Les millennials un sujet à part ?

Une enquête menée dans quatre pays européens met en exergue les comportements des générations Y et X face à l’entreprise. Il en résulte une lecture d’un compromis croissant sur un certain nombre de sujets.

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Auteur(s) :

Cyril PATTEGAY

Contenus suggérés

Fonction RH & Management

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 03 mars

>  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche
  • Podcast et défis du travail en 2020
  • Formation en entreprise: les salariés aux manettes

>  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • La gestion d’équipes réinventée chez Haier
  • Le débat sur l’âge de la retraite continue
  • La population active en chute libre
  • Une solution envisagée : unifier le système des retraites

>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • Changement dans le recrutement local
  • IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation
  • L'Inde championne dans le blocage d'internet
  • Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire
  • Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises
  • Start-up et secteur des IT redynamisés
  • Cap Gemini, des solutions contre le turn over
  • Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent
  • Lourdes heures de travail

>  De notre correspondante en Italie, Hélène Martine

  • Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?
  • 4.Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir
  • Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

>  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Le nombre de suicides en hausse dans la précarité
  • Intérêt croissant pour le double emploi
  • Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?
  • Subvention de soutien aux PME

>  De notre correspondant au Maroc

  • Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT
  • L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité
  • Recrutements : L'industrie auto en pole position
  • Optimiser les compétences numériques

>  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

  • Un groupe bienveillant
  • 4,7 millions de salariés en congés forcés
  • Pas vacciné ? Pas d’embauche !
  • Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

>  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • Loin du bureau, les transgenres se libèrent
  • La diversité en marche
  • Les entreprises poussent à la vaccination
  • Les employées, victimes de la pandémie

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche

Le mécanicien Roberto Xavier de Souza, 47 ans, rejoint la longue liste des travailleurs du secteur privé licenciés pendant la crise. Avec l’arrêt de la production des usines Ford dans la grande banlieue de São Paulo, il a perdu son emploi. Sans perspective de reclassement dans le privé, il prévoit de fabriquer des meubles en fer forgé chez lui. ″Je suis très inquiet et je vais me débrouiller. Je ne vais même pas chercher de travail car à mon âge, malgré mon expérience, je ne trouverai pas″, explique Roberto, père de deux enfants et unique source de revenus du foyer. Il a déjà réduit toutes les dépenses possibles chez lui : internet en premier lieu, mais aussi la diversité des produits de base pour l’alimentation de sa famille. L’absence de quête d’un nouvel emploi s’est généralisée au Brésil, ôtant des chiffres du chômage ceux qui n’en cherchent pas. La progression du coronavirus au Brésil explique en partie l’impossibilité de la recherche d’emploi. L’équivalent de la population du Portugal a perdu son emploi entre septembre 2019 et septembre 2020 au Brésil à cause du coronavirus, soit 11,5 millions de travailleurs. C’est un record, sachant que plus de 70 millions de brésiliens travaillaient dans le privé en septembre 2019, incluant les CDD, les auto entrepreneurs et les activités informelles.

À l’inverse, le secteur public a réalisé des embauches, totalisant 145 000 contrats, d’après IDados. "La demande dans le secteur public n’a pas autant diminué que dans le privé", analyse Mariana Leite, chercheuse au sein d’IDados. La différence des carrières du public/privé indique que ces inégalités seront renforcées par la crise actuelle. Au-delà de la création de postes, au Brésil, les salaires du public peuvent être deux fois plus hauts que dans le privé : le salaire moyen est de 3951 réais (610 euros) pour les fonctionnaires en 2020 contre 2032 réais (315 euros) dans le privé soit 94% de plus.

Podcast et défis du travail en 2020

Le thème des Ressources humaines s’est très naturellement fait une place dans le riche paysage des podcasts au Brésil.

Né en janvier 2020, quelques semaines avant le début de la pandémie, le podcast “Fora da curva” (En dehors de la courbe) a déjà exploré 24 angles différents pour comprendre le monde du travail tel qu’il s’est remodelé ces derniers mois. Monique Evelle, présentatrice du podcast, a été élue en 2017 par la revue Forbes comme l’une des personnalités de moins de 30 ans à suivre. Elle est l’autrice du livre "Entreprenariat féminin : un regard stratégique sans romantisme". Femme, noire, et spécialiste du marché du travail, elle a consacré des épisodes aux thèmes suivants : "À Salvador, l’économie créative se réinvente en temps de crise", "livrer des repas le ventre vide, est-ce de l’entreprenariat ?", "la seule façon de savoir comment sera le nouveau monde est en le construisant",  "concentration et pandémie/ ceux qui produisent beaucoup se sentent aussi en échec".

Formation en entreprise : les salariés aux manettes

Alors que le secteur de l’événementiel est durement touché par la crise sanitaire, GL Events propose à ses salariés de partager leurs connaissances avec leurs collègues via des ateliers en ligne. Ces cours en interne sont “très coopératifs et permettent à partir d’une compétence propre de créer du lien”, relate Akim Aribi, Directeur général de GL Events Live Brésil. Les compétences peuvent être liées à des outils de bureautique comme Excel, mais aussi à des talents comme la cuisine. La multinationale lyonnaise vient de recevoir le label "Great Place to Work". Les 150 entreprises reconnues par ce label qui évalue la qualité de la vie au travail sont les plus attractives du marché. Selon GPTW, chacune aurait reçu en moyenne 57 000 curriculum vitae en 2020, ce qui permettrait de réduire de moitié le turnover de ses salariés. Mais dans ce contexte, GL Events, leader au Brésil de l’événementiel, se distingue : "il n’y a pas tant de turnover chez nous car c’est dans notre ADN de former nos salariés à être les décideurs de demain".

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

La gestion d’équipes réinventée chez Haier

Haier est le premier fabricant mondial d’électroménager. Une étude vient de lui être consacrée par l’école de Management de Barcelone, notamment sur le management et la gestion des RH. Chaque employé suit un "objectif individuel", que le président de l’entreprise, Zhang Ruimin, a appelé le modèle Rendanheyi (人 单 合一 ) en chinois, lancé en 2005. Le terme repose sur trois éléments : "Ren" ("peuple" en chinois), soit le peuple qui compose l'organisation (employés, affiliés, etc.); "Dan" ("commande"), les besoins à résoudre ou la valeur du produit attendue par l’utilisateur, dont la satisfaction est l’objectif principal de l’entreprise; et "Heyi" ("combinaison") qui fait référence à la combinaison de la valeur pour l’employé et de la valeur pour l’utilisateur. Ainsi, les employés obtiennent de la valeur lorsqu'ils répondent aux besoins et à l’attente des utilisateurs. Rendanheyi est une philosophie entrepreneuriale, où l'utilisateur final, le client, est "le patron". Les employés ne travaillent pas pour l'entreprise mais pour le client. L'entreprise devient ainsi un écosystème de milliers de micro-entreprises (4 000 en 2020); pour la plupart des entités juridiques distinctes, et auxquelles participent en partie leurs fondateurs. La majorité d'entre elles ont 10 à 15 employés. Quelque 200 d'entre elles sont plus grandes et s'appuient sur les marchés actuels de Haier (elles sont "tournées vers le marché"), une cinquantaine incubent de nouvelles entreprises et le reste (plus de 3500) fournissent des composants, des ressources et des services : (conception, commercialisation, fabrication) aux micro-entreprises "cœur" du marché. Chaque employé est fortement incité à devenir un entrepreneur interne. Les employés peuvent créer une micro-entreprise en demandant un financement initial à l'entreprise mère, à condition qu’ils démontrent qu'il existe une demande pour un nouveau produit. Pour ce faire, de nombreuses micro-entreprises internes commencent par une proposition faite via des plates-formes de crowdfunding. Les micro-entreprises rémunèrent elles-mêmes le salarié et distribuent les bonus aux membres de l'équipe. La rémunération est étroitement liée à la performance de l’unité commerciale et est calculée à l’aide d’un modèle exclusif d’évaluation de la performance développé par Haier. En outre, les revenus de chaque fournisseur dépendent du succès du marché des micro-entreprises internes qu’elles fournissent.

L’entreprise s’est ainsi débarrassée de la quasi-totalité des cadres intermédiaires (plus de 12 000 personnes) et les a remplacés par des milliers de ces petites entreprises indépendantes, totalement orientées vers des marchés spécifiques de clients et organisées comme une plate-forme en réseau. L'idée est de ne pas devenir une bureaucratie.

Le débat sur l’âge de la retraite continue

Les dirigeants chinois étudient actuellement un plan détaillé pour relever l'âge de la retraite en réponse au vieillissement de la population. À la fin de 2019, 18,1% de la population chinoise, soit environ 250 millions de personnes, étaient âgées de 60 ans ou plus, selon les données officielles. Le nombre de "personnes d'âge avancé" devrait dépasser 300 millions au cours du prochain plan quinquennal qui se déroulera jusqu'en 2025. Le nombre de personnes en âge de travailler en Chine - c'est-à-dire les personnes âgées de 16 à 59 ans - diminue en moyenne de 3 millions chaque année depuis 2012 et devrait encore diminuer de 35 millions au cours des cinq prochaines années. La Chine n'a pas changé son âge de départ à la retraite depuis des décennies. Les lois actuelles permettent aux hommes de prendre leur retraite à 60 ans et aux femmes de prendre leur retraite à 55 ou 50 ans, selon la nature de leur emploi.

Les réformes économiques des 40 dernières années ont porté l'espérance de vie des Chinois à 77,3 ans en 2019 (80 ans dans les centres urbains). Pour tenter d'éviter l'implosion du système de retraite, le gouvernement a annoncé qu’il relèverait l'âge de la retraite. La mesure sera contenue dans le prochain plan quinquennal (2021-2025), qui sera formellement approuvé par l'Assemblée populaire nationale lors de sa session annuelle de mars. Source : https://www.caixinglobal.com/2021-02-27/chinese-leaders-mulling-retirement-age-rise-vice-minister-says-101668227.html

La population active en chute libre

La Chine va perdre 35 millions de travailleurs d’ici 2025. Selon l’Asia News, c’est une bombe à retardement économique et sociale. D’ici 2025, il y aura plus de 300 millions de retraités tandis que la population active ne cesse de diminuer. Le contexte de ralentissement économique ne favorise pas l'entrée des jeunes dans le monde du travail, en particulier les nombreux jeunes diplômés. Une partie des dirigeants chinois appelle à résoudre le problème des retraites en abolissant les limites du nombre d'enfants par couple. La demande provient principalement des dirigeants des provinces ayant le taux de fécondité le plus bas : Liaoning, Jilin et Heilongjiang. Après 35 ans de politique de l’enfant unique, chaque couple est autorisé à avoir deux enfants. En 2016, les naissances ont d'abord augmenté, puis n’ont cessé de diminuer. D’après le ministère de la Sécurité publique, en 2020, il y avait 10,03 millions de nouveau-nés, contre 11,79 millions en 2019.

Selon plusieurs observateurs, il sera cependant difficile de changer le cours démographique en Chine. Cela mettra en péril les objectifs Xi Jinping. Le président chinois a pour objectif de doubler le PIB et le revenu par habitant du pays d'ici 2035, et de dépasser les États-Unis en tant que première économie mondiale en 10 ans. Source : http://asianews.it/news-en/Beijing-to-lose-35-million-workers-by-2025-52463.html

Une solution envisagée : unifier le système des retraites

La Chine a annoncé qu'elle mettrait en place un système de retraite unifié avant 2025. Le but est d’équilibrer le financement des retraites dans le pays entre les provinces "jeunes" et "âgées". La décision a été dévoilée dans un document publié par le Comité central du Parti communiste chinois à la fin de l'année dernière, et fait partie du prochain plan quinquennal.  Il sera annoncé lors de la session annuelle du parlement qui se tient en mars. Lu Quan, secrétaire général de l'Association chinoise de la sécurité sociale, a déclaré que l'unification des fonds de pension avait été largement réalisée au niveau provincial, ce qui était une première étape importante. Il y a dix ans, la plupart des fonds étaient gérés séparément par les autorités municipales. Les sources de revenus des fonds de pension comprennent les contributions des entreprises locales et de leurs employés, les subventions gouvernementales et les revenus d'investissements. L'argent sert à payer les retraites et l’assurance maladie. "La tâche de parvenir à l'unification est urgente et ne peut être reportée davantage", a déclaré Lu. Il existe des grandes disparités entre le Sud et le Nord. La province du Heilongjiang a un ratio retraités-travailleurs de 1,3 contre 1 pour 9 dans la province du Guangdong.  La résolution d'achever rapidement le processus d'unification a suivi plus d'une décennie de préparation. La Chine a commencé à faire pression pour l'unification au niveau provincial en 2008, neuf ans après que les personnes âgées de 60 ans et plus représentaient 10% de la population du pays - une référence pour une société vieillissante. Source : http://epaper.chinadaily.com.cn/a/202102/26/WS60382c22a31099a234354367.html > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

En Inde tout d'abord, bureaux et usines accueillent pour certains de nouveau leurs employés, les restrictions sont peu à peu levées avec la réouverture des cinémas dans les malls et des restaurants. Avec la pandémie se mettent en place cependant de nouvelles façons de penser les rapports sociaux dans l'entreprise, et notamment le recrutement, avec le recours à une main d'œuvre sur place, en lieu et place des "migrants". Le turnover  (déjà élevé en Inde) risque par ailleurs globalement d'augmenter. Les grandes écoles indiennes essaient aussi toujours de se hisser dans le palmarès international (c'est une volonté déjà émise au début du premier mandat de Modi), avec pour les meilleures de plus en plus de liens avec les labos des industries, notamment dans le domaine des biotechnologie, un peu sur le modèle de ce qui se fait aux Etats-Unis. Autre tendance importante, et qui n'est pas sans peser sur les entreprises, le pays est un de ceux qui a eu le plus recours aux coupures d'internet en 2020. Certes l'Inde n'est pas la Chine mais cela montre bien une tendance autoritaire.

Changement dans le recrutement local

En raison de la pandémie et du chaos qui a été créé autour du retour des migrants dans leur ville d'origine ou dans les campagnes, un certain nombre d'entreprises ont changé leurs habitudes de recrutement. Si certaines avaient au départ avancé un grand nombre d' "incentives" (billet de trains payés, repas inclus, etc..) pour faire revenir ces travailleurs précaires qui leur étaient nécessaires, elles finissent pour certaines par changer de stratégie. Conscientes qu'elles ont été fragilisées par leur dépendance à cette main d'œuvre, nombre d'entre elles préfèrent désormais recruter des travailleurs sur place, près de leurs usines ou entreprises, ou dans les villes avoisinantes. C'est le cas par exemple de Dalmia Cement, KEC International, Lumax, Hyundai Motor. Ce revirement sera à n'en pas douter à explorer par la suite et pourrait participer à une forme de "relocalisation" des emplois mais pas seulement. Des économistes estiment qu'il pourrait perdurer dans la mesure où les entreprises ne veulent pas se retrouver une nouvelle fois contraintes par l'incertitude. Il est à craindre toutefois que cela engendre des tensions sociales supplémentaires.

A noter par ailleurs qu'au plan social, Narendra Modi se retrouve confronté à la première grande révolte sociale d'ampleur avec les protestations des paysans qui restent mobilisés depuis plusieurs mois et se sont confrontés à la police à Delhi en début de semaine. Le gouvernement adopte une ligne dure pour défendre sa loi de libéralisation de la vente de produits agricoles.

IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation

Depuis quelques années déjà les instituts d'excellence, notamment des écoles d'ingénieurs, veulent devenir des références au plan international. C'est le cas de The Indian Institute of Technology de New Delhi (IIT-Delhi) qui prévoit de devenir une université "complète" et même d’admettre des étudiants de l’extérieur du système mixte d’examen d’entrée (JEE) dans certaines nouvelles disciplines. "Maintenant, nous avons un département des sciences humaines et des sciences sociales très fort et très actif. Nous avons également une toute nouvelle école des Politiques publiques. Et nous avons également créé un département de design. Et en fait, l’année prochaine, ou cette année, si tout se passe bien, nous devrions admettre des étudiants de premier cycle de l’extérieur de l’examen avancé JEE", selon le directeur V. Ramgopal Rao. Une démarche assez surprenante pour une grande école d'ingénieur. Selon lui, l’institution a pris de nombreuses mesures pour devenir plus internationale ou "accroître sa renommée mondiale". Un programme conjoint de doctorat a été mis en place cette année avec l’université du Queensland, avec 65 étudiants. Le directeur a déclaré que IIT Delhi a 3.300 candidats en doctorat et que plus de 60% des 11.000 étudiants sont d’un niveau master et au-dessus. Cela signifie que l’accent a progressivement été mis sur le fait de devenir une institution multidisciplinaire axée sur la recherche. "Et nous avons aussi considérablement augmenté nos activités interdisciplinaires sur le campus, que ce soit entre les départements et les écoles ou avec d’autres institutions à Delhi. Nous avons une collaboration active avec le National Institute of Immunology (NII), avec All India Institute of Medical Sciences (AIIMS), et diverses autres institutions à Delhi, y compris l’Indian Council for Agricultural Research (ICAR)", a déclaré le directeur. Il a par ailleurs insisté sur le fait que des liens seraient toujours plus étoffés entre la recherche de l'institut et l'industrie en vue de promouvoir l'innovation, notamment dans le domaine de la recherche biomédicale. Un nouveau campus annexe de l'IIT Delhi à Jhajjar (Haryana) sera par exemple un campus des sciences de la vie qui travaillera en étroite collaboration avec l’industrie biotechnologique. En outre, l’IIT Delhi veut développer son enseignement dans les systèmes d’intelligence artificielle, de block-chain, la biologie, les soins de santé, l’énergie, l’environnement, les infrastructures et l’habitat intelligents et durables.

IIT Delhi est l’une des institutions les mieux classées de l’Inde dans le classement mondial. Selon le World University Ranking (WUR), l’institution est positionnée au 193e rang dans le monde et au 47e dans l’ingénierie et la technologie en 2020. Autre institut qui gagne du terrain dans les classements : https://www.livemint.com/education/news/iim-b-tops-list-of-best-b-schools-in-central-asia-in-eduniversal-rankings-11605364398765.html

L'Inde championne dans le blocage d'internet

Les restrictions d'accès à Internet ont coûté 2,8 milliards de dollars à l'Inde en 2020. Avec 8.927 heures de coupures ou de restrictions d'accès à Internet, l'Inde se classe selon un rapport en tête d'une liste de 21 pays. Ces coupures lui ont fait perdre 2,8 milliards de dollars en 2020. "L’Inde et le Myanmar ont été responsables des arrêts les plus longs pour la deuxième année consécutive, les restrictions initialement imposées en 2019 se poursuivant tout au long de 2020. Le Tchad a de nouveau restreint l’accès à WhatsApp après avoir bloqué l’application pendant plus d’un an en 2018/19. Ensemble, ces pays ont connu une augmentation totale de 64 % du nombre d’heures de restrictions en 2020, malgré l’urgence de santé publique mondiale".

Lien vers l'étude : The Global Cost of Internet Shutdowns in 2020 (top10vpn.com) Selon ce groupe de recherche sur la cybersécurité, l'Inde enregistre donc à elle seule près des trois-quarts des 4 milliards de dollars de pertes engendrées dans le monde par les suspensions d'Internet en 2020.

Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire

Environ 70 % des startups ont été impactées par la Covid-19 et seulement 22% des startups avaient les réserves de trésorerie pour faire face à leurs frais fixes pendant 3 à 6 mois. En outre, 12% des startups avaient déjà fermé leurs activités à l’époque alors que 60% d’entre elles fonctionnaient avec des perturbations.

Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises

La rétention et la motivation des employés sont d’autres défis auxquels les entreprises doivent faire face compte tenu des réductions salariales qui diminuent l’intérêt à se joindre à une nouvelle entreprise. Ces défis pour motiver les salariés doivent passer selon ces RH par plus de protection et mesures favorisant leur bien-être, leur formation et encouragements personnels.

Start-up et secteur des IT redynamisés

Dans le domaine des starts-up, une reprise dans les recrutements est attendue. Selon InnoVen Capital, 72% des créateurs de jeunes pousses tablent sur une hausse des embauches cette année plus particulièrement dans la logistique, les médias digitaux, le e-commerce, et des secteurs très technologiques. "Les entreprises en démarrage sont susceptibles d’assister à une forte hausse de l’embauche cette année, grâce à un rebond des affaires et des revenus, avec une croissance pour certaines dépassant même les niveaux d’avant la pandémie", explique-t-on au sein du fonds dédié au capital investissement.

Elles ne sont pas les seules. Dans le domaine des technologies, la plupart des grands groupes font des annonces de futurs recrutements. Infosys prévoit de recruter 24.000 jeunes diplômés dans le pays (2021-22) contre 15.000 sur l'exercice qui s'achève fin mars. Cognizant Technology Solutions 23.000 (+35%).

Cap Gemini, des solutions contre le turn over

Dernière en date, la française Capgemini a également annoncé qu'elle allait recruter 30.000 personnes en Inde en 2021, soit une hausse de 35% par rapport à 2020. Un signal intéressant quant aux pronostics que fait le groupe sur des contrats en hausse dans le domaine des solutions digitales. Parmi les recrues, 50% devraient être de jeunes diplômés, principalement dans les compétences digitales (cloud, engineering, recherche et développement et intelligence artificielle, 5G, edge computing et cybersécurité).

Capgemini offre entre-temps des avantages financiers et en nature pour contenir le turn over. Au plus fort de la pandémie en avril dernier, l’entreprise a annoncé des hausses de salaire pour tous ses employés. "Nous suivons un cycle de régime de rémunération d’avril à mars, et nous continuerons de suivre cette exemple", a déclaré un des directeurs. L'Inde représente le principal vivier d'employés du groupe - 125.000 sur un total de 270.000. En 2020, le groupe a embauché 24.000 personnes en Inde !

Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent

Par ailleurs, de grandes entreprises réfléchissent à des nouvelles formes d'organisations du travail, en distanciel même après la pandémie. C'est le cas par exemple de Tata Steel - filiale dans l'acier de Tata - qui a commencé à passer en revue les postes susceptibles d'être exercés en télétravail.

De leur côté, la SSII Infosys, les groupes d'automobile Maruti et Suzuki ou encore Philips Inde travaillent à la mise en place de "New Workplace Models" qui permettraient à leurs employés de travailler d'un peu partout. Il convient de suivre les prochaines annonces concernant ces nouvelles flexibilités.

Lourdes heures de travail

Avec une semaine de travail de 48 heures en moyenne, l'Inde figure au rang des nations où la durée hebdomadaire travaillée est la plus lourde, selon les données toutes récentes de l'organisation mondiale du Travail. C'est le cinquième pays derrière la Gambie, la Mongolie, les Maldives et le Qatar. De même, le salaire minimum (pour beaucoup il n'y en a même pas) figure parmi les plus faibles. Une étude de l'office national de statistiques a démontré en 2019 que les Indiens passaient moins d'un dixième de leur journée à des loisirs. Certes, ces chiffres doivent être interprétés en tenant compte du fait que nombre de travailleurs indiens sont indépendants, qu'ils ne décrochent que rarement de leur job et ne prennent quasiment pas de vacances. Ce n'est pas vraiment dans leur culture ou ils le font de manière totalement intégrée à leur travail ou juste lors d'occasions familiales comme les grandes fêtes ou les mariages.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?

Les vaccins anti-Covid ne sont pas encore disponibles pour l’ensemble de la population, mais le débat entre les spécialistes italiens du droit du travail fait déjà rage : le vaccin devra-t-il être considéré comme obligatoire pour les salariés, ou tout au moins certaines catégories de travailleurs ? Les salariés qui refuseront le vaccin pourront-ils être légitimement licenciés ? D’illustres juristes soutiennent que oui. En effet, l’article 2087 du code civil oblige l’employeur, public ou privé, à adopter toutes les mesures recommandées par l’expérience, la technique et la science pour garantir la sécurité physique et psychique des travailleurs. Selon Pietro Ichino, célèbre professeur de droit du travail de l’Università Statale de Milan, l’employeur pourra donc imposer le vaccin. "Tout le monde pourra refuser la vaccination, mais si (ce refus) mettra à risque la santé d’autres personnes, il constituera un empêchement objectif à la continuation du rapport de travail" estime ainsi le juriste dans un entretien au quotidien Il Corriere della Sera. Le licenciement sera donc possible : "tant qu’il y aura un risque notable de contagion, l’employeur peut conditionner la poursuite du rapport de travail à la vaccination" note M. Ichino, et le licenciement – ou la suspension temporaire du rapport de travail – seront légitimes. Le magistrat Raffaele Guariniello, longtemps procureur adjoint à Turin et qui a présidé certains des plus célèbres procès sur la santé au travail en Italie, est sur la même ligne : dans un entretien au quotidien Il Fatto Quotidiano, il met en évidence l’art. 279 du Texte unique sur la sécurité au travail, qui impose à l’employeur de mettre à disposition des salariés "des vaccins efficaces pour les travailleurs qui ne sont pas déjà immunes à un agent biologique", ces vaccins devant être administrés par le médecin du travail. Selon le juge, l’employeur aurait deux options si le salarié refuse le vaccin : le reclasser dans une fonction sans risque, ou bien le licencier si le reclassement est incompatible avec l’organisation de l’entreprise. D’autres juristes sont d’un avis contraire, mettant en avant l’article 32 de la Constitution italienne, qui prévoit que "nul ne peut être obligé à un traitement sanitaire" à moins que la loi ne le rende obligatoire. Or, personne ne parle de rendre le vaccin anti-Covid obligatoire en Italie. Certains, comme l’avocat Giampiero Falasca, spécialiste reconnu du droit du travail, contestent les arguments de M. Guariniello : d’abord parce que le plan de vaccination sera établi par les autorités sanitaires, sans intervention des médecins du travail ; ensuite, parce qu’il conviendra d’évaluer au cas par cas si le refus de se faire vacciner représentera vraiment un obstacle pour le travail. Le casse-tête juridico-social mettra probablement plusieurs mois pour être résolu. Un intéressant working paper (SALUS/ADAPT/INAIL) estime donc qu’il est prioritaire "d’établir les conséquences juridiques du refus de vaccination". Ces conséquences devront prendre en compte la typologie de l’emploi, la catégorie de travailleur et la classification du risque auquel il est exposé. Le working paper suggère que les partenaires sociaux s’emparent du sujet et définissent, dans le cadre des protocoles sanitaires adoptés dans les différents secteurs pour faire face à la pandémie, si l’éventuel refus du vaccin rend impossible la prestation de travail, ouvrant donc la voie à un possible licenciement ou refus d’embauche.

Sources : Corriere della Sera, 29/12 ; Il Fatto quotidiano, 24/12 ; Open online, 25/12 ; Il quotidiano giuridico, 08/01 ; Working paper SALUS 01/2021 ″Covid-19 e obbligo giuridico di vaccinazione per i dipendent

4. Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir

L’association 4. Manager, créée conjointement par la fédération des dirigeants de l’Industrie Federmanager et par l’association patronale Confindustria, se mobilise pour la promotion des femmes aux postes de responsabilité. Lors de l’événement virtuel ″Nouveaux horizons managériaux – femmes à la barre pour la reprise du pays″, qui s’est tenu peu avant Noël, 4.Manager a présenté un copieux rapport sur le gender gap dans les entreprises italiennes, fondé sur une analyse des données, une vingtaine d’entretiens et une enquête en ligne auprès de la community Think4womenManagerNetwork. Seulement 18% des dirigeants en Italie sont des femmes, un pourcentage ″qui croît en moyenne de 0,3 points par an″ : à ce rythme-là, l’Italie arriverait à la parité dans plus d’un siècle, note Stefano Cuzzilla, président de Federmanager. ″L’égalité de genre n’est plus seulement une question ‘féminine’″, mais elle concerne tout le monde et définira ″le type de société et d’économie que nous imaginons construire sur les ruines produites par la pandémie″, peut-on lire dans l’introduction de l’étude. Parmi les "key findings" de la recherche :
  • Les femmes sont désavantagées face à la digitalisation du monde du travail. 19% des femmes, contre 25% des hommes, ont des compétences digitales supérieures aux compétences de base
  • Les jeunes femmes italiennes, malgré un niveau d’instruction plus élevé que les hommes, ont un taux d’emploi après leurs études, et une probabilité d’occuper un poste cohérent avec leur formation, inférieurs aux hommes
  • Suite à la naissance d’un enfant, la perte de revenu des femmes actives est de 35% dans les 2 ans qui suivent l’accouchement et de 10% dans les années suivantes
  • L’évolution de l’organisation imposée par la pandémie a rendu obsolètes beaucoup de politiques de genre. Il faut aller au-delà du concept de parité pour imaginer des ″organisations intelligentes″ fondées sur la valorisation constante des compétences et des talents.
Le rapport estime donc que c’est le bon moment pour soutenir les entreprises, non seulement pour dépasser la crise, mais aussi pour élaborer de nouveaux modèles de création de valeur. Les institutions devraient agir surtout sur les services pour l’enfance, l’inclusion digitale et la promotion des matières STEM auprès des jeunes filles. Les leaders des entreprises, quant à eux, "devront développer une nouvelle capacité de lire les phénomènes de l’entreprise y compris du point de vue de la contribution que les femmes managers peuvent fournir à la création de valeur".

"Il faut affronter la question du gender gap et du leadership au féminin très sérieusement, avec la conscience qu’il ne s’agit pas d’un aspect marginal mais d’une priorité. Il est démontré que l’équilibre de genre fait augmenter le chiffre d’affaires des entreprises et le PIB", a insisté Stefano Cuzzilla. Le rapport comprend en annexe des fiches sur les bonnes pratiques de grandes entreprises italiennes. Source : rapport ″Nuovi orizzonti manageriali – donne al timone per la ripresa del paese″, présenté le 16/12

Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

Dépasser la logique des "embauches protégées" (comme on appelle en Italie les embauches d’handicapés permettant de bénéficier des aides publiques), où le travailleur handicapé est surtout considéré comme un problème et comme un coût, et aller vers la "work ability", soit la capacité d’adapter le travail aux caractéristiques des travailleurs : c’est l’un des défis portés par l’association Fe.D.Man, la fédération des "disability managers" italiens, comme l’explique le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Le vieillissement de la population active, qui entrainera inévitablement une hausse du nombre d’invalides et de malades chroniques, commande de changer de regard sur les travailleurs handicapés. Une organisation flexible et inclusive est plus à même de protéger réputation et productivité, selon Mauro Buzzi, président de la Fe.D.Man. Alors que les travailleurs handicapés risquent de faire les frais de la crise liée au Covid, ce serait une erreur de les licencier, selon M. Buzzi : "accueillir les personnes handicapées dans l’entreprise signifie développer une sensibilité" qui peut avoir des répercussions sur l’activité, par exemple en adaptant les produits ou services vendus par l’entreprise aux clients porteurs de handicap. Source : Il Sole 24 Ore, 16/12

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Le nombre de suicides en hausse dans la précarité

AERA consacre un article à l’accroissement du nombre de suicides, analysé par l’essayiste Keiko Kojima. Le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales a annoncé que le nombre de suicides en octobre était de 2158, soit un chiffre 40,2% supérieur à celui de la période précédente. Le taux de cette hausse entre septembre 2019 et septembre 2020 étant de 11,3%, on observe une croissance exceptionnelle en octobre dernier. Kojima constate que le nombre de suicides par rapport à la période précédente a augmenté depuis juillet dernier, notamment chez les femmes. Les principales causes de cette hausse sont le licenciement de beaucoup d’employées irrégulières. Source : AERA (7/01)

Intérêt croissant pour le double emploi

Japan Marketing Research Organization et ADOLOGI, spécialiste du e-commerce, ont réalisé une enquête en ligne, entre les 5 et 18 décembre derniers, auprès de 1000 hommes et femmes de plus de 15 ans, sur "l’intérêt pour le cumul d’emplois au sein de la crise de la Covid-19". Le résultat montre que 38% envisagent de le commencer et que 22% le font déjà ou le faisaient, c’est-à-dire que 60% de l’ensemble des participants à l’enquête s’y intéressent ou ont déjà cumulé des emplois. Sous la menace de l’épidémie de la Covid-19, comme l’avenir reste incertain, le nombre de personnes songeant à commencer un double emploi sur leur temps libre est en hausse. Source : Nikkei (18/01)

Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?

Selon le ministère des Affaires intérieures et des  Communications, depuis juillet 2020, la population quittant Tokyo a dépassé celle y emménageant depuis 5 mois consécutifs. "Ce chiffre montre que le développement du travail à domicile (avec l’épidémie de la Covid-19) oriente la tendance à déménager en banlieue où les logements sont confortables, plus spacieux et bon marché. "La grande migration des Tokyoïtes du centre-ville à la banlieue" se fera-t-elle vraiment ?".

