Loi « Avenir » : E&P met un outil pratique à votre disposition

La loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel comporte un foisonnement de mesures, dont une partie porte, au delà des mesures la formation et l'apprentissage , également sur l'emploi et l'assurance chômage.

Pour vous aider à vous y repérer et disposer d'un outil pratique, nous vous rappelons qu'E&P a traduit l'ensemble de cette loi en tableaux opérationnels facilitant l'identification des nouveautés et des actions à conduire. Nous vous le faisons à nouveau partager et restons à votre disposition !

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Auteur(s) :

Jean-Christophe Debande - Groupe EP

Jean-Christophe DEBANDE

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Emploi – Formation – Compétences

Les Talent Marketplaces dans les démarches compétences des entreprises

Article du 07 juin
Utilisées comme outils de gestion et de développement des compétences ou comme facilitatrices dans la mise en relation des demandes et des besoins de ressources, les Talent Marketplaces internes connaissent un fort développement aujourd’hui au sein des entreprises, notamment des grands groupes internationaux. Le périmètre que ces entreprises choisissent pour le déploiement de leur Talent Marketplace interne dépendra bien évidemment de leurs besoins et de leur contexte. Certaines privilégieront l’agilité qu’elles apportent pour mobiliser des compétences détenues en interne sur des besoins d’activités à court terme (sous forme de proposition de missions de quelques heures à quelques jours), certaines iront jusqu’à s’en servir pour répondre à des besoins plus pérennes (proposition de missions ou projets de moyenne ou longue durée, postes à pourvoir) quand d’autres y associeront des opportunités pour leurs collaborateurs de développement individuel (demande de mentoring, transfert et développement de connaissances ou compétences sur des sujets ou des thématiques particulières). Quel que soit le périmètre sur lequel l’entreprise a décidé de s’investir en priorité, la mise en place de ces écosystèmes fait de la compétence (celle qui est détenue, celle qui est recherchée, celle que l’on souhaite développer ou celle que l’on peut/veut transmettre) la réelle monnaie d’échange. Elle est au cœur des interactions. La Talent Marketplace interne apparaît ainsi comme une réponse au besoin des entreprises de s’appuyer de manière rapide sur l’ensemble des compétences qu’elles détiennent, de mobiliser y compris celles qu’elles n'ont pas formellement identifiées par ailleurs, tout en recherchant au maximum la simplicité dans la mise en relation entre besoins et volontés de contribution. "Le système doit être basé sur une démarche aussi simple que le fait de ˝lever la main˝ ou dire ˝ça m’intéresse˝ pour le collaborateur" insisteront certains. Entreprise&Personnel organisait le 5 avril dernier une Rencontre Adhérent autour de la mise en place de ces écosystèmes. Elle fut l’occasion de recueillir les témoignages de Virginie Verdière, Responsable Innovation, ENGIE, et de Guillaume Pioger, Employer Branding Manager Europe chez Schneider Electric. Tous deux travaillent sur le déploiement et l’animation des Talent Marketplaces de leur groupe respectif. Elles sont appelées Skill’Lib chez ENGIE et Open Talent Market chez Schneider Electric. Voici les principaux enseignements de cette rencontre autour des retours d’expériences de nos deux témoins. Les enjeux à l’origine du déploiement de ces écosystèmes Pour ENGIE, l’idée de lancer Skill’Lib procédait avant tout d’un besoin d’accompagner une nouvelle organisation des métiers au sein du groupe et de trouver des réponses rapides à deux questions :
  • Comment permettre à des business units devant intégrer de nouveaux métiers qu’elles ne géraient pas jusqu’alors de monter rapidement en compétences sur ces derniers ?
  • Comment tirer au mieux parti des compétences présentes sur certains territoires dont l’activité était en baisse ?
Skill’Lib est donc née d’une volonté de promouvoir la collaboration comme dispositif de création de valeur et de faciliter la transmission de compétences et l’allocation des ressources là où le groupe en avait besoin. Cela en tirant le meilleur parti des compétences et expériences internes et de leur disponibilité. La mise en place de Open Talent Market chez Schneider Electric cherchait quant à elle à accompagner des tendances sociétales de fond observées par l’entreprise en matière de rapport des collaborateurs au travail et d’adaptation à leurs nouvelles attentes en termes de développement de leurs compétences. Elle a vocation à apporter des réponses au contexte actuel de "Great resignation" dont l’une des causes identifiées est, pour certains collaborateurs, un besoin de visibilité sur les opportunités qui peuvent leur être offertes au sein de l’entreprise. Elle répond également à des préoccupations plus grandes liées à la notion d’employabilité et de développement des connaissances et compétences, d’un moindre attachement à la notion de carrière en entreprise et se révèle un moyen d’accompagner des exigences croissantes en matière de flexibilité identifiées dont la Gig Economy est une illustration. La plateforme s’inscrit également dans la démarche plus globale de développement des collaborateurs au sein de l’entreprise basée sur les 3E : "Education, Experience, Exposure (réseau)". Une mise en place progressive Les possibilités offertes aux collaborateurs et managers par ces plateformes peuvent varier d’une entreprise à l’autre. La plateforme s’axe plutôt chez ENGIE autour de mises en relation de besoins et propositions de compétences sur des missions de courtes durées quand Schneider Electric y intègre des opportunités de participations à des projets en demande de compétences (dont la durée doit être limitée pour être compatible avec la tenue de poste actuel du collaborateur), des offres d’emplois internes, des offres et demandes de conseils et mentoring. Toutefois, si les entreprises choisissent des périmètres variables, nos intervenants lors de cette rencontre s’accordent sur le fond de la démarche lors de la mise en place au sein de l’entreprise.
  • La nécessité de tester le système et son appropriation sur un périmètre restreint dans un premier temps sous forme de pilote que l’on ajustera et adaptera avant un déploiement plus large au sein de l’entreprise. Cette étape initiale de déploiement par pilote est clé, notamment dans la mesure où elle permettra d’identifier des sponsors et facilitera le bouche à oreille lors du déploiement
  • Une gouvernance minimale de l’écosystème avec très peu de règles et une grande autonomie laissée aux collaborateurs dans la manière dont ils utilisent la plateforme en fonction de leurs envies de contribution ou d’acquisition de compétences.
  • Une responsabilisation des collaborateurs : un enregistrement volontaire sur la plateforme et non une obligation, une transparence dans la relation avec les managers afin d’articuler correctement les missions du poste actuel et les contraintes du projet, de la mission ou du poste à venir.
  • Un travail d’accompagnement au changement des managers et des RH sur le lâcher-prise et la confiance (pas de validation des compétences et expériences déclarées par les collaborateurs, plus grande autonomie des salariés dans la manière dont ils prennent en main leur propre développement). "Quand on met en place ce type d’écosystème, il faut être en capacité de s’aider et céder : les RH et les managers doivent être dans une posture de sponsors et d’accompagnement du projet et ensuite laisser la main aux collaborateurs" dira Guillaume Pioger. Cela veut notamment dire que les RH doivent s’astreindre par exemple à ne pas chercher à valider en amont les compétences qui seront déclarées. Une pédagogie est également nécessaire auprès des managers afin qu’ils comprennent et soient convaincus de l’intérêt pour l’entreprise au global de la démarche même si, à leur échelle, ils peuvent à un instant avoir le sentiment qu’ils sont potentiellement en train de perdre une ressource pour leur champ d’activité propre.
  • La nécessité de travailler la communication, partager le sens en insistant sur les principes de responsabilisation et de confiance.
  • De réels bénéfices identifiés Les collaborateurs se sont emparés très vite de ce type d’écosystèmes lorsqu’ils ont été lancés. Chez Schneider Electric, près de 80 % des collaborateurs se sont enregistrés sur la plateforme et les taux d’accès mensuels à cette dernière sont élevés. Chez ENGIE, dont l’objectif était en premier lieu un objectif business de transfert de compétences, il a été très vite possible, via Skill’Lib de recruter pour des missions, même à l’international. Une des patronnes d’unité a par exemple décidé de composer des équipes projets uniquement via la plateforme. Les réussites ont un effet vertueux. Les entreprises observent notamment un sentiment de fierté des salariés à qui l’on permet de contribuer à leur parcours, de révéler autrement ce qu’ils savent faire, les compétences qu’ils détiennent ou souhaitent acquérir en dehors de leurs postes actuels. Par ailleurs, elles peuvent redynamiser des parcours de carrière avec des mobilités nées de la participation à des missions ou des projets, soit parce que les collaborateurs ont acquis de nouvelles compétences, soit parce que cela leur a permis de se remettre en dynamique ou de créer du réseau en interne. Certains collaborateurs utilisent également l’écosystème comme un moyen de tester, éprouver d’autres postes ou missions avant d’envisager une réelle mobilité dans un autre domaine. Elles sont également sources d’efficacité pour l’entreprise. ENGIE estime que le groupe réalise des économies importantes via le recours aux ressources et compétences détenues en interne pour pourvoir des missions qui auraient sinon été réalisées par des recrutements ou de la prestation externe quand Schneider Electric insiste sur la rapidité de mise en contact entre le besoin et la ressource : "les mises en relations en matière de poste, de projets de mentoring se font aujourd’hui en 1 clic : il suffit d’un like sur la mission pour envoyer sa candidature là où la mise en relation pouvait prendre quelques semaines ou mois auparavant" observe Guillaume Pioger. Si, comme le dit Virginie Verdière, "toutes les missions n’ont pas pu être pourvues par ce biais, soit faute de communication, soit faute d’avoir les compétences en interne, cela nous permet en RH d’avoir une vision sur certaines compétences détenues ou manquantes que nous n’avons pas par ailleurs dans nos outils SIRH et ainsi enrichir notre ˝workforce planning˝ comme nos besoins actuels. Nous recherchions récemment un profil particulier parlant allemand et n’avions identifié personne via nos outils traditionnels ; j’en ai trouvé 20 via la plateforme !"  Tous deux évoquent aussi la contribution de ces plateformes au désilotage des organisations et à l’ouverture, un des grands avantages, selon eux des écosystèmes des Talent Marketplaces. Les perspectives Pour Schneider Electric, l’ambition et les projets actuels autour de la plateforme Open Talent Market visent à en faire un véritable outil de développement des compétences, permettant de proposer, via une IA stabilisée et renforcée, des solutions de développement en fonction des aspirations indiquées par les collaborateurs. Le groupe travaille également à l’intégration d’un module de "Succession Planning" en fonction des compétences et aspirations enregistrées sur la plateforme. Chez ENGIE, c’est vers un déploiement encore plus large de la plateforme au sein du groupe que se porte maintenant l’ambition. Ce qui implique un long travail de pédagogie et de conviction pour ancrer ce nouveau type de démarches dans les usages et lever les freins, notamment de certains managers. A terme, le groupe réfléchit également à ouvrir plus largement la plateforme afin de proposer des missions ou projets à des entreprises tierces qui partageraient les mêmes valeurs que le groupe sans être en concurrence directe. Cela lui permettrait de continuer à développer ses talents sur des postes ou des compétences qui n’existent pas aujourd’hui en interne et, à l’inverse, intégrer des talents externes dont il pourrait avoir besoin. Les deux intervenants soulèvent cependant une problématique, si l’appropriation et la mise en place des plateformes s’avèrent relativement faciles aujourd’hui pour les populations de cadres, ou les postes de bureau où la digitalisation permet de faciliter échanges, contributions et mises en relation, reste la problématique de l’accessibilité à ce type d’opportunités pour les populations dont les postes sont peu digitalisés ou soumis à de fortes contraintes présentielles (travail posté par ex., populations de techniciens ou en usines). Beaucoup d’entreprises ayant mis en place ces écosystèmes se posent aujourd’hui la question sans avoir réellement encore trouvé de solution adaptée. Un défi qui reste à relever.

    Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH

    Article du 19 mai
    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
    • Coca-Cola Brésil veut plus de noirs aux postes à responsabilité
    • 81 % des chômeurs de longue durée sont issus des classes les plus défavorisées
    • Offrir à ses salariés une mutuelle pour ses animaux domestiques
    • Recruter et compter sur les personnes neurodivergentes
    • Les grandes entreprises vaccinent leurs salariés
    • La préoccupante situation des enfants qui travaillent
    • La pêche aux likes sur LinkedIn
    • Les femtech à l’assaut des investisseurs
    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • Reprise de l'embauche
    • Recherche de profils seniors pour négocier la période post-Covid
    • Fort turn-over, et clause de non-concurrence
    • Face à la cybercriminalité, certains groupes font le choix de la diversité des profils recrutés
    >  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • 240 000 jeunes diplômés introuvables, surtout dans les disciplines scientifiques et techniques
    • Près de 30 % des lycéens italiens s’imaginent travailler à l’étranger
    • Les bonnes pratiques de la parentalité en entreprise
    • La formation des salariés toujours plus importante dans les plans stratégiques
    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Les défis du Rengô
    • Egalité professionnelle : le Japon encore à la traîne
    • Les nouvelles alliances politiques du Rengô
    > De notre correspondant au Maroc
    • La question de l’intégration des jeunes du monde rural
    • Double emploi : Entre option et obligation
    • Tanger / OFPPT : Les ”Pro'Days” sous le signe du verdissement des métiers
    • Les informaticiens marocains toujours en tête des recrutements
    • L’outsourcing crée 10 000 emplois par an au Maroc
    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • Le Brexit a bien provoqué une hausse salariale plus importante sur les emplois occupés par de nombreux Européens
    • P&O Ferries, le scandale qui a défrayé la chronique sociale britannique
    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Le travail à distance pour lutter contre l’inflation
    • Le travail à distance sollicité par les employés
    • Les nouveaux MBA raflent la mise
    • La loi antitrust lutte contre les ententes illégales sur les salaires
     

    De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

    Coca-Cola Brésil veut plus de noirs aux postes à responsabilité

    L’entreprise américaine veut atteindre les 30 % de postes de manager occupés par des afro-brésiliens d’ici 2030. En 2022, ils ne sont que 14 % à exercer des responsabilités alors même que selon le dernier sondage de grande ampleur qui date de 2010, plus de 55 % de la population se déclarent comme noirs ou métis. Cette mesure concerne aussi les collaborateurs : les afro-brésiliens devront passer de 30 % à 45 % au cours des huit prochaines années. Pour Leila Luz, gérante de la diversité et de l’inclusion du Groupe Coca-Cola au Brésil, ˝cette décision vise à faire réagir d’autres entreprises qui font partie de la chaîne de production du géant des sodas˝.

    Au Brésil, la majorité des travailleurs informels qui n’ont aucun contrat de travail sont des afro-brésiliens. Pour certains, c’est la solution pour entreprendre, avec ce que cela suppose en termes de difficultés d’accès au crédit parmi les freins les plus rudes à déverrouiller, mais pour la plupart des Brésiliens, c’est la qualité de l’éducation publique qui représente un réel handicap lors de l’insertion sur le marché du travail. Plusieurs événements de grande ampleur tentent de valoriser l’afro-entreprenariat au Brésil, mais les vraies avancées pour de meilleurs emplois pour les classes populaires ne seront effectives que via des politiques publiques. En attendant, la Feira Preta (le plus grand événement de la culture noire d’Amérique Latine) qui célèbre en 2022 sa 20e année, vise à faire se rencontrer les investisseurs et producteurs/entrepreneurs noirs. Et pour la première fois, un événement appelé “Expo Favela” occupera les chics immeubles du World Trade Center de São Paulo pour montrer aux habitants du béton (hors des favelas) que les entrepreneurs des favelas sont pleins de talents.

    81 % des chômeurs de longue durée sont issus des classes les plus défavorisées

    Le scénario du chômage ne fait que s’empirer parmi les classes les moins favorisées. Il y a 3,7 millions de Brésiliens sans emploi depuis plus de deux ans. Parmi eux 81 % appartiennent aux classes D et E, les catégories qui gagnent moins de 2 000 reais par mois (environ 400 euros) selon une enquête réalisée par Tendências Consultoria Integrada et publiée par le journal O Estado de S. Paulo. Le nombre de personnes au chômage depuis plus de deux ans a augmenté dans le pays. En 2015, ces personnes représentaient 17 % des chômeurs ; aujourd'hui, elles en représentent 26 %, preuve de la difficulté à trouver un emploi. ˝La participation des plus pauvres au chômage de longue durée est supérieure à la participation de ces ménages dans la pyramide sociale (65,7% selon la PNAD – enquête annuelle réalisée auprès des ménages)˝, précise l'économiste Lucas Assis, responsable de l'enquête.

    Dans un pays déjà très inégal, les chômeurs de longue durée des classes D et E croissent bien plus que ceux des classes qui gagnent mieux leur vie. Entre 2015 et 2021, le nombre de personnes sans emploi depuis plus de deux ans dans les classes D et E a augmenté de 173 % ; dans les classes C, 86 % ; en B, 53 % ; et en A, il a chuté de 37 %. ˝Être au chômage aussi longtemps, c'est désapprendre des tâches, être dépassé par les nouvelles pratiques et avoir du mal à être aussi productif qu'avant˝, explique l'économiste. En perdant ses qualifications et en vieillissant, le travailleur réduit considérablement ses chances de réintégrer le marché du travail par rapport à quelqu'un qui est au chômage depuis moins longtemps. À l'échelle nationale, ce tableau représente une réduction du potentiel de croissance de l'économie à moyen et à long terme.

    Offrir à ses salariés une mutuelle pour ses animaux domestiques

    Il s’agit certes de l’initiative d’une entreprise qui propose produits et services aux propriétaires de chiens et chats, mais l’idée vaut la peine d’être relevée. Petlove&CO a commencé à offrir un nouvel avantage aux employés qui ont des animaux de compagnie : une mutuelle pour les chiens et les chats. Une bonne nouvelle pour les 93 % des salariés qui ont un animal de compagnie. La mutuelle comprend des consultations illimitées chez le vétérinaire, tant au cabinet qu'à domicile, les vaccins, l'accès aux urgences, les tests de laboratoire et d'imagerie et les services funéraires. Moyennant une participation majorée du salarié, ce dernier peut souscrire une mutuelle plus haut de gamme, pour avoir accès à des cardiologues ou à l'acupuncture pour animaux domestiques. A noter que 67 % des foyers ont un animal domestique, soit plus de la moitié des Brésiliens.

    Recruter et compter sur les personnes neurodivergentes

    Selon l'Organisation Mondiale de la Santé, 1 % de la population mondiale souffre de troubles du spectre autistique (TSA). Le nombre estimé d'enfants et d'adultes atteints du trouble déficitaire de l'attention avec hyperactivité (TDAH) est de 4 %. Ces troubles et d'autres, tels que la dyslexie, qui rend l'apprentissage, la lecture et l'écriture difficiles, et le syndrome de La Tourette, qui déclenche des tics moteurs et vocaux, sont considérés comme neurodivers ou neurodivergents, des caractéristiques neurologiques différentes de celles considérées comme typiques. Et cette partie de la population a du mal à accéder au marché du travail ou à évoluer dans sa carrière. Mais les entreprises commencent à comprendre que l'intégration de cette population est fondamentale et nécessaire pour le business. ˝Un type de travail assez répétitif et sujet aux erreurs ne retient pas un salarié ˝typique˝ car il se lasse et quitte son poste alors qu’une personne, par exemple, qui présente des caractéristiques telles que l'hyperconcentration sur le spectre autistique, peut les exécuter avec de meilleurs résultats de productivité˝, explique le psychologue Marcelo Vitoriano, PDG de Specialisterne Brasil, une organisation à but non lucratif dont l’objectif est la qualification et l’inclusion des personnes atteintes d'autisme dans les entreprises. Danone, multinationale de l'industrie alimentaire, a actuellement quatre employés TSA, tous dans le domaine technologique, mais la volonté est d'étendre l'initiative à d'autres secteurs. ˝Nous avons eu des difficultés avec certains postes vacants et nous avons trouvé chez les personnes autistes les caractéristiques importantes pour notre entreprise˝, explique Letícia Araújo, responsable de la culture, de l'innovation et de la diversité chez Danone. Avant d’intégrer ces salariés, l'entreprise a organisé un atelier avec le responsable de secteur et toute l'équipe, afin qu'ils puissent les recevoir de manière inclusive et empathique. De plus, les RH surveillent périodiquement l'évolution de ces travailleurs. La société pharmaceutique AstraZeneca vient de constituer un groupe sur ce sujet, avec la participation volontaire des salariés. L'initiative, appelée Think, existe déjà dans d'autres unités de l'entreprise à travers le monde. ˝La première mission est de sensibiliser les gens à ce qu'est la neurodiversité et de comprendre les défis de ces salariés et de leurs proches, explique Rafaella Lopes, DRH chez AstraZeneca Brasil. La prochaine étape consiste à inclure activement ces groupes dans notre équipe˝.

    L’entreprise biopharmaceutique mondiale Takeda a également commencé son expérience avec la diversité neurologique en 2019, en débattant du sujet dans les comités de diversité et d'inclusion, qui sont devenus un domaine stratégique de l'entreprise en 2021. Actuellement, l'entreprise a un projet pilote développé en partenariat avec Specialisterne qui a permis l'embauche de quatre salariés avec TSA pour les domaines des RH, des affaires médicales, des neurosciences et de l'exploitation commerciale. ˝Notre employé RH est extrêmement minutieux et très concentré, il aime travailler avec des feuilles de calcul et la technologie, mais il ne s'adapte pas à un environnement bruyant, explique Eliane Pereira, directrice exécutive des ressources humaines chez Takeda. Nous avons donc cherché quel rôle lui conviendrait le mieux et comment le mettre dans un environnement détendu˝. Selon Eliane, la première semaine du nouvel employé a été essentielle pour mieux comprendre l'importance de faire des ajustements à la routine…

    Les grandes entreprises vaccinent leurs salariés

    Au Brésil, les vaccins ont mis beaucoup de temps à arriver, alors même que le pays était touché de plein fouet par le coronavirus. Pour les moins de 40 ans, il a fallu attendre septembre 2021 ! La multinationale allemande Siemens a donc décidé de promouvoir activement la vaccination parmi ses salariés. Aujourd'hui, moins de douze mois plus tard, 99,7 % des travailleurs de Siemens sont entièrement vaccinés (double ou simple dose), le meilleur pourcentage de l'entreprise au monde — la moyenne mondiale des employés vaccinés chez Siemens se situe entre 70 % et 75 %.

    ˝Nous accueillons toutes sortes d'opinions, de choix et de modes de vie, mais nos valeurs sont ouvertement pro-science, explique la directrice des personnes et de l'organisation Caroline Zilinski. Et la première étape pour obtenir des chiffres aussi intéressants a été d'être explicite et direct dès le départ˝.  Même sans intention de reprendre le travail en présentiel en 2021, l'entreprise a encouragé les employés à envoyer leurs certificats de vaccination et a gardé les informations sécurisées et limitées à l'équipe de santé interne. Siemens a également invité les médecins à parler de sujets liés à la pandémie au sein du groupe.

    La préoccupante situation des enfants qui travaillent

    Le nombre d’enfants brésiliens âgés de 7 à 14 ans effectuant une forme quelconque de travail pourrait être environ sept fois supérieur à ce qu'indiquent les statistiques officielles, selon une étude se fondant sur les données de la Banque mondiale. Le rapport estime que 5,7 millions d'enfants seraient dans cette situation. En 2015, les données montraient que 2,5 % des enfants brésiliens de cette tranche d'âge travaillaient, soit 738 600 personnes, selon les données les plus récentes du WDI (World Development Indicators), une compilation de statistiques internationales de la Banque mondiale. Mais une étude du chercheur brésilien Guilherme Lichand, de l'Université de Zurich (Suisse), et de Sharon Wolf, de l'Université de Pennsylvanie (USA), a conclu que ce pourcentage serait en réalité de 19,15 %, soit 5,658 millions d'enfants.

    Le président Jair Bolsonaro (PL-extrême droite) a plusieurs fois défendu publiquement le travail infantile. Or cette pratique, en milieu rural ou urbain, porte un préjudice aux possibilités de scolarisation et d’une future insertion sur le marché professionnel dénoncent les ONG liées à la défense des droits humains et de l’enfance. Les chiffres sont réduits quand les études se basent sur les réponses des parents, qui nient souvent que leurs enfants travaillent. Les secteurs de l’agriculture (principalement le cacao) sont les plus touchés.

    La pêche aux likes sur LinkedIn

    Depuis quelques semaines, les posts des candidats brésiliens sur LinkedIn se succèdent et se ressemblent. ˝Votre like peut m’aider à trouver un emploi˝ écrivent les demandeurs d’emploi, avec une photo d’eux très souriants, leur CV en pdf et une dizaine de grandes entreprises tagguées sous leur post. En général les RH répondent en commentaire en indiquant leur plateforme de recrutement et souhaitent ˝bonne chance˝ aux candidats. Avec près de 1,8 million de followers sur la plateforme, la spécialiste RH Carolina Martins affirme que seuls 2 % des candidats connaissent les fonctionnalités de LinkedIn alors même que 90 % des recruteurs comptent sur ce réseau social pour trouver leurs futurs collaborateurs. Elle propose donc régulièrement des cours gratuits pour connaître les mots clés qui attirent les recruteurs et mettre en valeur son profil. Cette vague spontanée de candidats peu qualifiés montre à la fois le manque de connaissances techniques des méthodes de recherche d’emploi dans un monde de plus en plus digital et l’augmentation croissante de demandeurs d’emploi dans un pays miné par la crise économique et sanitaire.

    Les femtech à l’assaut des investisseurs

    Les start-up qui mettent en avant des entrepreneuses féminines, mères et porteuses de projets tech ont le vent en poupe. Cette semaine, les deux fondatrices de Theia, enceintes et fières de l’être, ont capté 30 millions de reais (5,8 millions d’euros) d’un fond américain pour leur entreprise. Conscientes du très haut taux de césariennes au Brésil (85 % dans les maternités privées alors que l’Organisation mondiale de la santé recommande un taux de 15 %), elles proposent aux femmes de s’approprier les informations de santé publiques dont elles manquent pour faire un choix éclairé. ˝Nous avons multiplié par 5 notre portefeuille de clientes et réussi à améliorer les taux d’accouchement normal grâce à un soutien de qualité˝ affirme Flavia Deutsch au journal Forbes Brasil. Elles ont également ouvert la première clinique de l’entreprise Theia, pensée pour accueillir les femmes enceintes et les aider à choisir leur parcours de santé. Au Brésil, les mutuelles privées, chères et basées sur une médecine financiarisée, incitent les femmes à choisir la césarienne. Cette entreprise s'inscrit donc dans une lignée qui souhaite valoriser l’entreprenariat féminin à un moment où la carrière est souvent fragilisée par la grossesse, et entend utiliser les nouvelles technologies pour rapprocher les femmes (pour l’instant les plus aisées) des soins les plus respectueux de leur santé. De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille Juste quelques éléments de contexte, l'Inde est en proie à une inquiétante vague de chaleur monstre avec des températures de plus de 45 degrés au nord (autour de 50 au Pakistan) et des pics en terme de demandes d'électricité, et des coupures, ce qui n'est pas anodin pour la vie des Indiens et a fortiori de l'activité. Par ailleurs, le nombre de cas de Covid a connu une reprise mais pour l'heure du moins aucune nouvelle mesure de confinement n'est annoncée.

    Ces dernières semaines, les cabinets de recrutement étaient plutôt optimistes quant à une reprise de l'embauche. Le contexte invite plutôt à rechercher des profils seniors et qualifiés pour mener la période dite de ˝post-Covid˝ (en dépit de doutes toujours persistants sur la stabilisation de la pandémie). Le secteur des technologies est quant à lui de plus en plus sous tension. En témoigne la nouvelle clause de non-concurrence mise en place par Infosys. Tandis que dans le domaine de la cybercriminalité, des entreprises tentent de s'armer en misant sur des recrutements plus variés que parmi les seuls ingénieurs. Narendra Modi devrait rendre visite à Emmanuel Macron début mai.

    Reprise de l'embauche

    Fin avril, les dirigeants de cabinets de recrutement et de recrutement de cadres tels que ABC Consultants, EMA Partners, Transearch, TeamLease, CIEL et Kelly ont déclaré que le taux d'embauche augmentait non seulement dans les nouveaux secteurs technologiques, mais aussi dans d’autres où les recrutements avaient ralenti pendant la pandémie. De fait, le taux d'embauche a atteint ou approche des niveaux pré-Covid dans des secteurs tels que la fabrication, l’industrie, la vente au détail, les voyages, l’hôtellerie et le tourisme, selon les experts du marché du travail. Ils sont optimistes quant aux perspectives, alors que les activités commerciales augmentent dans ces secteurs et que les intentions d’embauche continuent d’être fortes dans la technologie, le numérique et les start-up. ˝Alors que l’informatique et l’IT devraient presque voir leur activité doubler au cours des cinq prochaines années environ, les autres industries comme la fabrication, la vente au détail et l’hôtellerie enregistrent des investissements accrus qui créeront de nouveaux emplois au cours de la prochaine décennie, principalement dans des rôles de première ligne et de gestion intermédiaire˝, estime de son côté Lohit Bhatia, président de la société de services Quess.

