Enquêtes Flash, le témoignage d’Air France

Dans la suite de nos publications précédentes sur la mesure et l'échange autour de l'engagement des salariés, vous trouverez ci-joint le témoignage de Valérie Molenat d'Air France. Merci à elle pour sa contribution.
Sur le même sujet, vous pouvez consulter le témoignage récent d'Engie qui a déployé une solution similaire avec des modalités  très différentes.

Cette publication est réservée aux adhérents

Contenus suggérés

QVT – Diversité – Politiques sociales

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 27 janvier

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie
  • Plus de restaurants, mais encore des clients
  • Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail
  • Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen
  • Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?
  • Les départs à la retraite et la relance post-Covid
  • La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine
  • Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • Vers la reprise des activités ?
  • Augmentation des embauches
  • Les effets induits du télétravail
  • Télétravail et flexibilité
  • Grève de masse
  • Augmentation des cyber-attaques
  • Les jeunes et la formation
  • Une nouvelle vision des diplômes
  • Des avancées inattendues de la robotisation

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

  • Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+
  • Les exosquelettes font leur apparition dans les industries
  • 12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Priorité à la longévité des PME
  • Numérisation, avantages et inconvénients
  • Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers
  • Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors
  • Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés
  • Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés
  • Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

> De notre correspondant au Maroc

  • Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail
  • L’IMA a profité de la crise pour former
  • Entretien avec Ilham Mouhriz,  directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel
  • Faut-il réglementer le télétravail ?

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

  • La semaine de 4e jour serait viable
  • Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021
  • Covid et alcoolisme
  • Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche
  • 9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne
  • Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise
  • Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain
  • Le deuxième sexe accède au premier rang
  • L'évaluation annuelle au temps du COVID
  • Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition
  • Le retour du bon vieux téléphone
  • Les bureaux changent
 

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie

Au-delà des donations, plusieurs marques ont, d’après les consommateurs, eu un impact positif face à la crise sanitaire. C’est ce que révèle une étude des cabinets TM20 et Brazil Panels, auprès de 1800 consommateurs à Rio de Janeiro et São Paulo fin novembre. En 2021, le coronavirus a été vu comme une opportunité pour montrer que le seul bénéfice pour les actionnaires n’était pas suffisant pour qu’une entreprise ait de la valeur aux yeux des consommateurs et de ses salariés. Géant des cosmétiques, Natura est l’entreprise la plus citée par cette étude, suivie de la banque Itau et des boissons Ambev (bières et sodas). Nestlé, Havaianas et Unilever font aussi partie de ce top 10 des marques à impact positif. "Aujourd’hui, nos entreprises sont comme des restaurants avec cuisines ouvertes. Le client voit à la fois le plat sur la table et tout ce qu’il y a derrière. Si votre cuisine est sale et que vous traitez mal vos employés, la beauté du plat ne compte plus", souligne Frederico Trajano, PDG de Magazine Luiza, une grande chaîne de meubles et d’électronique (équivalent Darty). "Nous avions déjà identifié que ce qui se passe dans l’entreprise, à toutes les échelles, intéresse les consommateurs", identifie Marcelo Melchior, à la tête de Nestlé au Brésil.

Natura, qui s’appuie sur une armée de revendeuses pour ses produits de beauté (principe Tupperware) a immédiatement facilité les paiements et le crédit et créé un fonds de soutien pour ces femmes, ainsi que des canaux de soutien psychologique et des plateformes de télémédecine. Les revendeuses Natura ne sont pas salariées, et sont les plus fragiles du système de vente directe. Afin de contourner l’impossibilité des ventes en porte-à-porte, Natura a aussi consolidé les outils digitaux permettant aux consultants de continuer à travailler mais à distance.

Plus de restaurants, mais encore des clients

Le géant Ambev a, dès la fermeture des bars et restaurants, mis ses usines au service de la production de gel hydro-alcoolique et produit 1 million d’unités pour les hôpitaux publics des 27 Etats du Brésil. Au-delà de l’évidence de se mobiliser pour le secteur de la santé, la marque Stella Artois (du groupe Ambev) a lancé une plateforme pour aider les restaurants (#ajudeumrestaurante) : pour chaque commande de 100 réais (15 euros), Stella prenait en charge la moitié. 130 000 coupons ont ainsi été donnés, et plus de 4 000 établissements ont pu sauver leur saison. Unilever a aussi créé le projet "Tous à table" (todos a mesa) en distribuant 15 000 paniers repas aux plus démunis.

On pourrait multiplier les exemples de solidarité, mais ce qui compte, c’est d’investir sur l’image que les salariés ont de leur propre entreprise, et de capitaliser ainsi sur le sentiment d’appartenance à une structure.

Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail

Ce n’est pas une surprise, mais les écarts de salaires et les chiffres du chômage selon les catégories socio-raciales sont historiquement les plus importants au Brésil. Les indicateurs de l’IBGE (Institut brésilien de Statistique) montrent que 56,8% des Brésiliens sont noirs ou métis : la crise, le chômage et la précarité des postes de travail les ont touchés plus durement que le reste de la population. Par exemple, le chômage concerne 17,8 % des noirs et 15,4% des métis contre 10,4 % des blancs. Sur la même période, correspondant aux trois premiers mois de la pandémie, le chômage à l’échelle nationale est de 13,3 %. L’auto-déclaration raciale permet au Brésil d’établir ces chiffres avec précision, tout du moins, selon la couleur de peau déclarée par les citoyens lors des recensements décennaux (une déclaration qui peut changer selon le contexte). Dans ce contexte, les mesures de discrimination positive (cf. le cas des offres de Magazine Luiza réservées aux noirs) sont un des leviers possibles pour gommer ces inégalités sociales dans l’accès à l’emploi. À noter : la proportion de noirs et métis travaillant de façon informelle est respectivement de 40 % et 43% contre 30 % pour les blancs : cette donnée structurelle explique également les taux de chômage cités précédemment.

Ces mêmes activités non déclarées ont chuté de 9,4 % à cause de la crise : le choix politique fait lors de la réforme des lois du travail en 2017 par le président Michel Temer montre aujourd’hui qu’au lieu de créer des emplois stables, l’ubérisation du marché du travail a plongé dans une précarité durable les plus fragiles, non diplômés et non déclarés. "C’est bien l’isolement social qui a impacté ce secteur informel : c’est une récession atypique car au lieu de gonfler les opportunités dans le secteur informel, cette crise les a tout simplement supprimées", alerte Marcelo Neri, économiste. Selon lui, en dehors de l’accès inégal à l’éducation, les entreprises ont un rôle important à jouer. "L’éducation explique un tiers des inégalités, mais le reste vient des employeurs et de leurs préjugés : l’effet entreprise est fondamental pour renverser cet équilibre, créer des politiques internes de recrutement".

Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

Pourquoi "voyage" signifierait nécessairement "prendre l’avion" ? Alors qu’elle venait de créer l’agence de voyage BRAFRIKA, la chef d’entreprise Bia Moremi a dû proposer autre chose à ses clients : découvrir leurs racines africaines, mais sans quitter leur salon. Ses cinquante nouveaux clients dépensent entre 120 et 150 euros pour ce voyage pas comme les autres. "Pendant la pandémie, j’ai repensé mon idée de test ADN : à mes yeux, quand un noir fait ce test, il faut que le résultat soit un moment de célébration, parce que l’expérience est beaucoup plus intense que pour une personne qui n’est pas noire et découvre son ADN. Alors j’ai créé comme un kit de célébration, pour recevoir son résultat. Voyager en Afrique, c’est déjà compliqué, en ce moment c’est encore plus difficile, alors je me suis dit que j’allais créer une expérience sensorielle. Il y a la célébration simple, avec le cours de langue bantou, le cours d’esthétique capillaire, tout en ligne, et avec la célébration complète, vous recevez un dîner de votre région d’Afrique, et un bracelet gravé", explique Bia Moremi, chez elle, dans le centre de São Paulo. Barbara est l’une des clientes les plus enthousiastes de l’Agence BRAFRIKA. Elle a choisi le pack complet. Son ADN indique : 58 % d’Afrique, 27 % d’Europe, 9 % du moyen orient, 6 % des Amériques. Elle est statisticienne, mais pour elle, ces chiffres sont une plongée dans son histoire, au-delà de ces pourcentages. Mais ce qui semble l’avoir le plus émue, est passé par les papilles… "J’ai reçu un dîner, j’ai pleuré en mangeant ! Visuellement, je suis incapable de vous dire à quoi ça ressemblait, mais en même temps, ça m’émeut de le raconter parce que ça m’a rappelé ce que je mangeais petite, chez ma grand-mère. Il n’y a pas de continuité dans mon histoire alors que beaucoup de gens ont des recettes de famille. J’ai replongé dans l’enfance, mais en même temps, j’ai été propulsée en Afrique. J’ai toujours voulu connaître le continent africain, mais c’est tellement grand, où est-ce que je vais ? " Mais c’est surtout un processus pour les afro-brésiliens. Barbara a par exemple commencé sa transition capillaire : elle a arrêté de lisser ses cheveux crépus, aujourd’hui très courts et retenus par un bandeau coloré…le début d’une prise de conscience politique. "L’Histoire à l’école nous apprend que nous sommes fils d’esclaves ! Mais non, nous descendons de personnes réduites en esclavage ! Notre famille est venue contrainte ici ! Et ils avaient une histoire, des rois, des reines et une culture très riche qui s’est perdue. Donc comprendre tout cela m’aide à être une personne plus forte, au lieu de juste me dire que je descends de pauvres gens, non ! Parce qu’on nous élève comme si tout ce qui venait de nous, les noirs, était mauvais. Je n’ai pas à être toujours dans des positions subalternes. Je peux avoir le meilleur poste d’une grande entreprise, comme n’importe qui, voyager et vivre dans le quartier que je veux. "

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen

La ville de Shenzhen, qui abrite de nombreuses start-ups, souhaite améliorer la santé mentale et physique de ses résidents. S'assurer que les employeurs donnent plus de temps libre aux salariés fait partie des réflexions de la municipalité. Il reste difficile de changer la culture d’entreprise en Chine où un employeur ne s’attend pas à ce qu’un employé compte ses heures supplémentaires. La pression exercée pour travailler plus que les 40 heures hebdomadaires signifie souvent que les travailleurs souffrent de burn out. La santé mentale des employés est un sujet que les autorités comptent aborder dans un plan plus large visant à améliorer le niveau de vie de la mégapole. Une nouvelle loi entrera en vigueur début 2021 dans la ville. Un article de la loi intitulé Profession saine stipule que les employeurs doivent ajuster la charge de travail de leurs salariés et prévoir un "temps de repos" pour éviter de nuire à leur santé. "Les employeurs devraient respecter strictement les congés payés. Les ressources humaines, les syndicats et les autres départements devraient renforcer la supervision de l'application de ces mécanismes", selon le texte de loi. Mais l’article pose la question de savoir si la nouvelle loi contribuera à freiner la culture du 996 : travailler de 9 à 21h, 6 jours par semaine. Les employeurs peuvent utiliser le salaire, les modalités de travail ou l'évaluation annuelle pour dissuader les employés de prendre des jours de leurs congés. Beaucoup de chefs d’entreprises soutiennent encore un modèle qui favorise un travail excessif et qui a fait, selon eux, la richesse de la Chine.

Quelques statistiques : Selon une enquête menée auprès des salariés chinois, environ 89 % des personnes interrogées ont déclaré que leurs employeurs s'attendaient à ce qu'ils soient disponibles en dehors des heures de travail. Environ 85 % des répondants répondent aux messages/emails de leur employeur pendant leur temps libre. Source : https://cutt.ly/Sj2wEHi

Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?

Les hommes partent à la retraite à 60 ans, les femmes à 55. Face au vieillissement de la population, le gouvernement réfléchit depuis de nombreuses années à repousser l’âge, mais pour l’instant rien n’a été fait. Le prochain plan quinquennal (2021-2025) devrait aborder la question. Un article dans le journal 21jingji propose de changer le mode de calcul de l’âge de départ à la retraite en offrant un modèle différencié par rapport à la profession. À l'avenir, l’article défend que l’âge du départ de la retraite devra progressivement s’ajuster pour s'adapter à la structure de la population chinoise. Le vieillissement prématuré de la population est un vrai problème pour la Chine. En 2019, le pays comptait 253,88 millions de personnes âgées de 60 ans et plus, représentant 18,1 % de la population totale, dont 176,03 millions de personnes âgées de 65 ans et plus, représentant 12,6 % de la population totale. Une première piste de réflexion serait de progressivement retarder l’âge de départ pour certains métiers (médecins, cadres) sans pour autant fixer un âge pour tous.

Le gouvernement s’attend à des manifestations et une contestation sociale s’il change le système trop vite, car la génération des années 70 souhaite désormais profiter de sa retraite tout en étant encore en bonne santé. Le gouvernement réfléchit aussi à la manière d’encourager ceux qui veulent travailler plus longtemps et à accompagner les entreprises à accueillir des personnes plus âgées dans leurs rangs.

Les départs à la retraite et la relance post-Covid

Pourquoi la Chine n’a-t-elle pas encore relevé son âge de la retraite étrangement bas ? Dès 2013, Pékin a clairement indiqué que l'âge officiel de la retraite (60 ans pour les hommes et 55 ans pour les femmes) serait relevé d'ici 2020, une priorité pour le 13e plan quinquennal du ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale (2016 -2020). Pourtant, jusqu'à présent, aucun changement n'a été fait sur l'âge de la retraite. La réponse est que le gouvernement chinois ne peut pas se permettre de retarder l’âge du départ à la retraite pour le moment. À court terme, le report de l’âge de la retraite sera en fait négatif pour l'économie. Etant donné que la création d'emplois est primordiale pour la reprise économique post-Covid, Pékin a besoin que les retraités libèrent leurs postes pour des chômeurs, y compris les 9 millions de diplômés universitaires qui sont arrivés en juin sur le marché du travail. Si Pékin relève l'âge de la retraite d'un an à 61 ans pour les hommes et 56 ans pour les femmes, une estimation rapide suggère que cela se traduit par 5 millions et 4,5 millions de postes vacants en moins et augmente le taux de chômage de plus d'un point en 2019 et 2020. Etant donné la nécessité de résoudre le problème du chômage pendant le ralentissement économique actuel, le report de la retraite doit être suspendu. Préserver l'âge de la retraite apporte également un avantage contre-intuitif : un déficit de la sécurité sociale plus important qui sert à stimuler l’économie. Si de plus en plus de travailleurs quittent la population active, le gouvernement chinois enregistre un déficit car il doit verser plus de prestations sociales qu’il reçoit de cotisations. Bien entendu, une telle tendance sur le long terme transforme la sécurité sociale en un passif non provisionné et n'est pas financièrement viable.

Mais les dépenses de la sécurité sociale peuvent servir de stimulus pendant les périodes de contraction économique tout en évitant l'inconvénient de dépendre des investissements pour stimuler la croissance. Cela conduit Pékin à utiliser de plus en plus les dépenses de sécurité sociale comme stimulant depuis 2019. Source : Marco Polo : think tank américain https://macropolo.org/why-beijing-has-resisted-raising-the-retirement-age/?rp=m

La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine

Tout d’abord, le phénomène s’observe chez les jeunes qui assument pleinement "toucher du poisson". Cette pratique d’assumer un travail mal fait se répand. La génération Z se rebelle contre l'éthique de travail chinoise en étant paresseux, en refusant les heures supplémentaires et en se cachant dans les toilettes. Ils appellent cela "toucher le poisson" et s’en vantent. L’expression vient d’un proverbe chinois selon lequel : "les eaux boueuses facilitent la capture du poisson", ce qui signifie qu'il faut profiter d'une crise pour poursuivre son profit personnel. Ce phénomène sociologique a gagné en importance en 2020 en pleine pandémie de coronavirus. Les jeunes ont commencé à refuser de faire des heures supplémentaires, à effectuer un travail de qualité moyenne, en allant fréquemment aux toilettes et en y restant longtemps, en jouant avec leur téléphone portable ou en lisant des romans au travail. Ils disent que leur paresse au travail est une rébellion silencieuse contre la culture des heures supplémentaires impayées. C'est aussi le reflet d'une déception face à leur salaire, qu'ils estiment loin d'être suffisant pour réaliser leurs rêves, comme l'achat d'un logement. "Je touche du poisson tous les jours et j'en suis satisfait", a écrit un utilisateur de Weibo, la principale plate-forme de micro-blogging en Chine. "Pourquoi mon patron ne me donne-t-il qu'un centime mais s'attend à ce que je paie mes 10 centimes d'effort ?". Beaucoup font ouvertement un emploi secondaire au bureau pour arrondir leur fin de mois. Jennifer Feng, directrice des Ressources humaines d'un site Web de recherche d'emploi, 51job.com, a déclaré qu'il était courant que les jeunes ne soient pas motivés, principalement parce que leurs revenus sont bas ou que leurs salaires n'augmentent pas assez. "D'après notre enquête, les salaires offerts par les entreprises chinoises ont augmenté de 2% en moyenne en 2020, la moitié des entreprises n'augmentant pas les salaires de leurs employés", a-t-elle déclaré. C'est quelque chose qui devrait persister pendant les trois prochaines années, a-t-elle ajouté. "Il n’est pas étonnant que de nombreux employés réfléchissent à des moyens de diversifier leurs sources de revenus, comme donner des likes à certaines boutiques en ligne ou relayer les liens de produits en ligne pour gagner un peu plus".

Selon elle, la génération née dans les années 1970 et 1980 se révolte moins contre leurs conditions de travail. La génération Z accorde plus de priorité à ses propres intérêts et aux avantages personnels. "Ils quittent facilement leur emploi s’ils ne l’aimaient pas, grâce au soutien financier de leurs parents, qui est plus important que celui des générations précédentes", a déclaré Feng. En général, la génération Z abhorre le rythme de travail "996" largement attendu des employés par les géants chinois de la technologie. Une enquête réalisée en novembre par un autre site Web d'emploi, zhaopin.com, a montré que le sentiment d'accomplissement était la principale motivation des jeunes. Il est suivi de l'argent, de l'intérêt et de la nouveauté du travail, selon l'enquête qui a sondé 3773 personnes nées après 1990. Source : https://cutt.ly/Oj2wSIq

Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

Le suicide d’une employée de 23 ans de Pinduoduo - plateforme d’e-commerce - démontre la persistance des conditions de travail difficiles dans la tech chinoise. L’entreprise est sous pression pour communiquer sur les causes de la mort de l’employée et d’offrir une explication. Plusieurs internautes ont dit que ce n’était pas le premier suicide dans l’entreprise. En dépit des nombreux appels du gouvernement et des employés pour mettre fin à la culture du "996", les entreprises tech continuent de porter le modèle. Les fondateurs d’Alibaba, de JC.com et de Xiaomi ont tous loué cette culture d’entreprise. Selon une enquête menée par la plateforme de recrutement Zhaopin.com, plus de 80 % des plus de 11 000 personnes interrogées ont déclaré faire des heures supplémentaires régulièrement, tandis que 70 % ont déclaré que ces heures n'étaient pas rémunérées. Un ancien employé de Pinduoduo qui a quitté l'entreprise il y a un an a déclaré à Sixth Tone sous couvert d'anonymat que les heures de travail excessives étaient une pratique courante. Environ huit mois après avoir rejoint Pinduoduo début 2019, il a déclaré que les employés avaient été informés qu'ils devaient travailler au moins 300 heures par mois, soit près de 12 heures par jour, six jours par semaine. En novembre, Pinduoduo a fait la une des journaux pour ne pas avoir apparemment assez de toilettes dans ses bureaux, après un incident d’excréments déposés dans un urinoir. Cet incident avait relancé le débat sur les conditions de travail en Chine. Le fondateur de l’entreprise est la deuxième personne la plus riche de Chine. Entretemps, le gouvernement continue d’appeler sans conviction au respect de la loi. L’agence de presse officielle chinoise Xinhua a appelé à une réduction des heures de travail dans le secteur technologique à la suite du suicide de l’employée de Pinduoduo. La tragédie du mois dernier a recentré l’attention sur "la douleur d’une culture anormale des heures supplémentaires", a déclaré Xinhua dans un bref éditorial publié sur son compte Weibo, semblable à Twitter. Alors que la législation chinoise du travail limite la semaine de travail à cinq jours et pas plus de 44 heures, un nombre croissant de personnes travaillent en dehors du secteur public ou dans l'économie informelle où ces réglementations ont tendance à ne pas être respectées aussi étroitement. La Chine interdit également l'organisation syndicale indépendante, n'autorisant qu'un seul syndicat, la fédération des syndicats de Chine étroitement contrôlée par le Parti communiste. Le gouvernement est sous pression pour assurer une forte croissance économique ce qui justifie à ses yeux les abus de la loi. De fait les entreprises sont rarement punies pour forcer leurs employés à travailler plus que la durée légale sans être payés. Source : https://cutt.ly/Yj2wGaR

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Vers la reprise des activités ?

On observe au niveau global quelques signaux de reprise sur le fond de l'économie et par ricochet dans l'organisation des entreprises. Certaines rappellent des employés qu'elles avaient licenciés 7 mois auparavant pour relancer leurs activités. On perçoit également une appréhension d'un certain nombre d'Indiens (qui n'ont pas été licenciés) à retourner sur les lieux de travail sans avoir été vaccinés. Les évolutions varient cependant suivant les Etats. Le Tamil Nadu au Sud, par exemple, poursuit les restrictions jusqu'à fin décembre. Le Rajasthan impose des couvre-feux dans 13 districts...

Par exemple, les dirigeants d'entreprises - top executives - qui avaient quitté les métropoles comme Delhi , Bangalore ou Bombay pour s'installer dans les périphéries dans leurs résidences secondaires au pic de la pandémie, reviennent progressivement en ville afin de regagner lentement leurs bureaux. Les entreprises font peu à peu le message quant à la nécessité d'une reprise même si les multinationales sont plus lentes.

Augmentation des embauches

L’un des plus grand recruteurs privés, Quess Corp., fournissant des services aux entreprises a vu le nombre de personnes embauchées augmenter en octobre pour la première fois depuis l’éclosion du coronavirus.  "Nous enregistrons un rebond sur le marché de l'emploi", explique le patron de Quess : "Nous pensons en la matière terminer l'année au même niveau que celui du début d'année. C'est une indication précieuse par rapport à la direction vers laquelle va l'économie. Je pense que le pire est derrière nous", estime-t-il.

Mais la plupart des Indiens sont nerveux à l'idée de retourner au bureau tant qu'il n'y a pas de vaccin selon une récente étude de la société IT Atlassian.

Les effets induits du télétravail

Le télétravail a changé les rapports entre employés et les managers se disent plus intégrés à leur équipe, selon une enquête. D'après cette même étude conduite en octobre, pour 86% des employés indiens, les membres des équipes au travail se sentent plus proches les uns des autres et travaillent mieux ensemble qu'avant la pandémie. Pour son enquête, la société a déclaré avoir utilisé une approche de méthode mixte, combinant 19 entrevues à distance approfondies avec divers travailleurs en Inde, une étude quotidienne de deux semaines avec six participants et une enquête quantitative de 15 minutes avec près de 1400 travailleurs à travers les villes de niveau 1, 2 et 3 en Inde.

"Les gens partagent des expériences plus personnelles avec leur équipe. La majorité des employés indiens (89 %) ont fait état d’un sentiment d’unité et de cohésion plus fort qu'avant. L'autre révélation est qu’un cadre sur deux (50 %) a déclaré que sa sécurité d’emploi était bien meilleure aujourd’hui qu’avant covid-19", peut-on lire dans le rapport de l’enquête. Il ajoute que la pandémie a entraîné un changement dans les rôles des managers, et que ceux-ci se sentent plus intégrés que jamais à la gestion du travail et à la productivité.

Télétravail et flexibilité

On observe en cette fin d'année que le télétravail reste plus qu'ailleurs le "driver" majeur des évolutions managériales dans le pays. L'Inde arrive en tête des pays où s'est pratiqué le plus le télétravail. Globalement le top management indien estime que le télétravail a accru la flexibilité et la productivité dans l'entreprise. Exemple : "Le travail à distance se porte bien et a amené de nombreuses personnes sur le marché du travail qui étaient auparavant entravées par des engagements personnels", a déclaré Laxman Narasimhan, directeur général mondial du fabricant de soins de santé Reckitt Benckiser, lors du sommet CII-FMCG. Selon ces dirigeants, le travail en distanciel pourrait devenir permanent pour de nombreuses fonctions dans la mesure où les restrictions qui étaient liées au lieu de vie n'ont plus lieu d'être. Seul gros point noir à leurs yeux, que les nouvelles recrues et les stagiaires ne soient pas en mesure d'observer et d'être guidés par les seniors à leurs débuts. La charge d'organiser au mieux le télétravail doit revenir à l'entreprise. D'ailleurs selon une recherche publiée par Dell Technologies, les employés indiens seraient prêts à travailler à distance à hauteur de près de 91% des personnes interrogées même s'ils font face à des défis de productivité. Nombre d'entre eux ont cependant peur de ne pas avoir accès aux bonnes technologies pour répondre à la demande et de ne pas respecter les frontières entre vie privée et professionnelle.

"Pour les CIO et leurs équipes qui ont fait preuve d’agilité et de rapidité dans la réalisation ou la transformation numérique de leur entreprise plus tôt cette année, il est devenu clair qu’il incombe à l’organisation de soutenir les employés à chacune des étapes », a déclaré Indrajit Belgundi, directeur général principal et directeur général, Client Solutions Group, Dell Technologies, Inde. Source : 9 in 10 India employees feel ready to work remotely : Dell Technologies (newsd.in)

Grève de masse

Suite aux nouvelles lois du travail, une grève a mobilisé plus de 250 millions de personnes fin novembre : employés du secteur public et privé et environ 250 organisations d'agriculteurs. Ces derniers continuent de manifester en ce moment. On dit que les syndicats sont en perte de vitesse et souvent cantonnés à des secteurs bien précis (banque, automobile..), ce qui est assez vrai. Les manifestations sont assez spectaculaires au vu de la population mais elles avaient beaucoup décliné ces dernières années du côté des entreprises, à quelques exceptions près. La crise a semble-t-il réveillé la mobilisation. Les syndicats ont bien sûr critiqué la répression que le gouvernement a justifiée par la crise de la pandémie, comme le montre ce communiqué commun de plusieurs syndicats :

Source : Over 250 million workers join national strike in India | IndustriALL (industriall-union.org) https://www.industriall-union.org/over-250-million-workers-join-national-strike-in-india

Augmentation des cyber-attaques

Les entreprises et notamment les start-up indiennes sont victimes de très nombreuses cyber-attaques. Des réflexions vont devoir s'engager pour revoir la sécurité, notamment des Start-Ups. Le virage numérique rapide a fait des merveilles pour les Start-Ups, mais elles sont aussi de plus en plus confrontées à la menace de cyberattaques. Selon un rapport de la CyberPeace Foundation (CPF), les startups Start-Ups et les PME en Inde sont le segment le plus vulnérable en matière de cyberattaques.

Récemment, le Coordonnateur national de la cybersécurité, le Lieutenant Général (retraité) Rajesh Pant, a déclaré que chaque jour, 375 cyber-attaques avaient lieu en Inde. WhiteHat Jr, Big Basket et Dunzo sont quelques-unes des Start-Ups qui ont vu leurs données menacées au cours des derniers mois. "Une cyber résistance continue devrait exiger l’alignement des stratégies cybernétiques avec l’intervention en cas d’incident, la continuité des activités et la planification du rétablissement après sinistre. Nous devons impliquer l’ensemble de l’entreprise", a déclaré Akhilesh Tuteja, Global Cyber Security, co-leader KPMG International, dans un récent rapport de KPMG sur la façon dont les entreprises devraient se préparer au nombre croissant de cyberattaques.

Les jeunes et la formation

Les jeunes continuent plus que jamais de se former en ligne pour affronter les évolutions drastiques du marché du travail en distanciel. Internshala Trainings, plate-forme de e-learning du groupe Internshala, a publié un rapport sur les formations qui attirent le plus les jeunes en ligne en vue de saisir des opportunités de carrière l'an prochain. D'après cette étude, 26 % des étudiants optent pour des formations au langage de programmation Python, 23 % pour le marketing digital et 22 % pour le Learning Web Development. Respectivement 15 et 14 % des étudiants se tournent vers le Hacking éthique (traquer les cyber-attaquants notamment en empruntant leurs méthodes) et le Machine Learning. Beaucoup optent pour Python car c'est un langage utilisé dans nombre de travaux en télétravail, on le trouve aussi dans les industries du web, du jeu, dans des applications scientifiques et d'intelligence artificielle. Une majorité des étudiants ont déjà un background d'ingénieur. Côté embauches, le marketing numérique et le développement d’applications web et mobiles constituent les compétences les plus recherchées parmi les employeurs, avec respectivement 39 % et 16 % des offres d’emploi et de stage.

Nombre de jeunes se sont également formés sur les sites tenus par des experts de la finance sur YouTube qui a vu s'envoler le nombre de ses abonnés ces derniers mois. Prasad Lendwe, le fondateur de FinnovationZ.com, une chaîne YouTube avec plus de 1,3 million d’abonnés, raconte par exemple que l’idée de lancer une plate-forme pour expliquer le jargon boursier lui est venue alors qu’il poursuivait son MBA en finance.

Une nouvelle vision des diplômes

Selon Devashish Chakravarty, fondateur et PDG de Quezx.com et Headhonchos.com, les diplômes n’ont plus autant d’importance, et les compétences ne dureront pas. "Les employeurs affichent une nette préférence pour les compétences professionnelles par rapport aux diplômes universitaires. Dans le même temps, la demi-vie d’une compétence professionnelle actuelle est d'une durée de 5 ans. Ce qui signifie que si vous n’acquérez pas continuellement de nouvelles compétences, vous n’avez pas d’avenir. Ainsi, la compétence la plus importante dont vous avez besoin est la capacité d'apprendre, de désapprendre et de réapprendre", explique-t-il.

Des avancées inattendues de la robotisation

La crise sanitaire incite aussi certaines entreprises à innover grâce à l'intelligence artificielle. Exemple de la Start-Up H-Bot Robotics à Hyderabad : elle a introduit l'idée de faire appel à la robotique pour désinfecter bureaux et autres en vue d'aider à lutter contre le Covid-19.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+

Dans un pays aussi traditionnel que l’Italie, où le terme « diversité » reste fondamentalement associé à l’inclusion des femmes dans le monde du travail, l’étude sur le Diversity Management lié aux thématiques LGBT+, qui vient d’être publiée par l’institut officiel de Statistiques Istat et le service public UNAR (Ufficio nazionale Antidiscriminazioni razziali), offre des pistes de réflexion intéressantes. La recherche, menée dans les entreprises de plus de 50 salariés de l’industrie et des services en 2019, montre qu’il reste encore beaucoup à faire. Application de la loi Cirinnà de 2016 sur les unions des personnes du même sexe. La loi prévoit la reconnaissance juridique des couples du même sexe y compris dans le monde du travail, en alignant leurs droits sur ceux des couples mariés (congés, mesures pour les familles etc…). "Seules 7,7% des entreprises se sont trouvées (…) dans les conditions concrètes d’appliquer ce qui est prévu par la loi, sur demande des travailleurs intéressés", note l’étude, observant que les demandes des salariés ont été plus nombreuses dans les grandes entreprises. Mesures pour favoriser les diversités LGBT+. En 2019, seules 5,1 % des entreprises de plus de 50 salariés ont adopté au moins une mesure facultative pour l’inclusion des travailleurs LGBT. La mesure la plus répandue (3,3 % du total des entreprises mais presque 8 % de celles de plus de 500 salariés) concerne les travailleurs transgenres, permettant un usage des vestiaires et toilettes cohérent avec leur identité de genre. Les travailleurs transgenres sont également les destinataires de la 3e mesure la plus répandue, soit la possibilité d’exprimer leur identité de manière visible, notamment à travers l’habillement. La 2e mesure la plus répandue (2,1 % des entreprises) concerne les initiatives de promotion d’une culture de l’inclusion et de valorisation des diversités LGBT. Pour les entreprises qui ont adopté ces mesures, la principale motivation est de prévenir les actes de discrimination. Principes de non-discrimination. 15,4 % des entreprises de plus de 50 salariés ont formalisé des principes de non-discrimination et inclusion des travailleurs LGBT+ dans des documents internes (code de bonne conduite, charte des valeurs etc…). Ce pourcentage dépasse 34 % dans les entreprises de plus de 500 salariés.

Ce que souhaitent les stakeholders. La recherche a en outre interrogé un certain nombre de parties prenantes (institutions, partenaires sociaux, associations LGBT…). Celles-ci souhaitent notamment des négociations collectives "inclusives" pour permettre une meilleure protection des personnes et familles LGBT, et la constitution de commissions sur les lieux de travail pour suivre les problèmes liés aux discriminations. Les stakeholders soulignent également la nécessité d’intervenir sur les aspects culturels, pour réduire les stéréotypes et préjugés, favoriser la diffusion d’une culture des différences et réaliser des initiatives de formation ciblées. Source : synthèse de l’étude "Il diversity management per le diversità LGBT+ e le azioni per rendere gli ambienti di lavoro più inclusivi", Istat-Unar, 11/11

Les exosquelettes font leur apparition dans les industries

Pour respecter les principes ergonomiques et lutter contre les effets néfastes des mouvements répétitifs et fatigants, les expérimentations sur les exosquelettes se multiplient dans les industries italiennes. « Il existe aujourd’hui sur le marché plus de 80 exosquelettes, qui ont été étudiés pour alléger les efforts physiques des ouvriers » en particulier en ce qui concerne les épaules, les bras, les mains et les jambes, raconte le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a consacré un dossier à la question. Le journal se demande si les exosquelettes pourront faciliter l’active ageing pour les travailleurs manuels, qui doivent répéter les mêmes gestes des milliers de fois par jour. Un projet de recherche, né de la collaboration entre la Fondazione Ergo, l’université de Bologne et le laboratoire d’ingénierie du Système neuromusculaire auprès du Politecnico de Turin, a permis de tester l’exosquelette Mate réalisé par la société Comau.  L’expérimentation sur 12 volontaires a mis en évidence une réduction de 30 % de la charge biomécanique sur les postures et les mouvements, avec un bénéfice surtout pour les personnes ayant des problèmes aux épaules. Le groupe FCA teste d’ailleurs Mate depuis 2018 dans 6 usines italiennes : 135 travailleurs entre 36 et 55 ans ont pu expérimenter Mate dans 84 postes de travail. Dans la phase de test, les travailleurs ont effectué certaines opérations avec et sans l’exosquelette, de façon à en comprendre les bénéfices. Comme le souligne Gabriele Caragnano, partner de PwC et directeur technique de la Fondazione Ergo, les exosquelettes passifs (constitués principalement de ressorts et élastiques) commencent à se diffuser, en particulier dans le secteur automotive et à certains postes où les travailleurs sont obligés de garder une posture inconfortable. En revanche, les exosquelettes actifs (c’est-à-dire dotés d’un moteur, qui soutiennent le mouvement humain en fournissant de l’énergie) sont encore quasiment inexistants dans les usines italiennes.

Porter un exosquelette n’est toutefois pas un geste anodin, et les syndicats de la mécanique et de la métallurgie restent prudents. Ils soulignent qu’il faudra en étudier attentivement les effets, aussi bien physiques que psychologiques. Surtout, comme le souligne Gianluca Ficco de la UILM, "il ne faut pas faire passer l’idée qu’il n’y a plus besoin d’adapter l’ergonomie" des postes de travail en usine. Source : Il Sole 24 Ore, 02/12

12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

Un parcours collectif de réflexion et de formation managériale pour repenser le leadership et « aider les managers d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain ». Tel est l’objectif de LFactor, projet né durant le confinement et qui a vu la collaboration de 12 grandes entreprises de différents secteurs, de la finance à l’informatique, de l’énergie aux TLC, des biens de consommation à la radio (dans le détail, ACI Informatica, Agos, Banca Ifis, Cisco, Danone, ENI, Ferrovie dello Stato Italiane, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, RDS 100% grandi successi, TIM et TIM Brasil). Prenant acte des profondes transformations du monde du travail, évidemment accélérées par la pandémie, ces entreprises se sont interrogées sur le leadership du futur, "un futur où il sera fondamental de conjuguer vision critique et écoute, où il sera nécessaire de répondre rapidement à l’évolution des dynamiques externes et d’intercepter les transformations des besoins des personnes et du contexte socio-économique". Le projet a abouti à un cours en E-learning, qui sera mis gratuitement à disposition des entreprises partenaires en 2021, et qui sera consacré à la gestion des personnes, du temps et des performances. Source : communiqués TIM et ENI, 04/12

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Priorité à la longévité des PME

10 % de PME (entreprises composées de moins de 500 employés) ont temporairement suspendu ou arrêté définitivement leurs activités en mai dernier au Japon, selon une enquête réalisée par l’OCDE. Il est à noter que la moyenne des 50 pays dans le monde étant de 26 %, le taux de l’archipel est relativement bas (comparé aux 43 % au Royaume-Uni et 31 % à Singapour). Le Japon est connu pour avoir le plus d’entreprises pérennes. Effectivement, selon un sondage réalisé par Nikkei BP Consulting, il existe plus de 33.000 entreprises japonaises datant de plus de 100 ans. Parmi les entreprises datant de plus de 200 ans dans le monde, 65 % (1340 au total) se trouvent au Japon qui distance les Etats-Unis, au deuxième rang (239 entreprises). Ces dernières années, le côté peu progressiste des entreprises japonaises, accordant de l’importance à leur survie, était critiqué. Notamment leur tendance à éviter d’investir dans la diversification et à accumuler les bénéfices non distribués. En revanche, aujourd’hui, ces bénéfices non distribués servent à la survie de l’entreprise. Kentaro Nobeoka, professeur d’économie à l’université d’Osaka, pense que ce modèle de gestion sera l’exemple à poursuivre, en cette période de crise économique.

