Le digital nomadism, quelles pratiques pour quelle fonction RH ?

Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :

• le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
• l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
• l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
• l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
• l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.

Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :

• Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
• de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
• des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :

• de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
• de « breaks » communicationnels pour les managers ;
• de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).

L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

• Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
• Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
• Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
• Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
• Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

• Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

• Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

• De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

• Huawei continue de ternir son image RH..
• La fronde chez les livreurs
• Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

• Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus
• La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH
• L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes
• La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !
• Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !
• Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

• C'est encore loin les 15$ de l'heure ?
• Les bureaux temporaires fleurissent
• La deuxième vague de télétravail arrive

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

• La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes
• Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale
• Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

• Nombre record de travailleurs étrangers
• La pandémie comme excuse du licenciement
• Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

• Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation...
• Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois
• Premier bilan positif pour les doctorats industriels
• Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

> De notre correspondant au Maroc

• Les équipementiers automobiles recrutent
• Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi
• La crise déclenche des mutations
• Pas encore de grandes vagues de licenciement

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Huawei continue de ternir son image RH

Un employé qui portait plainte contre Huawei pour ses heures supplémentaires impayées a perdu son procès. La cours de justice de Guangdong a jugé que la clause du contrat d’embauche stipulant qu’il s’engageait à être un "battant" l’obligeait à renoncer à ses vacances et ses heures supplémentaires payées.

L’employé demandait 400 000 yuans de compensation pour des jours fériés travaillés et heures supplémentaires.

La fronde chez les livreurs

Le coronavirus a précarisé une partie de la main d’œuvre chinoise dont les 4,6 millions de livreurs de plats à domicile. Les livreurs sont payés autour de 700 euros par mois et n’ont pas accès à l’assurance maladie et l’assurance chômage. Ils travaillent 10h par jour et ne prennent qu’une journée de repos par mois. De plus ils n’ont pas été payés durant la pandémie. Leurs salaires sont en baisse cette année. De plus en plus de livreurs sont des jeunes diplômés universitaires qui sont au chômage, soit 27 % de la flotte de Meituan. En février le gouvernement a demandé aux entreprises de contractualiser leurs livreurs et de leur donner accès à la sécurité sociale, mais peu l’ont fait. Les deux grandes entreprises de livraison de plats à domicile ont été vivement critiquées pour leurs conditions de travail : horaires draconiennes, amendes pour chaque minute de retard et pour chaque plat annulé par un client. L’ONG China Labour Bulletin a dit que les manifestations des livreurs se multipliaient à travers le pays. Le #grève des livreurs circule sur les réseaux sociaux. L’ONG recense 29 grèves et manifestations dans tout le pays de janvier à octobre ; un chiffre en hausse considérable par rapport à 2019. Les livreurs réclament des mois de salaires impayés alors que plusieurs entreprises de livraisons sont au bord de la faillite. Les deux principales plateformes de livraison en ligne, Ele.me et Meituan, ont été obligées de revoir leurs procédures. Depuis octobre les livreurs peuvent avoir 8 minutes de retard sans amende. Ce temps peut même être allongé en cas de mauvais temps.

Sources :

• https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3107350/what-economic-recovery-chinas-delivery-drivers-just-along
• https://www.scmp.com/tech/e-commerce/article/3106821/couriers-china-protest-late-wages-during-e-commerce-boom-resulting

Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

> L'entreprise est passée à un environnement virtuel.

Alors que de nombreuses organisations tardent à adopter la transformation numérique dans leur entreprise et leurs processus de travail, Covid-19 contribue à accélérer la transformation numérique dans de nombreux secteurs. De nombreuses entreprises déplacent maintenant leurs opérations vers un environnement virtuel. Les responsables des ressources humaines et les principaux décideurs adoptent cette nouvelle réalité, où le recrutement, l'évaluation et l'embauche de talents virtuels sont essentiels à leur travail. La technologie numérique continuera d'aider le service des ressources humaines à valider le processus d'acquisition de talents.

> Travail à distance

Le concept de travail à distance sur le lieu de travail n'est pas nouveau. Mais la Covid-19 a été l’occasion de montrer un intérêt renouvelé pour cette pratique. "Nous avons constaté une forte augmentation du nombre d'entreprises adoptant le travail à distance en Chine continentale, en particulier dans les industries traditionnelles qui favorisent le travail à distance ; éducation, conception créative et secteurs des TI", selon Moses Og, fondateur de Levoexpert. Il a ajouté : "Les réglementations du travail et les cadres politiques sont des défis majeurs qui ont un impact sur le plein développement du travail à distance".

> Suivi des employés

Les organisations utilisent de plus en plus d’outils de surveillance pour collecter des informations ou des données sur leurs employés. La technologie permet aux directeurs des ressources humaines de suivre la productivité des employés, l’utilisation de leur temps et le suivi des projets. Bien que cela puisse soulever des problèmes de confidentialité, cette pratique prévaudra à mesure que le modèle de travail actuel évolue. Dans l'ère post-Covid, la demande de technologies permettant de collecter des données sur les employés a augmenté, notamment en ce qui concerne la santé, la sécurité, la productivité, l'engagement, le début et fin des horaires de travail, le suivi de l'utilisation de l'ordinateur de travail et la surveillance des e-mails des employés ou des communications internes. L'analyse de Gartner montre que 16% des employeurs utilisent plus fréquemment les technologies pour surveiller leurs employés.

> Les travailleurs temporaires sont des atouts essentiels

La pandémie a contraint de nombreuses entreprises à réduire leurs effectifs en CDI et à augmenter ainsi les contrats en CDD. De nombreuses organisations remplacent leurs employés à temps plein par des travailleurs temporaires afin de réduire les coûts et la flexibilité qu'ils offrent. Cela a nécessité une transition rapide du modèle de travail à temps plein vers un modèle de travail plus agile et flexible qui permet aux organisations d'accéder à un bassin plus large de talents dotés de l'expertise appropriée. Avec l'aide de plateformes de technologie et de gestion des talents telles que Levoexpert, les entreprises basées en Chine peuvent rapidement accéder à des talents qualifiés dans plusieurs secteurs à un coût très réduit.

> La responsabilité sociale des entreprises prend un nouveau sens.

Après la pandémie, les organisations doivent réévaluer quelle est leur responsabilité sociale. Les entreprises qui étaient profondément impliquées dans le bien-être de leurs employés, la construction de la communauté et la diversité pendant la pandémie ont été perçues positivement par les employés et les candidats potentiels. Elles sont beaucoup plus susceptibles d'attirer de meilleurs talents et de fidéliser les employés. La pandémie a créé un nouveau genre d'employeurs en fonction de la façon dont ils traitaient leurs employés et participent à la construction communautaire. Source : Levosofts, entreprise de conseil pour les start-up et PME tech en Chine

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus

De nombreuses initiatives au Brésil existaient avant la pandémie pour prendre soin de la santé mentale des salariés. Alors que nous entrons dans le 9e mois de restrictions et de télétravail, la tendance se confirme : la santé hors des bureaux est une question clé pour viabiliser le télétravail. Vitalk est une entreprise/application qui permet aux entreprises d’offrir à leurs salariés un soutien psychologique de moyenne à longue durée. L’impact social et l’innovation sont au cœur de cette "health-tech". L’appli travaille avec le secteur public ou privé, les PME ou grandes entreprises et propose un "check up" (bilan en bon français) de santé mentale et de suivre les améliorations ou facteurs de risque pour chaque personne qui en manifeste le besoin. "Le bien-être émotionnel" fait partie de la richesse de l’entreprise. Ce graphique publié sur instagram résume bien l’enjeu de cette application : la santé mentale définit notre productivité. Le travail peut sembler logique et fluide, mais quand on souffre d’anxiété, il perd tout son sens.

Plus d’informations : https://www.vitalk.com.br

La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH

Alexandre Valverde, médecin psychiatre, a lancé un canal youtube pour parler du droit du travail et de la santé mentale avec deux avocates spécialisées, Fabiana Mara Robertoni da Costa et Rachel Spinola Castro e Canto. La première vidéo est publiée en octobre et est consacrée à l’équilibre entre droit des salariés et télétravail, et se demande comment éviter les ruineux et épuisants procès aux prud’hommes.

L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes

Début novembre, la transmission des résultats de l’étude entre l’OIT et l’IPEA (équivalent de l’INSEE au Brésil) a été présentée via les réseaux sociaux. On retiendra que la part d’étudiants qui n’entrera pas sur le marché du travail est plus importante que lors des récessions de 2015 et 2017. Les postes proposés sont précaires et mal rémunérés, ce qui indique des perspectives sombres pour les jeunes brésiliens.

Des jeunes appelés "nem-nem" les "ni-ni", qui ne travaillent pas et n’étudient pas non plus, sont plus nombreux cette année : parmi ce groupe, 36% ne faisait pas partie d’une entreprise en juin 2020, et 76% souffrait de problèmes de santé ou avaient déclaré une grossesse en cours. Les vulnérabilités sont donc hétérogènes pour ce groupe d’âge.

