La crise : une opportunité pour l’émergence de soft skills spécifiques?

Avant la crise sanitaire, un consensus existait déjà sur la nécessité de développer les soft skills des salariés car elles ont une influence significative sur la réussite professionnelle et contribuent à la performance des organisations.

La période inédite de confinement que nous avons vécue a placé de nombreux travailleurs dans des situations de travail inhabituelles, souvent contraignantes et ces derniers ont su faire preuve d’adaptabilité et de réactivité. L’imprévu et l’incertitude qui ont caractérisé cette période ont par ailleurs conduit les salariés à développer de nouvelles compétences pour répondre aux enjeux relatifs au maintien de l’activité.

Cette publication est réservée aux adhérents

Auteur(s) :

Stéphanie KISELMAN

Leslie Bonnin - Groupe EP

Leslie BONNIN

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La crise : une opportunité pour l’émergence de soft skills spécifiques ?

Atelier animé par Stéphanie KISELMAN, Leslie BONNIN

  • Atelier opérationnel pour définir les soft skills révélées pendant la crise pour en faire un outil managérial
  • Destiné aux DRH, RRH, Responsable Développement RH, Talent Management, Learning & Talent Development
  • 3 séances en distanciel, en interentreprises et experts E&P

La période inédite que nous vivons a placé de nombreux travailleurs dans des situations de travail inhabituelles et souvent contraignantes. Dans les entreprises, des salariés ont fait preuve d’adaptabilité, de réactivité et ont mis en œuvre de nouvelles formes de coopération.

Avant la crise sanitaire, un consensus existait déjà sur la nécessité de développer des compétences comportementales pour contribuer à la performance des organisations. La période actuelle a sans doute été un amplificateur en la matière. L’enjeu est aujourd’hui de capitaliser sur les soft skills mises en œuvre depuis près de 4 mois pour en faire des outils pérennes au service de la performance.

Nous répondrons avec vous aux questions suivantes :
  • Quelles nouvelles compétences ont émergé ?
  • Quelles soft skills seront nécessaires pour demain ?
  • Comment les développer et bien sûr les évaluer ?
Nous ciblerons vos problématiques et contextes spécifiques

Nous échangerons ensemble avant la première séance pour mieux comprendre vos enjeux concernant l’identification des soft skills.

  • Séance 1 : Elaboration d’une cartographie des soft skills avant la crise.
    Apports E&P sur les enjeux relatifs à l’identification des soft skills
  • Séance 2 : Elaboration d’une cartographie des soft skills pendant la crise.
    Apports E&P sur situations de travail et expression des softs skills dans le contexte actuel
  • Séance 3 : Proposition d’une grille d’évaluation des soft skills post crise.
    Apports E&P sur les dispositifs d’évaluation des soft skills – enjeux / risques / opportunités
Vos livrables

E&P vous aidera à réaliser une cartographie des soft skills avant/pendant ainsi qu’une grille d’évaluation permettant de capitaliser sur les soft skills révélées par la crise.

L’animation sera réalisée par Stéphanie Kiselman et Leslie Bonnin. La 1ère séance se déroulera dès la première quinzaine de juillet, le calendrier sera déterminé en commun avec les membres du groupe.

Contribution financière à l’atelier

Le tarif pour les adhérents d’E&P est de 1 000€ H.T., comprenant un entretien en amont, la participation aux 3 séances de travail alimentées par les apports des experts d’E&P, la production des livrables.

 