L’idée d’accorder de l’importance à la longévité est liée au modèle japonais traditionnel de gestion d’entreprise. Une entreprise étant considérée comme une « organisation familiale », on ne peut pas la dissoudre facilement. De plus, les entreprises accordent une importance particulière aux longues relations avec leurs clients ; si ceux-ci se trouvent dans l’impasse, on les aide à survivre. Selon l’analyse de Nobeoka, l’adoption de ce modèle japonais de gestion d’entreprise est liée non seulement aux épidémies du passé, mais aussi aux nombreuses catastrophes naturelles (séismes et typhons) qui touchent l’archipel. Source : Toyo Keizai (31/10)

Numérisation, avantages et inconvénients

Weekly Economist s’intéresse à l’influence de la numérisation sur le travail, analysée par Toshihiro Nagahama, économiste en chef au groupe de réflexion Dai-ichi Life Research Institute. Parmi les stratégies du gouvernement Suga, la numérisation est une des mesures phares. Par exemple, il s’agit d’abolir l’usage du cachet pour les procédures administratives des entreprises. Supprimant les contraintes de lieu et de temps, elle permet de réaliser davantage d’activités pour les employés, et par conséquent d’élargir le marché. Néanmoins, Nagahama reste sceptique sur son efficacité. Exerçant une influence notamment sur les emplois et la répartition des salaires de la classe moyenne dans les pays développés, elle risque d’aggraver l’inégalité sociale. La numérisation permettra également de saisir des opportunités d’affaires si la diversification des entreprises clientes, l’élargissement de son champ d’action, l’acceptation de commandes à distance et la compensation du manque de main-d’œuvre par les machines se réalisent.

Nagahama souligne que la numérisation, si elle permet d’améliorer la productivité et de saisir une opportunité d’affaires au niveau de l’entreprise, risque également de prendre la place de l’homme au travail, au niveau national. Il ajoute que l’amélioration de la productivité par la numérisation est primordiale mais que la formation dans ce domaine est nécessaire. "La numérisation devra être avancée avec l’assouplissement des restrictions d’embauche et l’élargissement de la formation professionnelle". Source : Weekly Economist (27/11)

Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers

Toyo Keizai consacre un article aux inégalités entre les employés réguliers et irréguliers. Le 15 octobre dernier, la Cour suprême a reconnu que l’absence d’allocations familiales, d’indemnisation de fin et de début d’année travaillés, de primes des jours fériés du début d’année, des vacances d’été et d’hiver et du congé maladie payé chez les employés irréguliers à Japan Post, mettait en évidence l’"inégalité" entre les employés réguliers et irréguliers, interdite par l’article 20 de la loi sur les contrats de travail. À Japan Post, tandis que les employés réguliers ont droit à 90 jours de congé maladie payés dès leur première année au travail, les employés irréguliers ne peuvent prendre que 10 jours de congé, en outre non payés, quelle que soit leur ancienneté. « Lorsque ma femme, qui travaille comme moi en tant qu’employé irrégulier à Japan Post, a eu un cancer du sein, je me suis rendu compte de l’importance du congé maladie », raconte un des plaignants. Jusqu’à présent, même si les employés irréguliers demandaient l’amélioration de leurs conditions de travail, ce n’était pas recevable au tribunal. Le principe "à travail égal, salaire égal", un des points principaux du projet de réforme du travail élaboré par le gouvernement Abe et appliqué en avril dernier, est un des facteurs qui a changé la situation. Ce principe interdit les inégalités déraisonnables en ce qui concerne le salaire de base, le bonus ou les indemnisations entre les employés réguliers et irréguliers. Suite au jugement prononcé par la Cour suprême, Japan Post, dont près de la moitié des employés sont irréguliers, devra changer son système. Afin de se mettre en ordre, l’entreprise a déjà aboli l’indemnité de logement pour les salariés réguliers n’ayant pas eu de mutation. Cependant, deux jours avant la prononciation du jugement, la Cour suprême a rejeté la plainte sur l’inégalité au sujet du bonus et de la prime de départ. Un ancien secrétaire travaillant à temps partiel à Educational Foundation of Osaka Medical and Pharmaceutical University et un ancien salarié irrégulier à Metro Commerce (filiale de Tokyo Metro) ont sollicité les instances, considérant que le non-paiement du bonus et de la prime de départ représentait une inégalité déraisonnable et relevait de l’illégalité.

En raison des différents descriptifs de missions des travailleurs réguliers et irréguliers et à leur possibilité de mutation dans le futur dans les deux cas, la Cour suprême s’est opposée aux deux plaignants. Source : Toyo Keizai (1/11)

Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors

68,86 millions : il s’agit de la population active au Japon, en 2019. En hausse depuis 2013, elle bat son record malgré la baisse démographique et la diminution du nombre de personnes entre 15 et 64 ans. Selon Taro Saito, directeur du service d’Enquête économique au sein du groupe de réflexion NLI Research Institute (Nissei kiso kenkyusho), cet accroissement de la population active est notamment lié à une hausse du nombre de travailleurs féminins et âgés de plus de 60 ans. En effet, le pourcentage de femmes qui était de 48,2 % en 2012 a atteint 53,3 % en 2019. Quant au pourcentage des travailleurs masculins, il a peu évolué dans l’ensemble, mais une hausse considérable est observée chez les plus de 60 ans. Le pourcentage de travailleurs âgés entre 60 et 64 ans, qui était de 76 % en 2012, a atteint 84,4 % en 2019, celui des 65 et 69 ans, qui était de 50,7 % en 2012, est passé à 60,7 % en 2019. Saito note que, bien que le taux de population active ait temporairement baissé sous la menace de l’épidémie du Covid-19, avec la reprise des activités économiques, l’effet inverse se produira. Ce taux en avril dernier qui était de 61,4%, soit un chiffre 0,9 % inférieur à celui de la période précédente, s’est progressivement rétabli à partir du mai dernier. En août dernier, il a atteint les 62 %, soit presque la moyenne de 2019 (62,1 %).

Saito estime que le nombre de travailleurs, notamment les femmes et les personnes âgées de plus de 60 ans, continuera à progresser et que cela contribuera à la future croissance économique japonaise. Source : Weekly Economist (10/11)

Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés

Weekly Economist s’intéresse au fait que la demande de profils expérimentés, notamment dans le domaine informatique, reste élevée, bien que la recherche d’emploi soit difficile, excepté pour les jeunes diplômés. Selon le cabinet de recrutement Japan Inc., le nombre d’offres d’emploi publiées en octobre dernier sur Midoru no tenshoku, site de recherche d’emplois destiné aux personnes de plus de 35 ans et développé par le cabinet de recrutement Japan Inc, est 12% supérieur à celui de la période précédente. Hirofumi Amano, directeur du service gérant le site, analyse que "les entreprises dont les résultats sont mauvais souhaitent embaucher pour la numérisation et la restructuration". Parmi les domaines dont le nombre d’offres d’emplois publiées sur Midoru no tenshoku augmente, l’informatique occupe le premier rang. En effet, au 1er octobre dernier, dans le domaine "informatique, Internet, jeu vidéo", ce nombre a progressé d’environ 50% par rapport à celui de la période précédente. Quant aux secteurs en conseil de gestion, de la construction et de l’immobilier, ils ont approximativement augmenté de 40 % au cours des mêmes périodes. "Certes, la demande des ingénieurs reste élevée, mais celle des membres des services de planification, de système informatique, etc. qui servent d’intermédiaires avec les ingénieurs, est également forte", explique Amano. Weekly Economist, constate que la demande de numérisation est plutôt forte dans les secteurs autres que l’informatique. Il y a de plus en plus de tâches visant à augmenter le rendement, comme, par exemple, le e-commerce. "L’informatique permet d’élargir les débouchés en termes d’emploi", commente Amano.

Selon le résultat d’une enquête réalisée sur Internet en juin dernier auprès des utilisateurs de Midoru no tenshoku de plus de 35 ans, environ 40% ont répondu qu’ils "désiraient davantage changer d’emploi qu’avant l’épidémie du Covid-19". Parmi les réponses à l’enquête effectuée entre juillet et août derniers, sur les raisons pour lesquelles les sondés songent à la mobilité, la plus représentative avec 40 % est leur "inquiétude face à l’avenir de l’entreprise". Une autre raison porte "sur la stratégie et l’ambiance qui ne sont pas en phase avec les valeurs du salarié" (37%) ou enfin "un salaire insatisfaisant" (32%). "Tandis que le changement d’emploi est actuellement difficile, l’envie de mobilité se renforce". Source : Weekly Economist (7/12)

Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés

Weekly Economist consacre un article sur les cas où la révision du règlement intérieur est nécessaire, analysés par Junichi Kono, directeur à Nihonbashi chuo roumu kanri jimusho (Bureau central de la direction du personnel à Nihonbashi). Le principe "à travail égal, salaire égal" a été appliqué par les grandes entreprises au Japon en avril dernier et devrait s’appliquer aussi dans les PME et TPE en avril prochain. En octobre dernier, la Cour suprême a établi l’"inégalité constatée" entre employés réguliers et irréguliers à Japan Post. Kono constate que "si les PME et TPE ne prennent pas des mesures adéquates, cela risque de causer des ennuis importants. C’est pourquoi, les employeurs doivent s’y atteler dès maintenant". Le magazine note l’importance des points comme l’indemnisation, les congés, le bonus, la prime de départ, qui ont également fait l’objet de litiges au procès de Japan Post. Néanmoins, non seulement dans les entreprises comptant moins de 10 employés, dont la rédaction du règlement de service intérieur n’est pas obligatoire, mais aussi dans beaucoup d’entreprises où celle-ci est obligatoire, ces points ne sont pas mentionnés précisément. En outre, même chez celles dont ces règles sont précisées, il est indiqué que la règle s’applique "seulement aux employés réguliers" dans l’article sur l’indemnisation et les congés spéciaux.

Kono précise que les éléments servant à juger si l’inégalité entre les employés réguliers et irréguliers est constatée ou non, sont principalement la différence du "contenu du travail et du degré de responsabilité de l’employé", l’existence ou non des "changements", tels que la mutation, la promotion ou le changement de poste. Les entreprises doivent en interne relever les points où il existe une inégalité entre employés réguliers et irréguliers, puis expliquer clairement leurs raisons. Il sera primordial de les justifier clairement par écrit. En effet, selon l’article 14 de la loi sur le travail à temps partiel, l’entreprise doit donner une explication si les travailleurs la demandent. Le cas échéant, une amélioration des conditions de travail sera enclenchée. Source : Weekly Economist (7/12)

Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

Weekly Economist consacre un article à la hausse du nombre d’entreprises de province recrutant des profils issus des grandes villes, qui souhaitent occuper un second emploi à distance, et à l’accroissement du nombre de ces télétravailleurs. "Sous l’influence de la crise du Covid-19, le marché du double emploi a le vent en poupe", remarque Yoshitaka Inoo, PDG de JOINS, start-up servant d’intermédiaire entre les entreprises de province et les travailleurs des grandes villes souhaitant cumuler les emplois. En effet, fin septembre, le nombre d’entreprises provinciales publiant une offre d’emploi était de 243, soit environ 6 fois plus qu’en janvier dernier. Le nombre de demandeurs de doubles emplois a également beaucoup augmenté par rapport à janvier dernier. "On observe une augmentation rapide notamment du nombre de PME accélérant la numérisation des tâches comme, par exemple, l’e-commerce, l’implantation d’un logiciel cloud pour contrôler l’absence et la présence des employés", note Inoo. "Le développement des entretiens en ligne a permis aux entreprises de province d’embaucher plus de travailleurs des grandes villes qu’avant l’épidémie", constate Hirofumi Amano, directeur du service gérant Midoru no tenshoku. Le fait que les candidats n’ont plus besoin de se déplacer pour l’entretien a entraîné l’accroissement du nombre de dossiers. Certaines collectivités locales envisagent de servir d’intermédiaires entre les entreprises des grandes villes et de province. Par exemple, la préfecture de Niigata compte initier un service de mise en relation des salariés des grandes villes avec les PME de la préfecture, d’ici mars prochain. Parmi les profils des demandeurs du cumul d’emplois à distance, certains souhaitent "élargir leur choix d’emploi" après leur retraite, d’autres acquérir de l’expérience en vue de devenir indépendants après leur retraite. "Il semble que le double emploi en télétravail fera ‘avancer d’un pas’ les entreprises souffrant d’un manque de main-d’œuvre et les travailleurs des grandes villes songeant à ‘l’étape suivante’ après la retraite". Source : Weekly Economist (7/12)

> De notre correspondant au Maroc

Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail

Le marché du travail n’est toujours pas très sécurisé au Maroc. Ainsi, 55 % des salariés ne possèdent pas de contrat prouvant leur accord avec l’employeur, a indiqué l’enquête nationale sur l’emploi (HCP). Au troisième trimestre de 2020, seulement 25,6 % des salariés possèdent un contrat à durée indéterminée, 11,8 % ont un contrat à durée déterminée et 6,2 %, un contrat verbal. Le taux des salariés ne possédant aucun contrat est de 40,5% pour les femmes et de 58,4 % pour les hommes. Un actif occupé sur 10, exerce un emploi occasionnel ou saisonnier. En milieu rural, ce ratio est de 13,1 % et de 8,1 % en milieu urbain. L’autre donnée plus inquiétante, concerne les actifs, dont seulement 25,6 % profitent d’une couverture médicale liée à l’emploi, selon le niveau de diplôme et les secteurs dont celui de l’industrie et de l’artisanat occupe le taux le plus élevé, soit 44,5 %. Au troisième trimestre de 2020, le taux d’activité a atteint 43,5 %, a souligné l’enquête nationale sur l’emploi, avec 69,9 % parmi les hommes et 17,8 % parmi les femmes. En ce qui concerne le taux d’emploi, il a baissé à 37,9 %, parmi toutes les catégories, notamment, celles des jeunes et des femmes, soit une chute de 2,8 points par rapport au troisième trimestre de 2019. Pour ce qui est du nombre de chômeurs, l’enquête a révélé une augmentation de 368 000 personnes entre les troisièmes trimestres 2019 et 2020, passant de 1 114 000 à 1 482 000 chômeurs, soit une augmentation de 33 %. Le taux des chômeurs ayant autrefois exercé un emploi avant cette situation, est de 60 %, dont 72,9 % en milieu urbain et près de 77,4 % sont des hommes, soit une augmentation de 15,3 points par rapport au troisième trimestre 2019.

En ce qui concerne le diplôme, 60,3 % des chômeurs ayant déjà travaillé, ont des diplômes. 83,8 % de ces chômeurs étaient des salariés et 12,5 %, indépendants. De plus, les personnes en dehors du marché de travail âgées de 15 ans et plus ont atteint 15,15 millions, dont 54 % de femmes au foyer et 24 % des élèves ou étudiants, détaille l’enquête nationale sur l’emploi.

L’IMA a profité de la crise pour former

Hamid Benbrahim El Andaloussi, président de l’Institut des Métiers de l’Aéronautique (IMA), apporte un témoignage sur la manière dont l’institut s’est organisé durant la crise.

Depuis mars 2020, le secteur aéronautique en général a dû faire face à une baisse drastique de son activité. Au Maroc, même si le secteur se montre plus résilient compte tenu de sa compétitivité, de nombreuses entreprises du secteur ont été obligées de procéder à des réductions d’effectifs ; environ 1 500 emplois sur les 20 000 du secteur. Face à cette crise, la première préoccupation a été la protection des talents que l’IMA a eu à cœur de former sur ces dix dernières années, et la préparation pour le rebond à venir de cette industrie. Dès l’arrêt des formations en présentiel mi-mars, l’IMA a constitué une cellule de permanence pour mettre en place les mesures sanitaires indispensables afin de protéger ses collaborateurs et futurs stagiaires grâce à un plan de prévention au risque Covid-19. L’IMA a également mis en place un plan de réduction de ses dépenses pour s’ajuster à la baisse d’activité. Concernant la formation, une solution en distanciel a été rapidement conçue et déployée, pour assurer la continuité des cours pour les élèves de 1ère et 2ème année de Bac-professionnel, construction aéronautique. Cette solution a été maintenue jusqu’à la fin juin et a permis d’assurer le programme prévu pour sa partie théorique. Les autres activités de formation, nécessitant une grande part de pratique, ont été suspendues jusqu’au déconfinement en juin, permettant à nouveau d’organiser des sessions en présentiel. Pendant la période de confinement a germé aussi l’idée de permettre à des jeunes ayant perdu leur emploi d’accéder à un niveau supérieur ou une diversification de leurs connaissances pour rebondir vers de nouvelles opportunités sur le marché de l’emploi. C’est dans cette perspective que durant l’été 2020, l’IMA a conçu de nouveaux cycles de formation pour répondre aux motivations diverses de ces jeunes. Et ce, avec l’aide de partenaires que nous avons su rallier à cette cause, comme l’université EuroMed de Fès (UEMF), l’école centrale de Casablanca, Dassault Systèmes et certains de nos partenaires historiques en formation continue. Les profils sont recensés sur la base des données des personnels en perte d’emploi, qui nous sont adressées par les industriels du GIMAS. Ils sont orientés, après entretien individuel, vers les cycles de formation les plus adaptés à leurs motivations, leur expérience professionnelle et leur souhait de reprendre une formation plus ou moins longue. Le programme Nouvelles opportunités qui a été lancé en septembre 2020 a pour objectif de proposer des parcours ajustés aux compétences et motivations de chacun, par leurs diversités, durées et contenus. Ces parcours ont également été sélectionnés pour leur ouverture court terme vers l’emploi tous secteurs.

Nous mettons ainsi à disposition des personnes ayant perdu leur emploi, gratuitement, des parcours allant d’une simple formation aux techniques de recherche d’emploi pour ceux qui sont le plus dans l’urgence de retrouver un emploi, à des parcours longs de 8 mois en licence professionnelle. Et ce, en passant par des parcoures intermédiaires d’une durée de 5 à 8 semaines de perfectionnement en management, anglais, CAO, qualité ou techniques sur des métiers transverses (usinage, peinture, câblage).

Entretien avec Ilham Mouhriz, directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel

- L’innovation dans les entreprises passe-t-elle également par le management ? Ilham Mouhriz : L’innovation est une volonté stratégique de l’entreprise qui passe forcément par une culture interne favorisant la génération de nouvelles idées et des savoir-faire organisationnels. Le management a donc tout un rôle à jouer pour promouvoir la culture de l’innovation en adoptant des styles de management qui favorisent la prise d’initiative, l’autonomie et le partage de nouvelles idées. Le rôle du manager est désormais essentiel pour embarquer l’ensemble des collaborateurs dans le projet d’innovation et susciter leur créativité au sein de son équipe. L’innovation invite ainsi le management à un lâcher-prise pour permettre aux collaborateurs de s’exprimer librement. - Comment mettre l’innovation au service des collaborateurs ?  I.M. : L’innovation est forcément au service du collaborateur, une entreprise qui décide d’intégrer l’innovation dans sa culture est supposée avoir une organisation de travail plus collaborative et plus accessible. L’expérience collaborateur se trouve renforcée, l’entreprise crée de nouveaux liens entre ses collaborateurs, mobilise leur intelligence collective et instaure des dispositifs où les collaborateurs pourront s’enrichir les uns les autres. Elle leur offre ainsi la possibilité de vivre une expérience collaborateur enrichie en devenant un acteur de changement. - Comment asseoir une culture d’innovation dans l’entreprise ? Quelle est l’approche de Sitel à ce niveau ?  I.M. : Pour asseoir une culture de l’innovation, l’entreprise devra faire preuve d’agilité dans son organisation, et doit se montrer capable d’accueillir les idées de ses collaborateurs, les étudier et sélectionner celles qui seront testées et prises en compte. Pour le Groupe Sitel, l’innovation fait partie de notre ADN, nous l’avons inscrit dans le cadre d’une approche globale dont l’objectif est de donner un cadre aux nouvelles idées. C’est ainsi que nous avons initié, il y a une année, un projet Groupe autour de l’innovation managériale baptisé Sitel Max : Max comme (My Associate Experience). Ce projet vise à améliorer l’expérience de nos collaborateurs en capitalisant sur leur génie collectif, nous avons donc constitué une communauté de plus 2 500 volontaires représentés à 80% par des agents de première ligne, ils sont animés par des experts et seront amenés à identifier toutes les pistes d’amélioration du parcours collaborateur pour innover nos pratiques RH, optimiser nos process et améliorer l’engagement et l’attractivité de notre marque employeur. Ce projet d’innovation est complètement sponsorisé par le top management, il est fondé sur le collaboratif, l’intelligence collective et la créativité. Des idées passionnantes et innovantes ont été proposées par cette communauté et qui touchent à notre culture, notre technologie, nos standards et nos process. Concrètement, ces idées seront retravaillées par des experts, testées et mises en pratique pour constituer le nouveau mode Sitel co-construit par les collaborateurs et pour les collaborateurs ! Voilà une nouvelle façon de réinventer notre mode de management pour être plus centré sur le collaborateur et garantir ainsi une meilleure expérience à nos clients et un développement de notre business. Enfin, après seulement une année du lancement du projet Max, nous avons déjà noté un retour sur investissement :

  • La mise en place de nouveaux outils de communication ayant permis une meilleure accessibilité à l’information,
  • Une nouvelle offre de formation en micro Learning favorisant le développement du collaborateur,
  • Une optimisation des coûts et du temps à travers la création d’un nouvel outil de planification.
Source : LE MATIN 29 novembre 2020

Faut-il réglementer le télétravail ?

Le télétravail qui s'est développé à grande échelle sous l'effet de la crise sanitaire, est appelé à durer. Le capitalisme, sous l'impulsion de sa composante numérique de plateforme, a saisi le contexte pour expérimenter davantage cette nouvelle forme de travail. D'ores et déjà, le travail à distance concerne entre 30 et 40 % de la population active dans les pays développés. Dans les pays en voie de développement, à l'instar du Maroc, cette proportion est bien moindre. Il faut rappeler que le travail a connu au fil des temps plusieurs transformations liées à l'évolution des modes de production et aux impératifs de la rentabilité et de la compétitivité. Par conséquent, en tant que forme d'organisation et de réalisation des tâches productives, le télétravail ne saurait être un simple phénomène éphémère, mais il s'inscrit dans une tendance lourde et une dynamique historique profonde. Comme chaque phénomène historique, il présente des avantages indéniables sans lesquels il serait rejeté par les premiers intéressés, mais il a aussi des inconvénients qui sont loin d'être négligeables. Ainsi, ses avantages apparaissent à la fois pour l'employeur, le salarié et la société dans son ensemble. Pour l'employeur, l'avantage principal réside dans la réduction des coûts de production (estimés à 30 %) et partant l'amélioration de la rentabilité. Le salarié bénéficie, à son tour, d'une économie de temps en limitant ses déplacements et d'une liberté de choix du lieu de résidence indépendamment du lieu de travail. La société dans son ensemble bénéficie des externalités positives dues à la réduction de la circulation et donc de l'émission du CO2, au décongestionnement des grandes agglomérations urbaines. Mais comme tout phénomène social est contradictoire et toute médaille a son revers, le télétravail, peut être vécu, notamment par le salarié, comme une double aliénation : celle de voir le résultat de son travail lui échapper; celle de se retrouver dans l'isolement face à lui-même dans un espace qui est en même temps lieu de résidence et lieu de travail. La vie privée se dissout dans la vie professionnelle. L'intime relève progressivement du public et l'inviolabilité du domicile n'aurait plus de sens. Ce "capitalisme de plateforme" n'est autre au fond qu'un retour à un nomadisme de type nouveau. L'emploi salarié, dans sa forme classique, risque d'être remis en cause non pas pour le dépasser dans un sens progressiste, mais pour lui substituer cette nouvelle forme d'exploitation fondée sur la flexibilité et la précarité. Certes, personne ne peut être contre le "progrès technique", à condition que la technique soit effectivement au service de l'homme. Pour éviter tout dérapage, Il faut absolument réglementer le télétravail afin de garantir les droits et devoirs des parties en présence. Le vide juridique actuel en la matière est source de confusion et de multiples problèmes. Les législations de travail en vigueur sont fondées sur une réalité sociologique où les relations de travail se déroulent dans un espace défini qui est celui de l'unité de production propre à l'économie moderne : usine, exploitation agricole, administration. Par conséquent, les catégories produites dans un tel contexte historique ne peuvent pas faire l'objet d'une extrapolation deus ex machina à un autre contexte. Cependant, il est plausible de nous poser les questions suivantes : que signifierait un accident de travail pour un employé ou un salarié en télétravail ? Quelle interprétation donner à une maladie professionnelle ? Comment peut-on contrôler le respect des conditions de la sécurité au travail ? L'intervention des inspecteurs de travail est-elle possible ? Comment comptabiliser les heures de travail ? Comment évaluer les performances du travailleur ? Qui prend en charge les frais de maintenance du "lieu de travail" qui est en même temps "lieu de résidence" ? Quel nouveau rôle assigné aux organisations syndicales ? Que faire en somme pour préserver les acquis sociaux des travailleurs ? Le recours au télétravail est devenu une réalité incontournable. Il faudrait absolument clarifier juridiquement toutes les questions qui se posent pour limiter les abus éventuels et faire en sorte que ce type de travail ne constitue pas une régression sociale. Les partenaires sociaux doivent engager, au plus vite, un dialogue social autour de ces problématiques afin de mettre à niveau la législation du travail et déboucher sur de nouveaux compromis sociaux. Bien sûr, toutes les activités ne se prêtent pas au télétravail, ou du moins d'une manière exclusive. Il y a des métiers qui doivent être absolument exécutés sur le terrain, d'autres peuvent être réalisés à distance. Mais dans tous les cas, il serait souhaitable de garder un minimum de contacts humains et de travail en groupe pour ne pas déshumaniser l'acte productif. C'est le collectif de travail qui est la source de l'efficacité au sein de l'entreprise et c'est l'intelligence collective qui génère plus de progrès, de créativité et d'innovation. Source : Abdeslam Seddiki Publié dans Albayane le 24 - 11 - 2020

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La semaine de 4e jour serait viable

D’après le think tank Autonomy, la semaine de 4 jours sans perte salariale serait viable pour les entreprises britanniques une fois l’économie sortie de la crise actuelle via une augmentation de leur prix et les gains de productivité réalisés. Il recommande au gouvernement de profiter de la crise actuelle pour l’initier dans le secteur public. Un tel changement créerait selon lui entre 300 000 et 500 000 emplois, ce qui permettrait de répondre à un des plus néfastes conséquences de la crise. Il estime aussi que les changements dans le mode de fonctionnement des entreprises ont changé la perspective des responsables d’entreprises vis-à-vis de telles idées. Source : https://autonomy.work/portfolio/dat/

Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021

Le gouvernement fournira aux entreprises une aide de £1000 pour chaque jeune en formation et £2000 pour chaque apprenti. Mais 6 % des entreprises ont dit avoir changé de stratégie suite à l’annonce des mesures. Même si les spécialistes cités dans l’article estiment qu’une période de crise est toujours un bon moment pour embaucher des jeunes, souvent plus en avance technologiquement, 25 % des entreprises disent ne pas vouloir embaucher de jeunes et 46 % disent au contraire avoir prévu d’en embaucher au cours de l’année 2021. Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/quarter-of-employers-have-no-plans-to-hire-young-people-in-2021

Covid et alcoolisme

C’est l’un des effets les plus notables du changement d’environnement pour les travailleurs britanniques : 9 sur 10 disent boire pendant leurs heures de travail à la maison. D’un verre de vin par jour à une bouteille. Source : https://www.personneltoday.com/hr/nine-in-10-home-workers-drinking-alcohol-on-the-job/

Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche

Selon un sondage réalisé par Linkedin auprès de 250 entreprises britanniques, les entreprises britanniques ont l’intention de favoriser la promotion interne plutôt que l’embauche au cours de l’année à venir en raison de l’incertitude liée au coronavirus, en partie en raison des coûts engendrés par les recrutements externes. A la place, elles comptent accentuer la formation de leurs employés aux nouvelles aptitudes nécessaires à l’environnement de travail "covid". Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/covid-renewing-employers-focus-internal-talent-pools-research

9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

Selon le CBI, l’équivalent britannique du Medef, 9 employés britanniques sur 10 devront être formés pour s’adapter aux nouvelles technologies, sous peine d’être exclus de leur emploi actuel et plus largement du monde du travail. Le CBI estime que les employés les moins formés actuellement sont les plus susceptibles de voir leur activité disparaître, remplacée par l’automation. Ils doivent donc être la priorité des entreprises et plus largement des autorités. Sans quoi les régions aujourd’hui en difficulté souffriront encore plus à l’avenir. Source : https://www.cbi.org.uk/media-centre/articles/a-radical-new-strategy-for-lifetime-reskilling-must-be-the-bedrock-of-uk-economic-recovery-cbi/

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne

La COVID a accéléré l'adoption d'un processus d'embauche en ligne, avec intervention minimale du recruteur. Plusieurs développeurs de logiciels HireVue, VidCruiter, MyINterview, Breezy, Pymetrics...ont mis au point des jeux en ligne et des vidéos à réaliser par le candidat à l'embauche. Celui-ci enregistre une courte vidéo dans laquelle il répond aux questions standard de l'entreprise : que ferait-il dans telle situation ? Quelle est son expérience dans tel domaine ?... L'avantage pour les candidats : ils réalisent la vidéo quand ils veulent, y compris le dimanche. Et s'ils ne sont pas satisfaits du résultat, ils recommencent. Avantage pour l'entreprise : le recruteur est libéré des taches secondaires, il n'a plus besoin d'organiser son calendrier d'entretiens et plus besoin d'être là pour les réaliser. Il peut donc évaluer un nombre supérieur de candidats en un temps réduit, en regardant les vidéos et les réponses écrites aux questions plus complexes. Cerise sur le gâteau : les aprioris inconscients sont moindres. Tous les candidats répondent aux mêmes questions. Ils ne peuvent être éliminés sur la base d'une interview subjective de recruteur. Et lorsque les demandeurs d'emplois jouent en ligne, l'entreprise évalue les connaissances, les capacités critiques, l'intelligence émotionnelle de candidats de tous horizons, universités d'élite ou Community Colleges, les IUT à l'américaine, peu importe.

Ces nouvelles interviews virtuelles ont d'abord servi dans les fast-foods, les services clients, les entrepôts. Il s'agissait d'évaluer un grand nombre de prospects pour des emplois peu qualifiés. Mais peu à peu, les logiciels sont devenus plus sophistiqués. Et les secteurs de la finance, de la santé, des consultants... les ont utilisés. Les nouveaux systèmes proposés sont capables de vérifier les références des candidats, de répondre à leurs questions basiques sur l'assurance santé de l'entreprise, la retraite et autres avantages sociaux. Et ils peuvent envoyer les modules de formations aux nouveaux venus.

Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise

Le groupe consultant Gartner a mis en évidence l'intérêt de la mobilité interne grâce à deux sondages d'experts RH. La première étude en mars dernier montre que 79 % des cadres recruteurs ont décidé de geler les embauches à l'extérieur. Et un deuxième sondage en avril met en lumière comment ils vont malgré tout satisfaire leurs besoins en talents : deux tiers des services RH ont l'intention de faciliter la mobilité interne. Seul problème : les intéressés ne sont pas toujours prêts. Le profil du poste moyen a changé de 40 % en trois ans. Et la pandémie a accéléré le mouvement. Selon Gartner, seulement 16 % des nouvelles recrues ont les qualités nécessaires pour faire leur travail d'aujourd'hui et de demain. En plus, les chefs connaissant la valeur de leurs troupes n'ont pas toujours envie de les envoyer ailleurs.

Alors que faire ? Créer un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise, répond-on chez Gartner... comme cela a été fait à la NASA. On met d'un côté les qualités, formations et savoirs des salariés, de l'autre les missions à court et long terme que les chefs de services poursuivent. Un algorithme se charge de la mise en relation des salariés et des postes à pourvoir. Avantage pour l'entreprise : elle découvre en son sein des savoir-faire qu'elle ignorait. Et côté salariés, les perspectives de carrière s'élargissent à des postes collatéraux, d'éventuelles courtes missions dans un univers différent, la participation à des projets en dehors de la sphère usuelle... Bref, tout le monde y gagne.

Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain

La SEC (Securities and Exchange Commission), le gendarme de la Bourse vient d'ajouter le capital humain dans les informations nécessaires que les entreprises côtées en bourse doivent dévoiler. L'autorité de régulation reconnaît ainsi que la gestion de la force de travail a un impact réel sur la valeur actionnariale. La SEC ne rentre pas dans les détails, elle ne signale pas les statistiques nécessaires, se contentant de réclamer des informations sur le coût du travail, le retour sur investissement et le turnover. Mais le Center for Talent Reporting suggère quelques pistes, permettant d'apprécier la contribution des uns et des autres. Au rayon recrutement, l'entreprise peut mesurer le temps moyen afin de pourvoir un poste important. Le pourcentage de postes attribués en interne, tout particulièrement les postes importants, est aussi de rigueur. La formation et son coût sont bien sûr mis en avant. On peut ainsi suivre le pourcentage de salariés suivant des cours sur la conformité à la réglementation et l'éthique. On peut aussi examiner les formations suivies par les cadres et tout particulièrement celles concernant le leadership. Le turnover des postes critiques est de même intéressant à prendre en compte.

Une bonne appréciation du capital humain inclut en plus la mesure de l'engagement des employés, leur confiance dans leurs leaders et toute une batterie de statistiques sur la diversité par sexe, âge, race et handicap.

Le deuxième sexe accède au premier rang

Le deuxième sexe est en train de creuser sa niche au sommet des Fortune 500, les 500 plus grosses entreprises cotées en bourse. Avec la nomination de Lauren Hobart à  la tête de la chaine du sport Dick's Sporting Goods, elles seront bientôt 41 directrices générales de grands groupes. Les femmes sont particulièrement bien représentées dans le commerce. Elles sont numéro un chez les hypermarchés Kohl's, la chaine de prêt à porter J Crew, le portefeuille de magasins Tapestry, les drugstores Rite Aid, CVS Health...A cela s'ajoutent les magasins d'articles électroniques Best Buy, la banque Citigroup ou encore UPS. La montée en puissance dans le commerce est plutôt logique, car les femmes sont de grandes consommatrices et souvent celles qui décident des achats du ménage. Mais les chasseurs de tête ont une autre explication : le pipeline des cadres sups, capables de devenir patronnes, a été grandement enrichi ces dernières années. Quand, les conseils d'administration pensent aujourd'hui à la succession du PDG en place, ils trouvent plus facilement une alternative féminine.

Lauren Hobart est ainsi un bon exemple de cadre ayant accumulé de solides expériences au fil du temps. Elle a d'abord rejoint Dick's Sporting Goods en tant que responsable du marketing, puis elle a été responsable du lancement d'un label privé de l'entreprise et elle a enfin géré le développement de sa partie e-Commerce, le nouveau nerf de la guerre.

L'évaluation annuelle au temps du COVID

Le basculement rapide du bureau vers le travail à distance en a surpris plus d'un. En quelques semaines de nouvelles organisations se sont mises en place. Mais sont-elles aussi productives que le système d'avant ? Un sondage de Predictive Index montre que les employeurs s'interrogent de plus en plus sur la qualité de la performance de leurs troupes. C'était une inquiétude majeure pour 36 % d'entre eux en 2019, 56 % en 2020. Dans ces conditions, l'évaluation annuelle de la performance de chacun doit s'adapter. Les services RH anticipent une divergence accrue des points de vue entre manager et salarié. Le manager ayant tendance à noter ce qui n'a pas été réalisé, l'employé estimant qu'il a fait le maximum dans des conditions exceptionnelles. Pour tenter de rapprocher les points de vue, il est suggéré que chacun, chef et subordonné, écrive sa propre évaluation et l'envoie à son vis-à-vis avant la réunion. Les deux parties pourront ainsi mieux préparer le futur entretien. Comment réaliser cette rencontre ? On peut envisager des retrouvailles en extérieur dans un café. Et si ce n'est pas possible, un entretien des deux sur Zoom, sans personne d'autre. L'année a été extraordinaire. Le manager peut donc s'enquérir des conditions de travail à domicile. L'intéressé doit-il s'occuper des enfants ? Soigner un parent âgé ? Vit-il dans un appartement exigu ? L'évaluation devra tenir compte de ces circonstances inhabituelles.

La donne a aussi changé pour l'équipe. On a moins d'informations à disposition. Le manager devra reconnaître ceux qui ont fait preuve de créativité, de souplesse et ont facilité la collaboration avec leurs collègues.

Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition

Pendant l'épidémie les fusions et acquisitions se sont poursuivies. Il y en a eu même peut-être plus, certaines entreprises fragilisées acceptant plus facilement de se vendre à un prix intéressant. Selon Dealogic, 6450 fusions et acquisitions ont été annoncées depuis le mois de mars. Mais une fois l'affaire conclue, il faut intégrer les 2 entités... à distance.

Pour réaliser le mieux possible le mariage entre 2 entités, sans que les équipes se rapprochent physiquement, il faut être créatif. Par exemple, Park Place Technologies qui vient d'acheter Curvature a institué des podcasts hebdomadaires et des rencontres virtuelles de l'ensemble du groupe. L'envoi de cadeaux de bienvenue et des cafés virtuels sont aussi conseillés, tout comme la réalisation de mini-sondages pour prendre le pouls des employés. Une autre initiative qui semble marcher chez Adobe est le programme buddy. Adobe, acheteur de Workfront propose à ses salariés de devenir "pote" d'un employé de Workfront. Une astuce pour se sentir plus près les uns des autres, malgré les obstacles.

