Onboarding de tous les contrats

Le processus d’intégration des salariés (Onboarding) fait l’objet de préoccupations croissantes pour les entreprises à l’ère de la digitalisation. Aujourd’hui, les contrats sont de plus en plus diversifiés (CDD, intérim, indépendant, sous-traitants apprentissage…).

Dans ce contexte, nous explorons les bénéfices associés à la mise en place d’un Onboarding concernant tous les contrats de travail et les risques liés à un non investissement de l’entreprise en la matière.

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Contenus suggérés

Fonction RH & Management

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 13 avril
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Journal cherche stagiaires noirs
  • Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale
  • Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?
  • Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?
  • La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie
  • Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique
  • Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • Le secteur de la tech de plus en plus sous pression
  • L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech
  • Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…..
  • La nécessaire requalification de la main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille.
  • Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections
  • La traque aux faux CV.
  • Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?
  • Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes
  • Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens
  • Regard sur les métiers du futur en Lombardie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?
  • Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises
  • Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical
  • Derniers recours avant l’aide sociale
  • « Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés
  • Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates
  • Subvention d’ajustement de l’emploi
  • Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal
> De notre correspondant au Maroc
  • Participation faible au marché du travail
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  • Une histoire marocaine
  • Externalisation de métiers
  • Evolution du modèle
  • Nouvelles incitations de l’Etat
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques
  • Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible
  • Des livreurs Deliveroo en grève
  • La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Les RH au chevet de la famille
  • Une nouvelle priorité : le dépannage financier
  • La promotion des noirs à la traîne
  • Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration
  • Trop plein de Zoom...
  • Révolte à Wall Street
  • La création d’emplois au menu du reshoring
  • L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Journal cherche stagiaires noirs

Les quotas existent au Brésil depuis les années 2000, notamment à l’université, pour permettre aux étudiants noirs, métis et indigènes de faire de bonnes études. Depuis quelques mois, les offres d’emplois ne se contentent plus de préciser que « la priorité sera donnée aux femmes, noires, métis ou minorités », comme on le lit souvent ici au Brésil. Les entreprises cherchent spécifiquement des profils d’afro-brésiliens, et l’écrivent en toutes lettres. Dernière en date : l’annonce du journal en ligne NEXO, qui cherche dix élèves de niveau licence, noirs, pour réaliser un stage à distance. Le stagiaire devra consacrer 12 heures par semaine au journal pendant 10 mois. L’offre précise que « cette initiative vise à inciter la représentativité et l’équité raciale dans le journalisme et à donner de la visibilité aux actions affirmatives et à valoriser de nouveaux points de vue ». En fin d’année dernière, la chaîne de magasins Magazine Luiza avait lancé un programme de recrutement de cadres réservé aux personnes noires. Cette initiative avait suscité un vif débat au Brésil, car les noirs n’occupent que 5 % des postes de cadre des 500 plus grandes entreprises.

Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale

Les multinationales embauchent moins de femmes que les entreprises locales, avec des salaires plus bas que leurs homologues masculins. C’est ce que souligne un rapport de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED). D’après cet organe international, il y a 15% de femmes en moins dans les structures internationales et ce depuis les années 1990. C’est donc une tendance de fond. De plus, elles gagnent 25 à 30% de moins que les hommes, une différence similaire à l’écart salarial des entreprises brésiliennes.

La CNUCED partait du principe que les investissements étrangers de pays développés allaient calquer leurs politiques d’égalité salariale au Brésil. Or, ce n’est pas le cas, malgré une réelle compétition entre entreprises pour adopter des politiques internes plus justes. Une des hypothèses formulées par la CNUCED est que les entreprises s’adaptent à la réalité locale et « beaucoup d’endroits au Brésil ne sont pas spécialement progressistes quand il s’agit du droit des femmes ».

Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?

Le taux de chômage s’élève à 14,2% au 31 janvier 2021 un record qui préoccupe, alors que la pandémie a décimé plus de 330 000 Brésiliens. Avant la crise sanitaire, seuls 17% des 12 millions de chômeurs avaient reçu une aide du gouvernement. Le Brésil investit pourtant 2,3% de son PIB pour les programmes sociaux liés au retour à l’emploi, avec l’allocation chômage (seguro desemprego) et le retrait du FGTS (une sorte d’épargne obligatoire retenue sur le salaire et reversée ensuite au salarié licencié). D’après le quotidien Folha de São Paulo, cette faible couverture sociale - alors que la dépense publique est conséquente – est due au fait que le modèle présuppose que les Brésiliens sont tous en CDI. Or, moins de 40% des travailleurs sont déclarés. La crise du Covid a rappelé à la société que la majorité des actifs sont invisibles, informels, autonomes, depuis longtemps sans activité, souvent jeunes, et à l’écart des aides du gouvernement. A titre d’exemple, l’aide d’urgence du gouvernement n’a été qu’une rustine face à l’ampleur des besoins de tous ceux qui ont perdu leur emploi. Un rapport de la Banque mondiale détaille les spécificités brésiliennes en les comparant aux meilleurs pays en termes d’aide au retour à l’emploi (Allemagne, Portugal, Suède).

Il faut avoir travaillé 18 mois au cours des 2 dernières années pour être éligible au chômage, une moyenne plus importante que dans les autres pays, y compris en Amérique du Sud. Pour les travailleurs informels, ce calcul est forcément pénalisant. En parallèle, les outils pour construire le chemin du retour à l’emploi ne sont pas performants, et peu de chômeurs participent à des entretiens.  « Augmenter la protection des travailleurs lors du futur choc pour le marché nécessite de revoir en profondeur les programmes actuels, et de créer des politiques pour augmenter les emplois formels, protéger les autonomes et aider activement les chômeurs » analyse Rafael Muñoz, représentant de la Banque mondiale au Brésil.

Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?

Au Brésil, les écoles sont restées fermées depuis février dernier. Une partie des écoles privées avait rouvert ses portes au second trimestre 2020, mais fermait à chaque cas suspect. Bref, un casse-tête pour les parents qui travaillent, et pour les écoles qui doivent aussi protéger la santé de leurs salariés. Pour les femmes, le retour sur le marché du travail est cruel : d’après la FGV, 48% des jeunes mères sont licenciées dans l’année qui suit leur accouchement. C’est à la fois une décision de l’entreprise, et le résultat des faibles salaires (entre la nounou à payer et les écoles, le salaire féminin n’est pas toujours à la hauteur). Parce que la situation est partie pour durer, dès août 2020, Thais Alcântara a lancé un coworking qui comprend les enfants et leurs besoins dans le business plan proposé aux parents. Concrètement, le vaste espace B2Mamy avait été pensé pour accueillir les start-up de femmes et mères, dans le joli quartier de Pinheiros à São Paulo. Thais a donc profité de l’espace pour créer une formule /abonnement pour les parents et dans une salle mitoyenne une structure pour les enfants. Il y a une formule à 20 euros pour une journée ou un abonnement à 80 euros par mois. Les enfants de 3 à 6 ans sont accueillis de 10 à 18h par deux pédagogues, la pause déjeuner est assurée par les parents, qui passent une heure avec leur enfant.

Le prix est relativement accessible – c’est le quart du prix d’une école maternelle ! - et permet de planifier une journée d’environ 7h de travail concentré, avec un enfant pris en charge, dans un environnement ludique. Les pédagogues utilisent un masque, et respectent les gestes barrières. Début mars, avec le retour de la phase rouge à São Paulo, l’espace a fermé ses portes. Mais il a fonctionné d’août à février, sans cas déclarés. Cette formule pourrait permettre aux parents en télétravail de minimiser les risques de contagion au sein de la famille tout en pouvant organiser leur routine professionnelle. La Maison B2Mamy est soutenue par Danone, Leroy Merlin, GoogleforStartup, etc. Plus d’informations : https://www.b2mamy.com.br/

La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie

Depuis le début de la pandémie, cette profession est l’une des plus recherchées dans les hôpitaux avec un bond de plus de 725% d’offres d’emplois en un an selon le site d’annonces Catho. D’après Karina Timenetsky, coordinatrice du cours de physiothérapie (niveau master) de la faculté des Sciences de la Santé Albert Einstein, cette demande survivra à la pandémie. Le Forum économique mondial, dans son rapport de début 2020, voyait déjà les physiothérapeutes (physiques et respiratoires) comme des métiers prometteurs. Au Brésil, il faut un niveau Bac + 4, qui peut être complété par des formations complémentaires courtes. Le nouveau cours ouvert par la faculté Einstein accueillera 60 élèves, qui débourseront 400 euros par mois (le prix d’une école privée au Brésil).

La formation inclut l’étude des habilités émotionnelles dans un « centre de simulation réaliste » mais aussi le traitement des pathologies liées au Covid. Ce type de professionnels de santé n’est pas seulement destiné aux athlètes de haut niveau ou aux patients blessés. « Il agit auprès des services d’orthopédie, neurologie, cardio-respiration…il évite aussi les lésions liées à l’activité professionnelle », explique Karina Timenetsky. Avec le Covid, les physiothérapeutes sont mobilisés dès l’arrivée aux urgences, et travaillent jusqu’à la récupération des patients.

Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique.

Au moins 80% des petites et moyennes entreprises créées par des afro-brésiliens ont vu leur chiffre d’affaire fondre avec la crise sanitaire. Une réalité déjà difficile pour les blancs, mais plus dure encore pour les noirs, pointe une étude menée par le Sebrae et la Fondation Getúlio Vargas. Sur les 6200 entreprises étudiées, la baisse est de 81%.

Pour 40% d’entre eux, 2020 s’est soldée par une dette, une réalité pour 27% des blancs seulement. Au total, 33% des afro-entrepreneurs ont obtenu le crédit demandé aux institutions financières, contre 39% parmi les blancs. La prise de conscience chiffrée de ce racisme structurel est un des leviers pour lutter contre le racisme, encore trop souvent nié au Brésil.

Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !

On appelle cela l’« économie argentée » —en portugais (economia prateada)— en référence aux cheveux gris des séniors. « Prata », c’est aussi l’argent, car ce public, maltraité par le système des retraites au Brésil, a néanmoins besoin d’investir pour garantir une qualité de vie minimum après la retraite.

Au Brésil, ceux qui voient dans ce « tsumani argenté » une opportunité de négoce sont nombreux et ils ont raison. De 30 millions aujourd’hui, les plus de 60 ans seront 68 millions en 2050. Les observateurs se concentrent ici sur les « influenceurs » digitaux séniors, les loisirs et formes de consommation, et surtout, les solutions pour une meilleure qualité de vie. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Le secteur de la tech de plus en plus sous pression

Les géants de l’internet chinois semblent avoir profité de la pandémie de la Covid 19 aux dépens de leurs salariés. Des entreprises telles que Pindoudou, JD.com ou Ele.me ont vite su adapter leur business model pour répondre aux besoins des consommateurs. Le prix des actions et la capitalisation boursière de ces entreprises, auparavant non rentables, ont explosé. Cependant, dès le début de 2020, plusieurs suicides d’employés ont mis en lumière les conditions de travail difficiles dans le secteur. Plusieurs employés de Pindoudou se sont suicidés et un employé s’est effondré mort de fatigue en rentrant un soir chez lui. La réaction du PDG qui explique dans un post qu’un meilleur cadre de vie nécessite des sacrifices a été très mal perçue par les internautes. La police a censuré le post et le gouvernement a dénoncé l’arrogance des PDG des géants de la tech. Le post a été suivi par une autre tragédie. Le 8 janvier, un employé a posté une vidéo d’un autre employé qui s’était effondré mort de fatigue. Les RH ont licencié l’employé ayant posté la vidéo, alors que le lendemain un autre suicide a encore eu lieu. Ele.me aussi connait des problèmes similaires. Un employé tombe mort de fatigue après sa 34e livraison de la journée. Sa famille reçoit 300 euros de compensation. Sous pression de l’opinion publique, l’entreprise finit par payer 600 000 RMB (77 000 euros) à la famille et revoit l’assurance maladie de ses livreurs. En janvier, un employé d’Ele.me s’immole. Il est toujours à l’hôpital. Le secteur de la tech était jusqu’à présent très demandé par les jeunes diplômés qui y voyaient une manière de monter rapidement dans l’échelle des salaires : 150 000 yuan (20 000 euros) à l’embauche, 500 000 (64 000 euros) en 3- 5 ans et un million (130 000 euros) en 10 ans. Mais ces trajectoires sont devenues de plus en plus rares. Depuis 2018 les géants de la tech connaissent des problèmes règlementaires pour être cotés en bourse et les régulateurs sont plus scrupuleux sur l’implémentation des lois. Résultat : ils font tout pour augmenter leurs ventes, leurs utilisateurs, et leur profit. Les employés doivent travailler de plus en plus.

Pour rester dans la compétition et continuer à grandir, les 6 plus grandes entreprises tech ont continué d’embaucher. En 2020, JD.com compte 320 000 salariés. Alibaba a doublé sa main d’œuvre en quelques années. Cette inflation des embauches n’a pas été suivie de réformes dans le management.  Certaines entreprises ont même introduit des méthodes militaires de gestion du personnel : surveillance accrue, vol des données personnelles ou travail en isolement. La philosophie dominante reste de bien payer un salarié pour pouvoir lui demander de travailler plus, sans prise en compte de sa santé physique et mentale. Dans l’opinion publique, les critiques ne cessent de tomber. Les entreprises sont sous pression de respecter les lois et contrats de travail. Source : Podcast réalisé par Caixin Global.

L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech

Chen Guojiang risque 5 ans de prison pour avoir milité pour de meilleures conditions de travail. Sur les réseaux sociaux, il accuse les plateformes internet d’oppresser les salariés, de ne pas suivre la loi, et d’autres pratiques abusives telles que leur faire payer des amendes pour excès de vitesse.

En tout, il avait mobilisé 14 000 salariés de la gig économie via internet. De 2018 à 2019, il y a eu 45 grèves dans le secteur, un record pour la Chine où les grèves sont réprimées sévèrement. En mars de cette année, il y a déjà eu des grèves à Shenzhen, Zhejiang et à Linyi.  Les parents de Chen ont récolté 19 000 euros via internet pour payer son avocat. Source : Chinaworker.info

Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…

« Ce n'était pas mon intention de constituer une équipe chinoise », selon Jack Yang, PDG d’une startup basée aux Etats-Unis. « Toutes mes affaires sont aux États-Unis, mais je n'ai pas trouvé de talent avec des compétences comparables ici ». D’après le journal Protocol, la grande majorité des startup américaines fondées par des sino-américains emploie une partie de leurs équipes en Chine. Les données du gouvernement chinois montrent que la Big Tech chinoise emploie plus de 7 millions de programmeurs, de développeurs de logiciels, de scientifiques des données et de formateurs en IA. La population de développeurs de logiciels devrait augmenter de 6% à 8% d'ici 2023 ; un diplômé chinois sur 10 se spécialise en informatique. En revanche, il manquait 1,5 millions développeurs de logiciels aux Etats-Unis en 2019. Leur salaire annuel médian était de 107 510 $, soit plus du double de ce que la majorité de leurs pairs en Chine gagnaient en 2020 (moins de 40 000 $). Mis à part les coûts, les ingénieurs en Chine sont généralement habitués à un horaire de travail exténuant, qui reste la norme malgré un mécontentement croissant. Alors que le paysage technologique est devenu plus compétitif dans les grandes villes chinoises, augmentant les salaires des travailleurs de la tech, les petites startups américaines construisent généralement des centres de R&D dans les villes chinoises en dehors des grandes villes de Beijing, Shanghai, Shenzhen et Guangzhou. Les centres de R&D en Chine ne sont pas nouveaux ; des multinationales comme Microsoft et Google ont commencé à les mettre en place au début des années 2000. Mais l'écosystème des talents Chine-Silicon Valley a commencé à changer au milieu des années 2010 lorsque les technologies inventées en Chine ont commencé à aller à l'étranger, alimentées à la fois par les politiques de Pékin en faveur de l'innovation et par un boom chinois du capital-risque.

À peu près à la même époque, une vague de jeunes immigrants chinois a commencé à rejoindre la main-d'œuvre technologique américaine, à la suite d'une augmentation massive du nombre d'étudiants chinois fréquentant les universités américaines. Certains d'entre eux sont finalement devenus des fondateurs d’entreprises, basés aux États-Unis, à l'aise pour opérer —et embaucher— dans les deux pays. Source : https://www.protocol.com/china/many-startups-chinese-engineers

La nécessaire requalification de la main d’œuvre

Trois décennies de réforme de l'éducation chinoise ont créé une main-d'œuvre orientée vers l’économie industrielle. Désormais, le défi consiste à transformer le modèle de développement des talents de la Chine pour développer les compétences nécessaires pour une économie post-industrielle, innovante et numérisée. Un rapport de McKinsey considère qu’une révolution des talents en Chine peut permettre une amélioration continue du niveau de vie pour tous. Au cours des trois dernières décennies, la Chine a réalisé des progrès significatifs en matière de revenus, de productivité du travail et de croissance du PIB. Pour continuer à améliorer le niveau de vie, il sera essentiel de maintenir la croissance des salaires et les gains de productivité. Pour que la Chine atteigne 70% du PIB moyen par habitant des économies à revenu élevé d'ici 2050, un des objectifs à long terme de la Chine, il faut maintenir une croissance du PIB par habitant de 4,7% et une croissance des salaires de 4,9%. Cela nécessite une révolution des compétences de la main-d’œuvre chinoise. Jusqu'à un tiers des transitions professionnelles et de compétences dans le monde auront lieu en Chine. D'ici 2030, 220 millions de travailleurs chinois, ou 30 % de la main-d'œuvre, pourrait avoir besoin de faire une transition en raison de l'automatisation. Cela représente environ 36% de toutes les transitions mondiales. La Chine doit soutenir l'adaptation des travailleurs migrants, qui ont pour l’instant des ressources et un accès limités à la formation et, souvent, de faibles compétences. 22 à 40% de leur travail est susceptible d'être automatisé. Ces transitions nécessiteront de transformer le système d’éducation et de développement des compétences en Chine. Ceci implique notamment que l'apprentissage soit étendu au-delà des écoles pour couvrir toute la population et que la portée de la formation professionnelle soit triplée. Il faut aussi que le contenu de la formation évolue vers un plus large éventail de compétences. Les compétences cognitives, sociales, émotionnelles et techniques élevées qui seront demandées pourraient représenter 236 milliards d'heures supplémentaires d'ici 2030, soit une moyenne d'environ 40 jours par travailleur. Enfin, il est nécessaire que l'éducation et le développement des compétences soient accessibles à tous, tout au long de la vie. Sur la base d'une vaste enquête sur les meilleures pratiques en Chine et dans le monde, des projets pilotes pourraient démarrer cette vaste transformation. L’économie chinoise est déjà considérablement numérisée, avec des investissements croissants dans les technologies éducatives. Plus de deux millions de personnes pourraient offrir des micro-cursus via des plateformes numériques, tandis que divers outils tels que l'intelligence artificielle et la réalité virtuelle peuvent en améliorer l'efficacité. Plus de 900 millions d'internautes peuvent ainsi bénéficier d’une qualité de la formation améliorée grâce à un apprentissage hybride en ligne-hors ligne. Un recours accru aux partenariats public-privé peut aider à combler le fossé entre les compétences actuelles et ce dont le marché a besoin. Les éducateurs et les employeurs peuvent s'associer pour concevoir des programmes conjoints. Une coalition de partenariats école-industrie, avec potentiellement l'engagement de 300 000 entreprises, pourrait être développée. Des partenariats spécifiques avec l'industrie seraient susceptibles de combler les pénuries de talents de 30 millions de personnes dans dix secteurs manufacturiers clés identifiés par le gouvernement. La Chine peut rendre la filière professionnelle attrayante pour les étudiants en développant des parcours flexibles tels qu'un modèle de premier cycle secondaire « 3 + 4 » qui leur permettrait d'accéder directement aux universités axées sur des applications professionnelles. Les parcours professionnels doivent également être flexibles pour soutenir les transitions en milieu de carrière. La Chine peut former des formateurs professionnels ayant une expérience dans l'industrie pour améliorer la qualité du personnel enseignant. Les individus peuvent façonner leur parcours d'apprentissage en permanence en utilisant des plateformes d'information et en acquérant les compétences requises grâce à des programmes de microcrédit. Les employeurs peuvent améliorer la compétitivité en renforçant leur offre de formation. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La pandémie est encore loin d’être terminée. On observe une nouvelle vague avec des cas de contamination et un coup de frein dans le monde du travail et de l'entreprise. Nombreux sont les secteurs - comme celui des grands centres commerciaux, des loisirs, de l'hôtellerie ou encore des compagnies aériennes - qui commençaient à espérer une reprise et craignent qu'elle ne soit de nouveau remise à plus tard. Une étude est également sortie chez McKinsey pour relativiser - après la vague d'euphorie sur cette révolution - le nombre d'emplois qui pourraient faire l'objet de télétravail sur le long terme. Dans l'éducation, des initiatives sont menées pour perfectionner l'enseignement à distance mais cela exacerbe aussi la « fracture numérique » avec de nombreux établissements qui n'ont même pas les services sanitaires essentiels. Environ 20% de la population active indienne seulement pourrait réellement être en mesure de prolonger le télétravail

Des firmes de service informatique comme TCS et Infosys ont annoncé leur intention de vouloir continuer le télétravail après la pandémie. Mais, selon un dernier rapport du cabinet McKinsey sur l'Inde, la grande majorité des 464 millions de la population active est employée dans des jobs qui ne peuvent se faire en distanciel. Par exemple, dans l'agriculture ou le petit commerce de rue. Selon le cabinet de consulting, environ 5% de la population active pourrait télétravailler 3 à 5 jours par semaine sans perte de productivité. Un pourcentage auquel pourraient éventuellement s'ajouter 15% de cette population mais une à deux fois par semaine.

Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections

Les métropoles de Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai et Chennai ont ensemble supprimé au cours des 12 derniers mois 1 million de postes de col blancs, soit près de 40% du total des suppressions dans le pays.

Et alors qu'on constatait un début de reprise en février (+11%), celle-ci semble caler à nouveau (+1%) en mars. Les 5 métropoles ont enregistré le mois dernier une stagnation dans la croissance de ces emplois de bureaux et de cadres en raison de la nouvelle hausse des contaminations, selon le spécialiste Xpheno. Le télétravail est de nouveau encouragé dans les états où la recrudescence est forte. Dans le Maharashtra (Bombay), les bureaux des services publics fonctionnent avec moitié moins de personnel sur place.

La traque aux faux CV

Le problème des faux diplômes ou des mensonges lors des candidatures est assez important en Inde. En 2020, dans le secteur des IT, 8 candidats sur 100 auraient donné des informations en décalage avec leur vrai profil selon l'entreprise AuthBridge, spécialisée dans le management et le business intelligence.

Le secteur de la santé arrive en deuxième position (il y a d'ailleurs souvent des scandales sur des médecins qui ne disposent pas de diplômes) en matière de fausses déclarations suivi du commerce et du secteur bancaire, financier et assurance. Les entreprises ont de plus en plus recours à des groupes spécialisés qui vérifient le nom, l'adresse, les diplômes mais aussi le passé judiciaire des candidats. L'Inde du Nord et de l'Est est particulièrement concernée.

Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation

La fracture technologique que l'on évoque en Occident prend en Inde des proportions à l'échelle du pays. C'est-à-dire d'une profondeur abyssale à l'instar des niveaux d'éducation. Alors que, dans les écoles ou universités les plus riches, se développent des programmes technologiques innovants, dans un grand nombre d'établissements publics on manque encore de tout. Ainsi, l'Etat de l'Haryana près de Delhi déploie un système d'éducation ambitieux pour former ses professeurs aux technologies et aux outils de l'enseignement en ligne (Third Phase of Online Training Sessions for Teachers to Begin | Hindustan Times). A Pondichéry (Sud), les collèges ont opté pour des cours en ligne tous les jours de la semaine en raison d'une recrudescence de cas de Covid-19. Mais, en parallèle, ce mois-ci, le ministre de l'Education a dévoilé que plus de 42.000 écoles publiques indiennes n'avaient même pas de point d'eau et 15.000 au moins n'avaient toujours pas de toilettes. Peu de progrès ont été faits dans ce domaine.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?

Le nouveau chef du gouvernement italien Mario Draghi a mis les jeunes générations au centre de son action, et dès son discours de programme du 17 février, il a souligné la nécessité de donner des perspectives aux jeunes Italiens, souvent contraints « à émigrer d’un pays qui trop souvent ne sait pas évaluer le mérite et n’a pas encore réalisé une parité de genre ». Il y a en effet fort à faire, comme le montre une analyse du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a passé au crible 18 indicateurs liés à la famille, à l’éducation et au travail. Les NEET ont représenté l’an dernier 23,4% des jeunes Italiens (la pire performance en Europe), avec une énorme distance entre le nord du pays (16,8%, non loin de la moyenne UE) et le Sud (où les NEET atteignent 32,8%). La même fracture géographique se retrouve dans le chômage des 15-29 ans, qui a atteint 21,7% en moyenne nationale en 2020, mais se situe à environ 14% au nord contre plus de 35% au sud. Rien d’étonnant donc à ce que les jeunes Italiens peinent à conquérir leur indépendance : plus de 64% des 18-34 ans vivent avec au moins l’un de leurs parents, contre une moyenne UE de 48,2%, et l’âge des femmes à la naissance du 1er enfant est de 32 ans. A ce tableau déprimant s’ajoute un ascenseur social bloqué depuis des décennies. Selon une étude de l’institut des Politiques publiques INAPP, publiée début mars, les jeunes dont les parents ont fait des études universitaires ont 85% de probabilité de décrocher un diplôme du supérieur. Ce pourcentage tombe à 48% quand les parents ont le niveau bac, à 12% quand les parents ont le niveau brevet et à 6% quand les parents n’ont aucune qualification. Et comme la population adulte de l’Italie a un niveau de qualification beaucoup plus faible que le reste de l’Europe, c’est tout le pays qui est bloqué.

Mario Draghi se retrouve donc face à un défi d’importance : reformuler le Recovery Plan ébauché par son prédécesseur pour doter les jeunes Italiens d’opportunités comparables au reste du continent. L’éducation constitue un élément-clé de son programme, avec en particulier un coup d’accélérateur aux instituts technologiques supérieurs, dont l’impact est risible en Italie alors « qu’en France et en Allemagne ils représentent un pilier important du système éducatif », a expliqué le chef du gouvernement. Sources : discours de programme de Mario Draghi, 17/02 ; Il Sole 24 Ore, 22/02 ; Revue Sinappsi, 04/03

Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes

Au terme de deux ans d’enquête - dont l’interrogatoire en une seule journée de 1.000 livreurs à vélo – le parquet de Milan a abouti le 24 février à une conclusion choc : les plateformes de livraison de repas Glovo-Foodinho, Uber Eats Italy, Just Eat Italy et Deliveroo Italie ont violé les normes sur la santé et sécurité au travail et devront donc, d’une part, s’acquitter d’amendes pour un montant global d’environ 733 millions d’euros, d’autre part régulariser 60.000 riders dans toute l’Italie. Il ne s’agira pas d’embaucher les livreurs comme salariés, mais de les faire passer d’un statut autonome à un contrat dit « parasubordonné » (« collaboration coordonnée et continue », ou Co.Co.Co, un statut spécifique italien), qui fournit aux livreurs protection sociale, couverture contre les accidents du travail et équipements adéquats. Les riders ne sont pas des esclaves, mais des citoyens, a synthétisé Francesco Greco, le charismatique procureur de Milan.

Les sociétés concernées ont 3 mois pour se mettre en règle, mais la situation est déjà en cours d’évolution. Depuis novembre, Deliveroo encadre ses riders au moyen de contrats individuels qui font référence à la convention collective du secteur (qui a toutefois été signée par un syndicat autonome et est contestée par les grandes centrales syndicales). Et JustEat commence en mars à embaucher ses livreurs selon la modalité « Scoober », déjà mise en place dans d’autres pays européens.

Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens

La recherche Route to the top  de Heidrick & Struggles montre un important renouvellement générationnel parmi les top managers italiens. « Nous sommes surpris par le nombre de managers qui réussissent à devenir CEO avant 45 ans. (Ce nombre) dépasse les attentes en atteignant 25%, trois points de pourcentage au-dessus de la moyenne internationale », explique Niccolò Calabresi, managing directeur du cabinet de recrutement en Italie, dans un entretien au quotidien italien Il Sole 24 Ore. M. Calabresi note que plus de 50 top managers des sociétés incluses dans l’indice FTSE MIB ont moins de 45 ans, dont le CEO d’Exor (coffre-fort de la famille Agnelli) John Elkann, le CFO de la grande banque UniCredit Stefano Porro, jusqu’à la plus jeune top manager de l’indice, la Chief Risk Officer de la société Atlantia (groupe contrôlé par la famille Benetton), âgée de 34 ans. La moyenne d’âge des CEO italiens est d’environ 58 ans, non loin de la moyenne mondiale de l’étude (56 ans), et 43% des nouveaux CEO ont eu une expérience à l’étranger.

Beaucoup de grandes entreprises italiennes et de sociétés à participation publique connaitront ce printemps un renouvellement de leur conseil d’administration et de leurs dirigeants, de TIM (ex Telecom Italia) à la Caisse des Dépots (CDP). « Nous nous attendons à des changements importants dans les nominations », explique M. Calabresi, alors que les nouveaux managers « devront gérer des investissements et des transformations sans précédent » liés aux programmes post-pandémie et au Recovery Fund. Source : Il Sole 24 Ore, 03/03

Regard sur les métiers du futur en Lombardie

Quel sera l’impact du changement technologique et de la pandémie sur le marché du travail en Lombardie, la région moteur économique de l’Italie ? La recherche réalisée par la puissante Assolombarda, branche milanaise de l’organisation patronale Confindustria, en collaboration avec l’université catholique de Milan, montre que les transformations technologiques et digitales constituent un risque pour toutes les professions, même les plus qualifiées. L’étude, qui analyse de façon détaillée l’impact des mutations sur les compétences des dirigeants, des professions intellectuelles et scientifiques, des professions techniques et des fonctions administratives, indique trois caractéristiques du marché du travail lombard :
  • La créativité et le Problem Solving sont les compétences cognitives les plus demandées, et ce à tous les niveaux.
  • Les compétences relationnelles et de communication (relation client, Team Building et communication au sens strict) sont toujours plus décisives pour les professions techniques.
  • Les compétences digitales sont de plus au plus importantes pour tous les profils, et non seulement pour les métiers techniques. Les professions administratives, par exemple, sont parmi les plus menacées par le risque de substitution : « les profils administratifs qui réussiront à survivre à l’impact technologique devront utiliser des logiciels de gestion et d’administration complexes et devront donc posséder un degré élevé de compétences digitales », peut-on lire dans la recherche.
Source : rapport 01/2021,  Le professioni del futuro, Assolombarda/Università Cattolica

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?

Diamond s’intéresse au personnel navigant commercial (PNC) et aux pilotes, considérés au Japon comme « métiers de rêve », qui ont perdu de leur éclat avec l’épidémie de la Covid-19. Parmi les principaux emplois des grandes compagnies aériennes japonaises All Nippon Airways (ANA) et Japan Airlines (JAL), celui dont le revenu a diminué le plus avec la propagation de la Covid-19 est le PNC. Avant l’épidémie, celui-ci comptabilisait pour les mois occupés entre 80 et 90 heures à bord. Toutefois, les PNC d’ANA et de JAL ont révélé que depuis mai dernier, il arrive parfois que leur total avoisine seulement une dizaine d’heures par mois. Concernant les pilotes dont le revenu est le plus élevé parmi les professions de l’industrie aérienne, certains ont également subi l’impact de l’épidémie. L’un d’entre eux, d’une quarantaine d’années, salarié d’ANA a affirmé que « le revenu annuel de 2020 baissera d’environ 30% par rapport à l’année précédente ». D’autre part, un homologue de chez JAL, d’une cinquantaine d’années, a déclaré que son revenu mensuel n’avait pas beaucoup changé. L’écart diffère donc selon le pilote. La restructuration s’observe chez de nombreuses compagnies aériennes étrangères installées au Japon. Par exemple, au siège japonais de Korean Air, la plus grande compagnie aérienne coréenne, on compte environ 25 PNC (sous contrat de deux ans depuis 2018) dont le contrat de travail n’a pas été renouvelé, entre septembre et octobre derniers, en raison de la réduction du nombre de vols entraînée par l’épidémie de la Covid-19. Selon le syndicat Japan Cabin Crew Union auquel les PNC des compagnies aériennes étrangères sont adhérents, il était usuel que les PNC japonais du siège japonais de Korean Air soient d’abord embauchés pour deux ans, puis renouvelés pour trois ans au maximum.

Quant à la renommée United Airlines, elle a fermé son siège nippon à l’aéroport international de Narita le 1er octobre dernier, avec approximativement 150 PNC licenciés. La compagnie aérienne nationale hollandaise KLM a annoncé qu’elle ne renouvellerait pas le contrat d’une soixantaine de PNC japonais, expirant entre 2021 et 2022. Pensant qu’« il n’y aura probablement pas de nouveaux formés sur ces postes pendant quelques années », certains anciens PNC travaillant actuellement dans un secteur différent souhaiteraient revenir sur les lignes prochainement. Source : Diamond (23/02)

Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises

Tokyo Shoko Research, grande agence de notation de crédit, a annoncé que le nombre d’entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités dans tout le Japon en 2020, est de 49.698, soit 14% de plus qu’en 2019. 2020 a été l’année la plus noire enregistrée (depuis 2000). Parmi les entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités, 41% sont gérées par un PDG de plus de 70 ans et 84% par un PDG âgé de plus de 60 ans. La crise de la Covid-19 s’étant ajoutée au vieillissement des PDG et au manque de successeurs, beaucoup d’entreprises ont été contraintes de mettre la clé sous la porte. Source : Nikkei (06/02)

Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical

Toyo Keizai consacre un article au plan social de grande ampleur chez le géant pharmaceutique japonais Takeda Pharmaceutical (Takeda). Depuis ces deux ou trois dernières années, dans l’industrie pharmaceutique, on observe un pic de départs anticipés chez les visiteurs médicaux (VM) qui présentent aux médecins les spécificités des produits de leur entreprise. Avec le développement de la numérisation, les médecins ont facilement accès aux informations, par conséquent, les VM sont passés au second plan. En août dernier, le leader pharmaceutique japonais Takeda a proposé un plan de départ volontaire aux commerciaux âgés de plus de 30 ans avec plus de 3 ans d’ancienneté. Tandis que Takeda comptait jusqu’alors environ 2000 VM, entre 500 et 600 personnes, soit près d’un quart ou d’un tiers des VM ont quitté l’entreprise. Takeda a soldé l’acquisition de sa rivale irlandaise Shire pour 6200 milliards de yens (environ 50 milliards d’euros), en janvier 2019. Depuis, l’entreprise continue à vendre ses biens afin de réduire les importantes dettes induites par cette transaction. « La restructuration d’août dernier semble avoir pour but la réduction des dépenses », analyse un ancien responsable financier du secteur pharmaceutique japonais. Le travail du VM est commercial, mais le prix des médicaments est officiellement fixé par l’Etat. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de négocier le prix des médicaments. Il est non seulement difficile de retrouver un poste de VM dans une autre entreprise pharmaceutique, mais plus une carrière est longue, plus il devient difficile de changer de secteur commercial.

Par ailleurs, les employés qui sont restés chez Takeda travaillent dans des conditions difficiles. En effet, les ressources auparavant importantes du secteur commercial des maladies liées au mode de vie se sont amenuisées. « Selon le bureau, par manque d’effectif, on ne peut pas mener les activités commerciales comme souhaité », a révélé un VM du secteur. Source : Toyo Keizai (06/02)

Derniers recours avant l’aide sociale

Toyo Keizai s’intéresse aux avantages du soutien financier avant l’étape d’accord de l’aide sociale, exposés par Katsuhiko Fujimori, professeur de la gestion du bien-être à l’université Nihon Fukushi. En raison de l’épidémie de la Covid-19, le nombre de personnes pauvres a augmenté. Toutefois, Fujimori constate, contre toute attente, que celui des bénéficiaires de l’aide sociale a baissé. D’environ 2,07 millions avant la déclaration de l’état d’urgence, en mars dernier, il a légèrement baissé en octobre à 2,05 millions. Il faut préciser qu’un an après la faillite de Lehman Brothers, le nombre de bénéficiaires avait augmenté de 11% par rapport au mois de la faillite. Fujimori estime cette baisse liée à l’usage d’autres aides comme la subvention d’ajustement de l’emploi, le prêt temporaire du fond d’urgence (Temporary Loan Emergency Funds) ou l’allocation logement (Housing Security Benefit). Entre avril et octobre derniers, l’allocation logement a été accordée à 110 000 foyers, soit environ 28 fois plus que pour la période d’avril 2019 - mars 2020 (4 000 foyers). Ce chiffre prouve que la crise de la Covid-19 a mis de nombreuses personnes en difficulté pour payer leur loyer. L’accord préalable des aides financières avant celui de l’aide sociale a deux avantages. Le premier consiste à la réactivité pour sortir des difficultés. Le montant de l’allocation logement est inférieur à celui de l’aide sociale, mais les critères d’accord de la première sont moins stricts. Il est donc plus facile de rebondir en recevant du soutien lorsque l’on a encore quelques ressources qu’après s’être retrouvé sans rien. Le deuxième avantage consiste à minimiser le sentiment d’humiliation. En effet, les éligibles à l’aide sociale sont ceux qui n’arrivent pas maintenir un niveau de vie décent. C’est pourquoi, des enquêtes administratives sont menées dès l’enregistrement de la demande pour cette aide. Néanmoins, l’allocation logement n’exigeant pas les mêmes conditions, le sentiment d’humiliation est moins marqué.

D’autre part, l’allocation logement est temporaire. Si l’épidémie se prolonge, le nombre de bénéficiaires à l’aide sociale augmentera probablement. Fujimori souligne que dans ce cas, l’aide sociale devrait être accordée suivant des conditions plus souples. « L’avenir est imprévisible et le risque de tomber dans la précarité concerne tout le monde. On devrait discuter du système de soutien financier pour les personnes dans le besoin ». Source : Toyo Keizai (06/01)

« Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés

Diamond consacre un article à la stratégie de management de Workman, entreprise vendant des vêtements de travail et autres articles liés au monde professionnel, exposée par le directeur général (DG) Tetsuo Tsuchiya. La société a renouvelé son record de bénéfices, 10 ans de suite. Tsuchiya travaillait auparavant dans la section de planification d’entreprises d’une maison de commerce liée aux grands groupes industriels et financiers japonais. Il révèle que l’entreprise fixait un trop grand nombre d’objectifs. Par exemple, si elle fixe 5 objectifs à atteindre en 3 ans, elle le fait individuellement pour chaque service (5 pour le service du personnel et 5 pour le service de gestion). Par conséquent, l’entreprise aura au total entre 20 et 30 objectifs à atteindre tous services confondus, ce qui est difficile à réaliser en 3 ans. « Les patrons veulent entreprendre beaucoup et immédiatement. C’est challengeant pour eux, mais cela peut aussi stresser leurs employés. Par exemple, si le but fixé est peu réaliste comme ’’augmenter le chiffre d’affaires de 1,5 fois en 3 ans’’, la plupart des collaborateurs ne s’y attèleront pas, et patienteront jusqu’à ce qu’un autre but soit fixé ou quitteront l’entreprise. Les employés finissent par se démotiver, par conséquent, l’objectif ne pourra pas être accompli », remarque le DG de Workman. Tsuchiya observe qu’un objectif suffit et qu’il est préférable de ne pas fixer de délai. Même si cela prend des années, les employés travailleront dans le but d’accomplir cet objectif. « L’idéal est que l’entreprise ne force pas, mais encourage et accompagne ses employés pour atteindre un but », explique le DG de Workman. Chez l’ancien employeur de Tsuchiya, on élaborait un plan d’action triennal, puis on suivait son avancement. Toutefois, cela s’avère inutile puisque l’époque évolue. Par exemple, bien que l’on ait établi un projet d’expansion à l’international à N-1 (un an en avance), l’épidémie de la Covid-19 a rendu impossible ce projet, mais aussi les voyages d’affaires. En outre, personne ne peut anticiper la société d’après l’épidémie. Il est inutile actuellement d’élaborer un plan minutieux.

D’autre part, le DG de Workman ajoute : « Bien sûr, il semble primordial de donner certaines indications et de fixer des règles absolues. Mais même si l’on crée un plan d’action à moyen-terme, on suit son avancement tous les 3 mois, si l’objectif lui-même est inexact ou si l’époque change, les efforts finiront par être vains ». Source : Diamond (13/03)

Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga » (Koga Shigeaki seisaku rabo), concernant les heures supplémentaires des bureaucrates dont la plupart sont inutiles, voire néfastes selon le cas. La majorité des heures supplémentaires des bureaucrates s’explique par le fait que l’on oblige à mettre en vigueur des stratégies étranges auxquelles les fonctionnaires ne peuvent pas s’opposer. Or tenter de justifier des stratégies dites absurdes relève d’une mission impossible. Le bureaucrate soumet à son supérieur les documents qu’il a établis, mais comme il est contraint de les refaire à plusieurs reprises, il enchaîne des nuits blanches, ce qui le mène au surmenage. Koga ajoute que les heures supplémentaires des hauts fonctionnaires sont également liées aux scandales des hommes politiques et des cadres de l’administration, qui ont mobilisé toute leur énergie pour qu’ils soient dissimulés, minimisés ou donnés à voir sous un autre angle. Si les scandales étaient assumés, les partis d’opposition n’assailliraient pas de questions, la préparation à leurs assauts serait moindre et les échanges seraient rapidement clos. Une fois que les bureaucrates ont commencé ces tâches (liées aux stratégies absurdes et aux scandales), ils ne peuvent plus revenir en arrière. En effet, ni l’administration, ni les hommes politiques ne peuvent avouer leurs fautes et cela emprisonne les fonctionnaires dans ces situations délicates.

« Bien qu’ils soient contraints de faire tant de corvées, les bureaucrates ne démissionnent pas, songeant à la retraite. En effet, ils pourront mener une vie paisible grâce à l’Amakudari (système qui fait qu’un retraité de la fonction publique continue sa carrière dans le privé). Pour diminuer le nombre d’heures supplémentaires des bureaucrates, il faudrait réformer la politique, ne plus dissimuler les scandales et abolir l’Amakudari », estime Koga. Source : Shukan Asahi (19/03)

Subvention d’ajustement de l’emploi

Le gouvernement japonais envisage d’appliquer les mesures exceptionnelles de subvention d’ajustement de l’emploi, jusqu’à la fin du mois d’avril, pour les TPE et les PME dont l'activité est suspendue à cause de la crise sanitaire et lorsque leurs employés sont au chômage partiel. Actuellement, le montant quotidien maximal de la subvention est de 15.000 yens (117 euros) par employé, mais il est prévu de le réduire progressivement entre mai et juin prochains. « À partir de juillet prochain, à moins que la situation de l’emploi ne s’aggrave considérablement, nous comptons revenir au montant ordinaire. En revanche, si la situation financière devient difficile, nous devons agir avec flexibilité », a expliqué Norihisa Tamura, ministre du Ttravail et des Affaires sociales. Source : Asahi (03/03)

Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal

Tomoko Namba, fondatrice de DeNA, société de portail mobile, de commerce électronique et de jeux sociaux est la première femme nommée vice-présidente du Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises). Elle entrera en fonction en juin prochain. Le président et les 18 vices présidents actuels du Keidanren sont tous des hommes. Ayant annoncé en automne dernier l’objectif d’augmenter la part des femmes au conseil d’administration jusqu’à plus de 30% d’ici 2030 chez ses entreprises membres, le syndicat lui-même a décidé d’initier ce changement. Toutefois, par rapport aux États-Unis, le retard est évident. Outre la parité femmes/hommes, une nomination partiale en faveur des membres des grands fabricants aux postes de président et de vice-présidents du Keidanren est à réviser. Source : Nikkei (08/03)

De notre correspondant au Maroc

Participation faible au marché du travail

Selon le Haut-Commissariat marocain au Plan (HCP), la participation des femmes au marché du travail au Maroc demeure faible, avec un taux d’activité de 19,9% en 2020 contre 70,4% pour les hommes. Ainsi, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, relève le HCP qui vient de publier une note d’information à l’occasion de la journée internationale des Droits des Femmes. Quant au taux d’emploi des femmes, il est presque le quart de celui des hommes (16,7% contre 62,9%). Le secteur de l’agriculture, forêt et pêche reste le premier employeur des femmes (44,8%), suivi des services (40,4%) et de l’industrie y compris l’artisanat (14,2%).

Le HCP fait également savoir que près de la moitié (47,3%) des femmes occupées travaillent en tant que salariées (51,7% pour les hommes), 17,7% des auto-employées (contre 39,8% pour les hommes) et 35% occupent des emplois non rémunérés (contre 8,6% pour les hommes).

Un potentiel humain en sommeil

Selon le HCP, la proportion des femmes actives dans le secteur informel (notamment dans le commerce de détail, coiffure, couture) ou dans les services (hôtellerie, restauration et tourisme) est plus forte que celle des hommes. Des secteurs qui sont malheureusement parmi les plus touchés suites aux restrictions sanitaires. Au total, elles sont victimes de la volatilité de leurs conditions de travail, avec un réseau professionnel moins efficient que les hommes et donc elles ont moins de chances de retrouver un poste en cas de perte d'emplois.

Mais lorsque la femme détient un « capital formation », c’est-à-dire un diplôme ou une capacité de se former, la tendance s'inverse dans le contexte actuel, d’après les études. Preuve en est que 71% des femmes ayant un niveau scolaire du secondaire ont pu reprendre leurs activités contre 67,5% pour les hommes. Une proportion qui passe à 79% et 77% pour respectivement les femmes et les hommes ayant une éducation universitaire. Les femmes constituent donc un potentiel humain, que formation et structuration de l’espace professionnel peuvent réellement valoriser.

Une histoire marocaine

L'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise du COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. La fédération marocaine d'Externalisation des Services (FMES) a organisé dernièrement une visioconférence de presse au cours de laquelle ont été présentés le bilan et les perspectives de ladite institution. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion et considéré aujourd'hui, en cette période de Covid-19, comme fiable et pourvoyeur d'emplois. Force est de constater, comme le souligne la FMES, que l'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise de la COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. Les chiffres affichés par le secteur confirment cette dynamique.

