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Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH

Contenus suggérés

Dialogue social & Droit social

Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH

Article du 07 juillet
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
  • Le géant Ambev prend soin de ses salariés transgenres
  • Plus de PME vertes ou responsables à cause et grâce au Covid
  • Près de la moitié des Brésiliens se disent surchargés au travail
>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • L'Inde, champ inespéré de développement du numérique pour les GAFA
  • Ganguly, star du cricket s'associe à la start-up dans l'éducation Classplus
  • Chute du niveau scolaire et difficulté à se nourrir
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli 
  • Bien-être au travail : grand débat, peu d’initiatives concrètes
  • Les deux premières banques italiennes ont lancé d’ambitieux programmes RH de requalification et de diversité
  • Un marché du travail marqué par des inégalités et des rémunérations trop basses
  • Les quotas de femmes ont bien fonctionné dans les conseils d’administration italiens
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Lien entre le temps de travail et la productivité
  • Recrutement à la peine
  • Keidanren et licornes japonaises
  • Bien-être et productivité au travail
  • Aide aux entreprises
> De notre correspondant au Maroc
  • Augmentation du salaire minimum (à 3 500 dh soit 337,85 €)
  • Les femmes marocaines sont toujours à la recherche de l’égalité et d’un travail décent
  • Télétravail et politique RH ambitieuse pour la marketplace Avito
  • Dix ans après le démarrage de l’usine Renault à Tanger, le secteur de l’automobile dispose-t-il des RH nécessaires ?
  • EFE-Maroc Academy pour développer l’employabilité des jeunes
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La bataille des airs
  • Une baisse de salaire de 20 % en échange d’un temps plein à domicile
  • Les salaires des patrons retrouvent des niveaux prépandémie
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Rechercher un emploi sur Slack
  • La génération Z, un peu moins à cheval sur ses principes
  • Les entreprises high tech américaines recrutent loin de la Silicon Valley
  • Frémissement des mouvements de syndicalisation dans les commerces
 

De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

Le géant Ambev prend soin de ses salariés transgenres

Le leader mondial de la production de bière vient de lancer un programme en interne pour que chaque salarié soit appelé par le prénom qui lui convient. "Me chame pelo meu nome e pronome também" (appelle-moi par mon prénom et par mon pronom) repose sur une idée simple : le lieu de travail ne peut être celui du mal-être et le prénom est un des éléments de l'identité que l'entreprise se doit de respecter. La firme a recruté une avocate spécialisée pour faciliter le changement des documents officiels des personnes trans. "C'est une phase difficile et nous voulons tout faire pour qu'elle soit harmonieuse, surtout dans des lieux potentiellement transphobes comme les entreprises " espère Michèle Sales, responsable de l'inclusion au sein du groupe. Chez Ambev, au moins 100 salariés sont transgenres.

Ce dimanche 19 juin, la grande Gay Pride de São Paulo a rythmé l'immense avenue Paulista après deux années d'interruption à cause de la pandémie. En temps normal, la date de cette mobilisation coïncide avec la toute aussi grande "Marcha de Jesus", à quelques dizaines de kilomètres de là. Au Brésil, les puissantes églises évangéliques et les luttes des populations LGBTQIA+ se mettent rarement d'accord. Et sous l'ère Jair Bolsonaro (extrême droite), les déclarations homophobes publiques se sont normalisées. C'est dans ce contexte que l'action d'une grande entreprise pour faciliter la vie administrative de la minorité transgenre mérite d'être soulignée.

Plus de PME vertes ou responsables à cause et grâce au Covid

La pandémie n'a fait qu'aggraver les inégalités au Brésil et a ouvert des portes aux petites et moyennes entreprises dont l'objectif principal est de réduire les problèmes sociaux ou environnementaux tout en étant viables financièrement. Appelées entreprises à impact socio-environnemental (elles ne sont pas des ONG), ces entreprises se sont avérées plus résilientes face à la crise car elles travaillent directement avec les populations les plus touchées par ladite crise. Une cartographie du secteur réalisée par Pipe.Labo et publiée en 2021 dénombrait 1 300 entreprises à impact, soit une augmentation de 29,7 % par rapport à l'enquête de 2019, qui comptait 1 002 entreprises. Auparavant, les entrepreneurs axés sur la résolution de problèmes sociaux et environnementaux s'adressaient à un marché de niche, avec peu de marques et d'investisseurs. Aujourd'hui, des milliers d'organisations comprennent l'urgence et le potentiel de ce type d'initiative. Au Brésil, la plupart des entrepreneurs à impact sont concentrés dans la région du Sud-Est, 40 % sont originaires de l'État de São Paulo, selon la cartographie Pipe.Labo. L'entreprise de mode Az Marias, de São Paulo, est née pour transformer en vêtements les déchets textiles, qui seraient autrement jetés. Cinq couturières y travaillent à plein temps. Pour initier les couturières aux questions financières, des ateliers sont aussi dispensés. Plus de 50 personnes y ont été formées. Pour Cíntia Maria Felix, 35 ans, fondatrice d'Az Marias, l'effort éducatif est important pour combattre le phénomène de "travail analogue à l'esclavage", qui touche en particulier le secteur de la couture dans les milieux urbains. "J'ai toujours eu les mains dans le cambouis ou plutôt dans les machines à coudre, et je me suis demandé comment il était possible de survivre en gagnant si peu. Puis j'ai vu que le prix des pièces en magasin était très différent du montant payé aux couturières", raconte Madame Felix. La femme d'affaires dit qu'elle discute individuellement avec chaque couturière pour comprendre ses dépenses quotidiennes et proposer une juste rémunération à chacune. Nous payons parfois jusqu'à 5 fois plus qu'une petite entreprise pour certaines pièces, comme les barrettes à cheveux en tissus par exemple.

Autre exemple très lié à la crise économique et sanitaire brésilienne, les PME destinées à lutter contre le cycle vicieux de l'endettement. Alan Rodrigo de Souza, 28 ans, habitant de la favela Jardim Peri dans la zone Sud ne pouvait pas rester les bras croisés face au nombre de personnes endettées dans son quartier. En 2019, il lance son entreprise de crédit auprès des banques, Pericred avec la conviction que l'éducation financière permet aux plus fragiles de ne pas emprunter pour les dépenses quotidiennes (gaz ou alimentation) en payant des agios, ce qui les fragilise davantage à moyen terme.

Près de la moitié des Brésiliens se disent surchargés au travail

La santé mentale est depuis le début de la crise du Covid19 un sujet de préoccupation inédit au sein des entreprises. Au moins 43 % des salariés brésiliens se définissent comme "en surcharge de travail". Une enquête réalisée par Paul Ferreira, professeur de stratégie et de leadership et directeur adjoint du Centre d'études sur les organisations et les personnes (NEOP) de la Fundação Getúlio Vargas (FGV), en partenariat avec les entreprises Talenses et Gympass, a également révélé que 31 % des répondants sont sous pression pour les résultats et les objectifs. D'autres impacts négatifs sur la santé mentale des salariés ont été pointés dans l'enquête comme le sentiment d'avoir besoin d'être disponible tout le temps (30 %), le manque de reconnaissance (30 %), le manque d'empathie/de soutien dans le leadership direct (27 %), les difficultés à être à sa pleine capacité de travail (22 %), le manque de communication avec la direction directe (17 %) et le manque de flexibilité dans les horaires de travail (12 %). Des aspects tels que l'inconfort à partager leurs défis avec leurs coéquipiers ou le leadership (12 %) affectent toujours la routine des travailleurs ; l’éloignement physique des collègues (11 %) ; l’estimation que leur performance est jugée en fonction d'autres responsabilités nécessaires pendant la pandémie (11 %) ; et, enfin, le manque d'initiative en faveur de la santé mentale (9 %). Dans un pays marqué par le chômage, ces défis du milieu professionnel sont d'autant plus redoutables que la peur de perdre son emploi est réelle. De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

L’Inde et ses paradoxes. Alors que le pays continue d'être à la traîne sur les besoins les plus basiques, notamment l'éducation, affectée par les années de pandémie, une partie des entreprises et du monde de l'enseignement misent plus que jamais sur le numérique. Les GAFA y voient une aubaine, en proposant des formations. Les start-up connaissent néanmoins une vague de licenciements en lien avec la diminution des investissements mais les cabinets de recrutement spécialisés sur les compétences numériques notamment peinent à trouver des candidats.

L'Inde, champ inespéré de développement du numérique pour les GAFA

Les GAFA ont toujours vu en l'Inde un champ inespéré de développement de leurs activités. Et c'est encore plus vrai depuis la numérisation accélérée d'une partie de l'activité. Phil Davis, directeur général des ventes d'Amazon Web Services (AWS) pour l'Asie-Pacifique et le Japon, a déclaré qu'AWS avait formé plus de 2 millions de personnes en Inde, comblant la pénurie de compétences en informatique. Selon lui, il faudrait former plus de 27 millions de personnes dans ce pays de 1,3 milliard d'habitants (le deuxième le plus peuplé derrière la Chine), en particulier dans les technologies liées au cloud, afin de "libérer tout le potentiel de l’économie numérique" (il le chiffre à 1 milliard de dollars d’ici à 2025) et de permettre à l'Inde d’être compétitive au niveau mondial. "Nous pensons que trois des cinq principales compétences numériques nécessaires en 2025 seront liées au cloud", a déclaré M. Davis. "Le cloud n'est pas seulement important du point de vue commercial. Je pense que c'est aussi une opportunité pour l'Inde de prospérer et d'être compétitive sur la scène mondiale. Et qu'il a aussi un impact direct sur la vie et les moyens de subsistance des gens". Amit Mehta, responsable du développement commercial pour l'éducation et la formation chez Amazon Internet Services Private Limited (AISPL), va dans le même sens quand il estime que "la vague de transformation numérique est une occasion unique pour l'Inde qui pourrait devenir un vivier mondial de talents". Les candidats ayant de grandes compétences technologiques se font désirer. Le taux moyen d’acceptation des offres d’emploi est de 50 %, même si les start-up sont actuellement aux prises avec des problèmes de trésorerie et contraintes de licencier du personnel. Malgré la nervosité ambiante sur le plan de l'embauche, les candidats ayant des compétences technologiques haut de gamme se font très exigeants sur les propositions qui circulent, les sociétés de recrutement étant toujours aux prises avec un faible taux d’acceptation de leurs offres. La majorité des salariés jugent que la transition numérique rend leur travail plus complexe. Alors que la pandémie faisait rage, la plupart des entreprises se sont empressées de déployer des projets de transformation numérique pour faire face à cette nouvelle donne. Les résultats de l'enquête menée par Pegasystems auprès de plus de 4 000 salariés des régions Amériques et Asie Pacifique, dont l’Inde, suggèrent que ces initiatives ne sont pas allées assez loin ou ont été mises en œuvre en silos sans vision globale. Cette étude ne concerne pas uniquement l'Inde mais je la trouve intéressante sur les grandes tendances qui sont également perceptibles dans le pays. Les personnes interrogées dans le cadre de l'enquête ont identifié un ensemble de facteurs organisationnels, technologiques et sociétaux qui ajoutent de la complexité à leur travail, dont les principaux sont les suivants : gérer la surcharge d'informations (90 % des personnes interrogées), naviguer dans les processus internes et la bureaucratie (89 %), gérer des projets, des équipes et des personnes (88 %), suivre le rythme de ces changements rapides (87 %), et le manque d'informations (86 %).

Un salarié sur trois (35 %) pense que le travail hybride complique leur activité. À la question de savoir pourquoi, 38 % ont répondu que le travail hybride rendait plus difficile l'établissement de limites entre leur travail et leur vie personnelle. Près d'un employé sur trois (32 %) pense que la pandémie rend plus difficile le recrutement de bonnes personnes, tandis que 61 % affirment que leur entreprise ne peut pas attirer les talents ayant les compétences technologiques nécessaires.

Ganguly, star du cricket s'associe à la start-up dans l'éducation Classplus

Le secteur de l'éducation en ligne est l'un des plus prometteurs en Inde. Assez symptomatique de cet attrait, des personnalités choisissent d’investir dans ce domaine. Le président de la BCCI (Board of Control for Cricket in India), Sourav Ganguly, s'est associé jeudi à la start-up edtech Classplus, basée à Noida, près de Delhi, pour promouvoir des milliers d’établissements, éducateurs et créateurs de contenus sur le net. Classplus a aidé un très grand nombre d’établissements éducatifs situés dans plus de 3 000 villes et s’adressant à plus de 30 millions d'étudiants, en leur permettant de construire leur présence sur le net et à vendre leurs cours en ligne."Avec Dada (Ganguly) lui-même à nos côtés, nous espérons aider ces édupreneurs à étendre leur portée et à amener leur entreprise vers de nouveaux sommets", a déclaré Mukul Rustagi, PDG et cofondateur de Classplus. Classplus https://classplusapp.com/aboutus

Chute du niveau scolaire et difficulté à se nourrir

Justement dans le domaine éducatif, les écoles ont rouvert leurs portes, à pleine capacité, le 1er avril. Mais le niveau est tel que le Département de l'éducation du gouvernement de Delhi a décidé que, jusqu'à la mi-juin, les classes 3 à 9 (du CE2 à la troisième) avaient obligation de se concentrer sur les enseignements basiques, en lecture, écriture et mathématiques avant d'aller plus loin. Un rapport publié par le Centre for Science and Environment et le magazine Down to Earth a montré que 71 % des Indiens n’ont pas les moyens de se procurer un repas sain et que plus de 17 lakh d’entre eux (1,7 million) meurent chaque année de maladies attribuables à une mauvaise alimentation. Ce rapport intitulé "L’état de l’environnement en Inde 2022 en chiffres" indique que le régime alimentaire d'un Indien moyen ne contient pas suffisamment de fruits, de légumes, de légumineuses, de noix et de céréales complètes. Selon l'Organisation des Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture, le coût d'un repas sain est considéré comme inabordable lorsqu'il dépasse 63 % des revenus d'une personne. Par ailleurs le maintien des fortes chaleurs fait craindre des migrations depuis le Nord de l'Inde dans les années qui viennent.

De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Bien-être au travail : grand débat, peu d’initiatives concrètes

Les entreprises italiennes sont toujours plus conscientes de l’importance du bien-être au travail, devenu un thème "chaud" pour les DRH et un facteur-clé pour motiver les personnes et attirer les talents. La pandémie n’a fait que renforcer cette conviction, justement parce qu’elle a eu un impact négatif profond sur le bien-être psycho-physique des travailleurs. Mais, si la prise de conscience est bien réelle, les bonnes intentions ont du mal à se concrétiser, comme le montre la recherche menée sur plus de 400 entreprises italiennes par Radical HR (club de formation pour services des ressources humaines) avec Phyd (groupe Adecco).

54 % des entreprises sondées sont prêtes à investir de l’énergie et des ressources pour avoir des travailleurs plus satisfaits, mais seulement 16 % ont mis en place et communiqué une stratégie claire relative au bien-être de leurs salariés. Beaucoup d’employeurs ont du mal à imaginer des initiatives qui aillent au-delà de la simple flexibilité du travail ou de la possibilité de travailler à distance. Plus de 43 % des entreprises sondées considèrent important le bien-être physique et mental de leurs travailleurs, mais seulement 8,5 % comprennent l’importance du bien-être social, lié aux relations sur le lieu de travail. Moins de 28 % considèrent le bien-être lié au développement de carrière et environ 11 % sont attentives aux aspects financiers hors salaire (aides pour obtenir un prêt immobilier, protection sociale complémentaire…). "Le fait qu’il y ait une attention sur ce thème est positif, mais les initiatives sont souvent insuffisantes, peu ciblées, sporadiques et non articulées", note Alessandro Rimassa, fondateur de Radical HR. Source : Rapport Corporate Wellbeing 2022.

Les deux premières banques italiennes ont lancé d’ambitieux programmes RH de requalification et de diversité

Face aux profondes transformations du secteur bancaire (moins de filiales, développement du digital etc), Intesa Sanpaolo et UniCredit, les deux plus grandes banques italiennes, ont lancé d’importants programmes de ressources humaines pour requalifier le personnel et promouvoir la diversité et l’inclusion. Chez Intesa Sanpaolo, le programme de requalification est centré notamment "sur l’innovation technologique, la gestion et l’analyse des données et les thèmes ESG" (Environmental, Social, Governance, ndt), commente la COO Paola Angeletti dans les colonnes du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Alors que le groupe bancaire compte plus de 81 000 salariés en Italie, "d’ici à 2025, 8 000 personnes seront en mesure d’occuper de nouvelles fonctions, dans le cadre d’un grand projet de valorisation des personnes et de protection de l’emploi". Sur la période 2018-2021, 5 700 personnes ont déjà été requalifiées et reclassées dans des activités prioritaires pour le groupe. Intesa Sanpaolo entend embaucher 4 600 personnes dans les 4 prochaines années, essentiellement dans les fonctions digitales et IT. La formation managériale n’est pas en reste : à travers la "scuola dei capi" ("école des chefs"), près de 8 000 cadres et dirigeants ont suivi des projets dédiés, notamment sur la diversité et l’inclusion. Les thèmes D&I (diversité et inclusion) sont au centre des politiques RH de UniCredit, qui va investir 100 millions d’euros dans les trois prochaines années pour garantir la parité de rémunération hommes/femmes (à parité de rôle). UniCredit s’engage également pour la promotion de femmes aux postes de responsabilité : fin 2021, les femmes représentaient 40 % du Group Executive Committee et 46 % du conseil d’administration, en forte croissance par rapport à l’année précédente. Cela, selon Andrea Vintani, responsable People and Culture du groupe, "montre l’efficacité de notre approche (…), basée sur des politiques de recrutement adaptées (les femmes représentent aujourd’hui 58 % des recrutements), des programmes de développement du leadership au féminin, la croissance des talents et le soutien à la conciliation vie privée-vie professionnelle".

Les deux groupes bancaires font également figure de précurseurs en Italie avec des politiques RH dédiées aux salariés qui entreprennent un parcours de transition de genre. Source : Il Sole 24 Ore, 27/04.

Un marché du travail marqué par des inégalités et des rémunérations trop basses

Plus de 64 % des travailleurs italiens estiment que leur rémunération n’est pas adaptée à l’augmentation du coût de la vie : tel est le principal enseignement de la recherche "Entre nouvelles inégalités et travail qui change, ce qui attend les travailleurs", réalisée par le prestigieux institut Censis pour le syndicat autonome UGL. Durant la décennie 2010-2020, les salaires bruts des travailleurs italiens ont diminué de 8,3 % en termes réels (seules la Grèce et l’Espagne ont connu une baisse plus importante). Les moins de 29 ans gagnent en moyenne 40 % de moins que les travailleurs de plus de 55 ans, tandis que le gender pay gap est de 37 %. Si plus de 93 % des actifs estiment qu’il faut porter plus d’attention aux conditions de vie des travailleurs, près de 65 % des jeunes n’envisagent le travail que comme un moyen pour obtenir un revenu. Les travailleurs semblent toujours plus conscients de la nécessité de la formation, en particulier sur les thèmes liés à l’évolution technologique : près de 68 % craignent de nouvelles et plus importantes inégalités liées aux compétences digitales, et 84 % souhaiteraient une formation et un soutien sur des aspects spécifiques de leur travail.

Plus globalement, la recherche montre un tableau en demi-teintes : le marché du travail italien est toujours plus difficile pour les jeunes, les femmes, les migrants et les moins qualifiés, la précarité devenant quelquefois une condition structurelle. D’autre part, de nouvelles opportunités peuvent naître, en particulier avec le travail à distance (qui concerne plus de la moitié des actifs), mais aussi avec des modalités originales d’engagement des salariés. Source : communiqué UGL du 29/04.

Les quotas de femmes ont bien fonctionné dans les conseils d’administration italiens

Alors que l’Union Européenne va instaurer d’ici à 2026 des quotas de femmes dans les conseils d’administration des sociétés cotées, l’expérience italienne sur plus d’une décennie s’est révélée positive. Les quotas de femmes dans les conseils d’administration ont en effet été introduits par la loi Golfo-Mosca dès 2011 et, depuis 2020, le nombre de personnes du genre le moins représenté doit être égal aux deux cinquièmes des conseils d’administration, contre un tiers à l’origine. Les femmes dans les CA sont ainsi passées de 5 % avant la loi à plus de 39 % en 2020 (soit 440 femmes), selon le Board Index de Spencer Stuart. Sur les 100 premières sociétés italiennes par capitalisation, toutes ont au moins une femme au CA, tandis que 62 sociétés respectent déjà les nouvelles normes avec au moins 40 % de femmes au CA. Les quotas ont "produit de nombreux effets positifs", en particulier en stimulant les débats au sein des CA et en apportant une amélioration générale du niveau de compétence des administrateurs, selon le rapport. Cette amélioration de la parité ne se retrouve toutefois pas dans les directions des entreprises, les femmes ne représentant que 12 % des administrateurs ayant un rôle exécutif. 15 sociétés ont une femme présidente (dont 2 seulement ayant également un rôle exécutif), 14 administrateurs siègent dans un Comex, et seules 8 femmes sont administrateurs délégués (CEO). Le rapport propose des pistes de réflexion pour améliorer la parité, en promouvant un changement culturel à partir de l’éducation (notamment pour booster la présence des jeunes femmes dans les filières STEM) et en investissant sur les politiques de croissance et de promotion des femmes managers. Le Board Index passe aussi au crible une autre source de diversité des conseils d’administration, liée à l’âge, considérant la tendance mondiale d’intégration de profils plus jeunes, porteurs d’expertises dans des domaines tels que la cyber sécurité, l’intelligence artificielle, la transformation digitale etc. Or, selon les données de Spencer Stuart, l’âge moyen des membres des conseils d’administration italiens est d’environ 57 ans. 43 % d’entre eux ont entre 51 et 60 ans, et seuls 3 % ont moins de 40 ans. Enfin, le Board Index s’est penché sur les plans de succession pour les CEO, une pratique toujours plus répandue dans les grandes entreprises mondiales, mais peu courante en Italie : sur les 100 sociétés examinées, 52 ont introduit un plan de succession, mais seulement 27 d’entre elles ont prévu un parcours structuré, les autres se contentant de procédures à appliquer en cas d’urgence. Source : rapport Spencer Stuart Board Index Italie 2021, publié en avril 2022.

De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Lien entre le temps de travail et la productivité

Tôyô Keizai interroge le lien entre le temps de travail et la productivité. Les experts sont Ruo Shangguan et Hideo Oowan, tous deux chercheurs à l’université de Waseda. Ils rappellent que parmi les pays développés, le Japon est celui où la population travaille le plus en termes d’heures. Récemment, il y a eu une tendance à la baisse, mais d’après les chiffres de l’Organisation internationale du travail (ILO), les Japonais sont plus de 18 % à travailler plus de 49 heures par semaine, contre, par exemple, 6 à 11 % en moyenne pour les pays de l’Union Européenne. Les entreprises japonaises évoquent leur peur de ne plus pouvoir faire face à la concurrence comme prétexte pour ne pas réduire les heures d’activités de leurs salariés. Pourtant, la recherche montre que la productivité est meilleure lorsque ceux-ci ne travaillent pas plus de 49 heures par semaine. Chaque heure supplémentaire entre 49 heures et 60 heures voit l’efficacité de l’employé baisser, et au-delà de 60 heures par semaine, celui-ci devient même contre-productif. Le stress et les dangers pour la santé sont des conséquences plus insidieuses. Parmi les conséquences recensées, on voit une augmentation des risques de cancer, une pression artérielle plus forte, l’apparition d’arthrite.

Les problèmes ne sont pas seulement physiques : les répercussions sur la santé mentale des travailleurs sont également prises au sérieux par les auteurs de l’article. Au Japon, chez les travailleurs en col blanc, la tendance à une dégradation psychologique est visiblement liée aux heures supplémentaires effectuées, notamment le week-end. Chez les travailleurs en col bleu, ce sont les heures supplémentaires de nuit qui ont un impact sur la santé mentale. La pandémie a permis aux salariés de travailler plus souvent depuis chez eux, et de manière générale le temps de travail a baissé. Les auteurs concluent que la crise sanitaire sera peut-être l’élément déclencheur d’une approche plus vertueuse de la relation au travail sur l’archipel. Source : Tôyô Keizai.

Recrutement à la peine

Au dernier trimestre de l’année 2021, le Japon a vu son PIB afficher une croissance de 5,4 %. L’amélioration globale par rapport à 2020 laisse présager du rétablissement économique du pays. Par ailleurs, le nombre de candidats aux recrutements a baissé jusqu’à atteindre les 370 000 personnes sur cette période. Pour autant, ce début de reprise économique n’a pas ouvert la porte des entreprises aux demandeurs d’emploi. Celles-ci ont souvent choisi d’étendre leurs horaires de travail plutôt que d’embaucher. En pratique, sur ce dernier trimestre 2021, un employé travaillait en moyenne 1,1 % de plus qu’au trimestre précédent. La richesse produite par heure par un salarié est également en augmentation (+ 0,8 %), rattrapant ainsi les niveaux pré-Covid. L’accès à un emploi reste donc difficile pour les demandeurs d’emploi, en premier lieu actuellement, à cause des mesures sanitaires prises contre le variant Omicron. Si les entreprises ont récemment demandé plus d’heures de travail à leurs employés, le nombre total d’heures travaillées est encore inférieur à ce qu’il était avant la crise sanitaire. Il reste encore de la marge avant de devoir embaucher de nouvelles personnes. Source : Diamond.

Keidanren et licornes japonaises

Le Keidanren, l’organisation patronale japonaise, a déclaré espérer 100 licornes (start-up valorisées à plus de 1 milliard de dollars) d’ici à 2027. À l’heure actuelle, le Japon en compte 10. Tomoko Nanba, première femme vice-présidente du Keidanren, souhaite créer au Japon un environnement qui favorise l’émergence de start-up à succès. Source : Nikkei.

Bien-être et productivité au travail

L’organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) tente depuis 2011 de déterminer le bien-être de ses pays membres, selon onze thèmes, dans son "indicateur du vivre mieux" (Better life index en anglais). Cet indice place le Japon en 25e position sur un total de 37 pays. L’économiste du Diamond établit une correspondance entre cette place dans le classement et la productivité au travail. Le Japon, malgré sa 25e position, truste les premières places sur les indices d’espérance de vie, de niveau d’éducation et de sécurité de l’emploi. En revanche, il pèche sur les critères d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et de participation à la vie citoyenne. De même, si le Japon s’en sort plutôt bien sur la question des salaires, la disparité entre les revenus des hommes et des femmes est criante.

Il ressort finalement de ce rapport que la qualité de vie au Japon gagnerait à être améliorée. D’après l’auteur de l’article, un tel changement serait également bénéfique pour l’économie. En effet, une meilleure éducation, des horaires plus flexibles grâce au télétravail, pourraient être la clé de salariés plus motivés et performants. En 2022, de nombreuses lois sont passées sur des sujets tels que l’éducation, le harcèlement moral ou la parité. Ces réformes sont trop récentes pour que l’on puisse étudier leurs retombées. Source : Diamond.

Aide aux entreprises

Depuis le début de la pandémie, de nombreuses règles ont été émises afin d’enrayer la crise sanitaire. Les entreprises qui se conformaient à ces restrictions ont pu bénéficier d’aides nationales ou locales, comme, par exemple, la prise en charge d’intérêts dus ou des garanties de prêt. La somme de ces aides exceptionnelles représentait 10 % du PIB en 2020. Elles étaient destinées aux entreprises saines ayant souffert de la situation économique liée au coronavirus, mais des entreprises dont la situation financière était déjà défavorable avant la crise semblent en avoir également profité. Une étude a été réalisée par un centre de recherches affilié à l’université de Tôkyô, Tokyo Shoko Research (TSR), sur un panel de 5 000 entreprises, entre février et septembre 2020. L’institut a interrogé les participants sur la différence entre les ventes sur cette période et sur la même période de l’année précédente, ainsi que sur leur utilisation de prêts exceptionnels. Grâce aux données récoltées par TSR, les chercheurs de l’université de Tôkyô ont pu comparer la situation des entreprises avant et pendant la crise. Ils se sont aperçus que, plus les indicateurs de prospérité étaient bas, plus la proportion de sociétés ayant demandé des aides était haute. Parmi les sociétés recensées qui ont reçu les aides, 18 % étaient déjà en mauvaise posture avant la pandémie. Source : Diamond.   

De notre correspondant au Maroc

Augmentation du salaire minimum (à 3 500 dh soit 337,85 €)

Le gouvernement a annoncé une augmentation du salaire minimum des travailleurs des secteurs public et privé en vertu d’un accord couvrant la période 2022 et 2024 signé entre le gouvernement, les principaux syndicats et la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM).

Cet accord prévoit le relèvement du salaire minimum dans les secteurs de l’industrie, du commerce et des services de 10 % sur deux ans, l’unification progressive du salaire minimum légal entre les secteurs de l’industrie, du commerce, des professions libérales et du secteur agricole. Il stipule de relever le salaire minimum dans le secteur public à 3 500 dirhams net et d’augmenter la valeur de l’indemnisation familiale pour les quatrième, cinquième et sixième enfants dans les secteurs public et privé. De même, il a été décidé de réduire la condition de bénéficier de la pension de vieillesse de 3 240 jours d’affiliation à 1 320 jours.

Les femmes marocaines sont toujours à la recherche de l’égalité et d’un travail décent

L’activité économique et sociale des femmes se distingue encore par une économie domestique, qui concerne 58 % des citoyennes marocaines, ainsi qu’un marché du travail soumis à une offre peu diversifiée et une demande de main-d’œuvre peu qualifiée. Tous ces facteurs font que les femmes continuent d’être touchées considérablement par le chômage, a souligné l’Association démocratique des femmes du Maroc (ADFM), à l’occasion de la Journée mondiale des travailleurs le 1er mai. Au Maroc, les femmes sont de plus en plus instruites et au chômage. Les femmes qui sont en situation de vulnérabilité du fait de leur manque d’accès à l’éducation ne sont pas les seules concernées. "Les diplômées de l’enseignement supérieur se confrontent aux mêmes difficultés d’insertion sur le marché du travail à hauteur de 33 %, contre 22 % chez les hommes", a précisé l’ONG s’appuyant sur les récents chiffres du Haut-Commissariat au plan (HCP). Elle rappelle également que les écarts de salaires restent importants (30 %), sachant que 64 % seulement des travailleuses sont rémunérées, contre 91 % des hommes. L’égalité comme levier de développement durable. Dans ce contexte, l’ADFM porte le slogan "travail décent et égalité effective comme base du développement durable", avec des constats sur la "faible protection sociale" dont bénéficient les femmes dans les différents secteurs de l’emploi. Elle relève aussi une "baisse de l’accès aux postes de décision administratifs et économiques". Malgré les efforts de réformes juridiques et des politiques publiques pour faire avancer les droits des femmes, l’ADFM constate l’échec de la mise en œuvre des stratégies d’autonomisation des femmes, de promotion de leurs droits politiques, sociaux et économiques et de consécration de l’égalité des sexes.

L’ONG insiste que "l’égalité entre les femmes et les hommes est une porte d’entrée majeure et une condition préalable au développement durable" afin de "jeter les bases de l’État de droit, consacrer l’engagement pour la démocratie et le respect des droits humains, de manière à atteindre les Objectifs de développement durable". Pour l’ADFM, c’est aussi un pas dans "la lutte pour le droit des femmes à l’égalité, à la dignité, à la justice sociale et à la protection contre toutes les formes de violence, de discrimination ou d’exploitation".

Télétravail et politique RH ambitieuse pour la marketplace Avito

Depuis mars 2020, la marketplace marocaine a instauré le "Work From Home" (WFH) en tant que nouvelle stratégie pour les différents métiers de l’IT afin de s’adapter au contexte de la pandémie. Pour Dounia Alla, Chief Product Technology Officer (CPTO) au sein d’Avito, "dans le monde de l’IT, répondre aux défis quotidiens requiert beaucoup d’agilité organisationnelle et une culture de l’innovation permanente". En ce sens, le WFH est un véritable atout "qui permet à Avito de maintenir son développement et sa croissance, tout en lui permettant de puiser dans un bassin de recrutement plus large et d’offrir à ses collaborateurs plus de confort et moins de contraintes, ce qui a pour effet d’améliorer leur productivité, dans une démarche win-win". Il faut aussi dire que l’entreprise a adopté une politique de recrutement qui vise à élargir le bassin des emplois en s’ouvrant vers toutes les villes du Maroc. La moyenne d’âge des équipes ne dépasse pas les 25 ans. "L’adoption généralisée du télétravail a permis à Avito de répondre efficacement aux enjeux de régionalisation et de créer des emplois dans la Tech même à l’extérieur des grands axes, dans des villes moins desservies et n’abritant pas d’employeurs du secteur IT. Grâce à cette nouvelle approche stratégique, les recrues d’Avito ne sont désormais plus obligées de déménager à Casablanca ou de passer de longues heures en navette, et peuvent ainsi faire carrière en restant dans leurs villes d’origine, près de leurs familles tout en contribuant à l’économie locale", indique le management de la marketplace.

Cette démarche permet à Avito d’offrir des débouchés pour ces jeunes talents et de contribuer à la montée en compétence nationale des métiers de la Morocco Tech. "L’expérience a ainsi été couronnée de succès, avec jusqu’à présent un taux de satisfaction de 95 % des collaborateurs qui se disent prêts à rester en permanence en télétravail", souligne l’entreprise ajoutant que ces derniers conservent aussi la possibilité de se rendre aux locaux d’Avito à Casablanca, dans le cadre de leur intégration et à l’occasion d’événements fédérateurs et de workshops. Enfin, Avito considère que la compétence prime sur la "diplomation", et offre à des jeunes talents n’ayant pas achevé leurs cursus l’opportunité de faire leurs preuves et d’aller loin dans leurs carrières.

Dix ans après le démarrage de l’usine Renault à Tanger, le secteur de l’automobile dispose-t-il des RH nécessaires ?

