Le digital nomadism, quelles pratiques pour quelle fonction RH ?

Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois. La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants L’évolution de la norme prescrite En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2]. Le déploiement matériel et technologique Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions. L’échelle de la mise en œuvre Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter. La proportion et la durée de travail à distance Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ? Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7]. La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants. L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)». Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ». Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ». Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ». Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment. De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…». Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ». En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »). Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel « Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers. Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible». Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail. Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible. La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités. Les visions du monde d’après : le grand écart Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne. Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes. Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés. Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises : Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer Repenser les espaces de travail Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée. En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel …. La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs : L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ; la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ? la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial. l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour : un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie. Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs. Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses : la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ; les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ; les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH). Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230. Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15. Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC. Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.  

L’entretien annuel d’évaluation a fait l’objet d’un débat appuyé ces trois dernières années à propos de son utilité, de son efficacité et de sa pertinence dans un contexte d’évolutions multiples des enjeux et des modes de fonctionnement des entreprises. De nombreux commentateurs ont appelé à la transformation, sinon à la disparition, de ce processus central de l’action RH. Qu’en est-il en réalité ? L’entretien annuel est-il en train de disparaître ? Si oui, en faveur de quoi ? Nous proposons ici de relier les tendances que nous avons pu constater en la matière avec les effets d’ores et déjà observables de la crise sanitaire. De l’évaluation de la performance au soutien à la performance Force est de constater que malgré le flot de critiques, l’entretien annuel d’évaluation n’a pas disparu dans la grande majorité des entreprises, ne serait-ce que pour appuyer les décisions de rémunération individuelle encore largement gérées sur un cycle annuel. En revanche, pour certaines entreprises, le processus dans lequel s’inscrit cet entretien annuel évolue effectivement, dans l’esprit et dans les modalités. De manière générale, on peut caractériser cette tendance comme le passage d’un processus centré sur l’évaluation d’une contribution (le jugement), sanctionnée par la rémunération, à un processus d’accompagnement du collaborateur pour créer les conditions de sa performance (dont l’épanouissement au travail et le développement professionnel). Cela n’exclut pas l’évaluation à un moment donné, mais cela prend mieux en compte les besoins de l’individu ainsi que la diversité et la dimension évolutive des situations de travail. Dans cet esprit, des entreprises font évoluer leurs pratiques, plus ou moins en profondeur, en s’appuyant sur un ou plusieurs des quatre leviers que nous détaillons ci-après. 1. Fréquence et nature des échanges manager-managé Si l’entretien annuel est identifié comme un dispositif RH, il n’est en réalité qu’un jalon dans un processus managérial qui accompagne le travail du collaborateur au quotidien. Selon les entreprises, leur culture managériale, les métiers, les profils et la formation des managers, ce processus a jusqu’alors été plus ou moins formalisé et outillé au-delà de l’entretien annuel lui-même. Aujourd’hui, on reconnaît que l’implication dans le travail des collaborateurs et leur contribution effective au projet de l’entreprise requièrent un soutien régulier de leur manager. Il ne s’agit pas uniquement d’un suivi pour constater les réalisations, mais d’un accompagnement pour aider chaque collaborateur à exploiter au mieux ses capacités, en développer de nouvelles, trouver des solutions lui-même… et ainsi être motivé et engagé dans son travail. C’est un management par la confiance et par la responsabilisation plus