L’entretien annuel, tendances et leçons du confinement

L’entretien annuel d’évaluation a fait l’objet d’un débat appuyé ces trois dernières années à propos de son utilité, de son efficacité et de sa pertinence dans un contexte d’évolutions multiples des enjeux et des modes de fonctionnement des entreprises. De nombreux commentateurs ont appelé à la transformation, sinon à la disparition, de ce processus central de l’action RH.

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Penser la performance dans la crise

Article du 02 juin 2020
Pendant la période de confinement initiale imposée par la crise sanitaire, les priorités des DRH comme des dirigeants et managers ont été la préservation de la santé des collaborateurs et l’organisation de l’activité tant bien que mal dans ce contexte si particulier. Les conditions de travail ont été largement bouleversées pour la majorité des salariés. Beaucoup ont basculé du jour au lendemain dans un télétravail en mode dégradé avec un équipement technique et des accès informatiques plus ou moins adaptés, en travaillant exclusivement à distance —ce qui a nécessité d’inventer des modalités de coordination et de communication avec les collègues — et en mettant à mal le lien social. Enfin signalons que pour la plupart, y compris les personnes équipées et habituées au télétravail, il a fallu travailler dans la promiscuité familiale. Le travail sur site a lui aussi été bouleversé par la crise. Que l’entreprise ait connu un brusque accroissement de son activité ou une baisse tout aussi soudaine, les salariés ont été précipités dans un contexte inédit, faisant face à des conditions de travail difficiles et anxiogènes. A distance ou sur site, les équipes ont dû composer avec un effectif réduit (chômage partiel, arrêt pour maladie ou garde d’enfants) nécessitant une réorganisation de la production. Par ailleurs, certains métiers se sont retrouvés sur-sollicités tandis que d’autres ont été sous-sollicités. Dans ce contexte, que devient la notion de performance des collaborateurs ? La feuille de route de l’entreprise ayant volé en éclats, les objectifs individuels ou collectifs fixés en amont ne faisant plus sens, la performance a-t-elle été au rendez-vous ? Quels types de contributions a-t-on pu observer et comment les reconnaître ?

Aborder la question de la performance au temps du confinement

La performance au travail a fait l’objet de beaucoup de travaux de recherches dans les domaines de la gestion, de la santé au travail et de la psychologie de l'organisation. L’intérêt pour le sujet perdure au regard des mutations des organisations, de l’évolution de la notion même de travail et des révisions des outils d’évaluation. La crise que nous traversons vient ici aussi bouleverser quelques certitudes. Les différentes dimensions de la performance au travail reprise par Linda Koopmans et ses coauteurs[1] leur a permis d’identifier des indicateurs de performance au travail qui offrent la possibilité de penser une vision élargie de la performance. Ils distinguent en effet trois grandes dimensions : la performance dans la tâche, la performance adaptative et la performance contextuelle. Nous vous proposons de découvrir comment ces dimensions se sont manifestées en période de confinement à travers les témoignages de dirigeants, managers et directions des ressources humaines.

La réponse à la crise et la réorganisation de l’activité, premières manifestations de la performance dans la tâche

La performance dans la tâche en tant qu’accomplissement des devoirs et des responsabilités associés à un travail donné contribue au fonctionnement efficace de l’organisation. Elle relève du travail prescrit et de la capacité de l’individu à réaliser les tâches qui lui sont assignées. Chez certains de nos témoins, la crise a permis de révéler la capacité de l’organisation et des collaborateurs à « faire face » et à assurer les fonctionnements en vigueur : « Il a fallu une bonne semaine pour que chacun trouve ses marques, que les équipes S.I. puissent faire le nécessaire en termes d’outils, pour que tous ceux qui le pouvaient puissent télétravailler… surtout pour que les activités ne s’arrêtent pas » reconnaît cette RRH d’un grand groupe de service dont la majorité des effectifs a été mise au télétravail. « Beaucoup de temps a été consacré à la gestion de l’arrêt, à la gestion du chômage partiel, de la trésorerie et des bénévoles (âgés, stressés…) qu’il a fallu rassurer. Cette dimension a été assez chronophage. A partir du 10 avril, on s’est lancé dans la préparation de la réouverture le 11 mai. Encore plein de questions en suspens. Donc pas de routine » explique ce secrétaire général d’une grosse fédération sportive.

Les contraintes externes, sources de performance adaptative

La performance adaptative se définit comme l’aptitude individuelle qui permet de modifier ses comportements pour s’adapter à une situation ou à un environnement nouveau. Elle se traduit notamment par la capacité à adapter les objectifs et à trouver des solutions innovantes.  Le recentrage des activités, vecteur de performance Pour le responsable de cette unité de maintenance d’une entreprise de transport, la crise a permis d’améliorer la performance. « La performance a sans doute été améliorée par des éléments de contexte : adaptation des horaires de travail mais aussi une activité réduite qui a permis aux salariés de concentrer leur travail avec une charge moins importante. » Le témoignage d’une responsable des opérations d’un site de production de biens de consommation va également dans ce sens : « au global, la performance est restée à un très bon niveau. Cela s’explique d’abord au niveau national par une rationalisation du portefeuille d’activités, plus concentré, avec une gamme réduite et un travail sur beaucoup moins de produits. (…) Tous les projets d’amélioration continue ont été interrompus pour se concentrer sur ce qui était strictement nécessaire. » Des collaborateurs plus engagés « Dans un contexte contraint, les salariés ont été plus imaginatifs et performants, ce qui a conduit à moins de rupture de pièces que dans un contexte normal. La situation de crise a finalement été un vecteur de performance pour l’unité » poursuit ce responsable d’unité de maintenance. Cette RRH d’une grande entreprise de traitement des eaux salue l’adaptabilité de salariés empêchés : « Par exemple, certains salariés ont élargi leurs plages horaires à la maison sur des temps longs pour gérer la famille en même temps ; d’autres ont recouru au système D avec du matériel déficient et des problèmes de connexion. » « Nous avons été contraints de faire plein de choses nouvelles en un temps record ! Quand c’est vital tout le monde se met en place rapidement et les solutions sont trouvées. » reconnaît cette DRH du secteur bancaire. Ce responsable RH au sein d’une entreprise publique va dans le même sens : « Il s’agira de capitaliser sur ce qui a été fait pour mettre en place en un temps record une nouvelle organisation du travail. »

