Favoriser l’innovation en adaptant la démarche aux salariés

L’innovation figure aujourd’hui parmi les enjeux majeurs de nombreuses entreprises. Les pratiques de pionnières comme 3M ou Google pour favoriser l’innovation sont souvent présentées comme les plus efficaces à cet égard. La plus emblématique parmi elles consiste à affecter une part du temps de travail (15 % chez 3M, 20 % chez Google) à des projets d’innovation personnels. Mais cette pratique est-elle transposable à d’autres entreprises ? Un groupe de chercheurs américains s’est intéressé à cette question en explorant plus particulièrement la relation aux profils des salariés. Leurs résultats suggèrent que de telles approches ne sont effectivement profitables que lorsqu’ils s’appliquent à certains profils de salarié. Pour en savoir plus lisez le billet ci-joint.

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Fonction RH & Management

La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?

Podcast du 23 juin
Entreprise&Personnel · La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?   Depuis 2001 et la parution du « Manifeste pour le Développement Agile de Solutions », l’agilité s’est propagée parmi les développeurs et les codeurs avant de séduire d’autres métiers et d’autres univers dans les entreprises. L’agilité est devenue mainstream, et nombre d’entreprises entendent désormais s’inspirer de ses principes pour gagner en réactivité et en satisfaction du client. La transformation agile des organisations est un sujet d’ampleur, dans lequel les ressources humaines, en tant que fonction transverse qui gère une grande partie des aspects humains et collectifs du travail, est partie prenante. Quel est le rôle de la fonction RH dans cette transformation ? Le rapport aux équipes et aux managers est-il différent lorsque les équipes travaillent en mode agile ? Jusqu’où la fonction RH doit-elle devenir agile pour accompagner la transformation de l’entreprise ? Et comment peut-elle le faire ? Pour répondre à ces questions, nous avons croisé les points de vue d’acteurs en provenance de différentes entreprises et occupant différentes fonctions : Emmanuel Szabados (Scrum Master chez Contorion), Stéphanie Chevillon (DRH du studio d’Ubisoft à Annecy), Marie-Hélène Colas (DRH d’Orange Innovation IT and Services) et Ségolène Angibaud (responsable d’AZAP, le laboratoire d’innovation de la Française des Jeux).

La versatilité de l’agilité : état d’esprit et/ou méthode ?

Un retour sur le sens de l’agilité nous semble au préalable nécessaire tant il s’agit d’une notion « caméléon » qui peut varier en fonction de l’interlocuteur : synonyme d’adaptabilité/de réactivité pour les uns (Silberzahn, 2017), de suivi sur mesure des projets pour les autres (Ségolène Angibaud, Française des Jeux), ou encore de méthodes collaboratives, l’agilité est devenue un mot « multiforme et galvaudé » (Marie-Hélène Colas, Orange). On retrouve deux explications à l’origine de cette versatilité. D’une part, l’acte de référence de l’agilité, le fameux « Manifeste Agile », est d’une extrême simplicité. Il renvoie à 4 valeurs et 12 principes. Il est loin de constituer une démarche clés en main. Même au sein de l’industrie logicielle, où la démarche est née, l’ethnologue Yannick Primel observe que les acteurs « abordent les méthodes agiles avec une certaine confusion, ne sachant pas ce qu’elles sont, ce qu’elles ne sont pas et ce qu’elles recouvrent en termes opérationnels » (2014). Illustration : Les 4 valeurs de l’agilité selon le Manifeste Agile D’autre part, l’agilité est à la fois une démarche qui propose plusieurs boîtes à outils organisationnelles (parmi elles : Scrum, eXtreme Programming, SAFe…) et un « état d’esprit » (Emmanuel Szabados, Ségolène Angibaud), une attitude, voire une expérience (Emmanuel Szabados). Lorsque l’évocation de l’agilité ne renvoie qu’à l’attitude sans être suivie d’une organisation et de pratiques elles aussi inspirées de l’agilité, le risque est grand d’en faire un mot valise qui perde en pouvoir de transformation. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi une définition classique de l’agilité : un mode projet dont le déploiement est rapide, rythmé par des expérimentations et des itérations courtes, et dont les acteurs sont des équipes auto-organisées en lien avec le terrain (besoin des clients). La définition posée, il est intéressant de voir comment la fonction RH se positionne par rapport à ces équipes en distinguant deux cas de figure : l’agilité concernant les équipes purement informatiques —historiquement agiles— et celle qui s’est propagée dans l’entreprise et concerne de nombreuses autres activités.

La fonction RH aux côtés des équipes historiquement agiles

Dans ce premier cas, la fonction RH a montré son utilité à des équipes pour lesquelles la méthode agile a été conçue, qui la pratiquent largement[1] et depuis longtemps et qui fonctionnent souvent en « vase clos », sans interaction avec les autres entités de l’entreprise. Selon Emmanuel Szabados, « l’esprit d’une équipe agile est d’essayer de résoudre les problèmes par elle-même, y compris la résolution de conflits s’il y en a. » Demander l’intervention des professionnels RH ne leur vient pas forcément à l’esprit, et pourtant, le fonctionnement agile repose sur la qualité des interactions humaines. « Le plus important pour bien travailler ensemble n’est pas de maîtriser les processus, c’est de comprendre la culture des autres. Les équipes RH ont un rôle à jouer qui consiste à amener de la socialisation entre les membres de l’équipe qui sont souvent le nez sur le guidon. » Si les équipes agiles n’ont pas le réflexe de s’adresser aux professionnels RH, ceux-ci doivent se couler de leur côté dans la posture agile, en comprendre l’état d’esprit et les fonctionnements s’ils veulent contribuer à améliorer la performance des équipes agiles. Cet apprivoisement réciproque semble la clé de voûte à une coopération efficace. Marie-Hélène Colas (Orange) souligne notamment le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement des managers dans l’évolution de leur rôle. « La méthode agile questionne le management et l’évolution du rôle de manager, qui est moins dans un rapport hiérarchique traditionnel, que dans le rôle de faire grandir ses équipes. Elle questionne le duo chef de projet et manager. » Comme le confirme Emmanuel Szabados, une particularité des équipes agiles est de donner la part belle au coaching dont le rôle prime sur celui du management. « Le coaching facilite l’adaptation au changement car il se centre sur les personnes et non uniquement sur les process. » C’est dans ce but que de nombreuses entreprises ont décidé de former au coaching leurs managers via des méthodes agiles (formations courtes, asynchrones, avec des étapes bien définies) ou en leur faisant expérimenter les bénéfices de l’accompagnement d’un coach interne afin qu’ils deviennent eux-mêmes de meilleurs coaches réalisant de meilleurs feedbacks à leurs équipes. Cappelli et Tavis (2018) mentionnent par exemple le cas de DIgitalOcean, une start-up qui a engagé un coach à temps plein pour accompagner ses managers à développer leurs capacités de coaching. Si l’entreprise reconnaît que tous les managers n’ont pas vocation à devenir d’excellents coaches, l’acquisition de compétences en coaching y est considérée comme centrale dans la carrière managériale. Un dernier point a trait au staffing des projets, dont les rythmes de montée en puissance puis de décélération peuvent être très rapides dans le secteur des technologies. Comme l’explique Stéphanie Chevillon (Ubisoft), la thématique se décompose en deux enjeux :
  • celui de l’identification des nouveaux métiers et des nouvelles compétences dont l’entreprise a ou aura prochainement besoin pour doter ses équipes, et dont l’évolution est extrêmement rapide dans le secteur des technologies ; ceci implique un processus de veille permanente de la part des ressources humaines ;
  • celui du staffing des cellules (équipes) stricto sensu, qui travaillent par itération, et dont les résultats à la fin de chaque « sprint » vont avoir un impact sur leur taille et leur composition lors du sprint suivant. Chez Ubisoft, les RH et le producer (product owner) se réunissent très fréquemment, à raison d’un échange toutes les semaines ou tous les 15 jours. Le défi pour les RH est de marier cette gestion flexible des équipes avec les compétences et les souhaits de chacun afin de nourrir l’engagement et l’intérêt des collaborateurs.

Le rôle de la fonction RH au centre de l’entreprise agile

La propagation de la méthode agile au-delà des équipes informatiques transforme elle aussi le rôle de support de la fonction RH. Nos témoins s’en font l’écho, leur entreprise ou leur entité ayant expérimenté cette diffusion de l’agilité au sein de nombreuses— sinon de toutes— leurs activités. Ainsi, selon Marie-Hélène Colas, les équipes agiles à Orange Innovation IT and Services impliquent tous les métiers de bout en bout, et la question de leur isolement vis-à-vis du reste de l’organisation ne se pose pas. En revanche, « il y a besoin d’animer en communautés les scrum masters, les coaches agiles. » Pour Stéphanie Chevillon (Ubisoft), « L’agilité est au cœur de l’organisation. Les équipes travaillent sur des sprints, elles ont des objectifs à atteindre revus en permanence, des cellules se forment et se reforment en fonction des enjeux et des timings à respecter. » Le rôle des RH s’adapte à de nouvelles exigences et de nouvelles réalités. Le process de l’évaluation de la performance est particulièrement impacté dans la mesure où, d’une part, la fixation d’objectifs top-down en cascade est peu adaptée à l’importance donnée à l’autonomie des équipes de terrain et où, d’autre part, la temporalité annuelle du processus d’évaluation n’est pas forcément adaptée à celle du développement de projets en cycles courts et itératifs. Stéphanie Chevillon (Ubisoft) explique ainsi que : « On n’a plus une gestion de la performance avec l’entretien annuel hyperformel ; aujourd’hui, on est agile, on fait des checkings en fonction de l’avancée des projets, en fonction de la volonté de certains producers ou managers, et en fonction des cycles HR aussi. A un moment donné, si j’ai besoin d’avoir de la visibilité parce que j’ai mon plan de promotion qui arrive ou mon plan de gestion de carrière, je vais demander à ce que chacun fasse un checking. C’est très itératif, il y a X attributs à checker/évaluer. Certes, ça a un poids (sur la promotion, la rémunération, la reconnaissance etc.), mais ça évolue et ça n’a pas le côté vécu comme un couperet, une fois par an, que je vais traîner comme un boulet jusqu’à l’année suivante. On sort des notes, on sort du côté ‘gravé dans le marbre’ ad vitam aeternam et c’est beaucoup plus itératif. Avec ce système-là, vous suivez vraiment l’évolution de carrière de vos équipes ». Aux côtés de la plus grande fréquence des évaluations, on retrouve aussi l’idée que la performance doit davantage être pensée en termes d’équipe. Dans cette double perspective, les RH engagées dans une démarche agile vont par exemple développer des pratiques de feedbacks multidirectionnels, de gestion des objectifs par les équipes elles-mêmes (depuis la définition jusqu’à la révision en passant par la mise en œuvre des objectifs) et de recours à des outils destinés au recueil et/ou à l’analyse de la « masse » de feedbacks générée, et, dans certaines entreprises, à l’adaptation des temporalités d’évaluation à chaque métier (Cappelli & Tavis, 2018). D’autres process RH peuvent également être revus pour mieux les adapter aux pratiques agiles de l’entreprise.
  • La rémunération : certaines entreprises mettent en place des « spot bonuses » (primes ponctuelles) pour reconnaître les contributions immédiatement après qu’elles aient été réalisées, ou choisissent de faire évoluer les rémunérations bien plus fréquemment qu’une fois par an. La rémunération peut également être utilisée pour renforcer des attitudes en lien avec l’agilité, telles que le partage des connaissances et la collaboration.
  • La formation et le développement : nous avons vu plus haut l’importance du repérage des nouvelles compétences, qu’Ubisoft traite via le recrutement externe. La formation et la mobilité interne peuvent également être mises à contribution. Cela implique un diagnostic en temps réel des compétences tant des ressources humaines de l’entreprise que des nouveaux métiers —ce que de plus en plus de « Skills Tech » proposent avec une approche data— et la proposition de formations aux personnes identifiées.
On notera cependant que la marge de manœuvre des RH pour transformer les processus au service de l’agilité est restreinte lorsque les process RH sont définis au niveau du groupe et que la transformation agile ne concerne que quelques-unes de ses entités.

La fonction RH impactée : vers une transformation agile des Ressources Humaines ?

Tant à Ubisoft qu’à Orange Innovation IT and Services, la fonction RH s’inspire des méthodes agiles dans son fonctionnement quotidien. Pour Marie-Hélène Colas (Orange), le choix de l’agilité s’explique tant par souci d’efficacité opérationnelle que par besoin de parler la même langue que le business : « J’avais fait le choix avec mon équipe de monter à bord des méthodes agiles pour être plus en proximité avec le business, avoir le même socle de base pour pouvoir interagir dans les réunions et mieux comprendre pourquoi il y a des difficultés. Ça commence par une appropriation des méthodes et du vocabulaire. Il faut qu’on ait tous le même langage, sinon on ne se comprend pas : par exemple, pour aider à recruter, il faut comprendre ce que doit faire la personne, les compétences attendues, l’émergence de nouveaux métiers… ». Certaines fonctions RH s’engagent donc dans une transformation organisationnelle agile, même si ce choix est cependant loin d’aller de soi, tant cette culture est éloignée de certaines traditions RH en lien avec la conception et l’application des règles ainsi que la planification sur le moyen terme (Cappelli & Tavis, 2018). L’agilité peut gagner la fonction RH de différentes façons, depuis le changement délibéré jusqu’à l’imitation progressive en passant par l’adoption précoce dans les jeunes entreprises (start-ups) qui naissent sur le mode agile. Chez Orange Innovation IT and Services, « l’agilisation » de la fonction RH a été délibérée et a commencé en 2017. L’enjeu était de créer des collectifs plus agiles dans le cadre des pratiques et des rituels de l’agilité (travail en sprint, rétrospectives, stand up meeting du lundi matin…). Cela est passé par :
  • l’application des principes de l’agilité aux Comités de Direction de l’entité et des Directions ;
  • un important effort de formation ;
  • la création de nouveaux rôles au sein de la fonction RH (scrum master, etc.).
  • un travail d’appropriation pour embarquer les collaborateurs malgré les réserves émises par certaines équipes ;
  • une adaptation de la temporalité de l’agilité aux projets des ressources humaines, dont certains peuvent demander des délais plus longs que dans les fonctions IT/Business.
Pour Marie-Hélène Colas, le fonctionnement agile des collectifs de travail apporte une vraie plus-value en termes de circulation et de partage de l’information, avec des réunions qui sont devenues davantage transparentes : « A chaque fois, on dit ce qui s’est bien passé mais aussi nos difficultés et ce que l’on aurait pu mieux faire. Avec le temps, cette démarche est devenue plus naturelle, ce qui permet de mieux parler des difficultés et en tout cas d’en parler plus tôt. » Dans le cadre d’un CODIR élargi, « tout le monde avait le même niveau d’information en même temps, moins par strate ; l’information arrivait plus rapidement à tout le monde (…) ; ça nous oblige à revoir nos circuits de décision ». A Ubisoft, où l’agilité est prégnante de longue date, la crise sanitaire a paradoxalement représenté un accélérateur de la transformation de la fonction RH. Afin de faire face aux évolutions permanentes de la réglementation, des cellules agiles pluridisciplinaires regroupant différents types d’acteurs (RH mais aussi élus, salariés, IT…), les strike teams, ont été mises en place du niveau local au niveau groupe. Stéphanie Chevillon explique que l’organisation a permis de nouvelles formes de prise de parole et de prise de décision : « La gestion par petites entités nous a permis de diversifier les points de vue. C'est-à-dire que ce n’était pas un sujet RH mais un sujet global et je trouve que ça désacralise cette fonction HR où on est censé tout savoir, tout donner (…). Ce sont les synergies entre tous ces gens qui ont permis la mise en place naturelle d’une intelligence collective ; ça a aussi permis de déstresser ! (…) ; ça a permis d’ouvrir la fonction, d’être partenaire (et pas seulement lorsqu’il y a un problème) ». Au vu de l’efficacité de la démarche et du niveau d’engagement permis par les strike teams, ce type organisation va perdurer pour traiter des projets spécifiques tels que le travail hybride.

Conclusion

Qu’elle accompagne des équipes agiles ou qu’elle « s’agilise » elle-même, la fonction RH est appelée à s’adapter au développement de ces méthodes même si toutes ses missions ne sont pas forcément concernées (notamment les activités à dominante réglementaire et de planification). Nous avons constaté que le contenu de certains process RH évolue, que la fonction doit mettre l’accent sur de nouvelles priorités (comme l’accompagnement des managers), acquérir de nouvelles connaissances dans le domaine de la technologie, dans l’appréhension d’autres façons de travailler en équipe plutôt que de manière individuelle, etc. Dans les fonctions RH qui s’étaient emparées de l’agilité au préalable, la crise sanitaire a été une opportunité pour approfondir la démarche malgré l’éclatement physique des équipes provoqué par le travail à distance : face à l’imprévu et à l’incertitude, le besoin de coordination/synchronisation et de collaboration est devenu plus évident encore. Même des aspects réglementaires ont été traités sur le mode agile, au vu de la rapidité des changements auxquels devaient faire face les entreprises. Il est à parier que les fonctions RH vont accélérer leur mutation et celle de leur entreprise.

Bibliographie

  • Beck, K. Beedle, M. et al. (2001). Manifeste pour le développement Agile de logiciels. https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
  • Cappelli, P., Tavis, A. (2018). HR goes agile. Harvard Business Review. Mars-avril.
  • Primel, Y. (2014). Les 5 réponses de l’Agile. https://yannickprimel.wordpress.com/2014/10/30/les-5-reponses-de-lagile/
  • Silberzahn, P. (2017). Ce n’est pas d’agilité dont votre organisation a besoin. https://philippesilberzahn.com/2017/07/24/pas-agilite-dont-votre-organisation-a-besoin/
  [1]  Selon un article paru dans la Harvard Business Review, aux Etats-Unis, 90 % des équipes informatiques pratiquaient la méthode agile (Cappelli & Tavis, 2018).

Si vous souhaitez approfondir opérationnellement ces sujets, en co-construction avec vos pairs et les experts d’Entreprise&Personnel, inscrivez-vous :

  • A l’Action Lab « Rendons le fonctionnement des DRH plus agile »
  • A l’atelier « Design thinking, Scrum, Sprint, … comment savoir si c’est vraiment fait pour vous ? »

Art et management : une exploration des enjeux

Article du 26 mai
L’ouverture de la Bourse du Commerce – Pinault Collection rappelle que le monde de l’art et celui de l’entreprise entretiennent des relations étroites – même si elles ne sont pas évidentes au premier abord. La conception muséale véhiculée par la Collection Pinault ne doit pourtant pas éclipser le foisonnement d’expérimentations de tous genres – performances, street art… - qui se développent dans les entreprises depuis les années 1990. On parlera alors « d’interventions artistiques » pour les distinguer de l’usage « patrimonial » de l’art évoqué plus haut. L’actualité des interventions artistiques en entreprise s’inscrit dans une double perspective. Il s’agit, d’une part, de l’injonction à la créativité dans le monde du travail, avec la mise à l’honneur de valeurs telles que l’authenticité, l’esprit critique et la réflexivité. Il s’agit, d’autre part, de la dimension « expérientielle » de l’économie : de la même façon que les consommateurs sont à la recherche d’une expérience au travers de l’achat d’un produit ou d’un service, les employeurs proposent à leurs salariés une « expérience collaborateur » ; or, comme le souligne Ariane Berthoin Antal, « le monde économique est à la recherche de ce que le monde culturel sait faire » (Berthoin Antal et al., 2011). Nous vous proposons ici un aperçu du potentiel et des limites de ces nouvelles formes d’usage de l’art en entreprise.

