Personnes en situation de handicap : où en sommes-nous dans les entreprises ?

Les personnes en situation de handicap représentent 7 à 14 % de la population française (15-64 ans) selon les chiffres (Insee chiffres de 2017 et France Stratégie 2020) et 3,5 % des personnes en emploi (Insee chiffres de 2017). La loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018 a proposé de nouvelles modalités pour l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH) afin de faciliter leur insertion sur le marché de l’emploi, modalités réglementaires qui s’appliquent dès 2021.

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QVT – Diversité – Politiques sociales

Gérer le fait religieux en entreprise

Infographie du 15 septembre

Introduction

Dans le cadre des politiques de diversité et de la lutte contre les discriminations en entreprise, le fait religieux en entreprise est particulièrement observé depuis deux décennies. Chercheurs, observatoires, parlementaires et instituts analysent l’évolution des pratiques dans les organisations. En effet, le fait religieux impacte les relations de travail et son organisation. Les nouvelles recommandations de l’institut Montaigne (2021), les travaux de chercheurs (Benaissa, 2019 ; Guillet, 2020 ; Maillard, 2020) ou les directives du nouveau Comité interministériel de la laïcité (publication annoncée fin 2021 d’un nouveau guide du fait religieux en entreprise privée) cherchent à apporter des réponses pratiques à l’application du principe de laïcité dans les relations de travail. Rappelons que la liberté religieuse est admise dans les entreprises privées (exceptées celles ayant une mission de service public). Après avoir signalé les principales évolutions du fait religieux en entreprise et en France depuis 2020, nous aborderons le rôle du management de proximité dans cette gestion du fait religieux et enfin l’un des outils pouvant les accompagner dans ce rôle : la formation. Comment mieux encadrer l’expression du fait religieux en entreprise ? Quel est le rôle de la fonction RH ? Comment peut/doit-elle accompagner le management de proximité ?

Evolution du fait religieux en entreprise 2020-2021, ce qu’il faut retenir

Voici quelques éléments clés mis en lumière par l’édition 2020-21 du baromètre de l’Institut Montaigne.

Toutes les entreprises sont concernées

Le fait religieux s’observe dans des entreprises de toutes tailles avec une concentration dans les secteurs de l’industrie, du transport, de la logistique, du BTP, du commerce et de la grande distribution ; et dans une moindre mesure dans l’automobile, l’intérim, l’informatique, l’environnement, l’agroalimentaire, l’énergie et les centres d’appels. "Dans une même entreprise, peuvent se côtoyer des situations ayant une densité[1] religieuse forte, modérée, faible et, bien sûr, des situations non concernées par les questions de religion." (p. 15)

Des attitudes rigoristes en augmentation par rapport à 2019

Ce baromètre distingue les comportements admis par une large majorité de salariés (le fait de prier pendant ses pauses ou de parler religion entre collègues) des comportements qui ne le sont pas tels que le refus de réaliser des tâches, de travailler avec une personne ou de serrer la main d’une femme. Ces comportements rigoristes sont en progression par rapport à 2019 (12 % contre 8 %) et beaucoup plus observés dans des situations à densité religieuse forte (p. 48).

Une question générationnelle ?

Les personnes qui expriment leur religiosité au travail se trouvent pour 34 % dans la tranche d’âge des 20 à 30 ans et pour 40 % dans les 30 à 40 ans. Ce sont davantage les hommes que les femmes. "Il est marquant que les comportements les plus problématiques et dysfonctionnels sont le fait d’hommes relativement jeunes et appartenant le plus souvent aux catégories professionnelles les moins élevées" (p .40). Ainsi Lionel Honoré (2021), chercheur en sciences de gestion et auteur du Baromètre, signale que "la question des comportements religieux problématiques et dysfonctionnels au travail a tout autant une dimension politique que religieuse" (p. 41). De son côté, le sondage Viavoice réalisé pour l’Observatoire de la Laïcité en janvier 2020[2] appuie ces observations en montrant que 61 % des 18-24 ans se déclarent attachés à la laïcité (-10 points depuis 2019), quand le sont 75 % des 50-64 ans et 87 % des 65 ans et plus. Concernant les différences selon les CSP, les cadres français (83 %) se déclarent davantage attachés à ce principe que les employés (69 %) ou les ouvriers (60 %). A noter que les premiers sont ceux qui connaissent le mieux le droit en vigueur. Mais la pratique religieuse des salariés engendre peu de conflits au travail dans la plupart des entreprises interrogées. La majorité des pratiquants, quelle que ce soit leur religion, ne laissent pas voir leur religiosité au travail et 70 % des comportements des salariés pratiquants ne perturbent pas l’organisation du travail.

Le rôle des managers de proximité

Comment les acteurs de l’entreprise, et principalement les managers de proximité, interviennent-ils dans la gestion du fait religieux et de quels moyens disposent-ils ?

Garants de l’organisation du travail

Ce sont les managers - et notamment les managers de proximité - qui sont concernés directement par la gestion des questions liées à l’expression du fait religieux. Ainsi, par exemple, en tant que garants de l’organisation du travail, ils ont à répondre aux demandes de congés et d’aménagement du temps de travail. Ces dernières peuvent être traitées sans heurt : ainsi, l’absence pour une fête religieuse peut être traitée comme une absence classique et ne vient pas plus perturber les relations entre collègues que l’organisation du travail. Quand c’est le cas, les managers doivent pouvoir l’expliquer objectivement. En revanche, le refus de travailler sous les ordres d’une femme, le non-respect des critères de sécurité ou d’hygiène, ou encore les conséquences induites par un port vestimentaire sur une relation commerciale ou sur les règles d’hygiène et de sécurité doivent faire l’objet d’une appréhension singulière.

Demandeurs de soutien de la hiérarchie et des fonctions support

"Ce soutien de la hiérarchie et des services fonctionnels est d’autant plus important que, si la majorité des répondants déclare avoir une connaissance satisfaisante ou partielle des règles de droit et de la ligne directrice de leur entreprise, ce n’est pas le cas pour plus d’un tiers d’entre eux." (p.64) "De plus en plus d’entreprises incluent des dispositions relatives au fait religieux dans leur règlement intérieur, notamment celles rencontrant des situations marquées par une forte densité religieuse." (p. 58). En effet, depuis la loi travail de 2016, les organisations ont la possibilité d’inscrire dans leur règlement intérieur des éléments précisant les conditions de l’expression religieuse, politique et philosophique au travail. D’autres entreprises, par l’intermédiaire de la fonction RH, ont développé des chartes permettant de rappeler à leurs salariés ce qui était autorisé ou non et/ou de rappeler les principes de laïcité de la Constitution française. D’autres enfin se sont dotées de guides pratiques à l’égard des managers ou des RH.

Mises à disposition de guides pratiques

Le Guide pratique du fait religieux à l’usage des managers et des responsables de ressources humaines[3] de cette entreprise industrielle reprend des situations concrètes qui mettent en cause le fonctionnement des équipes et la bonne marche de l’entreprise. Chaque situation est analysée à travers les trois questions suivantes :
  • Son auteur met-il ou elle en danger la sécurité, l’hygiène ou la santé de ses collaborateurs ou la sienne ?
  • Enfreint-il/elle les obligations de son contrat de travail ou le règlement intérieur ?
  • Restreint-il/elle les libertés et droits des autres salariés ?
En regard de ces réponses par oui ou non, la position de l’entreprise est présentée, accompagnée selon les cas d’un rappel des textes de loi ou de la jurisprudence. Le Guide pratique sur la prise en compte du fait religieux au sein de cet autre groupe appartenant au secteur de l’énergie s’inscrit dans une démarche du respect de la diversité. Il décrit les principes de l’entreprise en la matière, donne des conseils pratiques à l’usage des collaborateurs et des managers, abordant des sujets tels que l’organisation du temps de travail, l’alimentation et la restauration collective, les relations entre collègues hommes et femmes, etc. Du fait de la présence internationale du groupe, une large place est consacrée aux spécificités des pays, que ce soit pour les remontées du terrain ou pour les pratiques religieuses. Il est enfin à noter que le Comité interministériel de la Laïcité[4] a publié une feuille de route intitulée 17 décisions pour la laïcité[5], destinée à accompagner l’action de l’Etat et des administrations dans le respect du principe de neutralité. Parmi les décisions, un nouveau guide du fait religieux élaboré par le ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion, en concertation avec les partenaires sociaux, est annoncé pour la fin de l’année 2021. Son objet est (d’) "éclairer les organismes de droit privé en charge d’une mission de service public et leurs salariés sur l’application du principe de laïcité et de neutralité" (p.19).

Un outil de gestion du fait religieux en entreprise : la formation

Le recours aux guides, chartes et autres éléments de règlements intérieurs ne suffit cependant pas à permettre aux managers de gérer efficacement et le plus sereinement possible les questions du fait religieux dans leur équipe.

De la formation des managers de proximité à la gestion du fait religieux

Comme le montre Hicham Benaissa (2019)[6], "Là où la relation établie à la question religieuse était faite de tabous et de non-dits (…), gérée à la manière d’une question derrière nous, résolue par l’histoire, elle nécessite désormais, dans un contexte de lutte contre les discriminations et de promotion de la diversité, la maîtrise consciente d’un savoir managérial propre, sur lequel on est évalué et peut-être même sanctionné – et en effet il plane sur les managers la faute à la discrimination. C’est pourquoi, "se poser des questions alors qu’on ne s’en posait pas" —comme nous l’avons tant entendu— se justifie par le fait paradoxal que plus le savoir autour de la laïcité se diffuse dans le monde du travail, plus on génère des cas pratiques, appelant des interventions managériales" (p. 130). Vu la sensibilité du sujet, il importe de prendre en compte que "à travers la réappropriation de la définition juridique de la laïcité se joue dans le même temps une réinterrogation radicale de son propre rapport au religieux, et de son rapport particulier à la religion des autres" (p.130). Olivier Guillet (2020) va dans le même sens lorsqu’il propose une typologie des comportements des managers face au fait religieux[7], allant de l’inaction (laisser-faire, déni, acceptation) au compromis (accommodement, aménagement) en passant par l’apprentissage (des échecs et des réussites). Cette typologie est susceptible d’offrir "une grille d’intelligibilité à destination des managers afin de leur permettre d’élargir leur compréhension et ainsi leurs options comportementales en présence de l’expression religieuse au travail. [Elle] peut ainsi contribuer à la formation des managers – et futurs managers – et au développement de leurs compétences, mais aussi apporter des outils permettant d’améliorer leur accompagnement" (p. 215). Les formations à mettre en place devant répondre à ces deux objectifs — réglementaire et comportemental — pourront prendre diverses formes telles que les groupes d’échanges de pratiques, qui permettent notamment aux participants de constater que d’autres sont confrontés aux mêmes problématiques ; elles pourront également consister en des séances de co-développement autour de problématiques professionnelles que les participants sont en train de vivre.

Le rôle de la fonction RH

L’entreprise, pour ses salariés comme pour ses managers, peut ainsi définir un cadre clair et cohérent (via un règlement intérieur, par exemple, permettant de définir un équilibre entre liberté religieuse - comme c’est le cas également pour la liberté politique et philosophique - et le principe de neutralité) afin de préciser ce qui est autorisé et ce qui ne l’est pas dans la gestion du fait religieux. La fonction RH peut également outiller les managers, grâce à des guides internes, des séminaires de sensibilisation, des formations permettant d’aborder des cas concrets. La fonction RH assure alors pleinement sa fonction de régulation des relations sociales et professionnelles à l’intérieur de l’entreprise. Enfin, elle a aussi un rôle très important de soutien au quotidien des managers de proximité car, comme l’écrit Denis Maillard (2020)[8], "les problèmes auxquels sont confrontés les managers de proximité ne remontent que très peu vers les chefs d’entreprise. À cela deux raisons : d’un côté, la majorité des cas n’étant pas problématiques, les encadrants les maîtrisent sans être obligés d’en parler autour d’eux ; d’un autre côté, on doit y voir également une coupure entre ce qui fait la réalité quotidienne des managers et celle de leurs dirigeants. Non seulement il est difficile de discuter religion dans l’entreprise, mais surtout il semble que l’auto-censure caractérise ces encadrants de terrain dès qu’il s’agit de faire remonter leurs difficultés face aux manifestations de la croyance". La fonction RH peut donc relayer ce qui est vécu sur le terrain auprès des directions générales. Conclusion Le Baromètre (2021) rappelle que la perception des comportements religieux au travail est plutôt neutre ou positive et "rarement négative", et relève des faits "peu perturbateurs" dans leur grande majorité. Toutefois, "les comportements rigoristes sont plus fréquemment repérés cette année par rapport à 2019, et ils sont plus fréquents dans les situations à densité religieuse forte." (p. 42). Ainsi la situation dans laquelle s’exprime le fait religieux est importante : densité religieuse plus ou moins importante, degré de répétition d’une même situation, niveau de dégradation des relations interprofessionnelles ou de désorganisation du travail, degré d’outillage du management, etc. L’enjeu pour la fonction RH est bien de concilier liberté de l’expression religieuse, politique et philosophique et organisation du travail...  

Pour aller plus loin :

  • https://epgroupe.com/actualites/les-grandes-etapes-de-la-laicite-en-france/
  • https://epgroupe.com/actualites/la-laicite-dans-lentreprise-en-france/
  • https://epgroupe.com/actualites/laicite-et-fait-religieux-en-france/
  [1]     La notion de densité – faible, moyenne ou forte – permet de distinguer les situations selon que le fait religieux y est plus ou moins présent et que son influence sur la situation de travail et de management y est plus ou moins importante. [2]     Etat des lieux de la laïcité en France accessible ici : http://www.institut-viavoice.com/wp-content/uploads/2019/01/Etat-des-lieux-de-la-la%C3%AFcit%C3%A9-en-France.-Etude-Viavoice-pour-lObservatoire-de-la-la%C3%AFcit%C3%A9.pdf [3]     Ce guide pratique complète une charte éthique, élaborée en 2005 (mise à jour en 2010), ainsi qu’une charte de neutralité philosophique, politique et religieuse élaborée en 2017. [4]     Lancé en juillet 2021, le CIL remplace l’Observatoire de la laïcité créé en 2013. [5]     https://www.gouvernement.fr/sites/default/files/document/document/2021/07/dp_-_17_decisions_pour_la_laicite-_15.07.2021_0.pdf [6]     Benaissa, H., (2019), Genèse de la problématisation de la religion au travail. De la promotion de la diversité à la gestion du fait religieux, Sociologies pratiques, 2/39, pp. 119-131. [7]     Guillet, O., (2020), Proposition d’une typologie des stratégies de comportements managériaux en présence de faits religieux au travail. Résultats d’une étude exploratoire dans le contexte français. Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, XXVI/66, pp.189-220. [8]     Maillard, D., (2020), Réagir au fait religieux dans l’entreprise, Constructif, 2/56, pp. 42-45.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 31 août
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Et si la tech résolvait les comportements inadéquats au travail ?
  • Le Brésil, mauvais élève du télétravail
  • L’automatisation des immeubles, et de leur main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • Malgré la pandémie, la course à l'innovation continue
  • Dans le domaine technologique, la course aux talents se fait plus que jamais sentir
  • Le travail hybride de plus en plus plébiscité chez les femmes
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • TIM (ex-Telecom Italia) s’engage contre le harcèlement moral et sexuel des salariés
  • L’Italie réforme son système d’enseignement supérieur technique
  • Investir sur la formation des femmes managers booste la productivité des entreprises
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Un milieu de travail favorable à l’éducation des enfants
  • La transition numérique des entreprises au ralenti
  • L’ "exode urbain" des entreprises
  • Chasser les bureaucrates corrompus
  • Hausse du SMIC
  • Le boom de Zoom chez les employés
> De notre correspondant au Maroc
  • La crise sanitaire se poursuit
  • Les chiffres de l’emploi
  • Un marché qui ne créé pas assez d’emplois formels
  • Les chefs d’entreprise vont-ils imposer le passeport vaccinal aux employés ?
  • Recrutement en ligne : "Krono.ma", une plate-forme qui met candidats et employeurs en contact direct
  • BtoB : Mouhimatech, la nouvelle plate-forme reliant les entreprises aux indépendants
>  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • Le monde du travail britannique secoué par la pandémie et le Brexit
  • Une hausse des salaires enregistrés dans de nombreux secteurs
  • Et la grande question : comment réagiront les entreprises vis-à-vis du travail à domicile ?
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Loin du bureau, loin des promotions
  • S’imposer à distance
  • La baisse des voyages d’affaires
  • La lente marche du vaccin obligatoire

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Et si la tech résolvait les comportements inadéquats au travail ?

Le manifeste de cette start-up créee par des femmes pour des femmes donne le ton : "Bienvenue dans cet espace sûr. Vous êtes fortes, malgré ce qu’on vous a fait croire ou subir. Venez, on est avec vous". Fondée par 4 brésiliennes, la start-up Safespace propose des outils pour recueillir les plaintes contre les responsables de mauvais comportements sur les lieux de travail. En moins d’un an, ces professionnelles du marketing et de la technologie ont créé une alternative au secteur "compliance" dans les entreprises, jugé trop archaïque et peu réactif. Sur la plate-forme Safespace, le canal d’écoute fonctionne en temps réel : la victime répond à des questions générées par le système et peut préserver ou non son anonymat. L’idée principale est de garantir que la dénonciation soit enregistrée quelque part. Une étude de LinkedIn révèle que près de 50% des femmes disent avoir subi une ou des violences au cours de leur carrière. Avant d’envoyer son récit, la personne peut savoir si d’autres personnes ont dénoncé des comportements similaires venant de la même personne. Cette application permet de mettre à jour des fonctionnements structurels d’entreprises qui favorisent par exemple le racisme, le machisme, le harcèlement, la violence de genre etc… Les entrepreneuses ont elles-mêmes investi dans leur projet, avant de lever des fonds auprès de 11 Business Angels. À ce jour, au moins 40 clients leur font confiance. Avec ces outils dynamiques, l’entreprise annonce résoudre les problèmes six fois mieux qu’avant. Mais si le nombre de plaintes a chuté depuis 2020, avec la mise en place du télétravail, cela ne signifie pas que le harcèlement n’existe plus dans l’univers digital.

Une telle rencontre entre les univers de l’éthique, des RH et de la compliance est indispensable pour que l’entreprise se développe et faire croître les talents. En cas de dénonciation, l’entreprise doit avoir une attitude proactive. "Aujourd’hui, nos clients répondent dans la journée", se félicite Renata Frankenthal, une des fondatrices de Safespace.

Le Brésil, mauvais élève du télétravail

L'organisation internationale du Travail (l'OIT) révèle dans un rapport publié cet été que le Brésil est une exception en Amérique latine : le télétravail ne s'y est pas généralisé, même depuis le début de la pandémie. Chez les pays voisins, l'Argentine, le Pérou, le Chili, l'Uruguay, les salariés travaillant de chez eux sont passés de 3% à 20 ou 30% selon les pays. Au Brésil, seuls 16% des salariés, c'est-à-dire avec un contrat de travail durable, ont pu éviter d'aller dans leurs bureaux ou magasins. Et quand on inclut les travailleurs informels, les autonomes ou indépendants, seuls 13% ont pu rester chez eux, sans perdre leur emploi.

Pourquoi cette disparité régionale importante ? D'abord, le Brésil, 2e pays le plus touché par le coronavirus après les Etats-Unis, n'a pas adopté de mesures de confinement à l'échelle nationale. Il y a eu des couvre-feux, des fermetures, mais pas forcément de contrôles ou d'amendes. Et surtout, dans ce grand pays fédéral qu'est le Brésil, chaque Etat a défini ses interdictions d'ouverture au fur et à mesure que le virus a progressé, souvent trop tardivement selon les épidémiologistes. De plus, le système de protection sociale pour les plus fragiles est quasi inexistant : près de 40% des Brésiliens qui travaillent sont des travailleurs informels, c'est-à-dire qu'ils gagnent un salaire mais sans assurance maladie, ou droit au chômage en cas de problème. Ce sont donc presque 34 millions de personnes qui doivent sortir de chez elles à tout prix pour pouvoir assurer leur salaire, en pleine pandémie.

L’automatisation des immeubles, et de leur main d’œuvre

Dans les grandes villes du Brésil, la figure du gardien d’immeuble, le “porteiro”, est en train de disparaître pour être remplacée par un système électronique, considéré comme plus sûr, plus efficace et surtout moins cher. Derrière son double écran d’ordinateur, casque sur les oreilles, une opératrice est en train de vérifier l’identité d’un menuisier. Il vient de sonner à la porte d’un immeuble, à plusieurs kilomètres de cette centrale. "Votre nom, s’il vous plait ? Votre numéro d’identité ? Vous êtes accompagné ?" Tout est enregistré dans le système de cette centrale de surveillance. Quelques secondes plus tard, la résidente de cet immeuble reçoit un appel de la centrale et autorise le menuisier à monter chez elle. Dans les grandes villes comme São Paulo, 12 millions d’habitants, les immeubles de la classe moyenne s’appellent des condominios. Certains ressemblent à des forteresses, avec des grilles assez hautes, un sas entre la rue et les parties communes, un gardien dans une cabine aux vitres teintées, des caméras de surveillance. Car la peur principale des paulistanos, les habitants de cette mégalopole, ce sont les agressions dans la rue ou dans leur voiture, et les cambriolages. Pour Marco Ribeiro, commercial chez Interport, la technologie apporte plus de sécurité aux habitants qu’un gardien, qui assure le lien humain, mais ne suit pas forcément un protocole. Le siège de cette entreprise, situé dans le quartier populaire de Cambuci, au centre de São Paulo, ressemble à une tour de contrôle, une salle d’environ 100 mètres carrés, avec une vingtaine de téléopérateurs qui actionnent à distance les portes d’une centaine d’immeubles. Et puis au mur, des écrans géants avec toutes les caméras. On y voit les garages, les parties communes, les allers et venues des visiteurs, des prestataires, des habitants. Mais l’argument principal, c’est le coût de ce service : jusqu’à 70% moins cher qu’un ou deux gardiens à plein temps. "Avec la crise économique, et surtout avec cette pandémie, le système de portier électronique connaît une forte demande. D’abord parce que beaucoup de gens ont perdu leur travail et vont donner la priorité aux dépenses d’alimentation, et ne peuvent plus payer les charges de leur immeuble. Donc on a reçu des demandes de la part des copropriétés pas seulement pour la sécurité, mais aussi pour réduire le coût mensuel des charges de fonctionnement" analyse Marco, ancien responsable RH. Depuis l’année dernière, Interport a signé 70% de contrats en plus : aujourd’hui ils surveillent plus de cent immeubles à São Paulo, dans les quartiers aisés ou très aisés. "Le taux de cambriolage dans les immeubles avec portier électronique est très bas. Principalement pour les voleurs à la petite semaine. Souvent, ils voient une faille dans le système et profitent du portier pour entrer. J’ai déjà eu le cas d’un adolescent de 14 ans, il a fait coucou au portier, qui lui a ouvert la porte. C’était un voleur, il a vidé un appartement. Avec notre système de portier électronique, c’est impossible, car il ne serait pas entré dans l’immeuble" raconte Marco Ribeiro. D’après lui, les portiers n’ont pas l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences et d’augmenter leur salaire. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

La situation s'est un peu détendue sur le front du Covid cet été mais les pronostics fin août font déjà craindre l'arrivée d'une nouvelle vague épidémique. Les cas de contaminations augmentent à nouveau et le nombre de décès reste très élevé. La vie active tente néanmoins de reprendre avec le retour au bureau pour les salariés. Alors que nombre de secteurs en lien avec la macroéconomie du pays souffrent de la pandémie, celui des technologies, très important en Inde, fait l'objet d'une compétition rare pour le recrutement des talents. Des sondages montrent également que la conception du travail à distance évolue notamment chez les femmes.

Malgré la pandémie, la course à l'innovation continue

Selon Nasscom, association du secteur des technologies, l'Inde s'afficherait troisième au rang mondial en nombre de professionnels du Cloud  (608.000 en 2021) et aurait le potentiel de passer à la deuxième place en terme de réserve de talents dans ce domaine d'ici à 2025 en mettant en place un plan de formation ambitieux. Le rapport est intitulé : "Cloud Skills : Powering India's Digital DNA". "Pour que l’Inde se taille une identité unique en tant que plaque tournante mondiale pour les solutions Cloud, un partenariat public-privé concentré et des compétences à grande échelle sont la clé", ajoute le rapport. "Nasscom a mis en place son initiative FutureSkills PRIME en partenariat avec le ministère de l’Électronique et des Technologies de l’Information (MeitY) pour améliorer les compétences des talents dans les technologies émergentes et les compétences Cloud". Le marché indien du Cloud devrait atteindre 5,6 milliards de dollars d’ici à 2022, soit une croissance de 26% en glissement annuel. Avec l’accélération rapide du numérique, la migration vers des services fondés sur le Cloud fournira un avantage concurrentiel significatif aux PME et aux entreprises. "Le Cloud a connu une adoption accélérée pendant la pandémie, les entreprises se concentrant sur la création de modèles de travail hybrides, l’infrastructure de collaboration et la continuité des activités", expliquent les auteurs de cette recherche très approfondie menée en collaboration avec des SSII.

Le rapport indique que la demande de solutions Cloud augmente de manière exponentielle, à la fois en Inde et dans le monde entier, ce qui entraîne également une demande plus élevée de talents dans ce domaine. La demande de compétences Cloud dépasse de loin l’offre et les besoins actuels des parties prenantes en matière de perfectionnement des compétences. L’Inde a enregistré environ 380 000 offres d’emploi pour des postes dans le Cloud en 2020, soit une croissance de 40 % par rapport à 2019.

Dans le domaine technologique, la course aux talents se fait plus que jamais sentir

Les grands patrons qui s'exprimaient déjà sur ce sujet continuent plus que jamais à le faire depuis que la pandémie s'est accélérée et, avec elle, la numérisation de l'économie. Hitesh Oberoi, CEO du groupe Info Edge India (annonces en ligne dans les domaines de l'emploi, immobilier, éducation, etc.) déclare ainsi : "Franchement, le marché des talents est super chaud en ce moment. Toutes les entreprises recrutent. Chaque entreprise a un taux de turnover plus élevé qu’il y a un an". D'après lui, cette guerre des talents ne s'était jamais vue au cours des 5 dernières années. Il poursuit : "Chaque entreprise veut maintenant passer au numérique, quel que soit le secteur, et elle veut être agressive sur le numérique. Auparavant, les dirigeants de ces groupes disaient ‘d’accord, les cinq prochaines années, nous réaliserons 20% de notre activité sous forme numérique, c’est bien’. Mais aujourd’hui, ils veulent tous que 70% de leur activité ou même 80% proviennent du numérique dans les trois-quatre-cinq prochaines années. Les banques, les compagnies d’assurance, les compagnies aériennes, les détaillants, les entreprises de médias..." Source : Info Edge (India) Limited Même son de cloche chez Jawinder Chadha, patron d'Axtria India. Selon ce patron, "la guerre des talents a désormais atteint un autre niveau". Preuve en est, son groupe qui fournit de services en matière de Cloud et d'analyses de données dans le domaine des sciences de la vie envisage d'embaucher 1000 personnes en plus au cours des 12 à 18 prochains mois pour répondre à la demande croissante depuis les débuts de la pandémie. Axtria India a été créée en 2010 et se range aujourd'hui au rang de licorne avec une valorisation estimée à 1 milliard de dollars.

