Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

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Vidéo du 06 avril
Adoptée le 22 Mai 2019, La loi PACTE relative à la croissance et la transformation des entreprises pose un nouveau cadre juridique pour l’entreprise en en modifiant la définition dans le Code Civil et le Code du Commerce. L’objectif est clair : imposer une gestion qui considère les enjeux sociaux et environnementaux pour lutter contre les dérives actionnariales et restaurer le rôle de l’entreprise dans le progrès collectif et la construction du bien commun. Si un grand nombre d’entreprises ont entrepris une démarche autour des notions de #RSE, de Raison d’Etre ou de Purpose se multiplient, l’adoption du statut d’entreprise à mission marque une autre étape, est un processus long, structurant, particulièrement exigeant et fondamentalement engageant pour les organisations et n’a pour l’instant séduit que quelques pionniers. Les récents changements de gouvernance de grandes entreprises contribuent d’ailleurs à alimenter le débat et les réflexions sur ce sujet. 2 ans après la publication du décret, quel en est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ? Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de la Loi Pacte mais également d’identifier les facteurs de réussite comme les freins à sa mise en œuvre dans les entreprises.

La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19

Podcast du 31 mars
Entreprise&Personnel · La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19 En application des ordonnances du 2 décembre 2020 et du 10 février 2021, les services de santé au travail (SST) participent à la lutte contre la propagation de la Covid-19, en s’impliquant notamment dans les actions de vaccination. Les modalités de cette vaccination sont définies dans un protocole[1]. Depuis le 25 février 2021, les SST peuvent donc vacciner une partie des salariés. Dans un premier temps, sont uniquement concernés les salariés âgés de 50 à 64 ans inclus et présentant une comorbidité. La liste précise des profils concernés est listée dans le protocole précité. La vaccination en entreprise soulève de nombreuses questions, notamment liées au respect du secret médical. Il est donc important de connaître précisément les étapes de la procédure de vaccination contre la Covid-19.

La vaccination en entreprise : obligatoire ou recommandée

L’article L 3111-1 du Code de la santé publique prévoit que « la politique de vaccination est élaborée par le ministre chargé de la Santé ». Ainsi, seul le législateur peut rendre une vaccination obligatoire. En entreprise, la vaccination est abordée par l’article R 4426-6. Le médecin du travail peut proposer ou pratiquer lui-même un certain nombre de vaccins dans un but de prévention des risques[2]. Les vaccinations sont alors de deux types :
  • obligatoires en vertu d’une disposition du Code de la santé publique, liées à l’exercice de certaines professions (vaccination contre l'hépatite B, la diphtérie, la polio …) ;
  • recommandées par l’employeur sur proposition du médecin du travail.
La vaccination contre la Covid-19 n’est pas rendue obligatoire par le Code de santé publique : dès lors, l’employeur ne peut l’imposer à ses salariés. Le gouvernement a fait le choix d’une vaccination recommandée, sur la base du volontariat et du consentement. L’employeur ne peut donc ni refuser le retour dans les locaux de l’entreprise ni licencier les salariés qui refusent de se faire vacciner. En revanche, l’employeur peut recommander la vaccination contre la Covid-19 à un salarié, sur proposition du médecin du travail, dans le cadre de son obligation de prévention et de sécurité.

La vaccination contre la Covid-19 : une vaccination non obligatoire

Les modalités de participation des services de santé au travail à la vaccination contre la Covid-19 sont définies par le Protocole précité. Ainsi, au sein des SST, ce sont uniquement les médecins du travail volontaires qui sont amenés à vacciner des salariés. Tout comme les médecins de ville, ils pourront se procurer des doses de vaccins auprès des pharmacies de leur choix. Le rôle de l’entreprise est alors d’organiser la campagne de vaccination et d’informer sur ses conditions. La campagne devra toucher l’ensemble des salariés de l’entreprise, y compris ceux en activité partielle par exemple, tout en faisant mention du ciblage de la stratégie nationale (personnes de 50 à 64 ans inclus, atteintes de comorbidités, à ce stade de la campagne). L’entreprise ne pourra pas contacter directement et individuellement les salariés potentiellement concernés par une vaccination. C’est ensuite au salarié lui-même qu’il appartiendra de prendre rendez-vous auprès du service de santé au travail. Selon les cas, il pourra éventuellement être contacté personnellement par le médecin du travail, qui, connaissant son état de santé, lui proposera la vaccination. Le médecin du travail doit vérifier que le salarié est bien prioritaire au vaccin. Si le médecin ne connaît pas le salarié, il est souhaitable que ce dernier se rende à la visite avec son dossier médical établissant qu’il fait partie du public prioritaire. En effet, si tout salarié peut prendre un rendez-vous auprès de la médecine du travail, le protocole précise que « le médecin du travail doit vérifier l’éligibilité du salarié à la vaccination ».

Le secret médical

Dans tous les cas, le médecin du travail, tout comme le médecin de ville, est tenu au strict respect du secret médical[3]. Le secret couvre tout ce qui est venu à la connaissance du médecin dans l’exercice de sa profession, c’est-à-dire non seulement ce qui lui a été confié, mais aussi ce qu’il a vu, entendu ou compris. Tout doit être mis en œuvre pour respecter la confidentialité des vaccinations. En tout état de cause, le salarié est libre de sa décision de se faire vacciner ou non, cette vaccination reposant sur le principe du volontariat. Toujours dans un souci de garantir la confidentialité et le respect du secret médical, la DGT[4] recommande que les vaccinations aient lieu dans les locaux du SST. Le rendez-vous pris par le salarié n’engendre aucune dépense pour lui ou pour son employeur. En effet, la vaccination est prise en charge par la cotisation annuelle versée par l’employeur au SST et couvrant l’ensemble des visites médicales (visite d’embauche, visite périodique, vaccination, etc.). Lorsque le salarié souhaite se faire vacciner par le SST, il n’est autorisé à s’absenter que durant ses heures de travail. Aucun arrêt de travail n’est alors nécessaire et l’employeur ne peut s’opposer à son absence. Pour l’employeur, le salarié s’absente alors pour une visite périodique, sans précision du motif de la consultation. A l’inverse, lorsque le salarié ne souhaite pas passer par le SST, il n’existe pas d’autorisation d’absence de droit, bien que les employeurs soient fortement incités par le gouvernement à faciliter l’accès des salariés à la vaccination. En cas d’effets indésirables, le Ministère du Travail a précisé[5] que « la réparation intégrale des accidents médicaux imputables à des activités de soins réalisées à l’occasion de la campagne vaccinale anti-Covid 19 est assurée par l’Office national d’indemnisation des accidents médicaux (Oniam) ». Le cas échant, le salarié devra adresser sa demande directement à l’Oniam.