En effet, avec un total de 120 000 emplois au Maroc en 2019, l'Outsourcing est le secteur le plus générateur d'emplois sur 2020 avec plus de 10 000 postes créés malgré la crise sans compter que le secteur s'est classé troisième en termes de chiffre d’affaire à l'export. Mieux, l'Outsourcing a connu près de 1,3 milliard de dirhams d'investissement sur les 4 dernières années. Un dynamisme qui fait que malgré les « offres agressives » de la concurrence en termes de prix, le Maroc maintient son leadership en tant que première destination de l'Outsourcing francophone avec 50% des parts de marché, comme le précise M. Youssef Chraïbi, Président de la FMES et du Groupe Outsourcia.

Externalisation de métiers

La FMES déploie un plan d'action stratégique pour accélérer le développement du secteur de l'externalisation des services et renforcer le positionnement du Maroc en tant que hub de l'externalisation de métiers à haute valeur ajoutée. L'Outsourcing ne peut plus aujourd’hui être réduit à des services verticaux comme le Client Relation Manager (CRM), ce qui a été le cas au début, mais désigne désormais un secteur à part entière qui consiste dans l'externalisation de l'ensemble des métiers de services à haute valeur ajoutée.

Cette percée n'est pas le fruit du hasard, le secteur a démarré au Maroc il y a un peu plus de 20 ans, avec 2 principaux segments, à savoir : les centres d'appels et la sous-traitance informatique. A ce sujet, il est bon de faire remarquer que les centres d'appels ont évolué vers des centres de contact multicanal, avec une part de voix en baisse au profit des canaux digitaux.

Evolution du modèle

La politique volontariste de l’Etat pour développer le secteur, la présence de ressources humaines qualifiées et à bon marché et d’infrastructures de base adéquates ont séduit les donneurs d’ordre, notamment européens. En dépit de ces adaptations, l’activité est confrontée à différentes contraintes qui risquent de perturber son expansion. En effet, la crise sanitaire ayant engendré une crise économique a, pour sa part, généré de nouveaux défis à relever. Il faut dire que le secteur est de plus en plus confronté à la concurrence d’autres pays d’Europe de l’Est et d’Afrique. Ces régions assurent des offres également très compétitives tant au niveau technique que sur le plan des coûts. Parmi les contraintes que subissent les entreprises marocaines, figurent notamment des difficultés pour dénicher des ressources humaines qualifiées, surtout concernant certains profils spécifiques. Les rémunérations qui étaient considérées, il y a quelques années, comme un atout, perdent progressivement de leur attrait, incitant des employés à quitter le secteur pour s’orienter vers d’autres activités plus séduisantes. Outre la gestion des ressources humaines, le Maroc est contraint de suivre les tendances et les besoins du marché, pour se frotter à la compétition internationale. Les opérations d’externalisation requièrent aussi un niveau de sécurité important pour protéger les données personnelles ainsi que pour faire face aux cyberattaques. Le cadre législatif et réglementaire doit être au diapason de ce qui existe dans les pays développés. Il faut également des investissements en permanence au niveau des systèmes d’information et des équipements pour répondre à ces besoins. Le Maroc demeure leader de la région dans l’offshoring, surtout pour le nearshore, et plus particulièrement en langue française. La branche Client Relation Manager (CRM), qui s’active notamment dans le service après-vente, le télémarketing et les activités de télévente, a connu un succès notoire, mais elle risque d’être freinée par la percée de l’automatisation et les progrès de l’intelligence artificielle. Le Royaume peut se positionner sur les métiers à forte valeur ajoutée et sur lesquels il dispose déjà d’une certaine avancée, comme l’IT (Information Technology Outsourcing) et le BPO (Business Process Outsourcing). D’autres métiers nécessitent un effort en matière de développement et de soutien de la part de l’Etat, comme l’ESO (Engineering Service Outsourcing) ou l’externalisation des services d’ingénierie et de recherche et de développement et le KPO (Knowledge Processus Outsourcing), portant sur un contenu d’un niveau supérieur et exigeant une expertise.

Il faut noter que la pandémie du coronavirus a mis en évidence l’importance des secteurs des TIC et de l’offshoring pour relever les défis de la communication et de la digitalisation. En recevant dernièrement des représentants des deux secteurs, Saâd Eddine El Otmani, chef du gouvernement, a mis l’accent sur la nécessité de les développer davantage. Des opportunités sont apparues lors de la crise Covid19, desquelles il est possible de tirer profit en créant de l’emploi et des investissements.

Nouvelles incitations de l’Etat

Du fait que le Maroc est une plateforme connue à l’échelle mondiale, il est considéré comme prioritaire de faire évoluer le modèle et de suivre toute la législation internationale. Le gouvernement marocain a décidé récemment d’octroyer au secteur de l’offshoring un ensemble d’incitations pour l’aider à relever les différents défis liés à la crise sanitaire et économique. L’offre concerne notamment la formation, l’amélioration de la compétitivité et la mobilisation d’unités industrielles intégrées, tout en disposant de structures d’accueil et de télécommunications aux hauts standards. Selon une circulaire du chef du gouvernement, l’objectif est de réaliser et consolider l’attractivité de la destination Maroc pour les affaires et son positionnement dans les pays leaders dans le domaine. Malgré la concurrence accrue des pays africains, le Maroc consolide son leadership en termes d’externalisation des services. La croissance du secteur a permis une progression de 9 % du nombre d’emplois créés depuis 2015, pour s’établir à 120 000 emplois en 2019.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques

La publication fin mars d’un rapport sur les disparités ethniques et raciales au Royaume-Uni a fait couler beaucoup d’encre en raison de l’approche adoptée par ses rédacteurs. Ceux-ci mettent en évidence la progression des minorités ethniques dans le monde du travail, mais aussi les difficultés pour ceux-ci d’accéder à des positions à responsabilité, en particulier dans le secteur privé et dans le monde universitaire, encore très largement blanc. Les rapporteurs n’hésitent pas à critiquer l’action des entreprises : « Elles ont adopté divers index sur les diversités et l’inclusion, et mis en place des exercices pour la forme, comme des formations sur les préjugés inconscients ». Ils estiment qu’elles mettent ainsi plus l’accent sur le processus que sur le résultat, voire qu’elles ne se soucient guère du résultat tant qu’il est possible de montrer qu’un effort a en apparence été réalisé. Ils rappellent que « trouver un visage de minorité ethnique dans un conseil d’administration, par exemple, n’est pas un substitut à une stratégie d’équité appropriée. Il ne faut pas supposer que l’origine ethnique d’une personne changera la culture d’un conseil d’administration, ni que lorsque des personnes d’horizons différents se réunissent, elles seront plus créatives. » Les rapporteurs s’appuient sur des recherches démontrant le peu de résultats de ces formations sur les préjugés, qui pourraient même aboutir à l’effet inverse par rapport à celui recherché.

Les rapporteurs affirment que « la diversité et l’élimination des disparités nécessitent une refonte organisationnelle et une formation qui mènent à des environnements vraiment inclusifs ». S’ils estiment que « nous avons tous la responsabilité de réduire les préjugés », ils réclament « une certaine tolérance pour les faillibilités humaines ». Enfin, ils s’opposent à toute forme de discrimination, aussi « positive » soit-elle, comme les quotas. « Élargir le bassin des lieux où des ouvertures de postes sont annoncées ou des personnes recrutées pourrait attirer des candidats plus diversifiés dans tous les sens du terme, sans discrimination contre aucun groupe. »

Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible

44% des employés interrogés par le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), la principale association de professionnels du HR, n’ont pas travaillé depuis la maison pendant la pandémie. Et parmi ceux qui ont travaillé depuis chez eux, les témoignages affluent sur des responsables réclamant à leurs employés d’être en direct sur Zoom toute la journée afin de pouvoir les surveiller. Cette nouvelle méthode de travail n’a donc pas grand-chose à voir avec du travail flexible, où l’employé est libre de son emploi du temps durant la journée et responsabilisé. Sachant que les mentalités n’ont pas forcément évolué, qu’une promotion sera visiblement plus facilement accordée à un employé « en présentiel », il n’est pas évident que le travail à domicile devienne plus populaire à la suite de cette période de télétravail forcé.  A moins, bien évidemment, que les responsables et managers soient formés et s’aperçoivent de leurs préjugés inconscients en la matière.

Pourtant, la promotion du travail flexible peut permettre une diversification bienvenue des employés : le géant de l’assurance Zurich indique avoir vu le nombre de candidatures de femmes pour des postes expérimentés bondir de 20% après l’avoir mis en avant dans ses annonces. Enfin, selon l’analyse menée par un groupe de consulting, 3,6% des offres d’emplois du mois de février proposaient un emploi hors du bureau, contre 0,8% un an plus tôt et 1,8% en août 2020. L’idée fait donc son chemin.

Des livreurs Deliveroo en grève

Un tiers des 300 livreurs de Deliveroo UK dont les revenus ont été analysés sont payés moins que le salaire minimum (£8,72, soit 10,09 euros). L’un d’entre eux a même touché en moyenne £2 par heure sur une plage de 180 heures de travail. L’entreprise ne s’estime pas liée à la réglementation sur le salaire minimum puisqu’elle considère ses livreurs comme des indépendants. Elle n’est pourtant pas sereine : elle a mis de côté £112 millions pour faire face à des procès sur cette question, avant son entrée en bourse fin mars. Le prix de ses actions a été fixé à £3,90, soit le plus bas de la fourchette avancée par les analystes, et a perdu dans la journée 30% de sa valeur pour s’établir depuis aux alentours de £2,90.

Il n’est donc pas étonnant qu’après la publication de cette analyse et avec l’entrée en bourse du groupe, valorisé à plus de 8 milliards d’euros, quelque 400 travailleurs (sur environ 6000) se soient mis en grève. A la mi-mars, Deliveroo a fini par reconnaître que ses livreurs sont des employés et non des auto-entrepreneurs. Ceux-ci toucheront donc le salaire minimum, des droits aux congés payés, etc. Deliveroo exige cependant de ne comptabiliser les heures de travail que pendant les courses, et non à partir du moment où ses livreurs se connectent à l’application.

La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale

Le grand patron de la BBC, Timothy Davie, a dévoilé un programme de décentralisation, qualifié de « la plus grosse transformation de la production locale de la BBC en 40 ans ». Son objectif : « mieux refléter, représenter et servir toutes les parties du pays ». Une intention louable pour un groupe qui, comme tous les médias britanniques, n’a pas vu venir le vote en faveur du Brexit, la semi-défaite électorale de Theresa May en 2017, a du mal à suivre la paupérisation de la société britannique depuis la crise de 2008, etc. Concrètement, de nombreuses émissions et services seront en effet diffusés à partir de Cardiff, Glasgow, Leeds et Salford, dans la proche banlieue de Manchester, où 2300 emplois ont déjà été redéployés en 2011. Au total, 400 postes devraient être mutés et 150 autres disparaître. Pourtant, la grogne monte. « Ces mesures interviennent après l’annonce en juillet de la disparition de 450 postes de journalistes dans les bureaux régionaux de la BBC dans le cadre d’un plan de réduction des coûts de £25 millions (30 millions d’euros), » indique Paul Siegert, le représentant du syndicat national des Journalistes. « Cela signifie-t-il que les emplois à Southampton ou Norwich sont moins importants qu’à Cardiff ou Leeds ? » Pour une ancienne employée du groupe, « ce plan permettra surtout à la DRH de se débarrasser d’employés âgés, coûteux et considérés comme inamovibles, et de les remplacer par des jeunes moins chers, sans doute plus divers ethniquement et socialement. Et de faire plaisir politiquement au gouvernement ».  Le hasard faisant, les villes qui bénéficieront des nouveaux emplois se situent toutes dans « le mur rouge », ces anciennes zones industrielles historiquement aux mains du Parti travailliste que Boris Johnson a en partie réussi à faire voter conservateur en décembre 2019. Enfin, un dernier élément fait douter que la diversification du travail journalistique prime aux yeux de Timothy Davie sur cet objectif très politique : toutes les équipes de direction, en charge des choix éditoriaux, demeureront basées à Londres. Difficile dès lors d’imaginer une évolution du traitement journalistique de la BBC.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Les RH au chevet de la famille

Les priorités des services RH sont en train de changer. Au bout de plusieurs mois de pandémie, les professionnels montrent un intérêt croissant pour les soutiens à la famille et à la santé mentale. La plateforme Care.com, experte en gestion des aides à la famille a récemment demandé à 500 dirigeants et responsables des ressources humaines quels avantages ils veulent proposer à leurs employés dans les mois à venir. 82% des sondés expliquent qu’ils sont beaucoup plus conscients des difficultés rencontrées à la maison par les salariés. La moitié a constaté une baisse de productivité des parents avec de jeunes enfants et 64% ont vu un certain nombre d’employés quitter l’entreprise. D’où leur désir d’offrir plus de flexibilité au travail pour garder les bons éléments (66%) et l’introduction de nouvelles aides pour s’occuper des enfants (63%). La frontière entre bureau et maison étant beaucoup plus floue, les RH ont une vision élargie des employés, perçus comme des êtres humains ayant aussi des problèmes. Leur santé mentale est prise plus au sérieux. 61% des sondés disent avoir déjà des programmes en route, et 41% veulent enrichir leur offre. Cette nouvelle générosité en matière de garde d’enfants et de psys est compensée par la relégation d’autres services en queue de peloton. Les aides au transport, les repas au bureau, le remboursement des études…deviennent moins importants.

Une nouvelle priorité : le dépannage financier

La pandémie a mis à jour la précarité financière des employés. Même quand ils ont réussi à garder leur emploi, leur conjoint ou un proche l’ont pour leur part perdu. Un sondage réalisé par le groupe d’assurance Prudential montre à quel point les salariés sont sur la brèche : 55% ne se sentent pas stables financièrement, 46% disent en perdre le sommeil. Même avant l’épidémie, l’insécurité financière existait aux Etats-Unis. Une étude de la Federal Bank relevait ainsi qu’un quart des américains aurait besoin d’emprunter pour couvrir une dépense inattendue de 400$. COVID-19 n’a fait qu’accentuer le phénomène. D’où une demande accrue des employés pour de meilleurs plans de retraite et une solide assurance santé. On pense aussi aux fonds d’urgence. UPS, Mastercard et Etsy ont créé des fonds dans lesquels l’employé accumule du liquide. Et il peut récupérer cet argent en un ou 2 jours. On pouvait déjà récupérer de l’argent sur les comptes retraites, mais cela prend beaucoup plus de temps, d’où cette nouvelle formule d’urgence.

Le sondage de Prudential montre aussi que les jeunes milleniums ont peu épargné. En fait ils ont vidé leur compte épargne d’urgence, chez la Génération X seulement 27% des intéressés, et chez les baby-boomers, 16%. Les baby-boomers approchant la retraite sont plus prudents que leurs jeunes collègues.

La promotion des noirs à la traîne

Une récente étude du groupe Mc Kinsey montre à quel point la promotion des employés noirs est tiède, lorsqu’on les compare aux autres minorités et aux salariés blancs. Les analystes de Mc Kinsey ont regardé les statistiques de 4 millions de personnes toutes races confondues dans les grandes entreprises du privé. Leur première conclusion : les noirs se heurtent à 2 obstacles dès le départ. Le premier : ils se concentrent dans des industries où il y a beaucoup de petites mains sans perspective d’avancement : la santé, le commerce et la restauration. Le second : ils vivent dans des zones géographiques, souvent dans le Sud, et là encore les entreprises de ces Etats sudistes ne sont pas celles qui paient le mieux. Mc Kinsey a poursuivi son étude en réalisant un sondage plus poussé auprès de 25 000 personnes. Sur la ligne de départ, on trouve 14% d’employés noirs. Mais dès que l’on regarde parmi les rangs des managers, ils ne sont plus que 7% et au niveau supérieur de vice-président, senior vice-président 4 à 5%. Les sondés noirs expliquent qu’ils se sentent peu aidés, ils n’ont guère d’alliés ou de sponsors, désireux de soutenir leur promotion. Et près de 50% d’entre eux estiment que leur couleur rend leurs objectifs de carrière plus durs à atteindre.

Les dirigeants qui disent avoir été secoués par le mouvement Black Lives Matter devront se concentrer sur la promotion, la formation et le conseil des minorités, s’ils veulent renverser la tendance.

Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration

L’un des secteurs les plus touchés par la pandémie a été l’hôtellerie, restauration, tourisme. Aux Etats-Unis, 4 millions de personnes ont perdu leur emploi depuis février 2020, soit un quart de la force de travail. Et ils n’ont pas tous retrouvé facilement un emploi. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux de chômage dans ce secteur en début d’année était de 16%. Les professionnels de l’hôtellerie, restauration… essaient donc de se recycler en mettant en avant leur savoir-faire : répondre au client avec patience et sourire, gérer des situations de crise, résoudre des problèmes compliqués…Les hypermarchés Walmart qui embauchent en ce moment ont fait savoir aux organisations professionnelles de l’hôtellerie qu’ils étaient très intéressés. Les assureurs aussi. Farmers Insurance par exemple trouve que les anciens des hôtels - restaurants sont particulièrement efficaces pour gérer la relation client, ou occuper des postes de vendeurs.

Hilton a ouvert un site Hilton Workforce Resource Center pour aider ses employés à trouver une occupation dans d’autres secteurs. La plateforme met en contact ses ex-salariés avec les supermarchés Albertsons, Lidl, les drugstores CVS, Walgreens, Amazon…Parfois ces emplois sont temporaires, en attendant que les hôtels retrouvent des couleurs ; parfois il s’agit d’un changement de carrière à long terme.

Trop plein de Zoom

La nouvelle dirigeante de Citigroup a décidé d’éliminer les rencontres Zoom du vendredi entre employés de la banque. Certains clients continueront sans doute leurs discussions par écran interposé, mais il n’y aura plus de Zoom en série en fin de semaine. D’autres grands groupes suivront sans doute l’exemple de Citigroup, tant les employés rivés à leur petit écran s’épuisent. Le professeur Jeremy Bailenson de l’université Stanford a étudié de près ce nouveau phénomène lié à l’épidémie. Et il propose 4 pistes pour lutter contre le stress causé par l’excès de Zoom.

Premier constat : ces échanges d’œil à œil, visage élargi sur l’écran, ne sont pas naturels. C’est trop intense. D’où l’idée de réduire la taille de la fenêtre Zoom sur son écran. Autre constat : voir sa propre tête, tout le temps, comme si on était poursuivi par un miroir est aussi stressant. On peut donc décider de cacher son image. Troisième remarque du professeur : nous restons quasi immobiles devant l’ordinateur bien trop longtemps. On peut donc placer la caméra plus loin et profiter de cet espace pour nous dégourdir les jambes. On peut aussi, supprimer l’image et se déplacer dans la pièce. Enfin, dernière remarque du professeur : l’interprétation des signes non verbaux de l’autre est fatiguant. Là encore, on peut éteindre l’écran et se contenter d’écouter. Et tant qu’à faire, ne serait-il pas bon de placer de simples échanges téléphoniques entre deux réunions sur Zoom ?

Révolte à Wall Street

La révolte de 13 analystes de la banque Goldman Sachs racontant leurs conditions de travail « inhumaines » nous rappelle une fois de plus combien les promesses de richesse de Wall Street se paient cher. Ces jeunes embauchés ont lancé un mini sondage interne sur leur vie au quotidien. Résultat publié sur Twitter : ils sont au travail 98 heures par semaine, leurs nuits sont réduites à 5 heures de sommeil, les relations avec la famille et les amis en pâtissent et les trois quart d’entre eux disent avoir besoin d’un soutien psychologique pour gérer leur stress. La triste description de cette vie au travail des débutants de Wall Street rappelle la mort d’épuisement en 2013 d’un stagiaire de Bank of America à Londres. A l’époque, les grandes banques avaient promis de corriger le tir.

Et là encore, de nouvelles mesures émergent. David Solomon, le dirigeant de Goldman Sachs, a ainsi promis d’appliquer vraiment la règle du samedi libre, d’automatiser certaines tâches et de faire venir de nouvelles recrues dans les services les plus demandeurs. Le Crédit suisse a décidé d’augmenter les salaires des analystes, associés et vice-présidents et leur promet un bonus de 20 000$. La société de bourse Jefferies a proposé à ses analystes un cadeau : un équipement Peloton pour faire du sport à la maison ou des produits Apple. Cela suffit-il pour oublier les 100 heures de travail par semaine ?

La création d’emplois au menu du reshoring

La récente annonce de 20 milliards de $ de projets de fabrication de puces Intel sur le sol américain relance une vieille idée : celle du « reshoring », ou encore le retour au pays des usines qui étaient parties en masse vers l’Asie. Patrick Gelsinger, le nouveau dirigeant du groupe, a expliqué dans la presse américaine le besoin « de mieux équilibrer géographiquement les capacités de production », laissant entendre que d’autres projets de semi-conducteurs pourraient fleurir en Europe. Ce changement de stratégie laisse espérer des créations d’emplois dans les pays développés. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer la tendance en démontrant la trop forte dépendance de l’Amérique vis-à-vis de la Chine. Soudainement de vieux arguments resurgissent. Aux Etats-Unis, on protège plus facilement la propriété intellectuelle des produits, les délais de livraisons se réduisent et le coût du travail augmentant en Asie, le différentiel de salaires n’est plus aussi criant. Intel revient donc au pays.

Ses concurrents TSMC et Samsung eux aussi ont des projets sur le sol de l’oncle Sam. Et d’autres industries suivent le mouvement. L’entreprise vietnamienne Saitex International vient d’ouvrir une usine de production de Denim à Los Angeles. Intrepid Protect fabrique de même des masques à Los Angeles. Et les drones de la startup Skydio trouvent leur origine en Californie. Ces entreprises amènent avec elles des emplois mais pas en grande quantité. Car le mouvement de contre-balancier s’accompagne d’un fort investissement en automatisation, machine learning, intelligence artificielle…pour réduire le coût du travail.

L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

PWC, KPMG, Ernst & Young…les grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters essaient de personnaliser l’éducation de leurs recrues. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants répondent tout de suite aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University. Cet été, l’université va lancer un programme de comptabilité pour 40 étudiants qui plancheront sur de vrais projets de PWC, seront payés par le groupe et embauchés dès la fin de leurs études. De même, Ernst & Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management comprenant beaucoup plus de technologies et d’analyses de données. Ces cours s’adressent aux propres employés d’Ernst & Young, qui espère 100 diplômés cette année.  

Quelles évolutions des pratiques managériales après un an de crise sanitaire ?

Vidéo du 23 mars
L’anniversaire du démarrage du premier confinement nous parait un moment opportun pour faire un arrêt sur image concernant les managers intermédiaires, population sur laquelle les entreprises comptent beaucoup pour accompagner les équipes et assurer la continuité de l’activité. Dans un premier temps il s’est notamment agit d’assurer une proximité avec les équipes tout en adaptant ses pratiques managériales à la distance. Ensuite est venue l’organisation et accompagnement des retours partiels sur site, et ces derniers mois le management dans l’incertitude avec une certaine lassitude des équipes tant le bout du tunnel s’éloigne. Aujourd’hui l’enjeu se pose en termes d’engagement des équipes, comme des managers eux-mêmes ? Comment les entreprises ont-elles accompagnées ces derniers pour relever les défis tout au long de cette dernière année ? Comment peuvent-elles les aider aujourd’hui à se projeter sereinement sur la suite ?