Le secteur technologique investit également le domaine médical. Même si bien sûr cela ne touche qu'un pourcentage limité de la population. Dès aujourd'hui il est possible de repérer un centre de vaccination près de chez soi et de réserver sa place par le biais de l'application WhatsApp. Un hôpital très moderne a mis en place un robot qui circule dans les chambres des patients. Il est équipé d'un écran qui permet aux malades de se connecter avec leurs proches et familles qui ne peuvent leur rendre visite en raison du Covid.

Le travail hybride de plus en plus plébiscité chez les femmes

Dans le futur, l'emploi sera hybride selon une étude menée par la plateforme de recrutement JobsForHer. Cette entreprise établit des connections entre plus de 2,2 millions de chercheurs d'emplois avec plus de 7500 entreprises. Selon l'enquête que l'entreprise a menée, le nombre de femmes souhaitant plus de flexibilité dans leur façon de travailler a augmenté de 10% en 2021 pour atteindre plus de 50% (contre 40% en 2020).  Ces femmes veulent pouvoir se rendre au bureau lorsque c'est nécessaire mais aussi être en mesure de travailler de chez elles. Sur plus de 2000 femmes interrogées, 43% disent préférer travailler complètement de chez elles, 50% souhaitent une forme hybride et 7% optent pour le full time au bureau. Pour comprendre comment les femmes à la recherche d’emploi perçoivent le recrutement virtuel, une autre enquête menée sur la plate-forme a montré que sur plus de 2000 répondants, 88% des femmes étaient à l’aise avec le processus d’embauche virtuel car il permet de gagner du temps. Il est jugé pratique car il ouvre de nombreuses opportunités d’assister à des entretiens dans des endroits éloignés, réduisant ainsi les déplacements. En 2020, le pourcentage de femmes qui ont choisi l’embauche virtuelle était de 90 %.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

TIM (ex-Telecom Italia) s’engage contre le harcèlement moral et sexuel des salariés

Le groupe TIM, qui compte environ 40 000 salariés en Italie, lance une politique de tolérance zéro envers le harcèlement de genre, sexuel et moral, en mettant en place une série d’outils destinés d’une part à signaler, d’autre part à éliminer, les comportements hostiles, inappropriés ou dénigrants dans l’entreprise. Le groupe de télécommunications a formalisé sa démarche au sein d’une politique (policy), qui vise à donner un soutien concret aux personnes concernées. Il est explicitement prévu que "TIM protège les personnes victimes de harcèlement, avec la garantie de protection de la confidentialité et en excluant toute rétorsion. Dans les cas de harcèlement dont l’entreprise a connaissance, TIM garantit la cessation immédiate du comportement indésirable, y compris, si c’est possible, en affectant l’harceleur" à un autre lieu de travail, si celui-ci est le même que celui de la victime. Les outils prévus s’articulent sur :
  • Formation et communication
  • Parcours externes à l’entreprise pour soutenir les victimes. Ces recours, qui peuvent être préalables à un signalement, sont accessibles en toute autonomie par le salarié, sans avoir à avertir l’employeur. Le dispositif prévoit l’institution de la "Person of trust" (expert externe qui représente un point d’écoute et d’orientation), mais aussi la possibilité de consulter un conseil légal (avocat, expert…) et de bénéficier de l’assistance psychologique téléphonique et anonyme offerte à tous les salariés du groupe.
  • Parcours internes de signalement, soit à travers le portail de Whistle Blowing, soit à travers le service HR ou le responsable direct, soit en contactant une adresse email dédiée.
Après un signalement, une commission travaillera en toute confidentialité pour évaluer la situation. La politique est le fruit d’un engagement de long terme de TIM. Pour comprendre le phénomène du harcèlement, le groupe a d’abord conduit une enquête sur l’ambiance de travail, en sondant, d’une part, toutes les femmes, qui représentent environ un tiers du personnel et, d’autre part, tous les managers et cadres, hommes et femmes. Comme l’explique Gaia Spinella, responsable engagement, inclusion et People Development de TIM, au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, "la situation (telle qu’elle a été photographiée par l’enquête, ndlr) n’est pas dramatique, au contraire". Le groupe a néanmoins décidé de travailler sur la violence verbale, en partenariat avec Parole O-Stili (projet de sensibilisation sur l’usage de la violence verbale, en particulier sur les réseaux sociaux) pour promouvoir un usage correct du langage. Le groupe a également voulu inclure dans sa politique tous les comportements verbaux, physiques et psychologiques qui peuvent relever du stalking, du harcèlement sexuel et du harcèlement de genre.

Sources : synthèse de la "Policy di gestione degli episodi di molestie di genere, sessuale e di bullismo" de TIM ; communiqué de presse de TIM, 21/07, Il Sole 24 Ore, 21/07

L’Italie réforme son système d’enseignement supérieur technique

Redéfinir la mission et l’organisation du système d’enseignement technique supérieur, dans le cadre du Plan national de Reprise et de Résilience : tel est l’objectif du projet de loi approuvé par la chambre des Députés le 20 juillet, qui sera soumis cet automne à l’examen du Sénat. L’Italie, dont la formation supérieure reste essentiellement universitaire et théorique, ne s’est dotée qu’il y a dix ans d’un système comparable aux BTS ou IUT en France : les ITS, Istituti Tecnici Superiori. Or, malgré d’excellentes performances en termes d’emploi – à un an du diplôme, les jeunes sortis des ITS ont un taux d’emploi moyen supérieur à 80%, avec des pointes à 90%, voire à 100% selon les spécialités – le système n’a pas décollé : les diplômés sont chaque année à peine plus de 5.000, alors que le monde du travail pourrait en absorber bien davantage. Les ITS garderont leur forme juridique de fondations, dans lesquelles sont représentés les entreprises et organisations patronales, les universités et centres de recherche, les collectivités locales et le système scolaire. La réforme prévoit cependant :
  • La redéfinition des spécialisations. Celles-ci devront à terme être réarticulées autour de la transition écologique ; la transition digitale ; les nouvelles technologies pour le Made in Italy  (y compris les métiers d’art et d’artisanat d’excellence) ; les nouvelles biotechnologies ; les services aux entreprises et associations ; les technologies pour les activités artistiques, culturelles et touristiques ; les technologies de l’information, de la communication et des données ; la construction.
  • La création d’un 2e Tout comme aujourd’hui, le premier niveau restera de 4 semestres et 1.800 à 2.000 heures de formation. Mais un parcours de 2e niveau sera créé, d’une durée de 6 semestres et au moins 3000 heures de formation, de façon à arriver à un niveau bac +5.
  • La redéfinition de la gouvernance et la mise en place de critères minimum pour les enseignants.
  • L’institution d’un système d’accréditation initial et périodique des ITS, qui devront respecter des critères nationaux.

Sources : Dossier d’information publié par la Camera dei Deputati, 21/07 ; Il Sole 24 Ore, 21/07

Investir sur la formation des femmes managers booste la productivité des entreprises

Les entreprises qui réalisent des initiatives de formation pour les managers femmes ont une productivité plus élevée que celles qui se consacrent exclusivement au développement des managers hommes, avec un différentiel d’augmentation de productivité qui atteint 9% dans l’industrie et 8% dans les services. Tel est le principal résultat préliminaire de l’étude réalisée par Fondirigenti (organisme paritaire de formation des dirigeants de l’industrie) en collaboration avec les universités de Trente et de Bolzano. Il s’agit de la première recherche à affronter ce thème en Italie en se fondé sur des données réelles. L’étude montre que :
  • Sur la décennie 2010-2020, les activités de formation destinées aux femmes managers ont augmenté, pour représenter 21% du total de la formation des managers au lieu de 13%.
  • Les managers femmes concernées par la formation sont plus jeunes que leurs collègues masculins : 57% d’entre elles ont moins de 50 ans. La tranche d’âge la mieux représentée parmi les dirigeantes en formation est celle des 30-34 ans. En revanche, les femmes ne représentent que 12% du total des dirigeants de plus de 55 ans en formation.
  • La dimension de l’entreprise est fondamentale : à peine plus de 8% des petites entreprises proposent des formations aux femmes managers, contre plus de 51% des grandes entreprises.
  • Les secteurs scientifiques et technologiques sont les plus ouverts : 49% des entreprises de ces secteurs compte au moins une femme en formation.
L’étude, qui sera présentée cet automne, approfondit les analyses menées par Fondirigenti sur le lien entre la formation, la présence de femmes managers et les performances des entreprises. La progression féminine dans le leadership des entreprises est une priorité pour l’Italie, alors que les femmes représentent moins de 20% des dirigeants. Au plus haut niveau, selon les dernières statistiques de la Consob, l’autorité des opérations en Bourse, seules 14 des 239 sociétés cotées à la Bourse de Milan ont un CEO femme (et dans plusieurs cas, la CEO fait partie de la famille propriétaire). Ce qui revient à dire que 1,8% seulement de la capitalisation de Borsa Italiana est entre des mains féminines. Sources :  FMag (magazine en ligne de Fondirigenti), 15/07 ; Il Sole 24 Ore, 15/06

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Un milieu de travail favorable à l’éducation des enfants

Pasona Group, gérant des cabinets de recrutement, envisage de transférer les bureaux de son siège social situés actuellement à Otemachi (à Tokyo), sur l’île d’Awaji, dans la préfecture de Hyogo. Fin novembre dernier, environ 120 salariés ont déjà été mutés. L’entreprise prévoit de déplacer approximativement un effectif de 1200 personnes d’ici mai 2024. Yasuyuki Nambu, PDG de Pasona Group, révèle que beaucoup d’employés désirent demander leur mutation en raison de leur "désir d’enfants". "Il est naturel de souhaiter travailler dans un milieu favorable pour l’éducation de son enfant. Le fait que l’île d’Awaji se trouve près de Kobe et dispose de grands hôpitaux nous rassure. Certains disent aussi que travailler sur l’île donne l’impression de séjourner dans une station touristique", raconte Nambu. Le PDG de Pasona Group a songé au déménagement pour suivre le plan de continuité des affaires. C’est un plan visant à ce que l’entreprise fonctionne même en cas de désastre ou de crise. "Une entreprise doit réaliser des bénéfices à long terme. Il est peu probable que le Japon ne soit pas frappé par des désastres. Par conséquent, il est primordial de décentraliser les bureaux du siège pour assurer la gestion de l’entreprise", explique-t-il.

En 2008, Pasona Group a initié des affaires sur l’île d’Awaji, pour soutenir les personnes souhaitant travailler dans l’agriculture. Cette île était familière au PDG, originaire de la préfecture de Hyogo. Lorsqu’il a demandé conseil sur le marché agricole à la préfecture, celle-ci lui a présenté l’île d’Awaji qui l’a séduit. Par conséquent, Nambu a décidé de transférer les bureaux du siège de sa firme à cet endroit. Source : Weekly Economist (23/05)

La transition numérique des entreprises au ralenti

92% : il s’agit du pourcentage d’entreprises au Japon ayant affirmé ne pas avoir commencé la transition numérique ou juste les prémices, selon le résultat d’une enquête du ministère de l’Economie, du Commerce et de l’Industrie. Cette part n’a augmenté que de 3% par rapport à l’enquête réalisée l’année précédente. Par conséquent, quasiment l’intégralité des entreprises au Japon ne partagent pas le même sentiment de crise concernant le retard dans la transition numérique, ni ne songent à faire évoluer leur prise de conscience. Toshihiro Enami, membre senior à Fujitsu Research Institute, observe qu’il est en réalité difficile d’avancer cette révolution. Effectivement, à la différence de la mécanisation, l’automatisation réalisée jusqu’à présent et les règles commerciales vont changer. Les conflits entre les anciennes activités et les nouvelles affaires sont inévitables et personne ne peut prévoir la vitesse de transition vers les nouveaux marchés. Néanmoins, sous la menace de l’épidémie du Covid-19, les entreprises ont été contraintes de changer leurs méthodes. En effet, la remise en cause de l’aménagement et de l’amélioration de l’infrastructure informatique, du règlement intérieur, de l’usage du sceau, du mode de liquidation, a été imposée aux entreprises par l’adoption du télétravail.

"À cette occasion, les entreprises japonaises se réveilleront-elles et pourront-elles rattraper le retard en matière de transition numérique ? Nous sommes à un moment crucial", remarque Enami. Source : Diamond (27/05).

L’"exode urbain" des entreprises

Sunday Mainichi s’intéresse à la tendance des entreprises du centre-ville de Tokyo qui s’exilent, en raison de la crise du Covid-19. Selon Building Group, grand courtier d’immeubles de bureaux, le taux de vacance moyen des grands immeubles situés à Chuo-ku à Tokyo qui était d’environ 2% entre janvier et juin 2020 a atteint 4,83% en janvier 2021, un record depuis 2 ans et 5 mois. "Avec l’adoption du télétravail, de plus en plus d’entreprises pensent qu’il n’est plus nécessaire de payer un loyer élevé. La tendance à transférer les bureaux du centre-ville de Tokyo à loyer élevé vers une zone moins coûteuse, ainsi que la revente des immeubles de bureaux, continueront", analyse le PDG de la société de conseil de finance immobilière Momotaro Partners. Par exemple, Lupicia, spécialisée dans la commercialisation de thé, a transféré son siège qui se trouvait à Daikanyama (à Shibuya-ku) vers Niseko, sur l’île de Hokkaido, en juillet dernier. "Aujourd’hui, on peut communiquer partout et il n’y a plus d’avantage particulier d’avoir son siège social à Tokyo", révèle Hiroki Mizuguchi, PDG de Lupicia. Une dizaine d’employés ont déjà été mutés à Niseko et parmi les 150 salariés restés à Tokyo, plus de 70% télétravaillant, l’entreprise a réduit la surface de ses locaux, ce qui lui a permis d’alléger le fardeau de son loyer. Selon le bureau de développement industriel de la mairie de Niseko, après la progression des contaminations, une dizaine d’entités tokyoïtes l’ont sollicité pour recevoir des conseils sur le projet de déménagement. Les entreprises promouvant le télétravail ont réduit leur nombre de salariés travaillant en présentiel. Ainsi, les entités ayant décidé de revendre leurs locaux et de réduire leurs surfaces de bureaux ont pu ralentir l’aggravation des résultats. Selon le résultat d’une enquête de Persol Research and Consulting publiée le 21 janvier dernier, 25,5% des gestionnaires d’entreprises et d’employés des services du personnel et des affaires générales songent à "promouvoir le télétravail même après la phase de vaccination contre le Covid-19".

"Avec la pandémie, la manière de travailler a fondamentalement changé. Les sociétés avant-gardistes se sont rendu compte qu’elles n’ont pas besoin d’un vaste bureau. La montée du taux de vacance observée durant ces 6 derniers mois est inouïe. Il semble que, même après l’épidémie, ce taux ne se rétablira pas", explique Tomohiro Makino, critique des problèmes économiques et sociaux et PDG de la société de conseil de gestion immobilière Oraga. Source : Sunday Mainichi (28/04)

Chasser les bureaucrates corrompus

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga, concernant le renvoi potentiel des bureaucrates corrompus. Des cadres du ministère des Affaires intérieures et des Communications avaient accepté de luxueuses invitations de Seigo Suga, fils du Premier Ministre, et du grand opérateur de téléphonie NTT. Koga observe que les principaux acteurs de ce scandale sont des bureaucrates de carrière, c’est-à-dire des bureaucrates formés dès le début en tant que candidats aux postes de cadre, ayant gravi rapidement l’échelle sociale. Il existe divers types de bureaucrates de carrière. Par exemple, les pompiers sont des modèles de fonctionnaires, travaillant pour les citoyens sans intérêt personnel et sans être attirés par le pouvoir ni l’argent. Ils tirent satisfaction de leur exercice. "Ce type de bureaucrates de carrière est aujourd’hui en voie de disparition", remarque Koga. Il existe aussi des bureaucrates "élites de l’administration centrale", considérant qu’ils sont les plus intelligents et les plus importants. Ce sont eux qui acceptent facilement les pots-de-vin. En effet, plus le privilège est luxueux, plus cela assoit leur sentiment de supériorité. Ces pots-de-vin produisent une dette envers les entreprises hôtes qui sera effacée par une falsification administrative. Koga souligne que les bureaucrates corrompus sont en quelque sorte dépendant de ce genre de pratiques.

Il propose d’interdire strictement tous les repas avec les entreprises privées, même pour le cas où l’on paie son écot, d’autoriser seulement les repas de moins de 1000 yens (7,73 euros) achetés à prix coûtant et les repas se tenant dans un cadre purement privé. "Les bureaucrates corrompus doivent être chassés de Kasumigaseki (quartier administratif) ", souligne Koga. Source : Shukan Asahi (26/05)

Hausse du SMIC

Lors du conseil sur la politique économique et fiscale, la hausse du SMIC en province a été proposée au gouvernement japonais. En effet, l’écart du SMIC entre celui des villes et des provinces étant important, la nécessité d’augmenter celui de province a été soulignée. Le Premier ministre Yoshihide Suga a déclaré qu’il envisageait d’"augmenter le SMIC moyen au Japon jusqu’à 1000 yens (7,78 euros) le plus tôt possible". Sous le gouvernement Abe, le SMIC continuait d’augmenter de 3% en moyenne par an, jusqu’en 2019.

Néanmoins, avec l’impact du Covid-19, il n’a progressé que de 0,1% l’année dernière. Le SMIC moyen au Japon est actuellement de 902 yens (7 euros). Tokyo est la préfecture où le SMIC est le plus élevé, avec 1013 yens (7,88 euros) et les 7 préfectures telles qu’Akita, Tottori, Kochi, Oita, sont les préfectures où il est le plus bas, avec 792 yens (6,16 euros). Source : Asahi (03/05)

Le boom de Zoom chez les employés

Weekly Economist consacre un article au succès de Zoom Video Communications, société américaine de services de téléconférence, exposé par l’analyste économique Naoto Odagiri En raison du Covid 19, les travailleurs ne peuvent plus se réunir, la demande du service de vidéoconférence Zoom a brusquement explosé. Odagiri observe qu’il existe peu d’entreprises ayant connu une telle croissance liée à la crise du Covid 19. Le nombre total d’usagers de Zoom, qui était de 10 millions en décembre 2019, a atteint 350 millions en décembre 2020. Elle est aussi l’application la plus téléchargée sur iPhone et iPad en 2020. Parmi les diverses plateformes de téléconférence, Zoom est devenue très populaire par sa facilité d’utilisation. Le fait de pouvoir participer à la réunion grâce uniquement à un navigateur web et sans avoir besoin de télécharger l’application, est un moyen efficace pour séduire de nouveaux utilisateurs. Les autres avantages de Zoom sont les différents types de licence proposés à l’organisateur de la réunion et le fait que les participants peuvent désactiver leur micro et leur caméra à leur guise ou partager leur écran. Source : Weekly Economist (30/05)

> De notre correspondant au Maroc

La crise sanitaire se poursuit

L’état d’urgence et un couvre-feu renforcé entre 21 heures et 5 heures du matin s’appliqueront au moins jusqu’au 10 septembre 2021. Il est interdit aux personnes ne disposant pas d’une autorisation spéciale ou d’une preuve de vaccination de voyager entre les villes, les provinces et les régions. Les logements publics, y compris les restaurants, ne peuvent fonctionner qu’à une capacité maximale de 50 % ou sont fermés complètement, et les transports publics sont réduits. Des interdictions étendues de rassemblement et de célébration s’appliquent également. Les réglementations et restrictions locales peuvent également s’appliquer.

Pour des raisons de contrôle des infections, les grandes agglomérations de Marrakech, Casablanca et Agadir sont largement bouclées et les établissements publics sont fermés. L’accès et le départ ne sont possibles que pour les personnes vaccinées (preuve requise) ou avec une autorisation spéciale. Les transports publics sont limités. De nombreux hôtels sont fermés. Le respect de ces mesures est de plus en plus contrôlé par les forces de sécurité locales

Les chiffres de l’emploi

Les derniers chiffres officiels publiés, relatifs au marché du travail au deuxième trimestre de l'année en cours sont loin de rassurer. A l'exception de l'agriculture et du BTP qui ont connu une certaine dynamique, les autres activités ont du mal à retrouver leur niveau de 2019. Dans l'ensemble, on retrouve les mêmes caractéristiques du marché du travail : un taux d'activité et d'emploi insuffisant (notamment pour les femmes), prédominance des travailleurs sans aucun diplôme (près de 50%), un chômage structurel qui frappe essentiellement les jeunes diplômés, persistance, voire aggravation, du phénomène de l'emploi non rémunéré. Si le taux d'emploi a connu une légère hausse par rapport à la même période de 2020, passant de 39,3% à 40,2% au niveau national, cette augmentation s'est produite surtout en milieu rural. En milieu urbain, en revanche, nous assistons à un recul de 0,7 point (35,6% à 34,9%). Dans tous les cas, le taux d'emploi demeure inférieur au niveau enregistré avant la pandémie (42,1% au deuxième trimestre de 2019). Par ailleurs, le volume de l'emploi a augmenté de 405 000 postes, résultant d'une création de 414 000 postes en milieu rural et d'une perte de 9 000 en milieu urbain, contre une perte 589 000 au deuxième trimestre de 2020. Les nouvelles créations de postes d'emploi sont dues aux conditions climatiques favorables ayant donné lieu à une campagne agricole exceptionnelle avec plus de 103 millions de quintaux, soit un record rarement atteint. Mais là encore, sur les 405 000 postes créés, seuls un peu plus de la moitié (215 000) sont des emplois rémunérés. Le reste (190 000) constitue des emplois non rémunérés sous forme d'aide familiale et autres. La persistance de cette forme d'exploitation de la force de travail, constituée essentiellement de jeunes et d'enfants, est une manifestation du sous-développement des campagnes qui n'ont pas bénéficié, dans le cadre des politiques publiques, de la même attention que l'agriculture moderne capitaliste. Au niveau de la répartition de la population active par secteur, on relève que sur les 10 892 000 actifs occupés estimés au deuxième trimestre de 2021, le secteur des services emploie 45,2%, suivi de l'agriculture, forêt et pêche avec 33,1%, de l'industrie y compris l'artisanat avec 11,1% (dont 44% sont des activités artisanales) et des BTP (10,5%). Dans l'ensemble, près de 7 actifs occupés ruraux sur 10 (70,7%) exercent dans l'agriculture, forêts et pêche, et deux tiers des actifs occupés citadins (66,6%) travaillent dans le secteur des services. Ces données confirment un certain déséquilibre : "un monde rural sous-équipé, et un monde urbain dominé par les activités de survie". En effet, deux tiers de la population active relève des services, l'industrie, moteur de développement de la société et de la transformation des structures n'emploie, y compris avec l'artisanat, que 11% de la population active, soit à peine 1,2 millions de personnes.

Pour ce qui est du nombre de chômeurs, il a augmenté de 128 000 personnes entre le deuxième trimestre de l'année 2020 et celui de 2021, passant de 1 477 000 chômeurs à 1 605 000, ce qui correspond à une augmentation de 9%. Cette hausse est le résultat d'une réduction de 100 000 chômeurs en milieu rural et d'une augmentation de 228 000 en milieu urbain. S'y ajoutent les personnes en situation de sous-emploi et dont le nombre est proche de 1 million.

Un marché qui ne créé pas assez d’emplois formels

Selon le dernier rapport de suivi de la situation économique du Maroc de la Banque mondiale, publié le 29 juin 2021, "une particularité du cas marocain est (...) que les mesures d'atténuation adoptées par les autorités ont réussi à amortir la réduction des revenus qu'une grande partie des ménages (formels et informels) les plus pauvres aurait autrement subi, évitant ainsi une augmentation beaucoup plus importante de la pauvreté. Cependant, ces mesures ayant été de nature temporaire, une approche plus structurelle serait nécessaire pour garantir que les avantages de la reprise post-COVID soient plus uniformément répartis."

L’état de la qualité des emplois en 2019 est assez significatif de l'enjeu auquel doit faire face le Maroc. Sur "plus de 26 millions de personnes en âge de travailler, seulement 2,4 millions sont des salariés dans le formel dont 1,5 million dans le secteur privé. Le Maroc doit donc obligatoirement relever un ensemble de défis pour que le marché du travail contribue au développement et à la croissance économique." Source : Rapport de suivi de la situation économique du Maroc - Créer un élan pour la réforme (banquemondiale.org)

Les chefs d’entreprise vont-ils imposer le passeport vaccinal aux employés ?

Présenter le passeport vaccinal afin d’accéder à son lieu de travail, c’est une option plus que probable que sont en train de prendre plusieurs entreprises du Royaume. Dans cette optique, la Confédération générale des Entreprises du Maroc (CGEM) s’est d’ailleurs penchée sur la question à l’attention de ses adhérents en leur livrant une note de synthèse relative aux textes de loi régissant l’environnement professionnel. "Demander à nos collaborateurs leur passeport vaccinal, permet dans une certaine mesure d’encourager la vaccination. Et c’est aussi une façon de faire preuve de responsabilité envers nos personnels sachant que l’ensemble des mesures sanitaires et de protection sera pris à leur attention", explique ce patron d’entreprise. Même son de cloche pour cet autre patron d’industrie dont le département des ressources humaines, qui est en train de préparer pour les jours à venir le retour de congés de plusieurs collaborateurs, a adressé par courrier électronique une note interne leur demandant de bien vouloir présenter un test PCR négatif, assorti du fameux sésame vaccinal. De quoi reprendre son activité en toute sérénité et dans de bonnes conditions le travail, renchérit le directeur des RH. De nouvelles dispositions liées au passeport vaccinal que souhaitent prendre les professionnels à l’attention des salariés font déjà réagir le monde du travail. À parcourir la toile, certains internautes qui se sont déjà emparés du sujet ont soumis à leur réseau différents points de vue et autres sondages. D’ailleurs, l’un d’eux met en exergue que les sondés considèrent (à plus de 70%) qu’il ne s’agit pas d’une bonne idée de la part du patronat. Moins de 20% pensent le contraire.