    Selon l’enquête sur les perspectives d’emploi de ManpowerGroup pour avril-juin 2022, les secteurs des technologies de l’information et de la technologie ont enregistré les meilleures intentions d’embauche suivis du secteur de la restauration et de l’hôtellerie, de l’éducation, de la santé, du travail social et du service public.

    Recherche de profils seniors pour négocier la période post-Covid

    EMA Partners India et Transearch India ont déclaré que les entreprises de tous les secteurs étaient extrêmement optimistes quant à l’embauche de talents seniors. ˝Toutes les industries recherchent ce type de profils et, compte tenu du cycle d’investissement positif, nous nous attendons à ce que l’élan se poursuive˝, a déclaré Atul Vohra, associé directeur de Transearch India.

    Les entreprises de tous les secteurs recherchent désespérément des cadres supérieurs et des CXO pour diriger la transformation numérique, stimuler la croissance et restructurer les entreprises dans un monde post-Covid et mener à bien les acquisitions selon des cabinets de recrutement de cadres de premier plan.

    Fort turn-over, et clause de non-concurrence

    Les groupes de technologie devraient augmenter en moyenne les salaires annuels de 8 à 10 % pour cette année fiscale au niveau local alors que le secteur est en proie à des taux de turn-over de 17 à 28 % et un ”talent crunch” sans précédent. Avec l’augmentation des taux de turn-over dans l’industrie informatique, la SSII Infosys et d’autres sociétés informatiques ont opté pour une clause de non-concurrence dans leurs contrats de travail. Le contrat Infosys comporte désormais une clause qui interdit aux nouveaux salariés de travailler sur les projets d’un même client lorsqu’ils rejoignent cinq concurrents identifiés, ou leurs filiales, pendant six mois après leur départ. Infosys a désigné TCS, IBM, Accenture, Wipro et Cognizant comme entreprises concurrentes que les employés ne peuvent pas rejoindre pendant six mois après leur départ s’ils travaillent sur un projet du même client. Le nouveau contrat prévoit également ceci : pendant six mois après leur départ, les ex-salariés ne doivent pas accepter une offre d’emploi d’un client avec lequel ils ont travaillé dans les 12 mois précédant leur départ d’Infosys.

    En réponse, Nites, une ONG basée à Pune qui travaille pour le bien-être des employés dans l'IT, a déposé une plainte contre Infosys auprès du ministère central du Travail. Ses membres ont dénoncé l'existence de cette clause. De son côté, Infosys indique qu’il s’agit d’une pratique commerciale standard dans de nombreuses régions du monde pour protéger les informations confidentielles. Il indique également que de tels contrôles sont nécessaires pour protéger ˝la confidentialité des informations, la connexion avec les clients et d’autres intérêts commerciaux légitimes˝. Infosys souligne également que les conditions sont entièrement divulguées à tous les candidats à un emploi avant qu’ils ne décident à rejoindre l’entreprise. Elles n’ont pas pour effet d’empêcher les employés de rejoindre d’autres organisations pour le développement de leur carrière et leurs aspirations, selon la firme qui estime que cela n'affecte donc pas leur carrière.

    Face à la cybercriminalité, certains groupes font le choix de la diversité des profils recrutés

    La cybercriminalité a bondi en Inde comme partout ailleurs pendant la période de la crise sanitaire et la demande d'experts dans le domaine explose. Dans ce domaine, la part des femmes embauchées reste néanmoins très faible, les projections estiment leur proportion parmi les employés du secteur à seulement 11 % d'ici à 2025. La raison ? Les entreprises recrutent essentiellement au sein des écoles d’ingénieurs, où les femmes sont nettement moins représentées. Certaines tentent de surmonter ce problème en optant pour l’embauche de profils issus de la diversité dans des écoles non spécialisées dans l'ingénierie. Elles font le pari que les problèmes de cybercriminalité sont complexes, et qu'ils nécessitent des savoir-faire transverses. Ces entreprises embauchent donc dans d’autres disciplines, y compris les RH, pour avoir une perspective plus globale. Deloitte, par exemple, envisage d’introduire un programme de cybersécurité dans des écoles autres que les écoles d’ingénieurs.   

    De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    240 000 jeunes diplômés introuvables, surtout dans les disciplines scientifiques et techniques

    L’Italie montre une préoccupante distance entre l’offre et la demande de travail : les entreprises italiennes ont tenté de recruter plus de 630 000 jeunes diplômés l’an dernier (soit environ 14 % du total des recrutements prévus), mais dans plus d’un tiers des cas, soit 240 000 offres, elles ont rencontré de grandes difficultés pour trouver le bon candidat et ont donc abandonné. Tel est le principal résultat de la recherche Unioncamere-Anpal-AlmaLaurea, qui évalue les débouchés professionnels à la sortie du système universitaire. Les diplômés des facultés d’économie et écoles de commerce sont les plus recherchés (plus d’un quart des jeunes que souhaitent recruter les entreprises), mais c’est sur les profils scientifiques et technologiques – indispensables notamment pour la réalisation des projets du Plan national de Reprise et de Résilience (PNRR) – que les tensions se manifestent le plus. Plus de 74 % des recherches de jeunes ingénieurs électro-techniques n’aboutissent pas, tout comme 67 % des recherches d’informaticiens programmateurs. Les difficultés de recrutement s’établissent à environ 60 % pour d’autres profils stratégiques, comme les administrateurs de systèmes, les ingénieurs électroniques et télécoms, les analystes et concepteurs de logiciels, les techniciens de production dans l’industrie. ˝Cela fait au moins 6 ou 7 ans qu’on parle [du programme] Industria 4.0 et nous devrions pouvoir compter maintenant sur les talents dont nous avons besoin pour nous transformer et innover. Mais non. C’est une défaite pour tout le monde˝, dénonce le vice-président de l’organisation patronale Confindustria pour le capital humain, Gianni Brugnoli, dans les colonnes du quotidien italien Il Sole 24 Ore. Ces difficultés proviennent en grande partie du fait que les jeunes, et encore plus les jeunes femmes, boudent les facultés scientifiques et technologiques. En 2021, les diplômées des filières STEM représentaient moins de 20 % du total des jeunes femmes diplômées du supérieur (alors que les spécialistes STEM comptent pour 39 % des jeunes hommes diplômés du supérieur).

    Parmi les soft skills requises chez les jeunes diplômés, les entreprises citent tout d’abord la flexibilité et capacité d’adaptation (plébiscitée à plus de 82 %), suivie de la capacité à travailler en équipe (environ 80 %), le problem solving (76 %), la capacité à travailler de façon autonome (environ 67 %), la capacité à communiquer en italien (59 %). Sources : rapport ”Laureati e lavoro, gli sbocchi professionali dei laureati nelle imprese”, enquête 2021, Il Sole 24 Ore, 22/03.

    Près de 30 % des lycéens italiens s’imaginent travailler à l’étranger

    Le quatrième rapport annuel de la Fondazione Bruno Visentini sur les différences de génération, qui a sondé plus de 3 000 lycéens entre 14 et 19 ans, montre que 28,5 % des jeunes imaginent leur futur professionnel en-dehors de l’Italie (17 % se voient en Europe, 11,5 % hors de l’Europe). Le pourcentage de jeunes qui s’imaginent salariés reste constant dans les trois dernières années, mais à un niveau bas : seuls 34 % des jeunes envisagent leur futur comme salariés, contre plus de 37 % qui se projettent dans les professions libérales et 16 % en tant que travailleur autonome. La première source de préoccupations pour le futur est la possibilité de trouver un travail satisfaisant, suivie de la possibilité de conquérir son autonomie financière. A noter que 19 % des lycéens sondés ont un frère ou une sœur NEET (Not in Education, Employment or Training). Il est intéressant de constater que la pandémie a modifié les priorités et les valeurs des jeunes. Les thèmes liés au changement climatique et à l’environnement étaient en tête des valeurs pour plus d’un quart des jeunes en 2020, mais seulement pour un cinquième de l’échantillon en 2021. Dans le même temps, la croissance économique et sociale passe de 13 à 17 % des préférences. En progression aussi les thèmes liés à l’éducation, la formation et le travail, qui représentaient 20 % des priorités en 2020 et ont bondi à 30 % en 2021. Alors que les jeunes Italiens restent les grands sacrifiés du marché de l’emploi (avec un taux de chômage des 15-24 ans en forte baisse, mais qui tourne encore autour de 24 %), les auteurs du rapport qualifient le Plan National de Reprise et de Résilience de ”grande occasion manquée˝.

    ˝Le choix du gouvernement de ne pas reconnaître à l’intérieur du PNRR une Mission spécifique pour les jeunes (...) n’a fait que confirmer la faible sensibilité (…) sur la nécessité d’affronter la question des jeunes non pas comme un problème, mais comme une opportunité, avec une stratégie précise de moyen et long terme˝, déplorent les auteurs du rapport. Source : Rapport ”Il divario generazionale attraverso la pandemia, la ripresa e la resilienza”, Luiss et Fondazione Bruno Visentini.

    Les bonnes pratiques de la parentalité en entreprise

    Pour favoriser un meilleur équilibre de genre dans un pays où les soins à la famille reposent en quasi-totalité sur les femmes, l’association d’entreprises Valore D (qui œuvre pour la culture inclusive) et le groupe SNAM (qui gère le réseau de transport du gaz en Italie) ont présenté un rapport contenant 200 bonnes pratiques en matière de parentalité. Parmi les grandes entreprises qui ont participé à l’étude, on peut citer les géants des télécommunications TIM et Vodafone, les grands groupes Enel, Generali, Pirelli et Barilla, les filiales italiennes de Danone et l’Oréal et des grands noms du conseil. L’Italie part de loin : comme le rappelle le rapport, le pourcentage d’Italiennes ayant au moins un enfant et qui n’ont jamais travaillé est de plus de 11 % (contre une moyenne européenne de 3,7 %) ; parmi les femmes de 45 à 64 ans qui s’occupent de parents âgés, seule une sur deux travaille. L’une des disparités les plus prononcées est la disproportion entre hommes et femmes pour le temps consacré au travail de soin et au rôle de parent, ˝un phénomène qui s’accentue pour les femmes de la ”génération sandwich”, entre 50 et 60 ans, sur lesquelles pèsent aussi bien le travail de soin aux parents âgés qu’aux enfants˝, explique Valore D. Pour 67 % des Italiens et 68 % des Italiennes, les responsabilités familiales représentent un obstacle pour accéder aux positions de leadership en entreprise. Le rapport donne des pistes concrètes, en listant les bonnes pratiques de toutes les entreprises adhérentes à la recherche. Voici quelques-unes des expériences décrites :
    • Barilla a mis en place depuis 2018 un programme baptisé Barilla Winparenting, qui comprend aussi bien un site web d’informations, qu’un parcours en ligne de formation et prise de conscience, pour aider les parents à valoriser leur expérience familiale sur le lieu de travail, en transférant efficacement leurs compétences d’un milieu à l’autre.
    • BCG propose depuis 2021 un ”Parental Angel”, un/une collègue (qui a lui-même une famille) qui soutient le néo-parent et reste un point de référence, en particulier pour les femmes au retour du congé de maternité.
    • Chiesi Farmaceutici a organisé en 2021 un séminaire intitulé ˝d’homme à homme. La paternité entre forces et vulnérabilité˝, pour approfondir les changements mentaux et émotionnels d’un homme qui devient père.
    • Danone a introduit en 2020 une ˝caregivers policy˝ pour les salariés qui prennent soin d’un proche, en proposant des initiatives ciblées de soutien économique, psychologique, culturel ou d’organisation.
    • Findomestic (crédit à la consommation) a introduit en 2021 un guichet d’écoute et d’orientation pour les salariés aidants, en s’appuyant sur des structures publiques et privées. En outre, un ˝Care Manager˝ peut accompagner les salariés aidants dans la résolution de leurs problèmes, y compris en leur donnant un coup de main pour résoudre les questions administratives.

    • Generali a mis en place en 2019 un service téléphonique pour dispenser un soutien psychologique et des conseils pratiques aux parents.
    • Enel, qui proposait depuis 2017 un master ˝Child˝ destiné aux nouveaux parents (pour leur faire prendre conscience de leurs nouvelles compétences et comprendre comment transférer ces compétences dans le monde professionnel), a introduit en 2020 un autre master sur le même principe, destiné cette fois aux aidants et en particulier aux salariés qui s’occupent d’un parent âgé.
    • Vodafone a mis en place en 2020 un soutien dans les cas de violences domestiques : consultations médicales et psychologiques, soutien pour porter plainte et contacter des associations spécialisées, etc. 15 jours de congés payés sont prévus pour permettre aux victimes de prendre des rendez-vous médicaux, s’occuper des procédures judiciaires, etc.
    • Les assurances Zurich ont mis en place l’an dernier un parcours de counselling de groupe sur le thème de la parentalité, géré en toute confidentialité par des psychologues externes.
    Source : Rapport ”Lavoro di cura e genitorialità”, Valore D, Snam et Generazione Donna, rendu public le 08/03.

    La formation des salariés toujours plus importante dans les plans stratégiques

    Les programmes de formation des salariés sont toujours plus cruciaux dans les plans stratégiques des entreprises, relève l’enquête menée par le MIP (la business school du prestigieux Politecnico de Milano) auprès de 116 entreprises. Ce lien direct entre stratégies et formation apparaît chez un tiers des entreprises sondées, la moitié d’entre elles ayant programmé des initiatives de upskilling et reskilling pour toute l’organisation. Plus de 60 % des entreprises sondées ont clairement conscience que la formation est indispensable pour réaliser leurs objectifs. Plus de 83 % des entreprises agissent dans une optique de life long learning : ˝la formation n’est plus considérée comme un élément sporadique, elle est toujours plus structurelle˝, commente ainsi Vittorio Chiesa, président du MIP. La recherche montre également que 64 % des entreprises utilisent la formation pour promouvoir des changements culturels parmi les salariés, 47,7 % pour motiver les personnes et 56,3 % pour attirer et retenir les talents. Le pourcentage de travailleurs concernés par la formation croît régulièrement : en 2020, la formation s’adressait à plus de 70 % des salariés, contre environ 58 % en 2015, et les trois quarts des entreprises prévoient d’élargir encore le nombre de salariés concernés. Source : Il Sole 24 Ore, 06/04.  

    De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Les défis du Rengô

    Tomoko Yoshino est devenue la première femme à présider la confédération des syndicats japonais, le Rengô, en octobre 2021. Diamond l’a interrogée sur trois sujets d’actualité pour l’organisation : l’éloignement du syndicat du groupe Toyota, les élections à la Chambre des conseillers de la Diète et les traditionnelles négociations de printemps (shuntô). Le magazine lance l’entretien sur le thème des élections de la Chambre des conseillers, qui auront lieu en juillet prochain. Le Rengô soutenait traditionnellement le Parti démocrate du Japon (PDJ), disparu en 2016, mais cette fois, Mme Yoshino semble se rapprocher des idées d’un autre parti, le Parti démocrate constitutionnel (PDC). Elle partage les désirs de créer un monde plus solidaire, mais ne se prononce pas sur une éventuelle collaboration avec le Parti démocrate du peuple (PDP). Elle salue également leur effort de parité et aimerait que plus de partis d’opposition suivent leur exemple et diversifient leurs candidats. Le Rengô s’exprime par Mme Yoshino pour affirmer son soutien continu au PDC et rappeler que ses idées et celles du Parti communiste sont radicalement différentes. Le Rengô est une confédération qui centralise les revendications et les besoins des syndicats japonais politiquement et socialement. Or, le syndicat des travailleurs de Toyota, membre de l’association, tend à se rapprocher directement des partis politiques d’opposition, ce qui est interprété comme une prise d’autonomie. La confédération des travailleurs du secteur automobile, également affiliée au Rengô, semble aussi prendre cette voie. Dans ces conditions, il est difficile pour l’association générale de présenter un front uni et de soutenir un candidat en particulier. Mme Yoshino forme le vœu que les jeunes générations de travailleurs s’impliquent plus en politique. Les négociations annuelles de printemps (shuntô) sont l’occasion pour le syndicat des travailleurs de Toyota de montrer son indépendance. En effet, alors que le Rengô demande une hausse de salaires uniforme, le syndicat du groupe automobile souhaiterait proposer une grille correspondant à la classe sociale et à la profession exercée par le salarié. Ces réflexions sont critiquées, car elles troublent la compréhension de la politique syndicale du Rengô pour les observateurs extérieurs. Mme Yoshino rappelle que la situation sanitaire a fait bouger les lignes, mais que les syndicats restent la base de son organisation, et que ce sont eux qui permettent de dialoguer avec les entreprises et de protéger les travailleurs.

    L’entretien se termine sur la question de la parité. Mme Yoshino se montre plutôt optimiste sur ce chapitre. Si l’univers syndical reste un monde d’hommes, elle observe déjà des changements dans le bon sens, les travailleuses s’investissant de plus en plus dans les syndicats. Source : Diamond.

    Egalité professionnelle : le Japon encore à la traîne

    Le Japon est 120e sur 156 pays sur la question de l’égalité hommes-femmes. Le journal Mainichi Shinbun explique ces chiffres en une infographie. En politique, il y a moins de 10 % de femmes à la Chambre des représentants de la Diète, et 23 % seulement à la Chambre des conseillers.

    Dans les entreprises, en moyenne moins de 10 % des cadres sont des femmes, et seuls 6 % des postes de directeur ou de président sont occupés par elles. Journalistes, médecins, directrices d’écoles : dans 20 % des cas les femmes exercent ces métiers. 54,4 % des femmes exercent un travail intérimaire, contre 22 % pour les hommes. Ces derniers sont entre 8 et 15 % à prendre le congé parental auquel ils ont droit et s’occupent beaucoup moins de la tenue du foyer que les femmes, 20 minutes en moyenne pour les tâches ménagères contre 160 pour celles-ci. Source : Mainichi Shinbun.

    Les nouvelles alliances politiques du Rengô

    ˝Il y a quelque chose qui cloche dans le Rengô˝, c’est par cette phrase que L’Economist introduit un article de deux pages consacrées aux prises de position de la confédération japonaise des syndicats dans la course aux élections de la Chambre des conseillers de la Diète du Japon. Non seulement le Rengô ne clarifie pas son alliance avec le parti démocrate constitutionnel (PDC) d’une part ou avec le parti démocrate du peuple d’autre part (PDP), mais il semble en plus se rapprocher du parti au pouvoir et du Premier ministre M. Kishida. À ce jour, le seul ˝non˝ concret émis par la confédération aux 7 millions de membres a été un rejet du parti communiste. Tomoko Yoshino, présidente du Rengô depuis fin 2021, a simplement déclaré que la confédération ˝ne soutiendra pas de candidat lié à un parti ou à un groupe dont les objectifs sont trop différents des siens˝, sans plus de précisions. L’an passé, pour les élections de la Chambre des représentants, le Rengô avait apporté son soutien au PDC, mais celui-ci s’était totalement écarté des grandes lignes prescrites par les syndicats. Cette année, la confédération s’est contentée de rappeler au PDC et au PDP de procéder à des changements ˝indispensables˝. D’après le système des élections de la Chambre des conseillers, tous les trois ans, la moitié des membres de l’assemblée sont élus pour six ans, avec quatre types de scrutin. Trois d’entre eux sont régionaux, c’est-à-dire que les électeurs votent pour un représentant local, mais le dernier est un scrutin proportionnel plurinominal de liste à l’échelle du pays entier. Cela signifie qu’en fonction des votes, les élus sur la liste peuvent obtenir une place plus ou moins bonne. Dans ce contexte, les résultats de l’appel au vote des syndicats industriels revêtent une grande importance, car ils servent en quelque sorte de baromètres au pouvoir politique du Rengô. En 2016 et en 2019, ils avaient été très suivis. Un sondage réalisé par le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales en juin 2021 indique que le nombre estimé de personnes syndiquées est en baisse depuis l’année précédente. Cette diminution n’est que de 0,2 %, mais c’est un coup porté à la force du Rengô. Enfin d’après un sondage réalisé en interne par la confédération en 2019, après les élections de la Chambre des conseillers, 34,9 % des personnes interrogées avaient indiqué souhaiter soutenir le parti au pouvoir (Parti libéral démocrate ou PLD), soit moins que les 36 % de participants qui ne souhaitaient pas le soutenir. Cependant, si l’on compare ces 34,9 % aux 10 % réalisés en 2013 et 2016, c’est un bond de près de 21 % qui a été réalisé. Les dirigeants du Rengô ont émis des conditions et en fonction des alliances des partis d’opposition, choisiront de soutenir l’un ou l’autre, mais la confédération en elle-même semble également sujette à une réorganisation. Source : Economist.   

    De notre correspondant au Maroc

    La question de l’intégration des jeunes du monde rural

    Les jeunes dans le monde rural souffrent d’un faible niveau de qualification et de participation à la vie active, d’une précarité et d’une faible qualité des emplois qu’ils occupent, indique un rapport publié par le Policy Center for the New South (PCNS). Malgré les programmes élaborés par le gouvernement, un manque d’adéquation entre la formation et les besoins du marché de l’emploi subsiste. Les services d’intermédiation dans le monde rural, qui permettent de prendre connaissance des offres et des demandes d’emplois, présentent également des lacunes, souligne le think tank marocain. Son rapport s’appuie sur les données du Haut-Commissariat au Plan (HCP) et sur les résultats d’une étude menée par l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) dans la province de Taounate en 2018. Le Policy Center for the New South recommande de mettre en place des interventions ciblées pour aider les jeunes ruraux, notamment les NEET (ni en éducation, ni en emploi ou formation), qui ont accumulé des déficits en termes d’éducation, de formation et de soft skills, afin d’améliorer leur employabilité et de faciliter leur transition vers la vie active. Si les femmes au foyer constituent la majorité des jeunes NEET au niveau national, les jeunes chômeurs restent la principale composante de la population des NEET dans les zones rurales de la province de Taounate.

    Le rapport recommande que les services d’intermédiation répondent mieux aux besoins des cas particuliers, notamment les chercheurs d’emploi en milieu rural et dans les zones éloignées. Le développement de solutions digitales peut contribuer à réduire les coûts de recherche et de transaction sur le marché du travail et à accroître les opportunités de formation et d’accès aux emplois pour les jeunes NEET et les autres groupes défavorisés dans les zones rurales. Le rapport appelle les pouvoirs publics à réaliser une analyse approfondie des facteurs de risques de devenir NEET. Celle-ci permettra d’apporter des solutions appropriées afin de faciliter l’inclusion économique et sociale des jeunes en milieu rural.

    Double emploi : Entre option et obligation

    Aujourd’hui, de plus en plus de Marocains ne trouvent pas d’autres choix que de prendre un deuxième emploi pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille. Pour cause : la hausse de prix et le pouvoir d’achat qui diminue. A ce propos, L’Opinion a collecté des témoignages de personnes issues de différentes classes sociales. ˝Le coût de la vie est assez élevé au Maroc et pour maintenir un certain niveau de vie, un seul salaire ne suffit pas même si tu es cadre ou tu occupes un bon poste˝, a indiqué Najlaa D., cadre dans un établissement financier. ˝Ce n’est pas toujours évident de trouver une deuxième activité qui sera la source d’un autre revenu, vu le marché de l’emploi qui fait face à des mutations inédites dues à un contexte de crise sanitaire˝, a-t-elle estimé. Aymen B., un jeune de 35 ans, fait de la multi-activité professionnelle un rituel depuis plusieurs années. Le jeune a l’habitude de travailler jour et nuit pour subvenir à ses besoins de première nécessité. Aymen travaille en tant qu’ouvrier dans le bâtiment pendant 8 heures, avant de se transformer en chauffeur ˝Careem˝ le soir (une application qui permet de réserver une voiture avec chauffeur). ˝Ce n’est pas par choix que je mène une double vie professionnelle, mais plutôt par obligation˝, a-t-il fait savoir, précisant que ˝je commence tôt, voire très tôt, le matin, pour finir ma journée vers minuit ou une heure du matin, sans parler des weekends˝. Pour sa part, Imane M., une jeune femme parmi les enseignants contractuels qui se battent pour leur intégration dans la Fonction publique, enseigne la langue arabe à des étrangers sur une plateforme en ligne. ˝Cela fait maintenant 1 an et demi que j’ai découvert un site en ligne où je donne des cours particuliers en visio tout en choisissant mes propres horaires˝, a-t-elle indiqué, faisant part de sa satisfaction concernant cette deuxième activité qui lui permet d’arrondir ses fins de mois grâce à Internet. De son côté, Mehdi G., consultant junior, a affirmé que ˝quoique j’ai un salaire qui varie entre 7 000 et 8 000 DH/mois, je me trouve toujours des missions en freelance sans que mon employeur le sache”. Il a ajouté que ˝si jamais je me trouve un deuxième emploi, je dois avoir l’autorisation de mon employeur et même préciser la nature du poste s’il est soumis à une clause de non-concurrence˝. Que dit la loi ? Contacté par nos soins, Othmane Samie, premier avocat marocain à siéger au barreau de la Californie, a estimé qu’il y a ˝un vide juridique au niveau du Code du travail marocain qui ne répond pas clairement à cette question˝, ajoutant que malgré cela, ˝la jurisprudence marocaine ainsi que les différentes décisions juridiques qui ont déjà été prises ces 20 dernières années ont démontré que le cumul d’emplois était possible à condition de respecter quelques règles˝, telles que la durée maximale de travail, l’obligation de loyauté, le respect de la clause de non-concurrence, etc.

    Dans le même sillage, il a fait savoir que ˝de nombreux types de contrats contiennent des clauses qui empêchent un employé de travailler dans une entreprise directement concurrentielle à celle où il exerce˝. En cas d’inexistence d’un contrat de travail, il est nécessaire, selon notre interlocuteur, de se fier aux conventions collectives et au règlement extérieur de l’entreprise. Source : L’Opinion, Siham MDIJI, 5 avril 2022.

    Tanger / OFPPT : Les ”Pro'Days” sous le signe du verdissement des métiers

    Les travaux de la quatrième édition des journées thématiques Pro'Days, initiées par l’Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT), se sont ouverts, début avril à Tanger, sous le thème ˝Verdissement des métiers : un must pour un développement durable˝. Cette rencontre a été marquée par la signature de quatre conventions-cadre de partenariat entre l'OFPPT, d'une part, et Siemens Gamesa Renewable Energy, Schneider Electric Maroc, Auto Nejma et Akzonobel Performance Coatings, d'autre part. Ces accords ont pour objet d'instaurer les opportunités de collaboration en matière de développement de l'offre de formation professionnelle initiale et continue dans des domaines diversifiés, à savoir les énergies renouvelables, l'électricité et l'automatisme, la promotion des métiers verts et le respect des normes anti-pollution, la peinture écologique dans le secteur de l'automobile.

    A travers ces mises en synergie, l'OFPPT et ses différents partenaires joindront leurs efforts pour la mise en place conjointe de programmes de formations qualifiantes portant sur des domaines arrêtés conjointement comme la peinture, le BTP, l'automobile, l'aéronautique et le maritime, en plus des technologies de pointe dans le secteur de l'automobile et les métiers verts, ainsi que les technologies de pointe dans le domaine des énergies renouvelables.

    Les informaticiens marocains toujours en tête des recrutements

    ˝Le numérique est aujourd’hui le nerf de la guerre, tout le monde s’engage dans la digitalisation des services et des process, surtout dans cette période post-Covid. La demande pour les profils IT va sans doute continuer à augmenter˝, confirme Khalid Jababdi, DRH de Uniforce/Forum, groupe Medtech. D’autant plus qu’avec des multinationales IT employant des milliers de collaborateurs, ˝nous sommes actuellement sur des recrutements de masse, à l’instar de l’industrie. Les centres d’appels proposant de l’assistance technique engagent aussi beaucoup de spécialistes IT. En revanche, pour l’électronique, à part quelques opérateurs, le rythme et le volume d’embauche restent moindres˝, ajoute-t-il. ˝La fonction IT impose un niveau d’exigence relativement élevé. Le bac+5 est désormais le standard, le classique, toutes fonctions confondues. Ce sont généralement les SSII qui recrutent les bac+5. Pour vendre leur savoir-faire, elles ont besoin de s’appuyer sur des personnes autonomes, ou bien susceptibles de l’être rapidement, capables de traiter avec les clients sans incidents. Cela implique une séniorité en termes de technicité et de soft skills. Je pense que cette exigence sur les qualifications ira crescendo˝, précise Jababdi. Cela ne fera qu’accentuer la tension sur le marché, puisque les informaticiens, notamment parmi les plus diplômés et les plus qualifiés, sont une denrée rare.

