La France se joint à l’initiative mondiale du Global Deal

Parmi l’actualité juridique et sociale, trois jurisprudences de début d’été méritent que l’on s’y attarde : l’une sur le CSE, la deuxième sur le harcèlement et la prévention, la troisième sur la liberté religieuse : CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ?     CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? En novembre 2015, un comité d’entreprise attaque l’entreprise en justice au motif que les conditions du financement des activités sociales et culturelles prévues par la convention collective de branche n’auraient pas été respectées par l’employeur. Cet arrêt traite donc du comité d’entreprise. Pour autant, le principe qu’il énonce s’applique aussi au CSE, ce qui motive la poursuite de notre analyse. La question est intéressante. Rappelons que le CSE (ou ex-CE) a la personnalité juridique et a donc la capacité à agir en justice, notamment pour défendre ses intérêts propres. En conséquence, le CE concerné estimait qu’il avait « qualité et intérêt à agir en exécution d’une convention ou d’accord collectif qui comporte des dispositions réglant les modalités de son fonctionnement », à savoir le montant minimum de la contribution à verser au titre du budget des activités sociales et culturelles. La Cour de cassation suit quant à elle un autre raisonnement : « le comité d’entreprise n’avait pas qualité pour intenter une action visant à obtenir l’exécution des engagements résultant de la convention collective applicable, cette action étant réservée aux organisations ou groupements définis à l’article L. 2231-1 du Code du travail qui ont le pouvoir de conclure une convention ou un accord collectif de travail (NDLR : les organisations syndicales représentatives)». La règle est claire : seules les organisations syndicales, porteuses de la défense des intérêts matériels et moraux des salariés, ont la capacité de les défendre devant le juge et de demander l’exécution des engagements conventionnels. A noter : cette position n’est pas inédite. Elle mérite cependant d’être rappelée à un moment où les ordonnances Macron de 2017 ont permis aux organisations syndicales de négocier des accords sur nombre de modalités de fonctionnement du CSE. Pourtant concerné au premier chef, et à supposer que l’accord négocié l’insatisfasse, il ne pourra pas escompter trouver une solution par la voie judiciaire. Cass. Soc., 1er juillet 2020 n°18-21924     Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? C’est sans doute l’une des premières fois, si ce n’est la première, que la Cour de cassation transpose à la question du port de la barbe sa doctrine en matière de signes religieux ostentatoires dans les entreprises privées. De quoi s’agissait-il ? Un consultant en sécurité dans des pays de culture arabo-mulsumane se voit interdire par son employeur le port de la barbe « taillée d’une manière volontairement signifiante » en ce qu’il pourrait être interprété comme la manifestation d’une conviction religieuse. Il est donc demandé au salarié de « revenir à une barbe d’apparence plus neutre ». Son refus motive son licenciement pour faute grave. Il est intéressant de revenir sur le raisonnement en trois temps de la Cour de cassation : 1/ Existe-t-il une clause de neutralité insérée au règlement intérieur ? 2/ Est-elle générale et indifférenciée ? 3/ Ne s’applique-t-elle qu’aux salariés en contact avec des clients ? Dans le cas d’espèce, l’employeur étant dans l’impossibilité de produire un extrait de règlement intérieur ni même une note de service précisant les restrictions imposées aux salariés en matière de libertés individuelles, la haute juridiction considère que l’interdiction du port de la barbe revêtait un caractère discriminatoire. A noter : En s’appuyant sur la jurisprudence européenne, la Cour de cassation en profite pour rappeler qu’une telle mesure discriminatoire pourrait être malgré tout fondée si elle était dictée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ». Répond notamment à cette exigence un impératif de sécurité pour le salarié ou les clients. Encore faut-il que l’employeur soit en capacité de démontrer le danger objectif et, dans le cas présent, les risques de sécurité spécifiquement liés au port de la barbe ! Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-23.743     Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ? La question peut sembler provocante. Et pourtant ! Combien d’entreprises pensent, suite à une enquête pour harcèlement infructueuse, être « tranquilles » au regard de leurs obligations en matière de sécurité à l’égard des salariés et plus précisément de celui à l’origine de la plainte. Une salariée invoque une situation de harcèlement sexuel, ce que ne retiennent pas les juges au motif que les accusations ne reposent que sur les dires de la salariée qui se dit en en être victime. Les juges du fond, en l’absence de harcèlement, en concluent que l’employeur s’est acquitté de son obligation de sécurité. A tort selon la Cour de Cassation, qui opère un distinguo entre l’obligation de prévenir les risques professionnels et l’interdiction des faits de harcèlement. Ces deux impératifs ne sauraient donc se confondre et, en conséquence, l’absence de harcèlement n’atteste pas forcément du respect de l’obligation de sécurité. En pratique : un employeur peut donc ne pas être condamné suite à une accusation de harcèlement moral ou sexuel, mais être malgré tout condamné pour manquement au respect de son obligation de sécurité. Pour que cela ne soit pas le cas, l’employeur devra cumulativement justifier avoir pris toutes les mesures de prévention prévues au Code du travail ET avoir pris toutes les mesures immédiates utiles pour faire cesser le harcèlement dès qu’il a connaissance des faits incriminés.   Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-24.320.  

Chaque réforme du droit du travail a ses aficionados et ses pourfendeurs. Les ordonnances dites « Travail » n’y font pas exception. En septembre 2017, les premiers y ont vu un droit du travail « enfin » au service de l’entreprise, passage obligé pour en faire un droit en faveur de l’emploi ; les seconds y ont décelé un droit bradant le dialogue social et détricotant les garanties sociales des salariés. E&P n’avait pas vocation à s’inscrire dans un débat idéologique ou partisan à ce sujet mais faisait un constat : le volet réforme du dialogue social était en quelque sorte l’arbre qui cachait la forêt. Les entreprises — du moins celles qui se sont appliquées à mettre en œuvre la réforme, car beaucoup de PME/TPE accusent du retard en la matière — se sont dans un premier temps moins attachées à l’optimisation des autres mesures nouvelles, pourtant foisonnantes. Ce constat est-il toujours le même aujourd’hui ? La crise sanitaire et la crise économique subséquente n’ont-elles pas conduit les entreprises à réinterroger toutes leurs marges de manœuvre, pour certaines indispensables à leur survie ? Que penser de certaines analyses relayées dans la presse professionnelle faisant état d’un « coup d’arrêt » aux ordonnances Macron par la crise de la Covid ? Un temps social qui se rapproche (enfin) du temps économique ? Cette question est consubstantielle aux relations sociales : le temps du dialogue social est-il compatible avec le temps économique ou celui du « business » ? Le débat ne peut être tranché mais il est notable que le droit des relations collectives évolue tendanciellement vers une convergence des deux. L’instance unique y contribue. Certes avec ses lourdeurs issues d’un péché originel : avoir fusionné les instances sans en avoir fusionné les prérogatives mais en se limitant à leur agrégation. Toujours est-il que le constat s’impose : oui, l’instance unique a été un accélérateur dans le dialogue social. Convenons aisément que cela n’a sans doute pas été vrai partout, tout le temps. Mais en tendance, que de temps gagné pour organiser les consultations dans l’urgence au cours de ces derniers mois ! S’il avait fallu mener l’ensemble de ces consultations, touchant à la fois à la situation économique de l’entreprise, à l’organisation du travail et aux mesures de prévention sanitaire, dans l’ancien système représentatif, cela aurait nécessité des doubles consultations avec de nombreuses navettes entre l’ex-comité d’entreprise et l’ex-CHSCT. De toute évidence, cela nous semble aujourd’hui bien archaïque. Dans l’accélération du tempo du dialogue social, les ordonnances réformant le droit du travail, certes facilitatrices, ne sont pas tout : dès le 22 avril dernier, une ordonnance, complétée de différents décrets, a réduit les délais de transmission de l’ordre du jour au CSE, ses délais de consultation et ceux relatifs à une expertise, pour tous les sujets en lien avec la Covid 19. C’est ainsi qu’a pu s’ancrer dans beaucoup d’entreprises la pratique d’un dialogue social plus condensé avec le ressenti par ses acteurs que cela n’a pas nui pour autant à sa qualité. Reste qu’au fond, si cette relative accélération de la transformation du dialogue social est également confirmée par le comité d’évaluation des ordonnances travail, plusieurs questions restent posées par ce même comité. Quelle est sa nature ? Comment son contenu a-t-il évolué sous l’effet de la crise ? Quel est le rôle effectif des CSSCT ? Mais le dialogue social n’est pas une finalité en soi. Il est un moyen, certes important, au service de la préservation des équilibres internes à l’entreprise. Les ordonnances Macron ont cherché à en faire un levier au service de la compétitivité de l’entreprise (Cf. notre analyse dans la note de conjoncture sociale 2018). Une autre question reste pendante et trouvera peut-être sa résolution dans ces prochains mois : les entreprises qui ont le plus recouru au dialogue social sont-elles finalement celles qui s’en sortent le mieux ? Et rappelons le constat que nous faisions dans notre publication en début d’été « Dialogue social et crise sanitaire : l’augure d’une nouvelle lune de miel ? ». Hormis quelques contentieux particulièrement médiatisés, le consensus l’a dans l’ensemble plutôt emporté sur la conflictualité judiciaire. Les accords de performance collective comme possible rempart vis-à-vis des plans sociaux ? Chantage à l’emploi ou arme d’adaptation à la crise économique, l’accord de performance collective (APC) est particulièrement clivant. A la publication des ordonnances Macron, l’APC s’est fait voler la vedette, certes par l’instance unique, mais aussi par