Il est difficile d’imaginer que ladite migration engendrée par le développement du télétravail se réalise si l’on n’ancre pas dans la durée cette manière de travailler. En effet, une enquête réalisée par Persol Research and Consulting montre à la date de novembre 2020 que le pourcentage moyen national des employés réguliers travaillant à domicile était de 24,7%. Juste après la déclaration de l’état d’urgence en avril dernier, il était de 27,9%, puis de 25,7% juste après sa levée, il a progressivement diminué. "Certes, les cas des grandes entreprises promouvant le télétravail attirent l’attention, mais ce phénomène n’est pas généralisé", explique Kazuyuki Fujii, directeur du bureau de recherche et développement chez Tas, entreprise d’évaluation immobilière. Source : Toyo Keizai (16/01)

Subvention de soutien aux PME

Le 12 janvier dernier, Hiroshi Kajiyama, ministre de l’économie, du Commerce et de l’Industrie, a annoncé que pour soutenir les entreprises clientes des restaurants subissant l’impact de l’état d’urgence, le gouvernement japonais compte allouer une subvention de 400.000 yens (3157 euros) au maximum aux PME et 200.000 yens (1580 euros) au maximum aux entrepreneurs individuels. Les entreprises travaillant avec des restaurants situés dans les quatre préfectures concernées par l’état d’urgence, et dont le chiffre d’affaires de janvier ou de février 2021 sera réduit de plus de la moitié de la période précédente, sont éligibles à cette subvention. Le ministère de l’économie, du Commerce et de l’Industrie envisage d’avancer la planification du système de subvention et de verser l’allocation le plus tôt possible. Les demandes de l’allocation d’aide au paiement des loyers et de la subvention de durabilité pour les entrepreneurs individuels, TPE et PME sont clos au 15 janvier. Source : Nikkei (12/01)

> De notre correspondant au Maroc

Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT

Ce n’est pas la première fois que des institutions ou des études essaient d’estimer le poids de l’économie informelle au Maroc.  Dans ce nouveau papier de recherche, réalisé par Kamal Lahlou, Hicham Doghmi et Friedrich Schneider, de nouvelles méthodes économétriques ont été utilisées pour mesurer de manière précise le poids de cette économie parallèle. Le poids actuel de l’économie souterraine est proche de 30% du PIB. Un poids assez significatif, notent les trois chercheurs, "malgré les efforts entrepris par les autorités nationales pour simplifier les procédures administratives, réduire la charge fiscale et faciliter l'accès au financement bancaire". Mais cette taille, qui reste assez importante, s’est nettement réduite sur les trois dernières décennies, passant de 40% entre 1988 et 1998, à 34% entre 2009 et 2018 pour passer en dessous de 30% actuellement. Des résultats qui suggèrent, selon les auteurs de l’étude, que les stratégies mises en œuvre depuis le début des années 2000 pour améliorer l’environnement institutionnel, économique et financier ont contribué à réduire la taille de l’économie informelle. Toutefois, la persistance d’importantes activités informelles nécessite encore des réformes structurelles supplémentaires, notamment celles liées à l’éducation, au système judiciaire, à la politique fiscale et au marché du travail, précisent-ils. Au-delà des impacts et des effets néfastes de l’informel sur l’économie, comme la fragilité de l’emploi, la précarité des travailleurs, l’absence de filets ou de protection sociale, l’évasion fiscale, la présence de grandes poches d’activités informelles dans un pays obère son potentiel de croissance. L’informel limite d’abord l’accumulation du capital humain, nécessaire à tout processus de développement.  Autre effet négatif sur la croissance que les trois chercheurs chiffrent : l’effet du cash. L'utilisation excessive du cash, pour échapper au contrôle des autorités fiscales, ralentit en effet considérablement le développement des systèmes de paiement. Le papier de recherche explore différentes pistes pour réduire le poids de l’informel dans l’économie. Pour les auteurs, la meilleure méthode consiste à adopter la politique de la carotte et du bâton, en fonction des contraintes et des caractéristiques des secteurs concernés.

"Sur la base des leçons tirées des expériences internationales, des mesures pour intégrer l'économie souterraine dans le secteur formel ont été favorisées car elles contribuent de manière proactive à réduire sa profusion tout en offrant une flexibilité pour minimiser les coûts sociaux du passage à l'économie formelle. Ces mesures visent à améliorer le cadre réglementaire des entreprises qui doit être simple, clair et adapté à toutes les étapes de la vie de l’entreprise, de sa création à sa sortie du marché. Cette modernisation implique l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et l'amélioration de toutes les institutions concernées par les processus réglementaires, y compris les gouvernements centraux et les autorités locales", note le papier.

L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité

La fondation marocaine de l’Éducation pour l’Emploi (EFE-Maroc) et Dell Technologies s'associent pour accompagner l’auto-emploi des jeunes pour faire face à la crise Covid-19, à travers le programme "Skilled for Success: Preparing Moroccan Youth for the Future of Work". Cette nouvelle initiative vise à offrir à 800 jeunes des formations métiers en ligne et présentielles sur les compétences numériques en forte demande telles que l’informatique et le web marketing. Le programme prévoit également un transfert d’expertise à d’autres associations à travers la formation des formateurs. "L’auto-emploi est de plus en plus considéré comme un débouché de choix par notre jeune génération, notamment dans les métiers du digital. Les bouleversements engendrés par la crise, dont le télétravail et la digitalisation de nombreux services, n’ont fait qu’accélérer cette tendance que nous soutenons avec l’appui stratégique de Dell", explique Anas Guennoun, Président d’EFE-Maroc. Déjà plus d’une cinquantaine de chercheurs d’emploi se sont lancés dans l’auto-emploi suite au programme, dont Imane Lamine, lauréate de la formation en web marketing. "J'ai la conviction que la formation dont j’ai bénéficié m'aidera à atteindre mon objectif de carrière. Désormais, je gère mieux mon site web grâce aux techniques acquises lors de la formation. Je suis honorée d'être l'une des bénéficiaires de ce programme et j'ai hâte pour la suite de mon aventure", témoigne Imane, qui a fondé suite à la formation son entreprise Digigo spécialisée en service marketing digital.

"La conjoncture du marché nous pousse à innover de façon frugale et nous continuons à soutenir EFE-Maroc dans cette phase de relance pour accompagner les jeunes dans leur insertion professionnelle. Ce nouveau partenariat vient répondre concrètement à l’enjeu du développement des jeunes dans un contexte sans précèdent et nous ne pouvons qu’être honorés de contribuer humblement à l’emploi des jeunes au Maroc", affirme, pour sa part, Badra Hamdaoua, General Manager de Dell Maroc.

Recrutements : L'industrie auto en pole position

L'industrie automobile arrive en pole position des besoins en recrutements (27%), selon la base de données de l'Anapec. Mais qu'est-ce qui explique ce regain de dynamisme dans l'automobile ?  Pour rappel, ce secteur stratégique à la fois pour l'export (numéro 1 devant les phosphates), l'intégration locale (60%), la valeur ajoutée et l'employabilité (plus de 180.000 postes)...  s'offre le plus d'emplois pour la quatrième année consécutive. Les nouveaux besoins en recrutement s'expliquent d'abord par ″l'arrivée à maturité de plusieurs écosystèmes reliés aux deux constructeurs automobiles implantés au Maroc, Renault et PSA″. Plus encore, l'arrivée de PSA dans la zone franche de Kénitra aura permis de pousser plus loin l'intégration locale (60%), ce qui a permis à des équipementiers de renforcer leurs installations et investissements dans la filière, poursuit la même source. Ce contexte a également permis l'arrivée de nouveaux investisseurs et fournisseurs de pièces de rechange, en plus d'extensions d'unités déjà existantes afin de pouvoir répondre à la demande de plus en plus forte des deux constructeurs. "Mais il n'y a pas que PSA et Renault : les équipementiers implantés au Maroc et homologués par les deux constructeurs produisent non seulement pour le marché marocain mais aussi pour la majorité des sites industriels basés dans la région. Ils investissent encore afin de pouvoir honorer leurs engagements pour le sourcing international", précise un industriel, qui plus est membre de la fédération de l'Automobile. Ce dernier tient à préciser que les équipementiers basés au Maroc produisent non seulement pour les usines de Kénitra et de Tanger mais aussi pour l'ensemble de la région. Autre facteur qui plaide en faveur des recrutements massifs dans l'automobile: "l'arrivée à maturité et la montée dans la chaîne de valeur de plusieurs écosystèmes industriels : carrosserie, emboutissage/métal, câblage, batteries, powertrain... Ces écosystèmes deviennent de plus en plus mâtures, compétitifs et performants en poussant plus loin l'intégration locale en profondeur et ce, jusqu'à la matière première".

Malgré la conjoncture, le tissu des fournisseurs a également enregistré de nouveaux investissements et des extensions de sites qui expliquent les nouveaux besoins en emplois dans la filière. Enfin, la production de la première voiture électrique made in Maroc (Citroën AMI) sur le site de PSA à Kénitra inaugure un nouveau chapitre pour le made in Maroc avec la création d'emplois plus pointus dans une filière nouvelle Source : Amin RBOUB | Edition N°:5922 Le 08/01/2021 | Leconomiste.com

Optimiser les compétences numériques

Le marché des TIC au Maroc connaît une croissance régulière et devrait suivre un rythme accéléré. Cependant, il y a encore de la marge pour une augmentation supplémentaire, surtout après la rupture numérique liée à la pandémie de Covid-19. C’est du moins ce qui ressort des premiers résultats d’une nouvelle enquête publiée dans un rapport intitulé "Réduire l’écart entre compétences numériques et marché du travail : pourquoi le Maroc ne peut y échapper ?", réalisé par les sociétés de conseil en stratégie Guepard et ThinkONE à la demande du groupe Huawei Technologies. Menée auprès de 60 directeurs des Ressources humaines (DRH) et responsables des TIC, de 520 étudiants et de 135 employés des TIC, l’enquête montre que 86% des besoins en profils TIC vont augmenter dans les cinq prochaines années. De plus, 67% des DRH et des responsables des TIC affirment anticiper de nouveaux emplois au cours de l’année prochaine. Pendant le premier pic de la crise du Coronavirus au printemps 2020, le secteur des TIC a été performant et a fait preuve d’agilité stratégique. Le secteur a été un acteur essentiel pour aider d’autres entreprises à réagir rapidement aux nouvelles contraintes et à développer de nouveaux modèles d’entreprise. La plupart des employés du secteur des TIC ont notamment pu travailler à distance. Toutefois, des réglementations adaptées et des processus supplémentaires doivent être mis en œuvre. In fine, poursuit la même source, la plupart des employés de ce secteur ont pu conserver leur emploi et les entreprises ont continué à investir et à recruter, ce qui témoigne de leur résilience. A ce titre, l’enquête nous apprend que les secteurs ayant obtenu de bons résultats pendant la crise sanitaire sont : l’éducation, la santé, le commerce électronique, le paiement mobile ainsi que les Fintech. Toutefois, l’un des éléments les plus importants à prendre en compte consiste à assimiler le changement de civilisation et de paradigme affectant le système éducatif, la manière de travailler et le rôle même des institutions publiques. L’enquête montre que l’aspiration à l’entrepreneuriat semble élevée, puisque 32% des salariés et 16% des étudiants souhaitent créer leur propre entreprise, mais seuls 2% y parviennent. Dans ce contexte, le travail en free-lance représente une voie alternative pour initier les étudiants au monde professionnel, 29% d’entre eux y ayant déjà eu recours mais seulement 8% étant prêts à renouveler l’expérience. Pour la population active, le travail en free-lance est surtout considéré comme une alternative au chômage : 42% l’ont déjà pratiqué et 14% souhaiteraient s’y adonner. Un autre fait saillant relevé par l’étude est la forte concentration régionale de talents et de formation, créant de facto un "désert marocain des TIC" dans le reste du pays. À l’instar du reste du tissu productif, la demande du marché se concentre principalement autour de l’axe Casablanca et Rabat, ce qui contraint les étudiants des régions du Sud, du Nord et de l’Est à se délocaliser. Or, l’enquête en ligne destinée aux étudiants en TIC montre que 40% des étudiants sont originaires des régions du Sud, du Nord/Centre-Nord et de l’Oriental, contre seulement 20% des travailleurs qui sont originaires de ces mêmes régions. Cela signifie naturellement que les étudiants issus de ces territoires sont obligés de se déplacer vers les autres régions pour trouver un emploi. En outre, le marché des TIC est affecté par des problèmes structurels clés, principalement l’inclusion numérique limitée, le manque d’information, l’absence d’un écosystème dédié et d’une vision claire. Les contraintes et complications réglementaires et l’insuffisance de la réserve de talents sont également perçues comme les plus grands obstacles à tout développement.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Un groupe bienveillant

La société Nationwide, une coopérative de produits financiers, a annoncé dès le début du confinement britannique en mars 2020 que les salaires de ses 1800 employés seraient maintenus jusqu’à la fin de l’année 2020, et qu’aucun licenciement n’aurait lieu avant cette date. Cette promesse aurait rassuré ses employés. Elle lui a aussi permis d’accélérer son initiative "flex force" (employés flexibles). Ainsi, 1300 de ses 1800 employés ont travaillé depuis chez eux. Elle a organisé des vidéoconférences pour (re)lancer la diversification et la formation professionnelle de ses employés afin de pouvoir les redéployer en interne, pour s’adapter au mieux à la nouvelle situation.

Les 80 jeunes arrivés dans le cadre de divers programmes de formation ont reçu leurs cours et leur apprentissage en ligne, au lieu de devoir être présents au centre social à Swindon. Parallèlement, la plupart des nouvelles recrues du service de relations clients ont été embauchées pour travailler partiellement à domicile. Les responsables de Nationwide l’assurent : ils ne veulent pas d’un retour en arrière à la fin de la pandémie.

4,7 millions de salariés en congés forcés

Le nombre d’employés en chômage partiel forcé est reparti à la hausse en janvier avec le nouveau confinement national. Selon les statistiques officielles, 4,7 millions étaient en position de chômage partiel obligatoire, lors duquel ils touchent 80% de leur salaire, à la fin du mois de janvier. Le chiffre est pourtant bien moins élevé que pendant le premier confinement du printemps 2020, durant lequel 9 millions d’employés avaient été placés en chômage partiel.

En cumulé, le système a permis de protéger 11,2 millions d’emplois. 41% des entreprises en ont bénéficié à la fin janvier. Les principaux concernés sont les employés de 18 à 24 ans. Mais la mise en place du dispositif a permis d’empêcher une explosion du chômage, qui n’est pour le moment monté qu’à 5,1%. Il s’était stabilisé entre 3,8% et 3,9% entre janvier 2018 et janvier 2019. Au regard du nombre d’employés en chômage partiel forcé, les économistes s’interrogent pourtant : le plus dur est-il à venir ? Les entreprises pourront-elles garder leurs employés une fois l’économie revenue à la normale et une fois le programme arrêté ?

Pas vacciné ? Pas d’embauche!

Pimlico Plumers, une entreprise de plombiers, a décidé qu’elle n’embauchera pas de plombiers qui n’auront pas été vaccinés. Selon son patron, ce projet a été entériné par les avocats de l’entreprise et les contrats sont déjà établis. L’obligation commencera dans deux ou trois mois, une fois que le vaccin sera disponible pour toutes les tranches d’âge. Pour le moment, le Royaume-Uni dispose d’un taux de vaccination très élevé par tranche âge, puisque 90% des plus de 70 ans ont accepté la possibilité de se faire vacciner. Le gouvernement entend avoir vacciné tous les plus de 50 ans avant la fin avril.

Les employés actuels ne seront pas forcés d’être vaccinés : la justice répondrait quasi assurément que leur licenciement serait non justifié. Forcément, une telle disposition pose des problèmes juridiques : l’employeur est-il autorisé à utiliser ce genre de critères ? Au regard de certains juristes, ce serait bien le cas si l’emploi en question nécessite de rencontrer des clients.

Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

Pour toute une aile du parti conservateur, le Brexit doit permettre au pays de libéraliser et de déréguler le marché du travail pour se débarrasser de toute la réglementation "inutile". Et notamment d’une partie du droit du travail imposée par l’Union européenne au fil des ans. Pourtant, comme le rappelle un professeur d’économie, "il est erroné de croire que toute la législation dans ce secteur vient de l’UE ; la plupart est produite au Royaume-Uni. Il n’y a par exemple pas d’obligation d’avoir un salaire minimum dans l’UE". La Covid et la nature même de la politique de Boris Johnson, un politicien conservateur modéré malgré son image d’homme radical, devraient pourtant rendre ce projet irréalisable. L’affaiblissement du droit du travail dégraderait considérablement la perception du Brexit, à l’heure où son image a déjà été fortement entamée par des échanges commerciaux affaiblis depuis le 1er janvier. Les observateurs s’attendent donc plus "à un modeste allègement plutôt qu’à un brasier" de réglementations.

  > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Loin du bureau, les transgenres se libèrent

Les transgenres reprennent du poil de la bête. Le président Joe Biden a levé l’interdiction d’embaucher des transgenres dans l’armée. Comme Barack Obama l’avait fait avant lui, il estime qu’empêcher des américains de rejoindre les rangs des militaires du fait de leur orientation sexuelle relève de la discrimination. Les transsexuels peuvent donc à nouveau enfiler l’uniforme.

Dans le privé, ils gagnent aussi en liberté. Le travail à la maison élimine des tas de soucis quotidiens. Dans quelles toilettes aller ? Comment s’habiller ? Comment répondre aux mini agressions des collègues ? Une fois loin du bureau, derrière leur ordinateur, ils se sentent libérés. La seule chose qui compte est l’accomplissement de leurs missions. Un transgenre a ainsi expliqué dans le Wall Street Journal qu’il avait annoncé son changement par un message Slack. Il a pu ensuite prendre tranquillement ses médicaments et se rendre au palais de justice pour changer d’identité. Cette catégorie d’employés paraît minime. Mais selon le Williams Institute, il y a 1,4 million d’américains qui se disent transgenres.

La diversité en marche

Les efforts pour diversifier les conseils d’administration des grandes entreprises ont longtemps semblé inefficaces. Après des années de militantisme, les femmes ne représentent que 25% des membres du CA dans les 500 plus grandes entreprises de Standard and Poor’s. Idem pour les minorités, non blanches. Et parmi les 3000 plus grandes entreprises américaines cotées en bourse, 5% seulement ont un CA comprenant autant de femmes que d’hommes. Et pourtant, la récente convergence des efforts du privé et du domaine politique pourrait accélérer le changement. Le gouvernement de Joe Biden comprend en effet Kamala Harris, une vice-présidente femme, noire et indienne. Et Gary Gensler, le futur président de la SEC, le gendarme de la bourse, a l’intention de demander aux entreprises de dévoiler leurs statistiques sur la diversité.

Cette tendance est renforcée par les institutions financières, pour qui la diversité des CA entraine un meilleur retour sur investissement. C’est ainsi que Goldman Sachs demande aux entreprises qui veulent s’introduire en bourse d’avoir au moins 2 minoritaires au CA et JP Morgan Chase conseille à ses clients d’éventuels candidats minoritaires pour transformer leur tour de table. State Street enfin a promis de voter contre les membres du CA aux assemblées générales des groupes qui occultent les statistiques sur la diversité.

Les entreprises poussent à la vaccination

Les employeurs se font les avocats de la vaccination auprès de leurs employés. Sodexo, Benchmark Senior Living, VMware, Budweiser…animent des campagnes de pub pour inciter leurs employés à se faire vacciner. Sodexo demande ainsi à ses managers d’écouter les employés pour repérer les doutes éventuels et les informer sur les bienfaits du vaccin. Le groupe a lancé une campagne d’accompagnement sur les media sociaux. Benchmark Senior Living, gérant de maisons de retraite, organise des petites fêtes sur les lieux de vaccination, avec gâteaux et jeux. VMware, un développeur de logiciels, veut faire venir des médecins dans ses réunions virtuelles pour répondre aux questions de ses employés. Et le fabricant de bières Budweiser pour une fois cette année n’aura pas de spot publicitaire pendant le Super Bowl, le championnat de la National Football League. L’argent économisé sera utilisé pour vanter les mérites de la vaccination. L’activisme des employeurs dans le domaine de la santé publique peut surprendre.

Mais ils ont une force de conviction supérieure aux pouvoirs publics et aux media sociaux. Un sondage réalisé par la société de relations publiques Edelman montre ainsi que les trois quarts des intéressés font confiance à leur employeur. Et 54% des sondés croient ce que disent les entreprises en général.

Les employées, victimes de la pandémie

Au début de l’année 2020, les femmes avaient franchi une étape importante, le nombre de femmes au travail était plus important que celui des hommes. La pandémie s’est chargée de rectifier le tir. Brutalement. Aujourd’hui la part des femmes dans la force de travail est retombée au niveau de 1988. Selon l’Institute for Women’s Policy Research, 5,4 millions d’emplois de femmes ont été perdus depuis le mois de février. Et plus de 2 millions de femmes ont disparu des statistiques. Elles ne cherchent plus de travail. En septembre 2020, il y avait 3 mères au chômage pour un père en recherche d’emploi. Pour faire revenir les femmes, ou maintenir leur emploi en période de crise, certaines entreprises font des efforts. IBM a mis en place un programme élargi qui s’adresse aux mères de familles désireuses de revenir au travail. Le groupe de télécoms Verizon a décidé de former les vendeuses, qui étaient présentes dans ses boutiques…avant la fermeture. Elles font dorénavant de la vente depuis chez elles. Et même après la réouverture des boutiques, elles ont pu conserver une partie de ces emplois à distance. Les hypermarchés Target financent la garde des enfants jusqu’au mois de mai. Bank of America de même prend en charge garde et éducation…jusqu’au retour de la normalité.

Maintenez vos équipes engagées malgré l’incertitude actuelle

Article du 18 février
Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période. Garder des collaborateurs motivés et engagés est un enjeu majeur auquel les entreprises font face pour traverser cette période et préparer la reprise économique.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 27 janvier

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie
  • Plus de restaurants, mais encore des clients
  • Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail
  • Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen
  • Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?
  • Les départs à la retraite et la relance post-Covid
  • La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine
  • Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • Vers la reprise des activités ?
  • Augmentation des embauches
  • Les effets induits du télétravail
  • Télétravail et flexibilité
  • Grève de masse
  • Augmentation des cyber-attaques
  • Les jeunes et la formation
  • Une nouvelle vision des diplômes
  • Des avancées inattendues de la robotisation

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

  • Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+
  • Les exosquelettes font leur apparition dans les industries
  • 12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Priorité à la longévité des PME
  • Numérisation, avantages et inconvénients
  • Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers
  • Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors
  • Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés
  • Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés
  • Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

> De notre correspondant au Maroc

  • Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail
  • L’IMA a profité de la crise pour former
  • Entretien avec Ilham Mouhriz,  directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel
  • Faut-il réglementer le télétravail ?

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

  • La semaine de 4e jour serait viable
  • Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021
  • Covid et alcoolisme
  • Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche
  • 9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne
  • Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise
  • Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain
  • Le deuxième sexe accède au premier rang
  • L'évaluation annuelle au temps du COVID
  • Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition
  • Le retour du bon vieux téléphone
  • Les bureaux changent
 

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Créer un impact positif : se démarquer pendant la pandémie

Au-delà des donations, plusieurs marques ont, d’après les consommateurs, eu un impact positif face à la crise sanitaire. C’est ce que révèle une étude des cabinets TM20 et Brazil Panels, auprès de 1800 consommateurs à Rio de Janeiro et São Paulo fin novembre. En 2021, le coronavirus a été vu comme une opportunité pour montrer que le seul bénéfice pour les actionnaires n’était pas suffisant pour qu’une entreprise ait de la valeur aux yeux des consommateurs et de ses salariés. Géant des cosmétiques, Natura est l’entreprise la plus citée par cette étude, suivie de la banque Itau et des boissons Ambev (bières et sodas). Nestlé, Havaianas et Unilever font aussi partie de ce top 10 des marques à impact positif. "Aujourd’hui, nos entreprises sont comme des restaurants avec cuisines ouvertes. Le client voit à la fois le plat sur la table et tout ce qu’il y a derrière. Si votre cuisine est sale et que vous traitez mal vos employés, la beauté du plat ne compte plus", souligne Frederico Trajano, PDG de Magazine Luiza, une grande chaîne de meubles et d’électronique (équivalent Darty). "Nous avions déjà identifié que ce qui se passe dans l’entreprise, à toutes les échelles, intéresse les consommateurs", identifie Marcelo Melchior, à la tête de Nestlé au Brésil.

Natura, qui s’appuie sur une armée de revendeuses pour ses produits de beauté (principe Tupperware) a immédiatement facilité les paiements et le crédit et créé un fonds de soutien pour ces femmes, ainsi que des canaux de soutien psychologique et des plateformes de télémédecine. Les revendeuses Natura ne sont pas salariées, et sont les plus fragiles du système de vente directe. Afin de contourner l’impossibilité des ventes en porte-à-porte, Natura a aussi consolidé les outils digitaux permettant aux consultants de continuer à travailler mais à distance.

Plus de restaurants, mais encore des clients

Le géant Ambev a, dès la fermeture des bars et restaurants, mis ses usines au service de la production de gel hydro-alcoolique et produit 1 million d’unités pour les hôpitaux publics des 27 Etats du Brésil. Au-delà de l’évidence de se mobiliser pour le secteur de la santé, la marque Stella Artois (du groupe Ambev) a lancé une plateforme pour aider les restaurants (#ajudeumrestaurante) : pour chaque commande de 100 réais (15 euros), Stella prenait en charge la moitié. 130 000 coupons ont ainsi été donnés, et plus de 4 000 établissements ont pu sauver leur saison. Unilever a aussi créé le projet "Tous à table" (todos a mesa) en distribuant 15 000 paniers repas aux plus démunis.

On pourrait multiplier les exemples de solidarité, mais ce qui compte, c’est d’investir sur l’image que les salariés ont de leur propre entreprise, et de capitaliser ainsi sur le sentiment d’appartenance à une structure.

Pandémie et inégalités sociales sur le marché du travail

Ce n’est pas une surprise, mais les écarts de salaires et les chiffres du chômage selon les catégories socio-raciales sont historiquement les plus importants au Brésil. Les indicateurs de l’IBGE (Institut brésilien de Statistique) montrent que 56,8% des Brésiliens sont noirs ou métis : la crise, le chômage et la précarité des postes de travail les ont touchés plus durement que le reste de la population. Par exemple, le chômage concerne 17,8 % des noirs et 15,4% des métis contre 10,4 % des blancs. Sur la même période, correspondant aux trois premiers mois de la pandémie, le chômage à l’échelle nationale est de 13,3 %. L’auto-déclaration raciale permet au Brésil d’établir ces chiffres avec précision, tout du moins, selon la couleur de peau déclarée par les citoyens lors des recensements décennaux (une déclaration qui peut changer selon le contexte). Dans ce contexte, les mesures de discrimination positive (cf. le cas des offres de Magazine Luiza réservées aux noirs) sont un des leviers possibles pour gommer ces inégalités sociales dans l’accès à l’emploi. À noter : la proportion de noirs et métis travaillant de façon informelle est respectivement de 40 % et 43% contre 30 % pour les blancs : cette donnée structurelle explique également les taux de chômage cités précédemment.

Ces mêmes activités non déclarées ont chuté de 9,4 % à cause de la crise : le choix politique fait lors de la réforme des lois du travail en 2017 par le président Michel Temer montre aujourd’hui qu’au lieu de créer des emplois stables, l’ubérisation du marché du travail a plongé dans une précarité durable les plus fragiles, non diplômés et non déclarés. "C’est bien l’isolement social qui a impacté ce secteur informel : c’est une récession atypique car au lieu de gonfler les opportunités dans le secteur informel, cette crise les a tout simplement supprimées", alerte Marcelo Neri, économiste. Selon lui, en dehors de l’accès inégal à l’éducation, les entreprises ont un rôle important à jouer. "L’éducation explique un tiers des inégalités, mais le reste vient des employeurs et de leurs préjugés : l’effet entreprise est fondamental pour renverser cet équilibre, créer des politiques internes de recrutement".

Quand la pandémie redéfinit un modèle économique pour une PME

Pourquoi "voyage" signifierait nécessairement "prendre l’avion" ? Alors qu’elle venait de créer l’agence de voyage BRAFRIKA, la chef d’entreprise Bia Moremi a dû proposer autre chose à ses clients : découvrir leurs racines africaines, mais sans quitter leur salon. Ses cinquante nouveaux clients dépensent entre 120 et 150 euros pour ce voyage pas comme les autres. "Pendant la pandémie, j’ai repensé mon idée de test ADN : à mes yeux, quand un noir fait ce test, il faut que le résultat soit un moment de célébration, parce que l’expérience est beaucoup plus intense que pour une personne qui n’est pas noire et découvre son ADN. Alors j’ai créé comme un kit de célébration, pour recevoir son résultat. Voyager en Afrique, c’est déjà compliqué, en ce moment c’est encore plus difficile, alors je me suis dit que j’allais créer une expérience sensorielle. Il y a la célébration simple, avec le cours de langue bantou, le cours d’esthétique capillaire, tout en ligne, et avec la célébration complète, vous recevez un dîner de votre région d’Afrique, et un bracelet gravé", explique Bia Moremi, chez elle, dans le centre de São Paulo. Barbara est l’une des clientes les plus enthousiastes de l’Agence BRAFRIKA. Elle a choisi le pack complet. Son ADN indique : 58 % d’Afrique, 27 % d’Europe, 9 % du moyen orient, 6 % des Amériques. Elle est statisticienne, mais pour elle, ces chiffres sont une plongée dans son histoire, au-delà de ces pourcentages. Mais ce qui semble l’avoir le plus émue, est passé par les papilles… "J’ai reçu un dîner, j’ai pleuré en mangeant ! Visuellement, je suis incapable de vous dire à quoi ça ressemblait, mais en même temps, ça m’émeut de le raconter parce que ça m’a rappelé ce que je mangeais petite, chez ma grand-mère. Il n’y a pas de continuité dans mon histoire alors que beaucoup de gens ont des recettes de famille. J’ai replongé dans l’enfance, mais en même temps, j’ai été propulsée en Afrique. J’ai toujours voulu connaître le continent africain, mais c’est tellement grand, où est-ce que je vais ? " Mais c’est surtout un processus pour les afro-brésiliens. Barbara a par exemple commencé sa transition capillaire : elle a arrêté de lisser ses cheveux crépus, aujourd’hui très courts et retenus par un bandeau coloré…le début d’une prise de conscience politique. "L’Histoire à l’école nous apprend que nous sommes fils d’esclaves ! Mais non, nous descendons de personnes réduites en esclavage ! Notre famille est venue contrainte ici ! Et ils avaient une histoire, des rois, des reines et une culture très riche qui s’est perdue. Donc comprendre tout cela m’aide à être une personne plus forte, au lieu de juste me dire que je descends de pauvres gens, non ! Parce qu’on nous élève comme si tout ce qui venait de nous, les noirs, était mauvais. Je n’ai pas à être toujours dans des positions subalternes. Je peux avoir le meilleur poste d’une grande entreprise, comme n’importe qui, voyager et vivre dans le quartier que je veux. "

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Meilleure qualité de vie au cœur du débat sur le développement de Shenzhen

La ville de Shenzhen, qui abrite de nombreuses start-ups, souhaite améliorer la santé mentale et physique de ses résidents. S'assurer que les employeurs donnent plus de temps libre aux salariés fait partie des réflexions de la municipalité. Il reste difficile de changer la culture d’entreprise en Chine où un employeur ne s’attend pas à ce qu’un employé compte ses heures supplémentaires. La pression exercée pour travailler plus que les 40 heures hebdomadaires signifie souvent que les travailleurs souffrent de burn out. La santé mentale des employés est un sujet que les autorités comptent aborder dans un plan plus large visant à améliorer le niveau de vie de la mégapole. Une nouvelle loi entrera en vigueur début 2021 dans la ville. Un article de la loi intitulé Profession saine stipule que les employeurs doivent ajuster la charge de travail de leurs salariés et prévoir un "temps de repos" pour éviter de nuire à leur santé. "Les employeurs devraient respecter strictement les congés payés. Les ressources humaines, les syndicats et les autres départements devraient renforcer la supervision de l'application de ces mécanismes", selon le texte de loi. Mais l’article pose la question de savoir si la nouvelle loi contribuera à freiner la culture du 996 : travailler de 9 à 21h, 6 jours par semaine. Les employeurs peuvent utiliser le salaire, les modalités de travail ou l'évaluation annuelle pour dissuader les employés de prendre des jours de leurs congés. Beaucoup de chefs d’entreprises soutiennent encore un modèle qui favorise un travail excessif et qui a fait, selon eux, la richesse de la Chine.

Quelques statistiques : Selon une enquête menée auprès des salariés chinois, environ 89 % des personnes interrogées ont déclaré que leurs employeurs s'attendaient à ce qu'ils soient disponibles en dehors des heures de travail. Environ 85 % des répondants répondent aux messages/emails de leur employeur pendant leur temps libre. Source : https://cutt.ly/Sj2wEHi

Faut-il élever l’âge de la retraite et comment ?

Les hommes partent à la retraite à 60 ans, les femmes à 55. Face au vieillissement de la population, le gouvernement réfléchit depuis de nombreuses années à repousser l’âge, mais pour l’instant rien n’a été fait. Le prochain plan quinquennal (2021-2025) devrait aborder la question. Un article dans le journal 21jingji propose de changer le mode de calcul de l’âge de départ à la retraite en offrant un modèle différencié par rapport à la profession. À l'avenir, l’article défend que l’âge du départ de la retraite devra progressivement s’ajuster pour s'adapter à la structure de la population chinoise. Le vieillissement prématuré de la population est un vrai problème pour la Chine. En 2019, le pays comptait 253,88 millions de personnes âgées de 60 ans et plus, représentant 18,1 % de la population totale, dont 176,03 millions de personnes âgées de 65 ans et plus, représentant 12,6 % de la population totale. Une première piste de réflexion serait de progressivement retarder l’âge de départ pour certains métiers (médecins, cadres) sans pour autant fixer un âge pour tous.

Le gouvernement s’attend à des manifestations et une contestation sociale s’il change le système trop vite, car la génération des années 70 souhaite désormais profiter de sa retraite tout en étant encore en bonne santé. Le gouvernement réfléchit aussi à la manière d’encourager ceux qui veulent travailler plus longtemps et à accompagner les entreprises à accueillir des personnes plus âgées dans leurs rangs.

Les départs à la retraite et la relance post-Covid

Pourquoi la Chine n’a-t-elle pas encore relevé son âge de la retraite étrangement bas ? Dès 2013, Pékin a clairement indiqué que l'âge officiel de la retraite (60 ans pour les hommes et 55 ans pour les femmes) serait relevé d'ici 2020, une priorité pour le 13e plan quinquennal du ministère des Ressources humaines et de la Sécurité sociale (2016 -2020). Pourtant, jusqu'à présent, aucun changement n'a été fait sur l'âge de la retraite. La réponse est que le gouvernement chinois ne peut pas se permettre de retarder l’âge du départ à la retraite pour le moment. À court terme, le report de l’âge de la retraite sera en fait négatif pour l'économie. Etant donné que la création d'emplois est primordiale pour la reprise économique post-Covid, Pékin a besoin que les retraités libèrent leurs postes pour des chômeurs, y compris les 9 millions de diplômés universitaires qui sont arrivés en juin sur le marché du travail. Si Pékin relève l'âge de la retraite d'un an à 61 ans pour les hommes et 56 ans pour les femmes, une estimation rapide suggère que cela se traduit par 5 millions et 4,5 millions de postes vacants en moins et augmente le taux de chômage de plus d'un point en 2019 et 2020. Etant donné la nécessité de résoudre le problème du chômage pendant le ralentissement économique actuel, le report de la retraite doit être suspendu. Préserver l'âge de la retraite apporte également un avantage contre-intuitif : un déficit de la sécurité sociale plus important qui sert à stimuler l’économie. Si de plus en plus de travailleurs quittent la population active, le gouvernement chinois enregistre un déficit car il doit verser plus de prestations sociales qu’il reçoit de cotisations. Bien entendu, une telle tendance sur le long terme transforme la sécurité sociale en un passif non provisionné et n'est pas financièrement viable.

