Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH

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Dialogue social & Droit social

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 16 février
>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • Violentes manifestations d'étudiants dans les états les plus pauvres
  • Manifestations contre le port du hijab
  • Plafond de verre pour les Indiennes
  • La plateforme Whatfix soigne ses talents
>   De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • La "grande démission" à l’italienne
  • Les aspirations des travailleurs italiens
  • L’association 4.Manager lance le projet "Rinascita manageriale" pour les dirigeants industriels sans emploi
>  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Les entreprises cotées offrent des meilleures conditions de travail
  • Prévision du taux d’inoccupation des bureaux
  • Pour une uniformisation du SMIC..
  • Effets de la subvention d’ajustement de l’emploi
  • Une possible hausse des salaires ?
>  De notre correspondant au Maroc
  • Une typologie des entreprises marocaines
  • Assurance maladie des non-salariés
  • Partenariat public-privé au service des compétences du numérique
  • L’émergence de compétences marocaines dans l’animation numérique
  • Data scientists, recrutement et formation
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • Amazon s’arme contre la pénurie de main d’œuvre.
  • 75% des entreprises britanniques peinent à recruter
  • Deux ans après le Brexit, hausse d’une partie des salaires les plus bas
>  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Faire de la pub sur sa situation de chercheur d’emploi
  • Lutter contre les biais de l’IA dans le recrutement
  • Mettre les jeunes adultes au volant des poids lourds.
  • Les profs quittent l’école.
  > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Grandes frustrations chez les jeunes en raison du chômage et du manque de perspectives et manifestations dans certaines universités en lien avec des questions religieuses. Des études sortent pour évoquer le fossé salarial entre hommes et femmes plus élevé à mesure que l'on monte dans la hiérarchie. De nouvelles formes de management se mettent en place dans les start-up du digital, en témoigne l'exemple de Whatfix à Bangalore.

Violentes manifestations d'étudiants dans les états les plus pauvres

Des manifestations ont éclaté dans l'Uttar Pradesh et le Bihar depuis fin janvier alors que le gouvernement a souhaité changer les règles du concours d'entrée pour les chemins de fer indiens qui restent le plus gros employeur du pays. Cela fait trois ans qu'il n'y avait pas eu de concours en raison de la pandémie et il est prévu que le nombre de places diminue – 40 000 admis seulement pour 10 millions de candidats inscrits ! C'est le graal pour beaucoup de jeunes déshérités qui cherchent un emploi stable.

Au-delà de ce concours, le mal-être est profond chez les jeunes très touchés par le chômage (taux de 25% et plus dans les régions les plus pauvres contre 8% pour la moyenne nationale) qui critiquent le gouvernement pour n'avoir pas su créer les jobs promis.

Manifestations contre le port du hijab

Dans plusieurs états dont le Karnataka, des étudiants ont manifesté contre l'interdiction de porter le hijab dans les universités du pays. Des groupes de jeunes femmes hindoues se sont opposées à des musulmanes dans ce cadre. En janvier, six étudiantes musulmanes se sont vu interdire de suivre des cours au Pew Girls’ College d’Udupi, géré par le gouvernement, après avoir porté le premier hijab.

"Refuser à quiconque ce droit fondamental et le terroriser pour avoir porté un hijab est absolument répressif", a déclaré M. Qureshi, ministre des affaires pakistanais. Ses commentaires ont été suivis par la militante Malala Yousafzai, lauréate du prix Nobel, qui a déclaré que l’interdiction faite aux jeunes femmes de porter le hijab dans les établissements d’enseignement était "horrible".

Plafond de verre pour les Indiennes

Les femmes actives en Inde gagnent moins que leurs homologues masculins à chaque étape de leur carrière, mais l’écart de rémunération entre les sexes augmente à mesure que l’on monte dans la hiérarchie de l’organisation, selon les conclusions d’une étude sur "Le plafond de verre - Équilibre entre les sexes en matière de leadership dans les entreprises NSE 200" du Centre ESG Arun Duggal de l’IIM Ahmedabad pour la recherche et l’innovation. Le rapport, qui est basé sur les réponses de 109 des 200 entreprises du NSE avec un échantillon de plus de 4 000 cadres supérieurs pour l’année 2021, montre que si les femmes ne gagnent que 2,2% de moins que les hommes occupant des postes similaires, l’écart se creuse à 3,1% pour les cadres ou managers et entre 4,9 et 6,1% pour les administrateurs et les cadres supérieurs. En moyenne, les femmes cadres supérieurs gagnent 85 roupies (Rs) pour chaque 100 Rs que les hommes cadres supérieurs gagnent. La rémunération moyenne versée aux femmes cadres supérieurs est de 1,91 crore (million) de roupies, contre 2,24 crores de roupies pour les cadres supérieurs masculins. Les femmes sont représentées à hauteur de 7% dans le management des entreprises et à 5% dans le top management. Cependant, au plus haut niveau, le nombre de femmes administrateurs dans les entreprises NSE 500 est passé de 4,5% en 2014 à 16% en 2020 en raison des exigences réglementaires, selon le rapport d’enquête. Présentant les recommandations basées sur les résultats de l’étude, Arun Duggal, président de l’ICRA, a déclaré que le mandat du comité de nomination et de rémunération du conseil d’administration (CNRC) devrait inclure l’amélioration de l’équilibre entre les sexes et offrir aux femmes une meilleure progression de carrière et de meilleures opportunités. "L’évaluation et la rémunération des performances des PDG et de la haute direction devraient inclure l’amélioration de l’équilibre entre les sexes, a-t-il déclaré. Chaque entreprise devrait établir des objectifs de diversité pour l’équilibre entre les sexes à différents niveaux de l’organisation, a-t-il ajouté, partageant les recommandations." L’enquête montre également que 21 entreprises sur les 200 n’ont qu’une seule femme dans le top management tandis que 76 n’en ont même pas une.

Au niveau de l’organisation, certains des principaux défis pour l’accès des femmes à des postes de direction comprennent une combinaison de facteurs tels que le concept de leadership genré, le manque de parrainage, l’attitude négative envers les femmes managers, le manque d’opportunités, le plafond de verre et la micro-expression de la discrimination.

La plateforme Whatfix soigne ses talents

La plateforme digitale d'aide aux entreprises (Bagalore et Californie) déploie une série d’initiatives en faveur du développement du leadership alors qu’elle cherche à accroître ses effectifs et à embaucher des talents mondiaux. https://whatfix.com/ La société a déployé un programme mondial pour les leaders émergents. Elle a également mis en place un programme de développement de ses cadres dirigeants au travers duquel les participants doivent relever certains défis chaque mois. La deuxième série de défis amènent les leaders à concevoir et présenter des propositions d'innovations pour obtenir un coaching de 60 à 90 minutes avec un entraîneur certifié. Environ 18 salariés sont actuellement soumis à cette épreuve. "Nous sommes sur un formidable chemin d’expansion ; nous avons presque augmenté nos effectifs de 110 % par rapport à l’année dernière, et nous cherchons à ouvrir nos opérations dans de nouveaux territoires. Dans un modèle de travail à distance, l’intégration d’un si grand nombre d’employés diversifiés dans l’organisation nécessite un langage et une approche complètement différents pour gérer, nourrir et encadrer les gens tout au long de leur parcours de travail au sein de notre start-up", a déclaré Romita Mukherjee, directrice principale mondiale - RH, Whatfix.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

La "grande démission" à l’italienne

Moins prononcé qu’aux Etats-Unis, le phénomène de la grande démission – ces salariés qui quittent leur travail sans forcément avoir trouvé un nouvel emploi – touche aussi l’Italie, comme le constate le rapport réalisé par l’union des coopératives Legacoop et le prestigieux institut de recherche Prometeia, intitulé "embauches et cessations : quelque chose bouge dans le marché du travail italien". Si le nombre de travailleurs autonomes (historiquement très élevé en Italie) s’est effondré durant la pandémie, on observe une augmentation de 31,6% des démissions entre janvier et septembre 2021 par rapport à 2020, les personnes ayant volontairement quitté leur emploi passant de 1 million à 1,6 million. Sur les neuf premiers mois 2021, les démissions frôlent les 30% du total des cessations d’emploi, contre une moyenne de 24% dans les deux années précédentes. Comme le souligne Mauro Lusetti, président de Legacoop, "le marché du travail est l’un des points d’observation privilégiés pour comprendre comment les deux ans de pandémie ont changé les vies de tout le monde. Pas seulement notre mode de vie, mais aussi les priorités, les espérances, les objectifs et les comportements économiques et sociaux (…) D’autres aspects sont en train d’émerger : la qualité de travail et de vie, le besoin de satisfaction, d’auto-réalisation, de croissance sociale et personnelle. Le développement harmonieux d’un pays demande non seulement de mettre les personnes au travail, mais de les mettre à leur juste place." Cette tendance est confirmée par une enquête de l’AIDP (Associazione Italiana per la Direzione del Personale) portant sur 500 entreprises, qui ont observé, à 91%, une augmentation des démissions, concentrées surtout dans la tranche d’âge 25-36 ans (à 70%), suivie par les 36-45 ans. Les démissions concernent essentiellement les employés et les résidents d’Italie du Nord. Pour 59% des entreprises sondées, l’impact des démissions a été supérieur d’au moins 15% par rapport aux années précédentes, et pour un tiers d’entre elles, l’augmentation a été de 30%. La recherche AIDP met en lumière des éléments intéressants : pour la majorité des entreprises concernées, le phénomène est "inattendu". Parmi les causes qu’elles signalent, il y a la reprise du marché du travail (48%, ce qui signifie qu’au moins une partie des personnes qui démissionnent n’entendent pas renoncer à travailler), la recherche de conditions économiques plus favorables dans une autre entreprise (47%), l’aspiration à un meilleur équilibre vie privée- vie professionnelle (41%), mais aussi la recherche d’un nouveau sens de la vie (25%) et une mauvaise ambiance de travail (20%). "Le respect des valeurs individuelles, la qualité des relations, le bien-être au travail et une série d’aspects concernant la motivation et les aspirations sont devenus indispensables", commente l’AIDP. "Le déclencheur est que les personnes se sont interrogées sur le sens de leur travail, quelquefois de leur vie et, dans la plus grande partie des cas, elles ont choisi le changement."

La présidente de l’AIDP Matilde Marandola, dans un entretien au quotidien économique italien Il Sole 24 Ore, estime que devant le phénomène de démission des jeunes, "chaque DRH est appelé à ‘changer de peau’, à devenir toujours plus un coach, à interpréter sérieusement et respectueusement les orientations et motivations individuelles et à mettre en place, en lien avec les autres fonctions, des projets qui rendent l’entreprise plus cohérente avec les valeurs de diversité et inclusion, de responsabilité sociale et de développement durable." Sources : synthèse de l’étude Legacoop-Prometeia, janvier 2022 ; Il Diario del Lavoro, 01/02 ; Il Sole 24 Ore, 19/01

Les aspirations des travailleurs italiens

Moins d’importance accordée au salaire, davantage à la flexibilité : telles sont les attentes des Italiens selon la recherche The Working Future de Bain, qui a sondé 20 000 travailleurs dans dix pays, dont l’Italie. "En Italie, seul un travailleur sur cinq considère la rémunération comme le facteur principal pour le choix d’un travail, tandis que la flexibilité a un rôle toujours plus important : pour 12% des personnes, elle représente déjà la première motivation", explique Roberta Berlinghieri, partner de Bain. Des six archétypes définis dans la recherche (worker bees, givers, artisans, explorers, strivers, pioneers), c’est le premier type qui domine en Italie, soit des personnes qui trouvent un sens et une estime de soi essentiellement en-dehors de leur travail et considèrent leur emploi comme un moyen, en privilégiant stabilité et prévisibilité. Cette prédominance, souligne Mme Berlinghieri, se retrouve principalement dans la tranche d’âge 35-54 ans – la fleur de l’âge de la productivité, en somme. En ce qui concerne le travail à distance, les Italiens sont très polarisés : "37% préfèreraient ne jamais travailler à distance, 17% voudraient le faire 5 jours par semaine."

Le stress au travail semble particulièrement fort en Italie : le pays se classe en troisième position après le Japon et le Brésil, 64% des travailleurs italiens de moins de 35 ans déclarant être débordés ou sous pression. "Seulement 60% des travailleurs italiens sondés sont satisfaits de leur profession", observe Mme Berlinghieri. Sources : La Repubblica, La Stampa, 31/01 ; Business People, 01/02

L’association 4.Manager lance le projet "Rinascita manageriale" pour les dirigeants industriels sans emploi

Alors que toujours plus d’entreprises, en particulier des PME, ont besoin de compétences managériales spécifiques pour assurer leur croissance, 4.Manager, l’association paritaire constituée par l’organisation patronale Confindustria et le syndicat de dirigeants de l’industrie Federmanager, lance un projet visant à développer les politiques actives pour l’emploi des cadres dirigeants tout en favorisant la reprise économique du pays. L’association va débloquer 4 millions d’euros pour contribuer aux frais des entreprises qui embaucheront un dirigeant sans emploi, et ce dans quatre fonctions spécifiques et stratégiques : innovation et digitalisation, développement durable, organisation du travail post-Covid, export. La contribution sera de 30 000 euros pour l’embauche d’un dirigeant en CDI, et d’au maximum 15 000 euros pour un manager recruté en CDD ou avec un contrat de consultant. L’association propose en outre des parcours de formation personnalisés et gratuits pour les managers concernés. Le projet vise à aider les entreprises "qui veulent saisir les opportunités de la reprise" et profiter des ressources mises à disposition par le Plan National de Reprise et de Résilience, à "favoriser la réinsertion des profils managériaux dans le système productif et à soutenir les entreprises dans la réalisation de leurs projets de développement", précise 4.Manager. Il s’agit de la première initiative de ce type en Italie. Selon l’observatoire de 4.Manager, il y aurait aujourd’hui 6 000 dirigeants sans emploi dans le secteur manufacturier, alors que plus de 48% des entreprises italiennes signalent avoir du mal à trouver les compétences managériales dont elles ont besoin. "S’engager sur les politiques actives du travail pour les dirigeants est une stratégie gagnant-gagnant pour les entreprises, les managers et les territoires, parce que cela permet de ne pas disperser le patrimoine de hautes compétences" que le pays a construit dans le temps, observe Fulvio D’Alvia, DG de 4.Manager. Sources : communiqué 4.Manager, 26 /01 ; Il Sole 24 Ore, 26/01

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Les entreprises cotées offrent des meilleures conditions de travail

3 800 entreprises sont cotées au Japon, soit moins de 1% de l’ensemble des firmes de l’archipel.

Concernant le système de protection sociale des salariés, les entreprises cotées ont plus d’avantages, y compris la prise de congés payés plus facile que dans les entreprises non cotées. "On ne peut pas nier qu’en général, les entreprises cotées disposent d’un cadre de travail agréable. Je ne trouve pas d’inconvénients aux entreprises non cotées, si l’on exerce ses propres missions avec une rémunération satisfaisante", note Yasuhiko Fukano, expert financier, interviewé par le journal. Source : Weekly Economist

Prévision du taux d’inoccupation des bureaux

Weekly Economist s’intéresse à l’analyse du conseiller en immobilier Osamu Nagashima concernant sa prévision du taux d’inoccupation des bureaux. Sous la menace de l’épidémie de Covid-19, les entreprises informatiques, pouvant facilement adopter le télétravail à 100%, ont immédiatement réduit la surface de leurs bureaux. D’autre part, au fur et à mesure du développement du télétravail, beaucoup de compagnies ont constaté que le nombre d’employés en présentiel, entre 50 et 70% de leur effectif avant Covid-19, suffisait. "Bien que le nombre d’employés en présentiel soit réduit de moitié, afin d’éviter une forte densité, une grande partie des entreprises ont instauré le maintien d’une distance de deux mètres entre les employés. Il est probable que les surfaces de bureaux nécessaires ne diminuent pas autant que l’on pense", analyse Nagashima. Il est possible que certaines compagnies décident de changer leurs bureaux à partir de l’année prochaine, en réfléchissant sur l’efficacité et la productivité du travail.