La remise en cause de ses pratiques, manifestation de la performance contextuelle

La performance contextuelle représente l’ensemble des comportements, non nécessairement liés à la tâche et non indiqués à l’avance, visant à favoriser l’exécution du travail tels que l’esprit d’initiative, la proactivité ou la coopération. L’autonomie éprouvée « Il y a plus de bilatérales et de réunions d’équipe qu’avant pour parler des livrables. Des managers très dans le contrôle ont dû relâcher. Et cette plus grande autonomie a été appréciée par les collaborateurs, une des raisons des feedbacks positifs de la période. », selon cette RRH en charge du développement de dirigeants. Une occasion de réinventer la performance des managers « Pour les télétravailleurs, cela a permis de faire tomber les a priori des managers : les personnes ont aussi bien travaillé en télétravail que sur site. Même chose, les gens qui étaient motivés le sont restés. Le management a mis en place des rituels de points hebdomadaires en visio-conférence pour faire un état des lieux de la situation et des activités de chacun. » « Pour éviter que des personnes se retrouvent isolées, on a également conseillé aux managers d’approcher leurs collaborateurs avec "On va travailler ton PDI˝ (Plan D’accompagnement Individuel) en les assurant qu’on était en soutien pour répondre à leurs questions sur l’accompagnement personnel. En définitive, pour certains, la période aura permis d’améliorer leur performance de managers » explique cette RRH en charge du développement des cadres stratégiques et dirigeants qui poursuit : « Le télétravail incite à moins de contrôle et plus de bienveillance chez les managers. Quand les gens posent la question ˝Comment tu vas ?˝ C’est plus authentique qu’avant : ils s’enquièrent vraiment du bien-être, de la santé, du confort de leurs collaborateurs. » La typologie que nous venons d’utiliser permet de distinguer différentes dimensions de la performance. Le modèle, bien que conçu en dehors du contexte que nous vivons, est encore robuste comme on vient de le voir. Cependant les témoignages que nous avons recueillis font apparaître une dimension qui semble lui échapper.

La solidarité, ou la performance de crise

  Les situations exceptionnelles de crise ou de désastre naturel sont connues pour favoriser des comportements inédits de solidarité, explorés notamment par les anthropologues[2]. C’est dans ces termes que les témoins interrogés ont parlé pour désigner une quatrième dimension de la performance engendrée par la crise. Le soutien des managers sur le terrain a permis de renforcer la dimension collective de l’activité « La valorisation du travail est d’abord passée par une présence des cadres sur le terrain, pour donner un coup de main et participer activement à la production. Cela a permis des échanges qui ont été très appréciés par les salariés » témoigne ce responsable de maintenance. Le soutien sur le terrain a conduit à renforcer la performance globale de l’organisation « Au niveau global, il s’est produit un vrai élan de solidarité dans le personnel. Par exemple, les travailleurs sociaux de l’entreprise ont été épaulés par des collègues. Ce fut un élan de solidarité beau à voir. Notre ADN de base est bien imprégné chez les collaborateurs. C’est bien aussi de voir les choses positives » reconnaît la DRH d’une entreprise de logement social. « La solidarité a été notable au sein du Groupe. Une plateforme dédiée au mécénat de compétences a été mise en place par le S.I. Par exemple énorme élan de solidarité en réponse aux appels lancés pour aider à gérer les flux aux moments des versements des prestations sociales », salue ce RRH. « La solidarité entre collaborateurs a existé. Des personnes qui se sont retrouvées sans activité du jour au lendemain (ex. dans la communication événementielle) ont fait partie de task forces pour mettre en place les PGE (prêts garantis par l’Etat) pour les entreprises, accompagner le nomadisme (téléphonie, équipement ordinateurs, transfert de compétences), créer une plateforme téléphonique pour accompagner les clients… Beaucoup se sont portés volontaires pour remplir ces missions. » explique la DRH d’une caisse régionale d’un groupe bancaire.

Comment alors reconnaître la performance sur la période en cours?

Entre des salariés sur-sollicités et sur-engagés, d’autres se trouvant involontairement en sous-activité, voire arrêtés, entre des salariés poursuivant leur activité dans des conditions presque normales et ceux travaillant dans des conditions nouvelles voire dégradées, comment valoriser et reconnaître la performance individuelle sur la période, de manière équitable ? Les témoins rencontrés précisent que, si l’actualité est encore dans la gestion de la reprise progressive de l’activité, la question de la reconnaissance de la performance se posera rapidement et ce, afin d’identifier de manière formelle ou informelle la contribution individuelle et collective des salariés. L’enjeu est important, car l’engagement des collaborateurs sera un levier incontournable, dans bien des cas, pour remettre la machine en marche. Selon nous, répondre à cette question nécessitera d’abord de prendre en compte les différentes situations vécues par les collaborateurs :
  • pour les collaborateurs en arrêt, en sous-activité ou travaillant à distance en mode dégradé (pour des raisons techniques, de proximité familiale…), les attentes devront sans doute être revues à la baisse en fonction des contraintes pesant sur la réalisation de l’activité. Il conviendra peut-être de neutraliser l’évaluation pour la période du confinement afin de ne pas les dévaloriser parce qu’ils n’auront pu atteindre des objectifs inatteignables en raison du contexte. Ainsi ils ne seront évalués que sur les semaines travaillées en conditions normales au cours de l’année ;
  • pour les collaborateurs ayant été particulièrement sollicités et/ou ayant assuré la continuité de l’activité en travaillant malgré le risque sanitaire (transports publics, proximité avec les clients, etc.), il s’agira de reconnaître la contribution de manière homogène. La reconnaissance peut être monétaire (une prime exceptionnelle) ou prendre d’autres formes (des jours de RTT, des congés, etc.). D’ailleurs, on peut faire l’hypothèse que les décisions de l’entreprise concernant les congés de cet été seront particulièrement sensibles pour les salariés sur-sollicités en permanence depuis le début de la crise. Ce qui n’empêche pas une évaluation individuelle pour le reste de l’année sur les bases habituelles ;
  • enfin, pour des salariés ayant pu poursuivre leur activité dans des conditions quasi-normales (exemple des équipes qui fonctionnaient déjà à distance pour l’essentiel et dont le contexte familial n’a pas altéré les conditions de travail habituelles), le rôle d’accompagnement et de soutien des managers conservera tout son sens. A eux de faire en sorte que chacun des salariés atteigne le niveau de performance attendu pour cette période de crise sachant qu’il pourra être évalué sur l’intégralité de l’année en prenant en compte l’éventuelle adaptation des objectifs.
Nous verrons dans un prochain article comment valoriser la performance en période de crise et comment réinventer un management de la performance qui tienne compte de ce que les collaborateurs ont su déployer dans un contexte exceptionnel. [1]     Koopmans, L., Bernaards, C.M., Hildebrandt, V.H., Schaufeli, W.B., De Vet, H.C.W. and Van der Beek, A.J. (2011), Conceptual frameworks of individual work performance – a systematic review, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856-866. [2]     Castellanos, M. (2010). Solidarity in the aftermath of disaster: Cancún after Hurricane Wilma. Anthropology Now, 2(3), 37-48 ; Rakopoulos, T. (2014). The crisis seen from below, within, and against: from solidarity economy to food distribution cooperatives in Greece. Dialectical Anthropology, 38, 189–207.