L’usage de l’art chez Facebook

Le cas de Facebook est particulièrement intéressant en ce qu’il est méconnu, notamment du fait des conditions draconiennes de confidentialité pesant sur les employés et prestataires de l’entreprise. Fred Turner (2020) nous en donne un aperçu en analysant deux programmes artistiques de Facebook : L’Aanalog Research Laboratory et le programme d’artistes en résidence. L’Analog Research Laboratory, créé « en dehors des heures de travail » par deux designers travaillant à l’agrandissement des bureaux de Facebook en 2010, réalise essentiellement des affiches et des produits graphiques. Les posters, réalisés au travers de moyens ostensiblement artisanaux, mettent en exergue des « citations » des employés de Facebook, entendues ou envoyées par mail. Au travers de phrases telles que « Stay focused and keep shipping » (soyez concentrés et continuez à « envoyer »), « Move fast and break things » (foncez et « cassez » les cadres, les codes), « Be open » (soyez ouverts, disponibles aux autres), « What would you do if you weren’t afraid ? » (Que feriez-vous si vous n’aviez pas peur ?),[1] les affiches invitent les employés de Facebook à considérer leur travail pour l’entreprise comme un épanouissement personnel. L’injonction au travail et à l’engagement n’est pas centralisée mais émane des voix mêmes des collaborateurs de Facebook. Le programme d’artistes en résidence permet quant à lui d’inviter, pour une durée de quelques mois, des artistes qui viennent réaliser leur œuvre à l’intérieur des bureaux de Facebook. Au-delà des œuvres réalisées (faisant la part belle aux modélisations, aux schémas, aux motifs psychédéliques, célébrant sous d’autres formes les algorithmes de Facebook), c’est aussi dans la façon de les faire que Facebook imprime sa marque. En invitant des artistes à venir travailler aux côtés des développeurs, il invite ces derniers « à s’imaginer en tant qu’artistes, créant eux aussi un peu de beauté en transformant le monde en lignes de code » (Turner, 2020 : 113). C’est aussi un parti-pris de l’entreprise sur la dimension éphémère de la création : « Aucune de ces œuvres ne peut être facilement détachée du contexte de Facebook (…). L’art qui orne les murs, tout comme les publications des utilisateurs ou le code des ingénieurs, n’a qu’une durée limitée. En tant qu’entreprise, Facebook prospère grâce à un processus de mises à jour constantes ; par définition, ses produits doivent aussi être en permanente évolution. L‘esthétique de l’art dans son siège social reflète cette situation » (Turner, 2020 : 118). Une autre dimension de l’art à Facebook est l’utilisation de thématiques et de figures « politiques », par exemple au travers du Street Art en lien avec les mouvements sociaux (Black Lives Matter, mouvements féministes). L’Analog Research Laboratory produit également des affiches de « héros méconnus » telles que la dirigeante syndicale Dolores Huerta ou la première Afro-Américaine élue au Congrès, Shirley Chisholm. Avec la mise en valeur de ces figures, c’est l’expression de voix minoritaires qui est encensée, la « sensation d’appartenir à quelque chose plutôt que d’être un simple spectateur »[2]. Dans une entreprise qui revendique la neutralité politique et n’encourage pas la syndicalisation, ces portraits deviennent des signes, des expressions décontextualisées.

L’art au service du changement ? Le cas d’Art & Entreprise dans une banque d’affaires

Si l’usage de l’art à Facebook montre une grande cohérence entre le modèle d’affaires de l’entreprise et le substrat culturel bohème dans lequel s’ancre la vitalité de la Silicon Valley (voir la vidéo ci-dessus sur le festival Burning Man), l’intervention artistique en entreprise peut aussi être conçue comme un vecteur de changement, comme en témoigne l’initiative Art & Entreprise dans les bureaux parisiens d’une grande banque d’affaires relatée par Emilie Reihhold (2014). Ce projet a mobilisé différents arts, depuis la photographie jusqu’à la danse, en passant par la performance. Il a également proposé une sensibilisation en privilégiant le prisme de l’histoire de l’art de l’édifice classé dans lequel sont situés les bureaux de la banque. Les différentes interventions réalisées dans le cadre de ce projet s’inscrivent dans une perspective participative, en agissant avec et pour les collaborateurs de la Banque. Dans une organisation très silotée et marquée par l’individualisme, voire l’agressivité entre les collaborateurs, l’enjeu principal du projet était de répondre à la question « comment cohabiter ensemble autrement ? » et de créer du lien entre les différentes fonctions de l’entreprise au travers de la performance artistique. L’initiative est typiquement « bottom-up » : c’est une salariée de la Banque, artiste de formation et employée en tant que graphiste, qui l’a promue une fois élue au Comité d’Entreprise. Disposant d’un budget très limité (5000 euros par an), elle fait appel à son réseau de connaissances dans le monde artistique, qui interviennent dans la Banque dans une dimension expérientielle (connaître la Banque et les banquiers, intervenir dans un univers aux codes radicalement différents du champ artistique). Cette approche de l’intervention artistique repose sur le souhait d’engager les salariés dans des interactions nouvelles et dans une démarche de réflexivité, tout en étant pensée sur le mode de la collision, du bousculement des normes en vigueur. Exemple de cette distance culturelle entre la Banque et la promotrice du projet et ses amis artistes : la séparation nette entre la vie privée et la vie professionnelle, très prégnante dans la Banque, versus la fusion des deux sphères chez les artistes mobilisés dans le cadre du projet. Si le projet a bien suscité une réflexion critique des salariés exposés sur l’organisation mais aussi sur l’art lui-même, l’histoire d’Art & Entreprise est aussi celle d’un échec dans la mesure où les projets ont rarement réussi à mobiliser les salariés au-delà du cercle des adeptes de l’initiative – dans lequel ne figure aucun banquier. Gêne provoquée par l’irruption de l’art dans le quotidien professionnel, manque de standing des interventions proposées, position d’outsider de la promotrice du projet… les facteurs de la déshérence du projet sont multiples.

Réflexions conclusives

La mise en parallèle des deux cas ne vise nullement à disqualifier l’usage de l’art pour induire un changement organisationnel. Ni encore moins à sous-estimer les initiatives bottom-up, promues par les collaborateurs de l’entreprise, dont on a vu qu’elles sont devenues un projet majeur du ‘néo-management’ par les pairs à Facebook, en « donnant voix » aux salariés de Facebook au travers des posters de l’Analog Research Laboratory. La comparaison attire en revanche l’attention sur quelques éléments pouvant multiplier les effets de l’usage de l’art au sein de l’entreprise. Il s’agit en premier lieu de la cohérence entre le projet actuel ou futur d’entreprise, et les types d’intervention artistique envisagées. Il s’agit en second lieu d’encourager une analyse « politique » du sponsoring des projets en fonction du public ciblé par l’intervention (interne ou externe ? top-down ou bottom-up ? one shot ou récurrente ?). En fonction de ces considérations, si la prise en main et le suivi du projet artistique par la Direction Générale ou la Direction des Ressources Humaines ne s’impose pas forcément, une réflexion préalable de « cadrage » des enjeux réels de l’usage de l’art au sein de l’entreprise peut se révéler fructueuse. A ce titre, la synthèse du rapport d’Ariane Berthoin Antal et ses collègues sur les interventions artistiques en Europe dans les entreprises en Europe est intéressante. Pour ces auteurs, les impacts potentiellement bénéfiques de l’intervention artistique dans les entreprises sont de plusieurs ordres :
  • L’ajout de nouvelles sources de créativité au sein de l’entreprise, apportées par les artistes et développées par les salariés ;
  • La découverte de concepts et valeurs liés aux produits et services existants qui pourraient conduire au développement de nouveaux produits et services ;
  • La mise en place de nouvelles méthodologies pouvant être utilisées après le projet ;
  • Le pilotage d’expériences collaboratives susceptibles d’être répliquée ailleurs (clients, fournisseurs, artistes).
  • L’empowerment des personnes dans l’organisation ou la communauté ;
  • L’expérimentation de nouveaux modèles organisationnels, de nouvelles façons d’interagir, de communiquer et de travailler ;
  • L’amélioration du « climat de travail » et de la santé des collaborateurs ;
  • Le renforcement des réseaux ;
  • La découverte de nouvelles compétences ou de compétences dormantes des salariés ;
  • Le renforcement de la culture d’entreprise et de ses valeurs ;
  • Une meilleure visibilité de l’organisation.
Si la combinaison de l’art et du management est devenue fréquente en entreprise, elle ne s’improvise donc pas, si du moins elle entend contribuer à une performance organisationnelle durable…

Bibliographie

  • Berthoin Antal, A., Gómez de la Iglesia, R., Vives Almandoz, M. (2011). Managing artistic interventions in organisations. A comparative study of programmes in Europe. Tillt Europe, 2e édition.
  • Reinhold, E. (2014). Le corps organisé, entre contrôle et débordement : Le cas des professions intellectuelles. Thèse de doctorat en gestion et management. Université Paris Dauphine - Paris IX.
  • Turner, F. (2020). L’usage de l’art. De Burning Man à Facebook, art, technologie et management dans la Silicon Valley.
[1]     On trouvera des photographies de ces posters aux adresses  https://www.tdc.org/news/digital-exhibition-meet-the-facebook-analog-research-lab/ ou https://www.fastcompany.com/90308216/want-a-glimpse-of-facebooks-soul-in-2019-look-at-its-internal-propaganda-lab [2]     Propos du street artist « No touching ground » transcrits par Fred Turner (2020 : 120).

Chaînes de valeur globales, enjeux nationaux et gestion des compétences

Article du 05 mai
La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.
  • A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
  • D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
  • Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

Bibliographie complémentaire

  • Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
  • Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
  • Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.
 

Article

La cybersécurité, un sujet pour la fonction RH

Infographie du 30 juin
La digitalisation et la transformation numérique des entreprises ont fortement accru ces dernières années le défi de la cybersécurité. Les enjeux sont multiples car les entreprises peuvent aujourd’hui être confrontées à de nombreuses menaces : espionnage, détournement d’argent, destruction d’informations, etc. Les conséquences peuvent être très lourdes pour l’image de l’entreprise, sa réputation, sans compter les pertes financières liées à la baisse de la productivité découlant de la cyberattaque. Les risques ainsi encourus sont loin d’être négligeables, comme le montre cette infographie. En parallèle, la crise sanitaire et la généralisation du télétravail ont également augmenté les risques face à une utilisation des données de l’entreprise en dehors des locaux de celle-ci. Au-delà de la protection des salariés en application du RGPD, ces derniers sont eux-mêmes tenus au respect des règles édictées par l’entreprise dans le cadre de sa stratégie en matière de cybersécurité. Ainsi le thème de la cybersécurité s’invite dans toutes les décisions des entreprises. Faut-il que chacune d’entre elles modifie sa culture et ses pratiques digitales pour limiter les risques ? Comment chaque collaborateur devient-il un garant de la protection de ses données, de celles de ses collègues, de son service et de son entreprise tout entière ? Pour répondre à ces questions, nous allons tout d’abord détailler les défis auxquels est confrontée la fonction RH (anticiper ses besoins en recrutement et en formation) puis préciser le point de vue du juriste sur la protection des données sensibles de l’entreprise et enfin montrer comment les services RH sensibilisent petit à petit leurs salariés aux dangers des cyberattaques.

La fonction RH face au défi du recrutement et de la formation

Le premier problème rencontré par le secteur de la cybersécurité est le manque de collaborateurs qualifiés. Ainsi, les DSI ne sont plus les seuls acteurs de la sécurité informatique de l’entreprise. La DRH est appelée à accompagner elle aussi une telle transformation en développant ses recrutements sur ces compétences clés (voir infographie) mais aussi en engageant un développement des compétences en interne afin de pouvoir étendre son vivier de talents. Les spécialistes en protection de données correspondant à des profils en pénurie, la fonction RH a tout intérêt à encourager la mobilité interne en s’appuyant notamment sur des cycles de formation spécifiques (security intelligence, cloud solution, data analysis, cloud security, etc.). De fait, une nouvelle politique de recrutement ciblé implique d'embaucher des personnes capables de travailler en collaboration avec d'autres pour répondre à des problèmes inconnus ou nouveaux (au-delà de la mise en place de pare-feux) et de savoir communiquer sur l’intérêt de la solution trouvée et mise en place. La cybersécurité est l’affaire de chaque collaborateur, quel que soit son métier, son niveau hiérarchique, son emplacement géographique ou son niveau de qualification. Puisque l’augmentation des budgets de cybersécurité est une priorité pour 44 % des dirigeants mondiaux[1], la fonction RH dispose ainsi d’une belle opportunité pour se lancer dans des programmes d’upskilling et de reskilling. En parallèle, des programmes originaux d’e-learning pour les managers par exemple peuvent être proposés.

Quelles sont les sources juridiques entourant la sécurité des données ?

Le 23 novembre 2001, une Convention européenne a instauré un système de coopération internationale contre la cybercriminalité. Ce texte constitue la première convention pénale à vocation universelle destinée à lutter contre le cybercrime[2]. Cette convention a donné l’occasion à la France de s’outiller juridiquement sur le sujet. Ainsi, la loi du 19 mai 2005 autorise l'approbation de la convention sur la cybercriminalité et du protocole additionnel à cette convention[3]. Cette loi dote le code pénal d’un article 323-1 sanctionnant l’intrusion dans les systèmes informatiques[4]. Ensuite, la loi du 20 juin 2018 a adapté la loi « Informatique et libertés » du 6 janvier 1978 aux dispositions européennes de protection des données. Elle permet également une mise en conformité de la loi du 6 janvier 1978 avec le Règlement général sur la protection des données (RGPD) du 27 avril 2016 directement applicable dans tous les pays européens depuis le 25 mai 2018. Plus récemment, la loi de programmation militaire 2019-2025 vise quant à elle à accroître les capacités de la France dans le domaine de la cyberdéfense. Le texte permet aux opérateurs de communications électroniques de mettre en place des marqueurs qui pourront être exploités lorsque l’Autorité nationale de sécurité des systèmes d’information (ANSSI) aura connaissance d’une menace.

Dans la pratique, de quelles solutions les entreprises disposent-elles contre la cybercriminalité ?

Les entreprises souhaitant lutter efficacement contre toute forme de cybercriminalité peuvent s’outiller par exemple avec :
  • la mise en place d’une politique de sécurité ;
  • la formation et la sensibilisation des équipes à la sécurité informatique ;
  • la gestion des accès aux données stratégiques de l’entreprise ;
  • l’utilisation de solutions pour sécuriser les accès informatiques (pare-feux, VPN, changement régulier des mots de passe, etc.).
Au sein des entreprises, la gestion du risque « cyber » requiert de plus en plus de compétences juridiques spécialisées. Au-delà du traitement technique de l’attaque par la DSI, un traitement juridique est nécessaire. A titre d’exemple, voici certaines des questions qui se posent :
  • la cyberattaque constitue-t-elle un risque pris en charge par la compagnie d’assurance ? ;
  • des responsabilités peuvent-elles être engagées ? ;
  • peut-on porter plainte au pénal ? ;
  • la cyberattaque a-t-elle violé les droits des salariés au sens du RGPD et cela suppose-t-il une notification à la CNIL dans les 72 heures ?

Quel est l’impact du RGPD au sein de l’entreprise ?

Les dispositions du RGPD s’appliquent à tout citoyen et l’entreprise doit donc respecter ce règlement lorsqu’elle récolte et gère les données à caractère personnel de ses salariés. L’article 4-1 du RGPD nous donne la définition de la notion de « données personnelles ». Elle est à comprendre de façon très large. Une "donnée personnelle" est "toute information se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable". Une personne pouvant être identifiée directement ou indirectement (exemple : un nom, une photo, une empreinte, une adresse postale, une adresse mail, un numéro de téléphone, un numéro de sécurité sociale, un matricule interne, une adresse IP, un identifiant de connexion informatique, un enregistrement vocal, etc.). Il importe peu que ces informations soient confidentielles ou publiques. Un point d’attention : s'il est possible par recoupement de plusieurs informations (âge, sexe, ville, diplôme, etc.) ou par l'utilisation de moyens techniques divers, d'identifier une personne, les données seront aussi considérées comme personnelles. Dès lors, pour que ces données ne soient plus considérées comme personnelles, elles doivent être rendues anonymes de manière à empêcher toute identification de la personne concernée : noms masqués, visages floutés… C’est la pseudonymisation des informations. Le RGPD rappelle que les mesures de collecte des données doivent s’inscrire dans le respect des principes suivants :
  • présenter l’objectif poursuivi ;
  • être justifiées et proportionnées au but recherché ;
  • avoir une durée de conservation raisonnable ;
  • permettre aux personnes concernées d’avoir accès, de rectifier et de supprimer leurs données.
Pour l’entreprise, il lui faut désormais démontrer qu’elle est capable de :
  • tracer les données personnelles, les systèmes qui les contiennent voire les sous-traitants qui les utilisent via un registre des activités de traitement ;
  • recueillir le consentement éclairé des utilisateurs ;
  • savoir qui a accédé à quoi et quand ;
  • pouvoir supprimer les données dans un délai raisonnable ;
  • pouvoir anonymiser (aucune identification possible) ou pseudonymiser (ex. remplacer le nom par un matricule ou un pseudonyme) toutes les données personnelles ;
  • pouvoir exporter les données personnelles d’un individu afin de les lui remettre sous un format utile.
Pour les entreprises françaises habituées aux déclarations CNIL, il s’agit d’abandonner un système déclaratif et de passer vers la preuve de sa conformité. Pour s’assurer d’un traitement conforme des données personnelles, l’entreprise doit :
  • désigner un DPO (délégué à la protection des données) qui veillera à contrôler le respect du RGPD, conseiller les collaborateurs et coopérer avec l’autorité de contrôle ;
  • recenser les traitements de données personnelles et les intégrer à un registre créé à cet effet :
    • tout organisme de plus de 250 salariés doit tenir un tel registre ;
    • le registre doit préciser : les finalités du traitement, la description des catégories de personnes concernées par le traitement des données, les catégories de destinataires auxquels les données personnelles ont été ou seront communiquées, le délai de conservation et la description des mesures de sécurité utilisées.
  • s’assurer de la licéité de ces traitements : l’enjeu est de faire reposer le dispositif de surveillance sur un intérêt légitime pour l’entreprise ;
  • respecter les droits des personnes concernées : droit à l’information, droit d’accès à l’image, droit de rectification, droit à l’oubli ;
  • analyser les risques liés à ces traitements et y remédier via une analyse d’impact : ce sera le cas lorsqu’un type de traitement est susceptible d’engendrer un risque élevé pour les droits et libertés des personnes physiques. Le responsable du traitement devra alors effectuer, avant le traitement, une analyse de l’impact des opérations de traitement envisagées sur la protection des données personnelles ;
  • savoir réagir en cas de violation de données : le responsable du traitement doit documenter toute violation de données personnelles en indiquant les faits concernant la violation, ses effets et les mesures correctives prises ; il doit ensuite informer la CNIL de la violation dans les 72 heures après en avoir eu connaissance ;
  • se préparer à un contrôle de la CNIL : le DPO doit prévoir la procédure en cas de contrôle inopiné de la CNIL ; il doit également sensibiliser le personnel aux dispositions du RGPD par le biais de formations.

