Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Un rapport concernant l’impact du Covid-19 a été réalisé par Dragonfly Group et Daxue Consulting à partir des informations recueillies en avril 2020 auprès de dirigeants et de DRH de sociétés francophones implantées en Chine. Les données quantitatives sont les réponses de 118 entreprises participantes sur les 200 entreprises sollicitées, échantillon allant de moins de 10 à près de 20 000 salariés en Chine continentale. Parmi les répondants, on peut mentionner Air Liquide, Altran, Danone, Faurecia, Leroy Merlin, Nexans, Orano, Pernod Ricard, Saint Gobain, Société Générale, Suez, mais aussi de nombreuses entreprises de plus petite taille.

Les mesures prises depuis l’apparition de l’épidémie

Le télétravail :

  • 95 % des entreprises sondées mettent en place le télétravail pour assurer la continuité de leurs opérations, dès la fin des congés du nouvel an chinois, début février. Les principaux défis à relever sont l’impossibilité de travailler à domicile pour les employés d’usines, ateliers et chantiers et le manque d’outils IT nécessaires pour le télétravail des fonctions support, ce qui a conduit à multiplier les initiatives (envoi d’outillage et de composants à assembler chez soi, fourniture d’accès VPN, envoi de nouveaux PC par l’équipe IT, adoption de logiciels pour faciliter le télétravail). Les outils collaboratifs les plus utilisés pour faciliter le télétravail sont les suivants :
  • Wechat, l’application de messagerie de Tencent, a été massivement utilisée pendant l’épidémie. Les dirigeants francophones interrogés sont unanimes sur le rôle de l’application dans leur gestion de crise en Chine. Certains utilisent Wechat Work, qui intègre une plateforme plus adaptée pour gérer les relations avec les fournisseurs, partenaires et clients.
  • DingTalk est la plateforme de communication d’Alibaba. Bien que très critiquée par les étudiants chinois pendant l'épidémie (les forçant à travailler à distance), DingTalk s’est avérée être un excellent outil de communication interne pendant la crise.
  • L’américain Zoom, pourtant non disponible en Chine jusque début 2020, est devenu un des outils internes les plus utilisés pendant l’épidémie, grâce à la simplicité d’utilisation de son interface d’organisation de réunions.

La rotation des effectifs :

49% des entreprises interrogées ont opté pour une politique de rotation des effectifs pour réduire les risques de contamination sur les lieux de travail. Pour ces entreprises, la rotation des effectifs intervient dans le cadre d’un déconfinement progressif, en complément du télétravail. La plupart choisissent un système de deux équipes A et B qui se partagent une semaine. On observe davantage le recours aux rotations dans les ETI et les grands groupes dont la masse salariale augmente significativement les risques.

Des horaires plus flexibles

Afin d’éviter les pics dans les transports en commun, les entreprises réaménagent le temps de travail.  Cinq entreprises ont mentionné la mise à disposition de voitures de location pour les employés qui doivent emprunter les transports en commun.

Eviter les risques de contaminations au travail

100 % des grands groupes, des ETI et des PME et 75 % des TPE ont mis en place des mesures sanitaires spécifiques dès la fin des congés du nouvel an chinois, début février. C’est dans les usines que les mesures sanitaires sont les plus strictes : gestion des vestiaires, pédiluve à l'entrée, davantage de masques fournis par jour, et un rythme soutenu de rotations des effectifs.

Afin d’éviter au maximum les contacts physiques, les cantines et salles de réunions sont interdites ou aménagées pour respecter le principe de distanciation.

Le passeport de santé numérique est déployé sur l’application de paiement mobile Alipay dans toute la Chine depuis fin janvier. Il traque l’historique des déplacements des individus, couplé aux données géographiques de l’épidémie. Les températures sont vérifiées par thermomètre infrarouge numérique à l’entrée des bâtiments. Certaines entreprises ont relevé la température de leurs employés 3 fois par jour.

Le redémarrage de l’activité

Les entreprises sondées reprennent globalement leurs activités de manière progressive depuis le 10 février. Les autorisations de redémarrage de l’activité sont délivrées sans accroc pour 88 % des PME et TPE, contre 75 % des grands groupes et ETI. Cet écart s’explique par la distribution variée des sites des grands groupes en Chine, soumis à des réglementations locales différentes.

La reprise complète est très disparate, principalement évaluée au cas par cas par les autorités locales selon le secteur d’activité de l’entreprise. Ainsi, des entreprises dont les secteurs sont jugés stratégiques, par exemple la santé, l’agroalimentaire, ou la chimie, n’ont pas rencontré de difficulté. Au contraire, les secteurs d’activité reposant sur des magasins physiques ont souffert d’une reprise plus lente, notamment la restauration et le retail physique.

Les principaux défis RH

80 % des entreprises sondées jugent que leurs employés étaient motivés pendant la crise. Début février, la motivation des employés était partagée entre l’envie de reprendre le travail et le risque de contamination au bureau. Fin février, la motivation des salariés était affectée par le télétravail, soulignant l’importance des ‘‘liens sociaux de travail’’ sur la durée. Cependant, les commentaires des répondants restent très élogieux sur l’état d’esprit de leurs collaborateurs pendant la crise. Pour réussir à cerner le ressenti des collaborateurs pendant la crise et déterminer leurs besoins, plusieurs entreprises effectuent sondages et enquêtes en interne, à différents moments de la crise.

70 % des entreprises sondées ont ressenti de l’inquiétude de la part de leurs collaborateurs, principalement pendant le mois de février. Cette inquiétude concerne principalement : les conséquences potentielles sur la rémunération et la sécurité de l’emploi, les risques d’exposition à une contamination dans les transports et sur le lieu de travail, le retour d'autres employés en provenance de zones à risque, les activités et projets en cours.

Face à ces différents défis, dirigeants et managers insistent sur leur rôle dans le processus de communication, afin de répondre aux nombreuses questions sur l’avenir économique de l’entreprise, la sécurité de l’emploi et les changements d’organisation à prévoir. La communication de crise régulière apporte visibilité et transparence aux collaborateurs et apparaît inévitable pour rassurer et faire baisser l’inquiétude.

Le confinement impacte l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, qui devient de plus en plus difficile à trouver et entraîne plus de fatigue chez certains collaborateurs. Les difficultés de concentration sont parfois liées au manque de calme au sein du foyer, à la présence d’enfants en bas âge ou au manque d’un cadre de travail plus formel. Pour certains collaborateurs, cela entraîne une baisse de la productivité.

45 % des entreprises interrogées estiment ainsi que l’école à distance a un impact sur la disponibilité des employés. Bien ancrée dans les mœurs chinoises, l’éducation des enfants est primordiale pour les familles chinoises. Les parents ont l’habitude de s’impliquer fortement dans la réussite et l’avenir de leurs enfants. Outre les parents, les grands-parents jouent également un rôle important dans l’éducation des enfants, particulièrement pour les parents très occupés par leur travail. Certaines filiales et entreprises francophones en Chine soulignent cette particularité culturelle en tant qu’avantage pour faire baisser l’impact de l’école à distance sur la productivité de leurs collaborateurs chinois.

La politique RH

Globalement, on observe peu de cas de réductions ou reports de salaires pendant la crise. Cependant, un écart net se creuse entre les groupes de plus 5 000 employés en Chine et le reste du paysage des entreprises francophones interrogées. Ainsi, 50 % des grands groupes décident d’agir immédiatement sur les salaires des employés, contre 17 % des PME. Dans une grande partie des cas, les réductions de salaires ciblent les cadres et les plus hauts salaires des entreprises pour l’aspect symbolique. Sinon, elles sont liées à l’impact particulièrement important du Covid19 sur le secteur d’activité de l’entreprise.

35 % des entreprises sondées, quelle que soit leur taille, pensent vraisemblablement geler ou réduire les salaires à court terme. Les commentaires montrent que les futurs gels ou réductions sont sujets à beaucoup d’incertitudes, liées à la difficulté d’anticiper un retour à la normale des activités. Encore une fois, des commentaires indiquent que ces gels ou réductions concerneront en général les salaires du top management.

9 % des entreprises sondées procèdent à au moins un licenciement pendant la crise. Dans l’échantillon interrogé, ces licenciements touchent uniquement les PME. Avec moins de trésorerie que les filiales d’entreprises de taille intermédiaire et de grands groupes en Chine, les PME dont les activités ont été touchées de plein fouet par la crise ont parfois été contraintes de licencier. Plusieurs commentaires font état de plans de restructuration prévus avant la crise, pour justifier les licenciements.

Globalement, il y a moins de recrutements pendant la crise, sauf sur des postes stratégiques. Les postes de vente en magasin, de support ou de service client, directement touchés par la crise, sont impactés par le gel. Les postes clés maintenus sont principalement des postes digitaux (IT, médias sociaux), en relation avec la bonne performance du business online pendant la crise.

De plus, des entreprises s’interrogent sur un potentiel changement dans les aspirations professionnelles des candidats : « L’épidémie va-t-elle pousser certains candidats à chercher un travail tout près de chez eux ? » et ainsi ne plus quitter leur province d’origine...

Enfin, quelques entreprises ont fait part de l’utilisation de la méthode de « budgétisation à base zéro » pour adapter leurs politiques RH à la crise. Le processus de budgétisation à base zéro part d'une « base zéro » et chaque fonction au sein d'une organisation est analysée pour ses besoins et ses coûts. Les budgets sont ensuite construits autour de ce qui est nécessaire pour la période à venir, indépendamment du fait que chaque budget soit supérieur ou inférieur au précédent.

Les perspectives futures

La plupart des entreprises francophones en Chine interrogées ne s’avancent pas sur une reprise normale avant le dernier trimestre 2020 ou le premier trimestre 2021. En effet, l’épidémie toujours en cours en Europe et aux Etats-Unis affecte la visibilité pour les entreprises dont les activités sont mondialisées. À l’inverse, les entreprises francophones dont la masse salariale et l’activité reposent exclusivement sur le marché domestique chinois voient leurs activités redémarrer à un rythme soutenu, parfois surprenant.

Les filiales francophones en Chine dont les sièges sont situés à l’étranger, transfèrent toutes l’expérience vécue en Chine. Les questionnements portent principalement sur les mesures protectrices à adopter pour la reprise du travail et le déconfinement.

L’équipe Chine est souvent en support de la cellule de crise du groupe. Des « best practices » ont ainsi été mises en place pour le siège France dès le début de la crise en Europe : toolbox de gestion de crise envoyée au siège et aux équipes mondiales ; online webinaire avec la filiale, etc.  Plusieurs répondants déplorent cependant le manque d’intérêt et de soutien du siège au début de la crise sanitaire en Chine, jusqu’au moment où les premiers cas sont apparus en Europe.

 

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Le soutien public

Au Royaume-Uni, 8,9 millions d’employés ont été placé en « Furlough », c’est-à-dire mis au chômage partiel par leur employeur. Ils toucheront ainsi 80 % de leur salaire, versé par l’Etat, dans la limite de £2500 par mois entre avril et octobre. A partir d’août, les entreprises devront intervenir à hauteur d’environ 5 % du salaire pour certaines contributions sociales ; en septembre l’intervention publique baissera à 70% et à 60 % en octobre, la différence de 10 % et 20 % devant être prise en charge par l’entreprise. Par ailleurs, 2,6 millions d’auto-entrepreneurs ont demandé à toucher l’aide de l’Etat. Calculée sur une moyenne de 80 % de leurs bénéfices des 3 dernières années, elle est plafonnée à £2500 par mois par personne et couvrira les mois de mars, avril et mai. Une deuxième bourse calculée sur une moyenne de 70 % du salaire sera disponible pour les mois de juin à août et sera plafonnée à £2170 par mois.

https://www.peoplemanagement.co.uk/voices/comment/dhl-express-took-care-of-workforce-in-crisis

Prolongation du télétravail

La direction de l’assureur Standard Life Aberdeen a prévenu que la plupart de ses employés continueront à travailler depuis leur domicile jusqu’à la fin de l’année. « Les gens doivent travailler depuis chez eux s’ils le peuvent », a expliqué son patron Mike Tumilty. Ainsi, seuls « un petit nombre de collègues retourneront au bureau au cours des prochains mois ».

https://www.theguardian.com/business/2020/may/21/rbs-staff-work-from-home-september-bank-covid-19-safety

Chez Royal Bank of Scotland, la donne est plus mitigée : au moins 50 000 des 65 000 employés de la banque continueront à travailler depuis chez eux jusqu’au moins en septembre. Depuis le début de la crise, 10 000 employés ont continué à travailler – ce qui a permis à 95 % des succursales de rester ouvertes – et 400 employés gérant des données sensibles ont repris le travail récemment, notamment dans leurs bureaux ou les centres d’appel. Le retour de la majorité des employés ne sera entériné qu’une fois des mesures de protection déployées, selon un document publié par son patron Alison Rose : « Cela inclura une limite de deux personnes par ascenseur, une prise de température via imagerie thermale à l’entrée des bâtiments, des couloirs à une direction. La pratique de non-attribution des bureaux (Hot Desking) a été temporairement interdite et il y aura au moins une table vide entre deux employés. » https://www.ifs.org.uk/publications/14861

L’inégalité face au télétravail

Les femmes ont visiblement été désavantagées. Selon une étude du centre de réflexion Institute for Fiscal Studies et l’University College London, dans les foyers où la mère et le père travaillent, elles ne sont en moyenne parvenue à travailler une heure de manière ininterrompue pendant que les hommes en faisaient trois. « Les femmes réalisent en moyenne plus de garde d’enfants et de travaux ménagers que les pères qui bénéficient du même arrangement de travail, » explique une de ses chercheuses. Pire, « le seul type de foyer où père et mère partagent de manière égale la garde d’enfant et les tâches ménagères sont ceux où le père a arrêté de travailler et où la mère continue d’être salariée ».

D’après une enquête réalisée par un groupe d’activistes qui vise à promouvoir les droits et la situation professionnelle des femmes à leur retour de congé maternité[1], 78 % des 3 700 femmes interrogées ont trouvé difficile de gérer leur travail et la garde de leur enfant pendant le confinement et 57 % estiment que cela affectera négativement leur carrière future.

Cette situation ne risque pas de s’améliorer : l’école ne reprendra pas avant le mois de septembre pour la grande majorité des élèves.

Peu de pratique de l’e-learning

Enfin, une enquête publiée en févier par le CIPD a révélé que les entreprises britanniques n’ont pas rapidement embrassé l’e-learning, ce qu’elles doivent aujourd’hui regretter. Dans 41 % des cas, par manque de temps pour former leurs employés ; dans 40%, pour des questions budgétaires et dans 29 %, par manque de temps disponible ou de soutien de la direction.

https://www.thetimes.co.uk/edition/news/today-s-long-read-htw259dl8

> De notre correspondant en Russie, Etienne Bouche

Au 9 juin, la Russie comptait officiellement 485 253 cas de contamination dont 198 590 à Moscou. Elle serait le troisième pays le plus touché au monde (sachant que les autorités ont mené une campagne massive de dépistage) mais la mortalité liée au coronavirus reste relativement faible : 6 142 décès, selon les chiffres déclarés.

La Russie a entamé une sortie du confinement le 12 mai. Les mesures prises ont été différentes selon les régions. A Moscou, le confinement a été levé le 9 juin. La reprise de l’activité est organisée de façon graduelle. Les frontières russes restent fermées jusqu’à nouvel ordre.

