Les enjeux de la transformation numérique des entreprises : témoignages de Groupama et Schneider Electric sur des questions relatives à l’emploi, au travail et aux compétences

Avec l’essor des nouvelles technologies, de nouveaux usages sont apparus, notamment au travail. La transformation numérique des entreprises change-t-elle en profondeur nos pratiques ? Comment fait-on au niveau RH pour appréhender ces nouveaux outils ? Comment accompagner la montée en compétences les salariés ? Qu’est ce qui change véritablement au quotidien?

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Auteur(s) :

Valerie BURGORGUE

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Emploi – Formation – Compétences

Préparer les emplois et les compétences de demain : la gestion stratégique au cœur de la fonction RH

Webinar du 06 mai
La FRH fait face à un curieux paradoxe : d’un côté, l’anticipation des compétences stratégiques dont auront besoin l’entreprise pour assurer son développement est un rôle qui incombe de plus en plus à la Direction des ressources humaine, et les méthodes à la disposition s’enrichissent (de la GPEC à la prospective métier, en passant par le SWP). De l’autre, les doutes concernant la bonne façon de se projeter dans le futur sont toujours de mises : les compétences stratégiques de demain seront-elles « nouvelles » ? Comment appréhender les incertitude de l’avenir tout en adoptant une démarche orientée vers l’action ? A l’occasion de la parution prochaine de l’étude d’E&P sur le Strategic Workforce Planning, Stéphanie Kiselman et Julie Devineau vous proposent un panorama des défis rencontrées par les grands groupes français dans la construction de leur méthodologie d’anticipation.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 13 avril
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Journal cherche stagiaires noirs
  • Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale
  • Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?
  • Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?
  • La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie
  • Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique
  • Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • Le secteur de la tech de plus en plus sous pression
  • L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech
  • Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…..
  • La nécessaire requalification de la main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille.
  • Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections
  • La traque aux faux CV.
  • Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?
  • Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes
  • Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens
  • Regard sur les métiers du futur en Lombardie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?
  • Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises
  • Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical
  • Derniers recours avant l’aide sociale
  • « Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés
  • Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates
  • Subvention d’ajustement de l’emploi
  • Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal
> De notre correspondant au Maroc
  • Participation faible au marché du travail
  • Un potentiel humain en sommeil
  • Une histoire marocaine
  • Externalisation de métiers
  • Evolution du modèle
  • Nouvelles incitations de l’Etat
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques
  • Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible
  • Des livreurs Deliveroo en grève
  • La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Les RH au chevet de la famille
  • Une nouvelle priorité : le dépannage financier
  • La promotion des noirs à la traîne
  • Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration
  • Trop plein de Zoom...
  • Révolte à Wall Street
  • La création d’emplois au menu du reshoring
  • L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Journal cherche stagiaires noirs

Les quotas existent au Brésil depuis les années 2000, notamment à l’université, pour permettre aux étudiants noirs, métis et indigènes de faire de bonnes études. Depuis quelques mois, les offres d’emplois ne se contentent plus de préciser que « la priorité sera donnée aux femmes, noires, métis ou minorités », comme on le lit souvent ici au Brésil. Les entreprises cherchent spécifiquement des profils d’afro-brésiliens, et l’écrivent en toutes lettres. Dernière en date : l’annonce du journal en ligne NEXO, qui cherche dix élèves de niveau licence, noirs, pour réaliser un stage à distance. Le stagiaire devra consacrer 12 heures par semaine au journal pendant 10 mois. L’offre précise que « cette initiative vise à inciter la représentativité et l’équité raciale dans le journalisme et à donner de la visibilité aux actions affirmatives et à valoriser de nouveaux points de vue ». En fin d’année dernière, la chaîne de magasins Magazine Luiza avait lancé un programme de recrutement de cadres réservé aux personnes noires. Cette initiative avait suscité un vif débat au Brésil, car les noirs n’occupent que 5 % des postes de cadre des 500 plus grandes entreprises.

Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale

Les multinationales embauchent moins de femmes que les entreprises locales, avec des salaires plus bas que leurs homologues masculins. C’est ce que souligne un rapport de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED). D’après cet organe international, il y a 15% de femmes en moins dans les structures internationales et ce depuis les années 1990. C’est donc une tendance de fond. De plus, elles gagnent 25 à 30% de moins que les hommes, une différence similaire à l’écart salarial des entreprises brésiliennes.

La CNUCED partait du principe que les investissements étrangers de pays développés allaient calquer leurs politiques d’égalité salariale au Brésil. Or, ce n’est pas le cas, malgré une réelle compétition entre entreprises pour adopter des politiques internes plus justes. Une des hypothèses formulées par la CNUCED est que les entreprises s’adaptent à la réalité locale et « beaucoup d’endroits au Brésil ne sont pas spécialement progressistes quand il s’agit du droit des femmes ».

Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?

Le taux de chômage s’élève à 14,2% au 31 janvier 2021 un record qui préoccupe, alors que la pandémie a décimé plus de 330 000 Brésiliens. Avant la crise sanitaire, seuls 17% des 12 millions de chômeurs avaient reçu une aide du gouvernement. Le Brésil investit pourtant 2,3% de son PIB pour les programmes sociaux liés au retour à l’emploi, avec l’allocation chômage (seguro desemprego) et le retrait du FGTS (une sorte d’épargne obligatoire retenue sur le salaire et reversée ensuite au salarié licencié). D’après le quotidien Folha de São Paulo, cette faible couverture sociale - alors que la dépense publique est conséquente – est due au fait que le modèle présuppose que les Brésiliens sont tous en CDI. Or, moins de 40% des travailleurs sont déclarés. La crise du Covid a rappelé à la société que la majorité des actifs sont invisibles, informels, autonomes, depuis longtemps sans activité, souvent jeunes, et à l’écart des aides du gouvernement. A titre d’exemple, l’aide d’urgence du gouvernement n’a été qu’une rustine face à l’ampleur des besoins de tous ceux qui ont perdu leur emploi. Un rapport de la Banque mondiale détaille les spécificités brésiliennes en les comparant aux meilleurs pays en termes d’aide au retour à l’emploi (Allemagne, Portugal, Suède).

Il faut avoir travaillé 18 mois au cours des 2 dernières années pour être éligible au chômage, une moyenne plus importante que dans les autres pays, y compris en Amérique du Sud. Pour les travailleurs informels, ce calcul est forcément pénalisant. En parallèle, les outils pour construire le chemin du retour à l’emploi ne sont pas performants, et peu de chômeurs participent à des entretiens.  « Augmenter la protection des travailleurs lors du futur choc pour le marché nécessite de revoir en profondeur les programmes actuels, et de créer des politiques pour augmenter les emplois formels, protéger les autonomes et aider activement les chômeurs » analyse Rafael Muñoz, représentant de la Banque mondiale au Brésil.

Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?

Au Brésil, les écoles sont restées fermées depuis février dernier. Une partie des écoles privées avait rouvert ses portes au second trimestre 2020, mais fermait à chaque cas suspect. Bref, un casse-tête pour les parents qui travaillent, et pour les écoles qui doivent aussi protéger la santé de leurs salariés. Pour les femmes, le retour sur le marché du travail est cruel : d’après la FGV, 48% des jeunes mères sont licenciées dans l’année qui suit leur accouchement. C’est à la fois une décision de l’entreprise, et le résultat des faibles salaires (entre la nounou à payer et les écoles, le salaire féminin n’est pas toujours à la hauteur). Parce que la situation est partie pour durer, dès août 2020, Thais Alcântara a lancé un coworking qui comprend les enfants et leurs besoins dans le business plan proposé aux parents. Concrètement, le vaste espace B2Mamy avait été pensé pour accueillir les start-up de femmes et mères, dans le joli quartier de Pinheiros à São Paulo. Thais a donc profité de l’espace pour créer une formule /abonnement pour les parents et dans une salle mitoyenne une structure pour les enfants. Il y a une formule à 20 euros pour une journée ou un abonnement à 80 euros par mois. Les enfants de 3 à 6 ans sont accueillis de 10 à 18h par deux pédagogues, la pause déjeuner est assurée par les parents, qui passent une heure avec leur enfant.

Le prix est relativement accessible – c’est le quart du prix d’une école maternelle ! - et permet de planifier une journée d’environ 7h de travail concentré, avec un enfant pris en charge, dans un environnement ludique. Les pédagogues utilisent un masque, et respectent les gestes barrières. Début mars, avec le retour de la phase rouge à São Paulo, l’espace a fermé ses portes. Mais il a fonctionné d’août à février, sans cas déclarés. Cette formule pourrait permettre aux parents en télétravail de minimiser les risques de contagion au sein de la famille tout en pouvant organiser leur routine professionnelle. La Maison B2Mamy est soutenue par Danone, Leroy Merlin, GoogleforStartup, etc. Plus d’informations : https://www.b2mamy.com.br/

La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie

Depuis le début de la pandémie, cette profession est l’une des plus recherchées dans les hôpitaux avec un bond de plus de 725% d’offres d’emplois en un an selon le site d’annonces Catho. D’après Karina Timenetsky, coordinatrice du cours de physiothérapie (niveau master) de la faculté des Sciences de la Santé Albert Einstein, cette demande survivra à la pandémie. Le Forum économique mondial, dans son rapport de début 2020, voyait déjà les physiothérapeutes (physiques et respiratoires) comme des métiers prometteurs. Au Brésil, il faut un niveau Bac + 4, qui peut être complété par des formations complémentaires courtes. Le nouveau cours ouvert par la faculté Einstein accueillera 60 élèves, qui débourseront 400 euros par mois (le prix d’une école privée au Brésil).

La formation inclut l’étude des habilités émotionnelles dans un « centre de simulation réaliste » mais aussi le traitement des pathologies liées au Covid. Ce type de professionnels de santé n’est pas seulement destiné aux athlètes de haut niveau ou aux patients blessés. « Il agit auprès des services d’orthopédie, neurologie, cardio-respiration…il évite aussi les lésions liées à l’activité professionnelle », explique Karina Timenetsky. Avec le Covid, les physiothérapeutes sont mobilisés dès l’arrivée aux urgences, et travaillent jusqu’à la récupération des patients.

Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique.

Au moins 80% des petites et moyennes entreprises créées par des afro-brésiliens ont vu leur chiffre d’affaire fondre avec la crise sanitaire. Une réalité déjà difficile pour les blancs, mais plus dure encore pour les noirs, pointe une étude menée par le Sebrae et la Fondation Getúlio Vargas. Sur les 6200 entreprises étudiées, la baisse est de 81%.

Pour 40% d’entre eux, 2020 s’est soldée par une dette, une réalité pour 27% des blancs seulement. Au total, 33% des afro-entrepreneurs ont obtenu le crédit demandé aux institutions financières, contre 39% parmi les blancs. La prise de conscience chiffrée de ce racisme structurel est un des leviers pour lutter contre le racisme, encore trop souvent nié au Brésil.

Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !

On appelle cela l’« économie argentée » —en portugais (economia prateada)— en référence aux cheveux gris des séniors. « Prata », c’est aussi l’argent, car ce public, maltraité par le système des retraites au Brésil, a néanmoins besoin d’investir pour garantir une qualité de vie minimum après la retraite.

Au Brésil, ceux qui voient dans ce « tsumani argenté » une opportunité de négoce sont nombreux et ils ont raison. De 30 millions aujourd’hui, les plus de 60 ans seront 68 millions en 2050. Les observateurs se concentrent ici sur les « influenceurs » digitaux séniors, les loisirs et formes de consommation, et surtout, les solutions pour une meilleure qualité de vie. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Le secteur de la tech de plus en plus sous pression

Les géants de l’internet chinois semblent avoir profité de la pandémie de la Covid 19 aux dépens de leurs salariés. Des entreprises telles que Pindoudou, JD.com ou Ele.me ont vite su adapter leur business model pour répondre aux besoins des consommateurs. Le prix des actions et la capitalisation boursière de ces entreprises, auparavant non rentables, ont explosé. Cependant, dès le début de 2020, plusieurs suicides d’employés ont mis en lumière les conditions de travail difficiles dans le secteur. Plusieurs employés de Pindoudou se sont suicidés et un employé s’est effondré mort de fatigue en rentrant un soir chez lui. La réaction du PDG qui explique dans un post qu’un meilleur cadre de vie nécessite des sacrifices a été très mal perçue par les internautes. La police a censuré le post et le gouvernement a dénoncé l’arrogance des PDG des géants de la tech. Le post a été suivi par une autre tragédie. Le 8 janvier, un employé a posté une vidéo d’un autre employé qui s’était effondré mort de fatigue. Les RH ont licencié l’employé ayant posté la vidéo, alors que le lendemain un autre suicide a encore eu lieu. Ele.me aussi connait des problèmes similaires. Un employé tombe mort de fatigue après sa 34e livraison de la journée. Sa famille reçoit 300 euros de compensation. Sous pression de l’opinion publique, l’entreprise finit par payer 600 000 RMB (77 000 euros) à la famille et revoit l’assurance maladie de ses livreurs. En janvier, un employé d’Ele.me s’immole. Il est toujours à l’hôpital. Le secteur de la tech était jusqu’à présent très demandé par les jeunes diplômés qui y voyaient une manière de monter rapidement dans l’échelle des salaires : 150 000 yuan (20 000 euros) à l’embauche, 500 000 (64 000 euros) en 3- 5 ans et un million (130 000 euros) en 10 ans. Mais ces trajectoires sont devenues de plus en plus rares. Depuis 2018 les géants de la tech connaissent des problèmes règlementaires pour être cotés en bourse et les régulateurs sont plus scrupuleux sur l’implémentation des lois. Résultat : ils font tout pour augmenter leurs ventes, leurs utilisateurs, et leur profit. Les employés doivent travailler de plus en plus.

Pour rester dans la compétition et continuer à grandir, les 6 plus grandes entreprises tech ont continué d’embaucher. En 2020, JD.com compte 320 000 salariés. Alibaba a doublé sa main d’œuvre en quelques années. Cette inflation des embauches n’a pas été suivie de réformes dans le management.  Certaines entreprises ont même introduit des méthodes militaires de gestion du personnel : surveillance accrue, vol des données personnelles ou travail en isolement. La philosophie dominante reste de bien payer un salarié pour pouvoir lui demander de travailler plus, sans prise en compte de sa santé physique et mentale. Dans l’opinion publique, les critiques ne cessent de tomber. Les entreprises sont sous pression de respecter les lois et contrats de travail. Source : Podcast réalisé par Caixin Global.

L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech

Chen Guojiang risque 5 ans de prison pour avoir milité pour de meilleures conditions de travail. Sur les réseaux sociaux, il accuse les plateformes internet d’oppresser les salariés, de ne pas suivre la loi, et d’autres pratiques abusives telles que leur faire payer des amendes pour excès de vitesse.

En tout, il avait mobilisé 14 000 salariés de la gig économie via internet. De 2018 à 2019, il y a eu 45 grèves dans le secteur, un record pour la Chine où les grèves sont réprimées sévèrement. En mars de cette année, il y a déjà eu des grèves à Shenzhen, Zhejiang et à Linyi.  Les parents de Chen ont récolté 19 000 euros via internet pour payer son avocat. Source : Chinaworker.info

Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…

« Ce n'était pas mon intention de constituer une équipe chinoise », selon Jack Yang, PDG d’une startup basée aux Etats-Unis. « Toutes mes affaires sont aux États-Unis, mais je n'ai pas trouvé de talent avec des compétences comparables ici ». D’après le journal Protocol, la grande majorité des startup américaines fondées par des sino-américains emploie une partie de leurs équipes en Chine. Les données du gouvernement chinois montrent que la Big Tech chinoise emploie plus de 7 millions de programmeurs, de développeurs de logiciels, de scientifiques des données et de formateurs en IA. La population de développeurs de logiciels devrait augmenter de 6% à 8% d'ici 2023 ; un diplômé chinois sur 10 se spécialise en informatique. En revanche, il manquait 1,5 millions développeurs de logiciels aux Etats-Unis en 2019. Leur salaire annuel médian était de 107 510 $, soit plus du double de ce que la majorité de leurs pairs en Chine gagnaient en 2020 (moins de 40 000 $). Mis à part les coûts, les ingénieurs en Chine sont généralement habitués à un horaire de travail exténuant, qui reste la norme malgré un mécontentement croissant. Alors que le paysage technologique est devenu plus compétitif dans les grandes villes chinoises, augmentant les salaires des travailleurs de la tech, les petites startups américaines construisent généralement des centres de R&D dans les villes chinoises en dehors des grandes villes de Beijing, Shanghai, Shenzhen et Guangzhou. Les centres de R&D en Chine ne sont pas nouveaux ; des multinationales comme Microsoft et Google ont commencé à les mettre en place au début des années 2000. Mais l'écosystème des talents Chine-Silicon Valley a commencé à changer au milieu des années 2010 lorsque les technologies inventées en Chine ont commencé à aller à l'étranger, alimentées à la fois par les politiques de Pékin en faveur de l'innovation et par un boom chinois du capital-risque.

À peu près à la même époque, une vague de jeunes immigrants chinois a commencé à rejoindre la main-d'œuvre technologique américaine, à la suite d'une augmentation massive du nombre d'étudiants chinois fréquentant les universités américaines. Certains d'entre eux sont finalement devenus des fondateurs d’entreprises, basés aux États-Unis, à l'aise pour opérer —et embaucher— dans les deux pays. Source : https://www.protocol.com/china/many-startups-chinese-engineers

La nécessaire requalification de la main d’œuvre

Trois décennies de réforme de l'éducation chinoise ont créé une main-d'œuvre orientée vers l’économie industrielle. Désormais, le défi consiste à transformer le modèle de développement des talents de la Chine pour développer les compétences nécessaires pour une économie post-industrielle, innovante et numérisée. Un rapport de McKinsey considère qu’une révolution des talents en Chine peut permettre une amélioration continue du niveau de vie pour tous. Au cours des trois dernières décennies, la Chine a réalisé des progrès significatifs en matière de revenus, de productivité du travail et de croissance du PIB. Pour continuer à améliorer le niveau de vie, il sera essentiel de maintenir la croissance des salaires et les gains de productivité. Pour que la Chine atteigne 70% du PIB moyen par habitant des économies à revenu élevé d'ici 2050, un des objectifs à long terme de la Chine, il faut maintenir une croissance du PIB par habitant de 4,7% et une croissance des salaires de 4,9%. Cela nécessite une révolution des compétences de la main-d’œuvre chinoise. Jusqu'à un tiers des transitions professionnelles et de compétences dans le monde auront lieu en Chine. D'ici 2030, 220 millions de travailleurs chinois, ou 30 % de la main-d'œuvre, pourrait avoir besoin de faire une transition en raison de l'automatisation. Cela représente environ 36% de toutes les transitions mondiales. La Chine doit soutenir l'adaptation des travailleurs migrants, qui ont pour l’instant des ressources et un accès limités à la formation et, souvent, de faibles compétences. 22 à 40% de leur travail est susceptible d'être automatisé. Ces transitions nécessiteront de transformer le système d’éducation et de développement des compétences en Chine. Ceci implique notamment que l'apprentissage soit étendu au-delà des écoles pour couvrir toute la population et que la portée de la formation professionnelle soit triplée. Il faut aussi que le contenu de la formation évolue vers un plus large éventail de compétences. Les compétences cognitives, sociales, émotionnelles et techniques élevées qui seront demandées pourraient représenter 236 milliards d'heures supplémentaires d'ici 2030, soit une moyenne d'environ 40 jours par travailleur. Enfin, il est nécessaire que l'éducation et le développement des compétences soient accessibles à tous, tout au long de la vie. Sur la base d'une vaste enquête sur les meilleures pratiques en Chine et dans le monde, des projets pilotes pourraient démarrer cette vaste transformation. L’économie chinoise est déjà considérablement numérisée, avec des investissements croissants dans les technologies éducatives. Plus de deux millions de personnes pourraient offrir des micro-cursus via des plateformes numériques, tandis que divers outils tels que l'intelligence artificielle et la réalité virtuelle peuvent en améliorer l'efficacité. Plus de 900 millions d'internautes peuvent ainsi bénéficier d’une qualité de la formation améliorée grâce à un apprentissage hybride en ligne-hors ligne. Un recours accru aux partenariats public-privé peut aider à combler le fossé entre les compétences actuelles et ce dont le marché a besoin. Les éducateurs et les employeurs peuvent s'associer pour concevoir des programmes conjoints. Une coalition de partenariats école-industrie, avec potentiellement l'engagement de 300 000 entreprises, pourrait être développée. Des partenariats spécifiques avec l'industrie seraient susceptibles de combler les pénuries de talents de 30 millions de personnes dans dix secteurs manufacturiers clés identifiés par le gouvernement. La Chine peut rendre la filière professionnelle attrayante pour les étudiants en développant des parcours flexibles tels qu'un modèle de premier cycle secondaire « 3 + 4 » qui leur permettrait d'accéder directement aux universités axées sur des applications professionnelles. Les parcours professionnels doivent également être flexibles pour soutenir les transitions en milieu de carrière. La Chine peut former des formateurs professionnels ayant une expérience dans l'industrie pour améliorer la qualité du personnel enseignant. Les individus peuvent façonner leur parcours d'apprentissage en permanence en utilisant des plateformes d'information et en acquérant les compétences requises grâce à des programmes de microcrédit. Les employeurs peuvent améliorer la compétitivité en renforçant leur offre de formation. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La pandémie est encore loin d’être terminée. On observe une nouvelle vague avec des cas de contamination et un coup de frein dans le monde du travail et de l'entreprise. Nombreux sont les secteurs - comme celui des grands centres commerciaux, des loisirs, de l'hôtellerie ou encore des compagnies aériennes - qui commençaient à espérer une reprise et craignent qu'elle ne soit de nouveau remise à plus tard. Une étude est également sortie chez McKinsey pour relativiser - après la vague d'euphorie sur cette révolution - le nombre d'emplois qui pourraient faire l'objet de télétravail sur le long terme. Dans l'éducation, des initiatives sont menées pour perfectionner l'enseignement à distance mais cela exacerbe aussi la « fracture numérique » avec de nombreux établissements qui n'ont même pas les services sanitaires essentiels. Environ 20% de la population active indienne seulement pourrait réellement être en mesure de prolonger le télétravail

Des firmes de service informatique comme TCS et Infosys ont annoncé leur intention de vouloir continuer le télétravail après la pandémie. Mais, selon un dernier rapport du cabinet McKinsey sur l'Inde, la grande majorité des 464 millions de la population active est employée dans des jobs qui ne peuvent se faire en distanciel. Par exemple, dans l'agriculture ou le petit commerce de rue. Selon le cabinet de consulting, environ 5% de la population active pourrait télétravailler 3 à 5 jours par semaine sans perte de productivité. Un pourcentage auquel pourraient éventuellement s'ajouter 15% de cette population mais une à deux fois par semaine.

Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections

Les métropoles de Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai et Chennai ont ensemble supprimé au cours des 12 derniers mois 1 million de postes de col blancs, soit près de 40% du total des suppressions dans le pays.

Et alors qu'on constatait un début de reprise en février (+11%), celle-ci semble caler à nouveau (+1%) en mars. Les 5 métropoles ont enregistré le mois dernier une stagnation dans la croissance de ces emplois de bureaux et de cadres en raison de la nouvelle hausse des contaminations, selon le spécialiste Xpheno. Le télétravail est de nouveau encouragé dans les états où la recrudescence est forte. Dans le Maharashtra (Bombay), les bureaux des services publics fonctionnent avec moitié moins de personnel sur place.

La traque aux faux CV

Le problème des faux diplômes ou des mensonges lors des candidatures est assez important en Inde. En 2020, dans le secteur des IT, 8 candidats sur 100 auraient donné des informations en décalage avec leur vrai profil selon l'entreprise AuthBridge, spécialisée dans le management et le business intelligence.

Le secteur de la santé arrive en deuxième position (il y a d'ailleurs souvent des scandales sur des médecins qui ne disposent pas de diplômes) en matière de fausses déclarations suivi du commerce et du secteur bancaire, financier et assurance. Les entreprises ont de plus en plus recours à des groupes spécialisés qui vérifient le nom, l'adresse, les diplômes mais aussi le passé judiciaire des candidats. L'Inde du Nord et de l'Est est particulièrement concernée.

Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation

La fracture technologique que l'on évoque en Occident prend en Inde des proportions à l'échelle du pays. C'est-à-dire d'une profondeur abyssale à l'instar des niveaux d'éducation. Alors que, dans les écoles ou universités les plus riches, se développent des programmes technologiques innovants, dans un grand nombre d'établissements publics on manque encore de tout. Ainsi, l'Etat de l'Haryana près de Delhi déploie un système d'éducation ambitieux pour former ses professeurs aux technologies et aux outils de l'enseignement en ligne (Third Phase of Online Training Sessions for Teachers to Begin | Hindustan Times). A Pondichéry (Sud), les collèges ont opté pour des cours en ligne tous les jours de la semaine en raison d'une recrudescence de cas de Covid-19. Mais, en parallèle, ce mois-ci, le ministre de l'Education a dévoilé que plus de 42.000 écoles publiques indiennes n'avaient même pas de point d'eau et 15.000 au moins n'avaient toujours pas de toilettes. Peu de progrès ont été faits dans ce domaine.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?

Le nouveau chef du gouvernement italien Mario Draghi a mis les jeunes générations au centre de son action, et dès son discours de programme du 17 février, il a souligné la nécessité de donner des perspectives aux jeunes Italiens, souvent contraints « à émigrer d’un pays qui trop souvent ne sait pas évaluer le mérite et n’a pas encore réalisé une parité de genre ». Il y a en effet fort à faire, comme le montre une analyse du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a passé au crible 18 indicateurs liés à la famille, à l’éducation et au travail. Les NEET ont représenté l’an dernier 23,4% des jeunes Italiens (la pire performance en Europe), avec une énorme distance entre le nord du pays (16,8%, non loin de la moyenne UE) et le Sud (où les NEET atteignent 32,8%). La même fracture géographique se retrouve dans le chômage des 15-29 ans, qui a atteint 21,7% en moyenne nationale en 2020, mais se situe à environ 14% au nord contre plus de 35% au sud. Rien d’étonnant donc à ce que les jeunes Italiens peinent à conquérir leur indépendance : plus de 64% des 18-34 ans vivent avec au moins l’un de leurs parents, contre une moyenne UE de 48,2%, et l’âge des femmes à la naissance du 1er enfant est de 32 ans. A ce tableau déprimant s’ajoute un ascenseur social bloqué depuis des décennies. Selon une étude de l’institut des Politiques publiques INAPP, publiée début mars, les jeunes dont les parents ont fait des études universitaires ont 85% de probabilité de décrocher un diplôme du supérieur. Ce pourcentage tombe à 48% quand les parents ont le niveau bac, à 12% quand les parents ont le niveau brevet et à 6% quand les parents n’ont aucune qualification. Et comme la population adulte de l’Italie a un niveau de qualification beaucoup plus faible que le reste de l’Europe, c’est tout le pays qui est bloqué.