    Selon la dernière enquête Rekrute.com sur les talents IT, plus du tiers (34,5 %) touche un salaire net inférieur ou égal à 6 000 DH. 37,6 % perçoivent entre 6 000 et 15 000 DH. Seulement 11,6 % parviennent à décrocher 30 000 DH et plus.

    L’outsourcing crée 10 000 emplois par an au Maroc

    Le secteur de l’outsourcing ou l’externalisation des services se veut un secteur stratégique pour le Maroc, notamment en matière de création d’emplois pour les jeunes, a affirmé, jeudi à Casablanca, le président de la Fédération Marocaine de l’Externalisation des Services (FMES), Youssef Chraibi. Le secteur de l’outsourcing emploie aujourd’hui plus de 130 000 personnes, avec environ 10 000 emplois créés chaque année, a fait savoir Chraibi qui s’exprimait lors d’une conférence organisée par la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) en partenariat avec la FMES. Lors de cette rencontre, le président de la FMES a mis en avant le grand potentiel de ce secteur qui génère 14 milliards de DH de chiffres d’affaires à l’export, et qui s’est montré ˝très résilient˝ pendant la pandémie. Il a également souligné que le Maroc a un rôle de leader sur le marché francophone dans le domaine de la relation clients, ajoutant qu’il est entré dans le top 3 régional, et ce grâce au développement de plusieurs nouveaux métiers, notamment l’ingénierie, l’informatique, les métiers du savoir, le ˝Knowledge Process Outsourcing˝ ainsi que les métiers du back office. Par ailleurs, les intervenants ont mis en exergue la nécessité de renforcer davantage le leadership du Maroc dans ce domaine, dans la mesure où le pays se positionne aujourd’hui à un rang ˝de plus en plus avancé˝. Ils ont rappelé que le secteur qui a démarré avec les centres d’appels s’ouvre sur de nouveaux métiers, grâce à plusieurs atouts, notamment la qualité des infrastructures en matière de télécoms, de data, et de digital.  

    De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    Le Brexit a bien provoqué une hausse salariale plus importante sur les emplois occupés par de nombreux Européens

    Le groupe d’offres d’emploi Indeed a réalisé une importante analyse de ses offres d’emplois afin de déterminer les effets du Brexit sur les salaires. Pour ce faire, ses analystes ont divisé les emplois en trois catégories : ceux dans lesquels les Européens représentaient 0 à 5 % de la main d’œuvre, ceux où ils en représentaient 5 à 10 % et enfin plus de 10 %. Ses conclusions sont claires : entre janvier 2019 et janvier 2022, la dernière catégorie, celle avec la plus forte proportion d’Européens, a vu les salaires de ses offres d’emplois progresser de 10,7 % contre 5,8 % pour la catégorie du milieu et 5,3 % pour la catégorie avec la proportion la plus faible. Au cours de l’année écoulée en janvier 2022, même résultat : +5,9 % pour la catégorie avec la plus forte proportion de travailleurs Européens, +3,4 % pour celle du milieu et +1,6 % pour la plus faible. Les données d’Indeed indiquent également un accroissement des offres d’emplois déposées dans la catégorie d’emplois où se trouvait une forte proportion d’Européens. Les économistes d’Indeed ont remarqué que ces emplois où travaillaient la plus forte proportion d’Européens sont aussi les moins qualifiés de leur secteur aussi bien dans les emplois de nettoyage, chauffeur, production élémentaire et assemblage, construction, stockage, etc. Mais ils rejettent la possibilité que ces hausses salariales soient imputées à la hausse du salaire minimum car tous sont mieux rémunérés que celui-ci.

    Ils expliquent ces hausses par le départ de nombreux Européens pendant la pandémie et la difficulté – voire l’impossibilité – des employeurs de les remplacer puisqu’ils sont souvent rémunérés moins que le plancher de £25,600 (€30 000) requis pour pouvoir obtenir un visa de travail, sauf si cet emploi figure sur la liste des ˝emplois manquants˝.

    P&O Ferries, le scandale qui a défrayé la chronique sociale britannique

    Le 17 mars 2022, 800 employés de P&O Ferries ont appris par vidéo qu'ils étaient licenciés avec effet immédiat. ˝Aujourd'hui est votre dernier jour de travail˝, leur a expliqué un des membres du conseil d'administration dans une vidéo de 3 minutes au moment où leurs bateaux rentraient au port. Pas d'annonce préalable, pas de discussion avec les syndicats alors que la législation requiert un préavis de trois mois pour toute entreprise désirant licencier au moins vingt employés. Cette vidéo et ce comportement ont choqué les Britanniques. D'autant que quelques jours plus tard, le patron de l'entreprise a admis devant un comité parlementaire qu'il n'y avait ˝absolument aucun doute˝ que son entreprise avait rompu la loi en ne prévenant pas les syndicats. ˝Nous avons estimé que la magnitude du changement était telle qu'aucun syndicat ne pourrait l'accepter. J'admets que nous avons donc décidé de ne pas les consulter˝. Et de payer des indemnités de licenciement à tous les employés, entre £15,000 et £100,000 par personne. Il a également assuré qu'il prendrait la même décision si c'était à refaire car l'entreprise n'était plus viable et ˝qu'elle devait donc bouger vers un modèle économique utilisé dans le reste du globe par (ses) concurrents˝. L'entreprise est la propriété de DP World, basé à Dubaï, qui a versé $310 millions de dividendes à ses actionnaires en 2020. En l'occurrence, au lieu d'être payés le minimum salarial britannique, £9,5 (11,1 euros) l'heure depuis début avril, les nouveaux employés, payés directement par des agences de placement, qui ont immédiatement remplacé leurs collègues, seront payés en moyenne £5,5 (6,5 euros) de l'heure. Cette situation est visiblement autorisée car leur activité n'a pas lieu sur le sol britannique mais en mer. Le ministre des Transports a demandé fin avril que l'entreprise rembourse les £11 millions reçus pendant la pandémie de l'Etat. Il a aussi appelé la démission de son patron. L'affaire continue de faire des remous, surtout parce qu'elle met en évidence la fragilité de la loi sur le travail et des droits des travailleurs. Elle embarrasse évidemment le gouvernement alors qu'une crise sociale se prépare avec une inflation de 7 % en mars, alors que celui-ci avait promis que le Brexit lui permettrait de mieux protéger les travailleurs britanniques.  

    De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Le travail à distance pour lutter contre l’inflation

    Les patrons américains espéraient voir leurs employés revenir au bureau au moins à temps partiel mais l’inflation qui se fait sentir sur le prix de l’essence, du café et des repas cause une certaine résistance. Le travail à distance, qui était initialement la réponse à l’épidémie de Covid est devenu encore plus tentant pour réduire leurs coûts de transport et de restauration. Le prix de l’essence a augmenté en moyenne de 40 % sur un an. Le prix du sandwich, selon la société d’études Square, a cru de 14 % et celui de la salade de 11 %.

    Les salariés demandent aux entreprises de réagir. KnowBe4 a proposé des snacks gratuits au bureau. Mais cela n’a pas suffi. Depuis le mois de janvier, ses 1 500 employés peuvent adopter le travail à distance en permanence. Une autre entreprise, la plateforme d’e-commerce OrderMyGear, offre des cartes de transport gratuites, des parkings et des repas au bureau… quand ses employés y viennent. D’autres compagnies proposent des cartes d’essence et des options de partage de voitures. Et bien sûr, les hausses de salaire sont de plus en plus souvent envisagées.

    Le travail à distance sollicité par les employés

    Un certain nombre d’entreprises, et particulièrement les banques, ont bien essayé de faire revenir leurs personnels au bureau, mais les directions des groupes se sont heurtées à une forte réaction des intéressés. Après avoir pratiqué pendant 2 ans le travail à distance, ils ne sont pas prêts à revenir sur cette liberté. Future Forum a enquêté auprès de 10 800 personnes et conclu que ceux qui n’ont plus droit à la flexibilité ont 2,5 fois plus envie de chercher un autre travail que ceux qui exercent au moins partiellement à distance. Nicholas Bloom de l’Université Stanford, et expert en travail à distance, estime aujourd’hui que les salariés passant 1 à 2 jours au bureau sont plus productifs que ceux qui y passent toute la semaine. Pour ces derniers, être au bureau en permanence entraîne stress et inquiétudes.

    De gré ou de force, les entreprises s’adaptent. Ainsi Hubspot propose trois possibilités : 51 % de ses employés ont opté pour le travail à distance en permanence, 35 % ont choisi une solution souple d’un à 2 jours au bureau par semaine et seulement 14 % passent au moins 3 jours par semaine dans l’entreprise. La direction de la banque JP Morgan, qui au départ prônait fermement le retour au bureau a mis aussi de l’eau dans son vin. La moitié de ses banquiers travaillent au moins partiellement à distance.

    Les nouveaux MBA raflent la mise

    La moyenne des rémunérations offertes aux MBA (masters) atteint 115 000 $ par an en 2022... quand un bachelor (4 ans d’études supérieures) devra se contenter de 65 000 $. Ces statistiques établies par le Graduate Management Admission Council attestent de la reprise de la hausse, après une période beaucoup plus difficile au plus fort de la pandémie.

    Les universités connues affichent des offres encore plus attrayantes pour leurs étudiants. Les élèves de la Wharton School, à l’université de Pennsylvanie, se sont vu proposer une moyenne de 155 000 $ par an. Pourquoi de si hauts salaires ? La réputation des universités, la capacité des diplômés à être efficaces tout de suite et les nouveaux défis apparus après la pandémie tels les faiblesses de la supply chain ou encore le casse-tête pour retenir les meilleurs éléments dans l’entreprise. Par conséquent, les banques, les sociétés de conseil et les entreprises high tech hantent à nouveau les campus universitaires. Ces diplômés selon le site MBA.com sont connus pour leur polyvalence (72 %), une manière de penser stratégique (71 %) et leur qualité de communicants (69 %).

    La loi antitrust lutte contre les ententes illégales sur les salaires

    Le ministère de la justice utilise la loi antitrust Sherman pour lutter contre la collusion d’employeurs qui maintiennent les salaires de leur secteur le plus bas possible. Jusqu’à présent, cette loi servait surtout à combattre les ententes d’employeurs sur les prix, limitant la concurrence entre entreprises d’une même industrie. Mais le gouvernement de Donald Trump en décembre 2020 a étendu le champ de l’investigation aux salaires des kinésithérapeutes pratiqués par une agence de travail temporaire dans la région de Dallas-Fort Worth. Et l’administration de Joe Biden a poursuivi dans la même voie, en y ajoutant les salaires des aides à domicile, des infirmières et des ingénieurs de l’aéronautique. En décembre 2021, la division antitrust du ministère a ainsi ouvert une enquête sur les pratiques salariales de l’industrie aéronautique dans le Connecticut. La plainte évoque des ˝dirigeants qui sapent les carrières de leurs propres employés pour récolter des bénéfices injustifiés et empêcher ces employés de profiter de salaires compétitifs˝. Les organisateurs de cette entente entre plusieurs employeurs sont passibles d’une amende d’un million de dollars et d’une peine de prison pouvant aller jusqu’à 10 ans.

    Un Living lab consacré à l’évolution des métiers du soin

    Article du 05 mai

    Le Living lab Usetech’Lab, créé en partenariat avec l’Université de Tours et le CHRU de Tours, est un lieu d’anticipation, d’innovation et de prospective qui réunit les utilisateurs, professionnels de santé, les usagers, patients, les chercheurs, les start-ups et industriels, les financeurs publics et privés dans l’objectif de participer collectivement à l’évolution de la santé de demain, sur la base de recherches appliquées. Sa coordinatrice, Isabelle Sabadotto, nous en explique les enjeux et premiers résultats.

    Les professionnels de santé au cœur du dispositif

    Les recherches sont conduites avec les professionnels de santé qui, en tant qu’experts métier, offrent un accès direct aux expérimentations sur le terrain et au partage d’expertise. ”En 2018, explique Isabelle Sabadotto, lors de la création du Living lab, nous constations les difficultés d’appropriation de certains professionnels de santé à certaines nouvelles technologies. La question que nous nous posions était d’évaluer l’impact social et sociétal des nouvelles technologies qui allaient inévitablement émerger dans nos métiers du soin comme celles déjà utilisées en chirurgie ou radiologie. Plutôt que de subir cette évolution nous avons décidé de prendre les devants, de devenir acteurs du changement et d’impliquer les professionnels de santé dans la construction des prises en charge de demain en s’appuyant sur les avancées techniques. L’ambition de Usetech’lab est de faciliter, d’améliorer les prises en soin, de répondre aux besoins des patients, résidents, usagers grâce aux recherches collaboratives, en plaçant le professionnel de santé au cœur de la démarche.

    Pour eux, participer aux travaux du Living lab a été et demeure une nouvelle forme de collaboration extrêmement riche qui leur permet de réfléchir et de repenser leur métier et d’anticiper les besoins en termes de qualité de soin dans l’accompagnement des personnes vulnérables et de leurs familles.”

    Une démarche de petits pas

    Le premier volet des travaux du Living lab a porté sur des recherches et expérimentations impliquant des établissements accompagnant les personnes âgées. ”150 salariés sont associés aux temps de simulation, aux observations, aux enquêtes. Tous travaillent avec des personnes âgées, dans différentes structures de la région ; ils sont soignants, aides-soignants, agents d’accueil, médecins, diététiciens, ergothérapeute, animateurs, psychologues, etc.”

    Les trois premiers axes et les projets de recherche associés

    1. Développer l’accessibilité du soin

    Il s’agit de permettre une meilleure gestion du temps pour les professionnels de santé et les patients, de réduire les inégalités d’accès au soin liées à la désertification médicale, de favoriser le suivi à distance, en particulier la téléconsultation. Une expérimentation menée en partenariat avec la start-up MesDocteurs, plateforme de télésanté.

    2. Favoriser les interactions équipes, résidents, familles

    Il s’agit de proposer des stimulations cognitives aux résidents via des outils numériques et/ou dotés d’intelligence artificielle, de les soulager, de faciliter leur prise en charge par le professionnel de santé.

    Plusieurs projets de recherche sont entrepris dans ce cadre. L’expérimentation ”Tovertafel” (ou Table Magique), est une innovation de soin ludique qui relie entre elles des personnes présentant des troubles cognitifs en stimulant le mouvement. Le ”Phoque Paro” est un robot émotionnel d’assistance thérapeutique. Il s’agit d’un dispositif qui offre aux professionnels de santé un outil permettant de véhiculer les bénéfices de la thérapie animalière. Ce dispositif est destiné à l’amélioration de certains états de santé (anxiété, dépression, sentiment de solitude, troubles de l’humeur et/ou de la motivation) ou de symptômes tels que déambulation, agressivité ou agitation, conséquences de certains troubles cognitifs ou de santé mentale (Exemples : Maladie d’Alzheimer ou troubles apparentés). Le ”Casque d’hypnose médicale Ipneo” est une solution clé en main d’hypnose médicale en réalité virtuelle indiquée dans la gestion de l’anxiété et de la douleur dans tout le parcours de soins patient.

    3. Maintien et développement de l’autonomie de la personne âgée

    Au travers d’outils interactifs, il s’agit de prévenir des pertes d’autonomie et de sécuriser le maintien à domicile et le suivi par des professionnels de santé. Parmi les projets de recherches associés à cet objectif, citons ”Mon Programme bien-être”, qui est un programme de prévention à distance, via un robot nommé Cutii, facilitant l’autonomie de la personne âgée autour du lien social, l’accès à la culture (en partenariat avec le Musée des Beaux-Arts de Tours qui propose une visite virtuelle), l’activité physique ou la nutrition. Programme bâti et délivré par des professionnels de VYV 3 CVL et proposé à des volontaires à domicile, en Ehpad ou en résidence autonomie. Citons également l’expérimentation ”Coussin Viktor” qui permet aux personnes âgées de communiquer avec leurs proches via des appels en visio, photos et vidéos, musiques et livres audio, etc.

    Le rôle des chercheurs en sciences humaines et sociales

    Les recherches conduites au sein du Living lab peuvent associer, selon les cas, différentes disciplines, médicales, informatiques ou autres ; elles incluent nécessairement des chercheurs en sciences humaines et sociales dont la mission est de questionner les enjeux d’appropriation, les impacts sociaux et sociétaux de l’innovation. Comme le précise Isabelle Sabadotto, ”nous voulions observer comment les professionnels s’appropriaient les technologies, mais il n’était pas question de les leur imposer. Ces outils sont à leur disposition, libre à chacun de les utiliser ou non et d’identifier la façon dont il souhaite le faire.” Les chercheurs observent les usages qui sont faits de la technologie, ils mènent des entretiens individuels ou collectifs et conduisent des groupes de travail. Leurs observations se passent dans les établissements, au sein de différents services d’accompagnement en Résidences Autonomie ou Ehpad, en conditions réelles de travail ou dans les deux espaces de simulation créés au sein du Living lab Usetech’ Lab, qui permettent de mettre en situation les professionnels de santé avec les nouvelles technologies, sur la base de scénarii écrits par les sociologues, avec des temps de débriefings et de partage. Les résidents sont joués par des acteurs.

    ”Nous regardons ce qui se passe chez les professionnels et dans leurs relations aux patients. Nous prenons en compte les questions éthiques qui se posent, notamment dans l’utilisation des robots, comme le phoque Paro que certains professionnels trouvaient infantilisant et qui se révèle être particulièrement utile quand il s’agit de prodiguer des soins délicats à une personne âgée.”

    La recherche au sein du Living lab doit répondre à trois critères. Une approche innovationnelle liée aux technologies numériques et/ou dotées d’intelligence artificielle. Une approche écosystémique, impliquant différentes compétences, expertises, appartenant à divers établissements, n’ayant pas l’habitude de se côtoyer. Grâce à ces rapprochements autour de différents axes de recherche, se crée une nouvelle forme d’intelligence collective. Les compétences ne s’additionnent pas, elles s’enrichissent pour créer une méthodologie de travail complète, stimulante et innovante qui sort des silos habituels. Et enfin, une approche en sciences humaines et sociales qui sera systématiquement poursuivie pour identifier, étudier les problématiques sociales et sociétales en lien avec l’utilisation des nouvelles technologies, liées entre autres aux enjeux de transformations des organisations, des services, aux mutations des métiers et des savoirs et aux formations.

    Bousculés par la pandémie et les confinements

    Ici comme ailleurs, la pandémie a servi d’accélérateur d’évolutions en cours. Isabelle Sabadotto : ”Nous avons dû utiliser les outils numériques de visioconférence pour répondre aux besoins de contact des familles pendant les confinements. Il s’agissait d’une demande de l’entreprise qui a percuté la recherche et sa méthodologie, mais qui a aussi permis d’accélérer la démarche en faisant émerger un point de progrès concernant la relation et la communication avec les familles. Cet exemple illustre la façon dont la technologie peut mettre en avant des problématiques auxquelles on ne pensait pas. Par ailleurs, et malgré la crise, nous avons maintenu un lien avec les équipes, même si les simulations ont été arrêtées. Après les confinements, nous avons senti chez elles le besoin de revenir sur la recherche, de se remettre dans une dynamique positive, d’exprimer leurs avis, leurs besoins par rapport aux transformations des métiers.”

    Premiers bilans

    ”L’ambition assez forte au départ couplée à la démarche des petits pas ont contribué à mener des expérimentations sur le terrain qui nous permettent d’alimenter les recherches. Nous avons utilisé des outils qui au final n’ont pas été qualifiés par les équipes ; d’autres qui ont dû être adaptés ; d’autres qui nécessiteront d’adapter l’organisation de l’établissement ou permettront de développer de nouveaux services, comme le maintien à domicile. Cette démarche contribue à l’adaptation, l’évolution organisationnelle de l’entreprise, des services, des formations. Par exemple, nous proposons aux professionnels des formations sur ”la dynamique d’innovation en santé” et nous prévoyons à l’avenir d’autres formations très ciblées.

    Les personnels associés à la démarche ont fait preuve de curiosité et de questionnements. Nous voulions impliquer dans les expérimentations certains qui y étaient favorables mais aussi des réfractaires à la technologie. Dans les faits, nous avons plutôt observé un engouement. La difficulté consiste principalement à libérer le temps que ces personnes peuvent consacrer aux recherches en particulier au regard des tensions de recrutement auxquelles le secteur de santé est confronté. Des financements externes permettent d’associer les professionnels de terrain à ces travaux de recherche, le plus complexe consiste à gérer les plannings de remplacement pour assurer la prise en soin et l’accompagnement auprès de nos patients et résidents.  C’est au final pour améliorer ce service et cet accompagnement que ces recherches ont vu le jour.

    Mais nous avons pu maintenir les recherches car il y avait une vraie appétence chez les professionnels. Un jour de simulation, c’est toujours positif et riche. L’idée est de construire de nouvelles pratiques, de nouveaux usages, de nouveaux référentiels. Pas seulement de booster les personnes. Elles en ont vite perçu l’utilité.”

    Une dynamique collective de travail

    ”Depuis le début, avec l’ensemble des parties prenantes, nous veillons à bien nous accorder sur les objectifs et les temps, de manière à ce que chacun s’y retrouve. Nous avons réussi à déployer une forme d’intelligence collective. Ce que nous arrivons à faire ensemble, nous n’y arriverions pas chacun de notre côté. Nous avançons avec une certaine efficacité.

    Ainsi, le programme ”Bien-être” avec le robot cutii a des prolongements dans plusieurs domaines : diététique, lien social et condition physique. Nous avons demandé aux personnels qui l’ont expérimenté, par exemple un psychologue, une diététicienne, de sortir de leur rôle habituel. Tout cela é été rendu possible par une dynamique collective de travail. Les chercheurs sont impressionnés par la qualité des échanges avec tout le personnel, depuis les personnes à l’accueil jusqu’aux médecins.”

    Les prochaines étapes

    ”L’idée est d’avancer sur les recherches pour, dans la foulée, déterminer ce que nous pourrons proposer aux établissements en termes d’évolution de leur organisation et de leurs services. Lorsque les chercheurs restituent les résultats des recherches aux directeurs d’établissements, lorsqu’ils les font réfléchir sur les façons de s’approprier les outils et de transformer les organisations, tous ces échanges contribuent encore à alimenter la recherche.

    Nous allons continuer à travailler avec les personnes âgées notamment dans l’objectif du maintien à domicile, et il ne sera pas uniquement question d’un volet technologique mais aussi RH ”qui intervient quand ?” et nous allons aussi orienter les recherches vers l’accompagnement des personnes en situation de handicap.”

    Isabelle Sabadotto conclut en précisant que Usetech’Lab est à la disposition de tous ceux qui veulent se l’approprier, y compris des patients experts. L’idée est de le rendre accessible à tous, de proposer un pas de côté aux professionnels de terrain afin d’alimenter une réflexion qui pourra être reprise au niveau national.

    Informations pratiques

    Le Living lab associe trois chercheurs en sociologie des organisations et du travail, d’autres chercheurs en informatique ou sur d’autres domaines d’expertise, une chargée de mission, une chargée de communication. Isabelle Sabadotto, directrice de la communication et de la recherche de Vyv3 Centre-Val de Loire, y travaille à mi-temps.

    Le Living lab est installé à MAME, au sein de la Cité de la création et de l’innovation de la métropole de Tours.

    Innovations technologiques en santé : quelles redéfinitions des organisations et des savoirs professionnels ?” tel est le thème du deuxième colloque organisé par le Living lab le 14 juin 2022 ouvert à tous. Pour s’y inscrire, cliquer sur ce lien : contact@usetechlab.fr

    Pour accéder au film de présentation du Living lab : https://youtu.be/p0AIDQvZoP4