Fonction RH & Management

Quelles évolutions des pratiques managériales après un an de crise sanitaire ?

Vidéo du 23 mars
L’anniversaire du démarrage du premier confinement nous parait un moment opportun pour faire un arrêt sur image concernant les managers intermédiaires, population sur laquelle les entreprises comptent beaucoup pour accompagner les équipes et assurer la continuité de l’activité. Dans un premier temps il s’est notamment agit d’assurer une proximité avec les équipes tout en adaptant ses pratiques managériales à la distance. Ensuite est venue l’organisation et accompagnement des retours partiels sur site, et ces derniers mois le management dans l’incertitude avec une certaine lassitude des équipes tant le bout du tunnel s’éloigne. Aujourd’hui l’enjeu se pose en termes d’engagement des équipes, comme des managers eux-mêmes ? Comment les entreprises ont-elles accompagnées ces derniers pour relever les défis tout au long de cette dernière année ? Comment peuvent-elles les aider aujourd’hui à se projeter sereinement sur la suite ?

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Déconnexion : où en sommes-nous en mars 2021 ?

Vidéo du 09 mars
L’usage des outils numériques au travail s’est largement développé depuis plusieurs années, mais ce n’est que par la Loi Travail du 8 août 2016 que le droit à la déconnexion a fait officiellement son entrée dans le code du travail.  Ainsi, depuis le 1er janvier 2017 :
  • d’une part, aux négociations annuelles obligatoires existantes, vient s’ajouter un volet QVT et égalité professionnelle, intégrant le droit à la déconnexion ;
  • d’autre part, l’obligation de négocier ou d’établir une charte relative au droit à la déconnexion est également édictée.
Du fait de la crise sanitaire et de la généralisation du télétravail, le droit à la déconnexion est particulièrement d’actualité : brouillage de la frontière vie personnelle / vie professionnelle, stress, hyper-connexion … C’est pour encadrer de possibles dérives que le Parlement Européen s’est saisi de cette question. Si aujourd’hui seuls quatre pays européens se sont dotés d’une législation en la matière (France, Italie, Espagne, Belgique), l’objectif est d’encadrer par une directive l’utilisation des outils numériques par les travailleurs et de reconnaître le droit à la déconnexion comme un droit fondamental. Pour ce faire, dans une résolution datée du 21 janvier 2021, le Parlement européen a ainsi demandé à la Commission européenne de proposer un cadre légal nouveau. En attendant cette nouvelle législation européenne, des entreprises réinterrogent leurs bonnes pratiques et tentent de faire respecter le droit à la déconnexion pour tous et par tous. Dans un univers de travail où la connexion aux outils digitaux est quasi permanente pour de nombreux métiers (RH, communication, marketing, finance, ingénierie, etc.), la confusion entre urgence et importance se développe et d’autant plus en période de télétravail intensif. Ainsi, des recherches récentes pointent différents types de déconnexion possible. La déconnexion volontaire (professionnelle et personnelle) qui est un outil pour « éviter d’entrer dans la zone rouge du burn out et de subir des situations de surcharge informationnelle insupportables » (F. Jauréguiberry, 2019, p.99). Ce type de « petites déconnexions » représentent l’essentiel des pratiques. Les déconnexions privées naissent de la nécessité de distanciation individuelle dans une logique volontaire et délibérée. Se déconnecter de son ordinateur, de son téléphone, de ses réseaux sociaux, de ses applications, c’est aussi savoir renoncer et prendre des risques face à l’accès à l’information. D’autres sociologues (N. Greenan et al. 2020) soulignent la difficulté pour les entreprises à assurer le respect du droit à la déconnexion dans la pratique quotidienne. Les chartes sont souvent méconnues par les salariés eux-mêmes ; les journées dites sans courriel sont suivies de journées d’obésité informationnelle, et les chartes de bonnes pratiques peuvent être éloignées de l’exercice réel d’un métier. Tout serait donc lié à une question d’usage des TIC, au type d’organisation du travail en vigueur et à l’élaboration de réponses individuelles et collectives à l’hyperconnexion. Quoi qu’il en soit, les pratiques de déconnexion sont l’affaire de tous, de l’entreprise comme de ses salariés et du collectif de travail au sens large. Un motion design vous propose quelques bonnes pratiques instituées et testées récemment chez nos adhérents : à regarder … avec modération !  

