Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

> De notre correspondant au Maroc

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Huawei continue de ternir son image RH

Un employé qui portait plainte contre Huawei pour ses heures supplémentaires impayées a perdu son procès. La cours de justice de Guangdong a jugé que la clause du contrat d’embauche stipulant qu’il s’engageait à être un "battant" l’obligeait à renoncer à ses vacances et ses heures supplémentaires payées.

L’employé demandait 400 000 yuans de compensation pour des jours fériés travaillés et heures supplémentaires.

La fronde chez les livreurs

Le coronavirus a précarisé une partie de la main d’œuvre chinoise dont les 4,6 millions de livreurs de plats à domicile. Les livreurs sont payés autour de 700 euros par mois et n’ont pas accès à l’assurance maladie et l’assurance chômage. Ils travaillent 10h par jour et ne prennent qu’une journée de repos par mois. De plus ils n’ont pas été payés durant la pandémie. Leurs salaires sont en baisse cette année.

De plus en plus de livreurs sont des jeunes diplômés universitaires qui sont au chômage, soit 27 % de la flotte de Meituan.

En février le gouvernement a demandé aux entreprises de contractualiser leurs livreurs et de leur donner accès à la sécurité sociale, mais peu l’ont fait.

Les deux grandes entreprises de livraison de plats à domicile ont été vivement critiquées pour leurs conditions de travail : horaires draconiennes, amendes pour chaque minute de retard et pour chaque plat annulé par un client.

L’ONG China Labour Bulletin a dit que les manifestations des livreurs se multipliaient à travers le pays. Le #grève des livreurs circule sur les réseaux sociaux. L’ONG recense 29 grèves et manifestations dans tout le pays de janvier à octobre ; un chiffre en hausse considérable par rapport à 2019. Les livreurs réclament des mois de salaires impayés alors que plusieurs entreprises de livraisons sont au bord de la faillite.

Les deux principales plateformes de livraison en ligne, Ele.me et Meituan, ont été obligées de revoir leurs procédures. Depuis octobre les livreurs peuvent avoir 8 minutes de retard sans amende. Ce temps peut même être allongé en cas de mauvais temps.

Sources :

Les 5 tendances RH dans la Chine post-Covid

> L'entreprise est passée à un environnement virtuel.

Alors que de nombreuses organisations tardent à adopter la transformation numérique dans leur entreprise et leurs processus de travail, Covid-19 contribue à accélérer la transformation numérique dans de nombreux secteurs. De nombreuses entreprises déplacent maintenant leurs opérations vers un environnement virtuel. Les responsables des ressources humaines et les principaux décideurs adoptent cette nouvelle réalité, où le recrutement, l'évaluation et l'embauche de talents virtuels sont essentiels à leur travail. La technologie numérique continuera d'aider le service des ressources humaines à valider le processus d'acquisition de talents.

> Travail à distance

Le concept de travail à distance sur le lieu de travail n'est pas nouveau. Mais la Covid-19 a été l’occasion de montrer un intérêt renouvelé pour cette pratique. "Nous avons constaté une forte augmentation du nombre d'entreprises adoptant le travail à distance en Chine continentale, en particulier dans les industries traditionnelles qui favorisent le travail à distance ; éducation, conception créative et secteurs des TI", selon Moses Og, fondateur de Levoexpert.

Il a ajouté : "Les réglementations du travail et les cadres politiques sont des défis majeurs qui ont un impact sur le plein développement du travail à distance".

> Suivi des employés

Les organisations utilisent de plus en plus d’outils de surveillance pour collecter des informations ou des données sur leurs employés. La technologie permet aux directeurs des ressources humaines de suivre la productivité des employés, l’utilisation de leur temps et le suivi des projets. Bien que cela puisse soulever des problèmes de confidentialité, cette pratique prévaudra à mesure que le modèle de travail actuel évolue. Dans l'ère post-Covid, la demande de technologies permettant de collecter des données sur les employés a augmenté, notamment en ce qui concerne la santé, la sécurité, la productivité, l'engagement, le début et fin des horaires de travail, le suivi de l'utilisation de l'ordinateur de travail et la surveillance des e-mails des employés ou des communications internes. L'analyse de Gartner montre que 16% des employeurs utilisent plus fréquemment les technologies pour surveiller leurs employés.

> Les travailleurs temporaires sont des atouts essentiels

La pandémie a contraint de nombreuses entreprises à réduire leurs effectifs en CDI et à augmenter ainsi les contrats en CDD. De nombreuses organisations remplacent leurs employés à temps plein par des travailleurs temporaires afin de réduire les coûts et la flexibilité qu'ils offrent. Cela a nécessité une transition rapide du modèle de travail à temps plein vers un modèle de travail plus agile et flexible qui permet aux organisations d'accéder à un bassin plus large de talents dotés de l'expertise appropriée. Avec l'aide de plateformes de technologie et de gestion des talents telles que Levoexpert, les entreprises basées en Chine peuvent rapidement accéder à des talents qualifiés dans plusieurs secteurs à un coût très réduit.

> La responsabilité sociale des entreprises prend un nouveau sens.

Après la pandémie, les organisations doivent réévaluer quelle est leur responsabilité sociale. Les entreprises qui étaient profondément impliquées dans le bien-être de leurs employés, la construction de la communauté et la diversité pendant la pandémie ont été perçues positivement par les employés et les candidats potentiels. Elles sont beaucoup plus susceptibles d'attirer de meilleurs talents et de fidéliser les employés. La pandémie a créé un nouveau genre d'employeurs en fonction de la façon dont ils traitaient leurs employés et participent à la construction communautaire.

Source : Levosofts, entreprise de conseil pour les start-up et PME tech en Chine

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Vitalk : robot et santé mentale au temps du coronavirus

De nombreuses initiatives au Brésil existaient avant la pandémie pour prendre soin de la santé mentale des salariés. Alors que nous entrons dans le 9e mois de restrictions et de télétravail, la tendance se confirme : la santé hors des bureaux est une question clé pour viabiliser le télétravail.

Vitalk est une entreprise/application qui permet aux entreprises d’offrir à leurs salariés un soutien psychologique de moyenne à longue durée.

L’impact social et l’innovation sont au cœur de cette "health-tech". L’appli travaille avec le secteur public ou privé, les PME ou grandes entreprises et propose un "check up" (bilan en bon français) de santé mentale et de suivre les améliorations ou facteurs de risque pour chaque personne qui en manifeste le besoin. "Le bien-être émotionnel" fait partie de la richesse de l’entreprise.

Ce graphique publié sur instagram résume bien l’enjeu de cette application : la santé mentale définit notre productivité. Le travail peut sembler logique et fluide, mais quand on souffre d’anxiété, il perd tout son sens.

Plus d’informations : https://www.vitalk.com.br

La santé mentale nous concerne tous : travailler main dans la main avec les RH

Alexandre Valverde, médecin psychiatre, a lancé un canal youtube pour parler du droit du travail et de la santé mentale avec deux avocates spécialisées, Fabiana Mara Robertoni da Costa et Rachel Spinola Castro e Canto. La première vidéo est publiée en octobre et est consacrée à l’équilibre entre droit des salariés et télétravail, et se demande comment éviter les ruineux et épuisants procès aux prud’hommes.

L’Organisation internationale du travail (OIT) et le chômage des jeunes

Début novembre, la transmission des résultats de l’étude entre l’OIT et l’IPEA (équivalent de l’INSEE au Brésil) a été présentée via les réseaux sociaux.

On retiendra que la part d’étudiants qui n’entrera pas sur le marché du travail est plus importante que lors des récessions de 2015 et 2017. Les postes proposés sont précaires et mal rémunérés, ce qui indique des perspectives sombres pour les jeunes brésiliens.

Des jeunes appelés "nem-nem" les "ni-ni", qui ne travaillent pas et n’étudient pas non plus, sont plus nombreux cette année : parmi ce groupe, 36% ne faisait pas partie d’une entreprise en juin 2020, et 76% souffrait de problèmes de santé ou avaient déclaré une grossesse en cours. Les vulnérabilités sont donc hétérogènes pour ce groupe d’âge.

La revue Marie Claire Brasil s’engage pour le travail des femmes !

Le #MarieClairePowerTripSummit a rassemblé les plus grandes leaders féminines du Brésil pour une rencontre en ligne. L’occasion de connaître des femmes exécutives chez Google, Bayer, Natura… On peut y écouter Maria Luiza Trajano, fondatrice de Magalu, un géant du prêt à porter, qui compte 43% de femmes à son conseil d’administration.

À noter que la lutte contre le racisme a porté à la une des plus grandes revues féminines des afro-brésiliennes (cf montage ci-contre). Les pages consacrées aux carrières des femmes noires dans les principaux journaux féminins (mais pas seulement) sont désormais la règle. La priorité est donnée aux parcours de ces femmes minoritaires dans les postes à responsabilité, et majoritaires dans la société brésilienne (56% des brésiliens sont noirs ou métis).

Cette tendance n’est pas anecdotique : les influenceuses noires ou qui ciblent et viennent des classes populaires se partagent l’affiche avec des actrices, danseuses, femmes d’affaires… Les pages mode ont aussi changé : les noires ne sont plus cantonnées aux campagnes de mode ethnique, avec des lions ou des cornes de gazelle à leurs côtés.

Novembre étant le mois de la conscience noire au Brésil, ce parti pris de la presse féminine est à prendre au sérieux.

Quand le télétravail se termine…devant les tribunaux !

Les actions en justice ont explosé (+270%) depuis mars. Plusieurs députés ont déposé des projets de loi pour compter les heures travaillées ou améliorer les équipements de bureautique et de mobilier. Car le risque est de graver dans le marbre des pratiques pensées dans l’urgence, sans aucune viabilité pour les télétravailleurs : quid de la connexion internet qu’il a fallu augmenter ? De la chambre devenue bureau ? Des maux de dos dus à cette chaise en bois de Tante Lucia ?

En juin, 46 procès pour ces raisons ont commencé devant la justice du travail. Des maladies liées à l’ergonomie du poste de travail au décompte des heures supplémentaires, ces dossiers doivent être résolus de façon urgente pour éviter un engorgement des tribunaux.

Par exemple, la banque Bradesco a accordé une prime de 1080 réais (180 euros) annuels pour régler les frais d’internet et d’électricité des télétravailleurs.

Un député de Rio de Janeiro souhaite que les sociétés puissent écrire quelles conditions de travail elles garantissent à leurs salariés (les entreprises pourraient aussi rendre visite à leurs employés chez eux selon le projet de loi). Le droit à la déconnexion fait aussi partie des débats au Brésil.

Violence raciale et gestion du risque réputationnel chez Carrefour

A la suite du décès de João Alberto Freitas, tué par deux agents de sécurité dans un supermarché Carrefour jeudi soir dans la ville de Porto Alegre, des manifestations ont eu lieu dans plusieurs villes au cours du week-end, en pleine journée de la conscience noire célébrée dans le pays. La presse rapporte également les propos du président Jair Bolsonaro, lors du sommet du G20, ainsi que ceux du vice-président Hamilton Mourão, fustigés par de nombreux commentateurs. Le président Bolsonaro se déclare ainsi "daltonien". Quant au vice-président Hamilton Mourão, il dit clairement : "selon moi, le racisme n'existe pas au Brésil".

Les images de l'assassinat de João Alberto Silveira diffusées par les médias locaux sont "insoutenables", a rapidement réagi le PDG de Carrefour Alexandre Bompard, qui a condamné cet acte "odieux". "Rien n'est plus étranger à mes valeurs et à celles de Carrefour que le racisme et la violence", a-t-il ajouté. Alexandre Bompard a en outre demandé "une revue complète des politiques de formation des collaborateurs et des sous-traitants en matière de sécurité, de respect de la diversité et des valeurs de tolérance".

Le groupe français a dû réagir très vite en affirmant qu'il s'agissait du "jour le plus triste de l'histoire de Carrefour". Le président de la filiale, Noël Prioux, a présenté, ses "excuses" et évoqué "une tragédie aux dimensions incommensurables qui va au-delà de mon entendement, en tant qu'homme blanc et privilégié que je suis". Son intervention a été diffusée à la télévision à une heure de grande écoute.

L'expression "les vies noires comptent" a été peinte en lettres gigantesques sur une grande artère de São Paulo pendant le week-end et le mouvement Black Lives Matter a apporté son soutien au mouvement noir brésilien. Vendredi, les manifestants les plus exaltés criaient "Carrefour assassin" dans un hypermarché de Rio. Des militants ont appelé au boycott de la marque, en peignant le logo de Carrefour sur fond noir. Le Brésilien Abilio Diniz, membre du conseil d'administration de Carrefour, a demandé que "Carrefour s'organise pour devenir un agent transformateur de la lutte contre le racisme structurel au Brésil et dans le monde".

En signe de réparation, la valeur de la marge réalisée vendredi dans les hypermarchés du groupe sera reversée au profit d'associations liées à la lutte pour la conscience noire, assure la filiale. "Nous sommes dans l'œil du cyclone", reconnaît Stéphane Engelhard, vice-président responsable de la gestion des crises chez Carrefour Brésil, qui va mettre sur pied un comité de sages, dont l'ancien footballeur Raí, pour épauler l'entreprise dans sa démarche.

Leader sur le marché brésilien, le plus important en dehors de France, Carrefour joue gros. "Le risque réputationnel est l'un des principaux moteurs du changement en entreprise, souligne Thiago Amparo, professeur de droit spécialisé dans les droits de l'homme à la Fondation Getulio Vargas. "L'entreprise doit agir vite pour que de tels cas ne se reproduisent pas, et pour assumer la responsabilité de ce qui s'est passé afin de ne pas égratigner ce qu'elle a de plus précieux sur le marché : sa propre image", ajoute Thiago Amparo.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

C'est encore loin les 15$ de l'heure ?

Le serpent de mer de la hausse du salaire minimum à 15$ de l'heure est revenu sur le devant de l'actualité lors du débat télévisé entre Donald Trump et Joe Biden. Le président Donald Trump, espérant rester 4 ans de plus à la Maison Blanche, reprend le vieil argument du "trickle down". En résumé, ces hausses de salaires font tellement grimper les couts de l'entreprise que cette dernière est obligée de licencier une partie de ses troupes. Joe Biden au contraire plaide en faveur d'une révision du minimum horaire fédéral...qui est bloqué à 7,25$ de l'heure depuis 2009.

Certaines entreprises, telles Chobani, fabricant de yaourts grecs et Paypal, promettent effectivement le passage aux 15$. Ces tenants d'un capitalisme participatif estiment que leur responsabilité ne s'arrête pas à la maximisation des dividendes des actionnaires. Et si l'on regarde l'étude réalisée par les économistes de l'université de Californie en 2015 à propos de la ville de Los Angeles, les emplois ne sont pas en danger. Lorsque la cité des Anges augmente progressivement son minimum jusqu' à 15$, la hausse des coûts se limite à 0.9% ont-ils calculé. Leur thèse : il peut certes y avoir un impact négatif sur les coûts mais cela est compensé par un turnover moindre et de légères augmentations de prix. En plus, les intéressés, qui travaillent souvent dans des hôtels et restaurants disposent soudainement d'un peu plus d'argent et le dépensent...d'où un coup de pouce sur l'économie locale.

Les bureaux temporaires fleurissent

Les new yorkais qui travaillent chez eux se trouvent à l'étroit. Les époux sont là, les enfants aussi et on finit par se fatiguer des meetings à répétition sur Zoom assis dans un petit coin de l'appartement. Les citadins n'ayant guère l'occasion d'aller s'aérer ailleurs doivent se montrer créatifs. Ils peuvent bien sûr utiliser les espaces de Co-travail, qui se montrent très flexibles, avec des formules à la semaine ou des lieux de réunion à louer à l'heure. Mais on peut aussi s'aventurer ailleurs. En regardant les newsletters immobilières et les listes de parents d'élèves, certains ont trouvé des appartements vides pour quelques semaines, leurs occupants étant partis en vacances ou encore des bureaux libres de thérapeutes...convertis à la téléconsultation.

Les hôtels se sont aussi adaptés. Une chambre pour 3 nuits, à moitié prix est devenue soudainement accessible dans le quartier de Soho ou à Williamsburg, à Brooklyn. Quelques restaurants ingénieux offrent de même des espaces de travail, repas compris. On se souvient que JK Rowling a écrit son premier Harry Potter sur un coin de table dans un bistrot. Ce type de bureau temporaire n'est peut-être pas une mauvaise idée.

La deuxième vague de télétravail arrive

Le travail à distance ne se résume plus à un long enchaînement de réunions sur zoom. Une deuxième forme de travail, appelée télé-présence est en train de se profiler, avec des experts guidant de loin un robot ou une personne. On l'a déjà vu à l'hôpital, quand le chirurgien opère en donnant des instructions au robot depuis son clavier d'ordinateur. Idem dans les centres de distribution, où un technicien peut téléguider une machine pour qu'elle attrape des produits ou remplisse une étagère. La réduction drastique des voyages a accéléré l'adoption de ce type de nouvelles technologies. Ainsi Robotic Skies, qui s'occupe de l'entretien des drones, ne dépêche plus ses experts sur les chantiers. L'entreprise envoie des casques aux mécaniciens sur place. Grâce aux miroirs intelligents, l'ingénieur de Robotic Skies voit dans le détail ce qui se passe et guide le processus de réparation.

De même, le texan Upskill utilise la technologie de Google Glass ou Vuzix pour faire des diagnostics à distance sur les chaînes de production et réparer.

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Avec l'hiver, l'Inde se prépare à une troisième vague sur certaines parties de son territoire où le nombre de contaminations augmente. Si tel est le cas il faut s'attendre à un nouveau bouleversement entre autres dans l'organisation des entreprises (plus de télétravail, gestion des migrants, relocalisation, etc..). On constate déjà que les problèmes de cybersécurité s'étendent et deviennent un enjeu majeur du point de vue des entreprises qui investissent plus. Le rapport à la sécurité des salariés évolue lui aussi. On constate que moins d'Indiens, surtout chez les jeunes, sont tentés par l'idée de rejoindre le monde des start-ups. L'innovation en pâtit. En témoigne les candidats toujours plus nombreux dans les concours publics. En revanche, une étude récente montre que les grands patrons indiens sont toujours assez mobiles.

La cybersécurité est l'une des top priorités des entreprises indiennes

Selon une nouvelle étude de Cisco, les entreprises indiennes constatent une augmentation significative des défis en matière de cybersécurité auxquels elles sont confrontées. Pour l'heure nombre d'Indiens sont retournés au bureau et les commerces sont ouverts. Mais le pays redoute d'être bientôt le leader en matière d'infections à la Covid-19 avec l'arrivée de l'hiver dans le nord du pays.

Selon l’étude, 73% des entreprises ont connu un bond de 25% ou plus des cyber-menaces ou des alertes depuis le début de la COVID-19. Environ les deux tiers (65 %) des organisations ont adopté des mesures de cybersécurité pour soutenir le travail à distance.

L'étude met en évidence les défis de cybersécurité auxquels les entreprises sont confrontées alors qu’elles ont transféré parfois des données on line à la majorité de leurs employés à distance et ce, dans un laps de temps très court.

Parmi les autres préoccupations soulevées par les organisations figurent la confidentialité des données (66 %) et la protection contre les logiciels malveillants (62 %).

"Aujourd’hui, alors que le travail à distance continue de s’imposer, les organisations se tournent vers la construction d’une solide base de cybersécurité, la sécurité dans le cloud qui apparaît comme le premier investissement pour 31 % des entreprises dans la réinvention de leurs lieux de travail après COVID-19", a déclaré Vishak Raman, directeur, Sécurité, Cisco India et SAARC.

Les points de terminaison sont un défi croissant pour les organisations pour se protéger, car les utilisateurs se connectent à partir de leur Wi-Fi à domicile ou utilisent leurs appareils personnels pour se connecter à des applications d’entreprise.

Les groupes indiens se digitalisent néanmoins de plus en plus dans l'ensemble de leur organisation et plus que la moyenne mondiale selon le World Economic Forum. Par exemple, Indian Oil Corporation vient d'annoncer une collaboration avec IBM pour digitaliser ses services commerciaux. Environ 12 400 distributeurs qui s'adressent à 130 millions de consommateurs vont désormais utiliser le portail et l'application mobile The indian Oil One mobile app développé par les services du géant américain.

"Les entreprises en Inde accélèrent l’automatisation et la numérisation au-dessus de la moyenne mondiale. Alors que 58% accélèrent l’automatisation des tâches, contre 50% à l’échelle mondiale, jusqu’à 87% accélèrent la numérisation des processus de travail, au-dessus de la moyenne mondiale de 84%", selon le World Economic Forum.

Les patrons indiens toujours plus mobiles que la moyenne internationale

Les patrons indiens sont globalement très recherchés : on voit que nombre de grands groupes de la Silicon Valley ou à Singapour sont dirigés par des Indiens. Leur style de management souvent efficace est reconnu. Leur mobilité en Inde est donc plus forte que dans bien d'autres pays. Les principaux restent moins d’années au pouvoir que les politiciens. Un chef de la direction ou directeur général d’une société du BSE 500 (indice boursier indien) reste à son poste environ 3,5 ans, selon une enquête du quotidien Mint.

La moyenne mondiale pour les 2500 plus grandes entreprises du monde en 2004-2018 était de 5 ans selon une étude de PwC, soit environ 40 % de plus que la moyenne indienne.

Au cours des cinq dernières années, le mandat des chefs de la direction indiens a légèrement augmenté, même s’il demeure inférieur à quatre ans. "Les PDG ont des mandats plus longs dans les marchés matures, mais un mandat d’environ quatre ans dans un pays émergent comme l’Inde n’est pas inhabituel", estime Anshul Lodha de la firme de recrutement mondiale Michael Page.

Les start-ups attirent beaucoup moins les jeunes talents depuis la pandémie

Besoin de sécurité ? Sans doute. L’intérêt pour les startups a diminué alors même que les demandeurs d’emploi élargissaient d’autres paramètres de recherche.

Les candidats sont également devenus moins difficiles, car ils sont plus ouverts aux emplois et aux stages à temps partiel, à des salaires inférieurs et à une plus grande variété d’emplois, de marchés et de lieux qu’auparavant.

Selon les experts du management, cela pourrait conduire à une baisse de la quantité et de la qualité des flux de talents vers les startups, en particulier celles qui sont au premier stade de développement.

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Nombre record de travailleurs étrangers

1,66 million de travailleurs étrangers ont été recensés au Japon à la fin octobre 2019, record jamais atteint, selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales. Parmi eux, les plus nombreux sont originaires de Chine, soit environ 420.000 (25,2% de l’ensemble), suivis des 400.000 ressortissants du Vietnam (24,2%). Le Japon souffrant d’une pénurie de main-d’œuvre due à la baisse de la fécondité et au vieillissement de la population, le gouvernement a réformé la loi sur l’immigration en décembre 2018. 345.000 travailleurs immigrés au plus pourront se voir délivrer un visa de travail dans les 5 années à venir. L’industrie japonaise a besoin des travailleurs immigrés. Certes, ils n’occupent que 2% de l’ensemble des travailleurs dans l’archipel, mais certains secteurs dépendent d’eux.

Selon le ministère, pendant ces 10 dernières années, la population des travailleurs immigrés a considérablement progressé, notamment dans le commerce de gros, le secteur tertiaire et l’industrie manufacturière. Ils représentent 5,9% des employés du tertiaire (entretien des immeubles ou des voitures par exemple) et 4,9% dans "l’hôtellerie, l’industrie de service dans les restaurants", pour ces secteurs en pénurie de main-d’œuvre.

Tomoya Suzuki, chercheur au sein du groupe de la réflexion NLI Research Institute (Nissei Kiso Kenkyusho), note que de nombreux travailleurs immigrés se trouvent dans l’impasse avec la crise sanitaire. Il propose, pour pallier ce problème, de simplifier la procédure de demande d’aide sociale et d’installer un bureau de consultation multilingue.

Source : Weekly Economist (22/10)

La pandémie comme excuse du licenciement

La crise de la Covid-19 est de plus en plus utilisée comme excuse pour licencier. Selon le ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales, le nombre d’employés sous contrat à durée indéterminée et de temporaires ayant été licenciés et en procédure de licenciement à la date du 4 septembre dernier est de 52 508. Entre février et le 28 août 2020, les préfectures les plus touchées sont Tokyo, avec 11 312, puis Osaka avec 4 194, et Aichi avec 2 599. Si l’on compare le nombre de licenciés selon le secteur, l’industrie manufacturière se classe au premier rang, avec 7 918 licenciés, suivie de l’hôtellerie avec 7 140, et enfin de la restauration avec 6 912.

Toutefois, ces chiffres n’étant que ceux mentionnés dans le rapport sur les consultations auprès des bureaux de Travail préfectoral (bureaux sous la tutelle du ministère du Travail dans chaque préfecture) et du centre de service de l’emploi Hello Work, il ne s’agit que de "la partie visible de l’iceberg". Selon Takeshi Okano, avocat et président de Minna No Union (littéralement, "notre syndicat"), premier syndicat ouvrier en ligne au Japon, "le nombre de licenciements abusifs dus à la crise sanitaire est en hausse". "Jusqu’à présent, la plupart des licenciements faisaient suite à une sanction disciplinaire, mais cette année, l’augmentation de la part de licenciements pour restructuration, avec la crise de la Covid-19, s’est accélérée. Il y a des cas de licenciements pour restructuration en raison d’une chute du chiffre d’affaires, mais on constate aussi des abus ; certains profitent de cette période pour licencier sans motif certains employés", souligne Okano.

Minna No Union, fondée en février dernier, est une des organisations qui dénonce l’injustice du licenciement et demande l’amélioration des conditions de travail aux entreprises. Les échanges entre les travailleurs et ce syndicat ouvrier se font sur Internet et les procédures d’adhésion et de désabonnement sont simples. Actuellement, plus de 1 025 travailleurs sont membres de Minna No Union. "Il semblerait qu’il y ait de plus en plus de cas de travailleurs indépendants sous contrat de sous-traitance. La situation des salariés va être de plus en plus difficile", explique Arata Kusunoki, expert de la question ouvrière.

Source : Shukan Asahi (25/10)

Les fonctionnaires ont encore du mal avec la numérisation du travail

86,1 % des fonctionnaires d’Etat communiquent encore via le fax avec les parlementaires. C’est le résultat d’une enquête sur la manière de travailler réalisée entre mars et mai derniers. L’expéditeur imprime le document saisi sur l’ordinateur et le faxe. Puis, le destinataire saisit le contenu de ce document sur l’ordinateur. Malgré le développement du télétravail, cet usage semble perdurer.

En outre, plus de 80% des fonctionnaires d’Etat travaillant avec les parlementaires ont répondu qu’ils "continuaient à donner des explications aux parlementaires en personne plutôt que par téléphone ou en ligne". Certains ont même révélé se rendre au bureau "pour uniquement donner des explications" ou "s’expliquer pendant des heures, en face-à-face", alors que le télétravail devait en principe être adopté.

Près de 40% des fonctionnaires d’Etat sont contraints à plus de 100 heures supplémentaires par mois ; alors que l’on souhaite passer à la numérisation pour augmenter la productivité, celle-ci semble difficile à mettre en place. Comme les affaires concernant les ministres ou les parlementaires ont recours à des documents papier, les "règles et coutumes" propres aux ministères et agences empêchent la numérisation. Le 23 septembre dernier, Taro Kono, ministre de la Réforme administrative, a proposé l’abolition de l’usage du sceau pour les procédures administratives au cabinet du Premier Ministre et à tous les ministères et agences. Puis, le 27 septembre, Kono a annoncé l’arrêt de l’usage du fax pour ces procédures. "Actuellement, l’administration demande souvent aux entreprises et aux collectivités locales de faire des rapports par fax ou en face à face. Si les rapports se font en ligne, le fardeau des entreprises et des collectivités locales s’allégera. De plus, si l’on abolit l’usage du sceau, on n’aura plus besoin d’imprimer les documents ni de les sceller", a noté le ministre de la Réforme administrative.

