Déconnexion : où en sommes-nous en mars 2021 ?

L’usage des outils numériques au travail s’est largement développé depuis plusieurs années, mais ce n’est que par la Loi Travail du 8 août 2016 que le droit à la déconnexion a fait officiellement son entrée dans le code du travail.  Ainsi, depuis le 1er janvier 2017 :

  • d’une part, aux négociations annuelles obligatoires existantes, vient s’ajouter un volet QVT et égalité professionnelle, intégrant le droit à la déconnexion ;
  • d’autre part, l’obligation de négocier ou d’établir une charte relative au droit à la déconnexion est également édictée.

Du fait de la crise sanitaire et de la généralisation du télétravail, le droit à la déconnexion est particulièrement d’actualité : brouillage de la frontière vie personnelle / vie professionnelle, stress, hyper-connexion … C’est pour encadrer de possibles dérives que le Parlement Européen s’est saisi de cette question. Si aujourd’hui seuls quatre pays européens se sont dotés d’une législation en la matière (France, Italie, Espagne, Belgique), l’objectif est d’encadrer par une directive l’utilisation des outils numériques par les travailleurs et de reconnaître le droit à la déconnexion comme un droit fondamental. Pour ce faire, dans une résolution datée du 21 janvier 2021, le Parlement européen a ainsi demandé à la Commission européenne de proposer un cadre légal nouveau.

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L’hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action

Article du 27 mai 2020
Depuis plusieurs années, nous sommes confrontés à un double mouvement d’accélération[1] et de souhait de décélération dans nos vies professionnelles et privées[2]. Pour Hartmut Rosa (2013, 2014), la quête de progrès technologique, économique et social puis celle de performance, de croissance sans fin des sociétés humaines a généré ce processus d’accélération. Ce phénomène d’accélération agit sur nos temps de travail en augmentant la surcharge cognitive et l’hyper-connexion. La crise sanitaire que nous avons vécue et vivons encore est venue accentuer cela. Le confinement, le travail à distance généralisé pour de nombreux cadres nous amènent à revenir sur cette notion d’hyper-connexion pour en décoder les facteurs spécifiques, ses enjeux mais aussi les actions possibles au niveau individuel et collectif.

L’hyper-connexion : des facteurs multiples et spécifiques à la crise

La situation que nous vivons est inédite. La plus grande majorité de nos interactions sociales, professionnelles et personnelles, passe par le numérique. Aussi, si l’hyper-connexion n’est pas un sujet nouveau, il prend toutefois de l’acuité en la période actuelle pour plusieurs raisons.

Dans le domaine professionnel

  • Le tout à distance pour les télétravailleurs et les dits inactifs
Trois fois plus de salariés qu’avant la crise étaient/sont en télétravail depuis le confinement (dans les entreprises de 10 salariés ou plus)[3]. Pour certaines personnes, cette bascule dans le travail à distance a parfois été non préparée, réalisée dans l’urgence. La prise en main des outils (ordinateur, applications de travail collaboratif, etc.), la méconnaissance et le manque d’expérience pour maîtriser sa connexion sont autant d’éléments qui sont venus perturber la mise en place sereine du télétravail et peuvent expliquer les situations d’hyper-connexion.
  • Le confinement générateur d’une nouvelle hyper-connexion
Selon l’enquête flash Malakoff Humanis (5 mai 2020), 45 % des télétravailleurs en confinement rencontrent des difficultés à se déconnecter de leur travail. La nature même de cette période exceptionnelle induit de l’hyper-connexion au-delà des facteurs « classiques » produisant le phénomène. En effet, les outils à notre disposition ont généré une multiplicité de notifications ou de stimuli rappelant des rendez-vous ou indiquant l’arrivée d’un nouveau message. Comme l’ont signalé Nicole Aubert (2018[4]) et Antonio Casilli (2019[5]), l’individu se sent obligé de répondre instantanément aux sollicitations, qu’elles soient professionnelles ou privées. En période de confinement, de nombreux salariés ont dû faire face également à la gestion de crise. De multiples groupes de travail ont vu le jour et certains ont été sur-sollicités, y compris par les messages de personnes désirant se montrer utiles qui sont venus augmenter le flux. Salariés comme managers ont souvent télétravaillé au rythme d’une hyper-connexion quotidienne. Les salariés dits « inactifs » (environ 45 % des salariés étaient en chômage partiel) se sont également davantage connectés. Pour certains, la période de confinement a été l’occasion de se former en ligne. D’autres, à travers des groupes de solidarité (internes ou externes) organisés le plus souvent sur Internet, ont participé à l’élan civique et solidaire. Sans oublier les salariés qui ont fabriqué des masques « maison » pour leurs collègues grâce aux tutos disponibles sur les réseaux sociaux !

Dans le domaine personnel

La vie sociale personnelle est devenue « full digital ». Nous observons des comportements compensatoires face à la séparation et au manque de rencontre physique. Pour les personnes confinées en famille, entre amis comme pour les personnes isolées, le smartphone et l’ordinateur sont devenus des outils indispensables au maintien d’un lien social. « Dans le succès du smartphone, il y a cette dimension plus invisible du toucher […] le fait de toucher l’image vient colmater à certains moments des angoisses de séparation[6]. » L’explosion des « apéro-zoom », des contacts familiaux à travers WhatsApp ou Skype, des échanges de vidéos comme le partage des tutos en tout genre ont augmenté l’hyper-connexion.

Dans l’espace intime

En temps de confinement, l’autre particularité de l’hyper-connexion est sa pratique dans l’espace intime. En temps dit normal, de nombreux salariés éprouvent déjà des difficultés à couper leur ordinateur et/ou téléphone professionnel, la subordination à l’autre ne s’arrêtant plus (Nicole Aubert, 2018). La culture de l’urgence de l’entreprise – répondre à tout, tout de suite – (Vincent de Gauléjac, 2018) n’a fait que s’accentuer, rendant l’espace domestique perméable au stress des autres. Ainsi, l’espace personnel qui pouvait offrir un espace de ressourcement à l’individu n’a plus autant cette capacité aujourd’hui. De plus, cet espace intime est le plus souvent partagé en permanence entre les membres de la famille. Selon Terra Nova (avril 2020), 66 % des télétravailleurs affirment exercer leur métier dans des conditions assez ou très difficiles. 2/5 des télétravailleurs en confinement ne possèdent pas d’espace dédié à l’exercice de leur travail et doivent donc le faire dans des lieux dédiés à d’autres activités (cuisine, couloir, etc.). 68 % des télétravailleurs partagent cet espace avec d’autres personnes et dans 54 % des cas, au moins deux télétravailleurs co-travaillent au même domicile. L’enquête flash Malakoff Humanis (5 mai 2020) a révélé aussi que 46 % des télétravailleurs confinés vivent en couple avec enfants. De plus, le confinement s’est également organisé dans l’urgence. Il faut gérer plusieurs types de connexion en même temps : celle des télétravailleurs, celle des enfants qui doivent suivre des cours en ligne, etc. La connexion est donc continue du matin jusqu’à la nuit souvent, sans parler des foyers qui rencontrent des problèmes de bande passante ou de réseau et qui doivent alors se connecter tard pour télécharger les cours et devoirs des enfants ou accéder aux pièces jointes de leurs emails. En effet, tous les territoires ne disposent pas de la même qualité de réseau, ce qui tend à augmenter les durées de connexion.

