CGT : un congrès comme les autres ?

La CGT a tenu du 13 au 17 mai son 52ème congrès à Dijon. Un secrétaire général réélu à sa propre succession, des débats moins « consensuels » que lors du dernier congrès, des syndicats « de base » apparemment modérément investis dans l’inflexion de la ligne confédérale, ont été quelques-unes des caractéristiques de ce congrès.

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Dialogue social & Droit social

Points de vigilance – Septembre 2020

Article du 07 septembre
Parmi l’actualité juridique et sociale, trois jurisprudences de début d’été méritent que l’on s’y attarde : l’une sur le CSE, la deuxième sur le harcèlement et la prévention, la troisième sur la liberté religieuse : CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ?     CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? En novembre 2015, un comité d’entreprise attaque l’entreprise en justice au motif que les conditions du financement des activités sociales et culturelles prévues par la convention collective de branche n’auraient pas été respectées par l’employeur. Cet arrêt traite donc du comité d’entreprise. Pour autant, le principe qu’il énonce s’applique aussi au CSE, ce qui motive la poursuite de notre analyse. La question est intéressante. Rappelons que le CSE (ou ex-CE) a la personnalité juridique et a donc la capacité à agir en justice, notamment pour défendre ses intérêts propres. En conséquence, le CE concerné estimait qu’il avait « qualité et intérêt à agir en exécution d’une convention ou d’accord collectif qui comporte des dispositions réglant les modalités de son fonctionnement », à savoir le montant minimum de la contribution à verser au titre du budget des activités sociales et culturelles. La Cour de cassation suit quant à elle un autre raisonnement : « le comité d’entreprise n’avait pas qualité pour intenter une action visant à obtenir l’exécution des engagements résultant de la convention collective applicable, cette action étant réservée aux organisations ou groupements définis à l’article L. 2231-1 du Code du travail qui ont le pouvoir de conclure une convention ou un accord collectif de travail (NDLR : les organisations syndicales représentatives)». La règle est claire : seules les organisations syndicales, porteuses de la défense des intérêts matériels et moraux des salariés, ont la capacité de les défendre devant le juge et de demander l’exécution des engagements conventionnels. A noter : cette position n’est pas inédite. Elle mérite cependant d’être rappelée à un moment où les ordonnances Macron de 2017 ont permis aux organisations syndicales de négocier des accords sur nombre de modalités de fonctionnement du CSE. Pourtant concerné au premier chef, et à supposer que l’accord négocié l’insatisfasse, il ne pourra pas escompter trouver une solution par la voie judiciaire. Cass. Soc., 1er juillet 2020 n°18-21924     Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? C’est sans doute l’une des premières fois, si ce n’est la première, que la Cour de cassation transpose à la question du port de la barbe sa doctrine en matière de signes religieux ostentatoires dans les entreprises privées. De quoi s’agissait-il ? Un consultant en sécurité dans des pays de culture arabo-mulsumane se voit interdire par son employeur le port de la barbe « taillée d’une manière volontairement signifiante » en ce qu’il pourrait être interprété comme la manifestation d’une conviction religieuse. Il est donc demandé au salarié de « revenir à une barbe d’apparence plus neutre ». Son refus motive son licenciement pour faute grave. Il est intéressant de revenir sur le raisonnement en trois temps de la Cour de cassation : 1/ Existe-t-il une clause de neutralité insérée au règlement intérieur ? 2/ Est-elle générale et indifférenciée ? 3/ Ne s’applique-t-elle qu’aux salariés en contact avec des clients ? Dans le cas d’espèce, l’employeur étant dans l’impossibilité de produire un extrait de règlement intérieur ni même une note de service précisant les restrictions imposées aux salariés en matière de libertés individuelles, la haute juridiction considère que l’interdiction du port de la barbe revêtait un caractère discriminatoire. A noter : En s’appuyant sur la jurisprudence européenne, la Cour de cassation en profite pour rappeler qu’une telle mesure discriminatoire pourrait être malgré tout fondée si elle était dictée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ». Répond notamment à cette exigence un impératif de sécurité pour le salarié ou les clients. Encore faut-il que l’employeur soit en capacité de démontrer le danger objectif et, dans le cas présent, les risques de sécurité spécifiquement liés au port de la barbe ! Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-23.743     Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ? La question peut sembler provocante. Et pourtant ! Combien d’entreprises pensent, suite à une enquête pour harcèlement infructueuse, être « tranquilles » au regard de leurs obligations en matière de sécurité à l’égard des salariés et plus précisément de celui à l’origine de la plainte. Une salariée invoque une situation de harcèlement sexuel, ce que ne retiennent pas les juges au motif que les accusations ne reposent que sur les dires de la salariée qui se dit en en être victime. Les juges du fond, en l’absence de harcèlement, en concluent que l’employeur s’est acquitté de son obligation de sécurité. A tort selon la Cour de Cassation, qui opère un distinguo entre l’obligation de prévenir les risques professionnels et l’interdiction des faits de harcèlement. Ces deux impératifs ne sauraient donc se confondre et, en conséquence, l’absence de harcèlement n’atteste pas forcément du respect de l’obligation de sécurité. En pratique : un employeur peut donc ne pas être condamné suite à une accusation de harcèlement moral ou sexuel, mais être malgré tout condamné pour manquement au respect de son obligation de sécurité. Pour que cela ne soit pas le cas, l’employeur devra cumulativement justifier avoir pris toutes les mesures de prévention prévues au Code du travail ET avoir pris toutes les mesures immédiates utiles pour faire cesser le harcèlement dès qu’il a connaissance des faits incriminés.   Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-24.320.  

« Ordonnances Macron » : des vertus retrouvées ?

Article du 07 septembre
Chaque réforme du droit du travail a ses aficionados et ses pourfendeurs. Les ordonnances dites « Travail » n’y font pas exception. En septembre 2017, les premiers y ont vu un droit du travail « enfin » au service de l’entreprise, passage obligé pour en faire un droit en faveur de l’emploi ; les seconds y ont décelé un droit bradant le dialogue social et détricotant les garanties sociales des salariés. E&P n’avait pas vocation à s’inscrire dans un débat idéologique ou partisan à ce sujet mais faisait un constat : le volet réforme du dialogue social était en quelque sorte l’arbre qui cachait la forêt. Les entreprises — du moins celles qui se sont appliquées à mettre en œuvre la réforme, car beaucoup de PME/TPE accusent du retard en la matière — se sont dans un premier temps moins attachées à l’optimisation des autres mesures nouvelles, pourtant foisonnantes. Ce constat est-il toujours le même aujourd’hui ? La crise sanitaire et la crise économique subséquente n’ont-elles pas conduit les entreprises à réinterroger toutes leurs marges de manœuvre, pour certaines indispensables à leur survie ? Que penser de certaines analyses relayées dans la presse professionnelle faisant état d’un « coup d’arrêt » aux ordonnances Macron par la crise de la Covid ? Un temps social qui se rapproche (enfin) du temps économique ? Cette question est consubstantielle aux relations sociales : le temps du dialogue social est-il compatible avec le temps économique ou celui du « business » ? Le débat ne peut être tranché mais il est notable que le droit des relations collectives évolue tendanciellement vers une convergence des deux. L’instance unique y contribue. Certes avec ses lourdeurs issues d’un péché originel : avoir fusionné les instances sans en avoir fusionné les prérogatives mais en se limitant à leur agrégation. Toujours est-il que le constat s’impose : oui, l’instance unique a été un accélérateur dans le dialogue social. Convenons aisément que cela n’a sans doute pas été vrai partout, tout le temps. Mais en tendance, que de temps gagné pour organiser les consultations dans l’urgence au cours de ces derniers mois ! S’il avait fallu mener l’ensemble de ces consultations, touchant à la fois à la situation économique de l’entreprise, à l’organisation du travail et aux mesures de prévention sanitaire, dans l’ancien système représentatif, cela aurait nécessité des doubles consultations avec de nombreuses navettes entre l’ex-comité d’entreprise et l’ex-CHSCT. De toute évidence, cela nous semble aujourd’hui bien archaïque. Dans l’accélération du tempo du dialogue social, les ordonnances réformant le droit du travail, certes facilitatrices, ne sont pas tout : dès le 22 avril dernier, une ordonnance, complétée de différents décrets, a réduit les délais de transmission de l’ordre du jour au CSE, ses délais de consultation et ceux relatifs à une expertise, pour tous les sujets en lien avec la Covid 19. C’est ainsi qu’a pu s’ancrer dans beaucoup d’entreprises la pratique d’un dialogue social plus condensé avec le ressenti par ses acteurs que cela n’a pas nui pour autant à sa qualité. Reste qu’au fond, si cette relative accélération de la transformation du dialogue social est également confirmée par le comité d’évaluation des ordonnances travail, plusieurs questions restent posées par ce même comité. Quelle est sa nature ? Comment son contenu a-t-il évolué sous l’effet de la crise ? Quel est le rôle effectif des CSSCT ? Mais le dialogue social n’est pas une finalité en soi. Il est un moyen, certes important, au service de la préservation des équilibres internes à l’entreprise. Les ordonnances Macron ont cherché à en faire un levier au service de la compétitivité de l’entreprise (Cf. notre analyse dans la note de conjoncture sociale 2018). Une autre question reste pendante et trouvera peut-être sa résolution dans ces prochains mois : les entreprises qui ont le plus recouru au dialogue social sont-elles finalement celles qui s’en sortent le mieux ? Et rappelons le constat que nous faisions dans notre publication en début d’été « Dialogue social et crise sanitaire : l’augure d’une nouvelle lune de miel ? ». Hormis quelques contentieux particulièrement médiatisés, le consensus l’a dans l’ensemble plutôt emporté sur la conflictualité judiciaire. Les accords de performance collective comme possible rempart vis-à-vis des plans sociaux ? Chantage à l’emploi ou arme d’adaptation à la crise économique, l’accord de performance collective (APC) est particulièrement clivant. A la publication des ordonnances Macron, l’APC s’est fait voler la vedette, certes par l’instance unique, mais aussi par les accords de ruptures conventionnelles collectives qui ont semblé plus simples à mettre en œuvre. Etait surtout visée, derrière cette supposée simplicité, la question de la signature syndicale : il est effectivement plus aisé d’imaginer une caution syndicale pour des départs basés sur le volontariat avec un accompagnement financier que pour un accord baissant les salaires ou le temps de travail, voire les deux ! Il est difficile d’avoir une lisibilité du développement de ces accords, et pour cause : ils font partie de ces exceptions qui dispensent l’entreprise de publier ses textes conventionnels. Assez rapidement, il est apparu comme un outil possible de gestion des impacts de la crise sanitaire et une alternative crédible aux dispositifs d’activité réduite. En effet, ces derniers présentent deux inconvénients majeurs : ne pas donner une lisibilité dans le temps et démobiliser le collectif de travail avec des périodes d’inactivité. L’accord de performance collective a pour principal objectif de permettre aux entreprises de s’adapter aux évolutions à la hausse ou à la baisse de leur activité et ce, par le biais des leviers suivants : aménagement de la durée de travail, de ses modalités d’organisation ou de répartition ; aménagement de la rémunération dans le respect du SMIC et des minima conventionnels ; détermination des conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise. Il y a comme un paradoxe à relever que ces accords, légalement déconnectés de toute difficulté économique pour être valides (contrairement aux anciens accords compétitivité-emploi de janvier 2013), sont finalement relégitimés sur les fonds baptismaux de la crise économique. La garantie de la signature syndicale à la mise en œuvre de ce type d’accord n’est que relative : selon l’INSEE, plus de la moitié des entreprises compteraient moins de 20 salariés. Or, dans ces dernières, en l’absence d’une présence syndicale et d’élus, l’accord de performance collective peut être mis en place par référendum de l’employeur. En résumé, l’accord de performance collective présente, pour reprendre une terminologie économique, deux avantages compétitifs. Tout d’abord, c’est un accord largement accessible. Outre le fait de ne pas avoir besoin de justifier d’un motif économique, l’accord est ouvert sans condition de motif, de taille, ni de secteur, et est éligible, en l’absence de délégué syndical, aux modes dérogatoires de négociation. Ensuite, c’est un accord qui prime sur les clauses contraires des contrats de travail et dont les stipulations se substituent de plein droit aux clauses contraires et incompatibles du contrat de travail. Au final, l’hypothèse d’un dialogue social en voie de transformation avec une accélération liée aux conséquences économiques de la crise sanitaire est plus que plausible. Le CSE remplit son office en permettant un dialogue social plus unifié et moins long. L’accord de performance collective semble quant à lui finalement retrouver l’essence de ce qu’étaient les anciens accords compétitivité-emploi : préserver l’emploi, alors même que cette condition a disparu du Code du travail ! Cette transformation du dialogue social via l’accord de performance collective n’est toutefois pas un chèque en blanc fait aux entreprises, ne serait-ce qu’au regard de ses effets sur les contrats de travail. C’est pourquoi, face au nombre d’entreprises qui déclarent envisager une telle négociation, l’administration a publié un questions/réponses afin d’en repréciser le cadre (https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dgt_qr_apc_juillet_2020.pdf).  