Il y a dix ans, au démarrage de l’usine Renault à Tanger, la question des ressources humaines dans le secteur automobile relevait du casse-tête. Le défi était de taille, car il fallait plus que doubler les effectifs pour accom­pagner l’arrivée de Renault et de tout un écosystème d’équipementiers. "A l’époque, on parlait de 30 000 personnes opérant dans le secteur, et il en fallait 30 000 à 50 000 supplémentaires. Les craintes étaient grandes, puisqu’il fallait du temps pour former des ressources", témoigne Tajeddine Bennis, DG de l’équipementier SNOP au Maroc. Aujourd’hui, le secteur compte près de 200 000 employés. Le problème RH est-il pour autant résolu ? De nouveaux investissements impliquant la création de quelques dizaines de milliers de postes sont attendus dans le secteur. Uniquement en mars dernier, huit conventions d’investissement, totalisant près de 1,7 milliard de DH et devant générer près de 12 000 emplois directs, ont été signées par le ministère de l’Industrie avec plusieurs opérateurs de l’automobile. Le marché dispose-t-il des ressources nécessaires ? "La pression n’est plus la même qu’en 2012. (…) En dix ans, nous avons eu le temps de former des compétences et la problématique RH s’est résorbée. Cela se voit au niveau des DG des filiales de mul­tinationales. Désormais, ils sont en majorité marocains", assure Tajeddine Bennis. En effet, une récente étude du cabinet IBB Management autour des DG des filiales de multinationales le confirme. Même si la montée en puissance des DG marocains s’est faite plus tardivement dans l’automobile et l’aéronautique comparativement à d’autres secteurs, la tendance est bien visible. La part des patrons marocains dans les deux industries n’a cessé d’augmenter depuis 2014, passant de 18 % à 51 % en 2022. Cela témoigne de la maturité de ces deux branches et de la montée en compétence des talents locaux, au point de gagner la confiance des maisons mères. Métiers de demain, ingénierie de pointe, prochains défis. "Vu la taille du tissu industriel qui s’est élargi durant les dix dernières années, même si 20 nouveaux équipementiers lancent leurs activités au Maroc, il n’y aura pas de perturbation extraordinaire dans le secteur, sachant que même la qualité des ressources s’est améliorée", estime le DG de SNOP Maroc. OFPPT et écoles d’ingénieurs ont eu le temps de se réunir avec les industriels afin d’adapter leurs programmes, et livrer des profils répondant aux attentes des employeurs. Toutefois, il faudra se préparer aux développements futurs du secteur. Le dispositif de formation en place comprend quelque 139 établissements relevant de l’OFPPT, trois instituts de formation aux métiers de l’industrie au­tomobile (IFMIA) gérés par l’Amica, un institut piloté par Renault, en plus des centres de formation par apprentissage intra-entreprises opérationnels dans environ 16 sociétés de câblage. Sans compter les différentes filières spécialisées lancées par les écoles d’ingénieurs durant la décennie écoulée. Aujourd’hui, l’offre de formation devra se mettre à niveau pour accompagner la montée en gamme du "Made in Morocco", et le repositionnement du Maroc sur la chaîne de valeur mondiale. Il sera notamment question de préparer plus d’ingénieurs de haut niveau, spécialisés en technologies de pointe, des middle managers et techniciens supérieurs, et d’anticiper les métiers de demain. Le gouvernement en a conscience. En février dernier, une convention a été signée dans ce sens. Elle implique à la fois les ministères de l’Industrie et de l’Enseignement supérieur, la CGEM, l’Amica et le Groupement des industries marocaines aéronautiques et spatiales (GIMAS). La convention vise à renforcer la formation proposée, à travers l’intégration des soft skills, la production durable/décarbonée et l’industrie 4.0.

La coopération coréenne monte un hub center. L’Agence coréenne de coopération inter­nationale (KOICA) mise 6 millions de dollars (59,5 millions de DH) pour la création d’un hub center dédié à la formation de formateurs, et le perfectionnement des compétences dans le domaine de l’automobile. Le projet s’étale sur la période 2020-2024. Le hub center devrait a priori être mis en place au niveau de l’IFMIA de Casablanca (IFMIAC). (…) Forte du succès de cet institut, fondé en 2013 et financé par la KOICA, l’agence a lancé une initiative de coopération triangulaire Maroc-Corée-Afrique dans le domaine de la formation professionnelle. L’IFMIAC est ainsi utilisé comme plateforme de coopération pour les pays d'Afrique francophones. Source : Ahlam NAZIH | www.leconomiste.com Edition N° : 6251 Le 28/04/2022 |.

EFE-Maroc Academy pour développer l’employabilité des jeunes

Placé sous le thème "Prendre en main la gestion de sa carrière", le lancement officiel de l’entreprise sociale EFE-Maroc Academy a eu lieu jeudi 21 avril à Casablanca. En collaboration avec ses partenaires, EFE-Maroc Academy s’engage à prendre en main les jeunes qui souhaitent développer leurs compétences. Elle leur propose une trentaine de modules de formations gratuites regroupés en six thématiques : développement personnel, communication et influence, force de vente, service client, leadership et développement RH. Ces formations sont régulièrement actualisées et modulables selon les besoins des employeurs. A noter que EFE-Maroc est membre du réseau international Education For Employment (EFE), présent également dans plusieurs pays de la région MENA (Middle East and North Africa), avec des bureaux support à Washington, New York et Madrid. Ce réseau a accompagné à ce jour plus de 130 000 jeunes chercheurs d’emploi sur la région.

De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La bataille des airs

Depuis un an, les responsables des ressources humaines des entreprises britanniques ont deux priorités : recruter et garder leurs employés. En effet, 550 000 travailleurs ont quitté le monde du travail depuis le début de la pandémie en mars 2020 et ne cherchent pas de travail. Le nombre d’emplois disponibles a atteint le record de 1,295 million en avril, alors qu’il était de 796 000 en mars 2020. De nombreux secteurs sont affectés par ce manque de travailleurs. Le secteur aérien en est l’une des victimes les plus visibles : ces derniers mois, EasyJet s’est vu forcé d’annuler des milliers de vols en raison de son incapacité à trouver assez de personnel pour ses avions. Si la compagnie basée à Luton, au nord de Londres, a embauché 1 700 employés, la formation de son nouveau personnel réclame du temps, tout comme leur approbation en matière de sécurité. Pour accélérer ce processus, le gouvernement autorise depuis le 20 mai les entreprises à faire travailler leurs employés avant que les vérifications liées à la sécurité ne soient achevées. En attendant, les compagnies se battent pour les employés. EasyJet a récemment annoncé l’attribution à la fin de l’été d’un bonus de £1 000 (1 200 euros) à tous leurs employés, anciens comme nouveaux. Si officiellement ils visent à les remercier pour l’été compliqué à venir, en raison de la hausse des réservations pour ce premier été sans réel souci de Covid, l’entreprise veut surtout s’assurer qu’ils ne partiront pas chez un concurrent. Autre moyen trouvé par EasyJet pour limiter les annulations de vols : supprimer un rang de sièges dans ses avions, ce qui lui permettra de voler avec un personnel moins nombreux.

BA (British Airways) avait ouvert les hostilités en promettant un bonus de £1 000 à toutes les nouvelles recrues capables d’entrer dans l’entreprise avant le mois de juillet. Il a en effet annulé plus de 1 200 vols depuis le début de l’année en raison du manque de personnel. Ce n’est guère une surprise : BA avait licencié dix mille employés pendant la pandémie. La reprise de l’activité la laisse exsangue. Les candidats au bonus doivent pourtant être opérationnels quasiment d’emblée : ils doivent avoir une carte d’identité pour accéder aux aéroports d’Heathrow et de Stansted et avoir passé la formation de sécurité pour travailler en cabine. Autant de demandes qui laissent à penser que l’entreprise tente de recruter chez ses concurrents.

Une baisse de salaire de 20 % en échange d’un temps plein à domicile

Depuis la pandémie, les employés réclament très largement de partager leurs jours de travail entre leur bureau et leur domicile. Face à la demande, la société d’avocats Stephenson Harwood a décidé d’offrir la possibilité à ses employés de travailler à temps plein à domicile en l’échange d’une baisse de salaire de 20 %. L’offre du cabinet, basé principalement à Londres mais qui emploie 1 100 personnes entre Paris, la Grèce et de nombreux bureaux asiatiques, concerne tous les employés sauf les partenaires. Un avocat débutant reçoit un salaire annuel de £90 000 (107 000 euros), ce qui lui ferait donc perdre 20 000 euros par an. La société estime que peu d’employés opteront pour cette option "car pour la vaste majorité de nos employés, notre politique de travail hybride, avec la possibilité de travailler deux jours à domicile, fonctionne bien". Elle justifie cette baisse de salaires par le coût de vie plus élevé requis à Londres, entre les loyers, les transports, etc. Des coûts que n’auraient pas ceux qui travailleraient depuis le reste du pays.

Les salaires des patrons retrouvent des niveaux prépandémie

Le salaire médian, bonus inclus, des patrons du FTSE100, les 100 entreprises du principal indice boursier britannique, n’aura pas baissé bien longtemps. En 2020, en pleine pandémie, il avait baissé à £2,78 millions (3,3 millions d’euros), en raison de l’alignement imposé par les actionnaires des hausses des hauts salaires sur ceux des employés et la limitation des bonus. Cela représentait la quatrième baisse consécutive depuis le record de 2017 : £4,04 millions (4,76 millions d’euros). En 2021, le salaire médian de ces patrons est pourtant reparti à la hausse en atteignant £3,62 millions (4,27 millions d’euros), hausse due au retour des bonus généreux. Ce retournement s’explique en grande partie par la relative satisfaction des actionnaires lors des assemblées générales organisées en 2022, avec 6 % de votes inférieurs à 80 % contre 13 % l’an dernier. En effet, l’index du FTSE100 a progressé de 14 % en 2021. "Le Royaume-Uni n’a pas suivi ces dernières années certains pays comme les Etats-Unis en termes d’inflation de la paie des dirigeants" rappelle l’un des vice-présidents de Deloitte, auteur d’un rapport sur la question. Il prévient en revanche "(qu’) avec la hausse du coût de la vie et un environnement politique incertain, l’année à venir pourrait être plus compliquée (et que) l’équilibre devra être trouvé entre équité et compétitivité".

De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Rechercher un emploi sur Slack

A peine s’est-on habitué aux possibilités de recrutement sur LinkedIn qu’un nouvel outil apparaît : Slack. Au début Slack servait surtout à faciliter la communication entre les membres d’une même entreprise. Mais pendant l’épidémie, un nouvel usage s’est répandu, celui des communications sur des réseaux indépendants trans-entreprises. Les adhérents, qui sont cooptés par les anciens, se concentrent sur un thème majeur : la cybersécurité, les ressources humaines, les ventes, la technologie… Ils échangent ainsi conseils et bons tuyaux. De là à annoncer que sa propre entreprise est en train de chercher tel profil, il n’y a qu’un pas. Les autres usagers du réseau en sont informés et éventuellement postulent à ce nouveau poste. Le Wall Street Journal cite ainsi le cas d’un membre de la Cybersecurity Marketing Society. Il a dit sur Slack qu’il recherchait un nouveau poste, dans les jours qui ont suivi une vingtaine de personnes l’ont contacté et on lui a fait une offre. Il existe bien d’autres outils, tels Reddit, Fishbowl, Discord… mais les communications sont anonymes. Sur Slack, on donne son nom et celui de son entreprise.

La génération Z, un peu moins à cheval sur ses principes

On croyait les jeunes de la Génération Z (nés en 1995 et après) très en pointe sur les grandes causes. Un sondage du groupe Deloitte, l’an dernier plaçait ainsi le changement climatique comme leur priorité devant les problèmes financiers. Mais le même type de sondage réalisé cette année auprès de 15 000 jeunes montre que l’argent prend de l’importance. Le coût de la vie devient le principal sujet d’intérêt devant l’environnement. Et l’attrait d’un bon salaire s’avère parfois irrésistible. En 2021, près de la moitié des jeunes de la génération Z promettaient de rejeter une offre d’emploi si celle-ci allait à l’encontre de leurs convictions éthiques. Un an plus tard, seulement 37 % disent pouvoir la refuser.

Un autre sondage réalisé par Resumebuilder.com auprès de 400 étudiants qui vont bientôt rejoindre le monde du travail montre que 54 % accepteraient un poste dans une entreprise avec laquelle ils sont "moralement en désaccord" si la fiche de paie dépassait les 100,000 $ par an. Un certain sens du compromis commence à se faire sentir. Même si les convictions restent fortes. Une association Law Students for Climate Accountability, présente dans une douzaine de facultés de droit, demande ainsi aux étudiants de signer une promesse. Ils refuseront de travailler pour des cabinets juridiques, représentants les industries du pétrole.

Les entreprises high tech américaines recrutent loin de la Silicon Valley

Les professionnels de la high tech sont très recherchés aux Etats Unis. Leur taux de chômage en mars était de 1,4 %, en avril 1,7 % selon le US Bureau of Labor Statistics.  Des chiffres historiques qui poussent les entreprises à élargir leur prospection au-delà de la Silicon Valley. Les compagnies explorent de nouveaux horizons, où l’on peut travailler à distance. Nashville dans le Tennessee attire du monde. Le Canada, où il n’y a pas de restrictions sur les visas high tech est aussi devenu un vivier de travailleurs étrangers high tech pour les groupes américains. Mobsquad qui s’est spécialisé dans la recherche d’étrangers basés au Canada pour les entreprises américaines a vu ses affaires quadrupler depuis le début de la pandémie.

Frémissement des mouvements de syndicalisation dans les commerces

Un nouveau syndicalisme est en train d’éclore chez Starbucks, Amazon, les magasins d’outdoor REI… facilité par la présence de salariés ayant fait des études supérieures. Ils connaissent leurs droits, ne se laissent pas intimider par les tactiques anti syndicales de leur employeur et savent qu’au fond s’ils sont licenciés, ils retrouveront un travail ailleurs. Ce frémissement du syndicalisme dans un pays où les organisations de travailleurs sont historiquement faibles se voit dans d’autres chaînes de magasins, chez Dollar General, les supermarchés Trader Joe’s et les boutiques Apple. Le système américain fait que ce n’est pas l’ensemble du groupe qui vote en faveur ou pas de l’introduction d’un syndicat dans ses murs. Chaque magasin doit organiser sa propre élection. Il en est ainsi d’un Trader Joe’s dans le Massachussetts et de 2 Apple stores dans le Maryland et la ville de New York. Les employés qui militent en faveur d’un syndicat font campagne sur la faiblesse des salaires en période d’inflation et le relâchement des mesures anti-Covid. Ils s’appuient sur la force des organisateurs de syndicats classiques connus… ou pas. Chez Trader Joe’s, on suit l’exemple d’Amazon à Staten Island, en restant farouchement indépendants. S’ils gagnent, les militants adhèreront au tout nouveau Trader Joe’s United. Chez Apple en revanche, Communications Workers of America, un syndicat des télécoms désireux de percer dans la high tech est à la manœuvre.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH

Article du 31 mars
>  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
  • Le Brésil, patrie des auto-entrepreneurs ?
  • Le boom des start-up vendeuses de sommeil (de qualité)
  • Migrants et opportunités professionnelles
  • Le boom des licornes au Brésil
  • L’inédite fuite des cerveaux
  • Le "travail sûr et sain" n’est pas un principe selon Jair Bolsonaro
  • Un analphabétisme en hausse
>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • New Delhi essaie de faire revenir tous ses étudiants bloqués en Ukraine
  • Inquiétudes sur les conséquences de la pandémie sur le niveau éducatif des enfants
  • La cybersécurité : une des principales préoccupations des grandes entreprises
  • La santé mentale des salariés, à surveiller de près
>  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Le welfare d’entreprise, clé pour la fidélisation des salariés et la qualité de vie au travail
  • Comment banques et assurances s’adaptent face au vieillissement des travailleurs
  • Les stéréotypes de genre toujours très répandus
>  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Partage des tâches et télétravail : vers une amélioration ?
  • Métavers pour les employés
  • Yoky Matsuoka : un vent de fraîcheur à Panasonic
  • Evolution du système d’emploi à la japonaise
  • Les demandeurs d’emploi prennent des cours du soir
>  De notre correspondant au Maroc
  • 22 % des femmes actives avant la crise sont maintenant sans emploi
  • Professionnaliser les entraîneurs de chevaux de courses
  • Premiers contrats d’embauche dans le cadre de l’École du Développeur U’DEV de CGI
  • Les Eaux Minérales d’Oulmès meilleur employeur en 2022
  • Proman s’installe au Maroc
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • Un projet pilote d’une semaine de travail de 4 jours au Royaume-Uni
  • Comment réattirer les gens vers le monde du travail
>  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Augmentation massive des hauts salaires pour contrer la grande démission
  • Zoom serait-il déjà ringard ?
  • Les difficultés de la Supply Chain poussent au retour de la production aux Etats-Unis
  • Fin de l’arbitrage sur le harcèlement sexuel en entreprise
 

De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

Le Brésil, patrie des auto-entrepreneurs ?

Au moins 25 millions de Brésiliens travaillent à leur compte, un record fin 2021, qui promet de s’accroître encore cette année. Trois Etats, parmi les plus pauvres de la fédération, sont en tête des plus fortes croissances de ces travailleurs précaires : il s’agit de Roraima et Bahia (+32%) ou le Pernambouc (+30,8%). Ce mouvement est d’après les économistes vu comme la conséquence d’un changement structurel du marché du travail, accentué par la pandémie. D’après les données très précises de l’Etude Nationale par échantillon Domestique Suivi (la Pnad-C), le nombre de travailleurs autonomes est passé de 21 millions au premier trimestre 2020 à 25 millions fin 2021. D’après la définition brésilienne du travailleur autonome, il s’agit d’une personne qui produit une activité seule ou avec un associé, mais sans employé fixe. Le statut de MEI (micro-entrepreneur individuel) a aussi facilité la création de ces structures proches de l'auto-entreprenariat français, mais aussi incité à la sous-traitance, et donc à la réduction des postes de travail fixes au sein des entreprises. Mais de ces 25 millions de travailleurs, 19 millions n’ont pas d’entreprise avec CNPJ (équivalant à un Siret). A São Paulo, plus de 20% des travailleurs sont autonomes, alors que c’est la capitale économique, qui concentre le plus grand nombre d’entreprises. A titre de comparaison, ils sont 8,7% dans l’Etat de Rio de Janeiro et 10% dans le Minas Gerais.

Pour l’analyste Mariana Leite, "c’est en partie dû à la hausse du chômage, avec cette crise économique qui dure, donc les gens travaillent selon ce qu’ils peuvent inventer, même en l’absence de poste régulier dans une structure solide". Cosmo Donato de LCA Consulting partage le même diagnostic : "les entreprises demandent plus de flexibilisation et font passer cette tendance pour une soif d’entreprenariat mais qui correspond en fait à une plus grande précarisation des ex salariés". Les secteurs qui ont le plus souffert de cette précarisation/ubérisation du marché du travail sont la communication, l’information, les activités financières, immobilières, administratives, éducatives… Dans la construction, on note une augmentation de 3 % de ces travailleurs informels/autonomes.

Le boom des start-up vendeuses de sommeil (de qualité)

Le 18 mars, c’est la Journée mondiale du sommeil. L’occasion de faire le point sur la mauvaise qualité de cet aspect de notre vie psychique. Le manque de sommeil affecte la santé mentale des Brésiliens. C'est ce que souligne la recherche "Tendances dans le secteur du bien-être : l'impact de l'assoupissement de la quarantaine", menée par la société d'innovation d'entreprise The Bakery, qui a cartographié 70 startups nationales et internationales de bien-être physique et mental qui proposent différentes solutions technologiques, notamment pour améliorer la qualité du sommeil. Lancée en décembre 2021, l'étude a comparé ses résultats à ceux d’une première enquête réalisée par le cabinet de conseil en 2020, intitulée "Ce qui a empêché les Brésiliens de dormir la nuit". Dans les deux sondages, près de la moitié des répondants ont indiqué qu'ils dormaient moins bien. Parmi eux, 61 % ont déclaré que la qualité de leur sommeil avait été fortement affectée par la pandémie. Parmi les répondants qui dorment moins bien, 65% ont affirmé que leur santé mentale était affectée. Un autre point est la relation entre le modèle de travail et le sommeil : 50 % des personnes qui travaillent à domicile aujourd'hui ont moins bien dormi, contre 45 % dans l'enquête précédente. La bonne nouvelle, cependant, est que le nombre de personnes qui ne font rien pour essayer de mieux dormir est passé de 53 % à 32 %. "Un sommeil de bonne qualité est essentiel pour la santé physique et mentale. Avec l'extension de la pandémie depuis plus d'un an et la nouvelle perception de la sécurité de la population grâce à la vaccination, nous avons réalisé cette nouvelle enquête pour comprendre si ce comportement initial s'est maintenu ou non", explique Felipe Novaes, associé et co-fondateur de The Bakery. Parmi les solutions cartographiées par l'étude, neuf se concentrent sur la qualité du sommeil et ont reçu d'importants investissements au cours de la dernière année. Premier assistant personnel de sommeil à obtenir l'approbation d'Anvisa, la plateforme brésilienne SleepUp a augmenté de 400 % en 2021 le nombre d'utilisateurs mensuels récurrents (plus de 10 000). Les utilisateurs ont constaté une augmentation moyenne de 30 minutes du temps de sommeil total en un mois d'utilisation, une amélioration de 30 % des symptômes d'insomnie et des habitudes de sommeil, et une réduction des réveils nocturnes. Les gens peuvent aussi s'endormir 55 minutes plus vite. "SleepUp cherche actuellement à obtenir l'approbation réglementaire aux États-Unis et en Europe et a l'intention de rendre ses forfaits payants disponibles dans ces pays d'ici la mi-2022", révèle Renata Bonaldi. Vigilantes do Sono (les veilleurs de sommeil), de São Paulo, a aussi connu une croissance exponentielle avec son application qui surveille les conditions de sommeil et propose des techniques pour mieux dormir.

Avec 50 000 évaluations d'insomnie et 1 million d'heures de sommeil récupérées, les revenus de l'entreprise ont augmenté de plus de 3 000 % en 2021. Sélectionné par l’université privée FAPESP et le Service d'appui aux micro et petites entreprises de l'État de São Paulo (Sebrae/SP), Vigilantes do Sono devrait recevoir un financement de plus d’un million de réais (200 000 euros) au cours des 2 prochaines années.

Migrants et opportunités professionnelles

Alors que le Brésil est encore sous le choc après l’assassinat du congolais Moïse Kabagambe le 24 janvier dernier, la question de la précarité des travailleurs migrants ou réfugiés revient au centre du débat. Ce jeune travailleur arrivé en 2011 au Brésil pour fuir les conflits ethniques en RDC a été roué de coups et tué après être allé demander ses arriérés de salaire à son gérant. Dans ce contexte très tendu, plusieurs initiatives rappellent que les migrants et réfugiés ont les mêmes droits que les Brésiliens pour être embauchés et déclarés. Par exemple, le restaurant végan et sans gluten Free Soul Food a décidé d’embaucher une jeune Nigériane, qui sortait d’une situation professionnelle complexe. Elle avait été presque réduite en esclavage, une pratique encore en cours au Brésil, qui consiste à obliger une personne à travailler, en l’asservissant de dettes et en la retenant sur son lieu de travail. Grâce à ce souci d’embaucher des femmes en situation de vulnérabilité, l’entreprise a reçu la certification "Droits humains et diversité" de la Mairie de São Paulo.

Cette initiative fait partie des portraits positifs proposés chaque mois par le quotidien Folha de São Paulo sous le titre "négoces pluriels".

Le boom des licornes au Brésil

Après des investissements records, le Brésil a vu naître en fin d’année 10 nouvelles licornes, soit des entreprises estimées à plus d’1 milliard de dollars sur le marché. La première était l’appli de taxi chinois 99, en 2017. Malgré la crise économique au Brésil, la baisse du réal par rapport au dollar a attiré les investissements étrangers : près de 9 milliards de dollars ont été investis dans les secteurs de l’innovation et de la technologie en 2021, plus du double par rapport à l’année précédente. Il y a donc aujourd’hui 18 start-up milliardaires au Brésil, dont 7 de fintechs. São Paulo, locomotive économique du pays reste surreprésentée, avec 7 licornes.

Les nouvelles licornes n’évoquent sans doute pas grand-chose hors du Brésil, elles sont issues de la fintech et du commerce en ligne, à savoir : MadeiraMadeira (vente de meubles en ligne), Hotmart (créer ses cours en ligne), mercado Bitcoin, Unico (reconnaissance faciale pour entreprise), Fret.com, etc.

L’inédite fuite des cerveaux

Le quotidien O Globo évoque depuis plusieurs semaines la fuite des cerveaux brésiliens, soulignant qu’entre 2 000 et 3 000 chercheurs sont à l’étranger, selon une enquête du Centre de gestion des études stratégiques. Il n'y a jamais eu autant de Brésiliens qui quittent le Brésil ou vivent en dehors du Brésil ! Plusieurs articles dans la presse économique y sont consacrés. Leur nombre a augmenté de 35 % entre 2010 (fin du deuxième gouvernement Lula) et 2020. La destination phare reste les Etats-Unis, ensuite plusieurs pays européens dont le Portugal, lusophone comme le Brésil, encore perçu comme terre d’opportunité malgré la crise et les bas salaires en Europe.

L’arrivée au pouvoir du président d’extrême droite, Jair Bolsonaro, début 2019 et l’enlisement dans la crise économique sont les principaux facteurs de départ des expatriés brésiliens. Certains ne s’opposent pas nécessairement à la politique du gouvernement, mais choisissent l’exil aux Etats-Unis pour des raisons économiques.

Le "travail sûr et sain" n’est pas un principe selon Jair Bolsonaro

Le gouvernement de Jair Bolsonaro s'oppose à l'inclusion de "conditions de travail sûres et saines" comme l'un des principes fondamentaux de l'Organisation Internationale du Travail (OIT), relève le quotidien économique Valor. Le sujet sera inscrit à l'ordre du jour de la conférence internationale du travail, en mai, pour approbation par les gouvernements, les travailleurs et les employeurs. La position du gouvernement laisse le Brésil pratiquement isolé sur la scène internationale dans cette discussion, car seule la Colombie s'oppose encore à l'initiative, selon le journal. Le ministère brésilien du Travail a agi pour tenter d'empêcher la proposition d'aller de l'avant, affirmant qu'il pourrait y avoir une vague de poursuites en matière de droit du travail. Au sein de l’Organisation et entre plusieurs pays, la peur du gouvernement brésilien actuel est considérée comme exagérée. Toutefois, ce principe devrait sans difficulté être entériné. Chaque année, 2,78 millions de décès sont dus à des maladies liées au travail, selon les dernières estimations de l'OIT. Outre la souffrance des familles, les coûts économiques sont énormes pour les entreprises et les pays. Les pertes liées aux indemnisations, aux journées de travail perdues, aux interruptions de production, aux formations et reconversions et aux dépenses de santé représenteraient 3,9 % du Produit Intérieur Brut (PIB) mondial. Les normes internationales du travail sont élaborées par des représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs et adoptées lors de la conférence internationale du travail de l'OIT. En ratifiant une convention, un pays s'engage à l'appliquer.

L'OIT a organisé un "Forum mondial multilatéral de haut niveau pour une reprise centrée sur l'humain", du 22 au 24 février, virtuellement, réunissant des chefs d'État et de gouvernement, des chefs d'organisations internationales et de banques multilatérales de développement, des représentants des employeurs et des travailleurs du monde entier. Mais Jair Bolsonaro n'y a pas participé.

Un analphabétisme en hausse

Le nombre d’enfants de 6/7 ans ne sachant ni lire ni écrire au Brésil a augmenté de 66 % durant la pandémie de Covid-19. Les écoles brésiliennes sont restées fermées de longs mois, selon un rapport publié mardi 8 février 2022 par l’association Todos Pela Educação (tous pour l’éducation). Un record ! Selon les données officielles compilées par cette ONG, 40,8 % des élèves de cette tranche d’âge décisive pour l’alphabétisation étaient encore illettrés en 2021. Cela représente 2,4 millions d’enfants illettrés, contre 1,4 million en 2019. Ce "retour en arrière" aura des conséquences dans la décennie qui vient lors de leur entrée sur le marché du travail. En attendant, l’ONG a qualifié ces données de "préoccupantes" et alerté sur les risques de décrochage scolaire précoce massif dans le plus grand pays d’Amérique latine. "Nous avons besoin de toute urgence de politiques cohérentes pour permettre à ces enfants d’être alphabétisés et de poursuivre leur scolarité", a réclamé dans un communiqué Gabriel Corrêa, responsable des questions de politiques publiques pour Todos Pela Educaçao. "Un tel retour en arrière est inadmissible", a-t-il ajouté. La fermeture des écoles au Brésil a creusé les inégalités, un grand nombre d’élèves pauvres étant dans l’impossibilité de suivre les cours en ligne faute d’accès à une connexion internet de qualité à domicile. Caractérisé par son racisme structurel, le Brésil a davantage encore pénalisé les enfants noirs et métis :  près de la moitié des enfants noirs de 6 et 7 ans (47 %) ne savent ni lire ni écrire, contre 44 % pour les métis et 35 % pour les blancs.   De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Un mot de contexte pour dire que l'Inde n'a pas pris position contre la Russie dans le cadre de la guerre en Ukraine même si Modi, le premier ministre, a demandé à Vladimir Poutine au téléphone “un arrêt immédiat de la violence”. L'Inde a en effet besoin des Etats-Unis et de la Russie pour mener sa propre défense à ses frontières dans la région de l'Himalaya. De nombreux partenariats militaires existent entre l'Inde et la Russie.

New Delhi essaie de faire revenir tous ses étudiants bloqués en Ukraine

Selon le site Web "Study In Ukraine", un grand nombre d’étudiants viennent en Ukraine parce qu’il est moins cher d’y poursuivre des études de médecine. De plus les diplômes obtenus en Ukraine sont reconnus dans le monde entier, y compris par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), le Conseil européen et d’autres organismes mondiaux. En outre, il existe des possibilités de résidence permanente et d’installation en Europe après la fin du programme d’études en Ukraine, a déclaré le site Web. Outre les cours de médecine, certains étudiants indiens sont également inscrits à des cours d’ingénierie en Ukraine. Combien y a-t-il d’étudiants indiens en Ukraine ? Selon le site Web du ministère ukrainien de l’Éducation et des Sciences, il y a plus de 20 000 ressortissants indiens en Ukraine, dont 18 000 sont des étudiants. Ils constituent le groupe le plus important parmi les quelque 76 000 étudiants étrangers qui étudient en Ukraine. Après 10 jours de guerre, environ 4 000 Indiens avaient pu quitter l’Ukraine, mais 16 000 y étaient toujours bloqués.

De nombreux étudiants indiens ont partagé des messages sur les médias sociaux depuis des abris tels que des stations de métro souterraines et des sous-sols au milieu des bombardements et des attaques de missiles par les forces russes.

Inquiétudes sur les conséquences de la pandémie sur le niveau éducatif des enfants

Toujours dans l'éducation, le gouvernement indien prévoit de mener une enquête nationale auprès des élèves de grade 3 (8-9 ans) pour évaluer l’ampleur de la perte d’apprentissage due aux interruptions de la scolarité régulière causées par la pandémie. Selon des sources du ministère de l’Éducation de l’Union et du Conseil national de la recherche et de la formation en éducation (NCERT), l’enquête, une "étude d’apprentissage fondamental" impliquera des interactions en face à face entre des élèves et des enquêteurs de terrain spécialement formés. L’enquête, qui sera réalisée en 22 langues, devrait se tenir vers la fin du mois de mars. L’initiative intervient à un moment où des enquêtes de terrain au Karnataka, au Chhattisgarh et au Bengale occidental, menées par la Pratham Education Foundation, ont révélé des niveaux inquiétants de lacunes en matière d’apprentissage, en particulier chez les enfants des classes primaires inférieures. Par exemple, dans le Chhattisgarh et le Bengale occidental, le pourcentage d’enfants de classe 3 (8-9 ans) qui pouvaient lire un manuel de classe 2 est tombé à 12,3 % et 27,7 % respectivement en 2021, contre 29,8 % et 36,6 % en 2018.

"L’enquête évaluera les composantes de littératie et de numératie de l’apprentissage fondamental. Elle examinera si un enfant est équipé des compétences de base pour atteindre ce niveau d’apprentissage. Par exemple, avec les additions et les soustractions de base, nous verrons dans quelle mesure un enfant relie le concept de nombres dans la vie quotidienne”, explique un responsable.

La cybersécurité : une des principales préoccupations des grandes entreprises

Autre sujet d'importance, l’Inde a connu une recrudescence des cyberattaques dans le contexte de l’adoption rapide des services numériques lors du confinement imposé à la suite de la pandémie de coronavirus. L’enquête sur les risques en Inde 2021 se concentre sur quatre menaces importantes posées par l’insécurité de l’information et la cybersécurité : le vol de données, les incidents de conformité et de réglementation, les attaques de cyberinfrastructure et l’usurpation d’identité. Selon les données partagées par le ministère des Technologies - MoS Electronics and IT - en août 2021, le nombre total des incidents de cybersécurité comprenaient le piratage de 15 651 sites Web indiens en 2021. Ce nombre s’élevait à 26 121 en 2020. De même, 12 000 incidents de cybersécurité ont eu des répercussions sur les organisations gouvernementales en juin 2021. Les entreprises accélèrent leur transformation numérique et la cybersécurité est devenue une préoccupation majeure. Pourtant, de nombreuses entreprises ne fournissent toujours pas un environnement de travail à distance "cyber-sûr". Or, si les problèmes de cybersécurité sont ignorés, les conséquences pour la réputation, les opérations, la légalité et la conformité risquent d'être graves.
  • En février 2021, la violation de données d’Air India a touché plus de 4,5 millions de passagers après une cyberattaque sophistiquée contre SITA (une société basée en Suisse fournissant des services passagers au système de contrôle du trafic aérien du pays). L’attaque a été menée sur ses serveurs basés aux États-Unis.
  • En mars 2021, une attaque ransomware a été menée sur le projet Smart City de la Pimpri-Chinchwad Municipal Corporation dans le district de Pune, géré par Tech Mahindra.
  • En octobre 2020, le célèbre groupe alimentaire de Haldiram a fait face à une attaque de ransomware, et les attaquants ont exigé 750 000 $.
  • En novembre 2020, l’équipe indienne d’intervention en cas d’urgence informatique (CERTIn) a émis un avertissement contre la propagation du virus ransomware "Egregor" capable de voler des données d’entreprise vitales.

Le gouvernement indien a créé l’Équipe indienne d’intervention en cas d’urgence informatique, agence nationale pour la cybersécurité, afin d’exécuter des fonctions telles que la collecte, l’analyse et la diffusion d’informations sur les cyberincidents, la prévision et l’alerte des incidents de cybersécurité, la prise de mesures d’urgence pour faire face aux incidents de cybersécurité et la publication de lignes directrices, d’avis, de notes de vulnérabilité et de livres blancs relatifs à la sécurité de l’information.

La santé mentale des salariés, à surveiller de près

Il va falloir suivre de près la question de la santé mentale au sein de la société et des entreprises. Un sujet sur lequel les grandes entreprises avaient engagé des programmes pendant la pandémie (voir les précédentes veilles) et qui va sans doute avoir des conséquences à plus long terme. Une étude mondiale publiée dans The Lancet en octobre 2021 a estimé une augmentation de 35 % des problèmes de santé mentale en Inde, tandis qu’une enquête de l’UNICEF a révélé que près de 14 % des adolescents ont déclaré se sentir déprimés. Le propre rapport du gouvernement sur les suicides, publié par le National Crime Records Bureau, avait d'ores et déjà montré que les suicides avaient augmenté de 10 % en 2020.  

