Upskilling et reskilling : du côté des collaborateurs

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Up et reskilling dans le secteur bancaire : modalités et conditions de succès

Article du 24 février 2021
Entreprise&Personnel · Up et reskilling dans le secteur bancaire, modalités et conditions de succès De plus en plus d’entreprises lancent, ou souhaitent lancer, des programmes d’upskilling et de reskilling de leurs collaborateurs. Si les finalités de ces démarches ne sont pas radicalement neuves – accompagner la reconversion professionnelle (reskilling) ou la montée en compétences au sein d’une même filière métier (upskilling) -, la façon dont les entreprises structurent leurs programmes en 2021 témoigne d’une capitalisation des savoir-faire accumulés en matière de formation et de mobilité interne. Nous partagerons avec vous les retours d’expérience de Natixis, avec le témoignage de Cristel Guillain, Directrice du programme de reskilling, et de Société Générale, avec le témoignage de Valérie Goutard, Directrice de programme sur le reskilling des collaborateurs. Tandis que le programme de Natixis, la « Step Up Academy », couvre les dimensions de reskilling et d’upskilling, celui de Société Générale se concentre sur le reskilling. Quels sont les métiers concernés par ces programmes dans le secteur bancaire ? Quels enseignements tirer de la mise en place de ces dispositifs ? Quelles sont les conditions de leur succès ? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous répondrons dans cet article.

Pourquoi reskiller et upskiller ?

Tant à Natixis qu’à Société Générale, les programmes de reskilling et/ou d’upskilling ont une même origine : la prise de conscience de la transformation des métiers bancaires sous l’impact du numérique, de l’arrivée des nouveaux entrants (pure players numériques) sur le marché de l’offre bancaire, et de l’évolution des contraintes réglementaires. Société Générale souligne également le rôle des changements organisationnels qui peuvent renforcer la transformation de certains métiers. Parallèlement, la demande sur d’autres postes est forte, qu’il s’agisse de nouveaux métiers ou de métiers structurellement déficitaires en termes de candidatures. Les programmes de reskilling et/ou d’upskilling viennent proposer une « offre de services » à cette analyse des déséquilibres entre l’offre et la demande de compétences. Nos interlocutrices soulignent la dimension « d’employeur responsable » (V. Goutard, Société Générale) qui propose à ses collaborateurs de nouvelles options de carrière et à ses managers des recrutements qualifiés sur les compétences en pénurie. S’appuyant sur des études préalables, Cristel Guillain (Natixis) insiste également sur le fait qu’il est souvent plus rentable de chercher la compétence à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.[1] Par ailleurs, le programme transversal de reskilling de Société Générale, inter-métier et à destination de plusieurs cohortes de collaborateurs, a débuté en 2020 et reçu un « coup d’accélérateur » inattendu avec la crise sanitaire. D’une part, les recrutements externes ont connu, comme dans d’autres entreprises, un ralentissement. D’autre part, la mobilité interne est devenue moins fluide. Le lancement du programme de reskilling en septembre 2020 a été une façon d’aider la mobilité interne et de répondre à des déséquilibres amplifiés par la pandémie.

Quels sont les métiers concernés par l’upskilling et le reskilling ?

