Le maintien des collectifs de travail en période de confinement

Le travail à distance - seul et avec d’autres - dans des conditions inhabituelles

Le télétravail se trouve plus que jamais au centre de toutes les préoccupations. Plusieurs millions de Français poursuivent leur activité professionnelle depuis leur domicile, sans doute différemment, avec des adaptations. Que se passe-t-il quand un nombre important de salariés basculent d’une semaine à temps plein dans les murs d’une organisation à une collaboration depuis leur domicile ? Beaucoup d’entreprises n’étaient pas prêtes à vivre cette situation inédite et le dialogue préalable permettant de se mettre d’accord et de se faire mutuellement confiance avant d’instaurer des modalités de travail à distance n’a pas pu avoir lieu dans le contexte de crise. Alors que la pratique du télétravail, jusqu’à présent peu développée en France pourrait connaitre avec la crise un coup d’accélérateur formidable, de très nombreuses questions restent en suspens, notamment celles de l’adéquation de l’équipement informatique, du logement des collaborateurs et du droit à la déconnexion. L’extension du télétravail "post-crise", si elle devait advenir, ne devrait pas procéder d’une idéalisation du monde "sans contact". Habituellement ponctuel et limité à des temps choisis, le télétravail repose sur une alternance, entre des temps de travail à distance et des temps de regroupement avec d’autres : collègues, manager, clients, avec des interactions nécessaires à un bon déroulement du travail à distance… Ces deux temps différenciés se nourrissent mutuellement, au service de la réalisation du travail. Il serait inadapté de penser que toutes les tâches du quotidien peuvent être réalisées en télétravail. Une étude du BCG[1] montre que "la productivité, l’efficacité et la qualité de décision des équipes qui travaillent en un même lieu géographique sont supérieures à celles des équipes virtuelles". Ainsi la question est de savoir quels sont les effets du travail à distance sur les performances collectives. Quoi qu’il en soit, il apparaît que le travail à distance, seul et avec d’autres, est à construire et à accompagner sur le plan managérial[2]. Y compris au sein des équipes existantes. Des questions culturelles, historiques et managériales sont à l’œuvre ici. Une injonction au changement ne saurait suffire.

De quoi le télétravail nous prive-t-il ?

Cette question a été abondement évoquée dans les médias et la presse, sous différents aspects, rebattant les cartes de l’exposition aux risques psychosociaux. Le salarié se retrouve contraint dans l’espace et déstructuré dans le temps. L’espace partagé avec ceux de sa famille ou l’impossibilité de se ménager un espace dédié au travail peut s’avérer un obstacle à la réalisation du travail (réalisation possible par la mobilisation des ressources de concentration et la préservation des conditions d’un travail bien fait). Par ailleurs, l’anxiété n’est pas liée qu’à la crainte d’être contaminé.e. ou de contaminer. Le confinement même génère des angoisses. Dès lors, c’est aussi le rapport de chacun à son travail qui peut se trouver transformé, par la situation inédite anxiogène, peu propice à l’engagement dans le travail : préoccupations personnelles, sentiment d’impuissance, difficultés de concentration, inquiétude liée aux conséquences économiques et matérielles et incertitude quant à son avenir sont souvent sous-estimées. Voilà donc des salariés dont les émotions sont mises à rude épreuve, là où tenir le travail peut être une véritable gageure pour certains. Plus que jamais il importe de considérer cette émotivité accrue, dans un monde du travail qui tout à la fois mobilise les émotions pour "y arriver" et dans le même temps appelle (implicitement) à façonner celles-ci et à devoir les cacher. En ces temps "troublés", les exigences émotionnelles s’entremêlent à bien d’autres facteurs de contraintes (qui relèvent du contexte général de l’entreprise et des relations professionnelles, mais aussi des exigences de l’organisation du travail chamboulées et de celles des salariés eux-mêmes vis-à-vis de leur travail), alors même que les facteurs de ressources peuvent aussi être mis à mal, "déréglant" les possibles régulations habituelles. Enfin, quand le salarié se retrouve à travailler dans son salon, qu’est-ce qui fait "cadre institutionnel" pour lui et comment ce cadre, étayage à la pratique professionnelle, trouve-t-il à s’exercer ?

La dématérialisation des relations

Nous faisons l’expérience, durant le confinement, des relations "virtuelles", pour rester en contact et permettre une certaine continuité du travail.  S’appeler ou même se voir en visio-conférence s’avère indispensable pour assurer une certaine continuité. Pour autant, ça ne doit pas faire oublier que cet "à distance" est aussi limitant : il ne permet pas la même compréhension, la même parole et les mêmes réajustements qu’en présentiel, que ce soit avec les collègues ou avec ses clients. Les échanges peuvent être appauvris et le climat "aseptisé". Lors des réunions, la qualité des interactions et du débat est en jeu. A l’heure de la transition numérique, il serait faux de penser qu’on peut aussi "dématérialiser" les relations, sans perdre en qualité du lien et en humanité. "Nous ressentons tous un besoin de lien social au sein du Comité Exécutif même si nous échangeons par le biais d’outils à distance aujourd’hui", déclare Anne Broches, Directrice Executive RH de Lidl France, dans un entretien à News Tank, le 15 avril dernier. Rappelons-nous que les relations humaines sont centrales dans le travail. Lors du confinement, les gens ne sont plus en communauté humaine et effectivement la question du lien social se pose. Sans ce lien, comment "faire entreprise" ? C’est la question des relations avec les autres, la question du travail ensemble, qui est engagée et dont découle la question de la relation à soi. Dans quels liens travaille-t-on avec son entreprise ? Aussi, le travail, en s’immisçant dans l’espace intime, devient comme omniprésent. Et dans le même temps, le lien social, central dans le travail, devient évanescent, à mesure que la communication informelle se restreint.