Toujours est-il que la question du passeport vaccinal en entreprise suscite plusieurs types de réactions au sein du personnel. En effet, certains diront que l’employeur ne peut pas obliger les collaborateurs à se faire vacciner, sachant que le législateur n’a pas édicté une loi rendant la vaccination obligatoire. D’autres craignent que l’absence de présentation d’un passeport vaccinal en bonne et due forme permettant l’accès à l’entreprise puisse avoir de fâcheuses conséquences pécuniaires sur le traitement de leur salaire.  Reste une autre catégorie de salariés qui n’émet pas d’objections particulières face à ce nouveau joker sanitaire que peut abattre le patronat, considérant qu’il s’agit avant tout de mesures préventives pour le bien de tous. Affaire à suivre donc. Source : Challenge 14 août 2021

Recrutement en ligne : "Krono.ma", une plate-forme qui met candidats et employeurs en contact direct

La plate-forme de recrutement en ligne Krono.ma, conçue par Golden Management Consulting, est à l’origine d’une véritable révolution au Maroc. Elle a, selon Talal Eddaouahiri, DG de ce groupe, la particularité d’offrir "la possibilité aux candidats d’envoyer automatiquement leurs candidatures aux employeurs qui peuvent alors les contacter". A travers cette plate-forme, cette structure accompagne les organisations et les individus par la mise à disposition de solutions technologiques innovantes et valorisant le capital humain. Krono.ma est un site d’offres d’emploi nouvelle génération couplé à une plate-forme de management des recrutements. Il répond, selon son directeur général, "aux attentes exprimées à la fois par les candidats en quête de transparence et de simplicité, et par les recruteurs proactifs en quête d’outils de recrutement performants à la hauteur des enjeux de leur besoin et adaptés aux nouveaux usages d’Internet". Golden Interim, qui existe depuis 2015, était déjà la première agence de recrutement d’intérim qui propose des services 100% numériques associés à une approche "profondément humaniste" : "Aujourd’hui, Krono.ma recrute pour Golden Interim et capitalise sur l’expérience qu’a cette agence intérim sur le marché", ajoute le manager. Selon M. Eddaouahiri, la plate-forme est, de plus, optimisée pour une navigation mobile et permet de postuler de façon intuitive, de recevoir les annonces les mieux ciblées par rapport à son profil directement par email. Quelques minutes sont suffisantes pour postuler sur Krono.ma; c’est à la fois simple, rapide, et efficace. "Le principal élément de différenciation de cet outil sur le marché est une personnalisation très fine des critères de recrutement, conjuguée à une pondération de chacun des filtres mis en place", nuance-t-il. Et ce n’est pas tout !

Le manager ne manque pas d’attirer l’attention sur la conjoncture actuelle. Comme il le rappelle, pour beaucoup d’entreprises organisées, la crise sanitaire a quelque peu accéléré ces derniers temps la digitalisation des processus RH. Les entreprises adoptent désormais la digitalisation et en font leur fer de lance pour maintenir le cap des recrutements. Pour lui, le contexte dans lequel nous sommes actuellement requiert de la créativité, de l’innovation et beaucoup d’humanité pour maintenir une certaine normalité dans les limites établies par la crise.

BtoB : Mouhimatech, la nouvelle plate-forme reliant les entreprises aux indépendants

Créée par El Mehdi Benslim, Mouhimatech est la première plate-forme qui met en relation les entreprises et les travailleurs indépendants. Il faut dire que l’entrepreneur, à travers ses expériences dans les industries de la musique et de la publicité, a toujours été attentif et favorable aux mutations sociétales. Aujourd’hui, grâce à cette solution, Mouhimatech permet de mettre à la disposition des freelances, des auto-entrepreneurs et très petites entreprises qui sont à la recherche de missions un ensemble de solutions technologiques pour faciliter leur démarche. Simplement conçue, cette application fonctionne, grâce à des algorithmes, régulièrement mis à jour. Ces derniers visent à matcher le bon travailleur indépendant avec la bonne mission. Dans la foulée, Mouhimatech a son premier Mouhimatech Center, un espace physique situé en plein cœur de Casablanca pour accueillir les travailleurs indépendants (Mouhimers) et les accompagner dans leurs besoins en formation et business développement. C’est ainsi que le porteur du projet a fédéré des investisseurs marocains de renom pour accompagner un maximum de jeunes travailleurs indépendants en quête de missions. Les enjeux sont clairs. Le marché de l’emploi flexible au Maroc, estimé aujourd’hui à plus de 5 milliards DH, devrait connaître une croissance à deux chiffres les prochaines années, confirmant ainsi la tendance mondiale de la Liquid Workforce. Grâce à cette plate-forme, la tâche pour générer du business entre les entreprises et les travailleurs en sera facilitée. Mouhimatech a été conçue, en effet, pour faire venir les clients vers le travailleur. Le gain en expérience et le feed-back seront plus simples avec la visibilité que la plate-forme crée. En mettant de nombreux briefs et opportunités, les travailleurs arrivent plus à décrocher des commandes contrairement à la démarche classique où ils doivent prospecter les marchés. L’optimisation des coûts est aussi un bénéfice acquis avec une telle plate-forme. Le recouvrement auprès des clients et les avances sur revenu permettent, également, de donner une certaine assise financière aux travailleurs, ce qui n’est guère le cas aujourd’hui… Pour l’heure ce sont plus de 3 000 freelancers qui évoluent autour de la plate-forme. Plus de 200 start-up et 400 projets livrés ont été enregistrés à travers l’application. Au niveau des volumes financiers, plus de 25 millions de dollars de projets ont été estimés. La cartographie des expertises est large et c’est ce qui justifie ces chiffres… Du marketing digital, à l’innovation, en passant par le Digital Workplace, la Data Maning, le conseil, l’ECM, la cybersécurité, la gestion des infrastructures, la panoplie des champs de compétences à trouver est vaste… Source : Dounia Essabban, 18 mai 2021 Aujourdhui.ma

De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Le monde du travail britannique secoué par la pandémie et le Brexit

Les employeurs britanniques vivent des temps perturbés. Aux bouleversements engendrés par le Covid-19 s’ajoutent les premiers effets du Brexit. Une simultanéité explosive : de nombreux secteurs manquent massivement de main d’œuvre. Le nombre d’emplois disponibles en ligne enregistre une hausse de plus de 40% depuis le dernier trimestre 2019 dans cinq des douze régions et nations du pays, a révélé une étude réalisée par la société Adzuna. Sur les 27 catégories d’emplois proposés en ligne, six sont en hausse de plus de 50% : la manufacture, la construction, les transports/logistiques, la maintenance, les ressources humaines et l’aide à domicile. Sans prendre en compte les absences déjà remarquées dans les services, en particulier l’hôtellerie-restauration. Pour la firme KPMG et la Confédération du recrutement et de l’emploi, la situation est grave : le nombre de travailleurs disponibles a plongé en juin plus rapidement que jamais depuis 1997. Au début du mois, la Chambre de Commerce britannique a indiqué que 70% de ses adhérents désireux d’embaucher avaient eu du mal à trouver des employés. Aux yeux de Michael Saunders, économiste à la Banque d’Angleterre et membre de son comité de politique monétaire, le Brexit et la pandémie sont responsables de cette situation. "Il y a eu un flot important de départs de citoyens européens depuis la fin 2019, ce qui a réduit l’offre de main d’œuvre, " a-t-il précisé lors d’un récent discours. "Les changements de comportement peuvent aussi affecter l’offre de main d’œuvre dans certains secteurs. Par exemple, des gens peuvent hésiter à travailler face à des consommateurs par crainte pour leur santé ou à cause du risque d’être obligé de s’isoler s’ils entrent en contact avec quelqu’un qui a été testé positif." Le nombre d’employés à la recherche d’un emploi a également atteint son plus bas niveau depuis vingt-cinq ans. En pleine pandémie, la priorité est à la stabilité. Depuis un an et demi, entre 500 000 et 1,3 million de citoyens de l’Union européenne ont quitté le Royaume-Uni. L’Association du transport routier en a vu les conséquences directes : un manque de 100 000 conducteurs de camion en raison du départ de nombreux Européens de l’Est. Environ 60 000 en raison du Brexit et 40 000 suite à la pandémie. "Ils sont rentrés chez eux et depuis ils ne veulent plus revenir, vu qu’ils peuvent gagner autant en Allemagne, en France ou en Pologne, " a expliqué à la BBC Dan Gray, le directeur commercial de Willmotts Transport. Cette situation peu réjouissante a récemment empiré en raison de la dernière vague de contaminations liée au variant delta. Lors de la semaine du 15 au 21 juillet, 1,2 millions d’Anglais et de Gallois ont dû s’isoler après avoir été prévenus par la NHS App (l’application mobile du système de santé), par SMS ou par email qu’ils avaient été cas contact, en plus des 307 758 nouveaux cas positifs. Les effets de cette "Pingdémie" ont été très visibles. Les principales chaînes de supermarché ont fait savoir qu’elles n’arrivaient plus à trouver de chauffeurs disponibles pour leurs livraisons. Leurs employés en magasin ont également été touchés. "C’est un véritable problème dans l’industrie car trois personnes sont ‘pinguées’ pour une personne positive, " a expliqué le directeur exécutif de Marks & Spencer, Steve Rowe. Son groupe est tellement affecté qu’il craint "devoir réduire les horaires d’ouverture des magasins". De son côté, la chaîne Coop a embauché 3 000 travailleurs temporaires pour "garder les dépôts en état de fonctionnement et les magasins réapprovisionnés". Les magasins Iceland en ont embauché 2000 "parce que 4% de nos 30 000 employés ont été pingués", a fait savoir leur patron Richard Walker. Il a même été forcé de fermer certains magasins temporairement.

Les supermarchés ne sont évidemment pas les seuls concernés. Le Conseil des chefs de la police nationale a annoncé que 7,3% des agents de police sont absents. "Le taux d’absence concerne les chambres de contrôle et affecte la capacité des forces de police de répondre aux appels du public, notamment des appels d’urgence," a prévenu un de ses porte-paroles. Il en est de même des chemins de fer et notamment des salles de contrôle des voies ferrées, qui ont atteint "un niveau critique" selon Mike Lynch, un responsable de RMT, le principal syndicat du secteur. "Si le personnel dans les trains est affecté, vous pouvez annuler les trains, " a-t-il fait savoir. "C’est gênant mais le service peut fonctionner. Si les salles de contrôle sont touchées, le service ne peut pas fonctionner du tout. "

Une hausse des salaires enregistrés dans de nombreux secteurs

Simultanément aux problèmes de main d’œuvre, le Royaume-Uni a enregistré une hausse immédiate et forte des salaires dans certains secteurs. John Cook, le directeur opérationnel de la compagnie de transports Wrings, a ainsi expliqué à la BBC avoir augmenté ses tarifs horaires de 25%. "C’est beaucoup d’argent pour garder nos chauffeurs et attirer de nouveaux employés. Nous avons dû augmenter nos tarifs en conséquence. " Une hausse visiblement répandue dans son domaine. Ce n’est pas le seul. Le groupe de recrutement Robert Walters a en effet enregistré des résultats record en raison de la guerre pour les talents qui a actuellement lieu. "Une hausse significative des salaires est en train d’apparaître à travers bon nombre de marchés alors que les organisations se battent pour attirer et garder leurs talents clés. " En particulier à Londres, dans la finance, le droit et les technologies. Ce phénomène est évidemment une aubaine pour les employés, surtout que les salaires dans de nombreux secteurs ont mis dix ans pour retrouver au Royaume-Uni leur niveau d’avant la crise de 2008. Mais tout le monde ne se veut pas serein. Le gouverneur de la banque d’Angleterre, Andrew Bailey, a indiqué dans un discours au début du mois de juillet que cette pression sur les salaires pourrait à son tour faire croître les prix. Or, une inflation trop rapide serait, à ses yeux, un réel danger pour la reprise économique du pays dans la période post-Covid.

Le nombre de postes vacants est aussi perçu comme une bonne nouvelle : celle de la reprise économique et de la réouverture de l’économie. Surtout que seulement 6,3% des entreprises se disent au bord de la faillite, contre le double il y a un an. Mais les économistes redoutent l’effet de l’arrêt des aides publiques spéciales covid : fin septembre, les entreprises ne seront plus aidées pour le versement des salaires de leurs employés au chômage partiel, comme c’est le cas depuis un an et demi. Un rebond du chômage est-il à prévoir, alors qu’il est descendu à 4,7% fin juin contre 4,9% à la fin du premier trimestre de l’année ? Les économistes prévoient une hausse aux alentours de 5,5% avant un retour à moins de 5% à la fin de l’année prochaine.

Et la grande question : comment réagiront les entreprises vis-à-vis du travail à domicile ?

Les différentes enquêtes d’opinion réalisées depuis le mois de juin montrent qu’un Britannique sur cinq veut retravailler à temps plein depuis la maison après la pandémie. Mais les entreprises semblent pour le moment hésiter entre les bienfaits pour leurs employés, la réduction possible de leur coût de location de bureaux, et la nécessité d’avoir les employés sous la main. Le gouvernement hésite lui aussi. Deux économistes du bureau de responsabilité financière, qui aide le gouvernement, se sont exprimés sur le sujet. L’un d’entre eux estime que cette tendance pourrait coûter des rentrées financières à l’Etat puisqu’elle entraînerait une baisse des dépenses dans les bars, les restaurants, les transports, etc. On peut comprendre ainsi le message rabâché il y a un an par le responsable des finances Rishi Sunak : "Il faut revenir au bureau". Même s’il s’est fait discret sur la question depuis six mois. L’autre économiste estime de son côté qu’un vrai changement est à prévoir par rapport aux habitudes pré-pandémie, en raison de la volonté de 70% des employés britanniques de travailler au moins un jour par semaine depuis chez eux.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Loin du bureau, loin des promotions

Le travail à distance qui a énormément progressé pendant l’épidémie serait-il une voie de garage ? Une étude menée par des chercheurs de l’université de Stanford dans une agence de voyage chinoise montre, qu’en tous cas, la direction a tendance à oublier les intéressés.

Les professeurs Nicholas Bloom, James Liang, John Roberts et Zhichun Jenny Ying ont suivi pendant 9 mois le parcours des employés de Ctrip, une entreprise cotée sur le Nasdaq, installée à Shanghai. Au hasard, certains salariés du centre d’appel ont été sélectionnés pour un poste à distance, les autres sont restés au bureau. Résultat : les employés chez eux se sont révélés plus productifs. Ils se sont arrêtés moins souvent, ils ont pris moins de congés maladie et ont réalisé plus d’appels. Le travail à distance a été plus productif (13%). Les salariés se disent plus satisfaits de leur travail et le turnover s’est réduit de moitié. Mais ces bons chiffres n’ont pas provoqué plus de promotion interne. Au contraire, loin du bureau, la promotion des employés est moitié moindre que pour ceux qui se rendent au bureau.

S’imposer à distance

Dans un monde d’après-COVID, le travail à distance est devenu commun. Mais ceux qui choisissent cette nouvelle formule savent que leur plan de carrière va en souffrir. A moins que…l’attitude du chef de service et du personnel ne change. Plusieurs entreprises, telles que la plateforme immobilière Zillow ou encore SalesForce, ont commencé à modifier leurs pratiques. C’est ainsi que les grandes réunions de tous les personnels sont devenues virtuelles. Même si l’on est au bureau, chacun se branche sur son ordinateur. Objectif : mettre tout le monde sur un pied d’égalité, à la maison ou au bureau. Chez Zillow, on a aussi adopté les formations en ligne pour tous, plutôt qu’en présentiel. Peter Cappelli, professeur de management de la Wharton School, conseille de même de former les chefs pour que ceux-ci apprennent à mieux tenir compte des performances chiffrées des uns et des autres plutôt que de leurs impressions au bureau. Il souligne aussi les risques légaux que souffrirait l’entreprise si elle paie peu et promeut moins les femmes avec de jeunes enfants qui ont opté pour le travail à distance. La compagnie pourrait être poursuivie pour discrimination.  Les employés qui travaillent chez eux peuvent aussi être pro-actifs. Alexandra Samuel, auteure du livre Remote Inc : How to thrive at work…wherever you are, suggère de faire le point avec son patron plus souvent, une fois par semaine. Au passage, on en profite pour expliquer l’avancement de son travail, et demander de temps à autre ce qu’il faut faire pour être promu. Afin d’être très réactif, on met en place un système qui crée un texto sur son portable quand le chef envoie un mail.

Soigner ses relations avec les collègues est aussi une bonne idée. On peut prendre rendez-vous sur Slack, créer des réseaux élargis à la famille et aux amis, s’aider les uns les autres. Celui qui est éloigné se concentre facilement sur des tâches qui méritent plus d’attention et de temps. Et si l’on n’est pas sur le même créneau horaire, on peut faire avancer les dossiers communs, quand les autres quittent le bureau.

La baisse des voyages d’affaires

Les zooms se sont révélés tellement efficaces que le voyage d’affaires a perdu de son intérêt. James Citrin et Darleen DeRosa, auteurs de Leading at a distance, citent ainsi David Calhoun, le dirigeant de Boeing. Celui-ci estime qu’il n’a plus besoin de voyager pour rencontrer ses troupes. Il le fait tout aussi bien sur Zoom. Et peut plus facilement changer son calendrier, si le besoin se fait sentir. Les voyages sont alors réservés aux clients…qu’on convainc plus facilement en face-à-face.  Selon une enquête du Wall Street Journal, 19 à 36% des voyages d’affaires pourraient ainsi disparaitre dans la vie d’après pandémie, les rencontres en interne et les formations ne justifiant plus de tels déplacements. Un sondage réalisé à la fin mai par l’AICPA (Association of International Certified Professional Accountants) confirme cette tendance.

Dix pour cent des patrons interrogés ne s’attendent pas à un retour des voyages au niveau de 2019 et 20% estiment que cela prendra plus d’un an pour retrouver le même niveau. Les dirigeants justifient cette raréfaction des voyages par la fermeture de certains bureaux pendant la crise et par une plus grande attention portée sur les besoins de déplacement. Les réductions de coûts sont les bienvenues, tout comme la baisse d’émissions de CO2. Le voyage, expliquent aujourd’hui les dirigeants, doit apporter une réelle plus-value.

La lente marche du vaccin obligatoire

Facebook, Blackrock, Microsoft…après de longs mois d’attente, les grands employeurs américains osent imposer la vaccination contre la COVID 19 pour ceux qui retournent au bureau. Microsoft vise le plus large possible : employés, fournisseurs et visiteurs de ses bureaux doivent avoir reçu leurs 2 doses pour rentrer dans ses locaux. Tyson Foods, un géant de l’agro-alimentaire (120 000 personnes), a lui aussi franchi la ligne. Il faut dire que ses abattoirs remplis de travailleurs essentiels ont été des lieux de forte propagation de l’épidémie, les collaborateurs n’arrivant pas à respecter la distanciation sociale d’un poste de travail à l’autre. La direction de Tyson a donc décidé d’imposer la même règle de vaccination pour tous : les cadres ont jusqu’au 24 septembre pour se conformer à la règle, les petites mains des abattoirs ont jusqu’au 1er novembre. Tyson s’est voulu flexible car ce sont justement ces personnels essentiels qui sont les plus hésitants. Croyances et fake news diffusées sur les media sociaux les ont rendus sceptiques. L’employeur leur donne donc plus de temps pour passer à l’acte. Les patrons de la high tech concentrent leurs efforts sur les cadres. Si les personnels de Facebook et Google veulent retourner au bureau à la rentrée, ils doivent se faire vacciner. Les hypermarchés WalMart, les groupes Lyft et Uber sont de même très fermes avec les cols blancs du siège, mais laissent les caissières des magasins et les conducteurs choisir. Chevron, le numéro 2 du gaz et du pétrole, essaie de faire du sur mesure pour répondre à la hausse des infections. Les expatriés, ceux qui voyagent à l’international et ceux qui planchent sur des bateaux américains, doivent se faire vacciner. Il en va de même pour les personnels offshore du Golfe de Mexico.  Ces hésitations entre un mandat clair pour tous, et des obligations pour certaines catégories seulement, sont dues à la forte détermination des antivaccins. Un sondage réalisé par Littler Mendelson auprès de 1630 employeurs montre que 60% d’entre eux craignent qu’une obligation de vaccination pousse vers la sortie une partie du personnel.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 13 avril
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Journal cherche stagiaires noirs
  • Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale
  • Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?
  • Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?
  • La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie
  • Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique
  • Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !
> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • Le secteur de la tech de plus en plus sous pression
  • L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech
  • Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…..
  • La nécessaire requalification de la main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille.
  • Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections
  • La traque aux faux CV.
  • Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?
  • Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes
  • Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens
  • Regard sur les métiers du futur en Lombardie
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?
  • Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises
  • Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical
  • Derniers recours avant l’aide sociale
  • « Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés
  • Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates
  • Subvention d’ajustement de l’emploi
  • Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal
> De notre correspondant au Maroc
  • Participation faible au marché du travail
  • Un potentiel humain en sommeil
  • Une histoire marocaine
  • Externalisation de métiers
  • Evolution du modèle
  • Nouvelles incitations de l’Etat
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques
  • Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible
  • Des livreurs Deliveroo en grève
  • La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Les RH au chevet de la famille
  • Une nouvelle priorité : le dépannage financier
  • La promotion des noirs à la traîne
  • Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration
  • Trop plein de Zoom...
  • Révolte à Wall Street
  • La création d’emplois au menu du reshoring
  • L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Journal cherche stagiaires noirs

Les quotas existent au Brésil depuis les années 2000, notamment à l’université, pour permettre aux étudiants noirs, métis et indigènes de faire de bonnes études. Depuis quelques mois, les offres d’emplois ne se contentent plus de préciser que « la priorité sera donnée aux femmes, noires, métis ou minorités », comme on le lit souvent ici au Brésil. Les entreprises cherchent spécifiquement des profils d’afro-brésiliens, et l’écrivent en toutes lettres. Dernière en date : l’annonce du journal en ligne NEXO, qui cherche dix élèves de niveau licence, noirs, pour réaliser un stage à distance. Le stagiaire devra consacrer 12 heures par semaine au journal pendant 10 mois. L’offre précise que « cette initiative vise à inciter la représentativité et l’équité raciale dans le journalisme et à donner de la visibilité aux actions affirmatives et à valoriser de nouveaux points de vue ». En fin d’année dernière, la chaîne de magasins Magazine Luiza avait lancé un programme de recrutement de cadres réservé aux personnes noires. Cette initiative avait suscité un vif débat au Brésil, car les noirs n’occupent que 5 % des postes de cadre des 500 plus grandes entreprises.

Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale

Les multinationales embauchent moins de femmes que les entreprises locales, avec des salaires plus bas que leurs homologues masculins. C’est ce que souligne un rapport de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED). D’après cet organe international, il y a 15% de femmes en moins dans les structures internationales et ce depuis les années 1990. C’est donc une tendance de fond. De plus, elles gagnent 25 à 30% de moins que les hommes, une différence similaire à l’écart salarial des entreprises brésiliennes.

La CNUCED partait du principe que les investissements étrangers de pays développés allaient calquer leurs politiques d’égalité salariale au Brésil. Or, ce n’est pas le cas, malgré une réelle compétition entre entreprises pour adopter des politiques internes plus justes. Une des hypothèses formulées par la CNUCED est que les entreprises s’adaptent à la réalité locale et « beaucoup d’endroits au Brésil ne sont pas spécialement progressistes quand il s’agit du droit des femmes ».

Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?

Le taux de chômage s’élève à 14,2% au 31 janvier 2021 un record qui préoccupe, alors que la pandémie a décimé plus de 330 000 Brésiliens. Avant la crise sanitaire, seuls 17% des 12 millions de chômeurs avaient reçu une aide du gouvernement. Le Brésil investit pourtant 2,3% de son PIB pour les programmes sociaux liés au retour à l’emploi, avec l’allocation chômage (seguro desemprego) et le retrait du FGTS (une sorte d’épargne obligatoire retenue sur le salaire et reversée ensuite au salarié licencié). D’après le quotidien Folha de São Paulo, cette faible couverture sociale - alors que la dépense publique est conséquente – est due au fait que le modèle présuppose que les Brésiliens sont tous en CDI. Or, moins de 40% des travailleurs sont déclarés. La crise du Covid a rappelé à la société que la majorité des actifs sont invisibles, informels, autonomes, depuis longtemps sans activité, souvent jeunes, et à l’écart des aides du gouvernement. A titre d’exemple, l’aide d’urgence du gouvernement n’a été qu’une rustine face à l’ampleur des besoins de tous ceux qui ont perdu leur emploi. Un rapport de la Banque mondiale détaille les spécificités brésiliennes en les comparant aux meilleurs pays en termes d’aide au retour à l’emploi (Allemagne, Portugal, Suède).

Il faut avoir travaillé 18 mois au cours des 2 dernières années pour être éligible au chômage, une moyenne plus importante que dans les autres pays, y compris en Amérique du Sud. Pour les travailleurs informels, ce calcul est forcément pénalisant. En parallèle, les outils pour construire le chemin du retour à l’emploi ne sont pas performants, et peu de chômeurs participent à des entretiens.  « Augmenter la protection des travailleurs lors du futur choc pour le marché nécessite de revoir en profondeur les programmes actuels, et de créer des politiques pour augmenter les emplois formels, protéger les autonomes et aider activement les chômeurs » analyse Rafael Muñoz, représentant de la Banque mondiale au Brésil.

Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?

Au Brésil, les écoles sont restées fermées depuis février dernier. Une partie des écoles privées avait rouvert ses portes au second trimestre 2020, mais fermait à chaque cas suspect. Bref, un casse-tête pour les parents qui travaillent, et pour les écoles qui doivent aussi protéger la santé de leurs salariés. Pour les femmes, le retour sur le marché du travail est cruel : d’après la FGV, 48% des jeunes mères sont licenciées dans l’année qui suit leur accouchement. C’est à la fois une décision de l’entreprise, et le résultat des faibles salaires (entre la nounou à payer et les écoles, le salaire féminin n’est pas toujours à la hauteur). Parce que la situation est partie pour durer, dès août 2020, Thais Alcântara a lancé un coworking qui comprend les enfants et leurs besoins dans le business plan proposé aux parents. Concrètement, le vaste espace B2Mamy avait été pensé pour accueillir les start-up de femmes et mères, dans le joli quartier de Pinheiros à São Paulo. Thais a donc profité de l’espace pour créer une formule /abonnement pour les parents et dans une salle mitoyenne une structure pour les enfants. Il y a une formule à 20 euros pour une journée ou un abonnement à 80 euros par mois. Les enfants de 3 à 6 ans sont accueillis de 10 à 18h par deux pédagogues, la pause déjeuner est assurée par les parents, qui passent une heure avec leur enfant.

Le prix est relativement accessible – c’est le quart du prix d’une école maternelle ! - et permet de planifier une journée d’environ 7h de travail concentré, avec un enfant pris en charge, dans un environnement ludique. Les pédagogues utilisent un masque, et respectent les gestes barrières. Début mars, avec le retour de la phase rouge à São Paulo, l’espace a fermé ses portes. Mais il a fonctionné d’août à février, sans cas déclarés. Cette formule pourrait permettre aux parents en télétravail de minimiser les risques de contagion au sein de la famille tout en pouvant organiser leur routine professionnelle. La Maison B2Mamy est soutenue par Danone, Leroy Merlin, GoogleforStartup, etc. Plus d’informations : https://www.b2mamy.com.br/

La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie

Depuis le début de la pandémie, cette profession est l’une des plus recherchées dans les hôpitaux avec un bond de plus de 725% d’offres d’emplois en un an selon le site d’annonces Catho. D’après Karina Timenetsky, coordinatrice du cours de physiothérapie (niveau master) de la faculté des Sciences de la Santé Albert Einstein, cette demande survivra à la pandémie. Le Forum économique mondial, dans son rapport de début 2020, voyait déjà les physiothérapeutes (physiques et respiratoires) comme des métiers prometteurs. Au Brésil, il faut un niveau Bac + 4, qui peut être complété par des formations complémentaires courtes. Le nouveau cours ouvert par la faculté Einstein accueillera 60 élèves, qui débourseront 400 euros par mois (le prix d’une école privée au Brésil).

La formation inclut l’étude des habilités émotionnelles dans un « centre de simulation réaliste » mais aussi le traitement des pathologies liées au Covid. Ce type de professionnels de santé n’est pas seulement destiné aux athlètes de haut niveau ou aux patients blessés. « Il agit auprès des services d’orthopédie, neurologie, cardio-respiration…il évite aussi les lésions liées à l’activité professionnelle », explique Karina Timenetsky. Avec le Covid, les physiothérapeutes sont mobilisés dès l’arrivée aux urgences, et travaillent jusqu’à la récupération des patients.

Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique.

Au moins 80% des petites et moyennes entreprises créées par des afro-brésiliens ont vu leur chiffre d’affaire fondre avec la crise sanitaire. Une réalité déjà difficile pour les blancs, mais plus dure encore pour les noirs, pointe une étude menée par le Sebrae et la Fondation Getúlio Vargas. Sur les 6200 entreprises étudiées, la baisse est de 81%.

Pour 40% d’entre eux, 2020 s’est soldée par une dette, une réalité pour 27% des blancs seulement. Au total, 33% des afro-entrepreneurs ont obtenu le crédit demandé aux institutions financières, contre 39% parmi les blancs. La prise de conscience chiffrée de ce racisme structurel est un des leviers pour lutter contre le racisme, encore trop souvent nié au Brésil.

Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !

On appelle cela l’« économie argentée » —en portugais (economia prateada)— en référence aux cheveux gris des séniors. « Prata », c’est aussi l’argent, car ce public, maltraité par le système des retraites au Brésil, a néanmoins besoin d’investir pour garantir une qualité de vie minimum après la retraite.

Au Brésil, ceux qui voient dans ce « tsumani argenté » une opportunité de négoce sont nombreux et ils ont raison. De 30 millions aujourd’hui, les plus de 60 ans seront 68 millions en 2050. Les observateurs se concentrent ici sur les « influenceurs » digitaux séniors, les loisirs et formes de consommation, et surtout, les solutions pour une meilleure qualité de vie. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Le secteur de la tech de plus en plus sous pression

Les géants de l’internet chinois semblent avoir profité de la pandémie de la Covid 19 aux dépens de leurs salariés. Des entreprises telles que Pindoudou, JD.com ou Ele.me ont vite su adapter leur business model pour répondre aux besoins des consommateurs. Le prix des actions et la capitalisation boursière de ces entreprises, auparavant non rentables, ont explosé. Cependant, dès le début de 2020, plusieurs suicides d’employés ont mis en lumière les conditions de travail difficiles dans le secteur. Plusieurs employés de Pindoudou se sont suicidés et un employé s’est effondré mort de fatigue en rentrant un soir chez lui. La réaction du PDG qui explique dans un post qu’un meilleur cadre de vie nécessite des sacrifices a été très mal perçue par les internautes. La police a censuré le post et le gouvernement a dénoncé l’arrogance des PDG des géants de la tech. Le post a été suivi par une autre tragédie. Le 8 janvier, un employé a posté une vidéo d’un autre employé qui s’était effondré mort de fatigue. Les RH ont licencié l’employé ayant posté la vidéo, alors que le lendemain un autre suicide a encore eu lieu. Ele.me aussi connait des problèmes similaires. Un employé tombe mort de fatigue après sa 34e livraison de la journée. Sa famille reçoit 300 euros de compensation. Sous pression de l’opinion publique, l’entreprise finit par payer 600 000 RMB (77 000 euros) à la famille et revoit l’assurance maladie de ses livreurs. En janvier, un employé d’Ele.me s’immole. Il est toujours à l’hôpital. Le secteur de la tech était jusqu’à présent très demandé par les jeunes diplômés qui y voyaient une manière de monter rapidement dans l’échelle des salaires : 150 000 yuan (20 000 euros) à l’embauche, 500 000 (64 000 euros) en 3- 5 ans et un million (130 000 euros) en 10 ans. Mais ces trajectoires sont devenues de plus en plus rares. Depuis 2018 les géants de la tech connaissent des problèmes règlementaires pour être cotés en bourse et les régulateurs sont plus scrupuleux sur l’implémentation des lois. Résultat : ils font tout pour augmenter leurs ventes, leurs utilisateurs, et leur profit. Les employés doivent travailler de plus en plus.

Pour rester dans la compétition et continuer à grandir, les 6 plus grandes entreprises tech ont continué d’embaucher. En 2020, JD.com compte 320 000 salariés. Alibaba a doublé sa main d’œuvre en quelques années. Cette inflation des embauches n’a pas été suivie de réformes dans le management.  Certaines entreprises ont même introduit des méthodes militaires de gestion du personnel : surveillance accrue, vol des données personnelles ou travail en isolement. La philosophie dominante reste de bien payer un salarié pour pouvoir lui demander de travailler plus, sans prise en compte de sa santé physique et mentale. Dans l’opinion publique, les critiques ne cessent de tomber. Les entreprises sont sous pression de respecter les lois et contrats de travail. Source : Podcast réalisé par Caixin Global.

L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech

Chen Guojiang risque 5 ans de prison pour avoir milité pour de meilleures conditions de travail. Sur les réseaux sociaux, il accuse les plateformes internet d’oppresser les salariés, de ne pas suivre la loi, et d’autres pratiques abusives telles que leur faire payer des amendes pour excès de vitesse.

En tout, il avait mobilisé 14 000 salariés de la gig économie via internet. De 2018 à 2019, il y a eu 45 grèves dans le secteur, un record pour la Chine où les grèves sont réprimées sévèrement. En mars de cette année, il y a déjà eu des grèves à Shenzhen, Zhejiang et à Linyi.  Les parents de Chen ont récolté 19 000 euros via internet pour payer son avocat. Source : Chinaworker.info

Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…

« Ce n'était pas mon intention de constituer une équipe chinoise », selon Jack Yang, PDG d’une startup basée aux Etats-Unis. « Toutes mes affaires sont aux États-Unis, mais je n'ai pas trouvé de talent avec des compétences comparables ici ». D’après le journal Protocol, la grande majorité des startup américaines fondées par des sino-américains emploie une partie de leurs équipes en Chine. Les données du gouvernement chinois montrent que la Big Tech chinoise emploie plus de 7 millions de programmeurs, de développeurs de logiciels, de scientifiques des données et de formateurs en IA. La population de développeurs de logiciels devrait augmenter de 6% à 8% d'ici 2023 ; un diplômé chinois sur 10 se spécialise en informatique. En revanche, il manquait 1,5 millions développeurs de logiciels aux Etats-Unis en 2019. Leur salaire annuel médian était de 107 510 $, soit plus du double de ce que la majorité de leurs pairs en Chine gagnaient en 2020 (moins de 40 000 $). Mis à part les coûts, les ingénieurs en Chine sont généralement habitués à un horaire de travail exténuant, qui reste la norme malgré un mécontentement croissant. Alors que le paysage technologique est devenu plus compétitif dans les grandes villes chinoises, augmentant les salaires des travailleurs de la tech, les petites startups américaines construisent généralement des centres de R&D dans les villes chinoises en dehors des grandes villes de Beijing, Shanghai, Shenzhen et Guangzhou. Les centres de R&D en Chine ne sont pas nouveaux ; des multinationales comme Microsoft et Google ont commencé à les mettre en place au début des années 2000. Mais l'écosystème des talents Chine-Silicon Valley a commencé à changer au milieu des années 2010 lorsque les technologies inventées en Chine ont commencé à aller à l'étranger, alimentées à la fois par les politiques de Pékin en faveur de l'innovation et par un boom chinois du capital-risque.

À peu près à la même époque, une vague de jeunes immigrants chinois a commencé à rejoindre la main-d'œuvre technologique américaine, à la suite d'une augmentation massive du nombre d'étudiants chinois fréquentant les universités américaines. Certains d'entre eux sont finalement devenus des fondateurs d’entreprises, basés aux États-Unis, à l'aise pour opérer —et embaucher— dans les deux pays. Source : https://www.protocol.com/china/many-startups-chinese-engineers

La nécessaire requalification de la main d’œuvre

Trois décennies de réforme de l'éducation chinoise ont créé une main-d'œuvre orientée vers l’économie industrielle. Désormais, le défi consiste à transformer le modèle de développement des talents de la Chine pour développer les compétences nécessaires pour une économie post-industrielle, innovante et numérisée. Un rapport de McKinsey considère qu’une révolution des talents en Chine peut permettre une amélioration continue du niveau de vie pour tous. Au cours des trois dernières décennies, la Chine a réalisé des progrès significatifs en matière de revenus, de productivité du travail et de croissance du PIB. Pour continuer à améliorer le niveau de vie, il sera essentiel de maintenir la croissance des salaires et les gains de productivité. Pour que la Chine atteigne 70% du PIB moyen par habitant des économies à revenu élevé d'ici 2050, un des objectifs à long terme de la Chine, il faut maintenir une croissance du PIB par habitant de 4,7% et une croissance des salaires de 4,9%. Cela nécessite une révolution des compétences de la main-d’œuvre chinoise. Jusqu'à un tiers des transitions professionnelles et de compétences dans le monde auront lieu en Chine. D'ici 2030, 220 millions de travailleurs chinois, ou 30 % de la main-d'œuvre, pourrait avoir besoin de faire une transition en raison de l'automatisation. Cela représente environ 36% de toutes les transitions mondiales. La Chine doit soutenir l'adaptation des travailleurs migrants, qui ont pour l’instant des ressources et un accès limités à la formation et, souvent, de faibles compétences. 22 à 40% de leur travail est susceptible d'être automatisé. Ces transitions nécessiteront de transformer le système d’éducation et de développement des compétences en Chine. Ceci implique notamment que l'apprentissage soit étendu au-delà des écoles pour couvrir toute la population et que la portée de la formation professionnelle soit triplée. Il faut aussi que le contenu de la formation évolue vers un plus large éventail de compétences. Les compétences cognitives, sociales, émotionnelles et techniques élevées qui seront demandées pourraient représenter 236 milliards d'heures supplémentaires d'ici 2030, soit une moyenne d'environ 40 jours par travailleur. Enfin, il est nécessaire que l'éducation et le développement des compétences soient accessibles à tous, tout au long de la vie. Sur la base d'une vaste enquête sur les meilleures pratiques en Chine et dans le monde, des projets pilotes pourraient démarrer cette vaste transformation. L’économie chinoise est déjà considérablement numérisée, avec des investissements croissants dans les technologies éducatives. Plus de deux millions de personnes pourraient offrir des micro-cursus via des plateformes numériques, tandis que divers outils tels que l'intelligence artificielle et la réalité virtuelle peuvent en améliorer l'efficacité. Plus de 900 millions d'internautes peuvent ainsi bénéficier d’une qualité de la formation améliorée grâce à un apprentissage hybride en ligne-hors ligne. Un recours accru aux partenariats public-privé peut aider à combler le fossé entre les compétences actuelles et ce dont le marché a besoin. Les éducateurs et les employeurs peuvent s'associer pour concevoir des programmes conjoints. Une coalition de partenariats école-industrie, avec potentiellement l'engagement de 300 000 entreprises, pourrait être développée. Des partenariats spécifiques avec l'industrie seraient susceptibles de combler les pénuries de talents de 30 millions de personnes dans dix secteurs manufacturiers clés identifiés par le gouvernement. La Chine peut rendre la filière professionnelle attrayante pour les étudiants en développant des parcours flexibles tels qu'un modèle de premier cycle secondaire « 3 + 4 » qui leur permettrait d'accéder directement aux universités axées sur des applications professionnelles. Les parcours professionnels doivent également être flexibles pour soutenir les transitions en milieu de carrière. La Chine peut former des formateurs professionnels ayant une expérience dans l'industrie pour améliorer la qualité du personnel enseignant. Les individus peuvent façonner leur parcours d'apprentissage en permanence en utilisant des plateformes d'information et en acquérant les compétences requises grâce à des programmes de microcrédit. Les employeurs peuvent améliorer la compétitivité en renforçant leur offre de formation. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La pandémie est encore loin d’être terminée. On observe une nouvelle vague avec des cas de contamination et un coup de frein dans le monde du travail et de l'entreprise. Nombreux sont les secteurs - comme celui des grands centres commerciaux, des loisirs, de l'hôtellerie ou encore des compagnies aériennes - qui commençaient à espérer une reprise et craignent qu'elle ne soit de nouveau remise à plus tard. Une étude est également sortie chez McKinsey pour relativiser - après la vague d'euphorie sur cette révolution - le nombre d'emplois qui pourraient faire l'objet de télétravail sur le long terme. Dans l'éducation, des initiatives sont menées pour perfectionner l'enseignement à distance mais cela exacerbe aussi la « fracture numérique » avec de nombreux établissements qui n'ont même pas les services sanitaires essentiels. Environ 20% de la population active indienne seulement pourrait réellement être en mesure de prolonger le télétravail

Des firmes de service informatique comme TCS et Infosys ont annoncé leur intention de vouloir continuer le télétravail après la pandémie. Mais, selon un dernier rapport du cabinet McKinsey sur l'Inde, la grande majorité des 464 millions de la population active est employée dans des jobs qui ne peuvent se faire en distanciel. Par exemple, dans l'agriculture ou le petit commerce de rue. Selon le cabinet de consulting, environ 5% de la population active pourrait télétravailler 3 à 5 jours par semaine sans perte de productivité. Un pourcentage auquel pourraient éventuellement s'ajouter 15% de cette population mais une à deux fois par semaine.

Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections

Les métropoles de Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai et Chennai ont ensemble supprimé au cours des 12 derniers mois 1 million de postes de col blancs, soit près de 40% du total des suppressions dans le pays.

Et alors qu'on constatait un début de reprise en février (+11%), celle-ci semble caler à nouveau (+1%) en mars. Les 5 métropoles ont enregistré le mois dernier une stagnation dans la croissance de ces emplois de bureaux et de cadres en raison de la nouvelle hausse des contaminations, selon le spécialiste Xpheno. Le télétravail est de nouveau encouragé dans les états où la recrudescence est forte. Dans le Maharashtra (Bombay), les bureaux des services publics fonctionnent avec moitié moins de personnel sur place.

La traque aux faux CV

Le problème des faux diplômes ou des mensonges lors des candidatures est assez important en Inde. En 2020, dans le secteur des IT, 8 candidats sur 100 auraient donné des informations en décalage avec leur vrai profil selon l'entreprise AuthBridge, spécialisée dans le management et le business intelligence.

Le secteur de la santé arrive en deuxième position (il y a d'ailleurs souvent des scandales sur des médecins qui ne disposent pas de diplômes) en matière de fausses déclarations suivi du commerce et du secteur bancaire, financier et assurance. Les entreprises ont de plus en plus recours à des groupes spécialisés qui vérifient le nom, l'adresse, les diplômes mais aussi le passé judiciaire des candidats. L'Inde du Nord et de l'Est est particulièrement concernée.

Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation

La fracture technologique que l'on évoque en Occident prend en Inde des proportions à l'échelle du pays. C'est-à-dire d'une profondeur abyssale à l'instar des niveaux d'éducation. Alors que, dans les écoles ou universités les plus riches, se développent des programmes technologiques innovants, dans un grand nombre d'établissements publics on manque encore de tout. Ainsi, l'Etat de l'Haryana près de Delhi déploie un système d'éducation ambitieux pour former ses professeurs aux technologies et aux outils de l'enseignement en ligne (Third Phase of Online Training Sessions for Teachers to Begin | Hindustan Times). A Pondichéry (Sud), les collèges ont opté pour des cours en ligne tous les jours de la semaine en raison d'une recrudescence de cas de Covid-19. Mais, en parallèle, ce mois-ci, le ministre de l'Education a dévoilé que plus de 42.000 écoles publiques indiennes n'avaient même pas de point d'eau et 15.000 au moins n'avaient toujours pas de toilettes. Peu de progrès ont été faits dans ce domaine.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?

Le nouveau chef du gouvernement italien Mario Draghi a mis les jeunes générations au centre de son action, et dès son discours de programme du 17 février, il a souligné la nécessité de donner des perspectives aux jeunes Italiens, souvent contraints « à émigrer d’un pays qui trop souvent ne sait pas évaluer le mérite et n’a pas encore réalisé une parité de genre ». Il y a en effet fort à faire, comme le montre une analyse du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a passé au crible 18 indicateurs liés à la famille, à l’éducation et au travail. Les NEET ont représenté l’an dernier 23,4% des jeunes Italiens (la pire performance en Europe), avec une énorme distance entre le nord du pays (16,8%, non loin de la moyenne UE) et le Sud (où les NEET atteignent 32,8%). La même fracture géographique se retrouve dans le chômage des 15-29 ans, qui a atteint 21,7% en moyenne nationale en 2020, mais se situe à environ 14% au nord contre plus de 35% au sud. Rien d’étonnant donc à ce que les jeunes Italiens peinent à conquérir leur indépendance : plus de 64% des 18-34 ans vivent avec au moins l’un de leurs parents, contre une moyenne UE de 48,2%, et l’âge des femmes à la naissance du 1er enfant est de 32 ans. A ce tableau déprimant s’ajoute un ascenseur social bloqué depuis des décennies. Selon une étude de l’institut des Politiques publiques INAPP, publiée début mars, les jeunes dont les parents ont fait des études universitaires ont 85% de probabilité de décrocher un diplôme du supérieur. Ce pourcentage tombe à 48% quand les parents ont le niveau bac, à 12% quand les parents ont le niveau brevet et à 6% quand les parents n’ont aucune qualification. Et comme la population adulte de l’Italie a un niveau de qualification beaucoup plus faible que le reste de l’Europe, c’est tout le pays qui est bloqué.

Mario Draghi se retrouve donc face à un défi d’importance : reformuler le Recovery Plan ébauché par son prédécesseur pour doter les jeunes Italiens d’opportunités comparables au reste du continent. L’éducation constitue un élément-clé de son programme, avec en particulier un coup d’accélérateur aux instituts technologiques supérieurs, dont l’impact est risible en Italie alors « qu’en France et en Allemagne ils représentent un pilier important du système éducatif », a expliqué le chef du gouvernement. Sources : discours de programme de Mario Draghi, 17/02 ; Il Sole 24 Ore, 22/02 ; Revue Sinappsi, 04/03

Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes

Au terme de deux ans d’enquête - dont l’interrogatoire en une seule journée de 1.000 livreurs à vélo – le parquet de Milan a abouti le 24 février à une conclusion choc : les plateformes de livraison de repas Glovo-Foodinho, Uber Eats Italy, Just Eat Italy et Deliveroo Italie ont violé les normes sur la santé et sécurité au travail et devront donc, d’une part, s’acquitter d’amendes pour un montant global d’environ 733 millions d’euros, d’autre part régulariser 60.000 riders dans toute l’Italie. Il ne s’agira pas d’embaucher les livreurs comme salariés, mais de les faire passer d’un statut autonome à un contrat dit « parasubordonné » (« collaboration coordonnée et continue », ou Co.Co.Co, un statut spécifique italien), qui fournit aux livreurs protection sociale, couverture contre les accidents du travail et équipements adéquats. Les riders ne sont pas des esclaves, mais des citoyens, a synthétisé Francesco Greco, le charismatique procureur de Milan.

Les sociétés concernées ont 3 mois pour se mettre en règle, mais la situation est déjà en cours d’évolution. Depuis novembre, Deliveroo encadre ses riders au moyen de contrats individuels qui font référence à la convention collective du secteur (qui a toutefois été signée par un syndicat autonome et est contestée par les grandes centrales syndicales). Et JustEat commence en mars à embaucher ses livreurs selon la modalité « Scoober », déjà mise en place dans d’autres pays européens.

Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens

La recherche Route to the top  de Heidrick & Struggles montre un important renouvellement générationnel parmi les top managers italiens. « Nous sommes surpris par le nombre de managers qui réussissent à devenir CEO avant 45 ans. (Ce nombre) dépasse les attentes en atteignant 25%, trois points de pourcentage au-dessus de la moyenne internationale », explique Niccolò Calabresi, managing directeur du cabinet de recrutement en Italie, dans un entretien au quotidien italien Il Sole 24 Ore. M. Calabresi note que plus de 50 top managers des sociétés incluses dans l’indice FTSE MIB ont moins de 45 ans, dont le CEO d’Exor (coffre-fort de la famille Agnelli) John Elkann, le CFO de la grande banque UniCredit Stefano Porro, jusqu’à la plus jeune top manager de l’indice, la Chief Risk Officer de la société Atlantia (groupe contrôlé par la famille Benetton), âgée de 34 ans. La moyenne d’âge des CEO italiens est d’environ 58 ans, non loin de la moyenne mondiale de l’étude (56 ans), et 43% des nouveaux CEO ont eu une expérience à l’étranger.

Beaucoup de grandes entreprises italiennes et de sociétés à participation publique connaitront ce printemps un renouvellement de leur conseil d’administration et de leurs dirigeants, de TIM (ex Telecom Italia) à la Caisse des Dépots (CDP). « Nous nous attendons à des changements importants dans les nominations », explique M. Calabresi, alors que les nouveaux managers « devront gérer des investissements et des transformations sans précédent » liés aux programmes post-pandémie et au Recovery Fund. Source : Il Sole 24 Ore, 03/03

Regard sur les métiers du futur en Lombardie

Quel sera l’impact du changement technologique et de la pandémie sur le marché du travail en Lombardie, la région moteur économique de l’Italie ? La recherche réalisée par la puissante Assolombarda, branche milanaise de l’organisation patronale Confindustria, en collaboration avec l’université catholique de Milan, montre que les transformations technologiques et digitales constituent un risque pour toutes les professions, même les plus qualifiées. L’étude, qui analyse de façon détaillée l’impact des mutations sur les compétences des dirigeants, des professions intellectuelles et scientifiques, des professions techniques et des fonctions administratives, indique trois caractéristiques du marché du travail lombard :
  • La créativité et le Problem Solving sont les compétences cognitives les plus demandées, et ce à tous les niveaux.
  • Les compétences relationnelles et de communication (relation client, Team Building et communication au sens strict) sont toujours plus décisives pour les professions techniques.
  • Les compétences digitales sont de plus au plus importantes pour tous les profils, et non seulement pour les métiers techniques. Les professions administratives, par exemple, sont parmi les plus menacées par le risque de substitution : « les profils administratifs qui réussiront à survivre à l’impact technologique devront utiliser des logiciels de gestion et d’administration complexes et devront donc posséder un degré élevé de compétences digitales », peut-on lire dans la recherche.
Source : rapport 01/2021,  Le professioni del futuro, Assolombarda/Università Cattolica

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?

Diamond s’intéresse au personnel navigant commercial (PNC) et aux pilotes, considérés au Japon comme « métiers de rêve », qui ont perdu de leur éclat avec l’épidémie de la Covid-19. Parmi les principaux emplois des grandes compagnies aériennes japonaises All Nippon Airways (ANA) et Japan Airlines (JAL), celui dont le revenu a diminué le plus avec la propagation de la Covid-19 est le PNC. Avant l’épidémie, celui-ci comptabilisait pour les mois occupés entre 80 et 90 heures à bord. Toutefois, les PNC d’ANA et de JAL ont révélé que depuis mai dernier, il arrive parfois que leur total avoisine seulement une dizaine d’heures par mois. Concernant les pilotes dont le revenu est le plus élevé parmi les professions de l’industrie aérienne, certains ont également subi l’impact de l’épidémie. L’un d’entre eux, d’une quarantaine d’années, salarié d’ANA a affirmé que « le revenu annuel de 2020 baissera d’environ 30% par rapport à l’année précédente ». D’autre part, un homologue de chez JAL, d’une cinquantaine d’années, a déclaré que son revenu mensuel n’avait pas beaucoup changé. L’écart diffère donc selon le pilote. La restructuration s’observe chez de nombreuses compagnies aériennes étrangères installées au Japon. Par exemple, au siège japonais de Korean Air, la plus grande compagnie aérienne coréenne, on compte environ 25 PNC (sous contrat de deux ans depuis 2018) dont le contrat de travail n’a pas été renouvelé, entre septembre et octobre derniers, en raison de la réduction du nombre de vols entraînée par l’épidémie de la Covid-19. Selon le syndicat Japan Cabin Crew Union auquel les PNC des compagnies aériennes étrangères sont adhérents, il était usuel que les PNC japonais du siège japonais de Korean Air soient d’abord embauchés pour deux ans, puis renouvelés pour trois ans au maximum.

Quant à la renommée United Airlines, elle a fermé son siège nippon à l’aéroport international de Narita le 1er octobre dernier, avec approximativement 150 PNC licenciés. La compagnie aérienne nationale hollandaise KLM a annoncé qu’elle ne renouvellerait pas le contrat d’une soixantaine de PNC japonais, expirant entre 2021 et 2022. Pensant qu’« il n’y aura probablement pas de nouveaux formés sur ces postes pendant quelques années », certains anciens PNC travaillant actuellement dans un secteur différent souhaiteraient revenir sur les lignes prochainement. Source : Diamond (23/02)

Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises

Tokyo Shoko Research, grande agence de notation de crédit, a annoncé que le nombre d’entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités dans tout le Japon en 2020, est de 49.698, soit 14% de plus qu’en 2019. 2020 a été l’année la plus noire enregistrée (depuis 2000). Parmi les entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités, 41% sont gérées par un PDG de plus de 70 ans et 84% par un PDG âgé de plus de 60 ans. La crise de la Covid-19 s’étant ajoutée au vieillissement des PDG et au manque de successeurs, beaucoup d’entreprises ont été contraintes de mettre la clé sous la porte. Source : Nikkei (06/02)

Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical

Toyo Keizai consacre un article au plan social de grande ampleur chez le géant pharmaceutique japonais Takeda Pharmaceutical (Takeda). Depuis ces deux ou trois dernières années, dans l’industrie pharmaceutique, on observe un pic de départs anticipés chez les visiteurs médicaux (VM) qui présentent aux médecins les spécificités des produits de leur entreprise. Avec le développement de la numérisation, les médecins ont facilement accès aux informations, par conséquent, les VM sont passés au second plan. En août dernier, le leader pharmaceutique japonais Takeda a proposé un plan de départ volontaire aux commerciaux âgés de plus de 30 ans avec plus de 3 ans d’ancienneté. Tandis que Takeda comptait jusqu’alors environ 2000 VM, entre 500 et 600 personnes, soit près d’un quart ou d’un tiers des VM ont quitté l’entreprise. Takeda a soldé l’acquisition de sa rivale irlandaise Shire pour 6200 milliards de yens (environ 50 milliards d’euros), en janvier 2019. Depuis, l’entreprise continue à vendre ses biens afin de réduire les importantes dettes induites par cette transaction. « La restructuration d’août dernier semble avoir pour but la réduction des dépenses », analyse un ancien responsable financier du secteur pharmaceutique japonais. Le travail du VM est commercial, mais le prix des médicaments est officiellement fixé par l’Etat. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de négocier le prix des médicaments. Il est non seulement difficile de retrouver un poste de VM dans une autre entreprise pharmaceutique, mais plus une carrière est longue, plus il devient difficile de changer de secteur commercial.