Mario Draghi se retrouve donc face à un défi d’importance : reformuler le Recovery Plan ébauché par son prédécesseur pour doter les jeunes Italiens d’opportunités comparables au reste du continent. L’éducation constitue un élément-clé de son programme, avec en particulier un coup d’accélérateur aux instituts technologiques supérieurs, dont l’impact est risible en Italie alors « qu’en France et en Allemagne ils représentent un pilier important du système éducatif », a expliqué le chef du gouvernement. Sources : discours de programme de Mario Draghi, 17/02 ; Il Sole 24 Ore, 22/02 ; Revue Sinappsi, 04/03

Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes

Au terme de deux ans d’enquête - dont l’interrogatoire en une seule journée de 1.000 livreurs à vélo – le parquet de Milan a abouti le 24 février à une conclusion choc : les plateformes de livraison de repas Glovo-Foodinho, Uber Eats Italy, Just Eat Italy et Deliveroo Italie ont violé les normes sur la santé et sécurité au travail et devront donc, d’une part, s’acquitter d’amendes pour un montant global d’environ 733 millions d’euros, d’autre part régulariser 60.000 riders dans toute l’Italie. Il ne s’agira pas d’embaucher les livreurs comme salariés, mais de les faire passer d’un statut autonome à un contrat dit « parasubordonné » (« collaboration coordonnée et continue », ou Co.Co.Co, un statut spécifique italien), qui fournit aux livreurs protection sociale, couverture contre les accidents du travail et équipements adéquats. Les riders ne sont pas des esclaves, mais des citoyens, a synthétisé Francesco Greco, le charismatique procureur de Milan.

Les sociétés concernées ont 3 mois pour se mettre en règle, mais la situation est déjà en cours d’évolution. Depuis novembre, Deliveroo encadre ses riders au moyen de contrats individuels qui font référence à la convention collective du secteur (qui a toutefois été signée par un syndicat autonome et est contestée par les grandes centrales syndicales). Et JustEat commence en mars à embaucher ses livreurs selon la modalité « Scoober », déjà mise en place dans d’autres pays européens.

Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens

La recherche Route to the top  de Heidrick & Struggles montre un important renouvellement générationnel parmi les top managers italiens. « Nous sommes surpris par le nombre de managers qui réussissent à devenir CEO avant 45 ans. (Ce nombre) dépasse les attentes en atteignant 25%, trois points de pourcentage au-dessus de la moyenne internationale », explique Niccolò Calabresi, managing directeur du cabinet de recrutement en Italie, dans un entretien au quotidien italien Il Sole 24 Ore. M. Calabresi note que plus de 50 top managers des sociétés incluses dans l’indice FTSE MIB ont moins de 45 ans, dont le CEO d’Exor (coffre-fort de la famille Agnelli) John Elkann, le CFO de la grande banque UniCredit Stefano Porro, jusqu’à la plus jeune top manager de l’indice, la Chief Risk Officer de la société Atlantia (groupe contrôlé par la famille Benetton), âgée de 34 ans. La moyenne d’âge des CEO italiens est d’environ 58 ans, non loin de la moyenne mondiale de l’étude (56 ans), et 43% des nouveaux CEO ont eu une expérience à l’étranger.

Beaucoup de grandes entreprises italiennes et de sociétés à participation publique connaitront ce printemps un renouvellement de leur conseil d’administration et de leurs dirigeants, de TIM (ex Telecom Italia) à la Caisse des Dépots (CDP). « Nous nous attendons à des changements importants dans les nominations », explique M. Calabresi, alors que les nouveaux managers « devront gérer des investissements et des transformations sans précédent » liés aux programmes post-pandémie et au Recovery Fund. Source : Il Sole 24 Ore, 03/03

Regard sur les métiers du futur en Lombardie

Quel sera l’impact du changement technologique et de la pandémie sur le marché du travail en Lombardie, la région moteur économique de l’Italie ? La recherche réalisée par la puissante Assolombarda, branche milanaise de l’organisation patronale Confindustria, en collaboration avec l’université catholique de Milan, montre que les transformations technologiques et digitales constituent un risque pour toutes les professions, même les plus qualifiées. L’étude, qui analyse de façon détaillée l’impact des mutations sur les compétences des dirigeants, des professions intellectuelles et scientifiques, des professions techniques et des fonctions administratives, indique trois caractéristiques du marché du travail lombard :
  • La créativité et le Problem Solving sont les compétences cognitives les plus demandées, et ce à tous les niveaux.
  • Les compétences relationnelles et de communication (relation client, Team Building et communication au sens strict) sont toujours plus décisives pour les professions techniques.
  • Les compétences digitales sont de plus au plus importantes pour tous les profils, et non seulement pour les métiers techniques. Les professions administratives, par exemple, sont parmi les plus menacées par le risque de substitution : « les profils administratifs qui réussiront à survivre à l’impact technologique devront utiliser des logiciels de gestion et d’administration complexes et devront donc posséder un degré élevé de compétences digitales », peut-on lire dans la recherche.
Source : rapport 01/2021,  Le professioni del futuro, Assolombarda/Università Cattolica

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?

Diamond s’intéresse au personnel navigant commercial (PNC) et aux pilotes, considérés au Japon comme « métiers de rêve », qui ont perdu de leur éclat avec l’épidémie de la Covid-19. Parmi les principaux emplois des grandes compagnies aériennes japonaises All Nippon Airways (ANA) et Japan Airlines (JAL), celui dont le revenu a diminué le plus avec la propagation de la Covid-19 est le PNC. Avant l’épidémie, celui-ci comptabilisait pour les mois occupés entre 80 et 90 heures à bord. Toutefois, les PNC d’ANA et de JAL ont révélé que depuis mai dernier, il arrive parfois que leur total avoisine seulement une dizaine d’heures par mois. Concernant les pilotes dont le revenu est le plus élevé parmi les professions de l’industrie aérienne, certains ont également subi l’impact de l’épidémie. L’un d’entre eux, d’une quarantaine d’années, salarié d’ANA a affirmé que « le revenu annuel de 2020 baissera d’environ 30% par rapport à l’année précédente ». D’autre part, un homologue de chez JAL, d’une cinquantaine d’années, a déclaré que son revenu mensuel n’avait pas beaucoup changé. L’écart diffère donc selon le pilote. La restructuration s’observe chez de nombreuses compagnies aériennes étrangères installées au Japon. Par exemple, au siège japonais de Korean Air, la plus grande compagnie aérienne coréenne, on compte environ 25 PNC (sous contrat de deux ans depuis 2018) dont le contrat de travail n’a pas été renouvelé, entre septembre et octobre derniers, en raison de la réduction du nombre de vols entraînée par l’épidémie de la Covid-19. Selon le syndicat Japan Cabin Crew Union auquel les PNC des compagnies aériennes étrangères sont adhérents, il était usuel que les PNC japonais du siège japonais de Korean Air soient d’abord embauchés pour deux ans, puis renouvelés pour trois ans au maximum.

Quant à la renommée United Airlines, elle a fermé son siège nippon à l’aéroport international de Narita le 1er octobre dernier, avec approximativement 150 PNC licenciés. La compagnie aérienne nationale hollandaise KLM a annoncé qu’elle ne renouvellerait pas le contrat d’une soixantaine de PNC japonais, expirant entre 2021 et 2022. Pensant qu’« il n’y aura probablement pas de nouveaux formés sur ces postes pendant quelques années », certains anciens PNC travaillant actuellement dans un secteur différent souhaiteraient revenir sur les lignes prochainement. Source : Diamond (23/02)

Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises

Tokyo Shoko Research, grande agence de notation de crédit, a annoncé que le nombre d’entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités dans tout le Japon en 2020, est de 49.698, soit 14% de plus qu’en 2019. 2020 a été l’année la plus noire enregistrée (depuis 2000). Parmi les entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités, 41% sont gérées par un PDG de plus de 70 ans et 84% par un PDG âgé de plus de 60 ans. La crise de la Covid-19 s’étant ajoutée au vieillissement des PDG et au manque de successeurs, beaucoup d’entreprises ont été contraintes de mettre la clé sous la porte. Source : Nikkei (06/02)

Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical

Toyo Keizai consacre un article au plan social de grande ampleur chez le géant pharmaceutique japonais Takeda Pharmaceutical (Takeda). Depuis ces deux ou trois dernières années, dans l’industrie pharmaceutique, on observe un pic de départs anticipés chez les visiteurs médicaux (VM) qui présentent aux médecins les spécificités des produits de leur entreprise. Avec le développement de la numérisation, les médecins ont facilement accès aux informations, par conséquent, les VM sont passés au second plan. En août dernier, le leader pharmaceutique japonais Takeda a proposé un plan de départ volontaire aux commerciaux âgés de plus de 30 ans avec plus de 3 ans d’ancienneté. Tandis que Takeda comptait jusqu’alors environ 2000 VM, entre 500 et 600 personnes, soit près d’un quart ou d’un tiers des VM ont quitté l’entreprise. Takeda a soldé l’acquisition de sa rivale irlandaise Shire pour 6200 milliards de yens (environ 50 milliards d’euros), en janvier 2019. Depuis, l’entreprise continue à vendre ses biens afin de réduire les importantes dettes induites par cette transaction. « La restructuration d’août dernier semble avoir pour but la réduction des dépenses », analyse un ancien responsable financier du secteur pharmaceutique japonais. Le travail du VM est commercial, mais le prix des médicaments est officiellement fixé par l’Etat. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de négocier le prix des médicaments. Il est non seulement difficile de retrouver un poste de VM dans une autre entreprise pharmaceutique, mais plus une carrière est longue, plus il devient difficile de changer de secteur commercial.

Par ailleurs, les employés qui sont restés chez Takeda travaillent dans des conditions difficiles. En effet, les ressources auparavant importantes du secteur commercial des maladies liées au mode de vie se sont amenuisées. « Selon le bureau, par manque d’effectif, on ne peut pas mener les activités commerciales comme souhaité », a révélé un VM du secteur. Source : Toyo Keizai (06/02)

Derniers recours avant l’aide sociale

Toyo Keizai s’intéresse aux avantages du soutien financier avant l’étape d’accord de l’aide sociale, exposés par Katsuhiko Fujimori, professeur de la gestion du bien-être à l’université Nihon Fukushi. En raison de l’épidémie de la Covid-19, le nombre de personnes pauvres a augmenté. Toutefois, Fujimori constate, contre toute attente, que celui des bénéficiaires de l’aide sociale a baissé. D’environ 2,07 millions avant la déclaration de l’état d’urgence, en mars dernier, il a légèrement baissé en octobre à 2,05 millions. Il faut préciser qu’un an après la faillite de Lehman Brothers, le nombre de bénéficiaires avait augmenté de 11% par rapport au mois de la faillite. Fujimori estime cette baisse liée à l’usage d’autres aides comme la subvention d’ajustement de l’emploi, le prêt temporaire du fond d’urgence (Temporary Loan Emergency Funds) ou l’allocation logement (Housing Security Benefit). Entre avril et octobre derniers, l’allocation logement a été accordée à 110 000 foyers, soit environ 28 fois plus que pour la période d’avril 2019 - mars 2020 (4 000 foyers). Ce chiffre prouve que la crise de la Covid-19 a mis de nombreuses personnes en difficulté pour payer leur loyer. L’accord préalable des aides financières avant celui de l’aide sociale a deux avantages. Le premier consiste à la réactivité pour sortir des difficultés. Le montant de l’allocation logement est inférieur à celui de l’aide sociale, mais les critères d’accord de la première sont moins stricts. Il est donc plus facile de rebondir en recevant du soutien lorsque l’on a encore quelques ressources qu’après s’être retrouvé sans rien. Le deuxième avantage consiste à minimiser le sentiment d’humiliation. En effet, les éligibles à l’aide sociale sont ceux qui n’arrivent pas maintenir un niveau de vie décent. C’est pourquoi, des enquêtes administratives sont menées dès l’enregistrement de la demande pour cette aide. Néanmoins, l’allocation logement n’exigeant pas les mêmes conditions, le sentiment d’humiliation est moins marqué.

D’autre part, l’allocation logement est temporaire. Si l’épidémie se prolonge, le nombre de bénéficiaires à l’aide sociale augmentera probablement. Fujimori souligne que dans ce cas, l’aide sociale devrait être accordée suivant des conditions plus souples. « L’avenir est imprévisible et le risque de tomber dans la précarité concerne tout le monde. On devrait discuter du système de soutien financier pour les personnes dans le besoin ». Source : Toyo Keizai (06/01)

« Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés

Diamond consacre un article à la stratégie de management de Workman, entreprise vendant des vêtements de travail et autres articles liés au monde professionnel, exposée par le directeur général (DG) Tetsuo Tsuchiya. La société a renouvelé son record de bénéfices, 10 ans de suite. Tsuchiya travaillait auparavant dans la section de planification d’entreprises d’une maison de commerce liée aux grands groupes industriels et financiers japonais. Il révèle que l’entreprise fixait un trop grand nombre d’objectifs. Par exemple, si elle fixe 5 objectifs à atteindre en 3 ans, elle le fait individuellement pour chaque service (5 pour le service du personnel et 5 pour le service de gestion). Par conséquent, l’entreprise aura au total entre 20 et 30 objectifs à atteindre tous services confondus, ce qui est difficile à réaliser en 3 ans. « Les patrons veulent entreprendre beaucoup et immédiatement. C’est challengeant pour eux, mais cela peut aussi stresser leurs employés. Par exemple, si le but fixé est peu réaliste comme ’’augmenter le chiffre d’affaires de 1,5 fois en 3 ans’’, la plupart des collaborateurs ne s’y attèleront pas, et patienteront jusqu’à ce qu’un autre but soit fixé ou quitteront l’entreprise. Les employés finissent par se démotiver, par conséquent, l’objectif ne pourra pas être accompli », remarque le DG de Workman. Tsuchiya observe qu’un objectif suffit et qu’il est préférable de ne pas fixer de délai. Même si cela prend des années, les employés travailleront dans le but d’accomplir cet objectif. « L’idéal est que l’entreprise ne force pas, mais encourage et accompagne ses employés pour atteindre un but », explique le DG de Workman. Chez l’ancien employeur de Tsuchiya, on élaborait un plan d’action triennal, puis on suivait son avancement. Toutefois, cela s’avère inutile puisque l’époque évolue. Par exemple, bien que l’on ait établi un projet d’expansion à l’international à N-1 (un an en avance), l’épidémie de la Covid-19 a rendu impossible ce projet, mais aussi les voyages d’affaires. En outre, personne ne peut anticiper la société d’après l’épidémie. Il est inutile actuellement d’élaborer un plan minutieux.

D’autre part, le DG de Workman ajoute : « Bien sûr, il semble primordial de donner certaines indications et de fixer des règles absolues. Mais même si l’on crée un plan d’action à moyen-terme, on suit son avancement tous les 3 mois, si l’objectif lui-même est inexact ou si l’époque change, les efforts finiront par être vains ». Source : Diamond (13/03)

Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga » (Koga Shigeaki seisaku rabo), concernant les heures supplémentaires des bureaucrates dont la plupart sont inutiles, voire néfastes selon le cas. La majorité des heures supplémentaires des bureaucrates s’explique par le fait que l’on oblige à mettre en vigueur des stratégies étranges auxquelles les fonctionnaires ne peuvent pas s’opposer. Or tenter de justifier des stratégies dites absurdes relève d’une mission impossible. Le bureaucrate soumet à son supérieur les documents qu’il a établis, mais comme il est contraint de les refaire à plusieurs reprises, il enchaîne des nuits blanches, ce qui le mène au surmenage. Koga ajoute que les heures supplémentaires des hauts fonctionnaires sont également liées aux scandales des hommes politiques et des cadres de l’administration, qui ont mobilisé toute leur énergie pour qu’ils soient dissimulés, minimisés ou donnés à voir sous un autre angle. Si les scandales étaient assumés, les partis d’opposition n’assailliraient pas de questions, la préparation à leurs assauts serait moindre et les échanges seraient rapidement clos. Une fois que les bureaucrates ont commencé ces tâches (liées aux stratégies absurdes et aux scandales), ils ne peuvent plus revenir en arrière. En effet, ni l’administration, ni les hommes politiques ne peuvent avouer leurs fautes et cela emprisonne les fonctionnaires dans ces situations délicates.

« Bien qu’ils soient contraints de faire tant de corvées, les bureaucrates ne démissionnent pas, songeant à la retraite. En effet, ils pourront mener une vie paisible grâce à l’Amakudari (système qui fait qu’un retraité de la fonction publique continue sa carrière dans le privé). Pour diminuer le nombre d’heures supplémentaires des bureaucrates, il faudrait réformer la politique, ne plus dissimuler les scandales et abolir l’Amakudari », estime Koga. Source : Shukan Asahi (19/03)

Subvention d’ajustement de l’emploi

Le gouvernement japonais envisage d’appliquer les mesures exceptionnelles de subvention d’ajustement de l’emploi, jusqu’à la fin du mois d’avril, pour les TPE et les PME dont l'activité est suspendue à cause de la crise sanitaire et lorsque leurs employés sont au chômage partiel. Actuellement, le montant quotidien maximal de la subvention est de 15.000 yens (117 euros) par employé, mais il est prévu de le réduire progressivement entre mai et juin prochains. « À partir de juillet prochain, à moins que la situation de l’emploi ne s’aggrave considérablement, nous comptons revenir au montant ordinaire. En revanche, si la situation financière devient difficile, nous devons agir avec flexibilité », a expliqué Norihisa Tamura, ministre du Ttravail et des Affaires sociales. Source : Asahi (03/03)

Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal

Tomoko Namba, fondatrice de DeNA, société de portail mobile, de commerce électronique et de jeux sociaux est la première femme nommée vice-présidente du Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises). Elle entrera en fonction en juin prochain. Le président et les 18 vices présidents actuels du Keidanren sont tous des hommes. Ayant annoncé en automne dernier l’objectif d’augmenter la part des femmes au conseil d’administration jusqu’à plus de 30% d’ici 2030 chez ses entreprises membres, le syndicat lui-même a décidé d’initier ce changement. Toutefois, par rapport aux États-Unis, le retard est évident. Outre la parité femmes/hommes, une nomination partiale en faveur des membres des grands fabricants aux postes de président et de vice-présidents du Keidanren est à réviser. Source : Nikkei (08/03)

De notre correspondant au Maroc

Participation faible au marché du travail

Selon le Haut-Commissariat marocain au Plan (HCP), la participation des femmes au marché du travail au Maroc demeure faible, avec un taux d’activité de 19,9% en 2020 contre 70,4% pour les hommes. Ainsi, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, relève le HCP qui vient de publier une note d’information à l’occasion de la journée internationale des Droits des Femmes. Quant au taux d’emploi des femmes, il est presque le quart de celui des hommes (16,7% contre 62,9%). Le secteur de l’agriculture, forêt et pêche reste le premier employeur des femmes (44,8%), suivi des services (40,4%) et de l’industrie y compris l’artisanat (14,2%).

Le HCP fait également savoir que près de la moitié (47,3%) des femmes occupées travaillent en tant que salariées (51,7% pour les hommes), 17,7% des auto-employées (contre 39,8% pour les hommes) et 35% occupent des emplois non rémunérés (contre 8,6% pour les hommes).

Un potentiel humain en sommeil

Selon le HCP, la proportion des femmes actives dans le secteur informel (notamment dans le commerce de détail, coiffure, couture) ou dans les services (hôtellerie, restauration et tourisme) est plus forte que celle des hommes. Des secteurs qui sont malheureusement parmi les plus touchés suites aux restrictions sanitaires. Au total, elles sont victimes de la volatilité de leurs conditions de travail, avec un réseau professionnel moins efficient que les hommes et donc elles ont moins de chances de retrouver un poste en cas de perte d'emplois.

Mais lorsque la femme détient un « capital formation », c’est-à-dire un diplôme ou une capacité de se former, la tendance s'inverse dans le contexte actuel, d’après les études. Preuve en est que 71% des femmes ayant un niveau scolaire du secondaire ont pu reprendre leurs activités contre 67,5% pour les hommes. Une proportion qui passe à 79% et 77% pour respectivement les femmes et les hommes ayant une éducation universitaire. Les femmes constituent donc un potentiel humain, que formation et structuration de l’espace professionnel peuvent réellement valoriser.

Une histoire marocaine

L'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise du COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. La fédération marocaine d'Externalisation des Services (FMES) a organisé dernièrement une visioconférence de presse au cours de laquelle ont été présentés le bilan et les perspectives de ladite institution. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion et considéré aujourd'hui, en cette période de Covid-19, comme fiable et pourvoyeur d'emplois. Force est de constater, comme le souligne la FMES, que l'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise de la COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. Les chiffres affichés par le secteur confirment cette dynamique.

En effet, avec un total de 120 000 emplois au Maroc en 2019, l'Outsourcing est le secteur le plus générateur d'emplois sur 2020 avec plus de 10 000 postes créés malgré la crise sans compter que le secteur s'est classé troisième en termes de chiffre d’affaire à l'export. Mieux, l'Outsourcing a connu près de 1,3 milliard de dirhams d'investissement sur les 4 dernières années. Un dynamisme qui fait que malgré les « offres agressives » de la concurrence en termes de prix, le Maroc maintient son leadership en tant que première destination de l'Outsourcing francophone avec 50% des parts de marché, comme le précise M. Youssef Chraïbi, Président de la FMES et du Groupe Outsourcia.

Externalisation de métiers

La FMES déploie un plan d'action stratégique pour accélérer le développement du secteur de l'externalisation des services et renforcer le positionnement du Maroc en tant que hub de l'externalisation de métiers à haute valeur ajoutée. L'Outsourcing ne peut plus aujourd’hui être réduit à des services verticaux comme le Client Relation Manager (CRM), ce qui a été le cas au début, mais désigne désormais un secteur à part entière qui consiste dans l'externalisation de l'ensemble des métiers de services à haute valeur ajoutée.

Cette percée n'est pas le fruit du hasard, le secteur a démarré au Maroc il y a un peu plus de 20 ans, avec 2 principaux segments, à savoir : les centres d'appels et la sous-traitance informatique. A ce sujet, il est bon de faire remarquer que les centres d'appels ont évolué vers des centres de contact multicanal, avec une part de voix en baisse au profit des canaux digitaux.

Evolution du modèle

La politique volontariste de l’Etat pour développer le secteur, la présence de ressources humaines qualifiées et à bon marché et d’infrastructures de base adéquates ont séduit les donneurs d’ordre, notamment européens. En dépit de ces adaptations, l’activité est confrontée à différentes contraintes qui risquent de perturber son expansion. En effet, la crise sanitaire ayant engendré une crise économique a, pour sa part, généré de nouveaux défis à relever. Il faut dire que le secteur est de plus en plus confronté à la concurrence d’autres pays d’Europe de l’Est et d’Afrique. Ces régions assurent des offres également très compétitives tant au niveau technique que sur le plan des coûts. Parmi les contraintes que subissent les entreprises marocaines, figurent notamment des difficultés pour dénicher des ressources humaines qualifiées, surtout concernant certains profils spécifiques. Les rémunérations qui étaient considérées, il y a quelques années, comme un atout, perdent progressivement de leur attrait, incitant des employés à quitter le secteur pour s’orienter vers d’autres activités plus séduisantes. Outre la gestion des ressources humaines, le Maroc est contraint de suivre les tendances et les besoins du marché, pour se frotter à la compétition internationale. Les opérations d’externalisation requièrent aussi un niveau de sécurité important pour protéger les données personnelles ainsi que pour faire face aux cyberattaques. Le cadre législatif et réglementaire doit être au diapason de ce qui existe dans les pays développés. Il faut également des investissements en permanence au niveau des systèmes d’information et des équipements pour répondre à ces besoins. Le Maroc demeure leader de la région dans l’offshoring, surtout pour le nearshore, et plus particulièrement en langue française. La branche Client Relation Manager (CRM), qui s’active notamment dans le service après-vente, le télémarketing et les activités de télévente, a connu un succès notoire, mais elle risque d’être freinée par la percée de l’automatisation et les progrès de l’intelligence artificielle. Le Royaume peut se positionner sur les métiers à forte valeur ajoutée et sur lesquels il dispose déjà d’une certaine avancée, comme l’IT (Information Technology Outsourcing) et le BPO (Business Process Outsourcing). D’autres métiers nécessitent un effort en matière de développement et de soutien de la part de l’Etat, comme l’ESO (Engineering Service Outsourcing) ou l’externalisation des services d’ingénierie et de recherche et de développement et le KPO (Knowledge Processus Outsourcing), portant sur un contenu d’un niveau supérieur et exigeant une expertise.

Il faut noter que la pandémie du coronavirus a mis en évidence l’importance des secteurs des TIC et de l’offshoring pour relever les défis de la communication et de la digitalisation. En recevant dernièrement des représentants des deux secteurs, Saâd Eddine El Otmani, chef du gouvernement, a mis l’accent sur la nécessité de les développer davantage. Des opportunités sont apparues lors de la crise Covid19, desquelles il est possible de tirer profit en créant de l’emploi et des investissements.