que par le « command and control ». Ainsi, des entreprises encouragent des échanges plus fréquents entre managers et managés, à un rythme imposé dans certains cas, libre dans d’autres. Certaines exigent un entretien trimestriel (Microsoft, Bayer…), d’autres préconisent des points réguliers en laissant chaque métier, voire chaque couple manager-managé, établir le rythme qui lui convient (Air France). Par ailleurs, la nature de ces échanges évolue, là encore avec plus ou moins de formalisme, selon l’entreprise. Steelcase identifie quatre types d’entretiens manager-managé (à réaliser selon le besoin et à la demande soit du manager, soit du managé) : « partenariat » lors duquel on pose les attentes réciproques de la relation et la manière de travailler ensemble ; « clarifier » qui sert à fixer le cadre ensemble, c’est-à-dire s’accorder sur les objectifs ; « coacher » qui vise à suivre et à accompagner le collaborateur pour l’aider à être performant ; enfin, l’entretien « revue » permet d’évaluer les contributions. Trois de ces entretiens sont tournés vers l’avenir et l’accompagnement, et un seulement est tourné vers le passé et le « jugement » de la performance… Dans tous les cas, on encourage les managers à donner plus souvent des retours constructifs aux collaborateurs, voire à en demander. 2. Nature et modalités de la fixation des objectifs Sans être totalement généralisée, la tendance est à une fixation plus dynamique et évolutive des objectifs. Plutôt que sur un rythme annuel imposé à tous, les objectifs peuvent évoluer au fil de l’année, selon les contextes et les besoins de l’activité. Les points réguliers manager-managé évoqués ci-dessus facilitent de tels ajustements. Le principe d’un accord manager-managé reste de mise. Il ne s’agit pas d’imposer des objectifs sans discussion mais de les coconstruire en s’accordant sur les conditions de leur réalisation. Certaines entreprises (Bayer, Air-France) encouragent par ailleurs la fixation d’objectifs collectifs au niveau des équipes. Il s’agit de reconnaître (selon les métiers, la nature des activités) que la performance peut reposer autant sur la coopération entre collaborateurs que sur la somme des performances individuelles. D’autres entreprises identifient des axes de progrès pour tous, qu’il s’agit de suivre toute l’année, notamment en matière de compétences comportementales. Par exemple Microsoft attend de l’ensemble de ses collaborateurs des comportements collaboratifs. Ce point est abordé systématiquement lors de chacun des entretiens trimestriels manager-managé. Il s’agit de discuter de la manière dont le salarié fait appel aux autres, répond aux demandes de ses collègues, participe à des groupes de travail, etc. Une dernière pratique qui se développe plus aux Etats-Unis, et notamment dans les entreprises du secteur des nouvelles technologies, consiste à inciter les collaborateurs à partager leurs objectifs avec leurs collègues. Cette transparence vise à améliorer la compréhension des enjeux et contraintes des autres, mais également à identifier des collègues travaillant sur des sujets proches et avec lesquels on peut échanger. Il s’agit de contribuer à casser les silos organisationnels. En France, Air France a ouvert cette possibilité aux collaborateurs dans son nouveau dispositif. C’est sur la base du volontariat qu’un collaborateur peut ainsi rendre un ou plusieurs de ses objectifs « publics ». 3. Modalités d’évaluation Dans de nombreux cas, l’évaluation « formelle » des objectifs reste sur un rythme annuel, même si les points intermédiaires sont plus fréquents. En revanche, les entreprises les plus novatrices en la matière développent une véritable évaluation au fil de l’eau, l’évaluation formelle de chaque objectif étant réalisée au moment où l’objectif arrive à échéance. C’est le cas de GE, ou encore d’Air France où l’application sur laquelle s’appuie le processus de management de la performance avertit le manager et le collaborateur de l’arrivée à échéance d’un objectif afin qu’ils s’organisent pour en faire l’évaluation dans un délai donné. Cette approche peut être vue comme contraignante certes, mais elle a le grand avantage de faire en sorte que l’entretien annuel, quand il arrive, n’apporte pas de surprises. L’évaluation des objectifs est déjà connue pour l’essentiel. Ainsi, l’entretien peut être un moment de prise de hauteur, de reconnaissance et d’échange plus qualitatif sur la performance du collaborateur. Autre tendance, la possibilité d’ouvrir l’évaluation à d’autres que le seul supérieur hiérarchique. Si ce dernier reste le principal évaluateur, d’autres peuvent être sollicités de différentes manières en fonction des entreprises. Il s’agit de reconnaître la complexité croissante des organisations et le fait que le supérieur hiérarchique n’est pas toujours le mieux placé pour évaluer l’ensemble du travail du collaborateur. Chez Microsoft, un collaborateur peut proposer la prise en compte de l’évaluation de certains objectifs par un pair. C’est le manager qui valide une telle proposition du collaborateur. Chez Bayer, il peut s’agir d’un autre manager ou du responsable d’un projet auquel contribue le collaborateur. Enfin, chez Accenture, comme chez Air France, il est possible de solliciter des évaluateurs complémentaires pour chaque objectif. Si le supérieur hiérarchique valide la proposition, elle est soumise à la personne identifiée. Celle-ci peut accepter ou non de réaliser cette évaluation. Elle doit motiver sa réponse en cas de refus. 