Le point de vue du droit sur la pratique de vaccination en entreprise (regard de Me Jamila El Berry)

Le médecin du travail doit recueillir le consentement du salarié à la vaccination. En théorie, compte tenu du secret médical absolu, l’employeur n’est pas censé disposer de cette information. En réalité, l’employeur peut déduire de façon logique si le salarié est vacciné ou non. D’une part, parce que les salariés prioritaires et éligibles à la vaccination peuvent être actuellement facilement identifiables (plus de 50 ans) et d’autre part si le médecin du travail préconise des aménagements de poste à la suite d’une visite-médicale, l’on pourrait présupposer une contre-indication médicale à la vaccination ou un refus de se faire vacciner malgré la réalité du risque auquel le salarié reste exposé. Par ailleurs, en cas de contestation de l’avis du médecin du travail ou en cas de contentieux lié à la reconnaissance d’une pathologie professionnelle ou à caractère professionnel en lien avec une exposition à la COVID, le débat contradictoire conduira inévitablement l’employeur à accéder aux données médicales. Finalement, le secret médical « absolu » est voué à disparaitre pour des raisons de bon sens. La crise sanitaire et l’impératif de santé publique ont accéléré ce nouveau paramétrage. L’accès à certaines données médicales, notamment la question vaccinale, sera accessible via le passeport sanitaire dont on ignore, à terme, qui sera le destinataire de l’information... Dans le même ordre d’idée, la proposition de loi sur la santé au travail prône le secret médical mutualisé via le « dossier médical partagé », lequel contient tout l’intégralité du suivi médical du salarié. Le médecin du travail pourrait y avoir accès, en ségréguant les informations exclusivement utiles au suivi professionnel. La loi devrait préciser les contours de cette possibilité, dont l’enjeu est essentiel. Quelles recommandations pour un employeur dans le cadre de la vaccination contre la Covid-19 ?
  • Evaluer la nature de l’activité : celle-ci est plus ou moins susceptible d’exposer le salarié à des risques. Il s’agit donc de réaliser une évaluation des risques professionnels.
  • Evaluer la surexposition éventuelle de l’activité du salarié : l’évaluation des risques s’effectue unité de travail par unité de travail, en fonction de la nature de l’activité et du poste occupé.
  • Mettre en place des actions correctives : télétravail, aménagement de poste, vaccination, etc.
  • En pratique, un employeur qui aura établi que ses salariés sont exposés à la Covid-19 pourra proposer la vaccination via le médecin du travail. Ce dernier sera alors chargé de faire une évaluation intuitu personae, c’est-à-dire en considération de l’état du salarié. Il sera chargé de vérifier s’il existe ou non une contre-indication à la vaccination du salarié. Sans contre-indications, le médecin pourra proposer la vaccination :
    • Soit le salarié accepte la vaccination ;
    • Soit il la refuse et le médecin pourra proposer un aménagement du poste. Le salarié sera déclaré apte avec restrictions de poste (télétravail le plus souvent), ou inapte.

    Le point de vue de la médecine du travail sur les conditions de la vaccination

    « La médecine du travail est au cœur des dispositifs de lutte contre la pandémie. La vaccination sera l’une des réponses les plus importantes à l’épidémie (Docteur C. Dumon, CMIE Paris). » Les professionnels de la santé au travail sont reconnus comme des professionnels de la vaccination. Tous les ans, ils injectent des doses contre la grippe saisonnière à des milliers de salariés qui en font la demande. Les centres de santé au travail inter-entreprises disposent de locaux adéquats, de personnel (médecin, infirmier, administratif) pouvant procéder à cette campagne. Pour vacciner, il faut un secrétariat, un frigo aux normes, des infirmières, et surtout des doses de vaccin. Chaque flacon Astra Zeneca contient 10 doses de vaccin ; une fois le flacon ouvert, les 10 injections doivent se réaliser dans la journée. C’est pourquoi l’organisation des plannings est cruciale afin de ne pas perdre de dose[6]. Quoi qu’il en soit, le Docteur C. Dumon précise que « les plannings de vaccination de salariés volontaires sont pleins », ce que confirment également des DRH d’entreprises françaises[7]. Rappelons que les vaccins sont fournis gratuitement par l’Etat et que le rendez-vous vaccinal n’engage pas un coût financier supplémentaire pour l’entreprise (voir infra).

    Chez nos voisins allemands

    En Allemagne, le rôle de la médecine du travail dans la vaccination des populations est différent. Depuis plusieurs semaines, dans une volonté d’accompagner l’action gouvernementale, des entreprises allemandes (Allianz, Adidas, Deutsche Telekom, Siemens, etc.) ont mis à disposition leurs médecins du travail (entre 15 000 et 20 000 personnes) auprès du gouvernement fédéral pour pratiquer les injections. Salariés comme non-salariés pourraient ainsi bénéficier de ce type de campagne de vaccination. Les questions de reporting et de responsabilités en cas d’effets secondaires n’ont pas encore été tranchées.

    Les conditions de la vaccination : l’appui RH

    La vaccination ne concernant pas pour l’instant tous les salariés, la DRH peut mener une stratégie de communication ciblée auprès des collaborateurs de plus de 50 ans à forte comorbidité ou à l’inverse opter pour une diffusion de cette communication auprès de l’ensemble des salariés, chaque entreprise pouvant adapter sa communication. Toutefois, la campagne d’information doit mentionner que cette vaccination repose sur le principe du volontariat. Certaines entreprises peuvent également faire le choix de contacter les salariés de plus de 50 ans à forte comorbidité par le biais des services de médecine du travail afin de cibler directement les personnes les plus vulnérables. Au-delà d’être les garants du respect médical, « l’employeur n’a pas à connaître le dossier médical et vaccinal du salarié », nous explique le Docteur C. Dumon, « les services RH sont la pierre angulaire de la vaccination en entreprise en tant qu’interlocuteur de la santé au travail et interface avec les salariés ». Ce processus a débuté le 25 février dernier ; il a été interrompu avant de rependre. Il s’inscrit dans la volonté de vaccination à l’échelle nationale, pour autant que les doses soient disponibles. La stratégie vise à éviter les formes graves et à cibler les salariés à fortes comorbidités, souvent en arrêt maladie chez eux ou en télétravail. L’enjeu est de faire revenir au travail les personnes vulnérables. Toutefois, cette stratégie de vaccination en entreprise est une des solutions envisagées car le vaccin n’est pas obligatoire à ce jour. Il y a un vrai enjeu en termes d’accompagnement du retour au travail des personnes vulnérables. Ces campagnes de vaccination donnent ou redonnent une place nouvelle aux RH. Comment accompagner les salariés sur le plan de la santé au travail ? Comment donner des ressources aux managers ? Et surtout comment replacer le lien humain au centre de l’organisation du travail ?   [1]    Note DGT du 16 février 2021 relative au protocole pour la vaccination par les médecins du travail au moyen du vaccin Astra Zeneca. [2]    En pratique, les textes en vigueur permettent aux infirmiers en santé au travail de réaliser la vaccination contre la Covid-19, à condition que le vaccin ait été prescrit par un médecin et qu’un médecin puisse intervenir à tout moment lors de l’acte de vaccination. Des éléments complémentaires sont disponibles dans les fiches et les Q/R du site du ministère des Solidarités et de la Santé. [3]    Articles L 1110-4, R 4127-4 et R 4127-95 du Code de la santé publique. [4]    Cf. Protocole précité du 16 février 2021. [5]    Précisions apportées par la fiche Questions/Réponses du ministère du Travail sur la vaccination des salariés par les services de santé au travail du 15 mars 2021. [6] Cf. https://www.aefinfo.fr/depeche/647028 [7] S. Poullennec, « Axa, BNP, Veolia lancent la vaccination contre le Covid en entreprise », Les Echos, 11 mars 2021.  

