L’entretien annuel, tendances et leçons du confinement

L’entretien annuel d’évaluation a fait l’objet d’un débat appuyé ces trois dernières années à propos de son utilité, de son efficacité et de sa pertinence dans un contexte d’évolutions multiples des enjeux et des modes de fonctionnement des entreprises. De nombreux commentateurs ont appelé à la transformation, sinon à la disparition, de ce processus central de l’action RH.

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Auteur(s) :

Aine O'Donnell - Groupe EP

Aine O'DONNELL

Fanny Barbier - Groupe EP

Fanny BARBIER

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Penser la performance dans la crise

Article du 02 juin
Pendant la période de confinement initiale imposée par la crise sanitaire, les priorités des DRH comme des dirigeants et managers ont été la préservation de la santé des collaborateurs et l’organisation de l’activité tant bien que mal dans ce contexte si particulier. Les conditions de travail ont été largement bouleversées pour la majorité des salariés. Beaucoup ont basculé du jour au lendemain dans un télétravail en mode dégradé avec un équipement technique et des accès informatiques plus ou moins adaptés, en travaillant exclusivement à distance —ce qui a nécessité d’inventer des modalités de coordination et de communication avec les collègues — et en mettant à mal le lien social. Enfin signalons que pour la plupart, y compris les personnes équipées et habituées au télétravail, il a fallu travailler dans la promiscuité familiale. Le travail sur site a lui aussi été bouleversé par la crise. Que l’entreprise ait connu un brusque accroissement de son activité ou une baisse tout aussi soudaine, les salariés ont été précipités dans un contexte inédit, faisant face à des conditions de travail difficiles et anxiogènes. A distance ou sur site, les équipes ont dû composer avec un effectif réduit (chômage partiel, arrêt pour maladie ou garde d’enfants) nécessitant une réorganisation de la production. Par ailleurs, certains métiers se sont retrouvés sur-sollicités tandis que d’autres ont été sous-sollicités. Dans ce contexte, que devient la notion de performance des collaborateurs ? La feuille de route de l’entreprise ayant volé en éclats, les objectifs individuels ou collectifs fixés en amont ne faisant plus sens, la performance a-t-elle été au rendez-vous ? Quels types de contributions a-t-on pu observer et comment les reconnaître ? Aborder la question de la performance au temps du confinement La performance au travail a fait l’objet de beaucoup de travaux de recherches dans les domaines de la gestion, de la santé au travail et de la psychologie de l'organisation. L’intérêt pour le sujet perdure au regard des mutations des organisations, de l’évolution de la notion même de travail et des révisions des outils d’évaluation. La crise que nous traversons vient ici aussi bouleverser quelques certitudes. Les différentes dimensions de la performance au travail reprise par Linda Koopmans et ses coauteurs[1] leur a permis d’identifier des indicateurs de performance au travail qui offrent la possibilité de penser une vision élargie de la performance. Ils distinguent en effet trois grandes dimensions : la performance dans la tâche, la performance adaptative et la performance contextuelle. Nous vous proposons de découvrir comment ces dimensions se sont manifestées en période de confinement à travers les témoignages de dirigeants, managers et directions des ressources humaines. La réponse à la crise et la réorganisation de l’activité, premières manifestations de la performance dans la tâche La performance dans la tâche en tant qu’accomplissement des devoirs et des responsabilités associés à un travail donné contribue au fonctionnement efficace de l’organisation. Elle relève du travail prescrit et de la capacité de l’individu à réaliser les tâches qui lui sont assignées. Chez certains de nos témoins, la crise a permis de révéler la capacité de l’organisation et des collaborateurs à « faire face » et à assurer les fonctionnements en vigueur : « Il a fallu une bonne semaine pour que chacun trouve ses marques, que les équipes S.I. puissent faire le nécessaire en termes d’outils, pour que tous ceux qui le pouvaient puissent télétravailler… surtout pour que les activités ne s’arrêtent pas » reconnaît cette RRH d’un grand groupe de service dont la majorité des effectifs a été mise au télétravail. « Beaucoup de temps a été consacré à la gestion de l’arrêt, à la gestion du chômage partiel, de la trésorerie et des bénévoles (âgés, stressés…) qu’il a fallu rassurer. Cette dimension a été assez chronophage. A partir du 10 avril, on s’est lancé dans la préparation de la réouverture le 11 mai. Encore plein de questions en suspens. Donc pas de routine » explique ce secrétaire général d’une grosse fédération sportive. Les contraintes externes, sources de performance adaptative La performance adaptative se définit comme l’aptitude individuelle qui permet de modifier ses comportements pour s’adapter à une situation ou à un environnement nouveau. Elle se traduit notamment par la capacité à adapter les objectifs et à trouver des solutions innovantes.  Le recentrage des activités, vecteur de performance Pour le responsable de cette unité de maintenance d’une entreprise de transport, la crise a permis d’améliorer la performance. « La performance a sans doute été améliorée par des éléments de contexte : adaptation des horaires de travail mais aussi une activité réduite qui a permis aux salariés de concentrer leur travail avec une charge moins importante. » Le témoignage d’une responsable des opérations d’un site de production de biens de consommation va également dans ce sens : « au global, la performance est restée à un très bon niveau. Cela s’explique d’abord au niveau national par une rationalisation du portefeuille d’activités, plus concentré, avec une gamme réduite et un travail sur beaucoup moins de produits. (…) Tous les projets d’amélioration continue ont été interrompus pour se concentrer sur ce qui était strictement nécessaire. » Des collaborateurs plus engagés « Dans un contexte contraint, les salariés ont été plus imaginatifs et performants, ce qui a conduit à moins de rupture de pièces que dans un contexte normal. La situation de crise a finalement été un vecteur de performance pour l’unité » poursuit ce responsable d’unité de maintenance. Cette RRH d’une grande entreprise de traitement des eaux salue l’adaptabilité de salariés empêchés : « Par exemple, certains salariés ont élargi leurs plages horaires à la maison sur des temps longs pour gérer la famille en même temps ; d’autres ont recouru au système D avec du matériel déficient et des problèmes de connexion. » « Nous avons été contraints de faire plein de choses nouvelles en un temps record ! Quand c’est vital tout le monde se met en place rapidement et les solutions sont trouvées. » reconnaît cette DRH du secteur bancaire. Ce responsable RH au sein d’une entreprise publique va dans le même sens : « Il s’agira de capitaliser sur ce qui a été fait pour mettre en place en un temps record une nouvelle organisation du travail. » La remise en cause de ses pratiques, manifestation de la performance contextuelle La performance contextuelle représente l’ensemble des comportements, non nécessairement liés à la tâche et non indiqués à l’avance, visant à favoriser l’exécution du travail tels que l’esprit d’initiative, la proactivité ou la coopération. L’autonomie éprouvée « Il y a plus de bilatérales et de