Source : Asahi (03/10)

 

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Le Smart Working adopté pendant la pandémie marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail"

La recherche annuelle Osservatorio Smart Working de la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan, présentée le 3 novembre, a pris cette année une connotation particulière, photographiant non seulement un saut quantitatif (près de 6,6 millions de travailleurs agiles recensés au printemps 2020 contre 570.000 en 2019), mais aussi de nouvelles habitudes et approches de travail.

Pendant le confinement du printemps, le Smart Working a été adopté par 97% des grandes entreprises (en particulier dans le secteur finance et ICT), 94% des administrations publiques et 58% des PME et a concerné environ un tiers des salariés italiens. Le Smart Working a été appliqué y compris à des profils traditionnellement estimés incompatibles avec le travail à distance : dans un tiers des grandes entreprises, par exemple, les opérateurs des centres d’appel ont travaillé de chez eux pour la première fois ; dans 21%, les employés au guichet ont travaillé de chez eux, en communiquant à distance avec les clients ; dans 17% enfin, le travail à distance a concerné des ouvriers spécialisés, en digitalisant l’accès aux machines-outils. En septembre 2020, selon les estimations de l’observatoire, le nombre de travailleurs agiles est retombé à environ 5 millions.

"L’application du Smart Working durant la pandémie, même forcée et en urgence, a démontré qu’une nouvelle façon de travailler était possible (…) mais elle a aussi mis à nu le manque de préparation de beaucoup d’organisations", en particulier en ce qui concerne la technologie, estiment les auteurs de l’étude.

Plusieurs points critiques ont émergé :

  • 58% des grandes entreprises qui ont participé à l’étude, et 28% des travailleurs sondés, ont estimé difficile de conserver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle ;
  • 40% des entreprises ont eu du mal à gérer la répartition de la charge de travail entre les travailleurs, certains étant surchargés et d’autres moins occupés ;
  • Dans un tiers des organisations, les managers n’étaient pas préparés à gérer le travail à distance ;
  • Près d’un tiers des entreprises se sont heurtées aux limites des compétences digitales du personnel.

Ajoutons à cela que "sur le long terme, le travail à la maison risque de compromettre définitivement la capacité d’innover" des entreprises, comme le signale la directrice de l’observatoire Fiorella Crespi dans un entretien au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore du 30 septembre.

Malgré tout, ce Smart Working atypique a eu un certain nombre d’avantages : pour 71% des grandes entreprises, il a contribué à améliorer les compétences digitales des salariés, et 65% pensent qu’il a permis d’abattre les préjugés et les barrières concernant le travail à distance.

Dans le futur ("New Normal"), selon l’observatoire, 5,35 millions d’Italiens continueront à travailler à distance une partie du temps, et seulement 11% des grandes entreprises entendent recommencer à travailler comme avant.

Les auteurs de l’étude estiment donc que cette expérience marque "un tournant irréversible dans l’organisation du travail". Selon Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, la pandémie "a accéléré une transformation du modèle d’organisation du travail qui en temps normal aurait pris des années (…) il est maintenant nécessaire de repenser le travail pour ne pas dissiper l’expérience de ces derniers mois et pour passer au véritable Smart Working, qui doit prévoir une plus grande flexibilité et autonomie dans le choix du lieu et des horaires de travail, éléments fondamentaux pour stimuler une plus grande responsabilisation sur les résultats".

Source : Recherche "Smart working, il futuro del lavoro oltre l’emergenza", Osservatorio Smart Working, School of Management, Politecnico di Milano, 03/11

Une série de facteurs pourrait amener une destruction massive des emplois

"Le Smart Working est cannibale" : c’est la mise en garde du célèbre sociologue italien Domenico de Masi, qui vient de consacrer un livre au travail agile (Smart Working, la rivoluzione del lavoro intelligente, Ed. Marsilio). Dans un point de vue publié par le quotidien de gauche Il Fatto Quotidiano, il estime que l’accélération de la productivité due au travail agile est plus étendue et plus rapide en Italie qu’ailleurs. "Nous devons nous attendre à ce que, après la pandémie, une pluralité de facteurs agira simultanément dans le sens de produire davantage avec un moindre emploi de travail humain. Certains emplois seront détruits par le confinement ; d’autres seront absorbés par les robots et l’intelligence artificielle ; d’autres par la conversion du travail au bureau en travail à distance ; d’autres encore par la suppression des activités (…) liées au travail au bureau (cantines, gardiens, bars…) ; (…) d’autres encore par la substitution de beaucoup d’activités intermédiaires grâce au commerce électronique et à la Gig Economy.

Donc, une fois la pandémie terminée, la richesse reprendra à croître, mais elle sera toujours moins produite par les hommes, et il sera donc plus difficile de la répartir comme nous le faisons encore, c’est-à-dire sur la base de la quantité et de la qualité du travail réalisé". De plus en plus de personnes seront donc inactives ou travailleront peu et de façon précaire, ce qui amènera à repenser les indemnités de type revenu universel.

Source : Il Fatto quotidiano, 01/11

Premier bilan positif pour les doctorats industriels

Créés voici deux ans par une convention entre l’organisation patronale Confindustria et le CNR (équivalent italien du CNRS), les doctorats industriels, qui représentent un pont entre la recherche et l’industrie, ont permis d’intégrer 100 talents dans des entreprises. D’une durée de 3 ans et cofinancés par les entreprises et le CNR, ces doctorats, accessibles aussi bien en formation initiale qu’en formation continue, ont intéressé au premier chef l’ingénierie, les disciplines ICT et la physique, selon le premier bilan tracé le 13 octobre lors d’un événement virtuel. Alors que l’Italie, dont le tissu industriel est surtout composé de PME, est à la traine en ce qui concerne la R&D, cette initiative permet de renforcer la compétitivité à travers l’innovation. "Chaque année, on estime l’exode des cerveaux à 3.000 personnes. Il faut donc cultiver nos talents, et le doctorat industriel représente une juste solution, surtout pour les PMI", a souligné le vice-président de la Confindustria Gianni Brugnoli. Selon le ministre de l’Université et de la Recherche Gaetano Manfredi, "le doctorat industriel représente une des lignes d’intervention prévues dans le Recovery Fund, aussi bien pour élever le niveau de compétences de nos jeunes que pour répondre au défi de transporter le système de production italien dans une dimension technologique supérieure".

Le doctorat industriel représente également une nouvelle modalité de recherche universitaire, souligne par ailleurs Silvia Rigano (Université de Sienne – ADAPT, Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations) puisqu’elle permet de réaliser la recherche dans des contextes de production réels.

Sources : Il Sole 24 Ore, 14/10 ; Bollettino ADAPT, 02/11

Maintenir les seniors au travail ne signifie pas forcément pénaliser les jeunes

Les réformes qui repoussent l’âge de la retraite, maintenant les seniors à leur poste plus longtemps, se traduisent-elles par des effets négatifs sur l’emploi des jeunes et sur la productivité ? Une étude de la Banque centrale italienne apporte des éléments de réponse, en étudiant les répercussions de la réforme Fornero de 2012, qui a significativement augmenté l’âge de la retraite (aujourd’hui fixé à 67 ans, même si l’âge moyen du départ est de 62 ans pour les hommes et de 61 ans pour les femmes). Les données prises en compte dans le working paper de la Banca d’Italia montrent que la brusque croissance de la proportion de travailleurs seniors après la réforme Fornero s’est accompagnée d’un impact positif sur l’emploi des jeunes : une augmentation exogène de 10% du nombre de travailleurs âgés implique une augmentation de 1,8% du nombre de jeunes au travail, et de 1,3% du nombre de travailleurs d’âge moyen. En outre, l’analyse montre que la valeur ajoutée totale a augmenté et que la productivité du travail par travailleur est restée constante. "Ces résultats suggèrent que les travailleurs plus âgés sont précieux pour les employeurs et que les réformes (…) retardant le départ à la retraite peuvent supprimer une contrainte, plutôt que de représenter un fardeau pour les entreprises", peut-on lire dans l’abstract.

Il est difficile de généraliser ces données, comme le souligne Stefano Rizzoti, chercheur de l’ADAPT (Association for International and Comparative Studies in Labour and Industrial Relations), parce que la recherche ne considère que les 3 ans qui ont suivi l’introduction de la réforme Fornero, mais aussi parce que les travailleurs italiens seniors ne sont pas si vieux, si l’on considère l’âge réel du départ à la retraite. Les résultats de l’étude démontent toutefois les stéréotypes qui voient les travailleurs seniors comme peu productifs et leur maintien en poste comme la source d’un conflit générationnel.

Sources : Etude "Workforce aging, pension reforms and firm outcomes", Banca d’Italia, septembre 2020 ; bollettino ADAPT, 02/11

> De notre correspondant au Maroc

Les équipementiers automobiles recrutent

Malgré un contexte mondial et national toujours perturbé par la crise sanitaire, une reprise s’amorce dans le secteur automobile. Dans cet écosystème autrefois dynamique, des équipementiers veulent retrouver leur rythme d’avant pandémie en accélérant les recrutements. De nombreuses offres d’emploi dans des sites spécialisés montrent bien cette tendance. Les plus gros recruteurs restent les opérateurs travaillant dans le câblage, grands consommateurs de main-d’œuvre. Parmi eux, le groupe Yazaki qui a lancé une opération de recrutement de 200 opérateurs pour son unité de Meknès et d’une dizaine de cadres pour le site de Kénitra. L’objectif est de faire face à la demande engendrée par le démarrage et la montée en puissance de l’usine PSA de Kénitra. Chez Aptiv (ex-Delphi), même tendance avec le recrutement de 250 opérateurs et opératrices pour son usine de Meknès. Pour d’autres entreprises, la valse des recrutements a redémarré après l’arrêt du confinement et de la période floue de l’été. Du côté du coréen Hands qui a ouvert sa huitième usine à Tanger en début d’année, une vague de recrutements d’opérateurs de production mais aussi d’ingénieurs a été annoncée.

L’usine qui vient à peine de démarrer sa production aura à activer sa production pour atteindre sa vitesse de croisière et atteindre les 1.600 emplois prévus au départ. A noter que pour le secteur du câblage, il est essentiel de maintenir un minimum de recrutements pour parer au fort taux de rotation que connaît l’emploi dans ces entreprises. Mais il est tout aussi impératif de maintenir un contrôle sur les effectifs pour éviter les absences liées aux infections dues au coronavirus. Une mesure qui affecte tous les types de postes, même les cadres.

Les centres d’appel sauvent la mise en matière d’emploi

Les centres d’appel revendiquent leur place de deuxième plus gros employeur au Maroc après l’automobile, avec près de 80.000 emplois. En septembre 2020, les métiers du call center ont concentré 62% des postes ouverts, selon le baromètre Top Rekruteurs de Rekrute.com

Comme à l’accoutumée, les centres d’appel surperforment en occupant le haut du podium des offres d’emploi. Les métiers du call center accaparent 62% des fonctions les plus demandées par les annonceurs de Rekrute.com en septembre, soit 3 897 sur le total de 6 272. Depuis le début de l’année, le secteur des centres d’appel a ouvert 39 427 postes. En septembre dernier, il a affiché un besoin de 4 051 profils. Là encore, sur un an, cela représente un repli de plus du tiers (34%), la crise pandémique étant passée par là.

95% des fonctions recherchées par les acteurs du secteur concernent les métiers du call center (chargés de relation client bilingues, conseillers client en réception d'appels, chargés de clientèle francophones, modérateurs de contenu bilingue français/anglais, téléopérateurs en qualifications des fiches…). Ces derniers sont suivis des spécialités marketing/ebusiness (2%), métiers du tourisme (1,3%), informatique/électronique (1%), et enfin, commercial / vente / export (0,79%).

"Pour la fonction métiers du tourisme, la demande a légèrement augmenté en comparaison avec le baromètre du mois de mars. Elle a connu 50 postes ouverts au lieu de 30 en mars", note le Jobboard.

Les centres d’appel, qui enregistrent traditionnellement un fort taux de turnover, continuent de recourir en priorité à des profils juniors. Près de neuf postes ouverts sur dix (87%) ciblent des débutants avec moins d’un an d’expérience. 11% concernent des candidats justifiant de un à trois ans d’activité professionnelle, et 0,7% entre trois et dix ans.

La crise déclenche des mutations

Les jeunes de 15 à 24 ans et les femmes risquent d’être les principaux perdants de la conjoncture actuelle. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Le pire est-il à venir ? Tout le monde n’y croit pas… "Même du côté employeur, nous remarquons que le marché repart, y compris dans des secteurs comme l’automobile. Notre baromètre de l’emploi du mois d’octobre permettra de le confirmer", avance la DGA de Rekrute.com. En septembre, le Jobboard a noté une hausse des ouvertures de postes des recruteurs de 16%.

"Il existe des besoins en recrutements nouveaux sur le marché, pour répondre à de nouvelles activités et métiers, ou tout simplement pour augmenter le niveau de compétences des ressources humaines. Cette crise a permis de révéler un sérieux défaut de compétences, de gouvernance, de management… dans certaines entreprises", souligne pour sa part Abdelaziz Bennis, président de l’association marocaine de Conseil en recrutement (AMCR).

Les grandes PME seraient les plus concernées par cette situation. Cela les pousserait donc à continuer à recruter dans les prochains mois. "Les grands groupes, quant à eux, ont gardé leur budget recrutement. Ils l’ont simplement réorienté vers des profils du digital, afin d’investir le business numérique", précise Bennis.

Pas encore de grandes vagues de licenciement

Le président de l’AMCR confirme, par ailleurs, la tendance à la hausse des candidatures, mais pas forcément en raison de pertes massives d’emplois. "Les candidats se rendent compte qu’ils sont de plus en plus recherchés. Ils ont aussi plus envie de changer de trajectoire pour relever de nouveaux challenges. Certains réalisent que leurs fonctions ne sont plus aussi prioritaires ou stratégiques qu’avant, et se mettent donc à l’écoute du marché", analyse-t-il.

Pour lui, ce sont les mutations du marché qui expliquent l’évolution des candidatures. "A part les secteurs très touchés par la crise, comme l’hôtellerie, le textile, l’aéronautique ou l’automobile, nous n’avons pas assisté à de grandes vagues de licenciements. Il n’y a donc pas lieu de verser dans la sinistrose", avance-t-il.

Les chiffres du HCP pour le troisième trimestre 2020 permettront de confirmer ces pistes d’analyse.

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Journal cherche stagiaires noirs

Les quotas existent au Brésil depuis les années 2000, notamment à l’université, pour permettre aux étudiants noirs, métis et indigènes de faire de bonnes études. Depuis quelques mois, les offres d’emplois ne se contentent plus de préciser que « la priorité sera donnée aux femmes, noires, métis ou minorités », comme on le lit souvent ici au Brésil. Les entreprises cherchent spécifiquement des profils d’afro-brésiliens, et l’écrivent en toutes lettres. Dernière en date : l’annonce du journal en ligne NEXO, qui cherche dix élèves de niveau licence, noirs, pour réaliser un stage à distance. Le stagiaire devra consacrer 12 heures par semaine au journal pendant 10 mois. L’offre précise que « cette initiative vise à inciter la représentativité et l’équité raciale dans le journalisme et à donner de la visibilité aux actions affirmatives et à valoriser de nouveaux points de vue ». En fin d’année dernière, la chaîne de magasins Magazine Luiza avait lancé un programme de recrutement de cadres réservé aux personnes noires. Cette initiative avait suscité un vif débat au Brésil, car les noirs n’occupent que 5 % des postes de cadre des 500 plus grandes entreprises.

Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale

Les multinationales embauchent moins de femmes que les entreprises locales, avec des salaires plus bas que leurs homologues masculins. C’est ce que souligne un rapport de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED). D’après cet organe international, il y a 15% de femmes en moins dans les structures internationales et ce depuis les années 1990. C’est donc une tendance de fond. De plus, elles gagnent 25 à 30% de moins que les hommes, une différence similaire à l’écart salarial des entreprises brésiliennes.

La CNUCED partait du principe que les investissements étrangers de pays développés allaient calquer leurs politiques d’égalité salariale au Brésil. Or, ce n’est pas le cas, malgré une réelle compétition entre entreprises pour adopter des politiques internes plus justes. Une des hypothèses formulées par la CNUCED est que les entreprises s’adaptent à la réalité locale et « beaucoup d’endroits au Brésil ne sont pas spécialement progressistes quand il s’agit du droit des femmes ».

Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?

Le taux de chômage s’élève à 14,2% au 31 janvier 2021 un record qui préoccupe, alors que la pandémie a décimé plus de 330 000 Brésiliens. Avant la crise sanitaire, seuls 17% des 12 millions de chômeurs avaient reçu une aide du gouvernement. Le Brésil investit pourtant 2,3% de son PIB pour les programmes sociaux liés au retour à l’emploi, avec l’allocation chômage (seguro desemprego) et le retrait du FGTS (une sorte d’épargne obligatoire retenue sur le salaire et reversée ensuite au salarié licencié). D’après le quotidien Folha de São Paulo, cette faible couverture sociale - alors que la dépense publique est conséquente – est due au fait que le modèle présuppose que les Brésiliens sont tous en CDI. Or, moins de 40% des travailleurs sont déclarés. La crise du Covid a rappelé à la société que la majorité des actifs sont invisibles, informels, autonomes, depuis longtemps sans activité, souvent jeunes, et à l’écart des aides du gouvernement. A titre d’exemple, l’aide d’urgence du gouvernement n’a été qu’une rustine face à l’ampleur des besoins de tous ceux qui ont perdu leur emploi. Un rapport de la Banque mondiale détaille les spécificités brésiliennes en les comparant aux meilleurs pays en termes d’aide au retour à l’emploi (Allemagne, Portugal, Suède).

Il faut avoir travaillé 18 mois au cours des 2 dernières années pour être éligible au chômage, une moyenne plus importante que dans les autres pays, y compris en Amérique du Sud. Pour les travailleurs informels, ce calcul est forcément pénalisant. En parallèle, les outils pour construire le chemin du retour à l’emploi ne sont pas performants, et peu de chômeurs participent à des entretiens.  « Augmenter la protection des travailleurs lors du futur choc pour le marché nécessite de revoir en profondeur les programmes actuels, et de créer des politiques pour augmenter les emplois formels, protéger les autonomes et aider activement les chômeurs » analyse Rafael Muñoz, représentant de la Banque mondiale au Brésil.

Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?

Au Brésil, les écoles sont restées fermées depuis février dernier. Une partie des écoles privées avait rouvert ses portes au second trimestre 2020, mais fermait à chaque cas suspect. Bref, un casse-tête pour les parents qui travaillent, et pour les écoles qui doivent aussi protéger la santé de leurs salariés. Pour les femmes, le retour sur le marché du travail est cruel : d’après la FGV, 48% des jeunes mères sont licenciées dans l’année qui suit leur accouchement. C’est à la fois une décision de l’entreprise, et le résultat des faibles salaires (entre la nounou à payer et les écoles, le salaire féminin n’est pas toujours à la hauteur). Parce que la situation est partie pour durer, dès août 2020, Thais Alcântara a lancé un coworking qui comprend les enfants et leurs besoins dans le business plan proposé aux parents. Concrètement, le vaste espace B2Mamy avait été pensé pour accueillir les start-up de femmes et mères, dans le joli quartier de Pinheiros à São Paulo. Thais a donc profité de l’espace pour créer une formule /abonnement pour les parents et dans une salle mitoyenne une structure pour les enfants. Il y a une formule à 20 euros pour une journée ou un abonnement à 80 euros par mois. Les enfants de 3 à 6 ans sont accueillis de 10 à 18h par deux pédagogues, la pause déjeuner est assurée par les parents, qui passent une heure avec leur enfant.

Le prix est relativement accessible – c’est le quart du prix d’une école maternelle ! - et permet de planifier une journée d’environ 7h de travail concentré, avec un enfant pris en charge, dans un environnement ludique. Les pédagogues utilisent un masque, et respectent les gestes barrières. Début mars, avec le retour de la phase rouge à São Paulo, l’espace a fermé ses portes. Mais il a fonctionné d’août à février, sans cas déclarés. Cette formule pourrait permettre aux parents en télétravail de minimiser les risques de contagion au sein de la famille tout en pouvant organiser leur routine professionnelle. La Maison B2Mamy est soutenue par Danone, Leroy Merlin, GoogleforStartup, etc. Plus d’informations : https://www.b2mamy.com.br/

La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie

Depuis le début de la pandémie, cette profession est l’une des plus recherchées dans les hôpitaux avec un bond de plus de 725% d’offres d’emplois en un an selon le site d’annonces Catho. D’après Karina Timenetsky, coordinatrice du cours de physiothérapie (niveau master) de la faculté des Sciences de la Santé Albert Einstein, cette demande survivra à la pandémie. Le Forum économique mondial, dans son rapport de début 2020, voyait déjà les physiothérapeutes (physiques et respiratoires) comme des métiers prometteurs. Au Brésil, il faut un niveau Bac + 4, qui peut être complété par des formations complémentaires courtes. Le nouveau cours ouvert par la faculté Einstein accueillera 60 élèves, qui débourseront 400 euros par mois (le prix d’une école privée au Brésil).

La formation inclut l’étude des habilités émotionnelles dans un « centre de simulation réaliste » mais aussi le traitement des pathologies liées au Covid. Ce type de professionnels de santé n’est pas seulement destiné aux athlètes de haut niveau ou aux patients blessés. « Il agit auprès des services d’orthopédie, neurologie, cardio-respiration…il évite aussi les lésions liées à l’activité professionnelle », explique Karina Timenetsky. Avec le Covid, les physiothérapeutes sont mobilisés dès l’arrivée aux urgences, et travaillent jusqu’à la récupération des patients.

Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique.

Au moins 80% des petites et moyennes entreprises créées par des afro-brésiliens ont vu leur chiffre d’affaire fondre avec la crise sanitaire. Une réalité déjà difficile pour les blancs, mais plus dure encore pour les noirs, pointe une étude menée par le Sebrae et la Fondation Getúlio Vargas. Sur les 6200 entreprises étudiées, la baisse est de 81%.

Pour 40% d’entre eux, 2020 s’est soldée par une dette, une réalité pour 27% des blancs seulement. Au total, 33% des afro-entrepreneurs ont obtenu le crédit demandé aux institutions financières, contre 39% parmi les blancs. La prise de conscience chiffrée de ce racisme structurel est un des leviers pour lutter contre le racisme, encore trop souvent nié au Brésil.

Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !

On appelle cela l’« économie argentée » —en portugais (economia prateada)— en référence aux cheveux gris des séniors. « Prata », c’est aussi l’argent, car ce public, maltraité par le système des retraites au Brésil, a néanmoins besoin d’investir pour garantir une qualité de vie minimum après la retraite.

Au Brésil, ceux qui voient dans ce « tsumani argenté » une opportunité de négoce sont nombreux et ils ont raison. De 30 millions aujourd’hui, les plus de 60 ans seront 68 millions en 2050. Les observateurs se concentrent ici sur les « influenceurs » digitaux séniors, les loisirs et formes de consommation, et surtout, les solutions pour une meilleure qualité de vie. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Le secteur de la tech de plus en plus sous pression

Les géants de l’internet chinois semblent avoir profité de la pandémie de la Covid 19 aux dépens de leurs salariés. Des entreprises telles que Pindoudou, JD.com ou Ele.me ont vite su adapter leur business model pour répondre aux besoins des consommateurs. Le prix des actions et la capitalisation boursière de ces entreprises, auparavant non rentables, ont explosé. Cependant, dès le début de 2020, plusieurs suicides d’employés ont mis en lumière les conditions de travail difficiles dans le secteur. Plusieurs employés de Pindoudou se sont suicidés et un employé s’est effondré mort de fatigue en rentrant un soir chez lui. La réaction du PDG qui explique dans un post qu’un meilleur cadre de vie nécessite des sacrifices a été très mal perçue par les internautes. La police a censuré le post et le gouvernement a dénoncé l’arrogance des PDG des géants de la tech. Le post a été suivi par une autre tragédie. Le 8 janvier, un employé a posté une vidéo d’un autre employé qui s’était effondré mort de fatigue. Les RH ont licencié l’employé ayant posté la vidéo, alors que le lendemain un autre suicide a encore eu lieu. Ele.me aussi connait des problèmes similaires. Un employé tombe mort de fatigue après sa 34e livraison de la journée. Sa famille reçoit 300 euros de compensation. Sous pression de l’opinion publique, l’entreprise finit par payer 600 000 RMB (77 000 euros) à la famille et revoit l’assurance maladie de ses livreurs. En janvier, un employé d’Ele.me s’immole. Il est toujours à l’hôpital. Le secteur de la tech était jusqu’à présent très demandé par les jeunes diplômés qui y voyaient une manière de monter rapidement dans l’échelle des salaires : 150 000 yuan (20 000 euros) à l’embauche, 500 000 (64 000 euros) en 3- 5 ans et un million (130 000 euros) en 10 ans. Mais ces trajectoires sont devenues de plus en plus rares. Depuis 2018 les géants de la tech connaissent des problèmes règlementaires pour être cotés en bourse et les régulateurs sont plus scrupuleux sur l’implémentation des lois. Résultat : ils font tout pour augmenter leurs ventes, leurs utilisateurs, et leur profit. Les employés doivent travailler de plus en plus.

Pour rester dans la compétition et continuer à grandir, les 6 plus grandes entreprises tech ont continué d’embaucher. En 2020, JD.com compte 320 000 salariés. Alibaba a doublé sa main d’œuvre en quelques années. Cette inflation des embauches n’a pas été suivie de réformes dans le management.  Certaines entreprises ont même introduit des méthodes militaires de gestion du personnel : surveillance accrue, vol des données personnelles ou travail en isolement. La philosophie dominante reste de bien payer un salarié pour pouvoir lui demander de travailler plus, sans prise en compte de sa santé physique et mentale. Dans l’opinion publique, les critiques ne cessent de tomber. Les entreprises sont sous pression de respecter les lois et contrats de travail. Source : Podcast réalisé par Caixin Global.

L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech

Chen Guojiang risque 5 ans de prison pour avoir milité pour de meilleures conditions de travail. Sur les réseaux sociaux, il accuse les plateformes internet d’oppresser les salariés, de ne pas suivre la loi, et d’autres pratiques abusives telles que leur faire payer des amendes pour excès de vitesse.