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 31 août
>  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Défis RH des entreprises européennes en Chine >  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Le “room office” pour pallier la crise hôtelière ? Contre l’hyper-connexion, travailler 4 jours par semaine ? Multiplication des cours en ligne, mais peu d’innovation côté entreprises Trop c’est trop ! Les livreurs se mettent en grève >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Black Lives Matter aussi en entreprise Les entreprises actives sur le front des élections Le manager d'une équipe virtuelle doit s'adapter Départs en retraites précipités. >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La crise des migrants braque le projecteur sur le besoin de formation des ouvriers et employés Les entreprises indiennes interpellées sur la stigmatisation >  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Le télétravail n’est pas une évidence au Japon Les Japonais peu passionnés par leur travail COGNITEE : les commerciaux sont dopés à l’intelligence artificielle Effets bénéfiques attendus de la limite du nombre d’heures supplémentaires « Savoir-être » la compétence de l’avenir Lutte contre les discriminations > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli Travailler à la maison, est-ce smart ? Travail agile, les ambiguïtés de la conciliation vie privée- vie professionnelle Les organisations agiles davantage prêtes au changement Covid et valorisation des caractéristiques féminines dans le leadership de demain >  De notre correspondant au Maroc Intelcia installe un nouveau modèle de télétravail Les réponses du secteur privé à la pandémie Covid-19 Prévention des risques, sécurisation sanitaire et résilience > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Défis RH des entreprises européennes en Chine En juillet 2020, la section de Shanghai de la Chambre européenne a interrogé ses membres (143 membres ont répondu) et a constaté que 56% des entreprises avaient encore du personnel étranger qui ne pouvait pas retourner en Chine. Les petites et moyennes entreprises (PME) sont affectées de manière disproportionnée par les restrictions à l'entrée, 44 % ne pouvant garantir le retour de leurs employés étrangers. Parmi ceux qui ne peuvent pas rentrer, 53 % pointent les exigences administratives trop élevées pour obtenir un visa de retour. 48 % ont vu leur demande de visa ou les approbations connexes refusées ou indéfiniment retardées. L'impact du personnel étranger manquant est considérable. Pour les entreprises dont les employés sont bloqués en dehors de la Chine, 40% font face à une baisse des ventes et 30% font face à une baisse de leurs revenus. Les incitations économiques mises à disposition par les autorités de Shanghai sont hors de portée ou difficiles d'accès pour plus d'un quart des répondants. Près de la moitié des répondants n'ont pas l'intention d'approfondir leurs investissements à Shanghai au cours de l'année prochaine. L'épidémie de COVID-19 aura un impact prononcé sur le marché du travail et l'emploi, et est susceptible d'inverser certains des défis les plus courants en matière de ressources humaines (RH) auxquels sont confrontées les entreprises européennes en Chine. Alors que la pression économique augmente, les entreprises européennes sont impatientes de trouver des stratégies de réduction des coûts. Une partie des contraintes économiques sera probablement répercutée sur les employés, car les coûts élevés de la main-d'œuvre et les défis RH ont un effet boule de neige ces dernières années. Pour les membres qui prévoient déjà de réduire les coûts en 2020, la stratégie la plus populaire (33%) consiste à réduire les effectifs. Pour renforcer cette tendance, selon l'enquête COVID-19 menée par la Chambre autrichienne, 27,5% des répondants envisagent de réduire leurs effectifs, alors que 21% des membres de la Chambre française interrogés en mars l'ont déjà fait. Lors de la réalisation de ce rapport, les perspectives d'attraction et de rétention des talents se sont légèrement améliorées depuis 2019. Le ratio de membres de la Chambre confrontés à des défis pour attirer et retenir les bons talents a diminué de six points de pourcentage et de 10 points de pourcentage respectivement. Cependant, le ralentissement économique est susceptible d'aggraver ces défis, car la question de la rétention des talents passera à empêcher le personnel de partir à essayer de maintenir des niveaux de dotation optimaux tout en adoptant les mesures nécessaires de réduction des coûts. Les entreprises déjà aux prises avec le coût de recrutement auront encore plus de problèmes en raison des effets potentiellement durables du COVID-19.  Selon l’enquête des chambres européenne et allemande de février, 46% des personnes interrogées étaient confrontées à une pénurie de personnel. Ce problème est renforcé dans les entreprises de fabrication ; il affecte respectivement 46% et 72% des entreprises de l'industrie automobile et de la machinerie, contre seulement 17% du secteur des services aux entreprises. Un autre résultat significatif du rapport de la chambre européenne lié aux RH concerne les fortes restrictions Internet en Chine. L'épidémie de COVID-19 a nécessité que de nombreux employés travaillent de chez eux. Des restrictions Internet strictes ont empêché les travailleurs d'accéder aux réseaux privés virtuels (VPN) officiels et ont créé un décalage important sur les plates-formes normalement accessibles. 80% des répondants rapportent l'instabilité, la lenteur ou les restrictions d'accès d'Internet comme ayant un impact sur les opérations de l'entreprise, et près de la moitié déclarent que cela a un impact économique négatif. Bien que l'utilisation d'Internet soit un problème permanent en Chine, la possibilité de nouvelles perturbations commerciales futures qui entraîneront le travail à distance de larges pans de la main-d'œuvre exige un réexamen de la manière dont les mécanismes utilisés pour restreindre l'accès sont appliqués. > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Le “room office” pour pallier la crise hôtelière ? Le Français Accor (leader du secteur hôtelier au Brésil avec Ibis et Mercure) et le groupe Bourbon (2e plus grand réseau d’Amérique Latine) ont transformé une partie du parc hôtelier en bureaux. Les voyages professionnels ayant fait plonger les recettes de l’hôtellerie et le tourisme ne montrant aucun signe de récupération, les espaces vacants sont devenus une opportunité. À partir de 2000 reais par mois, environ 450 euros, une solution « room office » a été mise en place en mai. D’après Carlos Bernardo, directeur des unités moyenne gamme chez Accor, l’opération a commencé à São Paulo avec 25 hôtels concernés, puis 43 autres dans tout le pays. Pour le moment, la moitié des 300 hôtels Accor est fermée. Ce modèle de location est apprécié pour sa flexibilité (pas besoin de contrat) et son petit café gratuit. Mais c’est surtout la confidentialité qui séduit les entreprises. Le fondateur de la start-up « Ideas », Rudge Aquino a placé une partie de ses équipes dans ces chambres-bureaux, et dit apprécier particulièrement le fait que contrairement aux espaces de co-working, il est sûr que ses équipes ne seront pas en contact avec d’autres développeurs, qui pourraient, selon lui, débaucher une partie de ses employés. Se protéger de la concurrence, ne pas miser sur l’interaction, éviter de voir une partie de son investissement RH récupéré par une autre entreprise, c’est aussi, apparemment, la force de ce modèle. Pensé pour être temporaire, il pourrait y trouver une certaine viabilité économique, tant que le « home office » reste la règle. Contre l’hyper-connexion, travailler 4 jours par semaine ? Les pratiques néo-zélandaises de réduction du temps de travail interrogent les entreprises brésiliennes, et notamment en temps de pandémie. L’initiative de l’entreprise Perpetual Guardian en 2018 a été suivie jusqu’au Brésil. Son fondateur, Andrew Barnes, a fait l’objet d’une longue interview fin juin dans la revue conservatrice Veja. Il explique que l’hyper-connectivité est néfaste et qu’il est possible d’exiger 100% de concentration en payant 80% du salaire pour un mi-temps. La pandémie a de nouveau mis sur le devant de la scène la nécessité de repenser la productivité et le rapport au temps, et donc de se reposer la question d’une semaine de 4 jours. Ce jour disponible peut donc être consacré à la création d’emploi ou à la santé mentale des travailleurs. Au Brésil, ce jour chômé peut permettre de relancer le tourisme par exemple, en permettant des week-end de trois jours. Unilever Brésil est reconnue pour avoir mis en place le job sharing au sein de ses équipes RH : concrètement, deux personnes se partagent le même poste et travaillent chacune 3 ou 2 jours par semaine. Le mois dernier, Zee.dog (aliments pour animaux de compagnie en ligne) a testé le système, avec le mercredi non travaillé. Et surprise ! En moyenne, les salariés vendent 40% de plus en comparaison avec le même mois en 2019. Le #noworkwednesday promet de durer. Pour croître, les entreprises ont besoin de salariés équilibrés et heureux au travail, même chez eux. Multiplication des cours en ligne, mais peu d’innovation côté entreprises L’idée selon laquelle beaucoup de cours sont disponibles en ligne semble avoir inspiré les RH au Brésil. Le géant nord-américain Coursera par exemple, a offert gratuitement à 50 élèves de l’Université virtuelle de l’État de São Paulo (Univesp) un des 3800 cours de la plate-forme. Ces petites initiatives se multiplient. Mais la réalité économique est telle que se former n’apparaît pas comme prioritaire. En juin 2020, le Brésil compte officiellement plus de chômeurs que de personnes en CDI ! Et au Brésil, les chômeurs ne bénéficient d’allocations que quelques semaines. Seuls 86 millions de brésiliens ont un emploi. Et 8 millions d’emploi ont été supprimés. Trop c’est trop ! Les livreurs se mettent en grève Alors qu’ils sont devenus essentiels pendant la pandémie, les livreurs restent toujours invisibles dans la société brésilienne. En trois mois, Paulo Lima, surnommé « Galo » est devenu le visage de leur lutte en créant le Mouvement des livreurs antifascistes. Ce mercredi 1er juillet, les livreurs lancent une première grève nationale. « Travailler la faim au ventre, en transportant de la nourriture sur son dos, c'est de la torture », lâche Paulo Lima. Depuis un an et demi, cet habitant de la banlieue ouest de São Paulo sillonne la métropole pour les plus grandes applications de livraison au Brésil : Uber Eats, iFood, et Rappi. Alors qu'il transporte des langoustes qu’il ne pourra « jamais manger », qu’il hume les odeurs des plats réservés aux classes moyenne et haute de São Paulo, Galo a faim. Selon une étude de l'association Aliança Bike, les livreurs gagnent en moyenne 992 reais (161 euros) par mois, en travaillant douze heures par jour. Six reais de moins que le salaire minimum brésilien. Avant l’épidémie de coronavirus, ils étaient environ 4 millions de livreurs, à moto et vélo dans le pays. Pour Galo, leur lutte commence par exiger la base : de la nourriture et des protections adaptées à la pandémie. Depuis ces dénonciations, Paulo Lima a été bloqué de toutes les applications pour lesquelles il travaillait. En créant le « Mouvement des livreurs antifascistes », il a aussi été critiqué par une partie de ses collègues. Il explique que certains se sont sentis humiliés par le fait qu’il réclame de la nourriture « parce qu’ils croient encore au rêve qu’on leur a vendu : être des "entrepreneurs" ». D’autres sont des électeurs de Jair Bolsonaro, « parce qu’il y a beaucoup de vols de moto et que le président a promis qu’il leur donnerait des armes ». Mais même si la grève du mercredi 1er juillet est officiellement apolitique, c’est le premier mouvement de livreurs de cette ampleur au Brésil. Pendant 24 heures, les utilisateurs sont appelés à ne pas commander via leurs applications, et les livreurs à ne pas accepter de commandes. Galo n’a pas choisi d’être « motoboy ». Il s’était d’ailleurs promis d’arrêter en 2012, avant l’arrivée des applications, à la suite de plusieurs accidents graves à moto. Mais après avoir enchaîné plusieurs petits boulots, il se retrouve au chômage en 2017, avec une famille à nourrir. Et se lance à nouveau dans la livraison. « Si la révolution industrielle a supprimé des métiers, l’ubérisation nous supprime des droits », s’indigne Galo. « La majorité du temps, on s’adresse à un robot. Et on nous bloque sans raison ». > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Black Lives Matter aussi en entreprise Les manifestations organisées par le mouvement Black Lives matter ont très vite été soutenues par les entreprises américaines. Messages sur Twitter, envois de fonds aux organisations NAACP et Urban League se sont multipliés. Mais ces grandes démonstrations de soutiens ont été accueillies avec scepticisme par les propres employés des entreprises. Si on les aime tant, pourquoi est-ce que leur quotidien au bureau est si compliqué ? Force est de constater que des années de programmes diversité et inclusion ont très peu changé le profil de l'entreprise américaine. Les propres chiffres du magazine Chief Executive group, qui s'adresse aux patrons sont significatifs. Lorsque l'on regarde les pdgs des 500 plus grandes entreprises, 4 seulement sont noirs. Et si l'on remonte dans le temps aux années 1950, il n'y a eu sur 70 ans que 15 dirigeants noirs. Chez les cadres supérieurs, là encore moins de 10% sont africains américains. Pour tenter d'inverser la tendance, quelques grands groupes viennent de s'engager. La direction de Levi's par exemple a décidé d'être plus transparente. Elle va publier chaque année les détails de sa force de travail. Et tous les 2 ans, le groupe réalisera un audit sur l'égalité des salaires. Un premier constat : 59% de ses leaders sont des hommes, et parmi ces cadres 73% sont blancs, 16% asiatiques, 6% latinos, 2% noirs. Pour changer la donne, il a été décidé que pour toute nouvelle embauche, la moitié des candidats seraient "minoritaires". Et Levi Strauss veut ajouter un représentant noir à son conseil d'administration. Microsoft (4,5% d'employés noirs) va multiplier par 2 le nombre de ses cadres noirs dans les 5 ans. Les managers en place sont prévenus : leur évolution de carrière et leur salaire dépendront des progrès réalisés en matière de diversité. Microsoft va de même être plus exigent avec ses fournisseurs. Le nombre de fournisseurs noirs devra doubler. La banque JP Morgan Chase qui, l'an dernier, a été accusée de racisme, renforce-t-elle aussi ses programmes phares. Aujourd'hui 4% seulement de ses cadres sont noirs. Pour se transformer, la banque compte sur le triplement de TFI (The Fellowship Initiative). Des jeunes lycéens sont couplés avec des mentors de la banque pendant 3 ans qui suivent leurs études, élargissent leur horizon...Il y a aussi ABP (Advancing Black Pathways). L'objectif est d'embaucher 4000 étudiants noirs dans les 5 ans. Et pour éviter l'excuse trop souvent avancée d'un manque de bons candidats minoritaires, JP Morgan Chase s'est associé à HBCU, un réseau de 84 universités accueillant une majorité d'élèves noirs. Ces différentes initiatives sont censées corriger les faiblesses du passé. Pour progresser, il faut mesurer régulièrement les progrès accomplis et sanctionner ceux qui ne remplissent pas leurs objectifs. Il faut aussi que l'exemple vienne d'en haut. Un représentant de la minorité au CA sera le bienvenu. Enfin, une formation sur les préjudices inconscients des uns et des autres est fortement recommandée. Les entreprises actives sur le front des élections A très court terme, les entreprises peuvent d'ores et déjà s'engager sur le front démocratique. Coach, chaine de magasins de sacs en cuirs et accessoires vient ainsi de rejoindre le mouvement "More Than a Vote" lancé par des athlètes noirs, tels le fameux basketteur LeBron James. Objectif : inciter les américains à aller voter en novembre, les aider à surmonter les obstacles qui pourraient les décourager, corriger les fausses informations. C'est une manière intelligente de traiter la politique en entreprise sans être partisan. On ne dit pas aux employés pour quel candidat voter. On se contente de demander aux employés et aux clients de respecter la démocratie en allant voter. Cet engagement crée un environnement inclusif, participatif. Certaines entreprises High Tech vont ainsi demander à leurs troupes de plancher sur des applications qui incitent à voter, d'autres encouragent les employés à aller voter le jour J, en leur donnant une journée de congés payés. Le manager d'une équipe virtuelle doit s'adapter La montée en puissance du travail à la maison rend plus difficile le rôle du manager. Lui aussi doit changer et adapter son style. Ann Hermann Nehdi, dirigeante d'Hermann, un créateur d'outils pour mieux communiquer, conseille de s'expliquer beaucoup plus. Pourquoi on prend telle décision ? Quel est l’objectif ? Où trouver ses informations ? Être aussi le plus transparent possible sur l'organisation, l'état de ses finances, d'éventuels licenciements. Ces informations doivent venir régulièrement. Dans un monde incertain, les employés seront ravis de pouvoir se reposer sur un encadrement solide. Il est donc conseillé de surveiller ses emails, textos, Slack...afin de vite répondre aux demandes. Les réunions du bureau doivent être remplacées par des rendez-vous réguliers au téléphone ou en vidéoconférence, où chacun dit ce qu'il fait. Un compte-rendu écrit des discussions peut être utile. Le responsable des expériences digitales chez Starbucks conseille aussi de faire des animations tournantes pour que des personnes différentes aient la possibilité de coordonner la réunion ou de la modérer. Pour rester en phase avec ses troupes, leur demander ce qui fonctionne et ce qui ne marche pas. Enfin, les chefs du niveau supérieur ne sont pas physiquement présents, mais il est bon de leur faire connaître les réussites de son équipe. En résumé : communiquer, communiquer, communiquer. Départs en retraites précipités Le COVID-19 n'est pas tendre avec les employés d'un certain âge. Les premières statistiques sur le taux de chômage montrent que le sous-emploi des plus de 65 ans au début du mois d'avril atteint les 26% aux Etats Unis, soit 5 points de plus que pour la tranche des 25-54 ans. Le CDCP (Centers for Disease Control and Prevention) a souligné dans ses communications que les plus de 60 ans couraient plus de risques d'être sévèrement malades. Mieux vaut peut-être alors claquer définitivement la porte. Une étude d'économistes de l'University of Texas (Austin), University of California (Berkeley) et University of Chicago note qu'au 8 avril, 20 millions d'emplois sont perdus. Et parmi ceux qui sont partis, 60% assurent avoir pris leur retraite, alors qu'en janvier ils n'étaient que 53%. Ces salariés qui s'en vont ont atteint un certain âge, la moitié d'entre eux ont entre 50 et 65 ans. Ces départs précipités sont censés protéger les employés les plus fragiles, qui n'auront plus à côtoyer des clients ou des collègues porteurs du virus. Mais en s'en allant plus vite, les intéressés risquent de toucher des retraites réduites, leur durée de cotisation n'assurant pas une pension à taux plein. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La crise sanitaire fait également émerger les inégalités dans le travail en Inde, avec notamment le cas des ruraux qui migrent habituellement dans les métropoles. Cette fois pourtant, les entreprises les courtisent, et mettent en place des politiques d'attractivité. La crise met également en lumière la nécessité de repenser le travail des entreprises localement... Un point important : en Inde, plus de 70% des travailleurs sont dans le secteur informel. On ne peut oublier cette réalité sinon on passe à côtés d'enjeux majeurs. Preuve d'une mutation de la société, on voit aussi de jeunes ingénieurs qui se tournent de plus en plus vers l'agriculture traditionnelle ou innovante, sans pesticides. La crise des migrants braque le projecteur sur le besoin de formation des ouvriers et employés Alors que des millions d'Indiens – il y a environ 50 millions de travailleurs migrants - sont retournés à pieds dans leur village au moment du confinement, des pans entiers de l'économie n'ont plus de main d'œuvre pour travailler, notamment dans le domaine de la construction et des infrastructures. Un géant comme le groupe L&T est pénalisé par ce phénomène sur ses chantiers. Cette situation oblige les entreprises à changer leur politique pour attirer de nouveaux travailleurs. Certaines, comme le goupe Linfox Logistics, proposent des avantages en nature (tickets de train gratuits, nourriture...) pour organiser le retour de sa main d'œuvre dans les villes, d'autres tentent de former du personnel sur place pour ne pas perdre trop de temps et attendre que certains reviennent. Pour faire face, certains experts parlent de la nécessité de développer des usines de moyenne envergure dans les zones rurales. Mais ces avantages s'opposent aux aides de l'Etat (nourriture, cash transfers, etc..) pour aider ces travailleurs ruraux et agriculteurs chez eux, ce qui ne les motive guère pour retourner en ville. Le Premier Ministre a évoqué un mécanisme de « Map Local Skills » pour que les travailleurs puissent aller travailler en restant près de chez eux. « Doucement, nous allons devoir nous habituer à l'idée de marcher pour aller travailler » a expliqué Modi qui suggère (sans doute un peu tard) l'idée de ce recensement des qualifications qui pourrait orienter les entreprises au moment de piocher dans un vivier de main d'œuvre qualifiée. Pour pallier cette inadéquation de l’offre à la demande, et la faible employabilité en Inde, Modi estime qu'avant de lancer un projet public ou privé dans un domaine particulier, les autorités devraient demander en amont aux écoles et institutions de formation de fournir des cours personnalisés afin d'avoir la main d'œuvre nécessaire. Pour l'entreprise, l'intérêt serait d'avoir au sein même de sa structure des personnes là où elles vivent. Il a également évoqué l’idée de « noter » les entreprises en fonction des avantages qu’elles fournissent aux travailleurs. « Les entreprises ne devraient guère discriminer les travailleurs et au contraire leur fournir des avantages », a-t-il insisté, ajoutant qu’il serait intéressant d’explorer des idées en la matière selon les besoins familiaux et éducatifs des enfants de ces familles. Les entreprises indiennes interpellées sur la stigmatisation La stigmatisation est assez courante en Inde. Et avec la réouverture des entreprises, et la fin dans certains endroits du confinement, ce sentiment est perceptible à l'égard des personnes ayant été contaminées par le virus sur leur lieu de travail. Elle existait déjà avec les cas nombreux de tuberculose par exemple. Plusieurs cas ont été évoqués avec des conséquences importantes en matière d'isolement et d’insécurité financière liées à des licenciements. Voici ce qu'écrit Diptendu Bhattacharya, avocat et expert sur ces questions : « India needs to do its bit in the fight stigma and make workplaces safe and inclusive for those fighting infectious diseases like TB and Covid-19. We need society to understand that no one chooses to get sick, but we can choose whether we stigmatise them or not ». > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Le télétravail n’est pas une évidence au Japon AERA s’intéresse au télétravail en pleine expansion avec la crise sanitaire. Fumihiro Naganuma, président de TDM Telework Jikko Iinkai (littéralement, Comité de télétravail TDM ), explique que le télétravail est peu répandu au Japon car il existe un préjugé sur la méthode de travail qualifiée de « facile ». « L’ambiance interne, la compétence et la reconnaissance d’un employé reposent encore essentiellement sur sa présence au bureau et ses heures de travail effectuées. « Les personnes s’efforçant d’aller au travail sont appréciées. », analyse Naganuma. Pour AERA, contrairement à ce que laisse entendre ce préjugé, le télétravail n’est pas une méthode aisée, mais requiert une haute compétence pour encadrer le travail des employés distants, partager les informations et obtenir les résultats. Venture Republic, entreprise financée par LINE (première application de messagerie au Japon), gérant le comparateur de voyage  LINE Travel jp, a exigé le télétravail de tous ses membres le 27 février. Elle avait hésité en raison du problème de traitement sécurisé des nombreuses données personnelles. C’est alors que l’entreprise a installé un réseau privé virtuel (système permettant d’échanger des informations de manière sécurisée et anonyme) qui a permis l’accès au réseau d’entreprise, en toute sécurité, à l’ensemble de ses collaborateurs. Autre frein au développement du télétravail, dans les entreprises nippones, les contrats sont principalement sur papier et exigent l’apposition du cachet de l’entreprise, donc un déplacement sur site. L’électronisation des documents est pourtant une des clés de la réussite du télétravail, note AERA. En effet, selon une enquête publiée par les éditeurs des logiciels graphiques Adobe Systems le 4 mars dernier, 64,2 % des employés ont répondu que, même pendant le télétravail, ils étaient allés au bureau pour vérifier les documents papier ou apposer un cachet. Source : AERA (23/07) Les Japonais peu passionnés par leur travail 6 % : c’est le pourcentage de travailleurs passionnés par leur travail au Japon, selon le résultat d’un sondage publié par The Gallup Organisation, entreprise américaine spécialiste de recherches portant sur la gestion du management, des ressources humaines et des statistiques. Selon le livre blanc sur l’économie du travail rédigé en 2019 par le Ministère de la santé, du travail et des affaires sociales, la raison pour laquelle le taux d’engagement au travail (sentiment d’attachement, de loyauté d’un individu envers son entreprise) est bas au Japon, est liée au fait que « les Japonais préfèrent ne pas exprimer leur intérêt afin de se comporter comme la majorité et assurer une harmonie de groupe ». Jim Clifton, PDG de Gallup, estime que le faible taux d’engagement au travail dans l’archipel s’explique par le fait que les supérieurs poussent leurs subordonnés à accomplir leurs tâches sans les laisser contester. Nobutaka Ishiyama, professeur de politique régionale à l’Université Hosei, considère que les raisons mentionnées dans ledit livre blanc et exprimées par Clifton sont liées. En effet, pour préserver l’harmonie du groupe, les subordonnés ne s’opposent pas à leurs supérieurs qui se trouvent dans une situation confortable ; leur gestion n’est donc pas remise en cause. Afin d’augmenter le taux d’engagement des salariés au travail, Ishiyama pense que l’entreprise devrait adopter une stratégie privilégiant « les points forts de l’individu ». Par exemple, chez Kagome, géant industriel japonais de jus de fruits et de légumes, l’employé peut décider de sa propre méthode de travail, construire et orienter sa carrière. L’entreprise a ainsi introduit les horaires de travail flexibles, assoupli sa politique de limitation des jours de télétravail, et offre la possibilité de choisir son lieu de travail. Ishiyama considère que les décisions confiées au salarié, plus autonome, sont une solution pour augmenter le taux d’engagement au travail. Source : Weekly Economist (24/07) COGNITEE : les commerciaux sont dopés à l’intelligence artificielle Weekly Economist s’intéresse à COGNITEE, entreprise développant et promouvant UpSighter, un service d’évaluation du contenu des conversations d’affaires, de présentations à travers le spectre analytique de l’intelligence artificielle (IA). UpSighter enregistre le contenu des propos des meilleurs commerciaux pour les comparer et les analyser. Les informations sont classées par critères, tels que « le point de départ de la négociation », « les arguments concrets », « les fondements subjectifs », puis sont extraites pour être données en exemples de modèles de négociation commerciale. En les comparant avec les résultats des employés, on pourra déceler certaines de leurs failles pour améliorer leur formation. L’élément