Nouvelles incitations de l’Etat

Du fait que le Maroc est une plateforme connue à l’échelle mondiale, il est considéré comme prioritaire de faire évoluer le modèle et de suivre toute la législation internationale. Le gouvernement marocain a décidé récemment d’octroyer au secteur de l’offshoring un ensemble d’incitations pour l’aider à relever les différents défis liés à la crise sanitaire et économique. L’offre concerne notamment la formation, l’amélioration de la compétitivité et la mobilisation d’unités industrielles intégrées, tout en disposant de structures d’accueil et de télécommunications aux hauts standards. Selon une circulaire du chef du gouvernement, l’objectif est de réaliser et consolider l’attractivité de la destination Maroc pour les affaires et son positionnement dans les pays leaders dans le domaine. Malgré la concurrence accrue des pays africains, le Maroc consolide son leadership en termes d’externalisation des services. La croissance du secteur a permis une progression de 9 % du nombre d’emplois créés depuis 2015, pour s’établir à 120 000 emplois en 2019.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques

La publication fin mars d’un rapport sur les disparités ethniques et raciales au Royaume-Uni a fait couler beaucoup d’encre en raison de l’approche adoptée par ses rédacteurs. Ceux-ci mettent en évidence la progression des minorités ethniques dans le monde du travail, mais aussi les difficultés pour ceux-ci d’accéder à des positions à responsabilité, en particulier dans le secteur privé et dans le monde universitaire, encore très largement blanc. Les rapporteurs n’hésitent pas à critiquer l’action des entreprises : « Elles ont adopté divers index sur les diversités et l’inclusion, et mis en place des exercices pour la forme, comme des formations sur les préjugés inconscients ». Ils estiment qu’elles mettent ainsi plus l’accent sur le processus que sur le résultat, voire qu’elles ne se soucient guère du résultat tant qu’il est possible de montrer qu’un effort a en apparence été réalisé. Ils rappellent que « trouver un visage de minorité ethnique dans un conseil d’administration, par exemple, n’est pas un substitut à une stratégie d’équité appropriée. Il ne faut pas supposer que l’origine ethnique d’une personne changera la culture d’un conseil d’administration, ni que lorsque des personnes d’horizons différents se réunissent, elles seront plus créatives. » Les rapporteurs s’appuient sur des recherches démontrant le peu de résultats de ces formations sur les préjugés, qui pourraient même aboutir à l’effet inverse par rapport à celui recherché.

Les rapporteurs affirment que « la diversité et l’élimination des disparités nécessitent une refonte organisationnelle et une formation qui mènent à des environnements vraiment inclusifs ». S’ils estiment que « nous avons tous la responsabilité de réduire les préjugés », ils réclament « une certaine tolérance pour les faillibilités humaines ». Enfin, ils s’opposent à toute forme de discrimination, aussi « positive » soit-elle, comme les quotas. « Élargir le bassin des lieux où des ouvertures de postes sont annoncées ou des personnes recrutées pourrait attirer des candidats plus diversifiés dans tous les sens du terme, sans discrimination contre aucun groupe. »

Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible

44% des employés interrogés par le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), la principale association de professionnels du HR, n’ont pas travaillé depuis la maison pendant la pandémie. Et parmi ceux qui ont travaillé depuis chez eux, les témoignages affluent sur des responsables réclamant à leurs employés d’être en direct sur Zoom toute la journée afin de pouvoir les surveiller. Cette nouvelle méthode de travail n’a donc pas grand-chose à voir avec du travail flexible, où l’employé est libre de son emploi du temps durant la journée et responsabilisé. Sachant que les mentalités n’ont pas forcément évolué, qu’une promotion sera visiblement plus facilement accordée à un employé « en présentiel », il n’est pas évident que le travail à domicile devienne plus populaire à la suite de cette période de télétravail forcé.  A moins, bien évidemment, que les responsables et managers soient formés et s’aperçoivent de leurs préjugés inconscients en la matière.

Pourtant, la promotion du travail flexible peut permettre une diversification bienvenue des employés : le géant de l’assurance Zurich indique avoir vu le nombre de candidatures de femmes pour des postes expérimentés bondir de 20% après l’avoir mis en avant dans ses annonces. Enfin, selon l’analyse menée par un groupe de consulting, 3,6% des offres d’emplois du mois de février proposaient un emploi hors du bureau, contre 0,8% un an plus tôt et 1,8% en août 2020. L’idée fait donc son chemin.

Des livreurs Deliveroo en grève

Un tiers des 300 livreurs de Deliveroo UK dont les revenus ont été analysés sont payés moins que le salaire minimum (£8,72, soit 10,09 euros). L’un d’entre eux a même touché en moyenne £2 par heure sur une plage de 180 heures de travail. L’entreprise ne s’estime pas liée à la réglementation sur le salaire minimum puisqu’elle considère ses livreurs comme des indépendants. Elle n’est pourtant pas sereine : elle a mis de côté £112 millions pour faire face à des procès sur cette question, avant son entrée en bourse fin mars. Le prix de ses actions a été fixé à £3,90, soit le plus bas de la fourchette avancée par les analystes, et a perdu dans la journée 30% de sa valeur pour s’établir depuis aux alentours de £2,90.

Il n’est donc pas étonnant qu’après la publication de cette analyse et avec l’entrée en bourse du groupe, valorisé à plus de 8 milliards d’euros, quelque 400 travailleurs (sur environ 6000) se soient mis en grève. A la mi-mars, Deliveroo a fini par reconnaître que ses livreurs sont des employés et non des auto-entrepreneurs. Ceux-ci toucheront donc le salaire minimum, des droits aux congés payés, etc. Deliveroo exige cependant de ne comptabiliser les heures de travail que pendant les courses, et non à partir du moment où ses livreurs se connectent à l’application.

La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale

Le grand patron de la BBC, Timothy Davie, a dévoilé un programme de décentralisation, qualifié de « la plus grosse transformation de la production locale de la BBC en 40 ans ». Son objectif : « mieux refléter, représenter et servir toutes les parties du pays ». Une intention louable pour un groupe qui, comme tous les médias britanniques, n’a pas vu venir le vote en faveur du Brexit, la semi-défaite électorale de Theresa May en 2017, a du mal à suivre la paupérisation de la société britannique depuis la crise de 2008, etc. Concrètement, de nombreuses émissions et services seront en effet diffusés à partir de Cardiff, Glasgow, Leeds et Salford, dans la proche banlieue de Manchester, où 2300 emplois ont déjà été redéployés en 2011. Au total, 400 postes devraient être mutés et 150 autres disparaître. Pourtant, la grogne monte. « Ces mesures interviennent après l’annonce en juillet de la disparition de 450 postes de journalistes dans les bureaux régionaux de la BBC dans le cadre d’un plan de réduction des coûts de £25 millions (30 millions d’euros), » indique Paul Siegert, le représentant du syndicat national des Journalistes. « Cela signifie-t-il que les emplois à Southampton ou Norwich sont moins importants qu’à Cardiff ou Leeds ? » Pour une ancienne employée du groupe, « ce plan permettra surtout à la DRH de se débarrasser d’employés âgés, coûteux et considérés comme inamovibles, et de les remplacer par des jeunes moins chers, sans doute plus divers ethniquement et socialement. Et de faire plaisir politiquement au gouvernement ».  Le hasard faisant, les villes qui bénéficieront des nouveaux emplois se situent toutes dans « le mur rouge », ces anciennes zones industrielles historiquement aux mains du Parti travailliste que Boris Johnson a en partie réussi à faire voter conservateur en décembre 2019. Enfin, un dernier élément fait douter que la diversification du travail journalistique prime aux yeux de Timothy Davie sur cet objectif très politique : toutes les équipes de direction, en charge des choix éditoriaux, demeureront basées à Londres. Difficile dès lors d’imaginer une évolution du traitement journalistique de la BBC.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Les RH au chevet de la famille

Les priorités des services RH sont en train de changer. Au bout de plusieurs mois de pandémie, les professionnels montrent un intérêt croissant pour les soutiens à la famille et à la santé mentale. La plateforme Care.com, experte en gestion des aides à la famille a récemment demandé à 500 dirigeants et responsables des ressources humaines quels avantages ils veulent proposer à leurs employés dans les mois à venir. 82% des sondés expliquent qu’ils sont beaucoup plus conscients des difficultés rencontrées à la maison par les salariés. La moitié a constaté une baisse de productivité des parents avec de jeunes enfants et 64% ont vu un certain nombre d’employés quitter l’entreprise. D’où leur désir d’offrir plus de flexibilité au travail pour garder les bons éléments (66%) et l’introduction de nouvelles aides pour s’occuper des enfants (63%). La frontière entre bureau et maison étant beaucoup plus floue, les RH ont une vision élargie des employés, perçus comme des êtres humains ayant aussi des problèmes. Leur santé mentale est prise plus au sérieux. 61% des sondés disent avoir déjà des programmes en route, et 41% veulent enrichir leur offre. Cette nouvelle générosité en matière de garde d’enfants et de psys est compensée par la relégation d’autres services en queue de peloton. Les aides au transport, les repas au bureau, le remboursement des études…deviennent moins importants.

Une nouvelle priorité : le dépannage financier

La pandémie a mis à jour la précarité financière des employés. Même quand ils ont réussi à garder leur emploi, leur conjoint ou un proche l’ont pour leur part perdu. Un sondage réalisé par le groupe d’assurance Prudential montre à quel point les salariés sont sur la brèche : 55% ne se sentent pas stables financièrement, 46% disent en perdre le sommeil. Même avant l’épidémie, l’insécurité financière existait aux Etats-Unis. Une étude de la Federal Bank relevait ainsi qu’un quart des américains aurait besoin d’emprunter pour couvrir une dépense inattendue de 400$. COVID-19 n’a fait qu’accentuer le phénomène. D’où une demande accrue des employés pour de meilleurs plans de retraite et une solide assurance santé. On pense aussi aux fonds d’urgence. UPS, Mastercard et Etsy ont créé des fonds dans lesquels l’employé accumule du liquide. Et il peut récupérer cet argent en un ou 2 jours. On pouvait déjà récupérer de l’argent sur les comptes retraites, mais cela prend beaucoup plus de temps, d’où cette nouvelle formule d’urgence.

Le sondage de Prudential montre aussi que les jeunes milleniums ont peu épargné. En fait ils ont vidé leur compte épargne d’urgence, chez la Génération X seulement 27% des intéressés, et chez les baby-boomers, 16%. Les baby-boomers approchant la retraite sont plus prudents que leurs jeunes collègues.

La promotion des noirs à la traîne

Une récente étude du groupe Mc Kinsey montre à quel point la promotion des employés noirs est tiède, lorsqu’on les compare aux autres minorités et aux salariés blancs. Les analystes de Mc Kinsey ont regardé les statistiques de 4 millions de personnes toutes races confondues dans les grandes entreprises du privé. Leur première conclusion : les noirs se heurtent à 2 obstacles dès le départ. Le premier : ils se concentrent dans des industries où il y a beaucoup de petites mains sans perspective d’avancement : la santé, le commerce et la restauration. Le second : ils vivent dans des zones géographiques, souvent dans le Sud, et là encore les entreprises de ces Etats sudistes ne sont pas celles qui paient le mieux. Mc Kinsey a poursuivi son étude en réalisant un sondage plus poussé auprès de 25 000 personnes. Sur la ligne de départ, on trouve 14% d’employés noirs. Mais dès que l’on regarde parmi les rangs des managers, ils ne sont plus que 7% et au niveau supérieur de vice-président, senior vice-président 4 à 5%. Les sondés noirs expliquent qu’ils se sentent peu aidés, ils n’ont guère d’alliés ou de sponsors, désireux de soutenir leur promotion. Et près de 50% d’entre eux estiment que leur couleur rend leurs objectifs de carrière plus durs à atteindre.

Les dirigeants qui disent avoir été secoués par le mouvement Black Lives Matter devront se concentrer sur la promotion, la formation et le conseil des minorités, s’ils veulent renverser la tendance.

Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration

L’un des secteurs les plus touchés par la pandémie a été l’hôtellerie, restauration, tourisme. Aux Etats-Unis, 4 millions de personnes ont perdu leur emploi depuis février 2020, soit un quart de la force de travail. Et ils n’ont pas tous retrouvé facilement un emploi. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux de chômage dans ce secteur en début d’année était de 16%. Les professionnels de l’hôtellerie, restauration… essaient donc de se recycler en mettant en avant leur savoir-faire : répondre au client avec patience et sourire, gérer des situations de crise, résoudre des problèmes compliqués…Les hypermarchés Walmart qui embauchent en ce moment ont fait savoir aux organisations professionnelles de l’hôtellerie qu’ils étaient très intéressés. Les assureurs aussi. Farmers Insurance par exemple trouve que les anciens des hôtels - restaurants sont particulièrement efficaces pour gérer la relation client, ou occuper des postes de vendeurs.

Hilton a ouvert un site Hilton Workforce Resource Center pour aider ses employés à trouver une occupation dans d’autres secteurs. La plateforme met en contact ses ex-salariés avec les supermarchés Albertsons, Lidl, les drugstores CVS, Walgreens, Amazon…Parfois ces emplois sont temporaires, en attendant que les hôtels retrouvent des couleurs ; parfois il s’agit d’un changement de carrière à long terme.

Trop plein de Zoom

La nouvelle dirigeante de Citigroup a décidé d’éliminer les rencontres Zoom du vendredi entre employés de la banque. Certains clients continueront sans doute leurs discussions par écran interposé, mais il n’y aura plus de Zoom en série en fin de semaine. D’autres grands groupes suivront sans doute l’exemple de Citigroup, tant les employés rivés à leur petit écran s’épuisent. Le professeur Jeremy Bailenson de l’université Stanford a étudié de près ce nouveau phénomène lié à l’épidémie. Et il propose 4 pistes pour lutter contre le stress causé par l’excès de Zoom.

Premier constat : ces échanges d’œil à œil, visage élargi sur l’écran, ne sont pas naturels. C’est trop intense. D’où l’idée de réduire la taille de la fenêtre Zoom sur son écran. Autre constat : voir sa propre tête, tout le temps, comme si on était poursuivi par un miroir est aussi stressant. On peut donc décider de cacher son image. Troisième remarque du professeur : nous restons quasi immobiles devant l’ordinateur bien trop longtemps. On peut donc placer la caméra plus loin et profiter de cet espace pour nous dégourdir les jambes. On peut aussi, supprimer l’image et se déplacer dans la pièce. Enfin, dernière remarque du professeur : l’interprétation des signes non verbaux de l’autre est fatiguant. Là encore, on peut éteindre l’écran et se contenter d’écouter. Et tant qu’à faire, ne serait-il pas bon de placer de simples échanges téléphoniques entre deux réunions sur Zoom ?

Révolte à Wall Street

La révolte de 13 analystes de la banque Goldman Sachs racontant leurs conditions de travail « inhumaines » nous rappelle une fois de plus combien les promesses de richesse de Wall Street se paient cher. Ces jeunes embauchés ont lancé un mini sondage interne sur leur vie au quotidien. Résultat publié sur Twitter : ils sont au travail 98 heures par semaine, leurs nuits sont réduites à 5 heures de sommeil, les relations avec la famille et les amis en pâtissent et les trois quart d’entre eux disent avoir besoin d’un soutien psychologique pour gérer leur stress. La triste description de cette vie au travail des débutants de Wall Street rappelle la mort d’épuisement en 2013 d’un stagiaire de Bank of America à Londres. A l’époque, les grandes banques avaient promis de corriger le tir.

Et là encore, de nouvelles mesures émergent. David Solomon, le dirigeant de Goldman Sachs, a ainsi promis d’appliquer vraiment la règle du samedi libre, d’automatiser certaines tâches et de faire venir de nouvelles recrues dans les services les plus demandeurs. Le Crédit suisse a décidé d’augmenter les salaires des analystes, associés et vice-présidents et leur promet un bonus de 20 000$. La société de bourse Jefferies a proposé à ses analystes un cadeau : un équipement Peloton pour faire du sport à la maison ou des produits Apple. Cela suffit-il pour oublier les 100 heures de travail par semaine ?

La création d’emplois au menu du reshoring

La récente annonce de 20 milliards de $ de projets de fabrication de puces Intel sur le sol américain relance une vieille idée : celle du « reshoring », ou encore le retour au pays des usines qui étaient parties en masse vers l’Asie. Patrick Gelsinger, le nouveau dirigeant du groupe, a expliqué dans la presse américaine le besoin « de mieux équilibrer géographiquement les capacités de production », laissant entendre que d’autres projets de semi-conducteurs pourraient fleurir en Europe. Ce changement de stratégie laisse espérer des créations d’emplois dans les pays développés. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer la tendance en démontrant la trop forte dépendance de l’Amérique vis-à-vis de la Chine. Soudainement de vieux arguments resurgissent. Aux Etats-Unis, on protège plus facilement la propriété intellectuelle des produits, les délais de livraisons se réduisent et le coût du travail augmentant en Asie, le différentiel de salaires n’est plus aussi criant. Intel revient donc au pays.

Ses concurrents TSMC et Samsung eux aussi ont des projets sur le sol de l’oncle Sam. Et d’autres industries suivent le mouvement. L’entreprise vietnamienne Saitex International vient d’ouvrir une usine de production de Denim à Los Angeles. Intrepid Protect fabrique de même des masques à Los Angeles. Et les drones de la startup Skydio trouvent leur origine en Californie. Ces entreprises amènent avec elles des emplois mais pas en grande quantité. Car le mouvement de contre-balancier s’accompagne d’un fort investissement en automatisation, machine learning, intelligence artificielle…pour réduire le coût du travail.

L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

PWC, KPMG, Ernst & Young…les grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters essaient de personnaliser l’éducation de leurs recrues. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants répondent tout de suite aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University. Cet été, l’université va lancer un programme de comptabilité pour 40 étudiants qui plancheront sur de vrais projets de PWC, seront payés par le groupe et embauchés dès la fin de leurs études. De même, Ernst & Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management comprenant beaucoup plus de technologies et d’analyses de données. Ces cours s’adressent aux propres employés d’Ernst & Young, qui espère 100 diplômés cette année.  

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 03 mars

>  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche
  • Podcast et défis du travail en 2020
  • Formation en entreprise: les salariés aux manettes

>  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • La gestion d’équipes réinventée chez Haier
  • Le débat sur l’âge de la retraite continue
  • La population active en chute libre
  • Une solution envisagée : unifier le système des retraites

>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • Changement dans le recrutement local
  • IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation
  • L'Inde championne dans le blocage d'internet
  • Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire
  • Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises
  • Start-up et secteur des IT redynamisés
  • Cap Gemini, des solutions contre le turn over
  • Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent
  • Lourdes heures de travail

>  De notre correspondante en Italie, Hélène Martine

  • Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?
  • 4.Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir
  • Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

>  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Le nombre de suicides en hausse dans la précarité
  • Intérêt croissant pour le double emploi
  • Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?
  • Subvention de soutien aux PME

>  De notre correspondant au Maroc

  • Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT
  • L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité
  • Recrutements : L'industrie auto en pole position
  • Optimiser les compétences numériques

>  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

  • Un groupe bienveillant
  • 4,7 millions de salariés en congés forcés
  • Pas vacciné ? Pas d’embauche !
  • Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

>  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • Loin du bureau, les transgenres se libèrent
  • La diversité en marche
  • Les entreprises poussent à la vaccination
  • Les employées, victimes de la pandémie

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche

Le mécanicien Roberto Xavier de Souza, 47 ans, rejoint la longue liste des travailleurs du secteur privé licenciés pendant la crise. Avec l’arrêt de la production des usines Ford dans la grande banlieue de São Paulo, il a perdu son emploi. Sans perspective de reclassement dans le privé, il prévoit de fabriquer des meubles en fer forgé chez lui. ″Je suis très inquiet et je vais me débrouiller. Je ne vais même pas chercher de travail car à mon âge, malgré mon expérience, je ne trouverai pas″, explique Roberto, père de deux enfants et unique source de revenus du foyer. Il a déjà réduit toutes les dépenses possibles chez lui : internet en premier lieu, mais aussi la diversité des produits de base pour l’alimentation de sa famille. L’absence de quête d’un nouvel emploi s’est généralisée au Brésil, ôtant des chiffres du chômage ceux qui n’en cherchent pas. La progression du coronavirus au Brésil explique en partie l’impossibilité de la recherche d’emploi. L’équivalent de la population du Portugal a perdu son emploi entre septembre 2019 et septembre 2020 au Brésil à cause du coronavirus, soit 11,5 millions de travailleurs. C’est un record, sachant que plus de 70 millions de brésiliens travaillaient dans le privé en septembre 2019, incluant les CDD, les auto entrepreneurs et les activités informelles.

À l’inverse, le secteur public a réalisé des embauches, totalisant 145 000 contrats, d’après IDados. "La demande dans le secteur public n’a pas autant diminué que dans le privé", analyse Mariana Leite, chercheuse au sein d’IDados. La différence des carrières du public/privé indique que ces inégalités seront renforcées par la crise actuelle. Au-delà de la création de postes, au Brésil, les salaires du public peuvent être deux fois plus hauts que dans le privé : le salaire moyen est de 3951 réais (610 euros) pour les fonctionnaires en 2020 contre 2032 réais (315 euros) dans le privé soit 94% de plus.

Podcast et défis du travail en 2020

Le thème des Ressources humaines s’est très naturellement fait une place dans le riche paysage des podcasts au Brésil.

Né en janvier 2020, quelques semaines avant le début de la pandémie, le podcast “Fora da curva” (En dehors de la courbe) a déjà exploré 24 angles différents pour comprendre le monde du travail tel qu’il s’est remodelé ces derniers mois. Monique Evelle, présentatrice du podcast, a été élue en 2017 par la revue Forbes comme l’une des personnalités de moins de 30 ans à suivre. Elle est l’autrice du livre "Entreprenariat féminin : un regard stratégique sans romantisme". Femme, noire, et spécialiste du marché du travail, elle a consacré des épisodes aux thèmes suivants : "À Salvador, l’économie créative se réinvente en temps de crise", "livrer des repas le ventre vide, est-ce de l’entreprenariat ?", "la seule façon de savoir comment sera le nouveau monde est en le construisant",  "concentration et pandémie/ ceux qui produisent beaucoup se sentent aussi en échec".

Formation en entreprise : les salariés aux manettes

Alors que le secteur de l’événementiel est durement touché par la crise sanitaire, GL Events propose à ses salariés de partager leurs connaissances avec leurs collègues via des ateliers en ligne. Ces cours en interne sont “très coopératifs et permettent à partir d’une compétence propre de créer du lien”, relate Akim Aribi, Directeur général de GL Events Live Brésil. Les compétences peuvent être liées à des outils de bureautique comme Excel, mais aussi à des talents comme la cuisine. La multinationale lyonnaise vient de recevoir le label "Great Place to Work". Les 150 entreprises reconnues par ce label qui évalue la qualité de la vie au travail sont les plus attractives du marché. Selon GPTW, chacune aurait reçu en moyenne 57 000 curriculum vitae en 2020, ce qui permettrait de réduire de moitié le turnover de ses salariés. Mais dans ce contexte, GL Events, leader au Brésil de l’événementiel, se distingue : "il n’y a pas tant de turnover chez nous car c’est dans notre ADN de former nos salariés à être les décideurs de demain".

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

La gestion d’équipes réinventée chez Haier

Haier est le premier fabricant mondial d’électroménager. Une étude vient de lui être consacrée par l’école de Management de Barcelone, notamment sur le management et la gestion des RH. Chaque employé suit un "objectif individuel", que le président de l’entreprise, Zhang Ruimin, a appelé le modèle Rendanheyi (人 单 合一 ) en chinois, lancé en 2005. Le terme repose sur trois éléments : "Ren" ("peuple" en chinois), soit le peuple qui compose l'organisation (employés, affiliés, etc.); "Dan" ("commande"), les besoins à résoudre ou la valeur du produit attendue par l’utilisateur, dont la satisfaction est l’objectif principal de l’entreprise; et "Heyi" ("combinaison") qui fait référence à la combinaison de la valeur pour l’employé et de la valeur pour l’utilisateur. Ainsi, les employés obtiennent de la valeur lorsqu'ils répondent aux besoins et à l’attente des utilisateurs. Rendanheyi est une philosophie entrepreneuriale, où l'utilisateur final, le client, est "le patron". Les employés ne travaillent pas pour l'entreprise mais pour le client. L'entreprise devient ainsi un écosystème de milliers de micro-entreprises (4 000 en 2020); pour la plupart des entités juridiques distinctes, et auxquelles participent en partie leurs fondateurs. La majorité d'entre elles ont 10 à 15 employés. Quelque 200 d'entre elles sont plus grandes et s'appuient sur les marchés actuels de Haier (elles sont "tournées vers le marché"), une cinquantaine incubent de nouvelles entreprises et le reste (plus de 3500) fournissent des composants, des ressources et des services : (conception, commercialisation, fabrication) aux micro-entreprises "cœur" du marché. Chaque employé est fortement incité à devenir un entrepreneur interne. Les employés peuvent créer une micro-entreprise en demandant un financement initial à l'entreprise mère, à condition qu’ils démontrent qu'il existe une demande pour un nouveau produit. Pour ce faire, de nombreuses micro-entreprises internes commencent par une proposition faite via des plates-formes de crowdfunding. Les micro-entreprises rémunèrent elles-mêmes le salarié et distribuent les bonus aux membres de l'équipe. La rémunération est étroitement liée à la performance de l’unité commerciale et est calculée à l’aide d’un modèle exclusif d’évaluation de la performance développé par Haier. En outre, les revenus de chaque fournisseur dépendent du succès du marché des micro-entreprises internes qu’elles fournissent.

L’entreprise s’est ainsi débarrassée de la quasi-totalité des cadres intermédiaires (plus de 12 000 personnes) et les a remplacés par des milliers de ces petites entreprises indépendantes, totalement orientées vers des marchés spécifiques de clients et organisées comme une plate-forme en réseau. L'idée est de ne pas devenir une bureaucratie.

Le débat sur l’âge de la retraite continue

Les dirigeants chinois étudient actuellement un plan détaillé pour relever l'âge de la retraite en réponse au vieillissement de la population. À la fin de 2019, 18,1% de la population chinoise, soit environ 250 millions de personnes, étaient âgées de 60 ans ou plus, selon les données officielles. Le nombre de "personnes d'âge avancé" devrait dépasser 300 millions au cours du prochain plan quinquennal qui se déroulera jusqu'en 2025. Le nombre de personnes en âge de travailler en Chine - c'est-à-dire les personnes âgées de 16 à 59 ans - diminue en moyenne de 3 millions chaque année depuis 2012 et devrait encore diminuer de 35 millions au cours des cinq prochaines années. La Chine n'a pas changé son âge de départ à la retraite depuis des décennies. Les lois actuelles permettent aux hommes de prendre leur retraite à 60 ans et aux femmes de prendre leur retraite à 55 ou 50 ans, selon la nature de leur emploi.