En tout, il avait mobilisé 14 000 salariés de la gig économie via internet. De 2018 à 2019, il y a eu 45 grèves dans le secteur, un record pour la Chine où les grèves sont réprimées sévèrement. En mars de cette année, il y a déjà eu des grèves à Shenzhen, Zhejiang et à Linyi.  Les parents de Chen ont récolté 19 000 euros via internet pour payer son avocat. Source : Chinaworker.info

Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…

« Ce n'était pas mon intention de constituer une équipe chinoise », selon Jack Yang, PDG d’une startup basée aux Etats-Unis. « Toutes mes affaires sont aux États-Unis, mais je n'ai pas trouvé de talent avec des compétences comparables ici ». D’après le journal Protocol, la grande majorité des startup américaines fondées par des sino-américains emploie une partie de leurs équipes en Chine. Les données du gouvernement chinois montrent que la Big Tech chinoise emploie plus de 7 millions de programmeurs, de développeurs de logiciels, de scientifiques des données et de formateurs en IA. La population de développeurs de logiciels devrait augmenter de 6% à 8% d'ici 2023 ; un diplômé chinois sur 10 se spécialise en informatique. En revanche, il manquait 1,5 millions développeurs de logiciels aux Etats-Unis en 2019. Leur salaire annuel médian était de 107 510 $, soit plus du double de ce que la majorité de leurs pairs en Chine gagnaient en 2020 (moins de 40 000 $). Mis à part les coûts, les ingénieurs en Chine sont généralement habitués à un horaire de travail exténuant, qui reste la norme malgré un mécontentement croissant. Alors que le paysage technologique est devenu plus compétitif dans les grandes villes chinoises, augmentant les salaires des travailleurs de la tech, les petites startups américaines construisent généralement des centres de R&D dans les villes chinoises en dehors des grandes villes de Beijing, Shanghai, Shenzhen et Guangzhou. Les centres de R&D en Chine ne sont pas nouveaux ; des multinationales comme Microsoft et Google ont commencé à les mettre en place au début des années 2000. Mais l'écosystème des talents Chine-Silicon Valley a commencé à changer au milieu des années 2010 lorsque les technologies inventées en Chine ont commencé à aller à l'étranger, alimentées à la fois par les politiques de Pékin en faveur de l'innovation et par un boom chinois du capital-risque.

À peu près à la même époque, une vague de jeunes immigrants chinois a commencé à rejoindre la main-d'œuvre technologique américaine, à la suite d'une augmentation massive du nombre d'étudiants chinois fréquentant les universités américaines. Certains d'entre eux sont finalement devenus des fondateurs d’entreprises, basés aux États-Unis, à l'aise pour opérer —et embaucher— dans les deux pays. Source : https://www.protocol.com/china/many-startups-chinese-engineers

La nécessaire requalification de la main d’œuvre

Trois décennies de réforme de l'éducation chinoise ont créé une main-d'œuvre orientée vers l’économie industrielle. Désormais, le défi consiste à transformer le modèle de développement des talents de la Chine pour développer les compétences nécessaires pour une économie post-industrielle, innovante et numérisée. Un rapport de McKinsey considère qu’une révolution des talents en Chine peut permettre une amélioration continue du niveau de vie pour tous. Au cours des trois dernières décennies, la Chine a réalisé des progrès significatifs en matière de revenus, de productivité du travail et de croissance du PIB. Pour continuer à améliorer le niveau de vie, il sera essentiel de maintenir la croissance des salaires et les gains de productivité. Pour que la Chine atteigne 70% du PIB moyen par habitant des économies à revenu élevé d'ici 2050, un des objectifs à long terme de la Chine, il faut maintenir une croissance du PIB par habitant de 4,7% et une croissance des salaires de 4,9%. Cela nécessite une révolution des compétences de la main-d’œuvre chinoise. Jusqu'à un tiers des transitions professionnelles et de compétences dans le monde auront lieu en Chine. D'ici 2030, 220 millions de travailleurs chinois, ou 30 % de la main-d'œuvre, pourrait avoir besoin de faire une transition en raison de l'automatisation. Cela représente environ 36% de toutes les transitions mondiales. La Chine doit soutenir l'adaptation des travailleurs migrants, qui ont pour l’instant des ressources et un accès limités à la formation et, souvent, de faibles compétences. 22 à 40% de leur travail est susceptible d'être automatisé. Ces transitions nécessiteront de transformer le système d’éducation et de développement des compétences en Chine. Ceci implique notamment que l'apprentissage soit étendu au-delà des écoles pour couvrir toute la population et que la portée de la formation professionnelle soit triplée. Il faut aussi que le contenu de la formation évolue vers un plus large éventail de compétences. Les compétences cognitives, sociales, émotionnelles et techniques élevées qui seront demandées pourraient représenter 236 milliards d'heures supplémentaires d'ici 2030, soit une moyenne d'environ 40 jours par travailleur. Enfin, il est nécessaire que l'éducation et le développement des compétences soient accessibles à tous, tout au long de la vie. Sur la base d'une vaste enquête sur les meilleures pratiques en Chine et dans le monde, des projets pilotes pourraient démarrer cette vaste transformation. L’économie chinoise est déjà considérablement numérisée, avec des investissements croissants dans les technologies éducatives. Plus de deux millions de personnes pourraient offrir des micro-cursus via des plateformes numériques, tandis que divers outils tels que l'intelligence artificielle et la réalité virtuelle peuvent en améliorer l'efficacité. Plus de 900 millions d'internautes peuvent ainsi bénéficier d’une qualité de la formation améliorée grâce à un apprentissage hybride en ligne-hors ligne. Un recours accru aux partenariats public-privé peut aider à combler le fossé entre les compétences actuelles et ce dont le marché a besoin. Les éducateurs et les employeurs peuvent s'associer pour concevoir des programmes conjoints. Une coalition de partenariats école-industrie, avec potentiellement l'engagement de 300 000 entreprises, pourrait être développée. Des partenariats spécifiques avec l'industrie seraient susceptibles de combler les pénuries de talents de 30 millions de personnes dans dix secteurs manufacturiers clés identifiés par le gouvernement. La Chine peut rendre la filière professionnelle attrayante pour les étudiants en développant des parcours flexibles tels qu'un modèle de premier cycle secondaire « 3 + 4 » qui leur permettrait d'accéder directement aux universités axées sur des applications professionnelles. Les parcours professionnels doivent également être flexibles pour soutenir les transitions en milieu de carrière. La Chine peut former des formateurs professionnels ayant une expérience dans l'industrie pour améliorer la qualité du personnel enseignant. Les individus peuvent façonner leur parcours d'apprentissage en permanence en utilisant des plateformes d'information et en acquérant les compétences requises grâce à des programmes de microcrédit. Les employeurs peuvent améliorer la compétitivité en renforçant leur offre de formation. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La pandémie est encore loin d’être terminée. On observe une nouvelle vague avec des cas de contamination et un coup de frein dans le monde du travail et de l'entreprise. Nombreux sont les secteurs - comme celui des grands centres commerciaux, des loisirs, de l'hôtellerie ou encore des compagnies aériennes - qui commençaient à espérer une reprise et craignent qu'elle ne soit de nouveau remise à plus tard. Une étude est également sortie chez McKinsey pour relativiser - après la vague d'euphorie sur cette révolution - le nombre d'emplois qui pourraient faire l'objet de télétravail sur le long terme. Dans l'éducation, des initiatives sont menées pour perfectionner l'enseignement à distance mais cela exacerbe aussi la « fracture numérique » avec de nombreux établissements qui n'ont même pas les services sanitaires essentiels. Environ 20% de la population active indienne seulement pourrait réellement être en mesure de prolonger le télétravail

Des firmes de service informatique comme TCS et Infosys ont annoncé leur intention de vouloir continuer le télétravail après la pandémie. Mais, selon un dernier rapport du cabinet McKinsey sur l'Inde, la grande majorité des 464 millions de la population active est employée dans des jobs qui ne peuvent se faire en distanciel. Par exemple, dans l'agriculture ou le petit commerce de rue. Selon le cabinet de consulting, environ 5% de la population active pourrait télétravailler 3 à 5 jours par semaine sans perte de productivité. Un pourcentage auquel pourraient éventuellement s'ajouter 15% de cette population mais une à deux fois par semaine.

Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections

Les métropoles de Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai et Chennai ont ensemble supprimé au cours des 12 derniers mois 1 million de postes de col blancs, soit près de 40% du total des suppressions dans le pays.

Et alors qu'on constatait un début de reprise en février (+11%), celle-ci semble caler à nouveau (+1%) en mars. Les 5 métropoles ont enregistré le mois dernier une stagnation dans la croissance de ces emplois de bureaux et de cadres en raison de la nouvelle hausse des contaminations, selon le spécialiste Xpheno. Le télétravail est de nouveau encouragé dans les états où la recrudescence est forte. Dans le Maharashtra (Bombay), les bureaux des services publics fonctionnent avec moitié moins de personnel sur place.

La traque aux faux CV

Le problème des faux diplômes ou des mensonges lors des candidatures est assez important en Inde. En 2020, dans le secteur des IT, 8 candidats sur 100 auraient donné des informations en décalage avec leur vrai profil selon l'entreprise AuthBridge, spécialisée dans le management et le business intelligence.

Le secteur de la santé arrive en deuxième position (il y a d'ailleurs souvent des scandales sur des médecins qui ne disposent pas de diplômes) en matière de fausses déclarations suivi du commerce et du secteur bancaire, financier et assurance. Les entreprises ont de plus en plus recours à des groupes spécialisés qui vérifient le nom, l'adresse, les diplômes mais aussi le passé judiciaire des candidats. L'Inde du Nord et de l'Est est particulièrement concernée.

Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation

La fracture technologique que l'on évoque en Occident prend en Inde des proportions à l'échelle du pays. C'est-à-dire d'une profondeur abyssale à l'instar des niveaux d'éducation. Alors que, dans les écoles ou universités les plus riches, se développent des programmes technologiques innovants, dans un grand nombre d'établissements publics on manque encore de tout. Ainsi, l'Etat de l'Haryana près de Delhi déploie un système d'éducation ambitieux pour former ses professeurs aux technologies et aux outils de l'enseignement en ligne (Third Phase of Online Training Sessions for Teachers to Begin | Hindustan Times). A Pondichéry (Sud), les collèges ont opté pour des cours en ligne tous les jours de la semaine en raison d'une recrudescence de cas de Covid-19. Mais, en parallèle, ce mois-ci, le ministre de l'Education a dévoilé que plus de 42.000 écoles publiques indiennes n'avaient même pas de point d'eau et 15.000 au moins n'avaient toujours pas de toilettes. Peu de progrès ont été faits dans ce domaine.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?

Le nouveau chef du gouvernement italien Mario Draghi a mis les jeunes générations au centre de son action, et dès son discours de programme du 17 février, il a souligné la nécessité de donner des perspectives aux jeunes Italiens, souvent contraints « à émigrer d’un pays qui trop souvent ne sait pas évaluer le mérite et n’a pas encore réalisé une parité de genre ». Il y a en effet fort à faire, comme le montre une analyse du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a passé au crible 18 indicateurs liés à la famille, à l’éducation et au travail. Les NEET ont représenté l’an dernier 23,4% des jeunes Italiens (la pire performance en Europe), avec une énorme distance entre le nord du pays (16,8%, non loin de la moyenne UE) et le Sud (où les NEET atteignent 32,8%). La même fracture géographique se retrouve dans le chômage des 15-29 ans, qui a atteint 21,7% en moyenne nationale en 2020, mais se situe à environ 14% au nord contre plus de 35% au sud. Rien d’étonnant donc à ce que les jeunes Italiens peinent à conquérir leur indépendance : plus de 64% des 18-34 ans vivent avec au moins l’un de leurs parents, contre une moyenne UE de 48,2%, et l’âge des femmes à la naissance du 1er enfant est de 32 ans. A ce tableau déprimant s’ajoute un ascenseur social bloqué depuis des décennies. Selon une étude de l’institut des Politiques publiques INAPP, publiée début mars, les jeunes dont les parents ont fait des études universitaires ont 85% de probabilité de décrocher un diplôme du supérieur. Ce pourcentage tombe à 48% quand les parents ont le niveau bac, à 12% quand les parents ont le niveau brevet et à 6% quand les parents n’ont aucune qualification. Et comme la population adulte de l’Italie a un niveau de qualification beaucoup plus faible que le reste de l’Europe, c’est tout le pays qui est bloqué.

Mario Draghi se retrouve donc face à un défi d’importance : reformuler le Recovery Plan ébauché par son prédécesseur pour doter les jeunes Italiens d’opportunités comparables au reste du continent. L’éducation constitue un élément-clé de son programme, avec en particulier un coup d’accélérateur aux instituts technologiques supérieurs, dont l’impact est risible en Italie alors « qu’en France et en Allemagne ils représentent un pilier important du système éducatif », a expliqué le chef du gouvernement. Sources : discours de programme de Mario Draghi, 17/02 ; Il Sole 24 Ore, 22/02 ; Revue Sinappsi, 04/03

Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes

Au terme de deux ans d’enquête - dont l’interrogatoire en une seule journée de 1.000 livreurs à vélo – le parquet de Milan a abouti le 24 février à une conclusion choc : les plateformes de livraison de repas Glovo-Foodinho, Uber Eats Italy, Just Eat Italy et Deliveroo Italie ont violé les normes sur la santé et sécurité au travail et devront donc, d’une part, s’acquitter d’amendes pour un montant global d’environ 733 millions d’euros, d’autre part régulariser 60.000 riders dans toute l’Italie. Il ne s’agira pas d’embaucher les livreurs comme salariés, mais de les faire passer d’un statut autonome à un contrat dit « parasubordonné » (« collaboration coordonnée et continue », ou Co.Co.Co, un statut spécifique italien), qui fournit aux livreurs protection sociale, couverture contre les accidents du travail et équipements adéquats. Les riders ne sont pas des esclaves, mais des citoyens, a synthétisé Francesco Greco, le charismatique procureur de Milan.

Les sociétés concernées ont 3 mois pour se mettre en règle, mais la situation est déjà en cours d’évolution. Depuis novembre, Deliveroo encadre ses riders au moyen de contrats individuels qui font référence à la convention collective du secteur (qui a toutefois été signée par un syndicat autonome et est contestée par les grandes centrales syndicales). Et JustEat commence en mars à embaucher ses livreurs selon la modalité « Scoober », déjà mise en place dans d’autres pays européens.

Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens

La recherche Route to the top  de Heidrick & Struggles montre un important renouvellement générationnel parmi les top managers italiens. « Nous sommes surpris par le nombre de managers qui réussissent à devenir CEO avant 45 ans. (Ce nombre) dépasse les attentes en atteignant 25%, trois points de pourcentage au-dessus de la moyenne internationale », explique Niccolò Calabresi, managing directeur du cabinet de recrutement en Italie, dans un entretien au quotidien italien Il Sole 24 Ore. M. Calabresi note que plus de 50 top managers des sociétés incluses dans l’indice FTSE MIB ont moins de 45 ans, dont le CEO d’Exor (coffre-fort de la famille Agnelli) John Elkann, le CFO de la grande banque UniCredit Stefano Porro, jusqu’à la plus jeune top manager de l’indice, la Chief Risk Officer de la société Atlantia (groupe contrôlé par la famille Benetton), âgée de 34 ans. La moyenne d’âge des CEO italiens est d’environ 58 ans, non loin de la moyenne mondiale de l’étude (56 ans), et 43% des nouveaux CEO ont eu une expérience à l’étranger.

Beaucoup de grandes entreprises italiennes et de sociétés à participation publique connaitront ce printemps un renouvellement de leur conseil d’administration et de leurs dirigeants, de TIM (ex Telecom Italia) à la Caisse des Dépots (CDP). « Nous nous attendons à des changements importants dans les nominations », explique M. Calabresi, alors que les nouveaux managers « devront gérer des investissements et des transformations sans précédent » liés aux programmes post-pandémie et au Recovery Fund. Source : Il Sole 24 Ore, 03/03

Regard sur les métiers du futur en Lombardie

Quel sera l’impact du changement technologique et de la pandémie sur le marché du travail en Lombardie, la région moteur économique de l’Italie ? La recherche réalisée par la puissante Assolombarda, branche milanaise de l’organisation patronale Confindustria, en collaboration avec l’université catholique de Milan, montre que les transformations technologiques et digitales constituent un risque pour toutes les professions, même les plus qualifiées. L’étude, qui analyse de façon détaillée l’impact des mutations sur les compétences des dirigeants, des professions intellectuelles et scientifiques, des professions techniques et des fonctions administratives, indique trois caractéristiques du marché du travail lombard :
  • La créativité et le Problem Solving sont les compétences cognitives les plus demandées, et ce à tous les niveaux.
  • Les compétences relationnelles et de communication (relation client, Team Building et communication au sens strict) sont toujours plus décisives pour les professions techniques.
  • Les compétences digitales sont de plus au plus importantes pour tous les profils, et non seulement pour les métiers techniques. Les professions administratives, par exemple, sont parmi les plus menacées par le risque de substitution : « les profils administratifs qui réussiront à survivre à l’impact technologique devront utiliser des logiciels de gestion et d’administration complexes et devront donc posséder un degré élevé de compétences digitales », peut-on lire dans la recherche.
Source : rapport 01/2021,  Le professioni del futuro, Assolombarda/Università Cattolica

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?

Diamond s’intéresse au personnel navigant commercial (PNC) et aux pilotes, considérés au Japon comme « métiers de rêve », qui ont perdu de leur éclat avec l’épidémie de la Covid-19. Parmi les principaux emplois des grandes compagnies aériennes japonaises All Nippon Airways (ANA) et Japan Airlines (JAL), celui dont le revenu a diminué le plus avec la propagation de la Covid-19 est le PNC. Avant l’épidémie, celui-ci comptabilisait pour les mois occupés entre 80 et 90 heures à bord. Toutefois, les PNC d’ANA et de JAL ont révélé que depuis mai dernier, il arrive parfois que leur total avoisine seulement une dizaine d’heures par mois. Concernant les pilotes dont le revenu est le plus élevé parmi les professions de l’industrie aérienne, certains ont également subi l’impact de l’épidémie. L’un d’entre eux, d’une quarantaine d’années, salarié d’ANA a affirmé que « le revenu annuel de 2020 baissera d’environ 30% par rapport à l’année précédente ». D’autre part, un homologue de chez JAL, d’une cinquantaine d’années, a déclaré que son revenu mensuel n’avait pas beaucoup changé. L’écart diffère donc selon le pilote. La restructuration s’observe chez de nombreuses compagnies aériennes étrangères installées au Japon. Par exemple, au siège japonais de Korean Air, la plus grande compagnie aérienne coréenne, on compte environ 25 PNC (sous contrat de deux ans depuis 2018) dont le contrat de travail n’a pas été renouvelé, entre septembre et octobre derniers, en raison de la réduction du nombre de vols entraînée par l’épidémie de la Covid-19. Selon le syndicat Japan Cabin Crew Union auquel les PNC des compagnies aériennes étrangères sont adhérents, il était usuel que les PNC japonais du siège japonais de Korean Air soient d’abord embauchés pour deux ans, puis renouvelés pour trois ans au maximum.

Quant à la renommée United Airlines, elle a fermé son siège nippon à l’aéroport international de Narita le 1er octobre dernier, avec approximativement 150 PNC licenciés. La compagnie aérienne nationale hollandaise KLM a annoncé qu’elle ne renouvellerait pas le contrat d’une soixantaine de PNC japonais, expirant entre 2021 et 2022. Pensant qu’« il n’y aura probablement pas de nouveaux formés sur ces postes pendant quelques années », certains anciens PNC travaillant actuellement dans un secteur différent souhaiteraient revenir sur les lignes prochainement. Source : Diamond (23/02)

Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises

Tokyo Shoko Research, grande agence de notation de crédit, a annoncé que le nombre d’entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités dans tout le Japon en 2020, est de 49.698, soit 14% de plus qu’en 2019. 2020 a été l’année la plus noire enregistrée (depuis 2000). Parmi les entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités, 41% sont gérées par un PDG de plus de 70 ans et 84% par un PDG âgé de plus de 60 ans. La crise de la Covid-19 s’étant ajoutée au vieillissement des PDG et au manque de successeurs, beaucoup d’entreprises ont été contraintes de mettre la clé sous la porte. Source : Nikkei (06/02)

Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical

Toyo Keizai consacre un article au plan social de grande ampleur chez le géant pharmaceutique japonais Takeda Pharmaceutical (Takeda). Depuis ces deux ou trois dernières années, dans l’industrie pharmaceutique, on observe un pic de départs anticipés chez les visiteurs médicaux (VM) qui présentent aux médecins les spécificités des produits de leur entreprise. Avec le développement de la numérisation, les médecins ont facilement accès aux informations, par conséquent, les VM sont passés au second plan. En août dernier, le leader pharmaceutique japonais Takeda a proposé un plan de départ volontaire aux commerciaux âgés de plus de 30 ans avec plus de 3 ans d’ancienneté. Tandis que Takeda comptait jusqu’alors environ 2000 VM, entre 500 et 600 personnes, soit près d’un quart ou d’un tiers des VM ont quitté l’entreprise. Takeda a soldé l’acquisition de sa rivale irlandaise Shire pour 6200 milliards de yens (environ 50 milliards d’euros), en janvier 2019. Depuis, l’entreprise continue à vendre ses biens afin de réduire les importantes dettes induites par cette transaction. « La restructuration d’août dernier semble avoir pour but la réduction des dépenses », analyse un ancien responsable financier du secteur pharmaceutique japonais. Le travail du VM est commercial, mais le prix des médicaments est officiellement fixé par l’Etat. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de négocier le prix des médicaments. Il est non seulement difficile de retrouver un poste de VM dans une autre entreprise pharmaceutique, mais plus une carrière est longue, plus il devient difficile de changer de secteur commercial.

Par ailleurs, les employés qui sont restés chez Takeda travaillent dans des conditions difficiles. En effet, les ressources auparavant importantes du secteur commercial des maladies liées au mode de vie se sont amenuisées. « Selon le bureau, par manque d’effectif, on ne peut pas mener les activités commerciales comme souhaité », a révélé un VM du secteur. Source : Toyo Keizai (06/02)

Derniers recours avant l’aide sociale

Toyo Keizai s’intéresse aux avantages du soutien financier avant l’étape d’accord de l’aide sociale, exposés par Katsuhiko Fujimori, professeur de la gestion du bien-être à l’université Nihon Fukushi. En raison de l’épidémie de la Covid-19, le nombre de personnes pauvres a augmenté. Toutefois, Fujimori constate, contre toute attente, que celui des bénéficiaires de l’aide sociale a baissé. D’environ 2,07 millions avant la déclaration de l’état d’urgence, en mars dernier, il a légèrement baissé en octobre à 2,05 millions. Il faut préciser qu’un an après la faillite de Lehman Brothers, le nombre de bénéficiaires avait augmenté de 11% par rapport au mois de la faillite. Fujimori estime cette baisse liée à l’usage d’autres aides comme la subvention d’ajustement de l’emploi, le prêt temporaire du fond d’urgence (Temporary Loan Emergency Funds) ou l’allocation logement (Housing Security Benefit). Entre avril et octobre derniers, l’allocation logement a été accordée à 110 000 foyers, soit environ 28 fois plus que pour la période d’avril 2019 - mars 2020 (4 000 foyers). Ce chiffre prouve que la crise de la Covid-19 a mis de nombreuses personnes en difficulté pour payer leur loyer. L’accord préalable des aides financières avant celui de l’aide sociale a deux avantages. Le premier consiste à la réactivité pour sortir des difficultés. Le montant de l’allocation logement est inférieur à celui de l’aide sociale, mais les critères d’accord de la première sont moins stricts. Il est donc plus facile de rebondir en recevant du soutien lorsque l’on a encore quelques ressources qu’après s’être retrouvé sans rien. Le deuxième avantage consiste à minimiser le sentiment d’humiliation. En effet, les éligibles à l’aide sociale sont ceux qui n’arrivent pas maintenir un niveau de vie décent. C’est pourquoi, des enquêtes administratives sont menées dès l’enregistrement de la demande pour cette aide. Néanmoins, l’allocation logement n’exigeant pas les mêmes conditions, le sentiment d’humiliation est moins marqué.

D’autre part, l’allocation logement est temporaire. Si l’épidémie se prolonge, le nombre de bénéficiaires à l’aide sociale augmentera probablement. Fujimori souligne que dans ce cas, l’aide sociale devrait être accordée suivant des conditions plus souples. « L’avenir est imprévisible et le risque de tomber dans la précarité concerne tout le monde. On devrait discuter du système de soutien financier pour les personnes dans le besoin ». Source : Toyo Keizai (06/01)

« Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés

Diamond consacre un article à la stratégie de management de Workman, entreprise vendant des vêtements de travail et autres articles liés au monde professionnel, exposée par le directeur général (DG) Tetsuo Tsuchiya. La société a renouvelé son record de bénéfices, 10 ans de suite. Tsuchiya travaillait auparavant dans la section de planification d’entreprises d’une maison de commerce liée aux grands groupes industriels et financiers japonais. Il révèle que l’entreprise fixait un trop grand nombre d’objectifs. Par exemple, si elle fixe 5 objectifs à atteindre en 3 ans, elle le fait individuellement pour chaque service (5 pour le service du personnel et 5 pour le service de gestion). Par conséquent, l’entreprise aura au total entre 20 et 30 objectifs à atteindre tous services confondus, ce qui est difficile à réaliser en 3 ans. « Les patrons veulent entreprendre beaucoup et immédiatement. C’est challengeant pour eux, mais cela peut aussi stresser leurs employés. Par exemple, si le but fixé est peu réaliste comme ’’augmenter le chiffre d’affaires de 1,5 fois en 3 ans’’, la plupart des collaborateurs ne s’y attèleront pas, et patienteront jusqu’à ce qu’un autre but soit fixé ou quitteront l’entreprise. Les employés finissent par se démotiver, par conséquent, l’objectif ne pourra pas être accompli », remarque le DG de Workman. Tsuchiya observe qu’un objectif suffit et qu’il est préférable de ne pas fixer de délai. Même si cela prend des années, les employés travailleront dans le but d’accomplir cet objectif. « L’idéal est que l’entreprise ne force pas, mais encourage et accompagne ses employés pour atteindre un but », explique le DG de Workman. Chez l’ancien employeur de Tsuchiya, on élaborait un plan d’action triennal, puis on suivait son avancement. Toutefois, cela s’avère inutile puisque l’époque évolue. Par exemple, bien que l’on ait établi un projet d’expansion à l’international à N-1 (un an en avance), l’épidémie de la Covid-19 a rendu impossible ce projet, mais aussi les voyages d’affaires. En outre, personne ne peut anticiper la société d’après l’épidémie. Il est inutile actuellement d’élaborer un plan minutieux.

D’autre part, le DG de Workman ajoute : « Bien sûr, il semble primordial de donner certaines indications et de fixer des règles absolues. Mais même si l’on crée un plan d’action à moyen-terme, on suit son avancement tous les 3 mois, si l’objectif lui-même est inexact ou si l’époque change, les efforts finiront par être vains ». Source : Diamond (13/03)

Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates

Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga » (Koga Shigeaki seisaku rabo), concernant les heures supplémentaires des bureaucrates dont la plupart sont inutiles, voire néfastes selon le cas. La majorité des heures supplémentaires des bureaucrates s’explique par le fait que l’on oblige à mettre en vigueur des stratégies étranges auxquelles les fonctionnaires ne peuvent pas s’opposer. Or tenter de justifier des stratégies dites absurdes relève d’une mission impossible. Le bureaucrate soumet à son supérieur les documents qu’il a établis, mais comme il est contraint de les refaire à plusieurs reprises, il enchaîne des nuits blanches, ce qui le mène au surmenage. Koga ajoute que les heures supplémentaires des hauts fonctionnaires sont également liées aux scandales des hommes politiques et des cadres de l’administration, qui ont mobilisé toute leur énergie pour qu’ils soient dissimulés, minimisés ou donnés à voir sous un autre angle. Si les scandales étaient assumés, les partis d’opposition n’assailliraient pas de questions, la préparation à leurs assauts serait moindre et les échanges seraient rapidement clos. Une fois que les bureaucrates ont commencé ces tâches (liées aux stratégies absurdes et aux scandales), ils ne peuvent plus revenir en arrière. En effet, ni l’administration, ni les hommes politiques ne peuvent avouer leurs fautes et cela emprisonne les fonctionnaires dans ces situations délicates.