Mais les dépenses de la sécurité sociale peuvent servir de stimulus pendant les périodes de contraction économique tout en évitant l'inconvénient de dépendre des investissements pour stimuler la croissance. Cela conduit Pékin à utiliser de plus en plus les dépenses de sécurité sociale comme stimulant depuis 2019. Source : Marco Polo : think tank américain https://macropolo.org/why-beijing-has-resisted-raising-the-retirement-age/?rp=m

La révolte gronde contre les conditions de travail en Chine

Tout d’abord, le phénomène s’observe chez les jeunes qui assument pleinement "toucher du poisson". Cette pratique d’assumer un travail mal fait se répand. La génération Z se rebelle contre l'éthique de travail chinoise en étant paresseux, en refusant les heures supplémentaires et en se cachant dans les toilettes. Ils appellent cela "toucher le poisson" et s’en vantent. L’expression vient d’un proverbe chinois selon lequel : "les eaux boueuses facilitent la capture du poisson", ce qui signifie qu'il faut profiter d'une crise pour poursuivre son profit personnel. Ce phénomène sociologique a gagné en importance en 2020 en pleine pandémie de coronavirus. Les jeunes ont commencé à refuser de faire des heures supplémentaires, à effectuer un travail de qualité moyenne, en allant fréquemment aux toilettes et en y restant longtemps, en jouant avec leur téléphone portable ou en lisant des romans au travail. Ils disent que leur paresse au travail est une rébellion silencieuse contre la culture des heures supplémentaires impayées. C'est aussi le reflet d'une déception face à leur salaire, qu'ils estiment loin d'être suffisant pour réaliser leurs rêves, comme l'achat d'un logement. "Je touche du poisson tous les jours et j'en suis satisfait", a écrit un utilisateur de Weibo, la principale plate-forme de micro-blogging en Chine. "Pourquoi mon patron ne me donne-t-il qu'un centime mais s'attend à ce que je paie mes 10 centimes d'effort ?". Beaucoup font ouvertement un emploi secondaire au bureau pour arrondir leur fin de mois. Jennifer Feng, directrice des Ressources humaines d'un site Web de recherche d'emploi, 51job.com, a déclaré qu'il était courant que les jeunes ne soient pas motivés, principalement parce que leurs revenus sont bas ou que leurs salaires n'augmentent pas assez. "D'après notre enquête, les salaires offerts par les entreprises chinoises ont augmenté de 2% en moyenne en 2020, la moitié des entreprises n'augmentant pas les salaires de leurs employés", a-t-elle déclaré. C'est quelque chose qui devrait persister pendant les trois prochaines années, a-t-elle ajouté. "Il n’est pas étonnant que de nombreux employés réfléchissent à des moyens de diversifier leurs sources de revenus, comme donner des likes à certaines boutiques en ligne ou relayer les liens de produits en ligne pour gagner un peu plus".

Selon elle, la génération née dans les années 1970 et 1980 se révolte moins contre leurs conditions de travail. La génération Z accorde plus de priorité à ses propres intérêts et aux avantages personnels. "Ils quittent facilement leur emploi s’ils ne l’aimaient pas, grâce au soutien financier de leurs parents, qui est plus important que celui des générations précédentes", a déclaré Feng. En général, la génération Z abhorre le rythme de travail "996" largement attendu des employés par les géants chinois de la technologie. Une enquête réalisée en novembre par un autre site Web d'emploi, zhaopin.com, a montré que le sentiment d'accomplissement était la principale motivation des jeunes. Il est suivi de l'argent, de l'intérêt et de la nouveauté du travail, selon l'enquête qui a sondé 3773 personnes nées après 1990. Source : https://cutt.ly/Oj2wSIq

Persistance des conditions de travail difficiles dans le monde de la tech

Le suicide d’une employée de 23 ans de Pinduoduo - plateforme d’e-commerce - démontre la persistance des conditions de travail difficiles dans la tech chinoise. L’entreprise est sous pression pour communiquer sur les causes de la mort de l’employée et d’offrir une explication. Plusieurs internautes ont dit que ce n’était pas le premier suicide dans l’entreprise. En dépit des nombreux appels du gouvernement et des employés pour mettre fin à la culture du "996", les entreprises tech continuent de porter le modèle. Les fondateurs d’Alibaba, de JC.com et de Xiaomi ont tous loué cette culture d’entreprise. Selon une enquête menée par la plateforme de recrutement Zhaopin.com, plus de 80 % des plus de 11 000 personnes interrogées ont déclaré faire des heures supplémentaires régulièrement, tandis que 70 % ont déclaré que ces heures n'étaient pas rémunérées. Un ancien employé de Pinduoduo qui a quitté l'entreprise il y a un an a déclaré à Sixth Tone sous couvert d'anonymat que les heures de travail excessives étaient une pratique courante. Environ huit mois après avoir rejoint Pinduoduo début 2019, il a déclaré que les employés avaient été informés qu'ils devaient travailler au moins 300 heures par mois, soit près de 12 heures par jour, six jours par semaine. En novembre, Pinduoduo a fait la une des journaux pour ne pas avoir apparemment assez de toilettes dans ses bureaux, après un incident d’excréments déposés dans un urinoir. Cet incident avait relancé le débat sur les conditions de travail en Chine. Le fondateur de l’entreprise est la deuxième personne la plus riche de Chine. Entretemps, le gouvernement continue d’appeler sans conviction au respect de la loi. L’agence de presse officielle chinoise Xinhua a appelé à une réduction des heures de travail dans le secteur technologique à la suite du suicide de l’employée de Pinduoduo. La tragédie du mois dernier a recentré l’attention sur "la douleur d’une culture anormale des heures supplémentaires", a déclaré Xinhua dans un bref éditorial publié sur son compte Weibo, semblable à Twitter. Alors que la législation chinoise du travail limite la semaine de travail à cinq jours et pas plus de 44 heures, un nombre croissant de personnes travaillent en dehors du secteur public ou dans l'économie informelle où ces réglementations ont tendance à ne pas être respectées aussi étroitement. La Chine interdit également l'organisation syndicale indépendante, n'autorisant qu'un seul syndicat, la fédération des syndicats de Chine étroitement contrôlée par le Parti communiste. Le gouvernement est sous pression pour assurer une forte croissance économique ce qui justifie à ses yeux les abus de la loi. De fait les entreprises sont rarement punies pour forcer leurs employés à travailler plus que la durée légale sans être payés. Source : https://cutt.ly/Yj2wGaR

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Vers la reprise des activités ?

On observe au niveau global quelques signaux de reprise sur le fond de l'économie et par ricochet dans l'organisation des entreprises. Certaines rappellent des employés qu'elles avaient licenciés 7 mois auparavant pour relancer leurs activités. On perçoit également une appréhension d'un certain nombre d'Indiens (qui n'ont pas été licenciés) à retourner sur les lieux de travail sans avoir été vaccinés. Les évolutions varient cependant suivant les Etats. Le Tamil Nadu au Sud, par exemple, poursuit les restrictions jusqu'à fin décembre. Le Rajasthan impose des couvre-feux dans 13 districts...

Par exemple, les dirigeants d'entreprises - top executives - qui avaient quitté les métropoles comme Delhi , Bangalore ou Bombay pour s'installer dans les périphéries dans leurs résidences secondaires au pic de la pandémie, reviennent progressivement en ville afin de regagner lentement leurs bureaux. Les entreprises font peu à peu le message quant à la nécessité d'une reprise même si les multinationales sont plus lentes.

Augmentation des embauches

L’un des plus grand recruteurs privés, Quess Corp., fournissant des services aux entreprises a vu le nombre de personnes embauchées augmenter en octobre pour la première fois depuis l’éclosion du coronavirus.  "Nous enregistrons un rebond sur le marché de l'emploi", explique le patron de Quess : "Nous pensons en la matière terminer l'année au même niveau que celui du début d'année. C'est une indication précieuse par rapport à la direction vers laquelle va l'économie. Je pense que le pire est derrière nous", estime-t-il.

Mais la plupart des Indiens sont nerveux à l'idée de retourner au bureau tant qu'il n'y a pas de vaccin selon une récente étude de la société IT Atlassian.

Les effets induits du télétravail

Le télétravail a changé les rapports entre employés et les managers se disent plus intégrés à leur équipe, selon une enquête. D'après cette même étude conduite en octobre, pour 86% des employés indiens, les membres des équipes au travail se sentent plus proches les uns des autres et travaillent mieux ensemble qu'avant la pandémie. Pour son enquête, la société a déclaré avoir utilisé une approche de méthode mixte, combinant 19 entrevues à distance approfondies avec divers travailleurs en Inde, une étude quotidienne de deux semaines avec six participants et une enquête quantitative de 15 minutes avec près de 1400 travailleurs à travers les villes de niveau 1, 2 et 3 en Inde.

"Les gens partagent des expériences plus personnelles avec leur équipe. La majorité des employés indiens (89 %) ont fait état d’un sentiment d’unité et de cohésion plus fort qu'avant. L'autre révélation est qu’un cadre sur deux (50 %) a déclaré que sa sécurité d’emploi était bien meilleure aujourd’hui qu’avant covid-19", peut-on lire dans le rapport de l’enquête. Il ajoute que la pandémie a entraîné un changement dans les rôles des managers, et que ceux-ci se sentent plus intégrés que jamais à la gestion du travail et à la productivité.

Télétravail et flexibilité

On observe en cette fin d'année que le télétravail reste plus qu'ailleurs le "driver" majeur des évolutions managériales dans le pays. L'Inde arrive en tête des pays où s'est pratiqué le plus le télétravail. Globalement le top management indien estime que le télétravail a accru la flexibilité et la productivité dans l'entreprise. Exemple : "Le travail à distance se porte bien et a amené de nombreuses personnes sur le marché du travail qui étaient auparavant entravées par des engagements personnels", a déclaré Laxman Narasimhan, directeur général mondial du fabricant de soins de santé Reckitt Benckiser, lors du sommet CII-FMCG. Selon ces dirigeants, le travail en distanciel pourrait devenir permanent pour de nombreuses fonctions dans la mesure où les restrictions qui étaient liées au lieu de vie n'ont plus lieu d'être. Seul gros point noir à leurs yeux, que les nouvelles recrues et les stagiaires ne soient pas en mesure d'observer et d'être guidés par les seniors à leurs débuts. La charge d'organiser au mieux le télétravail doit revenir à l'entreprise. D'ailleurs selon une recherche publiée par Dell Technologies, les employés indiens seraient prêts à travailler à distance à hauteur de près de 91% des personnes interrogées même s'ils font face à des défis de productivité. Nombre d'entre eux ont cependant peur de ne pas avoir accès aux bonnes technologies pour répondre à la demande et de ne pas respecter les frontières entre vie privée et professionnelle.

"Pour les CIO et leurs équipes qui ont fait preuve d’agilité et de rapidité dans la réalisation ou la transformation numérique de leur entreprise plus tôt cette année, il est devenu clair qu’il incombe à l’organisation de soutenir les employés à chacune des étapes », a déclaré Indrajit Belgundi, directeur général principal et directeur général, Client Solutions Group, Dell Technologies, Inde. Source : 9 in 10 India employees feel ready to work remotely : Dell Technologies (newsd.in)

Grève de masse

Suite aux nouvelles lois du travail, une grève a mobilisé plus de 250 millions de personnes fin novembre : employés du secteur public et privé et environ 250 organisations d'agriculteurs. Ces derniers continuent de manifester en ce moment. On dit que les syndicats sont en perte de vitesse et souvent cantonnés à des secteurs bien précis (banque, automobile..), ce qui est assez vrai. Les manifestations sont assez spectaculaires au vu de la population mais elles avaient beaucoup décliné ces dernières années du côté des entreprises, à quelques exceptions près. La crise a semble-t-il réveillé la mobilisation. Les syndicats ont bien sûr critiqué la répression que le gouvernement a justifiée par la crise de la pandémie, comme le montre ce communiqué commun de plusieurs syndicats :

Source : Over 250 million workers join national strike in India | IndustriALL (industriall-union.org) https://www.industriall-union.org/over-250-million-workers-join-national-strike-in-india

Augmentation des cyber-attaques

Les entreprises et notamment les start-up indiennes sont victimes de très nombreuses cyber-attaques. Des réflexions vont devoir s'engager pour revoir la sécurité, notamment des Start-Ups. Le virage numérique rapide a fait des merveilles pour les Start-Ups, mais elles sont aussi de plus en plus confrontées à la menace de cyberattaques. Selon un rapport de la CyberPeace Foundation (CPF), les startups Start-Ups et les PME en Inde sont le segment le plus vulnérable en matière de cyberattaques.

Récemment, le Coordonnateur national de la cybersécurité, le Lieutenant Général (retraité) Rajesh Pant, a déclaré que chaque jour, 375 cyber-attaques avaient lieu en Inde. WhiteHat Jr, Big Basket et Dunzo sont quelques-unes des Start-Ups qui ont vu leurs données menacées au cours des derniers mois. "Une cyber résistance continue devrait exiger l’alignement des stratégies cybernétiques avec l’intervention en cas d’incident, la continuité des activités et la planification du rétablissement après sinistre. Nous devons impliquer l’ensemble de l’entreprise", a déclaré Akhilesh Tuteja, Global Cyber Security, co-leader KPMG International, dans un récent rapport de KPMG sur la façon dont les entreprises devraient se préparer au nombre croissant de cyberattaques.

Les jeunes et la formation

Les jeunes continuent plus que jamais de se former en ligne pour affronter les évolutions drastiques du marché du travail en distanciel. Internshala Trainings, plate-forme de e-learning du groupe Internshala, a publié un rapport sur les formations qui attirent le plus les jeunes en ligne en vue de saisir des opportunités de carrière l'an prochain. D'après cette étude, 26 % des étudiants optent pour des formations au langage de programmation Python, 23 % pour le marketing digital et 22 % pour le Learning Web Development. Respectivement 15 et 14 % des étudiants se tournent vers le Hacking éthique (traquer les cyber-attaquants notamment en empruntant leurs méthodes) et le Machine Learning. Beaucoup optent pour Python car c'est un langage utilisé dans nombre de travaux en télétravail, on le trouve aussi dans les industries du web, du jeu, dans des applications scientifiques et d'intelligence artificielle. Une majorité des étudiants ont déjà un background d'ingénieur. Côté embauches, le marketing numérique et le développement d’applications web et mobiles constituent les compétences les plus recherchées parmi les employeurs, avec respectivement 39 % et 16 % des offres d’emploi et de stage.

Nombre de jeunes se sont également formés sur les sites tenus par des experts de la finance sur YouTube qui a vu s'envoler le nombre de ses abonnés ces derniers mois. Prasad Lendwe, le fondateur de FinnovationZ.com, une chaîne YouTube avec plus de 1,3 million d’abonnés, raconte par exemple que l’idée de lancer une plate-forme pour expliquer le jargon boursier lui est venue alors qu’il poursuivait son MBA en finance.

Une nouvelle vision des diplômes

Selon Devashish Chakravarty, fondateur et PDG de Quezx.com et Headhonchos.com, les diplômes n’ont plus autant d’importance, et les compétences ne dureront pas. "Les employeurs affichent une nette préférence pour les compétences professionnelles par rapport aux diplômes universitaires. Dans le même temps, la demi-vie d’une compétence professionnelle actuelle est d'une durée de 5 ans. Ce qui signifie que si vous n’acquérez pas continuellement de nouvelles compétences, vous n’avez pas d’avenir. Ainsi, la compétence la plus importante dont vous avez besoin est la capacité d'apprendre, de désapprendre et de réapprendre", explique-t-il.

Des avancées inattendues de la robotisation

La crise sanitaire incite aussi certaines entreprises à innover grâce à l'intelligence artificielle. Exemple de la Start-Up H-Bot Robotics à Hyderabad : elle a introduit l'idée de faire appel à la robotique pour désinfecter bureaux et autres en vue d'aider à lutter contre le Covid-19.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les entreprises italiennes s’intéressent timidement à la diversité LGBT+

Dans un pays aussi traditionnel que l’Italie, où le terme « diversité » reste fondamentalement associé à l’inclusion des femmes dans le monde du travail, l’étude sur le Diversity Management lié aux thématiques LGBT+, qui vient d’être publiée par l’institut officiel de Statistiques Istat et le service public UNAR (Ufficio nazionale Antidiscriminazioni razziali), offre des pistes de réflexion intéressantes. La recherche, menée dans les entreprises de plus de 50 salariés de l’industrie et des services en 2019, montre qu’il reste encore beaucoup à faire. Application de la loi Cirinnà de 2016 sur les unions des personnes du même sexe. La loi prévoit la reconnaissance juridique des couples du même sexe y compris dans le monde du travail, en alignant leurs droits sur ceux des couples mariés (congés, mesures pour les familles etc…). "Seules 7,7% des entreprises se sont trouvées (…) dans les conditions concrètes d’appliquer ce qui est prévu par la loi, sur demande des travailleurs intéressés", note l’étude, observant que les demandes des salariés ont été plus nombreuses dans les grandes entreprises. Mesures pour favoriser les diversités LGBT+. En 2019, seules 5,1 % des entreprises de plus de 50 salariés ont adopté au moins une mesure facultative pour l’inclusion des travailleurs LGBT. La mesure la plus répandue (3,3 % du total des entreprises mais presque 8 % de celles de plus de 500 salariés) concerne les travailleurs transgenres, permettant un usage des vestiaires et toilettes cohérent avec leur identité de genre. Les travailleurs transgenres sont également les destinataires de la 3e mesure la plus répandue, soit la possibilité d’exprimer leur identité de manière visible, notamment à travers l’habillement. La 2e mesure la plus répandue (2,1 % des entreprises) concerne les initiatives de promotion d’une culture de l’inclusion et de valorisation des diversités LGBT. Pour les entreprises qui ont adopté ces mesures, la principale motivation est de prévenir les actes de discrimination. Principes de non-discrimination. 15,4 % des entreprises de plus de 50 salariés ont formalisé des principes de non-discrimination et inclusion des travailleurs LGBT+ dans des documents internes (code de bonne conduite, charte des valeurs etc…). Ce pourcentage dépasse 34 % dans les entreprises de plus de 500 salariés.

Ce que souhaitent les stakeholders. La recherche a en outre interrogé un certain nombre de parties prenantes (institutions, partenaires sociaux, associations LGBT…). Celles-ci souhaitent notamment des négociations collectives "inclusives" pour permettre une meilleure protection des personnes et familles LGBT, et la constitution de commissions sur les lieux de travail pour suivre les problèmes liés aux discriminations. Les stakeholders soulignent également la nécessité d’intervenir sur les aspects culturels, pour réduire les stéréotypes et préjugés, favoriser la diffusion d’une culture des différences et réaliser des initiatives de formation ciblées. Source : synthèse de l’étude "Il diversity management per le diversità LGBT+ e le azioni per rendere gli ambienti di lavoro più inclusivi", Istat-Unar, 11/11

Les exosquelettes font leur apparition dans les industries

Pour respecter les principes ergonomiques et lutter contre les effets néfastes des mouvements répétitifs et fatigants, les expérimentations sur les exosquelettes se multiplient dans les industries italiennes. « Il existe aujourd’hui sur le marché plus de 80 exosquelettes, qui ont été étudiés pour alléger les efforts physiques des ouvriers » en particulier en ce qui concerne les épaules, les bras, les mains et les jambes, raconte le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a consacré un dossier à la question. Le journal se demande si les exosquelettes pourront faciliter l’active ageing pour les travailleurs manuels, qui doivent répéter les mêmes gestes des milliers de fois par jour. Un projet de recherche, né de la collaboration entre la Fondazione Ergo, l’université de Bologne et le laboratoire d’ingénierie du Système neuromusculaire auprès du Politecnico de Turin, a permis de tester l’exosquelette Mate réalisé par la société Comau.  L’expérimentation sur 12 volontaires a mis en évidence une réduction de 30 % de la charge biomécanique sur les postures et les mouvements, avec un bénéfice surtout pour les personnes ayant des problèmes aux épaules. Le groupe FCA teste d’ailleurs Mate depuis 2018 dans 6 usines italiennes : 135 travailleurs entre 36 et 55 ans ont pu expérimenter Mate dans 84 postes de travail. Dans la phase de test, les travailleurs ont effectué certaines opérations avec et sans l’exosquelette, de façon à en comprendre les bénéfices. Comme le souligne Gabriele Caragnano, partner de PwC et directeur technique de la Fondazione Ergo, les exosquelettes passifs (constitués principalement de ressorts et élastiques) commencent à se diffuser, en particulier dans le secteur automotive et à certains postes où les travailleurs sont obligés de garder une posture inconfortable. En revanche, les exosquelettes actifs (c’est-à-dire dotés d’un moteur, qui soutiennent le mouvement humain en fournissant de l’énergie) sont encore quasiment inexistants dans les usines italiennes.

Porter un exosquelette n’est toutefois pas un geste anodin, et les syndicats de la mécanique et de la métallurgie restent prudents. Ils soulignent qu’il faudra en étudier attentivement les effets, aussi bien physiques que psychologiques. Surtout, comme le souligne Gianluca Ficco de la UILM, "il ne faut pas faire passer l’idée qu’il n’y a plus besoin d’adapter l’ergonomie" des postes de travail en usine. Source : Il Sole 24 Ore, 02/12

12 grandes entreprises réfléchissent ensemble au leadership du futur

Un parcours collectif de réflexion et de formation managériale pour repenser le leadership et « aider les managers d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain ». Tel est l’objectif de LFactor, projet né durant le confinement et qui a vu la collaboration de 12 grandes entreprises de différents secteurs, de la finance à l’informatique, de l’énergie aux TLC, des biens de consommation à la radio (dans le détail, ACI Informatica, Agos, Banca Ifis, Cisco, Danone, ENI, Ferrovie dello Stato Italiane, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, RDS 100% grandi successi, TIM et TIM Brasil). Prenant acte des profondes transformations du monde du travail, évidemment accélérées par la pandémie, ces entreprises se sont interrogées sur le leadership du futur, "un futur où il sera fondamental de conjuguer vision critique et écoute, où il sera nécessaire de répondre rapidement à l’évolution des dynamiques externes et d’intercepter les transformations des besoins des personnes et du contexte socio-économique". Le projet a abouti à un cours en E-learning, qui sera mis gratuitement à disposition des entreprises partenaires en 2021, et qui sera consacré à la gestion des personnes, du temps et des performances. Source : communiqués TIM et ENI, 04/12

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Priorité à la longévité des PME

10 % de PME (entreprises composées de moins de 500 employés) ont temporairement suspendu ou arrêté définitivement leurs activités en mai dernier au Japon, selon une enquête réalisée par l’OCDE. Il est à noter que la moyenne des 50 pays dans le monde étant de 26 %, le taux de l’archipel est relativement bas (comparé aux 43 % au Royaume-Uni et 31 % à Singapour). Le Japon est connu pour avoir le plus d’entreprises pérennes. Effectivement, selon un sondage réalisé par Nikkei BP Consulting, il existe plus de 33.000 entreprises japonaises datant de plus de 100 ans. Parmi les entreprises datant de plus de 200 ans dans le monde, 65 % (1340 au total) se trouvent au Japon qui distance les Etats-Unis, au deuxième rang (239 entreprises). Ces dernières années, le côté peu progressiste des entreprises japonaises, accordant de l’importance à leur survie, était critiqué. Notamment leur tendance à éviter d’investir dans la diversification et à accumuler les bénéfices non distribués. En revanche, aujourd’hui, ces bénéfices non distribués servent à la survie de l’entreprise. Kentaro Nobeoka, professeur d’économie à l’université d’Osaka, pense que ce modèle de gestion sera l’exemple à poursuivre, en cette période de crise économique.

L’idée d’accorder de l’importance à la longévité est liée au modèle japonais traditionnel de gestion d’entreprise. Une entreprise étant considérée comme une « organisation familiale », on ne peut pas la dissoudre facilement. De plus, les entreprises accordent une importance particulière aux longues relations avec leurs clients ; si ceux-ci se trouvent dans l’impasse, on les aide à survivre. Selon l’analyse de Nobeoka, l’adoption de ce modèle japonais de gestion d’entreprise est liée non seulement aux épidémies du passé, mais aussi aux nombreuses catastrophes naturelles (séismes et typhons) qui touchent l’archipel. Source : Toyo Keizai (31/10)

Numérisation, avantages et inconvénients

Weekly Economist s’intéresse à l’influence de la numérisation sur le travail, analysée par Toshihiro Nagahama, économiste en chef au groupe de réflexion Dai-ichi Life Research Institute. Parmi les stratégies du gouvernement Suga, la numérisation est une des mesures phares. Par exemple, il s’agit d’abolir l’usage du cachet pour les procédures administratives des entreprises. Supprimant les contraintes de lieu et de temps, elle permet de réaliser davantage d’activités pour les employés, et par conséquent d’élargir le marché. Néanmoins, Nagahama reste sceptique sur son efficacité. Exerçant une influence notamment sur les emplois et la répartition des salaires de la classe moyenne dans les pays développés, elle risque d’aggraver l’inégalité sociale. La numérisation permettra également de saisir des opportunités d’affaires si la diversification des entreprises clientes, l’élargissement de son champ d’action, l’acceptation de commandes à distance et la compensation du manque de main-d’œuvre par les machines se réalisent.

Nagahama souligne que la numérisation, si elle permet d’améliorer la productivité et de saisir une opportunité d’affaires au niveau de l’entreprise, risque également de prendre la place de l’homme au travail, au niveau national. Il ajoute que l’amélioration de la productivité par la numérisation est primordiale mais que la formation dans ce domaine est nécessaire. "La numérisation devra être avancée avec l’assouplissement des restrictions d’embauche et l’élargissement de la formation professionnelle". Source : Weekly Economist (27/11)

Inégalités entre les employés réguliers et irréguliers

Toyo Keizai consacre un article aux inégalités entre les employés réguliers et irréguliers. Le 15 octobre dernier, la Cour suprême a reconnu que l’absence d’allocations familiales, d’indemnisation de fin et de début d’année travaillés, de primes des jours fériés du début d’année, des vacances d’été et d’hiver et du congé maladie payé chez les employés irréguliers à Japan Post, mettait en évidence l’"inégalité" entre les employés réguliers et irréguliers, interdite par l’article 20 de la loi sur les contrats de travail. À Japan Post, tandis que les employés réguliers ont droit à 90 jours de congé maladie payés dès leur première année au travail, les employés irréguliers ne peuvent prendre que 10 jours de congé, en outre non payés, quelle que soit leur ancienneté. « Lorsque ma femme, qui travaille comme moi en tant qu’employé irrégulier à Japan Post, a eu un cancer du sein, je me suis rendu compte de l’importance du congé maladie », raconte un des plaignants. Jusqu’à présent, même si les employés irréguliers demandaient l’amélioration de leurs conditions de travail, ce n’était pas recevable au tribunal. Le principe "à travail égal, salaire égal", un des points principaux du projet de réforme du travail élaboré par le gouvernement Abe et appliqué en avril dernier, est un des facteurs qui a changé la situation. Ce principe interdit les inégalités déraisonnables en ce qui concerne le salaire de base, le bonus ou les indemnisations entre les employés réguliers et irréguliers. Suite au jugement prononcé par la Cour suprême, Japan Post, dont près de la moitié des employés sont irréguliers, devra changer son système. Afin de se mettre en ordre, l’entreprise a déjà aboli l’indemnité de logement pour les salariés réguliers n’ayant pas eu de mutation. Cependant, deux jours avant la prononciation du jugement, la Cour suprême a rejeté la plainte sur l’inégalité au sujet du bonus et de la prime de départ. Un ancien secrétaire travaillant à temps partiel à Educational Foundation of Osaka Medical and Pharmaceutical University et un ancien salarié irrégulier à Metro Commerce (filiale de Tokyo Metro) ont sollicité les instances, considérant que le non-paiement du bonus et de la prime de départ représentait une inégalité déraisonnable et relevait de l’illégalité.

En raison des différents descriptifs de missions des travailleurs réguliers et irréguliers et à leur possibilité de mutation dans le futur dans les deux cas, la Cour suprême s’est opposée aux deux plaignants. Source : Toyo Keizai (1/11)

Population active en hausse grâce aux femmes et aux seniors

68,86 millions : il s’agit de la population active au Japon, en 2019. En hausse depuis 2013, elle bat son record malgré la baisse démographique et la diminution du nombre de personnes entre 15 et 64 ans. Selon Taro Saito, directeur du service d’Enquête économique au sein du groupe de réflexion NLI Research Institute (Nissei kiso kenkyusho), cet accroissement de la population active est notamment lié à une hausse du nombre de travailleurs féminins et âgés de plus de 60 ans. En effet, le pourcentage de femmes qui était de 48,2 % en 2012 a atteint 53,3 % en 2019. Quant au pourcentage des travailleurs masculins, il a peu évolué dans l’ensemble, mais une hausse considérable est observée chez les plus de 60 ans. Le pourcentage de travailleurs âgés entre 60 et 64 ans, qui était de 76 % en 2012, a atteint 84,4 % en 2019, celui des 65 et 69 ans, qui était de 50,7 % en 2012, est passé à 60,7 % en 2019. Saito note que, bien que le taux de population active ait temporairement baissé sous la menace de l’épidémie du Covid-19, avec la reprise des activités économiques, l’effet inverse se produira. Ce taux en avril dernier qui était de 61,4%, soit un chiffre 0,9 % inférieur à celui de la période précédente, s’est progressivement rétabli à partir du mai dernier. En août dernier, il a atteint les 62 %, soit presque la moyenne de 2019 (62,1 %).

Saito estime que le nombre de travailleurs, notamment les femmes et les personnes âgées de plus de 60 ans, continuera à progresser et que cela contribuera à la future croissance économique japonaise. Source : Weekly Economist (10/11)

Envie croissante de mobilité pour les profils expérimentés

Weekly Economist s’intéresse au fait que la demande de profils expérimentés, notamment dans le domaine informatique, reste élevée, bien que la recherche d’emploi soit difficile, excepté pour les jeunes diplômés. Selon le cabinet de recrutement Japan Inc., le nombre d’offres d’emploi publiées en octobre dernier sur Midoru no tenshoku, site de recherche d’emplois destiné aux personnes de plus de 35 ans et développé par le cabinet de recrutement Japan Inc, est 12% supérieur à celui de la période précédente. Hirofumi Amano, directeur du service gérant le site, analyse que "les entreprises dont les résultats sont mauvais souhaitent embaucher pour la numérisation et la restructuration". Parmi les domaines dont le nombre d’offres d’emplois publiées sur Midoru no tenshoku augmente, l’informatique occupe le premier rang. En effet, au 1er octobre dernier, dans le domaine "informatique, Internet, jeu vidéo", ce nombre a progressé d’environ 50% par rapport à celui de la période précédente. Quant aux secteurs en conseil de gestion, de la construction et de l’immobilier, ils ont approximativement augmenté de 40 % au cours des mêmes périodes. "Certes, la demande des ingénieurs reste élevée, mais celle des membres des services de planification, de système informatique, etc. qui servent d’intermédiaires avec les ingénieurs, est également forte", explique Amano. Weekly Economist, constate que la demande de numérisation est plutôt forte dans les secteurs autres que l’informatique. Il y a de plus en plus de tâches visant à augmenter le rendement, comme, par exemple, le e-commerce. "L’informatique permet d’élargir les débouchés en termes d’emploi", commente Amano.

Selon le résultat d’une enquête réalisée sur Internet en juin dernier auprès des utilisateurs de Midoru no tenshoku de plus de 35 ans, environ 40% ont répondu qu’ils "désiraient davantage changer d’emploi qu’avant l’épidémie du Covid-19". Parmi les réponses à l’enquête effectuée entre juillet et août derniers, sur les raisons pour lesquelles les sondés songent à la mobilité, la plus représentative avec 40 % est leur "inquiétude face à l’avenir de l’entreprise". Une autre raison porte "sur la stratégie et l’ambiance qui ne sont pas en phase avec les valeurs du salarié" (37%) ou enfin "un salaire insatisfaisant" (32%). "Tandis que le changement d’emploi est actuellement difficile, l’envie de mobilité se renforce". Source : Weekly Economist (7/12)

Un règlement intérieur nécessaire pour l’égalité entre les employés

Weekly Economist consacre un article sur les cas où la révision du règlement intérieur est nécessaire, analysés par Junichi Kono, directeur à Nihonbashi chuo roumu kanri jimusho (Bureau central de la direction du personnel à Nihonbashi). Le principe "à travail égal, salaire égal" a été appliqué par les grandes entreprises au Japon en avril dernier et devrait s’appliquer aussi dans les PME et TPE en avril prochain. En octobre dernier, la Cour suprême a établi l’"inégalité constatée" entre employés réguliers et irréguliers à Japan Post. Kono constate que "si les PME et TPE ne prennent pas des mesures adéquates, cela risque de causer des ennuis importants. C’est pourquoi, les employeurs doivent s’y atteler dès maintenant". Le magazine note l’importance des points comme l’indemnisation, les congés, le bonus, la prime de départ, qui ont également fait l’objet de litiges au procès de Japan Post. Néanmoins, non seulement dans les entreprises comptant moins de 10 employés, dont la rédaction du règlement de service intérieur n’est pas obligatoire, mais aussi dans beaucoup d’entreprises où celle-ci est obligatoire, ces points ne sont pas mentionnés précisément. En outre, même chez celles dont ces règles sont précisées, il est indiqué que la règle s’applique "seulement aux employés réguliers" dans l’article sur l’indemnisation et les congés spéciaux.

