Points de vigilance – Juillet 2020

Cadre de recours au CDD : Peut-on l’assouplir par accord d’entreprise ?

Depuis le début de la crise sanitaire liée au Covid-19, nombre de dispositifs légaux sont venus assouplir le Code du travail en soutien des entreprises. L’enjeu déterminant reste celui de l’emploi.

Alors que les ordonnances Macron de septembre 2017 n’avaient pas osé aller jusque-là, la crise du Covid aura finalement amené l’exécutif à franchir le pas en autorisant l’assouplissement du cadre de recours aux CDD par simple accord d’entreprise. Pour mémoire, les ordonnances réservaient une telle possibilité aux seuls accords de branche étendus.

Cette publication est réservée aux adhérents

Auteur(s) :

Jean-Christophe Debande - Groupe EP

Jean-Christophe DEBANDE

Contenus suggérés

Dialogue social & Droit social

Le dialogue social prend-il ses distances ?

Vidéo du 15 décembre 2020
La crise sanitaire a bouleversé le quotidien de chacun et a favorisé l’émergence de pratiques de dialogue social assez inédites. Le télétravail s’est généralisé et le dialogue social a dû s’adapter. La question se pose de l’évolution de ces pratiques : comment vont-elles évoluer ? A quelle échéance ? Quel impact sur le rôle des différents acteurs du dialogue social ? Cette évolution est aussi dépendante des enjeux du dialogue social d’aujourd’hui, lequel se professionnalise de plus en plus.

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Actualité sociale : quelles conséquences pour l’emploi et les travailleurs en 2020 ? Invité : Laurent Berger

Vidéo du 08 décembre 2020
Après la publication de la note de conjoncture sociale, nous avons souhaité pouvoir vous proposer un panorama de la situation sociale en France. A cette occasion, nous aurons le plaisir de recevoir Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT.

Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

 

Points de vigilance – Novembre 2020

Article du 03 décembre 2020
  • La possibilité de désigner un délégué syndical dans une entreprise de moins de 50 salariés en application de l’accord CSE (Cass. soc., 14 octobre 2020, n°19-23.326)
  • La diffusion d’une offre d’emploi deux jours après la notification d’un licenciement pour motif économique induit un doute sur le respect de l’obligation de reclassement de l’employeur (Cass. soc., 9 septembre 2020, n°18-24.983)
  • La loi du 14 novembre proroge l'état d'urgence sanitaire jusqu'au 16 février 2021 et réactive notamment les mesures sociales dérogatoires.

La possibilité de désigner un délégué syndical dans une entreprise de moins de 50 salariés en application de l’accord CSE

(Cass. soc., 14 octobre 2020, n°19-23.326)

En principe, un délégué syndical peut être désigné par un syndicat représentatif au sein d'un établissement d'au moins 50 salariés. Cette désignation peut intervenir dans un établissement regroupant des salariés placés sous la direction d'un représentant de l'employeur et constituant une communauté de travail ayant des intérêts propres, susceptibles de générer des revendications communes et spécifiques[1]. Par ailleurs, une convention ou un accord collectif peut retenir un autre périmètre de désignation du délégué syndical[2]. La Cour de cassation considère toutefois qu’un accord conclu entre des organisation syndicales et l’employeur sur le périmètre et le fonctionnement du CSE central et des CSE d’établissements peut permettre la désignation de délégués syndicaux dans des établissements de moins de 50 salariés.

Cette décision va dans le sens de notre article mettant en avant le pouvoir croissant des organisations syndicales au sein des entreprises, pouvoir issu de la légitimité qu’elles tirent des élections professionnelles.

La diffusion d’une offre d’emploi deux jours après la notification d’un licenciement pour motif économique induit un doute sur le respect de l’obligation de reclassement de l’employeur

(Cass. soc., 9 septembre 2020, n°18-24.983)

Dans cette espèce, un salarié conteste son licenciement pour motif économique pour non-respect par l’employeur de son obligation de reclassement. En effet, la publication d’une offre d’emploi correspondant à ses compétences, deux jours seulement après la notification de la rupture, induit un doute sur la date de disponibilité de ce poste. Pour mémoire, la cause réelle et sérieuse du licenciement s’apprécie à la date de celui-ci. Avant toute notification de rupture pour motif économique, l’employeur se doit donc de procéder à une recherche sérieuse et loyale d’un poste de reclassement. Ce n’est que s’il est dans l’impossibilité de le reclasser, qu’il pourra licencier le salarié. La question posée aux juges était alors de déterminer si le poste était ou non disponible au moment du licenciement ? La Cour d’appel relève une absence de fraude de l’employeur. Le registre des entrées et des sorties du personnel faisant apparaître que l’embauche litigieuse était intervenue postérieurement au licenciement du salarié, l’employeur n’a pas manqué à son obligation de reclassement. Cette décision est toutefois cassée par la Chambre sociale qui considère que la Cour d’appel aurait dû rechercher si le poste en était disponible ou non au moment du licenciement : peu importe que le recrutement effectif ait été postérieur.