La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !

Le #MarieClairePowerTripSummit a rassemblé les plus grandes leaders féminines du Brésil pour une rencontre en ligne. L’occasion de connaître des femmes exécutives chez Google, Bayer, Natura… On peut y écouter Maria Luiza Trajano, fondatrice de Magalu, un géant du prêt à porter, qui compte 43% de femmes à son conseil d’administration. À noter que la lutte contre le racisme a porté à la une des plus grandes revues féminines des afro-brésiliennes (cf montage ci-contre). Les pages consacrées aux carrières des femmes noires dans les principaux journaux féminins (mais pas seulement) sont désormais la règle. La priorité est donnée aux parcours de ces femmes minoritaires dans les postes à responsabilité, et majoritaires dans la société brésilienne (56% des brésiliens sont noirs ou métis).

Cette tendance n’est pas anecdotique : les influenceuses noires ou qui ciblent et viennent des classes populaires se partagent l’affiche avec des actrices, danseuses, femmes d’affaires… Les pages mode ont aussi changé : les noires ne sont plus cantonnées aux campagnes de mode ethnique, avec des lions ou des cornes de gazelle à leurs côtés. Novembre étant le mois de la conscience noire au Brésil, ce parti pris de la presse féminine est à prendre au sérieux.

Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !

Les actions en justice ont explosé (+270%) depuis mars. Plusieurs députés ont déposé des projets de loi pour compter les heures travaillées ou améliorer les équipements de bureautique et de mobilier. Car le risque est de graver dans le marbre des pratiques pensées dans l’urgence, sans aucune viabilité pour les télétravailleurs : quid de la connexion internet qu’il a fallu augmenter ? De la chambre devenue bureau ? Des maux de dos dus à cette chaise en bois de Tante Lucia ? En juin, 46 procès pour ces raisons ont commencé devant la justice du travail. Des maladies liées à l’ergonomie du poste de travail au décompte des heures supplémentaires, ces dossiers doivent être résolus de façon urgente pour éviter un engorgement des tribunaux. Par exemple, la banque Bradesco a accordé une prime de 1080 réais (180 euros) annuels pour régler les frais d’internet et d’électricité des télétravailleurs.

Un député de Rio de Janeiro souhaite que les sociétés puissent écrire quelles conditions de travail elles garantissent à leurs salariés (les entreprises pourraient aussi rendre visite à leurs employés chez eux selon le projet de loi). Le droit à la déconnexion fait aussi partie des débats au Brésil.

Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

A la suite du décès de João Alberto Freitas, tué par deux agents de sécurité dans un supermarché Carrefour jeudi soir dans la ville de Porto Alegre, des manifestations ont eu lieu dans plusieurs villes au cours du week-end, en pleine journée de la conscience noire célébrée dans le pays. La presse rapporte également les propos du président Jair Bolsonaro, lors du sommet du G20, ainsi que ceux du vice-président Hamilton Mourão, fustigés par de nombreux commentateurs. Le président Bolsonaro se déclare ainsi "daltonien". Quant au vice-président Hamilton Mourão, il dit clairement : "selon moi, le racisme n'existe pas au Brésil". Les images de l'assassinat de João Alberto Silveira diffusées par les médias locaux sont "insoutenables", a rapidement réagi le PDG de Carrefour Alexandre Bompard, qui a condamné cet acte "odieux". "Rien n'est plus étranger à mes valeurs et à celles de Carrefour que le racisme et la violence", a-t-il ajouté. Alexandre Bompard a en outre demandé "une revue complète des politiques de formation des collaborateurs et des sous-traitants en matière de sécurité, de respect de la diversité et des valeurs de tolérance". Le groupe français a dû réagir très vite en affirmant qu'il s'agissait du "jour le plus triste de l'histoire de Carrefour". Le président de la filiale, Noël Prioux, a présenté, ses "excuses" et évoqué "une tragédie aux dimensions incommensurables qui va au-delà de mon entendement, en tant qu'homme blanc et privilégié que je suis". Son intervention a été diffusée à la télévision à une heure de grande écoute. L'expression "les vies noires comptent" a été peinte en lettres gigantesques sur une grande artère de São Paulo pendant le week-end et le mouvement Black Lives Matter a apporté son soutien au mouvement noir brésilien. Vendredi, les manifestants les plus exaltés criaient "Carrefour assassin" dans un hypermarché de Rio. Des militants ont appelé au boycott de la marque, en peignant le logo de Carrefour sur fond noir. Le Brésilien Abilio Diniz, membre du conseil d'administration de Carrefour, a demandé que "Carrefour s'organise pour devenir un agent transformateur de la lutte contre le racisme structurel au Brésil et dans le monde". En signe de réparation, la valeur de la marge réalisée vendredi dans les hypermarchés du groupe sera reversée au profit d'associations liées à la lutte pour la conscience noire, assure la filiale. "Nous sommes dans l'œil du cyclone", reconnaît Stéphane Engelhard, vice-président responsable de la gestion des crises chez Carrefour Brésil, qui va mettre sur pied un comité de sages, dont l'ancien footballeur Raí, pour épauler l'entreprise dans sa démarche. Leader sur le marché brésilien, le plus important en dehors de France, Carrefour joue gros. "Le risque réputationnel est l'un des principaux moteurs du changement en entreprise, souligne Thiago Amparo, professeur de droit spécialisé dans les droits de l'homme à la Fondation Getulio Vargas. "L'entreprise doit agir vite pour que de tels cas ne se reproduisent pas, et pour assumer la responsabilité de ce qui s'est passé afin de ne pas égratigner ce qu'elle a de plus précieux sur le marché : sa propre image", ajoute Thiago Amparo.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

C'est encore loin les 15$ de l'heure ?

Le serpent de mer de la hausse du salaire minimum à 15$ de l'heure est revenu sur le devant de l'actualité lors du débat télévisé entre Donald Trump et Joe Biden. Le président Donald Trump, espérant rester 4 ans de plus à la Maison Blanche, reprend le vieil argument du "trickle down". En résumé, ces hausses de salaires font tellement grimper les couts de l'entreprise que cette dernière est obligée de licencier une partie de ses troupes. Joe Biden au contraire plaide en faveur d'une révision du minimum horaire fédéral...qui est bloqué à 7,25$ de l'heure depuis 2009.

Certaines entreprises, telles Chobani, fabricant de yaourts grecs et Paypal, promettent effectivement le passage aux 15$. Ces tenants d'un capitalisme participatif estiment que leur responsabilité ne s'arrête pas à la maximisation des dividendes des actionnaires. Et si l'on regarde l'étude réalisée par les économistes de l'université de Californie en 2015 à propos de la ville de Los Angeles, les emplois ne sont pas en danger. Lorsque la cité des Anges augmente progressivement son minimum jusqu' à 15$, la hausse des coûts se limite à 0.9% ont-ils calculé. Leur thèse : il peut certes y avoir un impact négatif sur les coûts mais cela est compensé par un turnover moindre et de légères augmentations de prix. En plus, les intéressés, qui travaillent souvent dans des hôtels et restaurants disposent soudainement d'un peu plus d'argent et le dépensent...d'où un coup de pouce sur l'économie locale.

Les bureaux temporaires fleurissent

Les new yorkais qui travaillent chez eux se trouvent à l'étroit. Les époux sont là, les enfants aussi et on finit par se fatiguer des meetings à répétition sur Zoom assis dans un petit coin de l'appartement. Les citadins n'ayant guère l'occasion d'aller s'aérer ailleurs doivent se montrer créatifs. Ils peuvent bien sûr utiliser les espaces de Co-travail, qui se montrent très flexibles, avec des formules à la semaine ou des lieux de réunion à louer à l'heure. Mais on peut aussi s'aventurer ailleurs. En regardant les newsletters immobilières et les listes de parents d'élèves, certains ont trouvé des appartements vides pour quelques semaines, leurs occupants étant partis en vacances ou encore des bureaux libres de thérapeutes...convertis à la téléconsultation.

Les hôtels se sont aussi adaptés. Une chambre pour 3 nuits, à moitié prix est devenue soudainement accessible dans le quartier de Soho ou à Williamsburg, à Brooklyn. Quelques restaurants ingénieux offrent de même des espaces de travail, repas compris. On se souvient que JK Rowling a écrit son premier Harry Potter sur un coin de table dans un bistrot. Ce type de bureau temporaire n'est peut-être pas une mauvaise idée.