Les réformes économiques des 40 dernières années ont porté l'espérance de vie des Chinois à 77,3 ans en 2019 (80 ans dans les centres urbains). Pour tenter d'éviter l'implosion du système de retraite, le gouvernement a annoncé qu’il relèverait l'âge de la retraite. La mesure sera contenue dans le prochain plan quinquennal (2021-2025), qui sera formellement approuvé par l'Assemblée populaire nationale lors de sa session annuelle de mars. Source : https://www.caixinglobal.com/2021-02-27/chinese-leaders-mulling-retirement-age-rise-vice-minister-says-101668227.html

La population active en chute libre

La Chine va perdre 35 millions de travailleurs d’ici 2025. Selon l’Asia News, c’est une bombe à retardement économique et sociale. D’ici 2025, il y aura plus de 300 millions de retraités tandis que la population active ne cesse de diminuer. Le contexte de ralentissement économique ne favorise pas l'entrée des jeunes dans le monde du travail, en particulier les nombreux jeunes diplômés. Une partie des dirigeants chinois appelle à résoudre le problème des retraites en abolissant les limites du nombre d'enfants par couple. La demande provient principalement des dirigeants des provinces ayant le taux de fécondité le plus bas : Liaoning, Jilin et Heilongjiang. Après 35 ans de politique de l’enfant unique, chaque couple est autorisé à avoir deux enfants. En 2016, les naissances ont d'abord augmenté, puis n’ont cessé de diminuer. D’après le ministère de la Sécurité publique, en 2020, il y avait 10,03 millions de nouveau-nés, contre 11,79 millions en 2019.

Selon plusieurs observateurs, il sera cependant difficile de changer le cours démographique en Chine. Cela mettra en péril les objectifs Xi Jinping. Le président chinois a pour objectif de doubler le PIB et le revenu par habitant du pays d'ici 2035, et de dépasser les États-Unis en tant que première économie mondiale en 10 ans. Source : http://asianews.it/news-en/Beijing-to-lose-35-million-workers-by-2025-52463.html

Une solution envisagée : unifier le système des retraites

La Chine a annoncé qu'elle mettrait en place un système de retraite unifié avant 2025. Le but est d’équilibrer le financement des retraites dans le pays entre les provinces "jeunes" et "âgées". La décision a été dévoilée dans un document publié par le Comité central du Parti communiste chinois à la fin de l'année dernière, et fait partie du prochain plan quinquennal.  Il sera annoncé lors de la session annuelle du parlement qui se tient en mars. Lu Quan, secrétaire général de l'Association chinoise de la sécurité sociale, a déclaré que l'unification des fonds de pension avait été largement réalisée au niveau provincial, ce qui était une première étape importante. Il y a dix ans, la plupart des fonds étaient gérés séparément par les autorités municipales. Les sources de revenus des fonds de pension comprennent les contributions des entreprises locales et de leurs employés, les subventions gouvernementales et les revenus d'investissements. L'argent sert à payer les retraites et l’assurance maladie. "La tâche de parvenir à l'unification est urgente et ne peut être reportée davantage", a déclaré Lu. Il existe des grandes disparités entre le Sud et le Nord. La province du Heilongjiang a un ratio retraités-travailleurs de 1,3 contre 1 pour 9 dans la province du Guangdong.  La résolution d'achever rapidement le processus d'unification a suivi plus d'une décennie de préparation. La Chine a commencé à faire pression pour l'unification au niveau provincial en 2008, neuf ans après que les personnes âgées de 60 ans et plus représentaient 10% de la population du pays - une référence pour une société vieillissante. Source : http://epaper.chinadaily.com.cn/a/202102/26/WS60382c22a31099a234354367.html > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

En Inde tout d'abord, bureaux et usines accueillent pour certains de nouveau leurs employés, les restrictions sont peu à peu levées avec la réouverture des cinémas dans les malls et des restaurants. Avec la pandémie se mettent en place cependant de nouvelles façons de penser les rapports sociaux dans l'entreprise, et notamment le recrutement, avec le recours à une main d'œuvre sur place, en lieu et place des "migrants". Le turnover  (déjà élevé en Inde) risque par ailleurs globalement d'augmenter. Les grandes écoles indiennes essaient aussi toujours de se hisser dans le palmarès international (c'est une volonté déjà émise au début du premier mandat de Modi), avec pour les meilleures de plus en plus de liens avec les labos des industries, notamment dans le domaine des biotechnologie, un peu sur le modèle de ce qui se fait aux Etats-Unis. Autre tendance importante, et qui n'est pas sans peser sur les entreprises, le pays est un de ceux qui a eu le plus recours aux coupures d'internet en 2020. Certes l'Inde n'est pas la Chine mais cela montre bien une tendance autoritaire.

Changement dans le recrutement local

En raison de la pandémie et du chaos qui a été créé autour du retour des migrants dans leur ville d'origine ou dans les campagnes, un certain nombre d'entreprises ont changé leurs habitudes de recrutement. Si certaines avaient au départ avancé un grand nombre d' "incentives" (billet de trains payés, repas inclus, etc..) pour faire revenir ces travailleurs précaires qui leur étaient nécessaires, elles finissent pour certaines par changer de stratégie. Conscientes qu'elles ont été fragilisées par leur dépendance à cette main d'œuvre, nombre d'entre elles préfèrent désormais recruter des travailleurs sur place, près de leurs usines ou entreprises, ou dans les villes avoisinantes. C'est le cas par exemple de Dalmia Cement, KEC International, Lumax, Hyundai Motor. Ce revirement sera à n'en pas douter à explorer par la suite et pourrait participer à une forme de "relocalisation" des emplois mais pas seulement. Des économistes estiment qu'il pourrait perdurer dans la mesure où les entreprises ne veulent pas se retrouver une nouvelle fois contraintes par l'incertitude. Il est à craindre toutefois que cela engendre des tensions sociales supplémentaires.

A noter par ailleurs qu'au plan social, Narendra Modi se retrouve confronté à la première grande révolte sociale d'ampleur avec les protestations des paysans qui restent mobilisés depuis plusieurs mois et se sont confrontés à la police à Delhi en début de semaine. Le gouvernement adopte une ligne dure pour défendre sa loi de libéralisation de la vente de produits agricoles.

IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation

Depuis quelques années déjà les instituts d'excellence, notamment des écoles d'ingénieurs, veulent devenir des références au plan international. C'est le cas de The Indian Institute of Technology de New Delhi (IIT-Delhi) qui prévoit de devenir une université "complète" et même d’admettre des étudiants de l’extérieur du système mixte d’examen d’entrée (JEE) dans certaines nouvelles disciplines. "Maintenant, nous avons un département des sciences humaines et des sciences sociales très fort et très actif. Nous avons également une toute nouvelle école des Politiques publiques. Et nous avons également créé un département de design. Et en fait, l’année prochaine, ou cette année, si tout se passe bien, nous devrions admettre des étudiants de premier cycle de l’extérieur de l’examen avancé JEE", selon le directeur V. Ramgopal Rao. Une démarche assez surprenante pour une grande école d'ingénieur. Selon lui, l’institution a pris de nombreuses mesures pour devenir plus internationale ou "accroître sa renommée mondiale". Un programme conjoint de doctorat a été mis en place cette année avec l’université du Queensland, avec 65 étudiants. Le directeur a déclaré que IIT Delhi a 3.300 candidats en doctorat et que plus de 60% des 11.000 étudiants sont d’un niveau master et au-dessus. Cela signifie que l’accent a progressivement été mis sur le fait de devenir une institution multidisciplinaire axée sur la recherche. "Et nous avons aussi considérablement augmenté nos activités interdisciplinaires sur le campus, que ce soit entre les départements et les écoles ou avec d’autres institutions à Delhi. Nous avons une collaboration active avec le National Institute of Immunology (NII), avec All India Institute of Medical Sciences (AIIMS), et diverses autres institutions à Delhi, y compris l’Indian Council for Agricultural Research (ICAR)", a déclaré le directeur. Il a par ailleurs insisté sur le fait que des liens seraient toujours plus étoffés entre la recherche de l'institut et l'industrie en vue de promouvoir l'innovation, notamment dans le domaine de la recherche biomédicale. Un nouveau campus annexe de l'IIT Delhi à Jhajjar (Haryana) sera par exemple un campus des sciences de la vie qui travaillera en étroite collaboration avec l’industrie biotechnologique. En outre, l’IIT Delhi veut développer son enseignement dans les systèmes d’intelligence artificielle, de block-chain, la biologie, les soins de santé, l’énergie, l’environnement, les infrastructures et l’habitat intelligents et durables.

IIT Delhi est l’une des institutions les mieux classées de l’Inde dans le classement mondial. Selon le World University Ranking (WUR), l’institution est positionnée au 193e rang dans le monde et au 47e dans l’ingénierie et la technologie en 2020. Autre institut qui gagne du terrain dans les classements : https://www.livemint.com/education/news/iim-b-tops-list-of-best-b-schools-in-central-asia-in-eduniversal-rankings-11605364398765.html

L'Inde championne dans le blocage d'internet

Les restrictions d'accès à Internet ont coûté 2,8 milliards de dollars à l'Inde en 2020. Avec 8.927 heures de coupures ou de restrictions d'accès à Internet, l'Inde se classe selon un rapport en tête d'une liste de 21 pays. Ces coupures lui ont fait perdre 2,8 milliards de dollars en 2020. "L’Inde et le Myanmar ont été responsables des arrêts les plus longs pour la deuxième année consécutive, les restrictions initialement imposées en 2019 se poursuivant tout au long de 2020. Le Tchad a de nouveau restreint l’accès à WhatsApp après avoir bloqué l’application pendant plus d’un an en 2018/19. Ensemble, ces pays ont connu une augmentation totale de 64 % du nombre d’heures de restrictions en 2020, malgré l’urgence de santé publique mondiale".

Lien vers l'étude : The Global Cost of Internet Shutdowns in 2020 (top10vpn.com) Selon ce groupe de recherche sur la cybersécurité, l'Inde enregistre donc à elle seule près des trois-quarts des 4 milliards de dollars de pertes engendrées dans le monde par les suspensions d'Internet en 2020.

Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire

Environ 70 % des startups ont été impactées par la Covid-19 et seulement 22% des startups avaient les réserves de trésorerie pour faire face à leurs frais fixes pendant 3 à 6 mois. En outre, 12% des startups avaient déjà fermé leurs activités à l’époque alors que 60% d’entre elles fonctionnaient avec des perturbations.

Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises

La rétention et la motivation des employés sont d’autres défis auxquels les entreprises doivent faire face compte tenu des réductions salariales qui diminuent l’intérêt à se joindre à une nouvelle entreprise. Ces défis pour motiver les salariés doivent passer selon ces RH par plus de protection et mesures favorisant leur bien-être, leur formation et encouragements personnels.

Start-up et secteur des IT redynamisés

Dans le domaine des starts-up, une reprise dans les recrutements est attendue. Selon InnoVen Capital, 72% des créateurs de jeunes pousses tablent sur une hausse des embauches cette année plus particulièrement dans la logistique, les médias digitaux, le e-commerce, et des secteurs très technologiques. "Les entreprises en démarrage sont susceptibles d’assister à une forte hausse de l’embauche cette année, grâce à un rebond des affaires et des revenus, avec une croissance pour certaines dépassant même les niveaux d’avant la pandémie", explique-t-on au sein du fonds dédié au capital investissement.

Elles ne sont pas les seules. Dans le domaine des technologies, la plupart des grands groupes font des annonces de futurs recrutements. Infosys prévoit de recruter 24.000 jeunes diplômés dans le pays (2021-22) contre 15.000 sur l'exercice qui s'achève fin mars. Cognizant Technology Solutions 23.000 (+35%).

Cap Gemini, des solutions contre le turn over

Dernière en date, la française Capgemini a également annoncé qu'elle allait recruter 30.000 personnes en Inde en 2021, soit une hausse de 35% par rapport à 2020. Un signal intéressant quant aux pronostics que fait le groupe sur des contrats en hausse dans le domaine des solutions digitales. Parmi les recrues, 50% devraient être de jeunes diplômés, principalement dans les compétences digitales (cloud, engineering, recherche et développement et intelligence artificielle, 5G, edge computing et cybersécurité).

Capgemini offre entre-temps des avantages financiers et en nature pour contenir le turn over. Au plus fort de la pandémie en avril dernier, l’entreprise a annoncé des hausses de salaire pour tous ses employés. "Nous suivons un cycle de régime de rémunération d’avril à mars, et nous continuerons de suivre cette exemple", a déclaré un des directeurs. L'Inde représente le principal vivier d'employés du groupe - 125.000 sur un total de 270.000. En 2020, le groupe a embauché 24.000 personnes en Inde !

Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent

Par ailleurs, de grandes entreprises réfléchissent à des nouvelles formes d'organisations du travail, en distanciel même après la pandémie. C'est le cas par exemple de Tata Steel - filiale dans l'acier de Tata - qui a commencé à passer en revue les postes susceptibles d'être exercés en télétravail.

De leur côté, la SSII Infosys, les groupes d'automobile Maruti et Suzuki ou encore Philips Inde travaillent à la mise en place de "New Workplace Models" qui permettraient à leurs employés de travailler d'un peu partout. Il convient de suivre les prochaines annonces concernant ces nouvelles flexibilités.

Lourdes heures de travail

Avec une semaine de travail de 48 heures en moyenne, l'Inde figure au rang des nations où la durée hebdomadaire travaillée est la plus lourde, selon les données toutes récentes de l'organisation mondiale du Travail. C'est le cinquième pays derrière la Gambie, la Mongolie, les Maldives et le Qatar. De même, le salaire minimum (pour beaucoup il n'y en a même pas) figure parmi les plus faibles. Une étude de l'office national de statistiques a démontré en 2019 que les Indiens passaient moins d'un dixième de leur journée à des loisirs. Certes, ces chiffres doivent être interprétés en tenant compte du fait que nombre de travailleurs indiens sont indépendants, qu'ils ne décrochent que rarement de leur job et ne prennent quasiment pas de vacances. Ce n'est pas vraiment dans leur culture ou ils le font de manière totalement intégrée à leur travail ou juste lors d'occasions familiales comme les grandes fêtes ou les mariages.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?

Les vaccins anti-Covid ne sont pas encore disponibles pour l’ensemble de la population, mais le débat entre les spécialistes italiens du droit du travail fait déjà rage : le vaccin devra-t-il être considéré comme obligatoire pour les salariés, ou tout au moins certaines catégories de travailleurs ? Les salariés qui refuseront le vaccin pourront-ils être légitimement licenciés ? D’illustres juristes soutiennent que oui. En effet, l’article 2087 du code civil oblige l’employeur, public ou privé, à adopter toutes les mesures recommandées par l’expérience, la technique et la science pour garantir la sécurité physique et psychique des travailleurs. Selon Pietro Ichino, célèbre professeur de droit du travail de l’Università Statale de Milan, l’employeur pourra donc imposer le vaccin. "Tout le monde pourra refuser la vaccination, mais si (ce refus) mettra à risque la santé d’autres personnes, il constituera un empêchement objectif à la continuation du rapport de travail" estime ainsi le juriste dans un entretien au quotidien Il Corriere della Sera. Le licenciement sera donc possible : "tant qu’il y aura un risque notable de contagion, l’employeur peut conditionner la poursuite du rapport de travail à la vaccination" note M. Ichino, et le licenciement – ou la suspension temporaire du rapport de travail – seront légitimes. Le magistrat Raffaele Guariniello, longtemps procureur adjoint à Turin et qui a présidé certains des plus célèbres procès sur la santé au travail en Italie, est sur la même ligne : dans un entretien au quotidien Il Fatto Quotidiano, il met en évidence l’art. 279 du Texte unique sur la sécurité au travail, qui impose à l’employeur de mettre à disposition des salariés "des vaccins efficaces pour les travailleurs qui ne sont pas déjà immunes à un agent biologique", ces vaccins devant être administrés par le médecin du travail. Selon le juge, l’employeur aurait deux options si le salarié refuse le vaccin : le reclasser dans une fonction sans risque, ou bien le licencier si le reclassement est incompatible avec l’organisation de l’entreprise. D’autres juristes sont d’un avis contraire, mettant en avant l’article 32 de la Constitution italienne, qui prévoit que "nul ne peut être obligé à un traitement sanitaire" à moins que la loi ne le rende obligatoire. Or, personne ne parle de rendre le vaccin anti-Covid obligatoire en Italie. Certains, comme l’avocat Giampiero Falasca, spécialiste reconnu du droit du travail, contestent les arguments de M. Guariniello : d’abord parce que le plan de vaccination sera établi par les autorités sanitaires, sans intervention des médecins du travail ; ensuite, parce qu’il conviendra d’évaluer au cas par cas si le refus de se faire vacciner représentera vraiment un obstacle pour le travail. Le casse-tête juridico-social mettra probablement plusieurs mois pour être résolu. Un intéressant working paper (SALUS/ADAPT/INAIL) estime donc qu’il est prioritaire "d’établir les conséquences juridiques du refus de vaccination". Ces conséquences devront prendre en compte la typologie de l’emploi, la catégorie de travailleur et la classification du risque auquel il est exposé. Le working paper suggère que les partenaires sociaux s’emparent du sujet et définissent, dans le cadre des protocoles sanitaires adoptés dans les différents secteurs pour faire face à la pandémie, si l’éventuel refus du vaccin rend impossible la prestation de travail, ouvrant donc la voie à un possible licenciement ou refus d’embauche.

Sources : Corriere della Sera, 29/12 ; Il Fatto quotidiano, 24/12 ; Open online, 25/12 ; Il quotidiano giuridico, 08/01 ; Working paper SALUS 01/2021 ″Covid-19 e obbligo giuridico di vaccinazione per i dipendent

4. Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir

L’association 4. Manager, créée conjointement par la fédération des dirigeants de l’Industrie Federmanager et par l’association patronale Confindustria, se mobilise pour la promotion des femmes aux postes de responsabilité. Lors de l’événement virtuel ″Nouveaux horizons managériaux – femmes à la barre pour la reprise du pays″, qui s’est tenu peu avant Noël, 4.Manager a présenté un copieux rapport sur le gender gap dans les entreprises italiennes, fondé sur une analyse des données, une vingtaine d’entretiens et une enquête en ligne auprès de la community Think4womenManagerNetwork. Seulement 18% des dirigeants en Italie sont des femmes, un pourcentage ″qui croît en moyenne de 0,3 points par an″ : à ce rythme-là, l’Italie arriverait à la parité dans plus d’un siècle, note Stefano Cuzzilla, président de Federmanager. ″L’égalité de genre n’est plus seulement une question ‘féminine’″, mais elle concerne tout le monde et définira ″le type de société et d’économie que nous imaginons construire sur les ruines produites par la pandémie″, peut-on lire dans l’introduction de l’étude. Parmi les "key findings" de la recherche :
  • Les femmes sont désavantagées face à la digitalisation du monde du travail. 19% des femmes, contre 25% des hommes, ont des compétences digitales supérieures aux compétences de base
  • Les jeunes femmes italiennes, malgré un niveau d’instruction plus élevé que les hommes, ont un taux d’emploi après leurs études, et une probabilité d’occuper un poste cohérent avec leur formation, inférieurs aux hommes
  • Suite à la naissance d’un enfant, la perte de revenu des femmes actives est de 35% dans les 2 ans qui suivent l’accouchement et de 10% dans les années suivantes
  • L’évolution de l’organisation imposée par la pandémie a rendu obsolètes beaucoup de politiques de genre. Il faut aller au-delà du concept de parité pour imaginer des ″organisations intelligentes″ fondées sur la valorisation constante des compétences et des talents.
Le rapport estime donc que c’est le bon moment pour soutenir les entreprises, non seulement pour dépasser la crise, mais aussi pour élaborer de nouveaux modèles de création de valeur. Les institutions devraient agir surtout sur les services pour l’enfance, l’inclusion digitale et la promotion des matières STEM auprès des jeunes filles. Les leaders des entreprises, quant à eux, "devront développer une nouvelle capacité de lire les phénomènes de l’entreprise y compris du point de vue de la contribution que les femmes managers peuvent fournir à la création de valeur".

"Il faut affronter la question du gender gap et du leadership au féminin très sérieusement, avec la conscience qu’il ne s’agit pas d’un aspect marginal mais d’une priorité. Il est démontré que l’équilibre de genre fait augmenter le chiffre d’affaires des entreprises et le PIB", a insisté Stefano Cuzzilla. Le rapport comprend en annexe des fiches sur les bonnes pratiques de grandes entreprises italiennes. Source : rapport ″Nuovi orizzonti manageriali – donne al timone per la ripresa del paese″, présenté le 16/12

Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

Dépasser la logique des "embauches protégées" (comme on appelle en Italie les embauches d’handicapés permettant de bénéficier des aides publiques), où le travailleur handicapé est surtout considéré comme un problème et comme un coût, et aller vers la "work ability", soit la capacité d’adapter le travail aux caractéristiques des travailleurs : c’est l’un des défis portés par l’association Fe.D.Man, la fédération des "disability managers" italiens, comme l’explique le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Le vieillissement de la population active, qui entrainera inévitablement une hausse du nombre d’invalides et de malades chroniques, commande de changer de regard sur les travailleurs handicapés. Une organisation flexible et inclusive est plus à même de protéger réputation et productivité, selon Mauro Buzzi, président de la Fe.D.Man. Alors que les travailleurs handicapés risquent de faire les frais de la crise liée au Covid, ce serait une erreur de les licencier, selon M. Buzzi : "accueillir les personnes handicapées dans l’entreprise signifie développer une sensibilité" qui peut avoir des répercussions sur l’activité, par exemple en adaptant les produits ou services vendus par l’entreprise aux clients porteurs de handicap. Source : Il Sole 24 Ore, 16/12

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Le nombre de suicides en hausse dans la précarité

AERA consacre un article à l’accroissement du nombre de suicides, analysé par l’essayiste Keiko Kojima. Le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales a annoncé que le nombre de suicides en octobre était de 2158, soit un chiffre 40,2% supérieur à celui de la période précédente. Le taux de cette hausse entre septembre 2019 et septembre 2020 étant de 11,3%, on observe une croissance exceptionnelle en octobre dernier. Kojima constate que le nombre de suicides par rapport à la période précédente a augmenté depuis juillet dernier, notamment chez les femmes. Les principales causes de cette hausse sont le licenciement de beaucoup d’employées irrégulières. Source : AERA (7/01)

Intérêt croissant pour le double emploi

Japan Marketing Research Organization et ADOLOGI, spécialiste du e-commerce, ont réalisé une enquête en ligne, entre les 5 et 18 décembre derniers, auprès de 1000 hommes et femmes de plus de 15 ans, sur "l’intérêt pour le cumul d’emplois au sein de la crise de la Covid-19". Le résultat montre que 38% envisagent de le commencer et que 22% le font déjà ou le faisaient, c’est-à-dire que 60% de l’ensemble des participants à l’enquête s’y intéressent ou ont déjà cumulé des emplois. Sous la menace de l’épidémie de la Covid-19, comme l’avenir reste incertain, le nombre de personnes songeant à commencer un double emploi sur leur temps libre est en hausse. Source : Nikkei (18/01)

Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?

Selon le ministère des Affaires intérieures et des  Communications, depuis juillet 2020, la population quittant Tokyo a dépassé celle y emménageant depuis 5 mois consécutifs. "Ce chiffre montre que le développement du travail à domicile (avec l’épidémie de la Covid-19) oriente la tendance à déménager en banlieue où les logements sont confortables, plus spacieux et bon marché. "La grande migration des Tokyoïtes du centre-ville à la banlieue" se fera-t-elle vraiment ?".

Il est difficile d’imaginer que ladite migration engendrée par le développement du télétravail se réalise si l’on n’ancre pas dans la durée cette manière de travailler. En effet, une enquête réalisée par Persol Research and Consulting montre à la date de novembre 2020 que le pourcentage moyen national des employés réguliers travaillant à domicile était de 24,7%. Juste après la déclaration de l’état d’urgence en avril dernier, il était de 27,9%, puis de 25,7% juste après sa levée, il a progressivement diminué. "Certes, les cas des grandes entreprises promouvant le télétravail attirent l’attention, mais ce phénomène n’est pas généralisé", explique Kazuyuki Fujii, directeur du bureau de recherche et développement chez Tas, entreprise d’évaluation immobilière. Source : Toyo Keizai (16/01)

Subvention de soutien aux PME

Le 12 janvier dernier, Hiroshi Kajiyama, ministre de l’économie, du Commerce et de l’Industrie, a annoncé que pour soutenir les entreprises clientes des restaurants subissant l’impact de l’état d’urgence, le gouvernement japonais compte allouer une subvention de 400.000 yens (3157 euros) au maximum aux PME et 200.000 yens (1580 euros) au maximum aux entrepreneurs individuels. Les entreprises travaillant avec des restaurants situés dans les quatre préfectures concernées par l’état d’urgence, et dont le chiffre d’affaires de janvier ou de février 2021 sera réduit de plus de la moitié de la période précédente, sont éligibles à cette subvention. Le ministère de l’économie, du Commerce et de l’Industrie envisage d’avancer la planification du système de subvention et de verser l’allocation le plus tôt possible. Les demandes de l’allocation d’aide au paiement des loyers et de la subvention de durabilité pour les entrepreneurs individuels, TPE et PME sont clos au 15 janvier. Source : Nikkei (12/01)

> De notre correspondant au Maroc

Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT

Ce n’est pas la première fois que des institutions ou des études essaient d’estimer le poids de l’économie informelle au Maroc.  Dans ce nouveau papier de recherche, réalisé par Kamal Lahlou, Hicham Doghmi et Friedrich Schneider, de nouvelles méthodes économétriques ont été utilisées pour mesurer de manière précise le poids de cette économie parallèle. Le poids actuel de l’économie souterraine est proche de 30% du PIB. Un poids assez significatif, notent les trois chercheurs, "malgré les efforts entrepris par les autorités nationales pour simplifier les procédures administratives, réduire la charge fiscale et faciliter l'accès au financement bancaire". Mais cette taille, qui reste assez importante, s’est nettement réduite sur les trois dernières décennies, passant de 40% entre 1988 et 1998, à 34% entre 2009 et 2018 pour passer en dessous de 30% actuellement. Des résultats qui suggèrent, selon les auteurs de l’étude, que les stratégies mises en œuvre depuis le début des années 2000 pour améliorer l’environnement institutionnel, économique et financier ont contribué à réduire la taille de l’économie informelle. Toutefois, la persistance d’importantes activités informelles nécessite encore des réformes structurelles supplémentaires, notamment celles liées à l’éducation, au système judiciaire, à la politique fiscale et au marché du travail, précisent-ils. Au-delà des impacts et des effets néfastes de l’informel sur l’économie, comme la fragilité de l’emploi, la précarité des travailleurs, l’absence de filets ou de protection sociale, l’évasion fiscale, la présence de grandes poches d’activités informelles dans un pays obère son potentiel de croissance. L’informel limite d’abord l’accumulation du capital humain, nécessaire à tout processus de développement.  Autre effet négatif sur la croissance que les trois chercheurs chiffrent : l’effet du cash. L'utilisation excessive du cash, pour échapper au contrôle des autorités fiscales, ralentit en effet considérablement le développement des systèmes de paiement. Le papier de recherche explore différentes pistes pour réduire le poids de l’informel dans l’économie. Pour les auteurs, la meilleure méthode consiste à adopter la politique de la carotte et du bâton, en fonction des contraintes et des caractéristiques des secteurs concernés.