En cette période de crise qui voit le nombre de licenciements économiques se succéder, il est important de veiller à ne pas négliger cette obligation de reclassement qui peut remettre en question le bien-fondé d’un licenciement pour motif économique.

La loi du 14 novembre proroge l'état d'urgence sanitaire jusqu'au 16 février 2021 et réactive notamment les mesures sociales dérogatoires

La loi du 14 novembre[3] proroge l'état d'urgence sanitaire, qui avait été réactivé par décret le 14 octobre dernier, jusqu'au 16 février 2021. Cette loi permet notamment au Premier ministre, jusqu'au 1er avril 2021 inclus, de prendre par décret diverses mesures générales sur l'ensemble du territoire, dans l'intérêt de la santé publique et aux seules fins de lutter contre la propagation de l'épidémie de covid-19. Certaines mesures nécessiteront une ordonnance pour permettre leur réactivation. En revanche, d’autres sont prorogées ou réactivées avec une application immédiate. Il s’agit principalement des mesures suivantes :
  • Maintien du régime de prévoyance pendant l'activité partielle (art. 12, loi du 17 juin). Le complément à l'indemnité brute mensuelle d'activité partielle versé par l'employeur peut être intégré à l'assiette de cotisations (art. 8-2) ;
  • Possibilité pour l’employeur d’imposer par accord collectif d’entreprise (ou de branche), aux salariés placés en activité partielle qui bénéficient du maintien intégral de leur rémunération sur le fondement de stipulations conventionnelles, d’affecter des jours de repos conventionnels ou une partie de leur congé annuel excédant 24 jours ouvrables à un fonds de solidarité pour être monétisés en vue de compenser tout ou partie de la diminution de rémunération subie, le cas échéant, par les autres salariés placés en activité partielle ainsi que la possibilité pour les salariés placés en activité partielle qui le demandent, de monétiser des jours de repos conventionnels ou une partie de leur congé annuel excédant 24 jours ouvrables en vue de compenser tout ou partie de la diminution de rémunération qu’ils ont subie. Au total, un maximum de 5 jours par salarié peut être monétisé (Loi, art. 8, modifie L. n° 2020-734, 20) ;
  • Affiliation à l'assurance maladie et maternité des français expatriés rentrés en France entre le 1er octobre 2020 et le 1er avril 2021 et n'exerçant pas d'activité professionnelle sans que puisse leur être opposé un délai de carence. Les modalités d’application de cette disposition pourront être précisées par décret (art. 15) ;
  • Report de la date butoir pour transférer ses droits à DIF sur le CPF : l'article 13 de la loi reporte la possibilité de transférer les droits acquis sur le droit individuel de formation jusqu'en 2014 vers le compte personnel de formation jusqu'au 30 juin 2021 au lieu du 31 décembre 2020.
  [1]     Article L 2143-3 du code du travail. [2]     Article L 2141-10 du code du travail [3]     Loi n°2020-1379 du 14 novembre 2020 autorisant la prorogation de l'état d'urgence sanitaire et portant diverses mesures de gestion de la crise sanitaire.

Article

Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?

Article du 13 janvier
Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :
  • le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
  • l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
  • l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
  • l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
  • l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.
Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :
  • Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
  • de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
  • des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :
  • de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
  • de « breaks » communicationnels pour les managers ;
  • de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).
L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

  • Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
  • Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
  • Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
  • Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
  • Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

  • Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

  • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

  • De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

Programme des Actions lab et Ateliers

Article du 11 janvier
Vous trouverez ici notre programme pour le premier semestre 2021 :

    JANVIER

  Atelier Sensibilisez vos équipes aux enjeux écologiques Atelier La conduite du changement dans l'implémentation d'un nouveau SIRH Atelier Employabilité : moyen de reconnaissance des salariés peu qualifiés

    FEVRIER

Atelier Maintenez l'engagement de vos équipes en période de réduction d'activité Atelier RH au bord de la saturation, ne les oubliez pas ! Action Lab Pourquoi aller au bureau ? Comment repenser vos espaces de travail en fonction des nouveaux usages ?

     MARS

Atelier Onboarder dans un contexte dégradé Atelier Comment reconnaître la contribution de chacun dans le contexte du Covid ? Atelier Assistantes face aux nouvelles formes de travail Action Lab L'employabilité pour booster la transition professionnelle : quels outils développer ?