La deuxième vague de télétravail arrive

Le travail à distance ne se résume plus à un long enchaînement de réunions sur zoom. Une deuxième forme de travail, appelée télé-présence est en train de se profiler, avec des experts guidant de loin un robot ou une personne. On l'a déjà vu à l'hôpital, quand le chirurgien opère en donnant des instructions au robot depuis son clavier d'ordinateur. Idem dans les centres de distribution, où un technicien peut téléguider une machine pour qu'elle attrape des produits ou remplisse une étagère. La réduction drastique des voyages a accéléré l'adoption de ce type de nouvelles technologies. Ainsi Robotic Skies, qui s'occupe de l'entretien des drones, ne dépêche plus ses experts sur les chantiers. L'entreprise envoie des casques aux mécaniciens sur place. Grâce aux miroirs intelligents, l'ingénieur de Robotic Skies voit dans le détail ce qui se passe et guide le processus de réparation. De même, le texan Upskill utilise la technologie de Google Glass ou Vuzix pour faire des diagnostics à distance sur les chaînes de production et réparer. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Avec l'hiver, l'Inde se prépare à une troisième vague sur certaines parties de son territoire où le nombre de contaminations augmente. Si tel est le cas il faut s'attendre à un nouveau bouleversement entre autres dans l'organisation des entreprises (plus de télétravail, gestion des migrants, relocalisation, etc..). On constate déjà que les problèmes de cybersécurité s'étendent et deviennent un enjeu majeur du point de vue des entreprises qui investissent plus. Le rapport à la sécurité des salariés évolue lui aussi. On constate que moins d'Indiens, surtout chez les jeunes, sont tentés par l'idée de rejoindre le monde des start-ups. L'innovation en pâtit. En témoigne les candidats toujours plus nombreux dans les concours publics. En revanche, une étude récente montre que les grands patrons indiens sont toujours assez mobiles.

La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes

Selon une nouvelle étude de Cisco, les entreprises indiennes constatent une augmentation significative des défis en matière de cybersécurité auxquels elles sont confrontées. Pour l'heure nombre d'Indiens sont retournés au bureau et les commerces sont ouverts. Mais le pays redoute d'être bientôt le leader en matière d'infections à la Covid-19 avec l'arrivée de l'hiver dans le nord du pays. Selon l’étude, 73% des entreprises ont connu un bond de 25% ou plus des cyber-menaces ou des alertes depuis le début de la COVID-19. Environ les deux tiers (65 %) des organisations ont adopté des mesures de cybersécurité pour soutenir le travail à distance. L'étude met en évidence les défis de cybersécurité auxquels les entreprises sont confrontées alors qu’elles ont transféré parfois des données on line à la majorité de leurs employés à distance et ce, dans un laps de temps très court. Parmi les autres préoccupations soulevées par les organisations figurent la confidentialité des données (66 %) et la protection contre les logiciels malveillants (62 %). "Aujourd’hui, alors que le travail à distance continue de s’imposer, les organisations se tournent vers la construction d’une solide base de cybersécurité, la sécurité dans le cloud qui apparaît comme le premier investissement pour 31 % des entreprises dans la réinvention de leurs lieux de travail après COVID-19", a déclaré Vishak Raman, directeur, Sécurité, Cisco India et SAARC. Les points de terminaison sont un défi croissant pour les organisations pour se protéger, car les utilisateurs se connectent à partir de leur Wi-Fi à domicile ou utilisent leurs appareils personnels pour se connecter à des applications d’entreprise. Les groupes indiens se digitalisent néanmoins de plus en plus dans l'ensemble de leur organisation et plus que la moyenne mondiale selon le World Economic Forum. Par exemple, Indian Oil Corporation vient d'annoncer une collaboration avec IBM pour digitaliser ses services commerciaux. Environ 12 400 distributeurs qui s'adressent à 130 millions de consommateurs vont désormais utiliser le portail et l'application mobile The indian Oil One mobile app développé par les services du géant américain.

"Les entreprises en Inde accélèrent l’automatisation et la numérisation au-dessus de la moyenne mondiale. Alors que 58% accélèrent l’automatisation des tâches, contre 50% à l’échelle mondiale, jusqu’à 87% accélèrent la numérisation des processus de travail, au-dessus de la moyenne mondiale de 84%", selon le World Economic Forum.

Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale

Les patrons indiens sont globalement très recherchés : on voit que nombre de grands groupes de la Silicon Valley ou à Singapour sont dirigés par des Indiens. Leur style de management souvent efficace est reconnu. Leur mobilité en Inde est donc plus forte que dans bien d'autres pays. Les principaux restent moins d’années au pouvoir que les politiciens. Un chef de la direction ou directeur général d’une société du BSE 500 (indice boursier indien) reste à son poste environ 3,5 ans, selon une enquête du quotidien Mint. La moyenne mondiale pour les 2500 plus grandes entreprises du monde en 2004-2018 était de 5 ans selon une étude de PwC, soit environ 40 % de plus que la moyenne indienne.

Au cours des cinq dernières années, le mandat des chefs de la direction indiens a légèrement augmenté, même s’il demeure inférieur à quatre ans. "Les PDG ont des mandats plus longs dans les marchés matures, mais un mandat d’environ quatre ans dans un pays émergent comme l’Inde n’est pas inhabituel", estime Anshul Lodha de la firme de recrutement mondiale Michael Page.

Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

Besoin de sécurité ? Sans doute. L’intérêt pour les startups a diminué alors même que les demandeurs d’emploi élargissaient d’autres paramètres de recherche. Les candidats sont également devenus moins difficiles, car ils sont plus ouverts aux emplois et aux stages à temps partiel, à des salaires inférieurs et à une plus grande variété d’emplois, de marchés et de lieux qu’auparavant. Selon les experts du management, cela pourrait conduire à une baisse de la quantité et de la qualité des flux de talents vers les startups, en particulier celles qui sont au premier stade de développement.

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Nombre record de travailleurs étrangers

1,66 million de travailleurs étrangers ont été recensés au Japon à la fin octobre 2019, record jamais atteint, selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales. Parmi eux, les plus nombreux sont originaires de Chine, soit environ 420.000 (25,2% de l’ensemble), suivis des 400.000 ressortissants du Vietnam (24,2%). Le Japon souffrant d’une pénurie de main-d’œuvre due à la baisse de la fécondité et au vieillissement de la population, le gouvernement a réformé la loi sur l’immigration en décembre 2018. 345.000 travailleurs immigrés au plus pourront se voir délivrer un visa de travail dans les 5 années à venir. L’industrie japonaise a besoin des travailleurs immigrés. Certes, ils n’occupent que 2% de l’ensemble des travailleurs dans l’archipel, mais certains secteurs dépendent d’eux. Selon le ministère, pendant ces 10 dernières années, la population des travailleurs immigrés a considérablement progressé, notamment dans le commerce de gros, le secteur tertiaire et l’industrie manufacturière. Ils représentent 5,9% des employés du tertiaire (entretien des immeubles ou des voitures par exemple) et 4,9% dans "l’hôtellerie, l’industrie de service dans les restaurants", pour ces secteurs en pénurie de main-d’œuvre.

Tomoya Suzuki, chercheur au sein du groupe de la réflexion NLI Research Institute (Nissei Kiso Kenkyusho), note que de nombreux travailleurs immigrés se trouvent dans l’impasse avec la crise sanitaire. Il propose, pour pallier ce problème, de simplifier la procédure de demande d’aide sociale et d’installer un bureau de consultation multilingue. Source : Weekly Economist (22/10)

La pandémie comme excuse du licenciement

La crise de la Covid-19 est de plus en plus utilisée comme excuse pour licencier. Selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, le nombre d’employés sous contrat à durée indéterminée et de temporaires ayant été licenciés et en procédure de licenciement à la date du 4 septembre dernier est de 52 508. Entre février et le 28 août 2020, les préfectures les plus touchées sont Tokyo, avec 11 312, puis Osaka avec 4 194, et Aichi avec 2 599. Si l’on compare le nombre de licenciés selon le secteur, l’industrie manufacturière se classe au premier rang, avec 7 918 licenciés, suivie de l’hôtellerie avec 7 140, et enfin de la restauration avec 6 912. Toutefois, ces chiffres n’étant que ceux mentionnés dans le rapport sur les consultations auprès des bureaux de Travail préfectoral (bureaux sous la tutelle du ministère du Travail dans chaque préfecture) et du centre de service de l’emploi Hello Work, il ne s’agit que de "la partie visible de l’iceberg". Selon Takeshi Okano, avocat et président de Minna No Union (littéralement, "notre syndicat"), premier syndicat ouvrier en ligne au Japon, "le nombre de licenciements abusifs dus à la crise sanitaire est en hausse". "Jusqu’à présent, la plupart des licenciements faisaient suite à une sanction disciplinaire, mais cette année, l’augmentation de la part de licenciements pour restructuration, avec la crise de la Covid-19, s’est accélérée. Il y a des cas de licenciements pour restructuration en raison d’une chute du chiffre d’affaires, mais on constate aussi des abus ; certains profitent de cette période pour licencier sans motif certains employés", souligne Okano.