4. Responsabilisation du collaborateur Attendre du collaborateur la préparation de son entretien annuel est une pratique bien installée dans de nombreuses entreprises. Le dernier levier mobilisé dans les évolutions récentes vise à aller encore plus loin pour faire du collaborateur un véritable acteur de sa propre performance et de son développement. Nous l’avons vu à travers les points déjà évoqués : il est amené à coconstruire ses objectifs et priorités avec son manager, à solliciter des rencontres avec son manager tout au long de l’année, à proposer d’autres évaluateurs. En allant plus loin, certaines entreprises mettent en place des dispositifs (applications) permettant à tout le monde de solliciter et de donner du feedback. Ceci dans une visée de développement (des compétences et amélioration continue de la performance) et non pas d’évaluation. Pour cette raison, chez ADEO ou Bayer par exemple, ce feedback est « la propriété » du collaborateur. Les retours le concernant ne sont consultables que par le seul salarié dans son espace personnel. Il peut les partager avec son manager, s’il le souhaite, mais cela relève bien de son choix. Ce type de pratique, d’origine américaine, a du mal à « prendre » dans certains pays, dont la France. Selon ce DRH d’une entreprise américaine avec des sites en France : Notre système de feedback de pair-à-pair, marche un peu aux Etats-Unis mais pas en France. Ici on ne formalisera jamais un feedback négatif, et ne donner que du positif semblerait un peu bateau, donc on ne le fait pas. C’est encore pire en Asie… Par ailleurs, autant les salariés vont solliciter du feedback à leur manager, autant ils osent peu / pas encore lui en donner. Défis liés à ces évolutions et leçons du confinement La crise sanitaire a totalement bousculé la feuille de route de nombreuses entreprises, tant les modalités de travail et la capacité à réaliser l’activité ont été perturbées. Ce bouleversement massif tendrait à donner raison aux entreprises ayant mis en œuvre, avant la crise, un processus de management continu de la performance, dans le sens évoqué ci-dessus. Le fait que les managers et collaborateurs soient habitués et équipés pour faire le point et ajuster régulièrement les attendus semble être un réel avantage aujourd’hui. Par ailleurs, cette approche du management de la performance repose sur des postures nouvelles pour beaucoup de managers (soutien et accompagnement vs directive ou injonction), comme pour certains salariés (autonomie, responsabilité et force de proposition vs tout attendre de son manager). Or, ce sont les postures qui ont été reconnues comme les plus productives dans le cadre du travail à distance. Le manager, n’ayant pas les moyens de contrôler directement le travail de son collaborateur, ne peut que lui faire confiance, jouer sur la responsabilisation et se mettre en position de soutien. Le salarié doit être autonome pour travailler sans appui permanent à sa disposition. Y compris pour les entreprises ayant entamé une évolution de leur management de la performance en amont de la crise, de tels changements de posture ne se décrètent pas et peuvent nécessiter beaucoup de temps avant de devenir la norme. Ils passent par la déconstruction de croyances, parfois très ancrées de part et d’autre, concernant l’autonomie, la confiance, le droit à l’erreur…  Or, la crise a précipité collaborateurs et managers dans des situations inédites où ces croyances ont pu être réinterrogées. Combien de managers ont-ils découvert un degré d’autonomie insoupçonné chez leurs collaborateurs ? Combien de collaborateurs habitués à tout attendre de leur manager se sont-ils surpris à se débrouiller seuls pour trouver des solutions avec succès ? Dans combien de cas les collaborateurs ont-ils pu se motiver par eux-mêmes et s’engager pleinement dans leur travail, sans avoir leur manager à proximité, mais à condition que ce dernier se positionne en soutien ? Rappelons enfin que la crise a permis de mettre en exergue d’autres formes de performance[1] que la seule performance « dans la tâche » au regard des objectifs de production. Des entreprises témoignent de collaborateurs ayant démontré des capacités d’adaptation inattendues ainsi que la mobilisation de compétences adaptées au contexte (prise d’initiative, coopération…). On trouve ici notamment les compétences comportementales (ou soft skills) identifiées aujourd’hui comme facteurs-clés de la performance des entreprises dans un environnement incertain et évolutif. Ainsi la crise pourrait-elle être un facteur d’accélération de l’évolution des mentalités, d’une part, et, d’autre part, de mise en lumière des facteurs de performance qu’il s’agit désormais de reconnaître et de favoriser dans l’évaluation des collaborateurs. Cela, à condition cependant, de faire un effort de capitalisation des enseignements et apprentissages de la période, de valoriser les réalisations et d’agir pour ancrer les nouvelles pratiques. Sinon il est fort à parier que le naturel revienne au galop et que les avancées potentielles soient perdues, sous la pression de l’impératif de performance à court terme. Pour les entreprises qui n’auraient pas encore revisité leur philosophie et leur approche du management de la performance, tel que nous l’avons décrit dans la première partie de cet article, les enseignements de la période de crise sanitaire pourraient être utilisés comme arguments pour décider de lancer la démarche. [1]     « Penser la performance dans la crise », Quoi de neuf, E&P, 2 juin 2020. https://epgroupe.com/actualites/penser-la-performance-dans-la-crise/

Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois. La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants L’évolution de la norme prescrite En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2]. Le déploiement matériel et technologique Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions. L’échelle de la mise en œuvre Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter. La proportion et la durée de travail à distance Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ? Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7]. La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants. L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)». Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ». Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ». Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ». Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment. De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…». Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ». En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »). Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel « Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers. Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible». Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail. Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible. La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités. Les visions du monde d’après : le grand écart Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne. Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes. Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés. Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises : Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer Repenser les espaces de travail Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée. En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel …. La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs : L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ; la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ? la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial. l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour : un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie. Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs. Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses : la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ; les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ; les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH). Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230. Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15. Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC. Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.  

Parmi l’actualité juridique et sociale, trois jurisprudences de début d’été méritent que l’on s’y attarde : l’une sur le CSE, la deuxième sur le harcèlement et la prévention, la troisième sur la liberté religieuse : CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ?     CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? En novembre 2015, un comité d’entreprise attaque l’entreprise en justice au motif que les conditions du financement des activités sociales et culturelles prévues par la convention collective de branche n’auraient pas été respectées par l’employeur. Cet arrêt traite donc du comité d’entreprise. Pour autant, le principe qu’il énonce s’applique aussi au CSE, ce qui motive la poursuite de notre analyse. La question est intéressante. Rappelons que le CSE (ou ex-CE) a la personnalité juridique et a donc la capacité à agir en justice, notamment pour défendre ses intérêts propres. En conséquence, le CE concerné estimait qu’il avait « qualité et intérêt à agir en exécution d’une convention ou d’accord collectif qui comporte des dispositions réglant les modalités de son fonctionnement », à savoir le montant minimum de la contribution à verser au titre du budget des activités sociales et culturelles. La Cour de cassation suit quant à elle un autre raisonnement : « le comité d’entreprise n’avait pas qualité pour intenter une action visant à obtenir l’exécution des engagements résultant de la convention collective applicable, cette action étant réservée aux organisations ou groupements définis à l’article L. 2231-1 du Code du travail qui ont le pouvoir de conclure une convention ou un accord collectif de travail (NDLR : les organisations syndicales représentatives)». La règle est claire : seules les organisations syndicales, porteuses de la défense des intérêts matériels et moraux des salariés, ont la capacité de les défendre devant le juge et de demander l’exécution des engagements conventionnels. A noter : cette position n’est pas inédite. Elle mérite cependant d’être rappelée à un moment où les ordonnances Macron de 2017 ont permis aux organisations syndicales de négocier des accords sur nombre de modalités de fonctionnement du CSE. Pourtant concerné au premier chef, et à supposer que l’accord négocié l’insatisfasse, il ne pourra pas escompter trouver une solution par la voie judiciaire. Cass. Soc., 1er juillet 2020 n°18-21924     Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? C’est sans doute l’une des premières fois, si ce n’est la première, que la Cour de cassation transpose à la question du port de la barbe sa doctrine en matière de signes religieux ostentatoires dans les entreprises privées. De quoi s’agissait-il ? Un consultant en sécurité dans des pays de culture arabo-mulsumane se voit interdire par son employeur le port de la barbe « taillée d’une manière volontairement signifiante » en ce qu’il pourrait être interprété comme la manifestation d’une conviction religieuse. Il est donc demandé au salarié de « revenir à une barbe d’apparence plus neutre ». Son refus motive son licenciement pour faute grave. Il est intéressant de revenir sur le raisonnement en trois temps de la Cour de cassation : 1/ Existe-t-il une clause de neutralité insérée au règlement intérieur ? 