Kono précise que les éléments servant à juger si l’inégalité entre les employés réguliers et irréguliers est constatée ou non, sont principalement la différence du "contenu du travail et du degré de responsabilité de l’employé", l’existence ou non des "changements", tels que la mutation, la promotion ou le changement de poste. Les entreprises doivent en interne relever les points où il existe une inégalité entre employés réguliers et irréguliers, puis expliquer clairement leurs raisons. Il sera primordial de les justifier clairement par écrit. En effet, selon l’article 14 de la loi sur le travail à temps partiel, l’entreprise doit donner une explication si les travailleurs la demandent. Le cas échéant, une amélioration des conditions de travail sera enclenchée. Source : Weekly Economist (7/12)

Cumul d’emplois : l’avantage du travail à distance

Weekly Economist consacre un article à la hausse du nombre d’entreprises de province recrutant des profils issus des grandes villes, qui souhaitent occuper un second emploi à distance, et à l’accroissement du nombre de ces télétravailleurs. "Sous l’influence de la crise du Covid-19, le marché du double emploi a le vent en poupe", remarque Yoshitaka Inoo, PDG de JOINS, start-up servant d’intermédiaire entre les entreprises de province et les travailleurs des grandes villes souhaitant cumuler les emplois. En effet, fin septembre, le nombre d’entreprises provinciales publiant une offre d’emploi était de 243, soit environ 6 fois plus qu’en janvier dernier. Le nombre de demandeurs de doubles emplois a également beaucoup augmenté par rapport à janvier dernier. "On observe une augmentation rapide notamment du nombre de PME accélérant la numérisation des tâches comme, par exemple, l’e-commerce, l’implantation d’un logiciel cloud pour contrôler l’absence et la présence des employés", note Inoo. "Le développement des entretiens en ligne a permis aux entreprises de province d’embaucher plus de travailleurs des grandes villes qu’avant l’épidémie", constate Hirofumi Amano, directeur du service gérant Midoru no tenshoku. Le fait que les candidats n’ont plus besoin de se déplacer pour l’entretien a entraîné l’accroissement du nombre de dossiers. Certaines collectivités locales envisagent de servir d’intermédiaires entre les entreprises des grandes villes et de province. Par exemple, la préfecture de Niigata compte initier un service de mise en relation des salariés des grandes villes avec les PME de la préfecture, d’ici mars prochain. Parmi les profils des demandeurs du cumul d’emplois à distance, certains souhaitent "élargir leur choix d’emploi" après leur retraite, d’autres acquérir de l’expérience en vue de devenir indépendants après leur retraite. "Il semble que le double emploi en télétravail fera ‘avancer d’un pas’ les entreprises souffrant d’un manque de main-d’œuvre et les travailleurs des grandes villes songeant à ‘l’étape suivante’ après la retraite". Source : Weekly Economist (7/12)

> De notre correspondant au Maroc

Au Maroc, plus de la moitié des salariés ne disposent pas de contrat de travail

Le marché du travail n’est toujours pas très sécurisé au Maroc. Ainsi, 55 % des salariés ne possèdent pas de contrat prouvant leur accord avec l’employeur, a indiqué l’enquête nationale sur l’emploi (HCP). Au troisième trimestre de 2020, seulement 25,6 % des salariés possèdent un contrat à durée indéterminée, 11,8 % ont un contrat à durée déterminée et 6,2 %, un contrat verbal. Le taux des salariés ne possédant aucun contrat est de 40,5% pour les femmes et de 58,4 % pour les hommes. Un actif occupé sur 10, exerce un emploi occasionnel ou saisonnier. En milieu rural, ce ratio est de 13,1 % et de 8,1 % en milieu urbain. L’autre donnée plus inquiétante, concerne les actifs, dont seulement 25,6 % profitent d’une couverture médicale liée à l’emploi, selon le niveau de diplôme et les secteurs dont celui de l’industrie et de l’artisanat occupe le taux le plus élevé, soit 44,5 %. Au troisième trimestre de 2020, le taux d’activité a atteint 43,5 %, a souligné l’enquête nationale sur l’emploi, avec 69,9 % parmi les hommes et 17,8 % parmi les femmes. En ce qui concerne le taux d’emploi, il a baissé à 37,9 %, parmi toutes les catégories, notamment, celles des jeunes et des femmes, soit une chute de 2,8 points par rapport au troisième trimestre de 2019. Pour ce qui est du nombre de chômeurs, l’enquête a révélé une augmentation de 368 000 personnes entre les troisièmes trimestres 2019 et 2020, passant de 1 114 000 à 1 482 000 chômeurs, soit une augmentation de 33 %. Le taux des chômeurs ayant autrefois exercé un emploi avant cette situation, est de 60 %, dont 72,9 % en milieu urbain et près de 77,4 % sont des hommes, soit une augmentation de 15,3 points par rapport au troisième trimestre 2019.

En ce qui concerne le diplôme, 60,3 % des chômeurs ayant déjà travaillé, ont des diplômes. 83,8 % de ces chômeurs étaient des salariés et 12,5 %, indépendants. De plus, les personnes en dehors du marché de travail âgées de 15 ans et plus ont atteint 15,15 millions, dont 54 % de femmes au foyer et 24 % des élèves ou étudiants, détaille l’enquête nationale sur l’emploi.

L’IMA a profité de la crise pour former

Hamid Benbrahim El Andaloussi, président de l’Institut des Métiers de l’Aéronautique (IMA), apporte un témoignage sur la manière dont l’institut s’est organisé durant la crise.

Depuis mars 2020, le secteur aéronautique en général a dû faire face à une baisse drastique de son activité. Au Maroc, même si le secteur se montre plus résilient compte tenu de sa compétitivité, de nombreuses entreprises du secteur ont été obligées de procéder à des réductions d’effectifs ; environ 1 500 emplois sur les 20 000 du secteur. Face à cette crise, la première préoccupation a été la protection des talents que l’IMA a eu à cœur de former sur ces dix dernières années, et la préparation pour le rebond à venir de cette industrie. Dès l’arrêt des formations en présentiel mi-mars, l’IMA a constitué une cellule de permanence pour mettre en place les mesures sanitaires indispensables afin de protéger ses collaborateurs et futurs stagiaires grâce à un plan de prévention au risque Covid-19. L’IMA a également mis en place un plan de réduction de ses dépenses pour s’ajuster à la baisse d’activité. Concernant la formation, une solution en distanciel a été rapidement conçue et déployée, pour assurer la continuité des cours pour les élèves de 1ère et 2ème année de Bac-professionnel, construction aéronautique. Cette solution a été maintenue jusqu’à la fin juin et a permis d’assurer le programme prévu pour sa partie théorique. Les autres activités de formation, nécessitant une grande part de pratique, ont été suspendues jusqu’au déconfinement en juin, permettant à nouveau d’organiser des sessions en présentiel. Pendant la période de confinement a germé aussi l’idée de permettre à des jeunes ayant perdu leur emploi d’accéder à un niveau supérieur ou une diversification de leurs connaissances pour rebondir vers de nouvelles opportunités sur le marché de l’emploi. C’est dans cette perspective que durant l’été 2020, l’IMA a conçu de nouveaux cycles de formation pour répondre aux motivations diverses de ces jeunes. Et ce, avec l’aide de partenaires que nous avons su rallier à cette cause, comme l’université EuroMed de Fès (UEMF), l’école centrale de Casablanca, Dassault Systèmes et certains de nos partenaires historiques en formation continue. Les profils sont recensés sur la base des données des personnels en perte d’emploi, qui nous sont adressées par les industriels du GIMAS. Ils sont orientés, après entretien individuel, vers les cycles de formation les plus adaptés à leurs motivations, leur expérience professionnelle et leur souhait de reprendre une formation plus ou moins longue. Le programme Nouvelles opportunités qui a été lancé en septembre 2020 a pour objectif de proposer des parcours ajustés aux compétences et motivations de chacun, par leurs diversités, durées et contenus. Ces parcours ont également été sélectionnés pour leur ouverture court terme vers l’emploi tous secteurs.

Nous mettons ainsi à disposition des personnes ayant perdu leur emploi, gratuitement, des parcours allant d’une simple formation aux techniques de recherche d’emploi pour ceux qui sont le plus dans l’urgence de retrouver un emploi, à des parcours longs de 8 mois en licence professionnelle. Et ce, en passant par des parcoures intermédiaires d’une durée de 5 à 8 semaines de perfectionnement en management, anglais, CAO, qualité ou techniques sur des métiers transverses (usinage, peinture, câblage).

Entretien avec Ilham Mouhriz, directrice des Ressources humaines Afrique chez Groupe Sitel

- L’innovation dans les entreprises passe-t-elle également par le management ? Ilham Mouhriz : L’innovation est une volonté stratégique de l’entreprise qui passe forcément par une culture interne favorisant la génération de nouvelles idées et des savoir-faire organisationnels. Le management a donc tout un rôle à jouer pour promouvoir la culture de l’innovation en adoptant des styles de management qui favorisent la prise d’initiative, l’autonomie et le partage de nouvelles idées. Le rôle du manager est désormais essentiel pour embarquer l’ensemble des collaborateurs dans le projet d’innovation et susciter leur créativité au sein de son équipe. L’innovation invite ainsi le management à un lâcher-prise pour permettre aux collaborateurs de s’exprimer librement. - Comment mettre l’innovation au service des collaborateurs ?  I.M. : L’innovation est forcément au service du collaborateur, une entreprise qui décide d’intégrer l’innovation dans sa culture est supposée avoir une organisation de travail plus collaborative et plus accessible. L’expérience collaborateur se trouve renforcée, l’entreprise crée de nouveaux liens entre ses collaborateurs, mobilise leur intelligence collective et instaure des dispositifs où les collaborateurs pourront s’enrichir les uns les autres. Elle leur offre ainsi la possibilité de vivre une expérience collaborateur enrichie en devenant un acteur de changement. - Comment asseoir une culture d’innovation dans l’entreprise ? Quelle est l’approche de Sitel à ce niveau ?  I.M. : Pour asseoir une culture de l’innovation, l’entreprise devra faire preuve d’agilité dans son organisation, et doit se montrer capable d’accueillir les idées de ses collaborateurs, les étudier et sélectionner celles qui seront testées et prises en compte. Pour le Groupe Sitel, l’innovation fait partie de notre ADN, nous l’avons inscrit dans le cadre d’une approche globale dont l’objectif est de donner un cadre aux nouvelles idées. C’est ainsi que nous avons initié, il y a une année, un projet Groupe autour de l’innovation managériale baptisé Sitel Max : Max comme (My Associate Experience). Ce projet vise à améliorer l’expérience de nos collaborateurs en capitalisant sur leur génie collectif, nous avons donc constitué une communauté de plus 2 500 volontaires représentés à 80% par des agents de première ligne, ils sont animés par des experts et seront amenés à identifier toutes les pistes d’amélioration du parcours collaborateur pour innover nos pratiques RH, optimiser nos process et améliorer l’engagement et l’attractivité de notre marque employeur. Ce projet d’innovation est complètement sponsorisé par le top management, il est fondé sur le collaboratif, l’intelligence collective et la créativité. Des idées passionnantes et innovantes ont été proposées par cette communauté et qui touchent à notre culture, notre technologie, nos standards et nos process. Concrètement, ces idées seront retravaillées par des experts, testées et mises en pratique pour constituer le nouveau mode Sitel co-construit par les collaborateurs et pour les collaborateurs ! Voilà une nouvelle façon de réinventer notre mode de management pour être plus centré sur le collaborateur et garantir ainsi une meilleure expérience à nos clients et un développement de notre business. Enfin, après seulement une année du lancement du projet Max, nous avons déjà noté un retour sur investissement :

  • La mise en place de nouveaux outils de communication ayant permis une meilleure accessibilité à l’information,
  • Une nouvelle offre de formation en micro Learning favorisant le développement du collaborateur,
  • Une optimisation des coûts et du temps à travers la création d’un nouvel outil de planification.
Source : LE MATIN 29 novembre 2020

Faut-il réglementer le télétravail ?

Le télétravail qui s'est développé à grande échelle sous l'effet de la crise sanitaire, est appelé à durer. Le capitalisme, sous l'impulsion de sa composante numérique de plateforme, a saisi le contexte pour expérimenter davantage cette nouvelle forme de travail. D'ores et déjà, le travail à distance concerne entre 30 et 40 % de la population active dans les pays développés. Dans les pays en voie de développement, à l'instar du Maroc, cette proportion est bien moindre. Il faut rappeler que le travail a connu au fil des temps plusieurs transformations liées à l'évolution des modes de production et aux impératifs de la rentabilité et de la compétitivité. Par conséquent, en tant que forme d'organisation et de réalisation des tâches productives, le télétravail ne saurait être un simple phénomène éphémère, mais il s'inscrit dans une tendance lourde et une dynamique historique profonde. Comme chaque phénomène historique, il présente des avantages indéniables sans lesquels il serait rejeté par les premiers intéressés, mais il a aussi des inconvénients qui sont loin d'être négligeables. Ainsi, ses avantages apparaissent à la fois pour l'employeur, le salarié et la société dans son ensemble. Pour l'employeur, l'avantage principal réside dans la réduction des coûts de production (estimés à 30 %) et partant l'amélioration de la rentabilité. Le salarié bénéficie, à son tour, d'une économie de temps en limitant ses déplacements et d'une liberté de choix du lieu de résidence indépendamment du lieu de travail. La société dans son ensemble bénéficie des externalités positives dues à la réduction de la circulation et donc de l'émission du CO2, au décongestionnement des grandes agglomérations urbaines. Mais comme tout phénomène social est contradictoire et toute médaille a son revers, le télétravail, peut être vécu, notamment par le salarié, comme une double aliénation : celle de voir le résultat de son travail lui échapper; celle de se retrouver dans l'isolement face à lui-même dans un espace qui est en même temps lieu de résidence et lieu de travail. La vie privée se dissout dans la vie professionnelle. L'intime relève progressivement du public et l'inviolabilité du domicile n'aurait plus de sens. Ce "capitalisme de plateforme" n'est autre au fond qu'un retour à un nomadisme de type nouveau. L'emploi salarié, dans sa forme classique, risque d'être remis en cause non pas pour le dépasser dans un sens progressiste, mais pour lui substituer cette nouvelle forme d'exploitation fondée sur la flexibilité et la précarité. Certes, personne ne peut être contre le "progrès technique", à condition que la technique soit effectivement au service de l'homme. Pour éviter tout dérapage, Il faut absolument réglementer le télétravail afin de garantir les droits et devoirs des parties en présence. Le vide juridique actuel en la matière est source de confusion et de multiples problèmes. Les législations de travail en vigueur sont fondées sur une réalité sociologique où les relations de travail se déroulent dans un espace défini qui est celui de l'unité de production propre à l'économie moderne : usine, exploitation agricole, administration. Par conséquent, les catégories produites dans un tel contexte historique ne peuvent pas faire l'objet d'une extrapolation deus ex machina à un autre contexte. Cependant, il est plausible de nous poser les questions suivantes : que signifierait un accident de travail pour un employé ou un salarié en télétravail ? Quelle interprétation donner à une maladie professionnelle ? Comment peut-on contrôler le respect des conditions de la sécurité au travail ? L'intervention des inspecteurs de travail est-elle possible ? Comment comptabiliser les heures de travail ? Comment évaluer les performances du travailleur ? Qui prend en charge les frais de maintenance du "lieu de travail" qui est en même temps "lieu de résidence" ? Quel nouveau rôle assigné aux organisations syndicales ? Que faire en somme pour préserver les acquis sociaux des travailleurs ? Le recours au télétravail est devenu une réalité incontournable. Il faudrait absolument clarifier juridiquement toutes les questions qui se posent pour limiter les abus éventuels et faire en sorte que ce type de travail ne constitue pas une régression sociale. Les partenaires sociaux doivent engager, au plus vite, un dialogue social autour de ces problématiques afin de mettre à niveau la législation du travail et déboucher sur de nouveaux compromis sociaux. Bien sûr, toutes les activités ne se prêtent pas au télétravail, ou du moins d'une manière exclusive. Il y a des métiers qui doivent être absolument exécutés sur le terrain, d'autres peuvent être réalisés à distance. Mais dans tous les cas, il serait souhaitable de garder un minimum de contacts humains et de travail en groupe pour ne pas déshumaniser l'acte productif. C'est le collectif de travail qui est la source de l'efficacité au sein de l'entreprise et c'est l'intelligence collective qui génère plus de progrès, de créativité et d'innovation. Source : Abdeslam Seddiki Publié dans Albayane le 24 - 11 - 2020

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La semaine de 4e jour serait viable

D’après le think tank Autonomy, la semaine de 4 jours sans perte salariale serait viable pour les entreprises britanniques une fois l’économie sortie de la crise actuelle via une augmentation de leur prix et les gains de productivité réalisés. Il recommande au gouvernement de profiter de la crise actuelle pour l’initier dans le secteur public. Un tel changement créerait selon lui entre 300 000 et 500 000 emplois, ce qui permettrait de répondre à un des plus néfastes conséquences de la crise. Il estime aussi que les changements dans le mode de fonctionnement des entreprises ont changé la perspective des responsables d’entreprises vis-à-vis de telles idées. Source : https://autonomy.work/portfolio/dat/

Une entreprise sur quatre n’embauchera pas de jeunes en 2021

Le gouvernement fournira aux entreprises une aide de £1000 pour chaque jeune en formation et £2000 pour chaque apprenti. Mais 6 % des entreprises ont dit avoir changé de stratégie suite à l’annonce des mesures. Même si les spécialistes cités dans l’article estiment qu’une période de crise est toujours un bon moment pour embaucher des jeunes, souvent plus en avance technologiquement, 25 % des entreprises disent ne pas vouloir embaucher de jeunes et 46 % disent au contraire avoir prévu d’en embaucher au cours de l’année 2021. Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/quarter-of-employers-have-no-plans-to-hire-young-people-in-2021

Covid et alcoolisme

C’est l’un des effets les plus notables du changement d’environnement pour les travailleurs britanniques : 9 sur 10 disent boire pendant leurs heures de travail à la maison. D’un verre de vin par jour à une bouteille. Source : https://www.personneltoday.com/hr/nine-in-10-home-workers-drinking-alcohol-on-the-job/

Les entreprises vont promouvoir la promotion interne plutôt que l’embauche

Selon un sondage réalisé par Linkedin auprès de 250 entreprises britanniques, les entreprises britanniques ont l’intention de favoriser la promotion interne plutôt que l’embauche au cours de l’année à venir en raison de l’incertitude liée au coronavirus, en partie en raison des coûts engendrés par les recrutements externes. A la place, elles comptent accentuer la formation de leurs employés aux nouvelles aptitudes nécessaires à l’environnement de travail "covid". Source : https://www.peoplemanagement.co.uk/news/articles/covid-renewing-employers-focus-internal-talent-pools-research

9 employés sur 10 devront être reformés d’ici à 2030

Selon le CBI, l’équivalent britannique du Medef, 9 employés britanniques sur 10 devront être formés pour s’adapter aux nouvelles technologies, sous peine d’être exclus de leur emploi actuel et plus largement du monde du travail. Le CBI estime que les employés les moins formés actuellement sont les plus susceptibles de voir leur activité disparaître, remplacée par l’automation. Ils doivent donc être la priorité des entreprises et plus largement des autorités. Sans quoi les régions aujourd’hui en difficulté souffriront encore plus à l’avenir. Source : https://www.cbi.org.uk/media-centre/articles/a-radical-new-strategy-for-lifetime-reskilling-must-be-the-bedrock-of-uk-economic-recovery-cbi/

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Pas besoin de recruteur pour l'entretien en ligne

La COVID a accéléré l'adoption d'un processus d'embauche en ligne, avec intervention minimale du recruteur. Plusieurs développeurs de logiciels HireVue, VidCruiter, MyINterview, Breezy, Pymetrics...ont mis au point des jeux en ligne et des vidéos à réaliser par le candidat à l'embauche. Celui-ci enregistre une courte vidéo dans laquelle il répond aux questions standard de l'entreprise : que ferait-il dans telle situation ? Quelle est son expérience dans tel domaine ?... L'avantage pour les candidats : ils réalisent la vidéo quand ils veulent, y compris le dimanche. Et s'ils ne sont pas satisfaits du résultat, ils recommencent. Avantage pour l'entreprise : le recruteur est libéré des taches secondaires, il n'a plus besoin d'organiser son calendrier d'entretiens et plus besoin d'être là pour les réaliser. Il peut donc évaluer un nombre supérieur de candidats en un temps réduit, en regardant les vidéos et les réponses écrites aux questions plus complexes. Cerise sur le gâteau : les aprioris inconscients sont moindres. Tous les candidats répondent aux mêmes questions. Ils ne peuvent être éliminés sur la base d'une interview subjective de recruteur. Et lorsque les demandeurs d'emplois jouent en ligne, l'entreprise évalue les connaissances, les capacités critiques, l'intelligence émotionnelle de candidats de tous horizons, universités d'élite ou Community Colleges, les IUT à l'américaine, peu importe.

Ces nouvelles interviews virtuelles ont d'abord servi dans les fast-foods, les services clients, les entrepôts. Il s'agissait d'évaluer un grand nombre de prospects pour des emplois peu qualifiés. Mais peu à peu, les logiciels sont devenus plus sophistiqués. Et les secteurs de la finance, de la santé, des consultants... les ont utilisés. Les nouveaux systèmes proposés sont capables de vérifier les références des candidats, de répondre à leurs questions basiques sur l'assurance santé de l'entreprise, la retraite et autres avantages sociaux. Et ils peuvent envoyer les modules de formations aux nouveaux venus.

Un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise

Le groupe consultant Gartner a mis en évidence l'intérêt de la mobilité interne grâce à deux sondages d'experts RH. La première étude en mars dernier montre que 79 % des cadres recruteurs ont décidé de geler les embauches à l'extérieur. Et un deuxième sondage en avril met en lumière comment ils vont malgré tout satisfaire leurs besoins en talents : deux tiers des services RH ont l'intention de faciliter la mobilité interne. Seul problème : les intéressés ne sont pas toujours prêts. Le profil du poste moyen a changé de 40 % en trois ans. Et la pandémie a accéléré le mouvement. Selon Gartner, seulement 16 % des nouvelles recrues ont les qualités nécessaires pour faire leur travail d'aujourd'hui et de demain. En plus, les chefs connaissant la valeur de leurs troupes n'ont pas toujours envie de les envoyer ailleurs.

Alors que faire ? Créer un marché de l'emploi à l'intérieur de l'entreprise, répond-on chez Gartner... comme cela a été fait à la NASA. On met d'un côté les qualités, formations et savoirs des salariés, de l'autre les missions à court et long terme que les chefs de services poursuivent. Un algorithme se charge de la mise en relation des salariés et des postes à pourvoir. Avantage pour l'entreprise : elle découvre en son sein des savoir-faire qu'elle ignorait. Et côté salariés, les perspectives de carrière s'élargissent à des postes collatéraux, d'éventuelles courtes missions dans un univers différent, la participation à des projets en dehors de la sphère usuelle... Bref, tout le monde y gagne.

Le gendarme de la bourse s'intéresse au capital humain

La SEC (Securities and Exchange Commission), le gendarme de la Bourse vient d'ajouter le capital humain dans les informations nécessaires que les entreprises côtées en bourse doivent dévoiler. L'autorité de régulation reconnaît ainsi que la gestion de la force de travail a un impact réel sur la valeur actionnariale. La SEC ne rentre pas dans les détails, elle ne signale pas les statistiques nécessaires, se contentant de réclamer des informations sur le coût du travail, le retour sur investissement et le turnover. Mais le Center for Talent Reporting suggère quelques pistes, permettant d'apprécier la contribution des uns et des autres. Au rayon recrutement, l'entreprise peut mesurer le temps moyen afin de pourvoir un poste important. Le pourcentage de postes attribués en interne, tout particulièrement les postes importants, est aussi de rigueur. La formation et son coût sont bien sûr mis en avant. On peut ainsi suivre le pourcentage de salariés suivant des cours sur la conformité à la réglementation et l'éthique. On peut aussi examiner les formations suivies par les cadres et tout particulièrement celles concernant le leadership. Le turnover des postes critiques est de même intéressant à prendre en compte.

Une bonne appréciation du capital humain inclut en plus la mesure de l'engagement des employés, leur confiance dans leurs leaders et toute une batterie de statistiques sur la diversité par sexe, âge, race et handicap.

Le deuxième sexe accède au premier rang

Le deuxième sexe est en train de creuser sa niche au sommet des Fortune 500, les 500 plus grosses entreprises cotées en bourse. Avec la nomination de Lauren Hobart à  la tête de la chaine du sport Dick's Sporting Goods, elles seront bientôt 41 directrices générales de grands groupes. Les femmes sont particulièrement bien représentées dans le commerce. Elles sont numéro un chez les hypermarchés Kohl's, la chaine de prêt à porter J Crew, le portefeuille de magasins Tapestry, les drugstores Rite Aid, CVS Health...A cela s'ajoutent les magasins d'articles électroniques Best Buy, la banque Citigroup ou encore UPS. La montée en puissance dans le commerce est plutôt logique, car les femmes sont de grandes consommatrices et souvent celles qui décident des achats du ménage. Mais les chasseurs de tête ont une autre explication : le pipeline des cadres sups, capables de devenir patronnes, a été grandement enrichi ces dernières années. Quand, les conseils d'administration pensent aujourd'hui à la succession du PDG en place, ils trouvent plus facilement une alternative féminine.

Lauren Hobart est ainsi un bon exemple de cadre ayant accumulé de solides expériences au fil du temps. Elle a d'abord rejoint Dick's Sporting Goods en tant que responsable du marketing, puis elle a été responsable du lancement d'un label privé de l'entreprise et elle a enfin géré le développement de sa partie e-Commerce, le nouveau nerf de la guerre.

L'évaluation annuelle au temps du COVID

Le basculement rapide du bureau vers le travail à distance en a surpris plus d'un. En quelques semaines de nouvelles organisations se sont mises en place. Mais sont-elles aussi productives que le système d'avant ? Un sondage de Predictive Index montre que les employeurs s'interrogent de plus en plus sur la qualité de la performance de leurs troupes. C'était une inquiétude majeure pour 36 % d'entre eux en 2019, 56 % en 2020. Dans ces conditions, l'évaluation annuelle de la performance de chacun doit s'adapter. Les services RH anticipent une divergence accrue des points de vue entre manager et salarié. Le manager ayant tendance à noter ce qui n'a pas été réalisé, l'employé estimant qu'il a fait le maximum dans des conditions exceptionnelles. Pour tenter de rapprocher les points de vue, il est suggéré que chacun, chef et subordonné, écrive sa propre évaluation et l'envoie à son vis-à-vis avant la réunion. Les deux parties pourront ainsi mieux préparer le futur entretien. Comment réaliser cette rencontre ? On peut envisager des retrouvailles en extérieur dans un café. Et si ce n'est pas possible, un entretien des deux sur Zoom, sans personne d'autre. L'année a été extraordinaire. Le manager peut donc s'enquérir des conditions de travail à domicile. L'intéressé doit-il s'occuper des enfants ? Soigner un parent âgé ? Vit-il dans un appartement exigu ? L'évaluation devra tenir compte de ces circonstances inhabituelles.

La donne a aussi changé pour l'équipe. On a moins d'informations à disposition. Le manager devra reconnaître ceux qui ont fait preuve de créativité, de souplesse et ont facilité la collaboration avec leurs collègues.

Le casse-tête de l'intégration à distance après une acquisition

Pendant l'épidémie les fusions et acquisitions se sont poursuivies. Il y en a eu même peut-être plus, certaines entreprises fragilisées acceptant plus facilement de se vendre à un prix intéressant. Selon Dealogic, 6450 fusions et acquisitions ont été annoncées depuis le mois de mars. Mais une fois l'affaire conclue, il faut intégrer les 2 entités... à distance.

Pour réaliser le mieux possible le mariage entre 2 entités, sans que les équipes se rapprochent physiquement, il faut être créatif. Par exemple, Park Place Technologies qui vient d'acheter Curvature a institué des podcasts hebdomadaires et des rencontres virtuelles de l'ensemble du groupe. L'envoi de cadeaux de bienvenue et des cafés virtuels sont aussi conseillés, tout comme la réalisation de mini-sondages pour prendre le pouls des employés. Une autre initiative qui semble marcher chez Adobe est le programme buddy. Adobe, acheteur de Workfront propose à ses salariés de devenir "pote" d'un employé de Workfront. Une astuce pour se sentir plus près les uns des autres, malgré les obstacles.

Le retour du bon vieux téléphone

On a cru que les vidéoconférences sur Zoom allaient tuer le téléphone...surtout chez les milleniums qui avant même la pandémie préféraient déjà échanger des textos plutôt que de se parler. Mais le téléphone résiste plutôt bien. A la fin avril, la compagnie ATT a ainsi annoncé une hausse des minutes de téléphones portables de 32%, tandis que les coups de fil liés au Wifi progressaient de 94 %. Le patron de l'entreprise eCommerceFuel explique dans le Wall Street Journal sa désillusion. Au printemps, toute son équipe s'est convertie aux conférences sur Zoom...pour retourner en arrière quelques semaines plus tard. Lorsque 2 personnes conversent au téléphone, elles peuvent se balader dans une pièce, ni vu ni connu. Et elles ne révèlent pas leur cadre intime. Le relatif anonymat du téléphone permet aussi de faire des confidences qu'on n'oserait pas faire en conférence vidéo. Et puis il y a toutes les imperfections de Zoom ou de Teams à prendre en compte : les écrans gelés, les puissances invitantes qui vous obligent à rester muet, de lointaines connaissances qui découvrent votre intérieur.

Au final, la discussion entre 2 personnes se révèle plus riche au téléphone. Même quand on ne peut pas lire sur l'écran de l'ordinateur les réactions de son interlocuteur, le ton de la voix, le rythme des réponses et la qualité des échanges suffisent.

Les bureaux changent

Les premières vaccinations ayant débuté, les entreprises commencent à penser au retour au bureau. Mais pas question de reproduire à l'identique les expériences d'avant. Déjà, selon Gallup, deux tiers des salariés désirent poursuivre au moins à temps partiel le travail à distance. Et quand on va effectivement retrouver les bureaux de l'entreprise, on espère un nouveau contexte. Le maintien des distances, la purification de l'air, un taux maximal d'occupation de l'espace...sont réclamés. Et quand on fait l'effort de revenir, c'est pour une bonne raison : rencontrer les nouveaux employés, se former, construire des équipes de travail...C'est ainsi que la startup 1Huddle Inc, spécialiste de la formation par les jeux a rouvert de plus grands bureaux en septembre. L'objectif était de faire connaissance avec les récents embauchés pendant la pandémie. Ces nouvelles justifications font que la configuration des lieux change. Il y a plus de salles de rencontres, d'endroits pour se relaxer ensemble... sans être les uns sur les autres. Les bureaux satellites sont aussi devenus populaires. Ils sont moins chers et plus près des lieux d'habitation des employés, ce qui allège les temps de transport. L'entreprise de relations publiques Jill Schmidt PR dans l'Illinois propose à ses troupes de nouveaux espaces loin du centre-ville. Avantage : ce ne sont pas des gratte-ciel, il n'y a pas besoin de prendre l'ascenseur avec d'autres salariés. Les bureaux sont indépendants et les toilettes communes ont été éliminées. Le bureau n'a pas disparu, mais il a beaucoup changé.

Article

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 03 mars

>  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche
  • Podcast et défis du travail en 2020
  • Formation en entreprise: les salariés aux manettes

>  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • La gestion d’équipes réinventée chez Haier
  • Le débat sur l’âge de la retraite continue
  • La population active en chute libre
  • Une solution envisagée : unifier le système des retraites

>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • Changement dans le recrutement local
  • IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation
  • L'Inde championne dans le blocage d'internet
  • Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire
  • Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises
  • Start-up et secteur des IT redynamisés
  • Cap Gemini, des solutions contre le turn over
  • Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent
  • Lourdes heures de travail

>  De notre correspondante en Italie, Hélène Martine

  • Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?
  • 4.Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir
  • Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

>  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Le nombre de suicides en hausse dans la précarité
  • Intérêt croissant pour le double emploi
  • Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?
  • Subvention de soutien aux PME

>  De notre correspondant au Maroc

  • Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT
  • L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité
  • Recrutements : L'industrie auto en pole position
  • Optimiser les compétences numériques

>  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

  • Un groupe bienveillant
  • 4,7 millions de salariés en congés forcés
  • Pas vacciné ? Pas d’embauche !
  • Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

>  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • Loin du bureau, les transgenres se libèrent
  • La diversité en marche
  • Les entreprises poussent à la vaccination
  • Les employées, victimes de la pandémie

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche

Le mécanicien Roberto Xavier de Souza, 47 ans, rejoint la longue liste des travailleurs du secteur privé licenciés pendant la crise. Avec l’arrêt de la production des usines Ford dans la grande banlieue de São Paulo, il a perdu son emploi. Sans perspective de reclassement dans le privé, il prévoit de fabriquer des meubles en fer forgé chez lui. ″Je suis très inquiet et je vais me débrouiller. Je ne vais même pas chercher de travail car à mon âge, malgré mon expérience, je ne trouverai pas″, explique Roberto, père de deux enfants et unique source de revenus du foyer. Il a déjà réduit toutes les dépenses possibles chez lui : internet en premier lieu, mais aussi la diversité des produits de base pour l’alimentation de sa famille. L’absence de quête d’un nouvel emploi s’est généralisée au Brésil, ôtant des chiffres du chômage ceux qui n’en cherchent pas. La progression du coronavirus au Brésil explique en partie l’impossibilité de la recherche d’emploi. L’équivalent de la population du Portugal a perdu son emploi entre septembre 2019 et septembre 2020 au Brésil à cause du coronavirus, soit 11,5 millions de travailleurs. C’est un record, sachant que plus de 70 millions de brésiliens travaillaient dans le privé en septembre 2019, incluant les CDD, les auto entrepreneurs et les activités informelles.

À l’inverse, le secteur public a réalisé des embauches, totalisant 145 000 contrats, d’après IDados. "La demande dans le secteur public n’a pas autant diminué que dans le privé", analyse Mariana Leite, chercheuse au sein d’IDados. La différence des carrières du public/privé indique que ces inégalités seront renforcées par la crise actuelle. Au-delà de la création de postes, au Brésil, les salaires du public peuvent être deux fois plus hauts que dans le privé : le salaire moyen est de 3951 réais (610 euros) pour les fonctionnaires en 2020 contre 2032 réais (315 euros) dans le privé soit 94% de plus.

Podcast et défis du travail en 2020

Le thème des Ressources humaines s’est très naturellement fait une place dans le riche paysage des podcasts au Brésil.

Né en janvier 2020, quelques semaines avant le début de la pandémie, le podcast “Fora da curva” (En dehors de la courbe) a déjà exploré 24 angles différents pour comprendre le monde du travail tel qu’il s’est remodelé ces derniers mois. Monique Evelle, présentatrice du podcast, a été élue en 2017 par la revue Forbes comme l’une des personnalités de moins de 30 ans à suivre. Elle est l’autrice du livre "Entreprenariat féminin : un regard stratégique sans romantisme". Femme, noire, et spécialiste du marché du travail, elle a consacré des épisodes aux thèmes suivants : "À Salvador, l’économie créative se réinvente en temps de crise", "livrer des repas le ventre vide, est-ce de l’entreprenariat ?", "la seule façon de savoir comment sera le nouveau monde est en le construisant",  "concentration et pandémie/ ceux qui produisent beaucoup se sentent aussi en échec".