De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Le welfare d’entreprise, clé pour la fidélisation des salariés et la qualité de vie au travail

Les initiatives de welfare d’entreprise – terme qui recouvre en Italie aussi bien les mesures liées à la protection sociale complémentaire qu’au bien-être des salariés – ont joué un rôle crucial dans la gestion des ressources humaines durant la pandémie, permettant de fournir des réponses précises et rapides aussi bien aux exigences de continuité de l’activité qu’aux nécessités personnelles. Dans la phase de reprise postpandémie, ces initiatives peuvent avoir un impact psychologique positif sur les salariés, se confirmant comme un outil de fidélisation et contribuant à la création d’un meilleur climat et d’une meilleure qualité de vie. Telles sont les principales conclusions du quatrième rapport sur le Welfare d’entreprise réalisé par l’association ADAPT (Association pour les études internationales et comparées sur le droit du travail et les relations sociales), cette année en partenariat avec la première banque italienne, Intesa Sanpaolo. Analysant les accords syndicaux signés dans les entreprises à partir de février 2020, le rapport note que les employeurs qui avaient précédemment mis en place des initiatives de welfare ont été avantagés dans l’adoption de solutions efficaces lors de la phase d’urgence. Aujourd’hui, le welfare devient un "facteur habilitant" pour faire face aux conséquences de la crise sanitaire et faciliter la reprise de l’activité, en permettant notamment de lutter contre la baisse de motivation qui peut quelquefois conduire les salariés à démissionner – le fameux phénomène de la "Grande Démission". Comme le souligne Michele Tiraboschi, coordinateur scientifique de ADAPT, le rapport confirme "une vision des relations sociales selon laquelle le welfare d’entreprise n’est pas seulement (…) un outil pour lutter contre le recul du welfare public, mais un ensemble multiple et précieux d’instruments qui peuvent accompagner (…) les entreprises et les travailleurs dans les considérables transformations du travail que nous vivons, liées à la transformation démographique, digitale et écologique."

Les mesures de welfare d’entreprises font l’objet d’incitations fiscales – les salariés peuvent ainsi convertir avantageusement tout ou partie de leur prime de productivité en services en nature – mais le rapport note un glissement vers des services davantage liés à des "besoins de nature sociale", et moins à des aspects de pure consommation. Source : rapport "Welfare for People", ADAPT/Intesa Sanpaolo, février 2022.

Comment banques et assurances s’adaptent face au vieillissement des travailleurs

Comment gérer les différentes tranches d’âge, organiser le renouvellement générationnel tout en soutenant les seniors, faire face aux processus d’obsolescence des compétences tout en répondant aux nouvelles exigences de la clientèle ? L’institut de recherche public INAPP (Istituto Nazionale per l’Analisi delle Politiche Pubbliche) vient de publier une intéressante recherche portant notamment sur le secteur banques-assurances.  L’INAPP est très attentif aux thématiques liées à l’age management, particulièrement importantes dans l’un des pays les plus vieux du monde (les plus de 65 ans représentent plus de 22 % de la population) et où l’âge de la retraite est fixé à 67 ans, posant avec acuité la question des travailleurs seniors. "La rapidité qui caractérise l’actuelle révolution technologique, en particulier dans le champ de la robotique et de l’intelligence artificielle, a des effets explosifs dans les organisations (…). La technologie demande plus de rapidité dans la réalisation de l’activité, une approche multitasking, des compétences plus amples et multiples, mais aussi une augmentation des tâches à effectuer simultanément", notent les auteurs du rapport. Le secteur banques-assurances est au cœur de transformations qui ont entraîné de profondes restructurations, avec un énorme impact sur le travail, l’emploi et les compétences. Trois grandes tendances sont à l’œuvre :
  • l’acquisition de nouvelles compétences et profils professionnels (data scientists, data analysts, experts en cybersécurité, social media managers…) ;
  • la remise à jour et le renouvellement de compétences et profils existants. "Parmi les profils qui changent le plus, il y a tout d’abord les dirigeants", qui sont surtout des plus de 50 ans et sont "traditionnellement plus réticents au changement". Le manager devient toujours plus un coordinateur, et on lui demande de nouvelles compétences : donner un feedback, gérer des conflits, communiquer, écouter les nécessités de ses collaborateurs…. Egalement en première ligne, les responsables RH doivent être en mesure "d’accompagner ce parcours de changement" et de développer une approche psychologique vers les travailleurs, en particulier les seniors ;
  • enfin, la réduction et/ou la reconversion de profils désormais obsolètes, comme le personnel des guichets, les gérants de filiales etc.
Dans le secteur banques-assurances, note le rapport, trois générations cohabitent désormais. Si la formation joue un rôle-clé pour la requalification du personnel, "la nécessité croissante de réduction des coûts et le besoin de répondre rapidement aux transformations en cours ont rendu plus difficile ou coûteuse la reconversion des salariés par rapport à l’acquisition de nouveaux profils déjà formés, et a amené à des parcours d’accompagnement à la retraite du personnel plus âgé". Or, les seniors sont cruciaux pour représenter l’histoire de l’entreprise : "dans les banques en particulier, durant les phases de fusion, le transfert des compétences et de l’expérience des seniors aux juniors s’est déroulé surtout dans une logique de diffusion de la culture d’entreprise et du sens d’appartenance, l’un des éléments plus critiques à gérer." Lors des réorganisations, "la majorité des travailleurs plus âgés, pour lesquels il était nécessaire de repenser le travail quotidien, a démontré une grande capacité d’adaptation, même si celle-ci s’est accompagnée d’une frustration de fond pour la perte de rôle et de compétences", et donc de reconnaissance sociale. Les grandes banques et assurances orientent déjà leurs politiques RH vers des modèles personnalisés, prenant en compte les besoins des personnes : "on s’est rendu compte qu’une politique semblable pour tout le monde n’est pas efficace." Les personnes appartenant à des générations différentes n’ont pas les mêmes perceptions, et les exigences d’une même personne vont changer au cours de sa vie.

La "employee value proposition" doit donc être différenciée. Si les politiques destinées aux jeunes, dans une optique de rétention des talents, sont maintenant bien développées, ce n’est pas forcément facile d’adapter la notion de valeur aux travailleurs seniors. Valoriser davantage l’expérience et la compétence par rapport aux aspects liés à la hiérarchie, à la position et au rôle pourrait être mal vécu par les personnes proches de la retraite : il faut donc savoir communiquer pour éviter d’engendrer frustrations et démotivation. Source : rapport "Digitalizzazione e invecchiamento della forza lavoro nel settore dei servizi", INAPP.

Les stéréotypes de genre toujours très répandus

Alors que l’Italie souffre d’un retard historique sur le travail des femmes et le leadership au féminin, un sondage sur l’inclusion mené par Astraricerche pour la société pharmaceutique Gilead Sciences montre que les stéréotypes de genre ont la vie dure. Environ 30 % des Italiens (et un quart des femmes) pensent que la carrière, le leadership politique, le travail rémunéré sont conditionnés par le genre, et sont "naturellement" un apanage des hommes. Selon les sondés, les femmes sont pénalisées pour travailler dans certains secteurs ou certains métiers, soit par des facteurs physiques - une moindre force et résistance - selon 46,9 % des hommes et 43 % des femmes, soit par leur caractère (27,9 %). Pour plus d’un Italien sur cinq, si, dans un couple hétérosexuel, les deux partenaires travaillent, il est juste que l’homme ait davantage d’opportunités de développement professionnel que sa conjointe. Sources : Il Diario del Lavoro, Wired, ADN Kronos, 10/02.    

De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Partage des tâches et télétravail : vers une amélioration ?

L’article du Tôyô Keizai commence par rappeler des faits : le Japon est en bas du classement concernant la répartition des tâches domestiques. Le télétravail incite les hommes à se tourner vers leur foyer. Si le partage des tâches s’améliore, la tendance pourrait se confirmer à la sortie de la crise. D’après l’économiste Chihiro Inoue, les chercheurs estiment que le télétravail pourrait permettre une meilleure répartition de la charge domestique et de l’éducation des enfants. La prise d’un congé parental, même court, a déjà pour conséquence de resserrer les liens familiaux. Les pères qui prolongent ce congé semblent également plus impliqués dans leurs familles. Le fait que les tâches ménagères reviennent généralement aux femmes serait l’une des causes du faible taux de naissances et conforterait les inégalités dans le monde du travail. C’est une question sur laquelle la société japonaise devrait se pencher. L’auteure et ses corédacteurs se sont fondés sur une enquête du gouvernement japonais sur les pratiques de travail liées au coronavirus, qui compare la situation entre décembre 2019 et décembre 2020. Il faut prendre en compte le fait que la part de télétravailleurs et les raisons du télétravail ont bien changé entre ces deux périodes. Les employés étaient-ils forcés de travailler depuis chez eux, ou l’ont-ils fait volontairement ? Était-ce possible dans leur secteur d’activité ? Ces questions posées, en observant les chiffres, on constate que 6,2 % des hommes mariés ayant des enfants s’impliquent différemment dans les tâches ménagères et éducatives. Ils sont 9,3 % à prendre plus de responsabilités dans ces domaines, et 5,6 % à passer plus de temps en famille. Enfin, 11,6 % d’entre eux s’intéressent désormais plus à leur vie quotidienne qu’à leur travail. Malgré tout, les chercheurs remarquent que le taux de naissance a lui baissé de 0,2 %. Il semblerait que le télétravail n’ait pas eu d’impact sur celui-ci, ni sur le temps de travail.

Le télétravail semble en tout cas plébiscité par les travailleurs (88 % selon l’étude) comme par les entreprises. Source : Tôyô Keizai.

Métaverse pour les employés

Le groupe Pasona (entreprise d’intérim) veut entrer dans le métaverse. D’après une interview accordée au Mainichi Shinbun par Yasuyuki Nanbu, son président, l’entreprise mettra sur pied une équipe d’experts ce printemps prochain. Il espère ainsi offrir une nouvelle dimension au monde du recrutement. Selon M. Nanbu, le métaverse permettra à ses utilisateurs d’agir sans souci de discriminations de genre, d’âge, de handicap, etc.

Il ne s’agit pas simplement d’un outil de travail, car grâce à la plateforme, les employés pourront aussi explorer virtuellement des lieux de vacances, comme l’île d’Awaji à Hyôgo. Ce mois-ci, l’entreprise Panasonic devrait commercialiser des lunettes de réalité virtuelle, tandis que Sony prévoit des matchs de foot dans le métaverse. Source : Mainichi Shinbun.

Yoky Matsuoka : un vent de fraîcheur à Panasonic

Yoky Matsuoka est née au Japon en 1972. Espoir du tennis japonais, elle déménage aux États-Unis à l’âge de 16 ans, mais doit bientôt abandonner ses rêves à cause d’une blessure. Elle décide tout de même de poursuivre ses études à l’université de Californie à Berkeley et à l’Institut de technologie du Massachussetts, notamment en électrotechnique. Elle enseigne dans les universités Carnegie-Mellon et Washington, avant d’obtenir en 2007 la précieuse bourse MacArthur dite "genius grant". Dès lors elle se tourne vers le privé et cofonde la filiale de Google dédiée aux véhicules autonomes "Google X", avant de se lancer dans la recherche médicale avec Apple. En 2019, Panasonic la recrute pour ses compétences en robotique et en intelligence artificielle. D’après un professeur de management de l’université Waseda, la décision de Mme Matsuoka est surprenante car les salaires de l’industrie électronique japonaise ne sont pas compétitifs par rapport à leurs concurrents internationaux. Néanmoins, les principes du fondateur de Panasonic, Kônosuke Matsushita, font écho à ses propres convictions. Sa philosophie est presque un retour aux sources de l’entreprise : tenter de relever tous les défis, pour répondre aux besoins concrets des utilisateurs et du monde. Elle a donc fondé Yohana, une filiale autonome de Panasonic, dont elle assume les plus hautes fonctions depuis son siège de la Silicon Valley. Cette nouvelle filiale propose un service inattendu pour Panasonic : une application d’assistance domestique, depuis la prise de rendez-vous chez le docteur jusqu’au choix des cadeaux pour un événement.

Yoky Matsuoka, qui mène de front sa vie d’entrepreneuse et de mère de quatre enfants, a pensé ce service pour les parents qui seraient dans la même situation qu’elle. Elle apporte à l’entreprise traditionnelle nippone qu’est Panasonic le vent de fraîcheur de la Silicon Valley. Source : Sunday Mainichi.

Evolution du système d’emploi à la japonaise

Les changements du système de l’emploi à la japonaise tendent à l’occidentaliser depuis quelques années. Qu’ont en commun Fuji Television, Ajinomoto, Mitsubishi chemical, etc. ? Depuis deux ans, ces entreprises incitent leurs salariés de plus de cinquante ans à partir volontairement à la retraite. Pour le Japon, cette méthode de réduction des effectifs est une innovation récente. Au pays de l’emploi à vie, où le principe de l’indexation du salaire et de l’avancement à l’ancienneté fait foi, le monde du travail évolue peu à peu. Le système traditionnel japonais garantissait, jusqu’il y a peu, une grande stabilité à ses salariés. En échange d’un salaire très bas à l’arrivée dans l’entreprise, les employés étaient assurés d’avoir des revenus en constante augmentation et un travail jusqu’à la retraite. Ce système est très différent du modèle occidental, dans lequel les salariés sont spécialistes plutôt que généralistes. Les employés d’entreprises européennes ou américaines ont une fiche de poste sur laquelle est clairement indiquée la teneur de leurs responsabilités. La quantité et le contenu de leur travail sont établis, le salaire et l’avancement dépendent de négociations. À l’heure actuelle, les entreprises japonaises tendent à évoluer vers une troisième voie : un système dans lequel le salarié est plus précaire que dans le modèle traditionnel, mais où ses attributions sont clairement établies. Au lieu d’être basé sur l’ancienneté, le salaire prend aussi en compte le mérite et les jeunes employés peuvent prétendre à un salaire plus élevé. C’est aussi avantageux pour les entreprises, car un salaire indexé sur la séniorité des salariés est très contraignant lorsque ceux-ci se font plus nombreux. Cette problématique est bien réelle pour certaines compagnies japonaises, qui cherchent à la résoudre depuis la fin des années 90. Mais il reste difficile d’introduire la méritocratie dans un système basé sur une obéissance de principe aux ordres de l’entreprise. Ce modèle efface la volonté des salariés, qui subissent transferts et mutations. La troisième voie qui se dessine depuis quelques années prend plus en compte les compétences et les intérêts personnels des employés. Toutefois, si le Japon s’inspire des procédés occidentaux, ceux-ci présentent également des défauts. La méritocratie impose une remise en question constante de ses capacités, une course à la certification, une démonstration de ses progrès. En effet, dans les négociations en vue d’une augmentation ou d’une promotion, il faut pouvoir se démarquer et prouver son utilité.

S’il n’y a pas de modèle idéal, les bouleversements actuels du monde du travail (fin du système traditionnel, intelligence artificielle, crise…) sont autant de défis pour la société japonaise. Source : Tôyô Keizai.

Les demandeurs d’emploi prennent des cours du soir

Yûmi Katô, professeure d’économie à l’université Meiji, revient sur cette nouvelle tendance qui consiste pour les demandeurs d’emploi à se former dans des juku, des écoles du soir privées. Elle entame son exposé par un chiffre choc : en 2016, le géant de l’agroalimentaire Meiji était pris d’assaut par 11 000 candidats. Seuls quatre élus ont été reçus. Pour Mme Katô, la raison majeure de cette disproportion est la libéralisation de la concurrence sur le marché du travail. Depuis une quinzaine d’années, les sites de recrutement, tels que Rikunabi ou Mainabi connaissent une sorte d’âge d’or grâce à l’essor de la candidature spontanée. Dans un souci d’égalité et d’impartialité, n’importe qui est invité à se présenter, y compris dans des entreprises qui n’ont rien à voir avec son domaine de spécialité. Résultat : les sociétés les plus prestigieuses ou les plus populaires sont submergées de demandes. Le nombre de diplômés est bien plus élevé qu’auparavant, et si l’on parlait jusqu’ici de "guerre de l’entrée à l’université", depuis peu c’est le terme de "guerre du marché de l’emploi" qui revient. La situation s’est inversée depuis la génération de la bulle financière, entrée dans le monde du travail lorsque le marché japonais était à son apogée (fin des années 80). De plus, la tendance préexistait à la crise du coronavirus, mais celle-ci n’arrange rien. Directement ou indirectement, la pandémie a forcé de nombreuses entreprises à restreindre leur recrutement. Comment faire partie des élus ? Les lycéens désireux d’entrer dans des universités d’élite s’escriment dans des juku très coûteux, et répètent sans relâche des examens blancs, avec l’espoir ténu de triompher des épreuves. Certains prennent même des années sabbatiques pour retenter les concours. Mais il n’existe pas d’examen blanc pour entrer dans les entreprises qui font rêver les demandeurs d’emploi. Malgré tout, les juku parviennent à tirer leur épingle du jeu. Ils se procurent les questions posées aux candidats des entreprises les plus prestigieuses les années passées, et pratiquent des entretiens blancs avec les étudiants. Ils les forment également à des qualités reconnues en entreprises, telles que la communication en interne ou le japonais des affaires. Les entreprises délivrent, parfois un an avant la date effective d’entrée dans le service, de précieuses promesses d’embauche. Avec la concurrence rude de ces dernières années, il faut parfois chercher un emploi dès la première ou la deuxième année d’université. Pour se démarquer, la professeure recommande de se différencier et de se présenter comme une personne unique et originale pour attirer l’œil des employeurs. Des qualités qui ne s’apprennent pas dans les livres. Source : Economist.  

De notre correspondant au Maroc

22 % des femmes actives avant la crise sont maintenant sans emploi

Le taux de participation économique des femmes, en recul ces dernières années, a plongé suite à la crise sanitaire. Dans le contexte actuel, si la vapeur n’est pas inversée, l’objectif de porter le taux de participation économique des femmes à 30 % durant le mandat du gouvernement semble être compromis.

Les prémices d’une dégradation était bien perceptible bien avant l’arrivée du Covid-19, qui constitue un véritable retour en arrière en la matière. Le taux d’activité des femmes, qui ne cesse de baisser, a atteint en 2020 son niveau le plus bas depuis 1999, soit 19,9 %, contre 21,5 % en 2019. Autrement dit, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, dans un pays qui aspire à l’émergence. Clairement, les femmes sont celles qui pâtissent le plus aujourd’hui du chômage.

Professionnaliser les entraîneurs de chevaux de courses

L’Université Mohammed VI Polytechnique de Benguerir (UM6P) et la Société Royale d’Encouragement du Cheval (SOREC) ont signé, mercredi à Bouznika, une convention de partenariat pour la mise en place du Module entrepreneurial et de formation des entraîneurs de chevaux de courses. La mise en place de ce module se fera à travers le programme de formation entrepreneurial de l’UM6P, à savoir Entrepreneur Academy. Signée au centre d’entraînement des chevaux de courses de Bouznika, la convention assurera la mise en œuvre de structures visant la création, la construction, le développement et l’implémentation des projets dédiés à la professionnalisation des métiers liés à la filière du cheval, comme c’est le cas à l’Académie nationale des courses. En effet, cette Académie permettra d’assurer une formation diplômante des cavaliers et des entraîneurs des chevaux de courses de façon à professionnaliser les métiers liés à cette filière et encourager l’entreprenariat dans le monde rural. Ce programme de formation des entraîneurs s’inscrit dans l’Académie nationale des courses, une initiative ayant pour but de former de jeunes entrepreneurs dans le monde rural. "Avec la SOREC, nous cherchons les moyens d’accompagner les entraîneurs de chevaux de course, pour leur permettre d’acquérir l’esprit entrepreneurial, qui constitue un paramètre important pour le développement économique, que ce soit dans les villes ou la campagne", a indiqué le président de l’UM6P.

Entrepreneur Academy est un programme d’éducation et de formation en entrepreneuriat. Il travaille sur la conception de programmes personnalisés et sur mesure qui développent la mentalité et les compétences pratiques des étudiants, en leur donnant des outils et des principes fondamentaux pour identifier, valoriser et exécuter une opportunité entrepreneuriale.

Premiers contrats d’embauche dans le cadre de l’École du Développeur U’DEV de CGI

CGI, leader mondial du conseil et des services IT end-to-end, a célébré, vendredi 25 février 2022, la cérémonie de signature des contrats d’embauche à durée indéterminée pour l’ensemble des lauréats de la première promotion de son Ecole du Développeur U’DEV, officialisant ainsi l’intégration de ces derniers à son site de Fès. Durant la cérémonie qui s’est tenue sur le site de CGI à Fès, le directeur général adjoint de CGI au Maroc a félicité les lauréats pour leur réussite malgré les difficultés liées au contexte sanitaire. Il a également chaleureusement salué les efforts des partenaires pour leur implication dans cette première promotion. En particulier l’Université Euro-Méditerranéenne de Fès qui, face aux défis de la formation à distance, a fait preuve d’une grande agilité et réactivité en mettant à disposition des étudiants toutes les solutions pour leurs formations : des ressources numériques et audiovisuelles, des ateliers encadrés par le corps professoral, des forums d’échange entre pairs et une plateforme digitale ont ainsi été déployés en un temps record afin de réunir les conditions optimales de réussite. U’DEV a ouvert ses portes le 17 février 2020 à Fès. Véritable école de la deuxième chance, elle s’adresse aussi bien aux étudiants qu’aux demandeurs d’emploi titulaires d’un Bac+2. L’école permet aux jeunes en difficulté d’insertion professionnelle de bénéficier durant deux ans d’un cursus diplômant de qualité, gratuit et rémunéré avec à la clé un CDI sur le site de CGI à Fès. Avec à peine 8 000 profils formés aux métiers du numérique chaque année au Maroc, pour un besoin qui s’estime autour des 60 000 profils, les entreprises sont confrontées à une réelle pénurie de talents. Avec U’DEV, CGI apporte une solution concrète et durable qui témoigne de l’engagement de l’entreprise en matière de création d’emplois. Avec ces premiers contrats d’embauche, CGI se positionne plus que jamais comme un partenaire de la ville, de la région Fès- Meknès et de l’ensemble des institutions engagées dans la formation des futurs professionnels du secteur IT au Maroc. "U’DEV constitue une véritable fierté pour CGI car nous avons été la première entreprise de services numériques à créer notre propre École du Développeur au Maroc. Grâce à l’appui de nos partenaires qui ont adhéré pleinement à ce projet sociétal, nous avons formé et reconverti ces jeunes qui étaient en recherche de challenges et d’opportunités, pour faire partie de la famille CGI en tant qu’acteurs du numérique. Sur deux ans, ils ont suivi un parcours de formation en alternance personnalisé, gratuit, rémunéré et avec la garantie d’un emploi de développeur au sein de nos équipes".

Fondée en 1976, CGI figure parmi les plus importantes entreprises indépendantes de services-conseils en technologie de l’information (TI) et en management au monde. CGI compte 82 000 conseillers et professionnels établis partout dans le monde.

Les Eaux Minérales d’Oulmès meilleur employeur en 2022

Le leader du marché des eaux embouteillées s’est vu décerner la certification "Best Places To Work", dédiée aux entreprises les plus performantes en matière de conditions de travail. Une distinction qui récompense la confiance accordée par les collaborateurs à leur management. Lors de l’évaluation, 86 % des collaborateurs recommandent l’entreprise. A ce propos, Les Eaux Minérales d’Oulmès ne cesse de multiplier les actions afin d’attirer, de retenir et de fidéliser ses collaborateurs. Il s’agit, selon le top management de la société, d’accompagner les employés dans leur développement professionnel tout en assurant l’amélioration continue des processus. "La certification Best Place to Work nous rend particulièrement fiers puisqu’elle vient confirmer un engagement fort de nos collaborateurs, fruit des pratiques de transparence, d’équité et de bonne gouvernance menées au sein de notre entreprise.

L’une de nos plus grandes priorités est de continuer à offrir à nos collaborateurs un environnement de travail inclusif et propice au développement. En définitive, ils sont notre plus grande force", affirme le directeur général délégué des Eaux Minérales d’Oulmès.

Proman s’installe au Maroc

Proman, groupe français sur le marché du travail temporaire et des ressources humaines, a annoncé son implantation au Maroc dans le cadre de son déploiement à l'international, le premier sur le continent africain. Le marché marocain du travail temporaire étant "en forte croissance", le groupe français poursuit son développement international avec l’ouverture de plusieurs agences au Maroc et l’acquisition de VHP Assist, société spécialisée dans le travail temporaire et le recrutement dont le siège est à Casablanca et qui affiche une croissance rapide depuis sa création en 2018, indique le groupe dans un communiqué. Proman, qui ambitionne de devenir au Maroc un acteur incontournable des solutions RH flexibles et durables, est désormais présent dans 5 grandes villes du Royaume : Casablanca, Tanger, Agadir, Dakhla et Marrakech.  

De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Un projet pilote d’une semaine de travail de 4 jours au Royaume-Uni

Pendant que les entreprises du monde entier réfléchissent aux effets de la pandémie sur le monde du travail, une initiative anglo-irlandaise vise à démocratiser le passage à la semaine de quatre jours. Entre les mois de juin et décembre 2022, le centre de réflexion Autonomy, en collaboration avec des syndicats britanniques et irlandais, espère guider une trentaine d’entreprises dans leur modification de leur organisation liée au changement de leur temps de travail. Avec bien sûr une notion claire : le salaire des employés ne devra pas diminuer. Les résultats de ces expériences seront analysés par les universités de Cambridge, d’Oxford et le Boston College. Aux yeux du responsable du programme pilote Joe O’Connor, employé du syndicat irlandais Forsa, le passage à la semaine de quatre jours "permettra aux entreprises de se concentrer sur leur production et plus seulement sur le temps passé au bureau. Il réduira les absences pour maladies et les burn out". Surtout, principal attrait pour les entreprises, "il facilitera le maintien en poste des employés, alors que les entreprises ont de plus en plus de mal à les retenir depuis six à huit mois. " Depuis le début de la pandémie, 562 000 Britanniques ont quitté volontairement le marché du travail. La décision de dizaines de milliers de travailleurs européens de retourner vivre dans leur pays d’origine afin de ne pas être à l’avenir coupés de leur famille a un peu plus aggravé la situation. Surtout qu’il est désormais impossible d’embaucher des citoyens européens sans visa de travail, Brexit oblige. Dès lors, dans de nombreux secteurs en manque de main d’œuvre, les employés sont devenus plus exigeants et n’hésitent pas à partir chez le plus offrant. Surtout parmi les plus jeunes, moins attachés à leur employeur. La semaine de quatre jours fait ainsi partie de la panoplie des avantages proposés par les employeurs. Il n’est pas étonnant que ce programme pilote soit expérimenté au Royaume-Uni. Le pays fait déjà figure de laboratoire en matière de flexibilité du temps de travail. Même s’ils n’étaient pas généralisés, le travail à temps partiel et le travail à domicile étaient déjà largement développés avant la pandémie afin de répondre aux attentes des nouveaux arrivants sur le monde du travail, bien plus réticents que leurs aînés à passer d’interminables journées à leur bureau. Conscients qu’une plus grande diversité, synonyme de variétés d’approches, leur serait in fine bénéfique, les dirigeants des entreprises britanniques ont également promu cette flexibilité afin d’attirer plus de femmes au sein de leurs équipes. De fait, les statistiques officielles révèlent que les femmes sont bien plus nombreuses que les hommes à travailler à temps partiel : 5,7 millions contre 2,1 millions, dont 4,4 millions qui ne veulent pas d’un emploi à temps plein. Au final, une évolution vers une semaine de quatre jours ne représenterait donc pas une révolution de la perspective et de l’activité des services des relations humaines ou des directions opérationnelles. Pour encourager les entreprises à franchir le pas, les promoteurs de ce programme pilote ont prévu des stages de préparation destinés aux entreprises participantes lors des mois d’avril et de mai. Elles bénéficieront ensuite "d’un accès inégalé à l’expertise, aux outils et aux ressources dont vous aurez besoin pour réussir cette tentative". En l’occurrence, elles se feront transmettre l’expérience acquise par leurs pairs déjà passés à 32 h par semaine sur quatre ou cinq jours ou à 35 h sur quatre jours. A ce jour, quarante-huit entreprises britanniques supportrices du projet, principalement dans le secteur des services, se vantent de suivre ce rythme horaire. Ce soutien vise sans doute à rassurer les entreprises. Lors d’une enquête sur la semaine de quatre jours publiée en 2019, la Henley Business School, intégrée à l’université de Reading, avait mis en avant les gains engrangés par les entreprises ayant déjà initié ce processus. Elle n’avait pourtant pas caché la réticence des employeurs. Si 63 % des 505 dirigeants interrogés estimaient que la semaine de quatre jours leur permettrait "d’attirer le personnel adéquat", 73 % l’imaginaient "trop compliquée à gérer une fois mise en place".

Les bouleversements engendrés par la pandémie ont peut-être atténué ces inquiétudes. Trois ateliers en ligne ont eu lieu pour répondre aux interrogations des dirigeants intéressés par ce projet pilote. Leur succès, ou non, permettra aux organisateurs d’estimer l’attractivité de leur projet.

Comment réattirer les gens vers le monde du travail

Entre décembre 2019 et décembre 2021, 449 000 Britanniques ont quitté le marché du travail, soit après avoir perdu leur emploi soit par choix. L’immense majorité de ces départs concernent les hommes, qui représentent 358 000 d’entre eux. Le Bureau national des statistiques a enquêté sur ces départs pour tenter de comprendre leurs motivations. Les raisons sont multiples : la retraite (47 %), la pandémie (15 %), une maladie (13 %) et des problèmes psychologiques ou de santé mentale (10 %). Mais 11 % ont indiqué ne plus vouloir travailler et 10 % vouloir changer de mode de vie. Parmi eux, 59 % ont indiqué qu’ils ne comptaient pas reprendre un emploi payé à l’avenir. Il leur a été demandé comment les employeurs pourraient les faire changer d’avis. L’immense majorité, 79 % d’entre eux, considère que rien ne les fera changer d’avis. Mais 10 % le pourraient s’ils pouvaient à l’avenir travailler depuis chez eux, 9 % s’ils disposaient d’horaires flexibles et 4 % si les horaires et les besoins du travail étaient adaptés à leurs activités d’aide à d’autres membres de la famille. Parmi les 41 % qui ne rejettent pas la possibilité de retrouver un travail, l’aspect social du monde du travail et l’argent sont les deux principales motivations (citées par 54 % et 52 % des interrogés). 45 % reprendraient un travail qui correspond à leurs qualifications. Enfin, la flexibilité du travail est citée par 36 % comme leur principal critère pour choisir un nouvel emploi, suivi de la possibilité de travailler de la maison (18 %) et de pouvoir continuer à aider leurs proches (16 %).  

  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Augmentation massive des hauts salaires pour contrer la grande démission

Amazon a surpris son monde en relevant le maximum des salaires de base proposés à 350,000 $ par an pour ses cadres. Jusqu’à présent, ce plafond était à 160,000 $, ce qui selon le quotidien New York Times est bien en deçà de ce que proposent Google, Meta, Apple ou encore Microsoft. La direction d’Amazon a justifié cette mesure très généreuse, par l’état hyper concurrentiel du marché du travail. Le géant du e-commerce aurait en effet perdu 50 vice-présidents en 2021, partis voir ailleurs si l’herbe était plus verte. Pour retenir les meilleurs, les groupes high tech alignent dorénavant promotion et hausse des revenus. C’est ainsi qu’Apple a versé de très beaux bonus de fin d’année, allant pour certains jusqu’à 180,000 $. Et Alphabet a dépassé la barre du million de $ pour quatre cadres supérieurs que le groupe tenait à garder. Meta, anciennement Facebook, est en pleine campagne de recrutement pour gonfler sa division métaverse. Et n’hésite pas à sortir son carnet de chèque.

Le même phénomène touche les banques. Bank of America a fait passer le salaire de base de ses jeunes analystes de 85,000 $ par an à 100,000 $. L’objectif : contrer les offres des autres banques, des fonds d’investissement et des start-up.

Zoom serait-il déjà ringard ?

Nous avons à peine eu le temps de nous habituer aux réunions sur Zoom que déjà un nouvel outil, beaucoup plus complexe s’annonce : l’univers virtuel métaverse. Un grand de l’audit PriceWaterhouseCoopers a acheté un espace dans Sandbox et un de ses confrères Prager Metis s’est offert un immeuble de 3 étages sur Decentraland. Objectif : s’assurer une place virtuelle pour pouvoir y rencontrer ses collègues et ses clients. Dans ce nouvel espace on peut faire beaucoup plus que discuter en ligne. On travaille ensemble sur des prototypes en 3 D, des jouets, des vêtements ou des machines. Avec des gants spéciaux, on peut en effet manipuler un produit en 3D. Le dispositif d’embauche est de même bouleversé. Plus besoin de rencontrer dans la vraie vie les candidats, tout se fait virtuellement. Et l’on n’a plus de limite géographique. Les intéressés peuvent vivre très loin.

La formation est de même chamboulée : Accenture par exemple commence à utiliser métaverse. On peut se servir de ces lieux de rendez-vous pour apprendre à actionner des machines, ou emballer des produits. Les outils nécessaires sont encore lourds, chers, pas si faciles à manipuler. Mais ils deviendront de plus en plus légers et maniables.

Les difficultés de la Supply Chain poussent au retour de la production aux Etats-Unis

Aux Etats-Unis, on appelle cela le reshoring, ou encore le retour de la production vers la terre de l’Oncle Sam. Depuis plusieurs années, les économistes en parlent, sans toutefois constater des mouvements massifs des usines depuis l'Asie vers l’Amérique. Mais les difficultés rencontrées par la Supply Chain, les retards de livraison et l’explosion des coûts de transports ont poussé certains entrepreneurs à repenser leurs projets d’investissements. Dans le secteur de l’automobile par exemple, General Motors évoque un investissement de 4 milliards de dollars pour construire des batteries électriques dans le Michigan. Toyota va ouvrir sa propre usine de batteries en Caroline du Nord. Le géant Coréen Samsung investit 17 milliards de dollars dans une usine de semi-conducteurs au Texas. La nouvelle tendance est de s’installer près de ses clients. Ce qui permet de sécuriser la chaîne d’approvisionnement. Il n’y aura plus de rupture de livraison.