    Points de vigilance – Mars 2020

    Article du 24 mars
    • Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant
    • Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation.
    • Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

    Exclusion des télétravailleurs du bénéfice des tickets restaurant

    Dans cette affaire, une entreprise attribue des titres restaurant à ses salariés en télétravail, rattachés à un site sans accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises. A compter du premier confinement, le télétravail est généralisé et la direction décide de ne plus attribuer de titres restaurant. Une organisation syndicale conteste et demande l’attribution de tickets restaurant à tous les salariés n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise et placés en télétravail. Cette demande s’appuie notamment sur le principe titré de l’article 4 de l’ANI du 19 juillet 2005 selon lequel « les télétravailleurs bénéficient des mêmes droits et avantages légaux et conventionnels que ceux applicables aux salariés en situation comparable travaillant dans les locaux de l’entreprise ». La question posée au tribunal est alors de savoir si les conditions de travail des télétravailleurs sont équivalentes à celles des salariés travaillant sur site sans restaurant d’entreprise ou interentreprises. Le tribunal considère que la distribution du titre restaurant est un avantage qui n’est basé sur aucune obligation légale. Il relève aussi que ces titres restaurant visent à compenser le surcoût d’une restauration hors du domicile. Or, les salariés placés en télétravail ont la possibilité de déjeuner à leur domicile. Ainsi, en l’absence de surcoût lié à une restauration hors du domicile, ils ne peuvent prétendre à une attribution du titre restaurant. Le tribunal relève donc que la situation de salariés travaillant sur site et n’ayant pas accès à un restaurant d’entreprise ou interentreprises n’est pas comparable à celle des salariés placés en télétravail. La demande du syndicat est donc rejetée.

    (Tribunal Judiciaire de Nanterre, 10 mars 2021, n°20/09616)

    Un salarié en forfait jour obtient le paiement d’heures supplémentaires faute d’entretien d’évaluation

    Un salarié en forfait annuel en jours prend acte de la rupture de son contrat de travail et saisit la juridiction prud'homale afin d'obtenir la requalification de la prise d'acte en licenciement nul. Il conteste notamment la validité de la convention individuelle de forfait annuel en jours qu'il a signée. La Cour d’Appel retient que l’employeur a omis, certaines années, d’organiser un entretien annuel d’évaluation portant sur la charge de travail, l'organisation du travail, l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et la rémunération. L’employeur ne rapporte donc pas la preuve du respect de la convention de forfait : la juridiction d’appel considère que la convention de forfait doit être privée d’effet, ce qui permet au salarié de prétendre au paiement d'heures supplémentaires. Rappelons en effet que, selon la jurisprudence, la convention de forfait annuelle en jours est valable à condition que l’accord permettant sa conclusion prévoie des garanties suffisantes pour assurer la santé et la sécurité du salarié. L’accord doit ainsi préciser les modalités de contrôle et de suivi régulier de la charge de travail[1]. En cassation, l’employeur soutient alors que la Cour d’appel a inversé la charge de la preuve, qu’il appartient au salarié, d’établir que les conditions de validité de la convention de forfait n’ont pas été respectées. La Cour de cassation rejette le pourvoi et précise qu’« il incombe à l'employeur de rapporter la preuve qu'il a respecté les stipulations de l'accord collectif destinées à assurer la protection de la santé et de la sécurité des salariés soumis au régime du forfait en jours ». Ainsi, l’employeur qui manque à ses obligations légales et conventionnelles pour s'assurer, de façon effective et concrète, du temps de travail effectué par le salarié, s’expose à la caducité de la convention de forfait. En conclusion, il est donc fortement conseillé aux employeurs de garder toute trace du suivi effectif et concret du temps de travail réalisé par les salariés ayant conclu une convention de forfait annuel en jours.

    (Cass. soc., 17 février 2021, n°19-15215)

     

    Précision de la Cour de cassation relativement au point de départ de l’action en contestation du licenciement économique pour un salarié ayant adhéré au contrat de sécurisation professionnelle (CSP)

    Un salarié adhère au contrat de sécurisation professionnelle (CSP) qui lui est proposé au moment de la notification de son licenciement pour motif économique. La question posée à la Cour de cassation était ici de savoir si ce délai de prescription devait commencer à courir au jour de l’adhésion au CSP ou à la fin du délai de réflexion laissé au salarié. En application de l’article L 1233-67 du code du travail, lorsqu’un salarié adhère au CSP, il dispose d’un délai de prescription de 12 mois pour contester la rupture de son contrat de travail. La Cour de cassation met fin à une divergence entre Cours d’appel et précise que le point de départ de l’action se situe au moment où le salarié adhère au CSP et non pas à la fin du délai de réflexion qui lui est accordé.  

    (Cass. soc., 13 janvier 2021, n°19-16564)

      [1]     Article L 3121-60 et s. c. trav.

    Article

    Chaînes de valeur globales, enjeux nationaux et gestion des compétences

    Article du 05 mai
    La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.
    • A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
    • D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
    • Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

    Bibliographie complémentaire

    • Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
    • Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
    • Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.
     

    Recréer les conditions de l’engagement pour préparer la reprise

    Vidéo du 28 avril
    Ce que nous vivons depuis mars 2020 nécessite de se réinterroger sur les formes d’engagement des salariés, que ce soit envers leur travail, leur organisation ou encore envers leurs collègues.

    Les piliers de l’engagement et leur fragilisation par la crise

    La psychologie, la sociologie et de nombreuses sciences sociales ont tenté de définir les facteurs de l’engagement. Nous avons choisi d’en retenir quatre principaux, dont la récurrence dans les publications est importante : la finalité du travail, l’attachement à l’entreprise, les moyens mis à disposition et la reconnaissance. Pour chaque facteur envisagé, nous proposons des exemples concrets d’actions mises en place dans les entreprises que nous avons rencontrées dans l’objectif d’accompagner les équipes, faciliter le retour progressif au bureau et maintenir l’engagement de chacun.

    La finalité

    Le travail que l’on fait a-t-il un sens ? Dans le contexte actuel, pourquoi s’investir dans un projet pour lequel on manque de visibilité ? Quel sens donner à son travail quand son produit est jugé non essentiel et le temps à y consacrer amputé par du chômage partiel ? Si le contexte actuel questionne la division entre les emplois dits essentiels et les autres, plusieurs études montrent que, pour un collaborateur, le sentiment d’utilité dans l’entreprise prévaut sur le sentiment d’utilité dans la société. C’est également l’idée développée par Schillinger (2021) : « L’engagement est une mobilisation qui fait sens pour les individus (…) C’est une mobilisation qui produit des résultats tangibles, car elle intervient dans un contexte orienté vers l’avènement effectif de la raison d’être.[1] » Mais la question de la finalité a aussi, naturellement, à voir avec l’activité de l’entreprise et son impact dans la société. A ce titre, 56 % des actifs français – et jusqu’à 62 % des 18-24 ans[2] – revendiquent l’importance du sens de leur travail, avant le fait que ce même travail leur plaise. On le sait, la crise a impacté différemment les entreprises selon la nature de leurs activités ; il est fort probable que celles qui ont pu, par exemple, adapter leur outil de production pour participer à l’effort national de production de gel hydroalcoolique ou de fabrication de masques au printemps dernier aient renforcé le pilier de la finalité, et par conséquence l’engagement de leurs équipes.
    > Exemples d’actions concrètes relatives à la finalité
    • Communication régulière de la direction sur la situation de l’entreprise et ses perspectives
    • Implication des collaborateurs dans le projet de définition de la raison d’être de l’entreprise
    • Animation d’ateliers destinés aux collaborateurs afin de leur permettre de définir leur propre « raison d’être »
    • Mise en place (ou accélération) d’un système de définition et de partage transparent des objectifs de chacun