Minna No Union, fondée en février dernier, est une des organisations qui dénonce l’injustice du licenciement et demande l’amélioration des conditions de travail aux entreprises. Les échanges entre les travailleurs et ce syndicat ouvrier se font sur Internet et les procédures d’adhésion et de désabonnement sont simples. Actuellement, plus de 1 025 travailleurs sont membres de Minna No Union. "Il semblerait qu’il y ait de plus en plus de cas de travailleurs indépendants sous contrat de sous-traitance. La situation des salariés va être de plus en plus difficile", explique Arata Kusunoki, expert de la question ouvrière.

Source : Shukan Asahi (25/10)

Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

86,1 % des fonctionnaires d’Etat communiquent encore via le fax avec les parlementaires. C’est le résultat d’une enquête sur la manière de travailler réalisée entre mars et mai derniers. L’expéditeur imprime le document saisi sur l’ordinateur et le faxe. Puis, le destinataire saisit le contenu de ce document sur l’ordinateur. Malgré le développement du télétravail, cet usage semble perdurer. En outre, plus de 80% des fonctionnaires d’Etat travaillant avec les parlementaires ont répondu qu’ils "continuaient à donner des explications aux parlementaires en personne plutôt que par téléphone ou en ligne". Certains ont même révélé se rendre au bureau "pour uniquement donner des explications" ou "s’expliquer pendant des heures, en face-à-face", alors que le télétravail devait en principe être adopté. Près de 40% des fonctionnaires d’Etat sont contraints à plus de 100 heures supplémentaires par mois ; alors que l’on souhaite passer à la numérisation pour augmenter la productivité, celle-ci semble difficile à mettre en place. Comme les affaires concernant les ministres ou les parlementaires ont recours à des documents papier, les "règles et coutumes" propres aux ministères et agences empêchent la numérisation. Le 23 septembre dernier, Taro Kono, ministre de la Réforme administrative, a proposé l’abolition de l’usage du sceau pour les procédures administratives au cabinet du Premier Ministre et à tous les ministères et agences. Puis, le 27 septembre, Kono a annoncé l’arrêt de l’usage du fax pour ces procédures. "Actuellement, l’administration demande souvent aux entreprises et aux collectivités locales de faire des rapports par fax ou en face à face. Si les rapports se font en ligne, le fardeau des entreprises et des collectivités locales s’allégera. De plus, si l’on abolit l’usage du sceau, on n’aura plus besoin d’imprimer les documents ni de les sceller", a noté le ministre de la Réforme administrative. Source : Asahi (03/10)  

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail"

La recherche annuelle Osservatorio Smart Working de la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan, présentée le 3 novembre, a pris cette année une connotation particulière, photographiant non seulement un saut quantitatif (près de 6,6 millions de travailleurs agiles recensés au printemps 2020 contre 570.000 en 2019), mais aussi de nouvelles habitudes et approches de travail. Pendant le confinement du printemps, le Smart Working a été adopté par 97% des grandes entreprises (en particulier dans le secteur finance et ICT), 94% des administrations publiques et 58% des PME et a concerné environ un tiers des salariés italiens. Le Smart Working a été appliqué y compris à des profils traditionnellement estimés incompatibles avec le travail à distance : dans un tiers des grandes entreprises, par exemple, les opérateurs des centres d’appel ont travaillé de chez eux pour la première fois ; dans 21%, les employés au guichet ont travaillé de chez eux, en communiquant à distance avec les clients ; dans 17% enfin, le travail à distance a concerné des ouvriers spécialisés, en digitalisant l’accès aux machines-outils. En septembre 2020, selon les estimations de l’observatoire, le nombre de travailleurs agiles est retombé à environ 5 millions. "L’application du Smart Working durant la pandémie, même forcée et en urgence, a démontré qu’une nouvelle façon de travailler était possible (…) mais elle a aussi mis à nu le manque de préparation de beaucoup d’organisations", en particulier en ce qui concerne la technologie, estiment les auteurs de l’étude. Plusieurs points critiques ont émergé :

• 58% des grandes entreprises qui ont participé à l’étude, et 28% des travailleurs sondés, ont estimé difficile de conserver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle ;
• 40% des entreprises ont eu du mal à gérer la répartition de la charge de travail entre les travailleurs, certains étant surchargés et d’autres moins occupés ;
• Dans un tiers des organisations, les managers n’étaient pas préparés à gérer le travail à distance ;
• Près d’un tiers des entreprises se sont heurtées aux limites des compétences digitales du personnel.

Ajoutons à cela que "sur le long terme, le travail à la maison risque de compromettre définitivement la capacité d’innover" des entreprises, comme le signale la directrice de l’observatoire Fiorella Crespi dans un entretien au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore du 30 septembre. Malgré tout, ce Smart Working atypique a eu un certain nombre d’avantages : pour 71% des grandes entreprises, il a contribué à améliorer les compétences digitales des salariés, et 65% pensent qu’il a permis d’abattre les préjugés et les barrières concernant le travail à distance. Dans le futur ("New Normal"), selon l’observatoire, 5,35 millions d’Italiens continueront à travailler à distance une partie du temps, et seulement 11% des grandes entreprises entendent recommencer à travailler comme avant. Les auteurs de l’étude estiment donc que cette expérience marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail". Selon Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, la pandémie "a accéléré une transformation du modèle d’organisation du travail qui en temps normal aurait pris des années (…) il est maintenant nécessaire de repenser le travail pour ne pas dissiper l’expérience de ces derniers mois et pour passer au véritable Smart Working, qui doit prévoir une plus grande flexibilité et autonomie dans le choix du lieu et des horaires de travail, éléments fondamentaux pour stimuler une plus grande responsabilisation sur les résultats".

Source : Recherche "Smart working, il futuro del lavoro oltre l’emergenza", Osservatorio Smart Working, School of Management, Politecnico di Milano, 03/11

Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois

"Le Smart Working est cannibale" : c’est la mise en garde du célèbre sociologue italien Domenico de Masi, qui vient de consacrer un livre au travail agile (Smart Working, la rivoluzione del lavoro intelligente, Ed. Marsilio). Dans un point de vue publié par le quotidien de gauche Il Fatto Quotidiano, il estime que l’accélération de la productivité due au travail agile est plus étendue et plus rapide en Italie qu’ailleurs. "Nous devons nous attendre à ce que, après la pandémie, une pluralité de facteurs agira simultanément dans le sens de produire davantage avec un moindre emploi de travail humain. Certains emplois seront détruits par le confinement ; d’autres seront absorbés par les robots et l’intelligence artificielle ; d’autres par la conversion du travail au bureau en travail à distance ; d’autres encore par la suppression des activités (…) liées au travail au bureau (cantines, gardiens, bars…) ; (…) d’autres encore par la substitution de beaucoup d’activités intermédiaires grâce au commerce électronique et à la Gig Economy.

Donc, une fois la pandémie terminée, la richesse reprendra à croître, mais elle sera toujours moins produite par les hommes, et il sera donc plus difficile de la répartir comme nous le faisons encore, c’est-à-dire sur la base de la quantité et de la qualité du travail réalisé". De plus en plus de personnes seront donc inactives ou travailleront peu et de façon précaire, ce qui amènera à repenser les indemnités de type revenu universel. Source : Il Fatto quotidiano, 01/11

Premier bilan positif pour les doctorats industriels

Créés voici deux ans par une convention entre l’organisation patronale Confindustria et le CNR (équivalent italien du CNRS), les doctorats industriels, qui représentent un pont entre la recherche et l’industrie, ont permis d’intégrer 100 talents dans des entreprises. D’une durée de 3 ans et cofinancés par les entreprises et le CNR, ces doctorats, accessibles aussi bien en formation initiale qu’en formation continue, ont intéressé au premier chef l’ingénierie, les disciplines ICT et la physique, selon le premier bilan tracé le 13 octobre lors d’un événement virtuel. Alors que l’Italie, dont le tissu industriel est surtout composé de PME, est à la traine en ce qui concerne la R&D, cette initiative permet de renforcer la compétitivité à travers l’innovation. "Chaque année, on estime l’exode des cerveaux à 3.000 personnes. Il faut donc cultiver nos talents, et le doctorat industriel représente une juste solution, surtout pour les PMI", a souligné le vice-président de la Confindustria Gianni Brugnoli. Selon le ministre de l’Université et de la Recherche Gaetano Manfredi, "le doctorat industriel représente une des lignes d’intervention prévues dans le Recovery Fund, aussi bien pour élever le niveau de compétences de nos jeunes que pour répondre au défi de transporter le système de production italien dans une dimension technologique supérieure".

