La légitimité des syndicats dans l’entreprise

Nombreux sont ceux aujourd’hui qui se posent la question de la légitimité des syndicats dans l’entreprise. Mais que recouvre exactement cette notion ? La légitimité est une notion difficile à cerner tant elle dépend des valeurs et de la perception de chacun. Pour reprendre la définition donnée par Weber : « la légitimité désigne ce processus double, où le groupe potentiel signifie à une partie spécifique de lui-même qu’il le rend apte à le représenter, et accepte comme siens les principes de regroupement qui sont soutenus par le groupe désormais porteur de la représentation »[1].Alors comment définir cette légitimité pour les syndicats ?

Cette publication est réservée aux adhérents

Contenus suggérés

Dialogue social & Droit social

Les travailleurs de plateformes : pionniers d’un nouveau monde du travail ?

Article du 18 mai
Le statut des travailleurs des plateformes est un sujet d’actualité tant le secteur a été fortement mobilisé depuis le début de la crise sanitaire. Le numérique a transformé les relations du travail et le salariat n’a plus autant le vent en poupe. Le lien de subordination, déjà distendu par le télétravail durant la crise sanitaire pourrait fortement évoluer, voire en partie se déliter. En effet, les talents d’aujourd’hui recherchent davantage de liberté et le statut d’indépendant séduit de plus en plus. Quant aux travailleurs des plateformes, faut-il créer un statut spécifique pour eux ? Comment organiser leur représentation alors qu’ils sont majoritairement réfractaires au syndicalisme classique ? Quelle voie adopter ? Une récente enquête PwC[1] pose clairement le constat selon lequel « dans une quinzaine d’années, les CDI seront en voie de disparition. Ce sera donc aux entreprises de s’adapter à ce nouveau genre d’employés ».

Les travailleurs de plateformes : vers une reconnaissance de certains droits sociaux

Les travailleurs des plateformes exercent le plus souvent leur activité dans des conditions difficiles (aucune couverture sociale, donc pas de droit à des congés à de la formation, à des points de retraite). Le modèle économique des plateformes est en effet basé sur une gestion allégée du personnel, sans charges ni contraintes juridiques : pas de contrat de travail, donc pas de lien de subordination. C’est justement cette absence de droits qui a poussé certains travailleurs à demander la requalification du contrat les liant avec la plateforme en contrat de travail. La Cour de cassation a ouvert la voie à une requalification au motif que les plateformes avaient un rôle de donneur d’ordre, de contrôle et d’exécution ainsi que de sanction, caractérisant ainsi l’existence d’un lien de subordination et donc d’un contrat de travail. En effet, on ne peut que constater un certain paradoxe, comme l’évoquent Meijerink & Keegan[2], « dans la mesure où les entreprises de plateformes désavouent qu'elles sont des employeurs […] alors qu'elles exercent un contrôle considérable sur les travailleurs en termes de temps et de lieu de travail, rythme de travail, qualité du travail et comportement lors de l'exécution du travail […] C'est précisément cette tension qui est apparue dans un certain nombre d'affaires judiciaires récentes ». Toutefois, nombreux sont les travailleurs des plateformes qui ne sont pas intéressés par le salariat, prônant une certaine indépendance et n’étant donc pas séduits par la brèche ouverte par ces quelques arrêts[3]. Il n’en demeure pas moins que l’intense activité des plateformes durant la crise sanitaire a poussé ces travailleurs sur le devant de la scène, au même titre que les « salariés de première ligne ». Récemment d’ailleurs, ils ont vu leurs droits s’améliorer un peu partout en Europe :
  • En Espagne un changement législatif récent (11 mars 2021) précise désormais que les travailleurs des plateformes sont considérés, par défaut, comme des salariés.
  • Au Danemark et en Suède, des conventions collectives ont été signées afin de permettre de couvrir les droits des travailleurs des plateformes.
  • Au Royaume-Uni, une décision du 19 février 2021 de la Cour suprême a estimé que les chauffeurs Uber ne sont pas des autoentrepreneurs mais des salariés. Cette décision a même fait plier la société californienne qui, sous pression, a décidé le 16 mars d’accorder à ses chauffeurs au Royaume-Uni le statut de « travailleurs salariés ». Cela leur permet ainsi d’accéder à certains avantages sociaux (salaire minimum, congés payés, accès à un fonds de retraite).
La Commission européenne quant à elle a récemment lancé une consultation des organisations syndicales et patronales pour réfléchir à une amélioration des conditions de travail des travailleurs des plateformes[4]. Aujourd’hui, l'économie des plateformes représente une part croissante de la main-d'œuvre. En quelques chiffres[5] : ce sont 3 millions de personnes en France dont le travail pour une plate-forme est la principale activité (soit 1,4 % de la population active), 9 millions qui l’utilisent comme une source de revenus secondaires (4,1 %) et 12 millions comme une source marginale. En Espagne ou au Portugal, entre 8 % et 9 % de la population active en dépend entièrement ou largement, contre 4% en France. La crise sanitaire et la transformation numérique ont accéléré l'expansion du travail de plateforme, d’où la nécessité de doter ces travailleurs d’un socle de droits sociaux.

Elargissement des modes d’accès au travail indépendant et structuration d’un dialogue social

Selon l’INESSE, la part du travail indépendant « reste globalement stable, de l’ordre de 11 % à 12 % des personnes en emploi […] ; les modes d’accès au travail indépendant, eux, se sont élargis et diversifiés »[6]. En effet, si les travailleurs des plateformes travaillent souvent dans des conditions difficiles, les travailleurs indépendants dits “classiques”, sont quant à eux le plus souvent très qualifiés, détenant souvent des compétences rares. Cette rareté leur confère un avantage fort dans le rapport avec leurs donneurs d’ordre. Ils peuvent donc influer favorablement sur leurs conditions de travail et leur rémunération. Par extension, l’autoentrepreneuriat, le travail au projet ou le contrat de freelance sont parfois préférés par les travailleurs qualifiés au plus classique contrat à durée indéterminée en raison d’un intérêt accru pour la liberté et de la quête d’une forme de flexibilité. Un sondage d’Opinion Way, publié en janvier 2019, illustre bien cette nouvelle réalité : les 15-24 ans sont 57% à souhaiter que « les entreprises de demain » leur proposent de travailler en tant qu’indépendants et ils sont 73 % à rêver d’un libre choix de leurs horaires de travail. S’il existe de nombreuses façons d’organiser les plateformes, le législateur français ne s’intéresse aujourd’hui qu’aux plateformes de mobilité (VTC et livraison), ce qui correspond à une population estimée à 100 000 travailleurs[7]. C’est notamment le changement dans la relation au travail qui a incité le gouvernement à ouvrir une commission de travail, en 2020, visant à « formuler des propositions en matière de statut, de dialogue social et de droits sociaux liés aux plateformes numériques de travail, afin de sécuriser les relations juridiques et les travailleurs sans remettre en cause la flexibilité apportée par le statut d’indépendant »[8]. Déjà en 2015, le rapport Mettling[9] présentait les principaux impacts de la transformation numérique et les préconisations pour les travailleurs, notamment l’impact sur les métiers et les compétences, sur l’organisation du travail, le management et les nouvelles formes de travail hors salariat. Mais alors, ces travailleurs sont-ils des indépendants ? Des entrepreneurs ? Des salariés ? Doivent-ils bénéficier d’un statut spécifique ? Les différents rapports mentionnés ci-dessus ne vont pas dans le sens de la création d’un troisième statut spécifique mais prônent plutôt la régulation par un dialogue social élargi. En effet, en l’absence de lieux communs et de reconnaissance du droit de grève attaché au contrat de travail, arme relativement efficace, les travailleurs des plateformes ont du mal à se mobiliser pour faire valoir leurs droits. Si certaines plateformes décident d’elles-mêmes d’octroyer le statut de salarié à leurs livreurs, comme c’est le cas de JustEat en France qui a récemment créé un réseau de livreurs salariés en CDI[10], cette démarche demeure rare. L’intervention du législateur était donc attendue afin de clarifier le statut des travailleurs des plateformes. Une ordonnance du 21 avril 2021[11] a créé un droit au syndicalisme pour les travailleurs des plateformes. Ils vont pouvoir élire des représentants. L’ordonnance crée également une agence gouvernementale en charge des secteurs des VTC et des livreurs à domicile (Autorité des relations sociales des plateformes d’emploi), chargée de superviser le scrutin et de veiller à la protection des représentants. Cette ordonnance représente une première étape dans la structuration d’un dialogue social alors que les syndicats souffrent d’une image souvent négative qui ne pousse pas les travailleurs des plateformes à les solliciter. Certains syndicats tentent malgré tout de se mobiliser pour tenter de trouver une manière de représenter cette part de collectif qui leur échappe jusqu’à présent :
  • La CGT de la Gironde a créé un syndicat des coursiers à vélo avec pour objectif de devenir représentatif ;
  • FO et l’UNSA tentent des démarches analogues ;
  • La Fédération F3C de la CDFT (communication, conseil, culture) propose quant à elle la création d’une Union visant à outiller les travailleurs des plateformes (protection juridique, assurance responsabilité professionnelle …) ; en contrepartie, l’adhérent verse 1% de son chiffre d’affaires à l’Union.
Les évolutions que nous venons d’évoquer constituent une réponse à de nouvelles formes d’emploi mais en traitant davantage des modalités de représentation de ces travailleurs que de leur statut en tant que tel. On peut évidemment souhaiter que la participation aux prochaines élections des représentants des travailleurs des plateformes soit suffisante pour ne pas souffrir d’une légitimité limitée telle qu’elle peut parfois être mise en avant au sein des entreprises de droit privé. Mais la question qui se pose est de savoir si ce type d’initiative législative et jurisprudentielle n’est pas une réponse ancienne à des défis nouveaux. Contrairement à certains de nos voisins européens, la France choisi de laisser ces travailleurs sur le statut d’indépendant en leur accordant progressivement des droits sociaux. Ainsi, en l’état actuel du droit, les juges, quand ils y sont invités, n’ont pas d’autre choix que de valider un statut d’indépendant ou de salarié, alors que d’autres voies pourraient être envisagées, comme le soulignent Stewart et Stanford[12]. Au-delà des chauffeurs de VTC ou des livreurs de repas à domicile, la dynamique en cours est plus large et fait naître des enjeux RH nouveaux. Ainsi, comme l’indiquent Meijerink & Keegan[13], bien qu’il n’existe pas de lien de travail indentifiable au sens du droit du travail entre les travailleurs et les plateformes, les entreprises conçoivent malgré tout diverses activités de GRH, notamment la planification de la main-d'œuvre, la gestion de la performance, la formation, etc. Les services RH devront probablement adapter leurs activités aux nouveaux défis que pose la mutation du monde du travail, dans la perspective d’une gestion globale de la main d’œuvre (total workforce management) que nous avons déjà évoquée dans des publications précédentes[14]. [1]    Enquête L’humain au centre de l’échiquier, 2020, PwC. [2]    Meijerink, J. & Keegan, A. (2019). Conceptualizing Human Resource Management in the Gig Economy. Journal of Managerial Psychology, 34(4), 214-232. [3]    Cass. soc., 28 novembre 2018, n°17-20079 et Cass. soc., 4 mars 2020, n°19-13316. [4]    Consultation lancée le 24 février 2021. [5]    https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/03/18/a-travers-l-europe-les-droits-des-travailleurs-des-plates-formes-internet-s-ameliorent_6073575_3234.html [6]   Célérier, S. & Le Minez, S. (2020). Les indépendants, témoins des transformations du travail. INSEE, 28 avril. [7]    Champeaux, F. (2021). Les travailleurs des plateformes au milieu du gué, Semaine Sociale Lamy, Nº 1954, 17 mai. [8]    https://www.vie-publique.fr/rapport/277504-reguler-les-plateformes-numeriques-de-travail-rapport-frouin [9]    https://travail-emploi.gouv.fr/archives/archives-courantes/article/remise-du-rapport-mettling [10]  https://www.lemonde.fr/economie/article/2021/02/20/livraison-de-repas-aux-particuliers-just-eat-change-de-modele-et-passe-au-salariat_6070644_3234.html [11] Ordonnance n° 2021-484 du 21 avril 2021 relative aux modalités de représentation des travailleurs indépendants recourant pour leur activité aux plateformes et aux conditions d'exercice de cette représentation. [12]  Stewart, A., & Stanford, J. (2017). Regulating work in the gig economy: What are the options? The Economic and Labour Relations Review, 28(3), 420–437. [13] Meijerink, J. & Keegan, A. (2019). Conceptualizing Human Resource Management in the Gig Economy. Journal of Managerial Psychology, 34(4), 214-232. [14] Barbier, F., Masingue, B., & Chavarochette, C. (2018). Diversification des contrats de travail (la suite). Pour une DRH stratège de toutes les mains d’œuvre, Entreprise & Personnel.

Points de vigilance – Mai 2021

Article du 18 mai
  • Le CSE peut désigner un expert pour l’accompagner à la négociation d’un accord égalité femmes/hommes alors même que la négociation a déjà débuté.
  • Un employeur peut licencier pour inaptitude à la suite d’une impossibilité de reclassement en se basant sur des précisions du médecin du travail postérieures à son avis.
  • Lorsque l’employeur n’est pas en mesure de prouver que les salariés ont réellement bénéficié des temps de pause auxquels ils ont le droit, ces pauses relèvent du temps de travail effectif et peuvent générer des heures supplémentaires.

Le CSE peut désigner un expert pour l’accompagner à la négociation d’un accord égalité femmes/hommes alors même que la négociation a déjà débuté.

C’est une précision intéressante de la Cour de cassation en matière de délais de recours à un expert dans le cadre de la négociation d’un accord sur l’égalité professionnelle. Dans cette espèce, un CSE recourt à une expertise en mai 2019 pour une négociation ayant démarré en décembre 2018. Ce recours à expertise était-il tardif ?

La Cour de cassation, au visa de l’article L 2315-94, rappelle que le recours à l’expert doit être fait « en temps utile » et qu’il n’y a pas de délais préfixes contrairement à d’autres expertises. Elle considère donc que la négociation s’étant achevée en août 2019, le recours à l’expertise en mai 2019 n’était pas tardif.

Un employeur peut licencier pour inaptitude à la suite d’une impossibilité de reclassement en se basant sur des précisions du médecin du travail postérieures à son avis.

Ce qui est intéressant ici c’est que la Cour de cassation s’est prononcée sur la valeur d’un courriel du médecin du travail : l’employeur peut-il le prendre en compte comme un avis du médecin ? La Cour répond que oui car le courriel du médecin concourt à la justification par l’employeur de l’impossibilité de reclassement, alors même que ce courriel était postérieur au constat régulier d’inaptitude. Cette décision est intéressante car elle acte le courriel comme un mode d’échange entre l’employeur et le médecin du travail. Cela peut, dans bien des situations, faciliter la recherche de reclassement pour un employeur.

Lorsque l’employeur n’est pas en mesure de prouver que les salariés ont réellement bénéficié des temps de pause auxquels ils ont droit, ces pauses relèvent du temps de travail effectif et peuvent générer des heures supplémentaires.

Dans cette affaire, une salariée avait un contrat de travail prévoyant un temps de présence de 42 heures hebdomadaires, incluant 2 heures de pause et 40 heures de travail effectif. Cette dernière rapporte qu’elle s’est toujours tenue à la disposition de son employeur, y compris pendant les temps de pause et réclame le paiement d’heures supplémentaires au titre de ces heures de pause non prises. Qui doit apporter la preuve que la pause a été prise ? La Cour confirme l’arrêt d’appel et estime que ce sont les règles de preuve relatives au temps de pause qui s’appliquent. Il appartient à l’employeur d’établir qu’il avait mis la salariée en mesure de prendre son temps de pause supplémentaire. En l’espèce, n’ayant pas été capable d’en apporter la preuve, l’employeur a été condamné au paiement des heures supplémentaires correspondant aux temps de pause non pris. Ce rappel est important car il touche au quotidien des employeurs, y compris pour leurs salariés en télétravail.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 13 avril
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Journal cherche stagiaires noirs
  • Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale
  • Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?
  • Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?
  • La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie
  • Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique
  • Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • Le secteur de la tech de plus en plus sous pression
  • L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech
  • Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…..
  • La nécessaire requalification de la main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille.
  • Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections
  • La traque aux faux CV.
  • Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?
  • Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes
  • Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens
  • Regard sur les métiers du futur en Lombardie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?
  • Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises
  • Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical
  • Derniers recours avant l’aide sociale
  • « Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés
  • Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates
  • Subvention d’ajustement de l’emploi
  • Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal
> De notre correspondant au Maroc
  • Participation faible au marché du travail
  • Un potentiel humain en sommeil
  • Une histoire marocaine
  • Externalisation de métiers
  • Evolution du modèle
  • Nouvelles incitations de l’Etat
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques
  • Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible
  • Des livreurs Deliveroo en grève
  • La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Les RH au chevet de la famille
  • Une nouvelle priorité : le dépannage financier
  • La promotion des noirs à la traîne
  • Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration
  • Trop plein de Zoom...
  • Révolte à Wall Street
  • La création d’emplois au menu du reshoring
  • L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Journal cherche stagiaires noirs

Les quotas existent au Brésil depuis les années 2000, notamment à l’université, pour permettre aux étudiants noirs, métis et indigènes de faire de bonnes études. Depuis quelques mois, les offres d’emplois ne se contentent plus de préciser que « la priorité sera donnée aux femmes, noires, métis ou minorités », comme on le lit souvent ici au Brésil. Les entreprises cherchent spécifiquement des profils d’afro-brésiliens, et l’écrivent en toutes lettres. Dernière en date : l’annonce du journal en ligne NEXO, qui cherche dix élèves de niveau licence, noirs, pour réaliser un stage à distance. Le stagiaire devra consacrer 12 heures par semaine au journal pendant 10 mois. L’offre précise que « cette initiative vise à inciter la représentativité et l’équité raciale dans le journalisme et à donner de la visibilité aux actions affirmatives et à valoriser de nouveaux points de vue ». En fin d’année dernière, la chaîne de magasins Magazine Luiza avait lancé un programme de recrutement de cadres réservé aux personnes noires. Cette initiative avait suscité un vif débat au Brésil, car les noirs n’occupent que 5 % des postes de cadre des 500 plus grandes entreprises.

Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale

Les multinationales embauchent moins de femmes que les entreprises locales, avec des salaires plus bas que leurs homologues masculins. C’est ce que souligne un rapport de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED). D’après cet organe international, il y a 15% de femmes en moins dans les structures internationales et ce depuis les années 1990. C’est donc une tendance de fond. De plus, elles gagnent 25 à 30% de moins que les hommes, une différence similaire à l’écart salarial des entreprises brésiliennes.

La CNUCED partait du principe que les investissements étrangers de pays développés allaient calquer leurs politiques d’égalité salariale au Brésil. Or, ce n’est pas le cas, malgré une réelle compétition entre entreprises pour adopter des politiques internes plus justes. Une des hypothèses formulées par la CNUCED est que les entreprises s’adaptent à la réalité locale et « beaucoup d’endroits au Brésil ne sont pas spécialement progressistes quand il s’agit du droit des femmes ».

Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?

Le taux de chômage s’élève à 14,2% au 31 janvier 2021 un record qui préoccupe, alors que la pandémie a décimé plus de 330 000 Brésiliens. Avant la crise sanitaire, seuls 17% des 12 millions de chômeurs avaient reçu une aide du gouvernement. Le Brésil investit pourtant 2,3% de son PIB pour les programmes sociaux liés au retour à l’emploi, avec l’allocation chômage (seguro desemprego) et le retrait du FGTS (une sorte d’épargne obligatoire retenue sur le salaire et reversée ensuite au salarié licencié). D’après le quotidien Folha de São Paulo, cette faible couverture sociale - alors que la dépense publique est conséquente – est due au fait que le modèle présuppose que les Brésiliens sont tous en CDI. Or, moins de 40% des travailleurs sont déclarés. La crise du Covid a rappelé à la société que la majorité des actifs sont invisibles, informels, autonomes, depuis longtemps sans activité, souvent jeunes, et à l’écart des aides du gouvernement. A titre d’exemple, l’aide d’urgence du gouvernement n’a été qu’une rustine face à l’ampleur des besoins de tous ceux qui ont perdu leur emploi. Un rapport de la Banque mondiale détaille les spécificités brésiliennes en les comparant aux meilleurs pays en termes d’aide au retour à l’emploi (Allemagne, Portugal, Suède).

Il faut avoir travaillé 18 mois au cours des 2 dernières années pour être éligible au chômage, une moyenne plus importante que dans les autres pays, y compris en Amérique du Sud. Pour les travailleurs informels, ce calcul est forcément pénalisant. En parallèle, les outils pour construire le chemin du retour à l’emploi ne sont pas performants, et peu de chômeurs participent à des entretiens.  « Augmenter la protection des travailleurs lors du futur choc pour le marché nécessite de revoir en profondeur les programmes actuels, et de créer des politiques pour augmenter les emplois formels, protéger les autonomes et aider activement les chômeurs » analyse Rafael Muñoz, représentant de la Banque mondiale au Brésil.

Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?

Au Brésil, les écoles sont restées fermées depuis février dernier. Une partie des écoles privées avait rouvert ses portes au second trimestre 2020, mais fermait à chaque cas suspect. Bref, un casse-tête pour les parents qui travaillent, et pour les écoles qui doivent aussi protéger la santé de leurs salariés. Pour les femmes, le retour sur le marché du travail est cruel : d’après la FGV, 48% des jeunes mères sont licenciées dans l’année qui suit leur accouchement. C’est à la fois une décision de l’entreprise, et le résultat des faibles salaires (entre la nounou à payer et les écoles, le salaire féminin n’est pas toujours à la hauteur). Parce que la situation est partie pour durer, dès août 2020, Thais Alcântara a lancé un coworking qui comprend les enfants et leurs besoins dans le business plan proposé aux parents. Concrètement, le vaste espace B2Mamy avait été pensé pour accueillir les start-up de femmes et mères, dans le joli quartier de Pinheiros à São Paulo. Thais a donc profité de l’espace pour créer une formule /abonnement pour les parents et dans une salle mitoyenne une structure pour les enfants. Il y a une formule à 20 euros pour une journée ou un abonnement à 80 euros par mois. Les enfants de 3 à 6 ans sont accueillis de 10 à 18h par deux pédagogues, la pause déjeuner est assurée par les parents, qui passent une heure avec leur enfant.

Le prix est relativement accessible – c’est le quart du prix d’une école maternelle ! - et permet de planifier une journée d’environ 7h de travail concentré, avec un enfant pris en charge, dans un environnement ludique. Les pédagogues utilisent un masque, et respectent les gestes barrières. Début mars, avec le retour de la phase rouge à São Paulo, l’espace a fermé ses portes. Mais il a fonctionné d’août à février, sans cas déclarés. Cette formule pourrait permettre aux parents en télétravail de minimiser les risques de contagion au sein de la famille tout en pouvant organiser leur routine professionnelle. La Maison B2Mamy est soutenue par Danone, Leroy Merlin, GoogleforStartup, etc. Plus d’informations : https://www.b2mamy.com.br/

La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie

Depuis le début de la pandémie, cette profession est l’une des plus recherchées dans les hôpitaux avec un bond de plus de 725% d’offres d’emplois en un an selon le site d’annonces Catho. D’après Karina Timenetsky, coordinatrice du cours de physiothérapie (niveau master) de la faculté des Sciences de la Santé Albert Einstein, cette demande survivra à la pandémie. Le Forum économique mondial, dans son rapport de début 2020, voyait déjà les physiothérapeutes (physiques et respiratoires) comme des métiers prometteurs. Au Brésil, il faut un niveau Bac + 4, qui peut être complété par des formations complémentaires courtes. Le nouveau cours ouvert par la faculté Einstein accueillera 60 élèves, qui débourseront 400 euros par mois (le prix d’une école privée au Brésil).

La formation inclut l’étude des habilités émotionnelles dans un « centre de simulation réaliste » mais aussi le traitement des pathologies liées au Covid. Ce type de professionnels de santé n’est pas seulement destiné aux athlètes de haut niveau ou aux patients blessés. « Il agit auprès des services d’orthopédie, neurologie, cardio-respiration…il évite aussi les lésions liées à l’activité professionnelle », explique Karina Timenetsky. Avec le Covid, les physiothérapeutes sont mobilisés dès l’arrivée aux urgences, et travaillent jusqu’à la récupération des patients.

Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique.

Au moins 80% des petites et moyennes entreprises créées par des afro-brésiliens ont vu leur chiffre d’affaire fondre avec la crise sanitaire. Une réalité déjà difficile pour les blancs, mais plus dure encore pour les noirs, pointe une étude menée par le Sebrae et la Fondation Getúlio Vargas. Sur les 6200 entreprises étudiées, la baisse est de 81%.

Pour 40% d’entre eux, 2020 s’est soldée par une dette, une réalité pour 27% des blancs seulement. Au total, 33% des afro-entrepreneurs ont obtenu le crédit demandé aux institutions financières, contre 39% parmi les blancs. La prise de conscience chiffrée de ce racisme structurel est un des leviers pour lutter contre le racisme, encore trop souvent nié au Brésil.

Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !

On appelle cela l’« économie argentée » —en portugais (economia prateada)— en référence aux cheveux gris des séniors. « Prata », c’est aussi l’argent, car ce public, maltraité par le système des retraites au Brésil, a néanmoins besoin d’investir pour garantir une qualité de vie minimum après la retraite.

Au Brésil, ceux qui voient dans ce « tsumani argenté » une opportunité de négoce sont nombreux et ils ont raison. De 30 millions aujourd’hui, les plus de 60 ans seront 68 millions en 2050. Les observateurs se concentrent ici sur les « influenceurs » digitaux séniors, les loisirs et formes de consommation, et surtout, les solutions pour une meilleure qualité de vie. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Le secteur de la tech de plus en plus sous pression

Les géants de l’internet chinois semblent avoir profité de la pandémie de la Covid 19 aux dépens de leurs salariés. Des entreprises telles que Pindoudou, JD.com ou Ele.me ont vite su adapter leur business model pour répondre aux besoins des consommateurs. Le prix des actions et la capitalisation boursière de ces entreprises, auparavant non rentables, ont explosé. Cependant, dès le début de 2020, plusieurs suicides d’employés ont mis en lumière les conditions de travail difficiles dans le secteur. Plusieurs employés de Pindoudou se sont suicidés et un employé s’est effondré mort de fatigue en rentrant un soir chez lui. La réaction du PDG qui explique dans un post qu’un meilleur cadre de vie nécessite des sacrifices a été très mal perçue par les internautes. La police a censuré le post et le gouvernement a dénoncé l’arrogance des PDG des géants de la tech. Le post a été suivi par une autre tragédie. Le 8 janvier, un employé a posté une vidéo d’un autre employé qui s’était effondré mort de fatigue. Les RH ont licencié l’employé ayant posté la vidéo, alors que le lendemain un autre suicide a encore eu lieu. Ele.me aussi connait des problèmes similaires. Un employé tombe mort de fatigue après sa 34e livraison de la journée. Sa famille reçoit 300 euros de compensation. Sous pression de l’opinion publique, l’entreprise finit par payer 600 000 RMB (77 000 euros) à la famille et revoit l’assurance maladie de ses livreurs. En janvier, un employé d’Ele.me s’immole. Il est toujours à l’hôpital. Le secteur de la tech était jusqu’à présent très demandé par les jeunes diplômés qui y voyaient une manière de monter rapidement dans l’échelle des salaires : 150 000 yuan (20 000 euros) à l’embauche, 500 000 (64 000 euros) en 3- 5 ans et un million (130 000 euros) en 10 ans. Mais ces trajectoires sont devenues de plus en plus rares. Depuis 2018 les géants de la tech connaissent des problèmes règlementaires pour être cotés en bourse et les régulateurs sont plus scrupuleux sur l’implémentation des lois. Résultat : ils font tout pour augmenter leurs ventes, leurs utilisateurs, et leur profit. Les employés doivent travailler de plus en plus.