Qui est éligible pour rentrer dans le programme de reskilling et/ou d’upskilling ? Les réponses de Natixis et de Société Générale diffèrent. A Natixis, le programme a commencé en 2019 dans la direction Technology & Transformation, pour les métiers des Opérations de la Banque de grande clientèle dont les façons de travailler, les outils, les process étaient particulièrement affectés par le numérique, et pour les métiers des Systèmes d’information et du Digital qui souffraient d’une pénurie de compétences et de candidatures sur certains postes. En 2020, le programme a accueilli 140 collaborateurs de cette direction mais aussi du pôle Paiement. Pour chaque poste accessible via le programme de reskilling/upskilling, toutes les compétences préalables sont décrites dans l’offre d’emploi publiée sur le site mobilité de Natixis. Pour les postes en reskilling, ce sont les compétences comportementales qui sont recherchées, les compétences techniques étant celles que le programme propose d’acquérir. Depuis 2017, il existe chez Natixis un process d’identification des métiers en transformation au travers d’une démarche qui réunit RH, managers et responsables des métiers. Ce process permet d’informer les collaborateurs sur l’évolution de leurs emplois afin qu’ils puissent anticiper leur évolution professionnelle, par exemple en s’orientant vers de nouveaux métiers via le programme de reskilling/upskilling. Le programme de reskilling/upskilling est accessible à tous les collaborateurs de Natixis mais ceux qui ont un emploi en transformation sont prioritaires. A Société Générale, les métiers en transformation sont identifiés dans le cadre de la GPEC. De fait, le programme de reskilling est ouvert à tous les salariés du Groupe, que leur métier soit en transformation ou non. En revanche, Société Générale demande aux collaborateurs qui débutent le programme un « socle de compétences initiales » : les collaborateurs doivent ainsi disposer de connaissances préalables sur le métier vers lequel ils veulent évoluer, acquises au travers d’expériences professionnelles antérieures. « On ne part pas de la page blanche », explique Valérie Goutard. « Il faut déjà avoir de 50 à 60% des connaissances » pour débuter le métier. Le secteur bancaire est un terrain fertile pour les programmes d’up et de reskilling. Comme le souligne Valérie Goutard, les collaborateurs de la Banque ont un niveau d’études minimum Bac+2, et plus généralement Bac+4 ou 5. L’école est une référence forte pour eux. Ce sont des personnes qui sont familières avec les examens et qui ont « envie d’apprendre ». Qu’en est-il des métiers vers lesquels le programme de reskilling oriente et forme les collaborateurs ? S’il s’agit dans les deux cas de métiers qui sont en tension pour le staffing, les priorités métiers diffèrent. Du fait des besoins de Natixis dans les métiers du numérique, Cristel Guillain reconnaît la prépondérance des premiers parcours vers ce type de métiers. Elle évoque notamment :
  • Un programme de reskilling pour former des développeurs informatiques ;
  • Un programme d’upskilling des développeurs informatiques pour les former aux nouveaux langages informatiques ;
  • Un programme sur les métiers de la data : « Les métiers de la data ne sont pas uniquement des métiers techniques de type Data Engineer au sein de la Direction des systèmes d’information et du digital. Il y a aussi des data managers et des data analysts au sein même des métiers. Ce sont des personnes qui, dans les métiers, connaissent très bien les données, savent où aller les chercher, comment les corriger, comment les exploiter. On leur apporte la connaissance des outils qui leur permettront de faire encore mieux le travail qu’ils font déjà pour certains (c’est bien de l’upskilling dans ce cas) ».
Mais d’autres métiers, qui n’ont pas trait au numérique, sont aujourd’hui concernés : les métiers du contrôle, de la conduite du changement et de la gestion de projet (ciblés plus particulièrement sur les managers), ou encore de la relation clientèle (donner l’information pertinente au client lorsque la chaîne de traitement est automatisée en développant le sens de l’écoute et du service). Société Générale a pour sa part choisi de faire la part belle aux métiers bancaires « classiques ». Ainsi, sur les 4 programmes de reskilling lancés, un seul forme les collaborateurs vers un métier du digital (développeur full stack), tandis que les trois autres accompagnent les collaborateurs vers les métiers de contrôleur niveau 2, d’auditeur et d’acheteur.