Le doctorat industriel représente également une nouvelle modalité de recherche universitaire, souligne par ailleurs Silvia Rigano (Université de Sienne – ADAPT, Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations) puisqu’elle permet de réaliser la recherche dans des contextes de production réels. Sources : Il Sole 24 Ore, 14/10 ; Bollettino ADAPT, 02/11

Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

Les réformes qui repoussent l’âge de la retraite, maintenant les seniors à leur poste plus longtemps, se traduisent-elles par des effets négatifs sur l’emploi des jeunes et sur la productivité ? Une étude de la Banque centrale italienne apporte des éléments de réponse, en étudiant les répercussions de la réforme Fornero de 2012, qui a significativement augmenté l’âge de la retraite (aujourd’hui fixé à 67 ans, même si l’âge moyen du départ est de 62 ans pour les hommes et de 61 ans pour les femmes). Les données prises en compte dans le working paper de la Banca d’Italia montrent que la brusque croissance de la proportion de travailleurs seniors après la réforme Fornero s’est accompagnée d’un impact positif sur l’emploi des jeunes : une augmentation exogène de 10% du nombre de travailleurs âgés implique une augmentation de 1,8% du nombre de jeunes au travail, et de 1,3% du nombre de travailleurs d’âge moyen. En outre, l’analyse montre que la valeur ajoutée totale a augmenté et que la productivité du travail par travailleur est restée constante. "Ces résultats suggèrent que les travailleurs plus âgés sont précieux pour les employeurs et que les réformes (…) retardant le départ à la retraite peuvent supprimer une contrainte, plutôt que de représenter un fardeau pour les entreprises", peut-on lire dans l’abstract. Il est difficile de généraliser ces données, comme le souligne Stefano Rizzoti, chercheur de l’ADAPT (Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations), parce que la recherche ne considère que les 3 ans qui ont suivi l’introduction de la réforme Fornero, mais aussi parce que les travailleurs italiens seniors ne sont pas si vieux, si l’on considère l’âge réel du départ à la retraite. Les résultats de l’étude démontent toutefois les stéréotypes qui voient les travailleurs seniors comme peu productifs et leur maintien en poste comme la source d’un conflit générationnel. Sources : Etude "Workforce aging, pension reforms and firm outcomes", Banca d’Italia, septembre 2020 ; bollettino ADAPT, 02/11

> De notre correspondant au Maroc

Les équipementiers automobiles recrutent

Malgré un contexte mondial et national toujours perturbé par la crise sanitaire, une reprise s’amorce dans le secteur automobile. Dans cet écosystème autrefois dynamique, des équipementiers veulent retrouver leur rythme d’avant pandémie en accélérant les recrutements. De nombreuses offres d’emploi dans des sites spécialisés montrent bien cette tendance. Les plus gros recruteurs restent les opérateurs travaillant dans le câblage, grands consommateurs de main-d’œuvre. Parmi eux, le groupe Yazaki qui a lancé une opération de recrutement de 200 opérateurs pour son unité de Meknès et d’une dizaine de cadres pour le site de Kénitra. L’objectif est de faire face à la demande engendrée par le démarrage et la montée en puissance de l’usine PSA de Kénitra. Chez Aptiv (ex-Delphi), même tendance avec le recrutement de 250 opérateurs et opératrices pour son usine de Meknès. Pour d’autres entreprises, la valse des recrutements a redémarré après l’arrêt du confinement et de la période floue de l’été. Du côté du coréen Hands qui a ouvert sa huitième usine à Tanger en début d’année, une vague de recrutements d’opérateurs de production mais aussi d’ingénieurs a été annoncée.

L’usine qui vient à peine de démarrer sa production aura à activer sa production pour atteindre sa vitesse de croisière et atteindre les 1.600 emplois prévus au départ. A noter que pour le secteur du câblage, il est essentiel de maintenir un minimum de recrutements pour parer au fort taux de rotation que connaît l’emploi dans ces entreprises. Mais il est tout aussi impératif de maintenir un contrôle sur les effectifs pour éviter les absences liées aux infections dues au coronavirus. Une mesure qui affecte tous les types de postes, même les cadres.

Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi

Les centres d’appel revendiquent leur place de deuxième plus gros employeur au Maroc après l’automobile, avec près de 80.000 emplois. En septembre 2020, les métiers du call center ont concentré 62% des postes ouverts, selon le baromètre Top Rekruteurs de Rekrute.com Comme à l’accoutumée, les centres d’appel surperforment en occupant le haut du podium des offres d’emploi. Les métiers du call center accaparent 62% des fonctions les plus demandées par les annonceurs de Rekrute.com en septembre, soit 3 897 sur le total de 6 272. Depuis le début de l’année, le secteur des centres d’appel a ouvert 39 427 postes. En septembre dernier, il a affiché un besoin de 4 051 profils. Là encore, sur un an, cela représente un repli de plus du tiers (34%), la crise pandémique étant passée par là. 95% des fonctions recherchées par les acteurs du secteur concernent les métiers du call center (chargés de relation client bilingues, conseillers client en réception d'appels, chargés de clientèle francophones, modérateurs de contenu bilingue français/anglais, téléopérateurs en qualifications des fiches…). Ces derniers sont suivis des spécialités marketing/ebusiness (2%), métiers du tourisme (1,3%), informatique/électronique (1%), et enfin, commercial / vente / export (0,79%). "Pour la fonction métiers du tourisme, la demande a légèrement augmenté en comparaison avec le baromètre du mois de mars. Elle a connu 50 postes ouverts au lieu de 30 en mars", note le Jobboard.

Les centres d’appel, qui enregistrent traditionnellement un fort taux de turnover, continuent de recourir en priorité à des profils juniors. Près de neuf postes ouverts sur dix (87%) ciblent des débutants avec moins d’un an d’expérience. 11% concernent des candidats justifiant de un à trois ans d’activité professionnelle, et 0,7% entre trois et dix ans.

La crise déclenche des mutations

Les jeunes de 15 à 24 ans et les femmes risquent d’être les principaux perdants de la conjoncture actuelle. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Le pire est-il à venir ? Tout le monde n’y croit pas… "Même du côté employeur, nous remarquons que le marché repart, y compris dans des secteurs comme l’automobile. Notre baromètre de l’emploi du mois d’octobre permettra de le confirmer", avance la DGA de Rekrute.com. En septembre, le Jobboard a noté une hausse des ouvertures de postes des recruteurs de 16%. "Il existe des besoins en recrutements nouveaux sur le marché, pour répondre à de nouvelles activités et métiers, ou tout simplement pour augmenter le niveau de compétences des ressources humaines. Cette crise a permis de révéler un sérieux défaut de compétences, de gouvernance, de management… dans certaines entreprises", souligne pour sa part Abdelaziz Bennis, président de l’association marocaine de Conseil en recrutement (AMCR).

Les grandes PME seraient les plus concernées par cette situation. Cela les pousserait donc à continuer à recruter dans les prochains mois. "Les grands groupes, quant à eux, ont gardé leur budget recrutement. Ils l’ont simplement réorienté vers des profils du digital, afin d’investir le business numérique", précise Bennis.

Pas encore de grandes vagues de licenciement

Le président de l’AMCR confirme, par ailleurs, la tendance à la hausse des candidatures, mais pas forcément en raison de pertes massives d’emplois. "Les candidats se rendent compte qu’ils sont de plus en plus recherchés. Ils ont aussi plus envie de changer de trajectoire pour relever de nouveaux challenges. Certains réalisent que leurs fonctions ne sont plus aussi prioritaires ou stratégiques qu’avant, et se mettent donc à l’écoute du marché", analyse-t-il. Pour lui, ce sont les mutations du marché qui expliquent l’évolution des candidatures. "A part les secteurs très touchés par la crise, comme l’hôtellerie, le textile, l’aéronautique ou l’automobile, nous n’avons pas assisté à de grandes vagues de licenciements. Il n’y a donc pas lieu de verser dans la sinistrose", avance-t-il. Les chiffres du HCP pour le troisième trimestre 2020 permettront de confirmer ces pistes d’analyse.

Les crises récentes, des gilets jaunes à la réforme des retraites, jusqu’à la crise sanitaire d’aujourd’hui, ont été le moteur d’une accélération du télétravail et par la même une évolution de la relation à l’entreprise, allant jusqu’à se questionner sur une possible transformation du lien d’emploi. Cette généralisation du télétravail induit toutefois la nécessité de poser un cadre collectif, tant elle pose des questions et soulève des contraintes nouvelles. Jean-Emmanuel Ray, directeur du Master II « Développement des Ressources Humaines & Droit Social » à Paris I – Sorbonne et auteur de « Moi manager, mes droits et mes devoirs en droit du travail », Ed. Revue Fiduciaire, octobre 2020, a partagé avec Entreprise&Personnel son regard d’expert sur l’impact du télétravail sur le lien d’emploi. L’ANI de 2005 fixant les bases du télétravail en France a été signé deux ans avant Facebook, 5 ans avant l’Iphone et avant la généralisation du haut débit. Il fallait évoluer ! Si la pratique du télétravail n’est pas nouvelle, sa généralisation s’est fortement accrue du fait des grèves, du mouvement des Gilets jaunes, et bien sûr de la crise sanitaire. La nuit du 16 mars 2020 nous a fait passer du droit du travail Révolution industrielle au droit du travail Révolution numérique, soit dix ans de progrès en une nuit.