Selon un sondage réalisé entre juillet et août derniers par Persol Research and Consulting auprès de 20 000 personnes au Japon, le taux de télétravail des employés réguliers était plafonné à 27,5%. Le résultat d’une enquête effectuée en juillet dernier par le groupe de réflexion Japan Productivity Center montre aussi que ce taux était de 20,4%, soit un taux beaucoup plus faible qu’en mai 2020 où il était de 31,5%. "Nous sommes donc loin de la baisse de l’ensemble du marché immobilier", remarque Nagashima. Source : Weekly Economist

Pour une uniformisation du SMIC

Sunday Mainichi s’intéresse au fait que le SMIC devrait être unique et à l’influence potentielle de son uniformisation sur les employeurs. Au Japon, le SMIC diffère selon le département. L’avocat Kazuo Nakamura note que "le coût de la vie étant différent selon la préfecture, il est naturel que le SMIC ne soit pas uniforme." Toutefois, le résultat d’une recherche réalisée par Shuichi Nakazawa, professeur adjoint à l’Université préfectorale de Shizuoka, a montré que "le budget minimum pour que le travailleur puisse mener une vie digne au Japon est à peu près équivalent quelle que soit la région". "Parmi les principaux pays développés, ceux dont le SMIC n’est pas uniforme dans tout le pays comme au Japon ou au Canada, sont minoritaires. Lorsque j’ai visité la France, l’Allemagne, beaucoup de jeunes personnes vivent à la campagne et en font une région dynamique. Cela est lié au fait que le SMIC est uniforme dans tout le pays. Le SMIC au Japon diffère selon la région et son montant ne correspond qu’à 70% de celui des pays européens", remarque Seishiro Eto, président de l’Union parlementaire de promotion de l’uniformisation du SMIC (une organisation sous la tutelle du Parti libéral-démocrate au pouvoir). Hisashi Yamada, expert en économie du travail et vice-président de Japan Research Institute, analyse que si le Japon établit un SMIC national comme les autres pays développés, "cela pourra contribuer à freiner l’exode rural". D’autre part, si l’on augmente brusquement le SMIC, on craint que cela limite les embauches. La Chambre de commerce et d’industrie du Japon et la Chambre de commerce et d’industrie de Tokyo ont publié, en avril dernier, le résultat d’une enquête sur l’influence de la hausse du SMIC sur les PME, basée sur le fait que le SMIC a progressé de 3% par rapport à l’année précédente, pendant 4 années de suite, entre 2016 et 2019. 55% des PME ont répondu que cette augmentation représentait un "fardeau" et 78% se sont opposées à l’uniformisation du SMIC. 63,4% des entreprises ont répondu qu’elles subiraient un "impact sur leur gestion" si le SMIC augmentait de 30 yens (0,23 euros) cette année. Parmi ces entreprises, 24,9% ont répondu qu’elles "limiteraient l’embauche des employés occasionnels" pour faire face à la situation financière difficile. "Imaginons que le SMIC ait beaucoup augmenté dans un restaurant en province, dont le repas moyen d’un client est inférieur à celui de Tokyo. Dans certains restaurants, il sera difficile d’augmenter le prix des plats autant que la hausse du salaire. Ces commerces subiront un déficit budgétaire et certains finiront par fermer. Par conséquent, leurs employés perdront leur travail. Une brusque augmentation du salaire représente une lourde charge pour le dirigeant. Il est primordial de le faire progressivement. Durant la phase de reprise économique, les ventes du magasin augmenteront.

Il est donc également important de songer au moment le plus propice de l’augmentation de salaire", explique Yamada. Source : Sunday Mainichi

Effets de la subvention d’ajustement de l’emploi

La baisse du chômage potentiellement engendrée par la subvention d’ajustement de l’emploi est estimée à 2,1%, selon le calcul du ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales (MHLW ; sigle de la traduction anglaise de son appellation Ministry of Health, Labour and Welfare). Le MHLW considère que le taux de chômage au Japon entre avril et octobre 2020 de 2,9%, aurait été de 5% si la subvention d’ajustement de l’emploi n’avait pas été allouée. Toutefois, Daiji Kawaguchi, professeur d’économie à l’Université de Tokyo, considère que le MHLW surestime l’effet de la subvention. Le MHLW estime que "la subvention d’ajustement de l’emploi a eu pour effet de freiner l’explosion du chômage à tel point que, si elle n’était pas accordée, toutes les personnes éligibles auraient perdu leur emploi". Or Kawaguchi observe que les entreprises ont tendance à ne pas diminuer leur nombre d’embauches, même si elles font face à une baisse du chiffre d’affaires, puisqu’il est difficile d’embaucher des profils "appropriés". Kawaguchi ajoute que, selon l’hypothèse excessive opposée, personne n’a été licencié, même sans la subvention.

Dans ce cas, le pourcentage de baisse du chômage potentiellement engendrée par la subvention serait de 0%. Kawaguchi pense alors que l’effet de freinage de la hausse du taux de chômage serait en réalité entre 0 et 2,1%. Source : Diamond

Une possible hausse des salaires ?

Cette semaine, Toyo Keizai s’intéresse à l’analyse de Soichi Ota, professeur d’économie à l’Université Keio, qui doute de la hausse des salaires. Selon Ota, il existe deux facteurs qui peuvent faire douter de la future hausse des salaires dans l’archipel. L’un est le désordre dans la distribution de composants en raison de l’épidémie de Covid-19 en Asie du Sud-Est, l’autre est la montée en flèche du prix des matériaux. Sous l’influence du premier facteur, le secteur automobile est déjà contraint à une réduction de production, ce qui risque d’empêcher la hausse des salaires, d’autant plus que ce secteur a une influence importante sur les luttes syndicales du printemps (shunto). On estime que l’augmentation du prix des matériaux a un impact plus important sur l’économie. Sous l’influence de la reprise économique à l’échelle mondiale, le prix des matériaux connaît une brusque inflation et l’indice des prix à la production (IPP) augmente également en flèche au Japon. L’IPP continue d’augmenter depuis avril dernier. En octobre, il a augmenté de plus de 8% par rapport à la période précédente et a battu son propre record. Le gouvernement Kishida envisage d’allouer une subvention importante aux PME s’appliquant à la réorganisation des activités et à une amélioration de la productivité, dans le but de réaliser une hausse des salaires. Le gouvernement a également annoncé investir une somme de 400 milliards de yens (3,12 milliards d’euros) dans la formation de spécialistes du numérique pendant trois ans. Ota estime qu’« adopter une stratégie consistant à aider les compagnies dans l’amélioration de leur productivité est une bonne décision. Il est souhaitable qu’en plus de cela, le gouvernement s’applique à réfléchir sur divers facteurs du faible taux de marque au Japon et à trouver les solutions. » Source : Toyo Keiza  

> De notre correspondant au Maroc

Une typologie des entreprises marocaines

Le champion marocain de la grande distribution Marjane s’adapte au contexte, numérise sa distribution et externalise sa logistique du dernier kilomètre, "sourçant" dans le vivier de l’élite des start-uppeurs marocains. La première catégorie regroupe les multinationales qui offrent en général des conditions très avantageuses en termes de niveau de rémunération, de formation et d’évolution de carrière. Le DRH fait partie des instances de décision. De gros investissements sont réalisés pour mettre en place des outils RH, construire la culture d’entreprise, ainsi que pour motiver, fidéliser et fédérer les salariés. La deuxième catégorie d’entreprises inclut les entreprises nationales qui ont fait le choix (par anticipation des évolutions du marché ou en raison de la pression du donneur d’ordre) d’intégrer les nouvelles exigences de l’économie internationale dans leur stratégie. Dans ces entreprises, le facteur humain est considéré comme un levier essentiel de compétitivité, d’où l’importance de moderniser le modèle RH au même titre que le système de management ou l’outil de production. La troisième catégorie d’entreprises englobe les sociétés réfractaires à la mise en place d’une vraie fonction RH. En raison d’une culture managériale de type familiale et paternaliste, ces sociétés profitent du manque de contrôle pour ne pas appliquer ou pour contourner les dispositions du Code du travail. Leurs salariés se trouvent souvent en situation de précarité, sans réel encadrement, sans perspective d’évolution et sans représentation syndicale. La formation est considérée comme une source de coût et de perturbation du travail. Dans ces sociétés, la fonction RH est assurée par des personnes non décisionnaires et se limite aux tâches élémentaires (paie, administration du personnel…).

La dernière catégorie est constituée par les entreprises où cohabitent deux logiques. D’un côté, ces sociétés affichent une volonté de s’inscrire dans l’ouverture et de moderniser leur système RH et, d’un autre côté, elles cultivent toujours des pratiques rétrogrades. Cette dernière catégorie, si elle survit à la crise de la Covid, tend à rejoindre la deuxième, lorsque l’Etat lui en donne les moyens, en conséquence des aides apportées.

Assurance maladie des non-salariés

Autre point dimensionnant, le Gouvernement a adopté le 17 novembre dernier les décrets permettant aux travailleurs non-salariés de bénéficier de l’assurance maladie obligatoire (AMO) de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS). Dans un communiqué du 17 novembre, la CNSS annonce "à l’ensemble des commerçants, professionnels et artisans assujettis au régime de contribution professionnelle unique (CPU), des commerçants et artisans tenant une comptabilité, et des auto-entrepreneurs qu’ils sont désormais concernés par l’assurance maladie obligatoire".

Elle précise que les cotisations de la première catégorie (entreprises au régime de la CPU) sont exigibles dès décembre 2021 pour bénéficier de l’AMO à partir du 1er janvier 2022.

Partenariat public-privé au service des compétences du numérique

Les compétences qui font défaut au Maroc sont celles recherchées partout dans le monde, en l’occurrence des profils très pointus dans les métiers de la tech et du digital, a souligné le directeur général de l’Agence nationale de promotion de l’emploi et des compétences (Anapec), lors d’un point de presse. Et pour aider les entreprises locales à dénicher ces perles rares disponibles sur le marché, l’équipementier majeur du secteur des TIC au Maroc, Huawei, a organisé avec l’ANAPEC la deuxième édition du forum "ICT Job Fair – Career 2021". L’objectif est de rassembler offreurs et demandeurs d’emploi dans le domaine des technologies de l’information et de la communication (TIC) dans un cadre privilégié et propice aux échanges. Au total, 3 000 jeunes diplômés ont postulé aux offres d’emploi proposées à cette occasion pour 250 postes à pourvoir dans une vingtaine d’entreprises participantes. Les jeunes talents ont eu le choix parmi une myriade d’entreprises de renom, intervenant dans le domaine des TIC. Le "ICT Job Fair – Career2021" fut également l’occasion pour les recruteurs de rencontrer les meilleurs profils TIC, formés notamment à la Huawei ICT Academy. Cet événement concrétise le partenariat public-privé signé entre les deux structures, véritable levier pour l’emploi. Le partenariat public-privé au service de l’emploi doit permettre de relever les défis et d’accompagner les ambitions du Nouveau modèle de développement marocain. Jerry Cui a indiqué que "Huawei considère l’engagement sociétal comme un paramètre structurant de son modèle de croissance." Présente au Maroc depuis 2002, avec un premier bureau à Rabat, puis un second à Casablanca, Huawei a créé entre 700 et 800 emplois directs et indirects.

Le montant des achats locaux réalisés par le géant chinois dépasse 30 M$. Huawei ICT Academy a permis la formation de plus de 5 000 talents marocains dans le digital. Le "ICT Job Fair – Career2021" vient s’ajouter à l’arsenal des programmes initiés par Huawei. En marge de cet événement, un Mémorandum d’entente (MoU) entre l’Anapec et Huawei Maroc a été signé pour systématiser une collaboration dans les domaines technologiques et numériques au profit des chercheurs d’emplois pour, d’une part leur donner la possibilité d’accéder aux programmes de formation de Huawei dans différentes disciplines et, d’autre part, accompagner Huawei et son écosystème dans la satisfaction de leurs ressources humaines en compétences TIC.

L’émergence de compétences marocaines dans l’animation numérique

Les enfants marocains vont bientôt découvrir les premiers dessins animés 100% marocains. Après avoir remporté deux appels d’offres, un pour 2M et un autre pour la SNRT, les studios Artcoustic planchent actuellement sur la production de deux dessins animés de 20 à 30 épisodes, chacun inspirés du patrimoine et de l’histoire du Maroc. "Les projets des premiers dessins animés marocains ont été lancés à l’initiative des deux chaînes de télévision nationales SNRT et 2M avec l’appui du Festival international du cinéma d’animation de Meknès (FICAM), le premier acteur du cinéma d’animation au Maroc", explique le patron d’Artcoustic qui emploie aujourd’hui une quarantaine de personnes.

Ces deux dessins animés sont conçus dans cette véritable ruche qu’est Artcoustic, située dans le quartier de l’Oasis à Casablanca, non loin du Technoparc. Avec un budget de deux millions de dirhams chacun, ces projets sont en phase de production. La conceptualisation des deux dessins animés, ainsi que la scénarisation sont effectuées dans les studios.

Data scientists, recrutement et formation

Selon un récent rapport de Burning Glass, 42% des postes de Data Science requièrent un diplôme de niveau master ou supérieur. De nombreuses universités ont mis en place des programmes de data science, d'analyse de données ou de Machine Learning. Par exemple, les géants comme IBM et Amazon préfèrent remédier à la pénurie d'experts en formant leurs propres employés à l'analyse de données et à l'intelligence artificielle. Afin de répondre aux besoins en compétences liées à la data au Maroc et en Afrique, Africa Data Lab et Mines ParisTech ont lancé récemment une formation à la data science 100% à distance.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Amazon s’arme contre la pénurie de main d’œuvre

En mai 2021, Amazon avait annoncé la création de 10 000 postes permanents dans le courant de l’année, ce qui devait lui permettre de compter plus de 55 000 employés à la fin de l’année. L’entreprise voulait en effet absolument maintenir le rythme de croissance né de la pandémie et de l’ouverture de 17 magasins physiques au Royaume-Uni, dont quinze destinés à la vente de produits frais. Pour attirer les candidats, l’entreprise s’est engagée à payer 95% des frais de formation de ses employés (jusqu’à 9 400 euros) sur quatre ans. Ces formations devant leur permettre de devenir "chauffeurs de poids-lourds ou programmateurs informatiques pour aider les salariés à poursuivre une carrière au-delà d’Amazon s’ils le veulent". L’entreprise avait promis que les salaires dans les entrepôts débuteraient à 12,80 euros par heure à Londres et à 11,50 euros ailleurs, soit au-dessus du salaire minimum national qui est de 10,55 euros. Ces avantages ont fait bondir l’intérêt des Britanniques pour les offres d’emplois d’Amazon. Pour faire face à l’important manque de main d’œuvre enregistré dans de nombreuses régions du pays, l’entreprise a utilisé son énorme trésor de guerre en offrant un bonus à la signature variant de 1 180 à 3 500 euros dans plusieurs sites et en augmentant les salaires minimums horaires à 11,90 et 13,20 euros. Au total, l’entreprise a finalement embauché 25 000 personnes à plein temps en 2021 et compte actuellement 70 000 salariés à plein temps. L’entreprise a indiqué que plus de la moitié des nouvelles recrues "étaient sans emploi ou sorties directement de l’éducation" (école ou université). Déjà récompensée en 2019 et 2020 par le prix de l’employeur privé d’anciens militaires, elle a à nouveau en 2021 embauché plus de deux cents vétérans et réservistes de l’armée de terre, de l’air et de la marine. Cette tactique a assommé les petites entreprises du pays selon Ian Wright, le directeur exécutif de la Fédération de la nourriture et de la boisson "parce qu’il n’existe pas un vaste réservoir de travailleurs britanniques attendant que l’on vienne se battre pour lui. Dans de nombreux endroits, il est extrêmement difficile d’avoir assez d’employés pour Noël." D’autres secteurs touchés par les départs ces derniers mois sont également inquiets. Parmi eux, la santé, dont les employés se sont dit très affectés par la durée et la difficulté de la pandémie.