clé de la négociation varie selon le type de conversation ou de secteur. « Il y avait des propos qui ne pouvaient pas être analysés par le service développé jusqu’ici. Cependant, avec l’introduction de la technologie d’IA propre à notre entreprise et grâce aux données cumulées jusqu’à présent, il est devenu possible d’analyser les propos de divers types de conversations ou de secteurs », explique Rie Kawano, PDG de COGNITEE. D’autre part, les conversations encore riches de données trop subtiles pour l’IA sont analysées par l’homme. Cette tâche est confiée à environ 200 télétravailleurs résidant au Japon et ayant réussi l’examen d’entrée. Plus de 120 entreprises, dont la plupart cotées en bourse, ont adopté le service UpSighter, disponible également en anglais. Rie Kawano vise désormais son expansion à l’international. Source : Weekly Economist (24/07) Effets bénéfiques attendus de la limite du nombre d’heures supplémentaires 720 : Il s’agit de la limite maximale annuelle du nombre d’heures supplémentaires dans les PME au Japon qui a été appliquée le 1er avril 2020 dans le cadre de la réforme du travail. Cette réforme a pour but la croissance des entreprises, le maintien et le développement de la puissance économique de l’archipel. La diminution de la population active, causée par la baisse de la fécondité et le vieillissement de la population, engendre la pénurie de main-d’œuvre pour les entreprises. Les besoins des travailleurs se diversifient. Par exemple, il existe des personnes souhaitant concilier travail, éducation des enfants et prise en charge des aînés. Par conséquent, afin d’embaucher, il est primordial de réformer le système des amplitudes horaires et de changer l’ambiance de travail, permettant de réaliser l’équilibre entre travail et vie personnelle. Ainsi, les entreprises exploitantes classées « noires » (black kigyo) imposant de longues heures de travail trouveront moins de candidats à l’embauche et leurs affaires péricliteront. La réforme incite aux changements pour une durabilité des entreprises. D’autre part, afin d’obtenir de meilleurs résultats avec une main-d’œuvre et des heures de travail limitées, les entreprises doivent améliorer l’efficacité du travail. Certaines tâches sont automatisées par des processus robotisés (usage des logiciels dotés de fonctionnalités d’intelligence artificielle). Source : Weekly Economist (03/06) « Savoir-être » la compétence de l’avenir Toyo Keizai s’intéresse aux propos de Yuki Onozuka, chercheur chez Research Institute of Economy, Trade and Industry (RIETI ; Keizai Sangyo Kenkyujo), concernant l’importance et la manière de cultiver son « savoir-être », c’est-à-dire sa capacité à produire des actions et des réactions adaptées à l’environnement. « Le savoir-être est une compétence importante pour facilement travailler avec des personnes ayant des idées et connaissances variées et pour faire naître avec une plus forte probabilité de nouvelles idées et solutions. », observe Onozuka. Jusqu’à présent, seule l’aptitude « cognitive », c’est-à-dire la faculté intellectuelle liée à l’apprentissage et la résolution des problèmes, attirait l’attention dans le monde du travail. Toutefois, la robotisation et l’intelligence artificielle (IA) remplacent cette aptitude. Le savoir-être étant pour le moment considéré comme une compétence dont l’acquisition est difficile pour l’IA, c’est devenu de fait une compétence recherchée. En général, dans le système scolaire, les connaissances sont unilatéralement transmises des enseignants aux étudiants. Cette méthode ayant été critiquée et considérée comme inefficace pour le développement du savoir-être, de plus en plus d’écoles dispensent des cours interactifs, avec des travaux de groupe, des discussions lors des travaux pratiques et des présentations. Source : Toyo Keizai (04/06) Lutte contre les discriminations Unilever Japan, grand fabricant des objets du quotidien, a décidé d’exclure les informations liées au sexe, telles que le prénom ou la photo lors de la sélection des candidats à l’embauche. Pour le cas des jeunes diplômés, seule la rubrique du nom de famille devra être complétée. Quant aux candidats ayant une expérience professionnelle, ils sont priés de télécharger leur CV sans photo, ni prénom ni sexe. Unilever Japan a réalisé une enquête auprès des employés et gestionnaires chargés d’examen des dossiers de candidature, en janvier dernier. 26,6% estiment que « les hommes et femmes ne sont pas traités équitablement lors du processus d’embauche » et 18% révèlent qu’« il leur est arrivé de donner la priorité aux candidats masculins ». 44% ont répondu qu’ils « considèrent que l’impression donnée par la photo a une influence sur l’embauche ou le refus ». Le groupe pharmaceutique Sumitomo Dainippon Pharma s’attaque à la discrimination des employés homosexuels. Il prévoit d’introduire un système de partenariat homosexuel. Par la présentation d’une déclaration écrite, son partenaire du même sexe sera considéré comme son conjoint. Par exemple, le montant d’indemnités du logement, le système de prise de congés, tel que le congé parental seront équivalents à ceux d’un couple hétérosexuel, mentionnés dans le règlement intérieur de la société. « En vue de la croissance de l’entreprise, il est nécessaire de respecter la diversité des employés et de créer une ambiance leur permettant de travailler en toute tranquillité. », a expliqué au quotidien Nikkei un membre de Sumitomo Dainippon Pharma. Source : Nikkei > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli Travailler à la maison, est-ce smart ? Diffusée le 18 mai, l’enquête de la CGIL[1], première centrale syndicale italienne, et de sa fondation de recherche, la Fondazione Di Vittorio, sur le Smart Working donne un aperçu intéressant. Avant la crise due au Covid, le Smart Working concernait environ 500.000 travailleurs, essentiellement les salariés des grandes entreprises qui avaient la possibilité de travailler de chez eux un ou deux jours par semaine. Pendant le confinement, ce sont 8 millions de travailleurs, selon l’enquête, qui ont travaillé constamment à la maison. L’enquête s’est fondée sur un questionnaire en ligne, accessible du 20 avril au 9 mai, auquel plus de 6.000 personnes ont répondu, faisant apparaître des opinions tranchées. En clair, les répondants (bien distribués par classes d’âge et par régions) se partagent entre « Smart Working durant toute la vie ! » et « quand est-ce que je peux retourner au bureau ? ». Quelques enseignements de l’enquête : 82% des répondants ont commencé à travailler de chez eux durant la crise sanitaire, et parmi ceux-ci, plus de 31% aurait désiré le faire avant. Dans 37% des cas, ce travail de chez soi a été concerté avec l’employeur ; dans 36% des cas, imposé ; dans 27% des cas, négocié avec les syndicats. La quasi-totalité des répondants estiment que pour travailler de chez soi, il faut des compétences, pas seulement digitales, mais aussi pour organiser son propre travail, communiquer différemment, gérer le stress. Dans l’urgence, notent les auteurs de la recherche, on ne peut parler que de Home Working, et non de Smart Working. Et effectivement, 45% des répondants ont perçu leur travail comme inchangé. Et après l’urgence ? 60% des répondants voudraient continuer le Smart Working, 22% ne le souhaitent pas. Ce sont les femmes les moins convaincues (voir aussi plus bas): ce Home Working à mener de front avec les soins aux enfants est plus souvent perçu par les femmes comme pesant, compliqué, aliénant et stressant. Travail agile, les ambiguïtés de la conciliation vie privée- vie professionnelle Le « working paper » de Anna Rita Tinti sur le travail agile[2] et la conciliation vie privée-vie professionnelle, publié en mai par le Center for the Study of European Labour Law Massimo D’Antona, était pratiquement bouclé quand la pandémie a contraint l’universitaire à réécrire ses conclusions. Elle note que dans les premiers temps de la crise sanitaire, les entreprises qui pratiquaient déjà le Smart Working l’ont étendu sans trop de problèmes, mais les autres ont été plus que réticentes et ont commencé par recourir aux vacances forcées ou au chômage technique. Elle remarque que la simplification des normes a rendu possible pour l’employeur d’imposer le Smart Working aux salariés – un oxymore -, redimensionnant radicalement les éléments de flexibilité, d’espace et de temps prévus dans la loi de 2017. Lorsque la crise sanitaire sera finie, le pouvoir unilatéral de révocation de la modalité agile apparait plausible, explique Mme Tinti (et effectivement, dès la fin du confinement, de nombreux travailleurs se sont vus rappelés au bureau du jour au lendemain, ndlr). Mme Tinti souligne donc les rigidités de ce ‘travail agile’, où « le travail à la maison mime complètement l’organisation du travail au bureau, avec une coïncidence des horaires et des pauses » à laquelle s’ajoute « l’apothéose du Work-Life Blending ». Un paradoxe pour un outil, le Smart Working, qui avait été pensé aussi dans l’optique de favoriser la conciliation vie privée-vie professionnelle, mais qui, pendant l’urgence, a vraisemblablement accru le stress de ceux qui avaient des enfants à la maison, et a pu créer des différences de productivité entre ceux qui devaient s’occuper de leur famille et les autres. Mme Tinti note les limites de la législation d’urgence sur le Smart Working, soulignant qu’il aurait fallu indiquer des éléments de flexibilité et ne pas sous-entendre le droit à la déconnexion. Elle déplore enfin la confusion de fond selon laquelle le travail agile serait dans tous les cas un facilitateur de la conciliation vie privée-vie professionnelle. Source : le working paper est disponible : http://csdle.lex.unict.it/docs/workingpapers/Il-lavoro-agile-e-gli-equivoci-della-conciliazione-virtuale/6024.aspx Les organisations agiles davantage prêtes au changement Les trois priorités des directions RH pour 2020 sont l’introduction ou le renforcement du Smart Working, le développement de la culture et des compétences digitales et la gestion des réorganisations d’entreprise. C’est ce qui ressort de la recherche annuelle de l’observatoire « HR Innovation Practice » de la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan, rendue publique le 26 mai, et qui a impliqué 198 grandes et moyennes entreprises italiennes. Selon Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, « dans une situation de changement sans précédents, les organisations qui ont démontré une plus grande résilience ne sont pas celles avec plus de ressources ou dotées de plans et procédures plus structurés, mais celles capables de s’adapter et de répondre rapidement aux discontinuités ». M. Corso estime que « les nouveaux principes d’organisation sur lesquels se fonder sont ceux d’un leadership non hiérarchique, flexible et participatif, capable d’engager les personnes en profondeur et d’en exalter et d’en orchestrer les diversités ». Fiorella Crespi, directrice de l’observatoire, souligne que « la DRH a un rôle fondamental pour guider la transition entre les pratiques de gestion traditionnelles et les pratiques agiles, et plus généralement pour construire un nouveau rapport entre les personnes et l’organisation, fondé sur la personnalisation et utilisant les technologies digitales. En Italie, cependant, l’adoption d’outils digitaux comme support aux pratiques RH reste faible ». Voici quelques enseignements de la recherche. Gestion de la crise sanitaire. Les organisations agiles ont démontré savoir mieux s’adapter, y compris en revoyant certaines pratiques RH. Les organisations définies agiles sont 74% à avoir déclaré un impact positif de la crise Covid sur leurs activités d’engagement des salariés, 57% sur la communication interne et 51% sur les activités de formation et développement, alors que les pourcentages sont en baisse dans les organisations non agiles. Les organisations agiles ont également été plus nombreuses que les autres à se préoccuper des aspects psychologiques de la crise : 51% ont veillé sur l’état d’esprit et le bien-être des salariés (contre 32% des non agiles), 54% ont créé des moments de partage pas forcément liés au travail (contre 35% des non agiles) et 40% ont fourni un soutien psychologique aux salariés (contre 33%). Transformation digitale. Pratiquement toutes les organisations agiles se disent prêtes à affronter les défis liés au digital dans les 2 prochaines années. A noter que la crise sanitaire a amené les entreprises, paradoxalement, à revoir à la baisse les investissements dans le digital. Dans les organisations agiles, les programmes de Upskilling et Reskilling sont en forte augmentation par rapport à la recherche de l’an dernier. L’impact sur les travailleurs. En moyenne, 40% des travailleurs se disent « engagés » dans leurs activités de travail. Toutes entreprises confondues, un quart des travailleurs déclarent que leur travail sera très différent dans les 2 prochaines années et qu’ils devront se remettre à jour en ce qui concerne leur profil de compétences. Le nouveau rôle de la DRH. L’observation du comportement des organisations les plus résilientes préfigure un nouveau rôle pour la DRH : « connected people care », soit une utilisation des pratiques RH centrée sur les exigences spécifiques de chaque personne, en utilisant les technologies digitales qui récoltent et élaborent des données provenant de différentes sources. Ceci dit, note l’observatoire, une grande partie des entreprises italiennes est encore en retard sur ce point. Le processus le plus mûr du point de vue technologique est celui de l’attraction des talents : de nombreuses organisations expérimentent les réseaux sociaux, y compris non professionnels, pour « l’employer branding »; les « analytics » et l’intelligence artificielle pour la recherche de candidats ; les algorithmes d’élaboration du langage des candidats ; les chatbots comme support du processus de sélection. En ce qui concerne la formation, les investissements concrets en Italie sur les pratiques innovantes sont encore limités. Les parcours de carrières qui ne suivent pas la structure hiérarchique commencent à se diffuser (16% des entreprises). Enfin, 36% des entreprises qui ont participé à la recherche ont mis en place des initiatives pour le bien-être des personnes et 29% pour valoriser la diversité. L’observatoire a décerné ses HR Innovation Award 2020 à : Trevi Finanziaria Industriale, pour la digitalisation et l’intégration des principaux processus RH dans une plateforme unique. Unilever, pour l’adoption de la plateforme Flex Experiences, « marché interne d’idées et de projets ouverts à toute la population » de l’entreprise, modalité innovante pour le développement des compétences et la diffusion des savoirs. Assicurazioni Generali, pour le projet WeLearn qui a permis d’expérimenter de nouvelles méthodologies agiles et de redessiner la plateforme dédiée à la formation du groupe. Banca Mediolanum, pour le projet Feedback4U, qui a conduit à l’adoption d’un outil de feedback continu. Enfin, la banque Intesa Sanpaolo est vainqueur de l’HR Innovation Impact Award, pour avoir repensé son processus de formation, en le digitalisant et en le personnalisant sur la base des nécessités et des attentes des personnes. Source : https://www.osservatori.net/it_it/osservatori/comunicati-stampa/direzioni-hr-nelle-imprese-italiane Covid et valorisation des caractéristiques féminines dans le leadership de demain L’impact négatif de la crise sanitaire sur les femmes, et en particulier sur le travail féminin, est un phénomène désormais bien documenté. Une tendance encore accentuée en Italie, qui souffre structurellement de retards importants (taux d’emploi féminin inférieur à 50%, nombreuses femmes qui quittent leur emploi au moment de la naissance des enfants, répartition des taches familiales encore très inégalitaire…). Dans ce contexte, la pandémie a constitué un aggravant. L’ensemble du système scolaire a fermé ses portes le 5 mars dans toute l’Italie (dès fin février dans plusieurs régions dont la Lombardie) et les écoles n’ont pas rouvert pour terminer l’année scolaire. Résultat : les travailleuses mères de famille se sont retrouvées submergées, d’autant que les grands-parents, traditionnels soutiens, étaient indisponibles. Les mesures prises par le gouvernement (bonus baby-sitter pour les parents obligés de travailler en présentiel, congé parental exceptionnel) sont largement jugées insuffisantes. Et les futures suppressions d’emploi (une interdiction de licenciement est en vigueur jusqu’au 17 aout) pourraient toucher particulièrement les femmes, qui occupent souvent des emplois sous-qualifiés. Dans ce tableau bien sombre, Silvia Zanella (Head of Employer Branding and HR Communications in EY pour l’Italie, l’Espagne et le Portugal) donne une vision innovante et plus optimiste avec son livre « Il futuro del lavoro è femmina »[3] (éd. Bompiani). Avec ce titre, Mme Zanella ne veut pas dire que le futur du travail appartient aux femmes, mais plutôt que le style de leadership du futur reposera sur des caractéristiques considérées comme féminines. Le livre explore les thématiques liées à l’espace de travail, au temps de travail, aux relations et aux Soft Skills (ou ‘Human Skills’ que les machines ne peuvent pas répliquer), comme la capacité à être en relation avec beaucoup d’interlocuteurs différents, la créativité, l’habileté dans les négociations, l’aptitude à la communication interpersonnelle et à la gestion des attentes des autres etc. Selon elle, il faudra savoir mettre de côté les rigidités hiérarchiques et les styles de leadership centralisateurs et se montrer accueillants, souples, flexibles, gentils, transparents, ouverts, inclusifs. Coopérer, partager, écouter, imaginer. L’idée de carrière changera : « ce sera un parcours plus long et moins constant, à l’intérieur duquel nous devrons affronter des changements quelquefois radicaux, l’alternance entre des moments opérationnels et des moments de formation, entre pauses intentionnelles et stop forcés. La façon dont chacun d’entre nous perçoit son propre rôle dans l’entreprise et dans la société changera : de quelle manière un travail moins stable et une identité professionnelle plus fluide auront un effet sur la perception de nous-mêmes ? » s’interroge-t-elle. > De notre correspondant au Maroc Intelcia installe un nouveau modèle de télétravail Le groupe Intelcia a choisi l’Oriental pour annoncer son nouveau modèle de sites combinant télétravail (4 jours sur 5) et présentiel. Un mode de delivery permettant au groupe de maintenir ses activités dans les régions impactées par la pandémie du Covid et de s’implanter dans des régions éloignées de l’axe Casablanca -Tanger. « Notre réaction à la crise consiste dans la préservation des emplois tout en assurant la continuité de l’activité pour les clients. Comme il nous est impératif de consolider l’investissement pour la création d’emplois, notamment dans des régions qui ont besoin d’être dynamisées », a expliqué Karim Bernoussi, PDG d’Intelcia, lors de la 17e édition du Siccam. Ce nouveau modèle de site représente le point d’ancrage du groupe pour le développement régional et la relance progressive des services assurés par les Call centers. Et c’est grâce à l’expérience du travail à distance (TAD), déployée durant la pandémie Covid-19, que les équipes d’Intelcia ont conçu un projet fondé sur des mini-sites satellitaires exclusivement dédiés au télétravail en 4 jours sur 5 (80% en TAD et 20% en présentiel). Une solution hybride qui s’inscrit dans l’offre globale. Une telle souplesse permet au groupe d’assurer des emplois aux salariés qui ne peuvent pas se déplacer 5 jours sur 5 en entreprise, ou encore dans des bassins éloignés. En revanche, le présentiel est impératif, car il permet de garder le lien social avec l’entreprise. « L’entreprise n’est pas uniquement un lieu de travail. C’est aussi un lieu de socialisation, d’échange, de formation », détaille Karim Bernoussi. Concrètement, les téléconseillers seront appelés à se rendre à une fréquence hebdomadaire sur place, en rotation. Ces mini-sites satellitaires, dotés en moyenne d’une centaine de positions, disposeront de façon permanente de tout l’encadrement nécessaire, de formations in situ ainsi que de toute la politique RH et sociale du Groupe. De même, les téléconseillers bénéficieront de conditions spécifiques avec la prise en charge des outils de travail par Intelcia, ainsi que d’indemnités propres au TAD. Grâce à cette approche différenciée, le groupe introduira non seulement un nouveau mindset en région, mais surtout de nouveaux métiers propres au secteur. En aval, cela permettrait au groupe de s’implanter dans de nouvelles régions, grâce à la flexibilité intrinsèque du modèle. Source : www.leconomiste.com N°5806 | Le 17/07/2020 Les réponses du secteur privé à la pandémie Covid-19 Oxford Business Group vient de publier un rapport sur les actions du secteur privé contre la pandémie du nouveau coronavirus. Intitulé « Morocco Covid-19 Response Report », le document passe en revue les adaptations opérées par les différentes branches de l’économie face à la crise sanitaire. Produit en partenariat avec l’Agence marocaine de développement des investissements et des exportations (AMDIE), le rapport analyse la manière dont différents secteurs comme le textile, l’agroalimentaire, l'industrie automobile et aéronautique ou encore le secteur des TIC et de l'offshoring ont adapté leurs opérations et collaboré avec le secteur public afin d’appuyer le Royaume dans ses efforts visant à atténuer les retombées de la crise sanitaire, indique le cabinet dans un communiqué. Des exemples d’entreprises comme Netronix, Demary, Menara Holding, Ineos, Aba Capital, GPC, Intelcia, l’AMEE, Altran ou encore PORTNET y sont évoqués. En outre, les mesures prises par des entreprises structurantes de l’économie marocaine sont relatées dans le rapport. Il s’agit en l’occurrence de sociétés comme Renault, Cosumar ou Jaouda. De même, les auteurs soulignent « des initiatives innovantes comme celle d’Honeywell Maroc afin de comprendre comment les productions et les ressources humaines ont évolué, ont su s’adapter et les reconversions ont pu s’opérer ». Prévention des risques, sécurisation sanitaire et résilience Dans le contexte de crise sanitaire, la question de la prévention des risques professionnels se pose avec plus d’acuité. Aujourd’hui plus que jamais, la préservation de la santé et la sécurité des collaborateurs se présente comme l’un des grands défis auxquels sont confrontées les entreprises. « Il s’agit d’un sujet sérieux et critique qui nécessite d’être bien préparé et pensé de bout en bout afin de ne laisser aucune brèche dans le dispositif », assure Mouna Fassi Daoudi, directrice générale Sodexo Maroc. La santé et sécurité au travail est aujourd’hui plus que jamais un enjeu crucial dans ce contexte de crise sanitaire, notamment pour un déconfinement sécurisé. Comment les entreprises devront-elles aborder cet enjeu et cette phase critique ? Mouna Fassi Daoudi : « En effet, la santé et la sécurité au travail ont toujours été une responsabilité d’employeur. Certaines entreprises sont plus avancées que d’autres sur ce sujet. C’est en effet, une responsabilité qui se doit d’être partagée par diverses parties prenantes au sein de l’entreprise : le comité de direction, le CHSCT, les partenaires sociaux, le médecin du travail, et enfin les managers qui ont une responsabilité directe envers leurs équipes. (…) Chez Sodexo en tant que restaurateur et acteur du Facility Management, nous avons préparé un programme complet d’accompagnement de la reprise des activités sur le lieu de travail que nous appliquons d’abord à nous-même et que nous utilisons pour guider et faciliter cette reprise pour nos clients. Cela se traduit notamment par la formalisation de guides opérationnels comprenant l’ensemble des mesures et protocoles à appliquer pour sécuriser l’environnement de travail, en complément d’une signalétique  Ready to use ». Où se situe (…) la frontière entre la responsabilité de l’employeur et celle de l’employé ? « Concrètement, le parcours complet du collaborateur doit être analysé en termes de risques de santé et de sécurité, et ce, à partir du moment où il quitte son domicile jusqu’au moment où il y retourne. Cela inclut notamment une réflexion relative à son transport, aux mesures de distanciation dans les espaces collectifs de travail et à l’utilisation des dispositifs de protection individuels (EPI). De plus, l’environnement de travail doit être  sécurisé  grâce à des opérations préventives de nettoyage et de désinfection avec des produits spécifiques, et à la remise en route des systèmes de climatisation selon une procédure spécifique. Une bataille ne peut se gagner sans un plan réfléchi à 360° et dans la limite du possible exhaustif. Prévenir la propagation du virus ne peut se faire que si l’étape de préparation est robuste, il n’y a pas de place pour de l’approximatif. Quant à la responsabilité de l’employé, il a évidemment celle de prendre conscience de sa propre protection et de ne pas mettre en risque ses collègues. Culturellement, il faut lutter contre toute facilité ou penchant à évoquer la fatalité. L’adage qui veut que prévenir vaut mieux que guérir prend ici tout son sens. Le retour sur les lieux de travail en toute confiance est au cœur de notre programme de reprise d’activité « Rise with Sodexo ». L’enjeu est d’accompagner nos clients et leurs collaborateurs avec une approche pensée de A à Z pour répondre aux impératifs organisationnels imposés par le Covid-19. Le programme inclut le réaménagement des espaces, le déploiement d’une signalétique informative, l’adaptation de la restauration avec des menus simplifiés ou à emporter avec l’élimination de tous les points contacts risqués (par exemple le fait de retirer les carafes d’eau, l’accès aux distributeurs automatiques, ou la suspension des salades bars). Tout a été réfléchi dans les moindres détails. Nous avons également lancé des opérations de nettoyage et de désinfection préventive, en plus de renforcer la sécurité des systèmes de climatisation. Nous avons la chance de bénéficier de l’expérience internationale de notre Groupe actif dans des pays touchés par la pandémie avant le Maroc. Notre programme local de reprise se nourrit de l’expérience et de l’expertise de notre Groupe qui s’est doté d’un Conseil médical Consultatif dont la vocation est de proposer des orientations techniques et validation de protocoles en termes de prévention pour la santé et la sécurité au travail ». De manière générale, un grand nombre de salariés restent encore réticents à un retour sur les lieux du travail, étant peu confiants quant à la sécurité des locaux. Comment l’employeur peut-il restaurer la confiance et rassurer ses employés ? « Nous pensons qu’il est indispensable de maintenir les échanges humains et le lien social. D’ailleurs, le télétravail ne peut être généralisé à l’ensemble des secteurs d’activité (industries, hôtellerie, santé, etc.). De manière générale, je reste convaincue que le télétravail ne peut être envisagé que comme une solution alternative temporaire ou au mieux, pour certaines entreprises tertiaires, comme une solution combinée avec du présentiel (Flex Office). Certains employeurs sont en train d’adopter le télétravail comme « nouveau dogme », guidés en cela par l’opportunité d’alléger des coûts de fonctionnement. Cette vision est très court-termiste. J’alerte sur le fait que le télétravail appréhendé uniquement par des préoccupations économiques mènera à un isolement social et professionnel, car il ne garantit pas aux employés des conditions de travail égales. C’est la raison pour laquelle nous sommes aux côtés des employeurs conscients que la préservation du lien social est une condition de la performance, du bien-être des collaborateurs, et du succès de leur organisation ». Source : Mounia Senhaji - LE MATIN.ma - 12 juillet 2020 à 14:39 [1]     https://www.cgil.lombardia.it/smartworking-unindagine-nazionale-promossa-dalla-cgil/ [2]     http://csdle.lex.unict.it/Archive/WP/WP%20CSDLE%20M%20DANTONA/WP%20CSDLE%20M%20DANTONA-IT/20200526-055114_Tinti_n419-2020itpdf.pdf [3]     https://silviazanella.com/2020/05/31/futuro-lavoro-femmina/