La question de la sécurité numérique

Le journal Vedomosti souligne les principaux enjeux de la généralisation du travail à domicile :

  • La nécessité de contrôler le matériel du salarié qui, chez lui, utilise son ordinateur personnel. L’entreprise doit veiller à équiper de systèmes de protection l’ensemble des supports sur lesquels le salarié est susceptible de travailler – ordinateur, téléphone, tablette. Un investissement coûteux mais qui se justifie si le travail à domicile est amené à s’inscrire dans le temps. Le journal évoque la possibilité de configurer l’ordinateur du salarié de façon à ce qu’il autorise uniquement l’accès aux services nécessaires aux tâches professionnelles à accomplir.
  • La tentation de transférer l’activité et les données sur le « cloud » est forte mais n’est pas sans risque : les fournisseurs de ce type de services ne sont pas infaillibles. Ne pas céder à l’urgence, donc, et faire des tests. A noter que si les espaces de stockage se trouvent en Russie, l’entreprise se doit de respecter la législation russe, en particulier la loi relative à la protection des données personnelles.
  • Le risque de fuite de données est plus fréquent dans une situation de télétravail. Les entreprises doivent ainsi mettre en place un système de prévention des fuites et identifier les différents cas possibles (ex : téléchargement d’un nombre important de fichiers).
  • La nécessité de sensibiliser les salariés à la sécurité sur internet en leur présentant les bonnes pratiques à adopter devient de plus en plus impérieuse. Dans un cadre personnel, ils risquent de se montrer moins vigilants (éloignement du poste de travail sans bloquer la session, mots de passe peu fiables, etc). Cette sensibilisation peut s’opérer par le biais de formations ou de simulations.

https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2020/06/08/832180-zaschitit-korporativnie

Le journal Rossiïskaïa Gazeta estime lui aussi que les salariés en télétravail « n’ont pas une éducation numérique suffisante ». Il souligne que depuis le début de l’épidémie, plus de 4000 domaines frauduleux utilisant les occurrences « coronavirus » ou « covid » ont été enregistrés en Russie. Le laboratoire Kaspersky a ainsi bloqué 75% des sites ce type enregistrés sous .ru. Kaspersky a également relevé 18 millions d’attaques par mot de passe, les pirates ayant exploité les pratiques « négligentes » des internautes). A noter que 59% des Russes utilisent leur boîte mail personnelle au travail et que 55% communiquent via des messageries déconseillées par leur service IT. Les salariés seniors sont les moins conscients des risques sur internet. D’une manière générale, les entreprises russes n’ont pas encore engagé de mesures sérieuses de sensibilisation : 79% des Russes passés au télétravail depuis le début de l’épidémie n’ont suivi aucune formation sur le sujet.

https://rg.ru/2020/06/08/rabotnikam-na-udalenke-ne-hvataet-cifrovoj-gramotnosti.html

A noter que selon Vedomosti, certaines entreprises russes prévoient de prolonger le télétravail tout l’été. C’est le cas du portail Mail.ru, du service de paiement en ligne Qiwi ou encore d’Avito, le Bon Coin russe : ces groupes expliquent ne pas être en mesure d’observer les mesures sanitaires édictées par Rospotrebnadzor, l’agence fédérale sanitaire. D’autres entreprises du même niveau envisagent le même scénario.

https://www.vedomosti.ru/management/articles/2020/05/27/831221-na-udalenke

Le transfert de cadres supérieurs

Tandis que certaines entreprises se demandent comment surmonter une période difficile, d’autres emploient tous les moyens pour opérer leur transformation. En mettant notamment la main sur les cadres supérieurs revenus sur le marché du travail, écrit Rossiïskaïa Gazeta. Le journal prend l’exemple d’un important transfert survenu fin avril : celui du cofondateur et ancien directeur Lamoda (populaire site de vente en ligne), devenu directeur exécutif de Magnit, importante enseigne de grande distribution.

« Dans la situation économique actuelle, les entreprises font face à deux défis : la digitalisation accélérée et l’amélioration de leur efficacité, mais aussi la croissance via fusions et acquisitions – sachant que la croissance ‘extensive’ sera contenue par la chute des revenus réels de la population, observe Konstantin Mirovitch, directeur général de l’agence Adecco Russie. « Par conséquent, les entreprises qui envisagent des plans de développement actif attireront des profils ayant de l’expérience dans ces deux domaines. »

https://rg.ru/2020/05/26/kakih-top-menedzherov-perekupaiut-drug-u-druga-kompanii-vo-vremia-pandemii.html

Un regard partagé par l’Association des agences privées pour l’emploi :

  • le milieu des affaires doit opérer une « transformation numérique d’urgence » au vu du développement inédit des achats en ligne et de la popularisation des nouvelles technologies au sein de la population. Les compétences « digitales » et les profils IT seront plus que jamais convoités.
  • Les sphères d’activité liées à la santé vont connaître une croissante inédite : production et vente d’équipements médicaux, pharmacie, recherche clinique. « La croissance sera dans ce domaine, raison pour laquelle les sociétés vont être amenées à se développer et de fait, recruter de nouveaux responsables. »
  • Troisième point soulevé : les secteurs les plus touchés par l’épidémie vont « libérer » des salariés pour le reste de l’économie. Les profils hautement qualifiés dans le domaine de la restauration, du tourisme et du divertissement pourront mettre à profil leurs compétences et connaissances auprès d’autres entreprises.

Le business en ligne, qui s’est développé très activement en Russie durant la dernière décennie, est devenu une sorte de vivier pour les grands groupes. Il a permis à une génération de se former, de « faire ses armes », et celle-ci aspire maintenant à une évolution de carrière.

Les experts interrogés par Rossiïskaïa Gazeta estiment que ces transferts de cadres supérieurs interviendront à l’automne, une fois que l’épisode épidémiologique sera définitivement refermé – selon un scénario optimiste. La proposition financière pourrait ne pas être la principale motivation pour ces cadres : « Ceux qui envisagent de changer de poste sont d’abord intéressés par le niveau des tâches proposées par la marge de manœuvre dans le processus de décision », souligne Diana Kargaeva, responsable de chez ManpowerGroup. Inutile toutefois d’afficher de trop hautes ambitions : selon les données du portail HeadHunter, le rapport entre l’offre et la demande est aujourd’hui d’un poste pour 16 candidats.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Adieu bureaux, restaurants et emplois

Le COVID-19 a créé des opportunités d'emplois. Une étude de 3 économistes publiée par le Becker Friedman Institute rappelle les fortes embauches réalisées en pleine crise chez WalMart (200 000), Amazon (175 000), Domino's (10 000) ... Les consommateurs ont beaucoup plus utilisé l'épicerie en ligne, le commerce en ligne, les vidéos à la demande, la télémédecine, les livraisons express...Mais les nouveaux emplois créés ne compensent pas les pertes massives enregistrées pendant cette période. Des pertes qui, pour certains secteurs, s'inscrivent dans la durée. L'étude de l'institut Becker Friedman anticipe qu'il y aura 3 nouvelles embauches pour 10 licenciements et elle prévoit que 42 % des renvois seront définitifs. En clair, après 2 à 3 mois de pandémie, tout ne redeviendra pas normal, comme avant.

Lorsque l'on respecte les distances sociales, les clients des restaurants, salles de cinéma, boutiques...seront moins nombreux. Les besoins en personnel pour les accueillir seront donc réduits. Certains travailleurs qui ont poursuivi leurs activités chez eux ne reviendront pas au bureau. La demande d'immobilier commercial sera moindre. Et toute l'économie de proximité autour des bureaux souffrira. Là encore, les restaurants, les magasins, les ongleries...perdent de leur intérêt. Même dans les entrepôts, qui ont vu leurs activités chauffées à bloc, certaines positions sont menacées, car les robots les remplacent avantageusement et… ils ne tombent pas malades !

La baisse des salaires, plutôt que les licenciements

Les licenciements se sont multipliés ces derniers temps dans les entreprises qui étaient en plein développement avant l'épidémie. Uber a annoncé 3700 départs ; Lyft, son principal concurrent aux Etats Unis, en est à moins 982 personnes ; le loueur d'appartements Airbnb moins 1900, Juul, l'expert en vapotage moins 800...Il existe pourtant des entreprises qui ont choisi l'alternative des baisses généralisées de salaires plutôt que le licenciement. C'est le résultat des leçons apprises lors de la crise financière de 2008-2009.  En effet, les groupes qui se sont séparés d'une grosse partie de leurs troupes n'étaient pas prêts pour la reprise. Les licenciements coûtent en fait plus cher qu'on ne l'anticipe, parce que cela prend beaucoup de temps et d'argent pour reconstituer une force de travail. Les personnels ne sont pas interchangeables. C'est ce qu'on a compris même aux Etats-Unis, là où il est si facile de raccompagner un employé aux portes de l'entreprise.

Le Conference Board, association de grandes entreprises, a ainsi recensé 537 compagnies cotées en bourse qui ont préféré réduire les hauts salaires, plutôt que leurs effectifs. Chez HCA Hospitals, une chaîne d'hôpitaux (275 000 personnes), on a ainsi commencé par suspendre les rachats d'actions et les dividendes. Puis on a réduit les investissements et finalement le directeur général s'est privé de salaire en avril et mai. Les cadres supérieurs ont oublié 30% de leurs salaires et les cols blancs en dessous ont vu leur fiche de paie se réduire de 20%. Du côté du groupe de réassurance Aon, l'encadrement a accepté une réduction de 50% sur la fiche de paie, le reste des employés de 20%. Grâce à ces baisses de salaires, les collègues qui ont gardé leur emploi s'avèrent fidèles et prêts à travailler quand l'économie repartira.

Les employés de Twitter peuvent rester chez eux...pour toujours

Les employés de Twitter restent dans leurs nids, s'ils le veulent. La responsable des ressources humaines Jennifer Christie a en effet annoncé que ceux qui avaient été priés de travailler chez eux peuvent continuer à le faire sur le long terme. Twitter choisira sa date de réouverture des bureaux, a-t-elle dit, mais les salariés du groupe décident quand ils reviennent au bureau, et même s'ils reviennent au bureau. L'intermède COVID-19 a décidemment changé l'approche des entreprises high-tech de la Silicon Valley. Pour ceux qui ont malgré tout envie de retrouver leur plante verte chez Twitter, la compagnie n'ouvrira pas ses bureaux avant septembre, et le fera très progressivement, un bureau après l'autre. La direction a déjà averti qu'il n'y aura pas de voyage avant septembre, et pas de réunion en présentiel pour le restant de l'année 2020.

De même, Facebook et Google n'insistent pas sur une réouverture rapide de leurs locaux. Chez Facebook, on évoque un retour sur site à partir du 4 juillet, mais la rentrée pourrait s'étaler jusqu' à  la fin de l'année. Et certains auront définitivement le droit de continuer leurs activités chez eux. Travailler n'importe où, n'importe quand est devenu une réalité.

La tentation du contrôle

La forte croissance du nombre d'employés travaillant chez eux inquiète certains chefs de services, qui ne peuvent plus contrôler directement leurs troupes. Plusieurs éditeurs de logiciels tentent de les rassurer : Hubstaff, Workpuls, Time Doctor, Yaware.online, Toggl...Ces logiciels suivent le nombre de mots écrits, prennent régulièrement des photos des sites visités et des médias sociaux sur lesquels l'internaute s'attarde. Le chef peut savoir le temps passé sur Twitter, Spotify, Facebook, Slack...Et grâce au GPS sur le portable de l'intéressé, il sait aussi quels sont les lieux visités durant la journée. L'employé est loin du regard, mais pas tant que cela. Et cela pourrait vite devenir un problème.

La frontière entre travail et vie privée est à nouveau repoussée. Le N+1 saura quand le salarié est parti faire un tour en vélo au milieu de la journée. Grâce aux photos d'écrans prises tout au long de la journée, il suivra aussi le temps passé sur Facebook ou Watsapp. Mais il pourrait tomber par hasard sur des informations plus embarrassantes, sur la santé du salarié, ou l'état de ses finances. Des informations auxquelles il ne devrait pas avoir accès.

Ne vaudrait-il mieux pas s'en tenir à la bonne exécution de missions ou d'objectifs ? Peu importe comment l'employé organise sa journée, s'il rend un bon travail, en temps voulu. La tentation du contrôle semble malgré tout très forte. Les demandes d'essai d'Hubstaff ont été multipliées par 3 depuis le mois de mars.

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

La question du prolongement du travail à distance occupe beaucoup les réflexions des managers en entreprise. Une vraie évolution semble en cours. Les RH, souvent cantonnées à des fonctions administratives en Inde, sont également mobilisées sur les enjeux liés aux licenciements qui s'annoncent de grande ampleur surtout chez les jeunes.

Intérêt grandissant des employés pour le télétravail

Les employés indiens montrent de plus en plus d'intérêt pour le télétravail, comme le relève le site d'emploi Indeed India. Selon ce site, les recherches avec ce moteur de recherche « travail à distance » ont bondi de 377% entre les mois de février et mars. En parallèle les annonces de travail à distance ont vu leur nombre augmenter de 168%.

« Le COVID-19 a contraint nombre d'entre nous à changer notre façon de travailler, entraînant un énorme virage vers le travail à distance qui devrait se poursuivre. C'est sur ce point clé que les industries doivent réfléchir pour développer de nouvelles façons de travailler et soutenir les employés à risque par la requalification et la mise à niveau », selon l'un des directeurs Sashi Kumar.

Dans certaines de ses études précédentes, Indeed India a constaté que 83% des demandeurs d'emploi considèrent la possibilité de travailler à distance comme un facteur important lors de la recherche d'un emploi. Même plus, 53% des employés envisageraient une réduction de salaire afin d'avoir accès à des options de travail à distance. Cette envie est particulièrement perceptible dans la sphère des nouvelles technologies.

Au moment du déconfinement 6 responsables RH sur 10 estiment que leur entreprise va en grande partie continuer à travailleur à distance selon une enquête TimesJob. Cela constitue une vraie rupture dans un pays où le télétravail n'était jusqu'alors absolument pas intégré dans a culture.

Besoin d'experts en « cloud computing »

Les dépenses dans le l'infrastructure du « cloud computing » ont augmenté pendant la pandémie. Les entreprises en Asie-pacifique (APAC) dédient presque 5% de leur budget IT à leur investissement dans le cloud, selon une étude de Boston Consulting Group. Mais il y a un manque de professionnels IT formés dans ce domaine. Les entreprises recherchent des professionnels qui peuvent travailler dans l’intelligence artificielle (IA), l’apprentissage automatique (ML), la cybersécurité, la blockchain, l’analyse. Elles manquent de professionnels qualifiés dans l’architecture et la sécurité du cloud, la gestion des centres de données à distance et la gestion d’applications lourdes sur le cloud.

Des programmes de formation pour les femmes managers

Puisqu'elles peinent à recruter des femmes managers, certaines entreprises ont décidé de lancer leur propre programme de formation. C'est le cas de Godrej Group qui vient de lancer « Accel » pour former 32 femmes de l'entreprise « au haut potentiel managérial ». Sur un an, ces femmes vont être coachées par d'autres femmes leaders du groupe, y compris Nisaba Godrej, qui vont tenter de les doter de plusieurs compétences, y compris celle de devenir influentes !

Les jeunes fortement touchés par les licenciements

Le chômage massif a commencé à frapper l’Inde urbaine. Et c'est l'une des principales préoccupations des experts en RH du pays. Pour de nombreux secteurs, le pire est encore à venir. Des milliers de jeunes Indiens perdent leur emploi, la plupart avec un minimum de préavis, dans un pays sans filet de sécurité officiel.

Dans le secteur des Médias et du divertissement (6 millions d’emplois), les pertes d'emplois liées au Covid se situeraient entre 600 à 720 000 d'ici à juin. Dans l’immobilier, elles sont estimées à 14 millions sur 70 millions d’emplois. Le secteur de l’éducation pourrait être plus touché encore si l'éducation en ligne continue de gagner du terrain (de 3.6 à 4.5 millions d’emplois perdus sur 18 millions). Dans le secteur de la restauration, les estimations sont de 2 millions sur 7.3 millions d’emplois existants.

Selon le Center for Monitoring the Indian Economy, 27 millions de jeunes (d'une vingtaine d'années) vont perdre leur emploi. Ces licenciements auront de graves répercussions sur long terme. « Ces jeunes devront rivaliser avec les nouvelles cohortes d'Indiens qui vont se joindre à la population active après eux, pour moins d’emplois ». Selon le CMIE, la jeunesse indienne ne sera pas en mesure d'avoir les économies nécessaires dont elle aura besoin plus tard dans la vie.

> De notre correspondant au Maroc

Mise en place d’une charte de conformité sanitaire pour les centres de contact

Le secteur de l’offshoring fait partie des secteurs qui contribuent le plus à la création d’emplois avec un chiffre d’affaires à l’export de 11 milliards de dirhams en 2019. Avec la crise sanitaire que connait le monde, le secteur, qui n’a pas été épargné, a dû adopter de nouvelles mesures face à cette situation exceptionnelle.