réunions d’équipe qu’avant pour parler des livrables. Des managers très dans le contrôle ont dû relâcher. Et cette plus grande autonomie a été appréciée par les collaborateurs, une des raisons des feedbacks positifs de la période. », selon cette RRH en charge du développement de dirigeants. Une occasion de réinventer la performance des managers « Pour les télétravailleurs, cela a permis de faire tomber les a priori des managers : les personnes ont aussi bien travaillé en télétravail que sur site. Même chose, les gens qui étaient motivés le sont restés. Le management a mis en place des rituels de points hebdomadaires en visio-conférence pour faire un état des lieux de la situation et des activités de chacun. » « Pour éviter que des personnes se retrouvent isolées, on a également conseillé aux managers d’approcher leurs collaborateurs avec "On va travailler ton PDI˝ (Plan D’accompagnement Individuel) en les assurant qu’on était en soutien pour répondre à leurs questions sur l’accompagnement personnel. En définitive, pour certains, la période aura permis d’améliorer leur performance de managers » explique cette RRH en charge du développement des cadres stratégiques et dirigeants qui poursuit : « Le télétravail incite à moins de contrôle et plus de bienveillance chez les managers. Quand les gens posent la question ˝Comment tu vas ?˝ C’est plus authentique qu’avant : ils s’enquièrent vraiment du bien-être, de la santé, du confort de leurs collaborateurs. » La typologie que nous venons d’utiliser permet de distinguer différentes dimensions de la performance. Le modèle, bien que conçu en dehors du contexte que nous vivons, est encore robuste comme on vient de le voir. Cependant les témoignages que nous avons recueillis font apparaître une dimension qui semble lui échapper. La solidarité, ou la performance de crise   Les situations exceptionnelles de crise ou de désastre naturel sont connues pour favoriser des comportements inédits de solidarité, explorés notamment par les anthropologues[2]. C’est dans ces termes que les témoins interrogés ont parlé pour désigner une quatrième dimension de la performance engendrée par la crise. Le soutien des managers sur le terrain a permis de renforcer la dimension collective de l’activité « La valorisation du travail est d’abord passée par une présence des cadres sur le terrain, pour donner un coup de main et participer activement à la production. Cela a permis des échanges qui ont été très appréciés par les salariés » témoigne ce responsable de maintenance. Le soutien sur le terrain a conduit à renforcer la performance globale de l’organisation « Au niveau global, il s’est produit un vrai élan de solidarité dans le personnel. Par exemple, les travailleurs sociaux de l’entreprise ont été épaulés par des collègues. Ce fut un élan de solidarité beau à voir. Notre ADN de base est bien imprégné chez les collaborateurs. C’est bien aussi de voir les choses positives » reconnaît la DRH d’une entreprise de logement social. « La solidarité a été notable au sein du Groupe. Une plateforme dédiée au mécénat de compétences a été mise en place par le S.I. Par exemple énorme élan de solidarité en réponse aux appels lancés pour aider à gérer les flux aux moments des versements des prestations sociales », salue ce RRH. « La solidarité entre collaborateurs a existé. Des personnes qui se sont retrouvées sans activité du jour au lendemain (ex. dans la communication événementielle) ont fait partie de task forces pour mettre en place les PGE (prêts garantis par l’Etat) pour les entreprises, accompagner le nomadisme (téléphonie, équipement ordinateurs, transfert de compétences), créer une plateforme téléphonique pour accompagner les clients… Beaucoup se sont portés volontaires pour remplir ces missions. » explique la DRH d’une caisse régionale d’un groupe bancaire. Comment alors reconnaître la performance sur la période en cours? Entre des salariés sur-sollicités et sur-engagés, d’autres se trouvant involontairement en sous-activité, voire arrêtés, entre des salariés poursuivant leur activité dans des conditions presque normales et ceux travaillant dans des conditions nouvelles voire dégradées, comment valoriser et reconnaître la performance individuelle sur la période, de manière équitable ? Les témoins rencontrés précisent que, si l’actualité est encore dans la gestion de la reprise progressive de l’activité, la question de la reconnaissance de la performance se posera rapidement et ce, afin d’identifier de manière formelle ou informelle la contribution individuelle et collective des salariés. L’enjeu est important, car l’engagement des collaborateurs sera un levier incontournable, dans bien des cas, pour remettre la machine en marche. Selon nous, répondre à cette question nécessitera d’abord de prendre en compte les différentes situations vécues par les collaborateurs : pour les collaborateurs en arrêt, en sous-activité ou travaillant à distance en mode dégradé (pour des raisons techniques, de proximité familiale…), les attentes devront sans doute être revues à la baisse en fonction des contraintes pesant sur la réalisation de l’activité. Il conviendra peut-être de neutraliser l’évaluation pour la période du confinement afin de ne pas les dévaloriser parce qu’ils n’auront pu atteindre des objectifs inatteignables en raison du contexte. Ainsi ils ne seront évalués que sur les semaines travaillées en conditions normales au cours de l’année ; pour les collaborateurs ayant été particulièrement sollicités et/ou ayant assuré la continuité de l’activité en travaillant malgré le risque sanitaire (transports publics, proximité avec les clients, etc.), il s’agira de reconnaître la contribution de manière homogène. La reconnaissance peut être monétaire (une prime exceptionnelle) ou prendre d’autres formes (des jours de RTT, des congés, etc.). D’ailleurs, on peut faire l’hypothèse que les décisions de l’entreprise concernant les congés de cet été seront particulièrement sensibles pour les salariés sur-sollicités en permanence depuis le début de la crise. Ce qui n’empêche pas une évaluation individuelle pour le reste de l’année sur les bases habituelles ; enfin, pour des salariés ayant pu poursuivre leur activité dans des conditions quasi-normales (exemple des équipes qui fonctionnaient déjà à distance pour l’essentiel et dont le contexte familial n’a pas altéré les conditions de travail habituelles), le rôle d’accompagnement et de soutien des managers conservera tout son sens. A eux de faire en sorte que chacun des salariés atteigne le niveau de performance attendu pour cette période de crise sachant qu’il pourra être évalué sur l’intégralité de l’année en prenant en compte l’éventuelle adaptation des objectifs. Nous verrons dans un prochain article comment valoriser la performance en période de crise et comment réinventer un management de la performance qui tienne compte de ce que les collaborateurs ont su déployer dans un contexte exceptionnel. [1]     Koopmans, L., Bernaards, C.M., Hildebrandt, V.H., Schaufeli, W.B., De Vet, H.C.W. and Van der Beek, A.J. (2011), Conceptual frameworks of individual work performance – a systematic review, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856-866. [2]     Castellanos, M. (2010). Solidarity in the aftermath of disaster: Cancún after Hurricane Wilma. Anthropology Now, 2(3), 37-48 ; Rakopoulos, T. (2014). The crisis seen from below, within, and against: from solidarity economy to food distribution cooperatives in Greece. Dialectical Anthropology, 38, 189–207.