Articulation et évolution des démarches d’upskilling et de reskilling

Les programmes de Natixis et de Société Générale, qui ont démarré respectivement en 2019 et 2020, partagent de nombreux points communs. Ces proximités sont notamment dues à des échanges entre les responsables des programmes, qui ont permis à Valérie Goutard de s’inspirer des acquis du programme de Natixis (et d’autres entreprises). Les deux banques partagent tout d’abord une approche « projet » du reskilling et/ou de l’upskilling : dans les deux cas, une petite équipe a été constituée pour lancer, dans les mois suivants, un premier pilote/POC avec une quarantaine de collaborateurs. Lors de la deuxième année du projet, le passage à l’échelle a permis d’accompagner 140 collaborateurs de Natixis, et, à Société Générale, entre 100 et 150 collaborateurs. Chez Natixis, entre la première et la deuxième année du projet, la démarche a évolué. La première année (POC), la formation pouvait être réalisée alors que les collaborateurs travaillaient sur leur poste d’origine, puis la mobilité vers un nouveau poste serait réalisée. Or, comme le souligne Cristel Guillain, « nous avons pris conscience que (…) la façon dont on avait construit les parcours faisait qu’on n’avait pas forcément à la fin le poste qui allait permettre de mettre en pratique ce que le collaborateur avait appris. C’était un frein pour nous et nos collaborateurs. On s’est également aperçu que c’était difficile, que ça demandait beaucoup d’investissement à un collaborateur, en plus de son travail [sur son ancien poste] de se former en parallèle sur des compétences nouvelles ». D’où la refonte du parcours, passant tout d’abord par l’ouverture de postes au reskilling (il est précisé que le poste est ouvert aux non-spécialistes) ; puis par la mobilité interne du candidat, avec sa sélection par le manager d’accueil ; enfin, par le début de la formation « théorique » et pratique avec un tuteur qui accompagnera la prise de poste de la personne en up ou reskilling. Société Générale partage l’intégralité des étapes de la démarche révisée de Natixis (mobilité pour rentrer en reskilling, formation qui commence à la prise de poste, accompagnement par un « pair tuteur »). Il existe néanmoins une différence importante dans la conception des parcours des deux organisations.
  • A Natixis, la plupart des parcours sont « cousus main » : « Nous avons construit des parcours en fonction des postes à pourvoir. Lorsque le collaborateur est sélectionné sur ce poste, le parcours peut être adapté à son profil ». Lorsque c’est possible, la Banque lance également des « promotions » de 8 à 10 personnes sur des « poches de compétences » identifiées avec des besoins importants (le développement informatique, les métiers de la data, la conduite de projet etc.).
  • Société Générale ne réalise pour sa part que des programmes collectifs de reskilling, sur les 4 métiers précédemment cités. L’entreprise utilise cet « effet promotion » en organisant et en incitant aux échanges et à l’entraide entre les membres d’une même cohorte.
Un autre élément commun des parcours de reskilling et/ou d’upskilling de Natixis et de Société Générale est le partenariat avec des écoles et des organismes de formation. La tendance qui se dégage dans les deux banques est la contractualisation avec un organisme différent pour chaque parcours (par exemple, dans un cas, avec la Wild Code School pour l’upskilling des développeurs informatiques, l’école Simplon pour le reskilling, et Quantmetry pour les métiers de la data ; dans l’autre, avec Kedge Business School pour les acheteurs, l’IFACI pour les auditeurs, l’Université Paris Dauphine pour les contrôleurs et l’EFREI pour le métier de développeur Full stack).