les accords de ruptures conventionnelles collectives qui ont semblé plus simples à mettre en œuvre. Etait surtout visée, derrière cette supposée simplicité, la question de la signature syndicale : il est effectivement plus aisé d’imaginer une caution syndicale pour des départs basés sur le volontariat avec un accompagnement financier que pour un accord baissant les salaires ou le temps de travail, voire les deux ! Il est difficile d’avoir une lisibilité du développement de ces accords, et pour cause : ils font partie de ces exceptions qui dispensent l’entreprise de publier ses textes conventionnels. Assez rapidement, il est apparu comme un outil possible de gestion des impacts de la crise sanitaire et une alternative crédible aux dispositifs d’activité réduite. En effet, ces derniers présentent deux inconvénients majeurs : ne pas donner une lisibilité dans le temps et démobiliser le collectif de travail avec des périodes d’inactivité. L’accord de performance collective a pour principal objectif de permettre aux entreprises de s’adapter aux évolutions à la hausse ou à la baisse de leur activité et ce, par le biais des leviers suivants : aménagement de la durée de travail, de ses modalités d’organisation ou de répartition ; aménagement de la rémunération dans le respect du SMIC et des minima conventionnels ; détermination des conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise. Il y a comme un paradoxe à relever que ces accords, légalement déconnectés de toute difficulté économique pour être valides (contrairement aux anciens accords compétitivité-emploi de janvier 2013), sont finalement relégitimés sur les fonds baptismaux de la crise économique. La garantie de la signature syndicale à la mise en œuvre de ce type d’accord n’est que relative : selon l’INSEE, plus de la moitié des entreprises compteraient moins de 20 salariés. Or, dans ces dernières, en l’absence d’une présence syndicale et d’élus, l’accord de performance collective peut être mis en place par référendum de l’employeur. En résumé, l’accord de performance collective présente, pour reprendre une terminologie économique, deux avantages compétitifs. Tout d’abord, c’est un accord largement accessible. Outre le fait de ne pas avoir besoin de justifier d’un motif économique, l’accord est ouvert sans condition de motif, de taille, ni de secteur, et est éligible, en l’absence de délégué syndical, aux modes dérogatoires de négociation. Ensuite, c’est un accord qui prime sur les clauses contraires des contrats de travail et dont les stipulations se substituent de plein droit aux clauses contraires et incompatibles du contrat de travail. Au final, l’hypothèse d’un dialogue social en voie de transformation avec une accélération liée aux conséquences économiques de la crise sanitaire est plus que plausible. Le CSE remplit son office en permettant un dialogue social plus unifié et moins long. L’accord de performance collective semble quant à lui finalement retrouver l’essence de ce qu’étaient les anciens accords compétitivité-emploi : préserver l’emploi, alors même que cette condition a disparu du Code du travail ! Cette transformation du dialogue social via l’accord de performance collective n’est toutefois pas un chèque en blanc fait aux entreprises, ne serait-ce qu’au regard de ses effets sur les contrats de travail. C’est pourquoi, face au nombre d’entreprises qui déclarent envisager une telle négociation, l’administration a publié un questions/réponses afin d’en repréciser le cadre (https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/dgt_qr_apc_juillet_2020.pdf).  

>  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Défis RH des entreprises européennes en Chine >  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Le “room office” pour pallier la crise hôtelière ? Contre l’hyper-connexion, travailler 4 jours par semaine ? Multiplication des cours en ligne, mais peu d’innovation côté entreprises Trop c’est trop ! Les livreurs se mettent en grève >  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Black Lives Matter aussi en entreprise Les entreprises actives sur le front des élections Le manager d'une équipe virtuelle doit s'adapter Départs en retraites précipités. >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La crise des migrants braque le projecteur sur le besoin de formation des ouvriers et employés Les entreprises indiennes interpellées sur la stigmatisation >  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Le télétravail n’est pas une évidence au Japon Les Japonais peu passionnés par leur travail COGNITEE : les commerciaux sont dopés à l’intelligence artificielle Effets bénéfiques attendus de la limite du nombre d’heures supplémentaires « Savoir-être » la compétence de l’avenir Lutte contre les discriminations > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli Travailler à la maison, est-ce smart ? Travail agile, les ambiguïtés de la conciliation vie privée- vie professionnelle Les organisations agiles davantage prêtes au changement Covid et valorisation des caractéristiques féminines dans le leadership de demain >  De notre correspondant au Maroc Intelcia installe un nouveau modèle de télétravail Les réponses du secteur privé à la pandémie Covid-19 Prévention des risques, sécurisation sanitaire et résilience > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin Défis RH des entreprises européennes en Chine En juillet 2020, la section de Shanghai de la Chambre européenne a interrogé ses membres (143 membres ont répondu) et a constaté que 56% des entreprises avaient encore du personnel étranger qui ne pouvait pas retourner en Chine. Les petites et moyennes entreprises (PME) sont affectées de manière disproportionnée par les restrictions à l'entrée, 44 % ne pouvant garantir le retour de leurs employés étrangers. Parmi ceux qui ne peuvent pas rentrer, 53 % pointent les exigences administratives trop élevées pour obtenir un visa de retour. 48 % ont vu leur demande de visa ou les approbations connexes refusées ou indéfiniment retardées. L'impact du personnel étranger manquant est considérable. Pour les entreprises dont les employés sont bloqués en dehors de la Chine, 40% font face à une baisse des ventes et 30% font face à une baisse de leurs revenus. Les incitations économiques mises à disposition par les autorités de Shanghai sont hors de portée ou difficiles d'accès pour plus d'un quart des répondants. Près de la moitié des répondants n'ont pas l'intention d'approfondir leurs investissements à Shanghai au cours de l'année prochaine. L'épidémie de COVID-19 aura un impact prononcé sur le marché du travail et l'emploi, et est susceptible d'inverser certains des défis les plus courants en matière de ressources humaines (RH) auxquels sont confrontées les entreprises européennes en Chine. Alors que la pression économique augmente, les entreprises européennes sont impatientes de trouver des stratégies de réduction des coûts. Une partie des contraintes économiques sera probablement répercutée sur les employés, car les coûts élevés de la main-d'œuvre et les défis RH ont un effet boule de neige ces dernières années. Pour les membres qui prévoient déjà de réduire les coûts en 2020, la stratégie la plus populaire (33%) consiste à réduire les effectifs. Pour renforcer cette tendance, selon l'enquête COVID-19 menée par la Chambre autrichienne, 27,5% des répondants envisagent de réduire leurs effectifs, alors que 21% des membres de la Chambre française interrogés en mars l'ont déjà fait. Lors de la réalisation de ce rapport, les perspectives d'attraction et de rétention des talents se sont légèrement améliorées depuis 2019. Le ratio de membres de la Chambre confrontés à des défis pour attirer et retenir les bons talents a diminué de six points de pourcentage et de 10 points de pourcentage respectivement. Cependant, le ralentissement économique est susceptible d'aggraver ces défis, car la question de la rétention des talents passera à empêcher le personnel de partir à essayer de maintenir des niveaux de dotation optimaux tout en adoptant les mesures nécessaires de réduction des coûts. Les entreprises déjà aux prises avec le coût de recrutement auront encore plus de problèmes en raison des effets potentiellement durables du COVID-19.  Selon l’enquête des chambres européenne et allemande de février, 46% des personnes interrogées étaient confrontées à une pénurie de personnel. Ce problème est renforcé dans les entreprises de fabrication ; il affecte respectivement 46% et 72% des entreprises de l'industrie automobile et de la machinerie, contre seulement 17% du secteur des services aux entreprises. Un autre résultat significatif du rapport de la chambre européenne lié aux RH concerne les fortes restrictions Internet en Chine. L'épidémie de COVID-19 a nécessité que de nombreux employés travaillent de chez eux. Des restrictions Internet strictes ont empêché les travailleurs d'accéder aux réseaux privés virtuels (VPN) officiels et ont créé un décalage important sur les plates-formes normalement accessibles. 