"Sur la base des leçons tirées des expériences internationales, des mesures pour intégrer l'économie souterraine dans le secteur formel ont été favorisées car elles contribuent de manière proactive à réduire sa profusion tout en offrant une flexibilité pour minimiser les coûts sociaux du passage à l'économie formelle. Ces mesures visent à améliorer le cadre réglementaire des entreprises qui doit être simple, clair et adapté à toutes les étapes de la vie de l’entreprise, de sa création à sa sortie du marché. Cette modernisation implique l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et l'amélioration de toutes les institutions concernées par les processus réglementaires, y compris les gouvernements centraux et les autorités locales", note le papier.

L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité

La fondation marocaine de l’Éducation pour l’Emploi (EFE-Maroc) et Dell Technologies s'associent pour accompagner l’auto-emploi des jeunes pour faire face à la crise Covid-19, à travers le programme "Skilled for Success: Preparing Moroccan Youth for the Future of Work". Cette nouvelle initiative vise à offrir à 800 jeunes des formations métiers en ligne et présentielles sur les compétences numériques en forte demande telles que l’informatique et le web marketing. Le programme prévoit également un transfert d’expertise à d’autres associations à travers la formation des formateurs. "L’auto-emploi est de plus en plus considéré comme un débouché de choix par notre jeune génération, notamment dans les métiers du digital. Les bouleversements engendrés par la crise, dont le télétravail et la digitalisation de nombreux services, n’ont fait qu’accélérer cette tendance que nous soutenons avec l’appui stratégique de Dell", explique Anas Guennoun, Président d’EFE-Maroc. Déjà plus d’une cinquantaine de chercheurs d’emploi se sont lancés dans l’auto-emploi suite au programme, dont Imane Lamine, lauréate de la formation en web marketing. "J'ai la conviction que la formation dont j’ai bénéficié m'aidera à atteindre mon objectif de carrière. Désormais, je gère mieux mon site web grâce aux techniques acquises lors de la formation. Je suis honorée d'être l'une des bénéficiaires de ce programme et j'ai hâte pour la suite de mon aventure", témoigne Imane, qui a fondé suite à la formation son entreprise Digigo spécialisée en service marketing digital.

"La conjoncture du marché nous pousse à innover de façon frugale et nous continuons à soutenir EFE-Maroc dans cette phase de relance pour accompagner les jeunes dans leur insertion professionnelle. Ce nouveau partenariat vient répondre concrètement à l’enjeu du développement des jeunes dans un contexte sans précèdent et nous ne pouvons qu’être honorés de contribuer humblement à l’emploi des jeunes au Maroc", affirme, pour sa part, Badra Hamdaoua, General Manager de Dell Maroc.

Recrutements : L'industrie auto en pole position

L'industrie automobile arrive en pole position des besoins en recrutements (27%), selon la base de données de l'Anapec. Mais qu'est-ce qui explique ce regain de dynamisme dans l'automobile ?  Pour rappel, ce secteur stratégique à la fois pour l'export (numéro 1 devant les phosphates), l'intégration locale (60%), la valeur ajoutée et l'employabilité (plus de 180.000 postes)...  s'offre le plus d'emplois pour la quatrième année consécutive. Les nouveaux besoins en recrutement s'expliquent d'abord par ″l'arrivée à maturité de plusieurs écosystèmes reliés aux deux constructeurs automobiles implantés au Maroc, Renault et PSA″. Plus encore, l'arrivée de PSA dans la zone franche de Kénitra aura permis de pousser plus loin l'intégration locale (60%), ce qui a permis à des équipementiers de renforcer leurs installations et investissements dans la filière, poursuit la même source. Ce contexte a également permis l'arrivée de nouveaux investisseurs et fournisseurs de pièces de rechange, en plus d'extensions d'unités déjà existantes afin de pouvoir répondre à la demande de plus en plus forte des deux constructeurs. "Mais il n'y a pas que PSA et Renault : les équipementiers implantés au Maroc et homologués par les deux constructeurs produisent non seulement pour le marché marocain mais aussi pour la majorité des sites industriels basés dans la région. Ils investissent encore afin de pouvoir honorer leurs engagements pour le sourcing international", précise un industriel, qui plus est membre de la fédération de l'Automobile. Ce dernier tient à préciser que les équipementiers basés au Maroc produisent non seulement pour les usines de Kénitra et de Tanger mais aussi pour l'ensemble de la région. Autre facteur qui plaide en faveur des recrutements massifs dans l'automobile: "l'arrivée à maturité et la montée dans la chaîne de valeur de plusieurs écosystèmes industriels : carrosserie, emboutissage/métal, câblage, batteries, powertrain... Ces écosystèmes deviennent de plus en plus mâtures, compétitifs et performants en poussant plus loin l'intégration locale en profondeur et ce, jusqu'à la matière première".

Malgré la conjoncture, le tissu des fournisseurs a également enregistré de nouveaux investissements et des extensions de sites qui expliquent les nouveaux besoins en emplois dans la filière. Enfin, la production de la première voiture électrique made in Maroc (Citroën AMI) sur le site de PSA à Kénitra inaugure un nouveau chapitre pour le made in Maroc avec la création d'emplois plus pointus dans une filière nouvelle Source : Amin RBOUB | Edition N°:5922 Le 08/01/2021 | Leconomiste.com

Optimiser les compétences numériques

Le marché des TIC au Maroc connaît une croissance régulière et devrait suivre un rythme accéléré. Cependant, il y a encore de la marge pour une augmentation supplémentaire, surtout après la rupture numérique liée à la pandémie de Covid-19. C’est du moins ce qui ressort des premiers résultats d’une nouvelle enquête publiée dans un rapport intitulé "Réduire l’écart entre compétences numériques et marché du travail : pourquoi le Maroc ne peut y échapper ?", réalisé par les sociétés de conseil en stratégie Guepard et ThinkONE à la demande du groupe Huawei Technologies. Menée auprès de 60 directeurs des Ressources humaines (DRH) et responsables des TIC, de 520 étudiants et de 135 employés des TIC, l’enquête montre que 86% des besoins en profils TIC vont augmenter dans les cinq prochaines années. De plus, 67% des DRH et des responsables des TIC affirment anticiper de nouveaux emplois au cours de l’année prochaine. Pendant le premier pic de la crise du Coronavirus au printemps 2020, le secteur des TIC a été performant et a fait preuve d’agilité stratégique. Le secteur a été un acteur essentiel pour aider d’autres entreprises à réagir rapidement aux nouvelles contraintes et à développer de nouveaux modèles d’entreprise. La plupart des employés du secteur des TIC ont notamment pu travailler à distance. Toutefois, des réglementations adaptées et des processus supplémentaires doivent être mis en œuvre. In fine, poursuit la même source, la plupart des employés de ce secteur ont pu conserver leur emploi et les entreprises ont continué à investir et à recruter, ce qui témoigne de leur résilience. A ce titre, l’enquête nous apprend que les secteurs ayant obtenu de bons résultats pendant la crise sanitaire sont : l’éducation, la santé, le commerce électronique, le paiement mobile ainsi que les Fintech. Toutefois, l’un des éléments les plus importants à prendre en compte consiste à assimiler le changement de civilisation et de paradigme affectant le système éducatif, la manière de travailler et le rôle même des institutions publiques. L’enquête montre que l’aspiration à l’entrepreneuriat semble élevée, puisque 32% des salariés et 16% des étudiants souhaitent créer leur propre entreprise, mais seuls 2% y parviennent. Dans ce contexte, le travail en free-lance représente une voie alternative pour initier les étudiants au monde professionnel, 29% d’entre eux y ayant déjà eu recours mais seulement 8% étant prêts à renouveler l’expérience. Pour la population active, le travail en free-lance est surtout considéré comme une alternative au chômage : 42% l’ont déjà pratiqué et 14% souhaiteraient s’y adonner. Un autre fait saillant relevé par l’étude est la forte concentration régionale de talents et de formation, créant de facto un "désert marocain des TIC" dans le reste du pays. À l’instar du reste du tissu productif, la demande du marché se concentre principalement autour de l’axe Casablanca et Rabat, ce qui contraint les étudiants des régions du Sud, du Nord et de l’Est à se délocaliser. Or, l’enquête en ligne destinée aux étudiants en TIC montre que 40% des étudiants sont originaires des régions du Sud, du Nord/Centre-Nord et de l’Oriental, contre seulement 20% des travailleurs qui sont originaires de ces mêmes régions. Cela signifie naturellement que les étudiants issus de ces territoires sont obligés de se déplacer vers les autres régions pour trouver un emploi. En outre, le marché des TIC est affecté par des problèmes structurels clés, principalement l’inclusion numérique limitée, le manque d’information, l’absence d’un écosystème dédié et d’une vision claire. Les contraintes et complications réglementaires et l’insuffisance de la réserve de talents sont également perçues comme les plus grands obstacles à tout développement.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Un groupe bienveillant

La société Nationwide, une coopérative de produits financiers, a annoncé dès le début du confinement britannique en mars 2020 que les salaires de ses 1800 employés seraient maintenus jusqu’à la fin de l’année 2020, et qu’aucun licenciement n’aurait lieu avant cette date. Cette promesse aurait rassuré ses employés. Elle lui a aussi permis d’accélérer son initiative "flex force" (employés flexibles). Ainsi, 1300 de ses 1800 employés ont travaillé depuis chez eux. Elle a organisé des vidéoconférences pour (re)lancer la diversification et la formation professionnelle de ses employés afin de pouvoir les redéployer en interne, pour s’adapter au mieux à la nouvelle situation.

Les 80 jeunes arrivés dans le cadre de divers programmes de formation ont reçu leurs cours et leur apprentissage en ligne, au lieu de devoir être présents au centre social à Swindon. Parallèlement, la plupart des nouvelles recrues du service de relations clients ont été embauchées pour travailler partiellement à domicile. Les responsables de Nationwide l’assurent : ils ne veulent pas d’un retour en arrière à la fin de la pandémie.

4,7 millions de salariés en congés forcés

Le nombre d’employés en chômage partiel forcé est reparti à la hausse en janvier avec le nouveau confinement national. Selon les statistiques officielles, 4,7 millions étaient en position de chômage partiel obligatoire, lors duquel ils touchent 80% de leur salaire, à la fin du mois de janvier. Le chiffre est pourtant bien moins élevé que pendant le premier confinement du printemps 2020, durant lequel 9 millions d’employés avaient été placés en chômage partiel.

En cumulé, le système a permis de protéger 11,2 millions d’emplois. 41% des entreprises en ont bénéficié à la fin janvier. Les principaux concernés sont les employés de 18 à 24 ans. Mais la mise en place du dispositif a permis d’empêcher une explosion du chômage, qui n’est pour le moment monté qu’à 5,1%. Il s’était stabilisé entre 3,8% et 3,9% entre janvier 2018 et janvier 2019. Au regard du nombre d’employés en chômage partiel forcé, les économistes s’interrogent pourtant : le plus dur est-il à venir ? Les entreprises pourront-elles garder leurs employés une fois l’économie revenue à la normale et une fois le programme arrêté ?

Pas vacciné ? Pas d’embauche!

Pimlico Plumers, une entreprise de plombiers, a décidé qu’elle n’embauchera pas de plombiers qui n’auront pas été vaccinés. Selon son patron, ce projet a été entériné par les avocats de l’entreprise et les contrats sont déjà établis. L’obligation commencera dans deux ou trois mois, une fois que le vaccin sera disponible pour toutes les tranches d’âge. Pour le moment, le Royaume-Uni dispose d’un taux de vaccination très élevé par tranche âge, puisque 90% des plus de 70 ans ont accepté la possibilité de se faire vacciner. Le gouvernement entend avoir vacciné tous les plus de 50 ans avant la fin avril.

Les employés actuels ne seront pas forcés d’être vaccinés : la justice répondrait quasi assurément que leur licenciement serait non justifié. Forcément, une telle disposition pose des problèmes juridiques : l’employeur est-il autorisé à utiliser ce genre de critères ? Au regard de certains juristes, ce serait bien le cas si l’emploi en question nécessite de rencontrer des clients.

Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

Pour toute une aile du parti conservateur, le Brexit doit permettre au pays de libéraliser et de déréguler le marché du travail pour se débarrasser de toute la réglementation "inutile". Et notamment d’une partie du droit du travail imposée par l’Union européenne au fil des ans. Pourtant, comme le rappelle un professeur d’économie, "il est erroné de croire que toute la législation dans ce secteur vient de l’UE ; la plupart est produite au Royaume-Uni. Il n’y a par exemple pas d’obligation d’avoir un salaire minimum dans l’UE". La Covid et la nature même de la politique de Boris Johnson, un politicien conservateur modéré malgré son image d’homme radical, devraient pourtant rendre ce projet irréalisable. L’affaiblissement du droit du travail dégraderait considérablement la perception du Brexit, à l’heure où son image a déjà été fortement entamée par des échanges commerciaux affaiblis depuis le 1er janvier. Les observateurs s’attendent donc plus "à un modeste allègement plutôt qu’à un brasier" de réglementations.

  > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Loin du bureau, les transgenres se libèrent

Les transgenres reprennent du poil de la bête. Le président Joe Biden a levé l’interdiction d’embaucher des transgenres dans l’armée. Comme Barack Obama l’avait fait avant lui, il estime qu’empêcher des américains de rejoindre les rangs des militaires du fait de leur orientation sexuelle relève de la discrimination. Les transsexuels peuvent donc à nouveau enfiler l’uniforme.

Dans le privé, ils gagnent aussi en liberté. Le travail à la maison élimine des tas de soucis quotidiens. Dans quelles toilettes aller ? Comment s’habiller ? Comment répondre aux mini agressions des collègues ? Une fois loin du bureau, derrière leur ordinateur, ils se sentent libérés. La seule chose qui compte est l’accomplissement de leurs missions. Un transgenre a ainsi expliqué dans le Wall Street Journal qu’il avait annoncé son changement par un message Slack. Il a pu ensuite prendre tranquillement ses médicaments et se rendre au palais de justice pour changer d’identité. Cette catégorie d’employés paraît minime. Mais selon le Williams Institute, il y a 1,4 million d’américains qui se disent transgenres.

La diversité en marche

Les efforts pour diversifier les conseils d’administration des grandes entreprises ont longtemps semblé inefficaces. Après des années de militantisme, les femmes ne représentent que 25% des membres du CA dans les 500 plus grandes entreprises de Standard and Poor’s. Idem pour les minorités, non blanches. Et parmi les 3000 plus grandes entreprises américaines cotées en bourse, 5% seulement ont un CA comprenant autant de femmes que d’hommes. Et pourtant, la récente convergence des efforts du privé et du domaine politique pourrait accélérer le changement. Le gouvernement de Joe Biden comprend en effet Kamala Harris, une vice-présidente femme, noire et indienne. Et Gary Gensler, le futur président de la SEC, le gendarme de la bourse, a l’intention de demander aux entreprises de dévoiler leurs statistiques sur la diversité.

Cette tendance est renforcée par les institutions financières, pour qui la diversité des CA entraine un meilleur retour sur investissement. C’est ainsi que Goldman Sachs demande aux entreprises qui veulent s’introduire en bourse d’avoir au moins 2 minoritaires au CA et JP Morgan Chase conseille à ses clients d’éventuels candidats minoritaires pour transformer leur tour de table. State Street enfin a promis de voter contre les membres du CA aux assemblées générales des groupes qui occultent les statistiques sur la diversité.

Les entreprises poussent à la vaccination

Les employeurs se font les avocats de la vaccination auprès de leurs employés. Sodexo, Benchmark Senior Living, VMware, Budweiser…animent des campagnes de pub pour inciter leurs employés à se faire vacciner. Sodexo demande ainsi à ses managers d’écouter les employés pour repérer les doutes éventuels et les informer sur les bienfaits du vaccin. Le groupe a lancé une campagne d’accompagnement sur les media sociaux. Benchmark Senior Living, gérant de maisons de retraite, organise des petites fêtes sur les lieux de vaccination, avec gâteaux et jeux. VMware, un développeur de logiciels, veut faire venir des médecins dans ses réunions virtuelles pour répondre aux questions de ses employés. Et le fabricant de bières Budweiser pour une fois cette année n’aura pas de spot publicitaire pendant le Super Bowl, le championnat de la National Football League. L’argent économisé sera utilisé pour vanter les mérites de la vaccination. L’activisme des employeurs dans le domaine de la santé publique peut surprendre.

Mais ils ont une force de conviction supérieure aux pouvoirs publics et aux media sociaux. Un sondage réalisé par la société de relations publiques Edelman montre ainsi que les trois quarts des intéressés font confiance à leur employeur. Et 54% des sondés croient ce que disent les entreprises en général.

Les employées, victimes de la pandémie

Au début de l’année 2020, les femmes avaient franchi une étape importante, le nombre de femmes au travail était plus important que celui des hommes. La pandémie s’est chargée de rectifier le tir. Brutalement. Aujourd’hui la part des femmes dans la force de travail est retombée au niveau de 1988. Selon l’Institute for Women’s Policy Research, 5,4 millions d’emplois de femmes ont été perdus depuis le mois de février. Et plus de 2 millions de femmes ont disparu des statistiques. Elles ne cherchent plus de travail. En septembre 2020, il y avait 3 mères au chômage pour un père en recherche d’emploi. Pour faire revenir les femmes, ou maintenir leur emploi en période de crise, certaines entreprises font des efforts. IBM a mis en place un programme élargi qui s’adresse aux mères de familles désireuses de revenir au travail. Le groupe de télécoms Verizon a décidé de former les vendeuses, qui étaient présentes dans ses boutiques…avant la fermeture. Elles font dorénavant de la vente depuis chez elles. Et même après la réouverture des boutiques, elles ont pu conserver une partie de ces emplois à distance. Les hypermarchés Target financent la garde des enfants jusqu’au mois de mai. Bank of America de même prend en charge garde et éducation…jusqu’au retour de la normalité.

Article

Chaînes de valeur globales, enjeux nationaux et gestion des compétences

Article du 05 mai
La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.
  • A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
  • D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
  • Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

Bibliographie complémentaire

  • Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
  • Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
  • Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.
 

Recréer les conditions de l’engagement pour préparer la reprise

Vidéo du 28 avril
Ce que nous vivons depuis mars 2020 nécessite de se réinterroger sur les formes d’engagement des salariés, que ce soit envers leur travail, leur organisation ou encore envers leurs collègues.

Les piliers de l’engagement et leur fragilisation par la crise

La psychologie, la sociologie et de nombreuses sciences sociales ont tenté de définir les facteurs de l’engagement. Nous avons choisi d’en retenir quatre principaux, dont la récurrence dans les publications est importante : la finalité du travail, l’attachement à l’entreprise, les moyens mis à disposition et la reconnaissance. Pour chaque facteur envisagé, nous proposons des exemples concrets d’actions mises en place dans les entreprises que nous avons rencontrées dans l’objectif d’accompagner les équipes, faciliter le retour progressif au bureau et maintenir l’engagement de chacun.

La finalité

Le travail que l’on fait a-t-il un sens ? Dans le contexte actuel, pourquoi s’investir dans un projet pour lequel on manque de visibilité ? Quel sens donner à son travail quand son produit est jugé non essentiel et le temps à y consacrer amputé par du chômage partiel ? Si le contexte actuel questionne la division entre les emplois dits essentiels et les autres, plusieurs études montrent que, pour un collaborateur, le sentiment d’utilité dans l’entreprise prévaut sur le sentiment d’utilité dans la société. C’est également l’idée développée par Schillinger (2021) : « L’engagement est une mobilisation qui fait sens pour les individus (…) C’est une mobilisation qui produit des résultats tangibles, car elle intervient dans un contexte orienté vers l’avènement effectif de la raison d’être.[1] » Mais la question de la finalité a aussi, naturellement, à voir avec l’activité de l’entreprise et son impact dans la société. A ce titre, 56 % des actifs français – et jusqu’à 62 % des 18-24 ans[2] – revendiquent l’importance du sens de leur travail, avant le fait que ce même travail leur plaise. On le sait, la crise a impacté différemment les entreprises selon la nature de leurs activités ; il est fort probable que celles qui ont pu, par exemple, adapter leur outil de production pour participer à l’effort national de production de gel hydroalcoolique ou de fabrication de masques au printemps dernier aient renforcé le pilier de la finalité, et par conséquence l’engagement de leurs équipes.
> Exemples d’actions concrètes relatives à la finalité
  • Communication régulière de la direction sur la situation de l’entreprise et ses perspectives
  • Implication des collaborateurs dans le projet de définition de la raison d’être de l’entreprise
  • Animation d’ateliers destinés aux collaborateurs afin de leur permettre de définir leur propre « raison d’être »
  • Mise en place (ou accélération) d’un système de définition et de partage transparent des objectifs de chacun

L’attachement à l’entreprise, la fierté d’appartenance

La fierté d’appartenance est un facteur particulièrement fort d’engagement ; c’est aussi un facteur qui ne supporte pas le décalage entre les paroles et les actes et nécessite un alignement parfait entre les discours externes et la réalité interne vécue par les collaborateurs. A ce titre, la façon dont certaines entreprises ont réagi à la crise a également pu constituer une source de fierté et donc de renforcement de l’attachement des équipes. A l’instar des entreprises qui ont réussi à mobiliser leur appareil de production, celles qui ont fait le choix, quand elles le pouvaient, de ne pas recourir à l’activité partielle ont été perçues par les équipes comme particulièrement « responsables » ou « citoyennes » et ont en cela durablement renforcé la dimension affective de l’engagement, en référence aux travaux de Meyer et Allen qui définissent l’engagement affectif comme lié « à l’attachement émotionnel d’un salarié avec une organisation, à son identification et à son implication avec cette organisation[3]. » Mais l’attachement ne se manifeste pas seulement vis-à-vis de l’entreprise dans son ensemble : il repose aussi sur l’appartenance à un collectif, à une équipe. Comment dès lors se sentir appartenir à une équipe quand les liens informels ont du mal à résister à l’enchaînement des visioconférences ?  Comment survit le collectif quand les salariés ne partagent plus le même vécu, quand les derniers arrivés n’ont quasiment jamais vu leurs nouveaux collègues ? Un an après le début de la crise, la dimension du collectif est probablement la plus compliquée à aborder et à traiter. C’est aussi celle qui mobilise et questionne le plus les équipes dirigeantes. Une mobilisation qui paraît essentielle si l’on se réfère aux résultats d’une étude internationale selon laquelle les salariés qui se considèrent comme membres d’une équipe ont 2,3 fois plus de chances d’être pleinement engagés que ceux qui disent travailler seuls[4]. Peut-être une piste à explorer autour des équipes et de leurs managers ?
> Exemples d’actions concrètes relatives à l’attachement
  • Maintien en distanciel des séminaires et réunions d’équipes traditionnellement en présentiel
  • Organisation de jours communs de venue au bureau
  • Réflexions initiées autour du rôle du bureau dans la construction du collectif : ateliers pour penser les usages du bureau avec les collaborateurs, etc.
  • Maintien, malgré la crise, d’un certain nombre de processus internes (entretiens annuels, promotions, etc.)
  • Développement de programmes d’upskilling et de reskilling dans une perspective de mobilité interne ou de maintien de l’employabilité
  • Mise en place / accélération de programmes de mentoring

Les moyens et conditions de travail

A-t-on les moyens de bien faire son travail ? L’entreprise offre-t-elle de bonnes conditions pour y parvenir, l’organisation mise en place est-elle jugée comme efficace, ses processus sont-ils clairs ? Quelles sont les répercussions des adaptations nécessaires à la crise, des réorganisations, du télétravail sur les moyens mais également de manière plus générale, sur l’ensemble des conditions de travail, qu’elles recouvrent des éléments tangibles (IT, bureaux, etc.) ou intangibles (culture, processus, réunions, processus de décision, formation, etc.) ? Comment maintenir l’envie d’avancer ensemble sur un projet quand la maîtrise des outils collaboratifs auxquels on n’a pas forcément été formé devient indispensable ? Ces questions se posent particulièrement quand « 72 % des actifs français estiment qu’en période de confinement, il semble plus que jamais indispensable qu’ils puissent disposer d’outils numériques adaptés et que 57 % considèrent qu’il en existe peu ou pas assez dans leur secteur d’activité[5]. » La dimension technique des outils et de l’équipement informatique, nécessaire dans un premier temps, cache cependant bien d’autres facteurs qui peuvent constituer les leviers d’une expérience salarié de qualité ou au contraire un frein à la bonne réalisation de son travail : la gestion du temps et de l’équilibre des temps de vie, l’enchaînement des réunions, la non-maîtrise des agendas, la formation, le développement des compétences, le développement de nouveaux besoins de reporting, la démultiplication des procédures, la nécessité d’adapter son mode de management aux nouvelles modalités du travail hybride, etc.
>  Exemples d’actions concrètes relatives aux moyens et conditions de travail
  • Arbitrage et re-priorisation (pouvant aller jusqu’à l’arrêt ou au report) de projets afin de limiter la charge de travail
  • Mobilisation des équipes moins sollicitées pour venir en soutien de celles qui sont en surcharge de travail
  • Rappel, mise en application et renforcement des règles du droit à la déconnexion
  • Guides de bonnes pratiques pour la gestion des réunions (pas de réunion avant 9h ou après 18h, réduction de la durée standard de réunions pour permettre des pauses, challenges divers pour réserver des plages sans réunions – comme, par exemple, les mercredis et vendredis après-midi – pour accompagner la flexibilité et faciliter l’équilibre des temps de vie)
  • Accompagnement à la prise en main des outils IT (référents IT par équipe, envoi régulier de conseils pratiques d’utilisation / trucs et astuces)
  • Ecoute régulière via des enquêtes internes pour prendre le pouls des équipes, identifier les équipes ou populations nécessitant un soutien particulier
  • Conduite d’enquêtes destinées à la population RH pour identifier ses besoins spécifiques en termes de soutien
  • Mise en place de canaux de remontée d’information (adresse mail générique)
  • Sollicitation de salariés expérimentés pour rester en contact avec les plus jeunes et suivre leur moral
  • Mise en place de formations autour de la gestion des émotions

La reconnaissance et l’accompagnement des managers

Il s’agit de la reconnaissance du salarié en tant que personne comme de la reconnaissance du travail effectué, de sa qualité et de l’effort fourni individuellement ou collectivement. L’étude menée par ADP montre qu’un salarié a 12 fois plus de chance d’être pleinement engagé quand il a confiance dans son responsable hiérarchique, quand il sait ce qui est attendu de son travail et quand celui-ci est reconnu et apprécié[6]. Au-delà de la reconnaissance, se joue la question de la réciprocité de l’engagement relevée ainsi par Mowday et ses coauteurs (1982) : « les salariés développent plus leur sentiment de responsabilisation dans les organisations reconnues comme des employeurs qui se soucient du bien-être de leurs salariés.[7] » Un contexte favorable exige support moral et matériel de la part de l’organisation, mais aussi de la constance dans le temps. Comment faire reconnaître le télétravail ou un travail dégradé par les règles sanitaires ? Comment savoir si la distance n’empêche pas une juste reconnaissance de son travail ? Ces questions soulèvent plusieurs défis : maintenir l’engagement des salariés, y compris des managers, qui ont contribué à la poursuite de l’activité depuis un an tout en évitant le burn-out de ceux qui ont donné sans compter et en redonnant l’envie d’agir à ceux qui l’ont perdue.
> Exemples d’actions concrètes relatives à la reconnaissance et à l’accompagnement des managers
  • Accompagnement et soutien des managers pour les aider dans l’animation de leurs équipes et l’identification des signaux faibles (salarié fragilisé, en surcharge de travail, etc.)
  • Formation à l’animation de réunions à distance
  • Mise en place d’ateliers réservés aux managers pour leur permettre de partager entre pairs autour des difficultés rencontrées, rompre l’isolement
  • Mise en valeur des compétences hors travail ou des initiatives remarquables (réunions dédiées, remises de prix, intégration dans les différents supports de communication interne, etc.)
  • Primes exceptionnelles, jours de congés, etc.