Le retour du bon vieux téléphone

On a cru que les vidéoconférences sur Zoom allaient tuer le téléphone...surtout chez les milleniums qui avant même la pandémie préféraient déjà échanger des textos plutôt que de se parler. Mais le téléphone résiste plutôt bien. A la fin avril, la compagnie ATT a ainsi annoncé une hausse des minutes de téléphones portables de 32%, tandis que les coups de fil liés au Wifi progressaient de 94 %. Le patron de l'entreprise eCommerceFuel explique dans le Wall Street Journal sa désillusion. Au printemps, toute son équipe s'est convertie aux conférences sur Zoom...pour retourner en arrière quelques semaines plus tard. Lorsque 2 personnes conversent au téléphone, elles peuvent se balader dans une pièce, ni vu ni connu. Et elles ne révèlent pas leur cadre intime. Le relatif anonymat du téléphone permet aussi de faire des confidences qu'on n'oserait pas faire en conférence vidéo. Et puis il y a toutes les imperfections de Zoom ou de Teams à prendre en compte : les écrans gelés, les puissances invitantes qui vous obligent à rester muet, de lointaines connaissances qui découvrent votre intérieur.

Au final, la discussion entre 2 personnes se révèle plus riche au téléphone. Même quand on ne peut pas lire sur l'écran de l'ordinateur les réactions de son interlocuteur, le ton de la voix, le rythme des réponses et la qualité des échanges suffisent.

Les bureaux changent

Les premières vaccinations ayant débuté, les entreprises commencent à penser au retour au bureau. Mais pas question de reproduire à l'identique les expériences d'avant. Déjà, selon Gallup, deux tiers des salariés désirent poursuivre au moins à temps partiel le travail à distance. Et quand on va effectivement retrouver les bureaux de l'entreprise, on espère un nouveau contexte. Le maintien des distances, la purification de l'air, un taux maximal d'occupation de l'espace...sont réclamés. Et quand on fait l'effort de revenir, c'est pour une bonne raison : rencontrer les nouveaux employés, se former, construire des équipes de travail...C'est ainsi que la startup 1Huddle Inc, spécialiste de la formation par les jeux a rouvert de plus grands bureaux en septembre. L'objectif était de faire connaissance avec les récents embauchés pendant la pandémie. Ces nouvelles justifications font que la configuration des lieux change. Il y a plus de salles de rencontres, d'endroits pour se relaxer ensemble... sans être les uns sur les autres. Les bureaux satellites sont aussi devenus populaires. Ils sont moins chers et plus près des lieux d'habitation des employés, ce qui allège les temps de transport. L'entreprise de relations publiques Jill Schmidt PR dans l'Illinois propose à ses troupes de nouveaux espaces loin du centre-ville. Avantage : ce ne sont pas des gratte-ciel, il n'y a pas besoin de prendre l'ascenseur avec d'autres salariés. Les bureaux sont indépendants et les toilettes communes ont été éliminées. Le bureau n'a pas disparu, mais il a beaucoup changé.

Verdir les compétences, oui mais comment ?

Vidéo du 10 décembre 2020

Interview de Marie Vézy HR VP Global Strategy&Innovation Schneider Electric

Entreprise&Personnel · Verdir les compétences, oui mais comment ? Nous célébrons samedi 12 décembre les 5 ans de l’Accord de Paris, alors que l’année 2020 s’annonce, selon l’organisation météorologique mondiale, comme l’une des trois les plus chaudes jamais mesurées. Le climat est à nouveau au cœur de l’actualité. Qu’est-ce que cela implique pour les entreprises ? Beaucoup d’entre elles ont adopté des cibles de neutralité carbone, avec des dates et périmètres variables. Ainsi Schneider Electric vise-t-elle la neutralité carbone en 2025 dans l’ensemble de son écosystème (production directe) et en 2050 pour l’ensemble de sa chaîne logistique. Mais comment atteindre la neutralité carbone par des actions RH appropriées ? Toutes les évolutions (modification de la production, distribution, commercialisation pour économiser de l’énergie et réduire les impacts) supposent une évolution des métiers. Au-delà de la distinction entre métiers verts et verdissants (voir motion design), ce que nous disent les entreprises que nous avons accompagnées dans leur transition écologique, c’est que désormais la quasi-totalité des emplois sont impactés par la transition écologique, parce que la quasi-totalité des entreprises sont appelées à revoir leur modèle d’affaire. Ci-dessous trois exemples. Alors qu’on aurait pu imaginer l’activité bancaire épargnée – elle ne figure pas parmi les listes activités verdissantes – une coordonnatrice RH à la Société Générale nous explique que l’ensemble des métiers au sein de la banque est désormais concerné.  Il s’agit d’intégrer la dimension RSE dans le business et dans les actes de gestion quotidiens, à savoir, créer, placer, gérer des produits en prenant en compte leurs impacts écologiques et sociétaux. La société procède actuellement à un recensement de toutes les formations et initiatives existantes dans le Groupe en vue de l’élaboration d'une offre cohérente de formation combinant e-learning internes, externes, webinaires, conférences, séminaires et challenges. Chez Bayer, on insiste davantage sur la transformation managériale, liée à la mutation du modèle d’affaire. Historiquement fortement interpellée par la société civile, l’entreprise se positionne désormais au service de la santé pour tous et de la faim pour personne.  L’entreprise vise une formation de tous les directeurs de BU et futurs dirigeants, via l’introduction d’une dimension de développement durable dans les programmes de leadership existants. Le dispositif articule des e-learnings et des ateliers autour de la gestion des dilemmes (économie, social, planète). Pour Schneider Electric, la transition énergétique est vue comme une opportunité de proposer à ses clients des solutions leur permettant d’atteindre leurs objectifs de réduction d’émission de carbone. Le Groupe renforce ses équipes de spécialistes environnementaux, met en place des formations pour tous (économie circulaire, développement durable, etc. ), notamment à destination de ses commerciaux. Des webinaires sont réalisés par des spécialistes pour permettre aux commerciaux de mieux vendre les solutions du groupe liées au développement durable.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 26 novembre 2020

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • Huawei continue de ternir son image RH..
  • La fronde chez les livreurs
  • Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus
  • La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH
  • L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes
  • La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !
  • Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !
  • Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • C'est encore loin les 15$ de l'heure ?
  • Les bureaux temporaires fleurissent
  • La deuxième vague de télétravail arrive

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes
  • Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale
  • Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Nombre record de travailleurs étrangers
  • La pandémie comme excuse du licenciement
  • Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

  • Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation...
  • Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois
  • Premier bilan positif pour les doctorats industriels
  • Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

> De notre correspondant au Maroc

  • Les équipementiers automobiles recrutent
  • Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi
  • La crise déclenche des mutations
  • Pas encore de grandes vagues de licenciement

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Huawei continue de ternir son image RH

Un employé qui portait plainte contre Huawei pour ses heures supplémentaires impayées a perdu son procès. La cours de justice de Guangdong a jugé que la clause du contrat d’embauche stipulant qu’il s’engageait à être un "battant" l’obligeait à renoncer à ses vacances et ses heures supplémentaires payées.

L’employé demandait 400 000 yuans de compensation pour des jours fériés travaillés et heures supplémentaires.

La fronde chez les livreurs

Le coronavirus a précarisé une partie de la main d’œuvre chinoise dont les 4,6 millions de livreurs de plats à domicile. Les livreurs sont payés autour de 700 euros par mois et n’ont pas accès à l’assurance maladie et l’assurance chômage. Ils travaillent 10h par jour et ne prennent qu’une journée de repos par mois. De plus ils n’ont pas été payés durant la pandémie. Leurs salaires sont en baisse cette année. De plus en plus de livreurs sont des jeunes diplômés universitaires qui sont au chômage, soit 27 % de la flotte de Meituan. En février le gouvernement a demandé aux entreprises de contractualiser leurs livreurs et de leur donner accès à la sécurité sociale, mais peu l’ont fait. Les deux grandes entreprises de livraison de plats à domicile ont été vivement critiquées pour leurs conditions de travail : horaires draconiennes, amendes pour chaque minute de retard et pour chaque plat annulé par un client. L’ONG China Labour Bulletin a dit que les manifestations des livreurs se multipliaient à travers le pays. Le #grève des livreurs circule sur les réseaux sociaux. L’ONG recense 29 grèves et manifestations dans tout le pays de janvier à octobre ; un chiffre en hausse considérable par rapport à 2019. Les livreurs réclament des mois de salaires impayés alors que plusieurs entreprises de livraisons sont au bord de la faillite. Les deux principales plateformes de livraison en ligne, Ele.me et Meituan, ont été obligées de revoir leurs procédures. Depuis octobre les livreurs peuvent avoir 8 minutes de retard sans amende. Ce temps peut même être allongé en cas de mauvais temps.

Sources :

  • https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3107350/what-economic-recovery-chinas-delivery-drivers-just-along
  • https://www.scmp.com/tech/e-commerce/article/3106821/couriers-china-protest-late-wages-during-e-commerce-boom-resulting

Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

> L'entreprise est passée à un environnement virtuel.

Alors que de nombreuses organisations tardent à adopter la transformation numérique dans leur entreprise et leurs processus de travail, Covid-19 contribue à accélérer la transformation numérique dans de nombreux secteurs. De nombreuses entreprises déplacent maintenant leurs opérations vers un environnement virtuel. Les responsables des ressources humaines et les principaux décideurs adoptent cette nouvelle réalité, où le recrutement, l'évaluation et l'embauche de talents virtuels sont essentiels à leur travail. La technologie numérique continuera d'aider le service des ressources humaines à valider le processus d'acquisition de talents.

> Travail à distance

Le concept de travail à distance sur le lieu de travail n'est pas nouveau. Mais la Covid-19 a été l’occasion de montrer un intérêt renouvelé pour cette pratique. "Nous avons constaté une forte augmentation du nombre d'entreprises adoptant le travail à distance en Chine continentale, en particulier dans les industries traditionnelles qui favorisent le travail à distance ; éducation, conception créative et secteurs des TI", selon Moses Og, fondateur de Levoexpert. Il a ajouté : "Les réglementations du travail et les cadres politiques sont des défis majeurs qui ont un impact sur le plein développement du travail à distance".

> Suivi des employés

Les organisations utilisent de plus en plus d’outils de surveillance pour collecter des informations ou des données sur leurs employés. La technologie permet aux directeurs des ressources humaines de suivre la productivité des employés, l’utilisation de leur temps et le suivi des projets. Bien que cela puisse soulever des problèmes de confidentialité, cette pratique prévaudra à mesure que le modèle de travail actuel évolue. Dans l'ère post-Covid, la demande de technologies permettant de collecter des données sur les employés a augmenté, notamment en ce qui concerne la santé, la sécurité, la productivité, l'engagement, le début et fin des horaires de travail, le suivi de l'utilisation de l'ordinateur de travail et la surveillance des e-mails des employés ou des communications internes. L'analyse de Gartner montre que 16% des employeurs utilisent plus fréquemment les technologies pour surveiller leurs employés.

> Les travailleurs temporaires sont des atouts essentiels

La pandémie a contraint de nombreuses entreprises à réduire leurs effectifs en CDI et à augmenter ainsi les contrats en CDD. De nombreuses organisations remplacent leurs employés à temps plein par des travailleurs temporaires afin de réduire les coûts et la flexibilité qu'ils offrent. Cela a nécessité une transition rapide du modèle de travail à temps plein vers un modèle de travail plus agile et flexible qui permet aux organisations d'accéder à un bassin plus large de talents dotés de l'expertise appropriée. Avec l'aide de plateformes de technologie et de gestion des talents telles que Levoexpert, les entreprises basées en Chine peuvent rapidement accéder à des talents qualifiés dans plusieurs secteurs à un coût très réduit.

> La responsabilité sociale des entreprises prend un nouveau sens.

Après la pandémie, les organisations doivent réévaluer quelle est leur responsabilité sociale. Les entreprises qui étaient profondément impliquées dans le bien-être de leurs employés, la construction de la communauté et la diversité pendant la pandémie ont été perçues positivement par les employés et les candidats potentiels. Elles sont beaucoup plus susceptibles d'attirer de meilleurs talents et de fidéliser les employés. La pandémie a créé un nouveau genre d'employeurs en fonction de la façon dont ils traitaient leurs employés et participent à la construction communautaire. Source : Levosofts, entreprise de conseil pour les start-up et PME tech en Chine

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus

De nombreuses initiatives au Brésil existaient avant la pandémie pour prendre soin de la santé mentale des salariés. Alors que nous entrons dans le 9e mois de restrictions et de télétravail, la tendance se confirme : la santé hors des bureaux est une question clé pour viabiliser le télétravail. Vitalk est une entreprise/application qui permet aux entreprises d’offrir à leurs salariés un soutien psychologique de moyenne à longue durée. L’impact social et l’innovation sont au cœur de cette "health-tech". L’appli travaille avec le secteur public ou privé, les PME ou grandes entreprises et propose un "check up" (bilan en bon français) de santé mentale et de suivre les améliorations ou facteurs de risque pour chaque personne qui en manifeste le besoin. "Le bien-être émotionnel" fait partie de la richesse de l’entreprise. Ce graphique publié sur instagram résume bien l’enjeu de cette application : la santé mentale définit notre productivité. Le travail peut sembler logique et fluide, mais quand on souffre d’anxiété, il perd tout son sens.

Plus d’informations : https://www.vitalk.com.br

La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH

Alexandre Valverde, médecin psychiatre, a lancé un canal youtube pour parler du droit du travail et de la santé mentale avec deux avocates spécialisées, Fabiana Mara Robertoni da Costa et Rachel Spinola Castro e Canto. La première vidéo est publiée en octobre et est consacrée à l’équilibre entre droit des salariés et télétravail, et se demande comment éviter les ruineux et épuisants procès aux prud’hommes.

L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes

Début novembre, la transmission des résultats de l’étude entre l’OIT et l’IPEA (équivalent de l’INSEE au Brésil) a été présentée via les réseaux sociaux. On retiendra que la part d’étudiants qui n’entrera pas sur le marché du travail est plus importante que lors des récessions de 2015 et 2017. Les postes proposés sont précaires et mal rémunérés, ce qui indique des perspectives sombres pour les jeunes brésiliens.

Des jeunes appelés "nem-nem" les "ni-ni", qui ne travaillent pas et n’étudient pas non plus, sont plus nombreux cette année : parmi ce groupe, 36% ne faisait pas partie d’une entreprise en juin 2020, et 76% souffrait de problèmes de santé ou avaient déclaré une grossesse en cours. Les vulnérabilités sont donc hétérogènes pour ce groupe d’âge.

La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !

Le #MarieClairePowerTripSummit a rassemblé les plus grandes leaders féminines du Brésil pour une rencontre en ligne. L’occasion de connaître des femmes exécutives chez Google, Bayer, Natura… On peut y écouter Maria Luiza Trajano, fondatrice de Magalu, un géant du prêt à porter, qui compte 43% de femmes à son conseil d’administration. À noter que la lutte contre le racisme a porté à la une des plus grandes revues féminines des afro-brésiliennes (cf montage ci-contre). Les pages consacrées aux carrières des femmes noires dans les principaux journaux féminins (mais pas seulement) sont désormais la règle. La priorité est donnée aux parcours de ces femmes minoritaires dans les postes à responsabilité, et majoritaires dans la société brésilienne (56% des brésiliens sont noirs ou métis).

Cette tendance n’est pas anecdotique : les influenceuses noires ou qui ciblent et viennent des classes populaires se partagent l’affiche avec des actrices, danseuses, femmes d’affaires… Les pages mode ont aussi changé : les noires ne sont plus cantonnées aux campagnes de mode ethnique, avec des lions ou des cornes de gazelle à leurs côtés. Novembre étant le mois de la conscience noire au Brésil, ce parti pris de la presse féminine est à prendre au sérieux.

Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !

Les actions en justice ont explosé (+270%) depuis mars. Plusieurs députés ont déposé des projets de loi pour compter les heures travaillées ou améliorer les équipements de bureautique et de mobilier. Car le risque est de graver dans le marbre des pratiques pensées dans l’urgence, sans aucune viabilité pour les télétravailleurs : quid de la connexion internet qu’il a fallu augmenter ? De la chambre devenue bureau ? Des maux de dos dus à cette chaise en bois de Tante Lucia ? En juin, 46 procès pour ces raisons ont commencé devant la justice du travail. Des maladies liées à l’ergonomie du poste de travail au décompte des heures supplémentaires, ces dossiers doivent être résolus de façon urgente pour éviter un engorgement des tribunaux. Par exemple, la banque Bradesco a accordé une prime de 1080 réais (180 euros) annuels pour régler les frais d’internet et d’électricité des télétravailleurs.

Un député de Rio de Janeiro souhaite que les sociétés puissent écrire quelles conditions de travail elles garantissent à leurs salariés (les entreprises pourraient aussi rendre visite à leurs employés chez eux selon le projet de loi). Le droit à la déconnexion fait aussi partie des débats au Brésil.

Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

A la suite du décès de João Alberto Freitas, tué par deux agents de sécurité dans un supermarché Carrefour jeudi soir dans la ville de Porto Alegre, des manifestations ont eu lieu dans plusieurs villes au cours du week-end, en pleine journée de la conscience noire célébrée dans le pays. La presse rapporte également les propos du président Jair Bolsonaro, lors du sommet du G20, ainsi que ceux du vice-président Hamilton Mourão, fustigés par de nombreux commentateurs. Le président Bolsonaro se déclare ainsi "daltonien". Quant au vice-président Hamilton Mourão, il dit clairement : "selon moi, le racisme n'existe pas au Brésil". Les images de l'assassinat de João Alberto Silveira diffusées par les médias locaux sont "insoutenables", a rapidement réagi le PDG de Carrefour Alexandre Bompard, qui a condamné cet acte "odieux". "Rien n'est plus étranger à mes valeurs et à celles de Carrefour que le racisme et la violence", a-t-il ajouté. Alexandre Bompard a en outre demandé "une revue complète des politiques de formation des collaborateurs et des sous-traitants en matière de sécurité, de respect de la diversité et des valeurs de tolérance". Le groupe français a dû réagir très vite en affirmant qu'il s'agissait du "jour le plus triste de l'histoire de Carrefour". Le président de la filiale, Noël Prioux, a présenté, ses "excuses" et évoqué "une tragédie aux dimensions incommensurables qui va au-delà de mon entendement, en tant qu'homme blanc et privilégié que je suis". Son intervention a été diffusée à la télévision à une heure de grande écoute. L'expression "les vies noires comptent" a été peinte en lettres gigantesques sur une grande artère de São Paulo pendant le week-end et le mouvement Black Lives Matter a apporté son soutien au mouvement noir brésilien. Vendredi, les manifestants les plus exaltés criaient "Carrefour assassin" dans un hypermarché de Rio. Des militants ont appelé au boycott de la marque, en peignant le logo de Carrefour sur fond noir. Le Brésilien Abilio Diniz, membre du conseil d'administration de Carrefour, a demandé que "Carrefour s'organise pour devenir un agent transformateur de la lutte contre le racisme structurel au Brésil et dans le monde". En signe de réparation, la valeur de la marge réalisée vendredi dans les hypermarchés du groupe sera reversée au profit d'associations liées à la lutte pour la conscience noire, assure la filiale. "Nous sommes dans l'œil du cyclone", reconnaît Stéphane Engelhard, vice-président responsable de la gestion des crises chez Carrefour Brésil, qui va mettre sur pied un comité de sages, dont l'ancien footballeur Raí, pour épauler l'entreprise dans sa démarche. Leader sur le marché brésilien, le plus important en dehors de France, Carrefour joue gros. "Le risque réputationnel est l'un des principaux moteurs du changement en entreprise, souligne Thiago Amparo, professeur de droit spécialisé dans les droits de l'homme à la Fondation Getulio Vargas. "L'entreprise doit agir vite pour que de tels cas ne se reproduisent pas, et pour assumer la responsabilité de ce qui s'est passé afin de ne pas égratigner ce qu'elle a de plus précieux sur le marché : sa propre image", ajoute Thiago Amparo.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

C'est encore loin les 15$ de l'heure ?

Le serpent de mer de la hausse du salaire minimum à 15$ de l'heure est revenu sur le devant de l'actualité lors du débat télévisé entre Donald Trump et Joe Biden. Le président Donald Trump, espérant rester 4 ans de plus à la Maison Blanche, reprend le vieil argument du "trickle down". En résumé, ces hausses de salaires font tellement grimper les couts de l'entreprise que cette dernière est obligée de licencier une partie de ses troupes. Joe Biden au contraire plaide en faveur d'une révision du minimum horaire fédéral...qui est bloqué à 7,25$ de l'heure depuis 2009.

Certaines entreprises, telles Chobani, fabricant de yaourts grecs et Paypal, promettent effectivement le passage aux 15$. Ces tenants d'un capitalisme participatif estiment que leur responsabilité ne s'arrête pas à la maximisation des dividendes des actionnaires. Et si l'on regarde l'étude réalisée par les économistes de l'université de Californie en 2015 à propos de la ville de Los Angeles, les emplois ne sont pas en danger. Lorsque la cité des Anges augmente progressivement son minimum jusqu' à 15$, la hausse des coûts se limite à 0.9% ont-ils calculé. Leur thèse : il peut certes y avoir un impact négatif sur les coûts mais cela est compensé par un turnover moindre et de légères augmentations de prix. En plus, les intéressés, qui travaillent souvent dans des hôtels et restaurants disposent soudainement d'un peu plus d'argent et le dépensent...d'où un coup de pouce sur l'économie locale.

Les bureaux temporaires fleurissent

Les new yorkais qui travaillent chez eux se trouvent à l'étroit. Les époux sont là, les enfants aussi et on finit par se fatiguer des meetings à répétition sur Zoom assis dans un petit coin de l'appartement. Les citadins n'ayant guère l'occasion d'aller s'aérer ailleurs doivent se montrer créatifs. Ils peuvent bien sûr utiliser les espaces de Co-travail, qui se montrent très flexibles, avec des formules à la semaine ou des lieux de réunion à louer à l'heure. Mais on peut aussi s'aventurer ailleurs. En regardant les newsletters immobilières et les listes de parents d'élèves, certains ont trouvé des appartements vides pour quelques semaines, leurs occupants étant partis en vacances ou encore des bureaux libres de thérapeutes...convertis à la téléconsultation.

Les hôtels se sont aussi adaptés. Une chambre pour 3 nuits, à moitié prix est devenue soudainement accessible dans le quartier de Soho ou à Williamsburg, à Brooklyn. Quelques restaurants ingénieux offrent de même des espaces de travail, repas compris. On se souvient que JK Rowling a écrit son premier Harry Potter sur un coin de table dans un bistrot. Ce type de bureau temporaire n'est peut-être pas une mauvaise idée.

La deuxième vague de télétravail arrive

Le travail à distance ne se résume plus à un long enchaînement de réunions sur zoom. Une deuxième forme de travail, appelée télé-présence est en train de se profiler, avec des experts guidant de loin un robot ou une personne. On l'a déjà vu à l'hôpital, quand le chirurgien opère en donnant des instructions au robot depuis son clavier d'ordinateur. Idem dans les centres de distribution, où un technicien peut téléguider une machine pour qu'elle attrape des produits ou remplisse une étagère. La réduction drastique des voyages a accéléré l'adoption de ce type de nouvelles technologies. Ainsi Robotic Skies, qui s'occupe de l'entretien des drones, ne dépêche plus ses experts sur les chantiers. L'entreprise envoie des casques aux mécaniciens sur place. Grâce aux miroirs intelligents, l'ingénieur de Robotic Skies voit dans le détail ce qui se passe et guide le processus de réparation. De même, le texan Upskill utilise la technologie de Google Glass ou Vuzix pour faire des diagnostics à distance sur les chaînes de production et réparer. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Avec l'hiver, l'Inde se prépare à une troisième vague sur certaines parties de son territoire où le nombre de contaminations augmente. Si tel est le cas il faut s'attendre à un nouveau bouleversement entre autres dans l'organisation des entreprises (plus de télétravail, gestion des migrants, relocalisation, etc..). On constate déjà que les problèmes de cybersécurité s'étendent et deviennent un enjeu majeur du point de vue des entreprises qui investissent plus. Le rapport à la sécurité des salariés évolue lui aussi. On constate que moins d'Indiens, surtout chez les jeunes, sont tentés par l'idée de rejoindre le monde des start-ups. L'innovation en pâtit. En témoigne les candidats toujours plus nombreux dans les concours publics. En revanche, une étude récente montre que les grands patrons indiens sont toujours assez mobiles.

La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes

Selon une nouvelle étude de Cisco, les entreprises indiennes constatent une augmentation significative des défis en matière de cybersécurité auxquels elles sont confrontées. Pour l'heure nombre d'Indiens sont retournés au bureau et les commerces sont ouverts. Mais le pays redoute d'être bientôt le leader en matière d'infections à la Covid-19 avec l'arrivée de l'hiver dans le nord du pays. Selon l’étude, 73% des entreprises ont connu un bond de 25% ou plus des cyber-menaces ou des alertes depuis le début de la COVID-19. Environ les deux tiers (65 %) des organisations ont adopté des mesures de cybersécurité pour soutenir le travail à distance. L'étude met en évidence les défis de cybersécurité auxquels les entreprises sont confrontées alors qu’elles ont transféré parfois des données on line à la majorité de leurs employés à distance et ce, dans un laps de temps très court. Parmi les autres préoccupations soulevées par les organisations figurent la confidentialité des données (66 %) et la protection contre les logiciels malveillants (62 %). "Aujourd’hui, alors que le travail à distance continue de s’imposer, les organisations se tournent vers la construction d’une solide base de cybersécurité, la sécurité dans le cloud qui apparaît comme le premier investissement pour 31 % des entreprises dans la réinvention de leurs lieux de travail après COVID-19", a déclaré Vishak Raman, directeur, Sécurité, Cisco India et SAARC. Les points de terminaison sont un défi croissant pour les organisations pour se protéger, car les utilisateurs se connectent à partir de leur Wi-Fi à domicile ou utilisent leurs appareils personnels pour se connecter à des applications d’entreprise. Les groupes indiens se digitalisent néanmoins de plus en plus dans l'ensemble de leur organisation et plus que la moyenne mondiale selon le World Economic Forum. Par exemple, Indian Oil Corporation vient d'annoncer une collaboration avec IBM pour digitaliser ses services commerciaux. Environ 12 400 distributeurs qui s'adressent à 130 millions de consommateurs vont désormais utiliser le portail et l'application mobile The indian Oil One mobile app développé par les services du géant américain.

"Les entreprises en Inde accélèrent l’automatisation et la numérisation au-dessus de la moyenne mondiale. Alors que 58% accélèrent l’automatisation des tâches, contre 50% à l’échelle mondiale, jusqu’à 87% accélèrent la numérisation des processus de travail, au-dessus de la moyenne mondiale de 84%", selon le World Economic Forum.

Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale

Les patrons indiens sont globalement très recherchés : on voit que nombre de grands groupes de la Silicon Valley ou à Singapour sont dirigés par des Indiens. Leur style de management souvent efficace est reconnu. Leur mobilité en Inde est donc plus forte que dans bien d'autres pays. Les principaux restent moins d’années au pouvoir que les politiciens. Un chef de la direction ou directeur général d’une société du BSE 500 (indice boursier indien) reste à son poste environ 3,5 ans, selon une enquête du quotidien Mint. La moyenne mondiale pour les 2500 plus grandes entreprises du monde en 2004-2018 était de 5 ans selon une étude de PwC, soit environ 40 % de plus que la moyenne indienne.

Au cours des cinq dernières années, le mandat des chefs de la direction indiens a légèrement augmenté, même s’il demeure inférieur à quatre ans. "Les PDG ont des mandats plus longs dans les marchés matures, mais un mandat d’environ quatre ans dans un pays émergent comme l’Inde n’est pas inhabituel", estime Anshul Lodha de la firme de recrutement mondiale Michael Page.

Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

Besoin de sécurité ? Sans doute. L’intérêt pour les startups a diminué alors même que les demandeurs d’emploi élargissaient d’autres paramètres de recherche. Les candidats sont également devenus moins difficiles, car ils sont plus ouverts aux emplois et aux stages à temps partiel, à des salaires inférieurs et à une plus grande variété d’emplois, de marchés et de lieux qu’auparavant. Selon les experts du management, cela pourrait conduire à une baisse de la quantité et de la qualité des flux de talents vers les startups, en particulier celles qui sont au premier stade de développement.

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Nombre record de travailleurs étrangers

1,66 million de travailleurs étrangers ont été recensés au Japon à la fin octobre 2019, record jamais atteint, selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales. Parmi eux, les plus nombreux sont originaires de Chine, soit environ 420.000 (25,2% de l’ensemble), suivis des 400.000 ressortissants du Vietnam (24,2%). Le Japon souffrant d’une pénurie de main-d’œuvre due à la baisse de la fécondité et au vieillissement de la population, le gouvernement a réformé la loi sur l’immigration en décembre 2018. 345.000 travailleurs immigrés au plus pourront se voir délivrer un visa de travail dans les 5 années à venir. L’industrie japonaise a besoin des travailleurs immigrés. Certes, ils n’occupent que 2% de l’ensemble des travailleurs dans l’archipel, mais certains secteurs dépendent d’eux. Selon le ministère, pendant ces 10 dernières années, la population des travailleurs immigrés a considérablement progressé, notamment dans le commerce de gros, le secteur tertiaire et l’industrie manufacturière. Ils représentent 5,9% des employés du tertiaire (entretien des immeubles ou des voitures par exemple) et 4,9% dans "l’hôtellerie, l’industrie de service dans les restaurants", pour ces secteurs en pénurie de main-d’œuvre.

Tomoya Suzuki, chercheur au sein du groupe de la réflexion NLI Research Institute (Nissei Kiso Kenkyusho), note que de nombreux travailleurs immigrés se trouvent dans l’impasse avec la crise sanitaire. Il propose, pour pallier ce problème, de simplifier la procédure de demande d’aide sociale et d’installer un bureau de consultation multilingue. Source : Weekly Economist (22/10)

La pandémie comme excuse du licenciement

La crise de la Covid-19 est de plus en plus utilisée comme excuse pour licencier. Selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, le nombre d’employés sous contrat à durée indéterminée et de temporaires ayant été licenciés et en procédure de licenciement à la date du 4 septembre dernier est de 52 508. Entre février et le 28 août 2020, les préfectures les plus touchées sont Tokyo, avec 11 312, puis Osaka avec 4 194, et Aichi avec 2 599. Si l’on compare le nombre de licenciés selon le secteur, l’industrie manufacturière se classe au premier rang, avec 7 918 licenciés, suivie de l’hôtellerie avec 7 140, et enfin de la restauration avec 6 912. Toutefois, ces chiffres n’étant que ceux mentionnés dans le rapport sur les consultations auprès des bureaux de Travail préfectoral (bureaux sous la tutelle du ministère du Travail dans chaque préfecture) et du centre de service de l’emploi Hello Work, il ne s’agit que de "la partie visible de l’iceberg". Selon Takeshi Okano, avocat et président de Minna No Union (littéralement, "notre syndicat"), premier syndicat ouvrier en ligne au Japon, "le nombre de licenciements abusifs dus à la crise sanitaire est en hausse". "Jusqu’à présent, la plupart des licenciements faisaient suite à une sanction disciplinaire, mais cette année, l’augmentation de la part de licenciements pour restructuration, avec la crise de la Covid-19, s’est accélérée. Il y a des cas de licenciements pour restructuration en raison d’une chute du chiffre d’affaires, mais on constate aussi des abus ; certains profitent de cette période pour licencier sans motif certains employés", souligne Okano.

Minna No Union, fondée en février dernier, est une des organisations qui dénonce l’injustice du licenciement et demande l’amélioration des conditions de travail aux entreprises. Les échanges entre les travailleurs et ce syndicat ouvrier se font sur Internet et les procédures d’adhésion et de désabonnement sont simples. Actuellement, plus de 1 025 travailleurs sont membres de Minna No Union. "Il semblerait qu’il y ait de plus en plus de cas de travailleurs indépendants sous contrat de sous-traitance. La situation des salariés va être de plus en plus difficile", explique Arata Kusunoki, expert de la question ouvrière.

Source : Shukan Asahi (25/10)

Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

86,1 % des fonctionnaires d’Etat communiquent encore via le fax avec les parlementaires. C’est le résultat d’une enquête sur la manière de travailler réalisée entre mars et mai derniers. L’expéditeur imprime le document saisi sur l’ordinateur et le faxe. Puis, le destinataire saisit le contenu de ce document sur l’ordinateur. Malgré le développement du télétravail, cet usage semble perdurer. En outre, plus de 80% des fonctionnaires d’Etat travaillant avec les parlementaires ont répondu qu’ils "continuaient à donner des explications aux parlementaires en personne plutôt que par téléphone ou en ligne". Certains ont même révélé se rendre au bureau "pour uniquement donner des explications" ou "s’expliquer pendant des heures, en face-à-face", alors que le télétravail devait en principe être adopté. Près de 40% des fonctionnaires d’Etat sont contraints à plus de 100 heures supplémentaires par mois ; alors que l’on souhaite passer à la numérisation pour augmenter la productivité, celle-ci semble difficile à mettre en place. Comme les affaires concernant les ministres ou les parlementaires ont recours à des documents papier, les "règles et coutumes" propres aux ministères et agences empêchent la numérisation. Le 23 septembre dernier, Taro Kono, ministre de la Réforme administrative, a proposé l’abolition de l’usage du sceau pour les procédures administratives au cabinet du Premier Ministre et à tous les ministères et agences. Puis, le 27 septembre, Kono a annoncé l’arrêt de l’usage du fax pour ces procédures. "Actuellement, l’administration demande souvent aux entreprises et aux collectivités locales de faire des rapports par fax ou en face à face. Si les rapports se font en ligne, le fardeau des entreprises et des collectivités locales s’allégera. De plus, si l’on abolit l’usage du sceau, on n’aura plus besoin d’imprimer les documents ni de les sceller", a noté le ministre de la Réforme administrative. Source : Asahi (03/10)  

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail"

La recherche annuelle Osservatorio Smart Working de la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan, présentée le 3 novembre, a pris cette année une connotation particulière, photographiant non seulement un saut quantitatif (près de 6,6 millions de travailleurs agiles recensés au printemps 2020 contre 570.000 en 2019), mais aussi de nouvelles habitudes et approches de travail. Pendant le confinement du printemps, le Smart Working a été adopté par 97% des grandes entreprises (en particulier dans le secteur finance et ICT), 94% des administrations publiques et 58% des PME et a concerné environ un tiers des salariés italiens. Le Smart Working a été appliqué y compris à des profils traditionnellement estimés incompatibles avec le travail à distance : dans un tiers des grandes entreprises, par exemple, les opérateurs des centres d’appel ont travaillé de chez eux pour la première fois ; dans 21%, les employés au guichet ont travaillé de chez eux, en communiquant à distance avec les clients ; dans 17% enfin, le travail à distance a concerné des ouvriers spécialisés, en digitalisant l’accès aux machines-outils. En septembre 2020, selon les estimations de l’observatoire, le nombre de travailleurs agiles est retombé à environ 5 millions. "L’application du Smart Working durant la pandémie, même forcée et en urgence, a démontré qu’une nouvelle façon de travailler était possible (…) mais elle a aussi mis à nu le manque de préparation de beaucoup d’organisations", en particulier en ce qui concerne la technologie, estiment les auteurs de l’étude. Plusieurs points critiques ont émergé :
  • 58% des grandes entreprises qui ont participé à l’étude, et 28% des travailleurs sondés, ont estimé difficile de conserver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle ;
  • 40% des entreprises ont eu du mal à gérer la répartition de la charge de travail entre les travailleurs, certains étant surchargés et d’autres moins occupés ;
  • Dans un tiers des organisations, les managers n’étaient pas préparés à gérer le travail à distance ;
  • Près d’un tiers des entreprises se sont heurtées aux limites des compétences digitales du personnel.
Ajoutons à cela que "sur le long terme, le travail à la maison risque de compromettre définitivement la capacité d’innover" des entreprises, comme le signale la directrice de l’observatoire Fiorella Crespi dans un entretien au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore du 30 septembre. Malgré tout, ce Smart Working atypique a eu un certain nombre d’avantages : pour 71% des grandes entreprises, il a contribué à améliorer les compétences digitales des salariés, et 65% pensent qu’il a permis d’abattre les préjugés et les barrières concernant le travail à distance. Dans le futur ("New Normal"), selon l’observatoire, 5,35 millions d’Italiens continueront à travailler à distance une partie du temps, et seulement 11% des grandes entreprises entendent recommencer à travailler comme avant. Les auteurs de l’étude estiment donc que cette expérience marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail". Selon Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, la pandémie "a accéléré une transformation du modèle d’organisation du travail qui en temps normal aurait pris des années (…) il est maintenant nécessaire de repenser le travail pour ne pas dissiper l’expérience de ces derniers mois et pour passer au véritable Smart Working, qui doit prévoir une plus grande flexibilité et autonomie dans le choix du lieu et des horaires de travail, éléments fondamentaux pour stimuler une plus grande responsabilisation sur les résultats".

Source : Recherche "Smart working, il futuro del lavoro oltre l’emergenza", Osservatorio Smart Working, School of Management, Politecnico di Milano, 03/11

Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois

"Le Smart Working est cannibale" : c’est la mise en garde du célèbre sociologue italien Domenico de Masi, qui vient de consacrer un livre au travail agile (Smart Working, la rivoluzione del lavoro intelligente, Ed. Marsilio). Dans un point de vue publié par le quotidien de gauche Il Fatto Quotidiano, il estime que l’accélération de la productivité due au travail agile est plus étendue et plus rapide en Italie qu’ailleurs. "Nous devons nous attendre à ce que, après la pandémie, une pluralité de facteurs agira simultanément dans le sens de produire davantage avec un moindre emploi de travail humain. Certains emplois seront détruits par le confinement ; d’autres seront absorbés par les robots et l’intelligence artificielle ; d’autres par la conversion du travail au bureau en travail à distance ; d’autres encore par la suppression des activités (…) liées au travail au bureau (cantines, gardiens, bars…) ; (…) d’autres encore par la substitution de beaucoup d’activités intermédiaires grâce au commerce électronique et à la Gig Economy.