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Infographie

Montée du stress dans les entreprises : focus sur les dirigeants

Infographie du 11 février
De récents baromètres (Empreinte humaine décembre 2020, Cegos novembre 2020) avertissent de la dégradation de la santé psychologique des salariés suite aux deux confinements (voir l’infographie). Parallèlement, plusieurs études menées fin 2020 auprès de dirigeants de PME en France ont signalé une dégradation de leur santé mentale. La crise sanitaire et économique est venue s’ajouter à des tensions préexistantes dans les organisations (harcèlement, RPS, absentéisme, équilibre vie privée-professionnelle, nouvelles méthodes de travail, digitalisation, cybersécurité, etc.). De leur côté, les chercheurs en neurobiologie ont depuis longtemps pointé les effets néfastes du stress sur le cerveau et donc sur la capacité à prendre les bonnes décisions au bon moment (Eustache 2016, Belzung 2007). Avec l’amplification du télétravail, la poursuite de la digitalisation ou la prise en compte de la transition écologique dans les entreprises, 80 % des dirigeants interrogés projettent de réaliser de profondes transformations d’organisation à l’issue de l’épidémie (Enquête Opinionway septembre 2020). Dans ce contexte, des plans d’accompagnement sont mis ou seront mis en place pour l’ensemble des collaborateurs. Il s’agira de préserver la santé mentale du corps social. Comment les dirigeants, DRH, top managers vivent-ils cette période agitée ? Les désorganisations et réorganisations liées à la crise sanitaire, les modifications profondes des rapports sociaux au travail et l’incertitude économique induites par l’épidémie favorisent-elles la détérioration de la santé mentale des cadres dirigeants ? Pour tenter de répondre à ces questions, nous nous appuyons sur différentes études réalisées ces derniers mois et sur les témoignages de certains managers de managers et DRH. Nous verrons dans une première partie comment il est possible de gérer l’incertitude dans un monde de plus en plus incertain. Puis nous explorerons la place qu’un dirigeant peut accorder aux émotions dans le pilotage des transformations. Et enfin, nous envisagerons le type d’accompagnement que peuvent proposer les services RH pour pallier les dangers de détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants des entreprises françaises et internationales.

Gérer l’incertitude

Depuis bientôt une année, les dirigeants d’organisation doivent faire face à des réorganisations du travail, des interruptions dans leur chaîne de production ou de logistique, des problèmes de liquidités, de nouvelles mesures sanitaires et légales. En même temps, ils doivent pouvoir rester à l’écoute des signaux faibles, provenant de leurs salariés, des représentants du personnel mais aussi des clients et fournisseurs. Dans cet environnement exceptionnel, comment peuvent-ils encore anticiper, identifier les enjeux forts de demain ? Il est communément admis que tout dirigeant doit gérer le risque et l’incertitude. La maîtrise du risque renvoie à des circonstances similaires et connues, tandis que celle de l’incertitude renvoie à la nature de facteurs inconnus, imprévisibles. Depuis mars dernier, les dirigeants sont plus face à la gestion de l’incertitude que du risque. Dans ce contexte, Silberzahn (2020) conseille au décideur de suivre trois points clés pour gouverner l’incertitude :
  • avoir conscience des degrés d’incertitude, distinguer ce que l’on sait, ce qui est connu, de ce que l’on suppose de la situation ;
  • identifier des situations analogues dont on peut s’inspirer ;
  • mesurer les risques pour éviter toute décision tardive ou drastique.
En résumé, il s’agit d’anticiper les prochaines crises en capitalisant sur l’expérience de ces derniers mois et en se tenant prêt à affronter toute autre onde de choc. « These leaders were (and still are) pivoting their policies and practices at lighting speed – attempting to stay one step ahead of the pandemics destructive path. (Moss 2020) » Gauthier et Melkonian (2020) préconisent quant à eux quatre impératifs pour pouvoir anticiper sur le temps long et agir rapidement en même temps :
  • gérer son énergie de manière stratégique (le niveau de fatigue étant déjà élevé avant mars 2020) ;
  • faire de la place dans son agenda pour le temps long (se donner le temps de penser demain) ;
  • inclure les parties prenantes de son organisation dans les processus de prospective et d’adaptation (ce qui favorise l’engagement des équipes et donne du sens à leur mission) ;
  • créer les conditions permettant à l’entreprise de faire face à l’inédit ou l’impensable (dépasser le futur « officiel » pour aller vers les futurs possibles).

Savoir réguler ses émotions

En 2017, le Rapport du Forum économique mondial propulsait l’intelligence émotionnelle au rang des 10 compétences les plus recherchées en 2020. Fin 2019, une étude de Capgemini Institute Research consacrée à l’intelligence émotionnelle déclarait que 74 % des dirigeants interrogés la percevait comme l’une des 5 compétences de demain. Les neuropsychologues et neurobiologistes ont montré depuis plusieurs décennies comment les émotions participent à la construction du raisonnement. Elles permettent aux personnes de s’adapter à leur environnement et aux modifications de celui-ci. C’est pourquoi, en temps de bouleversements imprévus, le fait de se couper de ses émotions peut altérer le raisonnement et empêcher toute bonne prise de décision (Damasio 2012, Eustache 2016, Belzung 2007). Pour les dirigeants et les managers, la gestion émotionnelle au travail s’articule en deux temps. Le premier temps consiste à identifier et nommer ses émotions au moment d’un fort stress. Identifier les symptômes tout d’abord (palpitation, picotement, sudation, trouble de la vue, etc.) et les associer aux six émotions primaires (peur, colère, joie, tristesse, peur, dégoût, surprise) voire complexes. Savoir comprendre et donc gérer ses émotions facilite l’anticipation et permet de passer à l’action. La bonne gestion des émotions facilite la planification des projets, etc. Pendant longtemps, l’écoute des émotions n’était pas valorisée comme une compétence managériale. Pourtant, l’étude Follow your Gut (2019) signale que les individus disposant d’une intelligence émotionnelle faible, c’est-à-dire peu réceptifs à leurs ressentis, prennent fréquemment des décisions inadaptées aux situations. Le second temps consiste à accepter ses émotions et à lâcher prise. « La capacité d’un dirigeant à accepter ses émotions et à faire preuve d’indulgence envers lui-même est une qualité primordiale » (Pellet-Bourgeois 2020). Différentes études ont montré comment le lâcher-prise facilite l’élaboration de stratégies, la planification ou encore renforce les capacités de concentration. Ainsi, une DRH a pu nous confié qu’après avoir ressenti de la panique, de l’anxiété à la suite d’un évènement dans son entreprise, elle est parvenue à « vivre avec », à relativiser et puis passer à autre chose.

Le rôle des RH

Dans la lignée des travaux de Cyrulnik (2009), des chercheurs en neurosciences invitent les dirigeants et managers à utiliser les principes de la résilience pour élaborer leurs politiques et relever les nouveaux défis (sanitaires, sociaux, économiques, écologiques). Plus récemment, d’autres chercheurs préconisent le concept de « fraternité » en entreprise (Duez et al. 2020) ou « d’amitié » : « And yet, it always comes back to relationships. Friendship at work – whether in person or virtual – can be the difference between surviving these extremely stressful events, or burning out entirely. » (Moss 2020). Quoi qu’il en soit, la fonction RH est sollicitée en tant qu’animatrice des filières santé et prévention.

Mesurer et valoriser l’intelligence émotionnelle-professionnelle

Certains services RH développent depuis quelques années des tests d’intelligence émotionnelle afin d’accompagner notamment les managers et managers de managers dans la mise en place des tactiques émotionnelles (ex. le test The Adecco Group). L’intelligence émotionnelle-professionnelle est la capacité de l’individu à diagnostiquer ses propres émotions ainsi que celles des autres dans un contexte managérial. Selon une étude menée auprès de 2 000 chefs d’entreprises de PME (2020) par l'Observatoire Amarok et le Labex Entreprendre (Amarok 2020), « le risque de dépôt de bilan impacte davantage la santé du chef d’entreprise que le risque de contracter gravement le COVID-19 ». Elle signale également que le « repos forcé des entrepreneurs » lors du premier confinement a eu un impact positif sur leur santé physique mais négatif sur leur santé mentale. A l’inverse, l’éloignement de la grande ville, de l’entreprise et des capacités de nuisance du collectif de travail ont permis à certains responsables de mettre à distance le stress personnel et de faciliter la résilience. « En période de confinement et de crise sanitaire, il a été difficile de ne pas avoir eu d’interaction mais le chez soi était un refuge. Cela m’a aidé dans le travail personnel de revenir à l’essentiel. » (manager de managers du secteur industriel) D’autres dirigeants interrogés, ont pu également quitter Paris ou la grande agglomération dans laquelle ils vivent, et déclarent avoir pu se concentrer sur le business et le sanitaire.

Proposer le coaching collectif

Le sentiment de solitude du dirigeant semble lié à la possibilité de pouvoir ou non s’entourer d’un collectif bienveillant. En novembre 2020, parmi les 32 % de dirigeants ne s’étant jamais sentis seuls pendant le confinement du printemps 2020, 72 % disposaient d’un Codir ou d’un Comex (Enquête BPI France Lab, 2020). « L’un des grands enseignements de cette crise est le rôle déterminant des corps intermédiaires et des acteurs de proximité » (Amarok 2020). Les témoignages recueillis ont insisté sur cette nécessité de pouvoir échanger avec ses pairs et d’aborder entre eux cette question du stress au travail. (Voir le podcast)

Parler de la détresse psychologique

La détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants amène la fonction RH à réfléchir aux moyens qu’elle peut mettre en œuvre pour y faire face et pour accompagner ceux qui ont besoin d’aide. Sous le vocable de la détresse psychologique sont explorés : la nervosité, le désespoir, l’agitation permanente, la dépression, l’impression que tout est un effort ou encore le sentiment d’inutilité. « Avec mon niveau de responsabilité, on considère peut-être que je dois gérer seule mon stress. Le lundi la DRH m’a appelé pour me dire qu’un directeur voulait travailler avec moi. Je ne voulais pas aller voir les médecins de travail, ne voulais pas d’un arrêt. J’ai eu une semaine pour dire à mon équipe que je partais. Le fait que l’on me dise Untel veut bosser avec toi m’a permis de rebondir, de trouver une issue. Je n’ai pas dû démissionner. On a reconnu ma contribution à l’entreprise. » (manager de managers du secteur industriel) La prévention des risques psychosociaux demeure un enjeu pour les Directions RH, en termes d’appui aux managers. Des méthodes comme le co-développement peuvent les aider à cet égard. Cependant, le travail à distance complique inévitablement la détection des signes de RPS. Seuls 53 % des managers ont été formés à les détecter (Cegos novembre 2020). « Toute la démarche vient de moi, personne ne m’a accompagné dans l’entreprise, difficile à dire dans l’entreprise ce qui va bien ou pas. C’est le médecin généraliste qui m’a conseillé de voir un psy. Est-ce que cela sort du périmètre de l’entreprise ? » (manager de managers du secteur industriel)

Conclusion

Dans une histoire de la fatigue, Vigarello (2020) rappelle que la fatigue au travail est souvent occultée, et plus encore la fatigue intellectuelle génératrice de « dommages physiologiques et nerveux ». Pourtant, les entreprises ont vu en quelques décennies se développer les arrêts pour burn-out. Prévention, communication ciblée, partage de bonnes pratiques, séances de mindfulness, coaching collectif, co-développement sont autant d’outils susceptibles d’être proposés par les services RH pour pallier les profonds changements générés par des crises comme l’actuelle pandémie. 68 % des dirigeants restent confiants pour l’avenir de leur entreprise et les actions qu’ils peuvent mener (Medef décembre 2020). Par ailleurs, l’infographie nous signale que des initiatives de lutte contre le burn-out ont été mises en place dans de nombreuses entreprises. En complément à la réflexion qui précède, vous pourrez découvrir dans le podcast lié à ce Quoi de Neuf des témoignages audio concernant les possibilités d’investissement de la fonction RH sur la gestion du stress des dirigeants. Entreprise&Personnel · Le Stress Des Dirigeants  

Bibliographie

  • Baromètre Cegos. (Novembre 2020). Climat social & qualité de vie au travail. Impact de la crise sanitaire.
  • Belzung, C. (2007). Biologie des émotions. Éditions De Boeck.
  • Damasio, A. (2012). L’Autre moi-même. Les nouvelles cartes du cerveau, de la conscience et des émotions. Odile Jacob.
  • Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T2 (avril 2020). Confinement et état psychologique des salariés français.
  • Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T5 (décembre 2020).Etat psychologique des salariés français et crise covid 19.
  • Eustache, F. (dir.). (2016). Mémoire et émotions. Éditions du Pommier.
  • Gauthier, T. & Melkonian, T. (juillet 2020). Le défi des dirigeants à l’ère du Covid-19 : savoir agir vite tout en pensant le temps long. HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/07/30994-le-defi-des-dirigeants-a-lere-du-covid-19-savoir-agir-vite-tout-en-pensant-le-temps-long/
  • Groupe VYV-Harmonie Mutuelle-CPME-Amarok. (juin 2020). Rapport étude. La santé des dirigeants adhérents à la CPME.
  • Moss, J. (septembre 2020). Preventing Burnout Is About Empathetic Leadership. Consulté sur https://hbr.org/2020/09/preventing-burnout-is-about-empathetic-leadership
  • Pellet-Bourgeois, G. (octobre 2020). Réguler ses émotions pour mieux décider, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/10/31605-reguler-ses-emotions-pour-mieux-decider/
  • Qualtrics. (avril 2020). Employee Expérience. The other COVID-19 crisis: Mental health.
  • Reeves, M. & Lang, N. & Carlsson-Szlezak, P. (juin 2020). Gérer votre entreprise malgré le coronavirus, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/magazine/2020/06/30180-gerer-votre-entreprise-malgre-le-coronavirus/
  • Smith, R. (mai 2020). How CEOs Can Support Employee Mental Health in a Crisis, Consulté sur https://hbr.org/2020/05/how-ceos-can-support-employee-mental-health-in-a-crisis
  • Silberzahn, P. (mars 2020). Ce que le coronavirus nous apprend sur la gestion de l’incertitude, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29526-ce-que-le-coronavirus-nous-apprend-sur-la-gestion-de-lincertitude/
  • The Workforce Institute at UKG. (september 2020). Hindsight 2020: Covid-19 Concerns into 2021.
  • Vigarello, G. (2020). Histoire de la fatigue, du Moyen Âge à nos jours. Seuil.

Télétravail & productivité, 6 mythes à déconstruire

Infographie du 04 février
S’interroger sur la productivité du télétravail est un exercice risqué et obligé. Risqué, parce que le recul manque sur cette expérimentation grandeur nature qui a vu se développer un télétravail forcé, sans cesse prolongé, élargi à de nombreux métiers, et parce que les conditions de travail restent exceptionnelles. Obligé, car il est dans l’essence même des organisations de dresser les bilans comptable, financier, humain de l’année écoulée et les perspectives de l’année à venir. L’infographie que nous vous proposons ci-dessus a pour objectif de dresser un état des lieux de la connaissance sur la productivité du télétravail sur 6 items clés afin de déconstruire certains mythes qui en faussent la compréhension.

Rester prudent sur les généralisations

Il est nécessaire d’aborder avec prudence ces sujets et ne pas en extrapoler trop rapidement des tendances générales. Les données citées proviennent, d’une part, d’études menées avant la crise, dans un contexte très différent de télétravail réalisé sous de bonnes conditions en termes d’infrastructures par exemple, adopté souvent sur le mode du volontariat et circonscrit à des métiers pensés comme télétravaillables (PORA, 2020)[1]. Elles proviennent, d’autre part, d’études menées depuis le premier confinement, précieuses car fidèles au ressenti des acteurs. Le potentiel de ces différents travaux pour projeter l’impact du télétravail dans le « monde d’après » reste donc à affiner et à compléter dans les temps à venir. Outre la période à laquelle sont réalisées les observations, de nombreux autres éléments sont à prendre en compte pour mesurer les gains de productivité.

Distinguer la productivité individuelle et globale

La productivité individuelle en télétravail est liée par exemple au type d’activité, à la maturité professionnelle – et digitale – des collaborateurs, à leur degré d’autonomie, à leur ancienneté dans l’entreprise (quand les réseaux internes sont déjà constitués et perdurent, le risque de se sentir isolé est moindre), aux conditions matérielles de travail à domicile, à la présence ou non d’enfants en bas âge au domicile, etc. La productivité globale de l’organisation va dépendre du secteur d’activité, de la culture de l’entreprise, de l’organisation du travail, du ou des styles de management (contrôle vs confiance), de la proportion de télétravailleurs dans l’effectif de l’entreprise, avec le développement d’un éventuel sentiment d’injustice chez ceux qui ne télétravaillent pas. Autant de facteurs qui empêchent de tirer des principes généraux valables pour tous et en tous lieux.

Des faits et des interrogations

L’un des seuls points sur lequel s’accordent toutes les études sur le télétravail, qu’elles aient été réalisées pendant ou en-dehors du confinement, a trait à l’allongement des journées de travail, particulièrement notable chez les cadres (INSEE 2019 ; NBER 2020). POSENRIEDE (2016) précise que cette augmentation concerne la durée du travail effectif, et non la durée contractuelle de travail. Pour autant, les salariés produisent-ils davantage au cours de ces journées de travail plus longues ? Le sentiment général est que nous sommes effectivement de plus en plus surchargés de travail, et que le télétravail rompt les limites (contractuelles, psychologiques) que nous avions jusqu’alors. Mais il n’existe guère pour l’heure d’étude suivant précisément l’évolution de la charge de travail des télétravailleurs et des non-télétravailleurs. En attendant de tels résultats, il convient de mettre en évidence des éléments pouvant entraver la productivité « horaire » des télétravailleurs, tels que le surcroît de communication pour remplacer les interactions en face-à-face, le surcroît de contrôle dont la charge incombe aux managers mais aussi aux salariés, des pauses moins « productives » qu’auparavant, les problèmes informatiques, etc.

Ouvrons la boîte noire : les mécanismes qui relient le télétravail à la productivité individuelle et collective

Pour mieux comprendre comment s’agencent ces différents éléments, la synthèse réalisée par l’OCDE (2020) dans le schéma ci-dessous est particulièrement éclairante si l’on souhaite comprendre les mécanismes reliant télétravail et productivité (globale et individuelle) pour une population et une activité donnée. Le télétravail impacte plusieurs domaines, qui affecteront à leur tour, de façon positive ou négative, la productivité des collaborateurs : la circulation des connaissances, la communication, la satisfaction des salariés, ainsi que la supervision managériale. Parmi ces « variables intermédiaires », l’OCDE attire particulièrement l’attention sur deux d’entre elles : la communication et la satisfaction des télétravailleurs.

La communication :

D’une part, les différentes études consultées convergent sur le fait que le travail à distance affecte la qualité de la communication entre salariés. La communication à distance est plus lente, moins convaincante et mobilise moins l’attention (BOHNS 2017 ; ROGHANIZAD & BOHNS 2017, BATTISTON ET AL. 2017 ; BONET & SALVADORA 2017) ; elle est également plus porteuse de formes conflictuelles de communication (O’DONNELL & DEVINEAU, 2020 ; VAIRET, 2021). Autant d’éléments qui affectent la productivité individuelle et collective dans les entreprises. La communication à distance est d’autant moins « efficace » que :
  • l'activité demande de la coordination entre plusieurs collaborateurs ;
  • elle est marquée par l’urgence ;
  • l’information qui circule est complexe ;
  • la charge de travail des « communiquants » est élevée (BATTISTON ET AL. 2017).

La satisfaction des collaborateurs :

D’autre part, le télétravail peut améliorer la performance des entreprises en augmentant le degré de satisfaction des collaborateurs. De façon très notable, dans l’étude menée par CARRILLO ET AL. (2020) suite au confinement du printemps, les salariés qui percevaient une charge de travail accrue pendant cette période étaient aussi les plus satisfaits par leur expérience du télétravail. Lorsque le télétravail permet de mieux travailler, ou de travailler davantage, il est donc un sujet de satisfaction pour les collaborateurs. Le cercle vertueux reliant satisfaction et productivité individuelle s’enclenche alors. Cela implique, pour les entreprises, d’accorder une attention particulière à la satisfaction de leurs collaborateurs vis-à-vis du télétravail, et d’intervenir sur les éléments susceptibles de diminuer cette satisfaction, tels que le brouillage entre les sphères privées et professionnelles, l’absence d’un environnement de travail adéquat à domicile, ou le travail supplémentaire dissimulé (OCDE, 2020).

Pour optimiser la productivité, trouver le point d’équilibre entre télétravail et travail présentiel

La force des « variables intermédiaires » dépend de l’intensité du recours au télétravail au niveau individuel et collectif. Selon le rapport de l’OCDE déjà cité, il existerait un seuil au-delà duquel les inconvénients potentiels du télétravail, vus ci-dessus, ne sont plus compensés par la satisfaction qu’il procure. Cette quantité de télétravail concerne aussi bien le temps global d’un effectif de personnes que le temps individuel et, de ce fait, a un impact sur la productivité collective aussi bien qu’individuelle, comme l’indique le schéma ci-dessous. Les auteurs du rapport soulignent que ce seuil dépend de la nature des tâches, du secteur d’activité, de la culture managériale. Le connaître et en tenir compte représentent pour l’entreprise un moyen de retrouver une certaine maîtrise de l’activité dans un contexte encore incertain.

En conclusion : quelles pistes pour l’action ?

  • Fuyez les généralités sur le télétravail et prenez en compte les réalités de votre personnel et des différentes activités ;
  • Soyez attentif à la satisfaction de vos collaborateurs vis-à-vis du télétravail : c’est un facteur clé de la productivité individuelle ;
  • Observez l’impact du télétravail sur la satisfaction et la productivité des non-télétravailleurs ;
  • Trouvez le bon « dosage » entre télétravail et travail sur site à l’échelle individuelle et collective en le déclinant selon les différentes activités et les conditions de travail.

