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Fonction RH & Management

Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

Article du 07 octobre
Depuis le début du XXIe siècle, nous assistons à un accroissement des open spaces pour les activités tertiaires et plus généralement au développement de nouvelles réflexions sur les espaces de travail (bureaux fermés ou ouverts, flex office, coworking, espaces de convivialité, campus d’entreprise, etc.). Parallèlement, depuis les années 2010, le télétravail est devenu un moyen d’expérimenter de nouveaux lieux – souvent au domicile du salarié – pour réaliser son activité professionnelle. Dans un contexte de tensions immobilières, les grandes entreprises ne cessent d’interroger les espaces de travail pour permettre une organisation des activités efficiente (assurer l’efficacité de la production et des services, la sécurité des personnes et des données, satisfaire les clients, etc.). En même temps, elles doivent optimiser plusieurs facteurs : qualité de vie au travail et performance de leurs salariés versus réduction des coûts financiers et contraintes environnementales. Le coronavirus est venu rebattre les cartes. De nouveaux questionnements se dessinent et les salariés qui ne disposent pas tous d’espaces personnels adéquats veulent participer à cette réflexion. Le télétravail a montré son intérêt pendant la crise, mais on peut faire l’hypothèse que cela ne peut pas devenir la norme. Par ailleurs, si le télétravail ne prive pas d’interactions, il ne permet pas un certain nombre de dimensions nécessaires au développement de l’activité. Vers un nouveau rapport au travail ? Travail en présentiel ET en distanciel Comme le soulignent différents chercheurs (D. Beunza et D. Kent 2020, F. Lederlin 2020, J. Parry 2020), la crise sanitaire accélère la réflexion sur l’organisation du travail et ses espaces dédiés. D. Beunza et D. Kent (2020) précisent que le travail en distanciel a bien fonctionné pour les équipes qui avaient déjà l’habitude de travailler ensemble en présentiel et/ou sur un sujet donné. Cette efficacité collective repose pour eux sur une bonne connaissance et une communication physique initiale, réalisée en présentiel. Ainsi l’espace de bureau et ses usages conditionnent la performance collective en distanciel. De plus, les interactions sociales en entreprise vont bien au-delà des rencontres informelles et des cafés partagés. La qualité de ces dernières est déterminante pour consolider un collectif de travail et favoriser la performance et l’intelligence collective. Ainsi, l’espace de travail physique permet à une entreprise de développer un sentiment d’appartenance, d’afficher sa culture d’entreprise, de fabriquer du lien social, de renforcer l’acquisition de nouvelles compétences tout en donnant un sens à l’activité exercée. Les outils du distanciel Les outils numériques ont modifié et modifient encore l’organisation des entreprises en bouleversant notamment les temporalités des différents métiers. Le choix d’un logiciel, d’outils collaboratifs, d’une plateforme d’intelligence collective ou d’équipements multimédia transforment le rapport d’un individu à son travail et aux autres (collègues, clients, etc.). Mais l’outil n’est qu’un soutien à des processus organisationnels (A. Henry 2019). En effet, le numérique structure l’organisation, son corps social, participe à la coordination des collectifs, voire facilite le regroupement de métiers. Toutes les entreprises n’ont pas comme modèle organisationnel celui des GAFAM et le télétravail à 100 % et pour tous ne convient pas à toutes les formes d’activités.  Ainsi les outils numériques sont une composante de l’organisation du travail mais, selon sa stratégie et/ou son secteur d’activité, chaque entreprise donne une place spécifique aux outils digitaux. Les outils du distanciel permettent donc une réflexion sur le type de collectif de travail que chaque entreprise souhaite développer ou mettre en avant. Les risques du tout distanciel Différentes enquêtes et sondages publiés récemment dans la Harvard Business Review (juillet 2020) signalent les points de vue parfois divergents entre dirigeants et salariés sur le travail à distance. Les uns pointent une baisse de la performance, les autres le manque de confiance accordé au travailleur à domicile. Différents chercheurs soulignent aujourd’hui les dangers d’un distanciel à 100 %. Un salarié travaillant uniquement en distanciel serait moins bien identifié par ses managers et ses collègues qu’un salarié fréquemment présent au bureau (A. Wrzesniewski 2011). E. Berstein et al. (2020) à l’issue du télétravail généralisé pendant le confinement pointent ainsi trois risques majeurs pour l’organisation du travail : l’intégration (limitée) des nouveaux recrutés (onboarding new employees) ; la création de liens faibles (creating weak ties) empêchée entre collaborateurs et équipes ; l’affaiblissement des relations dans les viviers de talents (fostering relationships). Quoi qu’il en soit, ces recherches révèlent qu’il faut reconsidérer les usages du présentiel dans l’organisation du travail. On connaît l’importance des échanges informels permettant au « faire équipe » d’exister, celle des rencontres spontanées dans lesquelles il y a du travail et du non-travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autres choses, les espaces interstitiels… Quel est l’intérêt de travailler dans la même unité de lieu et de temps à plusieurs ? L’atelier E&P « Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces en temps de crise sanitaire ? » a mis en exergue trois catégories d’usage du bureau, catégories qui permettent la réalisation d’un « travail bien fait » : l’apprenance ; la circulation d’idées et d’informations ; l’innovation. Apprenance L’espace est un levier majeur pour renforcer l’engagement de la personne dans l’apprentissage et donc l’apprenance (définie selon Philippe Carré comme une posture d’ouverture au fait d’apprendre). La présence au bureau va favoriser la professionnalisation en ce qu’elle offre : la proximité avec le réel des situations de travail (transfert plus rapide) et un accès à des ressources pédagogiques diversifiées individuelles et collectives pour progresser. La dimension collective intègre par exemple les interactions avec des tiers (pour prendre du recul sur son activité), les échanges d’idées et le partage avec des pairs, avec son manager, le travail en binôme. Ces actions amplifient le sentiment de sécurité psychologique et la confiance nécessaire à tout acte d’apprentissage. L’entreprise comme organisation apprenante permet aux managers de guider leurs équipes vers une adaptabilité et une coopération permanente, en fonction des réalités du terrain et des autres acteurs (métiers, clients, etc.). Ces réseaux apprenants institués, soutenus par des espaces pensés pour acquérir de nouvelles compétences, seul ET en interaction avec d’autres, favorisent alors la transformation de l’entreprise et accompagnent le changement. Depuis cet été, des organisations (comme le groupe Mazars) réfléchissent à transformer le bureau en espace d’apprentissage au-delà de sa seule fonction d’interaction physique entre managers et équipes, entre métiers ou services, entre collaborateurs et clients. Circulation d’idées et d’informations Des études montrent que de très nombreux salariés veulent aller au bureau car ils y voient un lieu d’ancrage avec ses rituels. Ils souhaitent du partage et des échanges d’information dans l’entreprise pour mieux les comprendre et être associés aux évolutions. Ils souhaitent travailler à la maison ou dans des tiers-lieux pour certaines tâches et venir au bureau pour penser collectivement ou transmettre aux autres. En effet, l’absence de liens entre collègues et/ou équipes empêchent les informations et les expertises de circuler, tout en empêchant l’acquisition de la culture d’entreprise. Comme le précise P. Dibie (2020), aller au bureau donne l’occasion, en pouvant sortir de chez soi, d’échanger et de se confronter au réel. Le travail en présentiel est « un espace dans lequel on fait société », et où l’on participe à l’intelligence collective. Innovation La présence sur un même lieu de travail favorise la coproduction et la co-construction. La possibilité de mettre en œuvre des expérimentations réelles offre le moyen de tester de nouvelles approches, de nouveaux modes de fonctionnement ou d’instaurer de nouveaux process. D’ailleurs, la période du « travail confiné » a mis en exergue – au-delà des transformations obligatoires des process pour le maintien de l’activité –, les innovations spontanées réalisées par les différentes parties prenantes dans l’organisation du travail. Les réflexions de l’atelier ont mis en avant ce que le travail en distanciel permet (ou non) pour les métiers et ses acteurs (travail de fond sur dossier, certains rendez-vous BtoB, etc.). Et ce que le travail en présentiel favorise : l’intégration par le manager d’une nouvelle recrue, la création et l’animation du collectif, la sérendipité, etc. Comme le souligne Christophe Carval, DRH d’EDF dans une interview (AEF), le retour au bureau donne l’occasion de « travailler sur les collectifs » et de favoriser les réunions de créativité afin de « structurer les espaces de travail en fonction des attentes et des souhaits en matière de modes de travail ». Témoignages de parties prenantes Adhérents ayant contribué à l’atelier E&P : Sylvie Rocchia, Directrice de la production et Romain Simonin, Directeur de l’immobilier à la CPAM du Val d’Oise « La survenance de la crise sanitaire et le confinement ont provoqué une augmentation très rapide du nombre de télétravailleurs au sein de notre entreprise. Le télétravail était une forme minoritaire d’organisation du travail, elle est devenue pour quelques mois au moins sa forme nominale. Cette montée en charge est à bien des égards imparfaite (matériel inadapté, problématique d’installation de postes au domicile, sans oublier la garde d’enfant), pour autant le bon fonctionnement de notre organisation a été assuré par une grande adaptabilité du personnel, mû par le sens du service et les valeurs de notre organisme de Sécurité sociale. Bien que l’organisation du travail fût atypique, le contexte a eu un effet loupe sur le sens de nos missions et de nos activités. La « normalisation » de la situation amène néanmoins bien des interrogations. Le diagnostic proposé par E&P nous permet d’objectiver plusieurs points essentiels : quels sont les points positifs de la situation de télétravail, quels sont les points à conforter, ou encore quelles sont les problématiques rencontrées tant par les équipes que par les individus. L’atout de cette approche : un diagnostic personnalisé permettant une focale tant sur les équipes, les services que sur les managers et d’en déduire des réponses adaptées. Au regard des premiers résultats, force est de constater qu’une vaste réflexion sur l’organisation du travail, la culture du travail, la compréhension des usages du travail en distantiel et présentiel devra être menée dans chaque unité de travail. Sans nul doute, nos espaces adaptés à une forme classique du travail devront être revus, transformés et adaptés pour répondre aux besoins d’échanges, de transversalité ou encore de convivialité induit par un télétravail massif au sein des équipes et un retour ponctuel sur site. » Ajsa Bajbutovic, architecte programmiste « La crise sanitaire a fait ressortir de nombreuses limites fonctionnelles : les postes trop rapprochés dans un open space, le retard dans la dématérialisation des dossiers, les serveurs informatiques sous-dimensionnés, les réseaux de ventilation inadaptés, les salles de visioconférence moins bien équipées que le domicile des salariés… La question qui s’est imposée est difficile : quels aménagements des espaces de travail pour le long terme ? Mettre du flex office partout parce que ça économise les m2 et c'est plus facile à nettoyer ? Sûrement pas, comme le télétravail à 100 % n’est pas une solution, il faut nuancer. Nous vivons une période d’évolution forte des lieux de travail. Le bon aménagement doit se baser sur les besoins des équipes ; la rationalisation des surfaces ne peut plus être la seule priorité, d'autres paramètres sont rentrés en jeu, même avant la crise. Dans toute une gamme d’espaces de travail, entre le formel, le semi-formel et l’informel, entre le fermé, le partagé et le collectif, il s’agit de trouver le bon dosage, adapté aux spécificités de l’entreprise. Pour cela, nous travaillons dès aujourd’hui avec les équipes, nous les aidons à mener la réflexion et nous les guidons dans une invention commune des aménagements nouveaux, afin que les bureaux du futur soient réellement adaptés aux hommes et à leur activité. » Conclusion Il nous paraît plus que jamais nécessaire de dialoguer et de trouver des réponses collectives pour que les espaces de bureau (re)deviennent des lieux d’innovations, d’échanges, d’apprentissage et de sens. Les entreprises qui réfléchissent actuellement à leurs espaces de bureaux ont la plupart du temps déjà entamé des démarches sur ce sujet ; la crise sanitaire a accéléré ce processus. Qu’il soit le résultat de conflits d’intérêts ou non, le bureau du futur doit être le fruit de discussions mobilisant différentes parties prenantes (DAF, DRH, Direction de l’immobilier, de la production, DSI, etc.) et la fonction RH peut se positionner comme pilote du débat sur l’organisation du travail pour analyser les ingrédients d’un « travail bien fait », proposer les formes d’organisation dans lesquelles ce « travail bien fait » peut se réaliser et aider à la conception d’espaces qui soutiennent l’évolution de l’activité, appréhendée comme source de développement à la fois pour l’entreprise et l’individu. Bibliographie Beunza D. Kent D. https://theconversation.com/returning-to-the-office-how-to-stay-connected-and-socially-distant-145210 Dibie P. (2020). Ethnologie du bureau. Brève histoire d’une humanité assise, Paris, Métailié. Henry A. (2019). Hybridation numérique d’une organisation énergétique. Analyse de son contexte de faisabilité sociotechnique. Les Cahiers du numérique, vol. 15(4), 113-136. Lederlin F. (2020). Les dépossédés de l’open space, Paris, PUF. Mandard, M. (2019). Les usages organisationnels des espaces géographiques. Recherches en Sciences de Gestion, 134(5), 59-76. Parry J. https://theconversation.com/remote-working-is-here-to-stay-but-that-doesnt-mean-the-end-of-offices-or-city-centres- https://hbr.org/cover-story/2020/07/do-we-really-need-the-office https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office https://hbr.org/2020/07/in-praise-of-the-office

Télétravail : comment envisager demain ?