Fonction RH & Management

Télétravail : comment envisager demain ?

Article du 30 septembre
Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. A l’aune de la période traversée caractérisée par des bonds en avant et contre-expériences[1], des REX partagés, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Nous sommes encore en période de crise et de transition, avec un pilotage quelque peu à vue. Pour autant, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, nous pouvons d’ores et déjà identifier des pistes de réflexions et d’actions autour de cinq axes de travail majeurs à traiter au sein des entreprises. Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Un ensemble de dogmes sont tombés. Le télétravail a déjà fait un saut quantique, en particulier en proportion et en durée, l’ « impensable est devenu réalité ». La forte attente des salariés pour accéder au télétravail ou en augmenter la durée est une tendance de fond. Le gouvernement communique à nouveau sur le nécessaire développement du télétravail[2]. Comment sur cette toile de fond imaginer un seul instant de ne pas revisiter les critères d’éligibilité ? Des critères liés à l’ancienneté, la nature du contrat, l’emploi ou les quotas par équipe… tiennent-ils encore à la lumière de la période traversée, tant sur le fond qu’en termes d’acceptabilité sociale ? A l’écoute de DRH, certains sont en passe d’être supprimés ou à défaut assouplis. De notre point de vue et pour objectiver la réflexion, deux questions majeures sont à traiter : à quelles conditions et sur la base de quelles actions, compte tenu de son profil et de son expérience, une personne est-elle accueillie et intégrée efficacement dans son poste et dans son environnement ? A quelles conditions, une personne par exemple en alternance ou en stage ou même nouvellement embauchée, peut-elle se former, se développer et acquérir les codes de l’entreprise, à distance ? Par ailleurs, quelques équipes ont pris conscience que le raisonnement ne se faisait pas à la bonne maille en considérant l’emploi ou le métier et appréhendent maintenant l’éligibilité sous le prisme de l’activité ou de la tâche. Cela élargit le champ des possibles dans la mesure où la plupart des métiers ont une proportion de tâches à réaliser en back office sans requérir la présence face ou chez le client, sur le site de production ou de recherche. C’est la proportion concernée et l’espace-temps dans lequel ces activités doivent se faire qui varient et permettront d’identifier s’il est ou non possible de les réaliser lors d’une demi-journée ou plus à distance. Pour ce faire, une entreprise a par exemple lancé une démarche en tant que telle à base de personae[3] construits sur de grands profils-types d’activité. La dynamique est donc celle d’un élargissement de la population éligible, avec des conditions d’accès qui pourraient varier selon l’activité et le degré d’intégration dans le métier et dans le collectif par exemple. Potentiellement, cela induit un vrai changement de posture de la part des managers et des RH qui avait pu être un peu amorcé avec l’ordonnance Macron et le « droit au télétravail »[4]. Il s’agit d’apprendre à dire oui plus qu’à motiver son refus, en échangeant surtout sur les conditions dans lesquelles ce « oui » est possible, et en formulant des engagements réciproques. Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Dans une majorité d’entreprises, le télétravail est appréhendé selon une logique individuelle prédominante. Dans de tels cas, comme l’observe Bernard Gazier, le télétravail peut ramener les relations de travail à un niveau purement individuel qui entraîne, d’une part, une érosion de la relation salariale elle-même, celle-ci ne pouvant plus être appuyée sur une série d’apprentissages collectifs, et, d’autre part, un amoindrissement de la performance collective.[5] Avant même la crise, nous invitions les équipes que nous accompagnions à sortir d’une vision individuelle du télétravail. Car c’est bien d’organisation du travail qu’il s’agit, qui ne saurait se résumer à une transposition chez soi de l’organisation mise en place « au bureau ». De plus, l’enjeu de rencontres et de coopération va bien au-delà de celui d’être tous présents en même temps dans une même pièce. Nous avons tous en tête des exemples d’Open Spaces où les membres de l’équipe ne se parlent pas et sont tombés dans un mode d’envoi systématique de mails à un bureau de distance… Au niveau de l’entreprise, un cadre peut être coconstruit pour favoriser l’équilibre entre temps individuels et collectifs. Parmi les actions inspirantes : Proposer une gamme de formules possibles pour adresser une pluralité de situations (voir ci-dessous), à l’appui de groupes focus managers, salariés, R.H, O.S ou dans tous les cas en croisant les exigences métiers et les motivations et attentes des individus. (Ré-)affirmer le droit, voire le devoir à la déconnexion, et travailler à un plan d’action[6] visant à encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques et postures, évaluer, ajuster, diffuser… Identifier des plages horaires au sein desquelles il est souhaitable – sauf urgences – de ne pas se solliciter les uns les autres. Attention ! Cette action peut être contreproductive et apparaître aux yeux des salariés comme une « injonction paradoxale» ou une « hypocrisie de l’entreprise ». Aussi, il est nécessaire que la notion d’urgence soit co-définie avec les métiers et que l’application du cadre soit incarnée aux différents niveaux de management et pilotée avec par exemple des vagues de sondages aléatoires régulières. Instaurer le principe de plages – non quotidiennes – pouvant être réservées au collectif peut constituer également une piste si cela est pensé à l’échelle de – et avec – chaque collectif de travail, tant sur le fond que sur la programmation. A défaut, le risque est d’induire du présentéisme stérile et contreproductif, voire du surprésentéisme. Dans ce cadre, un travail managérial est ensuite à conduire au niveau de chaque équipe et en inter-équipes. Ce n’est objectivement pas simple et suppose un ensemble d’actions là aussi concrètes sur lesquelles un accompagnement est en général nécessaire, pour pouvoir expérimenter de nouvelles articulations et synergies entre présentiel et distanciel : Dans le monde d’avant, chaque manager pouvait par exemple identifier au préalable une journée, qui ne pourrait être accordée à personne en télétravail, pour favoriser la tenue d’une réunion d’équipes voire préserver le collectif. Même si ce type d’action n’induit pas automatiquement collaboration et cohésion, elle peut être utile pour créer des rituels. Pour autant, elle n’est aujourd’hui plus