Pour aller plus loin

  • Greenan N., Sardas J.-C. & Ughetto P. (2020). Organiser la déconnexion ? Travail intense et articulation des temps et des espaces dans les activités de conception d’un groupe automobile. Temporalités, 31-32, 1-24.
  • Jauréguiberry F. (2019). Désir et pratiques de déconnexion. Hermès, La Revue, 98-103.
  • https://epgroupe.com/actualites/lhyper-connexion-des-risques-daggravation-des-idees-daction/
  • https://epgroupe.com/etudes/droit-a-la-deconnexion/

Article

La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19

Podcast du 31 mars
Entreprise&Personnel · La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19 En application des ordonnances du 2 décembre 2020 et du 10 février 2021, les services de santé au travail (SST) participent à la lutte contre la propagation de la Covid-19, en s’impliquant notamment dans les actions de vaccination. Les modalités de cette vaccination sont définies dans un protocole[1]. Depuis le 25 février 2021, les SST peuvent donc vacciner une partie des salariés. Dans un premier temps, sont uniquement concernés les salariés âgés de 50 à 64 ans inclus et présentant une comorbidité. La liste précise des profils concernés est listée dans le protocole précité. La vaccination en entreprise soulève de nombreuses questions, notamment liées au respect du secret médical. Il est donc important de connaître précisément les étapes de la procédure de vaccination contre la Covid-19.

La vaccination en entreprise : obligatoire ou recommandée

L’article L 3111-1 du Code de la santé publique prévoit que « la politique de vaccination est élaborée par le ministre chargé de la Santé ». Ainsi, seul le législateur peut rendre une vaccination obligatoire. En entreprise, la vaccination est abordée par l’article R 4426-6. Le médecin du travail peut proposer ou pratiquer lui-même un certain nombre de vaccins dans un but de prévention des risques[2]. Les vaccinations sont alors de deux types :
  • obligatoires en vertu d’une disposition du Code de la santé publique, liées à l’exercice de certaines professions (vaccination contre l'hépatite B, la diphtérie, la polio …) ;
  • recommandées par l’employeur sur proposition du médecin du travail.
La vaccination contre la Covid-19 n’est pas rendue obligatoire par le Code de santé publique : dès lors, l’employeur ne peut l’imposer à ses salariés. Le gouvernement a fait le choix d’une vaccination recommandée, sur la base du volontariat et du consentement. L’employeur ne peut donc ni refuser le retour dans les locaux de l’entreprise ni licencier les salariés qui refusent de se faire vacciner. En revanche, l’employeur peut recommander la vaccination contre la Covid-19 à un salarié, sur proposition du médecin du travail, dans le cadre de son obligation de prévention et de sécurité.

La vaccination contre la Covid-19 : une vaccination non obligatoire

Les modalités de participation des services de santé au travail à la vaccination contre la Covid-19 sont définies par le Protocole précité. Ainsi, au sein des SST, ce sont uniquement les médecins du travail volontaires qui sont amenés à vacciner des salariés. Tout comme les médecins de ville, ils pourront se procurer des doses de vaccins auprès des pharmacies de leur choix. Le rôle de l’entreprise est alors d’organiser la campagne de vaccination et d’informer sur ses conditions. La campagne devra toucher l’ensemble des salariés de l’entreprise, y compris ceux en activité partielle par exemple, tout en faisant mention du ciblage de la stratégie nationale (personnes de 50 à 64 ans inclus, atteintes de comorbidités, à ce stade de la campagne). L’entreprise ne pourra pas contacter directement et individuellement les salariés potentiellement concernés par une vaccination. C’est ensuite au salarié lui-même qu’il appartiendra de prendre rendez-vous auprès du service de santé au travail. Selon les cas, il pourra éventuellement être contacté personnellement par le médecin du travail, qui, connaissant son état de santé, lui proposera la vaccination. Le médecin du travail doit vérifier que le salarié est bien prioritaire au vaccin. Si le médecin ne connaît pas le salarié, il est souhaitable que ce dernier se rende à la visite avec son dossier médical établissant qu’il fait partie du public prioritaire. En effet, si tout salarié peut prendre un rendez-vous auprès de la médecine du travail, le protocole précise que « le médecin du travail doit vérifier l’éligibilité du salarié à la vaccination ».

Le secret médical

Dans tous les cas, le médecin du travail, tout comme le médecin de ville, est tenu au strict respect du secret médical[3]. Le secret couvre tout ce qui est venu à la connaissance du médecin dans l’exercice de sa profession, c’est-à-dire non seulement ce qui lui a été confié, mais aussi ce qu’il a vu, entendu ou compris. Tout doit être mis en œuvre pour respecter la confidentialité des vaccinations. En tout état de cause, le salarié est libre de sa décision de se faire vacciner ou non, cette vaccination reposant sur le principe du volontariat. Toujours dans un souci de garantir la confidentialité et le respect du secret médical, la DGT[4] recommande que les vaccinations aient lieu dans les locaux du SST. Le rendez-vous pris par le salarié n’engendre aucune dépense pour lui ou pour son employeur. En effet, la vaccination est prise en charge par la cotisation annuelle versée par l’employeur au SST et couvrant l’ensemble des visites médicales (visite d’embauche, visite périodique, vaccination, etc.). Lorsque le salarié souhaite se faire vacciner par le SST, il n’est autorisé à s’absenter que durant ses heures de travail. Aucun arrêt de travail n’est alors nécessaire et l’employeur ne peut s’opposer à son absence. Pour l’employeur, le salarié s’absente alors pour une visite périodique, sans précision du motif de la consultation. A l’inverse, lorsque le salarié ne souhaite pas passer par le SST, il n’existe pas d’autorisation d’absence de droit, bien que les employeurs soient fortement incités par le gouvernement à faciliter l’accès des salariés à la vaccination. En cas d’effets indésirables, le Ministère du Travail a précisé[5] que « la réparation intégrale des accidents médicaux imputables à des activités de soins réalisées à l’occasion de la campagne vaccinale anti-Covid 19 est assurée par l’Office national d’indemnisation des accidents médicaux (Oniam) ». Le cas échant, le salarié devra adresser sa demande directement à l’Oniam.