Et en même temps de réduire la pollution causée par les transports au long cours. Un argument qui s’entend de mieux en mieux dans l’automobile, l’aéronautique, la défense ou encore l’industrie pharmaceutique. Un quart de siècle plus tôt, 17 millions d’Américains travaillaient dans les usines, aujourd’hui ils ne sont plus que 12,5 millions. Il y a encore du chemin à parcourir.

Fin de l’arbitrage sur le harcèlement sexuel en entreprise

Le Sénat vient d’approuver une loi permettant aux employées de sortir du processus d’arbitrage, lorsqu’elles se disent victimes de harcèlement sexuel ou de violences sexuelles. Ce projet ayant aussi obtenu le feu vert de la Chambre des Représentants, il ne manque plus que la signature du président Joe Biden pour qu’il devienne loi. Les victimes auront alors la possibilité de poursuivre en justice l’agresseur et l’entreprise qui n’a pas su les protéger. Le processus d’arbitrage est depuis longtemps dans la ligne de mire des féministes et de leurs alliés. Aux Etats-Unis, les nouveaux embauchés signent souvent en même temps que leur contrat de travail, cette clause selon laquelle tout futur différend sera discrètement réglé en interne par des arbitres. Près de 60 millions d’employés l’auraient signée, souvent sans le savoir. Les féministes accusent l’arbitrage de minimiser les compensations financières, tout en laissant le harceleur poursuivre tranquillement sa carrière.  L’accord des élus républicains, d’habitude hostiles aux initiatives des Démocrates, a été obtenu car la levée de l’arbitrage se cantonne aux violences sexuelles, les autres sujets de discorde seront toujours réglés en interne.

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 16 février
>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • Violentes manifestations d'étudiants dans les états les plus pauvres
  • Manifestations contre le port du hijab
  • Plafond de verre pour les Indiennes
  • La plateforme Whatfix soigne ses talents
>   De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • La "grande démission" à l’italienne
  • Les aspirations des travailleurs italiens
  • L’association 4.Manager lance le projet "Rinascita manageriale" pour les dirigeants industriels sans emploi
>  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Les entreprises cotées offrent des meilleures conditions de travail
  • Prévision du taux d’inoccupation des bureaux
  • Pour une uniformisation du SMIC..
  • Effets de la subvention d’ajustement de l’emploi
  • Une possible hausse des salaires ?
>  De notre correspondant au Maroc
  • Une typologie des entreprises marocaines
  • Assurance maladie des non-salariés
  • Partenariat public-privé au service des compétences du numérique
  • L’émergence de compétences marocaines dans l’animation numérique
  • Data scientists, recrutement et formation
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • Amazon s’arme contre la pénurie de main d’œuvre.
  • 75% des entreprises britanniques peinent à recruter
  • Deux ans après le Brexit, hausse d’une partie des salaires les plus bas
>  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Faire de la pub sur sa situation de chercheur d’emploi
  • Lutter contre les biais de l’IA dans le recrutement
  • Mettre les jeunes adultes au volant des poids lourds.
  • Les profs quittent l’école.
  > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Grandes frustrations chez les jeunes en raison du chômage et du manque de perspectives et manifestations dans certaines universités en lien avec des questions religieuses. Des études sortent pour évoquer le fossé salarial entre hommes et femmes plus élevé à mesure que l'on monte dans la hiérarchie. De nouvelles formes de management se mettent en place dans les start-up du digital, en témoigne l'exemple de Whatfix à Bangalore.

Violentes manifestations d'étudiants dans les états les plus pauvres

Des manifestations ont éclaté dans l'Uttar Pradesh et le Bihar depuis fin janvier alors que le gouvernement a souhaité changer les règles du concours d'entrée pour les chemins de fer indiens qui restent le plus gros employeur du pays. Cela fait trois ans qu'il n'y avait pas eu de concours en raison de la pandémie et il est prévu que le nombre de places diminue – 40 000 admis seulement pour 10 millions de candidats inscrits ! C'est le graal pour beaucoup de jeunes déshérités qui cherchent un emploi stable.

Au-delà de ce concours, le mal-être est profond chez les jeunes très touchés par le chômage (taux de 25% et plus dans les régions les plus pauvres contre 8% pour la moyenne nationale) qui critiquent le gouvernement pour n'avoir pas su créer les jobs promis.

Manifestations contre le port du hijab

Dans plusieurs états dont le Karnataka, des étudiants ont manifesté contre l'interdiction de porter le hijab dans les universités du pays. Des groupes de jeunes femmes hindoues se sont opposées à des musulmanes dans ce cadre. En janvier, six étudiantes musulmanes se sont vu interdire de suivre des cours au Pew Girls’ College d’Udupi, géré par le gouvernement, après avoir porté le premier hijab.

"Refuser à quiconque ce droit fondamental et le terroriser pour avoir porté un hijab est absolument répressif", a déclaré M. Qureshi, ministre des affaires pakistanais. Ses commentaires ont été suivis par la militante Malala Yousafzai, lauréate du prix Nobel, qui a déclaré que l’interdiction faite aux jeunes femmes de porter le hijab dans les établissements d’enseignement était "horrible".

Plafond de verre pour les Indiennes

Les femmes actives en Inde gagnent moins que leurs homologues masculins à chaque étape de leur carrière, mais l’écart de rémunération entre les sexes augmente à mesure que l’on monte dans la hiérarchie de l’organisation, selon les conclusions d’une étude sur "Le plafond de verre - Équilibre entre les sexes en matière de leadership dans les entreprises NSE 200" du Centre ESG Arun Duggal de l’IIM Ahmedabad pour la recherche et l’innovation. Le rapport, qui est basé sur les réponses de 109 des 200 entreprises du NSE avec un échantillon de plus de 4 000 cadres supérieurs pour l’année 2021, montre que si les femmes ne gagnent que 2,2% de moins que les hommes occupant des postes similaires, l’écart se creuse à 3,1% pour les cadres ou managers et entre 4,9 et 6,1% pour les administrateurs et les cadres supérieurs. En moyenne, les femmes cadres supérieurs gagnent 85 roupies (Rs) pour chaque 100 Rs que les hommes cadres supérieurs gagnent. La rémunération moyenne versée aux femmes cadres supérieurs est de 1,91 crore (million) de roupies, contre 2,24 crores de roupies pour les cadres supérieurs masculins. Les femmes sont représentées à hauteur de 7% dans le management des entreprises et à 5% dans le top management. Cependant, au plus haut niveau, le nombre de femmes administrateurs dans les entreprises NSE 500 est passé de 4,5% en 2014 à 16% en 2020 en raison des exigences réglementaires, selon le rapport d’enquête. Présentant les recommandations basées sur les résultats de l’étude, Arun Duggal, président de l’ICRA, a déclaré que le mandat du comité de nomination et de rémunération du conseil d’administration (CNRC) devrait inclure l’amélioration de l’équilibre entre les sexes et offrir aux femmes une meilleure progression de carrière et de meilleures opportunités. "L’évaluation et la rémunération des performances des PDG et de la haute direction devraient inclure l’amélioration de l’équilibre entre les sexes, a-t-il déclaré. Chaque entreprise devrait établir des objectifs de diversité pour l’équilibre entre les sexes à différents niveaux de l’organisation, a-t-il ajouté, partageant les recommandations." L’enquête montre également que 21 entreprises sur les 200 n’ont qu’une seule femme dans le top management tandis que 76 n’en ont même pas une.

Au niveau de l’organisation, certains des principaux défis pour l’accès des femmes à des postes de direction comprennent une combinaison de facteurs tels que le concept de leadership genré, le manque de parrainage, l’attitude négative envers les femmes managers, le manque d’opportunités, le plafond de verre et la micro-expression de la discrimination.

La plateforme Whatfix soigne ses talents

La plateforme digitale d'aide aux entreprises (Bagalore et Californie) déploie une série d’initiatives en faveur du développement du leadership alors qu’elle cherche à accroître ses effectifs et à embaucher des talents mondiaux. https://whatfix.com/ La société a déployé un programme mondial pour les leaders émergents. Elle a également mis en place un programme de développement de ses cadres dirigeants au travers duquel les participants doivent relever certains défis chaque mois. La deuxième série de défis amènent les leaders à concevoir et présenter des propositions d'innovations pour obtenir un coaching de 60 à 90 minutes avec un entraîneur certifié. Environ 18 salariés sont actuellement soumis à cette épreuve. "Nous sommes sur un formidable chemin d’expansion ; nous avons presque augmenté nos effectifs de 110 % par rapport à l’année dernière, et nous cherchons à ouvrir nos opérations dans de nouveaux territoires. Dans un modèle de travail à distance, l’intégration d’un si grand nombre d’employés diversifiés dans l’organisation nécessite un langage et une approche complètement différents pour gérer, nourrir et encadrer les gens tout au long de leur parcours de travail au sein de notre start-up", a déclaré Romita Mukherjee, directrice principale mondiale - RH, Whatfix.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

La "grande démission" à l’italienne

Moins prononcé qu’aux Etats-Unis, le phénomène de la grande démission – ces salariés qui quittent leur travail sans forcément avoir trouvé un nouvel emploi – touche aussi l’Italie, comme le constate le rapport réalisé par l’union des coopératives Legacoop et le prestigieux institut de recherche Prometeia, intitulé "embauches et cessations : quelque chose bouge dans le marché du travail italien". Si le nombre de travailleurs autonomes (historiquement très élevé en Italie) s’est effondré durant la pandémie, on observe une augmentation de 31,6% des démissions entre janvier et septembre 2021 par rapport à 2020, les personnes ayant volontairement quitté leur emploi passant de 1 million à 1,6 million. Sur les neuf premiers mois 2021, les démissions frôlent les 30% du total des cessations d’emploi, contre une moyenne de 24% dans les deux années précédentes. Comme le souligne Mauro Lusetti, président de Legacoop, "le marché du travail est l’un des points d’observation privilégiés pour comprendre comment les deux ans de pandémie ont changé les vies de tout le monde. Pas seulement notre mode de vie, mais aussi les priorités, les espérances, les objectifs et les comportements économiques et sociaux (…) D’autres aspects sont en train d’émerger : la qualité de travail et de vie, le besoin de satisfaction, d’auto-réalisation, de croissance sociale et personnelle. Le développement harmonieux d’un pays demande non seulement de mettre les personnes au travail, mais de les mettre à leur juste place." Cette tendance est confirmée par une enquête de l’AIDP (Associazione Italiana per la Direzione del Personale) portant sur 500 entreprises, qui ont observé, à 91%, une augmentation des démissions, concentrées surtout dans la tranche d’âge 25-36 ans (à 70%), suivie par les 36-45 ans. Les démissions concernent essentiellement les employés et les résidents d’Italie du Nord. Pour 59% des entreprises sondées, l’impact des démissions a été supérieur d’au moins 15% par rapport aux années précédentes, et pour un tiers d’entre elles, l’augmentation a été de 30%. La recherche AIDP met en lumière des éléments intéressants : pour la majorité des entreprises concernées, le phénomène est "inattendu". Parmi les causes qu’elles signalent, il y a la reprise du marché du travail (48%, ce qui signifie qu’au moins une partie des personnes qui démissionnent n’entendent pas renoncer à travailler), la recherche de conditions économiques plus favorables dans une autre entreprise (47%), l’aspiration à un meilleur équilibre vie privée- vie professionnelle (41%), mais aussi la recherche d’un nouveau sens de la vie (25%) et une mauvaise ambiance de travail (20%). "Le respect des valeurs individuelles, la qualité des relations, le bien-être au travail et une série d’aspects concernant la motivation et les aspirations sont devenus indispensables", commente l’AIDP. "Le déclencheur est que les personnes se sont interrogées sur le sens de leur travail, quelquefois de leur vie et, dans la plus grande partie des cas, elles ont choisi le changement."

La présidente de l’AIDP Matilde Marandola, dans un entretien au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, estime que devant le phénomène de démission des jeunes, "chaque DRH est appelé à ‘changer de peau’, à devenir toujours plus un coach, à interpréter sérieusement et respectueusement les orientations et motivations individuelles et à mettre en place, en lien avec les autres fonctions, des projets qui rendent l’entreprise plus cohérente avec les valeurs de diversité et inclusion, de responsabilité sociale et de développement durable." Sources : synthèse de l’étude Legacoop-Prometeia, janvier 2022 ; Il Diario del Lavoro, 01/02 ; Il Sole 24 Ore, 19/01

Les aspirations des travailleurs italiens

Moins d’importance accordée au salaire, davantage à la flexibilité : telles sont les attentes des Italiens selon la recherche The Working Future de Bain, qui a sondé 20 000 travailleurs dans dix pays, dont l’Italie. "En Italie, seul un travailleur sur cinq considère la rémunération comme le facteur principal pour le choix d’un travail, tandis que la flexibilité a un rôle toujours plus important : pour 12% des personnes, elle représente déjà la première motivation", explique Roberta Berlinghieri, partner de Bain. Des six archétypes définis dans la recherche (worker bees, givers, artisans, explorers, strivers, pioneers), c’est le premier type qui domine en Italie, soit des personnes qui trouvent un sens et une estime de soi essentiellement en-dehors de leur travail et considèrent leur emploi comme un moyen, en privilégiant stabilité et prévisibilité. Cette prédominance, souligne Mme Berlinghieri, se retrouve principalement dans la tranche d’âge 35-54 ans – la fleur de l’âge de la productivité, en somme. En ce qui concerne le travail à distance, les Italiens sont très polarisés : "37% préfèreraient ne jamais travailler à distance, 17% voudraient le faire 5 jours par semaine."

Le stress au travail semble particulièrement fort en Italie : le pays se classe en troisième position après le Japon et le Brésil, 64% des travailleurs italiens de moins de 35 ans déclarant être débordés ou sous pression. "Seulement 60% des travailleurs italiens sondés sont satisfaits de leur profession", observe Mme Berlinghieri. Sources : La Repubblica, La Stampa, 31/01 ; Business People, 01/02

L’association 4.Manager lance le projet "Rinascita manageriale" pour les dirigeants industriels sans emploi

Alors que toujours plus d’entreprises, en particulier des PME, ont besoin de compétences managériales spécifiques pour assurer leur croissance, 4.Manager, l’association paritaire constituée par l’organisation patronale Confindustria et le syndicat de dirigeants de l’industrie Federmanager, lance un projet visant à développer les politiques actives pour l’emploi des cadres dirigeants tout en favorisant la reprise économique du pays. L’association va débloquer 4 millions d’euros pour contribuer aux frais des entreprises qui embaucheront un dirigeant sans emploi, et ce dans quatre fonctions spécifiques et stratégiques : innovation et digitalisation, développement durable, organisation du travail post-Covid, export. La contribution sera de 30 000 euros pour l’embauche d’un dirigeant en CDI, et d’au maximum 15 000 euros pour un manager recruté en CDD ou avec un contrat de consultant. L’association propose en outre des parcours de formation personnalisés et gratuits pour les managers concernés. Le projet vise à aider les entreprises "qui veulent saisir les opportunités de la reprise" et profiter des ressources mises à disposition par le Plan National de Reprise et de Résilience, à "favoriser la réinsertion des profils managériaux dans le système productif et à soutenir les entreprises dans la réalisation de leurs projets de développement", précise 4.Manager. Il s’agit de la première initiative de ce type en Italie. Selon l’observatoire de 4.Manager, il y aurait aujourd’hui 6 000 dirigeants sans emploi dans le secteur manufacturier, alors que plus de 48% des entreprises italiennes signalent avoir du mal à trouver les compétences managériales dont elles ont besoin. "S’engager sur les politiques actives du travail pour les dirigeants est une stratégie gagnant-gagnant pour les entreprises, les managers et les territoires, parce que cela permet de ne pas disperser le patrimoine de hautes compétences" que le pays a construit dans le temps, observe Fulvio D’Alvia, DG de 4.Manager. Sources : communiqué 4.Manager, 26 /01 ; Il Sole 24 Ore, 26/01

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Les entreprises cotées offrent des meilleures conditions de travail

3 800 entreprises sont cotées au Japon, soit moins de 1% de l’ensemble des firmes de l’archipel.

Concernant le système de protection sociale des salariés, les entreprises cotées ont plus d’avantages, y compris la prise de congés payés plus facile que dans les entreprises non cotées. "On ne peut pas nier qu’en général, les entreprises cotées disposent d’un cadre de travail agréable. Je ne trouve pas d’inconvénients aux entreprises non cotées, si l’on exerce ses propres missions avec une rémunération satisfaisante", note Yasuhiko Fukano, expert financier, interviewé par le journal. Source : Weekly Economist

Prévision du taux d’inoccupation des bureaux

Weekly Economist s’intéresse à l’analyse du conseiller en immobilier Osamu Nagashima concernant sa prévision du taux d’inoccupation des bureaux. Sous la menace de l’épidémie de Covid-19, les entreprises informatiques, pouvant facilement adopter le télétravail à 100%, ont immédiatement réduit la surface de leurs bureaux. D’autre part, au fur et à mesure du développement du télétravail, beaucoup de compagnies ont constaté que le nombre d’employés en présentiel, entre 50 et 70% de leur effectif avant Covid-19, suffisait. "Bien que le nombre d’employés en présentiel soit réduit de moitié, afin d’éviter une forte densité, une grande partie des entreprises ont instauré le maintien d’une distance de deux mètres entre les employés. Il est probable que les surfaces de bureaux nécessaires ne diminuent pas autant que l’on pense", analyse Nagashima. Il est possible que certaines compagnies décident de changer leurs bureaux à partir de l’année prochaine, en réfléchissant sur l’efficacité et la productivité du travail.

Selon un sondage réalisé entre juillet et août derniers par Persol Research and Consulting auprès de 20 000 personnes au Japon, le taux de télétravail des employés réguliers était plafonné à 27,5%. Le résultat d’une enquête effectuée en juillet dernier par le groupe de réflexion Japan Productivity Center montre aussi que ce taux était de 20,4%, soit un taux beaucoup plus faible qu’en mai 2020 où il était de 31,5%. "Nous sommes donc loin de la baisse de l’ensemble du marché immobilier", remarque Nagashima. Source : Weekly Economist

Pour une uniformisation du SMIC

Sunday Mainichi s’intéresse au fait que le SMIC devrait être unique et à l’influence potentielle de son uniformisation sur les employeurs. Au Japon, le SMIC diffère selon le département. L’avocat Kazuo Nakamura note que "le coût de la vie étant différent selon la préfecture, il est naturel que le SMIC ne soit pas uniforme." Toutefois, le résultat d’une recherche réalisée par Shuichi Nakazawa, professeur adjoint à l’Université préfectorale de Shizuoka, a montré que "le budget minimum pour que le travailleur puisse mener une vie digne au Japon est à peu près équivalent quelle que soit la région". "Parmi les principaux pays développés, ceux dont le SMIC n’est pas uniforme dans tout le pays comme au Japon ou au Canada, sont minoritaires. Lorsque j’ai visité la France, l’Allemagne, beaucoup de jeunes personnes vivent à la campagne et en font une région dynamique. Cela est lié au fait que le SMIC est uniforme dans tout le pays. Le SMIC au Japon diffère selon la région et son montant ne correspond qu’à 70% de celui des pays européens", remarque Seishiro Eto, président de l’Union parlementaire de promotion de l’uniformisation du SMIC (une organisation sous la tutelle du Parti libéral-démocrate au pouvoir). Hisashi Yamada, expert en économie du travail et vice-président de Japan Research Institute, analyse que si le Japon établit un SMIC national comme les autres pays développés, "cela pourra contribuer à freiner l’exode rural". D’autre part, si l’on augmente brusquement le SMIC, on craint que cela limite les embauches. La Chambre de commerce et d’industrie du Japon et la Chambre de commerce et d’industrie de Tokyo ont publié, en avril dernier, le résultat d’une enquête sur l’influence de la hausse du SMIC sur les PME, basée sur le fait que le SMIC a progressé de 3% par rapport à l’année précédente, pendant 4 années de suite, entre 2016 et 2019. 55% des PME ont répondu que cette augmentation représentait un "fardeau" et 78% se sont opposées à l’uniformisation du SMIC. 63,4% des entreprises ont répondu qu’elles subiraient un "impact sur leur gestion" si le SMIC augmentait de 30 yens (0,23 euros) cette année. Parmi ces entreprises, 24,9% ont répondu qu’elles "limiteraient l’embauche des employés occasionnels" pour faire face à la situation financière difficile. "Imaginons que le SMIC ait beaucoup augmenté dans un restaurant en province, dont le repas moyen d’un client est inférieur à celui de Tokyo. Dans certains restaurants, il sera difficile d’augmenter le prix des plats autant que la hausse du salaire. Ces commerces subiront un déficit budgétaire et certains finiront par fermer. Par conséquent, leurs employés perdront leur travail. Une brusque augmentation du salaire représente une lourde charge pour le dirigeant. Il est primordial de le faire progressivement. Durant la phase de reprise économique, les ventes du magasin augmenteront.

Il est donc également important de songer au moment le plus propice de l’augmentation de salaire", explique Yamada. Source : Sunday Mainichi

Effets de la subvention d’ajustement de l’emploi

La baisse du chômage potentiellement engendrée par la subvention d’ajustement de l’emploi est estimée à 2,1%, selon le calcul du ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales (MHLW ; sigle de la traduction anglaise de son appellation Ministry of Health, Labour and Welfare). Le MHLW considère que le taux de chômage au Japon entre avril et octobre 2020 de 2,9%, aurait été de 5% si la subvention d’ajustement de l’emploi n’avait pas été allouée. Toutefois, Daiji Kawaguchi, professeur d’économie à l’Université de Tokyo, considère que le MHLW surestime l’effet de la subvention. Le MHLW estime que "la subvention d’ajustement de l’emploi a eu pour effet de freiner l’explosion du chômage à tel point que, si elle n’était pas accordée, toutes les personnes éligibles auraient perdu leur emploi". Or Kawaguchi observe que les entreprises ont tendance à ne pas diminuer leur nombre d’embauches, même si elles font face à une baisse du chiffre d’affaires, puisqu’il est difficile d’embaucher des profils "appropriés". Kawaguchi ajoute que, selon l’hypothèse excessive opposée, personne n’a été licencié, même sans la subvention.

Dans ce cas, le pourcentage de baisse du chômage potentiellement engendrée par la subvention serait de 0%. Kawaguchi pense alors que l’effet de freinage de la hausse du taux de chômage serait en réalité entre 0 et 2,1%. Source : Diamond

Une possible hausse des salaires ?

Cette semaine, Toyo Keizai s’intéresse à l’analyse de Soichi Ota, professeur d’économie à l’Université Keio, qui doute de la hausse des salaires. Selon Ota, il existe deux facteurs qui peuvent faire douter de la future hausse des salaires dans l’archipel. L’un est le désordre dans la distribution de composants en raison de l’épidémie de Covid-19 en Asie du Sud-Est, l’autre est la montée en flèche du prix des matériaux. Sous l’influence du premier facteur, le secteur automobile est déjà contraint à une réduction de production, ce qui risque d’empêcher la hausse des salaires, d’autant plus que ce secteur a une influence importante sur les luttes syndicales du printemps (shunto). On estime que l’augmentation du prix des matériaux a un impact plus important sur l’économie. Sous l’influence de la reprise économique à l’échelle mondiale, le prix des matériaux connaît une brusque inflation et l’indice des prix à la production (IPP) augmente également en flèche au Japon. L’IPP continue d’augmenter depuis avril dernier. En octobre, il a augmenté de plus de 8% par rapport à la période précédente et a battu son propre record. Le gouvernement Kishida envisage d’allouer une subvention importante aux PME s’appliquant à la réorganisation des activités et à une amélioration de la productivité, dans le but de réaliser une hausse des salaires. Le gouvernement a également annoncé investir une somme de 400 milliards de yens (3,12 milliards d’euros) dans la formation de spécialistes du numérique pendant trois ans. Ota estime qu’« adopter une stratégie consistant à aider les compagnies dans l’amélioration de leur productivité est une bonne décision. Il est souhaitable qu’en plus de cela, le gouvernement s’applique à réfléchir sur divers facteurs du faible taux de marque au Japon et à trouver les solutions. » Source : Toyo Keiza  

> De notre correspondant au Maroc

Une typologie des entreprises marocaines

Le champion marocain de la grande distribution Marjane s’adapte au contexte, numérise sa distribution et externalise sa logistique du dernier kilomètre, "sourçant" dans le vivier de l’élite des start-uppeurs marocains. La première catégorie regroupe les multinationales qui offrent en général des conditions très avantageuses en termes de niveau de rémunération, de formation et d’évolution de carrière. Le DRH fait partie des instances de décision. De gros investissements sont réalisés pour mettre en place des outils RH, construire la culture d’entreprise, ainsi que pour motiver, fidéliser et fédérer les salariés. La deuxième catégorie d’entreprises inclut les entreprises nationales qui ont fait le choix (par anticipation des évolutions du marché ou en raison de la pression du donneur d’ordre) d’intégrer les nouvelles exigences de l’économie internationale dans leur stratégie. Dans ces entreprises, le facteur humain est considéré comme un levier essentiel de compétitivité, d’où l’importance de moderniser le modèle RH au même titre que le système de management ou l’outil de production. La troisième catégorie d’entreprises englobe les sociétés réfractaires à la mise en place d’une vraie fonction RH. En raison d’une culture managériale de type familiale et paternaliste, ces sociétés profitent du manque de contrôle pour ne pas appliquer ou pour contourner les dispositions du Code du travail. Leurs salariés se trouvent souvent en situation de précarité, sans réel encadrement, sans perspective d’évolution et sans représentation syndicale. La formation est considérée comme une source de coût et de perturbation du travail. Dans ces sociétés, la fonction RH est assurée par des personnes non décisionnaires et se limite aux tâches élémentaires (paie, administration du personnel…).

La dernière catégorie est constituée par les entreprises où cohabitent deux logiques. D’un côté, ces sociétés affichent une volonté de s’inscrire dans l’ouverture et de moderniser leur système RH et, d’un autre côté, elles cultivent toujours des pratiques rétrogrades. Cette dernière catégorie, si elle survit à la crise de la Covid, tend à rejoindre la deuxième, lorsque l’Etat lui en donne les moyens, en conséquence des aides apportées.

Assurance maladie des non-salariés

Autre point dimensionnant, le Gouvernement a adopté le 17 novembre dernier les décrets permettant aux travailleurs non-salariés de bénéficier de l’assurance maladie obligatoire (AMO) de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS). Dans un communiqué du 17 novembre, la CNSS annonce "à l’ensemble des commerçants, professionnels et artisans assujettis au régime de contribution professionnelle unique (CPU), des commerçants et artisans tenant une comptabilité, et des auto-entrepreneurs qu’ils sont désormais concernés par l’assurance maladie obligatoire".

Elle précise que les cotisations de la première catégorie (entreprises au régime de la CPU) sont exigibles dès décembre 2021 pour bénéficier de l’AMO à partir du 1er janvier 2022.

Partenariat public-privé au service des compétences du numérique

Les compétences qui font défaut au Maroc sont celles recherchées partout dans le monde, en l’occurrence des profils très pointus dans les métiers de la tech et du digital, a souligné le directeur général de l’Agence nationale de promotion de l’emploi et des compétences (Anapec), lors d’un point de presse. Et pour aider les entreprises locales à dénicher ces perles rares disponibles sur le marché, l’équipementier majeur du secteur des TIC au Maroc, Huawei, a organisé avec l’ANAPEC la deuxième édition du forum "ICT Job Fair – Career 2021". L’objectif est de rassembler offreurs et demandeurs d’emploi dans le domaine des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans un cadre privilégié et propice aux échanges. Au total, 3 000 jeunes diplômés ont postulé aux offres d’emploi proposées à cette occasion pour 250 postes à pourvoir dans une vingtaine d’entreprises participantes. Les jeunes talents ont eu le choix parmi une myriade d’entreprises de renom, intervenant dans le domaine des TIC. Le "ICT Job Fair – Career2021" fut également l’occasion pour les recruteurs de rencontrer les meilleurs profils TIC, formés notamment à la Huawei ICT Academy. Cet événement concrétise le partenariat public-privé signé entre les deux structures, véritable levier pour l’emploi. Le partenariat public-privé au service de l’emploi doit permettre de relever les défis et d’accompagner les ambitions du Nouveau modèle de développement marocain. Jerry Cui a indiqué que "Huawei considère l’engagement sociétal comme un paramètre structurant de son modèle de croissance." Présente au Maroc depuis 2002, avec un premier bureau à Rabat, puis un second à Casablanca, Huawei a créé entre 700 et 800 emplois directs et indirects.

Le montant des achats locaux réalisés par le géant chinois dépasse 30 M$. Huawei ICT Academy a permis la formation de plus de 5 000 talents marocains dans le digital. Le "ICT Job Fair – Career2021" vient s’ajouter à l’arsenal des programmes initiés par Huawei. En marge de cet événement, un Mémorandum d’entente (MoU) entre l’Anapec et Huawei Maroc a été signé pour systématiser une collaboration dans les domaines technologiques et numériques au profit des chercheurs d’emplois pour, d’une part leur donner la possibilité d’accéder aux programmes de formation de Huawei dans différentes disciplines et, d’autre part, accompagner Huawei et son écosystème dans la satisfaction de leurs ressources humaines en compétences TIC.

L’émergence de compétences marocaines dans l’animation numérique

Les enfants marocains vont bientôt découvrir les premiers dessins animés 100% marocains. Après avoir remporté deux appels d’offres, un pour 2M et un autre pour la SNRT, les studios Artcoustic planchent actuellement sur la production de deux dessins animés de 20 à 30 épisodes, chacun inspirés du patrimoine et de l’histoire du Maroc. "Les projets des premiers dessins animés marocains ont été lancés à l’initiative des deux chaînes de télévision nationales SNRT et 2M avec l’appui du Festival international du cinéma d’animation de Meknès (FICAM), le premier acteur du cinéma d’animation au Maroc", explique le patron d’Artcoustic qui emploie aujourd’hui une quarantaine de personnes.

Ces deux dessins animés sont conçus dans cette véritable ruche qu’est Artcoustic, située dans le quartier de l’Oasis à Casablanca, non loin du Technoparc. Avec un budget de deux millions de dirhams chacun, ces projets sont en phase de production. La conceptualisation des deux dessins animés, ainsi que la scénarisation sont effectuées dans les studios.

Data scientists, recrutement et formation

Selon un récent rapport de Burning Glass, 42% des postes de Data Science requièrent un diplôme de niveau master ou supérieur. De nombreuses universités ont mis en place des programmes de data science, d'analyse de données ou de Machine Learning. Par exemple, les géants comme IBM et Amazon préfèrent remédier à la pénurie d'experts en formant leurs propres employés à l'analyse de données et à l'intelligence artificielle. Afin de répondre aux besoins en compétences liées à la data au Maroc et en Afrique, Africa Data Lab et Mines ParisTech ont lancé récemment une formation à la data science 100% à distance.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Amazon s’arme contre la pénurie de main d’œuvre

En mai 2021, Amazon avait annoncé la création de 10 000 postes permanents dans le courant de l’année, ce qui devait lui permettre de compter plus de 55 000 employés à la fin de l’année. L’entreprise voulait en effet absolument maintenir le rythme de croissance né de la pandémie et de l’ouverture de 17 magasins physiques au Royaume-Uni, dont quinze destinés à la vente de produits frais. Pour attirer les candidats, l’entreprise s’est engagée à payer 95% des frais de formation de ses employés (jusqu’à 9 400 euros) sur quatre ans. Ces formations devant leur permettre de devenir "chauffeurs de poids-lourds ou programmateurs informatiques pour aider les salariés à poursuivre une carrière au-delà d’Amazon s’ils le veulent". L’entreprise avait promis que les salaires dans les entrepôts débuteraient à 12,80 euros par heure à Londres et à 11,50 euros ailleurs, soit au-dessus du salaire minimum national qui est de 10,55 euros. Ces avantages ont fait bondir l’intérêt des Britanniques pour les offres d’emplois d’Amazon. Pour faire face à l’important manque de main d’œuvre enregistré dans de nombreuses régions du pays, l’entreprise a utilisé son énorme trésor de guerre en offrant un bonus à la signature variant de 1 180 à 3 500 euros dans plusieurs sites et en augmentant les salaires minimums horaires à 11,90 et 13,20 euros. Au total, l’entreprise a finalement embauché 25 000 personnes à plein temps en 2021 et compte actuellement 70 000 salariés à plein temps. L’entreprise a indiqué que plus de la moitié des nouvelles recrues "étaient sans emploi ou sorties directement de l’éducation" (école ou université). Déjà récompensée en 2019 et 2020 par le prix de l’employeur privé d’anciens militaires, elle a à nouveau en 2021 embauché plus de deux cents vétérans et réservistes de l’armée de terre, de l’air et de la marine. Cette tactique a assommé les petites entreprises du pays selon Ian Wright, le directeur exécutif de la Fédération de la nourriture et de la boisson "parce qu’il n’existe pas un vaste réservoir de travailleurs britanniques attendant que l’on vienne se battre pour lui. Dans de nombreux endroits, il est extrêmement difficile d’avoir assez d’employés pour Noël." D’autres secteurs touchés par les départs ces derniers mois sont également inquiets. Parmi eux, la santé, dont les employés se sont dit très affectés par la durée et la difficulté de la pandémie.

Les résultats d’un sondage auprès des nouveaux embauchés, montrent que 91% ont rejoint Amazon pour les perspectives de carrière, 88% pour le niveau de salaire ou les avantages offerts tels que l’assurance médicale, assurance vie.

75% des entreprises britanniques peinent à recruter

D’après l’enquête des consultants BDO, 32% des entreprises de taille moyenne ont besoin d’embaucher pour poursuivre leur croissance, et même 43% pour les firmes dont le chiffre d’affaires annuel se situe entre 12 et 58 millions d’euros. Mais ces mêmes entreprises ont du mal à recruter. 40% ne parviennent pas à trouver de candidats possédant les qualifications nécessaires et 35% ne trouvent pas de candidats capables de travailler aux horaires requis, une proportion qui monte à 40% dans la vente. Outre un manque de citoyens européens, 31% de ces entreprises font état d’un manque de jeunes en apprentissage.

Ces pénuries de main d’œuvre les ont obligées à agir pour garder leurs employés : 23% ont ou vont ajouter de nouveaux avantages en nature, 21% ont proposé des horaires ou du temps de travail plus flexible et 17% ont augmenté les salaires.