L’Association Marocaine de la Relation Client (AMRC) a développé une charte de conformité sanitaire spécifique aux centres de contact, dans le cadre de la limitation de la propagation du virus COVID-19. Il est à rappeler que l’AMRC regroupe, depuis sa création en 2003, les principaux outsourcers spécialisés dans la gestion de la relation client à distance au Maroc, partageant des valeurs et des pratiques communes au niveau éthique et social et compte une présence dans 8 régions sur les 12 du Royaume.

Les membres de l’AMRC ont mis en place 20 mesures dans le cadre de cette charte dans l’objectif de valoriser la conformité de ses adhérents aux mesures sanitaires visant la protection des collaborateurs pendant la période du COVID-19. Même si le télétravail a été privilégié dans la plupart des centres, d’autres requièrent une présence physique, d’où l’importance des mesures sanitaires.

« Nous avons développé le télétravail de façon très importante. Cela représente aujourd’hui entre 40 % et 80 % des positions de travail en fonction des acteurs. Néanmoins, dans certains cas le télétravail n’est pas possible, que ce soit pour des questions techniques ou pour certains clients qui n’ont pas la possibilité de nous donner l’accès à leurs applications, etc. Dans ces cas-là nous sommes obligés de maintenir des équipes sur site pour faire en sorte que l’ensemble du secteur continue à fonctionner », explique Youssef Chraibi, Secrétaire Général de l’AMRC.

Cette charte de conformité sanitaire repose sur une démarche de prévention complète mise en place par l’AMRC en prenant en compte les exigences de l’OMS, les bonnes pratiques d’hygiène sur les lieux de travail ainsi que les recommandations internationales en matière de protection de la santé au travail.

Il est à noter que l’évaluation de la conformité à la charte sanitaire de l’AMRC a été confiée à l’AFNOR. Othmane Seraj, Président de l’AMRC, déclare que les centres sont quotidiennement contrôlés par les autorités sanitaires locales et régionales. « Nous avons passé avec succès l’ensemble des contrôles effectués et aucune fermeture de centre n’a été déclarée, même temporairement, dans aucun des centres membres de l’AMRC ».

Parmi les 20 mesures que contient la charte, il est question de tournées de vérification quotidienne de l’état d’hygiène des locaux, d’un suivi et contrôle des collaborateurs présentant des symptômes anormaux (toux, courbature…), une prise périodique de la température des collaborateurs, un remplacement des réunions par des conférences téléphoniques et des visioconférences, une limitation des déplacements entre plateaux (sauf obligation), etc.

Le Covid-19 s'invite dans les centres de contact

A l’heure où sont écrites ces lignes, les tests dans les centres d’appels n’ont cependant pas encore été réalisés. Pourtant, certains remplissent les conditions d’éligibilité aux tests PCR, définies par le ministère de la Santé dans son plan national de riposte, puisqu’ils ont été en contact avec un cas confirmé d'infection. Cette situation est, d’une part, révélatrice des difficultés de réaliser des tests rapidement car en plus d’être dispendieux, le Royaume n’en possède pas en quantité suffisante. Et, d’autre part, elle met en lumière une profession dont l’activité n’a jamais cessé, à l’inverse des nombreux métiers en sommeil à cause du confinement. Il s’agit de pas moins de 70 000 personnes.

Dès l’apparition des premiers cas Covid-19 au Maroc, « les salariés ont un peu paniqué. Enormément de certificats médicaux ont été déposés sans oublier les nombreux absents et une grosse vague de demandes de congé », nous explique l’employé d’un call center. Et d’ajouter : « La direction a eu pour consigne de donner les congés payés aux salariés qui en faisaient la demande. Certains ont prolongé sans solde tandis que d’autres ont décidé d’arrêter de travailler et touchent désormais les 2000 DH de la CNSS ». Conséquence, l’effectif de la plateforme fut quasiment divisé en deux, ce qui a permis au centre d’appel en question de prendre une batterie de mesures préventives : « L’espace de travail a été réagencé. Une position vide a été laissée entre deux bureaux en guise de distanciation. Des distributeurs de gel étaient disponibles à l'entrée. L’effectif du personnel d’entretien fut doublé. Et pas plus de quatre personnes ne pouvaient accéder à l’ascenseur en même temps ».

De toute évidence, l’ensemble des mesures préventives possibles et nécessaires ont été mises en place selon notre interlocuteur. Et qu’en est-il du télétravail ? « Dès que le gouvernement a prolongé le confinement, l’option télétravail a été activée. Mais c'était loin d’être évident, car il fallait installer des logiciels sur les ordinateurs et commander des casques spéciaux », indique-t-il.

Ainsi, à partir du 20 avril, plusieurs salariés ont commencé l’expérience du télétravail mais par vagues. Selon nos informations, la première vague a concerné les personnes âgées et celles atteintes de maladies chroniques. Les femmes enceintes ont précédé les employés dont le domicile est éloigné du lieu du travail. Et enfin, ce fut au tour des parents qui avaient des difficultés avec la garde de leurs enfants.

Une initiative originale de maintien du lien

Faïçal Tadlaoui et Franck Mathiau, deux professionnels de la radio, lancent au Maroc la webradio d’entreprise. Une "vraie" radio interne pour les collaborateurs et un lien vivant entre le top management et les équipes souvent éloignées du siège. Le concept a déjà séduit une banque marocaine, qui a compris l’importance de maîtriser l’information interne, de pouvoir la diffuser rapidement en audio, et ainsi de mettre en valeur la stratégie de l’entreprise et valoriser le travail de ses collaborateurs.

« En dehors des sujets purement stratégiques qui concernent le fonctionnement quotidien de l’entreprise, nous veillons à maintenir une atmosphère sereine en ces temps de confinement. Il faut écarter tous les désagréments qui peuvent perturber les collaborateurs et les rassurer. Avec des équipes qui n’ont plus de contacts réels, il est important qu’elles puissent disposer d’un canal sûr accessible de partout, qui leur communique une information utile et validée par l’entreprise », précise Faïçal Tadlaoui dans un communiqué. La radio interne, qui a déjà fait ses preuves dans d’autres pays au sein de grandes multinationales, est un véritable support de diffusion qui sert les objectifs de la communication interne de l’entreprise, des RH et du management tout en utilisant les codes des radios FM écoutées par les employés en dehors de l’entreprise. « Il est important que ces radios ressemblent aux radios que nous écoutons tous les jours, avec de la musique fédératrice, des animateurs au service de l’entreprise, et des rendez-vous quotidiens qui mettent en valeur les équipes », ajoute Franck Mathiau.

Le télétravail au-delà de la crise

Le groupe Outsourcia, opérateur marocain spécialisé dans la relation client et dans les métiers de l’outsourcing, a annoncé sa volonté de donner la possibilité à ses opérateurs, même lorsque l’ensemble des restrictions liées à la crise du coronavirus seront levées, de poursuivre indéfiniment la pratique du télétravail. Une petite révolution dans le monde de l’entreprise et une première au Maroc. C’est en vidéo que Youssef Chraibi, Président d’Outsourcia, s’est adressé à ses collaborateurs actuellement en télétravail, afin de leur faire part de cette annonce inédite.

Depuis mi-mars 2020, afin de lutter contre le covid-19 et d’éviter le moindre risque sanitaire tout en garantissant une continuité de service pour ses clients, plus de 90% des collaborateurs du groupe Outsourcia, ont adopté le télétravail.

Selon Youssef CHRAIBI, Président du groupe, « La crise du coronavirus aura été révélatrice et accélératrice de certaines tendances émergentes pouvant devenir de nouvelles normes d’usage à l’instar du télétravail. Il s’agit d’un nouveau mode de production durable que nous souhaitons développer et renforcer pour certains clients. Alors que le télétravail était initialement considéré comme un mode de production dégradé, nous sommes à présent intimement convaincus que cette pratique est vertueuse aussi bien pour la qualité de vie de nos collaborateurs, que pour notre performance économique. En effet, nous avons pu, en quelques semaines, atteindre et voire même dépasser notre niveau de productivité habituel tout en maintenant nos indicateurs de qualité. Cela est notamment lié à un meilleur dimensionnement de nos capacités de production en fonction des besoins réels et évolutifs de nos clients. »

[1]     https://pregnantthenscrewed.com/

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Fonction RH & Management

Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

Article du 07 octobre
Depuis le début du XXIe siècle, nous assistons à un accroissement des open spaces pour les activités tertiaires et plus généralement au développement de nouvelles réflexions sur les espaces de travail (bureaux fermés ou ouverts, flex office, coworking, espaces de convivialité, campus d’entreprise, etc.). Parallèlement, depuis les années 2010, le télétravail est devenu un moyen d’expérimenter de nouveaux lieux – souvent au domicile du salarié – pour réaliser son activité professionnelle. Dans un contexte de tensions immobilières, les grandes entreprises ne cessent d’interroger les espaces de travail pour permettre une organisation des activités efficiente (assurer l’efficacité de la production et des services, la sécurité des personnes et des données, satisfaire les clients, etc.). En même temps, elles doivent optimiser plusieurs facteurs : qualité de vie au travail et performance de leurs salariés versus réduction des coûts financiers et contraintes environnementales. Le coronavirus est venu rebattre les cartes. De nouveaux questionnements se dessinent et les salariés qui ne disposent pas tous d’espaces personnels adéquats veulent participer à cette réflexion. Le télétravail a montré son intérêt pendant la crise, mais on peut faire l’hypothèse que cela ne peut pas devenir la norme. Par ailleurs, si le télétravail ne prive pas d’interactions, il ne permet pas un certain nombre de dimensions nécessaires au développement de l’activité.

Vers un nouveau rapport au travail ?

Travail en présentiel ET en distanciel

Comme le soulignent différents chercheurs (D. Beunza et D. Kent 2020, F. Lederlin 2020, J. Parry 2020), la crise sanitaire accélère la réflexion sur l’organisation du travail et ses espaces dédiés. D. Beunza et D. Kent (2020) précisent que le travail en distanciel a bien fonctionné pour les équipes qui avaient déjà l’habitude de travailler ensemble en présentiel et/ou sur un sujet donné. Cette efficacité collective repose pour eux sur une bonne connaissance et une communication physique initiale, réalisée en présentiel. Ainsi l’espace de bureau et ses usages conditionnent la performance collective en distanciel. De plus, les interactions sociales en entreprise vont bien au-delà des rencontres informelles et des cafés partagés. La qualité de ces dernières est déterminante pour consolider un collectif de travail et favoriser la performance et l’intelligence collective. Ainsi, l’espace de travail physique permet à une entreprise de développer un sentiment d’appartenance, d’afficher sa culture d’entreprise, de fabriquer du lien social, de renforcer l’acquisition de nouvelles compétences tout en donnant un sens à l’activité exercée.

Les outils du distanciel

Les outils numériques ont modifié et modifient encore l’organisation des entreprises en bouleversant notamment les temporalités des différents métiers. Le choix d’un logiciel, d’outils collaboratifs, d’une plateforme d’intelligence collective ou d’équipements multimédia transforment le rapport d’un individu à son travail et aux autres (collègues, clients, etc.). Mais l’outil n’est qu’un soutien à des processus organisationnels (A. Henry 2019). En effet, le numérique structure l’organisation, son corps social, participe à la coordination des collectifs, voire facilite le regroupement de métiers. Toutes les entreprises n’ont pas comme modèle organisationnel celui des GAFAM et le télétravail à 100 % et pour tous ne convient pas à toutes les formes d’activités.  Ainsi les outils numériques sont une composante de l’organisation du travail mais, selon sa stratégie et/ou son secteur d’activité, chaque entreprise donne une place spécifique aux outils digitaux. Les outils du distanciel permettent donc une réflexion sur le type de collectif de travail que chaque entreprise souhaite développer ou mettre en avant.

Les risques du tout distanciel

Différentes enquêtes et sondages publiés récemment dans la Harvard Business Review (juillet 2020) signalent les points de vue parfois divergents entre dirigeants et salariés sur le travail à distance. Les uns pointent une baisse de la performance, les autres le manque de confiance accordé au travailleur à domicile. Différents chercheurs soulignent aujourd’hui les dangers d’un distanciel à 100 %. Un salarié travaillant uniquement en distanciel serait moins bien identifié par ses managers et ses collègues qu’un salarié fréquemment présent au bureau (A. Wrzesniewski 2011). E. Berstein et al. (2020) à l’issue du télétravail généralisé pendant le confinement pointent ainsi trois risques majeurs pour l’organisation du travail :
  • l’intégration (limitée) des nouveaux recrutés (onboarding new employees) ;
  • la création de liens faibles (creating weak ties) empêchée entre collaborateurs et équipes ;
  • l’affaiblissement des relations dans les viviers de talents (fostering relationships).
Quoi qu’il en soit, ces recherches révèlent qu’il faut reconsidérer les usages du présentiel dans l’organisation du travail. On connaît l’importance des échanges informels permettant au « faire équipe » d’exister, celle des rencontres spontanées dans lesquelles il y a du travail et du non-travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autres choses, les espaces interstitiels…

Quel est l’intérêt de travailler dans la même unité de lieu et de temps à plusieurs ?

L’atelier E&P « Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces en temps de crise sanitaire ? » a mis en exergue trois catégories d’usage du bureau, catégories qui permettent la réalisation d’un « travail bien fait » :
  • l’apprenance ;
  • la circulation d’idées et d’informations ;
  • l’innovation.

Apprenance

L’espace est un levier majeur pour renforcer l’engagement de la personne dans l’apprentissage et donc l’apprenance (définie selon Philippe Carré comme une posture d’ouverture au fait d’apprendre). La présence au bureau va favoriser la professionnalisation en ce qu’elle offre : la proximité avec le réel des situations de travail (transfert plus rapide) et un accès à des ressources pédagogiques diversifiées individuelles et collectives pour progresser. La dimension collective intègre par exemple les interactions avec des tiers (pour prendre du recul sur son activité), les échanges d’idées et le partage avec des pairs, avec son manager, le travail en binôme. Ces actions amplifient le sentiment de sécurité psychologique et la confiance nécessaire à tout acte d’apprentissage. L’entreprise comme organisation apprenante permet aux managers de guider leurs équipes vers une adaptabilité et une coopération permanente, en fonction des réalités du terrain et des autres acteurs (métiers, clients, etc.). Ces réseaux apprenants institués, soutenus par des espaces pensés pour acquérir de nouvelles compétences, seul ET en interaction avec d’autres, favorisent alors la transformation de l’entreprise et accompagnent le changement. Depuis cet été, des organisations (comme le groupe Mazars) réfléchissent à transformer le bureau en espace d’apprentissage au-delà de sa seule fonction d’interaction physique entre managers et équipes, entre métiers ou services, entre collaborateurs et clients.

Circulation d’idées et d’informations

Des études montrent que de très nombreux salariés veulent aller au bureau car ils y voient un lieu d’ancrage avec ses rituels. Ils souhaitent du partage et des échanges d’information dans l’entreprise pour mieux les comprendre et être associés aux évolutions. Ils souhaitent travailler à la maison ou dans des tiers-lieux pour certaines tâches et venir au bureau pour penser collectivement ou transmettre aux autres. En effet, l’absence de liens entre collègues et/ou équipes empêchent les informations et les expertises de circuler, tout en empêchant l’acquisition de la culture d’entreprise. Comme le précise P. Dibie (2020), aller au bureau donne l’occasion, en pouvant sortir de chez soi, d’échanger et de se confronter au réel. Le travail en présentiel est « un espace dans lequel on fait société », et où l’on participe à l’intelligence collective.

Innovation

La présence sur un même lieu de travail favorise la coproduction et la co-construction. La possibilité de mettre en œuvre des expérimentations réelles offre le moyen de tester de nouvelles approches, de nouveaux modes de fonctionnement ou d’instaurer de nouveaux process. D’ailleurs, la période du « travail confiné » a mis en exergue – au-delà des transformations obligatoires des process pour le maintien de l’activité –, les innovations spontanées réalisées par les différentes parties prenantes dans l’organisation du travail. Les réflexions de l’atelier ont mis en avant ce que le travail en distanciel permet (ou non) pour les métiers et ses acteurs (travail de fond sur dossier, certains rendez-vous BtoB, etc.). Et ce que le travail en présentiel favorise : l’intégration par le manager d’une nouvelle recrue, la création et l’animation du collectif, la sérendipité, etc. Comme le souligne Christophe Carval, DRH d’EDF dans une interview (AEF), le retour au bureau donne l’occasion de « travailler sur les collectifs » et de favoriser les réunions de créativité afin de « structurer les espaces de travail en fonction des attentes et des souhaits en matière de modes de travail ».