Les enjeux liés à l’hyper-connexion sont forts et pluriels

La santé des collaborateurs, physique et mentale mise en dangers

Les études précitées révèlent une dégradation de la santé[7] – mentale notamment – ressentie par les collaborateurs travaillant à distance.
  • L’hyper-connexion altère la santé physique 
L’hyper-connexion se traduit le plus souvent par un comportement sédentaire, une posture en situation assise et un travail sur écran prolongés. Cette combinaison induit des risques physiques conséquents : troubles de la vision, de l’alimentation, musculo-squelettiques, voire risques de mortalité sur une période prolongée. La sédentarité compte en effet parmi les dix principaux facteurs de risque de mortalité dans le monde, en étant associée à des maladies cardio-vasculaires, au cancer ou au diabète. De plus, les écrans sont néfastes pour le sommeil car ils émettent une lumière bleue qui « contribue à bloquer la production de mélatonine », et aussi parce qu’ils « maintiennent notre cerveau dans un état d’excitation intellectuelle peu propice à l’endormissement[8] ».
  • L’hyper-connexion a des effets d’ordre psychologique
L’hyper-connexion est également synonyme de risques pour la santé mentale. Elle peut être une réaction à la peur de manquer quelque chose avec la mise en place d’un cercle vicieux alimentant l’anxiété. C’est le syndrome du FOMO (Fear Of Missing Out), qui, à des niveaux élevés, est associé à des effets délétères sur la santé tels que fatigue, symptômes de dépression, déficit d’attention[9]. Par ailleurs, Pierre-Marie Lledo[10] souligne que l’« attention multitâches » représente également un danger de l’hyper-connexion. Notre cerveau est alors exposé à « des sources d’informations plurielles et volatiles » et il devient difficile de « se focaliser sur une dimension particulière ». Peuvent en découler des troubles de l’humeur mais aussi une attention réactive surdéveloppée qui induit un manque d’attention introspective, un manque d’écoute à soi-même et à ses besoins[11]. La période actuelle affecte possiblement l’état interne des individus et, combinée à de l’hyper-connexion, favorise la surcharge de travail[12]. Le danger d’épuisement professionnel devient bien réel. L’hyper-connexion s’avère ainsi nocive pour l’individu mais elle rejaillit également sur le travail.

L’efficacité tant en termes de productivité que de qualité est aussi en jeu

Si une des conséquences de l’hyper-connexion est la diminution de la capacité de l’attention, notre capacité de concentration et donc notre performance en sont forcément altérées, à l’échelle individuelle ou collective.  L’individu se retrouve dans des conditions où le travail ne peut se faire que de façon fractionnée. Or, ce travail fractionné a un coût certain, comme a pu le mesurer Thierry Venin[13], allant de la perte de 30 % d’une journée de travail jusqu’à l’arrêt pur et simple de travaux complexes. A l’échelle collective, ce coût devient faramineux. De plus, pour peu que les participants laissent téléphones ou messageries instantanées en fonctionnement, les séances collectives sont mises à mal avec une moindre attention portée au dialogue, aux idées émises et avec une qualité inférieure de la coproduction. Ainsi comme le pointait Francis Jauréguiberry[14], travailler en hyper-connexion peut – « sur fond d’accumulation incontrôlable d’informations » – relever de la « dispersion et de l’égarement », empêchant l’efficacité, « l’accessoire » risquant de « recouvrir l’essentiel ». Le contexte n’est alors plus favorable à l’action critique, qui nécessite le temps de la pensée. Ainsi, prévenir l’hyper-connexion et la maîtriser représente des enjeux sur les différents volets de la performance. Mais comment agir ? Nous nous situons ici dans une vision de co-responsabilité où c’est la combinaison des actions de l’organisation, des collectifs de travail et des individus qui permettra de minimiser les risques d’hyper-connexion.

Comment l’organisation et les collectifs de travail peuvent-ils agir ?

En parler, c’est déjà agir !

L’urgence face à la gestion sanitaire de la crise s’étant estompée, il peut être pertinent d’aborder, de façon proactive, la question de l’hyper-connexion qui nous est remontée par les DRH, leurs équipes et les managers. Il est nécessaire d’expliquer, comme nous l’avons fait dans la première partie de cet article : en quoi la période est spécifiquement propice à l’hyper-connexion, quels sont ses enjeux. Poser la question de l’hyper-connexion dans les enquêtes et Pulse Surveys du moment peut d’ailleurs s’avérer utile pour mieux appréhender le vécu au sein de l’entreprise et donner un point de départ à la discussion.

Définir un cadre et des repères opérationnels

S’il ne fait pas tout, la définition d’un cadre reste une condition sine qua non. L’entreprise a la responsabilité de le poser car des enjeux identitaires sont liés à l’hyper-connexion pouvant être perçue comme une preuve d’investissement et d’engagement[15]. Instaurer un droit et un devoir de déconnexion, définir ce qui caractérise les situations d’urgence propres à la période vécue sont par exemple indispensables. La définition de plages de joignabilité, l’organisation de rotations à distance peuvent également permettre d’assurer des impératifs de continuité tout en évitant d’alimenter le syndrome du FOMO et de mettre certains en situation de connexion permanente. Des entreprises sont même allées jusqu’à définir des horaires repères pour les cadres en cette période.

Apporter de la respiration entre les réunions et pendant

Par ailleurs, la définition même des créneaux et horaires des réunions et bilatérales est structurante. Certains collectifs de travail conviennent de façon explicite qu’une plage de x heure à y heure pendant le temps du midi est préemptée et qu’il n’y a pas lieu de se solliciter de quelque façon que ce soit. L’enjeu est avant tout de remettre de la respiration pendant le travail, de favoriser de la prise de recul et ainsi contribuer à prévenir les connexions simultanées et les sur-sollicitations professionnelles. Ainsi, des rendez-vous individuels programmés sur 45 mn au lieu d’une heure, permettent de dégager un temps off utile entre deux rendez-vous. En complément, un temps court de conversation informelle en début de réunion sera précieux. L’introduction de pauses formelles dans les réunions à distance apparaît aussi vertueuse si elles constituent de vraies pauses, déconnectées. Rappelons en effet que le cerveau pendant ces moments reste en activité mais en mode « RMD » (réseau en mode par défaut). Selon Mary Helen Immordino-Yang, « La capacité du cerveau à enclencher et à interrompre le RMD, de même que la force de la connectivité entre les régions cérébrales impliquées dans ce réseau, serait associée à un bien-être accru, un quotient intellectuel plus élevé, une ouverture à la nouveauté, une plus grande créativité et de meilleures habiletés de lecture[16]. »

Rationaliser les canaux de communication

Pour faire face à la multiplication des vecteurs de communication et d’échanges à distance (groupes WhatsApp, communautés sur l’intranet, etc.), une pratique supplémentaire consiste à limiter les canaux ou à les affecter explicitement selon les sujets et types d’information. Elle permet de limiter l’hyper-connexion et d’optimiser le temps de chacun.