Deux ans après le Brexit, hausse d’une partie des salaires les plus bas

L’une des conséquences économiques les plus intéressantes du Brexit concerne les salaires. Depuis le printemps 2021, le Royaume-Uni manque de manque de main d’œuvre. Ce phénomène a été provoqué par la pandémie, lors de laquelle 562 000 Britanniques ont quitté volontairement le marché du travail et des dizaines de milliers de travailleurs européens ont choisi de retourner vivre dans leur pays d’origine. Il a été aggravé par le Brexit en raison de l’impossibilité d’embaucher des Européens sans visa de travail. Pour compenser ces pertes, les secteurs et les régions qui comptaient fortement sur cette main d’œuvre européenne ont été obligés d’accroître leurs salaires. Entre novembre 2019 et 2021, les salaires ont progressé de 13% dans les services, de 9,4% dans la vente de détail et l’hôtellerie-restauration, de 8,8% dans la construction, selon le Bureau national des statistiques. Au-delà de son ampleur, le phénomène n’est guère surprenant : dans un rapport publié en 2015, la Banque d’Angleterre estimait que l’accès à une main d’œuvre européenne inépuisable et peu coûteuse contribuait à diminuer les salaires les plus faibles d’environ 2%. "Sans gains de productivité, cette politique de redistribution vers les salaires les plus faibles provoquera de l’inflation", prévient pourtant Jonathan Portes, professeur d’économie à l’université londonienne King’s College. Il craint donc que "cette redistribution appauvrisse le reste de la population qui n’aura pas bénéficié des hausses de salaire, tout en limitant la hausse du salaire réel des soi-disant bénéficiaires". Mais pour une grande partie des Brexiters, n’était-ce pas là justement l’un des objectifs du Brexit : opérer un rééquilibrage économique en faveur des oubliés du libéralisme du marché unique ?

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Faire de la pub sur sa situation de chercheur d’emploi

L’épidémie a changé le regard sur ceux qui recherchent un emploi. Avant, les candidats faisaient tout pour cacher leur statut de chercheur d’emploi. Un trou de 6 mois dans un CV garantissait un envoi à la poubelle quasi automatique. Maintenant, les chercheurs d’emploi sont beaucoup plus détendus. Car les employeurs se bousculent au portillon. En novembre 2020, le nombre d’ouvertures de postes aux Etats-Unis s’élevait à 6,8 millions. En novembre 2021, il atteignait 10,6 millions. Les chasseurs de tête sont très demandeurs. Et certaines personnes en recherche d’emploi en profitent pour se faire connaître. Ils utilisent le hashtag opentowork sur LinkedIn, pour dire qu’ils sont disponibles.

Cela peut marcher et susciter plusieurs offres. En plus, les éventuels employeurs entrent en concurrence et font monter les salaires qu’ils sont prêts à payer.

Lutter contre les biais de l’IA dans le recrutement

De grandes entreprises, CVS, Deloitte, General Motors, IBM, Meta, Nike, Walmart, American Express… se sont unies au sein de la Data and Trust Alliance pour lutter ensemble contre les biais de l’Intelligence Artificielle dans le recrutement, les salaires proposés, l’évolution de carrière ou encore la formation. Deux anciens grands patrons, Kenneth Chenault d’American Express et Samuel Palmisano d’IBM, sont à l’origine de cette alliance. Leur constat est que les logiciels utilisés par les directions des ressources humaines ont tendance à refléter les stratégies d’autrefois qui avantageaient les hommes blancs, au détriment des femmes et des minorités.

Deux cents experts ont donc planché pendant un an sur les nouveaux critères qui devraient être adoptés. Puis ils ont mis au point une liste de 55 questions auxquelles doivent répondre les éditeurs de logiciels afin d’évaluer la subjectivité des big data sur lesquelles ils s’appuient pour trier les CV, évaluer les interviews de candidats et prendre en considération leurs préférences en matière de marques de téléphone, clubs, activités sportives… Le but de l’opération est de repérer les logiciels les plus neutres.

Mettre les jeunes adultes au volant des poids lourds

L’épidémie a mis à jour un manque crucial de chauffeurs de poids lourds. Selon les American Trucking Associations, le nombre de titulaires d’un permis poids lourds a baissé de 7% entre 2019 et 2020 pour atteindre un peu plus de 3 millions de personnes. Mais c’est une population vieillissante, âge moyen est de 46 ans, et en nombre insuffisant, il manque aujourd’hui 80 000 conducteurs. Pour y faire face, la loi Infrastructure de la Maison Blanche a mis en place plusieurs initiatives qui pourraient à terme attirer plus de monde vers le métier. Un plan de rétention a été mis en place pour recruter plus de jeunes sortant de l’armée. Un autre projet consiste à lancer un programme pilote destiné à attirer les jeunes adultes. Ce programme sur trois ans est destiné à des jeunes à partir de 18 ans, alors que pour l’instant les chauffeurs qui ont le droit de passer d’un Etat à l’autre ont au minimum 21 ans.

L’apprentissage qui s’adresse à des milliers de candidats implique la conduite d’un camion durant au minimum 400 heures ; il exige que le camion soit équipé de caméras et d’un système de freinage sophistiqué et ne puisse dépasser les 105 km heure. Enfin, l’apprenti doit être accompagné par un conducteur expérimenté durant ces voyages. Ce programme pilote est prometteur à terme… il ne résout toutefois pas le manque de conducteurs aujourd’hui.

Les profs quittent l’école

Les professeurs américains ont mal vécu la pandémie : faire du présentiel, enseigner sur Zoom, remplacer au pied levé des collègues malades, être dans une classe où certains élèves ne portent pas de masques… la multitude des efforts qu’ils se sont vu imposer en a découragé plus d’un. Selon Rand Corporation, 25% d’entre eux ont pensé l’an dernier à quitter le métier. Et beaucoup l’ont fait. Les chiffres collectés par le ministère du travail font état de 550 000 démissions entre le mois de janvier et celui de novembre. Sur le site LinkedIn le pourcentage des profs qui sont partis pour une autre carrière a augmenté de 62% l’an dernier. La bonne nouvelle, selon le Wall Street Journal, c’est que les chasseurs de tête les apprécient et leur font des propositions de postes dans la vente, la formation, les services IT, le développement de logiciels… Les profs absorbent vite les nouvelles informations et savent les transmettre. Grace a ces qualités, une jeune femme est devenue coordinatrice du recrutement dans une agence de travail temporaire et une autre forme ses anciens collègues à l’usage d’un logiciel pour apprendre l’anglais.  

Article

Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH

Article du 07 juillet
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
  • Le géant Ambev prend soin de ses salariés transgenres
  • Plus de PME vertes ou responsables à cause et grâce au Covid
  • Près de la moitié des Brésiliens se disent surchargés au travail
>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • L'Inde, champ inespéré de développement du numérique pour les GAFA
  • Ganguly, star du cricket s'associe à la start-up dans l'éducation Classplus
  • Chute du niveau scolaire et difficulté à se nourrir
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli 
  • Bien-être au travail : grand débat, peu d’initiatives concrètes
  • Les deux premières banques italiennes ont lancé d’ambitieux programmes RH de requalification et de diversité
  • Un marché du travail marqué par des inégalités et des rémunérations trop basses
  • Les quotas de femmes ont bien fonctionné dans les conseils d’administration italiens
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Lien entre le temps de travail et la productivité
  • Recrutement à la peine
  • Keidanren et licornes japonaises
  • Bien-être et productivité au travail
  • Aide aux entreprises
> De notre correspondant au Maroc
  • Augmentation du salaire minimum (à 3 500 dh soit 337,85 €)
  • Les femmes marocaines sont toujours à la recherche de l’égalité et d’un travail décent
  • Télétravail et politique RH ambitieuse pour la marketplace Avito
  • Dix ans après le démarrage de l’usine Renault à Tanger, le secteur de l’automobile dispose-t-il des RH nécessaires ?
  • EFE-Maroc Academy pour développer l’employabilité des jeunes
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La bataille des airs
  • Une baisse de salaire de 20 % en échange d’un temps plein à domicile
  • Les salaires des patrons retrouvent des niveaux prépandémie
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Rechercher un emploi sur Slack
  • La génération Z, un peu moins à cheval sur ses principes
  • Les entreprises high tech américaines recrutent loin de la Silicon Valley
  • Frémissement des mouvements de syndicalisation dans les commerces
 

De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

Le géant Ambev prend soin de ses salariés transgenres

Le leader mondial de la production de bière vient de lancer un programme en interne pour que chaque salarié soit appelé par le prénom qui lui convient. "Me chame pelo meu nome e pronome também" (appelle-moi par mon prénom et par mon pronom) repose sur une idée simple : le lieu de travail ne peut être celui du mal-être et le prénom est un des éléments de l'identité que l'entreprise se doit de respecter. La firme a recruté une avocate spécialisée pour faciliter le changement des documents officiels des personnes trans. "C'est une phase difficile et nous voulons tout faire pour qu'elle soit harmonieuse, surtout dans des lieux potentiellement transphobes comme les entreprises " espère Michèle Sales, responsable de l'inclusion au sein du groupe. Chez Ambev, au moins 100 salariés sont transgenres.

Ce dimanche 19 juin, la grande Gay Pride de São Paulo a rythmé l'immense avenue Paulista après deux années d'interruption à cause de la pandémie. En temps normal, la date de cette mobilisation coïncide avec la toute aussi grande "Marcha de Jesus", à quelques dizaines de kilomètres de là. Au Brésil, les puissantes églises évangéliques et les luttes des populations LGBTQIA+ se mettent rarement d'accord. Et sous l'ère Jair Bolsonaro (extrême droite), les déclarations homophobes publiques se sont normalisées. C'est dans ce contexte que l'action d'une grande entreprise pour faciliter la vie administrative de la minorité transgenre mérite d'être soulignée.

Plus de PME vertes ou responsables à cause et grâce au Covid

La pandémie n'a fait qu'aggraver les inégalités au Brésil et a ouvert des portes aux petites et moyennes entreprises dont l'objectif principal est de réduire les problèmes sociaux ou environnementaux tout en étant viables financièrement. Appelées entreprises à impact socio-environnemental (elles ne sont pas des ONG), ces entreprises se sont avérées plus résilientes face à la crise car elles travaillent directement avec les populations les plus touchées par ladite crise. Une cartographie du secteur réalisée par Pipe.Labo et publiée en 2021 dénombrait 1 300 entreprises à impact, soit une augmentation de 29,7 % par rapport à l'enquête de 2019, qui comptait 1 002 entreprises. Auparavant, les entrepreneurs axés sur la résolution de problèmes sociaux et environnementaux s'adressaient à un marché de niche, avec peu de marques et d'investisseurs. Aujourd'hui, des milliers d'organisations comprennent l'urgence et le potentiel de ce type d'initiative. Au Brésil, la plupart des entrepreneurs à impact sont concentrés dans la région du Sud-Est, 40 % sont originaires de l'État de São Paulo, selon la cartographie Pipe.Labo. L'entreprise de mode Az Marias, de São Paulo, est née pour transformer en vêtements les déchets textiles, qui seraient autrement jetés. Cinq couturières y travaillent à plein temps. Pour initier les couturières aux questions financières, des ateliers sont aussi dispensés. Plus de 50 personnes y ont été formées. Pour Cíntia Maria Felix, 35 ans, fondatrice d'Az Marias, l'effort éducatif est important pour combattre le phénomène de "travail analogue à l'esclavage", qui touche en particulier le secteur de la couture dans les milieux urbains. "J'ai toujours eu les mains dans le cambouis ou plutôt dans les machines à coudre, et je me suis demandé comment il était possible de survivre en gagnant si peu. Puis j'ai vu que le prix des pièces en magasin était très différent du montant payé aux couturières", raconte Madame Felix. La femme d'affaires dit qu'elle discute individuellement avec chaque couturière pour comprendre ses dépenses quotidiennes et proposer une juste rémunération à chacune. Nous payons parfois jusqu'à 5 fois plus qu'une petite entreprise pour certaines pièces, comme les barrettes à cheveux en tissus par exemple.

Autre exemple très lié à la crise économique et sanitaire brésilienne, les PME destinées à lutter contre le cycle vicieux de l'endettement. Alan Rodrigo de Souza, 28 ans, habitant de la favela Jardim Peri dans la zone Sud ne pouvait pas rester les bras croisés face au nombre de personnes endettées dans son quartier. En 2019, il lance son entreprise de crédit auprès des banques, Pericred avec la conviction que l'éducation financière permet aux plus fragiles de ne pas emprunter pour les dépenses quotidiennes (gaz ou alimentation) en payant des agios, ce qui les fragilise davantage à moyen terme.

Près de la moitié des Brésiliens se disent surchargés au travail

La santé mentale est depuis le début de la crise du Covid19 un sujet de préoccupation inédit au sein des entreprises. Au moins 43 % des salariés brésiliens se définissent comme "en surcharge de travail". Une enquête réalisée par Paul Ferreira, professeur de stratégie et de leadership et directeur adjoint du Centre d'études sur les organisations et les personnes (NEOP) de la Fundação Getúlio Vargas (FGV), en partenariat avec les entreprises Talenses et Gympass, a également révélé que 31 % des répondants sont sous pression pour les résultats et les objectifs. D'autres impacts négatifs sur la santé mentale des salariés ont été pointés dans l'enquête comme le sentiment d'avoir besoin d'être disponible tout le temps (30 %), le manque de reconnaissance (30 %), le manque d'empathie/de soutien dans le leadership direct (27 %), les difficultés à être à sa pleine capacité de travail (22 %), le manque de communication avec la direction directe (17 %) et le manque de flexibilité dans les horaires de travail (12 %). Des aspects tels que l'inconfort à partager leurs défis avec leurs coéquipiers ou le leadership (12 %) affectent toujours la routine des travailleurs ; l’éloignement physique des collègues (11 %) ; l’estimation que leur performance est jugée en fonction d'autres responsabilités nécessaires pendant la pandémie (11 %) ; et, enfin, le manque d'initiative en faveur de la santé mentale (9 %). Dans un pays marqué par le chômage, ces défis du milieu professionnel sont d'autant plus redoutables que la peur de perdre son emploi est réelle. De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

L’Inde et ses paradoxes. Alors que le pays continue d'être à la traîne sur les besoins les plus basiques, notamment l'éducation, affectée par les années de pandémie, une partie des entreprises et du monde de l'enseignement misent plus que jamais sur le numérique. Les GAFA y voient une aubaine, en proposant des formations. Les start-up connaissent néanmoins une vague de licenciements en lien avec la diminution des investissements mais les cabinets de recrutement spécialisés sur les compétences numériques notamment peinent à trouver des candidats.

L'Inde, champ inespéré de développement du numérique pour les GAFA

Les GAFA ont toujours vu en l'Inde un champ inespéré de développement de leurs activités. Et c'est encore plus vrai depuis la numérisation accélérée d'une partie de l'activité. Phil Davis, directeur général des ventes d'Amazon Web Services (AWS) pour l'Asie-Pacifique et le Japon, a déclaré qu'AWS avait formé plus de 2 millions de personnes en Inde, comblant la pénurie de compétences en informatique. Selon lui, il faudrait former plus de 27 millions de personnes dans ce pays de 1,3 milliard d'habitants (le deuxième le plus peuplé derrière la Chine), en particulier dans les technologies liées au cloud, afin de "libérer tout le potentiel de l’économie numérique" (il le chiffre à 1 milliard de dollars d’ici à 2025) et de permettre à l'Inde d’être compétitive au niveau mondial. "Nous pensons que trois des cinq principales compétences numériques nécessaires en 2025 seront liées au cloud", a déclaré M. Davis. "Le cloud n'est pas seulement important du point de vue commercial. Je pense que c'est aussi une opportunité pour l'Inde de prospérer et d'être compétitive sur la scène mondiale. Et qu'il a aussi un impact direct sur la vie et les moyens de subsistance des gens". Amit Mehta, responsable du développement commercial pour l'éducation et la formation chez Amazon Internet Services Private Limited (AISPL), va dans le même sens quand il estime que "la vague de transformation numérique est une occasion unique pour l'Inde qui pourrait devenir un vivier mondial de talents". Les candidats ayant de grandes compétences technologiques se font désirer. Le taux moyen d’acceptation des offres d’emploi est de 50 %, même si les start-up sont actuellement aux prises avec des problèmes de trésorerie et contraintes de licencier du personnel. Malgré la nervosité ambiante sur le plan de l'embauche, les candidats ayant des compétences technologiques haut de gamme se font très exigeants sur les propositions qui circulent, les sociétés de recrutement étant toujours aux prises avec un faible taux d’acceptation de leurs offres. La majorité des salariés jugent que la transition numérique rend leur travail plus complexe. Alors que la pandémie faisait rage, la plupart des entreprises se sont empressées de déployer des projets de transformation numérique pour faire face à cette nouvelle donne. Les résultats de l'enquête menée par Pegasystems auprès de plus de 4 000 salariés des régions Amériques et Asie Pacifique, dont l’Inde, suggèrent que ces initiatives ne sont pas allées assez loin ou ont été mises en œuvre en silos sans vision globale. Cette étude ne concerne pas uniquement l'Inde mais je la trouve intéressante sur les grandes tendances qui sont également perceptibles dans le pays. Les personnes interrogées dans le cadre de l'enquête ont identifié un ensemble de facteurs organisationnels, technologiques et sociétaux qui ajoutent de la complexité à leur travail, dont les principaux sont les suivants : gérer la surcharge d'informations (90 % des personnes interrogées), naviguer dans les processus internes et la bureaucratie (89 %), gérer des projets, des équipes et des personnes (88 %), suivre le rythme de ces changements rapides (87 %), et le manque d'informations (86 %).

Un salarié sur trois (35 %) pense que le travail hybride complique leur activité. À la question de savoir pourquoi, 38 % ont répondu que le travail hybride rendait plus difficile l'établissement de limites entre leur travail et leur vie personnelle. Près d'un employé sur trois (32 %) pense que la pandémie rend plus difficile le recrutement de bonnes personnes, tandis que 61 % affirment que leur entreprise ne peut pas attirer les talents ayant les compétences technologiques nécessaires.

Ganguly, star du cricket s'associe à la start-up dans l'éducation Classplus

Le secteur de l'éducation en ligne est l'un des plus prometteurs en Inde. Assez symptomatique de cet attrait, des personnalités choisissent d’investir dans ce domaine. Le président de la BCCI (Board of Control for Cricket in India), Sourav Ganguly, s'est associé jeudi à la start-up edtech Classplus, basée à Noida, près de Delhi, pour promouvoir des milliers d’établissements, éducateurs et créateurs de contenus sur le net. Classplus a aidé un très grand nombre d’établissements éducatifs situés dans plus de 3 000 villes et s’adressant à plus de 30 millions d'étudiants, en leur permettant de construire leur présence sur le net et à vendre leurs cours en ligne."Avec Dada (Ganguly) lui-même à nos côtés, nous espérons aider ces édupreneurs à étendre leur portée et à amener leur entreprise vers de nouveaux sommets", a déclaré Mukul Rustagi, PDG et cofondateur de Classplus. Classplus https://classplusapp.com/aboutus

Chute du niveau scolaire et difficulté à se nourrir

Justement dans le domaine éducatif, les écoles ont rouvert leurs portes, à pleine capacité, le 1er avril. Mais le niveau est tel que le Département de l'éducation du gouvernement de Delhi a décidé que, jusqu'à la mi-juin, les classes 3 à 9 (du CE2 à la troisième) avaient obligation de se concentrer sur les enseignements basiques, en lecture, écriture et mathématiques avant d'aller plus loin. Un rapport publié par le Centre for Science and Environment et le magazine Down to Earth a montré que 71 % des Indiens n’ont pas les moyens de se procurer un repas sain et que plus de 17 lakh d’entre eux (1,7 million) meurent chaque année de maladies attribuables à une mauvaise alimentation. Ce rapport intitulé "L’état de l’environnement en Inde 2022 en chiffres" indique que le régime alimentaire d'un Indien moyen ne contient pas suffisamment de fruits, de légumes, de légumineuses, de noix et de céréales complètes. Selon l'Organisation des Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture, le coût d'un repas sain est considéré comme inabordable lorsqu'il dépasse 63 % des revenus d'une personne. Par ailleurs le maintien des fortes chaleurs fait craindre des migrations depuis le Nord de l'Inde dans les années qui viennent.

De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Bien-être au travail : grand débat, peu d’initiatives concrètes

Les entreprises italiennes sont toujours plus conscientes de l’importance du bien-être au travail, devenu un thème "chaud" pour les DRH et un facteur-clé pour motiver les personnes et attirer les talents. La pandémie n’a fait que renforcer cette conviction, justement parce qu’elle a eu un impact négatif profond sur le bien-être psycho-physique des travailleurs. Mais, si la prise de conscience est bien réelle, les bonnes intentions ont du mal à se concrétiser, comme le montre la recherche menée sur plus de 400 entreprises italiennes par Radical HR (club de formation pour services des ressources humaines) avec Phyd (groupe Adecco).

54 % des entreprises sondées sont prêtes à investir de l’énergie et des ressources pour avoir des travailleurs plus satisfaits, mais seulement 16 % ont mis en place et communiqué une stratégie claire relative au bien-être de leurs salariés. Beaucoup d’employeurs ont du mal à imaginer des initiatives qui aillent au-delà de la simple flexibilité du travail ou de la possibilité de travailler à distance. Plus de 43 % des entreprises sondées considèrent important le bien-être physique et mental de leurs travailleurs, mais seulement 8,5 % comprennent l’importance du bien-être social, lié aux relations sur le lieu de travail. Moins de 28 % considèrent le bien-être lié au développement de carrière et environ 11 % sont attentives aux aspects financiers hors salaire (aides pour obtenir un prêt immobilier, protection sociale complémentaire…). "Le fait qu’il y ait une attention sur ce thème est positif, mais les initiatives sont souvent insuffisantes, peu ciblées, sporadiques et non articulées", note Alessandro Rimassa, fondateur de Radical HR. Source : Rapport Corporate Wellbeing 2022.

Les deux premières banques italiennes ont lancé d’ambitieux programmes RH de requalification et de diversité

Face aux profondes transformations du secteur bancaire (moins de filiales, développement du digital etc), Intesa Sanpaolo et UniCredit, les deux plus grandes banques italiennes, ont lancé d’importants programmes de ressources humaines pour requalifier le personnel et promouvoir la diversité et l’inclusion. Chez Intesa Sanpaolo, le programme de requalification est centré notamment "sur l’innovation technologique, la gestion et l’analyse des données et les thèmes ESG" (Environmental, Social, Governance, ndt), commente la COO Paola Angeletti dans les colonnes du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Alors que le groupe bancaire compte plus de 81 000 salariés en Italie, "d’ici à 2025, 8 000 personnes seront en mesure d’occuper de nouvelles fonctions, dans le cadre d’un grand projet de valorisation des personnes et de protection de l’emploi". Sur la période 2018-2021, 5 700 personnes ont déjà été requalifiées et reclassées dans des activités prioritaires pour le groupe. Intesa Sanpaolo entend embaucher 4 600 personnes dans les 4 prochaines années, essentiellement dans les fonctions digitales et IT. La formation managériale n’est pas en reste : à travers la "scuola dei capi" ("école des chefs"), près de 8 000 cadres et dirigeants ont suivi des projets dédiés, notamment sur la diversité et l’inclusion. Les thèmes D&I (diversité et inclusion) sont au centre des politiques RH de UniCredit, qui va investir 100 millions d’euros dans les trois prochaines années pour garantir la parité de rémunération hommes/femmes (à parité de rôle). UniCredit s’engage également pour la promotion de femmes aux postes de responsabilité : fin 2021, les femmes représentaient 40 % du Group Executive Committee et 46 % du conseil d’administration, en forte croissance par rapport à l’année précédente. Cela, selon Andrea Vintani, responsable People and Culture du groupe, "montre l’efficacité de notre approche (…), basée sur des politiques de recrutement adaptées (les femmes représentent aujourd’hui 58 % des recrutements), des programmes de développement du leadership au féminin, la croissance des talents et le soutien à la conciliation vie privée-vie professionnelle".

Les deux groupes bancaires font également figure de précurseurs en Italie avec des politiques RH dédiées aux salariés qui entreprennent un parcours de transition de genre. Source : Il Sole 24 Ore, 27/04.

Un marché du travail marqué par des inégalités et des rémunérations trop basses

Plus de 64 % des travailleurs italiens estiment que leur rémunération n’est pas adaptée à l’augmentation du coût de la vie : tel est le principal enseignement de la recherche "Entre nouvelles inégalités et travail qui change, ce qui attend les travailleurs", réalisée par le prestigieux institut Censis pour le syndicat autonome UGL. Durant la décennie 2010-2020, les salaires bruts des travailleurs italiens ont diminué de 8,3 % en termes réels (seules la Grèce et l’Espagne ont connu une baisse plus importante). Les moins de 29 ans gagnent en moyenne 40 % de moins que les travailleurs de plus de 55 ans, tandis que le gender pay gap est de 37 %. Si plus de 93 % des actifs estiment qu’il faut porter plus d’attention aux conditions de vie des travailleurs, près de 65 % des jeunes n’envisagent le travail que comme un moyen pour obtenir un revenu. Les travailleurs semblent toujours plus conscients de la nécessité de la formation, en particulier sur les thèmes liés à l’évolution technologique : près de 68 % craignent de nouvelles et plus importantes inégalités liées aux compétences digitales, et 84 % souhaiteraient une formation et un soutien sur des aspects spécifiques de leur travail.

Plus globalement, la recherche montre un tableau en demi-teintes : le marché du travail italien est toujours plus difficile pour les jeunes, les femmes, les migrants et les moins qualifiés, la précarité devenant quelquefois une condition structurelle. D’autre part, de nouvelles opportunités peuvent naître, en particulier avec le travail à distance (qui concerne plus de la moitié des actifs), mais aussi avec des modalités originales d’engagement des salariés. Source : communiqué UGL du 29/04.

Les quotas de femmes ont bien fonctionné dans les conseils d’administration italiens

Alors que l’Union Européenne va instaurer d’ici à 2026 des quotas de femmes dans les conseils d’administration des sociétés cotées, l’expérience italienne sur plus d’une décennie s’est révélée positive. Les quotas de femmes dans les conseils d’administration ont en effet été introduits par la loi Golfo-Mosca dès 2011 et, depuis 2020, le nombre de personnes du genre le moins représenté doit être égal aux deux cinquièmes des conseils d’administration, contre un tiers à l’origine. Les femmes dans les CA sont ainsi passées de 5 % avant la loi à plus de 39 % en 2020 (soit 440 femmes), selon le Board Index de Spencer Stuart. Sur les 100 premières sociétés italiennes par capitalisation, toutes ont au moins une femme au CA, tandis que 62 sociétés respectent déjà les nouvelles normes avec au moins 40 % de femmes au CA. Les quotas ont "produit de nombreux effets positifs", en particulier en stimulant les débats au sein des CA et en apportant une amélioration générale du niveau de compétence des administrateurs, selon le rapport. Cette amélioration de la parité ne se retrouve toutefois pas dans les directions des entreprises, les femmes ne représentant que 12 % des administrateurs ayant un rôle exécutif. 15 sociétés ont une femme présidente (dont 2 seulement ayant également un rôle exécutif), 14 administrateurs siègent dans un Comex, et seules 8 femmes sont administrateurs délégués (CEO). Le rapport propose des pistes de réflexion pour améliorer la parité, en promouvant un changement culturel à partir de l’éducation (notamment pour booster la présence des jeunes femmes dans les filières STEM) et en investissant sur les politiques de croissance et de promotion des femmes managers. Le Board Index passe aussi au crible une autre source de diversité des conseils d’administration, liée à l’âge, considérant la tendance mondiale d’intégration de profils plus jeunes, porteurs d’expertises dans des domaines tels que la cyber sécurité, l’intelligence artificielle, la transformation digitale etc. Or, selon les données de Spencer Stuart, l’âge moyen des membres des conseils d’administration italiens est d’environ 57 ans. 43 % d’entre eux ont entre 51 et 60 ans, et seuls 3 % ont moins de 40 ans. Enfin, le Board Index s’est penché sur les plans de succession pour les CEO, une pratique toujours plus répandue dans les grandes entreprises mondiales, mais peu courante en Italie : sur les 100 sociétés examinées, 52 ont introduit un plan de succession, mais seulement 27 d’entre elles ont prévu un parcours structuré, les autres se contentant de procédures à appliquer en cas d’urgence. Source : rapport Spencer Stuart Board Index Italie 2021, publié en avril 2022.

De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Lien entre le temps de travail et la productivité

Tôyô Keizai interroge le lien entre le temps de travail et la productivité. Les experts sont Ruo Shangguan et Hideo Oowan, tous deux chercheurs à l’université de Waseda. Ils rappellent que parmi les pays développés, le Japon est celui où la population travaille le plus en termes d’heures. Récemment, il y a eu une tendance à la baisse, mais d’après les chiffres de l’Organisation internationale du travail (ILO), les Japonais sont plus de 18 % à travailler plus de 49 heures par semaine, contre, par exemple, 6 à 11 % en moyenne pour les pays de l’Union Européenne. Les entreprises japonaises évoquent leur peur de ne plus pouvoir faire face à la concurrence comme prétexte pour ne pas réduire les heures d’activités de leurs salariés. Pourtant, la recherche montre que la productivité est meilleure lorsque ceux-ci ne travaillent pas plus de 49 heures par semaine. Chaque heure supplémentaire entre 49 heures et 60 heures voit l’efficacité de l’employé baisser, et au-delà de 60 heures par semaine, celui-ci devient même contre-productif. Le stress et les dangers pour la santé sont des conséquences plus insidieuses. Parmi les conséquences recensées, on voit une augmentation des risques de cancer, une pression artérielle plus forte, l’apparition d’arthrite.

Les problèmes ne sont pas seulement physiques : les répercussions sur la santé mentale des travailleurs sont également prises au sérieux par les auteurs de l’article. Au Japon, chez les travailleurs en col blanc, la tendance à une dégradation psychologique est visiblement liée aux heures supplémentaires effectuées, notamment le week-end. Chez les travailleurs en col bleu, ce sont les heures supplémentaires de nuit qui ont un impact sur la santé mentale. La pandémie a permis aux salariés de travailler plus souvent depuis chez eux, et de manière générale le temps de travail a baissé. Les auteurs concluent que la crise sanitaire sera peut-être l’élément déclencheur d’une approche plus vertueuse de la relation au travail sur l’archipel. Source : Tôyô Keizai.

Recrutement à la peine

Au dernier trimestre de l’année 2021, le Japon a vu son PIB afficher une croissance de 5,4 %. L’amélioration globale par rapport à 2020 laisse présager du rétablissement économique du pays. Par ailleurs, le nombre de candidats aux recrutements a baissé jusqu’à atteindre les 370 000 personnes sur cette période. Pour autant, ce début de reprise économique n’a pas ouvert la porte des entreprises aux demandeurs d’emploi. Celles-ci ont souvent choisi d’étendre leurs horaires de travail plutôt que d’embaucher. En pratique, sur ce dernier trimestre 2021, un employé travaillait en moyenne 1,1 % de plus qu’au trimestre précédent. La richesse produite par heure par un salarié est également en augmentation (+ 0,8 %), rattrapant ainsi les niveaux pré-Covid. L’accès à un emploi reste donc difficile pour les demandeurs d’emploi, en premier lieu actuellement, à cause des mesures sanitaires prises contre le variant Omicron. Si les entreprises ont récemment demandé plus d’heures de travail à leurs employés, le nombre total d’heures travaillées est encore inférieur à ce qu’il était avant la crise sanitaire. Il reste encore de la marge avant de devoir embaucher de nouvelles personnes. Source : Diamond.

Keidanren et licornes japonaises

Le Keidanren, l’organisation patronale japonaise, a déclaré espérer 100 licornes (start-up valorisées à plus de 1 milliard de dollars) d’ici à 2027. À l’heure actuelle, le Japon en compte 10. Tomoko Nanba, première femme vice-présidente du Keidanren, souhaite créer au Japon un environnement qui favorise l’émergence de start-up à succès. Source : Nikkei.

Bien-être et productivité au travail

L’organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) tente depuis 2011 de déterminer le bien-être de ses pays membres, selon onze thèmes, dans son "indicateur du vivre mieux" (Better life index en anglais). Cet indice place le Japon en 25e position sur un total de 37 pays. L’économiste du Diamond établit une correspondance entre cette place dans le classement et la productivité au travail. Le Japon, malgré sa 25e position, truste les premières places sur les indices d’espérance de vie, de niveau d’éducation et de sécurité de l’emploi. En revanche, il pèche sur les critères d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et de participation à la vie citoyenne. De même, si le Japon s’en sort plutôt bien sur la question des salaires, la disparité entre les revenus des hommes et des femmes est criante.

Il ressort finalement de ce rapport que la qualité de vie au Japon gagnerait à être améliorée. D’après l’auteur de l’article, un tel changement serait également bénéfique pour l’économie. En effet, une meilleure éducation, des horaires plus flexibles grâce au télétravail, pourraient être la clé de salariés plus motivés et performants. En 2022, de nombreuses lois sont passées sur des sujets tels que l’éducation, le harcèlement moral ou la parité. Ces réformes sont trop récentes pour que l’on puisse étudier leurs retombées. Source : Diamond.

Aide aux entreprises

Depuis le début de la pandémie, de nombreuses règles ont été émises afin d’enrayer la crise sanitaire. Les entreprises qui se conformaient à ces restrictions ont pu bénéficier d’aides nationales ou locales, comme, par exemple, la prise en charge d’intérêts dus ou des garanties de prêt. La somme de ces aides exceptionnelles représentait 10 % du PIB en 2020. Elles étaient destinées aux entreprises saines ayant souffert de la situation économique liée au coronavirus, mais des entreprises dont la situation financière était déjà défavorable avant la crise semblent en avoir également profité. Une étude a été réalisée par un centre de recherches affilié à l’université de Tôkyô, Tokyo Shoko Research (TSR), sur un panel de 5 000 entreprises, entre février et septembre 2020. L’institut a interrogé les participants sur la différence entre les ventes sur cette période et sur la même période de l’année précédente, ainsi que sur leur utilisation de prêts exceptionnels. Grâce aux données récoltées par TSR, les chercheurs de l’université de Tôkyô ont pu comparer la situation des entreprises avant et pendant la crise. Ils se sont aperçus que, plus les indicateurs de prospérité étaient bas, plus la proportion de sociétés ayant demandé des aides était haute. Parmi les sociétés recensées qui ont reçu les aides, 18 % étaient déjà en mauvaise posture avant la pandémie. Source : Diamond.   

De notre correspondant au Maroc

Augmentation du salaire minimum (à 3 500 dh soit 337,85 €)

Le gouvernement a annoncé une augmentation du salaire minimum des travailleurs des secteurs public et privé en vertu d’un accord couvrant la période 2022 et 2024 signé entre le gouvernement, les principaux syndicats et la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM).