    L’attachement à l’entreprise, la fierté d’appartenance

    La fierté d’appartenance est un facteur particulièrement fort d’engagement ; c’est aussi un facteur qui ne supporte pas le décalage entre les paroles et les actes et nécessite un alignement parfait entre les discours externes et la réalité interne vécue par les collaborateurs. A ce titre, la façon dont certaines entreprises ont réagi à la crise a également pu constituer une source de fierté et donc de renforcement de l’attachement des équipes. A l’instar des entreprises qui ont réussi à mobiliser leur appareil de production, celles qui ont fait le choix, quand elles le pouvaient, de ne pas recourir à l’activité partielle ont été perçues par les équipes comme particulièrement « responsables » ou « citoyennes » et ont en cela durablement renforcé la dimension affective de l’engagement, en référence aux travaux de Meyer et Allen qui définissent l’engagement affectif comme lié « à l’attachement émotionnel d’un salarié avec une organisation, à son identification et à son implication avec cette organisation[3]. » Mais l’attachement ne se manifeste pas seulement vis-à-vis de l’entreprise dans son ensemble : il repose aussi sur l’appartenance à un collectif, à une équipe. Comment dès lors se sentir appartenir à une équipe quand les liens informels ont du mal à résister à l’enchaînement des visioconférences ?  Comment survit le collectif quand les salariés ne partagent plus le même vécu, quand les derniers arrivés n’ont quasiment jamais vu leurs nouveaux collègues ? Un an après le début de la crise, la dimension du collectif est probablement la plus compliquée à aborder et à traiter. C’est aussi celle qui mobilise et questionne le plus les équipes dirigeantes. Une mobilisation qui paraît essentielle si l’on se réfère aux résultats d’une étude internationale selon laquelle les salariés qui se considèrent comme membres d’une équipe ont 2,3 fois plus de chances d’être pleinement engagés que ceux qui disent travailler seuls[4]. Peut-être une piste à explorer autour des équipes et de leurs managers ?
    > Exemples d’actions concrètes relatives à l’attachement
    • Maintien en distanciel des séminaires et réunions d’équipes traditionnellement en présentiel
    • Organisation de jours communs de venue au bureau
    • Réflexions initiées autour du rôle du bureau dans la construction du collectif : ateliers pour penser les usages du bureau avec les collaborateurs, etc.
    • Maintien, malgré la crise, d’un certain nombre de processus internes (entretiens annuels, promotions, etc.)
    • Développement de programmes d’upskilling et de reskilling dans une perspective de mobilité interne ou de maintien de l’employabilité
    • Mise en place / accélération de programmes de mentoring

    Les moyens et conditions de travail

    A-t-on les moyens de bien faire son travail ? L’entreprise offre-t-elle de bonnes conditions pour y parvenir, l’organisation mise en place est-elle jugée comme efficace, ses processus sont-ils clairs ? Quelles sont les répercussions des adaptations nécessaires à la crise, des réorganisations, du télétravail sur les moyens mais également de manière plus générale, sur l’ensemble des conditions de travail, qu’elles recouvrent des éléments tangibles (IT, bureaux, etc.) ou intangibles (culture, processus, réunions, processus de décision, formation, etc.) ? Comment maintenir l’envie d’avancer ensemble sur un projet quand la maîtrise des outils collaboratifs auxquels on n’a pas forcément été formé devient indispensable ? Ces questions se posent particulièrement quand « 72 % des actifs français estiment qu’en période de confinement, il semble plus que jamais indispensable qu’ils puissent disposer d’outils numériques adaptés et que 57 % considèrent qu’il en existe peu ou pas assez dans leur secteur d’activité[5]. » La dimension technique des outils et de l’équipement informatique, nécessaire dans un premier temps, cache cependant bien d’autres facteurs qui peuvent constituer les leviers d’une expérience salarié de qualité ou au contraire un frein à la bonne réalisation de son travail : la gestion du temps et de l’équilibre des temps de vie, l’enchaînement des réunions, la non-maîtrise des agendas, la formation, le développement des compétences, le développement de nouveaux besoins de reporting, la démultiplication des procédures, la nécessité d’adapter son mode de management aux nouvelles modalités du travail hybride, etc.
    >  Exemples d’actions concrètes relatives aux moyens et conditions de travail
    • Arbitrage et re-priorisation (pouvant aller jusqu’à l’arrêt ou au report) de projets afin de limiter la charge de travail
    • Mobilisation des équipes moins sollicitées pour venir en soutien de celles qui sont en surcharge de travail
    • Rappel, mise en application et renforcement des règles du droit à la déconnexion
    • Guides de bonnes pratiques pour la gestion des réunions (pas de réunion avant 9h ou après 18h, réduction de la durée standard de réunions pour permettre des pauses, challenges divers pour réserver des plages sans réunions – comme, par exemple, les mercredis et vendredis après-midi – pour accompagner la flexibilité et faciliter l’équilibre des temps de vie)
    • Accompagnement à la prise en main des outils IT (référents IT par équipe, envoi régulier de conseils pratiques d’utilisation / trucs et astuces)
    • Ecoute régulière via des enquêtes internes pour prendre le pouls des équipes, identifier les équipes ou populations nécessitant un soutien particulier
    • Conduite d’enquêtes destinées à la population RH pour identifier ses besoins spécifiques en termes de soutien
    • Mise en place de canaux de remontée d’information (adresse mail générique)
    • Sollicitation de salariés expérimentés pour rester en contact avec les plus jeunes et suivre leur moral
    • Mise en place de formations autour de la gestion des émotions

    La reconnaissance et l’accompagnement des managers

    Il s’agit de la reconnaissance du salarié en tant que personne comme de la reconnaissance du travail effectué, de sa qualité et de l’effort fourni individuellement ou collectivement. L’étude menée par ADP montre qu’un salarié a 12 fois plus de chance d’être pleinement engagé quand il a confiance dans son responsable hiérarchique, quand il sait ce qui est attendu de son travail et quand celui-ci est reconnu et apprécié[6]. Au-delà de la reconnaissance, se joue la question de la réciprocité de l’engagement relevée ainsi par Mowday et ses coauteurs (1982) : « les salariés développent plus leur sentiment de responsabilisation dans les organisations reconnues comme des employeurs qui se soucient du bien-être de leurs salariés.[7] » Un contexte favorable exige support moral et matériel de la part de l’organisation, mais aussi de la constance dans le temps. Comment faire reconnaître le télétravail ou un travail dégradé par les règles sanitaires ? Comment savoir si la distance n’empêche pas une juste reconnaissance de son travail ? Ces questions soulèvent plusieurs défis : maintenir l’engagement des salariés, y compris des managers, qui ont contribué à la poursuite de l’activité depuis un an tout en évitant le burn-out de ceux qui ont donné sans compter et en redonnant l’envie d’agir à ceux qui l’ont perdue.
    > Exemples d’actions concrètes relatives à la reconnaissance et à l’accompagnement des managers
    • Accompagnement et soutien des managers pour les aider dans l’animation de leurs équipes et l’identification des signaux faibles (salarié fragilisé, en surcharge de travail, etc.)
    • Formation à l’animation de réunions à distance
    • Mise en place d’ateliers réservés aux managers pour leur permettre de partager entre pairs autour des difficultés rencontrées, rompre l’isolement
    • Mise en valeur des compétences hors travail ou des initiatives remarquables (réunions dédiées, remises de prix, intégration dans les différents supports de communication interne, etc.)
    • Primes exceptionnelles, jours de congés, etc.