- Qu’est-ce que cette crise a vraiment changé dans notre pratique du télétravail ?

Les télétravailleurs d’avant la crise étaient essentiellement des cadres en forfait-jours, peu revendicatifs et dont les DRH avaient fixé au fil de l’eau les conditions du télétravail. Le grand chamboulement pour les entreprises est que désormais est derrière nous ce temps de la gestion au cas par cas de quelques télétravailleurs. Il faut gérer collectivement une somme importante de télétravailleurs : cela change radicalement la perspective et nécessite la fixation de règles collectives. La crise sanitaire a ainsi révélé toute l’importance des ordonnances Macron : les problèmes doivent être traités au niveau de l’entreprise, voire de l’établissement, et le télétravail en est l’exemple même. La règle collective devient prioritaire, qu’elle passe par une Charte ou un accord collectif. Mais la charte n’a pas les avantages d’un accord collectif, source de consensus évitant parfois le contentieux, et permettant de se soustraire aux conventions de branche, voire à l’ANI du 26 novembre 2020. Bien qu’exacerbées pendant le confinement et ses télétravaux forcés, la santé et la sécurité au travail doivent être au centre des préoccupations. Car l’ensemble des dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables à tous les salariés, télétravailleurs ou non. Tant que le droit du travail n’évolue pas, les risques juridiques pénaux et civils sont les mêmes pour l’employeur, que le salarié travaille au bureau ou de chez lui. Or, le pouvoir de contrôle du chef d'entreprise dans le temple de l'intimité de la vie privée du salarié qu’est son domicile ne peut par définition être le même : l’employeur pourrait être tenté de refuser le télétravail, tant ces risques sont grands pour lui. Comment garantir le respect de l’ensemble des obligations de prévention et de sécurité au sein du domicile du salarié, lieu auquel il n’a pas accès ? Bien que l’ANI de 2020 temporise le poids de cette obligation qui pèse sur tous les employeurs[1], le risque juridique demeure et cela pourrait en inviter certains à réfléchir à l’externalisation de tout ou partie de leurs travailleurs. Quand le droit du travail empêche un chef d'entreprise de pouvoir exécuter les obligations qu’il lui impose, il n'est pas très étonnant qu'il cherche à le contourner. Le droit à la déconnexion devra aussi figurer dans la liste des réflexions à mener à l’occasion d’une généralisation du télétravail. La double porosité existant (temps + lieu) alors entre la vie privée et la vie professionnelle est maximum, et installer son bureau en partie chez soi n’est pas sans conséquence, notamment en termes de RPS, qu’il incombe à l’employeur de prévenir.

- Le travail indépendant pourrait-il – à la faveur de la crise – remplacer le lien classique de travail salarié ? Quelles sont les mutations à venir du travail ?

De nombreuses entreprises cherchent déjà à réduire leurs coûts. Les coûts immobiliers dans un premier temps, mais la question de la réduction de la masse salariale pourrait aussi se poser. Au-delà de la délocalisation de postes peu qualifiés qui est déjà actée depuis longtemps (centres d’appels délocalisés hors de France…), l’uberisation pourrait se développer. Un travailleur roumain ou lituanien ne pourrait-il pas faire le même travail qu’un français, à moindre coût ? Mais par ailleurs, la généralisation du télétravail facilite aujourd’hui l’embauche de talents depuis n’importe quel lieu, en France voire en Europe. Tout est dans la mesure. Un télétravail généralisé à 5 jours par semaine induit à terme la question du lien de subordination et donc celle du statut du travailleur. Pour autant, le CDI à temps plein devrait demeurer la règle pour fidéliser les profils les plus recherchés, tandis que le processus de délocalisation / uberisation resterait l’apanage de postes moins qualifiés. Les coûts liés à la contrepartie financière au télétravail ne doivent pas être négligés. Question peu traitée lorsque le télétravail ne concernait que quelques cadres, elle devient centrale au moment de la généralisation du télétravail (plus de télétravailleurs + plus de jours), l’équilibre financier pouvant impacter son développement. L’ANI du 26 novembre 2020 réaffirme le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur[2]. Oui, mais quels frais exactement ? S’agissant par exemple des abonnements Internet, quel est le coût marginal exclusivement lié au télétravail d'un membre de la famille ? Faut-il faire un bilan plus large, en tenant compte des non-dépenses du salarié : transport, habillement, restauration ?

- Quelles perspectives d’évolution pour un télétravail généralisé, au-delà de la période actuelle de pandémie ?

Force est de constater qu’à la rentrée de septembre, les salariés ne se sont pas tous bousculés pour revenir au bureau : un droit de retrait discret, individuel de collaborateurs n’ayant pas eu envie de réintégrer le collectif, car il n'est pas certain que l'argument de la contagion soit vraiment le seul … Entré par effraction dans nos mœurs sociales, le télétravail s’est installé, et c’est un problème que les DRH vont devoir gérer. Car quelle que soit la légitimité de nombreuses demandes de pouvoir télétravailler au domicile, ils doivent poser un cadre commun afin de ne pas tuer le collectif de travail : en imposant par exemple deux jours hebdomadaires de présence commune au bureau …Le Grand Basculement semble intervenir au-delà de trois jours. Pour illustrer ce discret droit de retrait du collectif, Jean-Emmanuel Ray évoque une application inversée de l’article L 1121-1 du Code du Travail[3]. Parfois, le talent d’aujourd’hui ne se place plus en tant que salarié / subordonné, mais en tant qu’individu et citoyen du monde, exigeant que les restrictions qui lui sont opposées soient justifiées. Tel n’est ainsi pas le cas d’un refus par l’employeur de télétravailler : en quoi ma tâche ne peut pas être réalisée chez moi ? Si rien ne s’y oppose, le refus (et donc la limite apportée à sa vie privée et familiale) ne serait pas « justifié par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionné au but recherché ». Ajoutant parfois que tous ces trajets ne correspondent pas vraiment à la RSE vendue par l'entreprise dans les médias… Mais le télétravail est un puissant instrument d’attractivité et de fidélisation. Les salariés veulent de la flexibilité, cette fois partagée. De même, et cette fois en application de l’article 1833 du Code Civil[4], des militants des « éco-syndicats » naissants refusent aujourd’hui de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour l’activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre … Le télétravail permet de travailler d’où l’on souhaite et permet de doubler la productivité, mais essentiellement pour les cadres autonomes. Accès immédiat à l’information, bonheur personnel, confort, flexibilité … : les cadres autonomes sont les grands gagnants de sa généralisation. Mais la polarisation de notre société est toutefois reproduite dans le télétravail car le télétravail taylorisé existe aussi : le salarié d’un centre d’appels peut voir les appels transférés chez lui, avec un lien de subordination et un pouvoir de direction de l’employeur bien plus prégnant que pour les cadres autonomes. Jean-Emmanuel Ray nous met toutefois en garde contre le télétravail en tant qu’avantage, car en France, l’égalité est notre seule religion. Il faut donc veiller à ne pas créer d’inégalité de traitement, sévèrement contrôlée par le juge, dans l’éligibilité des postes ouverts ou non au télétravail, tout comme celui de l’accord donnée à tel ou tel salarié.

- Quel impact sur le collectif ?