Le rôle clé des managers d’accueil

Ici encore, nous constatons des ressemblances entre les deux dispositifs : les managers d’accueil jouent un rôle clé dans la démarche. Ce sont eux qui ouvrent les postes et recrutent les candidats : « Ils sont exigeants, très vigilants sur les soft skills. Cette sélection est une chance pour la réussite du dispositif » reconnaît Valérie Goutard. Ce sont les managers qui font en sorte que l’intégration se passe bien, que des tuteurs soient dédiés et formés à l’accompagnement des candidats. « C’est un grand chantier » précise Cristel Guillain, d’autant que le parcours peut durer entre 3 et 9 mois. Dans les conditions sanitaires actuelles, il peut être rallongé en raison de l’obligation d’être mené à distance —ce qui rend plus difficile l’acquisition de compétences— ou de contraintes propres aux prestataires de formation. Elle insiste sur le fait que les programmes qui fonctionnent sont fabriqués avec le manager d’accueil : « On coconstruit le parcours avec lui ». Il est partie intégrante du processus que Natixis veille à améliorer en continu. Dans sa deuxième année d’existence, le programme de Société Générale informera plus largement les managers : « Nous allons les mettre à bord ». Outre un webinar qui existait déjà, des sessions pédagogiques sont organisées pour leur expliquer les tenants et aboutissants de la démarche et « leur proposer de monter un programme pour eux s’ils ont des besoins. » Cette démarche volontariste auprès des managers est présente également chez Natixis : « Nous allons chercher les managers », ajoute Cristel Guillain. « Si tu as ce besoin en compétences du futur, nous allons monter avec toi la formation et le parcours. » Pour « embarquer » les managers, il s’agit aussi de leur démontrer l’efficacité du reskilling par rapport au recrutement. Valérie Goutard (Société Générale) leur explique ainsi que, contre toute attente, le reskilling n’est pas forcément plus long que le recrutement. Les temporalités du reskilling et du recrutement externe sont souvent comparables. Dans le cas du reskilling, la période d’intégration dans le poste est couplée à une formation professionnelle. Mais, dans le cas du recrutement de candidats externes, l’intégration passe par un temps d’acculturation à l’entreprise et à son organisation.

Les programmes d’upskilling et de reskilling au sein de chaque organisation

Dans les deux banques, les dispositifs d’up et de reskilling sont gérés par des petites équipes dédiées en lien avec les autres fonctions RH. La coordination avec ces fonctions/process RH est une clé de la réussite des programmes. Comme le résume Valérie Goutard, « ce projet de reskilling, c’est beaucoup de go-between. (…) C’est de l’humain qui met en relation des choses qui existent déjà, et qui va les faire coulisser. » A Société Générale, l’équipe est « une task force continue » qui agit « en mode start-up », avec des décisions rapidement prises et une implication forte de la DRH. L’équipe n’a pas forcément vocation à s’institutionnaliser : lorsque le projet sera pleinement opérationnel, il pourrait être intégré à une autre fonction RH. L’équipe se coordonne aujourd’hui notamment avec :
  • La Direction métiers, qui est un acteur clé car c’est elle qui a le mandat pour s’adresser aux collaborateurs en mobilité. C’est également elle qui gère les outils du groupe utilisés par le projet comme la bourse des emplois où sont publiés les postes, ou l’ATS, qui reçoit les candidatures. De même, les conseillers en recrutement participent à la lecture et à la sélection des CV à proposer aux managers.
  • Les équipes du learning : « Nous travaillons aussi avec les équipes du learning pour compléter un besoin en formation, avec un MOOC ou une e-formation sur le métier » ;
  • Pour chaque cohorte métier, une task force est constituée pour « rentrer dans le métier » et « aller vite ». Elle peut réunir des personnes venant du learning, du métier, un HRBP… Ils travailleront ensemble à sélectionner les métiers, à communiquer auprès des managers et à suivre les entretiens de recrutement par exemple.
Chez Natixis, c’est le même modèle de task force agile qui a été mis en place. Aujourd’hui cette task force « Step Up Academy » est rattachée à l’équipe Learning. Elle travaille directement avec les managers et les HRBPs des métiers pour ouvrir les postes et créer les parcours associés. Pour identifier les postes du futur, et donc les parcours à créer, la Step Up Academy s’appuie sur les travaux de Strategic Workforce Planning de chaque métier. Elle s’appuie également sur les équipes du Talent Acquisition Hub, qui centralisent l’ensemble des recrutements de Natixis et ont une vue complète des besoins en recrutement des métiers. Au sein de la Step Up Academy, une personne est responsable de l’animation de la communauté des apprenants, des managers et des tuteurs, pour s’assurer de la bonne adéquation des formations tout au long des parcours et pour améliorer le programme en continu en s’appuyant sur les feedbacks de cette communauté. Pour Cristel Guillain, le reskilling « est une autre façon de faire de la formation, nous sommes plus dans le push, les propositions : nous allons voir les métiers et nous leur proposons d’ouvrir les postes du futur, et de cocréer avec eux les parcours de reskilling/upskilling qui permettront de pourvoir ces postes via la mobilité interne ».