    Recréer les conditions de l’engagement

    L’engagement a une caractéristique reconnue par les professionnels des ressources humaines comme par les chercheurs qui ont travaillé la question : il ne se décrète pas. Il ressort de l’intime. « L’engagement est une mise en jeu de soi-même.[8] » Il est à questionner et réinventer sans cesse. « (L)’engagement n’est pas un état, un statut (...) C’est une notion dynamique, un processus[9]. » Il est une construction individuelle et collective. Alors que se prépare le retour progressif des équipes au bureau, l’enjeu pour les entreprises est d’identifier les points sur lesquels agir pour favoriser les conditions de l’engagement, mais également de s’appuyer sur les points forts qui ont émergé de la crise pour se concentrer sur la meilleure façon de réunir les conditions de la reprise. Pour cela, identifier différentes typologies de collaborateurs en fonction de ce qu’ils ont vécu depuis un an peut aider à prioriser les bons leviers. A titre d’exemple, si l’on distingue les salariés selon l’impact que la crise a eu sur leur activité, et donc leur charge de travail, on peut identifier différentes natures de priorités. Pour les équipes sur-sollicitées, l’enjeu principal fut, et reste, de leur donner les moyens de remplir leurs missions. A l’inverse, pour des équipes en sous-activité du fait de la suspension d’un projet, de l’annulation d’une mission ou de la fermeture d’un établissement, c’est moins une question de moyens que de maintien du lien et du sentiment d’appartenance à l’entreprise et au collectif qui est en jeu. Les entreprises restent aujourd’hui, tant que le confinement est en place, le principal lieu de socialisation et de convivialité possible. L’enjeu, pour nombre d’entre elles, est de maintenir la confiance que les salariés leur portent et de construire sur ces bases en travaillant notamment la finalité, les moyens et la reconnaissance, pour accompagner la reprise progressive de l’activité sur site attendue dans les prochains mois. [1]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125 [2]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [3]     Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61‑89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z . [4]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [5]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [6]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [7]     Mowday, R. T., Porter, L., W., & Steers, R. M. (1983). Employee-Organization Linkages : The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. American Journal of Sociology, 88(6), 1315‑1317. https://doi.org/10.1086/227821 [8]     Kemp, P. (1973). Théorie de l’engagement, Le Seuil. [9]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125  

    La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19

    Podcast du 31 mars
    Entreprise&Personnel · La vaccination en entreprise à l’heure de la lutte contre la Covid-19 En application des ordonnances du 2 décembre 2020 et du 10 février 2021, les services de santé au travail (SST) participent à la lutte contre la propagation de la Covid-19, en s’impliquant notamment dans les actions de vaccination. Les modalités de cette vaccination sont définies dans un protocole[1]. Depuis le 25 février 2021, les SST peuvent donc vacciner une partie des salariés. Dans un premier temps, sont uniquement concernés les salariés âgés de 50 à 64 ans inclus et présentant une comorbidité. La liste précise des profils concernés est listée dans le protocole précité. La vaccination en entreprise soulève de nombreuses questions, notamment liées au respect du secret médical. Il est donc important de connaître précisément les étapes de la procédure de vaccination contre la Covid-19.

    La vaccination en entreprise : obligatoire ou recommandée

    L’article L 3111-1 du Code de la santé publique prévoit que « la politique de vaccination est élaborée par le ministre chargé de la Santé ». Ainsi, seul le législateur peut rendre une vaccination obligatoire. En entreprise, la vaccination est abordée par l’article R 4426-6. Le médecin du travail peut proposer ou pratiquer lui-même un certain nombre de vaccins dans un but de prévention des risques[2]. Les vaccinations sont alors de deux types :
    • obligatoires en vertu d’une disposition du Code de la santé publique, liées à l’exercice de certaines professions (vaccination contre l'hépatite B, la diphtérie, la polio …) ;
    • recommandées par l’employeur sur proposition du médecin du travail.
    La vaccination contre la Covid-19 n’est pas rendue obligatoire par le Code de santé publique : dès lors, l’employeur ne peut l’imposer à ses salariés. Le gouvernement a fait le choix d’une vaccination recommandée, sur la base du volontariat et du consentement. L’employeur ne peut donc ni refuser le retour dans les locaux de l’entreprise ni licencier les salariés qui refusent de se faire vacciner. En revanche, l’employeur peut recommander la vaccination contre la Covid-19 à un salarié, sur proposition du médecin du travail, dans le cadre de son obligation de prévention et de sécurité.

    La vaccination contre la Covid-19 : une vaccination non obligatoire

    Les modalités de participation des services de santé au travail à la vaccination contre la Covid-19 sont définies par le Protocole précité. Ainsi, au sein des SST, ce sont uniquement les médecins du travail volontaires qui sont amenés à vacciner des salariés. Tout comme les médecins de ville, ils pourront se procurer des doses de vaccins auprès des pharmacies de leur choix. Le rôle de l’entreprise est alors d’organiser la campagne de vaccination et d’informer sur ses conditions. La campagne devra toucher l’ensemble des salariés de l’entreprise, y compris ceux en activité partielle par exemple, tout en faisant mention du ciblage de la stratégie nationale (personnes de 50 à 64 ans inclus, atteintes de comorbidités, à ce stade de la campagne). L’entreprise ne pourra pas contacter directement et individuellement les salariés potentiellement concernés par une vaccination. C’est ensuite au salarié lui-même qu’il appartiendra de prendre rendez-vous auprès du service de santé au travail. Selon les cas, il pourra éventuellement être contacté personnellement par le médecin du travail, qui, connaissant son état de santé, lui proposera la vaccination. Le médecin du travail doit vérifier que le salarié est bien prioritaire au vaccin. Si le médecin ne connaît pas le salarié, il est souhaitable que ce dernier se rende à la visite avec son dossier médical établissant qu’il fait partie du public prioritaire. En effet, si tout salarié peut prendre un rendez-vous auprès de la médecine du travail, le protocole précise que « le médecin du travail doit vérifier l’éligibilité du salarié à la vaccination ».

    Le secret médical

    Dans tous les cas, le médecin du travail, tout comme le médecin de ville, est tenu au strict respect du secret médical[3]. Le secret couvre tout ce qui est venu à la connaissance du médecin dans l’exercice de sa profession, c’est-à-dire non seulement ce qui lui a été confié, mais aussi ce qu’il a vu, entendu ou compris. Tout doit être mis en œuvre pour respecter la confidentialité des vaccinations. En tout état de cause, le salarié est libre de sa décision de se faire vacciner ou non, cette vaccination reposant sur le principe du volontariat. Toujours dans un souci de garantir la confidentialité et le respect du secret médical, la DGT[4] recommande que les vaccinations aient lieu dans les locaux du SST. Le rendez-vous pris par le salarié n’engendre aucune dépense pour lui ou pour son employeur. En effet, la vaccination est prise en charge par la cotisation annuelle versée par l’employeur au SST et couvrant l’ensemble des visites médicales (visite d’embauche, visite périodique, vaccination, etc.). Lorsque le salarié souhaite se faire vacciner par le SST, il n’est autorisé à s’absenter que durant ses heures de travail. Aucun arrêt de travail n’est alors nécessaire et l’employeur ne peut s’opposer à son absence. Pour l’employeur, le salarié s’absente alors pour une visite périodique, sans précision du motif de la consultation. A l’inverse, lorsque le salarié ne souhaite pas passer par le SST, il n’existe pas d’autorisation d’absence de droit, bien que les employeurs soient fortement incités par le gouvernement à faciliter l’accès des salariés à la vaccination. En cas d’effets indésirables, le Ministère du Travail a précisé[5] que « la réparation intégrale des accidents médicaux imputables à des activités de soins réalisées à l’occasion de la campagne vaccinale anti-Covid 19 est assurée par l’Office national d’indemnisation des accidents médicaux (Oniam) ». Le cas échant, le salarié devra adresser sa demande directement à l’Oniam.