Témoignages de parties prenantes

Adhérents ayant contribué à l’atelier E&P : Sylvie Rocchia, Directrice de la production et Romain Simonin, Directeur de l’immobilier à la CPAM du Val d’Oise

« La survenance de la crise sanitaire et le confinement ont provoqué une augmentation très rapide du nombre de télétravailleurs au sein de notre entreprise. Le télétravail était une forme minoritaire d’organisation du travail, elle est devenue pour quelques mois au moins sa forme nominale. Cette montée en charge est à bien des égards imparfaite (matériel inadapté, problématique d’installation de postes au domicile, sans oublier la garde d’enfant), pour autant le bon fonctionnement de notre organisation a été assuré par une grande adaptabilité du personnel, mû par le sens du service et les valeurs de notre organisme de Sécurité sociale. Bien que l’organisation du travail fût atypique, le contexte a eu un effet loupe sur le sens de nos missions et de nos activités. La « normalisation » de la situation amène néanmoins bien des interrogations. Le diagnostic proposé par E&P nous permet d’objectiver plusieurs points essentiels : quels sont les points positifs de la situation de télétravail, quels sont les points à conforter, ou encore quelles sont les problématiques rencontrées tant par les équipes que par les individus. L’atout de cette approche : un diagnostic personnalisé permettant une focale tant sur les équipes, les services que sur les managers et d’en déduire des réponses adaptées. Au regard des premiers résultats, force est de constater qu’une vaste réflexion sur l’organisation du travail, la culture du travail, la compréhension des usages du travail en distantiel et présentiel devra être menée dans chaque unité de travail. Sans nul doute, nos espaces adaptés à une forme classique du travail devront être revus, transformés et adaptés pour répondre aux besoins d’échanges, de transversalité ou encore de convivialité induit par un télétravail massif au sein des équipes et un retour ponctuel sur site. »

Ajsa Bajbutovic, architecte programmiste

« La crise sanitaire a fait ressortir de nombreuses limites fonctionnelles : les postes trop rapprochés dans un open space, le retard dans la dématérialisation des dossiers, les serveurs informatiques sous-dimensionnés, les réseaux de ventilation inadaptés, les salles de visioconférence moins bien équipées que le domicile des salariés… La question qui s’est imposée est difficile : quels aménagements des espaces de travail pour le long terme ? Mettre du flex office partout parce que ça économise les m2 et c'est plus facile à nettoyer ? Sûrement pas, comme le télétravail à 100 % n’est pas une solution, il faut nuancer. Nous vivons une période d’évolution forte des lieux de travail. Le bon aménagement doit se baser sur les besoins des équipes ; la rationalisation des surfaces ne peut plus être la seule priorité, d'autres paramètres sont rentrés en jeu, même avant la crise. Dans toute une gamme d’espaces de travail, entre le formel, le semi-formel et l’informel, entre le fermé, le partagé et le collectif, il s’agit de trouver le bon dosage, adapté aux spécificités de l’entreprise. Pour cela, nous travaillons dès aujourd’hui avec les équipes, nous les aidons à mener la réflexion et nous les guidons dans une invention commune des aménagements nouveaux, afin que les bureaux du futur soient réellement adaptés aux hommes et à leur activité. »

Conclusion

Il nous paraît plus que jamais nécessaire de dialoguer et de trouver des réponses collectives pour que les espaces de bureau (re)deviennent des lieux d’innovations, d’échanges, d’apprentissage et de sens. Les entreprises qui réfléchissent actuellement à leurs espaces de bureaux ont la plupart du temps déjà entamé des démarches sur ce sujet ; la crise sanitaire a accéléré ce processus. Qu’il soit le résultat de conflits d’intérêts ou non, le bureau du futur doit être le fruit de discussions mobilisant différentes parties prenantes (DAF, DRH, Direction de l’immobilier, de la production, DSI, etc.) et la fonction RH peut se positionner comme pilote du débat sur l’organisation du travail pour analyser les ingrédients d’un « travail bien fait », proposer les formes d’organisation dans lesquelles ce « travail bien fait » peut se réaliser et aider à la conception d’espaces qui soutiennent l’évolution de l’activité, appréhendée comme source de développement à la fois pour l’entreprise et l’individu.

Bibliographie

  • Beunza D. Kent D. https://theconversation.com/returning-to-the-office-how-to-stay-connected-and-socially-distant-145210
  • Dibie P. (2020). Ethnologie du bureau. Brève histoire d’une humanité assise, Paris, Métailié.
  • Henry A. (2019). Hybridation numérique d’une organisation énergétique. Analyse de son contexte de faisabilité sociotechnique. Les Cahiers du numérique, vol. 15(4), 113-136.
  • Lederlin F. (2020). Les dépossédés de l’open space, Paris, PUF.
  • Mandard, M. (2019). Les usages organisationnels des espaces géographiques. Recherches en Sciences de Gestion, 134(5), 59-76.
  • Parry J. https://theconversation.com/remote-working-is-here-to-stay-but-that-doesnt-mean-the-end-of-offices-or-city-centres-
  • https://hbr.org/cover-story/2020/07/do-we-really-need-the-office
  • https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office
  • https://hbr.org/2020/07/in-praise-of-the-office

Quelles sont les clés de la transformation managériale ?

Webinar du 06 octobre
Faire évoluer la cuture managériale est un enjeu d’actualité pour de nombreuses entreprises et peut parfois relever de la gageure ! Qu’il s’agisse de favoriser l’autonomie des collaborateurs, impulser une culture de feedback, pratiquer un management plus participatif, accompagner les transformations… Nous savons que pour cela, la formation des managers est nécessaire mais pas suffisante.
  • Quelles sont les clés pour réussir une transformation managériale ?
  • Quels leviers mobiliser pour embarquer les managers ?
Comment ancrer les évolutions dans la durée ?

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Article

Les seniors, le télétravail et la crise

Infographie du 17 novembre
Voici quelques témoignages recueillis auprès de personnes expérimentées sur leur vécu du télétravail1. « J’ai moins besoin que les jeunes de travailler en présentiel pour garder des liens à mon employeur et à mes collègues. Les plus jeunes, ceux qui arrivent dans l’entreprise ou qui démarrent dans la vie active, ont envie et besoin de découvrir l’entreprise, ses codes, sa culture, ses réseaux… autant de savoirs qui ne se partagent pas en zoom. Il faut dire aussi que j’ai la chance d’être bien installée et bien équipée à mon domicile. C’est sûr que je serais moins à l’aise pour télétravailler si j’habitais encore le studio dans lequel je vivais quand j’ai commencé à travailler. »

Hélène, 53 ans.

« L’autonomie et l’adaptation permanente sont clés ainsi que l’auto-organisation. Il faut savoir s’arrêter et prioriser en permanence pour ne pas travailler non-stop, être son propre gardien n’est pas toujours facile, cela requiert de l'expérience. »  

Isabelle, 49 ans

« J’ai suffisamment de bouteille pour ne pas souffrir des cafouillages du management qui est entre le tout- contrôle et la trop grande autonomie, entre l’écoute et l’intrusion… Mon expérience en ce moment me permet de relativiser, de prendre du recul. J’en ai vu d’autres… »         

  Serge, 58 ans

« J’avais peur de ne pas savoir me brancher sur les visio et les partages d’écran. En fait, c’est assez simple, ça m’a rappelé les réunions virtuelles avec ma famille qui habite en Polynésie. » 

Sylvette, 59 ans

« Avec le télétravail, j’ai eu l’impression que nous, les plus expérimentés, avons eu l’occasion de prendre une revanche sur le jeunisme ambiant ! Mettre tout le monde à l’arrêt pendant 55 jours lors du premier confinement a nécessité de revoir certains fondamentaux qu’on associe à la jeunesse – être agile, rapide, réactif… On nous a demandé – et on nous redemande – de ne plus sortir, d’être prudent, de ne pas se précipiter… peut-être que ces mots d’ordre vont faire changer les représentations. L’expérience va peut- être être à nouveau valorisée ! » 

Nicolas, 64 ans

« J’ai été surprise de voir que les jeunes de mon équipe sont restés fidèles aux réunions que j’ai lancées sur whatsapp. Je pensais qu’au bout d’un certain temps, ils zapperaient… Visiblement, le fait de les réunir de manière informelle et d’échanger sur le travail et le non-travail leur fait du bien. »

Marie, 61 ans

  Si ces témoignages mettent à mal les clichés sur la désaffection des seniors pour le télétravail et leur supposée malhabileté en la matière, l’infographie ci-dessous en consolide la démonstration.   1  Ces témoignages ont été recueillis par téléphone entre le 26 et 30 octobre auprès de personnes âgées de 45 ans et plus, salariées de grandes et moyennes entreprises, exerçant des fonctions télétravaillables.

Conclusion

La crise offrirait-elle une nouvelle occasion pour déconstruire les stéréotypes liés à l’âge et favoriser la cohabitation plutôt que l’opposition entre générations ? Force est de constater que les fractures digitales semblent moins liées aux générations qu'au capital social, économique et culturel des utilisateurs. Par ailleurs, dans un contexte où les carrières vont se poursuivre de plus en plus longtemps2, après une crise qui a contribué à ce que les personnes se posent des questions sur leur relation au travail, ne serait-il pas pertinent de miser sur les talents internes expérimentés ? Cela aurait l’avantage, par exemple, de mieux répartir les tâches entre des plus jeunes qui n’ont peut-être plus envie que tout repose sur leurs épaules et des plus anciens qui souffrent d’être considérés comme moins performants.    

Pour aller plus loin

https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-ou-les-jeuniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les- autres/

https://epgroupe.com/actualites/seniors-chiffres-cles-nouveaux-paradigmes/

https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les-autres/

 

Focus sur la santé au travail : le rôle des médecins pendant la crise sanitaire

Podcast du 10 novembre
En quelques jours, de nombreuses entreprises ont fait basculer en télétravail un très grand nombre de leurs salariés, voire l’ensemble de ceux-ci dans certains secteurs du tertiaire. D’autres ont dû aménager leurs chaînes de production et de distribution pour répondre aux règles sanitaires et permettre aux salariés de poursuivre leur activité dans un contexte inédit. Dans ce grand chambardement, elles ont été accompagnées par un acteur clé de la santé au travail : le médecin (services autonomes et inter-entreprises). Ce dossier revient sur la fonction des médecins du travail, les atouts qu’ils représentent pour l’entreprise, leurs points de vue sur l’organisation du travail, le télétravail ou le management en temps de crise sanitaire. Pierre angulaire de la santé au travail, les médecins sont à la fois les interlocuteurs privilégiés de l’entreprise et des salariés. Leurs témoignages révèlent les modalités de leurs interactions avec les services RH, précisent les outils collaboratifs qu’ils ont utilisés mais aussi signalent les peurs des salariés en termes de risque de contamination et/ou à l’égard de collègues ayant contracté le virus et revenus sur site. Ils ont su accompagner des milliers de salariés, conseiller des centaines d’entreprises, guider le retour sur poste des « Covid guéris ». Les médecins coordinateurs reviennent sur l’importance de la téléconsultation et des outils disponibles pour exercer leur métier en temps de crise sanitaire. Les médecins conseil et inter-entreprise rappellent quant à eux qu’ils ont été très souvent les seuls interlocuteurs apportant des informations sur l’épidémie aux entreprises (normes d’hygiène et de retour à l’emploi, port du masque et protection du salarié, transmission du virus). Enfin médecins de services autonomes et inter-entreprises soulignent les liens qu’ils sont parvenus à développer entre eux et questionnent leur rôle à venir. Nous vous proposons un podcast audio qui vous donne un aperçu des thèmes traités par chacun de nos interlocuteurs ainsi qu’un compte-rendu détaillé, sous forme écrite, de leurs quatre témoignages, si vous souhaitez approfondir certains thèmes. Bonne écoute et bonne lecture !
  • Marie-Pierre Pirlot - Médecin coordinateur  du service santé au travail chez Orange
  • Christophe Dumon, Médecin du travail inter - entreprise, service CMIE, Paris intra-muros
  • Karim Takhi, Médecin du travail en service inter - entreprise, île de La Réunion
  • Michel Klerlein, Médecin coordinateur Air France (personnel navigant)

Marie-Pierre Pirlot - Médecin coordinateur du service santé au travail chez Orange

> Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ? > Marie-Pierre Pirlot (M.-P. P.) Toutes nos ressources ont été mobilisées pendant la crise sanitaire. Ce service regroupe 67 médecins en France métropolitaine ainsi que des assistantes sociales, des infirmiers et infirmières, des psychologues du travail. Nous disposons aussi d’un psychiatre conseil. Pendant la crise, sur le terrain, nous n’avons pas eu d’équipe médicale dédiée mais avec la crise, notre service a été propulsé sur le devant de la scène.

Confinement et télétravail généralisé

Nous nous sommes appuyés sur un outil qui existait : la téléconsultation. Un outil qui était disponible, à la main de chaque médecin, des médecins dispersés sur tout le territoire français ; un outil qui a été opérationnel pour nos salariés dès la mise en place du télétravail et tout au long du confinement. Dès 2017, nous avons réfléchi avec le conseil de l’Ordre, les instances syndicales et tous les médecins du service à cet outil et comment le mettre en place pour l’ensemble des salariés. Avant la crise sanitaire, il était déjà opérationnel, disposait des dossiers médicaux de chaque personne, et correspondait aux directives de la CNIL. Quatre jours après le début du confinement, nos médecins disposaient de tout ce qui leur était nécessaire pour assurer le suivi médical de tous les salariés de France métropolitaine. Nous avons été les seuls chez Orange à le faire et nous savions comment sécuriser les données de nos collaborateurs. Même si à la mise en place de cet outil, les instances syndicales comme certains médecins étaient réticents à utiliser la téléconsultation, dans le cadre de vastes secteurs géographiques à couvrir, la crise sanitaire a prouvé que cet outil était fonctionnel et très utile. Notre service de médecins a été un acteur clé de la crise sanitaire, à la différence de services de médecine interprofessionnelle qui ont pu être en chômage partiel. Nos médecins ont vraiment eu un rôle de conseil pour l’entreprise. Les premiers suivis médicaux étaient très emprunts de Covid 19 puis nous nous sommes attelés au thème de la réorganisation du travail dans un contexte où trois-quarts de nos salariés devenaient télétravailleurs à 100 %. 60 000 collaborateurs de la France métropolitaine ont ainsi basculé dans un télétravail généralisé en quatre jours. Le suivi médical individuel a été très chargé, plus important qu’en temps normal de mars à mai, et nos médecins et psychologues ont dû également prendre en charge quelques décès. Les 67 médecins de terrain et moi-même avons participé au plan de continuité d’activité. Nous avons participé aux commissions de santé et conditions de travail, aux CSE. Le médecin conseil est ainsi devenu un acteur incontournable de l’entreprise intervenant dans les CODIR et échangeant régulièrement avec les instances syndicales. Nos infirmiers ont procédé également à des appels téléphoniques auprès de salariés isolés afin de maintenir le lien, sorte de mini-enquête sur la santé au travail et ses tendances. En résumé, notre service s’est positionné dans trois champs d’action : le suivi médical individuel, l’organisation et réorganisation du travail et le conseil.

Plan de déconfinement et de reprise d’activité

Notre service accompagne encore aujourd’hui les équipes dans leur reprise d’activité sur site et de run. Nous prenons en charge les cas suspects et à risque. Au niveau national, nous avons participé et participons à une cellule de crise de continuité d’activité puis de reprise (un point tous les jours puis 2 à 3 fois/semaine). En tant que médecin conseil, je suis également chargée de la veille sanitaire globale qui me permet, entre autres choses, de donner les modalités nécessaires pour le télétravail. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

Avec les autres services de l’entreprise

> (M.-P. P.) Notre service a établi de nouvelles relations avec les COMEX mais aussi avec la Direction immobilière, les services de restauration d’entreprise, les instances syndicales et la fonction RH. Aujourd’hui, les prises de décision d’Orange sur l’activité (télétravail par exemple) s’appuient sur notre regard médical. Une vraie place a été faite aux médecins, un rôle rassurant pour l’entreprise.