Conclusion : les conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling

En guise de conclusion, voici un résumé des conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling dans les deux banques analysées :
  • Une équipe dédiée, agile, avec le sponsoring de la DRH ;
  • Des parcours qui s’appuient sur une mobilité effective vers l’emploi cible ;
  • Des parcours qui font appel à l’engagement des candidats ;
  • Des parcours qui embarquent les managers d’accueil et reconnaissent leur rôle prépondérant dans le choix des candidats, la co-construction des programmes, l’accompagnement ;
  • Une équipe qui travaille en étroite collaboration avec plusieurs fonctions RH (notamment les équipes formation et mobilité) ;
  • Un dispositif en phase avec la gestion prospective des emplois et des compétences et avec les directions opérationnelles ou métiers ;
  • Des partenariats sélectifs avec des écoles et centres de formation, en complément de l’offre de formation interne.
 

Bibliographie

  • Cappelli, P. (2019). Your approach to hiring is all wrong. Harvard Business Review, 97(3) 48-58.
  • World Economic Forum (2018). Towards a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf
[1]     On trouvera par exemple un argumentaire en faveur de la mobilité interne par comparaison avec le recrutement externe chez Capelli (2019). Pour le « business case » du reskilling, voir World Economic Forum (2018).

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Série : le sens au travail – épisode 2 – Bernard Gazier

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  • Philippe Bernoux, « Reconnaissance et appropriation : pour une anthropologie du travail », Esprit, 2011/10 octobre | pages 158 à 168.
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Jusqu’où gamifier la formation ?

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Au-delà des constats chiffrés, où en sont les politiques d’apprentissage

Article du 16 novembre 2021
En France, plus de 500 000 contrats d’apprentissage ont été signés en 2020 ; soit une hausse de 42% par rapport à l’année précédente. Plus de 1000 CFA ont été créés depuis la Loi pour la Liberté de Choisir son Avenir Professionnel. Clairement, l’apprentissage a le vent en poupe. Au-delà de ses éléments chiffrés, où en sont les entreprises en matière de politique d’apprentissage ? Nous vous proposons un retour sur une rencontre organisée le 19 octobre dernier par E&P. Lors de notre rencontre, le 19 octobre, nous avons eu le plaisir d’accueillir deux témoins sur le sujet :
  • Séverine Le Mière, directrice du CFA d’ENGIE (l’académie de la transformation énergétique et climatique)
  • Et Christian Carata, directeur alternance et diplômant de l’IFCAM, l’université du groupe Crédit Agricole
Nos deux témoins ont partagé leurs politiques et pratiques respectives en matière d’apprentissage. Le CFA d’ENGIE fête tout juste sa première année. Côté groupe et branche Crédit Agricole, le premier CFA a été créé il y a plus de 30 ans. Compte tenu des différences entre les deux secteurs d’activités de ces entreprises ainsi que de l’âge respectif de leur CFA, on aurait pu s’attendre à des points de vue différents. Au contraire, il ressort de la discussion de nombreuses convergences. En voici trois saillantes.