2/ Est-elle générale et indifférenciée ? 3/ Ne s’applique-t-elle qu’aux salariés en contact avec des clients ? Dans le cas d’espèce, l’employeur étant dans l’impossibilité de produire un extrait de règlement intérieur ni même une note de service précisant les restrictions imposées aux salariés en matière de libertés individuelles, la haute juridiction considère que l’interdiction du port de la barbe revêtait un caractère discriminatoire. A noter : En s’appuyant sur la jurisprudence européenne, la Cour de cassation en profite pour rappeler qu’une telle mesure discriminatoire pourrait être malgré tout fondée si elle était dictée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ». Répond notamment à cette exigence un impératif de sécurité pour le salarié ou les clients. Encore faut-il que l’employeur soit en capacité de démontrer le danger objectif et, dans le cas présent, les risques de sécurité spécifiquement liés au port de la barbe ! Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-23.743     Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ? La question peut sembler provocante. Et pourtant ! Combien d’entreprises pensent, suite à une enquête pour harcèlement infructueuse, être « tranquilles » au regard de leurs obligations en matière de sécurité à l’égard des salariés et plus précisément de celui à l’origine de la plainte. Une salariée invoque une situation de harcèlement sexuel, ce que ne retiennent pas les juges au motif que les accusations ne reposent que sur les dires de la salariée qui se dit en en être victime. Les juges du fond, en l’absence de harcèlement, en concluent que l’employeur s’est acquitté de son obligation de sécurité. A tort selon la Cour de Cassation, qui opère un distinguo entre l’obligation de prévenir les risques professionnels et l’interdiction des faits de harcèlement. Ces deux impératifs ne sauraient donc se confondre et, en conséquence, l’absence de harcèlement n’atteste pas forcément du respect de l’obligation de sécurité. En pratique : un employeur peut donc ne pas être condamné suite à une accusation de harcèlement moral ou sexuel, mais être malgré tout condamné pour manquement au respect de son obligation de sécurité. Pour que cela ne soit pas le cas, l’employeur devra cumulativement justifier avoir pris toutes les mesures de prévention prévues au Code du travail ET avoir pris toutes les mesures immédiates utiles pour faire cesser le harcèlement dès qu’il a connaissance des faits incriminés.   Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-24.320.  

Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois. La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants L’évolution de la norme prescrite En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2]. Le déploiement matériel et technologique Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions. L’échelle de la mise en œuvre Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter. La proportion et la durée de travail à distance Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ? Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7]. La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants. L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)». Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ». Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ». Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ». Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment. De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…». Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ». En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »). Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel « Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers. Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible». Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail. Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible. La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités. Les visions du monde d’après : le grand écart Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne. Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes. Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés. Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises : Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer Repenser les espaces de travail Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée. En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel …. La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs : L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ; la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ? la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial. l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour : un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie. Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs. Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses : la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ; les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ; les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH). Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230. Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15. Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC. Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.  