possible dans des organisations où la jauge ne permet pas d’accueillir 100 % de l’équipe. Dès lors, certains collectifs inversent le paradigme et décident d’un jour où ils sont tous à distance, avec la réunion d’équipe programmée ce jour-là. Dans tous les cas, les managers ont besoin de clarifier avec leurs équipes et de travailler à un ensemble de questions opérationnelles et structurantes : Quelles sont concrètement nos activités collectives, leurs objectifs (informer-fédérer-coproduire…), la nature et la fréquence des interactions qu’elles nécessitent, les conditions d’efficacité à mettre en œuvre (à quelles conditions est-ce efficace à distance ? en présentiel ?) ? Quels sont les moments, fréquences et récurrences, souhaitables et possibles de travail synchrone et asynchrone ? Quels sont nos outils, modes, circuits de communication ? Comment peuvent-ils être plus efficaces en organisation tout à distance et hybride ? Quelles sont les interactions que nous organisons en vidéo, en audio, et pourquoi ? Quelles sont les occasions d’échanges et coopérations informelles que nous avions avant la crise ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ? En avons-nous créé d’autres ? Avec quels résultats ? A l’appui de cela, comment faisons-nous tous et chacun en sorte que l’informel existe encore dans nos relations, avec quelles actions individuelles et collectives ? Faut-il brider le recours à des outils informels et grand public – conversation téléphonique collective, WhatsApp ? Il s’agit aussi d’évaluer les collectifs de travail, sur leur capacité à bien utiliser les outils de collaboration à distance et de les accompagner le cas échéant. C’est au prix de cette démarche nécessairement participative que l’organisation collective pourra être optimisée, et le système de réunions évoluer efficacement. Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local Les entreprises peuvent construire une offre cadre globale, avec une gamme de formules plus ou moins étendue selon leurs enjeux et la diversité de leurs métiers, de leur corps social et de leurs réalités territoriales. Car repenser l’évolution de l’organisation collective vers plus de travail à distance et des configurations hybrides va bien au-delà d’un nombre de jours en distanciel défini de façon homogène pour toute l’entreprise. Pour cela, elles peuvent jouer sur quatre variables clés. Mix présentiel-distanciel Avant la crise, sur ces dernières années, la norme avait évolué de 1 jour par semaine à 2 jours possibles à distance par semaine, voire 3 jours (rarement mis en œuvre dans les faits). La crise et les contraintes de jauge aidant, la tendance est à l’accroissement de la proportion de distanciel. Les plus pionniers iront probablement vers un mix intégrant 2,5 à 3,5 jours de télétravail car actuellement, parmi les entreprises avec lesquelles nous travaillons, un consensus semble se dégager pour constater qu’une bascule en défaveur du collectif s’opère au-delà d’une proportion de 70 % de travail à distance. Notons que certaines organisations inversent le paradigme, en prenant comme clef d’entrée le nombre de jours travaillés sur site… Nous avons pu observer cela notamment dans des entreprises confrontées à de réelles difficultés de retour au bureau… Pourquoi pas ? Mais ces observations nous amènent à revenir sur le sens de tout cela, sur la création de sens au travail en présentiel… au risque d’entretenir la norme implicite du présentéisme sans réelle réflexion sur l’organisation du travail. Souplesse de programmation En fonction de la réalité opérationnelle et de la maturité des personnes pour travailler à distance, il est précieux de pouvoir laisser des marges de manœuvre opérationnelle. Ainsi, les formules auront intérêt à être travaillées autour des notions de jour fixe, de jour variable, ou encore de mix fixe-variable. Introduire une dose de fixe peut favoriser l’évolution culturelle et faciliter l’organisation des rotations sur site en optimisant le taux d’occupation des m² en configurations hybrides. Flexibilité dans la répartition et les rythmes Le fractionnement à la demi-journée n’était jusque-là pas admis dans certaines entreprises et cela était le plus souvent corrélé à une vision implicite réduisant le télétravail à l’économie de temps de trajet. S’il est vu comme un véritable levier organisationnel, donner la possibilité de fractionnement prend tout son sens. Le cycle choisi est également ici déterminant. La pratique commune consistait à raisonner à la semaine ou à l’année. On peut très bien imaginer, à l’instar des pays du Nord ou de quelques rares initiatives en France, proposer la définition de cycles adaptés à l’activité, aux projets ainsi qu’aux rotations nécessaires en configuration hybride (15 jours, mois, trimestre). Choix du lieu du travail à distance La palette reconsidérée par les entreprises actuellement est plus ou moins large. La pratique commune est et reste évidemment le travail à distance à domicile, avec la possibilité d’une seconde adresse qui s’est développée ces dernières années et s’est trouvée confortée pendant le confinement. La possibilité pour les salariés de rejoindre un site de leur entreprise, autre que leur site d’affectation car plus près de chez eux, ou un « tiers-lieu » de type espace de coworking, s’était développée avant la crise mais de façon très variable selon les entreprises. Faire perdurer ces possibilités ou les adopter fait partie des réflexions en cours dans les entreprises. Elles apportent certes des avantages : sortir de son isolement, bénéficier d’infrastructures de qualité, renforcer le maillage territorial, aider à séparer physiquement vie professionnelle et vie personnelle pour ceux qui en ont besoin, etc. Le travail à distance dans un autre site de l’entreprise peut en outre favoriser le sentiment d’appartenance, la transversalité etc. et aussi optimiser les mètres carrés de certains sites, tandis que le travail à distance dans un espace de coworking peut encourager l’ouverture à l’extérieur, à d’autres points de vue et pratiques. Repenser les espaces de travail Si un point est actuellement communément étudié, c’est bien celui-ci du réaménagement, et même du re-design des espaces de travail. Les espaces sont repensés, non seulement pour répondre aux impératifs des protocoles sanitaires, mais aussi pour servir de nouvelles configurations hybrides. Cinq grandes tendances se dessinent pour réorganiser les locaux de l’entreprise Repenser l’aménagement des sites de l’entreprise en fonction de deux grands objectifs pour le travail en présentiel qui serait plus consacré à : Satisfaire à des motivations purement personnelles (« s’extraire de la