Les résultats d’un sondage auprès des nouveaux embauchés, montrent que 91% ont rejoint Amazon pour les perspectives de carrière, 88% pour le niveau de salaire ou les avantages offerts tels que l’assurance médicale, assurance vie.

75% des entreprises britanniques peinent à recruter

D’après l’enquête des consultants BDO, 32% des entreprises de taille moyenne ont besoin d’embaucher pour poursuivre leur croissance, et même 43% pour les firmes dont le chiffre d’affaires annuel se situe entre 12 et 58 millions d’euros. Mais ces mêmes entreprises ont du mal à recruter. 40% ne parviennent pas à trouver de candidats possédant les qualifications nécessaires et 35% ne trouvent pas de candidats capables de travailler aux horaires requis, une proportion qui monte à 40% dans la vente. Outre un manque de citoyens européens, 31% de ces entreprises font état d’un manque de jeunes en apprentissage.

Ces pénuries de main d’œuvre les ont obligées à agir pour garder leurs employés : 23% ont ou vont ajouter de nouveaux avantages en nature, 21% ont proposé des horaires ou du temps de travail plus flexible et 17% ont augmenté les salaires.

Deux ans après le Brexit, hausse d’une partie des salaires les plus bas

L’une des conséquences économiques les plus intéressantes du Brexit concerne les salaires. Depuis le printemps 2021, le Royaume-Uni manque de manque de main d’œuvre. Ce phénomène a été provoqué par la pandémie, lors de laquelle 562 000 Britanniques ont quitté volontairement le marché du travail et des dizaines de milliers de travailleurs européens ont choisi de retourner vivre dans leur pays d’origine. Il a été aggravé par le Brexit en raison de l’impossibilité d’embaucher des Européens sans visa de travail. Pour compenser ces pertes, les secteurs et les régions qui comptaient fortement sur cette main d’œuvre européenne ont été obligés d’accroître leurs salaires. Entre novembre 2019 et 2021, les salaires ont progressé de 13% dans les services, de 9,4% dans la vente de détail et l’hôtellerie-restauration, de 8,8% dans la construction, selon le Bureau national des statistiques. Au-delà de son ampleur, le phénomène n’est guère surprenant : dans un rapport publié en 2015, la Banque d’Angleterre estimait que l’accès à une main d’œuvre européenne inépuisable et peu coûteuse contribuait à diminuer les salaires les plus faibles d’environ 2%. "Sans gains de productivité, cette politique de redistribution vers les salaires les plus faibles provoquera de l’inflation", prévient pourtant Jonathan Portes, professeur d’économie à l’université londonienne King’s College. Il craint donc que "cette redistribution appauvrisse le reste de la population qui n’aura pas bénéficié des hausses de salaire, tout en limitant la hausse du salaire réel des soi-disant bénéficiaires". Mais pour une grande partie des Brexiters, n’était-ce pas là justement l’un des objectifs du Brexit : opérer un rééquilibrage économique en faveur des oubliés du libéralisme du marché unique ?

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Faire de la pub sur sa situation de chercheur d’emploi

L’épidémie a changé le regard sur ceux qui recherchent un emploi. Avant, les candidats faisaient tout pour cacher leur statut de chercheur d’emploi. Un trou de 6 mois dans un CV garantissait un envoi à la poubelle quasi automatique. Maintenant, les chercheurs d’emploi sont beaucoup plus détendus. Car les employeurs se bousculent au portillon. En novembre 2020, le nombre d’ouvertures de postes aux Etats-Unis s’élevait à 6,8 millions. En novembre 2021, il atteignait 10,6 millions. Les chasseurs de tête sont très demandeurs. Et certaines personnes en recherche d’emploi en profitent pour se faire connaître. Ils utilisent le hashtag opentowork sur LinkedIn, pour dire qu’ils sont disponibles.

Cela peut marcher et susciter plusieurs offres. En plus, les éventuels employeurs entrent en concurrence et font monter les salaires qu’ils sont prêts à payer.

Lutter contre les biais de l’IA dans le recrutement

De grandes entreprises, CVS, Deloitte, General Motors, IBM, Meta, Nike, Walmart, American Express… se sont unies au sein de la Data and Trust Alliance pour lutter ensemble contre les biais de l’Intelligence Artificielle dans le recrutement, les salaires proposés, l’évolution de carrière ou encore la formation. Deux anciens grands patrons, Kenneth Chenault d’American Express et Samuel Palmisano d’IBM, sont à l’origine de cette alliance. Leur constat est que les logiciels utilisés par les directions des ressources humaines ont tendance à refléter les stratégies d’autrefois qui avantageaient les hommes blancs, au détriment des femmes et des minorités.

Deux cents experts ont donc planché pendant un an sur les nouveaux critères qui devraient être adoptés. Puis ils ont mis au point une liste de 55 questions auxquelles doivent répondre les éditeurs de logiciels afin d’évaluer la subjectivité des big data sur lesquelles ils s’appuient pour trier les CV, évaluer les interviews de candidats et prendre en considération leurs préférences en matière de marques de téléphone, clubs, activités sportives… Le but de l’opération est de repérer les logiciels les plus neutres.

Mettre les jeunes adultes au volant des poids lourds

L’épidémie a mis à jour un manque crucial de chauffeurs de poids lourds. Selon les American Trucking Associations, le nombre de titulaires d’un permis poids lourds a baissé de 7% entre 2019 et 2020 pour atteindre un peu plus de 3 millions de personnes. Mais c’est une population vieillissante, âge moyen est de 46 ans, et en nombre insuffisant, il manque aujourd’hui 80 000 conducteurs. Pour y faire face, la loi Infrastructure de la Maison Blanche a mis en place plusieurs initiatives qui pourraient à terme attirer plus de monde vers le métier. Un plan de rétention a été mis en place pour recruter plus de jeunes sortant de l’armée. Un autre projet consiste à lancer un programme pilote destiné à attirer les jeunes adultes. Ce programme sur trois ans est destiné à des jeunes à partir de 18 ans, alors que pour l’instant les chauffeurs qui ont le droit de passer d’un Etat à l’autre ont au minimum 21 ans.

L’apprentissage qui s’adresse à des milliers de candidats implique la conduite d’un camion durant au minimum 400 heures ; il exige que le camion soit équipé de caméras et d’un système de freinage sophistiqué et ne puisse dépasser les 105 km heure. Enfin, l’apprenti doit être accompagné par un conducteur expérimenté durant ces voyages. Ce programme pilote est prometteur à terme… il ne résout toutefois pas le manque de conducteurs aujourd’hui.

Les profs quittent l’école

Les professeurs américains ont mal vécu la pandémie : faire du présentiel, enseigner sur Zoom, remplacer au pied levé des collègues malades, être dans une classe où certains élèves ne portent pas de masques… la multitude des efforts qu’ils se sont vu imposer en a découragé plus d’un. Selon Rand Corporation, 25% d’entre eux ont pensé l’an dernier à quitter le métier. Et beaucoup l’ont fait. Les chiffres collectés par le ministère du travail font état de 550 000 démissions entre le mois de janvier et celui de novembre. Sur le site LinkedIn le pourcentage des profs qui sont partis pour une autre carrière a augmenté de 62% l’an dernier. La bonne nouvelle, selon le Wall Street Journal, c’est que les chasseurs de tête les apprécient et leur font des propositions de postes dans la vente, la formation, les services IT, le développement de logiciels… Les profs absorbent vite les nouvelles informations et savent les transmettre. Grace a ces qualités, une jeune femme est devenue coordinatrice du recrutement dans une agence de travail temporaire et une autre forme ses anciens collègues à l’usage d’un logiciel pour apprendre l’anglais.  

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 19 janvier
>   De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • Les quotas 20 ans après : entre succès et freins persistants
  • Les bureaux “de luxe” à nouveau recherchés
  • Le chômage plombera le Brésil pendant encore au moins 10 ans !
  • Les Brésiliens se méfient des coaches
  • Quand l’entreprise vous aide à ne pas vous endetter
  • Les femmes boss sont toujours blanches!
  • L’inclusion dès l’école : l’exemple de l’institut Miguel de Cervantes.
>   De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin.
  • Pour encourager les parents à avoir plus d’enfants, la Chine favorise le congé parental et prolonge les congés de maternité
  • Le salaire minimum continue d'augmenter
  • Les expatriés continueront à bénéficier d'exonérations fiscales
  • Chine post-COVID et RH..
  • L’automatisation et la numérisation motivent la prise de décision
  • Une main-d’œuvre ayant des compétences dans le numérique est désormais indispensable
  • Les applications sur la productivité ont pris leur envol
  • Des réunions en présentiel aux évènements virtuels
  • Prendre le temps de travailler son image de marque
>   De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • L'embauche se poursuit, surtout dans les secteurs technologiques
  • Tension sur les emplois en analyse de données
  • Forte augmentation du commerce électronique et du paiement dématérialisé
  • L'Inde a déclaré vouloir devenir un pôle stratégique pour les semi-conducteurs
  • Une loi pour encadrer le télétravail
  • Choisir la bonne carrière : vers la fin du modèle unique des métiers d'ingénieurs ?
  • L'offre d’apprentissage numérique progresse...mais les élèves ont du mal à suivre
>  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Les données annuelles de l’Osservatorio Smart Working
  • Quels seront les avantages du Smart Working pour les salariés dans le futur ?
  • Le Smart Working n’est pas forcément favorable à la conciliation vie privée – vie professionnelle
  • Contrôles et sécurité
>  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Les compétences attractives des anciens athlètes
  • Mettre en valeur les femmes PDG..
  • Le syndicat patronal défavorable au télétravail
  • Prise de congés record
>  De notre correspondant au Maroc
  • Transformation digitale du groupe Marjane
  • Obligation du passe vaccinal en entreprise : droits et obligations de l’employeur et des salariés
  • "1337", apprendre le numérique autrement
>  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • Une forte hausse des salaires pour les emplois les plus demandés
  • Des règles migratoires flexibles, malgré le Brexit
  • Les femmes toujours plus nombreuses aux postes élevés des grandes entreprises
>  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • La base se mobilise
  • Pourquoi s’en vont-ils ?
  • La semaine des 4 jours devient tendance
  • Les avantages du payer plus
 

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

Les quotas 20 ans après : entre succès et freins persistants.

Les quotas implantés au Brésil il y a près de 20 ans ont montré des résultats significatifs pour les afro-brésiliens et les indigènes. Une étude menée par l’économiste Ana Trindade Ribeiro, doctorante à l'université de Stanford et Fernanda Estevan, enseignante à la Fondation Getulio Vargas, calcule qu’un élève entré via le système des quotas à l’université a trois fois plus de chances de travailler dans le secteur correspondant à ses études supérieures qu’un élève qui n’a pas eu accès à ces politiques d’actions positives. Toutefois, l’étude montre que si l’employabilité est plus importante, les salaires ne le sont pas forcément. Mais les réussites existent. Par exemple, les ingénieurs noirs qui sont entrés à l’Université de Brasilia (UnB) avec les meilleures notes et via les quotas déclarent huit années après leur diplôme des salaires 50% supérieurs à ceux qui sont devenus ingénieurs sans entrer à l’UnB et sans quotas. Même constat au sein des carrières les plus compétitives comme la médecine et le droit. Les ex-quotistes de l’UnB ont même hissé vers le haut les salaires de 6%, toutes couleurs de peau confondues.

Dans les filières les moins demandées, c’est l’effet inverse. Les salaires des élèves entrés via les quotas ne sont pas supérieurs à ceux qui n’ont pas été recrutés via ces politiques publiques. D’après cette étude, “les quotas ont aidé à réduire les inégalités d’opportunités au Brésil, mais ne résolvent pas tout”, assure Fernanda Estevan. Les articles de presse et analyses sur le sujet se multiplient car à la fin de l’année 2022, le Congrès doit réévaluer l’actuelle politique des quotas dans les universités publiques.

Les bureaux “de luxe” à nouveau recherchés

Les immeubles commerciaux à São Paulo n’ont pas retrouvé leurs taux d’occupation pré-pandémie mais le marché donne des signaux de reprise. Le Brésil a vacciné très tardivement sa population, mais en masse fin 2021 (80% de la population de São Paulo est doublement vaccinée), permettant une reprise partielle du travail en entreprise. Fin 2021, 25% des locaux haut de gamme étaient encore vides, quand le pourcentage considéré comme normal est autour de 15%. Au-delà de 15%, les propriétaires doivent, selon Yara Matsuyama, directrice de la location de bureaux chez JLL, être flexibles pour attirer les clients. Fin 2021, les quartiers les plus chics comme Jardins et Itaim Bibi sont autour d’1% de taux de vacance, car l’offre est maigre dans la région. La fameuse avenue Faria Lima, repaire des solides institutions financières et entreprises de technologie a maintenu ses bureaux même si les employés sont encore en télétravail. Ces groupes parient sur le long terme et savent que les bureaux seront un jour une nécessité. Sur l’avenue Paulista, en revanche, beaucoup de bureaux (190 000 m2 depuis fin 2020) ont été rendus à leurs propriétaires. Certains se séparent des locaux pour louer plus grand. C’est le cas du leader des e-commerce des pet shops Petlove&Co qui a laissé 1600m2 dans le quartier des affaires de Berini pour occuper plus du double (3700m2) dans une tour voisine. Mais louer plus grand ne signifie pas forcément que les 600 salariés seront là tous les jours. Ricardo Rios, responsable RH, confirme que seuls 450 postes de travail sont disponibles. “Le modèle hybride est donc notre réalité pour les prochains mois”, précise – t – il.

Les ventes en ligne ont permis à de nombreuses entreprises de croître pendant la crise sanitaire. En conséquence, les aires de stockage de marchandise sont très demandées. Le cabinet de consulting Newmark calcule que 146 000m2 ont été vidés, mais 437 000 ont aussi été loués cette année. De ce total, 46% l’ont été pour du e-commerce et 24% pour des entreprises de logistique et de transport.

Le chômage plombera le Brésil pendant encore au moins 10 ans !

Avec une reprise timide et un scénario économique peu dynamique, le Brésil pourrait bien supporter une nouvelle décennie de fort chômage pour ne retrouver un taux de plein emploi qu’à partir de 2026, selon les meilleures hypothèses. Le plein emploi s’applique au Brésil à un taux de chômage entre 8 et 10%. Les taux récents les plus bas remontent à 2012, première année de l’étude de la Pnad (étude nationale de grande ampleur) et 2014, sous la présidence de Dilma Rousseff (Parti des Travailleurs-PT). Sous Bolsonaro, le chômage a atteint 14,6% mi 2020. Fin 2021, ce taux est à environ 13%, auquel il faut inclure les 31 millions de personnes “sous-utilisées” et les 73 millions qui ne sont ni au chômage ni embauchées dans un contrat de travail formel.