Pour rester dans la compétition et continuer à grandir, les 6 plus grandes entreprises tech ont continué d’embaucher. En 2020, JD.com compte 320 000 salariés. Alibaba a doublé sa main d’œuvre en quelques années. Cette inflation des embauches n’a pas été suivie de réformes dans le management.  Certaines entreprises ont même introduit des méthodes militaires de gestion du personnel : surveillance accrue, vol des données personnelles ou travail en isolement. La philosophie dominante reste de bien payer un salarié pour pouvoir lui demander de travailler plus, sans prise en compte de sa santé physique et mentale. Dans l’opinion publique, les critiques ne cessent de tomber. Les entreprises sont sous pression de respecter les lois et contrats de travail. Source : Podcast réalisé par Caixin Global.

L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech

Chen Guojiang risque 5 ans de prison pour avoir milité pour de meilleures conditions de travail. Sur les réseaux sociaux, il accuse les plateformes internet d’oppresser les salariés, de ne pas suivre la loi, et d’autres pratiques abusives telles que leur faire payer des amendes pour excès de vitesse.

En tout, il avait mobilisé 14 000 salariés de la gig économie via internet. De 2018 à 2019, il y a eu 45 grèves dans le secteur, un record pour la Chine où les grèves sont réprimées sévèrement. En mars de cette année, il y a déjà eu des grèves à Shenzhen, Zhejiang et à Linyi.  Les parents de Chen ont récolté 19 000 euros via internet pour payer son avocat. Source : Chinaworker.info

Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…

« Ce n'était pas mon intention de constituer une équipe chinoise », selon Jack Yang, PDG d’une startup basée aux Etats-Unis. « Toutes mes affaires sont aux États-Unis, mais je n'ai pas trouvé de talent avec des compétences comparables ici ». D’après le journal Protocol, la grande majorité des startup américaines fondées par des sino-américains emploie une partie de leurs équipes en Chine. Les données du gouvernement chinois montrent que la Big Tech chinoise emploie plus de 7 millions de programmeurs, de développeurs de logiciels, de scientifiques des données et de formateurs en IA. La population de développeurs de logiciels devrait augmenter de 6% à 8% d'ici 2023 ; un diplômé chinois sur 10 se spécialise en informatique. En revanche, il manquait 1,5 millions développeurs de logiciels aux Etats-Unis en 2019. Leur salaire annuel médian était de 107 510 $, soit plus du double de ce que la majorité de leurs pairs en Chine gagnaient en 2020 (moins de 40 000 $). Mis à part les coûts, les ingénieurs en Chine sont généralement habitués à un horaire de travail exténuant, qui reste la norme malgré un mécontentement croissant. Alors que le paysage technologique est devenu plus compétitif dans les grandes villes chinoises, augmentant les salaires des travailleurs de la tech, les petites startups américaines construisent généralement des centres de R&D dans les villes chinoises en dehors des grandes villes de Beijing, Shanghai, Shenzhen et Guangzhou. Les centres de R&D en Chine ne sont pas nouveaux ; des multinationales comme Microsoft et Google ont commencé à les mettre en place au début des années 2000. Mais l'écosystème des talents Chine-Silicon Valley a commencé à changer au milieu des années 2010 lorsque les technologies inventées en Chine ont commencé à aller à l'étranger, alimentées à la fois par les politiques de Pékin en faveur de l'innovation et par un boom chinois du capital-risque.

À peu près à la même époque, une vague de jeunes immigrants chinois a commencé à rejoindre la main-d'œuvre technologique américaine, à la suite d'une augmentation massive du nombre d'étudiants chinois fréquentant les universités américaines. Certains d'entre eux sont finalement devenus des fondateurs d’entreprises, basés aux États-Unis, à l'aise pour opérer —et embaucher— dans les deux pays. Source : https://www.protocol.com/china/many-startups-chinese-engineers

La nécessaire requalification de la main d’œuvre

Trois décennies de réforme de l'éducation chinoise ont créé une main-d'œuvre orientée vers l’économie industrielle. Désormais, le défi consiste à transformer le modèle de développement des talents de la Chine pour développer les compétences nécessaires pour une économie post-industrielle, innovante et numérisée. Un rapport de McKinsey considère qu’une révolution des talents en Chine peut permettre une amélioration continue du niveau de vie pour tous. Au cours des trois dernières décennies, la Chine a réalisé des progrès significatifs en matière de revenus, de productivité du travail et de croissance du PIB. Pour continuer à améliorer le niveau de vie, il sera essentiel de maintenir la croissance des salaires et les gains de productivité. Pour que la Chine atteigne 70% du PIB moyen par habitant des économies à revenu élevé d'ici 2050, un des objectifs à long terme de la Chine, il faut maintenir une croissance du PIB par habitant de 4,7% et une croissance des salaires de 4,9%. Cela nécessite une révolution des compétences de la main-d’œuvre chinoise. Jusqu'à un tiers des transitions professionnelles et de compétences dans le monde auront lieu en Chine. D'ici 2030, 220 millions de travailleurs chinois, ou 30 % de la main-d'œuvre, pourrait avoir besoin de faire une transition en raison de l'automatisation. Cela représente environ 36% de toutes les transitions mondiales. La Chine doit soutenir l'adaptation des travailleurs migrants, qui ont pour l’instant des ressources et un accès limités à la formation et, souvent, de faibles compétences. 22 à 40% de leur travail est susceptible d'être automatisé. Ces transitions nécessiteront de transformer le système d’éducation et de développement des compétences en Chine. Ceci implique notamment que l'apprentissage soit étendu au-delà des écoles pour couvrir toute la population et que la portée de la formation professionnelle soit triplée. Il faut aussi que le contenu de la formation évolue vers un plus large éventail de compétences. Les compétences cognitives, sociales, émotionnelles et techniques élevées qui seront demandées pourraient représenter 236 milliards d'heures supplémentaires d'ici 2030, soit une moyenne d'environ 40 jours par travailleur. Enfin, il est nécessaire que l'éducation et le développement des compétences soient accessibles à tous, tout au long de la vie. Sur la base d'une vaste enquête sur les meilleures pratiques en Chine et dans le monde, des projets pilotes pourraient démarrer cette vaste transformation. L’économie chinoise est déjà considérablement numérisée, avec des investissements croissants dans les technologies éducatives. Plus de deux millions de personnes pourraient offrir des micro-cursus via des plateformes numériques, tandis que divers outils tels que l'intelligence artificielle et la réalité virtuelle peuvent en améliorer l'efficacité. Plus de 900 millions d'internautes peuvent ainsi bénéficier d’une qualité de la formation améliorée grâce à un apprentissage hybride en ligne-hors ligne. Un recours accru aux partenariats public-privé peut aider à combler le fossé entre les compétences actuelles et ce dont le marché a besoin. Les éducateurs et les employeurs peuvent s'associer pour concevoir des programmes conjoints. Une coalition de partenariats école-industrie, avec potentiellement l'engagement de 300 000 entreprises, pourrait être développée. Des partenariats spécifiques avec l'industrie seraient susceptibles de combler les pénuries de talents de 30 millions de personnes dans dix secteurs manufacturiers clés identifiés par le gouvernement. La Chine peut rendre la filière professionnelle attrayante pour les étudiants en développant des parcours flexibles tels qu'un modèle de premier cycle secondaire « 3 + 4 » qui leur permettrait d'accéder directement aux universités axées sur des applications professionnelles. Les parcours professionnels doivent également être flexibles pour soutenir les transitions en milieu de carrière. La Chine peut former des formateurs professionnels ayant une expérience dans l'industrie pour améliorer la qualité du personnel enseignant. Les individus peuvent façonner leur parcours d'apprentissage en permanence en utilisant des plateformes d'information et en acquérant les compétences requises grâce à des programmes de microcrédit. Les employeurs peuvent améliorer la compétitivité en renforçant leur offre de formation. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La pandémie est encore loin d’être terminée. On observe une nouvelle vague avec des cas de contamination et un coup de frein dans le monde du travail et de l'entreprise. Nombreux sont les secteurs - comme celui des grands centres commerciaux, des loisirs, de l'hôtellerie ou encore des compagnies aériennes - qui commençaient à espérer une reprise et craignent qu'elle ne soit de nouveau remise à plus tard. Une étude est également sortie chez McKinsey pour relativiser - après la vague d'euphorie sur cette révolution - le nombre d'emplois qui pourraient faire l'objet de télétravail sur le long terme. Dans l'éducation, des initiatives sont menées pour perfectionner l'enseignement à distance mais cela exacerbe aussi la « fracture numérique » avec de nombreux établissements qui n'ont même pas les services sanitaires essentiels. Environ 20% de la population active indienne seulement pourrait réellement être en mesure de prolonger le télétravail

Des firmes de service informatique comme TCS et Infosys ont annoncé leur intention de vouloir continuer le télétravail après la pandémie. Mais, selon un dernier rapport du cabinet McKinsey sur l'Inde, la grande majorité des 464 millions de la population active est employée dans des jobs qui ne peuvent se faire en distanciel. Par exemple, dans l'agriculture ou le petit commerce de rue. Selon le cabinet de consulting, environ 5% de la population active pourrait télétravailler 3 à 5 jours par semaine sans perte de productivité. Un pourcentage auquel pourraient éventuellement s'ajouter 15% de cette population mais une à deux fois par semaine.

Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections

Les métropoles de Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai et Chennai ont ensemble supprimé au cours des 12 derniers mois 1 million de postes de col blancs, soit près de 40% du total des suppressions dans le pays.

Et alors qu'on constatait un début de reprise en février (+11%), celle-ci semble caler à nouveau (+1%) en mars. Les 5 métropoles ont enregistré le mois dernier une stagnation dans la croissance de ces emplois de bureaux et de cadres en raison de la nouvelle hausse des contaminations, selon le spécialiste Xpheno. Le télétravail est de nouveau encouragé dans les états où la recrudescence est forte. Dans le Maharashtra (Bombay), les bureaux des services publics fonctionnent avec moitié moins de personnel sur place.

La traque aux faux CV

Le problème des faux diplômes ou des mensonges lors des candidatures est assez important en Inde. En 2020, dans le secteur des IT, 8 candidats sur 100 auraient donné des informations en décalage avec leur vrai profil selon l'entreprise AuthBridge, spécialisée dans le management et le business intelligence.

Le secteur de la santé arrive en deuxième position (il y a d'ailleurs souvent des scandales sur des médecins qui ne disposent pas de diplômes) en matière de fausses déclarations suivi du commerce et du secteur bancaire, financier et assurance. Les entreprises ont de plus en plus recours à des groupes spécialisés qui vérifient le nom, l'adresse, les diplômes mais aussi le passé judiciaire des candidats. L'Inde du Nord et de l'Est est particulièrement concernée.

Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation

La fracture technologique que l'on évoque en Occident prend en Inde des proportions à l'échelle du pays. C'est-à-dire d'une profondeur abyssale à l'instar des niveaux d'éducation. Alors que, dans les écoles ou universités les plus riches, se développent des programmes technologiques innovants, dans un grand nombre d'établissements publics on manque encore de tout. Ainsi, l'Etat de l'Haryana près de Delhi déploie un système d'éducation ambitieux pour former ses professeurs aux technologies et aux outils de l'enseignement en ligne (Third Phase of Online Training Sessions for Teachers to Begin | Hindustan Times). A Pondichéry (Sud), les collèges ont opté pour des cours en ligne tous les jours de la semaine en raison d'une recrudescence de cas de Covid-19. Mais, en parallèle, ce mois-ci, le ministre de l'Education a dévoilé que plus de 42.000 écoles publiques indiennes n'avaient même pas de point d'eau et 15.000 au moins n'avaient toujours pas de toilettes. Peu de progrès ont été faits dans ce domaine.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?

Le nouveau chef du gouvernement italien Mario Draghi a mis les jeunes générations au centre de son action, et dès son discours de programme du 17 février, il a souligné la nécessité de donner des perspectives aux jeunes Italiens, souvent contraints « à émigrer d’un pays qui trop souvent ne sait pas évaluer le mérite et n’a pas encore réalisé une parité de genre ». Il y a en effet fort à faire, comme le montre une analyse du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a passé au crible 18 indicateurs liés à la famille, à l’éducation et au travail. Les NEET ont représenté l’an dernier 23,4% des jeunes Italiens (la pire performance en Europe), avec une énorme distance entre le nord du pays (16,8%, non loin de la moyenne UE) et le Sud (où les NEET atteignent 32,8%). La même fracture géographique se retrouve dans le chômage des 15-29 ans, qui a atteint 21,7% en moyenne nationale en 2020, mais se situe à environ 14% au nord contre plus de 35% au sud. Rien d’étonnant donc à ce que les jeunes Italiens peinent à conquérir leur indépendance : plus de 64% des 18-34 ans vivent avec au moins l’un de leurs parents, contre une moyenne UE de 48,2%, et l’âge des femmes à la naissance du 1er enfant est de 32 ans. A ce tableau déprimant s’ajoute un ascenseur social bloqué depuis des décennies. Selon une étude de l’institut des Politiques publiques INAPP, publiée début mars, les jeunes dont les parents ont fait des études universitaires ont 85% de probabilité de décrocher un diplôme du supérieur. Ce pourcentage tombe à 48% quand les parents ont le niveau bac, à 12% quand les parents ont le niveau brevet et à 6% quand les parents n’ont aucune qualification. Et comme la population adulte de l’Italie a un niveau de qualification beaucoup plus faible que le reste de l’Europe, c’est tout le pays qui est bloqué.

Mario Draghi se retrouve donc face à un défi d’importance : reformuler le Recovery Plan ébauché par son prédécesseur pour doter les jeunes Italiens d’opportunités comparables au reste du continent. L’éducation constitue un élément-clé de son programme, avec en particulier un coup d’accélérateur aux instituts technologiques supérieurs, dont l’impact est risible en Italie alors « qu’en France et en Allemagne ils représentent un pilier important du système éducatif », a expliqué le chef du gouvernement. Sources : discours de programme de Mario Draghi, 17/02 ; Il Sole 24 Ore, 22/02 ; Revue Sinappsi, 04/03

Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes

Au terme de deux ans d’enquête - dont l’interrogatoire en une seule journée de 1.000 livreurs à vélo – le parquet de Milan a abouti le 24 février à une conclusion choc : les plateformes de livraison de repas Glovo-Foodinho, Uber Eats Italy, Just Eat Italy et Deliveroo Italie ont violé les normes sur la santé et sécurité au travail et devront donc, d’une part, s’acquitter d’amendes pour un montant global d’environ 733 millions d’euros, d’autre part régulariser 60.000 riders dans toute l’Italie. Il ne s’agira pas d’embaucher les livreurs comme salariés, mais de les faire passer d’un statut autonome à un contrat dit « parasubordonné » (« collaboration coordonnée et continue », ou Co.Co.Co, un statut spécifique italien), qui fournit aux livreurs protection sociale, couverture contre les accidents du travail et équipements adéquats. Les riders ne sont pas des esclaves, mais des citoyens, a synthétisé Francesco Greco, le charismatique procureur de Milan.

Les sociétés concernées ont 3 mois pour se mettre en règle, mais la situation est déjà en cours d’évolution. Depuis novembre, Deliveroo encadre ses riders au moyen de contrats individuels qui font référence à la convention collective du secteur (qui a toutefois été signée par un syndicat autonome et est contestée par les grandes centrales syndicales). Et JustEat commence en mars à embaucher ses livreurs selon la modalité « Scoober », déjà mise en place dans d’autres pays européens.

Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens

La recherche Route to the top  de Heidrick & Struggles montre un important renouvellement générationnel parmi les top managers italiens. « Nous sommes surpris par le nombre de managers qui réussissent à devenir CEO avant 45 ans. (Ce nombre) dépasse les attentes en atteignant 25%, trois points de pourcentage au-dessus de la moyenne internationale », explique Niccolò Calabresi, managing directeur du cabinet de recrutement en Italie, dans un entretien au quotidien italien Il Sole 24 Ore. M. Calabresi note que plus de 50 top managers des sociétés incluses dans l’indice FTSE MIB ont moins de 45 ans, dont le CEO d’Exor (coffre-fort de la famille Agnelli) John Elkann, le CFO de la grande banque UniCredit Stefano Porro, jusqu’à la plus jeune top manager de l’indice, la Chief Risk Officer de la société Atlantia (groupe contrôlé par la famille Benetton), âgée de 34 ans. La moyenne d’âge des CEO italiens est d’environ 58 ans, non loin de la moyenne mondiale de l’étude (56 ans), et 43% des nouveaux CEO ont eu une expérience à l’étranger.

Beaucoup de grandes entreprises italiennes et de sociétés à participation publique connaitront ce printemps un renouvellement de leur conseil d’administration et de leurs dirigeants, de TIM (ex Telecom Italia) à la Caisse des Dépots (CDP). « Nous nous attendons à des changements importants dans les nominations », explique M. Calabresi, alors que les nouveaux managers « devront gérer des investissements et des transformations sans précédent » liés aux programmes post-pandémie et au Recovery Fund. Source : Il Sole 24 Ore, 03/03

Regard sur les métiers du futur en Lombardie

Quel sera l’impact du changement technologique et de la pandémie sur le marché du travail en Lombardie, la région moteur économique de l’Italie ? La recherche réalisée par la puissante Assolombarda, branche milanaise de l’organisation patronale Confindustria, en collaboration avec l’université catholique de Milan, montre que les transformations technologiques et digitales constituent un risque pour toutes les professions, même les plus qualifiées. L’étude, qui analyse de façon détaillée l’impact des mutations sur les compétences des dirigeants, des professions intellectuelles et scientifiques, des professions techniques et des fonctions administratives, indique trois caractéristiques du marché du travail lombard :
  • La créativité et le Problem Solving sont les compétences cognitives les plus demandées, et ce à tous les niveaux.
  • Les compétences relationnelles et de communication (relation client, Team Building et communication au sens strict) sont toujours plus décisives pour les professions techniques.
  • Les compétences digitales sont de plus au plus importantes pour tous les profils, et non seulement pour les métiers techniques. Les professions administratives, par exemple, sont parmi les plus menacées par le risque de substitution : « les profils administratifs qui réussiront à survivre à l’impact technologique devront utiliser des logiciels de gestion et d’administration complexes et devront donc posséder un degré élevé de compétences digitales », peut-on lire dans la recherche.
Source : rapport 01/2021,  Le professioni del futuro, Assolombarda/Università Cattolica

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?

Diamond s’intéresse au personnel navigant commercial (PNC) et aux pilotes, considérés au Japon comme « métiers de rêve », qui ont perdu de leur éclat avec l’épidémie de la Covid-19. Parmi les principaux emplois des grandes compagnies aériennes japonaises All Nippon Airways (ANA) et Japan Airlines (JAL), celui dont le revenu a diminué le plus avec la propagation de la Covid-19 est le PNC. Avant l’épidémie, celui-ci comptabilisait pour les mois occupés entre 80 et 90 heures à bord. Toutefois, les PNC d’ANA et de JAL ont révélé que depuis mai dernier, il arrive parfois que leur total avoisine seulement une dizaine d’heures par mois. Concernant les pilotes dont le revenu est le plus élevé parmi les professions de l’industrie aérienne, certains ont également subi l’impact de l’épidémie. L’un d’entre eux, d’une quarantaine d’années, salarié d’ANA a affirmé que « le revenu annuel de 2020 baissera d’environ 30% par rapport à l’année précédente ». D’autre part, un homologue de chez JAL, d’une cinquantaine d’années, a déclaré que son revenu mensuel n’avait pas beaucoup changé. L’écart diffère donc selon le pilote. La restructuration s’observe chez de nombreuses compagnies aériennes étrangères installées au Japon. Par exemple, au siège japonais de Korean Air, la plus grande compagnie aérienne coréenne, on compte environ 25 PNC (sous contrat de deux ans depuis 2018) dont le contrat de travail n’a pas été renouvelé, entre septembre et octobre derniers, en raison de la réduction du nombre de vols entraînée par l’épidémie de la Covid-19. Selon le syndicat Japan Cabin Crew Union auquel les PNC des compagnies aériennes étrangères sont adhérents, il était usuel que les PNC japonais du siège japonais de Korean Air soient d’abord embauchés pour deux ans, puis renouvelés pour trois ans au maximum.

Quant à la renommée United Airlines, elle a fermé son siège nippon à l’aéroport international de Narita le 1er octobre dernier, avec approximativement 150 PNC licenciés. La compagnie aérienne nationale hollandaise KLM a annoncé qu’elle ne renouvellerait pas le contrat d’une soixantaine de PNC japonais, expirant entre 2021 et 2022. Pensant qu’« il n’y aura probablement pas de nouveaux formés sur ces postes pendant quelques années », certains anciens PNC travaillant actuellement dans un secteur différent souhaiteraient revenir sur les lignes prochainement. Source : Diamond (23/02)

Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises

Tokyo Shoko Research, grande agence de notation de crédit, a annoncé que le nombre d’entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités dans tout le Japon en 2020, est de 49.698, soit 14% de plus qu’en 2019. 2020 a été l’année la plus noire enregistrée (depuis 2000). Parmi les entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités, 41% sont gérées par un PDG de plus de 70 ans et 84% par un PDG âgé de plus de 60 ans. La crise de la Covid-19 s’étant ajoutée au vieillissement des PDG et au manque de successeurs, beaucoup d’entreprises ont été contraintes de mettre la clé sous la porte. Source : Nikkei (06/02)

Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical

Toyo Keizai consacre un article au plan social de grande ampleur chez le géant pharmaceutique japonais Takeda Pharmaceutical (Takeda). Depuis ces deux ou trois dernières années, dans l’industrie pharmaceutique, on observe un pic de départs anticipés chez les visiteurs médicaux (VM) qui présentent aux médecins les spécificités des produits de leur entreprise. Avec le développement de la numérisation, les médecins ont facilement accès aux informations, par conséquent, les VM sont passés au second plan. En août dernier, le leader pharmaceutique japonais Takeda a proposé un plan de départ volontaire aux commerciaux âgés de plus de 30 ans avec plus de 3 ans d’ancienneté. Tandis que Takeda comptait jusqu’alors environ 2000 VM, entre 500 et 600 personnes, soit près d’un quart ou d’un tiers des VM ont quitté l’entreprise. Takeda a soldé l’acquisition de sa rivale irlandaise Shire pour 6200 milliards de yens (environ 50 milliards d’euros), en janvier 2019. Depuis, l’entreprise continue à vendre ses biens afin de réduire les importantes dettes induites par cette transaction. « La restructuration d’août dernier semble avoir pour but la réduction des dépenses », analyse un ancien responsable financier du secteur pharmaceutique japonais. Le travail du VM est commercial, mais le prix des médicaments est officiellement fixé par l’Etat. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de négocier le prix des médicaments. Il est non seulement difficile de retrouver un poste de VM dans une autre entreprise pharmaceutique, mais plus une carrière est longue, plus il devient difficile de changer de secteur commercial.

Par ailleurs, les employés qui sont restés chez Takeda travaillent dans des conditions difficiles. En effet, les ressources auparavant importantes du secteur commercial des maladies liées au mode de vie se sont amenuisées. « Selon le bureau, par manque d’effectif, on ne peut pas mener les activités commerciales comme souhaité », a révélé un VM du secteur. Source : Toyo Keizai (06/02)

Derniers recours avant l’aide sociale

Toyo Keizai s’intéresse aux avantages du soutien financier avant l’étape d’accord de l’aide sociale, exposés par Katsuhiko Fujimori, professeur de la gestion du bien-être à l’université Nihon Fukushi. En raison de l’épidémie de la Covid-19, le nombre de personnes pauvres a augmenté. Toutefois, Fujimori constate, contre toute attente, que celui des bénéficiaires de l’aide sociale a baissé. D’environ 2,07 millions avant la déclaration de l’état d’urgence, en mars dernier, il a légèrement baissé en octobre à 2,05 millions. Il faut préciser qu’un an après la faillite de Lehman Brothers, le nombre de bénéficiaires avait augmenté de 11% par rapport au mois de la faillite. Fujimori estime cette baisse liée à l’usage d’autres aides comme la subvention d’ajustement de l’emploi, le prêt temporaire du fond d’urgence (Temporary Loan Emergency Funds) ou l’allocation logement (Housing Security Benefit). Entre avril et octobre derniers, l’allocation logement a été accordée à 110 000 foyers, soit environ 28 fois plus que pour la période d’avril 2019 - mars 2020 (4 000 foyers). Ce chiffre prouve que la crise de la Covid-19 a mis de nombreuses personnes en difficulté pour payer leur loyer. L’accord préalable des aides financières avant celui de l’aide sociale a deux avantages. Le premier consiste à la réactivité pour sortir des difficultés. Le montant de l’allocation logement est inférieur à celui de l’aide sociale, mais les critères d’accord de la première sont moins stricts. Il est donc plus facile de rebondir en recevant du soutien lorsque l’on a encore quelques ressources qu’après s’être retrouvé sans rien. Le deuxième avantage consiste à minimiser le sentiment d’humiliation. En effet, les éligibles à l’aide sociale sont ceux qui n’arrivent pas maintenir un niveau de vie décent. C’est pourquoi, des enquêtes administratives sont menées dès l’enregistrement de la demande pour cette aide. Néanmoins, l’allocation logement n’exigeant pas les mêmes conditions, le sentiment d’humiliation est moins marqué.

