancée est toutefois à noter avec la Loi Pacte[1] de 2019. Un second alinéa est ajouté à l’article 1833 du Code civil, lequel prévoit qu’une « société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Nous avons cité cet article dans une publication précédente, précisant qu’il n’est pas rare aujourd’hui de se trouver face à des salariés refusant de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour leur activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre[2]. Pour la nouvelle génération, ces préoccupations sont réelles et la question a aujourd’hui toute sa place dans l’entreprise.

Des moyens et des actions préexistant en matière environnementale

L’état actuel de la législation permet aux acteurs sociaux de déjà se saisir de quelques outils.

L’alerte en matière d’environnement

En réponse à une certaine accumulation de scandales concernant la santé publique (Médiator, Bisphénol A, prothèses PIP, etc.), une loi[3] permettant à toute personne de déclencher des alertes en matière de santé publique et d’environnement a été promulguée. Elle impacte les entreprises qui doivent intégrer cette nouvelle dimension via un droit d’alerte spécifique. Ainsi, l’article L 4133-1 du code du Travail reconnaît à tout salarié un droit d’alerte en matière de santé publique et d’environnement, dès lors qu’il « estime, de bonne foi, que les produits ou procédés de fabrication utilisés ou mis en œuvre par l'établissement font peser un risque grave sur la santé publique ou l'environnement ». Ce droit d’alerte est également reconnu aux élus du CSE qui constatent un tel risque par l’intermédiaire d’un salarié. L’employeur doit par la suite informer le CSE des mesures qu’il envisage de prendre. En cas de non-réponse de la part de l’employeur dans un délai d’un mois, ou de divergences de point de vue entre les parties, le préfet du département pourra être saisi par le CSE[4]. Le préfet pourra à son tour saisir les services compétents (agence régionale de Santé, direction régionale de l’Environnement …) en vue d’une expertise, ou même faire remonter l’information aux ministres compétents. Si le préfet ne réagit pas, la commission nationale de la Déontologie et des Alertes[5] en matière de santé publique et d’environnement pourra être saisie par une organisation syndicale de salariés représentative au niveau national.

La signature de pactes ou de tribunes

En mars 2019, 19 organisations (CFDT, Fondation Hulot, France Terre d'Asile, Emmaüs, CFTC, UNSA, etc.), ont signé le Pacte du pouvoir de vivre pour allier préoccupation écologique et progrès social et se sont engagées sur 66 propositions pour un autre modèle de développement. L’objectif commun était ici de ne plus dissocier les questions sociales et environnementales.Lancée sous l’impulsion de Laurent Berger et de Nicolas Hulot, cette alliance inédite entre ONG et syndicats n’a toutefois pas donné lieu à une reprise des propositions par le gouvernement. Son objectif est désormais de réussir à fédérer davantage et à être suffisamment reconnue pour peser dans les débats des élections régionales de 2021. Au printemps 2019, ce sont d’autres organisations (Attac, Oxfam, Ligue des droits de l'Homme, CGT, Union syndicale Solidaires, FSU, Greenpeace France, etc.) qui ont signé une tribune « Pour un printemps climatique et social » afin de « répondre à la double urgence climatique et sociale ». A cette occasion, Philippe Martinez estime qu’« il ne faut pas opposer les urgences sociales et climatiques ». Pour Aurélie Trouvé, porte-parole d'Attac, les ONG et les syndicats se rejoignent dans la bataille étant donné qu’il faut « des services publics, des commerces de proximité, des transports en commun peu chers et des logements, parce que les premières victimes de ce désastre écologique sont les plus précaires, alors que les responsables sont les multinationales les plus riches, celles qui polluent le plus et les gouvernements qui ne prennent pas à bras le corps cette urgence écologique et sociale »[6].

Le lancement d’actions au sein des CSE

Au-delà des commissions obligatoires, un accord d'entreprise peut prévoir la création de commissions spécifiques pour l'examen de problèmes particuliers au sein des CSE[7]. C’est dans ce cadre que certains CSE se sont dotés de commissions environnementales, de commissions dédiées à l’écologie, de commissions RSE ou de commissions développement durable. Ce type de commissions facultatives voit de plus en plus souvent le jour au sein des entreprises : c’est notamment le cas chez Safran, Thales ou encore Capgemini. La création de telles commissions est souvent impulsée, au départ, par des groupes de salariés particulièrement concernés par l’écologie, décorrélés de toute appartenance à une organisation syndicale. La volonté de réaliser des actions concrètes se traduit parfois par la création de commissions dédiées au sein des CSE. Par exemple, elles invitent les salariés à des défis mensuels (éteindre son ordinateur tous les soirs, utiliser davantage les transports en commun, etc.) ; elles alertent leurs directions sur le tri des déchets, sur l’utilisation des gobelets en plastique, etc. Les membres de ces commissions se positionnent plutôt en tant qu’accompagnateurs des décisions de la direction, invitant notamment la direction à réfléchir sur les conséquences environnementales des décisions prises. La création de ce type de commissions facultatives permet d’impulser une nouvelle dynamique au sein de l’institution, invitant ses membres à intégrer davantage la question de l’éco-responsabilité dans les processus de décisions (choix des prestataires par exemple). Par ailleurs, au-delà de ces commissions spécifiques, certains CSE souhaitent tout simplement apporter une dimension durable aux activités sociales et culturelles (ASC). Certains cabinets de conseils se sont d’ailleurs spécifiquement créés pour répondre à cette problématique grandissante chez de nombreux élus : comment verdir les ASC. Toutefois, selon une enquête menée par le cabinet Represente.org, les actions concrètes sont encore rares[8]. Les élus ont tout intérêt à se saisir de la possibilité d’avoir une démarche éco-responsable, au travers de leurs nombreuses décisions, par exemple lors de l’achat de biens ou de services, dans le choix des prestataires, dans la priorité aux produits éthiques lors des cadeaux de fin d’année, dans la gestion de la restauration collective (choix et usages alimentaires, sensibilisation au gaspillage …).