Le télétravail au domicile est extrêmement hétérogène, rendant difficile l’action collective et donc l’activité syndicale. L’entreprise n’occupe plus la place centrale qu’elle pouvait occuper avant dans la vie des salariés. Cela a clairement un impact sur le collectif et sur le sentiment d’appartenance. C’est un basculement sociologique important qui va nécessiter une évolution des pratiques des acteurs syndicaux[5] mais aussi une régulation de la part des DRH : réussir à conserver un collectif de travail sera beaucoup plus difficile. Mais n’oublions pas les salariés dont les tâches ne sont pas télétravaillables et qui peuvent se sentir défavorisés par rapport à ceux pouvant pratiquer le télétravail. Il est important de continuer à animer ce collectif, afin de ne pas diviser encore davantage deux populations déjà fortement segmentées depuis le début de la crise sanitaire. Ce n'est pas la même question que les plateformes de mobilité, où tout le monde est d'accord aujourd'hui sur le besoin d’une régulation collective. Mais les chauffeurs VTC ont quant à eux une culture d’indépendance, réfutant souvent toute intégration dans un système de salariat classique[6]. En assignant les plateformes, ils cherchent moins un employeur que la protection sociale liée au salariat. Les indépendants des plateformes et l’uberisation ouverte par le télétravail à grande échelle questionnent sur une dislocation possible du lien pour les métiers les moins qualifiés. Mais le CDI à temps plein restera très certainement la règle de droit commun pour fidéliser les profils les plus recherchés.   [1]     L’article 3.4. de l’ANI du 26 nov. 2020 temporise quelque peu l’obligation de l’employeur en la matière, précisant que « si les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et à la sécurité au travail sont applicables aux salariés en télétravail, il doit être tenu compte du fait que l’employeur ne peut avoir une complète maîtrise du lieu dans lequel s’exerce le télétravail et de l’environnement qui relève de la sphère privée ». [2]     L’article 3.1.5. de l’ANI du 26 nov. 2020 relatif à la prise en charge des frais professionnels, prévoit que « le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur s’applique à l’ensemble des situations de travail. A ce titre, il appartient ainsi à l’entreprise de prendre en charge les dépenses qui sont engagées par le salarié pour les besoins de son activité professionnelle et dans l’intérêt de l’entreprise, après validation de l’employeur ». [3]     Art. L 1121-1 c. trav. : « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». [4]     Art. 1833 al. 2 cc (issu de la Loi Pacte) : « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». [5]     Comme nous l’évoquons dans la Note de conjoncture sociale parue en décembre 2020 : https://epgroupe.com/etudes/note-de-conjoncture-sociale-2020/ [6]     Jean-Emmanuel Ray était membre de la Commission Frouin « Pour une meilleure représentation des travailleurs des plateformes numériques » confiée par le Premier Ministre le 14 janvier 2020 à Jean-Yves Frouin. Le rapport de la mission, remis le 1er décembre 2020 au Premier Ministre, rejette l'idée d'un troisième statut pour les chauffeurs VTC et les livreurs à vélo, préconisant un rattachement de ces travailleurs à une coopérative ou à une société de portage salarial.

Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :

• le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
• l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
• l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
• l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
• l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.

Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :

• Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
• de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
• des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :

• de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
• de « breaks » communicationnels pour les managers ;
• de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).

L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

• Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
• Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
• Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
• Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
• Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

• Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

• Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

• De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

Vous trouverez ici notre programme pour le premier semestre 2021 :

    JANVIER

  Atelier Sensibilisez vos équipes aux enjeux écologiques Atelier La conduite du changement dans l'implémentation d'un nouveau SIRH Atelier Employabilité : moyen de reconnaissance des salariés peu qualifiés

    FEVRIER

Atelier Maintenez l'engagement de vos équipes en période de réduction d'activité Atelier RH au bord de la saturation, ne les oubliez pas ! Action Lab Pourquoi aller au bureau ? Comment repenser vos espaces de travail en fonction des nouveaux usages ?

     MARS

Atelier Onboarder dans un contexte dégradé Atelier Comment reconnaître la contribution de chacun dans le contexte du Covid ? Atelier Assistantes face aux nouvelles formes de travail Action Lab L'employabilité pour booster la transition professionnelle : quels outils développer ?

     AVRIL

Atelier Méthodes et outils pour un entretien de recrutement efficace Atelier Comment permettre un dialogue social à distance efficace ? Atelier Design thinking, scrum, sprint ... comment savoir si c'est vraiment fait pour vous ? Action Lab Re-penser son processus de recrutement au regard de sa marque-employeur Action Lab Faire de l'expérience salarié une force en période de crise

     MAI

Atelier Travail hybride, organisations hybrides, comment accompagner vos managers ? Action Lab De l'entretien annuel au management continu de la performance Action Lab Comment concevoir et mettre en place une organisation qui concilie performance, travail et engagement ?

     JUIN

Atelier Faire fonctionner sa CSSCT Action Lab Rendons le fonctionnement des DRH plus agiles Action Lab SWP, prospective, emploi et compétences : dotez-vous des bonnes méthodes pour préparer l'après

    JUILLET

Atelier Structurer le fonctionnement des représentants de proximité Action Lab Penser la raison d'être de son entreprise Action Lab Mettons en œuvre la Formation en Situation de Travail (AFEST)

Les crises récentes, des gilets jaunes à la réforme des retraites, jusqu’à la crise sanitaire d’aujourd’hui, ont été le moteur d’une accélération du télétravail et par la même une évolution de la relation à l’entreprise, allant jusqu’à se questionner sur une possible transformation du lien d’emploi. Cette généralisation du télétravail induit toutefois la nécessité de poser un cadre collectif, tant elle pose des questions et soulève des contraintes nouvelles. Jean-Emmanuel Ray, directeur du Master II « Développement des Ressources Humaines & Droit Social » à Paris I – Sorbonne et auteur de « Moi manager, mes droits et mes devoirs en droit du travail », Ed. Revue Fiduciaire, octobre 2020, a partagé avec Entreprise&Personnel son regard d’expert sur l’impact du télétravail sur le lien d’emploi. L’ANI de 2005 fixant les bases du télétravail en France a été signé deux ans avant Facebook, 5 ans avant l’Iphone et avant la généralisation du haut débit. Il fallait évoluer ! Si la pratique du télétravail n’est pas nouvelle, sa généralisation s’est fortement accrue du fait des grèves, du mouvement des Gilets jaunes, et bien sûr de la crise sanitaire. La nuit du 16 mars 2020 nous a fait passer du droit du travail Révolution industrielle au droit du travail Révolution numérique, soit dix ans de progrès en une nuit.

- Qu’est-ce que cette crise a vraiment changé dans notre pratique du télétravail ?

Les télétravailleurs d’avant la crise étaient essentiellement des cadres en forfait-jours, peu revendicatifs et dont les DRH avaient fixé au fil de l’eau les conditions du télétravail. Le grand chamboulement pour les entreprises est que désormais est derrière nous ce temps de la gestion au cas par cas de quelques télétravailleurs. Il faut gérer collectivement une somme importante de télétravailleurs : cela change radicalement la perspective et nécessite la fixation de règles collectives. La crise sanitaire a ainsi révélé toute l’importance des ordonnances Macron : les problèmes doivent être traités au niveau de l’entreprise, voire de l’établissement, et le télétravail en est l’exemple même. La règle collective devient prioritaire, qu’elle passe par une Charte ou un accord collectif. Mais la charte n’a pas les avantages d’un accord collectif, source de consensus évitant parfois le contentieux, et permettant de se soustraire aux conventions de branche, voire à l’ANI du 26 novembre 2020. Bien qu’exacerbées pendant le confinement et ses télétravaux forcés, la santé et la sécurité au travail doivent être au centre des préoccupations. Car l’ensemble des dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables à tous les salariés, télétravailleurs ou non. Tant que le droit du travail n’évolue pas, les risques juridiques pénaux et civils sont les mêmes pour l’employeur, que le salarié travaille au bureau ou de chez lui. Or, le pouvoir de contrôle du chef d'entreprise dans le temple de l'intimité de la vie privée du salarié qu’est son domicile ne peut par définition être le même : l’employeur pourrait être tenté de refuser le télétravail, tant ces risques sont grands pour lui. Comment garantir le respect de l’ensemble des obligations de prévention et de sécurité au sein du domicile du salarié, lieu auquel il n’a pas accès ? Bien que l’ANI de 2020 temporise le poids de cette obligation qui pèse sur tous les employeurs[1], le risque juridique demeure et cela pourrait en inviter certains à réfléchir à l’externalisation de tout ou partie de leurs travailleurs. Quand le droit du travail empêche un chef d'entreprise de pouvoir exécuter les obligations qu’il lui impose, il n'est pas très étonnant qu'il cherche à le contourner. Le droit à la déconnexion devra aussi figurer dans la liste des réflexions à mener à l’occasion d’une généralisation du télétravail. La double porosité existant (temps + lieu) alors entre la vie privée et la vie professionnelle est maximum, et installer son bureau en partie chez soi n’est pas sans conséquence, notamment en termes de RPS, qu’il incombe à l’employeur de prévenir.

- Le travail indépendant pourrait-il – à la faveur de la crise – remplacer le lien classique de travail salarié ? Quelles sont les mutations à venir du travail ?

De nombreuses entreprises cherchent déjà à réduire leurs coûts. Les coûts immobiliers dans un premier temps, mais la question de la réduction de la masse salariale pourrait aussi se poser. Au-delà de la délocalisation de postes peu qualifiés qui est déjà actée depuis longtemps (centres d’appels délocalisés hors de France…), l’uberisation pourrait se développer. Un travailleur roumain ou lituanien ne pourrait-il pas faire le même travail qu’un français, à moindre coût ? Mais par ailleurs, la généralisation du télétravail facilite aujourd’hui l’embauche de talents depuis n’importe quel lieu, en France voire en Europe. Tout est dans la mesure. Un télétravail généralisé à 5 jours par semaine induit à terme la question du lien de subordination et donc celle du statut du travailleur. Pour autant, le CDI à temps plein devrait demeurer la règle pour fidéliser les profils les plus recherchés, tandis que le processus de délocalisation / uberisation resterait l’apanage de postes moins qualifiés. Les coûts liés à la contrepartie financière au télétravail ne doivent pas être négligés. Question peu traitée lorsque le télétravail ne concernait que quelques cadres, elle devient centrale au moment de la généralisation du télétravail (plus de télétravailleurs + plus de jours), l’équilibre financier pouvant impacter son développement. L’ANI du 26 novembre 2020 réaffirme le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur[2]. Oui, mais quels frais exactement ? S’agissant par exemple des abonnements Internet, quel est le coût marginal exclusivement lié au télétravail d'un membre de la famille ? Faut-il faire un bilan plus large, en tenant compte des non-dépenses du salarié : transport, habillement, restauration ?