Avec la fonction RH

Nous avons renforcé nos relations avec la fonction RH et les COMEX. Nous bénéficions d’une guideline commune à destination des médecins mais aussi vers la filière RH, la direction des Achats ou les services juridiques. Nous avons montré notre capacité à mettre en télétravail 60 000 collaborateurs en France disposant d’une connexion incroyable et d’outils. Nous avons suivi les différentes enquêtes sur les réactions des salariés au télétravail. En 2021, Orange va renégocier ses accords (anciens) de télétravail pour l’élargir et proposer jusqu’à 3 jours/semaine.

Enquête consacrée au télétravail pendant le confinement

A partir de cette enquête, notre service de médecine du travail a relevé des points d’attention sur la différence femme-homme notamment (l’inégale répartition des charges domestiques et du suivi scolaire), l’équilibre vie privée-professionnelle, des biais inconscients, etc. Le télétravail a incité les managers à faire confiance à leurs collaborateurs. Le télétravail permanent a permis de soulever la question de l’enchaînement épuisant des visioconférences et d’encourager des réunions d’une durée de 50 min au lieu de 60 min.

Nouveau rôle des médecins du travail ?

Notre service aura un rôle de conseil dans le nouvel accord Télétravail 2021 car nos médecins de terrain ont acquis en visibilité. De plus, avec l’épidémie nous nous positionnons davantage sur les problématiques de santé publique comme sur les troubles du sommeil et leurs conséquences sur le travail, ou sur les causes de ces troubles. > (C. C.) Merci beaucoup Marie-Pierre Pirlot pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience

Christophe Dumon, Médecin du travail inter - entreprise, service CMIE, Paris intra-muros

> Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ?

Téléconsultation

> Christophe Dumon (C. D.) La crise sanitaire a fait exploser la téléconsultation, une pratique qui était peu répandue en médecine du travail. Nous avions changé de logiciel avant le début de la crise, les dossiers étaient complets ce qui nous a permis de ne pas interrompre notre service en disposant des bons équipements de travail. Sur ce logiciel, nous avons un espace dédié pour chaque salarié, respectant le secret médical. De leur côté, les salariés sont souvent équipés de caméra pour cela. Ces moyens techniques nous ont fait avancé même si la téléconsultation ne permet ni l’examen clinique ni le recueil de certains examens complémentaires. Mais c’est d’une grande aide en termes de prévention santé.

Nouveaux liens avec l’entreprise

La crise sanitaire a également resserré nos liens avec les entreprises. Nous avons souvent été les seuls donneurs d’informations médicales et un véritable relais pour celles-ci. Beaucoup d’entre elles ne recevaient pas d’informations de l’ARS ou de l’Assurance Maladie sur la gestion et la prévention des cas contacts. Les employeurs et les services RH nous ont sollicités. Nous avons fait des progrès en termes de réactivité (rendez-vous plus rapides en téléconsultation et en présentiel pour les entreprises qui maintenaient leur activité sur le terrain). La crise sanitaire nous a permis de renforcer nos relations avec les entreprises au travers d’un contact plus direct, plus régulier par téléphone. Avant la crise, les réunions CSE, CHSCT étaient peut-être plus solennelles. Nous avons fait preuve de plus de réactivité sur des cas concrets et avons participé à des CSE à distance si cela était nécessaire.

Garder le contact avec les salariés

Nous avons pu ainsi garder le contact avec les salariés de grandes et petites entreprises, de TPE, avec les artisans et commerçants. Nous avons essayé de recevoir des salariés en présentiel dans notre centre à Paris avant le déconfinement, notamment ceux des entreprises qui ont maintenu leur activité pendant le confinement comme les entreprises de nettoyage des hôpitaux et cliniques. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

Relations avec la filière RH

> (C. D.) Sur l’organisation du travail, nous avons échangé beaucoup plus par téléphone et email avec les DRH et les services RH. Cela a renforcé nos liens qui étaient auparavant plus formels. Mais nous n’avons pas créé de nouvelles procédures. Selon les entreprises et leur organisation, nous avons échangé avec les DRH qui centralisaient les demandes et les réponses ou directement avec certains managers qui nous demandaient des conseils. Parfois, des DRH peuvent être éloignés du terrain et de la réalité de salariés. Cette crise nous a permis de nous assouplir et ce pour tous les acteurs de la santé au travail.

Vers un nouveau rôle de la médecine du travail inter - entreprise

Le médecin du travail est le pilier d’une relation triangulaire entre l’employeur, les salariés et les élus. On parle beaucoup des réformes de santé au travail. Mais il faut faire attention à ne pas éloigner le médecin du travail de l’entreprise afin notamment de ne pas connaître une perte de la qualité de la prévention. Nous avons tissé des liens avec les employeurs et les salariés. Il faut réfléchir sur le rôle demain des préventeurs au sein des équipes de santé au travail, animées et coordonnées par le médecin du travail. Sur la question des gestes barrières par exemple, les préventeurs avaient sans doute une expertise pertinente, mais certains n’ont peut-être pas été assez sollicités lors de la crise sanitaire. Pour terminer, la crise sanitaire révèle également un problème crucial : la pénurie des médecins du travail. > (C. C.)  Merci beaucoup Christophe Dumon pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience.

Karim Takhi, Médecin du travail en service inter - entreprise, île de La Réunion

> Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier dans l’entreprise et auprès de ses différents acteurs ? > Karim Takhi (K. T.)  En tant que médecin conseil, j’ai connu différentes phases de travail et d’accompagnement lors du confinement et du déconfinement.

Début et fin du confinement

J’ai eu très peu de sollicitations au début du confinement. Puis, lorsque l’on est passé dans la perspective d’une fin de confinement, j’ai reçu beaucoup de demandes de conseil ainsi que des sollicitations sur les recommandations de la médecine du travail à suivre en matière d’hygiène et de protection des salariés lors de leur retour sur site (questions sur le port de masque, la protection des salariés ou sur le mode de transmission du virus).

Déconfinement

Des problèmes pratiques et variables selon les entreprises mais en général les mêmes questions m’ont été posées en termes : d’hygiène, de protection du salarié et de transmission du virus. On répondait au cas par cas et en fonction des recommandations que l’on avait du ministère. Ma particularité est d’être en poste sur l’île de La Réunion depuis le 1er avril dernier, j’y suis arrivé le 15 mars. Nous avons été en décalage avec la métropole sur l’augmentation des cas de Covid 19 puis nous avons vécu une augmentation forte. Nous avons alors été fortement sollicités sur les conditions de retour des salariés infectés, sur les modalités de la mise place du télétravail (exclusif ou pas), pour la qualification des personnes vulnérables (décret du 5 mai) et sur les règles d’hygiène des personnes positives en entreprises (mesures à prendre, comment protéger, nettoyer, fermeture complète ou pas du service, voire de l’entreprise, etc.) mais aussi sur la prise en charge d’un cas Covid.

Reprise d’activité

De nombreuses questions ont porté sur le port du masque en entreprise (quel type de masque devait fournir l’employeur et pour quel usage ? quand le porter ? pour quels types d’usage avec les clients ? en open space ?) avant l’obligation généralisée du port du masque en entreprise. Depuis cette obligation, les questions que l’on nous adresse tournent autour de grands axes : le type de masque et surtout sur les demandes de dérogations par les salariés (« on ne le supporte pas, on étouffe »), des demandes alimentées par certaines personnes sur les réseaux sociaux. Cela a été contredit scientifiquement, aucune dérogation médicale au port du masque n’est possible même dans les cas d’insuffisance respiratoire. Des employeurs nous ont sollicité aussi face à la demande de salariés demandant cette dérogation. Ensuite, il y a eu beaucoup de questions sur le télétravail et plus particulièrement sur sa fin notamment pour des personnes vulnérables (décret 5 mai 2020). Avec la fin de l’état d’urgence sanitaire, le 20 juillet 2020, nous avons reçu de nombreuses demandes de la part des salariés, des entreprises, des services RH, parfois des CSE pour repréciser tout cela. Ce décret du 5 mai n’étant pas très clair ni pour les salariés ni pour les entreprises, la fin de l’état d’urgence sanitaire a soulevé de nombreuses questions. Un avis de la HAS (Haute Autorité de santé) a dit que les gens pouvaient retourner travailler – même les personnes jugées vulnérables. Mais dans la hiérarchie des normes, un avis n’est pas supérieur à un décret. On a finalement eu le décret du 29 août 2020 qui a mis fin au télétravail pour un certain nombre de personnes en requalifiant les personnes vulnérables (passant de 11 à 4 items). Et là encore une fois, un grand nombre de demandes, surtout de la part des salariés, qui pour certains n’étaient plus vulnérables le 30 août alors qu’ils l’étaient le 29. A titre personnel, et conformément à ce qui est recommandé sur le site du ministère du Travail, je préconise la poursuite du télétravail pour ces salariés vulnérables car s’ils l’étaient jusqu’au 29 août, leur vulnérabilité ne s’est pas envolée le 30 août. C’est mon positionnement de médecin du travail. Soulignons que le décret du 29 août a récemment été aboli ! > (C.C.) Quelles sont les pathologies liées à ces vulnérabilités ? > (K. T.) Je suis resté très légal et me suis fondé sur celles fixées par le décret du 5 mai 2020. Beaucoup de pathologies cardiaques et respiratoires ont disparu dans le décret du 29 août. Pour le diabète comme la tension artérielle, il fallait que cela soit avec complications. J’ai continué à préconiser un télétravail – conformément au décret de mai – pour les personnes souffrant d’obésité par exemple et qui demeuraient vulnérables.

Sur le retour à l’emploi des Covid guéris

Beaucoup de questions également sur le retour à l’emploi des personnes Covid guéris m’ont été posées (doivent-elles présenter un certificat de non-contagion ? Un test négatif ? L’employeur doit-il demander une visite de reprise ? Non). Parallèlement, la peur des collègues face au retour d’un salarié qui avait développé un Covid s’est amplifiée. Ce qui m’a beaucoup surpris de la part des salariés car le salarié Covid guéri est dans les premiers temps immunisé. Cela a pris beaucoup de temps en termes de pédagogie.

L’arrêt dérogatoire

Enfin pour la première fois de l’histoire, les gens ont pu être arrêtés par arrêt dérogatoire parce qu’ils risquaient d’être malade et non parce qu’ils l’étaient. Cela nous a pris énormément de temps avec les employeurs en termes d’explications et d’informations. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

Relations et coopérations avec la filière RH

> (K. T.) J’ai développé beaucoup plus de relations avec les services RH, des relations qui sont toujours très cordiales mais parfois tendues car je ne vais pas dans le sens qu’ils souhaiteraient notamment pour le retour à l’emploi des salariés.

Votre positionnement sur le télétravail

Dans certaines grandes entreprises, l’isolement de personnes en situation de télétravail a des conséquences sur la rupture du lien social ou sur des RPS à venir par exemple. Certains salariés me demandent de revenir sur site pour différentes raisons (sentiment d’isolement, manque de communication avec leur entreprise, manque d’outils à domicile pour effectuer leur travail, etc.). Pour beaucoup d’autres, le télétravail a été très bénéfique, leur a permis de prendre du recul et de pouvoir s’extraire d’un encadrement toxique, j’appelle ça « l’extraction du milieu hostile ». Les salariés en télétravail n’avaient plus à subir de management délétère pour se concentrer sur leur activité propre. Ces personnes se sont épanouies au travail et en télétravail. Pour certaines entreprises, cet isolement réel est associé à un risque de RPS alors que je constate que pour beaucoup de salariés, c’est plutôt l’inverse. Ils se sentent beaucoup mieux, centrés sur leur mission sans pollution mentale externe. L’isolement en télétravail a été vécu pour certains comme un épanouissement. Le lien a été renforcé entre la médecine du travail et les services RH de grandes entreprises et de PME mais aussi avec les dirigeants de TPE. J’ai l’impression que le médecin du travail a été perçu comme un partenaire utile que ce soit pour l’organisation du travail, des conseils en management ou toute autre chose.

Nouvelle vision de votre rôle auprès de la filière RH

> (K. T.) Ce télétravail généralisé a bousculé la façon de travailler des services RH qui se sont tournés vers les médecins du travail. Des formations vont être mises en place dans les entreprises autour du travail sur écran par exemple. Nos missions et rôles ont été renforcés, grâce, malheureusement, à la crise sanitaire. > (C. C.)  Merci beaucoup Karim Takhi pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience.

Michel Klerlein, Médecin coordinateur Air France (personnel navigant)

> Carine Chavarochette (C.C.) Quels rôles ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ?

Nouvelles relations entre médecine du travail, salariés et entreprise

> (M. K.) Tout d’abord, cette crise nous a fait découvrir notre capacité de travailler à distance, d’avoir des téléconsultations que l’on n’avait jamais pratiquées auparavant. Cela a été rendu possible grâce à l’inspection médicale du travail et la direction générale du travail qui nous ont autorisés à nous affranchir des règles habituelles de la consultation de télémédecine. Normalement, la télémédecine se réalise dans un cadre défini avec une consultation initiale pour préparer la suite, sur des plateformes dédiées sécurisées. Avec l’accord du salarié, un téléphone ou une visioconférence, nous avons pu réaliser la plupart des actes de visite que nous faisions auparavant par téléconsultation. Cela a vraiment transformé les choses. Dans mon domaine, on a beaucoup de personnels navigant par essence nomade, nomades professionnellement mais nomades également dans leur vie personnelle. La plupart habitent en province. Cela a facilité énormément les relations avec eux. Des tabous se sont levés. Le médecin du travail n’aime pas agir en contactant directement des personnes par téléphone car normalement notre activité se fait dans le cadre de la subordination prévue par le contrat de travail. Cela a transformé notre pratique de la médecine et nous a ouvert des perspectives pour la suite.

Nouvelle pratique de la médecine

A l’époque, on a nous a dit que les carcans réglementaires sur les périodicités des visites étaient levés temporairement puis on nous a confié – en nous disant que cela était temporaire – des actes hautement interdits pour le médecin du travail comme le fait de pouvoir prescrire des arrêts maladies. Cela laissera quelques traces. C’était un tabou absolu sur le plan réglementaire qui s’est avéré possible. En temps de crise, nous avons été capable d’innover, de transgresser, et pour le bien de tout le monde. Quand le système de santé standard est à saturation, l’appoint de notre activité de médecin du travail peut être extrêmement apprécié. Nous sommes au contact direct de près de 18 millions de personnes en France. Dans les services autonomes, nous avons un dossier médical très fourni, plus fourni que les dossiers de ville des personnes faisant du nomadisme médical. On pense tard au médecin généraliste et encore plus tard au médecin du travail… C’était aussi un enseignement de la crise, j’ai organisé des conference calls bi-hebdomadaires avec l’ensemble des médecins, cela a permis de tisser des liens avec ces médecins de services inter-entreprises. Ils ont été contents de voir, je pense, que l’on pouvait partager ce que l’on faisait et prendre aussi de leurs bonnes idées pour les intégrer dans nos pratiques. > (C.C.) Votre service est composé de combien de personnes ? > (M. K.) Nous sommes un important service autonome (au total pour Air France 26 médecins, avec pour le personnel navigant, 10 médecins réunis sur une même plateforme, et 20 infirmières traitant 15 000 salariés nomades). Pour ma coordination, nous suivons 45 000 salariés dont 3 500 sont suivis par des confrères des services inter-entreprises pour les plus petites escales éparpillées dans les DOM et en province. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Qu’est-ce qui a changé dans votre relation avec la fonction RH ?