80% des répondants rapportent l'instabilité, la lenteur ou les restrictions d'accès d'Internet comme ayant un impact sur les opérations de l'entreprise, et près de la moitié déclarent que cela a un impact économique négatif. Bien que l'utilisation d'Internet soit un problème permanent en Chine, la possibilité de nouvelles perturbations commerciales futures qui entraîneront le travail à distance de larges pans de la main-d'œuvre exige un réexamen de la manière dont les mécanismes utilisés pour restreindre l'accès sont appliqués. > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher Le “room office” pour pallier la crise hôtelière ? Le Français Accor (leader du secteur hôtelier au Brésil avec Ibis et Mercure) et le groupe Bourbon (2e plus grand réseau d’Amérique Latine) ont transformé une partie du parc hôtelier en bureaux. Les voyages professionnels ayant fait plonger les recettes de l’hôtellerie et le tourisme ne montrant aucun signe de récupération, les espaces vacants sont devenus une opportunité. À partir de 2000 reais par mois, environ 450 euros, une solution « room office » a été mise en place en mai. D’après Carlos Bernardo, directeur des unités moyenne gamme chez Accor, l’opération a commencé à São Paulo avec 25 hôtels concernés, puis 43 autres dans tout le pays. Pour le moment, la moitié des 300 hôtels Accor est fermée. Ce modèle de location est apprécié pour sa flexibilité (pas besoin de contrat) et son petit café gratuit. Mais c’est surtout la confidentialité qui séduit les entreprises. Le fondateur de la start-up « Ideas », Rudge Aquino a placé une partie de ses équipes dans ces chambres-bureaux, et dit apprécier particulièrement le fait que contrairement aux espaces de co-working, il est sûr que ses équipes ne seront pas en contact avec d’autres développeurs, qui pourraient, selon lui, débaucher une partie de ses employés. Se protéger de la concurrence, ne pas miser sur l’interaction, éviter de voir une partie de son investissement RH récupéré par une autre entreprise, c’est aussi, apparemment, la force de ce modèle. Pensé pour être temporaire, il pourrait y trouver une certaine viabilité économique, tant que le « home office » reste la règle. Contre l’hyper-connexion, travailler 4 jours par semaine ? Les pratiques néo-zélandaises de réduction du temps de travail interrogent les entreprises brésiliennes, et notamment en temps de pandémie. L’initiative de l’entreprise Perpetual Guardian en 2018 a été suivie jusqu’au Brésil. Son fondateur, Andrew Barnes, a fait l’objet d’une longue interview fin juin dans la revue conservatrice Veja. Il explique que l’hyper-connectivité est néfaste et qu’il est possible d’exiger 100% de concentration en payant 80% du salaire pour un mi-temps. La pandémie a de nouveau mis sur le devant de la scène la nécessité de repenser la productivité et le rapport au temps, et donc de se reposer la question d’une semaine de 4 jours. Ce jour disponible peut donc être consacré à la création d’emploi ou à la santé mentale des travailleurs. Au Brésil, ce jour chômé peut permettre de relancer le tourisme par exemple, en permettant des week-end de trois jours. Unilever Brésil est reconnue pour avoir mis en place le job sharing au sein de ses équipes RH : concrètement, deux personnes se partagent le même poste et travaillent chacune 3 ou 2 jours par semaine. Le mois dernier, Zee.dog (aliments pour animaux de compagnie en ligne) a testé le système, avec le mercredi non travaillé. Et surprise ! En moyenne, les salariés vendent 40% de plus en comparaison avec le même mois en 2019. Le #noworkwednesday promet de durer. Pour croître, les entreprises ont besoin de salariés équilibrés et heureux au travail, même chez eux. Multiplication des cours en ligne, mais peu d’innovation côté entreprises L’idée selon laquelle beaucoup de cours sont disponibles en ligne semble avoir inspiré les RH au Brésil. Le géant nord-américain Coursera par exemple, a offert gratuitement à 50 élèves de l’Université virtuelle de l’État de São Paulo (Univesp) un des 3800 cours de la plate-forme. Ces petites initiatives se multiplient. Mais la réalité économique est telle que se former n’apparaît pas comme prioritaire. En juin 2020, le Brésil compte officiellement plus de chômeurs que de personnes en CDI ! Et au Brésil, les chômeurs ne bénéficient d’allocations que quelques semaines. Seuls 86 millions de brésiliens ont un emploi. Et 8 millions d’emploi ont été supprimés. Trop c’est trop ! Les livreurs se mettent en grève Alors qu’ils sont devenus essentiels pendant la pandémie, les livreurs restent toujours invisibles dans la société brésilienne. En trois mois, Paulo Lima, surnommé « Galo » est devenu le visage de leur lutte en créant le Mouvement des livreurs antifascistes. Ce mercredi 1er juillet, les livreurs lancent une première grève nationale. « Travailler la faim au ventre, en transportant de la nourriture sur son dos, c'est de la torture », lâche Paulo Lima. Depuis un an et demi, cet habitant de la banlieue ouest de São Paulo sillonne la métropole pour les plus grandes applications de livraison au Brésil : Uber Eats, iFood, et Rappi. Alors qu'il transporte des langoustes qu’il ne pourra « jamais manger », qu’il hume les odeurs des plats réservés aux classes moyenne et haute de São Paulo, Galo a faim. Selon une étude de l'association Aliança Bike, les livreurs gagnent en moyenne 992 reais (161 euros) par mois, en travaillant douze heures par jour. Six reais de moins que le salaire minimum brésilien. Avant l’épidémie de coronavirus, ils étaient environ 4 millions de livreurs, à moto et vélo dans le pays. Pour Galo, leur lutte commence par exiger la base : de la nourriture et des protections adaptées à la pandémie. Depuis ces dénonciations, Paulo Lima a été bloqué de toutes les applications pour lesquelles il travaillait. En créant le « Mouvement des livreurs antifascistes », il a aussi été critiqué par une partie de ses collègues. Il explique que certains se sont sentis humiliés par le fait qu’il réclame de la nourriture « parce qu’ils croient encore au rêve qu’on leur a vendu : être des "entrepreneurs" ». D’autres sont des électeurs de Jair Bolsonaro, « parce qu’il y a beaucoup de vols de moto et que le président a promis qu’il leur donnerait des armes ». Mais même si la grève du mercredi 1er juillet est officiellement apolitique, c’est le premier mouvement de livreurs de cette ampleur au Brésil. Pendant 24 heures, les utilisateurs sont appelés à ne pas commander via leurs applications, et les livreurs à ne pas accepter de commandes. Galo n’a pas choisi d’être « motoboy ». Il s’était d’ailleurs promis d’arrêter en 2012, avant l’arrivée des applications, à la suite de plusieurs accidents graves à moto. Mais après avoir enchaîné plusieurs petits boulots, il se retrouve au chômage en 2017, avec une famille à nourrir. Et se lance à nouveau dans la livraison. « Si la révolution industrielle a supprimé des métiers, l’ubérisation nous supprime des droits », s’indigne Galo. « La majorité du temps, on s’adresse à un robot. Et on nous bloque sans raison ». > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale Black Lives Matter aussi en entreprise Les manifestations organisées par le mouvement Black Lives matter ont très vite été soutenues par les entreprises américaines. Messages sur Twitter, envois de fonds aux organisations NAACP et Urban League se sont multipliés. Mais ces grandes démonstrations de soutiens ont été accueillies avec scepticisme par les propres employés des entreprises. Si on les aime tant, pourquoi est-ce que leur quotidien au bureau est si compliqué ? Force est de constater que des années de programmes diversité et inclusion ont très peu changé le profil de l'entreprise américaine. Les propres chiffres du magazine Chief Executive group, qui s'adresse aux patrons sont significatifs. Lorsque l'on regarde les pdgs des 500 plus grandes entreprises, 4 seulement sont noirs. Et si l'on remonte dans le temps aux années 1950, il n'y a eu sur 70 ans que 15 dirigeants noirs. Chez les cadres supérieurs, là encore moins de 10% sont africains américains. Pour tenter d'inverser la tendance, quelques grands groupes viennent de s'engager. La direction de Levi's par exemple a décidé d'être plus transparente. Elle va publier chaque année les détails de sa force de travail. Et tous les 2 ans, le groupe réalisera un audit sur l'égalité des salaires. Un premier constat : 59% de ses leaders sont des hommes, et parmi ces cadres 73% sont blancs, 16% asiatiques, 6% latinos, 2% noirs. Pour changer la donne, il a été décidé que pour toute nouvelle embauche, la moitié des candidats seraient "minoritaires". Et Levi Strauss veut ajouter un représentant noir à son conseil d'administration. Microsoft (4,5% d'employés noirs) va multiplier par 2 le nombre de ses cadres noirs dans les 5 ans. Les managers en place sont prévenus : leur évolution de carrière et leur salaire dépendront des progrès réalisés en matière de diversité. Microsoft va de même être plus exigent avec ses fournisseurs. Le nombre de fournisseurs noirs devra doubler. La banque JP Morgan Chase qui, l'an dernier, a été accusée de racisme, renforce-t-elle aussi ses programmes phares. Aujourd'hui 4% seulement de ses cadres sont noirs. Pour se transformer, la banque compte sur le triplement de TFI (The Fellowship Initiative). Des jeunes lycéens sont couplés avec des mentors de la banque pendant 3 ans qui suivent leurs études, élargissent leur horizon...Il y a aussi ABP (Advancing Black Pathways). L'objectif est d'embaucher 4000 étudiants noirs dans les 5 ans. Et pour éviter l'excuse trop souvent avancée d'un manque de bons candidats minoritaires, JP Morgan Chase s'est associé à HBCU, un réseau de 84 universités accueillant une majorité d'élèves noirs. Ces différentes initiatives sont censées corriger les faiblesses du passé. Pour progresser, il faut mesurer régulièrement les progrès accomplis et sanctionner ceux qui ne remplissent pas leurs objectifs. Il faut aussi que l'exemple vienne d'en haut. Un représentant de la minorité au CA sera le bienvenu. Enfin, une formation sur les préjudices inconscients des uns et des autres est fortement recommandée. Les entreprises actives sur le front des élections A très court terme, les entreprises peuvent d'ores et déjà s'engager sur le front démocratique. Coach, chaine de magasins de sacs en cuirs et accessoires vient ainsi de rejoindre le mouvement "More Than a Vote" lancé par des athlètes noirs, tels le fameux basketteur LeBron James. Objectif : inciter les américains à aller voter en novembre, les aider à surmonter les obstacles qui pourraient les décourager, corriger les fausses informations. C'est une manière intelligente de traiter la politique en entreprise sans être partisan. On ne dit pas aux employés pour quel candidat voter. On se contente de demander aux employés et aux clients de respecter la démocratie en allant voter. Cet engagement crée un environnement inclusif, participatif. Certaines entreprises High Tech vont ainsi demander à leurs troupes de plancher sur des applications qui incitent à voter, d'autres encouragent les employés à aller voter le jour J, en leur donnant une journée de congés payés. Le manager d'une équipe virtuelle doit s'adapter La montée en puissance du travail à la maison rend plus difficile le rôle du manager. Lui aussi doit changer et adapter son style. Ann Hermann Nehdi, dirigeante d'Hermann, un créateur d'outils pour mieux communiquer, conseille de s'expliquer beaucoup plus. Pourquoi on prend telle décision ? Quel est l’objectif ? Où trouver ses informations ? Être aussi le plus transparent possible sur l'organisation, l'état de ses finances, d'éventuels licenciements. Ces informations doivent venir régulièrement. Dans un monde incertain, les employés seront ravis de pouvoir se reposer sur un encadrement solide. Il est donc conseillé de surveiller ses emails, textos, Slack...afin de