Parmi l’actualité juridique et sociale, trois jurisprudences de début d’été méritent que l’on s’y attarde : l’une sur le CSE, la deuxième sur le harcèlement et la prévention, la troisième sur la liberté religieuse : CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ?     CSE et application d’une convention collective : Le CSE peut-il ester en justice pour obtenir son application ? En novembre 2015, un comité d’entreprise attaque l’entreprise en justice au motif que les conditions du financement des activités sociales et culturelles prévues par la convention collective de branche n’auraient pas été respectées par l’employeur. Cet arrêt traite donc du comité d’entreprise. Pour autant, le principe qu’il énonce s’applique aussi au CSE, ce qui motive la poursuite de notre analyse. La question est intéressante. Rappelons que le CSE (ou ex-CE) a la personnalité juridique et a donc la capacité à agir en justice, notamment pour défendre ses intérêts propres. En conséquence, le CE concerné estimait qu’il avait « qualité et intérêt à agir en exécution d’une convention ou d’accord collectif qui comporte des dispositions réglant les modalités de son fonctionnement », à savoir le montant minimum de la contribution à verser au titre du budget des activités sociales et culturelles. La Cour de cassation suit quant à elle un autre raisonnement : « le comité d’entreprise n’avait pas qualité pour intenter une action visant à obtenir l’exécution des engagements résultant de la convention collective applicable, cette action étant réservée aux organisations ou groupements définis à l’article L. 2231-1 du Code du travail qui ont le pouvoir de conclure une convention ou un accord collectif de travail (NDLR : les organisations syndicales représentatives)». La règle est claire : seules les organisations syndicales, porteuses de la défense des intérêts matériels et moraux des salariés, ont la capacité de les défendre devant le juge et de demander l’exécution des engagements conventionnels. A noter : cette position n’est pas inédite. Elle mérite cependant d’être rappelée à un moment où les ordonnances Macron de 2017 ont permis aux organisations syndicales de négocier des accords sur nombre de modalités de fonctionnement du CSE. Pourtant concerné au premier chef, et à supposer que l’accord négocié l’insatisfasse, il ne pourra pas escompter trouver une solution par la voie judiciaire. Cass. Soc., 1er juillet 2020 n°18-21924     Liberté individuelle : l’interdiction du port de la barbe peut-elle être discriminatoire ? C’est sans doute l’une des premières fois, si ce n’est la première, que la Cour de cassation transpose à la question du port de la barbe sa doctrine en matière de signes religieux ostentatoires dans les entreprises privées. De quoi s’agissait-il ? Un consultant en sécurité dans des pays de culture arabo-mulsumane se voit interdire par son employeur le port de la barbe « taillée d’une manière volontairement signifiante » en ce qu’il pourrait être interprété comme la manifestation d’une conviction religieuse. Il est donc demandé au salarié de « revenir à une barbe d’apparence plus neutre ». Son refus motive son licenciement pour faute grave. Il est intéressant de revenir sur le raisonnement en trois temps de la Cour de cassation : 1/ Existe-t-il une clause de neutralité insérée au règlement intérieur ? 2/ Est-elle générale et indifférenciée ? 3/ Ne s’applique-t-elle qu’aux salariés en contact avec des clients ? Dans le cas d’espèce, l’employeur étant dans l’impossibilité de produire un extrait de règlement intérieur ni même une note de service précisant les restrictions imposées aux salariés en matière de libertés individuelles, la haute juridiction considère que l’interdiction du port de la barbe revêtait un caractère discriminatoire. A noter : En s’appuyant sur la jurisprudence européenne, la Cour de cassation en profite pour rappeler qu’une telle mesure discriminatoire pourrait être malgré tout fondée si elle était dictée par une « exigence professionnelle essentielle et déterminante ». Répond notamment à cette exigence un impératif de sécurité pour le salarié ou les clients. Encore faut-il que l’employeur soit en capacité de démontrer le danger objectif et, dans le cas présent, les risques de sécurité spécifiquement liés au port de la barbe ! Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-23.743     Harcèlement et prévention : l’absence de harcèlement emporte-t-elle reconnaissance du respect de l’obligation de sécurité ? La question peut sembler provocante. Et pourtant ! Combien d’entreprises pensent, suite à une enquête pour harcèlement infructueuse, être « tranquilles » au regard de leurs obligations en matière de sécurité à l’égard des salariés et plus précisément de celui à l’origine de la plainte. Une salariée invoque une situation de harcèlement sexuel, ce que ne retiennent pas les juges au motif que les accusations ne reposent que sur les dires de la salariée qui se dit en en être victime. Les juges du fond, en l’absence de harcèlement, en concluent que l’employeur s’est acquitté de son obligation de sécurité. A tort selon la Cour de Cassation, qui opère un distinguo entre l’obligation de prévenir les risques professionnels et l’interdiction des faits de harcèlement. Ces deux impératifs ne sauraient donc se confondre et, en conséquence, l’absence de harcèlement n’atteste pas forcément du respect de l’obligation de sécurité. En pratique : un employeur peut donc ne pas être condamné suite à une accusation de harcèlement moral ou sexuel, mais être malgré tout condamné pour manquement au respect de son obligation de sécurité. Pour que cela ne soit pas le cas, l’employeur devra cumulativement justifier avoir pris toutes les mesures de prévention prévues au Code du travail ET avoir pris toutes les mesures immédiates utiles pour faire cesser le harcèlement dès qu’il a connaissance des faits incriminés.   Cass. Soc., 8 juillet 2020, N° 18-24.320.