     AVRIL

Atelier Méthodes et outils pour un entretien de recrutement efficace Atelier Comment permettre un dialogue social à distance efficace ? Atelier Design thinking, scrum, sprint ... comment savoir si c'est vraiment fait pour vous ? Action Lab Re-penser son processus de recrutement au regard de sa marque-employeur Action Lab Faire de l'expérience salarié une force en période de crise

     MAI

Atelier Travail hybride, organisations hybrides, comment accompagner vos managers ? Action Lab De l'entretien annuel au management continu de la performance Action Lab Comment concevoir et mettre en place une organisation qui concilie performance, travail et engagement ?

     JUIN

Atelier Faire fonctionner sa CSSCT Action Lab Rendons le fonctionnement des DRH plus agiles Action Lab SWP, prospective, emploi et compétences : dotez-vous des bonnes méthodes pour préparer l'après

    JUILLET

Atelier Structurer le fonctionnement des représentants de proximité Action Lab Penser la raison d'être de son entreprise Action Lab Mettons en œuvre la Formation en Situation de Travail (AFEST)

Verdir les compétences, oui mais comment ?

Vidéo du 10 décembre 2020

Interview de Marie Vézy HR VP Global Strategy&Innovation Schneider Electric

Entreprise&Personnel · Verdir les compétences, oui mais comment ? Nous célébrons samedi 12 décembre les 5 ans de l’Accord de Paris, alors que l’année 2020 s’annonce, selon l’organisation météorologique mondiale, comme l’une des trois les plus chaudes jamais mesurées. Le climat est à nouveau au cœur de l’actualité. Qu’est-ce que cela implique pour les entreprises ? Beaucoup d’entre elles ont adopté des cibles de neutralité carbone, avec des dates et périmètres variables. Ainsi Schneider Electric vise-t-elle la neutralité carbone en 2025 dans l’ensemble de son écosystème (production directe) et en 2050 pour l’ensemble de sa chaîne logistique. Mais comment atteindre la neutralité carbone par des actions RH appropriées ? Toutes les évolutions (modification de la production, distribution, commercialisation pour économiser de l’énergie et réduire les impacts) supposent une évolution des métiers. Au-delà de la distinction entre métiers verts et verdissants (voir motion design), ce que nous disent les entreprises que nous avons accompagnées dans leur transition écologique, c’est que désormais la quasi-totalité des emplois sont impactés par la transition écologique, parce que la quasi-totalité des entreprises sont appelées à revoir leur modèle d’affaire. Ci-dessous trois exemples. Alors qu’on aurait pu imaginer l’activité bancaire épargnée – elle ne figure pas parmi les listes activités verdissantes – une coordonnatrice RH à la Société Générale nous explique que l’ensemble des métiers au sein de la banque est désormais concerné.  Il s’agit d’intégrer la dimension RSE dans le business et dans les actes de gestion quotidiens, à savoir, créer, placer, gérer des produits en prenant en compte leurs impacts écologiques et sociétaux. La société procède actuellement à un recensement de toutes les formations et initiatives existantes dans le Groupe en vue de l’élaboration d'une offre cohérente de formation combinant e-learning internes, externes, webinaires, conférences, séminaires et challenges. Chez Bayer, on insiste davantage sur la transformation managériale, liée à la mutation du modèle d’affaire. Historiquement fortement interpellée par la société civile, l’entreprise se positionne désormais au service de la santé pour tous et de la faim pour personne.  L’entreprise vise une formation de tous les directeurs de BU et futurs dirigeants, via l’introduction d’une dimension de développement durable dans les programmes de leadership existants. Le dispositif articule des e-learnings et des ateliers autour de la gestion des dilemmes (économie, social, planète). Pour Schneider Electric, la transition énergétique est vue comme une opportunité de proposer à ses clients des solutions leur permettant d’atteindre leurs objectifs de réduction d’émission de carbone. Le Groupe renforce ses équipes de spécialistes environnementaux, met en place des formations pour tous (économie circulaire, développement durable, etc. ), notamment à destination de ses commerciaux. Des webinaires sont réalisés par des spécialistes pour permettre aux commerciaux de mieux vendre les solutions du groupe liées au développement durable.

Quoi de Neuf

Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?

Article du 13 janvier
Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :
  • le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
  • l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
  • l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
  • l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
  • l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.
Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :
  • Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
  • de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
  • des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :
  • de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
  • de « breaks » communicationnels pour les managers ;
  • de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).
L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

  • Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
  • Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
  • Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
  • Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
  • Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

  • Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

  • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

  • De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

Programme des Actions lab et Ateliers

Article du 11 janvier
Vous trouverez ici notre programme pour le premier semestre 2021 :

    JANVIER

  Atelier Sensibilisez vos équipes aux enjeux écologiques Atelier La conduite du changement dans l'implémentation d'un nouveau SIRH Atelier Employabilité : moyen de reconnaissance des salariés peu qualifiés

    FEVRIER

Atelier Maintenez l'engagement de vos équipes en période de réduction d'activité Atelier RH au bord de la saturation, ne les oubliez pas ! Action Lab Pourquoi aller au bureau ? Comment repenser vos espaces de travail en fonction des nouveaux usages ?