Cet accord prévoit le relèvement du salaire minimum dans les secteurs de l’industrie, du commerce et des services de 10 % sur deux ans, l’unification progressive du salaire minimum légal entre les secteurs de l’industrie, du commerce, des professions libérales et du secteur agricole. Il stipule de relever le salaire minimum dans le secteur public à 3 500 dirhams net et d’augmenter la valeur de l’indemnisation familiale pour les quatrième, cinquième et sixième enfants dans les secteurs public et privé. De même, il a été décidé de réduire la condition de bénéficier de la pension de vieillesse de 3 240 jours d’affiliation à 1 320 jours.

Les femmes marocaines sont toujours à la recherche de l’égalité et d’un travail décent

L’activité économique et sociale des femmes se distingue encore par une économie domestique, qui concerne 58 % des citoyennes marocaines, ainsi qu’un marché du travail soumis à une offre peu diversifiée et une demande de main-d’œuvre peu qualifiée. Tous ces facteurs font que les femmes continuent d’être touchées considérablement par le chômage, a souligné l’Association démocratique des femmes du Maroc (ADFM), à l’occasion de la Journée mondiale des travailleurs le 1er mai. Au Maroc, les femmes sont de plus en plus instruites et au chômage. Les femmes qui sont en situation de vulnérabilité du fait de leur manque d’accès à l’éducation ne sont pas les seules concernées. "Les diplômées de l’enseignement supérieur se confrontent aux mêmes difficultés d’insertion sur le marché du travail à hauteur de 33 %, contre 22 % chez les hommes", a précisé l’ONG s’appuyant sur les récents chiffres du Haut-Commissariat au plan (HCP). Elle rappelle également que les écarts de salaires restent importants (30 %), sachant que 64 % seulement des travailleuses sont rémunérées, contre 91 % des hommes. L’égalité comme levier de développement durable. Dans ce contexte, l’ADFM porte le slogan "travail décent et égalité effective comme base du développement durable", avec des constats sur la "faible protection sociale" dont bénéficient les femmes dans les différents secteurs de l’emploi. Elle relève aussi une "baisse de l’accès aux postes de décision administratifs et économiques". Malgré les efforts de réformes juridiques et des politiques publiques pour faire avancer les droits des femmes, l’ADFM constate l’échec de la mise en œuvre des stratégies d’autonomisation des femmes, de promotion de leurs droits politiques, sociaux et économiques et de consécration de l’égalité des sexes.

L’ONG insiste que "l’égalité entre les femmes et les hommes est une porte d’entrée majeure et une condition préalable au développement durable" afin de "jeter les bases de l’État de droit, consacrer l’engagement pour la démocratie et le respect des droits humains, de manière à atteindre les Objectifs de développement durable". Pour l’ADFM, c’est aussi un pas dans "la lutte pour le droit des femmes à l’égalité, à la dignité, à la justice sociale et à la protection contre toutes les formes de violence, de discrimination ou d’exploitation".

Télétravail et politique RH ambitieuse pour la marketplace Avito

Depuis mars 2020, la marketplace marocaine a instauré le "Work From Home" (WFH) en tant que nouvelle stratégie pour les différents métiers de l’IT afin de s’adapter au contexte de la pandémie. Pour Dounia Alla, Chief Product Technology Officer (CPTO) au sein d’Avito, "dans le monde de l’IT, répondre aux défis quotidiens requiert beaucoup d’agilité organisationnelle et une culture de l’innovation permanente". En ce sens, le WFH est un véritable atout "qui permet à Avito de maintenir son développement et sa croissance, tout en lui permettant de puiser dans un bassin de recrutement plus large et d’offrir à ses collaborateurs plus de confort et moins de contraintes, ce qui a pour effet d’améliorer leur productivité, dans une démarche win-win". Il faut aussi dire que l’entreprise a adopté une politique de recrutement qui vise à élargir le bassin des emplois en s’ouvrant vers toutes les villes du Maroc. La moyenne d’âge des équipes ne dépasse pas les 25 ans. "L’adoption généralisée du télétravail a permis à Avito de répondre efficacement aux enjeux de régionalisation et de créer des emplois dans la Tech même à l’extérieur des grands axes, dans des villes moins desservies et n’abritant pas d’employeurs du secteur IT. Grâce à cette nouvelle approche stratégique, les recrues d’Avito ne sont désormais plus obligées de déménager à Casablanca ou de passer de longues heures en navette, et peuvent ainsi faire carrière en restant dans leurs villes d’origine, près de leurs familles tout en contribuant à l’économie locale", indique le management de la marketplace.

Cette démarche permet à Avito d’offrir des débouchés pour ces jeunes talents et de contribuer à la montée en compétence nationale des métiers de la Morocco Tech. "L’expérience a ainsi été couronnée de succès, avec jusqu’à présent un taux de satisfaction de 95 % des collaborateurs qui se disent prêts à rester en permanence en télétravail", souligne l’entreprise ajoutant que ces derniers conservent aussi la possibilité de se rendre aux locaux d’Avito à Casablanca, dans le cadre de leur intégration et à l’occasion d’événements fédérateurs et de workshops. Enfin, Avito considère que la compétence prime sur la "diplomation", et offre à des jeunes talents n’ayant pas achevé leurs cursus l’opportunité de faire leurs preuves et d’aller loin dans leurs carrières.

Dix ans après le démarrage de l’usine Renault à Tanger, le secteur de l’automobile dispose-t-il des RH nécessaires ?

Il y a dix ans, au démarrage de l’usine Renault à Tanger, la question des ressources humaines dans le secteur automobile relevait du casse-tête. Le défi était de taille, car il fallait plus que doubler les effectifs pour accom­pagner l’arrivée de Renault et de tout un écosystème d’équipementiers. "A l’époque, on parlait de 30 000 personnes opérant dans le secteur, et il en fallait 30 000 à 50 000 supplémentaires. Les craintes étaient grandes, puisqu’il fallait du temps pour former des ressources", témoigne Tajeddine Bennis, DG de l’équipementier SNOP au Maroc. Aujourd’hui, le secteur compte près de 200 000 employés. Le problème RH est-il pour autant résolu ? De nouveaux investissements impliquant la création de quelques dizaines de milliers de postes sont attendus dans le secteur. Uniquement en mars dernier, huit conventions d’investissement, totalisant près de 1,7 milliard de DH et devant générer près de 12 000 emplois directs, ont été signées par le ministère de l’Industrie avec plusieurs opérateurs de l’automobile. Le marché dispose-t-il des ressources nécessaires ? "La pression n’est plus la même qu’en 2012. (…) En dix ans, nous avons eu le temps de former des compétences et la problématique RH s’est résorbée. Cela se voit au niveau des DG des filiales de mul­tinationales. Désormais, ils sont en majorité marocains", assure Tajeddine Bennis. En effet, une récente étude du cabinet IBB Management autour des DG des filiales de multinationales le confirme. Même si la montée en puissance des DG marocains s’est faite plus tardivement dans l’automobile et l’aéronautique comparativement à d’autres secteurs, la tendance est bien visible. La part des patrons marocains dans les deux industries n’a cessé d’augmenter depuis 2014, passant de 18 % à 51 % en 2022. Cela témoigne de la maturité de ces deux branches et de la montée en compétence des talents locaux, au point de gagner la confiance des maisons mères. Métiers de demain, ingénierie de pointe, prochains défis. "Vu la taille du tissu industriel qui s’est élargi durant les dix dernières années, même si 20 nouveaux équipementiers lancent leurs activités au Maroc, il n’y aura pas de perturbation extraordinaire dans le secteur, sachant que même la qualité des ressources s’est améliorée", estime le DG de SNOP Maroc. OFPPT et écoles d’ingénieurs ont eu le temps de se réunir avec les industriels afin d’adapter leurs programmes, et livrer des profils répondant aux attentes des employeurs. Toutefois, il faudra se préparer aux développements futurs du secteur. Le dispositif de formation en place comprend quelque 139 établissements relevant de l’OFPPT, trois instituts de formation aux métiers de l’industrie au­tomobile (IFMIA) gérés par l’Amica, un institut piloté par Renault, en plus des centres de formation par apprentissage intra-entreprises opérationnels dans environ 16 sociétés de câblage. Sans compter les différentes filières spécialisées lancées par les écoles d’ingénieurs durant la décennie écoulée. Aujourd’hui, l’offre de formation devra se mettre à niveau pour accompagner la montée en gamme du "Made in Morocco", et le repositionnement du Maroc sur la chaîne de valeur mondiale. Il sera notamment question de préparer plus d’ingénieurs de haut niveau, spécialisés en technologies de pointe, des middle managers et techniciens supérieurs, et d’anticiper les métiers de demain. Le gouvernement en a conscience. En février dernier, une convention a été signée dans ce sens. Elle implique à la fois les ministères de l’Industrie et de l’Enseignement supérieur, la CGEM, l’Amica et le Groupement des industries marocaines aéronautiques et spatiales (GIMAS). La convention vise à renforcer la formation proposée, à travers l’intégration des soft skills, la production durable/décarbonée et l’industrie 4.0.

La coopération coréenne monte un hub center. L’Agence coréenne de coopération inter­nationale (KOICA) mise 6 millions de dollars (59,5 millions de DH) pour la création d’un hub center dédié à la formation de formateurs, et le perfectionnement des compétences dans le domaine de l’automobile. Le projet s’étale sur la période 2020-2024. Le hub center devrait a priori être mis en place au niveau de l’IFMIA de Casablanca (IFMIAC). (…) Forte du succès de cet institut, fondé en 2013 et financé par la KOICA, l’agence a lancé une initiative de coopération triangulaire Maroc-Corée-Afrique dans le domaine de la formation professionnelle. L’IFMIAC est ainsi utilisé comme plateforme de coopération pour les pays d'Afrique francophones. Source : Ahlam NAZIH | www.leconomiste.com Edition N° : 6251 Le 28/04/2022 |.

EFE-Maroc Academy pour développer l’employabilité des jeunes

Placé sous le thème "Prendre en main la gestion de sa carrière", le lancement officiel de l’entreprise sociale EFE-Maroc Academy a eu lieu jeudi 21 avril à Casablanca. En collaboration avec ses partenaires, EFE-Maroc Academy s’engage à prendre en main les jeunes qui souhaitent développer leurs compétences. Elle leur propose une trentaine de modules de formations gratuites regroupés en six thématiques : développement personnel, communication et influence, force de vente, service client, leadership et développement RH. Ces formations sont régulièrement actualisées et modulables selon les besoins des employeurs. A noter que EFE-Maroc est membre du réseau international Education For Employment (EFE), présent également dans plusieurs pays de la région MENA (Middle East and North Africa), avec des bureaux support à Washington, New York et Madrid. Ce réseau a accompagné à ce jour plus de 130 000 jeunes chercheurs d’emploi sur la région.

De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La bataille des airs

Depuis un an, les responsables des ressources humaines des entreprises britanniques ont deux priorités : recruter et garder leurs employés. En effet, 550 000 travailleurs ont quitté le monde du travail depuis le début de la pandémie en mars 2020 et ne cherchent pas de travail. Le nombre d’emplois disponibles a atteint le record de 1,295 million en avril, alors qu’il était de 796 000 en mars 2020. De nombreux secteurs sont affectés par ce manque de travailleurs. Le secteur aérien en est l’une des victimes les plus visibles : ces derniers mois, EasyJet s’est vu forcé d’annuler des milliers de vols en raison de son incapacité à trouver assez de personnel pour ses avions. Si la compagnie basée à Luton, au nord de Londres, a embauché 1 700 employés, la formation de son nouveau personnel réclame du temps, tout comme leur approbation en matière de sécurité. Pour accélérer ce processus, le gouvernement autorise depuis le 20 mai les entreprises à faire travailler leurs employés avant que les vérifications liées à la sécurité ne soient achevées. En attendant, les compagnies se battent pour les employés. EasyJet a récemment annoncé l’attribution à la fin de l’été d’un bonus de £1 000 (1 200 euros) à tous leurs employés, anciens comme nouveaux. Si officiellement ils visent à les remercier pour l’été compliqué à venir, en raison de la hausse des réservations pour ce premier été sans réel souci de Covid, l’entreprise veut surtout s’assurer qu’ils ne partiront pas chez un concurrent. Autre moyen trouvé par EasyJet pour limiter les annulations de vols : supprimer un rang de sièges dans ses avions, ce qui lui permettra de voler avec un personnel moins nombreux.

BA (British Airways) avait ouvert les hostilités en promettant un bonus de £1 000 à toutes les nouvelles recrues capables d’entrer dans l’entreprise avant le mois de juillet. Il a en effet annulé plus de 1 200 vols depuis le début de l’année en raison du manque de personnel. Ce n’est guère une surprise : BA avait licencié dix mille employés pendant la pandémie. La reprise de l’activité la laisse exsangue. Les candidats au bonus doivent pourtant être opérationnels quasiment d’emblée : ils doivent avoir une carte d’identité pour accéder aux aéroports d’Heathrow et de Stansted et avoir passé la formation de sécurité pour travailler en cabine. Autant de demandes qui laissent à penser que l’entreprise tente de recruter chez ses concurrents.

Une baisse de salaire de 20 % en échange d’un temps plein à domicile

Depuis la pandémie, les employés réclament très largement de partager leurs jours de travail entre leur bureau et leur domicile. Face à la demande, la société d’avocats Stephenson Harwood a décidé d’offrir la possibilité à ses employés de travailler à temps plein à domicile en l’échange d’une baisse de salaire de 20 %. L’offre du cabinet, basé principalement à Londres mais qui emploie 1 100 personnes entre Paris, la Grèce et de nombreux bureaux asiatiques, concerne tous les employés sauf les partenaires. Un avocat débutant reçoit un salaire annuel de £90 000 (107 000 euros), ce qui lui ferait donc perdre 20 000 euros par an. La société estime que peu d’employés opteront pour cette option "car pour la vaste majorité de nos employés, notre politique de travail hybride, avec la possibilité de travailler deux jours à domicile, fonctionne bien". Elle justifie cette baisse de salaires par le coût de vie plus élevé requis à Londres, entre les loyers, les transports, etc. Des coûts que n’auraient pas ceux qui travailleraient depuis le reste du pays.

Les salaires des patrons retrouvent des niveaux prépandémie

Le salaire médian, bonus inclus, des patrons du FTSE100, les 100 entreprises du principal indice boursier britannique, n’aura pas baissé bien longtemps. En 2020, en pleine pandémie, il avait baissé à £2,78 millions (3,3 millions d’euros), en raison de l’alignement imposé par les actionnaires des hausses des hauts salaires sur ceux des employés et la limitation des bonus. Cela représentait la quatrième baisse consécutive depuis le record de 2017 : £4,04 millions (4,76 millions d’euros). En 2021, le salaire médian de ces patrons est pourtant reparti à la hausse en atteignant £3,62 millions (4,27 millions d’euros), hausse due au retour des bonus généreux. Ce retournement s’explique en grande partie par la relative satisfaction des actionnaires lors des assemblées générales organisées en 2022, avec 6 % de votes inférieurs à 80 % contre 13 % l’an dernier. En effet, l’index du FTSE100 a progressé de 14 % en 2021. "Le Royaume-Uni n’a pas suivi ces dernières années certains pays comme les Etats-Unis en termes d’inflation de la paie des dirigeants" rappelle l’un des vice-présidents de Deloitte, auteur d’un rapport sur la question. Il prévient en revanche "(qu’) avec la hausse du coût de la vie et un environnement politique incertain, l’année à venir pourrait être plus compliquée (et que) l’équilibre devra être trouvé entre équité et compétitivité".

De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Rechercher un emploi sur Slack

A peine s’est-on habitué aux possibilités de recrutement sur LinkedIn qu’un nouvel outil apparaît : Slack. Au début Slack servait surtout à faciliter la communication entre les membres d’une même entreprise. Mais pendant l’épidémie, un nouvel usage s’est répandu, celui des communications sur des réseaux indépendants trans-entreprises. Les adhérents, qui sont cooptés par les anciens, se concentrent sur un thème majeur : la cybersécurité, les ressources humaines, les ventes, la technologie… Ils échangent ainsi conseils et bons tuyaux. De là à annoncer que sa propre entreprise est en train de chercher tel profil, il n’y a qu’un pas. Les autres usagers du réseau en sont informés et éventuellement postulent à ce nouveau poste. Le Wall Street Journal cite ainsi le cas d’un membre de la Cybersecurity Marketing Society. Il a dit sur Slack qu’il recherchait un nouveau poste, dans les jours qui ont suivi une vingtaine de personnes l’ont contacté et on lui a fait une offre. Il existe bien d’autres outils, tels Reddit, Fishbowl, Discord… mais les communications sont anonymes. Sur Slack, on donne son nom et celui de son entreprise.

La génération Z, un peu moins à cheval sur ses principes

On croyait les jeunes de la Génération Z (nés en 1995 et après) très en pointe sur les grandes causes. Un sondage du groupe Deloitte, l’an dernier plaçait ainsi le changement climatique comme leur priorité devant les problèmes financiers. Mais le même type de sondage réalisé cette année auprès de 15 000 jeunes montre que l’argent prend de l’importance. Le coût de la vie devient le principal sujet d’intérêt devant l’environnement. Et l’attrait d’un bon salaire s’avère parfois irrésistible. En 2021, près de la moitié des jeunes de la génération Z promettaient de rejeter une offre d’emploi si celle-ci allait à l’encontre de leurs convictions éthiques. Un an plus tard, seulement 37 % disent pouvoir la refuser.

Un autre sondage réalisé par Resumebuilder.com auprès de 400 étudiants qui vont bientôt rejoindre le monde du travail montre que 54 % accepteraient un poste dans une entreprise avec laquelle ils sont "moralement en désaccord" si la fiche de paie dépassait les 100,000 $ par an. Un certain sens du compromis commence à se faire sentir. Même si les convictions restent fortes. Une association Law Students for Climate Accountability, présente dans une douzaine de facultés de droit, demande ainsi aux étudiants de signer une promesse. Ils refuseront de travailler pour des cabinets juridiques, représentants les industries du pétrole.

Les entreprises high tech américaines recrutent loin de la Silicon Valley

Les professionnels de la high tech sont très recherchés aux Etats Unis. Leur taux de chômage en mars était de 1,4 %, en avril 1,7 % selon le US Bureau of Labor Statistics.  Des chiffres historiques qui poussent les entreprises à élargir leur prospection au-delà de la Silicon Valley. Les compagnies explorent de nouveaux horizons, où l’on peut travailler à distance. Nashville dans le Tennessee attire du monde. Le Canada, où il n’y a pas de restrictions sur les visas high tech est aussi devenu un vivier de travailleurs étrangers high tech pour les groupes américains. Mobsquad qui s’est spécialisé dans la recherche d’étrangers basés au Canada pour les entreprises américaines a vu ses affaires quadrupler depuis le début de la pandémie.

Frémissement des mouvements de syndicalisation dans les commerces

Un nouveau syndicalisme est en train d’éclore chez Starbucks, Amazon, les magasins d’outdoor REI… facilité par la présence de salariés ayant fait des études supérieures. Ils connaissent leurs droits, ne se laissent pas intimider par les tactiques anti syndicales de leur employeur et savent qu’au fond s’ils sont licenciés, ils retrouveront un travail ailleurs. Ce frémissement du syndicalisme dans un pays où les organisations de travailleurs sont historiquement faibles se voit dans d’autres chaînes de magasins, chez Dollar General, les supermarchés Trader Joe’s et les boutiques Apple. Le système américain fait que ce n’est pas l’ensemble du groupe qui vote en faveur ou pas de l’introduction d’un syndicat dans ses murs. Chaque magasin doit organiser sa propre élection. Il en est ainsi d’un Trader Joe’s dans le Massachussetts et de 2 Apple stores dans le Maryland et la ville de New York. Les employés qui militent en faveur d’un syndicat font campagne sur la faiblesse des salaires en période d’inflation et le relâchement des mesures anti-Covid. Ils s’appuient sur la force des organisateurs de syndicats classiques connus… ou pas. Chez Trader Joe’s, on suit l’exemple d’Amazon à Staten Island, en restant farouchement indépendants. S’ils gagnent, les militants adhèreront au tout nouveau Trader Joe’s United. Chez Apple en revanche, Communications Workers of America, un syndicat des télécoms désireux de percer dans la high tech est à la manœuvre.

Les Talent Marketplaces dans les démarches compétences des entreprises

Article du 07 juin
Utilisées comme outils de gestion et de développement des compétences ou comme facilitatrices dans la mise en relation des demandes et des besoins de ressources, les Talent Marketplaces internes connaissent un fort développement aujourd’hui au sein des entreprises, notamment des grands groupes internationaux. Le périmètre que ces entreprises choisissent pour le déploiement de leur Talent Marketplace interne dépendra bien évidemment de leurs besoins et de leur contexte. Certaines privilégieront l’agilité qu’elles apportent pour mobiliser des compétences détenues en interne sur des besoins d’activités à court terme (sous forme de proposition de missions de quelques heures à quelques jours), certaines iront jusqu’à s’en servir pour répondre à des besoins plus pérennes (proposition de missions ou projets de moyenne ou longue durée, postes à pourvoir) quand d’autres y associeront des opportunités pour leurs collaborateurs de développement individuel (demande de mentoring, transfert et développement de connaissances ou compétences sur des sujets ou des thématiques particulières). Quel que soit le périmètre sur lequel l’entreprise a décidé de s’investir en priorité, la mise en place de ces écosystèmes fait de la compétence (celle qui est détenue, celle qui est recherchée, celle que l’on souhaite développer ou celle que l’on peut/veut transmettre) la réelle monnaie d’échange. Elle est au cœur des interactions. La Talent Marketplace interne apparaît ainsi comme une réponse au besoin des entreprises de s’appuyer de manière rapide sur l’ensemble des compétences qu’elles détiennent, de mobiliser y compris celles qu’elles n'ont pas formellement identifiées par ailleurs, tout en recherchant au maximum la simplicité dans la mise en relation entre besoins et volontés de contribution. "Le système doit être basé sur une démarche aussi simple que le fait de ˝lever la main˝ ou dire ˝ça m’intéresse˝ pour le collaborateur" insisteront certains. Entreprise&Personnel organisait le 5 avril dernier une Rencontre Adhérent autour de la mise en place de ces écosystèmes. Elle fut l’occasion de recueillir les témoignages de Virginie Verdière, Responsable Innovation, ENGIE, et de Guillaume Pioger, Employer Branding Manager Europe chez Schneider Electric. Tous deux travaillent sur le déploiement et l’animation des Talent Marketplaces de leur groupe respectif. Elles sont appelées Skill’Lib chez ENGIE et Open Talent Market chez Schneider Electric. Voici les principaux enseignements de cette rencontre autour des retours d’expériences de nos deux témoins. Les enjeux à l’origine du déploiement de ces écosystèmes Pour ENGIE, l’idée de lancer Skill’Lib procédait avant tout d’un besoin d’accompagner une nouvelle organisation des métiers au sein du groupe et de trouver des réponses rapides à deux questions :
  • Comment permettre à des business units devant intégrer de nouveaux métiers qu’elles ne géraient pas jusqu’alors de monter rapidement en compétences sur ces derniers ?
  • Comment tirer au mieux parti des compétences présentes sur certains territoires dont l’activité était en baisse ?
Skill’Lib est donc née d’une volonté de promouvoir la collaboration comme dispositif de création de valeur et de faciliter la transmission de compétences et l’allocation des ressources là où le groupe en avait besoin. Cela en tirant le meilleur parti des compétences et expériences internes et de leur disponibilité. La mise en place de Open Talent Market chez Schneider Electric cherchait quant à elle à accompagner des tendances sociétales de fond observées par l’entreprise en matière de rapport des collaborateurs au travail et d’adaptation à leurs nouvelles attentes en termes de développement de leurs compétences. Elle a vocation à apporter des réponses au contexte actuel de "Great resignation" dont l’une des causes identifiées est, pour certains collaborateurs, un besoin de visibilité sur les opportunités qui peuvent leur être offertes au sein de l’entreprise. Elle répond également à des préoccupations plus grandes liées à la notion d’employabilité et de développement des connaissances et compétences, d’un moindre attachement à la notion de carrière en entreprise et se révèle un moyen d’accompagner des exigences croissantes en matière de flexibilité identifiées dont la Gig Economy est une illustration. La plateforme s’inscrit également dans la démarche plus globale de développement des collaborateurs au sein de l’entreprise basée sur les 3E : "Education, Experience, Exposure (réseau)". Une mise en place progressive Les possibilités offertes aux collaborateurs et managers par ces plateformes peuvent varier d’une entreprise à l’autre. La plateforme s’axe plutôt chez ENGIE autour de mises en relation de besoins et propositions de compétences sur des missions de courtes durées quand Schneider Electric y intègre des opportunités de participations à des projets en demande de compétences (dont la durée doit être limitée pour être compatible avec la tenue de poste actuel du collaborateur), des offres d’emplois internes, des offres et demandes de conseils et mentoring. Toutefois, si les entreprises choisissent des périmètres variables, nos intervenants lors de cette rencontre s’accordent sur le fond de la démarche lors de la mise en place au sein de l’entreprise.
  • La nécessité de tester le système et son appropriation sur un périmètre restreint dans un premier temps sous forme de pilote que l’on ajustera et adaptera avant un déploiement plus large au sein de l’entreprise. Cette étape initiale de déploiement par pilote est clé, notamment dans la mesure où elle permettra d’identifier des sponsors et facilitera le bouche à oreille lors du déploiement
  • Une gouvernance minimale de l’écosystème avec très peu de règles et une grande autonomie laissée aux collaborateurs dans la manière dont ils utilisent la plateforme en fonction de leurs envies de contribution ou d’acquisition de compétences.
  • Une responsabilisation des collaborateurs : un enregistrement volontaire sur la plateforme et non une obligation, une transparence dans la relation avec les managers afin d’articuler correctement les missions du poste actuel et les contraintes du projet, de la mission ou du poste à venir.
  • Un travail d’accompagnement au changement des managers et des RH sur le lâcher-prise et la confiance (pas de validation des compétences et expériences déclarées par les collaborateurs, plus grande autonomie des salariés dans la manière dont ils prennent en main leur propre développement). "Quand on met en place ce type d’écosystème, il faut être en capacité de s’aider et céder : les RH et les managers doivent être dans une posture de sponsors et d’accompagnement du projet et ensuite laisser la main aux collaborateurs" dira Guillaume Pioger. Cela veut notamment dire que les RH doivent s’astreindre par exemple à ne pas chercher à valider en amont les compétences qui seront déclarées. Une pédagogie est également nécessaire auprès des managers afin qu’ils comprennent et soient convaincus de l’intérêt pour l’entreprise au global de la démarche même si, à leur échelle, ils peuvent à un instant avoir le sentiment qu’ils sont potentiellement en train de perdre une ressource pour leur champ d’activité propre.
  • La nécessité de travailler la communication, partager le sens en insistant sur les principes de responsabilisation et de confiance.
  • De réels bénéfices identifiés Les collaborateurs se sont emparés très vite de ce type d’écosystèmes lorsqu’ils ont été lancés. Chez Schneider Electric, près de 80 % des collaborateurs se sont enregistrés sur la plateforme et les taux d’accès mensuels à cette dernière sont élevés. Chez ENGIE, dont l’objectif était en premier lieu un objectif business de transfert de compétences, il a été très vite possible, via Skill’Lib de recruter pour des missions, même à l’international. Une des patronnes d’unité a par exemple décidé de composer des équipes projets uniquement via la plateforme. Les réussites ont un effet vertueux. Les entreprises observent notamment un sentiment de fierté des salariés à qui l’on permet de contribuer à leur parcours, de révéler autrement ce qu’ils savent faire, les compétences qu’ils détiennent ou souhaitent acquérir en dehors de leurs postes actuels. Par ailleurs, elles peuvent redynamiser des parcours de carrière avec des mobilités nées de la participation à des missions ou des projets, soit parce que les collaborateurs ont acquis de nouvelles compétences, soit parce que cela leur a permis de se remettre en dynamique ou de créer du réseau en interne. Certains collaborateurs utilisent également l’écosystème comme un moyen de tester, éprouver d’autres postes ou missions avant d’envisager une réelle mobilité dans un autre domaine. Elles sont également sources d’efficacité pour l’entreprise. ENGIE estime que le groupe réalise des économies importantes via le recours aux ressources et compétences détenues en interne pour pourvoir des missions qui auraient sinon été réalisées par des recrutements ou de la prestation externe quand Schneider Electric insiste sur la rapidité de mise en contact entre le besoin et la ressource : "les mises en relations en matière de poste, de projets de mentoring se font aujourd’hui en 1 clic : il suffit d’un like sur la mission pour envoyer sa candidature là où la mise en relation pouvait prendre quelques semaines ou mois auparavant" observe Guillaume Pioger. Si, comme le dit Virginie Verdière, "toutes les missions n’ont pas pu être pourvues par ce biais, soit faute de communication, soit faute d’avoir les compétences en interne, cela nous permet en RH d’avoir une vision sur certaines compétences détenues ou manquantes que nous n’avons pas par ailleurs dans nos outils SIRH et ainsi enrichir notre ˝workforce planning˝ comme nos besoins actuels. Nous recherchions récemment un profil particulier parlant allemand et n’avions identifié personne via nos outils traditionnels ; j’en ai trouvé 20 via la plateforme !"  Tous deux évoquent aussi la contribution de ces plateformes au désilotage des organisations et à l’ouverture, un des grands avantages, selon eux des écosystèmes des Talent Marketplaces. Les perspectives Pour Schneider Electric, l’ambition et les projets actuels autour de la plateforme Open Talent Market visent à en faire un véritable outil de développement des compétences, permettant de proposer, via une IA stabilisée et renforcée, des solutions de développement en fonction des aspirations indiquées par les collaborateurs. Le groupe travaille également à l’intégration d’un module de "Succession Planning" en fonction des compétences et aspirations enregistrées sur la plateforme. Chez ENGIE, c’est vers un déploiement encore plus large de la plateforme au sein du groupe que se porte maintenant l’ambition. Ce qui implique un long travail de pédagogie et de conviction pour ancrer ce nouveau type de démarches dans les usages et lever les freins, notamment de certains managers. A terme, le groupe réfléchit également à ouvrir plus largement la plateforme afin de proposer des missions ou projets à des entreprises tierces qui partageraient les mêmes valeurs que le groupe sans être en concurrence directe. Cela lui permettrait de continuer à développer ses talents sur des postes ou des compétences qui n’existent pas aujourd’hui en interne et, à l’inverse, intégrer des talents externes dont il pourrait avoir besoin. Les deux intervenants soulèvent cependant une problématique, si l’appropriation et la mise en place des plateformes s’avèrent relativement faciles aujourd’hui pour les populations de cadres, ou les postes de bureau où la digitalisation permet de faciliter échanges, contributions et mises en relation, reste la problématique de l’accessibilité à ce type d’opportunités pour les populations dont les postes sont peu digitalisés ou soumis à de fortes contraintes présentielles (travail posté par ex., populations de techniciens ou en usines). Beaucoup d’entreprises ayant mis en place ces écosystèmes se posent aujourd’hui la question sans avoir réellement encore trouvé de solution adaptée. Un défi qui reste à relever.

    Un Living lab consacré à l’évolution des métiers du soin

    Article du 05 mai

    Le Living lab Usetech’Lab, créé en partenariat avec l’Université de Tours et le CHRU de Tours, est un lieu d’anticipation, d’innovation et de prospective qui réunit les utilisateurs, professionnels de santé, les usagers, patients, les chercheurs, les start-ups et industriels, les financeurs publics et privés dans l’objectif de participer collectivement à l’évolution de la santé de demain, sur la base de recherches appliquées. Sa coordinatrice, Isabelle Sabadotto, nous en explique les enjeux et premiers résultats.

    Les professionnels de santé au cœur du dispositif

    Les recherches sont conduites avec les professionnels de santé qui, en tant qu’experts métier, offrent un accès direct aux expérimentations sur le terrain et au partage d’expertise. ”En 2018, explique Isabelle Sabadotto, lors de la création du Living lab, nous constations les difficultés d’appropriation de certains professionnels de santé à certaines nouvelles technologies. La question que nous nous posions était d’évaluer l’impact social et sociétal des nouvelles technologies qui allaient inévitablement émerger dans nos métiers du soin comme celles déjà utilisées en chirurgie ou radiologie. Plutôt que de subir cette évolution nous avons décidé de prendre les devants, de devenir acteurs du changement et d’impliquer les professionnels de santé dans la construction des prises en charge de demain en s’appuyant sur les avancées techniques. L’ambition de Usetech’lab est de faciliter, d’améliorer les prises en soin, de répondre aux besoins des patients, résidents, usagers grâce aux recherches collaboratives, en plaçant le professionnel de santé au cœur de la démarche.

    Pour eux, participer aux travaux du Living lab a été et demeure une nouvelle forme de collaboration extrêmement riche qui leur permet de réfléchir et de repenser leur métier et d’anticiper les besoins en termes de qualité de soin dans l’accompagnement des personnes vulnérables et de leurs familles.”

    Une démarche de petits pas

    Le premier volet des travaux du Living lab a porté sur des recherches et expérimentations impliquant des établissements accompagnant les personnes âgées. ”150 salariés sont associés aux temps de simulation, aux observations, aux enquêtes. Tous travaillent avec des personnes âgées, dans différentes structures de la région ; ils sont soignants, aides-soignants, agents d’accueil, médecins, diététiciens, ergothérapeute, animateurs, psychologues, etc.”

    Les trois premiers axes et les projets de recherche associés

    1. Développer l’accessibilité du soin

    Il s’agit de permettre une meilleure gestion du temps pour les professionnels de santé et les patients, de réduire les inégalités d’accès au soin liées à la désertification médicale, de favoriser le suivi à distance, en particulier la téléconsultation. Une expérimentation menée en partenariat avec la start-up MesDocteurs, plateforme de télésanté.

    2. Favoriser les interactions équipes, résidents, familles

    Il s’agit de proposer des stimulations cognitives aux résidents via des outils numériques et/ou dotés d’intelligence artificielle, de les soulager, de faciliter leur prise en charge par le professionnel de santé.

    Plusieurs projets de recherche sont entrepris dans ce cadre. L’expérimentation ”Tovertafel” (ou Table Magique), est une innovation de soin ludique qui relie entre elles des personnes présentant des troubles cognitifs en stimulant le mouvement. Le ”Phoque Paro” est un robot émotionnel d’assistance thérapeutique. Il s’agit d’un dispositif qui offre aux professionnels de santé un outil permettant de véhiculer les bénéfices de la thérapie animalière. Ce dispositif est destiné à l’amélioration de certains états de santé (anxiété, dépression, sentiment de solitude, troubles de l’humeur et/ou de la motivation) ou de symptômes tels que déambulation, agressivité ou agitation, conséquences de certains troubles cognitifs ou de santé mentale (Exemples : Maladie d’Alzheimer ou troubles apparentés). Le ”Casque d’hypnose médicale Ipneo” est une solution clé en main d’hypnose médicale en réalité virtuelle indiquée dans la gestion de l’anxiété et de la douleur dans tout le parcours de soins patient.