Par ailleurs, les employés qui sont restés chez Takeda travaillent dans des conditions difficiles. En effet, les ressources auparavant importantes du secteur commercial des maladies liées au mode de vie se sont amenuisées. « Selon le bureau, par manque d’effectif, on ne peut pas mener les activités commerciales comme souhaité », a révélé un VM du secteur. Source : Toyo Keizai (06/02)

Derniers recours avant l’aide sociale

Toyo Keizai s’intéresse aux avantages du soutien financier avant l’étape d’accord de l’aide sociale, exposés par Katsuhiko Fujimori, professeur de la gestion du bien-être à l’université Nihon Fukushi. En raison de l’épidémie de la Covid-19, le nombre de personnes pauvres a augmenté. Toutefois, Fujimori constate, contre toute attente, que celui des bénéficiaires de l’aide sociale a baissé. D’environ 2,07 millions avant la déclaration de l’état d’urgence, en mars dernier, il a légèrement baissé en octobre à 2,05 millions. Il faut préciser qu’un an après la faillite de Lehman Brothers, le nombre de bénéficiaires avait augmenté de 11% par rapport au mois de la faillite. Fujimori estime cette baisse liée à l’usage d’autres aides comme la subvention d’ajustement de l’emploi, le prêt temporaire du fond d’urgence (Temporary Loan Emergency Funds) ou l’allocation logement (Housing Security Benefit). Entre avril et octobre derniers, l’allocation logement a été accordée à 110 000 foyers, soit environ 28 fois plus que pour la période d’avril 2019 - mars 2020 (4 000 foyers). Ce chiffre prouve que la crise de la Covid-19 a mis de nombreuses personnes en difficulté pour payer leur loyer. L’accord préalable des aides financières avant celui de l’aide sociale a deux avantages. Le premier consiste à la réactivité pour sortir des difficultés. Le montant de l’allocation logement est inférieur à celui de l’aide sociale, mais les critères d’accord de la première sont moins stricts. Il est donc plus facile de rebondir en recevant du soutien lorsque l’on a encore quelques ressources qu’après s’être retrouvé sans rien. Le deuxième avantage consiste à minimiser le sentiment d’humiliation. En effet, les éligibles à l’aide sociale sont ceux qui n’arrivent pas maintenir un niveau de vie décent. C’est pourquoi, des enquêtes administratives sont menées dès l’enregistrement de la demande pour cette aide. Néanmoins, l’allocation logement n’exigeant pas les mêmes conditions, le sentiment d’humiliation est moins marqué.

D’autre part, l’allocation logement est temporaire. Si l’épidémie se prolonge, le nombre de bénéficiaires à l’aide sociale augmentera probablement. Fujimori souligne que dans ce cas, l’aide sociale devrait être accordée suivant des conditions plus souples. « L’avenir est imprévisible et le risque de tomber dans la précarité concerne tout le monde. On devrait discuter du système de soutien financier pour les personnes dans le besoin ». Source : Toyo Keizai (06/01)

« Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés

Diamond consacre un article à la stratégie de management de Workman, entreprise vendant des vêtements de travail et autres articles liés au monde professionnel, exposée par le directeur général (DG) Tetsuo Tsuchiya. La société a renouvelé son record de bénéfices, 10 ans de suite. Tsuchiya travaillait auparavant dans la section de planification d’entreprises d’une maison de commerce liée aux grands groupes industriels et financiers japonais. Il révèle que l’entreprise fixait un trop grand nombre d’objectifs. Par exemple, si elle fixe 5 objectifs à atteindre en 3 ans, elle le fait individuellement pour chaque service (5 pour le service du personnel et 5 pour le service de gestion). Par conséquent, l’entreprise aura au total entre 20 et 30 objectifs à atteindre tous services confondus, ce qui est difficile à réaliser en 3 ans. « Les patrons veulent entreprendre beaucoup et immédiatement. C’est challengeant pour eux, mais cela peut aussi stresser leurs employés. Par exemple, si le but fixé est peu réaliste comme ’’augmenter le chiffre d’affaires de 1,5 fois en 3 ans’’, la plupart des collaborateurs ne s’y attèleront pas, et patienteront jusqu’à ce qu’un autre but soit fixé ou quitteront l’entreprise. Les employés finissent par se démotiver, par conséquent, l’objectif ne pourra pas être accompli », remarque le DG de Workman. Tsuchiya observe qu’un objectif suffit et qu’il est préférable de ne pas fixer de délai. Même si cela prend des années, les employés travailleront dans le but d’accomplir cet objectif. « L’idéal est que l’entreprise ne force pas, mais encourage et accompagne ses employés pour atteindre un but », explique le DG de Workman. Chez l’ancien employeur de Tsuchiya, on élaborait un plan d’action triennal, puis on suivait son avancement. Toutefois, cela s’avère inutile puisque l’époque évolue. Par exemple, bien que l’on ait établi un projet d’expansion à l’international à N-1 (un an en avance), l’épidémie de la Covid-19 a rendu impossible ce projet, mais aussi les voyages d’affaires. En outre, personne ne peut anticiper la société d’après l’épidémie. Il est inutile actuellement d’élaborer un plan minutieux.

D’autre part, le DG de Workman ajoute : « Bien sûr, il semble primordial de donner certaines indications et de fixer des règles absolues. Mais même si l’on crée un plan d’action à moyen-terme, on suit son avancement tous les 3 mois, si l’objectif lui-même est inexact ou si l’époque change, les efforts finiront par être vains ». Source : Diamond (13/03)

Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga » (Koga Shigeaki seisaku rabo), concernant les heures supplémentaires des bureaucrates dont la plupart sont inutiles, voire néfastes selon le cas. La majorité des heures supplémentaires des bureaucrates s’explique par le fait que l’on oblige à mettre en vigueur des stratégies étranges auxquelles les fonctionnaires ne peuvent pas s’opposer. Or tenter de justifier des stratégies dites absurdes relève d’une mission impossible. Le bureaucrate soumet à son supérieur les documents qu’il a établis, mais comme il est contraint de les refaire à plusieurs reprises, il enchaîne des nuits blanches, ce qui le mène au surmenage. Koga ajoute que les heures supplémentaires des hauts fonctionnaires sont également liées aux scandales des hommes politiques et des cadres de l’administration, qui ont mobilisé toute leur énergie pour qu’ils soient dissimulés, minimisés ou donnés à voir sous un autre angle. Si les scandales étaient assumés, les partis d’opposition n’assailliraient pas de questions, la préparation à leurs assauts serait moindre et les échanges seraient rapidement clos. Une fois que les bureaucrates ont commencé ces tâches (liées aux stratégies absurdes et aux scandales), ils ne peuvent plus revenir en arrière. En effet, ni l’administration, ni les hommes politiques ne peuvent avouer leurs fautes et cela emprisonne les fonctionnaires dans ces situations délicates.

« Bien qu’ils soient contraints de faire tant de corvées, les bureaucrates ne démissionnent pas, songeant à la retraite. En effet, ils pourront mener une vie paisible grâce à l’Amakudari (système qui fait qu’un retraité de la fonction publique continue sa carrière dans le privé). Pour diminuer le nombre d’heures supplémentaires des bureaucrates, il faudrait réformer la politique, ne plus dissimuler les scandales et abolir l’Amakudari », estime Koga. Source : Shukan Asahi (19/03)

Subvention d’ajustement de l’emploi

Le gouvernement japonais envisage d’appliquer les mesures exceptionnelles de subvention d’ajustement de l’emploi, jusqu’à la fin du mois d’avril, pour les TPE et les PME dont l'activité est suspendue à cause de la crise sanitaire et lorsque leurs employés sont au chômage partiel. Actuellement, le montant quotidien maximal de la subvention est de 15.000 yens (117 euros) par employé, mais il est prévu de le réduire progressivement entre mai et juin prochains. « À partir de juillet prochain, à moins que la situation de l’emploi ne s’aggrave considérablement, nous comptons revenir au montant ordinaire. En revanche, si la situation financière devient difficile, nous devons agir avec flexibilité », a expliqué Norihisa Tamura, ministre du Ttravail et des Affaires sociales. Source : Asahi (03/03)

Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal

Tomoko Namba, fondatrice de DeNA, société de portail mobile, de commerce électronique et de jeux sociaux est la première femme nommée vice-présidente du Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises). Elle entrera en fonction en juin prochain. Le président et les 18 vices présidents actuels du Keidanren sont tous des hommes. Ayant annoncé en automne dernier l’objectif d’augmenter la part des femmes au conseil d’administration jusqu’à plus de 30% d’ici 2030 chez ses entreprises membres, le syndicat lui-même a décidé d’initier ce changement. Toutefois, par rapport aux États-Unis, le retard est évident. Outre la parité femmes/hommes, une nomination partiale en faveur des membres des grands fabricants aux postes de président et de vice-présidents du Keidanren est à réviser. Source : Nikkei (08/03)

De notre correspondant au Maroc

Participation faible au marché du travail

Selon le Haut-Commissariat marocain au Plan (HCP), la participation des femmes au marché du travail au Maroc demeure faible, avec un taux d’activité de 19,9% en 2020 contre 70,4% pour les hommes. Ainsi, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, relève le HCP qui vient de publier une note d’information à l’occasion de la journée internationale des Droits des Femmes. Quant au taux d’emploi des femmes, il est presque le quart de celui des hommes (16,7% contre 62,9%). Le secteur de l’agriculture, forêt et pêche reste le premier employeur des femmes (44,8%), suivi des services (40,4%) et de l’industrie y compris l’artisanat (14,2%).

Le HCP fait également savoir que près de la moitié (47,3%) des femmes occupées travaillent en tant que salariées (51,7% pour les hommes), 17,7% des auto-employées (contre 39,8% pour les hommes) et 35% occupent des emplois non rémunérés (contre 8,6% pour les hommes).

Un potentiel humain en sommeil

Selon le HCP, la proportion des femmes actives dans le secteur informel (notamment dans le commerce de détail, coiffure, couture) ou dans les services (hôtellerie, restauration et tourisme) est plus forte que celle des hommes. Des secteurs qui sont malheureusement parmi les plus touchés suites aux restrictions sanitaires. Au total, elles sont victimes de la volatilité de leurs conditions de travail, avec un réseau professionnel moins efficient que les hommes et donc elles ont moins de chances de retrouver un poste en cas de perte d'emplois.

Mais lorsque la femme détient un « capital formation », c’est-à-dire un diplôme ou une capacité de se former, la tendance s'inverse dans le contexte actuel, d’après les études. Preuve en est que 71% des femmes ayant un niveau scolaire du secondaire ont pu reprendre leurs activités contre 67,5% pour les hommes. Une proportion qui passe à 79% et 77% pour respectivement les femmes et les hommes ayant une éducation universitaire. Les femmes constituent donc un potentiel humain, que formation et structuration de l’espace professionnel peuvent réellement valoriser.

Une histoire marocaine

L'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise du COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. La fédération marocaine d'Externalisation des Services (FMES) a organisé dernièrement une visioconférence de presse au cours de laquelle ont été présentés le bilan et les perspectives de ladite institution. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion et considéré aujourd'hui, en cette période de Covid-19, comme fiable et pourvoyeur d'emplois. Force est de constater, comme le souligne la FMES, que l'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise de la COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. Les chiffres affichés par le secteur confirment cette dynamique.

En effet, avec un total de 120 000 emplois au Maroc en 2019, l'Outsourcing est le secteur le plus générateur d'emplois sur 2020 avec plus de 10 000 postes créés malgré la crise sans compter que le secteur s'est classé troisième en termes de chiffre d’affaire à l'export. Mieux, l'Outsourcing a connu près de 1,3 milliard de dirhams d'investissement sur les 4 dernières années. Un dynamisme qui fait que malgré les « offres agressives » de la concurrence en termes de prix, le Maroc maintient son leadership en tant que première destination de l'Outsourcing francophone avec 50% des parts de marché, comme le précise M. Youssef Chraïbi, Président de la FMES et du Groupe Outsourcia.

Externalisation de métiers

La FMES déploie un plan d'action stratégique pour accélérer le développement du secteur de l'externalisation des services et renforcer le positionnement du Maroc en tant que hub de l'externalisation de métiers à haute valeur ajoutée. L'Outsourcing ne peut plus aujourd’hui être réduit à des services verticaux comme le Client Relation Manager (CRM), ce qui a été le cas au début, mais désigne désormais un secteur à part entière qui consiste dans l'externalisation de l'ensemble des métiers de services à haute valeur ajoutée.

Cette percée n'est pas le fruit du hasard, le secteur a démarré au Maroc il y a un peu plus de 20 ans, avec 2 principaux segments, à savoir : les centres d'appels et la sous-traitance informatique. A ce sujet, il est bon de faire remarquer que les centres d'appels ont évolué vers des centres de contact multicanal, avec une part de voix en baisse au profit des canaux digitaux.

Evolution du modèle

La politique volontariste de l’Etat pour développer le secteur, la présence de ressources humaines qualifiées et à bon marché et d’infrastructures de base adéquates ont séduit les donneurs d’ordre, notamment européens. En dépit de ces adaptations, l’activité est confrontée à différentes contraintes qui risquent de perturber son expansion. En effet, la crise sanitaire ayant engendré une crise économique a, pour sa part, généré de nouveaux défis à relever. Il faut dire que le secteur est de plus en plus confronté à la concurrence d’autres pays d’Europe de l’Est et d’Afrique. Ces régions assurent des offres également très compétitives tant au niveau technique que sur le plan des coûts. Parmi les contraintes que subissent les entreprises marocaines, figurent notamment des difficultés pour dénicher des ressources humaines qualifiées, surtout concernant certains profils spécifiques. Les rémunérations qui étaient considérées, il y a quelques années, comme un atout, perdent progressivement de leur attrait, incitant des employés à quitter le secteur pour s’orienter vers d’autres activités plus séduisantes. Outre la gestion des ressources humaines, le Maroc est contraint de suivre les tendances et les besoins du marché, pour se frotter à la compétition internationale. Les opérations d’externalisation requièrent aussi un niveau de sécurité important pour protéger les données personnelles ainsi que pour faire face aux cyberattaques. Le cadre législatif et réglementaire doit être au diapason de ce qui existe dans les pays développés. Il faut également des investissements en permanence au niveau des systèmes d’information et des équipements pour répondre à ces besoins. Le Maroc demeure leader de la région dans l’offshoring, surtout pour le nearshore, et plus particulièrement en langue française. La branche Client Relation Manager (CRM), qui s’active notamment dans le service après-vente, le télémarketing et les activités de télévente, a connu un succès notoire, mais elle risque d’être freinée par la percée de l’automatisation et les progrès de l’intelligence artificielle. Le Royaume peut se positionner sur les métiers à forte valeur ajoutée et sur lesquels il dispose déjà d’une certaine avancée, comme l’IT (Information Technology Outsourcing) et le BPO (Business Process Outsourcing). D’autres métiers nécessitent un effort en matière de développement et de soutien de la part de l’Etat, comme l’ESO (Engineering Service Outsourcing) ou l’externalisation des services d’ingénierie et de recherche et de développement et le KPO (Knowledge Processus Outsourcing), portant sur un contenu d’un niveau supérieur et exigeant une expertise.

Il faut noter que la pandémie du coronavirus a mis en évidence l’importance des secteurs des TIC et de l’offshoring pour relever les défis de la communication et de la digitalisation. En recevant dernièrement des représentants des deux secteurs, Saâd Eddine El Otmani, chef du gouvernement, a mis l’accent sur la nécessité de les développer davantage. Des opportunités sont apparues lors de la crise Covid19, desquelles il est possible de tirer profit en créant de l’emploi et des investissements.

Nouvelles incitations de l’Etat

Du fait que le Maroc est une plateforme connue à l’échelle mondiale, il est considéré comme prioritaire de faire évoluer le modèle et de suivre toute la législation internationale. Le gouvernement marocain a décidé récemment d’octroyer au secteur de l’offshoring un ensemble d’incitations pour l’aider à relever les différents défis liés à la crise sanitaire et économique. L’offre concerne notamment la formation, l’amélioration de la compétitivité et la mobilisation d’unités industrielles intégrées, tout en disposant de structures d’accueil et de télécommunications aux hauts standards. Selon une circulaire du chef du gouvernement, l’objectif est de réaliser et consolider l’attractivité de la destination Maroc pour les affaires et son positionnement dans les pays leaders dans le domaine. Malgré la concurrence accrue des pays africains, le Maroc consolide son leadership en termes d’externalisation des services. La croissance du secteur a permis une progression de 9 % du nombre d’emplois créés depuis 2015, pour s’établir à 120 000 emplois en 2019.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques

La publication fin mars d’un rapport sur les disparités ethniques et raciales au Royaume-Uni a fait couler beaucoup d’encre en raison de l’approche adoptée par ses rédacteurs. Ceux-ci mettent en évidence la progression des minorités ethniques dans le monde du travail, mais aussi les difficultés pour ceux-ci d’accéder à des positions à responsabilité, en particulier dans le secteur privé et dans le monde universitaire, encore très largement blanc. Les rapporteurs n’hésitent pas à critiquer l’action des entreprises : « Elles ont adopté divers index sur les diversités et l’inclusion, et mis en place des exercices pour la forme, comme des formations sur les préjugés inconscients ». Ils estiment qu’elles mettent ainsi plus l’accent sur le processus que sur le résultat, voire qu’elles ne se soucient guère du résultat tant qu’il est possible de montrer qu’un effort a en apparence été réalisé. Ils rappellent que « trouver un visage de minorité ethnique dans un conseil d’administration, par exemple, n’est pas un substitut à une stratégie d’équité appropriée. Il ne faut pas supposer que l’origine ethnique d’une personne changera la culture d’un conseil d’administration, ni que lorsque des personnes d’horizons différents se réunissent, elles seront plus créatives. » Les rapporteurs s’appuient sur des recherches démontrant le peu de résultats de ces formations sur les préjugés, qui pourraient même aboutir à l’effet inverse par rapport à celui recherché.

Les rapporteurs affirment que « la diversité et l’élimination des disparités nécessitent une refonte organisationnelle et une formation qui mènent à des environnements vraiment inclusifs ». S’ils estiment que « nous avons tous la responsabilité de réduire les préjugés », ils réclament « une certaine tolérance pour les faillibilités humaines ». Enfin, ils s’opposent à toute forme de discrimination, aussi « positive » soit-elle, comme les quotas. « Élargir le bassin des lieux où des ouvertures de postes sont annoncées ou des personnes recrutées pourrait attirer des candidats plus diversifiés dans tous les sens du terme, sans discrimination contre aucun groupe. »

Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible

44% des employés interrogés par le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), la principale association de professionnels du HR, n’ont pas travaillé depuis la maison pendant la pandémie. Et parmi ceux qui ont travaillé depuis chez eux, les témoignages affluent sur des responsables réclamant à leurs employés d’être en direct sur Zoom toute la journée afin de pouvoir les surveiller. Cette nouvelle méthode de travail n’a donc pas grand-chose à voir avec du travail flexible, où l’employé est libre de son emploi du temps durant la journée et responsabilisé. Sachant que les mentalités n’ont pas forcément évolué, qu’une promotion sera visiblement plus facilement accordée à un employé « en présentiel », il n’est pas évident que le travail à domicile devienne plus populaire à la suite de cette période de télétravail forcé.  A moins, bien évidemment, que les responsables et managers soient formés et s’aperçoivent de leurs préjugés inconscients en la matière.

Pourtant, la promotion du travail flexible peut permettre une diversification bienvenue des employés : le géant de l’assurance Zurich indique avoir vu le nombre de candidatures de femmes pour des postes expérimentés bondir de 20% après l’avoir mis en avant dans ses annonces. Enfin, selon l’analyse menée par un groupe de consulting, 3,6% des offres d’emplois du mois de février proposaient un emploi hors du bureau, contre 0,8% un an plus tôt et 1,8% en août 2020. L’idée fait donc son chemin.

Des livreurs Deliveroo en grève

Un tiers des 300 livreurs de Deliveroo UK dont les revenus ont été analysés sont payés moins que le salaire minimum (£8,72, soit 10,09 euros). L’un d’entre eux a même touché en moyenne £2 par heure sur une plage de 180 heures de travail. L’entreprise ne s’estime pas liée à la réglementation sur le salaire minimum puisqu’elle considère ses livreurs comme des indépendants. Elle n’est pourtant pas sereine : elle a mis de côté £112 millions pour faire face à des procès sur cette question, avant son entrée en bourse fin mars. Le prix de ses actions a été fixé à £3,90, soit le plus bas de la fourchette avancée par les analystes, et a perdu dans la journée 30% de sa valeur pour s’établir depuis aux alentours de £2,90.

Il n’est donc pas étonnant qu’après la publication de cette analyse et avec l’entrée en bourse du groupe, valorisé à plus de 8 milliards d’euros, quelque 400 travailleurs (sur environ 6000) se soient mis en grève. A la mi-mars, Deliveroo a fini par reconnaître que ses livreurs sont des employés et non des auto-entrepreneurs. Ceux-ci toucheront donc le salaire minimum, des droits aux congés payés, etc. Deliveroo exige cependant de ne comptabiliser les heures de travail que pendant les courses, et non à partir du moment où ses livreurs se connectent à l’application.

La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale

Le grand patron de la BBC, Timothy Davie, a dévoilé un programme de décentralisation, qualifié de « la plus grosse transformation de la production locale de la BBC en 40 ans ». Son objectif : « mieux refléter, représenter et servir toutes les parties du pays ». Une intention louable pour un groupe qui, comme tous les médias britanniques, n’a pas vu venir le vote en faveur du Brexit, la semi-défaite électorale de Theresa May en 2017, a du mal à suivre la paupérisation de la société britannique depuis la crise de 2008, etc. Concrètement, de nombreuses émissions et services seront en effet diffusés à partir de Cardiff, Glasgow, Leeds et Salford, dans la proche banlieue de Manchester, où 2300 emplois ont déjà été redéployés en 2011. Au total, 400 postes devraient être mutés et 150 autres disparaître. Pourtant, la grogne monte. « Ces mesures interviennent après l’annonce en juillet de la disparition de 450 postes de journalistes dans les bureaux régionaux de la BBC dans le cadre d’un plan de réduction des coûts de £25 millions (30 millions d’euros), » indique Paul Siegert, le représentant du syndicat national des Journalistes. « Cela signifie-t-il que les emplois à Southampton ou Norwich sont moins importants qu’à Cardiff ou Leeds ? » Pour une ancienne employée du groupe, « ce plan permettra surtout à la DRH de se débarrasser d’employés âgés, coûteux et considérés comme inamovibles, et de les remplacer par des jeunes moins chers, sans doute plus divers ethniquement et socialement. Et de faire plaisir politiquement au gouvernement ».  Le hasard faisant, les villes qui bénéficieront des nouveaux emplois se situent toutes dans « le mur rouge », ces anciennes zones industrielles historiquement aux mains du Parti travailliste que Boris Johnson a en partie réussi à faire voter conservateur en décembre 2019. Enfin, un dernier élément fait douter que la diversification du travail journalistique prime aux yeux de Timothy Davie sur cet objectif très politique : toutes les équipes de direction, en charge des choix éditoriaux, demeureront basées à Londres. Difficile dès lors d’imaginer une évolution du traitement journalistique de la BBC.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Les RH au chevet de la famille

Les priorités des services RH sont en train de changer. Au bout de plusieurs mois de pandémie, les professionnels montrent un intérêt croissant pour les soutiens à la famille et à la santé mentale. La plateforme Care.com, experte en gestion des aides à la famille a récemment demandé à 500 dirigeants et responsables des ressources humaines quels avantages ils veulent proposer à leurs employés dans les mois à venir. 82% des sondés expliquent qu’ils sont beaucoup plus conscients des difficultés rencontrées à la maison par les salariés. La moitié a constaté une baisse de productivité des parents avec de jeunes enfants et 64% ont vu un certain nombre d’employés quitter l’entreprise. D’où leur désir d’offrir plus de flexibilité au travail pour garder les bons éléments (66%) et l’introduction de nouvelles aides pour s’occuper des enfants (63%). La frontière entre bureau et maison étant beaucoup plus floue, les RH ont une vision élargie des employés, perçus comme des êtres humains ayant aussi des problèmes. Leur santé mentale est prise plus au sérieux. 61% des sondés disent avoir déjà des programmes en route, et 41% veulent enrichir leur offre. Cette nouvelle générosité en matière de garde d’enfants et de psys est compensée par la relégation d’autres services en queue de peloton. Les aides au transport, les repas au bureau, le remboursement des études…deviennent moins importants.

Une nouvelle priorité : le dépannage financier

La pandémie a mis à jour la précarité financière des employés. Même quand ils ont réussi à garder leur emploi, leur conjoint ou un proche l’ont pour leur part perdu. Un sondage réalisé par le groupe d’assurance Prudential montre à quel point les salariés sont sur la brèche : 55% ne se sentent pas stables financièrement, 46% disent en perdre le sommeil. Même avant l’épidémie, l’insécurité financière existait aux Etats-Unis. Une étude de la Federal Bank relevait ainsi qu’un quart des américains aurait besoin d’emprunter pour couvrir une dépense inattendue de 400$. COVID-19 n’a fait qu’accentuer le phénomène. D’où une demande accrue des employés pour de meilleurs plans de retraite et une solide assurance santé. On pense aussi aux fonds d’urgence. UPS, Mastercard et Etsy ont créé des fonds dans lesquels l’employé accumule du liquide. Et il peut récupérer cet argent en un ou 2 jours. On pouvait déjà récupérer de l’argent sur les comptes retraites, mais cela prend beaucoup plus de temps, d’où cette nouvelle formule d’urgence.

Le sondage de Prudential montre aussi que les jeunes milleniums ont peu épargné. En fait ils ont vidé leur compte épargne d’urgence, chez la Génération X seulement 27% des intéressés, et chez les baby-boomers, 16%. Les baby-boomers approchant la retraite sont plus prudents que leurs jeunes collègues.

La promotion des noirs à la traîne

Une récente étude du groupe Mc Kinsey montre à quel point la promotion des employés noirs est tiède, lorsqu’on les compare aux autres minorités et aux salariés blancs. Les analystes de Mc Kinsey ont regardé les statistiques de 4 millions de personnes toutes races confondues dans les grandes entreprises du privé. Leur première conclusion : les noirs se heurtent à 2 obstacles dès le départ. Le premier : ils se concentrent dans des industries où il y a beaucoup de petites mains sans perspective d’avancement : la santé, le commerce et la restauration. Le second : ils vivent dans des zones géographiques, souvent dans le Sud, et là encore les entreprises de ces Etats sudistes ne sont pas celles qui paient le mieux. Mc Kinsey a poursuivi son étude en réalisant un sondage plus poussé auprès de 25 000 personnes. Sur la ligne de départ, on trouve 14% d’employés noirs. Mais dès que l’on regarde parmi les rangs des managers, ils ne sont plus que 7% et au niveau supérieur de vice-président, senior vice-président 4 à 5%. Les sondés noirs expliquent qu’ils se sentent peu aidés, ils n’ont guère d’alliés ou de sponsors, désireux de soutenir leur promotion. Et près de 50% d’entre eux estiment que leur couleur rend leurs objectifs de carrière plus durs à atteindre.

Les dirigeants qui disent avoir été secoués par le mouvement Black Lives Matter devront se concentrer sur la promotion, la formation et le conseil des minorités, s’ils veulent renverser la tendance.

Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration

L’un des secteurs les plus touchés par la pandémie a été l’hôtellerie, restauration, tourisme. Aux Etats-Unis, 4 millions de personnes ont perdu leur emploi depuis février 2020, soit un quart de la force de travail. Et ils n’ont pas tous retrouvé facilement un emploi. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux de chômage dans ce secteur en début d’année était de 16%. Les professionnels de l’hôtellerie, restauration… essaient donc de se recycler en mettant en avant leur savoir-faire : répondre au client avec patience et sourire, gérer des situations de crise, résoudre des problèmes compliqués…Les hypermarchés Walmart qui embauchent en ce moment ont fait savoir aux organisations professionnelles de l’hôtellerie qu’ils étaient très intéressés. Les assureurs aussi. Farmers Insurance par exemple trouve que les anciens des hôtels - restaurants sont particulièrement efficaces pour gérer la relation client, ou occuper des postes de vendeurs.