famille», « changer d’air ») ; Accueillir, soutenir, favoriser des activités collectives, des rencontres, des échanges. Certaines entreprises entrent ainsi dans un nouveau rapport à l’espace : « chez soi, le travail individuel ; dans l’entreprise, la coproduction et les débats. » Faire des bureaux un élément marketing dans un enjeu de renforcement de l’attractivité. Le maître-mot de certains DRH est de ré-enchanter la vie sur le site de l’entreprise, en travaillant au confort, à l’animation collective tout en garantissant la sécurité. Gagner en flexibilité spatiale: le monde de l’entreprise et les façons de travailler bougent de plus en plus vite, avec des organisations réinterrogées régulièrement. De plus, les protocoles sanitaires évoluent eux-aussi. Tout cela pousse à aménager en introduisant plus de cloisons mobiles, de meubles sur roulettes… bref tout ce qui va permettre de faire évoluer la configuration des locaux et les capacités d’accueil. Reconsidérer la distribution des espaces. Des questions se posent autour du devenir du flex-office en lien avec les protocoles sanitaires tout comme des petits espaces confinés tels que les boxes, bulles permettant de s’isoler ou de travailler en micro-collectif. Introduire plus d’équipements intelligents tout en satisfaisant des préoccupations écologiques. Une réflexion sur l’espace pour travailler à domicile est à encourager également Pour prévenir les risques de sédentarité que nous avons à plusieurs reprises soulignés, les entreprises ont tout intérêt à sensibiliser leurs collaborateurs et les informer sur les pratiques-clés pour agir. Parmi celles-ci, citons l’accès en ligne à des ressources de sensibilisation, conférences en ligne, séances de méditation ou de sport à la maison. A noter que certaines OS entendent s’emparer encore plus de ce sujet notamment à travers les thèmes de la santé et la sécurité au travail (ergonomie du poste de travail, sécurité des équipements, prévention des risques de santé physique et mentale, etc.) Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cet aspect du sujet ; la crise a été révélatrice, entre autres choses, des pratiques et postures managériales et des écarts au sein de l’entreprise. Certains managers se sont révélés, d’autres ont appris de l’expérience, quand d’autres encore se sont retrouvés en difficulté. Le management est un des sujets-cœurs du télétravail, avec des tensions caractérisées par des dilemmes à résoudre[7]. Le développement du travail à distance et l’évolution vers des configurations hybrides impliquent de requestionner les modèles ou référentiels managériaux. Les visions se forgent, nous aurons l’occasion d’y revenir, mais d’ores et déjà experts et praticiens convergent sur les capacités managériales à acquérir ou renforcer et alertent sur une nécessaire transformation culturelle également. « D’une manière globale, le management "à la papa", est terminé : les managers devront apprendre à déléguer, à faire confiance»[8], avec un accent mis sur le management par les objectifs et les résultats, tout en évitant l’écueil y afférent - ne pas prêter attention à la charge de travail et aux conditions d’obtention de ces résultats. Savoir entamer une réflexion participative avec ses équipes sur l’organisation du travail, savoir manager le travail à distance et réguler la charge de travail (surcharge et sous-charge) deviennent majeurs. La capacité à observer, à décrypter à distance sera également clé : « à distance, ils devront faire preuve d’intelligence émotionnelle pour comprendre les non-dits, difficiles à saisir via les outils digitaux, faire passer des messages avec impact. » La capacité à prendre en compte et à équilibrer les enjeux collectifs et les enjeux individuels ; comprendre comment le manager peut encourager, ou non, par ses actes, ses propos, sa posture, la coopération prennent aussi de l’importance. Le prolongement de cela est la capacité à fédérer en créant du sens pour chacun, à renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, comme l’état d’esprit inclusif, la prévention des exclusions, y compris des fractures technologiques. Être capable de repenser/recréer les rituels managériaux[9] pour satisfaire les besoins psychologiques des salariés, comme par exemple : le café du matin, les signes de reconnaissance, les félicitations du vendredi, etc. En conclusion, l’apparition d’une nouvelle fonction ? Ces axes de travail sont révélateurs de l’approche holistique que nécessite l’implémentation du télétravail auprès d’une part significative de la population ; ils rappellent combien il s’agit d’un sujet complexe et passionnant. Si bien que des offres d’emploi commencent à apparaître émanant d’entreprises de la tech américaines[10] : « Chef du travail à distance » (Head of remote work). Parmi les missions relevant de ce poste : aider les salariés dans la réinstallation et le choix de nouveaux lieux de vie éventuellement moins chers et plus spacieux avec un bon accès au haut débit ; coacher les managers dans la structuration de nouveaux projets à distance ; conseiller au plan technique en évaluant de nouveaux outils ; planifier des événements à distance de teambuiliding ou plus festifs, etc. Le télétravail, quel que soit son degré d’hybridité avec le travail en présentiel, réinterroge le travail et son organisation. Nous reviendrons sur ce sujet où beaucoup reste à inventer et à expérimenter. Nous nous attacherons à poursuivre nos échanges à propos des REX d’entreprises, des pistes qu’elles explorent, des initiatives qui se coconstruisent avec les équipes sur le terrain. [1]     Voir le volet 1, paru le 24 septembre « Télétravail- Entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprise ? » [2]     Conférence de presse d’Olivier Véran du 23 septembre 2020. [3]     Une des activités du Design Thinking. Voir par exemple https://www.innovationtraining.org/create-personas-design-thinking/ [4]     Cf. l’ordonnance du 22 septembre 2017 puis la loi pour le renforcement du dialogue social (loi n° 2018-217 du 29 mars 2018). [5]     https://www.franceculture.fr/emissions/entendez-vous-leco/entendez-vous-leco-emission-du-mardi-25-aout-2020. [6]     « Hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action », E&P Quoi de neuf, mai 2020. [7]     « Accélérer le développement managérial : leçons de la crise », webinar du 8/09/2020, A. O’Donnel et L. De Ré-Vannière [8]     https://www.gpomag.fr/web/actu-management-rh/le-travail-hybride-nouvel-imperatif-de-la-collaboration [9]     https://www.gallup.com/workplace/319355/remote-workplace-needs-recognition-rituals.aspx [10] https://www.inquirer.com/business/remote-work-facebook-quora-linkedin-glassdoor--20200909.html

Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

Article du 23 septembre
Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois. La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants L’évolution de la norme prescrite En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2]. Le déploiement matériel et technologique Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions. L’échelle de la mise en œuvre Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter. La proportion et la durée de travail à distance Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ? Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7]. La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants. L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)». Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ». Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ». Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ». Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment. De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…». Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ». En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »). Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel « Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers. Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible». Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail. Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible. La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités. Les visions du monde d’après : le grand écart Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne. Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes. Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés. Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises : Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer Repenser les espaces de travail Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

Ce que la crise de la COVID 19 nous apprend sur le Strategic Workforce Planning

Article du 14 septembre
Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée. En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel …. La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs : L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ; la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ? la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial. l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour : un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie. Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs. Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses : la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ; les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ; les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH). Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230. Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15. Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC. Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.  

Article

Télétravail : comment envisager demain ?

Article du 30 septembre
Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. A l’aune de la période traversée caractérisée par des bonds en avant et contre-expériences[1], des REX partagés, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Nous sommes encore en période de crise et de transition, avec un pilotage quelque peu à vue. Pour autant, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, nous pouvons d’ores et déjà identifier des pistes de réflexions et d’actions autour de cinq axes de travail majeurs à traiter au sein des entreprises. Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Un ensemble de dogmes sont tombés. Le télétravail a déjà fait un saut quantique, en particulier en proportion et en durée, l’ « impensable est devenu réalité ». La forte attente des salariés pour accéder au télétravail ou en augmenter la durée est une tendance de fond. Le gouvernement communique à nouveau sur le nécessaire développement du télétravail[2]. Comment sur cette toile de fond imaginer un seul instant de ne pas revisiter les critères d’éligibilité ? Des critères liés à l’ancienneté, la nature du contrat, l’emploi ou les quotas par équipe… tiennent-ils encore à la lumière de la période traversée, tant sur le fond qu’en termes d’acceptabilité sociale ? A l’écoute de DRH, certains sont en passe d’être supprimés ou à défaut assouplis. De notre point de vue et pour objectiver la réflexion, deux questions majeures sont à traiter : à quelles conditions et sur la base de quelles actions, compte tenu de son profil et de son expérience, une personne est-elle accueillie et intégrée efficacement dans son poste et dans son environnement ? A quelles conditions, une personne par exemple en alternance ou en stage ou même nouvellement embauchée, peut-elle se former, se développer et acquérir les codes de l’entreprise, à distance ? Par ailleurs, quelques équipes ont pris conscience que le raisonnement ne se faisait pas à la bonne maille en considérant l’emploi ou le métier et appréhendent maintenant l’éligibilité sous le prisme de l’activité ou de la tâche. Cela élargit le champ des possibles dans la mesure où la plupart des métiers ont une proportion de tâches à réaliser en back office sans requérir la présence face ou chez le client, sur le site de production ou de recherche. C’est la proportion concernée et l’espace-temps dans lequel ces activités doivent se faire qui varient et permettront d’identifier s’il est ou non possible de les réaliser lors d’une demi-journée ou plus à distance. Pour ce faire, une entreprise a par exemple lancé une démarche en tant que telle à base de personae[3] construits sur de grands profils-types d’activité. La dynamique est donc celle d’un élargissement de la population éligible, avec des conditions d’accès qui pourraient varier selon l’activité et le degré d’intégration dans le métier et dans le collectif par exemple. Potentiellement, cela induit un vrai changement de posture de la part des managers et des RH qui avait pu être un peu amorcé avec l’ordonnance Macron et le « droit au télétravail »[4]. Il s’agit d’apprendre à dire oui plus qu’à motiver son refus, en échangeant surtout sur les conditions dans lesquelles ce « oui » est possible, et en formulant des engagements réciproques. Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Dans une majorité d’entreprises, le télétravail est appréhendé selon une logique individuelle prédominante. Dans de tels cas, comme l’observe Bernard Gazier, le télétravail peut ramener les relations de travail à un niveau purement individuel qui entraîne, d’une part, une érosion de la relation salariale elle-même, celle-ci ne pouvant plus être appuyée sur une série d’apprentissages collectifs, et, d’autre part, un amoindrissement de la performance collective.[5] Avant même la crise, nous invitions les équipes que nous accompagnions à sortir d’une vision individuelle du télétravail. Car c’est bien d’organisation du travail qu’il s’agit, qui ne saurait se résumer à une transposition chez soi de l’organisation mise en place « au bureau ». De plus, l’enjeu de rencontres et de coopération va bien au-delà de celui d’être tous présents en même temps dans une même pièce. Nous avons tous en tête des exemples d’Open Spaces où les membres de l’équipe ne se parlent pas et sont tombés dans un mode d’envoi systématique de mails à un bureau de distance… Au niveau de l’entreprise, un cadre peut être coconstruit pour favoriser l’équilibre entre temps individuels et collectifs. Parmi les actions inspirantes : Proposer une gamme de formules possibles pour adresser une pluralité de situations (voir ci-dessous), à l’appui de groupes focus managers, salariés, R.H, O.S ou dans tous les cas en croisant les exigences métiers et les motivations et attentes des individus. (Ré-)affirmer le droit, voire le devoir à la déconnexion, et travailler à un plan d’action[6] visant à encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques et postures, évaluer, ajuster, diffuser… Identifier des plages horaires au sein desquelles il est souhaitable – sauf urgences – de ne pas se solliciter les uns les autres. Attention ! Cette action peut être contreproductive et apparaître aux yeux des salariés comme une « injonction paradoxale» ou une « hypocrisie de l’entreprise ». Aussi, il est nécessaire que la notion d’urgence soit co-définie avec les métiers et que l’application du cadre soit incarnée aux différents niveaux de management et pilotée avec par exemple des vagues de sondages aléatoires régulières. Instaurer le principe de plages – non quotidiennes – pouvant être réservées au collectif peut constituer également une piste si cela