vite répondre aux demandes. Les réunions du bureau doivent être remplacées par des rendez-vous réguliers au téléphone ou en vidéoconférence, où chacun dit ce qu'il fait. Un compte-rendu écrit des discussions peut être utile. Le responsable des expériences digitales chez Starbucks conseille aussi de faire des animations tournantes pour que des personnes différentes aient la possibilité de coordonner la réunion ou de la modérer. Pour rester en phase avec ses troupes, leur demander ce qui fonctionne et ce qui ne marche pas. Enfin, les chefs du niveau supérieur ne sont pas physiquement présents, mais il est bon de leur faire connaître les réussites de son équipe. En résumé : communiquer, communiquer, communiquer. Départs en retraites précipités Le COVID-19 n'est pas tendre avec les employés d'un certain âge. Les premières statistiques sur le taux de chômage montrent que le sous-emploi des plus de 65 ans au début du mois d'avril atteint les 26% aux Etats Unis, soit 5 points de plus que pour la tranche des 25-54 ans. Le CDCP (Centers for Disease Control and Prevention) a souligné dans ses communications que les plus de 60 ans couraient plus de risques d'être sévèrement malades. Mieux vaut peut-être alors claquer définitivement la porte. Une étude d'économistes de l'University of Texas (Austin), University of California (Berkeley) et University of Chicago note qu'au 8 avril, 20 millions d'emplois sont perdus. Et parmi ceux qui sont partis, 60% assurent avoir pris leur retraite, alors qu'en janvier ils n'étaient que 53%. Ces salariés qui s'en vont ont atteint un certain âge, la moitié d'entre eux ont entre 50 et 65 ans. Ces départs précipités sont censés protéger les employés les plus fragiles, qui n'auront plus à côtoyer des clients ou des collègues porteurs du virus. Mais en s'en allant plus vite, les intéressés risquent de toucher des retraites réduites, leur durée de cotisation n'assurant pas une pension à taux plein. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La crise sanitaire fait également émerger les inégalités dans le travail en Inde, avec notamment le cas des ruraux qui migrent habituellement dans les métropoles. Cette fois pourtant, les entreprises les courtisent, et mettent en place des politiques d'attractivité. La crise met également en lumière la nécessité de repenser le travail des entreprises localement... Un point important : en Inde, plus de 70% des travailleurs sont dans le secteur informel. On ne peut oublier cette réalité sinon on passe à côtés d'enjeux majeurs. Preuve d'une mutation de la société, on voit aussi de jeunes ingénieurs qui se tournent de plus en plus vers l'agriculture traditionnelle ou innovante, sans pesticides. La crise des migrants braque le projecteur sur le besoin de formation des ouvriers et employés Alors que des millions d'Indiens – il y a environ 50 millions de travailleurs migrants - sont retournés à pieds dans leur village au moment du confinement, des pans entiers de l'économie n'ont plus de main d'œuvre pour travailler, notamment dans le domaine de la construction et des infrastructures. Un géant comme le groupe L&T est pénalisé par ce phénomène sur ses chantiers. Cette situation oblige les entreprises à changer leur politique pour attirer de nouveaux travailleurs. Certaines, comme le goupe Linfox Logistics, proposent des avantages en nature (tickets de train gratuits, nourriture...) pour organiser le retour de sa main d'œuvre dans les villes, d'autres tentent de former du personnel sur place pour ne pas perdre trop de temps et attendre que certains reviennent. Pour faire face, certains experts parlent de la nécessité de développer des usines de moyenne envergure dans les zones rurales. Mais ces avantages s'opposent aux aides de l'Etat (nourriture, cash transfers, etc..) pour aider ces travailleurs ruraux et agriculteurs chez eux, ce qui ne les motive guère pour retourner en ville. Le Premier Ministre a évoqué un mécanisme de « Map Local Skills » pour que les travailleurs puissent aller travailler en restant près de chez eux. « Doucement, nous allons devoir nous habituer à l'idée de marcher pour aller travailler » a expliqué Modi qui suggère (sans doute un peu tard) l'idée de ce recensement des qualifications qui pourrait orienter les entreprises au moment de piocher dans un vivier de main d'œuvre qualifiée. Pour pallier cette inadéquation de l’offre à la demande, et la faible employabilité en Inde, Modi estime qu'avant de lancer un projet public ou privé dans un domaine particulier, les autorités devraient demander en amont aux écoles et institutions de formation de fournir des cours personnalisés afin d'avoir la main d'œuvre nécessaire. Pour l'entreprise, l'intérêt serait d'avoir au sein même de sa structure des personnes là où elles vivent. Il a également évoqué l’idée de « noter » les entreprises en fonction des avantages qu’elles fournissent aux travailleurs. « Les entreprises ne devraient guère discriminer les travailleurs et au contraire leur fournir des avantages », a-t-il insisté, ajoutant qu’il serait intéressant d’explorer des idées en la matière selon les besoins familiaux et éducatifs des enfants de ces familles. Les entreprises indiennes interpellées sur la stigmatisation La stigmatisation est assez courante en Inde. Et avec la réouverture des entreprises, et la fin dans certains endroits du confinement, ce sentiment est perceptible à l'égard des personnes ayant été contaminées par le virus sur leur lieu de travail. Elle existait déjà avec les cas nombreux de tuberculose par exemple. Plusieurs cas ont été évoqués avec des conséquences importantes en matière d'isolement et d’insécurité financière liées à des licenciements. Voici ce qu'écrit Diptendu Bhattacharya, avocat et expert sur ces questions : « India needs to do its bit in the fight stigma and make workplaces safe and inclusive for those fighting infectious diseases like TB and Covid-19. We need society to understand that no one chooses to get sick, but we can choose whether we stigmatise them or not ». > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon Le télétravail n’est pas une évidence au Japon AERA s’intéresse au télétravail en pleine expansion avec la crise sanitaire. Fumihiro Naganuma, président de TDM Telework Jikko Iinkai (littéralement, Comité de télétravail TDM ), explique que le télétravail est peu répandu au Japon car il existe un préjugé sur la méthode de travail qualifiée de « facile ». « L’ambiance interne, la compétence et la reconnaissance d’un employé reposent encore essentiellement sur sa présence au bureau et ses heures de travail effectuées. « Les personnes s’efforçant d’aller au travail sont appréciées. », analyse Naganuma. Pour AERA, contrairement à ce que laisse entendre ce préjugé, le télétravail n’est pas une méthode aisée, mais requiert une haute compétence pour encadrer le travail des employés distants, partager les informations et obtenir les résultats. Venture Republic, entreprise financée par LINE (première application de messagerie au Japon), gérant le comparateur de voyage  LINE Travel jp, a exigé le télétravail de tous ses membres le 27 février. Elle avait hésité en raison du problème de traitement sécurisé des nombreuses données personnelles. C’est alors que l’entreprise a installé un réseau privé virtuel (système permettant d’échanger des informations de manière sécurisée et anonyme) qui a permis l’accès au réseau d’entreprise, en toute sécurité, à l’ensemble de ses collaborateurs. Autre frein au développement du télétravail, dans les entreprises nippones, les contrats sont principalement sur papier et exigent l’apposition du cachet de l’entreprise, donc un déplacement sur site. L’électronisation des documents est pourtant une des clés de la réussite du télétravail, note AERA. En effet, selon une enquête publiée par les éditeurs des logiciels graphiques Adobe Systems le 4 mars dernier, 64,2 % des employés ont répondu que, même pendant le télétravail, ils étaient allés au bureau pour vérifier les documents papier ou apposer un cachet. Source : AERA (23/07) Les Japonais peu passionnés par leur travail 6 % : c’est le pourcentage de travailleurs passionnés par leur travail au Japon, selon le résultat d’un sondage publié par The Gallup Organisation, entreprise américaine spécialiste de recherches portant sur la gestion du management, des ressources humaines et des statistiques. Selon le livre blanc sur l’économie du travail rédigé en 2019 par le Ministère de la santé, du travail et des affaires sociales, la raison pour laquelle le taux d’engagement au travail (sentiment d’attachement, de loyauté d’un individu envers son entreprise) est bas au Japon, est liée au fait que « les Japonais préfèrent ne pas exprimer leur intérêt afin de se comporter comme la majorité et assurer une harmonie de groupe ». Jim Clifton, PDG de Gallup, estime que le faible taux d’engagement au travail dans l’archipel s’explique par le fait que les supérieurs poussent leurs subordonnés à accomplir leurs tâches sans les laisser contester. Nobutaka Ishiyama, professeur de politique régionale à l’Université Hosei, considère que les raisons mentionnées dans ledit livre blanc et exprimées par Clifton sont liées. En effet, pour préserver l’harmonie du groupe, les subordonnés ne s’opposent pas à leurs supérieurs qui se trouvent dans une situation confortable ; leur gestion n’est donc pas remise en cause. Afin d’augmenter le taux d’engagement des salariés au travail, Ishiyama pense que l’entreprise devrait adopter une stratégie privilégiant « les points forts de l’individu ». Par exemple, chez Kagome, géant industriel japonais de jus de fruits et de légumes, l’employé peut décider de sa propre méthode de travail, construire et orienter sa carrière. L’entreprise a ainsi introduit les horaires de travail flexibles, assoupli sa politique de limitation des jours de télétravail, et offre la possibilité de choisir son lieu de travail. Ishiyama considère que les décisions confiées au salarié, plus autonome, sont une solution pour augmenter le taux d’engagement au travail. Source : Weekly Economist (24/07) COGNITEE : les commerciaux sont dopés à l’intelligence artificielle Weekly Economist s’intéresse à COGNITEE, entreprise développant et promouvant UpSighter, un service d’évaluation du contenu des conversations d’affaires, de présentations à travers le spectre analytique de l’intelligence artificielle (IA). UpSighter enregistre le contenu des propos des meilleurs commerciaux pour les