Hilton a ouvert un site Hilton Workforce Resource Center pour aider ses employés à trouver une occupation dans d’autres secteurs. La plateforme met en contact ses ex-salariés avec les supermarchés Albertsons, Lidl, les drugstores CVS, Walgreens, Amazon…Parfois ces emplois sont temporaires, en attendant que les hôtels retrouvent des couleurs ; parfois il s’agit d’un changement de carrière à long terme.

Trop plein de Zoom

La nouvelle dirigeante de Citigroup a décidé d’éliminer les rencontres Zoom du vendredi entre employés de la banque. Certains clients continueront sans doute leurs discussions par écran interposé, mais il n’y aura plus de Zoom en série en fin de semaine. D’autres grands groupes suivront sans doute l’exemple de Citigroup, tant les employés rivés à leur petit écran s’épuisent. Le professeur Jeremy Bailenson de l’université Stanford a étudié de près ce nouveau phénomène lié à l’épidémie. Et il propose 4 pistes pour lutter contre le stress causé par l’excès de Zoom.

Premier constat : ces échanges d’œil à œil, visage élargi sur l’écran, ne sont pas naturels. C’est trop intense. D’où l’idée de réduire la taille de la fenêtre Zoom sur son écran. Autre constat : voir sa propre tête, tout le temps, comme si on était poursuivi par un miroir est aussi stressant. On peut donc décider de cacher son image. Troisième remarque du professeur : nous restons quasi immobiles devant l’ordinateur bien trop longtemps. On peut donc placer la caméra plus loin et profiter de cet espace pour nous dégourdir les jambes. On peut aussi, supprimer l’image et se déplacer dans la pièce. Enfin, dernière remarque du professeur : l’interprétation des signes non verbaux de l’autre est fatiguant. Là encore, on peut éteindre l’écran et se contenter d’écouter. Et tant qu’à faire, ne serait-il pas bon de placer de simples échanges téléphoniques entre deux réunions sur Zoom ?

Révolte à Wall Street

La révolte de 13 analystes de la banque Goldman Sachs racontant leurs conditions de travail « inhumaines » nous rappelle une fois de plus combien les promesses de richesse de Wall Street se paient cher. Ces jeunes embauchés ont lancé un mini sondage interne sur leur vie au quotidien. Résultat publié sur Twitter : ils sont au travail 98 heures par semaine, leurs nuits sont réduites à 5 heures de sommeil, les relations avec la famille et les amis en pâtissent et les trois quart d’entre eux disent avoir besoin d’un soutien psychologique pour gérer leur stress. La triste description de cette vie au travail des débutants de Wall Street rappelle la mort d’épuisement en 2013 d’un stagiaire de Bank of America à Londres. A l’époque, les grandes banques avaient promis de corriger le tir.

Et là encore, de nouvelles mesures émergent. David Solomon, le dirigeant de Goldman Sachs, a ainsi promis d’appliquer vraiment la règle du samedi libre, d’automatiser certaines tâches et de faire venir de nouvelles recrues dans les services les plus demandeurs. Le Crédit suisse a décidé d’augmenter les salaires des analystes, associés et vice-présidents et leur promet un bonus de 20 000$. La société de bourse Jefferies a proposé à ses analystes un cadeau : un équipement Peloton pour faire du sport à la maison ou des produits Apple. Cela suffit-il pour oublier les 100 heures de travail par semaine ?

La création d’emplois au menu du reshoring

La récente annonce de 20 milliards de $ de projets de fabrication de puces Intel sur le sol américain relance une vieille idée : celle du « reshoring », ou encore le retour au pays des usines qui étaient parties en masse vers l’Asie. Patrick Gelsinger, le nouveau dirigeant du groupe, a expliqué dans la presse américaine le besoin « de mieux équilibrer géographiquement les capacités de production », laissant entendre que d’autres projets de semi-conducteurs pourraient fleurir en Europe. Ce changement de stratégie laisse espérer des créations d’emplois dans les pays développés. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer la tendance en démontrant la trop forte dépendance de l’Amérique vis-à-vis de la Chine. Soudainement de vieux arguments resurgissent. Aux Etats-Unis, on protège plus facilement la propriété intellectuelle des produits, les délais de livraisons se réduisent et le coût du travail augmentant en Asie, le différentiel de salaires n’est plus aussi criant. Intel revient donc au pays.

Ses concurrents TSMC et Samsung eux aussi ont des projets sur le sol de l’oncle Sam. Et d’autres industries suivent le mouvement. L’entreprise vietnamienne Saitex International vient d’ouvrir une usine de production de Denim à Los Angeles. Intrepid Protect fabrique de même des masques à Los Angeles. Et les drones de la startup Skydio trouvent leur origine en Californie. Ces entreprises amènent avec elles des emplois mais pas en grande quantité. Car le mouvement de contre-balancier s’accompagne d’un fort investissement en automatisation, machine learning, intelligence artificielle…pour réduire le coût du travail.

L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

PWC, KPMG, Ernst & Young…les grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters essaient de personnaliser l’éducation de leurs recrues. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants répondent tout de suite aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University. Cet été, l’université va lancer un programme de comptabilité pour 40 étudiants qui plancheront sur de vrais projets de PWC, seront payés par le groupe et embauchés dès la fin de leurs études. De même, Ernst & Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management comprenant beaucoup plus de technologies et d’analyses de données. Ces cours s’adressent aux propres employés d’Ernst & Young, qui espère 100 diplômés cette année.  

Vidéo

Futur et enjeux du travail : quels leviers d’action pour la fonction RH ?

Vidéo du 16 septembre
La pandémie et les transformations contraintes et accélérées de l’organisation du travail ont modifié le quotidien et les enjeux de la fonction RH : quelles sont ces évolutions et sont-elles pérennes ? Comment accentuer le rôle stratégique de la fonction RH ? … Frédéric Guzy et Solène de Margerie vous accompagnent dans la rentrée 2021 en mettant en avant les sujets clés pour les RH et les perspectives pour ce métier.  

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Arrêt sur image après 1 an d’e-recrutement et d’e-onboarding : quel bilan ?

Vidéo du 17 juin
En 2020, de nombreuses entreprises ont fait le choix de continuer à recruter et intégrer de nouveaux collaborateurs. Certaines ont opté pour du tout à distance, d’autre pour un mix distanciel/présentiel. Avec un recul d’un an maintenant, nous proposons, dans le cadre de ce webinar, de revenir sur les choix effectués par les entreprises et les enseignements qui peuvent en être tirés. Nous aborderons les questions suivantes :
  • Quels ont été et sont les choix des équipes RH dédiées en matière d’outils, de pratiques, de critères pour le recrutement et l’onboarding ?
  • Comment cela a-t-il fait évoluer le cadre du recrutement et de l’intégration de nouveaux collaborateurs ?
Sur la base de témoignages recueillis auprès de spécialistes du sujet dans plus de 15 entreprises de secteurs variés, nous vous proposons de partager autour de ces questions pour penser le recrutement et l’onboarding de demain.

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Préparer les emplois et les compétences de demain : la gestion stratégique au cœur de la fonction RH

Vidéo du 06 mai
La FRH fait face à un curieux paradoxe : d’un côté, l’anticipation des compétences stratégiques dont auront besoin l’entreprise pour assurer son développement est un rôle qui incombe de plus en plus à la Direction des ressources humaine, et les méthodes à la disposition s’enrichissent (de la GPEC à la prospective métier, en passant par le SWP). De l’autre, les doutes concernant la bonne façon de se projeter dans le futur sont toujours de mises : les compétences stratégiques de demain seront-elles « nouvelles » ? Comment appréhender les incertitude de l’avenir tout en adoptant une démarche orientée vers l’action ? A l’occasion de la parution prochaine de l’étude d’E&P sur le Strategic Workforce Planning, Stéphanie Kiselman et Julie Devineau vous proposent un panorama des défis rencontrées par les grands groupes français dans la construction de leur méthodologie d’anticipation.

Quoi de Neuf

Futur et enjeux du travail : quels leviers d’action pour la fonction RH ?

Vidéo du 16 septembre
La pandémie et les transformations contraintes et accélérées de l’organisation du travail ont modifié le quotidien et les enjeux de la fonction RH : quelles sont ces évolutions et sont-elles pérennes ? Comment accentuer le rôle stratégique de la fonction RH ? … Frédéric Guzy et Solène de Margerie vous accompagnent dans la rentrée 2021 en mettant en avant les sujets clés pour les RH et les perspectives pour ce métier.  

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Gérer le fait religieux en entreprise

Infographie du 15 septembre

Introduction

Dans le cadre des politiques de diversité et de la lutte contre les discriminations en entreprise, le fait religieux en entreprise est particulièrement observé depuis deux décennies. Chercheurs, observatoires, parlementaires et instituts analysent l’évolution des pratiques dans les organisations. En effet, le fait religieux impacte les relations de travail et son organisation. Les nouvelles recommandations de l’institut Montaigne (2021), les travaux de chercheurs (Benaissa, 2019 ; Guillet, 2020 ; Maillard, 2020) ou les directives du nouveau Comité interministériel de la laïcité (publication annoncée fin 2021 d’un nouveau guide du fait religieux en entreprise privée) cherchent à apporter des réponses pratiques à l’application du principe de laïcité dans les relations de travail. Rappelons que la liberté religieuse est admise dans les entreprises privées (exceptées celles ayant une mission de service public). Après avoir signalé les principales évolutions du fait religieux en entreprise et en France depuis 2020, nous aborderons le rôle du management de proximité dans cette gestion du fait religieux et enfin l’un des outils pouvant les accompagner dans ce rôle : la formation. Comment mieux encadrer l’expression du fait religieux en entreprise ? Quel est le rôle de la fonction RH ? Comment peut/doit-elle accompagner le management de proximité ?

Evolution du fait religieux en entreprise 2020-2021, ce qu’il faut retenir

Voici quelques éléments clés mis en lumière par l’édition 2020-21 du baromètre de l’Institut Montaigne.

Toutes les entreprises sont concernées

Le fait religieux s’observe dans des entreprises de toutes tailles avec une concentration dans les secteurs de l’industrie, du transport, de la logistique, du BTP, du commerce et de la grande distribution ; et dans une moindre mesure dans l’automobile, l’intérim, l’informatique, l’environnement, l’agroalimentaire, l’énergie et les centres d’appels. "Dans une même entreprise, peuvent se côtoyer des situations ayant une densité[1] religieuse forte, modérée, faible et, bien sûr, des situations non concernées par les questions de religion." (p. 15)

Des attitudes rigoristes en augmentation par rapport à 2019

Ce baromètre distingue les comportements admis par une large majorité de salariés (le fait de prier pendant ses pauses ou de parler religion entre collègues) des comportements qui ne le sont pas tels que le refus de réaliser des tâches, de travailler avec une personne ou de serrer la main d’une femme. Ces comportements rigoristes sont en progression par rapport à 2019 (12 % contre 8 %) et beaucoup plus observés dans des situations à densité religieuse forte (p. 48).

Une question générationnelle ?

Les personnes qui expriment leur religiosité au travail se trouvent pour 34 % dans la tranche d’âge des 20 à 30 ans et pour 40 % dans les 30 à 40 ans. Ce sont davantage les hommes que les femmes. "Il est marquant que les comportements les plus problématiques et dysfonctionnels sont le fait d’hommes relativement jeunes et appartenant le plus souvent aux catégories professionnelles les moins élevées" (p .40). Ainsi Lionel Honoré (2021), chercheur en sciences de gestion et auteur du Baromètre, signale que "la question des comportements religieux problématiques et dysfonctionnels au travail a tout autant une dimension politique que religieuse" (p. 41). De son côté, le sondage Viavoice réalisé pour l’Observatoire de la Laïcité en janvier 2020[2] appuie ces observations en montrant que 61 % des 18-24 ans se déclarent attachés à la laïcité (-10 points depuis 2019), quand le sont 75 % des 50-64 ans et 87 % des 65 ans et plus. Concernant les différences selon les CSP, les cadres français (83 %) se déclarent davantage attachés à ce principe que les employés (69 %) ou les ouvriers (60 %). A noter que les premiers sont ceux qui connaissent le mieux le droit en vigueur. Mais la pratique religieuse des salariés engendre peu de conflits au travail dans la plupart des entreprises interrogées. La majorité des pratiquants, quelle que ce soit leur religion, ne laissent pas voir leur religiosité au travail et 70 % des comportements des salariés pratiquants ne perturbent pas l’organisation du travail.

Le rôle des managers de proximité

Comment les acteurs de l’entreprise, et principalement les managers de proximité, interviennent-ils dans la gestion du fait religieux et de quels moyens disposent-ils ?

Garants de l’organisation du travail

Ce sont les managers - et notamment les managers de proximité - qui sont concernés directement par la gestion des questions liées à l’expression du fait religieux. Ainsi, par exemple, en tant que garants de l’organisation du travail, ils ont à répondre aux demandes de congés et d’aménagement du temps de travail. Ces dernières peuvent être traitées sans heurt : ainsi, l’absence pour une fête religieuse peut être traitée comme une absence classique et ne vient pas plus perturber les relations entre collègues que l’organisation du travail. Quand c’est le cas, les managers doivent pouvoir l’expliquer objectivement. En revanche, le refus de travailler sous les ordres d’une femme, le non-respect des critères de sécurité ou d’hygiène, ou encore les conséquences induites par un port vestimentaire sur une relation commerciale ou sur les règles d’hygiène et de sécurité doivent faire l’objet d’une appréhension singulière.

Demandeurs de soutien de la hiérarchie et des fonctions support

"Ce soutien de la hiérarchie et des services fonctionnels est d’autant plus important que, si la majorité des répondants déclare avoir une connaissance satisfaisante ou partielle des règles de droit et de la ligne directrice de leur entreprise, ce n’est pas le cas pour plus d’un tiers d’entre eux." (p.64) "De plus en plus d’entreprises incluent des dispositions relatives au fait religieux dans leur règlement intérieur, notamment celles rencontrant des situations marquées par une forte densité religieuse." (p. 58). En effet, depuis la loi travail de 2016, les organisations ont la possibilité d’inscrire dans leur règlement intérieur des éléments précisant les conditions de l’expression religieuse, politique et philosophique au travail. D’autres entreprises, par l’intermédiaire de la fonction RH, ont développé des chartes permettant de rappeler à leurs salariés ce qui était autorisé ou non et/ou de rappeler les principes de laïcité de la Constitution française. D’autres enfin se sont dotées de guides pratiques à l’égard des managers ou des RH.

Mises à disposition de guides pratiques

Le Guide pratique du fait religieux à l’usage des managers et des responsables de ressources humaines[3] de cette entreprise industrielle reprend des situations concrètes qui mettent en cause le fonctionnement des équipes et la bonne marche de l’entreprise. Chaque situation est analysée à travers les trois questions suivantes :
  • Son auteur met-il ou elle en danger la sécurité, l’hygiène ou la santé de ses collaborateurs ou la sienne ?
  • Enfreint-il/elle les obligations de son contrat de travail ou le règlement intérieur ?
  • Restreint-il/elle les libertés et droits des autres salariés ?
En regard de ces réponses par oui ou non, la position de l’entreprise est présentée, accompagnée selon les cas d’un rappel des textes de loi ou de la jurisprudence. Le Guide pratique sur la prise en compte du fait religieux au sein de cet autre groupe appartenant au secteur de l’énergie s’inscrit dans une démarche du respect de la diversité. Il décrit les principes de l’entreprise en la matière, donne des conseils pratiques à l’usage des collaborateurs et des managers, abordant des sujets tels que l’organisation du temps de travail, l’alimentation et la restauration collective, les relations entre collègues hommes et femmes, etc. Du fait de la présence internationale du groupe, une large place est consacrée aux spécificités des pays, que ce soit pour les remontées du terrain ou pour les pratiques religieuses. Il est enfin à noter que le Comité interministériel de la Laïcité[4] a publié une feuille de route intitulée 17 décisions pour la laïcité[5], destinée à accompagner l’action de l’Etat et des administrations dans le respect du principe de neutralité. Parmi les décisions, un nouveau guide du fait religieux élaboré par le ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion, en concertation avec les partenaires sociaux, est annoncé pour la fin de l’année 2021. Son objet est (d’) "éclairer les organismes de droit privé en charge d’une mission de service public et leurs salariés sur l’application du principe de laïcité et de neutralité" (p.19).

Un outil de gestion du fait religieux en entreprise : la formation

Le recours aux guides, chartes et autres éléments de règlements intérieurs ne suffit cependant pas à permettre aux managers de gérer efficacement et le plus sereinement possible les questions du fait religieux dans leur équipe.

De la formation des managers de proximité à la gestion du fait religieux

Comme le montre Hicham Benaissa (2019)[6], "Là où la relation établie à la question religieuse était faite de tabous et de non-dits (…), gérée à la manière d’une question derrière nous, résolue par l’histoire, elle nécessite désormais, dans un contexte de lutte contre les discriminations et de promotion de la diversité, la maîtrise consciente d’un savoir managérial propre, sur lequel on est évalué et peut-être même sanctionné – et en effet il plane sur les managers la faute à la discrimination. C’est pourquoi, "se poser des questions alors qu’on ne s’en posait pas" —comme nous l’avons tant entendu— se justifie par le fait paradoxal que plus le savoir autour de la laïcité se diffuse dans le monde du travail, plus on génère des cas pratiques, appelant des interventions managériales" (p. 130). Vu la sensibilité du sujet, il importe de prendre en compte que "à travers la réappropriation de la définition juridique de la laïcité se joue dans le même temps une réinterrogation radicale de son propre rapport au religieux, et de son rapport particulier à la religion des autres" (p.130). Olivier Guillet (2020) va dans le même sens lorsqu’il propose une typologie des comportements des managers face au fait religieux[7], allant de l’inaction (laisser-faire, déni, acceptation) au compromis (accommodement, aménagement) en passant par l’apprentissage (des échecs et des réussites). Cette typologie est susceptible d’offrir "une grille d’intelligibilité à destination des managers afin de leur permettre d’élargir leur compréhension et ainsi leurs options comportementales en présence de l’expression religieuse au travail. [Elle] peut ainsi contribuer à la formation des managers – et futurs managers – et au développement de leurs compétences, mais aussi apporter des outils permettant d’améliorer leur accompagnement" (p. 215). Les formations à mettre en place devant répondre à ces deux objectifs — réglementaire et comportemental — pourront prendre diverses formes telles que les groupes d’échanges de pratiques, qui permettent notamment aux participants de constater que d’autres sont confrontés aux mêmes problématiques ; elles pourront également consister en des séances de co-développement autour de problématiques professionnelles que les participants sont en train de vivre.

Le rôle de la fonction RH

L’entreprise, pour ses salariés comme pour ses managers, peut ainsi définir un cadre clair et cohérent (via un règlement intérieur, par exemple, permettant de définir un équilibre entre liberté religieuse - comme c’est le cas également pour la liberté politique et philosophique - et le principe de neutralité) afin de préciser ce qui est autorisé et ce qui ne l’est pas dans la gestion du fait religieux. La fonction RH peut également outiller les managers, grâce à des guides internes, des séminaires de sensibilisation, des formations permettant d’aborder des cas concrets. La fonction RH assure alors pleinement sa fonction de régulation des relations sociales et professionnelles à l’intérieur de l’entreprise. Enfin, elle a aussi un rôle très important de soutien au quotidien des managers de proximité car, comme l’écrit Denis Maillard (2020)[8], "les problèmes auxquels sont confrontés les managers de proximité ne remontent que très peu vers les chefs d’entreprise. À cela deux raisons : d’un côté, la majorité des cas n’étant pas problématiques, les encadrants les maîtrisent sans être obligés d’en parler autour d’eux ; d’un autre côté, on doit y voir également une coupure entre ce qui fait la réalité quotidienne des managers et celle de leurs dirigeants. Non seulement il est difficile de discuter religion dans l’entreprise, mais surtout il semble que l’auto-censure caractérise ces encadrants de terrain dès qu’il s’agit de faire remonter leurs difficultés face aux manifestations de la croyance". La fonction RH peut donc relayer ce qui est vécu sur le terrain auprès des directions générales. Conclusion Le Baromètre (2021) rappelle que la perception des comportements religieux au travail est plutôt neutre ou positive et "rarement négative", et relève des faits "peu perturbateurs" dans leur grande majorité. Toutefois, "les comportements rigoristes sont plus fréquemment repérés cette année par rapport à 2019, et ils sont plus fréquents dans les situations à densité religieuse forte." (p. 42). Ainsi la situation dans laquelle s’exprime le fait religieux est importante : densité religieuse plus ou moins importante, degré de répétition d’une même situation, niveau de dégradation des relations interprofessionnelles ou de désorganisation du travail, degré d’outillage du management, etc. L’enjeu pour la fonction RH est bien de concilier liberté de l’expression religieuse, politique et philosophique et organisation du travail...  

Pour aller plus loin :

  • https://epgroupe.com/actualites/les-grandes-etapes-de-la-laicite-en-france/
  • https://epgroupe.com/actualites/la-laicite-dans-lentreprise-en-france/
  • https://epgroupe.com/actualites/laicite-et-fait-religieux-en-france/
  [1]     La notion de densité – faible, moyenne ou forte – permet de distinguer les situations selon que le fait religieux y est plus ou moins présent et que son influence sur la situation de travail et de management y est plus ou moins importante. [2]     Etat des lieux de la laïcité en France accessible ici : http://www.institut-viavoice.com/wp-content/uploads/2019/01/Etat-des-lieux-de-la-la%C3%AFcit%C3%A9-en-France.-Etude-Viavoice-pour-lObservatoire-de-la-la%C3%AFcit%C3%A9.pdf [3]     Ce guide pratique complète une charte éthique, élaborée en 2005 (mise à jour en 2010), ainsi qu’une charte de neutralité philosophique, politique et religieuse élaborée en 2017. [4]     Lancé en juillet 2021, le CIL remplace l’Observatoire de la laïcité créé en 2013. [5]     https://www.gouvernement.fr/sites/default/files/document/document/2021/07/dp_-_17_decisions_pour_la_laicite-_15.07.2021_0.pdf [6]     Benaissa, H., (2019), Genèse de la problématisation de la religion au travail. De la promotion de la diversité à la gestion du fait religieux, Sociologies pratiques, 2/39, pp. 119-131. [7]     Guillet, O., (2020), Proposition d’une typologie des stratégies de comportements managériaux en présence de faits religieux au travail. Résultats d’une étude exploratoire dans le contexte français. Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, XXVI/66, pp.189-220. [8]     Maillard, D., (2020), Réagir au fait religieux dans l’entreprise, Constructif, 2/56, pp. 42-45.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 31 août
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Et si la tech résolvait les comportements inadéquats au travail ?
  • Le Brésil, mauvais élève du télétravail
  • L’automatisation des immeubles, et de leur main d’œuvre
> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • Malgré la pandémie, la course à l'innovation continue
  • Dans le domaine technologique, la course aux talents se fait plus que jamais sentir
  • Le travail hybride de plus en plus plébiscité chez les femmes
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • TIM (ex-Telecom Italia) s’engage contre le harcèlement moral et sexuel des salariés
  • L’Italie réforme son système d’enseignement supérieur technique
  • Investir sur la formation des femmes managers booste la productivité des entreprises
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Un milieu de travail favorable à l’éducation des enfants
  • La transition numérique des entreprises au ralenti
  • L’ "exode urbain" des entreprises
  • Chasser les bureaucrates corrompus
  • Hausse du SMIC
  • Le boom de Zoom chez les employés
> De notre correspondant au Maroc
  • La crise sanitaire se poursuit
  • Les chiffres de l’emploi
  • Un marché qui ne créé pas assez d’emplois formels
  • Les chefs d’entreprise vont-ils imposer le passeport vaccinal aux employés ?
  • Recrutement en ligne : "Krono.ma", une plate-forme qui met candidats et employeurs en contact direct
  • BtoB : Mouhimatech, la nouvelle plate-forme reliant les entreprises aux indépendants
>  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • Le monde du travail britannique secoué par la pandémie et le Brexit
  • Une hausse des salaires enregistrés dans de nombreux secteurs
  • Et la grande question : comment réagiront les entreprises vis-à-vis du travail à domicile ?
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Loin du bureau, loin des promotions
  • S’imposer à distance
  • La baisse des voyages d’affaires
  • La lente marche du vaccin obligatoire

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Et si la tech résolvait les comportements inadéquats au travail ?

Le manifeste de cette start-up créee par des femmes pour des femmes donne le ton : "Bienvenue dans cet espace sûr. Vous êtes fortes, malgré ce qu’on vous a fait croire ou subir. Venez, on est avec vous". Fondée par 4 brésiliennes, la start-up Safespace propose des outils pour recueillir les plaintes contre les responsables de mauvais comportements sur les lieux de travail. En moins d’un an, ces professionnelles du marketing et de la technologie ont créé une alternative au secteur "compliance" dans les entreprises, jugé trop archaïque et peu réactif. Sur la plate-forme Safespace, le canal d’écoute fonctionne en temps réel : la victime répond à des questions générées par le système et peut préserver ou non son anonymat. L’idée principale est de garantir que la dénonciation soit enregistrée quelque part. Une étude de LinkedIn révèle que près de 50% des femmes disent avoir subi une ou des violences au cours de leur carrière. Avant d’envoyer son récit, la personne peut savoir si d’autres personnes ont dénoncé des comportements similaires venant de la même personne. Cette application permet de mettre à jour des fonctionnements structurels d’entreprises qui favorisent par exemple le racisme, le machisme, le harcèlement, la violence de genre etc… Les entrepreneuses ont elles-mêmes investi dans leur projet, avant de lever des fonds auprès de 11 Business Angels. À ce jour, au moins 40 clients leur font confiance. Avec ces outils dynamiques, l’entreprise annonce résoudre les problèmes six fois mieux qu’avant. Mais si le nombre de plaintes a chuté depuis 2020, avec la mise en place du télétravail, cela ne signifie pas que le harcèlement n’existe plus dans l’univers digital.

Une telle rencontre entre les univers de l’éthique, des RH et de la compliance est indispensable pour que l’entreprise se développe et faire croître les talents. En cas de dénonciation, l’entreprise doit avoir une attitude proactive. "Aujourd’hui, nos clients répondent dans la journée", se félicite Renata Frankenthal, une des fondatrices de Safespace.

Le Brésil, mauvais élève du télétravail

L'organisation internationale du Travail (l'OIT) révèle dans un rapport publié cet été que le Brésil est une exception en Amérique latine : le télétravail ne s'y est pas généralisé, même depuis le début de la pandémie. Chez les pays voisins, l'Argentine, le Pérou, le Chili, l'Uruguay, les salariés travaillant de chez eux sont passés de 3% à 20 ou 30% selon les pays. Au Brésil, seuls 16% des salariés, c'est-à-dire avec un contrat de travail durable, ont pu éviter d'aller dans leurs bureaux ou magasins. Et quand on inclut les travailleurs informels, les autonomes ou indépendants, seuls 13% ont pu rester chez eux, sans perdre leur emploi.