Article du 30 septembre
Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. A l’aune de la période traversée caractérisée par des bonds en avant et contre-expériences[1], des REX partagés, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Nous sommes encore en période de crise et de transition, avec un pilotage quelque peu à vue. Pour autant, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, nous pouvons d’ores et déjà identifier des pistes de réflexions et d’actions autour de cinq axes de travail majeurs à traiter au sein des entreprises. Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Un ensemble de dogmes sont tombés. Le télétravail a déjà fait un saut quantique, en particulier en proportion et en durée, l’ « impensable est devenu réalité ». La forte attente des salariés pour accéder au télétravail ou en augmenter la durée est une tendance de fond. Le gouvernement communique à nouveau sur le nécessaire développement du télétravail[2]. Comment sur cette toile de fond imaginer un seul instant de ne pas revisiter les critères d’éligibilité ? Des critères liés à l’ancienneté, la nature du contrat, l’emploi ou les quotas par équipe… tiennent-ils encore à la lumière de la période traversée, tant sur le fond qu’en termes d’acceptabilité sociale ? A l’écoute de DRH, certains sont en passe d’être supprimés ou à défaut assouplis. De notre point de vue et pour objectiver la réflexion, deux questions majeures sont à traiter : à quelles conditions et sur la base de quelles actions, compte tenu de son profil et de son expérience, une personne est-elle accueillie et intégrée efficacement dans son poste et dans son environnement ? A quelles conditions, une personne par exemple en alternance ou en stage ou même nouvellement embauchée, peut-elle se former, se développer et acquérir les codes de l’entreprise, à distance ? Par ailleurs, quelques équipes ont pris conscience que le raisonnement ne se faisait pas à la bonne maille en considérant l’emploi ou le métier et appréhendent maintenant l’éligibilité sous le prisme de l’activité ou de la tâche. Cela élargit le champ des possibles dans la mesure où la plupart des métiers ont une proportion de tâches à réaliser en back office sans requérir la présence face ou chez le client, sur le site de production ou de recherche. C’est la proportion concernée et l’espace-temps dans lequel ces activités doivent se faire qui varient et permettront d’identifier s’il est ou non possible de les réaliser lors d’une demi-journée ou plus à distance. Pour ce faire, une entreprise a par exemple lancé une démarche en tant que telle à base de personae[3] construits sur de grands profils-types d’activité. La dynamique est donc celle d’un élargissement de la population éligible, avec des conditions d’accès qui pourraient varier selon l’activité et le degré d’intégration dans le métier et dans le collectif par exemple. Potentiellement, cela induit un vrai changement de posture de la part des managers et des RH qui avait pu être un peu amorcé avec l’ordonnance Macron et le « droit au télétravail »[4]. Il s’agit d’apprendre à dire oui plus qu’à motiver son refus, en échangeant surtout sur les conditions dans lesquelles ce « oui » est possible, et en formulant des engagements réciproques. Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Dans une majorité d’entreprises, le télétravail est appréhendé selon une logique individuelle prédominante. Dans de tels cas, comme l’observe Bernard Gazier, le télétravail peut ramener les relations de travail à un niveau purement individuel qui entraîne, d’une part, une érosion de la relation salariale elle-même, celle-ci ne pouvant plus être appuyée sur une série d’apprentissages collectifs, et, d’autre part, un amoindrissement de la performance collective.[5] Avant même la crise, nous invitions les équipes que nous accompagnions à sortir d’une vision individuelle du télétravail. Car c’est bien d’organisation du travail qu’il s’agit, qui ne saurait se résumer à une transposition chez soi de l’organisation mise en place « au bureau ». De plus, l’enjeu de rencontres et de coopération va bien au-delà de celui d’être tous présents en même temps dans une même pièce. Nous avons tous en tête des exemples d’Open Spaces où les membres de l’équipe ne se parlent pas et sont tombés dans un mode d’envoi systématique de mails à un bureau de distance… Au niveau de l’entreprise, un cadre peut être coconstruit pour favoriser l’équilibre entre temps individuels et collectifs. Parmi les actions inspirantes : Proposer une gamme de formules possibles pour adresser une pluralité de situations (voir ci-dessous), à l’appui de groupes focus managers, salariés, R.H, O.S ou dans tous les cas en croisant les exigences métiers et les motivations et attentes des individus. (Ré-)affirmer le droit, voire le devoir à la déconnexion, et travailler à un plan d’action[6] visant à encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques et postures, évaluer, ajuster, diffuser… Identifier des plages horaires au sein desquelles il est souhaitable – sauf urgences – de ne pas se solliciter les uns les autres. Attention ! Cette action peut être contreproductive et apparaître aux yeux des salariés comme une « injonction paradoxale» ou une « hypocrisie de l’entreprise ». Aussi, il est nécessaire que la notion d’urgence soit co-définie avec les métiers et que l’application du cadre soit incarnée aux différents niveaux de management et pilotée avec par exemple des vagues de sondages aléatoires régulières. Instaurer le principe de plages – non quotidiennes – pouvant être réservées au collectif peut constituer également une piste si cela est pensé à l’échelle de – et avec – chaque collectif de travail, tant sur le fond que sur la programmation. A défaut, le risque est d’induire du présentéisme stérile et contreproductif, voire du surprésentéisme. Dans ce cadre, un travail managérial est ensuite à conduire au niveau de chaque équipe et en inter-équipes. Ce n’est objectivement pas simple et suppose un ensemble d’actions là aussi concrètes sur lesquelles un accompagnement est en général nécessaire, pour pouvoir expérimenter de nouvelles articulations et synergies entre présentiel et distanciel : Dans le monde d’avant, chaque manager pouvait par exemple identifier au préalable une journée, qui ne pourrait être accordée à personne en télétravail, pour favoriser la tenue d’une réunion d’équipes voire préserver le collectif. Même si ce type d’action n’induit pas automatiquement collaboration et cohésion, elle peut être utile pour créer des rituels. Pour autant, elle n’est aujourd’hui plus possible dans des organisations où la jauge ne permet pas d’accueillir 100 % de l’équipe. Dès lors, certains collectifs inversent le paradigme et décident d’un jour où ils sont tous à distance, avec la réunion d’équipe programmée ce jour-là. Dans tous les cas, les managers ont besoin de clarifier avec leurs équipes et de travailler à un ensemble de questions opérationnelles et structurantes : Quelles sont concrètement nos activités collectives, leurs objectifs (informer-fédérer-coproduire…), la nature et la fréquence des interactions qu’elles nécessitent, les conditions d’efficacité à mettre en œuvre (à quelles conditions est-ce efficace à distance ? en présentiel ?) ? Quels sont les moments, fréquences et récurrences, souhaitables et possibles de travail synchrone et asynchrone ? Quels sont nos outils, modes, circuits de communication ? Comment peuvent-ils être plus efficaces en organisation tout à distance et hybride ? Quelles sont les interactions que nous organisons en vidéo, en audio, et pourquoi ? Quelles sont les occasions d’échanges et coopérations informelles que nous avions avant la crise ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ? En avons-nous créé d’autres ? Avec quels résultats ? A l’appui de cela, comment faisons-nous tous et chacun en sorte que l’informel existe encore dans nos relations, avec quelles actions individuelles et collectives ? Faut-il brider le recours à des outils informels et grand public – conversation téléphonique collective, WhatsApp ? Il s’agit aussi d’évaluer les collectifs de travail, sur leur capacité à bien utiliser les outils de collaboration à distance et de les accompagner le cas échéant. C’est au prix de cette démarche nécessairement participative que l’organisation collective pourra être optimisée, et le système de réunions évoluer efficacement. Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local Les entreprises peuvent construire une offre cadre globale, avec une gamme de formules plus ou moins étendue selon leurs enjeux et la diversité de leurs métiers, de leur corps social et de leurs réalités territoriales. Car repenser l’évolution de l’organisation collective vers plus de travail à distance et des configurations hybrides va bien au-delà d’un nombre de jours en distanciel défini de façon homogène pour toute l’entreprise. Pour cela, elles peuvent jouer sur quatre variables clés. Mix présentiel-distanciel Avant la crise, sur ces dernières années, la norme avait évolué de 1 jour par semaine à 2 jours possibles à distance par semaine, voire 3 jours (rarement mis en œuvre dans les faits). La crise et les contraintes de jauge aidant, la tendance est à l’accroissement de la proportion de distanciel. Les plus pionniers iront probablement vers un mix intégrant 2,5 à 3,5 jours de télétravail car actuellement, parmi les entreprises avec lesquelles nous travaillons, un consensus semble se dégager pour constater qu’une bascule en défaveur du collectif s’opère au-delà d’une proportion de 70 % de travail à distance. Notons que certaines organisations inversent le paradigme, en prenant comme clef d’entrée le nombre de jours travaillés sur site… Nous avons pu observer cela notamment dans des entreprises confrontées à de réelles difficultés de retour au bureau… Pourquoi pas ? Mais ces observations nous amènent à revenir sur le sens de tout cela, sur la création de sens au travail en présentiel… au risque d’entretenir la norme implicite du présentéisme sans réelle réflexion sur l’organisation du travail. Souplesse de programmation En fonction de la réalité opérationnelle et de la maturité des personnes pour travailler à distance, il est précieux de pouvoir laisser des marges de manœuvre opérationnelle. Ainsi, les formules auront intérêt à être travaillées autour des notions de jour fixe, de jour variable, ou encore de mix fixe-variable. Introduire une dose de fixe peut favoriser l’évolution culturelle et faciliter l’organisation des rotations sur site en optimisant le taux d’occupation des m² en configurations hybrides. Flexibilité dans la répartition et les rythmes Le fractionnement à la demi-journée n’était jusque-là pas admis dans certaines entreprises et cela était le plus souvent corrélé à une vision implicite réduisant le télétravail à l’économie de temps de trajet. S’il est vu comme un véritable levier organisationnel, donner la possibilité de fractionnement prend tout son sens. Le cycle choisi est également ici déterminant. La pratique commune consistait à raisonner à la semaine ou à l’année. On peut très bien imaginer, à l’instar des pays du Nord ou de quelques rares initiatives en France, proposer la définition de cycles adaptés à l’activité, aux projets ainsi qu’aux rotations nécessaires en configuration hybride (15 jours, mois, trimestre). Choix du lieu du travail à distance La palette reconsidérée par les entreprises actuellement est plus ou moins large. La pratique commune est et reste évidemment le travail à distance à domicile, avec la possibilité d’une seconde adresse qui s’est développée ces dernières années et s’est trouvée confortée pendant le confinement. La possibilité pour les salariés de rejoindre un site de leur entreprise, autre que leur site d’affectation car plus près de chez eux, ou un « tiers-lieu » de type espace de coworking, s’était développée avant la crise mais de façon très variable selon les entreprises. Faire perdurer ces possibilités ou les adopter fait partie des réflexions en cours dans les entreprises. Elles apportent certes des avantages : sortir de son isolement, bénéficier d’infrastructures de qualité, renforcer le maillage territorial, aider à séparer physiquement vie professionnelle et vie personnelle pour ceux qui en ont besoin, etc. Le travail à distance dans un autre site de l’entreprise peut en outre favoriser le sentiment d’appartenance, la transversalité etc. et aussi optimiser les mètres carrés de certains sites, tandis que le travail à distance dans un espace de coworking peut encourager l’ouverture à l’extérieur, à d’autres points de vue et pratiques. Repenser les espaces de travail Si un point est actuellement communément étudié, c’est bien celui-ci du réaménagement, et même du re-design des espaces de travail. Les espaces sont repensés, non seulement pour répondre aux impératifs des protocoles sanitaires, mais aussi pour servir de nouvelles configurations hybrides. Cinq grandes tendances se dessinent pour réorganiser les locaux de l’entreprise Repenser l’aménagement des sites de l’entreprise en fonction de deux grands objectifs pour le travail en présentiel qui serait plus consacré à : Satisfaire à des motivations purement personnelles (« s’extraire de la famille», « changer d’air ») ; Accueillir, soutenir, favoriser des activités collectives, des rencontres, des échanges. Certaines entreprises entrent ainsi dans un nouveau rapport à l’espace : « chez soi, le travail individuel ; dans l’entreprise, la coproduction et les débats. » Faire des bureaux un élément marketing dans un enjeu de renforcement de l’attractivité. Le maître-mot de certains DRH est de ré-enchanter la vie sur le site de l’entreprise, en travaillant au confort, à l’animation collective tout en garantissant la sécurité. Gagner en flexibilité spatiale: le monde de l’entreprise et les façons de travailler bougent de plus en plus vite, avec des organisations réinterrogées régulièrement. De plus, les protocoles sanitaires évoluent eux-aussi. Tout cela pousse à aménager en introduisant plus de cloisons mobiles, de meubles sur roulettes… bref tout ce qui va permettre de faire évoluer la configuration des locaux et les capacités d’accueil. Reconsidérer la distribution des espaces. Des questions se posent autour du devenir du flex-office en lien avec les protocoles sanitaires tout comme des petits espaces confinés tels que les boxes, bulles permettant de s’isoler ou de travailler en micro-collectif. Introduire plus d’équipements intelligents tout en satisfaisant des préoccupations écologiques. Une réflexion sur l’espace pour travailler à domicile est à encourager également Pour prévenir les risques de sédentarité que nous avons à plusieurs reprises soulignés, les entreprises ont tout intérêt à sensibiliser leurs collaborateurs et les informer sur les pratiques-clés pour agir. Parmi celles-ci, citons l’accès en ligne à des ressources de sensibilisation, conférences en ligne, séances de méditation ou de sport à la maison. A noter que certaines OS entendent s’emparer encore plus de ce sujet notamment à travers les thèmes de la santé et la sécurité au travail (ergonomie du poste de travail, sécurité des équipements, prévention des risques de santé physique et mentale, etc.) Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cet aspect du sujet ; la crise a été révélatrice, entre autres choses, des pratiques et postures managériales et des écarts au sein de l’entreprise. Certains managers se sont révélés, d’autres ont appris de l’expérience, quand d’autres encore se sont retrouvés en difficulté. Le management est un des sujets-cœurs du télétravail, avec des tensions caractérisées par des dilemmes à résoudre[7]. Le développement du travail à distance et l’évolution vers des configurations hybrides impliquent de requestionner les modèles ou référentiels managériaux. Les visions se forgent, nous aurons l’occasion d’y revenir, mais d’ores et déjà experts et praticiens convergent sur les capacités managériales à acquérir ou renforcer et alertent sur une nécessaire transformation culturelle également. « D’une manière globale, le management "à la papa", est terminé : les managers devront apprendre à déléguer, à faire confiance»[8], avec un accent mis sur le management par les objectifs et les résultats, tout en évitant l’écueil y afférent - ne pas prêter attention à la charge de travail et aux conditions d’obtention de ces résultats. Savoir entamer une réflexion participative avec ses équipes sur l’organisation du travail, savoir manager le travail à distance et réguler la charge de travail (surcharge et sous-charge) deviennent majeurs. La capacité à observer, à décrypter à distance sera également clé : « à distance, ils devront faire preuve d’intelligence émotionnelle pour comprendre les non-dits, difficiles à saisir via les outils digitaux, faire passer des messages avec impact. » La capacité à prendre en compte et à équilibrer les enjeux collectifs et les enjeux individuels ; comprendre comment le manager peut encourager, ou non, par ses actes, ses propos, sa posture, la coopération prennent aussi de l’importance. Le prolongement de cela est la capacité à fédérer en créant du sens pour chacun, à renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, comme l’état d’esprit inclusif, la prévention des exclusions, y compris des fractures technologiques. Être capable de repenser/recréer les rituels managériaux[9] pour satisfaire les besoins psychologiques des salariés, comme par exemple : le café du matin, les signes de reconnaissance, les félicitations du vendredi, etc. En conclusion, l’apparition d’une nouvelle fonction ? Ces axes de travail sont révélateurs de l’approche holistique que nécessite l’implémentation du télétravail auprès d’une part significative de la population ; ils rappellent combien il s’agit d’un sujet complexe et passionnant. Si bien que des offres d’emploi commencent à apparaître émanant d’entreprises de la tech américaines[10] : « Chef du travail à distance » (Head of remote work). Parmi les missions relevant de ce poste : aider les salariés dans la réinstallation et le choix de nouveaux lieux de vie éventuellement moins chers et plus spacieux avec un bon accès au haut débit ; coacher les managers dans la structuration de nouveaux projets à distance ; conseiller au plan technique en évaluant de nouveaux outils ; planifier des événements à distance de teambuiliding ou plus festifs, etc. Le télétravail, quel que soit son degré d’hybridité avec le travail en présentiel, réinterroge le travail et son organisation. Nous reviendrons sur ce sujet où beaucoup reste à inventer et à expérimenter. Nous nous attacherons à poursuivre nos échanges à propos des REX d’entreprises, des pistes qu’elles explorent, des initiatives qui se coconstruisent avec les équipes sur le terrain. [1]     Voir le volet 1, paru le 24 septembre « Télétravail- Entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprise ? » [2]     Conférence de presse d’Olivier Véran du 23 septembre 2020. [3]     Une des activités du Design Thinking. Voir par exemple https://www.innovationtraining.org/create-personas-design-thinking/ [4]     Cf. l’ordonnance du 22 septembre 2017 puis la loi pour le renforcement du dialogue social (loi n° 2018-217 du 29 mars 2018). [5]     https://www.franceculture.fr/emissions/entendez-vous-leco/entendez-vous-leco-emission-du-mardi-25-aout-2020. [6]     « Hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action », E&P Quoi de neuf, mai 2020. [7]     « Accélérer le développement managérial : leçons de la crise », webinar du 8/09/2020, A. O’Donnel et L. De Ré-Vannière [8]     https://www.gpomag.fr/web/actu-management-rh/le-travail-hybride-nouvel-imperatif-de-la-collaboration [9]     https://www.gallup.com/workplace/319355/remote-workplace-needs-recognition-rituals.aspx [10] https://www.inquirer.com/business/remote-work-facebook-quora-linkedin-glassdoor--20200909.html