D’autre part, l’allocation logement est temporaire. Si l’épidémie se prolonge, le nombre de bénéficiaires à l’aide sociale augmentera probablement. Fujimori souligne que dans ce cas, l’aide sociale devrait être accordée suivant des conditions plus souples. « L’avenir est imprévisible et le risque de tomber dans la précarité concerne tout le monde. On devrait discuter du système de soutien financier pour les personnes dans le besoin ». Source : Toyo Keizai (06/01)

« Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés

Diamond consacre un article à la stratégie de management de Workman, entreprise vendant des vêtements de travail et autres articles liés au monde professionnel, exposée par le directeur général (DG) Tetsuo Tsuchiya. La société a renouvelé son record de bénéfices, 10 ans de suite. Tsuchiya travaillait auparavant dans la section de planification d’entreprises d’une maison de commerce liée aux grands groupes industriels et financiers japonais. Il révèle que l’entreprise fixait un trop grand nombre d’objectifs. Par exemple, si elle fixe 5 objectifs à atteindre en 3 ans, elle le fait individuellement pour chaque service (5 pour le service du personnel et 5 pour le service de gestion). Par conséquent, l’entreprise aura au total entre 20 et 30 objectifs à atteindre tous services confondus, ce qui est difficile à réaliser en 3 ans. « Les patrons veulent entreprendre beaucoup et immédiatement. C’est challengeant pour eux, mais cela peut aussi stresser leurs employés. Par exemple, si le but fixé est peu réaliste comme ’’augmenter le chiffre d’affaires de 1,5 fois en 3 ans’’, la plupart des collaborateurs ne s’y attèleront pas, et patienteront jusqu’à ce qu’un autre but soit fixé ou quitteront l’entreprise. Les employés finissent par se démotiver, par conséquent, l’objectif ne pourra pas être accompli », remarque le DG de Workman. Tsuchiya observe qu’un objectif suffit et qu’il est préférable de ne pas fixer de délai. Même si cela prend des années, les employés travailleront dans le but d’accomplir cet objectif. « L’idéal est que l’entreprise ne force pas, mais encourage et accompagne ses employés pour atteindre un but », explique le DG de Workman. Chez l’ancien employeur de Tsuchiya, on élaborait un plan d’action triennal, puis on suivait son avancement. Toutefois, cela s’avère inutile puisque l’époque évolue. Par exemple, bien que l’on ait établi un projet d’expansion à l’international à N-1 (un an en avance), l’épidémie de la Covid-19 a rendu impossible ce projet, mais aussi les voyages d’affaires. En outre, personne ne peut anticiper la société d’après l’épidémie. Il est inutile actuellement d’élaborer un plan minutieux.

D’autre part, le DG de Workman ajoute : « Bien sûr, il semble primordial de donner certaines indications et de fixer des règles absolues. Mais même si l’on crée un plan d’action à moyen-terme, on suit son avancement tous les 3 mois, si l’objectif lui-même est inexact ou si l’époque change, les efforts finiront par être vains ». Source : Diamond (13/03)

Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga » (Koga Shigeaki seisaku rabo), concernant les heures supplémentaires des bureaucrates dont la plupart sont inutiles, voire néfastes selon le cas. La majorité des heures supplémentaires des bureaucrates s’explique par le fait que l’on oblige à mettre en vigueur des stratégies étranges auxquelles les fonctionnaires ne peuvent pas s’opposer. Or tenter de justifier des stratégies dites absurdes relève d’une mission impossible. Le bureaucrate soumet à son supérieur les documents qu’il a établis, mais comme il est contraint de les refaire à plusieurs reprises, il enchaîne des nuits blanches, ce qui le mène au surmenage. Koga ajoute que les heures supplémentaires des hauts fonctionnaires sont également liées aux scandales des hommes politiques et des cadres de l’administration, qui ont mobilisé toute leur énergie pour qu’ils soient dissimulés, minimisés ou donnés à voir sous un autre angle. Si les scandales étaient assumés, les partis d’opposition n’assailliraient pas de questions, la préparation à leurs assauts serait moindre et les échanges seraient rapidement clos. Une fois que les bureaucrates ont commencé ces tâches (liées aux stratégies absurdes et aux scandales), ils ne peuvent plus revenir en arrière. En effet, ni l’administration, ni les hommes politiques ne peuvent avouer leurs fautes et cela emprisonne les fonctionnaires dans ces situations délicates.

« Bien qu’ils soient contraints de faire tant de corvées, les bureaucrates ne démissionnent pas, songeant à la retraite. En effet, ils pourront mener une vie paisible grâce à l’Amakudari (système qui fait qu’un retraité de la fonction publique continue sa carrière dans le privé). Pour diminuer le nombre d’heures supplémentaires des bureaucrates, il faudrait réformer la politique, ne plus dissimuler les scandales et abolir l’Amakudari », estime Koga. Source : Shukan Asahi (19/03)

Subvention d’ajustement de l’emploi

Le gouvernement japonais envisage d’appliquer les mesures exceptionnelles de subvention d’ajustement de l’emploi, jusqu’à la fin du mois d’avril, pour les TPE et les PME dont l'activité est suspendue à cause de la crise sanitaire et lorsque leurs employés sont au chômage partiel. Actuellement, le montant quotidien maximal de la subvention est de 15.000 yens (117 euros) par employé, mais il est prévu de le réduire progressivement entre mai et juin prochains. « À partir de juillet prochain, à moins que la situation de l’emploi ne s’aggrave considérablement, nous comptons revenir au montant ordinaire. En revanche, si la situation financière devient difficile, nous devons agir avec flexibilité », a expliqué Norihisa Tamura, ministre du Ttravail et des Affaires sociales. Source : Asahi (03/03)

Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal

Tomoko Namba, fondatrice de DeNA, société de portail mobile, de commerce électronique et de jeux sociaux est la première femme nommée vice-présidente du Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises). Elle entrera en fonction en juin prochain. Le président et les 18 vices présidents actuels du Keidanren sont tous des hommes. Ayant annoncé en automne dernier l’objectif d’augmenter la part des femmes au conseil d’administration jusqu’à plus de 30% d’ici 2030 chez ses entreprises membres, le syndicat lui-même a décidé d’initier ce changement. Toutefois, par rapport aux États-Unis, le retard est évident. Outre la parité femmes/hommes, une nomination partiale en faveur des membres des grands fabricants aux postes de président et de vice-présidents du Keidanren est à réviser. Source : Nikkei (08/03)

De notre correspondant au Maroc

Participation faible au marché du travail

Selon le Haut-Commissariat marocain au Plan (HCP), la participation des femmes au marché du travail au Maroc demeure faible, avec un taux d’activité de 19,9% en 2020 contre 70,4% pour les hommes. Ainsi, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, relève le HCP qui vient de publier une note d’information à l’occasion de la journée internationale des Droits des Femmes. Quant au taux d’emploi des femmes, il est presque le quart de celui des hommes (16,7% contre 62,9%). Le secteur de l’agriculture, forêt et pêche reste le premier employeur des femmes (44,8%), suivi des services (40,4%) et de l’industrie y compris l’artisanat (14,2%).

Le HCP fait également savoir que près de la moitié (47,3%) des femmes occupées travaillent en tant que salariées (51,7% pour les hommes), 17,7% des auto-employées (contre 39,8% pour les hommes) et 35% occupent des emplois non rémunérés (contre 8,6% pour les hommes).

Un potentiel humain en sommeil

Selon le HCP, la proportion des femmes actives dans le secteur informel (notamment dans le commerce de détail, coiffure, couture) ou dans les services (hôtellerie, restauration et tourisme) est plus forte que celle des hommes. Des secteurs qui sont malheureusement parmi les plus touchés suites aux restrictions sanitaires. Au total, elles sont victimes de la volatilité de leurs conditions de travail, avec un réseau professionnel moins efficient que les hommes et donc elles ont moins de chances de retrouver un poste en cas de perte d'emplois.

Mais lorsque la femme détient un « capital formation », c’est-à-dire un diplôme ou une capacité de se former, la tendance s'inverse dans le contexte actuel, d’après les études. Preuve en est que 71% des femmes ayant un niveau scolaire du secondaire ont pu reprendre leurs activités contre 67,5% pour les hommes. Une proportion qui passe à 79% et 77% pour respectivement les femmes et les hommes ayant une éducation universitaire. Les femmes constituent donc un potentiel humain, que formation et structuration de l’espace professionnel peuvent réellement valoriser.

Une histoire marocaine

L'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise du COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. La fédération marocaine d'Externalisation des Services (FMES) a organisé dernièrement une visioconférence de presse au cours de laquelle ont été présentés le bilan et les perspectives de ladite institution. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion et considéré aujourd'hui, en cette période de Covid-19, comme fiable et pourvoyeur d'emplois. Force est de constater, comme le souligne la FMES, que l'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise de la COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. Les chiffres affichés par le secteur confirment cette dynamique.

En effet, avec un total de 120 000 emplois au Maroc en 2019, l'Outsourcing est le secteur le plus générateur d'emplois sur 2020 avec plus de 10 000 postes créés malgré la crise sans compter que le secteur s'est classé troisième en termes de chiffre d’affaire à l'export. Mieux, l'Outsourcing a connu près de 1,3 milliard de dirhams d'investissement sur les 4 dernières années. Un dynamisme qui fait que malgré les « offres agressives » de la concurrence en termes de prix, le Maroc maintient son leadership en tant que première destination de l'Outsourcing francophone avec 50% des parts de marché, comme le précise M. Youssef Chraïbi, Président de la FMES et du Groupe Outsourcia.

Externalisation de métiers

La FMES déploie un plan d'action stratégique pour accélérer le développement du secteur de l'externalisation des services et renforcer le positionnement du Maroc en tant que hub de l'externalisation de métiers à haute valeur ajoutée. L'Outsourcing ne peut plus aujourd’hui être réduit à des services verticaux comme le Client Relation Manager (CRM), ce qui a été le cas au début, mais désigne désormais un secteur à part entière qui consiste dans l'externalisation de l'ensemble des métiers de services à haute valeur ajoutée.

Cette percée n'est pas le fruit du hasard, le secteur a démarré au Maroc il y a un peu plus de 20 ans, avec 2 principaux segments, à savoir : les centres d'appels et la sous-traitance informatique. A ce sujet, il est bon de faire remarquer que les centres d'appels ont évolué vers des centres de contact multicanal, avec une part de voix en baisse au profit des canaux digitaux.

Evolution du modèle

La politique volontariste de l’Etat pour développer le secteur, la présence de ressources humaines qualifiées et à bon marché et d’infrastructures de base adéquates ont séduit les donneurs d’ordre, notamment européens. En dépit de ces adaptations, l’activité est confrontée à différentes contraintes qui risquent de perturber son expansion. En effet, la crise sanitaire ayant engendré une crise économique a, pour sa part, généré de nouveaux défis à relever. Il faut dire que le secteur est de plus en plus confronté à la concurrence d’autres pays d’Europe de l’Est et d’Afrique. Ces régions assurent des offres également très compétitives tant au niveau technique que sur le plan des coûts. Parmi les contraintes que subissent les entreprises marocaines, figurent notamment des difficultés pour dénicher des ressources humaines qualifiées, surtout concernant certains profils spécifiques. Les rémunérations qui étaient considérées, il y a quelques années, comme un atout, perdent progressivement de leur attrait, incitant des employés à quitter le secteur pour s’orienter vers d’autres activités plus séduisantes. Outre la gestion des ressources humaines, le Maroc est contraint de suivre les tendances et les besoins du marché, pour se frotter à la compétition internationale. Les opérations d’externalisation requièrent aussi un niveau de sécurité important pour protéger les données personnelles ainsi que pour faire face aux cyberattaques. Le cadre législatif et réglementaire doit être au diapason de ce qui existe dans les pays développés. Il faut également des investissements en permanence au niveau des systèmes d’information et des équipements pour répondre à ces besoins. Le Maroc demeure leader de la région dans l’offshoring, surtout pour le nearshore, et plus particulièrement en langue française. La branche Client Relation Manager (CRM), qui s’active notamment dans le service après-vente, le télémarketing et les activités de télévente, a connu un succès notoire, mais elle risque d’être freinée par la percée de l’automatisation et les progrès de l’intelligence artificielle. Le Royaume peut se positionner sur les métiers à forte valeur ajoutée et sur lesquels il dispose déjà d’une certaine avancée, comme l’IT (Information Technology Outsourcing) et le BPO (Business Process Outsourcing). D’autres métiers nécessitent un effort en matière de développement et de soutien de la part de l’Etat, comme l’ESO (Engineering Service Outsourcing) ou l’externalisation des services d’ingénierie et de recherche et de développement et le KPO (Knowledge Processus Outsourcing), portant sur un contenu d’un niveau supérieur et exigeant une expertise.

Il faut noter que la pandémie du coronavirus a mis en évidence l’importance des secteurs des TIC et de l’offshoring pour relever les défis de la communication et de la digitalisation. En recevant dernièrement des représentants des deux secteurs, Saâd Eddine El Otmani, chef du gouvernement, a mis l’accent sur la nécessité de les développer davantage. Des opportunités sont apparues lors de la crise Covid19, desquelles il est possible de tirer profit en créant de l’emploi et des investissements.

Nouvelles incitations de l’Etat

Du fait que le Maroc est une plateforme connue à l’échelle mondiale, il est considéré comme prioritaire de faire évoluer le modèle et de suivre toute la législation internationale. Le gouvernement marocain a décidé récemment d’octroyer au secteur de l’offshoring un ensemble d’incitations pour l’aider à relever les différents défis liés à la crise sanitaire et économique. L’offre concerne notamment la formation, l’amélioration de la compétitivité et la mobilisation d’unités industrielles intégrées, tout en disposant de structures d’accueil et de télécommunications aux hauts standards. Selon une circulaire du chef du gouvernement, l’objectif est de réaliser et consolider l’attractivité de la destination Maroc pour les affaires et son positionnement dans les pays leaders dans le domaine. Malgré la concurrence accrue des pays africains, le Maroc consolide son leadership en termes d’externalisation des services. La croissance du secteur a permis une progression de 9 % du nombre d’emplois créés depuis 2015, pour s’établir à 120 000 emplois en 2019.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques

La publication fin mars d’un rapport sur les disparités ethniques et raciales au Royaume-Uni a fait couler beaucoup d’encre en raison de l’approche adoptée par ses rédacteurs. Ceux-ci mettent en évidence la progression des minorités ethniques dans le monde du travail, mais aussi les difficultés pour ceux-ci d’accéder à des positions à responsabilité, en particulier dans le secteur privé et dans le monde universitaire, encore très largement blanc. Les rapporteurs n’hésitent pas à critiquer l’action des entreprises : « Elles ont adopté divers index sur les diversités et l’inclusion, et mis en place des exercices pour la forme, comme des formations sur les préjugés inconscients ». Ils estiment qu’elles mettent ainsi plus l’accent sur le processus que sur le résultat, voire qu’elles ne se soucient guère du résultat tant qu’il est possible de montrer qu’un effort a en apparence été réalisé. Ils rappellent que « trouver un visage de minorité ethnique dans un conseil d’administration, par exemple, n’est pas un substitut à une stratégie d’équité appropriée. Il ne faut pas supposer que l’origine ethnique d’une personne changera la culture d’un conseil d’administration, ni que lorsque des personnes d’horizons différents se réunissent, elles seront plus créatives. » Les rapporteurs s’appuient sur des recherches démontrant le peu de résultats de ces formations sur les préjugés, qui pourraient même aboutir à l’effet inverse par rapport à celui recherché.

Les rapporteurs affirment que « la diversité et l’élimination des disparités nécessitent une refonte organisationnelle et une formation qui mènent à des environnements vraiment inclusifs ». S’ils estiment que « nous avons tous la responsabilité de réduire les préjugés », ils réclament « une certaine tolérance pour les faillibilités humaines ». Enfin, ils s’opposent à toute forme de discrimination, aussi « positive » soit-elle, comme les quotas. « Élargir le bassin des lieux où des ouvertures de postes sont annoncées ou des personnes recrutées pourrait attirer des candidats plus diversifiés dans tous les sens du terme, sans discrimination contre aucun groupe. »

Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible

44% des employés interrogés par le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), la principale association de professionnels du HR, n’ont pas travaillé depuis la maison pendant la pandémie. Et parmi ceux qui ont travaillé depuis chez eux, les témoignages affluent sur des responsables réclamant à leurs employés d’être en direct sur Zoom toute la journée afin de pouvoir les surveiller. Cette nouvelle méthode de travail n’a donc pas grand-chose à voir avec du travail flexible, où l’employé est libre de son emploi du temps durant la journée et responsabilisé. Sachant que les mentalités n’ont pas forcément évolué, qu’une promotion sera visiblement plus facilement accordée à un employé « en présentiel », il n’est pas évident que le travail à domicile devienne plus populaire à la suite de cette période de télétravail forcé.  A moins, bien évidemment, que les responsables et managers soient formés et s’aperçoivent de leurs préjugés inconscients en la matière.

Pourtant, la promotion du travail flexible peut permettre une diversification bienvenue des employés : le géant de l’assurance Zurich indique avoir vu le nombre de candidatures de femmes pour des postes expérimentés bondir de 20% après l’avoir mis en avant dans ses annonces. Enfin, selon l’analyse menée par un groupe de consulting, 3,6% des offres d’emplois du mois de février proposaient un emploi hors du bureau, contre 0,8% un an plus tôt et 1,8% en août 2020. L’idée fait donc son chemin.

Des livreurs Deliveroo en grève

Un tiers des 300 livreurs de Deliveroo UK dont les revenus ont été analysés sont payés moins que le salaire minimum (£8,72, soit 10,09 euros). L’un d’entre eux a même touché en moyenne £2 par heure sur une plage de 180 heures de travail. L’entreprise ne s’estime pas liée à la réglementation sur le salaire minimum puisqu’elle considère ses livreurs comme des indépendants. Elle n’est pourtant pas sereine : elle a mis de côté £112 millions pour faire face à des procès sur cette question, avant son entrée en bourse fin mars. Le prix de ses actions a été fixé à £3,90, soit le plus bas de la fourchette avancée par les analystes, et a perdu dans la journée 30% de sa valeur pour s’établir depuis aux alentours de £2,90.

Il n’est donc pas étonnant qu’après la publication de cette analyse et avec l’entrée en bourse du groupe, valorisé à plus de 8 milliards d’euros, quelque 400 travailleurs (sur environ 6000) se soient mis en grève. A la mi-mars, Deliveroo a fini par reconnaître que ses livreurs sont des employés et non des auto-entrepreneurs. Ceux-ci toucheront donc le salaire minimum, des droits aux congés payés, etc. Deliveroo exige cependant de ne comptabiliser les heures de travail que pendant les courses, et non à partir du moment où ses livreurs se connectent à l’application.

La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale

Le grand patron de la BBC, Timothy Davie, a dévoilé un programme de décentralisation, qualifié de « la plus grosse transformation de la production locale de la BBC en 40 ans ». Son objectif : « mieux refléter, représenter et servir toutes les parties du pays ». Une intention louable pour un groupe qui, comme tous les médias britanniques, n’a pas vu venir le vote en faveur du Brexit, la semi-défaite électorale de Theresa May en 2017, a du mal à suivre la paupérisation de la société britannique depuis la crise de 2008, etc. Concrètement, de nombreuses émissions et services seront en effet diffusés à partir de Cardiff, Glasgow, Leeds et Salford, dans la proche banlieue de Manchester, où 2300 emplois ont déjà été redéployés en 2011. Au total, 400 postes devraient être mutés et 150 autres disparaître. Pourtant, la grogne monte. « Ces mesures interviennent après l’annonce en juillet de la disparition de 450 postes de journalistes dans les bureaux régionaux de la BBC dans le cadre d’un plan de réduction des coûts de £25 millions (30 millions d’euros), » indique Paul Siegert, le représentant du syndicat national des Journalistes. « Cela signifie-t-il que les emplois à Southampton ou Norwich sont moins importants qu’à Cardiff ou Leeds ? » Pour une ancienne employée du groupe, « ce plan permettra surtout à la DRH de se débarrasser d’employés âgés, coûteux et considérés comme inamovibles, et de les remplacer par des jeunes moins chers, sans doute plus divers ethniquement et socialement. Et de faire plaisir politiquement au gouvernement ».  Le hasard faisant, les villes qui bénéficieront des nouveaux emplois se situent toutes dans « le mur rouge », ces anciennes zones industrielles historiquement aux mains du Parti travailliste que Boris Johnson a en partie réussi à faire voter conservateur en décembre 2019. Enfin, un dernier élément fait douter que la diversification du travail journalistique prime aux yeux de Timothy Davie sur cet objectif très politique : toutes les équipes de direction, en charge des choix éditoriaux, demeureront basées à Londres. Difficile dès lors d’imaginer une évolution du traitement journalistique de la BBC.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Les RH au chevet de la famille

Les priorités des services RH sont en train de changer. Au bout de plusieurs mois de pandémie, les professionnels montrent un intérêt croissant pour les soutiens à la famille et à la santé mentale. La plateforme Care.com, experte en gestion des aides à la famille a récemment demandé à 500 dirigeants et responsables des ressources humaines quels avantages ils veulent proposer à leurs employés dans les mois à venir. 82% des sondés expliquent qu’ils sont beaucoup plus conscients des difficultés rencontrées à la maison par les salariés. La moitié a constaté une baisse de productivité des parents avec de jeunes enfants et 64% ont vu un certain nombre d’employés quitter l’entreprise. D’où leur désir d’offrir plus de flexibilité au travail pour garder les bons éléments (66%) et l’introduction de nouvelles aides pour s’occuper des enfants (63%). La frontière entre bureau et maison étant beaucoup plus floue, les RH ont une vision élargie des employés, perçus comme des êtres humains ayant aussi des problèmes. Leur santé mentale est prise plus au sérieux. 61% des sondés disent avoir déjà des programmes en route, et 41% veulent enrichir leur offre. Cette nouvelle générosité en matière de garde d’enfants et de psys est compensée par la relégation d’autres services en queue de peloton. Les aides au transport, les repas au bureau, le remboursement des études…deviennent moins importants.

Une nouvelle priorité : le dépannage financier

La pandémie a mis à jour la précarité financière des employés. Même quand ils ont réussi à garder leur emploi, leur conjoint ou un proche l’ont pour leur part perdu. Un sondage réalisé par le groupe d’assurance Prudential montre à quel point les salariés sont sur la brèche : 55% ne se sentent pas stables financièrement, 46% disent en perdre le sommeil. Même avant l’épidémie, l’insécurité financière existait aux Etats-Unis. Une étude de la Federal Bank relevait ainsi qu’un quart des américains aurait besoin d’emprunter pour couvrir une dépense inattendue de 400$. COVID-19 n’a fait qu’accentuer le phénomène. D’où une demande accrue des employés pour de meilleurs plans de retraite et une solide assurance santé. On pense aussi aux fonds d’urgence. UPS, Mastercard et Etsy ont créé des fonds dans lesquels l’employé accumule du liquide. Et il peut récupérer cet argent en un ou 2 jours. On pouvait déjà récupérer de l’argent sur les comptes retraites, mais cela prend beaucoup plus de temps, d’où cette nouvelle formule d’urgence.

Le sondage de Prudential montre aussi que les jeunes milleniums ont peu épargné. En fait ils ont vidé leur compte épargne d’urgence, chez la Génération X seulement 27% des intéressés, et chez les baby-boomers, 16%. Les baby-boomers approchant la retraite sont plus prudents que leurs jeunes collègues.

La promotion des noirs à la traîne

Une récente étude du groupe Mc Kinsey montre à quel point la promotion des employés noirs est tiède, lorsqu’on les compare aux autres minorités et aux salariés blancs. Les analystes de Mc Kinsey ont regardé les statistiques de 4 millions de personnes toutes races confondues dans les grandes entreprises du privé. Leur première conclusion : les noirs se heurtent à 2 obstacles dès le départ. Le premier : ils se concentrent dans des industries où il y a beaucoup de petites mains sans perspective d’avancement : la santé, le commerce et la restauration. Le second : ils vivent dans des zones géographiques, souvent dans le Sud, et là encore les entreprises de ces Etats sudistes ne sont pas celles qui paient le mieux. Mc Kinsey a poursuivi son étude en réalisant un sondage plus poussé auprès de 25 000 personnes. Sur la ligne de départ, on trouve 14% d’employés noirs. Mais dès que l’on regarde parmi les rangs des managers, ils ne sont plus que 7% et au niveau supérieur de vice-président, senior vice-président 4 à 5%. Les sondés noirs expliquent qu’ils se sentent peu aidés, ils n’ont guère d’alliés ou de sponsors, désireux de soutenir leur promotion. Et près de 50% d’entre eux estiment que leur couleur rend leurs objectifs de carrière plus durs à atteindre.

Les dirigeants qui disent avoir été secoués par le mouvement Black Lives Matter devront se concentrer sur la promotion, la formation et le conseil des minorités, s’ils veulent renverser la tendance.

Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration

L’un des secteurs les plus touchés par la pandémie a été l’hôtellerie, restauration, tourisme. Aux Etats-Unis, 4 millions de personnes ont perdu leur emploi depuis février 2020, soit un quart de la force de travail. Et ils n’ont pas tous retrouvé facilement un emploi. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux de chômage dans ce secteur en début d’année était de 16%. Les professionnels de l’hôtellerie, restauration… essaient donc de se recycler en mettant en avant leur savoir-faire : répondre au client avec patience et sourire, gérer des situations de crise, résoudre des problèmes compliqués…Les hypermarchés Walmart qui embauchent en ce moment ont fait savoir aux organisations professionnelles de l’hôtellerie qu’ils étaient très intéressés. Les assureurs aussi. Farmers Insurance par exemple trouve que les anciens des hôtels - restaurants sont particulièrement efficaces pour gérer la relation client, ou occuper des postes de vendeurs.

Hilton a ouvert un site Hilton Workforce Resource Center pour aider ses employés à trouver une occupation dans d’autres secteurs. La plateforme met en contact ses ex-salariés avec les supermarchés Albertsons, Lidl, les drugstores CVS, Walgreens, Amazon…Parfois ces emplois sont temporaires, en attendant que les hôtels retrouvent des couleurs ; parfois il s’agit d’un changement de carrière à long terme.

Trop plein de Zoom

La nouvelle dirigeante de Citigroup a décidé d’éliminer les rencontres Zoom du vendredi entre employés de la banque. Certains clients continueront sans doute leurs discussions par écran interposé, mais il n’y aura plus de Zoom en série en fin de semaine. D’autres grands groupes suivront sans doute l’exemple de Citigroup, tant les employés rivés à leur petit écran s’épuisent. Le professeur Jeremy Bailenson de l’université Stanford a étudié de près ce nouveau phénomène lié à l’épidémie. Et il propose 4 pistes pour lutter contre le stress causé par l’excès de Zoom.

Premier constat : ces échanges d’œil à œil, visage élargi sur l’écran, ne sont pas naturels. C’est trop intense. D’où l’idée de réduire la taille de la fenêtre Zoom sur son écran. Autre constat : voir sa propre tête, tout le temps, comme si on était poursuivi par un miroir est aussi stressant. On peut donc décider de cacher son image. Troisième remarque du professeur : nous restons quasi immobiles devant l’ordinateur bien trop longtemps. On peut donc placer la caméra plus loin et profiter de cet espace pour nous dégourdir les jambes. On peut aussi, supprimer l’image et se déplacer dans la pièce. Enfin, dernière remarque du professeur : l’interprétation des signes non verbaux de l’autre est fatiguant. Là encore, on peut éteindre l’écran et se contenter d’écouter. Et tant qu’à faire, ne serait-il pas bon de placer de simples échanges téléphoniques entre deux réunions sur Zoom ?

Révolte à Wall Street

La révolte de 13 analystes de la banque Goldman Sachs racontant leurs conditions de travail « inhumaines » nous rappelle une fois de plus combien les promesses de richesse de Wall Street se paient cher. Ces jeunes embauchés ont lancé un mini sondage interne sur leur vie au quotidien. Résultat publié sur Twitter : ils sont au travail 98 heures par semaine, leurs nuits sont réduites à 5 heures de sommeil, les relations avec la famille et les amis en pâtissent et les trois quart d’entre eux disent avoir besoin d’un soutien psychologique pour gérer leur stress. La triste description de cette vie au travail des débutants de Wall Street rappelle la mort d’épuisement en 2013 d’un stagiaire de Bank of America à Londres. A l’époque, les grandes banques avaient promis de corriger le tir.

Et là encore, de nouvelles mesures émergent. David Solomon, le dirigeant de Goldman Sachs, a ainsi promis d’appliquer vraiment la règle du samedi libre, d’automatiser certaines tâches et de faire venir de nouvelles recrues dans les services les plus demandeurs. Le Crédit suisse a décidé d’augmenter les salaires des analystes, associés et vice-présidents et leur promet un bonus de 20 000$. La société de bourse Jefferies a proposé à ses analystes un cadeau : un équipement Peloton pour faire du sport à la maison ou des produits Apple. Cela suffit-il pour oublier les 100 heures de travail par semaine ?

La création d’emplois au menu du reshoring

La récente annonce de 20 milliards de $ de projets de fabrication de puces Intel sur le sol américain relance une vieille idée : celle du « reshoring », ou encore le retour au pays des usines qui étaient parties en masse vers l’Asie. Patrick Gelsinger, le nouveau dirigeant du groupe, a expliqué dans la presse américaine le besoin « de mieux équilibrer géographiquement les capacités de production », laissant entendre que d’autres projets de semi-conducteurs pourraient fleurir en Europe. Ce changement de stratégie laisse espérer des créations d’emplois dans les pays développés. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer la tendance en démontrant la trop forte dépendance de l’Amérique vis-à-vis de la Chine. Soudainement de vieux arguments resurgissent. Aux Etats-Unis, on protège plus facilement la propriété intellectuelle des produits, les délais de livraisons se réduisent et le coût du travail augmentant en Asie, le différentiel de salaires n’est plus aussi criant. Intel revient donc au pays.

Ses concurrents TSMC et Samsung eux aussi ont des projets sur le sol de l’oncle Sam. Et d’autres industries suivent le mouvement. L’entreprise vietnamienne Saitex International vient d’ouvrir une usine de production de Denim à Los Angeles. Intrepid Protect fabrique de même des masques à Los Angeles. Et les drones de la startup Skydio trouvent leur origine en Californie. Ces entreprises amènent avec elles des emplois mais pas en grande quantité. Car le mouvement de contre-balancier s’accompagne d’un fort investissement en automatisation, machine learning, intelligence artificielle…pour réduire le coût du travail.

L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

PWC, KPMG, Ernst & Young…les grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters essaient de personnaliser l’éducation de leurs recrues. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants répondent tout de suite aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University. Cet été, l’université va lancer un programme de comptabilité pour 40 étudiants qui plancheront sur de vrais projets de PWC, seront payés par le groupe et embauchés dès la fin de leurs études. De même, Ernst & Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management comprenant beaucoup plus de technologies et d’analyses de données. Ces cours s’adressent aux propres employés d’Ernst & Young, qui espère 100 diplômés cette année.  

Article

La cybersécurité, un sujet pour la fonction RH

Infographie du 30 juin
La digitalisation et la transformation numérique des entreprises ont fortement accru ces dernières années le défi de la cybersécurité. Les enjeux sont multiples car les entreprises peuvent aujourd’hui être confrontées à de nombreuses menaces : espionnage, détournement d’argent, destruction d’informations, etc. Les conséquences peuvent être très lourdes pour l’image de l’entreprise, sa réputation, sans compter les pertes financières liées à la baisse de la productivité découlant de la cyberattaque. Les risques ainsi encourus sont loin d’être négligeables, comme le montre cette infographie. En parallèle, la crise sanitaire et la généralisation du télétravail ont également augmenté les risques face à une utilisation des données de l’entreprise en dehors des locaux de celle-ci. Au-delà de la protection des salariés en application du RGPD, ces derniers sont eux-mêmes tenus au respect des règles édictées par l’entreprise dans le cadre de sa stratégie en matière de cybersécurité. Ainsi le thème de la cybersécurité s’invite dans toutes les décisions des entreprises. Faut-il que chacune d’entre elles modifie sa culture et ses pratiques digitales pour limiter les risques ? Comment chaque collaborateur devient-il un garant de la protection de ses données, de celles de ses collègues, de son service et de son entreprise tout entière ? Pour répondre à ces questions, nous allons tout d’abord détailler les défis auxquels est confrontée la fonction RH (anticiper ses besoins en recrutement et en formation) puis préciser le point de vue du juriste sur la protection des données sensibles de l’entreprise et enfin montrer comment les services RH sensibilisent petit à petit leurs salariés aux dangers des cyberattaques.

La fonction RH face au défi du recrutement et de la formation

Le premier problème rencontré par le secteur de la cybersécurité est le manque de collaborateurs qualifiés. Ainsi, les DSI ne sont plus les seuls acteurs de la sécurité informatique de l’entreprise. La DRH est appelée à accompagner elle aussi une telle transformation en développant ses recrutements sur ces compétences clés (voir infographie) mais aussi en engageant un développement des compétences en interne afin de pouvoir étendre son vivier de talents. Les spécialistes en protection de données correspondant à des profils en pénurie, la fonction RH a tout intérêt à encourager la mobilité interne en s’appuyant notamment sur des cycles de formation spécifiques (security intelligence, cloud solution, data analysis, cloud security, etc.). De fait, une nouvelle politique de recrutement ciblé implique d'embaucher des personnes capables de travailler en collaboration avec d'autres pour répondre à des problèmes inconnus ou nouveaux (au-delà de la mise en place de pare-feux) et de savoir communiquer sur l’intérêt de la solution trouvée et mise en place. La cybersécurité est l’affaire de chaque collaborateur, quel que soit son métier, son niveau hiérarchique, son emplacement géographique ou son niveau de qualification. Puisque l’augmentation des budgets de cybersécurité est une priorité pour 44 % des dirigeants mondiaux[1], la fonction RH dispose ainsi d’une belle opportunité pour se lancer dans des programmes d’upskilling et de reskilling. En parallèle, des programmes originaux d’e-learning pour les managers par exemple peuvent être proposés.

Quelles sont les sources juridiques entourant la sécurité des données ?

Le 23 novembre 2001, une Convention européenne a instauré un système de coopération internationale contre la cybercriminalité. Ce texte constitue la première convention pénale à vocation universelle destinée à lutter contre le cybercrime[2]. Cette convention a donné l’occasion à la France de s’outiller juridiquement sur le sujet. Ainsi, la loi du 19 mai 2005 autorise l'approbation de la convention sur la cybercriminalité et du protocole additionnel à cette convention[3]. Cette loi dote le code pénal d’un article 323-1 sanctionnant l’intrusion dans les systèmes informatiques[4]. Ensuite, la loi du 20 juin 2018 a adapté la loi « Informatique et libertés » du 6 janvier 1978 aux dispositions européennes de protection des données. Elle permet également une mise en conformité de la loi du 6 janvier 1978 avec le Règlement général sur la protection des données (RGPD) du 27 avril 2016 directement applicable dans tous les pays européens depuis le 25 mai 2018. Plus récemment, la loi de programmation militaire 2019-2025 vise quant à elle à accroître les capacités de la France dans le domaine de la cyberdéfense. Le texte permet aux opérateurs de communications électroniques de mettre en place des marqueurs qui pourront être exploités lorsque l’Autorité nationale de sécurité des systèmes d’information (ANSSI) aura connaissance d’une menace.

Dans la pratique, de quelles solutions les entreprises disposent-elles contre la cybercriminalité ?

Les entreprises souhaitant lutter efficacement contre toute forme de cybercriminalité peuvent s’outiller par exemple avec :
  • la mise en place d’une politique de sécurité ;
  • la formation et la sensibilisation des équipes à la sécurité informatique ;
  • la gestion des accès aux données stratégiques de l’entreprise ;
  • l’utilisation de solutions pour sécuriser les accès informatiques (pare-feux, VPN, changement régulier des mots de passe, etc.).
Au sein des entreprises, la gestion du risque « cyber » requiert de plus en plus de compétences juridiques spécialisées. Au-delà du traitement technique de l’attaque par la DSI, un traitement juridique est nécessaire. A titre d’exemple, voici certaines des questions qui se posent :
  • la cyberattaque constitue-t-elle un risque pris en charge par la compagnie d’assurance ? ;
  • des responsabilités peuvent-elles être engagées ? ;
  • peut-on porter plainte au pénal ? ;
  • la cyberattaque a-t-elle violé les droits des salariés au sens du RGPD et cela suppose-t-il une notification à la CNIL dans les 72 heures ?

Quel est l’impact du RGPD au sein de l’entreprise ?

Les dispositions du RGPD s’appliquent à tout citoyen et l’entreprise doit donc respecter ce règlement lorsqu’elle récolte et gère les données à caractère personnel de ses salariés. L’article 4-1 du RGPD nous donne la définition de la notion de « données personnelles ». Elle est à comprendre de façon très large. Une "donnée personnelle" est "toute information se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable". Une personne pouvant être identifiée directement ou indirectement (exemple : un nom, une photo, une empreinte, une adresse postale, une adresse mail, un numéro de téléphone, un numéro de sécurité sociale, un matricule interne, une adresse IP, un identifiant de connexion informatique, un enregistrement vocal, etc.). Il importe peu que ces informations soient confidentielles ou publiques. Un point d’attention : s'il est possible par recoupement de plusieurs informations (âge, sexe, ville, diplôme, etc.) ou par l'utilisation de moyens techniques divers, d'identifier une personne, les données seront aussi considérées comme personnelles. Dès lors, pour que ces données ne soient plus considérées comme personnelles, elles doivent être rendues anonymes de manière à empêcher toute identification de la personne concernée : noms masqués, visages floutés… C’est la pseudonymisation des informations. Le RGPD rappelle que les mesures de collecte des données doivent s’inscrire dans le respect des principes suivants :
  • présenter l’objectif poursuivi ;
  • être justifiées et proportionnées au but recherché ;
  • avoir une durée de conservation raisonnable ;
  • permettre aux personnes concernées d’avoir accès, de rectifier et de supprimer leurs données.
Pour l’entreprise, il lui faut désormais démontrer qu’elle est capable de :
  • tracer les données personnelles, les systèmes qui les contiennent voire les sous-traitants qui les utilisent via un registre des activités de traitement ;
  • recueillir le consentement éclairé des utilisateurs ;
  • savoir qui a accédé à quoi et quand ;
  • pouvoir supprimer les données dans un délai raisonnable ;
  • pouvoir anonymiser (aucune identification possible) ou pseudonymiser (ex. remplacer le nom par un matricule ou un pseudonyme) toutes les données personnelles ;
  • pouvoir exporter les données personnelles d’un individu afin de les lui remettre sous un format utile.
Pour les entreprises françaises habituées aux déclarations CNIL, il s’agit d’abandonner un système déclaratif et de passer vers la preuve de sa conformité. Pour s’assurer d’un traitement conforme des données personnelles, l’entreprise doit :
  • désigner un DPO (délégué à la protection des données) qui veillera à contrôler le respect du RGPD, conseiller les collaborateurs et coopérer avec l’autorité de contrôle ;
  • recenser les traitements de données personnelles et les intégrer à un registre créé à cet effet :
    • tout organisme de plus de 250 salariés doit tenir un tel registre ;
    • le registre doit préciser : les finalités du traitement, la description des catégories de personnes concernées par le traitement des données, les catégories de destinataires auxquels les données personnelles ont été ou seront communiquées, le délai de conservation et la description des mesures de sécurité utilisées.
  • s’assurer de la licéité de ces traitements : l’enjeu est de faire reposer le dispositif de surveillance sur un intérêt légitime pour l’entreprise ;
  • respecter les droits des personnes concernées : droit à l’information, droit d’accès à l’image, droit de rectification, droit à l’oubli ;
  • analyser les risques liés à ces traitements et y remédier via une analyse d’impact : ce sera le cas lorsqu’un type de traitement est susceptible d’engendrer un risque élevé pour les droits et libertés des personnes physiques. Le responsable du traitement devra alors effectuer, avant le traitement, une analyse de l’impact des opérations de traitement envisagées sur la protection des données personnelles ;
  • savoir réagir en cas de violation de données : le responsable du traitement doit documenter toute violation de données personnelles en indiquant les faits concernant la violation, ses effets et les mesures correctives prises ; il doit ensuite informer la CNIL de la violation dans les 72 heures après en avoir eu connaissance ;
  • se préparer à un contrôle de la CNIL : le DPO doit prévoir la procédure en cas de contrôle inopiné de la CNIL ; il doit également sensibiliser le personnel aux dispositions du RGPD par le biais de formations.

Adopter une cyber posture

Selon une récente étude PwC (2021) : « Cyber risk quantification is not for the fainthearted, with many obstacles in the way: lack of a widely accepted model, lack of people who understand cyber and risks from a business lens, and lack of scalability. Nevertheless, nearly 60% are beginning to quantify risks or have implemented at scale.[5] » Le fait que 95 % des cyberattaques sont issues d’une erreur humaine[6] (voir infographie) favorise la prise de conscience des entreprises et conforte le rôle de la fonction RH pour accompagner ce changement de culture dans les différentes unités – et pas seulement bien évidemment dans les DSI. Au-delà de la protection des processus et des technologies utilisées par l’entreprise, les collaborateurs doivent apprendre à protéger leurs données numériques sensibles (client, fournisseur, données personnelles) ainsi que celles de l’entreprise (brevet, trésorerie, etc.). Chaque salarié de l’organisation est concerné par ce sujet en tant qu’auteur ou victime potentielle : la vigilance de tous est le premier rempart de la cybersécurité. Pour l’obtenir, il s’agit d’y sensibiliser sans relâche les salariés, les plus anciens comme ceux qui arrivent, de les aider à échapper à une certaine routine qui peut faire baisser la garde concernant l’attention à porter à ces risques et de contrer la tendance à accorder une trop grande confiance à la capacité des machines à gérer ces risques. Il est question ici de la répartition des responsabilités entre la personne et le robot qui doit être régulièrement interrogée[7]. D’un côté, la DRH doit informer ses salariés sur les dangers – éventuellement communiquer sur des épisodes vécus de cyberattaque –, lister les risques (utilisation de site non sécurisé, ordinateur allumé 24h/24, partage de données confidentielles, etc.) et, d’un autre côté, les sensibiliser à l’adoption de bonnes pratiques et de bons réflexes. Ce qui est loin d’être évident, comme le montre une étude australienne consacrée au mauvais accueil réservé à des formations en cybersécurité[8]. La fonction RH est, d’une part, la cible idéale des hackers en raison de la confidentialité de ses données ; et d’autre part, le pilote de la prévention des risques de cybersécurité provoqués par les salariés eux-mêmes. La multiplication des réunions virtuelles, le stockage des données sensibles sur le cloud favorisent la cybercriminalité et les pratiques de hameçonnage ou d’usurpation d’identité par exemple (phishing). Adopter une cyber posture professionnelle, c’est aussi détecter les emails frauduleux comme nous le faisons dans notre vie privée, ne pas prêter son matériel informatique professionnel à son cercle familial, verrouiller l’écran après un temps d’inactivité court, prévenir le RSSI ou DPO de tout message frauduleux ou de toute suspicion, mettre à jour régulièrement les logiciels de sécurité ou encore, lors des journées en télétravail, couper ses objets connectés du domicile dans le cas d’appels téléphoniques confidentiels. Ainsi services RH et DSI peuvent tous les deux sensibiliser les collaborateurs à la cybercriminalité et diminuer les risques d’attaques. [1]     PwC, Global Digital Trust Insights Survey 2021. [2]     http://www.senat.fr/dossier-legislatif/pjl04-248.html [3]     Loi n°2005-493 du 19 mai 2005, publiée au JO du 20 mai 2005. [4]     Article 323-1 du Code pénal : « Le fait d'accéder ou de se maintenir, frauduleusement, dans tout ou partie d'un système de traitement automatisé de données est puni de deux ans d'emprisonnement et de 60 000 € d'amende Lorsqu'il en est résulté soit la suppression ou la modification de données contenues dans le système, soit une altération du fonctionnement de ce système, la peine est de trois ans d'emprisonnement et de 100 000 € d'amende. Lorsque les infractions prévues aux deux premiers alinéas ont été commises à l'encontre d'un système de traitement automatisé de données à caractère personnel mis en œuvre par l'Etat, la peine est portée à cinq ans d'emprisonnement et à 150 000 € d'amende ». [5]     PwC, Global Digital Trust Insights Survey 2021, p. 13. [6]     2021 Thales Data Threat Report https://cpl.thalesgroup.com/data-threat-report [7]     Elish, M.C.( 2019), Moral Crumple Zones: Cautionary Tales in Human-Robot Interaction (pre-print), March, Engaging Science, Technology, and Society (pre-print), Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2757236 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2757236 [8]     Reeve A., Calic D., Delfabro P.( 2021), « “Get a red-hot poker and open up my eyes, it’s so boring” : Employee perceptions of cybersecurity training »,  Computers & Security Volume 106.

La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?

Podcast du 23 juin
Entreprise&Personnel · La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?   Depuis 2001 et la parution du « Manifeste pour le Développement Agile de Solutions », l’agilité s’est propagée parmi les développeurs et les codeurs avant de séduire d’autres métiers et d’autres univers dans les entreprises. L’agilité est devenue mainstream, et nombre d’entreprises entendent désormais s’inspirer de ses principes pour gagner en réactivité et en satisfaction du client. La transformation agile des organisations est un sujet d’ampleur, dans lequel les ressources humaines, en tant que fonction transverse qui gère une grande partie des aspects humains et collectifs du travail, est partie prenante. Quel est le rôle de la fonction RH dans cette transformation ? Le rapport aux équipes et aux managers est-il différent lorsque les équipes travaillent en mode agile ? Jusqu’où la fonction RH doit-elle devenir agile pour accompagner la transformation de l’entreprise ? Et comment peut-elle le faire ? Pour répondre à ces questions, nous avons croisé les points de vue d’acteurs en provenance de différentes entreprises et occupant différentes fonctions : Emmanuel Szabados (Scrum Master chez Contorion), Stéphanie Chevillon (DRH du studio d’Ubisoft à Annecy), Marie-Hélène Colas (DRH d’Orange Innovation IT and Services) et Ségolène Angibaud (responsable d’AZAP, le laboratoire d’innovation de la Française des Jeux).

La versatilité de l’agilité : état d’esprit et/ou méthode ?

Un retour sur le sens de l’agilité nous semble au préalable nécessaire tant il s’agit d’une notion « caméléon » qui peut varier en fonction de l’interlocuteur : synonyme d’adaptabilité/de réactivité pour les uns (Silberzahn, 2017), de suivi sur mesure des projets pour les autres (Ségolène Angibaud, Française des Jeux), ou encore de méthodes collaboratives, l’agilité est devenue un mot « multiforme et galvaudé » (Marie-Hélène Colas, Orange). On retrouve deux explications à l’origine de cette versatilité. D’une part, l’acte de référence de l’agilité, le fameux « Manifeste Agile », est d’une extrême simplicité. Il renvoie à 4 valeurs et 12 principes. Il est loin de constituer une démarche clés en main. Même au sein de l’industrie logicielle, où la démarche est née, l’ethnologue Yannick Primel observe que les acteurs « abordent les méthodes agiles avec une certaine confusion, ne sachant pas ce qu’elles sont, ce qu’elles ne sont pas et ce qu’elles recouvrent en termes opérationnels » (2014). Illustration : Les 4 valeurs de l’agilité selon le Manifeste Agile D’autre part, l’agilité est à la fois une démarche qui propose plusieurs boîtes à outils organisationnelles (parmi elles : Scrum, eXtreme Programming, SAFe…) et un « état d’esprit » (Emmanuel Szabados, Ségolène Angibaud), une attitude, voire une expérience (Emmanuel Szabados). Lorsque l’évocation de l’agilité ne renvoie qu’à l’attitude sans être suivie d’une organisation et de pratiques elles aussi inspirées de l’agilité, le risque est grand d’en faire un mot valise qui perde en pouvoir de transformation. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi une définition classique de l’agilité : un mode projet dont le déploiement est rapide, rythmé par des expérimentations et des itérations courtes, et dont les acteurs sont des équipes auto-organisées en lien avec le terrain (besoin des clients). La définition posée, il est intéressant de voir comment la fonction RH se positionne par rapport à ces équipes en distinguant deux cas de figure : l’agilité concernant les équipes purement informatiques —historiquement agiles— et celle qui s’est propagée dans l’entreprise et concerne de nombreuses autres activités.

La fonction RH aux côtés des équipes historiquement agiles

Dans ce premier cas, la fonction RH a montré son utilité à des équipes pour lesquelles la méthode agile a été conçue, qui la pratiquent largement[1] et depuis longtemps et qui fonctionnent souvent en « vase clos », sans interaction avec les autres entités de l’entreprise. Selon Emmanuel Szabados, « l’esprit d’une équipe agile est d’essayer de résoudre les problèmes par elle-même, y compris la résolution de conflits s’il y en a. » Demander l’intervention des professionnels RH ne leur vient pas forcément à l’esprit, et pourtant, le fonctionnement agile repose sur la qualité des interactions humaines. « Le plus important pour bien travailler ensemble n’est pas de maîtriser les processus, c’est de comprendre la culture des autres. Les équipes RH ont un rôle à jouer qui consiste à amener de la socialisation entre les membres de l’équipe qui sont souvent le nez sur le guidon. » Si les équipes agiles n’ont pas le réflexe de s’adresser aux professionnels RH, ceux-ci doivent se couler de leur côté dans la posture agile, en comprendre l’état d’esprit et les fonctionnements s’ils veulent contribuer à améliorer la performance des équipes agiles. Cet apprivoisement réciproque semble la clé de voûte à une coopération efficace. Marie-Hélène Colas (Orange) souligne notamment le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement des managers dans l’évolution de leur rôle. « La méthode agile questionne le management et l’évolution du rôle de manager, qui est moins dans un rapport hiérarchique traditionnel, que dans le rôle de faire grandir ses équipes. Elle questionne le duo chef de projet et manager. » Comme le confirme Emmanuel Szabados, une particularité des équipes agiles est de donner la part belle au coaching dont le rôle prime sur celui du management. « Le coaching facilite l’adaptation au changement car il se centre sur les personnes et non uniquement sur les process. » C’est dans ce but que de nombreuses entreprises ont décidé de former au coaching leurs managers via des méthodes agiles (formations courtes, asynchrones, avec des étapes bien définies) ou en leur faisant expérimenter les bénéfices de l’accompagnement d’un coach interne afin qu’ils deviennent eux-mêmes de meilleurs coaches réalisant de meilleurs feedbacks à leurs équipes. Cappelli et Tavis (2018) mentionnent par exemple le cas de DIgitalOcean, une start-up qui a engagé un coach à temps plein pour accompagner ses managers à développer leurs capacités de coaching. Si l’entreprise reconnaît que tous les managers n’ont pas vocation à devenir d’excellents coaches, l’acquisition de compétences en coaching y est considérée comme centrale dans la carrière managériale. Un dernier point a trait au staffing des projets, dont les rythmes de montée en puissance puis de décélération peuvent être très rapides dans le secteur des technologies. Comme l’explique Stéphanie Chevillon (Ubisoft), la thématique se décompose en deux enjeux :
  • celui de l’identification des nouveaux métiers et des nouvelles compétences dont l’entreprise a ou aura prochainement besoin pour doter ses équipes, et dont l’évolution est extrêmement rapide dans le secteur des technologies ; ceci implique un processus de veille permanente de la part des ressources humaines ;
  • celui du staffing des cellules (équipes) stricto sensu, qui travaillent par itération, et dont les résultats à la fin de chaque « sprint » vont avoir un impact sur leur taille et leur composition lors du sprint suivant. Chez Ubisoft, les RH et le producer (product owner) se réunissent très fréquemment, à raison d’un échange toutes les semaines ou tous les 15 jours. Le défi pour les RH est de marier cette gestion flexible des équipes avec les compétences et les souhaits de chacun afin de nourrir l’engagement et l’intérêt des collaborateurs.

Le rôle de la fonction RH au centre de l’entreprise agile

La propagation de la méthode agile au-delà des équipes informatiques transforme elle aussi le rôle de support de la fonction RH. Nos témoins s’en font l’écho, leur entreprise ou leur entité ayant expérimenté cette diffusion de l’agilité au sein de nombreuses— sinon de toutes— leurs activités. Ainsi, selon Marie-Hélène Colas, les équipes agiles à Orange Innovation IT and Services impliquent tous les métiers de bout en bout, et la question de leur isolement vis-à-vis du reste de l’organisation ne se pose pas. En revanche, « il y a besoin d’animer en communautés les scrum masters, les coaches agiles. » Pour Stéphanie Chevillon (Ubisoft), « L’agilité est au cœur de l’organisation. Les équipes travaillent sur des sprints, elles ont des objectifs à atteindre revus en permanence, des cellules se forment et se reforment en fonction des enjeux et des timings à respecter. » Le rôle des RH s’adapte à de nouvelles exigences et de nouvelles réalités. Le process de l’évaluation de la performance est particulièrement impacté dans la mesure où, d’une part, la fixation d’objectifs top-down en cascade est peu adaptée à l’importance donnée à l’autonomie des équipes de terrain et où, d’autre part, la temporalité annuelle du processus d’évaluation n’est pas forcément adaptée à celle du développement de projets en cycles courts et itératifs. Stéphanie Chevillon (Ubisoft) explique ainsi que : « On n’a plus une gestion de la performance avec l’entretien annuel hyperformel ; aujourd’hui, on est agile, on fait des checkings en fonction de l’avancée des projets, en fonction de la volonté de certains producers ou managers, et en fonction des cycles HR aussi. A un moment donné, si j’ai besoin d’avoir de la visibilité parce que j’ai mon plan de promotion qui arrive ou mon plan de gestion de carrière, je vais demander à ce que chacun fasse un checking. C’est très itératif, il y a X attributs à checker/évaluer. Certes, ça a un poids (sur la promotion, la rémunération, la reconnaissance etc.), mais ça évolue et ça n’a pas le côté vécu comme un couperet, une fois par an, que je vais traîner comme un boulet jusqu’à l’année suivante. On sort des notes, on sort du côté ‘gravé dans le marbre’ ad vitam aeternam et c’est beaucoup plus itératif. Avec ce système-là, vous suivez vraiment l’évolution de carrière de vos équipes ». Aux côtés de la plus grande fréquence des évaluations, on retrouve aussi l’idée que la performance doit davantage être pensée en termes d’équipe. Dans cette double perspective, les RH engagées dans une démarche agile vont par exemple développer des pratiques de feedbacks multidirectionnels, de gestion des objectifs par les équipes elles-mêmes (depuis la définition jusqu’à la révision en passant par la mise en œuvre des objectifs) et de recours à des outils destinés au recueil et/ou à l’analyse de la « masse » de feedbacks générée, et, dans certaines entreprises, à l’adaptation des temporalités d’évaluation à chaque métier (Cappelli & Tavis, 2018). D’autres process RH peuvent également être revus pour mieux les adapter aux pratiques agiles de l’entreprise.
  • La rémunération : certaines entreprises mettent en place des « spot bonuses » (primes ponctuelles) pour reconnaître les contributions immédiatement après qu’elles aient été réalisées, ou choisissent de faire évoluer les rémunérations bien plus fréquemment qu’une fois par an. La rémunération peut également être utilisée pour renforcer des attitudes en lien avec l’agilité, telles que le partage des connaissances et la collaboration.
  • La formation et le développement : nous avons vu plus haut l’importance du repérage des nouvelles compétences, qu’Ubisoft traite via le recrutement externe. La formation et la mobilité interne peuvent également être mises à contribution. Cela implique un diagnostic en temps réel des compétences tant des ressources humaines de l’entreprise que des nouveaux métiers —ce que de plus en plus de « Skills Tech » proposent avec une approche data— et la proposition de formations aux personnes identifiées.
On notera cependant que la marge de manœuvre des RH pour transformer les processus au service de l’agilité est restreinte lorsque les process RH sont définis au niveau du groupe et que la transformation agile ne concerne que quelques-unes de ses entités.

La fonction RH impactée : vers une transformation agile des Ressources Humaines ?

Tant à Ubisoft qu’à Orange Innovation IT and Services, la fonction RH s’inspire des méthodes agiles dans son fonctionnement quotidien. Pour Marie-Hélène Colas (Orange), le choix de l’agilité s’explique tant par souci d’efficacité opérationnelle que par besoin de parler la même langue que le business : « J’avais fait le choix avec mon équipe de monter à bord des méthodes agiles pour être plus en proximité avec le business, avoir le même socle de base pour pouvoir interagir dans les réunions et mieux comprendre pourquoi il y a des difficultés. Ça commence par une appropriation des méthodes et du vocabulaire. Il faut qu’on ait tous le même langage, sinon on ne se comprend pas : par exemple, pour aider à recruter, il faut comprendre ce que doit faire la personne, les compétences attendues, l’émergence de nouveaux métiers… ». Certaines fonctions RH s’engagent donc dans une transformation organisationnelle agile, même si ce choix est cependant loin d’aller de soi, tant cette culture est éloignée de certaines traditions RH en lien avec la conception et l’application des règles ainsi que la planification sur le moyen terme (Cappelli & Tavis, 2018). L’agilité peut gagner la fonction RH de différentes façons, depuis le changement délibéré jusqu’à l’imitation progressive en passant par l’adoption précoce dans les jeunes entreprises (start-ups) qui naissent sur le mode agile. Chez Orange Innovation IT and Services, « l’agilisation » de la fonction RH a été délibérée et a commencé en 2017. L’enjeu était de créer des collectifs plus agiles dans le cadre des pratiques et des rituels de l’agilité (travail en sprint, rétrospectives, stand up meeting du lundi matin…). Cela est passé par :
  • l’application des principes de l’agilité aux Comités de Direction de l’entité et des Directions ;
  • un important effort de formation ;
  • la création de nouveaux rôles au sein de la fonction RH (scrum master, etc.).
  • un travail d’appropriation pour embarquer les collaborateurs malgré les réserves émises par certaines équipes ;
  • une adaptation de la temporalité de l’agilité aux projets des ressources humaines, dont certains peuvent demander des délais plus longs que dans les fonctions IT/Business.
Pour Marie-Hélène Colas, le fonctionnement agile des collectifs de travail apporte une vraie plus-value en termes de circulation et de partage de l’information, avec des réunions qui sont devenues davantage transparentes : « A chaque fois, on dit ce qui s’est bien passé mais aussi nos difficultés et ce que l’on aurait pu mieux faire. Avec le temps, cette démarche est devenue plus naturelle, ce qui permet de mieux parler des difficultés et en tout cas d’en parler plus tôt. » Dans le cadre d’un CODIR élargi, « tout le monde avait le même niveau d’information en même temps, moins par strate ; l’information arrivait plus rapidement à tout le monde (…) ; ça nous oblige à revoir nos circuits de décision ». A Ubisoft, où l’agilité est prégnante de longue date, la crise sanitaire a paradoxalement représenté un accélérateur de la transformation de la fonction RH. Afin de faire face aux évolutions permanentes de la réglementation, des cellules agiles pluridisciplinaires regroupant différents types d’acteurs (RH mais aussi élus, salariés, IT…), les strike teams, ont été mises en place du niveau local au niveau groupe. Stéphanie Chevillon explique que l’organisation a permis de nouvelles formes de prise de parole et de prise de décision : « La gestion par petites entités nous a permis de diversifier les points de vue. C'est-à-dire que ce n’était pas un sujet RH mais un sujet global et je trouve que ça désacralise cette fonction HR où on est censé tout savoir, tout donner (…). Ce sont les synergies entre tous ces gens qui ont permis la mise en place naturelle d’une intelligence collective ; ça a aussi permis de déstresser ! (…) ; ça a permis d’ouvrir la fonction, d’être partenaire (et pas seulement lorsqu’il y a un problème) ». Au vu de l’efficacité de la démarche et du niveau d’engagement permis par les strike teams, ce type organisation va perdurer pour traiter des projets spécifiques tels que le travail hybride.

Conclusion

Qu’elle accompagne des équipes agiles ou qu’elle « s’agilise » elle-même, la fonction RH est appelée à s’adapter au développement de ces méthodes même si toutes ses missions ne sont pas forcément concernées (notamment les activités à dominante réglementaire et de planification). Nous avons constaté que le contenu de certains process RH évolue, que la fonction doit mettre l’accent sur de nouvelles priorités (comme l’accompagnement des managers), acquérir de nouvelles connaissances dans le domaine de la technologie, dans l’appréhension d’autres façons de travailler en équipe plutôt que de manière individuelle, etc. Dans les fonctions RH qui s’étaient emparées de l’agilité au préalable, la crise sanitaire a été une opportunité pour approfondir la démarche malgré l’éclatement physique des équipes provoqué par le travail à distance : face à l’imprévu et à l’incertitude, le besoin de coordination/synchronisation et de collaboration est devenu plus évident encore. Même des aspects réglementaires ont été traités sur le mode agile, au vu de la rapidité des changements auxquels devaient faire face les entreprises. Il est à parier que les fonctions RH vont accélérer leur mutation et celle de leur entreprise.

Bibliographie

  • Beck, K. Beedle, M. et al. (2001). Manifeste pour le développement Agile de logiciels. https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
  • Cappelli, P., Tavis, A. (2018). HR goes agile. Harvard Business Review. Mars-avril.
  • Primel, Y. (2014). Les 5 réponses de l’Agile. https://yannickprimel.wordpress.com/2014/10/30/les-5-reponses-de-lagile/
  • Silberzahn, P. (2017). Ce n’est pas d’agilité dont votre organisation a besoin. https://philippesilberzahn.com/2017/07/24/pas-agilite-dont-votre-organisation-a-besoin/
  [1]  Selon un article paru dans la Harvard Business Review, aux Etats-Unis, 90 % des équipes informatiques pratiquaient la méthode agile (Cappelli & Tavis, 2018).

Si vous souhaitez approfondir opérationnellement ces sujets, en co-construction avec vos pairs et les experts d’Entreprise&Personnel, inscrivez-vous :

  • A l’Action Lab « Rendons le fonctionnement des DRH plus agile »
  • A l’atelier « Design thinking, Scrum, Sprint, … comment savoir si c’est vraiment fait pour vous ? »

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 08 juin
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Les ni-ni, une génération perdue ?
  • Les LGBT au conseil d’administration ! 
  • Les femmes et la science : encore beaucoup à faire ! 
  • L’esclavage existe encore au Brésil ! 
  • Carrefour, une entreprise antiraciste ?
  • Les femmes exclues du marché de l’emploi malgré la reprise économique
  • Les migrants vénézuéliens : une main d’œuvre recherchée au Brésil.
  • Une nouvelle plateforme de CDD pour les SDF. 
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • La politique se mêle des conditions de travail dans la tech 
  • Chômage en Chine : la situation s’améliore mais le gouvernement reste préoccupé
  • Les RH post-Covid et le poids des pratiques traditionnelles
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • Reprise du télétravail quand c'est possible
  • Payer le travail domestique des femmes
  • Des frontières qui se ferment
  • Très grande incertitude sur le re-façonnage de l'Inde après la crise
  • Entreprises et start-up se mobilisent sur la vaccination
  • Les jeunes plus axés sur la sécurité
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Le « Welfare d’entreprise » en pleine transformation post-Covid
  • Les Italiens toujours plus attirés par le travail à l’étranger
  • Un Gender gap qui vient de loin
  • Le Smart Working post-pandémie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Emploi, une période critique pour les femmes
  • La réforme du temps de travail des médecins
  • Un droit au congé de vaccination ?
  • Diminution de la surface des bureaux
> De notre correspondant au Maroc
  • Le Sourcing en produits locaux pour préserver les emplois industriels au Maroc
  • Traitement du chômage au Maroc : l’aide américaine par l’intelligence artificielle
  • Des saisonniers marocains pour la France
  • Les 400 employés de Jobelsa protestent contre leur licenciement
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • Un Britannique sur cinq veut retravailler à plein temps depuis la maison après la pandémie
  • Pour le CBI, 2021 sera l’année de la reconfiguration de l’économie britannique
  • Les Européens découvrent la fin de la liberté de mouvement avec le Royaume-Uni
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  •  L’écart entre les revenus des dirigeants et le reste du monde se creuse
  • La vaccination obligatoire fait ses débuts en entreprise
  • Les employés asiatiques se réveillent
  • Un emploi à la fin de la formation, sinon on ne paie pas les cours
  • Bouleversement dans les bureaux
  • Etats et collectivités locales draguent les adeptes du travail à distance
  • L’université américaine cajole ses grands clients
  • Les robots s’attaquent aux cols blancs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Les ni-ni, une génération perdue ?

Un quart des jeunes de 15 à 29 ans n’est ni étudiant ni salarié, calcule la Fondation Getulio Vargas (FGV). On les appelle au Brésil les “nem-nem” (ni-ni en Français). Les spécialistes défendent une meilleure protection de ces jeunes qui ne sont pas entrés sur le marché du travail. Au deuxième trimestre 2020, ils étaient même 29%, un record depuis qu’ils sont recensés en 2012. D’après Marcelo Neri, directeur de l’étude à la FGV, la hausse s’explique par l’absence de politiques inclusives pour ces jeunes sur le marché de l’emploi. « C’est la mauvaise nouvelle : en plus de la pandémie, trouver un emploi est difficile pour les jeunes, qui plongent dans la spirale du chômage », explique l’économiste. La moitié des 50 millions de jeunes (15-29 ans) est au chômage. « Les jeunes sans emploi n’étudient plus, donc les chances d’ascension sociale pour ces catégories de la population sont réduites à néant », déplore Marcelo Neri. À noter : le décrochage scolaire est passé de 62% en 2019 à 57% en 2020, une légère baisse qui montre que « pour une petite partie des jeunes, au moins, étudier est redevenu une réalité » se félicite Néri qui suggère d’investir dans l’inclusion digitale et la création de nouveaux contenus pédagogiques pour retenir ces profils, au-delà de la pandémie. Malgré quelques tentatives, les programmes d’inclusion sociale du gouvernement Bolsonaro (comme la carte verde amarelo/ verte et jaune, lancée en 2019) n’ont pas abouti.

Pourtant, les ni-ni sont en majorité des femmes, de couleur noire, des personnes à faible niveau d’études (67%), et des régions les plus pauvres du pays (Nord et Nordeste).  « C’est donc une génération entière qui ne va pas contribuer à la croissance économique du Brésil », résume Marcelo Néri.

Les LGBT au conseil d’administration !

La participation des LGBT aux décisions clés de l’entreprise doit être encouragée. C’est ce que défend Reinaldo Bulgarelli, secrétaire générale du forum des Entreprises et Droits LGBT, qui regroupe 108 entreprises. D’après lui, il faut créer des comités de gouvernance pour promouvoir cette diversité en interne. Au Brésil, ces politiques existent depuis les années 1990 et se sont consolidées dans les années 2000. En mai 1990, l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) retire l’homosexualité de la liste des maladies. Depuis, chaque 17 mai, on célèbre la journée internationale contre l’Homophobie. « Les entreprises font des efforts pour embaucher des noirs, des personnes LGBT, mais aux postes à responsabilités, on retrouve toujours les mêmes profils », constate Reinaldo Bulgarelli dans les grands groupes, alors que selon lui les petites et moyennes structures sont plus inclusives. Le fait de ne pas pouvoir demander si une personne se reconnaît comme appartenant au groupe LGBT rend difficile le travail d’inclusion. En Angleterre, le recensement inclut depuis cette année la mention de l’orientation sexuelle. « C’est une victoire ! Pour prendre soin de la diversité, il faut pouvoir la mesurer : ce n’est pas une question privée, c’est une question de citoyenneté », défend Reinaldo Bulgarelli.

Le forum des Entreprises LGBT soutient l’initiative de PrideSkill qui incite à mentionner sur le profil professionnel LinkedIn son appartenance à la communauté gay, ce qui pourrait contribuer à aider les recruteurs à les identifier. Un pari ambitieux, mais qui pourrait aussi inciter à d’autres types de violences.

Les femmes et la science : encore beaucoup à faire !

Les femmes représentent 45% des chercheurs et scientifiques en activité en Amérique latine. Dans le reste du monde, elles ne sont que 29%. Mais en dépit de leur meilleure représentativité sur le continent, leur vie professionnelle est marquée par un machisme structurel. Un rapport de l’UNESCO et de l’ONU Femmes démontre néanmoins que l’Amérique latine a fait de remarquables progrès pour plus d’égalité dans l’accès aux sphères scientifiques, mais sans que la culture patriarcale soit en recul. “Les femmes progressent dans ces carrières autrefois réservées aux hommes ou dominées par les hommes” se félicite Gloria Bonder, directrice régionale de l’UNESCO pour les Femmes, la Sciences et les Technologies en Amérique latine à l’agence Reuters. En revanche, la présence féminine dans les STEM (sciences, technologie, ingénierie, mathématiques), considérés comme les secteurs clés pour le développement, est moins prégnante. “Les femmes en sont conscientes et font tout pour inverser cette tendance” observe Gloria Bonder.

A noter : les femmes ne représentent que 18% des recteurs à l’université publique et moins de 27% des postes exécutifs dans le privé, là où les salaires et les perspectives professionnelles sont les plus importants. La pandémie a renforcé les plafonds de verre existants dans plusieurs domaines scientifiques, notamment en obligeant les femmes à une routine d’équilibriste entre leurs responsabilités professionnelles et la charge de travail domestique, encore inégalement réparties au sein des couples. “Les tâches liées à la maternité et au soin crée un plafond de verre, et le fait de tous travailler à la maison a encore montré cette réalité”, dénonce Silvina Sonzogni, 38 ans docteur en Chimie à l’université de Buenos Aires.

L’esclavage existe encore au Brésil !

Les géants de la bière Ambev et Heineken (qui s’appelle ici Cervejarias Kaiser Brasil) sont accusés d’esclavagisme à São Paulo. La justice dénonce la présence de 22 immigrants vénézuéliens et d’un haïtien, employés dans une filiale de transport, et travaillant dans des situations dégradantes. Les entreprises vont devoir verser 28 000 réais (environ 4500 euros) d’indemnités à chacun des 23 travailleurs selon une décision de justice. Ils ont habité plusieurs mois dans leurs camions, sans accès à l’eau potable, et une partie de leur salaire était destinée à payer leur uniforme et bottes de travail. D’après le dossier, “les heures de repos entre chaque journée de transport n’étaient pas respectées, ce qui augmente les accidents du travail”. La liste des entreprises accusées de travail esclavagiste peine à exister depuis l’arrivée de Jair Bolsonaro au pouvoir en 2019. Il manque 1500 inspecteurs du travail pour réaliser les visites sur site, et le budget qui leur est alloué est le plus bas depuis une décennie. Le dernier concours public pour ces postes date de 2013. “Ces coupes budgétaires sont inadmissibles et montrent quelles sont les priorités de notre gouvernement. Rien n’est plus pervers que le travail esclavagiste”, analyse la juge Ana Paula Villas Boas.

Avec 92 entreprises sur cette liste créée par le ministère du Travail (restructuré au Brésil par le président Michel Temer en 2016 puis supprimé en 2019 par Jair Bolsonaro), le Brésil a déjà libéré 1 700 travailleurs réduits en esclavage dans 19 des 27 Etats brésiliens. Cette liste est considérée par l’Organisation Internationale du Travail (OIT) comme une référence. Au Brésil, l’article 149 du code pénal définit le travail esclavagiste par 4 critères : conditions dégradantes, journées de travail exhaustives, travail forcé et dette vis-à-vis de l’employeur.

Carrefour, une entreprise antiraciste ?

Carrefour Brésil, la plus grande filiale du distributeur français à l'étranger a dû repenser en profondeur sa politique de lutte contre le racisme après l’assassinat en novembre dernier d’un client noir dans l’un de ses supermarchés par un vigile. Les réseaux sociaux, soutenus par le mouvement Black Lives Matter avaient accusé Carrefour, employeur de plus de 100.000 Brésiliens, de racisme ! Un comité de lutte contre le racisme composé de personnalités métis et noires a été créé au sein du groupe, avec 40 millions de reais de budget (6M d’euros), pour, entre autres, accélérer les perspectives de carrière de 500 employés noirs. Une clause antiraciste a non seulement été insérée dans tous les contrats de travail, mais également dans ceux établis avec les 16.000 fournisseurs de la filiale brésilienne. En cas de violation, des amendes à hauteur de 30 % de la valeur du contrat sont prévues. Extraits de l’interview de Noël Prioux, DG de Carrefour au Brésil, publié dans le quotidien Les Echos le 27/05 (par le correspondant à São Paulo, Thierry Ogier) « Cela nous a ouvert les yeux sur l'existence d'un racisme structurel. Il n'y a pas d'égalité des chances au Brésil entre les Noirs et les autres » « J'ai toujours considéré que Carrefour n'était pas raciste. Mais, en fait, cela n'est pas suffisant. Il faut porter ces valeurs à l'extérieur tout en étant transparent. Il faut passer du stade d'entreprise qui n'est pas raciste à celui d'entreprise qui est antiraciste »

« C'est la première fois que je vois une entreprise s'engager pour influencer toute une chaîne de production en faveur du combat contre le racisme », affirme aux Echos Renato Meirelles, président de l'institut de recherche Locomotiva et membre du comité indépendant créé par Carrefour. « En 20 ans d'expérience, je n'ai jamais vu un virage aussi important en direction de politiques antiracistes au Brésil. Ce comité a obtenu des résultats que ni le Parlement ni le pouvoir judiciaire n'ont obtenu ».

Les femmes exclues du marché de l’emploi malgré la reprise économique

Alors que le Brésil n’a pas encore ouvert la vaccination aux moins de 45 ans, la reprise économique est de plus en plus difficile pour les femmes. Elles sont nombreuses à avoir abandonné le marché du travail. “La charge de travail est immense, elles en faisaient déjà trois fois plus avant la pandémie, et travaillant chez elles, elles ont fini par jeter l’éponge”, déplore l’indienne Anita Bhatia de l’ONU Femmes. “Cela aura des conséquences pour leur indépendance économique, leurs perspectives de carrière et le développement du pays en général”, poursuit-elle. En Amérique Latine, l’ONU calcule que 83 millions de femmes sont sorties du marché principalement dans les secteurs du commerce, du tourisme et du travail domestique. Concrètement, cela signifie, plus de violence, moins d’emplois et d’accès à la santé. Le manque de ressources technologiques a aussi réduit leurs chances de travail à distance. D’après l’ONU, le retour sur le marché du travail ne sera possible que si les campagnes de vaccinations accélèrent. Plus vite l’immunité collective sera atteinte avec une large couverture vaccinale, plus vite les perspectives de retour à l’emploi seront réelles. Pour pouvoir se consacrer au travail rémunéré, le partage des tâches de travail non rémunérées et non reconnues (les tâches domestiques) doit être mieux réparti. “Il faut des crèches publiques pour toutes les familles, une reconnaissance de l’économie du soin, et accorder des horaires plus flexibles aux femmes dont les enfants ne sont pas à l’école à cause de la pandémie”, énonce Anita Bhatia. Le soin n’est pas limité à celui des enfants : les femmes sont souvent les responsables des soins de leurs parents proches, âgés ou handicapés.

A noter : le Brésil a chuté de 26 places au classement de l’égalité de genres au cours des 15 dernières années, il est aujourd’hui le 93° pays sur 156.

Les migrants vénézuéliens : une main d’œuvre recherchée au Brésil.

Depuis 2015, plus de 260 000 vénézuéliens ont rejoint le Brésil voisin. Ils représentent aujourd’hui 18% des réfugiés au Brésil, la nationalité la plus importante parmi ces 1,3 millions de personnes. Au total, 5,4 millions de vénézuéliens ont quitté leur pays à cause de la crise économique et politique. Le Brésil permet aux étrangers de rapidement disposer des documents et du visa pour travailler légalement et avoir accès aux structures de santé publique. Malgré tout, les conditions de vie des réfugiés restent précaires. Une récente étude de la Banque mondiale, en partenariat avec l’Agence de l’ONU pour les Réfugiés (ACNUR) montre que depuis mars 2020 la crise du Covid a limité l’arrivée de nouveaux migrants. Pour ceux qui sont déjà établis au Brésil, le rapport montre que les Vénézuéliens ont moins d’opportunités de décrocher un travail régulier que les Brésiliens.

Conséquence de cette précarisation du travail des réfugiés : les enfants ont moitié moins de chance de pouvoir fréquenter l’école, ce qui rend leur adaptation encore plus difficile, notamment pour apprendre le portugais. Seuls 42% des enfants vénézuéliens sont inscrits à l’école au Brésil. Et ceux qui le sont ont souvent dû redoubler une classe, ce qui pénalise leur développement et leur insertion. L’opération “Acolhida”, un partenariat entre ACNUR et le gouvernement fédéral, tente depuis 2018 de renforcer l’accès aux emplois formels et à l’information pour ces réfugiés.

Une nouvelle plateforme de CDD pour les SDF

Créée par un groupe d’amis sur Instagram, la plateforme Trampolink (trampo signifie “job” en portugais, donc jeu de mots avec le trampoline, qui sert de tremplin), fait le lien entre les habitants de la rue et les entreprises. Sans adresse fixe, les habitants de la rue qui cherchent du travail n’ont aucune chance de décrocher un contrat, et le contexte de crise économique et de taux record actuel de chômage rend le chemin encore plus ardu. Trampolink leur permet donc de construire un CV virtuel et le groupe de bénévoles aide à entrer en contact avec les SDF. Leur initiative est née après avoir découvert que parmi les 200 personnes qui vivent sous le pont Ancântara Machado à São Paulo, beaucoup étaient diplômés et qualifiés. Le fait de ne pas avoir à omettre de détails sur leur trajectoire et leur moment de vie permet aussi aux candidats d’établir une relation de confiance avec leur employeur lors des entretiens. Sur la page du projet on trouve les CV d’Abileide da Silva, 12 ans d’expérience comme femme de ménage, Mauro Ferreira, peintre, ou encore Leonardo Edson, vendeur et cuisinier. Parmi eux, il y a aussi des étrangers, comme l’haïtien Stanley Jean Pierre, francophone et anglophone, qui propose ses services de manutentionnaire.

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

La politique se mêle des conditions de travail dans la tech

Wang Lin, directeur du département des relations du travail du bureau municipal de la ville de Pékin, s’est mis dans la peau d’un livreur pour 24h.  Il a gagné 41 yuans (6 euros) dans la journée pour 5 courses effectuées en 12 heures. La vidéo de sa course postée sur les réseaux sociaux est devenue virale. Sa virée en caméra cachée est bien perçue par la presse (et donc par le gouvernement) qui loue les efforts du cadre de se mettre dans la peau de la classe ouvrière. La réponse des deux géants de la livraison à domicile n’a pas tardé. Ele.me et Meituan se sont engagés à mieux traiter leurs livreurs. https://www.yicaiglobal.com/news/chinese-takeout-giants-meituan-eleme-say-they-will-treat-delivery-men-better Meituan va permettre aux livreurs de passer une journée par mois en famille, mettre en place des horaires plus flexibles et des objectifs plus faciles à atteindre. L’entreprise avait organisé des ateliers pour faire remonter les doléances des livreurs. Leurs demandes concernaient essentiellement le fait de pouvoir faire appel contre les punitions imposées pour retard de livraisons et le fait de voir leur famille plus souvent. Ele.me de son côté va éliminer les amendes liées au retard de livraison et mettre en place des évaluations sur une période plus longue. L’entreprise recommande aussi aux livreurs de privilégier la sécurité sur la rapidité. Il y a plus de 7 millions de livreurs en Chine. Ce n’est pas la première fois que les entreprises s’engagent à améliorer leurs conditions de travail. Des promesses restées sans lendemain jusqu’à maintenant. Le livreur qui avait tiré la sonnette d’alarme en février, Chen Guojiang, est quant à lui toujours en prison.

https://labornotes.org/2021/04/china-leader-delivery-riders-alliance-detained-solidarity-movement-repressed Mais le consommateur n’est pas prêt à payer plus : dans un sondage en ligne Meituan demande au consommateur s’il serait prêt à payer plus si l’entreprise payait la sécurité sociale de ses employés. La réponse fut non.

Chômage en Chine : la situation s’améliore mais le gouvernement reste préoccupé

Selon GlobalData, une entreprise de recherche, les embauches en avril atteignent un haut historique. Pour le premier trimestre 2021 la part de la population active qui travaille croit chaque mois surtout dans les domaines de l’industrie, de la manufacture et de la santé. Les plus grands recruteurs sont : China Merchants Property Operation & Service, Marriott International, JD.com, Alibaba Pictures Group, et China Vanke. Mais le gouvernement reste vigilant. Il s’engage à prolonger les aides au chômage a déclaré le Premier Ministre lors d’une réunion du conseil d’Etat. « Les pressions sur l’emploi ne doivent pas être sous -estimées », a-t-il dit. Ces aides incluent 60 % des coûts de l’assurance chômage pour les PME et 30 % pour les entreprises d’Etat. Les subventions pour les formations sont maintenues. Les entreprises qui embauchent des jeunes diplômés bénéficieront de réductions fiscales. Les dernières statistiques nationales publiées en avril montrent un manque d’ouvriers qualifiés et des pressions sur le chômage des jeunes. Selon un sondage réalisé par le gouvernement, 44 % des entreprises peinent à recruter surtout dans l’industrie. Le chômage des jeunes atteint quant à lui 13 %. Entretemps les jeunes se détournent du secteur privé. Ils préfèrent la sécurité d’un emploi dans la fonction publique. Les raisons principales sont l’insécurité du marché de l’emploi, les meilleurs salaires de départ, les heures supplémentaires obligatoirement payées, la fierté nationaliste. Le salaire de départ est de 2200 usd dans la fonction publique contre 1000 dans la tech.

L’époque où les multinationales étrangères et la tech attiraient les talents chinois est révolue. 1,58 millions de jeunes ont passé les examens pour rentrer dans la fonction publique cette année contre 1,09 en 2009. Les jeunes racontent le stress du chômage croissant dans la tech. Source : https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3133678/chinas-private-sector-uncertainty-pushing-young-jobseekers?module=lead_hero_story_2&pgtype=homepage

Les RH post-Covid et le poids des pratiques traditionnelles

De nombreuses filiales étrangères en Chine gèrent encore leurs ressources humaines de façon semi - manuelle, ce qui était la norme il y a des décennies. Les équipes RH, le personnel et les responsables de ces entreprises passent beaucoup de temps sur des processus inefficaces, ce qui réduit le temps consacré à de meilleures politiques de gestion du capital humain ou à garder une longueur d'avance sur l'environnement législatif et commercial en constante évolution en Chine. Il s'agit d'une manière de plus en plus coûteuse de gérer les ressources humaines. En règle générale, gérer les ressources humaines dans un pays comme la Chine peut être particulièrement fastidieux. La législation chinoise est très complexe par rapport à d’autres pays. Elle est également très localisée et sujette à des changements fréquents. Les départements des ressources humaines passent plus de temps à se conformer aux réglementations qu’à optimiser leurs processus de gestion du capital humain.  Ces départements sont souvent pris au dépourvu par les changements réglementaires. Cette année, les équipes RH sont confrontées à des exigences internes encore plus élevées pour gérer les politiques de l’emploi du gouvernement. En même temps, elles doivent fonctionner plus rapidement, à distance, et plus efficacement qu'auparavant. En effet, elles doivent faire beaucoup plus, dans des circonstances plus difficiles, avec les mêmes ressources ou moins qu'auparavant. Dans un modèle traditionnel, où une partie considérable du travail des RH est toujours effectuée manuellement, il n'y a pas de moyen facile d'atténuer les défis imposés par la Covid-19.  Dans le modèle traditionnel, la présence des employés est généralement suivie et horodatée manuellement. Ce processus quotidien implique beaucoup d'efforts chronophages. Des erreurs et des problèmes de communication surviennent facilement en raison de la quantité de formulaires à remplir et de personnes impliquées. Dans le cadre du travail à distance, la gestion des présences est difficile à effectuer ; les congés et les réclamations ne peuvent plus être gérés par papier. En outre, de nombreuses petites et moyennes entreprises (PME) utilisent encore aujourd'hui des feuilles Excel pour suivre et calculer les salaires, ce qui entraîne un certain nombre de problèmes fréquents : erreurs de saisie ou mauvaise application du règlement avec à la clé des paiements incorrects. Certaines villes ont récemment modifié leurs règles pour les avantages sociaux, obligeant les entreprises à adapter leurs politiques rapidement. Les départements RH ne sont souvent pas équipés pour s’adapter aussi vite. Lorsque de tels changements se produisent, les entreprises qui calculent la masse salariale sur Excel ou via des logiciels traditionnels ou étrangers, sont confrontées à des quantités importantes de nouvelles données à intégrer. Source : https://www.china-briefing.com/news/challenges-of-traditional-hr-and-payroll-management-in-post-covid-era/ > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Après l'inconscience des dernières semaines, et la légèreté du gouvernement qui se vantait d'avoir vaincu l'épidémie et faisait comme tel, l'Inde est frappée de manière effroyable par le coronavirus. Les médias évoquent la situation dans les grandes métropoles comme Delhi ou Bombay mais elle est encore plus dramatique dans l'Uttar Pradesh, l'Etat le plus peuplé et l'un des plus pauvres. Les infrastructures sanitaires y sont nettement plus calamiteuses et moins nombreuses. Et les campagnes, vers lesquelles on a observé récemment un retour des migrants, sont-elles aussi désormais touchées par la maladie.

Reprise du télétravail quand c'est possible

Cependant seuls 3 états sur les 29 du pays ont mis en place un confinement pour l'heure (Bombay, Delhi, Bangalore). Dans ces grands pôles les salariés sont appelés à rester chez eux, les étudiants étudient à distance. Les multinationales présentes en Inde comme Samsung multiplient les messages de compassion à l'égard de leurs salariés indiquant que leur santé est à ce jour le top de leurs priorités. Dans le domaine de la consommation, PepsiCo et Nestlé de leur côté indiquent que la sécurité au travail prime sur tous les objectifs internes de leur groupe. Mais cela ne concerne qu'une infime minorité des Indiens. Le confinement et surtout la distanciation sociale restent impossibles dans les zones de bidonvilles, chez les plus pauvres.

Certains experts demandent à ce qu'un plan national soit mis en place pour freiner la dégradation de la situation à condition toutefois que ce « lockdown » (confinement) soit fait de manière plus humaine que la dernière fois. On se souvient qu'il avait engendré des dérives autoritaires (policiers frappant les personnes dehors) et mis des milliers de gens sur les routes pour regagner leur village. Pour l'heure moins de 9% de la population indienne a reçu 1 dose de vaccin et 1,7% a été totalement vacciné.

Payer le travail domestique des femmes

Dans ce contexte, plusieurs politiciens ont proposé de rémunérer le travail domestique des femmes qui s'est particulièrement alourdi depuis les débuts de la pandémie, notamment avec le retour des hommes sans emploi à la maison. Au Bengale occidental, Mamata Banerjee, principale rivale de N. Modi, a promis un complément mensuel de 1000 roupies par mois pour les femmes à la tête de 16 millions de foyers. Ces promesses de campagne totalement politiciennes répondraient malgré tout à un besoin, même s'il ne s'agit que d'une goutte d'eau.

Environ trois-quarts des femmes sont exclues de la population active, ce qui fait de l'Inde l'un des pays les moins bien placés selon le rapport Gender Gap Report (145ème rang sur 153 pays).

Des frontières qui se ferment

Nombre de pays n'acceptent plus sur leur sol d'avions en provenance de l'Inde. Le Bangladesh a fermé sa frontière terrestre. Alors que 25 millions d'Indiens vivent à l'étranger (la deuxième plus grande diaspora au monde), leurs liens avec les « relatives » et « families » sur le sol sont réduits aux échanges virtuels. L'Inde se referme sur elle-même. Des pans entiers du pays risquent d'être refrappés par la pauvreté dans les mois qui viennent alors que le pays semblait ces dernières années vouloir sortir de cette catégorie de pays en voie de développement.

Très grande incertitude sur le re-façonnage de l'Inde après la crise

Le pays est en train de subir un choc majeur et nul ne sait ce qui va en ressortir à tous les niveaux. Notamment sur le modèle de développement que l'Inde va emprunter. Va-t-il laisser plus de place aux régions, à la relocalisation ? On en a connu un avant-goût avec le retour des migrants après la première vague et ensuite la seconde.

Au plan politique, Narendra Modi a été discrédité sur sa façon de gérer la pandémie et il a perdu en popularité surtout auprès des classes sociales élevées. Mais il reste au plan international un allié des Etats-Unis et de l'UE et du Japon contre la Chine. Au plan économique, on attend un recul du PIB de plus de 10% ce qui projette le pays 25 ans en arrière en l'espace de deux ans.

Entreprises et start-up se mobilisent sur la vaccination

Priorité oblige, les entreprises et start-up s'impliquent dans la campagne de vaccination. Certaines négocient directement avec des laboratoires (Marico et Emami par exemple) et des hôpitaux pour faciliter ces campagnes. Essilor par exemple a commencé la campagne de vaccination de ses salariés et donne une demi-journée aux employés lorsqu'il se vaccinent ainsi qu'un membre proche de leur famille. Le conglomérat d'énergie NTPC dit avoir déjà vacciné 70.000 personnes sur ses campus et envisage de le faire aux alentours de ces campus. La start-up Ola affirme avoir vacciné 50% de ses salariés de plus de 45 ans à Bangalore où elle a son siège social. Amazon India de son côté dit couvrir les frais de vaccination de ses salariés et des entreprises partenaires. Swiggy et Zomato facilitent également la vaccination de leurs staffs en première ligne. Mais il y en a beaucoup d'autres. Il s'agit pour la plupart de multinationales, ou de groupes indiens importants. Ce qui signifie que les employés les mieux protégés ont aussi accès plus facilement aux vaccins.

Dans la même veine, les opérateurs de bureaux ou d'espace de co-working comme DLF, Max, Smartworks mettent aussi l'accent sur la vaccination pour renforcer l'occupation des lieux de travail. L'an dernier, après la première vague, ils s’étaient davantage concentrés sur la désinfection ainsi que sur la filtration de l’air et avaient signalé des niveaux d’occupation de 10 à 30% à travers le pays.

Les jeunes plus axés sur la sécurité

Tout récemment, la société de formation en ligne Citrix System a mené une enquête sur les aspirations des jeunes travailleurs dans plusieurs pays. Cette enquête aborde les Milleniums (1981-96) et Generation (après 1997), qu'elle nomme les « Born digital workers ». « Ces jeunes employés se distinguent des générations précédentes en ce qu’ils n’ont jamais connu qu’un monde du travail axé sur la technologie. Pour consolider leur succès commercial futur, les entreprises doivent comprendre leurs valeurs, leurs aspirations professionnelles et leurs styles de travail et investir dans leur développement », analyse Donna Kimmel, vice-présidente exécutive et directrice des ressources humaines de Citrix. Résultat : en Inde, cette catégorie de la population (76 %) a des aspirations plus axées sur la stabilité et la sécurité de la carrière (94 %), sur les possibilités de qualifications supplémentaires, de formation ou de requalification (93 %), et l’accès à un lieu de travail où la technologie est de bonne qualité (92%). Selon 86 % d'entre eux, la pandémie a montré que leur entreprise devait investir plus dans la technologie. Ils plébiscitent le modèle de télétravail qui s'est développé pendant cette période. Mais ils reconnaissent aussi que l'interaction sociale est essentielle dans le contexte du travail, ce qui est assez élevé par rapport à la moyenne globale (68 %).

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Le « Welfare d’entreprise » en pleine transformation post-Covid

Le Welfare d’entreprise, terme qui désigne en Italie aussi bien des services de protection sociale complémentaire que le bien-être des salariés, représente une ressource importante dans le contexte actuel et futur, selon le 4e rapport annuel Censis-Eudaimon sur ce thème. La recherche pointe trois grandes raisons pour développer ces services :
  • améliorer la situation financière des entreprises, en raison notamment des bénéfices fiscaux accordés à ces services (qui peuvent également, indirectement, favoriser la productivité);
  • maintenir la cohésion, en favorisant l’engagement et la motivation des salariés ;
  • favoriser la réputation sociale des entreprises.
L’année exceptionnelle marquée par la pandémie a été signée par deux avancées : un renforcement des incitations fiscales, et une certaine prise de conscience de la part des travailleurs, qui sont 8 sur 10 à vouloir plébisciter ces prestations en nature. La recherche, qui a sondé 200 moyennes et grandes entreprises, montre toutefois un important décalage entre le sentiment des DRH et celui des travailleurs. Les DRH se montrent optimistes sur l’avenir et misent sur la relance de l’activité, tout en redoutant une plus forte pression compétitive. Les besoins des salariés que les DRH considèrent prioritaires sont la requalification des compétences relationnelles, culturelles et digitales (53% des sondés), la demande de bien-être et sérénité psychologique (42,4%) et la conciliation vie privée – vie professionnelle (40,3%). A l’optimisme des entreprises s’opposent les craintes des travailleurs, qui sont trois sur quatre à avoir peur pour leur avenir. Ils craignent en particulier de voir leur salaire diminuer, de perdre leur emploi ou de devoir travailler davantage. Ils sont déjà plus de 44% à déclarer une dégradation de leurs conditions de travail. « Le scénario du futur proche dans le monde du travail sera marqué par des résistances culturelles et concrètes face aux nouvelles modalités imposées par la digitalisation, et par la dichotomie entre des entreprises projetées jusqu’à l’extrême vers les objectifs de marché et des travailleurs repliés sur leurs peurs et qui demandent de nouvelles certitudes », peut-on lire dans la synthèse de l’étude.

Dans ce contexte, le Welfare d’entreprise aura un rôle important à jouer s’il parvient à rassurer les travailleurs, à leur donner un sens d’appartenance à une communauté, et à proposer des services et prestations personnalisées, plus avantageuses ou différentes par rapport à ce que les personnes peuvent acquérir par elles-mêmes. Source : Synthèse du 4e rapport Censis-Eudaimon sur le Welfare d’entreprise, 24/03

Les Italiens toujours plus attirés par le travail à l’étranger

90% des travailleurs italiens sont prêts à partir travailler à l’étranger, selon l’enquête internationale Decoding Global Talent, Onsite and Virtual du Boston Consulting Group. Les difficultés actuelles du marché du travail en Italie ont boosté ce pourcentage, qui était de 55 % en 2018. L’Italie s’affiche également en contre-tendance par rapport aux autres pays : au niveau global, selon l’étude, environ 57 % des travailleurs étaient prêts à partir à l’étranger en 2018 et guère plus de 50 % en 2020. Les destinations favorites des Italiens ne sont guère exotiques : ils citent d’abord la Suisse, devant le Royaume-Uni, l’Allemagne et la France.

Suite au boom du travail à distance, 71 % des Italiens envisagent également de travailler depuis l’Italie pour une entreprise étrangère qui n’aurait pas de siège dans la Péninsule. Au niveau global, la possibilité de travailler de chez soi pour une entreprise étrangère n’attire que 57 % des sondés. Sources : Decoding Global Talent, onsite and virtual, BCG ; Avvenire, 07/04

Un Gender gap qui vient de loin

Un peu partout dans le monde, les femmes ont subi davantage que les hommes la crise économique due à la pandémie. En Italie, qui souffrait déjà d’un retard important, le taux d’occupation féminin avait à peine dépassé les 50% en 2019 et est redescendu à 48,6 % en décembre 2020, portant l’Italie aux dernières marches du podium européen. Sur 444.000 emplois perdus en 2020, 312.000 concernent les femmes, selon l’institut de statistiques Istat. Le Gender Gap 2021 élaboré par Alma Laurea (Observatoire sur l’insertion des jeunes diplômés dans le monde du travail) donne un éclairage intéressant sur les tendances de long terme. Les jeunes filles sont plutôt en avance sur leurs congénères masculins tant qu’elles sont dans le système scolaire : par exemple, 92,4% des lycéennes n’ont jamais redoublé (contre 87,7 % des garçons), et un tiers d’entre elles a fait une expérience internationale, contre moins de 22 % pour les garçons. Elles conservent leur avantage dans les études supérieures : les femmes représentent 58,7 % des diplômés du supérieur en 2019 (dernières données disponibles), avec une note de sortie supérieure en moyenne à celle des hommes. En outre, 63,7 % d’entre elles ont effectué un ou des stages cohérents avec leurs études, contre 54,3 % des hommes. C’est ensuite que les proportions s’inversent. Selon le rapport 2020 sur les conditions d’emploi des titulaires d’un master, 5 ans après l’obtention du diplôme :
  • près de 90% des hommes travaillent contre près de 85% pour les femmes
  • environ 58% des hommes sont en CDI contre 52% des femmes, en raison notamment des professions choisies (les femmes sont davantage présentes dans le secteur public et l’enseignement où la précarité dure plus longtemps)
  • parmi les titulaires d’un master qui commencent à travailler de suite après leur diplôme, le salaire moyen mensuel (net de cotisations sociales et d’impôts) est de 1.715 euros pour les hommes et de 1.467 euros pour les femmes.
L’arrivée d’un enfant pénalise grandement les femmes. Cinq ans après leur diplôme, les hommes qui ont des enfants sont 91,5% à travailler contre… 70,1% des femmes. Les inégalités de genre persistent aussi bien dans les filières les plus appréciées sur le marché du travail (ingénierie, économie, professions sanitaires…) que dans les parcours traditionnellement féminins comme la psychologie, les lettres et les langues.

Et même dans les disciplines STEM, où les hommes sont plus nombreux (environ 60 %), les performances universitaires des femmes sont meilleures mais elles continuent à être défavorisées en termes d’emploi et de salaire. Sources : Alma Laurea, indagine gender gap 2021, 08/03 ; Il Sole 24 Ore, 08/03 ; communiqué Istat, 01/02

Le Smart Working post-pandémie

Repenser l’organisation et assurer une plus grande flexibilité du temps mais surtout du lieu de travail : tel est l’objectif de différents accords collectifs récents, au niveau des branches (assurances…) ou des entreprises (Bayer, Vodafone, Sanofi, ING…), qui visent à dépasser le travail à distance instauré dans l’urgence en 2020. Selon l’Osservatorio Smart Working du Politecnico de Milan, qui a récemment sondé 244 grandes entreprises à propos de l’impact du Covid sur les modalités et lieux de travail, le Smart Working post-pandémie pourrait concerner plus de 5,3 millions de travailleurs (contre 570.000 en 2019), permettant aux salariés de travailler de chez eux en moyenne 2,7 jours par semaine. Le présentiel sera réservé à certaines activités : les occasions de socialisation (citées par 68 % des entreprises), les rencontres avec les personnes extérieures à l’entreprise (58 %) ou les activités de recrutement et d’insertion des nouveaux embauchés (44 %). Selon Mariano Corso, responsable scientifique de ce prestigieux observatoire, « plus de la moitié des organisations entend repenser les espaces de bureaux, pour les différencier, dans un cas sur trois, pour les réduire, dans 10% des cas, ou pour les agrandir, dans 12% des cas. Seulement 11% des entreprises disent qu’elles ne modifieront pas leurs espaces et travailleront comme avant ». Selon lui, quand on demandera aux salariés de revenir au bureau, « il faudra donner un nouveau sens » au travail en présentiel. Source : Il Sole 24 ore, 28/03

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Emploi, une période critique pour les femmes

Weekly Economist s’intéresse à l’analyse de Toshihiro Nagahama, économiste en chef au sein du groupe de réflexion Dai-ichi Life Research Institute, concernant le fait que les femmes sont plus touchées que les hommes par le chômage engendré par la crise de la Covid-19. Selon le ministère des Affaires intérieures et des Communications, le nombre d’employés masculins en 2020 a baissé de 142.000 par rapport à la période précédente et les effectifs féminins de 172.000. Cette hausse de chômeurs s’explique par la diminution des activités en face-à-face provoquée par l’épidémie. Nagahama note que la crise de l’emploi est plus grave chez les femmes pour deux raisons. La première est la haute proportion d’employées temporaires (plus de 55% contre 20% pour les hommes, en 2019). Etant donné qu’il est plus facile de licencier ce type de contrat, le nombre de femmes qui ont perdu leur emploi a beaucoup augmenté. La deuxième raison pour laquelle les femmes sont plus touchées par le chômage réside dans le développement des services sans contact, qui a entraîné une suppression des emplois dans le secteur des services et le commerce de détail, car une importante proportion de femmes y travaille. En effet, beaucoup d’employées ont été licenciées dans l’hôtellerie et la restauration au printemps dernier, mais également dans le commerce de détail en été dernier.

Au Japon, les inégalités hommes-femmes étaient pointées avant la crise. D’après le rapport 2020 sur ces inégalités au Forum économique mondial, le Japon arrive en bas du classement, à la 121ème place sur 153 pays étudiés, pire résultat jamais enregistré, et derrière tous les pays du G7. « En raison de la crise de la Covid-19, la demande ayant disparu principalement dans les secteurs impliquant les déplacements et le relationnel, il semble que l’impact sur l’embauche des femmes au Japon est critique », remarque Nagahama. Source : Weekly Economist (23/04)

La réforme du temps de travail des médecins

Shukan Asahi consacre un article à la réforme du travail pour les médecins, profession dont la durée de travail est la plus longue. Le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales a fondé en août 2017 le conseil sur la réforme du Travail pour les médecins afin de réfléchir sur des mesures, telles que la réduction de leur durée de travail. Le ministère des Affaires intérieures et des Communications a réalisé un sondage en 2017 auprès d’environ un million d’employés travaillant plus de 200 jours par an. Le résultat de cette enquête montre que le pourcentage de sondés, dont la durée de travail hebdomadaire dépasse les 60 heures, était de 11,8 %. En analysant le résultat par type de profession, on a constaté que les médecins occupaient la part la plus importante, avec 37,5 %. On observe que les causes de cette plage horaire excessive sont les astreintes d’urgences, les longues opérations, les effectifs importants de patients à l’hôpital, l’administratif et la mauvaise répartition des tâches. Le rapport rédigé en mars 2019 par le conseil sur la réforme du Travail pour les médecins souligne sa nécessité par le fait que le système médical japonais, « éreinté par la durée du travail excessive des médecins, se trouve dans une situation critique » et que 3,6 % des spécialistes ont révélé lors d’une enquête qu’ils « éprouvent des pensées suicidaires chaque semaine, voire tous les jours ».

Pour faire face à une telle situation, il est mentionné dans ledit rapport d’appliquer une limitation des heures supplémentaires annuelles à partir d’avril 2024 à une durée maximale de 960 heures pour les « médecins publics s’occupant des traitements médicaux » et de 1860 heures (critère exceptionnel provisoire) pour les spécialistes « dont les longues heures de travail sont inévitables ». En vue de la mise en application de cette mesure à partir d’avril 2024, les établissements de santé devront élaborer un plan de diminution de la durée du travail, d’ici mars 2022. Source : Shukan Asahi (12/04)

Un droit au congé de vaccination ?

Le ministre de la Réforme administrative Taro Kono a annoncé réfléchir sur le droit au congé de vaccination contre la Covid-19. Il envisage d’en discuter avec les acteurs économiques et les syndicats avant le début de vaccination pour les personnes actives. La vaccination s’effectue en principe dans la collectivité locale où l’on habite. Pour les travailleurs éloignés de leur résidence, on prévoit un encombrement des lieux de vaccination de leur collectivité le week-end. « Il est également probable que les travailleurs se fassent vacciner sur leur lieu de travail », a affirmé Kono. Source : Nikkei (08/04)

Diminution de la surface des bureaux

En raison du développement du télétravail engendré par l’épidémie de la Covid-19, les compagnies d’assurance envisagent successivement la réduction de leur surface de bureaux. Par exemple, Meiji Yasuda Life Insurance compte réduire la surface du siège social (300.000 m2) de 30 à 40 % à partir d’avril. Quant à Aioi Nissay Dowa Insurance, il songe à réduire de moitié la surface de son siège (environ 20.000 m2). Ces entreprises pensent à adopter un système de rotation entre télétravail et présentiel. Source : Nikkei (20/04)

> De notre correspondant au Maroc

Le Sourcing en produits locaux pour préserver les emplois industriels au Maroc

Moulay Hafid Elalamy, ministre de tutelle, a dévoilé il y a quelques temps les contours du plan de relance industrielle 2021-2023, dont les principaux piliers sont, entre autres, la décarbonation des PME industrielles et la substitution des importations par la production locale pour une valeur de 34 Mds de DH. Le secteur industriel, très touché par la crise, a la caractéristique de garantir des postes de travail plus pérennes que l’agriculture soumise aux aléas climatiques, gagnerait à se renforcer dans le PIB du pays. Ce nouveau changement de cap dicté par la crise devrait avoir un impact brut de 51 MM de dirhams sur la balance commerciale. A cela s’ajoute la création de 50.000 à 100.000 emplois additionnels. Au-delà de ces précisions, et toujours dans le cadre du plan de relance industrielle, le politique mise également sur l’essor du Sourcing local des grands donneurs d’ordre privés, dont les importations se chiffrent chaque année à plusieurs milliards de DH. Ce qui, à l’évidence, n’est pas sans conséquences sur le déficit structurel de la balance commerciale. Marjane Holding a signé récemment deux conventions avec l’AMITH et la Fenagri. Le ténor de la grande distribution au Maroc s’approvisionnera auprès des industriels nationaux évoluant dans le domaine du textile et de l’agroalimentaire. Une telle initiative devrait, entre autres, contribuer à l’accélération de la diversification et la montée en gamme de l’offre des produits des deux secteurs. Il importe de rappeler que 13 conventions de Sourcing local ont été signées pour un montant de 173 millions de DH, lors de la cérémonie organisée pour acter et formaliser le Sourcing local de Marjane Holding dans les deux domaines précités et qui font partie des Métiers mondiaux du Maroc (MMM). Interrogé sur le timing et l’opportunité de la nouvelle décision de Marjane Holding relative au Sourcing local, Abdellatif Maâzouz, membre actif de l’Istiqlal et ancien ministre, salue l’initiative, mais va plus loin : « L’initiative de Marjane Holding est bonne et très citoyenne. Pourquoi se priver si nos produits nationaux peuvent faire l’affaire. Je souhaite que les autres chaînes de distribution existantes dans notre pays emboîtent le pas à Marjane », se réjouit notre interlocuteur. Ce dernier alerte cependant sur le fait qu’ériger le Sourcing local en priorité ne doit pas être confondu avec des velléités protectionnistes. Certains économistes prônent la systématisation du Sourcing local, notamment pour les distributeurs et certains producteurs. Ce changement de paradigme serait propice à la consolidation et la montée en gamme du « Made in Morocco ». Sachant que celui-ci a encore une marge de progression à l’échelle nationale dans certains secteurs, mais aussi au niveau international. D’ailleurs, à ce titre, Maâzouz propose un mécanisme public d’aide à la compétitivité et la commercialisation en faveur des entreprises marocaines qui incarnent le « Made in Morocco ». « Sur bon nombre de produits, nous n’avons pas à envier les autres pays développés. Toujours est-il qu’il faudra mettre l’accent davantage sur la normalisation et la communication pour que les produits fabriqués au Maroc soient mieux connus dans notre pays et au-delà », suggère l’ancien ministre, qui évoque un enjeu majeur. Celui d’amener les autres grands donneurs d’ordre privés à recourir davantage au Sourcing local. D’où l’intérêt de mentionner les recommandations allant dans le sens de l’organisation du mécanisme de Sourcing local et la mise en place des dispositifs d’encouragement en faveur des donneurs d’ordre privés, enclins à s’approvisionner auprès de fournisseurs locaux. Sur la question de la compétitivité des produits marocains susceptibles d’intéresser les donneurs d’ordre, la même source est formelle.

« Une bonne partie des produits marocains sont assez compétitifs. Les autres peuvent le devenir grâce au coup de pouce du Sourcing local. Ce dernier pourrait permettre aux fournisseurs nationaux de générer davantage de ventes et des économies d’échelle nécessaires à l’élaboration de prix compétitifs », analyse l’économiste.

Traitement du chômage au Maroc : l’aide américaine par l’intelligence artificielle

Le Maroc va bientôt disposer d’un observatoire du Marché dans le cadre du Millenium Challenge Account. Des algorithmes seront utilisés pour croiser les flux des informations issues notamment des différentes plates-formes spécialisées sur le Web concernant les offres et les demandes. C’est « un vrai » observatoire, assurent les responsables au gouvernement. Après une première expérience qui a montré des limites, le pays s’apprête à lancer un nouvel observatoire du marché de l’Emploi. Cette fois-ci, le projet est mené dans le cadre du MCA (Millenium Challenge Account, financé par les Etats-Unis). De ce fait, c’est une nouvelle expérience que promettent les responsables proches du dossier, complètement différente de la première déployée il y a quelques années. Il s’agit de miser sur les nouvelles technologies pour dépasser les limites de l’expérience précédente, en faisant appel à l’IA (intelligence artificielle) et le Big Data. Ce sont ainsi des algorithmes qui seront utilisés pour croiser les flux des informations issues notamment des différentes plates-formes spécialisées sur le Web concernant les offres et les demandes. Le but, selon le ministère du Travail et de l’Insertion professionnelle, est de répondre à la demande des jeunes chercheurs d’emploi mais également de déceler les dernières tendances dans le marché. Il est question aussi de mettre en place des bases de données et des ressources statistiques continuellement actualisées pour détecter les dernières tendances ou les orientations de l’offre et la demande. Si le nouvel observatoire doit permettre notamment à l’administration publique d’atteindre plus d’efficacité, une autre facette du projet doit également faciliter les choix au niveau de la formation et des filières académiques qui répondent le plus à la demande du marché de l’emploi sur une période définie pour les futurs candidats dès l’enseignement supérieur, voire même dès le lycée. Les données de l’observatoire serviront à mettre en lumière les secteurs et les métiers demandant le plus de main-d’œuvre et de ressources humaines. Certains acteurs institutionnels pourront également profiter des données de l’observatoire en ce qui concerne leurs propres systèmes d’informations internes.

En conclusion : « L’objectif escompté est d’améliorer la visibilité du marché du travail et de mieux éclairer la prise de décision, par les pouvoirs publics et les partenaires socio-économiques, dans les domaines de l’emploi, de la formation et de la régulation du marché du travail. L’amélioration du dispositif d’observation permettra d’appuyer le rôle de l’observatoire national du marché du Travail en tant qu’interface entre les utilisateurs et les producteurs d’informations relatives à ce marché et d’assurer une coordination efficace des politiques de promotion de l’emploi et de régulation du marché du travail ».

Des saisonniers marocains pour la France

La fédération nationale des Syndicats d’Exploitants agricoles (FDSEA) s’active pour le transport des saisonniers marocains en France, afin d’anticiper le problème récurrent de la main-d’œuvre agricole en Lot-et-Garonne. 167 saisonniers marocains sont déjà de retour sur le territoire français, et d’autres sont attendus dans les tout prochains jours. En tout, 167 saisonniers marocains sont rentrés en France le 22 avril 2021. Après leur descente de l’avion à l’aéroport de Toulouse, un bus a été affrété pour les transporter vers Agen, Villeneuve et Aiguillon. Leurs employeurs – exploitants agricoles – Émilie Etcheverry, directrice de la FDSEA 47 qui a piloté ce dossier et Claudine Facci, responsable des emplois saisonniers à la FDSEA47 les avaient accueillis sur le parking de la gare d’Aiguillon. Le transport des saisonniers marocains était difficile en raison des protocoles sanitaires liés au Covid-19 et des administrations des deux pays. En conséquence, le vol en partance du Maroc a atterri à Toulouse le 22 avril et non le 16 avril, soit six jours de retard. « Si l’organisation est fastidieuse, c’est en tout cas le prix à payer pour pouvoir accueillir le personnel dont nous avons besoin…  », a déclaré à Actu.fr Claudine Facci, fraisicultrice à Bourran. « J’ai fait un contrat de 3 mois à 3 travailleurs Marocains, j’en connaissais déjà deux sur trois qui étaient venus travailler les années passées sur mon exploitation…  », a-t-elle ajouté. « C’est une main-d’œuvre de qualité qui est payée comme n’importe quel ouvrier agricole Français, y compris pour les heures supplémentaires », avouent les employeurs. Le transport des saisonniers marocains coûte 46 000 € par avion (soit 250 € de transport par travailleur), sans les frais de transport (en bus) depuis Toulouse.

Émilie Etcheverry annonce par ailleurs que deux autres vols en provenance du Maroc sont prévus vers le 7 et le 15 mai. Source : Bladi.net : Les Marocains du monde

Les 400 employés de Jobelsa protestent contre leur licenciement

En raison de la crise sanitaire, l’équipementier espagnol automobile Jobelsa envisage de licencier 400 autres employés. Mais pour ces derniers qui organisent un sit-in depuis quelques jours, c’est une fausse raison pour se débarrasser d’eux. Après avoir abandonné 500 de ses employés fin 2020, l’équipementier espagnol spécialisé dans les coiffes de sièges automobiles, se prépare à délaisser les 400 employés restants dans son usine dans la province de Fahs Anjra à 25 km de Tanger. Cette décision est due à la crise du coronavirus, a indiqué la direction, soulignant une chute de la production et les difficultés financières de la société, d’où l’obligation de licencier le restant des employés, fait savoir Maroc Hebdo. Cependant, à en croire Siham El Morabit, employée chez Jobelsa Maroc, « nous avons travaillé à plein régime en 2020. Entre 5 et 6 remorques étaient chargées chaque jour grâce à l’augmentation de la production. L’usine tournait 7j/7 ». Après le licenciement des 500 employés sans indemnité à fin 2020, le 18 janvier 2021, la direction des ressources humaines a mis au chômage technique les 400 employés restants pour une période d’un mois, allongée pour un autre mois, a expliqué l’un des travailleurs. Mais à la veille de leur retour, les employés ont constaté avec stupéfaction qu’au lieu d’un document officiel, les responsables des ressources humaines ont plutôt publié « un message sur la page Facebook de l’entreprise, leur demandant de ne se rendre à l’usine que 3 jours après la date convenue ». Aussi les employés ont-ils compris que c’était une manière de « se débarrasser d’eux à moindres frais ». « C’est indigne de leur part. Ils voulaient qu’on s’absente deux jours pour nous licencier pour motif d’abandon de poste et ne pas nous indemniser » se désole Siham. Dès lors, la société a suggéré d’offrir aux employés 20 à 25 % de leur indemnisation légale. Une offre rejetée par la grande partie des agents. Ainsi, depuis plus de 15 jours, ceux-ci organisent un sit-in pour une durée indéterminée. Bien que les autorités marocaines ne réagissent pas encore à la situation, les employés ne comptent pas abandonner sans avoir obtenu gain de cause. Ils ont fait recours à un avocat pour leur défense, en espérant que le ministre du Travail, intervienne. Mais, joint par le journal, Mohamed Amekraz n’a pas voulu aborder ce sujet. Source : Bladi.net : Les Marocains du monde

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Un Britannique sur cinq veut retravailler à plein temps depuis la maison après la pandémie

Le chancelier de l’échiquier britannique Rishi Sunak aura du mal à convaincre les Britanniques de reprendre le chemin du bureau. Une enquête réalisée par YouGov mi-avril révèle que 20% des Britanniques veulent travailler à plein temps depuis leur domicile – contre 11% avant la pandémie – et 37% à temps partiel à domicile – contre 21% avant la pandémie. Seuls 30% des travailleurs britanniques ne veulent pas avoir à travailler depuis chez eux. Et surtout, 72% des Britanniques estiment que leur employeur sera favorable à ce changement de cadre de travail. Ce qui va dans le sens de nombreuses entreprises, qui ont déclaré ouvertement qu’elles encourageront les employés à travailler depuis chez eux au moins quelques jours par semaine. C’est un sacré défi pour les entreprises. D’un côté, elles y gagnent à court terme : le travail à domicile à temps partiel nécessitera moins d’espace. Ainsi, leurs dépenses en locations de bureaux seront moins élevées. De l’autre, elles hésitent en raison des effets de ce nouveau mode de travail sur la motivation et l’attachement des employés. Des manageurs de grandes entreprises du secteur financier font ainsi état d’un taux de démission plus élevé que jamais, puisque les nouveaux employés ont moins de connexion émotionnelle avec leurs entreprises.

Au-delà du monde du travail, les choix offerts aux employés modifieront probablement la structure traditionnelle du travail. La moitié des employés estiment qu’ils auront du mal à se réajuster à leur vie pré-covid, contre 42% estimant qu’ils n’auront pas beaucoup de mal. Surtout, 74% des Britanniques envisageraient de travailler à plein temps à domicile s’ils restent dans leur logement actuel. Le chiffre diminue au fur et à mesure de l’éloignement présumé du foyer mais 20% envisagent de le faire s’ils bougent à l’autre bout du pays. Si de tels changements ont lieu, les conséquences sur l’immobilier seront capitales. Des entreprises ont déjà commencé à remettre en cause l’expansion préalablement envisagée. L’effet sur les prix des logements résidentiels s’est également fait sentir : ils sont en forte hausse dans les villes rapidement accessibles en train depuis la capitale.

Pour le CBI, 2021 sera l’année de la reconfiguration de l’économie britannique

Pour la principale plateforme patronale, il ne fait aucun doute que le Royaume-Uni post-Brexit et post-pandémie requiert une relance particulière pour soutenir les entreprises. Il a ainsi présenté ses recommandations destinées à compléter le plan de croissance gouvernementale. Ce n’est pas une surprise, à six mois de la COP26 prévue à Glasgow, la décarbonisation de l’économie britannique est au premier plan. Il estime que le développement des industries vertes pourrait favoriser la création de 140 000 emplois. Le patron du CBI s’est également engagé à concrétiser des avancées sociales et à transformer la relation entre l’employeur et ses employés. « Ce pays n’aura jamais une meilleure occasion de transformer son économie et sa société » a expliqué Tony Danker.

Les attentes sont importantes. Comme la rappelé le patron du CBI, la réponse à la crise de 2008 n’avait pas été positive : le salaire moyen de nombreux Britanniques demeure inférieur à ce qu’il était avant cette crise, qui s’est déroulée il y a déjà treize ans. Pour la CBI, les entreprises doivent notamment promouvoir la formation interne pour permettre aux employés d’évoluer dans leur propre entreprise, preuve d’une satisfaction au travail.

Les Européens découvrent la fin de la liberté de mouvement avec le Royaume-Uni

Au cours des trois premiers mois de l’année 2021, 3294 citoyens des pays membres de l’Union européenne et 2 Suisses se sont vu refuser l’entrée au Royaume-Uni. Ce chiffre est en très nette augmentation par rapport à la même période de l’année dernière, durant laquelle 493 Européens, et aucun Suisse, s’étaient vu refuser l’entrée dans le pays. Pourtant, le nombre de passagers aériens venus de l’UE était alors vingt fois supérieur. Ces refus d’entrée sont liés à la méconnaissance des nouvelles règles d’immigration mises en place depuis la concrétisation du Brexit le 1er janvier 2021. De nombreux visiteurs européens ne semblent pas avoir compris qu’entrer au Royaume-Uni n’est plus aussi aisé qu’auparavant. Il n’est notamment plus possible d’être au pair au Royaume-Uni ou de s’installer « pour une période étendue » chez un membre de sa famille installé au Royaume-Uni sans contrat de travail ou sans entretien d’embauche préalablement planifié. Dans un document de travail interne, le ministère de l’Intérieur énumère plusieurs éléments qui pourraient faire douter de la volonté des visiteurs de « quitter le Royaume-Uni à la fin de leur visite » et de « ne pas vivre au Royaume-Uni pour des périodes étendues ». Parmi ceux-ci, « le postulant a peu ou pas de liens familiaux et économiques dans son pays de résidence mais a plusieurs membres de sa famille au Royaume-Uni ». Ou encore, « la recherche des bagages et du véhicule du postulant révèle des objets qui démontrent son intention de vivre ou de travailler au Royaume-Uni ». En ce sens, le Royaume-Uni considère désormais les citoyens européens comme n’importe quel autre citoyen du reste du monde. Les erreurs ne reposent pourtant pas uniquement sur les épaules des visiteurs. « La plupart des gens détenus n’auraient jamais dû l’être car ils étaient touristes, » explique Caitlin Boswell, l’une des responsables du JCWI, une organisation d’aide aux migrants. « Même si les règles ne sont pas simples, les douaniers devraient les connaître sur le bout des doigts. Cela révèle le chaos qui sévit au sein du ministère de l’Intérieur et son aspect arbitraire, capable depuis des décennies de ruiner la vie de gens, dont les Européens étaient jusqu’alors protégés. » Les voyageurs européens ont ainsi eu un aperçu de ce que vivent les visiteurs du reste du monde quand leurs documents ne sont pas en règle. Ces histoires mettent en évidence l’arbitraire du ministère de l’Intérieur britannique sur la question migratoire. Le ministère est ainsi critiqué depuis plusieurs années pour « son environnement hostile ». Il a notamment engendré l’expulsion par erreur de milliers de Britanniques vers des pays dans lesquels ils n’avaient jamais vécu, mais dont la famille était originaire.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

L’écart entre les revenus des dirigeants et le reste du monde se creuse

Au final, la pandémie de COVID-19 aura très peu impacté les rentrées financières des dirigeants d’entreprise. Avec la publication des résultats annuels des compagnies cotées en bourse, on trouve aujourd’hui, ce que leurs numéros uns ont empoché. Boeing qui a perdu 12 milliards de $ et a passé une bonne partie de l’année à tenter de réparer les erreurs de conception de l’avion 737 Max a malgré tout versé 21 millions de $ à son numéro un. Norwegian Cruise qui a interrompu ses croisières et a renvoyé 20% de son personnel a doublé la rémunération de son patron pour atteindre 36,4 millions de $. Hilton, qui a aussi traversé une année noire a versé à Chris Nassetta 56 millions de $. Ces rémunérations sont censées refléter la santé de l’entreprise. Pourtant quand rien ne va plus et que les licenciements se multiplient, les dirigeants eux gardent des revenus élevés…car la bourse en 2020 était plutôt à la hausse.

Et comme une bonne partie de la rémunération se fait en actions, tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes des CEO (Chief Executive Officers). Depuis des dizaines d’années, l’écart entre le patron et l’employé moyen ne cesse de se creuser. L’an dernier n’a pas fait exception. Selon l’Economic Policy Institute, les grands patrons ont gagné 320 fois plus que le commun des employés. Le patron du groupe de télécoms ATT qui a empoché 21 millions de $ en 2020, soit 1,5 millions de moins qu’en 2019 apparaît presque vertueux...

La vaccination obligatoire fait ses débuts en entreprise

Demande de vaccin contre la COVID 19 ou pas ? Pendant longtemps, les entreprises américaines ont suivi l’exemple du gouvernement. On encourage la vaccination, on n’oblige pas. Mais depuis quelques semaines, le message a changé, surtout là où l’on fréquente de nombreux collègues et des clients. Le restaurant de luxe Eleven Madison Park à New York à la recherche d’un sommelier et d’un maître d’hôtel n’accepte donc les candidatures que des vaccinés. L’hôpital Houston Methodist (26 000 salariés) demande à ses propres troupes et ses futurs employés un certificat de vaccination. Les salariés déjà en place qui refusent de se faire piquer sont suspendus sans paie, et s’ils insistent, on les renvoie. Un autre exemple : les abattoirs JBS USA. Il y a eu 74 cas de COVID au siège du groupe en octobre.

Il a donc été décidé de demander au moins un premier vaccin, pour intégrer l’entreprise. Il faut dire que le contexte a changé aux Etats-Unis. La moitié des adultes a déjà reçu une dose. Et la vaccination est maintenant proposée à tous les adultes, quel que soit leur âge. Les employés ne peuvent plus invoquer la rareté des vaccins pour ne pas se faire piquer. Le seul bémol, reconnu par l’Etat, relève des convictions religieuses, ou de conditions médicales spécifiques.

Les employés asiatiques se réveillent

Les employés asiatiques préféraient se taire. Moins on les voyait, mieux ils se portaient…en espérant prospérer tranquillement dans leur coin. Mais l’assassinat de 6 femmes d’origine asiatique le mois dernier à Atlanta a changé la donne, tout comme la publicité faite autour des agressions contre de simples passants asiatiques dans la rue, insultés, frappés… parce qu’ils incarnent soi-disant le mal : « le virus chinois ». Tout d’un coup, le silence n’est plus possible. C’est ainsi que 1000 leaders d’origine asiatiques se sont réunis pour organiser la réplique, parmi lesquels le co-fondateur de YouTube et le dirigeant de Zoom. Ils ont pris un encart publicitaire dans le Wall Street Journal pour dire « leur colère et leur peur ». Ils ont aussi réuni 10 millions de $ qu’ils ont versé à des organisations luttant contre le racisme.

Dans les entreprises, chez Facebook, Medtronics ou encore dans le groupe de télécommunications Verizon, les politiques de diversité s’élargissent aux asiatiques, qui ont tout d’un coup quelque chose à dire. Les discussions qui démarrent le plus souvent sur l’assassinat de l’homme noir George Floyd s’élargissent au racisme subi par d’autres minorités. Malgré leur réputation de bons élèves consciencieux poursuivant des études supérieures, les asiatiques remarquent finalement la raréfaction de leur présence aux échelons supérieurs.

Un emploi à la fin de la formation, sinon on ne paie pas les cours

L’association Social Finance a mis au point de nouveaux programmes de formation que les étudiants paient seulement s’ils trouvent un emploi. Cette association dispose d’un fonds de 40 millions de $, alimenté par les fondations de riches hommes d’affaires (Bill et Melinda Gates, Sergey Brin, Michael et Susan Dell, Schmidt Futures). Forte de ce pactole, l’association se met en relation avec les Etats pour mieux comprendre quels sont les besoins et quelles formations sont les plus efficaces. Il en est ainsi des mécaniciens, experts en diesel qui passent par le centre American Diesel Training dans l’Ohio.

L’apprentissage dure 5 semaines. Et quand les étudiants trouvent à la fin un emploi, un pourcentage de 5 à 9 % de leurs revenus est prélevé pour rembourser la formation. Ces prélèvements peuvent se faire durant 4 ans. Social Finance a pour l’instant vu passer dans ses bureaux 229 étudiants. Le taux de réussite aux examens frôle les 100% et 89% trouvent un emploi. Les candidats malheureux n’ont rien à débourser.

Bouleversement dans les bureaux

La campagne de vaccination bat son plein et les entreprises commencent à penser au retour au bureau. Mais ce sera très diffèrent des années d’avant, avec de nombreuses formules hybrides : 80% des groupes tablent sur des semaines de 3 jours au bureau, 2 jours chez soi. C’est ainsi que la direction d’Alphabet, la maison mère de Google a accepté que 20 % de sa force de travail travaille à distance de manière permanente. Et les autres suivront le modèle 3/2, 3 jours au bureau, 2 jours à la maison. Les besoins en bureaux diminuent. Et l’usage qu’on en fait aussi. Le bureau maintenant est plus un espace pour travailler sur un projet commun, se former, mettre en contact les jeunes recrues et les personnels plus expérimentés. La salle de conférence doit changer pour accueillir en même temps des employés chez eux et des salariés au bureau.

Certains pensent à des hologrammes qui représenteraient l’absent. D’autres travaillent sur des pièces zoom, où se retrouveraient de multiples écrans, des micros et des personnes. L’espace individuel est beaucoup moins nécessaire. On pourrait faire comme à l’hôtel, prendre date, tel jour, telle heure. Et les lieux qui auparavant étaient réservés à des entretiens tranquilles au téléphone vont être remplacés par des vidéoconférences.

Etats et collectivités locales draguent les adeptes du travail à distance

Certaines villes et Etats profitent du développement du travail à distance pour attirer des professionnels chez eux. Plus besoin d’habiter San Francisco ou New York pour décrocher un emploi chez Facebook, Google, Microsoft… L’Arkansas propose ainsi 10 000$ et un vélo aux cadres supérieurs intéressés. La ville de Tulsa (Oklahoma) est aussi prête à payer 10 000$ et réclame en échange la présence des intéressés durant un minimum d’un an. Savannah en Géorgie offre 2000$ aux jeunes de la Gig Economy, espérant ainsi se positionner sur le secteur des nouvelles technologies. Hawaï a mis au point une autre formule : les amateurs ont droit à un vol gratuit pour se rendre dans l’Etat et on met à disposition des chambres d’hôtel à petit prix pendant 1 mois. Les éventuels futurs habitants s’engagent à donner 15 heures de services à la communauté afin d’éduquer les locaux. Et si les vacanciers restent plus longtemps, c’est tant mieux.

L’université américaine cajole ses grands clients

PWC, KPMG, Ernst and Young sont de grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters. Mais les RH de ces entreprises aimeraient que les jeunes embauchés soient très vite opérationnels. Les représentants des groupes essaient donc de personnaliser l’éducation de leurs recrues, avant même le diplôme. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants connaissent déjà les besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University pour commencer cet été la formation (gratuite) de futurs experts comptables, représentants des minorités. Et Ernst and Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management.

Encore sur les bancs de l’école, les étudiants travaillent sur des cas concrets, propres aux clients de leur futur patron. Les universitaires américains, à l’opposé des Français, n’ont pas peur de perdre leur indépendance. Ils sont ravis de connaitre les besoins du monde du travail grâce à leurs connexions chez les patrons. Cela ouvre en grand les portes de l’entreprise pour leurs étudiants.

Les robots s’attaquent aux cols blancs

L’automatisation des tâches s’est limitée au début à des taches relativement simples : conciliation bancaire, vérification des dépenses, revue des déclarations d’impôts…mais l’IA et la technique du machine Learning ont poussé beaucoup plus loin les automatismes. Les RPA (Robotic Process Automation). UiPath, Automation Anywhere, Blue Prism promettent de réaliser des tâches complexes réservées auparavant aux cadres supérieurs, médecins, avocats, banquiers. Au début, les entreprises clientes ont dit qu’elles libéraient ainsi leurs employés de tâches répétitives pour qu’ils puissent s’adonner à des travaux plus créatifs. Mais il semble bien qu’une bonne partie des emplois disparaissent avec l’automatisation. Et la COVID-19 a accéléré la tendance. Un récent sondage de Deloitte montre que 8 dirigeants sur 10 ont mis en place une forme de RPA, 16 % ont l’intention de le faire. Selon Forrester Research, ces RPA ne coûtent pas très cher : 10 000$ par an, et ils permettent d’éliminer les tâches d’au moins 2 employés.

Quoi de Neuf

Les réseaux sociaux sont-ils un bon endroit pour apprendre ?

Podcast du 09 juillet
 Entreprise&Personnel · Les réseaux sociaux sont-ils un bon endroit pour apprendre ?

La cybersécurité, un sujet pour la fonction RH

Infographie du 30 juin
La digitalisation et la transformation numérique des entreprises ont fortement accru ces dernières années le défi de la cybersécurité. Les enjeux sont multiples car les entreprises peuvent aujourd’hui être confrontées à de nombreuses menaces : espionnage, détournement d’argent, destruction d’informations, etc. Les conséquences peuvent être très lourdes pour l’image de l’entreprise, sa réputation, sans compter les pertes financières liées à la baisse de la productivité découlant de la cyberattaque. Les risques ainsi encourus sont loin d’être négligeables, comme le montre cette infographie. En parallèle, la crise sanitaire et la généralisation du télétravail ont également augmenté les risques face à une utilisation des données de l’entreprise en dehors des locaux de celle-ci. Au-delà de la protection des salariés en application du RGPD, ces derniers sont eux-mêmes tenus au respect des règles édictées par l’entreprise dans le cadre de sa stratégie en matière de cybersécurité. Ainsi le thème de la cybersécurité s’invite dans toutes les décisions des entreprises. Faut-il que chacune d’entre elles modifie sa culture et ses pratiques digitales pour limiter les risques ? Comment chaque collaborateur devient-il un garant de la protection de ses données, de celles de ses collègues, de son service et de son entreprise tout entière ? Pour répondre à ces questions, nous allons tout d’abord détailler les défis auxquels est confrontée la fonction RH (anticiper ses besoins en recrutement et en formation) puis préciser le point de vue du juriste sur la protection des données sensibles de l’entreprise et enfin montrer comment les services RH sensibilisent petit à petit leurs salariés aux dangers des cyberattaques.

La fonction RH face au défi du recrutement et de la formation

Le premier problème rencontré par le secteur de la cybersécurité est le manque de collaborateurs qualifiés. Ainsi, les DSI ne sont plus les seuls acteurs de la sécurité informatique de l’entreprise. La DRH est appelée à accompagner elle aussi une telle transformation en développant ses recrutements sur ces compétences clés (voir infographie) mais aussi en engageant un développement des compétences en interne afin de pouvoir étendre son vivier de talents. Les spécialistes en protection de données correspondant à des profils en pénurie, la fonction RH a tout intérêt à encourager la mobilité interne en s’appuyant notamment sur des cycles de formation spécifiques (security intelligence, cloud solution, data analysis, cloud security, etc.). De fait, une nouvelle politique de recrutement ciblé implique d'embaucher des personnes capables de travailler en collaboration avec d'autres pour répondre à des problèmes inconnus ou nouveaux (au-delà de la mise en place de pare-feux) et de savoir communiquer sur l’intérêt de la solution trouvée et mise en place. La cybersécurité est l’affaire de chaque collaborateur, quel que soit son métier, son niveau hiérarchique, son emplacement géographique ou son niveau de qualification. Puisque l’augmentation des budgets de cybersécurité est une priorité pour 44 % des dirigeants mondiaux[1], la fonction RH dispose ainsi d’une belle opportunité pour se lancer dans des programmes d’upskilling et de reskilling. En parallèle, des programmes originaux d’e-learning pour les managers par exemple peuvent être proposés.

Quelles sont les sources juridiques entourant la sécurité des données ?

Le 23 novembre 2001, une Convention européenne a instauré un système de coopération internationale contre la cybercriminalité. Ce texte constitue la première convention pénale à vocation universelle destinée à lutter contre le cybercrime[2]. Cette convention a donné l’occasion à la France de s’outiller juridiquement sur le sujet. Ainsi, la loi du 19 mai 2005 autorise l'approbation de la convention sur la cybercriminalité et du protocole additionnel à cette convention[3]. Cette loi dote le code pénal d’un article 323-1 sanctionnant l’intrusion dans les systèmes informatiques[4]. Ensuite, la loi du 20 juin 2018 a adapté la loi « Informatique et libertés » du 6 janvier 1978 aux dispositions européennes de protection des données. Elle permet également une mise en conformité de la loi du 6 janvier 1978 avec le Règlement général sur la protection des données (RGPD) du 27 avril 2016 directement applicable dans tous les pays européens depuis le 25 mai 2018. Plus récemment, la loi de programmation militaire 2019-2025 vise quant à elle à accroître les capacités de la France dans le domaine de la cyberdéfense. Le texte permet aux opérateurs de communications électroniques de mettre en place des marqueurs qui pourront être exploités lorsque l’Autorité nationale de sécurité des systèmes d’information (ANSSI) aura connaissance d’une menace.

Dans la pratique, de quelles solutions les entreprises disposent-elles contre la cybercriminalité ?

Les entreprises souhaitant lutter efficacement contre toute forme de cybercriminalité peuvent s’outiller par exemple avec :
  • la mise en place d’une politique de sécurité ;
  • la formation et la sensibilisation des équipes à la sécurité informatique ;
  • la gestion des accès aux données stratégiques de l’entreprise ;
  • l’utilisation de solutions pour sécuriser les accès informatiques (pare-feux, VPN, changement régulier des mots de passe, etc.).
Au sein des entreprises, la gestion du risque « cyber » requiert de plus en plus de compétences juridiques spécialisées. Au-delà du traitement technique de l’attaque par la DSI, un traitement juridique est nécessaire. A titre d’exemple, voici certaines des questions qui se posent :
  • la cyberattaque constitue-t-elle un risque pris en charge par la compagnie d’assurance ? ;
  • des responsabilités peuvent-elles être engagées ? ;
  • peut-on porter plainte au pénal ? ;
  • la cyberattaque a-t-elle violé les droits des salariés au sens du RGPD et cela suppose-t-il une notification à la CNIL dans les 72 heures ?

Quel est l’impact du RGPD au sein de l’entreprise ?

Les dispositions du RGPD s’appliquent à tout citoyen et l’entreprise doit donc respecter ce règlement lorsqu’elle récolte et gère les données à caractère personnel de ses salariés. L’article 4-1 du RGPD nous donne la définition de la notion de « données personnelles ». Elle est à comprendre de façon très large. Une "donnée personnelle" est "toute information se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable". Une personne pouvant être identifiée directement ou indirectement (exemple : un nom, une photo, une empreinte, une adresse postale, une adresse mail, un numéro de téléphone, un numéro de sécurité sociale, un matricule interne, une adresse IP, un identifiant de connexion informatique, un enregistrement vocal, etc.). Il importe peu que ces informations soient confidentielles ou publiques. Un point d’attention : s'il est possible par recoupement de plusieurs informations (âge, sexe, ville, diplôme, etc.) ou par l'utilisation de moyens techniques divers, d'identifier une personne, les données seront aussi considérées comme personnelles. Dès lors, pour que ces données ne soient plus considérées comme personnelles, elles doivent être rendues anonymes de manière à empêcher toute identification de la personne concernée : noms masqués, visages floutés… C’est la pseudonymisation des informations. Le RGPD rappelle que les mesures de collecte des données doivent s’inscrire dans le respect des principes suivants :
  • présenter l’objectif poursuivi ;
  • être justifiées et proportionnées au but recherché ;
  • avoir une durée de conservation raisonnable ;
  • permettre aux personnes concernées d’avoir accès, de rectifier et de supprimer leurs données.
Pour l’entreprise, il lui faut désormais démontrer qu’elle est capable de :
  • tracer les données personnelles, les systèmes qui les contiennent voire les sous-traitants qui les utilisent via un registre des activités de traitement ;
  • recueillir le consentement éclairé des utilisateurs ;
  • savoir qui a accédé à quoi et quand ;
  • pouvoir supprimer les données dans un délai raisonnable ;
  • pouvoir anonymiser (aucune identification possible) ou pseudonymiser (ex. remplacer le nom par un matricule ou un pseudonyme) toutes les données personnelles ;
  • pouvoir exporter les données personnelles d’un individu afin de les lui remettre sous un format utile.
Pour les entreprises françaises habituées aux déclarations CNIL, il s’agit d’abandonner un système déclaratif et de passer vers la preuve de sa conformité. Pour s’assurer d’un traitement conforme des données personnelles, l’entreprise doit :
  • désigner un DPO (délégué à la protection des données) qui veillera à contrôler le respect du RGPD, conseiller les collaborateurs et coopérer avec l’autorité de contrôle ;
  • recenser les traitements de données personnelles et les intégrer à un registre créé à cet effet :
    • tout organisme de plus de 250 salariés doit tenir un tel registre ;
    • le registre doit préciser : les finalités du traitement, la description des catégories de personnes concernées par le traitement des données, les catégories de destinataires auxquels les données personnelles ont été ou seront communiquées, le délai de conservation et la description des mesures de sécurité utilisées.
  • s’assurer de la licéité de ces traitements : l’enjeu est de faire reposer le dispositif de surveillance sur un intérêt légitime pour l’entreprise ;
  • respecter les droits des personnes concernées : droit à l’information, droit d’accès à l’image, droit de rectification, droit à l’oubli ;
  • analyser les risques liés à ces traitements et y remédier via une analyse d’impact : ce sera le cas lorsqu’un type de traitement est susceptible d’engendrer un risque élevé pour les droits et libertés des personnes physiques. Le responsable du traitement devra alors effectuer, avant le traitement, une analyse de l’impact des opérations de traitement envisagées sur la protection des données personnelles ;
  • savoir réagir en cas de violation de données : le responsable du traitement doit documenter toute violation de données personnelles en indiquant les faits concernant la violation, ses effets et les mesures correctives prises ; il doit ensuite informer la CNIL de la violation dans les 72 heures après en avoir eu connaissance ;
  • se préparer à un contrôle de la CNIL : le DPO doit prévoir la procédure en cas de contrôle inopiné de la CNIL ; il doit également sensibiliser le personnel aux dispositions du RGPD par le biais de formations.

Adopter une cyber posture

Selon une récente étude PwC (2021) : « Cyber risk quantification is not for the fainthearted, with many obstacles in the way: lack of a widely accepted model, lack of people who understand cyber and risks from a business lens, and lack of scalability. Nevertheless, nearly 60% are beginning to quantify risks or have implemented at scale.[5] » Le fait que 95 % des cyberattaques sont issues d’une erreur humaine[6] (voir infographie) favorise la prise de conscience des entreprises et conforte le rôle de la fonction RH pour accompagner ce changement de culture dans les différentes unités – et pas seulement bien évidemment dans les DSI. Au-delà de la protection des processus et des technologies utilisées par l’entreprise, les collaborateurs doivent apprendre à protéger leurs données numériques sensibles (client, fournisseur, données personnelles) ainsi que celles de l’entreprise (brevet, trésorerie, etc.). Chaque salarié de l’organisation est concerné par ce sujet en tant qu’auteur ou victime potentielle : la vigilance de tous est le premier rempart de la cybersécurité. Pour l’obtenir, il s’agit d’y sensibiliser sans relâche les salariés, les plus anciens comme ceux qui arrivent, de les aider à échapper à une certaine routine qui peut faire baisser la garde concernant l’attention à porter à ces risques et de contrer la tendance à accorder une trop grande confiance à la capacité des machines à gérer ces risques. Il est question ici de la répartition des responsabilités entre la personne et le robot qui doit être régulièrement interrogée[7]. D’un côté, la DRH doit informer ses salariés sur les dangers – éventuellement communiquer sur des épisodes vécus de cyberattaque –, lister les risques (utilisation de site non sécurisé, ordinateur allumé 24h/24, partage de données confidentielles, etc.) et, d’un autre côté, les sensibiliser à l’adoption de bonnes pratiques et de bons réflexes. Ce qui est loin d’être évident, comme le montre une étude australienne consacrée au mauvais accueil réservé à des formations en cybersécurité[8]. La fonction RH est, d’une part, la cible idéale des hackers en raison de la confidentialité de ses données ; et d’autre part, le pilote de la prévention des risques de cybersécurité provoqués par les salariés eux-mêmes. La multiplication des réunions virtuelles, le stockage des données sensibles sur le cloud favorisent la cybercriminalité et les pratiques de hameçonnage ou d’usurpation d’identité par exemple (phishing). Adopter une cyber posture professionnelle, c’est aussi détecter les emails frauduleux comme nous le faisons dans notre vie privée, ne pas prêter son matériel informatique professionnel à son cercle familial, verrouiller l’écran après un temps d’inactivité court, prévenir le RSSI ou DPO de tout message frauduleux ou de toute suspicion, mettre à jour régulièrement les logiciels de sécurité ou encore, lors des journées en télétravail, couper ses objets connectés du domicile dans le cas d’appels téléphoniques confidentiels. Ainsi services RH et DSI peuvent tous les deux sensibiliser les collaborateurs à la cybercriminalité et diminuer les risques d’attaques. [1]     PwC, Global Digital Trust Insights Survey 2021. [2]     http://www.senat.fr/dossier-legislatif/pjl04-248.html [3]     Loi n°2005-493 du 19 mai 2005, publiée au JO du 20 mai 2005. [4]     Article 323-1 du Code pénal : « Le fait d'accéder ou de se maintenir, frauduleusement, dans tout ou partie d'un système de traitement automatisé de données est puni de deux ans d'emprisonnement et de 60 000 € d'amende Lorsqu'il en est résulté soit la suppression ou la modification de données contenues dans le système, soit une altération du fonctionnement de ce système, la peine est de trois ans d'emprisonnement et de 100 000 € d'amende. Lorsque les infractions prévues aux deux premiers alinéas ont été commises à l'encontre d'un système de traitement automatisé de données à caractère personnel mis en œuvre par l'Etat, la peine est portée à cinq ans d'emprisonnement et à 150 000 € d'amende ». [5]     PwC, Global Digital Trust Insights Survey 2021, p. 13. [6]     2021 Thales Data Threat Report https://cpl.thalesgroup.com/data-threat-report [7]     Elish, M.C.( 2019), Moral Crumple Zones: Cautionary Tales in Human-Robot Interaction (pre-print), March, Engaging Science, Technology, and Society (pre-print), Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2757236 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2757236 [8]     Reeve A., Calic D., Delfabro P.( 2021), « “Get a red-hot poker and open up my eyes, it’s so boring” : Employee perceptions of cybersecurity training »,  Computers & Security Volume 106.

La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?

Podcast du 23 juin
Entreprise&Personnel · La fonction RH au service de l’agilité : quels enjeux ?   Depuis 2001 et la parution du « Manifeste pour le Développement Agile de Solutions », l’agilité s’est propagée parmi les développeurs et les codeurs avant de séduire d’autres métiers et d’autres univers dans les entreprises. L’agilité est devenue mainstream, et nombre d’entreprises entendent désormais s’inspirer de ses principes pour gagner en réactivité et en satisfaction du client. La transformation agile des organisations est un sujet d’ampleur, dans lequel les ressources humaines, en tant que fonction transverse qui gère une grande partie des aspects humains et collectifs du travail, est partie prenante. Quel est le rôle de la fonction RH dans cette transformation ? Le rapport aux équipes et aux managers est-il différent lorsque les équipes travaillent en mode agile ? Jusqu’où la fonction RH doit-elle devenir agile pour accompagner la transformation de l’entreprise ? Et comment peut-elle le faire ? Pour répondre à ces questions, nous avons croisé les points de vue d’acteurs en provenance de différentes entreprises et occupant différentes fonctions : Emmanuel Szabados (Scrum Master chez Contorion), Stéphanie Chevillon (DRH du studio d’Ubisoft à Annecy), Marie-Hélène Colas (DRH d’Orange Innovation IT and Services) et Ségolène Angibaud (responsable d’AZAP, le laboratoire d’innovation de la Française des Jeux).

La versatilité de l’agilité : état d’esprit et/ou méthode ?

Un retour sur le sens de l’agilité nous semble au préalable nécessaire tant il s’agit d’une notion « caméléon » qui peut varier en fonction de l’interlocuteur : synonyme d’adaptabilité/de réactivité pour les uns (Silberzahn, 2017), de suivi sur mesure des projets pour les autres (Ségolène Angibaud, Française des Jeux), ou encore de méthodes collaboratives, l’agilité est devenue un mot « multiforme et galvaudé » (Marie-Hélène Colas, Orange). On retrouve deux explications à l’origine de cette versatilité. D’une part, l’acte de référence de l’agilité, le fameux « Manifeste Agile », est d’une extrême simplicité. Il renvoie à 4 valeurs et 12 principes. Il est loin de constituer une démarche clés en main. Même au sein de l’industrie logicielle, où la démarche est née, l’ethnologue Yannick Primel observe que les acteurs « abordent les méthodes agiles avec une certaine confusion, ne sachant pas ce qu’elles sont, ce qu’elles ne sont pas et ce qu’elles recouvrent en termes opérationnels » (2014). Illustration : Les 4 valeurs de l’agilité selon le Manifeste Agile D’autre part, l’agilité est à la fois une démarche qui propose plusieurs boîtes à outils organisationnelles (parmi elles : Scrum, eXtreme Programming, SAFe…) et un « état d’esprit » (Emmanuel Szabados, Ségolène Angibaud), une attitude, voire une expérience (Emmanuel Szabados). Lorsque l’évocation de l’agilité ne renvoie qu’à l’attitude sans être suivie d’une organisation et de pratiques elles aussi inspirées de l’agilité, le risque est grand d’en faire un mot valise qui perde en pouvoir de transformation. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi une définition classique de l’agilité : un mode projet dont le déploiement est rapide, rythmé par des expérimentations et des itérations courtes, et dont les acteurs sont des équipes auto-organisées en lien avec le terrain (besoin des clients). La définition posée, il est intéressant de voir comment la fonction RH se positionne par rapport à ces équipes en distinguant deux cas de figure : l’agilité concernant les équipes purement informatiques —historiquement agiles— et celle qui s’est propagée dans l’entreprise et concerne de nombreuses autres activités.

La fonction RH aux côtés des équipes historiquement agiles

Dans ce premier cas, la fonction RH a montré son utilité à des équipes pour lesquelles la méthode agile a été conçue, qui la pratiquent largement[1] et depuis longtemps et qui fonctionnent souvent en « vase clos », sans interaction avec les autres entités de l’entreprise. Selon Emmanuel Szabados, « l’esprit d’une équipe agile est d’essayer de résoudre les problèmes par elle-même, y compris la résolution de conflits s’il y en a. » Demander l’intervention des professionnels RH ne leur vient pas forcément à l’esprit, et pourtant, le fonctionnement agile repose sur la qualité des interactions humaines. « Le plus important pour bien travailler ensemble n’est pas de maîtriser les processus, c’est de comprendre la culture des autres. Les équipes RH ont un rôle à jouer qui consiste à amener de la socialisation entre les membres de l’équipe qui sont souvent le nez sur le guidon. » Si les équipes agiles n’ont pas le réflexe de s’adresser aux professionnels RH, ceux-ci doivent se couler de leur côté dans la posture agile, en comprendre l’état d’esprit et les fonctionnements s’ils veulent contribuer à améliorer la performance des équipes agiles. Cet apprivoisement réciproque semble la clé de voûte à une coopération efficace. Marie-Hélène Colas (Orange) souligne notamment le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement des managers dans l’évolution de leur rôle. « La méthode agile questionne le management et l’évolution du rôle de manager, qui est moins dans un rapport hiérarchique traditionnel, que dans le rôle de faire grandir ses équipes. Elle questionne le duo chef de projet et manager. » Comme le confirme Emmanuel Szabados, une particularité des équipes agiles est de donner la part belle au coaching dont le rôle prime sur celui du management. « Le coaching facilite l’adaptation au changement car il se centre sur les personnes et non uniquement sur les process. » C’est dans ce but que de nombreuses entreprises ont décidé de former au coaching leurs managers via des méthodes agiles (formations courtes, asynchrones, avec des étapes bien définies) ou en leur faisant expérimenter les bénéfices de l’accompagnement d’un coach interne afin qu’ils deviennent eux-mêmes de meilleurs coaches réalisant de meilleurs feedbacks à leurs équipes. Cappelli et Tavis (2018) mentionnent par exemple le cas de DIgitalOcean, une start-up qui a engagé un coach à temps plein pour accompagner ses managers à développer leurs capacités de coaching. Si l’entreprise reconnaît que tous les managers n’ont pas vocation à devenir d’excellents coaches, l’acquisition de compétences en coaching y est considérée comme centrale dans la carrière managériale. Un dernier point a trait au staffing des projets, dont les rythmes de montée en puissance puis de décélération peuvent être très rapides dans le secteur des technologies. Comme l’explique Stéphanie Chevillon (Ubisoft), la thématique se décompose en deux enjeux :
  • celui de l’identification des nouveaux métiers et des nouvelles compétences dont l’entreprise a ou aura prochainement besoin pour doter ses équipes, et dont l’évolution est extrêmement rapide dans le secteur des technologies ; ceci implique un processus de veille permanente de la part des ressources humaines ;
  • celui du staffing des cellules (équipes) stricto sensu, qui travaillent par itération, et dont les résultats à la fin de chaque « sprint » vont avoir un impact sur leur taille et leur composition lors du sprint suivant. Chez Ubisoft, les RH et le producer (product owner) se réunissent très fréquemment, à raison d’un échange toutes les semaines ou tous les 15 jours. Le défi pour les RH est de marier cette gestion flexible des équipes avec les compétences et les souhaits de chacun afin de nourrir l’engagement et l’intérêt des collaborateurs.

Le rôle de la fonction RH au centre de l’entreprise agile

La propagation de la méthode agile au-delà des équipes informatiques transforme elle aussi le rôle de support de la fonction RH. Nos témoins s’en font l’écho, leur entreprise ou leur entité ayant expérimenté cette diffusion de l’agilité au sein de nombreuses— sinon de toutes— leurs activités. Ainsi, selon Marie-Hélène Colas, les équipes agiles à Orange Innovation IT and Services impliquent tous les métiers de bout en bout, et la question de leur isolement vis-à-vis du reste de l’organisation ne se pose pas. En revanche, « il y a besoin d’animer en communautés les scrum masters, les coaches agiles. » Pour Stéphanie Chevillon (Ubisoft), « L’agilité est au cœur de l’organisation. Les équipes travaillent sur des sprints, elles ont des objectifs à atteindre revus en permanence, des cellules se forment et se reforment en fonction des enjeux et des timings à respecter. » Le rôle des RH s’adapte à de nouvelles exigences et de nouvelles réalités. Le process de l’évaluation de la performance est particulièrement impacté dans la mesure où, d’une part, la fixation d’objectifs top-down en cascade est peu adaptée à l’importance donnée à l’autonomie des équipes de terrain et où, d’autre part, la temporalité annuelle du processus d’évaluation n’est pas forcément adaptée à celle du développement de projets en cycles courts et itératifs. Stéphanie Chevillon (Ubisoft) explique ainsi que : « On n’a plus une gestion de la performance avec l’entretien annuel hyperformel ; aujourd’hui, on est agile, on fait des checkings en fonction de l’avancée des projets, en fonction de la volonté de certains producers ou managers, et en fonction des cycles HR aussi. A un moment donné, si j’ai besoin d’avoir de la visibilité parce que j’ai mon plan de promotion qui arrive ou mon plan de gestion de carrière, je vais demander à ce que chacun fasse un checking. C’est très itératif, il y a X attributs à checker/évaluer. Certes, ça a un poids (sur la promotion, la rémunération, la reconnaissance etc.), mais ça évolue et ça n’a pas le côté vécu comme un couperet, une fois par an, que je vais traîner comme un boulet jusqu’à l’année suivante. On sort des notes, on sort du côté ‘gravé dans le marbre’ ad vitam aeternam et c’est beaucoup plus itératif. Avec ce système-là, vous suivez vraiment l’évolution de carrière de vos équipes ». Aux côtés de la plus grande fréquence des évaluations, on retrouve aussi l’idée que la performance doit davantage être pensée en termes d’équipe. Dans cette double perspective, les RH engagées dans une démarche agile vont par exemple développer des pratiques de feedbacks multidirectionnels, de gestion des objectifs par les équipes elles-mêmes (depuis la définition jusqu’à la révision en passant par la mise en œuvre des objectifs) et de recours à des outils destinés au recueil et/ou à l’analyse de la « masse » de feedbacks générée, et, dans certaines entreprises, à l’adaptation des temporalités d’évaluation à chaque métier (Cappelli & Tavis, 2018). D’autres process RH peuvent également être revus pour mieux les adapter aux pratiques agiles de l’entreprise.
  • La rémunération : certaines entreprises mettent en place des « spot bonuses » (primes ponctuelles) pour reconnaître les contributions immédiatement après qu’elles aient été réalisées, ou choisissent de faire évoluer les rémunérations bien plus fréquemment qu’une fois par an. La rémunération peut également être utilisée pour renforcer des attitudes en lien avec l’agilité, telles que le partage des connaissances et la collaboration.
  • La formation et le développement : nous avons vu plus haut l’importance du repérage des nouvelles compétences, qu’Ubisoft traite via le recrutement externe. La formation et la mobilité interne peuvent également être mises à contribution. Cela implique un diagnostic en temps réel des compétences tant des ressources humaines de l’entreprise que des nouveaux métiers —ce que de plus en plus de « Skills Tech » proposent avec une approche data— et la proposition de formations aux personnes identifiées.
On notera cependant que la marge de manœuvre des RH pour transformer les processus au service de l’agilité est restreinte lorsque les process RH sont définis au niveau du groupe et que la transformation agile ne concerne que quelques-unes de ses entités.

La fonction RH impactée : vers une transformation agile des Ressources Humaines ?

Tant à Ubisoft qu’à Orange Innovation IT and Services, la fonction RH s’inspire des méthodes agiles dans son fonctionnement quotidien. Pour Marie-Hélène Colas (Orange), le choix de l’agilité s’explique tant par souci d’efficacité opérationnelle que par besoin de parler la même langue que le business : « J’avais fait le choix avec mon équipe de monter à bord des méthodes agiles pour être plus en proximité avec le business, avoir le même socle de base pour pouvoir interagir dans les réunions et mieux comprendre pourquoi il y a des difficultés. Ça commence par une appropriation des méthodes et du vocabulaire. Il faut qu’on ait tous le même langage, sinon on ne se comprend pas : par exemple, pour aider à recruter, il faut comprendre ce que doit faire la personne, les compétences attendues, l’émergence de nouveaux métiers… ». Certaines fonctions RH s’engagent donc dans une transformation organisationnelle agile, même si ce choix est cependant loin d’aller de soi, tant cette culture est éloignée de certaines traditions RH en lien avec la conception et l’application des règles ainsi que la planification sur le moyen terme (Cappelli & Tavis, 2018). L’agilité peut gagner la fonction RH de différentes façons, depuis le changement délibéré jusqu’à l’imitation progressive en passant par l’adoption précoce dans les jeunes entreprises (start-ups) qui naissent sur le mode agile. Chez Orange Innovation IT and Services, « l’agilisation » de la fonction RH a été délibérée et a commencé en 2017. L’enjeu était de créer des collectifs plus agiles dans le cadre des pratiques et des rituels de l’agilité (travail en sprint, rétrospectives, stand up meeting du lundi matin…). Cela est passé par :
  • l’application des principes de l’agilité aux Comités de Direction de l’entité et des Directions ;
  • un important effort de formation ;
  • la création de nouveaux rôles au sein de la fonction RH (scrum master, etc.).
  • un travail d’appropriation pour embarquer les collaborateurs malgré les réserves émises par certaines équipes ;
  • une adaptation de la temporalité de l’agilité aux projets des ressources humaines, dont certains peuvent demander des délais plus longs que dans les fonctions IT/Business.
Pour Marie-Hélène Colas, le fonctionnement agile des collectifs de travail apporte une vraie plus-value en termes de circulation et de partage de l’information, avec des réunions qui sont devenues davantage transparentes : « A chaque fois, on dit ce qui s’est bien passé mais aussi nos difficultés et ce que l’on aurait pu mieux faire. Avec le temps, cette démarche est devenue plus naturelle, ce qui permet de mieux parler des difficultés et en tout cas d’en parler plus tôt. » Dans le cadre d’un CODIR élargi, « tout le monde avait le même niveau d’information en même temps, moins par strate ; l’information arrivait plus rapidement à tout le monde (…) ; ça nous oblige à revoir nos circuits de décision ». A Ubisoft, où l’agilité est prégnante de longue date, la crise sanitaire a paradoxalement représenté un accélérateur de la transformation de la fonction RH. Afin de faire face aux évolutions permanentes de la réglementation, des cellules agiles pluridisciplinaires regroupant différents types d’acteurs (RH mais aussi élus, salariés, IT…), les strike teams, ont été mises en place du niveau local au niveau groupe. Stéphanie Chevillon explique que l’organisation a permis de nouvelles formes de prise de parole et de prise de décision : « La gestion par petites entités nous a permis de diversifier les points de vue. C'est-à-dire que ce n’était pas un sujet RH mais un sujet global et je trouve que ça désacralise cette fonction HR où on est censé tout savoir, tout donner (…). Ce sont les synergies entre tous ces gens qui ont permis la mise en place naturelle d’une intelligence collective ; ça a aussi permis de déstresser ! (…) ; ça a permis d’ouvrir la fonction, d’être partenaire (et pas seulement lorsqu’il y a un problème) ». Au vu de l’efficacité de la démarche et du niveau d’engagement permis par les strike teams, ce type organisation va perdurer pour traiter des projets spécifiques tels que le travail hybride.

Conclusion

Qu’elle accompagne des équipes agiles ou qu’elle « s’agilise » elle-même, la fonction RH est appelée à s’adapter au développement de ces méthodes même si toutes ses missions ne sont pas forcément concernées (notamment les activités à dominante réglementaire et de planification). Nous avons constaté que le contenu de certains process RH évolue, que la fonction doit mettre l’accent sur de nouvelles priorités (comme l’accompagnement des managers), acquérir de nouvelles connaissances dans le domaine de la technologie, dans l’appréhension d’autres façons de travailler en équipe plutôt que de manière individuelle, etc. Dans les fonctions RH qui s’étaient emparées de l’agilité au préalable, la crise sanitaire a été une opportunité pour approfondir la démarche malgré l’éclatement physique des équipes provoqué par le travail à distance : face à l’imprévu et à l’incertitude, le besoin de coordination/synchronisation et de collaboration est devenu plus évident encore. Même des aspects réglementaires ont été traités sur le mode agile, au vu de la rapidité des changements auxquels devaient faire face les entreprises. Il est à parier que les fonctions RH vont accélérer leur mutation et celle de leur entreprise.

Bibliographie

  • Beck, K. Beedle, M. et al. (2001). Manifeste pour le développement Agile de logiciels. https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
  • Cappelli, P., Tavis, A. (2018). HR goes agile. Harvard Business Review. Mars-avril.
  • Primel, Y. (2014). Les 5 réponses de l’Agile. https://yannickprimel.wordpress.com/2014/10/30/les-5-reponses-de-lagile/
  • Silberzahn, P. (2017). Ce n’est pas d’agilité dont votre organisation a besoin. https://philippesilberzahn.com/2017/07/24/pas-agilite-dont-votre-organisation-a-besoin/
  [1]  Selon un article paru dans la Harvard Business Review, aux Etats-Unis, 90 % des équipes informatiques pratiquaient la méthode agile (Cappelli & Tavis, 2018).

Si vous souhaitez approfondir opérationnellement ces sujets, en co-construction avec vos pairs et les experts d’Entreprise&Personnel, inscrivez-vous :

  • A l’Action Lab « Rendons le fonctionnement des DRH plus agile »
  • A l’atelier « Design thinking, Scrum, Sprint, … comment savoir si c’est vraiment fait pour vous ? »