Donc, une fois la pandémie terminée, la richesse reprendra à croître, mais elle sera toujours moins produite par les hommes, et il sera donc plus difficile de la répartir comme nous le faisons encore, c’est-à-dire sur la base de la quantité et de la qualité du travail réalisé". De plus en plus de personnes seront donc inactives ou travailleront peu et de façon précaire, ce qui amènera à repenser les indemnités de type revenu universel. Source : Il Fatto quotidiano, 01/11

Premier bilan positif pour les doctorats industriels

Créés voici deux ans par une convention entre l’organisation patronale Confindustria et le CNR (équivalent italien du CNRS), les doctorats industriels, qui représentent un pont entre la recherche et l’industrie, ont permis d’intégrer 100 talents dans des entreprises. D’une durée de 3 ans et cofinancés par les entreprises et le CNR, ces doctorats, accessibles aussi bien en formation initiale qu’en formation continue, ont intéressé au premier chef l’ingénierie, les disciplines ICT et la physique, selon le premier bilan tracé le 13 octobre lors d’un événement virtuel. Alors que l’Italie, dont le tissu industriel est surtout composé de PME, est à la traine en ce qui concerne la R&D, cette initiative permet de renforcer la compétitivité à travers l’innovation. "Chaque année, on estime l’exode des cerveaux à 3.000 personnes. Il faut donc cultiver nos talents, et le doctorat industriel représente une juste solution, surtout pour les PMI", a souligné le vice-président de la Confindustria Gianni Brugnoli. Selon le ministre de l’Université et de la Recherche Gaetano Manfredi, "le doctorat industriel représente une des lignes d’intervention prévues dans le Recovery Fund, aussi bien pour élever le niveau de compétences de nos jeunes que pour répondre au défi de transporter le système de production italien dans une dimension technologique supérieure".

Le doctorat industriel représente également une nouvelle modalité de recherche universitaire, souligne par ailleurs Silvia Rigano (Université de Sienne – ADAPT, Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations) puisqu’elle permet de réaliser la recherche dans des contextes de production réels. Sources : Il Sole 24 Ore, 14/10 ; Bollettino ADAPT, 02/11

Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

Les réformes qui repoussent l’âge de la retraite, maintenant les seniors à leur poste plus longtemps, se traduisent-elles par des effets négatifs sur l’emploi des jeunes et sur la productivité ? Une étude de la Banque centrale italienne apporte des éléments de réponse, en étudiant les répercussions de la réforme Fornero de 2012, qui a significativement augmenté l’âge de la retraite (aujourd’hui fixé à 67 ans, même si l’âge moyen du départ est de 62 ans pour les hommes et de 61 ans pour les femmes). Les données prises en compte dans le working paper de la Banca d’Italia montrent que la brusque croissance de la proportion de travailleurs seniors après la réforme Fornero s’est accompagnée d’un impact positif sur l’emploi des jeunes : une augmentation exogène de 10% du nombre de travailleurs âgés implique une augmentation de 1,8% du nombre de jeunes au travail, et de 1,3% du nombre de travailleurs d’âge moyen. En outre, l’analyse montre que la valeur ajoutée totale a augmenté et que la productivité du travail par travailleur est restée constante. "Ces résultats suggèrent que les travailleurs plus âgés sont précieux pour les employeurs et que les réformes (…) retardant le départ à la retraite peuvent supprimer une contrainte, plutôt que de représenter un fardeau pour les entreprises", peut-on lire dans l’abstract. Il est difficile de généraliser ces données, comme le souligne Stefano Rizzoti, chercheur de l’ADAPT (Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations), parce que la recherche ne considère que les 3 ans qui ont suivi l’introduction de la réforme Fornero, mais aussi parce que les travailleurs italiens seniors ne sont pas si vieux, si l’on considère l’âge réel du départ à la retraite. Les résultats de l’étude démontent toutefois les stéréotypes qui voient les travailleurs seniors comme peu productifs et leur maintien en poste comme la source d’un conflit générationnel. Sources : Etude "Workforce aging, pension reforms and firm outcomes", Banca d’Italia, septembre 2020 ; bollettino ADAPT, 02/11

> De notre correspondant au Maroc

Les équipementiers automobiles recrutent

Malgré un contexte mondial et national toujours perturbé par la crise sanitaire, une reprise s’amorce dans le secteur automobile. Dans cet écosystème autrefois dynamique, des équipementiers veulent retrouver leur rythme d’avant pandémie en accélérant les recrutements. De nombreuses offres d’emploi dans des sites spécialisés montrent bien cette tendance. Les plus gros recruteurs restent les opérateurs travaillant dans le câblage, grands consommateurs de main-d’œuvre. Parmi eux, le groupe Yazaki qui a lancé une opération de recrutement de 200 opérateurs pour son unité de Meknès et d’une dizaine de cadres pour le site de Kénitra. L’objectif est de faire face à la demande engendrée par le démarrage et la montée en puissance de l’usine PSA de Kénitra. Chez Aptiv (ex-Delphi), même tendance avec le recrutement de 250 opérateurs et opératrices pour son usine de Meknès. Pour d’autres entreprises, la valse des recrutements a redémarré après l’arrêt du confinement et de la période floue de l’été. Du côté du coréen Hands qui a ouvert sa huitième usine à Tanger en début d’année, une vague de recrutements d’opérateurs de production mais aussi d’ingénieurs a été annoncée.

L’usine qui vient à peine de démarrer sa production aura à activer sa production pour atteindre sa vitesse de croisière et atteindre les 1.600 emplois prévus au départ. A noter que pour le secteur du câblage, il est essentiel de maintenir un minimum de recrutements pour parer au fort taux de rotation que connaît l’emploi dans ces entreprises. Mais il est tout aussi impératif de maintenir un contrôle sur les effectifs pour éviter les absences liées aux infections dues au coronavirus. Une mesure qui affecte tous les types de postes, même les cadres.

Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi

Les centres d’appel revendiquent leur place de deuxième plus gros employeur au Maroc après l’automobile, avec près de 80.000 emplois. En septembre 2020, les métiers du call center ont concentré 62% des postes ouverts, selon le baromètre Top Rekruteurs de Rekrute.com Comme à l’accoutumée, les centres d’appel surperforment en occupant le haut du podium des offres d’emploi. Les métiers du call center accaparent 62% des fonctions les plus demandées par les annonceurs de Rekrute.com en septembre, soit 3 897 sur le total de 6 272. Depuis le début de l’année, le secteur des centres d’appel a ouvert 39 427 postes. En septembre dernier, il a affiché un besoin de 4 051 profils. Là encore, sur un an, cela représente un repli de plus du tiers (34%), la crise pandémique étant passée par là. 95% des fonctions recherchées par les acteurs du secteur concernent les métiers du call center (chargés de relation client bilingues, conseillers client en réception d'appels, chargés de clientèle francophones, modérateurs de contenu bilingue français/anglais, téléopérateurs en qualifications des fiches…). Ces derniers sont suivis des spécialités marketing/ebusiness (2%), métiers du tourisme (1,3%), informatique/électronique (1%), et enfin, commercial / vente / export (0,79%). "Pour la fonction métiers du tourisme, la demande a légèrement augmenté en comparaison avec le baromètre du mois de mars. Elle a connu 50 postes ouverts au lieu de 30 en mars", note le Jobboard.

Les centres d’appel, qui enregistrent traditionnellement un fort taux de turnover, continuent de recourir en priorité à des profils juniors. Près de neuf postes ouverts sur dix (87%) ciblent des débutants avec moins d’un an d’expérience. 11% concernent des candidats justifiant de un à trois ans d’activité professionnelle, et 0,7% entre trois et dix ans.

La crise déclenche des mutations

Les jeunes de 15 à 24 ans et les femmes risquent d’être les principaux perdants de la conjoncture actuelle. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Le pire est-il à venir ? Tout le monde n’y croit pas… "Même du côté employeur, nous remarquons que le marché repart, y compris dans des secteurs comme l’automobile. Notre baromètre de l’emploi du mois d’octobre permettra de le confirmer", avance la DGA de Rekrute.com. En septembre, le Jobboard a noté une hausse des ouvertures de postes des recruteurs de 16%. "Il existe des besoins en recrutements nouveaux sur le marché, pour répondre à de nouvelles activités et métiers, ou tout simplement pour augmenter le niveau de compétences des ressources humaines. Cette crise a permis de révéler un sérieux défaut de compétences, de gouvernance, de management… dans certaines entreprises", souligne pour sa part Abdelaziz Bennis, président de l’association marocaine de Conseil en recrutement (AMCR).

Les grandes PME seraient les plus concernées par cette situation. Cela les pousserait donc à continuer à recruter dans les prochains mois. "Les grands groupes, quant à eux, ont gardé leur budget recrutement. Ils l’ont simplement réorienté vers des profils du digital, afin d’investir le business numérique", précise Bennis.

Pas encore de grandes vagues de licenciement

Le président de l’AMCR confirme, par ailleurs, la tendance à la hausse des candidatures, mais pas forcément en raison de pertes massives d’emplois. "Les candidats se rendent compte qu’ils sont de plus en plus recherchés. Ils ont aussi plus envie de changer de trajectoire pour relever de nouveaux challenges. Certains réalisent que leurs fonctions ne sont plus aussi prioritaires ou stratégiques qu’avant, et se mettent donc à l’écoute du marché", analyse-t-il. Pour lui, ce sont les mutations du marché qui expliquent l’évolution des candidatures. "A part les secteurs très touchés par la crise, comme l’hôtellerie, le textile, l’aéronautique ou l’automobile, nous n’avons pas assisté à de grandes vagues de licenciements. Il n’y a donc pas lieu de verser dans la sinistrose", avance-t-il. Les chiffres du HCP pour le troisième trimestre 2020 permettront de confirmer ces pistes d’analyse.

Article

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 27 janvier

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie
  • Plus de restaurants, mais encore des clients
  • Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail
  • Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen
  • Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?
  • Les départs à la retraite et la relance post-Covid
  • La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine
  • Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • Vers la reprise des activités ?
  • Augmentation des embauches
  • Les effets induits du télétravail
  • Télétravail et flexibilité
  • Grève de masse
  • Augmentation des cyber-attaques
  • Les jeunes et la formation
  • Une nouvelle vision des diplômes
  • Des avancées inattendues de la robotisation

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

  • Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+
  • Les exosquelettes font leur apparition dans les industries
  • 12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Priorité à la longévité des PME
  • Numérisation, avantages et inconvénients
  • Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers
  • Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors
  • Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés
  • Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés
  • Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

> De notre correspondant au Maroc

  • Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail
  • L’IMA a profité de la crise pour former
  • Entretien avec Ilham Mouhriz,  directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel
  • Faut-il réglementer le télétravail ?

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

  • La semaine de 4e jour serait viable
  • Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021
  • Covid et alcoolisme
  • Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche
  • 9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne
  • Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise
  • Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain
  • Le deuxième sexe accède au premier rang
  • L'évaluation annuelle au temps du COVID
  • Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition
  • Le retour du bon vieux téléphone
  • Les bureaux changent
 

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie

Au-delà des donations, plusieurs marques ont, d’après les consommateurs, eu un impact positif face à la crise sanitaire. C’est ce que révèle une étude des cabinets TM20 et Brazil Panels, auprès de 1800 consommateurs à Rio de Janeiro et São Paulo fin novembre. En 2021, le coronavirus a été vu comme une opportunité pour montrer que le seul bénéfice pour les actionnaires n’était pas suffisant pour qu’une entreprise ait de la valeur aux yeux des consommateurs et de ses salariés. Géant des cosmétiques, Natura est l’entreprise la plus citée par cette étude, suivie de la banque Itau et des boissons Ambev (bières et sodas). Nestlé, Havaianas et Unilever font aussi partie de ce top 10 des marques à impact positif. "Aujourd’hui, nos entreprises sont comme des restaurants avec cuisines ouvertes. Le client voit à la fois le plat sur la table et tout ce qu’il y a derrière. Si votre cuisine est sale et que vous traitez mal vos employés, la beauté du plat ne compte plus", souligne Frederico Trajano, PDG de Magazine Luiza, une grande chaîne de meubles et d’électronique (équivalent Darty). "Nous avions déjà identifié que ce qui se passe dans l’entreprise, à toutes les échelles, intéresse les consommateurs", identifie Marcelo Melchior, à la tête de Nestlé au Brésil.

Natura, qui s’appuie sur une armée de revendeuses pour ses produits de beauté (principe Tupperware) a immédiatement facilité les paiements et le crédit et créé un fonds de soutien pour ces femmes, ainsi que des canaux de soutien psychologique et des plateformes de télémédecine. Les revendeuses Natura ne sont pas salariées, et sont les plus fragiles du système de vente directe. Afin de contourner l’impossibilité des ventes en porte-à-porte, Natura a aussi consolidé les outils digitaux permettant aux consultants de continuer à travailler mais à distance.

Plus de restaurants, mais encore des clients

Le géant Ambev a, dès la fermeture des bars et restaurants, mis ses usines au service de la production de gel hydro-alcoolique et produit 1 million d’unités pour les hôpitaux publics des 27 Etats du Brésil. Au-delà de l’évidence de se mobiliser pour le secteur de la santé, la marque Stella Artois (du groupe Ambev) a lancé une plateforme pour aider les restaurants (#ajudeumrestaurante) : pour chaque commande de 100 réais (15 euros), Stella prenait en charge la moitié. 130 000 coupons ont ainsi été donnés, et plus de 4 000 établissements ont pu sauver leur saison. Unilever a aussi créé le projet "Tous à table" (todos a mesa) en distribuant 15 000 paniers repas aux plus démunis.

On pourrait multiplier les exemples de solidarité, mais ce qui compte, c’est d’investir sur l’image que les salariés ont de leur propre entreprise, et de capitaliser ainsi sur le sentiment d’appartenance à une structure.

Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail

Ce n’est pas une surprise, mais les écarts de salaires et les chiffres du chômage selon les catégories socio-raciales sont historiquement les plus importants au Brésil. Les indicateurs de l’IBGE (Institut brésilien de Statistique) montrent que 56,8% des Brésiliens sont noirs ou métis : la crise, le chômage et la précarité des postes de travail les ont touchés plus durement que le reste de la population. Par exemple, le chômage concerne 17,8 % des noirs et 15,4% des métis contre 10,4 % des blancs. Sur la même période, correspondant aux trois premiers mois de la pandémie, le chômage à l’échelle nationale est de 13,3 %. L’auto-déclaration raciale permet au Brésil d’établir ces chiffres avec précision, tout du moins, selon la couleur de peau déclarée par les citoyens lors des recensements décennaux (une déclaration qui peut changer selon le contexte). Dans ce contexte, les mesures de discrimination positive (cf. le cas des offres de Magazine Luiza réservées aux noirs) sont un des leviers possibles pour gommer ces inégalités sociales dans l’accès à l’emploi. À noter : la proportion de noirs et métis travaillant de façon informelle est respectivement de 40 % et 43% contre 30 % pour les blancs : cette donnée structurelle explique également les taux de chômage cités précédemment.

Ces mêmes activités non déclarées ont chuté de 9,4 % à cause de la crise : le choix politique fait lors de la réforme des lois du travail en 2017 par le président Michel Temer montre aujourd’hui qu’au lieu de créer des emplois stables, l’ubérisation du marché du travail a plongé dans une précarité durable les plus fragiles, non diplômés et non déclarés. "C’est bien l’isolement social qui a impacté ce secteur informel : c’est une récession atypique car au lieu de gonfler les opportunités dans le secteur informel, cette crise les a tout simplement supprimées", alerte Marcelo Neri, économiste. Selon lui, en dehors de l’accès inégal à l’éducation, les entreprises ont un rôle important à jouer. "L’éducation explique un tiers des inégalités, mais le reste vient des employeurs et de leurs préjugés : l’effet entreprise est fondamental pour renverser cet équilibre, créer des politiques internes de recrutement".

Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

Pourquoi "voyage" signifierait nécessairement "prendre l’avion" ? Alors qu’elle venait de créer l’agence de voyage BRAFRIKA, la chef d’entreprise Bia Moremi a dû proposer autre chose à ses clients : découvrir leurs racines africaines, mais sans quitter leur salon. Ses cinquante nouveaux clients dépensent entre 120 et 150 euros pour ce voyage pas comme les autres. "Pendant la pandémie, j’ai repensé mon idée de test ADN : à mes yeux, quand un noir fait ce test, il faut que le résultat soit un moment de célébration, parce que l’expérience est beaucoup plus intense que pour une personne qui n’est pas noire et découvre son ADN. Alors j’ai créé comme un kit de célébration, pour recevoir son résultat. Voyager en Afrique, c’est déjà compliqué, en ce moment c’est encore plus difficile, alors je me suis dit que j’allais créer une expérience sensorielle. Il y a la célébration simple, avec le cours de langue bantou, le cours d’esthétique capillaire, tout en ligne, et avec la célébration complète, vous recevez un dîner de votre région d’Afrique, et un bracelet gravé", explique Bia Moremi, chez elle, dans le centre de São Paulo. Barbara est l’une des clientes les plus enthousiastes de l’Agence BRAFRIKA. Elle a choisi le pack complet. Son ADN indique : 58 % d’Afrique, 27 % d’Europe, 9 % du moyen orient, 6 % des Amériques. Elle est statisticienne, mais pour elle, ces chiffres sont une plongée dans son histoire, au-delà de ces pourcentages. Mais ce qui semble l’avoir le plus émue, est passé par les papilles… "J’ai reçu un dîner, j’ai pleuré en mangeant ! Visuellement, je suis incapable de vous dire à quoi ça ressemblait, mais en même temps, ça m’émeut de le raconter parce que ça m’a rappelé ce que je mangeais petite, chez ma grand-mère. Il n’y a pas de continuité dans mon histoire alors que beaucoup de gens ont des recettes de famille. J’ai replongé dans l’enfance, mais en même temps, j’ai été propulsée en Afrique. J’ai toujours voulu connaître le continent africain, mais c’est tellement grand, où est-ce que je vais ? " Mais c’est surtout un processus pour les afro-brésiliens. Barbara a par exemple commencé sa transition capillaire : elle a arrêté de lisser ses cheveux crépus, aujourd’hui très courts et retenus par un bandeau coloré…le début d’une prise de conscience politique. "L’Histoire à l’école nous apprend que nous sommes fils d’esclaves ! Mais non, nous descendons de personnes réduites en esclavage ! Notre famille est venue contrainte ici ! Et ils avaient une histoire, des rois, des reines et une culture très riche qui s’est perdue. Donc comprendre tout cela m’aide à être une personne plus forte, au lieu de juste me dire que je descends de pauvres gens, non ! Parce qu’on nous élève comme si tout ce qui venait de nous, les noirs, était mauvais. Je n’ai pas à être toujours dans des positions subalternes. Je peux avoir le meilleur poste d’une grande entreprise, comme n’importe qui, voyager et vivre dans le quartier que je veux. "

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen

La ville de Shenzhen, qui abrite de nombreuses start-ups, souhaite améliorer la santé mentale et physique de ses résidents. S'assurer que les employeurs donnent plus de temps libre aux salariés fait partie des réflexions de la municipalité. Il reste difficile de changer la culture d’entreprise en Chine où un employeur ne s’attend pas à ce qu’un employé compte ses heures supplémentaires. La pression exercée pour travailler plus que les 40 heures hebdomadaires signifie souvent que les travailleurs souffrent de burn out. La santé mentale des employés est un sujet que les autorités comptent aborder dans un plan plus large visant à améliorer le niveau de vie de la mégapole. Une nouvelle loi entrera en vigueur début 2021 dans la ville. Un article de la loi intitulé Profession saine stipule que les employeurs doivent ajuster la charge de travail de leurs salariés et prévoir un "temps de repos" pour éviter de nuire à leur santé. "Les employeurs devraient respecter strictement les congés payés. Les ressources humaines, les syndicats et les autres départements devraient renforcer la supervision de l'application de ces mécanismes", selon le texte de loi. Mais l’article pose la question de savoir si la nouvelle loi contribuera à freiner la culture du 996 : travailler de 9 à 21h, 6 jours par semaine. Les employeurs peuvent utiliser le salaire, les modalités de travail ou l'évaluation annuelle pour dissuader les employés de prendre des jours de leurs congés. Beaucoup de chefs d’entreprises soutiennent encore un modèle qui favorise un travail excessif et qui a fait, selon eux, la richesse de la Chine.

Quelques statistiques : Selon une enquête menée auprès des salariés chinois, environ 89 % des personnes interrogées ont déclaré que leurs employeurs s'attendaient à ce qu'ils soient disponibles en dehors des heures de travail. Environ 85 % des répondants répondent aux messages/emails de leur employeur pendant leur temps libre. Source : https://cutt.ly/Sj2wEHi

Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?

Les hommes partent à la retraite à 60 ans, les femmes à 55. Face au vieillissement de la population, le gouvernement réfléchit depuis de nombreuses années à repousser l’âge, mais pour l’instant rien n’a été fait. Le prochain plan quinquennal (2021-2025) devrait aborder la question. Un article dans le journal 21jingji propose de changer le mode de calcul de l’âge de départ à la retraite en offrant un modèle différencié par rapport à la profession. À l'avenir, l’article défend que l’âge du départ de la retraite devra progressivement s’ajuster pour s'adapter à la structure de la population chinoise. Le vieillissement prématuré de la population est un vrai problème pour la Chine. En 2019, le pays comptait 253,88 millions de personnes âgées de 60 ans et plus, représentant 18,1 % de la population totale, dont 176,03 millions de personnes âgées de 65 ans et plus, représentant 12,6 % de la population totale. Une première piste de réflexion serait de progressivement retarder l’âge de départ pour certains métiers (médecins, cadres) sans pour autant fixer un âge pour tous.

Le gouvernement s’attend à des manifestations et une contestation sociale s’il change le système trop vite, car la génération des années 70 souhaite désormais profiter de sa retraite tout en étant encore en bonne santé. Le gouvernement réfléchit aussi à la manière d’encourager ceux qui veulent travailler plus longtemps et à accompagner les entreprises à accueillir des personnes plus âgées dans leurs rangs.

Les départs à la retraite et la relance post-Covid

Pourquoi la Chine n’a-t-elle pas encore relevé son âge de la retraite étrangement bas ? Dès 2013, Pékin a clairement indiqué que l'âge officiel de la retraite (60 ans pour les hommes et 55 ans pour les femmes) serait relevé d'ici 2020, une priorité pour le 13e plan quinquennal du ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale (2016 -2020). Pourtant, jusqu'à présent, aucun changement n'a été fait sur l'âge de la retraite. La réponse est que le gouvernement chinois ne peut pas se permettre de retarder l’âge du départ à la retraite pour le moment. À court terme, le report de l’âge de la retraite sera en fait négatif pour l'économie. Etant donné que la création d'emplois est primordiale pour la reprise économique post-Covid, Pékin a besoin que les retraités libèrent leurs postes pour des chômeurs, y compris les 9 millions de diplômés universitaires qui sont arrivés en juin sur le marché du travail. Si Pékin relève l'âge de la retraite d'un an à 61 ans pour les hommes et 56 ans pour les femmes, une estimation rapide suggère que cela se traduit par 5 millions et 4,5 millions de postes vacants en moins et augmente le taux de chômage de plus d'un point en 2019 et 2020. Etant donné la nécessité de résoudre le problème du chômage pendant le ralentissement économique actuel, le report de la retraite doit être suspendu. Préserver l'âge de la retraite apporte également un avantage contre-intuitif : un déficit de la sécurité sociale plus important qui sert à stimuler l’économie. Si de plus en plus de travailleurs quittent la population active, le gouvernement chinois enregistre un déficit car il doit verser plus de prestations sociales qu’il reçoit de cotisations. Bien entendu, une telle tendance sur le long terme transforme la sécurité sociale en un passif non provisionné et n'est pas financièrement viable.

Mais les dépenses de la sécurité sociale peuvent servir de stimulus pendant les périodes de contraction économique tout en évitant l'inconvénient de dépendre des investissements pour stimuler la croissance. Cela conduit Pékin à utiliser de plus en plus les dépenses de sécurité sociale comme stimulant depuis 2019. Source : Marco Polo : think tank américain https://macropolo.org/why-beijing-has-resisted-raising-the-retirement-age/?rp=m

La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine

Tout d’abord, le phénomène s’observe chez les jeunes qui assument pleinement "toucher du poisson". Cette pratique d’assumer un travail mal fait se répand. La génération Z se rebelle contre l'éthique de travail chinoise en étant paresseux, en refusant les heures supplémentaires et en se cachant dans les toilettes. Ils appellent cela "toucher le poisson" et s’en vantent. L’expression vient d’un proverbe chinois selon lequel : "les eaux boueuses facilitent la capture du poisson", ce qui signifie qu'il faut profiter d'une crise pour poursuivre son profit personnel. Ce phénomène sociologique a gagné en importance en 2020 en pleine pandémie de coronavirus. Les jeunes ont commencé à refuser de faire des heures supplémentaires, à effectuer un travail de qualité moyenne, en allant fréquemment aux toilettes et en y restant longtemps, en jouant avec leur téléphone portable ou en lisant des romans au travail. Ils disent que leur paresse au travail est une rébellion silencieuse contre la culture des heures supplémentaires impayées. C'est aussi le reflet d'une déception face à leur salaire, qu'ils estiment loin d'être suffisant pour réaliser leurs rêves, comme l'achat d'un logement. "Je touche du poisson tous les jours et j'en suis satisfait", a écrit un utilisateur de Weibo, la principale plate-forme de micro-blogging en Chine. "Pourquoi mon patron ne me donne-t-il qu'un centime mais s'attend à ce que je paie mes 10 centimes d'effort ?". Beaucoup font ouvertement un emploi secondaire au bureau pour arrondir leur fin de mois. Jennifer Feng, directrice des Ressources humaines d'un site Web de recherche d'emploi, 51job.com, a déclaré qu'il était courant que les jeunes ne soient pas motivés, principalement parce que leurs revenus sont bas ou que leurs salaires n'augmentent pas assez. "D'après notre enquête, les salaires offerts par les entreprises chinoises ont augmenté de 2% en moyenne en 2020, la moitié des entreprises n'augmentant pas les salaires de leurs employés", a-t-elle déclaré. C'est quelque chose qui devrait persister pendant les trois prochaines années, a-t-elle ajouté. "Il n’est pas étonnant que de nombreux employés réfléchissent à des moyens de diversifier leurs sources de revenus, comme donner des likes à certaines boutiques en ligne ou relayer les liens de produits en ligne pour gagner un peu plus".

Selon elle, la génération née dans les années 1970 et 1980 se révolte moins contre leurs conditions de travail. La génération Z accorde plus de priorité à ses propres intérêts et aux avantages personnels. "Ils quittent facilement leur emploi s’ils ne l’aimaient pas, grâce au soutien financier de leurs parents, qui est plus important que celui des générations précédentes", a déclaré Feng. En général, la génération Z abhorre le rythme de travail "996" largement attendu des employés par les géants chinois de la technologie. Une enquête réalisée en novembre par un autre site Web d'emploi, zhaopin.com, a montré que le sentiment d'accomplissement était la principale motivation des jeunes. Il est suivi de l'argent, de l'intérêt et de la nouveauté du travail, selon l'enquête qui a sondé 3773 personnes nées après 1990. Source : https://cutt.ly/Oj2wSIq

Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

Le suicide d’une employée de 23 ans de Pinduoduo - plateforme d’e-commerce - démontre la persistance des conditions de travail difficiles dans la tech chinoise. L’entreprise est sous pression pour communiquer sur les causes de la mort de l’employée et d’offrir une explication. Plusieurs internautes ont dit que ce n’était pas le premier suicide dans l’entreprise. En dépit des nombreux appels du gouvernement et des employés pour mettre fin à la culture du "996", les entreprises tech continuent de porter le modèle. Les fondateurs d’Alibaba, de JC.com et de Xiaomi ont tous loué cette culture d’entreprise. Selon une enquête menée par la plateforme de recrutement Zhaopin.com, plus de 80 % des plus de 11 000 personnes interrogées ont déclaré faire des heures supplémentaires régulièrement, tandis que 70 % ont déclaré que ces heures n'étaient pas rémunérées. Un ancien employé de Pinduoduo qui a quitté l'entreprise il y a un an a déclaré à Sixth Tone sous couvert d'anonymat que les heures de travail excessives étaient une pratique courante. Environ huit mois après avoir rejoint Pinduoduo début 2019, il a déclaré que les employés avaient été informés qu'ils devaient travailler au moins 300 heures par mois, soit près de 12 heures par jour, six jours par semaine. En novembre, Pinduoduo a fait la une des journaux pour ne pas avoir apparemment assez de toilettes dans ses bureaux, après un incident d’excréments déposés dans un urinoir. Cet incident avait relancé le débat sur les conditions de travail en Chine. Le fondateur de l’entreprise est la deuxième personne la plus riche de Chine. Entretemps, le gouvernement continue d’appeler sans conviction au respect de la loi. L’agence de presse officielle chinoise Xinhua a appelé à une réduction des heures de travail dans le secteur technologique à la suite du suicide de l’employée de Pinduoduo. La tragédie du mois dernier a recentré l’attention sur "la douleur d’une culture anormale des heures supplémentaires", a déclaré Xinhua dans un bref éditorial publié sur son compte Weibo, semblable à Twitter. Alors que la législation chinoise du travail limite la semaine de travail à cinq jours et pas plus de 44 heures, un nombre croissant de personnes travaillent en dehors du secteur public ou dans l'économie informelle où ces réglementations ont tendance à ne pas être respectées aussi étroitement. La Chine interdit également l'organisation syndicale indépendante, n'autorisant qu'un seul syndicat, la fédération des syndicats de Chine étroitement contrôlée par le Parti communiste. Le gouvernement est sous pression pour assurer une forte croissance économique ce qui justifie à ses yeux les abus de la loi. De fait les entreprises sont rarement punies pour forcer leurs employés à travailler plus que la durée légale sans être payés. Source : https://cutt.ly/Yj2wGaR

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Vers la reprise des activités ?

On observe au niveau global quelques signaux de reprise sur le fond de l'économie et par ricochet dans l'organisation des entreprises. Certaines rappellent des employés qu'elles avaient licenciés 7 mois auparavant pour relancer leurs activités. On perçoit également une appréhension d'un certain nombre d'Indiens (qui n'ont pas été licenciés) à retourner sur les lieux de travail sans avoir été vaccinés. Les évolutions varient cependant suivant les Etats. Le Tamil Nadu au Sud, par exemple, poursuit les restrictions jusqu'à fin décembre. Le Rajasthan impose des couvre-feux dans 13 districts...

Par exemple, les dirigeants d'entreprises - top executives - qui avaient quitté les métropoles comme Delhi , Bangalore ou Bombay pour s'installer dans les périphéries dans leurs résidences secondaires au pic de la pandémie, reviennent progressivement en ville afin de regagner lentement leurs bureaux. Les entreprises font peu à peu le message quant à la nécessité d'une reprise même si les multinationales sont plus lentes.

Augmentation des embauches

L’un des plus grand recruteurs privés, Quess Corp., fournissant des services aux entreprises a vu le nombre de personnes embauchées augmenter en octobre pour la première fois depuis l’éclosion du coronavirus.  "Nous enregistrons un rebond sur le marché de l'emploi", explique le patron de Quess : "Nous pensons en la matière terminer l'année au même niveau que celui du début d'année. C'est une indication précieuse par rapport à la direction vers laquelle va l'économie. Je pense que le pire est derrière nous", estime-t-il.

Mais la plupart des Indiens sont nerveux à l'idée de retourner au bureau tant qu'il n'y a pas de vaccin selon une récente étude de la société IT Atlassian.

Les effets induits du télétravail

Le télétravail a changé les rapports entre employés et les managers se disent plus intégrés à leur équipe, selon une enquête. D'après cette même étude conduite en octobre, pour 86% des employés indiens, les membres des équipes au travail se sentent plus proches les uns des autres et travaillent mieux ensemble qu'avant la pandémie. Pour son enquête, la société a déclaré avoir utilisé une approche de méthode mixte, combinant 19 entrevues à distance approfondies avec divers travailleurs en Inde, une étude quotidienne de deux semaines avec six participants et une enquête quantitative de 15 minutes avec près de 1400 travailleurs à travers les villes de niveau 1, 2 et 3 en Inde.

"Les gens partagent des expériences plus personnelles avec leur équipe. La majorité des employés indiens (89 %) ont fait état d’un sentiment d’unité et de cohésion plus fort qu'avant. L'autre révélation est qu’un cadre sur deux (50 %) a déclaré que sa sécurité d’emploi était bien meilleure aujourd’hui qu’avant covid-19", peut-on lire dans le rapport de l’enquête. Il ajoute que la pandémie a entraîné un changement dans les rôles des managers, et que ceux-ci se sentent plus intégrés que jamais à la gestion du travail et à la productivité.

Télétravail et flexibilité

On observe en cette fin d'année que le télétravail reste plus qu'ailleurs le "driver" majeur des évolutions managériales dans le pays. L'Inde arrive en tête des pays où s'est pratiqué le plus le télétravail. Globalement le top management indien estime que le télétravail a accru la flexibilité et la productivité dans l'entreprise. Exemple : "Le travail à distance se porte bien et a amené de nombreuses personnes sur le marché du travail qui étaient auparavant entravées par des engagements personnels", a déclaré Laxman Narasimhan, directeur général mondial du fabricant de soins de santé Reckitt Benckiser, lors du sommet CII-FMCG. Selon ces dirigeants, le travail en distanciel pourrait devenir permanent pour de nombreuses fonctions dans la mesure où les restrictions qui étaient liées au lieu de vie n'ont plus lieu d'être. Seul gros point noir à leurs yeux, que les nouvelles recrues et les stagiaires ne soient pas en mesure d'observer et d'être guidés par les seniors à leurs débuts. La charge d'organiser au mieux le télétravail doit revenir à l'entreprise. D'ailleurs selon une recherche publiée par Dell Technologies, les employés indiens seraient prêts à travailler à distance à hauteur de près de 91% des personnes interrogées même s'ils font face à des défis de productivité. Nombre d'entre eux ont cependant peur de ne pas avoir accès aux bonnes technologies pour répondre à la demande et de ne pas respecter les frontières entre vie privée et professionnelle.

"Pour les CIO et leurs équipes qui ont fait preuve d’agilité et de rapidité dans la réalisation ou la transformation numérique de leur entreprise plus tôt cette année, il est devenu clair qu’il incombe à l’organisation de soutenir les employés à chacune des étapes », a déclaré Indrajit Belgundi, directeur général principal et directeur général, Client Solutions Group, Dell Technologies, Inde. Source : 9 in 10 India employees feel ready to work remotely : Dell Technologies (newsd.in)

Grève de masse

Suite aux nouvelles lois du travail, une grève a mobilisé plus de 250 millions de personnes fin novembre : employés du secteur public et privé et environ 250 organisations d'agriculteurs. Ces derniers continuent de manifester en ce moment. On dit que les syndicats sont en perte de vitesse et souvent cantonnés à des secteurs bien précis (banque, automobile..), ce qui est assez vrai. Les manifestations sont assez spectaculaires au vu de la population mais elles avaient beaucoup décliné ces dernières années du côté des entreprises, à quelques exceptions près. La crise a semble-t-il réveillé la mobilisation. Les syndicats ont bien sûr critiqué la répression que le gouvernement a justifiée par la crise de la pandémie, comme le montre ce communiqué commun de plusieurs syndicats :

Source : Over 250 million workers join national strike in India | IndustriALL (industriall-union.org) https://www.industriall-union.org/over-250-million-workers-join-national-strike-in-india

Augmentation des cyber-attaques

Les entreprises et notamment les start-up indiennes sont victimes de très nombreuses cyber-attaques. Des réflexions vont devoir s'engager pour revoir la sécurité, notamment des Start-Ups. Le virage numérique rapide a fait des merveilles pour les Start-Ups, mais elles sont aussi de plus en plus confrontées à la menace de cyberattaques. Selon un rapport de la CyberPeace Foundation (CPF), les startups Start-Ups et les PME en Inde sont le segment le plus vulnérable en matière de cyberattaques.

Récemment, le Coordonnateur national de la cybersécurité, le Lieutenant Général (retraité) Rajesh Pant, a déclaré que chaque jour, 375 cyber-attaques avaient lieu en Inde. WhiteHat Jr, Big Basket et Dunzo sont quelques-unes des Start-Ups qui ont vu leurs données menacées au cours des derniers mois. "Une cyber résistance continue devrait exiger l’alignement des stratégies cybernétiques avec l’intervention en cas d’incident, la continuité des activités et la planification du rétablissement après sinistre. Nous devons impliquer l’ensemble de l’entreprise", a déclaré Akhilesh Tuteja, Global Cyber Security, co-leader KPMG International, dans un récent rapport de KPMG sur la façon dont les entreprises devraient se préparer au nombre croissant de cyberattaques.

Les jeunes et la formation

Les jeunes continuent plus que jamais de se former en ligne pour affronter les évolutions drastiques du marché du travail en distanciel. Internshala Trainings, plate-forme de e-learning du groupe Internshala, a publié un rapport sur les formations qui attirent le plus les jeunes en ligne en vue de saisir des opportunités de carrière l'an prochain. D'après cette étude, 26 % des étudiants optent pour des formations au langage de programmation Python, 23 % pour le marketing digital et 22 % pour le Learning Web Development. Respectivement 15 et 14 % des étudiants se tournent vers le Hacking éthique (traquer les cyber-attaquants notamment en empruntant leurs méthodes) et le Machine Learning. Beaucoup optent pour Python car c'est un langage utilisé dans nombre de travaux en télétravail, on le trouve aussi dans les industries du web, du jeu, dans des applications scientifiques et d'intelligence artificielle. Une majorité des étudiants ont déjà un background d'ingénieur. Côté embauches, le marketing numérique et le développement d’applications web et mobiles constituent les compétences les plus recherchées parmi les employeurs, avec respectivement 39 % et 16 % des offres d’emploi et de stage.