« Bien qu’ils soient contraints de faire tant de corvées, les bureaucrates ne démissionnent pas, songeant à la retraite. En effet, ils pourront mener une vie paisible grâce à l’Amakudari (système qui fait qu’un retraité de la fonction publique continue sa carrière dans le privé). Pour diminuer le nombre d’heures supplémentaires des bureaucrates, il faudrait réformer la politique, ne plus dissimuler les scandales et abolir l’Amakudari », estime Koga. Source : Shukan Asahi (19/03)

Subvention d’ajustement de l’emploi

Le gouvernement japonais envisage d’appliquer les mesures exceptionnelles de subvention d’ajustement de l’emploi, jusqu’à la fin du mois d’avril, pour les TPE et les PME dont l'activité est suspendue à cause de la crise sanitaire et lorsque leurs employés sont au chômage partiel. Actuellement, le montant quotidien maximal de la subvention est de 15.000 yens (117 euros) par employé, mais il est prévu de le réduire progressivement entre mai et juin prochains. « À partir de juillet prochain, à moins que la situation de l’emploi ne s’aggrave considérablement, nous comptons revenir au montant ordinaire. En revanche, si la situation financière devient difficile, nous devons agir avec flexibilité », a expliqué Norihisa Tamura, ministre du Ttravail et des Affaires sociales. Source : Asahi (03/03)

Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal

Tomoko Namba, fondatrice de DeNA, société de portail mobile, de commerce électronique et de jeux sociaux est la première femme nommée vice-présidente du Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises). Elle entrera en fonction en juin prochain. Le président et les 18 vices présidents actuels du Keidanren sont tous des hommes. Ayant annoncé en automne dernier l’objectif d’augmenter la part des femmes au conseil d’administration jusqu’à plus de 30% d’ici 2030 chez ses entreprises membres, le syndicat lui-même a décidé d’initier ce changement. Toutefois, par rapport aux États-Unis, le retard est évident. Outre la parité femmes/hommes, une nomination partiale en faveur des membres des grands fabricants aux postes de président et de vice-présidents du Keidanren est à réviser. Source : Nikkei (08/03)

De notre correspondant au Maroc

Participation faible au marché du travail

Selon le Haut-Commissariat marocain au Plan (HCP), la participation des femmes au marché du travail au Maroc demeure faible, avec un taux d’activité de 19,9% en 2020 contre 70,4% pour les hommes. Ainsi, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, relève le HCP qui vient de publier une note d’information à l’occasion de la journée internationale des Droits des Femmes. Quant au taux d’emploi des femmes, il est presque le quart de celui des hommes (16,7% contre 62,9%). Le secteur de l’agriculture, forêt et pêche reste le premier employeur des femmes (44,8%), suivi des services (40,4%) et de l’industrie y compris l’artisanat (14,2%).

Le HCP fait également savoir que près de la moitié (47,3%) des femmes occupées travaillent en tant que salariées (51,7% pour les hommes), 17,7% des auto-employées (contre 39,8% pour les hommes) et 35% occupent des emplois non rémunérés (contre 8,6% pour les hommes).

Un potentiel humain en sommeil

Selon le HCP, la proportion des femmes actives dans le secteur informel (notamment dans le commerce de détail, coiffure, couture) ou dans les services (hôtellerie, restauration et tourisme) est plus forte que celle des hommes. Des secteurs qui sont malheureusement parmi les plus touchés suites aux restrictions sanitaires. Au total, elles sont victimes de la volatilité de leurs conditions de travail, avec un réseau professionnel moins efficient que les hommes et donc elles ont moins de chances de retrouver un poste en cas de perte d'emplois.

Mais lorsque la femme détient un « capital formation », c’est-à-dire un diplôme ou une capacité de se former, la tendance s'inverse dans le contexte actuel, d’après les études. Preuve en est que 71% des femmes ayant un niveau scolaire du secondaire ont pu reprendre leurs activités contre 67,5% pour les hommes. Une proportion qui passe à 79% et 77% pour respectivement les femmes et les hommes ayant une éducation universitaire. Les femmes constituent donc un potentiel humain, que formation et structuration de l’espace professionnel peuvent réellement valoriser.

Une histoire marocaine

L'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise du COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. La fédération marocaine d'Externalisation des Services (FMES) a organisé dernièrement une visioconférence de presse au cours de laquelle ont été présentés le bilan et les perspectives de ladite institution. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion et considéré aujourd'hui, en cette période de Covid-19, comme fiable et pourvoyeur d'emplois. Force est de constater, comme le souligne la FMES, que l'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise de la COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. Les chiffres affichés par le secteur confirment cette dynamique.

En effet, avec un total de 120 000 emplois au Maroc en 2019, l'Outsourcing est le secteur le plus générateur d'emplois sur 2020 avec plus de 10 000 postes créés malgré la crise sans compter que le secteur s'est classé troisième en termes de chiffre d’affaire à l'export. Mieux, l'Outsourcing a connu près de 1,3 milliard de dirhams d'investissement sur les 4 dernières années. Un dynamisme qui fait que malgré les « offres agressives » de la concurrence en termes de prix, le Maroc maintient son leadership en tant que première destination de l'Outsourcing francophone avec 50% des parts de marché, comme le précise M. Youssef Chraïbi, Président de la FMES et du Groupe Outsourcia.

Externalisation de métiers

La FMES déploie un plan d'action stratégique pour accélérer le développement du secteur de l'externalisation des services et renforcer le positionnement du Maroc en tant que hub de l'externalisation de métiers à haute valeur ajoutée. L'Outsourcing ne peut plus aujourd’hui être réduit à des services verticaux comme le Client Relation Manager (CRM), ce qui a été le cas au début, mais désigne désormais un secteur à part entière qui consiste dans l'externalisation de l'ensemble des métiers de services à haute valeur ajoutée.

Cette percée n'est pas le fruit du hasard, le secteur a démarré au Maroc il y a un peu plus de 20 ans, avec 2 principaux segments, à savoir : les centres d'appels et la sous-traitance informatique. A ce sujet, il est bon de faire remarquer que les centres d'appels ont évolué vers des centres de contact multicanal, avec une part de voix en baisse au profit des canaux digitaux.

Evolution du modèle

La politique volontariste de l’Etat pour développer le secteur, la présence de ressources humaines qualifiées et à bon marché et d’infrastructures de base adéquates ont séduit les donneurs d’ordre, notamment européens. En dépit de ces adaptations, l’activité est confrontée à différentes contraintes qui risquent de perturber son expansion. En effet, la crise sanitaire ayant engendré une crise économique a, pour sa part, généré de nouveaux défis à relever. Il faut dire que le secteur est de plus en plus confronté à la concurrence d’autres pays d’Europe de l’Est et d’Afrique. Ces régions assurent des offres également très compétitives tant au niveau technique que sur le plan des coûts. Parmi les contraintes que subissent les entreprises marocaines, figurent notamment des difficultés pour dénicher des ressources humaines qualifiées, surtout concernant certains profils spécifiques. Les rémunérations qui étaient considérées, il y a quelques années, comme un atout, perdent progressivement de leur attrait, incitant des employés à quitter le secteur pour s’orienter vers d’autres activités plus séduisantes. Outre la gestion des ressources humaines, le Maroc est contraint de suivre les tendances et les besoins du marché, pour se frotter à la compétition internationale. Les opérations d’externalisation requièrent aussi un niveau de sécurité important pour protéger les données personnelles ainsi que pour faire face aux cyberattaques. Le cadre législatif et réglementaire doit être au diapason de ce qui existe dans les pays développés. Il faut également des investissements en permanence au niveau des systèmes d’information et des équipements pour répondre à ces besoins. Le Maroc demeure leader de la région dans l’offshoring, surtout pour le nearshore, et plus particulièrement en langue française. La branche Client Relation Manager (CRM), qui s’active notamment dans le service après-vente, le télémarketing et les activités de télévente, a connu un succès notoire, mais elle risque d’être freinée par la percée de l’automatisation et les progrès de l’intelligence artificielle. Le Royaume peut se positionner sur les métiers à forte valeur ajoutée et sur lesquels il dispose déjà d’une certaine avancée, comme l’IT (Information Technology Outsourcing) et le BPO (Business Process Outsourcing). D’autres métiers nécessitent un effort en matière de développement et de soutien de la part de l’Etat, comme l’ESO (Engineering Service Outsourcing) ou l’externalisation des services d’ingénierie et de recherche et de développement et le KPO (Knowledge Processus Outsourcing), portant sur un contenu d’un niveau supérieur et exigeant une expertise.

Il faut noter que la pandémie du coronavirus a mis en évidence l’importance des secteurs des TIC et de l’offshoring pour relever les défis de la communication et de la digitalisation. En recevant dernièrement des représentants des deux secteurs, Saâd Eddine El Otmani, chef du gouvernement, a mis l’accent sur la nécessité de les développer davantage. Des opportunités sont apparues lors de la crise Covid19, desquelles il est possible de tirer profit en créant de l’emploi et des investissements.

Nouvelles incitations de l’Etat

Du fait que le Maroc est une plateforme connue à l’échelle mondiale, il est considéré comme prioritaire de faire évoluer le modèle et de suivre toute la législation internationale. Le gouvernement marocain a décidé récemment d’octroyer au secteur de l’offshoring un ensemble d’incitations pour l’aider à relever les différents défis liés à la crise sanitaire et économique. L’offre concerne notamment la formation, l’amélioration de la compétitivité et la mobilisation d’unités industrielles intégrées, tout en disposant de structures d’accueil et de télécommunications aux hauts standards. Selon une circulaire du chef du gouvernement, l’objectif est de réaliser et consolider l’attractivité de la destination Maroc pour les affaires et son positionnement dans les pays leaders dans le domaine. Malgré la concurrence accrue des pays africains, le Maroc consolide son leadership en termes d’externalisation des services. La croissance du secteur a permis une progression de 9 % du nombre d’emplois créés depuis 2015, pour s’établir à 120 000 emplois en 2019.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques

La publication fin mars d’un rapport sur les disparités ethniques et raciales au Royaume-Uni a fait couler beaucoup d’encre en raison de l’approche adoptée par ses rédacteurs. Ceux-ci mettent en évidence la progression des minorités ethniques dans le monde du travail, mais aussi les difficultés pour ceux-ci d’accéder à des positions à responsabilité, en particulier dans le secteur privé et dans le monde universitaire, encore très largement blanc. Les rapporteurs n’hésitent pas à critiquer l’action des entreprises : « Elles ont adopté divers index sur les diversités et l’inclusion, et mis en place des exercices pour la forme, comme des formations sur les préjugés inconscients ». Ils estiment qu’elles mettent ainsi plus l’accent sur le processus que sur le résultat, voire qu’elles ne se soucient guère du résultat tant qu’il est possible de montrer qu’un effort a en apparence été réalisé. Ils rappellent que « trouver un visage de minorité ethnique dans un conseil d’administration, par exemple, n’est pas un substitut à une stratégie d’équité appropriée. Il ne faut pas supposer que l’origine ethnique d’une personne changera la culture d’un conseil d’administration, ni que lorsque des personnes d’horizons différents se réunissent, elles seront plus créatives. » Les rapporteurs s’appuient sur des recherches démontrant le peu de résultats de ces formations sur les préjugés, qui pourraient même aboutir à l’effet inverse par rapport à celui recherché.

Les rapporteurs affirment que « la diversité et l’élimination des disparités nécessitent une refonte organisationnelle et une formation qui mènent à des environnements vraiment inclusifs ». S’ils estiment que « nous avons tous la responsabilité de réduire les préjugés », ils réclament « une certaine tolérance pour les faillibilités humaines ». Enfin, ils s’opposent à toute forme de discrimination, aussi « positive » soit-elle, comme les quotas. « Élargir le bassin des lieux où des ouvertures de postes sont annoncées ou des personnes recrutées pourrait attirer des candidats plus diversifiés dans tous les sens du terme, sans discrimination contre aucun groupe. »

Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible

44% des employés interrogés par le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), la principale association de professionnels du HR, n’ont pas travaillé depuis la maison pendant la pandémie. Et parmi ceux qui ont travaillé depuis chez eux, les témoignages affluent sur des responsables réclamant à leurs employés d’être en direct sur Zoom toute la journée afin de pouvoir les surveiller. Cette nouvelle méthode de travail n’a donc pas grand-chose à voir avec du travail flexible, où l’employé est libre de son emploi du temps durant la journée et responsabilisé. Sachant que les mentalités n’ont pas forcément évolué, qu’une promotion sera visiblement plus facilement accordée à un employé « en présentiel », il n’est pas évident que le travail à domicile devienne plus populaire à la suite de cette période de télétravail forcé.  A moins, bien évidemment, que les responsables et managers soient formés et s’aperçoivent de leurs préjugés inconscients en la matière.

Pourtant, la promotion du travail flexible peut permettre une diversification bienvenue des employés : le géant de l’assurance Zurich indique avoir vu le nombre de candidatures de femmes pour des postes expérimentés bondir de 20% après l’avoir mis en avant dans ses annonces. Enfin, selon l’analyse menée par un groupe de consulting, 3,6% des offres d’emplois du mois de février proposaient un emploi hors du bureau, contre 0,8% un an plus tôt et 1,8% en août 2020. L’idée fait donc son chemin.

Des livreurs Deliveroo en grève

Un tiers des 300 livreurs de Deliveroo UK dont les revenus ont été analysés sont payés moins que le salaire minimum (£8,72, soit 10,09 euros). L’un d’entre eux a même touché en moyenne £2 par heure sur une plage de 180 heures de travail. L’entreprise ne s’estime pas liée à la réglementation sur le salaire minimum puisqu’elle considère ses livreurs comme des indépendants. Elle n’est pourtant pas sereine : elle a mis de côté £112 millions pour faire face à des procès sur cette question, avant son entrée en bourse fin mars. Le prix de ses actions a été fixé à £3,90, soit le plus bas de la fourchette avancée par les analystes, et a perdu dans la journée 30% de sa valeur pour s’établir depuis aux alentours de £2,90.

Il n’est donc pas étonnant qu’après la publication de cette analyse et avec l’entrée en bourse du groupe, valorisé à plus de 8 milliards d’euros, quelque 400 travailleurs (sur environ 6000) se soient mis en grève. A la mi-mars, Deliveroo a fini par reconnaître que ses livreurs sont des employés et non des auto-entrepreneurs. Ceux-ci toucheront donc le salaire minimum, des droits aux congés payés, etc. Deliveroo exige cependant de ne comptabiliser les heures de travail que pendant les courses, et non à partir du moment où ses livreurs se connectent à l’application.

La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale

Le grand patron de la BBC, Timothy Davie, a dévoilé un programme de décentralisation, qualifié de « la plus grosse transformation de la production locale de la BBC en 40 ans ». Son objectif : « mieux refléter, représenter et servir toutes les parties du pays ». Une intention louable pour un groupe qui, comme tous les médias britanniques, n’a pas vu venir le vote en faveur du Brexit, la semi-défaite électorale de Theresa May en 2017, a du mal à suivre la paupérisation de la société britannique depuis la crise de 2008, etc. Concrètement, de nombreuses émissions et services seront en effet diffusés à partir de Cardiff, Glasgow, Leeds et Salford, dans la proche banlieue de Manchester, où 2300 emplois ont déjà été redéployés en 2011. Au total, 400 postes devraient être mutés et 150 autres disparaître. Pourtant, la grogne monte. « Ces mesures interviennent après l’annonce en juillet de la disparition de 450 postes de journalistes dans les bureaux régionaux de la BBC dans le cadre d’un plan de réduction des coûts de £25 millions (30 millions d’euros), » indique Paul Siegert, le représentant du syndicat national des Journalistes. « Cela signifie-t-il que les emplois à Southampton ou Norwich sont moins importants qu’à Cardiff ou Leeds ? » Pour une ancienne employée du groupe, « ce plan permettra surtout à la DRH de se débarrasser d’employés âgés, coûteux et considérés comme inamovibles, et de les remplacer par des jeunes moins chers, sans doute plus divers ethniquement et socialement. Et de faire plaisir politiquement au gouvernement ».  Le hasard faisant, les villes qui bénéficieront des nouveaux emplois se situent toutes dans « le mur rouge », ces anciennes zones industrielles historiquement aux mains du Parti travailliste que Boris Johnson a en partie réussi à faire voter conservateur en décembre 2019. Enfin, un dernier élément fait douter que la diversification du travail journalistique prime aux yeux de Timothy Davie sur cet objectif très politique : toutes les équipes de direction, en charge des choix éditoriaux, demeureront basées à Londres. Difficile dès lors d’imaginer une évolution du traitement journalistique de la BBC.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Les RH au chevet de la famille

Les priorités des services RH sont en train de changer. Au bout de plusieurs mois de pandémie, les professionnels montrent un intérêt croissant pour les soutiens à la famille et à la santé mentale. La plateforme Care.com, experte en gestion des aides à la famille a récemment demandé à 500 dirigeants et responsables des ressources humaines quels avantages ils veulent proposer à leurs employés dans les mois à venir. 82% des sondés expliquent qu’ils sont beaucoup plus conscients des difficultés rencontrées à la maison par les salariés. La moitié a constaté une baisse de productivité des parents avec de jeunes enfants et 64% ont vu un certain nombre d’employés quitter l’entreprise. D’où leur désir d’offrir plus de flexibilité au travail pour garder les bons éléments (66%) et l’introduction de nouvelles aides pour s’occuper des enfants (63%). La frontière entre bureau et maison étant beaucoup plus floue, les RH ont une vision élargie des employés, perçus comme des êtres humains ayant aussi des problèmes. Leur santé mentale est prise plus au sérieux. 61% des sondés disent avoir déjà des programmes en route, et 41% veulent enrichir leur offre. Cette nouvelle générosité en matière de garde d’enfants et de psys est compensée par la relégation d’autres services en queue de peloton. Les aides au transport, les repas au bureau, le remboursement des études…deviennent moins importants.

Une nouvelle priorité : le dépannage financier

La pandémie a mis à jour la précarité financière des employés. Même quand ils ont réussi à garder leur emploi, leur conjoint ou un proche l’ont pour leur part perdu. Un sondage réalisé par le groupe d’assurance Prudential montre à quel point les salariés sont sur la brèche : 55% ne se sentent pas stables financièrement, 46% disent en perdre le sommeil. Même avant l’épidémie, l’insécurité financière existait aux Etats-Unis. Une étude de la Federal Bank relevait ainsi qu’un quart des américains aurait besoin d’emprunter pour couvrir une dépense inattendue de 400$. COVID-19 n’a fait qu’accentuer le phénomène. D’où une demande accrue des employés pour de meilleurs plans de retraite et une solide assurance santé. On pense aussi aux fonds d’urgence. UPS, Mastercard et Etsy ont créé des fonds dans lesquels l’employé accumule du liquide. Et il peut récupérer cet argent en un ou 2 jours. On pouvait déjà récupérer de l’argent sur les comptes retraites, mais cela prend beaucoup plus de temps, d’où cette nouvelle formule d’urgence.

Le sondage de Prudential montre aussi que les jeunes milleniums ont peu épargné. En fait ils ont vidé leur compte épargne d’urgence, chez la Génération X seulement 27% des intéressés, et chez les baby-boomers, 16%. Les baby-boomers approchant la retraite sont plus prudents que leurs jeunes collègues.

La promotion des noirs à la traîne

Une récente étude du groupe Mc Kinsey montre à quel point la promotion des employés noirs est tiède, lorsqu’on les compare aux autres minorités et aux salariés blancs. Les analystes de Mc Kinsey ont regardé les statistiques de 4 millions de personnes toutes races confondues dans les grandes entreprises du privé. Leur première conclusion : les noirs se heurtent à 2 obstacles dès le départ. Le premier : ils se concentrent dans des industries où il y a beaucoup de petites mains sans perspective d’avancement : la santé, le commerce et la restauration. Le second : ils vivent dans des zones géographiques, souvent dans le Sud, et là encore les entreprises de ces Etats sudistes ne sont pas celles qui paient le mieux. Mc Kinsey a poursuivi son étude en réalisant un sondage plus poussé auprès de 25 000 personnes. Sur la ligne de départ, on trouve 14% d’employés noirs. Mais dès que l’on regarde parmi les rangs des managers, ils ne sont plus que 7% et au niveau supérieur de vice-président, senior vice-président 4 à 5%. Les sondés noirs expliquent qu’ils se sentent peu aidés, ils n’ont guère d’alliés ou de sponsors, désireux de soutenir leur promotion. Et près de 50% d’entre eux estiment que leur couleur rend leurs objectifs de carrière plus durs à atteindre.

Les dirigeants qui disent avoir été secoués par le mouvement Black Lives Matter devront se concentrer sur la promotion, la formation et le conseil des minorités, s’ils veulent renverser la tendance.

Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration

L’un des secteurs les plus touchés par la pandémie a été l’hôtellerie, restauration, tourisme. Aux Etats-Unis, 4 millions de personnes ont perdu leur emploi depuis février 2020, soit un quart de la force de travail. Et ils n’ont pas tous retrouvé facilement un emploi. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux de chômage dans ce secteur en début d’année était de 16%. Les professionnels de l’hôtellerie, restauration… essaient donc de se recycler en mettant en avant leur savoir-faire : répondre au client avec patience et sourire, gérer des situations de crise, résoudre des problèmes compliqués…Les hypermarchés Walmart qui embauchent en ce moment ont fait savoir aux organisations professionnelles de l’hôtellerie qu’ils étaient très intéressés. Les assureurs aussi. Farmers Insurance par exemple trouve que les anciens des hôtels - restaurants sont particulièrement efficaces pour gérer la relation client, ou occuper des postes de vendeurs.

Hilton a ouvert un site Hilton Workforce Resource Center pour aider ses employés à trouver une occupation dans d’autres secteurs. La plateforme met en contact ses ex-salariés avec les supermarchés Albertsons, Lidl, les drugstores CVS, Walgreens, Amazon…Parfois ces emplois sont temporaires, en attendant que les hôtels retrouvent des couleurs ; parfois il s’agit d’un changement de carrière à long terme.

Trop plein de Zoom

La nouvelle dirigeante de Citigroup a décidé d’éliminer les rencontres Zoom du vendredi entre employés de la banque. Certains clients continueront sans doute leurs discussions par écran interposé, mais il n’y aura plus de Zoom en série en fin de semaine. D’autres grands groupes suivront sans doute l’exemple de Citigroup, tant les employés rivés à leur petit écran s’épuisent. Le professeur Jeremy Bailenson de l’université Stanford a étudié de près ce nouveau phénomène lié à l’épidémie. Et il propose 4 pistes pour lutter contre le stress causé par l’excès de Zoom.

Premier constat : ces échanges d’œil à œil, visage élargi sur l’écran, ne sont pas naturels. C’est trop intense. D’où l’idée de réduire la taille de la fenêtre Zoom sur son écran. Autre constat : voir sa propre tête, tout le temps, comme si on était poursuivi par un miroir est aussi stressant. On peut donc décider de cacher son image. Troisième remarque du professeur : nous restons quasi immobiles devant l’ordinateur bien trop longtemps. On peut donc placer la caméra plus loin et profiter de cet espace pour nous dégourdir les jambes. On peut aussi, supprimer l’image et se déplacer dans la pièce. Enfin, dernière remarque du professeur : l’interprétation des signes non verbaux de l’autre est fatiguant. Là encore, on peut éteindre l’écran et se contenter d’écouter. Et tant qu’à faire, ne serait-il pas bon de placer de simples échanges téléphoniques entre deux réunions sur Zoom ?

Révolte à Wall Street

La révolte de 13 analystes de la banque Goldman Sachs racontant leurs conditions de travail « inhumaines » nous rappelle une fois de plus combien les promesses de richesse de Wall Street se paient cher. Ces jeunes embauchés ont lancé un mini sondage interne sur leur vie au quotidien. Résultat publié sur Twitter : ils sont au travail 98 heures par semaine, leurs nuits sont réduites à 5 heures de sommeil, les relations avec la famille et les amis en pâtissent et les trois quart d’entre eux disent avoir besoin d’un soutien psychologique pour gérer leur stress. La triste description de cette vie au travail des débutants de Wall Street rappelle la mort d’épuisement en 2013 d’un stagiaire de Bank of America à Londres. A l’époque, les grandes banques avaient promis de corriger le tir.

Et là encore, de nouvelles mesures émergent. David Solomon, le dirigeant de Goldman Sachs, a ainsi promis d’appliquer vraiment la règle du samedi libre, d’automatiser certaines tâches et de faire venir de nouvelles recrues dans les services les plus demandeurs. Le Crédit suisse a décidé d’augmenter les salaires des analystes, associés et vice-présidents et leur promet un bonus de 20 000$. La société de bourse Jefferies a proposé à ses analystes un cadeau : un équipement Peloton pour faire du sport à la maison ou des produits Apple. Cela suffit-il pour oublier les 100 heures de travail par semaine ?

La création d’emplois au menu du reshoring

La récente annonce de 20 milliards de $ de projets de fabrication de puces Intel sur le sol américain relance une vieille idée : celle du « reshoring », ou encore le retour au pays des usines qui étaient parties en masse vers l’Asie. Patrick Gelsinger, le nouveau dirigeant du groupe, a expliqué dans la presse américaine le besoin « de mieux équilibrer géographiquement les capacités de production », laissant entendre que d’autres projets de semi-conducteurs pourraient fleurir en Europe. Ce changement de stratégie laisse espérer des créations d’emplois dans les pays développés. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer la tendance en démontrant la trop forte dépendance de l’Amérique vis-à-vis de la Chine. Soudainement de vieux arguments resurgissent. Aux Etats-Unis, on protège plus facilement la propriété intellectuelle des produits, les délais de livraisons se réduisent et le coût du travail augmentant en Asie, le différentiel de salaires n’est plus aussi criant. Intel revient donc au pays.

Ses concurrents TSMC et Samsung eux aussi ont des projets sur le sol de l’oncle Sam. Et d’autres industries suivent le mouvement. L’entreprise vietnamienne Saitex International vient d’ouvrir une usine de production de Denim à Los Angeles. Intrepid Protect fabrique de même des masques à Los Angeles. Et les drones de la startup Skydio trouvent leur origine en Californie. Ces entreprises amènent avec elles des emplois mais pas en grande quantité. Car le mouvement de contre-balancier s’accompagne d’un fort investissement en automatisation, machine learning, intelligence artificielle…pour réduire le coût du travail.

L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

PWC, KPMG, Ernst & Young…les grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters essaient de personnaliser l’éducation de leurs recrues. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants répondent tout de suite aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University. Cet été, l’université va lancer un programme de comptabilité pour 40 étudiants qui plancheront sur de vrais projets de PWC, seront payés par le groupe et embauchés dès la fin de leurs études. De même, Ernst & Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management comprenant beaucoup plus de technologies et d’analyses de données. Ces cours s’adressent aux propres employés d’Ernst & Young, qui espère 100 diplômés cette année.  

Raison d’être – que faire 2 ans après la loi Pacte ?

Vidéo du 06 avril
Adoptée le 22 Mai 2019, La loi PACTE relative à la croissance et la transformation des entreprises pose un nouveau cadre juridique pour l’entreprise en en modifiant la définition dans le Code Civil et le Code du Commerce. L’objectif est clair : imposer une gestion qui considère les enjeux sociaux et environnementaux pour lutter contre les dérives actionnariales et restaurer le rôle de l’entreprise dans le progrès collectif et la construction du bien commun. Si un grand nombre d’entreprises ont entrepris une démarche autour des notions de #RSE, de Raison d’Etre ou de Purpose se multiplient, l’adoption du statut d’entreprise à mission marque une autre étape, est un processus long, structurant, particulièrement exigeant et fondamentalement engageant pour les organisations et n’a pour l’instant séduit que quelques pionniers. Les récents changements de gouvernance de grandes entreprises contribuent d’ailleurs à alimenter le débat et les réflexions sur ce sujet. 2 ans après la publication du décret, quel en est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ? Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de la Loi Pacte mais également d’identifier les facteurs de réussite comme les freins à sa mise en œuvre dans les entreprises.