Organiser le travail collaboratif

Enfin, certaines pratiques ont la dent dure et il n’est pas rare encore de voir de la collaboration à distance s’exerçant via un flot de mails continus. A partir d’une certaine taille, il convient de s’assurer que les pilotes de groupe de travail ont été accompagnés dans la prise en main d’outils collaboratifs en ligne.

Encourager la prise de conscience et professionnaliser

Si une très grande majorité des salariés reconnaissent les efforts déployés par leur entreprise pour la mise en place du travail à distance, 54 % (et 68 % chez les nouveaux télétravailleurs) signalent n’avoir bénéficié que d’un relatif accompagnement dont peu ou pas de sensibilisation aux risques d’hyper-connexion et des outils digitaux en général. Or, prévenir l’hyper-connexion suppose de prendre du recul par rapport à ses pratiques et d’être à l’aise avec la maîtrise des outils digitaux. Aussi l’entreprise peut-elle diffuser et inciter chacun à prendre du recul via des outils d’auto-diagnostic de ses pratiques et de leurs impacts sur les autres ; elle peut également organiser des ateliers de sensibilisation à l’hyper-connexion et à la charge cognitive.

Quelles actions au niveau individuel ?

Chacun apporte – ou pas – sa contribution au phénomène d’hyper-connexion. Et l’individu a des leviers qui lui sont propres pour le prévenir.

Auto-évaluer ses pratiques et comportements numériques

Comme le rappelle le Guide Obergo (2019), en règle générale, « chaque salarié(e) désirant télétravailler doit faire l’effort d’"auto-évaluer" sa situation ». Cela peut être prolongé pour les questions d’hyper-connexion. Chaque jour télétravaillé en confinement peut permettre d’interroger ses méthodes de travail. Au salarié de prendre un temps de recul sur sa pratique, son comportement et leurs impacts pour lui-même mais aussi pour ses collègues. L’idéal est bien entendu que l’entreprise mette à disposition un outil d’auto-diagnostic et encourage son utilisation ; à défaut, chacun pourra trouver des ressources en open source.

S’astreindre à une discipline personnelle

Par exemple, pour les réunions virtuelles, autant que possible, il est conseillé de les suivre ou de les mener dans une pièce fermée afin d’éviter les interactions intempestives (famille, animaux domestiques, etc.). Dans tous les cas, couper son téléphone ou fermer sa boîte mail sont autant d’actions personnelles qui favorisent la concentration pendant les réunions. Sur un autre plan, il s’agit d’organiser son temps de travail en se ménageant des temps, même réduits, de respiration. La pause dite émotionnelle ou micro-pause est nécessaire entre deux réunions collectives ou deux appels interpersonnels – se lever, quitter ses écrans, bouger, s’hydrater régulièrement. Le temps de réunion lui aussi doit différer de celui des réunions en présentiel afin de conserver une attention efficace, 20-25 min pour des échanges en petits groupes. Le rythme de travail, ses pauses et ses rituels sont tout aussi importants les uns que les autres. Enfin, différentes études – en neurosciences notamment – prônent la nécessité de quitter l’espace de travail afin de bien séparer vie professionnelle et vie privée. En temps de confinement, il suffit de changer de pièce (voire d’aller dans son jardin si on en possède un). En période de déconfinement mais de télétravail à 100 %, il est utile de sortir de chez soi, masqué bien entendu ? pour pouvoir se déconnecter mentalement de son travail et des outils digitaux.

Tester des applications régulant la connexion

Certaines applications peuvent aider les salariés à gérer leur niveau de connexion. Forest[17] est une application ludique accompagnant les personnes dans l'optimisation de leur temps de travail. Off Time[18] permet de désactiver certaines fonctionnalités de notre téléphone temporairement, puis de recevoir une synthèse de toutes les sollicitations reçues pendant la déconnexion.

Conclusion

Les risques liés à l’hyper-connexion ont pu augmenter pendant la période de confinement. Cette expérience de travail amènera sans doute certaines personnes à rechercher une « déconnexion volontaire » afin de mettre à distance les outils numériques professionnels, tandis que d’autres, à l’inverse, seront submergées et développeront le syndrome d’épuisement technologique (SET), dérivé du syndrome de l’épuisement professionnel[19]. Le SET est diagnostiqué lorsqu’un collaborateur n’arrive plus à maîtriser, adapter, contourner ou résister à « la présence technologique dans son quotidien ». Il est de la responsabilité de l’employeur – et de la fonction RH en premier lieu – de s’en préoccuper. Ce n’est objectivement pas chose facile. Pour ce faire, il n’y a ni solution unique, ni solution miracle. Mais les leviers existent, avec des actions concrètes à tester. [1]     Rosa Hartmut, Accélération. Une critique sociale du temps, Paris, La Découverte, 2013. Aliénation et accélération. Vers une théorie critique de la modernité tardive, Paris, La Découverte, 2014. [2]     Cf. Chavarochette Carine, Accélération & décélération au travail, E&P, 2019 https://epgroupe.com/etudes/acceleration-deceleration-au-travail/ [3]     Enquête réalisée par le think tank Terra Nova (avril 2020). [4]     Aubert Nicole (dir.), @ la recherche du temps. Individus hyperconnectés, société accélérée : tensions et transformations, Paris, ERES, 2018. [5]     Casilli Antonio, En attendant les robots. Enquête sur le travail du clic, Paris, Seuil, 2019. [6]     Stora Michael et Ulpat Anne, Hyperconnexion, Paris, Éditions Larousse, 2017. [7]     Par exemple, selon l’enquête Malakoff Humanis de mai 2020, 49 % des personnes interrogées déclarent percevoir une dégradation de leur santé physique. [8]    https://lebonusagedesecrans.fr/essentiel-a-savoir/consequences-usage-excessif/  [9]     Baker, Zachary & Krieger, Heather & LeRoy, Angie, « Fear of missing out. Relationships with depression, mindfulness, and physical symptoms », Translational Issues in Psychological Science, 2016, 2(3), 275–282 ; Milyavskaya Marina, Saffran Mark, Hope Nora et Koestner Richard, « Fear of missing out: prevalence, dynamics, and consequences of experiencing FoMO », Motivation and Emotion, 2018, 42, 725–737. [10]  Directeur du département des Neurosciences à l’institut Pasteur. [11]   https://lebonusagedesecrans.fr/essentiel-a-savoir/consequences-usage-excessif/ [12]   « La surcharge cognitive au cœur du droit à la déconnexion- Les 3 facteurs de la charge ». Rencontre E&P du 22/09/2017. [13]  De Ré-Vannière Laurence et Debande Jean-Christophe, Droit à la déconnexion : figure de l’engagement 3.0 ? 2016-12, p. 16. [14]  Jauréguiberry Francis, « Les téléphones portables, outils du dédoublement et de la densification du temps : un diagnostic confirmé », tic&société [En ligne], 2007, 1(1), http://journals.openedition.org/ticetsociete/281. [15]    Felio, Cindy, « Par-delà les pratiques individuelles : l’idéologie managériale comme armature de l’autodiscipline des cadres équipés de TIC », Travailler, 2016, 1(35), 191-212. [16]   Interview pour Québec Science, de la neuroscientifique et psychologue Mary Helen Immordino-Yang en mai 2016. [17]   https://www.forestapp.cc/ [18]   https://play.google.com/store/apps/details?id=co.offtime.kit&hl=fr [19]  Oliveri Nicolas et Pélissier Nicolas, « Repenser les dispositifs numériques des organisations au prisme des risques technosociaux (rts). Identification, évaluation, prévention », Les Cahiers du numérique, 2019, 4(15), 87-111. https://www-cairn-info.inshs.bib.cnrs.fr/revue-les-cahiers-du-numerique-2019-4-page-87.htm

Fonction RH & Management

La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?