D’après le département intersyndical de Statistiques et d’études socio-économiques (Dieese), les plus qualifiés quittent le pays à cause du manque d’opportunités car, paradoxalement, le capital humain disponible n’est pas valorisé. Le marché du travail est considéré comme “médiocre” par les analystes.

Les Brésiliens se méfient des coaches

Parmi les 11 pays analysés par l’étude “Santé Mentale des adultes pendant le confinement”, publiée par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), les Brésiliens présentent le taux de dépression et d’anxiété le plus élevé. Dans ce contexte, les visions dites motivationnelles proposées par certains coaches sont raillées sur les réseaux sociaux. Ils seraient plus de 73000 au Brésil mais les formations ne sont pas reconnues par le ministère de l’Éducation, ce qui ne permet pas de contrôler la qualité des cursus. Les formations reconnues et sérieuses existent cependant, avec l'obligation d'un stage et d'un travail de fin d’études, par exemple via l’IBC-Institut Brésilien de Coaching, la SBC-Société Brésilienne de Coaching ou encore l'ACI-Académie de Coaching. Plusieurs articles de presse alertent sur les risques d'abus du mot coaching, notamment quand on évoque le "coaching de leadership" ou "coaching de carrière", avec ses dérivés "coaching de la beauté "ou "coaching de la réussite", explique le journal Rede Brasil Atual. La souffrance collective mise en lumière par l'OMS se retrouve dans les injonctions telles que “travailler pendant que les enfants dorment” ou encore “pour y arriver, il faut le vouloir”. Un temps incarné par des “coaches” souvent auto-déclarés, ces maximes sont devenues des Memes sur internet, tant ils sont éloignés de la réalité du monde du travail. Avec un chômage consolidé à près de 13%, le “quand on veut on peut” est un contresens. Alors que faire face à l'échec dans l’emploi ? “Ecouter l’échec de ses équipes est-il sain ? ” se demande le quotidien conservateur Estadão. “Ni positivité toxique, ni négativité toxique” tranche la psychiatre Paula Dione, interrogée par le journal. D’après cette professionnelle de la santé mentale, le point d’équilibre a été pulvérisé depuis le début de la crise sanitaire.

Et pour l’Association Brésilienne de Coaching, les gardes fous sont nécessaires, surtout dans un moment de fragilité émotionnelle comme celui que traversent les salariés du monde entier. “Dans le monde corporate, nous nous basons sur l’intelligence émotionnelle, la psychologie positive, pour que chacun intègre qu’on est plus fort ensemble. Et ce ne sont pas des notions qui sortent du chapeau”, souligne Magnolia Abramo, directrice du marketing de l’Association.

Quand l’entreprise vous aide à ne pas vous endetter

En cette fin d'année, 75% des Brésiliens ont des dettes à rembourser. C'est un record. Pour ceux qui ont un travail, le 13e mois n'y suffira pas. Trois endettés sur 10 sont sans activité. Et la dette moyenne est de 4000 réais (6 fois le salaire minimum !). La majorité (presque 90%) est rouge de honte à l'idée d'avoir contracté ces dettes. Au Brésil, le fichier des mauvais payeurs vous poursuit longtemps. Une fois qu'on a une dette, retrouver l'accès au crédit est très difficile. Et avec la crise sanitaire et économique, les fêtes de Noël ont eu un goût amer pour beaucoup de Brésiliens. Dans ce contexte, des entreprises ont rejoint un programme qui propose à leurs salariés de mieux organiser leur vie financière. L’idée étant de promouvoir un mieux-être au travail. Une étude réalisée auprès de 1000 personnes par Créditas (qui comme son nom l’indique propose des crédits) calcule que 39% deviennent insomniaques à cause des soucis liés aux dettes. Les dépressions et l’anxiété qui en résultent ont aussi un coût pour l’entreprise.

“Nous savons qu’un collaborateur qui a des dettes ou des problèmes financiers a plus de risques d’être victime de ces maux”, constate Viviane Sales, vice-présidente de Créditas Work. La relation de confiance avec les RH est essentielle pour que ces cours en ligne soient suivis par les salariés.

Les femmes boss sont toujours blanches!

Ce sont encore des femmes blanches qui occupent les postes de “leader de la diversité” en entreprise.  Une étude suggère que les gestionnaires de la diversité et de l'inclusion sont choisis davantage pour leurs compétences en gestion que pour leur couleur de peau, mais le scénario est en train de changer dans un pays à majorité (55%) noire et métis. Les exemples récents de Lisiane Lemos, cadre responsable des programmes de recrutement de diversité, d'équité et d'inclusion de Google pour l'Amérique latine, et Helena Bertho, la nouvelle responsable mondiale de la D&I (diversité et inclusion) de Nubank sont révélateurs. Ces deux femmes noires ajoutent une expérience et une représentation nouvelles en entreprise. Cependant, de telles évolutions restent marginales sur le marché.

Une enquête du cabinet Tree Diversidade en partenariat avec le Groupe TopRH, réalisée entre août et septembre 2021, a recueilli les réponses de 276 professionnels du domaine et a pointé que la plupart sont blancs (51,1 %), femmes cisgenres (75,7 %), hétérosexuels (63,8 %) et sans aucun type de handicap (94,2 %). "On a trouvé ce problème du manque de diversité des professionnels et cela est dû au fait que ce sont eux qui sont dans les entreprises à des hauts postes ; c'est le manque de représentation qui se voit en général", observe Letícia Rodrigues, partenaire fondateur de Tree. De plus, 30,8% de ceux qui travaillent dans les secteurs D&I cumulent plusieurs fonctions, et l’inclusion est rarement la principale.

L’inclusion dès l’école : l’exemple de l’institut Miguel de Cervantes

Si la Responsabilité sociale devient le mot clé des entreprises (RSE), elle n’est pas qu’une simple mode. Depuis plus de douze ans, le collège espagnol Miguel de Cervantes a créé au sein de son gigantesque campus un Institut solidaire qui place la responsabilité sociale au cœur de son projet éducatif. Ecole internationale, elle reçoit les élèves de l’élite économique, qui paient environ 1000 euros de frais de scolarité mensuels. Dans un pays en crise, cette école internationale a cependant le souci de ne pas créer une bulle au milieu du quartier de Morumbi où elle est installée, à quelques kilomètres de la gigantesque favela Paraisopolis. Le directeur de l’institut Cervantes solidaire n’a jamais eu autant de travail que depuis le début de la pandémie. La situation économique du pays s’est dégradée, et plus que jamais, les familles et les élèves des lycées environnants ont besoin d’avoir accès à la lecture ou à des cours d’espagnol, comme le propose l’institut. Les élèves de ce lycée huppé ont aussi des activités volontaires à réaliser durant leur cursus. L’institut permet de faire le lien entre les bonnes volontés des jeunes et les besoins des crèches publiques par exemple. Avec près de 300 salariés, cette école a choisi de nommer à la tête de l’institut un historien, doté à la fois d’une expérience pour monter des projets sociaux pour les entreprises (les parents d’élèves en demandent parfois) et d’une bonne connaissance des réalités sociales.

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Pour encourager les parents à avoir plus d’enfants, la Chine favorise le congé parental et prolonge les congés de maternité

Le 9 mai 2019, le Conseil d'État a publié des nouvelles directives pour "l'amélioration des services de soins pour les nourrissons et les enfants de moins de trois ans". Cette mesure vise à soutenir la garde d'enfants à domicile et le congé parental. Le même mois, la Chine a annoncé sa "politique de trois enfants par famille" et en août, a mis à jour sa loi sur la population et la planification familiale. Cette dernière stipule que l'État soutient la mise en place d'un congé parental lorsque les conditions le permettent. Et en novembre plusieurs villes ont aussi étendu la durée des congés maternité. Dans les mois qui ont suivi, plusieurs provinces dont le Guangdong, Fujian et Ningxia ont modifié leur réglementation de la planification familiale et ont annoncé un congé parental annuel pour les deux parents. Dans ces régions, le congé parental payé est ainsi devenu un droit légal des employés. D’autres ont préféré mettre en place des "clauses d'encouragement". En date du 4 janvier 2022, 23 (sur 31) provinces ont modifié leur réglementation. Autant de politiques différentes. Pékin et Shanghai stipulent que chaque couple peut bénéficier de cinq jours de congé parental par an jusqu'à ce que l'enfant atteigne l'âge de trois ans. Pékin a également précisé que le nombre total de jours de congés pour maladie d’un enfant ne peut dépasser 10 jours ouvrables. Certaines provinces offrent un congé parental plus long. Le Heilongjiang, le Liaoning, le Hebei, le Jiangxi, le Sichuan, le Guizhou, le Zhejiang, le Tianjin, le Ningxia, le Henan, le Hubei, le Hunan, le Hainan et le Guangdong offrent 10 jours de congé parental par an aux couples ayant des enfants de moins de trois ans. Les provinces du Shanxi, de Qinghai et du Gansu accordent 15 jours de congé parental par an aux couples ayant des enfants de moins de trois ans. Les provinces d'Anhui et de Chongqing ont porté à six ans l'âge maximum des enfants qui donne droit au congé parental. Certaines villes ont aussi allongé leurs congés de maternité. Shanghai, par exemple, a rajouté 2 mois sur les 3 mois déjà imposés. Les réactions en ligne ne sont pas positives. Beaucoup de femmes pensent que ces politiques les empêcheront d’être embauchées ou qu’elles seront licenciées si elles réclament leurs congés.

Sources : https://supchina.com/2021/11/29/in-china-longer-maternity-leave-is-a-tough-sell/ https://www.scmp.com/news/people-culture/social-welfare/article/3157752/chinese-government-push-better-maternity-leave

Le salaire minimum continue d'augmenter

En 2020, en raison de la pandémie de la COVID-19, la plupart des régions avaient gelé l’augmentation du salaire minimum. Seules trois provinces - Fujian, Qinghai et Guangxi – l’avaient augmenté en 2020. En 2021, la plupart des provinces ont augmenté les salaires à leur tour. Les gouvernements locaux chinois sont tenus de mettre à jour le salaire minimum au moins tous les deux ans, mais ils ont la possibilité de l'ajuster en fonction des conditions locales. La plupart des provinces fixent différentes catégories de salaires minimum pour les différentes régions, en fonction du niveau de développement et du coût de la vie dans la région concernée. Actuellement, Shanghai a le salaire minimum mensuel le plus élevé de Chine (2 590 RMB/mois soit 360€ par mois, + 5,5%) et Pékin le salaire minimum horaire le plus élevé (25,3 RMB/heure ou 3,5€ par heure +4,4%). Huit régions - Shanghai, Guangdong, Pékin, Tianjin, Jiangsu, Shandong, Hubei et Zhejiang - ont dépassé la barre des 2 000 RMB (277€) mensuels.

Ces hausses, qui font partie du développement de la Chine, vont accélérer la délocalisation de certaines entreprises étrangères en Asie du Sud-Est : Vietnam et Thaïlande. Source : https://asia.nikkei.com/Economy/Minimum-wage-hikes-sweep-China-in-common-prosperity-push

Les expatriés continueront à bénéficier d'exonérations fiscales

Les étrangers travaillant en Chine continueront de bénéficier d'une exonération fiscale sur huit catégories d'avantages sociaux pendant deux années de plus, jusqu'au 31 décembre 2023. Voici les huit catégories exonérées d’impôt :
  • Frais de location de logement
  • Frais d'éducation des enfants
  • Frais de formation linguistique
  • Frais de repas
  • Frais de pressing
  • Frais de réinstallation
  • Frais de voyage d'affaires
  • Frais de congé à domicile
Ces exonérations peuvent compter jusqu’à 40% du salaire. Les entreprises multinationales et la chambre européenne de Commerce en Chine se sont félicitées de cette annonce qui devrait éviter que trop d’expatriés ne quittent la Chine. En 10 ans, le nombre d’expatriés a baissé de 20 % à Shanghai et de 40% à Pékin. Le 1er janvier, les expatriés devaient se soumettre au même régime fiscal que les Chinois.

Sources : https://www.scmp.com/economy/china-economy/article/3162098/chinas-extension-expat-tax-breaks-praised-western-companies https://www.theedgemarkets.com/article/chinas-expat-tax-change-forces-firms-rethink-compensation

Chine post-COVID et RH

Aujourd’hui, alors que la Chine passe tout doucement à une réalité post-COVID, des perspectives commencent à émerger, qui pourraient profondément transformer le monde RH à l’avenir. Voici cinq grandes tendances à suivre :

L’automatisation et la numérisation motivent la prise de décision

Une étude récente menée auprès de plus de 350 cadres supérieurs de Chine en dit long sur la manière dont les entreprises ont opéré pendant la pandémie. De nombreux sondés ont indiqué que toutes sortes d’activités quotidiennes avaient été automatisées. La communication entre les dirigeants et les employés a également connu une numérisation accélérée. L’utilisation d’outils numériques comme les plateformes de visioconférence et la nécessité d’accéder en temps réel à des données pour prendre des décisions cruciales ont, d’une certaine manière, réduit la charge administrative interne. Certaines institutions ont d’ailleurs encouragé leurs hauts dirigeants à impliquer de plus grandes parties de leurs équipes dans la prise de décision à l’aide d’outils d’analyse numériques, passant d’une "gestion par l’expérience" à une "gestion par les données".

Concernant le sourcing et l’embauche, l’intelligence artificielle native (autrement dit, l’adéquation des candidats et l’aide à la planification) ainsi que l’apprentissage automatique (l’analyse des CV et les recommandations automatisées d’emplois) vont prendre une importance accrue alors que les entreprises cherchent à rationaliser et à automatiser davantage l’acquisition de talents. Sources : https://hbr.org/2020/06/lessons-from-chinese-companies-response-to-covid-19

Une main-d’œuvre ayant des compétences dans le numérique est désormais indispensable

Un environnement de travail numérique nécessite une main-d’œuvre formée au numérique. Si les entreprises ont dû fortement accélérer leurs stratégies de numérisation, les travailleurs de tous les secteurs ont quant à eux dû s’adapter rapidement à des conditions de travail en pleine mutation. Les directions ont commencé à mettre en place des systèmes destinés à s’assurer que les compétences pratiques et comportements nouveaux soient intégrés dans leur entreprise et le demeurent après la pandémie.

De nombreuses entreprises ont profité du gel des embauches pour se tourner vers leurs ressources propres et instaurer des politiques de mobilité interne qui leur ont permis de tirer le meilleur parti des forces à leur disposition. Une telle stratégie a non seulement permis aux employés de développer leurs compétences mais aussi de renforcer leur implication en mettant en avant le fait que l’entreprise était prête à soutenir leur carrière. La pandémie a été en quelque sorte le déclencheur d’un programme dont les avantages perdureront.

Les applications sur la productivité ont pris leur envol

En raison de la distanciation sociale et du télétravail, l’utilisation d’applications de bureau a fortement augmenté, ce qui n’est pas vraiment surprenant. Cependant, leur augmentation réelle est plus révélatrice qu’il n’y paraît. Partout dans le monde, l’attention a surtout été portée sur Teams et Zoom, qui ont connu une hausse de leur utilisation de 894 et 677 %, respectivement, depuis le début de la pandémie. Mais les applications de productivité au travail en Chine ont gagné plus de 308 millions d’utilisateurs au cours de cette période, soit presque l’équivalent de la population des États-Unis.

Prenons WeChat Work par exemple, la plate-forme de gestion d’administration d’entreprise qui combine l’écosystème WeChat à des fonctions spécifiques pour gérer les communications au sein des entreprises. WeChat Work a été utile à plus de 220 millions de personnes pendant la pandémie grâce à sa fonctionnalité multiconférence, qui en fait l’un des leaders du marché et le fer de lance de la révolution numérique dans le monde du travail en Chine.