La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19

Podcast du 31 mars
Entreprise&Personnel · La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19 En application des ordonnances du 2 décembre 2020 et du 10 février 2021, les services de santé au travail (SST) participent à la lutte contre la propagation de la Covid-19, en s’impliquant notamment dans les actions de vaccination. Les modalités de cette vaccination sont définies dans un protocole[1]. Depuis le 25 février 2021, les SST peuvent donc vacciner une partie des salariés. Dans un premier temps, sont uniquement concernés les salariés âgés de 50 à 64 ans inclus et présentant une comorbidité. La liste précise des profils concernés est listée dans le protocole précité. La vaccination en entreprise soulève de nombreuses questions, notamment liées au respect du secret médical. Il est donc important de connaître précisément les étapes de la procédure de vaccination contre la Covid-19.

La vaccination en entreprise : obligatoire ou recommandée

L’article L 3111-1 du Code de la santé publique prévoit que « la politique de vaccination est élaborée par le ministre chargé de la Santé ». Ainsi, seul le législateur peut rendre une vaccination obligatoire. En entreprise, la vaccination est abordée par l’article R 4426-6. Le médecin du travail peut proposer ou pratiquer lui-même un certain nombre de vaccins dans un but de prévention des risques[2]. Les vaccinations sont alors de deux types :
  • obligatoires en vertu d’une disposition du Code de la santé publique, liées à l’exercice de certaines professions (vaccination contre l'hépatite B, la diphtérie, la polio …) ;
  • recommandées par l’employeur sur proposition du médecin du travail.
La vaccination contre la Covid-19 n’est pas rendue obligatoire par le Code de santé publique : dès lors, l’employeur ne peut l’imposer à ses salariés. Le gouvernement a fait le choix d’une vaccination recommandée, sur la base du volontariat et du consentement. L’employeur ne peut donc ni refuser le retour dans les locaux de l’entreprise ni licencier les salariés qui refusent de se faire vacciner. En revanche, l’employeur peut recommander la vaccination contre la Covid-19 à un salarié, sur proposition du médecin du travail, dans le cadre de son obligation de prévention et de sécurité.

La vaccination contre la Covid-19 : une vaccination non obligatoire

Les modalités de participation des services de santé au travail à la vaccination contre la Covid-19 sont définies par le Protocole précité. Ainsi, au sein des SST, ce sont uniquement les médecins du travail volontaires qui sont amenés à vacciner des salariés. Tout comme les médecins de ville, ils pourront se procurer des doses de vaccins auprès des pharmacies de leur choix. Le rôle de l’entreprise est alors d’organiser la campagne de vaccination et d’informer sur ses conditions. La campagne devra toucher l’ensemble des salariés de l’entreprise, y compris ceux en activité partielle par exemple, tout en faisant mention du ciblage de la stratégie nationale (personnes de 50 à 64 ans inclus, atteintes de comorbidités, à ce stade de la campagne). L’entreprise ne pourra pas contacter directement et individuellement les salariés potentiellement concernés par une vaccination. C’est ensuite au salarié lui-même qu’il appartiendra de prendre rendez-vous auprès du service de santé au travail. Selon les cas, il pourra éventuellement être contacté personnellement par le médecin du travail, qui, connaissant son état de santé, lui proposera la vaccination. Le médecin du travail doit vérifier que le salarié est bien prioritaire au vaccin. Si le médecin ne connaît pas le salarié, il est souhaitable que ce dernier se rende à la visite avec son dossier médical établissant qu’il fait partie du public prioritaire. En effet, si tout salarié peut prendre un rendez-vous auprès de la médecine du travail, le protocole précise que « le médecin du travail doit vérifier l’éligibilité du salarié à la vaccination ».

Le secret médical

Dans tous les cas, le médecin du travail, tout comme le médecin de ville, est tenu au strict respect du secret médical[3]. Le secret couvre tout ce qui est venu à la connaissance du médecin dans l’exercice de sa profession, c’est-à-dire non seulement ce qui lui a été confié, mais aussi ce qu’il a vu, entendu ou compris. Tout doit être mis en œuvre pour respecter la confidentialité des vaccinations. En tout état de cause, le salarié est libre de sa décision de se faire vacciner ou non, cette vaccination reposant sur le principe du volontariat. Toujours dans un souci de garantir la confidentialité et le respect du secret médical, la DGT[4] recommande que les vaccinations aient lieu dans les locaux du SST. Le rendez-vous pris par le salarié n’engendre aucune dépense pour lui ou pour son employeur. En effet, la vaccination est prise en charge par la cotisation annuelle versée par l’employeur au SST et couvrant l’ensemble des visites médicales (visite d’embauche, visite périodique, vaccination, etc.). Lorsque le salarié souhaite se faire vacciner par le SST, il n’est autorisé à s’absenter que durant ses heures de travail. Aucun arrêt de travail n’est alors nécessaire et l’employeur ne peut s’opposer à son absence. Pour l’employeur, le salarié s’absente alors pour une visite périodique, sans précision du motif de la consultation. A l’inverse, lorsque le salarié ne souhaite pas passer par le SST, il n’existe pas d’autorisation d’absence de droit, bien que les employeurs soient fortement incités par le gouvernement à faciliter l’accès des salariés à la vaccination. En cas d’effets indésirables, le Ministère du Travail a précisé[5] que « la réparation intégrale des accidents médicaux imputables à des activités de soins réalisées à l’occasion de la campagne vaccinale anti-Covid 19 est assurée par l’Office national d’indemnisation des accidents médicaux (Oniam) ». Le cas échant, le salarié devra adresser sa demande directement à l’Oniam.

Le point de vue du droit sur la pratique de vaccination en entreprise (regard de Me Jamila El Berry)

Le médecin du travail doit recueillir le consentement du salarié à la vaccination. En théorie, compte tenu du secret médical absolu, l’employeur n’est pas censé disposer de cette information. En réalité, l’employeur peut déduire de façon logique si le salarié est vacciné ou non. D’une part, parce que les salariés prioritaires et éligibles à la vaccination peuvent être actuellement facilement identifiables (plus de 50 ans) et d’autre part si le médecin du travail préconise des aménagements de poste à la suite d’une visite-médicale, l’on pourrait présupposer une contre-indication médicale à la vaccination ou un refus de se faire vacciner malgré la réalité du risque auquel le salarié reste exposé. Par ailleurs, en cas de contestation de l’avis du médecin du travail ou en cas de contentieux lié à la reconnaissance d’une pathologie professionnelle ou à caractère professionnel en lien avec une exposition à la COVID, le débat contradictoire conduira inévitablement l’employeur à accéder aux données médicales. Finalement, le secret médical « absolu » est voué à disparaitre pour des raisons de bon sens. La crise sanitaire et l’impératif de santé publique ont accéléré ce nouveau paramétrage. L’accès à certaines données médicales, notamment la question vaccinale, sera accessible via le passeport sanitaire dont on ignore, à terme, qui sera le destinataire de l’information... Dans le même ordre d’idée, la proposition de loi sur la santé au travail prône le secret médical mutualisé via le « dossier médical partagé », lequel contient tout l’intégralité du suivi médical du salarié. Le médecin du travail pourrait y avoir accès, en ségréguant les informations exclusivement utiles au suivi professionnel. La loi devrait préciser les contours de cette possibilité, dont l’enjeu est essentiel. Quelles recommandations pour un employeur dans le cadre de la vaccination contre la Covid-19 ?
  • Evaluer la nature de l’activité : celle-ci est plus ou moins susceptible d’exposer le salarié à des risques. Il s’agit donc de réaliser une évaluation des risques professionnels.
  • Evaluer la surexposition éventuelle de l’activité du salarié : l’évaluation des risques s’effectue unité de travail par unité de travail, en fonction de la nature de l’activité et du poste occupé.
  • Mettre en place des actions correctives : télétravail, aménagement de poste, vaccination, etc.
  • En pratique, un employeur qui aura établi que ses salariés sont exposés à la Covid-19 pourra proposer la vaccination via le médecin du travail. Ce dernier sera alors chargé de faire une évaluation intuitu personae, c’est-à-dire en considération de l’état du salarié. Il sera chargé de vérifier s’il existe ou non une contre-indication à la vaccination du salarié. Sans contre-indications, le médecin pourra proposer la vaccination :
    • Soit le salarié accepte la vaccination ;
    • Soit il la refuse et le médecin pourra proposer un aménagement du poste. Le salarié sera déclaré apte avec restrictions de poste (télétravail le plus souvent), ou inapte.

    Le point de vue de la médecine du travail sur les conditions de la vaccination

    « La médecine du travail est au cœur des dispositifs de lutte contre la pandémie. La vaccination sera l’une des réponses les plus importantes à l’épidémie (Docteur C. Dumon, CMIE Paris). » Les professionnels de la santé au travail sont reconnus comme des professionnels de la vaccination. Tous les ans, ils injectent des doses contre la grippe saisonnière à des milliers de salariés qui en font la demande. Les centres de santé au travail inter-entreprises disposent de locaux adéquats, de personnel (médecin, infirmier, administratif) pouvant procéder à cette campagne. Pour vacciner, il faut un secrétariat, un frigo aux normes, des infirmières, et surtout des doses de vaccin. Chaque flacon Astra Zeneca contient 10 doses de vaccin ; une fois le flacon ouvert, les 10 injections doivent se réaliser dans la journée. C’est pourquoi l’organisation des plannings est cruciale afin de ne pas perdre de dose[6]. Quoi qu’il en soit, le Docteur C. Dumon précise que « les plannings de vaccination de salariés volontaires sont pleins », ce que confirment également des DRH d’entreprises françaises[7]. Rappelons que les vaccins sont fournis gratuitement par l’Etat et que le rendez-vous vaccinal n’engage pas un coût financier supplémentaire pour l’entreprise (voir infra).

    Chez nos voisins allemands

    En Allemagne, le rôle de la médecine du travail dans la vaccination des populations est différent. Depuis plusieurs semaines, dans une volonté d’accompagner l’action gouvernementale, des entreprises allemandes (Allianz, Adidas, Deutsche Telekom, Siemens, etc.) ont mis à disposition leurs médecins du travail (entre 15 000 et 20 000 personnes) auprès du gouvernement fédéral pour pratiquer les injections. Salariés comme non-salariés pourraient ainsi bénéficier de ce type de campagne de vaccination. Les questions de reporting et de responsabilités en cas d’effets secondaires n’ont pas encore été tranchées.

    Les conditions de la vaccination : l’appui RH

    La vaccination ne concernant pas pour l’instant tous les salariés, la DRH peut mener une stratégie de communication ciblée auprès des collaborateurs de plus de 50 ans à forte comorbidité ou à l’inverse opter pour une diffusion de cette communication auprès de l’ensemble des salariés, chaque entreprise pouvant adapter sa communication. Toutefois, la campagne d’information doit mentionner que cette vaccination repose sur le principe du volontariat. Certaines entreprises peuvent également faire le choix de contacter les salariés de plus de 50 ans à forte comorbidité par le biais des services de médecine du travail afin de cibler directement les personnes les plus vulnérables. Au-delà d’être les garants du respect médical, « l’employeur n’a pas à connaître le dossier médical et vaccinal du salarié », nous explique le Docteur C. Dumon, « les services RH sont la pierre angulaire de la vaccination en entreprise en tant qu’interlocuteur de la santé au travail et interface avec les salariés ». Ce processus a débuté le 25 février dernier ; il a été interrompu avant de rependre. Il s’inscrit dans la volonté de vaccination à l’échelle nationale, pour autant que les doses soient disponibles. La stratégie vise à éviter les formes graves et à cibler les salariés à fortes comorbidités, souvent en arrêt maladie chez eux ou en télétravail. L’enjeu est de faire revenir au travail les personnes vulnérables. Toutefois, cette stratégie de vaccination en entreprise est une des solutions envisagées car le vaccin n’est pas obligatoire à ce jour. Il y a un vrai enjeu en termes d’accompagnement du retour au travail des personnes vulnérables. Ces campagnes de vaccination donnent ou redonnent une place nouvelle aux RH. Comment accompagner les salariés sur le plan de la santé au travail ? Comment donner des ressources aux managers ? Et surtout comment replacer le lien humain au centre de l’organisation du travail ?   [1]    Note DGT du 16 février 2021 relative au protocole pour la vaccination par les médecins du travail au moyen du vaccin Astra Zeneca. [2]    En pratique, les textes en vigueur permettent aux infirmiers en santé au travail de réaliser la vaccination contre la Covid-19, à condition que le vaccin ait été prescrit par un médecin et qu’un médecin puisse intervenir à tout moment lors de l’acte de vaccination. Des éléments complémentaires sont disponibles dans les fiches et les Q/R du site du ministère des Solidarités et de la Santé. [3]    Articles L 1110-4, R 4127-4 et R 4127-95 du Code de la santé publique. [4]    Cf. Protocole précité du 16 février 2021. [5]    Précisions apportées par la fiche Questions/Réponses du ministère du Travail sur la vaccination des salariés par les services de santé au travail du 15 mars 2021. [6] Cf. https://www.aefinfo.fr/depeche/647028 [7] S. Poullennec, « Axa, BNP, Veolia lancent la vaccination contre le Covid en entreprise », Les Echos, 11 mars 2021.  

    Article

    Chaînes de valeur globales, enjeux nationaux et gestion des compétences

    Article du 05 mai
    La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.
    • A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
    • D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
    • Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

    Bibliographie complémentaire

    • Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
    • Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
    • Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.
     

    Recréer les conditions de l’engagement pour préparer la reprise

    Vidéo du 28 avril
    Ce que nous vivons depuis mars 2020 nécessite de se réinterroger sur les formes d’engagement des salariés, que ce soit envers leur travail, leur organisation ou encore envers leurs collègues.

    Les piliers de l’engagement et leur fragilisation par la crise

    La psychologie, la sociologie et de nombreuses sciences sociales ont tenté de définir les facteurs de l’engagement. Nous avons choisi d’en retenir quatre principaux, dont la récurrence dans les publications est importante : la finalité du travail, l’attachement à l’entreprise, les moyens mis à disposition et la reconnaissance. Pour chaque facteur envisagé, nous proposons des exemples concrets d’actions mises en place dans les entreprises que nous avons rencontrées dans l’objectif d’accompagner les équipes, faciliter le retour progressif au bureau et maintenir l’engagement de chacun.

    La finalité

    Le travail que l’on fait a-t-il un sens ? Dans le contexte actuel, pourquoi s’investir dans un projet pour lequel on manque de visibilité ? Quel sens donner à son travail quand son produit est jugé non essentiel et le temps à y consacrer amputé par du chômage partiel ? Si le contexte actuel questionne la division entre les emplois dits essentiels et les autres, plusieurs études montrent que, pour un collaborateur, le sentiment d’utilité dans l’entreprise prévaut sur le sentiment d’utilité dans la société. C’est également l’idée développée par Schillinger (2021) : « L’engagement est une mobilisation qui fait sens pour les individus (…) C’est une mobilisation qui produit des résultats tangibles, car elle intervient dans un contexte orienté vers l’avènement effectif de la raison d’être.[1] » Mais la question de la finalité a aussi, naturellement, à voir avec l’activité de l’entreprise et son impact dans la société. A ce titre, 56 % des actifs français – et jusqu’à 62 % des 18-24 ans[2] – revendiquent l’importance du sens de leur travail, avant le fait que ce même travail leur plaise. On le sait, la crise a impacté différemment les entreprises selon la nature de leurs activités ; il est fort probable que celles qui ont pu, par exemple, adapter leur outil de production pour participer à l’effort national de production de gel hydroalcoolique ou de fabrication de masques au printemps dernier aient renforcé le pilier de la finalité, et par conséquence l’engagement de leurs équipes.
    > Exemples d’actions concrètes relatives à la finalité
    • Communication régulière de la direction sur la situation de l’entreprise et ses perspectives
    • Implication des collaborateurs dans le projet de définition de la raison d’être de l’entreprise
    • Animation d’ateliers destinés aux collaborateurs afin de leur permettre de définir leur propre « raison d’être »
    • Mise en place (ou accélération) d’un système de définition et de partage transparent des objectifs de chacun

    L’attachement à l’entreprise, la fierté d’appartenance

    La fierté d’appartenance est un facteur particulièrement fort d’engagement ; c’est aussi un facteur qui ne supporte pas le décalage entre les paroles et les actes et nécessite un alignement parfait entre les discours externes et la réalité interne vécue par les collaborateurs. A ce titre, la façon dont certaines entreprises ont réagi à la crise a également pu constituer une source de fierté et donc de renforcement de l’attachement des équipes. A l’instar des entreprises qui ont réussi à mobiliser leur appareil de production, celles qui ont fait le choix, quand elles le pouvaient, de ne pas recourir à l’activité partielle ont été perçues par les équipes comme particulièrement « responsables » ou « citoyennes » et ont en cela durablement renforcé la dimension affective de l’engagement, en référence aux travaux de Meyer et Allen qui définissent l’engagement affectif comme lié « à l’attachement émotionnel d’un salarié avec une organisation, à son identification et à son implication avec cette organisation[3]. » Mais l’attachement ne se manifeste pas seulement vis-à-vis de l’entreprise dans son ensemble : il repose aussi sur l’appartenance à un collectif, à une équipe. Comment dès lors se sentir appartenir à une équipe quand les liens informels ont du mal à résister à l’enchaînement des visioconférences ?  Comment survit le collectif quand les salariés ne partagent plus le même vécu, quand les derniers arrivés n’ont quasiment jamais vu leurs nouveaux collègues ? Un an après le début de la crise, la dimension du collectif est probablement la plus compliquée à aborder et à traiter. C’est aussi celle qui mobilise et questionne le plus les équipes dirigeantes. Une mobilisation qui paraît essentielle si l’on se réfère aux résultats d’une étude internationale selon laquelle les salariés qui se considèrent comme membres d’une équipe ont 2,3 fois plus de chances d’être pleinement engagés que ceux qui disent travailler seuls[4]. Peut-être une piste à explorer autour des équipes et de leurs managers ?
    > Exemples d’actions concrètes relatives à l’attachement
    • Maintien en distanciel des séminaires et réunions d’équipes traditionnellement en présentiel
    • Organisation de jours communs de venue au bureau
    • Réflexions initiées autour du rôle du bureau dans la construction du collectif : ateliers pour penser les usages du bureau avec les collaborateurs, etc.
    • Maintien, malgré la crise, d’un certain nombre de processus internes (entretiens annuels, promotions, etc.)
    • Développement de programmes d’upskilling et de reskilling dans une perspective de mobilité interne ou de maintien de l’employabilité
    • Mise en place / accélération de programmes de mentoring

    Les moyens et conditions de travail

    A-t-on les moyens de bien faire son travail ? L’entreprise offre-t-elle de bonnes conditions pour y parvenir, l’organisation mise en place est-elle jugée comme efficace, ses processus sont-ils clairs ? Quelles sont les répercussions des adaptations nécessaires à la crise, des réorganisations, du télétravail sur les moyens mais également de manière plus générale, sur l’ensemble des conditions de travail, qu’elles recouvrent des éléments tangibles (IT, bureaux, etc.) ou intangibles (culture, processus, réunions, processus de décision, formation, etc.) ? Comment maintenir l’envie d’avancer ensemble sur un projet quand la maîtrise des outils collaboratifs auxquels on n’a pas forcément été formé devient indispensable ? Ces questions se posent particulièrement quand « 72 % des actifs français estiment qu’en période de confinement, il semble plus que jamais indispensable qu’ils puissent disposer d’outils numériques adaptés et que 57 % considèrent qu’il en existe peu ou pas assez dans leur secteur d’activité[5]. » La dimension technique des outils et de l’équipement informatique, nécessaire dans un premier temps, cache cependant bien d’autres facteurs qui peuvent constituer les leviers d’une expérience salarié de qualité ou au contraire un frein à la bonne réalisation de son travail : la gestion du temps et de l’équilibre des temps de vie, l’enchaînement des réunions, la non-maîtrise des agendas, la formation, le développement des compétences, le développement de nouveaux besoins de reporting, la démultiplication des procédures, la nécessité d’adapter son mode de management aux nouvelles modalités du travail hybride, etc.
    >  Exemples d’actions concrètes relatives aux moyens et conditions de travail
    • Arbitrage et re-priorisation (pouvant aller jusqu’à l’arrêt ou au report) de projets afin de limiter la charge de travail
    • Mobilisation des équipes moins sollicitées pour venir en soutien de celles qui sont en surcharge de travail
    • Rappel, mise en application et renforcement des règles du droit à la déconnexion
    • Guides de bonnes pratiques pour la gestion des réunions (pas de réunion avant 9h ou après 18h, réduction de la durée standard de réunions pour permettre des pauses, challenges divers pour réserver des plages sans réunions – comme, par exemple, les mercredis et vendredis après-midi – pour accompagner la flexibilité et faciliter l’équilibre des temps de vie)
    • Accompagnement à la prise en main des outils IT (référents IT par équipe, envoi régulier de conseils pratiques d’utilisation / trucs et astuces)
    • Ecoute régulière via des enquêtes internes pour prendre le pouls des équipes, identifier les équipes ou populations nécessitant un soutien particulier
    • Conduite d’enquêtes destinées à la population RH pour identifier ses besoins spécifiques en termes de soutien
    • Mise en place de canaux de remontée d’information (adresse mail générique)
    • Sollicitation de salariés expérimentés pour rester en contact avec les plus jeunes et suivre leur moral
    • Mise en place de formations autour de la gestion des émotions

    La reconnaissance et l’accompagnement des managers

    Il s’agit de la reconnaissance du salarié en tant que personne comme de la reconnaissance du travail effectué, de sa qualité et de l’effort fourni individuellement ou collectivement. L’étude menée par ADP montre qu’un salarié a 12 fois plus de chance d’être pleinement engagé quand il a confiance dans son responsable hiérarchique, quand il sait ce qui est attendu de son travail et quand celui-ci est reconnu et apprécié[6]. Au-delà de la reconnaissance, se joue la question de la réciprocité de l’engagement relevée ainsi par Mowday et ses coauteurs (1982) : « les salariés développent plus leur sentiment de responsabilisation dans les organisations reconnues comme des employeurs qui se soucient du bien-être de leurs salariés.[7] » Un contexte favorable exige support moral et matériel de la part de l’organisation, mais aussi de la constance dans le temps. Comment faire reconnaître le télétravail ou un travail dégradé par les règles sanitaires ? Comment savoir si la distance n’empêche pas une juste reconnaissance de son travail ? Ces questions soulèvent plusieurs défis : maintenir l’engagement des salariés, y compris des managers, qui ont contribué à la poursuite de l’activité depuis un an tout en évitant le burn-out de ceux qui ont donné sans compter et en redonnant l’envie d’agir à ceux qui l’ont perdue.
    > Exemples d’actions concrètes relatives à la reconnaissance et à l’accompagnement des managers
    • Accompagnement et soutien des managers pour les aider dans l’animation de leurs équipes et l’identification des signaux faibles (salarié fragilisé, en surcharge de travail, etc.)
    • Formation à l’animation de réunions à distance
    • Mise en place d’ateliers réservés aux managers pour leur permettre de partager entre pairs autour des difficultés rencontrées, rompre l’isolement
    • Mise en valeur des compétences hors travail ou des initiatives remarquables (réunions dédiées, remises de prix, intégration dans les différents supports de communication interne, etc.)
    • Primes exceptionnelles, jours de congés, etc.

    Recréer les conditions de l’engagement

    L’engagement a une caractéristique reconnue par les professionnels des ressources humaines comme par les chercheurs qui ont travaillé la question : il ne se décrète pas. Il ressort de l’intime. « L’engagement est une mise en jeu de soi-même.[8] » Il est à questionner et réinventer sans cesse. « (L)’engagement n’est pas un état, un statut (...) C’est une notion dynamique, un processus[9]. » Il est une construction individuelle et collective. Alors que se prépare le retour progressif des équipes au bureau, l’enjeu pour les entreprises est d’identifier les points sur lesquels agir pour favoriser les conditions de l’engagement, mais également de s’appuyer sur les points forts qui ont émergé de la crise pour se concentrer sur la meilleure façon de réunir les conditions de la reprise. Pour cela, identifier différentes typologies de collaborateurs en fonction de ce qu’ils ont vécu depuis un an peut aider à prioriser les bons leviers. A titre d’exemple, si l’on distingue les salariés selon l’impact que la crise a eu sur leur activité, et donc leur charge de travail, on peut identifier différentes natures de priorités. Pour les équipes sur-sollicitées, l’enjeu principal fut, et reste, de leur donner les moyens de remplir leurs missions. A l’inverse, pour des équipes en sous-activité du fait de la suspension d’un projet, de l’annulation d’une mission ou de la fermeture d’un établissement, c’est moins une question de moyens que de maintien du lien et du sentiment d’appartenance à l’entreprise et au collectif qui est en jeu. Les entreprises restent aujourd’hui, tant que le confinement est en place, le principal lieu de socialisation et de convivialité possible. L’enjeu, pour nombre d’entre elles, est de maintenir la confiance que les salariés leur portent et de construire sur ces bases en travaillant notamment la finalité, les moyens et la reconnaissance, pour accompagner la reprise progressive de l’activité sur site attendue dans les prochains mois. [1]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125 [2]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [3]     Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61‑89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z . [4]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [5]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [6]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [7]     Mowday, R. T., Porter, L., W., & Steers, R. M. (1983). Employee-Organization Linkages : The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. American Journal of Sociology, 88(6), 1315‑1317. https://doi.org/10.1086/227821 [8]     Kemp, P. (1973). Théorie de l’engagement, Le Seuil. [9]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125  

    Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

    Article du 13 avril
    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
    • Journal cherche stagiaires noirs
    • Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale
    • Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?
    • Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?
    • La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie
    • Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique
    • Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !
    > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
    • Le secteur de la tech de plus en plus sous pression
    • L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech
    • Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…..
    • La nécessaire requalification de la main d’œuvre
    > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille.
    • Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections
    • La traque aux faux CV.
    • Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation
    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
    • Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?
    • Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes
    • Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens
    • Regard sur les métiers du futur en Lombardie
    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
    • Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?
    • Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises
    • Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical
    • Derniers recours avant l’aide sociale
    • « Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés
    • Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates
    • Subvention d’ajustement de l’emploi
    • Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal
    > De notre correspondant au Maroc
    • Participation faible au marché du travail
    • Un potentiel humain en sommeil
    • Une histoire marocaine
    • Externalisation de métiers
    • Evolution du modèle
    • Nouvelles incitations de l’Etat
    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
    • La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques
    • Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible
    • Des livreurs Deliveroo en grève
    • La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale
    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
    • Les RH au chevet de la famille
    • Une nouvelle priorité : le dépannage financier
    • La promotion des noirs à la traîne
    • Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration
    • Trop plein de Zoom...
    • Révolte à Wall Street
    • La création d’emplois au menu du reshoring
    • L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

    > De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

    Journal cherche stagiaires noirs

    Les quotas existent au Brésil depuis les années 2000, notamment à l’université, pour permettre aux étudiants noirs, métis et indigènes de faire de bonnes études. Depuis quelques mois, les offres d’emplois ne se contentent plus de préciser que « la priorité sera donnée aux femmes, noires, métis ou minorités », comme on le lit souvent ici au Brésil. Les entreprises cherchent spécifiquement des profils d’afro-brésiliens, et l’écrivent en toutes lettres. Dernière en date : l’annonce du journal en ligne NEXO, qui cherche dix élèves de niveau licence, noirs, pour réaliser un stage à distance. Le stagiaire devra consacrer 12 heures par semaine au journal pendant 10 mois. L’offre précise que « cette initiative vise à inciter la représentativité et l’équité raciale dans le journalisme et à donner de la visibilité aux actions affirmatives et à valoriser de nouveaux points de vue ». En fin d’année dernière, la chaîne de magasins Magazine Luiza avait lancé un programme de recrutement de cadres réservé aux personnes noires. Cette initiative avait suscité un vif débat au Brésil, car les noirs n’occupent que 5 % des postes de cadre des 500 plus grandes entreprises.