Le point de vue du droit sur la pratique de vaccination en entreprise (regard de Me Jamila El Berry)

Le médecin du travail doit recueillir le consentement du salarié à la vaccination. En théorie, compte tenu du secret médical absolu, l’employeur n’est pas censé disposer de cette information. En réalité, l’employeur peut déduire de façon logique si le salarié est vacciné ou non. D’une part, parce que les salariés prioritaires et éligibles à la vaccination peuvent être actuellement facilement identifiables (plus de 50 ans) et d’autre part si le médecin du travail préconise des aménagements de poste à la suite d’une visite-médicale, l’on pourrait présupposer une contre-indication médicale à la vaccination ou un refus de se faire vacciner malgré la réalité du risque auquel le salarié reste exposé. Par ailleurs, en cas de contestation de l’avis du médecin du travail ou en cas de contentieux lié à la reconnaissance d’une pathologie professionnelle ou à caractère professionnel en lien avec une exposition à la COVID, le débat contradictoire conduira inévitablement l’employeur à accéder aux données médicales. Finalement, le secret médical « absolu » est voué à disparaitre pour des raisons de bon sens. La crise sanitaire et l’impératif de santé publique ont accéléré ce nouveau paramétrage. L’accès à certaines données médicales, notamment la question vaccinale, sera accessible via le passeport sanitaire dont on ignore, à terme, qui sera le destinataire de l’information... Dans le même ordre d’idée, la proposition de loi sur la santé au travail prône le secret médical mutualisé via le « dossier médical partagé », lequel contient tout l’intégralité du suivi médical du salarié. Le médecin du travail pourrait y avoir accès, en ségréguant les informations exclusivement utiles au suivi professionnel. La loi devrait préciser les contours de cette possibilité, dont l’enjeu est essentiel. Quelles recommandations pour un employeur dans le cadre de la vaccination contre la Covid-19 ?
  • Evaluer la nature de l’activité : celle-ci est plus ou moins susceptible d’exposer le salarié à des risques. Il s’agit donc de réaliser une évaluation des risques professionnels.
  • Evaluer la surexposition éventuelle de l’activité du salarié : l’évaluation des risques s’effectue unité de travail par unité de travail, en fonction de la nature de l’activité et du poste occupé.
  • Mettre en place des actions correctives : télétravail, aménagement de poste, vaccination, etc.
  • En pratique, un employeur qui aura établi que ses salariés sont exposés à la Covid-19 pourra proposer la vaccination via le médecin du travail. Ce dernier sera alors chargé de faire une évaluation intuitu personae, c’est-à-dire en considération de l’état du salarié. Il sera chargé de vérifier s’il existe ou non une contre-indication à la vaccination du salarié. Sans contre-indications, le médecin pourra proposer la vaccination :
    • Soit le salarié accepte la vaccination ;
    • Soit il la refuse et le médecin pourra proposer un aménagement du poste. Le salarié sera déclaré apte avec restrictions de poste (télétravail le plus souvent), ou inapte.

    Le point de vue de la médecine du travail sur les conditions de la vaccination

    « La médecine du travail est au cœur des dispositifs de lutte contre la pandémie. La vaccination sera l’une des réponses les plus importantes à l’épidémie (Docteur C. Dumon, CMIE Paris). » Les professionnels de la santé au travail sont reconnus comme des professionnels de la vaccination. Tous les ans, ils injectent des doses contre la grippe saisonnière à des milliers de salariés qui en font la demande. Les centres de santé au travail inter-entreprises disposent de locaux adéquats, de personnel (médecin, infirmier, administratif) pouvant procéder à cette campagne. Pour vacciner, il faut un secrétariat, un frigo aux normes, des infirmières, et surtout des doses de vaccin. Chaque flacon Astra Zeneca contient 10 doses de vaccin ; une fois le flacon ouvert, les 10 injections doivent se réaliser dans la journée. C’est pourquoi l’organisation des plannings est cruciale afin de ne pas perdre de dose[6]. Quoi qu’il en soit, le Docteur C. Dumon précise que « les plannings de vaccination de salariés volontaires sont pleins », ce que confirment également des DRH d’entreprises françaises[7]. Rappelons que les vaccins sont fournis gratuitement par l’Etat et que le rendez-vous vaccinal n’engage pas un coût financier supplémentaire pour l’entreprise (voir infra).

    Chez nos voisins allemands

    En Allemagne, le rôle de la médecine du travail dans la vaccination des populations est différent. Depuis plusieurs semaines, dans une volonté d’accompagner l’action gouvernementale, des entreprises allemandes (Allianz, Adidas, Deutsche Telekom, Siemens, etc.) ont mis à disposition leurs médecins du travail (entre 15 000 et 20 000 personnes) auprès du gouvernement fédéral pour pratiquer les injections. Salariés comme non-salariés pourraient ainsi bénéficier de ce type de campagne de vaccination. Les questions de reporting et de responsabilités en cas d’effets secondaires n’ont pas encore été tranchées.

    Les conditions de la vaccination : l’appui RH

    La vaccination ne concernant pas pour l’instant tous les salariés, la DRH peut mener une stratégie de communication ciblée auprès des collaborateurs de plus de 50 ans à forte comorbidité ou à l’inverse opter pour une diffusion de cette communication auprès de l’ensemble des salariés, chaque entreprise pouvant adapter sa communication. Toutefois, la campagne d’information doit mentionner que cette vaccination repose sur le principe du volontariat. Certaines entreprises peuvent également faire le choix de contacter les salariés de plus de 50 ans à forte comorbidité par le biais des services de médecine du travail afin de cibler directement les personnes les plus vulnérables. Au-delà d’être les garants du respect médical, « l’employeur n’a pas à connaître le dossier médical et vaccinal du salarié », nous explique le Docteur C. Dumon, « les services RH sont la pierre angulaire de la vaccination en entreprise en tant qu’interlocuteur de la santé au travail et interface avec les salariés ». Ce processus a débuté le 25 février dernier ; il a été interrompu avant de rependre. Il s’inscrit dans la volonté de vaccination à l’échelle nationale, pour autant que les doses soient disponibles. La stratégie vise à éviter les formes graves et à cibler les salariés à fortes comorbidités, souvent en arrêt maladie chez eux ou en télétravail. L’enjeu est de faire revenir au travail les personnes vulnérables. Toutefois, cette stratégie de vaccination en entreprise est une des solutions envisagées car le vaccin n’est pas obligatoire à ce jour. Il y a un vrai enjeu en termes d’accompagnement du retour au travail des personnes vulnérables. Ces campagnes de vaccination donnent ou redonnent une place nouvelle aux RH. Comment accompagner les salariés sur le plan de la santé au travail ? Comment donner des ressources aux managers ? Et surtout comment replacer le lien humain au centre de l’organisation du travail ?   [1]    Note DGT du 16 février 2021 relative au protocole pour la vaccination par les médecins du travail au moyen du vaccin Astra Zeneca. [2]    En pratique, les textes en vigueur permettent aux infirmiers en santé au travail de réaliser la vaccination contre la Covid-19, à condition que le vaccin ait été prescrit par un médecin et qu’un médecin puisse intervenir à tout moment lors de l’acte de vaccination. Des éléments complémentaires sont disponibles dans les fiches et les Q/R du site du ministère des Solidarités et de la Santé. [3]    Articles L 1110-4, R 4127-4 et R 4127-95 du Code de la santé publique. [4]    Cf. Protocole précité du 16 février 2021. [5]    Précisions apportées par la fiche Questions/Réponses du ministère du Travail sur la vaccination des salariés par les services de santé au travail du 15 mars 2021. [6] Cf. https://www.aefinfo.fr/depeche/647028 [7] S. Poullennec, « Axa, BNP, Veolia lancent la vaccination contre le Covid en entreprise », Les Echos, 11 mars 2021.  