Adopter une cyber posture

Selon une récente étude PwC (2021) : « Cyber risk quantification is not for the fainthearted, with many obstacles in the way: lack of a widely accepted model, lack of people who understand cyber and risks from a business lens, and lack of scalability. Nevertheless, nearly 60% are beginning to quantify risks or have implemented at scale.[5] » Le fait que 95 % des cyberattaques sont issues d’une erreur humaine[6] (voir infographie) favorise la prise de conscience des entreprises et conforte le rôle de la fonction RH pour accompagner ce changement de culture dans les différentes unités – et pas seulement bien évidemment dans les DSI. Au-delà de la protection des processus et des technologies utilisées par l’entreprise, les collaborateurs doivent apprendre à protéger leurs données numériques sensibles (client, fournisseur, données personnelles) ainsi que celles de l’entreprise (brevet, trésorerie, etc.). Chaque salarié de l’organisation est concerné par ce sujet en tant qu’auteur ou victime potentielle : la vigilance de tous est le premier rempart de la cybersécurité. Pour l’obtenir, il s’agit d’y sensibiliser sans relâche les salariés, les plus anciens comme ceux qui arrivent, de les aider à échapper à une certaine routine qui peut faire baisser la garde concernant l’attention à porter à ces risques et de contrer la tendance à accorder une trop grande confiance à la capacité des machines à gérer ces risques. Il est question ici de la répartition des responsabilités entre la personne et le robot qui doit être régulièrement interrogée[7]. D’un côté, la DRH doit informer ses salariés sur les dangers – éventuellement communiquer sur des épisodes vécus de cyberattaque –, lister les risques (utilisation de site non sécurisé, ordinateur allumé 24h/24, partage de données confidentielles, etc.) et, d’un autre côté, les sensibiliser à l’adoption de bonnes pratiques et de bons réflexes. Ce qui est loin d’être évident, comme le montre une étude australienne consacrée au mauvais accueil réservé à des formations en cybersécurité[8]. La fonction RH est, d’une part, la cible idéale des hackers en raison de la confidentialité de ses données ; et d’autre part, le pilote de la prévention des risques de cybersécurité provoqués par les salariés eux-mêmes. La multiplication des réunions virtuelles, le stockage des données sensibles sur le cloud favorisent la cybercriminalité et les pratiques de hameçonnage ou d’usurpation d’identité par exemple (phishing). Adopter une cyber posture professionnelle, c’est aussi détecter les emails frauduleux comme nous le faisons dans notre vie privée, ne pas prêter son matériel informatique professionnel à son cercle familial, verrouiller l’écran après un temps d’inactivité court, prévenir le RSSI ou DPO de tout message frauduleux ou de toute suspicion, mettre à jour régulièrement les logiciels de sécurité ou encore, lors des journées en télétravail, couper ses objets connectés du domicile dans le cas d’appels téléphoniques confidentiels. Ainsi services RH et DSI peuvent tous les deux sensibiliser les collaborateurs à la cybercriminalité et diminuer les risques d’attaques. [1]     PwC, Global Digital Trust Insights Survey 2021. [2]     http://www.senat.fr/dossier-legislatif/pjl04-248.html [3]     Loi n°2005-493 du 19 mai 2005, publiée au JO du 20 mai 2005. [4]     Article 323-1 du Code pénal : « Le fait d'accéder ou de se maintenir, frauduleusement, dans tout ou partie d'un système de traitement automatisé de données est puni de deux ans d'emprisonnement et de 60 000 € d'amende Lorsqu'il en est résulté soit la suppression ou la modification de données contenues dans le système, soit une altération du fonctionnement de ce système, la peine est de trois ans d'emprisonnement et de 100 000 € d'amende. Lorsque les infractions prévues aux deux premiers alinéas ont été commises à l'encontre d'un système de traitement automatisé de données à caractère personnel mis en œuvre par l'Etat, la peine est portée à cinq ans d'emprisonnement et à 150 000 € d'amende ». [5]     PwC, Global Digital Trust Insights Survey 2021, p. 13. [6]     2021 Thales Data Threat Report https://cpl.thalesgroup.com/data-threat-report [7]     Elish, M.C.( 2019), Moral Crumple Zones: Cautionary Tales in Human-Robot Interaction (pre-print), March, Engaging Science, Technology, and Society (pre-print), Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2757236 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2757236 [8]     Reeve A., Calic D., Delfabro P.( 2021), « “Get a red-hot poker and open up my eyes, it’s so boring” : Employee perceptions of cybersecurity training »,  Computers & Security Volume 106.

La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?

Podcast du 23 juin
Entreprise&Personnel · La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?   Depuis 2001 et la parution du « Manifeste pour le Développement Agile de Solutions », l’agilité s’est propagée parmi les développeurs et les codeurs avant de séduire d’autres métiers et d’autres univers dans les entreprises. L’agilité est devenue mainstream, et nombre d’entreprises entendent désormais s’inspirer de ses principes pour gagner en réactivité et en satisfaction du client. La transformation agile des organisations est un sujet d’ampleur, dans lequel les ressources humaines, en tant que fonction transverse qui gère une grande partie des aspects humains et collectifs du travail, est partie prenante. Quel est le rôle de la fonction RH dans cette transformation ? Le rapport aux équipes et aux managers est-il différent lorsque les équipes travaillent en mode agile ? Jusqu’où la fonction RH doit-elle devenir agile pour accompagner la transformation de l’entreprise ? Et comment peut-elle le faire ? Pour répondre à ces questions, nous avons croisé les points de vue d’acteurs en provenance de différentes entreprises et occupant différentes fonctions : Emmanuel Szabados (Scrum Master chez Contorion), Stéphanie Chevillon (DRH du studio d’Ubisoft à Annecy), Marie-Hélène Colas (DRH d’Orange Innovation IT and Services) et Ségolène Angibaud (responsable d’AZAP, le laboratoire d’innovation de la Française des Jeux).

La versatilité de l’agilité : état d’esprit et/ou méthode ?

Un retour sur le sens de l’agilité nous semble au préalable nécessaire tant il s’agit d’une notion « caméléon » qui peut varier en fonction de l’interlocuteur : synonyme d’adaptabilité/de réactivité pour les uns (Silberzahn, 2017), de suivi sur mesure des projets pour les autres (Ségolène Angibaud, Française des Jeux), ou encore de méthodes collaboratives, l’agilité est devenue un mot « multiforme et galvaudé » (Marie-Hélène Colas, Orange). On retrouve deux explications à l’origine de cette versatilité. D’une part, l’acte de référence de l’agilité, le fameux « Manifeste Agile », est d’une extrême simplicité. Il renvoie à 4 valeurs et 12 principes. Il est loin de constituer une démarche clés en main. Même au sein de l’industrie logicielle, où la démarche est née, l’ethnologue Yannick Primel observe que les acteurs « abordent les méthodes agiles avec une certaine confusion, ne sachant pas ce qu’elles sont, ce qu’elles ne sont pas et ce qu’elles recouvrent en termes opérationnels » (2014). Illustration : Les 4 valeurs de l’agilité selon le Manifeste Agile D’autre part, l’agilité est à la fois une démarche qui propose plusieurs boîtes à outils organisationnelles (parmi elles : Scrum, eXtreme Programming, SAFe…) et un « état d’esprit » (Emmanuel Szabados, Ségolène Angibaud), une attitude, voire une expérience (Emmanuel Szabados). Lorsque l’évocation de l’agilité ne renvoie qu’à l’attitude sans être suivie d’une organisation et de pratiques elles aussi inspirées de l’agilité, le risque est grand d’en faire un mot valise qui perde en pouvoir de transformation. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi une définition classique de l’agilité : un mode projet dont le déploiement est rapide, rythmé par des expérimentations et des itérations courtes, et dont les acteurs sont des équipes auto-organisées en lien avec le terrain (besoin des clients). La définition posée, il est intéressant de voir comment la fonction RH se positionne par rapport à ces équipes en distinguant deux cas de figure : l’agilité concernant les équipes purement informatiques —historiquement agiles— et celle qui s’est propagée dans l’entreprise et concerne de nombreuses autres activités.

La fonction RH aux côtés des équipes historiquement agiles

Dans ce premier cas, la fonction RH a montré son utilité à des équipes pour lesquelles la méthode agile a été conçue, qui la pratiquent largement[1] et depuis longtemps et qui fonctionnent souvent en « vase clos », sans interaction avec les autres entités de l’entreprise. Selon Emmanuel Szabados, « l’esprit d’une équipe agile est d’essayer de résoudre les problèmes par elle-même, y compris la résolution de conflits s’il y en a. » Demander l’intervention des professionnels RH ne leur vient pas forcément à l’esprit, et pourtant, le fonctionnement agile repose sur la qualité des interactions humaines. « Le plus important pour bien travailler ensemble n’est pas de maîtriser les processus, c’est de comprendre la culture des autres. Les équipes RH ont un rôle à jouer qui consiste à amener de la socialisation entre les membres de l’équipe qui sont souvent le nez sur le guidon. » Si les équipes agiles n’ont pas le réflexe de s’adresser aux professionnels RH, ceux-ci doivent se couler de leur côté dans la posture agile, en comprendre l’état d’esprit et les fonctionnements s’ils veulent contribuer à améliorer la performance des équipes agiles. Cet apprivoisement réciproque semble la clé de voûte à une coopération efficace. Marie-Hélène Colas (Orange) souligne notamment le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement des managers dans l’évolution de leur rôle. « La méthode agile questionne le management et l’évolution du rôle de manager, qui est moins dans un rapport hiérarchique traditionnel, que dans le rôle de faire grandir ses équipes. Elle questionne le duo chef de projet et manager. » Comme le confirme Emmanuel Szabados, une particularité des équipes agiles est de donner la part belle au coaching dont le rôle prime sur celui du management. « Le coaching facilite l’adaptation au changement car il se centre sur les personnes et non uniquement sur les process. » C’est dans ce but que de nombreuses entreprises ont décidé de former au coaching leurs managers via des méthodes agiles (formations courtes, asynchrones, avec des étapes bien définies) ou en leur faisant expérimenter les bénéfices de l’accompagnement d’un coach interne afin qu’ils deviennent eux-mêmes de meilleurs coaches réalisant de meilleurs feedbacks à leurs équipes. Cappelli et Tavis (2018) mentionnent par exemple le cas de DIgitalOcean, une start-up qui a engagé un coach à temps plein pour accompagner ses managers à développer leurs capacités de coaching. Si l’entreprise reconnaît que tous les managers n’ont pas vocation à devenir d’excellents coaches, l’acquisition de compétences en coaching y est considérée comme centrale dans la carrière managériale. Un dernier point a trait au staffing des projets, dont les rythmes de montée en puissance puis de décélération peuvent être très rapides dans le secteur des technologies. Comme l’explique Stéphanie Chevillon (Ubisoft), la thématique se décompose en deux enjeux :
  • celui de l’identification des nouveaux métiers et des nouvelles compétences dont l’entreprise a ou aura prochainement besoin pour doter ses équipes, et dont l’évolution est extrêmement rapide dans le secteur des technologies ; ceci implique un processus de veille permanente de la part des ressources humaines ;
  • celui du staffing des cellules (équipes) stricto sensu, qui travaillent par itération, et dont les résultats à la fin de chaque « sprint » vont avoir un impact sur leur taille et leur composition lors du sprint suivant. Chez Ubisoft, les RH et le producer (product owner) se réunissent très fréquemment, à raison d’un échange toutes les semaines ou tous les 15 jours. Le défi pour les RH est de marier cette gestion flexible des équipes avec les compétences et les souhaits de chacun afin de nourrir l’engagement et l’intérêt des collaborateurs.

Le rôle de la fonction RH au centre de l’entreprise agile

La propagation de la méthode agile au-delà des équipes informatiques transforme elle aussi le rôle de support de la fonction RH. Nos témoins s’en font l’écho, leur entreprise ou leur entité ayant expérimenté cette diffusion de l’agilité au sein de nombreuses— sinon de toutes— leurs activités. Ainsi, selon Marie-Hélène Colas, les équipes agiles à Orange Innovation IT and Services impliquent tous les métiers de bout en bout, et la question de leur isolement vis-à-vis du reste de l’organisation ne se pose pas. En revanche, « il y a besoin d’animer en communautés les scrum masters, les coaches agiles. » Pour Stéphanie Chevillon (Ubisoft), « L’agilité est au cœur de l’organisation. Les équipes travaillent sur des sprints, elles ont des objectifs à atteindre revus en permanence, des cellules se forment et se reforment en fonction des enjeux et des timings à respecter. » Le rôle des RH s’adapte à de nouvelles exigences et de nouvelles réalités. Le process de l’évaluation de la performance est particulièrement impacté dans la mesure où, d’une part, la fixation d’objectifs top-down en cascade est peu adaptée à l’importance donnée à l’autonomie des équipes de terrain et où, d’autre part, la temporalité annuelle du processus d’évaluation n’est pas forcément adaptée à celle du développement de projets en cycles courts et itératifs. Stéphanie Chevillon (Ubisoft) explique ainsi que : « On n’a plus une gestion de la performance avec l’entretien annuel hyperformel ; aujourd’hui, on est agile, on fait des checkings en fonction de l’avancée des projets, en fonction de la volonté de certains producers ou managers, et en fonction des cycles HR aussi. A un moment donné, si j’ai besoin d’avoir de la visibilité parce que j’ai mon plan de promotion qui arrive ou mon plan de gestion de carrière, je vais demander à ce que chacun fasse un checking. C’est très itératif, il y a X attributs à checker/évaluer. Certes, ça a un poids (sur la promotion, la rémunération, la reconnaissance etc.), mais ça évolue et ça n’a pas le côté vécu comme un couperet, une fois par an, que je vais traîner comme un boulet jusqu’à l’année suivante. On sort des notes, on sort du côté ‘gravé dans le marbre’ ad vitam aeternam et c’est beaucoup plus itératif. Avec ce système-là, vous suivez vraiment l’évolution de carrière de vos équipes ». Aux côtés de la plus grande fréquence des évaluations, on retrouve aussi l’idée que la performance doit davantage être pensée en termes d’équipe. Dans cette double perspective, les RH engagées dans une démarche agile vont par exemple développer des pratiques de feedbacks multidirectionnels, de gestion des objectifs par les équipes elles-mêmes (depuis la définition jusqu’à la révision en passant par la mise en œuvre des objectifs) et de recours à des outils destinés au recueil et/ou à l’analyse de la « masse » de feedbacks générée, et, dans certaines entreprises, à l’adaptation des temporalités d’évaluation à chaque métier (Cappelli & Tavis, 2018). D’autres process RH peuvent également être revus pour mieux les adapter aux pratiques agiles de l’entreprise.
  • La rémunération : certaines entreprises mettent en place des « spot bonuses » (primes ponctuelles) pour reconnaître les contributions immédiatement après qu’elles aient été réalisées, ou choisissent de faire évoluer les rémunérations bien plus fréquemment qu’une fois par an. La rémunération peut également être utilisée pour renforcer des attitudes en lien avec l’agilité, telles que le partage des connaissances et la collaboration.
  • La formation et le développement : nous avons vu plus haut l’importance du repérage des nouvelles compétences, qu’Ubisoft traite via le recrutement externe. La formation et la mobilité interne peuvent également être mises à contribution. Cela implique un diagnostic en temps réel des compétences tant des ressources humaines de l’entreprise que des nouveaux métiers —ce que de plus en plus de « Skills Tech » proposent avec une approche data— et la proposition de formations aux personnes identifiées.
On notera cependant que la marge de manœuvre des RH pour transformer les processus au service de l’agilité est restreinte lorsque les process RH sont définis au niveau du groupe et que la transformation agile ne concerne que quelques-unes de ses entités.

La fonction RH impactée : vers une transformation agile des Ressources Humaines ?

Tant à Ubisoft qu’à Orange Innovation IT and Services, la fonction RH s’inspire des méthodes agiles dans son fonctionnement quotidien. Pour Marie-Hélène Colas (Orange), le choix de l’agilité s’explique tant par souci d’efficacité opérationnelle que par besoin de parler la même langue que le business : « J’avais fait le choix avec mon équipe de monter à bord des méthodes agiles pour être plus en proximité avec le business, avoir le même socle de base pour pouvoir interagir dans les réunions et mieux comprendre pourquoi il y a des difficultés. Ça commence par une appropriation des méthodes et du vocabulaire. Il faut qu’on ait tous le même langage, sinon on ne se comprend pas : par exemple, pour aider à recruter, il faut comprendre ce que doit faire la personne, les compétences attendues, l’émergence de nouveaux métiers… ». Certaines fonctions RH s’engagent donc dans une transformation organisationnelle agile, même si ce choix est cependant loin d’aller de soi, tant cette culture est éloignée de certaines traditions RH en lien avec la conception et l’application des règles ainsi que la planification sur le moyen terme (Cappelli & Tavis, 2018). L’agilité peut gagner la fonction RH de différentes façons, depuis le changement délibéré jusqu’à l’imitation progressive en passant par l’adoption précoce dans les jeunes entreprises (start-ups) qui naissent sur le mode agile. Chez Orange Innovation IT and Services, « l’agilisation » de la fonction RH a été délibérée et a commencé en 2017. L’enjeu était de créer des collectifs plus agiles dans le cadre des pratiques et des rituels de l’agilité (travail en sprint, rétrospectives, stand up meeting du lundi matin…). Cela est passé par :
  • l’application des principes de l’agilité aux Comités de Direction de l’entité et des Directions ;
  • un important effort de formation ;
  • la création de nouveaux rôles au sein de la fonction RH (scrum master, etc.).
  • un travail d’appropriation pour embarquer les collaborateurs malgré les réserves émises par certaines équipes ;
  • une adaptation de la temporalité de l’agilité aux projets des ressources humaines, dont certains peuvent demander des délais plus longs que dans les fonctions IT/Business.
Pour Marie-Hélène Colas, le fonctionnement agile des collectifs de travail apporte une vraie plus-value en termes de circulation et de partage de l’information, avec des réunions qui sont devenues davantage transparentes : « A chaque fois, on dit ce qui s’est bien passé mais aussi nos difficultés et ce que l’on aurait pu mieux faire. Avec le temps, cette démarche est devenue plus naturelle, ce qui permet de mieux parler des difficultés et en tout cas d’en parler plus tôt. » Dans le cadre d’un CODIR élargi, « tout le monde avait le même niveau d’information en même temps, moins par strate ; l’information arrivait plus rapidement à tout le monde (…) ; ça nous oblige à revoir nos circuits de décision ». A Ubisoft, où l’agilité est prégnante de longue date, la crise sanitaire a paradoxalement représenté un accélérateur de la transformation de la fonction RH. Afin de faire face aux évolutions permanentes de la réglementation, des cellules agiles pluridisciplinaires regroupant différents types d’acteurs (RH mais aussi élus, salariés, IT…), les strike teams, ont été mises en place du niveau local au niveau groupe. Stéphanie Chevillon explique que l’organisation a permis de nouvelles formes de prise de parole et de prise de décision : « La gestion par petites entités nous a permis de diversifier les points de vue. C'est-à-dire que ce n’était pas un sujet RH mais un sujet global et je trouve que ça désacralise cette fonction HR où on est censé tout savoir, tout donner (…). Ce sont les synergies entre tous ces gens qui ont permis la mise en place naturelle d’une intelligence collective ; ça a aussi permis de déstresser ! (…) ; ça a permis d’ouvrir la fonction, d’être partenaire (et pas seulement lorsqu’il y a un problème) ». Au vu de l’efficacité de la démarche et du niveau d’engagement permis par les strike teams, ce type organisation va perdurer pour traiter des projets spécifiques tels que le travail hybride.

Conclusion

Qu’elle accompagne des équipes agiles ou qu’elle « s’agilise » elle-même, la fonction RH est appelée à s’adapter au développement de ces méthodes même si toutes ses missions ne sont pas forcément concernées (notamment les activités à dominante réglementaire et de planification). Nous avons constaté que le contenu de certains process RH évolue, que la fonction doit mettre l’accent sur de nouvelles priorités (comme l’accompagnement des managers), acquérir de nouvelles connaissances dans le domaine de la technologie, dans l’appréhension d’autres façons de travailler en équipe plutôt que de manière individuelle, etc. Dans les fonctions RH qui s’étaient emparées de l’agilité au préalable, la crise sanitaire a été une opportunité pour approfondir la démarche malgré l’éclatement physique des équipes provoqué par le travail à distance : face à l’imprévu et à l’incertitude, le besoin de coordination/synchronisation et de collaboration est devenu plus évident encore. Même des aspects réglementaires ont été traités sur le mode agile, au vu de la rapidité des changements auxquels devaient faire face les entreprises. Il est à parier que les fonctions RH vont accélérer leur mutation et celle de leur entreprise.

Bibliographie

  • Beck, K. Beedle, M. et al. (2001). Manifeste pour le développement Agile de logiciels. https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
  • Cappelli, P., Tavis, A. (2018). HR goes agile. Harvard Business Review. Mars-avril.
  • Primel, Y. (2014). Les 5 réponses de l’Agile. https://yannickprimel.wordpress.com/2014/10/30/les-5-reponses-de-lagile/
  • Silberzahn, P. (2017). Ce n’est pas d’agilité dont votre organisation a besoin. https://philippesilberzahn.com/2017/07/24/pas-agilite-dont-votre-organisation-a-besoin/
  [1]  Selon un article paru dans la Harvard Business Review, aux Etats-Unis, 90 % des équipes informatiques pratiquaient la méthode agile (Cappelli & Tavis, 2018).