Ce que le COVID 19 nous apprend sur le Strategic Workforce Planning

Webinar du 29 septembre
Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement en plein bouleversement. Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning est une démarche adoptée par de plus en plus de grandes entreprises en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? E&P vous propose de répondre à cette question de façon nuancée en participant à notre webinar dédié au sujet. Cliquez ici pour revoir le webinar en replay D'autres expertises Entreprise&Personnel sur le Strategic Workforce Planning à retrouver sur notre site.  

Vidéo

Faut-il jeter la hiérarchie avec l’eau du bain ?

Vidéo du 19 février
Hierarchie MD from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Diversité 2030 : l’émission TV et l’étude complète

Vidéo du 29 janvier
Utilisez ce nouveau produit vidéo mis à votre disposition pour faciliter la prise de connaissance des principaux apports et leur illustration. C’est un outil utile à découvrir avec vos équipes, vos correspondants diversité… pour lancer les débats et travailler dès maintenant aux enjeux de demain (migration internationale, individu et/ou collectif, techno-communautarisme, etc.) en fonction du futur que vous voulez construire. Découvrez aussi une publication unique faite pour et avec les adhérents d’E&P. Elle est en effet issue des résultats de travaux prospectifs menés avec 5 grandes entreprises, des chercheurs couvrant une dizaine de disciplines, notre réseau de guetteurs internationaux et nos experts E&P. Elle dévoile les tendances pertinentes à prendre en compte pour les politiques RH et en particulier celles de diversité et d’inclusion, les thèmes de travail et les registres d’action à anticiper.

Faire face à la pénurie de techniciens

Vidéo du 06 janvier
Faire face à la pénurie de techniciens from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Quoi de Neuf