Nombre de jeunes se sont également formés sur les sites tenus par des experts de la finance sur YouTube qui a vu s'envoler le nombre de ses abonnés ces derniers mois. Prasad Lendwe, le fondateur de FinnovationZ.com, une chaîne YouTube avec plus de 1,3 million d’abonnés, raconte par exemple que l’idée de lancer une plate-forme pour expliquer le jargon boursier lui est venue alors qu’il poursuivait son MBA en finance.

Une nouvelle vision des diplômes

Selon Devashish Chakravarty, fondateur et PDG de Quezx.com et Headhonchos.com, les diplômes n’ont plus autant d’importance, et les compétences ne dureront pas. "Les employeurs affichent une nette préférence pour les compétences professionnelles par rapport aux diplômes universitaires. Dans le même temps, la demi-vie d’une compétence professionnelle actuelle est d'une durée de 5 ans. Ce qui signifie que si vous n’acquérez pas continuellement de nouvelles compétences, vous n’avez pas d’avenir. Ainsi, la compétence la plus importante dont vous avez besoin est la capacité d'apprendre, de désapprendre et de réapprendre", explique-t-il.

Des avancées inattendues de la robotisation

La crise sanitaire incite aussi certaines entreprises à innover grâce à l'intelligence artificielle. Exemple de la Start-Up H-Bot Robotics à Hyderabad : elle a introduit l'idée de faire appel à la robotique pour désinfecter bureaux et autres en vue d'aider à lutter contre le Covid-19.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+

Dans un pays aussi traditionnel que l’Italie, où le terme « diversité » reste fondamentalement associé à l’inclusion des femmes dans le monde du travail, l’étude sur le Diversity Management lié aux thématiques LGBT+, qui vient d’être publiée par l’institut officiel de Statistiques Istat et le service public UNAR (Ufficio nazionale Antidiscriminazioni razziali), offre des pistes de réflexion intéressantes. La recherche, menée dans les entreprises de plus de 50 salariés de l’industrie et des services en 2019, montre qu’il reste encore beaucoup à faire. Application de la loi Cirinnà de 2016 sur les unions des personnes du même sexe. La loi prévoit la reconnaissance juridique des couples du même sexe y compris dans le monde du travail, en alignant leurs droits sur ceux des couples mariés (congés, mesures pour les familles etc…). "Seules 7,7% des entreprises se sont trouvées (…) dans les conditions concrètes d’appliquer ce qui est prévu par la loi, sur demande des travailleurs intéressés", note l’étude, observant que les demandes des salariés ont été plus nombreuses dans les grandes entreprises. Mesures pour favoriser les diversités LGBT+. En 2019, seules 5,1 % des entreprises de plus de 50 salariés ont adopté au moins une mesure facultative pour l’inclusion des travailleurs LGBT. La mesure la plus répandue (3,3 % du total des entreprises mais presque 8 % de celles de plus de 500 salariés) concerne les travailleurs transgenres, permettant un usage des vestiaires et toilettes cohérent avec leur identité de genre. Les travailleurs transgenres sont également les destinataires de la 3e mesure la plus répandue, soit la possibilité d’exprimer leur identité de manière visible, notamment à travers l’habillement. La 2e mesure la plus répandue (2,1 % des entreprises) concerne les initiatives de promotion d’une culture de l’inclusion et de valorisation des diversités LGBT. Pour les entreprises qui ont adopté ces mesures, la principale motivation est de prévenir les actes de discrimination. Principes de non-discrimination. 15,4 % des entreprises de plus de 50 salariés ont formalisé des principes de non-discrimination et inclusion des travailleurs LGBT+ dans des documents internes (code de bonne conduite, charte des valeurs etc…). Ce pourcentage dépasse 34 % dans les entreprises de plus de 500 salariés.

Ce que souhaitent les stakeholders. La recherche a en outre interrogé un certain nombre de parties prenantes (institutions, partenaires sociaux, associations LGBT…). Celles-ci souhaitent notamment des négociations collectives "inclusives" pour permettre une meilleure protection des personnes et familles LGBT, et la constitution de commissions sur les lieux de travail pour suivre les problèmes liés aux discriminations. Les stakeholders soulignent également la nécessité d’intervenir sur les aspects culturels, pour réduire les stéréotypes et préjugés, favoriser la diffusion d’une culture des différences et réaliser des initiatives de formation ciblées. Source : synthèse de l’étude "Il diversity management per le diversità LGBT+ e le azioni per rendere gli ambienti di lavoro più inclusivi", Istat-Unar, 11/11

Les exosquelettes font leur apparition dans les industries

Pour respecter les principes ergonomiques et lutter contre les effets néfastes des mouvements répétitifs et fatigants, les expérimentations sur les exosquelettes se multiplient dans les industries italiennes. « Il existe aujourd’hui sur le marché plus de 80 exosquelettes, qui ont été étudiés pour alléger les efforts physiques des ouvriers » en particulier en ce qui concerne les épaules, les bras, les mains et les jambes, raconte le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a consacré un dossier à la question. Le journal se demande si les exosquelettes pourront faciliter l’active ageing pour les travailleurs manuels, qui doivent répéter les mêmes gestes des milliers de fois par jour. Un projet de recherche, né de la collaboration entre la Fondazione Ergo, l’université de Bologne et le laboratoire d’ingénierie du Système neuromusculaire auprès du Politecnico de Turin, a permis de tester l’exosquelette Mate réalisé par la société Comau.  L’expérimentation sur 12 volontaires a mis en évidence une réduction de 30 % de la charge biomécanique sur les postures et les mouvements, avec un bénéfice surtout pour les personnes ayant des problèmes aux épaules. Le groupe FCA teste d’ailleurs Mate depuis 2018 dans 6 usines italiennes : 135 travailleurs entre 36 et 55 ans ont pu expérimenter Mate dans 84 postes de travail. Dans la phase de test, les travailleurs ont effectué certaines opérations avec et sans l’exosquelette, de façon à en comprendre les bénéfices. Comme le souligne Gabriele Caragnano, partner de PwC et directeur technique de la Fondazione Ergo, les exosquelettes passifs (constitués principalement de ressorts et élastiques) commencent à se diffuser, en particulier dans le secteur automotive et à certains postes où les travailleurs sont obligés de garder une posture inconfortable. En revanche, les exosquelettes actifs (c’est-à-dire dotés d’un moteur, qui soutiennent le mouvement humain en fournissant de l’énergie) sont encore quasiment inexistants dans les usines italiennes.

Porter un exosquelette n’est toutefois pas un geste anodin, et les syndicats de la mécanique et de la métallurgie restent prudents. Ils soulignent qu’il faudra en étudier attentivement les effets, aussi bien physiques que psychologiques. Surtout, comme le souligne Gianluca Ficco de la UILM, "il ne faut pas faire passer l’idée qu’il n’y a plus besoin d’adapter l’ergonomie" des postes de travail en usine. Source : Il Sole 24 Ore, 02/12

12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

Un parcours collectif de réflexion et de formation managériale pour repenser le leadership et « aider les managers d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain ». Tel est l’objectif de LFactor, projet né durant le confinement et qui a vu la collaboration de 12 grandes entreprises de différents secteurs, de la finance à l’informatique, de l’énergie aux TLC, des biens de consommation à la radio (dans le détail, ACI Informatica, Agos, Banca Ifis, Cisco, Danone, ENI, Ferrovie dello Stato Italiane, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, RDS 100% grandi successi, TIM et TIM Brasil). Prenant acte des profondes transformations du monde du travail, évidemment accélérées par la pandémie, ces entreprises se sont interrogées sur le leadership du futur, "un futur où il sera fondamental de conjuguer vision critique et écoute, où il sera nécessaire de répondre rapidement à l’évolution des dynamiques externes et d’intercepter les transformations des besoins des personnes et du contexte socio-économique". Le projet a abouti à un cours en E-learning, qui sera mis gratuitement à disposition des entreprises partenaires en 2021, et qui sera consacré à la gestion des personnes, du temps et des performances. Source : communiqués TIM et ENI, 04/12

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Priorité à la longévité des PME

10 % de PME (entreprises composées de moins de 500 employés) ont temporairement suspendu ou arrêté définitivement leurs activités en mai dernier au Japon, selon une enquête réalisée par l’OCDE. Il est à noter que la moyenne des 50 pays dans le monde étant de 26 %, le taux de l’archipel est relativement bas (comparé aux 43 % au Royaume-Uni et 31 % à Singapour). Le Japon est connu pour avoir le plus d’entreprises pérennes. Effectivement, selon un sondage réalisé par Nikkei BP Consulting, il existe plus de 33.000 entreprises japonaises datant de plus de 100 ans. Parmi les entreprises datant de plus de 200 ans dans le monde, 65 % (1340 au total) se trouvent au Japon qui distance les Etats-Unis, au deuxième rang (239 entreprises). Ces dernières années, le côté peu progressiste des entreprises japonaises, accordant de l’importance à leur survie, était critiqué. Notamment leur tendance à éviter d’investir dans la diversification et à accumuler les bénéfices non distribués. En revanche, aujourd’hui, ces bénéfices non distribués servent à la survie de l’entreprise. Kentaro Nobeoka, professeur d’économie à l’université d’Osaka, pense que ce modèle de gestion sera l’exemple à poursuivre, en cette période de crise économique.

L’idée d’accorder de l’importance à la longévité est liée au modèle japonais traditionnel de gestion d’entreprise. Une entreprise étant considérée comme une « organisation familiale », on ne peut pas la dissoudre facilement. De plus, les entreprises accordent une importance particulière aux longues relations avec leurs clients ; si ceux-ci se trouvent dans l’impasse, on les aide à survivre. Selon l’analyse de Nobeoka, l’adoption de ce modèle japonais de gestion d’entreprise est liée non seulement aux épidémies du passé, mais aussi aux nombreuses catastrophes naturelles (séismes et typhons) qui touchent l’archipel. Source : Toyo Keizai (31/10)

Numérisation, avantages et inconvénients

Weekly Economist s’intéresse à l’influence de la numérisation sur le travail, analysée par Toshihiro Nagahama, économiste en chef au groupe de réflexion Dai-ichi Life Research Institute. Parmi les stratégies du gouvernement Suga, la numérisation est une des mesures phares. Par exemple, il s’agit d’abolir l’usage du cachet pour les procédures administratives des entreprises. Supprimant les contraintes de lieu et de temps, elle permet de réaliser davantage d’activités pour les employés, et par conséquent d’élargir le marché. Néanmoins, Nagahama reste sceptique sur son efficacité. Exerçant une influence notamment sur les emplois et la répartition des salaires de la classe moyenne dans les pays développés, elle risque d’aggraver l’inégalité sociale. La numérisation permettra également de saisir des opportunités d’affaires si la diversification des entreprises clientes, l’élargissement de son champ d’action, l’acceptation de commandes à distance et la compensation du manque de main-d’œuvre par les machines se réalisent.

Nagahama souligne que la numérisation, si elle permet d’améliorer la productivité et de saisir une opportunité d’affaires au niveau de l’entreprise, risque également de prendre la place de l’homme au travail, au niveau national. Il ajoute que l’amélioration de la productivité par la numérisation est primordiale mais que la formation dans ce domaine est nécessaire. "La numérisation devra être avancée avec l’assouplissement des restrictions d’embauche et l’élargissement de la formation professionnelle". Source : Weekly Economist (27/11)

Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers

Toyo Keizai consacre un article aux inégalités entre les employés réguliers et irréguliers. Le 15 octobre dernier, la Cour suprême a reconnu que l’absence d’allocations familiales, d’indemnisation de fin et de début d’année travaillés, de primes des jours fériés du début d’année, des vacances d’été et d’hiver et du congé maladie payé chez les employés irréguliers à Japan Post, mettait en évidence l’"inégalité" entre les employés réguliers et irréguliers, interdite par l’article 20 de la loi sur les contrats de travail. À Japan Post, tandis que les employés réguliers ont droit à 90 jours de congé maladie payés dès leur première année au travail, les employés irréguliers ne peuvent prendre que 10 jours de congé, en outre non payés, quelle que soit leur ancienneté. « Lorsque ma femme, qui travaille comme moi en tant qu’employé irrégulier à Japan Post, a eu un cancer du sein, je me suis rendu compte de l’importance du congé maladie », raconte un des plaignants. Jusqu’à présent, même si les employés irréguliers demandaient l’amélioration de leurs conditions de travail, ce n’était pas recevable au tribunal. Le principe "à travail égal, salaire égal", un des points principaux du projet de réforme du travail élaboré par le gouvernement Abe et appliqué en avril dernier, est un des facteurs qui a changé la situation. Ce principe interdit les inégalités déraisonnables en ce qui concerne le salaire de base, le bonus ou les indemnisations entre les employés réguliers et irréguliers. Suite au jugement prononcé par la Cour suprême, Japan Post, dont près de la moitié des employés sont irréguliers, devra changer son système. Afin de se mettre en ordre, l’entreprise a déjà aboli l’indemnité de logement pour les salariés réguliers n’ayant pas eu de mutation. Cependant, deux jours avant la prononciation du jugement, la Cour suprême a rejeté la plainte sur l’inégalité au sujet du bonus et de la prime de départ. Un ancien secrétaire travaillant à temps partiel à Educational Foundation of Osaka Medical and Pharmaceutical University et un ancien salarié irrégulier à Metro Commerce (filiale de Tokyo Metro) ont sollicité les instances, considérant que le non-paiement du bonus et de la prime de départ représentait une inégalité déraisonnable et relevait de l’illégalité.

En raison des différents descriptifs de missions des travailleurs réguliers et irréguliers et à leur possibilité de mutation dans le futur dans les deux cas, la Cour suprême s’est opposée aux deux plaignants. Source : Toyo Keizai (1/11)

Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors

68,86 millions : il s’agit de la population active au Japon, en 2019. En hausse depuis 2013, elle bat son record malgré la baisse démographique et la diminution du nombre de personnes entre 15 et 64 ans. Selon Taro Saito, directeur du service d’Enquête économique au sein du groupe de réflexion NLI Research Institute (Nissei kiso kenkyusho), cet accroissement de la population active est notamment lié à une hausse du nombre de travailleurs féminins et âgés de plus de 60 ans. En effet, le pourcentage de femmes qui était de 48,2 % en 2012 a atteint 53,3 % en 2019. Quant au pourcentage des travailleurs masculins, il a peu évolué dans l’ensemble, mais une hausse considérable est observée chez les plus de 60 ans. Le pourcentage de travailleurs âgés entre 60 et 64 ans, qui était de 76 % en 2012, a atteint 84,4 % en 2019, celui des 65 et 69 ans, qui était de 50,7 % en 2012, est passé à 60,7 % en 2019. Saito note que, bien que le taux de population active ait temporairement baissé sous la menace de l’épidémie du Covid-19, avec la reprise des activités économiques, l’effet inverse se produira. Ce taux en avril dernier qui était de 61,4%, soit un chiffre 0,9 % inférieur à celui de la période précédente, s’est progressivement rétabli à partir du mai dernier. En août dernier, il a atteint les 62 %, soit presque la moyenne de 2019 (62,1 %).

Saito estime que le nombre de travailleurs, notamment les femmes et les personnes âgées de plus de 60 ans, continuera à progresser et que cela contribuera à la future croissance économique japonaise. Source : Weekly Economist (10/11)

Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés

Weekly Economist s’intéresse au fait que la demande de profils expérimentés, notamment dans le domaine informatique, reste élevée, bien que la recherche d’emploi soit difficile, excepté pour les jeunes diplômés. Selon le cabinet de recrutement Japan Inc., le nombre d’offres d’emploi publiées en octobre dernier sur Midoru no tenshoku, site de recherche d’emplois destiné aux personnes de plus de 35 ans et développé par le cabinet de recrutement Japan Inc, est 12% supérieur à celui de la période précédente. Hirofumi Amano, directeur du service gérant le site, analyse que "les entreprises dont les résultats sont mauvais souhaitent embaucher pour la numérisation et la restructuration". Parmi les domaines dont le nombre d’offres d’emplois publiées sur Midoru no tenshoku augmente, l’informatique occupe le premier rang. En effet, au 1er octobre dernier, dans le domaine "informatique, Internet, jeu vidéo", ce nombre a progressé d’environ 50% par rapport à celui de la période précédente. Quant aux secteurs en conseil de gestion, de la construction et de l’immobilier, ils ont approximativement augmenté de 40 % au cours des mêmes périodes. "Certes, la demande des ingénieurs reste élevée, mais celle des membres des services de planification, de système informatique, etc. qui servent d’intermédiaires avec les ingénieurs, est également forte", explique Amano. Weekly Economist, constate que la demande de numérisation est plutôt forte dans les secteurs autres que l’informatique. Il y a de plus en plus de tâches visant à augmenter le rendement, comme, par exemple, le e-commerce. "L’informatique permet d’élargir les débouchés en termes d’emploi", commente Amano.

Selon le résultat d’une enquête réalisée sur Internet en juin dernier auprès des utilisateurs de Midoru no tenshoku de plus de 35 ans, environ 40% ont répondu qu’ils "désiraient davantage changer d’emploi qu’avant l’épidémie du Covid-19". Parmi les réponses à l’enquête effectuée entre juillet et août derniers, sur les raisons pour lesquelles les sondés songent à la mobilité, la plus représentative avec 40 % est leur "inquiétude face à l’avenir de l’entreprise". Une autre raison porte "sur la stratégie et l’ambiance qui ne sont pas en phase avec les valeurs du salarié" (37%) ou enfin "un salaire insatisfaisant" (32%). "Tandis que le changement d’emploi est actuellement difficile, l’envie de mobilité se renforce". Source : Weekly Economist (7/12)

Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés

Weekly Economist consacre un article sur les cas où la révision du règlement intérieur est nécessaire, analysés par Junichi Kono, directeur à Nihonbashi chuo roumu kanri jimusho (Bureau central de la direction du personnel à Nihonbashi). Le principe "à travail égal, salaire égal" a été appliqué par les grandes entreprises au Japon en avril dernier et devrait s’appliquer aussi dans les PME et TPE en avril prochain. En octobre dernier, la Cour suprême a établi l’"inégalité constatée" entre employés réguliers et irréguliers à Japan Post. Kono constate que "si les PME et TPE ne prennent pas des mesures adéquates, cela risque de causer des ennuis importants. C’est pourquoi, les employeurs doivent s’y atteler dès maintenant". Le magazine note l’importance des points comme l’indemnisation, les congés, le bonus, la prime de départ, qui ont également fait l’objet de litiges au procès de Japan Post. Néanmoins, non seulement dans les entreprises comptant moins de 10 employés, dont la rédaction du règlement de service intérieur n’est pas obligatoire, mais aussi dans beaucoup d’entreprises où celle-ci est obligatoire, ces points ne sont pas mentionnés précisément. En outre, même chez celles dont ces règles sont précisées, il est indiqué que la règle s’applique "seulement aux employés réguliers" dans l’article sur l’indemnisation et les congés spéciaux.

Kono précise que les éléments servant à juger si l’inégalité entre les employés réguliers et irréguliers est constatée ou non, sont principalement la différence du "contenu du travail et du degré de responsabilité de l’employé", l’existence ou non des "changements", tels que la mutation, la promotion ou le changement de poste. Les entreprises doivent en interne relever les points où il existe une inégalité entre employés réguliers et irréguliers, puis expliquer clairement leurs raisons. Il sera primordial de les justifier clairement par écrit. En effet, selon l’article 14 de la loi sur le travail à temps partiel, l’entreprise doit donner une explication si les travailleurs la demandent. Le cas échéant, une amélioration des conditions de travail sera enclenchée. Source : Weekly Economist (7/12)

Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

Weekly Economist consacre un article à la hausse du nombre d’entreprises de province recrutant des profils issus des grandes villes, qui souhaitent occuper un second emploi à distance, et à l’accroissement du nombre de ces télétravailleurs. "Sous l’influence de la crise du Covid-19, le marché du double emploi a le vent en poupe", remarque Yoshitaka Inoo, PDG de JOINS, start-up servant d’intermédiaire entre les entreprises de province et les travailleurs des grandes villes souhaitant cumuler les emplois. En effet, fin septembre, le nombre d’entreprises provinciales publiant une offre d’emploi était de 243, soit environ 6 fois plus qu’en janvier dernier. Le nombre de demandeurs de doubles emplois a également beaucoup augmenté par rapport à janvier dernier. "On observe une augmentation rapide notamment du nombre de PME accélérant la numérisation des tâches comme, par exemple, l’e-commerce, l’implantation d’un logiciel cloud pour contrôler l’absence et la présence des employés", note Inoo. "Le développement des entretiens en ligne a permis aux entreprises de province d’embaucher plus de travailleurs des grandes villes qu’avant l’épidémie", constate Hirofumi Amano, directeur du service gérant Midoru no tenshoku. Le fait que les candidats n’ont plus besoin de se déplacer pour l’entretien a entraîné l’accroissement du nombre de dossiers. Certaines collectivités locales envisagent de servir d’intermédiaires entre les entreprises des grandes villes et de province. Par exemple, la préfecture de Niigata compte initier un service de mise en relation des salariés des grandes villes avec les PME de la préfecture, d’ici mars prochain. Parmi les profils des demandeurs du cumul d’emplois à distance, certains souhaitent "élargir leur choix d’emploi" après leur retraite, d’autres acquérir de l’expérience en vue de devenir indépendants après leur retraite. "Il semble que le double emploi en télétravail fera ‘avancer d’un pas’ les entreprises souffrant d’un manque de main-d’œuvre et les travailleurs des grandes villes songeant à ‘l’étape suivante’ après la retraite". Source : Weekly Economist (7/12)

> De notre correspondant au Maroc

Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail

Le marché du travail n’est toujours pas très sécurisé au Maroc. Ainsi, 55 % des salariés ne possèdent pas de contrat prouvant leur accord avec l’employeur, a indiqué l’enquête nationale sur l’emploi (HCP). Au troisième trimestre de 2020, seulement 25,6 % des salariés possèdent un contrat à durée indéterminée, 11,8 % ont un contrat à durée déterminée et 6,2 %, un contrat verbal. Le taux des salariés ne possédant aucun contrat est de 40,5% pour les femmes et de 58,4 % pour les hommes. Un actif occupé sur 10, exerce un emploi occasionnel ou saisonnier. En milieu rural, ce ratio est de 13,1 % et de 8,1 % en milieu urbain. L’autre donnée plus inquiétante, concerne les actifs, dont seulement 25,6 % profitent d’une couverture médicale liée à l’emploi, selon le niveau de diplôme et les secteurs dont celui de l’industrie et de l’artisanat occupe le taux le plus élevé, soit 44,5 %. Au troisième trimestre de 2020, le taux d’activité a atteint 43,5 %, a souligné l’enquête nationale sur l’emploi, avec 69,9 % parmi les hommes et 17,8 % parmi les femmes. En ce qui concerne le taux d’emploi, il a baissé à 37,9 %, parmi toutes les catégories, notamment, celles des jeunes et des femmes, soit une chute de 2,8 points par rapport au troisième trimestre de 2019. Pour ce qui est du nombre de chômeurs, l’enquête a révélé une augmentation de 368 000 personnes entre les troisièmes trimestres 2019 et 2020, passant de 1 114 000 à 1 482 000 chômeurs, soit une augmentation de 33 %. Le taux des chômeurs ayant autrefois exercé un emploi avant cette situation, est de 60 %, dont 72,9 % en milieu urbain et près de 77,4 % sont des hommes, soit une augmentation de 15,3 points par rapport au troisième trimestre 2019.

En ce qui concerne le diplôme, 60,3 % des chômeurs ayant déjà travaillé, ont des diplômes. 83,8 % de ces chômeurs étaient des salariés et 12,5 %, indépendants. De plus, les personnes en dehors du marché de travail âgées de 15 ans et plus ont atteint 15,15 millions, dont 54 % de femmes au foyer et 24 % des élèves ou étudiants, détaille l’enquête nationale sur l’emploi.

L’IMA a profité de la crise pour former

Hamid Benbrahim El Andaloussi, président de l’Institut des Métiers de l’Aéronautique (IMA), apporte un témoignage sur la manière dont l’institut s’est organisé durant la crise.

Depuis mars 2020, le secteur aéronautique en général a dû faire face à une baisse drastique de son activité. Au Maroc, même si le secteur se montre plus résilient compte tenu de sa compétitivité, de nombreuses entreprises du secteur ont été obligées de procéder à des réductions d’effectifs ; environ 1 500 emplois sur les 20 000 du secteur. Face à cette crise, la première préoccupation a été la protection des talents que l’IMA a eu à cœur de former sur ces dix dernières années, et la préparation pour le rebond à venir de cette industrie. Dès l’arrêt des formations en présentiel mi-mars, l’IMA a constitué une cellule de permanence pour mettre en place les mesures sanitaires indispensables afin de protéger ses collaborateurs et futurs stagiaires grâce à un plan de prévention au risque Covid-19. L’IMA a également mis en place un plan de réduction de ses dépenses pour s’ajuster à la baisse d’activité. Concernant la formation, une solution en distanciel a été rapidement conçue et déployée, pour assurer la continuité des cours pour les élèves de 1ère et 2ème année de Bac-professionnel, construction aéronautique. Cette solution a été maintenue jusqu’à la fin juin et a permis d’assurer le programme prévu pour sa partie théorique. Les autres activités de formation, nécessitant une grande part de pratique, ont été suspendues jusqu’au déconfinement en juin, permettant à nouveau d’organiser des sessions en présentiel. Pendant la période de confinement a germé aussi l’idée de permettre à des jeunes ayant perdu leur emploi d’accéder à un niveau supérieur ou une diversification de leurs connaissances pour rebondir vers de nouvelles opportunités sur le marché de l’emploi. C’est dans cette perspective que durant l’été 2020, l’IMA a conçu de nouveaux cycles de formation pour répondre aux motivations diverses de ces jeunes. Et ce, avec l’aide de partenaires que nous avons su rallier à cette cause, comme l’université EuroMed de Fès (UEMF), l’école centrale de Casablanca, Dassault Systèmes et certains de nos partenaires historiques en formation continue. Les profils sont recensés sur la base des données des personnels en perte d’emploi, qui nous sont adressées par les industriels du GIMAS. Ils sont orientés, après entretien individuel, vers les cycles de formation les plus adaptés à leurs motivations, leur expérience professionnelle et leur souhait de reprendre une formation plus ou moins longue. Le programme Nouvelles opportunités qui a été lancé en septembre 2020 a pour objectif de proposer des parcours ajustés aux compétences et motivations de chacun, par leurs diversités, durées et contenus. Ces parcours ont également été sélectionnés pour leur ouverture court terme vers l’emploi tous secteurs.

Nous mettons ainsi à disposition des personnes ayant perdu leur emploi, gratuitement, des parcours allant d’une simple formation aux techniques de recherche d’emploi pour ceux qui sont le plus dans l’urgence de retrouver un emploi, à des parcours longs de 8 mois en licence professionnelle. Et ce, en passant par des parcoures intermédiaires d’une durée de 5 à 8 semaines de perfectionnement en management, anglais, CAO, qualité ou techniques sur des métiers transverses (usinage, peinture, câblage).

Entretien avec Ilham Mouhriz, directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel

- L’innovation dans les entreprises passe-t-elle également par le management ? Ilham Mouhriz : L’innovation est une volonté stratégique de l’entreprise qui passe forcément par une culture interne favorisant la génération de nouvelles idées et des savoir-faire organisationnels. Le management a donc tout un rôle à jouer pour promouvoir la culture de l’innovation en adoptant des styles de management qui favorisent la prise d’initiative, l’autonomie et le partage de nouvelles idées. Le rôle du manager est désormais essentiel pour embarquer l’ensemble des collaborateurs dans le projet d’innovation et susciter leur créativité au sein de son équipe. L’innovation invite ainsi le management à un lâcher-prise pour permettre aux collaborateurs de s’exprimer librement. - Comment mettre l’innovation au service des collaborateurs ?  I.M. : L’innovation est forcément au service du collaborateur, une entreprise qui décide d’intégrer l’innovation dans sa culture est supposée avoir une organisation de travail plus collaborative et plus accessible. L’expérience collaborateur se trouve renforcée, l’entreprise crée de nouveaux liens entre ses collaborateurs, mobilise leur intelligence collective et instaure des dispositifs où les collaborateurs pourront s’enrichir les uns les autres. Elle leur offre ainsi la possibilité de vivre une expérience collaborateur enrichie en devenant un acteur de changement. - Comment asseoir une culture d’innovation dans l’entreprise ? Quelle est l’approche de Sitel à ce niveau ?  I.M. : Pour asseoir une culture de l’innovation, l’entreprise devra faire preuve d’agilité dans son organisation, et doit se montrer capable d’accueillir les idées de ses collaborateurs, les étudier et sélectionner celles qui seront testées et prises en compte. Pour le Groupe Sitel, l’innovation fait partie de notre ADN, nous l’avons inscrit dans le cadre d’une approche globale dont l’objectif est de donner un cadre aux nouvelles idées. C’est ainsi que nous avons initié, il y a une année, un projet Groupe autour de l’innovation managériale baptisé Sitel Max : Max comme (My Associate Experience). Ce projet vise à améliorer l’expérience de nos collaborateurs en capitalisant sur leur génie collectif, nous avons donc constitué une communauté de plus 2 500 volontaires représentés à 80% par des agents de première ligne, ils sont animés par des experts et seront amenés à identifier toutes les pistes d’amélioration du parcours collaborateur pour innover nos pratiques RH, optimiser nos process et améliorer l’engagement et l’attractivité de notre marque employeur. Ce projet d’innovation est complètement sponsorisé par le top management, il est fondé sur le collaboratif, l’intelligence collective et la créativité. Des idées passionnantes et innovantes ont été proposées par cette communauté et qui touchent à notre culture, notre technologie, nos standards et nos process. Concrètement, ces idées seront retravaillées par des experts, testées et mises en pratique pour constituer le nouveau mode Sitel co-construit par les collaborateurs et pour les collaborateurs ! Voilà une nouvelle façon de réinventer notre mode de management pour être plus centré sur le collaborateur et garantir ainsi une meilleure expérience à nos clients et un développement de notre business. Enfin, après seulement une année du lancement du projet Max, nous avons déjà noté un retour sur investissement :

  • La mise en place de nouveaux outils de communication ayant permis une meilleure accessibilité à l’information,
  • Une nouvelle offre de formation en micro Learning favorisant le développement du collaborateur,
  • Une optimisation des coûts et du temps à travers la création d’un nouvel outil de planification.
Source : LE MATIN 29 novembre 2020

Faut-il réglementer le télétravail ?

Le télétravail qui s'est développé à grande échelle sous l'effet de la crise sanitaire, est appelé à durer. Le capitalisme, sous l'impulsion de sa composante numérique de plateforme, a saisi le contexte pour expérimenter davantage cette nouvelle forme de travail. D'ores et déjà, le travail à distance concerne entre 30 et 40 % de la population active dans les pays développés. Dans les pays en voie de développement, à l'instar du Maroc, cette proportion est bien moindre. Il faut rappeler que le travail a connu au fil des temps plusieurs transformations liées à l'évolution des modes de production et aux impératifs de la rentabilité et de la compétitivité. Par conséquent, en tant que forme d'organisation et de réalisation des tâches productives, le télétravail ne saurait être un simple phénomène éphémère, mais il s'inscrit dans une tendance lourde et une dynamique historique profonde. Comme chaque phénomène historique, il présente des avantages indéniables sans lesquels il serait rejeté par les premiers intéressés, mais il a aussi des inconvénients qui sont loin d'être négligeables. Ainsi, ses avantages apparaissent à la fois pour l'employeur, le salarié et la société dans son ensemble. Pour l'employeur, l'avantage principal réside dans la réduction des coûts de production (estimés à 30 %) et partant l'amélioration de la rentabilité. Le salarié bénéficie, à son tour, d'une économie de temps en limitant ses déplacements et d'une liberté de choix du lieu de résidence indépendamment du lieu de travail. La société dans son ensemble bénéficie des externalités positives dues à la réduction de la circulation et donc de l'émission du CO2, au décongestionnement des grandes agglomérations urbaines. Mais comme tout phénomène social est contradictoire et toute médaille a son revers, le télétravail, peut être vécu, notamment par le salarié, comme une double aliénation : celle de voir le résultat de son travail lui échapper; celle de se retrouver dans l'isolement face à lui-même dans un espace qui est en même temps lieu de résidence et lieu de travail. La vie privée se dissout dans la vie professionnelle. L'intime relève progressivement du public et l'inviolabilité du domicile n'aurait plus de sens. Ce "capitalisme de plateforme" n'est autre au fond qu'un retour à un nomadisme de type nouveau. L'emploi salarié, dans sa forme classique, risque d'être remis en cause non pas pour le dépasser dans un sens progressiste, mais pour lui substituer cette nouvelle forme d'exploitation fondée sur la flexibilité et la précarité. Certes, personne ne peut être contre le "progrès technique", à condition que la technique soit effectivement au service de l'homme. Pour éviter tout dérapage, Il faut absolument réglementer le télétravail afin de garantir les droits et devoirs des parties en présence. Le vide juridique actuel en la matière est source de confusion et de multiples problèmes. Les législations de travail en vigueur sont fondées sur une réalité sociologique où les relations de travail se déroulent dans un espace défini qui est celui de l'unité de production propre à l'économie moderne : usine, exploitation agricole, administration. Par conséquent, les catégories produites dans un tel contexte historique ne peuvent pas faire l'objet d'une extrapolation deus ex machina à un autre contexte. Cependant, il est plausible de nous poser les questions suivantes : que signifierait un accident de travail pour un employé ou un salarié en télétravail ? Quelle interprétation donner à une maladie professionnelle ? Comment peut-on contrôler le respect des conditions de la sécurité au travail ? L'intervention des inspecteurs de travail est-elle possible ? Comment comptabiliser les heures de travail ? Comment évaluer les performances du travailleur ? Qui prend en charge les frais de maintenance du "lieu de travail" qui est en même temps "lieu de résidence" ? Quel nouveau rôle assigné aux organisations syndicales ? Que faire en somme pour préserver les acquis sociaux des travailleurs ? Le recours au télétravail est devenu une réalité incontournable. Il faudrait absolument clarifier juridiquement toutes les questions qui se posent pour limiter les abus éventuels et faire en sorte que ce type de travail ne constitue pas une régression sociale. Les partenaires sociaux doivent engager, au plus vite, un dialogue social autour de ces problématiques afin de mettre à niveau la législation du travail et déboucher sur de nouveaux compromis sociaux. Bien sûr, toutes les activités ne se prêtent pas au télétravail, ou du moins d'une manière exclusive. Il y a des métiers qui doivent être absolument exécutés sur le terrain, d'autres peuvent être réalisés à distance. Mais dans tous les cas, il serait souhaitable de garder un minimum de contacts humains et de travail en groupe pour ne pas déshumaniser l'acte productif. C'est le collectif de travail qui est la source de l'efficacité au sein de l'entreprise et c'est l'intelligence collective qui génère plus de progrès, de créativité et d'innovation. Source : Abdeslam Seddiki Publié dans Albayane le 24 - 11 - 2020

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La semaine de 4e jour serait viable

D’après le think tank Autonomy, la semaine de 4 jours sans perte salariale serait viable pour les entreprises britanniques une fois l’économie sortie de la crise actuelle via une augmentation de leur prix et les gains de productivité réalisés. Il recommande au gouvernement de profiter de la crise actuelle pour l’initier dans le secteur public. Un tel changement créerait selon lui entre 300 000 et 500 000 emplois, ce qui permettrait de répondre à un des plus néfastes conséquences de la crise. Il estime aussi que les changements dans le mode de fonctionnement des entreprises ont changé la perspective des responsables d’entreprises vis-à-vis de telles idées. Source : https://autonomy.work/portfolio/dat/

Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021

Le gouvernement fournira aux entreprises une aide de £1000 pour chaque jeune en formation et £2000 pour chaque apprenti. Mais 6 % des entreprises ont dit avoir changé de stratégie suite à l’annonce des mesures. Même si les spécialistes cités dans l’article estiment qu’une période de crise est toujours un bon moment pour embaucher des jeunes, souvent plus en avance technologiquement, 25 % des entreprises disent ne pas vouloir embaucher de jeunes et 46 % disent au contraire avoir prévu d’en embaucher au cours de l’année 2021. Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/quarter-of-employers-have-no-plans-to-hire-young-people-in-2021

Covid et alcoolisme

C’est l’un des effets les plus notables du changement d’environnement pour les travailleurs britanniques : 9 sur 10 disent boire pendant leurs heures de travail à la maison. D’un verre de vin par jour à une bouteille. Source : https://www.personneltoday.com/hr/nine-in-10-home-workers-drinking-alcohol-on-the-job/

Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche

Selon un sondage réalisé par Linkedin auprès de 250 entreprises britanniques, les entreprises britanniques ont l’intention de favoriser la promotion interne plutôt que l’embauche au cours de l’année à venir en raison de l’incertitude liée au coronavirus, en partie en raison des coûts engendrés par les recrutements externes. A la place, elles comptent accentuer la formation de leurs employés aux nouvelles aptitudes nécessaires à l’environnement de travail "covid". Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/covid-renewing-employers-focus-internal-talent-pools-research

9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

Selon le CBI, l’équivalent britannique du Medef, 9 employés britanniques sur 10 devront être formés pour s’adapter aux nouvelles technologies, sous peine d’être exclus de leur emploi actuel et plus largement du monde du travail. Le CBI estime que les employés les moins formés actuellement sont les plus susceptibles de voir leur activité disparaître, remplacée par l’automation. Ils doivent donc être la priorité des entreprises et plus largement des autorités. Sans quoi les régions aujourd’hui en difficulté souffriront encore plus à l’avenir. Source : https://www.cbi.org.uk/media-centre/articles/a-radical-new-strategy-for-lifetime-reskilling-must-be-the-bedrock-of-uk-economic-recovery-cbi/

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne

La COVID a accéléré l'adoption d'un processus d'embauche en ligne, avec intervention minimale du recruteur. Plusieurs développeurs de logiciels HireVue, VidCruiter, MyINterview, Breezy, Pymetrics...ont mis au point des jeux en ligne et des vidéos à réaliser par le candidat à l'embauche. Celui-ci enregistre une courte vidéo dans laquelle il répond aux questions standard de l'entreprise : que ferait-il dans telle situation ? Quelle est son expérience dans tel domaine ?... L'avantage pour les candidats : ils réalisent la vidéo quand ils veulent, y compris le dimanche. Et s'ils ne sont pas satisfaits du résultat, ils recommencent. Avantage pour l'entreprise : le recruteur est libéré des taches secondaires, il n'a plus besoin d'organiser son calendrier d'entretiens et plus besoin d'être là pour les réaliser. Il peut donc évaluer un nombre supérieur de candidats en un temps réduit, en regardant les vidéos et les réponses écrites aux questions plus complexes. Cerise sur le gâteau : les aprioris inconscients sont moindres. Tous les candidats répondent aux mêmes questions. Ils ne peuvent être éliminés sur la base d'une interview subjective de recruteur. Et lorsque les demandeurs d'emplois jouent en ligne, l'entreprise évalue les connaissances, les capacités critiques, l'intelligence émotionnelle de candidats de tous horizons, universités d'élite ou Community Colleges, les IUT à l'américaine, peu importe.