Des réunions en présentiel aux évènements virtuels

L’étude mentionnée plus haut, indique que les dirigeants en Chine ont déclaré que pendant la pandémie, les communications, bien que virtuelles, étaient parfois plus personnelles. Les évènements virtuels ont également connu une hausse. Ces derniers sont largement considérés comme étant plus directs, plus brefs et plus axés sur les objectifs que les rassemblements en personne et donc, plus efficaces.

Les évènements virtuels ne sont pas près de disparaître, même lorsque la crise sanitaire sera derrière nous. Sans doute y aura – t - il toujours une envie d’interagir et de faire du networking en face à face, mais les avantages indéniables et les retours sur investissement qui découlent des évènements virtuels par rapport au présentiel joueront encore un rôle majeur à l’avenir.

Prendre le temps de travailler son image de marque

Bien que pour l’instant cela puisse sembler une tâche titanesque, de nombreuses entreprises mettent tout en œuvre pour se préparer à la reprise des embauches, peu importe quand elle se produira. Pour ce faire, l’une des manières les plus efficaces est de s’atteler à soigner son image de marque et d’identifier une liste de candidats potentiels. Shell a ainsi renforcé son image de marque en faisant appel aux plateformes numériques et à la collaboration au-delà des frontières. L’une de ses initiatives les plus populaires est sa campagne récente pour la journée internationale des droits des Femmes, qui encourageait les employées à partager des histoires vécues ainsi que des selfies, via des communications internes, des groupes WeChat d’entreprise et leur propre réseau Shell Women. Après avoir compilé plus de 50 témoignages, les dix meilleurs récits ont été sélectionnés et partagés via les comptes China Recruitment de WeChat et Weibo, où ils ont attiré 6 800 votes et 8 500 vues par les abonnés. La campagne a permis à Shell de mettre en avant sa diversité et son inclusivité. On peut dire sans se tromper que, malgré tous les revers qu’ont subis les entreprises à cause de la pandémie ces derniers mois, de nombreuses transformations ont été initiées, qui auront un impact durable sur le monde des RH. Source :https://www.avature.net/fr/blogs/5-tendances-rh-qui-emergent-en-chine-pendant-la-pandemie/ > De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

L'Inde n'est pas épargnée par l'épidémie Omicron. Chaque Etat développe des mesures différentes de son côté, allant parfois jusqu'au reconfinement comme à New Delhi début janvier. Pour autant, les RH peinent à trouver de la main d'oeuvre et ce, aux deux bouts du spectre. Aussi bien dans des métiers très qualifiés que peu qualifiés.

L'embauche se poursuit, surtout dans les secteurs technologiques

Le rythme des embauches de cols blancs durant les 4-5 derniers mois devrait se maintenir sur le marché indien malgré la menace Omicron, selon plusieurs dirigeants de société. A moins qu’il n’y ait une troisième vague intense de la pandémie qui entraîne des restrictions supplémentaires et une perturbation de la chaîne d’approvisionnement. De grandes entreprises telles que Tata Steel, Axis Bank, RPG Enterprises et Motilal Oswal Financial Services, ainsi que des startups comme Upgrad ont déclaré qu’elles ne s’attendaient pas à ce que l’embauche soit affectée. "Nous ne voyons aucun impact sur nos plans d’embauche", a déclaré un porte-parole de Tata Steel. Axis Bank va également de l’avant avec ses projets de recrutement. "Nous avons continué à investir dans le renforcement des capacités conformément à nos objectifs au cours des deux dernières vagues et cela devrait se poursuivre", selon Rajkamal Vempati, responsable des Ressources humaines à la banque du secteur privé. RPG Enterprises ne change rien non plus. "Nous avons un très haut pourcentage d’employés doublement vaccinés et poursuivons nos efforts pour la santé et la sécurité des personnes qui travaillent pour nous", insiste S.Venkatesh, président du groupe et DRH groupe. "L’écart entre l’offre et la demande conduit à une recherche accrue. Il y a une demande de talents sur les postes technologiques et non technologiques", selon Sudhir Dhar, directeur exécutif, DRH, chez Motilal Oswal Financial Services, ajoutant : "Nous gardons un œil constant sur les développements liés au Covid, mais je ne pense pas que cela ait un impact sur les projets d’embauche." Les entreprises de la nouvelle économie ainsi que les majors du commerce électronique, qui débordent de liquidités et se développent à un rythme accéléré après la dernière crise du Covid, devraient continuer également à embaucher, malgré les inquiétudes suscitées par une éventuelle troisième vague. Elles sont confrontées à un turnover croissant et à des abandons record, des candidats rejetant l'offre d’une entreprise pour en prendre une autre. "Nous continuons pour l'instant sur notre lignée et il en va de même pour les plans futurs", a déclaré Mayank Kumar, cofondateur de la société de technologie de l’éducation upGrad.

"Le plan est d’augmenter la base d’employés de 1 000 à 1 500 au niveau des sociétés du groupe ainsi que de répondre aux besoins de nos équipes indiennes et mondiales d’ici la fin de cet exercice", a-t-il déclaré. Dans des secteurs tels que l’informatique, la digitalisation, les start-up, la technologie et les services financiers, les besoins restent élevés. Sur les campus, les étudiants avec des profils qui y répondent sont en ce moment hautement sollicités. Les entreprises réfléchissent à toujours plus de flexibilité pour les attirer.

Tension sur les emplois en analyse de données

96% des entreprises prévoient certainement ou probablement d’embaucher de nouveaux employés possédant les compétences pertinentes pour occuper de futurs postes liés à l’analyse de données volumineuses. Ce sera probablement les profils les plus demandés en 2022 en Inde, selon le rapport Monster Annual Trends.

Le rôle de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage automatique (machine learning) ne fera que s’accroître en 2022, avec une augmentation significative de la demande de talents dans ces domaines. Parmi les secteurs déjà stimulés par la dématérialisation figurent les paiements électroniques.

Forte augmentation du commerce électronique et du paiement dématérialisé

L'Inde a une longueur d'avance dans le secteur du paiement dématérialisé. Un grand nombre d'hommes d'affaires travaillent depuis Singapour sur ce segment et dans le pays même, nombre de start-up se créent. Le groupe Cashfree Payments, par exemple, travaille en étroite collaboration avec les principales banques pour construire les passerelles de paiement de base et l’infrastructure bancaire qui alimentent les produits de l’entreprise. Ses solutions sont également intégrées aux principales plates-formes telles que Shopify, Wix, PayPal, Amazon Pay, Paytm et Google Pay. Outre l’Inde, ses produits sont utilisés dans huit autres pays, dont les États-Unis, le Canada et les Émirats Arabes Unis.

La société est soutenue par l’investisseur de la Silicon Valley Y Combinator, Apis Partners, State Bank of India (SBI) et a été incubée par PayPal. Elle cherche à doubler ses effectifs en 2022, en dépassant un effectif de 600 personnes d’ici mars et de 950 d’ici décembre. L’embauche en 2021 comprenait également des rôles de leadership au sein des équipes d’ingénierie, de gestion des produits, de stratégie et de croissance.

L'Inde a déclaré vouloir devenir un pôle stratégique pour les semi-conducteurs

Alors que les pénuries sont manifestes, le gouvernement Modi a annoncé un programme chiffré à 10 milliards de dollars qui vise à transformer l’Inde en un hub pour les semi-conducteurs. Ce programme portera sur 20 ans et vise l'ensemble de la chaîne de valeur (puces, écrans, batteries, équipements de réseau, etc..). Il passera par la formation de 85.000 ingénieurs hautement qualifiés.

Une loi pour encadrer le télétravail

Avec l'installation dans la durée de la pandémie, le gouvernement indien veut légiférer, comme d'autres pays, sur les conditions du télétravail qui s'est généralisé dans les métiers qui s'y prêtent. En janvier 2021, le gouvernement avait en quelque sorte officialisé le travail à domicile pour le secteur des services en permettant aux employeurs et aux employés de décider mutuellement des heures de travail et d’autres conditions de service. Il souhaite à présent étendre cette disposition à l'ensemble des secteurs, selon un porte-parole des autorités.

En effet, il y a un consensus au sein du gouvernement pour présenter une loi donnant un cadre juridique au travail à domicile ou au travail hybride, qui définira la responsabilité des employeurs. Parmi les pistes auxquelles les autorités réfléchissent figurent la fixation des heures de travail des employés et le paiement des dépenses supplémentaires engagées par eux pour l’électricité et l’utilisation d’Internet à domicile.

Choisir la bonne carrière : vers la fin du modèle unique des métiers d'ingénieurs ?

Voici une preuve que les temps changent. Alors que la bonne société indienne poussait systématiquement sa progéniture vers les sciences dures —et notamment vers les écoles d'ingénieur— on voit aujourd'hui apparaître une réflexion, et même des outils, destinés à évaluer les talents des jeunes. Reconnaissant ce besoin, la plate-forme de gestion de carrière et du cycle de vie Genleap veut aider les individus à découvrir leurs talents et leurs forces dans de multiples dimensions et à s’assurer qu’ils bénéficient de cet écosystème avec des partenaires, des conseillers, des mentors et des employeurs pertinents. Un dispositif qui peut évidemment susciter des critiques, notamment avec le recours à des tests génétiques et toutes les dérives que cela peut supposer. Le dispositif n’hésite pas à convoquer l'astrologie, bien ancrée dans la vie de la plupart des Indiens. Voici ce que disent les concepteurs de Genleap : "Découvrir ses capacités innées n’est pas toujours facile, mais si le potentiel caché d’un enfant est découvert tôt, les parents ont plus de temps pour nourrir leur enfant sur la piste pertinente. Cela peut faire beaucoup pour que les enfants aient une vie épanouissante et heureuse. Actuellement, les méthodes de tests psychométriques sont le format le plus populaire pour découvrir les aptitudes mentales. Pourtant, ces tests ne donnent qu’une compréhension unidimensionnelle de la personne et, de plus, la validité des résultats varie dans le temps. Par conséquent, il est nécessaire de déterminer et de découvrir plus de dimensions, comme la force mentale et la disposition génétique, qui donnent une idée plus large de ce dont une personne est capable". "Notre mission est d’aider les gens à tirer parti de leur talent et de leur fournir le bon environnement afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Notre plateforme permet aux gens de découvrir leurs qualités uniques – personnalité, talent, intérêts. Et elle les met en relation avec des partenaires pertinents pour l’éducation et le développement – qu’il s’agisse de passe-temps, de compétences de vie ou de carrières – afin qu’ils vivent une vie utile et épanouissante", explique le fondateur et co-PDG de Genleap, Nimish Gupta. Une fois qu’un utilisateur s’inscrira sur la plateforme, il entreprendra trois types d’évaluation. Tout d’abord, un échantillon de salive sera prélevé directement pour des tests ADN. Il devra ensuite passer des tests psychométriques. L’utilisateur devra enfin partager la date, l’heure et le lieu de naissance, à des fins astrologiques. Sur la base de ces trois points de données, la plate-forme proposera les 10 meilleurs choix de carrière pour l’enfant ou l’adulte. La société ne se limite pas à ces tests. Elle connecte également les individus à un écosystème d’écoles, de collèges, de plates-formes de technologie et de carrière et d’employeurs, canalisant les meilleurs talents sous la forme d’une amélioration pertinente de leurs compétences. La psychologue Riddhi Doshi Patel rappelle que l’initiative doit être située dans un contexte où des milliers d’options de carrière existent, parmi lesquelles il convient de choisir : "Il peut être difficile de décider ce qui est le mieux pour votre enfant et dans quelle discipline il serait le meilleur. Une plate-forme de découverte de soi comme GENLEAP sera d’un grand bénéfice pour identifier très tôt les talents et devenir compétent dans ces domaines", dit-elle.

La plate-forme de gestion de carrière sera officiellement lancée pour le public en janvier 2022, et le coût de chaque programme sera de 10 000 roupies dans un premier temps. La société a déjà levé l’équivalent de 8 millions de dollars lors d’un tour de financement auprès d’un groupe d’investisseurs.

L'offre d’apprentissage numérique progresse...mais les élèves ont du mal à suivre

Les cours en ligne et en mode hybride se développent fortement, ce qui suscite une émulation dans le secteur des fournisseurs de solutions. La société Edtech Lead School a levé 100 millions de dollars auprès d’investisseurs dirigés par GSV Ventures et WestBridge Capital, doublant ainsi sa valorisation en moins d’un an pour atteindre 1,1 milliard de dollars. Basée à Mumbai, elle fournit des solutions technologiques aux écoles en mettant l’accent sur l’apprentissage numérique grâce à un modèle en ligne ou hybride de salles de classe. Elle avait déjà levé 30 millions de dollars en avril de l’année dernière. Lead School est la troisième start-up à entrer dans le club des licornes indiennes en 2022 après Mamaearth et Fractal, et la 6e compagnie dite "edtech" à atteindre le statut de licorne. Elle travaille avec 5 000 écoles dans 500 villes. D’ici le début du prochain exercice, l’entreprise vise à atteindre 2 millions d’étudiants à travers le pays. Rappelons cependant que l’Inde compte environ 1,5 million d’écoles, dont un demi-million sont privées. Lead School n’a atteint pour l'heure que 1% de ce nombre, soit 5 000. Les ratés de l'enseignement en ligne sont reconnus. En témoigne ce discours récent de Shaheen Mistri, CEO of Teach For India "Les 600 derniers jours (et ce n’est pas fini) ont été parmi les plus éprouvants pour les enfants indiens. Les fermetures d’écoles ont eu de vastes répercussions. La perte d’apprentissage, l’anxiété mentale, le stress et l’isolement ont explosé et la violence contre les enfants a considérablement augmenté. De nombreuses écoles privées à petit budget ont perdu plus de 50% de leurs élèves de manière permanente et ont lâché 50% de leurs enseignants. Et l'enseignement en ligne n’a tout simplement pas fonctionné. Pour 60% des enfants indiens, cela n’a pas fonctionné parce qu’ils n’ont pas accès au matériel. Pour ceux qui l’ont, cela n’a pas fonctionné parce que les enfants n’aiment pas apprendre en ligne, et les enseignants, en grande partie, n’ont pas été en mesure de créer des liens en ligne, de s’adapter à l’enseignement en ligne ou de mesurer l’apprentissage sur ce mode." Parmi les conséquences, "la liste est longue : le mariage des enfants est en hausse, ainsi que le travail des enfants. Les enfants sont plus obèses. Ils développent des problèmes oculaires avec de longues heures à regarder un écran. Ils s’ennuient et veulent jouer. Les conséquences à long terme de cette situation sur nos enfants sont catastrophiques. Pour beaucoup d’entre eux, cela affectera les collèges qu’ils fréquentent, les emplois qu’ils obtiennent et leur capacité à se socialiser".  