    Points de vigilance – Mars 2020

    Article du 24 mars
    • Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant
    • Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation.
    • Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

    Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant

    Dans cette affaire, une entreprise attribue des titres restaurant à ses salariés en télétravail, rattachés à un site sans accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises. A compter du premier confinement, le télétravail est généralisé et la direction décide de ne plus attribuer de titres restaurant. Une organisation syndicale conteste et demande l’attribution de tickets restaurant à tous les salariés n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise et placés en télétravail. Cette demande s’appuie notamment sur le principe titré de l’article 4 de l’ANI du 19 juillet 2005 selon lequel « les télétravailleurs bénéficient des mêmes droits et avantages légaux et conventionnels que ceux applicables aux salariés en situation comparable travaillant dans les locaux de l’entreprise ». La question posée au tribunal est alors de savoir si les conditions de travail des télétravailleurs sont équivalentes à celles des salariés travaillant sur site sans restaurant d’entreprise ou interentreprises. Le tribunal considère que la distribution du titre restaurant est un avantage qui n’est basé sur aucune obligation légale. Il relève aussi que ces titres restaurant visent à compenser le surcoût d’une restauration hors du domicile. Or, les salariés placés en télétravail ont la possibilité de déjeuner à leur domicile. Ainsi, en l’absence de surcoût lié à une restauration hors du domicile, ils ne peuvent prétendre à une attribution du titre restaurant. Le tribunal relève donc que la situation de salariés travaillant sur site et n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises n’est pas comparable à celle des salariés placés en télétravail. La demande du syndicat est donc rejetée.

    (Tribunal Judiciaire de Nanterre, 10 mars 2021, n°20/09616)

    Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation

    Un salarié en forfait annuel en jours prend acte de la rupture de son contrat de travail et saisit la juridiction prud'homale afin d'obtenir la requalification de la prise d'acte en licenciement nul. Il conteste notamment la validité de la convention individuelle de forfait annuel en jours qu'il a signée. La Cour d’Appel retient que l’employeur a omis, certaines années, d’organiser un entretien annuel d’évaluation portant sur la charge de travail, l'organisation du travail, l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et la rémunération. L’employeur ne rapporte donc pas la preuve du respect de la convention de forfait : la juridiction d’appel considère que la convention de forfait doit être privée d’effet, ce qui permet au salarié de prétendre au paiement d'heures supplémentaires. Rappelons en effet que, selon la jurisprudence, la convention de forfait annuelle en jours est valable à condition que l’accord permettant sa conclusion prévoie des garanties suffisantes pour assurer la santé et la sécurité du salarié. L’accord doit ainsi préciser les modalités de contrôle et de suivi régulier de la charge de travail[1]. En cassation, l’employeur soutient alors que la Cour d’appel a inversé la charge de la preuve, qu’il appartient au salarié, d’établir que les conditions de validité de la convention de forfait n’ont pas été respectées. La Cour de cassation rejette le pourvoi et précise qu’« il incombe à l'employeur de rapporter la preuve qu'il a respecté les stipulations de l'accord collectif destinées à assurer la protection de la santé et de la sécurité des salariés soumis au régime du forfait en jours ». Ainsi, l’employeur qui manque à ses obligations légales et conventionnelles pour s'assurer, de façon effective et concrète, du temps de travail effectué par le salarié, s’expose à la caducité de la convention de forfait. En conclusion, il est donc fortement conseillé aux employeurs de garder toute trace du suivi effectif et concret du temps de travail réalisé par les salariés ayant conclu une convention de forfait annuel en jours.

    (Cass. soc., 17 février 2021, n°19-15215)

     

    Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

    Un salarié adhère au contrat de sécurisation professionnelle (CSP) qui lui est proposé au moment de la notification de son licenciement pour motif économique. La question posée à la Cour de cassation était ici de savoir si ce délai de prescription devait commencer à courir au jour de l’adhésion au CSP ou à la fin du délai de réflexion laissé au salarié. En application de l’article L 1233-67 du code du travail, lorsqu’un salarié adhère au CSP, il dispose d’un délai de prescription de 12 mois pour contester la rupture de son contrat de travail. La Cour de cassation met fin à une divergence entre Cours d’appel et précise que le point de départ de l’action se situe au moment où le salarié adhère au CSP et non pas à la fin du délai de réflexion qui lui est accordé.  

    (Cass. soc., 13 janvier 2021, n°19-16564)

      [1]     Article L 3121-60 et s. c. trav.