    Article

    Les Talent Marketplaces dans les démarches compétences des entreprises

    Article du 07 juin
    Utilisées comme outils de gestion et de développement des compétences ou comme facilitatrices dans la mise en relation des demandes et des besoins de ressources, les Talent Marketplaces internes connaissent un fort développement aujourd’hui au sein des entreprises, notamment des grands groupes internationaux. Le périmètre que ces entreprises choisissent pour le déploiement de leur Talent Marketplace interne dépendra bien évidemment de leurs besoins et de leur contexte. Certaines privilégieront l’agilité qu’elles apportent pour mobiliser des compétences détenues en interne sur des besoins d’activités à court terme (sous forme de proposition de missions de quelques heures à quelques jours), certaines iront jusqu’à s’en servir pour répondre à des besoins plus pérennes (proposition de missions ou projets de moyenne ou longue durée, postes à pourvoir) quand d’autres y associeront des opportunités pour leurs collaborateurs de développement individuel (demande de mentoring, transfert et développement de connaissances ou compétences sur des sujets ou des thématiques particulières). Quel que soit le périmètre sur lequel l’entreprise a décidé de s’investir en priorité, la mise en place de ces écosystèmes fait de la compétence (celle qui est détenue, celle qui est recherchée, celle que l’on souhaite développer ou celle que l’on peut/veut transmettre) la réelle monnaie d’échange. Elle est au cœur des interactions. La Talent Marketplace interne apparaît ainsi comme une réponse au besoin des entreprises de s’appuyer de manière rapide sur l’ensemble des compétences qu’elles détiennent, de mobiliser y compris celles qu’elles n'ont pas formellement identifiées par ailleurs, tout en recherchant au maximum la simplicité dans la mise en relation entre besoins et volontés de contribution. "Le système doit être basé sur une démarche aussi simple que le fait de ˝lever la main˝ ou dire ˝ça m’intéresse˝ pour le collaborateur" insisteront certains. Entreprise&Personnel organisait le 5 avril dernier une Rencontre Adhérent autour de la mise en place de ces écosystèmes. Elle fut l’occasion de recueillir les témoignages de Virginie Verdière, Responsable Innovation, ENGIE, et de Guillaume Pioger, Employer Branding Manager Europe chez Schneider Electric. Tous deux travaillent sur le déploiement et l’animation des Talent Marketplaces de leur groupe respectif. Elles sont appelées Skill’Lib chez ENGIE et Open Talent Market chez Schneider Electric. Voici les principaux enseignements de cette rencontre autour des retours d’expériences de nos deux témoins. Les enjeux à l’origine du déploiement de ces écosystèmes Pour ENGIE, l’idée de lancer Skill’Lib procédait avant tout d’un besoin d’accompagner une nouvelle organisation des métiers au sein du groupe et de trouver des réponses rapides à deux questions :
    • Comment permettre à des business units devant intégrer de nouveaux métiers qu’elles ne géraient pas jusqu’alors de monter rapidement en compétences sur ces derniers ?
    • Comment tirer au mieux parti des compétences présentes sur certains territoires dont l’activité était en baisse ?
    Skill’Lib est donc née d’une volonté de promouvoir la collaboration comme dispositif de création de valeur et de faciliter la transmission de compétences et l’allocation des ressources là où le groupe en avait besoin. Cela en tirant le meilleur parti des compétences et expériences internes et de leur disponibilité. La mise en place de Open Talent Market chez Schneider Electric cherchait quant à elle à accompagner des tendances sociétales de fond observées par l’entreprise en matière de rapport des collaborateurs au travail et d’adaptation à leurs nouvelles attentes en termes de développement de leurs compétences. Elle a vocation à apporter des réponses au contexte actuel de "Great resignation" dont l’une des causes identifiées est, pour certains collaborateurs, un besoin de visibilité sur les opportunités qui peuvent leur être offertes au sein de l’entreprise. Elle répond également à des préoccupations plus grandes liées à la notion d’employabilité et de développement des connaissances et compétences, d’un moindre attachement à la notion de carrière en entreprise et se révèle un moyen d’accompagner des exigences croissantes en matière de flexibilité identifiées dont la Gig Economy est une illustration. La plateforme s’inscrit également dans la démarche plus globale de développement des collaborateurs au sein de l’entreprise basée sur les 3E : "Education, Experience, Exposure (réseau)". Une mise en place progressive Les possibilités offertes aux collaborateurs et managers par ces plateformes peuvent varier d’une entreprise à l’autre. La plateforme s’axe plutôt chez ENGIE autour de mises en relation de besoins et propositions de compétences sur des missions de courtes durées quand Schneider Electric y intègre des opportunités de participations à des projets en demande de compétences (dont la durée doit être limitée pour être compatible avec la tenue de poste actuel du collaborateur), des offres d’emplois internes, des offres et demandes de conseils et mentoring. Toutefois, si les entreprises choisissent des périmètres variables, nos intervenants lors de cette rencontre s’accordent sur le fond de la démarche lors de la mise en place au sein de l’entreprise.
  • La nécessité de tester le système et son appropriation sur un périmètre restreint dans un premier temps sous forme de pilote que l’on ajustera et adaptera avant un déploiement plus large au sein de l’entreprise. Cette étape initiale de déploiement par pilote est clé, notamment dans la mesure où elle permettra d’identifier des sponsors et facilitera le bouche à oreille lors du déploiement
  • Une gouvernance minimale de l’écosystème avec très peu de règles et une grande autonomie laissée aux collaborateurs dans la manière dont ils utilisent la plateforme en fonction de leurs envies de contribution ou d’acquisition de compétences.
  • Une responsabilisation des collaborateurs : un enregistrement volontaire sur la plateforme et non une obligation, une transparence dans la relation avec les managers afin d’articuler correctement les missions du poste actuel et les contraintes du projet, de la mission ou du poste à venir.
  • Un travail d’accompagnement au changement des managers et des RH sur le lâcher-prise et la confiance (pas de validation des compétences et expériences déclarées par les collaborateurs, plus grande autonomie des salariés dans la manière dont ils prennent en main leur propre développement). "Quand on met en place ce type d’écosystème, il faut être en capacité de s’aider et céder : les RH et les managers doivent être dans une posture de sponsors et d’accompagnement du projet et ensuite laisser la main aux collaborateurs" dira Guillaume Pioger. Cela veut notamment dire que les RH doivent s’astreindre par exemple à ne pas chercher à valider en amont les compétences qui seront déclarées. Une pédagogie est également nécessaire auprès des managers afin qu’ils comprennent et soient convaincus de l’intérêt pour l’entreprise au global de la démarche même si, à leur échelle, ils peuvent à un instant avoir le sentiment qu’ils sont potentiellement en train de perdre une ressource pour leur champ d’activité propre.
  • La nécessité de travailler la communication, partager le sens en insistant sur les principes de responsabilisation et de confiance.
  • De réels bénéfices identifiés Les collaborateurs se sont emparés très vite de ce type d’écosystèmes lorsqu’ils ont été lancés. Chez Schneider Electric, près de 80 % des collaborateurs se sont enregistrés sur la plateforme et les taux d’accès mensuels à cette dernière sont élevés. Chez ENGIE, dont l’objectif était en premier lieu un objectif business de transfert de compétences, il a été très vite possible, via Skill’Lib de recruter pour des missions, même à l’international. Une des patronnes d’unité a par exemple décidé de composer des équipes projets uniquement via la plateforme. Les réussites ont un effet vertueux. Les entreprises observent notamment un sentiment de fierté des salariés à qui l’on permet de contribuer à leur parcours, de révéler autrement ce qu’ils savent faire, les compétences qu’ils détiennent ou souhaitent acquérir en dehors de leurs postes actuels. Par ailleurs, elles peuvent redynamiser des parcours de carrière avec des mobilités nées de la participation à des missions ou des projets, soit parce que les collaborateurs ont acquis de nouvelles compétences, soit parce que cela leur a permis de se remettre en dynamique ou de créer du réseau en interne. Certains collaborateurs utilisent également l’écosystème comme un moyen de tester, éprouver d’autres postes ou missions avant d’envisager une réelle mobilité dans un autre domaine. Elles sont également sources d’efficacité pour l’entreprise. ENGIE estime que le groupe réalise des économies importantes via le recours aux ressources et compétences détenues en interne pour pourvoir des missions qui auraient sinon été réalisées par des recrutements ou de la prestation externe quand Schneider Electric insiste sur la rapidité de mise en contact entre le besoin et la ressource : "les mises en relations en matière de poste, de projets de mentoring se font aujourd’hui en 1 clic : il suffit d’un like sur la mission pour envoyer sa candidature là où la mise en relation pouvait prendre quelques semaines ou mois auparavant" observe Guillaume Pioger. Si, comme le dit Virginie Verdière, "toutes les missions n’ont pas pu être pourvues par ce biais, soit faute de communication, soit faute d’avoir les compétences en interne, cela nous permet en RH d’avoir une vision sur certaines compétences détenues ou manquantes que nous n’avons pas par ailleurs dans nos outils SIRH et ainsi enrichir notre ˝workforce planning˝ comme nos besoins actuels. Nous recherchions récemment un profil particulier parlant allemand et n’avions identifié personne via nos outils traditionnels ; j’en ai trouvé 20 via la plateforme !"  Tous deux évoquent aussi la contribution de ces plateformes au désilotage des organisations et à l’ouverture, un des grands avantages, selon eux des écosystèmes des Talent Marketplaces. Les perspectives Pour Schneider Electric, l’ambition et les projets actuels autour de la plateforme Open Talent Market visent à en faire un véritable outil de développement des compétences, permettant de proposer, via une IA stabilisée et renforcée, des solutions de développement en fonction des aspirations indiquées par les collaborateurs. Le groupe travaille également à l’intégration d’un module de "Succession Planning" en fonction des compétences et aspirations enregistrées sur la plateforme. Chez ENGIE, c’est vers un déploiement encore plus large de la plateforme au sein du groupe que se porte maintenant l’ambition. Ce qui implique un long travail de pédagogie et de conviction pour ancrer ce nouveau type de démarches dans les usages et lever les freins, notamment de certains managers. A terme, le groupe réfléchit également à ouvrir plus largement la plateforme afin de proposer des missions ou projets à des entreprises tierces qui partageraient les mêmes valeurs que le groupe sans être en concurrence directe. Cela lui permettrait de continuer à développer ses talents sur des postes ou des compétences qui n’existent pas aujourd’hui en interne et, à l’inverse, intégrer des talents externes dont il pourrait avoir besoin. Les deux intervenants soulèvent cependant une problématique, si l’appropriation et la mise en place des plateformes s’avèrent relativement faciles aujourd’hui pour les populations de cadres, ou les postes de bureau où la digitalisation permet de faciliter échanges, contributions et mises en relation, reste la problématique de l’accessibilité à ce type d’opportunités pour les populations dont les postes sont peu digitalisés ou soumis à de fortes contraintes présentielles (travail posté par ex., populations de techniciens ou en usines). Beaucoup d’entreprises ayant mis en place ces écosystèmes se posent aujourd’hui la question sans avoir réellement encore trouvé de solution adaptée. Un défi qui reste à relever.

    Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH

    Article du 19 mai
    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
    • Coca-Cola Brésil veut plus de noirs aux postes à responsabilité
    • 81 % des chômeurs de longue durée sont issus des classes les plus défavorisées
    • Offrir à ses salariés une mutuelle pour ses animaux domestiques
    • Recruter et compter sur les personnes neurodivergentes
    • Les grandes entreprises vaccinent leurs salariés
    • La préoccupante situation des enfants qui travaillent
    • La pêche aux likes sur LinkedIn
    • Les femtech à l’assaut des investisseurs
    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • Reprise de l'embauche
    • Recherche de profils seniors pour négocier la période post-Covid
    • Fort turn-over, et clause de non-concurrence
    • Face à la cybercriminalité, certains groupes font le choix de la diversité des profils recrutés
    >  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • 240 000 jeunes diplômés introuvables, surtout dans les disciplines scientifiques et techniques
    • Près de 30 % des lycéens italiens s’imaginent travailler à l’étranger
    • Les bonnes pratiques de la parentalité en entreprise
    • La formation des salariés toujours plus importante dans les plans stratégiques
    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Les défis du Rengô
    • Egalité professionnelle : le Japon encore à la traîne
    • Les nouvelles alliances politiques du Rengô
    > De notre correspondant au Maroc
    • La question de l’intégration des jeunes du monde rural
    • Double emploi : Entre option et obligation
    • Tanger / OFPPT : Les ”Pro'Days” sous le signe du verdissement des métiers
    • Les informaticiens marocains toujours en tête des recrutements
    • L’outsourcing crée 10 000 emplois par an au Maroc
    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • Le Brexit a bien provoqué une hausse salariale plus importante sur les emplois occupés par de nombreux Européens
    • P&O Ferries, le scandale qui a défrayé la chronique sociale britannique
    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Le travail à distance pour lutter contre l’inflation
    • Le travail à distance sollicité par les employés
    • Les nouveaux MBA raflent la mise
    • La loi antitrust lutte contre les ententes illégales sur les salaires
     

    De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

    Coca-Cola Brésil veut plus de noirs aux postes à responsabilité

    L’entreprise américaine veut atteindre les 30 % de postes de manager occupés par des afro-brésiliens d’ici 2030. En 2022, ils ne sont que 14 % à exercer des responsabilités alors même que selon le dernier sondage de grande ampleur qui date de 2010, plus de 55 % de la population se déclarent comme noirs ou métis. Cette mesure concerne aussi les collaborateurs : les afro-brésiliens devront passer de 30 % à 45 % au cours des huit prochaines années. Pour Leila Luz, gérante de la diversité et de l’inclusion du Groupe Coca-Cola au Brésil, ˝cette décision vise à faire réagir d’autres entreprises qui font partie de la chaîne de production du géant des sodas˝.

    Au Brésil, la majorité des travailleurs informels qui n’ont aucun contrat de travail sont des afro-brésiliens. Pour certains, c’est la solution pour entreprendre, avec ce que cela suppose en termes de difficultés d’accès au crédit parmi les freins les plus rudes à déverrouiller, mais pour la plupart des Brésiliens, c’est la qualité de l’éducation publique qui représente un réel handicap lors de l’insertion sur le marché du travail. Plusieurs événements de grande ampleur tentent de valoriser l’afro-entreprenariat au Brésil, mais les vraies avancées pour de meilleurs emplois pour les classes populaires ne seront effectives que via des politiques publiques. En attendant, la Feira Preta (le plus grand événement de la culture noire d’Amérique Latine) qui célèbre en 2022 sa 20e année, vise à faire se rencontrer les investisseurs et producteurs/entrepreneurs noirs. Et pour la première fois, un événement appelé “Expo Favela” occupera les chics immeubles du World Trade Center de São Paulo pour montrer aux habitants du béton (hors des favelas) que les entrepreneurs des favelas sont pleins de talents.

    81 % des chômeurs de longue durée sont issus des classes les plus défavorisées

    Le scénario du chômage ne fait que s’empirer parmi les classes les moins favorisées. Il y a 3,7 millions de Brésiliens sans emploi depuis plus de deux ans. Parmi eux 81 % appartiennent aux classes D et E, les catégories qui gagnent moins de 2 000 reais par mois (environ 400 euros) selon une enquête réalisée par Tendências Consultoria Integrada et publiée par le journal O Estado de S. Paulo. Le nombre de personnes au chômage depuis plus de deux ans a augmenté dans le pays. En 2015, ces personnes représentaient 17 % des chômeurs ; aujourd'hui, elles en représentent 26 %, preuve de la difficulté à trouver un emploi. ˝La participation des plus pauvres au chômage de longue durée est supérieure à la participation de ces ménages dans la pyramide sociale (65,7% selon la PNAD – enquête annuelle réalisée auprès des ménages)˝, précise l'économiste Lucas Assis, responsable de l'enquête.

    Dans un pays déjà très inégal, les chômeurs de longue durée des classes D et E croissent bien plus que ceux des classes qui gagnent mieux leur vie. Entre 2015 et 2021, le nombre de personnes sans emploi depuis plus de deux ans dans les classes D et E a augmenté de 173 % ; dans les classes C, 86 % ; en B, 53 % ; et en A, il a chuté de 37 %. ˝Être au chômage aussi longtemps, c'est désapprendre des tâches, être dépassé par les nouvelles pratiques et avoir du mal à être aussi productif qu'avant˝, explique l'économiste. En perdant ses qualifications et en vieillissant, le travailleur réduit considérablement ses chances de réintégrer le marché du travail par rapport à quelqu'un qui est au chômage depuis moins longtemps. À l'échelle nationale, ce tableau représente une réduction du potentiel de croissance de l'économie à moyen et à long terme.

    Offrir à ses salariés une mutuelle pour ses animaux domestiques

    Il s’agit certes de l’initiative d’une entreprise qui propose produits et services aux propriétaires de chiens et chats, mais l’idée vaut la peine d’être relevée. Petlove&CO a commencé à offrir un nouvel avantage aux employés qui ont des animaux de compagnie : une mutuelle pour les chiens et les chats. Une bonne nouvelle pour les 93 % des salariés qui ont un animal de compagnie. La mutuelle comprend des consultations illimitées chez le vétérinaire, tant au cabinet qu'à domicile, les vaccins, l'accès aux urgences, les tests de laboratoire et d'imagerie et les services funéraires. Moyennant une participation majorée du salarié, ce dernier peut souscrire une mutuelle plus haut de gamme, pour avoir accès à des cardiologues ou à l'acupuncture pour animaux domestiques. A noter que 67 % des foyers ont un animal domestique, soit plus de la moitié des Brésiliens.

    Recruter et compter sur les personnes neurodivergentes

    Selon l'Organisation Mondiale de la Santé, 1 % de la population mondiale souffre de troubles du spectre autistique (TSA). Le nombre estimé d'enfants et d'adultes atteints du trouble déficitaire de l'attention avec hyperactivité (TDAH) est de 4 %. Ces troubles et d'autres, tels que la dyslexie, qui rend l'apprentissage, la lecture et l'écriture difficiles, et le syndrome de La Tourette, qui déclenche des tics moteurs et vocaux, sont considérés comme neurodivers ou neurodivergents, des caractéristiques neurologiques différentes de celles considérées comme typiques. Et cette partie de la population a du mal à accéder au marché du travail ou à évoluer dans sa carrière. Mais les entreprises commencent à comprendre que l'intégration de cette population est fondamentale et nécessaire pour le business. ˝Un type de travail assez répétitif et sujet aux erreurs ne retient pas un salarié ˝typique˝ car il se lasse et quitte son poste alors qu’une personne, par exemple, qui présente des caractéristiques telles que l'hyperconcentration sur le spectre autistique, peut les exécuter avec de meilleurs résultats de productivité˝, explique le psychologue Marcelo Vitoriano, PDG de Specialisterne Brasil, une organisation à but non lucratif dont l’objectif est la qualification et l’inclusion des personnes atteintes d'autisme dans les entreprises. Danone, multinationale de l'industrie alimentaire, a actuellement quatre employés TSA, tous dans le domaine technologique, mais la volonté est d'étendre l'initiative à d'autres secteurs. ˝Nous avons eu des difficultés avec certains postes vacants et nous avons trouvé chez les personnes autistes les caractéristiques importantes pour notre entreprise˝, explique Letícia Araújo, responsable de la culture, de l'innovation et de la diversité chez Danone. Avant d’intégrer ces salariés, l'entreprise a organisé un atelier avec le responsable de secteur et toute l'équipe, afin qu'ils puissent les recevoir de manière inclusive et empathique. De plus, les RH surveillent périodiquement l'évolution de ces travailleurs. La société pharmaceutique AstraZeneca vient de constituer un groupe sur ce sujet, avec la participation volontaire des salariés. L'initiative, appelée Think, existe déjà dans d'autres unités de l'entreprise à travers le monde. ˝La première mission est de sensibiliser les gens à ce qu'est la neurodiversité et de comprendre les défis de ces salariés et de leurs proches, explique Rafaella Lopes, DRH chez AstraZeneca Brasil. La prochaine étape consiste à inclure activement ces groupes dans notre équipe˝.

    L’entreprise biopharmaceutique mondiale Takeda a également commencé son expérience avec la diversité neurologique en 2019, en débattant du sujet dans les comités de diversité et d'inclusion, qui sont devenus un domaine stratégique de l'entreprise en 2021. Actuellement, l'entreprise a un projet pilote développé en partenariat avec Specialisterne qui a permis l'embauche de quatre salariés avec TSA pour les domaines des RH, des affaires médicales, des neurosciences et de l'exploitation commerciale. ˝Notre employé RH est extrêmement minutieux et très concentré, il aime travailler avec des feuilles de calcul et la technologie, mais il ne s'adapte pas à un environnement bruyant, explique Eliane Pereira, directrice exécutive des ressources humaines chez Takeda. Nous avons donc cherché quel rôle lui conviendrait le mieux et comment le mettre dans un environnement détendu˝. Selon Eliane, la première semaine du nouvel employé a été essentielle pour mieux comprendre l'importance de faire des ajustements à la routine…

    Les grandes entreprises vaccinent leurs salariés

    Au Brésil, les vaccins ont mis beaucoup de temps à arriver, alors même que le pays était touché de plein fouet par le coronavirus. Pour les moins de 40 ans, il a fallu attendre septembre 2021 ! La multinationale allemande Siemens a donc décidé de promouvoir activement la vaccination parmi ses salariés. Aujourd'hui, moins de douze mois plus tard, 99,7 % des travailleurs de Siemens sont entièrement vaccinés (double ou simple dose), le meilleur pourcentage de l'entreprise au monde — la moyenne mondiale des employés vaccinés chez Siemens se situe entre 70 % et 75 %.

    ˝Nous accueillons toutes sortes d'opinions, de choix et de modes de vie, mais nos valeurs sont ouvertement pro-science, explique la directrice des personnes et de l'organisation Caroline Zilinski. Et la première étape pour obtenir des chiffres aussi intéressants a été d'être explicite et direct dès le départ˝.  Même sans intention de reprendre le travail en présentiel en 2021, l'entreprise a encouragé les employés à envoyer leurs certificats de vaccination et a gardé les informations sécurisées et limitées à l'équipe de santé interne. Siemens a également invité les médecins à parler de sujets liés à la pandémie au sein du groupe.

    La préoccupante situation des enfants qui travaillent

    Le nombre d’enfants brésiliens âgés de 7 à 14 ans effectuant une forme quelconque de travail pourrait être environ sept fois supérieur à ce qu'indiquent les statistiques officielles, selon une étude se fondant sur les données de la Banque mondiale. Le rapport estime que 5,7 millions d'enfants seraient dans cette situation. En 2015, les données montraient que 2,5 % des enfants brésiliens de cette tranche d'âge travaillaient, soit 738 600 personnes, selon les données les plus récentes du WDI (World Development Indicators), une compilation de statistiques internationales de la Banque mondiale. Mais une étude du chercheur brésilien Guilherme Lichand, de l'Université de Zurich (Suisse), et de Sharon Wolf, de l'Université de Pennsylvanie (USA), a conclu que ce pourcentage serait en réalité de 19,15 %, soit 5,658 millions d'enfants.

    Le président Jair Bolsonaro (PL-extrême droite) a plusieurs fois défendu publiquement le travail infantile. Or cette pratique, en milieu rural ou urbain, porte un préjudice aux possibilités de scolarisation et d’une future insertion sur le marché professionnel dénoncent les ONG liées à la défense des droits humains et de l’enfance. Les chiffres sont réduits quand les études se basent sur les réponses des parents, qui nient souvent que leurs enfants travaillent. Les secteurs de l’agriculture (principalement le cacao) sont les plus touchés.

    La pêche aux likes sur LinkedIn

    Depuis quelques semaines, les posts des candidats brésiliens sur LinkedIn se succèdent et se ressemblent. ˝Votre like peut m’aider à trouver un emploi˝ écrivent les demandeurs d’emploi, avec une photo d’eux très souriants, leur CV en pdf et une dizaine de grandes entreprises tagguées sous leur post. En général les RH répondent en commentaire en indiquant leur plateforme de recrutement et souhaitent ˝bonne chance˝ aux candidats. Avec près de 1,8 million de followers sur la plateforme, la spécialiste RH Carolina Martins affirme que seuls 2 % des candidats connaissent les fonctionnalités de LinkedIn alors même que 90 % des recruteurs comptent sur ce réseau social pour trouver leurs futurs collaborateurs. Elle propose donc régulièrement des cours gratuits pour connaître les mots clés qui attirent les recruteurs et mettre en valeur son profil. Cette vague spontanée de candidats peu qualifiés montre à la fois le manque de connaissances techniques des méthodes de recherche d’emploi dans un monde de plus en plus digital et l’augmentation croissante de demandeurs d’emploi dans un pays miné par la crise économique et sanitaire.

    Les femtech à l’assaut des investisseurs

    Les start-up qui mettent en avant des entrepreneuses féminines, mères et porteuses de projets tech ont le vent en poupe. Cette semaine, les deux fondatrices de Theia, enceintes et fières de l’être, ont capté 30 millions de reais (5,8 millions d’euros) d’un fond américain pour leur entreprise. Conscientes du très haut taux de césariennes au Brésil (85 % dans les maternités privées alors que l’Organisation mondiale de la santé recommande un taux de 15 %), elles proposent aux femmes de s’approprier les informations de santé publiques dont elles manquent pour faire un choix éclairé. ˝Nous avons multiplié par 5 notre portefeuille de clientes et réussi à améliorer les taux d’accouchement normal grâce à un soutien de qualité˝ affirme Flavia Deutsch au journal Forbes Brasil. Elles ont également ouvert la première clinique de l’entreprise Theia, pensée pour accueillir les femmes enceintes et les aider à choisir leur parcours de santé. Au Brésil, les mutuelles privées, chères et basées sur une médecine financiarisée, incitent les femmes à choisir la césarienne. Cette entreprise s'inscrit donc dans une lignée qui souhaite valoriser l’entreprenariat féminin à un moment où la carrière est souvent fragilisée par la grossesse, et entend utiliser les nouvelles technologies pour rapprocher les femmes (pour l’instant les plus aisées) des soins les plus respectueux de leur santé. De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille Juste quelques éléments de contexte, l'Inde est en proie à une inquiétante vague de chaleur monstre avec des températures de plus de 45 degrés au nord (autour de 50 au Pakistan) et des pics en terme de demandes d'électricité, et des coupures, ce qui n'est pas anodin pour la vie des Indiens et a fortiori de l'activité. Par ailleurs, le nombre de cas de Covid a connu une reprise mais pour l'heure du moins aucune nouvelle mesure de confinement n'est annoncée.

    Ces dernières semaines, les cabinets de recrutement étaient plutôt optimistes quant à une reprise de l'embauche. Le contexte invite plutôt à rechercher des profils seniors et qualifiés pour mener la période dite de ˝post-Covid˝ (en dépit de doutes toujours persistants sur la stabilisation de la pandémie). Le secteur des technologies est quant à lui de plus en plus sous tension. En témoigne la nouvelle clause de non-concurrence mise en place par Infosys. Tandis que dans le domaine de la cybercriminalité, des entreprises tentent de s'armer en misant sur des recrutements plus variés que parmi les seuls ingénieurs. Narendra Modi devrait rendre visite à Emmanuel Macron début mai.

    Reprise de l'embauche

    Fin avril, les dirigeants de cabinets de recrutement et de recrutement de cadres tels que ABC Consultants, EMA Partners, Transearch, TeamLease, CIEL et Kelly ont déclaré que le taux d'embauche augmentait non seulement dans les nouveaux secteurs technologiques, mais aussi dans d’autres où les recrutements avaient ralenti pendant la pandémie. De fait, le taux d'embauche a atteint ou approche des niveaux pré-Covid dans des secteurs tels que la fabrication, l’industrie, la vente au détail, les voyages, l’hôtellerie et le tourisme, selon les experts du marché du travail. Ils sont optimistes quant aux perspectives, alors que les activités commerciales augmentent dans ces secteurs et que les intentions d’embauche continuent d’être fortes dans la technologie, le numérique et les start-up. ˝Alors que l’informatique et l’IT devraient presque voir leur activité doubler au cours des cinq prochaines années environ, les autres industries comme la fabrication, la vente au détail et l’hôtellerie enregistrent des investissements accrus qui créeront de nouveaux emplois au cours de la prochaine décennie, principalement dans des rôles de première ligne et de gestion intermédiaire˝, estime de son côté Lohit Bhatia, président de la société de services Quess.

    Selon l’enquête sur les perspectives d’emploi de ManpowerGroup pour avril-juin 2022, les secteurs des technologies de l’information et de la technologie ont enregistré les meilleures intentions d’embauche suivis du secteur de la restauration et de l’hôtellerie, de l’éducation, de la santé, du travail social et du service public.

    Recherche de profils seniors pour négocier la période post-Covid

    EMA Partners India et Transearch India ont déclaré que les entreprises de tous les secteurs étaient extrêmement optimistes quant à l’embauche de talents seniors. ˝Toutes les industries recherchent ce type de profils et, compte tenu du cycle d’investissement positif, nous nous attendons à ce que l’élan se poursuive˝, a déclaré Atul Vohra, associé directeur de Transearch India.

    Les entreprises de tous les secteurs recherchent désespérément des cadres supérieurs et des CXO pour diriger la transformation numérique, stimuler la croissance et restructurer les entreprises dans un monde post-Covid et mener à bien les acquisitions selon des cabinets de recrutement de cadres de premier plan.

    Fort turn-over, et clause de non-concurrence

    Les groupes de technologie devraient augmenter en moyenne les salaires annuels de 8 à 10 % pour cette année fiscale au niveau local alors que le secteur est en proie à des taux de turn-over de 17 à 28 % et un ”talent crunch” sans précédent. Avec l’augmentation des taux de turn-over dans l’industrie informatique, la SSII Infosys et d’autres sociétés informatiques ont opté pour une clause de non-concurrence dans leurs contrats de travail. Le contrat Infosys comporte désormais une clause qui interdit aux nouveaux salariés de travailler sur les projets d’un même client lorsqu’ils rejoignent cinq concurrents identifiés, ou leurs filiales, pendant six mois après leur départ. Infosys a désigné TCS, IBM, Accenture, Wipro et Cognizant comme entreprises concurrentes que les employés ne peuvent pas rejoindre pendant six mois après leur départ s’ils travaillent sur un projet du même client. Le nouveau contrat prévoit également ceci : pendant six mois après leur départ, les ex-salariés ne doivent pas accepter une offre d’emploi d’un client avec lequel ils ont travaillé dans les 12 mois précédant leur départ d’Infosys.

    En réponse, Nites, une ONG basée à Pune qui travaille pour le bien-être des employés dans l'IT, a déposé une plainte contre Infosys auprès du ministère central du Travail. Ses membres ont dénoncé l'existence de cette clause. De son côté, Infosys indique qu’il s’agit d’une pratique commerciale standard dans de nombreuses régions du monde pour protéger les informations confidentielles. Il indique également que de tels contrôles sont nécessaires pour protéger ˝la confidentialité des informations, la connexion avec les clients et d’autres intérêts commerciaux légitimes˝. Infosys souligne également que les conditions sont entièrement divulguées à tous les candidats à un emploi avant qu’ils ne décident à rejoindre l’entreprise. Elles n’ont pas pour effet d’empêcher les employés de rejoindre d’autres organisations pour le développement de leur carrière et leurs aspirations, selon la firme qui estime que cela n'affecte donc pas leur carrière.

    Face à la cybercriminalité, certains groupes font le choix de la diversité des profils recrutés

    La cybercriminalité a bondi en Inde comme partout ailleurs pendant la période de la crise sanitaire et la demande d'experts dans le domaine explose. Dans ce domaine, la part des femmes embauchées reste néanmoins très faible, les projections estiment leur proportion parmi les employés du secteur à seulement 11 % d'ici à 2025. La raison ? Les entreprises recrutent essentiellement au sein des écoles d’ingénieurs, où les femmes sont nettement moins représentées. Certaines tentent de surmonter ce problème en optant pour l’embauche de profils issus de la diversité dans des écoles non spécialisées dans l'ingénierie. Elles font le pari que les problèmes de cybercriminalité sont complexes, et qu'ils nécessitent des savoir-faire transverses. Ces entreprises embauchent donc dans d’autres disciplines, y compris les RH, pour avoir une perspective plus globale. Deloitte, par exemple, envisage d’introduire un programme de cybersécurité dans des écoles autres que les écoles d’ingénieurs.   

    De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    240 000 jeunes diplômés introuvables, surtout dans les disciplines scientifiques et techniques

    L’Italie montre une préoccupante distance entre l’offre et la demande de travail : les entreprises italiennes ont tenté de recruter plus de 630 000 jeunes diplômés l’an dernier (soit environ 14 % du total des recrutements prévus), mais dans plus d’un tiers des cas, soit 240 000 offres, elles ont rencontré de grandes difficultés pour trouver le bon candidat et ont donc abandonné. Tel est le principal résultat de la recherche Unioncamere-Anpal-AlmaLaurea, qui évalue les débouchés professionnels à la sortie du système universitaire. Les diplômés des facultés d’économie et écoles de commerce sont les plus recherchés (plus d’un quart des jeunes que souhaitent recruter les entreprises), mais c’est sur les profils scientifiques et technologiques – indispensables notamment pour la réalisation des projets du Plan national de Reprise et de Résilience (PNRR) – que les tensions se manifestent le plus. Plus de 74 % des recherches de jeunes ingénieurs électro-techniques n’aboutissent pas, tout comme 67 % des recherches d’informaticiens programmateurs. Les difficultés de recrutement s’établissent à environ 60 % pour d’autres profils stratégiques, comme les administrateurs de systèmes, les ingénieurs électroniques et télécoms, les analystes et concepteurs de logiciels, les techniciens de production dans l’industrie. ˝Cela fait au moins 6 ou 7 ans qu’on parle [du programme] Industria 4.0 et nous devrions pouvoir compter maintenant sur les talents dont nous avons besoin pour nous transformer et innover. Mais non. C’est une défaite pour tout le monde˝, dénonce le vice-président de l’organisation patronale Confindustria pour le capital humain, Gianni Brugnoli, dans les colonnes du quotidien italien Il Sole 24 Ore. Ces difficultés proviennent en grande partie du fait que les jeunes, et encore plus les jeunes femmes, boudent les facultés scientifiques et technologiques. En 2021, les diplômées des filières STEM représentaient moins de 20 % du total des jeunes femmes diplômées du supérieur (alors que les spécialistes STEM comptent pour 39 % des jeunes hommes diplômés du supérieur).