Co-construction des règles avec la filière RH

> (M. K.) Il faut souligner une toute petite discordance pendant la crise lorsque que des services RH n’ont fonctionné qu’en activité partielle alors que nous médecins du travail étions en prise quotidienne avec les salariés – par rapport à nos pratiques habituelles avec ces services. Sur le fond, en tant que médecin coordinateur, la représentation RH au sein de la cellule Covid a permis de co-construire vraiment ensemble les messages de prévention, les attitudes de prévention et les règles de fonctionnement au sein de l’entreprise. Nous avons géré avec les RH toute la gestion de l’absence de contact, la combinatoire entre ceux qui avaient un poste télétravaillable et ceux qui n’en n’avaient pas. Vous ajoutez à cela la problématique des personnes vulnérables ne pouvant être au contact de personnes potentiellement porteuses de la maladie. Bref, cela nous a amené à de nombreux échanges et co-constructions pour établir les règles pendant la crise. Je connaissais la plupart des acteurs de la filière RH. Dans la cellule Covid, les RH eux-mêmes ont décidé de se faire représenter, j’ai donc pu travailler avec des délégataires du DRH. J’ai eu un contact plus en profondeur avec des personnes avec qui j’avais eu des rapports plus distants auparavant. Nous avons eu une synergie énorme avec les équipes s’occupant de la régulation des salariés navigants H24 pour les situations de malades en escale, de tests préalables avant de poser l’avion à tel ou tel endroit, des demandes pour rapatrier des Français ou envoyer du fret dans des pays étrangers.

La prise en main des outils

Tout le monde avait plus ou moins participé à des visioconférences mais le fait de le faire de manière industrielle a changé la donne. Deux remarques sur cet outil. Première remarque : l’apprivoisement par à peu près tout le monde du fonctionnement et des règles de fonctionnement de ces visioconférences. Seconde remarque : Air France a connu une transformation digitale il y a deux-trois ans avec la Suite Office 365 et la mise à disposition d’outils collaboratifs. 1 500 prescriptions de test pour des personnels navigants partant dans des escales qui le demandaient, ont été pilotées grâce à un outil partagé (entre les personnels des directions d’exploitation et moi-même). J’ai pu envoyer également les prescriptions aux personnes qui le demandaient, les dates et résultats des tests, les certificats de négativité, etc. Nous avons tous progressé dans l’usage des outils collaboratifs. Nous avons appris à utiliser le publipostage de masse (ordonnances, instructions personnalisées, etc.). C’était quelque chose que l’on ne faisait pas du tout, une nouvelle manière de communiquer.

Acteur clé de la santé au travail de l’entreprise

Nous savons en tant que médecin qu’en temps de crise sanitaire, on sait toujours nous trouver. Le regain d’intérêt pour notre métier perdure-t-il dans le temps ? C’est la vraie question. Nous sommes interrogés aussi bien sur les règles à utiliser pour la ventilation des locaux, que sur les questions d’immunisation ou d’absence maladie et isolement. Nous devons être capables de répondre à la fois sur des choses très médicales, liées à l’environnement de travail ou sur des règles de protection. Les messages que diffusent le médecin du travail ne sont jamais très agréables pour le management (construction des horaires, contraintes pour les aménagements de poste, etc.). En période de crise cela ne pose pas de problème. Mais quand tout va bien, c’est plus compliqué de se faire entendre sur l’organisation du travail, l’aménagement des locaux, etc. C’est plutôt en situation d’inter-crise que nous avons plus de mal à faire entendre notre voix dans le domaine de la santé au travail. > (C. C.)  Merci beaucoup Michel Klerlein pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience. Entreprise&Personnel · Focus sur la santé au travail

Black Lives Matter : quel impact RH ?

Infographie du 27 octobre
  Entreprise&Personnel · Nouvelles politiques RH aux Etats-Unis suite au mouvement Black Lives Matter Black Lives Matter dans les filiales américaines des groupes français : quel impact RH ? La mort violente de George Floyd au cours de son interpellation par la police le 25 mai 2020 et la diffusion des vidéos de sa mort tragique ont provoqué un immense mouvement social aux Etats-Unis, Black Lives Matter (BLM), réclamant justice pour George Floyd et dénonçant les multiples manifestations du racisme dont sont victimes les Noirs américains. De nombreuses entreprises américaines se sont positionnées vis-à-vis du mouvement. Nous nous sommes intéressés aux répercussions RH de ce mouvement dans les filiales américaines de groupes français. Pour cela, nous avons interrogé deux DRH d’entreprises américaines appartenant à des groupes français. Les enjeux du sujet se situent à plusieurs niveaux. L’article informe tout d’abord sur l’état et l’évolution des politiques de diversité dans le contexte nord-américain, et sur les outils utilisés par les DRH pour faire face à une situation très tendue (situation que l’on pourrait par ailleurs rencontrer dans le futur sous d’autres latitudes). Les témoignages de ces DRH donnent également un aperçu de l’autonomie dont disposent les entités des groupes sur le sujet de la diversité. Plus généralement, l’article met en lumière le rôle des DRH dans la gestion des crises, et interroge les liens entre communication externe, communication interne et actions de l’entreprise, soit encore, la coordination entre la Direction des Ressources Humaines et celle de la Communication. Les deux entreprises interrogées au travers de leur DRH présentent des situations très distinctes :
  • L’une, que l’on appellera INDUS, appartient au secteur industriel. Elle compte 17 000 salariés en Amérique du Nord, pour la plupart travaillant aux Etats-Unis. La DRH pour l’Amérique du Nord est Française, avec un parcours international.
  • L’autre que l’on appellera IMMO, appartient au secteur de l’immobilier. Elle emploie 1000 collaborateurs aux Etats-Unis. L’entreprise a été achetée il y a quelques années par le Groupe français. Sa DRH est américaine.
Nous vous proposons dans ce texte une lecture croisée des témoignages des DRH des deux entreprises.

Ethnicité et politiques de diversité : un état des lieux pré-BLM

Contrairement à une idée courante selon laquelle l’ethnicité serait un enjeu fort des politiques de diversité dans les entreprises nord-américaines, les deux entreprises nous ont témoigné de la faible, voire de l’absence de prise en compte de cet enjeu dans leurs politiques, au-delà des obligations légales de lutte contre les discriminations auxquelles les entreprises sont soumises. La DRH d’IMMO reconnaît que préalablement à l’acquisition de l’entreprise par le Groupe français, la politique de diversité de l’enseigne était pratiquement inexistante. Le Groupe a donné une forte impulsion aux politiques d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, mais la question ethnique/raciale n’y était, jusqu’en 2020, pas traitée. Par ailleurs, dans le secteur de l’immobilier, les minorités ethniques sont très peu présentes. Par exemple, chez IMMO, dont le siège est pourtant basé dans une ville à forte population latino-américaine, le nombre de salariés latinos est très faible. Au niveau exécutif, seule une personne appartient à une minorité ethnique. Le groupe auquel appartient INDUS a, dans le cadre de sa politique de diversité, adopté des objectifs volontaristes pour promouvoir davantage de mixité et promouvoir plus de femmes ainsi qu’une plus grande diversité quant à l’origine de ses talents, en particulier originaires d’économies émergentes. Ceci pour refléter les marches dans lesquels l’entreprise opère.

L’irruption de BLM en entreprise : communication et ressources humaines

Fin mai 2020, la mort de George Floyd et les manifestations qui ont succédé ont provoqué un « séisme » dans la société américaine. La question de l’articulation entre leur prise de position publique et leur politique RH interne s’est posée avec acuité. La DRH d’INDUS pose le dilemme en ces termes : « Face à Black Lives Matter, les entreprises ont eu deux types de réaction :
  • Les entreprises qui ont affiché rapidement, en externe, leur soutien au mouvement (« We stand against racism», etc.), faisant valoir leur marque auprès de leurs clients et de leurs talents.
  • Les entreprises qui n’ont pas fait de déclarations aussi visibles, et qui ont pris le temps de comprendre ce qui se passait en interne, tout en renforçant leur soutien à travers la voix de leur leadership local.
La première position a eu des effets indésirables non contrôlés, par exemple chez Adidas, où, après avoir annoncé le soutien de l’entreprise au mouvement BLM, la DRH a été remerciée du fait de déclarations antérieures où elle minorait la problématique raciale dans son entreprise (« Racism is noise »). INDUS a fait le choix de la seconde position. « Nous prenons le temps pour comprendre plutôt que d’aller vite et faire du cosmétique. Nous prétendons être humbles mais profonds dans notre démarche. » Chez IMMO, le dilemme s’est posé différemment : « D’un côté, les émeutes et les destructions qui ont accompagné certaines manifestations ont mis en danger les actifs de l’entreprise ainsi que certains salariés. La Garde Nationale est venue protéger certaines propriétés d’IMMO. De l’autre, l’Entreprise ne pouvait pas condamner le mouvement dans son ensemble, ni le message qu’il portait. La communication de l’entreprise devait donc marcher sur cette ligne de crête, en condamnant les destructions et les violences sans condamner le message du mouvement, dans une période marquée par des émotions très intenses pour l’ensemble du personnel et des dirigeants ». La réponse apportée par IMMO pour faire face à ce défi s’est caractérisée par la collaboration entre RH et communication. Dès la première réunion de crise, essentiellement destinée à la protection des locaux, la DRH et le Directeur des relations publiques se sont rapprochés pour mettre sur pied une telle communication, qui a été délivrée par la Direction.

La dynamique du changement : entre mobilisation interne et ressources extérieures

Les deux entreprises ont fait face à une forte mobilisation interne sur la question du racisme, et se sont appuyées sur cette dernière pour faire évoluer leurs politiques. Elles ont également fait appel à des ressources extérieures, à savoir des consultants en diversité. Chez INDUS, « le leadership ainsi que des milliers de collaborateurs ont témoigné de leur soutien et de de l’engagement de l’entreprise contre le racisme en renforçant notre valeur d’inclusion et d’ouverture aux différences. Très rapidement, nous nous sommes rendu compte de la nécessité pour l’ensemble de nos collaborateurs et managers d’être à l’écoute, de s’éduquer sur la question du racisme, de comprendre les challenges que la communauté afro-américaine rencontre au quotidien dans la sphère privée et professionnelle. Nous avons organisé une table-ronde virtuelle orchestrée par Michelle Silverthorn, consultante noire spécialiste de la diversité et de l’inclusion. Cinq de nos salariés noirs ont partagé leur expérience en faisant preuve d’authenticité et de sincérité, pour souligner l’importance de l’inclusion au travers d’exemples personnels. Cette conférence a été ouverte aux 17 000 salariés d’INDUS en Amérique du Nord, et sera prochainement accessible à tous les salariés du Groupe. Des conversations (calls), ouvertes aux salariés qui s’intéressent au sujet, ont été organisées avec les salariés noirs d’INDUS, où ceux-ci ont décrit leur expérience du racisme. Ces conversations n’ont laissé personne indifférent. Nous avons avant tout écouté nos salariés noirs. » Pour rentrer en contact avec les salariés noirs d’INDUS, les RH se sont appuyées sur l’Employee Resource Group (ERG) des Black Professionals. Les ERG sont des groupes/réseaux affinitaires de salariés sous-représentés dans la population de l’entreprise (sur la base de l’ethnicité, mais aussi du genre, de l’âge, etc.), très implantés dans les grandes entreprises américaines depuis les années 70[1]. Les RH d’INDUS ont mobilisé cette « ressource interne » pour aborder de nombreux sujets : le recrutement, le talent management, les biais inconscients… De nombreux employés de toutes origines se sont portés volontaires pour contribuer au sujet. De son côté, IMMO ne comptait aucun ERG fin mai 2020. Mais un même désir de participation, d’expression et de témoignage des salariés s’est manifesté. Au cours de la semaine qui a suivi les émeutes, les managers d’INDUS ont été interpellés par de nombreux collaborateurs qui désiraient que l’entreprise traite des questions d’ethnicité et de racisme. Une centaine de salariés se sont portés volontaires pour participer à la dynamique lancée dans l’entreprise. L’entreprise était en relation avec une consultante en diversité, qui a formé l’équipe exécutive pour aider les leaders à comprendre ce qu’il était en train de se passer et à esquisser des réponses. La consultante a participé à la réunion de tous les employés (all-hands meeting) consacrée à la question du racisme. De plus en plus d’employés ont envoyé des notes, des suggestions à l’équipe de direction. L’entreprise a organisé ce souhait de participation en mettant sur pied quatre task forces, l’une dédiée aux questions de relations publiques de l’entreprise, et les trois autres à des enjeux RH (voir plus loin).

La gouvernance du changement

Pour encadrer et donner une impulsion à la dynamique naissante, les entreprises ont conçu différentes structures de gouvernance. Chez INDUS :
  • Une task force a été organisée pour faire évoluer les processus et pratiques liées au recrutement, à la gestion des talents, les aspects culturels etc.
  • Un comité de pilotage sur l’égalité raciale a été mis en place ;
  • La stratégie en matière d’inclusion a été présentée au US D&I Council, qui comprend le Directeur aux Etats-Unis, des business leaders, les sponsors exécutifs des Employee Resource Groups et des leaders RH. Le conseil donne son avis sur la stratégie, qui est ensuite présentée au business.
Chez IMMO, l’équipe dirigeante a fixé des objectifs à atteindre en matière d’égalité raciale, et les task forces (cf. le point antérieur) ont mis en place des stratégies pour atteindre ces objectifs d’ici la fin de l’année. Les trois task forces RH se sont spécialisées sur les enjeux suivants :
  • Le recrutement/le pipeline de talents ;
  • Le talent management et la formation ;
  • La culture et l’engagement.
Ces task forces étaient composées par les personnes qui avaient manifesté leur souhait de participation. Les groupes ont travaillé vite, sur la base de la réflexion que les salariés avaient déjà entamée. Ils ont bénéficié du sponsorship de deux Senior Executives, l’un Noir, l’autre Blanc. Pour la DRH d’IMMO, il était en effet important d’afficher que « le sujet est également soutenu par les Blancs, afin de faire de l’égalité raciale un enjeu d’inclusion ».

Se donner des objectifs, mesurer les progrès

Tant INDUS qu’IMMO se sont fixés des objectifs chiffrés en matière d’équité raciale et d’inclusion. Ceci implique de se doter d’analytics sur les minorités ethniques et donc de disposer de données en la matière. Autant d’outils dont l’usage est particulièrement controversé en France. Aux Etats-Unis, c’est la validité et l’accessibilité des données qui peut poser problème. Comme le constate la DRH d’INDUS, « aujourd’hui, dans le cadre de la législation sur l’affirmative action, moins de la moitié des salariés déclarent leur identité raciale. Plus généralement, sur les questions de diversité, nous aurions besoin d’une automatisation des données sur le sujet. Beaucoup d’actions sont réalisées ‘à la main’ ». Parmi les objectifs de court terme (c’est-à-dire à l’horizon de la fin de l’année 2020) que les deux entreprises se sont fixés, on peut relever :
  • Le recrutement de 15% de talents afro-américains (contre 12% jusqu’alors) (INDUS) ;
  • L’augmentation de 20% du nombre de salariés noirs et de 10% du nombre de middle managers noirs (IMMO) ;
  • Parvenir à ce que 50% du pool de candidats pour un recrutement soient des femmes et/ou appartiennent à des minorités ethniques (IMMO).
Les deux entreprises travaillent à la mise en place d’objectifs de moyen terme. INDUS finalise actuellement « son ambition pour les trois prochaines années ».

Les politiques de diversité et d’inclusion post-BLM

Les politiques de diversité et d’inclusion sont loin de se résumer à leurs outils. Elles s’articulent autour de valeurs et de postures. Chez INDUS par exemple, la DRH a résumé la philosophie des politiques de diversité, d’équité et d’inclusion de la façon suivante : « L'équité raciale chez INDUS signifie que notre population d'employés reflète les communautés dans lesquelles nous opérons, que tout le monde a des chances égales de développement, et que chacun de nos collaborateurs se sente en sécurité, valorisé et respecté pour ce qu’il ou elle est. » « Nous ne pouvons plus être ‘aveugles à la couleur’. Il faut comprendre que l’égalité n’est pas effective quand, à la base, nous ne sommes pas égaux ». Les entreprises analysées convergent sur deux types d’action : d’une part, le rapprochement avec les Historically Black Colleges and Universities, ces universités dont les étudiants sont majoritairement afro-américains[2]. Au travers de ces partenariats, l’enjeu est de faciliter le sourcing de jeunes talents noirs. D’autre part, tant INDUS qu’IMMO ont mis en place une formation en e-learning sur les biais inconscients, obligatoire pour tous les salariés de l’entreprise. INDUS a détaillé d’autres actions RH mises en œuvre – ou en cours de préparation :
  • Dans le champ de la formation, la création et la mise à disposition de ressources digitales et de learning playlists dans la plateforme de formation : des articles, des vidéos sur l’égalité raciale, l’histoire du racisme aux Etats-Unis et les bons réflexes à avoir lors de conversations inconfortables.
  • Dans les talent reviews, la création d’une section spéciale sur les talents issus des minorités ethniques (après observation que le développement professionnel des Noirs était différent de celui d’autres minorités et de celui des Blancs).
D’autres actions sortent du domaine strict des ressources humaines. Il en va des donations à des associations (par exemple à la NAACP, organisation historique de défense des droits civils des Noirs) ou de la reconnaissance du « Martin Luther King’s Day » comme un jour férié supplémentaire par INDUS. IMMO explore quant à elle une autre piste d’action, en faisant appel à des partenaires commerciaux issus de la diversité (minority-owned businesses) dans le domaine de la construction de ses propriétés par exemple. Une initiative qui fait écho aux dispositions fédérales réservant une partie des marchés publics à ce type d’entreprises.