    3. Maintien et développement de l’autonomie de la personne âgée

    Au travers d’outils interactifs, il s’agit de prévenir des pertes d’autonomie et de sécuriser le maintien à domicile et le suivi par des professionnels de santé. Parmi les projets de recherches associés à cet objectif, citons ”Mon Programme bien-être”, qui est un programme de prévention à distance, via un robot nommé Cutii, facilitant l’autonomie de la personne âgée autour du lien social, l’accès à la culture (en partenariat avec le Musée des Beaux-Arts de Tours qui propose une visite virtuelle), l’activité physique ou la nutrition. Programme bâti et délivré par des professionnels de VYV 3 CVL et proposé à des volontaires à domicile, en Ehpad ou en résidence autonomie. Citons également l’expérimentation ”Coussin Viktor” qui permet aux personnes âgées de communiquer avec leurs proches via des appels en visio, photos et vidéos, musiques et livres audio, etc.

    Le rôle des chercheurs en sciences humaines et sociales

    Les recherches conduites au sein du Living lab peuvent associer, selon les cas, différentes disciplines, médicales, informatiques ou autres ; elles incluent nécessairement des chercheurs en sciences humaines et sociales dont la mission est de questionner les enjeux d’appropriation, les impacts sociaux et sociétaux de l’innovation. Comme le précise Isabelle Sabadotto, ”nous voulions observer comment les professionnels s’appropriaient les technologies, mais il n’était pas question de les leur imposer. Ces outils sont à leur disposition, libre à chacun de les utiliser ou non et d’identifier la façon dont il souhaite le faire.” Les chercheurs observent les usages qui sont faits de la technologie, ils mènent des entretiens individuels ou collectifs et conduisent des groupes de travail. Leurs observations se passent dans les établissements, au sein de différents services d’accompagnement en Résidences Autonomie ou Ehpad, en conditions réelles de travail ou dans les deux espaces de simulation créés au sein du Living lab Usetech’ Lab, qui permettent de mettre en situation les professionnels de santé avec les nouvelles technologies, sur la base de scénarii écrits par les sociologues, avec des temps de débriefings et de partage. Les résidents sont joués par des acteurs.

    ”Nous regardons ce qui se passe chez les professionnels et dans leurs relations aux patients. Nous prenons en compte les questions éthiques qui se posent, notamment dans l’utilisation des robots, comme le phoque Paro que certains professionnels trouvaient infantilisant et qui se révèle être particulièrement utile quand il s’agit de prodiguer des soins délicats à une personne âgée.”

    La recherche au sein du Living lab doit répondre à trois critères. Une approche innovationnelle liée aux technologies numériques et/ou dotées d’intelligence artificielle. Une approche écosystémique, impliquant différentes compétences, expertises, appartenant à divers établissements, n’ayant pas l’habitude de se côtoyer. Grâce à ces rapprochements autour de différents axes de recherche, se crée une nouvelle forme d’intelligence collective. Les compétences ne s’additionnent pas, elles s’enrichissent pour créer une méthodologie de travail complète, stimulante et innovante qui sort des silos habituels. Et enfin, une approche en sciences humaines et sociales qui sera systématiquement poursuivie pour identifier, étudier les problématiques sociales et sociétales en lien avec l’utilisation des nouvelles technologies, liées entre autres aux enjeux de transformations des organisations, des services, aux mutations des métiers et des savoirs et aux formations.

    Bousculés par la pandémie et les confinements

    Ici comme ailleurs, la pandémie a servi d’accélérateur d’évolutions en cours. Isabelle Sabadotto : ”Nous avons dû utiliser les outils numériques de visioconférence pour répondre aux besoins de contact des familles pendant les confinements. Il s’agissait d’une demande de l’entreprise qui a percuté la recherche et sa méthodologie, mais qui a aussi permis d’accélérer la démarche en faisant émerger un point de progrès concernant la relation et la communication avec les familles. Cet exemple illustre la façon dont la technologie peut mettre en avant des problématiques auxquelles on ne pensait pas. Par ailleurs, et malgré la crise, nous avons maintenu un lien avec les équipes, même si les simulations ont été arrêtées. Après les confinements, nous avons senti chez elles le besoin de revenir sur la recherche, de se remettre dans une dynamique positive, d’exprimer leurs avis, leurs besoins par rapport aux transformations des métiers.”

    Premiers bilans

    ”L’ambition assez forte au départ couplée à la démarche des petits pas ont contribué à mener des expérimentations sur le terrain qui nous permettent d’alimenter les recherches. Nous avons utilisé des outils qui au final n’ont pas été qualifiés par les équipes ; d’autres qui ont dû être adaptés ; d’autres qui nécessiteront d’adapter l’organisation de l’établissement ou permettront de développer de nouveaux services, comme le maintien à domicile. Cette démarche contribue à l’adaptation, l’évolution organisationnelle de l’entreprise, des services, des formations. Par exemple, nous proposons aux professionnels des formations sur ”la dynamique d’innovation en santé” et nous prévoyons à l’avenir d’autres formations très ciblées.

    Les personnels associés à la démarche ont fait preuve de curiosité et de questionnements. Nous voulions impliquer dans les expérimentations certains qui y étaient favorables mais aussi des réfractaires à la technologie. Dans les faits, nous avons plutôt observé un engouement. La difficulté consiste principalement à libérer le temps que ces personnes peuvent consacrer aux recherches en particulier au regard des tensions de recrutement auxquelles le secteur de santé est confronté. Des financements externes permettent d’associer les professionnels de terrain à ces travaux de recherche, le plus complexe consiste à gérer les plannings de remplacement pour assurer la prise en soin et l’accompagnement auprès de nos patients et résidents.  C’est au final pour améliorer ce service et cet accompagnement que ces recherches ont vu le jour.

    Mais nous avons pu maintenir les recherches car il y avait une vraie appétence chez les professionnels. Un jour de simulation, c’est toujours positif et riche. L’idée est de construire de nouvelles pratiques, de nouveaux usages, de nouveaux référentiels. Pas seulement de booster les personnes. Elles en ont vite perçu l’utilité.”

    Une dynamique collective de travail

    ”Depuis le début, avec l’ensemble des parties prenantes, nous veillons à bien nous accorder sur les objectifs et les temps, de manière à ce que chacun s’y retrouve. Nous avons réussi à déployer une forme d’intelligence collective. Ce que nous arrivons à faire ensemble, nous n’y arriverions pas chacun de notre côté. Nous avançons avec une certaine efficacité.

    Ainsi, le programme ”Bien-être” avec le robot cutii a des prolongements dans plusieurs domaines : diététique, lien social et condition physique. Nous avons demandé aux personnels qui l’ont expérimenté, par exemple un psychologue, une diététicienne, de sortir de leur rôle habituel. Tout cela é été rendu possible par une dynamique collective de travail. Les chercheurs sont impressionnés par la qualité des échanges avec tout le personnel, depuis les personnes à l’accueil jusqu’aux médecins.”

    Les prochaines étapes

    ”L’idée est d’avancer sur les recherches pour, dans la foulée, déterminer ce que nous pourrons proposer aux établissements en termes d’évolution de leur organisation et de leurs services. Lorsque les chercheurs restituent les résultats des recherches aux directeurs d’établissements, lorsqu’ils les font réfléchir sur les façons de s’approprier les outils et de transformer les organisations, tous ces échanges contribuent encore à alimenter la recherche.

    Nous allons continuer à travailler avec les personnes âgées notamment dans l’objectif du maintien à domicile, et il ne sera pas uniquement question d’un volet technologique mais aussi RH ”qui intervient quand ?” et nous allons aussi orienter les recherches vers l’accompagnement des personnes en situation de handicap.”

    Isabelle Sabadotto conclut en précisant que Usetech’Lab est à la disposition de tous ceux qui veulent se l’approprier, y compris des patients experts. L’idée est de le rendre accessible à tous, de proposer un pas de côté aux professionnels de terrain afin d’alimenter une réflexion qui pourra être reprise au niveau national.

    Informations pratiques

    Le Living lab associe trois chercheurs en sociologie des organisations et du travail, d’autres chercheurs en informatique ou sur d’autres domaines d’expertise, une chargée de mission, une chargée de communication. Isabelle Sabadotto, directrice de la communication et de la recherche de Vyv3 Centre-Val de Loire, y travaille à mi-temps.

    Le Living lab est installé à MAME, au sein de la Cité de la création et de l’innovation de la métropole de Tours.

    Innovations technologiques en santé : quelles redéfinitions des organisations et des savoirs professionnels ?” tel est le thème du deuxième colloque organisé par le Living lab le 14 juin 2022 ouvert à tous. Pour s’y inscrire, cliquer sur ce lien : contact@usetechlab.fr

    Pour accéder au film de présentation du Living lab : https://youtu.be/p0AIDQvZoP4

    Quoi de Neuf

    Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH

    Article du 07 juillet
    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
    • Le géant Ambev prend soin de ses salariés transgenres
    • Plus de PME vertes ou responsables à cause et grâce au Covid
    • Près de la moitié des Brésiliens se disent surchargés au travail
    >  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
    • L'Inde, champ inespéré de développement du numérique pour les GAFA
    • Ganguly, star du cricket s'associe à la start-up dans l'éducation Classplus
    • Chute du niveau scolaire et difficulté à se nourrir
    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli 
    • Bien-être au travail : grand débat, peu d’initiatives concrètes
    • Les deux premières banques italiennes ont lancé d’ambitieux programmes RH de requalification et de diversité
    • Un marché du travail marqué par des inégalités et des rémunérations trop basses
    • Les quotas de femmes ont bien fonctionné dans les conseils d’administration italiens
    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Lien entre le temps de travail et la productivité
    • Recrutement à la peine
    • Keidanren et licornes japonaises
    • Bien-être et productivité au travail
    • Aide aux entreprises
    > De notre correspondant au Maroc
    • Augmentation du salaire minimum (à 3 500 dh soit 337,85 €)
    • Les femmes marocaines sont toujours à la recherche de l’égalité et d’un travail décent
    • Télétravail et politique RH ambitieuse pour la marketplace Avito
    • Dix ans après le démarrage de l’usine Renault à Tanger, le secteur de l’automobile dispose-t-il des RH nécessaires ?
    • EFE-Maroc Academy pour développer l’employabilité des jeunes
    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • La bataille des airs
    • Une baisse de salaire de 20 % en échange d’un temps plein à domicile
    • Les salaires des patrons retrouvent des niveaux prépandémie
    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Rechercher un emploi sur Slack
    • La génération Z, un peu moins à cheval sur ses principes
    • Les entreprises high tech américaines recrutent loin de la Silicon Valley
    • Frémissement des mouvements de syndicalisation dans les commerces
     

    De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

    Le géant Ambev prend soin de ses salariés transgenres

    Le leader mondial de la production de bière vient de lancer un programme en interne pour que chaque salarié soit appelé par le prénom qui lui convient. "Me chame pelo meu nome e pronome também" (appelle-moi par mon prénom et par mon pronom) repose sur une idée simple : le lieu de travail ne peut être celui du mal-être et le prénom est un des éléments de l'identité que l'entreprise se doit de respecter. La firme a recruté une avocate spécialisée pour faciliter le changement des documents officiels des personnes trans. "C'est une phase difficile et nous voulons tout faire pour qu'elle soit harmonieuse, surtout dans des lieux potentiellement transphobes comme les entreprises " espère Michèle Sales, responsable de l'inclusion au sein du groupe. Chez Ambev, au moins 100 salariés sont transgenres.

    Ce dimanche 19 juin, la grande Gay Pride de São Paulo a rythmé l'immense avenue Paulista après deux années d'interruption à cause de la pandémie. En temps normal, la date de cette mobilisation coïncide avec la toute aussi grande "Marcha de Jesus", à quelques dizaines de kilomètres de là. Au Brésil, les puissantes églises évangéliques et les luttes des populations LGBTQIA+ se mettent rarement d'accord. Et sous l'ère Jair Bolsonaro (extrême droite), les déclarations homophobes publiques se sont normalisées. C'est dans ce contexte que l'action d'une grande entreprise pour faciliter la vie administrative de la minorité transgenre mérite d'être soulignée.

    Plus de PME vertes ou responsables à cause et grâce au Covid

    La pandémie n'a fait qu'aggraver les inégalités au Brésil et a ouvert des portes aux petites et moyennes entreprises dont l'objectif principal est de réduire les problèmes sociaux ou environnementaux tout en étant viables financièrement. Appelées entreprises à impact socio-environnemental (elles ne sont pas des ONG), ces entreprises se sont avérées plus résilientes face à la crise car elles travaillent directement avec les populations les plus touchées par ladite crise. Une cartographie du secteur réalisée par Pipe.Labo et publiée en 2021 dénombrait 1 300 entreprises à impact, soit une augmentation de 29,7 % par rapport à l'enquête de 2019, qui comptait 1 002 entreprises. Auparavant, les entrepreneurs axés sur la résolution de problèmes sociaux et environnementaux s'adressaient à un marché de niche, avec peu de marques et d'investisseurs. Aujourd'hui, des milliers d'organisations comprennent l'urgence et le potentiel de ce type d'initiative. Au Brésil, la plupart des entrepreneurs à impact sont concentrés dans la région du Sud-Est, 40 % sont originaires de l'État de São Paulo, selon la cartographie Pipe.Labo. L'entreprise de mode Az Marias, de São Paulo, est née pour transformer en vêtements les déchets textiles, qui seraient autrement jetés. Cinq couturières y travaillent à plein temps. Pour initier les couturières aux questions financières, des ateliers sont aussi dispensés. Plus de 50 personnes y ont été formées. Pour Cíntia Maria Felix, 35 ans, fondatrice d'Az Marias, l'effort éducatif est important pour combattre le phénomène de "travail analogue à l'esclavage", qui touche en particulier le secteur de la couture dans les milieux urbains. "J'ai toujours eu les mains dans le cambouis ou plutôt dans les machines à coudre, et je me suis demandé comment il était possible de survivre en gagnant si peu. Puis j'ai vu que le prix des pièces en magasin était très différent du montant payé aux couturières", raconte Madame Felix. La femme d'affaires dit qu'elle discute individuellement avec chaque couturière pour comprendre ses dépenses quotidiennes et proposer une juste rémunération à chacune. Nous payons parfois jusqu'à 5 fois plus qu'une petite entreprise pour certaines pièces, comme les barrettes à cheveux en tissus par exemple.

    Autre exemple très lié à la crise économique et sanitaire brésilienne, les PME destinées à lutter contre le cycle vicieux de l'endettement. Alan Rodrigo de Souza, 28 ans, habitant de la favela Jardim Peri dans la zone Sud ne pouvait pas rester les bras croisés face au nombre de personnes endettées dans son quartier. En 2019, il lance son entreprise de crédit auprès des banques, Pericred avec la conviction que l'éducation financière permet aux plus fragiles de ne pas emprunter pour les dépenses quotidiennes (gaz ou alimentation) en payant des agios, ce qui les fragilise davantage à moyen terme.

    Près de la moitié des Brésiliens se disent surchargés au travail

    La santé mentale est depuis le début de la crise du Covid19 un sujet de préoccupation inédit au sein des entreprises. Au moins 43 % des salariés brésiliens se définissent comme "en surcharge de travail". Une enquête réalisée par Paul Ferreira, professeur de stratégie et de leadership et directeur adjoint du Centre d'études sur les organisations et les personnes (NEOP) de la Fundação Getúlio Vargas (FGV), en partenariat avec les entreprises Talenses et Gympass, a également révélé que 31 % des répondants sont sous pression pour les résultats et les objectifs. D'autres impacts négatifs sur la santé mentale des salariés ont été pointés dans l'enquête comme le sentiment d'avoir besoin d'être disponible tout le temps (30 %), le manque de reconnaissance (30 %), le manque d'empathie/de soutien dans le leadership direct (27 %), les difficultés à être à sa pleine capacité de travail (22 %), le manque de communication avec la direction directe (17 %) et le manque de flexibilité dans les horaires de travail (12 %). Des aspects tels que l'inconfort à partager leurs défis avec leurs coéquipiers ou le leadership (12 %) affectent toujours la routine des travailleurs ; l’éloignement physique des collègues (11 %) ; l’estimation que leur performance est jugée en fonction d'autres responsabilités nécessaires pendant la pandémie (11 %) ; et, enfin, le manque d'initiative en faveur de la santé mentale (9 %). Dans un pays marqué par le chômage, ces défis du milieu professionnel sont d'autant plus redoutables que la peur de perdre son emploi est réelle. De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

    L’Inde et ses paradoxes. Alors que le pays continue d'être à la traîne sur les besoins les plus basiques, notamment l'éducation, affectée par les années de pandémie, une partie des entreprises et du monde de l'enseignement misent plus que jamais sur le numérique. Les GAFA y voient une aubaine, en proposant des formations. Les start-up connaissent néanmoins une vague de licenciements en lien avec la diminution des investissements mais les cabinets de recrutement spécialisés sur les compétences numériques notamment peinent à trouver des candidats.

    L'Inde, champ inespéré de développement du numérique pour les GAFA

    Les GAFA ont toujours vu en l'Inde un champ inespéré de développement de leurs activités. Et c'est encore plus vrai depuis la numérisation accélérée d'une partie de l'activité. Phil Davis, directeur général des ventes d'Amazon Web Services (AWS) pour l'Asie-Pacifique et le Japon, a déclaré qu'AWS avait formé plus de 2 millions de personnes en Inde, comblant la pénurie de compétences en informatique. Selon lui, il faudrait former plus de 27 millions de personnes dans ce pays de 1,3 milliard d'habitants (le deuxième le plus peuplé derrière la Chine), en particulier dans les technologies liées au cloud, afin de "libérer tout le potentiel de l’économie numérique" (il le chiffre à 1 milliard de dollars d’ici à 2025) et de permettre à l'Inde d’être compétitive au niveau mondial. "Nous pensons que trois des cinq principales compétences numériques nécessaires en 2025 seront liées au cloud", a déclaré M. Davis. "Le cloud n'est pas seulement important du point de vue commercial. Je pense que c'est aussi une opportunité pour l'Inde de prospérer et d'être compétitive sur la scène mondiale. Et qu'il a aussi un impact direct sur la vie et les moyens de subsistance des gens". Amit Mehta, responsable du développement commercial pour l'éducation et la formation chez Amazon Internet Services Private Limited (AISPL), va dans le même sens quand il estime que "la vague de transformation numérique est une occasion unique pour l'Inde qui pourrait devenir un vivier mondial de talents". Les candidats ayant de grandes compétences technologiques se font désirer. Le taux moyen d’acceptation des offres d’emploi est de 50 %, même si les start-up sont actuellement aux prises avec des problèmes de trésorerie et contraintes de licencier du personnel. Malgré la nervosité ambiante sur le plan de l'embauche, les candidats ayant des compétences technologiques haut de gamme se font très exigeants sur les propositions qui circulent, les sociétés de recrutement étant toujours aux prises avec un faible taux d’acceptation de leurs offres. La majorité des salariés jugent que la transition numérique rend leur travail plus complexe. Alors que la pandémie faisait rage, la plupart des entreprises se sont empressées de déployer des projets de transformation numérique pour faire face à cette nouvelle donne. Les résultats de l'enquête menée par Pegasystems auprès de plus de 4 000 salariés des régions Amériques et Asie Pacifique, dont l’Inde, suggèrent que ces initiatives ne sont pas allées assez loin ou ont été mises en œuvre en silos sans vision globale. Cette étude ne concerne pas uniquement l'Inde mais je la trouve intéressante sur les grandes tendances qui sont également perceptibles dans le pays. Les personnes interrogées dans le cadre de l'enquête ont identifié un ensemble de facteurs organisationnels, technologiques et sociétaux qui ajoutent de la complexité à leur travail, dont les principaux sont les suivants : gérer la surcharge d'informations (90 % des personnes interrogées), naviguer dans les processus internes et la bureaucratie (89 %), gérer des projets, des équipes et des personnes (88 %), suivre le rythme de ces changements rapides (87 %), et le manque d'informations (86 %).

    Un salarié sur trois (35 %) pense que le travail hybride complique leur activité. À la question de savoir pourquoi, 38 % ont répondu que le travail hybride rendait plus difficile l'établissement de limites entre leur travail et leur vie personnelle. Près d'un employé sur trois (32 %) pense que la pandémie rend plus difficile le recrutement de bonnes personnes, tandis que 61 % affirment que leur entreprise ne peut pas attirer les talents ayant les compétences technologiques nécessaires.

    Ganguly, star du cricket s'associe à la start-up dans l'éducation Classplus

    Le secteur de l'éducation en ligne est l'un des plus prometteurs en Inde. Assez symptomatique de cet attrait, des personnalités choisissent d’investir dans ce domaine. Le président de la BCCI (Board of Control for Cricket in India), Sourav Ganguly, s'est associé jeudi à la start-up edtech Classplus, basée à Noida, près de Delhi, pour promouvoir des milliers d’établissements, éducateurs et créateurs de contenus sur le net. Classplus a aidé un très grand nombre d’établissements éducatifs situés dans plus de 3 000 villes et s’adressant à plus de 30 millions d'étudiants, en leur permettant de construire leur présence sur le net et à vendre leurs cours en ligne."Avec Dada (Ganguly) lui-même à nos côtés, nous espérons aider ces édupreneurs à étendre leur portée et à amener leur entreprise vers de nouveaux sommets", a déclaré Mukul Rustagi, PDG et cofondateur de Classplus. Classplus https://classplusapp.com/aboutus

    Chute du niveau scolaire et difficulté à se nourrir

    Justement dans le domaine éducatif, les écoles ont rouvert leurs portes, à pleine capacité, le 1er avril. Mais le niveau est tel que le Département de l'éducation du gouvernement de Delhi a décidé que, jusqu'à la mi-juin, les classes 3 à 9 (du CE2 à la troisième) avaient obligation de se concentrer sur les enseignements basiques, en lecture, écriture et mathématiques avant d'aller plus loin. Un rapport publié par le Centre for Science and Environment et le magazine Down to Earth a montré que 71 % des Indiens n’ont pas les moyens de se procurer un repas sain et que plus de 17 lakh d’entre eux (1,7 million) meurent chaque année de maladies attribuables à une mauvaise alimentation. Ce rapport intitulé "L’état de l’environnement en Inde 2022 en chiffres" indique que le régime alimentaire d'un Indien moyen ne contient pas suffisamment de fruits, de légumes, de légumineuses, de noix et de céréales complètes. Selon l'Organisation des Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture, le coût d'un repas sain est considéré comme inabordable lorsqu'il dépasse 63 % des revenus d'une personne. Par ailleurs le maintien des fortes chaleurs fait craindre des migrations depuis le Nord de l'Inde dans les années qui viennent.

    De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Bien-être au travail : grand débat, peu d’initiatives concrètes

    Les entreprises italiennes sont toujours plus conscientes de l’importance du bien-être au travail, devenu un thème "chaud" pour les DRH et un facteur-clé pour motiver les personnes et attirer les talents. La pandémie n’a fait que renforcer cette conviction, justement parce qu’elle a eu un impact négatif profond sur le bien-être psycho-physique des travailleurs. Mais, si la prise de conscience est bien réelle, les bonnes intentions ont du mal à se concrétiser, comme le montre la recherche menée sur plus de 400 entreprises italiennes par Radical HR (club de formation pour services des ressources humaines) avec Phyd (groupe Adecco).

    54 % des entreprises sondées sont prêtes à investir de l’énergie et des ressources pour avoir des travailleurs plus satisfaits, mais seulement 16 % ont mis en place et communiqué une stratégie claire relative au bien-être de leurs salariés. Beaucoup d’employeurs ont du mal à imaginer des initiatives qui aillent au-delà de la simple flexibilité du travail ou de la possibilité de travailler à distance. Plus de 43 % des entreprises sondées considèrent important le bien-être physique et mental de leurs travailleurs, mais seulement 8,5 % comprennent l’importance du bien-être social, lié aux relations sur le lieu de travail. Moins de 28 % considèrent le bien-être lié au développement de carrière et environ 11 % sont attentives aux aspects financiers hors salaire (aides pour obtenir un prêt immobilier, protection sociale complémentaire…). "Le fait qu’il y ait une attention sur ce thème est positif, mais les initiatives sont souvent insuffisantes, peu ciblées, sporadiques et non articulées", note Alessandro Rimassa, fondateur de Radical HR. Source : Rapport Corporate Wellbeing 2022.

    Les deux premières banques italiennes ont lancé d’ambitieux programmes RH de requalification et de diversité

    Face aux profondes transformations du secteur bancaire (moins de filiales, développement du digital etc), Intesa Sanpaolo et UniCredit, les deux plus grandes banques italiennes, ont lancé d’importants programmes de ressources humaines pour requalifier le personnel et promouvoir la diversité et l’inclusion. Chez Intesa Sanpaolo, le programme de requalification est centré notamment "sur l’innovation technologique, la gestion et l’analyse des données et les thèmes ESG" (Environmental, Social, Governance, ndt), commente la COO Paola Angeletti dans les colonnes du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Alors que le groupe bancaire compte plus de 81 000 salariés en Italie, "d’ici à 2025, 8 000 personnes seront en mesure d’occuper de nouvelles fonctions, dans le cadre d’un grand projet de valorisation des personnes et de protection de l’emploi". Sur la période 2018-2021, 5 700 personnes ont déjà été requalifiées et reclassées dans des activités prioritaires pour le groupe. Intesa Sanpaolo entend embaucher 4 600 personnes dans les 4 prochaines années, essentiellement dans les fonctions digitales et IT. La formation managériale n’est pas en reste : à travers la "scuola dei capi" ("école des chefs"), près de 8 000 cadres et dirigeants ont suivi des projets dédiés, notamment sur la diversité et l’inclusion. Les thèmes D&I (diversité et inclusion) sont au centre des politiques RH de UniCredit, qui va investir 100 millions d’euros dans les trois prochaines années pour garantir la parité de rémunération hommes/femmes (à parité de rôle). UniCredit s’engage également pour la promotion de femmes aux postes de responsabilité : fin 2021, les femmes représentaient 40 % du Group Executive Committee et 46 % du conseil d’administration, en forte croissance par rapport à l’année précédente. Cela, selon Andrea Vintani, responsable People and Culture du groupe, "montre l’efficacité de notre approche (…), basée sur des politiques de recrutement adaptées (les femmes représentent aujourd’hui 58 % des recrutements), des programmes de développement du leadership au féminin, la croissance des talents et le soutien à la conciliation vie privée-vie professionnelle".

    Les deux groupes bancaires font également figure de précurseurs en Italie avec des politiques RH dédiées aux salariés qui entreprennent un parcours de transition de genre. Source : Il Sole 24 Ore, 27/04.

    Un marché du travail marqué par des inégalités et des rémunérations trop basses

    Plus de 64 % des travailleurs italiens estiment que leur rémunération n’est pas adaptée à l’augmentation du coût de la vie : tel est le principal enseignement de la recherche "Entre nouvelles inégalités et travail qui change, ce qui attend les travailleurs", réalisée par le prestigieux institut Censis pour le syndicat autonome UGL. Durant la décennie 2010-2020, les salaires bruts des travailleurs italiens ont diminué de 8,3 % en termes réels (seules la Grèce et l’Espagne ont connu une baisse plus importante). Les moins de 29 ans gagnent en moyenne 40 % de moins que les travailleurs de plus de 55 ans, tandis que le gender pay gap est de 37 %. Si plus de 93 % des actifs estiment qu’il faut porter plus d’attention aux conditions de vie des travailleurs, près de 65 % des jeunes n’envisagent le travail que comme un moyen pour obtenir un revenu. Les travailleurs semblent toujours plus conscients de la nécessité de la formation, en particulier sur les thèmes liés à l’évolution technologique : près de 68 % craignent de nouvelles et plus importantes inégalités liées aux compétences digitales, et 84 % souhaiteraient une formation et un soutien sur des aspects spécifiques de leur travail.

    Plus globalement, la recherche montre un tableau en demi-teintes : le marché du travail italien est toujours plus difficile pour les jeunes, les femmes, les migrants et les moins qualifiés, la précarité devenant quelquefois une condition structurelle. D’autre part, de nouvelles opportunités peuvent naître, en particulier avec le travail à distance (qui concerne plus de la moitié des actifs), mais aussi avec des modalités originales d’engagement des salariés. Source : communiqué UGL du 29/04.

    Les quotas de femmes ont bien fonctionné dans les conseils d’administration italiens

    Alors que l’Union Européenne va instaurer d’ici à 2026 des quotas de femmes dans les conseils d’administration des sociétés cotées, l’expérience italienne sur plus d’une décennie s’est révélée positive. Les quotas de femmes dans les conseils d’administration ont en effet été introduits par la loi Golfo-Mosca dès 2011 et, depuis 2020, le nombre de personnes du genre le moins représenté doit être égal aux deux cinquièmes des conseils d’administration, contre un tiers à l’origine. Les femmes dans les CA sont ainsi passées de 5 % avant la loi à plus de 39 % en 2020 (soit 440 femmes), selon le Board Index de Spencer Stuart. Sur les 100 premières sociétés italiennes par capitalisation, toutes ont au moins une femme au CA, tandis que 62 sociétés respectent déjà les nouvelles normes avec au moins 40 % de femmes au CA. Les quotas ont "produit de nombreux effets positifs", en particulier en stimulant les débats au sein des CA et en apportant une amélioration générale du niveau de compétence des administrateurs, selon le rapport. Cette amélioration de la parité ne se retrouve toutefois pas dans les directions des entreprises, les femmes ne représentant que 12 % des administrateurs ayant un rôle exécutif. 15 sociétés ont une femme présidente (dont 2 seulement ayant également un rôle exécutif), 14 administrateurs siègent dans un Comex, et seules 8 femmes sont administrateurs délégués (CEO). Le rapport propose des pistes de réflexion pour améliorer la parité, en promouvant un changement culturel à partir de l’éducation (notamment pour booster la présence des jeunes femmes dans les filières STEM) et en investissant sur les politiques de croissance et de promotion des femmes managers. Le Board Index passe aussi au crible une autre source de diversité des conseils d’administration, liée à l’âge, considérant la tendance mondiale d’intégration de profils plus jeunes, porteurs d’expertises dans des domaines tels que la cyber sécurité, l’intelligence artificielle, la transformation digitale etc. Or, selon les données de Spencer Stuart, l’âge moyen des membres des conseils d’administration italiens est d’environ 57 ans. 43 % d’entre eux ont entre 51 et 60 ans, et seuls 3 % ont moins de 40 ans. Enfin, le Board Index s’est penché sur les plans de succession pour les CEO, une pratique toujours plus répandue dans les grandes entreprises mondiales, mais peu courante en Italie : sur les 100 sociétés examinées, 52 ont introduit un plan de succession, mais seulement 27 d’entre elles ont prévu un parcours structuré, les autres se contentant de procédures à appliquer en cas d’urgence. Source : rapport Spencer Stuart Board Index Italie 2021, publié en avril 2022.

    De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Lien entre le temps de travail et la productivité

    Tôyô Keizai interroge le lien entre le temps de travail et la productivité. Les experts sont Ruo Shangguan et Hideo Oowan, tous deux chercheurs à l’université de Waseda. Ils rappellent que parmi les pays développés, le Japon est celui où la population travaille le plus en termes d’heures. Récemment, il y a eu une tendance à la baisse, mais d’après les chiffres de l’Organisation internationale du travail (ILO), les Japonais sont plus de 18 % à travailler plus de 49 heures par semaine, contre, par exemple, 6 à 11 % en moyenne pour les pays de l’Union Européenne. Les entreprises japonaises évoquent leur peur de ne plus pouvoir faire face à la concurrence comme prétexte pour ne pas réduire les heures d’activités de leurs salariés. Pourtant, la recherche montre que la productivité est meilleure lorsque ceux-ci ne travaillent pas plus de 49 heures par semaine. Chaque heure supplémentaire entre 49 heures et 60 heures voit l’efficacité de l’employé baisser, et au-delà de 60 heures par semaine, celui-ci devient même contre-productif. Le stress et les dangers pour la santé sont des conséquences plus insidieuses. Parmi les conséquences recensées, on voit une augmentation des risques de cancer, une pression artérielle plus forte, l’apparition d’arthrite.

    Les problèmes ne sont pas seulement physiques : les répercussions sur la santé mentale des travailleurs sont également prises au sérieux par les auteurs de l’article. Au Japon, chez les travailleurs en col blanc, la tendance à une dégradation psychologique est visiblement liée aux heures supplémentaires effectuées, notamment le week-end. Chez les travailleurs en col bleu, ce sont les heures supplémentaires de nuit qui ont un impact sur la santé mentale. La pandémie a permis aux salariés de travailler plus souvent depuis chez eux, et de manière générale le temps de travail a baissé. Les auteurs concluent que la crise sanitaire sera peut-être l’élément déclencheur d’une approche plus vertueuse de la relation au travail sur l’archipel. Source : Tôyô Keizai.

    Recrutement à la peine

    Au dernier trimestre de l’année 2021, le Japon a vu son PIB afficher une croissance de 5,4 %. L’amélioration globale par rapport à 2020 laisse présager du rétablissement économique du pays. Par ailleurs, le nombre de candidats aux recrutements a baissé jusqu’à atteindre les 370 000 personnes sur cette période. Pour autant, ce début de reprise économique n’a pas ouvert la porte des entreprises aux demandeurs d’emploi. Celles-ci ont souvent choisi d’étendre leurs horaires de travail plutôt que d’embaucher. En pratique, sur ce dernier trimestre 2021, un employé travaillait en moyenne 1,1 % de plus qu’au trimestre précédent. La richesse produite par heure par un salarié est également en augmentation (+ 0,8 %), rattrapant ainsi les niveaux pré-Covid. L’accès à un emploi reste donc difficile pour les demandeurs d’emploi, en premier lieu actuellement, à cause des mesures sanitaires prises contre le variant Omicron. Si les entreprises ont récemment demandé plus d’heures de travail à leurs employés, le nombre total d’heures travaillées est encore inférieur à ce qu’il était avant la crise sanitaire. Il reste encore de la marge avant de devoir embaucher de nouvelles personnes. Source : Diamond.

    Keidanren et licornes japonaises

    Le Keidanren, l’organisation patronale japonaise, a déclaré espérer 100 licornes (start-up valorisées à plus de 1 milliard de dollars) d’ici à 2027. À l’heure actuelle, le Japon en compte 10. Tomoko Nanba, première femme vice-présidente du Keidanren, souhaite créer au Japon un environnement qui favorise l’émergence de start-up à succès. Source : Nikkei.