Références

  • BATTISTON, D., VIDAL, J. & KIRCHMAIER, T. (2017), Is Distance Dead? Face-to-Face Communication and Productivity in Teams. CEP Discussion Papers dp1473, Centre for Economic Performance, LSE.
  • BATUT, C. & TABET, Y. (2020), Que savons-nous aujourd'hui des effets économiques du télétravail ? Trésor-Eco, 270, novembre. Direction Générale du Trésor.
  • BERGEAUD, A. & RAY, S. (2020), Macroéconomie du télétravail, Le Bulletin de la Banque de France n°231. https://publications.banque-france.fr/sites/default/files/medias/documents/820243_bdf231-2_teletravail_vf.pdf
  • BLOOM, N. & LIANG, J. & ROBERTS, J. & YING, Z.J. (2015), Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment. The Quarterly Journal of Economics, vol. 130(1). 165-218.
  • BOHNS, V. (2017), A Face-to-Face Request Is 34 Times More Successful Than an Email, Harvard Business Review, https://hbr.org/2017/04/a-face-to-face-request-is-34-times-more-successful-than-an-email.
  • BONET, R. & SALVADORA F. (2017), When the boss is away: Manager-worker separation and worker performance in a multisite software maintenance organization. Organization Science, 28 :2. 244-261.
  • CARILLO, K., CACHAT-ROSSET, G., MARSAN, J, SABA, T. & KLARSFELD, A. (2020), Adjusting to epidemic-induced telework: empirical insights from teleworkers in France. European Journal of Information Systems.
  • HALLEPEE, S., MAUROUX, A. (2019), Le télétravail permet-il d’améliorer les conditions de travail des cadres ? https://www.insee.fr/fr/statistiques/4126590?sommaire=4238635
  • JAISWAL, A & ARUN, J. (2020), Unlocking the COVID-19 Lockdown: Work from Home and Its Impact on Employees. https://www.researchsquare.com/article/rs-34556/v1
  • KLARSFELD, A., CACHAT-ROSSET, G., CARILLO, K. (2020), Confinement : des télétravailleurs surchargés, mais globalement satisfaits. The Conversation, https://theconversation.com/confinement-des-teletravailleurs-surcharges-mais-globalement-satisfaits-139494
  • LEGUILLOUX, C., (2021), Cushman & Wakefield fait le point sur le marché des bureaux en Ile-de-France, https://www.boursier.com/actualites/economie/cushman-wakefield-fait-le-point-sur-le-marche-des-bureaux-en-ile-de-france-45624.html
  • LINOS E. (2019), When working from home changes work at the office: Measuring the impact of teleworking on organizations. Working paper.
  • NATIONAL BUREAU OF ECONOMIC RESEARCH (2020), Collaborating during coronavirus: The impact of covid-19 on the nature of work. NBER Working Papers series N° 27612. http://www.nber.org/papers/w27612
  • O’DONNELL, A. & DEVINEAU, J. (2020), Prévenir les conflits dans le contexte du tout digital. Quoi de Neuf, 8 avril. Entreprise&Personnel. https://epgroupe.com/actualites/prevenir-les-tensions-du-mode-de-fonctionnement-virtuel/
  • OCDE (2020), Effets positifs potentiels du télétravail sur la productivité à l’ère post-COVID-19 : quelles politiques publiques peuvent aider à leur concrétisation ?
  • PORA, P. (2020), Comment le télétravail affecte-t-il la productivité des entreprises ? Les enseignements très partiels de la littérature. https://blog.insee.fr/comment-le-teletravail-affecte-t-il-la-productivite-des-entreprises-les-enseignements-tres-partiels-de-la-litterature/
  • POSENRIEDE, D., HASSINJ., W., PLANTENFA, J. (2016), Does temporal and locational flexibility of work increase the supply of working hours? Evidence from the Netherlands. IZA Journal of Labor Policy. 5 :16.
  • RES PUBLICA, (2020), #Montravailàdistance, J’enparle!, enquête réalisée en partenariat avec la CFDT, Terra Nova, MetisEurope, Liaisons sociales magazine et Management & RSE, https://www.mon-travail-a-distance.fr/
  • ROGHANIZAD, M. & BOHNS, V. (2017), Ask in person: You’re less persuasive than you think over email. Journal of Experimental Social Psychology, 69. 223-226
  • VAIRET, F. (2021), Les micro-agressions sont devenues le quotidien des télétravailleurs. Les Echos Start, 28 janvier. https://start.lesechos.fr/travailler-mieux/vie-entreprise/les-micro-agressions-sont-devenues-le-quotidien-des-teletravailleurs-1285232
[1]  A noter que nous n’avons recensé qu’une demi-douzaine d’études de référence sur la question du télétravail et de la productivité, citées par tous les auteurs qui s’intéressent aujourd’hui à cet enjeu.  

Pour aller plus loin…

  • Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?
  • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

  • Télétravail : comment envisager demain ?

  • Prévenir les conflits dans le contexte du tout digital

Les seniors, le télétravail et la crise

Infographie du 19 novembre 2020
Voici quelques témoignages recueillis auprès de personnes expérimentées sur leur vécu du télétravail1. « J’ai moins besoin que les jeunes de travailler en présentiel pour garder des liens à mon employeur et à mes collègues. Les plus jeunes, ceux qui arrivent dans l’entreprise ou qui démarrent dans la vie active, ont envie et besoin de découvrir l’entreprise, ses codes, sa culture, ses réseaux… autant de savoirs qui ne se partagent pas en zoom. Il faut dire aussi que j’ai la chance d’être bien installée et bien équipée à mon domicile. C’est sûr que je serais moins à l’aise pour télétravailler si j’habitais encore le studio dans lequel je vivais quand j’ai commencé à travailler. »

Hélène, 53 ans.

« L’autonomie et l’adaptation permanente sont clés ainsi que l’auto-organisation. Il faut savoir s’arrêter et prioriser en permanence pour ne pas travailler non-stop, être son propre gardien n’est pas toujours facile, cela requiert de l'expérience. »  

Isabelle, 49 ans

« J’ai suffisamment de bouteille pour ne pas souffrir des cafouillages du management qui est entre le tout- contrôle et la trop grande autonomie, entre l’écoute et l’intrusion… Mon expérience en ce moment me permet de relativiser, de prendre du recul. J’en ai vu d’autres… »         

  Serge, 58 ans

« J’avais peur de ne pas savoir me brancher sur les visio et les partages d’écran. En fait, c’est assez simple, ça m’a rappelé les réunions virtuelles avec ma famille qui habite en Polynésie. » 

Sylvette, 59 ans

« Avec le télétravail, j’ai eu l’impression que nous, les plus expérimentés, avons eu l’occasion de prendre une revanche sur le jeunisme ambiant ! Mettre tout le monde à l’arrêt pendant 55 jours lors du premier confinement a nécessité de revoir certains fondamentaux qu’on associe à la jeunesse – être agile, rapide, réactif… On nous a demandé – et on nous redemande – de ne plus sortir, d’être prudent, de ne pas se précipiter… peut-être que ces mots d’ordre vont faire changer les représentations. L’expérience va peut- être être à nouveau valorisée ! » 

Nicolas, 64 ans

« J’ai été surprise de voir que les jeunes de mon équipe sont restés fidèles aux réunions que j’ai lancées sur whatsapp. Je pensais qu’au bout d’un certain temps, ils zapperaient… Visiblement, le fait de les réunir de manière informelle et d’échanger sur le travail et le non-travail leur fait du bien. »

Marie, 61 ans

  Si ces témoignages mettent à mal les clichés sur la désaffection des seniors pour le télétravail et leur supposée malhabileté en la matière, l’infographie ci-dessous en consolide la démonstration.   1  Ces témoignages ont été recueillis par téléphone entre le 26 et 30 octobre auprès de personnes âgées de 45 ans et plus, salariées de grandes et moyennes entreprises, exerçant des fonctions télétravaillables.

Conclusion

La crise offrirait-elle une nouvelle occasion pour déconstruire les stéréotypes liés à l’âge et favoriser la cohabitation plutôt que l’opposition entre générations ? Force est de constater que les fractures digitales semblent moins liées aux générations qu'au capital social, économique et culturel des utilisateurs. Par ailleurs, dans un contexte où les carrières vont se poursuivre de plus en plus longtemps2, après une crise qui a contribué à ce que les personnes se posent des questions sur leur relation au travail, ne serait-il pas pertinent de miser sur les talents internes expérimentés ? Cela aurait l’avantage, par exemple, de mieux répartir les tâches entre des plus jeunes qui n’ont peut-être plus envie que tout repose sur leurs épaules et des plus anciens qui souffrent d’être considérés comme moins performants.    

Pour aller plus loin

https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-ou-les-jeuniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les- autres/

https://epgroupe.com/actualites/seniors-chiffres-cles-nouveaux-paradigmes/

https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les-autres/

 

Quoi de Neuf

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 13 avril
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Journal cherche stagiaires noirs
  • Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale
  • Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?
  • Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?
  • La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie
  • Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique
  • Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • Le secteur de la tech de plus en plus sous pression
  • L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech
  • Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…..
  • La nécessaire requalification de la main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille.
  • Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections
  • La traque aux faux CV.
  • Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?
  • Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes
  • Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens
  • Regard sur les métiers du futur en Lombardie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?
  • Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises
  • Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical
  • Derniers recours avant l’aide sociale
  • « Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés
  • Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates
  • Subvention d’ajustement de l’emploi
  • Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal
> De notre correspondant au Maroc
  • Participation faible au marché du travail
  • Un potentiel humain en sommeil
  • Une histoire marocaine
  • Externalisation de métiers
  • Evolution du modèle
  • Nouvelles incitations de l’Etat
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques
  • Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible
  • Des livreurs Deliveroo en grève
  • La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Les RH au chevet de la famille
  • Une nouvelle priorité : le dépannage financier
  • La promotion des noirs à la traîne
  • Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration
  • Trop plein de Zoom...
  • Révolte à Wall Street
  • La création d’emplois au menu du reshoring
  • L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Journal cherche stagiaires noirs

Les quotas existent au Brésil depuis les années 2000, notamment à l’université, pour permettre aux étudiants noirs, métis et indigènes de faire de bonnes études. Depuis quelques mois, les offres d’emplois ne se contentent plus de préciser que « la priorité sera donnée aux femmes, noires, métis ou minorités », comme on le lit souvent ici au Brésil. Les entreprises cherchent spécifiquement des profils d’afro-brésiliens, et l’écrivent en toutes lettres. Dernière en date : l’annonce du journal en ligne NEXO, qui cherche dix élèves de niveau licence, noirs, pour réaliser un stage à distance. Le stagiaire devra consacrer 12 heures par semaine au journal pendant 10 mois. L’offre précise que « cette initiative vise à inciter la représentativité et l’équité raciale dans le journalisme et à donner de la visibilité aux actions affirmatives et à valoriser de nouveaux points de vue ». En fin d’année dernière, la chaîne de magasins Magazine Luiza avait lancé un programme de recrutement de cadres réservé aux personnes noires. Cette initiative avait suscité un vif débat au Brésil, car les noirs n’occupent que 5 % des postes de cadre des 500 plus grandes entreprises.

Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale

Les multinationales embauchent moins de femmes que les entreprises locales, avec des salaires plus bas que leurs homologues masculins. C’est ce que souligne un rapport de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED). D’après cet organe international, il y a 15% de femmes en moins dans les structures internationales et ce depuis les années 1990. C’est donc une tendance de fond. De plus, elles gagnent 25 à 30% de moins que les hommes, une différence similaire à l’écart salarial des entreprises brésiliennes.

La CNUCED partait du principe que les investissements étrangers de pays développés allaient calquer leurs politiques d’égalité salariale au Brésil. Or, ce n’est pas le cas, malgré une réelle compétition entre entreprises pour adopter des politiques internes plus justes. Une des hypothèses formulées par la CNUCED est que les entreprises s’adaptent à la réalité locale et « beaucoup d’endroits au Brésil ne sont pas spécialement progressistes quand il s’agit du droit des femmes ».

Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?

Le taux de chômage s’élève à 14,2% au 31 janvier 2021 un record qui préoccupe, alors que la pandémie a décimé plus de 330 000 Brésiliens. Avant la crise sanitaire, seuls 17% des 12 millions de chômeurs avaient reçu une aide du gouvernement. Le Brésil investit pourtant 2,3% de son PIB pour les programmes sociaux liés au retour à l’emploi, avec l’allocation chômage (seguro desemprego) et le retrait du FGTS (une sorte d’épargne obligatoire retenue sur le salaire et reversée ensuite au salarié licencié). D’après le quotidien Folha de São Paulo, cette faible couverture sociale - alors que la dépense publique est conséquente – est due au fait que le modèle présuppose que les Brésiliens sont tous en CDI. Or, moins de 40% des travailleurs sont déclarés. La crise du Covid a rappelé à la société que la majorité des actifs sont invisibles, informels, autonomes, depuis longtemps sans activité, souvent jeunes, et à l’écart des aides du gouvernement. A titre d’exemple, l’aide d’urgence du gouvernement n’a été qu’une rustine face à l’ampleur des besoins de tous ceux qui ont perdu leur emploi. Un rapport de la Banque mondiale détaille les spécificités brésiliennes en les comparant aux meilleurs pays en termes d’aide au retour à l’emploi (Allemagne, Portugal, Suède).

Il faut avoir travaillé 18 mois au cours des 2 dernières années pour être éligible au chômage, une moyenne plus importante que dans les autres pays, y compris en Amérique du Sud. Pour les travailleurs informels, ce calcul est forcément pénalisant. En parallèle, les outils pour construire le chemin du retour à l’emploi ne sont pas performants, et peu de chômeurs participent à des entretiens.  « Augmenter la protection des travailleurs lors du futur choc pour le marché nécessite de revoir en profondeur les programmes actuels, et de créer des politiques pour augmenter les emplois formels, protéger les autonomes et aider activement les chômeurs » analyse Rafael Muñoz, représentant de la Banque mondiale au Brésil.

Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?

Au Brésil, les écoles sont restées fermées depuis février dernier. Une partie des écoles privées avait rouvert ses portes au second trimestre 2020, mais fermait à chaque cas suspect. Bref, un casse-tête pour les parents qui travaillent, et pour les écoles qui doivent aussi protéger la santé de leurs salariés. Pour les femmes, le retour sur le marché du travail est cruel : d’après la FGV, 48% des jeunes mères sont licenciées dans l’année qui suit leur accouchement. C’est à la fois une décision de l’entreprise, et le résultat des faibles salaires (entre la nounou à payer et les écoles, le salaire féminin n’est pas toujours à la hauteur). Parce que la situation est partie pour durer, dès août 2020, Thais Alcântara a lancé un coworking qui comprend les enfants et leurs besoins dans le business plan proposé aux parents. Concrètement, le vaste espace B2Mamy avait été pensé pour accueillir les start-up de femmes et mères, dans le joli quartier de Pinheiros à São Paulo. Thais a donc profité de l’espace pour créer une formule /abonnement pour les parents et dans une salle mitoyenne une structure pour les enfants. Il y a une formule à 20 euros pour une journée ou un abonnement à 80 euros par mois. Les enfants de 3 à 6 ans sont accueillis de 10 à 18h par deux pédagogues, la pause déjeuner est assurée par les parents, qui passent une heure avec leur enfant.

Le prix est relativement accessible – c’est le quart du prix d’une école maternelle ! - et permet de planifier une journée d’environ 7h de travail concentré, avec un enfant pris en charge, dans un environnement ludique. Les pédagogues utilisent un masque, et respectent les gestes barrières. Début mars, avec le retour de la phase rouge à São Paulo, l’espace a fermé ses portes. Mais il a fonctionné d’août à février, sans cas déclarés. Cette formule pourrait permettre aux parents en télétravail de minimiser les risques de contagion au sein de la famille tout en pouvant organiser leur routine professionnelle. La Maison B2Mamy est soutenue par Danone, Leroy Merlin, GoogleforStartup, etc. Plus d’informations : https://www.b2mamy.com.br/

La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie

Depuis le début de la pandémie, cette profession est l’une des plus recherchées dans les hôpitaux avec un bond de plus de 725% d’offres d’emplois en un an selon le site d’annonces Catho. D’après Karina Timenetsky, coordinatrice du cours de physiothérapie (niveau master) de la faculté des Sciences de la Santé Albert Einstein, cette demande survivra à la pandémie. Le Forum économique mondial, dans son rapport de début 2020, voyait déjà les physiothérapeutes (physiques et respiratoires) comme des métiers prometteurs. Au Brésil, il faut un niveau Bac + 4, qui peut être complété par des formations complémentaires courtes. Le nouveau cours ouvert par la faculté Einstein accueillera 60 élèves, qui débourseront 400 euros par mois (le prix d’une école privée au Brésil).

La formation inclut l’étude des habilités émotionnelles dans un « centre de simulation réaliste » mais aussi le traitement des pathologies liées au Covid. Ce type de professionnels de santé n’est pas seulement destiné aux athlètes de haut niveau ou aux patients blessés. « Il agit auprès des services d’orthopédie, neurologie, cardio-respiration…il évite aussi les lésions liées à l’activité professionnelle », explique Karina Timenetsky. Avec le Covid, les physiothérapeutes sont mobilisés dès l’arrivée aux urgences, et travaillent jusqu’à la récupération des patients.

Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique.

Au moins 80% des petites et moyennes entreprises créées par des afro-brésiliens ont vu leur chiffre d’affaire fondre avec la crise sanitaire. Une réalité déjà difficile pour les blancs, mais plus dure encore pour les noirs, pointe une étude menée par le Sebrae et la Fondation Getúlio Vargas. Sur les 6200 entreprises étudiées, la baisse est de 81%.

Pour 40% d’entre eux, 2020 s’est soldée par une dette, une réalité pour 27% des blancs seulement. Au total, 33% des afro-entrepreneurs ont obtenu le crédit demandé aux institutions financières, contre 39% parmi les blancs. La prise de conscience chiffrée de ce racisme structurel est un des leviers pour lutter contre le racisme, encore trop souvent nié au Brésil.

Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !

On appelle cela l’« économie argentée » —en portugais (economia prateada)— en référence aux cheveux gris des séniors. « Prata », c’est aussi l’argent, car ce public, maltraité par le système des retraites au Brésil, a néanmoins besoin d’investir pour garantir une qualité de vie minimum après la retraite.

Au Brésil, ceux qui voient dans ce « tsumani argenté » une opportunité de négoce sont nombreux et ils ont raison. De 30 millions aujourd’hui, les plus de 60 ans seront 68 millions en 2050. Les observateurs se concentrent ici sur les « influenceurs » digitaux séniors, les loisirs et formes de consommation, et surtout, les solutions pour une meilleure qualité de vie. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Le secteur de la tech de plus en plus sous pression

Les géants de l’internet chinois semblent avoir profité de la pandémie de la Covid 19 aux dépens de leurs salariés. Des entreprises telles que Pindoudou, JD.com ou Ele.me ont vite su adapter leur business model pour répondre aux besoins des consommateurs. Le prix des actions et la capitalisation boursière de ces entreprises, auparavant non rentables, ont explosé. Cependant, dès le début de 2020, plusieurs suicides d’employés ont mis en lumière les conditions de travail difficiles dans le secteur. Plusieurs employés de Pindoudou se sont suicidés et un employé s’est effondré mort de fatigue en rentrant un soir chez lui. La réaction du PDG qui explique dans un post qu’un meilleur cadre de vie nécessite des sacrifices a été très mal perçue par les internautes. La police a censuré le post et le gouvernement a dénoncé l’arrogance des PDG des géants de la tech. Le post a été suivi par une autre tragédie. Le 8 janvier, un employé a posté une vidéo d’un autre employé qui s’était effondré mort de fatigue. Les RH ont licencié l’employé ayant posté la vidéo, alors que le lendemain un autre suicide a encore eu lieu. Ele.me aussi connait des problèmes similaires. Un employé tombe mort de fatigue après sa 34e livraison de la journée. Sa famille reçoit 300 euros de compensation. Sous pression de l’opinion publique, l’entreprise finit par payer 600 000 RMB (77 000 euros) à la famille et revoit l’assurance maladie de ses livreurs. En janvier, un employé d’Ele.me s’immole. Il est toujours à l’hôpital. Le secteur de la tech était jusqu’à présent très demandé par les jeunes diplômés qui y voyaient une manière de monter rapidement dans l’échelle des salaires : 150 000 yuan (20 000 euros) à l’embauche, 500 000 (64 000 euros) en 3- 5 ans et un million (130 000 euros) en 10 ans. Mais ces trajectoires sont devenues de plus en plus rares. Depuis 2018 les géants de la tech connaissent des problèmes règlementaires pour être cotés en bourse et les régulateurs sont plus scrupuleux sur l’implémentation des lois. Résultat : ils font tout pour augmenter leurs ventes, leurs utilisateurs, et leur profit. Les employés doivent travailler de plus en plus.

Pour rester dans la compétition et continuer à grandir, les 6 plus grandes entreprises tech ont continué d’embaucher. En 2020, JD.com compte 320 000 salariés. Alibaba a doublé sa main d’œuvre en quelques années. Cette inflation des embauches n’a pas été suivie de réformes dans le management.  Certaines entreprises ont même introduit des méthodes militaires de gestion du personnel : surveillance accrue, vol des données personnelles ou travail en isolement. La philosophie dominante reste de bien payer un salarié pour pouvoir lui demander de travailler plus, sans prise en compte de sa santé physique et mentale. Dans l’opinion publique, les critiques ne cessent de tomber. Les entreprises sont sous pression de respecter les lois et contrats de travail. Source : Podcast réalisé par Caixin Global.

L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech

Chen Guojiang risque 5 ans de prison pour avoir milité pour de meilleures conditions de travail. Sur les réseaux sociaux, il accuse les plateformes internet d’oppresser les salariés, de ne pas suivre la loi, et d’autres pratiques abusives telles que leur faire payer des amendes pour excès de vitesse.

En tout, il avait mobilisé 14 000 salariés de la gig économie via internet. De 2018 à 2019, il y a eu 45 grèves dans le secteur, un record pour la Chine où les grèves sont réprimées sévèrement. En mars de cette année, il y a déjà eu des grèves à Shenzhen, Zhejiang et à Linyi.  Les parents de Chen ont récolté 19 000 euros via internet pour payer son avocat. Source : Chinaworker.info

Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…

« Ce n'était pas mon intention de constituer une équipe chinoise », selon Jack Yang, PDG d’une startup basée aux Etats-Unis. « Toutes mes affaires sont aux États-Unis, mais je n'ai pas trouvé de talent avec des compétences comparables ici ». D’après le journal Protocol, la grande majorité des startup américaines fondées par des sino-américains emploie une partie de leurs équipes en Chine. Les données du gouvernement chinois montrent que la Big Tech chinoise emploie plus de 7 millions de programmeurs, de développeurs de logiciels, de scientifiques des données et de formateurs en IA. La population de développeurs de logiciels devrait augmenter de 6% à 8% d'ici 2023 ; un diplômé chinois sur 10 se spécialise en informatique. En revanche, il manquait 1,5 millions développeurs de logiciels aux Etats-Unis en 2019. Leur salaire annuel médian était de 107 510 $, soit plus du double de ce que la majorité de leurs pairs en Chine gagnaient en 2020 (moins de 40 000 $). Mis à part les coûts, les ingénieurs en Chine sont généralement habitués à un horaire de travail exténuant, qui reste la norme malgré un mécontentement croissant. Alors que le paysage technologique est devenu plus compétitif dans les grandes villes chinoises, augmentant les salaires des travailleurs de la tech, les petites startups américaines construisent généralement des centres de R&D dans les villes chinoises en dehors des grandes villes de Beijing, Shanghai, Shenzhen et Guangzhou. Les centres de R&D en Chine ne sont pas nouveaux ; des multinationales comme Microsoft et Google ont commencé à les mettre en place au début des années 2000. Mais l'écosystème des talents Chine-Silicon Valley a commencé à changer au milieu des années 2010 lorsque les technologies inventées en Chine ont commencé à aller à l'étranger, alimentées à la fois par les politiques de Pékin en faveur de l'innovation et par un boom chinois du capital-risque.