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 14 octobre
>   De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Pékin publie un nouveau règlement sur l’assurance maladie et les agences RH La Chambre européenne de commerce lance un programme de mentoring pour les femmes Le marché de l’emploi des jeunes particulièrement tendu après le retour en Chine des étudiants chinois de l’étranger >   De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Home Office à la brésilienne : quid de la fin de l’année ? Vers une flexibilité permanente du temps de travail ? Le Home Office : nouvel indicateur des inégalités Les RH s’en sortent bien ! Soyez anti-racisme ! >   De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Le docteur prend du galon Petites attentions virtuelles pour entretenir le moral des troupes Le bureau, c'était le bon temps Les sondages annuels ont mal vieilli COVID-19 : épidémie de poursuites judiciaires Mauvaise année pour les titulaires de MBA Et pourtant les étudiants y croient encore Les suppléments d'avantages octroyés aux cols blancs >   De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille Plébiscite du télétravail auprès des Indiens qui peuvent travailler à distance même si des inquiétudes…. Le groupe HCL Technologies va doubler le nombre de ses employés dans les villes moyennes >   De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Le télétravail = plus d’heures ? « Workation », une nouvelle manière de travailler à promouvoir >   De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli Futur du Smart Working : les pistes de réflexion Futur du Smart Working : l’expérience de l’ENI Les jeunes Italiens au temps du coronavirus Danone Italie investit sur les « caregivers » Décalage entre les attentes des travailleurs et leur perception des priorités des entreprises >   De notre correspondant au Maroc Licenciement économique : Le cas d’école de la RAM... Emploi : ces secteurs qui continuent de recruter malgré tout > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Pékin publie un nouveau règlement sur l’assurance maladie et les agences RH Pékin a publié un nouveau règlement qui interdit aux agences de ressources humaines de prendre en charge la gestion de l’assurance sociale à Pékin pour les employés de sociétés non-résidentes à Pékin. Les entreprises qui ont des employés basés à Pékin mais qui n'ont pas d'entité ou de succursale enregistrée dans la capitale et qui confient à une agence RH le soin de gérer la sécurité sociale pour leur personnel basé à Pékin, doivent trouver des solutions alternatives avant fin septembre. À compter du 5 juillet 2020, les agences RH enregistrées à Pékin sont tenues de déclarer une partie des informations sur le contrat de travail des employés lors de l’inscription de nouveaux employés auprès du Bureau de la sécurité sociale de Pékin. La nouvelle réglementation oblige les agences RH de Pékin à indiquer les informations suivantes sur le nouvel employé sur le portail internet de la sécurité sociale : type d’emploi, position, salaire, contrat, code de crédit social de l’employeur. La nouvelle réglementation aura non seulement un impact sur le marché des services RH à Pékin, mais également sur les entreprises qui n'ont pas d'entité ou de succursale à Pékin mais qui ont des employés dans la ville et qui confient à une agence tierce le soin de retenir et de payer la sécurité sociale pour leur entreprise basée à Pékin. Certaines agences de ressources humaines telles que la Beijing Foreign Enterprises Service Corporation (FESCO) ont reçu un avis du gouvernement leur demandant de divulguer des informations sur les contrats en cours au gouvernement et de déterminer les services désormais illégaux avant le 30 septembre 2020. Il convient de noter que de ne pas respecter la réglementation peut entraîner une perturbation des déclarations d'assurance sociale pour les employés concernés et exposer les entreprises à des niveaux de risques élevés. « Les entreprises pourraient être mises sur liste noire ou condamnées à une amende si le non-respect de l’assurance sociale était découvert lors d’un contrôle ponctuel du gouvernement ou si quelqu'un signalait les irrégularités à l’autorité gouvernementale », a déclaré Fanny Zhang, responsable des services de conseil aux entreprises au bureau de Dezan Shira and Associates à Pékin. De plus, « l'entreprise pourrait également faire face à des poursuites judiciaires engagées par les employés concernés et devoir payer des indemnités de départ et des indemnités aux employés lorsque les employés quittent leur emploi en raison du non-respect des cotisations de sécurité sociale par l'entreprise », a ajouté Fanny Zhang. Il existe des solutions disponibles pour les entreprises concernées par ce nouvel avis, notamment : Les entreprises peuvent choisir d'enregistrer une succursale ou une filiale à Pékin et faire signer aux employés basés à Pékin des contrats de travail avec la succursale ou la filiale. Pour gérer les cotisations sociales des employés, la succursale ou la filiale de Pékin devra ouvrir un compte bancaire, un compte d’assurance sociale et un compte de la caisse de prévoyance logement après l’enregistrement de l’entreprise. La succursale et la filiale de Pékin peuvent également confier à une agence de ressources humaines intermédiaire le soin de retenir et de payer l’assurance sociale des employés pour le compte de la succursale et de la filiale de Pékin après avoir obtenu la licence commerciale et ouvert des comptes d’assurances sociales et de prévoyance logement à Pékin. Si les entreprises ne sont pas disposées à créer des entités à Pékin, elles peuvent également envisager des options de restructuration de l'emploi, telles que la réorganisation des lieux de travail de leurs employés. La Chambre européenne de commerce lance un programme de mentoring pour les femmes. Cette nouvelle initiative associe des cadres supérieurs en Chine à des dirigeants d'entreprises européennes en Chine. Ils transmettront les compétences et les connaissances nécessaires pour franchir la prochaine étape de leur carrière. Le programme s’étale sur 6 mois. L’initiative est inter-entreprises et sectorielle. La phase initiale se concentrera sur l'amélioration de la représentation des femmes au niveau de la direction et du conseil d'administration en Chine. Chaque participant sera jumelé à un professionnel de premier plan de la communauté des affaires européennes en Chine qui fournira des conseils et un soutien, avec au moins cinq heures complètes consacrées au développement au cours de six programmes mensuels. Un certain nombre de sessions de formation seront offertes en plus aux participants dont : compétences pour un poste de direction, relations publiques et médias, développement du leadership. Le marché de l’emploi des jeunes particulièrement tendu après le retour en Chine des étudiants chinois de l’étranger https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3102384/chinas-overseas-graduates-return-record-numbers-already Plus de 800 000 étudiants chinois récemment diplômés d'universités étrangères sont rentrés chez eux cette année, s'ajoutant à un marché du travail chinois déjà bondé. Le nombre a augmenté de 70 % par rapport à 2019 en raison de l'impact de la pandémie de coronavirus et du contrôle de l'immigration à l'étranger, selon une enquête publiée la semaine dernière par la plateforme de développement de carrière en ligne UniCareer. Les nouveaux diplômés sont aussi confrontés à une concurrence accrue sur le marché du travail chinois, due au ralentissement économique et à un nombre record de nouveaux diplômés soit : 8,74 millions. Parmi les étudiants nouvellement rentrés, environ 28,6 % ont étudié aux États-Unis, 26,3 % en Grande-Bretagne et 13,2 % en Australie, avec plus de 60 % détenant au moins une maîtrise. Ils se sont vu offrir un salaire entre 300 000 et 100 000 yuans par an. Selon un rapport sur l'emploi des diplômés en 2020 récemment publié par 58.com, un site Web de recrutement en ligne, le salaire mensuel moyen des diplômés nationaux en Chine est de 7839 yuans (1158 $ US), soit 93600 yuans par an. Quelque 40 % des rapatriés ont trouvé un emploi dans les secteurs de la finance ou de la technologie, tandis que seulement 3 % ont trouvé un emploi dans le secteur manufacturier et 5,7 % dans les universités ou auprès des agences gouvernementales. Ces dernières années, le nombre d'étudiants chinois qui choisissent de rentrer chez eux après avoir obtenu un diplôme à l'étranger a considérablement augmenté, passant de 186 200 en 2011 à 409 100 en 2015 et 519 400 en 2018. Selon les derniers chiffres disponibles, le taux de chômage des personnes âgées de 20 à 24 ans titulaires d'un diplôme universitaire ou plus - dont beaucoup sont de nouveaux diplômés - est passé à 19,3 % en juin, en hausse de 3,9 % par rapport à l'année précédente. > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Home Office à la brésilienne : quid de la fin de l’année ? D’après une étude réalisée par le groupe Cia de Talentos, la Fondation Institut d’Administration (FIA) et Xtratégie auprès de 139 entreprises, le Home Office a des vertus non négligeables, mais il n’est pas applicable à long terme. 75 % des groupes envisagent de prolonger cette façon de travailler, mais pour un quart seulement de ses salariés. Pour 90 %, la principale préoccupation réside dans l’impossibilité de protéger à distance l’ensemble des données clés pour l’entreprise. Dans les grandes entreprises, le mouvement « Não Demita ! » (Ne licencions pas !) rassemble 66 % des RH, qui entendent bien préserver les emplois. C’est surtout l’industrie, la restauration et l’hôtellerie qui sont touchées par le chômage massif. Veiller à la santé mentale de ses salariés est devenu une priorité pour 67 % des entreprises, que ce soit par des réunions avec des psychologues (40 %) ou des activités sociales à distance. Plus de la moitié des rencontres sont assurées par les RH eux-mêmes. Vers une flexibilité permanente du temps de travail ? Des modèles plus flexibles sont en train de se consolider pour penser l’après pandémie. La mairie de São Paulo a déjà annoncé qu’aucun de ses milliers de salariés ne reviendrait travailler au siège, permettant une économie annuelle d’un milliard de réals (environ 200 millions d’euros), sans compter les passagers en moins dans les transports en commun… Un rapport Deloitte ayant interrogé 1007 cadres de 662 grandes entreprises confirme cette tendance. Avant la crise, 24 % des groupes proposaient des horaires flexibles, contre 98 % actuellement. « Nous voyons les choses autrement parmi les RH, nous respectons les individualités, les nécessités de chacun et les exigences de l’entreprise », concède Elisabete Rello, DRH chez Bayer Brésil. Seuls 10 % des 2400 employés ont exprimé le souhait ou la nécessité de retourner sur leur lieu de travail. Bayer travaille désormais autour de l’idée de « rendu qualitatif ». Chez Johnson & Johnson, la priorité est de retenir les talents et de protéger la santé mentale des salariés. Il est possible de travailler de 6 à 10 h puis de 14 à 18 h par exemple ou de faire 4 journées de 10 heures. Danone a vu que cette flexibilité avait permis d’éviter le burnout : « On ne peut pas voir le manager comme un chef dont le travail est de surveiller que les gens travaillent », tranche André Rapoport, DRH Danone Brésil. Des formations avant la pandémie visaient déjà à changer cette vision de la hiérarchie, et cela semble avoir porté ses fruits. Le Home Office : nouvel indicateur des inégalités En juillet, la moitié des 8,4 millions de Brésiliens travaillant à distance se trouvaient dans le Sud du pays, région la plus développée, quand seulement 252 000 étaient au Nord et dans le Nordeste. C’est ce que montre l’étude Pnad Covid 19 de l’Institut brésilien des Statistiques. Au total, seulement 10 % de la population était en Home Office : une proportion de 13 % dans le Sud-Est contre 4 % au Nordeste, alors même que la première région est moins peuplée que la seconde (13,5 millions contre 17,9 dans le Nordeste). Autre conclusion de cette étude, plus le niveau d’instruction est élevé, plus le Home Office est viable. Néanmoins, dans un pays comme le Brésil où le taux d’informalité est l’un des plus hauts au monde (63 % des travailleurs ne sont pas protégés par un contrat de travail), le confinement a aussi consolidé un abyme social déjà profond depuis la crise de 2014. « Dans le Nordeste, les gens ne peuvent pas travailler depuis chez eux, c’est la réalité de la région », confirme l’économiste Rodolpho Tobler, se référant aux 55 % de travailleurs informels dans l’État d’Amazonas et 56 % dans le Para. Dans le Sud, 28 % des Paulistanos sont informels (une proportion alarmante également). Les RH s’en sortent bien ! Une étude menée par Mazars auprès de 79 entreprises brésiliennes (dont 30 % emploient plus de 500 personnes) révèle que 65 % des exécutifs estiment que leurs RH ont été proactifs et mobilisés pour le bien-être des employés. Seuls 7 % affirment que leurs RH n’ont rien proposé pendant le confinement. La gestion à distance a été un défi pour 70 % de ces salariés, qui estiment que les n+1 doivent apprendre à mieux suivre les tâches et définir les fonctions de leurs équipes. « Beaucoup de managers se sont sentis au pied du mur quand ils ont dû apprendre à gérer leurs équipes à distance, et n’ont pas d’outils pour adopter une façon de travailler 100 % à distance et plus flexible », analyse Milena Bizzarri, directrice RH et Marketing chez Mazars. Une autre étude réalisée par AL+People & Performance Solutions montre que pour 33 % des 177 exécutifs interviewés, la principale difficulté du home office est de maintenir la communication organisationnelle. Pour 24 % d’entre eux, la fluidité de la communication a été la chose la plus difficile à promouvoir au sein des équipes. « Les managers qui ont le plus vite trouvé une méthode efficace de se parler avec leur équipe ont eu les résultats les plus solides », confirme Adriano Lima, fondateur de AL+People & Performance Solutions. Soyez anti-racisme ! Alors qu’une partie des Noirs américains se mobilisent aux Etats-Unis contre le racisme, au Brésil, c’est la responsabilité des Blancs qui tente de trouver une voix, y compris dans les entreprises. Le manifeste « soyez anti-raciste », lancé par Luana Génot, militante anti-racisme et fondatrice de l’Institut ID_BR, rassemble déjà plus de 330 entreprises et 40 000 personnes. Les entreprises signataires s’engagent à trois actions concrètes : publier sur leur site le nombre de postes à responsabilités occupés par des métis /noirs et quelles perspectives d’embauches pour ces talents/profils dans les mois à venir, dédier des heures de formation à la lutte contre le racisme pour les salariés, soutenir des projets et entreprises anti-racistes. Le site lancé à l’occasion du manifeste permet aussi de mesurer le niveau d’engagement de son entreprise contre le racisme (même si « le racisme n’est pas quantifiable » prévient le texte). Dans cette même logique, plusieurs écoles privées de São Paulo (dont les professeurs et les élèves sont en majorité blancs) se mobilisent en créant des groupes de travail. Les inégalités de salaires et d’accès à l’éducation étant criantes au Brésil, cette initiative a le mérite de montrer que le racisme est aussi une préoccupation pour les Blancs, qui sont co-auteurs ou responsables de ces dynamiques. > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Le docteur prend du galon Grâce à la crise sanitaire, il y a un nouveau rôle dans la sphère des hauts dirigeants, proches du patron, le responsable de la santé. Aux Etats-Unis, on appelle ce petit comité de cadres supérieurs, la C suite. Et le docteur, élevé au rang de Chief Medical Officer (CMO), est en train de s'y tailler une place de choix, aussi bien chez les organisateurs de croisières que dans les abattoirs ou les entreprises High Tech de la Silicon Valley. Avant la COVID 19, ce rôle de CMO se cantonnait à l'industrie de la santé. Les laboratoires pharmaceutiques ont ainsi l'habitude de nommer un CMO qui supervisera les équipes de docteurs et chercheurs travaillant sur de nouveaux médicaments. Mais l'épidémie a grandement étendu sa sphère d'influence. Chez Tyson Foods, les petites mains des abattoirs ont été cruellement touchées. Et le tout nouveau CMO a pour mission d'organiser les tests hebdomadaires d'employés présentant des signes de la maladie ou pas. Du côté de Royal Caribbean (26 bateaux de croisière), le docteur doit gérer le suivi des personnels à bord et rassurer les éventuels vacanciers. Il est donc responsable de la mise en place d'un nouveau protocole pour assurer la bonne santé des personnels et de la clientèle. Salesforce enfin avait déjà un docteur au sein du groupe, qui donnait son avis de professionnel sur les logiciels destinés à l'industrie de la santé. Depuis la COVID 19, ce docteur s'occupe de la santé physique et mentale des employés qui travaillent chez eux et donne son avis sur la meilleure façon de faire revenir les personnels au bureau. Petites attentions virtuelles pour entretenir le moral des troupes Le travail à la maison devenant une option durable, les responsables des ressources humaines inventent de nouveaux outils virtuels pour faciliter les interactions entre employés. Au tout début du confinement, on a partagé un verre sur Zoom. Mais quelques mois plus tard, les expériences collectives pour renforcer l'esprit d'équipe sont plus sophistiquées. Ainsi dans la jeune entreprise biotech Nimbus Therapeutics, on a envoyé des ukulélés dans les maisons des intéressés et le jour J un professeur de musique a animé la séance artistique. Il y a aussi eu des cours de tricot pour faire sa propre couverture en laine. Arrakis Therapeutics, une autre société biotech, a envoyé des produits chez ses troupes, puis les a conviées à une leçon de mélanges de cocktails par un barman