    Parmi les soft skills requises chez les jeunes diplômés, les entreprises citent tout d’abord la flexibilité et capacité d’adaptation (plébiscitée à plus de 82 %), suivie de la capacité à travailler en équipe (environ 80 %), le problem solving (76 %), la capacité à travailler de façon autonome (environ 67 %), la capacité à communiquer en italien (59 %). Sources : rapport ”Laureati e lavoro, gli sbocchi professionali dei laureati nelle imprese”, enquête 2021, Il Sole 24 Ore, 22/03.

    Près de 30 % des lycéens italiens s’imaginent travailler à l’étranger

    Le quatrième rapport annuel de la Fondazione Bruno Visentini sur les différences de génération, qui a sondé plus de 3 000 lycéens entre 14 et 19 ans, montre que 28,5 % des jeunes imaginent leur futur professionnel en-dehors de l’Italie (17 % se voient en Europe, 11,5 % hors de l’Europe). Le pourcentage de jeunes qui s’imaginent salariés reste constant dans les trois dernières années, mais à un niveau bas : seuls 34 % des jeunes envisagent leur futur comme salariés, contre plus de 37 % qui se projettent dans les professions libérales et 16 % en tant que travailleur autonome. La première source de préoccupations pour le futur est la possibilité de trouver un travail satisfaisant, suivie de la possibilité de conquérir son autonomie financière. A noter que 19 % des lycéens sondés ont un frère ou une sœur NEET (Not in Education, Employment or Training). Il est intéressant de constater que la pandémie a modifié les priorités et les valeurs des jeunes. Les thèmes liés au changement climatique et à l’environnement étaient en tête des valeurs pour plus d’un quart des jeunes en 2020, mais seulement pour un cinquième de l’échantillon en 2021. Dans le même temps, la croissance économique et sociale passe de 13 à 17 % des préférences. En progression aussi les thèmes liés à l’éducation, la formation et le travail, qui représentaient 20 % des priorités en 2020 et ont bondi à 30 % en 2021. Alors que les jeunes Italiens restent les grands sacrifiés du marché de l’emploi (avec un taux de chômage des 15-24 ans en forte baisse, mais qui tourne encore autour de 24 %), les auteurs du rapport qualifient le Plan National de Reprise et de Résilience de ”grande occasion manquée˝.

    ˝Le choix du gouvernement de ne pas reconnaître à l’intérieur du PNRR une Mission spécifique pour les jeunes (...) n’a fait que confirmer la faible sensibilité (…) sur la nécessité d’affronter la question des jeunes non pas comme un problème, mais comme une opportunité, avec une stratégie précise de moyen et long terme˝, déplorent les auteurs du rapport. Source : Rapport ”Il divario generazionale attraverso la pandemia, la ripresa e la resilienza”, Luiss et Fondazione Bruno Visentini.

    Les bonnes pratiques de la parentalité en entreprise

    Pour favoriser un meilleur équilibre de genre dans un pays où les soins à la famille reposent en quasi-totalité sur les femmes, l’association d’entreprises Valore D (qui œuvre pour la culture inclusive) et le groupe SNAM (qui gère le réseau de transport du gaz en Italie) ont présenté un rapport contenant 200 bonnes pratiques en matière de parentalité. Parmi les grandes entreprises qui ont participé à l’étude, on peut citer les géants des télécommunications TIM et Vodafone, les grands groupes Enel, Generali, Pirelli et Barilla, les filiales italiennes de Danone et l’Oréal et des grands noms du conseil. L’Italie part de loin : comme le rappelle le rapport, le pourcentage d’Italiennes ayant au moins un enfant et qui n’ont jamais travaillé est de plus de 11 % (contre une moyenne européenne de 3,7 %) ; parmi les femmes de 45 à 64 ans qui s’occupent de parents âgés, seule une sur deux travaille. L’une des disparités les plus prononcées est la disproportion entre hommes et femmes pour le temps consacré au travail de soin et au rôle de parent, ˝un phénomène qui s’accentue pour les femmes de la ”génération sandwich”, entre 50 et 60 ans, sur lesquelles pèsent aussi bien le travail de soin aux parents âgés qu’aux enfants˝, explique Valore D. Pour 67 % des Italiens et 68 % des Italiennes, les responsabilités familiales représentent un obstacle pour accéder aux positions de leadership en entreprise. Le rapport donne des pistes concrètes, en listant les bonnes pratiques de toutes les entreprises adhérentes à la recherche. Voici quelques-unes des expériences décrites :
    • Barilla a mis en place depuis 2018 un programme baptisé Barilla Winparenting, qui comprend aussi bien un site web d’informations, qu’un parcours en ligne de formation et prise de conscience, pour aider les parents à valoriser leur expérience familiale sur le lieu de travail, en transférant efficacement leurs compétences d’un milieu à l’autre.
    • BCG propose depuis 2021 un ”Parental Angel”, un/une collègue (qui a lui-même une famille) qui soutient le néo-parent et reste un point de référence, en particulier pour les femmes au retour du congé de maternité.
    • Chiesi Farmaceutici a organisé en 2021 un séminaire intitulé ˝d’homme à homme. La paternité entre forces et vulnérabilité˝, pour approfondir les changements mentaux et émotionnels d’un homme qui devient père.
    • Danone a introduit en 2020 une ˝caregivers policy˝ pour les salariés qui prennent soin d’un proche, en proposant des initiatives ciblées de soutien économique, psychologique, culturel ou d’organisation.
    • Findomestic (crédit à la consommation) a introduit en 2021 un guichet d’écoute et d’orientation pour les salariés aidants, en s’appuyant sur des structures publiques et privées. En outre, un ˝Care Manager˝ peut accompagner les salariés aidants dans la résolution de leurs problèmes, y compris en leur donnant un coup de main pour résoudre les questions administratives.

    • Generali a mis en place en 2019 un service téléphonique pour dispenser un soutien psychologique et des conseils pratiques aux parents.
    • Enel, qui proposait depuis 2017 un master ˝Child˝ destiné aux nouveaux parents (pour leur faire prendre conscience de leurs nouvelles compétences et comprendre comment transférer ces compétences dans le monde professionnel), a introduit en 2020 un autre master sur le même principe, destiné cette fois aux aidants et en particulier aux salariés qui s’occupent d’un parent âgé.
    • Vodafone a mis en place en 2020 un soutien dans les cas de violences domestiques : consultations médicales et psychologiques, soutien pour porter plainte et contacter des associations spécialisées, etc. 15 jours de congés payés sont prévus pour permettre aux victimes de prendre des rendez-vous médicaux, s’occuper des procédures judiciaires, etc.
    • Les assurances Zurich ont mis en place l’an dernier un parcours de counselling de groupe sur le thème de la parentalité, géré en toute confidentialité par des psychologues externes.
    Source : Rapport ”Lavoro di cura e genitorialità”, Valore D, Snam et Generazione Donna, rendu public le 08/03.

    La formation des salariés toujours plus importante dans les plans stratégiques

    Les programmes de formation des salariés sont toujours plus cruciaux dans les plans stratégiques des entreprises, relève l’enquête menée par le MIP (la business school du prestigieux Politecnico de Milano) auprès de 116 entreprises. Ce lien direct entre stratégies et formation apparaît chez un tiers des entreprises sondées, la moitié d’entre elles ayant programmé des initiatives de upskilling et reskilling pour toute l’organisation. Plus de 60 % des entreprises sondées ont clairement conscience que la formation est indispensable pour réaliser leurs objectifs. Plus de 83 % des entreprises agissent dans une optique de life long learning : ˝la formation n’est plus considérée comme un élément sporadique, elle est toujours plus structurelle˝, commente ainsi Vittorio Chiesa, président du MIP. La recherche montre également que 64 % des entreprises utilisent la formation pour promouvoir des changements culturels parmi les salariés, 47,7 % pour motiver les personnes et 56,3 % pour attirer et retenir les talents. Le pourcentage de travailleurs concernés par la formation croît régulièrement : en 2020, la formation s’adressait à plus de 70 % des salariés, contre environ 58 % en 2015, et les trois quarts des entreprises prévoient d’élargir encore le nombre de salariés concernés. Source : Il Sole 24 Ore, 06/04.  

    De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Les défis du Rengô

    Tomoko Yoshino est devenue la première femme à présider la confédération des syndicats japonais, le Rengô, en octobre 2021. Diamond l’a interrogée sur trois sujets d’actualité pour l’organisation : l’éloignement du syndicat du groupe Toyota, les élections à la Chambre des conseillers de la Diète et les traditionnelles négociations de printemps (shuntô). Le magazine lance l’entretien sur le thème des élections de la Chambre des conseillers, qui auront lieu en juillet prochain. Le Rengô soutenait traditionnellement le Parti démocrate du Japon (PDJ), disparu en 2016, mais cette fois, Mme Yoshino semble se rapprocher des idées d’un autre parti, le Parti démocrate constitutionnel (PDC). Elle partage les désirs de créer un monde plus solidaire, mais ne se prononce pas sur une éventuelle collaboration avec le Parti démocrate du peuple (PDP). Elle salue également leur effort de parité et aimerait que plus de partis d’opposition suivent leur exemple et diversifient leurs candidats. Le Rengô s’exprime par Mme Yoshino pour affirmer son soutien continu au PDC et rappeler que ses idées et celles du Parti communiste sont radicalement différentes. Le Rengô est une confédération qui centralise les revendications et les besoins des syndicats japonais politiquement et socialement. Or, le syndicat des travailleurs de Toyota, membre de l’association, tend à se rapprocher directement des partis politiques d’opposition, ce qui est interprété comme une prise d’autonomie. La confédération des travailleurs du secteur automobile, également affiliée au Rengô, semble aussi prendre cette voie. Dans ces conditions, il est difficile pour l’association générale de présenter un front uni et de soutenir un candidat en particulier. Mme Yoshino forme le vœu que les jeunes générations de travailleurs s’impliquent plus en politique. Les négociations annuelles de printemps (shuntô) sont l’occasion pour le syndicat des travailleurs de Toyota de montrer son indépendance. En effet, alors que le Rengô demande une hausse de salaires uniforme, le syndicat du groupe automobile souhaiterait proposer une grille correspondant à la classe sociale et à la profession exercée par le salarié. Ces réflexions sont critiquées, car elles troublent la compréhension de la politique syndicale du Rengô pour les observateurs extérieurs. Mme Yoshino rappelle que la situation sanitaire a fait bouger les lignes, mais que les syndicats restent la base de son organisation, et que ce sont eux qui permettent de dialoguer avec les entreprises et de protéger les travailleurs.

    L’entretien se termine sur la question de la parité. Mme Yoshino se montre plutôt optimiste sur ce chapitre. Si l’univers syndical reste un monde d’hommes, elle observe déjà des changements dans le bon sens, les travailleuses s’investissant de plus en plus dans les syndicats. Source : Diamond.

    Egalité professionnelle : le Japon encore à la traîne

    Le Japon est 120e sur 156 pays sur la question de l’égalité hommes-femmes. Le journal Mainichi Shinbun explique ces chiffres en une infographie. En politique, il y a moins de 10 % de femmes à la Chambre des représentants de la Diète, et 23 % seulement à la Chambre des conseillers.

    Dans les entreprises, en moyenne moins de 10 % des cadres sont des femmes, et seuls 6 % des postes de directeur ou de président sont occupés par elles. Journalistes, médecins, directrices d’écoles : dans 20 % des cas les femmes exercent ces métiers. 54,4 % des femmes exercent un travail intérimaire, contre 22 % pour les hommes. Ces derniers sont entre 8 et 15 % à prendre le congé parental auquel ils ont droit et s’occupent beaucoup moins de la tenue du foyer que les femmes, 20 minutes en moyenne pour les tâches ménagères contre 160 pour celles-ci. Source : Mainichi Shinbun.

    Les nouvelles alliances politiques du Rengô

    ˝Il y a quelque chose qui cloche dans le Rengô˝, c’est par cette phrase que L’Economist introduit un article de deux pages consacrées aux prises de position de la confédération japonaise des syndicats dans la course aux élections de la Chambre des conseillers de la Diète du Japon. Non seulement le Rengô ne clarifie pas son alliance avec le parti démocrate constitutionnel (PDC) d’une part ou avec le parti démocrate du peuple d’autre part (PDP), mais il semble en plus se rapprocher du parti au pouvoir et du Premier ministre M. Kishida. À ce jour, le seul ˝non˝ concret émis par la confédération aux 7 millions de membres a été un rejet du parti communiste. Tomoko Yoshino, présidente du Rengô depuis fin 2021, a simplement déclaré que la confédération ˝ne soutiendra pas de candidat lié à un parti ou à un groupe dont les objectifs sont trop différents des siens˝, sans plus de précisions. L’an passé, pour les élections de la Chambre des représentants, le Rengô avait apporté son soutien au PDC, mais celui-ci s’était totalement écarté des grandes lignes prescrites par les syndicats. Cette année, la confédération s’est contentée de rappeler au PDC et au PDP de procéder à des changements ˝indispensables˝. D’après le système des élections de la Chambre des conseillers, tous les trois ans, la moitié des membres de l’assemblée sont élus pour six ans, avec quatre types de scrutin. Trois d’entre eux sont régionaux, c’est-à-dire que les électeurs votent pour un représentant local, mais le dernier est un scrutin proportionnel plurinominal de liste à l’échelle du pays entier. Cela signifie qu’en fonction des votes, les élus sur la liste peuvent obtenir une place plus ou moins bonne. Dans ce contexte, les résultats de l’appel au vote des syndicats industriels revêtent une grande importance, car ils servent en quelque sorte de baromètres au pouvoir politique du Rengô. En 2016 et en 2019, ils avaient été très suivis. Un sondage réalisé par le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales en juin 2021 indique que le nombre estimé de personnes syndiquées est en baisse depuis l’année précédente. Cette diminution n’est que de 0,2 %, mais c’est un coup porté à la force du Rengô. Enfin d’après un sondage réalisé en interne par la confédération en 2019, après les élections de la Chambre des conseillers, 34,9 % des personnes interrogées avaient indiqué souhaiter soutenir le parti au pouvoir (Parti libéral démocrate ou PLD), soit moins que les 36 % de participants qui ne souhaitaient pas le soutenir. Cependant, si l’on compare ces 34,9 % aux 10 % réalisés en 2013 et 2016, c’est un bond de près de 21 % qui a été réalisé. Les dirigeants du Rengô ont émis des conditions et en fonction des alliances des partis d’opposition, choisiront de soutenir l’un ou l’autre, mais la confédération en elle-même semble également sujette à une réorganisation. Source : Economist.   

    De notre correspondant au Maroc

    La question de l’intégration des jeunes du monde rural

    Les jeunes dans le monde rural souffrent d’un faible niveau de qualification et de participation à la vie active, d’une précarité et d’une faible qualité des emplois qu’ils occupent, indique un rapport publié par le Policy Center for the New South (PCNS). Malgré les programmes élaborés par le gouvernement, un manque d’adéquation entre la formation et les besoins du marché de l’emploi subsiste. Les services d’intermédiation dans le monde rural, qui permettent de prendre connaissance des offres et des demandes d’emplois, présentent également des lacunes, souligne le think tank marocain. Son rapport s’appuie sur les données du Haut-Commissariat au Plan (HCP) et sur les résultats d’une étude menée par l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) dans la province de Taounate en 2018. Le Policy Center for the New South recommande de mettre en place des interventions ciblées pour aider les jeunes ruraux, notamment les NEET (ni en éducation, ni en emploi ou formation), qui ont accumulé des déficits en termes d’éducation, de formation et de soft skills, afin d’améliorer leur employabilité et de faciliter leur transition vers la vie active. Si les femmes au foyer constituent la majorité des jeunes NEET au niveau national, les jeunes chômeurs restent la principale composante de la population des NEET dans les zones rurales de la province de Taounate.

    Le rapport recommande que les services d’intermédiation répondent mieux aux besoins des cas particuliers, notamment les chercheurs d’emploi en milieu rural et dans les zones éloignées. Le développement de solutions digitales peut contribuer à réduire les coûts de recherche et de transaction sur le marché du travail et à accroître les opportunités de formation et d’accès aux emplois pour les jeunes NEET et les autres groupes défavorisés dans les zones rurales. Le rapport appelle les pouvoirs publics à réaliser une analyse approfondie des facteurs de risques de devenir NEET. Celle-ci permettra d’apporter des solutions appropriées afin de faciliter l’inclusion économique et sociale des jeunes en milieu rural.

    Double emploi : Entre option et obligation

    Aujourd’hui, de plus en plus de Marocains ne trouvent pas d’autres choix que de prendre un deuxième emploi pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille. Pour cause : la hausse de prix et le pouvoir d’achat qui diminue. A ce propos, L’Opinion a collecté des témoignages de personnes issues de différentes classes sociales. ˝Le coût de la vie est assez élevé au Maroc et pour maintenir un certain niveau de vie, un seul salaire ne suffit pas même si tu es cadre ou tu occupes un bon poste˝, a indiqué Najlaa D., cadre dans un établissement financier. ˝Ce n’est pas toujours évident de trouver une deuxième activité qui sera la source d’un autre revenu, vu le marché de l’emploi qui fait face à des mutations inédites dues à un contexte de crise sanitaire˝, a-t-elle estimé. Aymen B., un jeune de 35 ans, fait de la multi-activité professionnelle un rituel depuis plusieurs années. Le jeune a l’habitude de travailler jour et nuit pour subvenir à ses besoins de première nécessité. Aymen travaille en tant qu’ouvrier dans le bâtiment pendant 8 heures, avant de se transformer en chauffeur ˝Careem˝ le soir (une application qui permet de réserver une voiture avec chauffeur). ˝Ce n’est pas par choix que je mène une double vie professionnelle, mais plutôt par obligation˝, a-t-il fait savoir, précisant que ˝je commence tôt, voire très tôt, le matin, pour finir ma journée vers minuit ou une heure du matin, sans parler des weekends˝. Pour sa part, Imane M., une jeune femme parmi les enseignants contractuels qui se battent pour leur intégration dans la Fonction publique, enseigne la langue arabe à des étrangers sur une plateforme en ligne. ˝Cela fait maintenant 1 an et demi que j’ai découvert un site en ligne où je donne des cours particuliers en visio tout en choisissant mes propres horaires˝, a-t-elle indiqué, faisant part de sa satisfaction concernant cette deuxième activité qui lui permet d’arrondir ses fins de mois grâce à Internet. De son côté, Mehdi G., consultant junior, a affirmé que ˝quoique j’ai un salaire qui varie entre 7 000 et 8 000 DH/mois, je me trouve toujours des missions en freelance sans que mon employeur le sache”. Il a ajouté que ˝si jamais je me trouve un deuxième emploi, je dois avoir l’autorisation de mon employeur et même préciser la nature du poste s’il est soumis à une clause de non-concurrence˝. Que dit la loi ? Contacté par nos soins, Othmane Samie, premier avocat marocain à siéger au barreau de la Californie, a estimé qu’il y a ˝un vide juridique au niveau du Code du travail marocain qui ne répond pas clairement à cette question˝, ajoutant que malgré cela, ˝la jurisprudence marocaine ainsi que les différentes décisions juridiques qui ont déjà été prises ces 20 dernières années ont démontré que le cumul d’emplois était possible à condition de respecter quelques règles˝, telles que la durée maximale de travail, l’obligation de loyauté, le respect de la clause de non-concurrence, etc.

    Dans le même sillage, il a fait savoir que ˝de nombreux types de contrats contiennent des clauses qui empêchent un employé de travailler dans une entreprise directement concurrentielle à celle où il exerce˝. En cas d’inexistence d’un contrat de travail, il est nécessaire, selon notre interlocuteur, de se fier aux conventions collectives et au règlement extérieur de l’entreprise. Source : L’Opinion, Siham MDIJI, 5 avril 2022.

    Tanger / OFPPT : Les ”Pro'Days” sous le signe du verdissement des métiers

    Les travaux de la quatrième édition des journées thématiques Pro'Days, initiées par l’Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT), se sont ouverts, début avril à Tanger, sous le thème ˝Verdissement des métiers : un must pour un développement durable˝. Cette rencontre a été marquée par la signature de quatre conventions-cadre de partenariat entre l'OFPPT, d'une part, et Siemens Gamesa Renewable Energy, Schneider Electric Maroc, Auto Nejma et Akzonobel Performance Coatings, d'autre part. Ces accords ont pour objet d'instaurer les opportunités de collaboration en matière de développement de l'offre de formation professionnelle initiale et continue dans des domaines diversifiés, à savoir les énergies renouvelables, l'électricité et l'automatisme, la promotion des métiers verts et le respect des normes anti-pollution, la peinture écologique dans le secteur de l'automobile.

    A travers ces mises en synergie, l'OFPPT et ses différents partenaires joindront leurs efforts pour la mise en place conjointe de programmes de formations qualifiantes portant sur des domaines arrêtés conjointement comme la peinture, le BTP, l'automobile, l'aéronautique et le maritime, en plus des technologies de pointe dans le secteur de l'automobile et les métiers verts, ainsi que les technologies de pointe dans le domaine des énergies renouvelables.

    Les informaticiens marocains toujours en tête des recrutements

    ˝Le numérique est aujourd’hui le nerf de la guerre, tout le monde s’engage dans la digitalisation des services et des process, surtout dans cette période post-Covid. La demande pour les profils IT va sans doute continuer à augmenter˝, confirme Khalid Jababdi, DRH de Uniforce/Forum, groupe Medtech. D’autant plus qu’avec des multinationales IT employant des milliers de collaborateurs, ˝nous sommes actuellement sur des recrutements de masse, à l’instar de l’industrie. Les centres d’appels proposant de l’assistance technique engagent aussi beaucoup de spécialistes IT. En revanche, pour l’électronique, à part quelques opérateurs, le rythme et le volume d’embauche restent moindres˝, ajoute-t-il. ˝La fonction IT impose un niveau d’exigence relativement élevé. Le bac+5 est désormais le standard, le classique, toutes fonctions confondues. Ce sont généralement les SSII qui recrutent les bac+5. Pour vendre leur savoir-faire, elles ont besoin de s’appuyer sur des personnes autonomes, ou bien susceptibles de l’être rapidement, capables de traiter avec les clients sans incidents. Cela implique une séniorité en termes de technicité et de soft skills. Je pense que cette exigence sur les qualifications ira crescendo˝, précise Jababdi. Cela ne fera qu’accentuer la tension sur le marché, puisque les informaticiens, notamment parmi les plus diplômés et les plus qualifiés, sont une denrée rare.

    Selon la dernière enquête Rekrute.com sur les talents IT, plus du tiers (34,5 %) touche un salaire net inférieur ou égal à 6 000 DH. 37,6 % perçoivent entre 6 000 et 15 000 DH. Seulement 11,6 % parviennent à décrocher 30 000 DH et plus.

    L’outsourcing crée 10 000 emplois par an au Maroc

    Le secteur de l’outsourcing ou l’externalisation des services se veut un secteur stratégique pour le Maroc, notamment en matière de création d’emplois pour les jeunes, a affirmé, jeudi à Casablanca, le président de la Fédération Marocaine de l’Externalisation des Services (FMES), Youssef Chraibi. Le secteur de l’outsourcing emploie aujourd’hui plus de 130 000 personnes, avec environ 10 000 emplois créés chaque année, a fait savoir Chraibi qui s’exprimait lors d’une conférence organisée par la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) en partenariat avec la FMES. Lors de cette rencontre, le président de la FMES a mis en avant le grand potentiel de ce secteur qui génère 14 milliards de DH de chiffres d’affaires à l’export, et qui s’est montré ˝très résilient˝ pendant la pandémie. Il a également souligné que le Maroc a un rôle de leader sur le marché francophone dans le domaine de la relation clients, ajoutant qu’il est entré dans le top 3 régional, et ce grâce au développement de plusieurs nouveaux métiers, notamment l’ingénierie, l’informatique, les métiers du savoir, le ˝Knowledge Process Outsourcing˝ ainsi que les métiers du back office. Par ailleurs, les intervenants ont mis en exergue la nécessité de renforcer davantage le leadership du Maroc dans ce domaine, dans la mesure où le pays se positionne aujourd’hui à un rang ˝de plus en plus avancé˝. Ils ont rappelé que le secteur qui a démarré avec les centres d’appels s’ouvre sur de nouveaux métiers, grâce à plusieurs atouts, notamment la qualité des infrastructures en matière de télécoms, de data, et de digital.  

    De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    Le Brexit a bien provoqué une hausse salariale plus importante sur les emplois occupés par de nombreux Européens

    Le groupe d’offres d’emploi Indeed a réalisé une importante analyse de ses offres d’emplois afin de déterminer les effets du Brexit sur les salaires. Pour ce faire, ses analystes ont divisé les emplois en trois catégories : ceux dans lesquels les Européens représentaient 0 à 5 % de la main d’œuvre, ceux où ils en représentaient 5 à 10 % et enfin plus de 10 %. Ses conclusions sont claires : entre janvier 2019 et janvier 2022, la dernière catégorie, celle avec la plus forte proportion d’Européens, a vu les salaires de ses offres d’emplois progresser de 10,7 % contre 5,8 % pour la catégorie du milieu et 5,3 % pour la catégorie avec la proportion la plus faible. Au cours de l’année écoulée en janvier 2022, même résultat : +5,9 % pour la catégorie avec la plus forte proportion de travailleurs Européens, +3,4 % pour celle du milieu et +1,6 % pour la plus faible. Les données d’Indeed indiquent également un accroissement des offres d’emplois déposées dans la catégorie d’emplois où se trouvait une forte proportion d’Européens. Les économistes d’Indeed ont remarqué que ces emplois où travaillaient la plus forte proportion d’Européens sont aussi les moins qualifiés de leur secteur aussi bien dans les emplois de nettoyage, chauffeur, production élémentaire et assemblage, construction, stockage, etc. Mais ils rejettent la possibilité que ces hausses salariales soient imputées à la hausse du salaire minimum car tous sont mieux rémunérés que celui-ci.

    Ils expliquent ces hausses par le départ de nombreux Européens pendant la pandémie et la difficulté – voire l’impossibilité – des employeurs de les remplacer puisqu’ils sont souvent rémunérés moins que le plancher de £25,600 (€30 000) requis pour pouvoir obtenir un visa de travail, sauf si cet emploi figure sur la liste des ˝emplois manquants˝.

    P&O Ferries, le scandale qui a défrayé la chronique sociale britannique

    Le 17 mars 2022, 800 employés de P&O Ferries ont appris par vidéo qu'ils étaient licenciés avec effet immédiat. ˝Aujourd'hui est votre dernier jour de travail˝, leur a expliqué un des membres du conseil d'administration dans une vidéo de 3 minutes au moment où leurs bateaux rentraient au port. Pas d'annonce préalable, pas de discussion avec les syndicats alors que la législation requiert un préavis de trois mois pour toute entreprise désirant licencier au moins vingt employés. Cette vidéo et ce comportement ont choqué les Britanniques. D'autant que quelques jours plus tard, le patron de l'entreprise a admis devant un comité parlementaire qu'il n'y avait ˝absolument aucun doute˝ que son entreprise avait rompu la loi en ne prévenant pas les syndicats. ˝Nous avons estimé que la magnitude du changement était telle qu'aucun syndicat ne pourrait l'accepter. J'admets que nous avons donc décidé de ne pas les consulter˝. Et de payer des indemnités de licenciement à tous les employés, entre £15,000 et £100,000 par personne. Il a également assuré qu'il prendrait la même décision si c'était à refaire car l'entreprise n'était plus viable et ˝qu'elle devait donc bouger vers un modèle économique utilisé dans le reste du globe par (ses) concurrents˝. L'entreprise est la propriété de DP World, basé à Dubaï, qui a versé $310 millions de dividendes à ses actionnaires en 2020. En l'occurrence, au lieu d'être payés le minimum salarial britannique, £9,5 (11,1 euros) l'heure depuis début avril, les nouveaux employés, payés directement par des agences de placement, qui ont immédiatement remplacé leurs collègues, seront payés en moyenne £5,5 (6,5 euros) de l'heure. Cette situation est visiblement autorisée car leur activité n'a pas lieu sur le sol britannique mais en mer. Le ministre des Transports a demandé fin avril que l'entreprise rembourse les £11 millions reçus pendant la pandémie de l'Etat. Il a aussi appelé la démission de son patron. L'affaire continue de faire des remous, surtout parce qu'elle met en évidence la fragilité de la loi sur le travail et des droits des travailleurs. Elle embarrasse évidemment le gouvernement alors qu'une crise sociale se prépare avec une inflation de 7 % en mars, alors que celui-ci avait promis que le Brexit lui permettrait de mieux protéger les travailleurs britanniques.  