comparer et les analyser. Les informations sont classées par critères, tels que « le point de départ de la négociation », « les arguments concrets », « les fondements subjectifs », puis sont extraites pour être données en exemples de modèles de négociation commerciale. En les comparant avec les résultats des employés, on pourra déceler certaines de leurs failles pour améliorer leur formation. L’élément clé de la négociation varie selon le type de conversation ou de secteur. « Il y avait des propos qui ne pouvaient pas être analysés par le service développé jusqu’ici. Cependant, avec l’introduction de la technologie d’IA propre à notre entreprise et grâce aux données cumulées jusqu’à présent, il est devenu possible d’analyser les propos de divers types de conversations ou de secteurs », explique Rie Kawano, PDG de COGNITEE. D’autre part, les conversations encore riches de données trop subtiles pour l’IA sont analysées par l’homme. Cette tâche est confiée à environ 200 télétravailleurs résidant au Japon et ayant réussi l’examen d’entrée. Plus de 120 entreprises, dont la plupart cotées en bourse, ont adopté le service UpSighter, disponible également en anglais. Rie Kawano vise désormais son expansion à l’international. Source : Weekly Economist (24/07) Effets bénéfiques attendus de la limite du nombre d’heures supplémentaires 720 : Il s’agit de la limite maximale annuelle du nombre d’heures supplémentaires dans les PME au Japon qui a été appliquée le 1er avril 2020 dans le cadre de la réforme du travail. Cette réforme a pour but la croissance des entreprises, le maintien et le développement de la puissance économique de l’archipel. La diminution de la population active, causée par la baisse de la fécondité et le vieillissement de la population, engendre la pénurie de main-d’œuvre pour les entreprises. Les besoins des travailleurs se diversifient. Par exemple, il existe des personnes souhaitant concilier travail, éducation des enfants et prise en charge des aînés. Par conséquent, afin d’embaucher, il est primordial de réformer le système des amplitudes horaires et de changer l’ambiance de travail, permettant de réaliser l’équilibre entre travail et vie personnelle. Ainsi, les entreprises exploitantes classées « noires » (black kigyo) imposant de longues heures de travail trouveront moins de candidats à l’embauche et leurs affaires péricliteront. La réforme incite aux changements pour une durabilité des entreprises. D’autre part, afin d’obtenir de meilleurs résultats avec une main-d’œuvre et des heures de travail limitées, les entreprises doivent améliorer l’efficacité du travail. Certaines tâches sont automatisées par des processus robotisés (usage des logiciels dotés de fonctionnalités d’intelligence artificielle). Source : Weekly Economist (03/06) « Savoir-être » la compétence de l’avenir Toyo Keizai s’intéresse aux propos de Yuki Onozuka, chercheur chez Research Institute of Economy, Trade and Industry (RIETI ; Keizai Sangyo Kenkyujo), concernant l’importance et la manière de cultiver son « savoir-être », c’est-à-dire sa capacité à produire des actions et des réactions adaptées à l’environnement. « Le savoir-être est une compétence importante pour facilement travailler avec des personnes ayant des idées et connaissances variées et pour faire naître avec une plus forte probabilité de nouvelles idées et solutions. », observe Onozuka. Jusqu’à présent, seule l’aptitude « cognitive », c’est-à-dire la faculté intellectuelle liée à l’apprentissage et la résolution des problèmes, attirait l’attention dans le monde du travail. Toutefois, la robotisation et l’intelligence artificielle (IA) remplacent cette aptitude. Le savoir-être étant pour le moment considéré comme une compétence dont l’acquisition est difficile pour l’IA, c’est devenu de fait une compétence recherchée. En général, dans le système scolaire, les connaissances sont unilatéralement transmises des enseignants aux étudiants. Cette méthode ayant été critiquée et considérée comme inefficace pour le développement du savoir-être, de plus en plus d’écoles dispensent des cours interactifs, avec des travaux de groupe, des discussions lors des travaux pratiques et des présentations. Source : Toyo Keizai (04/06) Lutte contre les discriminations Unilever Japan, grand fabricant des objets du quotidien, a décidé d’exclure les informations liées au sexe, telles que le prénom ou la photo lors de la sélection des candidats à l’embauche. Pour le cas des jeunes diplômés, seule la rubrique du nom de famille devra être complétée. Quant aux candidats ayant une expérience professionnelle, ils sont priés de télécharger leur CV sans photo, ni prénom ni sexe. Unilever Japan a réalisé une enquête auprès des employés et gestionnaires chargés d’examen des dossiers de candidature, en janvier dernier. 26,6% estiment que « les hommes et femmes ne sont pas traités équitablement lors du processus d’embauche » et 18% révèlent qu’« il leur est arrivé de donner la priorité aux candidats masculins ». 44% ont répondu qu’ils « considèrent que l’impression donnée par la photo a une influence sur l’embauche ou le refus ». Le groupe pharmaceutique Sumitomo Dainippon Pharma s’attaque à la discrimination des employés homosexuels. Il prévoit d’introduire un système de partenariat homosexuel. Par la présentation d’une déclaration écrite, son partenaire du même sexe sera considéré comme son conjoint. Par exemple, le montant d’indemnités du logement, le système de prise de congés, tel que le congé parental seront équivalents à ceux d’un couple hétérosexuel, mentionnés dans le règlement intérieur de la société. « En vue de la croissance de l’entreprise, il est nécessaire de respecter la diversité des employés et de créer une ambiance leur permettant de travailler en toute tranquillité. », a expliqué au quotidien Nikkei un membre de Sumitomo Dainippon Pharma. Source : Nikkei > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli Travailler à la maison, est-ce smart ? Diffusée le 18 mai, l’enquête de la CGIL[1], première centrale syndicale italienne, et de sa fondation de recherche, la Fondazione Di Vittorio, sur le Smart Working donne un aperçu intéressant. Avant la crise due au Covid, le Smart Working concernait environ 500.000 travailleurs, essentiellement les salariés des grandes entreprises qui avaient la possibilité de travailler de chez eux un ou deux jours par semaine. Pendant le confinement, ce sont 8 millions de travailleurs, selon l’enquête, qui ont travaillé constamment à la maison. L’enquête s’est fondée sur un questionnaire en ligne, accessible du 20 avril au 9 mai, auquel plus de 6.000 personnes ont répondu, faisant apparaître des opinions tranchées. En clair, les répondants (bien distribués par classes d’âge et par régions) se partagent entre « Smart Working durant toute la vie ! » et « quand est-ce que je peux retourner au bureau ? ». Quelques enseignements de l’enquête : 82% des répondants ont commencé à travailler de chez eux durant la crise sanitaire, et parmi ceux-ci, plus de 31% aurait désiré le faire avant. Dans 37% des cas, ce travail de chez soi a été concerté avec l’employeur ; dans 36% des cas, imposé ; dans 27% des cas, négocié avec les syndicats. La quasi-totalité des répondants estiment que pour travailler de chez soi, il faut des compétences, pas seulement digitales, mais aussi pour organiser son propre travail, communiquer différemment, gérer le stress. Dans l’urgence, notent les auteurs de la recherche, on ne peut parler que de Home Working, et non de Smart Working. Et effectivement, 45% des répondants ont perçu leur travail comme inchangé. Et après l’urgence ? 60% des répondants voudraient continuer le Smart Working, 22% ne le souhaitent pas. Ce sont les femmes les moins convaincues (voir aussi plus bas): ce Home Working à mener de front avec les soins aux enfants est plus souvent perçu par les femmes comme pesant, compliqué, aliénant et stressant. Travail agile, les ambiguïtés de la conciliation vie privée- vie professionnelle Le « working paper » de Anna Rita Tinti sur le travail agile[2] et la conciliation vie privée-vie professionnelle, publié en mai par le Center for the Study of European Labour Law Massimo D’Antona, était pratiquement bouclé quand la pandémie a contraint l’universitaire à réécrire ses conclusions. Elle note que dans les premiers temps de la crise sanitaire, les entreprises qui pratiquaient déjà le Smart Working l’ont étendu sans trop de problèmes, mais les autres ont été plus que réticentes et ont commencé par recourir aux vacances forcées ou au chômage technique. Elle remarque que la simplification des normes a rendu possible pour l’employeur d’imposer le Smart Working aux salariés – un oxymore -, redimensionnant radicalement les éléments de flexibilité, d’espace et de temps prévus dans la loi de 2017. Lorsque la crise sanitaire sera finie, le pouvoir unilatéral de révocation de la modalité agile apparait plausible, explique Mme Tinti (et effectivement, dès la fin du confinement, de nombreux travailleurs se sont vus rappelés au bureau du jour au lendemain, ndlr). Mme Tinti souligne donc les rigidités de ce ‘travail agile’, où « le travail à la maison mime complètement l’organisation du travail au bureau, avec une coïncidence des horaires et des pauses » à laquelle s’ajoute « l’apothéose du Work-Life Blending ». Un paradoxe pour un outil, le Smart Working, qui avait été pensé aussi dans l’optique de favoriser la conciliation vie privée-vie professionnelle, mais qui, pendant l’urgence, a vraisemblablement accru le stress de ceux qui avaient des enfants à la maison, et a pu créer des différences de productivité entre ceux qui devaient s’occuper de leur famille et les autres. Mme Tinti note les limites de la législation d’urgence sur le Smart Working, soulignant qu’il aurait fallu indiquer des éléments de flexibilité et ne pas sous-entendre le droit à la déconnexion. Elle déplore enfin la confusion de fond selon laquelle le travail agile serait dans tous les cas un facilitateur de la conciliation vie privée-vie professionnelle. Source : le working paper est disponible : http://csdle.lex.unict.it/docs/workingpapers/Il-lavoro-agile-e-gli-equivoci-della-conciliazione-virtuale/6024.aspx Les organisations agiles davantage prêtes au changement Les trois priorités des directions RH pour 2020 sont l’introduction ou le renforcement du Smart Working, le développement de la culture et des compétences digitales et la gestion des réorganisations