Pourquoi cette disparité régionale importante ? D'abord, le Brésil, 2e pays le plus touché par le coronavirus après les Etats-Unis, n'a pas adopté de mesures de confinement à l'échelle nationale. Il y a eu des couvre-feux, des fermetures, mais pas forcément de contrôles ou d'amendes. Et surtout, dans ce grand pays fédéral qu'est le Brésil, chaque Etat a défini ses interdictions d'ouverture au fur et à mesure que le virus a progressé, souvent trop tardivement selon les épidémiologistes. De plus, le système de protection sociale pour les plus fragiles est quasi inexistant : près de 40% des Brésiliens qui travaillent sont des travailleurs informels, c'est-à-dire qu'ils gagnent un salaire mais sans assurance maladie, ou droit au chômage en cas de problème. Ce sont donc presque 34 millions de personnes qui doivent sortir de chez elles à tout prix pour pouvoir assurer leur salaire, en pleine pandémie.

L’automatisation des immeubles, et de leur main d’œuvre

Dans les grandes villes du Brésil, la figure du gardien d’immeuble, le “porteiro”, est en train de disparaître pour être remplacée par un système électronique, considéré comme plus sûr, plus efficace et surtout moins cher. Derrière son double écran d’ordinateur, casque sur les oreilles, une opératrice est en train de vérifier l’identité d’un menuisier. Il vient de sonner à la porte d’un immeuble, à plusieurs kilomètres de cette centrale. "Votre nom, s’il vous plait ? Votre numéro d’identité ? Vous êtes accompagné ?" Tout est enregistré dans le système de cette centrale de surveillance. Quelques secondes plus tard, la résidente de cet immeuble reçoit un appel de la centrale et autorise le menuisier à monter chez elle. Dans les grandes villes comme São Paulo, 12 millions d’habitants, les immeubles de la classe moyenne s’appellent des condominios. Certains ressemblent à des forteresses, avec des grilles assez hautes, un sas entre la rue et les parties communes, un gardien dans une cabine aux vitres teintées, des caméras de surveillance. Car la peur principale des paulistanos, les habitants de cette mégalopole, ce sont les agressions dans la rue ou dans leur voiture, et les cambriolages. Pour Marco Ribeiro, commercial chez Interport, la technologie apporte plus de sécurité aux habitants qu’un gardien, qui assure le lien humain, mais ne suit pas forcément un protocole. Le siège de cette entreprise, situé dans le quartier populaire de Cambuci, au centre de São Paulo, ressemble à une tour de contrôle, une salle d’environ 100 mètres carrés, avec une vingtaine de téléopérateurs qui actionnent à distance les portes d’une centaine d’immeubles. Et puis au mur, des écrans géants avec toutes les caméras. On y voit les garages, les parties communes, les allers et venues des visiteurs, des prestataires, des habitants. Mais l’argument principal, c’est le coût de ce service : jusqu’à 70% moins cher qu’un ou deux gardiens à plein temps. "Avec la crise économique, et surtout avec cette pandémie, le système de portier électronique connaît une forte demande. D’abord parce que beaucoup de gens ont perdu leur travail et vont donner la priorité aux dépenses d’alimentation, et ne peuvent plus payer les charges de leur immeuble. Donc on a reçu des demandes de la part des copropriétés pas seulement pour la sécurité, mais aussi pour réduire le coût mensuel des charges de fonctionnement" analyse Marco, ancien responsable RH. Depuis l’année dernière, Interport a signé 70% de contrats en plus : aujourd’hui ils surveillent plus de cent immeubles à São Paulo, dans les quartiers aisés ou très aisés. "Le taux de cambriolage dans les immeubles avec portier électronique est très bas. Principalement pour les voleurs à la petite semaine. Souvent, ils voient une faille dans le système et profitent du portier pour entrer. J’ai déjà eu le cas d’un adolescent de 14 ans, il a fait coucou au portier, qui lui a ouvert la porte. C’était un voleur, il a vidé un appartement. Avec notre système de portier électronique, c’est impossible, car il ne serait pas entré dans l’immeuble" raconte Marco Ribeiro. D’après lui, les portiers n’ont pas l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences et d’augmenter leur salaire. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

La situation s'est un peu détendue sur le front du Covid cet été mais les pronostics fin août font déjà craindre l'arrivée d'une nouvelle vague épidémique. Les cas de contaminations augmentent à nouveau et le nombre de décès reste très élevé. La vie active tente néanmoins de reprendre avec le retour au bureau pour les salariés. Alors que nombre de secteurs en lien avec la macroéconomie du pays souffrent de la pandémie, celui des technologies, très important en Inde, fait l'objet d'une compétition rare pour le recrutement des talents. Des sondages montrent également que la conception du travail à distance évolue notamment chez les femmes.

Malgré la pandémie, la course à l'innovation continue

Selon Nasscom, association du secteur des technologies, l'Inde s'afficherait troisième au rang mondial en nombre de professionnels du Cloud  (608.000 en 2021) et aurait le potentiel de passer à la deuxième place en terme de réserve de talents dans ce domaine d'ici à 2025 en mettant en place un plan de formation ambitieux. Le rapport est intitulé : "Cloud Skills : Powering India's Digital DNA". "Pour que l’Inde se taille une identité unique en tant que plaque tournante mondiale pour les solutions Cloud, un partenariat public-privé concentré et des compétences à grande échelle sont la clé", ajoute le rapport. "Nasscom a mis en place son initiative FutureSkills PRIME en partenariat avec le ministère de l’Électronique et des Technologies de l’Information (MeitY) pour améliorer les compétences des talents dans les technologies émergentes et les compétences Cloud". Le marché indien du Cloud devrait atteindre 5,6 milliards de dollars d’ici à 2022, soit une croissance de 26% en glissement annuel. Avec l’accélération rapide du numérique, la migration vers des services fondés sur le Cloud fournira un avantage concurrentiel significatif aux PME et aux entreprises. "Le Cloud a connu une adoption accélérée pendant la pandémie, les entreprises se concentrant sur la création de modèles de travail hybrides, l’infrastructure de collaboration et la continuité des activités", expliquent les auteurs de cette recherche très approfondie menée en collaboration avec des SSII.

Le rapport indique que la demande de solutions Cloud augmente de manière exponentielle, à la fois en Inde et dans le monde entier, ce qui entraîne également une demande plus élevée de talents dans ce domaine. La demande de compétences Cloud dépasse de loin l’offre et les besoins actuels des parties prenantes en matière de perfectionnement des compétences. L’Inde a enregistré environ 380 000 offres d’emploi pour des postes dans le Cloud en 2020, soit une croissance de 40 % par rapport à 2019.

Dans le domaine technologique, la course aux talents se fait plus que jamais sentir

Les grands patrons qui s'exprimaient déjà sur ce sujet continuent plus que jamais à le faire depuis que la pandémie s'est accélérée et, avec elle, la numérisation de l'économie. Hitesh Oberoi, CEO du groupe Info Edge India (annonces en ligne dans les domaines de l'emploi, immobilier, éducation, etc.) déclare ainsi : "Franchement, le marché des talents est super chaud en ce moment. Toutes les entreprises recrutent. Chaque entreprise a un taux de turnover plus élevé qu’il y a un an". D'après lui, cette guerre des talents ne s'était jamais vue au cours des 5 dernières années. Il poursuit : "Chaque entreprise veut maintenant passer au numérique, quel que soit le secteur, et elle veut être agressive sur le numérique. Auparavant, les dirigeants de ces groupes disaient ‘d’accord, les cinq prochaines années, nous réaliserons 20% de notre activité sous forme numérique, c’est bien’. Mais aujourd’hui, ils veulent tous que 70% de leur activité ou même 80% proviennent du numérique dans les trois-quatre-cinq prochaines années. Les banques, les compagnies d’assurance, les compagnies aériennes, les détaillants, les entreprises de médias..." Source : Info Edge (India) Limited Même son de cloche chez Jawinder Chadha, patron d'Axtria India. Selon ce patron, "la guerre des talents a désormais atteint un autre niveau". Preuve en est, son groupe qui fournit de services en matière de Cloud et d'analyses de données dans le domaine des sciences de la vie envisage d'embaucher 1000 personnes en plus au cours des 12 à 18 prochains mois pour répondre à la demande croissante depuis les débuts de la pandémie. Axtria India a été créée en 2010 et se range aujourd'hui au rang de licorne avec une valorisation estimée à 1 milliard de dollars.

Le secteur technologique investit également le domaine médical. Même si bien sûr cela ne touche qu'un pourcentage limité de la population. Dès aujourd'hui il est possible de repérer un centre de vaccination près de chez soi et de réserver sa place par le biais de l'application WhatsApp. Un hôpital très moderne a mis en place un robot qui circule dans les chambres des patients. Il est équipé d'un écran qui permet aux malades de se connecter avec leurs proches et familles qui ne peuvent leur rendre visite en raison du Covid.

Le travail hybride de plus en plus plébiscité chez les femmes

Dans le futur, l'emploi sera hybride selon une étude menée par la plateforme de recrutement JobsForHer. Cette entreprise établit des connections entre plus de 2,2 millions de chercheurs d'emplois avec plus de 7500 entreprises. Selon l'enquête que l'entreprise a menée, le nombre de femmes souhaitant plus de flexibilité dans leur façon de travailler a augmenté de 10% en 2021 pour atteindre plus de 50% (contre 40% en 2020).  Ces femmes veulent pouvoir se rendre au bureau lorsque c'est nécessaire mais aussi être en mesure de travailler de chez elles. Sur plus de 2000 femmes interrogées, 43% disent préférer travailler complètement de chez elles, 50% souhaitent une forme hybride et 7% optent pour le full time au bureau. Pour comprendre comment les femmes à la recherche d’emploi perçoivent le recrutement virtuel, une autre enquête menée sur la plate-forme a montré que sur plus de 2000 répondants, 88% des femmes étaient à l’aise avec le processus d’embauche virtuel car il permet de gagner du temps. Il est jugé pratique car il ouvre de nombreuses opportunités d’assister à des entretiens dans des endroits éloignés, réduisant ainsi les déplacements. En 2020, le pourcentage de femmes qui ont choisi l’embauche virtuelle était de 90 %.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

TIM (ex-Telecom Italia) s’engage contre le harcèlement moral et sexuel des salariés

Le groupe TIM, qui compte environ 40 000 salariés en Italie, lance une politique de tolérance zéro envers le harcèlement de genre, sexuel et moral, en mettant en place une série d’outils destinés d’une part à signaler, d’autre part à éliminer, les comportements hostiles, inappropriés ou dénigrants dans l’entreprise. Le groupe de télécommunications a formalisé sa démarche au sein d’une politique (policy), qui vise à donner un soutien concret aux personnes concernées. Il est explicitement prévu que "TIM protège les personnes victimes de harcèlement, avec la garantie de protection de la confidentialité et en excluant toute rétorsion. Dans les cas de harcèlement dont l’entreprise a connaissance, TIM garantit la cessation immédiate du comportement indésirable, y compris, si c’est possible, en affectant l’harceleur" à un autre lieu de travail, si celui-ci est le même que celui de la victime. Les outils prévus s’articulent sur :
  • Formation et communication
  • Parcours externes à l’entreprise pour soutenir les victimes. Ces recours, qui peuvent être préalables à un signalement, sont accessibles en toute autonomie par le salarié, sans avoir à avertir l’employeur. Le dispositif prévoit l’institution de la "Person of trust" (expert externe qui représente un point d’écoute et d’orientation), mais aussi la possibilité de consulter un conseil légal (avocat, expert…) et de bénéficier de l’assistance psychologique téléphonique et anonyme offerte à tous les salariés du groupe.
  • Parcours internes de signalement, soit à travers le portail de Whistle Blowing, soit à travers le service HR ou le responsable direct, soit en contactant une adresse email dédiée.
Après un signalement, une commission travaillera en toute confidentialité pour évaluer la situation. La politique est le fruit d’un engagement de long terme de TIM. Pour comprendre le phénomène du harcèlement, le groupe a d’abord conduit une enquête sur l’ambiance de travail, en sondant, d’une part, toutes les femmes, qui représentent environ un tiers du personnel et, d’autre part, tous les managers et cadres, hommes et femmes. Comme l’explique Gaia Spinella, responsable engagement, inclusion et People Development de TIM, au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, "la situation (telle qu’elle a été photographiée par l’enquête, ndlr) n’est pas dramatique, au contraire". Le groupe a néanmoins décidé de travailler sur la violence verbale, en partenariat avec Parole O-Stili (projet de sensibilisation sur l’usage de la violence verbale, en particulier sur les réseaux sociaux) pour promouvoir un usage correct du langage. Le groupe a également voulu inclure dans sa politique tous les comportements verbaux, physiques et psychologiques qui peuvent relever du stalking, du harcèlement sexuel et du harcèlement de genre.

Sources : synthèse de la "Policy di gestione degli episodi di molestie di genere, sessuale e di bullismo" de TIM ; communiqué de presse de TIM, 21/07, Il Sole 24 Ore, 21/07

L’Italie réforme son système d’enseignement supérieur technique

Redéfinir la mission et l’organisation du système d’enseignement technique supérieur, dans le cadre du Plan national de Reprise et de Résilience : tel est l’objectif du projet de loi approuvé par la chambre des Députés le 20 juillet, qui sera soumis cet automne à l’examen du Sénat. L’Italie, dont la formation supérieure reste essentiellement universitaire et théorique, ne s’est dotée qu’il y a dix ans d’un système comparable aux BTS ou IUT en France : les ITS, Istituti Tecnici Superiori. Or, malgré d’excellentes performances en termes d’emploi – à un an du diplôme, les jeunes sortis des ITS ont un taux d’emploi moyen supérieur à 80%, avec des pointes à 90%, voire à 100% selon les spécialités – le système n’a pas décollé : les diplômés sont chaque année à peine plus de 5.000, alors que le monde du travail pourrait en absorber bien davantage. Les ITS garderont leur forme juridique de fondations, dans lesquelles sont représentés les entreprises et organisations patronales, les universités et centres de recherche, les collectivités locales et le système scolaire. La réforme prévoit cependant :
  • La redéfinition des spécialisations. Celles-ci devront à terme être réarticulées autour de la transition écologique ; la transition digitale ; les nouvelles technologies pour le Made in Italy  (y compris les métiers d’art et d’artisanat d’excellence) ; les nouvelles biotechnologies ; les services aux entreprises et associations ; les technologies pour les activités artistiques, culturelles et touristiques ; les technologies de l’information, de la communication et des données ; la construction.
  • La création d’un 2e Tout comme aujourd’hui, le premier niveau restera de 4 semestres et 1.800 à 2.000 heures de formation. Mais un parcours de 2e niveau sera créé, d’une durée de 6 semestres et au moins 3000 heures de formation, de façon à arriver à un niveau bac +5.
  • La redéfinition de la gouvernance et la mise en place de critères minimum pour les enseignants.
  • L’institution d’un système d’accréditation initial et périodique des ITS, qui devront respecter des critères nationaux.

Sources : Dossier d’information publié par la Camera dei Deputati, 21/07 ; Il Sole 24 Ore, 21/07

Investir sur la formation des femmes managers booste la productivité des entreprises

Les entreprises qui réalisent des initiatives de formation pour les managers femmes ont une productivité plus élevée que celles qui se consacrent exclusivement au développement des managers hommes, avec un différentiel d’augmentation de productivité qui atteint 9% dans l’industrie et 8% dans les services. Tel est le principal résultat préliminaire de l’étude réalisée par Fondirigenti (organisme paritaire de formation des dirigeants de l’industrie) en collaboration avec les universités de Trente et de Bolzano. Il s’agit de la première recherche à affronter ce thème en Italie en se fondé sur des données réelles. L’étude montre que :
  • Sur la décennie 2010-2020, les activités de formation destinées aux femmes managers ont augmenté, pour représenter 21% du total de la formation des managers au lieu de 13%.
  • Les managers femmes concernées par la formation sont plus jeunes que leurs collègues masculins : 57% d’entre elles ont moins de 50 ans. La tranche d’âge la mieux représentée parmi les dirigeantes en formation est celle des 30-34 ans. En revanche, les femmes ne représentent que 12% du total des dirigeants de plus de 55 ans en formation.
  • La dimension de l’entreprise est fondamentale : à peine plus de 8% des petites entreprises proposent des formations aux femmes managers, contre plus de 51% des grandes entreprises.
  • Les secteurs scientifiques et technologiques sont les plus ouverts : 49% des entreprises de ces secteurs compte au moins une femme en formation.
L’étude, qui sera présentée cet automne, approfondit les analyses menées par Fondirigenti sur le lien entre la formation, la présence de femmes managers et les performances des entreprises. La progression féminine dans le leadership des entreprises est une priorité pour l’Italie, alors que les femmes représentent moins de 20% des dirigeants. Au plus haut niveau, selon les dernières statistiques de la Consob, l’autorité des opérations en Bourse, seules 14 des 239 sociétés cotées à la Bourse de Milan ont un CEO femme (et dans plusieurs cas, la CEO fait partie de la famille propriétaire). Ce qui revient à dire que 1,8% seulement de la capitalisation de Borsa Italiana est entre des mains féminines. Sources :  FMag (magazine en ligne de Fondirigenti), 15/07 ; Il Sole 24 Ore, 15/06

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Un milieu de travail favorable à l’éducation des enfants

Pasona Group, gérant des cabinets de recrutement, envisage de transférer les bureaux de son siège social situés actuellement à Otemachi (à Tokyo), sur l’île d’Awaji, dans la préfecture de Hyogo. Fin novembre dernier, environ 120 salariés ont déjà été mutés. L’entreprise prévoit de déplacer approximativement un effectif de 1200 personnes d’ici mai 2024. Yasuyuki Nambu, PDG de Pasona Group, révèle que beaucoup d’employés désirent demander leur mutation en raison de leur "désir d’enfants". "Il est naturel de souhaiter travailler dans un milieu favorable pour l’éducation de son enfant. Le fait que l’île d’Awaji se trouve près de Kobe et dispose de grands hôpitaux nous rassure. Certains disent aussi que travailler sur l’île donne l’impression de séjourner dans une station touristique", raconte Nambu. Le PDG de Pasona Group a songé au déménagement pour suivre le plan de continuité des affaires. C’est un plan visant à ce que l’entreprise fonctionne même en cas de désastre ou de crise. "Une entreprise doit réaliser des bénéfices à long terme. Il est peu probable que le Japon ne soit pas frappé par des désastres. Par conséquent, il est primordial de décentraliser les bureaux du siège pour assurer la gestion de l’entreprise", explique-t-il.

En 2008, Pasona Group a initié des affaires sur l’île d’Awaji, pour soutenir les personnes souhaitant travailler dans l’agriculture. Cette île était familière au PDG, originaire de la préfecture de Hyogo. Lorsqu’il a demandé conseil sur le marché agricole à la préfecture, celle-ci lui a présenté l’île d’Awaji qui l’a séduit. Par conséquent, Nambu a décidé de transférer les bureaux du siège de sa firme à cet endroit. Source : Weekly Economist (23/05)

La transition numérique des entreprises au ralenti

92% : il s’agit du pourcentage d’entreprises au Japon ayant affirmé ne pas avoir commencé la transition numérique ou juste les prémices, selon le résultat d’une enquête du ministère de l’Economie, du Commerce et de l’Industrie. Cette part n’a augmenté que de 3% par rapport à l’enquête réalisée l’année précédente. Par conséquent, quasiment l’intégralité des entreprises au Japon ne partagent pas le même sentiment de crise concernant le retard dans la transition numérique, ni ne songent à faire évoluer leur prise de conscience. Toshihiro Enami, membre senior à Fujitsu Research Institute, observe qu’il est en réalité difficile d’avancer cette révolution. Effectivement, à la différence de la mécanisation, l’automatisation réalisée jusqu’à présent et les règles commerciales vont changer. Les conflits entre les anciennes activités et les nouvelles affaires sont inévitables et personne ne peut prévoir la vitesse de transition vers les nouveaux marchés. Néanmoins, sous la menace de l’épidémie du Covid-19, les entreprises ont été contraintes de changer leurs méthodes. En effet, la remise en cause de l’aménagement et de l’amélioration de l’infrastructure informatique, du règlement intérieur, de l’usage du sceau, du mode de liquidation, a été imposée aux entreprises par l’adoption du télétravail.

"À cette occasion, les entreprises japonaises se réveilleront-elles et pourront-elles rattraper le retard en matière de transition numérique ? Nous sommes à un moment crucial", remarque Enami. Source : Diamond (27/05).

L’"exode urbain" des entreprises

Sunday Mainichi s’intéresse à la tendance des entreprises du centre-ville de Tokyo qui s’exilent, en raison de la crise du Covid-19. Selon Building Group, grand courtier d’immeubles de bureaux, le taux de vacance moyen des grands immeubles situés à Chuo-ku à Tokyo qui était d’environ 2% entre janvier et juin 2020 a atteint 4,83% en janvier 2021, un record depuis 2 ans et 5 mois. "Avec l’adoption du télétravail, de plus en plus d’entreprises pensent qu’il n’est plus nécessaire de payer un loyer élevé. La tendance à transférer les bureaux du centre-ville de Tokyo à loyer élevé vers une zone moins coûteuse, ainsi que la revente des immeubles de bureaux, continueront", analyse le PDG de la société de conseil de finance immobilière Momotaro Partners. Par exemple, Lupicia, spécialisée dans la commercialisation de thé, a transféré son siège qui se trouvait à Daikanyama (à Shibuya-ku) vers Niseko, sur l’île de Hokkaido, en juillet dernier. "Aujourd’hui, on peut communiquer partout et il n’y a plus d’avantage particulier d’avoir son siège social à Tokyo", révèle Hiroki Mizuguchi, PDG de Lupicia. Une dizaine d’employés ont déjà été mutés à Niseko et parmi les 150 salariés restés à Tokyo, plus de 70% télétravaillant, l’entreprise a réduit la surface de ses locaux, ce qui lui a permis d’alléger le fardeau de son loyer. Selon le bureau de développement industriel de la mairie de Niseko, après la progression des contaminations, une dizaine d’entités tokyoïtes l’ont sollicité pour recevoir des conseils sur le projet de déménagement. Les entreprises promouvant le télétravail ont réduit leur nombre de salariés travaillant en présentiel. Ainsi, les entités ayant décidé de revendre leurs locaux et de réduire leurs surfaces de bureaux ont pu ralentir l’aggravation des résultats. Selon le résultat d’une enquête de Persol Research and Consulting publiée le 21 janvier dernier, 25,5% des gestionnaires d’entreprises et d’employés des services du personnel et des affaires générales songent à "promouvoir le télétravail même après la phase de vaccination contre le Covid-19".

"Avec la pandémie, la manière de travailler a fondamentalement changé. Les sociétés avant-gardistes se sont rendu compte qu’elles n’ont pas besoin d’un vaste bureau. La montée du taux de vacance observée durant ces 6 derniers mois est inouïe. Il semble que, même après l’épidémie, ce taux ne se rétablira pas", explique Tomohiro Makino, critique des problèmes économiques et sociaux et PDG de la société de conseil de gestion immobilière Oraga. Source : Sunday Mainichi (28/04)

Chasser les bureaucrates corrompus

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga, concernant le renvoi potentiel des bureaucrates corrompus. Des cadres du ministère des Affaires intérieures et des Communications avaient accepté de luxueuses invitations de Seigo Suga, fils du Premier Ministre, et du grand opérateur de téléphonie NTT. Koga observe que les principaux acteurs de ce scandale sont des bureaucrates de carrière, c’est-à-dire des bureaucrates formés dès le début en tant que candidats aux postes de cadre, ayant gravi rapidement l’échelle sociale. Il existe divers types de bureaucrates de carrière. Par exemple, les pompiers sont des modèles de fonctionnaires, travaillant pour les citoyens sans intérêt personnel et sans être attirés par le pouvoir ni l’argent. Ils tirent satisfaction de leur exercice. "Ce type de bureaucrates de carrière est aujourd’hui en voie de disparition", remarque Koga. Il existe aussi des bureaucrates "élites de l’administration centrale", considérant qu’ils sont les plus intelligents et les plus importants. Ce sont eux qui acceptent facilement les pots-de-vin. En effet, plus le privilège est luxueux, plus cela assoit leur sentiment de supériorité. Ces pots-de-vin produisent une dette envers les entreprises hôtes qui sera effacée par une falsification administrative. Koga souligne que les bureaucrates corrompus sont en quelque sorte dépendant de ce genre de pratiques.

Il propose d’interdire strictement tous les repas avec les entreprises privées, même pour le cas où l’on paie son écot, d’autoriser seulement les repas de moins de 1000 yens (7,73 euros) achetés à prix coûtant et les repas se tenant dans un cadre purement privé. "Les bureaucrates corrompus doivent être chassés de Kasumigaseki (quartier administratif) ", souligne Koga. Source : Shukan Asahi (26/05)

Hausse du SMIC

Lors du conseil sur la politique économique et fiscale, la hausse du SMIC en province a été proposée au gouvernement japonais. En effet, l’écart du SMIC entre celui des villes et des provinces étant important, la nécessité d’augmenter celui de province a été soulignée. Le Premier ministre Yoshihide Suga a déclaré qu’il envisageait d’"augmenter le SMIC moyen au Japon jusqu’à 1000 yens (7,78 euros) le plus tôt possible". Sous le gouvernement Abe, le SMIC continuait d’augmenter de 3% en moyenne par an, jusqu’en 2019.

Néanmoins, avec l’impact du Covid-19, il n’a progressé que de 0,1% l’année dernière. Le SMIC moyen au Japon est actuellement de 902 yens (7 euros). Tokyo est la préfecture où le SMIC est le plus élevé, avec 1013 yens (7,88 euros) et les 7 préfectures telles qu’Akita, Tottori, Kochi, Oita, sont les préfectures où il est le plus bas, avec 792 yens (6,16 euros). Source : Asahi (03/05)

Le boom de Zoom chez les employés

Weekly Economist consacre un article au succès de Zoom Video Communications, société américaine de services de téléconférence, exposé par l’analyste économique Naoto Odagiri En raison du Covid 19, les travailleurs ne peuvent plus se réunir, la demande du service de vidéoconférence Zoom a brusquement explosé. Odagiri observe qu’il existe peu d’entreprises ayant connu une telle croissance liée à la crise du Covid 19. Le nombre total d’usagers de Zoom, qui était de 10 millions en décembre 2019, a atteint 350 millions en décembre 2020. Elle est aussi l’application la plus téléchargée sur iPhone et iPad en 2020. Parmi les diverses plateformes de téléconférence, Zoom est devenue très populaire par sa facilité d’utilisation. Le fait de pouvoir participer à la réunion grâce uniquement à un navigateur web et sans avoir besoin de télécharger l’application, est un moyen efficace pour séduire de nouveaux utilisateurs. Les autres avantages de Zoom sont les différents types de licence proposés à l’organisateur de la réunion et le fait que les participants peuvent désactiver leur micro et leur caméra à leur guise ou partager leur écran. Source : Weekly Economist (30/05)

> De notre correspondant au Maroc

La crise sanitaire se poursuit

L’état d’urgence et un couvre-feu renforcé entre 21 heures et 5 heures du matin s’appliqueront au moins jusqu’au 10 septembre 2021. Il est interdit aux personnes ne disposant pas d’une autorisation spéciale ou d’une preuve de vaccination de voyager entre les villes, les provinces et les régions. Les logements publics, y compris les restaurants, ne peuvent fonctionner qu’à une capacité maximale de 50 % ou sont fermés complètement, et les transports publics sont réduits. Des interdictions étendues de rassemblement et de célébration s’appliquent également. Les réglementations et restrictions locales peuvent également s’appliquer.