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Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 08 juin
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Les ni-ni, une génération perdue ?
  • Les LGBT au conseil d’administration ! 
  • Les femmes et la science : encore beaucoup à faire ! 
  • L’esclavage existe encore au Brésil ! 
  • Carrefour, une entreprise antiraciste ?
  • Les femmes exclues du marché de l’emploi malgré la reprise économique
  • Les migrants vénézuéliens : une main d’œuvre recherchée au Brésil.
  • Une nouvelle plateforme de CDD pour les SDF. 
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • La politique se mêle des conditions de travail dans la tech 
  • Chômage en Chine : la situation s’améliore mais le gouvernement reste préoccupé
  • Les RH post-Covid et le poids des pratiques traditionnelles
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • Reprise du télétravail quand c'est possible
  • Payer le travail domestique des femmes
  • Des frontières qui se ferment
  • Très grande incertitude sur le re-façonnage de l'Inde après la crise
  • Entreprises et start-up se mobilisent sur la vaccination
  • Les jeunes plus axés sur la sécurité
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Le « Welfare d’entreprise » en pleine transformation post-Covid
  • Les Italiens toujours plus attirés par le travail à l’étranger
  • Un Gender gap qui vient de loin
  • Le Smart Working post-pandémie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Emploi, une période critique pour les femmes
  • La réforme du temps de travail des médecins
  • Un droit au congé de vaccination ?
  • Diminution de la surface des bureaux
> De notre correspondant au Maroc
  • Le Sourcing en produits locaux pour préserver les emplois industriels au Maroc
  • Traitement du chômage au Maroc : l’aide américaine par l’intelligence artificielle
  • Des saisonniers marocains pour la France
  • Les 400 employés de Jobelsa protestent contre leur licenciement
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • Un Britannique sur cinq veut retravailler à plein temps depuis la maison après la pandémie
  • Pour le CBI, 2021 sera l’année de la reconfiguration de l’économie britannique
  • Les Européens découvrent la fin de la liberté de mouvement avec le Royaume-Uni
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  •  L’écart entre les revenus des dirigeants et le reste du monde se creuse
  • La vaccination obligatoire fait ses débuts en entreprise
  • Les employés asiatiques se réveillent
  • Un emploi à la fin de la formation, sinon on ne paie pas les cours
  • Bouleversement dans les bureaux
  • Etats et collectivités locales draguent les adeptes du travail à distance
  • L’université américaine cajole ses grands clients
  • Les robots s’attaquent aux cols blancs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Les ni-ni, une génération perdue ?

Un quart des jeunes de 15 à 29 ans n’est ni étudiant ni salarié, calcule la Fondation Getulio Vargas (FGV). On les appelle au Brésil les “nem-nem” (ni-ni en Français). Les spécialistes défendent une meilleure protection de ces jeunes qui ne sont pas entrés sur le marché du travail. Au deuxième trimestre 2020, ils étaient même 29%, un record depuis qu’ils sont recensés en 2012. D’après Marcelo Neri, directeur de l’étude à la FGV, la hausse s’explique par l’absence de politiques inclusives pour ces jeunes sur le marché de l’emploi. « C’est la mauvaise nouvelle : en plus de la pandémie, trouver un emploi est difficile pour les jeunes, qui plongent dans la spirale du chômage », explique l’économiste. La moitié des 50 millions de jeunes (15-29 ans) est au chômage. « Les jeunes sans emploi n’étudient plus, donc les chances d’ascension sociale pour ces catégories de la population sont réduites à néant », déplore Marcelo Neri. À noter : le décrochage scolaire est passé de 62% en 2019 à 57% en 2020, une légère baisse qui montre que « pour une petite partie des jeunes, au moins, étudier est redevenu une réalité » se félicite Néri qui suggère d’investir dans l’inclusion digitale et la création de nouveaux contenus pédagogiques pour retenir ces profils, au-delà de la pandémie. Malgré quelques tentatives, les programmes d’inclusion sociale du gouvernement Bolsonaro (comme la carte verde amarelo/ verte et jaune, lancée en 2019) n’ont pas abouti.

Pourtant, les ni-ni sont en majorité des femmes, de couleur noire, des personnes à faible niveau d’études (67%), et des régions les plus pauvres du pays (Nord et Nordeste).  « C’est donc une génération entière qui ne va pas contribuer à la croissance économique du Brésil », résume Marcelo Néri.

Les LGBT au conseil d’administration !

La participation des LGBT aux décisions clés de l’entreprise doit être encouragée. C’est ce que défend Reinaldo Bulgarelli, secrétaire générale du forum des Entreprises et Droits LGBT, qui regroupe 108 entreprises. D’après lui, il faut créer des comités de gouvernance pour promouvoir cette diversité en interne. Au Brésil, ces politiques existent depuis les années 1990 et se sont consolidées dans les années 2000. En mai 1990, l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) retire l’homosexualité de la liste des maladies. Depuis, chaque 17 mai, on célèbre la journée internationale contre l’Homophobie. « Les entreprises font des efforts pour embaucher des noirs, des personnes LGBT, mais aux postes à responsabilités, on retrouve toujours les mêmes profils », constate Reinaldo Bulgarelli dans les grands groupes, alors que selon lui les petites et moyennes structures sont plus inclusives. Le fait de ne pas pouvoir demander si une personne se reconnaît comme appartenant au groupe LGBT rend difficile le travail d’inclusion. En Angleterre, le recensement inclut depuis cette année la mention de l’orientation sexuelle. « C’est une victoire ! Pour prendre soin de la diversité, il faut pouvoir la mesurer : ce n’est pas une question privée, c’est une question de citoyenneté », défend Reinaldo Bulgarelli.

Le forum des Entreprises LGBT soutient l’initiative de PrideSkill qui incite à mentionner sur le profil professionnel LinkedIn son appartenance à la communauté gay, ce qui pourrait contribuer à aider les recruteurs à les identifier. Un pari ambitieux, mais qui pourrait aussi inciter à d’autres types de violences.

Les femmes et la science : encore beaucoup à faire !

Les femmes représentent 45% des chercheurs et scientifiques en activité en Amérique latine. Dans le reste du monde, elles ne sont que 29%. Mais en dépit de leur meilleure représentativité sur le continent, leur vie professionnelle est marquée par un machisme structurel. Un rapport de l’UNESCO et de l’ONU Femmes démontre néanmoins que l’Amérique latine a fait de remarquables progrès pour plus d’égalité dans l’accès aux sphères scientifiques, mais sans que la culture patriarcale soit en recul. “Les femmes progressent dans ces carrières autrefois réservées aux hommes ou dominées par les hommes” se félicite Gloria Bonder, directrice régionale de l’UNESCO pour les Femmes, la Sciences et les Technologies en Amérique latine à l’agence Reuters. En revanche, la présence féminine dans les STEM (sciences, technologie, ingénierie, mathématiques), considérés comme les secteurs clés pour le développement, est moins prégnante. “Les femmes en sont conscientes et font tout pour inverser cette tendance” observe Gloria Bonder.

A noter : les femmes ne représentent que 18% des recteurs à l’université publique et moins de 27% des postes exécutifs dans le privé, là où les salaires et les perspectives professionnelles sont les plus importants. La pandémie a renforcé les plafonds de verre existants dans plusieurs domaines scientifiques, notamment en obligeant les femmes à une routine d’équilibriste entre leurs responsabilités professionnelles et la charge de travail domestique, encore inégalement réparties au sein des couples. “Les tâches liées à la maternité et au soin crée un plafond de verre, et le fait de tous travailler à la maison a encore montré cette réalité”, dénonce Silvina Sonzogni, 38 ans docteur en Chimie à l’université de Buenos Aires.

L’esclavage existe encore au Brésil !

Les géants de la bière Ambev et Heineken (qui s’appelle ici Cervejarias Kaiser Brasil) sont accusés d’esclavagisme à São Paulo. La justice dénonce la présence de 22 immigrants vénézuéliens et d’un haïtien, employés dans une filiale de transport, et travaillant dans des situations dégradantes. Les entreprises vont devoir verser 28 000 réais (environ 4500 euros) d’indemnités à chacun des 23 travailleurs selon une décision de justice. Ils ont habité plusieurs mois dans leurs camions, sans accès à l’eau potable, et une partie de leur salaire était destinée à payer leur uniforme et bottes de travail. D’après le dossier, “les heures de repos entre chaque journée de transport n’étaient pas respectées, ce qui augmente les accidents du travail”. La liste des entreprises accusées de travail esclavagiste peine à exister depuis l’arrivée de Jair Bolsonaro au pouvoir en 2019. Il manque 1500 inspecteurs du travail pour réaliser les visites sur site, et le budget qui leur est alloué est le plus bas depuis une décennie. Le dernier concours public pour ces postes date de 2013. “Ces coupes budgétaires sont inadmissibles et montrent quelles sont les priorités de notre gouvernement. Rien n’est plus pervers que le travail esclavagiste”, analyse la juge Ana Paula Villas Boas.

Avec 92 entreprises sur cette liste créée par le ministère du Travail (restructuré au Brésil par le président Michel Temer en 2016 puis supprimé en 2019 par Jair Bolsonaro), le Brésil a déjà libéré 1 700 travailleurs réduits en esclavage dans 19 des 27 Etats brésiliens. Cette liste est considérée par l’Organisation Internationale du Travail (OIT) comme une référence. Au Brésil, l’article 149 du code pénal définit le travail esclavagiste par 4 critères : conditions dégradantes, journées de travail exhaustives, travail forcé et dette vis-à-vis de l’employeur.

Carrefour, une entreprise antiraciste ?

Carrefour Brésil, la plus grande filiale du distributeur français à l'étranger a dû repenser en profondeur sa politique de lutte contre le racisme après l’assassinat en novembre dernier d’un client noir dans l’un de ses supermarchés par un vigile. Les réseaux sociaux, soutenus par le mouvement Black Lives Matter avaient accusé Carrefour, employeur de plus de 100.000 Brésiliens, de racisme ! Un comité de lutte contre le racisme composé de personnalités métis et noires a été créé au sein du groupe, avec 40 millions de reais de budget (6M d’euros), pour, entre autres, accélérer les perspectives de carrière de 500 employés noirs. Une clause antiraciste a non seulement été insérée dans tous les contrats de travail, mais également dans ceux établis avec les 16.000 fournisseurs de la filiale brésilienne. En cas de violation, des amendes à hauteur de 30 % de la valeur du contrat sont prévues. Extraits de l’interview de Noël Prioux, DG de Carrefour au Brésil, publié dans le quotidien Les Echos le 27/05 (par le correspondant à São Paulo, Thierry Ogier) « Cela nous a ouvert les yeux sur l'existence d'un racisme structurel. Il n'y a pas d'égalité des chances au Brésil entre les Noirs et les autres » « J'ai toujours considéré que Carrefour n'était pas raciste. Mais, en fait, cela n'est pas suffisant. Il faut porter ces valeurs à l'extérieur tout en étant transparent. Il faut passer du stade d'entreprise qui n'est pas raciste à celui d'entreprise qui est antiraciste »

« C'est la première fois que je vois une entreprise s'engager pour influencer toute une chaîne de production en faveur du combat contre le racisme », affirme aux Echos Renato Meirelles, président de l'institut de recherche Locomotiva et membre du comité indépendant créé par Carrefour. « En 20 ans d'expérience, je n'ai jamais vu un virage aussi important en direction de politiques antiracistes au Brésil. Ce comité a obtenu des résultats que ni le Parlement ni le pouvoir judiciaire n'ont obtenu ».

Les femmes exclues du marché de l’emploi malgré la reprise économique

Alors que le Brésil n’a pas encore ouvert la vaccination aux moins de 45 ans, la reprise économique est de plus en plus difficile pour les femmes. Elles sont nombreuses à avoir abandonné le marché du travail. “La charge de travail est immense, elles en faisaient déjà trois fois plus avant la pandémie, et travaillant chez elles, elles ont fini par jeter l’éponge”, déplore l’indienne Anita Bhatia de l’ONU Femmes. “Cela aura des conséquences pour leur indépendance économique, leurs perspectives de carrière et le développement du pays en général”, poursuit-elle. En Amérique Latine, l’ONU calcule que 83 millions de femmes sont sorties du marché principalement dans les secteurs du commerce, du tourisme et du travail domestique. Concrètement, cela signifie, plus de violence, moins d’emplois et d’accès à la santé. Le manque de ressources technologiques a aussi réduit leurs chances de travail à distance. D’après l’ONU, le retour sur le marché du travail ne sera possible que si les campagnes de vaccinations accélèrent. Plus vite l’immunité collective sera atteinte avec une large couverture vaccinale, plus vite les perspectives de retour à l’emploi seront réelles. Pour pouvoir se consacrer au travail rémunéré, le partage des tâches de travail non rémunérées et non reconnues (les tâches domestiques) doit être mieux réparti. “Il faut des crèches publiques pour toutes les familles, une reconnaissance de l’économie du soin, et accorder des horaires plus flexibles aux femmes dont les enfants ne sont pas à l’école à cause de la pandémie”, énonce Anita Bhatia. Le soin n’est pas limité à celui des enfants : les femmes sont souvent les responsables des soins de leurs parents proches, âgés ou handicapés.

A noter : le Brésil a chuté de 26 places au classement de l’égalité de genres au cours des 15 dernières années, il est aujourd’hui le 93° pays sur 156.

Les migrants vénézuéliens : une main d’œuvre recherchée au Brésil.

Depuis 2015, plus de 260 000 vénézuéliens ont rejoint le Brésil voisin. Ils représentent aujourd’hui 18% des réfugiés au Brésil, la nationalité la plus importante parmi ces 1,3 millions de personnes. Au total, 5,4 millions de vénézuéliens ont quitté leur pays à cause de la crise économique et politique. Le Brésil permet aux étrangers de rapidement disposer des documents et du visa pour travailler légalement et avoir accès aux structures de santé publique. Malgré tout, les conditions de vie des réfugiés restent précaires. Une récente étude de la Banque mondiale, en partenariat avec l’Agence de l’ONU pour les Réfugiés (ACNUR) montre que depuis mars 2020 la crise du Covid a limité l’arrivée de nouveaux migrants. Pour ceux qui sont déjà établis au Brésil, le rapport montre que les Vénézuéliens ont moins d’opportunités de décrocher un travail régulier que les Brésiliens.

Conséquence de cette précarisation du travail des réfugiés : les enfants ont moitié moins de chance de pouvoir fréquenter l’école, ce qui rend leur adaptation encore plus difficile, notamment pour apprendre le portugais. Seuls 42% des enfants vénézuéliens sont inscrits à l’école au Brésil. Et ceux qui le sont ont souvent dû redoubler une classe, ce qui pénalise leur développement et leur insertion. L’opération “Acolhida”, un partenariat entre ACNUR et le gouvernement fédéral, tente depuis 2018 de renforcer l’accès aux emplois formels et à l’information pour ces réfugiés.

Une nouvelle plateforme de CDD pour les SDF

Créée par un groupe d’amis sur Instagram, la plateforme Trampolink (trampo signifie “job” en portugais, donc jeu de mots avec le trampoline, qui sert de tremplin), fait le lien entre les habitants de la rue et les entreprises. Sans adresse fixe, les habitants de la rue qui cherchent du travail n’ont aucune chance de décrocher un contrat, et le contexte de crise économique et de taux record actuel de chômage rend le chemin encore plus ardu. Trampolink leur permet donc de construire un CV virtuel et le groupe de bénévoles aide à entrer en contact avec les SDF. Leur initiative est née après avoir découvert que parmi les 200 personnes qui vivent sous le pont Ancântara Machado à São Paulo, beaucoup étaient diplômés et qualifiés. Le fait de ne pas avoir à omettre de détails sur leur trajectoire et leur moment de vie permet aussi aux candidats d’établir une relation de confiance avec leur employeur lors des entretiens. Sur la page du projet on trouve les CV d’Abileide da Silva, 12 ans d’expérience comme femme de ménage, Mauro Ferreira, peintre, ou encore Leonardo Edson, vendeur et cuisinier. Parmi eux, il y a aussi des étrangers, comme l’haïtien Stanley Jean Pierre, francophone et anglophone, qui propose ses services de manutentionnaire.

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

La politique se mêle des conditions de travail dans la tech

Wang Lin, directeur du département des relations du travail du bureau municipal de la ville de Pékin, s’est mis dans la peau d’un livreur pour 24h.  Il a gagné 41 yuans (6 euros) dans la journée pour 5 courses effectuées en 12 heures. La vidéo de sa course postée sur les réseaux sociaux est devenue virale. Sa virée en caméra cachée est bien perçue par la presse (et donc par le gouvernement) qui loue les efforts du cadre de se mettre dans la peau de la classe ouvrière. La réponse des deux géants de la livraison à domicile n’a pas tardé. Ele.me et Meituan se sont engagés à mieux traiter leurs livreurs. https://www.yicaiglobal.com/news/chinese-takeout-giants-meituan-eleme-say-they-will-treat-delivery-men-better Meituan va permettre aux livreurs de passer une journée par mois en famille, mettre en place des horaires plus flexibles et des objectifs plus faciles à atteindre. L’entreprise avait organisé des ateliers pour faire remonter les doléances des livreurs. Leurs demandes concernaient essentiellement le fait de pouvoir faire appel contre les punitions imposées pour retard de livraisons et le fait de voir leur famille plus souvent. Ele.me de son côté va éliminer les amendes liées au retard de livraison et mettre en place des évaluations sur une période plus longue. L’entreprise recommande aussi aux livreurs de privilégier la sécurité sur la rapidité. Il y a plus de 7 millions de livreurs en Chine. Ce n’est pas la première fois que les entreprises s’engagent à améliorer leurs conditions de travail. Des promesses restées sans lendemain jusqu’à maintenant. Le livreur qui avait tiré la sonnette d’alarme en février, Chen Guojiang, est quant à lui toujours en prison.

https://labornotes.org/2021/04/china-leader-delivery-riders-alliance-detained-solidarity-movement-repressed Mais le consommateur n’est pas prêt à payer plus : dans un sondage en ligne Meituan demande au consommateur s’il serait prêt à payer plus si l’entreprise payait la sécurité sociale de ses employés. La réponse fut non.

Chômage en Chine : la situation s’améliore mais le gouvernement reste préoccupé

Selon GlobalData, une entreprise de recherche, les embauches en avril atteignent un haut historique. Pour le premier trimestre 2021 la part de la population active qui travaille croit chaque mois surtout dans les domaines de l’industrie, de la manufacture et de la santé. Les plus grands recruteurs sont : China Merchants Property Operation & Service, Marriott International, JD.com, Alibaba Pictures Group, et China Vanke. Mais le gouvernement reste vigilant. Il s’engage à prolonger les aides au chômage a déclaré le Premier Ministre lors d’une réunion du conseil d’Etat. « Les pressions sur l’emploi ne doivent pas être sous -estimées », a-t-il dit. Ces aides incluent 60 % des coûts de l’assurance chômage pour les PME et 30 % pour les entreprises d’Etat. Les subventions pour les formations sont maintenues. Les entreprises qui embauchent des jeunes diplômés bénéficieront de réductions fiscales. Les dernières statistiques nationales publiées en avril montrent un manque d’ouvriers qualifiés et des pressions sur le chômage des jeunes. Selon un sondage réalisé par le gouvernement, 44 % des entreprises peinent à recruter surtout dans l’industrie. Le chômage des jeunes atteint quant à lui 13 %. Entretemps les jeunes se détournent du secteur privé. Ils préfèrent la sécurité d’un emploi dans la fonction publique. Les raisons principales sont l’insécurité du marché de l’emploi, les meilleurs salaires de départ, les heures supplémentaires obligatoirement payées, la fierté nationaliste. Le salaire de départ est de 2200 usd dans la fonction publique contre 1000 dans la tech.