d’entreprise. C’est ce qui ressort de la recherche annuelle de l’observatoire « HR Innovation Practice » de la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan, rendue publique le 26 mai, et qui a impliqué 198 grandes et moyennes entreprises italiennes. Selon Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, « dans une situation de changement sans précédents, les organisations qui ont démontré une plus grande résilience ne sont pas celles avec plus de ressources ou dotées de plans et procédures plus structurés, mais celles capables de s’adapter et de répondre rapidement aux discontinuités ». M. Corso estime que « les nouveaux principes d’organisation sur lesquels se fonder sont ceux d’un leadership non hiérarchique, flexible et participatif, capable d’engager les personnes en profondeur et d’en exalter et d’en orchestrer les diversités ». Fiorella Crespi, directrice de l’observatoire, souligne que « la DRH a un rôle fondamental pour guider la transition entre les pratiques de gestion traditionnelles et les pratiques agiles, et plus généralement pour construire un nouveau rapport entre les personnes et l’organisation, fondé sur la personnalisation et utilisant les technologies digitales. En Italie, cependant, l’adoption d’outils digitaux comme support aux pratiques RH reste faible ». Voici quelques enseignements de la recherche. Gestion de la crise sanitaire. Les organisations agiles ont démontré savoir mieux s’adapter, y compris en revoyant certaines pratiques RH. Les organisations définies agiles sont 74% à avoir déclaré un impact positif de la crise Covid sur leurs activités d’engagement des salariés, 57% sur la communication interne et 51% sur les activités de formation et développement, alors que les pourcentages sont en baisse dans les organisations non agiles. Les organisations agiles ont également été plus nombreuses que les autres à se préoccuper des aspects psychologiques de la crise : 51% ont veillé sur l’état d’esprit et le bien-être des salariés (contre 32% des non agiles), 54% ont créé des moments de partage pas forcément liés au travail (contre 35% des non agiles) et 40% ont fourni un soutien psychologique aux salariés (contre 33%). Transformation digitale. Pratiquement toutes les organisations agiles se disent prêtes à affronter les défis liés au digital dans les 2 prochaines années. A noter que la crise sanitaire a amené les entreprises, paradoxalement, à revoir à la baisse les investissements dans le digital. Dans les organisations agiles, les programmes de Upskilling et Reskilling sont en forte augmentation par rapport à la recherche de l’an dernier. L’impact sur les travailleurs. En moyenne, 40% des travailleurs se disent « engagés » dans leurs activités de travail. Toutes entreprises confondues, un quart des travailleurs déclarent que leur travail sera très différent dans les 2 prochaines années et qu’ils devront se remettre à jour en ce qui concerne leur profil de compétences. Le nouveau rôle de la DRH. L’observation du comportement des organisations les plus résilientes préfigure un nouveau rôle pour la DRH : « connected people care », soit une utilisation des pratiques RH centrée sur les exigences spécifiques de chaque personne, en utilisant les technologies digitales qui récoltent et élaborent des données provenant de différentes sources. Ceci dit, note l’observatoire, une grande partie des entreprises italiennes est encore en retard sur ce point. Le processus le plus mûr du point de vue technologique est celui de l’attraction des talents : de nombreuses organisations expérimentent les réseaux sociaux, y compris non professionnels, pour « l’employer branding »; les « analytics » et l’intelligence artificielle pour la recherche de candidats ; les algorithmes d’élaboration du langage des candidats ; les chatbots comme support du processus de sélection. En ce qui concerne la formation, les investissements concrets en Italie sur les pratiques innovantes sont encore limités. Les parcours de carrières qui ne suivent pas la structure hiérarchique commencent à se diffuser (16% des entreprises). Enfin, 36% des entreprises qui ont participé à la recherche ont mis en place des initiatives pour le bien-être des personnes et 29% pour valoriser la diversité. L’observatoire a décerné ses HR Innovation Award 2020 à : Trevi Finanziaria Industriale, pour la digitalisation et l’intégration des principaux processus RH dans une plateforme unique. Unilever, pour l’adoption de la plateforme Flex Experiences, « marché interne d’idées et de projets ouverts à toute la population » de l’entreprise, modalité innovante pour le développement des compétences et la diffusion des savoirs. Assicurazioni Generali, pour le projet WeLearn qui a permis d’expérimenter de nouvelles méthodologies agiles et de redessiner la plateforme dédiée à la formation du groupe. Banca Mediolanum, pour le projet Feedback4U, qui a conduit à l’adoption d’un outil de feedback continu. Enfin, la banque Intesa Sanpaolo est vainqueur de l’HR Innovation Impact Award, pour avoir repensé son processus de formation, en le digitalisant et en le personnalisant sur la base des nécessités et des attentes des personnes. Source : https://www.osservatori.net/it_it/osservatori/comunicati-stampa/direzioni-hr-nelle-imprese-italiane Covid et valorisation des caractéristiques féminines dans le leadership de demain L’impact négatif de la crise sanitaire sur les femmes, et en particulier sur le travail féminin, est un phénomène désormais bien documenté. Une tendance encore accentuée en Italie, qui souffre structurellement de retards importants (taux d’emploi féminin inférieur à 50%, nombreuses femmes qui quittent leur emploi au moment de la naissance des enfants, répartition des taches familiales encore très inégalitaire…). Dans ce contexte, la pandémie a constitué un aggravant. L’ensemble du système scolaire a fermé ses portes le 5 mars dans toute l’Italie (dès fin février dans plusieurs régions dont la Lombardie) et les écoles n’ont pas rouvert pour terminer l’année scolaire. Résultat : les travailleuses mères de famille se sont retrouvées submergées, d’autant que les grands-parents, traditionnels soutiens, étaient indisponibles. Les mesures prises par le gouvernement (bonus baby-sitter pour les parents obligés de travailler en présentiel, congé parental exceptionnel) sont largement jugées insuffisantes. Et les futures suppressions d’emploi (une interdiction de licenciement est en vigueur jusqu’au 17 aout) pourraient toucher particulièrement les femmes, qui occupent souvent des emplois sous-qualifiés. Dans ce tableau bien sombre, Silvia Zanella (Head of Employer Branding and HR Communications in EY pour l’Italie, l’Espagne et le Portugal) donne une vision innovante et plus optimiste avec son livre « Il futuro del lavoro è femmina »[3] (éd. Bompiani). Avec ce titre, Mme Zanella ne veut pas dire que le futur du travail appartient aux femmes, mais plutôt que le style de leadership du futur reposera sur des caractéristiques considérées comme féminines. Le livre explore les thématiques liées à l’espace de travail, au temps de travail, aux relations et aux Soft Skills (ou ‘Human Skills’ que les machines ne peuvent pas répliquer), comme la capacité à être en relation avec beaucoup d’interlocuteurs différents, la créativité, l’habileté dans les négociations, l’aptitude à la communication interpersonnelle et à la gestion des attentes des autres etc. Selon elle, il faudra savoir mettre de côté les rigidités hiérarchiques et les styles de leadership centralisateurs et se montrer accueillants, souples, flexibles, gentils, transparents, ouverts, inclusifs. Coopérer, partager, écouter, imaginer. L’idée de carrière changera : « ce sera un parcours plus long et moins constant, à l’intérieur duquel nous devrons affronter des changements quelquefois radicaux, l’alternance entre des moments opérationnels et des moments de formation, entre pauses intentionnelles et stop forcés. La façon dont chacun d’entre nous perçoit son propre rôle dans l’entreprise et dans la société changera : de quelle manière un travail moins stable et une identité professionnelle plus fluide auront un effet sur la perception de nous-mêmes ? » s’interroge-t-elle. > De notre correspondant au Maroc Intelcia installe un nouveau modèle de télétravail Le groupe Intelcia a choisi l’Oriental pour annoncer son nouveau modèle de sites combinant télétravail (4 jours sur 5) et présentiel. Un mode de delivery permettant au groupe de maintenir ses activités dans les régions impactées par la pandémie du Covid et de s’implanter dans des régions éloignées de l’axe Casablanca -Tanger. « Notre réaction à la crise consiste dans la préservation des emplois tout en assurant la continuité de l’activité pour les clients. Comme il nous est impératif de consolider l’investissement pour la création d’emplois, notamment dans des régions qui ont besoin d’être dynamisées », a expliqué Karim Bernoussi, PDG d’Intelcia, lors de la 17e édition du Siccam. Ce nouveau modèle de site représente le point d’ancrage du groupe pour le développement régional et la relance progressive des services assurés par les Call centers. Et c’est grâce à l’expérience du travail à distance (TAD), déployée durant la pandémie Covid-19, que les équipes d’Intelcia ont conçu un projet fondé sur des mini-sites satellitaires exclusivement dédiés au télétravail en 4 jours sur 5 (80% en TAD et 20% en présentiel). Une solution hybride qui s’inscrit dans l’offre globale. Une telle souplesse permet au groupe d’assurer des emplois aux salariés qui ne peuvent pas se déplacer 5 jours sur 5 en entreprise, ou encore dans des bassins éloignés. En revanche, le présentiel est impératif, car il permet de garder le lien social avec l’entreprise. « L’entreprise n’est pas uniquement un lieu de travail. C’est aussi un lieu de socialisation, d’échange, de formation », détaille Karim Bernoussi. Concrètement, les téléconseillers seront appelés à se rendre à une fréquence hebdomadaire sur place, en rotation. Ces mini-sites satellitaires, dotés en moyenne d’une centaine de positions, disposeront de façon permanente de tout l’encadrement nécessaire, de formations in situ ainsi que de toute la politique RH et sociale du Groupe. De même, les téléconseillers bénéficieront de conditions spécifiques avec la prise en charge des outils de travail par Intelcia, ainsi que d’indemnités propres au TAD. Grâce à cette approche différenciée, le groupe introduira non seulement un nouveau