    De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Le travail à distance pour lutter contre l’inflation

    Les patrons américains espéraient voir leurs employés revenir au bureau au moins à temps partiel mais l’inflation qui se fait sentir sur le prix de l’essence, du café et des repas cause une certaine résistance. Le travail à distance, qui était initialement la réponse à l’épidémie de Covid est devenu encore plus tentant pour réduire leurs coûts de transport et de restauration. Le prix de l’essence a augmenté en moyenne de 40 % sur un an. Le prix du sandwich, selon la société d’études Square, a cru de 14 % et celui de la salade de 11 %.

    Les salariés demandent aux entreprises de réagir. KnowBe4 a proposé des snacks gratuits au bureau. Mais cela n’a pas suffi. Depuis le mois de janvier, ses 1 500 employés peuvent adopter le travail à distance en permanence. Une autre entreprise, la plateforme d’e-commerce OrderMyGear, offre des cartes de transport gratuites, des parkings et des repas au bureau… quand ses employés y viennent. D’autres compagnies proposent des cartes d’essence et des options de partage de voitures. Et bien sûr, les hausses de salaire sont de plus en plus souvent envisagées.

    Le travail à distance sollicité par les employés

    Un certain nombre d’entreprises, et particulièrement les banques, ont bien essayé de faire revenir leurs personnels au bureau, mais les directions des groupes se sont heurtées à une forte réaction des intéressés. Après avoir pratiqué pendant 2 ans le travail à distance, ils ne sont pas prêts à revenir sur cette liberté. Future Forum a enquêté auprès de 10 800 personnes et conclu que ceux qui n’ont plus droit à la flexibilité ont 2,5 fois plus envie de chercher un autre travail que ceux qui exercent au moins partiellement à distance. Nicholas Bloom de l’Université Stanford, et expert en travail à distance, estime aujourd’hui que les salariés passant 1 à 2 jours au bureau sont plus productifs que ceux qui y passent toute la semaine. Pour ces derniers, être au bureau en permanence entraîne stress et inquiétudes.

    De gré ou de force, les entreprises s’adaptent. Ainsi Hubspot propose trois possibilités : 51 % de ses employés ont opté pour le travail à distance en permanence, 35 % ont choisi une solution souple d’un à 2 jours au bureau par semaine et seulement 14 % passent au moins 3 jours par semaine dans l’entreprise. La direction de la banque JP Morgan, qui au départ prônait fermement le retour au bureau a mis aussi de l’eau dans son vin. La moitié de ses banquiers travaillent au moins partiellement à distance.

    Les nouveaux MBA raflent la mise

    La moyenne des rémunérations offertes aux MBA (masters) atteint 115 000 $ par an en 2022... quand un bachelor (4 ans d’études supérieures) devra se contenter de 65 000 $. Ces statistiques établies par le Graduate Management Admission Council attestent de la reprise de la hausse, après une période beaucoup plus difficile au plus fort de la pandémie.

    Les universités connues affichent des offres encore plus attrayantes pour leurs étudiants. Les élèves de la Wharton School, à l’université de Pennsylvanie, se sont vu proposer une moyenne de 155 000 $ par an. Pourquoi de si hauts salaires ? La réputation des universités, la capacité des diplômés à être efficaces tout de suite et les nouveaux défis apparus après la pandémie tels les faiblesses de la supply chain ou encore le casse-tête pour retenir les meilleurs éléments dans l’entreprise. Par conséquent, les banques, les sociétés de conseil et les entreprises high tech hantent à nouveau les campus universitaires. Ces diplômés selon le site MBA.com sont connus pour leur polyvalence (72 %), une manière de penser stratégique (71 %) et leur qualité de communicants (69 %).

    La loi antitrust lutte contre les ententes illégales sur les salaires

    Le ministère de la justice utilise la loi antitrust Sherman pour lutter contre la collusion d’employeurs qui maintiennent les salaires de leur secteur le plus bas possible. Jusqu’à présent, cette loi servait surtout à combattre les ententes d’employeurs sur les prix, limitant la concurrence entre entreprises d’une même industrie. Mais le gouvernement de Donald Trump en décembre 2020 a étendu le champ de l’investigation aux salaires des kinésithérapeutes pratiqués par une agence de travail temporaire dans la région de Dallas-Fort Worth. Et l’administration de Joe Biden a poursuivi dans la même voie, en y ajoutant les salaires des aides à domicile, des infirmières et des ingénieurs de l’aéronautique. En décembre 2021, la division antitrust du ministère a ainsi ouvert une enquête sur les pratiques salariales de l’industrie aéronautique dans le Connecticut. La plainte évoque des ˝dirigeants qui sapent les carrières de leurs propres employés pour récolter des bénéfices injustifiés et empêcher ces employés de profiter de salaires compétitifs˝. Les organisateurs de cette entente entre plusieurs employeurs sont passibles d’une amende d’un million de dollars et d’une peine de prison pouvant aller jusqu’à 10 ans.

    Un Living lab consacré à l’évolution des métiers du soin

    Article du 05 mai

    Le Living lab Usetech’Lab, créé en partenariat avec l’Université de Tours et le CHRU de Tours, est un lieu d’anticipation, d’innovation et de prospective qui réunit les utilisateurs, professionnels de santé, les usagers, patients, les chercheurs, les start-ups et industriels, les financeurs publics et privés dans l’objectif de participer collectivement à l’évolution de la santé de demain, sur la base de recherches appliquées. Sa coordinatrice, Isabelle Sabadotto, nous en explique les enjeux et premiers résultats.

    Les professionnels de santé au cœur du dispositif

    Les recherches sont conduites avec les professionnels de santé qui, en tant qu’experts métier, offrent un accès direct aux expérimentations sur le terrain et au partage d’expertise. ”En 2018, explique Isabelle Sabadotto, lors de la création du Living lab, nous constations les difficultés d’appropriation de certains professionnels de santé à certaines nouvelles technologies. La question que nous nous posions était d’évaluer l’impact social et sociétal des nouvelles technologies qui allaient inévitablement émerger dans nos métiers du soin comme celles déjà utilisées en chirurgie ou radiologie. Plutôt que de subir cette évolution nous avons décidé de prendre les devants, de devenir acteurs du changement et d’impliquer les professionnels de santé dans la construction des prises en charge de demain en s’appuyant sur les avancées techniques. L’ambition de Usetech’lab est de faciliter, d’améliorer les prises en soin, de répondre aux besoins des patients, résidents, usagers grâce aux recherches collaboratives, en plaçant le professionnel de santé au cœur de la démarche.

    Pour eux, participer aux travaux du Living lab a été et demeure une nouvelle forme de collaboration extrêmement riche qui leur permet de réfléchir et de repenser leur métier et d’anticiper les besoins en termes de qualité de soin dans l’accompagnement des personnes vulnérables et de leurs familles.”

    Une démarche de petits pas

    Le premier volet des travaux du Living lab a porté sur des recherches et expérimentations impliquant des établissements accompagnant les personnes âgées. ”150 salariés sont associés aux temps de simulation, aux observations, aux enquêtes. Tous travaillent avec des personnes âgées, dans différentes structures de la région ; ils sont soignants, aides-soignants, agents d’accueil, médecins, diététiciens, ergothérapeute, animateurs, psychologues, etc.”

    Les trois premiers axes et les projets de recherche associés

    1. Développer l’accessibilité du soin

    Il s’agit de permettre une meilleure gestion du temps pour les professionnels de santé et les patients, de réduire les inégalités d’accès au soin liées à la désertification médicale, de favoriser le suivi à distance, en particulier la téléconsultation. Une expérimentation menée en partenariat avec la start-up MesDocteurs, plateforme de télésanté.

    2. Favoriser les interactions équipes, résidents, familles

    Il s’agit de proposer des stimulations cognitives aux résidents via des outils numériques et/ou dotés d’intelligence artificielle, de les soulager, de faciliter leur prise en charge par le professionnel de santé.

    Plusieurs projets de recherche sont entrepris dans ce cadre. L’expérimentation ”Tovertafel” (ou Table Magique), est une innovation de soin ludique qui relie entre elles des personnes présentant des troubles cognitifs en stimulant le mouvement. Le ”Phoque Paro” est un robot émotionnel d’assistance thérapeutique. Il s’agit d’un dispositif qui offre aux professionnels de santé un outil permettant de véhiculer les bénéfices de la thérapie animalière. Ce dispositif est destiné à l’amélioration de certains états de santé (anxiété, dépression, sentiment de solitude, troubles de l’humeur et/ou de la motivation) ou de symptômes tels que déambulation, agressivité ou agitation, conséquences de certains troubles cognitifs ou de santé mentale (Exemples : Maladie d’Alzheimer ou troubles apparentés). Le ”Casque d’hypnose médicale Ipneo” est une solution clé en main d’hypnose médicale en réalité virtuelle indiquée dans la gestion de l’anxiété et de la douleur dans tout le parcours de soins patient.

    3. Maintien et développement de l’autonomie de la personne âgée

    Au travers d’outils interactifs, il s’agit de prévenir des pertes d’autonomie et de sécuriser le maintien à domicile et le suivi par des professionnels de santé. Parmi les projets de recherches associés à cet objectif, citons ”Mon Programme bien-être”, qui est un programme de prévention à distance, via un robot nommé Cutii, facilitant l’autonomie de la personne âgée autour du lien social, l’accès à la culture (en partenariat avec le Musée des Beaux-Arts de Tours qui propose une visite virtuelle), l’activité physique ou la nutrition. Programme bâti et délivré par des professionnels de VYV 3 CVL et proposé à des volontaires à domicile, en Ehpad ou en résidence autonomie. Citons également l’expérimentation ”Coussin Viktor” qui permet aux personnes âgées de communiquer avec leurs proches via des appels en visio, photos et vidéos, musiques et livres audio, etc.

    Le rôle des chercheurs en sciences humaines et sociales

    Les recherches conduites au sein du Living lab peuvent associer, selon les cas, différentes disciplines, médicales, informatiques ou autres ; elles incluent nécessairement des chercheurs en sciences humaines et sociales dont la mission est de questionner les enjeux d’appropriation, les impacts sociaux et sociétaux de l’innovation. Comme le précise Isabelle Sabadotto, ”nous voulions observer comment les professionnels s’appropriaient les technologies, mais il n’était pas question de les leur imposer. Ces outils sont à leur disposition, libre à chacun de les utiliser ou non et d’identifier la façon dont il souhaite le faire.” Les chercheurs observent les usages qui sont faits de la technologie, ils mènent des entretiens individuels ou collectifs et conduisent des groupes de travail. Leurs observations se passent dans les établissements, au sein de différents services d’accompagnement en Résidences Autonomie ou Ehpad, en conditions réelles de travail ou dans les deux espaces de simulation créés au sein du Living lab Usetech’ Lab, qui permettent de mettre en situation les professionnels de santé avec les nouvelles technologies, sur la base de scénarii écrits par les sociologues, avec des temps de débriefings et de partage. Les résidents sont joués par des acteurs.

    ”Nous regardons ce qui se passe chez les professionnels et dans leurs relations aux patients. Nous prenons en compte les questions éthiques qui se posent, notamment dans l’utilisation des robots, comme le phoque Paro que certains professionnels trouvaient infantilisant et qui se révèle être particulièrement utile quand il s’agit de prodiguer des soins délicats à une personne âgée.”

    La recherche au sein du Living lab doit répondre à trois critères. Une approche innovationnelle liée aux technologies numériques et/ou dotées d’intelligence artificielle. Une approche écosystémique, impliquant différentes compétences, expertises, appartenant à divers établissements, n’ayant pas l’habitude de se côtoyer. Grâce à ces rapprochements autour de différents axes de recherche, se crée une nouvelle forme d’intelligence collective. Les compétences ne s’additionnent pas, elles s’enrichissent pour créer une méthodologie de travail complète, stimulante et innovante qui sort des silos habituels. Et enfin, une approche en sciences humaines et sociales qui sera systématiquement poursuivie pour identifier, étudier les problématiques sociales et sociétales en lien avec l’utilisation des nouvelles technologies, liées entre autres aux enjeux de transformations des organisations, des services, aux mutations des métiers et des savoirs et aux formations.

    Bousculés par la pandémie et les confinements

    Ici comme ailleurs, la pandémie a servi d’accélérateur d’évolutions en cours. Isabelle Sabadotto : ”Nous avons dû utiliser les outils numériques de visioconférence pour répondre aux besoins de contact des familles pendant les confinements. Il s’agissait d’une demande de l’entreprise qui a percuté la recherche et sa méthodologie, mais qui a aussi permis d’accélérer la démarche en faisant émerger un point de progrès concernant la relation et la communication avec les familles. Cet exemple illustre la façon dont la technologie peut mettre en avant des problématiques auxquelles on ne pensait pas. Par ailleurs, et malgré la crise, nous avons maintenu un lien avec les équipes, même si les simulations ont été arrêtées. Après les confinements, nous avons senti chez elles le besoin de revenir sur la recherche, de se remettre dans une dynamique positive, d’exprimer leurs avis, leurs besoins par rapport aux transformations des métiers.”

    Premiers bilans

    ”L’ambition assez forte au départ couplée à la démarche des petits pas ont contribué à mener des expérimentations sur le terrain qui nous permettent d’alimenter les recherches. Nous avons utilisé des outils qui au final n’ont pas été qualifiés par les équipes ; d’autres qui ont dû être adaptés ; d’autres qui nécessiteront d’adapter l’organisation de l’établissement ou permettront de développer de nouveaux services, comme le maintien à domicile. Cette démarche contribue à l’adaptation, l’évolution organisationnelle de l’entreprise, des services, des formations. Par exemple, nous proposons aux professionnels des formations sur ”la dynamique d’innovation en santé” et nous prévoyons à l’avenir d’autres formations très ciblées.

    Les personnels associés à la démarche ont fait preuve de curiosité et de questionnements. Nous voulions impliquer dans les expérimentations certains qui y étaient favorables mais aussi des réfractaires à la technologie. Dans les faits, nous avons plutôt observé un engouement. La difficulté consiste principalement à libérer le temps que ces personnes peuvent consacrer aux recherches en particulier au regard des tensions de recrutement auxquelles le secteur de santé est confronté. Des financements externes permettent d’associer les professionnels de terrain à ces travaux de recherche, le plus complexe consiste à gérer les plannings de remplacement pour assurer la prise en soin et l’accompagnement auprès de nos patients et résidents.  C’est au final pour améliorer ce service et cet accompagnement que ces recherches ont vu le jour.

    Mais nous avons pu maintenir les recherches car il y avait une vraie appétence chez les professionnels. Un jour de simulation, c’est toujours positif et riche. L’idée est de construire de nouvelles pratiques, de nouveaux usages, de nouveaux référentiels. Pas seulement de booster les personnes. Elles en ont vite perçu l’utilité.”

    Une dynamique collective de travail

    ”Depuis le début, avec l’ensemble des parties prenantes, nous veillons à bien nous accorder sur les objectifs et les temps, de manière à ce que chacun s’y retrouve. Nous avons réussi à déployer une forme d’intelligence collective. Ce que nous arrivons à faire ensemble, nous n’y arriverions pas chacun de notre côté. Nous avançons avec une certaine efficacité.

    Ainsi, le programme ”Bien-être” avec le robot cutii a des prolongements dans plusieurs domaines : diététique, lien social et condition physique. Nous avons demandé aux personnels qui l’ont expérimenté, par exemple un psychologue, une diététicienne, de sortir de leur rôle habituel. Tout cela é été rendu possible par une dynamique collective de travail. Les chercheurs sont impressionnés par la qualité des échanges avec tout le personnel, depuis les personnes à l’accueil jusqu’aux médecins.”

    Les prochaines étapes

    ”L’idée est d’avancer sur les recherches pour, dans la foulée, déterminer ce que nous pourrons proposer aux établissements en termes d’évolution de leur organisation et de leurs services. Lorsque les chercheurs restituent les résultats des recherches aux directeurs d’établissements, lorsqu’ils les font réfléchir sur les façons de s’approprier les outils et de transformer les organisations, tous ces échanges contribuent encore à alimenter la recherche.

    Nous allons continuer à travailler avec les personnes âgées notamment dans l’objectif du maintien à domicile, et il ne sera pas uniquement question d’un volet technologique mais aussi RH ”qui intervient quand ?” et nous allons aussi orienter les recherches vers l’accompagnement des personnes en situation de handicap.”

    Isabelle Sabadotto conclut en précisant que Usetech’Lab est à la disposition de tous ceux qui veulent se l’approprier, y compris des patients experts. L’idée est de le rendre accessible à tous, de proposer un pas de côté aux professionnels de terrain afin d’alimenter une réflexion qui pourra être reprise au niveau national.

    Informations pratiques

    Le Living lab associe trois chercheurs en sociologie des organisations et du travail, d’autres chercheurs en informatique ou sur d’autres domaines d’expertise, une chargée de mission, une chargée de communication. Isabelle Sabadotto, directrice de la communication et de la recherche de Vyv3 Centre-Val de Loire, y travaille à mi-temps.

    Le Living lab est installé à MAME, au sein de la Cité de la création et de l’innovation de la métropole de Tours.

    Innovations technologiques en santé : quelles redéfinitions des organisations et des savoirs professionnels ?” tel est le thème du deuxième colloque organisé par le Living lab le 14 juin 2022 ouvert à tous. Pour s’y inscrire, cliquer sur ce lien : contact@usetechlab.fr

    Pour accéder au film de présentation du Living lab : https://youtu.be/p0AIDQvZoP4

    Quoi de Neuf

    Les Talent Marketplaces dans les démarches compétences des entreprises

    Article du 07 juin
    Utilisées comme outils de gestion et de développement des compétences ou comme facilitatrices dans la mise en relation des demandes et des besoins de ressources, les Talent Marketplaces internes connaissent un fort développement aujourd’hui au sein des entreprises, notamment des grands groupes internationaux. Le périmètre que ces entreprises choisissent pour le déploiement de leur Talent Marketplace interne dépendra bien évidemment de leurs besoins et de leur contexte. Certaines privilégieront l’agilité qu’elles apportent pour mobiliser des compétences détenues en interne sur des besoins d’activités à court terme (sous forme de proposition de missions de quelques heures à quelques jours), certaines iront jusqu’à s’en servir pour répondre à des besoins plus pérennes (proposition de missions ou projets de moyenne ou longue durée, postes à pourvoir) quand d’autres y associeront des opportunités pour leurs collaborateurs de développement individuel (demande de mentoring, transfert et développement de connaissances ou compétences sur des sujets ou des thématiques particulières). Quel que soit le périmètre sur lequel l’entreprise a décidé de s’investir en priorité, la mise en place de ces écosystèmes fait de la compétence (celle qui est détenue, celle qui est recherchée, celle que l’on souhaite développer ou celle que l’on peut/veut transmettre) la réelle monnaie d’échange. Elle est au cœur des interactions. La Talent Marketplace interne apparaît ainsi comme une réponse au besoin des entreprises de s’appuyer de manière rapide sur l’ensemble des compétences qu’elles détiennent, de mobiliser y compris celles qu’elles n'ont pas formellement identifiées par ailleurs, tout en recherchant au maximum la simplicité dans la mise en relation entre besoins et volontés de contribution. "Le système doit être basé sur une démarche aussi simple que le fait de ˝lever la main˝ ou dire ˝ça m’intéresse˝ pour le collaborateur" insisteront certains. Entreprise&Personnel organisait le 5 avril dernier une Rencontre Adhérent autour de la mise en place de ces écosystèmes. Elle fut l’occasion de recueillir les témoignages de Virginie Verdière, Responsable Innovation, ENGIE, et de Guillaume Pioger, Employer Branding Manager Europe chez Schneider Electric. Tous deux travaillent sur le déploiement et l’animation des Talent Marketplaces de leur groupe respectif. Elles sont appelées Skill’Lib chez ENGIE et Open Talent Market chez Schneider Electric. Voici les principaux enseignements de cette rencontre autour des retours d’expériences de nos deux témoins. Les enjeux à l’origine du déploiement de ces écosystèmes Pour ENGIE, l’idée de lancer Skill’Lib procédait avant tout d’un besoin d’accompagner une nouvelle organisation des métiers au sein du groupe et de trouver des réponses rapides à deux questions :
    • Comment permettre à des business units devant intégrer de nouveaux métiers qu’elles ne géraient pas jusqu’alors de monter rapidement en compétences sur ces derniers ?
    • Comment tirer au mieux parti des compétences présentes sur certains territoires dont l’activité était en baisse ?
    Skill’Lib est donc née d’une volonté de promouvoir la collaboration comme dispositif de création de valeur et de faciliter la transmission de compétences et l’allocation des ressources là où le groupe en avait besoin. Cela en tirant le meilleur parti des compétences et expériences internes et de leur disponibilité. La mise en place de Open Talent Market chez Schneider Electric cherchait quant à elle à accompagner des tendances sociétales de fond observées par l’entreprise en matière de rapport des collaborateurs au travail et d’adaptation à leurs nouvelles attentes en termes de développement de leurs compétences. Elle a vocation à apporter des réponses au contexte actuel de "Great resignation" dont l’une des causes identifiées est, pour certains collaborateurs, un besoin de visibilité sur les opportunités qui peuvent leur être offertes au sein de l’entreprise. Elle répond également à des préoccupations plus grandes liées à la notion d’employabilité et de développement des connaissances et compétences, d’un moindre attachement à la notion de carrière en entreprise et se révèle un moyen d’accompagner des exigences croissantes en matière de flexibilité identifiées dont la Gig Economy est une illustration. La plateforme s’inscrit également dans la démarche plus globale de développement des collaborateurs au sein de l’entreprise basée sur les 3E : "Education, Experience, Exposure (réseau)". Une mise en place progressive Les possibilités offertes aux collaborateurs et managers par ces plateformes peuvent varier d’une entreprise à l’autre. La plateforme s’axe plutôt chez ENGIE autour de mises en relation de besoins et propositions de compétences sur des missions de courtes durées quand Schneider Electric y intègre des opportunités de participations à des projets en demande de compétences (dont la durée doit être limitée pour être compatible avec la tenue de poste actuel du collaborateur), des offres d’emplois internes, des offres et demandes de conseils et mentoring. Toutefois, si les entreprises choisissent des périmètres variables, nos intervenants lors de cette rencontre s’accordent sur le fond de la démarche lors de la mise en place au sein de l’entreprise.
  • La nécessité de tester le système et son appropriation sur un périmètre restreint dans un premier temps sous forme de pilote que l’on ajustera et adaptera avant un déploiement plus large au sein de l’entreprise. Cette étape initiale de déploiement par pilote est clé, notamment dans la mesure où elle permettra d’identifier des sponsors et facilitera le bouche à oreille lors du déploiement
  • Une gouvernance minimale de l’écosystème avec très peu de règles et une grande autonomie laissée aux collaborateurs dans la manière dont ils utilisent la plateforme en fonction de leurs envies de contribution ou d’acquisition de compétences.
  • Une responsabilisation des collaborateurs : un enregistrement volontaire sur la plateforme et non une obligation, une transparence dans la relation avec les managers afin d’articuler correctement les missions du poste actuel et les contraintes du projet, de la mission ou du poste à venir.
  • Un travail d’accompagnement au changement des managers et des RH sur le lâcher-prise et la confiance (pas de validation des compétences et expériences déclarées par les collaborateurs, plus grande autonomie des salariés dans la manière dont ils prennent en main leur propre développement). "Quand on met en place ce type d’écosystème, il faut être en capacité de s’aider et céder : les RH et les managers doivent être dans une posture de sponsors et d’accompagnement du projet et ensuite laisser la main aux collaborateurs" dira Guillaume Pioger. Cela veut notamment dire que les RH doivent s’astreindre par exemple à ne pas chercher à valider en amont les compétences qui seront déclarées. Une pédagogie est également nécessaire auprès des managers afin qu’ils comprennent et soient convaincus de l’intérêt pour l’entreprise au global de la démarche même si, à leur échelle, ils peuvent à un instant avoir le sentiment qu’ils sont potentiellement en train de perdre une ressource pour leur champ d’activité propre.
  • La nécessité de travailler la communication, partager le sens en insistant sur les principes de responsabilisation et de confiance.
  • De réels bénéfices identifiés Les collaborateurs se sont emparés très vite de ce type d’écosystèmes lorsqu’ils ont été lancés. Chez Schneider Electric, près de 80 % des collaborateurs se sont enregistrés sur la plateforme et les taux d’accès mensuels à cette dernière sont élevés. Chez ENGIE, dont l’objectif était en premier lieu un objectif business de transfert de compétences, il a été très vite possible, via Skill’Lib de recruter pour des missions, même à l’international. Une des patronnes d’unité a par exemple décidé de composer des équipes projets uniquement via la plateforme. Les réussites ont un effet vertueux. Les entreprises observent notamment un sentiment de fierté des salariés à qui l’on permet de contribuer à leur parcours, de révéler autrement ce qu’ils savent faire, les compétences qu’ils détiennent ou souhaitent acquérir en dehors de leurs postes actuels. Par ailleurs, elles peuvent redynamiser des parcours de carrière avec des mobilités nées de la participation à des missions ou des projets, soit parce que les collaborateurs ont acquis de nouvelles compétences, soit parce que cela leur a permis de se remettre en dynamique ou de créer du réseau en interne. Certains collaborateurs utilisent également l’écosystème comme un moyen de tester, éprouver d’autres postes ou missions avant d’envisager une réelle mobilité dans un autre domaine. Elles sont également sources d’efficacité pour l’entreprise. ENGIE estime que le groupe réalise des économies importantes via le recours aux ressources et compétences détenues en interne pour pourvoir des missions qui auraient sinon été réalisées par des recrutements ou de la prestation externe quand Schneider Electric insiste sur la rapidité de mise en contact entre le besoin et la ressource : "les mises en relations en matière de poste, de projets de mentoring se font aujourd’hui en 1 clic : il suffit d’un like sur la mission pour envoyer sa candidature là où la mise en relation pouvait prendre quelques semaines ou mois auparavant" observe Guillaume Pioger. Si, comme le dit Virginie Verdière, "toutes les missions n’ont pas pu être pourvues par ce biais, soit faute de communication, soit faute d’avoir les compétences en interne, cela nous permet en RH d’avoir une vision sur certaines compétences détenues ou manquantes que nous n’avons pas par ailleurs dans nos outils SIRH et ainsi enrichir notre ˝workforce planning˝ comme nos besoins actuels. Nous recherchions récemment un profil particulier parlant allemand et n’avions identifié personne via nos outils traditionnels ; j’en ai trouvé 20 via la plateforme !"  Tous deux évoquent aussi la contribution de ces plateformes au désilotage des organisations et à l’ouverture, un des grands avantages, selon eux des écosystèmes des Talent Marketplaces. Les perspectives Pour Schneider Electric, l’ambition et les projets actuels autour de la plateforme Open Talent Market visent à en faire un véritable outil de développement des compétences, permettant de proposer, via une IA stabilisée et renforcée, des solutions de développement en fonction des aspirations indiquées par les collaborateurs. Le groupe travaille également à l’intégration d’un module de "Succession Planning" en fonction des compétences et aspirations enregistrées sur la plateforme. Chez ENGIE, c’est vers un déploiement encore plus large de la plateforme au sein du groupe que se porte maintenant l’ambition. Ce qui implique un long travail de pédagogie et de conviction pour ancrer ce nouveau type de démarches dans les usages et lever les freins, notamment de certains managers. A terme, le groupe réfléchit également à ouvrir plus largement la plateforme afin de proposer des missions ou projets à des entreprises tierces qui partageraient les mêmes valeurs que le groupe sans être en concurrence directe. Cela lui permettrait de continuer à développer ses talents sur des postes ou des compétences qui n’existent pas aujourd’hui en interne et, à l’inverse, intégrer des talents externes dont il pourrait avoir besoin. Les deux intervenants soulèvent cependant une problématique, si l’appropriation et la mise en place des plateformes s’avèrent relativement faciles aujourd’hui pour les populations de cadres, ou les postes de bureau où la digitalisation permet de faciliter échanges, contributions et mises en relation, reste la problématique de l’accessibilité à ce type d’opportunités pour les populations dont les postes sont peu digitalisés ou soumis à de fortes contraintes présentielles (travail posté par ex., populations de techniciens ou en usines). Beaucoup d’entreprises ayant mis en place ces écosystèmes se posent aujourd’hui la question sans avoir réellement encore trouvé de solution adaptée. Un défi qui reste à relever.