Podcast du 23 juin
Entreprise&Personnel · La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?   Depuis 2001 et la parution du « Manifeste pour le Développement Agile de Solutions », l’agilité s’est propagée parmi les développeurs et les codeurs avant de séduire d’autres métiers et d’autres univers dans les entreprises. L’agilité est devenue mainstream, et nombre d’entreprises entendent désormais s’inspirer de ses principes pour gagner en réactivité et en satisfaction du client. La transformation agile des organisations est un sujet d’ampleur, dans lequel les ressources humaines, en tant que fonction transverse qui gère une grande partie des aspects humains et collectifs du travail, est partie prenante. Quel est le rôle de la fonction RH dans cette transformation ? Le rapport aux équipes et aux managers est-il différent lorsque les équipes travaillent en mode agile ? Jusqu’où la fonction RH doit-elle devenir agile pour accompagner la transformation de l’entreprise ? Et comment peut-elle le faire ? Pour répondre à ces questions, nous avons croisé les points de vue d’acteurs en provenance de différentes entreprises et occupant différentes fonctions : Emmanuel Szabados (Scrum Master chez Contorion), Stéphanie Chevillon (DRH du studio d’Ubisoft à Annecy), Marie-Hélène Colas (DRH d’Orange Innovation IT and Services) et Ségolène Angibaud (responsable d’AZAP, le laboratoire d’innovation de la Française des Jeux).

La versatilité de l’agilité : état d’esprit et/ou méthode ?

Un retour sur le sens de l’agilité nous semble au préalable nécessaire tant il s’agit d’une notion « caméléon » qui peut varier en fonction de l’interlocuteur : synonyme d’adaptabilité/de réactivité pour les uns (Silberzahn, 2017), de suivi sur mesure des projets pour les autres (Ségolène Angibaud, Française des Jeux), ou encore de méthodes collaboratives, l’agilité est devenue un mot « multiforme et galvaudé » (Marie-Hélène Colas, Orange). On retrouve deux explications à l’origine de cette versatilité. D’une part, l’acte de référence de l’agilité, le fameux « Manifeste Agile », est d’une extrême simplicité. Il renvoie à 4 valeurs et 12 principes. Il est loin de constituer une démarche clés en main. Même au sein de l’industrie logicielle, où la démarche est née, l’ethnologue Yannick Primel observe que les acteurs « abordent les méthodes agiles avec une certaine confusion, ne sachant pas ce qu’elles sont, ce qu’elles ne sont pas et ce qu’elles recouvrent en termes opérationnels » (2014). Illustration : Les 4 valeurs de l’agilité selon le Manifeste Agile D’autre part, l’agilité est à la fois une démarche qui propose plusieurs boîtes à outils organisationnelles (parmi elles : Scrum, eXtreme Programming, SAFe…) et un « état d’esprit » (Emmanuel Szabados, Ségolène Angibaud), une attitude, voire une expérience (Emmanuel Szabados). Lorsque l’évocation de l’agilité ne renvoie qu’à l’attitude sans être suivie d’une organisation et de pratiques elles aussi inspirées de l’agilité, le risque est grand d’en faire un mot valise qui perde en pouvoir de transformation. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi une définition classique de l’agilité : un mode projet dont le déploiement est rapide, rythmé par des expérimentations et des itérations courtes, et dont les acteurs sont des équipes auto-organisées en lien avec le terrain (besoin des clients). La définition posée, il est intéressant de voir comment la fonction RH se positionne par rapport à ces équipes en distinguant deux cas de figure : l’agilité concernant les équipes purement informatiques —historiquement agiles— et celle qui s’est propagée dans l’entreprise et concerne de nombreuses autres activités.

La fonction RH aux côtés des équipes historiquement agiles

Dans ce premier cas, la fonction RH a montré son utilité à des équipes pour lesquelles la méthode agile a été conçue, qui la pratiquent largement[1] et depuis longtemps et qui fonctionnent souvent en « vase clos », sans interaction avec les autres entités de l’entreprise. Selon Emmanuel Szabados, « l’esprit d’une équipe agile est d’essayer de résoudre les problèmes par elle-même, y compris la résolution de conflits s’il y en a. » Demander l’intervention des professionnels RH ne leur vient pas forcément à l’esprit, et pourtant, le fonctionnement agile repose sur la qualité des interactions humaines. « Le plus important pour bien travailler ensemble n’est pas de maîtriser les processus, c’est de comprendre la culture des autres. Les équipes RH ont un rôle à jouer qui consiste à amener de la socialisation entre les membres de l’équipe qui sont souvent le nez sur le guidon. » Si les équipes agiles n’ont pas le réflexe de s’adresser aux professionnels RH, ceux-ci doivent se couler de leur côté dans la posture agile, en comprendre l’état d’esprit et les fonctionnements s’ils veulent contribuer à améliorer la performance des équipes agiles. Cet apprivoisement réciproque semble la clé de voûte à une coopération efficace. Marie-Hélène Colas (Orange) souligne notamment le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement des managers dans l’évolution de leur rôle. « La méthode agile questionne le management et l’évolution du rôle de manager, qui est moins dans un rapport hiérarchique traditionnel, que dans le rôle de faire grandir ses équipes. Elle questionne le duo chef de projet et manager. » Comme le confirme Emmanuel Szabados, une particularité des équipes agiles est de donner la part belle au coaching dont le rôle prime sur celui du management. « Le coaching facilite l’adaptation au changement car il se centre sur les personnes et non uniquement sur les process. » C’est dans ce but que de nombreuses entreprises ont décidé de former au coaching leurs managers via des méthodes agiles (formations courtes, asynchrones, avec des étapes bien définies) ou en leur faisant expérimenter les bénéfices de l’accompagnement d’un coach interne afin qu’ils deviennent eux-mêmes de meilleurs coaches réalisant de meilleurs feedbacks à leurs équipes. Cappelli et Tavis (2018) mentionnent par exemple le cas de DIgitalOcean, une start-up qui a engagé un coach à temps plein pour accompagner ses managers à développer leurs capacités de coaching. Si l’entreprise reconnaît que tous les managers n’ont pas vocation à devenir d’excellents coaches, l’acquisition de compétences en coaching y est considérée comme centrale dans la carrière managériale. Un dernier point a trait au staffing des projets, dont les rythmes de montée en puissance puis de décélération peuvent être très rapides dans le secteur des technologies. Comme l’explique Stéphanie Chevillon (Ubisoft), la thématique se décompose en deux enjeux :
  • celui de l’identification des nouveaux métiers et des nouvelles compétences dont l’entreprise a ou aura prochainement besoin pour doter ses équipes, et dont l’évolution est extrêmement rapide dans le secteur des technologies ; ceci implique un processus de veille permanente de la part des ressources humaines ;
  • celui du staffing des cellules (équipes) stricto sensu, qui travaillent par itération, et dont les résultats à la fin de chaque « sprint » vont avoir un impact sur leur taille et leur composition lors du sprint suivant. Chez Ubisoft, les RH et le producer (product owner) se réunissent très fréquemment, à raison d’un échange toutes les semaines ou tous les 15 jours. Le défi pour les RH est de marier cette gestion flexible des équipes avec les compétences et les souhaits de chacun afin de nourrir l’engagement et l’intérêt des collaborateurs.

Le rôle de la fonction RH au centre de l’entreprise agile

La propagation de la méthode agile au-delà des équipes informatiques transforme elle aussi le rôle de support de la fonction RH. Nos témoins s’en font l’écho, leur entreprise ou leur entité ayant expérimenté cette diffusion de l’agilité au sein de nombreuses— sinon de toutes— leurs activités. Ainsi, selon Marie-Hélène Colas, les équipes agiles à Orange Innovation IT and Services impliquent tous les métiers de bout en bout, et la question de leur isolement vis-à-vis du reste de l’organisation ne se pose pas. En revanche, « il y a besoin d’animer en communautés les scrum masters, les coaches agiles. » Pour Stéphanie Chevillon (Ubisoft), « L’agilité est au cœur de l’organisation. Les équipes travaillent sur des sprints, elles ont des objectifs à atteindre revus en permanence, des cellules se forment et se reforment en fonction des enjeux et des timings à respecter. » Le rôle des RH s’adapte à de nouvelles exigences et de nouvelles réalités. Le process de l’évaluation de la performance est particulièrement impacté dans la mesure où, d’une part, la fixation d’objectifs top-down en cascade est peu adaptée à l’importance donnée à l’autonomie des équipes de terrain et où, d’autre part, la temporalité annuelle du processus d’évaluation n’est pas forcément adaptée à celle du développement de projets en cycles courts et itératifs. Stéphanie Chevillon (Ubisoft) explique ainsi que : « On n’a plus une gestion de la performance avec l’entretien annuel hyperformel ; aujourd’hui, on est agile, on fait des checkings en fonction de l’avancée des projets, en fonction de la volonté de certains producers ou managers, et en fonction des cycles HR aussi. A un moment donné, si j’ai besoin d’avoir de la visibilité parce que j’ai mon plan de promotion qui arrive ou mon plan de gestion de carrière, je vais demander à ce que chacun fasse un checking. C’est très itératif, il y a X attributs à checker/évaluer. Certes, ça a un poids (sur la promotion, la rémunération, la reconnaissance etc.), mais ça évolue et ça n’a pas le côté vécu comme un couperet, une fois par an, que je vais traîner comme un boulet jusqu’à l’année suivante. On sort des notes, on sort du côté ‘gravé dans le marbre’ ad vitam aeternam et c’est beaucoup plus itératif. Avec ce système-là, vous suivez vraiment l’évolution de carrière de vos équipes ». Aux côtés de la plus grande fréquence des évaluations, on retrouve aussi l’idée que la performance doit davantage être pensée en termes d’équipe. Dans cette double perspective, les RH engagées dans une démarche agile vont par exemple développer des pratiques de feedbacks multidirectionnels, de gestion des objectifs par les équipes elles-mêmes (depuis la définition jusqu’à la révision en passant par la mise en œuvre des objectifs) et de recours à des outils destinés au recueil et/ou à l’analyse de la « masse » de feedbacks générée, et, dans certaines entreprises, à l’adaptation des temporalités d’évaluation à chaque métier (Cappelli & Tavis, 2018). D’autres process RH peuvent également être revus pour mieux les adapter aux pratiques agiles de l’entreprise.
  • La rémunération : certaines entreprises mettent en place des « spot bonuses » (primes ponctuelles) pour reconnaître les contributions immédiatement après qu’elles aient été réalisées, ou choisissent de faire évoluer les rémunérations bien plus fréquemment qu’une fois par an. La rémunération peut également être utilisée pour renforcer des attitudes en lien avec l’agilité, telles que le partage des connaissances et la collaboration.
  • La formation et le développement : nous avons vu plus haut l’importance du repérage des nouvelles compétences, qu’Ubisoft traite via le recrutement externe. La formation et la mobilité interne peuvent également être mises à contribution. Cela implique un diagnostic en temps réel des compétences tant des ressources humaines de l’entreprise que des nouveaux métiers —ce que de plus en plus de « Skills Tech » proposent avec une approche data— et la proposition de formations aux personnes identifiées.
On notera cependant que la marge de manœuvre des RH pour transformer les processus au service de l’agilité est restreinte lorsque les process RH sont définis au niveau du groupe et que la transformation agile ne concerne que quelques-unes de ses entités.

La fonction RH impactée : vers une transformation agile des Ressources Humaines ?

Tant à Ubisoft qu’à Orange Innovation IT and Services, la fonction RH s’inspire des méthodes agiles dans son fonctionnement quotidien. Pour Marie-Hélène Colas (Orange), le choix de l’agilité s’explique tant par souci d’efficacité opérationnelle que par besoin de parler la même langue que le business : « J’avais fait le choix avec mon équipe de monter à bord des méthodes agiles pour être plus en proximité avec le business, avoir le même socle de base pour pouvoir interagir dans les réunions et mieux comprendre pourquoi il y a des difficultés. Ça commence par une appropriation des méthodes et du vocabulaire. Il faut qu’on ait tous le même langage, sinon on ne se comprend pas : par exemple, pour aider à recruter, il faut comprendre ce que doit faire la personne, les compétences attendues, l’émergence de nouveaux métiers… ». Certaines fonctions RH s’engagent donc dans une transformation organisationnelle agile, même si ce choix est cependant loin d’aller de soi, tant cette culture est éloignée de certaines traditions RH en lien avec la conception et l’application des règles ainsi que la planification sur le moyen terme (Cappelli & Tavis, 2018). L’agilité peut gagner la fonction RH de différentes façons, depuis le changement délibéré jusqu’à l’imitation progressive en passant par l’adoption précoce dans les jeunes entreprises (start-ups) qui naissent sur le mode agile. Chez Orange Innovation IT and Services, « l’agilisation » de la fonction RH a été délibérée et a commencé en 2017. L’enjeu était de créer des collectifs plus agiles dans le cadre des pratiques et des rituels de l’agilité (travail en sprint, rétrospectives, stand up meeting du lundi matin…). Cela est passé par :
  • l’application des principes de l’agilité aux Comités de Direction de l’entité et des Directions ;
  • un important effort de formation ;
  • la création de nouveaux rôles au sein de la fonction RH (scrum master, etc.).
  • un travail d’appropriation pour embarquer les collaborateurs malgré les réserves émises par certaines équipes ;
  • une adaptation de la temporalité de l’agilité aux projets des ressources humaines, dont certains peuvent demander des délais plus longs que dans les fonctions IT/Business.
Pour Marie-Hélène Colas, le fonctionnement agile des collectifs de travail apporte une vraie plus-value en termes de circulation et de partage de l’information, avec des réunions qui sont devenues davantage transparentes : « A chaque fois, on dit ce qui s’est bien passé mais aussi nos difficultés et ce que l’on aurait pu mieux faire. Avec le temps, cette démarche est devenue plus naturelle, ce qui permet de mieux parler des difficultés et en tout cas d’en parler plus tôt. » Dans le cadre d’un CODIR élargi, « tout le monde avait le même niveau d’information en même temps, moins par strate ; l’information arrivait plus rapidement à tout le monde (…) ; ça nous oblige à revoir nos circuits de décision ». A Ubisoft, où l’agilité est prégnante de longue date, la crise sanitaire a paradoxalement représenté un accélérateur de la transformation de la fonction RH. Afin de faire face aux évolutions permanentes de la réglementation, des cellules agiles pluridisciplinaires regroupant différents types d’acteurs (RH mais aussi élus, salariés, IT…), les strike teams, ont été mises en place du niveau local au niveau groupe. Stéphanie Chevillon explique que l’organisation a permis de nouvelles formes de prise de parole et de prise de décision : « La gestion par petites entités nous a permis de diversifier les points de vue. C'est-à-dire que ce n’était pas un sujet RH mais un sujet global et je trouve que ça désacralise cette fonction HR où on est censé tout savoir, tout donner (…). Ce sont les synergies entre tous ces gens qui ont permis la mise en place naturelle d’une intelligence collective ; ça a aussi permis de déstresser ! (…) ; ça a permis d’ouvrir la fonction, d’être partenaire (et pas seulement lorsqu’il y a un problème) ». Au vu de l’efficacité de la démarche et du niveau d’engagement permis par les strike teams, ce type organisation va perdurer pour traiter des projets spécifiques tels que le travail hybride.