mindset en région, mais surtout de nouveaux métiers propres au secteur. En aval, cela permettrait au groupe de s’implanter dans de nouvelles régions, grâce à la flexibilité intrinsèque du modèle. Source : www.leconomiste.com N°5806 | Le 17/07/2020 Les réponses du secteur privé à la pandémie Covid-19 Oxford Business Group vient de publier un rapport sur les actions du secteur privé contre la pandémie du nouveau coronavirus. Intitulé « Morocco Covid-19 Response Report », le document passe en revue les adaptations opérées par les différentes branches de l’économie face à la crise sanitaire. Produit en partenariat avec l’Agence marocaine de développement des investissements et des exportations (AMDIE), le rapport analyse la manière dont différents secteurs comme le textile, l’agroalimentaire, l'industrie automobile et aéronautique ou encore le secteur des TIC et de l'offshoring ont adapté leurs opérations et collaboré avec le secteur public afin d’appuyer le Royaume dans ses efforts visant à atténuer les retombées de la crise sanitaire, indique le cabinet dans un communiqué. Des exemples d’entreprises comme Netronix, Demary, Menara Holding, Ineos, Aba Capital, GPC, Intelcia, l’AMEE, Altran ou encore PORTNET y sont évoqués. En outre, les mesures prises par des entreprises structurantes de l’économie marocaine sont relatées dans le rapport. Il s’agit en l’occurrence de sociétés comme Renault, Cosumar ou Jaouda. De même, les auteurs soulignent « des initiatives innovantes comme celle d’Honeywell Maroc afin de comprendre comment les productions et les ressources humaines ont évolué, ont su s’adapter et les reconversions ont pu s’opérer ». Prévention des risques, sécurisation sanitaire et résilience Dans le contexte de crise sanitaire, la question de la prévention des risques professionnels se pose avec plus d’acuité. Aujourd’hui plus que jamais, la préservation de la santé et la sécurité des collaborateurs se présente comme l’un des grands défis auxquels sont confrontées les entreprises. « Il s’agit d’un sujet sérieux et critique qui nécessite d’être bien préparé et pensé de bout en bout afin de ne laisser aucune brèche dans le dispositif », assure Mouna Fassi Daoudi, directrice générale Sodexo Maroc. La santé et sécurité au travail est aujourd’hui plus que jamais un enjeu crucial dans ce contexte de crise sanitaire, notamment pour un déconfinement sécurisé. Comment les entreprises devront-elles aborder cet enjeu et cette phase critique ? Mouna Fassi Daoudi : « En effet, la santé et la sécurité au travail ont toujours été une responsabilité d’employeur. Certaines entreprises sont plus avancées que d’autres sur ce sujet. C’est en effet, une responsabilité qui se doit d’être partagée par diverses parties prenantes au sein de l’entreprise : le comité de direction, le CHSCT, les partenaires sociaux, le médecin du travail, et enfin les managers qui ont une responsabilité directe envers leurs équipes. (…) Chez Sodexo en tant que restaurateur et acteur du Facility Management, nous avons préparé un programme complet d’accompagnement de la reprise des activités sur le lieu de travail que nous appliquons d’abord à nous-même et que nous utilisons pour guider et faciliter cette reprise pour nos clients. Cela se traduit notamment par la formalisation de guides opérationnels comprenant l’ensemble des mesures et protocoles à appliquer pour sécuriser l’environnement de travail, en complément d’une signalétique  Ready to use ». Où se situe (…) la frontière entre la responsabilité de l’employeur et celle de l’employé ? « Concrètement, le parcours complet du collaborateur doit être analysé en termes de risques de santé et de sécurité, et ce, à partir du moment où il quitte son domicile jusqu’au moment où il y retourne. Cela inclut notamment une réflexion relative à son transport, aux mesures de distanciation dans les espaces collectifs de travail et à l’utilisation des dispositifs de protection individuels (EPI). De plus, l’environnement de travail doit être  sécurisé  grâce à des opérations préventives de nettoyage et de désinfection avec des produits spécifiques, et à la remise en route des systèmes de climatisation selon une procédure spécifique. Une bataille ne peut se gagner sans un plan réfléchi à 360° et dans la limite du possible exhaustif. Prévenir la propagation du virus ne peut se faire que si l’étape de préparation est robuste, il n’y a pas de place pour de l’approximatif. Quant à la responsabilité de l’employé, il a évidemment celle de prendre conscience de sa propre protection et de ne pas mettre en risque ses collègues. Culturellement, il faut lutter contre toute facilité ou penchant à évoquer la fatalité. L’adage qui veut que prévenir vaut mieux que guérir prend ici tout son sens. Le retour sur les lieux de travail en toute confiance est au cœur de notre programme de reprise d’activité « Rise with Sodexo ». L’enjeu est d’accompagner nos clients et leurs collaborateurs avec une approche pensée de A à Z pour répondre aux impératifs organisationnels imposés par le Covid-19. Le programme inclut le réaménagement des espaces, le déploiement d’une signalétique informative, l’adaptation de la restauration avec des menus simplifiés ou à emporter avec l’élimination de tous les points contacts risqués (par exemple le fait de retirer les carafes d’eau, l’accès aux distributeurs automatiques, ou la suspension des salades bars). Tout a été réfléchi dans les moindres détails. Nous avons également lancé des opérations de nettoyage et de désinfection préventive, en plus de renforcer la sécurité des systèmes de climatisation. Nous avons la chance de bénéficier de l’expérience internationale de notre Groupe actif dans des pays touchés par la pandémie avant le Maroc. Notre programme local de reprise se nourrit de l’expérience et de l’expertise de notre Groupe qui s’est doté d’un Conseil médical Consultatif dont la vocation est de proposer des orientations techniques et validation de protocoles en termes de prévention pour la santé et la sécurité au travail ». De manière générale, un grand nombre de salariés restent encore réticents à un retour sur les lieux du travail, étant peu confiants quant à la sécurité des locaux. Comment l’employeur peut-il restaurer la confiance et rassurer ses employés ? « Nous pensons qu’il est indispensable de maintenir les échanges humains et le lien social. D’ailleurs, le télétravail ne peut être généralisé à l’ensemble des secteurs d’activité (industries, hôtellerie, santé, etc.). De manière générale, je reste convaincue que le télétravail ne peut être envisagé que comme une solution alternative temporaire ou au mieux, pour certaines entreprises tertiaires, comme une solution combinée avec du présentiel (Flex Office). Certains employeurs sont en train d’adopter le télétravail comme « nouveau dogme », guidés en cela par l’opportunité d’alléger des coûts de fonctionnement. Cette vision est très court-termiste. J’alerte sur le fait que le télétravail appréhendé uniquement par des préoccupations économiques mènera à un isolement social et professionnel, car il ne garantit pas aux employés des conditions de travail égales. C’est la raison pour laquelle nous sommes aux côtés des employeurs conscients que la préservation du lien social est une condition de la performance, du bien-être des collaborateurs, et du succès de leur organisation ». Source : Mounia Senhaji - LE MATIN.ma - 12 juillet 2020 à 14:39 [1]     https://www.cgil.lombardia.it/smartworking-unindagine-nazionale-promossa-dalla-cgil/ [2]     http://csdle.lex.unict.it/Archive/WP/WP%20CSDLE%20M%20DANTONA/WP%20CSDLE%20M%20DANTONA-IT/20200526-055114_Tinti_n419-2020itpdf.pdf [3]     https://silviazanella.com/2020/05/31/futuro-lavoro-femmina/

Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois. La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants L’évolution de la norme prescrite En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2]. Le déploiement matériel et technologique Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions. L’échelle de la mise en œuvre Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter. La proportion et la durée de travail à distance Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ? Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7]. La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants. L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)». Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ». Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ». Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ». Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment. De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…». Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ». En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »). Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel « Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers. Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible». Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail. Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible. La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités. Les visions du monde d’après : le grand écart Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne. Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes. Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés. Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises : Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer Repenser les espaces de travail Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée. En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel …. La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs : L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ; la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ? la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial. l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour : un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie. Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs. Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses : la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ; les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ; les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH). Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230. Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15. Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC. Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.  