Un regard nuancé sur l’impact de la Loi Avenir

La Réforme de 2018 a sans conteste donné un nouveau souffle à l’apprentissage. Pour les deux groupes, cela a en effet été l’occasion de réaffirmer et de renforcer l’ambition en termes de volume : ENGIE s’est engagé à avoir 10% d’apprentis d’ici la fin de l’année. De son côté, le Groupe Crédit Agricole vise 6000 apprentis pour 2022, soit deux fois plus qu’en 2018. Pour autant, comme c’est le cas à l’échelle nationale (voire les données de la DARES, https://dares.travail-emploi.gouv.fr/donnees/le-contrat-dapprentissage ), l’augmentation du nombre d’apprentis concerne essentiellement les formations supérieures (BAC+3, 4, 5). Développer l’accès au marché du travail via l’apprentissage pour les jeunes de niveau BAC et infra BAC reste donc un vrai défi. La réforme a aussi eu un impact direct sur l’activité des CFA : la libération de l’apprentissage a permis l’ouverture d’un grand nombre de CFA. Concrètement, cela implique une concurrence plus grande dans le recrutement des apprentis entre les différents organismes. Il ne suffit plus d’informer pour avoir de nouvelles recrues, il faut pouvoir attirer… La nouvelle organisation de l’apprentissage va aussi de pair avec une charge administrative beaucoup plus lourde pour les CFA (en particulier sur le plan de la facturation aux OPCO).

Créer son propre CFA ? Une décision à peser

Pour nos deux témoins, avoir un CFA d’entreprise est particulièrement intéressant quand on souhaite pourvoir des postes sur des métiers en tension ou proposer des formations qui répondent précisément aux besoins de l’entreprise. Cela peut aussi être un outil pour conforter sa marque employeur. La possibilité de mettre à disposition des ressources déjà existantes (des formateurs internes, des dispositifs de formation interne déjà éprouvés, des pratiques d’intégration, etc.) est un autre argument à prendre en compte. Avoir un CFA d’entreprise n’est cependant pas sans contraintes. Outre la charge administrative importante et la concurrence entre CFA mentionnées plus haut, il faut par exemple être en capacité d’accompagner chaque apprenti sur la durée et ce, même en cas de rupture du contrat. Quand les volumes d’apprentis sont importants, assurer un accompagnement individualisé et de qualité nécessite une réelle organisation… Pour les entreprises qui s’interrogent sur l’opportunité du créer un CFA, nous renvoyons vers le guide de la FIPA : « Créer son CFA d’entreprise » : https://drive.google.com/file/d/1cXybUiaSwazOxs3VaIsjYRa28VUfsNwc/view (Site de la FIPA : https://www.fondation-fipa.net/)

L’apprentissage doit nécessairement passer par le présentiel

La crise sanitaire a demandé aux formateurs et professeurs de digitaliser du jour au lendemain les formations qu’ils proposaient aux apprentis. Nos deux témoins ont d’ailleurs salué l’énorme travail des formateurs qui, pour la plupart, étaient peu habitués à dispenser des formations à distance. Pour autant, ils soulignent en même temps et très fortement les limites du distanciel pour les apprentis. Ils ont avancé tour à tour trois arguments en ce sens.
  • La fracture digitale (pour les formations infra-bac en particulier) rend cet exercice très compliqué « Comment former à distance, quand il n’y a un qu’un ordinateur par famille ? ».
  • A ce jour, il reste très difficile de former à distance sur des métiers dits techniques.
  • La crise sanitaire a permis de voir qu’il n’est pas possible d’accompagner un jeune dans l’élaboration de son projet à distance. La présence physique est pour cela indispensable.
Pour toutes ces raisons, aux yeux de nos deux témoins, si le digital voire les formations hybrides peuvent se renforcer, le présentiel doit rester la modalité principale. Ils se distinguent en cela des tendances et discours en matière de formation des salariés… et rejoignent les conclusions de nos propres travaux (voir notre prochaine étude sur le recrutement et l’onboarding à distance).

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Economie circulaire et enjeux pour les DRH

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Aurélien Acquier, professeur de Strategy et Sustainability à l’ESCP, co-directeur de la chaire sur l’économie circulaire, nous explique comment celle-ci impacte directement l’activité des métiers RH. Au-delà de la mise en place de formations internes de sensibilisation et d’alignement des dirigeants par exemple, ce concept invite les DRH à sortir du périmètre classique de l’entreprise pour réfléchir aux impacts sur l’ensemble de l'éco-système dans lequel elle se trouve.