    Le point de vue du droit sur la pratique de vaccination en entreprise (regard de Me Jamila El Berry)

    Le médecin du travail doit recueillir le consentement du salarié à la vaccination. En théorie, compte tenu du secret médical absolu, l’employeur n’est pas censé disposer de cette information. En réalité, l’employeur peut déduire de façon logique si le salarié est vacciné ou non. D’une part, parce que les salariés prioritaires et éligibles à la vaccination peuvent être actuellement facilement identifiables (plus de 50 ans) et d’autre part si le médecin du travail préconise des aménagements de poste à la suite d’une visite-médicale, l’on pourrait présupposer une contre-indication médicale à la vaccination ou un refus de se faire vacciner malgré la réalité du risque auquel le salarié reste exposé. Par ailleurs, en cas de contestation de l’avis du médecin du travail ou en cas de contentieux lié à la reconnaissance d’une pathologie professionnelle ou à caractère professionnel en lien avec une exposition à la COVID, le débat contradictoire conduira inévitablement l’employeur à accéder aux données médicales. Finalement, le secret médical « absolu » est voué à disparaitre pour des raisons de bon sens. La crise sanitaire et l’impératif de santé publique ont accéléré ce nouveau paramétrage. L’accès à certaines données médicales, notamment la question vaccinale, sera accessible via le passeport sanitaire dont on ignore, à terme, qui sera le destinataire de l’information... Dans le même ordre d’idée, la proposition de loi sur la santé au travail prône le secret médical mutualisé via le « dossier médical partagé », lequel contient tout l’intégralité du suivi médical du salarié. Le médecin du travail pourrait y avoir accès, en ségréguant les informations exclusivement utiles au suivi professionnel. La loi devrait préciser les contours de cette possibilité, dont l’enjeu est essentiel. Quelles recommandations pour un employeur dans le cadre de la vaccination contre la Covid-19 ?
  • Evaluer la nature de l’activité : celle-ci est plus ou moins susceptible d’exposer le salarié à des risques. Il s’agit donc de réaliser une évaluation des risques professionnels.
  • Evaluer la surexposition éventuelle de l’activité du salarié : l’évaluation des risques s’effectue unité de travail par unité de travail, en fonction de la nature de l’activité et du poste occupé.
  • Mettre en place des actions correctives : télétravail, aménagement de poste, vaccination, etc.
  • En pratique, un employeur qui aura établi que ses salariés sont exposés à la Covid-19 pourra proposer la vaccination via le médecin du travail. Ce dernier sera alors chargé de faire une évaluation intuitu personae, c’est-à-dire en considération de l’état du salarié. Il sera chargé de vérifier s’il existe ou non une contre-indication à la vaccination du salarié. Sans contre-indications, le médecin pourra proposer la vaccination :
    • Soit le salarié accepte la vaccination ;
    • Soit il la refuse et le médecin pourra proposer un aménagement du poste. Le salarié sera déclaré apte avec restrictions de poste (télétravail le plus souvent), ou inapte.

    Le point de vue de la médecine du travail sur les conditions de la vaccination

    « La médecine du travail est au cœur des dispositifs de lutte contre la pandémie. La vaccination sera l’une des réponses les plus importantes à l’épidémie (Docteur C. Dumon, CMIE Paris). » Les professionnels de la santé au travail sont reconnus comme des professionnels de la vaccination. Tous les ans, ils injectent des doses contre la grippe saisonnière à des milliers de salariés qui en font la demande. Les centres de santé au travail inter-entreprises disposent de locaux adéquats, de personnel (médecin, infirmier, administratif) pouvant procéder à cette campagne. Pour vacciner, il faut un secrétariat, un frigo aux normes, des infirmières, et surtout des doses de vaccin. Chaque flacon Astra Zeneca contient 10 doses de vaccin ; une fois le flacon ouvert, les 10 injections doivent se réaliser dans la journée. C’est pourquoi l’organisation des plannings est cruciale afin de ne pas perdre de dose[6]. Quoi qu’il en soit, le Docteur C. Dumon précise que « les plannings de vaccination de salariés volontaires sont pleins », ce que confirment également des DRH d’entreprises françaises[7]. Rappelons que les vaccins sont fournis gratuitement par l’Etat et que le rendez-vous vaccinal n’engage pas un coût financier supplémentaire pour l’entreprise (voir infra).

    Chez nos voisins allemands

    En Allemagne, le rôle de la médecine du travail dans la vaccination des populations est différent. Depuis plusieurs semaines, dans une volonté d’accompagner l’action gouvernementale, des entreprises allemandes (Allianz, Adidas, Deutsche Telekom, Siemens, etc.) ont mis à disposition leurs médecins du travail (entre 15 000 et 20 000 personnes) auprès du gouvernement fédéral pour pratiquer les injections. Salariés comme non-salariés pourraient ainsi bénéficier de ce type de campagne de vaccination. Les questions de reporting et de responsabilités en cas d’effets secondaires n’ont pas encore été tranchées.

    Les conditions de la vaccination : l’appui RH

    La vaccination ne concernant pas pour l’instant tous les salariés, la DRH peut mener une stratégie de communication ciblée auprès des collaborateurs de plus de 50 ans à forte comorbidité ou à l’inverse opter pour une diffusion de cette communication auprès de l’ensemble des salariés, chaque entreprise pouvant adapter sa communication. Toutefois, la campagne d’information doit mentionner que cette vaccination repose sur le principe du volontariat. Certaines entreprises peuvent également faire le choix de contacter les salariés de plus de 50 ans à forte comorbidité par le biais des services de médecine du travail afin de cibler directement les personnes les plus vulnérables. Au-delà d’être les garants du respect médical, « l’employeur n’a pas à connaître le dossier médical et vaccinal du salarié », nous explique le Docteur C. Dumon, « les services RH sont la pierre angulaire de la vaccination en entreprise en tant qu’interlocuteur de la santé au travail et interface avec les salariés ». Ce processus a débuté le 25 février dernier ; il a été interrompu avant de rependre. Il s’inscrit dans la volonté de vaccination à l’échelle nationale, pour autant que les doses soient disponibles. La stratégie vise à éviter les formes graves et à cibler les salariés à fortes comorbidités, souvent en arrêt maladie chez eux ou en télétravail. L’enjeu est de faire revenir au travail les personnes vulnérables. Toutefois, cette stratégie de vaccination en entreprise est une des solutions envisagées car le vaccin n’est pas obligatoire à ce jour. Il y a un vrai enjeu en termes d’accompagnement du retour au travail des personnes vulnérables. Ces campagnes de vaccination donnent ou redonnent une place nouvelle aux RH. Comment accompagner les salariés sur le plan de la santé au travail ? Comment donner des ressources aux managers ? Et surtout comment replacer le lien humain au centre de l’organisation du travail ?   [1]    Note DGT du 16 février 2021 relative au protocole pour la vaccination par les médecins du travail au moyen du vaccin Astra Zeneca. [2]    En pratique, les textes en vigueur permettent aux infirmiers en santé au travail de réaliser la vaccination contre la Covid-19, à condition que le vaccin ait été prescrit par un médecin et qu’un médecin puisse intervenir à tout moment lors de l’acte de vaccination. Des éléments complémentaires sont disponibles dans les fiches et les Q/R du site du ministère des Solidarités et de la Santé. [3]    Articles L 1110-4, R 4127-4 et R 4127-95 du Code de la santé publique. [4]    Cf. Protocole précité du 16 février 2021. [5]    Précisions apportées par la fiche Questions/Réponses du ministère du Travail sur la vaccination des salariés par les services de santé au travail du 15 mars 2021. [6] Cf. https://www.aefinfo.fr/depeche/647028 [7] S. Poullennec, « Axa, BNP, Veolia lancent la vaccination contre le Covid en entreprise », Les Echos, 11 mars 2021.  