Ces nouvelles interviews virtuelles ont d'abord servi dans les fast-foods, les services clients, les entrepôts. Il s'agissait d'évaluer un grand nombre de prospects pour des emplois peu qualifiés. Mais peu à peu, les logiciels sont devenus plus sophistiqués. Et les secteurs de la finance, de la santé, des consultants... les ont utilisés. Les nouveaux systèmes proposés sont capables de vérifier les références des candidats, de répondre à leurs questions basiques sur l'assurance santé de l'entreprise, la retraite et autres avantages sociaux. Et ils peuvent envoyer les modules de formations aux nouveaux venus.

Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise

Le groupe consultant Gartner a mis en évidence l'intérêt de la mobilité interne grâce à deux sondages d'experts RH. La première étude en mars dernier montre que 79 % des cadres recruteurs ont décidé de geler les embauches à l'extérieur. Et un deuxième sondage en avril met en lumière comment ils vont malgré tout satisfaire leurs besoins en talents : deux tiers des services RH ont l'intention de faciliter la mobilité interne. Seul problème : les intéressés ne sont pas toujours prêts. Le profil du poste moyen a changé de 40 % en trois ans. Et la pandémie a accéléré le mouvement. Selon Gartner, seulement 16 % des nouvelles recrues ont les qualités nécessaires pour faire leur travail d'aujourd'hui et de demain. En plus, les chefs connaissant la valeur de leurs troupes n'ont pas toujours envie de les envoyer ailleurs.

Alors que faire ? Créer un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise, répond-on chez Gartner... comme cela a été fait à la NASA. On met d'un côté les qualités, formations et savoirs des salariés, de l'autre les missions à court et long terme que les chefs de services poursuivent. Un algorithme se charge de la mise en relation des salariés et des postes à pourvoir. Avantage pour l'entreprise : elle découvre en son sein des savoir-faire qu'elle ignorait. Et côté salariés, les perspectives de carrière s'élargissent à des postes collatéraux, d'éventuelles courtes missions dans un univers différent, la participation à des projets en dehors de la sphère usuelle... Bref, tout le monde y gagne.

Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain

La SEC (Securities and Exchange Commission), le gendarme de la Bourse vient d'ajouter le capital humain dans les informations nécessaires que les entreprises côtées en bourse doivent dévoiler. L'autorité de régulation reconnaît ainsi que la gestion de la force de travail a un impact réel sur la valeur actionnariale. La SEC ne rentre pas dans les détails, elle ne signale pas les statistiques nécessaires, se contentant de réclamer des informations sur le coût du travail, le retour sur investissement et le turnover. Mais le Center for Talent Reporting suggère quelques pistes, permettant d'apprécier la contribution des uns et des autres. Au rayon recrutement, l'entreprise peut mesurer le temps moyen afin de pourvoir un poste important. Le pourcentage de postes attribués en interne, tout particulièrement les postes importants, est aussi de rigueur. La formation et son coût sont bien sûr mis en avant. On peut ainsi suivre le pourcentage de salariés suivant des cours sur la conformité à la réglementation et l'éthique. On peut aussi examiner les formations suivies par les cadres et tout particulièrement celles concernant le leadership. Le turnover des postes critiques est de même intéressant à prendre en compte.

Une bonne appréciation du capital humain inclut en plus la mesure de l'engagement des employés, leur confiance dans leurs leaders et toute une batterie de statistiques sur la diversité par sexe, âge, race et handicap.

Le deuxième sexe accède au premier rang

Le deuxième sexe est en train de creuser sa niche au sommet des Fortune 500, les 500 plus grosses entreprises cotées en bourse. Avec la nomination de Lauren Hobart à  la tête de la chaine du sport Dick's Sporting Goods, elles seront bientôt 41 directrices générales de grands groupes. Les femmes sont particulièrement bien représentées dans le commerce. Elles sont numéro un chez les hypermarchés Kohl's, la chaine de prêt à porter J Crew, le portefeuille de magasins Tapestry, les drugstores Rite Aid, CVS Health...A cela s'ajoutent les magasins d'articles électroniques Best Buy, la banque Citigroup ou encore UPS. La montée en puissance dans le commerce est plutôt logique, car les femmes sont de grandes consommatrices et souvent celles qui décident des achats du ménage. Mais les chasseurs de tête ont une autre explication : le pipeline des cadres sups, capables de devenir patronnes, a été grandement enrichi ces dernières années. Quand, les conseils d'administration pensent aujourd'hui à la succession du PDG en place, ils trouvent plus facilement une alternative féminine.

Lauren Hobart est ainsi un bon exemple de cadre ayant accumulé de solides expériences au fil du temps. Elle a d'abord rejoint Dick's Sporting Goods en tant que responsable du marketing, puis elle a été responsable du lancement d'un label privé de l'entreprise et elle a enfin géré le développement de sa partie e-Commerce, le nouveau nerf de la guerre.

L'évaluation annuelle au temps du COVID

Le basculement rapide du bureau vers le travail à distance en a surpris plus d'un. En quelques semaines de nouvelles organisations se sont mises en place. Mais sont-elles aussi productives que le système d'avant ? Un sondage de Predictive Index montre que les employeurs s'interrogent de plus en plus sur la qualité de la performance de leurs troupes. C'était une inquiétude majeure pour 36 % d'entre eux en 2019, 56 % en 2020. Dans ces conditions, l'évaluation annuelle de la performance de chacun doit s'adapter. Les services RH anticipent une divergence accrue des points de vue entre manager et salarié. Le manager ayant tendance à noter ce qui n'a pas été réalisé, l'employé estimant qu'il a fait le maximum dans des conditions exceptionnelles. Pour tenter de rapprocher les points de vue, il est suggéré que chacun, chef et subordonné, écrive sa propre évaluation et l'envoie à son vis-à-vis avant la réunion. Les deux parties pourront ainsi mieux préparer le futur entretien. Comment réaliser cette rencontre ? On peut envisager des retrouvailles en extérieur dans un café. Et si ce n'est pas possible, un entretien des deux sur Zoom, sans personne d'autre. L'année a été extraordinaire. Le manager peut donc s'enquérir des conditions de travail à domicile. L'intéressé doit-il s'occuper des enfants ? Soigner un parent âgé ? Vit-il dans un appartement exigu ? L'évaluation devra tenir compte de ces circonstances inhabituelles.

La donne a aussi changé pour l'équipe. On a moins d'informations à disposition. Le manager devra reconnaître ceux qui ont fait preuve de créativité, de souplesse et ont facilité la collaboration avec leurs collègues.

Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition

Pendant l'épidémie les fusions et acquisitions se sont poursuivies. Il y en a eu même peut-être plus, certaines entreprises fragilisées acceptant plus facilement de se vendre à un prix intéressant. Selon Dealogic, 6450 fusions et acquisitions ont été annoncées depuis le mois de mars. Mais une fois l'affaire conclue, il faut intégrer les 2 entités... à distance.

Pour réaliser le mieux possible le mariage entre 2 entités, sans que les équipes se rapprochent physiquement, il faut être créatif. Par exemple, Park Place Technologies qui vient d'acheter Curvature a institué des podcasts hebdomadaires et des rencontres virtuelles de l'ensemble du groupe. L'envoi de cadeaux de bienvenue et des cafés virtuels sont aussi conseillés, tout comme la réalisation de mini-sondages pour prendre le pouls des employés. Une autre initiative qui semble marcher chez Adobe est le programme buddy. Adobe, acheteur de Workfront propose à ses salariés de devenir "pote" d'un employé de Workfront. Une astuce pour se sentir plus près les uns des autres, malgré les obstacles.

Le retour du bon vieux téléphone

On a cru que les vidéoconférences sur Zoom allaient tuer le téléphone...surtout chez les milleniums qui avant même la pandémie préféraient déjà échanger des textos plutôt que de se parler. Mais le téléphone résiste plutôt bien. A la fin avril, la compagnie ATT a ainsi annoncé une hausse des minutes de téléphones portables de 32%, tandis que les coups de fil liés au Wifi progressaient de 94 %. Le patron de l'entreprise eCommerceFuel explique dans le Wall Street Journal sa désillusion. Au printemps, toute son équipe s'est convertie aux conférences sur Zoom...pour retourner en arrière quelques semaines plus tard. Lorsque 2 personnes conversent au téléphone, elles peuvent se balader dans une pièce, ni vu ni connu. Et elles ne révèlent pas leur cadre intime. Le relatif anonymat du téléphone permet aussi de faire des confidences qu'on n'oserait pas faire en conférence vidéo. Et puis il y a toutes les imperfections de Zoom ou de Teams à prendre en compte : les écrans gelés, les puissances invitantes qui vous obligent à rester muet, de lointaines connaissances qui découvrent votre intérieur.

Au final, la discussion entre 2 personnes se révèle plus riche au téléphone. Même quand on ne peut pas lire sur l'écran de l'ordinateur les réactions de son interlocuteur, le ton de la voix, le rythme des réponses et la qualité des échanges suffisent.

Les bureaux changent

Les premières vaccinations ayant débuté, les entreprises commencent à penser au retour au bureau. Mais pas question de reproduire à l'identique les expériences d'avant. Déjà, selon Gallup, deux tiers des salariés désirent poursuivre au moins à temps partiel le travail à distance. Et quand on va effectivement retrouver les bureaux de l'entreprise, on espère un nouveau contexte. Le maintien des distances, la purification de l'air, un taux maximal d'occupation de l'espace...sont réclamés. Et quand on fait l'effort de revenir, c'est pour une bonne raison : rencontrer les nouveaux employés, se former, construire des équipes de travail...C'est ainsi que la startup 1Huddle Inc, spécialiste de la formation par les jeux a rouvert de plus grands bureaux en septembre. L'objectif était de faire connaissance avec les récents embauchés pendant la pandémie. Ces nouvelles justifications font que la configuration des lieux change. Il y a plus de salles de rencontres, d'endroits pour se relaxer ensemble... sans être les uns sur les autres. Les bureaux satellites sont aussi devenus populaires. Ils sont moins chers et plus près des lieux d'habitation des employés, ce qui allège les temps de transport. L'entreprise de relations publiques Jill Schmidt PR dans l'Illinois propose à ses troupes de nouveaux espaces loin du centre-ville. Avantage : ce ne sont pas des gratte-ciel, il n'y a pas besoin de prendre l'ascenseur avec d'autres salariés. Les bureaux sont indépendants et les toilettes communes ont été éliminées. Le bureau n'a pas disparu, mais il a beaucoup changé.

Interview de Jean-Emmanuel Ray – Crise sanitaire : télétravail et transformation du lien d’emploi

Article du 19 janvier
Les crises récentes, des gilets jaunes à la réforme des retraites, jusqu’à la crise sanitaire d’aujourd’hui, ont été le moteur d’une accélération du télétravail et par la même une évolution de la relation à l’entreprise, allant jusqu’à se questionner sur une possible transformation du lien d’emploi. Cette généralisation du télétravail induit toutefois la nécessité de poser un cadre collectif, tant elle pose des questions et soulève des contraintes nouvelles. Jean-Emmanuel Ray, directeur du Master II « Développement des Ressources Humaines & Droit Social » à Paris I – Sorbonne et auteur de « Moi manager, mes droits et mes devoirs en droit du travail », Ed. Revue Fiduciaire, octobre 2020, a partagé avec Entreprise&Personnel son regard d’expert sur l’impact du télétravail sur le lien d’emploi. L’ANI de 2005 fixant les bases du télétravail en France a été signé deux ans avant Facebook, 5 ans avant l’Iphone et avant la généralisation du haut débit. Il fallait évoluer ! Si la pratique du télétravail n’est pas nouvelle, sa généralisation s’est fortement accrue du fait des grèves, du mouvement des Gilets jaunes, et bien sûr de la crise sanitaire. La nuit du 16 mars 2020 nous a fait passer du droit du travail Révolution industrielle au droit du travail Révolution numérique, soit dix ans de progrès en une nuit.

- Qu’est-ce que cette crise a vraiment changé dans notre pratique du télétravail ?

Les télétravailleurs d’avant la crise étaient essentiellement des cadres en forfait-jours, peu revendicatifs et dont les DRH avaient fixé au fil de l’eau les conditions du télétravail. Le grand chamboulement pour les entreprises est que désormais est derrière nous ce temps de la gestion au cas par cas de quelques télétravailleurs. Il faut gérer collectivement une somme importante de télétravailleurs : cela change radicalement la perspective et nécessite la fixation de règles collectives. La crise sanitaire a ainsi révélé toute l’importance des ordonnances Macron : les problèmes doivent être traités au niveau de l’entreprise, voire de l’établissement, et le télétravail en est l’exemple même. La règle collective devient prioritaire, qu’elle passe par une Charte ou un accord collectif. Mais la charte n’a pas les avantages d’un accord collectif, source de consensus évitant parfois le contentieux, et permettant de se soustraire aux conventions de branche, voire à l’ANI du 26 novembre 2020. Bien qu’exacerbées pendant le confinement et ses télétravaux forcés, la santé et la sécurité au travail doivent être au centre des préoccupations. Car l’ensemble des dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables à tous les salariés, télétravailleurs ou non. Tant que le droit du travail n’évolue pas, les risques juridiques pénaux et civils sont les mêmes pour l’employeur, que le salarié travaille au bureau ou de chez lui. Or, le pouvoir de contrôle du chef d'entreprise dans le temple de l'intimité de la vie privée du salarié qu’est son domicile ne peut par définition être le même : l’employeur pourrait être tenté de refuser le télétravail, tant ces risques sont grands pour lui. Comment garantir le respect de l’ensemble des obligations de prévention et de sécurité au sein du domicile du salarié, lieu auquel il n’a pas accès ? Bien que l’ANI de 2020 temporise le poids de cette obligation qui pèse sur tous les employeurs[1], le risque juridique demeure et cela pourrait en inviter certains à réfléchir à l’externalisation de tout ou partie de leurs travailleurs. Quand le droit du travail empêche un chef d'entreprise de pouvoir exécuter les obligations qu’il lui impose, il n'est pas très étonnant qu'il cherche à le contourner. Le droit à la déconnexion devra aussi figurer dans la liste des réflexions à mener à l’occasion d’une généralisation du télétravail. La double porosité existant (temps + lieu) alors entre la vie privée et la vie professionnelle est maximum, et installer son bureau en partie chez soi n’est pas sans conséquence, notamment en termes de RPS, qu’il incombe à l’employeur de prévenir.

- Le travail indépendant pourrait-il – à la faveur de la crise – remplacer le lien classique de travail salarié ? Quelles sont les mutations à venir du travail ?

De nombreuses entreprises cherchent déjà à réduire leurs coûts. Les coûts immobiliers dans un premier temps, mais la question de la réduction de la masse salariale pourrait aussi se poser. Au-delà de la délocalisation de postes peu qualifiés qui est déjà actée depuis longtemps (centres d’appels délocalisés hors de France…), l’uberisation pourrait se développer. Un travailleur roumain ou lituanien ne pourrait-il pas faire le même travail qu’un français, à moindre coût ? Mais par ailleurs, la généralisation du télétravail facilite aujourd’hui l’embauche de talents depuis n’importe quel lieu, en France voire en Europe. Tout est dans la mesure. Un télétravail généralisé à 5 jours par semaine induit à terme la question du lien de subordination et donc celle du statut du travailleur. Pour autant, le CDI à temps plein devrait demeurer la règle pour fidéliser les profils les plus recherchés, tandis que le processus de délocalisation / uberisation resterait l’apanage de postes moins qualifiés. Les coûts liés à la contrepartie financière au télétravail ne doivent pas être négligés. Question peu traitée lorsque le télétravail ne concernait que quelques cadres, elle devient centrale au moment de la généralisation du télétravail (plus de télétravailleurs + plus de jours), l’équilibre financier pouvant impacter son développement. L’ANI du 26 novembre 2020 réaffirme le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur[2]. Oui, mais quels frais exactement ? S’agissant par exemple des abonnements Internet, quel est le coût marginal exclusivement lié au télétravail d'un membre de la famille ? Faut-il faire un bilan plus large, en tenant compte des non-dépenses du salarié : transport, habillement, restauration ?

- Quelles perspectives d’évolution pour un télétravail généralisé, au-delà de la période actuelle de pandémie ?

Force est de constater qu’à la rentrée de septembre, les salariés ne se sont pas tous bousculés pour revenir au bureau : un droit de retrait discret, individuel de collaborateurs n’ayant pas eu envie de réintégrer le collectif, car il n'est pas certain que l'argument de la contagion soit vraiment le seul … Entré par effraction dans nos mœurs sociales, le télétravail s’est installé, et c’est un problème que les DRH vont devoir gérer. Car quelle que soit la légitimité de nombreuses demandes de pouvoir télétravailler au domicile, ils doivent poser un cadre commun afin de ne pas tuer le collectif de travail : en imposant par exemple deux jours hebdomadaires de présence commune au bureau …Le Grand Basculement semble intervenir au-delà de trois jours. Pour illustrer ce discret droit de retrait du collectif, Jean-Emmanuel Ray évoque une application inversée de l’article L 1121-1 du Code du Travail[3]. Parfois, le talent d’aujourd’hui ne se place plus en tant que salarié / subordonné, mais en tant qu’individu et citoyen du monde, exigeant que les restrictions qui lui sont opposées soient justifiées. Tel n’est ainsi pas le cas d’un refus par l’employeur de télétravailler : en quoi ma tâche ne peut pas être réalisée chez moi ? Si rien ne s’y oppose, le refus (et donc la limite apportée à sa vie privée et familiale) ne serait pas « justifié par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionné au but recherché ». Ajoutant parfois que tous ces trajets ne correspondent pas vraiment à la RSE vendue par l'entreprise dans les médias… Mais le télétravail est un puissant instrument d’attractivité et de fidélisation. Les salariés veulent de la flexibilité, cette fois partagée. De même, et cette fois en application de l’article 1833 du Code Civil[4], des militants des « éco-syndicats » naissants refusent aujourd’hui de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour l’activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre … Le télétravail permet de travailler d’où l’on souhaite et permet de doubler la productivité, mais essentiellement pour les cadres autonomes. Accès immédiat à l’information, bonheur personnel, confort, flexibilité … : les cadres autonomes sont les grands gagnants de sa généralisation. Mais la polarisation de notre société est toutefois reproduite dans le télétravail car le télétravail taylorisé existe aussi : le salarié d’un centre d’appels peut voir les appels transférés chez lui, avec un lien de subordination et un pouvoir de direction de l’employeur bien plus prégnant que pour les cadres autonomes. Jean-Emmanuel Ray nous met toutefois en garde contre le télétravail en tant qu’avantage, car en France, l’égalité est notre seule religion. Il faut donc veiller à ne pas créer d’inégalité de traitement, sévèrement contrôlée par le juge, dans l’éligibilité des postes ouverts ou non au télétravail, tout comme celui de l’accord donnée à tel ou tel salarié.

- Quel impact sur le collectif ?

Le télétravail au domicile est extrêmement hétérogène, rendant difficile l’action collective et donc l’activité syndicale. L’entreprise n’occupe plus la place centrale qu’elle pouvait occuper avant dans la vie des salariés. Cela a clairement un impact sur le collectif et sur le sentiment d’appartenance. C’est un basculement sociologique important qui va nécessiter une évolution des pratiques des acteurs syndicaux[5] mais aussi une régulation de la part des DRH : réussir à conserver un collectif de travail sera beaucoup plus difficile. Mais n’oublions pas les salariés dont les tâches ne sont pas télétravaillables et qui peuvent se sentir défavorisés par rapport à ceux pouvant pratiquer le télétravail. Il est important de continuer à animer ce collectif, afin de ne pas diviser encore davantage deux populations déjà fortement segmentées depuis le début de la crise sanitaire. Ce n'est pas la même question que les plateformes de mobilité, où tout le monde est d'accord aujourd'hui sur le besoin d’une régulation collective. Mais les chauffeurs VTC ont quant à eux une culture d’indépendance, réfutant souvent toute intégration dans un système de salariat classique[6]. En assignant les plateformes, ils cherchent moins un employeur que la protection sociale liée au salariat. Les indépendants des plateformes et l’uberisation ouverte par le télétravail à grande échelle questionnent sur une dislocation possible du lien pour les métiers les moins qualifiés. Mais le CDI à temps plein restera très certainement la règle de droit commun pour fidéliser les profils les plus recherchés.   [1]     L’article 3.4. de l’ANI du 26 nov. 2020 temporise quelque peu l’obligation de l’employeur en la matière, précisant que « si les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et à la sécurité au travail sont applicables aux salariés en télétravail, il doit être tenu compte du fait que l’employeur ne peut avoir une complète maîtrise du lieu dans lequel s’exerce le télétravail et de l’environnement qui relève de la sphère privée ». [2]     L’article 3.1.5. de l’ANI du 26 nov. 2020 relatif à la prise en charge des frais professionnels, prévoit que « le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur s’applique à l’ensemble des situations de travail. A ce titre, il appartient ainsi à l’entreprise de prendre en charge les dépenses qui sont engagées par le salarié pour les besoins de son activité professionnelle et dans l’intérêt de l’entreprise, après validation de l’employeur ». [3]     Art. L 1121-1 c. trav. : « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». [4]     Art. 1833 al. 2 cc (issu de la Loi Pacte) : « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». [5]     Comme nous l’évoquons dans la Note de conjoncture sociale parue en décembre 2020 : https://epgroupe.com/etudes/note-de-conjoncture-sociale-2020/ [6]     Jean-Emmanuel Ray était membre de la Commission Frouin « Pour une meilleure représentation des travailleurs des plateformes numériques » confiée par le Premier Ministre le 14 janvier 2020 à Jean-Yves Frouin. Le rapport de la mission, remis le 1er décembre 2020 au Premier Ministre, rejette l'idée d'un troisième statut pour les chauffeurs VTC et les livreurs à vélo, préconisant un rattachement de ces travailleurs à une coopérative ou à une société de portage salarial.

Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?

Article du 13 janvier
Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :
  • le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
  • l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
  • l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
  • l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
  • l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.
Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :
  • Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
  • de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
  • des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :
  • de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
  • de « breaks » communicationnels pour les managers ;
  • de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).
L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

  • Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
  • Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
  • Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
  • Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
  • Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

  • Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

  • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

  • De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

Quoi de Neuf

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 27 janvier

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie
  • Plus de restaurants, mais encore des clients
  • Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail
  • Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen
  • Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?
  • Les départs à la retraite et la relance post-Covid
  • La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine
  • Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • Vers la reprise des activités ?
  • Augmentation des embauches
  • Les effets induits du télétravail
  • Télétravail et flexibilité
  • Grève de masse
  • Augmentation des cyber-attaques
  • Les jeunes et la formation
  • Une nouvelle vision des diplômes
  • Des avancées inattendues de la robotisation

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

  • Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+
  • Les exosquelettes font leur apparition dans les industries
  • 12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Priorité à la longévité des PME
  • Numérisation, avantages et inconvénients
  • Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers
  • Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors
  • Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés
  • Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés
  • Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

> De notre correspondant au Maroc

  • Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail
  • L’IMA a profité de la crise pour former
  • Entretien avec Ilham Mouhriz,  directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel
  • Faut-il réglementer le télétravail ?

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

  • La semaine de 4e jour serait viable
  • Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021
  • Covid et alcoolisme
  • Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche
  • 9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne
  • Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise
  • Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain
  • Le deuxième sexe accède au premier rang
  • L'évaluation annuelle au temps du COVID
  • Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition
  • Le retour du bon vieux téléphone
  • Les bureaux changent
 

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie

Au-delà des donations, plusieurs marques ont, d’après les consommateurs, eu un impact positif face à la crise sanitaire. C’est ce que révèle une étude des cabinets TM20 et Brazil Panels, auprès de 1800 consommateurs à Rio de Janeiro et São Paulo fin novembre. En 2021, le coronavirus a été vu comme une opportunité pour montrer que le seul bénéfice pour les actionnaires n’était pas suffisant pour qu’une entreprise ait de la valeur aux yeux des consommateurs et de ses salariés. Géant des cosmétiques, Natura est l’entreprise la plus citée par cette étude, suivie de la banque Itau et des boissons Ambev (bières et sodas). Nestlé, Havaianas et Unilever font aussi partie de ce top 10 des marques à impact positif. "Aujourd’hui, nos entreprises sont comme des restaurants avec cuisines ouvertes. Le client voit à la fois le plat sur la table et tout ce qu’il y a derrière. Si votre cuisine est sale et que vous traitez mal vos employés, la beauté du plat ne compte plus", souligne Frederico Trajano, PDG de Magazine Luiza, une grande chaîne de meubles et d’électronique (équivalent Darty). "Nous avions déjà identifié que ce qui se passe dans l’entreprise, à toutes les échelles, intéresse les consommateurs", identifie Marcelo Melchior, à la tête de Nestlé au Brésil.

Natura, qui s’appuie sur une armée de revendeuses pour ses produits de beauté (principe Tupperware) a immédiatement facilité les paiements et le crédit et créé un fonds de soutien pour ces femmes, ainsi que des canaux de soutien psychologique et des plateformes de télémédecine. Les revendeuses Natura ne sont pas salariées, et sont les plus fragiles du système de vente directe. Afin de contourner l’impossibilité des ventes en porte-à-porte, Natura a aussi consolidé les outils digitaux permettant aux consultants de continuer à travailler mais à distance.

Plus de restaurants, mais encore des clients

Le géant Ambev a, dès la fermeture des bars et restaurants, mis ses usines au service de la production de gel hydro-alcoolique et produit 1 million d’unités pour les hôpitaux publics des 27 Etats du Brésil. Au-delà de l’évidence de se mobiliser pour le secteur de la santé, la marque Stella Artois (du groupe Ambev) a lancé une plateforme pour aider les restaurants (#ajudeumrestaurante) : pour chaque commande de 100 réais (15 euros), Stella prenait en charge la moitié. 130 000 coupons ont ainsi été donnés, et plus de 4 000 établissements ont pu sauver leur saison. Unilever a aussi créé le projet "Tous à table" (todos a mesa) en distribuant 15 000 paniers repas aux plus démunis.

On pourrait multiplier les exemples de solidarité, mais ce qui compte, c’est d’investir sur l’image que les salariés ont de leur propre entreprise, et de capitaliser ainsi sur le sentiment d’appartenance à une structure.

Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail

Ce n’est pas une surprise, mais les écarts de salaires et les chiffres du chômage selon les catégories socio-raciales sont historiquement les plus importants au Brésil. Les indicateurs de l’IBGE (Institut brésilien de Statistique) montrent que 56,8% des Brésiliens sont noirs ou métis : la crise, le chômage et la précarité des postes de travail les ont touchés plus durement que le reste de la population. Par exemple, le chômage concerne 17,8 % des noirs et 15,4% des métis contre 10,4 % des blancs. Sur la même période, correspondant aux trois premiers mois de la pandémie, le chômage à l’échelle nationale est de 13,3 %. L’auto-déclaration raciale permet au Brésil d’établir ces chiffres avec précision, tout du moins, selon la couleur de peau déclarée par les citoyens lors des recensements décennaux (une déclaration qui peut changer selon le contexte). Dans ce contexte, les mesures de discrimination positive (cf. le cas des offres de Magazine Luiza réservées aux noirs) sont un des leviers possibles pour gommer ces inégalités sociales dans l’accès à l’emploi. À noter : la proportion de noirs et métis travaillant de façon informelle est respectivement de 40 % et 43% contre 30 % pour les blancs : cette donnée structurelle explique également les taux de chômage cités précédemment.

Ces mêmes activités non déclarées ont chuté de 9,4 % à cause de la crise : le choix politique fait lors de la réforme des lois du travail en 2017 par le président Michel Temer montre aujourd’hui qu’au lieu de créer des emplois stables, l’ubérisation du marché du travail a plongé dans une précarité durable les plus fragiles, non diplômés et non déclarés. "C’est bien l’isolement social qui a impacté ce secteur informel : c’est une récession atypique car au lieu de gonfler les opportunités dans le secteur informel, cette crise les a tout simplement supprimées", alerte Marcelo Neri, économiste. Selon lui, en dehors de l’accès inégal à l’éducation, les entreprises ont un rôle important à jouer. "L’éducation explique un tiers des inégalités, mais le reste vient des employeurs et de leurs préjugés : l’effet entreprise est fondamental pour renverser cet équilibre, créer des politiques internes de recrutement".

Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

Pourquoi "voyage" signifierait nécessairement "prendre l’avion" ? Alors qu’elle venait de créer l’agence de voyage BRAFRIKA, la chef d’entreprise Bia Moremi a dû proposer autre chose à ses clients : découvrir leurs racines africaines, mais sans quitter leur salon. Ses cinquante nouveaux clients dépensent entre 120 et 150 euros pour ce voyage pas comme les autres. "Pendant la pandémie, j’ai repensé mon idée de test ADN : à mes yeux, quand un noir fait ce test, il faut que le résultat soit un moment de célébration, parce que l’expérience est beaucoup plus intense que pour une personne qui n’est pas noire et découvre son ADN. Alors j’ai créé comme un kit de célébration, pour recevoir son résultat. Voyager en Afrique, c’est déjà compliqué, en ce moment c’est encore plus difficile, alors je me suis dit que j’allais créer une expérience sensorielle. Il y a la célébration simple, avec le cours de langue bantou, le cours d’esthétique capillaire, tout en ligne, et avec la célébration complète, vous recevez un dîner de votre région d’Afrique, et un bracelet gravé", explique Bia Moremi, chez elle, dans le centre de São Paulo. Barbara est l’une des clientes les plus enthousiastes de l’Agence BRAFRIKA. Elle a choisi le pack complet. Son ADN indique : 58 % d’Afrique, 27 % d’Europe, 9 % du moyen orient, 6 % des Amériques. Elle est statisticienne, mais pour elle, ces chiffres sont une plongée dans son histoire, au-delà de ces pourcentages. Mais ce qui semble l’avoir le plus émue, est passé par les papilles… "J’ai reçu un dîner, j’ai pleuré en mangeant ! Visuellement, je suis incapable de vous dire à quoi ça ressemblait, mais en même temps, ça m’émeut de le raconter parce que ça m’a rappelé ce que je mangeais petite, chez ma grand-mère. Il n’y a pas de continuité dans mon histoire alors que beaucoup de gens ont des recettes de famille. J’ai replongé dans l’enfance, mais en même temps, j’ai été propulsée en Afrique. J’ai toujours voulu connaître le continent africain, mais c’est tellement grand, où est-ce que je vais ? " Mais c’est surtout un processus pour les afro-brésiliens. Barbara a par exemple commencé sa transition capillaire : elle a arrêté de lisser ses cheveux crépus, aujourd’hui très courts et retenus par un bandeau coloré…le début d’une prise de conscience politique. "L’Histoire à l’école nous apprend que nous sommes fils d’esclaves ! Mais non, nous descendons de personnes réduites en esclavage ! Notre famille est venue contrainte ici ! Et ils avaient une histoire, des rois, des reines et une culture très riche qui s’est perdue. Donc comprendre tout cela m’aide à être une personne plus forte, au lieu de juste me dire que je descends de pauvres gens, non ! Parce qu’on nous élève comme si tout ce qui venait de nous, les noirs, était mauvais. Je n’ai pas à être toujours dans des positions subalternes. Je peux avoir le meilleur poste d’une grande entreprise, comme n’importe qui, voyager et vivre dans le quartier que je veux. "

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen

La ville de Shenzhen, qui abrite de nombreuses start-ups, souhaite améliorer la santé mentale et physique de ses résidents. S'assurer que les employeurs donnent plus de temps libre aux salariés fait partie des réflexions de la municipalité. Il reste difficile de changer la culture d’entreprise en Chine où un employeur ne s’attend pas à ce qu’un employé compte ses heures supplémentaires. La pression exercée pour travailler plus que les 40 heures hebdomadaires signifie souvent que les travailleurs souffrent de burn out. La santé mentale des employés est un sujet que les autorités comptent aborder dans un plan plus large visant à améliorer le niveau de vie de la mégapole. Une nouvelle loi entrera en vigueur début 2021 dans la ville. Un article de la loi intitulé Profession saine stipule que les employeurs doivent ajuster la charge de travail de leurs salariés et prévoir un "temps de repos" pour éviter de nuire à leur santé. "Les employeurs devraient respecter strictement les congés payés. Les ressources humaines, les syndicats et les autres départements devraient renforcer la supervision de l'application de ces mécanismes", selon le texte de loi. Mais l’article pose la question de savoir si la nouvelle loi contribuera à freiner la culture du 996 : travailler de 9 à 21h, 6 jours par semaine. Les employeurs peuvent utiliser le salaire, les modalités de travail ou l'évaluation annuelle pour dissuader les employés de prendre des jours de leurs congés. Beaucoup de chefs d’entreprises soutiennent encore un modèle qui favorise un travail excessif et qui a fait, selon eux, la richesse de la Chine.

Quelques statistiques : Selon une enquête menée auprès des salariés chinois, environ 89 % des personnes interrogées ont déclaré que leurs employeurs s'attendaient à ce qu'ils soient disponibles en dehors des heures de travail. Environ 85 % des répondants répondent aux messages/emails de leur employeur pendant leur temps libre. Source : https://cutt.ly/Sj2wEHi

Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?

Les hommes partent à la retraite à 60 ans, les femmes à 55. Face au vieillissement de la population, le gouvernement réfléchit depuis de nombreuses années à repousser l’âge, mais pour l’instant rien n’a été fait. Le prochain plan quinquennal (2021-2025) devrait aborder la question. Un article dans le journal 21jingji propose de changer le mode de calcul de l’âge de départ à la retraite en offrant un modèle différencié par rapport à la profession. À l'avenir, l’article défend que l’âge du départ de la retraite devra progressivement s’ajuster pour s'adapter à la structure de la population chinoise. Le vieillissement prématuré de la population est un vrai problème pour la Chine. En 2019, le pays comptait 253,88 millions de personnes âgées de 60 ans et plus, représentant 18,1 % de la population totale, dont 176,03 millions de personnes âgées de 65 ans et plus, représentant 12,6 % de la population totale. Une première piste de réflexion serait de progressivement retarder l’âge de départ pour certains métiers (médecins, cadres) sans pour autant fixer un âge pour tous.

Le gouvernement s’attend à des manifestations et une contestation sociale s’il change le système trop vite, car la génération des années 70 souhaite désormais profiter de sa retraite tout en étant encore en bonne santé. Le gouvernement réfléchit aussi à la manière d’encourager ceux qui veulent travailler plus longtemps et à accompagner les entreprises à accueillir des personnes plus âgées dans leurs rangs.

Les départs à la retraite et la relance post-Covid

Pourquoi la Chine n’a-t-elle pas encore relevé son âge de la retraite étrangement bas ? Dès 2013, Pékin a clairement indiqué que l'âge officiel de la retraite (60 ans pour les hommes et 55 ans pour les femmes) serait relevé d'ici 2020, une priorité pour le 13e plan quinquennal du ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale (2016 -2020). Pourtant, jusqu'à présent, aucun changement n'a été fait sur l'âge de la retraite. La réponse est que le gouvernement chinois ne peut pas se permettre de retarder l’âge du départ à la retraite pour le moment. À court terme, le report de l’âge de la retraite sera en fait négatif pour l'économie. Etant donné que la création d'emplois est primordiale pour la reprise économique post-Covid, Pékin a besoin que les retraités libèrent leurs postes pour des chômeurs, y compris les 9 millions de diplômés universitaires qui sont arrivés en juin sur le marché du travail. Si Pékin relève l'âge de la retraite d'un an à 61 ans pour les hommes et 56 ans pour les femmes, une estimation rapide suggère que cela se traduit par 5 millions et 4,5 millions de postes vacants en moins et augmente le taux de chômage de plus d'un point en 2019 et 2020. Etant donné la nécessité de résoudre le problème du chômage pendant le ralentissement économique actuel, le report de la retraite doit être suspendu. Préserver l'âge de la retraite apporte également un avantage contre-intuitif : un déficit de la sécurité sociale plus important qui sert à stimuler l’économie. Si de plus en plus de travailleurs quittent la population active, le gouvernement chinois enregistre un déficit car il doit verser plus de prestations sociales qu’il reçoit de cotisations. Bien entendu, une telle tendance sur le long terme transforme la sécurité sociale en un passif non provisionné et n'est pas financièrement viable.