Formation en entreprise : les salariés aux manettes

Alors que le secteur de l’événementiel est durement touché par la crise sanitaire, GL Events propose à ses salariés de partager leurs connaissances avec leurs collègues via des ateliers en ligne. Ces cours en interne sont “très coopératifs et permettent à partir d’une compétence propre de créer du lien”, relate Akim Aribi, Directeur général de GL Events Live Brésil. Les compétences peuvent être liées à des outils de bureautique comme Excel, mais aussi à des talents comme la cuisine. La multinationale lyonnaise vient de recevoir le label "Great Place to Work". Les 150 entreprises reconnues par ce label qui évalue la qualité de la vie au travail sont les plus attractives du marché. Selon GPTW, chacune aurait reçu en moyenne 57 000 curriculum vitae en 2020, ce qui permettrait de réduire de moitié le turnover de ses salariés. Mais dans ce contexte, GL Events, leader au Brésil de l’événementiel, se distingue : "il n’y a pas tant de turnover chez nous car c’est dans notre ADN de former nos salariés à être les décideurs de demain".

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

La gestion d’équipes réinventée chez Haier

Haier est le premier fabricant mondial d’électroménager. Une étude vient de lui être consacrée par l’école de Management de Barcelone, notamment sur le management et la gestion des RH. Chaque employé suit un "objectif individuel", que le président de l’entreprise, Zhang Ruimin, a appelé le modèle Rendanheyi (人 单 合一 ) en chinois, lancé en 2005. Le terme repose sur trois éléments : "Ren" ("peuple" en chinois), soit le peuple qui compose l'organisation (employés, affiliés, etc.); "Dan" ("commande"), les besoins à résoudre ou la valeur du produit attendue par l’utilisateur, dont la satisfaction est l’objectif principal de l’entreprise; et "Heyi" ("combinaison") qui fait référence à la combinaison de la valeur pour l’employé et de la valeur pour l’utilisateur. Ainsi, les employés obtiennent de la valeur lorsqu'ils répondent aux besoins et à l’attente des utilisateurs. Rendanheyi est une philosophie entrepreneuriale, où l'utilisateur final, le client, est "le patron". Les employés ne travaillent pas pour l'entreprise mais pour le client. L'entreprise devient ainsi un écosystème de milliers de micro-entreprises (4 000 en 2020); pour la plupart des entités juridiques distinctes, et auxquelles participent en partie leurs fondateurs. La majorité d'entre elles ont 10 à 15 employés. Quelque 200 d'entre elles sont plus grandes et s'appuient sur les marchés actuels de Haier (elles sont "tournées vers le marché"), une cinquantaine incubent de nouvelles entreprises et le reste (plus de 3500) fournissent des composants, des ressources et des services : (conception, commercialisation, fabrication) aux micro-entreprises "cœur" du marché. Chaque employé est fortement incité à devenir un entrepreneur interne. Les employés peuvent créer une micro-entreprise en demandant un financement initial à l'entreprise mère, à condition qu’ils démontrent qu'il existe une demande pour un nouveau produit. Pour ce faire, de nombreuses micro-entreprises internes commencent par une proposition faite via des plates-formes de crowdfunding. Les micro-entreprises rémunèrent elles-mêmes le salarié et distribuent les bonus aux membres de l'équipe. La rémunération est étroitement liée à la performance de l’unité commerciale et est calculée à l’aide d’un modèle exclusif d’évaluation de la performance développé par Haier. En outre, les revenus de chaque fournisseur dépendent du succès du marché des micro-entreprises internes qu’elles fournissent.

L’entreprise s’est ainsi débarrassée de la quasi-totalité des cadres intermédiaires (plus de 12 000 personnes) et les a remplacés par des milliers de ces petites entreprises indépendantes, totalement orientées vers des marchés spécifiques de clients et organisées comme une plate-forme en réseau. L'idée est de ne pas devenir une bureaucratie.

Le débat sur l’âge de la retraite continue

Les dirigeants chinois étudient actuellement un plan détaillé pour relever l'âge de la retraite en réponse au vieillissement de la population. À la fin de 2019, 18,1% de la population chinoise, soit environ 250 millions de personnes, étaient âgées de 60 ans ou plus, selon les données officielles. Le nombre de "personnes d'âge avancé" devrait dépasser 300 millions au cours du prochain plan quinquennal qui se déroulera jusqu'en 2025. Le nombre de personnes en âge de travailler en Chine - c'est-à-dire les personnes âgées de 16 à 59 ans - diminue en moyenne de 3 millions chaque année depuis 2012 et devrait encore diminuer de 35 millions au cours des cinq prochaines années. La Chine n'a pas changé son âge de départ à la retraite depuis des décennies. Les lois actuelles permettent aux hommes de prendre leur retraite à 60 ans et aux femmes de prendre leur retraite à 55 ou 50 ans, selon la nature de leur emploi.

Les réformes économiques des 40 dernières années ont porté l'espérance de vie des Chinois à 77,3 ans en 2019 (80 ans dans les centres urbains). Pour tenter d'éviter l'implosion du système de retraite, le gouvernement a annoncé qu’il relèverait l'âge de la retraite. La mesure sera contenue dans le prochain plan quinquennal (2021-2025), qui sera formellement approuvé par l'Assemblée populaire nationale lors de sa session annuelle de mars. Source : https://www.caixinglobal.com/2021-02-27/chinese-leaders-mulling-retirement-age-rise-vice-minister-says-101668227.html

La population active en chute libre

La Chine va perdre 35 millions de travailleurs d’ici 2025. Selon l’Asia News, c’est une bombe à retardement économique et sociale. D’ici 2025, il y aura plus de 300 millions de retraités tandis que la population active ne cesse de diminuer. Le contexte de ralentissement économique ne favorise pas l'entrée des jeunes dans le monde du travail, en particulier les nombreux jeunes diplômés. Une partie des dirigeants chinois appelle à résoudre le problème des retraites en abolissant les limites du nombre d'enfants par couple. La demande provient principalement des dirigeants des provinces ayant le taux de fécondité le plus bas : Liaoning, Jilin et Heilongjiang. Après 35 ans de politique de l’enfant unique, chaque couple est autorisé à avoir deux enfants. En 2016, les naissances ont d'abord augmenté, puis n’ont cessé de diminuer. D’après le ministère de la Sécurité publique, en 2020, il y avait 10,03 millions de nouveau-nés, contre 11,79 millions en 2019.

Selon plusieurs observateurs, il sera cependant difficile de changer le cours démographique en Chine. Cela mettra en péril les objectifs Xi Jinping. Le président chinois a pour objectif de doubler le PIB et le revenu par habitant du pays d'ici 2035, et de dépasser les États-Unis en tant que première économie mondiale en 10 ans. Source : http://asianews.it/news-en/Beijing-to-lose-35-million-workers-by-2025-52463.html

Une solution envisagée : unifier le système des retraites

La Chine a annoncé qu'elle mettrait en place un système de retraite unifié avant 2025. Le but est d’équilibrer le financement des retraites dans le pays entre les provinces "jeunes" et "âgées". La décision a été dévoilée dans un document publié par le Comité central du Parti communiste chinois à la fin de l'année dernière, et fait partie du prochain plan quinquennal.  Il sera annoncé lors de la session annuelle du parlement qui se tient en mars. Lu Quan, secrétaire général de l'Association chinoise de la sécurité sociale, a déclaré que l'unification des fonds de pension avait été largement réalisée au niveau provincial, ce qui était une première étape importante. Il y a dix ans, la plupart des fonds étaient gérés séparément par les autorités municipales. Les sources de revenus des fonds de pension comprennent les contributions des entreprises locales et de leurs employés, les subventions gouvernementales et les revenus d'investissements. L'argent sert à payer les retraites et l’assurance maladie. "La tâche de parvenir à l'unification est urgente et ne peut être reportée davantage", a déclaré Lu. Il existe des grandes disparités entre le Sud et le Nord. La province du Heilongjiang a un ratio retraités-travailleurs de 1,3 contre 1 pour 9 dans la province du Guangdong.  La résolution d'achever rapidement le processus d'unification a suivi plus d'une décennie de préparation. La Chine a commencé à faire pression pour l'unification au niveau provincial en 2008, neuf ans après que les personnes âgées de 60 ans et plus représentaient 10% de la population du pays - une référence pour une société vieillissante. Source : http://epaper.chinadaily.com.cn/a/202102/26/WS60382c22a31099a234354367.html > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

En Inde tout d'abord, bureaux et usines accueillent pour certains de nouveau leurs employés, les restrictions sont peu à peu levées avec la réouverture des cinémas dans les malls et des restaurants. Avec la pandémie se mettent en place cependant de nouvelles façons de penser les rapports sociaux dans l'entreprise, et notamment le recrutement, avec le recours à une main d'œuvre sur place, en lieu et place des "migrants". Le turnover  (déjà élevé en Inde) risque par ailleurs globalement d'augmenter. Les grandes écoles indiennes essaient aussi toujours de se hisser dans le palmarès international (c'est une volonté déjà émise au début du premier mandat de Modi), avec pour les meilleures de plus en plus de liens avec les labos des industries, notamment dans le domaine des biotechnologie, un peu sur le modèle de ce qui se fait aux Etats-Unis. Autre tendance importante, et qui n'est pas sans peser sur les entreprises, le pays est un de ceux qui a eu le plus recours aux coupures d'internet en 2020. Certes l'Inde n'est pas la Chine mais cela montre bien une tendance autoritaire.

Changement dans le recrutement local

En raison de la pandémie et du chaos qui a été créé autour du retour des migrants dans leur ville d'origine ou dans les campagnes, un certain nombre d'entreprises ont changé leurs habitudes de recrutement. Si certaines avaient au départ avancé un grand nombre d' "incentives" (billet de trains payés, repas inclus, etc..) pour faire revenir ces travailleurs précaires qui leur étaient nécessaires, elles finissent pour certaines par changer de stratégie. Conscientes qu'elles ont été fragilisées par leur dépendance à cette main d'œuvre, nombre d'entre elles préfèrent désormais recruter des travailleurs sur place, près de leurs usines ou entreprises, ou dans les villes avoisinantes. C'est le cas par exemple de Dalmia Cement, KEC International, Lumax, Hyundai Motor. Ce revirement sera à n'en pas douter à explorer par la suite et pourrait participer à une forme de "relocalisation" des emplois mais pas seulement. Des économistes estiment qu'il pourrait perdurer dans la mesure où les entreprises ne veulent pas se retrouver une nouvelle fois contraintes par l'incertitude. Il est à craindre toutefois que cela engendre des tensions sociales supplémentaires.

A noter par ailleurs qu'au plan social, Narendra Modi se retrouve confronté à la première grande révolte sociale d'ampleur avec les protestations des paysans qui restent mobilisés depuis plusieurs mois et se sont confrontés à la police à Delhi en début de semaine. Le gouvernement adopte une ligne dure pour défendre sa loi de libéralisation de la vente de produits agricoles.

IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation

Depuis quelques années déjà les instituts d'excellence, notamment des écoles d'ingénieurs, veulent devenir des références au plan international. C'est le cas de The Indian Institute of Technology de New Delhi (IIT-Delhi) qui prévoit de devenir une université "complète" et même d’admettre des étudiants de l’extérieur du système mixte d’examen d’entrée (JEE) dans certaines nouvelles disciplines. "Maintenant, nous avons un département des sciences humaines et des sciences sociales très fort et très actif. Nous avons également une toute nouvelle école des Politiques publiques. Et nous avons également créé un département de design. Et en fait, l’année prochaine, ou cette année, si tout se passe bien, nous devrions admettre des étudiants de premier cycle de l’extérieur de l’examen avancé JEE", selon le directeur V. Ramgopal Rao. Une démarche assez surprenante pour une grande école d'ingénieur. Selon lui, l’institution a pris de nombreuses mesures pour devenir plus internationale ou "accroître sa renommée mondiale". Un programme conjoint de doctorat a été mis en place cette année avec l’université du Queensland, avec 65 étudiants. Le directeur a déclaré que IIT Delhi a 3.300 candidats en doctorat et que plus de 60% des 11.000 étudiants sont d’un niveau master et au-dessus. Cela signifie que l’accent a progressivement été mis sur le fait de devenir une institution multidisciplinaire axée sur la recherche. "Et nous avons aussi considérablement augmenté nos activités interdisciplinaires sur le campus, que ce soit entre les départements et les écoles ou avec d’autres institutions à Delhi. Nous avons une collaboration active avec le National Institute of Immunology (NII), avec All India Institute of Medical Sciences (AIIMS), et diverses autres institutions à Delhi, y compris l’Indian Council for Agricultural Research (ICAR)", a déclaré le directeur. Il a par ailleurs insisté sur le fait que des liens seraient toujours plus étoffés entre la recherche de l'institut et l'industrie en vue de promouvoir l'innovation, notamment dans le domaine de la recherche biomédicale. Un nouveau campus annexe de l'IIT Delhi à Jhajjar (Haryana) sera par exemple un campus des sciences de la vie qui travaillera en étroite collaboration avec l’industrie biotechnologique. En outre, l’IIT Delhi veut développer son enseignement dans les systèmes d’intelligence artificielle, de block-chain, la biologie, les soins de santé, l’énergie, l’environnement, les infrastructures et l’habitat intelligents et durables.

IIT Delhi est l’une des institutions les mieux classées de l’Inde dans le classement mondial. Selon le World University Ranking (WUR), l’institution est positionnée au 193e rang dans le monde et au 47e dans l’ingénierie et la technologie en 2020. Autre institut qui gagne du terrain dans les classements : https://www.livemint.com/education/news/iim-b-tops-list-of-best-b-schools-in-central-asia-in-eduniversal-rankings-11605364398765.html

L'Inde championne dans le blocage d'internet

Les restrictions d'accès à Internet ont coûté 2,8 milliards de dollars à l'Inde en 2020. Avec 8.927 heures de coupures ou de restrictions d'accès à Internet, l'Inde se classe selon un rapport en tête d'une liste de 21 pays. Ces coupures lui ont fait perdre 2,8 milliards de dollars en 2020. "L’Inde et le Myanmar ont été responsables des arrêts les plus longs pour la deuxième année consécutive, les restrictions initialement imposées en 2019 se poursuivant tout au long de 2020. Le Tchad a de nouveau restreint l’accès à WhatsApp après avoir bloqué l’application pendant plus d’un an en 2018/19. Ensemble, ces pays ont connu une augmentation totale de 64 % du nombre d’heures de restrictions en 2020, malgré l’urgence de santé publique mondiale".

Lien vers l'étude : The Global Cost of Internet Shutdowns in 2020 (top10vpn.com) Selon ce groupe de recherche sur la cybersécurité, l'Inde enregistre donc à elle seule près des trois-quarts des 4 milliards de dollars de pertes engendrées dans le monde par les suspensions d'Internet en 2020.

Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire

Environ 70 % des startups ont été impactées par la Covid-19 et seulement 22% des startups avaient les réserves de trésorerie pour faire face à leurs frais fixes pendant 3 à 6 mois. En outre, 12% des startups avaient déjà fermé leurs activités à l’époque alors que 60% d’entre elles fonctionnaient avec des perturbations.

Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises

La rétention et la motivation des employés sont d’autres défis auxquels les entreprises doivent faire face compte tenu des réductions salariales qui diminuent l’intérêt à se joindre à une nouvelle entreprise. Ces défis pour motiver les salariés doivent passer selon ces RH par plus de protection et mesures favorisant leur bien-être, leur formation et encouragements personnels.

Start-up et secteur des IT redynamisés

Dans le domaine des starts-up, une reprise dans les recrutements est attendue. Selon InnoVen Capital, 72% des créateurs de jeunes pousses tablent sur une hausse des embauches cette année plus particulièrement dans la logistique, les médias digitaux, le e-commerce, et des secteurs très technologiques. "Les entreprises en démarrage sont susceptibles d’assister à une forte hausse de l’embauche cette année, grâce à un rebond des affaires et des revenus, avec une croissance pour certaines dépassant même les niveaux d’avant la pandémie", explique-t-on au sein du fonds dédié au capital investissement.

Elles ne sont pas les seules. Dans le domaine des technologies, la plupart des grands groupes font des annonces de futurs recrutements. Infosys prévoit de recruter 24.000 jeunes diplômés dans le pays (2021-22) contre 15.000 sur l'exercice qui s'achève fin mars. Cognizant Technology Solutions 23.000 (+35%).

Cap Gemini, des solutions contre le turn over

Dernière en date, la française Capgemini a également annoncé qu'elle allait recruter 30.000 personnes en Inde en 2021, soit une hausse de 35% par rapport à 2020. Un signal intéressant quant aux pronostics que fait le groupe sur des contrats en hausse dans le domaine des solutions digitales. Parmi les recrues, 50% devraient être de jeunes diplômés, principalement dans les compétences digitales (cloud, engineering, recherche et développement et intelligence artificielle, 5G, edge computing et cybersécurité).

Capgemini offre entre-temps des avantages financiers et en nature pour contenir le turn over. Au plus fort de la pandémie en avril dernier, l’entreprise a annoncé des hausses de salaire pour tous ses employés. "Nous suivons un cycle de régime de rémunération d’avril à mars, et nous continuerons de suivre cette exemple", a déclaré un des directeurs. L'Inde représente le principal vivier d'employés du groupe - 125.000 sur un total de 270.000. En 2020, le groupe a embauché 24.000 personnes en Inde !

Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent

Par ailleurs, de grandes entreprises réfléchissent à des nouvelles formes d'organisations du travail, en distanciel même après la pandémie. C'est le cas par exemple de Tata Steel - filiale dans l'acier de Tata - qui a commencé à passer en revue les postes susceptibles d'être exercés en télétravail.

De leur côté, la SSII Infosys, les groupes d'automobile Maruti et Suzuki ou encore Philips Inde travaillent à la mise en place de "New Workplace Models" qui permettraient à leurs employés de travailler d'un peu partout. Il convient de suivre les prochaines annonces concernant ces nouvelles flexibilités.

Lourdes heures de travail

Avec une semaine de travail de 48 heures en moyenne, l'Inde figure au rang des nations où la durée hebdomadaire travaillée est la plus lourde, selon les données toutes récentes de l'organisation mondiale du Travail. C'est le cinquième pays derrière la Gambie, la Mongolie, les Maldives et le Qatar. De même, le salaire minimum (pour beaucoup il n'y en a même pas) figure parmi les plus faibles. Une étude de l'office national de statistiques a démontré en 2019 que les Indiens passaient moins d'un dixième de leur journée à des loisirs. Certes, ces chiffres doivent être interprétés en tenant compte du fait que nombre de travailleurs indiens sont indépendants, qu'ils ne décrochent que rarement de leur job et ne prennent quasiment pas de vacances. Ce n'est pas vraiment dans leur culture ou ils le font de manière totalement intégrée à leur travail ou juste lors d'occasions familiales comme les grandes fêtes ou les mariages.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?

Les vaccins anti-Covid ne sont pas encore disponibles pour l’ensemble de la population, mais le débat entre les spécialistes italiens du droit du travail fait déjà rage : le vaccin devra-t-il être considéré comme obligatoire pour les salariés, ou tout au moins certaines catégories de travailleurs ? Les salariés qui refuseront le vaccin pourront-ils être légitimement licenciés ? D’illustres juristes soutiennent que oui. En effet, l’article 2087 du code civil oblige l’employeur, public ou privé, à adopter toutes les mesures recommandées par l’expérience, la technique et la science pour garantir la sécurité physique et psychique des travailleurs. Selon Pietro Ichino, célèbre professeur de droit du travail de l’Università Statale de Milan, l’employeur pourra donc imposer le vaccin. "Tout le monde pourra refuser la vaccination, mais si (ce refus) mettra à risque la santé d’autres personnes, il constituera un empêchement objectif à la continuation du rapport de travail" estime ainsi le juriste dans un entretien au quotidien Il Corriere della Sera. Le licenciement sera donc possible : "tant qu’il y aura un risque notable de contagion, l’employeur peut conditionner la poursuite du rapport de travail à la vaccination" note M. Ichino, et le licenciement – ou la suspension temporaire du rapport de travail – seront légitimes. Le magistrat Raffaele Guariniello, longtemps procureur adjoint à Turin et qui a présidé certains des plus célèbres procès sur la santé au travail en Italie, est sur la même ligne : dans un entretien au quotidien Il Fatto Quotidiano, il met en évidence l’art. 279 du Texte unique sur la sécurité au travail, qui impose à l’employeur de mettre à disposition des salariés "des vaccins efficaces pour les travailleurs qui ne sont pas déjà immunes à un agent biologique", ces vaccins devant être administrés par le médecin du travail. Selon le juge, l’employeur aurait deux options si le salarié refuse le vaccin : le reclasser dans une fonction sans risque, ou bien le licencier si le reclassement est incompatible avec l’organisation de l’entreprise. D’autres juristes sont d’un avis contraire, mettant en avant l’article 32 de la Constitution italienne, qui prévoit que "nul ne peut être obligé à un traitement sanitaire" à moins que la loi ne le rende obligatoire. Or, personne ne parle de rendre le vaccin anti-Covid obligatoire en Italie. Certains, comme l’avocat Giampiero Falasca, spécialiste reconnu du droit du travail, contestent les arguments de M. Guariniello : d’abord parce que le plan de vaccination sera établi par les autorités sanitaires, sans intervention des médecins du travail ; ensuite, parce qu’il conviendra d’évaluer au cas par cas si le refus de se faire vacciner représentera vraiment un obstacle pour le travail. Le casse-tête juridico-social mettra probablement plusieurs mois pour être résolu. Un intéressant working paper (SALUS/ADAPT/INAIL) estime donc qu’il est prioritaire "d’établir les conséquences juridiques du refus de vaccination". Ces conséquences devront prendre en compte la typologie de l’emploi, la catégorie de travailleur et la classification du risque auquel il est exposé. Le working paper suggère que les partenaires sociaux s’emparent du sujet et définissent, dans le cadre des protocoles sanitaires adoptés dans les différents secteurs pour faire face à la pandémie, si l’éventuel refus du vaccin rend impossible la prestation de travail, ouvrant donc la voie à un possible licenciement ou refus d’embauche.

Sources : Corriere della Sera, 29/12 ; Il Fatto quotidiano, 24/12 ; Open online, 25/12 ; Il quotidiano giuridico, 08/01 ; Working paper SALUS 01/2021 ″Covid-19 e obbligo giuridico di vaccinazione per i dipendent

4. Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir

L’association 4. Manager, créée conjointement par la fédération des dirigeants de l’Industrie Federmanager et par l’association patronale Confindustria, se mobilise pour la promotion des femmes aux postes de responsabilité. Lors de l’événement virtuel ″Nouveaux horizons managériaux – femmes à la barre pour la reprise du pays″, qui s’est tenu peu avant Noël, 4.Manager a présenté un copieux rapport sur le gender gap dans les entreprises italiennes, fondé sur une analyse des données, une vingtaine d’entretiens et une enquête en ligne auprès de la community Think4womenManagerNetwork. Seulement 18% des dirigeants en Italie sont des femmes, un pourcentage ″qui croît en moyenne de 0,3 points par an″ : à ce rythme-là, l’Italie arriverait à la parité dans plus d’un siècle, note Stefano Cuzzilla, président de Federmanager. ″L’égalité de genre n’est plus seulement une question ‘féminine’″, mais elle concerne tout le monde et définira ″le type de société et d’économie que nous imaginons construire sur les ruines produites par la pandémie″, peut-on lire dans l’introduction de l’étude. Parmi les "key findings" de la recherche :
  • Les femmes sont désavantagées face à la digitalisation du monde du travail. 19% des femmes, contre 25% des hommes, ont des compétences digitales supérieures aux compétences de base
  • Les jeunes femmes italiennes, malgré un niveau d’instruction plus élevé que les hommes, ont un taux d’emploi après leurs études, et une probabilité d’occuper un poste cohérent avec leur formation, inférieurs aux hommes
  • Suite à la naissance d’un enfant, la perte de revenu des femmes actives est de 35% dans les 2 ans qui suivent l’accouchement et de 10% dans les années suivantes
  • L’évolution de l’organisation imposée par la pandémie a rendu obsolètes beaucoup de politiques de genre. Il faut aller au-delà du concept de parité pour imaginer des ″organisations intelligentes″ fondées sur la valorisation constante des compétences et des talents.
Le rapport estime donc que c’est le bon moment pour soutenir les entreprises, non seulement pour dépasser la crise, mais aussi pour élaborer de nouveaux modèles de création de valeur. Les institutions devraient agir surtout sur les services pour l’enfance, l’inclusion digitale et la promotion des matières STEM auprès des jeunes filles. Les leaders des entreprises, quant à eux, "devront développer une nouvelle capacité de lire les phénomènes de l’entreprise y compris du point de vue de la contribution que les femmes managers peuvent fournir à la création de valeur".

"Il faut affronter la question du gender gap et du leadership au féminin très sérieusement, avec la conscience qu’il ne s’agit pas d’un aspect marginal mais d’une priorité. Il est démontré que l’équilibre de genre fait augmenter le chiffre d’affaires des entreprises et le PIB", a insisté Stefano Cuzzilla. Le rapport comprend en annexe des fiches sur les bonnes pratiques de grandes entreprises italiennes. Source : rapport ″Nuovi orizzonti manageriali – donne al timone per la ripresa del paese″, présenté le 16/12

Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

Dépasser la logique des "embauches protégées" (comme on appelle en Italie les embauches d’handicapés permettant de bénéficier des aides publiques), où le travailleur handicapé est surtout considéré comme un problème et comme un coût, et aller vers la "work ability", soit la capacité d’adapter le travail aux caractéristiques des travailleurs : c’est l’un des défis portés par l’association Fe.D.Man, la fédération des "disability managers" italiens, comme l’explique le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Le vieillissement de la population active, qui entrainera inévitablement une hausse du nombre d’invalides et de malades chroniques, commande de changer de regard sur les travailleurs handicapés. Une organisation flexible et inclusive est plus à même de protéger réputation et productivité, selon Mauro Buzzi, président de la Fe.D.Man. Alors que les travailleurs handicapés risquent de faire les frais de la crise liée au Covid, ce serait une erreur de les licencier, selon M. Buzzi : "accueillir les personnes handicapées dans l’entreprise signifie développer une sensibilité" qui peut avoir des répercussions sur l’activité, par exemple en adaptant les produits ou services vendus par l’entreprise aux clients porteurs de handicap. Source : Il Sole 24 Ore, 16/12

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Le nombre de suicides en hausse dans la précarité

AERA consacre un article à l’accroissement du nombre de suicides, analysé par l’essayiste Keiko Kojima. Le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales a annoncé que le nombre de suicides en octobre était de 2158, soit un chiffre 40,2% supérieur à celui de la période précédente. Le taux de cette hausse entre septembre 2019 et septembre 2020 étant de 11,3%, on observe une croissance exceptionnelle en octobre dernier. Kojima constate que le nombre de suicides par rapport à la période précédente a augmenté depuis juillet dernier, notamment chez les femmes. Les principales causes de cette hausse sont le licenciement de beaucoup d’employées irrégulières. Source : AERA (7/01)

Intérêt croissant pour le double emploi

Japan Marketing Research Organization et ADOLOGI, spécialiste du e-commerce, ont réalisé une enquête en ligne, entre les 5 et 18 décembre derniers, auprès de 1000 hommes et femmes de plus de 15 ans, sur "l’intérêt pour le cumul d’emplois au sein de la crise de la Covid-19". Le résultat montre que 38% envisagent de le commencer et que 22% le font déjà ou le faisaient, c’est-à-dire que 60% de l’ensemble des participants à l’enquête s’y intéressent ou ont déjà cumulé des emplois. Sous la menace de l’épidémie de la Covid-19, comme l’avenir reste incertain, le nombre de personnes songeant à commencer un double emploi sur leur temps libre est en hausse. Source : Nikkei (18/01)

Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?

Selon le ministère des Affaires intérieures et des  Communications, depuis juillet 2020, la population quittant Tokyo a dépassé celle y emménageant depuis 5 mois consécutifs. "Ce chiffre montre que le développement du travail à domicile (avec l’épidémie de la Covid-19) oriente la tendance à déménager en banlieue où les logements sont confortables, plus spacieux et bon marché. "La grande migration des Tokyoïtes du centre-ville à la banlieue" se fera-t-elle vraiment ?".

Il est difficile d’imaginer que ladite migration engendrée par le développement du télétravail se réalise si l’on n’ancre pas dans la durée cette manière de travailler. En effet, une enquête réalisée par Persol Research and Consulting montre à la date de novembre 2020 que le pourcentage moyen national des employés réguliers travaillant à domicile était de 24,7%. Juste après la déclaration de l’état d’urgence en avril dernier, il était de 27,9%, puis de 25,7% juste après sa levée, il a progressivement diminué. "Certes, les cas des grandes entreprises promouvant le télétravail attirent l’attention, mais ce phénomène n’est pas généralisé", explique Kazuyuki Fujii, directeur du bureau de recherche et développement chez Tas, entreprise d’évaluation immobilière. Source : Toyo Keizai (16/01)

Subvention de soutien aux PME

Le 12 janvier dernier, Hiroshi Kajiyama, ministre de l’économie, du Commerce et de l’Industrie, a annoncé que pour soutenir les entreprises clientes des restaurants subissant l’impact de l’état d’urgence, le gouvernement japonais compte allouer une subvention de 400.000 yens (3157 euros) au maximum aux PME et 200.000 yens (1580 euros) au maximum aux entrepreneurs individuels. Les entreprises travaillant avec des restaurants situés dans les quatre préfectures concernées par l’état d’urgence, et dont le chiffre d’affaires de janvier ou de février 2021 sera réduit de plus de la moitié de la période précédente, sont éligibles à cette subvention. Le ministère de l’économie, du Commerce et de l’Industrie envisage d’avancer la planification du système de subvention et de verser l’allocation le plus tôt possible. Les demandes de l’allocation d’aide au paiement des loyers et de la subvention de durabilité pour les entrepreneurs individuels, TPE et PME sont clos au 15 janvier. Source : Nikkei (12/01)

> De notre correspondant au Maroc

Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT

Ce n’est pas la première fois que des institutions ou des études essaient d’estimer le poids de l’économie informelle au Maroc.  Dans ce nouveau papier de recherche, réalisé par Kamal Lahlou, Hicham Doghmi et Friedrich Schneider, de nouvelles méthodes économétriques ont été utilisées pour mesurer de manière précise le poids de cette économie parallèle. Le poids actuel de l’économie souterraine est proche de 30% du PIB. Un poids assez significatif, notent les trois chercheurs, "malgré les efforts entrepris par les autorités nationales pour simplifier les procédures administratives, réduire la charge fiscale et faciliter l'accès au financement bancaire". Mais cette taille, qui reste assez importante, s’est nettement réduite sur les trois dernières décennies, passant de 40% entre 1988 et 1998, à 34% entre 2009 et 2018 pour passer en dessous de 30% actuellement. Des résultats qui suggèrent, selon les auteurs de l’étude, que les stratégies mises en œuvre depuis le début des années 2000 pour améliorer l’environnement institutionnel, économique et financier ont contribué à réduire la taille de l’économie informelle. Toutefois, la persistance d’importantes activités informelles nécessite encore des réformes structurelles supplémentaires, notamment celles liées à l’éducation, au système judiciaire, à la politique fiscale et au marché du travail, précisent-ils. Au-delà des impacts et des effets néfastes de l’informel sur l’économie, comme la fragilité de l’emploi, la précarité des travailleurs, l’absence de filets ou de protection sociale, l’évasion fiscale, la présence de grandes poches d’activités informelles dans un pays obère son potentiel de croissance. L’informel limite d’abord l’accumulation du capital humain, nécessaire à tout processus de développement.  Autre effet négatif sur la croissance que les trois chercheurs chiffrent : l’effet du cash. L'utilisation excessive du cash, pour échapper au contrôle des autorités fiscales, ralentit en effet considérablement le développement des systèmes de paiement. Le papier de recherche explore différentes pistes pour réduire le poids de l’informel dans l’économie. Pour les auteurs, la meilleure méthode consiste à adopter la politique de la carotte et du bâton, en fonction des contraintes et des caractéristiques des secteurs concernés.

"Sur la base des leçons tirées des expériences internationales, des mesures pour intégrer l'économie souterraine dans le secteur formel ont été favorisées car elles contribuent de manière proactive à réduire sa profusion tout en offrant une flexibilité pour minimiser les coûts sociaux du passage à l'économie formelle. Ces mesures visent à améliorer le cadre réglementaire des entreprises qui doit être simple, clair et adapté à toutes les étapes de la vie de l’entreprise, de sa création à sa sortie du marché. Cette modernisation implique l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et l'amélioration de toutes les institutions concernées par les processus réglementaires, y compris les gouvernements centraux et les autorités locales", note le papier.

L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité

La fondation marocaine de l’Éducation pour l’Emploi (EFE-Maroc) et Dell Technologies s'associent pour accompagner l’auto-emploi des jeunes pour faire face à la crise Covid-19, à travers le programme "Skilled for Success: Preparing Moroccan Youth for the Future of Work". Cette nouvelle initiative vise à offrir à 800 jeunes des formations métiers en ligne et présentielles sur les compétences numériques en forte demande telles que l’informatique et le web marketing. Le programme prévoit également un transfert d’expertise à d’autres associations à travers la formation des formateurs. "L’auto-emploi est de plus en plus considéré comme un débouché de choix par notre jeune génération, notamment dans les métiers du digital. Les bouleversements engendrés par la crise, dont le télétravail et la digitalisation de nombreux services, n’ont fait qu’accélérer cette tendance que nous soutenons avec l’appui stratégique de Dell", explique Anas Guennoun, Président d’EFE-Maroc. Déjà plus d’une cinquantaine de chercheurs d’emploi se sont lancés dans l’auto-emploi suite au programme, dont Imane Lamine, lauréate de la formation en web marketing. "J'ai la conviction que la formation dont j’ai bénéficié m'aidera à atteindre mon objectif de carrière. Désormais, je gère mieux mon site web grâce aux techniques acquises lors de la formation. Je suis honorée d'être l'une des bénéficiaires de ce programme et j'ai hâte pour la suite de mon aventure", témoigne Imane, qui a fondé suite à la formation son entreprise Digigo spécialisée en service marketing digital.

"La conjoncture du marché nous pousse à innover de façon frugale et nous continuons à soutenir EFE-Maroc dans cette phase de relance pour accompagner les jeunes dans leur insertion professionnelle. Ce nouveau partenariat vient répondre concrètement à l’enjeu du développement des jeunes dans un contexte sans précèdent et nous ne pouvons qu’être honorés de contribuer humblement à l’emploi des jeunes au Maroc", affirme, pour sa part, Badra Hamdaoua, General Manager de Dell Maroc.