professionnel. Rome Therapeutics a de même convié un chef, expert en amuse-gueules et mojitos. On est loin du bureau, mais on ne vous oublie pas. C'est le message de l'entreprise en direction notamment des nouvelles recrues. Schrodinger leur envoie des paniers de fruits de bienvenue, des abonnements à Netflix ou encore des jeux de société. Une autre entreprise Avrobio soigne son équipe de direction et les membres du conseil d'administration. Des caisses de bouteilles arrivent à leur domicile, puis un sommelier leur propose une séance virtuelle de dégustation de vins. Santé ! Le bureau, c'était le bon temps A peine a-t-on eu le temps de s'émerveiller sur l'efficacité du travail à domicile que déjà les premières failles apparaissent. La Harvard Business Review a organisé un sondage auprès de 1 200 personnes dans 24 pays, managers et employés tous confondus. Résultat : 40 % des chefs avouent leur manque d'assurance dans leur capacité à gérer leurs troupes à distance, 38 % estiment que ce type de travail est moins performant et 41 % doutent de la capacité de leurs employés à rester motivés sur le long terme. Du côté salariés, le constat est le même : 34 % des intéressés pensent que leur manager manque de confiance dans la qualité du travail à distance. Après quelques mois de travaux pratiques, on entend plus de critiques. Les projets, gérés par des équipes sont complétés sur une période plus longue. La formation et l'intégration des nouveaux venus est plus difficile. On ne peut plus coupler un jeune embauché avec un employé expérimenté pour que ce dernier lui explique la culture de l'entreprise, son langage, ses façons de faire... Pour retrouver les interactions et la richesse des échanges spontanés, OpenExchange a ainsi décidé de louer une maison avec 15 chambres pour que ses salariés se retrouvent tous ensemble... tout en respectant les gestes barrières. CompuCom Systems, expert en services IT a remis en place des heures au bureau, certains jours pour se retrouver. Il ne s'agit pas de revenir à la routine du 9 h-17 h, 5 jours par semaine. Mais une plage horaire élargie commune 2 à 3 jours est la bienvenue. Les sondages annuels ont mal vieilli Les sondages annuels d'"engagement" des salariés ne servent pas à grand-chose. De nombreux employés les trouvant trop longs ne répondent pas, ou ne disent pas le fond de leur pensée car ils savent que l'anonymat n'est pas entièrement garanti. Un chef de service désirant savoir qui ne l'apprécie pas... peut essayer de franchir la barrière de l'anonymat. Pire encore, si le sondage met à jour de vrais problèmes, l'entreprise s'efforce rarement de corriger le tir. Selon un sondage de 3000 cadres des ressources humaines réalisé par Leadership IQ, 5 % des sociétés ne désirent pas réagir, 24 % sont proactives si le problème est facile à résoudre et 30 % disent officiellement s'en occuper mais ne font rien. Un autre sondage des chefs de services, mis au point par Aon Hewitt, montre lui que 27 % des intéressés ne regardent jamais les résultats. Comment mieux faire ? Il est peut-être plus efficace d'utiliser plusieurs fois dans l'année des sondages rapides sur 2 à 3 sujets qui ne rebuteront pas les employés. On peut aussi mettre au point des entretiens avec les partants. Ceux-ci quittant l'entreprise répondront honnêtement aux questions posées. Enfin, certains logiciels permettent d'analyser les emails, les messages sur Slack et les commentaires sur Glassdoor afin de prendre le pouls des intéressés. L'anonymat reste bien sûr de rigueur. COVID-19 : épidémie de poursuites judiciaires Les poursuites judiciaires liées à la COVID-19 sont en plein boom. C'est ainsi qu'une employée de restaurant à Dallas poursuit son employeur qui l'a licenciée parce qu'elle voulait porter un masque au travail. Le restaurant imposait une stratégie "sans masque" pour ne pas effrayer le client. Dans le Kentucky, une responsable de pompes funèbres désirait limiter le nombre de personnes présentes pendant les enterrements... Son employeur l'a licenciée. Selon le cabinet juridique Fisher Phillips, il y a ainsi plusieurs centaines d'affaires en cours. Les Américains qui n'ont pas une législation du travail aussi protectrice que les Français, ont souvent recours au palais de justice pour arbitrer leurs litiges avec l'employeur. Dans le cas de la COVID, il n'y a pas vraiment de précédent pour savoir combien de poursuites judiciaires seront initiées. Mais on note qu'après la grande récession de 2008, il y avait eu une hausse des plaintes pour licenciements abusifs. Ce qui laisse anticiper une épidémie d'affaires en justice aujourd'hui. Parmi les cas déjà en cours, on voit des plaintes pour mise en danger de l'employé obligé d'enlever son masque, de travailler trop près d'un collègue, ou encore de soigner un patient malade de la COVID, sans avoir été prévenu des risques encourus... Il y aussi des plaintes émanant d'employés à risque, parce que âgés, ou souffrant de maladies préexistantes, qui n'ont pas été protégés. On parle aussi de licenciements abusifs de salariés jugés trop vieux, ou d'employés travaillant à domicile ayant refusé de retourner au bureau. Le domaine des possibles ne cesse de croître. Tant et si bien que le sénateur républicain Mitch Mc Connell défend un projet de loi Safe to Work Act censé protéger l'employeur, les écoles et les hôpitaux pendant 5 ans. Ces derniers ne pourraient être poursuivis pour exposition de leurs troupes à la COVID. Mauvaise année pour les titulaires de MBA Les diplômés qui ont fini leur MBA au printemps et ceux qui termineront en 2021 ont du mal à trouver un emploi. Les groupes de consultants qui faisaient la tournée des campus, PwC, Ernst and Young, Bain and Co, Mc Kinsey... ont sérieusement réduit leur nombre d'embauches. PwC par exemple a déclaré que la compagnie offrait des emplois à ses stagiaires d'été, mais pas question d'aller au-delà. Mc Kinsey et Boston Consulting ont reculé les dates de démarrage des diplômés du printemps et ils attendent d'y voir plus clair pour arrêter leur politique d'embauche. Selon un sondage de Relish Careers, 20 % de la fournée des MBA 2020 ont vu leur offre de stage ou d'emploi annulée. Un autre sondage de 1000 employeurs de la MBA and Business Graduates Association souligne que 60 % des entreprises ont décidé d'embaucher moins de cadres. Le commerce et le tourisme sont particulièrement touchés. Mais curieusement la logistique aussi. On croyait que le développement du e-commerce permettait à l'industrie de prendre plus de nouveaux venus sous son aile, mais semble-t-il, les intéressés préfèrent sécuriser les emplois existants de leurs cadres. Heureusement, les industries de la High Tech sont cette année plus gourmandes. Le groupe Microsoft par exemple est plus demandeur de MBA. Et pourtant les étudiants y croient encore Les entreprises ne se précipitent pas pour embaucher les diplômés, pourtant les étudiants désireux de poursuivre un MBA sont plus nombreux. Les grandes écoles, la Wharton School de l'University of Pennsylvania, la Columbia Business School, la Sloan School of Management du MIT... ont vu le nombre des candidats prêts à démarrer cet automne croître de plus de 10 %. Wharton par exemple espérait 400 candidatures, plus de 1000 personnes se sont présentées. Le nombre des étudiants étrangers est en déclin. Les difficultés pour obtenir un visa et la perspective d'avoir une partie des cours en ligne les ont dissuadés. Mais les écoles ont assoupli leurs exigences. La date limite pour déposer sa candidature a été repoussée. Les examens d'entrée sont moins rigoureux. Du coup, les jeunes américains qui ont été licenciés pendant l'épidémie, ceux qui sont au chômage partiel ou ont envie de changer de carrière se disent qu'il est temps de retourner à l'université. En espérant que 2 ans plus tard, le marché du travail sera plus favorable. Les suppléments d'avantages octroyés aux cols blancs Dans l'Amérique en crise, ceux qui gagnent bien leur vie ont aussi été ceux qu'on aide le plus. Microsoft, Apple, Facebook, Google... ont ainsi étendu le nombre de jours que leurs salariés pouvaient prendre pour s'occuper des enfants. Chez Microsoft, on a généreusement offert 31 jours payés. Dans la foulée, ces entreprises ont participé au financement des baby-sitters. La compagnie d'assurance John Hancock a offert un centre de divertissement en ligne, comprenant des expériences scientifiques, des lectures et séances d'écritures. Kinesis, une PME de marketing, a embauché un enseignant pour faire l'école en ligne. Et le laboratoire Avrobio en Californie a proposé 1000$ par mois aux parents pour la garde de leurs enfants. Un sondage de Morning Call réalisé auprès de 1081 parents salariés montre à quel point les diplômés sont avantagés: 29 % des titulaires de MBA et doctorats ont eu droit à des congés payés pour s'occuper de leur famille, 9 % des employés ayant tout juste fini le lycée. Les subventions pour embaucher une baby-sitter ont été de 21 % côté diplômés, 7 % chez les autres. Et l'aide scolaire pour financer un tuteur a été de 21 % dans les classes supérieures, 5 % en bas de l'échelle. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille Plébiscite du télétravail auprès des Indiens qui peuvent travailler à distance même si des inquiétudes pointent En Inde, l'organisation et le management des entreprises continuent d'être bouleversés par l'importance du télétravail. Les salariés le plébiscitent globalement même si des inquiétudes commencent à poindre. Les entreprises s'organisent aussi différemment en ouvrant par exemple de nouvelles antennes dans des villes dites « moyennes » (pour nous ce serait des métropoles !). En parallèle, la législation est en train de changer pour les entreprises et salariés. Ces évolutions se font au nom d'une plus grande protection de ces derniers si l'on s'en tient aux discours gouvernementaux. Mais, des experts pointent le risque de fragilisation avec, par exemple, une marginalisation des syndicats et une flexibilité plus grande dans les contrats d'embauche. Une étude réalisée par Awfis, un fournisseur d'espaces de co-working, a montré qu'un travailleur en Inde pouvait en moyenne économiser 5.520 roupies par mois et 1,47 heure de temps de transport chaque jour. 74 % des personnes interrogées avouent être en faveur du télétravail ou de possibilités de travail depuis un café ou un autre espace dédié non loin de chez lui. Si ce n'est pas le cas de tout le monde, dans les métropoles, extrêmement étendues, bondées, avec un trafic infernal, les temps de transport peuvent en effet être très longs, épuisants et polluants. On voit néanmoins apparaître de plus en plus d'articles dans la presse indienne mettant en cause les risques d'isolement des salariés. Certains d'entre eux se plaignent aussi de passer trop de temps derrière leurs écrans et la difficulté d'équilibrer leur travail et la vie privée. Selon ce même sondage, un quart des répondants considère l'isolement et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée comme l’un des plus grands défis à relever lorsqu'on travaille à domicile. 43 % des employés déclarent ne pas pouvoir maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée lorsqu'ils travaillent à distance. Le groupe HCL Technologies va doubler le nombre de ses employés dans les villes moyennes La troisième société de logiciels du pays a annoncé qu'elle allait autoriser les membres de son personnel qui le souhaitent, dans les grandes villes, à retourner dans leur ville d'origine (hometowns), comme Nagpur, Madurai, Lucknow. Elle envisage de doubler les effectifs concernés au cours des 2-3 prochaines années dans ce type de villes, à la fois en recrutant sur place et en facilitant la mobilité des personnes qui vivent dans les principales métropoles. Les responsables indiquent que, pendant le confinement, avoir du personnel dans de plus petites localisations a été très utile pour maintenir l'activité. Cela a permis de renforcer le réseau et d'avoir une stratégie de moindre risque compte tenu des confinements à géométrie variable. Ils affirment également que les employés se sentent plus en sécurité et plus à l’aise dans leur vie quotidienne en étant proches de leurs familles, ce qui est indirectement positif pour l'entreprise. Cette stratégie vient compléter celle qui avait déjà été engagée au plan de la formation. HCL s'est lancée dans une stratégie d'ouverture de grands campus dans les « mini-métropoles » dès 2016 dans le but d'endiguer le turnover de ses salariés et de leur apporter plus de stabilité. Certains campus ont été ouverts dans les villes citées plus haut. Près de 90 % des 4,3 millions de travailleurs du secteur technologique en Inde ont changé leur façon de travailler depuis le début de la pandémie. De nombreux ingénieurs qui avaient auparavant migré vers des métropoles comme Bengaluru, Delhi et Mumbai, ont redéménagé dans leurs villes natales ou dans des petites villes, tout en livrant les projets à distance, grâce à un meilleur réseau informatique et des pratiques plus sécurisées.  > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Le télétravail = plus d’heures ? 23,1 % : il s’agit du pourcentage de personnes ayant répondu à une enquête réalisée par Recruit Management Solutions, entreprise spécialisée dans les ressources humaines, et affirmant que leur temps de travail augmente avec le télétravail. « Il y a moins d’employés qui déclarent leurs heures supplémentaires qu’avant la propagation du coronavirus. Nous les prions d’en faire la demande s’ils estiment qu’ils en feront, mais leurs supérieurs gérant mal la répartition des heures de leurs subordonnés, nous nous inquiétons qu’il y ait en réalité beaucoup d’employés qui fassent des heures supplémentaires non déclarées », révèle le directeur du personnel d’une entreprise de construction. Le journaliste Norifumi Mizoue note que l’une des raisons pour lesquelles les travailleurs hésitent à faire leur demande d’heures supplémentaires, est le fait qu’ils ne veulent pas être considérés comme lents ou incompétents. En effet, comme les supérieurs ne peuvent pas vérifier directement leur organisation de travail, les employés craignent leurs sous-appréciations. D’autre part, la loi sur la limitation des heures supplémentaires est appliquée dans les grandes entreprises depuis avril 2019 et dans les PME depuis avril 2020. Celles-ci sont limitées à 45 heures par mois et 360 par an. De nombreuses entreprises incitent leurs employés à respecter les horaires de bureau ; c’est pourquoi les travailleurs envisageant de faire des heures supplémentaires n’osent pas en faire la demande. « On ne peut pas nier la possibilité d’un accroissement du nombre d’heures supplémentaires non payées en période de télétravail. Les entreprises doivent réagir », commente Mizoue. Source : Toyo Keizai (06/08) "Workation", une nouvelle manière de travailler à promouvoir Weekly Economist consacre un article au workation, néologisme issu des termes anglais work (travail) et vacation (vacances), consistant à travailler sur son lieu de vacances. Ce phénomène est analysé par Nobutaka Ishiyama, professeur de politique régionale à l’Université Hosei. L’article cite comme exemple Chiga Lab, un espace de travail partagé situé près de la gare de Chigasaki dans la préfecture de Kanagawa et promouvant le workation. La ville, dans un cadre naturel, se trouve à une distance permettant d’aller travailler dans le centre-ville de Tokyo. Beaucoup de surfeurs pratiquent leur sport en matinée et profitent de l’ambiance tranquille de Chigasaki, qui est même recommandée « pour se rétablir d’un burnout », précise le professeur. Sous la menace de la propagation du coronavirus, de nombreuses personnes « ont été contraintes de télétravailler et font face à diverses formes de stress ».  