    De l’entretien annuel au management continu de la performance

    Vidéo du 25 mai
    La mort annoncée de l’entretien annuel dans un passé récent n’a visiblement pas eu lieu dans la grande majorité des entreprises. Cependant, un mouvement s’est effectivement amorcé pour inscrire ce moment clé du cycle managérial et RH dans une démarche de management plus continue de la performance. Pour relever le défi d’une agilité croissante des organisations d’une part et d’un appui plus régulier au développement des collaborateurs d’autre part, les entreprises agissent sur des leviers de processus, d’outils, de culture, de posture managériale… Quel est le champ des possibles en la matière ? Quels retours d’expérience des entreprises pionnières ?  Cliquer ici pour revoir ce webinar

    Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH

    Article du 19 mai
    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
    • Coca-Cola Brésil veut plus de noirs aux postes à responsabilité
    • 81 % des chômeurs de longue durée sont issus des classes les plus défavorisées
    • Offrir à ses salariés une mutuelle pour ses animaux domestiques
    • Recruter et compter sur les personnes neurodivergentes
    • Les grandes entreprises vaccinent leurs salariés
    • La préoccupante situation des enfants qui travaillent
    • La pêche aux likes sur LinkedIn
    • Les femtech à l’assaut des investisseurs
    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • Reprise de l'embauche
    • Recherche de profils seniors pour négocier la période post-Covid
    • Fort turn-over, et clause de non-concurrence
    • Face à la cybercriminalité, certains groupes font le choix de la diversité des profils recrutés
    >  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • 240 000 jeunes diplômés introuvables, surtout dans les disciplines scientifiques et techniques
    • Près de 30 % des lycéens italiens s’imaginent travailler à l’étranger
    • Les bonnes pratiques de la parentalité en entreprise
    • La formation des salariés toujours plus importante dans les plans stratégiques
    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Les défis du Rengô
    • Egalité professionnelle : le Japon encore à la traîne
    • Les nouvelles alliances politiques du Rengô
    > De notre correspondant au Maroc
    • La question de l’intégration des jeunes du monde rural
    • Double emploi : Entre option et obligation
    • Tanger / OFPPT : Les ”Pro'Days” sous le signe du verdissement des métiers
    • Les informaticiens marocains toujours en tête des recrutements
    • L’outsourcing crée 10 000 emplois par an au Maroc
    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • Le Brexit a bien provoqué une hausse salariale plus importante sur les emplois occupés par de nombreux Européens
    • P&O Ferries, le scandale qui a défrayé la chronique sociale britannique
    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Le travail à distance pour lutter contre l’inflation
    • Le travail à distance sollicité par les employés
    • Les nouveaux MBA raflent la mise
    • La loi antitrust lutte contre les ententes illégales sur les salaires
     

    De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

    Coca-Cola Brésil veut plus de noirs aux postes à responsabilité

    L’entreprise américaine veut atteindre les 30 % de postes de manager occupés par des afro-brésiliens d’ici 2030. En 2022, ils ne sont que 14 % à exercer des responsabilités alors même que selon le dernier sondage de grande ampleur qui date de 2010, plus de 55 % de la population se déclarent comme noirs ou métis. Cette mesure concerne aussi les collaborateurs : les afro-brésiliens devront passer de 30 % à 45 % au cours des huit prochaines années. Pour Leila Luz, gérante de la diversité et de l’inclusion du Groupe Coca-Cola au Brésil, ˝cette décision vise à faire réagir d’autres entreprises qui font partie de la chaîne de production du géant des sodas˝.

    Au Brésil, la majorité des travailleurs informels qui n’ont aucun contrat de travail sont des afro-brésiliens. Pour certains, c’est la solution pour entreprendre, avec ce que cela suppose en termes de difficultés d’accès au crédit parmi les freins les plus rudes à déverrouiller, mais pour la plupart des Brésiliens, c’est la qualité de l’éducation publique qui représente un réel handicap lors de l’insertion sur le marché du travail. Plusieurs événements de grande ampleur tentent de valoriser l’afro-entreprenariat au Brésil, mais les vraies avancées pour de meilleurs emplois pour les classes populaires ne seront effectives que via des politiques publiques. En attendant, la Feira Preta (le plus grand événement de la culture noire d’Amérique Latine) qui célèbre en 2022 sa 20e année, vise à faire se rencontrer les investisseurs et producteurs/entrepreneurs noirs. Et pour la première fois, un événement appelé “Expo Favela” occupera les chics immeubles du World Trade Center de São Paulo pour montrer aux habitants du béton (hors des favelas) que les entrepreneurs des favelas sont pleins de talents.

    81 % des chômeurs de longue durée sont issus des classes les plus défavorisées

    Le scénario du chômage ne fait que s’empirer parmi les classes les moins favorisées. Il y a 3,7 millions de Brésiliens sans emploi depuis plus de deux ans. Parmi eux 81 % appartiennent aux classes D et E, les catégories qui gagnent moins de 2 000 reais par mois (environ 400 euros) selon une enquête réalisée par Tendências Consultoria Integrada et publiée par le journal O Estado de S. Paulo. Le nombre de personnes au chômage depuis plus de deux ans a augmenté dans le pays. En 2015, ces personnes représentaient 17 % des chômeurs ; aujourd'hui, elles en représentent 26 %, preuve de la difficulté à trouver un emploi. ˝La participation des plus pauvres au chômage de longue durée est supérieure à la participation de ces ménages dans la pyramide sociale (65,7% selon la PNAD – enquête annuelle réalisée auprès des ménages)˝, précise l'économiste Lucas Assis, responsable de l'enquête.

    Dans un pays déjà très inégal, les chômeurs de longue durée des classes D et E croissent bien plus que ceux des classes qui gagnent mieux leur vie. Entre 2015 et 2021, le nombre de personnes sans emploi depuis plus de deux ans dans les classes D et E a augmenté de 173 % ; dans les classes C, 86 % ; en B, 53 % ; et en A, il a chuté de 37 %. ˝Être au chômage aussi longtemps, c'est désapprendre des tâches, être dépassé par les nouvelles pratiques et avoir du mal à être aussi productif qu'avant˝, explique l'économiste. En perdant ses qualifications et en vieillissant, le travailleur réduit considérablement ses chances de réintégrer le marché du travail par rapport à quelqu'un qui est au chômage depuis moins longtemps. À l'échelle nationale, ce tableau représente une réduction du potentiel de croissance de l'économie à moyen et à long terme.

    Offrir à ses salariés une mutuelle pour ses animaux domestiques

    Il s’agit certes de l’initiative d’une entreprise qui propose produits et services aux propriétaires de chiens et chats, mais l’idée vaut la peine d’être relevée. Petlove&CO a commencé à offrir un nouvel avantage aux employés qui ont des animaux de compagnie : une mutuelle pour les chiens et les chats. Une bonne nouvelle pour les 93 % des salariés qui ont un animal de compagnie. La mutuelle comprend des consultations illimitées chez le vétérinaire, tant au cabinet qu'à domicile, les vaccins, l'accès aux urgences, les tests de laboratoire et d'imagerie et les services funéraires. Moyennant une participation majorée du salarié, ce dernier peut souscrire une mutuelle plus haut de gamme, pour avoir accès à des cardiologues ou à l'acupuncture pour animaux domestiques. A noter que 67 % des foyers ont un animal domestique, soit plus de la moitié des Brésiliens.

    Recruter et compter sur les personnes neurodivergentes

    Selon l'Organisation Mondiale de la Santé, 1 % de la population mondiale souffre de troubles du spectre autistique (TSA). Le nombre estimé d'enfants et d'adultes atteints du trouble déficitaire de l'attention avec hyperactivité (TDAH) est de 4 %. Ces troubles et d'autres, tels que la dyslexie, qui rend l'apprentissage, la lecture et l'écriture difficiles, et le syndrome de La Tourette, qui déclenche des tics moteurs et vocaux, sont considérés comme neurodivers ou neurodivergents, des caractéristiques neurologiques différentes de celles considérées comme typiques. Et cette partie de la population a du mal à accéder au marché du travail ou à évoluer dans sa carrière. Mais les entreprises commencent à comprendre que l'intégration de cette population est fondamentale et nécessaire pour le business. ˝Un type de travail assez répétitif et sujet aux erreurs ne retient pas un salarié ˝typique˝ car il se lasse et quitte son poste alors qu’une personne, par exemple, qui présente des caractéristiques telles que l'hyperconcentration sur le spectre autistique, peut les exécuter avec de meilleurs résultats de productivité˝, explique le psychologue Marcelo Vitoriano, PDG de Specialisterne Brasil, une organisation à but non lucratif dont l’objectif est la qualification et l’inclusion des personnes atteintes d'autisme dans les entreprises. Danone, multinationale de l'industrie alimentaire, a actuellement quatre employés TSA, tous dans le domaine technologique, mais la volonté est d'étendre l'initiative à d'autres secteurs. ˝Nous avons eu des difficultés avec certains postes vacants et nous avons trouvé chez les personnes autistes les caractéristiques importantes pour notre entreprise˝, explique Letícia Araújo, responsable de la culture, de l'innovation et de la diversité chez Danone. Avant d’intégrer ces salariés, l'entreprise a organisé un atelier avec le responsable de secteur et toute l'équipe, afin qu'ils puissent les recevoir de manière inclusive et empathique. De plus, les RH surveillent périodiquement l'évolution de ces travailleurs. La société pharmaceutique AstraZeneca vient de constituer un groupe sur ce sujet, avec la participation volontaire des salariés. L'initiative, appelée Think, existe déjà dans d'autres unités de l'entreprise à travers le monde. ˝La première mission est de sensibiliser les gens à ce qu'est la neurodiversité et de comprendre les défis de ces salariés et de leurs proches, explique Rafaella Lopes, DRH chez AstraZeneca Brasil. La prochaine étape consiste à inclure activement ces groupes dans notre équipe˝.

    L’entreprise biopharmaceutique mondiale Takeda a également commencé son expérience avec la diversité neurologique en 2019, en débattant du sujet dans les comités de diversité et d'inclusion, qui sont devenus un domaine stratégique de l'entreprise en 2021. Actuellement, l'entreprise a un projet pilote développé en partenariat avec Specialisterne qui a permis l'embauche de quatre salariés avec TSA pour les domaines des RH, des affaires médicales, des neurosciences et de l'exploitation commerciale. ˝Notre employé RH est extrêmement minutieux et très concentré, il aime travailler avec des feuilles de calcul et la technologie, mais il ne s'adapte pas à un environnement bruyant, explique Eliane Pereira, directrice exécutive des ressources humaines chez Takeda. Nous avons donc cherché quel rôle lui conviendrait le mieux et comment le mettre dans un environnement détendu˝. Selon Eliane, la première semaine du nouvel employé a été essentielle pour mieux comprendre l'importance de faire des ajustements à la routine…

    Les grandes entreprises vaccinent leurs salariés

    Au Brésil, les vaccins ont mis beaucoup de temps à arriver, alors même que le pays était touché de plein fouet par le coronavirus. Pour les moins de 40 ans, il a fallu attendre septembre 2021 ! La multinationale allemande Siemens a donc décidé de promouvoir activement la vaccination parmi ses salariés. Aujourd'hui, moins de douze mois plus tard, 99,7 % des travailleurs de Siemens sont entièrement vaccinés (double ou simple dose), le meilleur pourcentage de l'entreprise au monde — la moyenne mondiale des employés vaccinés chez Siemens se situe entre 70 % et 75 %.

    ˝Nous accueillons toutes sortes d'opinions, de choix et de modes de vie, mais nos valeurs sont ouvertement pro-science, explique la directrice des personnes et de l'organisation Caroline Zilinski. Et la première étape pour obtenir des chiffres aussi intéressants a été d'être explicite et direct dès le départ˝.  Même sans intention de reprendre le travail en présentiel en 2021, l'entreprise a encouragé les employés à envoyer leurs certificats de vaccination et a gardé les informations sécurisées et limitées à l'équipe de santé interne. Siemens a également invité les médecins à parler de sujets liés à la pandémie au sein du groupe.

    La préoccupante situation des enfants qui travaillent

    Le nombre d’enfants brésiliens âgés de 7 à 14 ans effectuant une forme quelconque de travail pourrait être environ sept fois supérieur à ce qu'indiquent les statistiques officielles, selon une étude se fondant sur les données de la Banque mondiale. Le rapport estime que 5,7 millions d'enfants seraient dans cette situation. En 2015, les données montraient que 2,5 % des enfants brésiliens de cette tranche d'âge travaillaient, soit 738 600 personnes, selon les données les plus récentes du WDI (World Development Indicators), une compilation de statistiques internationales de la Banque mondiale. Mais une étude du chercheur brésilien Guilherme Lichand, de l'Université de Zurich (Suisse), et de Sharon Wolf, de l'Université de Pennsylvanie (USA), a conclu que ce pourcentage serait en réalité de 19,15 %, soit 5,658 millions d'enfants.

    Le président Jair Bolsonaro (PL-extrême droite) a plusieurs fois défendu publiquement le travail infantile. Or cette pratique, en milieu rural ou urbain, porte un préjudice aux possibilités de scolarisation et d’une future insertion sur le marché professionnel dénoncent les ONG liées à la défense des droits humains et de l’enfance. Les chiffres sont réduits quand les études se basent sur les réponses des parents, qui nient souvent que leurs enfants travaillent. Les secteurs de l’agriculture (principalement le cacao) sont les plus touchés.

    La pêche aux likes sur LinkedIn

    Depuis quelques semaines, les posts des candidats brésiliens sur LinkedIn se succèdent et se ressemblent. ˝Votre like peut m’aider à trouver un emploi˝ écrivent les demandeurs d’emploi, avec une photo d’eux très souriants, leur CV en pdf et une dizaine de grandes entreprises tagguées sous leur post. En général les RH répondent en commentaire en indiquant leur plateforme de recrutement et souhaitent ˝bonne chance˝ aux candidats. Avec près de 1,8 million de followers sur la plateforme, la spécialiste RH Carolina Martins affirme que seuls 2 % des candidats connaissent les fonctionnalités de LinkedIn alors même que 90 % des recruteurs comptent sur ce réseau social pour trouver leurs futurs collaborateurs. Elle propose donc régulièrement des cours gratuits pour connaître les mots clés qui attirent les recruteurs et mettre en valeur son profil. Cette vague spontanée de candidats peu qualifiés montre à la fois le manque de connaissances techniques des méthodes de recherche d’emploi dans un monde de plus en plus digital et l’augmentation croissante de demandeurs d’emploi dans un pays miné par la crise économique et sanitaire.

    Les femtech à l’assaut des investisseurs

    Les start-up qui mettent en avant des entrepreneuses féminines, mères et porteuses de projets tech ont le vent en poupe. Cette semaine, les deux fondatrices de Theia, enceintes et fières de l’être, ont capté 30 millions de reais (5,8 millions d’euros) d’un fond américain pour leur entreprise. Conscientes du très haut taux de césariennes au Brésil (85 % dans les maternités privées alors que l’Organisation mondiale de la santé recommande un taux de 15 %), elles proposent aux femmes de s’approprier les informations de santé publiques dont elles manquent pour faire un choix éclairé. ˝Nous avons multiplié par 5 notre portefeuille de clientes et réussi à améliorer les taux d’accouchement normal grâce à un soutien de qualité˝ affirme Flavia Deutsch au journal Forbes Brasil. Elles ont également ouvert la première clinique de l’entreprise Theia, pensée pour accueillir les femmes enceintes et les aider à choisir leur parcours de santé. Au Brésil, les mutuelles privées, chères et basées sur une médecine financiarisée, incitent les femmes à choisir la césarienne. Cette entreprise s'inscrit donc dans une lignée qui souhaite valoriser l’entreprenariat féminin à un moment où la carrière est souvent fragilisée par la grossesse, et entend utiliser les nouvelles technologies pour rapprocher les femmes (pour l’instant les plus aisées) des soins les plus respectueux de leur santé. De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille Juste quelques éléments de contexte, l'Inde est en proie à une inquiétante vague de chaleur monstre avec des températures de plus de 45 degrés au nord (autour de 50 au Pakistan) et des pics en terme de demandes d'électricité, et des coupures, ce qui n'est pas anodin pour la vie des Indiens et a fortiori de l'activité. Par ailleurs, le nombre de cas de Covid a connu une reprise mais pour l'heure du moins aucune nouvelle mesure de confinement n'est annoncée.

    Ces dernières semaines, les cabinets de recrutement étaient plutôt optimistes quant à une reprise de l'embauche. Le contexte invite plutôt à rechercher des profils seniors et qualifiés pour mener la période dite de ˝post-Covid˝ (en dépit de doutes toujours persistants sur la stabilisation de la pandémie). Le secteur des technologies est quant à lui de plus en plus sous tension. En témoigne la nouvelle clause de non-concurrence mise en place par Infosys. Tandis que dans le domaine de la cybercriminalité, des entreprises tentent de s'armer en misant sur des recrutements plus variés que parmi les seuls ingénieurs. Narendra Modi devrait rendre visite à Emmanuel Macron début mai.

    Reprise de l'embauche

    Fin avril, les dirigeants de cabinets de recrutement et de recrutement de cadres tels que ABC Consultants, EMA Partners, Transearch, TeamLease, CIEL et Kelly ont déclaré que le taux d'embauche augmentait non seulement dans les nouveaux secteurs technologiques, mais aussi dans d’autres où les recrutements avaient ralenti pendant la pandémie. De fait, le taux d'embauche a atteint ou approche des niveaux pré-Covid dans des secteurs tels que la fabrication, l’industrie, la vente au détail, les voyages, l’hôtellerie et le tourisme, selon les experts du marché du travail. Ils sont optimistes quant aux perspectives, alors que les activités commerciales augmentent dans ces secteurs et que les intentions d’embauche continuent d’être fortes dans la technologie, le numérique et les start-up. ˝Alors que l’informatique et l’IT devraient presque voir leur activité doubler au cours des cinq prochaines années environ, les autres industries comme la fabrication, la vente au détail et l’hôtellerie enregistrent des investissements accrus qui créeront de nouveaux emplois au cours de la prochaine décennie, principalement dans des rôles de première ligne et de gestion intermédiaire˝, estime de son côté Lohit Bhatia, président de la société de services Quess.

    Selon l’enquête sur les perspectives d’emploi de ManpowerGroup pour avril-juin 2022, les secteurs des technologies de l’information et de la technologie ont enregistré les meilleures intentions d’embauche suivis du secteur de la restauration et de l’hôtellerie, de l’éducation, de la santé, du travail social et du service public.

    Recherche de profils seniors pour négocier la période post-Covid

    EMA Partners India et Transearch India ont déclaré que les entreprises de tous les secteurs étaient extrêmement optimistes quant à l’embauche de talents seniors. ˝Toutes les industries recherchent ce type de profils et, compte tenu du cycle d’investissement positif, nous nous attendons à ce que l’élan se poursuive˝, a déclaré Atul Vohra, associé directeur de Transearch India.

    Les entreprises de tous les secteurs recherchent désespérément des cadres supérieurs et des CXO pour diriger la transformation numérique, stimuler la croissance et restructurer les entreprises dans un monde post-Covid et mener à bien les acquisitions selon des cabinets de recrutement de cadres de premier plan.

    Fort turn-over, et clause de non-concurrence

    Les groupes de technologie devraient augmenter en moyenne les salaires annuels de 8 à 10 % pour cette année fiscale au niveau local alors que le secteur est en proie à des taux de turn-over de 17 à 28 % et un ”talent crunch” sans précédent. Avec l’augmentation des taux de turn-over dans l’industrie informatique, la SSII Infosys et d’autres sociétés informatiques ont opté pour une clause de non-concurrence dans leurs contrats de travail. Le contrat Infosys comporte désormais une clause qui interdit aux nouveaux salariés de travailler sur les projets d’un même client lorsqu’ils rejoignent cinq concurrents identifiés, ou leurs filiales, pendant six mois après leur départ. Infosys a désigné TCS, IBM, Accenture, Wipro et Cognizant comme entreprises concurrentes que les employés ne peuvent pas rejoindre pendant six mois après leur départ s’ils travaillent sur un projet du même client. Le nouveau contrat prévoit également ceci : pendant six mois après leur départ, les ex-salariés ne doivent pas accepter une offre d’emploi d’un client avec lequel ils ont travaillé dans les 12 mois précédant leur départ d’Infosys.

    En réponse, Nites, une ONG basée à Pune qui travaille pour le bien-être des employés dans l'IT, a déposé une plainte contre Infosys auprès du ministère central du Travail. Ses membres ont dénoncé l'existence de cette clause. De son côté, Infosys indique qu’il s’agit d’une pratique commerciale standard dans de nombreuses régions du monde pour protéger les informations confidentielles. Il indique également que de tels contrôles sont nécessaires pour protéger ˝la confidentialité des informations, la connexion avec les clients et d’autres intérêts commerciaux légitimes˝. Infosys souligne également que les conditions sont entièrement divulguées à tous les candidats à un emploi avant qu’ils ne décident à rejoindre l’entreprise. Elles n’ont pas pour effet d’empêcher les employés de rejoindre d’autres organisations pour le développement de leur carrière et leurs aspirations, selon la firme qui estime que cela n'affecte donc pas leur carrière.

    Face à la cybercriminalité, certains groupes font le choix de la diversité des profils recrutés

    La cybercriminalité a bondi en Inde comme partout ailleurs pendant la période de la crise sanitaire et la demande d'experts dans le domaine explose. Dans ce domaine, la part des femmes embauchées reste néanmoins très faible, les projections estiment leur proportion parmi les employés du secteur à seulement 11 % d'ici à 2025. La raison ? Les entreprises recrutent essentiellement au sein des écoles d’ingénieurs, où les femmes sont nettement moins représentées. Certaines tentent de surmonter ce problème en optant pour l’embauche de profils issus de la diversité dans des écoles non spécialisées dans l'ingénierie. Elles font le pari que les problèmes de cybercriminalité sont complexes, et qu'ils nécessitent des savoir-faire transverses. Ces entreprises embauchent donc dans d’autres disciplines, y compris les RH, pour avoir une perspective plus globale. Deloitte, par exemple, envisage d’introduire un programme de cybersécurité dans des écoles autres que les écoles d’ingénieurs.   

    De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    240 000 jeunes diplômés introuvables, surtout dans les disciplines scientifiques et techniques

    L’Italie montre une préoccupante distance entre l’offre et la demande de travail : les entreprises italiennes ont tenté de recruter plus de 630 000 jeunes diplômés l’an dernier (soit environ 14 % du total des recrutements prévus), mais dans plus d’un tiers des cas, soit 240 000 offres, elles ont rencontré de grandes difficultés pour trouver le bon candidat et ont donc abandonné. Tel est le principal résultat de la recherche Unioncamere-Anpal-AlmaLaurea, qui évalue les débouchés professionnels à la sortie du système universitaire. Les diplômés des facultés d’économie et écoles de commerce sont les plus recherchés (plus d’un quart des jeunes que souhaitent recruter les entreprises), mais c’est sur les profils scientifiques et technologiques – indispensables notamment pour la réalisation des projets du Plan national de Reprise et de Résilience (PNRR) – que les tensions se manifestent le plus. Plus de 74 % des recherches de jeunes ingénieurs électro-techniques n’aboutissent pas, tout comme 67 % des recherches d’informaticiens programmateurs. Les difficultés de recrutement s’établissent à environ 60 % pour d’autres profils stratégiques, comme les administrateurs de systèmes, les ingénieurs électroniques et télécoms, les analystes et concepteurs de logiciels, les techniciens de production dans l’industrie. ˝Cela fait au moins 6 ou 7 ans qu’on parle [du programme] Industria 4.0 et nous devrions pouvoir compter maintenant sur les talents dont nous avons besoin pour nous transformer et innover. Mais non. C’est une défaite pour tout le monde˝, dénonce le vice-président de l’organisation patronale Confindustria pour le capital humain, Gianni Brugnoli, dans les colonnes du quotidien italien Il Sole 24 Ore. Ces difficultés proviennent en grande partie du fait que les jeunes, et encore plus les jeunes femmes, boudent les facultés scientifiques et technologiques. En 2021, les diplômées des filières STEM représentaient moins de 20 % du total des jeunes femmes diplômées du supérieur (alors que les spécialistes STEM comptent pour 39 % des jeunes hommes diplômés du supérieur).

    Parmi les soft skills requises chez les jeunes diplômés, les entreprises citent tout d’abord la flexibilité et capacité d’adaptation (plébiscitée à plus de 82 %), suivie de la capacité à travailler en équipe (environ 80 %), le problem solving (76 %), la capacité à travailler de façon autonome (environ 67 %), la capacité à communiquer en italien (59 %). Sources : rapport ”Laureati e lavoro, gli sbocchi professionali dei laureati nelle imprese”, enquête 2021, Il Sole 24 Ore, 22/03.

    Près de 30 % des lycéens italiens s’imaginent travailler à l’étranger

    Le quatrième rapport annuel de la Fondazione Bruno Visentini sur les différences de génération, qui a sondé plus de 3 000 lycéens entre 14 et 19 ans, montre que 28,5 % des jeunes imaginent leur futur professionnel en-dehors de l’Italie (17 % se voient en Europe, 11,5 % hors de l’Europe). Le pourcentage de jeunes qui s’imaginent salariés reste constant dans les trois dernières années, mais à un niveau bas : seuls 34 % des jeunes envisagent leur futur comme salariés, contre plus de 37 % qui se projettent dans les professions libérales et 16 % en tant que travailleur autonome. La première source de préoccupations pour le futur est la possibilité de trouver un travail satisfaisant, suivie de la possibilité de conquérir son autonomie financière. A noter que 19 % des lycéens sondés ont un frère ou une sœur NEET (Not in Education, Employment or Training). Il est intéressant de constater que la pandémie a modifié les priorités et les valeurs des jeunes. Les thèmes liés au changement climatique et à l’environnement étaient en tête des valeurs pour plus d’un quart des jeunes en 2020, mais seulement pour un cinquième de l’échantillon en 2021. Dans le même temps, la croissance économique et sociale passe de 13 à 17 % des préférences. En progression aussi les thèmes liés à l’éducation, la formation et le travail, qui représentaient 20 % des priorités en 2020 et ont bondi à 30 % en 2021. Alors que les jeunes Italiens restent les grands sacrifiés du marché de l’emploi (avec un taux de chômage des 15-24 ans en forte baisse, mais qui tourne encore autour de 24 %), les auteurs du rapport qualifient le Plan National de Reprise et de Résilience de ”grande occasion manquée˝.

    ˝Le choix du gouvernement de ne pas reconnaître à l’intérieur du PNRR une Mission spécifique pour les jeunes (...) n’a fait que confirmer la faible sensibilité (…) sur la nécessité d’affronter la question des jeunes non pas comme un problème, mais comme une opportunité, avec une stratégie précise de moyen et long terme˝, déplorent les auteurs du rapport. Source : Rapport ”Il divario generazionale attraverso la pandemia, la ripresa e la resilienza”, Luiss et Fondazione Bruno Visentini.

    Les bonnes pratiques de la parentalité en entreprise

    Pour favoriser un meilleur équilibre de genre dans un pays où les soins à la famille reposent en quasi-totalité sur les femmes, l’association d’entreprises Valore D (qui œuvre pour la culture inclusive) et le groupe SNAM (qui gère le réseau de transport du gaz en Italie) ont présenté un rapport contenant 200 bonnes pratiques en matière de parentalité. Parmi les grandes entreprises qui ont participé à l’étude, on peut citer les géants des télécommunications TIM et Vodafone, les grands groupes Enel, Generali, Pirelli et Barilla, les filiales italiennes de Danone et l’Oréal et des grands noms du conseil. L’Italie part de loin : comme le rappelle le rapport, le pourcentage d’Italiennes ayant au moins un enfant et qui n’ont jamais travaillé est de plus de 11 % (contre une moyenne européenne de 3,7 %) ; parmi les femmes de 45 à 64 ans qui s’occupent de parents âgés, seule une sur deux travaille. L’une des disparités les plus prononcées est la disproportion entre hommes et femmes pour le temps consacré au travail de soin et au rôle de parent, ˝un phénomène qui s’accentue pour les femmes de la ”génération sandwich”, entre 50 et 60 ans, sur lesquelles pèsent aussi bien le travail de soin aux parents âgés qu’aux enfants˝, explique Valore D. Pour 67 % des Italiens et 68 % des Italiennes, les responsabilités familiales représentent un obstacle pour accéder aux positions de leadership en entreprise. Le rapport donne des pistes concrètes, en listant les bonnes pratiques de toutes les entreprises adhérentes à la recherche. Voici quelques-unes des expériences décrites :
    • Barilla a mis en place depuis 2018 un programme baptisé Barilla Winparenting, qui comprend aussi bien un site web d’informations, qu’un parcours en ligne de formation et prise de conscience, pour aider les parents à valoriser leur expérience familiale sur le lieu de travail, en transférant efficacement leurs compétences d’un milieu à l’autre.
    • BCG propose depuis 2021 un ”Parental Angel”, un/une collègue (qui a lui-même une famille) qui soutient le néo-parent et reste un point de référence, en particulier pour les femmes au retour du congé de maternité.
    • Chiesi Farmaceutici a organisé en 2021 un séminaire intitulé ˝d’homme à homme. La paternité entre forces et vulnérabilité˝, pour approfondir les changements mentaux et émotionnels d’un homme qui devient père.
    • Danone a introduit en 2020 une ˝caregivers policy˝ pour les salariés qui prennent soin d’un proche, en proposant des initiatives ciblées de soutien économique, psychologique, culturel ou d’organisation.
    • Findomestic (crédit à la consommation) a introduit en 2021 un guichet d’écoute et d’orientation pour les salariés aidants, en s’appuyant sur des structures publiques et privées. En outre, un ˝Care Manager˝ peut accompagner les salariés aidants dans la résolution de leurs problèmes, y compris en leur donnant un coup de main pour résoudre les questions administratives.