- Quelles perspectives d’évolution pour un télétravail généralisé, au-delà de la période actuelle de pandémie ?

Force est de constater qu’à la rentrée de septembre, les salariés ne se sont pas tous bousculés pour revenir au bureau : un droit de retrait discret, individuel de collaborateurs n’ayant pas eu envie de réintégrer le collectif, car il n'est pas certain que l'argument de la contagion soit vraiment le seul … Entré par effraction dans nos mœurs sociales, le télétravail s’est installé, et c’est un problème que les DRH vont devoir gérer. Car quelle que soit la légitimité de nombreuses demandes de pouvoir télétravailler au domicile, ils doivent poser un cadre commun afin de ne pas tuer le collectif de travail : en imposant par exemple deux jours hebdomadaires de présence commune au bureau …Le Grand Basculement semble intervenir au-delà de trois jours. Pour illustrer ce discret droit de retrait du collectif, Jean-Emmanuel Ray évoque une application inversée de l’article L 1121-1 du Code du Travail[3]. Parfois, le talent d’aujourd’hui ne se place plus en tant que salarié / subordonné, mais en tant qu’individu et citoyen du monde, exigeant que les restrictions qui lui sont opposées soient justifiées. Tel n’est ainsi pas le cas d’un refus par l’employeur de télétravailler : en quoi ma tâche ne peut pas être réalisée chez moi ? Si rien ne s’y oppose, le refus (et donc la limite apportée à sa vie privée et familiale) ne serait pas « justifié par la nature de la tâche à accomplir, ni proportionné au but recherché ». Ajoutant parfois que tous ces trajets ne correspondent pas vraiment à la RSE vendue par l'entreprise dans les médias… Mais le télétravail est un puissant instrument d’attractivité et de fidélisation. Les salariés veulent de la flexibilité, cette fois partagée. De même, et cette fois en application de l’article 1833 du Code Civil[4], des militants des « éco-syndicats » naissants refusent aujourd’hui de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour l’activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre … Le télétravail permet de travailler d’où l’on souhaite et permet de doubler la productivité, mais essentiellement pour les cadres autonomes. Accès immédiat à l’information, bonheur personnel, confort, flexibilité … : les cadres autonomes sont les grands gagnants de sa généralisation. Mais la polarisation de notre société est toutefois reproduite dans le télétravail car le télétravail taylorisé existe aussi : le salarié d’un centre d’appels peut voir les appels transférés chez lui, avec un lien de subordination et un pouvoir de direction de l’employeur bien plus prégnant que pour les cadres autonomes. Jean-Emmanuel Ray nous met toutefois en garde contre le télétravail en tant qu’avantage, car en France, l’égalité est notre seule religion. Il faut donc veiller à ne pas créer d’inégalité de traitement, sévèrement contrôlée par le juge, dans l’éligibilité des postes ouverts ou non au télétravail, tout comme celui de l’accord donnée à tel ou tel salarié.

- Quel impact sur le collectif ?

Le télétravail au domicile est extrêmement hétérogène, rendant difficile l’action collective et donc l’activité syndicale. L’entreprise n’occupe plus la place centrale qu’elle pouvait occuper avant dans la vie des salariés. Cela a clairement un impact sur le collectif et sur le sentiment d’appartenance. C’est un basculement sociologique important qui va nécessiter une évolution des pratiques des acteurs syndicaux[5] mais aussi une régulation de la part des DRH : réussir à conserver un collectif de travail sera beaucoup plus difficile. Mais n’oublions pas les salariés dont les tâches ne sont pas télétravaillables et qui peuvent se sentir défavorisés par rapport à ceux pouvant pratiquer le télétravail. Il est important de continuer à animer ce collectif, afin de ne pas diviser encore davantage deux populations déjà fortement segmentées depuis le début de la crise sanitaire. Ce n'est pas la même question que les plateformes de mobilité, où tout le monde est d'accord aujourd'hui sur le besoin d’une régulation collective. Mais les chauffeurs VTC ont quant à eux une culture d’indépendance, réfutant souvent toute intégration dans un système de salariat classique[6]. En assignant les plateformes, ils cherchent moins un employeur que la protection sociale liée au salariat. Les indépendants des plateformes et l’uberisation ouverte par le télétravail à grande échelle questionnent sur une dislocation possible du lien pour les métiers les moins qualifiés. Mais le CDI à temps plein restera très certainement la règle de droit commun pour fidéliser les profils les plus recherchés.   [1]     L’article 3.4. de l’ANI du 26 nov. 2020 temporise quelque peu l’obligation de l’employeur en la matière, précisant que « si les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et à la sécurité au travail sont applicables aux salariés en télétravail, il doit être tenu compte du fait que l’employeur ne peut avoir une complète maîtrise du lieu dans lequel s’exerce le télétravail et de l’environnement qui relève de la sphère privée ». [2]     L’article 3.1.5. de l’ANI du 26 nov. 2020 relatif à la prise en charge des frais professionnels, prévoit que « le principe selon lequel les frais engagés par un salarié dans le cadre de l’exécution de son contrat de travail doivent être supportés par l’employeur s’applique à l’ensemble des situations de travail. A ce titre, il appartient ainsi à l’entreprise de prendre en charge les dépenses qui sont engagées par le salarié pour les besoins de son activité professionnelle et dans l’intérêt de l’entreprise, après validation de l’employeur ». [3]     Art. L 1121-1 c. trav. : « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives de restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ». [4]     Art. 1833 al. 2 cc (issu de la Loi Pacte) : « La société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». [5]     Comme nous l’évoquons dans la Note de conjoncture sociale parue en décembre 2020 : https://epgroupe.com/etudes/note-de-conjoncture-sociale-2020/ [6]     Jean-Emmanuel Ray était membre de la Commission Frouin « Pour une meilleure représentation des travailleurs des plateformes numériques » confiée par le Premier Ministre le 14 janvier 2020 à Jean-Yves Frouin. Le rapport de la mission, remis le 1er décembre 2020 au Premier Ministre, rejette l'idée d'un troisième statut pour les chauffeurs VTC et les livreurs à vélo, préconisant un rattachement de ces travailleurs à une coopérative ou à une société de portage salarial.

Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :

• le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
• l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
• l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
• l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
• l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.

Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :

• Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
• de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
• des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :

• de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
• de « breaks » communicationnels pour les managers ;
• de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).

L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

• Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
• Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
• Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
• Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
• Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

• Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

• Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

• De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

Vous trouverez ici notre programme pour le premier semestre 2021 :

    JANVIER

  Atelier Sensibilisez vos équipes aux enjeux écologiques Atelier La conduite du changement dans l'implémentation d'un nouveau SIRH Atelier Employabilité : moyen de reconnaissance des salariés peu qualifiés

    FEVRIER

Atelier Maintenez l'engagement de vos équipes en période de réduction d'activité Atelier RH au bord de la saturation, ne les oubliez pas ! Action Lab Pourquoi aller au bureau ? Comment repenser vos espaces de travail en fonction des nouveaux usages ?

     MARS

Atelier Onboarder dans un contexte dégradé Atelier Comment reconnaître la contribution de chacun dans le contexte du Covid ? Atelier Assistantes face aux nouvelles formes de travail Action Lab L'employabilité pour booster la transition professionnelle : quels outils développer ?

     AVRIL

Atelier Méthodes et outils pour un entretien de recrutement efficace Atelier Comment permettre un dialogue social à distance efficace ? Atelier Design thinking, scrum, sprint ... comment savoir si c'est vraiment fait pour vous ? Action Lab Re-penser son processus de recrutement au regard de sa marque-employeur Action Lab Faire de l'expérience salarié une force en période de crise

     MAI

Atelier Travail hybride, organisations hybrides, comment accompagner vos managers ? Action Lab De l'entretien annuel au management continu de la performance Action Lab Comment concevoir et mettre en place une organisation qui concilie performance, travail et engagement ?

     JUIN

Atelier Faire fonctionner sa CSSCT Action Lab Rendons le fonctionnement des DRH plus agiles Action Lab SWP, prospective, emploi et compétences : dotez-vous des bonnes méthodes pour préparer l'après

    JUILLET

Atelier Structurer le fonctionnement des représentants de proximité Action Lab Penser la raison d'être de son entreprise Action Lab Mettons en œuvre la Formation en Situation de Travail (AFEST)