    Au Brésil, les multinationales renforcent l’inégalité salariale

    Les multinationales embauchent moins de femmes que les entreprises locales, avec des salaires plus bas que leurs homologues masculins. C’est ce que souligne un rapport de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED). D’après cet organe international, il y a 15% de femmes en moins dans les structures internationales et ce depuis les années 1990. C’est donc une tendance de fond. De plus, elles gagnent 25 à 30% de moins que les hommes, une différence similaire à l’écart salarial des entreprises brésiliennes.

    La CNUCED partait du principe que les investissements étrangers de pays développés allaient calquer leurs politiques d’égalité salariale au Brésil. Or, ce n’est pas le cas, malgré une réelle compétition entre entreprises pour adopter des politiques internes plus justes. Une des hypothèses formulées par la CNUCED est que les entreprises s’adaptent à la réalité locale et « beaucoup d’endroits au Brésil ne sont pas spécialement progressistes quand il s’agit du droit des femmes ».

    Comment le Brésil peut-il protéger les chômeurs ?

    Le taux de chômage s’élève à 14,2% au 31 janvier 2021 un record qui préoccupe, alors que la pandémie a décimé plus de 330 000 Brésiliens. Avant la crise sanitaire, seuls 17% des 12 millions de chômeurs avaient reçu une aide du gouvernement. Le Brésil investit pourtant 2,3% de son PIB pour les programmes sociaux liés au retour à l’emploi, avec l’allocation chômage (seguro desemprego) et le retrait du FGTS (une sorte d’épargne obligatoire retenue sur le salaire et reversée ensuite au salarié licencié). D’après le quotidien Folha de São Paulo, cette faible couverture sociale - alors que la dépense publique est conséquente – est due au fait que le modèle présuppose que les Brésiliens sont tous en CDI. Or, moins de 40% des travailleurs sont déclarés. La crise du Covid a rappelé à la société que la majorité des actifs sont invisibles, informels, autonomes, depuis longtemps sans activité, souvent jeunes, et à l’écart des aides du gouvernement. A titre d’exemple, l’aide d’urgence du gouvernement n’a été qu’une rustine face à l’ampleur des besoins de tous ceux qui ont perdu leur emploi. Un rapport de la Banque mondiale détaille les spécificités brésiliennes en les comparant aux meilleurs pays en termes d’aide au retour à l’emploi (Allemagne, Portugal, Suède).

    Il faut avoir travaillé 18 mois au cours des 2 dernières années pour être éligible au chômage, une moyenne plus importante que dans les autres pays, y compris en Amérique du Sud. Pour les travailleurs informels, ce calcul est forcément pénalisant. En parallèle, les outils pour construire le chemin du retour à l’emploi ne sont pas performants, et peu de chômeurs participent à des entretiens.  « Augmenter la protection des travailleurs lors du futur choc pour le marché nécessite de revoir en profondeur les programmes actuels, et de créer des politiques pour augmenter les emplois formels, protéger les autonomes et aider activement les chômeurs » analyse Rafael Muñoz, représentant de la Banque mondiale au Brésil.

    Quand les écoles ferment : comment travailler avec ses enfants ?

    Au Brésil, les écoles sont restées fermées depuis février dernier. Une partie des écoles privées avait rouvert ses portes au second trimestre 2020, mais fermait à chaque cas suspect. Bref, un casse-tête pour les parents qui travaillent, et pour les écoles qui doivent aussi protéger la santé de leurs salariés. Pour les femmes, le retour sur le marché du travail est cruel : d’après la FGV, 48% des jeunes mères sont licenciées dans l’année qui suit leur accouchement. C’est à la fois une décision de l’entreprise, et le résultat des faibles salaires (entre la nounou à payer et les écoles, le salaire féminin n’est pas toujours à la hauteur). Parce que la situation est partie pour durer, dès août 2020, Thais Alcântara a lancé un coworking qui comprend les enfants et leurs besoins dans le business plan proposé aux parents. Concrètement, le vaste espace B2Mamy avait été pensé pour accueillir les start-up de femmes et mères, dans le joli quartier de Pinheiros à São Paulo. Thais a donc profité de l’espace pour créer une formule /abonnement pour les parents et dans une salle mitoyenne une structure pour les enfants. Il y a une formule à 20 euros pour une journée ou un abonnement à 80 euros par mois. Les enfants de 3 à 6 ans sont accueillis de 10 à 18h par deux pédagogues, la pause déjeuner est assurée par les parents, qui passent une heure avec leur enfant.

    Le prix est relativement accessible – c’est le quart du prix d’une école maternelle ! - et permet de planifier une journée d’environ 7h de travail concentré, avec un enfant pris en charge, dans un environnement ludique. Les pédagogues utilisent un masque, et respectent les gestes barrières. Début mars, avec le retour de la phase rouge à São Paulo, l’espace a fermé ses portes. Mais il a fonctionné d’août à février, sans cas déclarés. Cette formule pourrait permettre aux parents en télétravail de minimiser les risques de contagion au sein de la famille tout en pouvant organiser leur routine professionnelle. La Maison B2Mamy est soutenue par Danone, Leroy Merlin, GoogleforStartup, etc. Plus d’informations : https://www.b2mamy.com.br/

    La demande de physiothérapeutes explose pendant la pandémie

    Depuis le début de la pandémie, cette profession est l’une des plus recherchées dans les hôpitaux avec un bond de plus de 725% d’offres d’emplois en un an selon le site d’annonces Catho. D’après Karina Timenetsky, coordinatrice du cours de physiothérapie (niveau master) de la faculté des Sciences de la Santé Albert Einstein, cette demande survivra à la pandémie. Le Forum économique mondial, dans son rapport de début 2020, voyait déjà les physiothérapeutes (physiques et respiratoires) comme des métiers prometteurs. Au Brésil, il faut un niveau Bac + 4, qui peut être complété par des formations complémentaires courtes. Le nouveau cours ouvert par la faculté Einstein accueillera 60 élèves, qui débourseront 400 euros par mois (le prix d’une école privée au Brésil).

    La formation inclut l’étude des habilités émotionnelles dans un « centre de simulation réaliste » mais aussi le traitement des pathologies liées au Covid. Ce type de professionnels de santé n’est pas seulement destiné aux athlètes de haut niveau ou aux patients blessés. « Il agit auprès des services d’orthopédie, neurologie, cardio-respiration…il évite aussi les lésions liées à l’activité professionnelle », explique Karina Timenetsky. Avec le Covid, les physiothérapeutes sont mobilisés dès l’arrivée aux urgences, et travaillent jusqu’à la récupération des patients.

    Les entrepreneurs noirs souffrent davantage de la crise économique.

    Au moins 80% des petites et moyennes entreprises créées par des afro-brésiliens ont vu leur chiffre d’affaire fondre avec la crise sanitaire. Une réalité déjà difficile pour les blancs, mais plus dure encore pour les noirs, pointe une étude menée par le Sebrae et la Fondation Getúlio Vargas. Sur les 6200 entreprises étudiées, la baisse est de 81%.

    Pour 40% d’entre eux, 2020 s’est soldée par une dette, une réalité pour 27% des blancs seulement. Au total, 33% des afro-entrepreneurs ont obtenu le crédit demandé aux institutions financières, contre 39% parmi les blancs. La prise de conscience chiffrée de ce racisme structurel est un des leviers pour lutter contre le racisme, encore trop souvent nié au Brésil.

    Accompagner les seniors… : le boom de l’« économie argentée» !

    On appelle cela l’« économie argentée » —en portugais (economia prateada)— en référence aux cheveux gris des séniors. « Prata », c’est aussi l’argent, car ce public, maltraité par le système des retraites au Brésil, a néanmoins besoin d’investir pour garantir une qualité de vie minimum après la retraite.

    Au Brésil, ceux qui voient dans ce « tsumani argenté » une opportunité de négoce sont nombreux et ils ont raison. De 30 millions aujourd’hui, les plus de 60 ans seront 68 millions en 2050. Les observateurs se concentrent ici sur les « influenceurs » digitaux séniors, les loisirs et formes de consommation, et surtout, les solutions pour une meilleure qualité de vie. > De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

    Le secteur de la tech de plus en plus sous pression

    Les géants de l’internet chinois semblent avoir profité de la pandémie de la Covid 19 aux dépens de leurs salariés. Des entreprises telles que Pindoudou, JD.com ou Ele.me ont vite su adapter leur business model pour répondre aux besoins des consommateurs. Le prix des actions et la capitalisation boursière de ces entreprises, auparavant non rentables, ont explosé. Cependant, dès le début de 2020, plusieurs suicides d’employés ont mis en lumière les conditions de travail difficiles dans le secteur. Plusieurs employés de Pindoudou se sont suicidés et un employé s’est effondré mort de fatigue en rentrant un soir chez lui. La réaction du PDG qui explique dans un post qu’un meilleur cadre de vie nécessite des sacrifices a été très mal perçue par les internautes. La police a censuré le post et le gouvernement a dénoncé l’arrogance des PDG des géants de la tech. Le post a été suivi par une autre tragédie. Le 8 janvier, un employé a posté une vidéo d’un autre employé qui s’était effondré mort de fatigue. Les RH ont licencié l’employé ayant posté la vidéo, alors que le lendemain un autre suicide a encore eu lieu. Ele.me aussi connait des problèmes similaires. Un employé tombe mort de fatigue après sa 34e livraison de la journée. Sa famille reçoit 300 euros de compensation. Sous pression de l’opinion publique, l’entreprise finit par payer 600 000 RMB (77 000 euros) à la famille et revoit l’assurance maladie de ses livreurs. En janvier, un employé d’Ele.me s’immole. Il est toujours à l’hôpital. Le secteur de la tech était jusqu’à présent très demandé par les jeunes diplômés qui y voyaient une manière de monter rapidement dans l’échelle des salaires : 150 000 yuan (20 000 euros) à l’embauche, 500 000 (64 000 euros) en 3- 5 ans et un million (130 000 euros) en 10 ans. Mais ces trajectoires sont devenues de plus en plus rares. Depuis 2018 les géants de la tech connaissent des problèmes règlementaires pour être cotés en bourse et les régulateurs sont plus scrupuleux sur l’implémentation des lois. Résultat : ils font tout pour augmenter leurs ventes, leurs utilisateurs, et leur profit. Les employés doivent travailler de plus en plus.

    Pour rester dans la compétition et continuer à grandir, les 6 plus grandes entreprises tech ont continué d’embaucher. En 2020, JD.com compte 320 000 salariés. Alibaba a doublé sa main d’œuvre en quelques années. Cette inflation des embauches n’a pas été suivie de réformes dans le management.  Certaines entreprises ont même introduit des méthodes militaires de gestion du personnel : surveillance accrue, vol des données personnelles ou travail en isolement. La philosophie dominante reste de bien payer un salarié pour pouvoir lui demander de travailler plus, sans prise en compte de sa santé physique et mentale. Dans l’opinion publique, les critiques ne cessent de tomber. Les entreprises sont sous pression de respecter les lois et contrats de travail. Source : Podcast réalisé par Caixin Global.

    L’amélioration des conditions de travail chez les géants de la tech

    Chen Guojiang risque 5 ans de prison pour avoir milité pour de meilleures conditions de travail. Sur les réseaux sociaux, il accuse les plateformes internet d’oppresser les salariés, de ne pas suivre la loi, et d’autres pratiques abusives telles que leur faire payer des amendes pour excès de vitesse.

    En tout, il avait mobilisé 14 000 salariés de la gig économie via internet. De 2018 à 2019, il y a eu 45 grèves dans le secteur, un record pour la Chine où les grèves sont réprimées sévèrement. En mars de cette année, il y a déjà eu des grèves à Shenzhen, Zhejiang et à Linyi.  Les parents de Chen ont récolté 19 000 euros via internet pour payer son avocat. Source : Chinaworker.info

    Et pourtant la Silicon Valley embauche en Chine…

    « Ce n'était pas mon intention de constituer une équipe chinoise », selon Jack Yang, PDG d’une startup basée aux Etats-Unis. « Toutes mes affaires sont aux États-Unis, mais je n'ai pas trouvé de talent avec des compétences comparables ici ». D’après le journal Protocol, la grande majorité des startup américaines fondées par des sino-américains emploie une partie de leurs équipes en Chine. Les données du gouvernement chinois montrent que la Big Tech chinoise emploie plus de 7 millions de programmeurs, de développeurs de logiciels, de scientifiques des données et de formateurs en IA. La population de développeurs de logiciels devrait augmenter de 6% à 8% d'ici 2023 ; un diplômé chinois sur 10 se spécialise en informatique. En revanche, il manquait 1,5 millions développeurs de logiciels aux Etats-Unis en 2019. Leur salaire annuel médian était de 107 510 $, soit plus du double de ce que la majorité de leurs pairs en Chine gagnaient en 2020 (moins de 40 000 $). Mis à part les coûts, les ingénieurs en Chine sont généralement habitués à un horaire de travail exténuant, qui reste la norme malgré un mécontentement croissant. Alors que le paysage technologique est devenu plus compétitif dans les grandes villes chinoises, augmentant les salaires des travailleurs de la tech, les petites startups américaines construisent généralement des centres de R&D dans les villes chinoises en dehors des grandes villes de Beijing, Shanghai, Shenzhen et Guangzhou. Les centres de R&D en Chine ne sont pas nouveaux ; des multinationales comme Microsoft et Google ont commencé à les mettre en place au début des années 2000. Mais l'écosystème des talents Chine-Silicon Valley a commencé à changer au milieu des années 2010 lorsque les technologies inventées en Chine ont commencé à aller à l'étranger, alimentées à la fois par les politiques de Pékin en faveur de l'innovation et par un boom chinois du capital-risque.

    À peu près à la même époque, une vague de jeunes immigrants chinois a commencé à rejoindre la main-d'œuvre technologique américaine, à la suite d'une augmentation massive du nombre d'étudiants chinois fréquentant les universités américaines. Certains d'entre eux sont finalement devenus des fondateurs d’entreprises, basés aux États-Unis, à l'aise pour opérer —et embaucher— dans les deux pays. Source : https://www.protocol.com/china/many-startups-chinese-engineers

    La nécessaire requalification de la main d’œuvre

    Trois décennies de réforme de l'éducation chinoise ont créé une main-d'œuvre orientée vers l’économie industrielle. Désormais, le défi consiste à transformer le modèle de développement des talents de la Chine pour développer les compétences nécessaires pour une économie post-industrielle, innovante et numérisée. Un rapport de McKinsey considère qu’une révolution des talents en Chine peut permettre une amélioration continue du niveau de vie pour tous. Au cours des trois dernières décennies, la Chine a réalisé des progrès significatifs en matière de revenus, de productivité du travail et de croissance du PIB. Pour continuer à améliorer le niveau de vie, il sera essentiel de maintenir la croissance des salaires et les gains de productivité. Pour que la Chine atteigne 70% du PIB moyen par habitant des économies à revenu élevé d'ici 2050, un des objectifs à long terme de la Chine, il faut maintenir une croissance du PIB par habitant de 4,7% et une croissance des salaires de 4,9%. Cela nécessite une révolution des compétences de la main-d’œuvre chinoise. Jusqu'à un tiers des transitions professionnelles et de compétences dans le monde auront lieu en Chine. D'ici 2030, 220 millions de travailleurs chinois, ou 30 % de la main-d'œuvre, pourrait avoir besoin de faire une transition en raison de l'automatisation. Cela représente environ 36% de toutes les transitions mondiales. La Chine doit soutenir l'adaptation des travailleurs migrants, qui ont pour l’instant des ressources et un accès limités à la formation et, souvent, de faibles compétences. 22 à 40% de leur travail est susceptible d'être automatisé. Ces transitions nécessiteront de transformer le système d’éducation et de développement des compétences en Chine. Ceci implique notamment que l'apprentissage soit étendu au-delà des écoles pour couvrir toute la population et que la portée de la formation professionnelle soit triplée. Il faut aussi que le contenu de la formation évolue vers un plus large éventail de compétences. Les compétences cognitives, sociales, émotionnelles et techniques élevées qui seront demandées pourraient représenter 236 milliards d'heures supplémentaires d'ici 2030, soit une moyenne d'environ 40 jours par travailleur. Enfin, il est nécessaire que l'éducation et le développement des compétences soient accessibles à tous, tout au long de la vie. Sur la base d'une vaste enquête sur les meilleures pratiques en Chine et dans le monde, des projets pilotes pourraient démarrer cette vaste transformation. L’économie chinoise est déjà considérablement numérisée, avec des investissements croissants dans les technologies éducatives. Plus de deux millions de personnes pourraient offrir des micro-cursus via des plateformes numériques, tandis que divers outils tels que l'intelligence artificielle et la réalité virtuelle peuvent en améliorer l'efficacité. Plus de 900 millions d'internautes peuvent ainsi bénéficier d’une qualité de la formation améliorée grâce à un apprentissage hybride en ligne-hors ligne. Un recours accru aux partenariats public-privé peut aider à combler le fossé entre les compétences actuelles et ce dont le marché a besoin. Les éducateurs et les employeurs peuvent s'associer pour concevoir des programmes conjoints. Une coalition de partenariats école-industrie, avec potentiellement l'engagement de 300 000 entreprises, pourrait être développée. Des partenariats spécifiques avec l'industrie seraient susceptibles de combler les pénuries de talents de 30 millions de personnes dans dix secteurs manufacturiers clés identifiés par le gouvernement. La Chine peut rendre la filière professionnelle attrayante pour les étudiants en développant des parcours flexibles tels qu'un modèle de premier cycle secondaire « 3 + 4 » qui leur permettrait d'accéder directement aux universités axées sur des applications professionnelles. Les parcours professionnels doivent également être flexibles pour soutenir les transitions en milieu de carrière. La Chine peut former des formateurs professionnels ayant une expérience dans l'industrie pour améliorer la qualité du personnel enseignant. Les individus peuvent façonner leur parcours d'apprentissage en permanence en utilisant des plateformes d'information et en acquérant les compétences requises grâce à des programmes de microcrédit. Les employeurs peuvent améliorer la compétitivité en renforçant leur offre de formation. > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille La pandémie est encore loin d’être terminée. On observe une nouvelle vague avec des cas de contamination et un coup de frein dans le monde du travail et de l'entreprise. Nombreux sont les secteurs - comme celui des grands centres commerciaux, des loisirs, de l'hôtellerie ou encore des compagnies aériennes - qui commençaient à espérer une reprise et craignent qu'elle ne soit de nouveau remise à plus tard. Une étude est également sortie chez McKinsey pour relativiser - après la vague d'euphorie sur cette révolution - le nombre d'emplois qui pourraient faire l'objet de télétravail sur le long terme. Dans l'éducation, des initiatives sont menées pour perfectionner l'enseignement à distance mais cela exacerbe aussi la « fracture numérique » avec de nombreux établissements qui n'ont même pas les services sanitaires essentiels. Environ 20% de la population active indienne seulement pourrait réellement être en mesure de prolonger le télétravail

    Des firmes de service informatique comme TCS et Infosys ont annoncé leur intention de vouloir continuer le télétravail après la pandémie. Mais, selon un dernier rapport du cabinet McKinsey sur l'Inde, la grande majorité des 464 millions de la population active est employée dans des jobs qui ne peuvent se faire en distanciel. Par exemple, dans l'agriculture ou le petit commerce de rue. Selon le cabinet de consulting, environ 5% de la population active pourrait télétravailler 3 à 5 jours par semaine sans perte de productivité. Un pourcentage auquel pourraient éventuellement s'ajouter 15% de cette population mais une à deux fois par semaine.

    Les postes de cols blancs de nouveau touchés par la hausse des infections

    Les métropoles de Bangalore, Hyderabad, Delhi, Mumbai et Chennai ont ensemble supprimé au cours des 12 derniers mois 1 million de postes de col blancs, soit près de 40% du total des suppressions dans le pays.

    Et alors qu'on constatait un début de reprise en février (+11%), celle-ci semble caler à nouveau (+1%) en mars. Les 5 métropoles ont enregistré le mois dernier une stagnation dans la croissance de ces emplois de bureaux et de cadres en raison de la nouvelle hausse des contaminations, selon le spécialiste Xpheno. Le télétravail est de nouveau encouragé dans les états où la recrudescence est forte. Dans le Maharashtra (Bombay), les bureaux des services publics fonctionnent avec moitié moins de personnel sur place.

    La traque aux faux CV

    Le problème des faux diplômes ou des mensonges lors des candidatures est assez important en Inde. En 2020, dans le secteur des IT, 8 candidats sur 100 auraient donné des informations en décalage avec leur vrai profil selon l'entreprise AuthBridge, spécialisée dans le management et le business intelligence.

    Le secteur de la santé arrive en deuxième position (il y a d'ailleurs souvent des scandales sur des médecins qui ne disposent pas de diplômes) en matière de fausses déclarations suivi du commerce et du secteur bancaire, financier et assurance. Les entreprises ont de plus en plus recours à des groupes spécialisés qui vérifient le nom, l'adresse, les diplômes mais aussi le passé judiciaire des candidats. L'Inde du Nord et de l'Est est particulièrement concernée.

    Technologies et manques des services basiques dans les écoles : des différences abyssales dans le système d'éducation

    La fracture technologique que l'on évoque en Occident prend en Inde des proportions à l'échelle du pays. C'est-à-dire d'une profondeur abyssale à l'instar des niveaux d'éducation. Alors que, dans les écoles ou universités les plus riches, se développent des programmes technologiques innovants, dans un grand nombre d'établissements publics on manque encore de tout. Ainsi, l'Etat de l'Haryana près de Delhi déploie un système d'éducation ambitieux pour former ses professeurs aux technologies et aux outils de l'enseignement en ligne (Third Phase of Online Training Sessions for Teachers to Begin | Hindustan Times). A Pondichéry (Sud), les collèges ont opté pour des cours en ligne tous les jours de la semaine en raison d'une recrudescence de cas de Covid-19. Mais, en parallèle, ce mois-ci, le ministre de l'Education a dévoilé que plus de 42.000 écoles publiques indiennes n'avaient même pas de point d'eau et 15.000 au moins n'avaient toujours pas de toilettes. Peu de progrès ont été faits dans ce domaine.

    > De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

    Les jeunes Italiens pourront-ils être sauvés par le Recovery Plan ?

    Le nouveau chef du gouvernement italien Mario Draghi a mis les jeunes générations au centre de son action, et dès son discours de programme du 17 février, il a souligné la nécessité de donner des perspectives aux jeunes Italiens, souvent contraints « à émigrer d’un pays qui trop souvent ne sait pas évaluer le mérite et n’a pas encore réalisé une parité de genre ». Il y a en effet fort à faire, comme le montre une analyse du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, qui a passé au crible 18 indicateurs liés à la famille, à l’éducation et au travail. Les NEET ont représenté l’an dernier 23,4% des jeunes Italiens (la pire performance en Europe), avec une énorme distance entre le nord du pays (16,8%, non loin de la moyenne UE) et le Sud (où les NEET atteignent 32,8%). La même fracture géographique se retrouve dans le chômage des 15-29 ans, qui a atteint 21,7% en moyenne nationale en 2020, mais se situe à environ 14% au nord contre plus de 35% au sud. Rien d’étonnant donc à ce que les jeunes Italiens peinent à conquérir leur indépendance : plus de 64% des 18-34 ans vivent avec au moins l’un de leurs parents, contre une moyenne UE de 48,2%, et l’âge des femmes à la naissance du 1er enfant est de 32 ans. A ce tableau déprimant s’ajoute un ascenseur social bloqué depuis des décennies. Selon une étude de l’institut des Politiques publiques INAPP, publiée début mars, les jeunes dont les parents ont fait des études universitaires ont 85% de probabilité de décrocher un diplôme du supérieur. Ce pourcentage tombe à 48% quand les parents ont le niveau bac, à 12% quand les parents ont le niveau brevet et à 6% quand les parents n’ont aucune qualification. Et comme la population adulte de l’Italie a un niveau de qualification beaucoup plus faible que le reste de l’Europe, c’est tout le pays qui est bloqué.

    Mario Draghi se retrouve donc face à un défi d’importance : reformuler le Recovery Plan ébauché par son prédécesseur pour doter les jeunes Italiens d’opportunités comparables au reste du continent. L’éducation constitue un élément-clé de son programme, avec en particulier un coup d’accélérateur aux instituts technologiques supérieurs, dont l’impact est risible en Italie alors « qu’en France et en Allemagne ils représentent un pilier important du système éducatif », a expliqué le chef du gouvernement. Sources : discours de programme de Mario Draghi, 17/02 ; Il Sole 24 Ore, 22/02 ; Revue Sinappsi, 04/03

    Les riders ne peuvent pas être considérés comme des travailleurs autonomes

    Au terme de deux ans d’enquête - dont l’interrogatoire en une seule journée de 1.000 livreurs à vélo – le parquet de Milan a abouti le 24 février à une conclusion choc : les plateformes de livraison de repas Glovo-Foodinho, Uber Eats Italy, Just Eat Italy et Deliveroo Italie ont violé les normes sur la santé et sécurité au travail et devront donc, d’une part, s’acquitter d’amendes pour un montant global d’environ 733 millions d’euros, d’autre part régulariser 60.000 riders dans toute l’Italie. Il ne s’agira pas d’embaucher les livreurs comme salariés, mais de les faire passer d’un statut autonome à un contrat dit « parasubordonné » (« collaboration coordonnée et continue », ou Co.Co.Co, un statut spécifique italien), qui fournit aux livreurs protection sociale, couverture contre les accidents du travail et équipements adéquats. Les riders ne sont pas des esclaves, mais des citoyens, a synthétisé Francesco Greco, le charismatique procureur de Milan.

    Les sociétés concernées ont 3 mois pour se mettre en règle, mais la situation est déjà en cours d’évolution. Depuis novembre, Deliveroo encadre ses riders au moyen de contrats individuels qui font référence à la convention collective du secteur (qui a toutefois été signée par un syndicat autonome et est contestée par les grandes centrales syndicales). Et JustEat commence en mars à embaucher ses livreurs selon la modalité « Scoober », déjà mise en place dans d’autres pays européens.

    Davantage de moins de 45 ans parmi les top managers italiens

    La recherche Route to the top  de Heidrick & Struggles montre un important renouvellement générationnel parmi les top managers italiens. « Nous sommes surpris par le nombre de managers qui réussissent à devenir CEO avant 45 ans. (Ce nombre) dépasse les attentes en atteignant 25%, trois points de pourcentage au-dessus de la moyenne internationale », explique Niccolò Calabresi, managing directeur du cabinet de recrutement en Italie, dans un entretien au quotidien italien Il Sole 24 Ore. M. Calabresi note que plus de 50 top managers des sociétés incluses dans l’indice FTSE MIB ont moins de 45 ans, dont le CEO d’Exor (coffre-fort de la famille Agnelli) John Elkann, le CFO de la grande banque UniCredit Stefano Porro, jusqu’à la plus jeune top manager de l’indice, la Chief Risk Officer de la société Atlantia (groupe contrôlé par la famille Benetton), âgée de 34 ans. La moyenne d’âge des CEO italiens est d’environ 58 ans, non loin de la moyenne mondiale de l’étude (56 ans), et 43% des nouveaux CEO ont eu une expérience à l’étranger.