Des nouvelles attributions envisagées par la Loi Climat

La convention citoyenne pour le Climat (CCC) a été constituée en octobre 2019 par le Conseil économique, social et environnemental (CESE) sur demande du Premier ministre, « pour passer du consensus sur le diagnostic au compromis sur les solutions, et enclencher une profonde transformation »[9]. Cette convention a abouti à un projet de loi « Climat et résilience »[10]. Le projet de loi prévoit ainsi une extension du domaine de compétence du CSE avec un chapitre dédié à « adapter l’emploi à la transition écologique ». En son article 16, le projet vise explicitement une prise en compte des enjeux environnementaux dans le dialogue social :

En premier lieu, l’article 16 du projet de loi précise que les négociations relatives à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) devront prendre en compte les enjeux écologiques au sein de l’entreprise et la manière dont les métiers et compétences vont évoluer par rapport à la transition écologique.
En deuxième lieu, l’article 16 du projet de loi prévoit d’intégrer les conséquences environnementales aux compétences générales du CSE, à savoir l’ensemble des sujets listés à l’article L 2312-8 du code du Travail[11]. Cette compétence supplémentaire devrait ainsi être incluse dans le cadre des différentes informations / consultations du CSE.

Opportunités et limites du projet de loi

Opportunités

L’intégration du volet environnemental aux autres sujets donnant lieu à une information / consultation du CSE est une opportunité. De plus, la récurrence de ces consultations permettra un suivi des informations et indicateurs communiqués à cette occasion. Toutefois, afin que le sujet de l’environnement ne soit pas oublié dans la longue liste des sujets à traiter, il sera important que les partenaires sociaux prévoient de réels moments d’échanges sur le sujet. Enfin, ce projet de loi est aussi l’occasion pour les experts et divers conseils des CSE de se spécialiser sur ces questions afin de les accompagner au mieux, notamment dans la définition d’une réelle feuille de route.

Limites

En l’état actuel du projet de loi, il n’est pas prévu d’octroyer de nouveaux moyens au CSE, que ce soit en termes d’expertise ou de formation sur le sujet. Notons toutefois, que certains amendements envisagent :

La formation des élus titulaires sur les enjeux du développement durable, également pris en charge par l’employeur
La création d’une commission dédiée
La possibilité de désigner un expert spécialisé (autre que l’expert-comptable) et financé par l’entreprise, à l’occasion des informations/consultations récurrentes.

A ce jour, ces amendements ne sont pas encore votés. L’enjeu d’intégrer le volet environnement dans le dialogue social d’entreprise et les consultations récurrentes fait suite aux avancées introduites par la Loi Pacte et à l’évolution globale des mentalités sur le sujet. Toutefois, l’avancée ne pourra se faire que si des moyens sont attribués au CSE et si les orientations stratégiques de l’entreprise intègrent réellement la dimension environnementale. Le champ des possibles est ainsi ouvert car à ce jour, rares sont les réunions de CSE animées par un ordre du jour présentant un sujet lié à l’impact environnemental de l’activité de l’entreprise. [1] Loi n°2019-486 du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi PACTE. [2] Quoi de Neuf du 21 janvier 2021, Interview de Jean-Emmanuel Ray – Crise sanitaire : télétravail et transformation du lien d’emploi, https://epgroupe.com/actualites/interview-de-jean-emmanuel-ray-crise-sanitaire-teletravail-et-transformation-du-lien-demploi/ [3] Loi n° 2013-316 du 16 avril 2013 (J.O. du 17 avril) relative à l'indépendance de l'expertise en matière de santé et d'environnement et à la protection des lanceurs d'alerte. [4] Art. L 4133-3 c. trav. : « En cas de divergence avec l'employeur sur le bien-fondé d'une alerte transmise en application des articles L. 4133-1 et L. 4133-2 ou en l'absence de suite dans un délai d'un mois, le travailleur ou le représentant du personnel au CSE peut saisir le représentant de l'Etat dans le département ». [5] La commission nationale de la Déontologie et des Alertes est instaurée par la loi du 16 avril 2013. [6] https://www.franceinter.fr/environnement/une-tribune-commune-avec-la-cgt-pour-un-printemps-climatique-et-social [7] Article L 2315-45 c. trav. « Un accord d'entreprise conclu dans les conditions prévues au premier alinéa de l'article L. 2232-12 peut prévoir la création de commissions supplémentaires pour l'examen de problèmes particuliers ». [8] Livre blanc « Avantages CSE et transition écologique : des enjeux compatibles ? », publié le 10 septembre 2020 par Represente.org. [9] Edouard Philippe, Lettre de mission au président du CESE relative à la convention citoyenne pour le Climat, le 2 juillet 2019. [10] Projet de loi qui sera examiné au Parlement en mars 2021 pour une adoption prévue en juillet 2021. [11] Art. L 231-8 c. Trav. : Les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs ; la modification de son organisation économique ou juridique ; les conditions d'emploi, de travail, notamment la durée du travail, et la formation professionnelle ; l’introduction de nouvelles technologies, tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ; les mesures prises en vue de faciliter la mise, la remise ou le maintien au travail des accidentés du travail, des invalides de guerre, des invalides civils, des personnes atteintes de maladies chroniques évolutives et des travailleurs handicapés, notamment sur l'aménagement des postes de travail.

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