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les données annuelles de l’Osservatorio Smart Working

Le travail agile est entré dans les mœurs et restera présent dans 89% des grandes entreprises : tel est le principal enseignement de la recherche annuelle de l’Osservatorio Smart working, réalisée par la prestigieuse School of Management du Politecnico de Milan et présentée le 3 novembre. L’année 2021 a certes vu le nombre de smart workers baisser par rapport à la phase d’urgence sanitaire de 2020 : l’observatoire l’estime à 5,37 millions de personnes en mars 2021, 4,71 millions en juin 2021 et environ 4 millions en septembre 2021. "L’expérience de la pandémie a fait évoluer les modèles d’organisation du travail et a changé les attentes des entreprises et des travailleurs, qui ont pu constater concrètement les avantages de modèles plus flexibles et intelligents. Le Smart Working représente désormais une tendance imparable, malgré des dynamiques différentes suivant le type d’organisation", a expliqué Mariano Corso, responsable scientifique de l’observatoire, dans un entretien au quotidien Italien Il Sole 24 Ore. Selon l’observatoire, le travail hybride du futur devrait concerner près de 4,4 millions de personnes (contre 570.000 en pré-pandémie), avec une organisation qui, dans les grandes entreprises, s’articulera sur 3 jours par semaine à distance. Les PME ont une approche différente : un tiers de celles qui ont expérimenté le travail à distance durant la pandémie prévoit de l’abandonner. Du côté des grandes entreprises, 81% des sondés ont mis en place des projets de Smart Working, plus ou moins structurés, contre 65% en 2019. Parmi les principaux bénéfices constatés par les employeurs, 89% notent une amélioration de la conciliation vie privée – vie professionnelle et 59% une hausse de l’efficacité et de l’efficience. En revanche, 55% jugent que la communication entre travailleurs s’est détériorée et 30% ont noté une baisse de l’engagement. Du côté des salariés, l’observatoire a sondé 1.000 personnes, faisant apparaître des résultats contrastés :
  • 39% des travailleurs concernés estiment que leur conciliation vie privée – vie professionnelle s’est améliorée, mais 22% considèrent qu’elle s’est détériorée ;
  • 38% se sentent plus efficients, 35% plus efficaces ;
  • 32% estiment que la confiance entre managers et collaborateurs s’est accrue.
Toutefois, les smart workers sont seulement 7% à se sentir pleinement engagés (contre 18% en 2020, et 6% pour les autres travailleurs). En outre, le "technostress" (impact négatif de l’utilisation des technologies) a concerné 28% des smart workers contre 22% des autres salariés. Enfin, 17% de smart workers (contre 9% des autres travailleurs) ont déclaré une surcharge de travail. Cette surcharge a concerné 19% des femmes - contre 11% des hommes - et 19% des managers - contre 9% des collaborateurs. Corso conclut : "les grandes entreprises sont en train d’expérimenter de nouveaux modèles de travail, avec la recherche de nouveaux équilibres entre présence et distance (…) Mais dans les PME et les administrations, on est en train de revenir au travail en présence, en raison du manque de culture fondée sur les résultats. Un recul qui se heurte aux attentes des travailleurs et aux objectifs de digitalisation, de développement durable et d’inclusion du pays. Il est maintenant nécessaire de construire le futur du travail sur le vrai Smart Working, qui n’est pas une mesure d’urgence, mais un outil de modernisation qui pousse à repenser les processus et les systèmes managériaux sous le signe de la flexibilité et de la méritocratie, en proposant aux travailleurs une plus grande autonomie et une responsabilisation sur les résultats". Sources : communiqué et infographie de l’Osservatorio Smart Working, 03/11 ; Il Sole 24 Ore, 03/11

Quels seront les avantages du Smart Working pour les salariés dans le futur ?

L’expérimentation sociale du Smart Working durant la pandémie est au centre d’une analyse de la revue de sciences sociales Il Mulino, conduite en deux phases : d’abord, 200 entretiens détaillés de salariés durant le premier confinement ; puis une enquête sur 900 personnes au printemps 2021, alors que la plupart des travailleurs étaient au moins partiellement revenus au bureau. Durant cette deuxième phase, la très grande majorité des sondés a plébiscité le travail hybride : la moitié des répondants opterait pour quelques jours de travail à distance par semaine, et presque un quart souhaiterait rester en distanciel la majorité du temps. Seuls 6% des sondés ont vécu une expérience totalement négative et espèrent ne plus travailler à distance dans le futur. "La possibilité de travailler à distance sera certainement un thème important dans la définition des contrats d’embauche des prochaines années (…) ; plus d’un tiers de nos interviewés déclarent, par exemple, qu’ils n’accepteraient pas volontiers une offre de travail qui, à parité de salaire et de rôle, exclut la possibilité de Smart Working. D’autre part, deux tiers accepteraient volontiers une proposition qui prévoit 75% du temps de travail à distance". La recherche ne minimise pas les problèmes posés par le travail hybride : 62,5% des répondants ont déclaré que leur charge de travail a augmenté (et seulement 8% qu’elle a diminué). Les temps et les rythmes de travail dépendent des sollicitations des collègues et des supérieurs et de la possibilité de déconnexion, qui, posent les auteurs de la recherche, doit être explicitement reconnue. Il est fondamental que les entreprises reconnaissent l’importance du temps de repos, "qui ne doit pas être envahi par le travail, même durant de brefs intervalles, pour avoir un effet bénéfique en termes de repos du cerveau et de bien-être individuel", éléments essentiels pour de bons niveaux de productivité. Le Smart Working durant la pandémie a aussi mis en évidence la difficulté liée aux lieux de travail à la maison. "Je mange où je travaille et je travaille où je mange", raconte ainsi une interviewée. Environ un tiers des répondants doivent en outre se déplacer durant la journée, par exemple pour libérer la table de la cuisine au moment du repas. "Cette difficulté a été ressentie plus fortement par les femmes, parce que les hommes, grâce à une plus grande reconnaissance de leur rôle de travail au sein du couple, peuvent bénéficier plus souvent d’un espace qui leur est exclusivement réservé".

Les résultats de la recherche semblent donc indiquer une préférence des travailleurs pour la réalisation à distance de certaines activités, en alternant avec de longs moments de présence – en particulier pour tout ce qui demande davantage d’interactions. "La seule introduction de journées de travail à distance pourrait faire prévaloir les éléments négatifs expérimentés durant la pandémie", notent les auteurs, qui plaident pour la mise en place de formations concernant l’autogestion du temps. Source : S.Bertolini et G.Fullin, Il Mulino, 17/11

Le Smart Working n’est pas forcément favorable à la conciliation vie privée – vie professionnelle

Contredisant partiellement l’Osservatorio Smart Working (lire ci-dessus), quatre économistes de l’université Ca’ Foscari de Venise et de l’université de Padoue estiment, littérature scientifique à l’appui, que le Smart Working ne peut pas représenter une politique de conciliation vie privée – vie professionnelle. En termes de santé mentale, les hommes sans enfants ont bénéficié de la possibilité de travailler à domicile durant la pandémie, alors que les femmes ayant des enfants à la maison en ont souffert. Ce qui est cohérent, notent les auteurs, avec le fait que le Smart Working est moins apprécié par les femmes, notamment en raison de la répartition inégale des tâches domestiques.

Il faut donc que les politiques publiques soient prudentes dans le fait d’encourager le travail à distance : "L’argument ‘c’est une politique en faveur des femmes’ ne trouve pas de preuves dans les données", observent-ils.  Considérer le travail à distance – surtout à domicile – comme un instrument pour faciliter la conciliation vie privée – vie professionnelle relève, selon eux, d’une erreur de fond : "Le congé maternité et la loi 104 (assistance aux proches handicapés, ndt) aident à concilier famille et travail parce qu’ils permettent de rester à la maison sans travailler. Au contraire, le Smart Working permet certes de rester à la maison, mais en travaillant". Pour évaluer vraiment les bénéfices du travail à distance, il faut en considérer aussi les effets négatifs potentiels sur la santé mentale. Source : M. Bertoni, D.Cavapozzi, G.Pasini et C.Pavese, article publié sur Lavoce.info, 15/11

Contrôles et sécurité

Le Smart Working ouvre un nouveau front pour les DRH : celui des contrôles sur le travail à distance. Selon une enquête sur plus de 100 entreprises conduite par l’association GIDP (groupe intersectoriel de directeurs du personnel) et la société d’investigation Abbrevia, 3 entreprises sur 4 sont intervenues pour réguler le travail à distance, par exemple les horaires (25%) et les lieux de travail (20%). 16% seulement des DRH interviewés ont noté des abus dans l’usage du travail à distance, mais on observe des craintes croissantes en ce qui concerne les attaques informatiques : 13% des grandes entreprises interrogées ont lancé des enquêtes pour identifier des vols de données ou des fraudes visant les salariés. "C’est un signal d’alarme, a estimé la présidente du GIDP, Marina Verderajme. Il faut réformer le travail à distance en mettant au centre la sécurité des personnes et des données. Il faut faire de la formation pour limiter les comportements à risque, et donner aux travailleurs des instruments sûrs et des réseaux protégés". Cet été, une attaque informatique a paralysé une partie des services informatiques de la région de Rome (Latium), notamment les réservations des vaccinations anti-Covid, des hackers ayant violé la sécurité du PC d’un télétravailleur de la collectivité territoriale. Source : Il Sole 24 Ore, 08/11

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Les compétences attractives des anciens athlètes

A-cial Design est une entreprise qui aide les anciens athlètes et les étudiants sportifs en recherche d’emploi. Le PDG Shota Kozono raconte que, jusqu’à présent, sa société a aidé environ 5000 sportifs, dont la plupart sont d’anciens athlètes. "Les personnes qui ont consacré leur vie au sport ne savent pas quoi faire après leur licenciement en tant que joueurs. Beaucoup n’ont jamais écrit de CV", explique Kozono. Les anciens athlètes, demandant conseil à A-cial Design, passent un entretien et un test d’aptitude, puis examinent avec la société comment relier leurs antécédents de pratique sportive à leurs points forts. Par exemple, l’ancien athlète qui considère comme naturel le fait de "s’être levé tous les jours à 4h du matin pour courir 40 km", a tendance à penser que "cela ne vaut pas la peine de le dire". Toutefois, Kozono analyse que cela représente un grand avantage lors de la recherche d’emploi. En effet, de plus en plus d’entreprises constatent la diminution du nombre de jeunes s’appliquant à une tâche avec enthousiasme. En outre, aujourd’hui, beaucoup de sociétés recherchent des personnes qui prennent des initiatives. Le PDG d’A-cial Design note que les meilleurs athlètes élaborent des plans et les améliorent sans cesse.

Une fois que le candidat passe et réussit l’entretien d’embauche auprès d’un employeur et que son embauche est officiellement annoncée, il commence un stage organisé par A-cial Design, qui définit des objectifs dès la prise de poste. "En établissant des buts, tels que devenir un commercial de premier rang, devenir leader, on peut s’investir au travail en ayant confiance en soi", commente Kozono. Source : Weekly Economist

Mettre en valeur les femmes PDG

Toyo Keizai consacre un article à la mise en valeur des femmes actives. Le nombre de femmes PDG est en hausse. Néanmoins, dans la plupart des entreprises japonaises adoptant le "nenko joretsu", c’est-à-dire le système où les salariés touchent plus en fonction de l’âge et auquel les entreprises japonaises restent très attachées, la nomination de femmes aux postes de cadre est rare. Il existe donc peu de potentielles PDG parmi leurs employés féminins. Dans ces conditions, le recrutement de femmes PDG doit se faire obligatoirement en externe. Certains s’opposent cependant à l’idée, disant que "le fait de nommer la personne à un poste important seulement parce que c’est une femme est inapproprié". La diversité n’est pas encore suffisamment assurée dans les sociétés japonaises et la plupart des PDG sont des personnes ayant réussi dans l’entreprise.

Parmi les femmes externes devenant PDG, on trouve principalement des avocates, des ex-hauts fonctionnaires ou des enseignantes universitaires. Le fait d’assurer la diversité au sein du conseil d’administration a pour but d’adopter différents points de vue et avis lors de la prise de décision. "Je n’ai mentionné que les femmes, mais il en est de même pour les étrangers ou les handicapés. Pour promouvoir la diversité, il est primordial de veiller à ce que les minorités puissent être représentées", souligne le journaliste. Source : Toyo Keizai

Le syndicat patronal défavorable au télétravail

Comme mesure de prévention contre le Covid-19, le gouvernement japonais demande aux entreprises qu’au moins 70% de leurs salariés soient en télétravail. Le 9 Nippon Keidanren (syndicat patronal des entreprises japonaises) a proposé de supprimer cette mesure, en se basant sur des "connaissances scientifiques". Masakazu Tokura, président du Keidanren, a constaté que, si la restriction du nombre de travailleurs en présentiel est "uniforme, elle empêche les activités économiques dans plusieurs secteurs" et qu’elle exerce une mauvaise influence sur l’économie. Source : Asahi

Prise de congés record

Le ministère de la Santé, du travail et des affaires sociales a effectué une enquête auprès de 4013 entreprises privées composées de plus de 30 employés, sur le taux moyen de prise de congés payés en 2020. Il était de 56,6%, record jamais atteint, chiffre de 0,3% supérieur à l’année précédente. Ce taux a tendance à être plus élevé dans les grandes entreprises. Source : Nikkei  

> De notre correspondant au Maroc

Transformation digitale du groupe Marjane

Le champion marocain de la grande distribution Marjane s’adapte au contexte, numérise sa distribution et externalise sa logistique du dernier kilomètre, "sourçant" dans le vivier de l’élite des start-uppeurs marocains. Plus de 7 000 produits sont référencés dans l’application Marjane qui offre ainsi un large choix e-commerce de produits alimentaires. Grâce à cette application, les clients ont la possibilité d’accéder au programme fidélité de Marjane, mais aussi à l’ensemble des promotions disponibles au niveau des magasins. En outre, les clients de l’enseigne peuvent cumuler des gains et bénéficier de la cagnotte offerte par Marjane pour chaque produit acheté ou en faire profiter d’autres personnes à travers des dons réalisés via cette solution mobile.

Quelques mois seulement après le lancement de son e-commerce alimentaire, le groupe a récemment lancé la livraison express de courses en ligne. Ce nouveau service est disponible dans le Grand Casablanca, avant d’être généralisé dans d’autres villes, via la même application mobile Marjane. Concernant la logistique du dernier kilomètre, Marjane s’est appuyé sur la startup 100% marocaine Kaalix. Pour ce qui est du déploiement, Marjane a fait appel à un écosystème de partenaires technologiques marocains, Wynd Africa et Devoteam Africa. "Plusieurs fondamentaux ont été revisités en profondeur afin d’adopter des marqueurs digitaux de l’écosystème des startups, et offrir de la valeur ajoutée au client avec de l’innovation utile", explique Kamal Khalis, DGA en charge de la transformation digitale du Groupe Marjane.