Ishiyama pense que l’épidémie de Covid-19 est une occasion pour les individus, les entreprises et les régions, de repenser l’organisation de travail et les avantages du workation. Source : Weekly Economist (09/08) > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli Futur du Smart Working : les pistes de réflexion L’avenir du Smart Working est l’un des thèmes chauds de l’automne italien. Avant la pandémie, le travail agile concernait environ 570 000 salariés des grandes entreprises, qui avaient la possibilité de travailler hors de leur bureau 1 à 2 jours par semaine, comme prévu par la loi 81 de 2017 qui définit le Smart Working comme une « modalité d’exécution du rapport de travail subordonné (…) sans contraintes précises d’horaires ou de lieu de travail », misant sur une organisation du travail par phases, cycles ou objectifs. Durant la pandémie, le Smart Working s’est transformé en télétravail généralisé, dont on estime qu’il a pu toucher entre 6 et 8 millions de travailleurs, 5 jours sur 5. Les normes d’urgence ont en effet simplifié les procédures, permettant à l’employeur de placer d’office leurs salariés en Smart Working, sans signer l’accord individuel prévu par la loi. Il semble clair aujourd’hui que l’on ne peut ni revenir à la situation pré-Covid, ni continuer sur la lancée de ce qui s’est mis en place durant le confinement. La ministre du Travail Nunzia Catalfo et les partenaires sociaux réfléchissent donc à des aménagements à la loi de 2017, en particulier pour donner une place centrale aux négociations collectives. En effet, beaucoup de grandes entreprises ont signé avec les syndicats un accord pour organiser le Smart Working, mais la loi ne l’impose pas. De nombreuses pistes de réflexion ont émergé ces derniers temps, en particulier pour rendre au Smart Working son sens originel de travail agile, et pas seulement de travail à distance. Les recherches et sondages conduits sur les salariés ces derniers mois montrent toutefois des résultats contradictoires : il n’est donc pas si simple de tirer les leçons de l’expérience récente. La société de conseil Variazione a sondé 15.000 travailleurs du privé (dont 53 % d’hommes) durant le confinement et peu après, et offre des éléments intéressants (la recherche a été diffusée en août). Tout d’abord, comme le note Arianna Visentini, présidente de Variazioni et experte de Smart Working, le travail agile en temps d’urgence n’est pas celui défini par la loi de 2017, parce qu’il a été privé d’un élément central : l’aspect volontaire du recours au travail agile de la part du salarié. Il a toutefois ouvert la voie à de nouvelles façons de travailler, permettant d’expérimenter à grande échelle le travail par objectifs, la communication à distance, un leadership fondé davantage sur la confiance et moins sur le contrôle. Si 70 % des managers interviewés ont déclaré que leurs collaborateurs avaient atteint leurs objectifs, les managers, dans leur ensemble, ont dénoncé des difficultés, en particulier dans la gestion de leur temps. L’enquête a également montré clairement les risques d’Overworking et d’hyper-connexion. Comme le souligne le Quotidiano Nazionale du 6 septembre, le Smart Working a aussi des mauvais côtés : dans le secteur public, il fait baisser la productivité, tandis que dans le secteur privé, il pénalise la circulation des idées. Au niveau individuel, il peut augmenter le stress et l’anxiété. Comme l’observe Mariano Corso, responsable scientifique de l’Osservatorio Smart Working du Politecnico de Milan, « la partie individuelle du travail peut être réalisée n’importe où. Mais il y a une partie de relations, celle des couloirs, de la machine à café, qui n’est pas seulement sociabilité mais aussi élan pour l’innovation ». Dans un intéressant essai, Federico Butera, professeur émérite auprès des universités Bicocca à Milan et La Sapienza à Rome, propose pour l’après Covid un Seamless System qui mêle travail à distance et travail au bureau et repose sur le modèle des 4C : Coopération des personnes, en grande partie autorégulée sur la base d’objectifs et de valeurs ; partage des Connaissances ; Communication étendue ; Communauté soudée et performante. Sources : rapport Variazioni intitulé Smart Working per necessità o per scelta ? Dalla costrizione, una nuova libertà ; Quotidiano Nazionale (QN) du 06/09 ; paper Le condizioni organizzative e professionali dello Smart Working dopo l’emergenza : progettare il lavoro ubiquo fatto di ruoli aperti e di professioni a larga banda  de Federico Butera Futur du Smart Working : l’expérience de l’ENI Certaines des grandes entreprises italiennes sont en train de repenser radicalement leurs modalités d’organisation dans le contexte post-Covid. C’est par exemple le cas du géant pétrolier ENI, comme l’a expliqué Claudio Granata, Human Capital & Procurement Coordination Director du groupe, dans un long entretien au quotidien Il Corriere della Sera du 1er septembre. Sur les 21.000 salariés du groupe en Italie, 15.000 ont des tâches compatibles avec le Smart Working, mais avant la pandémie, le travail agile ne concernait que 4.500 personnes, essentiellement dans le secteur commercial. Le groupe a toutefois été capable de fermer ses bureaux du jour au lendemain au moment du confinement, le 26 février à Milan et le 5 mars à Rome. Et 15.000 personnes ont travaillé à distance, sans rencontrer de grandes difficultés : M. Granata observe que le groupe n’a pas enregistré d’absentéisme ou de problèmes liés à la rigidité des horaires, et que les salariés ont fait preuve de comportements très corrects. Si, après l’été, M. Granata prévoyait un retour au bureau pour environ 40 % du personnel, le groupe s’organise déjà dans un scénario de long terme, y compris quand un vaccin anti-Covid sera disponible. « Nous pensons que jusqu’à 35 % des salariés, calculés sur une journée, pourra travailler à distance », explique M. Granata, ce qui représente 7.000 personnes en Italie. Cela demande de revoir les méthodes managériales : « le Smart Working demande de savoir travailler en matrice, et de ne pas se fonder uniquement sur le schéma vertical de la hiérarchie (…) travailler de manière horizontale est déjà une habitude chez nous, et cela nous a permis d’affronter la non-présence sans traumatisme ».  Soulignant que lui-même ne voyait pas certains de ses collaborateurs depuis février, M. Granata estime que la collaboration à distance aussi « est présence », « c’est comme s’habituer à de nouveaux modèles de vie et de travail ». Quant aux bureaux qui se libéreront, ils pourront être utilisés « pour héberger des startup, hub, accélérateurs de technologie. En Italie, la fertilisation des nouvelles initiatives procède trop lentement, cela pourrait être une grande opportunité pour les startup de se situer près des grandes entreprises et il est toujours utile de se confronter avec ceux qui ont de nouvelles idées et lancent de nouvelles initiatives entrepreneuriales ». Source : Il Corriere della Sera, 01/09   Les jeunes Italiens au temps du coronavirus Les jeunes sont les grands sacrifiés de la pandémie, et une recherche réalisée par l’Osservatorio Giovani lié à l’université catholique de Milan et présentée lors d’un congrès le 16 septembre pose une série de questions-clés. Intitulée Une génération en confinement qui rêve d’un futur différent, la recherche a sondé environ 2.000 Italiens, d’âge compris entre 18 et 34 ans entre fin mars et début avril, mais aussi 1.000 jeunes dans chacun des grands pays européens (France, Allemagne, Espagne, Royaume Uni). Dans son introduction, le démographe Alessandro Rosina estime qu’en Italie, « les moins de 35 ans étaient déjà depuis longtemps confinés métaphoriquement » : bloqués pendant longtemps dans leur famille d’origine, freinés dans la réalisation des étapes de transition vers une vie adulte, confrontés à une mobilité sociale en panne. « L’épidémie de Covid-19 a donc touché de façon particulièrement intense un pays » qui réalise depuis longtemps parmi les pires performances en Europe en ce qui concerne les indicateurs sociaux et d’emploi sur les jeunes générations, note M. Rosina, qui rappelle que la crise sanitaire s’est ajoutée aux effets persistants de la crise financière de 2008. 42 % des jeunes Italiens ont vu leur condition personnelle de travail se dégrader durant le confinement, et les jeunes Italiens sont les plus nombreux en Europe à avoir abandonné – et pas seulement retardé ou re-planifié – leurs projets de vie. En ce qui concerne, par exemple, l’intention d’aller vivre avec leur compagne/compagnon, de se marier ou d’avoir des enfants, l’écart arrive à 20 points de pourcentage par rapport aux jeunes Allemands ! En outre, « par rapport à leurs contemporains des autres grands pays européens, les Italiens (des deux genres mais davantage les femmes) tendent à être beaucoup plus pessimistes sur les changements que cette situation amènera quant à leurs revenus et à leur situation de travail ». Le chapitre de la recherche consacré au bien-être psychologique et relationnel montre que les jeunes Italiens ont eu durant le confinement des états d’âme plus intenses que leurs contemporains européens, en positif ou en négatif, mais avec une prévalence d’émotions négatives : dépression, confusion, tensions. Source : rapport Giovani ai tempi del coronavirus : una generazione in lockdown che sogna un futuro diverso, réalisé par l’Osservatorio Giovani de l’Istituto Toniolo et édité par les presse universitaires Vita e Pensiero Danone Italie investit sur les « caregivers » Les salariés « caregivers » (qui, en plus de leur travail, s’occupent d’un parent âgé ou d’une personne malade ou handicapée de leur famille) sont souvent les laissés pour compte des entreprises, où ils risquent de piétiner sans obtenir de promotion. Certains groupes commencent toutefois à leur dédier des programmes spécifiques. Les caregivers ont en effet des qualités particulières en matière d’empathie, de capacité à déléguer et à nouer des alliances : des soft skills appréciées. Danone Italie, comme le relate le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, a consacré un projet aux caregivers, alliant Smart Working, flexibilité, réorganisation du travail ou congé sabbatique rémunéré. Comme l’explique Sonia Malaspina, DRH pour l’Europe du Sud de Danone, « il est nécessaire de créer les conditions préalables pour qu’ils puissent travailler dans les meilleures conditions possibles. Et pour nous, il s’agit d’un investissement, rentable en termes économiques ». Danone a initié le projet début 2020, en collaboration avec les sociétés de conseil Jointly et Lifeed, et a commencé par écouter une cinquantaine de travailleurs (sur 500) qui ont raconté leur expérience de « caregiver » et expliqué leurs exigences. Le projet a été lancé officiellement en juin. Source : Il Sole 24 Ore, 15/07   Décalage entre les attentes des travailleurs et leur perception des priorités des entreprises L’enquête Employer Brand 2020 de Randstad, publiée en juillet mais menée en janvier, a sondé environ 6.300 Italiens (actifs, étudiants et inactifs) pour comprendre leurs attentes, et montre un fort décalage entre ce que les travailleurs recherchent chez un employeur et ce que les entreprises, selon ces personnes, mettent en avant. Comme l’an dernier, la première priorité des Italiens est la conciliation vie privée - vie professionnelle (à 52 %), alors que ce thème constitue, selon eux, le 6e thème pour leur employeur et le 9e en général dans le monde du travail en Italie. Les travailleurs recherchent aussi une atmosphère de travail agréable (à 51 %) et une rémunération satisfaisante (à 47 %). Des différences émergent suivant les tranches d’âge : les jeunes en-dessous de 25 ans sont plus nombreux à être attentifs au thème de la diversité et de l’inclusion (à 23 %), alors que les 35-54 ans sont 48 % à accorder de l’importance à la rémunération. Selon les mêmes personnes, les entreprises misent au contraire sur la solidité financière, la réputation et les nouvelles technologies pour attirer les talents. Les trois employeurs les plus attractifs en Italie sont des marques célèbres pour leurs produits et/ou leur image : Ferrero (producteur de l’incontournable Nutella), Feltrinelli (maison d’édition et chaine de librairies) et les automobiles Lamborghini. « Les personnes travaillent toujours plus pour une ‘culture d’entreprise’ et plus seulement pour une entreprise » : les employeurs doivent donc communiquer sur leurs valeurs et faire comprendre ce que signifie travailler au sein de leurs équipes, note Marco Ceresa, CEO de Randstad Italia. Source : Randstad Employer Brand 2020 Italia > De notre correspondant au Maroc Licenciement économique : Le cas d’école de la RAM[1] Le licenciement économique engagé par la Royal Air Maroc (RAM) fera date. Durant les dix dernières années au moins, jamais une entreprise publique n’a congédié son personnel sur la base de ce motif. Les soubresauts de cette affaire ont d’ailleurs retenti sur la procédure prévue par le code du Travail. Pour l’heure, 140 salariés ont été notifiés le 25 août 2020 via les avocates de la compagnie nationale, le cabinet Bassamat & Laraqui. Il était initialement question de supprimer 900 postes : corps navigant (pilotes, hôtesses, stewards...), personnel d’enregistrement, commercial, handling, représentations des escales à l'international... Ce coup de massue a bien sûr des causes historiques liées en partie à la libéralisation du ciel et à des décennies de mauvaise gestion. S’y ajoute une conjoncture sanitaire inédite au point d’engendrer la fermeture des frontières depuis cinq mois. A décharge de la RAM et de toutes les compagnies aériennes, la Covid-19 a donné le coup de grâce à une activité déjà chancelante et pour une bonne durée. L’association internationale du Transport aérien (IATA) pronostique « une reprise normale de l'activité pour 2023 » ! A situation exceptionnelle, des solutions exceptionnelles ? L’opportunité d’un licenciement économique est cadrée par une loi de 2004. La RAM a jugé bon de l’actionner en contrepartie d’une restructuration couplée à 6 milliards de DH d’aide étatique étalée sur trois ans. La décision de licenciement a dès le début soulevé des réserves procédurales. D’abord, le comité d’Entreprise tenue le 21 juillet 2020 au siège de la RAM à Casablanca. Via cette entité, l’employeur informe les délégués des salariés et, le cas échéant, des représentants syndicaux. La réunion avec les représentants des employés doit se tenir ‘au moins un mois’ avant le licenciement. « Le comité d’Entreprise s’est tenu de manière réglementaire », avance la RAM. Un avis que ne cautionnent pas la fédération nationale du Transport aérien et l’association marocaine des Pilotes de ligne. « Nous n’avons pas siégé au comité en raison de son illégalité. Il s’est déroulé en l’absence de tous les membres qui le constituent légalement », soutient la fédération affiliée à l’UMT. Les pilotes se prévalent aussi « d’un vice de forme avec l'absence du quorum requis ». Ce qui revient à mettre en cause la légalité du PV qui sanctionne les concertations menées au sein du comité d’Entreprise. Il est en principe établi par la direction des Ressources humaines et signé par l’employeur et les porte-paroles des salariés. Un autre point de droit fait débat. Il porte sur les renseignements à fournir et qui sont nécessaires pour éclairer les salariés. Car l’opportunité d’un licenciement économique est en arrière-plan. Le transporteur aérien se montre confiant sur le plan légal du moment qu’il a déjà notifié leur licenciement à 140 salariés. Ses contradicteurs brandissent pourtant « le défaut de communication » des documents relatifs à la compagnie. Il s’agit notamment de pièce comptable et financière « permettant d’analyser la situation économique et sociale » de la RAM. « Aucune négociation, ni concertation sérieuse n’est possible si l’information n’est pas partagée », écrit la corporation des pilotes dans une lettre adressée mi-août 2020 à la gouverneure de la préfecture de Hay Hassani, Khadija Benchouikh. Malgré ces contestations, des représentants de leur association ont opté pour le départ volontaire. En principe, la concertation avec les partenaires sociaux a un but : « Examiner les mesures susceptibles d'empêcher le licenciement ou d'en atténuer les effets négatifs », précise le code du Travail. L’UMT-RAM s’est opposé au plan social afin de « puiser préalablement des alternatives de redressement ». Le syndicat cite le redéploiement du personnel, le travail à mi-temps, l’élargissement des départs volontaires aux salariés âgés de moins de 56 ans. Le personnel navigant technique était prêt à « geler le versement des primes variables annuelles... ». Cette « solidarité » allait engendrer « des économies additionnelles de 154 millions de DH », note l’association marocaine des Pilotes de ligne. La procédure de licenciement a suivi son cours. La compagnie aérienne a envoyé le 24 juillet une demande d’autorisation de licenciement économique au délégué provincial du Travail. La gouverneure de Hay Hassani, Khadija Benchouikh, vient de l’acter. C’est une première. Emploi : ces secteurs qui continuent de recruter malgré tout[2] Malgré la morosité de l’économie nationale, mise à terre par la situation de crise sanitaire mondiale, certains secteurs continuent de recruter. C’est le cas avec la banque, les IT et l’outsourcing dont, pour certains, les besoins en recrutement durant cette période de l’année ont surpassé ceux de 2019. « Le marché a été un peu plus animé durant les mois de juillet et août de cette année que l’année dernière. Les entreprises qui avaient l’habitude de recruter durant cette période ont continué à le faire. On peut même observer une légère courbe ascendante dans les offres d’emploi sur ces deux mois de l’été ». C’est le constat que fait Alexandra Montant, directrice générale adjointe de la plateforme de recrutement Rekrute.com. À ce jour, certains secteurs tirent assez bien leur épingle du jeu. Ce sont les secteurs des IT, des Call Center et de la Banque/Finance. « Ces derniers restent les plus gros recruteurs et continuent de pérenniser leurs recrutements. À ce titre, si on compare les recrutements de ces 3 secteurs entre juillet/août 2020 et juillet/août 2019, on peut même constater une hausse des postes ouverts », explique Alexandra Montant. Pour le secteur de la Banque/Finance, 465 postes ont été ouverts et 230 annonces ont été diffusées durant cette période contre 171 postes ouverts et 104 annonces diffusées en 2019. « Le secteur a ainsi enregistré une très forte augmentation des postes ouverts, de 171 %, entre les 2 périodes analysées. Et en termes d’annonces postées, le score est tout aussi positif avec 121 % d’augmentation des annonces diffusées sur la même période », montrent les chiffres de Rekrute.com. Le secteur des IT a quant à lui enregistré 2.514 postes ouverts contre 2.017 en 2019 (+25 %). Les annonces diffusées ont plutôt baissé, 549 contre 839 en 2019 (-34 %). Le secteur a eu besoin de renforcer les équipes pour faire face à la situation actuelle. « Une situation qui met la lumière plus que jamais sur l’émergence de l’IT et de la digitalisation », avance Alexandra Montant. Enfin, dans le secteur de l’outsourcing (Call Center), les postes ouverts ont marqué le pas, avec une baisse de 19 %, 6.888 contre 8.570 en 2019. Les annonces ont suivi la même tendance, avec une baisse de 12 % (376 contre 428 en 2019). Mais malgré cette baisse, le secteur est celui qui a émis le plus d’offres d’emploi sur le marché, marquant au passage le besoin de l’outsourcing de profils beaucoup plus compétents. Il ne faut cependant pas oublier que durant le confinement, la plupart des entreprises ont fait consommer aux employés leurs jours de congés. « Les gens ont travaillé durant les mois de juillet et août, contrairement aux années précédentes », détaille Alexandra Montant. Le besoin de recruter, même des temporaires, ne s’est donc pas fait pressant.   [1]     Faiçal FAQUIHI, L’Economiste, N° 5830, 27/08/2020 [2]     Kwaku Senam 8 Septembre 2020.

Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

Article du 07 octobre
Depuis le début du XXIe siècle, nous assistons à un accroissement des open spaces pour les activités tertiaires et plus généralement au développement de nouvelles réflexions sur les espaces de travail (bureaux fermés ou ouverts, flex office, coworking, espaces de convivialité, campus d’entreprise, etc.). Parallèlement, depuis les années 2010, le télétravail est devenu un moyen d’expérimenter de nouveaux lieux – souvent au domicile du salarié – pour réaliser son activité professionnelle. Dans un contexte de tensions immobilières, les grandes entreprises ne cessent d’interroger les espaces de travail pour permettre une organisation des activités efficiente (assurer l’efficacité de la production et des services, la sécurité des personnes et des données, satisfaire les clients, etc.). En même temps, elles doivent optimiser plusieurs facteurs : qualité de vie au travail et performance de leurs salariés versus réduction des coûts financiers et contraintes environnementales. Le coronavirus est venu rebattre les cartes. De nouveaux questionnements se dessinent et les salariés qui ne disposent pas tous d’espaces personnels adéquats veulent participer à cette réflexion. Le télétravail a montré son intérêt pendant la crise, mais on peut faire l’hypothèse que cela ne peut pas devenir la norme. Par ailleurs, si le télétravail ne prive pas d’interactions, il ne permet pas un certain nombre de dimensions nécessaires au développement de l’activité. Vers un nouveau rapport au travail ? Travail en présentiel ET en distanciel Comme le soulignent différents chercheurs (D. Beunza et D. Kent 2020, F. Lederlin 2020, J. Parry 2020), la crise sanitaire accélère la réflexion sur l’organisation du travail et ses espaces dédiés. D. Beunza et D. Kent (2020) précisent que le travail en distanciel a bien fonctionné pour les équipes qui avaient déjà l’habitude de travailler ensemble en présentiel et/ou sur un sujet donné. Cette efficacité collective repose pour eux sur une bonne connaissance et une communication physique initiale, réalisée en présentiel. Ainsi l’espace de bureau et ses usages conditionnent la performance collective en distanciel. De plus, les interactions sociales en entreprise vont bien au-delà des rencontres informelles et des cafés partagés. La qualité de ces dernières est déterminante pour consolider un collectif de travail et favoriser la performance et l’intelligence collective. Ainsi, l’espace de travail physique permet à une entreprise de développer un sentiment d’appartenance, d’afficher sa culture d’entreprise, de fabriquer du lien social, de renforcer l’acquisition de nouvelles compétences tout en donnant un sens à l’activité exercée. Les outils du distanciel Les outils numériques ont modifié et modifient encore l’organisation des entreprises en bouleversant notamment les temporalités des différents métiers. Le choix d’un logiciel, d’outils collaboratifs, d’une plateforme d’intelligence collective ou d’équipements multimédia transforment le rapport d’un individu à son travail et aux autres (collègues, clients, etc.). Mais l’outil n’est qu’un soutien à des processus organisationnels (A. Henry 2019). En effet, le numérique structure l’organisation, son corps social, participe à la coordination des collectifs, voire facilite le regroupement de métiers. Toutes les entreprises n’ont pas comme modèle organisationnel celui des GAFAM et le télétravail à 100 % et pour tous ne convient pas à toutes les formes d’activités.  Ainsi les outils numériques sont une composante de l’organisation du travail mais, selon sa stratégie et/ou son secteur d’activité, chaque entreprise donne une place spécifique aux outils digitaux. Les outils du distanciel permettent donc une réflexion sur le type de collectif de travail que chaque entreprise souhaite développer ou mettre en avant. Les risques du tout distanciel Différentes enquêtes et sondages publiés récemment dans la Harvard Business Review (juillet 2020) signalent les points de vue parfois divergents entre dirigeants et salariés sur le travail à distance. Les uns pointent une baisse de la performance, les autres le manque de confiance accordé au travailleur à domicile. Différents chercheurs soulignent aujourd’hui les dangers d’un distanciel à 100 %. Un salarié travaillant uniquement en distanciel serait moins bien identifié par ses managers et ses collègues qu’un salarié fréquemment présent au bureau (A. Wrzesniewski 2011). E. Berstein et al. (2020) à l’issue du télétravail généralisé pendant le confinement pointent ainsi trois risques majeurs pour l’organisation du travail : l’intégration (limitée) des nouveaux recrutés (onboarding new employees) ; la création de liens faibles (creating weak ties) empêchée entre collaborateurs et équipes ; l’affaiblissement des relations dans les viviers de talents (fostering relationships). Quoi qu’il en soit, ces recherches révèlent qu’il faut reconsidérer les usages du présentiel dans l’organisation du travail. On connaît l’importance des échanges informels permettant au « faire équipe » d’exister, celle des rencontres spontanées dans lesquelles il y a du travail et du non-travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autres choses, les espaces interstitiels… Quel est l’intérêt de travailler dans la même unité de lieu et de temps à plusieurs ? L’atelier E&P « Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces en temps de crise sanitaire ? » a mis en exergue trois catégories d’usage du bureau, catégories qui permettent la réalisation d’un « travail bien fait » : l’apprenance ; la circulation d’idées et d’informations ; l’innovation. Apprenance L’espace est un levier majeur pour renforcer l’engagement de la personne dans l’apprentissage et donc l’apprenance (définie selon Philippe Carré comme une posture d’ouverture au fait d’apprendre). La présence au bureau va favoriser la professionnalisation en ce qu’elle offre : la proximité avec le réel des situations de travail (transfert plus rapide) et un accès à des ressources pédagogiques diversifiées individuelles et collectives pour progresser. La dimension collective intègre par exemple les interactions avec des tiers (pour prendre du recul sur son activité), les échanges d’idées et le partage avec des pairs, avec son manager, le travail en binôme. Ces actions amplifient le sentiment de sécurité psychologique et la confiance nécessaire à tout acte d’apprentissage. L’entreprise comme organisation apprenante permet aux managers de guider leurs équipes vers une adaptabilité et une coopération permanente, en fonction des réalités du terrain et des autres acteurs (métiers, clients, etc.). Ces réseaux apprenants institués, soutenus par des espaces pensés pour acquérir de nouvelles compétences, seul ET en interaction avec d’autres, favorisent alors la transformation de l’entreprise et accompagnent le changement. Depuis cet été, des organisations (comme le groupe Mazars) réfléchissent à transformer le bureau en espace d’apprentissage au-delà de sa seule fonction d’interaction physique entre managers et équipes, entre métiers ou services, entre collaborateurs et clients. Circulation d’idées et d’informations Des études montrent que de très nombreux salariés veulent aller au bureau car ils y voient un lieu d’ancrage avec ses rituels. Ils souhaitent du partage et des échanges d’information dans l’entreprise pour mieux les comprendre et être associés aux évolutions. Ils souhaitent travailler à la maison ou dans des tiers-lieux pour certaines tâches et venir au bureau pour penser collectivement ou transmettre aux autres. En effet, l’absence de liens entre collègues et/ou équipes empêchent les informations et les expertises de circuler, tout en empêchant l’acquisition de la culture d’entreprise. Comme le précise P. Dibie (2020), aller au bureau donne l’occasion, en pouvant sortir de chez soi, d’échanger et de se confronter au réel. Le travail en présentiel est « un espace dans lequel on fait société », et où l’on participe à l’intelligence collective. Innovation La présence sur un même lieu de travail favorise la coproduction et la co-construction. La possibilité de mettre en œuvre des expérimentations réelles offre le moyen de tester de nouvelles approches, de nouveaux modes de fonctionnement ou d’instaurer de nouveaux process. D’ailleurs, la période du « travail confiné » a mis en exergue – au-delà des transformations obligatoires des process pour le maintien de l’activité –, les innovations spontanées réalisées par les différentes parties prenantes dans l’organisation du travail. Les réflexions de l’atelier ont mis en avant ce que le travail en distanciel permet (ou non) pour les métiers et ses acteurs (travail de fond sur dossier, certains rendez-vous BtoB, etc.). Et ce que le travail en présentiel favorise : l’intégration par le manager d’une nouvelle recrue, la création et l’animation du collectif, la sérendipité, etc. Comme le souligne Christophe Carval, DRH d’EDF dans une interview (AEF), le retour au bureau donne l’occasion de « travailler sur les collectifs » et de favoriser les réunions de créativité afin de « structurer les espaces de travail en fonction des attentes et des souhaits en matière de modes de travail ». Témoignages de parties prenantes Adhérents ayant contribué à l’atelier E&P : Sylvie Rocchia, Directrice de la production et Romain Simonin, Directeur de l’immobilier à la CPAM du Val d’Oise « La survenance de la crise sanitaire et le confinement ont provoqué une augmentation très rapide du nombre de télétravailleurs au sein de notre entreprise. Le télétravail était une forme minoritaire d’organisation du travail, elle est devenue pour quelques mois au moins sa forme nominale. Cette montée en charge est à bien des égards imparfaite (matériel inadapté, problématique d’installation de postes au domicile, sans oublier la garde d’enfant), pour autant le bon fonctionnement de notre organisation a été assuré par une grande adaptabilité du personnel, mû par le sens du service et les valeurs de notre organisme de Sécurité sociale. Bien que l’organisation du travail fût atypique, le contexte a eu un effet loupe sur le sens de nos missions et de nos activités. La « normalisation » de la situation amène néanmoins bien des interrogations. Le diagnostic proposé par E&P nous permet d’objectiver plusieurs points essentiels : quels sont les points positifs de la situation de télétravail, quels sont les points à conforter, ou encore quelles sont les problématiques rencontrées tant par les équipes que par les individus. L’atout de cette approche : un diagnostic personnalisé permettant une focale tant sur les équipes, les services que sur les managers et d’en déduire des réponses adaptées. Au regard des premiers résultats, force est de constater qu’une vaste réflexion sur l’organisation du travail, la culture du travail, la compréhension des usages du travail en distantiel et présentiel devra être menée dans chaque unité de travail. Sans nul doute, nos espaces adaptés à une forme classique du travail devront être revus, transformés et adaptés pour répondre aux besoins d’échanges, de transversalité ou encore de convivialité induit par un télétravail massif au sein des équipes et un retour ponctuel sur site. » Ajsa Bajbutovic, architecte programmiste « La crise sanitaire a fait ressortir de nombreuses limites fonctionnelles : les postes trop rapprochés dans un open space, le retard dans la dématérialisation des dossiers, les serveurs informatiques sous-dimensionnés, les réseaux de ventilation inadaptés, les salles de visioconférence moins bien équipées que le domicile des salariés… La question qui s’est imposée est difficile : quels aménagements des espaces de travail pour le long terme ? Mettre du flex office partout parce que ça économise les m2 et c'est plus facile à nettoyer ? Sûrement pas, comme le télétravail à 100 % n’est pas une solution, il faut nuancer. Nous vivons une période d’évolution forte des lieux de travail. Le bon aménagement doit se baser sur les besoins des équipes ; la rationalisation des surfaces ne peut plus être la seule priorité, d'autres paramètres sont rentrés en jeu, même avant la crise. Dans toute une gamme d’espaces de travail, entre le formel, le semi-formel et l’informel, entre le fermé, le partagé et le collectif, il s’agit de trouver le bon dosage, adapté aux spécificités de l’entreprise. Pour cela, nous travaillons dès aujourd’hui avec les équipes, nous les aidons à mener la réflexion et nous les guidons dans une invention commune des aménagements nouveaux, afin que les bureaux du futur soient réellement adaptés aux hommes et à leur activité. » Conclusion Il nous paraît plus que jamais nécessaire de dialoguer et de trouver des réponses collectives pour que les espaces de bureau (re)deviennent des lieux d’innovations, d’échanges, d’apprentissage et de sens. Les entreprises qui réfléchissent actuellement à leurs espaces de bureaux ont la plupart du temps déjà entamé des démarches sur ce sujet ; la crise sanitaire a accéléré ce processus. Qu’il soit le résultat de conflits d’intérêts ou non, le bureau du futur doit être le fruit de discussions mobilisant différentes parties prenantes (DAF, DRH, Direction de l’immobilier, de la production, DSI, etc.) et la fonction RH peut se positionner comme pilote du débat sur l’organisation du travail pour analyser les ingrédients d’un « travail bien fait », proposer les formes d’organisation dans lesquelles ce « travail bien fait » peut se réaliser et aider à la conception d’espaces qui soutiennent l’évolution de l’activité, appréhendée comme source de développement à la fois pour l’entreprise et l’individu. Bibliographie Beunza D. Kent D. https://theconversation.com/returning-to-the-office-how-to-stay-connected-and-socially-distant-145210 Dibie P. (2020). Ethnologie du bureau. Brève histoire d’une humanité assise, Paris, Métailié. Henry A. (2019). Hybridation numérique d’une organisation énergétique. Analyse de son contexte de faisabilité sociotechnique. Les Cahiers du numérique, vol. 15(4), 113-136. Lederlin F. (2020). Les dépossédés de l’open space, Paris, PUF. Mandard, M. (2019). Les usages organisationnels des espaces géographiques. Recherches en Sciences de Gestion, 134(5), 59-76. Parry J. https://theconversation.com/remote-working-is-here-to-stay-but-that-doesnt-mean-the-end-of-offices-or-city-centres- https://hbr.org/cover-story/2020/07/do-we-really-need-the-office https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office https://hbr.org/2020/07/in-praise-of-the-office

Télétravail : comment envisager demain ?