Pour des raisons de contrôle des infections, les grandes agglomérations de Marrakech, Casablanca et Agadir sont largement bouclées et les établissements publics sont fermés. L’accès et le départ ne sont possibles que pour les personnes vaccinées (preuve requise) ou avec une autorisation spéciale. Les transports publics sont limités. De nombreux hôtels sont fermés. Le respect de ces mesures est de plus en plus contrôlé par les forces de sécurité locales

Les chiffres de l’emploi

Les derniers chiffres officiels publiés, relatifs au marché du travail au deuxième trimestre de l'année en cours sont loin de rassurer. A l'exception de l'agriculture et du BTP qui ont connu une certaine dynamique, les autres activités ont du mal à retrouver leur niveau de 2019. Dans l'ensemble, on retrouve les mêmes caractéristiques du marché du travail : un taux d'activité et d'emploi insuffisant (notamment pour les femmes), prédominance des travailleurs sans aucun diplôme (près de 50%), un chômage structurel qui frappe essentiellement les jeunes diplômés, persistance, voire aggravation, du phénomène de l'emploi non rémunéré. Si le taux d'emploi a connu une légère hausse par rapport à la même période de 2020, passant de 39,3% à 40,2% au niveau national, cette augmentation s'est produite surtout en milieu rural. En milieu urbain, en revanche, nous assistons à un recul de 0,7 point (35,6% à 34,9%). Dans tous les cas, le taux d'emploi demeure inférieur au niveau enregistré avant la pandémie (42,1% au deuxième trimestre de 2019). Par ailleurs, le volume de l'emploi a augmenté de 405 000 postes, résultant d'une création de 414 000 postes en milieu rural et d'une perte de 9 000 en milieu urbain, contre une perte 589 000 au deuxième trimestre de 2020. Les nouvelles créations de postes d'emploi sont dues aux conditions climatiques favorables ayant donné lieu à une campagne agricole exceptionnelle avec plus de 103 millions de quintaux, soit un record rarement atteint. Mais là encore, sur les 405 000 postes créés, seuls un peu plus de la moitié (215 000) sont des emplois rémunérés. Le reste (190 000) constitue des emplois non rémunérés sous forme d'aide familiale et autres. La persistance de cette forme d'exploitation de la force de travail, constituée essentiellement de jeunes et d'enfants, est une manifestation du sous-développement des campagnes qui n'ont pas bénéficié, dans le cadre des politiques publiques, de la même attention que l'agriculture moderne capitaliste. Au niveau de la répartition de la population active par secteur, on relève que sur les 10 892 000 actifs occupés estimés au deuxième trimestre de 2021, le secteur des services emploie 45,2%, suivi de l'agriculture, forêt et pêche avec 33,1%, de l'industrie y compris l'artisanat avec 11,1% (dont 44% sont des activités artisanales) et des BTP (10,5%). Dans l'ensemble, près de 7 actifs occupés ruraux sur 10 (70,7%) exercent dans l'agriculture, forêts et pêche, et deux tiers des actifs occupés citadins (66,6%) travaillent dans le secteur des services. Ces données confirment un certain déséquilibre : "un monde rural sous-équipé, et un monde urbain dominé par les activités de survie". En effet, deux tiers de la population active relève des services, l'industrie, moteur de développement de la société et de la transformation des structures n'emploie, y compris avec l'artisanat, que 11% de la population active, soit à peine 1,2 millions de personnes.

Pour ce qui est du nombre de chômeurs, il a augmenté de 128 000 personnes entre le deuxième trimestre de l'année 2020 et celui de 2021, passant de 1 477 000 chômeurs à 1 605 000, ce qui correspond à une augmentation de 9%. Cette hausse est le résultat d'une réduction de 100 000 chômeurs en milieu rural et d'une augmentation de 228 000 en milieu urbain. S'y ajoutent les personnes en situation de sous-emploi et dont le nombre est proche de 1 million.

Un marché qui ne créé pas assez d’emplois formels

Selon le dernier rapport de suivi de la situation économique du Maroc de la Banque mondiale, publié le 29 juin 2021, "une particularité du cas marocain est (...) que les mesures d'atténuation adoptées par les autorités ont réussi à amortir la réduction des revenus qu'une grande partie des ménages (formels et informels) les plus pauvres aurait autrement subi, évitant ainsi une augmentation beaucoup plus importante de la pauvreté. Cependant, ces mesures ayant été de nature temporaire, une approche plus structurelle serait nécessaire pour garantir que les avantages de la reprise post-COVID soient plus uniformément répartis."

L’état de la qualité des emplois en 2019 est assez significatif de l'enjeu auquel doit faire face le Maroc. Sur "plus de 26 millions de personnes en âge de travailler, seulement 2,4 millions sont des salariés dans le formel dont 1,5 million dans le secteur privé. Le Maroc doit donc obligatoirement relever un ensemble de défis pour que le marché du travail contribue au développement et à la croissance économique." Source : Rapport de suivi de la situation économique du Maroc - Créer un élan pour la réforme (banquemondiale.org)

Les chefs d’entreprise vont-ils imposer le passeport vaccinal aux employés ?

Présenter le passeport vaccinal afin d’accéder à son lieu de travail, c’est une option plus que probable que sont en train de prendre plusieurs entreprises du Royaume. Dans cette optique, la Confédération générale des Entreprises du Maroc (CGEM) s’est d’ailleurs penchée sur la question à l’attention de ses adhérents en leur livrant une note de synthèse relative aux textes de loi régissant l’environnement professionnel. "Demander à nos collaborateurs leur passeport vaccinal, permet dans une certaine mesure d’encourager la vaccination. Et c’est aussi une façon de faire preuve de responsabilité envers nos personnels sachant que l’ensemble des mesures sanitaires et de protection sera pris à leur attention", explique ce patron d’entreprise. Même son de cloche pour cet autre patron d’industrie dont le département des ressources humaines, qui est en train de préparer pour les jours à venir le retour de congés de plusieurs collaborateurs, a adressé par courrier électronique une note interne leur demandant de bien vouloir présenter un test PCR négatif, assorti du fameux sésame vaccinal. De quoi reprendre son activité en toute sérénité et dans de bonnes conditions le travail, renchérit le directeur des RH. De nouvelles dispositions liées au passeport vaccinal que souhaitent prendre les professionnels à l’attention des salariés font déjà réagir le monde du travail. À parcourir la toile, certains internautes qui se sont déjà emparés du sujet ont soumis à leur réseau différents points de vue et autres sondages. D’ailleurs, l’un d’eux met en exergue que les sondés considèrent (à plus de 70%) qu’il ne s’agit pas d’une bonne idée de la part du patronat. Moins de 20% pensent le contraire.

Toujours est-il que la question du passeport vaccinal en entreprise suscite plusieurs types de réactions au sein du personnel. En effet, certains diront que l’employeur ne peut pas obliger les collaborateurs à se faire vacciner, sachant que le législateur n’a pas édicté une loi rendant la vaccination obligatoire. D’autres craignent que l’absence de présentation d’un passeport vaccinal en bonne et due forme permettant l’accès à l’entreprise puisse avoir de fâcheuses conséquences pécuniaires sur le traitement de leur salaire.  Reste une autre catégorie de salariés qui n’émet pas d’objections particulières face à ce nouveau joker sanitaire que peut abattre le patronat, considérant qu’il s’agit avant tout de mesures préventives pour le bien de tous. Affaire à suivre donc. Source : Challenge 14 août 2021

Recrutement en ligne : "Krono.ma", une plate-forme qui met candidats et employeurs en contact direct

La plate-forme de recrutement en ligne Krono.ma, conçue par Golden Management Consulting, est à l’origine d’une véritable révolution au Maroc. Elle a, selon Talal Eddaouahiri, DG de ce groupe, la particularité d’offrir "la possibilité aux candidats d’envoyer automatiquement leurs candidatures aux employeurs qui peuvent alors les contacter". A travers cette plate-forme, cette structure accompagne les organisations et les individus par la mise à disposition de solutions technologiques innovantes et valorisant le capital humain. Krono.ma est un site d’offres d’emploi nouvelle génération couplé à une plate-forme de management des recrutements. Il répond, selon son directeur général, "aux attentes exprimées à la fois par les candidats en quête de transparence et de simplicité, et par les recruteurs proactifs en quête d’outils de recrutement performants à la hauteur des enjeux de leur besoin et adaptés aux nouveaux usages d’Internet". Golden Interim, qui existe depuis 2015, était déjà la première agence de recrutement d’intérim qui propose des services 100% numériques associés à une approche "profondément humaniste" : "Aujourd’hui, Krono.ma recrute pour Golden Interim et capitalise sur l’expérience qu’a cette agence intérim sur le marché", ajoute le manager. Selon M. Eddaouahiri, la plate-forme est, de plus, optimisée pour une navigation mobile et permet de postuler de façon intuitive, de recevoir les annonces les mieux ciblées par rapport à son profil directement par email. Quelques minutes sont suffisantes pour postuler sur Krono.ma; c’est à la fois simple, rapide, et efficace. "Le principal élément de différenciation de cet outil sur le marché est une personnalisation très fine des critères de recrutement, conjuguée à une pondération de chacun des filtres mis en place", nuance-t-il. Et ce n’est pas tout !

Le manager ne manque pas d’attirer l’attention sur la conjoncture actuelle. Comme il le rappelle, pour beaucoup d’entreprises organisées, la crise sanitaire a quelque peu accéléré ces derniers temps la digitalisation des processus RH. Les entreprises adoptent désormais la digitalisation et en font leur fer de lance pour maintenir le cap des recrutements. Pour lui, le contexte dans lequel nous sommes actuellement requiert de la créativité, de l’innovation et beaucoup d’humanité pour maintenir une certaine normalité dans les limites établies par la crise.

BtoB : Mouhimatech, la nouvelle plate-forme reliant les entreprises aux indépendants

Créée par El Mehdi Benslim, Mouhimatech est la première plate-forme qui met en relation les entreprises et les travailleurs indépendants. Il faut dire que l’entrepreneur, à travers ses expériences dans les industries de la musique et de la publicité, a toujours été attentif et favorable aux mutations sociétales. Aujourd’hui, grâce à cette solution, Mouhimatech permet de mettre à la disposition des freelances, des auto-entrepreneurs et très petites entreprises qui sont à la recherche de missions un ensemble de solutions technologiques pour faciliter leur démarche. Simplement conçue, cette application fonctionne, grâce à des algorithmes, régulièrement mis à jour. Ces derniers visent à matcher le bon travailleur indépendant avec la bonne mission. Dans la foulée, Mouhimatech a son premier Mouhimatech Center, un espace physique situé en plein cœur de Casablanca pour accueillir les travailleurs indépendants (Mouhimers) et les accompagner dans leurs besoins en formation et business développement. C’est ainsi que le porteur du projet a fédéré des investisseurs marocains de renom pour accompagner un maximum de jeunes travailleurs indépendants en quête de missions. Les enjeux sont clairs. Le marché de l’emploi flexible au Maroc, estimé aujourd’hui à plus de 5 milliards DH, devrait connaître une croissance à deux chiffres les prochaines années, confirmant ainsi la tendance mondiale de la Liquid Workforce. Grâce à cette plate-forme, la tâche pour générer du business entre les entreprises et les travailleurs en sera facilitée. Mouhimatech a été conçue, en effet, pour faire venir les clients vers le travailleur. Le gain en expérience et le feed-back seront plus simples avec la visibilité que la plate-forme crée. En mettant de nombreux briefs et opportunités, les travailleurs arrivent plus à décrocher des commandes contrairement à la démarche classique où ils doivent prospecter les marchés. L’optimisation des coûts est aussi un bénéfice acquis avec une telle plate-forme. Le recouvrement auprès des clients et les avances sur revenu permettent, également, de donner une certaine assise financière aux travailleurs, ce qui n’est guère le cas aujourd’hui… Pour l’heure ce sont plus de 3 000 freelancers qui évoluent autour de la plate-forme. Plus de 200 start-up et 400 projets livrés ont été enregistrés à travers l’application. Au niveau des volumes financiers, plus de 25 millions de dollars de projets ont été estimés. La cartographie des expertises est large et c’est ce qui justifie ces chiffres… Du marketing digital, à l’innovation, en passant par le Digital Workplace, la Data Maning, le conseil, l’ECM, la cybersécurité, la gestion des infrastructures, la panoplie des champs de compétences à trouver est vaste… Source : Dounia Essabban, 18 mai 2021 Aujourdhui.ma

De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Le monde du travail britannique secoué par la pandémie et le Brexit

Les employeurs britanniques vivent des temps perturbés. Aux bouleversements engendrés par le Covid-19 s’ajoutent les premiers effets du Brexit. Une simultanéité explosive : de nombreux secteurs manquent massivement de main d’œuvre. Le nombre d’emplois disponibles en ligne enregistre une hausse de plus de 40% depuis le dernier trimestre 2019 dans cinq des douze régions et nations du pays, a révélé une étude réalisée par la société Adzuna. Sur les 27 catégories d’emplois proposés en ligne, six sont en hausse de plus de 50% : la manufacture, la construction, les transports/logistiques, la maintenance, les ressources humaines et l’aide à domicile. Sans prendre en compte les absences déjà remarquées dans les services, en particulier l’hôtellerie-restauration. Pour la firme KPMG et la Confédération du recrutement et de l’emploi, la situation est grave : le nombre de travailleurs disponibles a plongé en juin plus rapidement que jamais depuis 1997. Au début du mois, la Chambre de Commerce britannique a indiqué que 70% de ses adhérents désireux d’embaucher avaient eu du mal à trouver des employés. Aux yeux de Michael Saunders, économiste à la Banque d’Angleterre et membre de son comité de politique monétaire, le Brexit et la pandémie sont responsables de cette situation. "Il y a eu un flot important de départs de citoyens européens depuis la fin 2019, ce qui a réduit l’offre de main d’œuvre, " a-t-il précisé lors d’un récent discours. "Les changements de comportement peuvent aussi affecter l’offre de main d’œuvre dans certains secteurs. Par exemple, des gens peuvent hésiter à travailler face à des consommateurs par crainte pour leur santé ou à cause du risque d’être obligé de s’isoler s’ils entrent en contact avec quelqu’un qui a été testé positif." Le nombre d’employés à la recherche d’un emploi a également atteint son plus bas niveau depuis vingt-cinq ans. En pleine pandémie, la priorité est à la stabilité. Depuis un an et demi, entre 500 000 et 1,3 million de citoyens de l’Union européenne ont quitté le Royaume-Uni. L’Association du transport routier en a vu les conséquences directes : un manque de 100 000 conducteurs de camion en raison du départ de nombreux Européens de l’Est. Environ 60 000 en raison du Brexit et 40 000 suite à la pandémie. "Ils sont rentrés chez eux et depuis ils ne veulent plus revenir, vu qu’ils peuvent gagner autant en Allemagne, en France ou en Pologne, " a expliqué à la BBC Dan Gray, le directeur commercial de Willmotts Transport. Cette situation peu réjouissante a récemment empiré en raison de la dernière vague de contaminations liée au variant delta. Lors de la semaine du 15 au 21 juillet, 1,2 millions d’Anglais et de Gallois ont dû s’isoler après avoir été prévenus par la NHS App (l’application mobile du système de santé), par SMS ou par email qu’ils avaient été cas contact, en plus des 307 758 nouveaux cas positifs. Les effets de cette "Pingdémie" ont été très visibles. Les principales chaînes de supermarché ont fait savoir qu’elles n’arrivaient plus à trouver de chauffeurs disponibles pour leurs livraisons. Leurs employés en magasin ont également été touchés. "C’est un véritable problème dans l’industrie car trois personnes sont ‘pinguées’ pour une personne positive, " a expliqué le directeur exécutif de Marks & Spencer, Steve Rowe. Son groupe est tellement affecté qu’il craint "devoir réduire les horaires d’ouverture des magasins". De son côté, la chaîne Coop a embauché 3 000 travailleurs temporaires pour "garder les dépôts en état de fonctionnement et les magasins réapprovisionnés". Les magasins Iceland en ont embauché 2000 "parce que 4% de nos 30 000 employés ont été pingués", a fait savoir leur patron Richard Walker. Il a même été forcé de fermer certains magasins temporairement.

Les supermarchés ne sont évidemment pas les seuls concernés. Le Conseil des chefs de la police nationale a annoncé que 7,3% des agents de police sont absents. "Le taux d’absence concerne les chambres de contrôle et affecte la capacité des forces de police de répondre aux appels du public, notamment des appels d’urgence," a prévenu un de ses porte-paroles. Il en est de même des chemins de fer et notamment des salles de contrôle des voies ferrées, qui ont atteint "un niveau critique" selon Mike Lynch, un responsable de RMT, le principal syndicat du secteur. "Si le personnel dans les trains est affecté, vous pouvez annuler les trains, " a-t-il fait savoir. "C’est gênant mais le service peut fonctionner. Si les salles de contrôle sont touchées, le service ne peut pas fonctionner du tout. "

Une hausse des salaires enregistrés dans de nombreux secteurs

Simultanément aux problèmes de main d’œuvre, le Royaume-Uni a enregistré une hausse immédiate et forte des salaires dans certains secteurs. John Cook, le directeur opérationnel de la compagnie de transports Wrings, a ainsi expliqué à la BBC avoir augmenté ses tarifs horaires de 25%. "C’est beaucoup d’argent pour garder nos chauffeurs et attirer de nouveaux employés. Nous avons dû augmenter nos tarifs en conséquence. " Une hausse visiblement répandue dans son domaine. Ce n’est pas le seul. Le groupe de recrutement Robert Walters a en effet enregistré des résultats record en raison de la guerre pour les talents qui a actuellement lieu. "Une hausse significative des salaires est en train d’apparaître à travers bon nombre de marchés alors que les organisations se battent pour attirer et garder leurs talents clés. " En particulier à Londres, dans la finance, le droit et les technologies. Ce phénomène est évidemment une aubaine pour les employés, surtout que les salaires dans de nombreux secteurs ont mis dix ans pour retrouver au Royaume-Uni leur niveau d’avant la crise de 2008. Mais tout le monde ne se veut pas serein. Le gouverneur de la banque d’Angleterre, Andrew Bailey, a indiqué dans un discours au début du mois de juillet que cette pression sur les salaires pourrait à son tour faire croître les prix. Or, une inflation trop rapide serait, à ses yeux, un réel danger pour la reprise économique du pays dans la période post-Covid.

Le nombre de postes vacants est aussi perçu comme une bonne nouvelle : celle de la reprise économique et de la réouverture de l’économie. Surtout que seulement 6,3% des entreprises se disent au bord de la faillite, contre le double il y a un an. Mais les économistes redoutent l’effet de l’arrêt des aides publiques spéciales covid : fin septembre, les entreprises ne seront plus aidées pour le versement des salaires de leurs employés au chômage partiel, comme c’est le cas depuis un an et demi. Un rebond du chômage est-il à prévoir, alors qu’il est descendu à 4,7% fin juin contre 4,9% à la fin du premier trimestre de l’année ? Les économistes prévoient une hausse aux alentours de 5,5% avant un retour à moins de 5% à la fin de l’année prochaine.

Et la grande question : comment réagiront les entreprises vis-à-vis du travail à domicile ?

Les différentes enquêtes d’opinion réalisées depuis le mois de juin montrent qu’un Britannique sur cinq veut retravailler à temps plein depuis la maison après la pandémie. Mais les entreprises semblent pour le moment hésiter entre les bienfaits pour leurs employés, la réduction possible de leur coût de location de bureaux, et la nécessité d’avoir les employés sous la main. Le gouvernement hésite lui aussi. Deux économistes du bureau de responsabilité financière, qui aide le gouvernement, se sont exprimés sur le sujet. L’un d’entre eux estime que cette tendance pourrait coûter des rentrées financières à l’Etat puisqu’elle entraînerait une baisse des dépenses dans les bars, les restaurants, les transports, etc. On peut comprendre ainsi le message rabâché il y a un an par le responsable des finances Rishi Sunak : "Il faut revenir au bureau". Même s’il s’est fait discret sur la question depuis six mois. L’autre économiste estime de son côté qu’un vrai changement est à prévoir par rapport aux habitudes pré-pandémie, en raison de la volonté de 70% des employés britanniques de travailler au moins un jour par semaine depuis chez eux.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Loin du bureau, loin des promotions

Le travail à distance qui a énormément progressé pendant l’épidémie serait-il une voie de garage ? Une étude menée par des chercheurs de l’université de Stanford dans une agence de voyage chinoise montre, qu’en tous cas, la direction a tendance à oublier les intéressés.

Les professeurs Nicholas Bloom, James Liang, John Roberts et Zhichun Jenny Ying ont suivi pendant 9 mois le parcours des employés de Ctrip, une entreprise cotée sur le Nasdaq, installée à Shanghai. Au hasard, certains salariés du centre d’appel ont été sélectionnés pour un poste à distance, les autres sont restés au bureau. Résultat : les employés chez eux se sont révélés plus productifs. Ils se sont arrêtés moins souvent, ils ont pris moins de congés maladie et ont réalisé plus d’appels. Le travail à distance a été plus productif (13%). Les salariés se disent plus satisfaits de leur travail et le turnover s’est réduit de moitié. Mais ces bons chiffres n’ont pas provoqué plus de promotion interne. Au contraire, loin du bureau, la promotion des employés est moitié moindre que pour ceux qui se rendent au bureau.

S’imposer à distance

Dans un monde d’après-COVID, le travail à distance est devenu commun. Mais ceux qui choisissent cette nouvelle formule savent que leur plan de carrière va en souffrir. A moins que…l’attitude du chef de service et du personnel ne change. Plusieurs entreprises, telles que la plateforme immobilière Zillow ou encore SalesForce, ont commencé à modifier leurs pratiques. C’est ainsi que les grandes réunions de tous les personnels sont devenues virtuelles. Même si l’on est au bureau, chacun se branche sur son ordinateur. Objectif : mettre tout le monde sur un pied d’égalité, à la maison ou au bureau. Chez Zillow, on a aussi adopté les formations en ligne pour tous, plutôt qu’en présentiel. Peter Cappelli, professeur de management de la Wharton School, conseille de même de former les chefs pour que ceux-ci apprennent à mieux tenir compte des performances chiffrées des uns et des autres plutôt que de leurs impressions au bureau. Il souligne aussi les risques légaux que souffrirait l’entreprise si elle paie peu et promeut moins les femmes avec de jeunes enfants qui ont opté pour le travail à distance. La compagnie pourrait être poursuivie pour discrimination.  Les employés qui travaillent chez eux peuvent aussi être pro-actifs. Alexandra Samuel, auteure du livre Remote Inc : How to thrive at work…wherever you are, suggère de faire le point avec son patron plus souvent, une fois par semaine. Au passage, on en profite pour expliquer l’avancement de son travail, et demander de temps à autre ce qu’il faut faire pour être promu. Afin d’être très réactif, on met en place un système qui crée un texto sur son portable quand le chef envoie un mail.

Soigner ses relations avec les collègues est aussi une bonne idée. On peut prendre rendez-vous sur Slack, créer des réseaux élargis à la famille et aux amis, s’aider les uns les autres. Celui qui est éloigné se concentre facilement sur des tâches qui méritent plus d’attention et de temps. Et si l’on n’est pas sur le même créneau horaire, on peut faire avancer les dossiers communs, quand les autres quittent le bureau.

La baisse des voyages d’affaires

Les zooms se sont révélés tellement efficaces que le voyage d’affaires a perdu de son intérêt. James Citrin et Darleen DeRosa, auteurs de Leading at a distance, citent ainsi David Calhoun, le dirigeant de Boeing. Celui-ci estime qu’il n’a plus besoin de voyager pour rencontrer ses troupes. Il le fait tout aussi bien sur Zoom. Et peut plus facilement changer son calendrier, si le besoin se fait sentir. Les voyages sont alors réservés aux clients…qu’on convainc plus facilement en face-à-face.  Selon une enquête du Wall Street Journal, 19 à 36% des voyages d’affaires pourraient ainsi disparaitre dans la vie d’après pandémie, les rencontres en interne et les formations ne justifiant plus de tels déplacements. Un sondage réalisé à la fin mai par l’AICPA (Association of International Certified Professional Accountants) confirme cette tendance.

Dix pour cent des patrons interrogés ne s’attendent pas à un retour des voyages au niveau de 2019 et 20% estiment que cela prendra plus d’un an pour retrouver le même niveau. Les dirigeants justifient cette raréfaction des voyages par la fermeture de certains bureaux pendant la crise et par une plus grande attention portée sur les besoins de déplacement. Les réductions de coûts sont les bienvenues, tout comme la baisse d’émissions de CO2. Le voyage, expliquent aujourd’hui les dirigeants, doit apporter une réelle plus-value.

La lente marche du vaccin obligatoire

Facebook, Blackrock, Microsoft…après de longs mois d’attente, les grands employeurs américains osent imposer la vaccination contre la COVID 19 pour ceux qui retournent au bureau. Microsoft vise le plus large possible : employés, fournisseurs et visiteurs de ses bureaux doivent avoir reçu leurs 2 doses pour rentrer dans ses locaux. Tyson Foods, un géant de l’agro-alimentaire (120 000 personnes), a lui aussi franchi la ligne. Il faut dire que ses abattoirs remplis de travailleurs essentiels ont été des lieux de forte propagation de l’épidémie, les collaborateurs n’arrivant pas à respecter la distanciation sociale d’un poste de travail à l’autre. La direction de Tyson a donc décidé d’imposer la même règle de vaccination pour tous : les cadres ont jusqu’au 24 septembre pour se conformer à la règle, les petites mains des abattoirs ont jusqu’au 1er novembre. Tyson s’est voulu flexible car ce sont justement ces personnels essentiels qui sont les plus hésitants. Croyances et fake news diffusées sur les media sociaux les ont rendus sceptiques. L’employeur leur donne donc plus de temps pour passer à l’acte. Les patrons de la high tech concentrent leurs efforts sur les cadres. Si les personnels de Facebook et Google veulent retourner au bureau à la rentrée, ils doivent se faire vacciner. Les hypermarchés WalMart, les groupes Lyft et Uber sont de même très fermes avec les cols blancs du siège, mais laissent les caissières des magasins et les conducteurs choisir. Chevron, le numéro 2 du gaz et du pétrole, essaie de faire du sur mesure pour répondre à la hausse des infections. Les expatriés, ceux qui voyagent à l’international et ceux qui planchent sur des bateaux américains, doivent se faire vacciner. Il en va de même pour les personnels offshore du Golfe de Mexico.  Ces hésitations entre un mandat clair pour tous, et des obligations pour certaines catégories seulement, sont dues à la forte détermination des antivaccins. Un sondage réalisé par Littler Mendelson auprès de 1630 employeurs montre que 60% d’entre eux craignent qu’une obligation de vaccination pousse vers la sortie une partie du personnel.