La diversité en chantier, du niveau local à l’international

En guise de conclusion, deux constats peuvent être dressés à partir de l’expérience des entreprises contactées. Le mouvement BLM a en premier lieu mis les politiques RH en mouvement, même si d’autres politiques d’entreprise sont également concernées. Les nouvelles politiques de diversité sont en construction, tant INDUS qu’IMMO ayant souligné que leur plan d’action est en cours d’élaboration. Au travers de ces deux exemples, on s’aperçoit également de la grande autonomie dont ont bénéficié les entreprises états-uniennes contactées pour mettre au point une réponse adaptée à la crise que le pays traversait, quand bien même leur Groupe avait une politique d’inclusion et de diversité affirmée. Parallèlement à cette autonomie, la reconnaissance et le soutien aux équipes américaines par le Groupe est un motif de fierté et d’inclusion, comme en témoigne la réaction de la DRH d’IMMO : « Lors d’une conférence ouverte à tous les salariés du Groupe, le Président a prononcé la phrase ‘Black Lives Matter’, et cela représente une reconnaissance forte de l’enjeu dans le Groupe ». [1]     Voir par exemple A. Bethea (juin 2020). What Black Employees Resource Groups need right now. https://hbr.org/2020/06/what-black-employee-resource-groups-need-right-now [2]     Sur les « HBCU », voir l’infographie dans ce même dossier.

Quoi de Neuf

Les seniors, le télétravail et la crise

Infographie du 17 novembre
Voici quelques témoignages recueillis auprès de personnes expérimentées sur leur vécu du télétravail1. « J’ai moins besoin que les jeunes de travailler en présentiel pour garder des liens à mon employeur et à mes collègues. Les plus jeunes, ceux qui arrivent dans l’entreprise ou qui démarrent dans la vie active, ont envie et besoin de découvrir l’entreprise, ses codes, sa culture, ses réseaux… autant de savoirs qui ne se partagent pas en zoom. Il faut dire aussi que j’ai la chance d’être bien installée et bien équipée à mon domicile. C’est sûr que je serais moins à l’aise pour télétravailler si j’habitais encore le studio dans lequel je vivais quand j’ai commencé à travailler. »

Hélène, 53 ans.

« L’autonomie et l’adaptation permanente sont clés ainsi que l’auto-organisation. Il faut savoir s’arrêter et prioriser en permanence pour ne pas travailler non-stop, être son propre gardien n’est pas toujours facile, cela requiert de l'expérience. »  

Isabelle, 49 ans

« J’ai suffisamment de bouteille pour ne pas souffrir des cafouillages du management qui est entre le tout- contrôle et la trop grande autonomie, entre l’écoute et l’intrusion… Mon expérience en ce moment me permet de relativiser, de prendre du recul. J’en ai vu d’autres… »         

  Serge, 58 ans

« J’avais peur de ne pas savoir me brancher sur les visio et les partages d’écran. En fait, c’est assez simple, ça m’a rappelé les réunions virtuelles avec ma famille qui habite en Polynésie. » 

Sylvette, 59 ans

« Avec le télétravail, j’ai eu l’impression que nous, les plus expérimentés, avons eu l’occasion de prendre une revanche sur le jeunisme ambiant ! Mettre tout le monde à l’arrêt pendant 55 jours lors du premier confinement a nécessité de revoir certains fondamentaux qu’on associe à la jeunesse – être agile, rapide, réactif… On nous a demandé – et on nous redemande – de ne plus sortir, d’être prudent, de ne pas se précipiter… peut-être que ces mots d’ordre vont faire changer les représentations. L’expérience va peut- être être à nouveau valorisée ! » 

Nicolas, 64 ans

« J’ai été surprise de voir que les jeunes de mon équipe sont restés fidèles aux réunions que j’ai lancées sur whatsapp. Je pensais qu’au bout d’un certain temps, ils zapperaient… Visiblement, le fait de les réunir de manière informelle et d’échanger sur le travail et le non-travail leur fait du bien. »

Marie, 61 ans

  Si ces témoignages mettent à mal les clichés sur la désaffection des seniors pour le télétravail et leur supposée malhabileté en la matière, l’infographie ci-dessous en consolide la démonstration.   1  Ces témoignages ont été recueillis par téléphone entre le 26 et 30 octobre auprès de personnes âgées de 45 ans et plus, salariées de grandes et moyennes entreprises, exerçant des fonctions télétravaillables.

Conclusion

La crise offrirait-elle une nouvelle occasion pour déconstruire les stéréotypes liés à l’âge et favoriser la cohabitation plutôt que l’opposition entre générations ? Force est de constater que les fractures digitales semblent moins liées aux générations qu'au capital social, économique et culturel des utilisateurs. Par ailleurs, dans un contexte où les carrières vont se poursuivre de plus en plus longtemps2, après une crise qui a contribué à ce que les personnes se posent des questions sur leur relation au travail, ne serait-il pas pertinent de miser sur les talents internes expérimentés ? Cela aurait l’avantage, par exemple, de mieux répartir les tâches entre des plus jeunes qui n’ont peut-être plus envie que tout repose sur leurs épaules et des plus anciens qui souffrent d’être considérés comme moins performants.    

Pour aller plus loin

https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-ou-les-jeuniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les- autres/

https://epgroupe.com/actualites/seniors-chiffres-cles-nouveaux-paradigmes/

https://epgroupe.com/actualites/les-seniors-sont-ils-des-travailleurs-comme-les-autres/

 

Focus sur la santé au travail : le rôle des médecins pendant la crise sanitaire

Podcast du 10 novembre
En quelques jours, de nombreuses entreprises ont fait basculer en télétravail un très grand nombre de leurs salariés, voire l’ensemble de ceux-ci dans certains secteurs du tertiaire. D’autres ont dû aménager leurs chaînes de production et de distribution pour répondre aux règles sanitaires et permettre aux salariés de poursuivre leur activité dans un contexte inédit. Dans ce grand chambardement, elles ont été accompagnées par un acteur clé de la santé au travail : le médecin (services autonomes et inter-entreprises). Ce dossier revient sur la fonction des médecins du travail, les atouts qu’ils représentent pour l’entreprise, leurs points de vue sur l’organisation du travail, le télétravail ou le management en temps de crise sanitaire. Pierre angulaire de la santé au travail, les médecins sont à la fois les interlocuteurs privilégiés de l’entreprise et des salariés. Leurs témoignages révèlent les modalités de leurs interactions avec les services RH, précisent les outils collaboratifs qu’ils ont utilisés mais aussi signalent les peurs des salariés en termes de risque de contamination et/ou à l’égard de collègues ayant contracté le virus et revenus sur site. Ils ont su accompagner des milliers de salariés, conseiller des centaines d’entreprises, guider le retour sur poste des « Covid guéris ». Les médecins coordinateurs reviennent sur l’importance de la téléconsultation et des outils disponibles pour exercer leur métier en temps de crise sanitaire. Les médecins conseil et inter-entreprise rappellent quant à eux qu’ils ont été très souvent les seuls interlocuteurs apportant des informations sur l’épidémie aux entreprises (normes d’hygiène et de retour à l’emploi, port du masque et protection du salarié, transmission du virus). Enfin médecins de services autonomes et inter-entreprises soulignent les liens qu’ils sont parvenus à développer entre eux et questionnent leur rôle à venir. Nous vous proposons un podcast audio qui vous donne un aperçu des thèmes traités par chacun de nos interlocuteurs ainsi qu’un compte-rendu détaillé, sous forme écrite, de leurs quatre témoignages, si vous souhaitez approfondir certains thèmes. Bonne écoute et bonne lecture !
  • Marie-Pierre Pirlot - Médecin coordinateur  du service santé au travail chez Orange
  • Christophe Dumon, Médecin du travail inter - entreprise, service CMIE, Paris intra-muros
  • Karim Takhi, Médecin du travail en service inter - entreprise, île de La Réunion
  • Michel Klerlein, Médecin coordinateur Air France (personnel navigant)

Marie-Pierre Pirlot - Médecin coordinateur du service santé au travail chez Orange

> Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ? > Marie-Pierre Pirlot (M.-P. P.) Toutes nos ressources ont été mobilisées pendant la crise sanitaire. Ce service regroupe 67 médecins en France métropolitaine ainsi que des assistantes sociales, des infirmiers et infirmières, des psychologues du travail. Nous disposons aussi d’un psychiatre conseil. Pendant la crise, sur le terrain, nous n’avons pas eu d’équipe médicale dédiée mais avec la crise, notre service a été propulsé sur le devant de la scène.

Confinement et télétravail généralisé

Nous nous sommes appuyés sur un outil qui existait : la téléconsultation. Un outil qui était disponible, à la main de chaque médecin, des médecins dispersés sur tout le territoire français ; un outil qui a été opérationnel pour nos salariés dès la mise en place du télétravail et tout au long du confinement. Dès 2017, nous avons réfléchi avec le conseil de l’Ordre, les instances syndicales et tous les médecins du service à cet outil et comment le mettre en place pour l’ensemble des salariés. Avant la crise sanitaire, il était déjà opérationnel, disposait des dossiers médicaux de chaque personne, et correspondait aux directives de la CNIL. Quatre jours après le début du confinement, nos médecins disposaient de tout ce qui leur était nécessaire pour assurer le suivi médical de tous les salariés de France métropolitaine. Nous avons été les seuls chez Orange à le faire et nous savions comment sécuriser les données de nos collaborateurs. Même si à la mise en place de cet outil, les instances syndicales comme certains médecins étaient réticents à utiliser la téléconsultation, dans le cadre de vastes secteurs géographiques à couvrir, la crise sanitaire a prouvé que cet outil était fonctionnel et très utile. Notre service de médecins a été un acteur clé de la crise sanitaire, à la différence de services de médecine interprofessionnelle qui ont pu être en chômage partiel. Nos médecins ont vraiment eu un rôle de conseil pour l’entreprise. Les premiers suivis médicaux étaient très emprunts de Covid 19 puis nous nous sommes attelés au thème de la réorganisation du travail dans un contexte où trois-quarts de nos salariés devenaient télétravailleurs à 100 %. 60 000 collaborateurs de la France métropolitaine ont ainsi basculé dans un télétravail généralisé en quatre jours. Le suivi médical individuel a été très chargé, plus important qu’en temps normal de mars à mai, et nos médecins et psychologues ont dû également prendre en charge quelques décès. Les 67 médecins de terrain et moi-même avons participé au plan de continuité d’activité. Nous avons participé aux commissions de santé et conditions de travail, aux CSE. Le médecin conseil est ainsi devenu un acteur incontournable de l’entreprise intervenant dans les CODIR et échangeant régulièrement avec les instances syndicales. Nos infirmiers ont procédé également à des appels téléphoniques auprès de salariés isolés afin de maintenir le lien, sorte de mini-enquête sur la santé au travail et ses tendances. En résumé, notre service s’est positionné dans trois champs d’action : le suivi médical individuel, l’organisation et réorganisation du travail et le conseil.

Plan de déconfinement et de reprise d’activité

Notre service accompagne encore aujourd’hui les équipes dans leur reprise d’activité sur site et de run. Nous prenons en charge les cas suspects et à risque. Au niveau national, nous avons participé et participons à une cellule de crise de continuité d’activité puis de reprise (un point tous les jours puis 2 à 3 fois/semaine). En tant que médecin conseil, je suis également chargée de la veille sanitaire globale qui me permet, entre autres choses, de donner les modalités nécessaires pour le télétravail. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

Avec les autres services de l’entreprise

> (M.-P. P.) Notre service a établi de nouvelles relations avec les COMEX mais aussi avec la Direction immobilière, les services de restauration d’entreprise, les instances syndicales et la fonction RH. Aujourd’hui, les prises de décision d’Orange sur l’activité (télétravail par exemple) s’appuient sur notre regard médical. Une vraie place a été faite aux médecins, un rôle rassurant pour l’entreprise.

Avec la fonction RH

Nous avons renforcé nos relations avec la fonction RH et les COMEX. Nous bénéficions d’une guideline commune à destination des médecins mais aussi vers la filière RH, la direction des Achats ou les services juridiques. Nous avons montré notre capacité à mettre en télétravail 60 000 collaborateurs en France disposant d’une connexion incroyable et d’outils. Nous avons suivi les différentes enquêtes sur les réactions des salariés au télétravail. En 2021, Orange va renégocier ses accords (anciens) de télétravail pour l’élargir et proposer jusqu’à 3 jours/semaine.

Enquête consacrée au télétravail pendant le confinement

A partir de cette enquête, notre service de médecine du travail a relevé des points d’attention sur la différence femme-homme notamment (l’inégale répartition des charges domestiques et du suivi scolaire), l’équilibre vie privée-professionnelle, des biais inconscients, etc. Le télétravail a incité les managers à faire confiance à leurs collaborateurs. Le télétravail permanent a permis de soulever la question de l’enchaînement épuisant des visioconférences et d’encourager des réunions d’une durée de 50 min au lieu de 60 min.

Nouveau rôle des médecins du travail ?

Notre service aura un rôle de conseil dans le nouvel accord Télétravail 2021 car nos médecins de terrain ont acquis en visibilité. De plus, avec l’épidémie nous nous positionnons davantage sur les problématiques de santé publique comme sur les troubles du sommeil et leurs conséquences sur le travail, ou sur les causes de ces troubles. > (C. C.) Merci beaucoup Marie-Pierre Pirlot pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience

Christophe Dumon, Médecin du travail inter - entreprise, service CMIE, Paris intra-muros

> Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ?

Téléconsultation

> Christophe Dumon (C. D.) La crise sanitaire a fait exploser la téléconsultation, une pratique qui était peu répandue en médecine du travail. Nous avions changé de logiciel avant le début de la crise, les dossiers étaient complets ce qui nous a permis de ne pas interrompre notre service en disposant des bons équipements de travail. Sur ce logiciel, nous avons un espace dédié pour chaque salarié, respectant le secret médical. De leur côté, les salariés sont souvent équipés de caméra pour cela. Ces moyens techniques nous ont fait avancé même si la téléconsultation ne permet ni l’examen clinique ni le recueil de certains examens complémentaires. Mais c’est d’une grande aide en termes de prévention santé.

Nouveaux liens avec l’entreprise

La crise sanitaire a également resserré nos liens avec les entreprises. Nous avons souvent été les seuls donneurs d’informations médicales et un véritable relais pour celles-ci. Beaucoup d’entre elles ne recevaient pas d’informations de l’ARS ou de l’Assurance Maladie sur la gestion et la prévention des cas contacts. Les employeurs et les services RH nous ont sollicités. Nous avons fait des progrès en termes de réactivité (rendez-vous plus rapides en téléconsultation et en présentiel pour les entreprises qui maintenaient leur activité sur le terrain). La crise sanitaire nous a permis de renforcer nos relations avec les entreprises au travers d’un contact plus direct, plus régulier par téléphone. Avant la crise, les réunions CSE, CHSCT étaient peut-être plus solennelles. Nous avons fait preuve de plus de réactivité sur des cas concrets et avons participé à des CSE à distance si cela était nécessaire.