Recrutements : L'industrie auto en pole position

L'industrie automobile arrive en pole position des besoins en recrutements (27%), selon la base de données de l'Anapec. Mais qu'est-ce qui explique ce regain de dynamisme dans l'automobile ?  Pour rappel, ce secteur stratégique à la fois pour l'export (numéro 1 devant les phosphates), l'intégration locale (60%), la valeur ajoutée et l'employabilité (plus de 180.000 postes)...  s'offre le plus d'emplois pour la quatrième année consécutive. Les nouveaux besoins en recrutement s'expliquent d'abord par ″l'arrivée à maturité de plusieurs écosystèmes reliés aux deux constructeurs automobiles implantés au Maroc, Renault et PSA″. Plus encore, l'arrivée de PSA dans la zone franche de Kénitra aura permis de pousser plus loin l'intégration locale (60%), ce qui a permis à des équipementiers de renforcer leurs installations et investissements dans la filière, poursuit la même source. Ce contexte a également permis l'arrivée de nouveaux investisseurs et fournisseurs de pièces de rechange, en plus d'extensions d'unités déjà existantes afin de pouvoir répondre à la demande de plus en plus forte des deux constructeurs. "Mais il n'y a pas que PSA et Renault : les équipementiers implantés au Maroc et homologués par les deux constructeurs produisent non seulement pour le marché marocain mais aussi pour la majorité des sites industriels basés dans la région. Ils investissent encore afin de pouvoir honorer leurs engagements pour le sourcing international", précise un industriel, qui plus est membre de la fédération de l'Automobile. Ce dernier tient à préciser que les équipementiers basés au Maroc produisent non seulement pour les usines de Kénitra et de Tanger mais aussi pour l'ensemble de la région. Autre facteur qui plaide en faveur des recrutements massifs dans l'automobile: "l'arrivée à maturité et la montée dans la chaîne de valeur de plusieurs écosystèmes industriels : carrosserie, emboutissage/métal, câblage, batteries, powertrain... Ces écosystèmes deviennent de plus en plus mâtures, compétitifs et performants en poussant plus loin l'intégration locale en profondeur et ce, jusqu'à la matière première".

Malgré la conjoncture, le tissu des fournisseurs a également enregistré de nouveaux investissements et des extensions de sites qui expliquent les nouveaux besoins en emplois dans la filière. Enfin, la production de la première voiture électrique made in Maroc (Citroën AMI) sur le site de PSA à Kénitra inaugure un nouveau chapitre pour le made in Maroc avec la création d'emplois plus pointus dans une filière nouvelle Source : Amin RBOUB | Edition N°:5922 Le 08/01/2021 | Leconomiste.com

Optimiser les compétences numériques

Le marché des TIC au Maroc connaît une croissance régulière et devrait suivre un rythme accéléré. Cependant, il y a encore de la marge pour une augmentation supplémentaire, surtout après la rupture numérique liée à la pandémie de Covid-19. C’est du moins ce qui ressort des premiers résultats d’une nouvelle enquête publiée dans un rapport intitulé "Réduire l’écart entre compétences numériques et marché du travail : pourquoi le Maroc ne peut y échapper ?", réalisé par les sociétés de conseil en stratégie Guepard et ThinkONE à la demande du groupe Huawei Technologies. Menée auprès de 60 directeurs des Ressources humaines (DRH) et responsables des TIC, de 520 étudiants et de 135 employés des TIC, l’enquête montre que 86% des besoins en profils TIC vont augmenter dans les cinq prochaines années. De plus, 67% des DRH et des responsables des TIC affirment anticiper de nouveaux emplois au cours de l’année prochaine. Pendant le premier pic de la crise du Coronavirus au printemps 2020, le secteur des TIC a été performant et a fait preuve d’agilité stratégique. Le secteur a été un acteur essentiel pour aider d’autres entreprises à réagir rapidement aux nouvelles contraintes et à développer de nouveaux modèles d’entreprise. La plupart des employés du secteur des TIC ont notamment pu travailler à distance. Toutefois, des réglementations adaptées et des processus supplémentaires doivent être mis en œuvre. In fine, poursuit la même source, la plupart des employés de ce secteur ont pu conserver leur emploi et les entreprises ont continué à investir et à recruter, ce qui témoigne de leur résilience. A ce titre, l’enquête nous apprend que les secteurs ayant obtenu de bons résultats pendant la crise sanitaire sont : l’éducation, la santé, le commerce électronique, le paiement mobile ainsi que les Fintech. Toutefois, l’un des éléments les plus importants à prendre en compte consiste à assimiler le changement de civilisation et de paradigme affectant le système éducatif, la manière de travailler et le rôle même des institutions publiques. L’enquête montre que l’aspiration à l’entrepreneuriat semble élevée, puisque 32% des salariés et 16% des étudiants souhaitent créer leur propre entreprise, mais seuls 2% y parviennent. Dans ce contexte, le travail en free-lance représente une voie alternative pour initier les étudiants au monde professionnel, 29% d’entre eux y ayant déjà eu recours mais seulement 8% étant prêts à renouveler l’expérience. Pour la population active, le travail en free-lance est surtout considéré comme une alternative au chômage : 42% l’ont déjà pratiqué et 14% souhaiteraient s’y adonner. Un autre fait saillant relevé par l’étude est la forte concentration régionale de talents et de formation, créant de facto un "désert marocain des TIC" dans le reste du pays. À l’instar du reste du tissu productif, la demande du marché se concentre principalement autour de l’axe Casablanca et Rabat, ce qui contraint les étudiants des régions du Sud, du Nord et de l’Est à se délocaliser. Or, l’enquête en ligne destinée aux étudiants en TIC montre que 40% des étudiants sont originaires des régions du Sud, du Nord/Centre-Nord et de l’Oriental, contre seulement 20% des travailleurs qui sont originaires de ces mêmes régions. Cela signifie naturellement que les étudiants issus de ces territoires sont obligés de se déplacer vers les autres régions pour trouver un emploi. En outre, le marché des TIC est affecté par des problèmes structurels clés, principalement l’inclusion numérique limitée, le manque d’information, l’absence d’un écosystème dédié et d’une vision claire. Les contraintes et complications réglementaires et l’insuffisance de la réserve de talents sont également perçues comme les plus grands obstacles à tout développement.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Un groupe bienveillant

La société Nationwide, une coopérative de produits financiers, a annoncé dès le début du confinement britannique en mars 2020 que les salaires de ses 1800 employés seraient maintenus jusqu’à la fin de l’année 2020, et qu’aucun licenciement n’aurait lieu avant cette date. Cette promesse aurait rassuré ses employés. Elle lui a aussi permis d’accélérer son initiative "flex force" (employés flexibles). Ainsi, 1300 de ses 1800 employés ont travaillé depuis chez eux. Elle a organisé des vidéoconférences pour (re)lancer la diversification et la formation professionnelle de ses employés afin de pouvoir les redéployer en interne, pour s’adapter au mieux à la nouvelle situation.

Les 80 jeunes arrivés dans le cadre de divers programmes de formation ont reçu leurs cours et leur apprentissage en ligne, au lieu de devoir être présents au centre social à Swindon. Parallèlement, la plupart des nouvelles recrues du service de relations clients ont été embauchées pour travailler partiellement à domicile. Les responsables de Nationwide l’assurent : ils ne veulent pas d’un retour en arrière à la fin de la pandémie.

4,7 millions de salariés en congés forcés

Le nombre d’employés en chômage partiel forcé est reparti à la hausse en janvier avec le nouveau confinement national. Selon les statistiques officielles, 4,7 millions étaient en position de chômage partiel obligatoire, lors duquel ils touchent 80% de leur salaire, à la fin du mois de janvier. Le chiffre est pourtant bien moins élevé que pendant le premier confinement du printemps 2020, durant lequel 9 millions d’employés avaient été placés en chômage partiel.

En cumulé, le système a permis de protéger 11,2 millions d’emplois. 41% des entreprises en ont bénéficié à la fin janvier. Les principaux concernés sont les employés de 18 à 24 ans. Mais la mise en place du dispositif a permis d’empêcher une explosion du chômage, qui n’est pour le moment monté qu’à 5,1%. Il s’était stabilisé entre 3,8% et 3,9% entre janvier 2018 et janvier 2019. Au regard du nombre d’employés en chômage partiel forcé, les économistes s’interrogent pourtant : le plus dur est-il à venir ? Les entreprises pourront-elles garder leurs employés une fois l’économie revenue à la normale et une fois le programme arrêté ?

Pas vacciné ? Pas d’embauche!

Pimlico Plumers, une entreprise de plombiers, a décidé qu’elle n’embauchera pas de plombiers qui n’auront pas été vaccinés. Selon son patron, ce projet a été entériné par les avocats de l’entreprise et les contrats sont déjà établis. L’obligation commencera dans deux ou trois mois, une fois que le vaccin sera disponible pour toutes les tranches d’âge. Pour le moment, le Royaume-Uni dispose d’un taux de vaccination très élevé par tranche âge, puisque 90% des plus de 70 ans ont accepté la possibilité de se faire vacciner. Le gouvernement entend avoir vacciné tous les plus de 50 ans avant la fin avril.

Les employés actuels ne seront pas forcés d’être vaccinés : la justice répondrait quasi assurément que leur licenciement serait non justifié. Forcément, une telle disposition pose des problèmes juridiques : l’employeur est-il autorisé à utiliser ce genre de critères ? Au regard de certains juristes, ce serait bien le cas si l’emploi en question nécessite de rencontrer des clients.

Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

Pour toute une aile du parti conservateur, le Brexit doit permettre au pays de libéraliser et de déréguler le marché du travail pour se débarrasser de toute la réglementation "inutile". Et notamment d’une partie du droit du travail imposée par l’Union européenne au fil des ans. Pourtant, comme le rappelle un professeur d’économie, "il est erroné de croire que toute la législation dans ce secteur vient de l’UE ; la plupart est produite au Royaume-Uni. Il n’y a par exemple pas d’obligation d’avoir un salaire minimum dans l’UE". La Covid et la nature même de la politique de Boris Johnson, un politicien conservateur modéré malgré son image d’homme radical, devraient pourtant rendre ce projet irréalisable. L’affaiblissement du droit du travail dégraderait considérablement la perception du Brexit, à l’heure où son image a déjà été fortement entamée par des échanges commerciaux affaiblis depuis le 1er janvier. Les observateurs s’attendent donc plus "à un modeste allègement plutôt qu’à un brasier" de réglementations.

  > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Loin du bureau, les transgenres se libèrent

Les transgenres reprennent du poil de la bête. Le président Joe Biden a levé l’interdiction d’embaucher des transgenres dans l’armée. Comme Barack Obama l’avait fait avant lui, il estime qu’empêcher des américains de rejoindre les rangs des militaires du fait de leur orientation sexuelle relève de la discrimination. Les transsexuels peuvent donc à nouveau enfiler l’uniforme.

Dans le privé, ils gagnent aussi en liberté. Le travail à la maison élimine des tas de soucis quotidiens. Dans quelles toilettes aller ? Comment s’habiller ? Comment répondre aux mini agressions des collègues ? Une fois loin du bureau, derrière leur ordinateur, ils se sentent libérés. La seule chose qui compte est l’accomplissement de leurs missions. Un transgenre a ainsi expliqué dans le Wall Street Journal qu’il avait annoncé son changement par un message Slack. Il a pu ensuite prendre tranquillement ses médicaments et se rendre au palais de justice pour changer d’identité. Cette catégorie d’employés paraît minime. Mais selon le Williams Institute, il y a 1,4 million d’américains qui se disent transgenres.

La diversité en marche

Les efforts pour diversifier les conseils d’administration des grandes entreprises ont longtemps semblé inefficaces. Après des années de militantisme, les femmes ne représentent que 25% des membres du CA dans les 500 plus grandes entreprises de Standard and Poor’s. Idem pour les minorités, non blanches. Et parmi les 3000 plus grandes entreprises américaines cotées en bourse, 5% seulement ont un CA comprenant autant de femmes que d’hommes. Et pourtant, la récente convergence des efforts du privé et du domaine politique pourrait accélérer le changement. Le gouvernement de Joe Biden comprend en effet Kamala Harris, une vice-présidente femme, noire et indienne. Et Gary Gensler, le futur président de la SEC, le gendarme de la bourse, a l’intention de demander aux entreprises de dévoiler leurs statistiques sur la diversité.

Cette tendance est renforcée par les institutions financières, pour qui la diversité des CA entraine un meilleur retour sur investissement. C’est ainsi que Goldman Sachs demande aux entreprises qui veulent s’introduire en bourse d’avoir au moins 2 minoritaires au CA et JP Morgan Chase conseille à ses clients d’éventuels candidats minoritaires pour transformer leur tour de table. State Street enfin a promis de voter contre les membres du CA aux assemblées générales des groupes qui occultent les statistiques sur la diversité.

Les entreprises poussent à la vaccination

Les employeurs se font les avocats de la vaccination auprès de leurs employés. Sodexo, Benchmark Senior Living, VMware, Budweiser…animent des campagnes de pub pour inciter leurs employés à se faire vacciner. Sodexo demande ainsi à ses managers d’écouter les employés pour repérer les doutes éventuels et les informer sur les bienfaits du vaccin. Le groupe a lancé une campagne d’accompagnement sur les media sociaux. Benchmark Senior Living, gérant de maisons de retraite, organise des petites fêtes sur les lieux de vaccination, avec gâteaux et jeux. VMware, un développeur de logiciels, veut faire venir des médecins dans ses réunions virtuelles pour répondre aux questions de ses employés. Et le fabricant de bières Budweiser pour une fois cette année n’aura pas de spot publicitaire pendant le Super Bowl, le championnat de la National Football League. L’argent économisé sera utilisé pour vanter les mérites de la vaccination. L’activisme des employeurs dans le domaine de la santé publique peut surprendre.

Mais ils ont une force de conviction supérieure aux pouvoirs publics et aux media sociaux. Un sondage réalisé par la société de relations publiques Edelman montre ainsi que les trois quarts des intéressés font confiance à leur employeur. Et 54% des sondés croient ce que disent les entreprises en général.

Les employées, victimes de la pandémie

Au début de l’année 2020, les femmes avaient franchi une étape importante, le nombre de femmes au travail était plus important que celui des hommes. La pandémie s’est chargée de rectifier le tir. Brutalement. Aujourd’hui la part des femmes dans la force de travail est retombée au niveau de 1988. Selon l’Institute for Women’s Policy Research, 5,4 millions d’emplois de femmes ont été perdus depuis le mois de février. Et plus de 2 millions de femmes ont disparu des statistiques. Elles ne cherchent plus de travail. En septembre 2020, il y avait 3 mères au chômage pour un père en recherche d’emploi. Pour faire revenir les femmes, ou maintenir leur emploi en période de crise, certaines entreprises font des efforts. IBM a mis en place un programme élargi qui s’adresse aux mères de familles désireuses de revenir au travail. Le groupe de télécoms Verizon a décidé de former les vendeuses, qui étaient présentes dans ses boutiques…avant la fermeture. Elles font dorénavant de la vente depuis chez elles. Et même après la réouverture des boutiques, elles ont pu conserver une partie de ces emplois à distance. Les hypermarchés Target financent la garde des enfants jusqu’au mois de mai. Bank of America de même prend en charge garde et éducation…jusqu’au retour de la normalité.

Up et reskilling dans le secteur bancaire : modalités et conditions de succès

Article du 24 février
Entreprise&Personnel · Up et reskilling dans le secteur bancaire, modalités et conditions de succès De plus en plus d’entreprises lancent, ou souhaitent lancer, des programmes d’upskilling et de reskilling de leurs collaborateurs. Si les finalités de ces démarches ne sont pas radicalement neuves – accompagner la reconversion professionnelle (reskilling) ou la montée en compétences au sein d’une même filière métier (upskilling) -, la façon dont les entreprises structurent leurs programmes en 2021 témoigne d’une capitalisation des savoir-faire accumulés en matière de formation et de mobilité interne. Nous partagerons avec vous les retours d’expérience de Natixis, avec le témoignage de Cristel Guillain, Directrice du programme de reskilling, et de Société Générale, avec le témoignage de Valérie Goutard, Directrice de programme sur le reskilling des collaborateurs. Tandis que le programme de Natixis, la « Step Up Academy », couvre les dimensions de reskilling et d’upskilling, celui de Société Générale se concentre sur le reskilling. Quels sont les métiers concernés par ces programmes dans le secteur bancaire ? Quels enseignements tirer de la mise en place de ces dispositifs ? Quelles sont les conditions de leur succès ? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous répondrons dans cet article.

Pourquoi reskiller et upskiller ?

Tant à Natixis qu’à Société Générale, les programmes de reskilling et/ou d’upskilling ont une même origine : la prise de conscience de la transformation des métiers bancaires sous l’impact du numérique, de l’arrivée des nouveaux entrants (pure players numériques) sur le marché de l’offre bancaire, et de l’évolution des contraintes réglementaires. Société Générale souligne également le rôle des changements organisationnels qui peuvent renforcer la transformation de certains métiers. Parallèlement, la demande sur d’autres postes est forte, qu’il s’agisse de nouveaux métiers ou de métiers structurellement déficitaires en termes de candidatures. Les programmes de reskilling et/ou d’upskilling viennent proposer une « offre de services » à cette analyse des déséquilibres entre l’offre et la demande de compétences. Nos interlocutrices soulignent la dimension « d’employeur responsable » (V. Goutard, Société Générale) qui propose à ses collaborateurs de nouvelles options de carrière et à ses managers des recrutements qualifiés sur les compétences en pénurie. S’appuyant sur des études préalables, Cristel Guillain (Natixis) insiste également sur le fait qu’il est souvent plus rentable de chercher la compétence à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.[1] Par ailleurs, le programme transversal de reskilling de Société Générale, inter-métier et à destination de plusieurs cohortes de collaborateurs, a débuté en 2020 et reçu un « coup d’accélérateur » inattendu avec la crise sanitaire. D’une part, les recrutements externes ont connu, comme dans d’autres entreprises, un ralentissement. D’autre part, la mobilité interne est devenue moins fluide. Le lancement du programme de reskilling en septembre 2020 a été une façon d’aider la mobilité interne et de répondre à des déséquilibres amplifiés par la pandémie.

Quels sont les métiers concernés par l’upskilling et le reskilling ?

Qui est éligible pour rentrer dans le programme de reskilling et/ou d’upskilling ? Les réponses de Natixis et de Société Générale diffèrent. A Natixis, le programme a commencé en 2019 dans la direction Technology & Transformation, pour les métiers des Opérations de la Banque de grande clientèle dont les façons de travailler, les outils, les process étaient particulièrement affectés par le numérique, et pour les métiers des Systèmes d’information et du Digital qui souffraient d’une pénurie de compétences et de candidatures sur certains postes. En 2020, le programme a accueilli 140 collaborateurs de cette direction mais aussi du pôle Paiement. Pour chaque poste accessible via le programme de reskilling/upskilling, toutes les compétences préalables sont décrites dans l’offre d’emploi publiée sur le site mobilité de Natixis. Pour les postes en reskilling, ce sont les compétences comportementales qui sont recherchées, les compétences techniques étant celles que le programme propose d’acquérir. Depuis 2017, il existe chez Natixis un process d’identification des métiers en transformation au travers d’une démarche qui réunit RH, managers et responsables des métiers. Ce process permet d’informer les collaborateurs sur l’évolution de leurs emplois afin qu’ils puissent anticiper leur évolution professionnelle, par exemple en s’orientant vers de nouveaux métiers via le programme de reskilling/upskilling. Le programme de reskilling/upskilling est accessible à tous les collaborateurs de Natixis mais ceux qui ont un emploi en transformation sont prioritaires. A Société Générale, les métiers en transformation sont identifiés dans le cadre de la GPEC. De fait, le programme de reskilling est ouvert à tous les salariés du Groupe, que leur métier soit en transformation ou non. En revanche, Société Générale demande aux collaborateurs qui débutent le programme un « socle de compétences initiales » : les collaborateurs doivent ainsi disposer de connaissances préalables sur le métier vers lequel ils veulent évoluer, acquises au travers d’expériences professionnelles antérieures. « On ne part pas de la page blanche », explique Valérie Goutard. « Il faut déjà avoir de 50 à 60% des connaissances » pour débuter le métier. Le secteur bancaire est un terrain fertile pour les programmes d’up et de reskilling. Comme le souligne Valérie Goutard, les collaborateurs de la Banque ont un niveau d’études minimum Bac+2, et plus généralement Bac+4 ou 5. L’école est une référence forte pour eux. Ce sont des personnes qui sont familières avec les examens et qui ont « envie d’apprendre ». Qu’en est-il des métiers vers lesquels le programme de reskilling oriente et forme les collaborateurs ? S’il s’agit dans les deux cas de métiers qui sont en tension pour le staffing, les priorités métiers diffèrent. Du fait des besoins de Natixis dans les métiers du numérique, Cristel Guillain reconnaît la prépondérance des premiers parcours vers ce type de métiers. Elle évoque notamment :
  • Un programme de reskilling pour former des développeurs informatiques ;
  • Un programme d’upskilling des développeurs informatiques pour les former aux nouveaux langages informatiques ;
  • Un programme sur les métiers de la data : « Les métiers de la data ne sont pas uniquement des métiers techniques de type Data Engineer au sein de la Direction des systèmes d’information et du digital. Il y a aussi des data managers et des data analysts au sein même des métiers. Ce sont des personnes qui, dans les métiers, connaissent très bien les données, savent où aller les chercher, comment les corriger, comment les exploiter. On leur apporte la connaissance des outils qui leur permettront de faire encore mieux le travail qu’ils font déjà pour certains (c’est bien de l’upskilling dans ce cas) ».
Mais d’autres métiers, qui n’ont pas trait au numérique, sont aujourd’hui concernés : les métiers du contrôle, de la conduite du changement et de la gestion de projet (ciblés plus particulièrement sur les managers), ou encore de la relation clientèle (donner l’information pertinente au client lorsque la chaîne de traitement est automatisée en développant le sens de l’écoute et du service). Société Générale a pour sa part choisi de faire la part belle aux métiers bancaires « classiques ». Ainsi, sur les 4 programmes de reskilling lancés, un seul forme les collaborateurs vers un métier du digital (développeur full stack), tandis que les trois autres accompagnent les collaborateurs vers les métiers de contrôleur niveau 2, d’auditeur et d’acheteur.

Articulation et évolution des démarches d’upskilling et de reskilling

Les programmes de Natixis et de Société Générale, qui ont démarré respectivement en 2019 et 2020, partagent de nombreux points communs. Ces proximités sont notamment dues à des échanges entre les responsables des programmes, qui ont permis à Valérie Goutard de s’inspirer des acquis du programme de Natixis (et d’autres entreprises). Les deux banques partagent tout d’abord une approche « projet » du reskilling et/ou de l’upskilling : dans les deux cas, une petite équipe a été constituée pour lancer, dans les mois suivants, un premier pilote/POC avec une quarantaine de collaborateurs. Lors de la deuxième année du projet, le passage à l’échelle a permis d’accompagner 140 collaborateurs de Natixis, et, à Société Générale, entre 100 et 150 collaborateurs. Chez Natixis, entre la première et la deuxième année du projet, la démarche a évolué. La première année (POC), la formation pouvait être réalisée alors que les collaborateurs travaillaient sur leur poste d’origine, puis la mobilité vers un nouveau poste serait réalisée. Or, comme le souligne Cristel Guillain, « nous avons pris conscience que (…) la façon dont on avait construit les parcours faisait qu’on n’avait pas forcément à la fin le poste qui allait permettre de mettre en pratique ce que le collaborateur avait appris. C’était un frein pour nous et nos collaborateurs. On s’est également aperçu que c’était difficile, que ça demandait beaucoup d’investissement à un collaborateur, en plus de son travail [sur son ancien poste] de se former en parallèle sur des compétences nouvelles ». D’où la refonte du parcours, passant tout d’abord par l’ouverture de postes au reskilling (il est précisé que le poste est ouvert aux non-spécialistes) ; puis par la mobilité interne du candidat, avec sa sélection par le manager d’accueil ; enfin, par le début de la formation « théorique » et pratique avec un tuteur qui accompagnera la prise de poste de la personne en up ou reskilling. Société Générale partage l’intégralité des étapes de la démarche révisée de Natixis (mobilité pour rentrer en reskilling, formation qui commence à la prise de poste, accompagnement par un « pair tuteur »). Il existe néanmoins une différence importante dans la conception des parcours des deux organisations.
  • A Natixis, la plupart des parcours sont « cousus main » : « Nous avons construit des parcours en fonction des postes à pourvoir. Lorsque le collaborateur est sélectionné sur ce poste, le parcours peut être adapté à son profil ». Lorsque c’est possible, la Banque lance également des « promotions » de 8 à 10 personnes sur des « poches de compétences » identifiées avec des besoins importants (le développement informatique, les métiers de la data, la conduite de projet etc.).
  • Société Générale ne réalise pour sa part que des programmes collectifs de reskilling, sur les 4 métiers précédemment cités. L’entreprise utilise cet « effet promotion » en organisant et en incitant aux échanges et à l’entraide entre les membres d’une même cohorte.
Un autre élément commun des parcours de reskilling et/ou d’upskilling de Natixis et de Société Générale est le partenariat avec des écoles et des organismes de formation. La tendance qui se dégage dans les deux banques est la contractualisation avec un organisme différent pour chaque parcours (par exemple, dans un cas, avec la Wild Code School pour l’upskilling des développeurs informatiques, l’école Simplon pour le reskilling, et Quantmetry pour les métiers de la data ; dans l’autre, avec Kedge Business School pour les acheteurs, l’IFACI pour les auditeurs, l’Université Paris Dauphine pour les contrôleurs et l’EFREI pour le métier de développeur Full stack).

Le rôle clé des managers d’accueil

Ici encore, nous constatons des ressemblances entre les deux dispositifs : les managers d’accueil jouent un rôle clé dans la démarche. Ce sont eux qui ouvrent les postes et recrutent les candidats : « Ils sont exigeants, très vigilants sur les soft skills. Cette sélection est une chance pour la réussite du dispositif » reconnaît Valérie Goutard. Ce sont les managers qui font en sorte que l’intégration se passe bien, que des tuteurs soient dédiés et formés à l’accompagnement des candidats. « C’est un grand chantier » précise Cristel Guillain, d’autant que le parcours peut durer entre 3 et 9 mois. Dans les conditions sanitaires actuelles, il peut être rallongé en raison de l’obligation d’être mené à distance —ce qui rend plus difficile l’acquisition de compétences— ou de contraintes propres aux prestataires de formation. Elle insiste sur le fait que les programmes qui fonctionnent sont fabriqués avec le manager d’accueil : « On coconstruit le parcours avec lui ». Il est partie intégrante du processus que Natixis veille à améliorer en continu. Dans sa deuxième année d’existence, le programme de Société Générale informera plus largement les managers : « Nous allons les mettre à bord ». Outre un webinar qui existait déjà, des sessions pédagogiques sont organisées pour leur expliquer les tenants et aboutissants de la démarche et « leur proposer de monter un programme pour eux s’ils ont des besoins. » Cette démarche volontariste auprès des managers est présente également chez Natixis : « Nous allons chercher les managers », ajoute Cristel Guillain. « Si tu as ce besoin en compétences du futur, nous allons monter avec toi la formation et le parcours. » Pour « embarquer » les managers, il s’agit aussi de leur démontrer l’efficacité du reskilling par rapport au recrutement. Valérie Goutard (Société Générale) leur explique ainsi que, contre toute attente, le reskilling n’est pas forcément plus long que le recrutement. Les temporalités du reskilling et du recrutement externe sont souvent comparables. Dans le cas du reskilling, la période d’intégration dans le poste est couplée à une formation professionnelle. Mais, dans le cas du recrutement de candidats externes, l’intégration passe par un temps d’acculturation à l’entreprise et à son organisation.

Les programmes d’upskilling et de reskilling au sein de chaque organisation

Dans les deux banques, les dispositifs d’up et de reskilling sont gérés par des petites équipes dédiées en lien avec les autres fonctions RH. La coordination avec ces fonctions/process RH est une clé de la réussite des programmes. Comme le résume Valérie Goutard, « ce projet de reskilling, c’est beaucoup de go-between. (…) C’est de l’humain qui met en relation des choses qui existent déjà, et qui va les faire coulisser. » A Société Générale, l’équipe est « une task force continue » qui agit « en mode start-up », avec des décisions rapidement prises et une implication forte de la DRH. L’équipe n’a pas forcément vocation à s’institutionnaliser : lorsque le projet sera pleinement opérationnel, il pourrait être intégré à une autre fonction RH. L’équipe se coordonne aujourd’hui notamment avec :
  • La Direction métiers, qui est un acteur clé car c’est elle qui a le mandat pour s’adresser aux collaborateurs en mobilité. C’est également elle qui gère les outils du groupe utilisés par le projet comme la bourse des emplois où sont publiés les postes, ou l’ATS, qui reçoit les candidatures. De même, les conseillers en recrutement participent à la lecture et à la sélection des CV à proposer aux managers.
  • Les équipes du learning : « Nous travaillons aussi avec les équipes du learning pour compléter un besoin en formation, avec un MOOC ou une e-formation sur le métier » ;
  • Pour chaque cohorte métier, une task force est constituée pour « rentrer dans le métier » et « aller vite ». Elle peut réunir des personnes venant du learning, du métier, un HRBP… Ils travailleront ensemble à sélectionner les métiers, à communiquer auprès des managers et à suivre les entretiens de recrutement par exemple.
Chez Natixis, c’est le même modèle de task force agile qui a été mis en place. Aujourd’hui cette task force « Step Up Academy » est rattachée à l’équipe Learning. Elle travaille directement avec les managers et les HRBPs des métiers pour ouvrir les postes et créer les parcours associés. Pour identifier les postes du futur, et donc les parcours à créer, la Step Up Academy s’appuie sur les travaux de Strategic Workforce Planning de chaque métier. Elle s’appuie également sur les équipes du Talent Acquisition Hub, qui centralisent l’ensemble des recrutements de Natixis et ont une vue complète des besoins en recrutement des métiers. Au sein de la Step Up Academy, une personne est responsable de l’animation de la communauté des apprenants, des managers et des tuteurs, pour s’assurer de la bonne adéquation des formations tout au long des parcours et pour améliorer le programme en continu en s’appuyant sur les feedbacks de cette communauté. Pour Cristel Guillain, le reskilling « est une autre façon de faire de la formation, nous sommes plus dans le push, les propositions : nous allons voir les métiers et nous leur proposons d’ouvrir les postes du futur, et de cocréer avec eux les parcours de reskilling/upskilling qui permettront de pourvoir ces postes via la mobilité interne ».

Conclusion : les conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling

En guise de conclusion, voici un résumé des conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling dans les deux banques analysées :
  • Une équipe dédiée, agile, avec le sponsoring de la DRH ;
  • Des parcours qui s’appuient sur une mobilité effective vers l’emploi cible ;
  • Des parcours qui font appel à l’engagement des candidats ;
  • Des parcours qui embarquent les managers d’accueil et reconnaissent leur rôle prépondérant dans le choix des candidats, la co-construction des programmes, l’accompagnement ;
  • Une équipe qui travaille en étroite collaboration avec plusieurs fonctions RH (notamment les équipes formation et mobilité) ;
  • Un dispositif en phase avec la gestion prospective des emplois et des compétences et avec les directions opérationnelles ou métiers ;
  • Des partenariats sélectifs avec des écoles et centres de formation, en complément de l’offre de formation interne.
 

Bibliographie

  • Cappelli, P. (2019). Your approach to hiring is all wrong. Harvard Business Review, 97(3) 48-58.
  • World Economic Forum (2018). Towards a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf
[1]     On trouvera par exemple un argumentaire en faveur de la mobilité interne par comparaison avec le recrutement externe chez Capelli (2019). Pour le « business case » du reskilling, voir World Economic Forum (2018).

Maintenez vos équipes engagées malgré l’incertitude actuelle

Article du 18 février
Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période. Garder des collaborateurs motivés et engagés est un enjeu majeur auquel les entreprises font face pour traverser cette période et préparer la reprise économique.

Quoi de Neuf

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 03 mars

>  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

  • Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche
  • Podcast et défis du travail en 2020
  • Formation en entreprise: les salariés aux manettes

>  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

  • La gestion d’équipes réinventée chez Haier
  • Le débat sur l’âge de la retraite continue
  • La population active en chute libre
  • Une solution envisagée : unifier le système des retraites

>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

  • Changement dans le recrutement local
  • IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation
  • L'Inde championne dans le blocage d'internet
  • Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire
  • Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises
  • Start-up et secteur des IT redynamisés
  • Cap Gemini, des solutions contre le turn over
  • Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent
  • Lourdes heures de travail

>  De notre correspondante en Italie, Hélène Martine

  • Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?
  • 4.Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir
  • Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

>  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

  • Le nombre de suicides en hausse dans la précarité
  • Intérêt croissant pour le double emploi
  • Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?
  • Subvention de soutien aux PME

>  De notre correspondant au Maroc

  • Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT
  • L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité
  • Recrutements : L'industrie auto en pole position
  • Optimiser les compétences numériques

>  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

  • Un groupe bienveillant
  • 4,7 millions de salariés en congés forcés
  • Pas vacciné ? Pas d’embauche !
  • Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

>  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

  • Loin du bureau, les transgenres se libèrent
  • La diversité en marche
  • Les entreprises poussent à la vaccination
  • Les employées, victimes de la pandémie

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Le privé perd 11,5 millions d’emplois, le public embauche

Le mécanicien Roberto Xavier de Souza, 47 ans, rejoint la longue liste des travailleurs du secteur privé licenciés pendant la crise. Avec l’arrêt de la production des usines Ford dans la grande banlieue de São Paulo, il a perdu son emploi. Sans perspective de reclassement dans le privé, il prévoit de fabriquer des meubles en fer forgé chez lui. ″Je suis très inquiet et je vais me débrouiller. Je ne vais même pas chercher de travail car à mon âge, malgré mon expérience, je ne trouverai pas″, explique Roberto, père de deux enfants et unique source de revenus du foyer. Il a déjà réduit toutes les dépenses possibles chez lui : internet en premier lieu, mais aussi la diversité des produits de base pour l’alimentation de sa famille. L’absence de quête d’un nouvel emploi s’est généralisée au Brésil, ôtant des chiffres du chômage ceux qui n’en cherchent pas. La progression du coronavirus au Brésil explique en partie l’impossibilité de la recherche d’emploi. L’équivalent de la population du Portugal a perdu son emploi entre septembre 2019 et septembre 2020 au Brésil à cause du coronavirus, soit 11,5 millions de travailleurs. C’est un record, sachant que plus de 70 millions de brésiliens travaillaient dans le privé en septembre 2019, incluant les CDD, les auto entrepreneurs et les activités informelles.