Mais les dépenses de la sécurité sociale peuvent servir de stimulus pendant les périodes de contraction économique tout en évitant l'inconvénient de dépendre des investissements pour stimuler la croissance. Cela conduit Pékin à utiliser de plus en plus les dépenses de sécurité sociale comme stimulant depuis 2019. Source : Marco Polo : think tank américain https://macropolo.org/why-beijing-has-resisted-raising-the-retirement-age/?rp=m

La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine

Tout d’abord, le phénomène s’observe chez les jeunes qui assument pleinement "toucher du poisson". Cette pratique d’assumer un travail mal fait se répand. La génération Z se rebelle contre l'éthique de travail chinoise en étant paresseux, en refusant les heures supplémentaires et en se cachant dans les toilettes. Ils appellent cela "toucher le poisson" et s’en vantent. L’expression vient d’un proverbe chinois selon lequel : "les eaux boueuses facilitent la capture du poisson", ce qui signifie qu'il faut profiter d'une crise pour poursuivre son profit personnel. Ce phénomène sociologique a gagné en importance en 2020 en pleine pandémie de coronavirus. Les jeunes ont commencé à refuser de faire des heures supplémentaires, à effectuer un travail de qualité moyenne, en allant fréquemment aux toilettes et en y restant longtemps, en jouant avec leur téléphone portable ou en lisant des romans au travail. Ils disent que leur paresse au travail est une rébellion silencieuse contre la culture des heures supplémentaires impayées. C'est aussi le reflet d'une déception face à leur salaire, qu'ils estiment loin d'être suffisant pour réaliser leurs rêves, comme l'achat d'un logement. "Je touche du poisson tous les jours et j'en suis satisfait", a écrit un utilisateur de Weibo, la principale plate-forme de micro-blogging en Chine. "Pourquoi mon patron ne me donne-t-il qu'un centime mais s'attend à ce que je paie mes 10 centimes d'effort ?". Beaucoup font ouvertement un emploi secondaire au bureau pour arrondir leur fin de mois. Jennifer Feng, directrice des Ressources humaines d'un site Web de recherche d'emploi, 51job.com, a déclaré qu'il était courant que les jeunes ne soient pas motivés, principalement parce que leurs revenus sont bas ou que leurs salaires n'augmentent pas assez. "D'après notre enquête, les salaires offerts par les entreprises chinoises ont augmenté de 2% en moyenne en 2020, la moitié des entreprises n'augmentant pas les salaires de leurs employés", a-t-elle déclaré. C'est quelque chose qui devrait persister pendant les trois prochaines années, a-t-elle ajouté. "Il n’est pas étonnant que de nombreux employés réfléchissent à des moyens de diversifier leurs sources de revenus, comme donner des likes à certaines boutiques en ligne ou relayer les liens de produits en ligne pour gagner un peu plus".

Selon elle, la génération née dans les années 1970 et 1980 se révolte moins contre leurs conditions de travail. La génération Z accorde plus de priorité à ses propres intérêts et aux avantages personnels. "Ils quittent facilement leur emploi s’ils ne l’aimaient pas, grâce au soutien financier de leurs parents, qui est plus important que celui des générations précédentes", a déclaré Feng. En général, la génération Z abhorre le rythme de travail "996" largement attendu des employés par les géants chinois de la technologie. Une enquête réalisée en novembre par un autre site Web d'emploi, zhaopin.com, a montré que le sentiment d'accomplissement était la principale motivation des jeunes. Il est suivi de l'argent, de l'intérêt et de la nouveauté du travail, selon l'enquête qui a sondé 3773 personnes nées après 1990. Source : https://cutt.ly/Oj2wSIq

Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

Le suicide d’une employée de 23 ans de Pinduoduo - plateforme d’e-commerce - démontre la persistance des conditions de travail difficiles dans la tech chinoise. L’entreprise est sous pression pour communiquer sur les causes de la mort de l’employée et d’offrir une explication. Plusieurs internautes ont dit que ce n’était pas le premier suicide dans l’entreprise. En dépit des nombreux appels du gouvernement et des employés pour mettre fin à la culture du "996", les entreprises tech continuent de porter le modèle. Les fondateurs d’Alibaba, de JC.com et de Xiaomi ont tous loué cette culture d’entreprise. Selon une enquête menée par la plateforme de recrutement Zhaopin.com, plus de 80 % des plus de 11 000 personnes interrogées ont déclaré faire des heures supplémentaires régulièrement, tandis que 70 % ont déclaré que ces heures n'étaient pas rémunérées. Un ancien employé de Pinduoduo qui a quitté l'entreprise il y a un an a déclaré à Sixth Tone sous couvert d'anonymat que les heures de travail excessives étaient une pratique courante. Environ huit mois après avoir rejoint Pinduoduo début 2019, il a déclaré que les employés avaient été informés qu'ils devaient travailler au moins 300 heures par mois, soit près de 12 heures par jour, six jours par semaine. En novembre, Pinduoduo a fait la une des journaux pour ne pas avoir apparemment assez de toilettes dans ses bureaux, après un incident d’excréments déposés dans un urinoir. Cet incident avait relancé le débat sur les conditions de travail en Chine. Le fondateur de l’entreprise est la deuxième personne la plus riche de Chine. Entretemps, le gouvernement continue d’appeler sans conviction au respect de la loi. L’agence de presse officielle chinoise Xinhua a appelé à une réduction des heures de travail dans le secteur technologique à la suite du suicide de l’employée de Pinduoduo. La tragédie du mois dernier a recentré l’attention sur "la douleur d’une culture anormale des heures supplémentaires", a déclaré Xinhua dans un bref éditorial publié sur son compte Weibo, semblable à Twitter. Alors que la législation chinoise du travail limite la semaine de travail à cinq jours et pas plus de 44 heures, un nombre croissant de personnes travaillent en dehors du secteur public ou dans l'économie informelle où ces réglementations ont tendance à ne pas être respectées aussi étroitement. La Chine interdit également l'organisation syndicale indépendante, n'autorisant qu'un seul syndicat, la fédération des syndicats de Chine étroitement contrôlée par le Parti communiste. Le gouvernement est sous pression pour assurer une forte croissance économique ce qui justifie à ses yeux les abus de la loi. De fait les entreprises sont rarement punies pour forcer leurs employés à travailler plus que la durée légale sans être payés. Source : https://cutt.ly/Yj2wGaR

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Vers la reprise des activités ?

On observe au niveau global quelques signaux de reprise sur le fond de l'économie et par ricochet dans l'organisation des entreprises. Certaines rappellent des employés qu'elles avaient licenciés 7 mois auparavant pour relancer leurs activités. On perçoit également une appréhension d'un certain nombre d'Indiens (qui n'ont pas été licenciés) à retourner sur les lieux de travail sans avoir été vaccinés. Les évolutions varient cependant suivant les Etats. Le Tamil Nadu au Sud, par exemple, poursuit les restrictions jusqu'à fin décembre. Le Rajasthan impose des couvre-feux dans 13 districts...

Par exemple, les dirigeants d'entreprises - top executives - qui avaient quitté les métropoles comme Delhi , Bangalore ou Bombay pour s'installer dans les périphéries dans leurs résidences secondaires au pic de la pandémie, reviennent progressivement en ville afin de regagner lentement leurs bureaux. Les entreprises font peu à peu le message quant à la nécessité d'une reprise même si les multinationales sont plus lentes.

Augmentation des embauches

L’un des plus grand recruteurs privés, Quess Corp., fournissant des services aux entreprises a vu le nombre de personnes embauchées augmenter en octobre pour la première fois depuis l’éclosion du coronavirus.  "Nous enregistrons un rebond sur le marché de l'emploi", explique le patron de Quess : "Nous pensons en la matière terminer l'année au même niveau que celui du début d'année. C'est une indication précieuse par rapport à la direction vers laquelle va l'économie. Je pense que le pire est derrière nous", estime-t-il.

Mais la plupart des Indiens sont nerveux à l'idée de retourner au bureau tant qu'il n'y a pas de vaccin selon une récente étude de la société IT Atlassian.

Les effets induits du télétravail

Le télétravail a changé les rapports entre employés et les managers se disent plus intégrés à leur équipe, selon une enquête. D'après cette même étude conduite en octobre, pour 86% des employés indiens, les membres des équipes au travail se sentent plus proches les uns des autres et travaillent mieux ensemble qu'avant la pandémie. Pour son enquête, la société a déclaré avoir utilisé une approche de méthode mixte, combinant 19 entrevues à distance approfondies avec divers travailleurs en Inde, une étude quotidienne de deux semaines avec six participants et une enquête quantitative de 15 minutes avec près de 1400 travailleurs à travers les villes de niveau 1, 2 et 3 en Inde.

"Les gens partagent des expériences plus personnelles avec leur équipe. La majorité des employés indiens (89 %) ont fait état d’un sentiment d’unité et de cohésion plus fort qu'avant. L'autre révélation est qu’un cadre sur deux (50 %) a déclaré que sa sécurité d’emploi était bien meilleure aujourd’hui qu’avant covid-19", peut-on lire dans le rapport de l’enquête. Il ajoute que la pandémie a entraîné un changement dans les rôles des managers, et que ceux-ci se sentent plus intégrés que jamais à la gestion du travail et à la productivité.

Télétravail et flexibilité

On observe en cette fin d'année que le télétravail reste plus qu'ailleurs le "driver" majeur des évolutions managériales dans le pays. L'Inde arrive en tête des pays où s'est pratiqué le plus le télétravail. Globalement le top management indien estime que le télétravail a accru la flexibilité et la productivité dans l'entreprise. Exemple : "Le travail à distance se porte bien et a amené de nombreuses personnes sur le marché du travail qui étaient auparavant entravées par des engagements personnels", a déclaré Laxman Narasimhan, directeur général mondial du fabricant de soins de santé Reckitt Benckiser, lors du sommet CII-FMCG. Selon ces dirigeants, le travail en distanciel pourrait devenir permanent pour de nombreuses fonctions dans la mesure où les restrictions qui étaient liées au lieu de vie n'ont plus lieu d'être. Seul gros point noir à leurs yeux, que les nouvelles recrues et les stagiaires ne soient pas en mesure d'observer et d'être guidés par les seniors à leurs débuts. La charge d'organiser au mieux le télétravail doit revenir à l'entreprise. D'ailleurs selon une recherche publiée par Dell Technologies, les employés indiens seraient prêts à travailler à distance à hauteur de près de 91% des personnes interrogées même s'ils font face à des défis de productivité. Nombre d'entre eux ont cependant peur de ne pas avoir accès aux bonnes technologies pour répondre à la demande et de ne pas respecter les frontières entre vie privée et professionnelle.

"Pour les CIO et leurs équipes qui ont fait preuve d’agilité et de rapidité dans la réalisation ou la transformation numérique de leur entreprise plus tôt cette année, il est devenu clair qu’il incombe à l’organisation de soutenir les employés à chacune des étapes », a déclaré Indrajit Belgundi, directeur général principal et directeur général, Client Solutions Group, Dell Technologies, Inde. Source : 9 in 10 India employees feel ready to work remotely : Dell Technologies (newsd.in)

Grève de masse

Suite aux nouvelles lois du travail, une grève a mobilisé plus de 250 millions de personnes fin novembre : employés du secteur public et privé et environ 250 organisations d'agriculteurs. Ces derniers continuent de manifester en ce moment. On dit que les syndicats sont en perte de vitesse et souvent cantonnés à des secteurs bien précis (banque, automobile..), ce qui est assez vrai. Les manifestations sont assez spectaculaires au vu de la population mais elles avaient beaucoup décliné ces dernières années du côté des entreprises, à quelques exceptions près. La crise a semble-t-il réveillé la mobilisation. Les syndicats ont bien sûr critiqué la répression que le gouvernement a justifiée par la crise de la pandémie, comme le montre ce communiqué commun de plusieurs syndicats :

Source : Over 250 million workers join national strike in India | IndustriALL (industriall-union.org) https://www.industriall-union.org/over-250-million-workers-join-national-strike-in-india

Augmentation des cyber-attaques

Les entreprises et notamment les start-up indiennes sont victimes de très nombreuses cyber-attaques. Des réflexions vont devoir s'engager pour revoir la sécurité, notamment des Start-Ups. Le virage numérique rapide a fait des merveilles pour les Start-Ups, mais elles sont aussi de plus en plus confrontées à la menace de cyberattaques. Selon un rapport de la CyberPeace Foundation (CPF), les startups Start-Ups et les PME en Inde sont le segment le plus vulnérable en matière de cyberattaques.

Récemment, le Coordonnateur national de la cybersécurité, le Lieutenant Général (retraité) Rajesh Pant, a déclaré que chaque jour, 375 cyber-attaques avaient lieu en Inde. WhiteHat Jr, Big Basket et Dunzo sont quelques-unes des Start-Ups qui ont vu leurs données menacées au cours des derniers mois. "Une cyber résistance continue devrait exiger l’alignement des stratégies cybernétiques avec l’intervention en cas d’incident, la continuité des activités et la planification du rétablissement après sinistre. Nous devons impliquer l’ensemble de l’entreprise", a déclaré Akhilesh Tuteja, Global Cyber Security, co-leader KPMG International, dans un récent rapport de KPMG sur la façon dont les entreprises devraient se préparer au nombre croissant de cyberattaques.

Les jeunes et la formation

Les jeunes continuent plus que jamais de se former en ligne pour affronter les évolutions drastiques du marché du travail en distanciel. Internshala Trainings, plate-forme de e-learning du groupe Internshala, a publié un rapport sur les formations qui attirent le plus les jeunes en ligne en vue de saisir des opportunités de carrière l'an prochain. D'après cette étude, 26 % des étudiants optent pour des formations au langage de programmation Python, 23 % pour le marketing digital et 22 % pour le Learning Web Development. Respectivement 15 et 14 % des étudiants se tournent vers le Hacking éthique (traquer les cyber-attaquants notamment en empruntant leurs méthodes) et le Machine Learning. Beaucoup optent pour Python car c'est un langage utilisé dans nombre de travaux en télétravail, on le trouve aussi dans les industries du web, du jeu, dans des applications scientifiques et d'intelligence artificielle. Une majorité des étudiants ont déjà un background d'ingénieur. Côté embauches, le marketing numérique et le développement d’applications web et mobiles constituent les compétences les plus recherchées parmi les employeurs, avec respectivement 39 % et 16 % des offres d’emploi et de stage.

Nombre de jeunes se sont également formés sur les sites tenus par des experts de la finance sur YouTube qui a vu s'envoler le nombre de ses abonnés ces derniers mois. Prasad Lendwe, le fondateur de FinnovationZ.com, une chaîne YouTube avec plus de 1,3 million d’abonnés, raconte par exemple que l’idée de lancer une plate-forme pour expliquer le jargon boursier lui est venue alors qu’il poursuivait son MBA en finance.

Une nouvelle vision des diplômes

Selon Devashish Chakravarty, fondateur et PDG de Quezx.com et Headhonchos.com, les diplômes n’ont plus autant d’importance, et les compétences ne dureront pas. "Les employeurs affichent une nette préférence pour les compétences professionnelles par rapport aux diplômes universitaires. Dans le même temps, la demi-vie d’une compétence professionnelle actuelle est d'une durée de 5 ans. Ce qui signifie que si vous n’acquérez pas continuellement de nouvelles compétences, vous n’avez pas d’avenir. Ainsi, la compétence la plus importante dont vous avez besoin est la capacité d'apprendre, de désapprendre et de réapprendre", explique-t-il.

Des avancées inattendues de la robotisation

La crise sanitaire incite aussi certaines entreprises à innover grâce à l'intelligence artificielle. Exemple de la Start-Up H-Bot Robotics à Hyderabad : elle a introduit l'idée de faire appel à la robotique pour désinfecter bureaux et autres en vue d'aider à lutter contre le Covid-19.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+

Dans un pays aussi traditionnel que l’Italie, où le terme « diversité » reste fondamentalement associé à l’inclusion des femmes dans le monde du travail, l’étude sur le Diversity Management lié aux thématiques LGBT+, qui vient d’être publiée par l’institut officiel de Statistiques Istat et le service public UNAR (Ufficio nazionale Antidiscriminazioni razziali), offre des pistes de réflexion intéressantes. La recherche, menée dans les entreprises de plus de 50 salariés de l’industrie et des services en 2019, montre qu’il reste encore beaucoup à faire. Application de la loi Cirinnà de 2016 sur les unions des personnes du même sexe. La loi prévoit la reconnaissance juridique des couples du même sexe y compris dans le monde du travail, en alignant leurs droits sur ceux des couples mariés (congés, mesures pour les familles etc…). "Seules 7,7% des entreprises se sont trouvées (…) dans les conditions concrètes d’appliquer ce qui est prévu par la loi, sur demande des travailleurs intéressés", note l’étude, observant que les demandes des salariés ont été plus nombreuses dans les grandes entreprises. Mesures pour favoriser les diversités LGBT+. En 2019, seules 5,1 % des entreprises de plus de 50 salariés ont adopté au moins une mesure facultative pour l’inclusion des travailleurs LGBT. La mesure la plus répandue (3,3 % du total des entreprises mais presque 8 % de celles de plus de 500 salariés) concerne les travailleurs transgenres, permettant un usage des vestiaires et toilettes cohérent avec leur identité de genre. Les travailleurs transgenres sont également les destinataires de la 3e mesure la plus répandue, soit la possibilité d’exprimer leur identité de manière visible, notamment à travers l’habillement. La 2e mesure la plus répandue (2,1 % des entreprises) concerne les initiatives de promotion d’une culture de l’inclusion et de valorisation des diversités LGBT. Pour les entreprises qui ont adopté ces mesures, la principale motivation est de prévenir les actes de discrimination. Principes de non-discrimination. 15,4 % des entreprises de plus de 50 salariés ont formalisé des principes de non-discrimination et inclusion des travailleurs LGBT+ dans des documents internes (code de bonne conduite, charte des valeurs etc…). Ce pourcentage dépasse 34 % dans les entreprises de plus de 500 salariés.

Ce que souhaitent les stakeholders. La recherche a en outre interrogé un certain nombre de parties prenantes (institutions, partenaires sociaux, associations LGBT…). Celles-ci souhaitent notamment des négociations collectives "inclusives" pour permettre une meilleure protection des personnes et familles LGBT, et la constitution de commissions sur les lieux de travail pour suivre les problèmes liés aux discriminations. Les stakeholders soulignent également la nécessité d’intervenir sur les aspects culturels, pour réduire les stéréotypes et préjugés, favoriser la diffusion d’une culture des différences et réaliser des initiatives de formation ciblées. Source : synthèse de l’étude "Il diversity management per le diversità LGBT+ e le azioni per rendere gli ambienti di lavoro più inclusivi", Istat-Unar, 11/11

Les exosquelettes font leur apparition dans les industries

Pour respecter les principes ergonomiques et lutter contre les effets néfastes des mouvements répétitifs et fatigants, les expérimentations sur les exosquelettes se multiplient dans les industries italiennes. « Il existe aujourd’hui sur le marché plus de 80 exosquelettes, qui ont été étudiés pour alléger les efforts physiques des ouvriers » en particulier en ce qui concerne les épaules, les bras, les mains et les jambes, raconte le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a consacré un dossier à la question. Le journal se demande si les exosquelettes pourront faciliter l’active ageing pour les travailleurs manuels, qui doivent répéter les mêmes gestes des milliers de fois par jour. Un projet de recherche, né de la collaboration entre la Fondazione Ergo, l’université de Bologne et le laboratoire d’ingénierie du Système neuromusculaire auprès du Politecnico de Turin, a permis de tester l’exosquelette Mate réalisé par la société Comau.  L’expérimentation sur 12 volontaires a mis en évidence une réduction de 30 % de la charge biomécanique sur les postures et les mouvements, avec un bénéfice surtout pour les personnes ayant des problèmes aux épaules. Le groupe FCA teste d’ailleurs Mate depuis 2018 dans 6 usines italiennes : 135 travailleurs entre 36 et 55 ans ont pu expérimenter Mate dans 84 postes de travail. Dans la phase de test, les travailleurs ont effectué certaines opérations avec et sans l’exosquelette, de façon à en comprendre les bénéfices. Comme le souligne Gabriele Caragnano, partner de PwC et directeur technique de la Fondazione Ergo, les exosquelettes passifs (constitués principalement de ressorts et élastiques) commencent à se diffuser, en particulier dans le secteur automotive et à certains postes où les travailleurs sont obligés de garder une posture inconfortable. En revanche, les exosquelettes actifs (c’est-à-dire dotés d’un moteur, qui soutiennent le mouvement humain en fournissant de l’énergie) sont encore quasiment inexistants dans les usines italiennes.

Porter un exosquelette n’est toutefois pas un geste anodin, et les syndicats de la mécanique et de la métallurgie restent prudents. Ils soulignent qu’il faudra en étudier attentivement les effets, aussi bien physiques que psychologiques. Surtout, comme le souligne Gianluca Ficco de la UILM, "il ne faut pas faire passer l’idée qu’il n’y a plus besoin d’adapter l’ergonomie" des postes de travail en usine. Source : Il Sole 24 Ore, 02/12

12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

Un parcours collectif de réflexion et de formation managériale pour repenser le leadership et « aider les managers d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain ». Tel est l’objectif de LFactor, projet né durant le confinement et qui a vu la collaboration de 12 grandes entreprises de différents secteurs, de la finance à l’informatique, de l’énergie aux TLC, des biens de consommation à la radio (dans le détail, ACI Informatica, Agos, Banca Ifis, Cisco, Danone, ENI, Ferrovie dello Stato Italiane, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, RDS 100% grandi successi, TIM et TIM Brasil). Prenant acte des profondes transformations du monde du travail, évidemment accélérées par la pandémie, ces entreprises se sont interrogées sur le leadership du futur, "un futur où il sera fondamental de conjuguer vision critique et écoute, où il sera nécessaire de répondre rapidement à l’évolution des dynamiques externes et d’intercepter les transformations des besoins des personnes et du contexte socio-économique". Le projet a abouti à un cours en E-learning, qui sera mis gratuitement à disposition des entreprises partenaires en 2021, et qui sera consacré à la gestion des personnes, du temps et des performances. Source : communiqués TIM et ENI, 04/12

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Priorité à la longévité des PME

10 % de PME (entreprises composées de moins de 500 employés) ont temporairement suspendu ou arrêté définitivement leurs activités en mai dernier au Japon, selon une enquête réalisée par l’OCDE. Il est à noter que la moyenne des 50 pays dans le monde étant de 26 %, le taux de l’archipel est relativement bas (comparé aux 43 % au Royaume-Uni et 31 % à Singapour). Le Japon est connu pour avoir le plus d’entreprises pérennes. Effectivement, selon un sondage réalisé par Nikkei BP Consulting, il existe plus de 33.000 entreprises japonaises datant de plus de 100 ans. Parmi les entreprises datant de plus de 200 ans dans le monde, 65 % (1340 au total) se trouvent au Japon qui distance les Etats-Unis, au deuxième rang (239 entreprises). Ces dernières années, le côté peu progressiste des entreprises japonaises, accordant de l’importance à leur survie, était critiqué. Notamment leur tendance à éviter d’investir dans la diversification et à accumuler les bénéfices non distribués. En revanche, aujourd’hui, ces bénéfices non distribués servent à la survie de l’entreprise. Kentaro Nobeoka, professeur d’économie à l’université d’Osaka, pense que ce modèle de gestion sera l’exemple à poursuivre, en cette période de crise économique.

L’idée d’accorder de l’importance à la longévité est liée au modèle japonais traditionnel de gestion d’entreprise. Une entreprise étant considérée comme une « organisation familiale », on ne peut pas la dissoudre facilement. De plus, les entreprises accordent une importance particulière aux longues relations avec leurs clients ; si ceux-ci se trouvent dans l’impasse, on les aide à survivre. Selon l’analyse de Nobeoka, l’adoption de ce modèle japonais de gestion d’entreprise est liée non seulement aux épidémies du passé, mais aussi aux nombreuses catastrophes naturelles (séismes et typhons) qui touchent l’archipel. Source : Toyo Keizai (31/10)

Numérisation, avantages et inconvénients

Weekly Economist s’intéresse à l’influence de la numérisation sur le travail, analysée par Toshihiro Nagahama, économiste en chef au groupe de réflexion Dai-ichi Life Research Institute. Parmi les stratégies du gouvernement Suga, la numérisation est une des mesures phares. Par exemple, il s’agit d’abolir l’usage du cachet pour les procédures administratives des entreprises. Supprimant les contraintes de lieu et de temps, elle permet de réaliser davantage d’activités pour les employés, et par conséquent d’élargir le marché. Néanmoins, Nagahama reste sceptique sur son efficacité. Exerçant une influence notamment sur les emplois et la répartition des salaires de la classe moyenne dans les pays développés, elle risque d’aggraver l’inégalité sociale. La numérisation permettra également de saisir des opportunités d’affaires si la diversification des entreprises clientes, l’élargissement de son champ d’action, l’acceptation de commandes à distance et la compensation du manque de main-d’œuvre par les machines se réalisent.

Nagahama souligne que la numérisation, si elle permet d’améliorer la productivité et de saisir une opportunité d’affaires au niveau de l’entreprise, risque également de prendre la place de l’homme au travail, au niveau national. Il ajoute que l’amélioration de la productivité par la numérisation est primordiale mais que la formation dans ce domaine est nécessaire. "La numérisation devra être avancée avec l’assouplissement des restrictions d’embauche et l’élargissement de la formation professionnelle". Source : Weekly Economist (27/11)

Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers

Toyo Keizai consacre un article aux inégalités entre les employés réguliers et irréguliers. Le 15 octobre dernier, la Cour suprême a reconnu que l’absence d’allocations familiales, d’indemnisation de fin et de début d’année travaillés, de primes des jours fériés du début d’année, des vacances d’été et d’hiver et du congé maladie payé chez les employés irréguliers à Japan Post, mettait en évidence l’"inégalité" entre les employés réguliers et irréguliers, interdite par l’article 20 de la loi sur les contrats de travail. À Japan Post, tandis que les employés réguliers ont droit à 90 jours de congé maladie payés dès leur première année au travail, les employés irréguliers ne peuvent prendre que 10 jours de congé, en outre non payés, quelle que soit leur ancienneté. « Lorsque ma femme, qui travaille comme moi en tant qu’employé irrégulier à Japan Post, a eu un cancer du sein, je me suis rendu compte de l’importance du congé maladie », raconte un des plaignants. Jusqu’à présent, même si les employés irréguliers demandaient l’amélioration de leurs conditions de travail, ce n’était pas recevable au tribunal. Le principe "à travail égal, salaire égal", un des points principaux du projet de réforme du travail élaboré par le gouvernement Abe et appliqué en avril dernier, est un des facteurs qui a changé la situation. Ce principe interdit les inégalités déraisonnables en ce qui concerne le salaire de base, le bonus ou les indemnisations entre les employés réguliers et irréguliers. Suite au jugement prononcé par la Cour suprême, Japan Post, dont près de la moitié des employés sont irréguliers, devra changer son système. Afin de se mettre en ordre, l’entreprise a déjà aboli l’indemnité de logement pour les salariés réguliers n’ayant pas eu de mutation. Cependant, deux jours avant la prononciation du jugement, la Cour suprême a rejeté la plainte sur l’inégalité au sujet du bonus et de la prime de départ. Un ancien secrétaire travaillant à temps partiel à Educational Foundation of Osaka Medical and Pharmaceutical University et un ancien salarié irrégulier à Metro Commerce (filiale de Tokyo Metro) ont sollicité les instances, considérant que le non-paiement du bonus et de la prime de départ représentait une inégalité déraisonnable et relevait de l’illégalité.

En raison des différents descriptifs de missions des travailleurs réguliers et irréguliers et à leur possibilité de mutation dans le futur dans les deux cas, la Cour suprême s’est opposée aux deux plaignants. Source : Toyo Keizai (1/11)

Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors

68,86 millions : il s’agit de la population active au Japon, en 2019. En hausse depuis 2013, elle bat son record malgré la baisse démographique et la diminution du nombre de personnes entre 15 et 64 ans. Selon Taro Saito, directeur du service d’Enquête économique au sein du groupe de réflexion NLI Research Institute (Nissei kiso kenkyusho), cet accroissement de la population active est notamment lié à une hausse du nombre de travailleurs féminins et âgés de plus de 60 ans. En effet, le pourcentage de femmes qui était de 48,2 % en 2012 a atteint 53,3 % en 2019. Quant au pourcentage des travailleurs masculins, il a peu évolué dans l’ensemble, mais une hausse considérable est observée chez les plus de 60 ans. Le pourcentage de travailleurs âgés entre 60 et 64 ans, qui était de 76 % en 2012, a atteint 84,4 % en 2019, celui des 65 et 69 ans, qui était de 50,7 % en 2012, est passé à 60,7 % en 2019. Saito note que, bien que le taux de population active ait temporairement baissé sous la menace de l’épidémie du Covid-19, avec la reprise des activités économiques, l’effet inverse se produira. Ce taux en avril dernier qui était de 61,4%, soit un chiffre 0,9 % inférieur à celui de la période précédente, s’est progressivement rétabli à partir du mai dernier. En août dernier, il a atteint les 62 %, soit presque la moyenne de 2019 (62,1 %).

Saito estime que le nombre de travailleurs, notamment les femmes et les personnes âgées de plus de 60 ans, continuera à progresser et que cela contribuera à la future croissance économique japonaise. Source : Weekly Economist (10/11)

Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés

Weekly Economist s’intéresse au fait que la demande de profils expérimentés, notamment dans le domaine informatique, reste élevée, bien que la recherche d’emploi soit difficile, excepté pour les jeunes diplômés. Selon le cabinet de recrutement Japan Inc., le nombre d’offres d’emploi publiées en octobre dernier sur Midoru no tenshoku, site de recherche d’emplois destiné aux personnes de plus de 35 ans et développé par le cabinet de recrutement Japan Inc, est 12% supérieur à celui de la période précédente. Hirofumi Amano, directeur du service gérant le site, analyse que "les entreprises dont les résultats sont mauvais souhaitent embaucher pour la numérisation et la restructuration". Parmi les domaines dont le nombre d’offres d’emplois publiées sur Midoru no tenshoku augmente, l’informatique occupe le premier rang. En effet, au 1er octobre dernier, dans le domaine "informatique, Internet, jeu vidéo", ce nombre a progressé d’environ 50% par rapport à celui de la période précédente. Quant aux secteurs en conseil de gestion, de la construction et de l’immobilier, ils ont approximativement augmenté de 40 % au cours des mêmes périodes. "Certes, la demande des ingénieurs reste élevée, mais celle des membres des services de planification, de système informatique, etc. qui servent d’intermédiaires avec les ingénieurs, est également forte", explique Amano. Weekly Economist, constate que la demande de numérisation est plutôt forte dans les secteurs autres que l’informatique. Il y a de plus en plus de tâches visant à augmenter le rendement, comme, par exemple, le e-commerce. "L’informatique permet d’élargir les débouchés en termes d’emploi", commente Amano.

Selon le résultat d’une enquête réalisée sur Internet en juin dernier auprès des utilisateurs de Midoru no tenshoku de plus de 35 ans, environ 40% ont répondu qu’ils "désiraient davantage changer d’emploi qu’avant l’épidémie du Covid-19". Parmi les réponses à l’enquête effectuée entre juillet et août derniers, sur les raisons pour lesquelles les sondés songent à la mobilité, la plus représentative avec 40 % est leur "inquiétude face à l’avenir de l’entreprise". Une autre raison porte "sur la stratégie et l’ambiance qui ne sont pas en phase avec les valeurs du salarié" (37%) ou enfin "un salaire insatisfaisant" (32%). "Tandis que le changement d’emploi est actuellement difficile, l’envie de mobilité se renforce". Source : Weekly Economist (7/12)

Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés

Weekly Economist consacre un article sur les cas où la révision du règlement intérieur est nécessaire, analysés par Junichi Kono, directeur à Nihonbashi chuo roumu kanri jimusho (Bureau central de la direction du personnel à Nihonbashi). Le principe "à travail égal, salaire égal" a été appliqué par les grandes entreprises au Japon en avril dernier et devrait s’appliquer aussi dans les PME et TPE en avril prochain. En octobre dernier, la Cour suprême a établi l’"inégalité constatée" entre employés réguliers et irréguliers à Japan Post. Kono constate que "si les PME et TPE ne prennent pas des mesures adéquates, cela risque de causer des ennuis importants. C’est pourquoi, les employeurs doivent s’y atteler dès maintenant". Le magazine note l’importance des points comme l’indemnisation, les congés, le bonus, la prime de départ, qui ont également fait l’objet de litiges au procès de Japan Post. Néanmoins, non seulement dans les entreprises comptant moins de 10 employés, dont la rédaction du règlement de service intérieur n’est pas obligatoire, mais aussi dans beaucoup d’entreprises où celle-ci est obligatoire, ces points ne sont pas mentionnés précisément. En outre, même chez celles dont ces règles sont précisées, il est indiqué que la règle s’applique "seulement aux employés réguliers" dans l’article sur l’indemnisation et les congés spéciaux.

Kono précise que les éléments servant à juger si l’inégalité entre les employés réguliers et irréguliers est constatée ou non, sont principalement la différence du "contenu du travail et du degré de responsabilité de l’employé", l’existence ou non des "changements", tels que la mutation, la promotion ou le changement de poste. Les entreprises doivent en interne relever les points où il existe une inégalité entre employés réguliers et irréguliers, puis expliquer clairement leurs raisons. Il sera primordial de les justifier clairement par écrit. En effet, selon l’article 14 de la loi sur le travail à temps partiel, l’entreprise doit donner une explication si les travailleurs la demandent. Le cas échéant, une amélioration des conditions de travail sera enclenchée. Source : Weekly Economist (7/12)

Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

Weekly Economist consacre un article à la hausse du nombre d’entreprises de province recrutant des profils issus des grandes villes, qui souhaitent occuper un second emploi à distance, et à l’accroissement du nombre de ces télétravailleurs. "Sous l’influence de la crise du Covid-19, le marché du double emploi a le vent en poupe", remarque Yoshitaka Inoo, PDG de JOINS, start-up servant d’intermédiaire entre les entreprises de province et les travailleurs des grandes villes souhaitant cumuler les emplois. En effet, fin septembre, le nombre d’entreprises provinciales publiant une offre d’emploi était de 243, soit environ 6 fois plus qu’en janvier dernier. Le nombre de demandeurs de doubles emplois a également beaucoup augmenté par rapport à janvier dernier. "On observe une augmentation rapide notamment du nombre de PME accélérant la numérisation des tâches comme, par exemple, l’e-commerce, l’implantation d’un logiciel cloud pour contrôler l’absence et la présence des employés", note Inoo. "Le développement des entretiens en ligne a permis aux entreprises de province d’embaucher plus de travailleurs des grandes villes qu’avant l’épidémie", constate Hirofumi Amano, directeur du service gérant Midoru no tenshoku. Le fait que les candidats n’ont plus besoin de se déplacer pour l’entretien a entraîné l’accroissement du nombre de dossiers. Certaines collectivités locales envisagent de servir d’intermédiaires entre les entreprises des grandes villes et de province. Par exemple, la préfecture de Niigata compte initier un service de mise en relation des salariés des grandes villes avec les PME de la préfecture, d’ici mars prochain. Parmi les profils des demandeurs du cumul d’emplois à distance, certains souhaitent "élargir leur choix d’emploi" après leur retraite, d’autres acquérir de l’expérience en vue de devenir indépendants après leur retraite. "Il semble que le double emploi en télétravail fera ‘avancer d’un pas’ les entreprises souffrant d’un manque de main-d’œuvre et les travailleurs des grandes villes songeant à ‘l’étape suivante’ après la retraite". Source : Weekly Economist (7/12)

> De notre correspondant au Maroc

Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail

Le marché du travail n’est toujours pas très sécurisé au Maroc. Ainsi, 55 % des salariés ne possèdent pas de contrat prouvant leur accord avec l’employeur, a indiqué l’enquête nationale sur l’emploi (HCP). Au troisième trimestre de 2020, seulement 25,6 % des salariés possèdent un contrat à durée indéterminée, 11,8 % ont un contrat à durée déterminée et 6,2 %, un contrat verbal. Le taux des salariés ne possédant aucun contrat est de 40,5% pour les femmes et de 58,4 % pour les hommes. Un actif occupé sur 10, exerce un emploi occasionnel ou saisonnier. En milieu rural, ce ratio est de 13,1 % et de 8,1 % en milieu urbain. L’autre donnée plus inquiétante, concerne les actifs, dont seulement 25,6 % profitent d’une couverture médicale liée à l’emploi, selon le niveau de diplôme et les secteurs dont celui de l’industrie et de l’artisanat occupe le taux le plus élevé, soit 44,5 %. Au troisième trimestre de 2020, le taux d’activité a atteint 43,5 %, a souligné l’enquête nationale sur l’emploi, avec 69,9 % parmi les hommes et 17,8 % parmi les femmes. En ce qui concerne le taux d’emploi, il a baissé à 37,9 %, parmi toutes les catégories, notamment, celles des jeunes et des femmes, soit une chute de 2,8 points par rapport au troisième trimestre de 2019. Pour ce qui est du nombre de chômeurs, l’enquête a révélé une augmentation de 368 000 personnes entre les troisièmes trimestres 2019 et 2020, passant de 1 114 000 à 1 482 000 chômeurs, soit une augmentation de 33 %. Le taux des chômeurs ayant autrefois exercé un emploi avant cette situation, est de 60 %, dont 72,9 % en milieu urbain et près de 77,4 % sont des hommes, soit une augmentation de 15,3 points par rapport au troisième trimestre 2019.