Conclusion

Qu’elle accompagne des équipes agiles ou qu’elle « s’agilise » elle-même, la fonction RH est appelée à s’adapter au développement de ces méthodes même si toutes ses missions ne sont pas forcément concernées (notamment les activités à dominante réglementaire et de planification). Nous avons constaté que le contenu de certains process RH évolue, que la fonction doit mettre l’accent sur de nouvelles priorités (comme l’accompagnement des managers), acquérir de nouvelles connaissances dans le domaine de la technologie, dans l’appréhension d’autres façons de travailler en équipe plutôt que de manière individuelle, etc. Dans les fonctions RH qui s’étaient emparées de l’agilité au préalable, la crise sanitaire a été une opportunité pour approfondir la démarche malgré l’éclatement physique des équipes provoqué par le travail à distance : face à l’imprévu et à l’incertitude, le besoin de coordination/synchronisation et de collaboration est devenu plus évident encore. Même des aspects réglementaires ont été traités sur le mode agile, au vu de la rapidité des changements auxquels devaient faire face les entreprises. Il est à parier que les fonctions RH vont accélérer leur mutation et celle de leur entreprise.

Bibliographie

  • Beck, K. Beedle, M. et al. (2001). Manifeste pour le développement Agile de logiciels. https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
  • Cappelli, P., Tavis, A. (2018). HR goes agile. Harvard Business Review. Mars-avril.
  • Primel, Y. (2014). Les 5 réponses de l’Agile. https://yannickprimel.wordpress.com/2014/10/30/les-5-reponses-de-lagile/
  • Silberzahn, P. (2017). Ce n’est pas d’agilité dont votre organisation a besoin. https://philippesilberzahn.com/2017/07/24/pas-agilite-dont-votre-organisation-a-besoin/
  [1]  Selon un article paru dans la Harvard Business Review, aux Etats-Unis, 90 % des équipes informatiques pratiquaient la méthode agile (Cappelli & Tavis, 2018).

Si vous souhaitez approfondir opérationnellement ces sujets, en co-construction avec vos pairs et les experts d’Entreprise&Personnel, inscrivez-vous :

  • A l’Action Lab « Rendons le fonctionnement des DRH plus agile »
  • A l’atelier « Design thinking, Scrum, Sprint, … comment savoir si c’est vraiment fait pour vous ? »

Art et management : une exploration des enjeux

Article du 26 mai
L’ouverture de la Bourse du Commerce – Pinault Collection rappelle que le monde de l’art et celui de l’entreprise entretiennent des relations étroites – même si elles ne sont pas évidentes au premier abord. La conception muséale véhiculée par la Collection Pinault ne doit pourtant pas éclipser le foisonnement d’expérimentations de tous genres – performances, street art… - qui se développent dans les entreprises depuis les années 1990. On parlera alors « d’interventions artistiques » pour les distinguer de l’usage « patrimonial » de l’art évoqué plus haut. L’actualité des interventions artistiques en entreprise s’inscrit dans une double perspective. Il s’agit, d’une part, de l’injonction à la créativité dans le monde du travail, avec la mise à l’honneur de valeurs telles que l’authenticité, l’esprit critique et la réflexivité. Il s’agit, d’autre part, de la dimension « expérientielle » de l’économie : de la même façon que les consommateurs sont à la recherche d’une expérience au travers de l’achat d’un produit ou d’un service, les employeurs proposent à leurs salariés une « expérience collaborateur » ; or, comme le souligne Ariane Berthoin Antal, « le monde économique est à la recherche de ce que le monde culturel sait faire » (Berthoin Antal et al., 2011). Nous vous proposons ici un aperçu du potentiel et des limites de ces nouvelles formes d’usage de l’art en entreprise.

L’usage de l’art chez Facebook

Le cas de Facebook est particulièrement intéressant en ce qu’il est méconnu, notamment du fait des conditions draconiennes de confidentialité pesant sur les employés et prestataires de l’entreprise. Fred Turner (2020) nous en donne un aperçu en analysant deux programmes artistiques de Facebook : L’Aanalog Research Laboratory et le programme d’artistes en résidence. L’Analog Research Laboratory, créé « en dehors des heures de travail » par deux designers travaillant à l’agrandissement des bureaux de Facebook en 2010, réalise essentiellement des affiches et des produits graphiques. Les posters, réalisés au travers de moyens ostensiblement artisanaux, mettent en exergue des « citations » des employés de Facebook, entendues ou envoyées par mail. Au travers de phrases telles que « Stay focused and keep shipping » (soyez concentrés et continuez à « envoyer »), « Move fast and break things » (foncez et « cassez » les cadres, les codes), « Be open » (soyez ouverts, disponibles aux autres), « What would you do if you weren’t afraid ? » (Que feriez-vous si vous n’aviez pas peur ?),[1] les affiches invitent les employés de Facebook à considérer leur travail pour l’entreprise comme un épanouissement personnel. L’injonction au travail et à l’engagement n’est pas centralisée mais émane des voix mêmes des collaborateurs de Facebook. Le programme d’artistes en résidence permet quant à lui d’inviter, pour une durée de quelques mois, des artistes qui viennent réaliser leur œuvre à l’intérieur des bureaux de Facebook. Au-delà des œuvres réalisées (faisant la part belle aux modélisations, aux schémas, aux motifs psychédéliques, célébrant sous d’autres formes les algorithmes de Facebook), c’est aussi dans la façon de les faire que Facebook imprime sa marque. En invitant des artistes à venir travailler aux côtés des développeurs, il invite ces derniers « à s’imaginer en tant qu’artistes, créant eux aussi un peu de beauté en transformant le monde en lignes de code » (Turner, 2020 : 113). C’est aussi un parti-pris de l’entreprise sur la dimension éphémère de la création : « Aucune de ces œuvres ne peut être facilement détachée du contexte de Facebook (…). L’art qui orne les murs, tout comme les publications des utilisateurs ou le code des ingénieurs, n’a qu’une durée limitée. En tant qu’entreprise, Facebook prospère grâce à un processus de mises à jour constantes ; par définition, ses produits doivent aussi être en permanente évolution. L‘esthétique de l’art dans son siège social reflète cette situation » (Turner, 2020 : 118). Une autre dimension de l’art à Facebook est l’utilisation de thématiques et de figures « politiques », par exemple au travers du Street Art en lien avec les mouvements sociaux (Black Lives Matter, mouvements féministes). L’Analog Research Laboratory produit également des affiches de « héros méconnus » telles que la dirigeante syndicale Dolores Huerta ou la première Afro-Américaine élue au Congrès, Shirley Chisholm. Avec la mise en valeur de ces figures, c’est l’expression de voix minoritaires qui est encensée, la « sensation d’appartenir à quelque chose plutôt que d’être un simple spectateur »[2]. Dans une entreprise qui revendique la neutralité politique et n’encourage pas la syndicalisation, ces portraits deviennent des signes, des expressions décontextualisées.