    Beaucoup de grandes entreprises italiennes et de sociétés à participation publique connaitront ce printemps un renouvellement de leur conseil d’administration et de leurs dirigeants, de TIM (ex Telecom Italia) à la Caisse des Dépots (CDP). « Nous nous attendons à des changements importants dans les nominations », explique M. Calabresi, alors que les nouveaux managers « devront gérer des investissements et des transformations sans précédent » liés aux programmes post-pandémie et au Recovery Fund. Source : Il Sole 24 Ore, 03/03

    Regard sur les métiers du futur en Lombardie

    Quel sera l’impact du changement technologique et de la pandémie sur le marché du travail en Lombardie, la région moteur économique de l’Italie ? La recherche réalisée par la puissante Assolombarda, branche milanaise de l’organisation patronale Confindustria, en collaboration avec l’université catholique de Milan, montre que les transformations technologiques et digitales constituent un risque pour toutes les professions, même les plus qualifiées. L’étude, qui analyse de façon détaillée l’impact des mutations sur les compétences des dirigeants, des professions intellectuelles et scientifiques, des professions techniques et des fonctions administratives, indique trois caractéristiques du marché du travail lombard :
    • La créativité et le Problem Solving sont les compétences cognitives les plus demandées, et ce à tous les niveaux.
    • Les compétences relationnelles et de communication (relation client, Team Building et communication au sens strict) sont toujours plus décisives pour les professions techniques.
    • Les compétences digitales sont de plus au plus importantes pour tous les profils, et non seulement pour les métiers techniques. Les professions administratives, par exemple, sont parmi les plus menacées par le risque de substitution : « les profils administratifs qui réussiront à survivre à l’impact technologique devront utiliser des logiciels de gestion et d’administration complexes et devront donc posséder un degré élevé de compétences digitales », peut-on lire dans la recherche.
    Source : rapport 01/2021,  Le professioni del futuro, Assolombarda/Università Cattolica

    > De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

    Pilote et PNC, « métiers de rêve » ?

    Diamond s’intéresse au personnel navigant commercial (PNC) et aux pilotes, considérés au Japon comme « métiers de rêve », qui ont perdu de leur éclat avec l’épidémie de la Covid-19. Parmi les principaux emplois des grandes compagnies aériennes japonaises All Nippon Airways (ANA) et Japan Airlines (JAL), celui dont le revenu a diminué le plus avec la propagation de la Covid-19 est le PNC. Avant l’épidémie, celui-ci comptabilisait pour les mois occupés entre 80 et 90 heures à bord. Toutefois, les PNC d’ANA et de JAL ont révélé que depuis mai dernier, il arrive parfois que leur total avoisine seulement une dizaine d’heures par mois. Concernant les pilotes dont le revenu est le plus élevé parmi les professions de l’industrie aérienne, certains ont également subi l’impact de l’épidémie. L’un d’entre eux, d’une quarantaine d’années, salarié d’ANA a affirmé que « le revenu annuel de 2020 baissera d’environ 30% par rapport à l’année précédente ». D’autre part, un homologue de chez JAL, d’une cinquantaine d’années, a déclaré que son revenu mensuel n’avait pas beaucoup changé. L’écart diffère donc selon le pilote. La restructuration s’observe chez de nombreuses compagnies aériennes étrangères installées au Japon. Par exemple, au siège japonais de Korean Air, la plus grande compagnie aérienne coréenne, on compte environ 25 PNC (sous contrat de deux ans depuis 2018) dont le contrat de travail n’a pas été renouvelé, entre septembre et octobre derniers, en raison de la réduction du nombre de vols entraînée par l’épidémie de la Covid-19. Selon le syndicat Japan Cabin Crew Union auquel les PNC des compagnies aériennes étrangères sont adhérents, il était usuel que les PNC japonais du siège japonais de Korean Air soient d’abord embauchés pour deux ans, puis renouvelés pour trois ans au maximum.

    Quant à la renommée United Airlines, elle a fermé son siège nippon à l’aéroport international de Narita le 1er octobre dernier, avec approximativement 150 PNC licenciés. La compagnie aérienne nationale hollandaise KLM a annoncé qu’elle ne renouvellerait pas le contrat d’une soixantaine de PNC japonais, expirant entre 2021 et 2022. Pensant qu’« il n’y aura probablement pas de nouveaux formés sur ces postes pendant quelques années », certains anciens PNC travaillant actuellement dans un secteur différent souhaiteraient revenir sur les lignes prochainement. Source : Diamond (23/02)

    Vieillissement des PDG et crise sanitaire : 2020, année noire pour les entreprises

    Tokyo Shoko Research, grande agence de notation de crédit, a annoncé que le nombre d’entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités dans tout le Japon en 2020, est de 49.698, soit 14% de plus qu’en 2019. 2020 a été l’année la plus noire enregistrée (depuis 2000). Parmi les entreprises ayant suspendu ou cessé leurs activités, 41% sont gérées par un PDG de plus de 70 ans et 84% par un PDG âgé de plus de 60 ans. La crise de la Covid-19 s’étant ajoutée au vieillissement des PDG et au manque de successeurs, beaucoup d’entreprises ont été contraintes de mettre la clé sous la porte. Source : Nikkei (06/02)

    Grand plan social chez Takeda Pharmaceutical

    Toyo Keizai consacre un article au plan social de grande ampleur chez le géant pharmaceutique japonais Takeda Pharmaceutical (Takeda). Depuis ces deux ou trois dernières années, dans l’industrie pharmaceutique, on observe un pic de départs anticipés chez les visiteurs médicaux (VM) qui présentent aux médecins les spécificités des produits de leur entreprise. Avec le développement de la numérisation, les médecins ont facilement accès aux informations, par conséquent, les VM sont passés au second plan. En août dernier, le leader pharmaceutique japonais Takeda a proposé un plan de départ volontaire aux commerciaux âgés de plus de 30 ans avec plus de 3 ans d’ancienneté. Tandis que Takeda comptait jusqu’alors environ 2000 VM, entre 500 et 600 personnes, soit près d’un quart ou d’un tiers des VM ont quitté l’entreprise. Takeda a soldé l’acquisition de sa rivale irlandaise Shire pour 6200 milliards de yens (environ 50 milliards d’euros), en janvier 2019. Depuis, l’entreprise continue à vendre ses biens afin de réduire les importantes dettes induites par cette transaction. « La restructuration d’août dernier semble avoir pour but la réduction des dépenses », analyse un ancien responsable financier du secteur pharmaceutique japonais. Le travail du VM est commercial, mais le prix des médicaments est officiellement fixé par l’Etat. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de négocier le prix des médicaments. Il est non seulement difficile de retrouver un poste de VM dans une autre entreprise pharmaceutique, mais plus une carrière est longue, plus il devient difficile de changer de secteur commercial.

    Par ailleurs, les employés qui sont restés chez Takeda travaillent dans des conditions difficiles. En effet, les ressources auparavant importantes du secteur commercial des maladies liées au mode de vie se sont amenuisées. « Selon le bureau, par manque d’effectif, on ne peut pas mener les activités commerciales comme souhaité », a révélé un VM du secteur. Source : Toyo Keizai (06/02)

    Derniers recours avant l’aide sociale

    Toyo Keizai s’intéresse aux avantages du soutien financier avant l’étape d’accord de l’aide sociale, exposés par Katsuhiko Fujimori, professeur de la gestion du bien-être à l’université Nihon Fukushi. En raison de l’épidémie de la Covid-19, le nombre de personnes pauvres a augmenté. Toutefois, Fujimori constate, contre toute attente, que celui des bénéficiaires de l’aide sociale a baissé. D’environ 2,07 millions avant la déclaration de l’état d’urgence, en mars dernier, il a légèrement baissé en octobre à 2,05 millions. Il faut préciser qu’un an après la faillite de Lehman Brothers, le nombre de bénéficiaires avait augmenté de 11% par rapport au mois de la faillite. Fujimori estime cette baisse liée à l’usage d’autres aides comme la subvention d’ajustement de l’emploi, le prêt temporaire du fond d’urgence (Temporary Loan Emergency Funds) ou l’allocation logement (Housing Security Benefit). Entre avril et octobre derniers, l’allocation logement a été accordée à 110 000 foyers, soit environ 28 fois plus que pour la période d’avril 2019 - mars 2020 (4 000 foyers). Ce chiffre prouve que la crise de la Covid-19 a mis de nombreuses personnes en difficulté pour payer leur loyer. L’accord préalable des aides financières avant celui de l’aide sociale a deux avantages. Le premier consiste à la réactivité pour sortir des difficultés. Le montant de l’allocation logement est inférieur à celui de l’aide sociale, mais les critères d’accord de la première sont moins stricts. Il est donc plus facile de rebondir en recevant du soutien lorsque l’on a encore quelques ressources qu’après s’être retrouvé sans rien. Le deuxième avantage consiste à minimiser le sentiment d’humiliation. En effet, les éligibles à l’aide sociale sont ceux qui n’arrivent pas maintenir un niveau de vie décent. C’est pourquoi, des enquêtes administratives sont menées dès l’enregistrement de la demande pour cette aide. Néanmoins, l’allocation logement n’exigeant pas les mêmes conditions, le sentiment d’humiliation est moins marqué.

    D’autre part, l’allocation logement est temporaire. Si l’épidémie se prolonge, le nombre de bénéficiaires à l’aide sociale augmentera probablement. Fujimori souligne que dans ce cas, l’aide sociale devrait être accordée suivant des conditions plus souples. « L’avenir est imprévisible et le risque de tomber dans la précarité concerne tout le monde. On devrait discuter du système de soutien financier pour les personnes dans le besoin ». Source : Toyo Keizai (06/01)

    « Il est préférable de ne pas fixer de délai » pour encourager les employés

    Diamond consacre un article à la stratégie de management de Workman, entreprise vendant des vêtements de travail et autres articles liés au monde professionnel, exposée par le directeur général (DG) Tetsuo Tsuchiya. La société a renouvelé son record de bénéfices, 10 ans de suite. Tsuchiya travaillait auparavant dans la section de planification d’entreprises d’une maison de commerce liée aux grands groupes industriels et financiers japonais. Il révèle que l’entreprise fixait un trop grand nombre d’objectifs. Par exemple, si elle fixe 5 objectifs à atteindre en 3 ans, elle le fait individuellement pour chaque service (5 pour le service du personnel et 5 pour le service de gestion). Par conséquent, l’entreprise aura au total entre 20 et 30 objectifs à atteindre tous services confondus, ce qui est difficile à réaliser en 3 ans. « Les patrons veulent entreprendre beaucoup et immédiatement. C’est challengeant pour eux, mais cela peut aussi stresser leurs employés. Par exemple, si le but fixé est peu réaliste comme ’’augmenter le chiffre d’affaires de 1,5 fois en 3 ans’’, la plupart des collaborateurs ne s’y attèleront pas, et patienteront jusqu’à ce qu’un autre but soit fixé ou quitteront l’entreprise. Les employés finissent par se démotiver, par conséquent, l’objectif ne pourra pas être accompli », remarque le DG de Workman. Tsuchiya observe qu’un objectif suffit et qu’il est préférable de ne pas fixer de délai. Même si cela prend des années, les employés travailleront dans le but d’accomplir cet objectif. « L’idéal est que l’entreprise ne force pas, mais encourage et accompagne ses employés pour atteindre un but », explique le DG de Workman. Chez l’ancien employeur de Tsuchiya, on élaborait un plan d’action triennal, puis on suivait son avancement. Toutefois, cela s’avère inutile puisque l’époque évolue. Par exemple, bien que l’on ait établi un projet d’expansion à l’international à N-1 (un an en avance), l’épidémie de la Covid-19 a rendu impossible ce projet, mais aussi les voyages d’affaires. En outre, personne ne peut anticiper la société d’après l’épidémie. Il est inutile actuellement d’élaborer un plan minutieux.

    D’autre part, le DG de Workman ajoute : « Bien sûr, il semble primordial de donner certaines indications et de fixer des règles absolues. Mais même si l’on crée un plan d’action à moyen-terme, on suit son avancement tous les 3 mois, si l’objectif lui-même est inexact ou si l’époque change, les efforts finiront par être vains ». Source : Diamond (13/03)

    Heures supplémentaires néfastes des bureaucrates

    Shukan Asahi s’intéresse aux propos de Shigeaki Koga, président du laboratoire de la politique de Shigeaki Koga » (Koga Shigeaki seisaku rabo), concernant les heures supplémentaires des bureaucrates dont la plupart sont inutiles, voire néfastes selon le cas. La majorité des heures supplémentaires des bureaucrates s’explique par le fait que l’on oblige à mettre en vigueur des stratégies étranges auxquelles les fonctionnaires ne peuvent pas s’opposer. Or tenter de justifier des stratégies dites absurdes relève d’une mission impossible. Le bureaucrate soumet à son supérieur les documents qu’il a établis, mais comme il est contraint de les refaire à plusieurs reprises, il enchaîne des nuits blanches, ce qui le mène au surmenage. Koga ajoute que les heures supplémentaires des hauts fonctionnaires sont également liées aux scandales des hommes politiques et des cadres de l’administration, qui ont mobilisé toute leur énergie pour qu’ils soient dissimulés, minimisés ou donnés à voir sous un autre angle. Si les scandales étaient assumés, les partis d’opposition n’assailliraient pas de questions, la préparation à leurs assauts serait moindre et les échanges seraient rapidement clos. Une fois que les bureaucrates ont commencé ces tâches (liées aux stratégies absurdes et aux scandales), ils ne peuvent plus revenir en arrière. En effet, ni l’administration, ni les hommes politiques ne peuvent avouer leurs fautes et cela emprisonne les fonctionnaires dans ces situations délicates.

    « Bien qu’ils soient contraints de faire tant de corvées, les bureaucrates ne démissionnent pas, songeant à la retraite. En effet, ils pourront mener une vie paisible grâce à l’Amakudari (système qui fait qu’un retraité de la fonction publique continue sa carrière dans le privé). Pour diminuer le nombre d’heures supplémentaires des bureaucrates, il faudrait réformer la politique, ne plus dissimuler les scandales et abolir l’Amakudari », estime Koga. Source : Shukan Asahi (19/03)

    Subvention d’ajustement de l’emploi

    Le gouvernement japonais envisage d’appliquer les mesures exceptionnelles de subvention d’ajustement de l’emploi, jusqu’à la fin du mois d’avril, pour les TPE et les PME dont l'activité est suspendue à cause de la crise sanitaire et lorsque leurs employés sont au chômage partiel. Actuellement, le montant quotidien maximal de la subvention est de 15.000 yens (117 euros) par employé, mais il est prévu de le réduire progressivement entre mai et juin prochains. « À partir de juillet prochain, à moins que la situation de l’emploi ne s’aggrave considérablement, nous comptons revenir au montant ordinaire. En revanche, si la situation financière devient difficile, nous devons agir avec flexibilité », a expliqué Norihisa Tamura, ministre du Ttravail et des Affaires sociales. Source : Asahi (03/03)

    Tomoko Namba, la première femme nommée vice-présidente du syndicat patronal

    Tomoko Namba, fondatrice de DeNA, société de portail mobile, de commerce électronique et de jeux sociaux est la première femme nommée vice-présidente du Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises). Elle entrera en fonction en juin prochain. Le président et les 18 vices présidents actuels du Keidanren sont tous des hommes. Ayant annoncé en automne dernier l’objectif d’augmenter la part des femmes au conseil d’administration jusqu’à plus de 30% d’ici 2030 chez ses entreprises membres, le syndicat lui-même a décidé d’initier ce changement. Toutefois, par rapport aux États-Unis, le retard est évident. Outre la parité femmes/hommes, une nomination partiale en faveur des membres des grands fabricants aux postes de président et de vice-présidents du Keidanren est à réviser. Source : Nikkei (08/03)

    De notre correspondant au Maroc

    Participation faible au marché du travail

    Selon le Haut-Commissariat marocain au Plan (HCP), la participation des femmes au marché du travail au Maroc demeure faible, avec un taux d’activité de 19,9% en 2020 contre 70,4% pour les hommes. Ainsi, plus de huit femmes sur dix sont en dehors du marché du travail, relève le HCP qui vient de publier une note d’information à l’occasion de la journée internationale des Droits des Femmes. Quant au taux d’emploi des femmes, il est presque le quart de celui des hommes (16,7% contre 62,9%). Le secteur de l’agriculture, forêt et pêche reste le premier employeur des femmes (44,8%), suivi des services (40,4%) et de l’industrie y compris l’artisanat (14,2%).

    Le HCP fait également savoir que près de la moitié (47,3%) des femmes occupées travaillent en tant que salariées (51,7% pour les hommes), 17,7% des auto-employées (contre 39,8% pour les hommes) et 35% occupent des emplois non rémunérés (contre 8,6% pour les hommes).

    Un potentiel humain en sommeil

    Selon le HCP, la proportion des femmes actives dans le secteur informel (notamment dans le commerce de détail, coiffure, couture) ou dans les services (hôtellerie, restauration et tourisme) est plus forte que celle des hommes. Des secteurs qui sont malheureusement parmi les plus touchés suites aux restrictions sanitaires. Au total, elles sont victimes de la volatilité de leurs conditions de travail, avec un réseau professionnel moins efficient que les hommes et donc elles ont moins de chances de retrouver un poste en cas de perte d'emplois.

    Mais lorsque la femme détient un « capital formation », c’est-à-dire un diplôme ou une capacité de se former, la tendance s'inverse dans le contexte actuel, d’après les études. Preuve en est que 71% des femmes ayant un niveau scolaire du secondaire ont pu reprendre leurs activités contre 67,5% pour les hommes. Une proportion qui passe à 79% et 77% pour respectivement les femmes et les hommes ayant une éducation universitaire. Les femmes constituent donc un potentiel humain, que formation et structuration de l’espace professionnel peuvent réellement valoriser.

    Une histoire marocaine

    L'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise du COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. La fédération marocaine d'Externalisation des Services (FMES) a organisé dernièrement une visioconférence de presse au cours de laquelle ont été présentés le bilan et les perspectives de ladite institution. Il s'agit d'un secteur en pleine expansion et considéré aujourd'hui, en cette période de Covid-19, comme fiable et pourvoyeur d'emplois. Force est de constater, comme le souligne la FMES, que l'Outsourcing est l'un des rares secteurs à avoir fait preuve de résilience durant la crise de la COVID, avec le maintien de sa dynamique de création d'emplois, en particulier chez les jeunes. Les chiffres affichés par le secteur confirment cette dynamique.

    En effet, avec un total de 120 000 emplois au Maroc en 2019, l'Outsourcing est le secteur le plus générateur d'emplois sur 2020 avec plus de 10 000 postes créés malgré la crise sans compter que le secteur s'est classé troisième en termes de chiffre d’affaire à l'export. Mieux, l'Outsourcing a connu près de 1,3 milliard de dirhams d'investissement sur les 4 dernières années. Un dynamisme qui fait que malgré les « offres agressives » de la concurrence en termes de prix, le Maroc maintient son leadership en tant que première destination de l'Outsourcing francophone avec 50% des parts de marché, comme le précise M. Youssef Chraïbi, Président de la FMES et du Groupe Outsourcia.

    Externalisation de métiers

    La FMES déploie un plan d'action stratégique pour accélérer le développement du secteur de l'externalisation des services et renforcer le positionnement du Maroc en tant que hub de l'externalisation de métiers à haute valeur ajoutée. L'Outsourcing ne peut plus aujourd’hui être réduit à des services verticaux comme le Client Relation Manager (CRM), ce qui a été le cas au début, mais désigne désormais un secteur à part entière qui consiste dans l'externalisation de l'ensemble des métiers de services à haute valeur ajoutée.

    Cette percée n'est pas le fruit du hasard, le secteur a démarré au Maroc il y a un peu plus de 20 ans, avec 2 principaux segments, à savoir : les centres d'appels et la sous-traitance informatique. A ce sujet, il est bon de faire remarquer que les centres d'appels ont évolué vers des centres de contact multicanal, avec une part de voix en baisse au profit des canaux digitaux.

    Evolution du modèle

    La politique volontariste de l’Etat pour développer le secteur, la présence de ressources humaines qualifiées et à bon marché et d’infrastructures de base adéquates ont séduit les donneurs d’ordre, notamment européens. En dépit de ces adaptations, l’activité est confrontée à différentes contraintes qui risquent de perturber son expansion. En effet, la crise sanitaire ayant engendré une crise économique a, pour sa part, généré de nouveaux défis à relever. Il faut dire que le secteur est de plus en plus confronté à la concurrence d’autres pays d’Europe de l’Est et d’Afrique. Ces régions assurent des offres également très compétitives tant au niveau technique que sur le plan des coûts. Parmi les contraintes que subissent les entreprises marocaines, figurent notamment des difficultés pour dénicher des ressources humaines qualifiées, surtout concernant certains profils spécifiques. Les rémunérations qui étaient considérées, il y a quelques années, comme un atout, perdent progressivement de leur attrait, incitant des employés à quitter le secteur pour s’orienter vers d’autres activités plus séduisantes. Outre la gestion des ressources humaines, le Maroc est contraint de suivre les tendances et les besoins du marché, pour se frotter à la compétition internationale. Les opérations d’externalisation requièrent aussi un niveau de sécurité important pour protéger les données personnelles ainsi que pour faire face aux cyberattaques. Le cadre législatif et réglementaire doit être au diapason de ce qui existe dans les pays développés. Il faut également des investissements en permanence au niveau des systèmes d’information et des équipements pour répondre à ces besoins. Le Maroc demeure leader de la région dans l’offshoring, surtout pour le nearshore, et plus particulièrement en langue française. La branche Client Relation Manager (CRM), qui s’active notamment dans le service après-vente, le télémarketing et les activités de télévente, a connu un succès notoire, mais elle risque d’être freinée par la percée de l’automatisation et les progrès de l’intelligence artificielle. Le Royaume peut se positionner sur les métiers à forte valeur ajoutée et sur lesquels il dispose déjà d’une certaine avancée, comme l’IT (Information Technology Outsourcing) et le BPO (Business Process Outsourcing). D’autres métiers nécessitent un effort en matière de développement et de soutien de la part de l’Etat, comme l’ESO (Engineering Service Outsourcing) ou l’externalisation des services d’ingénierie et de recherche et de développement et le KPO (Knowledge Processus Outsourcing), portant sur un contenu d’un niveau supérieur et exigeant une expertise.

    Il faut noter que la pandémie du coronavirus a mis en évidence l’importance des secteurs des TIC et de l’offshoring pour relever les défis de la communication et de la digitalisation. En recevant dernièrement des représentants des deux secteurs, Saâd Eddine El Otmani, chef du gouvernement, a mis l’accent sur la nécessité de les développer davantage. Des opportunités sont apparues lors de la crise Covid19, desquelles il est possible de tirer profit en créant de l’emploi et des investissements.

    Nouvelles incitations de l’Etat

    Du fait que le Maroc est une plateforme connue à l’échelle mondiale, il est considéré comme prioritaire de faire évoluer le modèle et de suivre toute la législation internationale. Le gouvernement marocain a décidé récemment d’octroyer au secteur de l’offshoring un ensemble d’incitations pour l’aider à relever les différents défis liés à la crise sanitaire et économique. L’offre concerne notamment la formation, l’amélioration de la compétitivité et la mobilisation d’unités industrielles intégrées, tout en disposant de structures d’accueil et de télécommunications aux hauts standards. Selon une circulaire du chef du gouvernement, l’objectif est de réaliser et consolider l’attractivité de la destination Maroc pour les affaires et son positionnement dans les pays leaders dans le domaine. Malgré la concurrence accrue des pays africains, le Maroc consolide son leadership en termes d’externalisation des services. La croissance du secteur a permis une progression de 9 % du nombre d’emplois créés depuis 2015, pour s’établir à 120 000 emplois en 2019.

    > De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

    La difficulté des entreprises face aux minorités ethniques

    La publication fin mars d’un rapport sur les disparités ethniques et raciales au Royaume-Uni a fait couler beaucoup d’encre en raison de l’approche adoptée par ses rédacteurs. Ceux-ci mettent en évidence la progression des minorités ethniques dans le monde du travail, mais aussi les difficultés pour ceux-ci d’accéder à des positions à responsabilité, en particulier dans le secteur privé et dans le monde universitaire, encore très largement blanc. Les rapporteurs n’hésitent pas à critiquer l’action des entreprises : « Elles ont adopté divers index sur les diversités et l’inclusion, et mis en place des exercices pour la forme, comme des formations sur les préjugés inconscients ». Ils estiment qu’elles mettent ainsi plus l’accent sur le processus que sur le résultat, voire qu’elles ne se soucient guère du résultat tant qu’il est possible de montrer qu’un effort a en apparence été réalisé. Ils rappellent que « trouver un visage de minorité ethnique dans un conseil d’administration, par exemple, n’est pas un substitut à une stratégie d’équité appropriée. Il ne faut pas supposer que l’origine ethnique d’une personne changera la culture d’un conseil d’administration, ni que lorsque des personnes d’horizons différents se réunissent, elles seront plus créatives. » Les rapporteurs s’appuient sur des recherches démontrant le peu de résultats de ces formations sur les préjugés, qui pourraient même aboutir à l’effet inverse par rapport à celui recherché.

    Les rapporteurs affirment que « la diversité et l’élimination des disparités nécessitent une refonte organisationnelle et une formation qui mènent à des environnements vraiment inclusifs ». S’ils estiment que « nous avons tous la responsabilité de réduire les préjugés », ils réclament « une certaine tolérance pour les faillibilités humaines ». Enfin, ils s’opposent à toute forme de discrimination, aussi « positive » soit-elle, comme les quotas. « Élargir le bassin des lieux où des ouvertures de postes sont annoncées ou des personnes recrutées pourrait attirer des candidats plus diversifiés dans tous les sens du terme, sans discrimination contre aucun groupe. »

    Le confinement n’a pas forcément favorisé le travail flexible

    44% des employés interrogés par le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), la principale association de professionnels du HR, n’ont pas travaillé depuis la maison pendant la pandémie. Et parmi ceux qui ont travaillé depuis chez eux, les témoignages affluent sur des responsables réclamant à leurs employés d’être en direct sur Zoom toute la journée afin de pouvoir les surveiller. Cette nouvelle méthode de travail n’a donc pas grand-chose à voir avec du travail flexible, où l’employé est libre de son emploi du temps durant la journée et responsabilisé. Sachant que les mentalités n’ont pas forcément évolué, qu’une promotion sera visiblement plus facilement accordée à un employé « en présentiel », il n’est pas évident que le travail à domicile devienne plus populaire à la suite de cette période de télétravail forcé.  A moins, bien évidemment, que les responsables et managers soient formés et s’aperçoivent de leurs préjugés inconscients en la matière.

    Pourtant, la promotion du travail flexible peut permettre une diversification bienvenue des employés : le géant de l’assurance Zurich indique avoir vu le nombre de candidatures de femmes pour des postes expérimentés bondir de 20% après l’avoir mis en avant dans ses annonces. Enfin, selon l’analyse menée par un groupe de consulting, 3,6% des offres d’emplois du mois de février proposaient un emploi hors du bureau, contre 0,8% un an plus tôt et 1,8% en août 2020. L’idée fait donc son chemin.