L’époque où les multinationales étrangères et la tech attiraient les talents chinois est révolue. 1,58 millions de jeunes ont passé les examens pour rentrer dans la fonction publique cette année contre 1,09 en 2009. Les jeunes racontent le stress du chômage croissant dans la tech. Source : https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3133678/chinas-private-sector-uncertainty-pushing-young-jobseekers?module=lead_hero_story_2&pgtype=homepage

Les RH post-Covid et le poids des pratiques traditionnelles

De nombreuses filiales étrangères en Chine gèrent encore leurs ressources humaines de façon semi - manuelle, ce qui était la norme il y a des décennies. Les équipes RH, le personnel et les responsables de ces entreprises passent beaucoup de temps sur des processus inefficaces, ce qui réduit le temps consacré à de meilleures politiques de gestion du capital humain ou à garder une longueur d'avance sur l'environnement législatif et commercial en constante évolution en Chine. Il s'agit d'une manière de plus en plus coûteuse de gérer les ressources humaines. En règle générale, gérer les ressources humaines dans un pays comme la Chine peut être particulièrement fastidieux. La législation chinoise est très complexe par rapport à d’autres pays. Elle est également très localisée et sujette à des changements fréquents. Les départements des ressources humaines passent plus de temps à se conformer aux réglementations qu’à optimiser leurs processus de gestion du capital humain.  Ces départements sont souvent pris au dépourvu par les changements réglementaires. Cette année, les équipes RH sont confrontées à des exigences internes encore plus élevées pour gérer les politiques de l’emploi du gouvernement. En même temps, elles doivent fonctionner plus rapidement, à distance, et plus efficacement qu'auparavant. En effet, elles doivent faire beaucoup plus, dans des circonstances plus difficiles, avec les mêmes ressources ou moins qu'auparavant. Dans un modèle traditionnel, où une partie considérable du travail des RH est toujours effectuée manuellement, il n'y a pas de moyen facile d'atténuer les défis imposés par la Covid-19.  Dans le modèle traditionnel, la présence des employés est généralement suivie et horodatée manuellement. Ce processus quotidien implique beaucoup d'efforts chronophages. Des erreurs et des problèmes de communication surviennent facilement en raison de la quantité de formulaires à remplir et de personnes impliquées. Dans le cadre du travail à distance, la gestion des présences est difficile à effectuer ; les congés et les réclamations ne peuvent plus être gérés par papier. En outre, de nombreuses petites et moyennes entreprises (PME) utilisent encore aujourd'hui des feuilles Excel pour suivre et calculer les salaires, ce qui entraîne un certain nombre de problèmes fréquents : erreurs de saisie ou mauvaise application du règlement avec à la clé des paiements incorrects. Certaines villes ont récemment modifié leurs règles pour les avantages sociaux, obligeant les entreprises à adapter leurs politiques rapidement. Les départements RH ne sont souvent pas équipés pour s’adapter aussi vite. Lorsque de tels changements se produisent, les entreprises qui calculent la masse salariale sur Excel ou via des logiciels traditionnels ou étrangers, sont confrontées à des quantités importantes de nouvelles données à intégrer. Source : https://www.china-briefing.com/news/challenges-of-traditional-hr-and-payroll-management-in-post-covid-era/ > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Après l'inconscience des dernières semaines, et la légèreté du gouvernement qui se vantait d'avoir vaincu l'épidémie et faisait comme tel, l'Inde est frappée de manière effroyable par le coronavirus. Les médias évoquent la situation dans les grandes métropoles comme Delhi ou Bombay mais elle est encore plus dramatique dans l'Uttar Pradesh, l'Etat le plus peuplé et l'un des plus pauvres. Les infrastructures sanitaires y sont nettement plus calamiteuses et moins nombreuses. Et les campagnes, vers lesquelles on a observé récemment un retour des migrants, sont-elles aussi désormais touchées par la maladie.

Reprise du télétravail quand c'est possible

Cependant seuls 3 états sur les 29 du pays ont mis en place un confinement pour l'heure (Bombay, Delhi, Bangalore). Dans ces grands pôles les salariés sont appelés à rester chez eux, les étudiants étudient à distance. Les multinationales présentes en Inde comme Samsung multiplient les messages de compassion à l'égard de leurs salariés indiquant que leur santé est à ce jour le top de leurs priorités. Dans le domaine de la consommation, PepsiCo et Nestlé de leur côté indiquent que la sécurité au travail prime sur tous les objectifs internes de leur groupe. Mais cela ne concerne qu'une infime minorité des Indiens. Le confinement et surtout la distanciation sociale restent impossibles dans les zones de bidonvilles, chez les plus pauvres.

Certains experts demandent à ce qu'un plan national soit mis en place pour freiner la dégradation de la situation à condition toutefois que ce « lockdown » (confinement) soit fait de manière plus humaine que la dernière fois. On se souvient qu'il avait engendré des dérives autoritaires (policiers frappant les personnes dehors) et mis des milliers de gens sur les routes pour regagner leur village. Pour l'heure moins de 9% de la population indienne a reçu 1 dose de vaccin et 1,7% a été totalement vacciné.

Payer le travail domestique des femmes

Dans ce contexte, plusieurs politiciens ont proposé de rémunérer le travail domestique des femmes qui s'est particulièrement alourdi depuis les débuts de la pandémie, notamment avec le retour des hommes sans emploi à la maison. Au Bengale occidental, Mamata Banerjee, principale rivale de N. Modi, a promis un complément mensuel de 1000 roupies par mois pour les femmes à la tête de 16 millions de foyers. Ces promesses de campagne totalement politiciennes répondraient malgré tout à un besoin, même s'il ne s'agit que d'une goutte d'eau.

Environ trois-quarts des femmes sont exclues de la population active, ce qui fait de l'Inde l'un des pays les moins bien placés selon le rapport Gender Gap Report (145ème rang sur 153 pays).

Des frontières qui se ferment

Nombre de pays n'acceptent plus sur leur sol d'avions en provenance de l'Inde. Le Bangladesh a fermé sa frontière terrestre. Alors que 25 millions d'Indiens vivent à l'étranger (la deuxième plus grande diaspora au monde), leurs liens avec les « relatives » et « families » sur le sol sont réduits aux échanges virtuels. L'Inde se referme sur elle-même. Des pans entiers du pays risquent d'être refrappés par la pauvreté dans les mois qui viennent alors que le pays semblait ces dernières années vouloir sortir de cette catégorie de pays en voie de développement.

Très grande incertitude sur le re-façonnage de l'Inde après la crise

Le pays est en train de subir un choc majeur et nul ne sait ce qui va en ressortir à tous les niveaux. Notamment sur le modèle de développement que l'Inde va emprunter. Va-t-il laisser plus de place aux régions, à la relocalisation ? On en a connu un avant-goût avec le retour des migrants après la première vague et ensuite la seconde.

Au plan politique, Narendra Modi a été discrédité sur sa façon de gérer la pandémie et il a perdu en popularité surtout auprès des classes sociales élevées. Mais il reste au plan international un allié des Etats-Unis et de l'UE et du Japon contre la Chine. Au plan économique, on attend un recul du PIB de plus de 10% ce qui projette le pays 25 ans en arrière en l'espace de deux ans.

Entreprises et start-up se mobilisent sur la vaccination

Priorité oblige, les entreprises et start-up s'impliquent dans la campagne de vaccination. Certaines négocient directement avec des laboratoires (Marico et Emami par exemple) et des hôpitaux pour faciliter ces campagnes. Essilor par exemple a commencé la campagne de vaccination de ses salariés et donne une demi-journée aux employés lorsqu'il se vaccinent ainsi qu'un membre proche de leur famille. Le conglomérat d'énergie NTPC dit avoir déjà vacciné 70.000 personnes sur ses campus et envisage de le faire aux alentours de ces campus. La start-up Ola affirme avoir vacciné 50% de ses salariés de plus de 45 ans à Bangalore où elle a son siège social. Amazon India de son côté dit couvrir les frais de vaccination de ses salariés et des entreprises partenaires. Swiggy et Zomato facilitent également la vaccination de leurs staffs en première ligne. Mais il y en a beaucoup d'autres. Il s'agit pour la plupart de multinationales, ou de groupes indiens importants. Ce qui signifie que les employés les mieux protégés ont aussi accès plus facilement aux vaccins.

Dans la même veine, les opérateurs de bureaux ou d'espace de co-working comme DLF, Max, Smartworks mettent aussi l'accent sur la vaccination pour renforcer l'occupation des lieux de travail. L'an dernier, après la première vague, ils s’étaient davantage concentrés sur la désinfection ainsi que sur la filtration de l’air et avaient signalé des niveaux d’occupation de 10 à 30% à travers le pays.

Les jeunes plus axés sur la sécurité

Tout récemment, la société de formation en ligne Citrix System a mené une enquête sur les aspirations des jeunes travailleurs dans plusieurs pays. Cette enquête aborde les Milleniums (1981-96) et Generation (après 1997), qu'elle nomme les « Born digital workers ». « Ces jeunes employés se distinguent des générations précédentes en ce qu’ils n’ont jamais connu qu’un monde du travail axé sur la technologie. Pour consolider leur succès commercial futur, les entreprises doivent comprendre leurs valeurs, leurs aspirations professionnelles et leurs styles de travail et investir dans leur développement », analyse Donna Kimmel, vice-présidente exécutive et directrice des ressources humaines de Citrix. Résultat : en Inde, cette catégorie de la population (76 %) a des aspirations plus axées sur la stabilité et la sécurité de la carrière (94 %), sur les possibilités de qualifications supplémentaires, de formation ou de requalification (93 %), et l’accès à un lieu de travail où la technologie est de bonne qualité (92%). Selon 86 % d'entre eux, la pandémie a montré que leur entreprise devait investir plus dans la technologie. Ils plébiscitent le modèle de télétravail qui s'est développé pendant cette période. Mais ils reconnaissent aussi que l'interaction sociale est essentielle dans le contexte du travail, ce qui est assez élevé par rapport à la moyenne globale (68 %).

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Le « Welfare d’entreprise » en pleine transformation post-Covid

Le Welfare d’entreprise, terme qui désigne en Italie aussi bien des services de protection sociale complémentaire que le bien-être des salariés, représente une ressource importante dans le contexte actuel et futur, selon le 4e rapport annuel Censis-Eudaimon sur ce thème. La recherche pointe trois grandes raisons pour développer ces services :
  • améliorer la situation financière des entreprises, en raison notamment des bénéfices fiscaux accordés à ces services (qui peuvent également, indirectement, favoriser la productivité);
  • maintenir la cohésion, en favorisant l’engagement et la motivation des salariés ;
  • favoriser la réputation sociale des entreprises.
L’année exceptionnelle marquée par la pandémie a été signée par deux avancées : un renforcement des incitations fiscales, et une certaine prise de conscience de la part des travailleurs, qui sont 8 sur 10 à vouloir plébisciter ces prestations en nature. La recherche, qui a sondé 200 moyennes et grandes entreprises, montre toutefois un important décalage entre le sentiment des DRH et celui des travailleurs. Les DRH se montrent optimistes sur l’avenir et misent sur la relance de l’activité, tout en redoutant une plus forte pression compétitive. Les besoins des salariés que les DRH considèrent prioritaires sont la requalification des compétences relationnelles, culturelles et digitales (53% des sondés), la demande de bien-être et sérénité psychologique (42,4%) et la conciliation vie privée – vie professionnelle (40,3%). A l’optimisme des entreprises s’opposent les craintes des travailleurs, qui sont trois sur quatre à avoir peur pour leur avenir. Ils craignent en particulier de voir leur salaire diminuer, de perdre leur emploi ou de devoir travailler davantage. Ils sont déjà plus de 44% à déclarer une dégradation de leurs conditions de travail. « Le scénario du futur proche dans le monde du travail sera marqué par des résistances culturelles et concrètes face aux nouvelles modalités imposées par la digitalisation, et par la dichotomie entre des entreprises projetées jusqu’à l’extrême vers les objectifs de marché et des travailleurs repliés sur leurs peurs et qui demandent de nouvelles certitudes », peut-on lire dans la synthèse de l’étude.

Dans ce contexte, le Welfare d’entreprise aura un rôle important à jouer s’il parvient à rassurer les travailleurs, à leur donner un sens d’appartenance à une communauté, et à proposer des services et prestations personnalisées, plus avantageuses ou différentes par rapport à ce que les personnes peuvent acquérir par elles-mêmes. Source : Synthèse du 4e rapport Censis-Eudaimon sur le Welfare d’entreprise, 24/03

Les Italiens toujours plus attirés par le travail à l’étranger

90% des travailleurs italiens sont prêts à partir travailler à l’étranger, selon l’enquête internationale Decoding Global Talent, Onsite and Virtual du Boston Consulting Group. Les difficultés actuelles du marché du travail en Italie ont boosté ce pourcentage, qui était de 55 % en 2018. L’Italie s’affiche également en contre-tendance par rapport aux autres pays : au niveau global, selon l’étude, environ 57 % des travailleurs étaient prêts à partir à l’étranger en 2018 et guère plus de 50 % en 2020. Les destinations favorites des Italiens ne sont guère exotiques : ils citent d’abord la Suisse, devant le Royaume-Uni, l’Allemagne et la France.

Suite au boom du travail à distance, 71 % des Italiens envisagent également de travailler depuis l’Italie pour une entreprise étrangère qui n’aurait pas de siège dans la Péninsule. Au niveau global, la possibilité de travailler de chez soi pour une entreprise étrangère n’attire que 57 % des sondés. Sources : Decoding Global Talent, onsite and virtual, BCG ; Avvenire, 07/04

Un Gender gap qui vient de loin

Un peu partout dans le monde, les femmes ont subi davantage que les hommes la crise économique due à la pandémie. En Italie, qui souffrait déjà d’un retard important, le taux d’occupation féminin avait à peine dépassé les 50% en 2019 et est redescendu à 48,6 % en décembre 2020, portant l’Italie aux dernières marches du podium européen. Sur 444.000 emplois perdus en 2020, 312.000 concernent les femmes, selon l’institut de statistiques Istat. Le Gender Gap 2021 élaboré par Alma Laurea (Observatoire sur l’insertion des jeunes diplômés dans le monde du travail) donne un éclairage intéressant sur les tendances de long terme. Les jeunes filles sont plutôt en avance sur leurs congénères masculins tant qu’elles sont dans le système scolaire : par exemple, 92,4% des lycéennes n’ont jamais redoublé (contre 87,7 % des garçons), et un tiers d’entre elles a fait une expérience internationale, contre moins de 22 % pour les garçons. Elles conservent leur avantage dans les études supérieures : les femmes représentent 58,7 % des diplômés du supérieur en 2019 (dernières données disponibles), avec une note de sortie supérieure en moyenne à celle des hommes. En outre, 63,7 % d’entre elles ont effectué un ou des stages cohérents avec leurs études, contre 54,3 % des hommes. C’est ensuite que les proportions s’inversent. Selon le rapport 2020 sur les conditions d’emploi des titulaires d’un master, 5 ans après l’obtention du diplôme :
  • près de 90% des hommes travaillent contre près de 85% pour les femmes
  • environ 58% des hommes sont en CDI contre 52% des femmes, en raison notamment des professions choisies (les femmes sont davantage présentes dans le secteur public et l’enseignement où la précarité dure plus longtemps)
  • parmi les titulaires d’un master qui commencent à travailler de suite après leur diplôme, le salaire moyen mensuel (net de cotisations sociales et d’impôts) est de 1.715 euros pour les hommes et de 1.467 euros pour les femmes.
L’arrivée d’un enfant pénalise grandement les femmes. Cinq ans après leur diplôme, les hommes qui ont des enfants sont 91,5% à travailler contre… 70,1% des femmes. Les inégalités de genre persistent aussi bien dans les filières les plus appréciées sur le marché du travail (ingénierie, économie, professions sanitaires…) que dans les parcours traditionnellement féminins comme la psychologie, les lettres et les langues.

Et même dans les disciplines STEM, où les hommes sont plus nombreux (environ 60 %), les performances universitaires des femmes sont meilleures mais elles continuent à être défavorisées en termes d’emploi et de salaire. Sources : Alma Laurea, indagine gender gap 2021, 08/03 ; Il Sole 24 Ore, 08/03 ; communiqué Istat, 01/02

Le Smart Working post-pandémie

Repenser l’organisation et assurer une plus grande flexibilité du temps mais surtout du lieu de travail : tel est l’objectif de différents accords collectifs récents, au niveau des branches (assurances…) ou des entreprises (Bayer, Vodafone, Sanofi, ING…), qui visent à dépasser le travail à distance instauré dans l’urgence en 2020. Selon l’Osservatorio Smart Working du Politecnico de Milan, qui a récemment sondé 244 grandes entreprises à propos de l’impact du Covid sur les modalités et lieux de travail, le Smart Working post-pandémie pourrait concerner plus de 5,3 millions de travailleurs (contre 570.000 en 2019), permettant aux salariés de travailler de chez eux en moyenne 2,7 jours par semaine. Le présentiel sera réservé à certaines activités : les occasions de socialisation (citées par 68 % des entreprises), les rencontres avec les personnes extérieures à l’entreprise (58 %) ou les activités de recrutement et d’insertion des nouveaux embauchés (44 %). Selon Mariano Corso, responsable scientifique de ce prestigieux observatoire, « plus de la moitié des organisations entend repenser les espaces de bureaux, pour les différencier, dans un cas sur trois, pour les réduire, dans 10% des cas, ou pour les agrandir, dans 12% des cas. Seulement 11% des entreprises disent qu’elles ne modifieront pas leurs espaces et travailleront comme avant ». Selon lui, quand on demandera aux salariés de revenir au bureau, « il faudra donner un nouveau sens » au travail en présentiel. Source : Il Sole 24 ore, 28/03

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Emploi, une période critique pour les femmes

Weekly Economist s’intéresse à l’analyse de Toshihiro Nagahama, économiste en chef au sein du groupe de réflexion Dai-ichi Life Research Institute, concernant le fait que les femmes sont plus touchées que les hommes par le chômage engendré par la crise de la Covid-19. Selon le ministère des Affaires intérieures et des Communications, le nombre d’employés masculins en 2020 a baissé de 142.000 par rapport à la période précédente et les effectifs féminins de 172.000. Cette hausse de chômeurs s’explique par la diminution des activités en face-à-face provoquée par l’épidémie. Nagahama note que la crise de l’emploi est plus grave chez les femmes pour deux raisons. La première est la haute proportion d’employées temporaires (plus de 55% contre 20% pour les hommes, en 2019). Etant donné qu’il est plus facile de licencier ce type de contrat, le nombre de femmes qui ont perdu leur emploi a beaucoup augmenté. La deuxième raison pour laquelle les femmes sont plus touchées par le chômage réside dans le développement des services sans contact, qui a entraîné une suppression des emplois dans le secteur des services et le commerce de détail, car une importante proportion de femmes y travaille. En effet, beaucoup d’employées ont été licenciées dans l’hôtellerie et la restauration au printemps dernier, mais également dans le commerce de détail en été dernier.

Au Japon, les inégalités hommes-femmes étaient pointées avant la crise. D’après le rapport 2020 sur ces inégalités au Forum économique mondial, le Japon arrive en bas du classement, à la 121ème place sur 153 pays étudiés, pire résultat jamais enregistré, et derrière tous les pays du G7. « En raison de la crise de la Covid-19, la demande ayant disparu principalement dans les secteurs impliquant les déplacements et le relationnel, il semble que l’impact sur l’embauche des femmes au Japon est critique », remarque Nagahama. Source : Weekly Economist (23/04)

La réforme du temps de travail des médecins

Shukan Asahi consacre un article à la réforme du travail pour les médecins, profession dont la durée de travail est la plus longue. Le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales a fondé en août 2017 le conseil sur la réforme du Travail pour les médecins afin de réfléchir sur des mesures, telles que la réduction de leur durée de travail. Le ministère des Affaires intérieures et des Communications a réalisé un sondage en 2017 auprès d’environ un million d’employés travaillant plus de 200 jours par an. Le résultat de cette enquête montre que le pourcentage de sondés, dont la durée de travail hebdomadaire dépasse les 60 heures, était de 11,8 %. En analysant le résultat par type de profession, on a constaté que les médecins occupaient la part la plus importante, avec 37,5 %. On observe que les causes de cette plage horaire excessive sont les astreintes d’urgences, les longues opérations, les effectifs importants de patients à l’hôpital, l’administratif et la mauvaise répartition des tâches. Le rapport rédigé en mars 2019 par le conseil sur la réforme du Travail pour les médecins souligne sa nécessité par le fait que le système médical japonais, « éreinté par la durée du travail excessive des médecins, se trouve dans une situation critique » et que 3,6 % des spécialistes ont révélé lors d’une enquête qu’ils « éprouvent des pensées suicidaires chaque semaine, voire tous les jours ».