    Quoi de Neuf

    Préparer les emplois et les compétences de demain : la gestion stratégique au cœur de la fonction RH

    Webinar du 06 mai
    La FRH fait face à un curieux paradoxe : d’un côté, l’anticipation des compétences stratégiques dont auront besoin l’entreprise pour assurer son développement est un rôle qui incombe de plus en plus à la Direction des ressources humaine, et les méthodes à la disposition s’enrichissent (de la GPEC à la prospective métier, en passant par le SWP). De l’autre, les doutes concernant la bonne façon de se projeter dans le futur sont toujours de mises : les compétences stratégiques de demain seront-elles « nouvelles » ? Comment appréhender les incertitude de l’avenir tout en adoptant une démarche orientée vers l’action ? A l’occasion de la parution prochaine de l’étude d’E&P sur le Strategic Workforce Planning, Stéphanie Kiselman et Julie Devineau vous proposent un panorama des défis rencontrées par les grands groupes français dans la construction de leur méthodologie d’anticipation.

    Chaînes de valeur globales, enjeux nationaux et gestion des compétences

    Article du 05 mai
    La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.
    • A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
    • D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
    • Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

    Bibliographie complémentaire

    • Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
    • Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
    • Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.
     

    Recréer les conditions de l’engagement pour préparer la reprise

    Vidéo du 28 avril
    Ce que nous vivons depuis mars 2020 nécessite de se réinterroger sur les formes d’engagement des salariés, que ce soit envers leur travail, leur organisation ou encore envers leurs collègues.

    Les piliers de l’engagement et leur fragilisation par la crise

    La psychologie, la sociologie et de nombreuses sciences sociales ont tenté de définir les facteurs de l’engagement. Nous avons choisi d’en retenir quatre principaux, dont la récurrence dans les publications est importante : la finalité du travail, l’attachement à l’entreprise, les moyens mis à disposition et la reconnaissance. Pour chaque facteur envisagé, nous proposons des exemples concrets d’actions mises en place dans les entreprises que nous avons rencontrées dans l’objectif d’accompagner les équipes, faciliter le retour progressif au bureau et maintenir l’engagement de chacun.

    La finalité

    Le travail que l’on fait a-t-il un sens ? Dans le contexte actuel, pourquoi s’investir dans un projet pour lequel on manque de visibilité ? Quel sens donner à son travail quand son produit est jugé non essentiel et le temps à y consacrer amputé par du chômage partiel ? Si le contexte actuel questionne la division entre les emplois dits essentiels et les autres, plusieurs études montrent que, pour un collaborateur, le sentiment d’utilité dans l’entreprise prévaut sur le sentiment d’utilité dans la société. C’est également l’idée développée par Schillinger (2021) : « L’engagement est une mobilisation qui fait sens pour les individus (…) C’est une mobilisation qui produit des résultats tangibles, car elle intervient dans un contexte orienté vers l’avènement effectif de la raison d’être.[1] » Mais la question de la finalité a aussi, naturellement, à voir avec l’activité de l’entreprise et son impact dans la société. A ce titre, 56 % des actifs français – et jusqu’à 62 % des 18-24 ans[2] – revendiquent l’importance du sens de leur travail, avant le fait que ce même travail leur plaise. On le sait, la crise a impacté différemment les entreprises selon la nature de leurs activités ; il est fort probable que celles qui ont pu, par exemple, adapter leur outil de production pour participer à l’effort national de production de gel hydroalcoolique ou de fabrication de masques au printemps dernier aient renforcé le pilier de la finalité, et par conséquence l’engagement de leurs équipes.
    > Exemples d’actions concrètes relatives à la finalité
    • Communication régulière de la direction sur la situation de l’entreprise et ses perspectives
    • Implication des collaborateurs dans le projet de définition de la raison d’être de l’entreprise
    • Animation d’ateliers destinés aux collaborateurs afin de leur permettre de définir leur propre « raison d’être »
    • Mise en place (ou accélération) d’un système de définition et de partage transparent des objectifs de chacun

    L’attachement à l’entreprise, la fierté d’appartenance

    La fierté d’appartenance est un facteur particulièrement fort d’engagement ; c’est aussi un facteur qui ne supporte pas le décalage entre les paroles et les actes et nécessite un alignement parfait entre les discours externes et la réalité interne vécue par les collaborateurs. A ce titre, la façon dont certaines entreprises ont réagi à la crise a également pu constituer une source de fierté et donc de renforcement de l’attachement des équipes. A l’instar des entreprises qui ont réussi à mobiliser leur appareil de production, celles qui ont fait le choix, quand elles le pouvaient, de ne pas recourir à l’activité partielle ont été perçues par les équipes comme particulièrement « responsables » ou « citoyennes » et ont en cela durablement renforcé la dimension affective de l’engagement, en référence aux travaux de Meyer et Allen qui définissent l’engagement affectif comme lié « à l’attachement émotionnel d’un salarié avec une organisation, à son identification et à son implication avec cette organisation[3]. » Mais l’attachement ne se manifeste pas seulement vis-à-vis de l’entreprise dans son ensemble : il repose aussi sur l’appartenance à un collectif, à une équipe. Comment dès lors se sentir appartenir à une équipe quand les liens informels ont du mal à résister à l’enchaînement des visioconférences ?  Comment survit le collectif quand les salariés ne partagent plus le même vécu, quand les derniers arrivés n’ont quasiment jamais vu leurs nouveaux collègues ? Un an après le début de la crise, la dimension du collectif est probablement la plus compliquée à aborder et à traiter. C’est aussi celle qui mobilise et questionne le plus les équipes dirigeantes. Une mobilisation qui paraît essentielle si l’on se réfère aux résultats d’une étude internationale selon laquelle les salariés qui se considèrent comme membres d’une équipe ont 2,3 fois plus de chances d’être pleinement engagés que ceux qui disent travailler seuls[4]. Peut-être une piste à explorer autour des équipes et de leurs managers ?
    > Exemples d’actions concrètes relatives à l’attachement
    • Maintien en distanciel des séminaires et réunions d’équipes traditionnellement en présentiel
    • Organisation de jours communs de venue au bureau
    • Réflexions initiées autour du rôle du bureau dans la construction du collectif : ateliers pour penser les usages du bureau avec les collaborateurs, etc.
    • Maintien, malgré la crise, d’un certain nombre de processus internes (entretiens annuels, promotions, etc.)
    • Développement de programmes d’upskilling et de reskilling dans une perspective de mobilité interne ou de maintien de l’employabilité
    • Mise en place / accélération de programmes de mentoring