Parmi l’actualité juridique et sociale, trois jurisprudences de début d’été méritent que l’on s’y attarde : l’une sur le CSE, la deuxième sur le harcèlement et la prévention, la troisième sur la liberté religieuse : CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ?     CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? En novembre 2015, un comité d’entreprise attaque l’entreprise en justice au motif que les conditions du financement des activités sociales et culturelles prévues par la convention collective de branche n’auraient pas été respectées par l’employeur. Cet arrêt traite donc du comité d’entreprise. Pour autant, le principe qu’il énonce s’applique aussi au CSE, ce qui motive la poursuite de notre analyse. La question est intéressante. Rappelons que le CSE (ou ex-CE) a la personnalité juridique et a donc la capacité à agir en justice, notamment pour défendre ses intérêts propres. En conséquence, le CE concerné estimait qu’il avait « qualité et intérêt à agir en exécution d’une convention ou d’accord collectif qui comporte des dispositions réglant les modalités de son fonctionnement », à savoir le montant minimum de la contribution à verser au titre du budget des activités sociales et culturelles. La Cour de cassation suit quant à elle un autre raisonnement : « le comité d’entreprise n’avait pas qualité pour intenter une action visant à obtenir l’exécution des engagements résultant de la convention collective applicable, cette action étant réservée aux organisations ou groupements définis à l’article L. 2231-1 du Code du travail qui ont le pouvoir de conclure une convention ou un accord collectif de travail (NDLR : les organisations syndicales représentatives)». La règle est claire : seules les organisations syndicales, porteuses de la défense des intérêts matériels et moraux des salariés, ont la capacité de les défendre devant le juge et de demander l’exécution des engagements conventionnels. A noter : cette position n’est pas inédite. Elle mérite cependant d’être rappelée à un moment où les ordonnances Macron de 2017 ont permis aux organisations syndicales de négocier des accords sur nombre de modalités de fonctionnement du CSE. Pourtant concerné au premier chef, et à supposer que l’accord négocié l’insatisfasse, il ne pourra pas escompter trouver une solution par la voie judiciaire. Cass. Soc., 1er juillet 2020 n°18-21924     Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? C’est sans doute l’une des premières fois, si ce n’est la première, que la Cour de cassation transpose à la question du port de la barbe sa doctrine en matière de signes religieux ostentatoires dans les entreprises privées. De quoi s’agissait-il ? Un consultant en sécurité dans des pays de culture arabo-mulsumane se voit interdire par son employeur le port de la barbe « taillée d’une manière volontairement signifiante » en ce qu’il pourrait être interprété comme la manifestation d’une conviction religieuse. Il est donc demandé au salarié de « revenir à une barbe d’apparence plus neutre ». Son refus motive son licenciement pour faute grave. Il est intéressant de revenir sur le raisonnement en trois temps de la Cour de cassation : 1/ Existe-t-il une clause de neutralité insérée au règlement intérieur ? 2/ Est-elle générale et indifférenciée ? 3/ Ne s’applique-t-elle qu’aux salariés en contact avec des clients ? Dans le cas d’espèce, l’employeur étant dans l’impossibilité de produire un extrait de règlement intérieur ni même une note de service précisant les restrictions imposées aux salariés en matière de libertés individuelles, la haute juridiction considère que l’interdiction du port de la barbe revêtait un caractère discriminatoire. A noter : En s’appuyant sur la jurisprudence européenne, la Cour de cassation en profite pour rappeler qu’une telle mesure discriminatoire pourrait être malgré tout fondée si elle était dictée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ». Répond notamment à cette exigence un impératif de sécurité pour le salarié ou les clients. Encore faut-il que l’employeur soit en capacité de démontrer le danger objectif et, dans le cas présent, les risques de sécurité spécifiquement liés au port de la barbe ! Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-23.743     Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ? La question peut sembler provocante. Et pourtant ! Combien d’entreprises pensent, suite à une enquête pour harcèlement infructueuse, être « tranquilles » au regard de leurs obligations en matière de sécurité à l’égard des salariés et plus précisément de celui à l’origine de la plainte. Une salariée invoque une situation de harcèlement sexuel, ce que ne retiennent pas les juges au motif que les accusations ne reposent que sur les dires de la salariée qui se dit en en être victime. Les juges du fond, en l’absence de harcèlement, en concluent que l’employeur s’est acquitté de son obligation de sécurité. A tort selon la Cour de Cassation, qui opère un distinguo entre l’obligation de prévenir les risques professionnels et l’interdiction des faits de harcèlement. Ces deux impératifs ne sauraient donc se confondre et, en conséquence, l’absence de harcèlement n’atteste pas forcément du respect de l’obligation de sécurité. En pratique : un employeur peut donc ne pas être condamné suite à une accusation de harcèlement moral ou sexuel, mais être malgré tout condamné pour manquement au respect de son obligation de sécurité. Pour que cela ne soit pas le cas, l’employeur devra cumulativement justifier avoir pris toutes les mesures de prévention prévues au Code du travail ET avoir pris toutes les mesures immédiates utiles pour faire cesser le harcèlement dès qu’il a connaissance des faits incriminés.   Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-24.320.  

Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois. La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants L’évolution de la norme prescrite En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2]. Le déploiement matériel et technologique Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions. L’échelle de la mise en œuvre Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter. La proportion et la durée de travail à distance Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ? Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7]. La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants. L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)». Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ». Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ». Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ». Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment. De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…». Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ». En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »). Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel « Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers. Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible». Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail. Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible. La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités. Les visions du monde d’après : le grand écart Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne. Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes. Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés. Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises : Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer Repenser les espaces de travail Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée. En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel …. La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs : L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ; la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ? la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial. l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour : un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie. Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs. Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses : la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ; les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ; les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH). Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230. Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15. Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC. Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.  

Parmi l’actualité juridique et sociale, trois jurisprudences de début d’été méritent que l’on s’y attarde : l’une sur le CSE, la deuxième sur le harcèlement et la prévention, la troisième sur la liberté religieuse : CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ?     CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? En novembre 2015, un comité d’entreprise attaque l’entreprise en justice au motif que les conditions du financement des activités sociales et culturelles prévues par la convention collective de branche n’auraient pas été respectées par l’employeur. Cet arrêt traite donc du comité d’entreprise. Pour autant, le principe qu’il énonce s’applique aussi au CSE, ce qui motive la poursuite de notre analyse. La question est intéressante. Rappelons que le CSE (ou ex-CE) a la personnalité juridique et a donc la capacité à agir en justice, notamment pour défendre ses intérêts propres. En conséquence, le CE concerné estimait qu’il avait « qualité et intérêt à agir en exécution d’une convention ou d’accord collectif qui comporte des dispositions réglant les modalités de son fonctionnement », à savoir le montant minimum de la contribution à verser au titre du budget des activités sociales et culturelles. La Cour de cassation suit quant à elle un autre raisonnement : « le comité d’entreprise n’avait pas qualité pour intenter une action visant à obtenir l’exécution des engagements résultant de la convention collective applicable, cette action étant réservée aux organisations ou groupements définis à l’article L. 2231-1 du Code du travail qui ont le pouvoir de conclure une convention ou un accord collectif de travail (NDLR : les organisations syndicales représentatives)». La règle est claire : seules les organisations syndicales, porteuses de la défense des intérêts matériels et moraux des salariés, ont la capacité de les défendre devant le juge et de demander l’exécution des engagements conventionnels. A noter : cette position n’est pas inédite. Elle mérite cependant d’être rappelée à un moment où les ordonnances Macron de 2017 ont permis aux organisations syndicales de négocier des accords sur nombre de modalités de fonctionnement du CSE. Pourtant concerné au premier chef, et à supposer que l’accord négocié l’insatisfasse, il ne pourra pas escompter trouver une solution par la voie judiciaire. Cass. Soc., 1er juillet 2020 n°18-21924     Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? C’est sans doute l’une des premières fois, si ce n’est la première, que la Cour de cassation transpose à la question du port de la barbe sa doctrine en matière de signes religieux ostentatoires dans les entreprises privées. De quoi s’agissait-il ? Un consultant en sécurité dans des pays de culture arabo-mulsumane se voit interdire par son employeur le port de la barbe « taillée d’une manière volontairement signifiante » en ce qu’il pourrait être interprété comme la manifestation d’une conviction religieuse. Il est donc demandé au salarié de « revenir à une barbe d’apparence plus neutre ». Son refus motive son licenciement pour faute grave. Il est intéressant de revenir sur le raisonnement en trois temps de la Cour de cassation : 1/ Existe-t-il une clause de neutralité insérée au règlement intérieur ? 2/ Est-elle générale et indifférenciée ? 3/ Ne s’applique-t-elle qu’aux salariés en contact avec des clients ? Dans le cas d’espèce, l’employeur étant dans l’impossibilité de produire un extrait de règlement intérieur ni même une note de service précisant les restrictions imposées aux salariés en matière de libertés individuelles, la haute juridiction considère que l’interdiction du port de la barbe revêtait un caractère discriminatoire. A noter : En s’appuyant sur la jurisprudence européenne, la Cour de cassation en profite pour rappeler qu’une telle mesure discriminatoire pourrait être malgré tout fondée si elle était dictée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ». Répond notamment à cette exigence un impératif de sécurité pour le salarié ou les clients. Encore faut-il que l’employeur soit en capacité de démontrer le danger objectif et, dans le cas présent, les risques de sécurité spécifiquement liés au port de la barbe ! Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-23.743     Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ? La question peut sembler provocante. Et pourtant ! Combien d’entreprises pensent, suite à une enquête pour harcèlement infructueuse, être « tranquilles » au regard de leurs obligations en matière de sécurité à l’égard des salariés et plus précisément de celui à l’origine de la plainte. Une salariée invoque une situation de harcèlement sexuel, ce que ne retiennent pas les juges au motif que les accusations ne reposent que sur les dires de la salariée qui se dit en en être victime. Les juges du fond, en l’absence de harcèlement, en concluent que l’employeur s’est acquitté de son obligation de sécurité. A tort selon la Cour de Cassation, qui opère un distinguo entre l’obligation de prévenir les risques professionnels et l’interdiction des faits de harcèlement. Ces deux impératifs ne sauraient donc se confondre et, en conséquence, l’absence de harcèlement n’atteste pas forcément du respect de l’obligation de sécurité. En pratique : un employeur peut donc ne pas être condamné suite à une accusation de harcèlement moral ou sexuel, mais être malgré tout condamné pour manquement au respect de son obligation de sécurité. Pour que cela ne soit pas le cas, l’employeur devra cumulativement justifier avoir pris toutes les mesures de prévention prévues au Code du travail ET avoir pris toutes les mesures immédiates utiles pour faire cesser le harcèlement dès qu’il a connaissance des faits incriminés.   Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-24.320.