Obligation du passe vaccinal en entreprise : droits et obligations de l’employeur et des salariés

Au sein des entreprises, les questions fusent quant à l’obligation du passe vaccinal. L’employeur peut-il exiger de ses salariés la présentation du passe ? Ces derniers risquent-ils le licenciement en cas de refus ? Pour répondre à ces questions, Médias24 a sondé quatre avocats. Voici leurs lectures respectives quant aux droits et obligations respectifs des employeurs et des salariés. “La présentation du passe vaccinal peut être exigée par l’employeur” Concernant le droit de l’employeur d’exiger de ses salariés la présentation du passe vaccinal, les quatre interlocuteurs sont unanimes : les salariés sont tenus de présenter le passe vaccinal à leur employeur. Pour Me Nesrine Roudane, avocate au barreau de Casablanca, "les employeurs, dont les entreprises entrent dans le périmètre du communiqué gouvernemental du 18 octobre, sont obligés de limiter l’accès aux seuls salariés en mesure de produire un passe vaccinal authentique et en cours de de validité". "Par conséquent, les salariés doivent présenter le passe vaccinal pour accéder aux entreprises énumérées dans le communiqué, notamment les établissements hôteliers et touristiques, les restaurants, les cafés, les espaces fermés, les commerces, les salles de sport et hammams", ajoute l’avocate. Selon elle, "la responsabilité personnelle des employeurs peut être recherchée s’ils font fi de cette obligation et ne mobilisent pas les moyens nécessaires pour faire respecter les instructions gouvernementales, dans le respect de la vie privée et des données sensibles de leurs salariés. Les contours de cette responsabilité ne sont pas clairement délimités, puisque le communiqué fait référence à la ‘responsabilité juridique’, ce qui englobe aussi bien la responsabilité pénale que civile", poursuit Me Roudane. Me Mourad Elajouti, avocat au barreau de Casablanca, donne une lecture similaire. Selon lui, l’employeur est en droit d’exiger du salarié la production d’un passe vaccinal ou d’un certificat de vaccination. Et ce, dans le cadre de l’article 24 du code du Travail. Cet article dispose que "l’employeur est tenu de prendre toutes les dispositions afin de préserver la sécurité, la santé et la dignité des salariés, dans l’accomplissement des tâches qu’ils exécutent sous sa direction". "Il résulte de cette situation que, pour les secteurs et les professions concernés, la présentation du passe vaccinal peut être exigée par l’employeur pour respecter ses propres obligations", indique l’avocat. Me Meriem Berrada, avocate au barreau de Casablanca, estime également que "l’employeur est en droit de refuser un salarié qui ne présente pas le document de vaccination". Et ce, "malgré le fondement légal contestable que constitue le communiqué gouvernemental". Me Berrada déplore que l’annonce du gouvernement soit faite par voie de communiqué, qui ne laisse pas de délai raisonnable aux salariés pour se faire vacciner. Elle regrette également l’absence d’une loi, fruit d’un débat parlementaire mené par les élus de la nation. "Le gouvernement devait, dès le début de la pandémie, installer un cadre juridique qui régit les relations entre employeur et salarié en temps de Covid, avec des dispositions sur le télétravail, la suspension et la résiliation du contrat de travail pour les activités touchées par le Covid", poursuit-elle. Pour sa part, Me Mahmoud Hassen, avocat inscrit aux barreaux de Tunis et de Paris et ancien avocat au barreau de Casablanca, estime que "dans le cadre de son obligation de vigilance et de prudence, l’employeur est tenu de prendre les mesures préventives nécessaires pour empêcher la propagation du virus au sein de l’entreprise à l’occasion de l’accomplissement du travail par les salariés". Selon l’avocat, "la loi accorde à l’employeur un pouvoir de direction et d’organisation pour assurer un fonctionnement adéquat de l’entreprise conformément à la législation sociale en vigueur. Dans ce cadre, l’employeur doit veiller à ce que les salariés ne causent pas un dommage à leurs collègues ainsi qu’aux personnes qui entrent en contact avec l’entreprise durant son fonctionnement. Ces considérations, qui relèvent de l’ordre public sanitaire, social et économique, permettent à l’employeur, dans le cadre de son pouvoir réglementaire, d’obliger ses salariés à présenter leurs passes vaccinaux. Toutefois, l’employeur doit accorder à ses salariés, un délai moralement raisonnable, qui tient compte de l’urgence, pour leur imposer cette obligation", ajoute Me Hassen. Me Roudane souligne, par ailleurs, la nécessité de mettre en place "les jalons nécessaires à la préservation des droits des salariés ; à savoir, effectuer un contrôle via une application gouvernementale qui protège les données médicales sensibles, mais aussi en offrant des alternatives qui ne pénalisent pas la bonne marche de l’entreprise". Suspension du contrat de travail, télétravail et congés payés… tout pour sauvegarder la relation de travail "Pour le moment, et en l’absence d’un texte qui détermine les modalités précises de l’obligation de présentation du passe vaccinal et les conséquences du refus, il conviendrait d’adopter une démarche prudente qui permet à l’employeur de respecter les obligations mises à sa charge et qui offre au salarié un minimum de sécurité", déclare Me Roudane. Elle estime qu’il serait "logique de suspendre le contrat de travail pour la durée de cette obligation de présentation du passe vaccinal pour accéder à un espace fermé, sachant que cette obligation, en tant que mesure de lutte contre la propagation de la pandémie, devrait, par nature, être transitoire". L’avocate propose de "recourir au télétravail pour les activités qui s’y prêtent ou à l’utilisation des congés payés, et toute autre mesure permettant de sauvegarder l’équilibre de la relation de travail dans le respect des consignes gouvernementales". C’est ce que suggère également Me Meriem Berrada. Selon elle, l’employeur qui fait face à un salarié récalcitrant peut, en premier lieu, "envisager le télétravail ou les congés payés et à défaut, suspendre le contrat de travail, dont l’effet juridique est l’absence d’obligations pour l’une et l’autre des parties". "La période de suspension du contrat de travail du salarié n’est pas assimilable à du temps de travail effectif, de sorte que le salarié ne percevra aucune rémunération durant toute la période de suspension de son contrat de travail. Si le salarié persiste à ne pas avoir de passe vaccinal, l’employeur peut le licencier, après mise en demeure restée infructueuse. Dans ce cas, l’employeur ne fait qu’appliquer la décision lato sensu qui l’oblige à ne pas laisser entrer un salarié qui n’a pas son passe vaccinal", précise Me Berrada. "Le licenciement pourrait être envisagé" En somme, Me Berrada estime que l’employeur peut licencier le salarié qui refuse de présenter le passe vaccinal, tout en laissant cette option extrême en dernier recours. Pour Me Hassen, "les salariés sont tenus de respecter les instructions et consignes que l’employeur peut ou doit prendre dans le cadre de son pouvoir économique de direction, d’organisation et de contrôle du fonctionnement approprié de l’entreprise. Ainsi, le refus des salariés de présenter leurs passes vaccinaux peut être qualifié de faute grave, dès lors que le refus est susceptible d’occasionner un dommage aux autres salariés et à l’entreprise, sauf si le refus d’un salarié est dûment justifié. Tel peut être le cas si un salarié ne peut se faire vacciner pour des raisons médicales relatives à sa propre personne". "L’employeur peut exercer son droit de soumettre le salarié concerné à une contre visite médicale pour vérifier ce point. Mise à part cette exception, le refus injustifié d’un salarié de présenter un passe vaccinal étant une faute grave, il peut être sanctionné par le licenciement. Toutefois, l’employeur doit préalablement infliger au salarié fautif des sanctions moins graves telles qu’un avertissement ou une mise à pied. Si ces mesures disciplinaires restent infructueuses, un licenciement peut être décidé à condition que l’employeur respecte la procédure préalable prévue par la loi", ajoute Me Hassen. "En attendant plus de précisions, le licenciement pourrait être envisagé si le refus injustifié de présenter le passe vaccinal porte, in fine, un préjudice certain et considérable à l’employeur et à la continuité de l’activité", indique Me Roudane. Pour sa part, Me Elajouti renvoie vers l’article 39 du code du Travail qui "prévoit, parmi les fautes graves, l’inobservation par le salarié des instructions à suivre pour garantir la sécurité du travail ou de l’établissement ayant causé un dommage considérable". Une telle faute grave pourrait justifier le licenciement du salarié qui "s’abstient de respecter les dispositions légales concernant le passe vaccinal. Cela dit, l’appréciation de la gravité de la faute ne peut être étudiée qu’au cas par cas par le juge", souligne l’avocat.

"L’employeur peut utiliser cette disposition légale afin d’imposer le passe vaccinal pour préserver la santé et la sécurité de ses employés", ajoute Me Elajouti qui insiste, par ailleurs, sur la nécessité pour le législateur de "se pencher sur la préparation d’un projet de loi qui comprenne toutes les mesures relatives à la gestion de la crise sanitaire, à l’instar d’autres pays, afin de donner à ces mesures une force légale". Source : Medis24.com

"1337", apprendre le numérique autrement

Parmi les expériences réussies dans la formation innovante dans le domaine du numérique, on citera "1337". Il s’agit de la première école au Maroc fondée sur le modèle pédagogique révolutionnaire du "Peer-Learning" (apprentissage par les pairs). Cette école a été lancée en 2018 à Khouribga. Dès sa première année, elle a formé une première promotion de 150 étudiants dans les métiers d’avenir de l’informatique. Cette école gratuite est le résultat d’un partenariat pédagogique entre le Groupe OCP et l’Ecole 42 fondée en 2013 à Paris. Elle repose sur le fonctionnement participatif qui permet aux étudiants de libérer leur créativité grâce à l’apprentissage par projet. Ainsi, elle forme les futurs codeurs avec des méthodes d’apprentissage plus ludiques dans un environnement créatif.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

Une forte hausse des salaires pour les emplois les plus demandés

Le manque de main d’œuvre engendré par la pandémie, accentué par la difficulté d’accès aux travailleurs européens depuis le Brexit, a provoqué une véritable crise au Royaume-Uni. Au fil des premiers mois de l’année 2021, l’écart entre les demandes des employeurs et la disponibilité des employés n’a cessé de grandir : les entreprises cherchaient plus de 1,2 million de travailleurs fin novembre 2021, un record historique ! Pour y répondre, certains employeurs n’ont pas eu d’autre choix que d’accroître les salaires de leurs employés et de rendre leurs offres d’emplois plus attractives à ce point de vue, dans l’hôtellerie-restauration notamment. "Jusqu’alors, les employeurs décidaient souverainement des conditions de travail, notamment salariales," avance Jordan Sclare, le cuisinier en chef de Chotto Matte. "Aujourd’hui, les employés ont pris la main et menacent de partir si leurs conditions ne sont pas fortement améliorées." Depuis la réouverture des restaurants en avril 2021, il a augmenté deux fois les salaires, de £12-14 (14,1- 16,5 euros) par heure selon les emplois, à £14-£20 (16,5-23,5 euros) aujourd’hui. Il a également accordé aux employés de nouveaux avantages en nature et une plus grande flexibilité horaire. "C’est le seul moyen de trouver de nouveaux employés et de garder les employés présents." Ces hausses salariales sont encouragées par le Premier ministre Boris Johnson, qui les a même présentées comme l’un des dividendes du Brexit. "Je suis heureux de dire qu’après des années de stagnation —plus d'une décennie— les salaires augmentent plus vite qu’avant le début de la pandémie" avait-il lancé le 6 octobre lors de son discours de clôture du congrès du parti conservateur. Il avait rejeté l’utilisation du "levier de l’immigration incontrôlée pour maintenir les salaires bas". Le vice-premier ministre Dominic Raab s’était même insurgé de "l’addiction" des entreprises "à la main d’œuvre étrangère pas chère et non qualifiée". A la place, Boris Johnson a promis "un changement de cap attendu depuis longtemps dans l’économie britannique […] où chacun peut être fier de son travail et de la qualité de son travail", voulu par les gens lors du vote en faveur du Brexit en 2016 et lors de l’élection générale de 2019". Qu’en est-il vraiment ? Les salaires ont progressé de 4% entre octobre 2020 et octobre 2021, et de 7,6% depuis octobre 2019. L’hôtellerie-restauration et la manufacture alimentaire sont les plus affectés, mais de nombreux supermarchés ont augmenté leur salaire horaire minimum à £10 (12 euros), soit bien au-delà du salaire minimum de £8,91, qui passera à £9,50 en avril. Les avocats et les employés de la finance ont également profité de ce manque de main d’œuvre. Pourtant, "sans gains de productivité, cette politique de redistribution vers les salaires les plus faibles provoquera une hausse des prix", rappelle Jonathan Portes, professeur d’économie à l’université londonienne King’s College. Il redoute ainsi qu’"en raison de l’inflation, cette redistribution appauvrira le reste de la population qui n’aura pas bénéficié des hausses de salaire, tout en limitant la hausse du salaire réel des soi-disant bénéficiaires".

De fait, l’inflation de 5,2% enregistrée au cours des deux dernières années a sérieusement entamé les progressions salariales, quand elle n’a pas entraîné un recul du niveau de vie. Le salaire réel est déterminant pour percevoir la véritable progression du niveau de vie des Britanniques. Or, les données ne sont pas réjouissantes : le salaire hebdomadaire moyen réel d’octobre 2021 (£520, soit 613 euros) est seulement sur le point de rattraper le niveau qu’il avait atteint en février 2008, juste avant l’explosion de la crise financière.

Des règles migratoires flexibles, malgré le Brexit

Le Brexit devait être l’occasion pour les Britanniques de limiter l’immigration européenne et, plus largement, de contrôler leur immigration. Depuis le 1er janvier, les citoyens européens doivent en effet disposer d’un visa de travail pour travailler au Royaume-Uni. Le manque de main d’œuvre enregistré depuis le printemps a pourtant poussé le gouvernement à intervenir récemment : il a ouvert 5 000 visas d’urgence et temporaires destinés aux conducteurs de poids lourds et 5 500 visas valables jusqu’à Noël pour travailler chez un producteur de volaille. Il en est de même pour les personnels de soins, qui ont été ajoutés à la liste des métiers en pénurie. Ils pourront ainsi s’installer au Royaume-Uni avec leur famille et même s’y établir définitivement.

Les femmes toujours plus nombreuses aux postes élevés des grandes entreprises

Pour la première fois de l’histoire, les femmes sont majoritaires dans les conseils d’administration des 150 plus grosses entreprises listées du Royaume-Uni. Selon la firme de chercheurs de tête Spencer Stuart, 442 femmes occupaient des postes de directrices non-exécutives contre 422 hommes. Les femmes représentent 36% de tous les postes de directeurs, y compris présidentes et directrices exécutives, contre 12% il y a dix ans et 24% en 2016. Un bémol néanmoins : la tendance s’accélère bien plus lentement au niveau exécutif. Seulement 14% des directrices exécutives sont des femmes, soit le même niveau que l’an dernier, année pendant laquelle 18% des nouveaux directeurs exécutifs étaient des femmes. Seules 12 des 150 plus grosses entreprises cotées du pays sont dirigées par des femmes, soit 5 de plus qu’il y a 10 ans, et dans 22 d’entre elles, les femmes y occupent le poste de responsable financière. Les hommes occupent les quatre plus hautes positions dans 64 de ces 150 entreprises.

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

La base se mobilise

Le climat social s’est durci cet automne. On a vu plusieurs bastions hostiles aux syndicats assaillis par des militants désireux de se faire reconnaître dans les entrepôts (Amazon) et commerces (Starbucks). Nul ne sait encore s’ils réussiront, mais la résistance s’organise. On a vu aussi les employés de base se mettre en grève pour obtenir de meilleurs contrats de travail chez Volvo, Mondelez dans l’agro-alimentaire, Kellogg dans les céréales ou encore dans les machines agricoles de John Deere. Et contrairement aux habitudes, les syndicats ont été plusieurs fois dépassés par leurs troupes qui voulaient davantage que ce que leurs négociateurs avaient obtenu et maintenaient le mot d’ordre de grève. Ainsi chez John Deere, les arrêts de travail ont duré un bon mois et il a fallu attendre la troisième tentative d’accord pour finalement s’entendre. Les employés ont obtenu une hausse immédiate de 10% des salaires et un bonus de 8500$. Le tout sera suivi par une augmentation de 5% en 2023 et en 2025.

Les employés de Kaiser, dans la santé, ont eu aussi bataillé ferme et repoussé une offre qui mettait en place un système à 2 vitesses, les nouveaux entrants se voyant réduire salaire et avantages sociaux de 15% et les travailleurs temporaires (30% des effectifs) n’ayant pas de perspective d’intégration dans la force de travail permanente. La grève prolongée a permis d’éviter les coupes pour les nouveaux entrants. Le contrat sur 4 ans, finalement accepté, prévoit des hausses de salaire chaque année et le maintien des avantages sociaux.

Pourquoi s’en vont-ils ?