    Bien-être et productivité au travail

    L’organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) tente depuis 2011 de déterminer le bien-être de ses pays membres, selon onze thèmes, dans son "indicateur du vivre mieux" (Better life index en anglais). Cet indice place le Japon en 25e position sur un total de 37 pays. L’économiste du Diamond établit une correspondance entre cette place dans le classement et la productivité au travail. Le Japon, malgré sa 25e position, truste les premières places sur les indices d’espérance de vie, de niveau d’éducation et de sécurité de l’emploi. En revanche, il pèche sur les critères d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et de participation à la vie citoyenne. De même, si le Japon s’en sort plutôt bien sur la question des salaires, la disparité entre les revenus des hommes et des femmes est criante.

    Il ressort finalement de ce rapport que la qualité de vie au Japon gagnerait à être améliorée. D’après l’auteur de l’article, un tel changement serait également bénéfique pour l’économie. En effet, une meilleure éducation, des horaires plus flexibles grâce au télétravail, pourraient être la clé de salariés plus motivés et performants. En 2022, de nombreuses lois sont passées sur des sujets tels que l’éducation, le harcèlement moral ou la parité. Ces réformes sont trop récentes pour que l’on puisse étudier leurs retombées. Source : Diamond.

    Aide aux entreprises

    Depuis le début de la pandémie, de nombreuses règles ont été émises afin d’enrayer la crise sanitaire. Les entreprises qui se conformaient à ces restrictions ont pu bénéficier d’aides nationales ou locales, comme, par exemple, la prise en charge d’intérêts dus ou des garanties de prêt. La somme de ces aides exceptionnelles représentait 10 % du PIB en 2020. Elles étaient destinées aux entreprises saines ayant souffert de la situation économique liée au coronavirus, mais des entreprises dont la situation financière était déjà défavorable avant la crise semblent en avoir également profité. Une étude a été réalisée par un centre de recherches affilié à l’université de Tôkyô, Tokyo Shoko Research (TSR), sur un panel de 5 000 entreprises, entre février et septembre 2020. L’institut a interrogé les participants sur la différence entre les ventes sur cette période et sur la même période de l’année précédente, ainsi que sur leur utilisation de prêts exceptionnels. Grâce aux données récoltées par TSR, les chercheurs de l’université de Tôkyô ont pu comparer la situation des entreprises avant et pendant la crise. Ils se sont aperçus que, plus les indicateurs de prospérité étaient bas, plus la proportion de sociétés ayant demandé des aides était haute. Parmi les sociétés recensées qui ont reçu les aides, 18 % étaient déjà en mauvaise posture avant la pandémie. Source : Diamond.   

    De notre correspondant au Maroc

    Augmentation du salaire minimum (à 3 500 dh soit 337,85 €)

    Le gouvernement a annoncé une augmentation du salaire minimum des travailleurs des secteurs public et privé en vertu d’un accord couvrant la période 2022 et 2024 signé entre le gouvernement, les principaux syndicats et la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM).

    Cet accord prévoit le relèvement du salaire minimum dans les secteurs de l’industrie, du commerce et des services de 10 % sur deux ans, l’unification progressive du salaire minimum légal entre les secteurs de l’industrie, du commerce, des professions libérales et du secteur agricole. Il stipule de relever le salaire minimum dans le secteur public à 3 500 dirhams net et d’augmenter la valeur de l’indemnisation familiale pour les quatrième, cinquième et sixième enfants dans les secteurs public et privé. De même, il a été décidé de réduire la condition de bénéficier de la pension de vieillesse de 3 240 jours d’affiliation à 1 320 jours.

    Les femmes marocaines sont toujours à la recherche de l’égalité et d’un travail décent

    L’activité économique et sociale des femmes se distingue encore par une économie domestique, qui concerne 58 % des citoyennes marocaines, ainsi qu’un marché du travail soumis à une offre peu diversifiée et une demande de main-d’œuvre peu qualifiée. Tous ces facteurs font que les femmes continuent d’être touchées considérablement par le chômage, a souligné l’Association démocratique des femmes du Maroc (ADFM), à l’occasion de la Journée mondiale des travailleurs le 1er mai. Au Maroc, les femmes sont de plus en plus instruites et au chômage. Les femmes qui sont en situation de vulnérabilité du fait de leur manque d’accès à l’éducation ne sont pas les seules concernées. "Les diplômées de l’enseignement supérieur se confrontent aux mêmes difficultés d’insertion sur le marché du travail à hauteur de 33 %, contre 22 % chez les hommes", a précisé l’ONG s’appuyant sur les récents chiffres du Haut-Commissariat au plan (HCP). Elle rappelle également que les écarts de salaires restent importants (30 %), sachant que 64 % seulement des travailleuses sont rémunérées, contre 91 % des hommes. L’égalité comme levier de développement durable. Dans ce contexte, l’ADFM porte le slogan "travail décent et égalité effective comme base du développement durable", avec des constats sur la "faible protection sociale" dont bénéficient les femmes dans les différents secteurs de l’emploi. Elle relève aussi une "baisse de l’accès aux postes de décision administratifs et économiques". Malgré les efforts de réformes juridiques et des politiques publiques pour faire avancer les droits des femmes, l’ADFM constate l’échec de la mise en œuvre des stratégies d’autonomisation des femmes, de promotion de leurs droits politiques, sociaux et économiques et de consécration de l’égalité des sexes.

    L’ONG insiste que "l’égalité entre les femmes et les hommes est une porte d’entrée majeure et une condition préalable au développement durable" afin de "jeter les bases de l’État de droit, consacrer l’engagement pour la démocratie et le respect des droits humains, de manière à atteindre les Objectifs de développement durable". Pour l’ADFM, c’est aussi un pas dans "la lutte pour le droit des femmes à l’égalité, à la dignité, à la justice sociale et à la protection contre toutes les formes de violence, de discrimination ou d’exploitation".

    Télétravail et politique RH ambitieuse pour la marketplace Avito

    Depuis mars 2020, la marketplace marocaine a instauré le "Work From Home" (WFH) en tant que nouvelle stratégie pour les différents métiers de l’IT afin de s’adapter au contexte de la pandémie. Pour Dounia Alla, Chief Product Technology Officer (CPTO) au sein d’Avito, "dans le monde de l’IT, répondre aux défis quotidiens requiert beaucoup d’agilité organisationnelle et une culture de l’innovation permanente". En ce sens, le WFH est un véritable atout "qui permet à Avito de maintenir son développement et sa croissance, tout en lui permettant de puiser dans un bassin de recrutement plus large et d’offrir à ses collaborateurs plus de confort et moins de contraintes, ce qui a pour effet d’améliorer leur productivité, dans une démarche win-win". Il faut aussi dire que l’entreprise a adopté une politique de recrutement qui vise à élargir le bassin des emplois en s’ouvrant vers toutes les villes du Maroc. La moyenne d’âge des équipes ne dépasse pas les 25 ans. "L’adoption généralisée du télétravail a permis à Avito de répondre efficacement aux enjeux de régionalisation et de créer des emplois dans la Tech même à l’extérieur des grands axes, dans des villes moins desservies et n’abritant pas d’employeurs du secteur IT. Grâce à cette nouvelle approche stratégique, les recrues d’Avito ne sont désormais plus obligées de déménager à Casablanca ou de passer de longues heures en navette, et peuvent ainsi faire carrière en restant dans leurs villes d’origine, près de leurs familles tout en contribuant à l’économie locale", indique le management de la marketplace.

    Cette démarche permet à Avito d’offrir des débouchés pour ces jeunes talents et de contribuer à la montée en compétence nationale des métiers de la Morocco Tech. "L’expérience a ainsi été couronnée de succès, avec jusqu’à présent un taux de satisfaction de 95 % des collaborateurs qui se disent prêts à rester en permanence en télétravail", souligne l’entreprise ajoutant que ces derniers conservent aussi la possibilité de se rendre aux locaux d’Avito à Casablanca, dans le cadre de leur intégration et à l’occasion d’événements fédérateurs et de workshops. Enfin, Avito considère que la compétence prime sur la "diplomation", et offre à des jeunes talents n’ayant pas achevé leurs cursus l’opportunité de faire leurs preuves et d’aller loin dans leurs carrières.

    Dix ans après le démarrage de l’usine Renault à Tanger, le secteur de l’automobile dispose-t-il des RH nécessaires ?

    Il y a dix ans, au démarrage de l’usine Renault à Tanger, la question des ressources humaines dans le secteur automobile relevait du casse-tête. Le défi était de taille, car il fallait plus que doubler les effectifs pour accom­pagner l’arrivée de Renault et de tout un écosystème d’équipementiers. "A l’époque, on parlait de 30 000 personnes opérant dans le secteur, et il en fallait 30 000 à 50 000 supplémentaires. Les craintes étaient grandes, puisqu’il fallait du temps pour former des ressources", témoigne Tajeddine Bennis, DG de l’équipementier SNOP au Maroc. Aujourd’hui, le secteur compte près de 200 000 employés. Le problème RH est-il pour autant résolu ? De nouveaux investissements impliquant la création de quelques dizaines de milliers de postes sont attendus dans le secteur. Uniquement en mars dernier, huit conventions d’investissement, totalisant près de 1,7 milliard de DH et devant générer près de 12 000 emplois directs, ont été signées par le ministère de l’Industrie avec plusieurs opérateurs de l’automobile. Le marché dispose-t-il des ressources nécessaires ? "La pression n’est plus la même qu’en 2012. (…) En dix ans, nous avons eu le temps de former des compétences et la problématique RH s’est résorbée. Cela se voit au niveau des DG des filiales de mul­tinationales. Désormais, ils sont en majorité marocains", assure Tajeddine Bennis. En effet, une récente étude du cabinet IBB Management autour des DG des filiales de multinationales le confirme. Même si la montée en puissance des DG marocains s’est faite plus tardivement dans l’automobile et l’aéronautique comparativement à d’autres secteurs, la tendance est bien visible. La part des patrons marocains dans les deux industries n’a cessé d’augmenter depuis 2014, passant de 18 % à 51 % en 2022. Cela témoigne de la maturité de ces deux branches et de la montée en compétence des talents locaux, au point de gagner la confiance des maisons mères. Métiers de demain, ingénierie de pointe, prochains défis. "Vu la taille du tissu industriel qui s’est élargi durant les dix dernières années, même si 20 nouveaux équipementiers lancent leurs activités au Maroc, il n’y aura pas de perturbation extraordinaire dans le secteur, sachant que même la qualité des ressources s’est améliorée", estime le DG de SNOP Maroc. OFPPT et écoles d’ingénieurs ont eu le temps de se réunir avec les industriels afin d’adapter leurs programmes, et livrer des profils répondant aux attentes des employeurs. Toutefois, il faudra se préparer aux développements futurs du secteur. Le dispositif de formation en place comprend quelque 139 établissements relevant de l’OFPPT, trois instituts de formation aux métiers de l’industrie au­tomobile (IFMIA) gérés par l’Amica, un institut piloté par Renault, en plus des centres de formation par apprentissage intra-entreprises opérationnels dans environ 16 sociétés de câblage. Sans compter les différentes filières spécialisées lancées par les écoles d’ingénieurs durant la décennie écoulée. Aujourd’hui, l’offre de formation devra se mettre à niveau pour accompagner la montée en gamme du "Made in Morocco", et le repositionnement du Maroc sur la chaîne de valeur mondiale. Il sera notamment question de préparer plus d’ingénieurs de haut niveau, spécialisés en technologies de pointe, des middle managers et techniciens supérieurs, et d’anticiper les métiers de demain. Le gouvernement en a conscience. En février dernier, une convention a été signée dans ce sens. Elle implique à la fois les ministères de l’Industrie et de l’Enseignement supérieur, la CGEM, l’Amica et le Groupement des industries marocaines aéronautiques et spatiales (GIMAS). La convention vise à renforcer la formation proposée, à travers l’intégration des soft skills, la production durable/décarbonée et l’industrie 4.0.

    La coopération coréenne monte un hub center. L’Agence coréenne de coopération inter­nationale (KOICA) mise 6 millions de dollars (59,5 millions de DH) pour la création d’un hub center dédié à la formation de formateurs, et le perfectionnement des compétences dans le domaine de l’automobile. Le projet s’étale sur la période 2020-2024. Le hub center devrait a priori être mis en place au niveau de l’IFMIA de Casablanca (IFMIAC). (…) Forte du succès de cet institut, fondé en 2013 et financé par la KOICA, l’agence a lancé une initiative de coopération triangulaire Maroc-Corée-Afrique dans le domaine de la formation professionnelle. L’IFMIAC est ainsi utilisé comme plateforme de coopération pour les pays d'Afrique francophones. Source : Ahlam NAZIH | www.leconomiste.com Edition N° : 6251 Le 28/04/2022 |.

    EFE-Maroc Academy pour développer l’employabilité des jeunes

    Placé sous le thème "Prendre en main la gestion de sa carrière", le lancement officiel de l’entreprise sociale EFE-Maroc Academy a eu lieu jeudi 21 avril à Casablanca. En collaboration avec ses partenaires, EFE-Maroc Academy s’engage à prendre en main les jeunes qui souhaitent développer leurs compétences. Elle leur propose une trentaine de modules de formations gratuites regroupés en six thématiques : développement personnel, communication et influence, force de vente, service client, leadership et développement RH. Ces formations sont régulièrement actualisées et modulables selon les besoins des employeurs. A noter que EFE-Maroc est membre du réseau international Education For Employment (EFE), présent également dans plusieurs pays de la région MENA (Middle East and North Africa), avec des bureaux support à Washington, New York et Madrid. Ce réseau a accompagné à ce jour plus de 130 000 jeunes chercheurs d’emploi sur la région.

    De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    La bataille des airs

    Depuis un an, les responsables des ressources humaines des entreprises britanniques ont deux priorités : recruter et garder leurs employés. En effet, 550 000 travailleurs ont quitté le monde du travail depuis le début de la pandémie en mars 2020 et ne cherchent pas de travail. Le nombre d’emplois disponibles a atteint le record de 1,295 million en avril, alors qu’il était de 796 000 en mars 2020. De nombreux secteurs sont affectés par ce manque de travailleurs. Le secteur aérien en est l’une des victimes les plus visibles : ces derniers mois, EasyJet s’est vu forcé d’annuler des milliers de vols en raison de son incapacité à trouver assez de personnel pour ses avions. Si la compagnie basée à Luton, au nord de Londres, a embauché 1 700 employés, la formation de son nouveau personnel réclame du temps, tout comme leur approbation en matière de sécurité. Pour accélérer ce processus, le gouvernement autorise depuis le 20 mai les entreprises à faire travailler leurs employés avant que les vérifications liées à la sécurité ne soient achevées. En attendant, les compagnies se battent pour les employés. EasyJet a récemment annoncé l’attribution à la fin de l’été d’un bonus de £1 000 (1 200 euros) à tous leurs employés, anciens comme nouveaux. Si officiellement ils visent à les remercier pour l’été compliqué à venir, en raison de la hausse des réservations pour ce premier été sans réel souci de Covid, l’entreprise veut surtout s’assurer qu’ils ne partiront pas chez un concurrent. Autre moyen trouvé par EasyJet pour limiter les annulations de vols : supprimer un rang de sièges dans ses avions, ce qui lui permettra de voler avec un personnel moins nombreux.

    BA (British Airways) avait ouvert les hostilités en promettant un bonus de £1 000 à toutes les nouvelles recrues capables d’entrer dans l’entreprise avant le mois de juillet. Il a en effet annulé plus de 1 200 vols depuis le début de l’année en raison du manque de personnel. Ce n’est guère une surprise : BA avait licencié dix mille employés pendant la pandémie. La reprise de l’activité la laisse exsangue. Les candidats au bonus doivent pourtant être opérationnels quasiment d’emblée : ils doivent avoir une carte d’identité pour accéder aux aéroports d’Heathrow et de Stansted et avoir passé la formation de sécurité pour travailler en cabine. Autant de demandes qui laissent à penser que l’entreprise tente de recruter chez ses concurrents.

    Une baisse de salaire de 20 % en échange d’un temps plein à domicile

    Depuis la pandémie, les employés réclament très largement de partager leurs jours de travail entre leur bureau et leur domicile. Face à la demande, la société d’avocats Stephenson Harwood a décidé d’offrir la possibilité à ses employés de travailler à temps plein à domicile en l’échange d’une baisse de salaire de 20 %. L’offre du cabinet, basé principalement à Londres mais qui emploie 1 100 personnes entre Paris, la Grèce et de nombreux bureaux asiatiques, concerne tous les employés sauf les partenaires. Un avocat débutant reçoit un salaire annuel de £90 000 (107 000 euros), ce qui lui ferait donc perdre 20 000 euros par an. La société estime que peu d’employés opteront pour cette option "car pour la vaste majorité de nos employés, notre politique de travail hybride, avec la possibilité de travailler deux jours à domicile, fonctionne bien". Elle justifie cette baisse de salaires par le coût de vie plus élevé requis à Londres, entre les loyers, les transports, etc. Des coûts que n’auraient pas ceux qui travailleraient depuis le reste du pays.

    Les salaires des patrons retrouvent des niveaux prépandémie

    Le salaire médian, bonus inclus, des patrons du FTSE100, les 100 entreprises du principal indice boursier britannique, n’aura pas baissé bien longtemps. En 2020, en pleine pandémie, il avait baissé à £2,78 millions (3,3 millions d’euros), en raison de l’alignement imposé par les actionnaires des hausses des hauts salaires sur ceux des employés et la limitation des bonus. Cela représentait la quatrième baisse consécutive depuis le record de 2017 : £4,04 millions (4,76 millions d’euros). En 2021, le salaire médian de ces patrons est pourtant reparti à la hausse en atteignant £3,62 millions (4,27 millions d’euros), hausse due au retour des bonus généreux. Ce retournement s’explique en grande partie par la relative satisfaction des actionnaires lors des assemblées générales organisées en 2022, avec 6 % de votes inférieurs à 80 % contre 13 % l’an dernier. En effet, l’index du FTSE100 a progressé de 14 % en 2021. "Le Royaume-Uni n’a pas suivi ces dernières années certains pays comme les Etats-Unis en termes d’inflation de la paie des dirigeants" rappelle l’un des vice-présidents de Deloitte, auteur d’un rapport sur la question. Il prévient en revanche "(qu’) avec la hausse du coût de la vie et un environnement politique incertain, l’année à venir pourrait être plus compliquée (et que) l’équilibre devra être trouvé entre équité et compétitivité".

    De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Rechercher un emploi sur Slack

    A peine s’est-on habitué aux possibilités de recrutement sur LinkedIn qu’un nouvel outil apparaît : Slack. Au début Slack servait surtout à faciliter la communication entre les membres d’une même entreprise. Mais pendant l’épidémie, un nouvel usage s’est répandu, celui des communications sur des réseaux indépendants trans-entreprises. Les adhérents, qui sont cooptés par les anciens, se concentrent sur un thème majeur : la cybersécurité, les ressources humaines, les ventes, la technologie… Ils échangent ainsi conseils et bons tuyaux. De là à annoncer que sa propre entreprise est en train de chercher tel profil, il n’y a qu’un pas. Les autres usagers du réseau en sont informés et éventuellement postulent à ce nouveau poste. Le Wall Street Journal cite ainsi le cas d’un membre de la Cybersecurity Marketing Society. Il a dit sur Slack qu’il recherchait un nouveau poste, dans les jours qui ont suivi une vingtaine de personnes l’ont contacté et on lui a fait une offre. Il existe bien d’autres outils, tels Reddit, Fishbowl, Discord… mais les communications sont anonymes. Sur Slack, on donne son nom et celui de son entreprise.

    La génération Z, un peu moins à cheval sur ses principes

    On croyait les jeunes de la Génération Z (nés en 1995 et après) très en pointe sur les grandes causes. Un sondage du groupe Deloitte, l’an dernier plaçait ainsi le changement climatique comme leur priorité devant les problèmes financiers. Mais le même type de sondage réalisé cette année auprès de 15 000 jeunes montre que l’argent prend de l’importance. Le coût de la vie devient le principal sujet d’intérêt devant l’environnement. Et l’attrait d’un bon salaire s’avère parfois irrésistible. En 2021, près de la moitié des jeunes de la génération Z promettaient de rejeter une offre d’emploi si celle-ci allait à l’encontre de leurs convictions éthiques. Un an plus tard, seulement 37 % disent pouvoir la refuser.

    Un autre sondage réalisé par Resumebuilder.com auprès de 400 étudiants qui vont bientôt rejoindre le monde du travail montre que 54 % accepteraient un poste dans une entreprise avec laquelle ils sont "moralement en désaccord" si la fiche de paie dépassait les 100,000 $ par an. Un certain sens du compromis commence à se faire sentir. Même si les convictions restent fortes. Une association Law Students for Climate Accountability, présente dans une douzaine de facultés de droit, demande ainsi aux étudiants de signer une promesse. Ils refuseront de travailler pour des cabinets juridiques, représentants les industries du pétrole.

    Les entreprises high tech américaines recrutent loin de la Silicon Valley

    Les professionnels de la high tech sont très recherchés aux Etats Unis. Leur taux de chômage en mars était de 1,4 %, en avril 1,7 % selon le US Bureau of Labor Statistics.  Des chiffres historiques qui poussent les entreprises à élargir leur prospection au-delà de la Silicon Valley. Les compagnies explorent de nouveaux horizons, où l’on peut travailler à distance. Nashville dans le Tennessee attire du monde. Le Canada, où il n’y a pas de restrictions sur les visas high tech est aussi devenu un vivier de travailleurs étrangers high tech pour les groupes américains. Mobsquad qui s’est spécialisé dans la recherche d’étrangers basés au Canada pour les entreprises américaines a vu ses affaires quadrupler depuis le début de la pandémie.

    Frémissement des mouvements de syndicalisation dans les commerces

    Un nouveau syndicalisme est en train d’éclore chez Starbucks, Amazon, les magasins d’outdoor REI… facilité par la présence de salariés ayant fait des études supérieures. Ils connaissent leurs droits, ne se laissent pas intimider par les tactiques anti syndicales de leur employeur et savent qu’au fond s’ils sont licenciés, ils retrouveront un travail ailleurs. Ce frémissement du syndicalisme dans un pays où les organisations de travailleurs sont historiquement faibles se voit dans d’autres chaînes de magasins, chez Dollar General, les supermarchés Trader Joe’s et les boutiques Apple. Le système américain fait que ce n’est pas l’ensemble du groupe qui vote en faveur ou pas de l’introduction d’un syndicat dans ses murs. Chaque magasin doit organiser sa propre élection. Il en est ainsi d’un Trader Joe’s dans le Massachussetts et de 2 Apple stores dans le Maryland et la ville de New York. Les employés qui militent en faveur d’un syndicat font campagne sur la faiblesse des salaires en période d’inflation et le relâchement des mesures anti-Covid. Ils s’appuient sur la force des organisateurs de syndicats classiques connus… ou pas. Chez Trader Joe’s, on suit l’exemple d’Amazon à Staten Island, en restant farouchement indépendants. S’ils gagnent, les militants adhèreront au tout nouveau Trader Joe’s United. Chez Apple en revanche, Communications Workers of America, un syndicat des télécoms désireux de percer dans la high tech est à la manœuvre.

    Les Talent Marketplaces dans les démarches compétences des entreprises

    Article du 07 juin
    Utilisées comme outils de gestion et de développement des compétences ou comme facilitatrices dans la mise en relation des demandes et des besoins de ressources, les Talent Marketplaces internes connaissent un fort développement aujourd’hui au sein des entreprises, notamment des grands groupes internationaux. Le périmètre que ces entreprises choisissent pour le déploiement de leur Talent Marketplace interne dépendra bien évidemment de leurs besoins et de leur contexte. Certaines privilégieront l’agilité qu’elles apportent pour mobiliser des compétences détenues en interne sur des besoins d’activités à court terme (sous forme de proposition de missions de quelques heures à quelques jours), certaines iront jusqu’à s’en servir pour répondre à des besoins plus pérennes (proposition de missions ou projets de moyenne ou longue durée, postes à pourvoir) quand d’autres y associeront des opportunités pour leurs collaborateurs de développement individuel (demande de mentoring, transfert et développement de connaissances ou compétences sur des sujets ou des thématiques particulières). Quel que soit le périmètre sur lequel l’entreprise a décidé de s’investir en priorité, la mise en place de ces écosystèmes fait de la compétence (celle qui est détenue, celle qui est recherchée, celle que l’on souhaite développer ou celle que l’on peut/veut transmettre) la réelle monnaie d’échange. Elle est au cœur des interactions. La Talent Marketplace interne apparaît ainsi comme une réponse au besoin des entreprises de s’appuyer de manière rapide sur l’ensemble des compétences qu’elles détiennent, de mobiliser y compris celles qu’elles n'ont pas formellement identifiées par ailleurs, tout en recherchant au maximum la simplicité dans la mise en relation entre besoins et volontés de contribution. "Le système doit être basé sur une démarche aussi simple que le fait de ˝lever la main˝ ou dire ˝ça m’intéresse˝ pour le collaborateur" insisteront certains. Entreprise&Personnel organisait le 5 avril dernier une Rencontre Adhérent autour de la mise en place de ces écosystèmes. Elle fut l’occasion de recueillir les témoignages de Virginie Verdière, Responsable Innovation, ENGIE, et de Guillaume Pioger, Employer Branding Manager Europe chez Schneider Electric. Tous deux travaillent sur le déploiement et l’animation des Talent Marketplaces de leur groupe respectif. Elles sont appelées Skill’Lib chez ENGIE et Open Talent Market chez Schneider Electric. Voici les principaux enseignements de cette rencontre autour des retours d’expériences de nos deux témoins. Les enjeux à l’origine du déploiement de ces écosystèmes Pour ENGIE, l’idée de lancer Skill’Lib procédait avant tout d’un besoin d’accompagner une nouvelle organisation des métiers au sein du groupe et de trouver des réponses rapides à deux questions :
    • Comment permettre à des business units devant intégrer de nouveaux métiers qu’elles ne géraient pas jusqu’alors de monter rapidement en compétences sur ces derniers ?
    • Comment tirer au mieux parti des compétences présentes sur certains territoires dont l’activité était en baisse ?
    Skill’Lib est donc née d’une volonté de promouvoir la collaboration comme dispositif de création de valeur et de faciliter la transmission de compétences et l’allocation des ressources là où le groupe en avait besoin. Cela en tirant le meilleur parti des compétences et expériences internes et de leur disponibilité. La mise en place de Open Talent Market chez Schneider Electric cherchait quant à elle à accompagner des tendances sociétales de fond observées par l’entreprise en matière de rapport des collaborateurs au travail et d’adaptation à leurs nouvelles attentes en termes de développement de leurs compétences. Elle a vocation à apporter des réponses au contexte actuel de "Great resignation" dont l’une des causes identifiées est, pour certains collaborateurs, un besoin de visibilité sur les opportunités qui peuvent leur être offertes au sein de l’entreprise. Elle répond également à des préoccupations plus grandes liées à la notion d’employabilité et de développement des connaissances et compétences, d’un moindre attachement à la notion de carrière en entreprise et se révèle un moyen d’accompagner des exigences croissantes en matière de flexibilité identifiées dont la Gig Economy est une illustration. La plateforme s’inscrit également dans la démarche plus globale de développement des collaborateurs au sein de l’entreprise basée sur les 3E : "Education, Experience, Exposure (réseau)". Une mise en place progressive Les possibilités offertes aux collaborateurs et managers par ces plateformes peuvent varier d’une entreprise à l’autre. La plateforme s’axe plutôt chez ENGIE autour de mises en relation de besoins et propositions de compétences sur des missions de courtes durées quand Schneider Electric y intègre des opportunités de participations à des projets en demande de compétences (dont la durée doit être limitée pour être compatible avec la tenue de poste actuel du collaborateur), des offres d’emplois internes, des offres et demandes de conseils et mentoring. Toutefois, si les entreprises choisissent des périmètres variables, nos intervenants lors de cette rencontre s’accordent sur le fond de la démarche lors de la mise en place au sein de l’entreprise.
  • La nécessité de tester le système et son appropriation sur un périmètre restreint dans un premier temps sous forme de pilote que l’on ajustera et adaptera avant un déploiement plus large au sein de l’entreprise. Cette étape initiale de déploiement par pilote est clé, notamment dans la mesure où elle permettra d’identifier des sponsors et facilitera le bouche à oreille lors du déploiement
  • Une gouvernance minimale de l’écosystème avec très peu de règles et une grande autonomie laissée aux collaborateurs dans la manière dont ils utilisent la plateforme en fonction de leurs envies de contribution ou d’acquisition de compétences.
  • Une responsabilisation des collaborateurs : un enregistrement volontaire sur la plateforme et non une obligation, une transparence dans la relation avec les managers afin d’articuler correctement les missions du poste actuel et les contraintes du projet, de la mission ou du poste à venir.
  • Un travail d’accompagnement au changement des managers et des RH sur le lâcher-prise et la confiance (pas de validation des compétences et expériences déclarées par les collaborateurs, plus grande autonomie des salariés dans la manière dont ils prennent en main leur propre développement). "Quand on met en place ce type d’écosystème, il faut être en capacité de s’aider et céder : les RH et les managers doivent être dans une posture de sponsors et d’accompagnement du projet et ensuite laisser la main aux collaborateurs" dira Guillaume Pioger. Cela veut notamment dire que les RH doivent s’astreindre par exemple à ne pas chercher à valider en amont les compétences qui seront déclarées. Une pédagogie est également nécessaire auprès des managers afin qu’ils comprennent et soient convaincus de l’intérêt pour l’entreprise au global de la démarche même si, à leur échelle, ils peuvent à un instant avoir le sentiment qu’ils sont potentiellement en train de perdre une ressource pour leur champ d’activité propre.
  • La nécessité de travailler la communication, partager le sens en insistant sur les principes de responsabilisation et de confiance.
  • De réels bénéfices identifiés Les collaborateurs se sont emparés très vite de ce type d’écosystèmes lorsqu’ils ont été lancés. Chez Schneider Electric, près de 80 % des collaborateurs se sont enregistrés sur la plateforme et les taux d’accès mensuels à cette dernière sont élevés. Chez ENGIE, dont l’objectif était en premier lieu un objectif business de transfert de compétences, il a été très vite possible, via Skill’Lib de recruter pour des missions, même à l’international. Une des patronnes d’unité a par exemple décidé de composer des équipes projets uniquement via la plateforme. Les réussites ont un effet vertueux. Les entreprises observent notamment un sentiment de fierté des salariés à qui l’on permet de contribuer à leur parcours, de révéler autrement ce qu’ils savent faire, les compétences qu’ils détiennent ou souhaitent acquérir en dehors de leurs postes actuels. Par ailleurs, elles peuvent redynamiser des parcours de carrière avec des mobilités nées de la participation à des missions ou des projets, soit parce que les collaborateurs ont acquis de nouvelles compétences, soit parce que cela leur a permis de se remettre en dynamique ou de créer du réseau en interne. Certains collaborateurs utilisent également l’écosystème comme un moyen de tester, éprouver d’autres postes ou missions avant d’envisager une réelle mobilité dans un autre domaine. Elles sont également sources d’efficacité pour l’entreprise. ENGIE estime que le groupe réalise des économies importantes via le recours aux ressources et compétences détenues en interne pour pourvoir des missions qui auraient sinon été réalisées par des recrutements ou de la prestation externe quand Schneider Electric insiste sur la rapidité de mise en contact entre le besoin et la ressource : "les mises en relations en matière de poste, de projets de mentoring se font aujourd’hui en 1 clic : il suffit d’un like sur la mission pour envoyer sa candidature là où la mise en relation pouvait prendre quelques semaines ou mois auparavant" observe Guillaume Pioger. Si, comme le dit Virginie Verdière, "toutes les missions n’ont pas pu être pourvues par ce biais, soit faute de communication, soit faute d’avoir les compétences en interne, cela nous permet en RH d’avoir une vision sur certaines compétences détenues ou manquantes que nous n’avons pas par ailleurs dans nos outils SIRH et ainsi enrichir notre ˝workforce planning˝ comme nos besoins actuels. Nous recherchions récemment un profil particulier parlant allemand et n’avions identifié personne via nos outils traditionnels ; j’en ai trouvé 20 via la plateforme !"  Tous deux évoquent aussi la contribution de ces plateformes au désilotage des organisations et à l’ouverture, un des grands avantages, selon eux des écosystèmes des Talent Marketplaces. Les perspectives Pour Schneider Electric, l’ambition et les projets actuels autour de la plateforme Open Talent Market visent à en faire un véritable outil de développement des compétences, permettant de proposer, via une IA stabilisée et renforcée, des solutions de développement en fonction des aspirations indiquées par les collaborateurs. Le groupe travaille également à l’intégration d’un module de "Succession Planning" en fonction des compétences et aspirations enregistrées sur la plateforme. Chez ENGIE, c’est vers un déploiement encore plus large de la plateforme au sein du groupe que se porte maintenant l’ambition. Ce qui implique un long travail de pédagogie et de conviction pour ancrer ce nouveau type de démarches dans les usages et lever les freins, notamment de certains managers. A terme, le groupe réfléchit également à ouvrir plus largement la plateforme afin de proposer des missions ou projets à des entreprises tierces qui partageraient les mêmes valeurs que le groupe sans être en concurrence directe. Cela lui permettrait de continuer à développer ses talents sur des postes ou des compétences qui n’existent pas aujourd’hui en interne et, à l’inverse, intégrer des talents externes dont il pourrait avoir besoin. Les deux intervenants soulèvent cependant une problématique, si l’appropriation et la mise en place des plateformes s’avèrent relativement faciles aujourd’hui pour les populations de cadres, ou les postes de bureau où la digitalisation permet de faciliter échanges, contributions et mises en relation, reste la problématique de l’accessibilité à ce type d’opportunités pour les populations dont les postes sont peu digitalisés ou soumis à de fortes contraintes présentielles (travail posté par ex., populations de techniciens ou en usines). Beaucoup d’entreprises ayant mis en place ces écosystèmes se posent aujourd’hui la question sans avoir réellement encore trouvé de solution adaptée. Un défi qui reste à relever.

    De l’entretien annuel au management continu de la performance

    Vidéo du 25 mai
    La mort annoncée de l’entretien annuel dans un passé récent n’a visiblement pas eu lieu dans la grande majorité des entreprises. Cependant, un mouvement s’est effectivement amorcé pour inscrire ce moment clé du cycle managérial et RH dans une démarche de management plus continue de la performance. Pour relever le défi d’une agilité croissante des organisations d’une part et d’un appui plus régulier au développement des collaborateurs d’autre part, les entreprises agissent sur des leviers de processus, d’outils, de culture, de posture managériale… Quel est le champ des possibles en la matière ? Quels retours d’expérience des entreprises pionnières ?  Cliquer ici pour revoir ce webinar