L’art au service du changement ? Le cas d’Art & Entreprise dans une banque d’affaires

Si l’usage de l’art à Facebook montre une grande cohérence entre le modèle d’affaires de l’entreprise et le substrat culturel bohème dans lequel s’ancre la vitalité de la Silicon Valley (voir la vidéo ci-dessus sur le festival Burning Man), l’intervention artistique en entreprise peut aussi être conçue comme un vecteur de changement, comme en témoigne l’initiative Art & Entreprise dans les bureaux parisiens d’une grande banque d’affaires relatée par Emilie Reihhold (2014). Ce projet a mobilisé différents arts, depuis la photographie jusqu’à la danse, en passant par la performance. Il a également proposé une sensibilisation en privilégiant le prisme de l’histoire de l’art de l’édifice classé dans lequel sont situés les bureaux de la banque. Les différentes interventions réalisées dans le cadre de ce projet s’inscrivent dans une perspective participative, en agissant avec et pour les collaborateurs de la Banque. Dans une organisation très silotée et marquée par l’individualisme, voire l’agressivité entre les collaborateurs, l’enjeu principal du projet était de répondre à la question « comment cohabiter ensemble autrement ? » et de créer du lien entre les différentes fonctions de l’entreprise au travers de la performance artistique. L’initiative est typiquement « bottom-up » : c’est une salariée de la Banque, artiste de formation et employée en tant que graphiste, qui l’a promue une fois élue au Comité d’Entreprise. Disposant d’un budget très limité (5000 euros par an), elle fait appel à son réseau de connaissances dans le monde artistique, qui interviennent dans la Banque dans une dimension expérientielle (connaître la Banque et les banquiers, intervenir dans un univers aux codes radicalement différents du champ artistique). Cette approche de l’intervention artistique repose sur le souhait d’engager les salariés dans des interactions nouvelles et dans une démarche de réflexivité, tout en étant pensée sur le mode de la collision, du bousculement des normes en vigueur. Exemple de cette distance culturelle entre la Banque et la promotrice du projet et ses amis artistes : la séparation nette entre la vie privée et la vie professionnelle, très prégnante dans la Banque, versus la fusion des deux sphères chez les artistes mobilisés dans le cadre du projet. Si le projet a bien suscité une réflexion critique des salariés exposés sur l’organisation mais aussi sur l’art lui-même, l’histoire d’Art & Entreprise est aussi celle d’un échec dans la mesure où les projets ont rarement réussi à mobiliser les salariés au-delà du cercle des adeptes de l’initiative – dans lequel ne figure aucun banquier. Gêne provoquée par l’irruption de l’art dans le quotidien professionnel, manque de standing des interventions proposées, position d’outsider de la promotrice du projet… les facteurs de la déshérence du projet sont multiples.

Réflexions conclusives

La mise en parallèle des deux cas ne vise nullement à disqualifier l’usage de l’art pour induire un changement organisationnel. Ni encore moins à sous-estimer les initiatives bottom-up, promues par les collaborateurs de l’entreprise, dont on a vu qu’elles sont devenues un projet majeur du ‘néo-management’ par les pairs à Facebook, en « donnant voix » aux salariés de Facebook au travers des posters de l’Analog Research Laboratory. La comparaison attire en revanche l’attention sur quelques éléments pouvant multiplier les effets de l’usage de l’art au sein de l’entreprise. Il s’agit en premier lieu de la cohérence entre le projet actuel ou futur d’entreprise, et les types d’intervention artistique envisagées. Il s’agit en second lieu d’encourager une analyse « politique » du sponsoring des projets en fonction du public ciblé par l’intervention (interne ou externe ? top-down ou bottom-up ? one shot ou récurrente ?). En fonction de ces considérations, si la prise en main et le suivi du projet artistique par la Direction Générale ou la Direction des Ressources Humaines ne s’impose pas forcément, une réflexion préalable de « cadrage » des enjeux réels de l’usage de l’art au sein de l’entreprise peut se révéler fructueuse. A ce titre, la synthèse du rapport d’Ariane Berthoin Antal et ses collègues sur les interventions artistiques en Europe dans les entreprises en Europe est intéressante. Pour ces auteurs, les impacts potentiellement bénéfiques de l’intervention artistique dans les entreprises sont de plusieurs ordres :
  • L’ajout de nouvelles sources de créativité au sein de l’entreprise, apportées par les artistes et développées par les salariés ;
  • La découverte de concepts et valeurs liés aux produits et services existants qui pourraient conduire au développement de nouveaux produits et services ;
  • La mise en place de nouvelles méthodologies pouvant être utilisées après le projet ;
  • Le pilotage d’expériences collaboratives susceptibles d’être répliquée ailleurs (clients, fournisseurs, artistes).
  • L’empowerment des personnes dans l’organisation ou la communauté ;
  • L’expérimentation de nouveaux modèles organisationnels, de nouvelles façons d’interagir, de communiquer et de travailler ;
  • L’amélioration du « climat de travail » et de la santé des collaborateurs ;
  • Le renforcement des réseaux ;
  • La découverte de nouvelles compétences ou de compétences dormantes des salariés ;
  • Le renforcement de la culture d’entreprise et de ses valeurs ;
  • Une meilleure visibilité de l’organisation.
Si la combinaison de l’art et du management est devenue fréquente en entreprise, elle ne s’improvise donc pas, si du moins elle entend contribuer à une performance organisationnelle durable…

Bibliographie

  • Berthoin Antal, A., Gómez de la Iglesia, R., Vives Almandoz, M. (2011). Managing artistic interventions in organisations. A comparative study of programmes in Europe. Tillt Europe, 2e édition.
  • Reinhold, E. (2014). Le corps organisé, entre contrôle et débordement : Le cas des professions intellectuelles. Thèse de doctorat en gestion et management. Université Paris Dauphine - Paris IX.
  • Turner, F. (2020). L’usage de l’art. De Burning Man à Facebook, art, technologie et management dans la Silicon Valley.
[1]     On trouvera des photographies de ces posters aux adresses  https://www.tdc.org/news/digital-exhibition-meet-the-facebook-analog-research-lab/ ou https://www.fastcompany.com/90308216/want-a-glimpse-of-facebooks-soul-in-2019-look-at-its-internal-propaganda-lab [2]     Propos du street artist « No touching ground » transcrits par Fred Turner (2020 : 120).