À peu près à la même époque, une vague de jeunes immigrants chinois a commencé à rejoindre la main-d'œuvre technologique américaine, à la suite d'une augmentation massive du nombre d'étudiants chinois fréquentant les universités américaines. Certains d'entre eux sont finalement devenus des fondateurs d’entreprises, basés aux États-Unis, à l'aise pour opérer —et embaucher— dans les deux pays. Source : https://www.protocol.com/china/many-startups-chinese-engineers

La nécessaire requalification de la main d’œuvre

Trois décennies de réforme de l'éducation chinoise ont créé une main-d'œuvre orientée vers l’économie industrielle. Désormais, le défi consiste à transformer le modèle de développement des talents de la Chine pour développer les compétences nécessaires pour une économie post-industrielle, innovante et numérisée. Un rapport de McKinsey considère qu’une révolution des talents en Chine peut permettre une amélioration continue du niveau de vie pour tous. Au cours des trois dernières décennies, la Chine a réalisé des progrès significatifs en matière de revenus, de productivité du travail et de croissance du PIB. Pour continuer à améliorer le niveau de vie, il sera essentiel de maintenir la croissance des salaires et les gains de productivité. Pour que la Chine atteigne 70% du PIB moyen par habitant des économies à revenu élevé d'ici 2050, un des objectifs à long terme de la Chine, il faut maintenir une croissance du PIB par habitant de 4,7% et une croissance des salaires de 4,9%. Cela nécessite une révolution des compétences de la main-d’œuvre chinoise. Jusqu'à un tiers des transitions professionnelles et de compétences dans le monde auront lieu en Chine. D'ici 2030, 220 millions de travailleurs chinois, ou 30 % de la main-d'œuvre, pourrait avoir besoin de faire une transition en raison de l'automatisation. Cela représente environ 36% de toutes les transitions mondiales. La Chine doit soutenir l'adaptation des travailleurs migrants, qui ont pour l’instant des ressources et un accès limités à la formation et, souvent, de faibles compétences. 22 à 40% de leur travail est susceptible d'être automatisé. Ces transitions nécessiteront de transformer le système d’éducation et de développement des compétences en Chine. Ceci implique notamment que l'apprentissage soit étendu au-delà des écoles pour couvrir toute la population et que la portée de la formation professionnelle soit triplée. Il faut aussi que le contenu de la formation évolue vers un plus large éventail de compétences. Les compétences cognitives, sociales, émotionnelles et techniques élevées qui seront demandées pourraient représenter 236 milliards d'heures supplémentaires d'ici 2030, soit une moyenne d'environ 40 jours par travailleur. Enfin, il est nécessaire que l'éducation et le développement des compétences soient accessibles à tous, tout au long de la vie. Sur la base d'une vaste enquête sur les meilleures pratiques en Chine et dans le monde, des projets pilotes pourraient démarrer cette vaste transformation. L’économie chinoise est déjà considérablement numérisée, avec des investissements croissants dans les technologies éducatives. Plus de deux millions de personnes pourraient offrir des micro-cursus via des plateformes numériques, tandis que divers outils tels que l'intelligence artificielle et la réalité virtuelle peuvent en améliorer l'efficacité. Plus de 900 millions d'internautes peuvent ainsi bénéficier d’une qualité de la formation améliorée grâce à un apprentissage hybride en ligne-hors ligne. Un recours accru aux partenariats public-privé peut aider à combler le fossé entre les compétences actuelles et ce dont le marché a besoin. Les éducateurs et les employeurs peuvent s'associer pour concevoir des programmes conjoints. Une coalition de partenariats école-industrie, avec potentiellement l'engagement de 300 000 entreprises, pourrait être développée. Des partenariats spécifiques avec l'industrie seraient susceptibles de combler les pénuries de talents de 30 millions de personnes dans dix secteurs manufacturiers clés identifiés par le gouvernement. La Chine peut rendre la filière professionnelle attrayante pour les étudiants en développant des parcours flexibles tels qu'un modèle de premier cycle secondaire « 3 + 4 » qui leur permettrait d'accéder directement aux universités axées sur des applications professionnelles. Les parcours professionnels doivent également être flexibles pour soutenir les transitions en milieu de carrière. La Chine peut former des formateurs professionnels ayant une expérience dans l'industrie pour améliorer la qualité du personnel enseignant. Les individus peuvent façonner leur parcours d'apprentissage en permanence en utilisant des plateformes d'information et en acquérant les compétences requises grâce à des programmes de microcrédit. Les employeurs peuvent améliorer la compétitivité en renforçant leur offre de formation. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La pandémie est encore loin d’être terminée. On observe une nouvelle vague avec des cas de contamination et un coup de frein dans le monde du travail et de l'entreprise. Nombreux sont les secteurs - comme celui des grands centres commerciaux, des loisirs, de l'hôtellerie ou encore des compagnies aériennes - qui commençaient à espérer une reprise et craignent qu'elle ne soit de nouveau remise à plus tard. Une étude est également sortie chez McKinsey pour relativiser - après la vague d'euphorie sur cette révolution - le nombre d'emplois qui pourraient faire l'objet de télétravail sur le long terme. Dans l'éducation, des initiatives sont menées pour perfectionner l'enseignement à distance mais cela exacerbe aussi la « fracture numérique » avec de nombreux établissements qui n'ont même pas les services sanitaires essentiels. Environ 20% de la population active indienne seulement pourrait réellement être en mesure de prolonger le télétravail

Des firmes de service informatique comme TCS et Infosys ont annoncé leur intention de vouloir continuer le télétravail après la pandémie. Mais, selon un dernier rapport du cabinet McKinsey sur l'Inde, la grande majorité des 464 millions de la population active est employée dans des jobs qui ne peuvent se faire en distanciel. Par exemple, dans l'agriculture ou le petit commerce de rue. Selon le cabinet de consulting, environ 5% de la population active pourrait télétravailler 3 à 5 jours par semaine sans perte de productivité. Un pourcentage auquel pourraient éventuellement s'ajouter 15% de cette population mais une à deux fois par semaine.

Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections

Les métropoles de Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai et Chennai ont ensemble supprimé au cours des 12 derniers mois 1 million de postes de col blancs, soit près de 40% du total des suppressions dans le pays.

Et alors qu'on constatait un début de reprise en février (+11%), celle-ci semble caler à nouveau (+1%) en mars. Les 5 métropoles ont enregistré le mois dernier une stagnation dans la croissance de ces emplois de bureaux et de cadres en raison de la nouvelle hausse des contaminations, selon le spécialiste Xpheno. Le télétravail est de nouveau encouragé dans les états où la recrudescence est forte. Dans le Maharashtra (Bombay), les bureaux des services publics fonctionnent avec moitié moins de personnel sur place.

La traque aux faux CV

Le problème des faux diplômes ou des mensonges lors des candidatures est assez important en Inde. En 2020, dans le secteur des IT, 8 candidats sur 100 auraient donné des informations en décalage avec leur vrai profil selon l'entreprise AuthBridge, spécialisée dans le management et le business intelligence.

Le secteur de la santé arrive en deuxième position (il y a d'ailleurs souvent des scandales sur des médecins qui ne disposent pas de diplômes) en matière de fausses déclarations suivi du commerce et du secteur bancaire, financier et assurance. Les entreprises ont de plus en plus recours à des groupes spécialisés qui vérifient le nom, l'adresse, les diplômes mais aussi le passé judiciaire des candidats. L'Inde du Nord et de l'Est est particulièrement concernée.

Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation

La fracture technologique que l'on évoque en Occident prend en Inde des proportions à l'échelle du pays. C'est-à-dire d'une profondeur abyssale à l'instar des niveaux d'éducation. Alors que, dans les écoles ou universités les plus riches, se développent des programmes technologiques innovants, dans un grand nombre d'établissements publics on manque encore de tout. Ainsi, l'Etat de l'Haryana près de Delhi déploie un système d'éducation ambitieux pour former ses professeurs aux technologies et aux outils de l'enseignement en ligne (Third Phase of Online Training Sessions for Teachers to Begin | Hindustan Times). A Pondichéry (Sud), les collèges ont opté pour des cours en ligne tous les jours de la semaine en raison d'une recrudescence de cas de Covid-19. Mais, en parallèle, ce mois-ci, le ministre de l'Education a dévoilé que plus de 42.000 écoles publiques indiennes n'avaient même pas de point d'eau et 15.000 au moins n'avaient toujours pas de toilettes. Peu de progrès ont été faits dans ce domaine.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?

Le nouveau chef du gouvernement italien Mario Draghi a mis les jeunes générations au centre de son action, et dès son discours de programme du 17 février, il a souligné la nécessité de donner des perspectives aux jeunes Italiens, souvent contraints « à émigrer d’un pays qui trop souvent ne sait pas évaluer le mérite et n’a pas encore réalisé une parité de genre ». Il y a en effet fort à faire, comme le montre une analyse du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a passé au crible 18 indicateurs liés à la famille, à l’éducation et au travail. Les NEET ont représenté l’an dernier 23,4% des jeunes Italiens (la pire performance en Europe), avec une énorme distance entre le nord du pays (16,8%, non loin de la moyenne UE) et le Sud (où les NEET atteignent 32,8%). La même fracture géographique se retrouve dans le chômage des 15-29 ans, qui a atteint 21,7% en moyenne nationale en 2020, mais se situe à environ 14% au nord contre plus de 35% au sud. Rien d’étonnant donc à ce que les jeunes Italiens peinent à conquérir leur indépendance : plus de 64% des 18-34 ans vivent avec au moins l’un de leurs parents, contre une moyenne UE de 48,2%, et l’âge des femmes à la naissance du 1er enfant est de 32 ans. A ce tableau déprimant s’ajoute un ascenseur social bloqué depuis des décennies. Selon une étude de l’institut des Politiques publiques INAPP, publiée début mars, les jeunes dont les parents ont fait des études universitaires ont 85% de probabilité de décrocher un diplôme du supérieur. Ce pourcentage tombe à 48% quand les parents ont le niveau bac, à 12% quand les parents ont le niveau brevet et à 6% quand les parents n’ont aucune qualification. Et comme la population adulte de l’Italie a un niveau de qualification beaucoup plus faible que le reste de l’Europe, c’est tout le pays qui est bloqué.

Mario Draghi se retrouve donc face à un défi d’importance : reformuler le Recovery Plan ébauché par son prédécesseur pour doter les jeunes Italiens d’opportunités comparables au reste du continent. L’éducation constitue un élément-clé de son programme, avec en particulier un coup d’accélérateur aux instituts technologiques supérieurs, dont l’impact est risible en Italie alors « qu’en France et en Allemagne ils représentent un pilier important du système éducatif », a expliqué le chef du gouvernement. Sources : discours de programme de Mario Draghi, 17/02 ; Il Sole 24 Ore, 22/02 ; Revue Sinappsi, 04/03

Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes

Au terme de deux ans d’enquête - dont l’interrogatoire en une seule journée de 1.000 livreurs à vélo – le parquet de Milan a abouti le 24 février à une conclusion choc : les plateformes de livraison de repas Glovo-Foodinho, Uber Eats Italy, Just Eat Italy et Deliveroo Italie ont violé les normes sur la santé et sécurité au travail et devront donc, d’une part, s’acquitter d’amendes pour un montant global d’environ 733 millions d’euros, d’autre part régulariser 60.000 riders dans toute l’Italie. Il ne s’agira pas d’embaucher les livreurs comme salariés, mais de les faire passer d’un statut autonome à un contrat dit « parasubordonné » (« collaboration coordonnée et continue », ou Co.Co.Co, un statut spécifique italien), qui fournit aux livreurs protection sociale, couverture contre les accidents du travail et équipements adéquats. Les riders ne sont pas des esclaves, mais des citoyens, a synthétisé Francesco Greco, le charismatique procureur de Milan.

Les sociétés concernées ont 3 mois pour se mettre en règle, mais la situation est déjà en cours d’évolution. Depuis novembre, Deliveroo encadre ses riders au moyen de contrats individuels qui font référence à la convention collective du secteur (qui a toutefois été signée par un syndicat autonome et est contestée par les grandes centrales syndicales). Et JustEat commence en mars à embaucher ses livreurs selon la modalité « Scoober », déjà mise en place dans d’autres pays européens.

Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens

La recherche Route to the top  de Heidrick & Struggles montre un important renouvellement générationnel parmi les top managers italiens. « Nous sommes surpris par le nombre de managers qui réussissent à devenir CEO avant 45 ans. (Ce nombre) dépasse les attentes en atteignant 25%, trois points de pourcentage au-dessus de la moyenne internationale », explique Niccolò Calabresi, managing directeur du cabinet de recrutement en Italie, dans un entretien au quotidien italien Il Sole 24 Ore. M. Calabresi note que plus de 50 top managers des sociétés incluses dans l’indice FTSE MIB ont moins de 45 ans, dont le CEO d’Exor (coffre-fort de la famille Agnelli) John Elkann, le CFO de la grande banque UniCredit Stefano Porro, jusqu’à la plus jeune top manager de l’indice, la Chief Risk Officer de la société Atlantia (groupe contrôlé par la famille Benetton), âgée de 34 ans. La moyenne d’âge des CEO italiens est d’environ 58 ans, non loin de la moyenne mondiale de l’étude (56 ans), et 43% des nouveaux CEO ont eu une expérience à l’étranger.

Beaucoup de grandes entreprises italiennes et de sociétés à participation publique connaitront ce printemps un renouvellement de leur conseil d’administration et de leurs dirigeants, de TIM (ex Telecom Italia) à la Caisse des Dépots (CDP). « Nous nous attendons à des changements importants dans les nominations », explique M. Calabresi, alors que les nouveaux managers « devront gérer des investissements et des transformations sans précédent » liés aux programmes post-pandémie et au Recovery Fund. Source : Il Sole 24 Ore, 03/03

Regard sur les métiers du futur en Lombardie

Quel sera l’impact du changement technologique et de la pandémie sur le marché du travail en Lombardie, la région moteur économique de l’Italie ? La recherche réalisée par la puissante Assolombarda, branche milanaise de l’organisation patronale Confindustria, en collaboration avec l’université catholique de Milan, montre que les transformations technologiques et digitales constituent un risque pour toutes les professions, même les plus qualifiées. L’étude, qui analyse de façon détaillée l’impact des mutations sur les compétences des dirigeants, des professions intellectuelles et scientifiques, des professions techniques et des fonctions administratives, indique trois caractéristiques du marché du travail lombard :
  • La créativité et le Problem Solving sont les compétences cognitives les plus demandées, et ce à tous les niveaux.
  • Les compétences relationnelles et de communication (relation client, Team Building et communication au sens strict) sont toujours plus décisives pour les professions techniques.
  • Les compétences digitales sont de plus au plus importantes pour tous les profils, et non seulement pour les métiers techniques. Les professions administratives, par exemple, sont parmi les plus menacées par le risque de substitution : « les profils administratifs qui réussiront à survivre à l’impact technologique devront utiliser des logiciels de gestion et d’administration complexes et devront donc posséder un degré élevé de compétences digitales », peut-on lire dans la recherche.
Source : rapport 01/2021,  Le professioni del futuro, Assolombarda/Università Cattolica

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?

Diamond s’intéresse au personnel navigant commercial (PNC) et aux pilotes, considérés au Japon comme « métiers de rêve », qui ont perdu de leur éclat avec l’épidémie de la Covid-19. Parmi les principaux emplois des grandes compagnies aériennes japonaises All Nippon Airways (ANA) et Japan Airlines (JAL), celui dont le revenu a diminué le plus avec la propagation de la Covid-19 est le PNC. Avant l’épidémie, celui-ci comptabilisait pour les mois occupés entre 80 et 90 heures à bord. Toutefois, les PNC d’ANA et de JAL ont révélé que depuis mai dernier, il arrive parfois que leur total avoisine seulement une dizaine d’heures par mois. Concernant les pilotes dont le revenu est le plus élevé parmi les professions de l’industrie aérienne, certains ont également subi l’impact de l’épidémie. L’un d’entre eux, d’une quarantaine d’années, salarié d’ANA a affirmé que « le revenu annuel de 2020 baissera d’environ 30% par rapport à l’année précédente ». D’autre part, un homologue de chez JAL, d’une cinquantaine d’années, a déclaré que son revenu mensuel n’avait pas beaucoup changé. L’écart diffère donc selon le pilote. La restructuration s’observe chez de nombreuses compagnies aériennes étrangères installées au Japon. Par exemple, au siège japonais de Korean Air, la plus grande compagnie aérienne coréenne, on compte environ 25 PNC (sous contrat de deux ans depuis 2018) dont le contrat de travail n’a pas été renouvelé, entre septembre et octobre derniers, en raison de la réduction du nombre de vols entraînée par l’épidémie de la Covid-19. Selon le syndicat Japan Cabin Crew Union auquel les PNC des compagnies aériennes étrangères sont adhérents, il était usuel que les PNC japonais du siège japonais de Korean Air soient d’abord embauchés pour deux ans, puis renouvelés pour trois ans au maximum.

Quant à la renommée United Airlines, elle a fermé son siège nippon à l’aéroport international de Narita le 1er octobre dernier, avec approximativement 150 PNC licenciés. La compagnie aérienne nationale hollandaise KLM a annoncé qu’elle ne renouvellerait pas le contrat d’une soixantaine de PNC japonais, expirant entre 2021 et 2022. Pensant qu’« il n’y aura probablement pas de nouveaux formés sur ces postes pendant quelques années », certains anciens PNC travaillant actuellement dans un secteur différent souhaiteraient revenir sur les lignes prochainement. Source : Diamond (23/02)

Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises

Tokyo Shoko Research, grande agence de notation de crédit, a annoncé que le nombre d’entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités dans tout le Japon en 2020, est de 49.698, soit 14% de plus qu’en 2019. 2020 a été l’année la plus noire enregistrée (depuis 2000). Parmi les entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités, 41% sont gérées par un PDG de plus de 70 ans et 84% par un PDG âgé de plus de 60 ans. La crise de la Covid-19 s’étant ajoutée au vieillissement des PDG et au manque de successeurs, beaucoup d’entreprises ont été contraintes de mettre la clé sous la porte. Source : Nikkei (06/02)

Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical

Toyo Keizai consacre un article au plan social de grande ampleur chez le géant pharmaceutique japonais Takeda Pharmaceutical (Takeda). Depuis ces deux ou trois dernières années, dans l’industrie pharmaceutique, on observe un pic de départs anticipés chez les visiteurs médicaux (VM) qui présentent aux médecins les spécificités des produits de leur entreprise. Avec le développement de la numérisation, les médecins ont facilement accès aux informations, par conséquent, les VM sont passés au second plan. En août dernier, le leader pharmaceutique japonais Takeda a proposé un plan de départ volontaire aux commerciaux âgés de plus de 30 ans avec plus de 3 ans d’ancienneté. Tandis que Takeda comptait jusqu’alors environ 2000 VM, entre 500 et 600 personnes, soit près d’un quart ou d’un tiers des VM ont quitté l’entreprise. Takeda a soldé l’acquisition de sa rivale irlandaise Shire pour 6200 milliards de yens (environ 50 milliards d’euros), en janvier 2019. Depuis, l’entreprise continue à vendre ses biens afin de réduire les importantes dettes induites par cette transaction. « La restructuration d’août dernier semble avoir pour but la réduction des dépenses », analyse un ancien responsable financier du secteur pharmaceutique japonais. Le travail du VM est commercial, mais le prix des médicaments est officiellement fixé par l’Etat. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de négocier le prix des médicaments. Il est non seulement difficile de retrouver un poste de VM dans une autre entreprise pharmaceutique, mais plus une carrière est longue, plus il devient difficile de changer de secteur commercial.

Par ailleurs, les employés qui sont restés chez Takeda travaillent dans des conditions difficiles. En effet, les ressources auparavant importantes du secteur commercial des maladies liées au mode de vie se sont amenuisées. « Selon le bureau, par manque d’effectif, on ne peut pas mener les activités commerciales comme souhaité », a révélé un VM du secteur. Source : Toyo Keizai (06/02)

Derniers recours avant l’aide sociale

Toyo Keizai s’intéresse aux avantages du soutien financier avant l’étape d’accord de l’aide sociale, exposés par Katsuhiko Fujimori, professeur de la gestion du bien-être à l’université Nihon Fukushi. En raison de l’épidémie de la Covid-19, le nombre de personnes pauvres a augmenté. Toutefois, Fujimori constate, contre toute attente, que celui des bénéficiaires de l’aide sociale a baissé. D’environ 2,07 millions avant la déclaration de l’état d’urgence, en mars dernier, il a légèrement baissé en octobre à 2,05 millions. Il faut préciser qu’un an après la faillite de Lehman Brothers, le nombre de bénéficiaires avait augmenté de 11% par rapport au mois de la faillite. Fujimori estime cette baisse liée à l’usage d’autres aides comme la subvention d’ajustement de l’emploi, le prêt temporaire du fond d’urgence (Temporary Loan Emergency Funds) ou l’allocation logement (Housing Security Benefit). Entre avril et octobre derniers, l’allocation logement a été accordée à 110 000 foyers, soit environ 28 fois plus que pour la période d’avril 2019 - mars 2020 (4 000 foyers). Ce chiffre prouve que la crise de la Covid-19 a mis de nombreuses personnes en difficulté pour payer leur loyer. L’accord préalable des aides financières avant celui de l’aide sociale a deux avantages. Le premier consiste à la réactivité pour sortir des difficultés. Le montant de l’allocation logement est inférieur à celui de l’aide sociale, mais les critères d’accord de la première sont moins stricts. Il est donc plus facile de rebondir en recevant du soutien lorsque l’on a encore quelques ressources qu’après s’être retrouvé sans rien. Le deuxième avantage consiste à minimiser le sentiment d’humiliation. En effet, les éligibles à l’aide sociale sont ceux qui n’arrivent pas maintenir un niveau de vie décent. C’est pourquoi, des enquêtes administratives sont menées dès l’enregistrement de la demande pour cette aide. Néanmoins, l’allocation logement n’exigeant pas les mêmes conditions, le sentiment d’humiliation est moins marqué.

D’autre part, l’allocation logement est temporaire. Si l’épidémie se prolonge, le nombre de bénéficiaires à l’aide sociale augmentera probablement. Fujimori souligne que dans ce cas, l’aide sociale devrait être accordée suivant des conditions plus souples. « L’avenir est imprévisible et le risque de tomber dans la précarité concerne tout le monde. On devrait discuter du système de soutien financier pour les personnes dans le besoin ». Source : Toyo Keizai (06/01)

« Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés

Diamond consacre un article à la stratégie de management de Workman, entreprise vendant des vêtements de travail et autres articles liés au monde professionnel, exposée par le directeur général (DG) Tetsuo Tsuchiya. La société a renouvelé son record de bénéfices, 10 ans de suite. Tsuchiya travaillait auparavant dans la section de planification d’entreprises d’une maison de commerce liée aux grands groupes industriels et financiers japonais. Il révèle que l’entreprise fixait un trop grand nombre d’objectifs. Par exemple, si elle fixe 5 objectifs à atteindre en 3 ans, elle le fait individuellement pour chaque service (5 pour le service du personnel et 5 pour le service de gestion). Par conséquent, l’entreprise aura au total entre 20 et 30 objectifs à atteindre tous services confondus, ce qui est difficile à réaliser en 3 ans. « Les patrons veulent entreprendre beaucoup et immédiatement. C’est challengeant pour eux, mais cela peut aussi stresser leurs employés. Par exemple, si le but fixé est peu réaliste comme ’’augmenter le chiffre d’affaires de 1,5 fois en 3 ans’’, la plupart des collaborateurs ne s’y attèleront pas, et patienteront jusqu’à ce qu’un autre but soit fixé ou quitteront l’entreprise. Les employés finissent par se démotiver, par conséquent, l’objectif ne pourra pas être accompli », remarque le DG de Workman. Tsuchiya observe qu’un objectif suffit et qu’il est préférable de ne pas fixer de délai. Même si cela prend des années, les employés travailleront dans le but d’accomplir cet objectif. « L’idéal est que l’entreprise ne force pas, mais encourage et accompagne ses employés pour atteindre un but », explique le DG de Workman. Chez l’ancien employeur de Tsuchiya, on élaborait un plan d’action triennal, puis on suivait son avancement. Toutefois, cela s’avère inutile puisque l’époque évolue. Par exemple, bien que l’on ait établi un projet d’expansion à l’international à N-1 (un an en avance), l’épidémie de la Covid-19 a rendu impossible ce projet, mais aussi les voyages d’affaires. En outre, personne ne peut anticiper la société d’après l’épidémie. Il est inutile actuellement d’élaborer un plan minutieux.