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L’engagement est au cœur des réflexions et échanges que nous vous proposons de partager au sein de note communauté. Notre conviction est qu’un engagement individuel durable des personnes, dans leur travail, dans leurs projets, au service de leur organisation, dans des contributions citoyennes, suppose également de travailler l’engagement au plan collectif. Cet article est le premier d’une série qui vise à éclairer cette notion d’engagement. Pour en savoir plus, téléchargez le billet ou cliquez sur le titre « 4 acceptions de l’engagement». L’engagement est au cœur des réflexions et échanges que nous vous proposons de partager au sein de note communauté. Notre conviction est qu’un engagement individuel durable des personnes, dans leur travail, dans leurs projets, au service de leur organisation, dans des contributions citoyennes, suppose également de travailler l’engagement au plan collectif. Cet article est le premier d’une série qui vise à éclairer cette notion d’engagement. A ce jour, nous vous proposons : de traiter des définitions de l’engagement, des enjeux, de la mesure de l’engagement, au travers d’apports comme ce premier numéro et de témoignages d’entreprises à partir du mois d’avril. Chaque bref article sera suivi de questions visant à engager la discussion et mettre en partage vos perceptions, questionnements et pratiques. Vous avez dit engagement ? Commençons par le commencement. Comment définir la notion d’engagement ? Nous vous proposons ici de distinguer 4 grandes acceptions de l’engagement. Elles sont développées ci-après. 1- L'engagement individuel au service de l’entreprise Pour un grand nombre d’acteurs, le premier sens de l’engagement c’est l’engagement au service de l’entreprise, encore appelé « implication organisationnelle ». « Mowday, Porter et Steers (1982) en proposent une définition (…) [qui croise trois facteurs] : • Une forte croyance et l’acceptation des buts et valeurs de l’organisation, • La volonté d’exercer des efforts considérables pour l’organisation, • Une très forte intention de continuer d’appartenir à l’organisation»[1] L’engagement dans cette acception est proche d’autres concepts comme la loyauté, la citoyenneté organisationnelle ou le contrat psychologique, la motivation générale, la fidélité. C’est cette implication organisationnelle qui est mesurée dans la plupart des questionnaires standards dits d’engagement proposés sur le marché (Hay, Towers Perrin, Hewitt …). Nous y reviendrons dans un prochain article. 2- L'engagement individuel dans le travail Si les salariés sont dans une relation d’appartenance, subordonnée, à une organisation, ils sont également des travailleurs engagés dans une activité productive. L’engagement peut alors être défini comme le degré d’absorption mentale dans l’activité, la perception de l’énergie mise et retirée de son accomplissement. L’engagement est alors proche des travaux sur la qualité de vie ou même le bonheur au travail[2] au sens où le plein engagement dans ce que l’on fait apporte un sentiment de plénitude. L’échelle d’Utrecht propose, elle, de mesurer ce type d’engagement dans le travail. [3] Par rapport aux enquêtes d’engagement précédemment évoquées, les enquêtes dites stress/RPS ou QVT et celles de climat social général accordent davantage de place aux questions sur le travail et l’intérêt du travail. Le Q12 de Gallup est un cas particulier qui mesure indirectement l’engagement. Le caractère opérationnel des questions qu’il pose, ainsi que son orientation davantage « salarié », « travail » et « santé », le rapprochent des mesures d’engagement dans le travail présentées ci-dessus. Nous vous proposons d’y revenir dans un prochain article. Engagement au service de l’entreprise, ou dans le travail, dans les deux cas, il y a volonté de distinguer des classes de population « les engagés » et « les désengagés », ce qui différencie ces populations (contenu du travail, formation, rétribution, opinions sur d’autres questions), afin d’en déduire des leviers pour engager. 3- L’engagement individuel dans un cours d’action Dans un troisième sens, étudié dans le cadre de la psychologie sociale[4], l’engagement n’est pas une opinion ou même un état du salarié (engagé ou non), mais ce que produit une série d’actes dès lors qu’elle amène une personne à se sentir tenue par ses actes antérieurs. Dans cette approche, la première question n’est donc plus « qui est engagé ? », mais directement « qu’est ce qui engage ?»  Et le mot engagement n’a plus le même sens. Etre engagé signifie cette fois-ci, se sentir lié par ses actes et décisions antérieurs (la signature de son contrat, les objectifs discutés en entretien annuel…), notamment parce qu’on a été amené à se sentir lié par eux. Différents travaux ont montré qu’on obtient d’autant plus un engagement dans un cours d’action que les actes progressivement commis sont : répétés, publics, explicites, irrévocables, ayant des conséquences importantes et perçus comme décidés librement[5]. Divers dispositifs de gestion visent à produire cet engagement : entretiens réguliers avec le manager, consultations sur les orientations, association dans les projets, invitation à présenter le projet devant d’autres… Dans cette acception, la perception de liberté et de responsabilité est particulièrement importante pour obtenir de l’engagement. 4- L’engagement collectif au service d’un projet malgré les tensions Enfin, il existe une quatrième approche plus sociologique de l’engagement, qui s’intéresse à la dynamique collective. Les travaux de psychologie sociale fonctionnent surtout au niveau individuel en l’absence de contestation organisée et sont utilisés en particulier dans le marketing en direction des clients. Dès lors que s’est formé un collectif durable et que plusieurs acteurs se sentent engagés par le devenir collectif, il faut également gérer le fait que ce devenir collectif peut faire l’objet de débats voire d’oppositions. Différentes approches sociologiques peuvent être mobilisées pour conduire cette analyse de l’engagement collectif (typologie de Hirschman, sociodynamique, sociologie de l’acteur organisationnel,…). Elles ont en commun un message principal : un projet ne réussit jamais uniquement de par sa rationalité propre ou du fait de la position de pouvoir formelle de son porteur. Un projet réussit avant tout parce que le porteur du projet a su se constituer des alliés grâce à diverses discussions et négociations qui sont donc des détours nécessaires pour la production d’engagement dans le projet. Nous vous proposons d’approfondir cette notion d’engagement collectif et ses conséquences pour la mesure de l’engagement dans des billets ultérieurs. Pour lancer les échanges, nous vous proposons une question et un sondage :  Question : Et vous en entreprise : comment définissez-vous l’engagement ? Parmi les 4 définitions proposées, quelle est celle que vous mobilisez le plus dans votre pratique ? [1] Voir Enlart, S. et alii, 2009, Evolution de la relation au travail : de l’implication à l’engagement, Etude E&P 286, p6 et différents exemples de questionnaires dans O’Donnell, A., 2010, « Pratiques managériales et engagement des salariés », Etude E&P 290, PP5 à 7. [2] Voir notamment M. Csíkszentmihályi, 2006, Vivre : la psychologie du bonheur, Pocket [3] Schaufeli et al. 2006, “Measurement of Work Engagement The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire”, Educational and Psychological Measurement    http://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/251.pdf [4] Voir le classique Beauvois, R. Joule V., 2014, Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens, PUG [5] Cf Enlart, S. et alii, p. 6  op.cit

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