    Des livreurs Deliveroo en grève

    Un tiers des 300 livreurs de Deliveroo UK dont les revenus ont été analysés sont payés moins que le salaire minimum (£8,72, soit 10,09 euros). L’un d’entre eux a même touché en moyenne £2 par heure sur une plage de 180 heures de travail. L’entreprise ne s’estime pas liée à la réglementation sur le salaire minimum puisqu’elle considère ses livreurs comme des indépendants. Elle n’est pourtant pas sereine : elle a mis de côté £112 millions pour faire face à des procès sur cette question, avant son entrée en bourse fin mars. Le prix de ses actions a été fixé à £3,90, soit le plus bas de la fourchette avancée par les analystes, et a perdu dans la journée 30% de sa valeur pour s’établir depuis aux alentours de £2,90.

    Il n’est donc pas étonnant qu’après la publication de cette analyse et avec l’entrée en bourse du groupe, valorisé à plus de 8 milliards d’euros, quelque 400 travailleurs (sur environ 6000) se soient mis en grève. A la mi-mars, Deliveroo a fini par reconnaître que ses livreurs sont des employés et non des auto-entrepreneurs. Ceux-ci toucheront donc le salaire minimum, des droits aux congés payés, etc. Deliveroo exige cependant de ne comptabiliser les heures de travail que pendant les courses, et non à partir du moment où ses livreurs se connectent à l’application.

    La BBC décentralise, officiellement pour mieux traiter l’actualité locale

    Le grand patron de la BBC, Timothy Davie, a dévoilé un programme de décentralisation, qualifié de « la plus grosse transformation de la production locale de la BBC en 40 ans ». Son objectif : « mieux refléter, représenter et servir toutes les parties du pays ». Une intention louable pour un groupe qui, comme tous les médias britanniques, n’a pas vu venir le vote en faveur du Brexit, la semi-défaite électorale de Theresa May en 2017, a du mal à suivre la paupérisation de la société britannique depuis la crise de 2008, etc. Concrètement, de nombreuses émissions et services seront en effet diffusés à partir de Cardiff, Glasgow, Leeds et Salford, dans la proche banlieue de Manchester, où 2300 emplois ont déjà été redéployés en 2011. Au total, 400 postes devraient être mutés et 150 autres disparaître. Pourtant, la grogne monte. « Ces mesures interviennent après l’annonce en juillet de la disparition de 450 postes de journalistes dans les bureaux régionaux de la BBC dans le cadre d’un plan de réduction des coûts de £25 millions (30 millions d’euros), » indique Paul Siegert, le représentant du syndicat national des Journalistes. « Cela signifie-t-il que les emplois à Southampton ou Norwich sont moins importants qu’à Cardiff ou Leeds ? » Pour une ancienne employée du groupe, « ce plan permettra surtout à la DRH de se débarrasser d’employés âgés, coûteux et considérés comme inamovibles, et de les remplacer par des jeunes moins chers, sans doute plus divers ethniquement et socialement. Et de faire plaisir politiquement au gouvernement ».  Le hasard faisant, les villes qui bénéficieront des nouveaux emplois se situent toutes dans « le mur rouge », ces anciennes zones industrielles historiquement aux mains du Parti travailliste que Boris Johnson a en partie réussi à faire voter conservateur en décembre 2019. Enfin, un dernier élément fait douter que la diversification du travail journalistique prime aux yeux de Timothy Davie sur cet objectif très politique : toutes les équipes de direction, en charge des choix éditoriaux, demeureront basées à Londres. Difficile dès lors d’imaginer une évolution du traitement journalistique de la BBC.

    > De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

    Les RH au chevet de la famille

    Les priorités des services RH sont en train de changer. Au bout de plusieurs mois de pandémie, les professionnels montrent un intérêt croissant pour les soutiens à la famille et à la santé mentale. La plateforme Care.com, experte en gestion des aides à la famille a récemment demandé à 500 dirigeants et responsables des ressources humaines quels avantages ils veulent proposer à leurs employés dans les mois à venir. 82% des sondés expliquent qu’ils sont beaucoup plus conscients des difficultés rencontrées à la maison par les salariés. La moitié a constaté une baisse de productivité des parents avec de jeunes enfants et 64% ont vu un certain nombre d’employés quitter l’entreprise. D’où leur désir d’offrir plus de flexibilité au travail pour garder les bons éléments (66%) et l’introduction de nouvelles aides pour s’occuper des enfants (63%). La frontière entre bureau et maison étant beaucoup plus floue, les RH ont une vision élargie des employés, perçus comme des êtres humains ayant aussi des problèmes. Leur santé mentale est prise plus au sérieux. 61% des sondés disent avoir déjà des programmes en route, et 41% veulent enrichir leur offre. Cette nouvelle générosité en matière de garde d’enfants et de psys est compensée par la relégation d’autres services en queue de peloton. Les aides au transport, les repas au bureau, le remboursement des études…deviennent moins importants.

    Une nouvelle priorité : le dépannage financier

    La pandémie a mis à jour la précarité financière des employés. Même quand ils ont réussi à garder leur emploi, leur conjoint ou un proche l’ont pour leur part perdu. Un sondage réalisé par le groupe d’assurance Prudential montre à quel point les salariés sont sur la brèche : 55% ne se sentent pas stables financièrement, 46% disent en perdre le sommeil. Même avant l’épidémie, l’insécurité financière existait aux Etats-Unis. Une étude de la Federal Bank relevait ainsi qu’un quart des américains aurait besoin d’emprunter pour couvrir une dépense inattendue de 400$. COVID-19 n’a fait qu’accentuer le phénomène. D’où une demande accrue des employés pour de meilleurs plans de retraite et une solide assurance santé. On pense aussi aux fonds d’urgence. UPS, Mastercard et Etsy ont créé des fonds dans lesquels l’employé accumule du liquide. Et il peut récupérer cet argent en un ou 2 jours. On pouvait déjà récupérer de l’argent sur les comptes retraites, mais cela prend beaucoup plus de temps, d’où cette nouvelle formule d’urgence.

    Le sondage de Prudential montre aussi que les jeunes milleniums ont peu épargné. En fait ils ont vidé leur compte épargne d’urgence, chez la Génération X seulement 27% des intéressés, et chez les baby-boomers, 16%. Les baby-boomers approchant la retraite sont plus prudents que leurs jeunes collègues.

    La promotion des noirs à la traîne

    Une récente étude du groupe Mc Kinsey montre à quel point la promotion des employés noirs est tiède, lorsqu’on les compare aux autres minorités et aux salariés blancs. Les analystes de Mc Kinsey ont regardé les statistiques de 4 millions de personnes toutes races confondues dans les grandes entreprises du privé. Leur première conclusion : les noirs se heurtent à 2 obstacles dès le départ. Le premier : ils se concentrent dans des industries où il y a beaucoup de petites mains sans perspective d’avancement : la santé, le commerce et la restauration. Le second : ils vivent dans des zones géographiques, souvent dans le Sud, et là encore les entreprises de ces Etats sudistes ne sont pas celles qui paient le mieux. Mc Kinsey a poursuivi son étude en réalisant un sondage plus poussé auprès de 25 000 personnes. Sur la ligne de départ, on trouve 14% d’employés noirs. Mais dès que l’on regarde parmi les rangs des managers, ils ne sont plus que 7% et au niveau supérieur de vice-président, senior vice-président 4 à 5%. Les sondés noirs expliquent qu’ils se sentent peu aidés, ils n’ont guère d’alliés ou de sponsors, désireux de soutenir leur promotion. Et près de 50% d’entre eux estiment que leur couleur rend leurs objectifs de carrière plus durs à atteindre.

    Les dirigeants qui disent avoir été secoués par le mouvement Black Lives Matter devront se concentrer sur la promotion, la formation et le conseil des minorités, s’ils veulent renverser la tendance.

    Le recyclage à grande échelle des spécialistes de l’hôtellerie, restauration

    L’un des secteurs les plus touchés par la pandémie a été l’hôtellerie, restauration, tourisme. Aux Etats-Unis, 4 millions de personnes ont perdu leur emploi depuis février 2020, soit un quart de la force de travail. Et ils n’ont pas tous retrouvé facilement un emploi. Selon le Bureau of Labor Statistics, le taux de chômage dans ce secteur en début d’année était de 16%. Les professionnels de l’hôtellerie, restauration… essaient donc de se recycler en mettant en avant leur savoir-faire : répondre au client avec patience et sourire, gérer des situations de crise, résoudre des problèmes compliqués…Les hypermarchés Walmart qui embauchent en ce moment ont fait savoir aux organisations professionnelles de l’hôtellerie qu’ils étaient très intéressés. Les assureurs aussi. Farmers Insurance par exemple trouve que les anciens des hôtels - restaurants sont particulièrement efficaces pour gérer la relation client, ou occuper des postes de vendeurs.

    Hilton a ouvert un site Hilton Workforce Resource Center pour aider ses employés à trouver une occupation dans d’autres secteurs. La plateforme met en contact ses ex-salariés avec les supermarchés Albertsons, Lidl, les drugstores CVS, Walgreens, Amazon…Parfois ces emplois sont temporaires, en attendant que les hôtels retrouvent des couleurs ; parfois il s’agit d’un changement de carrière à long terme.

    Trop plein de Zoom

    La nouvelle dirigeante de Citigroup a décidé d’éliminer les rencontres Zoom du vendredi entre employés de la banque. Certains clients continueront sans doute leurs discussions par écran interposé, mais il n’y aura plus de Zoom en série en fin de semaine. D’autres grands groupes suivront sans doute l’exemple de Citigroup, tant les employés rivés à leur petit écran s’épuisent. Le professeur Jeremy Bailenson de l’université Stanford a étudié de près ce nouveau phénomène lié à l’épidémie. Et il propose 4 pistes pour lutter contre le stress causé par l’excès de Zoom.

    Premier constat : ces échanges d’œil à œil, visage élargi sur l’écran, ne sont pas naturels. C’est trop intense. D’où l’idée de réduire la taille de la fenêtre Zoom sur son écran. Autre constat : voir sa propre tête, tout le temps, comme si on était poursuivi par un miroir est aussi stressant. On peut donc décider de cacher son image. Troisième remarque du professeur : nous restons quasi immobiles devant l’ordinateur bien trop longtemps. On peut donc placer la caméra plus loin et profiter de cet espace pour nous dégourdir les jambes. On peut aussi, supprimer l’image et se déplacer dans la pièce. Enfin, dernière remarque du professeur : l’interprétation des signes non verbaux de l’autre est fatiguant. Là encore, on peut éteindre l’écran et se contenter d’écouter. Et tant qu’à faire, ne serait-il pas bon de placer de simples échanges téléphoniques entre deux réunions sur Zoom ?

    Révolte à Wall Street

    La révolte de 13 analystes de la banque Goldman Sachs racontant leurs conditions de travail « inhumaines » nous rappelle une fois de plus combien les promesses de richesse de Wall Street se paient cher. Ces jeunes embauchés ont lancé un mini sondage interne sur leur vie au quotidien. Résultat publié sur Twitter : ils sont au travail 98 heures par semaine, leurs nuits sont réduites à 5 heures de sommeil, les relations avec la famille et les amis en pâtissent et les trois quart d’entre eux disent avoir besoin d’un soutien psychologique pour gérer leur stress. La triste description de cette vie au travail des débutants de Wall Street rappelle la mort d’épuisement en 2013 d’un stagiaire de Bank of America à Londres. A l’époque, les grandes banques avaient promis de corriger le tir.

    Et là encore, de nouvelles mesures émergent. David Solomon, le dirigeant de Goldman Sachs, a ainsi promis d’appliquer vraiment la règle du samedi libre, d’automatiser certaines tâches et de faire venir de nouvelles recrues dans les services les plus demandeurs. Le Crédit suisse a décidé d’augmenter les salaires des analystes, associés et vice-présidents et leur promet un bonus de 20 000$. La société de bourse Jefferies a proposé à ses analystes un cadeau : un équipement Peloton pour faire du sport à la maison ou des produits Apple. Cela suffit-il pour oublier les 100 heures de travail par semaine ?

    La création d’emplois au menu du reshoring

    La récente annonce de 20 milliards de $ de projets de fabrication de puces Intel sur le sol américain relance une vieille idée : celle du « reshoring », ou encore le retour au pays des usines qui étaient parties en masse vers l’Asie. Patrick Gelsinger, le nouveau dirigeant du groupe, a expliqué dans la presse américaine le besoin « de mieux équilibrer géographiquement les capacités de production », laissant entendre que d’autres projets de semi-conducteurs pourraient fleurir en Europe. Ce changement de stratégie laisse espérer des créations d’emplois dans les pays développés. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer la tendance en démontrant la trop forte dépendance de l’Amérique vis-à-vis de la Chine. Soudainement de vieux arguments resurgissent. Aux Etats-Unis, on protège plus facilement la propriété intellectuelle des produits, les délais de livraisons se réduisent et le coût du travail augmentant en Asie, le différentiel de salaires n’est plus aussi criant. Intel revient donc au pays.

    Ses concurrents TSMC et Samsung eux aussi ont des projets sur le sol de l’oncle Sam. Et d’autres industries suivent le mouvement. L’entreprise vietnamienne Saitex International vient d’ouvrir une usine de production de Denim à Los Angeles. Intrepid Protect fabrique de même des masques à Los Angeles. Et les drones de la startup Skydio trouvent leur origine en Californie. Ces entreprises amènent avec elles des emplois mais pas en grande quantité. Car le mouvement de contre-balancier s’accompagne d’un fort investissement en automatisation, machine learning, intelligence artificielle…pour réduire le coût du travail.

    L’université américaine répond aux demandes des grands employeurs

    PWC, KPMG, Ernst & Young…les grands consommateurs de nouveaux diplômés en masters essaient de personnaliser l’éducation de leurs recrues. Plutôt que de les embaucher puis de passer plusieurs mois à leur apprendre la façon de faire de l’entreprise, ces employeurs préfèrent s’impliquer dès le début dans les universités, afin que les étudiants répondent tout de suite aux besoins de l’entreprise. C’est ainsi que PWC a un accord avec l’école de commerce de Northeastern University. Cet été, l’université va lancer un programme de comptabilité pour 40 étudiants qui plancheront sur de vrais projets de PWC, seront payés par le groupe et embauchés dès la fin de leurs études. De même, Ernst & Young s’est allié à la Hult International Business School pour mettre au point des cours de management comprenant beaucoup plus de technologies et d’analyses de données. Ces cours s’adressent aux propres employés d’Ernst & Young, qui espère 100 diplômés cette année.  

    Quoi de Neuf

    Préparer les emplois et les compétences de demain : la gestion stratégique au cœur de la fonction RH

    Webinar du 06 mai
    La FRH fait face à un curieux paradoxe : d’un côté, l’anticipation des compétences stratégiques dont auront besoin l’entreprise pour assurer son développement est un rôle qui incombe de plus en plus à la Direction des ressources humaine, et les méthodes à la disposition s’enrichissent (de la GPEC à la prospective métier, en passant par le SWP). De l’autre, les doutes concernant la bonne façon de se projeter dans le futur sont toujours de mises : les compétences stratégiques de demain seront-elles « nouvelles » ? Comment appréhender les incertitude de l’avenir tout en adoptant une démarche orientée vers l’action ? A l’occasion de la parution prochaine de l’étude d’E&P sur le Strategic Workforce Planning, Stéphanie Kiselman et Julie Devineau vous proposent un panorama des défis rencontrées par les grands groupes français dans la construction de leur méthodologie d’anticipation.

    Chaînes de valeur globales, enjeux nationaux et gestion des compétences

    Article du 05 mai
    La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.
    • A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
    • D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
    • Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

    Bibliographie complémentaire

    • Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
    • Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
    • Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.
     

    Recréer les conditions de l’engagement pour préparer la reprise

    Vidéo du 28 avril
    Ce que nous vivons depuis mars 2020 nécessite de se réinterroger sur les formes d’engagement des salariés, que ce soit envers leur travail, leur organisation ou encore envers leurs collègues.

    Les piliers de l’engagement et leur fragilisation par la crise

    La psychologie, la sociologie et de nombreuses sciences sociales ont tenté de définir les facteurs de l’engagement. Nous avons choisi d’en retenir quatre principaux, dont la récurrence dans les publications est importante : la finalité du travail, l’attachement à l’entreprise, les moyens mis à disposition et la reconnaissance. Pour chaque facteur envisagé, nous proposons des exemples concrets d’actions mises en place dans les entreprises que nous avons rencontrées dans l’objectif d’accompagner les équipes, faciliter le retour progressif au bureau et maintenir l’engagement de chacun.

    La finalité

    Le travail que l’on fait a-t-il un sens ? Dans le contexte actuel, pourquoi s’investir dans un projet pour lequel on manque de visibilité ? Quel sens donner à son travail quand son produit est jugé non essentiel et le temps à y consacrer amputé par du chômage partiel ? Si le contexte actuel questionne la division entre les emplois dits essentiels et les autres, plusieurs études montrent que, pour un collaborateur, le sentiment d’utilité dans l’entreprise prévaut sur le sentiment d’utilité dans la société. C’est également l’idée développée par Schillinger (2021) : « L’engagement est une mobilisation qui fait sens pour les individus (…) C’est une mobilisation qui produit des résultats tangibles, car elle intervient dans un contexte orienté vers l’avènement effectif de la raison d’être.[1] » Mais la question de la finalité a aussi, naturellement, à voir avec l’activité de l’entreprise et son impact dans la société. A ce titre, 56 % des actifs français – et jusqu’à 62 % des 18-24 ans[2] – revendiquent l’importance du sens de leur travail, avant le fait que ce même travail leur plaise. On le sait, la crise a impacté différemment les entreprises selon la nature de leurs activités ; il est fort probable que celles qui ont pu, par exemple, adapter leur outil de production pour participer à l’effort national de production de gel hydroalcoolique ou de fabrication de masques au printemps dernier aient renforcé le pilier de la finalité, et par conséquence l’engagement de leurs équipes.
    > Exemples d’actions concrètes relatives à la finalité
    • Communication régulière de la direction sur la situation de l’entreprise et ses perspectives
    • Implication des collaborateurs dans le projet de définition de la raison d’être de l’entreprise
    • Animation d’ateliers destinés aux collaborateurs afin de leur permettre de définir leur propre « raison d’être »
    • Mise en place (ou accélération) d’un système de définition et de partage transparent des objectifs de chacun

    L’attachement à l’entreprise, la fierté d’appartenance

    La fierté d’appartenance est un facteur particulièrement fort d’engagement ; c’est aussi un facteur qui ne supporte pas le décalage entre les paroles et les actes et nécessite un alignement parfait entre les discours externes et la réalité interne vécue par les collaborateurs. A ce titre, la façon dont certaines entreprises ont réagi à la crise a également pu constituer une source de fierté et donc de renforcement de l’attachement des équipes. A l’instar des entreprises qui ont réussi à mobiliser leur appareil de production, celles qui ont fait le choix, quand elles le pouvaient, de ne pas recourir à l’activité partielle ont été perçues par les équipes comme particulièrement « responsables » ou « citoyennes » et ont en cela durablement renforcé la dimension affective de l’engagement, en référence aux travaux de Meyer et Allen qui définissent l’engagement affectif comme lié « à l’attachement émotionnel d’un salarié avec une organisation, à son identification et à son implication avec cette organisation[3]. » Mais l’attachement ne se manifeste pas seulement vis-à-vis de l’entreprise dans son ensemble : il repose aussi sur l’appartenance à un collectif, à une équipe. Comment dès lors se sentir appartenir à une équipe quand les liens informels ont du mal à résister à l’enchaînement des visioconférences ?  Comment survit le collectif quand les salariés ne partagent plus le même vécu, quand les derniers arrivés n’ont quasiment jamais vu leurs nouveaux collègues ? Un an après le début de la crise, la dimension du collectif est probablement la plus compliquée à aborder et à traiter. C’est aussi celle qui mobilise et questionne le plus les équipes dirigeantes. Une mobilisation qui paraît essentielle si l’on se réfère aux résultats d’une étude internationale selon laquelle les salariés qui se considèrent comme membres d’une équipe ont 2,3 fois plus de chances d’être pleinement engagés que ceux qui disent travailler seuls[4]. Peut-être une piste à explorer autour des équipes et de leurs managers ?
    > Exemples d’actions concrètes relatives à l’attachement
    • Maintien en distanciel des séminaires et réunions d’équipes traditionnellement en présentiel
    • Organisation de jours communs de venue au bureau
    • Réflexions initiées autour du rôle du bureau dans la construction du collectif : ateliers pour penser les usages du bureau avec les collaborateurs, etc.
    • Maintien, malgré la crise, d’un certain nombre de processus internes (entretiens annuels, promotions, etc.)
    • Développement de programmes d’upskilling et de reskilling dans une perspective de mobilité interne ou de maintien de l’employabilité
    • Mise en place / accélération de programmes de mentoring

    Les moyens et conditions de travail

    A-t-on les moyens de bien faire son travail ? L’entreprise offre-t-elle de bonnes conditions pour y parvenir, l’organisation mise en place est-elle jugée comme efficace, ses processus sont-ils clairs ? Quelles sont les répercussions des adaptations nécessaires à la crise, des réorganisations, du télétravail sur les moyens mais également de manière plus générale, sur l’ensemble des conditions de travail, qu’elles recouvrent des éléments tangibles (IT, bureaux, etc.) ou intangibles (culture, processus, réunions, processus de décision, formation, etc.) ? Comment maintenir l’envie d’avancer ensemble sur un projet quand la maîtrise des outils collaboratifs auxquels on n’a pas forcément été formé devient indispensable ? Ces questions se posent particulièrement quand « 72 % des actifs français estiment qu’en période de confinement, il semble plus que jamais indispensable qu’ils puissent disposer d’outils numériques adaptés et que 57 % considèrent qu’il en existe peu ou pas assez dans leur secteur d’activité[5]. » La dimension technique des outils et de l’équipement informatique, nécessaire dans un premier temps, cache cependant bien d’autres facteurs qui peuvent constituer les leviers d’une expérience salarié de qualité ou au contraire un frein à la bonne réalisation de son travail : la gestion du temps et de l’équilibre des temps de vie, l’enchaînement des réunions, la non-maîtrise des agendas, la formation, le développement des compétences, le développement de nouveaux besoins de reporting, la démultiplication des procédures, la nécessité d’adapter son mode de management aux nouvelles modalités du travail hybride, etc.
    >  Exemples d’actions concrètes relatives aux moyens et conditions de travail
    • Arbitrage et re-priorisation (pouvant aller jusqu’à l’arrêt ou au report) de projets afin de limiter la charge de travail
    • Mobilisation des équipes moins sollicitées pour venir en soutien de celles qui sont en surcharge de travail
    • Rappel, mise en application et renforcement des règles du droit à la déconnexion
    • Guides de bonnes pratiques pour la gestion des réunions (pas de réunion avant 9h ou après 18h, réduction de la durée standard de réunions pour permettre des pauses, challenges divers pour réserver des plages sans réunions – comme, par exemple, les mercredis et vendredis après-midi – pour accompagner la flexibilité et faciliter l’équilibre des temps de vie)
    • Accompagnement à la prise en main des outils IT (référents IT par équipe, envoi régulier de conseils pratiques d’utilisation / trucs et astuces)
    • Ecoute régulière via des enquêtes internes pour prendre le pouls des équipes, identifier les équipes ou populations nécessitant un soutien particulier
    • Conduite d’enquêtes destinées à la population RH pour identifier ses besoins spécifiques en termes de soutien
    • Mise en place de canaux de remontée d’information (adresse mail générique)
    • Sollicitation de salariés expérimentés pour rester en contact avec les plus jeunes et suivre leur moral
    • Mise en place de formations autour de la gestion des émotions

    La reconnaissance et l’accompagnement des managers

    Il s’agit de la reconnaissance du salarié en tant que personne comme de la reconnaissance du travail effectué, de sa qualité et de l’effort fourni individuellement ou collectivement. L’étude menée par ADP montre qu’un salarié a 12 fois plus de chance d’être pleinement engagé quand il a confiance dans son responsable hiérarchique, quand il sait ce qui est attendu de son travail et quand celui-ci est reconnu et apprécié[6]. Au-delà de la reconnaissance, se joue la question de la réciprocité de l’engagement relevée ainsi par Mowday et ses coauteurs (1982) : « les salariés développent plus leur sentiment de responsabilisation dans les organisations reconnues comme des employeurs qui se soucient du bien-être de leurs salariés.[7] » Un contexte favorable exige support moral et matériel de la part de l’organisation, mais aussi de la constance dans le temps. Comment faire reconnaître le télétravail ou un travail dégradé par les règles sanitaires ? Comment savoir si la distance n’empêche pas une juste reconnaissance de son travail ? Ces questions soulèvent plusieurs défis : maintenir l’engagement des salariés, y compris des managers, qui ont contribué à la poursuite de l’activité depuis un an tout en évitant le burn-out de ceux qui ont donné sans compter et en redonnant l’envie d’agir à ceux qui l’ont perdue.
    > Exemples d’actions concrètes relatives à la reconnaissance et à l’accompagnement des managers
    • Accompagnement et soutien des managers pour les aider dans l’animation de leurs équipes et l’identification des signaux faibles (salarié fragilisé, en surcharge de travail, etc.)
    • Formation à l’animation de réunions à distance
    • Mise en place d’ateliers réservés aux managers pour leur permettre de partager entre pairs autour des difficultés rencontrées, rompre l’isolement
    • Mise en valeur des compétences hors travail ou des initiatives remarquables (réunions dédiées, remises de prix, intégration dans les différents supports de communication interne, etc.)
    • Primes exceptionnelles, jours de congés, etc.

    Recréer les conditions de l’engagement

    L’engagement a une caractéristique reconnue par les professionnels des ressources humaines comme par les chercheurs qui ont travaillé la question : il ne se décrète pas. Il ressort de l’intime. « L’engagement est une mise en jeu de soi-même.[8] » Il est à questionner et réinventer sans cesse. « (L)’engagement n’est pas un état, un statut (...) C’est une notion dynamique, un processus[9]. » Il est une construction individuelle et collective. Alors que se prépare le retour progressif des équipes au bureau, l’enjeu pour les entreprises est d’identifier les points sur lesquels agir pour favoriser les conditions de l’engagement, mais également de s’appuyer sur les points forts qui ont émergé de la crise pour se concentrer sur la meilleure façon de réunir les conditions de la reprise. Pour cela, identifier différentes typologies de collaborateurs en fonction de ce qu’ils ont vécu depuis un an peut aider à prioriser les bons leviers. A titre d’exemple, si l’on distingue les salariés selon l’impact que la crise a eu sur leur activité, et donc leur charge de travail, on peut identifier différentes natures de priorités. Pour les équipes sur-sollicitées, l’enjeu principal fut, et reste, de leur donner les moyens de remplir leurs missions. A l’inverse, pour des équipes en sous-activité du fait de la suspension d’un projet, de l’annulation d’une mission ou de la fermeture d’un établissement, c’est moins une question de moyens que de maintien du lien et du sentiment d’appartenance à l’entreprise et au collectif qui est en jeu. Les entreprises restent aujourd’hui, tant que le confinement est en place, le principal lieu de socialisation et de convivialité possible. L’enjeu, pour nombre d’entre elles, est de maintenir la confiance que les salariés leur portent et de construire sur ces bases en travaillant notamment la finalité, les moyens et la reconnaissance, pour accompagner la reprise progressive de l’activité sur site attendue dans les prochains mois. [1]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125 [2]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [3]     Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61‑89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z . [4]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [5]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [6]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [7]     Mowday, R. T., Porter, L., W., & Steers, R. M. (1983). Employee-Organization Linkages : The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. American Journal of Sociology, 88(6), 1315‑1317. https://doi.org/10.1086/227821 [8]     Kemp, P. (1973). Théorie de l’engagement, Le Seuil. [9]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125