Garder le contact avec les salariés

Nous avons pu ainsi garder le contact avec les salariés de grandes et petites entreprises, de TPE, avec les artisans et commerçants. Nous avons essayé de recevoir des salariés en présentiel dans notre centre à Paris avant le déconfinement, notamment ceux des entreprises qui ont maintenu leur activité pendant le confinement comme les entreprises de nettoyage des hôpitaux et cliniques. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

Relations avec la filière RH

> (C. D.) Sur l’organisation du travail, nous avons échangé beaucoup plus par téléphone et email avec les DRH et les services RH. Cela a renforcé nos liens qui étaient auparavant plus formels. Mais nous n’avons pas créé de nouvelles procédures. Selon les entreprises et leur organisation, nous avons échangé avec les DRH qui centralisaient les demandes et les réponses ou directement avec certains managers qui nous demandaient des conseils. Parfois, des DRH peuvent être éloignés du terrain et de la réalité de salariés. Cette crise nous a permis de nous assouplir et ce pour tous les acteurs de la santé au travail.

Vers un nouveau rôle de la médecine du travail inter - entreprise

Le médecin du travail est le pilier d’une relation triangulaire entre l’employeur, les salariés et les élus. On parle beaucoup des réformes de santé au travail. Mais il faut faire attention à ne pas éloigner le médecin du travail de l’entreprise afin notamment de ne pas connaître une perte de la qualité de la prévention. Nous avons tissé des liens avec les employeurs et les salariés. Il faut réfléchir sur le rôle demain des préventeurs au sein des équipes de santé au travail, animées et coordonnées par le médecin du travail. Sur la question des gestes barrières par exemple, les préventeurs avaient sans doute une expertise pertinente, mais certains n’ont peut-être pas été assez sollicités lors de la crise sanitaire. Pour terminer, la crise sanitaire révèle également un problème crucial : la pénurie des médecins du travail. > (C. C.)  Merci beaucoup Christophe Dumon pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience.

Karim Takhi, Médecin du travail en service inter - entreprise, île de La Réunion

> Carine Chavarochette (C.C.) Quel(s) rôle(s) a/ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier dans l’entreprise et auprès de ses différents acteurs ? > Karim Takhi (K. T.)  En tant que médecin conseil, j’ai connu différentes phases de travail et d’accompagnement lors du confinement et du déconfinement.

Début et fin du confinement

J’ai eu très peu de sollicitations au début du confinement. Puis, lorsque l’on est passé dans la perspective d’une fin de confinement, j’ai reçu beaucoup de demandes de conseil ainsi que des sollicitations sur les recommandations de la médecine du travail à suivre en matière d’hygiène et de protection des salariés lors de leur retour sur site (questions sur le port de masque, la protection des salariés ou sur le mode de transmission du virus).

Déconfinement

Des problèmes pratiques et variables selon les entreprises mais en général les mêmes questions m’ont été posées en termes : d’hygiène, de protection du salarié et de transmission du virus. On répondait au cas par cas et en fonction des recommandations que l’on avait du ministère. Ma particularité est d’être en poste sur l’île de La Réunion depuis le 1er avril dernier, j’y suis arrivé le 15 mars. Nous avons été en décalage avec la métropole sur l’augmentation des cas de Covid 19 puis nous avons vécu une augmentation forte. Nous avons alors été fortement sollicités sur les conditions de retour des salariés infectés, sur les modalités de la mise place du télétravail (exclusif ou pas), pour la qualification des personnes vulnérables (décret du 5 mai) et sur les règles d’hygiène des personnes positives en entreprises (mesures à prendre, comment protéger, nettoyer, fermeture complète ou pas du service, voire de l’entreprise, etc.) mais aussi sur la prise en charge d’un cas Covid.

Reprise d’activité

De nombreuses questions ont porté sur le port du masque en entreprise (quel type de masque devait fournir l’employeur et pour quel usage ? quand le porter ? pour quels types d’usage avec les clients ? en open space ?) avant l’obligation généralisée du port du masque en entreprise. Depuis cette obligation, les questions que l’on nous adresse tournent autour de grands axes : le type de masque et surtout sur les demandes de dérogations par les salariés (« on ne le supporte pas, on étouffe »), des demandes alimentées par certaines personnes sur les réseaux sociaux. Cela a été contredit scientifiquement, aucune dérogation médicale au port du masque n’est possible même dans les cas d’insuffisance respiratoire. Des employeurs nous ont sollicité aussi face à la demande de salariés demandant cette dérogation. Ensuite, il y a eu beaucoup de questions sur le télétravail et plus particulièrement sur sa fin notamment pour des personnes vulnérables (décret 5 mai 2020). Avec la fin de l’état d’urgence sanitaire, le 20 juillet 2020, nous avons reçu de nombreuses demandes de la part des salariés, des entreprises, des services RH, parfois des CSE pour repréciser tout cela. Ce décret du 5 mai n’étant pas très clair ni pour les salariés ni pour les entreprises, la fin de l’état d’urgence sanitaire a soulevé de nombreuses questions. Un avis de la HAS (Haute Autorité de santé) a dit que les gens pouvaient retourner travailler – même les personnes jugées vulnérables. Mais dans la hiérarchie des normes, un avis n’est pas supérieur à un décret. On a finalement eu le décret du 29 août 2020 qui a mis fin au télétravail pour un certain nombre de personnes en requalifiant les personnes vulnérables (passant de 11 à 4 items). Et là encore une fois, un grand nombre de demandes, surtout de la part des salariés, qui pour certains n’étaient plus vulnérables le 30 août alors qu’ils l’étaient le 29. A titre personnel, et conformément à ce qui est recommandé sur le site du ministère du Travail, je préconise la poursuite du télétravail pour ces salariés vulnérables car s’ils l’étaient jusqu’au 29 août, leur vulnérabilité ne s’est pas envolée le 30 août. C’est mon positionnement de médecin du travail. Soulignons que le décret du 29 août a récemment été aboli ! > (C.C.) Quelles sont les pathologies liées à ces vulnérabilités ? > (K. T.) Je suis resté très légal et me suis fondé sur celles fixées par le décret du 5 mai 2020. Beaucoup de pathologies cardiaques et respiratoires ont disparu dans le décret du 29 août. Pour le diabète comme la tension artérielle, il fallait que cela soit avec complications. J’ai continué à préconiser un télétravail – conformément au décret de mai – pour les personnes souffrant d’obésité par exemple et qui demeuraient vulnérables.

Sur le retour à l’emploi des Covid guéris

Beaucoup de questions également sur le retour à l’emploi des personnes Covid guéris m’ont été posées (doivent-elles présenter un certificat de non-contagion ? Un test négatif ? L’employeur doit-il demander une visite de reprise ? Non). Parallèlement, la peur des collègues face au retour d’un salarié qui avait développé un Covid s’est amplifiée. Ce qui m’a beaucoup surpris de la part des salariés car le salarié Covid guéri est dans les premiers temps immunisé. Cela a pris beaucoup de temps en termes de pédagogie.

L’arrêt dérogatoire

Enfin pour la première fois de l’histoire, les gens ont pu être arrêtés par arrêt dérogatoire parce qu’ils risquaient d’être malade et non parce qu’ils l’étaient. Cela nous a pris énormément de temps avec les employeurs en termes d’explications et d’informations. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Quelles sont aujourd’hui les perceptions des différents acteurs sur votre rôle dans la santé au travail de l’entreprise ?

Relations et coopérations avec la filière RH

> (K. T.) J’ai développé beaucoup plus de relations avec les services RH, des relations qui sont toujours très cordiales mais parfois tendues car je ne vais pas dans le sens qu’ils souhaiteraient notamment pour le retour à l’emploi des salariés.

Votre positionnement sur le télétravail

Dans certaines grandes entreprises, l’isolement de personnes en situation de télétravail a des conséquences sur la rupture du lien social ou sur des RPS à venir par exemple. Certains salariés me demandent de revenir sur site pour différentes raisons (sentiment d’isolement, manque de communication avec leur entreprise, manque d’outils à domicile pour effectuer leur travail, etc.). Pour beaucoup d’autres, le télétravail a été très bénéfique, leur a permis de prendre du recul et de pouvoir s’extraire d’un encadrement toxique, j’appelle ça « l’extraction du milieu hostile ». Les salariés en télétravail n’avaient plus à subir de management délétère pour se concentrer sur leur activité propre. Ces personnes se sont épanouies au travail et en télétravail. Pour certaines entreprises, cet isolement réel est associé à un risque de RPS alors que je constate que pour beaucoup de salariés, c’est plutôt l’inverse. Ils se sentent beaucoup mieux, centrés sur leur mission sans pollution mentale externe. L’isolement en télétravail a été vécu pour certains comme un épanouissement. Le lien a été renforcé entre la médecine du travail et les services RH de grandes entreprises et de PME mais aussi avec les dirigeants de TPE. J’ai l’impression que le médecin du travail a été perçu comme un partenaire utile que ce soit pour l’organisation du travail, des conseils en management ou toute autre chose.

Nouvelle vision de votre rôle auprès de la filière RH

> (K. T.) Ce télétravail généralisé a bousculé la façon de travailler des services RH qui se sont tournés vers les médecins du travail. Des formations vont être mises en place dans les entreprises autour du travail sur écran par exemple. Nos missions et rôles ont été renforcés, grâce, malheureusement, à la crise sanitaire. > (C. C.)  Merci beaucoup Karim Takhi pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience.

Michel Klerlein, Médecin coordinateur Air France (personnel navigant)

> Carine Chavarochette (C.C.) Quels rôles ont exercé les médecins du travail pendant les différentes phases de la crise sanitaire du printemps dernier ?

Nouvelles relations entre médecine du travail, salariés et entreprise

> (M. K.) Tout d’abord, cette crise nous a fait découvrir notre capacité de travailler à distance, d’avoir des téléconsultations que l’on n’avait jamais pratiquées auparavant. Cela a été rendu possible grâce à l’inspection médicale du travail et la direction générale du travail qui nous ont autorisés à nous affranchir des règles habituelles de la consultation de télémédecine. Normalement, la télémédecine se réalise dans un cadre défini avec une consultation initiale pour préparer la suite, sur des plateformes dédiées sécurisées. Avec l’accord du salarié, un téléphone ou une visioconférence, nous avons pu réaliser la plupart des actes de visite que nous faisions auparavant par téléconsultation. Cela a vraiment transformé les choses. Dans mon domaine, on a beaucoup de personnels navigant par essence nomade, nomades professionnellement mais nomades également dans leur vie personnelle. La plupart habitent en province. Cela a facilité énormément les relations avec eux. Des tabous se sont levés. Le médecin du travail n’aime pas agir en contactant directement des personnes par téléphone car normalement notre activité se fait dans le cadre de la subordination prévue par le contrat de travail. Cela a transformé notre pratique de la médecine et nous a ouvert des perspectives pour la suite.

Nouvelle pratique de la médecine

A l’époque, on a nous a dit que les carcans réglementaires sur les périodicités des visites étaient levés temporairement puis on nous a confié – en nous disant que cela était temporaire – des actes hautement interdits pour le médecin du travail comme le fait de pouvoir prescrire des arrêts maladies. Cela laissera quelques traces. C’était un tabou absolu sur le plan réglementaire qui s’est avéré possible. En temps de crise, nous avons été capable d’innover, de transgresser, et pour le bien de tout le monde. Quand le système de santé standard est à saturation, l’appoint de notre activité de médecin du travail peut être extrêmement apprécié. Nous sommes au contact direct de près de 18 millions de personnes en France. Dans les services autonomes, nous avons un dossier médical très fourni, plus fourni que les dossiers de ville des personnes faisant du nomadisme médical. On pense tard au médecin généraliste et encore plus tard au médecin du travail… C’était aussi un enseignement de la crise, j’ai organisé des conference calls bi-hebdomadaires avec l’ensemble des médecins, cela a permis de tisser des liens avec ces médecins de services inter-entreprises. Ils ont été contents de voir, je pense, que l’on pouvait partager ce que l’on faisait et prendre aussi de leurs bonnes idées pour les intégrer dans nos pratiques. > (C.C.) Votre service est composé de combien de personnes ? > (M. K.) Nous sommes un important service autonome (au total pour Air France 26 médecins, avec pour le personnel navigant, 10 médecins réunis sur une même plateforme, et 20 infirmières traitant 15 000 salariés nomades). Pour ma coordination, nous suivons 45 000 salariés dont 3 500 sont suivis par des confrères des services inter-entreprises pour les plus petites escales éparpillées dans les DOM et en province. > (C.C.) Quelle(s) transformation(s) ont impacté votre métier ? En termes de positionnement stratégique, de façons de travailler avec les autres services et acteurs de l’entreprise ? Qu’est-ce qui a changé dans votre relation avec la fonction RH ?

Co-construction des règles avec la filière RH

> (M. K.) Il faut souligner une toute petite discordance pendant la crise lorsque que des services RH n’ont fonctionné qu’en activité partielle alors que nous médecins du travail étions en prise quotidienne avec les salariés – par rapport à nos pratiques habituelles avec ces services. Sur le fond, en tant que médecin coordinateur, la représentation RH au sein de la cellule Covid a permis de co-construire vraiment ensemble les messages de prévention, les attitudes de prévention et les règles de fonctionnement au sein de l’entreprise. Nous avons géré avec les RH toute la gestion de l’absence de contact, la combinatoire entre ceux qui avaient un poste télétravaillable et ceux qui n’en n’avaient pas. Vous ajoutez à cela la problématique des personnes vulnérables ne pouvant être au contact de personnes potentiellement porteuses de la maladie. Bref, cela nous a amené à de nombreux échanges et co-constructions pour établir les règles pendant la crise. Je connaissais la plupart des acteurs de la filière RH. Dans la cellule Covid, les RH eux-mêmes ont décidé de se faire représenter, j’ai donc pu travailler avec des délégataires du DRH. J’ai eu un contact plus en profondeur avec des personnes avec qui j’avais eu des rapports plus distants auparavant. Nous avons eu une synergie énorme avec les équipes s’occupant de la régulation des salariés navigants H24 pour les situations de malades en escale, de tests préalables avant de poser l’avion à tel ou tel endroit, des demandes pour rapatrier des Français ou envoyer du fret dans des pays étrangers.

La prise en main des outils

Tout le monde avait plus ou moins participé à des visioconférences mais le fait de le faire de manière industrielle a changé la donne. Deux remarques sur cet outil. Première remarque : l’apprivoisement par à peu près tout le monde du fonctionnement et des règles de fonctionnement de ces visioconférences. Seconde remarque : Air France a connu une transformation digitale il y a deux-trois ans avec la Suite Office 365 et la mise à disposition d’outils collaboratifs. 1 500 prescriptions de test pour des personnels navigants partant dans des escales qui le demandaient, ont été pilotées grâce à un outil partagé (entre les personnels des directions d’exploitation et moi-même). J’ai pu envoyer également les prescriptions aux personnes qui le demandaient, les dates et résultats des tests, les certificats de négativité, etc. Nous avons tous progressé dans l’usage des outils collaboratifs. Nous avons appris à utiliser le publipostage de masse (ordonnances, instructions personnalisées, etc.). C’était quelque chose que l’on ne faisait pas du tout, une nouvelle manière de communiquer.

Acteur clé de la santé au travail de l’entreprise

Nous savons en tant que médecin qu’en temps de crise sanitaire, on sait toujours nous trouver. Le regain d’intérêt pour notre métier perdure-t-il dans le temps ? C’est la vraie question. Nous sommes interrogés aussi bien sur les règles à utiliser pour la ventilation des locaux, que sur les questions d’immunisation ou d’absence maladie et isolement. Nous devons être capables de répondre à la fois sur des choses très médicales, liées à l’environnement de travail ou sur des règles de protection. Les messages que diffusent le médecin du travail ne sont jamais très agréables pour le management (construction des horaires, contraintes pour les aménagements de poste, etc.). En période de crise cela ne pose pas de problème. Mais quand tout va bien, c’est plus compliqué de se faire entendre sur l’organisation du travail, l’aménagement des locaux, etc. C’est plutôt en situation d’inter-crise que nous avons plus de mal à faire entendre notre voix dans le domaine de la santé au travail. > (C. C.)  Merci beaucoup Michel Klerlein pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience. Entreprise&Personnel · Focus sur la santé au travail