À l’inverse, le secteur public a réalisé des embauches, totalisant 145 000 contrats, d’après IDados. "La demande dans le secteur public n’a pas autant diminué que dans le privé", analyse Mariana Leite, chercheuse au sein d’IDados. La différence des carrières du public/privé indique que ces inégalités seront renforcées par la crise actuelle. Au-delà de la création de postes, au Brésil, les salaires du public peuvent être deux fois plus hauts que dans le privé : le salaire moyen est de 3951 réais (610 euros) pour les fonctionnaires en 2020 contre 2032 réais (315 euros) dans le privé soit 94% de plus.

Podcast et défis du travail en 2020

Le thème des Ressources humaines s’est très naturellement fait une place dans le riche paysage des podcasts au Brésil.

Né en janvier 2020, quelques semaines avant le début de la pandémie, le podcast “Fora da curva” (En dehors de la courbe) a déjà exploré 24 angles différents pour comprendre le monde du travail tel qu’il s’est remodelé ces derniers mois. Monique Evelle, présentatrice du podcast, a été élue en 2017 par la revue Forbes comme l’une des personnalités de moins de 30 ans à suivre. Elle est l’autrice du livre "Entreprenariat féminin : un regard stratégique sans romantisme". Femme, noire, et spécialiste du marché du travail, elle a consacré des épisodes aux thèmes suivants : "À Salvador, l’économie créative se réinvente en temps de crise", "livrer des repas le ventre vide, est-ce de l’entreprenariat ?", "la seule façon de savoir comment sera le nouveau monde est en le construisant",  "concentration et pandémie/ ceux qui produisent beaucoup se sentent aussi en échec".

Formation en entreprise : les salariés aux manettes

Alors que le secteur de l’événementiel est durement touché par la crise sanitaire, GL Events propose à ses salariés de partager leurs connaissances avec leurs collègues via des ateliers en ligne. Ces cours en interne sont “très coopératifs et permettent à partir d’une compétence propre de créer du lien”, relate Akim Aribi, Directeur général de GL Events Live Brésil. Les compétences peuvent être liées à des outils de bureautique comme Excel, mais aussi à des talents comme la cuisine. La multinationale lyonnaise vient de recevoir le label "Great Place to Work". Les 150 entreprises reconnues par ce label qui évalue la qualité de la vie au travail sont les plus attractives du marché. Selon GPTW, chacune aurait reçu en moyenne 57 000 curriculum vitae en 2020, ce qui permettrait de réduire de moitié le turnover de ses salariés. Mais dans ce contexte, GL Events, leader au Brésil de l’événementiel, se distingue : "il n’y a pas tant de turnover chez nous car c’est dans notre ADN de former nos salariés à être les décideurs de demain".

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

La gestion d’équipes réinventée chez Haier

Haier est le premier fabricant mondial d’électroménager. Une étude vient de lui être consacrée par l’école de Management de Barcelone, notamment sur le management et la gestion des RH. Chaque employé suit un "objectif individuel", que le président de l’entreprise, Zhang Ruimin, a appelé le modèle Rendanheyi (人 单 合一 ) en chinois, lancé en 2005. Le terme repose sur trois éléments : "Ren" ("peuple" en chinois), soit le peuple qui compose l'organisation (employés, affiliés, etc.); "Dan" ("commande"), les besoins à résoudre ou la valeur du produit attendue par l’utilisateur, dont la satisfaction est l’objectif principal de l’entreprise; et "Heyi" ("combinaison") qui fait référence à la combinaison de la valeur pour l’employé et de la valeur pour l’utilisateur. Ainsi, les employés obtiennent de la valeur lorsqu'ils répondent aux besoins et à l’attente des utilisateurs. Rendanheyi est une philosophie entrepreneuriale, où l'utilisateur final, le client, est "le patron". Les employés ne travaillent pas pour l'entreprise mais pour le client. L'entreprise devient ainsi un écosystème de milliers de micro-entreprises (4 000 en 2020); pour la plupart des entités juridiques distinctes, et auxquelles participent en partie leurs fondateurs. La majorité d'entre elles ont 10 à 15 employés. Quelque 200 d'entre elles sont plus grandes et s'appuient sur les marchés actuels de Haier (elles sont "tournées vers le marché"), une cinquantaine incubent de nouvelles entreprises et le reste (plus de 3500) fournissent des composants, des ressources et des services : (conception, commercialisation, fabrication) aux micro-entreprises "cœur" du marché. Chaque employé est fortement incité à devenir un entrepreneur interne. Les employés peuvent créer une micro-entreprise en demandant un financement initial à l'entreprise mère, à condition qu’ils démontrent qu'il existe une demande pour un nouveau produit. Pour ce faire, de nombreuses micro-entreprises internes commencent par une proposition faite via des plates-formes de crowdfunding. Les micro-entreprises rémunèrent elles-mêmes le salarié et distribuent les bonus aux membres de l'équipe. La rémunération est étroitement liée à la performance de l’unité commerciale et est calculée à l’aide d’un modèle exclusif d’évaluation de la performance développé par Haier. En outre, les revenus de chaque fournisseur dépendent du succès du marché des micro-entreprises internes qu’elles fournissent.

L’entreprise s’est ainsi débarrassée de la quasi-totalité des cadres intermédiaires (plus de 12 000 personnes) et les a remplacés par des milliers de ces petites entreprises indépendantes, totalement orientées vers des marchés spécifiques de clients et organisées comme une plate-forme en réseau. L'idée est de ne pas devenir une bureaucratie.

Le débat sur l’âge de la retraite continue

Les dirigeants chinois étudient actuellement un plan détaillé pour relever l'âge de la retraite en réponse au vieillissement de la population. À la fin de 2019, 18,1% de la population chinoise, soit environ 250 millions de personnes, étaient âgées de 60 ans ou plus, selon les données officielles. Le nombre de "personnes d'âge avancé" devrait dépasser 300 millions au cours du prochain plan quinquennal qui se déroulera jusqu'en 2025. Le nombre de personnes en âge de travailler en Chine - c'est-à-dire les personnes âgées de 16 à 59 ans - diminue en moyenne de 3 millions chaque année depuis 2012 et devrait encore diminuer de 35 millions au cours des cinq prochaines années. La Chine n'a pas changé son âge de départ à la retraite depuis des décennies. Les lois actuelles permettent aux hommes de prendre leur retraite à 60 ans et aux femmes de prendre leur retraite à 55 ou 50 ans, selon la nature de leur emploi.

Les réformes économiques des 40 dernières années ont porté l'espérance de vie des Chinois à 77,3 ans en 2019 (80 ans dans les centres urbains). Pour tenter d'éviter l'implosion du système de retraite, le gouvernement a annoncé qu’il relèverait l'âge de la retraite. La mesure sera contenue dans le prochain plan quinquennal (2021-2025), qui sera formellement approuvé par l'Assemblée populaire nationale lors de sa session annuelle de mars. Source : https://www.caixinglobal.com/2021-02-27/chinese-leaders-mulling-retirement-age-rise-vice-minister-says-101668227.html

La population active en chute libre

La Chine va perdre 35 millions de travailleurs d’ici 2025. Selon l’Asia News, c’est une bombe à retardement économique et sociale. D’ici 2025, il y aura plus de 300 millions de retraités tandis que la population active ne cesse de diminuer. Le contexte de ralentissement économique ne favorise pas l'entrée des jeunes dans le monde du travail, en particulier les nombreux jeunes diplômés. Une partie des dirigeants chinois appelle à résoudre le problème des retraites en abolissant les limites du nombre d'enfants par couple. La demande provient principalement des dirigeants des provinces ayant le taux de fécondité le plus bas : Liaoning, Jilin et Heilongjiang. Après 35 ans de politique de l’enfant unique, chaque couple est autorisé à avoir deux enfants. En 2016, les naissances ont d'abord augmenté, puis n’ont cessé de diminuer. D’après le ministère de la Sécurité publique, en 2020, il y avait 10,03 millions de nouveau-nés, contre 11,79 millions en 2019.

Selon plusieurs observateurs, il sera cependant difficile de changer le cours démographique en Chine. Cela mettra en péril les objectifs Xi Jinping. Le président chinois a pour objectif de doubler le PIB et le revenu par habitant du pays d'ici 2035, et de dépasser les États-Unis en tant que première économie mondiale en 10 ans. Source : http://asianews.it/news-en/Beijing-to-lose-35-million-workers-by-2025-52463.html

Une solution envisagée : unifier le système des retraites

La Chine a annoncé qu'elle mettrait en place un système de retraite unifié avant 2025. Le but est d’équilibrer le financement des retraites dans le pays entre les provinces "jeunes" et "âgées". La décision a été dévoilée dans un document publié par le Comité central du Parti communiste chinois à la fin de l'année dernière, et fait partie du prochain plan quinquennal.  Il sera annoncé lors de la session annuelle du parlement qui se tient en mars. Lu Quan, secrétaire général de l'Association chinoise de la sécurité sociale, a déclaré que l'unification des fonds de pension avait été largement réalisée au niveau provincial, ce qui était une première étape importante. Il y a dix ans, la plupart des fonds étaient gérés séparément par les autorités municipales. Les sources de revenus des fonds de pension comprennent les contributions des entreprises locales et de leurs employés, les subventions gouvernementales et les revenus d'investissements. L'argent sert à payer les retraites et l’assurance maladie. "La tâche de parvenir à l'unification est urgente et ne peut être reportée davantage", a déclaré Lu. Il existe des grandes disparités entre le Sud et le Nord. La province du Heilongjiang a un ratio retraités-travailleurs de 1,3 contre 1 pour 9 dans la province du Guangdong.  La résolution d'achever rapidement le processus d'unification a suivi plus d'une décennie de préparation. La Chine a commencé à faire pression pour l'unification au niveau provincial en 2008, neuf ans après que les personnes âgées de 60 ans et plus représentaient 10% de la population du pays - une référence pour une société vieillissante. Source : http://epaper.chinadaily.com.cn/a/202102/26/WS60382c22a31099a234354367.html > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

En Inde tout d'abord, bureaux et usines accueillent pour certains de nouveau leurs employés, les restrictions sont peu à peu levées avec la réouverture des cinémas dans les malls et des restaurants. Avec la pandémie se mettent en place cependant de nouvelles façons de penser les rapports sociaux dans l'entreprise, et notamment le recrutement, avec le recours à une main d'œuvre sur place, en lieu et place des "migrants". Le turnover  (déjà élevé en Inde) risque par ailleurs globalement d'augmenter. Les grandes écoles indiennes essaient aussi toujours de se hisser dans le palmarès international (c'est une volonté déjà émise au début du premier mandat de Modi), avec pour les meilleures de plus en plus de liens avec les labos des industries, notamment dans le domaine des biotechnologie, un peu sur le modèle de ce qui se fait aux Etats-Unis. Autre tendance importante, et qui n'est pas sans peser sur les entreprises, le pays est un de ceux qui a eu le plus recours aux coupures d'internet en 2020. Certes l'Inde n'est pas la Chine mais cela montre bien une tendance autoritaire.

Changement dans le recrutement local

En raison de la pandémie et du chaos qui a été créé autour du retour des migrants dans leur ville d'origine ou dans les campagnes, un certain nombre d'entreprises ont changé leurs habitudes de recrutement. Si certaines avaient au départ avancé un grand nombre d' "incentives" (billet de trains payés, repas inclus, etc..) pour faire revenir ces travailleurs précaires qui leur étaient nécessaires, elles finissent pour certaines par changer de stratégie. Conscientes qu'elles ont été fragilisées par leur dépendance à cette main d'œuvre, nombre d'entre elles préfèrent désormais recruter des travailleurs sur place, près de leurs usines ou entreprises, ou dans les villes avoisinantes. C'est le cas par exemple de Dalmia Cement, KEC International, Lumax, Hyundai Motor. Ce revirement sera à n'en pas douter à explorer par la suite et pourrait participer à une forme de "relocalisation" des emplois mais pas seulement. Des économistes estiment qu'il pourrait perdurer dans la mesure où les entreprises ne veulent pas se retrouver une nouvelle fois contraintes par l'incertitude. Il est à craindre toutefois que cela engendre des tensions sociales supplémentaires.

A noter par ailleurs qu'au plan social, Narendra Modi se retrouve confronté à la première grande révolte sociale d'ampleur avec les protestations des paysans qui restent mobilisés depuis plusieurs mois et se sont confrontés à la police à Delhi en début de semaine. Le gouvernement adopte une ligne dure pour défendre sa loi de libéralisation de la vente de produits agricoles.

IIT Delhi toujours dans la course à l'internationalisation

Depuis quelques années déjà les instituts d'excellence, notamment des écoles d'ingénieurs, veulent devenir des références au plan international. C'est le cas de The Indian Institute of Technology de New Delhi (IIT-Delhi) qui prévoit de devenir une université "complète" et même d’admettre des étudiants de l’extérieur du système mixte d’examen d’entrée (JEE) dans certaines nouvelles disciplines. "Maintenant, nous avons un département des sciences humaines et des sciences sociales très fort et très actif. Nous avons également une toute nouvelle école des Politiques publiques. Et nous avons également créé un département de design. Et en fait, l’année prochaine, ou cette année, si tout se passe bien, nous devrions admettre des étudiants de premier cycle de l’extérieur de l’examen avancé JEE", selon le directeur V. Ramgopal Rao. Une démarche assez surprenante pour une grande école d'ingénieur. Selon lui, l’institution a pris de nombreuses mesures pour devenir plus internationale ou "accroître sa renommée mondiale". Un programme conjoint de doctorat a été mis en place cette année avec l’université du Queensland, avec 65 étudiants. Le directeur a déclaré que IIT Delhi a 3.300 candidats en doctorat et que plus de 60% des 11.000 étudiants sont d’un niveau master et au-dessus. Cela signifie que l’accent a progressivement été mis sur le fait de devenir une institution multidisciplinaire axée sur la recherche. "Et nous avons aussi considérablement augmenté nos activités interdisciplinaires sur le campus, que ce soit entre les départements et les écoles ou avec d’autres institutions à Delhi. Nous avons une collaboration active avec le National Institute of Immunology (NII), avec All India Institute of Medical Sciences (AIIMS), et diverses autres institutions à Delhi, y compris l’Indian Council for Agricultural Research (ICAR)", a déclaré le directeur. Il a par ailleurs insisté sur le fait que des liens seraient toujours plus étoffés entre la recherche de l'institut et l'industrie en vue de promouvoir l'innovation, notamment dans le domaine de la recherche biomédicale. Un nouveau campus annexe de l'IIT Delhi à Jhajjar (Haryana) sera par exemple un campus des sciences de la vie qui travaillera en étroite collaboration avec l’industrie biotechnologique. En outre, l’IIT Delhi veut développer son enseignement dans les systèmes d’intelligence artificielle, de block-chain, la biologie, les soins de santé, l’énergie, l’environnement, les infrastructures et l’habitat intelligents et durables.

IIT Delhi est l’une des institutions les mieux classées de l’Inde dans le classement mondial. Selon le World University Ranking (WUR), l’institution est positionnée au 193e rang dans le monde et au 47e dans l’ingénierie et la technologie en 2020. Autre institut qui gagne du terrain dans les classements : https://www.livemint.com/education/news/iim-b-tops-list-of-best-b-schools-in-central-asia-in-eduniversal-rankings-11605364398765.html

L'Inde championne dans le blocage d'internet

Les restrictions d'accès à Internet ont coûté 2,8 milliards de dollars à l'Inde en 2020. Avec 8.927 heures de coupures ou de restrictions d'accès à Internet, l'Inde se classe selon un rapport en tête d'une liste de 21 pays. Ces coupures lui ont fait perdre 2,8 milliards de dollars en 2020. "L’Inde et le Myanmar ont été responsables des arrêts les plus longs pour la deuxième année consécutive, les restrictions initialement imposées en 2019 se poursuivant tout au long de 2020. Le Tchad a de nouveau restreint l’accès à WhatsApp après avoir bloqué l’application pendant plus d’un an en 2018/19. Ensemble, ces pays ont connu une augmentation totale de 64 % du nombre d’heures de restrictions en 2020, malgré l’urgence de santé publique mondiale".

Lien vers l'étude : The Global Cost of Internet Shutdowns in 2020 (top10vpn.com) Selon ce groupe de recherche sur la cybersécurité, l'Inde enregistre donc à elle seule près des trois-quarts des 4 milliards de dollars de pertes engendrées dans le monde par les suspensions d'Internet en 2020.

Les jeunes pousses indiennes durement touchées par le contexte sanitaire

Environ 70 % des startups ont été impactées par la Covid-19 et seulement 22% des startups avaient les réserves de trésorerie pour faire face à leurs frais fixes pendant 3 à 6 mois. En outre, 12% des startups avaient déjà fermé leurs activités à l’époque alors que 60% d’entre elles fonctionnaient avec des perturbations.

Le turnover devrait par ailleurs globalement augmenter en 2021 selon des experts des RH en grandes entreprises

La rétention et la motivation des employés sont d’autres défis auxquels les entreprises doivent faire face compte tenu des réductions salariales qui diminuent l’intérêt à se joindre à une nouvelle entreprise. Ces défis pour motiver les salariés doivent passer selon ces RH par plus de protection et mesures favorisant leur bien-être, leur formation et encouragements personnels.

Start-up et secteur des IT redynamisés

Dans le domaine des starts-up, une reprise dans les recrutements est attendue. Selon InnoVen Capital, 72% des créateurs de jeunes pousses tablent sur une hausse des embauches cette année plus particulièrement dans la logistique, les médias digitaux, le e-commerce, et des secteurs très technologiques. "Les entreprises en démarrage sont susceptibles d’assister à une forte hausse de l’embauche cette année, grâce à un rebond des affaires et des revenus, avec une croissance pour certaines dépassant même les niveaux d’avant la pandémie", explique-t-on au sein du fonds dédié au capital investissement.

Elles ne sont pas les seules. Dans le domaine des technologies, la plupart des grands groupes font des annonces de futurs recrutements. Infosys prévoit de recruter 24.000 jeunes diplômés dans le pays (2021-22) contre 15.000 sur l'exercice qui s'achève fin mars. Cognizant Technology Solutions 23.000 (+35%).

Cap Gemini, des solutions contre le turn over

Dernière en date, la française Capgemini a également annoncé qu'elle allait recruter 30.000 personnes en Inde en 2021, soit une hausse de 35% par rapport à 2020. Un signal intéressant quant aux pronostics que fait le groupe sur des contrats en hausse dans le domaine des solutions digitales. Parmi les recrues, 50% devraient être de jeunes diplômés, principalement dans les compétences digitales (cloud, engineering, recherche et développement et intelligence artificielle, 5G, edge computing et cybersécurité).

Capgemini offre entre-temps des avantages financiers et en nature pour contenir le turn over. Au plus fort de la pandémie en avril dernier, l’entreprise a annoncé des hausses de salaire pour tous ses employés. "Nous suivons un cycle de régime de rémunération d’avril à mars, et nous continuerons de suivre cette exemple", a déclaré un des directeurs. L'Inde représente le principal vivier d'employés du groupe - 125.000 sur un total de 270.000. En 2020, le groupe a embauché 24.000 personnes en Inde !

Inventaire des postes potentiels pour un télétravail permanent

Par ailleurs, de grandes entreprises réfléchissent à des nouvelles formes d'organisations du travail, en distanciel même après la pandémie. C'est le cas par exemple de Tata Steel - filiale dans l'acier de Tata - qui a commencé à passer en revue les postes susceptibles d'être exercés en télétravail.

De leur côté, la SSII Infosys, les groupes d'automobile Maruti et Suzuki ou encore Philips Inde travaillent à la mise en place de "New Workplace Models" qui permettraient à leurs employés de travailler d'un peu partout. Il convient de suivre les prochaines annonces concernant ces nouvelles flexibilités.

Lourdes heures de travail

Avec une semaine de travail de 48 heures en moyenne, l'Inde figure au rang des nations où la durée hebdomadaire travaillée est la plus lourde, selon les données toutes récentes de l'organisation mondiale du Travail. C'est le cinquième pays derrière la Gambie, la Mongolie, les Maldives et le Qatar. De même, le salaire minimum (pour beaucoup il n'y en a même pas) figure parmi les plus faibles. Une étude de l'office national de statistiques a démontré en 2019 que les Indiens passaient moins d'un dixième de leur journée à des loisirs. Certes, ces chiffres doivent être interprétés en tenant compte du fait que nombre de travailleurs indiens sont indépendants, qu'ils ne décrochent que rarement de leur job et ne prennent quasiment pas de vacances. Ce n'est pas vraiment dans leur culture ou ils le font de manière totalement intégrée à leur travail ou juste lors d'occasions familiales comme les grandes fêtes ou les mariages.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les salariés qui refuseront le vaccin anti-Covid pourront-ils être licenciés ?

Les vaccins anti-Covid ne sont pas encore disponibles pour l’ensemble de la population, mais le débat entre les spécialistes italiens du droit du travail fait déjà rage : le vaccin devra-t-il être considéré comme obligatoire pour les salariés, ou tout au moins certaines catégories de travailleurs ? Les salariés qui refuseront le vaccin pourront-ils être légitimement licenciés ? D’illustres juristes soutiennent que oui. En effet, l’article 2087 du code civil oblige l’employeur, public ou privé, à adopter toutes les mesures recommandées par l’expérience, la technique et la science pour garantir la sécurité physique et psychique des travailleurs. Selon Pietro Ichino, célèbre professeur de droit du travail de l’Università Statale de Milan, l’employeur pourra donc imposer le vaccin. "Tout le monde pourra refuser la vaccination, mais si (ce refus) mettra à risque la santé d’autres personnes, il constituera un empêchement objectif à la continuation du rapport de travail" estime ainsi le juriste dans un entretien au quotidien Il Corriere della Sera. Le licenciement sera donc possible : "tant qu’il y aura un risque notable de contagion, l’employeur peut conditionner la poursuite du rapport de travail à la vaccination" note M. Ichino, et le licenciement – ou la suspension temporaire du rapport de travail – seront légitimes. Le magistrat Raffaele Guariniello, longtemps procureur adjoint à Turin et qui a présidé certains des plus célèbres procès sur la santé au travail en Italie, est sur la même ligne : dans un entretien au quotidien Il Fatto Quotidiano, il met en évidence l’art. 279 du Texte unique sur la sécurité au travail, qui impose à l’employeur de mettre à disposition des salariés "des vaccins efficaces pour les travailleurs qui ne sont pas déjà immunes à un agent biologique", ces vaccins devant être administrés par le médecin du travail. Selon le juge, l’employeur aurait deux options si le salarié refuse le vaccin : le reclasser dans une fonction sans risque, ou bien le licencier si le reclassement est incompatible avec l’organisation de l’entreprise. D’autres juristes sont d’un avis contraire, mettant en avant l’article 32 de la Constitution italienne, qui prévoit que "nul ne peut être obligé à un traitement sanitaire" à moins que la loi ne le rende obligatoire. Or, personne ne parle de rendre le vaccin anti-Covid obligatoire en Italie. Certains, comme l’avocat Giampiero Falasca, spécialiste reconnu du droit du travail, contestent les arguments de M. Guariniello : d’abord parce que le plan de vaccination sera établi par les autorités sanitaires, sans intervention des médecins du travail ; ensuite, parce qu’il conviendra d’évaluer au cas par cas si le refus de se faire vacciner représentera vraiment un obstacle pour le travail. Le casse-tête juridico-social mettra probablement plusieurs mois pour être résolu. Un intéressant working paper (SALUS/ADAPT/INAIL) estime donc qu’il est prioritaire "d’établir les conséquences juridiques du refus de vaccination". Ces conséquences devront prendre en compte la typologie de l’emploi, la catégorie de travailleur et la classification du risque auquel il est exposé. Le working paper suggère que les partenaires sociaux s’emparent du sujet et définissent, dans le cadre des protocoles sanitaires adoptés dans les différents secteurs pour faire face à la pandémie, si l’éventuel refus du vaccin rend impossible la prestation de travail, ouvrant donc la voie à un possible licenciement ou refus d’embauche.

Sources : Corriere della Sera, 29/12 ; Il Fatto quotidiano, 24/12 ; Open online, 25/12 ; Il quotidiano giuridico, 08/01 ; Working paper SALUS 01/2021 ″Covid-19 e obbligo giuridico di vaccinazione per i dipendent

4. Manager s’engage pour les femmes aux postes de pouvoir

L’association 4. Manager, créée conjointement par la fédération des dirigeants de l’Industrie Federmanager et par l’association patronale Confindustria, se mobilise pour la promotion des femmes aux postes de responsabilité. Lors de l’événement virtuel ″Nouveaux horizons managériaux – femmes à la barre pour la reprise du pays″, qui s’est tenu peu avant Noël, 4.Manager a présenté un copieux rapport sur le gender gap dans les entreprises italiennes, fondé sur une analyse des données, une vingtaine d’entretiens et une enquête en ligne auprès de la community Think4womenManagerNetwork. Seulement 18% des dirigeants en Italie sont des femmes, un pourcentage ″qui croît en moyenne de 0,3 points par an″ : à ce rythme-là, l’Italie arriverait à la parité dans plus d’un siècle, note Stefano Cuzzilla, président de Federmanager. ″L’égalité de genre n’est plus seulement une question ‘féminine’″, mais elle concerne tout le monde et définira ″le type de société et d’économie que nous imaginons construire sur les ruines produites par la pandémie″, peut-on lire dans l’introduction de l’étude. Parmi les "key findings" de la recherche :
  • Les femmes sont désavantagées face à la digitalisation du monde du travail. 19% des femmes, contre 25% des hommes, ont des compétences digitales supérieures aux compétences de base
  • Les jeunes femmes italiennes, malgré un niveau d’instruction plus élevé que les hommes, ont un taux d’emploi après leurs études, et une probabilité d’occuper un poste cohérent avec leur formation, inférieurs aux hommes
  • Suite à la naissance d’un enfant, la perte de revenu des femmes actives est de 35% dans les 2 ans qui suivent l’accouchement et de 10% dans les années suivantes
  • L’évolution de l’organisation imposée par la pandémie a rendu obsolètes beaucoup de politiques de genre. Il faut aller au-delà du concept de parité pour imaginer des ″organisations intelligentes″ fondées sur la valorisation constante des compétences et des talents.
Le rapport estime donc que c’est le bon moment pour soutenir les entreprises, non seulement pour dépasser la crise, mais aussi pour élaborer de nouveaux modèles de création de valeur. Les institutions devraient agir surtout sur les services pour l’enfance, l’inclusion digitale et la promotion des matières STEM auprès des jeunes filles. Les leaders des entreprises, quant à eux, "devront développer une nouvelle capacité de lire les phénomènes de l’entreprise y compris du point de vue de la contribution que les femmes managers peuvent fournir à la création de valeur".

"Il faut affronter la question du gender gap et du leadership au féminin très sérieusement, avec la conscience qu’il ne s’agit pas d’un aspect marginal mais d’une priorité. Il est démontré que l’équilibre de genre fait augmenter le chiffre d’affaires des entreprises et le PIB", a insisté Stefano Cuzzilla. Le rapport comprend en annexe des fiches sur les bonnes pratiques de grandes entreprises italiennes. Source : rapport ″Nuovi orizzonti manageriali – donne al timone per la ripresa del paese″, présenté le 16/12

Le ″disability manager″ fait son apparition dans les entreprises italiennes

Dépasser la logique des "embauches protégées" (comme on appelle en Italie les embauches d’handicapés permettant de bénéficier des aides publiques), où le travailleur handicapé est surtout considéré comme un problème et comme un coût, et aller vers la "work ability", soit la capacité d’adapter le travail aux caractéristiques des travailleurs : c’est l’un des défis portés par l’association Fe.D.Man, la fédération des "disability managers" italiens, comme l’explique le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Le vieillissement de la population active, qui entrainera inévitablement une hausse du nombre d’invalides et de malades chroniques, commande de changer de regard sur les travailleurs handicapés. Une organisation flexible et inclusive est plus à même de protéger réputation et productivité, selon Mauro Buzzi, président de la Fe.D.Man. Alors que les travailleurs handicapés risquent de faire les frais de la crise liée au Covid, ce serait une erreur de les licencier, selon M. Buzzi : "accueillir les personnes handicapées dans l’entreprise signifie développer une sensibilité" qui peut avoir des répercussions sur l’activité, par exemple en adaptant les produits ou services vendus par l’entreprise aux clients porteurs de handicap. Source : Il Sole 24 Ore, 16/12

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Le nombre de suicides en hausse dans la précarité

AERA consacre un article à l’accroissement du nombre de suicides, analysé par l’essayiste Keiko Kojima. Le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales a annoncé que le nombre de suicides en octobre était de 2158, soit un chiffre 40,2% supérieur à celui de la période précédente. Le taux de cette hausse entre septembre 2019 et septembre 2020 étant de 11,3%, on observe une croissance exceptionnelle en octobre dernier. Kojima constate que le nombre de suicides par rapport à la période précédente a augmenté depuis juillet dernier, notamment chez les femmes. Les principales causes de cette hausse sont le licenciement de beaucoup d’employées irrégulières. Source : AERA (7/01)

Intérêt croissant pour le double emploi

Japan Marketing Research Organization et ADOLOGI, spécialiste du e-commerce, ont réalisé une enquête en ligne, entre les 5 et 18 décembre derniers, auprès de 1000 hommes et femmes de plus de 15 ans, sur "l’intérêt pour le cumul d’emplois au sein de la crise de la Covid-19". Le résultat montre que 38% envisagent de le commencer et que 22% le font déjà ou le faisaient, c’est-à-dire que 60% de l’ensemble des participants à l’enquête s’y intéressent ou ont déjà cumulé des emplois. Sous la menace de l’épidémie de la Covid-19, comme l’avenir reste incertain, le nombre de personnes songeant à commencer un double emploi sur leur temps libre est en hausse. Source : Nikkei (18/01)

Le télétravail va-t-il provoquer un exode urbain ?

Selon le ministère des Affaires intérieures et des  Communications, depuis juillet 2020, la population quittant Tokyo a dépassé celle y emménageant depuis 5 mois consécutifs. "Ce chiffre montre que le développement du travail à domicile (avec l’épidémie de la Covid-19) oriente la tendance à déménager en banlieue où les logements sont confortables, plus spacieux et bon marché. "La grande migration des Tokyoïtes du centre-ville à la banlieue" se fera-t-elle vraiment ?".

Il est difficile d’imaginer que ladite migration engendrée par le développement du télétravail se réalise si l’on n’ancre pas dans la durée cette manière de travailler. En effet, une enquête réalisée par Persol Research and Consulting montre à la date de novembre 2020 que le pourcentage moyen national des employés réguliers travaillant à domicile était de 24,7%. Juste après la déclaration de l’état d’urgence en avril dernier, il était de 27,9%, puis de 25,7% juste après sa levée, il a progressivement diminué. "Certes, les cas des grandes entreprises promouvant le télétravail attirent l’attention, mais ce phénomène n’est pas généralisé", explique Kazuyuki Fujii, directeur du bureau de recherche et développement chez Tas, entreprise d’évaluation immobilière. Source : Toyo Keizai (16/01)

Subvention de soutien aux PME

Le 12 janvier dernier, Hiroshi Kajiyama, ministre de l’économie, du Commerce et de l’Industrie, a annoncé que pour soutenir les entreprises clientes des restaurants subissant l’impact de l’état d’urgence, le gouvernement japonais compte allouer une subvention de 400.000 yens (3157 euros) au maximum aux PME et 200.000 yens (1580 euros) au maximum aux entrepreneurs individuels. Les entreprises travaillant avec des restaurants situés dans les quatre préfectures concernées par l’état d’urgence, et dont le chiffre d’affaires de janvier ou de février 2021 sera réduit de plus de la moitié de la période précédente, sont éligibles à cette subvention. Le ministère de l’économie, du Commerce et de l’Industrie envisage d’avancer la planification du système de subvention et de verser l’allocation le plus tôt possible. Les demandes de l’allocation d’aide au paiement des loyers et de la subvention de durabilité pour les entrepreneurs individuels, TPE et PME sont clos au 15 janvier. Source : Nikkei (12/01)

> De notre correspondant au Maroc

Une étude de la Banque du Maroc minimise les chiffres du BIT

Ce n’est pas la première fois que des institutions ou des études essaient d’estimer le poids de l’économie informelle au Maroc.  Dans ce nouveau papier de recherche, réalisé par Kamal Lahlou, Hicham Doghmi et Friedrich Schneider, de nouvelles méthodes économétriques ont été utilisées pour mesurer de manière précise le poids de cette économie parallèle. Le poids actuel de l’économie souterraine est proche de 30% du PIB. Un poids assez significatif, notent les trois chercheurs, "malgré les efforts entrepris par les autorités nationales pour simplifier les procédures administratives, réduire la charge fiscale et faciliter l'accès au financement bancaire". Mais cette taille, qui reste assez importante, s’est nettement réduite sur les trois dernières décennies, passant de 40% entre 1988 et 1998, à 34% entre 2009 et 2018 pour passer en dessous de 30% actuellement. Des résultats qui suggèrent, selon les auteurs de l’étude, que les stratégies mises en œuvre depuis le début des années 2000 pour améliorer l’environnement institutionnel, économique et financier ont contribué à réduire la taille de l’économie informelle. Toutefois, la persistance d’importantes activités informelles nécessite encore des réformes structurelles supplémentaires, notamment celles liées à l’éducation, au système judiciaire, à la politique fiscale et au marché du travail, précisent-ils. Au-delà des impacts et des effets néfastes de l’informel sur l’économie, comme la fragilité de l’emploi, la précarité des travailleurs, l’absence de filets ou de protection sociale, l’évasion fiscale, la présence de grandes poches d’activités informelles dans un pays obère son potentiel de croissance. L’informel limite d’abord l’accumulation du capital humain, nécessaire à tout processus de développement.  Autre effet négatif sur la croissance que les trois chercheurs chiffrent : l’effet du cash. L'utilisation excessive du cash, pour échapper au contrôle des autorités fiscales, ralentit en effet considérablement le développement des systèmes de paiement. Le papier de recherche explore différentes pistes pour réduire le poids de l’informel dans l’économie. Pour les auteurs, la meilleure méthode consiste à adopter la politique de la carotte et du bâton, en fonction des contraintes et des caractéristiques des secteurs concernés.