est pensé à l’échelle de – et avec – chaque collectif de travail, tant sur le fond que sur la programmation. A défaut, le risque est d’induire du présentéisme stérile et contreproductif, voire du surprésentéisme. Dans ce cadre, un travail managérial est ensuite à conduire au niveau de chaque équipe et en inter-équipes. Ce n’est objectivement pas simple et suppose un ensemble d’actions là aussi concrètes sur lesquelles un accompagnement est en général nécessaire, pour pouvoir expérimenter de nouvelles articulations et synergies entre présentiel et distanciel : Dans le monde d’avant, chaque manager pouvait par exemple identifier au préalable une journée, qui ne pourrait être accordée à personne en télétravail, pour favoriser la tenue d’une réunion d’équipes voire préserver le collectif. Même si ce type d’action n’induit pas automatiquement collaboration et cohésion, elle peut être utile pour créer des rituels. Pour autant, elle n’est aujourd’hui plus possible dans des organisations où la jauge ne permet pas d’accueillir 100 % de l’équipe. Dès lors, certains collectifs inversent le paradigme et décident d’un jour où ils sont tous à distance, avec la réunion d’équipe programmée ce jour-là. Dans tous les cas, les managers ont besoin de clarifier avec leurs équipes et de travailler à un ensemble de questions opérationnelles et structurantes : Quelles sont concrètement nos activités collectives, leurs objectifs (informer-fédérer-coproduire…), la nature et la fréquence des interactions qu’elles nécessitent, les conditions d’efficacité à mettre en œuvre (à quelles conditions est-ce efficace à distance ? en présentiel ?) ? Quels sont les moments, fréquences et récurrences, souhaitables et possibles de travail synchrone et asynchrone ? Quels sont nos outils, modes, circuits de communication ? Comment peuvent-ils être plus efficaces en organisation tout à distance et hybride ? Quelles sont les interactions que nous organisons en vidéo, en audio, et pourquoi ? Quelles sont les occasions d’échanges et coopérations informelles que nous avions avant la crise ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ? En avons-nous créé d’autres ? Avec quels résultats ? A l’appui de cela, comment faisons-nous tous et chacun en sorte que l’informel existe encore dans nos relations, avec quelles actions individuelles et collectives ? Faut-il brider le recours à des outils informels et grand public – conversation téléphonique collective, WhatsApp ? Il s’agit aussi d’évaluer les collectifs de travail, sur leur capacité à bien utiliser les outils de collaboration à distance et de les accompagner le cas échéant. C’est au prix de cette démarche nécessairement participative que l’organisation collective pourra être optimisée, et le système de réunions évoluer efficacement. Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local Les entreprises peuvent construire une offre cadre globale, avec une gamme de formules plus ou moins étendue selon leurs enjeux et la diversité de leurs métiers, de leur corps social et de leurs réalités territoriales. Car repenser l’évolution de l’organisation collective vers plus de travail à distance et des configurations hybrides va bien au-delà d’un nombre de jours en distanciel défini de façon homogène pour toute l’entreprise. Pour cela, elles peuvent jouer sur quatre variables clés. Mix présentiel-distanciel Avant la crise, sur ces dernières années, la norme avait évolué de 1 jour par semaine à 2 jours possibles à distance par semaine, voire 3 jours (rarement mis en œuvre dans les faits). La crise et les contraintes de jauge aidant, la tendance est à l’accroissement de la proportion de distanciel. Les plus pionniers iront probablement vers un mix intégrant 2,5 à 3,5 jours de télétravail car actuellement, parmi les entreprises avec lesquelles nous travaillons, un consensus semble se dégager pour constater qu’une bascule en défaveur du collectif s’opère au-delà d’une proportion de 70 % de travail à distance. Notons que certaines organisations inversent le paradigme, en prenant comme clef d’entrée le nombre de jours travaillés sur site… Nous avons pu observer cela notamment dans des entreprises confrontées à de réelles difficultés de retour au bureau… Pourquoi pas ? Mais ces observations nous amènent à revenir sur le sens de tout cela, sur la création de sens au travail en présentiel… au risque d’entretenir la norme implicite du présentéisme sans réelle réflexion sur l’organisation du travail. Souplesse de programmation En fonction de la réalité opérationnelle et de la maturité des personnes pour travailler à distance, il est précieux de pouvoir laisser des marges de manœuvre opérationnelle. Ainsi, les formules auront intérêt à être travaillées autour des notions de jour fixe, de jour variable, ou encore de mix fixe-variable. Introduire une dose de fixe peut favoriser l’évolution culturelle et faciliter l’organisation des rotations sur site en optimisant le taux d’occupation des m² en configurations hybrides. Flexibilité dans la répartition et les rythmes Le fractionnement à la demi-journée n’était jusque-là pas admis dans certaines entreprises et cela était le plus souvent corrélé à une vision implicite réduisant le télétravail à l’économie de temps de trajet. S’il est vu comme un véritable levier organisationnel, donner la possibilité de fractionnement prend tout son sens. Le cycle choisi est également ici déterminant. La pratique commune consistait à raisonner à la semaine ou à l’année. On peut très bien imaginer, à l’instar des pays du Nord ou de quelques rares initiatives en France, proposer la définition de cycles adaptés à l’activité, aux projets ainsi qu’aux rotations nécessaires en configuration hybride (15 jours, mois, trimestre). Choix du lieu du travail à distance La palette reconsidérée par les entreprises actuellement est plus ou moins large. La pratique commune est et reste évidemment le travail à distance à domicile, avec la possibilité d’une seconde adresse qui s’est développée ces dernières années et s’est trouvée confortée pendant le confinement. La possibilité pour les salariés de rejoindre un site de leur entreprise, autre que leur site d’affectation car plus près de chez eux, ou un « tiers-lieu » de type espace de coworking, s’était développée avant la crise mais de façon très variable selon les entreprises. Faire perdurer ces possibilités ou les adopter fait partie des réflexions en cours dans les entreprises. Elles apportent certes des avantages : sortir de son isolement, bénéficier d’infrastructures de qualité, renforcer le maillage territorial, aider à séparer physiquement vie professionnelle et vie personnelle pour ceux qui en ont besoin, etc. Le travail à distance dans un autre site de l’entreprise peut en outre favoriser le sentiment d’appartenance, la transversalité etc. et aussi optimiser les mètres carrés de certains sites, tandis que le travail à distance dans un espace de coworking peut encourager l’ouverture à l’extérieur, à d’autres points de vue et pratiques. Repenser les espaces de travail Si un point est actuellement communément étudié, c’est bien celui-ci du réaménagement, et même du re-design des espaces de travail. Les espaces sont repensés, non seulement pour répondre aux impératifs des protocoles sanitaires, mais aussi pour servir de nouvelles configurations hybrides. Cinq grandes tendances se dessinent pour réorganiser les locaux de l’entreprise Repenser l’aménagement des sites de l’entreprise en fonction de deux grands objectifs pour le travail en présentiel qui serait plus consacré à : Satisfaire à des motivations purement personnelles (« s’extraire de la famille», « changer d’air ») ; Accueillir, soutenir, favoriser des activités collectives, des rencontres, des échanges. Certaines entreprises entrent ainsi dans un nouveau rapport à l’espace : « chez soi, le travail individuel ; dans l’entreprise, la coproduction et les débats. » Faire des bureaux un élément marketing dans un enjeu de renforcement de l’attractivité. Le maître-mot de certains DRH est de ré-enchanter la vie sur le site de l’entreprise, en travaillant au confort, à l’animation collective tout en garantissant la sécurité. Gagner en flexibilité spatiale: le monde de l’entreprise et les façons de travailler bougent de plus en plus vite, avec des organisations réinterrogées régulièrement. De plus, les protocoles sanitaires évoluent eux-aussi. Tout cela pousse à aménager en introduisant plus de cloisons mobiles, de meubles sur roulettes… bref tout ce qui va permettre de faire évoluer la configuration des locaux et les capacités d’accueil. Reconsidérer la distribution des espaces. Des questions se posent autour du devenir du flex-office en lien avec les protocoles sanitaires tout comme des petits espaces confinés tels que les boxes, bulles permettant de s’isoler ou de travailler en micro-collectif. Introduire plus d’équipements intelligents tout en satisfaisant des préoccupations écologiques. Une réflexion sur l’espace pour travailler à domicile est à encourager également Pour prévenir les risques de sédentarité que nous avons à plusieurs reprises soulignés, les entreprises ont tout intérêt à sensibiliser leurs collaborateurs et les informer sur les pratiques-clés pour agir. Parmi celles-ci, citons l’accès en ligne à des ressources de sensibilisation, conférences en ligne, séances de méditation ou de sport à la maison. A noter que certaines OS entendent s’emparer encore plus de ce sujet notamment à travers les thèmes de la santé et la sécurité au travail (ergonomie du poste de travail, sécurité des équipements, prévention des risques de santé physique et mentale, etc.) Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cet aspect du sujet ; la crise a été révélatrice, entre autres choses, des pratiques et postures managériales et des écarts au sein de l’entreprise. Certains managers se sont révélés, d’autres ont appris de l’expérience, quand d’autres encore se sont retrouvés en difficulté. Le management est un des sujets-cœurs du télétravail, avec des tensions caractérisées par des dilemmes à résoudre[7]. Le développement du travail à distance et l’évolution vers des configurations hybrides impliquent de requestionner les modèles ou référentiels managériaux. Les visions se forgent, nous aurons l’occasion d’y revenir, mais d’ores et déjà experts et praticiens convergent sur les capacités managériales à acquérir ou renforcer et alertent sur une nécessaire transformation culturelle également. « D’une manière globale, le management "à la papa", est terminé : les managers devront apprendre à déléguer, à faire confiance»[8], avec un accent mis sur le management par les objectifs et les résultats, tout en évitant l’écueil y afférent - ne pas prêter attention à la charge de travail et aux conditions d’obtention de ces résultats. Savoir entamer une réflexion participative avec ses équipes sur l’organisation du travail, savoir manager le travail à distance et réguler la charge de travail (surcharge et sous-charge) deviennent majeurs. La capacité à observer, à décrypter à distance sera également clé : « à distance, ils devront faire preuve d’intelligence émotionnelle pour comprendre les non-dits, difficiles à saisir via les outils digitaux, faire passer des messages avec impact. » La capacité à prendre en compte et à équilibrer les enjeux collectifs et les enjeux individuels ; comprendre comment le manager peut encourager, ou non, par ses actes, ses propos, sa posture, la coopération prennent aussi de l’importance. Le prolongement de cela est la capacité à fédérer en créant du sens pour chacun, à renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, comme l’état d’esprit inclusif, la prévention des exclusions, y compris des fractures technologiques. Être capable de repenser/recréer les rituels managériaux[9] pour satisfaire les besoins psychologiques des salariés, comme par exemple : le café du matin, les signes de reconnaissance, les félicitations du vendredi, etc. En conclusion, l’apparition d’une nouvelle fonction ? Ces axes de travail sont révélateurs de l’approche holistique que nécessite l’implémentation du télétravail auprès d’une part significative de la population ; ils rappellent combien il s’agit d’un sujet complexe et passionnant. Si bien que des offres d’emploi commencent à apparaître émanant d’entreprises de la tech américaines[10] : « Chef du travail à distance » (Head of remote work). Parmi les missions relevant de ce poste : aider les salariés dans la réinstallation et le choix de nouveaux lieux de vie éventuellement moins chers et plus spacieux avec un bon accès au haut débit ; coacher les managers dans la structuration de nouveaux projets à distance ; conseiller au plan technique en évaluant de nouveaux outils ; planifier des événements à distance de teambuiliding ou plus festifs, etc. Le télétravail, quel que soit son degré d’hybridité avec le travail en présentiel, réinterroge le travail et son organisation. Nous reviendrons sur ce sujet où beaucoup reste à inventer et à expérimenter. Nous nous attacherons à poursuivre nos échanges à propos des REX d’entreprises, des pistes qu’elles explorent, des initiatives qui se coconstruisent avec les équipes sur le terrain. [1]     Voir le volet 1, paru le 24 septembre « Télétravail- Entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprise ? » [2]     Conférence de presse d’Olivier Véran du 23 septembre 2020. [3]     Une des activités du Design Thinking. Voir par exemple https://www.innovationtraining.org/create-personas-design-thinking/ [4]     Cf. l’ordonnance du 22 septembre 2017 puis la loi pour le renforcement du dialogue social (loi n° 2018-217 du 29 mars 2018). [5]     https://www.franceculture.fr/emissions/entendez-vous-leco/entendez-vous-leco-emission-du-mardi-25-aout-2020. [6]     « Hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action », E&P Quoi de neuf, mai 2020. [7]     « Accélérer le développement managérial : leçons de la crise », webinar du 8/09/2020, A. O’Donnel et L. De Ré-Vannière [8]     https://www.gpomag.fr/web/actu-management-rh/le-travail-hybride-nouvel-imperatif-de-la-collaboration [9]     https://www.gallup.com/workplace/319355/remote-workplace-needs-recognition-rituals.aspx [10] https://www.inquirer.com/business/remote-work-facebook-quora-linkedin-glassdoor--20200909.html

Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

Article du 23 septembre
Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois. La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants L’évolution de la norme prescrite En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2]. Le déploiement matériel et technologique Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions. L’échelle de la mise en œuvre Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter. La proportion et la durée de travail à distance Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ? Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7]. La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants. L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)». Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ». Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ». Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ». Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment. De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…». Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ». En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »). Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel « Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers. Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible». Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail. Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible. La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités. Les visions du monde d’après : le grand écart Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne. Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes. Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés. Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises : Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer Repenser les espaces de travail Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

Ce que la crise de la COVID 19 nous apprend sur le Strategic Workforce Planning

Article du 14 septembre
Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée. En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel …. La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs : L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ; la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ? la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial. l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour : un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie. Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs. Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses : la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ; les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ; les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH). Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230. Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association. Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15. Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC. Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.