    La question environnementale, objet de dialogue social

    Article du 24 mars
    Les enjeux environnementaux ont d’abord fait leur entrée dans le périmètre des institutions représentatives du personnel (IRP) par le biais des questions de santé au travail, notamment après l’accident de l’usine AZF. Le rôle environnemental des salariés et de leurs représentants était alors régi, dans les établissements à risques, par la loi du 30 juillet 2003 relative à la prévention des risques technologiques et naturels. La santé était alors le premier point d’entrée pour parler d’environnement au sein des comités d’entreprise, mais avec une action souvent limitée. Une reconnaissance claire des compétences du Comité social et économique (CSE) en matière d’environnement et de développement durable est attendue. Préconisée par le Grenelle de l’environnement dès 2007, elle l’est aussi de plus en plus par l’opinion publique du fait de l’urgence climatique. Certaines mesures ont été prises ces dernières années, tant au niveau international (accord de Paris, 2015), qu’au niveau national (Loi sur l’énergie et le climat en 2019, loi relative à la lutte contre le gaspillage et l’économie circulaire en 2020). Mais les engagements pris par la France dans le cadre de l’accord de Paris sur le climat sont loin d’être atteints. L’Etat a d’ailleurs été récemment condamné pour « carences fautives » en matière de « respect de ses engagements en matière de lutte contre le changement climatique ». Ce jugement fait suite à l’assignation de l’Etat par 4 ONG pour non-respect des engagements pris dans le cadre de l’accord de Paris, et notamment sur le sujet de la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Une avancée est toutefois à noter avec la Loi Pacte[1] de 2019. Un second alinéa est ajouté à l’article 1833 du Code civil, lequel prévoit qu’une « société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ». Nous avons cité cet article dans une publication précédente, précisant qu’il n’est pas rare aujourd’hui de se trouver face à des salariés refusant de se déplacer si cela n’est pas essentiel pour leur activité, prenant en compte l’impact des déplacements sur la pollution, les gaz à effet de serre[2]. Pour la nouvelle génération, ces préoccupations sont réelles et la question a aujourd’hui toute sa place dans l’entreprise.

    Des moyens et des actions préexistant en matière environnementale

    L’état actuel de la législation permet aux acteurs sociaux de déjà se saisir de quelques outils.

    L’alerte en matière d’environnement

    En réponse à une certaine accumulation de scandales concernant la santé publique (Médiator, Bisphénol A, prothèses PIP, etc.), une loi[3] permettant à toute personne de déclencher des alertes en matière de santé publique et d’environnement a été promulguée. Elle impacte les entreprises qui doivent intégrer cette nouvelle dimension via un droit d’alerte spécifique. Ainsi, l’article L 4133-1 du code du Travail reconnaît à tout salarié un droit d’alerte en matière de santé publique et d’environnement, dès lors qu’il « estime, de bonne foi, que les produits ou procédés de fabrication utilisés ou mis en œuvre par l'établissement font peser un risque grave sur la santé publique ou l'environnement ». Ce droit d’alerte est également reconnu aux élus du CSE qui constatent un tel risque par l’intermédiaire d’un salarié. L’employeur doit par la suite informer le CSE des mesures qu’il envisage de prendre. En cas de non-réponse de la part de l’employeur dans un délai d’un mois, ou de divergences de point de vue entre les parties, le préfet du département pourra être saisi par le CSE[4]. Le préfet pourra à son tour saisir les services compétents (agence régionale de Santé, direction régionale de l’Environnement …) en vue d’une expertise, ou même faire remonter l’information aux ministres compétents. Si le préfet ne réagit pas, la commission nationale de la Déontologie et des Alertes[5] en matière de santé publique et d’environnement pourra être saisie par une organisation syndicale de salariés représentative au niveau national.

    La signature de pactes ou de tribunes

    En mars 2019, 19 organisations (CFDT, Fondation Hulot, France Terre d'Asile, Emmaüs, CFTC, UNSA, etc.), ont signé le Pacte du pouvoir de vivre pour allier préoccupation écologique et progrès social et se sont engagées sur 66 propositions pour un autre modèle de développement. L’objectif commun était ici de ne plus dissocier les questions sociales et environnementales.​Lancée sous l’impulsion de Laurent Berger et de Nicolas Hulot, cette alliance inédite entre ONG et syndicats n’a toutefois pas donné lieu à une reprise des propositions par le gouvernement. Son objectif est désormais de réussir à fédérer davantage et à être suffisamment reconnue pour peser dans les débats des élections régionales de 2021. Au printemps 2019, ce sont d’autres organisations (Attac, Oxfam, Ligue des droits de l'Homme, CGT, Union syndicale Solidaires, FSU, Greenpeace France, etc.) qui ont signé une tribune « Pour un printemps climatique et social » afin de « répondre à la double urgence climatique et sociale ». A cette occasion, Philippe Martinez estime qu’« il ne faut pas opposer les urgences sociales et climatiques ». Pour Aurélie Trouvé, porte-parole d'Attac, les ONG et les syndicats se rejoignent dans la bataille étant donné qu’il faut « des services publics, des commerces de proximité, des transports en commun peu chers et des logements, parce que les premières victimes de ce désastre écologique sont les plus précaires, alors que les responsables sont les multinationales les plus riches, celles qui polluent le plus et les gouvernements qui ne prennent pas à bras le corps cette urgence écologique et sociale »[6].

    Le lancement d’actions au sein des CSE

    Au-delà des commissions obligatoires, un accord d'entreprise peut prévoir la création de commissions spécifiques pour l'examen de problèmes particuliers au sein des CSE[7]. C’est dans ce cadre que certains CSE se sont dotés de commissions environnementales, de commissions dédiées à l’écologie, de commissions RSE ou de commissions développement durable. Ce type de commissions facultatives voit de plus en plus souvent le jour au sein des entreprises : c’est notamment le cas chez Safran, Thales ou encore Capgemini. La création de telles commissions est souvent impulsée, au départ, par des groupes de salariés particulièrement concernés par l’écologie, décorrélés de toute appartenance à une organisation syndicale. La volonté de réaliser des actions concrètes se traduit parfois par la création de commissions dédiées au sein des CSE.  Par exemple, elles invitent les salariés à des défis mensuels (éteindre son ordinateur tous les soirs, utiliser davantage les transports en commun, etc.) ; elles alertent leurs directions sur le tri des déchets, sur l’utilisation des gobelets en plastique, etc. Les membres de ces commissions se positionnent plutôt en tant qu’accompagnateurs des décisions de la direction, invitant notamment la direction à réfléchir sur les conséquences environnementales des décisions prises. La création de ce type de commissions facultatives permet d’impulser une nouvelle dynamique au sein de l’institution, invitant ses membres à intégrer davantage la question de l’éco-responsabilité dans les processus de décisions (choix des prestataires par exemple). Par ailleurs, au-delà de ces commissions spécifiques, certains CSE souhaitent tout simplement apporter une dimension durable aux activités sociales et culturelles (ASC). Certains cabinets de conseils se sont d’ailleurs spécifiquement créés pour répondre à cette problématique grandissante chez de nombreux élus : comment verdir les ASC. Toutefois, selon une enquête menée par le cabinet Represente.org, les actions concrètes sont encore rares[8]. Les élus ont tout intérêt à se saisir de la possibilité d’avoir une démarche éco-responsable, au travers de leurs nombreuses décisions, par exemple lors de l’achat de biens ou de services, dans le choix des prestataires, dans la priorité aux produits éthiques lors des cadeaux de fin d’année, dans la gestion de la restauration collective (choix et usages alimentaires, sensibilisation au gaspillage …).