En ce qui concerne le diplôme, 60,3 % des chômeurs ayant déjà travaillé, ont des diplômes. 83,8 % de ces chômeurs étaient des salariés et 12,5 %, indépendants. De plus, les personnes en dehors du marché de travail âgées de 15 ans et plus ont atteint 15,15 millions, dont 54 % de femmes au foyer et 24 % des élèves ou étudiants, détaille l’enquête nationale sur l’emploi.

L’IMA a profité de la crise pour former

Hamid Benbrahim El Andaloussi, président de l’Institut des Métiers de l’Aéronautique (IMA), apporte un témoignage sur la manière dont l’institut s’est organisé durant la crise.

Depuis mars 2020, le secteur aéronautique en général a dû faire face à une baisse drastique de son activité. Au Maroc, même si le secteur se montre plus résilient compte tenu de sa compétitivité, de nombreuses entreprises du secteur ont été obligées de procéder à des réductions d’effectifs ; environ 1 500 emplois sur les 20 000 du secteur. Face à cette crise, la première préoccupation a été la protection des talents que l’IMA a eu à cœur de former sur ces dix dernières années, et la préparation pour le rebond à venir de cette industrie. Dès l’arrêt des formations en présentiel mi-mars, l’IMA a constitué une cellule de permanence pour mettre en place les mesures sanitaires indispensables afin de protéger ses collaborateurs et futurs stagiaires grâce à un plan de prévention au risque Covid-19. L’IMA a également mis en place un plan de réduction de ses dépenses pour s’ajuster à la baisse d’activité. Concernant la formation, une solution en distanciel a été rapidement conçue et déployée, pour assurer la continuité des cours pour les élèves de 1ère et 2ème année de Bac-professionnel, construction aéronautique. Cette solution a été maintenue jusqu’à la fin juin et a permis d’assurer le programme prévu pour sa partie théorique. Les autres activités de formation, nécessitant une grande part de pratique, ont été suspendues jusqu’au déconfinement en juin, permettant à nouveau d’organiser des sessions en présentiel. Pendant la période de confinement a germé aussi l’idée de permettre à des jeunes ayant perdu leur emploi d’accéder à un niveau supérieur ou une diversification de leurs connaissances pour rebondir vers de nouvelles opportunités sur le marché de l’emploi. C’est dans cette perspective que durant l’été 2020, l’IMA a conçu de nouveaux cycles de formation pour répondre aux motivations diverses de ces jeunes. Et ce, avec l’aide de partenaires que nous avons su rallier à cette cause, comme l’université EuroMed de Fès (UEMF), l’école centrale de Casablanca, Dassault Systèmes et certains de nos partenaires historiques en formation continue. Les profils sont recensés sur la base des données des personnels en perte d’emploi, qui nous sont adressées par les industriels du GIMAS. Ils sont orientés, après entretien individuel, vers les cycles de formation les plus adaptés à leurs motivations, leur expérience professionnelle et leur souhait de reprendre une formation plus ou moins longue. Le programme Nouvelles opportunités qui a été lancé en septembre 2020 a pour objectif de proposer des parcours ajustés aux compétences et motivations de chacun, par leurs diversités, durées et contenus. Ces parcours ont également été sélectionnés pour leur ouverture court terme vers l’emploi tous secteurs.

Nous mettons ainsi à disposition des personnes ayant perdu leur emploi, gratuitement, des parcours allant d’une simple formation aux techniques de recherche d’emploi pour ceux qui sont le plus dans l’urgence de retrouver un emploi, à des parcours longs de 8 mois en licence professionnelle. Et ce, en passant par des parcoures intermédiaires d’une durée de 5 à 8 semaines de perfectionnement en management, anglais, CAO, qualité ou techniques sur des métiers transverses (usinage, peinture, câblage).

Entretien avec Ilham Mouhriz, directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel

- L’innovation dans les entreprises passe-t-elle également par le management ? Ilham Mouhriz : L’innovation est une volonté stratégique de l’entreprise qui passe forcément par une culture interne favorisant la génération de nouvelles idées et des savoir-faire organisationnels. Le management a donc tout un rôle à jouer pour promouvoir la culture de l’innovation en adoptant des styles de management qui favorisent la prise d’initiative, l’autonomie et le partage de nouvelles idées. Le rôle du manager est désormais essentiel pour embarquer l’ensemble des collaborateurs dans le projet d’innovation et susciter leur créativité au sein de son équipe. L’innovation invite ainsi le management à un lâcher-prise pour permettre aux collaborateurs de s’exprimer librement. - Comment mettre l’innovation au service des collaborateurs ?  I.M. : L’innovation est forcément au service du collaborateur, une entreprise qui décide d’intégrer l’innovation dans sa culture est supposée avoir une organisation de travail plus collaborative et plus accessible. L’expérience collaborateur se trouve renforcée, l’entreprise crée de nouveaux liens entre ses collaborateurs, mobilise leur intelligence collective et instaure des dispositifs où les collaborateurs pourront s’enrichir les uns les autres. Elle leur offre ainsi la possibilité de vivre une expérience collaborateur enrichie en devenant un acteur de changement. - Comment asseoir une culture d’innovation dans l’entreprise ? Quelle est l’approche de Sitel à ce niveau ?  I.M. : Pour asseoir une culture de l’innovation, l’entreprise devra faire preuve d’agilité dans son organisation, et doit se montrer capable d’accueillir les idées de ses collaborateurs, les étudier et sélectionner celles qui seront testées et prises en compte. Pour le Groupe Sitel, l’innovation fait partie de notre ADN, nous l’avons inscrit dans le cadre d’une approche globale dont l’objectif est de donner un cadre aux nouvelles idées. C’est ainsi que nous avons initié, il y a une année, un projet Groupe autour de l’innovation managériale baptisé Sitel Max : Max comme (My Associate Experience). Ce projet vise à améliorer l’expérience de nos collaborateurs en capitalisant sur leur génie collectif, nous avons donc constitué une communauté de plus 2 500 volontaires représentés à 80% par des agents de première ligne, ils sont animés par des experts et seront amenés à identifier toutes les pistes d’amélioration du parcours collaborateur pour innover nos pratiques RH, optimiser nos process et améliorer l’engagement et l’attractivité de notre marque employeur. Ce projet d’innovation est complètement sponsorisé par le top management, il est fondé sur le collaboratif, l’intelligence collective et la créativité. Des idées passionnantes et innovantes ont été proposées par cette communauté et qui touchent à notre culture, notre technologie, nos standards et nos process. Concrètement, ces idées seront retravaillées par des experts, testées et mises en pratique pour constituer le nouveau mode Sitel co-construit par les collaborateurs et pour les collaborateurs ! Voilà une nouvelle façon de réinventer notre mode de management pour être plus centré sur le collaborateur et garantir ainsi une meilleure expérience à nos clients et un développement de notre business. Enfin, après seulement une année du lancement du projet Max, nous avons déjà noté un retour sur investissement :

  • La mise en place de nouveaux outils de communication ayant permis une meilleure accessibilité à l’information,
  • Une nouvelle offre de formation en micro Learning favorisant le développement du collaborateur,
  • Une optimisation des coûts et du temps à travers la création d’un nouvel outil de planification.
Source : LE MATIN 29 novembre 2020

Faut-il réglementer le télétravail ?

Le télétravail qui s'est développé à grande échelle sous l'effet de la crise sanitaire, est appelé à durer. Le capitalisme, sous l'impulsion de sa composante numérique de plateforme, a saisi le contexte pour expérimenter davantage cette nouvelle forme de travail. D'ores et déjà, le travail à distance concerne entre 30 et 40 % de la population active dans les pays développés. Dans les pays en voie de développement, à l'instar du Maroc, cette proportion est bien moindre. Il faut rappeler que le travail a connu au fil des temps plusieurs transformations liées à l'évolution des modes de production et aux impératifs de la rentabilité et de la compétitivité. Par conséquent, en tant que forme d'organisation et de réalisation des tâches productives, le télétravail ne saurait être un simple phénomène éphémère, mais il s'inscrit dans une tendance lourde et une dynamique historique profonde. Comme chaque phénomène historique, il présente des avantages indéniables sans lesquels il serait rejeté par les premiers intéressés, mais il a aussi des inconvénients qui sont loin d'être négligeables. Ainsi, ses avantages apparaissent à la fois pour l'employeur, le salarié et la société dans son ensemble. Pour l'employeur, l'avantage principal réside dans la réduction des coûts de production (estimés à 30 %) et partant l'amélioration de la rentabilité. Le salarié bénéficie, à son tour, d'une économie de temps en limitant ses déplacements et d'une liberté de choix du lieu de résidence indépendamment du lieu de travail. La société dans son ensemble bénéficie des externalités positives dues à la réduction de la circulation et donc de l'émission du CO2, au décongestionnement des grandes agglomérations urbaines. Mais comme tout phénomène social est contradictoire et toute médaille a son revers, le télétravail, peut être vécu, notamment par le salarié, comme une double aliénation : celle de voir le résultat de son travail lui échapper; celle de se retrouver dans l'isolement face à lui-même dans un espace qui est en même temps lieu de résidence et lieu de travail. La vie privée se dissout dans la vie professionnelle. L'intime relève progressivement du public et l'inviolabilité du domicile n'aurait plus de sens. Ce "capitalisme de plateforme" n'est autre au fond qu'un retour à un nomadisme de type nouveau. L'emploi salarié, dans sa forme classique, risque d'être remis en cause non pas pour le dépasser dans un sens progressiste, mais pour lui substituer cette nouvelle forme d'exploitation fondée sur la flexibilité et la précarité. Certes, personne ne peut être contre le "progrès technique", à condition que la technique soit effectivement au service de l'homme. Pour éviter tout dérapage, Il faut absolument réglementer le télétravail afin de garantir les droits et devoirs des parties en présence. Le vide juridique actuel en la matière est source de confusion et de multiples problèmes. Les législations de travail en vigueur sont fondées sur une réalité sociologique où les relations de travail se déroulent dans un espace défini qui est celui de l'unité de production propre à l'économie moderne : usine, exploitation agricole, administration. Par conséquent, les catégories produites dans un tel contexte historique ne peuvent pas faire l'objet d'une extrapolation deus ex machina à un autre contexte. Cependant, il est plausible de nous poser les questions suivantes : que signifierait un accident de travail pour un employé ou un salarié en télétravail ? Quelle interprétation donner à une maladie professionnelle ? Comment peut-on contrôler le respect des conditions de la sécurité au travail ? L'intervention des inspecteurs de travail est-elle possible ? Comment comptabiliser les heures de travail ? Comment évaluer les performances du travailleur ? Qui prend en charge les frais de maintenance du "lieu de travail" qui est en même temps "lieu de résidence" ? Quel nouveau rôle assigné aux organisations syndicales ? Que faire en somme pour préserver les acquis sociaux des travailleurs ? Le recours au télétravail est devenu une réalité incontournable. Il faudrait absolument clarifier juridiquement toutes les questions qui se posent pour limiter les abus éventuels et faire en sorte que ce type de travail ne constitue pas une régression sociale. Les partenaires sociaux doivent engager, au plus vite, un dialogue social autour de ces problématiques afin de mettre à niveau la législation du travail et déboucher sur de nouveaux compromis sociaux. Bien sûr, toutes les activités ne se prêtent pas au télétravail, ou du moins d'une manière exclusive. Il y a des métiers qui doivent être absolument exécutés sur le terrain, d'autres peuvent être réalisés à distance. Mais dans tous les cas, il serait souhaitable de garder un minimum de contacts humains et de travail en groupe pour ne pas déshumaniser l'acte productif. C'est le collectif de travail qui est la source de l'efficacité au sein de l'entreprise et c'est l'intelligence collective qui génère plus de progrès, de créativité et d'innovation. Source : Abdeslam Seddiki Publié dans Albayane le 24 - 11 - 2020

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La semaine de 4e jour serait viable

D’après le think tank Autonomy, la semaine de 4 jours sans perte salariale serait viable pour les entreprises britanniques une fois l’économie sortie de la crise actuelle via une augmentation de leur prix et les gains de productivité réalisés. Il recommande au gouvernement de profiter de la crise actuelle pour l’initier dans le secteur public. Un tel changement créerait selon lui entre 300 000 et 500 000 emplois, ce qui permettrait de répondre à un des plus néfastes conséquences de la crise. Il estime aussi que les changements dans le mode de fonctionnement des entreprises ont changé la perspective des responsables d’entreprises vis-à-vis de telles idées. Source : https://autonomy.work/portfolio/dat/

Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021

Le gouvernement fournira aux entreprises une aide de £1000 pour chaque jeune en formation et £2000 pour chaque apprenti. Mais 6 % des entreprises ont dit avoir changé de stratégie suite à l’annonce des mesures. Même si les spécialistes cités dans l’article estiment qu’une période de crise est toujours un bon moment pour embaucher des jeunes, souvent plus en avance technologiquement, 25 % des entreprises disent ne pas vouloir embaucher de jeunes et 46 % disent au contraire avoir prévu d’en embaucher au cours de l’année 2021. Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/quarter-of-employers-have-no-plans-to-hire-young-people-in-2021

Covid et alcoolisme

C’est l’un des effets les plus notables du changement d’environnement pour les travailleurs britanniques : 9 sur 10 disent boire pendant leurs heures de travail à la maison. D’un verre de vin par jour à une bouteille. Source : https://www.personneltoday.com/hr/nine-in-10-home-workers-drinking-alcohol-on-the-job/

Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche

Selon un sondage réalisé par Linkedin auprès de 250 entreprises britanniques, les entreprises britanniques ont l’intention de favoriser la promotion interne plutôt que l’embauche au cours de l’année à venir en raison de l’incertitude liée au coronavirus, en partie en raison des coûts engendrés par les recrutements externes. A la place, elles comptent accentuer la formation de leurs employés aux nouvelles aptitudes nécessaires à l’environnement de travail "covid". Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/covid-renewing-employers-focus-internal-talent-pools-research

9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

Selon le CBI, l’équivalent britannique du Medef, 9 employés britanniques sur 10 devront être formés pour s’adapter aux nouvelles technologies, sous peine d’être exclus de leur emploi actuel et plus largement du monde du travail. Le CBI estime que les employés les moins formés actuellement sont les plus susceptibles de voir leur activité disparaître, remplacée par l’automation. Ils doivent donc être la priorité des entreprises et plus largement des autorités. Sans quoi les régions aujourd’hui en difficulté souffriront encore plus à l’avenir. Source : https://www.cbi.org.uk/media-centre/articles/a-radical-new-strategy-for-lifetime-reskilling-must-be-the-bedrock-of-uk-economic-recovery-cbi/

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne

La COVID a accéléré l'adoption d'un processus d'embauche en ligne, avec intervention minimale du recruteur. Plusieurs développeurs de logiciels HireVue, VidCruiter, MyINterview, Breezy, Pymetrics...ont mis au point des jeux en ligne et des vidéos à réaliser par le candidat à l'embauche. Celui-ci enregistre une courte vidéo dans laquelle il répond aux questions standard de l'entreprise : que ferait-il dans telle situation ? Quelle est son expérience dans tel domaine ?... L'avantage pour les candidats : ils réalisent la vidéo quand ils veulent, y compris le dimanche. Et s'ils ne sont pas satisfaits du résultat, ils recommencent. Avantage pour l'entreprise : le recruteur est libéré des taches secondaires, il n'a plus besoin d'organiser son calendrier d'entretiens et plus besoin d'être là pour les réaliser. Il peut donc évaluer un nombre supérieur de candidats en un temps réduit, en regardant les vidéos et les réponses écrites aux questions plus complexes. Cerise sur le gâteau : les aprioris inconscients sont moindres. Tous les candidats répondent aux mêmes questions. Ils ne peuvent être éliminés sur la base d'une interview subjective de recruteur. Et lorsque les demandeurs d'emplois jouent en ligne, l'entreprise évalue les connaissances, les capacités critiques, l'intelligence émotionnelle de candidats de tous horizons, universités d'élite ou Community Colleges, les IUT à l'américaine, peu importe.

Ces nouvelles interviews virtuelles ont d'abord servi dans les fast-foods, les services clients, les entrepôts. Il s'agissait d'évaluer un grand nombre de prospects pour des emplois peu qualifiés. Mais peu à peu, les logiciels sont devenus plus sophistiqués. Et les secteurs de la finance, de la santé, des consultants... les ont utilisés. Les nouveaux systèmes proposés sont capables de vérifier les références des candidats, de répondre à leurs questions basiques sur l'assurance santé de l'entreprise, la retraite et autres avantages sociaux. Et ils peuvent envoyer les modules de formations aux nouveaux venus.

Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise

Le groupe consultant Gartner a mis en évidence l'intérêt de la mobilité interne grâce à deux sondages d'experts RH. La première étude en mars dernier montre que 79 % des cadres recruteurs ont décidé de geler les embauches à l'extérieur. Et un deuxième sondage en avril met en lumière comment ils vont malgré tout satisfaire leurs besoins en talents : deux tiers des services RH ont l'intention de faciliter la mobilité interne. Seul problème : les intéressés ne sont pas toujours prêts. Le profil du poste moyen a changé de 40 % en trois ans. Et la pandémie a accéléré le mouvement. Selon Gartner, seulement 16 % des nouvelles recrues ont les qualités nécessaires pour faire leur travail d'aujourd'hui et de demain. En plus, les chefs connaissant la valeur de leurs troupes n'ont pas toujours envie de les envoyer ailleurs.

Alors que faire ? Créer un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise, répond-on chez Gartner... comme cela a été fait à la NASA. On met d'un côté les qualités, formations et savoirs des salariés, de l'autre les missions à court et long terme que les chefs de services poursuivent. Un algorithme se charge de la mise en relation des salariés et des postes à pourvoir. Avantage pour l'entreprise : elle découvre en son sein des savoir-faire qu'elle ignorait. Et côté salariés, les perspectives de carrière s'élargissent à des postes collatéraux, d'éventuelles courtes missions dans un univers différent, la participation à des projets en dehors de la sphère usuelle... Bref, tout le monde y gagne.

Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain

La SEC (Securities and Exchange Commission), le gendarme de la Bourse vient d'ajouter le capital humain dans les informations nécessaires que les entreprises côtées en bourse doivent dévoiler. L'autorité de régulation reconnaît ainsi que la gestion de la force de travail a un impact réel sur la valeur actionnariale. La SEC ne rentre pas dans les détails, elle ne signale pas les statistiques nécessaires, se contentant de réclamer des informations sur le coût du travail, le retour sur investissement et le turnover. Mais le Center for Talent Reporting suggère quelques pistes, permettant d'apprécier la contribution des uns et des autres. Au rayon recrutement, l'entreprise peut mesurer le temps moyen afin de pourvoir un poste important. Le pourcentage de postes attribués en interne, tout particulièrement les postes importants, est aussi de rigueur. La formation et son coût sont bien sûr mis en avant. On peut ainsi suivre le pourcentage de salariés suivant des cours sur la conformité à la réglementation et l'éthique. On peut aussi examiner les formations suivies par les cadres et tout particulièrement celles concernant le leadership. Le turnover des postes critiques est de même intéressant à prendre en compte.

Une bonne appréciation du capital humain inclut en plus la mesure de l'engagement des employés, leur confiance dans leurs leaders et toute une batterie de statistiques sur la diversité par sexe, âge, race et handicap.

Le deuxième sexe accède au premier rang

Le deuxième sexe est en train de creuser sa niche au sommet des Fortune 500, les 500 plus grosses entreprises cotées en bourse. Avec la nomination de Lauren Hobart à  la tête de la chaine du sport Dick's Sporting Goods, elles seront bientôt 41 directrices générales de grands groupes. Les femmes sont particulièrement bien représentées dans le commerce. Elles sont numéro un chez les hypermarchés Kohl's, la chaine de prêt à porter J Crew, le portefeuille de magasins Tapestry, les drugstores Rite Aid, CVS Health...A cela s'ajoutent les magasins d'articles électroniques Best Buy, la banque Citigroup ou encore UPS. La montée en puissance dans le commerce est plutôt logique, car les femmes sont de grandes consommatrices et souvent celles qui décident des achats du ménage. Mais les chasseurs de tête ont une autre explication : le pipeline des cadres sups, capables de devenir patronnes, a été grandement enrichi ces dernières années. Quand, les conseils d'administration pensent aujourd'hui à la succession du PDG en place, ils trouvent plus facilement une alternative féminine.

Lauren Hobart est ainsi un bon exemple de cadre ayant accumulé de solides expériences au fil du temps. Elle a d'abord rejoint Dick's Sporting Goods en tant que responsable du marketing, puis elle a été responsable du lancement d'un label privé de l'entreprise et elle a enfin géré le développement de sa partie e-Commerce, le nouveau nerf de la guerre.

L'évaluation annuelle au temps du COVID

Le basculement rapide du bureau vers le travail à distance en a surpris plus d'un. En quelques semaines de nouvelles organisations se sont mises en place. Mais sont-elles aussi productives que le système d'avant ? Un sondage de Predictive Index montre que les employeurs s'interrogent de plus en plus sur la qualité de la performance de leurs troupes. C'était une inquiétude majeure pour 36 % d'entre eux en 2019, 56 % en 2020. Dans ces conditions, l'évaluation annuelle de la performance de chacun doit s'adapter. Les services RH anticipent une divergence accrue des points de vue entre manager et salarié. Le manager ayant tendance à noter ce qui n'a pas été réalisé, l'employé estimant qu'il a fait le maximum dans des conditions exceptionnelles. Pour tenter de rapprocher les points de vue, il est suggéré que chacun, chef et subordonné, écrive sa propre évaluation et l'envoie à son vis-à-vis avant la réunion. Les deux parties pourront ainsi mieux préparer le futur entretien. Comment réaliser cette rencontre ? On peut envisager des retrouvailles en extérieur dans un café. Et si ce n'est pas possible, un entretien des deux sur Zoom, sans personne d'autre. L'année a été extraordinaire. Le manager peut donc s'enquérir des conditions de travail à domicile. L'intéressé doit-il s'occuper des enfants ? Soigner un parent âgé ? Vit-il dans un appartement exigu ? L'évaluation devra tenir compte de ces circonstances inhabituelles.

La donne a aussi changé pour l'équipe. On a moins d'informations à disposition. Le manager devra reconnaître ceux qui ont fait preuve de créativité, de souplesse et ont facilité la collaboration avec leurs collègues.

Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition

Pendant l'épidémie les fusions et acquisitions se sont poursuivies. Il y en a eu même peut-être plus, certaines entreprises fragilisées acceptant plus facilement de se vendre à un prix intéressant. Selon Dealogic, 6450 fusions et acquisitions ont été annoncées depuis le mois de mars. Mais une fois l'affaire conclue, il faut intégrer les 2 entités... à distance.

Pour réaliser le mieux possible le mariage entre 2 entités, sans que les équipes se rapprochent physiquement, il faut être créatif. Par exemple, Park Place Technologies qui vient d'acheter Curvature a institué des podcasts hebdomadaires et des rencontres virtuelles de l'ensemble du groupe. L'envoi de cadeaux de bienvenue et des cafés virtuels sont aussi conseillés, tout comme la réalisation de mini-sondages pour prendre le pouls des employés. Une autre initiative qui semble marcher chez Adobe est le programme buddy. Adobe, acheteur de Workfront propose à ses salariés de devenir "pote" d'un employé de Workfront. Une astuce pour se sentir plus près les uns des autres, malgré les obstacles.

Le retour du bon vieux téléphone

On a cru que les vidéoconférences sur Zoom allaient tuer le téléphone...surtout chez les milleniums qui avant même la pandémie préféraient déjà échanger des textos plutôt que de se parler. Mais le téléphone résiste plutôt bien. A la fin avril, la compagnie ATT a ainsi annoncé une hausse des minutes de téléphones portables de 32%, tandis que les coups de fil liés au Wifi progressaient de 94 %. Le patron de l'entreprise eCommerceFuel explique dans le Wall Street Journal sa désillusion. Au printemps, toute son équipe s'est convertie aux conférences sur Zoom...pour retourner en arrière quelques semaines plus tard. Lorsque 2 personnes conversent au téléphone, elles peuvent se balader dans une pièce, ni vu ni connu. Et elles ne révèlent pas leur cadre intime. Le relatif anonymat du téléphone permet aussi de faire des confidences qu'on n'oserait pas faire en conférence vidéo. Et puis il y a toutes les imperfections de Zoom ou de Teams à prendre en compte : les écrans gelés, les puissances invitantes qui vous obligent à rester muet, de lointaines connaissances qui découvrent votre intérieur.

Au final, la discussion entre 2 personnes se révèle plus riche au téléphone. Même quand on ne peut pas lire sur l'écran de l'ordinateur les réactions de son interlocuteur, le ton de la voix, le rythme des réponses et la qualité des échanges suffisent.

Les bureaux changent

Les premières vaccinations ayant débuté, les entreprises commencent à penser au retour au bureau. Mais pas question de reproduire à l'identique les expériences d'avant. Déjà, selon Gallup, deux tiers des salariés désirent poursuivre au moins à temps partiel le travail à distance. Et quand on va effectivement retrouver les bureaux de l'entreprise, on espère un nouveau contexte. Le maintien des distances, la purification de l'air, un taux maximal d'occupation de l'espace...sont réclamés. Et quand on fait l'effort de revenir, c'est pour une bonne raison : rencontrer les nouveaux employés, se former, construire des équipes de travail...C'est ainsi que la startup 1Huddle Inc, spécialiste de la formation par les jeux a rouvert de plus grands bureaux en septembre. L'objectif était de faire connaissance avec les récents embauchés pendant la pandémie. Ces nouvelles justifications font que la configuration des lieux change. Il y a plus de salles de rencontres, d'endroits pour se relaxer ensemble... sans être les uns sur les autres. Les bureaux satellites sont aussi devenus populaires. Ils sont moins chers et plus près des lieux d'habitation des employés, ce qui allège les temps de transport. L'entreprise de relations publiques Jill Schmidt PR dans l'Illinois propose à ses troupes de nouveaux espaces loin du centre-ville. Avantage : ce ne sont pas des gratte-ciel, il n'y a pas besoin de prendre l'ascenseur avec d'autres salariés. Les bureaux sont indépendants et les toilettes communes ont été éliminées. Le bureau n'a pas disparu, mais il a beaucoup changé.

Interview de Jean-Emmanuel Ray – Crise sanitaire : télétravail et transformation du lien d’emploi

Article du 19 janvier
Les crises récentes, des gilets jaunes à la réforme des retraites, jusqu’à la crise sanitaire d’aujourd’hui, ont été le moteur d’une accélération du télétravail et par la même une évolution de la relation à l’entreprise, allant jusqu’à se questionner sur une possible transformation du lien d’emploi. Cette généralisation du télétravail induit toutefois la nécessité de poser un cadre collectif, tant elle pose des questions et soulève des contraintes nouvelles. Jean-Emmanuel Ray, directeur du Master II « Développement des Ressources Humaines & Droit Social » à Paris I – Sorbonne et auteur de « Moi manager, mes droits et mes devoirs en droit du travail », Ed. Revue Fiduciaire, octobre 2020, a partagé avec Entreprise&Personnel son regard d’expert sur l’impact du télétravail sur le lien d’emploi. L’ANI de 2005 fixant les bases du télétravail en France a été signé deux ans avant Facebook, 5 ans avant l’Iphone et avant la généralisation du haut débit. Il fallait évoluer ! Si la pratique du télétravail n’est pas nouvelle, sa généralisation s’est fortement accrue du fait des grèves, du mouvement des Gilets jaunes, et bien sûr de la crise sanitaire. La nuit du 16 mars 2020 nous a fait passer du droit du travail Révolution industrielle au droit du travail Révolution numérique, soit dix ans de progrès en une nuit.

- Qu’est-ce que cette crise a vraiment changé dans notre pratique du télétravail ?

Les télétravailleurs d’avant la crise étaient essentiellement des cadres en forfait-jours, peu revendicatifs et dont les DRH avaient fixé au fil de l’eau les conditions du télétravail. Le grand chamboulement pour les entreprises est que désormais est derrière nous ce temps de la gestion au cas par cas de quelques télétravailleurs. Il faut gérer collectivement une somme importante de télétravailleurs : cela change radicalement la perspective et nécessite la fixation de règles collectives. La crise sanitaire a ainsi révélé toute l’importance des ordonnances Macron : les problèmes doivent être traités au niveau de l’entreprise, voire de l’établissement, et le télétravail en est l’exemple même. La règle collective devient prioritaire, qu’elle passe par une Charte ou un accord collectif. Mais la charte n’a pas les avantages d’un accord collectif, source de consensus évitant parfois le contentieux, et permettant de se soustraire aux conventions de branche, voire à l’ANI du 26 novembre 2020. Bien qu’exacerbées pendant le confinement et ses télétravaux forcés, la santé et la sécurité au travail doivent être au centre des préoccupations. Car l’ensemble des dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables à tous les salariés, télétravailleurs ou non. Tant que le droit du travail n’évolue pas, les risques juridiques pénaux et civils sont les mêmes pour l’employeur, que le salarié travaille au bureau ou de chez lui. Or, le pouvoir de contrôle du chef d'entreprise dans le temple de l'intimité de la vie privée du salarié qu’est son domicile ne peut par définition être le même : l’employeur pourrait être tenté de refuser le télétravail, tant ces risques sont grands pour lui. Comment garantir le respect de l’ensemble des obligations de prévention et de sécurité au sein du domicile du salarié, lieu auquel il n’a pas accès ? Bien que l’ANI de 2020 temporise le poids de cette obligation qui pèse sur tous les employeurs[1], le risque juridique demeure et cela pourrait en inviter certains à réfléchir à l’externalisation de tout ou partie de leurs travailleurs. Quand le droit du travail empêche un chef d'entreprise de pouvoir exécuter les obligations qu’il lui impose, il n'est pas très étonnant qu'il cherche à le contourner. Le droit à la déconnexion devra aussi figurer dans la liste des réflexions à mener à l’occasion d’une généralisation du télétravail. La double porosité existant (temps + lieu) alors entre la vie privée et la vie professionnelle est maximum, et installer son bureau en partie chez soi n’est pas sans conséquence, notamment en termes de RPS, qu’il incombe à l’employeur de prévenir.

- Le travail indépendant pourrait-il – à la faveur de la crise – remplacer le lien classique de travail salarié ? Quelles sont les mutations à venir du travail ?

De nombreuses entreprises cherchent déjà à réduire leurs coûts. Les coûts immobiliers dans un premier temps, mais la question de la réduction de la masse salariale pourrait aussi se poser. Au-delà de la délocalisation de postes peu qualifiés qui est déjà actée depuis longtemps (centres d’appels délocalisés hors de France…), l’uberisation pourrait se développer. Un travailleur roumain ou lituanien ne pourrait-il pas faire le même travail qu’un français, à moindre coût ? Mais par ailleurs, la généralisation du télétravail facilite aujourd’hui l’embauche de talents depuis n’importe quel lieu, en France voire en Europe. Tout est dans la mesure. Un télétravail généralisé à 5 jours par semaine induit à terme la question du lien de subordination et donc celle du statut du travailleur. Pour autant, le CDI à temps plein devrait demeurer la règle pour fidéliser les profils les plus recherchés, tandis que le processus de délocalisation / uberisation resterait l’apanage de postes moins qualifiés. Les coûts liés à la contrepartie financière au télétravail ne doivent pas être négligés. Question peu traitée lorsque le télétravail ne concernait que quelques cadres, elle devient centrale au moment de la généralisation du télétravail (plus de télétravailleurs + plus de jours), l’équilibre financier pouvant impacter son développement. L’ANI du 26 novembre 2020 réaffirme le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur[2]. Oui, mais quels frais exactement ? S’agissant par exemple des abonnements Internet, quel est le coût marginal exclusivement lié au télétravail d'un membre de la famille ? Faut-il faire un bilan plus large, en tenant compte des non-dépenses du salarié : transport, habillement, restauration ?

- Quelles perspectives d’évolution pour un télétravail généralisé, au-delà de la période actuelle de pandémie ?

Force est de constater qu’à la rentrée de septembre, les salariés ne se sont pas tous bousculés pour revenir au bureau : un droit de retrait discret, individuel de collaborateurs n’ayant pas eu envie de réintégrer le collectif, car il n'est pas certain que l'argument de la contagion soit vraiment le seul … Entré par effraction dans nos mœurs sociales, le télétravail s’est installé, et c’est un problème que les DRH vont devoir gérer. Car quelle que soit la légitimité de nombreuses demandes de pouvoir télétravailler au domicile, ils doivent poser un cadre commun afin de ne pas tuer le collectif de travail : en imposant par exemple deux jours hebdomadaires de présence commune au bureau …Le Grand Basculement semble intervenir au-delà de trois jours. Pour illustrer ce discret droit de retrait du collectif, Jean-Emmanuel Ray évoque une application inversée de l’article L 1121-1 du Code du Travail[3]. Parfois, le talent d’aujourd’hui ne se place plus en tant que salarié / subordonné, mais en tant qu’individu et citoyen du monde, exigeant que les restrictions qui lui sont opposées soient justifiées. Tel n’est ainsi pas le cas d’un refus par l’employeur de télétravailler : en quoi ma tâche ne peut pas être réalisée chez moi ? Si rien ne s’y oppose, le refus (et donc la limite apportée à sa vie privée et familiale) ne serait pas « justifié par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionné au but recherché ». Ajoutant parfois que tous ces trajets ne correspondent pas vraiment à la RSE vendue par l'entreprise dans les médias… Mais le télétravail est un puissant instrument d’attractivité et de fidélisation. Les salariés veulent de la flexibilité, cette fois partagée. De même, et cette fois en application de l’article 1833 du Code Civil[4], des militants des « éco-syndicats » naissants refusent aujourd’hui de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour l’activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre … Le télétravail permet de travailler d’où l’on souhaite et permet de doubler la productivité, mais essentiellement pour les cadres autonomes. Accès immédiat à l’information, bonheur personnel, confort, flexibilité … : les cadres autonomes sont les grands gagnants de sa généralisation. Mais la polarisation de notre société est toutefois reproduite dans le télétravail car le télétravail taylorisé existe aussi : le salarié d’un centre d’appels peut voir les appels transférés chez lui, avec un lien de subordination et un pouvoir de direction de l’employeur bien plus prégnant que pour les cadres autonomes. Jean-Emmanuel Ray nous met toutefois en garde contre le télétravail en tant qu’avantage, car en France, l’égalité est notre seule religion. Il faut donc veiller à ne pas créer d’inégalité de traitement, sévèrement contrôlée par le juge, dans l’éligibilité des postes ouverts ou non au télétravail, tout comme celui de l’accord donnée à tel ou tel salarié.

- Quel impact sur le collectif ?

Le télétravail au domicile est extrêmement hétérogène, rendant difficile l’action collective et donc l’activité syndicale. L’entreprise n’occupe plus la place centrale qu’elle pouvait occuper avant dans la vie des salariés. Cela a clairement un impact sur le collectif et sur le sentiment d’appartenance. C’est un basculement sociologique important qui va nécessiter une évolution des pratiques des acteurs syndicaux[5] mais aussi une régulation de la part des DRH : réussir à conserver un collectif de travail sera beaucoup plus difficile. Mais n’oublions pas les salariés dont les tâches ne sont pas télétravaillables et qui peuvent se sentir défavorisés par rapport à ceux pouvant pratiquer le télétravail. Il est important de continuer à animer ce collectif, afin de ne pas diviser encore davantage deux populations déjà fortement segmentées depuis le début de la crise sanitaire. Ce n'est pas la même question que les plateformes de mobilité, où tout le monde est d'accord aujourd'hui sur le besoin d’une régulation collective. Mais les chauffeurs VTC ont quant à eux une culture d’indépendance, réfutant souvent toute intégration dans un système de salariat classique[6]. En assignant les plateformes, ils cherchent moins un employeur que la protection sociale liée au salariat. Les indépendants des plateformes et l’uberisation ouverte par le télétravail à grande échelle questionnent sur une dislocation possible du lien pour les métiers les moins qualifiés. Mais le CDI à temps plein restera très certainement la règle de droit commun pour fidéliser les profils les plus recherchés.   [1]     L’article 3.4. de l’ANI du 26 nov. 2020 temporise quelque peu l’obligation de l’employeur en la matière, précisant que « si les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et à la sécurité au travail sont applicables aux salariés en télétravail, il doit être tenu compte du fait que l’employeur ne peut avoir une complète maîtrise du lieu dans lequel s’exerce le télétravail et de l’environnement qui relève de la sphère privée ». [2]     L’article 3.1.5. de l’ANI du 26 nov. 2020 relatif à la prise en charge des frais professionnels, prévoit que « le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur s’applique à l’ensemble des situations de travail. A ce titre, il appartient ainsi à l’entreprise de prendre en charge les dépenses qui sont engagées par le salarié pour les besoins de son activité professionnelle et dans l’intérêt de l’entreprise, après validation de l’employeur ». [3]     Art. L 1121-1 c. trav. : « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». [4]     Art. 1833 al. 2 cc (issu de la Loi Pacte) : « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». [5]     Comme nous l’évoquons dans la Note de conjoncture sociale parue en décembre 2020 : https://epgroupe.com/etudes/note-de-conjoncture-sociale-2020/ [6]     Jean-Emmanuel Ray était membre de la Commission Frouin « Pour une meilleure représentation des travailleurs des plateformes numériques » confiée par le Premier Ministre le 14 janvier 2020 à Jean-Yves Frouin. Le rapport de la mission, remis le 1er décembre 2020 au Premier Ministre, rejette l'idée d'un troisième statut pour les chauffeurs VTC et les livreurs à vélo, préconisant un rattachement de ces travailleurs à une coopérative ou à une société de portage salarial.

Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?

Article du 13 janvier
Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :
  • le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
  • l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
  • l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
  • l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
  • l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.
Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :
  • Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
  • de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
  • des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :
  • de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
  • de « breaks » communicationnels pour les managers ;
  • de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).
L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

  • Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
  • Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
  • Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
  • Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
  • Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

  • Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

  • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

  • De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise