Lanceurs d’alerte : sujet RH ?

Lanceurs d'alerte : sujet RH ?

Le vote de la directive sur la protection des lanceurs d’alerte imposera bientôt aux entreprises de plus de 50 salariés la mise en place de dispositifs dédiés. Le livre blanc 2019 sur les dispositifs d’alerte internes (Whistleblowing Report 2019) s’inscrit dans cette actualité.

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Auteur(s) :

Matthieu Bauer

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Maintenez vos équipes engagées malgré l’incertitude actuelle

Article du 18 février
Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période. Garder des collaborateurs motivés et engagés est un enjeu majeur auquel les entreprises font face pour traverser cette période et préparer la reprise économique.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 27 janvier

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie
  • Plus de restaurants, mais encore des clients
  • Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail
  • Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen
  • Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?
  • Les départs à la retraite et la relance post-Covid
  • La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine
  • Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • Vers la reprise des activités ?
  • Augmentation des embauches
  • Les effets induits du télétravail
  • Télétravail et flexibilité
  • Grève de masse
  • Augmentation des cyber-attaques
  • Les jeunes et la formation
  • Une nouvelle vision des diplômes
  • Des avancées inattendues de la robotisation

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

  • Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+
  • Les exosquelettes font leur apparition dans les industries
  • 12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Priorité à la longévité des PME
  • Numérisation, avantages et inconvénients
  • Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers
  • Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors
  • Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés
  • Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés
  • Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

> De notre correspondant au Maroc

  • Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail
  • L’IMA a profité de la crise pour former
  • Entretien avec Ilham Mouhriz,  directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel
  • Faut-il réglementer le télétravail ?

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

  • La semaine de 4e jour serait viable
  • Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021
  • Covid et alcoolisme
  • Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche
  • 9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne
  • Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise
  • Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain
  • Le deuxième sexe accède au premier rang
  • L'évaluation annuelle au temps du COVID
  • Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition
  • Le retour du bon vieux téléphone
  • Les bureaux changent
 

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie

Au-delà des donations, plusieurs marques ont, d’après les consommateurs, eu un impact positif face à la crise sanitaire. C’est ce que révèle une étude des cabinets TM20 et Brazil Panels, auprès de 1800 consommateurs à Rio de Janeiro et São Paulo fin novembre. En 2021, le coronavirus a été vu comme une opportunité pour montrer que le seul bénéfice pour les actionnaires n’était pas suffisant pour qu’une entreprise ait de la valeur aux yeux des consommateurs et de ses salariés. Géant des cosmétiques, Natura est l’entreprise la plus citée par cette étude, suivie de la banque Itau et des boissons Ambev (bières et sodas). Nestlé, Havaianas et Unilever font aussi partie de ce top 10 des marques à impact positif. "Aujourd’hui, nos entreprises sont comme des restaurants avec cuisines ouvertes. Le client voit à la fois le plat sur la table et tout ce qu’il y a derrière. Si votre cuisine est sale et que vous traitez mal vos employés, la beauté du plat ne compte plus", souligne Frederico Trajano, PDG de Magazine Luiza, une grande chaîne de meubles et d’électronique (équivalent Darty). "Nous avions déjà identifié que ce qui se passe dans l’entreprise, à toutes les échelles, intéresse les consommateurs", identifie Marcelo Melchior, à la tête de Nestlé au Brésil.

Natura, qui s’appuie sur une armée de revendeuses pour ses produits de beauté (principe Tupperware) a immédiatement facilité les paiements et le crédit et créé un fonds de soutien pour ces femmes, ainsi que des canaux de soutien psychologique et des plateformes de télémédecine. Les revendeuses Natura ne sont pas salariées, et sont les plus fragiles du système de vente directe. Afin de contourner l’impossibilité des ventes en porte-à-porte, Natura a aussi consolidé les outils digitaux permettant aux consultants de continuer à travailler mais à distance.

Plus de restaurants, mais encore des clients

Le géant Ambev a, dès la fermeture des bars et restaurants, mis ses usines au service de la production de gel hydro-alcoolique et produit 1 million d’unités pour les hôpitaux publics des 27 Etats du Brésil. Au-delà de l’évidence de se mobiliser pour le secteur de la santé, la marque Stella Artois (du groupe Ambev) a lancé une plateforme pour aider les restaurants (#ajudeumrestaurante) : pour chaque commande de 100 réais (15 euros), Stella prenait en charge la moitié. 130 000 coupons ont ainsi été donnés, et plus de 4 000 établissements ont pu sauver leur saison. Unilever a aussi créé le projet "Tous à table" (todos a mesa) en distribuant 15 000 paniers repas aux plus démunis.

On pourrait multiplier les exemples de solidarité, mais ce qui compte, c’est d’investir sur l’image que les salariés ont de leur propre entreprise, et de capitaliser ainsi sur le sentiment d’appartenance à une structure.

Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail

Ce n’est pas une surprise, mais les écarts de salaires et les chiffres du chômage selon les catégories socio-raciales sont historiquement les plus importants au Brésil. Les indicateurs de l’IBGE (Institut brésilien de Statistique) montrent que 56,8% des Brésiliens sont noirs ou métis : la crise, le chômage et la précarité des postes de travail les ont touchés plus durement que le reste de la population. Par exemple, le chômage concerne 17,8 % des noirs et 15,4% des métis contre 10,4 % des blancs. Sur la même période, correspondant aux trois premiers mois de la pandémie, le chômage à l’échelle nationale est de 13,3 %. L’auto-déclaration raciale permet au Brésil d’établir ces chiffres avec précision, tout du moins, selon la couleur de peau déclarée par les citoyens lors des recensements décennaux (une déclaration qui peut changer selon le contexte). Dans ce contexte, les mesures de discrimination positive (cf. le cas des offres de Magazine Luiza réservées aux noirs) sont un des leviers possibles pour gommer ces inégalités sociales dans l’accès à l’emploi. À noter : la proportion de noirs et métis travaillant de façon informelle est respectivement de 40 % et 43% contre 30 % pour les blancs : cette donnée structurelle explique également les taux de chômage cités précédemment.

Ces mêmes activités non déclarées ont chuté de 9,4 % à cause de la crise : le choix politique fait lors de la réforme des lois du travail en 2017 par le président Michel Temer montre aujourd’hui qu’au lieu de créer des emplois stables, l’ubérisation du marché du travail a plongé dans une précarité durable les plus fragiles, non diplômés et non déclarés. "C’est bien l’isolement social qui a impacté ce secteur informel : c’est une récession atypique car au lieu de gonfler les opportunités dans le secteur informel, cette crise les a tout simplement supprimées", alerte Marcelo Neri, économiste. Selon lui, en dehors de l’accès inégal à l’éducation, les entreprises ont un rôle important à jouer. "L’éducation explique un tiers des inégalités, mais le reste vient des employeurs et de leurs préjugés : l’effet entreprise est fondamental pour renverser cet équilibre, créer des politiques internes de recrutement".

Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

Pourquoi "voyage" signifierait nécessairement "prendre l’avion" ? Alors qu’elle venait de créer l’agence de voyage BRAFRIKA, la chef d’entreprise Bia Moremi a dû proposer autre chose à ses clients : découvrir leurs racines africaines, mais sans quitter leur salon. Ses cinquante nouveaux clients dépensent entre 120 et 150 euros pour ce voyage pas comme les autres. "Pendant la pandémie, j’ai repensé mon idée de test ADN : à mes yeux, quand un noir fait ce test, il faut que le résultat soit un moment de célébration, parce que l’expérience est beaucoup plus intense que pour une personne qui n’est pas noire et découvre son ADN. Alors j’ai créé comme un kit de célébration, pour recevoir son résultat. Voyager en Afrique, c’est déjà compliqué, en ce moment c’est encore plus difficile, alors je me suis dit que j’allais créer une expérience sensorielle. Il y a la célébration simple, avec le cours de langue bantou, le cours d’esthétique capillaire, tout en ligne, et avec la célébration complète, vous recevez un dîner de votre région d’Afrique, et un bracelet gravé", explique Bia Moremi, chez elle, dans le centre de São Paulo. Barbara est l’une des clientes les plus enthousiastes de l’Agence BRAFRIKA. Elle a choisi le pack complet. Son ADN indique : 58 % d’Afrique, 27 % d’Europe, 9 % du moyen orient, 6 % des Amériques. Elle est statisticienne, mais pour elle, ces chiffres sont une plongée dans son histoire, au-delà de ces pourcentages. Mais ce qui semble l’avoir le plus émue, est passé par les papilles… "J’ai reçu un dîner, j’ai pleuré en mangeant ! Visuellement, je suis incapable de vous dire à quoi ça ressemblait, mais en même temps, ça m’émeut de le raconter parce que ça m’a rappelé ce que je mangeais petite, chez ma grand-mère. Il n’y a pas de continuité dans mon histoire alors que beaucoup de gens ont des recettes de famille. J’ai replongé dans l’enfance, mais en même temps, j’ai été propulsée en Afrique. J’ai toujours voulu connaître le continent africain, mais c’est tellement grand, où est-ce que je vais ? " Mais c’est surtout un processus pour les afro-brésiliens. Barbara a par exemple commencé sa transition capillaire : elle a arrêté de lisser ses cheveux crépus, aujourd’hui très courts et retenus par un bandeau coloré…le début d’une prise de conscience politique. "L’Histoire à l’école nous apprend que nous sommes fils d’esclaves ! Mais non, nous descendons de personnes réduites en esclavage ! Notre famille est venue contrainte ici ! Et ils avaient une histoire, des rois, des reines et une culture très riche qui s’est perdue. Donc comprendre tout cela m’aide à être une personne plus forte, au lieu de juste me dire que je descends de pauvres gens, non ! Parce qu’on nous élève comme si tout ce qui venait de nous, les noirs, était mauvais. Je n’ai pas à être toujours dans des positions subalternes. Je peux avoir le meilleur poste d’une grande entreprise, comme n’importe qui, voyager et vivre dans le quartier que je veux. "

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen

La ville de Shenzhen, qui abrite de nombreuses start-ups, souhaite améliorer la santé mentale et physique de ses résidents. S'assurer que les employeurs donnent plus de temps libre aux salariés fait partie des réflexions de la municipalité. Il reste difficile de changer la culture d’entreprise en Chine où un employeur ne s’attend pas à ce qu’un employé compte ses heures supplémentaires. La pression exercée pour travailler plus que les 40 heures hebdomadaires signifie souvent que les travailleurs souffrent de burn out. La santé mentale des employés est un sujet que les autorités comptent aborder dans un plan plus large visant à améliorer le niveau de vie de la mégapole. Une nouvelle loi entrera en vigueur début 2021 dans la ville. Un article de la loi intitulé Profession saine stipule que les employeurs doivent ajuster la charge de travail de leurs salariés et prévoir un "temps de repos" pour éviter de nuire à leur santé. "Les employeurs devraient respecter strictement les congés payés. Les ressources humaines, les syndicats et les autres départements devraient renforcer la supervision de l'application de ces mécanismes", selon le texte de loi. Mais l’article pose la question de savoir si la nouvelle loi contribuera à freiner la culture du 996 : travailler de 9 à 21h, 6 jours par semaine. Les employeurs peuvent utiliser le salaire, les modalités de travail ou l'évaluation annuelle pour dissuader les employés de prendre des jours de leurs congés. Beaucoup de chefs d’entreprises soutiennent encore un modèle qui favorise un travail excessif et qui a fait, selon eux, la richesse de la Chine.

Quelques statistiques : Selon une enquête menée auprès des salariés chinois, environ 89 % des personnes interrogées ont déclaré que leurs employeurs s'attendaient à ce qu'ils soient disponibles en dehors des heures de travail. Environ 85 % des répondants répondent aux messages/emails de leur employeur pendant leur temps libre. Source : https://cutt.ly/Sj2wEHi

Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?

Les hommes partent à la retraite à 60 ans, les femmes à 55. Face au vieillissement de la population, le gouvernement réfléchit depuis de nombreuses années à repousser l’âge, mais pour l’instant rien n’a été fait. Le prochain plan quinquennal (2021-2025) devrait aborder la question. Un article dans le journal 21jingji propose de changer le mode de calcul de l’âge de départ à la retraite en offrant un modèle différencié par rapport à la profession. À l'avenir, l’article défend que l’âge du départ de la retraite devra progressivement s’ajuster pour s'adapter à la structure de la population chinoise. Le vieillissement prématuré de la population est un vrai problème pour la Chine. En 2019, le pays comptait 253,88 millions de personnes âgées de 60 ans et plus, représentant 18,1 % de la population totale, dont 176,03 millions de personnes âgées de 65 ans et plus, représentant 12,6 % de la population totale. Une première piste de réflexion serait de progressivement retarder l’âge de départ pour certains métiers (médecins, cadres) sans pour autant fixer un âge pour tous.

Le gouvernement s’attend à des manifestations et une contestation sociale s’il change le système trop vite, car la génération des années 70 souhaite désormais profiter de sa retraite tout en étant encore en bonne santé. Le gouvernement réfléchit aussi à la manière d’encourager ceux qui veulent travailler plus longtemps et à accompagner les entreprises à accueillir des personnes plus âgées dans leurs rangs.

Les départs à la retraite et la relance post-Covid

Pourquoi la Chine n’a-t-elle pas encore relevé son âge de la retraite étrangement bas ? Dès 2013, Pékin a clairement indiqué que l'âge officiel de la retraite (60 ans pour les hommes et 55 ans pour les femmes) serait relevé d'ici 2020, une priorité pour le 13e plan quinquennal du ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale (2016 -2020). Pourtant, jusqu'à présent, aucun changement n'a été fait sur l'âge de la retraite. La réponse est que le gouvernement chinois ne peut pas se permettre de retarder l’âge du départ à la retraite pour le moment. À court terme, le report de l’âge de la retraite sera en fait négatif pour l'économie. Etant donné que la création d'emplois est primordiale pour la reprise économique post-Covid, Pékin a besoin que les retraités libèrent leurs postes pour des chômeurs, y compris les 9 millions de diplômés universitaires qui sont arrivés en juin sur le marché du travail. Si Pékin relève l'âge de la retraite d'un an à 61 ans pour les hommes et 56 ans pour les femmes, une estimation rapide suggère que cela se traduit par 5 millions et 4,5 millions de postes vacants en moins et augmente le taux de chômage de plus d'un point en 2019 et 2020. Etant donné la nécessité de résoudre le problème du chômage pendant le ralentissement économique actuel, le report de la retraite doit être suspendu. Préserver l'âge de la retraite apporte également un avantage contre-intuitif : un déficit de la sécurité sociale plus important qui sert à stimuler l’économie. Si de plus en plus de travailleurs quittent la population active, le gouvernement chinois enregistre un déficit car il doit verser plus de prestations sociales qu’il reçoit de cotisations. Bien entendu, une telle tendance sur le long terme transforme la sécurité sociale en un passif non provisionné et n'est pas financièrement viable.

Mais les dépenses de la sécurité sociale peuvent servir de stimulus pendant les périodes de contraction économique tout en évitant l'inconvénient de dépendre des investissements pour stimuler la croissance. Cela conduit Pékin à utiliser de plus en plus les dépenses de sécurité sociale comme stimulant depuis 2019. Source : Marco Polo : think tank américain https://macropolo.org/why-beijing-has-resisted-raising-the-retirement-age/?rp=m

La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine

Tout d’abord, le phénomène s’observe chez les jeunes qui assument pleinement "toucher du poisson". Cette pratique d’assumer un travail mal fait se répand. La génération Z se rebelle contre l'éthique de travail chinoise en étant paresseux, en refusant les heures supplémentaires et en se cachant dans les toilettes. Ils appellent cela "toucher le poisson" et s’en vantent. L’expression vient d’un proverbe chinois selon lequel : "les eaux boueuses facilitent la capture du poisson", ce qui signifie qu'il faut profiter d'une crise pour poursuivre son profit personnel. Ce phénomène sociologique a gagné en importance en 2020 en pleine pandémie de coronavirus. Les jeunes ont commencé à refuser de faire des heures supplémentaires, à effectuer un travail de qualité moyenne, en allant fréquemment aux toilettes et en y restant longtemps, en jouant avec leur téléphone portable ou en lisant des romans au travail. Ils disent que leur paresse au travail est une rébellion silencieuse contre la culture des heures supplémentaires impayées. C'est aussi le reflet d'une déception face à leur salaire, qu'ils estiment loin d'être suffisant pour réaliser leurs rêves, comme l'achat d'un logement. "Je touche du poisson tous les jours et j'en suis satisfait", a écrit un utilisateur de Weibo, la principale plate-forme de micro-blogging en Chine. "Pourquoi mon patron ne me donne-t-il qu'un centime mais s'attend à ce que je paie mes 10 centimes d'effort ?". Beaucoup font ouvertement un emploi secondaire au bureau pour arrondir leur fin de mois. Jennifer Feng, directrice des Ressources humaines d'un site Web de recherche d'emploi, 51job.com, a déclaré qu'il était courant que les jeunes ne soient pas motivés, principalement parce que leurs revenus sont bas ou que leurs salaires n'augmentent pas assez. "D'après notre enquête, les salaires offerts par les entreprises chinoises ont augmenté de 2% en moyenne en 2020, la moitié des entreprises n'augmentant pas les salaires de leurs employés", a-t-elle déclaré. C'est quelque chose qui devrait persister pendant les trois prochaines années, a-t-elle ajouté. "Il n’est pas étonnant que de nombreux employés réfléchissent à des moyens de diversifier leurs sources de revenus, comme donner des likes à certaines boutiques en ligne ou relayer les liens de produits en ligne pour gagner un peu plus".

Selon elle, la génération née dans les années 1970 et 1980 se révolte moins contre leurs conditions de travail. La génération Z accorde plus de priorité à ses propres intérêts et aux avantages personnels. "Ils quittent facilement leur emploi s’ils ne l’aimaient pas, grâce au soutien financier de leurs parents, qui est plus important que celui des générations précédentes", a déclaré Feng. En général, la génération Z abhorre le rythme de travail "996" largement attendu des employés par les géants chinois de la technologie. Une enquête réalisée en novembre par un autre site Web d'emploi, zhaopin.com, a montré que le sentiment d'accomplissement était la principale motivation des jeunes. Il est suivi de l'argent, de l'intérêt et de la nouveauté du travail, selon l'enquête qui a sondé 3773 personnes nées après 1990. Source : https://cutt.ly/Oj2wSIq

Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

Le suicide d’une employée de 23 ans de Pinduoduo - plateforme d’e-commerce - démontre la persistance des conditions de travail difficiles dans la tech chinoise. L’entreprise est sous pression pour communiquer sur les causes de la mort de l’employée et d’offrir une explication. Plusieurs internautes ont dit que ce n’était pas le premier suicide dans l’entreprise. En dépit des nombreux appels du gouvernement et des employés pour mettre fin à la culture du "996", les entreprises tech continuent de porter le modèle. Les fondateurs d’Alibaba, de JC.com et de Xiaomi ont tous loué cette culture d’entreprise. Selon une enquête menée par la plateforme de recrutement Zhaopin.com, plus de 80 % des plus de 11 000 personnes interrogées ont déclaré faire des heures supplémentaires régulièrement, tandis que 70 % ont déclaré que ces heures n'étaient pas rémunérées. Un ancien employé de Pinduoduo qui a quitté l'entreprise il y a un an a déclaré à Sixth Tone sous couvert d'anonymat que les heures de travail excessives étaient une pratique courante. Environ huit mois après avoir rejoint Pinduoduo début 2019, il a déclaré que les employés avaient été informés qu'ils devaient travailler au moins 300 heures par mois, soit près de 12 heures par jour, six jours par semaine. En novembre, Pinduoduo a fait la une des journaux pour ne pas avoir apparemment assez de toilettes dans ses bureaux, après un incident d’excréments déposés dans un urinoir. Cet incident avait relancé le débat sur les conditions de travail en Chine. Le fondateur de l’entreprise est la deuxième personne la plus riche de Chine. Entretemps, le gouvernement continue d’appeler sans conviction au respect de la loi. L’agence de presse officielle chinoise Xinhua a appelé à une réduction des heures de travail dans le secteur technologique à la suite du suicide de l’employée de Pinduoduo. La tragédie du mois dernier a recentré l’attention sur "la douleur d’une culture anormale des heures supplémentaires", a déclaré Xinhua dans un bref éditorial publié sur son compte Weibo, semblable à Twitter. Alors que la législation chinoise du travail limite la semaine de travail à cinq jours et pas plus de 44 heures, un nombre croissant de personnes travaillent en dehors du secteur public ou dans l'économie informelle où ces réglementations ont tendance à ne pas être respectées aussi étroitement. La Chine interdit également l'organisation syndicale indépendante, n'autorisant qu'un seul syndicat, la fédération des syndicats de Chine étroitement contrôlée par le Parti communiste. Le gouvernement est sous pression pour assurer une forte croissance économique ce qui justifie à ses yeux les abus de la loi. De fait les entreprises sont rarement punies pour forcer leurs employés à travailler plus que la durée légale sans être payés. Source : https://cutt.ly/Yj2wGaR

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Vers la reprise des activités ?

On observe au niveau global quelques signaux de reprise sur le fond de l'économie et par ricochet dans l'organisation des entreprises. Certaines rappellent des employés qu'elles avaient licenciés 7 mois auparavant pour relancer leurs activités. On perçoit également une appréhension d'un certain nombre d'Indiens (qui n'ont pas été licenciés) à retourner sur les lieux de travail sans avoir été vaccinés. Les évolutions varient cependant suivant les Etats. Le Tamil Nadu au Sud, par exemple, poursuit les restrictions jusqu'à fin décembre. Le Rajasthan impose des couvre-feux dans 13 districts...

Par exemple, les dirigeants d'entreprises - top executives - qui avaient quitté les métropoles comme Delhi , Bangalore ou Bombay pour s'installer dans les périphéries dans leurs résidences secondaires au pic de la pandémie, reviennent progressivement en ville afin de regagner lentement leurs bureaux. Les entreprises font peu à peu le message quant à la nécessité d'une reprise même si les multinationales sont plus lentes.

Augmentation des embauches

L’un des plus grand recruteurs privés, Quess Corp., fournissant des services aux entreprises a vu le nombre de personnes embauchées augmenter en octobre pour la première fois depuis l’éclosion du coronavirus.  "Nous enregistrons un rebond sur le marché de l'emploi", explique le patron de Quess : "Nous pensons en la matière terminer l'année au même niveau que celui du début d'année. C'est une indication précieuse par rapport à la direction vers laquelle va l'économie. Je pense que le pire est derrière nous", estime-t-il.

Mais la plupart des Indiens sont nerveux à l'idée de retourner au bureau tant qu'il n'y a pas de vaccin selon une récente étude de la société IT Atlassian.

Les effets induits du télétravail

Le télétravail a changé les rapports entre employés et les managers se disent plus intégrés à leur équipe, selon une enquête. D'après cette même étude conduite en octobre, pour 86% des employés indiens, les membres des équipes au travail se sentent plus proches les uns des autres et travaillent mieux ensemble qu'avant la pandémie. Pour son enquête, la société a déclaré avoir utilisé une approche de méthode mixte, combinant 19 entrevues à distance approfondies avec divers travailleurs en Inde, une étude quotidienne de deux semaines avec six participants et une enquête quantitative de 15 minutes avec près de 1400 travailleurs à travers les villes de niveau 1, 2 et 3 en Inde.

"Les gens partagent des expériences plus personnelles avec leur équipe. La majorité des employés indiens (89 %) ont fait état d’un sentiment d’unité et de cohésion plus fort qu'avant. L'autre révélation est qu’un cadre sur deux (50 %) a déclaré que sa sécurité d’emploi était bien meilleure aujourd’hui qu’avant covid-19", peut-on lire dans le rapport de l’enquête. Il ajoute que la pandémie a entraîné un changement dans les rôles des managers, et que ceux-ci se sentent plus intégrés que jamais à la gestion du travail et à la productivité.

Télétravail et flexibilité

On observe en cette fin d'année que le télétravail reste plus qu'ailleurs le "driver" majeur des évolutions managériales dans le pays. L'Inde arrive en tête des pays où s'est pratiqué le plus le télétravail. Globalement le top management indien estime que le télétravail a accru la flexibilité et la productivité dans l'entreprise. Exemple : "Le travail à distance se porte bien et a amené de nombreuses personnes sur le marché du travail qui étaient auparavant entravées par des engagements personnels", a déclaré Laxman Narasimhan, directeur général mondial du fabricant de soins de santé Reckitt Benckiser, lors du sommet CII-FMCG. Selon ces dirigeants, le travail en distanciel pourrait devenir permanent pour de nombreuses fonctions dans la mesure où les restrictions qui étaient liées au lieu de vie n'ont plus lieu d'être. Seul gros point noir à leurs yeux, que les nouvelles recrues et les stagiaires ne soient pas en mesure d'observer et d'être guidés par les seniors à leurs débuts. La charge d'organiser au mieux le télétravail doit revenir à l'entreprise. D'ailleurs selon une recherche publiée par Dell Technologies, les employés indiens seraient prêts à travailler à distance à hauteur de près de 91% des personnes interrogées même s'ils font face à des défis de productivité. Nombre d'entre eux ont cependant peur de ne pas avoir accès aux bonnes technologies pour répondre à la demande et de ne pas respecter les frontières entre vie privée et professionnelle.

"Pour les CIO et leurs équipes qui ont fait preuve d’agilité et de rapidité dans la réalisation ou la transformation numérique de leur entreprise plus tôt cette année, il est devenu clair qu’il incombe à l’organisation de soutenir les employés à chacune des étapes », a déclaré Indrajit Belgundi, directeur général principal et directeur général, Client Solutions Group, Dell Technologies, Inde. Source : 9 in 10 India employees feel ready to work remotely : Dell Technologies (newsd.in)

Grève de masse

Suite aux nouvelles lois du travail, une grève a mobilisé plus de 250 millions de personnes fin novembre : employés du secteur public et privé et environ 250 organisations d'agriculteurs. Ces derniers continuent de manifester en ce moment. On dit que les syndicats sont en perte de vitesse et souvent cantonnés à des secteurs bien précis (banque, automobile..), ce qui est assez vrai. Les manifestations sont assez spectaculaires au vu de la population mais elles avaient beaucoup décliné ces dernières années du côté des entreprises, à quelques exceptions près. La crise a semble-t-il réveillé la mobilisation. Les syndicats ont bien sûr critiqué la répression que le gouvernement a justifiée par la crise de la pandémie, comme le montre ce communiqué commun de plusieurs syndicats :

Source : Over 250 million workers join national strike in India | IndustriALL (industriall-union.org) https://www.industriall-union.org/over-250-million-workers-join-national-strike-in-india

Augmentation des cyber-attaques

Les entreprises et notamment les start-up indiennes sont victimes de très nombreuses cyber-attaques. Des réflexions vont devoir s'engager pour revoir la sécurité, notamment des Start-Ups. Le virage numérique rapide a fait des merveilles pour les Start-Ups, mais elles sont aussi de plus en plus confrontées à la menace de cyberattaques. Selon un rapport de la CyberPeace Foundation (CPF), les startups Start-Ups et les PME en Inde sont le segment le plus vulnérable en matière de cyberattaques.

Récemment, le Coordonnateur national de la cybersécurité, le Lieutenant Général (retraité) Rajesh Pant, a déclaré que chaque jour, 375 cyber-attaques avaient lieu en Inde. WhiteHat Jr, Big Basket et Dunzo sont quelques-unes des Start-Ups qui ont vu leurs données menacées au cours des derniers mois. "Une cyber résistance continue devrait exiger l’alignement des stratégies cybernétiques avec l’intervention en cas d’incident, la continuité des activités et la planification du rétablissement après sinistre. Nous devons impliquer l’ensemble de l’entreprise", a déclaré Akhilesh Tuteja, Global Cyber Security, co-leader KPMG International, dans un récent rapport de KPMG sur la façon dont les entreprises devraient se préparer au nombre croissant de cyberattaques.

Les jeunes et la formation

Les jeunes continuent plus que jamais de se former en ligne pour affronter les évolutions drastiques du marché du travail en distanciel. Internshala Trainings, plate-forme de e-learning du groupe Internshala, a publié un rapport sur les formations qui attirent le plus les jeunes en ligne en vue de saisir des opportunités de carrière l'an prochain. D'après cette étude, 26 % des étudiants optent pour des formations au langage de programmation Python, 23 % pour le marketing digital et 22 % pour le Learning Web Development. Respectivement 15 et 14 % des étudiants se tournent vers le Hacking éthique (traquer les cyber-attaquants notamment en empruntant leurs méthodes) et le Machine Learning. Beaucoup optent pour Python car c'est un langage utilisé dans nombre de travaux en télétravail, on le trouve aussi dans les industries du web, du jeu, dans des applications scientifiques et d'intelligence artificielle. Une majorité des étudiants ont déjà un background d'ingénieur. Côté embauches, le marketing numérique et le développement d’applications web et mobiles constituent les compétences les plus recherchées parmi les employeurs, avec respectivement 39 % et 16 % des offres d’emploi et de stage.

Nombre de jeunes se sont également formés sur les sites tenus par des experts de la finance sur YouTube qui a vu s'envoler le nombre de ses abonnés ces derniers mois. Prasad Lendwe, le fondateur de FinnovationZ.com, une chaîne YouTube avec plus de 1,3 million d’abonnés, raconte par exemple que l’idée de lancer une plate-forme pour expliquer le jargon boursier lui est venue alors qu’il poursuivait son MBA en finance.

Une nouvelle vision des diplômes

Selon Devashish Chakravarty, fondateur et PDG de Quezx.com et Headhonchos.com, les diplômes n’ont plus autant d’importance, et les compétences ne dureront pas. "Les employeurs affichent une nette préférence pour les compétences professionnelles par rapport aux diplômes universitaires. Dans le même temps, la demi-vie d’une compétence professionnelle actuelle est d'une durée de 5 ans. Ce qui signifie que si vous n’acquérez pas continuellement de nouvelles compétences, vous n’avez pas d’avenir. Ainsi, la compétence la plus importante dont vous avez besoin est la capacité d'apprendre, de désapprendre et de réapprendre", explique-t-il.

Des avancées inattendues de la robotisation

La crise sanitaire incite aussi certaines entreprises à innover grâce à l'intelligence artificielle. Exemple de la Start-Up H-Bot Robotics à Hyderabad : elle a introduit l'idée de faire appel à la robotique pour désinfecter bureaux et autres en vue d'aider à lutter contre le Covid-19.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+

Dans un pays aussi traditionnel que l’Italie, où le terme « diversité » reste fondamentalement associé à l’inclusion des femmes dans le monde du travail, l’étude sur le Diversity Management lié aux thématiques LGBT+, qui vient d’être publiée par l’institut officiel de Statistiques Istat et le service public UNAR (Ufficio nazionale Antidiscriminazioni razziali), offre des pistes de réflexion intéressantes. La recherche, menée dans les entreprises de plus de 50 salariés de l’industrie et des services en 2019, montre qu’il reste encore beaucoup à faire. Application de la loi Cirinnà de 2016 sur les unions des personnes du même sexe. La loi prévoit la reconnaissance juridique des couples du même sexe y compris dans le monde du travail, en alignant leurs droits sur ceux des couples mariés (congés, mesures pour les familles etc…). "Seules 7,7% des entreprises se sont trouvées (…) dans les conditions concrètes d’appliquer ce qui est prévu par la loi, sur demande des travailleurs intéressés", note l’étude, observant que les demandes des salariés ont été plus nombreuses dans les grandes entreprises. Mesures pour favoriser les diversités LGBT+. En 2019, seules 5,1 % des entreprises de plus de 50 salariés ont adopté au moins une mesure facultative pour l’inclusion des travailleurs LGBT. La mesure la plus répandue (3,3 % du total des entreprises mais presque 8 % de celles de plus de 500 salariés) concerne les travailleurs transgenres, permettant un usage des vestiaires et toilettes cohérent avec leur identité de genre. Les travailleurs transgenres sont également les destinataires de la 3e mesure la plus répandue, soit la possibilité d’exprimer leur identité de manière visible, notamment à travers l’habillement. La 2e mesure la plus répandue (2,1 % des entreprises) concerne les initiatives de promotion d’une culture de l’inclusion et de valorisation des diversités LGBT. Pour les entreprises qui ont adopté ces mesures, la principale motivation est de prévenir les actes de discrimination. Principes de non-discrimination. 15,4 % des entreprises de plus de 50 salariés ont formalisé des principes de non-discrimination et inclusion des travailleurs LGBT+ dans des documents internes (code de bonne conduite, charte des valeurs etc…). Ce pourcentage dépasse 34 % dans les entreprises de plus de 500 salariés.

Ce que souhaitent les stakeholders. La recherche a en outre interrogé un certain nombre de parties prenantes (institutions, partenaires sociaux, associations LGBT…). Celles-ci souhaitent notamment des négociations collectives "inclusives" pour permettre une meilleure protection des personnes et familles LGBT, et la constitution de commissions sur les lieux de travail pour suivre les problèmes liés aux discriminations. Les stakeholders soulignent également la nécessité d’intervenir sur les aspects culturels, pour réduire les stéréotypes et préjugés, favoriser la diffusion d’une culture des différences et réaliser des initiatives de formation ciblées. Source : synthèse de l’étude "Il diversity management per le diversità LGBT+ e le azioni per rendere gli ambienti di lavoro più inclusivi", Istat-Unar, 11/11

Les exosquelettes font leur apparition dans les industries

Pour respecter les principes ergonomiques et lutter contre les effets néfastes des mouvements répétitifs et fatigants, les expérimentations sur les exosquelettes se multiplient dans les industries italiennes. « Il existe aujourd’hui sur le marché plus de 80 exosquelettes, qui ont été étudiés pour alléger les efforts physiques des ouvriers » en particulier en ce qui concerne les épaules, les bras, les mains et les jambes, raconte le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a consacré un dossier à la question. Le journal se demande si les exosquelettes pourront faciliter l’active ageing pour les travailleurs manuels, qui doivent répéter les mêmes gestes des milliers de fois par jour. Un projet de recherche, né de la collaboration entre la Fondazione Ergo, l’université de Bologne et le laboratoire d’ingénierie du Système neuromusculaire auprès du Politecnico de Turin, a permis de tester l’exosquelette Mate réalisé par la société Comau.  L’expérimentation sur 12 volontaires a mis en évidence une réduction de 30 % de la charge biomécanique sur les postures et les mouvements, avec un bénéfice surtout pour les personnes ayant des problèmes aux épaules. Le groupe FCA teste d’ailleurs Mate depuis 2018 dans 6 usines italiennes : 135 travailleurs entre 36 et 55 ans ont pu expérimenter Mate dans 84 postes de travail. Dans la phase de test, les travailleurs ont effectué certaines opérations avec et sans l’exosquelette, de façon à en comprendre les bénéfices. Comme le souligne Gabriele Caragnano, partner de PwC et directeur technique de la Fondazione Ergo, les exosquelettes passifs (constitués principalement de ressorts et élastiques) commencent à se diffuser, en particulier dans le secteur automotive et à certains postes où les travailleurs sont obligés de garder une posture inconfortable. En revanche, les exosquelettes actifs (c’est-à-dire dotés d’un moteur, qui soutiennent le mouvement humain en fournissant de l’énergie) sont encore quasiment inexistants dans les usines italiennes.

Porter un exosquelette n’est toutefois pas un geste anodin, et les syndicats de la mécanique et de la métallurgie restent prudents. Ils soulignent qu’il faudra en étudier attentivement les effets, aussi bien physiques que psychologiques. Surtout, comme le souligne Gianluca Ficco de la UILM, "il ne faut pas faire passer l’idée qu’il n’y a plus besoin d’adapter l’ergonomie" des postes de travail en usine. Source : Il Sole 24 Ore, 02/12

12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

Un parcours collectif de réflexion et de formation managériale pour repenser le leadership et « aider les managers d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain ». Tel est l’objectif de LFactor, projet né durant le confinement et qui a vu la collaboration de 12 grandes entreprises de différents secteurs, de la finance à l’informatique, de l’énergie aux TLC, des biens de consommation à la radio (dans le détail, ACI Informatica, Agos, Banca Ifis, Cisco, Danone, ENI, Ferrovie dello Stato Italiane, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, RDS 100% grandi successi, TIM et TIM Brasil). Prenant acte des profondes transformations du monde du travail, évidemment accélérées par la pandémie, ces entreprises se sont interrogées sur le leadership du futur, "un futur où il sera fondamental de conjuguer vision critique et écoute, où il sera nécessaire de répondre rapidement à l’évolution des dynamiques externes et d’intercepter les transformations des besoins des personnes et du contexte socio-économique". Le projet a abouti à un cours en E-learning, qui sera mis gratuitement à disposition des entreprises partenaires en 2021, et qui sera consacré à la gestion des personnes, du temps et des performances. Source : communiqués TIM et ENI, 04/12

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Priorité à la longévité des PME

10 % de PME (entreprises composées de moins de 500 employés) ont temporairement suspendu ou arrêté définitivement leurs activités en mai dernier au Japon, selon une enquête réalisée par l’OCDE. Il est à noter que la moyenne des 50 pays dans le monde étant de 26 %, le taux de l’archipel est relativement bas (comparé aux 43 % au Royaume-Uni et 31 % à Singapour). Le Japon est connu pour avoir le plus d’entreprises pérennes. Effectivement, selon un sondage réalisé par Nikkei BP Consulting, il existe plus de 33.000 entreprises japonaises datant de plus de 100 ans. Parmi les entreprises datant de plus de 200 ans dans le monde, 65 % (1340 au total) se trouvent au Japon qui distance les Etats-Unis, au deuxième rang (239 entreprises). Ces dernières années, le côté peu progressiste des entreprises japonaises, accordant de l’importance à leur survie, était critiqué. Notamment leur tendance à éviter d’investir dans la diversification et à accumuler les bénéfices non distribués. En revanche, aujourd’hui, ces bénéfices non distribués servent à la survie de l’entreprise. Kentaro Nobeoka, professeur d’économie à l’université d’Osaka, pense que ce modèle de gestion sera l’exemple à poursuivre, en cette période de crise économique.

L’idée d’accorder de l’importance à la longévité est liée au modèle japonais traditionnel de gestion d’entreprise. Une entreprise étant considérée comme une « organisation familiale », on ne peut pas la dissoudre facilement. De plus, les entreprises accordent une importance particulière aux longues relations avec leurs clients ; si ceux-ci se trouvent dans l’impasse, on les aide à survivre. Selon l’analyse de Nobeoka, l’adoption de ce modèle japonais de gestion d’entreprise est liée non seulement aux épidémies du passé, mais aussi aux nombreuses catastrophes naturelles (séismes et typhons) qui touchent l’archipel. Source : Toyo Keizai (31/10)

Numérisation, avantages et inconvénients

Weekly Economist s’intéresse à l’influence de la numérisation sur le travail, analysée par Toshihiro Nagahama, économiste en chef au groupe de réflexion Dai-ichi Life Research Institute. Parmi les stratégies du gouvernement Suga, la numérisation est une des mesures phares. Par exemple, il s’agit d’abolir l’usage du cachet pour les procédures administratives des entreprises. Supprimant les contraintes de lieu et de temps, elle permet de réaliser davantage d’activités pour les employés, et par conséquent d’élargir le marché. Néanmoins, Nagahama reste sceptique sur son efficacité. Exerçant une influence notamment sur les emplois et la répartition des salaires de la classe moyenne dans les pays développés, elle risque d’aggraver l’inégalité sociale. La numérisation permettra également de saisir des opportunités d’affaires si la diversification des entreprises clientes, l’élargissement de son champ d’action, l’acceptation de commandes à distance et la compensation du manque de main-d’œuvre par les machines se réalisent.

Nagahama souligne que la numérisation, si elle permet d’améliorer la productivité et de saisir une opportunité d’affaires au niveau de l’entreprise, risque également de prendre la place de l’homme au travail, au niveau national. Il ajoute que l’amélioration de la productivité par la numérisation est primordiale mais que la formation dans ce domaine est nécessaire. "La numérisation devra être avancée avec l’assouplissement des restrictions d’embauche et l’élargissement de la formation professionnelle". Source : Weekly Economist (27/11)

Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers

Toyo Keizai consacre un article aux inégalités entre les employés réguliers et irréguliers. Le 15 octobre dernier, la Cour suprême a reconnu que l’absence d’allocations familiales, d’indemnisation de fin et de début d’année travaillés, de primes des jours fériés du début d’année, des vacances d’été et d’hiver et du congé maladie payé chez les employés irréguliers à Japan Post, mettait en évidence l’"inégalité" entre les employés réguliers et irréguliers, interdite par l’article 20 de la loi sur les contrats de travail. À Japan Post, tandis que les employés réguliers ont droit à 90 jours de congé maladie payés dès leur première année au travail, les employés irréguliers ne peuvent prendre que 10 jours de congé, en outre non payés, quelle que soit leur ancienneté. « Lorsque ma femme, qui travaille comme moi en tant qu’employé irrégulier à Japan Post, a eu un cancer du sein, je me suis rendu compte de l’importance du congé maladie », raconte un des plaignants. Jusqu’à présent, même si les employés irréguliers demandaient l’amélioration de leurs conditions de travail, ce n’était pas recevable au tribunal. Le principe "à travail égal, salaire égal", un des points principaux du projet de réforme du travail élaboré par le gouvernement Abe et appliqué en avril dernier, est un des facteurs qui a changé la situation. Ce principe interdit les inégalités déraisonnables en ce qui concerne le salaire de base, le bonus ou les indemnisations entre les employés réguliers et irréguliers. Suite au jugement prononcé par la Cour suprême, Japan Post, dont près de la moitié des employés sont irréguliers, devra changer son système. Afin de se mettre en ordre, l’entreprise a déjà aboli l’indemnité de logement pour les salariés réguliers n’ayant pas eu de mutation. Cependant, deux jours avant la prononciation du jugement, la Cour suprême a rejeté la plainte sur l’inégalité au sujet du bonus et de la prime de départ. Un ancien secrétaire travaillant à temps partiel à Educational Foundation of Osaka Medical and Pharmaceutical University et un ancien salarié irrégulier à Metro Commerce (filiale de Tokyo Metro) ont sollicité les instances, considérant que le non-paiement du bonus et de la prime de départ représentait une inégalité déraisonnable et relevait de l’illégalité.

En raison des différents descriptifs de missions des travailleurs réguliers et irréguliers et à leur possibilité de mutation dans le futur dans les deux cas, la Cour suprême s’est opposée aux deux plaignants. Source : Toyo Keizai (1/11)

Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors

68,86 millions : il s’agit de la population active au Japon, en 2019. En hausse depuis 2013, elle bat son record malgré la baisse démographique et la diminution du nombre de personnes entre 15 et 64 ans. Selon Taro Saito, directeur du service d’Enquête économique au sein du groupe de réflexion NLI Research Institute (Nissei kiso kenkyusho), cet accroissement de la population active est notamment lié à une hausse du nombre de travailleurs féminins et âgés de plus de 60 ans. En effet, le pourcentage de femmes qui était de 48,2 % en 2012 a atteint 53,3 % en 2019. Quant au pourcentage des travailleurs masculins, il a peu évolué dans l’ensemble, mais une hausse considérable est observée chez les plus de 60 ans. Le pourcentage de travailleurs âgés entre 60 et 64 ans, qui était de 76 % en 2012, a atteint 84,4 % en 2019, celui des 65 et 69 ans, qui était de 50,7 % en 2012, est passé à 60,7 % en 2019. Saito note que, bien que le taux de population active ait temporairement baissé sous la menace de l’épidémie du Covid-19, avec la reprise des activités économiques, l’effet inverse se produira. Ce taux en avril dernier qui était de 61,4%, soit un chiffre 0,9 % inférieur à celui de la période précédente, s’est progressivement rétabli à partir du mai dernier. En août dernier, il a atteint les 62 %, soit presque la moyenne de 2019 (62,1 %).

Saito estime que le nombre de travailleurs, notamment les femmes et les personnes âgées de plus de 60 ans, continuera à progresser et que cela contribuera à la future croissance économique japonaise. Source : Weekly Economist (10/11)

Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés

Weekly Economist s’intéresse au fait que la demande de profils expérimentés, notamment dans le domaine informatique, reste élevée, bien que la recherche d’emploi soit difficile, excepté pour les jeunes diplômés. Selon le cabinet de recrutement Japan Inc., le nombre d’offres d’emploi publiées en octobre dernier sur Midoru no tenshoku, site de recherche d’emplois destiné aux personnes de plus de 35 ans et développé par le cabinet de recrutement Japan Inc, est 12% supérieur à celui de la période précédente. Hirofumi Amano, directeur du service gérant le site, analyse que "les entreprises dont les résultats sont mauvais souhaitent embaucher pour la numérisation et la restructuration". Parmi les domaines dont le nombre d’offres d’emplois publiées sur Midoru no tenshoku augmente, l’informatique occupe le premier rang. En effet, au 1er octobre dernier, dans le domaine "informatique, Internet, jeu vidéo", ce nombre a progressé d’environ 50% par rapport à celui de la période précédente. Quant aux secteurs en conseil de gestion, de la construction et de l’immobilier, ils ont approximativement augmenté de 40 % au cours des mêmes périodes. "Certes, la demande des ingénieurs reste élevée, mais celle des membres des services de planification, de système informatique, etc. qui servent d’intermédiaires avec les ingénieurs, est également forte", explique Amano. Weekly Economist, constate que la demande de numérisation est plutôt forte dans les secteurs autres que l’informatique. Il y a de plus en plus de tâches visant à augmenter le rendement, comme, par exemple, le e-commerce. "L’informatique permet d’élargir les débouchés en termes d’emploi", commente Amano.

Selon le résultat d’une enquête réalisée sur Internet en juin dernier auprès des utilisateurs de Midoru no tenshoku de plus de 35 ans, environ 40% ont répondu qu’ils "désiraient davantage changer d’emploi qu’avant l’épidémie du Covid-19". Parmi les réponses à l’enquête effectuée entre juillet et août derniers, sur les raisons pour lesquelles les sondés songent à la mobilité, la plus représentative avec 40 % est leur "inquiétude face à l’avenir de l’entreprise". Une autre raison porte "sur la stratégie et l’ambiance qui ne sont pas en phase avec les valeurs du salarié" (37%) ou enfin "un salaire insatisfaisant" (32%). "Tandis que le changement d’emploi est actuellement difficile, l’envie de mobilité se renforce". Source : Weekly Economist (7/12)

Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés

Weekly Economist consacre un article sur les cas où la révision du règlement intérieur est nécessaire, analysés par Junichi Kono, directeur à Nihonbashi chuo roumu kanri jimusho (Bureau central de la direction du personnel à Nihonbashi). Le principe "à travail égal, salaire égal" a été appliqué par les grandes entreprises au Japon en avril dernier et devrait s’appliquer aussi dans les PME et TPE en avril prochain. En octobre dernier, la Cour suprême a établi l’"inégalité constatée" entre employés réguliers et irréguliers à Japan Post. Kono constate que "si les PME et TPE ne prennent pas des mesures adéquates, cela risque de causer des ennuis importants. C’est pourquoi, les employeurs doivent s’y atteler dès maintenant". Le magazine note l’importance des points comme l’indemnisation, les congés, le bonus, la prime de départ, qui ont également fait l’objet de litiges au procès de Japan Post. Néanmoins, non seulement dans les entreprises comptant moins de 10 employés, dont la rédaction du règlement de service intérieur n’est pas obligatoire, mais aussi dans beaucoup d’entreprises où celle-ci est obligatoire, ces points ne sont pas mentionnés précisément. En outre, même chez celles dont ces règles sont précisées, il est indiqué que la règle s’applique "seulement aux employés réguliers" dans l’article sur l’indemnisation et les congés spéciaux.

Kono précise que les éléments servant à juger si l’inégalité entre les employés réguliers et irréguliers est constatée ou non, sont principalement la différence du "contenu du travail et du degré de responsabilité de l’employé", l’existence ou non des "changements", tels que la mutation, la promotion ou le changement de poste. Les entreprises doivent en interne relever les points où il existe une inégalité entre employés réguliers et irréguliers, puis expliquer clairement leurs raisons. Il sera primordial de les justifier clairement par écrit. En effet, selon l’article 14 de la loi sur le travail à temps partiel, l’entreprise doit donner une explication si les travailleurs la demandent. Le cas échéant, une amélioration des conditions de travail sera enclenchée. Source : Weekly Economist (7/12)

Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

Weekly Economist consacre un article à la hausse du nombre d’entreprises de province recrutant des profils issus des grandes villes, qui souhaitent occuper un second emploi à distance, et à l’accroissement du nombre de ces télétravailleurs. "Sous l’influence de la crise du Covid-19, le marché du double emploi a le vent en poupe", remarque Yoshitaka Inoo, PDG de JOINS, start-up servant d’intermédiaire entre les entreprises de province et les travailleurs des grandes villes souhaitant cumuler les emplois. En effet, fin septembre, le nombre d’entreprises provinciales publiant une offre d’emploi était de 243, soit environ 6 fois plus qu’en janvier dernier. Le nombre de demandeurs de doubles emplois a également beaucoup augmenté par rapport à janvier dernier. "On observe une augmentation rapide notamment du nombre de PME accélérant la numérisation des tâches comme, par exemple, l’e-commerce, l’implantation d’un logiciel cloud pour contrôler l’absence et la présence des employés", note Inoo. "Le développement des entretiens en ligne a permis aux entreprises de province d’embaucher plus de travailleurs des grandes villes qu’avant l’épidémie", constate Hirofumi Amano, directeur du service gérant Midoru no tenshoku. Le fait que les candidats n’ont plus besoin de se déplacer pour l’entretien a entraîné l’accroissement du nombre de dossiers. Certaines collectivités locales envisagent de servir d’intermédiaires entre les entreprises des grandes villes et de province. Par exemple, la préfecture de Niigata compte initier un service de mise en relation des salariés des grandes villes avec les PME de la préfecture, d’ici mars prochain. Parmi les profils des demandeurs du cumul d’emplois à distance, certains souhaitent "élargir leur choix d’emploi" après leur retraite, d’autres acquérir de l’expérience en vue de devenir indépendants après leur retraite. "Il semble que le double emploi en télétravail fera ‘avancer d’un pas’ les entreprises souffrant d’un manque de main-d’œuvre et les travailleurs des grandes villes songeant à ‘l’étape suivante’ après la retraite". Source : Weekly Economist (7/12)

> De notre correspondant au Maroc

Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail

Le marché du travail n’est toujours pas très sécurisé au Maroc. Ainsi, 55 % des salariés ne possèdent pas de contrat prouvant leur accord avec l’employeur, a indiqué l’enquête nationale sur l’emploi (HCP). Au troisième trimestre de 2020, seulement 25,6 % des salariés possèdent un contrat à durée indéterminée, 11,8 % ont un contrat à durée déterminée et 6,2 %, un contrat verbal. Le taux des salariés ne possédant aucun contrat est de 40,5% pour les femmes et de 58,4 % pour les hommes. Un actif occupé sur 10, exerce un emploi occasionnel ou saisonnier. En milieu rural, ce ratio est de 13,1 % et de 8,1 % en milieu urbain. L’autre donnée plus inquiétante, concerne les actifs, dont seulement 25,6 % profitent d’une couverture médicale liée à l’emploi, selon le niveau de diplôme et les secteurs dont celui de l’industrie et de l’artisanat occupe le taux le plus élevé, soit 44,5 %. Au troisième trimestre de 2020, le taux d’activité a atteint 43,5 %, a souligné l’enquête nationale sur l’emploi, avec 69,9 % parmi les hommes et 17,8 % parmi les femmes. En ce qui concerne le taux d’emploi, il a baissé à 37,9 %, parmi toutes les catégories, notamment, celles des jeunes et des femmes, soit une chute de 2,8 points par rapport au troisième trimestre de 2019. Pour ce qui est du nombre de chômeurs, l’enquête a révélé une augmentation de 368 000 personnes entre les troisièmes trimestres 2019 et 2020, passant de 1 114 000 à 1 482 000 chômeurs, soit une augmentation de 33 %. Le taux des chômeurs ayant autrefois exercé un emploi avant cette situation, est de 60 %, dont 72,9 % en milieu urbain et près de 77,4 % sont des hommes, soit une augmentation de 15,3 points par rapport au troisième trimestre 2019.

En ce qui concerne le diplôme, 60,3 % des chômeurs ayant déjà travaillé, ont des diplômes. 83,8 % de ces chômeurs étaient des salariés et 12,5 %, indépendants. De plus, les personnes en dehors du marché de travail âgées de 15 ans et plus ont atteint 15,15 millions, dont 54 % de femmes au foyer et 24 % des élèves ou étudiants, détaille l’enquête nationale sur l’emploi.

L’IMA a profité de la crise pour former

Hamid Benbrahim El Andaloussi, président de l’Institut des Métiers de l’Aéronautique (IMA), apporte un témoignage sur la manière dont l’institut s’est organisé durant la crise.

Depuis mars 2020, le secteur aéronautique en général a dû faire face à une baisse drastique de son activité. Au Maroc, même si le secteur se montre plus résilient compte tenu de sa compétitivité, de nombreuses entreprises du secteur ont été obligées de procéder à des réductions d’effectifs ; environ 1 500 emplois sur les 20 000 du secteur. Face à cette crise, la première préoccupation a été la protection des talents que l’IMA a eu à cœur de former sur ces dix dernières années, et la préparation pour le rebond à venir de cette industrie. Dès l’arrêt des formations en présentiel mi-mars, l’IMA a constitué une cellule de permanence pour mettre en place les mesures sanitaires indispensables afin de protéger ses collaborateurs et futurs stagiaires grâce à un plan de prévention au risque Covid-19. L’IMA a également mis en place un plan de réduction de ses dépenses pour s’ajuster à la baisse d’activité. Concernant la formation, une solution en distanciel a été rapidement conçue et déployée, pour assurer la continuité des cours pour les élèves de 1ère et 2ème année de Bac-professionnel, construction aéronautique. Cette solution a été maintenue jusqu’à la fin juin et a permis d’assurer le programme prévu pour sa partie théorique. Les autres activités de formation, nécessitant une grande part de pratique, ont été suspendues jusqu’au déconfinement en juin, permettant à nouveau d’organiser des sessions en présentiel. Pendant la période de confinement a germé aussi l’idée de permettre à des jeunes ayant perdu leur emploi d’accéder à un niveau supérieur ou une diversification de leurs connaissances pour rebondir vers de nouvelles opportunités sur le marché de l’emploi. C’est dans cette perspective que durant l’été 2020, l’IMA a conçu de nouveaux cycles de formation pour répondre aux motivations diverses de ces jeunes. Et ce, avec l’aide de partenaires que nous avons su rallier à cette cause, comme l’université EuroMed de Fès (UEMF), l’école centrale de Casablanca, Dassault Systèmes et certains de nos partenaires historiques en formation continue. Les profils sont recensés sur la base des données des personnels en perte d’emploi, qui nous sont adressées par les industriels du GIMAS. Ils sont orientés, après entretien individuel, vers les cycles de formation les plus adaptés à leurs motivations, leur expérience professionnelle et leur souhait de reprendre une formation plus ou moins longue. Le programme Nouvelles opportunités qui a été lancé en septembre 2020 a pour objectif de proposer des parcours ajustés aux compétences et motivations de chacun, par leurs diversités, durées et contenus. Ces parcours ont également été sélectionnés pour leur ouverture court terme vers l’emploi tous secteurs.

Nous mettons ainsi à disposition des personnes ayant perdu leur emploi, gratuitement, des parcours allant d’une simple formation aux techniques de recherche d’emploi pour ceux qui sont le plus dans l’urgence de retrouver un emploi, à des parcours longs de 8 mois en licence professionnelle. Et ce, en passant par des parcoures intermédiaires d’une durée de 5 à 8 semaines de perfectionnement en management, anglais, CAO, qualité ou techniques sur des métiers transverses (usinage, peinture, câblage).

Entretien avec Ilham Mouhriz, directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel

- L’innovation dans les entreprises passe-t-elle également par le management ? Ilham Mouhriz : L’innovation est une volonté stratégique de l’entreprise qui passe forcément par une culture interne favorisant la génération de nouvelles idées et des savoir-faire organisationnels. Le management a donc tout un rôle à jouer pour promouvoir la culture de l’innovation en adoptant des styles de management qui favorisent la prise d’initiative, l’autonomie et le partage de nouvelles idées. Le rôle du manager est désormais essentiel pour embarquer l’ensemble des collaborateurs dans le projet d’innovation et susciter leur créativité au sein de son équipe. L’innovation invite ainsi le management à un lâcher-prise pour permettre aux collaborateurs de s’exprimer librement. - Comment mettre l’innovation au service des collaborateurs ?  I.M. : L’innovation est forcément au service du collaborateur, une entreprise qui décide d’intégrer l’innovation dans sa culture est supposée avoir une organisation de travail plus collaborative et plus accessible. L’expérience collaborateur se trouve renforcée, l’entreprise crée de nouveaux liens entre ses collaborateurs, mobilise leur intelligence collective et instaure des dispositifs où les collaborateurs pourront s’enrichir les uns les autres. Elle leur offre ainsi la possibilité de vivre une expérience collaborateur enrichie en devenant un acteur de changement. - Comment asseoir une culture d’innovation dans l’entreprise ? Quelle est l’approche de Sitel à ce niveau ?  I.M. : Pour asseoir une culture de l’innovation, l’entreprise devra faire preuve d’agilité dans son organisation, et doit se montrer capable d’accueillir les idées de ses collaborateurs, les étudier et sélectionner celles qui seront testées et prises en compte. Pour le Groupe Sitel, l’innovation fait partie de notre ADN, nous l’avons inscrit dans le cadre d’une approche globale dont l’objectif est de donner un cadre aux nouvelles idées. C’est ainsi que nous avons initié, il y a une année, un projet Groupe autour de l’innovation managériale baptisé Sitel Max : Max comme (My Associate Experience). Ce projet vise à améliorer l’expérience de nos collaborateurs en capitalisant sur leur génie collectif, nous avons donc constitué une communauté de plus 2 500 volontaires représentés à 80% par des agents de première ligne, ils sont animés par des experts et seront amenés à identifier toutes les pistes d’amélioration du parcours collaborateur pour innover nos pratiques RH, optimiser nos process et améliorer l’engagement et l’attractivité de notre marque employeur. Ce projet d’innovation est complètement sponsorisé par le top management, il est fondé sur le collaboratif, l’intelligence collective et la créativité. Des idées passionnantes et innovantes ont été proposées par cette communauté et qui touchent à notre culture, notre technologie, nos standards et nos process. Concrètement, ces idées seront retravaillées par des experts, testées et mises en pratique pour constituer le nouveau mode Sitel co-construit par les collaborateurs et pour les collaborateurs ! Voilà une nouvelle façon de réinventer notre mode de management pour être plus centré sur le collaborateur et garantir ainsi une meilleure expérience à nos clients et un développement de notre business. Enfin, après seulement une année du lancement du projet Max, nous avons déjà noté un retour sur investissement :

  • La mise en place de nouveaux outils de communication ayant permis une meilleure accessibilité à l’information,
  • Une nouvelle offre de formation en micro Learning favorisant le développement du collaborateur,
  • Une optimisation des coûts et du temps à travers la création d’un nouvel outil de planification.
Source : LE MATIN 29 novembre 2020

Faut-il réglementer le télétravail ?

Le télétravail qui s'est développé à grande échelle sous l'effet de la crise sanitaire, est appelé à durer. Le capitalisme, sous l'impulsion de sa composante numérique de plateforme, a saisi le contexte pour expérimenter davantage cette nouvelle forme de travail. D'ores et déjà, le travail à distance concerne entre 30 et 40 % de la population active dans les pays développés. Dans les pays en voie de développement, à l'instar du Maroc, cette proportion est bien moindre. Il faut rappeler que le travail a connu au fil des temps plusieurs transformations liées à l'évolution des modes de production et aux impératifs de la rentabilité et de la compétitivité. Par conséquent, en tant que forme d'organisation et de réalisation des tâches productives, le télétravail ne saurait être un simple phénomène éphémère, mais il s'inscrit dans une tendance lourde et une dynamique historique profonde. Comme chaque phénomène historique, il présente des avantages indéniables sans lesquels il serait rejeté par les premiers intéressés, mais il a aussi des inconvénients qui sont loin d'être négligeables. Ainsi, ses avantages apparaissent à la fois pour l'employeur, le salarié et la société dans son ensemble. Pour l'employeur, l'avantage principal réside dans la réduction des coûts de production (estimés à 30 %) et partant l'amélioration de la rentabilité. Le salarié bénéficie, à son tour, d'une économie de temps en limitant ses déplacements et d'une liberté de choix du lieu de résidence indépendamment du lieu de travail. La société dans son ensemble bénéficie des externalités positives dues à la réduction de la circulation et donc de l'émission du CO2, au décongestionnement des grandes agglomérations urbaines. Mais comme tout phénomène social est contradictoire et toute médaille a son revers, le télétravail, peut être vécu, notamment par le salarié, comme une double aliénation : celle de voir le résultat de son travail lui échapper; celle de se retrouver dans l'isolement face à lui-même dans un espace qui est en même temps lieu de résidence et lieu de travail. La vie privée se dissout dans la vie professionnelle. L'intime relève progressivement du public et l'inviolabilité du domicile n'aurait plus de sens. Ce "capitalisme de plateforme" n'est autre au fond qu'un retour à un nomadisme de type nouveau. L'emploi salarié, dans sa forme classique, risque d'être remis en cause non pas pour le dépasser dans un sens progressiste, mais pour lui substituer cette nouvelle forme d'exploitation fondée sur la flexibilité et la précarité. Certes, personne ne peut être contre le "progrès technique", à condition que la technique soit effectivement au service de l'homme. Pour éviter tout dérapage, Il faut absolument réglementer le télétravail afin de garantir les droits et devoirs des parties en présence. Le vide juridique actuel en la matière est source de confusion et de multiples problèmes. Les législations de travail en vigueur sont fondées sur une réalité sociologique où les relations de travail se déroulent dans un espace défini qui est celui de l'unité de production propre à l'économie moderne : usine, exploitation agricole, administration. Par conséquent, les catégories produites dans un tel contexte historique ne peuvent pas faire l'objet d'une extrapolation deus ex machina à un autre contexte. Cependant, il est plausible de nous poser les questions suivantes : que signifierait un accident de travail pour un employé ou un salarié en télétravail ? Quelle interprétation donner à une maladie professionnelle ? Comment peut-on contrôler le respect des conditions de la sécurité au travail ? L'intervention des inspecteurs de travail est-elle possible ? Comment comptabiliser les heures de travail ? Comment évaluer les performances du travailleur ? Qui prend en charge les frais de maintenance du "lieu de travail" qui est en même temps "lieu de résidence" ? Quel nouveau rôle assigné aux organisations syndicales ? Que faire en somme pour préserver les acquis sociaux des travailleurs ? Le recours au télétravail est devenu une réalité incontournable. Il faudrait absolument clarifier juridiquement toutes les questions qui se posent pour limiter les abus éventuels et faire en sorte que ce type de travail ne constitue pas une régression sociale. Les partenaires sociaux doivent engager, au plus vite, un dialogue social autour de ces problématiques afin de mettre à niveau la législation du travail et déboucher sur de nouveaux compromis sociaux. Bien sûr, toutes les activités ne se prêtent pas au télétravail, ou du moins d'une manière exclusive. Il y a des métiers qui doivent être absolument exécutés sur le terrain, d'autres peuvent être réalisés à distance. Mais dans tous les cas, il serait souhaitable de garder un minimum de contacts humains et de travail en groupe pour ne pas déshumaniser l'acte productif. C'est le collectif de travail qui est la source de l'efficacité au sein de l'entreprise et c'est l'intelligence collective qui génère plus de progrès, de créativité et d'innovation. Source : Abdeslam Seddiki Publié dans Albayane le 24 - 11 - 2020

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La semaine de 4e jour serait viable

D’après le think tank Autonomy, la semaine de 4 jours sans perte salariale serait viable pour les entreprises britanniques une fois l’économie sortie de la crise actuelle via une augmentation de leur prix et les gains de productivité réalisés. Il recommande au gouvernement de profiter de la crise actuelle pour l’initier dans le secteur public. Un tel changement créerait selon lui entre 300 000 et 500 000 emplois, ce qui permettrait de répondre à un des plus néfastes conséquences de la crise. Il estime aussi que les changements dans le mode de fonctionnement des entreprises ont changé la perspective des responsables d’entreprises vis-à-vis de telles idées. Source : https://autonomy.work/portfolio/dat/

Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021

Le gouvernement fournira aux entreprises une aide de £1000 pour chaque jeune en formation et £2000 pour chaque apprenti. Mais 6 % des entreprises ont dit avoir changé de stratégie suite à l’annonce des mesures. Même si les spécialistes cités dans l’article estiment qu’une période de crise est toujours un bon moment pour embaucher des jeunes, souvent plus en avance technologiquement, 25 % des entreprises disent ne pas vouloir embaucher de jeunes et 46 % disent au contraire avoir prévu d’en embaucher au cours de l’année 2021. Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/quarter-of-employers-have-no-plans-to-hire-young-people-in-2021

Covid et alcoolisme

C’est l’un des effets les plus notables du changement d’environnement pour les travailleurs britanniques : 9 sur 10 disent boire pendant leurs heures de travail à la maison. D’un verre de vin par jour à une bouteille. Source : https://www.personneltoday.com/hr/nine-in-10-home-workers-drinking-alcohol-on-the-job/

Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche

Selon un sondage réalisé par Linkedin auprès de 250 entreprises britanniques, les entreprises britanniques ont l’intention de favoriser la promotion interne plutôt que l’embauche au cours de l’année à venir en raison de l’incertitude liée au coronavirus, en partie en raison des coûts engendrés par les recrutements externes. A la place, elles comptent accentuer la formation de leurs employés aux nouvelles aptitudes nécessaires à l’environnement de travail "covid". Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/covid-renewing-employers-focus-internal-talent-pools-research

9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

Selon le CBI, l’équivalent britannique du Medef, 9 employés britanniques sur 10 devront être formés pour s’adapter aux nouvelles technologies, sous peine d’être exclus de leur emploi actuel et plus largement du monde du travail. Le CBI estime que les employés les moins formés actuellement sont les plus susceptibles de voir leur activité disparaître, remplacée par l’automation. Ils doivent donc être la priorité des entreprises et plus largement des autorités. Sans quoi les régions aujourd’hui en difficulté souffriront encore plus à l’avenir. Source : https://www.cbi.org.uk/media-centre/articles/a-radical-new-strategy-for-lifetime-reskilling-must-be-the-bedrock-of-uk-economic-recovery-cbi/

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne

La COVID a accéléré l'adoption d'un processus d'embauche en ligne, avec intervention minimale du recruteur. Plusieurs développeurs de logiciels HireVue, VidCruiter, MyINterview, Breezy, Pymetrics...ont mis au point des jeux en ligne et des vidéos à réaliser par le candidat à l'embauche. Celui-ci enregistre une courte vidéo dans laquelle il répond aux questions standard de l'entreprise : que ferait-il dans telle situation ? Quelle est son expérience dans tel domaine ?... L'avantage pour les candidats : ils réalisent la vidéo quand ils veulent, y compris le dimanche. Et s'ils ne sont pas satisfaits du résultat, ils recommencent. Avantage pour l'entreprise : le recruteur est libéré des taches secondaires, il n'a plus besoin d'organiser son calendrier d'entretiens et plus besoin d'être là pour les réaliser. Il peut donc évaluer un nombre supérieur de candidats en un temps réduit, en regardant les vidéos et les réponses écrites aux questions plus complexes. Cerise sur le gâteau : les aprioris inconscients sont moindres. Tous les candidats répondent aux mêmes questions. Ils ne peuvent être éliminés sur la base d'une interview subjective de recruteur. Et lorsque les demandeurs d'emplois jouent en ligne, l'entreprise évalue les connaissances, les capacités critiques, l'intelligence émotionnelle de candidats de tous horizons, universités d'élite ou Community Colleges, les IUT à l'américaine, peu importe.

Ces nouvelles interviews virtuelles ont d'abord servi dans les fast-foods, les services clients, les entrepôts. Il s'agissait d'évaluer un grand nombre de prospects pour des emplois peu qualifiés. Mais peu à peu, les logiciels sont devenus plus sophistiqués. Et les secteurs de la finance, de la santé, des consultants... les ont utilisés. Les nouveaux systèmes proposés sont capables de vérifier les références des candidats, de répondre à leurs questions basiques sur l'assurance santé de l'entreprise, la retraite et autres avantages sociaux. Et ils peuvent envoyer les modules de formations aux nouveaux venus.

Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise

Le groupe consultant Gartner a mis en évidence l'intérêt de la mobilité interne grâce à deux sondages d'experts RH. La première étude en mars dernier montre que 79 % des cadres recruteurs ont décidé de geler les embauches à l'extérieur. Et un deuxième sondage en avril met en lumière comment ils vont malgré tout satisfaire leurs besoins en talents : deux tiers des services RH ont l'intention de faciliter la mobilité interne. Seul problème : les intéressés ne sont pas toujours prêts. Le profil du poste moyen a changé de 40 % en trois ans. Et la pandémie a accéléré le mouvement. Selon Gartner, seulement 16 % des nouvelles recrues ont les qualités nécessaires pour faire leur travail d'aujourd'hui et de demain. En plus, les chefs connaissant la valeur de leurs troupes n'ont pas toujours envie de les envoyer ailleurs.

Alors que faire ? Créer un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise, répond-on chez Gartner... comme cela a été fait à la NASA. On met d'un côté les qualités, formations et savoirs des salariés, de l'autre les missions à court et long terme que les chefs de services poursuivent. Un algorithme se charge de la mise en relation des salariés et des postes à pourvoir. Avantage pour l'entreprise : elle découvre en son sein des savoir-faire qu'elle ignorait. Et côté salariés, les perspectives de carrière s'élargissent à des postes collatéraux, d'éventuelles courtes missions dans un univers différent, la participation à des projets en dehors de la sphère usuelle... Bref, tout le monde y gagne.

Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain

La SEC (Securities and Exchange Commission), le gendarme de la Bourse vient d'ajouter le capital humain dans les informations nécessaires que les entreprises côtées en bourse doivent dévoiler. L'autorité de régulation reconnaît ainsi que la gestion de la force de travail a un impact réel sur la valeur actionnariale. La SEC ne rentre pas dans les détails, elle ne signale pas les statistiques nécessaires, se contentant de réclamer des informations sur le coût du travail, le retour sur investissement et le turnover. Mais le Center for Talent Reporting suggère quelques pistes, permettant d'apprécier la contribution des uns et des autres. Au rayon recrutement, l'entreprise peut mesurer le temps moyen afin de pourvoir un poste important. Le pourcentage de postes attribués en interne, tout particulièrement les postes importants, est aussi de rigueur. La formation et son coût sont bien sûr mis en avant. On peut ainsi suivre le pourcentage de salariés suivant des cours sur la conformité à la réglementation et l'éthique. On peut aussi examiner les formations suivies par les cadres et tout particulièrement celles concernant le leadership. Le turnover des postes critiques est de même intéressant à prendre en compte.

Une bonne appréciation du capital humain inclut en plus la mesure de l'engagement des employés, leur confiance dans leurs leaders et toute une batterie de statistiques sur la diversité par sexe, âge, race et handicap.

Le deuxième sexe accède au premier rang

Le deuxième sexe est en train de creuser sa niche au sommet des Fortune 500, les 500 plus grosses entreprises cotées en bourse. Avec la nomination de Lauren Hobart à  la tête de la chaine du sport Dick's Sporting Goods, elles seront bientôt 41 directrices générales de grands groupes. Les femmes sont particulièrement bien représentées dans le commerce. Elles sont numéro un chez les hypermarchés Kohl's, la chaine de prêt à porter J Crew, le portefeuille de magasins Tapestry, les drugstores Rite Aid, CVS Health...A cela s'ajoutent les magasins d'articles électroniques Best Buy, la banque Citigroup ou encore UPS. La montée en puissance dans le commerce est plutôt logique, car les femmes sont de grandes consommatrices et souvent celles qui décident des achats du ménage. Mais les chasseurs de tête ont une autre explication : le pipeline des cadres sups, capables de devenir patronnes, a été grandement enrichi ces dernières années. Quand, les conseils d'administration pensent aujourd'hui à la succession du PDG en place, ils trouvent plus facilement une alternative féminine.

Lauren Hobart est ainsi un bon exemple de cadre ayant accumulé de solides expériences au fil du temps. Elle a d'abord rejoint Dick's Sporting Goods en tant que responsable du marketing, puis elle a été responsable du lancement d'un label privé de l'entreprise et elle a enfin géré le développement de sa partie e-Commerce, le nouveau nerf de la guerre.

L'évaluation annuelle au temps du COVID

Le basculement rapide du bureau vers le travail à distance en a surpris plus d'un. En quelques semaines de nouvelles organisations se sont mises en place. Mais sont-elles aussi productives que le système d'avant ? Un sondage de Predictive Index montre que les employeurs s'interrogent de plus en plus sur la qualité de la performance de leurs troupes. C'était une inquiétude majeure pour 36 % d'entre eux en 2019, 56 % en 2020. Dans ces conditions, l'évaluation annuelle de la performance de chacun doit s'adapter. Les services RH anticipent une divergence accrue des points de vue entre manager et salarié. Le manager ayant tendance à noter ce qui n'a pas été réalisé, l'employé estimant qu'il a fait le maximum dans des conditions exceptionnelles. Pour tenter de rapprocher les points de vue, il est suggéré que chacun, chef et subordonné, écrive sa propre évaluation et l'envoie à son vis-à-vis avant la réunion. Les deux parties pourront ainsi mieux préparer le futur entretien. Comment réaliser cette rencontre ? On peut envisager des retrouvailles en extérieur dans un café. Et si ce n'est pas possible, un entretien des deux sur Zoom, sans personne d'autre. L'année a été extraordinaire. Le manager peut donc s'enquérir des conditions de travail à domicile. L'intéressé doit-il s'occuper des enfants ? Soigner un parent âgé ? Vit-il dans un appartement exigu ? L'évaluation devra tenir compte de ces circonstances inhabituelles.

La donne a aussi changé pour l'équipe. On a moins d'informations à disposition. Le manager devra reconnaître ceux qui ont fait preuve de créativité, de souplesse et ont facilité la collaboration avec leurs collègues.

Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition

Pendant l'épidémie les fusions et acquisitions se sont poursuivies. Il y en a eu même peut-être plus, certaines entreprises fragilisées acceptant plus facilement de se vendre à un prix intéressant. Selon Dealogic, 6450 fusions et acquisitions ont été annoncées depuis le mois de mars. Mais une fois l'affaire conclue, il faut intégrer les 2 entités... à distance.

Pour réaliser le mieux possible le mariage entre 2 entités, sans que les équipes se rapprochent physiquement, il faut être créatif. Par exemple, Park Place Technologies qui vient d'acheter Curvature a institué des podcasts hebdomadaires et des rencontres virtuelles de l'ensemble du groupe. L'envoi de cadeaux de bienvenue et des cafés virtuels sont aussi conseillés, tout comme la réalisation de mini-sondages pour prendre le pouls des employés. Une autre initiative qui semble marcher chez Adobe est le programme buddy. Adobe, acheteur de Workfront propose à ses salariés de devenir "pote" d'un employé de Workfront. Une astuce pour se sentir plus près les uns des autres, malgré les obstacles.

Le retour du bon vieux téléphone

On a cru que les vidéoconférences sur Zoom allaient tuer le téléphone...surtout chez les milleniums qui avant même la pandémie préféraient déjà échanger des textos plutôt que de se parler. Mais le téléphone résiste plutôt bien. A la fin avril, la compagnie ATT a ainsi annoncé une hausse des minutes de téléphones portables de 32%, tandis que les coups de fil liés au Wifi progressaient de 94 %. Le patron de l'entreprise eCommerceFuel explique dans le Wall Street Journal sa désillusion. Au printemps, toute son équipe s'est convertie aux conférences sur Zoom...pour retourner en arrière quelques semaines plus tard. Lorsque 2 personnes conversent au téléphone, elles peuvent se balader dans une pièce, ni vu ni connu. Et elles ne révèlent pas leur cadre intime. Le relatif anonymat du téléphone permet aussi de faire des confidences qu'on n'oserait pas faire en conférence vidéo. Et puis il y a toutes les imperfections de Zoom ou de Teams à prendre en compte : les écrans gelés, les puissances invitantes qui vous obligent à rester muet, de lointaines connaissances qui découvrent votre intérieur.

Au final, la discussion entre 2 personnes se révèle plus riche au téléphone. Même quand on ne peut pas lire sur l'écran de l'ordinateur les réactions de son interlocuteur, le ton de la voix, le rythme des réponses et la qualité des échanges suffisent.

Les bureaux changent

Les premières vaccinations ayant débuté, les entreprises commencent à penser au retour au bureau. Mais pas question de reproduire à l'identique les expériences d'avant. Déjà, selon Gallup, deux tiers des salariés désirent poursuivre au moins à temps partiel le travail à distance. Et quand on va effectivement retrouver les bureaux de l'entreprise, on espère un nouveau contexte. Le maintien des distances, la purification de l'air, un taux maximal d'occupation de l'espace...sont réclamés. Et quand on fait l'effort de revenir, c'est pour une bonne raison : rencontrer les nouveaux employés, se former, construire des équipes de travail...C'est ainsi que la startup 1Huddle Inc, spécialiste de la formation par les jeux a rouvert de plus grands bureaux en septembre. L'objectif était de faire connaissance avec les récents embauchés pendant la pandémie. Ces nouvelles justifications font que la configuration des lieux change. Il y a plus de salles de rencontres, d'endroits pour se relaxer ensemble... sans être les uns sur les autres. Les bureaux satellites sont aussi devenus populaires. Ils sont moins chers et plus près des lieux d'habitation des employés, ce qui allège les temps de transport. L'entreprise de relations publiques Jill Schmidt PR dans l'Illinois propose à ses troupes de nouveaux espaces loin du centre-ville. Avantage : ce ne sont pas des gratte-ciel, il n'y a pas besoin de prendre l'ascenseur avec d'autres salariés. Les bureaux sont indépendants et les toilettes communes ont été éliminées. Le bureau n'a pas disparu, mais il a beaucoup changé.

Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?

Article du 13 janvier
Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :
  • le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
  • l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
  • l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
  • l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
  • l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.
Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :
  • Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
  • de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
  • des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :
  • de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
  • de « breaks » communicationnels pour les managers ;
  • de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).
L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

  • Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
  • Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
  • Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
  • Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
  • Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

  • Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

  • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

  • De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

Infographie

Montée du stress dans les entreprises : focus sur les dirigeants

Infographie du 11 février
De récents baromètres (Empreinte humaine décembre 2020, Cegos novembre 2020) avertissent de la dégradation de la santé psychologique des salariés suite aux deux confinements (voir l’infographie). Parallèlement, plusieurs études menées fin 2020 auprès de dirigeants de PME en France ont signalé une dégradation de leur santé mentale. La crise sanitaire et économique est venue s’ajouter à des tensions préexistantes dans les organisations (harcèlement, RPS, absentéisme, équilibre vie privée-professionnelle, nouvelles méthodes de travail, digitalisation, cybersécurité, etc.). De leur côté, les chercheurs en neurobiologie ont depuis longtemps pointé les effets néfastes du stress sur le cerveau et donc sur la capacité à prendre les bonnes décisions au bon moment (Eustache 2016, Belzung 2007). Avec l’amplification du télétravail, la poursuite de la digitalisation ou la prise en compte de la transition écologique dans les entreprises, 80 % des dirigeants interrogés projettent de réaliser de profondes transformations d’organisation à l’issue de l’épidémie (Enquête Opinionway septembre 2020). Dans ce contexte, des plans d’accompagnement sont mis ou seront mis en place pour l’ensemble des collaborateurs. Il s’agira de préserver la santé mentale du corps social. Comment les dirigeants, DRH, top managers vivent-ils cette période agitée ? Les désorganisations et réorganisations liées à la crise sanitaire, les modifications profondes des rapports sociaux au travail et l’incertitude économique induites par l’épidémie favorisent-elles la détérioration de la santé mentale des cadres dirigeants ? Pour tenter de répondre à ces questions, nous nous appuyons sur différentes études réalisées ces derniers mois et sur les témoignages de certains managers de managers et DRH. Nous verrons dans une première partie comment il est possible de gérer l’incertitude dans un monde de plus en plus incertain. Puis nous explorerons la place qu’un dirigeant peut accorder aux émotions dans le pilotage des transformations. Et enfin, nous envisagerons le type d’accompagnement que peuvent proposer les services RH pour pallier les dangers de détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants des entreprises françaises et internationales.

Gérer l’incertitude

Depuis bientôt une année, les dirigeants d’organisation doivent faire face à des réorganisations du travail, des interruptions dans leur chaîne de production ou de logistique, des problèmes de liquidités, de nouvelles mesures sanitaires et légales. En même temps, ils doivent pouvoir rester à l’écoute des signaux faibles, provenant de leurs salariés, des représentants du personnel mais aussi des clients et fournisseurs. Dans cet environnement exceptionnel, comment peuvent-ils encore anticiper, identifier les enjeux forts de demain ? Il est communément admis que tout dirigeant doit gérer le risque et l’incertitude. La maîtrise du risque renvoie à des circonstances similaires et connues, tandis que celle de l’incertitude renvoie à la nature de facteurs inconnus, imprévisibles. Depuis mars dernier, les dirigeants sont plus face à la gestion de l’incertitude que du risque. Dans ce contexte, Silberzahn (2020) conseille au décideur de suivre trois points clés pour gouverner l’incertitude :
  • avoir conscience des degrés d’incertitude, distinguer ce que l’on sait, ce qui est connu, de ce que l’on suppose de la situation ;
  • identifier des situations analogues dont on peut s’inspirer ;
  • mesurer les risques pour éviter toute décision tardive ou drastique.
En résumé, il s’agit d’anticiper les prochaines crises en capitalisant sur l’expérience de ces derniers mois et en se tenant prêt à affronter toute autre onde de choc. « These leaders were (and still are) pivoting their policies and practices at lighting speed – attempting to stay one step ahead of the pandemics destructive path. (Moss 2020) » Gauthier et Melkonian (2020) préconisent quant à eux quatre impératifs pour pouvoir anticiper sur le temps long et agir rapidement en même temps :
  • gérer son énergie de manière stratégique (le niveau de fatigue étant déjà élevé avant mars 2020) ;
  • faire de la place dans son agenda pour le temps long (se donner le temps de penser demain) ;
  • inclure les parties prenantes de son organisation dans les processus de prospective et d’adaptation (ce qui favorise l’engagement des équipes et donne du sens à leur mission) ;
  • créer les conditions permettant à l’entreprise de faire face à l’inédit ou l’impensable (dépasser le futur « officiel » pour aller vers les futurs possibles).

Savoir réguler ses émotions

En 2017, le Rapport du Forum économique mondial propulsait l’intelligence émotionnelle au rang des 10 compétences les plus recherchées en 2020. Fin 2019, une étude de Capgemini Institute Research consacrée à l’intelligence émotionnelle déclarait que 74 % des dirigeants interrogés la percevait comme l’une des 5 compétences de demain. Les neuropsychologues et neurobiologistes ont montré depuis plusieurs décennies comment les émotions participent à la construction du raisonnement. Elles permettent aux personnes de s’adapter à leur environnement et aux modifications de celui-ci. C’est pourquoi, en temps de bouleversements imprévus, le fait de se couper de ses émotions peut altérer le raisonnement et empêcher toute bonne prise de décision (Damasio 2012, Eustache 2016, Belzung 2007). Pour les dirigeants et les managers, la gestion émotionnelle au travail s’articule en deux temps. Le premier temps consiste à identifier et nommer ses émotions au moment d’un fort stress. Identifier les symptômes tout d’abord (palpitation, picotement, sudation, trouble de la vue, etc.) et les associer aux six émotions primaires (peur, colère, joie, tristesse, peur, dégoût, surprise) voire complexes. Savoir comprendre et donc gérer ses émotions facilite l’anticipation et permet de passer à l’action. La bonne gestion des émotions facilite la planification des projets, etc. Pendant longtemps, l’écoute des émotions n’était pas valorisée comme une compétence managériale. Pourtant, l’étude Follow your Gut (2019) signale que les individus disposant d’une intelligence émotionnelle faible, c’est-à-dire peu réceptifs à leurs ressentis, prennent fréquemment des décisions inadaptées aux situations. Le second temps consiste à accepter ses émotions et à lâcher prise. « La capacité d’un dirigeant à accepter ses émotions et à faire preuve d’indulgence envers lui-même est une qualité primordiale » (Pellet-Bourgeois 2020). Différentes études ont montré comment le lâcher-prise facilite l’élaboration de stratégies, la planification ou encore renforce les capacités de concentration. Ainsi, une DRH a pu nous confié qu’après avoir ressenti de la panique, de l’anxiété à la suite d’un évènement dans son entreprise, elle est parvenue à « vivre avec », à relativiser et puis passer à autre chose.

Le rôle des RH

Dans la lignée des travaux de Cyrulnik (2009), des chercheurs en neurosciences invitent les dirigeants et managers à utiliser les principes de la résilience pour élaborer leurs politiques et relever les nouveaux défis (sanitaires, sociaux, économiques, écologiques). Plus récemment, d’autres chercheurs préconisent le concept de « fraternité » en entreprise (Duez et al. 2020) ou « d’amitié » : « And yet, it always comes back to relationships. Friendship at work – whether in person or virtual – can be the difference between surviving these extremely stressful events, or burning out entirely. » (Moss 2020). Quoi qu’il en soit, la fonction RH est sollicitée en tant qu’animatrice des filières santé et prévention.

Mesurer et valoriser l’intelligence émotionnelle-professionnelle

Certains services RH développent depuis quelques années des tests d’intelligence émotionnelle afin d’accompagner notamment les managers et managers de managers dans la mise en place des tactiques émotionnelles (ex. le test The Adecco Group). L’intelligence émotionnelle-professionnelle est la capacité de l’individu à diagnostiquer ses propres émotions ainsi que celles des autres dans un contexte managérial. Selon une étude menée auprès de 2 000 chefs d’entreprises de PME (2020) par l'Observatoire Amarok et le Labex Entreprendre (Amarok 2020), « le risque de dépôt de bilan impacte davantage la santé du chef d’entreprise que le risque de contracter gravement le COVID-19 ». Elle signale également que le « repos forcé des entrepreneurs » lors du premier confinement a eu un impact positif sur leur santé physique mais négatif sur leur santé mentale. A l’inverse, l’éloignement de la grande ville, de l’entreprise et des capacités de nuisance du collectif de travail ont permis à certains responsables de mettre à distance le stress personnel et de faciliter la résilience. « En période de confinement et de crise sanitaire, il a été difficile de ne pas avoir eu d’interaction mais le chez soi était un refuge. Cela m’a aidé dans le travail personnel de revenir à l’essentiel. » (manager de managers du secteur industriel) D’autres dirigeants interrogés, ont pu également quitter Paris ou la grande agglomération dans laquelle ils vivent, et déclarent avoir pu se concentrer sur le business et le sanitaire.

Proposer le coaching collectif

Le sentiment de solitude du dirigeant semble lié à la possibilité de pouvoir ou non s’entourer d’un collectif bienveillant. En novembre 2020, parmi les 32 % de dirigeants ne s’étant jamais sentis seuls pendant le confinement du printemps 2020, 72 % disposaient d’un Codir ou d’un Comex (Enquête BPI France Lab, 2020). « L’un des grands enseignements de cette crise est le rôle déterminant des corps intermédiaires et des acteurs de proximité » (Amarok 2020). Les témoignages recueillis ont insisté sur cette nécessité de pouvoir échanger avec ses pairs et d’aborder entre eux cette question du stress au travail. (Voir le podcast)

Parler de la détresse psychologique

La détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants amène la fonction RH à réfléchir aux moyens qu’elle peut mettre en œuvre pour y faire face et pour accompagner ceux qui ont besoin d’aide. Sous le vocable de la détresse psychologique sont explorés : la nervosité, le désespoir, l’agitation permanente, la dépression, l’impression que tout est un effort ou encore le sentiment d’inutilité. « Avec mon niveau de responsabilité, on considère peut-être que je dois gérer seule mon stress. Le lundi la DRH m’a appelé pour me dire qu’un directeur voulait travailler avec moi. Je ne voulais pas aller voir les médecins de travail, ne voulais pas d’un arrêt. J’ai eu une semaine pour dire à mon équipe que je partais. Le fait que l’on me dise Untel veut bosser avec toi m’a permis de rebondir, de trouver une issue. Je n’ai pas dû démissionner. On a reconnu ma contribution à l’entreprise. » (manager de managers du secteur industriel) La prévention des risques psychosociaux demeure un enjeu pour les Directions RH, en termes d’appui aux managers. Des méthodes comme le co-développement peuvent les aider à cet égard. Cependant, le travail à distance complique inévitablement la détection des signes de RPS. Seuls 53 % des managers ont été formés à les détecter (Cegos novembre 2020). « Toute la démarche vient de moi, personne ne m’a accompagné dans l’entreprise, difficile à dire dans l’entreprise ce qui va bien ou pas. C’est le médecin généraliste qui m’a conseillé de voir un psy. Est-ce que cela sort du périmètre de l’entreprise ? » (manager de managers du secteur industriel)

Conclusion

Dans une histoire de la fatigue, Vigarello (2020) rappelle que la fatigue au travail est souvent occultée, et plus encore la fatigue intellectuelle génératrice de « dommages physiologiques et nerveux ». Pourtant, les entreprises ont vu en quelques décennies se développer les arrêts pour burn-out. Prévention, communication ciblée, partage de bonnes pratiques, séances de mindfulness, coaching collectif, co-développement sont autant d’outils susceptibles d’être proposés par les services RH pour pallier les profonds changements générés par des crises comme l’actuelle pandémie. 68 % des dirigeants restent confiants pour l’avenir de leur entreprise et les actions qu’ils peuvent mener (Medef décembre 2020). Par ailleurs, l’infographie nous signale que des initiatives de lutte contre le burn-out ont été mises en place dans de nombreuses entreprises. En complément à la réflexion qui précède, vous pourrez découvrir dans le podcast lié à ce Quoi de Neuf des témoignages audio concernant les possibilités d’investissement de la fonction RH sur la gestion du stress des dirigeants. Entreprise&Personnel · Le Stress Des Dirigeants  

Bibliographie

  • Baromètre Cegos. (Novembre 2020). Climat social & qualité de vie au travail. Impact de la crise sanitaire.
  • Belzung, C. (2007). Biologie des émotions. Éditions De Boeck.
  • Damasio, A. (2012). L’Autre moi-même. Les nouvelles cartes du cerveau, de la conscience et des émotions. Odile Jacob.
  • Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T2 (avril 2020). Confinement et état psychologique des salariés français.
  • Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T5 (décembre 2020).Etat psychologique des salariés français et crise covid 19.
  • Eustache, F. (dir.). (2016). Mémoire et émotions. Éditions du Pommier.
  • Gauthier, T. & Melkonian, T. (juillet 2020). Le défi des dirigeants à l’ère du Covid-19 : savoir agir vite tout en pensant le temps long. HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/07/30994-le-defi-des-dirigeants-a-lere-du-covid-19-savoir-agir-vite-tout-en-pensant-le-temps-long/
  • Groupe VYV-Harmonie Mutuelle-CPME-Amarok. (juin 2020). Rapport étude. La santé des dirigeants adhérents à la CPME.
  • Moss, J. (septembre 2020). Preventing Burnout Is About Empathetic Leadership. Consulté sur https://hbr.org/2020/09/preventing-burnout-is-about-empathetic-leadership
  • Pellet-Bourgeois, G. (octobre 2020). Réguler ses émotions pour mieux décider, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/10/31605-reguler-ses-emotions-pour-mieux-decider/
  • Qualtrics. (avril 2020). Employee Expérience. The other COVID-19 crisis: Mental health.
  • Reeves, M. & Lang, N. & Carlsson-Szlezak, P. (juin 2020). Gérer votre entreprise malgré le coronavirus, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/magazine/2020/06/30180-gerer-votre-entreprise-malgre-le-coronavirus/
  • Smith, R. (mai 2020). How CEOs Can Support Employee Mental Health in a Crisis, Consulté sur https://hbr.org/2020/05/how-ceos-can-support-employee-mental-health-in-a-crisis
  • Silberzahn, P. (mars 2020). Ce que le coronavirus nous apprend sur la gestion de l’incertitude, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29526-ce-que-le-coronavirus-nous-apprend-sur-la-gestion-de-lincertitude/
  • The Workforce Institute at UKG. (september 2020). Hindsight 2020: Covid-19 Concerns into 2021.
  • Vigarello, G. (2020). Histoire de la fatigue, du Moyen Âge à nos jours. Seuil.

Télétravail & productivité, 6 mythes à déconstruire

Infographie du 04 février
S’interroger sur la productivité du télétravail est un exercice risqué et obligé. Risqué, parce que le recul manque sur cette expérimentation grandeur nature qui a vu se développer un télétravail forcé, sans cesse prolongé, élargi à de nombreux métiers, et parce que les conditions de travail restent exceptionnelles. Obligé, car il est dans l’essence même des organisations de dresser les bilans comptable, financier, humain de l’année écoulée et les perspectives de l’année à venir. L’infographie que nous vous proposons ci-dessus a pour objectif de dresser un état des lieux de la connaissance sur la productivité du télétravail sur 6 items clés afin de déconstruire certains mythes qui en faussent la compréhension.

Rester prudent sur les généralisations

Il est nécessaire d’aborder avec prudence ces sujets et ne pas en extrapoler trop rapidement des tendances générales. Les données citées proviennent, d’une part, d’études menées avant la crise, dans un contexte très différent de télétravail réalisé sous de bonnes conditions en termes d’infrastructures par exemple, adopté souvent sur le mode du volontariat et circonscrit à des métiers pensés comme télétravaillables (PORA, 2020)[1]. Elles proviennent, d’autre part, d’études menées depuis le premier confinement, précieuses car fidèles au ressenti des acteurs. Le potentiel de ces différents travaux pour projeter l’impact du télétravail dans le « monde d’après » reste donc à affiner et à compléter dans les temps à venir. Outre la période à laquelle sont réalisées les observations, de nombreux autres éléments sont à prendre en compte pour mesurer les gains de productivité.

Distinguer la productivité individuelle et globale

La productivité individuelle en télétravail est liée par exemple au type d’activité, à la maturité professionnelle – et digitale – des collaborateurs, à leur degré d’autonomie, à leur ancienneté dans l’entreprise (quand les réseaux internes sont déjà constitués et perdurent, le risque de se sentir isolé est moindre), aux conditions matérielles de travail à domicile, à la présence ou non d’enfants en bas âge au domicile, etc. La productivité globale de l’organisation va dépendre du secteur d’activité, de la culture de l’entreprise, de l’organisation du travail, du ou des styles de management (contrôle vs confiance), de la proportion de télétravailleurs dans l’effectif de l’entreprise, avec le développement d’un éventuel sentiment d’injustice chez ceux qui ne télétravaillent pas. Autant de facteurs qui empêchent de tirer des principes généraux valables pour tous et en tous lieux.

Des faits et des interrogations

L’un des seuls points sur lequel s’accordent toutes les études sur le télétravail, qu’elles aient été réalisées pendant ou en-dehors du confinement, a trait à l’allongement des journées de travail, particulièrement notable chez les cadres (INSEE 2019 ; NBER 2020). POSENRIEDE (2016) précise que cette augmentation concerne la durée du travail effectif, et non la durée contractuelle de travail. Pour autant, les salariés produisent-ils davantage au cours de ces journées de travail plus longues ? Le sentiment général est que nous sommes effectivement de plus en plus surchargés de travail, et que le télétravail rompt les limites (contractuelles, psychologiques) que nous avions jusqu’alors. Mais il n’existe guère pour l’heure d’étude suivant précisément l’évolution de la charge de travail des télétravailleurs et des non-télétravailleurs. En attendant de tels résultats, il convient de mettre en évidence des éléments pouvant entraver la productivité « horaire » des télétravailleurs, tels que le surcroît de communication pour remplacer les interactions en face-à-face, le surcroît de contrôle dont la charge incombe aux managers mais aussi aux salariés, des pauses moins « productives » qu’auparavant, les problèmes informatiques, etc.

Ouvrons la boîte noire : les mécanismes qui relient le télétravail à la productivité individuelle et collective

Pour mieux comprendre comment s’agencent ces différents éléments, la synthèse réalisée par l’OCDE (2020) dans le schéma ci-dessous est particulièrement éclairante si l’on souhaite comprendre les mécanismes reliant télétravail et productivité (globale et individuelle) pour une population et une activité donnée. Le télétravail impacte plusieurs domaines, qui affecteront à leur tour, de façon positive ou négative, la productivité des collaborateurs : la circulation des connaissances, la communication, la satisfaction des salariés, ainsi que la supervision managériale. Parmi ces « variables intermédiaires », l’OCDE attire particulièrement l’attention sur deux d’entre elles : la communication et la satisfaction des télétravailleurs.

La communication :

D’une part, les différentes études consultées convergent sur le fait que le travail à distance affecte la qualité de la communication entre salariés. La communication à distance est plus lente, moins convaincante et mobilise moins l’attention (BOHNS 2017 ; ROGHANIZAD & BOHNS 2017, BATTISTON ET AL. 2017 ; BONET & SALVADORA 2017) ; elle est également plus porteuse de formes conflictuelles de communication (O’DONNELL & DEVINEAU, 2020 ; VAIRET, 2021). Autant d’éléments qui affectent la productivité individuelle et collective dans les entreprises. La communication à distance est d’autant moins « efficace » que :
  • l'activité demande de la coordination entre plusieurs collaborateurs ;
  • elle est marquée par l’urgence ;
  • l’information qui circule est complexe ;
  • la charge de travail des « communiquants » est élevée (BATTISTON ET AL. 2017).

La satisfaction des collaborateurs :

D’autre part, le télétravail peut améliorer la performance des entreprises en augmentant le degré de satisfaction des collaborateurs. De façon très notable, dans l’étude menée par CARRILLO ET AL. (2020) suite au confinement du printemps, les salariés qui percevaient une charge de travail accrue pendant cette période étaient aussi les plus satisfaits par leur expérience du télétravail. Lorsque le télétravail permet de mieux travailler, ou de travailler davantage, il est donc un sujet de satisfaction pour les collaborateurs. Le cercle vertueux reliant satisfaction et productivité individuelle s’enclenche alors. Cela implique, pour les entreprises, d’accorder une attention particulière à la satisfaction de leurs collaborateurs vis-à-vis du télétravail, et d’intervenir sur les éléments susceptibles de diminuer cette satisfaction, tels que le brouillage entre les sphères privées et professionnelles, l’absence d’un environnement de travail adéquat à domicile, ou le travail supplémentaire dissimulé (OCDE, 2020).

Pour optimiser la productivité, trouver le point d’équilibre entre télétravail et travail présentiel

La force des « variables intermédiaires » dépend de l’intensité du recours au télétravail au niveau individuel et collectif. Selon le rapport de l’OCDE déjà cité, il existerait un seuil au-delà duquel les inconvénients potentiels du télétravail, vus ci-dessus, ne sont plus compensés par la satisfaction qu’il procure. Cette quantité de télétravail concerne aussi bien le temps global d’un effectif de personnes que le temps individuel et, de ce fait, a un impact sur la productivité collective aussi bien qu’individuelle, comme l’indique le schéma ci-dessous. Les auteurs du rapport soulignent que ce seuil dépend de la nature des tâches, du secteur d’activité, de la culture managériale. Le connaître et en tenir compte représentent pour l’entreprise un moyen de retrouver une certaine maîtrise de l’activité dans un contexte encore incertain.

En conclusion : quelles pistes pour l’action ?

  • Fuyez les généralités sur le télétravail et prenez en compte les réalités de votre personnel et des différentes activités ;
  • Soyez attentif à la satisfaction de vos collaborateurs vis-à-vis du télétravail : c’est un facteur clé de la productivité individuelle ;
  • Observez l’impact du télétravail sur la satisfaction et la productivité des non-télétravailleurs ;
  • Trouvez le bon « dosage » entre télétravail et travail sur site à l’échelle individuelle et collective en le déclinant selon les différentes activités et les conditions de travail.

Références

  • BATTISTON, D., VIDAL, J. & KIRCHMAIER, T. (2017), Is Distance Dead? Face-to-Face Communication and Productivity in Teams. CEP Discussion Papers dp1473, Centre for Economic Performance, LSE.
  • BATUT, C. & TABET, Y. (2020), Que savons-nous aujourd'hui des effets économiques du télétravail ? Trésor-Eco, 270, novembre. Direction Générale du Trésor.
  • BERGEAUD, A. & RAY, S. (2020), Macroéconomie du télétravail, Le Bulletin de la Banque de France n°231. https://publications.banque-france.fr/sites/default/files/medias/documents/820243_bdf231-2_teletravail_vf.pdf
  • BLOOM, N. & LIANG, J. & ROBERTS, J. & YING, Z.J. (2015), Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment. The Quarterly Journal of Economics, vol. 130(1). 165-218.
  • BOHNS, V. (2017), A Face-to-Face Request Is 34 Times More Successful Than an Email, Harvard Business Review, https://hbr.org/2017/04/a-face-to-face-request-is-34-times-more-successful-than-an-email.
  • BONET, R. & SALVADORA F. (2017), When the boss is away: Manager-worker separation and worker performance in a multisite software maintenance organization. Organization Science, 28 :2. 244-261.
  • CARILLO, K., CACHAT-ROSSET, G., MARSAN, J, SABA, T. & KLARSFELD, A. (2020), Adjusting to epidemic-induced telework: empirical insights from teleworkers in France. European Journal of Information Systems.
  • HALLEPEE, S., MAUROUX, A. (2019), Le télétravail permet-il d’améliorer les conditions de travail des cadres ? https://www.insee.fr/fr/statistiques/4126590?sommaire=4238635
  • JAISWAL, A & ARUN, J. (2020), Unlocking the COVID-19 Lockdown: Work from Home and Its Impact on Employees. https://www.researchsquare.com/article/rs-34556/v1
  • KLARSFELD, A., CACHAT-ROSSET, G., CARILLO, K. (2020), Confinement : des télétravailleurs surchargés, mais globalement satisfaits. The Conversation, https://theconversation.com/confinement-des-teletravailleurs-surcharges-mais-globalement-satisfaits-139494
  • LEGUILLOUX, C., (2021), Cushman & Wakefield fait le point sur le marché des bureaux en Ile-de-France, https://www.boursier.com/actualites/economie/cushman-wakefield-fait-le-point-sur-le-marche-des-bureaux-en-ile-de-france-45624.html
  • LINOS E. (2019), When working from home changes work at the office: Measuring the impact of teleworking on organizations. Working paper.
  • NATIONAL BUREAU OF ECONOMIC RESEARCH (2020), Collaborating during coronavirus: The impact of covid-19 on the nature of work. NBER Working Papers series N° 27612. http://www.nber.org/papers/w27612
  • O’DONNELL, A. & DEVINEAU, J. (2020), Prévenir les conflits dans le contexte du tout digital. Quoi de Neuf, 8 avril. Entreprise&Personnel. https://epgroupe.com/actualites/prevenir-les-tensions-du-mode-de-fonctionnement-virtuel/
  • OCDE (2020), Effets positifs potentiels du télétravail sur la productivité à l’ère post-COVID-19 : quelles politiques publiques peuvent aider à leur concrétisation ?
  • PORA, P. (2020), Comment le télétravail affecte-t-il la productivité des entreprises ? Les enseignements très partiels de la littérature. https://blog.insee.fr/comment-le-teletravail-affecte-t-il-la-productivite-des-entreprises-les-enseignements-tres-partiels-de-la-litterature/
  • POSENRIEDE, D., HASSINJ., W., PLANTENFA, J. (2016), Does temporal and locational flexibility of work increase the supply of working hours? Evidence from the Netherlands. IZA Journal of Labor Policy. 5 :16.
  • RES PUBLICA, (2020), #Montravailàdistance, J’enparle!, enquête réalisée en partenariat avec la CFDT, Terra Nova, MetisEurope, Liaisons sociales magazine et Management & RSE, https://www.mon-travail-a-distance.fr/
  • ROGHANIZAD, M. & BOHNS, V. (2017), Ask in person: You’re less persuasive than you think over email. Journal of Experimental Social Psychology, 69. 223-226
  • VAIRET, F. (2021), Les micro-agressions sont devenues le quotidien des télétravailleurs. Les Echos Start, 28 janvier. https://start.lesechos.fr/travailler-mieux/vie-entreprise/les-micro-agressions-sont-devenues-le-quotidien-des-teletravailleurs-1285232
[1]  A noter que nous n’avons recensé qu’une demi-douzaine d’études de référence sur la question du télétravail et de la productivité, citées par tous les auteurs qui s’intéressent aujourd’hui à cet enjeu.  

Pour aller plus loin…

  • Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?
  • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

  • Télétravail : comment envisager demain ?

  • Prévenir les conflits dans le contexte du tout digital

Les seniors, le télétravail et la crise

Infographie du 19 novembre 2020
Voici quelques témoignages recueillis auprès de personnes expérimentées sur leur vécu du télétravail1. « J’ai moins besoin que les jeunes de travailler en présentiel pour garder des liens à mon employeur et à mes collègues. Les plus jeunes, ceux qui arrivent dans l’entreprise ou qui démarrent dans la vie active, ont envie et besoin de découvrir l’entreprise, ses codes, sa culture, ses réseaux… autant de savoirs qui ne se partagent pas en zoom. Il faut dire aussi que j’ai la chance d’être bien installée et bien équipée à mon domicile. C’est sûr que je serais moins à l’aise pour télétravailler si j’habitais encore le studio dans lequel je vivais quand j’ai commencé à travailler. »

Hélène, 53 ans.

« L’autonomie et l’adaptation permanente sont clés ainsi que l’auto-organisation. Il faut savoir s’arrêter et prioriser en permanence pour ne pas travailler non-stop, être son propre gardien n’est pas toujours facile, cela requiert de l'expérience. »  

Isabelle, 49 ans

« J’ai suffisamment de bouteille pour ne pas souffrir des cafouillages du management qui est entre le tout- contrôle et la trop grande autonomie, entre l’écoute et l’intrusion… Mon expérience en ce moment me permet de relativiser, de prendre du recul. J’en ai vu d’autres… »         

  Serge, 58 ans

« J’avais peur de ne pas savoir me brancher sur les visio et les partages d’écran. En fait, c’est assez simple, ça m’a rappelé les réunions virtuelles avec ma famille qui habite en Polynésie. » 

Sylvette, 59 ans

« Avec le télétravail, j’ai eu l’impression que nous, les plus expérimentés, avons eu l’occasion de prendre une revanche sur le jeunisme ambiant ! Mettre tout le monde à l’arrêt pendant 55 jours lors du premier confinement a nécessité de revoir certains fondamentaux qu’on associe à la jeunesse – être agile, rapide, réactif… On nous a demandé – et on nous redemande – de ne plus sortir, d’être prudent, de ne pas se précipiter… peut-être que ces mots d’ordre vont faire changer les représentations. L’expérience va peut- être être à nouveau valorisée ! » 

Nicolas, 64 ans

« J’ai été surprise de voir que les jeunes de mon équipe sont restés fidèles aux réunions que j’ai lancées sur whatsapp. Je pensais qu’au bout d’un certain temps, ils zapperaient… Visiblement, le fait de les réunir de manière informelle et d’échanger sur le travail et le non-travail leur fait du bien. »

Marie, 61 ans

  Si ces témoignages mettent à mal les clichés sur la désaffection des seniors pour le télétravail et leur supposée malhabileté en la matière, l’infographie ci-dessous en consolide la démonstration.   1  Ces témoignages ont été recueillis par téléphone entre le 26 et 30 octobre auprès de personnes âgées de 45 ans et plus, salariées de grandes et moyennes entreprises, exerçant des fonctions télétravaillables.

Conclusion

La crise offrirait-elle une nouvelle occasion pour déconstruire les stéréotypes liés à l’âge et favoriser la cohabitation plutôt que l’opposition entre générations ? Force est de constater que les fractures digitales semblent moins liées aux générations qu'au capital social, économique et culturel des utilisateurs. Par ailleurs, dans un contexte où les carrières vont se poursuivre de plus en plus longtemps2, après une crise qui a contribué à ce que les personnes se posent des questions sur leur relation au travail, ne serait-il pas pertinent de miser sur les talents internes expérimentés ? Cela aurait l’avantage, par exemple, de mieux répartir les tâches entre des plus jeunes qui n’ont peut-être plus envie que tout repose sur leurs épaules et des plus anciens qui souffrent d’être considérés comme moins performants.    

Pour aller plus loin

https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-ou-les-jeuniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les- autres/

https://epgroupe.com/actualites/seniors-chiffres-cles-nouveaux-paradigmes/

https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les-autres/

 

Quoi de Neuf

Up et reskilling dans le secteur bancaire : modalités et conditions de succès

Article du 24 février
Entreprise&Personnel · Up et reskilling dans le secteur bancaire, modalités et conditions de succès De plus en plus d’entreprises lancent, ou souhaitent lancer, des programmes d’upskilling et de reskilling de leurs collaborateurs. Si les finalités de ces démarches ne sont pas radicalement neuves – accompagner la reconversion professionnelle (reskilling) ou la montée en compétences au sein d’une même filière métier (upskilling) -, la façon dont les entreprises structurent leurs programmes en 2021 témoigne d’une capitalisation des savoir-faire accumulés en matière de formation et de mobilité interne. Nous partagerons avec vous les retours d’expérience de Natixis, avec le témoignage de Cristel Guillain, Directrice du programme de reskilling, et de Société Générale, avec le témoignage de Valérie Goutard, Directrice de programme sur le reskilling des collaborateurs. Tandis que le programme de Natixis, la « Step Up Academy », couvre les dimensions de reskilling et d’upskilling, celui de Société Générale se concentre sur le reskilling. Quels sont les métiers concernés par ces programmes dans le secteur bancaire ? Quels enseignements tirer de la mise en place de ces dispositifs ? Quelles sont les conditions de leur succès ? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous répondrons dans cet article.

Pourquoi reskiller et upskiller ?

Tant à Natixis qu’à Société Générale, les programmes de reskilling et/ou d’upskilling ont une même origine : la prise de conscience de la transformation des métiers bancaires sous l’impact du numérique, de l’arrivée des nouveaux entrants (pure players numériques) sur le marché de l’offre bancaire, et de l’évolution des contraintes réglementaires. Société Générale souligne également le rôle des changements organisationnels qui peuvent renforcer la transformation de certains métiers. Parallèlement, la demande sur d’autres postes est forte, qu’il s’agisse de nouveaux métiers ou de métiers structurellement déficitaires en termes de candidatures. Les programmes de reskilling et/ou d’upskilling viennent proposer une « offre de services » à cette analyse des déséquilibres entre l’offre et la demande de compétences. Nos interlocutrices soulignent la dimension « d’employeur responsable » (V. Goutard, Société Générale) qui propose à ses collaborateurs de nouvelles options de carrière et à ses managers des recrutements qualifiés sur les compétences en pénurie. S’appuyant sur des études préalables, Cristel Guillain (Natixis) insiste également sur le fait qu’il est souvent plus rentable de chercher la compétence à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.[1] Par ailleurs, le programme transversal de reskilling de Société Générale, inter-métier et à destination de plusieurs cohortes de collaborateurs, a débuté en 2020 et reçu un « coup d’accélérateur » inattendu avec la crise sanitaire. D’une part, les recrutements externes ont connu, comme dans d’autres entreprises, un ralentissement. D’autre part, la mobilité interne est devenue moins fluide. Le lancement du programme de reskilling en septembre 2020 a été une façon d’aider la mobilité interne et de répondre à des déséquilibres amplifiés par la pandémie.

Quels sont les métiers concernés par l’upskilling et le reskilling ?

Qui est éligible pour rentrer dans le programme de reskilling et/ou d’upskilling ? Les réponses de Natixis et de Société Générale diffèrent. A Natixis, le programme a commencé en 2019 dans la direction Technology & Transformation, pour les métiers des Opérations de la Banque de grande clientèle dont les façons de travailler, les outils, les process étaient particulièrement affectés par le numérique, et pour les métiers des Systèmes d’information et du Digital qui souffraient d’une pénurie de compétences et de candidatures sur certains postes. En 2020, le programme a accueilli 140 collaborateurs de cette direction mais aussi du pôle Paiement. Pour chaque poste accessible via le programme de reskilling/upskilling, toutes les compétences préalables sont décrites dans l’offre d’emploi publiée sur le site mobilité de Natixis. Pour les postes en reskilling, ce sont les compétences comportementales qui sont recherchées, les compétences techniques étant celles que le programme propose d’acquérir. Depuis 2017, il existe chez Natixis un process d’identification des métiers en transformation au travers d’une démarche qui réunit RH, managers et responsables des métiers. Ce process permet d’informer les collaborateurs sur l’évolution de leurs emplois afin qu’ils puissent anticiper leur évolution professionnelle, par exemple en s’orientant vers de nouveaux métiers via le programme de reskilling/upskilling. Le programme de reskilling/upskilling est accessible à tous les collaborateurs de Natixis mais ceux qui ont un emploi en transformation sont prioritaires. A Société Générale, les métiers en transformation sont identifiés dans le cadre de la GPEC. De fait, le programme de reskilling est ouvert à tous les salariés du Groupe, que leur métier soit en transformation ou non. En revanche, Société Générale demande aux collaborateurs qui débutent le programme un « socle de compétences initiales » : les collaborateurs doivent ainsi disposer de connaissances préalables sur le métier vers lequel ils veulent évoluer, acquises au travers d’expériences professionnelles antérieures. « On ne part pas de la page blanche », explique Valérie Goutard. « Il faut déjà avoir de 50 à 60% des connaissances » pour débuter le métier. Le secteur bancaire est un terrain fertile pour les programmes d’up et de reskilling. Comme le souligne Valérie Goutard, les collaborateurs de la Banque ont un niveau d’études minimum Bac+2, et plus généralement Bac+4 ou 5. L’école est une référence forte pour eux. Ce sont des personnes qui sont familières avec les examens et qui ont « envie d’apprendre ». Qu’en est-il des métiers vers lesquels le programme de reskilling oriente et forme les collaborateurs ? S’il s’agit dans les deux cas de métiers qui sont en tension pour le staffing, les priorités métiers diffèrent. Du fait des besoins de Natixis dans les métiers du numérique, Cristel Guillain reconnaît la prépondérance des premiers parcours vers ce type de métiers. Elle évoque notamment :
  • Un programme de reskilling pour former des développeurs informatiques ;
  • Un programme d’upskilling des développeurs informatiques pour les former aux nouveaux langages informatiques ;
  • Un programme sur les métiers de la data : « Les métiers de la data ne sont pas uniquement des métiers techniques de type Data Engineer au sein de la Direction des systèmes d’information et du digital. Il y a aussi des data managers et des data analysts au sein même des métiers. Ce sont des personnes qui, dans les métiers, connaissent très bien les données, savent où aller les chercher, comment les corriger, comment les exploiter. On leur apporte la connaissance des outils qui leur permettront de faire encore mieux le travail qu’ils font déjà pour certains (c’est bien de l’upskilling dans ce cas) ».
Mais d’autres métiers, qui n’ont pas trait au numérique, sont aujourd’hui concernés : les métiers du contrôle, de la conduite du changement et de la gestion de projet (ciblés plus particulièrement sur les managers), ou encore de la relation clientèle (donner l’information pertinente au client lorsque la chaîne de traitement est automatisée en développant le sens de l’écoute et du service). Société Générale a pour sa part choisi de faire la part belle aux métiers bancaires « classiques ». Ainsi, sur les 4 programmes de reskilling lancés, un seul forme les collaborateurs vers un métier du digital (développeur full stack), tandis que les trois autres accompagnent les collaborateurs vers les métiers de contrôleur niveau 2, d’auditeur et d’acheteur.

Articulation et évolution des démarches d’upskilling et de reskilling

Les programmes de Natixis et de Société Générale, qui ont démarré respectivement en 2019 et 2020, partagent de nombreux points communs. Ces proximités sont notamment dues à des échanges entre les responsables des programmes, qui ont permis à Valérie Goutard de s’inspirer des acquis du programme de Natixis (et d’autres entreprises). Les deux banques partagent tout d’abord une approche « projet » du reskilling et/ou de l’upskilling : dans les deux cas, une petite équipe a été constituée pour lancer, dans les mois suivants, un premier pilote/POC avec une quarantaine de collaborateurs. Lors de la deuxième année du projet, le passage à l’échelle a permis d’accompagner 140 collaborateurs de Natixis, et, à Société Générale, entre 100 et 150 collaborateurs. Chez Natixis, entre la première et la deuxième année du projet, la démarche a évolué. La première année (POC), la formation pouvait être réalisée alors que les collaborateurs travaillaient sur leur poste d’origine, puis la mobilité vers un nouveau poste serait réalisée. Or, comme le souligne Cristel Guillain, « nous avons pris conscience que (…) la façon dont on avait construit les parcours faisait qu’on n’avait pas forcément à la fin le poste qui allait permettre de mettre en pratique ce que le collaborateur avait appris. C’était un frein pour nous et nos collaborateurs. On s’est également aperçu que c’était difficile, que ça demandait beaucoup d’investissement à un collaborateur, en plus de son travail [sur son ancien poste] de se former en parallèle sur des compétences nouvelles ». D’où la refonte du parcours, passant tout d’abord par l’ouverture de postes au reskilling (il est précisé que le poste est ouvert aux non-spécialistes) ; puis par la mobilité interne du candidat, avec sa sélection par le manager d’accueil ; enfin, par le début de la formation « théorique » et pratique avec un tuteur qui accompagnera la prise de poste de la personne en up ou reskilling. Société Générale partage l’intégralité des étapes de la démarche révisée de Natixis (mobilité pour rentrer en reskilling, formation qui commence à la prise de poste, accompagnement par un « pair tuteur »). Il existe néanmoins une différence importante dans la conception des parcours des deux organisations.
  • A Natixis, la plupart des parcours sont « cousus main » : « Nous avons construit des parcours en fonction des postes à pourvoir. Lorsque le collaborateur est sélectionné sur ce poste, le parcours peut être adapté à son profil ». Lorsque c’est possible, la Banque lance également des « promotions » de 8 à 10 personnes sur des « poches de compétences » identifiées avec des besoins importants (le développement informatique, les métiers de la data, la conduite de projet etc.).
  • Société Générale ne réalise pour sa part que des programmes collectifs de reskilling, sur les 4 métiers précédemment cités. L’entreprise utilise cet « effet promotion » en organisant et en incitant aux échanges et à l’entraide entre les membres d’une même cohorte.
Un autre élément commun des parcours de reskilling et/ou d’upskilling de Natixis et de Société Générale est le partenariat avec des écoles et des organismes de formation. La tendance qui se dégage dans les deux banques est la contractualisation avec un organisme différent pour chaque parcours (par exemple, dans un cas, avec la Wild Code School pour l’upskilling des développeurs informatiques, l’école Simplon pour le reskilling, et Quantmetry pour les métiers de la data ; dans l’autre, avec Kedge Business School pour les acheteurs, l’IFACI pour les auditeurs, l’Université Paris Dauphine pour les contrôleurs et l’EFREI pour le métier de développeur Full stack).

Le rôle clé des managers d’accueil

Ici encore, nous constatons des ressemblances entre les deux dispositifs : les managers d’accueil jouent un rôle clé dans la démarche. Ce sont eux qui ouvrent les postes et recrutent les candidats : « Ils sont exigeants, très vigilants sur les soft skills. Cette sélection est une chance pour la réussite du dispositif » reconnaît Valérie Goutard. Ce sont les managers qui font en sorte que l’intégration se passe bien, que des tuteurs soient dédiés et formés à l’accompagnement des candidats. « C’est un grand chantier » précise Cristel Guillain, d’autant que le parcours peut durer entre 3 et 9 mois. Dans les conditions sanitaires actuelles, il peut être rallongé en raison de l’obligation d’être mené à distance —ce qui rend plus difficile l’acquisition de compétences— ou de contraintes propres aux prestataires de formation. Elle insiste sur le fait que les programmes qui fonctionnent sont fabriqués avec le manager d’accueil : « On coconstruit le parcours avec lui ». Il est partie intégrante du processus que Natixis veille à améliorer en continu. Dans sa deuxième année d’existence, le programme de Société Générale informera plus largement les managers : « Nous allons les mettre à bord ». Outre un webinar qui existait déjà, des sessions pédagogiques sont organisées pour leur expliquer les tenants et aboutissants de la démarche et « leur proposer de monter un programme pour eux s’ils ont des besoins. » Cette démarche volontariste auprès des managers est présente également chez Natixis : « Nous allons chercher les managers », ajoute Cristel Guillain. « Si tu as ce besoin en compétences du futur, nous allons monter avec toi la formation et le parcours. » Pour « embarquer » les managers, il s’agit aussi de leur démontrer l’efficacité du reskilling par rapport au recrutement. Valérie Goutard (Société Générale) leur explique ainsi que, contre toute attente, le reskilling n’est pas forcément plus long que le recrutement. Les temporalités du reskilling et du recrutement externe sont souvent comparables. Dans le cas du reskilling, la période d’intégration dans le poste est couplée à une formation professionnelle. Mais, dans le cas du recrutement de candidats externes, l’intégration passe par un temps d’acculturation à l’entreprise et à son organisation.

Les programmes d’upskilling et de reskilling au sein de chaque organisation

Dans les deux banques, les dispositifs d’up et de reskilling sont gérés par des petites équipes dédiées en lien avec les autres fonctions RH. La coordination avec ces fonctions/process RH est une clé de la réussite des programmes. Comme le résume Valérie Goutard, « ce projet de reskilling, c’est beaucoup de go-between. (…) C’est de l’humain qui met en relation des choses qui existent déjà, et qui va les faire coulisser. » A Société Générale, l’équipe est « une task force continue » qui agit « en mode start-up », avec des décisions rapidement prises et une implication forte de la DRH. L’équipe n’a pas forcément vocation à s’institutionnaliser : lorsque le projet sera pleinement opérationnel, il pourrait être intégré à une autre fonction RH. L’équipe se coordonne aujourd’hui notamment avec :
  • La Direction métiers, qui est un acteur clé car c’est elle qui a le mandat pour s’adresser aux collaborateurs en mobilité. C’est également elle qui gère les outils du groupe utilisés par le projet comme la bourse des emplois où sont publiés les postes, ou l’ATS, qui reçoit les candidatures. De même, les conseillers en recrutement participent à la lecture et à la sélection des CV à proposer aux managers.
  • Les équipes du learning : « Nous travaillons aussi avec les équipes du learning pour compléter un besoin en formation, avec un MOOC ou une e-formation sur le métier » ;
  • Pour chaque cohorte métier, une task force est constituée pour « rentrer dans le métier » et « aller vite ». Elle peut réunir des personnes venant du learning, du métier, un HRBP… Ils travailleront ensemble à sélectionner les métiers, à communiquer auprès des managers et à suivre les entretiens de recrutement par exemple.
Chez Natixis, c’est le même modèle de task force agile qui a été mis en place. Aujourd’hui cette task force « Step Up Academy » est rattachée à l’équipe Learning. Elle travaille directement avec les managers et les HRBPs des métiers pour ouvrir les postes et créer les parcours associés. Pour identifier les postes du futur, et donc les parcours à créer, la Step Up Academy s’appuie sur les travaux de Strategic Workforce Planning de chaque métier. Elle s’appuie également sur les équipes du Talent Acquisition Hub, qui centralisent l’ensemble des recrutements de Natixis et ont une vue complète des besoins en recrutement des métiers. Au sein de la Step Up Academy, une personne est responsable de l’animation de la communauté des apprenants, des managers et des tuteurs, pour s’assurer de la bonne adéquation des formations tout au long des parcours et pour améliorer le programme en continu en s’appuyant sur les feedbacks de cette communauté. Pour Cristel Guillain, le reskilling « est une autre façon de faire de la formation, nous sommes plus dans le push, les propositions : nous allons voir les métiers et nous leur proposons d’ouvrir les postes du futur, et de cocréer avec eux les parcours de reskilling/upskilling qui permettront de pourvoir ces postes via la mobilité interne ».

Conclusion : les conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling

En guise de conclusion, voici un résumé des conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling dans les deux banques analysées :
  • Une équipe dédiée, agile, avec le sponsoring de la DRH ;
  • Des parcours qui s’appuient sur une mobilité effective vers l’emploi cible ;
  • Des parcours qui font appel à l’engagement des candidats ;
  • Des parcours qui embarquent les managers d’accueil et reconnaissent leur rôle prépondérant dans le choix des candidats, la co-construction des programmes, l’accompagnement ;
  • Une équipe qui travaille en étroite collaboration avec plusieurs fonctions RH (notamment les équipes formation et mobilité) ;
  • Un dispositif en phase avec la gestion prospective des emplois et des compétences et avec les directions opérationnelles ou métiers ;
  • Des partenariats sélectifs avec des écoles et centres de formation, en complément de l’offre de formation interne.
 

Bibliographie

  • Cappelli, P. (2019). Your approach to hiring is all wrong. Harvard Business Review, 97(3) 48-58.
  • World Economic Forum (2018). Towards a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf
[1]     On trouvera par exemple un argumentaire en faveur de la mobilité interne par comparaison avec le recrutement externe chez Capelli (2019). Pour le « business case » du reskilling, voir World Economic Forum (2018).

Maintenez vos équipes engagées malgré l’incertitude actuelle

Article du 18 février
Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période. Garder des collaborateurs motivés et engagés est un enjeu majeur auquel les entreprises font face pour traverser cette période et préparer la reprise économique.

Les restructurations en période de Covid

Article du 16 février
Le terme « restructuration » peut être défini comme « une opération visant à donner une nouvelle structure, une nouvelle organisation »[1]. Le phénomène, certes d’actualité du fait de la crise sanitaire, n’est pas nouveau même si les outils juridiques et les pratiques ont évolué au fil des années. Les PSE[2] annoncés par les médias font grand bruit, mais gardons à l’esprit que les trois quarts des licenciements économiques sont le fruit de procédures visant moins de 10 salariés ou de procédures collectives (liquidation ou redressement judiciaire). Les conséquences sur l’emploi vont donc bien au-delà des annonces médiatiques.

Une crise sanitaire donnant lieu à une recrudescence de restructurations

Depuis le début de la crise sanitaire, les annonces de nouvelles suppressions massives d’emploi en France se multiplient : 4 600 emplois chez Renault, 5 000 emplois chez Airbus, 2 000 emplois chez Valéo, 2 300 emplois chez Michelin, 7 580 emplois chez Air France … Ainsi, en cumul, 95 251 ruptures de contrats de travail ont été envisagées dans le cadre de PSE entre le 1er mars 2020 et le 31 janvier 2021, contre 32 653 l’année précédente, soit une multiplication par trois du nombre de suppressions de postes[3].

Dispositifs de suivi des restructurations[4]

* Ce nombre de ruptures de contrats envisagées est celui indiqué par l’entreprise en cours procédure, avant sa phase de validation / homologation. Il peut donc s'écarter du nombre  "effectif" de ruptures de contrats mis en œuvre et est susceptible d’être révisé en fonction de l’actualisation des ruptures envisagées par l’entreprise.

n.d. : donnée non disponible ; s. : secret statistique, moins de 5 observations.

Ces chiffres ne doivent pas masquer une autre réalité : le nombre de salariés en activité partielle. En décembre 2020, 2,4 millions de salariés auraient effectivement été en activité partielle (soit environ 13 % des salariés du privé). Ainsi, jusqu’à juin 2021, de nombreux salariés bénéficient d’une certaine protection via la mise en œuvre de ce dispositif, permettant à leurs employeurs ne pas se lancer dans des suppressions d’emplois. Toutefois, une fois cette période de mise sous protection passée, il est probable que de nombreuses annonces de licenciements verront le jour.

Comment s’adapter au contexte économique ? Quels sont les outils juridiques à disposition des entreprises ?

Du fait de la crise sanitaire, nombreuses sont les entreprises qui ont vu leur activité chuter brusquement. En fonction des perspectives, ou non, de reprise, deux voies se présentent aux entreprises : une réduction des effectifs ou des mesures alternatives de réduction des coûts sans suppressions d’emplois, décisions prises à chaud dans tous les cas. La réduction des effectifs peut alors être envisagée par le biais d’un PSE, un PDV ou une RCC[5]. Si le premier dispositif envisage des licenciements contraints, les PDV (autonomes) ou les RCC mettent l’accent sur le volontariat. Au-delà des contraintes économiques inhérentes à l’un ou l’autre de ces dispositifs, les entreprises peuvent choisir de s’orienter vers des suppressions d’emploi fondées sur le volontariat, car elles sont perçues comme socialement plus responsables. Nous le verrons, c’est d’ailleurs le choix fait par la direction de Bayer en s’orientant vers un plan de départs volontaires plutôt que vers des licenciements contraints Toutefois, les trois dispositifs évoqués donnent lieu à des dépenses initiales fortes avant d’en entrevoir les économies attendues, en raison du coût des mesures d’accompagnement notamment. D’expérience, les économies attendues d’un PSE sont rarement dégagées moins de deux après la restructuration. La voie de la réduction de la durée du travail et des salaires via un APC[6], qui permet « aux entreprises d'anticiper et de s'adapter rapidement aux évolutions à la hausse ou à la baisse du marché par des accords majoritaires simplifiés sur le temps de travail, la rémunération et la mobilité ». Les clauses de l’APC se substituent à toutes les clauses contraires et incompatibles du contrat de travail. En cas de refus, le salarié peut être licencié pour un motif personnel, non économique. Il ne bénéficie donc pas des mesures d’accompagnement prévues pour les licenciements économiques et potentiellement assez onéreuses. En contrepartie, l’entreprise s’engage à ne pas procéder à des licenciements économiques pendant la durée de l’accord. Le choix de l’APLD[7] peut aussi être fait. Il s’agira alors de réduire temporairement l’activité et de diminuer l’horaire de travail en contrepartie de certains engagements, notamment en matière de maintien de l’emploi. Mais qu’en est-il justement de la valeur de ces engagements ? L’employeur qui licencie un salarié placé en APLD devra rembourser les aides perçues, sauf à ce que l’administration en décide autrement « si le remboursement est incompatible avec la situation économique et financière de l’établissement, de l’entreprise ou du groupe ou si les perspectives d’activité se sont dégradées par rapport à celles prévues dans l’APLD » (décrets des 28 juillet et 29 septembre 2020). La prise de risque est donc relative, en fonction du contexte économique de l’entreprise. Le mode de gestion à froid est toutefois intéressant en ce qu’il permet de réfléchir en dehors de toute urgence, ou de toute procédure cadenassée dans un calendrier précis tel que celui d’un PSE. C’est dans cet esprit, afin d’anticiper les mutations économiques, que le législateur a instauré une obligation de négociation sur la GPEC[8], dans les entreprises de 300 salariés et plus. Les accords GPEC permettent ainsi d’anticiper les évolutions en sécurisant notamment les parcours professionnels. L’idée d’anticiper les restructurations était déjà évoquée en 2002 dans le rapport Aubert. Comme l’évoquent Rachel Beaujolin-Bellet et Géraldine Schmidt (2012), l’anticipation permet de prendre en compte deux éléments essentiels :
  • Le partage d’informations transparentes sur les orientations stratégiques de l’entreprise et ses difficultés éventuelles, notamment auprès des partenaires sociaux,
  • Une préparation des salariés et des territoires aux conséquences de la réorganisation, en leur donnant le temps de se projeter et d’entamer le cas échéant un parcours de transition professionnelle.
Ainsi, en fonction de la capacité de l’entreprise à anticiper, à plus ou moins long terme, son développement, son activité et son organisation, une restructuration peut s'inscrire dans une gestion à froid ou à chaud. La crise sanitaire aura toutefois brusquement ébranlé la capacité des entreprises à anticiper les restructurations. A la frontière de l’anticipation et de la gestion à chaud, le groupe Bayer a réussi à innover en invitant ses partenaires sociaux à la négociation d’un accord-socle, en amont de la restructuration, relatif aux mesures sociales d’accompagnement.

Le cas Bayer : une restructuration innovante

Bien avant la crise sanitaire, en décembre 2018, le PDG de Bayer annonce une réduction de 10% de ses effectifs, soit 12 000 suppressions de postes dans le monde. Cette réorganisation intervient dans un contexte de transformation qui concerne, d’une part, les fonctions support et, d’autre part, la division Crop Science, spécialisée dans les produits phytosanitaires. Pour aborder cette restructuration, la direction de Bayer France choisit d’abord de ne pas se lancer dans des départs contraints, puis réfléchit au meilleur dispositif juridique pour ce faire. Si la direction se tourne dans un premier temps vers une possible RCC, elle en abandonne l’idée en souhaitant garantir une réelle égalité entre les salariés impactés des trois entités juridiques (Bayer SAS, Bayer Seeds, Bayer Healthcare). C’est pourquoi, la voie du PDV est finalement choisie. Comme l’a évoqué Jean-François Very[9], directeur des Affaires sociales, l’innovation de cette restructuration porte sur le volet relations sociales, via la négociation à froid, en amont de toute procédure et de tout cadre contraint, d’un accord-socle permettant d’harmoniser les mesures d’accompagnement pour l’ensemble des salariés du groupe. Après une négociation en partie en distanciel, cet accord a été signé à l’unanimité des organisations syndicales représentatives après une dernière relecture durant le confinement de mars 2020. Cet accord-socle permet de garantir une simplification du traitement de la réorganisation par les fonctions support et une égalité de traitement de tous les salariés du Groupe :
  • Une simplification en paie (harmonisation des mesures) ;
  • Une simplification financière (possibilité de provisionner le coût prévisionnel de la restructuration dès la signature de l’accord-socle) ;
  • Une simplification pour les salariés (volonté d’éviter ou du moins de diminuer l’anxiété que peut provoquer une réorganisation pour les salariés en leur permettant de savoir quelles sont les mesures d’accompagnement auxquelles ils peuvent prétendre) ;
  • Une simplification des discussions liées aux mesures du PDV entre la direction et les organisations syndicales.
L’accord-socle a vocation à s’appliquer à toute restructuration intervenant sur la période 2020-2023. Il comporte des mesures d’accompagnement intéressantes et de bonne facture. Les principales mesures sont les suivantes :
  • Formation diplômante ou qualifiante / certifiante ou de reconversion professionnelle : prise en charge financière de la formation et congé de reclassement pouvant aller jusqu’à 3 ans ;
  • Création d’entreprise : aide financière conséquente et congé de reclassement de 12 mois, avec possibilité de suivre une formation ;
  • Retraite : indemnité de départ pour ceux pouvant d’ores et déjà liquider leur retraite à taux plein, ou CCA[10] avec un portage de 5 années (6 années pour les salariés ayant été travailleurs de nuit) ;
  • Projet de CDI, de CDD ou de recherche d’emploi avec projet viable validé par le cabinet d’outplacement : possibilité de réintégrer le plan et de bénéficier d’un congé de reclassement de 12 mois en cas de rupture de la période d’essai ou à l’issue d’un CDD.
Ce n’est que dans un second temps, en juin 2020, que la direction de Bayer a annoncé un plan de départs volontaires comportant 474 suppressions de postes (dont 109 postes vacants), marquant ainsi l’ouverture de la procédure d’information-consultation. La première réunion, commune aux trois CSE centraux des sociétés du groupe Bayer, s’est tenue dans un contexte moins tendu, grâce à la signature préalable de cet accord-socle. Le dialogue a pu ainsi se concentrer sur la réorganisation elle-même et la mise en œuvre de l’organisation-cible. A ce jour, la mise en œuvre du PDV est en cours, ayant démarré le 4 janvier 2021. Les salariés intéressés par un départ volontaire peuvent ainsi se positionner jusqu’à la fin avril 2021. Bayer place ainsi la responsabilité sociétale au cœur de sa logique, en évitant tout départ contraint et en favorisant aussi le bénévolat de salariés proches de l’âge de la retraite, au sein d’associations compatibles avec le programme de RSE de Bayer. Le projet prévoit en effet une indemnité complémentaire pour les salariés quittant l’entreprise via une CCA et acceptant un investissement en tant que bénévole pendant 6 mois. Entreprise&Personnel · Les restructurations en période de Covid - le cas de Bayer Pour conclure, si la crise a pu plonger les entreprises dans des difficultés financières nécessitant la mise en œuvre de restructurations, l’anticipation reste toujours une garantie de gestion moins conflictuelle des restructurations en associant les partenaires sociaux et en renforçant le dialogue social. [1]     Beaujolin-Bellet, R. & Schmidt, G. (2012), Les restructurations d’entreprises, Paris : La Découverte, Collection Repères. [2]     PSE : plan de sauvegarde de l’emploi. [3]     DARES, tableau de bord de la situation sur le marché du travail durant la crise sanitaire, 2 février 2021. [4]     Source : Dares – SI RupCo (données de décembre 2019-janvier 2020 et de mars 2020-janvier 2021) ; SI PSE-RCC (données de mars 2019- novembre 2019). [5]     RCC : rupture conventionnelle collective. [6]     APC : accord de performance collective. [7]     APLD : activité partielle de longue durée. [8]     GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, [9]     Jean-François Very, directeur des Affaires sociales de Bayer, s’est entretenu avec Entreprise & Personnel lors d’un entretien qui fait l’objet d’un podcast annexé à ce Quoi de Neuf. [10]   CCA : cessation concertée d’activité.