Pour faire face à une telle situation, il est mentionné dans ledit rapport d’appliquer une limitation des heures supplémentaires annuelles à partir d’avril 2024 à une durée maximale de 960 heures pour les « médecins publics s’occupant des traitements médicaux » et de 1860 heures (critère exceptionnel provisoire) pour les spécialistes « dont les longues heures de travail sont inévitables ». En vue de la mise en application de cette mesure à partir d’avril 2024, les établissements de santé devront élaborer un plan de diminution de la durée du travail, d’ici mars 2022. Source : Shukan Asahi (12/04)

Un droit au congé de vaccination ?

Le ministre de la Réforme administrative Taro Kono a annoncé réfléchir sur le droit au congé de vaccination contre la Covid-19. Il envisage d’en discuter avec les acteurs économiques et les syndicats avant le début de vaccination pour les personnes actives. La vaccination s’effectue en principe dans la collectivité locale où l’on habite. Pour les travailleurs éloignés de leur résidence, on prévoit un encombrement des lieux de vaccination de leur collectivité le week-end. « Il est également probable que les travailleurs se fassent vacciner sur leur lieu de travail », a affirmé Kono. Source : Nikkei (08/04)

Diminution de la surface des bureaux

En raison du développement du télétravail engendré par l’épidémie de la Covid-19, les compagnies d’assurance envisagent successivement la réduction de leur surface de bureaux. Par exemple, Meiji Yasuda Life Insurance compte réduire la surface du siège social (300.000 m2) de 30 à 40 % à partir d’avril. Quant à Aioi Nissay Dowa Insurance, il songe à réduire de moitié la surface de son siège (environ 20.000 m2). Ces entreprises pensent à adopter un système de rotation entre télétravail et présentiel. Source : Nikkei (20/04)

> De notre correspondant au Maroc

Le Sourcing en produits locaux pour préserver les emplois industriels au Maroc

Moulay Hafid Elalamy, ministre de tutelle, a dévoilé il y a quelques temps les contours du plan de relance industrielle 2021-2023, dont les principaux piliers sont, entre autres, la décarbonation des PME industrielles et la substitution des importations par la production locale pour une valeur de 34 Mds de DH. Le secteur industriel, très touché par la crise, a la caractéristique de garantir des postes de travail plus pérennes que l’agriculture soumise aux aléas climatiques, gagnerait à se renforcer dans le PIB du pays. Ce nouveau changement de cap dicté par la crise devrait avoir un impact brut de 51 MM de dirhams sur la balance commerciale. A cela s’ajoute la création de 50.000 à 100.000 emplois additionnels. Au-delà de ces précisions, et toujours dans le cadre du plan de relance industrielle, le politique mise également sur l’essor du Sourcing local des grands donneurs d’ordre privés, dont les importations se chiffrent chaque année à plusieurs milliards de DH. Ce qui, à l’évidence, n’est pas sans conséquences sur le déficit structurel de la balance commerciale. Marjane Holding a signé récemment deux conventions avec l’AMITH et la Fenagri. Le ténor de la grande distribution au Maroc s’approvisionnera auprès des industriels nationaux évoluant dans le domaine du textile et de l’agroalimentaire. Une telle initiative devrait, entre autres, contribuer à l’accélération de la diversification et la montée en gamme de l’offre des produits des deux secteurs. Il importe de rappeler que 13 conventions de Sourcing local ont été signées pour un montant de 173 millions de DH, lors de la cérémonie organisée pour acter et formaliser le Sourcing local de Marjane Holding dans les deux domaines précités et qui font partie des Métiers mondiaux du Maroc (MMM). Interrogé sur le timing et l’opportunité de la nouvelle décision de Marjane Holding relative au Sourcing local, Abdellatif Maâzouz, membre actif de l’Istiqlal et ancien ministre, salue l’initiative, mais va plus loin : « L’initiative de Marjane Holding est bonne et très citoyenne. Pourquoi se priver si nos produits nationaux peuvent faire l’affaire. Je souhaite que les autres chaînes de distribution existantes dans notre pays emboîtent le pas à Marjane », se réjouit notre interlocuteur. Ce dernier alerte cependant sur le fait qu’ériger le Sourcing local en priorité ne doit pas être confondu avec des velléités protectionnistes. Certains économistes prônent la systématisation du Sourcing local, notamment pour les distributeurs et certains producteurs. Ce changement de paradigme serait propice à la consolidation et la montée en gamme du « Made in Morocco ». Sachant que celui-ci a encore une marge de progression à l’échelle nationale dans certains secteurs, mais aussi au niveau international. D’ailleurs, à ce titre, Maâzouz propose un mécanisme public d’aide à la compétitivité et la commercialisation en faveur des entreprises marocaines qui incarnent le « Made in Morocco ». « Sur bon nombre de produits, nous n’avons pas à envier les autres pays développés. Toujours est-il qu’il faudra mettre l’accent davantage sur la normalisation et la communication pour que les produits fabriqués au Maroc soient mieux connus dans notre pays et au-delà », suggère l’ancien ministre, qui évoque un enjeu majeur. Celui d’amener les autres grands donneurs d’ordre privés à recourir davantage au Sourcing local. D’où l’intérêt de mentionner les recommandations allant dans le sens de l’organisation du mécanisme de Sourcing local et la mise en place des dispositifs d’encouragement en faveur des donneurs d’ordre privés, enclins à s’approvisionner auprès de fournisseurs locaux. Sur la question de la compétitivité des produits marocains susceptibles d’intéresser les donneurs d’ordre, la même source est formelle.

« Une bonne partie des produits marocains sont assez compétitifs. Les autres peuvent le devenir grâce au coup de pouce du Sourcing local. Ce dernier pourrait permettre aux fournisseurs nationaux de générer davantage de ventes et des économies d’échelle nécessaires à l’élaboration de prix compétitifs », analyse l’économiste.

Traitement du chômage au Maroc : l’aide américaine par l’intelligence artificielle

Le Maroc va bientôt disposer d’un observatoire du Marché dans le cadre du Millenium Challenge Account. Des algorithmes seront utilisés pour croiser les flux des informations issues notamment des différentes plates-formes spécialisées sur le Web concernant les offres et les demandes. C’est « un vrai » observatoire, assurent les responsables au gouvernement. Après une première expérience qui a montré des limites, le pays s’apprête à lancer un nouvel observatoire du marché de l’Emploi. Cette fois-ci, le projet est mené dans le cadre du MCA (Millenium Challenge Account, financé par les Etats-Unis). De ce fait, c’est une nouvelle expérience que promettent les responsables proches du dossier, complètement différente de la première déployée il y a quelques années. Il s’agit de miser sur les nouvelles technologies pour dépasser les limites de l’expérience précédente, en faisant appel à l’IA (intelligence artificielle) et le Big Data. Ce sont ainsi des algorithmes qui seront utilisés pour croiser les flux des informations issues notamment des différentes plates-formes spécialisées sur le Web concernant les offres et les demandes. Le but, selon le ministère du Travail et de l’Insertion professionnelle, est de répondre à la demande des jeunes chercheurs d’emploi mais également de déceler les dernières tendances dans le marché. Il est question aussi de mettre en place des bases de données et des ressources statistiques continuellement actualisées pour détecter les dernières tendances ou les orientations de l’offre et la demande. Si le nouvel observatoire doit permettre notamment à l’administration publique d’atteindre plus d’efficacité, une autre facette du projet doit également faciliter les choix au niveau de la formation et des filières académiques qui répondent le plus à la demande du marché de l’emploi sur une période définie pour les futurs candidats dès l’enseignement supérieur, voire même dès le lycée. Les données de l’observatoire serviront à mettre en lumière les secteurs et les métiers demandant le plus de main-d’œuvre et de ressources humaines. Certains acteurs institutionnels pourront également profiter des données de l’observatoire en ce qui concerne leurs propres systèmes d’informations internes.

En conclusion : « L’objectif escompté est d’améliorer la visibilité du marché du travail et de mieux éclairer la prise de décision, par les pouvoirs publics et les partenaires socio-économiques, dans les domaines de l’emploi, de la formation et de la régulation du marché du travail. L’amélioration du dispositif d’observation permettra d’appuyer le rôle de l’observatoire national du marché du Travail en tant qu’interface entre les utilisateurs et les producteurs d’informations relatives à ce marché et d’assurer une coordination efficace des politiques de promotion de l’emploi et de régulation du marché du travail ».

Des saisonniers marocains pour la France

La fédération nationale des Syndicats d’Exploitants agricoles (FDSEA) s’active pour le transport des saisonniers marocains en France, afin d’anticiper le problème récurrent de la main-d’œuvre agricole en Lot-et-Garonne. 167 saisonniers marocains sont déjà de retour sur le territoire français, et d’autres sont attendus dans les tout prochains jours. En tout, 167 saisonniers marocains sont rentrés en France le 22 avril 2021. Après leur descente de l’avion à l’aéroport de Toulouse, un bus a été affrété pour les transporter vers Agen, Villeneuve et Aiguillon. Leurs employeurs – exploitants agricoles – Émilie Etcheverry, directrice de la FDSEA 47 qui a piloté ce dossier et Claudine Facci, responsable des emplois saisonniers à la FDSEA47 les avaient accueillis sur le parking de la gare d’Aiguillon. Le transport des saisonniers marocains était difficile en raison des protocoles sanitaires liés au Covid-19 et des administrations des deux pays. En conséquence, le vol en partance du Maroc a atterri à Toulouse le 22 avril et non le 16 avril, soit six jours de retard. « Si l’organisation est fastidieuse, c’est en tout cas le prix à payer pour pouvoir accueillir le personnel dont nous avons besoin…  », a déclaré à Actu.fr Claudine Facci, fraisicultrice à Bourran. « J’ai fait un contrat de 3 mois à 3 travailleurs Marocains, j’en connaissais déjà deux sur trois qui étaient venus travailler les années passées sur mon exploitation…  », a-t-elle ajouté. « C’est une main-d’œuvre de qualité qui est payée comme n’importe quel ouvrier agricole Français, y compris pour les heures supplémentaires », avouent les employeurs. Le transport des saisonniers marocains coûte 46 000 € par avion (soit 250 € de transport par travailleur), sans les frais de transport (en bus) depuis Toulouse.

Émilie Etcheverry annonce par ailleurs que deux autres vols en provenance du Maroc sont prévus vers le 7 et le 15 mai. Source : Bladi.net : Les Marocains du monde

Les 400 employés de Jobelsa protestent contre leur licenciement

En raison de la crise sanitaire, l’équipementier espagnol automobile Jobelsa envisage de licencier 400 autres employés. Mais pour ces derniers qui organisent un sit-in depuis quelques jours, c’est une fausse raison pour se débarrasser d’eux. Après avoir abandonné 500 de ses employés fin 2020, l’équipementier espagnol spécialisé dans les coiffes de sièges automobiles, se prépare à délaisser les 400 employés restants dans son usine dans la province de Fahs Anjra à 25 km de Tanger. Cette décision est due à la crise du coronavirus, a indiqué la direction, soulignant une chute de la production et les difficultés financières de la société, d’où l’obligation de licencier le restant des employés, fait savoir Maroc Hebdo. Cependant, à en croire Siham El Morabit, employée chez Jobelsa Maroc, « nous avons travaillé à plein régime en 2020. Entre 5 et 6 remorques étaient chargées chaque jour grâce à l’augmentation de la production. L’usine tournait 7j/7 ». Après le licenciement des 500 employés sans indemnité à fin 2020, le 18 janvier 2021, la direction des ressources humaines a mis au chômage technique les 400 employés restants pour une période d’un mois, allongée pour un autre mois, a expliqué l’un des travailleurs. Mais à la veille de leur retour, les employés ont constaté avec stupéfaction qu’au lieu d’un document officiel, les responsables des ressources humaines ont plutôt publié « un message sur la page Facebook de l’entreprise, leur demandant de ne se rendre à l’usine que 3 jours après la date convenue ». Aussi les employés ont-ils compris que c’était une manière de « se débarrasser d’eux à moindres frais ». « C’est indigne de leur part. Ils voulaient qu’on s’absente deux jours pour nous licencier pour motif d’abandon de poste et ne pas nous indemniser » se désole Siham. Dès lors, la société a suggéré d’offrir aux employés 20 à 25 % de leur indemnisation légale. Une offre rejetée par la grande partie des agents. Ainsi, depuis plus de 15 jours, ceux-ci organisent un sit-in pour une durée indéterminée. Bien que les autorités marocaines ne réagissent pas encore à la situation, les employés ne comptent pas abandonner sans avoir obtenu gain de cause. Ils ont fait recours à un avocat pour leur défense, en espérant que le ministre du Travail, intervienne. Mais, joint par le journal, Mohamed Amekraz n’a pas voulu aborder ce sujet. Source : Bladi.net : Les Marocains du monde

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Un Britannique sur cinq veut retravailler à plein temps depuis la maison après la pandémie

Le chancelier de l’échiquier britannique Rishi Sunak aura du mal à convaincre les Britanniques de reprendre le chemin du bureau. Une enquête réalisée par YouGov mi-avril révèle que 20% des Britanniques veulent travailler à plein temps depuis leur domicile – contre 11% avant la pandémie – et 37% à temps partiel à domicile – contre 21% avant la pandémie. Seuls 30% des travailleurs britanniques ne veulent pas avoir à travailler depuis chez eux. Et surtout, 72% des Britanniques estiment que leur employeur sera favorable à ce changement de cadre de travail. Ce qui va dans le sens de nombreuses entreprises, qui ont déclaré ouvertement qu’elles encourageront les employés à travailler depuis chez eux au moins quelques jours par semaine. C’est un sacré défi pour les entreprises. D’un côté, elles y gagnent à court terme : le travail à domicile à temps partiel nécessitera moins d’espace. Ainsi, leurs dépenses en locations de bureaux seront moins élevées. De l’autre, elles hésitent en raison des effets de ce nouveau mode de travail sur la motivation et l’attachement des employés. Des manageurs de grandes entreprises du secteur financier font ainsi état d’un taux de démission plus élevé que jamais, puisque les nouveaux employés ont moins de connexion émotionnelle avec leurs entreprises.

Au-delà du monde du travail, les choix offerts aux employés modifieront probablement la structure traditionnelle du travail. La moitié des employés estiment qu’ils auront du mal à se réajuster à leur vie pré-covid, contre 42% estimant qu’ils n’auront pas beaucoup de mal. Surtout, 74% des Britanniques envisageraient de travailler à plein temps à domicile s’ils restent dans leur logement actuel. Le chiffre diminue au fur et à mesure de l’éloignement présumé du foyer mais 20% envisagent de le faire s’ils bougent à l’autre bout du pays. Si de tels changements ont lieu, les conséquences sur l’immobilier seront capitales. Des entreprises ont déjà commencé à remettre en cause l’expansion préalablement envisagée. L’effet sur les prix des logements résidentiels s’est également fait sentir : ils sont en forte hausse dans les villes rapidement accessibles en train depuis la capitale.

Pour le CBI, 2021 sera l’année de la reconfiguration de l’économie britannique

Pour la principale plateforme patronale, il ne fait aucun doute que le Royaume-Uni post-Brexit et post-pandémie requiert une relance particulière pour soutenir les entreprises. Il a ainsi présenté ses recommandations destinées à compléter le plan de croissance gouvernementale. Ce n’est pas une surprise, à six mois de la COP26 prévue à Glasgow, la décarbonisation de l’économie britannique est au premier plan. Il estime que le développement des industries vertes pourrait favoriser la création de 140 000 emplois. Le patron du CBI s’est également engagé à concrétiser des avancées sociales et à transformer la relation entre l’employeur et ses employés. « Ce pays n’aura jamais une meilleure occasion de transformer son économie et sa société » a expliqué Tony Danker.

Les attentes sont importantes. Comme la rappelé le patron du CBI, la réponse à la crise de 2008 n’avait pas été positive : le salaire moyen de nombreux Britanniques demeure inférieur à ce qu’il était avant cette crise, qui s’est déroulée il y a déjà treize ans. Pour la CBI, les entreprises doivent notamment promouvoir la formation interne pour permettre aux employés d’évoluer dans leur propre entreprise, preuve d’une satisfaction au travail.

Les Européens découvrent la fin de la liberté de mouvement avec le Royaume-Uni

Au cours des trois premiers mois de l’année 2021, 3294 citoyens des pays membres de l’Union européenne et 2 Suisses se sont vu refuser l’entrée au Royaume-Uni. Ce chiffre est en très nette augmentation par rapport à la même période de l’année dernière, durant laquelle 493 Européens, et aucun Suisse, s’étaient vu refuser l’entrée dans le pays. Pourtant, le nombre de passagers aériens venus de l’UE était alors vingt fois supérieur. Ces refus d’entrée sont liés à la méconnaissance des nouvelles règles d’immigration mises en place depuis la concrétisation du Brexit le 1er janvier 2021. De nombreux visiteurs européens ne semblent pas avoir compris qu’entrer au Royaume-Uni n’est plus aussi aisé qu’auparavant. Il n’est notamment plus possible d’être au pair au Royaume-Uni ou de s’installer « pour une période étendue » chez un membre de sa famille installé au Royaume-Uni sans contrat de travail ou sans entretien d’embauche préalablement planifié. Dans un document de travail interne, le ministère de l’Intérieur énumère plusieurs éléments qui pourraient faire douter de la volonté des visiteurs de « quitter le Royaume-Uni à la fin de leur visite » et de « ne pas vivre au Royaume-Uni pour des périodes étendues ». Parmi ceux-ci, « le postulant a peu ou pas de liens familiaux et économiques dans son pays de résidence mais a plusieurs membres de sa famille au Royaume-Uni ». Ou encore, « la recherche des bagages et du véhicule du postulant révèle des objets qui démontrent son intention de vivre ou de travailler au Royaume-Uni ». En ce sens, le Royaume-Uni considère désormais les citoyens européens comme n’importe quel autre citoyen du reste du monde. Les erreurs ne reposent pourtant pas uniquement sur les épaules des visiteurs. « La plupart des gens détenus n’auraient jamais dû l’être car ils étaient touristes, » explique Caitlin Boswell, l’une des responsables du JCWI, une organisation d’aide aux migrants. « Même si les règles ne sont pas simples, les douaniers devraient les connaître sur le bout des doigts. Cela révèle le chaos qui sévit au sein du ministère de l’Intérieur et son aspect arbitraire, capable depuis des décennies de ruiner la vie de gens, dont les Européens étaient jusqu’alors protégés. » Les voyageurs européens ont ainsi eu un aperçu de ce que vivent les visiteurs du reste du monde quand leurs documents ne sont pas en règle. Ces histoires mettent en évidence l’arbitraire du ministère de l’Intérieur britannique sur la question migratoire. Le ministère est ainsi critiqué depuis plusieurs années pour « son environnement hostile ». Il a notamment engendré l’expulsion par erreur de milliers de Britanniques vers des pays dans lesquels ils n’avaient jamais vécu, mais dont la famille était originaire.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

L’écart entre les revenus des dirigeants et le reste du monde se creuse

Au final, la pandémie de COVID-19 aura très peu impacté les rentrées financières des dirigeants d’entreprise. Avec la publication des résultats annuels des compagnies cotées en bourse, on trouve aujourd’hui, ce que leurs numéros uns ont empoché. Boeing qui a perdu 12 milliards de $ et a passé une bonne partie de l’année à tenter de réparer les erreurs de conception de l’avion 737 Max a malgré tout versé 21 millions de $ à son numéro un. Norwegian Cruise qui a interrompu ses croisières et a renvoyé 20% de son personnel a doublé la rémunération de son patron pour atteindre 36,4 millions de $. Hilton, qui a aussi traversé une année noire a versé à Chris Nassetta 56 millions de $. Ces rémunérations sont censées refléter la santé de l’entreprise. Pourtant quand rien ne va plus et que les licenciements se multiplient, les dirigeants eux gardent des revenus élevés…car la bourse en 2020 était plutôt à la hausse.