Recréer les conditions de l’engagement

L’engagement a une caractéristique reconnue par les professionnels des ressources humaines comme par les chercheurs qui ont travaillé la question : il ne se décrète pas. Il ressort de l’intime. « L’engagement est une mise en jeu de soi-même.[8] » Il est à questionner et réinventer sans cesse. « (L)’engagement n’est pas un état, un statut (...) C’est une notion dynamique, un processus[9]. » Il est une construction individuelle et collective. Alors que se prépare le retour progressif des équipes au bureau, l’enjeu pour les entreprises est d’identifier les points sur lesquels agir pour favoriser les conditions de l’engagement, mais également de s’appuyer sur les points forts qui ont émergé de la crise pour se concentrer sur la meilleure façon de réunir les conditions de la reprise. Pour cela, identifier différentes typologies de collaborateurs en fonction de ce qu’ils ont vécu depuis un an peut aider à prioriser les bons leviers. A titre d’exemple, si l’on distingue les salariés selon l’impact que la crise a eu sur leur activité, et donc leur charge de travail, on peut identifier différentes natures de priorités. Pour les équipes sur-sollicitées, l’enjeu principal fut, et reste, de leur donner les moyens de remplir leurs missions. A l’inverse, pour des équipes en sous-activité du fait de la suspension d’un projet, de l’annulation d’une mission ou de la fermeture d’un établissement, c’est moins une question de moyens que de maintien du lien et du sentiment d’appartenance à l’entreprise et au collectif qui est en jeu. Les entreprises restent aujourd’hui, tant que le confinement est en place, le principal lieu de socialisation et de convivialité possible. L’enjeu, pour nombre d’entre elles, est de maintenir la confiance que les salariés leur portent et de construire sur ces bases en travaillant notamment la finalité, les moyens et la reconnaissance, pour accompagner la reprise progressive de l’activité sur site attendue dans les prochains mois. [1]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125 [2]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [3]     Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61‑89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z . [4]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [5]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [6]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [7]     Mowday, R. T., Porter, L., W., & Steers, R. M. (1983). Employee-Organization Linkages : The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. American Journal of Sociology, 88(6), 1315‑1317. https://doi.org/10.1086/227821 [8]     Kemp, P. (1973). Théorie de l’engagement, Le Seuil. [9]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125  

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 13 avril
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Journal cherche stagiaires noirs
  • Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale
  • Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?
  • Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?
  • La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie
  • Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique
  • Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • Le secteur de la tech de plus en plus sous pression
  • L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech
  • Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…..
  • La nécessaire requalification de la main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille.
  • Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections
  • La traque aux faux CV.
  • Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?
  • Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes
  • Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens
  • Regard sur les métiers du futur en Lombardie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?
  • Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises
  • Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical
  • Derniers recours avant l’aide sociale
  • « Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés
  • Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates
  • Subvention d’ajustement de l’emploi
  • Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal
> De notre correspondant au Maroc
  • Participation faible au marché du travail
  • Un potentiel humain en sommeil
  • Une histoire marocaine
  • Externalisation de métiers
  • Evolution du modèle
  • Nouvelles incitations de l’Etat
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques
  • Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible
  • Des livreurs Deliveroo en grève
  • La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Les RH au chevet de la famille
  • Une nouvelle priorité : le dépannage financier
  • La promotion des noirs à la traîne
  • Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration
  • Trop plein de Zoom...
  • Révolte à Wall Street
  • La création d’emplois au menu du reshoring
  • L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Journal cherche stagiaires noirs

Les quotas existent au Brésil depuis les années 2000, notamment à l’université, pour permettre aux étudiants noirs, métis et indigènes de faire de bonnes études. Depuis quelques mois, les offres d’emplois ne se contentent plus de préciser que « la priorité sera donnée aux femmes, noires, métis ou minorités », comme on le lit souvent ici au Brésil. Les entreprises cherchent spécifiquement des profils d’afro-brésiliens, et l’écrivent en toutes lettres. Dernière en date : l’annonce du journal en ligne NEXO, qui cherche dix élèves de niveau licence, noirs, pour réaliser un stage à distance. Le stagiaire devra consacrer 12 heures par semaine au journal pendant 10 mois. L’offre précise que « cette initiative vise à inciter la représentativité et l’équité raciale dans le journalisme et à donner de la visibilité aux actions affirmatives et à valoriser de nouveaux points de vue ». En fin d’année dernière, la chaîne de magasins Magazine Luiza avait lancé un programme de recrutement de cadres réservé aux personnes noires. Cette initiative avait suscité un vif débat au Brésil, car les noirs n’occupent que 5 % des postes de cadre des 500 plus grandes entreprises.

Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale

Les multinationales embauchent moins de femmes que les entreprises locales, avec des salaires plus bas que leurs homologues masculins. C’est ce que souligne un rapport de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED). D’après cet organe international, il y a 15% de femmes en moins dans les structures internationales et ce depuis les années 1990. C’est donc une tendance de fond. De plus, elles gagnent 25 à 30% de moins que les hommes, une différence similaire à l’écart salarial des entreprises brésiliennes.

La CNUCED partait du principe que les investissements étrangers de pays développés allaient calquer leurs politiques d’égalité salariale au Brésil. Or, ce n’est pas le cas, malgré une réelle compétition entre entreprises pour adopter des politiques internes plus justes. Une des hypothèses formulées par la CNUCED est que les entreprises s’adaptent à la réalité locale et « beaucoup d’endroits au Brésil ne sont pas spécialement progressistes quand il s’agit du droit des femmes ».

Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?

Le taux de chômage s’élève à 14,2% au 31 janvier 2021 un record qui préoccupe, alors que la pandémie a décimé plus de 330 000 Brésiliens. Avant la crise sanitaire, seuls 17% des 12 millions de chômeurs avaient reçu une aide du gouvernement. Le Brésil investit pourtant 2,3% de son PIB pour les programmes sociaux liés au retour à l’emploi, avec l’allocation chômage (seguro desemprego) et le retrait du FGTS (une sorte d’épargne obligatoire retenue sur le salaire et reversée ensuite au salarié licencié). D’après le quotidien Folha de São Paulo, cette faible couverture sociale - alors que la dépense publique est conséquente – est due au fait que le modèle présuppose que les Brésiliens sont tous en CDI. Or, moins de 40% des travailleurs sont déclarés. La crise du Covid a rappelé à la société que la majorité des actifs sont invisibles, informels, autonomes, depuis longtemps sans activité, souvent jeunes, et à l’écart des aides du gouvernement. A titre d’exemple, l’aide d’urgence du gouvernement n’a été qu’une rustine face à l’ampleur des besoins de tous ceux qui ont perdu leur emploi. Un rapport de la Banque mondiale détaille les spécificités brésiliennes en les comparant aux meilleurs pays en termes d’aide au retour à l’emploi (Allemagne, Portugal, Suède).

Il faut avoir travaillé 18 mois au cours des 2 dernières années pour être éligible au chômage, une moyenne plus importante que dans les autres pays, y compris en Amérique du Sud. Pour les travailleurs informels, ce calcul est forcément pénalisant. En parallèle, les outils pour construire le chemin du retour à l’emploi ne sont pas performants, et peu de chômeurs participent à des entretiens.  « Augmenter la protection des travailleurs lors du futur choc pour le marché nécessite de revoir en profondeur les programmes actuels, et de créer des politiques pour augmenter les emplois formels, protéger les autonomes et aider activement les chômeurs » analyse Rafael Muñoz, représentant de la Banque mondiale au Brésil.

Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?

Au Brésil, les écoles sont restées fermées depuis février dernier. Une partie des écoles privées avait rouvert ses portes au second trimestre 2020, mais fermait à chaque cas suspect. Bref, un casse-tête pour les parents qui travaillent, et pour les écoles qui doivent aussi protéger la santé de leurs salariés. Pour les femmes, le retour sur le marché du travail est cruel : d’après la FGV, 48% des jeunes mères sont licenciées dans l’année qui suit leur accouchement. C’est à la fois une décision de l’entreprise, et le résultat des faibles salaires (entre la nounou à payer et les écoles, le salaire féminin n’est pas toujours à la hauteur). Parce que la situation est partie pour durer, dès août 2020, Thais Alcântara a lancé un coworking qui comprend les enfants et leurs besoins dans le business plan proposé aux parents. Concrètement, le vaste espace B2Mamy avait été pensé pour accueillir les start-up de femmes et mères, dans le joli quartier de Pinheiros à São Paulo. Thais a donc profité de l’espace pour créer une formule /abonnement pour les parents et dans une salle mitoyenne une structure pour les enfants. Il y a une formule à 20 euros pour une journée ou un abonnement à 80 euros par mois. Les enfants de 3 à 6 ans sont accueillis de 10 à 18h par deux pédagogues, la pause déjeuner est assurée par les parents, qui passent une heure avec leur enfant.

Le prix est relativement accessible – c’est le quart du prix d’une école maternelle ! - et permet de planifier une journée d’environ 7h de travail concentré, avec un enfant pris en charge, dans un environnement ludique. Les pédagogues utilisent un masque, et respectent les gestes barrières. Début mars, avec le retour de la phase rouge à São Paulo, l’espace a fermé ses portes. Mais il a fonctionné d’août à février, sans cas déclarés. Cette formule pourrait permettre aux parents en télétravail de minimiser les risques de contagion au sein de la famille tout en pouvant organiser leur routine professionnelle. La Maison B2Mamy est soutenue par Danone, Leroy Merlin, GoogleforStartup, etc. Plus d’informations : https://www.b2mamy.com.br/

La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie

Depuis le début de la pandémie, cette profession est l’une des plus recherchées dans les hôpitaux avec un bond de plus de 725% d’offres d’emplois en un an selon le site d’annonces Catho. D’après Karina Timenetsky, coordinatrice du cours de physiothérapie (niveau master) de la faculté des Sciences de la Santé Albert Einstein, cette demande survivra à la pandémie. Le Forum économique mondial, dans son rapport de début 2020, voyait déjà les physiothérapeutes (physiques et respiratoires) comme des métiers prometteurs. Au Brésil, il faut un niveau Bac + 4, qui peut être complété par des formations complémentaires courtes. Le nouveau cours ouvert par la faculté Einstein accueillera 60 élèves, qui débourseront 400 euros par mois (le prix d’une école privée au Brésil).

La formation inclut l’étude des habilités émotionnelles dans un « centre de simulation réaliste » mais aussi le traitement des pathologies liées au Covid. Ce type de professionnels de santé n’est pas seulement destiné aux athlètes de haut niveau ou aux patients blessés. « Il agit auprès des services d’orthopédie, neurologie, cardio-respiration…il évite aussi les lésions liées à l’activité professionnelle », explique Karina Timenetsky. Avec le Covid, les physiothérapeutes sont mobilisés dès l’arrivée aux urgences, et travaillent jusqu’à la récupération des patients.

Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique.

Au moins 80% des petites et moyennes entreprises créées par des afro-brésiliens ont vu leur chiffre d’affaire fondre avec la crise sanitaire. Une réalité déjà difficile pour les blancs, mais plus dure encore pour les noirs, pointe une étude menée par le Sebrae et la Fondation Getúlio Vargas. Sur les 6200 entreprises étudiées, la baisse est de 81%.

Pour 40% d’entre eux, 2020 s’est soldée par une dette, une réalité pour 27% des blancs seulement. Au total, 33% des afro-entrepreneurs ont obtenu le crédit demandé aux institutions financières, contre 39% parmi les blancs. La prise de conscience chiffrée de ce racisme structurel est un des leviers pour lutter contre le racisme, encore trop souvent nié au Brésil.

Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !

On appelle cela l’« économie argentée » —en portugais (economia prateada)— en référence aux cheveux gris des séniors. « Prata », c’est aussi l’argent, car ce public, maltraité par le système des retraites au Brésil, a néanmoins besoin d’investir pour garantir une qualité de vie minimum après la retraite.

Au Brésil, ceux qui voient dans ce « tsumani argenté » une opportunité de négoce sont nombreux et ils ont raison. De 30 millions aujourd’hui, les plus de 60 ans seront 68 millions en 2050. Les observateurs se concentrent ici sur les « influenceurs » digitaux séniors, les loisirs et formes de consommation, et surtout, les solutions pour une meilleure qualité de vie. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Le secteur de la tech de plus en plus sous pression

Les géants de l’internet chinois semblent avoir profité de la pandémie de la Covid 19 aux dépens de leurs salariés. Des entreprises telles que Pindoudou, JD.com ou Ele.me ont vite su adapter leur business model pour répondre aux besoins des consommateurs. Le prix des actions et la capitalisation boursière de ces entreprises, auparavant non rentables, ont explosé. Cependant, dès le début de 2020, plusieurs suicides d’employés ont mis en lumière les conditions de travail difficiles dans le secteur. Plusieurs employés de Pindoudou se sont suicidés et un employé s’est effondré mort de fatigue en rentrant un soir chez lui. La réaction du PDG qui explique dans un post qu’un meilleur cadre de vie nécessite des sacrifices a été très mal perçue par les internautes. La police a censuré le post et le gouvernement a dénoncé l’arrogance des PDG des géants de la tech. Le post a été suivi par une autre tragédie. Le 8 janvier, un employé a posté une vidéo d’un autre employé qui s’était effondré mort de fatigue. Les RH ont licencié l’employé ayant posté la vidéo, alors que le lendemain un autre suicide a encore eu lieu. Ele.me aussi connait des problèmes similaires. Un employé tombe mort de fatigue après sa 34e livraison de la journée. Sa famille reçoit 300 euros de compensation. Sous pression de l’opinion publique, l’entreprise finit par payer 600 000 RMB (77 000 euros) à la famille et revoit l’assurance maladie de ses livreurs. En janvier, un employé d’Ele.me s’immole. Il est toujours à l’hôpital. Le secteur de la tech était jusqu’à présent très demandé par les jeunes diplômés qui y voyaient une manière de monter rapidement dans l’échelle des salaires : 150 000 yuan (20 000 euros) à l’embauche, 500 000 (64 000 euros) en 3- 5 ans et un million (130 000 euros) en 10 ans. Mais ces trajectoires sont devenues de plus en plus rares. Depuis 2018 les géants de la tech connaissent des problèmes règlementaires pour être cotés en bourse et les régulateurs sont plus scrupuleux sur l’implémentation des lois. Résultat : ils font tout pour augmenter leurs ventes, leurs utilisateurs, et leur profit. Les employés doivent travailler de plus en plus.

Pour rester dans la compétition et continuer à grandir, les 6 plus grandes entreprises tech ont continué d’embaucher. En 2020, JD.com compte 320 000 salariés. Alibaba a doublé sa main d’œuvre en quelques années. Cette inflation des embauches n’a pas été suivie de réformes dans le management.  Certaines entreprises ont même introduit des méthodes militaires de gestion du personnel : surveillance accrue, vol des données personnelles ou travail en isolement. La philosophie dominante reste de bien payer un salarié pour pouvoir lui demander de travailler plus, sans prise en compte de sa santé physique et mentale. Dans l’opinion publique, les critiques ne cessent de tomber. Les entreprises sont sous pression de respecter les lois et contrats de travail. Source : Podcast réalisé par Caixin Global.

L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech

Chen Guojiang risque 5 ans de prison pour avoir milité pour de meilleures conditions de travail. Sur les réseaux sociaux, il accuse les plateformes internet d’oppresser les salariés, de ne pas suivre la loi, et d’autres pratiques abusives telles que leur faire payer des amendes pour excès de vitesse.

En tout, il avait mobilisé 14 000 salariés de la gig économie via internet. De 2018 à 2019, il y a eu 45 grèves dans le secteur, un record pour la Chine où les grèves sont réprimées sévèrement. En mars de cette année, il y a déjà eu des grèves à Shenzhen, Zhejiang et à Linyi.  Les parents de Chen ont récolté 19 000 euros via internet pour payer son avocat. Source : Chinaworker.info

Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…

« Ce n'était pas mon intention de constituer une équipe chinoise », selon Jack Yang, PDG d’une startup basée aux Etats-Unis. « Toutes mes affaires sont aux États-Unis, mais je n'ai pas trouvé de talent avec des compétences comparables ici ». D’après le journal Protocol, la grande majorité des startup américaines fondées par des sino-américains emploie une partie de leurs équipes en Chine. Les données du gouvernement chinois montrent que la Big Tech chinoise emploie plus de 7 millions de programmeurs, de développeurs de logiciels, de scientifiques des données et de formateurs en IA. La population de développeurs de logiciels devrait augmenter de 6% à 8% d'ici 2023 ; un diplômé chinois sur 10 se spécialise en informatique. En revanche, il manquait 1,5 millions développeurs de logiciels aux Etats-Unis en 2019. Leur salaire annuel médian était de 107 510 $, soit plus du double de ce que la majorité de leurs pairs en Chine gagnaient en 2020 (moins de 40 000 $). Mis à part les coûts, les ingénieurs en Chine sont généralement habitués à un horaire de travail exténuant, qui reste la norme malgré un mécontentement croissant. Alors que le paysage technologique est devenu plus compétitif dans les grandes villes chinoises, augmentant les salaires des travailleurs de la tech, les petites startups américaines construisent généralement des centres de R&D dans les villes chinoises en dehors des grandes villes de Beijing, Shanghai, Shenzhen et Guangzhou. Les centres de R&D en Chine ne sont pas nouveaux ; des multinationales comme Microsoft et Google ont commencé à les mettre en place au début des années 2000. Mais l'écosystème des talents Chine-Silicon Valley a commencé à changer au milieu des années 2010 lorsque les technologies inventées en Chine ont commencé à aller à l'étranger, alimentées à la fois par les politiques de Pékin en faveur de l'innovation et par un boom chinois du capital-risque.

À peu près à la même époque, une vague de jeunes immigrants chinois a commencé à rejoindre la main-d'œuvre technologique américaine, à la suite d'une augmentation massive du nombre d'étudiants chinois fréquentant les universités américaines. Certains d'entre eux sont finalement devenus des fondateurs d’entreprises, basés aux États-Unis, à l'aise pour opérer —et embaucher— dans les deux pays. Source : https://www.protocol.com/china/many-startups-chinese-engineers

La nécessaire requalification de la main d’œuvre

Trois décennies de réforme de l'éducation chinoise ont créé une main-d'œuvre orientée vers l’économie industrielle. Désormais, le défi consiste à transformer le modèle de développement des talents de la Chine pour développer les compétences nécessaires pour une économie post-industrielle, innovante et numérisée. Un rapport de McKinsey considère qu’une révolution des talents en Chine peut permettre une amélioration continue du niveau de vie pour tous. Au cours des trois dernières décennies, la Chine a réalisé des progrès significatifs en matière de revenus, de productivité du travail et de croissance du PIB. Pour continuer à améliorer le niveau de vie, il sera essentiel de maintenir la croissance des salaires et les gains de productivité. Pour que la Chine atteigne 70% du PIB moyen par habitant des économies à revenu élevé d'ici 2050, un des objectifs à long terme de la Chine, il faut maintenir une croissance du PIB par habitant de 4,7% et une croissance des salaires de 4,9%. Cela nécessite une révolution des compétences de la main-d’œuvre chinoise. Jusqu'à un tiers des transitions professionnelles et de compétences dans le monde auront lieu en Chine. D'ici 2030, 220 millions de travailleurs chinois, ou 30 % de la main-d'œuvre, pourrait avoir besoin de faire une transition en raison de l'automatisation. Cela représente environ 36% de toutes les transitions mondiales. La Chine doit soutenir l'adaptation des travailleurs migrants, qui ont pour l’instant des ressources et un accès limités à la formation et, souvent, de faibles compétences. 22 à 40% de leur travail est susceptible d'être automatisé. Ces transitions nécessiteront de transformer le système d’éducation et de développement des compétences en Chine. Ceci implique notamment que l'apprentissage soit étendu au-delà des écoles pour couvrir toute la population et que la portée de la formation professionnelle soit triplée. Il faut aussi que le contenu de la formation évolue vers un plus large éventail de compétences. Les compétences cognitives, sociales, émotionnelles et techniques élevées qui seront demandées pourraient représenter 236 milliards d'heures supplémentaires d'ici 2030, soit une moyenne d'environ 40 jours par travailleur. Enfin, il est nécessaire que l'éducation et le développement des compétences soient accessibles à tous, tout au long de la vie. Sur la base d'une vaste enquête sur les meilleures pratiques en Chine et dans le monde, des projets pilotes pourraient démarrer cette vaste transformation. L’économie chinoise est déjà considérablement numérisée, avec des investissements croissants dans les technologies éducatives. Plus de deux millions de personnes pourraient offrir des micro-cursus via des plateformes numériques, tandis que divers outils tels que l'intelligence artificielle et la réalité virtuelle peuvent en améliorer l'efficacité. Plus de 900 millions d'internautes peuvent ainsi bénéficier d’une qualité de la formation améliorée grâce à un apprentissage hybride en ligne-hors ligne. Un recours accru aux partenariats public-privé peut aider à combler le fossé entre les compétences actuelles et ce dont le marché a besoin. Les éducateurs et les employeurs peuvent s'associer pour concevoir des programmes conjoints. Une coalition de partenariats école-industrie, avec potentiellement l'engagement de 300 000 entreprises, pourrait être développée. Des partenariats spécifiques avec l'industrie seraient susceptibles de combler les pénuries de talents de 30 millions de personnes dans dix secteurs manufacturiers clés identifiés par le gouvernement. La Chine peut rendre la filière professionnelle attrayante pour les étudiants en développant des parcours flexibles tels qu'un modèle de premier cycle secondaire « 3 + 4 » qui leur permettrait d'accéder directement aux universités axées sur des applications professionnelles. Les parcours professionnels doivent également être flexibles pour soutenir les transitions en milieu de carrière. La Chine peut former des formateurs professionnels ayant une expérience dans l'industrie pour améliorer la qualité du personnel enseignant. Les individus peuvent façonner leur parcours d'apprentissage en permanence en utilisant des plateformes d'information et en acquérant les compétences requises grâce à des programmes de microcrédit. Les employeurs peuvent améliorer la compétitivité en renforçant leur offre de formation. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La pandémie est encore loin d’être terminée. On observe une nouvelle vague avec des cas de contamination et un coup de frein dans le monde du travail et de l'entreprise. Nombreux sont les secteurs - comme celui des grands centres commerciaux, des loisirs, de l'hôtellerie ou encore des compagnies aériennes - qui commençaient à espérer une reprise et craignent qu'elle ne soit de nouveau remise à plus tard. Une étude est également sortie chez McKinsey pour relativiser - après la vague d'euphorie sur cette révolution - le nombre d'emplois qui pourraient faire l'objet de télétravail sur le long terme. Dans l'éducation, des initiatives sont menées pour perfectionner l'enseignement à distance mais cela exacerbe aussi la « fracture numérique » avec de nombreux établissements qui n'ont même pas les services sanitaires essentiels. Environ 20% de la population active indienne seulement pourrait réellement être en mesure de prolonger le télétravail

Des firmes de service informatique comme TCS et Infosys ont annoncé leur intention de vouloir continuer le télétravail après la pandémie. Mais, selon un dernier rapport du cabinet McKinsey sur l'Inde, la grande majorité des 464 millions de la population active est employée dans des jobs qui ne peuvent se faire en distanciel. Par exemple, dans l'agriculture ou le petit commerce de rue. Selon le cabinet de consulting, environ 5% de la population active pourrait télétravailler 3 à 5 jours par semaine sans perte de productivité. Un pourcentage auquel pourraient éventuellement s'ajouter 15% de cette population mais une à deux fois par semaine.

Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections

Les métropoles de Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai et Chennai ont ensemble supprimé au cours des 12 derniers mois 1 million de postes de col blancs, soit près de 40% du total des suppressions dans le pays.