     MARS

Atelier Onboarder dans un contexte dégradé Atelier Comment reconnaître la contribution de chacun dans le contexte du Covid ? Atelier Assistantes face aux nouvelles formes de travail Action Lab L'employabilité pour booster la transition professionnelle : quels outils développer ?

     AVRIL

Atelier Méthodes et outils pour un entretien de recrutement efficace Atelier Comment permettre un dialogue social à distance efficace ? Atelier Design thinking, scrum, sprint ... comment savoir si c'est vraiment fait pour vous ? Action Lab Re-penser son processus de recrutement au regard de sa marque-employeur Action Lab Faire de l'expérience salarié une force en période de crise

     MAI

Atelier Travail hybride, organisations hybrides, comment accompagner vos managers ? Action Lab De l'entretien annuel au management continu de la performance Action Lab Comment concevoir et mettre en place une organisation qui concilie performance, travail et engagement ?

     JUIN

Atelier Faire fonctionner sa CSSCT Action Lab Rendons le fonctionnement des DRH plus agiles Action Lab SWP, prospective, emploi et compétences : dotez-vous des bonnes méthodes pour préparer l'après

    JUILLET

Atelier Structurer le fonctionnement des représentants de proximité Action Lab Penser la raison d'être de son entreprise Action Lab Mettons en œuvre la Formation en Situation de Travail (AFEST)

La valorisation des travailleurs de la deuxième ligne

Podcast du 17 décembre 2020
Ceux que l’on nomme aujourd’hui « travailleurs de la deuxième ligne » sont ceux qui ont poursuivi leur activité pendant le premier confinement parce qu’ils remplissent des missions de première nécessité. Ils sont gardiens d’immeubles, salariés d’agences bancaires, personnels d’entretien, chargés de récolter ou de trier les déchets, etc. Leur travail s’est déroulé dans des conditions particulières placées sous le signe du respect de consignes sanitaires très strictes qui ont alourdi, sinon compliqué, les tâches du quotidien ainsi qu’à des relations interpersonnelles réduites au minimum. Le contexte de travail était lui aussi particulier avec une grande partie de la population confinée, les rues et les routes presque désertes, le télétravail quasi généralisé pour les cols blancs, l’activité réduite ou arrêtée dans de nombreuses entreprises. Comment leurs employeurs ont-ils accompagné ces travailleurs pendant le confinement ? Comment ont-ils valorisé leur travail ? Les habitudes prises durant la crise sont-elles destinées à perdurer ? Voilà les questions que nous avons posées à trois responsables d’entreprises qui délivrent des services de première nécessité.
  • Patrick Blayac est directeur de Rebond Insertion, entreprise d’insertion filiale de Suez qui depuis sa création il y a 18 ans a accompagné plus de 9 000 personnes dans leur retour à l’emploi.
  • Cindy Laurent est DRH de Batigère, réseau d’acteurs dédiés au logement social, particulièrement implanté dans l’Est de la France.
  • Agnès Tréhet est chargée de l’excellence relationnelle à la Caisse régionale d’Aquitaine du Crédit Agricole.
Entreprise&Personnel · La valorisation des travailleurs de la deuxième ligne Alors que le gouvernement a confié à Christine Erhel, directrice du Centre d’études de l’emploi et du travail, et à Sophie Moreau-Follenfant, DGA en charge des ressources humaines de RTE, une mission sur les travailleurs de la deuxième ligne, il apparaît bien que les questions dépassent la simple valorisation financière de ces travailleurs qui ont le sentiment d’avoir été oubliés, après avoir été applaudis. « Ils ne se considèrent pas comme des héros » souligne Patrick Blayac. De fait, au-delà du versement de primes exceptionnelles que la plupart de ces entreprises ont pratiqué et sur lequel nous ne reviendrons pas ici, les questions qui se posent relèvent plutôt de la reconnaissance, de la qualité des emplois, des conditions de travail ou des perspectives de carrière. Les témoignages que nous avons recueillis font également état de la nécessité de contacts directs, riches et réguliers, avec ces travailleurs de terrain. Pour aller plus loin : Ecouter ou réécouter une précédente interview de Patrick Blayac de mai 2019 : https://epgroupe.com/actualites/linsertion-pour-rebondir/