Podcast

Controverse : Faut-il gamifier son recrutement ?

Podcast du 18 février
Serious games, escape games, hackatons, challenges… La gamification est-elle arrivée pour s’installer durablement dans les pratiques de recrutement, ou s’agit-il d’une mode passagère ? Nous vous proposons de prendre du recul sur la tendance avec ce podcast "controverse".  

Opportunité / Faisabilité de la négociation d’un accord d’entreprise sur la formation professionnelle

Article du 15 janvier
 Retour sur la matinée du 26 novembre, animée par Pascale Fotius, Directrice de Projets RH et Management, et Jean-Marie Luttringer, expert juridique, partenaire d’E&P avec : Jacques Bouvier, Responsable Développement RH, Emploi et Formation chez Orano, Claire Bussac, Directrice des Ressources Humaines et de la Communication de la Caisse Régionale du Crédit Agricole de Lorraine, Régis Baccarrère, Représentant de la FNCA, Philippe Debruyne, Secrétaire confédéral CFDT en charge de la sécurisation des parcours professionnels et administrateur de France Compétences. Depuis 2018, la réforme de la formation professionnelle, dans ses multiples dimensions dont la loi Avenir, oblige les entreprises à reconsidérer leurs pratiques. Elles ont dorénavant la possibilité de faire de la formation professionnelle un objet de négociation. "On ne pouvait pas laisser le salarié seul face à son CPF"  Jacques Bouvier présente les enjeux qui ont décidé de l’ouverture d’une négociation sur la formation au sein d’Orano, les grandes lignes de l’accord qui doit être signé au printemps 2020, ses éléments de fond et ses conséquences sur la fonction RH. A ses yeux, l’accord sur la formation est d’abord un levier pour construire avec l’ensemble des parties prenantes une nouvelle stratégie de formation. Pédagogie, communication, montée en compétences des RRH, tout est réuni pour atteindre l’objectif de renforcement du plan de développement des compétences au niveau du groupe. "Prendre en compte l’intérêt des salariés en même temps que la stratégie de l’entreprise" Selon Philippe Debruyne, l’intérêt que porte la CFDT à la négociation est d’abord de s’assurer que le développement des compétences soit réel et aligné avec la vision stratégique de l’entreprise. Pascale Fotius, en conclusion, résume les enseignements à tirer de ces témoignages en cinq éléments-clés : l’exercice prospectif, la politique d’abondement du CPF, l’accompagnement des salariés, l’ouverture vers de nouvelles modalités de développement des compétences, le pilotage de l’efficience. Pour en savoir plus : Jean-Marie Luttringer, Opportunité et faisabilité de la négociation d'entreprise sur la formation professionnelle Jean-Marie Luttringer, Le référentiel juridique de la négociation collective d’entreprise sur la formation professionnelle et l’apprentissage