"Sur la base des leçons tirées des expériences internationales, des mesures pour intégrer l'économie souterraine dans le secteur formel ont été favorisées car elles contribuent de manière proactive à réduire sa profusion tout en offrant une flexibilité pour minimiser les coûts sociaux du passage à l'économie formelle. Ces mesures visent à améliorer le cadre réglementaire des entreprises qui doit être simple, clair et adapté à toutes les étapes de la vie de l’entreprise, de sa création à sa sortie du marché. Cette modernisation implique l'utilisation des nouvelles technologies de l'information et l'amélioration de toutes les institutions concernées par les processus réglementaires, y compris les gouvernements centraux et les autorités locales", note le papier.

L’auto-emploi considéré comme un débouché de qualité

La fondation marocaine de l’Éducation pour l’Emploi (EFE-Maroc) et Dell Technologies s'associent pour accompagner l’auto-emploi des jeunes pour faire face à la crise Covid-19, à travers le programme "Skilled for Success: Preparing Moroccan Youth for the Future of Work". Cette nouvelle initiative vise à offrir à 800 jeunes des formations métiers en ligne et présentielles sur les compétences numériques en forte demande telles que l’informatique et le web marketing. Le programme prévoit également un transfert d’expertise à d’autres associations à travers la formation des formateurs. "L’auto-emploi est de plus en plus considéré comme un débouché de choix par notre jeune génération, notamment dans les métiers du digital. Les bouleversements engendrés par la crise, dont le télétravail et la digitalisation de nombreux services, n’ont fait qu’accélérer cette tendance que nous soutenons avec l’appui stratégique de Dell", explique Anas Guennoun, Président d’EFE-Maroc. Déjà plus d’une cinquantaine de chercheurs d’emploi se sont lancés dans l’auto-emploi suite au programme, dont Imane Lamine, lauréate de la formation en web marketing. "J'ai la conviction que la formation dont j’ai bénéficié m'aidera à atteindre mon objectif de carrière. Désormais, je gère mieux mon site web grâce aux techniques acquises lors de la formation. Je suis honorée d'être l'une des bénéficiaires de ce programme et j'ai hâte pour la suite de mon aventure", témoigne Imane, qui a fondé suite à la formation son entreprise Digigo spécialisée en service marketing digital.

"La conjoncture du marché nous pousse à innover de façon frugale et nous continuons à soutenir EFE-Maroc dans cette phase de relance pour accompagner les jeunes dans leur insertion professionnelle. Ce nouveau partenariat vient répondre concrètement à l’enjeu du développement des jeunes dans un contexte sans précèdent et nous ne pouvons qu’être honorés de contribuer humblement à l’emploi des jeunes au Maroc", affirme, pour sa part, Badra Hamdaoua, General Manager de Dell Maroc.

Recrutements : L'industrie auto en pole position

L'industrie automobile arrive en pole position des besoins en recrutements (27%), selon la base de données de l'Anapec. Mais qu'est-ce qui explique ce regain de dynamisme dans l'automobile ?  Pour rappel, ce secteur stratégique à la fois pour l'export (numéro 1 devant les phosphates), l'intégration locale (60%), la valeur ajoutée et l'employabilité (plus de 180.000 postes)...  s'offre le plus d'emplois pour la quatrième année consécutive. Les nouveaux besoins en recrutement s'expliquent d'abord par ″l'arrivée à maturité de plusieurs écosystèmes reliés aux deux constructeurs automobiles implantés au Maroc, Renault et PSA″. Plus encore, l'arrivée de PSA dans la zone franche de Kénitra aura permis de pousser plus loin l'intégration locale (60%), ce qui a permis à des équipementiers de renforcer leurs installations et investissements dans la filière, poursuit la même source. Ce contexte a également permis l'arrivée de nouveaux investisseurs et fournisseurs de pièces de rechange, en plus d'extensions d'unités déjà existantes afin de pouvoir répondre à la demande de plus en plus forte des deux constructeurs. "Mais il n'y a pas que PSA et Renault : les équipementiers implantés au Maroc et homologués par les deux constructeurs produisent non seulement pour le marché marocain mais aussi pour la majorité des sites industriels basés dans la région. Ils investissent encore afin de pouvoir honorer leurs engagements pour le sourcing international", précise un industriel, qui plus est membre de la fédération de l'Automobile. Ce dernier tient à préciser que les équipementiers basés au Maroc produisent non seulement pour les usines de Kénitra et de Tanger mais aussi pour l'ensemble de la région. Autre facteur qui plaide en faveur des recrutements massifs dans l'automobile: "l'arrivée à maturité et la montée dans la chaîne de valeur de plusieurs écosystèmes industriels : carrosserie, emboutissage/métal, câblage, batteries, powertrain... Ces écosystèmes deviennent de plus en plus mâtures, compétitifs et performants en poussant plus loin l'intégration locale en profondeur et ce, jusqu'à la matière première".

Malgré la conjoncture, le tissu des fournisseurs a également enregistré de nouveaux investissements et des extensions de sites qui expliquent les nouveaux besoins en emplois dans la filière. Enfin, la production de la première voiture électrique made in Maroc (Citroën AMI) sur le site de PSA à Kénitra inaugure un nouveau chapitre pour le made in Maroc avec la création d'emplois plus pointus dans une filière nouvelle Source : Amin RBOUB | Edition N°:5922 Le 08/01/2021 | Leconomiste.com

Optimiser les compétences numériques

Le marché des TIC au Maroc connaît une croissance régulière et devrait suivre un rythme accéléré. Cependant, il y a encore de la marge pour une augmentation supplémentaire, surtout après la rupture numérique liée à la pandémie de Covid-19. C’est du moins ce qui ressort des premiers résultats d’une nouvelle enquête publiée dans un rapport intitulé "Réduire l’écart entre compétences numériques et marché du travail : pourquoi le Maroc ne peut y échapper ?", réalisé par les sociétés de conseil en stratégie Guepard et ThinkONE à la demande du groupe Huawei Technologies. Menée auprès de 60 directeurs des Ressources humaines (DRH) et responsables des TIC, de 520 étudiants et de 135 employés des TIC, l’enquête montre que 86% des besoins en profils TIC vont augmenter dans les cinq prochaines années. De plus, 67% des DRH et des responsables des TIC affirment anticiper de nouveaux emplois au cours de l’année prochaine. Pendant le premier pic de la crise du Coronavirus au printemps 2020, le secteur des TIC a été performant et a fait preuve d’agilité stratégique. Le secteur a été un acteur essentiel pour aider d’autres entreprises à réagir rapidement aux nouvelles contraintes et à développer de nouveaux modèles d’entreprise. La plupart des employés du secteur des TIC ont notamment pu travailler à distance. Toutefois, des réglementations adaptées et des processus supplémentaires doivent être mis en œuvre. In fine, poursuit la même source, la plupart des employés de ce secteur ont pu conserver leur emploi et les entreprises ont continué à investir et à recruter, ce qui témoigne de leur résilience. A ce titre, l’enquête nous apprend que les secteurs ayant obtenu de bons résultats pendant la crise sanitaire sont : l’éducation, la santé, le commerce électronique, le paiement mobile ainsi que les Fintech. Toutefois, l’un des éléments les plus importants à prendre en compte consiste à assimiler le changement de civilisation et de paradigme affectant le système éducatif, la manière de travailler et le rôle même des institutions publiques. L’enquête montre que l’aspiration à l’entrepreneuriat semble élevée, puisque 32% des salariés et 16% des étudiants souhaitent créer leur propre entreprise, mais seuls 2% y parviennent. Dans ce contexte, le travail en free-lance représente une voie alternative pour initier les étudiants au monde professionnel, 29% d’entre eux y ayant déjà eu recours mais seulement 8% étant prêts à renouveler l’expérience. Pour la population active, le travail en free-lance est surtout considéré comme une alternative au chômage : 42% l’ont déjà pratiqué et 14% souhaiteraient s’y adonner. Un autre fait saillant relevé par l’étude est la forte concentration régionale de talents et de formation, créant de facto un "désert marocain des TIC" dans le reste du pays. À l’instar du reste du tissu productif, la demande du marché se concentre principalement autour de l’axe Casablanca et Rabat, ce qui contraint les étudiants des régions du Sud, du Nord et de l’Est à se délocaliser. Or, l’enquête en ligne destinée aux étudiants en TIC montre que 40% des étudiants sont originaires des régions du Sud, du Nord/Centre-Nord et de l’Oriental, contre seulement 20% des travailleurs qui sont originaires de ces mêmes régions. Cela signifie naturellement que les étudiants issus de ces territoires sont obligés de se déplacer vers les autres régions pour trouver un emploi. En outre, le marché des TIC est affecté par des problèmes structurels clés, principalement l’inclusion numérique limitée, le manque d’information, l’absence d’un écosystème dédié et d’une vision claire. Les contraintes et complications réglementaires et l’insuffisance de la réserve de talents sont également perçues comme les plus grands obstacles à tout développement.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Un groupe bienveillant

La société Nationwide, une coopérative de produits financiers, a annoncé dès le début du confinement britannique en mars 2020 que les salaires de ses 1800 employés seraient maintenus jusqu’à la fin de l’année 2020, et qu’aucun licenciement n’aurait lieu avant cette date. Cette promesse aurait rassuré ses employés. Elle lui a aussi permis d’accélérer son initiative "flex force" (employés flexibles). Ainsi, 1300 de ses 1800 employés ont travaillé depuis chez eux. Elle a organisé des vidéoconférences pour (re)lancer la diversification et la formation professionnelle de ses employés afin de pouvoir les redéployer en interne, pour s’adapter au mieux à la nouvelle situation.

Les 80 jeunes arrivés dans le cadre de divers programmes de formation ont reçu leurs cours et leur apprentissage en ligne, au lieu de devoir être présents au centre social à Swindon. Parallèlement, la plupart des nouvelles recrues du service de relations clients ont été embauchées pour travailler partiellement à domicile. Les responsables de Nationwide l’assurent : ils ne veulent pas d’un retour en arrière à la fin de la pandémie.

4,7 millions de salariés en congés forcés

Le nombre d’employés en chômage partiel forcé est reparti à la hausse en janvier avec le nouveau confinement national. Selon les statistiques officielles, 4,7 millions étaient en position de chômage partiel obligatoire, lors duquel ils touchent 80% de leur salaire, à la fin du mois de janvier. Le chiffre est pourtant bien moins élevé que pendant le premier confinement du printemps 2020, durant lequel 9 millions d’employés avaient été placés en chômage partiel.

En cumulé, le système a permis de protéger 11,2 millions d’emplois. 41% des entreprises en ont bénéficié à la fin janvier. Les principaux concernés sont les employés de 18 à 24 ans. Mais la mise en place du dispositif a permis d’empêcher une explosion du chômage, qui n’est pour le moment monté qu’à 5,1%. Il s’était stabilisé entre 3,8% et 3,9% entre janvier 2018 et janvier 2019. Au regard du nombre d’employés en chômage partiel forcé, les économistes s’interrogent pourtant : le plus dur est-il à venir ? Les entreprises pourront-elles garder leurs employés une fois l’économie revenue à la normale et une fois le programme arrêté ?

Pas vacciné ? Pas d’embauche!

Pimlico Plumers, une entreprise de plombiers, a décidé qu’elle n’embauchera pas de plombiers qui n’auront pas été vaccinés. Selon son patron, ce projet a été entériné par les avocats de l’entreprise et les contrats sont déjà établis. L’obligation commencera dans deux ou trois mois, une fois que le vaccin sera disponible pour toutes les tranches d’âge. Pour le moment, le Royaume-Uni dispose d’un taux de vaccination très élevé par tranche âge, puisque 90% des plus de 70 ans ont accepté la possibilité de se faire vacciner. Le gouvernement entend avoir vacciné tous les plus de 50 ans avant la fin avril.

Les employés actuels ne seront pas forcés d’être vaccinés : la justice répondrait quasi assurément que leur licenciement serait non justifié. Forcément, une telle disposition pose des problèmes juridiques : l’employeur est-il autorisé à utiliser ce genre de critères ? Au regard de certains juristes, ce serait bien le cas si l’emploi en question nécessite de rencontrer des clients.

Le gouvernement va-t-il remettre en cause les droits du travail ?

Pour toute une aile du parti conservateur, le Brexit doit permettre au pays de libéraliser et de déréguler le marché du travail pour se débarrasser de toute la réglementation "inutile". Et notamment d’une partie du droit du travail imposée par l’Union européenne au fil des ans. Pourtant, comme le rappelle un professeur d’économie, "il est erroné de croire que toute la législation dans ce secteur vient de l’UE ; la plupart est produite au Royaume-Uni. Il n’y a par exemple pas d’obligation d’avoir un salaire minimum dans l’UE". La Covid et la nature même de la politique de Boris Johnson, un politicien conservateur modéré malgré son image d’homme radical, devraient pourtant rendre ce projet irréalisable. L’affaiblissement du droit du travail dégraderait considérablement la perception du Brexit, à l’heure où son image a déjà été fortement entamée par des échanges commerciaux affaiblis depuis le 1er janvier. Les observateurs s’attendent donc plus "à un modeste allègement plutôt qu’à un brasier" de réglementations.

  > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Loin du bureau, les transgenres se libèrent

Les transgenres reprennent du poil de la bête. Le président Joe Biden a levé l’interdiction d’embaucher des transgenres dans l’armée. Comme Barack Obama l’avait fait avant lui, il estime qu’empêcher des américains de rejoindre les rangs des militaires du fait de leur orientation sexuelle relève de la discrimination. Les transsexuels peuvent donc à nouveau enfiler l’uniforme.

Dans le privé, ils gagnent aussi en liberté. Le travail à la maison élimine des tas de soucis quotidiens. Dans quelles toilettes aller ? Comment s’habiller ? Comment répondre aux mini agressions des collègues ? Une fois loin du bureau, derrière leur ordinateur, ils se sentent libérés. La seule chose qui compte est l’accomplissement de leurs missions. Un transgenre a ainsi expliqué dans le Wall Street Journal qu’il avait annoncé son changement par un message Slack. Il a pu ensuite prendre tranquillement ses médicaments et se rendre au palais de justice pour changer d’identité. Cette catégorie d’employés paraît minime. Mais selon le Williams Institute, il y a 1,4 million d’américains qui se disent transgenres.

La diversité en marche

Les efforts pour diversifier les conseils d’administration des grandes entreprises ont longtemps semblé inefficaces. Après des années de militantisme, les femmes ne représentent que 25% des membres du CA dans les 500 plus grandes entreprises de Standard and Poor’s. Idem pour les minorités, non blanches. Et parmi les 3000 plus grandes entreprises américaines cotées en bourse, 5% seulement ont un CA comprenant autant de femmes que d’hommes. Et pourtant, la récente convergence des efforts du privé et du domaine politique pourrait accélérer le changement. Le gouvernement de Joe Biden comprend en effet Kamala Harris, une vice-présidente femme, noire et indienne. Et Gary Gensler, le futur président de la SEC, le gendarme de la bourse, a l’intention de demander aux entreprises de dévoiler leurs statistiques sur la diversité.

Cette tendance est renforcée par les institutions financières, pour qui la diversité des CA entraine un meilleur retour sur investissement. C’est ainsi que Goldman Sachs demande aux entreprises qui veulent s’introduire en bourse d’avoir au moins 2 minoritaires au CA et JP Morgan Chase conseille à ses clients d’éventuels candidats minoritaires pour transformer leur tour de table. State Street enfin a promis de voter contre les membres du CA aux assemblées générales des groupes qui occultent les statistiques sur la diversité.

Les entreprises poussent à la vaccination

Les employeurs se font les avocats de la vaccination auprès de leurs employés. Sodexo, Benchmark Senior Living, VMware, Budweiser…animent des campagnes de pub pour inciter leurs employés à se faire vacciner. Sodexo demande ainsi à ses managers d’écouter les employés pour repérer les doutes éventuels et les informer sur les bienfaits du vaccin. Le groupe a lancé une campagne d’accompagnement sur les media sociaux. Benchmark Senior Living, gérant de maisons de retraite, organise des petites fêtes sur les lieux de vaccination, avec gâteaux et jeux. VMware, un développeur de logiciels, veut faire venir des médecins dans ses réunions virtuelles pour répondre aux questions de ses employés. Et le fabricant de bières Budweiser pour une fois cette année n’aura pas de spot publicitaire pendant le Super Bowl, le championnat de la National Football League. L’argent économisé sera utilisé pour vanter les mérites de la vaccination. L’activisme des employeurs dans le domaine de la santé publique peut surprendre.

Mais ils ont une force de conviction supérieure aux pouvoirs publics et aux media sociaux. Un sondage réalisé par la société de relations publiques Edelman montre ainsi que les trois quarts des intéressés font confiance à leur employeur. Et 54% des sondés croient ce que disent les entreprises en général.

Les employées, victimes de la pandémie

Au début de l’année 2020, les femmes avaient franchi une étape importante, le nombre de femmes au travail était plus important que celui des hommes. La pandémie s’est chargée de rectifier le tir. Brutalement. Aujourd’hui la part des femmes dans la force de travail est retombée au niveau de 1988. Selon l’Institute for Women’s Policy Research, 5,4 millions d’emplois de femmes ont été perdus depuis le mois de février. Et plus de 2 millions de femmes ont disparu des statistiques. Elles ne cherchent plus de travail. En septembre 2020, il y avait 3 mères au chômage pour un père en recherche d’emploi. Pour faire revenir les femmes, ou maintenir leur emploi en période de crise, certaines entreprises font des efforts. IBM a mis en place un programme élargi qui s’adresse aux mères de familles désireuses de revenir au travail. Le groupe de télécoms Verizon a décidé de former les vendeuses, qui étaient présentes dans ses boutiques…avant la fermeture. Elles font dorénavant de la vente depuis chez elles. Et même après la réouverture des boutiques, elles ont pu conserver une partie de ces emplois à distance. Les hypermarchés Target financent la garde des enfants jusqu’au mois de mai. Bank of America de même prend en charge garde et éducation…jusqu’au retour de la normalité.

Up et reskilling dans le secteur bancaire : modalités et conditions de succès

Article du 24 février
Entreprise&Personnel · Up et reskilling dans le secteur bancaire, modalités et conditions de succès De plus en plus d’entreprises lancent, ou souhaitent lancer, des programmes d’upskilling et de reskilling de leurs collaborateurs. Si les finalités de ces démarches ne sont pas radicalement neuves – accompagner la reconversion professionnelle (reskilling) ou la montée en compétences au sein d’une même filière métier (upskilling) -, la façon dont les entreprises structurent leurs programmes en 2021 témoigne d’une capitalisation des savoir-faire accumulés en matière de formation et de mobilité interne. Nous partagerons avec vous les retours d’expérience de Natixis, avec le témoignage de Cristel Guillain, Directrice du programme de reskilling, et de Société Générale, avec le témoignage de Valérie Goutard, Directrice de programme sur le reskilling des collaborateurs. Tandis que le programme de Natixis, la « Step Up Academy », couvre les dimensions de reskilling et d’upskilling, celui de Société Générale se concentre sur le reskilling. Quels sont les métiers concernés par ces programmes dans le secteur bancaire ? Quels enseignements tirer de la mise en place de ces dispositifs ? Quelles sont les conditions de leur succès ? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous répondrons dans cet article.

Pourquoi reskiller et upskiller ?

Tant à Natixis qu’à Société Générale, les programmes de reskilling et/ou d’upskilling ont une même origine : la prise de conscience de la transformation des métiers bancaires sous l’impact du numérique, de l’arrivée des nouveaux entrants (pure players numériques) sur le marché de l’offre bancaire, et de l’évolution des contraintes réglementaires. Société Générale souligne également le rôle des changements organisationnels qui peuvent renforcer la transformation de certains métiers. Parallèlement, la demande sur d’autres postes est forte, qu’il s’agisse de nouveaux métiers ou de métiers structurellement déficitaires en termes de candidatures. Les programmes de reskilling et/ou d’upskilling viennent proposer une « offre de services » à cette analyse des déséquilibres entre l’offre et la demande de compétences. Nos interlocutrices soulignent la dimension « d’employeur responsable » (V. Goutard, Société Générale) qui propose à ses collaborateurs de nouvelles options de carrière et à ses managers des recrutements qualifiés sur les compétences en pénurie. S’appuyant sur des études préalables, Cristel Guillain (Natixis) insiste également sur le fait qu’il est souvent plus rentable de chercher la compétence à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.[1] Par ailleurs, le programme transversal de reskilling de Société Générale, inter-métier et à destination de plusieurs cohortes de collaborateurs, a débuté en 2020 et reçu un « coup d’accélérateur » inattendu avec la crise sanitaire. D’une part, les recrutements externes ont connu, comme dans d’autres entreprises, un ralentissement. D’autre part, la mobilité interne est devenue moins fluide. Le lancement du programme de reskilling en septembre 2020 a été une façon d’aider la mobilité interne et de répondre à des déséquilibres amplifiés par la pandémie.

Quels sont les métiers concernés par l’upskilling et le reskilling ?

Qui est éligible pour rentrer dans le programme de reskilling et/ou d’upskilling ? Les réponses de Natixis et de Société Générale diffèrent. A Natixis, le programme a commencé en 2019 dans la direction Technology & Transformation, pour les métiers des Opérations de la Banque de grande clientèle dont les façons de travailler, les outils, les process étaient particulièrement affectés par le numérique, et pour les métiers des Systèmes d’information et du Digital qui souffraient d’une pénurie de compétences et de candidatures sur certains postes. En 2020, le programme a accueilli 140 collaborateurs de cette direction mais aussi du pôle Paiement. Pour chaque poste accessible via le programme de reskilling/upskilling, toutes les compétences préalables sont décrites dans l’offre d’emploi publiée sur le site mobilité de Natixis. Pour les postes en reskilling, ce sont les compétences comportementales qui sont recherchées, les compétences techniques étant celles que le programme propose d’acquérir. Depuis 2017, il existe chez Natixis un process d’identification des métiers en transformation au travers d’une démarche qui réunit RH, managers et responsables des métiers. Ce process permet d’informer les collaborateurs sur l’évolution de leurs emplois afin qu’ils puissent anticiper leur évolution professionnelle, par exemple en s’orientant vers de nouveaux métiers via le programme de reskilling/upskilling. Le programme de reskilling/upskilling est accessible à tous les collaborateurs de Natixis mais ceux qui ont un emploi en transformation sont prioritaires. A Société Générale, les métiers en transformation sont identifiés dans le cadre de la GPEC. De fait, le programme de reskilling est ouvert à tous les salariés du Groupe, que leur métier soit en transformation ou non. En revanche, Société Générale demande aux collaborateurs qui débutent le programme un « socle de compétences initiales » : les collaborateurs doivent ainsi disposer de connaissances préalables sur le métier vers lequel ils veulent évoluer, acquises au travers d’expériences professionnelles antérieures. « On ne part pas de la page blanche », explique Valérie Goutard. « Il faut déjà avoir de 50 à 60% des connaissances » pour débuter le métier. Le secteur bancaire est un terrain fertile pour les programmes d’up et de reskilling. Comme le souligne Valérie Goutard, les collaborateurs de la Banque ont un niveau d’études minimum Bac+2, et plus généralement Bac+4 ou 5. L’école est une référence forte pour eux. Ce sont des personnes qui sont familières avec les examens et qui ont « envie d’apprendre ». Qu’en est-il des métiers vers lesquels le programme de reskilling oriente et forme les collaborateurs ? S’il s’agit dans les deux cas de métiers qui sont en tension pour le staffing, les priorités métiers diffèrent. Du fait des besoins de Natixis dans les métiers du numérique, Cristel Guillain reconnaît la prépondérance des premiers parcours vers ce type de métiers. Elle évoque notamment :
  • Un programme de reskilling pour former des développeurs informatiques ;
  • Un programme d’upskilling des développeurs informatiques pour les former aux nouveaux langages informatiques ;
  • Un programme sur les métiers de la data : « Les métiers de la data ne sont pas uniquement des métiers techniques de type Data Engineer au sein de la Direction des systèmes d’information et du digital. Il y a aussi des data managers et des data analysts au sein même des métiers. Ce sont des personnes qui, dans les métiers, connaissent très bien les données, savent où aller les chercher, comment les corriger, comment les exploiter. On leur apporte la connaissance des outils qui leur permettront de faire encore mieux le travail qu’ils font déjà pour certains (c’est bien de l’upskilling dans ce cas) ».
Mais d’autres métiers, qui n’ont pas trait au numérique, sont aujourd’hui concernés : les métiers du contrôle, de la conduite du changement et de la gestion de projet (ciblés plus particulièrement sur les managers), ou encore de la relation clientèle (donner l’information pertinente au client lorsque la chaîne de traitement est automatisée en développant le sens de l’écoute et du service). Société Générale a pour sa part choisi de faire la part belle aux métiers bancaires « classiques ». Ainsi, sur les 4 programmes de reskilling lancés, un seul forme les collaborateurs vers un métier du digital (développeur full stack), tandis que les trois autres accompagnent les collaborateurs vers les métiers de contrôleur niveau 2, d’auditeur et d’acheteur.

Articulation et évolution des démarches d’upskilling et de reskilling

Les programmes de Natixis et de Société Générale, qui ont démarré respectivement en 2019 et 2020, partagent de nombreux points communs. Ces proximités sont notamment dues à des échanges entre les responsables des programmes, qui ont permis à Valérie Goutard de s’inspirer des acquis du programme de Natixis (et d’autres entreprises). Les deux banques partagent tout d’abord une approche « projet » du reskilling et/ou de l’upskilling : dans les deux cas, une petite équipe a été constituée pour lancer, dans les mois suivants, un premier pilote/POC avec une quarantaine de collaborateurs. Lors de la deuxième année du projet, le passage à l’échelle a permis d’accompagner 140 collaborateurs de Natixis, et, à Société Générale, entre 100 et 150 collaborateurs. Chez Natixis, entre la première et la deuxième année du projet, la démarche a évolué. La première année (POC), la formation pouvait être réalisée alors que les collaborateurs travaillaient sur leur poste d’origine, puis la mobilité vers un nouveau poste serait réalisée. Or, comme le souligne Cristel Guillain, « nous avons pris conscience que (…) la façon dont on avait construit les parcours faisait qu’on n’avait pas forcément à la fin le poste qui allait permettre de mettre en pratique ce que le collaborateur avait appris. C’était un frein pour nous et nos collaborateurs. On s’est également aperçu que c’était difficile, que ça demandait beaucoup d’investissement à un collaborateur, en plus de son travail [sur son ancien poste] de se former en parallèle sur des compétences nouvelles ». D’où la refonte du parcours, passant tout d’abord par l’ouverture de postes au reskilling (il est précisé que le poste est ouvert aux non-spécialistes) ; puis par la mobilité interne du candidat, avec sa sélection par le manager d’accueil ; enfin, par le début de la formation « théorique » et pratique avec un tuteur qui accompagnera la prise de poste de la personne en up ou reskilling. Société Générale partage l’intégralité des étapes de la démarche révisée de Natixis (mobilité pour rentrer en reskilling, formation qui commence à la prise de poste, accompagnement par un « pair tuteur »). Il existe néanmoins une différence importante dans la conception des parcours des deux organisations.
  • A Natixis, la plupart des parcours sont « cousus main » : « Nous avons construit des parcours en fonction des postes à pourvoir. Lorsque le collaborateur est sélectionné sur ce poste, le parcours peut être adapté à son profil ». Lorsque c’est possible, la Banque lance également des « promotions » de 8 à 10 personnes sur des « poches de compétences » identifiées avec des besoins importants (le développement informatique, les métiers de la data, la conduite de projet etc.).
  • Société Générale ne réalise pour sa part que des programmes collectifs de reskilling, sur les 4 métiers précédemment cités. L’entreprise utilise cet « effet promotion » en organisant et en incitant aux échanges et à l’entraide entre les membres d’une même cohorte.
Un autre élément commun des parcours de reskilling et/ou d’upskilling de Natixis et de Société Générale est le partenariat avec des écoles et des organismes de formation. La tendance qui se dégage dans les deux banques est la contractualisation avec un organisme différent pour chaque parcours (par exemple, dans un cas, avec la Wild Code School pour l’upskilling des développeurs informatiques, l’école Simplon pour le reskilling, et Quantmetry pour les métiers de la data ; dans l’autre, avec Kedge Business School pour les acheteurs, l’IFACI pour les auditeurs, l’Université Paris Dauphine pour les contrôleurs et l’EFREI pour le métier de développeur Full stack).

Le rôle clé des managers d’accueil

Ici encore, nous constatons des ressemblances entre les deux dispositifs : les managers d’accueil jouent un rôle clé dans la démarche. Ce sont eux qui ouvrent les postes et recrutent les candidats : « Ils sont exigeants, très vigilants sur les soft skills. Cette sélection est une chance pour la réussite du dispositif » reconnaît Valérie Goutard. Ce sont les managers qui font en sorte que l’intégration se passe bien, que des tuteurs soient dédiés et formés à l’accompagnement des candidats. « C’est un grand chantier » précise Cristel Guillain, d’autant que le parcours peut durer entre 3 et 9 mois. Dans les conditions sanitaires actuelles, il peut être rallongé en raison de l’obligation d’être mené à distance —ce qui rend plus difficile l’acquisition de compétences— ou de contraintes propres aux prestataires de formation. Elle insiste sur le fait que les programmes qui fonctionnent sont fabriqués avec le manager d’accueil : « On coconstruit le parcours avec lui ». Il est partie intégrante du processus que Natixis veille à améliorer en continu. Dans sa deuxième année d’existence, le programme de Société Générale informera plus largement les managers : « Nous allons les mettre à bord ». Outre un webinar qui existait déjà, des sessions pédagogiques sont organisées pour leur expliquer les tenants et aboutissants de la démarche et « leur proposer de monter un programme pour eux s’ils ont des besoins. » Cette démarche volontariste auprès des managers est présente également chez Natixis : « Nous allons chercher les managers », ajoute Cristel Guillain. « Si tu as ce besoin en compétences du futur, nous allons monter avec toi la formation et le parcours. » Pour « embarquer » les managers, il s’agit aussi de leur démontrer l’efficacité du reskilling par rapport au recrutement. Valérie Goutard (Société Générale) leur explique ainsi que, contre toute attente, le reskilling n’est pas forcément plus long que le recrutement. Les temporalités du reskilling et du recrutement externe sont souvent comparables. Dans le cas du reskilling, la période d’intégration dans le poste est couplée à une formation professionnelle. Mais, dans le cas du recrutement de candidats externes, l’intégration passe par un temps d’acculturation à l’entreprise et à son organisation.

Les programmes d’upskilling et de reskilling au sein de chaque organisation

Dans les deux banques, les dispositifs d’up et de reskilling sont gérés par des petites équipes dédiées en lien avec les autres fonctions RH. La coordination avec ces fonctions/process RH est une clé de la réussite des programmes. Comme le résume Valérie Goutard, « ce projet de reskilling, c’est beaucoup de go-between. (…) C’est de l’humain qui met en relation des choses qui existent déjà, et qui va les faire coulisser. » A Société Générale, l’équipe est « une task force continue » qui agit « en mode start-up », avec des décisions rapidement prises et une implication forte de la DRH. L’équipe n’a pas forcément vocation à s’institutionnaliser : lorsque le projet sera pleinement opérationnel, il pourrait être intégré à une autre fonction RH. L’équipe se coordonne aujourd’hui notamment avec :
  • La Direction métiers, qui est un acteur clé car c’est elle qui a le mandat pour s’adresser aux collaborateurs en mobilité. C’est également elle qui gère les outils du groupe utilisés par le projet comme la bourse des emplois où sont publiés les postes, ou l’ATS, qui reçoit les candidatures. De même, les conseillers en recrutement participent à la lecture et à la sélection des CV à proposer aux managers.
  • Les équipes du learning : « Nous travaillons aussi avec les équipes du learning pour compléter un besoin en formation, avec un MOOC ou une e-formation sur le métier » ;
  • Pour chaque cohorte métier, une task force est constituée pour « rentrer dans le métier » et « aller vite ». Elle peut réunir des personnes venant du learning, du métier, un HRBP… Ils travailleront ensemble à sélectionner les métiers, à communiquer auprès des managers et à suivre les entretiens de recrutement par exemple.
Chez Natixis, c’est le même modèle de task force agile qui a été mis en place. Aujourd’hui cette task force « Step Up Academy » est rattachée à l’équipe Learning. Elle travaille directement avec les managers et les HRBPs des métiers pour ouvrir les postes et créer les parcours associés. Pour identifier les postes du futur, et donc les parcours à créer, la Step Up Academy s’appuie sur les travaux de Strategic Workforce Planning de chaque métier. Elle s’appuie également sur les équipes du Talent Acquisition Hub, qui centralisent l’ensemble des recrutements de Natixis et ont une vue complète des besoins en recrutement des métiers. Au sein de la Step Up Academy, une personne est responsable de l’animation de la communauté des apprenants, des managers et des tuteurs, pour s’assurer de la bonne adéquation des formations tout au long des parcours et pour améliorer le programme en continu en s’appuyant sur les feedbacks de cette communauté. Pour Cristel Guillain, le reskilling « est une autre façon de faire de la formation, nous sommes plus dans le push, les propositions : nous allons voir les métiers et nous leur proposons d’ouvrir les postes du futur, et de cocréer avec eux les parcours de reskilling/upskilling qui permettront de pourvoir ces postes via la mobilité interne ».

Conclusion : les conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling

En guise de conclusion, voici un résumé des conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling dans les deux banques analysées :
  • Une équipe dédiée, agile, avec le sponsoring de la DRH ;
  • Des parcours qui s’appuient sur une mobilité effective vers l’emploi cible ;
  • Des parcours qui font appel à l’engagement des candidats ;
  • Des parcours qui embarquent les managers d’accueil et reconnaissent leur rôle prépondérant dans le choix des candidats, la co-construction des programmes, l’accompagnement ;
  • Une équipe qui travaille en étroite collaboration avec plusieurs fonctions RH (notamment les équipes formation et mobilité) ;
  • Un dispositif en phase avec la gestion prospective des emplois et des compétences et avec les directions opérationnelles ou métiers ;
  • Des partenariats sélectifs avec des écoles et centres de formation, en complément de l’offre de formation interne.
 

Bibliographie

  • Cappelli, P. (2019). Your approach to hiring is all wrong. Harvard Business Review, 97(3) 48-58.
  • World Economic Forum (2018). Towards a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf
[1]     On trouvera par exemple un argumentaire en faveur de la mobilité interne par comparaison avec le recrutement externe chez Capelli (2019). Pour le « business case » du reskilling, voir World Economic Forum (2018).

Maintenez vos équipes engagées malgré l’incertitude actuelle

Article du 18 février
Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période. Garder des collaborateurs motivés et engagés est un enjeu majeur auquel les entreprises font face pour traverser cette période et préparer la reprise économique.