Et alors qu'on constatait un début de reprise en février (+11%), celle-ci semble caler à nouveau (+1%) en mars. Les 5 métropoles ont enregistré le mois dernier une stagnation dans la croissance de ces emplois de bureaux et de cadres en raison de la nouvelle hausse des contaminations, selon le spécialiste Xpheno. Le télétravail est de nouveau encouragé dans les états où la recrudescence est forte. Dans le Maharashtra (Bombay), les bureaux des services publics fonctionnent avec moitié moins de personnel sur place.

La traque aux faux CV

Le problème des faux diplômes ou des mensonges lors des candidatures est assez important en Inde. En 2020, dans le secteur des IT, 8 candidats sur 100 auraient donné des informations en décalage avec leur vrai profil selon l'entreprise AuthBridge, spécialisée dans le management et le business intelligence.

Le secteur de la santé arrive en deuxième position (il y a d'ailleurs souvent des scandales sur des médecins qui ne disposent pas de diplômes) en matière de fausses déclarations suivi du commerce et du secteur bancaire, financier et assurance. Les entreprises ont de plus en plus recours à des groupes spécialisés qui vérifient le nom, l'adresse, les diplômes mais aussi le passé judiciaire des candidats. L'Inde du Nord et de l'Est est particulièrement concernée.

Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation

La fracture technologique que l'on évoque en Occident prend en Inde des proportions à l'échelle du pays. C'est-à-dire d'une profondeur abyssale à l'instar des niveaux d'éducation. Alors que, dans les écoles ou universités les plus riches, se développent des programmes technologiques innovants, dans un grand nombre d'établissements publics on manque encore de tout. Ainsi, l'Etat de l'Haryana près de Delhi déploie un système d'éducation ambitieux pour former ses professeurs aux technologies et aux outils de l'enseignement en ligne (Third Phase of Online Training Sessions for Teachers to Begin | Hindustan Times). A Pondichéry (Sud), les collèges ont opté pour des cours en ligne tous les jours de la semaine en raison d'une recrudescence de cas de Covid-19. Mais, en parallèle, ce mois-ci, le ministre de l'Education a dévoilé que plus de 42.000 écoles publiques indiennes n'avaient même pas de point d'eau et 15.000 au moins n'avaient toujours pas de toilettes. Peu de progrès ont été faits dans ce domaine.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?

Le nouveau chef du gouvernement italien Mario Draghi a mis les jeunes générations au centre de son action, et dès son discours de programme du 17 février, il a souligné la nécessité de donner des perspectives aux jeunes Italiens, souvent contraints « à émigrer d’un pays qui trop souvent ne sait pas évaluer le mérite et n’a pas encore réalisé une parité de genre ». Il y a en effet fort à faire, comme le montre une analyse du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a passé au crible 18 indicateurs liés à la famille, à l’éducation et au travail. Les NEET ont représenté l’an dernier 23,4% des jeunes Italiens (la pire performance en Europe), avec une énorme distance entre le nord du pays (16,8%, non loin de la moyenne UE) et le Sud (où les NEET atteignent 32,8%). La même fracture géographique se retrouve dans le chômage des 15-29 ans, qui a atteint 21,7% en moyenne nationale en 2020, mais se situe à environ 14% au nord contre plus de 35% au sud. Rien d’étonnant donc à ce que les jeunes Italiens peinent à conquérir leur indépendance : plus de 64% des 18-34 ans vivent avec au moins l’un de leurs parents, contre une moyenne UE de 48,2%, et l’âge des femmes à la naissance du 1er enfant est de 32 ans. A ce tableau déprimant s’ajoute un ascenseur social bloqué depuis des décennies. Selon une étude de l’institut des Politiques publiques INAPP, publiée début mars, les jeunes dont les parents ont fait des études universitaires ont 85% de probabilité de décrocher un diplôme du supérieur. Ce pourcentage tombe à 48% quand les parents ont le niveau bac, à 12% quand les parents ont le niveau brevet et à 6% quand les parents n’ont aucune qualification. Et comme la population adulte de l’Italie a un niveau de qualification beaucoup plus faible que le reste de l’Europe, c’est tout le pays qui est bloqué.

Mario Draghi se retrouve donc face à un défi d’importance : reformuler le Recovery Plan ébauché par son prédécesseur pour doter les jeunes Italiens d’opportunités comparables au reste du continent. L’éducation constitue un élément-clé de son programme, avec en particulier un coup d’accélérateur aux instituts technologiques supérieurs, dont l’impact est risible en Italie alors « qu’en France et en Allemagne ils représentent un pilier important du système éducatif », a expliqué le chef du gouvernement. Sources : discours de programme de Mario Draghi, 17/02 ; Il Sole 24 Ore, 22/02 ; Revue Sinappsi, 04/03

Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes

Au terme de deux ans d’enquête - dont l’interrogatoire en une seule journée de 1.000 livreurs à vélo – le parquet de Milan a abouti le 24 février à une conclusion choc : les plateformes de livraison de repas Glovo-Foodinho, Uber Eats Italy, Just Eat Italy et Deliveroo Italie ont violé les normes sur la santé et sécurité au travail et devront donc, d’une part, s’acquitter d’amendes pour un montant global d’environ 733 millions d’euros, d’autre part régulariser 60.000 riders dans toute l’Italie. Il ne s’agira pas d’embaucher les livreurs comme salariés, mais de les faire passer d’un statut autonome à un contrat dit « parasubordonné » (« collaboration coordonnée et continue », ou Co.Co.Co, un statut spécifique italien), qui fournit aux livreurs protection sociale, couverture contre les accidents du travail et équipements adéquats. Les riders ne sont pas des esclaves, mais des citoyens, a synthétisé Francesco Greco, le charismatique procureur de Milan.

Les sociétés concernées ont 3 mois pour se mettre en règle, mais la situation est déjà en cours d’évolution. Depuis novembre, Deliveroo encadre ses riders au moyen de contrats individuels qui font référence à la convention collective du secteur (qui a toutefois été signée par un syndicat autonome et est contestée par les grandes centrales syndicales). Et JustEat commence en mars à embaucher ses livreurs selon la modalité « Scoober », déjà mise en place dans d’autres pays européens.

Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens

La recherche Route to the top  de Heidrick & Struggles montre un important renouvellement générationnel parmi les top managers italiens. « Nous sommes surpris par le nombre de managers qui réussissent à devenir CEO avant 45 ans. (Ce nombre) dépasse les attentes en atteignant 25%, trois points de pourcentage au-dessus de la moyenne internationale », explique Niccolò Calabresi, managing directeur du cabinet de recrutement en Italie, dans un entretien au quotidien italien Il Sole 24 Ore. M. Calabresi note que plus de 50 top managers des sociétés incluses dans l’indice FTSE MIB ont moins de 45 ans, dont le CEO d’Exor (coffre-fort de la famille Agnelli) John Elkann, le CFO de la grande banque UniCredit Stefano Porro, jusqu’à la plus jeune top manager de l’indice, la Chief Risk Officer de la société Atlantia (groupe contrôlé par la famille Benetton), âgée de 34 ans. La moyenne d’âge des CEO italiens est d’environ 58 ans, non loin de la moyenne mondiale de l’étude (56 ans), et 43% des nouveaux CEO ont eu une expérience à l’étranger.

Beaucoup de grandes entreprises italiennes et de sociétés à participation publique connaitront ce printemps un renouvellement de leur conseil d’administration et de leurs dirigeants, de TIM (ex Telecom Italia) à la Caisse des Dépots (CDP). « Nous nous attendons à des changements importants dans les nominations », explique M. Calabresi, alors que les nouveaux managers « devront gérer des investissements et des transformations sans précédent » liés aux programmes post-pandémie et au Recovery Fund. Source : Il Sole 24 Ore, 03/03

Regard sur les métiers du futur en Lombardie

Quel sera l’impact du changement technologique et de la pandémie sur le marché du travail en Lombardie, la région moteur économique de l’Italie ? La recherche réalisée par la puissante Assolombarda, branche milanaise de l’organisation patronale Confindustria, en collaboration avec l’université catholique de Milan, montre que les transformations technologiques et digitales constituent un risque pour toutes les professions, même les plus qualifiées. L’étude, qui analyse de façon détaillée l’impact des mutations sur les compétences des dirigeants, des professions intellectuelles et scientifiques, des professions techniques et des fonctions administratives, indique trois caractéristiques du marché du travail lombard :
  • La créativité et le Problem Solving sont les compétences cognitives les plus demandées, et ce à tous les niveaux.
  • Les compétences relationnelles et de communication (relation client, Team Building et communication au sens strict) sont toujours plus décisives pour les professions techniques.
  • Les compétences digitales sont de plus au plus importantes pour tous les profils, et non seulement pour les métiers techniques. Les professions administratives, par exemple, sont parmi les plus menacées par le risque de substitution : « les profils administratifs qui réussiront à survivre à l’impact technologique devront utiliser des logiciels de gestion et d’administration complexes et devront donc posséder un degré élevé de compétences digitales », peut-on lire dans la recherche.
Source : rapport 01/2021,  Le professioni del futuro, Assolombarda/Università Cattolica

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?

Diamond s’intéresse au personnel navigant commercial (PNC) et aux pilotes, considérés au Japon comme « métiers de rêve », qui ont perdu de leur éclat avec l’épidémie de la Covid-19. Parmi les principaux emplois des grandes compagnies aériennes japonaises All Nippon Airways (ANA) et Japan Airlines (JAL), celui dont le revenu a diminué le plus avec la propagation de la Covid-19 est le PNC. Avant l’épidémie, celui-ci comptabilisait pour les mois occupés entre 80 et 90 heures à bord. Toutefois, les PNC d’ANA et de JAL ont révélé que depuis mai dernier, il arrive parfois que leur total avoisine seulement une dizaine d’heures par mois. Concernant les pilotes dont le revenu est le plus élevé parmi les professions de l’industrie aérienne, certains ont également subi l’impact de l’épidémie. L’un d’entre eux, d’une quarantaine d’années, salarié d’ANA a affirmé que « le revenu annuel de 2020 baissera d’environ 30% par rapport à l’année précédente ». D’autre part, un homologue de chez JAL, d’une cinquantaine d’années, a déclaré que son revenu mensuel n’avait pas beaucoup changé. L’écart diffère donc selon le pilote. La restructuration s’observe chez de nombreuses compagnies aériennes étrangères installées au Japon. Par exemple, au siège japonais de Korean Air, la plus grande compagnie aérienne coréenne, on compte environ 25 PNC (sous contrat de deux ans depuis 2018) dont le contrat de travail n’a pas été renouvelé, entre septembre et octobre derniers, en raison de la réduction du nombre de vols entraînée par l’épidémie de la Covid-19. Selon le syndicat Japan Cabin Crew Union auquel les PNC des compagnies aériennes étrangères sont adhérents, il était usuel que les PNC japonais du siège japonais de Korean Air soient d’abord embauchés pour deux ans, puis renouvelés pour trois ans au maximum.

Quant à la renommée United Airlines, elle a fermé son siège nippon à l’aéroport international de Narita le 1er octobre dernier, avec approximativement 150 PNC licenciés. La compagnie aérienne nationale hollandaise KLM a annoncé qu’elle ne renouvellerait pas le contrat d’une soixantaine de PNC japonais, expirant entre 2021 et 2022. Pensant qu’« il n’y aura probablement pas de nouveaux formés sur ces postes pendant quelques années », certains anciens PNC travaillant actuellement dans un secteur différent souhaiteraient revenir sur les lignes prochainement. Source : Diamond (23/02)

Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises

Tokyo Shoko Research, grande agence de notation de crédit, a annoncé que le nombre d’entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités dans tout le Japon en 2020, est de 49.698, soit 14% de plus qu’en 2019. 2020 a été l’année la plus noire enregistrée (depuis 2000). Parmi les entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités, 41% sont gérées par un PDG de plus de 70 ans et 84% par un PDG âgé de plus de 60 ans. La crise de la Covid-19 s’étant ajoutée au vieillissement des PDG et au manque de successeurs, beaucoup d’entreprises ont été contraintes de mettre la clé sous la porte. Source : Nikkei (06/02)

Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical

Toyo Keizai consacre un article au plan social de grande ampleur chez le géant pharmaceutique japonais Takeda Pharmaceutical (Takeda). Depuis ces deux ou trois dernières années, dans l’industrie pharmaceutique, on observe un pic de départs anticipés chez les visiteurs médicaux (VM) qui présentent aux médecins les spécificités des produits de leur entreprise. Avec le développement de la numérisation, les médecins ont facilement accès aux informations, par conséquent, les VM sont passés au second plan. En août dernier, le leader pharmaceutique japonais Takeda a proposé un plan de départ volontaire aux commerciaux âgés de plus de 30 ans avec plus de 3 ans d’ancienneté. Tandis que Takeda comptait jusqu’alors environ 2000 VM, entre 500 et 600 personnes, soit près d’un quart ou d’un tiers des VM ont quitté l’entreprise. Takeda a soldé l’acquisition de sa rivale irlandaise Shire pour 6200 milliards de yens (environ 50 milliards d’euros), en janvier 2019. Depuis, l’entreprise continue à vendre ses biens afin de réduire les importantes dettes induites par cette transaction. « La restructuration d’août dernier semble avoir pour but la réduction des dépenses », analyse un ancien responsable financier du secteur pharmaceutique japonais. Le travail du VM est commercial, mais le prix des médicaments est officiellement fixé par l’Etat. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de négocier le prix des médicaments. Il est non seulement difficile de retrouver un poste de VM dans une autre entreprise pharmaceutique, mais plus une carrière est longue, plus il devient difficile de changer de secteur commercial.

Par ailleurs, les employés qui sont restés chez Takeda travaillent dans des conditions difficiles. En effet, les ressources auparavant importantes du secteur commercial des maladies liées au mode de vie se sont amenuisées. « Selon le bureau, par manque d’effectif, on ne peut pas mener les activités commerciales comme souhaité », a révélé un VM du secteur. Source : Toyo Keizai (06/02)

Derniers recours avant l’aide sociale

Toyo Keizai s’intéresse aux avantages du soutien financier avant l’étape d’accord de l’aide sociale, exposés par Katsuhiko Fujimori, professeur de la gestion du bien-être à l’université Nihon Fukushi. En raison de l’épidémie de la Covid-19, le nombre de personnes pauvres a augmenté. Toutefois, Fujimori constate, contre toute attente, que celui des bénéficiaires de l’aide sociale a baissé. D’environ 2,07 millions avant la déclaration de l’état d’urgence, en mars dernier, il a légèrement baissé en octobre à 2,05 millions. Il faut préciser qu’un an après la faillite de Lehman Brothers, le nombre de bénéficiaires avait augmenté de 11% par rapport au mois de la faillite. Fujimori estime cette baisse liée à l’usage d’autres aides comme la subvention d’ajustement de l’emploi, le prêt temporaire du fond d’urgence (Temporary Loan Emergency Funds) ou l’allocation logement (Housing Security Benefit). Entre avril et octobre derniers, l’allocation logement a été accordée à 110 000 foyers, soit environ 28 fois plus que pour la période d’avril 2019 - mars 2020 (4 000 foyers). Ce chiffre prouve que la crise de la Covid-19 a mis de nombreuses personnes en difficulté pour payer leur loyer. L’accord préalable des aides financières avant celui de l’aide sociale a deux avantages. Le premier consiste à la réactivité pour sortir des difficultés. Le montant de l’allocation logement est inférieur à celui de l’aide sociale, mais les critères d’accord de la première sont moins stricts. Il est donc plus facile de rebondir en recevant du soutien lorsque l’on a encore quelques ressources qu’après s’être retrouvé sans rien. Le deuxième avantage consiste à minimiser le sentiment d’humiliation. En effet, les éligibles à l’aide sociale sont ceux qui n’arrivent pas maintenir un niveau de vie décent. C’est pourquoi, des enquêtes administratives sont menées dès l’enregistrement de la demande pour cette aide. Néanmoins, l’allocation logement n’exigeant pas les mêmes conditions, le sentiment d’humiliation est moins marqué.

D’autre part, l’allocation logement est temporaire. Si l’épidémie se prolonge, le nombre de bénéficiaires à l’aide sociale augmentera probablement. Fujimori souligne que dans ce cas, l’aide sociale devrait être accordée suivant des conditions plus souples. « L’avenir est imprévisible et le risque de tomber dans la précarité concerne tout le monde. On devrait discuter du système de soutien financier pour les personnes dans le besoin ». Source : Toyo Keizai (06/01)

« Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés

Diamond consacre un article à la stratégie de management de Workman, entreprise vendant des vêtements de travail et autres articles liés au monde professionnel, exposée par le directeur général (DG) Tetsuo Tsuchiya. La société a renouvelé son record de bénéfices, 10 ans de suite. Tsuchiya travaillait auparavant dans la section de planification d’entreprises d’une maison de commerce liée aux grands groupes industriels et financiers japonais. Il révèle que l’entreprise fixait un trop grand nombre d’objectifs. Par exemple, si elle fixe 5 objectifs à atteindre en 3 ans, elle le fait individuellement pour chaque service (5 pour le service du personnel et 5 pour le service de gestion). Par conséquent, l’entreprise aura au total entre 20 et 30 objectifs à atteindre tous services confondus, ce qui est difficile à réaliser en 3 ans. « Les patrons veulent entreprendre beaucoup et immédiatement. C’est challengeant pour eux, mais cela peut aussi stresser leurs employés. Par exemple, si le but fixé est peu réaliste comme ’’augmenter le chiffre d’affaires de 1,5 fois en 3 ans’’, la plupart des collaborateurs ne s’y attèleront pas, et patienteront jusqu’à ce qu’un autre but soit fixé ou quitteront l’entreprise. Les employés finissent par se démotiver, par conséquent, l’objectif ne pourra pas être accompli », remarque le DG de Workman. Tsuchiya observe qu’un objectif suffit et qu’il est préférable de ne pas fixer de délai. Même si cela prend des années, les employés travailleront dans le but d’accomplir cet objectif. « L’idéal est que l’entreprise ne force pas, mais encourage et accompagne ses employés pour atteindre un but », explique le DG de Workman. Chez l’ancien employeur de Tsuchiya, on élaborait un plan d’action triennal, puis on suivait son avancement. Toutefois, cela s’avère inutile puisque l’époque évolue. Par exemple, bien que l’on ait établi un projet d’expansion à l’international à N-1 (un an en avance), l’épidémie de la Covid-19 a rendu impossible ce projet, mais aussi les voyages d’affaires. En outre, personne ne peut anticiper la société d’après l’épidémie. Il est inutile actuellement d’élaborer un plan minutieux.

D’autre part, le DG de Workman ajoute : « Bien sûr, il semble primordial de donner certaines indications et de fixer des règles absolues. Mais même si l’on crée un plan d’action à moyen-terme, on suit son avancement tous les 3 mois, si l’objectif lui-même est inexact ou si l’époque change, les efforts finiront par être vains ». Source : Diamond (13/03)

Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga » (Koga Shigeaki seisaku rabo), concernant les heures supplémentaires des bureaucrates dont la plupart sont inutiles, voire néfastes selon le cas. La majorité des heures supplémentaires des bureaucrates s’explique par le fait que l’on oblige à mettre en vigueur des stratégies étranges auxquelles les fonctionnaires ne peuvent pas s’opposer. Or tenter de justifier des stratégies dites absurdes relève d’une mission impossible. Le bureaucrate soumet à son supérieur les documents qu’il a établis, mais comme il est contraint de les refaire à plusieurs reprises, il enchaîne des nuits blanches, ce qui le mène au surmenage. Koga ajoute que les heures supplémentaires des hauts fonctionnaires sont également liées aux scandales des hommes politiques et des cadres de l’administration, qui ont mobilisé toute leur énergie pour qu’ils soient dissimulés, minimisés ou donnés à voir sous un autre angle. Si les scandales étaient assumés, les partis d’opposition n’assailliraient pas de questions, la préparation à leurs assauts serait moindre et les échanges seraient rapidement clos. Une fois que les bureaucrates ont commencé ces tâches (liées aux stratégies absurdes et aux scandales), ils ne peuvent plus revenir en arrière. En effet, ni l’administration, ni les hommes politiques ne peuvent avouer leurs fautes et cela emprisonne les fonctionnaires dans ces situations délicates.

« Bien qu’ils soient contraints de faire tant de corvées, les bureaucrates ne démissionnent pas, songeant à la retraite. En effet, ils pourront mener une vie paisible grâce à l’Amakudari (système qui fait qu’un retraité de la fonction publique continue sa carrière dans le privé). Pour diminuer le nombre d’heures supplémentaires des bureaucrates, il faudrait réformer la politique, ne plus dissimuler les scandales et abolir l’Amakudari », estime Koga. Source : Shukan Asahi (19/03)

Subvention d’ajustement de l’emploi

Le gouvernement japonais envisage d’appliquer les mesures exceptionnelles de subvention d’ajustement de l’emploi, jusqu’à la fin du mois d’avril, pour les TPE et les PME dont l'activité est suspendue à cause de la crise sanitaire et lorsque leurs employés sont au chômage partiel. Actuellement, le montant quotidien maximal de la subvention est de 15.000 yens (117 euros) par employé, mais il est prévu de le réduire progressivement entre mai et juin prochains. « À partir de juillet prochain, à moins que la situation de l’emploi ne s’aggrave considérablement, nous comptons revenir au montant ordinaire. En revanche, si la situation financière devient difficile, nous devons agir avec flexibilité », a expliqué Norihisa Tamura, ministre du Ttravail et des Affaires sociales. Source : Asahi (03/03)

Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal

Tomoko Namba, fondatrice de DeNA, société de portail mobile, de commerce électronique et de jeux sociaux est la première femme nommée vice-présidente du Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises). Elle entrera en fonction en juin prochain. Le président et les 18 vices présidents actuels du Keidanren sont tous des hommes. Ayant annoncé en automne dernier l’objectif d’augmenter la part des femmes au conseil d’administration jusqu’à plus de 30% d’ici 2030 chez ses entreprises membres, le syndicat lui-même a décidé d’initier ce changement. Toutefois, par rapport aux États-Unis, le retard est évident. Outre la parité femmes/hommes, une nomination partiale en faveur des membres des grands fabricants aux postes de président et de vice-présidents du Keidanren est à réviser. Source : Nikkei (08/03)

De notre correspondant au Maroc

Participation faible au marché du travail

Selon le Haut-Commissariat marocain au Plan (HCP), la participation des femmes au marché du travail au Maroc demeure faible, avec un taux d’activité de 19,9% en 2020 contre 70,4% pour les hommes. Ainsi, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, relève le HCP qui vient de publier une note d’information à l’occasion de la journée internationale des Droits des Femmes. Quant au taux d’emploi des femmes, il est presque le quart de celui des hommes (16,7% contre 62,9%). Le secteur de l’agriculture, forêt et pêche reste le premier employeur des femmes (44,8%), suivi des services (40,4%) et de l’industrie y compris l’artisanat (14,2%).

Le HCP fait également savoir que près de la moitié (47,3%) des femmes occupées travaillent en tant que salariées (51,7% pour les hommes), 17,7% des auto-employées (contre 39,8% pour les hommes) et 35% occupent des emplois non rémunérés (contre 8,6% pour les hommes).

Un potentiel humain en sommeil

Selon le HCP, la proportion des femmes actives dans le secteur informel (notamment dans le commerce de détail, coiffure, couture) ou dans les services (hôtellerie, restauration et tourisme) est plus forte que celle des hommes. Des secteurs qui sont malheureusement parmi les plus touchés suites aux restrictions sanitaires. Au total, elles sont victimes de la volatilité de leurs conditions de travail, avec un réseau professionnel moins efficient que les hommes et donc elles ont moins de chances de retrouver un poste en cas de perte d'emplois.

Mais lorsque la femme détient un « capital formation », c’est-à-dire un diplôme ou une capacité de se former, la tendance s'inverse dans le contexte actuel, d’après les études. Preuve en est que 71% des femmes ayant un niveau scolaire du secondaire ont pu reprendre leurs activités contre 67,5% pour les hommes. Une proportion qui passe à 79% et 77% pour respectivement les femmes et les hommes ayant une éducation universitaire. Les femmes constituent donc un potentiel humain, que formation et structuration de l’espace professionnel peuvent réellement valoriser.

Une histoire marocaine

L'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise du COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. La fédération marocaine d'Externalisation des Services (FMES) a organisé dernièrement une visioconférence de presse au cours de laquelle ont été présentés le bilan et les perspectives de ladite institution. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion et considéré aujourd'hui, en cette période de Covid-19, comme fiable et pourvoyeur d'emplois. Force est de constater, comme le souligne la FMES, que l'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise de la COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. Les chiffres affichés par le secteur confirment cette dynamique.

En effet, avec un total de 120 000 emplois au Maroc en 2019, l'Outsourcing est le secteur le plus générateur d'emplois sur 2020 avec plus de 10 000 postes créés malgré la crise sans compter que le secteur s'est classé troisième en termes de chiffre d’affaire à l'export. Mieux, l'Outsourcing a connu près de 1,3 milliard de dirhams d'investissement sur les 4 dernières années. Un dynamisme qui fait que malgré les « offres agressives » de la concurrence en termes de prix, le Maroc maintient son leadership en tant que première destination de l'Outsourcing francophone avec 50% des parts de marché, comme le précise M. Youssef Chraïbi, Président de la FMES et du Groupe Outsourcia.

Externalisation de métiers

La FMES déploie un plan d'action stratégique pour accélérer le développement du secteur de l'externalisation des services et renforcer le positionnement du Maroc en tant que hub de l'externalisation de métiers à haute valeur ajoutée. L'Outsourcing ne peut plus aujourd’hui être réduit à des services verticaux comme le Client Relation Manager (CRM), ce qui a été le cas au début, mais désigne désormais un secteur à part entière qui consiste dans l'externalisation de l'ensemble des métiers de services à haute valeur ajoutée.

Cette percée n'est pas le fruit du hasard, le secteur a démarré au Maroc il y a un peu plus de 20 ans, avec 2 principaux segments, à savoir : les centres d'appels et la sous-traitance informatique. A ce sujet, il est bon de faire remarquer que les centres d'appels ont évolué vers des centres de contact multicanal, avec une part de voix en baisse au profit des canaux digitaux.