D’autre part, le DG de Workman ajoute : « Bien sûr, il semble primordial de donner certaines indications et de fixer des règles absolues. Mais même si l’on crée un plan d’action à moyen-terme, on suit son avancement tous les 3 mois, si l’objectif lui-même est inexact ou si l’époque change, les efforts finiront par être vains ». Source : Diamond (13/03)

Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga » (Koga Shigeaki seisaku rabo), concernant les heures supplémentaires des bureaucrates dont la plupart sont inutiles, voire néfastes selon le cas. La majorité des heures supplémentaires des bureaucrates s’explique par le fait que l’on oblige à mettre en vigueur des stratégies étranges auxquelles les fonctionnaires ne peuvent pas s’opposer. Or tenter de justifier des stratégies dites absurdes relève d’une mission impossible. Le bureaucrate soumet à son supérieur les documents qu’il a établis, mais comme il est contraint de les refaire à plusieurs reprises, il enchaîne des nuits blanches, ce qui le mène au surmenage. Koga ajoute que les heures supplémentaires des hauts fonctionnaires sont également liées aux scandales des hommes politiques et des cadres de l’administration, qui ont mobilisé toute leur énergie pour qu’ils soient dissimulés, minimisés ou donnés à voir sous un autre angle. Si les scandales étaient assumés, les partis d’opposition n’assailliraient pas de questions, la préparation à leurs assauts serait moindre et les échanges seraient rapidement clos. Une fois que les bureaucrates ont commencé ces tâches (liées aux stratégies absurdes et aux scandales), ils ne peuvent plus revenir en arrière. En effet, ni l’administration, ni les hommes politiques ne peuvent avouer leurs fautes et cela emprisonne les fonctionnaires dans ces situations délicates.

« Bien qu’ils soient contraints de faire tant de corvées, les bureaucrates ne démissionnent pas, songeant à la retraite. En effet, ils pourront mener une vie paisible grâce à l’Amakudari (système qui fait qu’un retraité de la fonction publique continue sa carrière dans le privé). Pour diminuer le nombre d’heures supplémentaires des bureaucrates, il faudrait réformer la politique, ne plus dissimuler les scandales et abolir l’Amakudari », estime Koga. Source : Shukan Asahi (19/03)

Subvention d’ajustement de l’emploi

Le gouvernement japonais envisage d’appliquer les mesures exceptionnelles de subvention d’ajustement de l’emploi, jusqu’à la fin du mois d’avril, pour les TPE et les PME dont l'activité est suspendue à cause de la crise sanitaire et lorsque leurs employés sont au chômage partiel. Actuellement, le montant quotidien maximal de la subvention est de 15.000 yens (117 euros) par employé, mais il est prévu de le réduire progressivement entre mai et juin prochains. « À partir de juillet prochain, à moins que la situation de l’emploi ne s’aggrave considérablement, nous comptons revenir au montant ordinaire. En revanche, si la situation financière devient difficile, nous devons agir avec flexibilité », a expliqué Norihisa Tamura, ministre du Ttravail et des Affaires sociales. Source : Asahi (03/03)

Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal

Tomoko Namba, fondatrice de DeNA, société de portail mobile, de commerce électronique et de jeux sociaux est la première femme nommée vice-présidente du Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises). Elle entrera en fonction en juin prochain. Le président et les 18 vices présidents actuels du Keidanren sont tous des hommes. Ayant annoncé en automne dernier l’objectif d’augmenter la part des femmes au conseil d’administration jusqu’à plus de 30% d’ici 2030 chez ses entreprises membres, le syndicat lui-même a décidé d’initier ce changement. Toutefois, par rapport aux États-Unis, le retard est évident. Outre la parité femmes/hommes, une nomination partiale en faveur des membres des grands fabricants aux postes de président et de vice-présidents du Keidanren est à réviser. Source : Nikkei (08/03)

De notre correspondant au Maroc

Participation faible au marché du travail

Selon le Haut-Commissariat marocain au Plan (HCP), la participation des femmes au marché du travail au Maroc demeure faible, avec un taux d’activité de 19,9% en 2020 contre 70,4% pour les hommes. Ainsi, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, relève le HCP qui vient de publier une note d’information à l’occasion de la journée internationale des Droits des Femmes. Quant au taux d’emploi des femmes, il est presque le quart de celui des hommes (16,7% contre 62,9%). Le secteur de l’agriculture, forêt et pêche reste le premier employeur des femmes (44,8%), suivi des services (40,4%) et de l’industrie y compris l’artisanat (14,2%).

Le HCP fait également savoir que près de la moitié (47,3%) des femmes occupées travaillent en tant que salariées (51,7% pour les hommes), 17,7% des auto-employées (contre 39,8% pour les hommes) et 35% occupent des emplois non rémunérés (contre 8,6% pour les hommes).

Un potentiel humain en sommeil

Selon le HCP, la proportion des femmes actives dans le secteur informel (notamment dans le commerce de détail, coiffure, couture) ou dans les services (hôtellerie, restauration et tourisme) est plus forte que celle des hommes. Des secteurs qui sont malheureusement parmi les plus touchés suites aux restrictions sanitaires. Au total, elles sont victimes de la volatilité de leurs conditions de travail, avec un réseau professionnel moins efficient que les hommes et donc elles ont moins de chances de retrouver un poste en cas de perte d'emplois.

Mais lorsque la femme détient un « capital formation », c’est-à-dire un diplôme ou une capacité de se former, la tendance s'inverse dans le contexte actuel, d’après les études. Preuve en est que 71% des femmes ayant un niveau scolaire du secondaire ont pu reprendre leurs activités contre 67,5% pour les hommes. Une proportion qui passe à 79% et 77% pour respectivement les femmes et les hommes ayant une éducation universitaire. Les femmes constituent donc un potentiel humain, que formation et structuration de l’espace professionnel peuvent réellement valoriser.

Une histoire marocaine

L'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise du COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. La fédération marocaine d'Externalisation des Services (FMES) a organisé dernièrement une visioconférence de presse au cours de laquelle ont été présentés le bilan et les perspectives de ladite institution. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion et considéré aujourd'hui, en cette période de Covid-19, comme fiable et pourvoyeur d'emplois. Force est de constater, comme le souligne la FMES, que l'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise de la COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. Les chiffres affichés par le secteur confirment cette dynamique.

En effet, avec un total de 120 000 emplois au Maroc en 2019, l'Outsourcing est le secteur le plus générateur d'emplois sur 2020 avec plus de 10 000 postes créés malgré la crise sans compter que le secteur s'est classé troisième en termes de chiffre d’affaire à l'export. Mieux, l'Outsourcing a connu près de 1,3 milliard de dirhams d'investissement sur les 4 dernières années. Un dynamisme qui fait que malgré les « offres agressives » de la concurrence en termes de prix, le Maroc maintient son leadership en tant que première destination de l'Outsourcing francophone avec 50% des parts de marché, comme le précise M. Youssef Chraïbi, Président de la FMES et du Groupe Outsourcia.

Externalisation de métiers

La FMES déploie un plan d'action stratégique pour accélérer le développement du secteur de l'externalisation des services et renforcer le positionnement du Maroc en tant que hub de l'externalisation de métiers à haute valeur ajoutée. L'Outsourcing ne peut plus aujourd’hui être réduit à des services verticaux comme le Client Relation Manager (CRM), ce qui a été le cas au début, mais désigne désormais un secteur à part entière qui consiste dans l'externalisation de l'ensemble des métiers de services à haute valeur ajoutée.

Cette percée n'est pas le fruit du hasard, le secteur a démarré au Maroc il y a un peu plus de 20 ans, avec 2 principaux segments, à savoir : les centres d'appels et la sous-traitance informatique. A ce sujet, il est bon de faire remarquer que les centres d'appels ont évolué vers des centres de contact multicanal, avec une part de voix en baisse au profit des canaux digitaux.

Evolution du modèle

La politique volontariste de l’Etat pour développer le secteur, la présence de ressources humaines qualifiées et à bon marché et d’infrastructures de base adéquates ont séduit les donneurs d’ordre, notamment européens. En dépit de ces adaptations, l’activité est confrontée à différentes contraintes qui risquent de perturber son expansion. En effet, la crise sanitaire ayant engendré une crise économique a, pour sa part, généré de nouveaux défis à relever. Il faut dire que le secteur est de plus en plus confronté à la concurrence d’autres pays d’Europe de l’Est et d’Afrique. Ces régions assurent des offres également très compétitives tant au niveau technique que sur le plan des coûts. Parmi les contraintes que subissent les entreprises marocaines, figurent notamment des difficultés pour dénicher des ressources humaines qualifiées, surtout concernant certains profils spécifiques. Les rémunérations qui étaient considérées, il y a quelques années, comme un atout, perdent progressivement de leur attrait, incitant des employés à quitter le secteur pour s’orienter vers d’autres activités plus séduisantes. Outre la gestion des ressources humaines, le Maroc est contraint de suivre les tendances et les besoins du marché, pour se frotter à la compétition internationale. Les opérations d’externalisation requièrent aussi un niveau de sécurité important pour protéger les données personnelles ainsi que pour faire face aux cyberattaques. Le cadre législatif et réglementaire doit être au diapason de ce qui existe dans les pays développés. Il faut également des investissements en permanence au niveau des systèmes d’information et des équipements pour répondre à ces besoins. Le Maroc demeure leader de la région dans l’offshoring, surtout pour le nearshore, et plus particulièrement en langue française. La branche Client Relation Manager (CRM), qui s’active notamment dans le service après-vente, le télémarketing et les activités de télévente, a connu un succès notoire, mais elle risque d’être freinée par la percée de l’automatisation et les progrès de l’intelligence artificielle. Le Royaume peut se positionner sur les métiers à forte valeur ajoutée et sur lesquels il dispose déjà d’une certaine avancée, comme l’IT (Information Technology Outsourcing) et le BPO (Business Process Outsourcing). D’autres métiers nécessitent un effort en matière de développement et de soutien de la part de l’Etat, comme l’ESO (Engineering Service Outsourcing) ou l’externalisation des services d’ingénierie et de recherche et de développement et le KPO (Knowledge Processus Outsourcing), portant sur un contenu d’un niveau supérieur et exigeant une expertise.

Il faut noter que la pandémie du coronavirus a mis en évidence l’importance des secteurs des TIC et de l’offshoring pour relever les défis de la communication et de la digitalisation. En recevant dernièrement des représentants des deux secteurs, Saâd Eddine El Otmani, chef du gouvernement, a mis l’accent sur la nécessité de les développer davantage. Des opportunités sont apparues lors de la crise Covid19, desquelles il est possible de tirer profit en créant de l’emploi et des investissements.

Nouvelles incitations de l’Etat

Du fait que le Maroc est une plateforme connue à l’échelle mondiale, il est considéré comme prioritaire de faire évoluer le modèle et de suivre toute la législation internationale. Le gouvernement marocain a décidé récemment d’octroyer au secteur de l’offshoring un ensemble d’incitations pour l’aider à relever les différents défis liés à la crise sanitaire et économique. L’offre concerne notamment la formation, l’amélioration de la compétitivité et la mobilisation d’unités industrielles intégrées, tout en disposant de structures d’accueil et de télécommunications aux hauts standards. Selon une circulaire du chef du gouvernement, l’objectif est de réaliser et consolider l’attractivité de la destination Maroc pour les affaires et son positionnement dans les pays leaders dans le domaine. Malgré la concurrence accrue des pays africains, le Maroc consolide son leadership en termes d’externalisation des services. La croissance du secteur a permis une progression de 9 % du nombre d’emplois créés depuis 2015, pour s’établir à 120 000 emplois en 2019.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques

La publication fin mars d’un rapport sur les disparités ethniques et raciales au Royaume-Uni a fait couler beaucoup d’encre en raison de l’approche adoptée par ses rédacteurs. Ceux-ci mettent en évidence la progression des minorités ethniques dans le monde du travail, mais aussi les difficultés pour ceux-ci d’accéder à des positions à responsabilité, en particulier dans le secteur privé et dans le monde universitaire, encore très largement blanc. Les rapporteurs n’hésitent pas à critiquer l’action des entreprises : « Elles ont adopté divers index sur les diversités et l’inclusion, et mis en place des exercices pour la forme, comme des formations sur les préjugés inconscients ». Ils estiment qu’elles mettent ainsi plus l’accent sur le processus que sur le résultat, voire qu’elles ne se soucient guère du résultat tant qu’il est possible de montrer qu’un effort a en apparence été réalisé. Ils rappellent que « trouver un visage de minorité ethnique dans un conseil d’administration, par exemple, n’est pas un substitut à une stratégie d’équité appropriée. Il ne faut pas supposer que l’origine ethnique d’une personne changera la culture d’un conseil d’administration, ni que lorsque des personnes d’horizons différents se réunissent, elles seront plus créatives. » Les rapporteurs s’appuient sur des recherches démontrant le peu de résultats de ces formations sur les préjugés, qui pourraient même aboutir à l’effet inverse par rapport à celui recherché.

Les rapporteurs affirment que « la diversité et l’élimination des disparités nécessitent une refonte organisationnelle et une formation qui mènent à des environnements vraiment inclusifs ». S’ils estiment que « nous avons tous la responsabilité de réduire les préjugés », ils réclament « une certaine tolérance pour les faillibilités humaines ». Enfin, ils s’opposent à toute forme de discrimination, aussi « positive » soit-elle, comme les quotas. « Élargir le bassin des lieux où des ouvertures de postes sont annoncées ou des personnes recrutées pourrait attirer des candidats plus diversifiés dans tous les sens du terme, sans discrimination contre aucun groupe. »

Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible

44% des employés interrogés par le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), la principale association de professionnels du HR, n’ont pas travaillé depuis la maison pendant la pandémie. Et parmi ceux qui ont travaillé depuis chez eux, les témoignages affluent sur des responsables réclamant à leurs employés d’être en direct sur Zoom toute la journée afin de pouvoir les surveiller. Cette nouvelle méthode de travail n’a donc pas grand-chose à voir avec du travail flexible, où l’employé est libre de son emploi du temps durant la journée et responsabilisé. Sachant que les mentalités n’ont pas forcément évolué, qu’une promotion sera visiblement plus facilement accordée à un employé « en présentiel », il n’est pas évident que le travail à domicile devienne plus populaire à la suite de cette période de télétravail forcé.  A moins, bien évidemment, que les responsables et managers soient formés et s’aperçoivent de leurs préjugés inconscients en la matière.

Pourtant, la promotion du travail flexible peut permettre une diversification bienvenue des employés : le géant de l’assurance Zurich indique avoir vu le nombre de candidatures de femmes pour des postes expérimentés bondir de 20% après l’avoir mis en avant dans ses annonces. Enfin, selon l’analyse menée par un groupe de consulting, 3,6% des offres d’emplois du mois de février proposaient un emploi hors du bureau, contre 0,8% un an plus tôt et 1,8% en août 2020. L’idée fait donc son chemin.

Des livreurs Deliveroo en grève

Un tiers des 300 livreurs de Deliveroo UK dont les revenus ont été analysés sont payés moins que le salaire minimum (£8,72, soit 10,09 euros). L’un d’entre eux a même touché en moyenne £2 par heure sur une plage de 180 heures de travail. L’entreprise ne s’estime pas liée à la réglementation sur le salaire minimum puisqu’elle considère ses livreurs comme des indépendants. Elle n’est pourtant pas sereine : elle a mis de côté £112 millions pour faire face à des procès sur cette question, avant son entrée en bourse fin mars. Le prix de ses actions a été fixé à £3,90, soit le plus bas de la fourchette avancée par les analystes, et a perdu dans la journée 30% de sa valeur pour s’établir depuis aux alentours de £2,90.

Il n’est donc pas étonnant qu’après la publication de cette analyse et avec l’entrée en bourse du groupe, valorisé à plus de 8 milliards d’euros, quelque 400 travailleurs (sur environ 6000) se soient mis en grève. A la mi-mars, Deliveroo a fini par reconnaître que ses livreurs sont des employés et non des auto-entrepreneurs. Ceux-ci toucheront donc le salaire minimum, des droits aux congés payés, etc. Deliveroo exige cependant de ne comptabiliser les heures de travail que pendant les courses, et non à partir du moment où ses livreurs se connectent à l’application.

La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale

Le grand patron de la BBC, Timothy Davie, a dévoilé un programme de décentralisation, qualifié de « la plus grosse transformation de la production locale de la BBC en 40 ans ». Son objectif : « mieux refléter, représenter et servir toutes les parties du pays ». Une intention louable pour un groupe qui, comme tous les médias britanniques, n’a pas vu venir le vote en faveur du Brexit, la semi-défaite électorale de Theresa May en 2017, a du mal à suivre la paupérisation de la société britannique depuis la crise de 2008, etc. Concrètement, de nombreuses émissions et services seront en effet diffusés à partir de Cardiff, Glasgow, Leeds et Salford, dans la proche banlieue de Manchester, où 2300 emplois ont déjà été redéployés en 2011. Au total, 400 postes devraient être mutés et 150 autres disparaître. Pourtant, la grogne monte. « Ces mesures interviennent après l’annonce en juillet de la disparition de 450 postes de journalistes dans les bureaux régionaux de la BBC dans le cadre d’un plan de réduction des coûts de £25 millions (30 millions d’euros), » indique Paul Siegert, le représentant du syndicat national des Journalistes. « Cela signifie-t-il que les emplois à Southampton ou Norwich sont moins importants qu’à Cardiff ou Leeds ? » Pour une ancienne employée du groupe, « ce plan permettra surtout à la DRH de se débarrasser d’employés âgés, coûteux et considérés comme inamovibles, et de les remplacer par des jeunes moins chers, sans doute plus divers ethniquement et socialement. Et de faire plaisir politiquement au gouvernement ».  Le hasard faisant, les villes qui bénéficieront des nouveaux emplois se situent toutes dans « le mur rouge », ces anciennes zones industrielles historiquement aux mains du Parti travailliste que Boris Johnson a en partie réussi à faire voter conservateur en décembre 2019. Enfin, un dernier élément fait douter que la diversification du travail journalistique prime aux yeux de Timothy Davie sur cet objectif très politique : toutes les équipes de direction, en charge des choix éditoriaux, demeureront basées à Londres. Difficile dès lors d’imaginer une évolution du traitement journalistique de la BBC.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Les RH au chevet de la famille

Les priorités des services RH sont en train de changer. Au bout de plusieurs mois de pandémie, les professionnels montrent un intérêt croissant pour les soutiens à la famille et à la santé mentale. La plateforme Care.com, experte en gestion des aides à la famille a récemment demandé à 500 dirigeants et responsables des ressources humaines quels avantages ils veulent proposer à leurs employés dans les mois à venir. 82% des sondés expliquent qu’ils sont beaucoup plus conscients des difficultés rencontrées à la maison par les salariés. La moitié a constaté une baisse de productivité des parents avec de jeunes enfants et 64% ont vu un certain nombre d’employés quitter l’entreprise. D’où leur désir d’offrir plus de flexibilité au travail pour garder les bons éléments (66%) et l’introduction de nouvelles aides pour s’occuper des enfants (63%). La frontière entre bureau et maison étant beaucoup plus floue, les RH ont une vision élargie des employés, perçus comme des êtres humains ayant aussi des problèmes. Leur santé mentale est prise plus au sérieux. 61% des sondés disent avoir déjà des programmes en route, et 41% veulent enrichir leur offre. Cette nouvelle générosité en matière de garde d’enfants et de psys est compensée par la relégation d’autres services en queue de peloton. Les aides au transport, les repas au bureau, le remboursement des études…deviennent moins importants.

Une nouvelle priorité : le dépannage financier

La pandémie a mis à jour la précarité financière des employés. Même quand ils ont réussi à garder leur emploi, leur conjoint ou un proche l’ont pour leur part perdu. Un sondage réalisé par le groupe d’assurance Prudential montre à quel point les salariés sont sur la brèche : 55% ne se sentent pas stables financièrement, 46% disent en perdre le sommeil. Même avant l’épidémie, l’insécurité financière existait aux Etats-Unis. Une étude de la Federal Bank relevait ainsi qu’un quart des américains aurait besoin d’emprunter pour couvrir une dépense inattendue de 400$. COVID-19 n’a fait qu’accentuer le phénomène. D’où une demande accrue des employés pour de meilleurs plans de retraite et une solide assurance santé. On pense aussi aux fonds d’urgence. UPS, Mastercard et Etsy ont créé des fonds dans lesquels l’employé accumule du liquide. Et il peut récupérer cet argent en un ou 2 jours. On pouvait déjà récupérer de l’argent sur les comptes retraites, mais cela prend beaucoup plus de temps, d’où cette nouvelle formule d’urgence.

Le sondage de Prudential montre aussi que les jeunes milleniums ont peu épargné. En fait ils ont vidé leur compte épargne d’urgence, chez la Génération X seulement 27% des intéressés, et chez les baby-boomers, 16%. Les baby-boomers approchant la retraite sont plus prudents que leurs jeunes collègues.

La promotion des noirs à la traîne

Une récente étude du groupe Mc Kinsey montre à quel point la promotion des employés noirs est tiède, lorsqu’on les compare aux autres minorités et aux salariés blancs. Les analystes de Mc Kinsey ont regardé les statistiques de 4 millions de personnes toutes races confondues dans les grandes entreprises du privé. Leur première conclusion : les noirs se heurtent à 2 obstacles dès le départ. Le premier : ils se concentrent dans des industries où il y a beaucoup de petites mains sans perspective d’avancement : la santé, le commerce et la restauration. Le second : ils vivent dans des zones géographiques, souvent dans le Sud, et là encore les entreprises de ces Etats sudistes ne sont pas celles qui paient le mieux. Mc Kinsey a poursuivi son étude en réalisant un sondage plus poussé auprès de 25 000 personnes. Sur la ligne de départ, on trouve 14% d’employés noirs. Mais dès que l’on regarde parmi les rangs des managers, ils ne sont plus que 7% et au niveau supérieur de vice-président, senior vice-président 4 à 5%. Les sondés noirs expliquent qu’ils se sentent peu aidés, ils n’ont guère d’alliés ou de sponsors, désireux de soutenir leur promotion. Et près de 50% d’entre eux estiment que leur couleur rend leurs objectifs de carrière plus durs à atteindre.

Les dirigeants qui disent avoir été secoués par le mouvement Black Lives Matter devront se concentrer sur la promotion, la formation et le conseil des minorités, s’ils veulent renverser la tendance.

Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration

L’un des secteurs les plus touchés par la pandémie a été l’hôtellerie, restauration, tourisme. Aux Etats-Unis, 4 millions de personnes ont perdu leur emploi depuis février 2020, soit un quart de la force de travail. Et ils n’ont pas tous retrouvé facilement un emploi. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux de chômage dans ce secteur en début d’année était de 16%. Les professionnels de l’hôtellerie, restauration… essaient donc de se recycler en mettant en avant leur savoir-faire : répondre au client avec patience et sourire, gérer des situations de crise, résoudre des problèmes compliqués…Les hypermarchés Walmart qui embauchent en ce moment ont fait savoir aux organisations professionnelles de l’hôtellerie qu’ils étaient très intéressés. Les assureurs aussi. Farmers Insurance par exemple trouve que les anciens des hôtels - restaurants sont particulièrement efficaces pour gérer la relation client, ou occuper des postes de vendeurs.

Hilton a ouvert un site Hilton Workforce Resource Center pour aider ses employés à trouver une occupation dans d’autres secteurs. La plateforme met en contact ses ex-salariés avec les supermarchés Albertsons, Lidl, les drugstores CVS, Walgreens, Amazon…Parfois ces emplois sont temporaires, en attendant que les hôtels retrouvent des couleurs ; parfois il s’agit d’un changement de carrière à long terme.

Trop plein de Zoom

La nouvelle dirigeante de Citigroup a décidé d’éliminer les rencontres Zoom du vendredi entre employés de la banque. Certains clients continueront sans doute leurs discussions par écran interposé, mais il n’y aura plus de Zoom en série en fin de semaine. D’autres grands groupes suivront sans doute l’exemple de Citigroup, tant les employés rivés à leur petit écran s’épuisent. Le professeur Jeremy Bailenson de l’université Stanford a étudié de près ce nouveau phénomène lié à l’épidémie. Et il propose 4 pistes pour lutter contre le stress causé par l’excès de Zoom.

Premier constat : ces échanges d’œil à œil, visage élargi sur l’écran, ne sont pas naturels. C’est trop intense. D’où l’idée de réduire la taille de la fenêtre Zoom sur son écran. Autre constat : voir sa propre tête, tout le temps, comme si on était poursuivi par un miroir est aussi stressant. On peut donc décider de cacher son image. Troisième remarque du professeur : nous restons quasi immobiles devant l’ordinateur bien trop longtemps. On peut donc placer la caméra plus loin et profiter de cet espace pour nous dégourdir les jambes. On peut aussi, supprimer l’image et se déplacer dans la pièce. Enfin, dernière remarque du professeur : l’interprétation des signes non verbaux de l’autre est fatiguant. Là encore, on peut éteindre l’écran et se contenter d’écouter. Et tant qu’à faire, ne serait-il pas bon de placer de simples échanges téléphoniques entre deux réunions sur Zoom ?

Révolte à Wall Street

La révolte de 13 analystes de la banque Goldman Sachs racontant leurs conditions de travail « inhumaines » nous rappelle une fois de plus combien les promesses de richesse de Wall Street se paient cher. Ces jeunes embauchés ont lancé un mini sondage interne sur leur vie au quotidien. Résultat publié sur Twitter : ils sont au travail 98 heures par semaine, leurs nuits sont réduites à 5 heures de sommeil, les relations avec la famille et les amis en pâtissent et les trois quart d’entre eux disent avoir besoin d’un soutien psychologique pour gérer leur stress. La triste description de cette vie au travail des débutants de Wall Street rappelle la mort d’épuisement en 2013 d’un stagiaire de Bank of America à Londres. A l’époque, les grandes banques avaient promis de corriger le tir.

Et là encore, de nouvelles mesures émergent. David Solomon, le dirigeant de Goldman Sachs, a ainsi promis d’appliquer vraiment la règle du samedi libre, d’automatiser certaines tâches et de faire venir de nouvelles recrues dans les services les plus demandeurs. Le Crédit suisse a décidé d’augmenter les salaires des analystes, associés et vice-présidents et leur promet un bonus de 20 000$. La société de bourse Jefferies a proposé à ses analystes un cadeau : un équipement Peloton pour faire du sport à la maison ou des produits Apple. Cela suffit-il pour oublier les 100 heures de travail par semaine ?

La création d’emplois au menu du reshoring

La récente annonce de 20 milliards de $ de projets de fabrication de puces Intel sur le sol américain relance une vieille idée : celle du « reshoring », ou encore le retour au pays des usines qui étaient parties en masse vers l’Asie. Patrick Gelsinger, le nouveau dirigeant du groupe, a expliqué dans la presse américaine le besoin « de mieux équilibrer géographiquement les capacités de production », laissant entendre que d’autres projets de semi-conducteurs pourraient fleurir en Europe. Ce changement de stratégie laisse espérer des créations d’emplois dans les pays développés. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer la tendance en démontrant la trop forte dépendance de l’Amérique vis-à-vis de la Chine. Soudainement de vieux arguments resurgissent. Aux Etats-Unis, on protège plus facilement la propriété intellectuelle des produits, les délais de livraisons se réduisent et le coût du travail augmentant en Asie, le différentiel de salaires n’est plus aussi criant. Intel revient donc au pays.

Ses concurrents TSMC et Samsung eux aussi ont des projets sur le sol de l’oncle Sam. Et d’autres industries suivent le mouvement. L’entreprise vietnamienne Saitex International vient d’ouvrir une usine de production de Denim à Los Angeles. Intrepid Protect fabrique de même des masques à Los Angeles. Et les drones de la startup Skydio trouvent leur origine en Californie. Ces entreprises amènent avec elles des emplois mais pas en grande quantité. Car le mouvement de contre-balancier s’accompagne d’un fort investissement en automatisation, machine learning, intelligence artificielle…pour réduire le coût du travail.

L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

PWC, KPMG, Ernst & Young…les grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters essaient de personnaliser l’éducation de leurs recrues. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants répondent tout de suite aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University. Cet été, l’université va lancer un programme de comptabilité pour 40 étudiants qui plancheront sur de vrais projets de PWC, seront payés par le groupe et embauchés dès la fin de leurs études. De même, Ernst & Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management comprenant beaucoup plus de technologies et d’analyses de données. Ces cours s’adressent aux propres employés d’Ernst & Young, qui espère 100 diplômés cette année.  

La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19

Podcast du 31 mars
Entreprise&Personnel · La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19 En application des ordonnances du 2 décembre 2020 et du 10 février 2021, les services de santé au travail (SST) participent à la lutte contre la propagation de la Covid-19, en s’impliquant notamment dans les actions de vaccination. Les modalités de cette vaccination sont définies dans un protocole[1]. Depuis le 25 février 2021, les SST peuvent donc vacciner une partie des salariés. Dans un premier temps, sont uniquement concernés les salariés âgés de 50 à 64 ans inclus et présentant une comorbidité. La liste précise des profils concernés est listée dans le protocole précité. La vaccination en entreprise soulève de nombreuses questions, notamment liées au respect du secret médical. Il est donc important de connaître précisément les étapes de la procédure de vaccination contre la Covid-19.

La vaccination en entreprise : obligatoire ou recommandée

L’article L 3111-1 du Code de la santé publique prévoit que « la politique de vaccination est élaborée par le ministre chargé de la Santé ». Ainsi, seul le législateur peut rendre une vaccination obligatoire. En entreprise, la vaccination est abordée par l’article R 4426-6. Le médecin du travail peut proposer ou pratiquer lui-même un certain nombre de vaccins dans un but de prévention des risques[2]. Les vaccinations sont alors de deux types :
  • obligatoires en vertu d’une disposition du Code de la santé publique, liées à l’exercice de certaines professions (vaccination contre l'hépatite B, la diphtérie, la polio …) ;
  • recommandées par l’employeur sur proposition du médecin du travail.
La vaccination contre la Covid-19 n’est pas rendue obligatoire par le Code de santé publique : dès lors, l’employeur ne peut l’imposer à ses salariés. Le gouvernement a fait le choix d’une vaccination recommandée, sur la base du volontariat et du consentement. L’employeur ne peut donc ni refuser le retour dans les locaux de l’entreprise ni licencier les salariés qui refusent de se faire vacciner. En revanche, l’employeur peut recommander la vaccination contre la Covid-19 à un salarié, sur proposition du médecin du travail, dans le cadre de son obligation de prévention et de sécurité.

La vaccination contre la Covid-19 : une vaccination non obligatoire

Les modalités de participation des services de santé au travail à la vaccination contre la Covid-19 sont définies par le Protocole précité. Ainsi, au sein des SST, ce sont uniquement les médecins du travail volontaires qui sont amenés à vacciner des salariés. Tout comme les médecins de ville, ils pourront se procurer des doses de vaccins auprès des pharmacies de leur choix. Le rôle de l’entreprise est alors d’organiser la campagne de vaccination et d’informer sur ses conditions. La campagne devra toucher l’ensemble des salariés de l’entreprise, y compris ceux en activité partielle par exemple, tout en faisant mention du ciblage de la stratégie nationale (personnes de 50 à 64 ans inclus, atteintes de comorbidités, à ce stade de la campagne). L’entreprise ne pourra pas contacter directement et individuellement les salariés potentiellement concernés par une vaccination. C’est ensuite au salarié lui-même qu’il appartiendra de prendre rendez-vous auprès du service de santé au travail. Selon les cas, il pourra éventuellement être contacté personnellement par le médecin du travail, qui, connaissant son état de santé, lui proposera la vaccination. Le médecin du travail doit vérifier que le salarié est bien prioritaire au vaccin. Si le médecin ne connaît pas le salarié, il est souhaitable que ce dernier se rende à la visite avec son dossier médical établissant qu’il fait partie du public prioritaire. En effet, si tout salarié peut prendre un rendez-vous auprès de la médecine du travail, le protocole précise que « le médecin du travail doit vérifier l’éligibilité du salarié à la vaccination ».

Le secret médical

Dans tous les cas, le médecin du travail, tout comme le médecin de ville, est tenu au strict respect du secret médical[3]. Le secret couvre tout ce qui est venu à la connaissance du médecin dans l’exercice de sa profession, c’est-à-dire non seulement ce qui lui a été confié, mais aussi ce qu’il a vu, entendu ou compris. Tout doit être mis en œuvre pour respecter la confidentialité des vaccinations. En tout état de cause, le salarié est libre de sa décision de se faire vacciner ou non, cette vaccination reposant sur le principe du volontariat. Toujours dans un souci de garantir la confidentialité et le respect du secret médical, la DGT[4] recommande que les vaccinations aient lieu dans les locaux du SST. Le rendez-vous pris par le salarié n’engendre aucune dépense pour lui ou pour son employeur. En effet, la vaccination est prise en charge par la cotisation annuelle versée par l’employeur au SST et couvrant l’ensemble des visites médicales (visite d’embauche, visite périodique, vaccination, etc.). Lorsque le salarié souhaite se faire vacciner par le SST, il n’est autorisé à s’absenter que durant ses heures de travail. Aucun arrêt de travail n’est alors nécessaire et l’employeur ne peut s’opposer à son absence. Pour l’employeur, le salarié s’absente alors pour une visite périodique, sans précision du motif de la consultation. A l’inverse, lorsque le salarié ne souhaite pas passer par le SST, il n’existe pas d’autorisation d’absence de droit, bien que les employeurs soient fortement incités par le gouvernement à faciliter l’accès des salariés à la vaccination. En cas d’effets indésirables, le Ministère du Travail a précisé[5] que « la réparation intégrale des accidents médicaux imputables à des activités de soins réalisées à l’occasion de la campagne vaccinale anti-Covid 19 est assurée par l’Office national d’indemnisation des accidents médicaux (Oniam) ». Le cas échant, le salarié devra adresser sa demande directement à l’Oniam.

Le point de vue du droit sur la pratique de vaccination en entreprise (regard de Me Jamila El Berry)

Le médecin du travail doit recueillir le consentement du salarié à la vaccination. En théorie, compte tenu du secret médical absolu, l’employeur n’est pas censé disposer de cette information. En réalité, l’employeur peut déduire de façon logique si le salarié est vacciné ou non. D’une part, parce que les salariés prioritaires et éligibles à la vaccination peuvent être actuellement facilement identifiables (plus de 50 ans) et d’autre part si le médecin du travail préconise des aménagements de poste à la suite d’une visite-médicale, l’on pourrait présupposer une contre-indication médicale à la vaccination ou un refus de se faire vacciner malgré la réalité du risque auquel le salarié reste exposé. Par ailleurs, en cas de contestation de l’avis du médecin du travail ou en cas de contentieux lié à la reconnaissance d’une pathologie professionnelle ou à caractère professionnel en lien avec une exposition à la COVID, le débat contradictoire conduira inévitablement l’employeur à accéder aux données médicales. Finalement, le secret médical « absolu » est voué à disparaitre pour des raisons de bon sens. La crise sanitaire et l’impératif de santé publique ont accéléré ce nouveau paramétrage. L’accès à certaines données médicales, notamment la question vaccinale, sera accessible via le passeport sanitaire dont on ignore, à terme, qui sera le destinataire de l’information... Dans le même ordre d’idée, la proposition de loi sur la santé au travail prône le secret médical mutualisé via le « dossier médical partagé », lequel contient tout l’intégralité du suivi médical du salarié. Le médecin du travail pourrait y avoir accès, en ségréguant les informations exclusivement utiles au suivi professionnel. La loi devrait préciser les contours de cette possibilité, dont l’enjeu est essentiel. Quelles recommandations pour un employeur dans le cadre de la vaccination contre la Covid-19 ?
  • Evaluer la nature de l’activité : celle-ci est plus ou moins susceptible d’exposer le salarié à des risques. Il s’agit donc de réaliser une évaluation des risques professionnels.
  • Evaluer la surexposition éventuelle de l’activité du salarié : l’évaluation des risques s’effectue unité de travail par unité de travail, en fonction de la nature de l’activité et du poste occupé.
  • Mettre en place des actions correctives : télétravail, aménagement de poste, vaccination, etc.
  • En pratique, un employeur qui aura établi que ses salariés sont exposés à la Covid-19 pourra proposer la vaccination via le médecin du travail. Ce dernier sera alors chargé de faire une évaluation intuitu personae, c’est-à-dire en considération de l’état du salarié. Il sera chargé de vérifier s’il existe ou non une contre-indication à la vaccination du salarié. Sans contre-indications, le médecin pourra proposer la vaccination :
    • Soit le salarié accepte la vaccination ;
    • Soit il la refuse et le médecin pourra proposer un aménagement du poste. Le salarié sera déclaré apte avec restrictions de poste (télétravail le plus souvent), ou inapte.

    Le point de vue de la médecine du travail sur les conditions de la vaccination

    « La médecine du travail est au cœur des dispositifs de lutte contre la pandémie. La vaccination sera l’une des réponses les plus importantes à l’épidémie (Docteur C. Dumon, CMIE Paris). » Les professionnels de la santé au travail sont reconnus comme des professionnels de la vaccination. Tous les ans, ils injectent des doses contre la grippe saisonnière à des milliers de salariés qui en font la demande. Les centres de santé au travail inter-entreprises disposent de locaux adéquats, de personnel (médecin, infirmier, administratif) pouvant procéder à cette campagne. Pour vacciner, il faut un secrétariat, un frigo aux normes, des infirmières, et surtout des doses de vaccin. Chaque flacon Astra Zeneca contient 10 doses de vaccin ; une fois le flacon ouvert, les 10 injections doivent se réaliser dans la journée. C’est pourquoi l’organisation des plannings est cruciale afin de ne pas perdre de dose[6]. Quoi qu’il en soit, le Docteur C. Dumon précise que « les plannings de vaccination de salariés volontaires sont pleins », ce que confirment également des DRH d’entreprises françaises[7]. Rappelons que les vaccins sont fournis gratuitement par l’Etat et que le rendez-vous vaccinal n’engage pas un coût financier supplémentaire pour l’entreprise (voir infra).

    Chez nos voisins allemands

    En Allemagne, le rôle de la médecine du travail dans la vaccination des populations est différent. Depuis plusieurs semaines, dans une volonté d’accompagner l’action gouvernementale, des entreprises allemandes (Allianz, Adidas, Deutsche Telekom, Siemens, etc.) ont mis à disposition leurs médecins du travail (entre 15 000 et 20 000 personnes) auprès du gouvernement fédéral pour pratiquer les injections. Salariés comme non-salariés pourraient ainsi bénéficier de ce type de campagne de vaccination. Les questions de reporting et de responsabilités en cas d’effets secondaires n’ont pas encore été tranchées.

    Les conditions de la vaccination : l’appui RH

    La vaccination ne concernant pas pour l’instant tous les salariés, la DRH peut mener une stratégie de communication ciblée auprès des collaborateurs de plus de 50 ans à forte comorbidité ou à l’inverse opter pour une diffusion de cette communication auprès de l’ensemble des salariés, chaque entreprise pouvant adapter sa communication. Toutefois, la campagne d’information doit mentionner que cette vaccination repose sur le principe du volontariat. Certaines entreprises peuvent également faire le choix de contacter les salariés de plus de 50 ans à forte comorbidité par le biais des services de médecine du travail afin de cibler directement les personnes les plus vulnérables. Au-delà d’être les garants du respect médical, « l’employeur n’a pas à connaître le dossier médical et vaccinal du salarié », nous explique le Docteur C. Dumon, « les services RH sont la pierre angulaire de la vaccination en entreprise en tant qu’interlocuteur de la santé au travail et interface avec les salariés ». Ce processus a débuté le 25 février dernier ; il a été interrompu avant de rependre. Il s’inscrit dans la volonté de vaccination à l’échelle nationale, pour autant que les doses soient disponibles. La stratégie vise à éviter les formes graves et à cibler les salariés à fortes comorbidités, souvent en arrêt maladie chez eux ou en télétravail. L’enjeu est de faire revenir au travail les personnes vulnérables. Toutefois, cette stratégie de vaccination en entreprise est une des solutions envisagées car le vaccin n’est pas obligatoire à ce jour. Il y a un vrai enjeu en termes d’accompagnement du retour au travail des personnes vulnérables. Ces campagnes de vaccination donnent ou redonnent une place nouvelle aux RH. Comment accompagner les salariés sur le plan de la santé au travail ? Comment donner des ressources aux managers ? Et surtout comment replacer le lien humain au centre de l’organisation du travail ?   [1]    Note DGT du 16 février 2021 relative au protocole pour la vaccination par les médecins du travail au moyen du vaccin Astra Zeneca. [2]    En pratique, les textes en vigueur permettent aux infirmiers en santé au travail de réaliser la vaccination contre la Covid-19, à condition que le vaccin ait été prescrit par un médecin et qu’un médecin puisse intervenir à tout moment lors de l’acte de vaccination. Des éléments complémentaires sont disponibles dans les fiches et les Q/R du site du ministère des Solidarités et de la Santé. [3]    Articles L 1110-4, R 4127-4 et R 4127-95 du Code de la santé publique. [4]    Cf. Protocole précité du 16 février 2021. [5]    Précisions apportées par la fiche Questions/Réponses du ministère du Travail sur la vaccination des salariés par les services de santé au travail du 15 mars 2021. [6] Cf. https://www.aefinfo.fr/depeche/647028 [7] S. Poullennec, « Axa, BNP, Veolia lancent la vaccination contre le Covid en entreprise », Les Echos, 11 mars 2021.  

    Points de vigilance – Mars 2020

    Article du 24 mars
    • Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant
    • Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation.
    • Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

    Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant

    Dans cette affaire, une entreprise attribue des titres restaurant à ses salariés en télétravail, rattachés à un site sans accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises. A compter du premier confinement, le télétravail est généralisé et la direction décide de ne plus attribuer de titres restaurant. Une organisation syndicale conteste et demande l’attribution de tickets restaurant à tous les salariés n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise et placés en télétravail. Cette demande s’appuie notamment sur le principe titré de l’article 4 de l’ANI du 19 juillet 2005 selon lequel « les télétravailleurs bénéficient des mêmes droits et avantages légaux et conventionnels que ceux applicables aux salariés en situation comparable travaillant dans les locaux de l’entreprise ». La question posée au tribunal est alors de savoir si les conditions de travail des télétravailleurs sont équivalentes à celles des salariés travaillant sur site sans restaurant d’entreprise ou interentreprises. Le tribunal considère que la distribution du titre restaurant est un avantage qui n’est basé sur aucune obligation légale. Il relève aussi que ces titres restaurant visent à compenser le surcoût d’une restauration hors du domicile. Or, les salariés placés en télétravail ont la possibilité de déjeuner à leur domicile. Ainsi, en l’absence de surcoût lié à une restauration hors du domicile, ils ne peuvent prétendre à une attribution du titre restaurant. Le tribunal relève donc que la situation de salariés travaillant sur site et n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises n’est pas comparable à celle des salariés placés en télétravail. La demande du syndicat est donc rejetée.

    (Tribunal Judiciaire de Nanterre, 10 mars 2021, n°20/09616)

    Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation

    Un salarié en forfait annuel en jours prend acte de la rupture de son contrat de travail et saisit la juridiction prud'homale afin d'obtenir la requalification de la prise d'acte en licenciement nul. Il conteste notamment la validité de la convention individuelle de forfait annuel en jours qu'il a signée. La Cour d’Appel retient que l’employeur a omis, certaines années, d’organiser un entretien annuel d’évaluation portant sur la charge de travail, l'organisation du travail, l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et la rémunération. L’employeur ne rapporte donc pas la preuve du respect de la convention de forfait : la juridiction d’appel considère que la convention de forfait doit être privée d’effet, ce qui permet au salarié de prétendre au paiement d'heures supplémentaires. Rappelons en effet que, selon la jurisprudence, la convention de forfait annuelle en jours est valable à condition que l’accord permettant sa conclusion prévoie des garanties suffisantes pour assurer la santé et la sécurité du salarié. L’accord doit ainsi préciser les modalités de contrôle et de suivi régulier de la charge de travail[1]. En cassation, l’employeur soutient alors que la Cour d’appel a inversé la charge de la preuve, qu’il appartient au salarié, d’établir que les conditions de validité de la convention de forfait n’ont pas été respectées. La Cour de cassation rejette le pourvoi et précise qu’« il incombe à l'employeur de rapporter la preuve qu'il a respecté les stipulations de l'accord collectif destinées à assurer la protection de la santé et de la sécurité des salariés soumis au régime du forfait en jours ». Ainsi, l’employeur qui manque à ses obligations légales et conventionnelles pour s'assurer, de façon effective et concrète, du temps de travail effectué par le salarié, s’expose à la caducité de la convention de forfait. En conclusion, il est donc fortement conseillé aux employeurs de garder toute trace du suivi effectif et concret du temps de travail réalisé par les salariés ayant conclu une convention de forfait annuel en jours.

    (Cass. soc., 17 février 2021, n°19-15215)

     

    Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

    Un salarié adhère au contrat de sécurisation professionnelle (CSP) qui lui est proposé au moment de la notification de son licenciement pour motif économique. La question posée à la Cour de cassation était ici de savoir si ce délai de prescription devait commencer à courir au jour de l’adhésion au CSP ou à la fin du délai de réflexion laissé au salarié. En application de l’article L 1233-67 du code du travail, lorsqu’un salarié adhère au CSP, il dispose d’un délai de prescription de 12 mois pour contester la rupture de son contrat de travail. La Cour de cassation met fin à une divergence entre Cours d’appel et précise que le point de départ de l’action se situe au moment où le salarié adhère au CSP et non pas à la fin du délai de réflexion qui lui est accordé.  

    (Cass. soc., 13 janvier 2021, n°19-16564)

      [1]     Article L 3121-60 et s. c. trav.