    Des nouvelles attributions envisagées par la Loi Climat

    La convention citoyenne pour le Climat (CCC) a été constituée en octobre 2019 par le Conseil économique, social et environnemental (CESE) sur demande du Premier ministre, « pour passer du consensus sur le diagnostic au compromis sur les solutions, et enclencher une profonde transformation »[9]. Cette convention a abouti à un projet de loi « Climat et résilience »[10]. Le projet de loi prévoit ainsi une extension du domaine de compétence du CSE avec un chapitre dédié à « adapter l’emploi à la transition écologique ». En son article 16, le projet vise explicitement une prise en compte des enjeux environnementaux dans le dialogue social :
    • En premier lieu, l’article 16 du projet de loi précise que les négociations relatives à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) devront prendre en compte les enjeux écologiques au sein de l’entreprise et la manière dont les métiers et compétences vont évoluer par rapport à la transition écologique.
    • En deuxième lieu, l’article 16 du projet de loi prévoit d’intégrer les conséquences environnementales aux compétences générales du CSE, à savoir l’ensemble des sujets listés à l’article L 2312-8 du code du Travail[11]. Cette compétence supplémentaire devrait ainsi être incluse dans le cadre des différentes informations / consultations du CSE.

    Opportunités et limites du projet de loi

    Opportunités

    L’intégration du volet environnemental aux autres sujets donnant lieu à une information / consultation du CSE est une opportunité. De plus, la récurrence de ces consultations permettra un suivi des informations et indicateurs communiqués à cette occasion. Toutefois, afin que le sujet de l’environnement ne soit pas oublié dans la longue liste des sujets à traiter, il sera important que les partenaires sociaux prévoient de réels moments d’échanges sur le sujet. Enfin, ce projet de loi est aussi l’occasion pour les experts et divers conseils des CSE de se spécialiser sur ces questions afin de les accompagner au mieux, notamment dans la définition d’une réelle feuille de route.

    Limites

    En l’état actuel du projet de loi, il n’est pas prévu d’octroyer de nouveaux moyens au CSE, que ce soit en termes d’expertise ou de formation sur le sujet. Notons toutefois, que certains amendements envisagent :
    • La formation des élus titulaires sur les enjeux du développement durable, également pris en charge par l’employeur
    • La création d’une commission dédiée
    • La possibilité de désigner un expert spécialisé (autre que l’expert-comptable) et financé par l’entreprise, à l’occasion des informations/consultations récurrentes.
    A ce jour, ces amendements ne sont pas encore votés. L’enjeu d’intégrer le volet environnement dans le dialogue social d’entreprise et les consultations récurrentes fait suite aux avancées introduites par la Loi Pacte et à l’évolution globale des mentalités sur le sujet. Toutefois, l’avancée ne pourra se faire que si des moyens sont attribués au CSE et si les orientations stratégiques de l’entreprise intègrent réellement la dimension environnementale. Le champ des possibles est ainsi ouvert car à ce jour, rares sont les réunions de CSE animées par un ordre du jour présentant un sujet lié à l’impact environnemental de l’activité de l’entreprise.   [1]     Loi n°2019-486 du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi PACTE. [2]     Quoi de Neuf du 21 janvier 2021, Interview de Jean-Emmanuel Ray – Crise sanitaire : télétravail et transformation du lien d’emploi, https://epgroupe.com/actualites/interview-de-jean-emmanuel-ray-crise-sanitaire-teletravail-et-transformation-du-lien-demploi/ [3]     Loi n° 2013-316 du 16 avril 2013 (J.O. du 17 avril) relative à l'indépendance de l'expertise en matière de santé et d'environnement et à la protection des lanceurs d'alerte. [4]     Art. L 4133-3 c. trav. : « En cas de divergence avec l'employeur sur le bien-fondé d'une alerte transmise en application des articles L. 4133-1 et L. 4133-2 ou en l'absence de suite dans un délai d'un mois, le travailleur ou le représentant du personnel au CSE peut saisir le représentant de l'Etat dans le département ». [5]     La commission nationale de la Déontologie et des Alertes est instaurée par la loi du 16 avril 2013. [6]    https://www.franceinter.fr/environnement/une-tribune-commune-avec-la-cgt-pour-un-printemps-climatique-et-social [7]    Article L 2315-45 c. trav. « Un accord d'entreprise conclu dans les conditions prévues au premier alinéa de l'article L. 2232-12 peut prévoir la création de commissions supplémentaires pour l'examen de problèmes particuliers ». [8]    Livre blanc « Avantages CSE et transition écologique : des enjeux compatibles ? », publié le 10 septembre 2020 par Represente.org. [9]     Edouard Philippe, Lettre de mission au président du CESE relative à la convention citoyenne pour le Climat, le 2 juillet 2019. [10]   Projet de loi qui sera examiné au Parlement en mars 2021 pour une adoption prévue en juillet 2021. [11]   Art. L 231-8 c. Trav. : Les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs ; la modification de son organisation économique ou juridique ; les conditions d'emploi, de travail, notamment la durée du travail, et la formation professionnelle ; l’introduction de nouvelles technologies, tout aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail ; les mesures prises en vue de faciliter la mise, la remise ou le maintien au travail des accidentés du travail, des invalides de guerre, des invalides civils, des personnes atteintes de maladies chroniques évolutives et des travailleurs handicapés, notamment sur l'aménagement des postes de travail.