Evolution du modèle

La politique volontariste de l’Etat pour développer le secteur, la présence de ressources humaines qualifiées et à bon marché et d’infrastructures de base adéquates ont séduit les donneurs d’ordre, notamment européens. En dépit de ces adaptations, l’activité est confrontée à différentes contraintes qui risquent de perturber son expansion. En effet, la crise sanitaire ayant engendré une crise économique a, pour sa part, généré de nouveaux défis à relever. Il faut dire que le secteur est de plus en plus confronté à la concurrence d’autres pays d’Europe de l’Est et d’Afrique. Ces régions assurent des offres également très compétitives tant au niveau technique que sur le plan des coûts. Parmi les contraintes que subissent les entreprises marocaines, figurent notamment des difficultés pour dénicher des ressources humaines qualifiées, surtout concernant certains profils spécifiques. Les rémunérations qui étaient considérées, il y a quelques années, comme un atout, perdent progressivement de leur attrait, incitant des employés à quitter le secteur pour s’orienter vers d’autres activités plus séduisantes. Outre la gestion des ressources humaines, le Maroc est contraint de suivre les tendances et les besoins du marché, pour se frotter à la compétition internationale. Les opérations d’externalisation requièrent aussi un niveau de sécurité important pour protéger les données personnelles ainsi que pour faire face aux cyberattaques. Le cadre législatif et réglementaire doit être au diapason de ce qui existe dans les pays développés. Il faut également des investissements en permanence au niveau des systèmes d’information et des équipements pour répondre à ces besoins. Le Maroc demeure leader de la région dans l’offshoring, surtout pour le nearshore, et plus particulièrement en langue française. La branche Client Relation Manager (CRM), qui s’active notamment dans le service après-vente, le télémarketing et les activités de télévente, a connu un succès notoire, mais elle risque d’être freinée par la percée de l’automatisation et les progrès de l’intelligence artificielle. Le Royaume peut se positionner sur les métiers à forte valeur ajoutée et sur lesquels il dispose déjà d’une certaine avancée, comme l’IT (Information Technology Outsourcing) et le BPO (Business Process Outsourcing). D’autres métiers nécessitent un effort en matière de développement et de soutien de la part de l’Etat, comme l’ESO (Engineering Service Outsourcing) ou l’externalisation des services d’ingénierie et de recherche et de développement et le KPO (Knowledge Processus Outsourcing), portant sur un contenu d’un niveau supérieur et exigeant une expertise.

Il faut noter que la pandémie du coronavirus a mis en évidence l’importance des secteurs des TIC et de l’offshoring pour relever les défis de la communication et de la digitalisation. En recevant dernièrement des représentants des deux secteurs, Saâd Eddine El Otmani, chef du gouvernement, a mis l’accent sur la nécessité de les développer davantage. Des opportunités sont apparues lors de la crise Covid19, desquelles il est possible de tirer profit en créant de l’emploi et des investissements.

Nouvelles incitations de l’Etat

Du fait que le Maroc est une plateforme connue à l’échelle mondiale, il est considéré comme prioritaire de faire évoluer le modèle et de suivre toute la législation internationale. Le gouvernement marocain a décidé récemment d’octroyer au secteur de l’offshoring un ensemble d’incitations pour l’aider à relever les différents défis liés à la crise sanitaire et économique. L’offre concerne notamment la formation, l’amélioration de la compétitivité et la mobilisation d’unités industrielles intégrées, tout en disposant de structures d’accueil et de télécommunications aux hauts standards. Selon une circulaire du chef du gouvernement, l’objectif est de réaliser et consolider l’attractivité de la destination Maroc pour les affaires et son positionnement dans les pays leaders dans le domaine. Malgré la concurrence accrue des pays africains, le Maroc consolide son leadership en termes d’externalisation des services. La croissance du secteur a permis une progression de 9 % du nombre d’emplois créés depuis 2015, pour s’établir à 120 000 emplois en 2019.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques

La publication fin mars d’un rapport sur les disparités ethniques et raciales au Royaume-Uni a fait couler beaucoup d’encre en raison de l’approche adoptée par ses rédacteurs. Ceux-ci mettent en évidence la progression des minorités ethniques dans le monde du travail, mais aussi les difficultés pour ceux-ci d’accéder à des positions à responsabilité, en particulier dans le secteur privé et dans le monde universitaire, encore très largement blanc. Les rapporteurs n’hésitent pas à critiquer l’action des entreprises : « Elles ont adopté divers index sur les diversités et l’inclusion, et mis en place des exercices pour la forme, comme des formations sur les préjugés inconscients ». Ils estiment qu’elles mettent ainsi plus l’accent sur le processus que sur le résultat, voire qu’elles ne se soucient guère du résultat tant qu’il est possible de montrer qu’un effort a en apparence été réalisé. Ils rappellent que « trouver un visage de minorité ethnique dans un conseil d’administration, par exemple, n’est pas un substitut à une stratégie d’équité appropriée. Il ne faut pas supposer que l’origine ethnique d’une personne changera la culture d’un conseil d’administration, ni que lorsque des personnes d’horizons différents se réunissent, elles seront plus créatives. » Les rapporteurs s’appuient sur des recherches démontrant le peu de résultats de ces formations sur les préjugés, qui pourraient même aboutir à l’effet inverse par rapport à celui recherché.

Les rapporteurs affirment que « la diversité et l’élimination des disparités nécessitent une refonte organisationnelle et une formation qui mènent à des environnements vraiment inclusifs ». S’ils estiment que « nous avons tous la responsabilité de réduire les préjugés », ils réclament « une certaine tolérance pour les faillibilités humaines ». Enfin, ils s’opposent à toute forme de discrimination, aussi « positive » soit-elle, comme les quotas. « Élargir le bassin des lieux où des ouvertures de postes sont annoncées ou des personnes recrutées pourrait attirer des candidats plus diversifiés dans tous les sens du terme, sans discrimination contre aucun groupe. »

Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible

44% des employés interrogés par le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), la principale association de professionnels du HR, n’ont pas travaillé depuis la maison pendant la pandémie. Et parmi ceux qui ont travaillé depuis chez eux, les témoignages affluent sur des responsables réclamant à leurs employés d’être en direct sur Zoom toute la journée afin de pouvoir les surveiller. Cette nouvelle méthode de travail n’a donc pas grand-chose à voir avec du travail flexible, où l’employé est libre de son emploi du temps durant la journée et responsabilisé. Sachant que les mentalités n’ont pas forcément évolué, qu’une promotion sera visiblement plus facilement accordée à un employé « en présentiel », il n’est pas évident que le travail à domicile devienne plus populaire à la suite de cette période de télétravail forcé.  A moins, bien évidemment, que les responsables et managers soient formés et s’aperçoivent de leurs préjugés inconscients en la matière.

Pourtant, la promotion du travail flexible peut permettre une diversification bienvenue des employés : le géant de l’assurance Zurich indique avoir vu le nombre de candidatures de femmes pour des postes expérimentés bondir de 20% après l’avoir mis en avant dans ses annonces. Enfin, selon l’analyse menée par un groupe de consulting, 3,6% des offres d’emplois du mois de février proposaient un emploi hors du bureau, contre 0,8% un an plus tôt et 1,8% en août 2020. L’idée fait donc son chemin.

Des livreurs Deliveroo en grève

Un tiers des 300 livreurs de Deliveroo UK dont les revenus ont été analysés sont payés moins que le salaire minimum (£8,72, soit 10,09 euros). L’un d’entre eux a même touché en moyenne £2 par heure sur une plage de 180 heures de travail. L’entreprise ne s’estime pas liée à la réglementation sur le salaire minimum puisqu’elle considère ses livreurs comme des indépendants. Elle n’est pourtant pas sereine : elle a mis de côté £112 millions pour faire face à des procès sur cette question, avant son entrée en bourse fin mars. Le prix de ses actions a été fixé à £3,90, soit le plus bas de la fourchette avancée par les analystes, et a perdu dans la journée 30% de sa valeur pour s’établir depuis aux alentours de £2,90.

Il n’est donc pas étonnant qu’après la publication de cette analyse et avec l’entrée en bourse du groupe, valorisé à plus de 8 milliards d’euros, quelque 400 travailleurs (sur environ 6000) se soient mis en grève. A la mi-mars, Deliveroo a fini par reconnaître que ses livreurs sont des employés et non des auto-entrepreneurs. Ceux-ci toucheront donc le salaire minimum, des droits aux congés payés, etc. Deliveroo exige cependant de ne comptabiliser les heures de travail que pendant les courses, et non à partir du moment où ses livreurs se connectent à l’application.

La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale

Le grand patron de la BBC, Timothy Davie, a dévoilé un programme de décentralisation, qualifié de « la plus grosse transformation de la production locale de la BBC en 40 ans ». Son objectif : « mieux refléter, représenter et servir toutes les parties du pays ». Une intention louable pour un groupe qui, comme tous les médias britanniques, n’a pas vu venir le vote en faveur du Brexit, la semi-défaite électorale de Theresa May en 2017, a du mal à suivre la paupérisation de la société britannique depuis la crise de 2008, etc. Concrètement, de nombreuses émissions et services seront en effet diffusés à partir de Cardiff, Glasgow, Leeds et Salford, dans la proche banlieue de Manchester, où 2300 emplois ont déjà été redéployés en 2011. Au total, 400 postes devraient être mutés et 150 autres disparaître. Pourtant, la grogne monte. « Ces mesures interviennent après l’annonce en juillet de la disparition de 450 postes de journalistes dans les bureaux régionaux de la BBC dans le cadre d’un plan de réduction des coûts de £25 millions (30 millions d’euros), » indique Paul Siegert, le représentant du syndicat national des Journalistes. « Cela signifie-t-il que les emplois à Southampton ou Norwich sont moins importants qu’à Cardiff ou Leeds ? » Pour une ancienne employée du groupe, « ce plan permettra surtout à la DRH de se débarrasser d’employés âgés, coûteux et considérés comme inamovibles, et de les remplacer par des jeunes moins chers, sans doute plus divers ethniquement et socialement. Et de faire plaisir politiquement au gouvernement ».  Le hasard faisant, les villes qui bénéficieront des nouveaux emplois se situent toutes dans « le mur rouge », ces anciennes zones industrielles historiquement aux mains du Parti travailliste que Boris Johnson a en partie réussi à faire voter conservateur en décembre 2019. Enfin, un dernier élément fait douter que la diversification du travail journalistique prime aux yeux de Timothy Davie sur cet objectif très politique : toutes les équipes de direction, en charge des choix éditoriaux, demeureront basées à Londres. Difficile dès lors d’imaginer une évolution du traitement journalistique de la BBC.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Les RH au chevet de la famille

Les priorités des services RH sont en train de changer. Au bout de plusieurs mois de pandémie, les professionnels montrent un intérêt croissant pour les soutiens à la famille et à la santé mentale. La plateforme Care.com, experte en gestion des aides à la famille a récemment demandé à 500 dirigeants et responsables des ressources humaines quels avantages ils veulent proposer à leurs employés dans les mois à venir. 82% des sondés expliquent qu’ils sont beaucoup plus conscients des difficultés rencontrées à la maison par les salariés. La moitié a constaté une baisse de productivité des parents avec de jeunes enfants et 64% ont vu un certain nombre d’employés quitter l’entreprise. D’où leur désir d’offrir plus de flexibilité au travail pour garder les bons éléments (66%) et l’introduction de nouvelles aides pour s’occuper des enfants (63%). La frontière entre bureau et maison étant beaucoup plus floue, les RH ont une vision élargie des employés, perçus comme des êtres humains ayant aussi des problèmes. Leur santé mentale est prise plus au sérieux. 61% des sondés disent avoir déjà des programmes en route, et 41% veulent enrichir leur offre. Cette nouvelle générosité en matière de garde d’enfants et de psys est compensée par la relégation d’autres services en queue de peloton. Les aides au transport, les repas au bureau, le remboursement des études…deviennent moins importants.

Une nouvelle priorité : le dépannage financier

La pandémie a mis à jour la précarité financière des employés. Même quand ils ont réussi à garder leur emploi, leur conjoint ou un proche l’ont pour leur part perdu. Un sondage réalisé par le groupe d’assurance Prudential montre à quel point les salariés sont sur la brèche : 55% ne se sentent pas stables financièrement, 46% disent en perdre le sommeil. Même avant l’épidémie, l’insécurité financière existait aux Etats-Unis. Une étude de la Federal Bank relevait ainsi qu’un quart des américains aurait besoin d’emprunter pour couvrir une dépense inattendue de 400$. COVID-19 n’a fait qu’accentuer le phénomène. D’où une demande accrue des employés pour de meilleurs plans de retraite et une solide assurance santé. On pense aussi aux fonds d’urgence. UPS, Mastercard et Etsy ont créé des fonds dans lesquels l’employé accumule du liquide. Et il peut récupérer cet argent en un ou 2 jours. On pouvait déjà récupérer de l’argent sur les comptes retraites, mais cela prend beaucoup plus de temps, d’où cette nouvelle formule d’urgence.

Le sondage de Prudential montre aussi que les jeunes milleniums ont peu épargné. En fait ils ont vidé leur compte épargne d’urgence, chez la Génération X seulement 27% des intéressés, et chez les baby-boomers, 16%. Les baby-boomers approchant la retraite sont plus prudents que leurs jeunes collègues.

La promotion des noirs à la traîne

Une récente étude du groupe Mc Kinsey montre à quel point la promotion des employés noirs est tiède, lorsqu’on les compare aux autres minorités et aux salariés blancs. Les analystes de Mc Kinsey ont regardé les statistiques de 4 millions de personnes toutes races confondues dans les grandes entreprises du privé. Leur première conclusion : les noirs se heurtent à 2 obstacles dès le départ. Le premier : ils se concentrent dans des industries où il y a beaucoup de petites mains sans perspective d’avancement : la santé, le commerce et la restauration. Le second : ils vivent dans des zones géographiques, souvent dans le Sud, et là encore les entreprises de ces Etats sudistes ne sont pas celles qui paient le mieux. Mc Kinsey a poursuivi son étude en réalisant un sondage plus poussé auprès de 25 000 personnes. Sur la ligne de départ, on trouve 14% d’employés noirs. Mais dès que l’on regarde parmi les rangs des managers, ils ne sont plus que 7% et au niveau supérieur de vice-président, senior vice-président 4 à 5%. Les sondés noirs expliquent qu’ils se sentent peu aidés, ils n’ont guère d’alliés ou de sponsors, désireux de soutenir leur promotion. Et près de 50% d’entre eux estiment que leur couleur rend leurs objectifs de carrière plus durs à atteindre.

Les dirigeants qui disent avoir été secoués par le mouvement Black Lives Matter devront se concentrer sur la promotion, la formation et le conseil des minorités, s’ils veulent renverser la tendance.

Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration

L’un des secteurs les plus touchés par la pandémie a été l’hôtellerie, restauration, tourisme. Aux Etats-Unis, 4 millions de personnes ont perdu leur emploi depuis février 2020, soit un quart de la force de travail. Et ils n’ont pas tous retrouvé facilement un emploi. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux de chômage dans ce secteur en début d’année était de 16%. Les professionnels de l’hôtellerie, restauration… essaient donc de se recycler en mettant en avant leur savoir-faire : répondre au client avec patience et sourire, gérer des situations de crise, résoudre des problèmes compliqués…Les hypermarchés Walmart qui embauchent en ce moment ont fait savoir aux organisations professionnelles de l’hôtellerie qu’ils étaient très intéressés. Les assureurs aussi. Farmers Insurance par exemple trouve que les anciens des hôtels - restaurants sont particulièrement efficaces pour gérer la relation client, ou occuper des postes de vendeurs.

Hilton a ouvert un site Hilton Workforce Resource Center pour aider ses employés à trouver une occupation dans d’autres secteurs. La plateforme met en contact ses ex-salariés avec les supermarchés Albertsons, Lidl, les drugstores CVS, Walgreens, Amazon…Parfois ces emplois sont temporaires, en attendant que les hôtels retrouvent des couleurs ; parfois il s’agit d’un changement de carrière à long terme.

Trop plein de Zoom

La nouvelle dirigeante de Citigroup a décidé d’éliminer les rencontres Zoom du vendredi entre employés de la banque. Certains clients continueront sans doute leurs discussions par écran interposé, mais il n’y aura plus de Zoom en série en fin de semaine. D’autres grands groupes suivront sans doute l’exemple de Citigroup, tant les employés rivés à leur petit écran s’épuisent. Le professeur Jeremy Bailenson de l’université Stanford a étudié de près ce nouveau phénomène lié à l’épidémie. Et il propose 4 pistes pour lutter contre le stress causé par l’excès de Zoom.

Premier constat : ces échanges d’œil à œil, visage élargi sur l’écran, ne sont pas naturels. C’est trop intense. D’où l’idée de réduire la taille de la fenêtre Zoom sur son écran. Autre constat : voir sa propre tête, tout le temps, comme si on était poursuivi par un miroir est aussi stressant. On peut donc décider de cacher son image. Troisième remarque du professeur : nous restons quasi immobiles devant l’ordinateur bien trop longtemps. On peut donc placer la caméra plus loin et profiter de cet espace pour nous dégourdir les jambes. On peut aussi, supprimer l’image et se déplacer dans la pièce. Enfin, dernière remarque du professeur : l’interprétation des signes non verbaux de l’autre est fatiguant. Là encore, on peut éteindre l’écran et se contenter d’écouter. Et tant qu’à faire, ne serait-il pas bon de placer de simples échanges téléphoniques entre deux réunions sur Zoom ?

Révolte à Wall Street

La révolte de 13 analystes de la banque Goldman Sachs racontant leurs conditions de travail « inhumaines » nous rappelle une fois de plus combien les promesses de richesse de Wall Street se paient cher. Ces jeunes embauchés ont lancé un mini sondage interne sur leur vie au quotidien. Résultat publié sur Twitter : ils sont au travail 98 heures par semaine, leurs nuits sont réduites à 5 heures de sommeil, les relations avec la famille et les amis en pâtissent et les trois quart d’entre eux disent avoir besoin d’un soutien psychologique pour gérer leur stress. La triste description de cette vie au travail des débutants de Wall Street rappelle la mort d’épuisement en 2013 d’un stagiaire de Bank of America à Londres. A l’époque, les grandes banques avaient promis de corriger le tir.

Et là encore, de nouvelles mesures émergent. David Solomon, le dirigeant de Goldman Sachs, a ainsi promis d’appliquer vraiment la règle du samedi libre, d’automatiser certaines tâches et de faire venir de nouvelles recrues dans les services les plus demandeurs. Le Crédit suisse a décidé d’augmenter les salaires des analystes, associés et vice-présidents et leur promet un bonus de 20 000$. La société de bourse Jefferies a proposé à ses analystes un cadeau : un équipement Peloton pour faire du sport à la maison ou des produits Apple. Cela suffit-il pour oublier les 100 heures de travail par semaine ?

La création d’emplois au menu du reshoring

La récente annonce de 20 milliards de $ de projets de fabrication de puces Intel sur le sol américain relance une vieille idée : celle du « reshoring », ou encore le retour au pays des usines qui étaient parties en masse vers l’Asie. Patrick Gelsinger, le nouveau dirigeant du groupe, a expliqué dans la presse américaine le besoin « de mieux équilibrer géographiquement les capacités de production », laissant entendre que d’autres projets de semi-conducteurs pourraient fleurir en Europe. Ce changement de stratégie laisse espérer des créations d’emplois dans les pays développés. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer la tendance en démontrant la trop forte dépendance de l’Amérique vis-à-vis de la Chine. Soudainement de vieux arguments resurgissent. Aux Etats-Unis, on protège plus facilement la propriété intellectuelle des produits, les délais de livraisons se réduisent et le coût du travail augmentant en Asie, le différentiel de salaires n’est plus aussi criant. Intel revient donc au pays.

Ses concurrents TSMC et Samsung eux aussi ont des projets sur le sol de l’oncle Sam. Et d’autres industries suivent le mouvement. L’entreprise vietnamienne Saitex International vient d’ouvrir une usine de production de Denim à Los Angeles. Intrepid Protect fabrique de même des masques à Los Angeles. Et les drones de la startup Skydio trouvent leur origine en Californie. Ces entreprises amènent avec elles des emplois mais pas en grande quantité. Car le mouvement de contre-balancier s’accompagne d’un fort investissement en automatisation, machine learning, intelligence artificielle…pour réduire le coût du travail.

L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

PWC, KPMG, Ernst & Young…les grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters essaient de personnaliser l’éducation de leurs recrues. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants répondent tout de suite aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University. Cet été, l’université va lancer un programme de comptabilité pour 40 étudiants qui plancheront sur de vrais projets de PWC, seront payés par le groupe et embauchés dès la fin de leurs études. De même, Ernst & Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management comprenant beaucoup plus de technologies et d’analyses de données. Ces cours s’adressent aux propres employés d’Ernst & Young, qui espère 100 diplômés cette année.  

Quoi de Neuf

Personnes en situation de handicap : où en sommes-nous dans les entreprises ?

Vidéo du 10 mai
Les personnes en situation de handicap représentent 7 à 14 % de la population française (15-64 ans) selon les chiffres (Insee chiffres de 2017 et France Stratégie 2020) et 3,5 % des personnes en emploi (Insee chiffres de 2017). La loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018 a proposé de nouvelles modalités pour l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH) afin de faciliter leur insertion sur le marché de l’emploi, modalités réglementaires qui s’appliquent dès 2021. Depuis la loi du 11 février 2005 favorisant la prise en compte sociétale des personnes en situation de handicap, de nombreuses entreprises françaises impulsent ou développent de nouvelles politiques en matière d’inclusion. Toutefois, ces politiques demeurent conditionnées, entre autres, à la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH). Différentes études pointent la difficulté pour les entreprises (hors crise sanitaire) de répondre à une telle obligation et de parvenir à développer des politiques inclusives ambitieuses. En effet, la révélation légale par le salarié de son handicap entraîne des conséquences psychologiques, interactionnelles et organisationnelles à la fois pour l’entreprise, pour la personne concernée et pour ses collègues ou managers (Richard & Barth, 2017). Toutefois, la révélation légale du handicap (visible et invisible) par le salarié s’accompagne d’avantages certains, comme l’aménagement du poste de travail. La pandémie et la généralisation du télétravail ont ainsi été l’occasion, dans de nombreuses entreprises, d’équiper des salariés à domicile et de pérenniser cet équipement (cf. la vidéo au centre de ce Quoi de Neuf). La RQTH offre donc un cadre de fonctionnement dans la relation d’emploi et dépasse la seule image de marque de l’entreprise désireuse de répondre aux injonctions du législateur. Nous nous sommes intéressés à l’adaptation de ces politiques dans le contexte singulier de la pandémie, où les personnes en situation de handicap sont encore plus vulnérables que les autres. Certains services RH ont ainsi facilité le travail des personnes concernées mais aussi de leurs collaborateurs en utilisant des masques inclusifs ou en développant des cellules d’écoute psychologique par exemple. D’autres entreprises ont fait le choix de maintenir leurs recrutements externes et notamment celui des jeunes. En effet, l’inclusion des jeunes handicapés est d’autant plus importante qu’une intégration réussie sur un premier poste détermine une vie professionnelle future. De la même manière, le maintien des stages découvertes pour des adolescents éloignés du monde de l’entreprise demeure un moyen efficace de faire dialoguer des univers différents et de sensibiliser les collaborateurs au handicap. On constate ainsi que le recrutement, l’onboarding, la formation de personnes handicapées comme le maintien dans l’emploi et l’accompagnement dédiés sont l’affaire de tous les acteurs de l’organisation. Une politique RH ambitieuse facilite non seulement la participation sociale et professionnelle des personnes en situation de handicap mais donne également un sens partagé au travail (Céreq, 2008). L’étude de France Stratégie (mai 2020) témoigne quant à elle que « les efforts [de recrutement de personnes handicapées] ne dégradent pas les performances économiques ou financières (ROCE ou indicateur de rentabilité économique) ». Il n’en reste pas moins que les stéréotypes persistent et les entreprises ont encore de nombreux obstacles à franchir avant de passer du strict respect de l’obligation légale à une intégration effective des personnes en situation de handicap. Les chiffres récemment publiés par l'AGEFIPH (l'Association de Gestion du Fonds pour l'Insertion Professionnelle des Personnes Handicapées) montrent que le taux de chômage chez les travailleurs handicapés reste supérieur à la moyenne et que le nombre d’emplois occupés par ceux-ci reste relativement modeste, malgré la profusion de dispositifs légaux en la matière. Beaucoup d’entreprises continuent à se montrer frileuses quand il s’agit d’engager des personnes en situation de handicap mais, une fois passé le cap du recrutement, les retours d’expérience font état d’une intégration généralement réussie pour toutes les parties prenantes, comme en témoignent trois de nos entreprises adhérentes (La Poste SA, Air France et APF France handicap).

Pour aller plus loin

  • Bruneau C. & Ménestrier E. (mai 2020). Emploi des personnes handicapées et performance des entreprises. Note d’analyse n°90. France Stratégie. https://www.strategie.gouv.fr/sites/strategie.gouv.fr/files/atoms/files/fs-2020-na90-handicap-mai.pdf
  • Gayraud L., Labruyère C. & Ulmann A.-L. (2008). Nouvelles activités liées à la politique d'intégration des personnes handicapées en milieu de vie ordinaire, CEREQ, 45.
  • Richard, S. & Barth, I. (2017). Entre attentes et réalités : une analyse des conséquences de la révélation légale du handicap en entreprise. Management & Avenir, 6(6), 15-37. https://doi.org/10.3917/mav.096.0015
  • TEF, édition 2020 – Insee Référence.
 

Préparer les emplois et les compétences de demain : la gestion stratégique au cœur de la fonction RH

Webinar du 06 mai
La FRH fait face à un curieux paradoxe : d’un côté, l’anticipation des compétences stratégiques dont auront besoin l’entreprise pour assurer son développement est un rôle qui incombe de plus en plus à la Direction des ressources humaine, et les méthodes à la disposition s’enrichissent (de la GPEC à la prospective métier, en passant par le SWP). De l’autre, les doutes concernant la bonne façon de se projeter dans le futur sont toujours de mises : les compétences stratégiques de demain seront-elles « nouvelles » ? Comment appréhender les incertitude de l’avenir tout en adoptant une démarche orientée vers l’action ? A l’occasion de la parution prochaine de l’étude d’E&P sur le Strategic Workforce Planning, Stéphanie Kiselman et Julie Devineau vous proposent un panorama des défis rencontrées par les grands groupes français dans la construction de leur méthodologie d’anticipation.

Chaînes de valeur globales, enjeux nationaux et gestion des compétences

Article du 05 mai
La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.
  • A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
  • D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
  • Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

Bibliographie complémentaire

  • Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
  • Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
  • Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.