Article du 30 septembre
Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. A l’aune de la période traversée caractérisée par des bonds en avant et contre-expériences[1], des REX partagés, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Nous sommes encore en période de crise et de transition, avec un pilotage quelque peu à vue. Pour autant, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, nous pouvons d’ores et déjà identifier des pistes de réflexions et d’actions autour de cinq axes de travail majeurs à traiter au sein des entreprises. Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Un ensemble de dogmes sont tombés. Le télétravail a déjà fait un saut quantique, en particulier en proportion et en durée, l’ « impensable est devenu réalité ». La forte attente des salariés pour accéder au télétravail ou en augmenter la durée est une tendance de fond. Le gouvernement communique à nouveau sur le nécessaire développement du télétravail[2]. Comment sur cette toile de fond imaginer un seul instant de ne pas revisiter les critères d’éligibilité ? Des critères liés à l’ancienneté, la nature du contrat, l’emploi ou les quotas par équipe… tiennent-ils encore à la lumière de la période traversée, tant sur le fond qu’en termes d’acceptabilité sociale ? A l’écoute de DRH, certains sont en passe d’être supprimés ou à défaut assouplis. De notre point de vue et pour objectiver la réflexion, deux questions majeures sont à traiter : à quelles conditions et sur la base de quelles actions, compte tenu de son profil et de son expérience, une personne est-elle accueillie et intégrée efficacement dans son poste et dans son environnement ? A quelles conditions, une personne par exemple en alternance ou en stage ou même nouvellement embauchée, peut-elle se former, se développer et acquérir les codes de l’entreprise, à distance ? Par ailleurs, quelques équipes ont pris conscience que le raisonnement ne se faisait pas à la bonne maille en considérant l’emploi ou le métier et appréhendent maintenant l’éligibilité sous le prisme de l’activité ou de la tâche. Cela élargit le champ des possibles dans la mesure où la plupart des métiers ont une proportion de tâches à réaliser en back office sans requérir la présence face ou chez le client, sur le site de production ou de recherche. C’est la proportion concernée et l’espace-temps dans lequel ces activités doivent se faire qui varient et permettront d’identifier s’il est ou non possible de les réaliser lors d’une demi-journée ou plus à distance. Pour ce faire, une entreprise a par exemple lancé une démarche en tant que telle à base de personae[3] construits sur de grands profils-types d’activité. La dynamique est donc celle d’un élargissement de la population éligible, avec des conditions d’accès qui pourraient varier selon l’activité et le degré d’intégration dans le métier et dans le collectif par exemple. Potentiellement, cela induit un vrai changement de posture de la part des managers et des RH qui avait pu être un peu amorcé avec l’ordonnance Macron et le « droit au télétravail »[4]. Il s’agit d’apprendre à dire oui plus qu’à motiver son refus, en échangeant surtout sur les conditions dans lesquelles ce « oui » est possible, et en formulant des engagements réciproques. Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Dans une majorité d’entreprises, le télétravail est appréhendé selon une logique individuelle prédominante. Dans de tels cas, comme l’observe Bernard Gazier, le télétravail peut ramener les relations de travail à un niveau purement individuel qui entraîne, d’une part, une érosion de la relation salariale elle-même, celle-ci ne pouvant plus être appuyée sur une série d’apprentissages collectifs, et, d’autre part, un amoindrissement de la performance collective.[5] Avant même la crise, nous invitions les équipes que nous accompagnions à sortir d’une vision individuelle du télétravail. Car c’est bien d’organisation du travail qu’il s’agit, qui ne saurait se résumer à une transposition chez soi de l’organisation mise en place « au bureau ». De plus, l’enjeu de rencontres et de coopération va bien au-delà de celui d’être tous présents en même temps dans une même pièce. Nous avons tous en tête des exemples d’Open Spaces où les membres de l’équipe ne se parlent pas et sont tombés dans un mode d’envoi systématique de mails à un bureau de distance… Au niveau de l’entreprise, un cadre peut être coconstruit pour favoriser l’équilibre entre temps individuels et collectifs. Parmi les actions inspirantes : Proposer une gamme de formules possibles pour adresser une pluralité de situations (voir ci-dessous), à l’appui de groupes focus managers, salariés, R.H, O.S ou dans tous les cas en croisant les exigences métiers et les motivations et attentes des individus. (Ré-)affirmer le droit, voire le devoir à la déconnexion, et travailler à un plan d’action[6] visant à encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques et postures, évaluer, ajuster, diffuser… Identifier des plages horaires au sein desquelles il est souhaitable – sauf urgences – de ne pas se solliciter les uns les autres. Attention ! Cette action peut être contreproductive et apparaître aux yeux des salariés comme une « injonction paradoxale» ou une « hypocrisie de l’entreprise ». Aussi, il est nécessaire que la notion d’urgence soit co-définie avec les métiers et que l’application du cadre soit incarnée aux différents niveaux de management et pilotée avec par exemple des vagues de sondages aléatoires régulières. Instaurer le principe de plages – non quotidiennes – pouvant être réservées au collectif peut constituer également une piste si cela est pensé à l’échelle de – et avec – chaque collectif de travail, tant sur le fond que sur la programmation. A défaut, le risque est d’induire du présentéisme stérile et contreproductif, voire du surprésentéisme. Dans ce cadre, un travail managérial est ensuite à conduire au niveau de chaque équipe et en inter-équipes. Ce n’est objectivement pas simple et suppose un ensemble d’actions là aussi concrètes sur lesquelles un accompagnement est en général nécessaire, pour pouvoir expérimenter de nouvelles articulations et synergies entre présentiel et distanciel : Dans le monde d’avant, chaque manager pouvait par exemple identifier au préalable une journée, qui ne pourrait être accordée à personne en télétravail, pour favoriser la tenue d’une réunion d’équipes voire préserver le collectif. Même si ce type d’action n’induit pas automatiquement collaboration et cohésion, elle peut être utile pour créer des rituels. Pour autant, elle n’est aujourd’hui plus possible dans des organisations où la jauge ne permet pas d’accueillir 100 % de l’équipe. Dès lors, certains collectifs inversent le paradigme et décident d’un jour où ils sont tous à distance, avec la réunion d’équipe programmée ce jour-là. Dans tous les cas, les managers ont besoin de clarifier avec leurs équipes et de travailler à un ensemble de questions opérationnelles et structurantes : Quelles sont concrètement nos activités collectives, leurs objectifs (informer-fédérer-coproduire…), la nature et la fréquence des interactions qu’elles nécessitent, les conditions d’efficacité à mettre en œuvre (à quelles conditions est-ce efficace à distance ? en présentiel ?) ? Quels sont les moments, fréquences et récurrences, souhaitables et possibles de travail synchrone et asynchrone ? Quels sont nos outils, modes, circuits de communication ? Comment peuvent-ils être plus efficaces en organisation tout à distance et hybride ? Quelles sont les interactions que nous organisons en vidéo, en audio, et pourquoi ? Quelles sont les occasions d’échanges et coopérations informelles que nous avions avant la crise ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ? En avons-nous créé d’autres ? Avec quels résultats ? A l’appui de cela, comment faisons-nous tous et chacun en sorte que l’informel existe encore dans nos relations, avec quelles actions individuelles et collectives ? Faut-il brider le recours à des outils informels et grand public – conversation téléphonique collective, WhatsApp ? Il s’agit aussi d’évaluer les collectifs de travail, sur leur capacité à bien utiliser les outils de collaboration à distance et de les accompagner le cas échéant. C’est au prix de cette démarche nécessairement participative que l’organisation collective pourra être optimisée, et le système de réunions évoluer efficacement. Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local Les entreprises peuvent construire une offre cadre globale, avec une gamme de formules plus ou moins étendue selon leurs enjeux et la diversité de leurs métiers, de leur corps social et de leurs réalités territoriales. Car repenser l’évolution de l’organisation collective vers plus de travail à distance et des configurations hybrides va bien au-delà d’un nombre de jours en distanciel défini de façon homogène pour toute l’entreprise. Pour cela, elles peuvent jouer sur quatre variables clés. Mix présentiel-distanciel Avant la crise, sur ces dernières années, la norme avait évolué de 1 jour par semaine à 2 jours possibles à distance par semaine, voire 3 jours (rarement mis en œuvre dans les faits). La crise et les contraintes de jauge aidant, la tendance est à l’accroissement de la proportion de distanciel. Les plus pionniers iront probablement vers un mix intégrant 2,5 à 3,5 jours de télétravail car actuellement, parmi les entreprises avec lesquelles nous travaillons, un consensus semble se dégager pour constater qu’une bascule en défaveur du collectif s’opère au-delà d’une proportion de 70 % de travail à distance. Notons que certaines organisations inversent le paradigme, en prenant comme clef d’entrée le nombre de jours travaillés sur site… Nous avons pu observer cela notamment dans des entreprises confrontées à de réelles difficultés de retour au bureau… Pourquoi pas ? Mais ces observations nous amènent à revenir sur le sens de tout cela, sur la création de sens au travail en présentiel… au risque d’entretenir la norme implicite du présentéisme sans réelle réflexion sur l’organisation du travail. Souplesse de programmation En fonction de la réalité opérationnelle et de la maturité des personnes pour travailler à distance, il est précieux de pouvoir laisser des marges de manœuvre opérationnelle. Ainsi, les formules auront intérêt à être travaillées autour des notions de jour fixe, de jour variable, ou encore de mix fixe-variable. Introduire une dose de fixe peut favoriser l’évolution culturelle et faciliter l’organisation des rotations sur site en optimisant le taux d’occupation des m² en configurations hybrides. Flexibilité dans la répartition et les rythmes Le fractionnement à la demi-journée n’était jusque-là pas admis dans certaines entreprises et cela était le plus souvent corrélé à une vision implicite réduisant le télétravail à l’économie de temps de trajet. S’il est vu comme un véritable levier organisationnel, donner la possibilité de fractionnement prend tout son sens. Le cycle choisi est également ici déterminant. La pratique commune consistait à raisonner à la semaine ou à l’année. On peut très bien imaginer, à l’instar des pays du Nord ou de quelques rares initiatives en France, proposer la définition de cycles adaptés à l’activité, aux projets ainsi qu’aux rotations nécessaires en configuration hybride (15 jours, mois, trimestre). Choix du lieu du travail à distance La palette reconsidérée par les entreprises actuellement est plus ou moins large. La pratique commune est et reste évidemment le travail à distance à domicile, avec la possibilité d’une seconde adresse qui s’est développée ces dernières années et s’est trouvée confortée pendant le confinement. La possibilité pour les salariés de rejoindre un site de leur entreprise, autre que leur site d’affectation car plus près de chez eux, ou un « tiers-lieu » de type espace de coworking, s’était développée avant la crise mais de façon très variable selon les entreprises. Faire perdurer ces possibilités ou les adopter fait partie des réflexions en cours dans les entreprises. Elles apportent certes des avantages : sortir de son isolement, bénéficier d’infrastructures de qualité, renforcer le maillage territorial, aider à séparer physiquement vie professionnelle et vie personnelle pour ceux qui en ont besoin, etc. Le travail à distance dans un autre site de l’entreprise peut en outre favoriser le sentiment d’appartenance, la transversalité etc. et aussi optimiser les mètres carrés de certains sites, tandis que le travail à distance dans un espace de coworking peut encourager l’ouverture à l’extérieur, à d’autres points de vue et pratiques. Repenser les espaces de travail Si un point est actuellement communément étudié, c’est bien celui-ci du réaménagement, et même du re-design des espaces de travail. Les espaces sont repensés, non seulement pour répondre aux impératifs des protocoles sanitaires, mais aussi pour servir de nouvelles configurations hybrides. Cinq grandes tendances se dessinent pour réorganiser les locaux de l’entreprise Repenser l’aménagement des sites de l’entreprise en fonction de deux grands objectifs pour le travail en présentiel qui serait plus consacré à : Satisfaire à des motivations purement personnelles (« s’extraire de la famille», « changer d’air ») ; Accueillir, soutenir, favoriser des activités collectives, des rencontres, des échanges. Certaines entreprises entrent ainsi dans un nouveau rapport à l’espace : « chez soi, le travail individuel ; dans l’entreprise, la coproduction et les débats. » Faire des bureaux un élément marketing dans un enjeu de renforcement de l’attractivité. Le maître-mot de certains DRH est de ré-enchanter la vie sur le site de l’entreprise, en travaillant au confort, à l’animation collective tout en garantissant la sécurité. Gagner en flexibilité spatiale: le monde de l’entreprise et les façons de travailler bougent de plus en plus vite, avec des organisations réinterrogées régulièrement. De plus, les protocoles sanitaires évoluent eux-aussi. Tout cela pousse à aménager en introduisant plus de cloisons mobiles, de meubles sur roulettes… bref tout ce qui va permettre de faire évoluer la configuration des locaux et les capacités d’accueil. Reconsidérer la distribution des espaces. Des questions se posent autour du devenir du flex-office en lien avec les protocoles sanitaires tout comme des petits espaces confinés tels que les boxes, bulles permettant de s’isoler ou de travailler en micro-collectif. Introduire plus d’équipements intelligents tout en satisfaisant des préoccupations écologiques. Une réflexion sur l’espace pour travailler à domicile est à encourager également Pour prévenir les risques de sédentarité que nous avons à plusieurs reprises soulignés, les entreprises ont tout intérêt à sensibiliser leurs collaborateurs et les informer sur les pratiques-clés pour agir. Parmi celles-ci, citons l’accès en ligne à des ressources de sensibilisation, conférences en ligne, séances de méditation ou de sport à la maison. A noter que certaines OS entendent s’emparer encore plus de ce sujet notamment à travers les thèmes de la santé et la sécurité au travail (ergonomie du poste de travail, sécurité des équipements, prévention des risques de santé physique et mentale, etc.) Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cet aspect du sujet ; la crise a été révélatrice, entre autres choses, des pratiques et postures managériales et des écarts au sein de l’entreprise. Certains managers se sont révélés, d’autres ont appris de l’expérience, quand d’autres encore se sont retrouvés en difficulté. Le management est un des sujets-cœurs du télétravail, avec des tensions caractérisées par des dilemmes à résoudre[7]. Le développement du travail à distance et l’évolution vers des configurations hybrides impliquent de requestionner les modèles ou référentiels managériaux. Les visions se forgent, nous aurons l’occasion d’y revenir, mais d’ores et déjà experts et praticiens convergent sur les capacités managériales à acquérir ou renforcer et alertent sur une nécessaire transformation culturelle également. « D’une manière globale, le management "à la papa", est terminé : les managers devront apprendre à déléguer, à faire confiance»[8], avec un accent mis sur le management par les objectifs et les résultats, tout en évitant l’écueil y afférent - ne pas prêter attention à la charge de travail et aux conditions d’obtention de ces résultats. Savoir entamer une réflexion participative avec ses équipes sur l’organisation du travail, savoir manager le travail à distance et réguler la charge de travail (surcharge et sous-charge) deviennent majeurs. La capacité à observer, à décrypter à distance sera également clé : « à distance, ils devront faire preuve d’intelligence émotionnelle pour comprendre les non-dits, difficiles à saisir via les outils digitaux, faire passer des messages avec impact. » La capacité à prendre en compte et à équilibrer les enjeux collectifs et les enjeux individuels ; comprendre comment le manager peut encourager, ou non, par ses actes, ses propos, sa posture, la coopération prennent aussi de l’importance. Le prolongement de cela est la capacité à fédérer en créant du sens pour chacun, à renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, comme l’état d’esprit inclusif, la prévention des exclusions, y compris des fractures technologiques. Être capable de repenser/recréer les rituels managériaux[9] pour satisfaire les besoins psychologiques des salariés, comme par exemple : le café du matin, les signes de reconnaissance, les félicitations du vendredi, etc. En conclusion, l’apparition d’une nouvelle fonction ? Ces axes de travail sont révélateurs de l’approche holistique que nécessite l’implémentation du télétravail auprès d’une part significative de la population ; ils rappellent combien il s’agit d’un sujet complexe et passionnant. Si bien que des offres d’emploi commencent à apparaître émanant d’entreprises de la tech américaines[10] : « Chef du travail à distance » (Head of remote work). Parmi les missions relevant de ce poste : aider les salariés dans la réinstallation et le choix de nouveaux lieux de vie éventuellement moins chers et plus spacieux avec un bon accès au haut débit ; coacher les managers dans la structuration de nouveaux projets à distance ; conseiller au plan technique en évaluant de nouveaux outils ; planifier des événements à distance de teambuiliding ou plus festifs, etc. Le télétravail, quel que soit son degré d’hybridité avec le travail en présentiel, réinterroge le travail et son organisation. Nous reviendrons sur ce sujet où beaucoup reste à inventer et à expérimenter. Nous nous attacherons à poursuivre nos échanges à propos des REX d’entreprises, des pistes qu’elles explorent, des initiatives qui se coconstruisent avec les équipes sur le terrain. [1]     Voir le volet 1, paru le 24 septembre « Télétravail- Entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprise ? » [2]     Conférence de presse d’Olivier Véran du 23 septembre 2020. [3]     Une des activités du Design Thinking. Voir par exemple https://www.innovationtraining.org/create-personas-design-thinking/ [4]     Cf. l’ordonnance du 22 septembre 2017 puis la loi pour le renforcement du dialogue social (loi n° 2018-217 du 29 mars 2018). [5]     https://www.franceculture.fr/emissions/entendez-vous-leco/entendez-vous-leco-emission-du-mardi-25-aout-2020. [6]     « Hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action », E&P Quoi de neuf, mai 2020. [7]     « Accélérer le développement managérial : leçons de la crise », webinar du 8/09/2020, A. O’Donnel et L. De Ré-Vannière [8]     https://www.gpomag.fr/web/actu-management-rh/le-travail-hybride-nouvel-imperatif-de-la-collaboration [9]     https://www.gallup.com/workplace/319355/remote-workplace-needs-recognition-rituals.aspx [10] https://www.inquirer.com/business/remote-work-facebook-quora-linkedin-glassdoor--20200909.html