La disparition des échanges informels permettant au "faire équipe" d’exister

Pascal Fustier évoque « les espaces interstitiels »[3], "rencontres informelles, [dans lesquelles] il y a du travail et du non-travail, de l’évocation du plaisir pris au travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autre chose, laissant place à de l’ambiguïté", dans une "conversation qui entrelarde le privé et le professionnel" [4]. Ce sont des lieux ambigus (considérés par certains comme du temps "dérobé" au travail ou du temps inutile) où se fabrique l’équipe et où se nouent les relations. Leur importance et la place qu’ils occupent dans la dynamique de l’équipe sont trop souvent négligées. Ainsi, le travail ne saurait se faire s’il était réduit à "une juxtaposition d’actes fonctionnels, construisant leur rationalité par élimination du plaisir d’être ensemble"[5]. Ces liens "souterrains" contribuent à la réalisation de l’activité, en permettant au "faire équipe" d’exister. Les pratiques des salariés ne pourraient être réduites à ce qui va "droit au but", faisant disparaître ce qui n’est pas essentiel, sans risquer de supprimer la "part cachée" sur laquelle repose pourtant la bonne réalisation du travail.

Sylvie Chevrier[6], intervenante-chercheuse, s’est quant à elle intéressée à l’expérience d’équipes virtuelles internationales de projet, et leurs interactions de travail interculturelles et à distance. Elle insiste elle aussi sur l’importance des échanges informels, de visu, dans le "faire équipe".

"Des conditions minimales d’échanges informels et non exclusivement centrés sur les tâches, lors de plénières en présentiel ou lors de déplacements plus ponctuels de certains membres, sont nécessaires au renforcement de l’esprit d’équipe. Sans ces intermèdes salutaires, faits de relations denses et concentrées autour de problèmes rencontrés et de moments conviviaux, les équipes virtuelles formelles risquent de tisser des liens multiples mais fragiles qui permettront de réaliser une activité conjointe au prix d’un engagement disproportionné du chef de projet et sans l’émergence d’un réel collectif de travail". Ainsi en va-t-il des équipes entièrement virtuelles. Mais peut-on encore parler d’équipe, quand les résultats atteints tiennent à la sur-implication du "coordinateur" face à des degrés d’engagement très variés ?

Mise en perspective

Aujourd’hui plus que jamais, il nous semble pertinent d’organiser au sein des entreprises un basculement progressif vers plus de liberté quant à la définition des lieux de travail. La productivité d’une personne ne doit pas se mesurer au temps passé dans les locaux de l’entreprise mais bien à sa capacité à produire, dans les conditions qui auront été choisies pour leur pertinence.  Reste à inventer, au sein des organisations, sur mesure et de manière concertée, avec les intéressés, le modèle de demain. Ce renouvellement d’approche est bien plus large de notre point de vue que les seuls sujets liés à l’appropriation de nouvelles technologies ou à la conception des espaces de travail. Il passera par l’analyse des conditions d’usage associées aux différentes modalités de travail (présentielles ou virtuelles, seul ou collectivement) en questionnant plusieurs dimensions : la construction et le maintien du lien social, les processus de décision, l’organisation des activités, l’élaboration d’un nouveau mode d’autonomie utile au renforcement des collectifs, le sens et la cohérence, l’installation d’un cadre de confiance pour pérenniser les modalités de travail à distance. Voilà des chantiers et des réflexions à initier, pour renouveler les manières de travailler, en renforçant l’implication des salariés et leur satisfaction !

 

Dans un prochain article de cette série consacrée aux effets de la crise sur le travail, nous aborderons les façons d’engager les évolutions nécessaires. Nous partagerons des approches et démarches visant à repenser le travail et à favoriser la consolidation des équipes.

 

[1] Rehberg, B., Danoesastro, M., Kaul, S. & Stutts, L. (2020), "How to Remain Remotely Agile Through COVID-19". BCG Report, March 24.

[2] https://leblogrh.net/2019/10/08/apprendre-a-manager-dans-un-contexte-de-teletravail-une-nouvelle-competence-indispensable-pour-les-managers/

[3] Fustier, P. (2012). "L'interstitiel et la fabrique de l'équipe". Nouvelle revue de psychosociologie, N°14, automne, pp. 85-96

[4] Idem

[5] Idem

[6] Chevrier S., 2012, "Peut-on faire virtuellement équipe ? Le cas des équipes internationales de projet". Nouvelle Revue de Psychosociologie, N°14, automne, pp. 35-50.

Cette publication est réservée aux adhérents

Auteur(s) :

Pascale Fotius - Groupe EP

Pascale FOTIUS

Marion Noize - Groupe EP

Marion NOIZE

Informations

Article  du 25 mai 2020

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