Chaînes de valeur globales, enjeux nationaux et gestion des compétences

Article du 05 mai
La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.
  • A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
  • D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
  • Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

Bibliographie complémentaire

  • Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
  • Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
  • Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.
 

Vidéo

Arrêt sur image après 1 an d’e-recrutement et d’e-onboarding : quel bilan ?

Vidéo du 17 juin
En 2020, de nombreuses entreprises ont fait le choix de continuer à recruter et intégrer de nouveaux collaborateurs. Certaines ont opté pour du tout à distance, d’autre pour un mix distanciel/présentiel. Avec un recul d’un an maintenant, nous proposons, dans le cadre de ce webinar, de revenir sur les choix effectués par les entreprises et les enseignements qui peuvent en être tirés. Nous aborderons les questions suivantes :
  • Quels ont été et sont les choix des équipes RH dédiées en matière d’outils, de pratiques, de critères pour le recrutement et l’onboarding ?
  • Comment cela a-t-il fait évoluer le cadre du recrutement et de l’intégration de nouveaux collaborateurs ?
Sur la base de témoignages recueillis auprès de spécialistes du sujet dans plus de 15 entreprises de secteurs variés, nous vous proposons de partager autour de ces questions pour penser le recrutement et l’onboarding de demain.

Personnes en situation de handicap : où en sommes-nous dans les entreprises ?

Vidéo du 10 mai
Les personnes en situation de handicap représentent 7 à 14 % de la population française (15-64 ans) selon les chiffres (Insee chiffres de 2017 et France Stratégie 2020) et 3,5 % des personnes en emploi (Insee chiffres de 2017). La loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018 a proposé de nouvelles modalités pour l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH) afin de faciliter leur insertion sur le marché de l’emploi, modalités réglementaires qui s’appliquent dès 2021. Depuis la loi du 11 février 2005 favorisant la prise en compte sociétale des personnes en situation de handicap, de nombreuses entreprises françaises impulsent ou développent de nouvelles politiques en matière d’inclusion. Toutefois, ces politiques demeurent conditionnées, entre autres, à la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH). Différentes études pointent la difficulté pour les entreprises (hors crise sanitaire) de répondre à une telle obligation et de parvenir à développer des politiques inclusives ambitieuses. En effet, la révélation légale par le salarié de son handicap entraîne des conséquences psychologiques, interactionnelles et organisationnelles à la fois pour l’entreprise, pour la personne concernée et pour ses collègues ou managers (Richard & Barth, 2017). Toutefois, la révélation légale du handicap (visible et invisible) par le salarié s’accompagne d’avantages certains, comme l’aménagement du poste de travail. La pandémie et la généralisation du télétravail ont ainsi été l’occasion, dans de nombreuses entreprises, d’équiper des salariés à domicile et de pérenniser cet équipement (cf. la vidéo au centre de ce Quoi de Neuf). La RQTH offre donc un cadre de fonctionnement dans la relation d’emploi et dépasse la seule image de marque de l’entreprise désireuse de répondre aux injonctions du législateur. Nous nous sommes intéressés à l’adaptation de ces politiques dans le contexte singulier de la pandémie, où les personnes en situation de handicap sont encore plus vulnérables que les autres. Certains services RH ont ainsi facilité le travail des personnes concernées mais aussi de leurs collaborateurs en utilisant des masques inclusifs ou en développant des cellules d’écoute psychologique par exemple. D’autres entreprises ont fait le choix de maintenir leurs recrutements externes et notamment celui des jeunes. En effet, l’inclusion des jeunes handicapés est d’autant plus importante qu’une intégration réussie sur un premier poste détermine une vie professionnelle future. De la même manière, le maintien des stages découvertes pour des adolescents éloignés du monde de l’entreprise demeure un moyen efficace de faire dialoguer des univers différents et de sensibiliser les collaborateurs au handicap. On constate ainsi que le recrutement, l’onboarding, la formation de personnes handicapées comme le maintien dans l’emploi et l’accompagnement dédiés sont l’affaire de tous les acteurs de l’organisation. Une politique RH ambitieuse facilite non seulement la participation sociale et professionnelle des personnes en situation de handicap mais donne également un sens partagé au travail (Céreq, 2008). L’étude de France Stratégie (mai 2020) témoigne quant à elle que « les efforts [de recrutement de personnes handicapées] ne dégradent pas les performances économiques ou financières (ROCE ou indicateur de rentabilité économique) ». Il n’en reste pas moins que les stéréotypes persistent et les entreprises ont encore de nombreux obstacles à franchir avant de passer du strict respect de l’obligation légale à une intégration effective des personnes en situation de handicap. Les chiffres récemment publiés par l'AGEFIPH (l'Association de Gestion du Fonds pour l'Insertion Professionnelle des Personnes Handicapées) montrent que le taux de chômage chez les travailleurs handicapés reste supérieur à la moyenne et que le nombre d’emplois occupés par ceux-ci reste relativement modeste, malgré la profusion de dispositifs légaux en la matière. Beaucoup d’entreprises continuent à se montrer frileuses quand il s’agit d’engager des personnes en situation de handicap mais, une fois passé le cap du recrutement, les retours d’expérience font état d’une intégration généralement réussie pour toutes les parties prenantes, comme en témoignent trois de nos entreprises adhérentes (La Poste SA, Air France et APF France handicap).

Pour aller plus loin

  • Bruneau C. & Ménestrier E. (mai 2020). Emploi des personnes handicapées et performance des entreprises. Note d’analyse n°90. France Stratégie. https://www.strategie.gouv.fr/sites/strategie.gouv.fr/files/atoms/files/fs-2020-na90-handicap-mai.pdf
  • Gayraud L., Labruyère C. & Ulmann A.-L. (2008). Nouvelles activités liées à la politique d'intégration des personnes handicapées en milieu de vie ordinaire, CEREQ, 45.
  • Richard, S. & Barth, I. (2017). Entre attentes et réalités : une analyse des conséquences de la révélation légale du handicap en entreprise. Management & Avenir, 6(6), 15-37. https://doi.org/10.3917/mav.096.0015
  • TEF, édition 2020 – Insee Référence.
 

Préparer les emplois et les compétences de demain : la gestion stratégique au cœur de la fonction RH

Vidéo du 06 mai
La FRH fait face à un curieux paradoxe : d’un côté, l’anticipation des compétences stratégiques dont auront besoin l’entreprise pour assurer son développement est un rôle qui incombe de plus en plus à la Direction des ressources humaine, et les méthodes à la disposition s’enrichissent (de la GPEC à la prospective métier, en passant par le SWP). De l’autre, les doutes concernant la bonne façon de se projeter dans le futur sont toujours de mises : les compétences stratégiques de demain seront-elles « nouvelles » ? Comment appréhender les incertitude de l’avenir tout en adoptant une démarche orientée vers l’action ? A l’occasion de la parution prochaine de l’étude d’E&P sur le Strategic Workforce Planning, Stéphanie Kiselman et Julie Devineau vous proposent un panorama des défis rencontrées par les grands groupes français dans la construction de leur méthodologie d’anticipation.