Et comme une bonne partie de la rémunération se fait en actions, tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes des CEO (Chief Executive Officers). Depuis des dizaines d’années, l’écart entre le patron et l’employé moyen ne cesse de se creuser. L’an dernier n’a pas fait exception. Selon l’Economic Policy Institute, les grands patrons ont gagné 320 fois plus que le commun des employés. Le patron du groupe de télécoms ATT qui a empoché 21 millions de $ en 2020, soit 1,5 millions de moins qu’en 2019 apparaît presque vertueux...

La vaccination obligatoire fait ses débuts en entreprise

Demande de vaccin contre la COVID 19 ou pas ? Pendant longtemps, les entreprises américaines ont suivi l’exemple du gouvernement. On encourage la vaccination, on n’oblige pas. Mais depuis quelques semaines, le message a changé, surtout là où l’on fréquente de nombreux collègues et des clients. Le restaurant de luxe Eleven Madison Park à New York à la recherche d’un sommelier et d’un maître d’hôtel n’accepte donc les candidatures que des vaccinés. L’hôpital Houston Methodist (26 000 salariés) demande à ses propres troupes et ses futurs employés un certificat de vaccination. Les salariés déjà en place qui refusent de se faire piquer sont suspendus sans paie, et s’ils insistent, on les renvoie. Un autre exemple : les abattoirs JBS USA. Il y a eu 74 cas de COVID au siège du groupe en octobre.

Il a donc été décidé de demander au moins un premier vaccin, pour intégrer l’entreprise. Il faut dire que le contexte a changé aux Etats-Unis. La moitié des adultes a déjà reçu une dose. Et la vaccination est maintenant proposée à tous les adultes, quel que soit leur âge. Les employés ne peuvent plus invoquer la rareté des vaccins pour ne pas se faire piquer. Le seul bémol, reconnu par l’Etat, relève des convictions religieuses, ou de conditions médicales spécifiques.

Les employés asiatiques se réveillent

Les employés asiatiques préféraient se taire. Moins on les voyait, mieux ils se portaient…en espérant prospérer tranquillement dans leur coin. Mais l’assassinat de 6 femmes d’origine asiatique le mois dernier à Atlanta a changé la donne, tout comme la publicité faite autour des agressions contre de simples passants asiatiques dans la rue, insultés, frappés… parce qu’ils incarnent soi-disant le mal : « le virus chinois ». Tout d’un coup, le silence n’est plus possible. C’est ainsi que 1000 leaders d’origine asiatiques se sont réunis pour organiser la réplique, parmi lesquels le co-fondateur de YouTube et le dirigeant de Zoom. Ils ont pris un encart publicitaire dans le Wall Street Journal pour dire « leur colère et leur peur ». Ils ont aussi réuni 10 millions de $ qu’ils ont versé à des organisations luttant contre le racisme.

Dans les entreprises, chez Facebook, Medtronics ou encore dans le groupe de télécommunications Verizon, les politiques de diversité s’élargissent aux asiatiques, qui ont tout d’un coup quelque chose à dire. Les discussions qui démarrent le plus souvent sur l’assassinat de l’homme noir George Floyd s’élargissent au racisme subi par d’autres minorités. Malgré leur réputation de bons élèves consciencieux poursuivant des études supérieures, les asiatiques remarquent finalement la raréfaction de leur présence aux échelons supérieurs.

Un emploi à la fin de la formation, sinon on ne paie pas les cours

L’association Social Finance a mis au point de nouveaux programmes de formation que les étudiants paient seulement s’ils trouvent un emploi. Cette association dispose d’un fonds de 40 millions de $, alimenté par les fondations de riches hommes d’affaires (Bill et Melinda Gates, Sergey Brin, Michael et Susan Dell, Schmidt Futures). Forte de ce pactole, l’association se met en relation avec les Etats pour mieux comprendre quels sont les besoins et quelles formations sont les plus efficaces. Il en est ainsi des mécaniciens, experts en diesel qui passent par le centre American Diesel Training dans l’Ohio.

L’apprentissage dure 5 semaines. Et quand les étudiants trouvent à la fin un emploi, un pourcentage de 5 à 9 % de leurs revenus est prélevé pour rembourser la formation. Ces prélèvements peuvent se faire durant 4 ans. Social Finance a pour l’instant vu passer dans ses bureaux 229 étudiants. Le taux de réussite aux examens frôle les 100% et 89% trouvent un emploi. Les candidats malheureux n’ont rien à débourser.

Bouleversement dans les bureaux

La campagne de vaccination bat son plein et les entreprises commencent à penser au retour au bureau. Mais ce sera très diffèrent des années d’avant, avec de nombreuses formules hybrides : 80% des groupes tablent sur des semaines de 3 jours au bureau, 2 jours chez soi. C’est ainsi que la direction d’Alphabet, la maison mère de Google a accepté que 20 % de sa force de travail travaille à distance de manière permanente. Et les autres suivront le modèle 3/2, 3 jours au bureau, 2 jours à la maison. Les besoins en bureaux diminuent. Et l’usage qu’on en fait aussi. Le bureau maintenant est plus un espace pour travailler sur un projet commun, se former, mettre en contact les jeunes recrues et les personnels plus expérimentés. La salle de conférence doit changer pour accueillir en même temps des employés chez eux et des salariés au bureau.

Certains pensent à des hologrammes qui représenteraient l’absent. D’autres travaillent sur des pièces zoom, où se retrouveraient de multiples écrans, des micros et des personnes. L’espace individuel est beaucoup moins nécessaire. On pourrait faire comme à l’hôtel, prendre date, tel jour, telle heure. Et les lieux qui auparavant étaient réservés à des entretiens tranquilles au téléphone vont être remplacés par des vidéoconférences.

Etats et collectivités locales draguent les adeptes du travail à distance

Certaines villes et Etats profitent du développement du travail à distance pour attirer des professionnels chez eux. Plus besoin d’habiter San Francisco ou New York pour décrocher un emploi chez Facebook, Google, Microsoft… L’Arkansas propose ainsi 10 000$ et un vélo aux cadres supérieurs intéressés. La ville de Tulsa (Oklahoma) est aussi prête à payer 10 000$ et réclame en échange la présence des intéressés durant un minimum d’un an. Savannah en Géorgie offre 2000$ aux jeunes de la Gig Economy, espérant ainsi se positionner sur le secteur des nouvelles technologies. Hawaï a mis au point une autre formule : les amateurs ont droit à un vol gratuit pour se rendre dans l’Etat et on met à disposition des chambres d’hôtel à petit prix pendant 1 mois. Les éventuels futurs habitants s’engagent à donner 15 heures de services à la communauté afin d’éduquer les locaux. Et si les vacanciers restent plus longtemps, c’est tant mieux.

L’université américaine cajole ses grands clients

PWC, KPMG, Ernst and Young sont de grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters. Mais les RH de ces entreprises aimeraient que les jeunes embauchés soient très vite opérationnels. Les représentants des groupes essaient donc de personnaliser l’éducation de leurs recrues, avant même le diplôme. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants connaissent déjà les besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University pour commencer cet été la formation (gratuite) de futurs experts comptables, représentants des minorités. Et Ernst and Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management.

Encore sur les bancs de l’école, les étudiants travaillent sur des cas concrets, propres aux clients de leur futur patron. Les universitaires américains, à l’opposé des Français, n’ont pas peur de perdre leur indépendance. Ils sont ravis de connaitre les besoins du monde du travail grâce à leurs connexions chez les patrons. Cela ouvre en grand les portes de l’entreprise pour leurs étudiants.

Les robots s’attaquent aux cols blancs

L’automatisation des tâches s’est limitée au début à des taches relativement simples : conciliation bancaire, vérification des dépenses, revue des déclarations d’impôts…mais l’IA et la technique du machine Learning ont poussé beaucoup plus loin les automatismes. Les RPA (Robotic Process Automation). UiPath, Automation Anywhere, Blue Prism promettent de réaliser des tâches complexes réservées auparavant aux cadres supérieurs, médecins, avocats, banquiers. Au début, les entreprises clientes ont dit qu’elles libéraient ainsi leurs employés de tâches répétitives pour qu’ils puissent s’adonner à des travaux plus créatifs. Mais il semble bien qu’une bonne partie des emplois disparaissent avec l’automatisation. Et la COVID-19 a accéléré la tendance. Un récent sondage de Deloitte montre que 8 dirigeants sur 10 ont mis en place une forme de RPA, 16 % ont l’intention de le faire. Selon Forrester Research, ces RPA ne coûtent pas très cher : 10 000$ par an, et ils permettent d’éliminer les tâches d’au moins 2 employés.

Quoi de Neuf

Les réseaux sociaux sont-ils un bon endroit pour apprendre ?

Podcast du 09 juillet
 Entreprise&Personnel · Les réseaux sociaux sont-ils un bon endroit pour apprendre ?

La cybersécurité, un sujet pour la fonction RH

Infographie du 30 juin
La digitalisation et la transformation numérique des entreprises ont fortement accru ces dernières années le défi de la cybersécurité. Les enjeux sont multiples car les entreprises peuvent aujourd’hui être confrontées à de nombreuses menaces : espionnage, détournement d’argent, destruction d’informations, etc. Les conséquences peuvent être très lourdes pour l’image de l’entreprise, sa réputation, sans compter les pertes financières liées à la baisse de la productivité découlant de la cyberattaque. Les risques ainsi encourus sont loin d’être négligeables, comme le montre cette infographie. En parallèle, la crise sanitaire et la généralisation du télétravail ont également augmenté les risques face à une utilisation des données de l’entreprise en dehors des locaux de celle-ci. Au-delà de la protection des salariés en application du RGPD, ces derniers sont eux-mêmes tenus au respect des règles édictées par l’entreprise dans le cadre de sa stratégie en matière de cybersécurité. Ainsi le thème de la cybersécurité s’invite dans toutes les décisions des entreprises. Faut-il que chacune d’entre elles modifie sa culture et ses pratiques digitales pour limiter les risques ? Comment chaque collaborateur devient-il un garant de la protection de ses données, de celles de ses collègues, de son service et de son entreprise tout entière ? Pour répondre à ces questions, nous allons tout d’abord détailler les défis auxquels est confrontée la fonction RH (anticiper ses besoins en recrutement et en formation) puis préciser le point de vue du juriste sur la protection des données sensibles de l’entreprise et enfin montrer comment les services RH sensibilisent petit à petit leurs salariés aux dangers des cyberattaques.

La fonction RH face au défi du recrutement et de la formation

Le premier problème rencontré par le secteur de la cybersécurité est le manque de collaborateurs qualifiés. Ainsi, les DSI ne sont plus les seuls acteurs de la sécurité informatique de l’entreprise. La DRH est appelée à accompagner elle aussi une telle transformation en développant ses recrutements sur ces compétences clés (voir infographie) mais aussi en engageant un développement des compétences en interne afin de pouvoir étendre son vivier de talents. Les spécialistes en protection de données correspondant à des profils en pénurie, la fonction RH a tout intérêt à encourager la mobilité interne en s’appuyant notamment sur des cycles de formation spécifiques (security intelligence, cloud solution, data analysis, cloud security, etc.). De fait, une nouvelle politique de recrutement ciblé implique d'embaucher des personnes capables de travailler en collaboration avec d'autres pour répondre à des problèmes inconnus ou nouveaux (au-delà de la mise en place de pare-feux) et de savoir communiquer sur l’intérêt de la solution trouvée et mise en place. La cybersécurité est l’affaire de chaque collaborateur, quel que soit son métier, son niveau hiérarchique, son emplacement géographique ou son niveau de qualification. Puisque l’augmentation des budgets de cybersécurité est une priorité pour 44 % des dirigeants mondiaux[1], la fonction RH dispose ainsi d’une belle opportunité pour se lancer dans des programmes d’upskilling et de reskilling. En parallèle, des programmes originaux d’e-learning pour les managers par exemple peuvent être proposés.

Quelles sont les sources juridiques entourant la sécurité des données ?

Le 23 novembre 2001, une Convention européenne a instauré un système de coopération internationale contre la cybercriminalité. Ce texte constitue la première convention pénale à vocation universelle destinée à lutter contre le cybercrime[2]. Cette convention a donné l’occasion à la France de s’outiller juridiquement sur le sujet. Ainsi, la loi du 19 mai 2005 autorise l'approbation de la convention sur la cybercriminalité et du protocole additionnel à cette convention[3]. Cette loi dote le code pénal d’un article 323-1 sanctionnant l’intrusion dans les systèmes informatiques[4]. Ensuite, la loi du 20 juin 2018 a adapté la loi « Informatique et libertés » du 6 janvier 1978 aux dispositions européennes de protection des données. Elle permet également une mise en conformité de la loi du 6 janvier 1978 avec le Règlement général sur la protection des données (RGPD) du 27 avril 2016 directement applicable dans tous les pays européens depuis le 25 mai 2018. Plus récemment, la loi de programmation militaire 2019-2025 vise quant à elle à accroître les capacités de la France dans le domaine de la cyberdéfense. Le texte permet aux opérateurs de communications électroniques de mettre en place des marqueurs qui pourront être exploités lorsque l’Autorité nationale de sécurité des systèmes d’information (ANSSI) aura connaissance d’une menace.

Dans la pratique, de quelles solutions les entreprises disposent-elles contre la cybercriminalité ?

Les entreprises souhaitant lutter efficacement contre toute forme de cybercriminalité peuvent s’outiller par exemple avec :
  • la mise en place d’une politique de sécurité ;
  • la formation et la sensibilisation des équipes à la sécurité informatique ;
  • la gestion des accès aux données stratégiques de l’entreprise ;
  • l’utilisation de solutions pour sécuriser les accès informatiques (pare-feux, VPN, changement régulier des mots de passe, etc.).
Au sein des entreprises, la gestion du risque « cyber » requiert de plus en plus de compétences juridiques spécialisées. Au-delà du traitement technique de l’attaque par la DSI, un traitement juridique est nécessaire. A titre d’exemple, voici certaines des questions qui se posent :
  • la cyberattaque constitue-t-elle un risque pris en charge par la compagnie d’assurance ? ;
  • des responsabilités peuvent-elles être engagées ? ;
  • peut-on porter plainte au pénal ? ;
  • la cyberattaque a-t-elle violé les droits des salariés au sens du RGPD et cela suppose-t-il une notification à la CNIL dans les 72 heures ?

Quel est l’impact du RGPD au sein de l’entreprise ?

Les dispositions du RGPD s’appliquent à tout citoyen et l’entreprise doit donc respecter ce règlement lorsqu’elle récolte et gère les données à caractère personnel de ses salariés. L’article 4-1 du RGPD nous donne la définition de la notion de « données personnelles ». Elle est à comprendre de façon très large. Une "donnée personnelle" est "toute information se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable". Une personne pouvant être identifiée directement ou indirectement (exemple : un nom, une photo, une empreinte, une adresse postale, une adresse mail, un numéro de téléphone, un numéro de sécurité sociale, un matricule interne, une adresse IP, un identifiant de connexion informatique, un enregistrement vocal, etc.). Il importe peu que ces informations soient confidentielles ou publiques. Un point d’attention : s'il est possible par recoupement de plusieurs informations (âge, sexe, ville, diplôme, etc.) ou par l'utilisation de moyens techniques divers, d'identifier une personne, les données seront aussi considérées comme personnelles. Dès lors, pour que ces données ne soient plus considérées comme personnelles, elles doivent être rendues anonymes de manière à empêcher toute identification de la personne concernée : noms masqués, visages floutés… C’est la pseudonymisation des informations. Le RGPD rappelle que les mesures de collecte des données doivent s’inscrire dans le respect des principes suivants :
  • présenter l’objectif poursuivi ;
  • être justifiées et proportionnées au but recherché ;
  • avoir une durée de conservation raisonnable ;
  • permettre aux personnes concernées d’avoir accès, de rectifier et de supprimer leurs données.
Pour l’entreprise, il lui faut désormais démontrer qu’elle est capable de :
  • tracer les données personnelles, les systèmes qui les contiennent voire les sous-traitants qui les utilisent via un registre des activités de traitement ;
  • recueillir le consentement éclairé des utilisateurs ;
  • savoir qui a accédé à quoi et quand ;
  • pouvoir supprimer les données dans un délai raisonnable ;
  • pouvoir anonymiser (aucune identification possible) ou pseudonymiser (ex. remplacer le nom par un matricule ou un pseudonyme) toutes les données personnelles ;
  • pouvoir exporter les données personnelles d’un individu afin de les lui remettre sous un format utile.
Pour les entreprises françaises habituées aux déclarations CNIL, il s’agit d’abandonner un système déclaratif et de passer vers la preuve de sa conformité. Pour s’assurer d’un traitement conforme des données personnelles, l’entreprise doit :
  • désigner un DPO (délégué à la protection des données) qui veillera à contrôler le respect du RGPD, conseiller les collaborateurs et coopérer avec l’autorité de contrôle ;
  • recenser les traitements de données personnelles et les intégrer à un registre créé à cet effet :
    • tout organisme de plus de 250 salariés doit tenir un tel registre ;
    • le registre doit préciser : les finalités du traitement, la description des catégories de personnes concernées par le traitement des données, les catégories de destinataires auxquels les données personnelles ont été ou seront communiquées, le délai de conservation et la description des mesures de sécurité utilisées.
  • s’assurer de la licéité de ces traitements : l’enjeu est de faire reposer le dispositif de surveillance sur un intérêt légitime pour l’entreprise ;
  • respecter les droits des personnes concernées : droit à l’information, droit d’accès à l’image, droit de rectification, droit à l’oubli ;
  • analyser les risques liés à ces traitements et y remédier via une analyse d’impact : ce sera le cas lorsqu’un type de traitement est susceptible d’engendrer un risque élevé pour les droits et libertés des personnes physiques. Le responsable du traitement devra alors effectuer, avant le traitement, une analyse de l’impact des opérations de traitement envisagées sur la protection des données personnelles ;
  • savoir réagir en cas de violation de données : le responsable du traitement doit documenter toute violation de données personnelles en indiquant les faits concernant la violation, ses effets et les mesures correctives prises ; il doit ensuite informer la CNIL de la violation dans les 72 heures après en avoir eu connaissance ;
  • se préparer à un contrôle de la CNIL : le DPO doit prévoir la procédure en cas de contrôle inopiné de la CNIL ; il doit également sensibiliser le personnel aux dispositions du RGPD par le biais de formations.