Quoi de Neuf

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 14 octobre
>   De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Pékin publie un nouveau règlement sur l’assurance maladie et les agences RH La Chambre européenne de commerce lance un programme de mentoring pour les femmes Le marché de l’emploi des jeunes particulièrement tendu après le retour en Chine des étudiants chinois de l’étranger >   De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Home Office à la brésilienne : quid de la fin de l’année ? Vers une flexibilité permanente du temps de travail ? Le Home Office : nouvel indicateur des inégalités Les RH s’en sortent bien ! Soyez anti-racisme ! >   De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Le docteur prend du galon Petites attentions virtuelles pour entretenir le moral des troupes Le bureau, c'était le bon temps Les sondages annuels ont mal vieilli COVID-19 : épidémie de poursuites judiciaires Mauvaise année pour les titulaires de MBA Et pourtant les étudiants y croient encore Les suppléments d'avantages octroyés aux cols blancs >   De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille Plébiscite du télétravail auprès des Indiens qui peuvent travailler à distance même si des inquiétudes…. Le groupe HCL Technologies va doubler le nombre de ses employés dans les villes moyennes >   De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Le télétravail = plus d’heures ? « Workation », une nouvelle manière de travailler à promouvoir >   De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli Futur du Smart Working : les pistes de réflexion Futur du Smart Working : l’expérience de l’ENI Les jeunes Italiens au temps du coronavirus Danone Italie investit sur les « caregivers » Décalage entre les attentes des travailleurs et leur perception des priorités des entreprises >   De notre correspondant au Maroc Licenciement économique : Le cas d’école de la RAM... Emploi : ces secteurs qui continuent de recruter malgré tout > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Pékin publie un nouveau règlement sur l’assurance maladie et les agences RH Pékin a publié un nouveau règlement qui interdit aux agences de ressources humaines de prendre en charge la gestion de l’assurance sociale à Pékin pour les employés de sociétés non-résidentes à Pékin. Les entreprises qui ont des employés basés à Pékin mais qui n'ont pas d'entité ou de succursale enregistrée dans la capitale et qui confient à une agence RH le soin de gérer la sécurité sociale pour leur personnel basé à Pékin, doivent trouver des solutions alternatives avant fin septembre. À compter du 5 juillet 2020, les agences RH enregistrées à Pékin sont tenues de déclarer une partie des informations sur le contrat de travail des employés lors de l’inscription de nouveaux employés auprès du Bureau de la sécurité sociale de Pékin. La nouvelle réglementation oblige les agences RH de Pékin à indiquer les informations suivantes sur le nouvel employé sur le portail internet de la sécurité sociale : type d’emploi, position, salaire, contrat, code de crédit social de l’employeur. La nouvelle réglementation aura non seulement un impact sur le marché des services RH à Pékin, mais également sur les entreprises qui n'ont pas d'entité ou de succursale à Pékin mais qui ont des employés dans la ville et qui confient à une agence tierce le soin de retenir et de payer la sécurité sociale pour leur entreprise basée à Pékin. Certaines agences de ressources humaines telles que la Beijing Foreign Enterprises Service Corporation (FESCO) ont reçu un avis du gouvernement leur demandant de divulguer des informations sur les contrats en cours au gouvernement et de déterminer les services désormais illégaux avant le 30 septembre 2020. Il convient de noter que de ne pas respecter la réglementation peut entraîner une perturbation des déclarations d'assurance sociale pour les employés concernés et exposer les entreprises à des niveaux de risques élevés. « Les entreprises pourraient être mises sur liste noire ou condamnées à une amende si le non-respect de l’assurance sociale était découvert lors d’un contrôle ponctuel du gouvernement ou si quelqu'un signalait les irrégularités à l’autorité gouvernementale », a déclaré Fanny Zhang, responsable des services de conseil aux entreprises au bureau de Dezan Shira and Associates à Pékin. De plus, « l'entreprise pourrait également faire face à des poursuites judiciaires engagées par les employés concernés et devoir payer des indemnités de départ et des indemnités aux employés lorsque les employés quittent leur emploi en raison du non-respect des cotisations de sécurité sociale par l'entreprise », a ajouté Fanny Zhang. Il existe des solutions disponibles pour les entreprises concernées par ce nouvel avis, notamment : Les entreprises peuvent choisir d'enregistrer une succursale ou une filiale à Pékin et faire signer aux employés basés à Pékin des contrats de travail avec la succursale ou la filiale. Pour gérer les cotisations sociales des employés, la succursale ou la filiale de Pékin devra ouvrir un compte bancaire, un compte d’assurance sociale et un compte de la caisse de prévoyance logement après l’enregistrement de l’entreprise. La succursale et la filiale de Pékin peuvent également confier à une agence de ressources humaines intermédiaire le soin de retenir et de payer l’assurance sociale des employés pour le compte de la succursale et de la filiale de Pékin après avoir obtenu la licence commerciale et ouvert des comptes d’assurances sociales et de prévoyance logement à Pékin. Si les entreprises ne sont pas disposées à créer des entités à Pékin, elles peuvent également envisager des options de restructuration de l'emploi, telles que la réorganisation des lieux de travail de leurs employés. La Chambre européenne de commerce lance un programme de mentoring pour les femmes. Cette nouvelle initiative associe des cadres supérieurs en Chine à des dirigeants d'entreprises européennes en Chine. Ils transmettront les compétences et les connaissances nécessaires pour franchir la prochaine étape de leur carrière. Le programme s’étale sur 6 mois. L’initiative est inter-entreprises et sectorielle. La phase initiale se concentrera sur l'amélioration de la représentation des femmes au niveau de la direction et du conseil d'administration en Chine. Chaque participant sera jumelé à un professionnel de premier plan de la communauté des affaires européennes en Chine qui fournira des conseils et un soutien, avec au moins cinq heures complètes consacrées au développement au cours de six programmes mensuels. Un certain nombre de sessions de formation seront offertes en plus aux participants dont : compétences pour un poste de direction, relations publiques et médias, développement du leadership. Le marché de l’emploi des jeunes particulièrement tendu après le retour en Chine des étudiants chinois de l’étranger https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3102384/chinas-overseas-graduates-return-record-numbers-already Plus de 800 000 étudiants chinois récemment diplômés d'universités étrangères sont rentrés chez eux cette année, s'ajoutant à un marché du travail chinois déjà bondé. Le nombre a augmenté de 70 % par rapport à 2019 en raison de l'impact de la pandémie de coronavirus et du contrôle de l'immigration à l'étranger, selon une enquête publiée la semaine dernière par la plateforme de développement de carrière en ligne UniCareer. Les nouveaux diplômés sont aussi confrontés à une concurrence accrue sur le marché du travail chinois, due au ralentissement économique et à un nombre record de nouveaux diplômés soit : 8,74 millions. Parmi les étudiants nouvellement rentrés, environ 28,6 % ont étudié aux États-Unis, 26,3 % en Grande-Bretagne et 13,2 % en Australie, avec plus de 60 % détenant au moins une maîtrise. Ils se sont vu offrir un salaire entre 300 000 et 100 000 yuans par an. Selon un rapport sur l'emploi des diplômés en 2020 récemment publié par 58.com, un site Web de recrutement en ligne, le salaire mensuel moyen des diplômés nationaux en Chine est de 7839 yuans (1158 $ US), soit 93600 yuans par an. Quelque 40 % des rapatriés ont trouvé un emploi dans les secteurs de la finance ou de la technologie, tandis que seulement 3 % ont trouvé un emploi dans le secteur manufacturier et 5,7 % dans les universités ou auprès des agences gouvernementales. Ces dernières années, le nombre d'étudiants chinois qui choisissent de rentrer chez eux après avoir obtenu un diplôme à l'étranger a considérablement augmenté, passant de 186 200 en 2011 à 409 100 en 2015 et 519 400 en 2018. Selon les derniers chiffres disponibles, le taux de chômage des personnes âgées de 20 à 24 ans titulaires d'un diplôme universitaire ou plus - dont beaucoup sont de nouveaux diplômés - est passé à 19,3 % en juin, en hausse de 3,9 % par rapport à l'année précédente. > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Home Office à la brésilienne : quid de la fin de l’année ? D’après une étude réalisée par le groupe Cia de Talentos, la Fondation Institut d’Administration (FIA) et Xtratégie auprès de 139 entreprises, le Home Office a des vertus non négligeables, mais il n’est pas applicable à long terme. 75 % des groupes envisagent de prolonger cette façon de travailler, mais pour un quart seulement de ses salariés. Pour 90 %, la principale préoccupation réside dans l’impossibilité de protéger à distance l’ensemble des données clés pour l’entreprise. Dans les grandes entreprises, le mouvement « Não Demita ! » (Ne licencions pas !) rassemble 66 % des RH, qui entendent bien préserver les emplois. C’est surtout l’industrie, la restauration et l’hôtellerie qui sont touchées par le chômage massif. Veiller à la santé mentale de ses salariés est devenu une priorité pour 67 % des entreprises, que ce soit par des réunions avec des psychologues (40 %) ou des activités sociales à distance. Plus de la moitié des rencontres sont assurées par les RH eux-mêmes. Vers une flexibilité permanente du temps de travail ? Des modèles plus flexibles sont en train de se consolider pour penser l’après pandémie. La mairie de São Paulo a déjà annoncé qu’aucun de ses milliers de salariés ne reviendrait travailler au siège, permettant une économie annuelle d’un milliard de réals (environ 200 millions d’euros), sans compter les passagers en moins dans les transports en commun… Un rapport Deloitte ayant interrogé 1007 cadres de 662 grandes entreprises confirme cette tendance. Avant la crise, 24 % des groupes proposaient des horaires flexibles, contre 98 % actuellement. « Nous voyons les choses autrement parmi les RH, nous respectons les individualités, les nécessités de chacun et les exigences de l’entreprise », concède Elisabete Rello, DRH chez Bayer Brésil. Seuls 10 % des 2400 employés ont exprimé le souhait ou la nécessité de retourner sur leur lieu de travail. Bayer travaille désormais autour de l’idée de « rendu qualitatif ». Chez Johnson & Johnson, la priorité est de retenir les talents et de protéger la santé mentale des salariés. Il est possible de travailler de 6 à 10 h puis de 14 à 18 h par exemple ou de faire 4 journées de 10 heures. Danone a vu que cette flexibilité avait permis d’éviter le burnout : « On ne peut pas voir le manager comme un chef dont le travail est de surveiller que les gens travaillent », tranche André Rapoport, DRH Danone Brésil. Des formations avant la pandémie visaient déjà à changer cette vision de la hiérarchie, et cela semble avoir porté ses fruits. Le Home Office : nouvel indicateur des inégalités En juillet, la moitié des 8,4 millions de Brésiliens travaillant à distance se trouvaient dans le Sud du pays, région la plus développée, quand seulement 252 000 étaient au Nord et dans le Nordeste. C’est ce que montre l’étude Pnad Covid 19 de l’Institut brésilien des Statistiques. Au total, seulement 10 % de la population était en Home Office : une proportion de 13 % dans le Sud-Est contre 4 % au Nordeste, alors même que la première région est moins peuplée que la seconde (13,5 millions contre 17,9 dans le Nordeste). Autre conclusion de cette étude, plus le niveau d’instruction est élevé, plus le Home Office est viable. Néanmoins, dans un pays comme le Brésil où le taux d’informalité est l’un des plus hauts au monde (63 % des travailleurs ne sont pas protégés par un contrat de travail), le confinement a aussi consolidé un abyme social déjà profond depuis la crise de 2014. « Dans le Nordeste, les gens ne peuvent pas travailler depuis chez eux, c’est la réalité de la région », confirme l’économiste Rodolpho Tobler, se référant aux 55 % de travailleurs informels dans l’État d’Amazonas et 56 % dans le Para. Dans le Sud, 28 % des Paulistanos sont informels (une proportion alarmante également). Les RH s’en sortent bien ! Une étude menée par Mazars auprès de 79 entreprises brésiliennes (dont 30 % emploient plus de 500 personnes) révèle que 65 % des exécutifs estiment que leurs RH ont été proactifs et mobilisés pour le bien-être des employés. Seuls 7 % affirment que leurs RH n’ont rien proposé pendant le confinement. La gestion à distance a été un défi pour 70 % de ces salariés, qui estiment que les n+1 doivent apprendre à mieux suivre les tâches et définir les fonctions de leurs équipes. « Beaucoup de managers se sont sentis au pied du mur quand ils ont dû apprendre à gérer leurs équipes à distance, et n’ont pas d’outils pour adopter une façon de travailler 100 % à distance et plus flexible », analyse Milena Bizzarri, directrice RH et Marketing chez Mazars. Une autre étude réalisée par AL+People & Performance Solutions montre que pour 33 % des 177 exécutifs interviewés, la principale difficulté du home office est de maintenir la communication organisationnelle. Pour 24 % d’entre eux, la fluidité de la communication a été la chose la plus difficile à promouvoir au sein des équipes. « Les managers qui ont le plus vite trouvé une méthode efficace de se parler avec leur équipe ont eu les résultats les plus solides », confirme Adriano Lima, fondateur de AL+People & Performance Solutions. Soyez anti-racisme ! Alors qu’une partie des Noirs américains se mobilisent aux Etats-Unis contre le racisme, au Brésil, c’est la responsabilité des Blancs qui tente de trouver une voix, y compris dans les entreprises. Le manifeste « soyez anti-raciste », lancé par Luana Génot, militante anti-racisme et fondatrice de l’Institut ID_BR, rassemble déjà plus de 330 entreprises et 40 000 personnes. Les entreprises signataires s’engagent à trois actions concrètes : publier sur leur site le nombre de postes à responsabilités occupés par des métis /noirs et quelles perspectives d’embauches pour ces talents/profils dans les mois à venir, dédier des heures de formation à la lutte contre le racisme pour les salariés, soutenir des projets et entreprises anti-racistes. Le site lancé à l’occasion du manifeste permet aussi de mesurer le niveau d’engagement de son entreprise contre le racisme (même si « le racisme n’est pas quantifiable » prévient le texte). Dans cette même logique, plusieurs écoles privées de São Paulo (dont les professeurs et les élèves sont en majorité blancs) se mobilisent en créant des groupes de travail. Les inégalités de salaires et d’accès à l’éducation étant criantes au Brésil, cette initiative a le mérite de montrer que le racisme est aussi une préoccupation pour les Blancs, qui sont co-auteurs ou responsables de ces dynamiques. > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Le docteur prend du galon Grâce à la crise sanitaire, il y a un nouveau rôle dans la sphère des hauts dirigeants, proches du patron, le responsable de la santé. Aux Etats-Unis, on appelle ce petit comité de cadres supérieurs, la C suite. Et le docteur, élevé au rang de Chief Medical Officer (CMO), est en train de s'y tailler une place de choix, aussi bien chez les organisateurs de croisières que dans les abattoirs ou les entreprises High Tech de la Silicon Valley. Avant la COVID 19, ce rôle de CMO se cantonnait à l'industrie de la santé. Les laboratoires pharmaceutiques ont ainsi l'habitude de nommer un CMO qui supervisera les équipes de docteurs et chercheurs travaillant sur de nouveaux médicaments. Mais l'épidémie a grandement étendu sa sphère d'influence. Chez Tyson Foods, les petites mains des abattoirs ont été cruellement touchées. Et le tout nouveau CMO a pour mission d'organiser les tests hebdomadaires d'employés présentant des signes de la maladie ou pas. Du côté de Royal Caribbean (26 bateaux de croisière), le docteur doit gérer le suivi des personnels à bord et rassurer les éventuels vacanciers. Il est donc responsable de la mise en place d'un nouveau protocole pour assurer la bonne santé des personnels et de la clientèle. Salesforce enfin avait déjà un docteur au sein du groupe, qui donnait son avis de professionnel sur les logiciels destinés à l'industrie de la santé. Depuis la COVID 19, ce docteur s'occupe de la santé physique et mentale des employés qui travaillent chez eux et donne son avis sur la meilleure façon de faire revenir les personnels au bureau. Petites attentions virtuelles pour entretenir le moral des troupes Le travail à la maison devenant une option durable, les responsables des ressources humaines inventent de nouveaux outils virtuels pour faciliter les interactions entre employés. Au tout début du confinement, on a partagé un verre sur Zoom. Mais quelques mois plus tard, les expériences collectives pour renforcer l'esprit d'équipe sont plus sophistiquées. Ainsi dans la jeune entreprise biotech Nimbus Therapeutics, on a envoyé des ukulélés dans les maisons des intéressés et le jour J un professeur de musique a animé la séance artistique. Il y a aussi eu des cours de tricot pour faire sa propre couverture en laine. Arrakis Therapeutics, une autre société biotech, a envoyé des produits chez ses troupes, puis les a conviées à une leçon de mélanges de cocktails par un barman professionnel. Rome Therapeutics a de même convié un chef, expert en amuse-gueules et mojitos. On est loin du bureau, mais on ne vous oublie pas. C'est le message de l'entreprise en direction notamment des nouvelles recrues. Schrodinger leur envoie des paniers de fruits de bienvenue, des abonnements à Netflix ou encore des jeux de société. Une autre entreprise Avrobio soigne son équipe de direction et les membres du conseil d'administration. Des caisses de bouteilles arrivent à leur domicile, puis un sommelier leur propose une séance virtuelle de dégustation de vins. Santé ! Le bureau, c'était le bon temps A peine a-t-on eu le temps de s'émerveiller sur l'efficacité du travail à domicile que déjà les premières failles apparaissent. La Harvard Business Review a organisé un sondage auprès de 1 200 personnes dans 24 pays, managers et employés tous confondus. Résultat : 40 % des chefs avouent leur manque d'assurance dans leur capacité à gérer leurs troupes à distance, 38 % estiment que ce type de travail est moins performant et 41 % doutent de la capacité de leurs employés à rester motivés sur le long terme. Du côté salariés, le constat est le même : 34 % des intéressés pensent que leur manager manque de confiance dans la qualité du travail à distance. Après quelques mois de travaux pratiques, on entend plus de critiques. Les projets, gérés par des équipes sont complétés sur une période plus longue. La formation et l'intégration des nouveaux venus est plus difficile. On ne peut plus coupler un jeune embauché avec un employé expérimenté pour que ce dernier lui explique la culture de l'entreprise, son langage, ses façons de faire... Pour retrouver les interactions et la richesse des échanges spontanés, OpenExchange a ainsi décidé de louer une maison avec 15 chambres pour que ses salariés se retrouvent tous ensemble... tout en respectant les gestes barrières. CompuCom Systems, expert en services IT a remis en place des heures au bureau, certains jours pour se retrouver. Il ne s'agit pas de revenir à la routine du 9 h-17 h, 5 jours par semaine. Mais une plage horaire élargie commune 2 à 3 jours est la bienvenue. Les sondages annuels ont mal vieilli Les sondages annuels d'"engagement" des salariés ne servent pas à grand-chose. De nombreux employés les trouvant trop longs ne répondent pas, ou ne disent pas le fond de leur pensée car ils savent que l'anonymat n'est pas entièrement garanti. Un chef de service désirant savoir qui ne l'apprécie pas... peut essayer de franchir la barrière de l'anonymat. Pire encore, si le sondage met à jour de vrais problèmes, l'entreprise s'efforce rarement de corriger le tir. Selon un sondage de 3000 cadres des ressources humaines réalisé par Leadership IQ, 5 % des sociétés ne désirent pas réagir, 24 % sont proactives si le problème est facile à résoudre et 30 % disent officiellement s'en occuper mais ne font rien. Un autre sondage des chefs de services, mis au point par Aon Hewitt, montre lui que 27 % des intéressés ne regardent jamais les résultats. Comment mieux faire ? Il est peut-être plus efficace d'utiliser plusieurs fois dans l'année des sondages rapides sur 2 à 3 sujets qui ne rebuteront pas les employés. On peut aussi mettre au point des entretiens avec les partants. Ceux-ci quittant l'entreprise répondront honnêtement aux questions posées. Enfin, certains logiciels permettent d'analyser les emails, les messages sur Slack et les commentaires sur Glassdoor afin de prendre le pouls des intéressés. L'anonymat reste bien sûr de rigueur. COVID-19 : épidémie de poursuites judiciaires Les poursuites judiciaires liées à la COVID-19 sont en plein boom. C'est ainsi qu'une employée de restaurant à Dallas poursuit son employeur qui l'a licenciée parce qu'elle voulait porter un masque au travail. Le restaurant imposait une stratégie "sans masque" pour ne pas effrayer le client. Dans le Kentucky, une responsable de pompes funèbres désirait limiter le nombre de personnes présentes pendant les enterrements... Son employeur l'a licenciée. Selon le cabinet juridique Fisher Phillips, il y a ainsi plusieurs centaines d'affaires en cours. Les Américains qui n'ont pas une législation du travail aussi protectrice que les Français, ont souvent recours au palais de justice pour arbitrer leurs litiges avec l'employeur. Dans le cas de la COVID, il n'y a pas vraiment de précédent pour savoir combien de poursuites judiciaires seront initiées. Mais on note qu'après la grande récession de 2008, il y avait eu une hausse des plaintes pour licenciements abusifs. Ce qui laisse anticiper une épidémie d'affaires en justice aujourd'hui. Parmi les cas déjà en cours, on voit des plaintes pour mise en danger de l'employé obligé d'enlever son masque, de travailler trop près d'un collègue, ou encore de soigner un patient malade de la COVID, sans avoir été prévenu des risques encourus... Il y aussi des plaintes émanant d'employés à risque, parce que âgés, ou souffrant de maladies préexistantes, qui n'ont pas été protégés. On parle aussi de licenciements abusifs de salariés jugés trop vieux, ou d'employés travaillant à domicile ayant refusé de retourner au bureau. Le domaine des possibles ne cesse de croître. Tant et si bien que le sénateur républicain Mitch Mc Connell défend un projet de loi Safe to Work Act censé protéger l'employeur, les écoles et les hôpitaux pendant 5 ans. Ces derniers ne pourraient être poursuivis pour exposition de leurs troupes à la COVID. Mauvaise année pour les titulaires de MBA Les diplômés qui ont fini leur MBA au printemps et ceux qui termineront en 2021 ont du mal à trouver un emploi. Les groupes de consultants qui faisaient la tournée des campus, PwC, Ernst and Young, Bain and Co, Mc Kinsey... ont sérieusement réduit leur nombre d'embauches. PwC par exemple a déclaré que la compagnie offrait des emplois à ses stagiaires d'été, mais pas question d'aller au-delà. Mc Kinsey et Boston Consulting ont reculé les dates de démarrage des diplômés du printemps et ils attendent d'y voir plus clair pour arrêter leur politique d'embauche. Selon un sondage de Relish Careers, 20 % de la fournée des MBA 2020 ont vu leur offre de stage ou d'emploi annulée. Un autre sondage de 1000 employeurs de la MBA and Business Graduates Association souligne que 60 % des entreprises ont décidé d'embaucher moins de cadres. Le commerce et le tourisme sont particulièrement touchés. Mais curieusement la logistique aussi. On croyait que le développement du e-commerce permettait à l'industrie de prendre plus de nouveaux venus sous son aile, mais semble-t-il, les intéressés préfèrent sécuriser les emplois existants de leurs cadres. Heureusement, les industries de la High Tech sont cette année plus gourmandes. Le groupe Microsoft par exemple est plus demandeur de MBA. Et pourtant les étudiants y croient encore Les entreprises ne se précipitent pas pour embaucher les diplômés, pourtant les étudiants désireux de poursuivre un MBA sont plus nombreux. Les grandes écoles, la Wharton School de l'University of Pennsylvania, la Columbia Business School, la Sloan School of Management du MIT... ont vu le nombre des candidats prêts à démarrer cet automne croître de plus de 10 %. Wharton par exemple espérait 400 candidatures, plus de 1000 personnes se sont présentées. Le nombre des étudiants étrangers est en déclin. Les difficultés pour obtenir un visa et la perspective d'avoir une partie des cours en ligne les ont dissuadés. Mais les écoles ont assoupli leurs exigences. La date limite pour déposer sa candidature a été repoussée. Les examens d'entrée sont moins rigoureux. Du coup, les jeunes américains qui ont été licenciés pendant l'épidémie, ceux qui sont au chômage partiel ou ont envie de changer de carrière se disent qu'il est temps de retourner à l'université. En espérant que 2 ans plus tard, le marché du travail sera plus favorable. Les suppléments d'avantages octroyés aux cols blancs Dans l'Amérique en crise, ceux qui gagnent bien leur vie ont aussi été ceux qu'on aide le plus. Microsoft, Apple, Facebook, Google... ont ainsi étendu le nombre de jours que leurs salariés pouvaient prendre pour s'occuper des enfants. Chez Microsoft, on a généreusement offert 31 jours payés. Dans la foulée, ces entreprises ont participé au financement des baby-sitters. La compagnie d'assurance John Hancock a offert un centre de divertissement en ligne, comprenant des expériences scientifiques, des lectures et séances d'écritures. Kinesis, une PME de marketing, a embauché un enseignant pour faire l'école en ligne. Et le laboratoire Avrobio en Californie a proposé 1000$ par mois aux parents pour la garde de leurs enfants. Un sondage de Morning Call réalisé auprès de 1081 parents salariés montre à quel point les diplômés sont avantagés: 29 % des titulaires de MBA et doctorats ont eu droit à des congés payés pour s'occuper de leur famille, 9 % des employés ayant tout juste fini le lycée. Les subventions pour embaucher une baby-sitter ont été de 21 % côté diplômés, 7 % chez les autres. Et l'aide scolaire pour financer un tuteur a été de 21 % dans les classes supérieures, 5 % en bas de l'échelle. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille Plébiscite du télétravail auprès des Indiens qui peuvent travailler à distance même si des inquiétudes pointent En Inde, l'organisation et le management des entreprises continuent d'être bouleversés par l'importance du télétravail. Les salariés le plébiscitent globalement même si des inquiétudes commencent à poindre. Les entreprises s'organisent aussi différemment en ouvrant par exemple de nouvelles antennes dans des villes dites « moyennes » (pour nous ce serait des métropoles !). En parallèle, la législation est en train de changer pour les entreprises et salariés. Ces évolutions se font au nom d'une plus grande protection de ces derniers si l'on s'en tient aux discours gouvernementaux. Mais, des experts pointent le risque de fragilisation avec, par exemple, une marginalisation des syndicats et une flexibilité plus grande dans les contrats d'embauche. Une étude réalisée par Awfis, un fournisseur d'espaces de co-working, a montré qu'un travailleur en Inde pouvait en moyenne économiser 5.520 roupies par mois et 1,47 heure de temps de transport chaque jour. 74 % des personnes interrogées avouent être en faveur du télétravail ou de possibilités de travail depuis un café ou un autre espace dédié non loin de chez lui. Si ce n'est pas le cas de tout le monde, dans les métropoles, extrêmement étendues, bondées, avec un trafic infernal, les temps de transport peuvent en effet être très longs, épuisants et polluants. On voit néanmoins apparaître de plus en plus d'articles dans la presse indienne mettant en cause les risques d'isolement des salariés. Certains d'entre eux se plaignent aussi de passer trop de temps derrière leurs écrans et la difficulté d'équilibrer leur travail et la vie privée. Selon ce même sondage, un quart des répondants considère l'isolement et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée comme l’un des plus grands défis à relever lorsqu'on travaille à domicile. 43 % des employés déclarent ne pas pouvoir maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée lorsqu'ils travaillent à distance. Le groupe HCL Technologies va doubler le nombre de ses employés dans les villes moyennes La troisième société de logiciels du pays a annoncé qu'elle allait autoriser les membres de son personnel qui le souhaitent, dans les grandes villes, à retourner dans leur ville d'origine (hometowns), comme Nagpur, Madurai, Lucknow. Elle envisage de doubler les effectifs concernés au cours des 2-3 prochaines années dans ce type de villes, à la fois en recrutant sur place et en facilitant la mobilité des personnes qui vivent dans les principales métropoles. Les responsables indiquent que, pendant le confinement, avoir du personnel dans de plus petites localisations a été très utile pour maintenir l'activité. Cela a permis de renforcer le réseau et d'avoir une stratégie de moindre risque compte tenu des confinements à géométrie variable. Ils affirment également que les employés se sentent plus en sécurité et plus à l’aise dans leur vie quotidienne en étant proches de leurs familles, ce qui est indirectement positif pour l'entreprise. Cette stratégie vient compléter celle qui avait déjà été engagée au plan de la formation. HCL s'est lancée dans une stratégie d'ouverture de grands campus dans les « mini-métropoles » dès 2016 dans le but d'endiguer le turnover de ses salariés et de leur apporter plus de stabilité. Certains campus ont été ouverts dans les villes citées plus haut. Près de 90 % des 4,3 millions de travailleurs du secteur technologique en Inde ont changé leur façon de travailler depuis le début de la pandémie. De nombreux ingénieurs qui avaient auparavant migré vers des métropoles comme Bengaluru, Delhi et Mumbai, ont redéménagé dans leurs villes natales ou dans des petites villes, tout en livrant les projets à distance, grâce à un meilleur réseau informatique et des pratiques plus sécurisées.  > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Le télétravail = plus d’heures ? 23,1 % : il s’agit du pourcentage de personnes ayant répondu à une enquête réalisée par Recruit Management Solutions, entreprise spécialisée dans les ressources humaines, et affirmant que leur temps de travail augmente avec le télétravail. « Il y a moins d’employés qui déclarent leurs heures supplémentaires qu’avant la propagation du coronavirus. Nous les prions d’en faire la demande s’ils estiment qu’ils en feront, mais leurs supérieurs gérant mal la répartition des heures de leurs subordonnés, nous nous inquiétons qu’il y ait en réalité beaucoup d’employés qui fassent des heures supplémentaires non déclarées », révèle le directeur du personnel d’une entreprise de construction. Le journaliste Norifumi Mizoue note que l’une des raisons pour lesquelles les travailleurs hésitent à faire leur demande d’heures supplémentaires, est le fait qu’ils ne veulent pas être considérés comme lents ou incompétents. En effet, comme les supérieurs ne peuvent pas vérifier directement leur organisation de travail, les employés craignent leurs sous-appréciations. D’autre part, la loi sur la limitation des heures supplémentaires est appliquée dans les grandes entreprises depuis avril 2019 et dans les PME depuis avril 2020. Celles-ci sont limitées à 45 heures par mois et 360 par an. De nombreuses entreprises incitent leurs employés à respecter les horaires de bureau ; c’est pourquoi les travailleurs envisageant de faire des heures supplémentaires n’osent pas en faire la demande. « On ne peut pas nier la possibilité d’un accroissement du nombre d’heures supplémentaires non payées en période de télétravail. Les entreprises doivent réagir », commente Mizoue. Source : Toyo Keizai (06/08) "Workation", une nouvelle manière de travailler à promouvoir Weekly Economist consacre un article au workation, néologisme issu des termes anglais work (travail) et vacation (vacances), consistant à travailler sur son lieu de vacances. Ce phénomène est analysé par Nobutaka Ishiyama, professeur de politique régionale à l’Université Hosei. L’article cite comme exemple Chiga Lab, un espace de travail partagé situé près de la gare de Chigasaki dans la préfecture de Kanagawa et promouvant le workation. La ville, dans un cadre naturel, se trouve à une distance permettant d’aller travailler dans le centre-ville de Tokyo. Beaucoup de surfeurs pratiquent leur sport en matinée et profitent de l’ambiance tranquille de Chigasaki, qui est même recommandée « pour se rétablir d’un burnout », précise le professeur. Sous la menace de la propagation du coronavirus, de nombreuses personnes « ont été contraintes de télétravailler et font face à diverses formes de stress ».  Ishiyama pense que l’épidémie de Covid-19 est une occasion pour les individus, les entreprises et les régions, de repenser l’organisation de travail et les avantages du workation. Source : Weekly Economist (09/08) > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli Futur du Smart Working : les pistes de réflexion L’avenir du Smart Working est l’un des thèmes chauds de l’automne italien. Avant la pandémie, le travail agile concernait environ 570 000 salariés des grandes entreprises, qui avaient la possibilité de travailler hors de leur bureau 1 à 2 jours par semaine, comme prévu par la loi 81 de 2017 qui définit le Smart Working comme une « modalité d’exécution du rapport de travail subordonné (…) sans contraintes précises d’horaires ou de lieu de travail », misant sur une organisation du travail par phases, cycles ou objectifs. Durant la pandémie, le Smart Working s’est transformé en télétravail généralisé, dont on estime qu’il a pu toucher entre 6 et 8 millions de travailleurs, 5 jours sur 5. Les normes d’urgence ont en effet simplifié les procédures, permettant à l’employeur de placer d’office leurs salariés en Smart Working, sans signer l’accord individuel prévu par la loi. Il semble clair aujourd’hui que l’on ne peut ni revenir à la situation pré-Covid, ni continuer sur la lancée de ce qui s’est mis en place durant le confinement. La ministre du Travail Nunzia Catalfo et les partenaires sociaux réfléchissent donc à des aménagements à la loi de 2017, en particulier pour donner une place centrale aux négociations collectives. En effet, beaucoup de grandes entreprises ont signé avec les syndicats un accord pour organiser le Smart Working, mais la loi ne l’impose pas. De nombreuses pistes de réflexion ont émergé ces derniers temps, en particulier pour rendre au Smart Working son sens originel de travail agile, et pas seulement de travail à distance. Les recherches et sondages conduits sur les salariés ces derniers mois montrent toutefois des résultats contradictoires : il n’est donc pas si simple de tirer les leçons de l’expérience récente. La société de conseil Variazione a sondé 15.000 travailleurs du privé (dont 53 % d’hommes) durant le confinement et peu après, et offre des éléments intéressants (la recherche a été diffusée en août). Tout d’abord, comme le note Arianna Visentini, présidente de Variazioni et experte de Smart Working, le travail agile en temps d’urgence n’est pas celui défini par la loi de 2017, parce qu’il a été privé d’un élément central : l’aspect volontaire du recours au travail agile de la part du salarié. Il a toutefois ouvert la voie à de nouvelles façons de travailler, permettant d’expérimenter à grande échelle le travail par objectifs, la communication à distance, un leadership fondé davantage sur la confiance et moins sur le contrôle. Si 70 % des managers interviewés ont déclaré que leurs collaborateurs avaient atteint leurs objectifs, les managers, dans leur ensemble, ont dénoncé des difficultés, en particulier dans la gestion de leur temps. L’enquête a également montré clairement les risques d’Overworking et d’hyper-connexion. Comme le souligne le Quotidiano Nazionale du 6 septembre, le Smart Working a aussi des mauvais côtés : dans le secteur public, il fait baisser la productivité, tandis que dans le secteur privé, il pénalise la circulation des idées. Au niveau individuel, il peut augmenter le stress et l’anxiété. Comme l’observe Mariano Corso, responsable scientifique de l’Osservatorio Smart Working du Politecnico de Milan, « la partie individuelle du travail peut être réalisée n’importe où. Mais il y a une partie de relations, celle des couloirs, de la machine à café, qui n’est pas seulement sociabilité mais aussi élan pour l’innovation ». Dans un intéressant essai, Federico Butera, professeur émérite auprès des universités Bicocca à Milan et La Sapienza à Rome, propose pour l’après Covid un Seamless System qui mêle travail à distance et travail au bureau et repose sur le modèle des 4C : Coopération des personnes, en grande partie autorégulée sur la base d’objectifs et de valeurs ; partage des Connaissances ; Communication étendue ; Communauté soudée et performante. Sources : rapport Variazioni intitulé Smart Working per necessità o per scelta ? Dalla costrizione, una nuova libertà ; Quotidiano Nazionale (QN) du 06/09 ; paper Le condizioni organizzative e professionali dello Smart Working dopo l’emergenza : progettare il lavoro ubiquo fatto di ruoli aperti e di professioni a larga banda  de Federico Butera Futur du Smart Working : l’expérience de l’ENI Certaines des grandes entreprises italiennes sont en train de repenser radicalement leurs modalités d’organisation dans le contexte post-Covid. C’est par exemple le cas du géant pétrolier ENI, comme l’a expliqué Claudio Granata, Human Capital & Procurement Coordination Director du groupe, dans un long entretien au quotidien Il Corriere della Sera du 1er septembre. Sur les 21.000 salariés du groupe en Italie, 15.000 ont des tâches compatibles avec le Smart Working, mais avant la pandémie, le travail agile ne concernait que 4.500 personnes, essentiellement dans le secteur commercial. Le groupe a toutefois été capable de fermer ses bureaux du jour au lendemain au moment du confinement, le 26 février à Milan et le 5 mars à Rome. Et 15.000 personnes ont travaillé à distance, sans rencontrer de grandes difficultés : M. Granata observe que le groupe n’a pas enregistré d’absentéisme ou de problèmes liés à la rigidité des horaires, et que les salariés ont fait preuve de comportements très corrects. Si, après l’été, M. Granata prévoyait un retour au bureau pour environ 40 % du personnel, le groupe s’organise déjà dans un scénario de long terme, y compris quand un vaccin anti-Covid sera disponible. « Nous pensons que jusqu’à 35 % des salariés, calculés sur une journée, pourra travailler à distance », explique M. Granata, ce qui représente 7.000 personnes en Italie. Cela demande de revoir les méthodes managériales : « le Smart Working demande de savoir travailler en matrice, et de ne pas se fonder uniquement sur le schéma vertical de la hiérarchie (…) travailler de manière horizontale est déjà une habitude chez nous, et cela nous a permis d’affronter la non-présence sans traumatisme ».  Soulignant que lui-même ne voyait pas certains de ses collaborateurs depuis février, M. Granata estime que la collaboration à distance aussi « est présence », « c’est comme s’habituer à de nouveaux modèles de vie et de travail ». Quant aux bureaux qui se libéreront, ils pourront être utilisés « pour héberger des startup, hub, accélérateurs de technologie. En Italie, la fertilisation des nouvelles initiatives procède trop lentement, cela pourrait être une grande opportunité pour les startup de se situer près des grandes entreprises et il est toujours utile de se confronter avec ceux qui ont de nouvelles idées et lancent de nouvelles initiatives entrepreneuriales ». Source : Il Corriere della Sera, 01/09   Les jeunes Italiens au temps du coronavirus Les jeunes sont les grands sacrifiés de la pandémie, et une recherche réalisée par l’Osservatorio Giovani lié à l’université catholique de Milan et présentée lors d’un congrès le 16 septembre pose une série de questions-clés. Intitulée Une génération en confinement qui rêve d’un futur différent, la recherche a sondé environ 2.000 Italiens, d’âge compris entre 18 et 34 ans entre fin mars et début avril, mais aussi 1.000 jeunes dans chacun des grands pays européens (France, Allemagne, Espagne, Royaume Uni). Dans son introduction, le démographe Alessandro Rosina estime qu’en Italie, « les moins de 35 ans étaient déjà depuis longtemps confinés métaphoriquement » : bloqués pendant longtemps dans leur famille d’origine, freinés dans la réalisation des étapes de transition vers une vie adulte, confrontés à une mobilité sociale en panne. « L’épidémie de Covid-19 a donc touché de façon particulièrement intense un pays » qui réalise depuis longtemps parmi les pires performances en Europe en ce qui concerne les indicateurs sociaux et d’emploi sur les jeunes générations, note M. Rosina, qui rappelle que la crise sanitaire s’est ajoutée aux effets persistants de la crise financière de 2008. 42 % des jeunes Italiens ont vu leur condition personnelle de travail se dégrader durant le confinement, et les jeunes Italiens sont les plus nombreux en Europe à avoir abandonné – et pas seulement retardé ou re-planifié – leurs projets de vie. En ce qui concerne, par exemple, l’intention d’aller vivre avec leur compagne/compagnon, de se marier ou d’avoir des enfants, l’écart arrive à 20 points de pourcentage par rapport aux jeunes Allemands ! En outre, « par rapport à leurs contemporains des autres grands pays européens, les Italiens (des deux genres mais davantage les femmes) tendent à être beaucoup plus pessimistes sur les changements que cette situation amènera quant à leurs revenus et à leur situation de travail ». Le chapitre de la recherche consacré au bien-être psychologique et relationnel montre que les jeunes Italiens ont eu durant le confinement des états d’âme plus intenses que leurs contemporains européens, en positif ou en négatif, mais avec une prévalence d’émotions négatives : dépression, confusion, tensions. Source : rapport Giovani ai tempi del coronavirus : una generazione in lockdown che sogna un futuro diverso, réalisé par l’Osservatorio Giovani de l’Istituto Toniolo et édité par les presse universitaires Vita e Pensiero Danone Italie investit sur les « caregivers » Les salariés « caregivers » (qui, en plus de leur travail, s’occupent d’un parent âgé ou d’une personne malade ou handicapée de leur famille) sont souvent les laissés pour compte des entreprises, où ils risquent de piétiner sans obtenir de promotion. Certains groupes commencent toutefois à leur dédier des programmes spécifiques. Les caregivers ont en effet des qualités particulières en matière d’empathie, de capacité à déléguer et à nouer des alliances : des soft skills appréciées. Danone Italie, comme le relate le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, a consacré un projet aux caregivers, alliant Smart Working, flexibilité, réorganisation du travail ou congé sabbatique rémunéré. Comme l’explique Sonia Malaspina, DRH pour l’Europe du Sud de Danone, « il est nécessaire de créer les conditions préalables pour qu’ils puissent travailler dans les meilleures conditions possibles. Et pour nous, il s’agit d’un investissement, rentable en termes économiques ». Danone a initié le projet début 2020, en collaboration avec les sociétés de conseil Jointly et Lifeed, et a commencé par écouter une cinquantaine de travailleurs (sur 500) qui ont raconté leur expérience de « caregiver » et expliqué leurs exigences. Le projet a été lancé officiellement en juin. Source : Il Sole 24 Ore, 15/07   Décalage entre les attentes des travailleurs et leur perception des priorités des entreprises L’enquête Employer Brand 2020 de Randstad, publiée en juillet mais menée en janvier, a sondé environ 6.300 Italiens (actifs, étudiants et inactifs) pour comprendre leurs attentes, et montre un fort décalage entre ce que les travailleurs recherchent chez un employeur et ce que les entreprises, selon ces personnes, mettent en avant. Comme l’an dernier, la première priorité des Italiens est la conciliation vie privée - vie professionnelle (à 52 %), alors que ce thème constitue, selon eux, le 6e thème pour leur employeur et le 9e en général dans le monde du travail en Italie. Les travailleurs recherchent aussi une atmosphère de travail agréable (à 51 %) et une rémunération satisfaisante (à 47 %). Des différences émergent suivant les tranches d’âge : les jeunes en-dessous de 25 ans sont plus nombreux à être attentifs au thème de la diversité et de l’inclusion (à 23 %), alors que les 35-54 ans sont 48 % à accorder de l’importance à la rémunération. Selon les mêmes personnes, les entreprises misent au contraire sur la solidité financière, la réputation et les nouvelles technologies pour attirer les talents. Les trois employeurs les plus attractifs en Italie sont des marques célèbres pour leurs produits et/ou leur image : Ferrero (producteur de l’incontournable Nutella), Feltrinelli (maison d’édition et chaine de librairies) et les automobiles Lamborghini. « Les personnes travaillent toujours plus pour une ‘culture d’entreprise’ et plus seulement pour une entreprise » : les employeurs doivent donc communiquer sur leurs valeurs et faire comprendre ce que signifie travailler au sein de leurs équipes, note Marco Ceresa, CEO de Randstad Italia. Source : Randstad Employer Brand 2020 Italia > De notre correspondant au Maroc Licenciement économique : Le cas d’école de la RAM[1] Le licenciement économique engagé par la Royal Air Maroc (RAM) fera date. Durant les dix dernières années au moins, jamais une entreprise publique n’a congédié son personnel sur la base de ce motif. Les soubresauts de cette affaire ont d’ailleurs retenti sur la procédure prévue par le code du Travail. Pour l’heure, 140 salariés ont été notifiés le 25 août 2020 via les avocates de la compagnie nationale, le cabinet Bassamat & Laraqui. Il était initialement question de supprimer 900 postes : corps navigant (pilotes, hôtesses, stewards...), personnel d’enregistrement, commercial, handling, représentations des escales à l'international... Ce coup de massue a bien sûr des causes historiques liées en partie à la libéralisation du ciel et à des décennies de mauvaise gestion. S’y ajoute une conjoncture sanitaire inédite au point d’engendrer la fermeture des frontières depuis cinq mois. A décharge de la RAM et de toutes les compagnies aériennes, la Covid-19 a donné le coup de grâce à une activité déjà chancelante et pour une bonne durée. L’association internationale du Transport aérien (IATA) pronostique « une reprise normale de l'activité pour 2023 » ! A situation exceptionnelle, des solutions exceptionnelles ? L’opportunité d’un licenciement économique est cadrée par une loi de 2004. La RAM a jugé bon de l’actionner en contrepartie d’une restructuration couplée à 6 milliards de DH d’aide étatique étalée sur trois ans. La décision de licenciement a dès le début soulevé des réserves procédurales. D’abord, le comité d’Entreprise tenue le 21 juillet 2020 au siège de la RAM à Casablanca. Via cette entité, l’employeur informe les délégués des salariés et, le cas échéant, des représentants syndicaux. La réunion avec les représentants des employés doit se tenir ‘au moins un mois’ avant le licenciement. « Le comité d’Entreprise s’est tenu de manière réglementaire », avance la RAM. Un avis que ne cautionnent pas la fédération nationale du Transport aérien et l’association marocaine des Pilotes de ligne. « Nous n’avons pas siégé au comité en raison de son illégalité. Il s’est déroulé en l’absence de tous les membres qui le constituent légalement », soutient la fédération affiliée à l’UMT. Les pilotes se prévalent aussi « d’un vice de forme avec l'absence du quorum requis ». Ce qui revient à mettre en cause la légalité du PV qui sanctionne les concertations menées au sein du comité d’Entreprise. Il est en principe établi par la direction des Ressources humaines et signé par l’employeur et les porte-paroles des salariés. Un autre point de droit fait débat. Il porte sur les renseignements à fournir et qui sont nécessaires pour éclairer les salariés. Car l’opportunité d’un licenciement économique est en arrière-plan. Le transporteur aérien se montre confiant sur le plan légal du moment qu’il a déjà notifié leur licenciement à 140 salariés. Ses contradicteurs brandissent pourtant « le défaut de communication » des documents relatifs à la compagnie. Il s’agit notamment de pièce comptable et financière « permettant d’analyser la situation économique et sociale » de la RAM. « Aucune négociation, ni concertation sérieuse n’est possible si l’information n’est pas partagée », écrit la corporation des pilotes dans une lettre adressée mi-août 2020 à la gouverneure de la préfecture de Hay Hassani, Khadija Benchouikh. Malgré ces contestations, des représentants de leur association ont opté pour le départ volontaire. En principe, la concertation avec les partenaires sociaux a un but : « Examiner les mesures susceptibles d'empêcher le licenciement ou d'en atténuer les effets négatifs », précise le code du Travail. L’UMT-RAM s’est opposé au plan social afin de « puiser préalablement des alternatives de redressement ». Le syndicat cite le redéploiement du personnel, le travail à mi-temps, l’élargissement des départs volontaires aux salariés âgés de moins de 56 ans. Le personnel navigant technique était prêt à « geler le versement des primes variables annuelles... ». Cette « solidarité » allait engendrer « des économies additionnelles de 154 millions de DH », note l’association marocaine des Pilotes de ligne. La procédure de licenciement a suivi son cours. La compagnie aérienne a envoyé le 24 juillet une demande d’autorisation de licenciement économique au délégué provincial du Travail. La gouverneure de Hay Hassani, Khadija Benchouikh, vient de l’acter. C’est une première. Emploi : ces secteurs qui continuent de recruter malgré tout[2] Malgré la morosité de l’économie nationale, mise à terre par la situation de crise sanitaire mondiale, certains secteurs continuent de recruter. C’est le cas avec la banque, les IT et l’outsourcing dont, pour certains, les besoins en recrutement durant cette période de l’année ont surpassé ceux de 2019. « Le marché a été un peu plus animé durant les mois de juillet et août de cette année que l’année dernière. Les entreprises qui avaient l’habitude de recruter durant cette période ont continué à le faire. On peut même observer une légère courbe ascendante dans les offres d’emploi sur ces deux mois de l’été ». C’est le constat que fait Alexandra Montant, directrice générale adjointe de la plateforme de recrutement Rekrute.com. À ce jour, certains secteurs tirent assez bien leur épingle du jeu. Ce sont les secteurs des IT, des Call Center et de la Banque/Finance. « Ces derniers restent les plus gros recruteurs et continuent de pérenniser leurs recrutements. À ce titre, si on compare les recrutements de ces 3 secteurs entre juillet/août 2020 et juillet/août 2019, on peut même constater une hausse des postes ouverts », explique Alexandra Montant. Pour le secteur de la Banque/Finance, 465 postes ont été ouverts et 230 annonces ont été diffusées durant cette période contre 171 postes ouverts et 104 annonces diffusées en 2019. « Le secteur a ainsi enregistré une très forte augmentation des postes ouverts, de 171 %, entre les 2 périodes analysées. Et en termes d’annonces postées, le score est tout aussi positif avec 121 % d’augmentation des annonces diffusées sur la même période », montrent les chiffres de Rekrute.com. Le secteur des IT a quant à lui enregistré 2.514 postes ouverts contre 2.017 en 2019 (+25 %). Les annonces diffusées ont plutôt baissé, 549 contre 839 en 2019 (-34 %). Le secteur a eu besoin de renforcer les équipes pour faire face à la situation actuelle. « Une situation qui met la lumière plus que jamais sur l’émergence de l’IT et de la digitalisation », avance Alexandra Montant. Enfin, dans le secteur de l’outsourcing (Call Center), les postes ouverts ont marqué le pas, avec une baisse de 19 %, 6.888 contre 8.570 en 2019. Les annonces ont suivi la même tendance, avec une baisse de 12 % (376 contre 428 en 2019). Mais malgré cette baisse, le secteur est celui qui a émis le plus d’offres d’emploi sur le marché, marquant au passage le besoin de l’outsourcing de profils beaucoup plus compétents. Il ne faut cependant pas oublier que durant le confinement, la plupart des entreprises ont fait consommer aux employés leurs jours de congés. « Les gens ont travaillé durant les mois de juillet et août, contrairement aux années précédentes », détaille Alexandra Montant. Le besoin de recruter, même des temporaires, ne s’est donc pas fait pressant.   [1]     Faiçal FAQUIHI, L’Economiste, N° 5830, 27/08/2020 [2]     Kwaku Senam 8 Septembre 2020.

Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

Article du 07 octobre
Depuis le début du XXIe siècle, nous assistons à un accroissement des open spaces pour les activités tertiaires et plus généralement au développement de nouvelles réflexions sur les espaces de travail (bureaux fermés ou ouverts, flex office, coworking, espaces de convivialité, campus d’entreprise, etc.). Parallèlement, depuis les années 2010, le télétravail est devenu un moyen d’expérimenter de nouveaux lieux – souvent au domicile du salarié – pour réaliser son activité professionnelle. Dans un contexte de tensions immobilières, les grandes entreprises ne cessent d’interroger les espaces de travail pour permettre une organisation des activités efficiente (assurer l’efficacité de la production et des services, la sécurité des personnes et des données, satisfaire les clients, etc.). En même temps, elles doivent optimiser plusieurs facteurs : qualité de vie au travail et performance de leurs salariés versus réduction des coûts financiers et contraintes environnementales. Le coronavirus est venu rebattre les cartes. De nouveaux questionnements se dessinent et les salariés qui ne disposent pas tous d’espaces personnels adéquats veulent participer à cette réflexion. Le télétravail a montré son intérêt pendant la crise, mais on peut faire l’hypothèse que cela ne peut pas devenir la norme. Par ailleurs, si le télétravail ne prive pas d’interactions, il ne permet pas un certain nombre de dimensions nécessaires au développement de l’activité. Vers un nouveau rapport au travail ? Travail en présentiel ET en distanciel Comme le soulignent différents chercheurs (D. Beunza et D. Kent 2020, F. Lederlin 2020, J. Parry 2020), la crise sanitaire accélère la réflexion sur l’organisation du travail et ses espaces dédiés. D. Beunza et D. Kent (2020) précisent que le travail en distanciel a bien fonctionné pour les équipes qui avaient déjà l’habitude de travailler ensemble en présentiel et/ou sur un sujet donné. Cette efficacité collective repose pour eux sur une bonne connaissance et une communication physique initiale, réalisée en présentiel. Ainsi l’espace de bureau et ses usages conditionnent la performance collective en distanciel. De plus, les interactions sociales en entreprise vont bien au-delà des rencontres informelles et des cafés partagés. La qualité de ces dernières est déterminante pour consolider un collectif de travail et favoriser la performance et l’intelligence collective. Ainsi, l’espace de travail physique permet à une entreprise de développer un sentiment d’appartenance, d’afficher sa culture d’entreprise, de fabriquer du lien social, de renforcer l’acquisition de nouvelles compétences tout en donnant un sens à l’activité exercée. Les outils du distanciel Les outils numériques ont modifié et modifient encore l’organisation des entreprises en bouleversant notamment les temporalités des différents métiers. Le choix d’un logiciel, d’outils collaboratifs, d’une plateforme d’intelligence collective ou d’équipements multimédia transforment le rapport d’un individu à son travail et aux autres (collègues, clients, etc.). Mais l’outil n’est qu’un soutien à des processus organisationnels (A. Henry 2019). En effet, le numérique structure l’organisation, son corps social, participe à la coordination des collectifs, voire facilite le regroupement de métiers. Toutes les entreprises n’ont pas comme modèle organisationnel celui des GAFAM et le télétravail à 100 % et pour tous ne convient pas à toutes les formes d’activités.  Ainsi les outils numériques sont une composante de l’organisation du travail mais, selon sa stratégie et/ou son secteur d’activité, chaque entreprise donne une place spécifique aux outils digitaux. Les outils du distanciel permettent donc une réflexion sur le type de collectif de travail que chaque entreprise souhaite développer ou mettre en avant. Les risques du tout distanciel Différentes enquêtes et sondages publiés récemment dans la Harvard Business Review (juillet 2020) signalent les points de vue parfois divergents entre dirigeants et salariés sur le travail à distance. Les uns pointent une baisse de la performance, les autres le manque de confiance accordé au travailleur à domicile. Différents chercheurs soulignent aujourd’hui les dangers d’un distanciel à 100 %. Un salarié travaillant uniquement en distanciel serait moins bien identifié par ses managers et ses collègues qu’un salarié fréquemment présent au bureau (A. Wrzesniewski 2011). E. Berstein et al. (2020) à l’issue du télétravail généralisé pendant le confinement pointent ainsi trois risques majeurs pour l’organisation du travail : l’intégration (limitée) des nouveaux recrutés (onboarding new employees) ; la création de liens faibles (creating weak ties) empêchée entre collaborateurs et équipes ; l’affaiblissement des relations dans les viviers de talents (fostering relationships). Quoi qu’il en soit, ces recherches révèlent qu’il faut reconsidérer les usages du présentiel dans l’organisation du travail. On connaît l’importance des échanges informels permettant au « faire équipe » d’exister, celle des rencontres spontanées dans lesquelles il y a du travail et du non-travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autres choses, les espaces interstitiels… Quel est l’intérêt de travailler dans la même unité de lieu et de temps à plusieurs ? L’atelier E&P « Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces en temps de crise sanitaire ? » a mis en exergue trois catégories d’usage du bureau, catégories qui permettent la réalisation d’un « travail bien fait » : l’apprenance ; la circulation d’idées et d’informations ; l’innovation. Apprenance L’espace est un levier majeur pour renforcer l’engagement de la personne dans l’apprentissage et donc l’apprenance (définie selon Philippe Carré comme une posture d’ouverture au fait d’apprendre). La présence au bureau va favoriser la professionnalisation en ce qu’elle offre : la proximité avec le réel des situations de travail (transfert plus rapide) et un accès à des ressources pédagogiques diversifiées individuelles et collectives pour progresser. La dimension collective intègre par exemple les interactions avec des tiers (pour prendre du recul sur son activité), les échanges d’idées et le partage avec des pairs, avec son manager, le travail en binôme. Ces actions amplifient le sentiment de sécurité psychologique et la confiance nécessaire à tout acte d’apprentissage. L’entreprise comme organisation apprenante permet aux managers de guider leurs équipes vers une adaptabilité et une coopération permanente, en fonction des réalités du terrain et des autres acteurs (métiers, clients, etc.). Ces réseaux apprenants institués, soutenus par des espaces pensés pour acquérir de nouvelles compétences, seul ET en interaction avec d’autres, favorisent alors la transformation de l’entreprise et accompagnent le changement. Depuis cet été, des organisations (comme le groupe Mazars) réfléchissent à transformer le bureau en espace d’apprentissage au-delà de sa seule fonction d’interaction physique entre managers et équipes, entre métiers ou services, entre collaborateurs et clients. Circulation d’idées et d’informations Des études montrent que de très nombreux salariés veulent aller au bureau car ils y voient un lieu d’ancrage avec ses rituels. Ils souhaitent du partage et des échanges d’information dans l’entreprise pour mieux les comprendre et être associés aux évolutions. Ils souhaitent travailler à la maison ou dans des tiers-lieux pour certaines tâches et venir au bureau pour penser collectivement ou transmettre aux autres. En effet, l’absence de liens entre collègues et/ou équipes empêchent les informations et les expertises de circuler, tout en empêchant l’acquisition de la culture d’entreprise. Comme le précise P. Dibie (2020), aller au bureau donne l’occasion, en pouvant sortir de chez soi, d’échanger et de se confronter au réel. Le travail en présentiel est « un espace dans lequel on fait société », et où l’on participe à l’intelligence collective. Innovation La présence sur un même lieu de travail favorise la coproduction et la co-construction. La possibilité de mettre en œuvre des expérimentations réelles offre le moyen de tester de nouvelles approches, de nouveaux modes de fonctionnement ou d’instaurer de nouveaux process. D’ailleurs, la période du « travail confiné » a mis en exergue – au-delà des transformations obligatoires des process pour le maintien de l’activité –, les innovations spontanées réalisées par les différentes parties prenantes dans l’organisation du travail. Les réflexions de l’atelier ont mis en avant ce que le travail en distanciel permet (ou non) pour les métiers et ses acteurs (travail de fond sur dossier, certains rendez-vous BtoB, etc.). Et ce que le travail en présentiel favorise : l’intégration par le manager d’une nouvelle recrue, la création et l’animation du collectif, la sérendipité, etc. Comme le souligne Christophe Carval, DRH d’EDF dans une interview (AEF), le retour au bureau donne l’occasion de « travailler sur les collectifs » et de favoriser les réunions de créativité afin de « structurer les espaces de travail en fonction des attentes et des souhaits en matière de modes de travail ». Témoignages de parties prenantes Adhérents ayant contribué à l’atelier E&P : Sylvie Rocchia, Directrice de la production et Romain Simonin, Directeur de l’immobilier à la CPAM du Val d’Oise « La survenance de la crise sanitaire et le confinement ont provoqué une augmentation très rapide du nombre de télétravailleurs au sein de notre entreprise. Le télétravail était une forme minoritaire d’organisation du travail, elle est devenue pour quelques mois au moins sa forme nominale. Cette montée en charge est à bien des égards imparfaite (matériel inadapté, problématique d’installation de postes au domicile, sans oublier la garde d’enfant), pour autant le bon fonctionnement de notre organisation a été assuré par une grande adaptabilité du personnel, mû par le sens du service et les valeurs de notre organisme de Sécurité sociale. Bien que l’organisation du travail fût atypique, le contexte a eu un effet loupe sur le sens de nos missions et de nos activités. La « normalisation » de la situation amène néanmoins bien des interrogations. Le diagnostic proposé par E&P nous permet d’objectiver plusieurs points essentiels : quels sont les points positifs de la situation de télétravail, quels sont les points à conforter, ou encore quelles sont les problématiques rencontrées tant par les équipes que par les individus. L’atout de cette approche : un diagnostic personnalisé permettant une focale tant sur les équipes, les services que sur les managers et d’en déduire des réponses adaptées. Au regard des premiers résultats, force est de constater qu’une vaste réflexion sur l’organisation du travail, la culture du travail, la compréhension des usages du travail en distantiel et présentiel devra être menée dans chaque unité de travail. Sans nul doute, nos espaces adaptés à une forme classique du travail devront être revus, transformés et adaptés pour répondre aux besoins d’échanges, de transversalité ou encore de convivialité induit par un télétravail massif au sein des équipes et un retour ponctuel sur site. » Ajsa Bajbutovic, architecte programmiste « La crise sanitaire a fait ressortir de nombreuses limites fonctionnelles : les postes trop rapprochés dans un open space, le retard dans la dématérialisation des dossiers, les serveurs informatiques sous-dimensionnés, les réseaux de ventilation inadaptés, les salles de visioconférence moins bien équipées que le domicile des salariés… La question qui s’est imposée est difficile : quels aménagements des espaces de travail pour le long terme ? Mettre du flex office partout parce que ça économise les m2 et c'est plus facile à nettoyer ? Sûrement pas, comme le télétravail à 100 % n’est pas une solution, il faut nuancer. Nous vivons une période d’évolution forte des lieux de travail. Le bon aménagement doit se baser sur les besoins des équipes ; la rationalisation des surfaces ne peut plus être la seule priorité, d'autres paramètres sont rentrés en jeu, même avant la crise. Dans toute une gamme d’espaces de travail, entre le formel, le semi-formel et l’informel, entre le fermé, le partagé et le collectif, il s’agit de trouver le bon dosage, adapté aux spécificités de l’entreprise. Pour cela, nous travaillons dès aujourd’hui avec les équipes, nous les aidons à mener la réflexion et nous les guidons dans une invention commune des aménagements nouveaux, afin que les bureaux du futur soient réellement adaptés aux hommes et à leur activité. » Conclusion Il nous paraît plus que jamais nécessaire de dialoguer et de trouver des réponses collectives pour que les espaces de bureau (re)deviennent des lieux d’innovations, d’échanges, d’apprentissage et de sens. Les entreprises qui réfléchissent actuellement à leurs espaces de bureaux ont la plupart du temps déjà entamé des démarches sur ce sujet ; la crise sanitaire a accéléré ce processus. Qu’il soit le résultat de conflits d’intérêts ou non, le bureau du futur doit être le fruit de discussions mobilisant différentes parties prenantes (DAF, DRH, Direction de l’immobilier, de la production, DSI, etc.) et la fonction RH peut se positionner comme pilote du débat sur l’organisation du travail pour analyser les ingrédients d’un « travail bien fait », proposer les formes d’organisation dans lesquelles ce « travail bien fait » peut se réaliser et aider à la conception d’espaces qui soutiennent l’évolution de l’activité, appréhendée comme source de développement à la fois pour l’entreprise et l’individu. Bibliographie Beunza D. Kent D. https://theconversation.com/returning-to-the-office-how-to-stay-connected-and-socially-distant-145210 Dibie P. (2020). Ethnologie du bureau. Brève histoire d’une humanité assise, Paris, Métailié. Henry A. (2019). Hybridation numérique d’une organisation énergétique. Analyse de son contexte de faisabilité sociotechnique. Les Cahiers du numérique, vol. 15(4), 113-136. Lederlin F. (2020). Les dépossédés de l’open space, Paris, PUF. Mandard, M. (2019). Les usages organisationnels des espaces géographiques. Recherches en Sciences de Gestion, 134(5), 59-76. Parry J. https://theconversation.com/remote-working-is-here-to-stay-but-that-doesnt-mean-the-end-of-offices-or-city-centres- https://hbr.org/cover-story/2020/07/do-we-really-need-the-office https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office https://hbr.org/2020/07/in-praise-of-the-office

Télétravail : comment envisager demain ?