    • Generali a mis en place en 2019 un service téléphonique pour dispenser un soutien psychologique et des conseils pratiques aux parents.
    • Enel, qui proposait depuis 2017 un master ˝Child˝ destiné aux nouveaux parents (pour leur faire prendre conscience de leurs nouvelles compétences et comprendre comment transférer ces compétences dans le monde professionnel), a introduit en 2020 un autre master sur le même principe, destiné cette fois aux aidants et en particulier aux salariés qui s’occupent d’un parent âgé.
    • Vodafone a mis en place en 2020 un soutien dans les cas de violences domestiques : consultations médicales et psychologiques, soutien pour porter plainte et contacter des associations spécialisées, etc. 15 jours de congés payés sont prévus pour permettre aux victimes de prendre des rendez-vous médicaux, s’occuper des procédures judiciaires, etc.
    • Les assurances Zurich ont mis en place l’an dernier un parcours de counselling de groupe sur le thème de la parentalité, géré en toute confidentialité par des psychologues externes.
    Source : Rapport ”Lavoro di cura e genitorialità”, Valore D, Snam et Generazione Donna, rendu public le 08/03.

    La formation des salariés toujours plus importante dans les plans stratégiques

    Les programmes de formation des salariés sont toujours plus cruciaux dans les plans stratégiques des entreprises, relève l’enquête menée par le MIP (la business school du prestigieux Politecnico de Milano) auprès de 116 entreprises. Ce lien direct entre stratégies et formation apparaît chez un tiers des entreprises sondées, la moitié d’entre elles ayant programmé des initiatives de upskilling et reskilling pour toute l’organisation. Plus de 60 % des entreprises sondées ont clairement conscience que la formation est indispensable pour réaliser leurs objectifs. Plus de 83 % des entreprises agissent dans une optique de life long learning : ˝la formation n’est plus considérée comme un élément sporadique, elle est toujours plus structurelle˝, commente ainsi Vittorio Chiesa, président du MIP. La recherche montre également que 64 % des entreprises utilisent la formation pour promouvoir des changements culturels parmi les salariés, 47,7 % pour motiver les personnes et 56,3 % pour attirer et retenir les talents. Le pourcentage de travailleurs concernés par la formation croît régulièrement : en 2020, la formation s’adressait à plus de 70 % des salariés, contre environ 58 % en 2015, et les trois quarts des entreprises prévoient d’élargir encore le nombre de salariés concernés. Source : Il Sole 24 Ore, 06/04.  

    De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Les défis du Rengô

    Tomoko Yoshino est devenue la première femme à présider la confédération des syndicats japonais, le Rengô, en octobre 2021. Diamond l’a interrogée sur trois sujets d’actualité pour l’organisation : l’éloignement du syndicat du groupe Toyota, les élections à la Chambre des conseillers de la Diète et les traditionnelles négociations de printemps (shuntô). Le magazine lance l’entretien sur le thème des élections de la Chambre des conseillers, qui auront lieu en juillet prochain. Le Rengô soutenait traditionnellement le Parti démocrate du Japon (PDJ), disparu en 2016, mais cette fois, Mme Yoshino semble se rapprocher des idées d’un autre parti, le Parti démocrate constitutionnel (PDC). Elle partage les désirs de créer un monde plus solidaire, mais ne se prononce pas sur une éventuelle collaboration avec le Parti démocrate du peuple (PDP). Elle salue également leur effort de parité et aimerait que plus de partis d’opposition suivent leur exemple et diversifient leurs candidats. Le Rengô s’exprime par Mme Yoshino pour affirmer son soutien continu au PDC et rappeler que ses idées et celles du Parti communiste sont radicalement différentes. Le Rengô est une confédération qui centralise les revendications et les besoins des syndicats japonais politiquement et socialement. Or, le syndicat des travailleurs de Toyota, membre de l’association, tend à se rapprocher directement des partis politiques d’opposition, ce qui est interprété comme une prise d’autonomie. La confédération des travailleurs du secteur automobile, également affiliée au Rengô, semble aussi prendre cette voie. Dans ces conditions, il est difficile pour l’association générale de présenter un front uni et de soutenir un candidat en particulier. Mme Yoshino forme le vœu que les jeunes générations de travailleurs s’impliquent plus en politique. Les négociations annuelles de printemps (shuntô) sont l’occasion pour le syndicat des travailleurs de Toyota de montrer son indépendance. En effet, alors que le Rengô demande une hausse de salaires uniforme, le syndicat du groupe automobile souhaiterait proposer une grille correspondant à la classe sociale et à la profession exercée par le salarié. Ces réflexions sont critiquées, car elles troublent la compréhension de la politique syndicale du Rengô pour les observateurs extérieurs. Mme Yoshino rappelle que la situation sanitaire a fait bouger les lignes, mais que les syndicats restent la base de son organisation, et que ce sont eux qui permettent de dialoguer avec les entreprises et de protéger les travailleurs.

    L’entretien se termine sur la question de la parité. Mme Yoshino se montre plutôt optimiste sur ce chapitre. Si l’univers syndical reste un monde d’hommes, elle observe déjà des changements dans le bon sens, les travailleuses s’investissant de plus en plus dans les syndicats. Source : Diamond.

    Egalité professionnelle : le Japon encore à la traîne

    Le Japon est 120e sur 156 pays sur la question de l’égalité hommes-femmes. Le journal Mainichi Shinbun explique ces chiffres en une infographie. En politique, il y a moins de 10 % de femmes à la Chambre des représentants de la Diète, et 23 % seulement à la Chambre des conseillers.

    Dans les entreprises, en moyenne moins de 10 % des cadres sont des femmes, et seuls 6 % des postes de directeur ou de président sont occupés par elles. Journalistes, médecins, directrices d’écoles : dans 20 % des cas les femmes exercent ces métiers. 54,4 % des femmes exercent un travail intérimaire, contre 22 % pour les hommes. Ces derniers sont entre 8 et 15 % à prendre le congé parental auquel ils ont droit et s’occupent beaucoup moins de la tenue du foyer que les femmes, 20 minutes en moyenne pour les tâches ménagères contre 160 pour celles-ci. Source : Mainichi Shinbun.

    Les nouvelles alliances politiques du Rengô

    ˝Il y a quelque chose qui cloche dans le Rengô˝, c’est par cette phrase que L’Economist introduit un article de deux pages consacrées aux prises de position de la confédération japonaise des syndicats dans la course aux élections de la Chambre des conseillers de la Diète du Japon. Non seulement le Rengô ne clarifie pas son alliance avec le parti démocrate constitutionnel (PDC) d’une part ou avec le parti démocrate du peuple d’autre part (PDP), mais il semble en plus se rapprocher du parti au pouvoir et du Premier ministre M. Kishida. À ce jour, le seul ˝non˝ concret émis par la confédération aux 7 millions de membres a été un rejet du parti communiste. Tomoko Yoshino, présidente du Rengô depuis fin 2021, a simplement déclaré que la confédération ˝ne soutiendra pas de candidat lié à un parti ou à un groupe dont les objectifs sont trop différents des siens˝, sans plus de précisions. L’an passé, pour les élections de la Chambre des représentants, le Rengô avait apporté son soutien au PDC, mais celui-ci s’était totalement écarté des grandes lignes prescrites par les syndicats. Cette année, la confédération s’est contentée de rappeler au PDC et au PDP de procéder à des changements ˝indispensables˝. D’après le système des élections de la Chambre des conseillers, tous les trois ans, la moitié des membres de l’assemblée sont élus pour six ans, avec quatre types de scrutin. Trois d’entre eux sont régionaux, c’est-à-dire que les électeurs votent pour un représentant local, mais le dernier est un scrutin proportionnel plurinominal de liste à l’échelle du pays entier. Cela signifie qu’en fonction des votes, les élus sur la liste peuvent obtenir une place plus ou moins bonne. Dans ce contexte, les résultats de l’appel au vote des syndicats industriels revêtent une grande importance, car ils servent en quelque sorte de baromètres au pouvoir politique du Rengô. En 2016 et en 2019, ils avaient été très suivis. Un sondage réalisé par le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales en juin 2021 indique que le nombre estimé de personnes syndiquées est en baisse depuis l’année précédente. Cette diminution n’est que de 0,2 %, mais c’est un coup porté à la force du Rengô. Enfin d’après un sondage réalisé en interne par la confédération en 2019, après les élections de la Chambre des conseillers, 34,9 % des personnes interrogées avaient indiqué souhaiter soutenir le parti au pouvoir (Parti libéral démocrate ou PLD), soit moins que les 36 % de participants qui ne souhaitaient pas le soutenir. Cependant, si l’on compare ces 34,9 % aux 10 % réalisés en 2013 et 2016, c’est un bond de près de 21 % qui a été réalisé. Les dirigeants du Rengô ont émis des conditions et en fonction des alliances des partis d’opposition, choisiront de soutenir l’un ou l’autre, mais la confédération en elle-même semble également sujette à une réorganisation. Source : Economist.   

    De notre correspondant au Maroc

    La question de l’intégration des jeunes du monde rural

    Les jeunes dans le monde rural souffrent d’un faible niveau de qualification et de participation à la vie active, d’une précarité et d’une faible qualité des emplois qu’ils occupent, indique un rapport publié par le Policy Center for the New South (PCNS). Malgré les programmes élaborés par le gouvernement, un manque d’adéquation entre la formation et les besoins du marché de l’emploi subsiste. Les services d’intermédiation dans le monde rural, qui permettent de prendre connaissance des offres et des demandes d’emplois, présentent également des lacunes, souligne le think tank marocain. Son rapport s’appuie sur les données du Haut-Commissariat au Plan (HCP) et sur les résultats d’une étude menée par l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) dans la province de Taounate en 2018. Le Policy Center for the New South recommande de mettre en place des interventions ciblées pour aider les jeunes ruraux, notamment les NEET (ni en éducation, ni en emploi ou formation), qui ont accumulé des déficits en termes d’éducation, de formation et de soft skills, afin d’améliorer leur employabilité et de faciliter leur transition vers la vie active. Si les femmes au foyer constituent la majorité des jeunes NEET au niveau national, les jeunes chômeurs restent la principale composante de la population des NEET dans les zones rurales de la province de Taounate.

    Le rapport recommande que les services d’intermédiation répondent mieux aux besoins des cas particuliers, notamment les chercheurs d’emploi en milieu rural et dans les zones éloignées. Le développement de solutions digitales peut contribuer à réduire les coûts de recherche et de transaction sur le marché du travail et à accroître les opportunités de formation et d’accès aux emplois pour les jeunes NEET et les autres groupes défavorisés dans les zones rurales. Le rapport appelle les pouvoirs publics à réaliser une analyse approfondie des facteurs de risques de devenir NEET. Celle-ci permettra d’apporter des solutions appropriées afin de faciliter l’inclusion économique et sociale des jeunes en milieu rural.

    Double emploi : Entre option et obligation

    Aujourd’hui, de plus en plus de Marocains ne trouvent pas d’autres choix que de prendre un deuxième emploi pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille. Pour cause : la hausse de prix et le pouvoir d’achat qui diminue. A ce propos, L’Opinion a collecté des témoignages de personnes issues de différentes classes sociales. ˝Le coût de la vie est assez élevé au Maroc et pour maintenir un certain niveau de vie, un seul salaire ne suffit pas même si tu es cadre ou tu occupes un bon poste˝, a indiqué Najlaa D., cadre dans un établissement financier. ˝Ce n’est pas toujours évident de trouver une deuxième activité qui sera la source d’un autre revenu, vu le marché de l’emploi qui fait face à des mutations inédites dues à un contexte de crise sanitaire˝, a-t-elle estimé. Aymen B., un jeune de 35 ans, fait de la multi-activité professionnelle un rituel depuis plusieurs années. Le jeune a l’habitude de travailler jour et nuit pour subvenir à ses besoins de première nécessité. Aymen travaille en tant qu’ouvrier dans le bâtiment pendant 8 heures, avant de se transformer en chauffeur ˝Careem˝ le soir (une application qui permet de réserver une voiture avec chauffeur). ˝Ce n’est pas par choix que je mène une double vie professionnelle, mais plutôt par obligation˝, a-t-il fait savoir, précisant que ˝je commence tôt, voire très tôt, le matin, pour finir ma journée vers minuit ou une heure du matin, sans parler des weekends˝. Pour sa part, Imane M., une jeune femme parmi les enseignants contractuels qui se battent pour leur intégration dans la Fonction publique, enseigne la langue arabe à des étrangers sur une plateforme en ligne. ˝Cela fait maintenant 1 an et demi que j’ai découvert un site en ligne où je donne des cours particuliers en visio tout en choisissant mes propres horaires˝, a-t-elle indiqué, faisant part de sa satisfaction concernant cette deuxième activité qui lui permet d’arrondir ses fins de mois grâce à Internet. De son côté, Mehdi G., consultant junior, a affirmé que ˝quoique j’ai un salaire qui varie entre 7 000 et 8 000 DH/mois, je me trouve toujours des missions en freelance sans que mon employeur le sache”. Il a ajouté que ˝si jamais je me trouve un deuxième emploi, je dois avoir l’autorisation de mon employeur et même préciser la nature du poste s’il est soumis à une clause de non-concurrence˝. Que dit la loi ? Contacté par nos soins, Othmane Samie, premier avocat marocain à siéger au barreau de la Californie, a estimé qu’il y a ˝un vide juridique au niveau du Code du travail marocain qui ne répond pas clairement à cette question˝, ajoutant que malgré cela, ˝la jurisprudence marocaine ainsi que les différentes décisions juridiques qui ont déjà été prises ces 20 dernières années ont démontré que le cumul d’emplois était possible à condition de respecter quelques règles˝, telles que la durée maximale de travail, l’obligation de loyauté, le respect de la clause de non-concurrence, etc.

    Dans le même sillage, il a fait savoir que ˝de nombreux types de contrats contiennent des clauses qui empêchent un employé de travailler dans une entreprise directement concurrentielle à celle où il exerce˝. En cas d’inexistence d’un contrat de travail, il est nécessaire, selon notre interlocuteur, de se fier aux conventions collectives et au règlement extérieur de l’entreprise. Source : L’Opinion, Siham MDIJI, 5 avril 2022.

    Tanger / OFPPT : Les ”Pro'Days” sous le signe du verdissement des métiers

    Les travaux de la quatrième édition des journées thématiques Pro'Days, initiées par l’Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail (OFPPT), se sont ouverts, début avril à Tanger, sous le thème ˝Verdissement des métiers : un must pour un développement durable˝. Cette rencontre a été marquée par la signature de quatre conventions-cadre de partenariat entre l'OFPPT, d'une part, et Siemens Gamesa Renewable Energy, Schneider Electric Maroc, Auto Nejma et Akzonobel Performance Coatings, d'autre part. Ces accords ont pour objet d'instaurer les opportunités de collaboration en matière de développement de l'offre de formation professionnelle initiale et continue dans des domaines diversifiés, à savoir les énergies renouvelables, l'électricité et l'automatisme, la promotion des métiers verts et le respect des normes anti-pollution, la peinture écologique dans le secteur de l'automobile.

    A travers ces mises en synergie, l'OFPPT et ses différents partenaires joindront leurs efforts pour la mise en place conjointe de programmes de formations qualifiantes portant sur des domaines arrêtés conjointement comme la peinture, le BTP, l'automobile, l'aéronautique et le maritime, en plus des technologies de pointe dans le secteur de l'automobile et les métiers verts, ainsi que les technologies de pointe dans le domaine des énergies renouvelables.

    Les informaticiens marocains toujours en tête des recrutements

    ˝Le numérique est aujourd’hui le nerf de la guerre, tout le monde s’engage dans la digitalisation des services et des process, surtout dans cette période post-Covid. La demande pour les profils IT va sans doute continuer à augmenter˝, confirme Khalid Jababdi, DRH de Uniforce/Forum, groupe Medtech. D’autant plus qu’avec des multinationales IT employant des milliers de collaborateurs, ˝nous sommes actuellement sur des recrutements de masse, à l’instar de l’industrie. Les centres d’appels proposant de l’assistance technique engagent aussi beaucoup de spécialistes IT. En revanche, pour l’électronique, à part quelques opérateurs, le rythme et le volume d’embauche restent moindres˝, ajoute-t-il. ˝La fonction IT impose un niveau d’exigence relativement élevé. Le bac+5 est désormais le standard, le classique, toutes fonctions confondues. Ce sont généralement les SSII qui recrutent les bac+5. Pour vendre leur savoir-faire, elles ont besoin de s’appuyer sur des personnes autonomes, ou bien susceptibles de l’être rapidement, capables de traiter avec les clients sans incidents. Cela implique une séniorité en termes de technicité et de soft skills. Je pense que cette exigence sur les qualifications ira crescendo˝, précise Jababdi. Cela ne fera qu’accentuer la tension sur le marché, puisque les informaticiens, notamment parmi les plus diplômés et les plus qualifiés, sont une denrée rare.

    Selon la dernière enquête Rekrute.com sur les talents IT, plus du tiers (34,5 %) touche un salaire net inférieur ou égal à 6 000 DH. 37,6 % perçoivent entre 6 000 et 15 000 DH. Seulement 11,6 % parviennent à décrocher 30 000 DH et plus.

    L’outsourcing crée 10 000 emplois par an au Maroc

    Le secteur de l’outsourcing ou l’externalisation des services se veut un secteur stratégique pour le Maroc, notamment en matière de création d’emplois pour les jeunes, a affirmé, jeudi à Casablanca, le président de la Fédération Marocaine de l’Externalisation des Services (FMES), Youssef Chraibi. Le secteur de l’outsourcing emploie aujourd’hui plus de 130 000 personnes, avec environ 10 000 emplois créés chaque année, a fait savoir Chraibi qui s’exprimait lors d’une conférence organisée par la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) en partenariat avec la FMES. Lors de cette rencontre, le président de la FMES a mis en avant le grand potentiel de ce secteur qui génère 14 milliards de DH de chiffres d’affaires à l’export, et qui s’est montré ˝très résilient˝ pendant la pandémie. Il a également souligné que le Maroc a un rôle de leader sur le marché francophone dans le domaine de la relation clients, ajoutant qu’il est entré dans le top 3 régional, et ce grâce au développement de plusieurs nouveaux métiers, notamment l’ingénierie, l’informatique, les métiers du savoir, le ˝Knowledge Process Outsourcing˝ ainsi que les métiers du back office. Par ailleurs, les intervenants ont mis en exergue la nécessité de renforcer davantage le leadership du Maroc dans ce domaine, dans la mesure où le pays se positionne aujourd’hui à un rang ˝de plus en plus avancé˝. Ils ont rappelé que le secteur qui a démarré avec les centres d’appels s’ouvre sur de nouveaux métiers, grâce à plusieurs atouts, notamment la qualité des infrastructures en matière de télécoms, de data, et de digital.  

    De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    Le Brexit a bien provoqué une hausse salariale plus importante sur les emplois occupés par de nombreux Européens

    Le groupe d’offres d’emploi Indeed a réalisé une importante analyse de ses offres d’emplois afin de déterminer les effets du Brexit sur les salaires. Pour ce faire, ses analystes ont divisé les emplois en trois catégories : ceux dans lesquels les Européens représentaient 0 à 5 % de la main d’œuvre, ceux où ils en représentaient 5 à 10 % et enfin plus de 10 %. Ses conclusions sont claires : entre janvier 2019 et janvier 2022, la dernière catégorie, celle avec la plus forte proportion d’Européens, a vu les salaires de ses offres d’emplois progresser de 10,7 % contre 5,8 % pour la catégorie du milieu et 5,3 % pour la catégorie avec la proportion la plus faible. Au cours de l’année écoulée en janvier 2022, même résultat : +5,9 % pour la catégorie avec la plus forte proportion de travailleurs Européens, +3,4 % pour celle du milieu et +1,6 % pour la plus faible. Les données d’Indeed indiquent également un accroissement des offres d’emplois déposées dans la catégorie d’emplois où se trouvait une forte proportion d’Européens. Les économistes d’Indeed ont remarqué que ces emplois où travaillaient la plus forte proportion d’Européens sont aussi les moins qualifiés de leur secteur aussi bien dans les emplois de nettoyage, chauffeur, production élémentaire et assemblage, construction, stockage, etc. Mais ils rejettent la possibilité que ces hausses salariales soient imputées à la hausse du salaire minimum car tous sont mieux rémunérés que celui-ci.

    Ils expliquent ces hausses par le départ de nombreux Européens pendant la pandémie et la difficulté – voire l’impossibilité – des employeurs de les remplacer puisqu’ils sont souvent rémunérés moins que le plancher de £25,600 (€30 000) requis pour pouvoir obtenir un visa de travail, sauf si cet emploi figure sur la liste des ˝emplois manquants˝.

    P&O Ferries, le scandale qui a défrayé la chronique sociale britannique

    Le 17 mars 2022, 800 employés de P&O Ferries ont appris par vidéo qu'ils étaient licenciés avec effet immédiat. ˝Aujourd'hui est votre dernier jour de travail˝, leur a expliqué un des membres du conseil d'administration dans une vidéo de 3 minutes au moment où leurs bateaux rentraient au port. Pas d'annonce préalable, pas de discussion avec les syndicats alors que la législation requiert un préavis de trois mois pour toute entreprise désirant licencier au moins vingt employés. Cette vidéo et ce comportement ont choqué les Britanniques. D'autant que quelques jours plus tard, le patron de l'entreprise a admis devant un comité parlementaire qu'il n'y avait ˝absolument aucun doute˝ que son entreprise avait rompu la loi en ne prévenant pas les syndicats. ˝Nous avons estimé que la magnitude du changement était telle qu'aucun syndicat ne pourrait l'accepter. J'admets que nous avons donc décidé de ne pas les consulter˝. Et de payer des indemnités de licenciement à tous les employés, entre £15,000 et £100,000 par personne. Il a également assuré qu'il prendrait la même décision si c'était à refaire car l'entreprise n'était plus viable et ˝qu'elle devait donc bouger vers un modèle économique utilisé dans le reste du globe par (ses) concurrents˝. L'entreprise est la propriété de DP World, basé à Dubaï, qui a versé $310 millions de dividendes à ses actionnaires en 2020. En l'occurrence, au lieu d'être payés le minimum salarial britannique, £9,5 (11,1 euros) l'heure depuis début avril, les nouveaux employés, payés directement par des agences de placement, qui ont immédiatement remplacé leurs collègues, seront payés en moyenne £5,5 (6,5 euros) de l'heure. Cette situation est visiblement autorisée car leur activité n'a pas lieu sur le sol britannique mais en mer. Le ministre des Transports a demandé fin avril que l'entreprise rembourse les £11 millions reçus pendant la pandémie de l'Etat. Il a aussi appelé la démission de son patron. L'affaire continue de faire des remous, surtout parce qu'elle met en évidence la fragilité de la loi sur le travail et des droits des travailleurs. Elle embarrasse évidemment le gouvernement alors qu'une crise sociale se prépare avec une inflation de 7 % en mars, alors que celui-ci avait promis que le Brexit lui permettrait de mieux protéger les travailleurs britanniques.  

    De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Le travail à distance pour lutter contre l’inflation

    Les patrons américains espéraient voir leurs employés revenir au bureau au moins à temps partiel mais l’inflation qui se fait sentir sur le prix de l’essence, du café et des repas cause une certaine résistance. Le travail à distance, qui était initialement la réponse à l’épidémie de Covid est devenu encore plus tentant pour réduire leurs coûts de transport et de restauration. Le prix de l’essence a augmenté en moyenne de 40 % sur un an. Le prix du sandwich, selon la société d’études Square, a cru de 14 % et celui de la salade de 11 %.

    Les salariés demandent aux entreprises de réagir. KnowBe4 a proposé des snacks gratuits au bureau. Mais cela n’a pas suffi. Depuis le mois de janvier, ses 1 500 employés peuvent adopter le travail à distance en permanence. Une autre entreprise, la plateforme d’e-commerce OrderMyGear, offre des cartes de transport gratuites, des parkings et des repas au bureau… quand ses employés y viennent. D’autres compagnies proposent des cartes d’essence et des options de partage de voitures. Et bien sûr, les hausses de salaire sont de plus en plus souvent envisagées.

    Le travail à distance sollicité par les employés

    Un certain nombre d’entreprises, et particulièrement les banques, ont bien essayé de faire revenir leurs personnels au bureau, mais les directions des groupes se sont heurtées à une forte réaction des intéressés. Après avoir pratiqué pendant 2 ans le travail à distance, ils ne sont pas prêts à revenir sur cette liberté. Future Forum a enquêté auprès de 10 800 personnes et conclu que ceux qui n’ont plus droit à la flexibilité ont 2,5 fois plus envie de chercher un autre travail que ceux qui exercent au moins partiellement à distance. Nicholas Bloom de l’Université Stanford, et expert en travail à distance, estime aujourd’hui que les salariés passant 1 à 2 jours au bureau sont plus productifs que ceux qui y passent toute la semaine. Pour ces derniers, être au bureau en permanence entraîne stress et inquiétudes.

    De gré ou de force, les entreprises s’adaptent. Ainsi Hubspot propose trois possibilités : 51 % de ses employés ont opté pour le travail à distance en permanence, 35 % ont choisi une solution souple d’un à 2 jours au bureau par semaine et seulement 14 % passent au moins 3 jours par semaine dans l’entreprise. La direction de la banque JP Morgan, qui au départ prônait fermement le retour au bureau a mis aussi de l’eau dans son vin. La moitié de ses banquiers travaillent au moins partiellement à distance.

    Les nouveaux MBA raflent la mise

    La moyenne des rémunérations offertes aux MBA (masters) atteint 115 000 $ par an en 2022... quand un bachelor (4 ans d’études supérieures) devra se contenter de 65 000 $. Ces statistiques établies par le Graduate Management Admission Council attestent de la reprise de la hausse, après une période beaucoup plus difficile au plus fort de la pandémie.

    Les universités connues affichent des offres encore plus attrayantes pour leurs étudiants. Les élèves de la Wharton School, à l’université de Pennsylvanie, se sont vu proposer une moyenne de 155 000 $ par an. Pourquoi de si hauts salaires ? La réputation des universités, la capacité des diplômés à être efficaces tout de suite et les nouveaux défis apparus après la pandémie tels les faiblesses de la supply chain ou encore le casse-tête pour retenir les meilleurs éléments dans l’entreprise. Par conséquent, les banques, les sociétés de conseil et les entreprises high tech hantent à nouveau les campus universitaires. Ces diplômés selon le site MBA.com sont connus pour leur polyvalence (72 %), une manière de penser stratégique (71 %) et leur qualité de communicants (69 %).

    La loi antitrust lutte contre les ententes illégales sur les salaires

    Le ministère de la justice utilise la loi antitrust Sherman pour lutter contre la collusion d’employeurs qui maintiennent les salaires de leur secteur le plus bas possible. Jusqu’à présent, cette loi servait surtout à combattre les ententes d’employeurs sur les prix, limitant la concurrence entre entreprises d’une même industrie. Mais le gouvernement de Donald Trump en décembre 2020 a étendu le champ de l’investigation aux salaires des kinésithérapeutes pratiqués par une agence de travail temporaire dans la région de Dallas-Fort Worth. Et l’administration de Joe Biden a poursuivi dans la même voie, en y ajoutant les salaires des aides à domicile, des infirmières et des ingénieurs de l’aéronautique. En décembre 2021, la division antitrust du ministère a ainsi ouvert une enquête sur les pratiques salariales de l’industrie aéronautique dans le Connecticut. La plainte évoque des ˝dirigeants qui sapent les carrières de leurs propres employés pour récolter des bénéfices injustifiés et empêcher ces employés de profiter de salaires compétitifs˝. Les organisateurs de cette entente entre plusieurs employeurs sont passibles d’une amende d’un million de dollars et d’une peine de prison pouvant aller jusqu’à 10 ans.