    Les moyens et conditions de travail

    A-t-on les moyens de bien faire son travail ? L’entreprise offre-t-elle de bonnes conditions pour y parvenir, l’organisation mise en place est-elle jugée comme efficace, ses processus sont-ils clairs ? Quelles sont les répercussions des adaptations nécessaires à la crise, des réorganisations, du télétravail sur les moyens mais également de manière plus générale, sur l’ensemble des conditions de travail, qu’elles recouvrent des éléments tangibles (IT, bureaux, etc.) ou intangibles (culture, processus, réunions, processus de décision, formation, etc.) ? Comment maintenir l’envie d’avancer ensemble sur un projet quand la maîtrise des outils collaboratifs auxquels on n’a pas forcément été formé devient indispensable ? Ces questions se posent particulièrement quand « 72 % des actifs français estiment qu’en période de confinement, il semble plus que jamais indispensable qu’ils puissent disposer d’outils numériques adaptés et que 57 % considèrent qu’il en existe peu ou pas assez dans leur secteur d’activité[5]. » La dimension technique des outils et de l’équipement informatique, nécessaire dans un premier temps, cache cependant bien d’autres facteurs qui peuvent constituer les leviers d’une expérience salarié de qualité ou au contraire un frein à la bonne réalisation de son travail : la gestion du temps et de l’équilibre des temps de vie, l’enchaînement des réunions, la non-maîtrise des agendas, la formation, le développement des compétences, le développement de nouveaux besoins de reporting, la démultiplication des procédures, la nécessité d’adapter son mode de management aux nouvelles modalités du travail hybride, etc.
    >  Exemples d’actions concrètes relatives aux moyens et conditions de travail
    • Arbitrage et re-priorisation (pouvant aller jusqu’à l’arrêt ou au report) de projets afin de limiter la charge de travail
    • Mobilisation des équipes moins sollicitées pour venir en soutien de celles qui sont en surcharge de travail
    • Rappel, mise en application et renforcement des règles du droit à la déconnexion
    • Guides de bonnes pratiques pour la gestion des réunions (pas de réunion avant 9h ou après 18h, réduction de la durée standard de réunions pour permettre des pauses, challenges divers pour réserver des plages sans réunions – comme, par exemple, les mercredis et vendredis après-midi – pour accompagner la flexibilité et faciliter l’équilibre des temps de vie)
    • Accompagnement à la prise en main des outils IT (référents IT par équipe, envoi régulier de conseils pratiques d’utilisation / trucs et astuces)
    • Ecoute régulière via des enquêtes internes pour prendre le pouls des équipes, identifier les équipes ou populations nécessitant un soutien particulier
    • Conduite d’enquêtes destinées à la population RH pour identifier ses besoins spécifiques en termes de soutien
    • Mise en place de canaux de remontée d’information (adresse mail générique)
    • Sollicitation de salariés expérimentés pour rester en contact avec les plus jeunes et suivre leur moral
    • Mise en place de formations autour de la gestion des émotions

    La reconnaissance et l’accompagnement des managers

    Il s’agit de la reconnaissance du salarié en tant que personne comme de la reconnaissance du travail effectué, de sa qualité et de l’effort fourni individuellement ou collectivement. L’étude menée par ADP montre qu’un salarié a 12 fois plus de chance d’être pleinement engagé quand il a confiance dans son responsable hiérarchique, quand il sait ce qui est attendu de son travail et quand celui-ci est reconnu et apprécié[6]. Au-delà de la reconnaissance, se joue la question de la réciprocité de l’engagement relevée ainsi par Mowday et ses coauteurs (1982) : « les salariés développent plus leur sentiment de responsabilisation dans les organisations reconnues comme des employeurs qui se soucient du bien-être de leurs salariés.[7] » Un contexte favorable exige support moral et matériel de la part de l’organisation, mais aussi de la constance dans le temps. Comment faire reconnaître le télétravail ou un travail dégradé par les règles sanitaires ? Comment savoir si la distance n’empêche pas une juste reconnaissance de son travail ? Ces questions soulèvent plusieurs défis : maintenir l’engagement des salariés, y compris des managers, qui ont contribué à la poursuite de l’activité depuis un an tout en évitant le burn-out de ceux qui ont donné sans compter et en redonnant l’envie d’agir à ceux qui l’ont perdue.
    > Exemples d’actions concrètes relatives à la reconnaissance et à l’accompagnement des managers
    • Accompagnement et soutien des managers pour les aider dans l’animation de leurs équipes et l’identification des signaux faibles (salarié fragilisé, en surcharge de travail, etc.)
    • Formation à l’animation de réunions à distance
    • Mise en place d’ateliers réservés aux managers pour leur permettre de partager entre pairs autour des difficultés rencontrées, rompre l’isolement
    • Mise en valeur des compétences hors travail ou des initiatives remarquables (réunions dédiées, remises de prix, intégration dans les différents supports de communication interne, etc.)
    • Primes exceptionnelles, jours de congés, etc.

    Recréer les conditions de l’engagement

    L’engagement a une caractéristique reconnue par les professionnels des ressources humaines comme par les chercheurs qui ont travaillé la question : il ne se décrète pas. Il ressort de l’intime. « L’engagement est une mise en jeu de soi-même.[8] » Il est à questionner et réinventer sans cesse. « (L)’engagement n’est pas un état, un statut (...) C’est une notion dynamique, un processus[9]. » Il est une construction individuelle et collective. Alors que se prépare le retour progressif des équipes au bureau, l’enjeu pour les entreprises est d’identifier les points sur lesquels agir pour favoriser les conditions de l’engagement, mais également de s’appuyer sur les points forts qui ont émergé de la crise pour se concentrer sur la meilleure façon de réunir les conditions de la reprise. Pour cela, identifier différentes typologies de collaborateurs en fonction de ce qu’ils ont vécu depuis un an peut aider à prioriser les bons leviers. A titre d’exemple, si l’on distingue les salariés selon l’impact que la crise a eu sur leur activité, et donc leur charge de travail, on peut identifier différentes natures de priorités. Pour les équipes sur-sollicitées, l’enjeu principal fut, et reste, de leur donner les moyens de remplir leurs missions. A l’inverse, pour des équipes en sous-activité du fait de la suspension d’un projet, de l’annulation d’une mission ou de la fermeture d’un établissement, c’est moins une question de moyens que de maintien du lien et du sentiment d’appartenance à l’entreprise et au collectif qui est en jeu. Les entreprises restent aujourd’hui, tant que le confinement est en place, le principal lieu de socialisation et de convivialité possible. L’enjeu, pour nombre d’entre elles, est de maintenir la confiance que les salariés leur portent et de construire sur ces bases en travaillant notamment la finalité, les moyens et la reconnaissance, pour accompagner la reprise progressive de l’activité sur site attendue dans les prochains mois. [1]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125 [2]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [3]     Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61‑89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z . [4]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [5]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [6]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [7]     Mowday, R. T., Porter, L., W., & Steers, R. M. (1983). Employee-Organization Linkages : The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. American Journal of Sociology, 88(6), 1315‑1317. https://doi.org/10.1086/227821 [8]     Kemp, P. (1973). Théorie de l’engagement, Le Seuil. [9]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125