Article du 30 septembre
Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. A l’aune de la période traversée caractérisée par des bonds en avant et contre-expériences[1], des REX partagés, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Nous sommes encore en période de crise et de transition, avec un pilotage quelque peu à vue. Pour autant, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, nous pouvons d’ores et déjà identifier des pistes de réflexions et d’actions autour de cinq axes de travail majeurs à traiter au sein des entreprises. Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Un ensemble de dogmes sont tombés. Le télétravail a déjà fait un saut quantique, en particulier en proportion et en durée, l’ « impensable est devenu réalité ». La forte attente des salariés pour accéder au télétravail ou en augmenter la durée est une tendance de fond. Le gouvernement communique à nouveau sur le nécessaire développement du télétravail[2]. Comment sur cette toile de fond imaginer un seul instant de ne pas revisiter les critères d’éligibilité ? Des critères liés à l’ancienneté, la nature du contrat, l’emploi ou les quotas par équipe… tiennent-ils encore à la lumière de la période traversée, tant sur le fond qu’en termes d’acceptabilité sociale ? A l’écoute de DRH, certains sont en passe d’être supprimés ou à défaut assouplis. De notre point de vue et pour objectiver la réflexion, deux questions majeures sont à traiter : à quelles conditions et sur la base de quelles actions, compte tenu de son profil et de son expérience, une personne est-elle accueillie et intégrée efficacement dans son poste et dans son environnement ? A quelles conditions, une personne par exemple en alternance ou en stage ou même nouvellement embauchée, peut-elle se former, se développer et acquérir les codes de l’entreprise, à distance ? Par ailleurs, quelques équipes ont pris conscience que le raisonnement ne se faisait pas à la bonne maille en considérant l’emploi ou le métier et appréhendent maintenant l’éligibilité sous le prisme de l’activité ou de la tâche. Cela élargit le champ des possibles dans la mesure où la plupart des métiers ont une proportion de tâches à réaliser en back office sans requérir la présence face ou chez le client, sur le site de production ou de recherche. C’est la proportion concernée et l’espace-temps dans lequel ces activités doivent se faire qui varient et permettront d’identifier s’il est ou non possible de les réaliser lors d’une demi-journée ou plus à distance. Pour ce faire, une entreprise a par exemple lancé une démarche en tant que telle à base de personae[3] construits sur de grands profils-types d’activité. La dynamique est donc celle d’un élargissement de la population éligible, avec des conditions d’accès qui pourraient varier selon l’activité et le degré d’intégration dans le métier et dans le collectif par exemple. Potentiellement, cela induit un vrai changement de posture de la part des managers et des RH qui avait pu être un peu amorcé avec l’ordonnance Macron et le « droit au télétravail »[4]. Il s’agit d’apprendre à dire oui plus qu’à motiver son refus, en échangeant surtout sur les conditions dans lesquelles ce « oui » est possible, et en formulant des engagements réciproques. Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Dans une majorité d’entreprises, le télétravail est appréhendé selon une logique individuelle prédominante. Dans de tels cas, comme l’observe Bernard Gazier, le télétravail peut ramener les relations de travail à un niveau purement individuel qui entraîne, d’une part, une érosion de la relation salariale elle-même, celle-ci ne pouvant plus être appuyée sur une série d’apprentissages collectifs, et, d’autre part, un amoindrissement de la performance collective.[5] Avant même la crise, nous invitions les équipes que nous accompagnions à sortir d’une vision individuelle du télétravail. Car c’est bien d’organisation du travail qu’il s’agit, qui ne saurait se résumer à une transposition chez soi de l’organisation mise en place « au bureau ». De plus, l’enjeu de rencontres et de coopération va bien au-delà de celui d’être tous présents en même temps dans une même pièce. Nous avons tous en tête des exemples d’Open Spaces où les membres de l’équipe ne se parlent pas et sont tombés dans un mode d’envoi systématique de mails à un bureau de distance… Au niveau de l’entreprise, un cadre peut être coconstruit pour favoriser l’équilibre entre temps individuels et collectifs. Parmi les actions inspirantes : Proposer une gamme de formules possibles pour adresser une pluralité de situations (voir ci-dessous), à l’appui de groupes focus managers, salariés, R.H, O.S ou dans tous les cas en croisant les exigences métiers et les motivations et attentes des individus. (Ré-)affirmer le droit, voire le devoir à la déconnexion, et travailler à un plan d’action[6] visant à encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques et postures, évaluer, ajuster, diffuser… Identifier des plages horaires au sein desquelles il est souhaitable – sauf urgences – de ne pas se solliciter les uns les autres. Attention ! Cette action peut être contreproductive et apparaître aux yeux des salariés comme une « injonction paradoxale» ou une « hypocrisie de l’entreprise ». Aussi, il est nécessaire que la notion d’urgence soit co-définie avec les métiers et que l’application du cadre soit incarnée aux différents niveaux de management et pilotée avec par exemple des vagues de sondages aléatoires régulières. Instaurer le principe de plages – non quotidiennes – pouvant être réservées au collectif peut constituer également une piste si cela est pensé à l’échelle de – et avec – chaque collectif de travail, tant sur le fond que sur la programmation. A défaut, le risque est d’induire du présentéisme stérile et contreproductif, voire du surprésentéisme. Dans ce cadre, un travail managérial est ensuite à conduire au niveau de chaque équipe et en inter-équipes. Ce n’est objectivement pas simple et suppose un ensemble d’actions là aussi concrètes sur lesquelles un accompagnement est en général nécessaire, pour pouvoir expérimenter de nouvelles articulations et synergies entre présentiel et distanciel : Dans le monde d’avant, chaque manager pouvait par exemple identifier au préalable une journée, qui ne pourrait être accordée à personne en télétravail, pour favoriser la tenue d’une réunion d’équipes voire préserver le collectif. Même si ce type d’action n’induit pas automatiquement collaboration et cohésion, elle peut être utile pour créer des rituels. Pour autant, elle n’est aujourd’hui plus possible dans des organisations où la jauge ne permet pas d’accueillir 100 % de l’équipe. Dès lors, certains collectifs inversent le paradigme et décident d’un jour où ils sont tous à distance, avec la réunion d’équipe programmée ce jour-là. Dans tous les cas, les managers ont besoin de clarifier avec leurs équipes et de travailler à un ensemble de questions opérationnelles et structurantes : Quelles sont concrètement nos activités collectives, leurs objectifs (informer-fédérer-coproduire…), la nature et la fréquence des interactions qu’elles nécessitent, les conditions d’efficacité à mettre en œuvre (à quelles conditions est-ce efficace à distance ? en présentiel ?) ? Quels sont les moments, fréquences et récurrences, souhaitables et possibles de travail synchrone et asynchrone ? Quels sont nos outils, modes, circuits de communication ? Comment peuvent-ils être plus efficaces en organisation tout à distance et hybride ? Quelles sont les interactions que nous organisons en vidéo, en audio, et pourquoi ? Quelles sont les occasions d’échanges et coopérations informelles que nous avions avant la crise ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ? En avons-nous créé d’autres ? Avec quels résultats ? A l’appui de cela, comment faisons-nous tous et chacun en sorte que l’informel existe encore dans nos relations, avec quelles actions individuelles et collectives ? Faut-il brider le recours à des outils informels et grand public – conversation téléphonique collective, WhatsApp ? Il s’agit aussi d’évaluer les collectifs de travail, sur leur capacité à bien utiliser les outils de collaboration à distance et de les accompagner le cas échéant. C’est au prix de cette démarche nécessairement participative que l’organisation collective pourra être optimisée, et le système de réunions évoluer efficacement. Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local Les entreprises peuvent construire une offre cadre globale, avec une gamme de formules plus ou moins étendue selon leurs enjeux et la diversité de leurs métiers, de leur corps social et de leurs réalités territoriales. Car repenser l’évolution de l’organisation collective vers plus de travail à distance et des configurations hybrides va bien au-delà d’un nombre de jours en distanciel défini de façon homogène pour toute l’entreprise. Pour cela, elles peuvent jouer sur quatre variables clés. Mix présentiel-distanciel Avant la crise, sur ces dernières années, la norme avait évolué de 1 jour par semaine à 2 jours possibles à distance par semaine, voire 3 jours (rarement mis en œuvre dans les faits). La crise et les contraintes de jauge aidant, la tendance est à l’accroissement de la proportion de distanciel. Les plus pionniers iront probablement vers un mix intégrant 2,5 à 3,5 jours de télétravail car actuellement, parmi les entreprises avec lesquelles nous travaillons, un consensus semble se dégager pour constater qu’une bascule en défaveur du collectif s’opère au-delà d’une proportion de 70 % de travail à distance. Notons que certaines organisations inversent le paradigme, en prenant comme clef d’entrée le nombre de jours travaillés sur site… Nous avons pu observer cela notamment dans des entreprises confrontées à de réelles difficultés de retour au bureau… Pourquoi pas ? Mais ces observations nous amènent à revenir sur le sens de tout cela, sur la création de sens au travail en présentiel… au risque d’entretenir la norme implicite du présentéisme sans réelle réflexion sur l’organisation du travail. Souplesse de programmation En fonction de la réalité opérationnelle et de la maturité des personnes pour travailler à distance, il est précieux de pouvoir laisser des marges de manœuvre opérationnelle. Ainsi, les formules auront intérêt à être travaillées autour des notions de jour fixe, de jour variable, ou encore de mix fixe-variable. Introduire une dose de fixe peut favoriser l’évolution culturelle et faciliter l’organisation des rotations sur site en optimisant le taux d’occupation des m² en configurations hybrides. Flexibilité dans la répartition et les rythmes Le fractionnement à la demi-journée n’était jusque-là pas admis dans certaines entreprises et cela était le plus souvent corrélé à une vision implicite réduisant le télétravail à l’économie de temps de trajet. S’il est vu comme un véritable levier organisationnel, donner la possibilité de fractionnement prend tout son sens. Le cycle choisi est également ici déterminant. La pratique commune consistait à raisonner à la semaine ou à l’année. On peut très bien imaginer, à l’instar des pays du Nord ou de quelques rares initiatives en France, proposer la définition de cycles adaptés à l’activité, aux projets ainsi qu’aux rotations nécessaires en configuration hybride (15 jours, mois, trimestre). Choix du lieu du travail à distance La palette reconsidérée par les entreprises actuellement est plus ou moins large. La pratique commune est et reste évidemment le travail à distance à domicile, avec la possibilité d’une seconde adresse qui s’est développée ces dernières années et s’est trouvée confortée pendant le confinement. La possibilité pour les salariés de rejoindre un site de leur entreprise, autre que leur site d’affectation car plus près de chez eux, ou un « tiers-lieu » de type espace de coworking, s’était développée avant la crise mais de façon très variable selon les entreprises. Faire perdurer ces possibilités ou les adopter fait partie des réflexions en cours dans les entreprises. Elles apportent certes des avantages : sortir de son isolement, bénéficier d’infrastructures de qualité, renforcer le maillage territorial, aider à séparer physiquement vie professionnelle et vie personnelle pour ceux qui en ont besoin, etc. Le travail à distance dans un autre site de l’entreprise peut en outre favoriser le sentiment d’appartenance, la transversalité etc. et aussi optimiser les mètres carrés de certains sites, tandis que le travail à distance dans un espace de coworking peut encourager l’ouverture à l’extérieur, à d’autres points de vue et pratiques. Repenser les espaces de travail Si un point est actuellement communément étudié, c’est bien celui-ci du réaménagement, et même du re-design des espaces de travail. Les espaces sont repensés, non seulement pour répondre aux impératifs des protocoles sanitaires, mais aussi pour servir de nouvelles configurations hybrides. Cinq grandes tendances se dessinent pour réorganiser les locaux de l’entreprise Repenser l’aménagement des sites de l’entreprise en fonction de deux grands objectifs pour le travail en présentiel qui serait plus consacré à : Satisfaire à des motivations purement personnelles (« s’extraire de la famille», « changer d’air ») ; Accueillir, soutenir, favoriser des activités collectives, des rencontres, des échanges. Certaines entreprises entrent ainsi dans un nouveau rapport à l’espace : « chez soi, le travail individuel ; dans l’entreprise, la coproduction et les débats. » Faire des bureaux un élément marketing dans un enjeu de renforcement de l’attractivité. Le maître-mot de certains DRH est de ré-enchanter la vie sur le site de l’entreprise, en travaillant au confort, à l’animation collective tout en garantissant la sécurité. Gagner en flexibilité spatiale: le monde de l’entreprise et les façons de travailler bougent de plus en plus vite, avec des organisations réinterrogées régulièrement. De plus, les protocoles sanitaires évoluent eux-aussi. Tout cela pousse à aménager en introduisant plus de cloisons mobiles, de meubles sur roulettes… bref tout ce qui va permettre de faire évoluer la configuration des locaux et les capacités d’accueil. Reconsidérer la distribution des espaces. Des questions se posent autour du devenir du flex-office en lien avec les protocoles sanitaires tout comme des petits espaces confinés tels que les boxes, bulles permettant de s’isoler ou de travailler en micro-collectif. Introduire plus d’équipements intelligents tout en satisfaisant des préoccupations écologiques. Une réflexion sur l’espace pour travailler à domicile est à encourager également Pour prévenir les risques de sédentarité que nous avons à plusieurs reprises soulignés, les entreprises ont tout intérêt à sensibiliser leurs collaborateurs et les informer sur les pratiques-clés pour agir. Parmi celles-ci, citons l’accès en ligne à des ressources de sensibilisation, conférences en ligne, séances de méditation ou de sport à la maison. A noter que certaines OS entendent s’emparer encore plus de ce sujet notamment à travers les thèmes de la santé et la sécurité au travail (ergonomie du poste de travail, sécurité des équipements, prévention des risques de santé physique et mentale, etc.) Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cet aspect du sujet ; la crise a été révélatrice, entre autres choses, des pratiques et postures managériales et des écarts au sein de l’entreprise. Certains managers se sont révélés, d’autres ont appris de l’expérience, quand d’autres encore se sont retrouvés en difficulté. Le management est un des sujets-cœurs du télétravail, avec des tensions caractérisées par des dilemmes à résoudre[7]. Le développement du travail à distance et l’évolution vers des configurations hybrides impliquent de requestionner les modèles ou référentiels managériaux. Les visions se forgent, nous aurons l’occasion d’y revenir, mais d’ores et déjà experts et praticiens convergent sur les capacités managériales à acquérir ou renforcer et alertent sur une nécessaire transformation culturelle également. « D’une manière globale, le management "à la papa", est terminé : les managers devront apprendre à déléguer, à faire confiance»[8], avec un accent mis sur le management par les objectifs et les résultats, tout en évitant l’écueil y afférent - ne pas prêter attention à la charge de travail et aux conditions d’obtention de ces résultats. Savoir entamer une réflexion participative avec ses équipes sur l’organisation du travail, savoir manager le travail à distance et réguler la charge de travail (surcharge et sous-charge) deviennent majeurs. La capacité à observer, à décrypter à distance sera également clé : « à distance, ils devront faire preuve d’intelligence émotionnelle pour comprendre les non-dits, difficiles à saisir via les outils digitaux, faire passer des messages avec impact. » La capacité à prendre en compte et à équilibrer les enjeux collectifs et les enjeux individuels ; comprendre comment le manager peut encourager, ou non, par ses actes, ses propos, sa posture, la coopération prennent aussi de l’importance. Le prolongement de cela est la capacité à fédérer en créant du sens pour chacun, à renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, comme l’état d’esprit inclusif, la prévention des exclusions, y compris des fractures technologiques. Être capable de repenser/recréer les rituels managériaux[9] pour satisfaire les besoins psychologiques des salariés, comme par exemple : le café du matin, les signes de reconnaissance, les félicitations du vendredi, etc. En conclusion, l’apparition d’une nouvelle fonction ? Ces axes de travail sont révélateurs de l’approche holistique que nécessite l’implémentation du télétravail auprès d’une part significative de la population ; ils rappellent combien il s’agit d’un sujet complexe et passionnant. Si bien que des offres d’emploi commencent à apparaître émanant d’entreprises de la tech américaines[10] : « Chef du travail à distance » (Head of remote work). Parmi les missions relevant de ce poste : aider les salariés dans la réinstallation et le choix de nouveaux lieux de vie éventuellement moins chers et plus spacieux avec un bon accès au haut débit ; coacher les managers dans la structuration de nouveaux projets à distance ; conseiller au plan technique en évaluant de nouveaux outils ; planifier des événements à distance de teambuiliding ou plus festifs, etc. Le télétravail, quel que soit son degré d’hybridité avec le travail en présentiel, réinterroge le travail et son organisation. Nous reviendrons sur ce sujet où beaucoup reste à inventer et à expérimenter. Nous nous attacherons à poursuivre nos échanges à propos des REX d’entreprises, des pistes qu’elles explorent, des initiatives qui se coconstruisent avec les équipes sur le terrain. [1]     Voir le volet 1, paru le 24 septembre « Télétravail- Entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprise ? » [2]     Conférence de presse d’Olivier Véran du 23 septembre 2020. [3]     Une des activités du Design Thinking. Voir par exemple https://www.innovationtraining.org/create-personas-design-thinking/ [4]     Cf. l’ordonnance du 22 septembre 2017 puis la loi pour le renforcement du dialogue social (loi n° 2018-217 du 29 mars 2018). [5]     https://www.franceculture.fr/emissions/entendez-vous-leco/entendez-vous-leco-emission-du-mardi-25-aout-2020. [6]     « Hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action », E&P Quoi de neuf, mai 2020. [7]     « Accélérer le développement managérial : leçons de la crise », webinar du 8/09/2020, A. O’Donnel et L. De Ré-Vannière [8]     https://www.gpomag.fr/web/actu-management-rh/le-travail-hybride-nouvel-imperatif-de-la-collaboration [9]     https://www.gallup.com/workplace/319355/remote-workplace-needs-recognition-rituals.aspx [10] https://www.inquirer.com/business/remote-work-facebook-quora-linkedin-glassdoor--20200909.html