Adopter une cyber posture

Selon une récente étude PwC (2021) : « Cyber risk quantification is not for the fainthearted, with many obstacles in the way: lack of a widely accepted model, lack of people who understand cyber and risks from a business lens, and lack of scalability. Nevertheless, nearly 60% are beginning to quantify risks or have implemented at scale.[5] » Le fait que 95 % des cyberattaques sont issues d’une erreur humaine[6] (voir infographie) favorise la prise de conscience des entreprises et conforte le rôle de la fonction RH pour accompagner ce changement de culture dans les différentes unités – et pas seulement bien évidemment dans les DSI. Au-delà de la protection des processus et des technologies utilisées par l’entreprise, les collaborateurs doivent apprendre à protéger leurs données numériques sensibles (client, fournisseur, données personnelles) ainsi que celles de l’entreprise (brevet, trésorerie, etc.). Chaque salarié de l’organisation est concerné par ce sujet en tant qu’auteur ou victime potentielle : la vigilance de tous est le premier rempart de la cybersécurité. Pour l’obtenir, il s’agit d’y sensibiliser sans relâche les salariés, les plus anciens comme ceux qui arrivent, de les aider à échapper à une certaine routine qui peut faire baisser la garde concernant l’attention à porter à ces risques et de contrer la tendance à accorder une trop grande confiance à la capacité des machines à gérer ces risques. Il est question ici de la répartition des responsabilités entre la personne et le robot qui doit être régulièrement interrogée[7]. D’un côté, la DRH doit informer ses salariés sur les dangers – éventuellement communiquer sur des épisodes vécus de cyberattaque –, lister les risques (utilisation de site non sécurisé, ordinateur allumé 24h/24, partage de données confidentielles, etc.) et, d’un autre côté, les sensibiliser à l’adoption de bonnes pratiques et de bons réflexes. Ce qui est loin d’être évident, comme le montre une étude australienne consacrée au mauvais accueil réservé à des formations en cybersécurité[8]. La fonction RH est, d’une part, la cible idéale des hackers en raison de la confidentialité de ses données ; et d’autre part, le pilote de la prévention des risques de cybersécurité provoqués par les salariés eux-mêmes. La multiplication des réunions virtuelles, le stockage des données sensibles sur le cloud favorisent la cybercriminalité et les pratiques de hameçonnage ou d’usurpation d’identité par exemple (phishing). Adopter une cyber posture professionnelle, c’est aussi détecter les emails frauduleux comme nous le faisons dans notre vie privée, ne pas prêter son matériel informatique professionnel à son cercle familial, verrouiller l’écran après un temps d’inactivité court, prévenir le RSSI ou DPO de tout message frauduleux ou de toute suspicion, mettre à jour régulièrement les logiciels de sécurité ou encore, lors des journées en télétravail, couper ses objets connectés du domicile dans le cas d’appels téléphoniques confidentiels. Ainsi services RH et DSI peuvent tous les deux sensibiliser les collaborateurs à la cybercriminalité et diminuer les risques d’attaques. [1]     PwC, Global Digital Trust Insights Survey 2021. [2]     http://www.senat.fr/dossier-legislatif/pjl04-248.html [3]     Loi n°2005-493 du 19 mai 2005, publiée au JO du 20 mai 2005. [4]     Article 323-1 du Code pénal : « Le fait d'accéder ou de se maintenir, frauduleusement, dans tout ou partie d'un système de traitement automatisé de données est puni de deux ans d'emprisonnement et de 60 000 € d'amende Lorsqu'il en est résulté soit la suppression ou la modification de données contenues dans le système, soit une altération du fonctionnement de ce système, la peine est de trois ans d'emprisonnement et de 100 000 € d'amende. Lorsque les infractions prévues aux deux premiers alinéas ont été commises à l'encontre d'un système de traitement automatisé de données à caractère personnel mis en œuvre par l'Etat, la peine est portée à cinq ans d'emprisonnement et à 150 000 € d'amende ». [5]     PwC, Global Digital Trust Insights Survey 2021, p. 13. [6]     2021 Thales Data Threat Report https://cpl.thalesgroup.com/data-threat-report [7]     Elish, M.C.( 2019), Moral Crumple Zones: Cautionary Tales in Human-Robot Interaction (pre-print), March, Engaging Science, Technology, and Society (pre-print), Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2757236 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2757236 [8]     Reeve A., Calic D., Delfabro P.( 2021), « “Get a red-hot poker and open up my eyes, it’s so boring” : Employee perceptions of cybersecurity training »,  Computers & Security Volume 106.

La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?

Podcast du 23 juin
Entreprise&Personnel · La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?   Depuis 2001 et la parution du « Manifeste pour le Développement Agile de Solutions », l’agilité s’est propagée parmi les développeurs et les codeurs avant de séduire d’autres métiers et d’autres univers dans les entreprises. L’agilité est devenue mainstream, et nombre d’entreprises entendent désormais s’inspirer de ses principes pour gagner en réactivité et en satisfaction du client. La transformation agile des organisations est un sujet d’ampleur, dans lequel les ressources humaines, en tant que fonction transverse qui gère une grande partie des aspects humains et collectifs du travail, est partie prenante. Quel est le rôle de la fonction RH dans cette transformation ? Le rapport aux équipes et aux managers est-il différent lorsque les équipes travaillent en mode agile ? Jusqu’où la fonction RH doit-elle devenir agile pour accompagner la transformation de l’entreprise ? Et comment peut-elle le faire ? Pour répondre à ces questions, nous avons croisé les points de vue d’acteurs en provenance de différentes entreprises et occupant différentes fonctions : Emmanuel Szabados (Scrum Master chez Contorion), Stéphanie Chevillon (DRH du studio d’Ubisoft à Annecy), Marie-Hélène Colas (DRH d’Orange Innovation IT and Services) et Ségolène Angibaud (responsable d’AZAP, le laboratoire d’innovation de la Française des Jeux).

La versatilité de l’agilité : état d’esprit et/ou méthode ?

Un retour sur le sens de l’agilité nous semble au préalable nécessaire tant il s’agit d’une notion « caméléon » qui peut varier en fonction de l’interlocuteur : synonyme d’adaptabilité/de réactivité pour les uns (Silberzahn, 2017), de suivi sur mesure des projets pour les autres (Ségolène Angibaud, Française des Jeux), ou encore de méthodes collaboratives, l’agilité est devenue un mot « multiforme et galvaudé » (Marie-Hélène Colas, Orange). On retrouve deux explications à l’origine de cette versatilité. D’une part, l’acte de référence de l’agilité, le fameux « Manifeste Agile », est d’une extrême simplicité. Il renvoie à 4 valeurs et 12 principes. Il est loin de constituer une démarche clés en main. Même au sein de l’industrie logicielle, où la démarche est née, l’ethnologue Yannick Primel observe que les acteurs « abordent les méthodes agiles avec une certaine confusion, ne sachant pas ce qu’elles sont, ce qu’elles ne sont pas et ce qu’elles recouvrent en termes opérationnels » (2014). Illustration : Les 4 valeurs de l’agilité selon le Manifeste Agile D’autre part, l’agilité est à la fois une démarche qui propose plusieurs boîtes à outils organisationnelles (parmi elles : Scrum, eXtreme Programming, SAFe…) et un « état d’esprit » (Emmanuel Szabados, Ségolène Angibaud), une attitude, voire une expérience (Emmanuel Szabados). Lorsque l’évocation de l’agilité ne renvoie qu’à l’attitude sans être suivie d’une organisation et de pratiques elles aussi inspirées de l’agilité, le risque est grand d’en faire un mot valise qui perde en pouvoir de transformation. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi une définition classique de l’agilité : un mode projet dont le déploiement est rapide, rythmé par des expérimentations et des itérations courtes, et dont les acteurs sont des équipes auto-organisées en lien avec le terrain (besoin des clients). La définition posée, il est intéressant de voir comment la fonction RH se positionne par rapport à ces équipes en distinguant deux cas de figure : l’agilité concernant les équipes purement informatiques —historiquement agiles— et celle qui s’est propagée dans l’entreprise et concerne de nombreuses autres activités.

La fonction RH aux côtés des équipes historiquement agiles

Dans ce premier cas, la fonction RH a montré son utilité à des équipes pour lesquelles la méthode agile a été conçue, qui la pratiquent largement[1] et depuis longtemps et qui fonctionnent souvent en « vase clos », sans interaction avec les autres entités de l’entreprise. Selon Emmanuel Szabados, « l’esprit d’une équipe agile est d’essayer de résoudre les problèmes par elle-même, y compris la résolution de conflits s’il y en a. » Demander l’intervention des professionnels RH ne leur vient pas forcément à l’esprit, et pourtant, le fonctionnement agile repose sur la qualité des interactions humaines. « Le plus important pour bien travailler ensemble n’est pas de maîtriser les processus, c’est de comprendre la culture des autres. Les équipes RH ont un rôle à jouer qui consiste à amener de la socialisation entre les membres de l’équipe qui sont souvent le nez sur le guidon. » Si les équipes agiles n’ont pas le réflexe de s’adresser aux professionnels RH, ceux-ci doivent se couler de leur côté dans la posture agile, en comprendre l’état d’esprit et les fonctionnements s’ils veulent contribuer à améliorer la performance des équipes agiles. Cet apprivoisement réciproque semble la clé de voûte à une coopération efficace. Marie-Hélène Colas (Orange) souligne notamment le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement des managers dans l’évolution de leur rôle. « La méthode agile questionne le management et l’évolution du rôle de manager, qui est moins dans un rapport hiérarchique traditionnel, que dans le rôle de faire grandir ses équipes. Elle questionne le duo chef de projet et manager. » Comme le confirme Emmanuel Szabados, une particularité des équipes agiles est de donner la part belle au coaching dont le rôle prime sur celui du management. « Le coaching facilite l’adaptation au changement car il se centre sur les personnes et non uniquement sur les process. » C’est dans ce but que de nombreuses entreprises ont décidé de former au coaching leurs managers via des méthodes agiles (formations courtes, asynchrones, avec des étapes bien définies) ou en leur faisant expérimenter les bénéfices de l’accompagnement d’un coach interne afin qu’ils deviennent eux-mêmes de meilleurs coaches réalisant de meilleurs feedbacks à leurs équipes. Cappelli et Tavis (2018) mentionnent par exemple le cas de DIgitalOcean, une start-up qui a engagé un coach à temps plein pour accompagner ses managers à développer leurs capacités de coaching. Si l’entreprise reconnaît que tous les managers n’ont pas vocation à devenir d’excellents coaches, l’acquisition de compétences en coaching y est considérée comme centrale dans la carrière managériale. Un dernier point a trait au staffing des projets, dont les rythmes de montée en puissance puis de décélération peuvent être très rapides dans le secteur des technologies. Comme l’explique Stéphanie Chevillon (Ubisoft), la thématique se décompose en deux enjeux :
  • celui de l’identification des nouveaux métiers et des nouvelles compétences dont l’entreprise a ou aura prochainement besoin pour doter ses équipes, et dont l’évolution est extrêmement rapide dans le secteur des technologies ; ceci implique un processus de veille permanente de la part des ressources humaines ;
  • celui du staffing des cellules (équipes) stricto sensu, qui travaillent par itération, et dont les résultats à la fin de chaque « sprint » vont avoir un impact sur leur taille et leur composition lors du sprint suivant. Chez Ubisoft, les RH et le producer (product owner) se réunissent très fréquemment, à raison d’un échange toutes les semaines ou tous les 15 jours. Le défi pour les RH est de marier cette gestion flexible des équipes avec les compétences et les souhaits de chacun afin de nourrir l’engagement et l’intérêt des collaborateurs.

Le rôle de la fonction RH au centre de l’entreprise agile

La propagation de la méthode agile au-delà des équipes informatiques transforme elle aussi le rôle de support de la fonction RH. Nos témoins s’en font l’écho, leur entreprise ou leur entité ayant expérimenté cette diffusion de l’agilité au sein de nombreuses— sinon de toutes— leurs activités. Ainsi, selon Marie-Hélène Colas, les équipes agiles à Orange Innovation IT and Services impliquent tous les métiers de bout en bout, et la question de leur isolement vis-à-vis du reste de l’organisation ne se pose pas. En revanche, « il y a besoin d’animer en communautés les scrum masters, les coaches agiles. » Pour Stéphanie Chevillon (Ubisoft), « L’agilité est au cœur de l’organisation. Les équipes travaillent sur des sprints, elles ont des objectifs à atteindre revus en permanence, des cellules se forment et se reforment en fonction des enjeux et des timings à respecter. » Le rôle des RH s’adapte à de nouvelles exigences et de nouvelles réalités. Le process de l’évaluation de la performance est particulièrement impacté dans la mesure où, d’une part, la fixation d’objectifs top-down en cascade est peu adaptée à l’importance donnée à l’autonomie des équipes de terrain et où, d’autre part, la temporalité annuelle du processus d’évaluation n’est pas forcément adaptée à celle du développement de projets en cycles courts et itératifs. Stéphanie Chevillon (Ubisoft) explique ainsi que : « On n’a plus une gestion de la performance avec l’entretien annuel hyperformel ; aujourd’hui, on est agile, on fait des checkings en fonction de l’avancée des projets, en fonction de la volonté de certains producers ou managers, et en fonction des cycles HR aussi. A un moment donné, si j’ai besoin d’avoir de la visibilité parce que j’ai mon plan de promotion qui arrive ou mon plan de gestion de carrière, je vais demander à ce que chacun fasse un checking. C’est très itératif, il y a X attributs à checker/évaluer. Certes, ça a un poids (sur la promotion, la rémunération, la reconnaissance etc.), mais ça évolue et ça n’a pas le côté vécu comme un couperet, une fois par an, que je vais traîner comme un boulet jusqu’à l’année suivante. On sort des notes, on sort du côté ‘gravé dans le marbre’ ad vitam aeternam et c’est beaucoup plus itératif. Avec ce système-là, vous suivez vraiment l’évolution de carrière de vos équipes ». Aux côtés de la plus grande fréquence des évaluations, on retrouve aussi l’idée que la performance doit davantage être pensée en termes d’équipe. Dans cette double perspective, les RH engagées dans une démarche agile vont par exemple développer des pratiques de feedbacks multidirectionnels, de gestion des objectifs par les équipes elles-mêmes (depuis la définition jusqu’à la révision en passant par la mise en œuvre des objectifs) et de recours à des outils destinés au recueil et/ou à l’analyse de la « masse » de feedbacks générée, et, dans certaines entreprises, à l’adaptation des temporalités d’évaluation à chaque métier (Cappelli & Tavis, 2018). D’autres process RH peuvent également être revus pour mieux les adapter aux pratiques agiles de l’entreprise.
  • La rémunération : certaines entreprises mettent en place des « spot bonuses » (primes ponctuelles) pour reconnaître les contributions immédiatement après qu’elles aient été réalisées, ou choisissent de faire évoluer les rémunérations bien plus fréquemment qu’une fois par an. La rémunération peut également être utilisée pour renforcer des attitudes en lien avec l’agilité, telles que le partage des connaissances et la collaboration.
  • La formation et le développement : nous avons vu plus haut l’importance du repérage des nouvelles compétences, qu’Ubisoft traite via le recrutement externe. La formation et la mobilité interne peuvent également être mises à contribution. Cela implique un diagnostic en temps réel des compétences tant des ressources humaines de l’entreprise que des nouveaux métiers —ce que de plus en plus de « Skills Tech » proposent avec une approche data— et la proposition de formations aux personnes identifiées.
On notera cependant que la marge de manœuvre des RH pour transformer les processus au service de l’agilité est restreinte lorsque les process RH sont définis au niveau du groupe et que la transformation agile ne concerne que quelques-unes de ses entités.

La fonction RH impactée : vers une transformation agile des Ressources Humaines ?

Tant à Ubisoft qu’à Orange Innovation IT and Services, la fonction RH s’inspire des méthodes agiles dans son fonctionnement quotidien. Pour Marie-Hélène Colas (Orange), le choix de l’agilité s’explique tant par souci d’efficacité opérationnelle que par besoin de parler la même langue que le business : « J’avais fait le choix avec mon équipe de monter à bord des méthodes agiles pour être plus en proximité avec le business, avoir le même socle de base pour pouvoir interagir dans les réunions et mieux comprendre pourquoi il y a des difficultés. Ça commence par une appropriation des méthodes et du vocabulaire. Il faut qu’on ait tous le même langage, sinon on ne se comprend pas : par exemple, pour aider à recruter, il faut comprendre ce que doit faire la personne, les compétences attendues, l’émergence de nouveaux métiers… ». Certaines fonctions RH s’engagent donc dans une transformation organisationnelle agile, même si ce choix est cependant loin d’aller de soi, tant cette culture est éloignée de certaines traditions RH en lien avec la conception et l’application des règles ainsi que la planification sur le moyen terme (Cappelli & Tavis, 2018). L’agilité peut gagner la fonction RH de différentes façons, depuis le changement délibéré jusqu’à l’imitation progressive en passant par l’adoption précoce dans les jeunes entreprises (start-ups) qui naissent sur le mode agile. Chez Orange Innovation IT and Services, « l’agilisation » de la fonction RH a été délibérée et a commencé en 2017. L’enjeu était de créer des collectifs plus agiles dans le cadre des pratiques et des rituels de l’agilité (travail en sprint, rétrospectives, stand up meeting du lundi matin…). Cela est passé par :
  • l’application des principes de l’agilité aux Comités de Direction de l’entité et des Directions ;
  • un important effort de formation ;
  • la création de nouveaux rôles au sein de la fonction RH (scrum master, etc.).
  • un travail d’appropriation pour embarquer les collaborateurs malgré les réserves émises par certaines équipes ;
  • une adaptation de la temporalité de l’agilité aux projets des ressources humaines, dont certains peuvent demander des délais plus longs que dans les fonctions IT/Business.
Pour Marie-Hélène Colas, le fonctionnement agile des collectifs de travail apporte une vraie plus-value en termes de circulation et de partage de l’information, avec des réunions qui sont devenues davantage transparentes : « A chaque fois, on dit ce qui s’est bien passé mais aussi nos difficultés et ce que l’on aurait pu mieux faire. Avec le temps, cette démarche est devenue plus naturelle, ce qui permet de mieux parler des difficultés et en tout cas d’en parler plus tôt. » Dans le cadre d’un CODIR élargi, « tout le monde avait le même niveau d’information en même temps, moins par strate ; l’information arrivait plus rapidement à tout le monde (…) ; ça nous oblige à revoir nos circuits de décision ». A Ubisoft, où l’agilité est prégnante de longue date, la crise sanitaire a paradoxalement représenté un accélérateur de la transformation de la fonction RH. Afin de faire face aux évolutions permanentes de la réglementation, des cellules agiles pluridisciplinaires regroupant différents types d’acteurs (RH mais aussi élus, salariés, IT…), les strike teams, ont été mises en place du niveau local au niveau groupe. Stéphanie Chevillon explique que l’organisation a permis de nouvelles formes de prise de parole et de prise de décision : « La gestion par petites entités nous a permis de diversifier les points de vue. C'est-à-dire que ce n’était pas un sujet RH mais un sujet global et je trouve que ça désacralise cette fonction HR où on est censé tout savoir, tout donner (…). Ce sont les synergies entre tous ces gens qui ont permis la mise en place naturelle d’une intelligence collective ; ça a aussi permis de déstresser ! (…) ; ça a permis d’ouvrir la fonction, d’être partenaire (et pas seulement lorsqu’il y a un problème) ». Au vu de l’efficacité de la démarche et du niveau d’engagement permis par les strike teams, ce type organisation va perdurer pour traiter des projets spécifiques tels que le travail hybride.

Conclusion

Qu’elle accompagne des équipes agiles ou qu’elle « s’agilise » elle-même, la fonction RH est appelée à s’adapter au développement de ces méthodes même si toutes ses missions ne sont pas forcément concernées (notamment les activités à dominante réglementaire et de planification). Nous avons constaté que le contenu de certains process RH évolue, que la fonction doit mettre l’accent sur de nouvelles priorités (comme l’accompagnement des managers), acquérir de nouvelles connaissances dans le domaine de la technologie, dans l’appréhension d’autres façons de travailler en équipe plutôt que de manière individuelle, etc. Dans les fonctions RH qui s’étaient emparées de l’agilité au préalable, la crise sanitaire a été une opportunité pour approfondir la démarche malgré l’éclatement physique des équipes provoqué par le travail à distance : face à l’imprévu et à l’incertitude, le besoin de coordination/synchronisation et de collaboration est devenu plus évident encore. Même des aspects réglementaires ont été traités sur le mode agile, au vu de la rapidité des changements auxquels devaient faire face les entreprises. Il est à parier que les fonctions RH vont accélérer leur mutation et celle de leur entreprise.

Bibliographie

  • Beck, K. Beedle, M. et al. (2001). Manifeste pour le développement Agile de logiciels. https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
  • Cappelli, P., Tavis, A. (2018). HR goes agile. Harvard Business Review. Mars-avril.
  • Primel, Y. (2014). Les 5 réponses de l’Agile. https://yannickprimel.wordpress.com/2014/10/30/les-5-reponses-de-lagile/
  • Silberzahn, P. (2017). Ce n’est pas d’agilité dont votre organisation a besoin. https://philippesilberzahn.com/2017/07/24/pas-agilite-dont-votre-organisation-a-besoin/
  [1]  Selon un article paru dans la Harvard Business Review, aux Etats-Unis, 90 % des équipes informatiques pratiquaient la méthode agile (Cappelli & Tavis, 2018).

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