L’époque de la grande démission se prolonge aux Etats-Unis. Le ministère du Travail vient de sortir les statistiques de septembre : 4,4 millions de personnes ont quitté leur emploi durant ce mois, soit le plus haut niveau de départ depuis 20 ans. Quelles sont les raisons de cette fièvre de départs ? Les économistes évoquent les difficultés persistantes pour faire garder ses enfants. Les crèches et écoles n’ayant pas retrouvé leur niveau d’activité antérieur à l’épidémie, certains parents sont coincés à domicile. D’autres ont peur de s’exposer à la maladie en allant travailler. Enfin, la réouverture de l’économie a créé un gros appel d’air. Il y a en ce moment 10 postes disponibles pour 7 demandeurs d’emploi. Dans les secteurs où l’on n’est d’habitude pas bien payé, et où les avantages sociaux sont maigres, les démissions se multiplient…pour prendre un emploi mieux payé à côté, avec des horaires plus flexibles.

Les secteurs les plus touchés par les départs sont ceux qui demandent une présence physique au travail : éducation, commerce, industrie de la santé, hôtellerie, restauration…Pendant la pandémie, la pression a-t-elle été trop forte ? Les travailleurs ont-ils besoin d’évacuer leur stress, avant de revenir ? Une étude de la banque Goldman Sachs souligne en tous cas que les deux tiers des partants pendant l’épidémie avaient plus de 55 ans. Une bonne partie d’entre eux ont tout simplement pris leur retraite.

La semaine des 4 jours devient tendance

L’idée d’une semaine des 4 jours de travail, 3 jours de repos fait son chemin. Et l’épidémie de COVID n’a fait que renforcer les avocats de cette tendance. Les employés se sentent parfois fatigués, victimes de burnout. Et leur donner un jour supplémentaire pour se revigorer semble relever du bon sens. Une étude de Gallup en mars 2020 montre que seulement 5% des entreprises ont adopté cette nouvelle organisation. Mais celles qui l’ont fait disent avoir des salariés plus heureux et en meilleure forme. Parmi les compagnies qui ont sauté le pas, on compte Kickstarter, Buffer (médias sociaux), Shake Shack (fast-food), des éditeurs de logiciels Monograph, Buffer, PDQ, Bolt dans la fintech, Elephant Ventures dans l’ingénierie ou encore Primary, un site de ventes en ligne de vêtements pour enfants. Pour ces entreprises, libérer le vendredi est préventif. Cela évite pas mal de burnout. Et cela pousse à mieux planifier son temps : a-t-on vraiment besoin de cette réunion ? Doit-on envoyer des emails à tous ces gens ? On apprend ainsi à être plus sélectif.

Les 4 jours sont tellement dans l’air du temps qu’un élu démocrate en a fait un projet de loi. Il propose de changer le Fair Labor Standards Act des années 1930 en faisant des 32 heures par semaine la norme. Les entreprises pourraient toujours demander davantage de travail à leurs troupes, mais il faudrait les payer en heures supplémentaires au-delà de 32 heures.

Les avantages du payer plus

Payer plus ses petites mains est bénéfique pour l’entreprise. C’est la conclusion d’une enquête réalisée par l’institut Drucker et le Wall Street Journal auprès de 886 grandes entreprises cotées en bourse. Les entreprises qui paient le plus obtiennent un meilleur engagement de leurs troupes, plus d’efficacité et de responsabilité sociale. Conclusion : la productivité augmente et le turnover se réduit, ce qui entraîne une hausse des innovations et de la satisfaction des clients. La Harvard Business Review dit exactement la même chose en se concentrant sur la hausse à 15$ du minimum horaire chez Amazon, soit le double du minimum fédéral. Et pourquoi donc s’imposer des coûts supplémentaires ? Pour attirer plus de candidats, répond la Harvard Business Review, et parmi eux de meilleurs candidats. Avantage annexe : ceux qui sont mieux payés se sentent obligés de donner un meilleur service à l’employeur, en suivant le principe de réciprocité. Et cerise sur le gâteau, Amazon —qui n’a pas toujours une excellente réputation— endosse le rôle du bon employeur…vis-à-vis des pouvoirs publics.  

Vu d’ailleurs : Un survol international des pratiques RH en temps de crise

Article du 09 novembre 2021
>  De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher
  • La crise de l’emploi au Brésil sera plus longue et dure qu’ailleurs
  • Une licorne française à l’assaut du Brésil et de ses salariés
  • Deux fois plus de jobs informels : le yoyo des revenus explose
  • Le télétravail, un leurre pour 7 millions de Brésiliens
  • La pandémie pousse les Brésiliens à tenter l’entreprenariat
  • Les cours du groupe Black Finance pour décrocher un job dans la finance
  • Sortir d’une relation toxique en créant son entreprise
>  De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin
  • Fin du syndicalisme indépendant à Hong Kong
  • Pression sur la société civile et sur les syndicats en particulier
  • Chasse aux sorcières
  • Un rôle essentiel depuis 30 ans
  • Evolution des mouvements sociaux en Chine
  • Vers la fin du 996 ?
>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • Des signes de reprise
  • COVID longs : des aménagements parfois exceptionnels
  • La crise a profité aux entreprises actives en matière de digitalisation
  • L’embauche des cols bleus connaît une hausse significative
  • Le Canada, destination favorite des étudiants indiens à l'étranger
>  De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli
  • Les DRH italiens s’engagent pour la diversité et l’inclusion
  • Une nouvelle loi pour promouvoir l’égalité salariale entre hommes et femmes
  • Plus de recrutements, recherche de nouvelles compétences : le travail post Covid
  • Le regard sur le capitalisme italien d’un vétéran du recrutement de dirigeants
>  De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Espaces gratuits pour la recherche d’emploi
  • Préparer les enfants au télétravail
  • Bureau virtuel
  • Toyota : quand le suicide d’un employé est traité avec négligence
  • Le télétravail, facteur d'égalité homme-femme
  • Changement d’emploi vers plus de qualité de vie au travail
>  De notre correspondant au Maroc
  • Les employés marocains sont de plus en plus préoccupés par la question du passe sanitaire. 20
  • Le programme Best Places To Work actif au Maroc.
  • Entrée en vigueur du nouveau système de Bachelor
  • Entretien de recrutement à distance au Maroc
>  De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La fin du système de chômage temporaire n’a pas encore eu d’effets sur la pénurie de main d’œuvre
  • Le gouvernement bloque l’interdiction du licenciement suivi d’une réembauche
  • 69% des salariés prêts à changer d’emploi
>  De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • La soupape des travailleurs étrangers en panne
  • Les jeunes diplômés sont très recherchés
  • Vaccination record chez Tyson Foods
  • Les espaces de coworking investissent la banlieue

> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudasher

La crise de l’emploi au Brésil sera plus longue et dure qu’ailleurs

La perte d'heures de travail en 2021 en raison de la pandémie sera nettement plus importante que prévu. A la veille du sommet du G-20, l'organisation internationale du Travail (OIT) révèle que l'économie mondiale connaît une reprise à deux vitesses, due au manque de vaccins dans les pays pauvres. L’Amérique latine et les Caraïbes ont perdu 26 millions de postes de travail depuis le début de la crise sanitaire. L’emploi informel est devenu la norme, et concerne 60% des personnes dans la région. Sans soutien financier, l'OIT estime que le monde connaîtra une disparité dans les tendances de reprise de l'emploi entre les pays développés et les pays en développement. L'Europe et l'Asie centrale ont connu la plus faible perte d'heures travaillées par rapport aux niveaux d'avant la pandémie (2,5 %). Les Amériques subissent une baisse de 5,4%. Au Brésil, en 2021, les heures de travail seront de 5,6% inférieures aux niveaux d'avant la pandémie et dans une situation pire que la moyenne mondiale. "De manière dramatique, la distribution inéquitable des vaccins et les capacités fiscales sont à l'origine de ces tendances et les deux doivent être traités de toute urgence" déclaré le directeur général de l'OIT, Guy Ryder L'OIT le confirme : le vaccin génère des emplois car il permet l’embauche. Sans vaccins, l'OIT estime que les pertes d'heures travaillées auraient été de 6% au deuxième trimestre 2021, au lieu des 4,8% effectivement enregistrés. Mais avec une profonde inégalité dans la distribution des vaccins, le nombre mondial masque de grandes disparités. Les progrès ont été négligeables dans les pays à revenu faible et intermédiaire et presque nuls dans les pays à faible revenu.

La pandémie a également eu un impact sur la productivité des entreprises avec de plus grandes disparités entre les pays riches et pauvres. "L'écart de productivité entre les pays avancés et les pays en développement devrait passer de 17,5 pour 1 à 18 pour 1 en termes réels, le plus élevé enregistré depuis 2005", note le rapport de l’OIT. Source : traduit et adapté à partir de la chronique du journaliste Jamil Chade, publiée sur le site uol le 27 octobre 2021.

Une licorne française à l’assaut du Brésil et de ses salariés

La française Swile fait son entrée sur le marché brésilien. Forte d’un apport de 200 millions de dollars, la licorne mise beaucoup sur le marché brésilien, notamment avec une solution digitale pour les avances sur salaires. La prise en charge du transport ou tickets restaurant par l’employeur est déjà une pratique courante au Brésil. Les entreprises doivent donc redoubler d’inventivité pour proposer des bénéfices originaux, dont la flexibilité d’horaires, un budget pour aménager l’espace de télétravail ou encore des sessions de thérapie en ligne. Le Brésil est leader dans ce segment qui représente 150 milliards de réais par an (23 milliards d’euros). L’arrivée sur le marché de la française Swile vient consolider le secteur : elle vient d’acquérir l’entreprise RHtech Vee Beneficios après un apport de 200 millions de dollars venant de la SoftBank Latin America Fund. Le PDG et fondateur de Swile, le français Loïc Soubeyrand, entend faire évoluer l’expérience du salarié avec des bénéfices innovants. "Le Brésil est le premier pays en volume de bénéfices pour les salariés, donc il est très naturel de s’implanter ici et d’en faire notre premier marché. Je suis venu six fois au Brésil récemment. Notre stratégie en ce moment c’est Brazil first. (…) 120 personnes travaillent pour nous au Brésil et nous terminerons 2022 avec 370 salariés. Nous allons recruter des vendeurs, spécialistes marketing, opérationnels et développeurs pour créer des produits spécifiques au marché local. Nous voulons mieux comprendre leurs besoins. (…) Je resterai PDG, mais nous sommes en train de recruter un général manager et un vice-président avec un profil finances pour s’occuper de la filiale Brésil.

Ce que nous allons lancer, c’est l’avance sur salaire. Il faut que les salariés puissent s’organiser financièrement, et davantage encore en ce moment, avec beaucoup de familles endettées. Il ne faut pas qu’ils achètent à crédit et payent des intérêts à cause de leur carte de crédit. C’est fondamental car les taux d’intérêt sont prohibitifs au Brésil. On va lancer cette nouveauté très prochainement". Source : Entretien publié dans la revue Forbes Brésil

Deux fois plus de jobs informels : le yoyo des revenus explose

Le rythme de création d'emplois informels a doublé au Brésil au cours des six dernières années et a été la principale marque de la reprise économique médiocre depuis 2017. Sur un total de 89 millions d'employés, 36,3 millions sont informels. Ils représentent actuellement 4 personnes occupées sur 10, selon l'IBGE (équivalent de l’INSEE au Brésil). Sans aucune protection du travail, ils sont sans contrat formel (dans le secteur privé et domestique) et sans CNPJ (complètement indépendants). Ces dernières années, des millions de Brésiliens qui étudiaient davantage afin d'augmenter leurs revenus se sont retrouvés dans l'informalité, sous-utilisés ou au chômage. Malgré une augmentation de 27 % des années de scolarisation dans la moitié la plus pauvre du pays, les revenus ont baissé de 26,2 % en dix ans, selon FGV Social. Près de 32 millions de Brésiliens travaillent moins qu'ils ne le souhaiteraient ou sont au chômage. Les chômeurs sont équivalents à la population combinée de São Paulo et Curitiba (14,1 millions). Parmi eux, près de 4 millions n'ont pas trouvé d'opportunités depuis plus de deux ans, soit le double par rapport au début de 2016. Dans ce cas, le pronostic est très négatif pour une augmentation de la productivité de l'économie via le capital humain, car ces travailleurs ont tendance à devenir dépassés et ont des difficultés à se réadapter. Si l'économie peut progressivement récupérer le terrain perdu en 2020, l'emploi informel devrait continuer à prédominer, car il n'y aura pas de croissance supplémentaire significative. Dans les années 2000, alors qu'il y avait des excédents pour contrôler la dette, l'économie a crû de 3,7% en moyenne — avec des records dans la formalisation des emplois. Aujourd'hui, cependant, l’emploi progresse davantage dans les secteurs généralement informels et moins bien rémunérés puisque faisant appel à des travailleurs au niveau de scolarité faible - tels que la construction, l'agriculture et les services domestiques, en plus des travailleurs indépendants sans CNPJ. Et plus le travailleur est pauvre, plus sa prévalence dans l'informalité est grande. Rendant plus difficile l'accélération de l'économie parce qu'ils sont moins productifs, les emplois informels exposent de plus en plus de travailleurs à un in et out of market, avec des hauts et des bas de revenus entre les périodes d'activité et de chômage - dans une sorte de yo-yo qui alterne emplois mal payés et pauvreté. Seuls les travailleurs formels ont droit à l'assurance-chômage et au FGTS (Fonds de garantie par temps de service – équivalent d’une assurance chômage à laquelle cotisent obligatoirement les travailleurs via une retenue sur leur salaire). Même les moins bien payés (jusqu'à deux salaires minimum) reçoivent une prime salariale équivalant à un maximum d'un salaire minimum par an ; et ils peuvent prendre leur retraite par l'INSS. Le monde et le Brésil migrent vers le travail informel. Dans le cas brésilien, malheureusement, beaucoup de ces travailleurs les plus pauvres sombrent dans la misère. Au deuxième trimestre 2021, la proportion de ménages sans revenu du travail était estimée à 28,5 %, soit près de trois sur dix. Cela signifie que 46 millions de personnes vivaient dans des logements sans argent obtenu grâce à des activités professionnelles, selon l'Ipea (institut de Recherche économique appliquée). Fin 2019, avant la pandémie, la proportion était plus faible, 23,5%, équivalant à 36,5 millions.

Les économistes Ricardo Paes de Barros et Laura Muller Machado, d'Insper, défendent l'expansion du Cadastro Único afin de mieux détailler le profil des personnes dans le secteur informel et d'adopter des politiques plus ciblées.

Le télétravail, un leurre pour 7 millions de Brésiliens

La mise en place du télétravail a pu être vue comme un effet collatéral positif de la pandémie. Elle a permis une meilleure qualité de vie à la plupart des salariés, mais surtout à l’entreprises de limiter ses coûts et de préserver, semble-t-il, les emplois. L’absence d’électricité, d’internet ou d’ordinateur rend le télétravail impossible pour 7,8% de la population active. 7 millions de personnes, dont le travail pourrait être réalisé à distance, sont otages d’une mauvaise infrastructure à leur domicile. Ces travailleurs qui se consacrent à la recherche, à l’administration ou aux nouvelles technologies n’ont souvent pas accès à la 3G chez eux. Conséquence : le potentiel de télétravail au Brésil concerne seulement 17,8% de la main d’œuvre.

Ce chiffre est issu d’une étude menée par les économistes de la FGV Fernando de Holanda Barbosa Filho, Fernando Veloso et Paulo Peruchetti. Ils estiment à 37% le nombre de nord-américains dans cette situation. Selon les chercheurs américains Jonathan Dingel et Brent Neiman, dans les pays riches comme la Suède et le Royaume-Uni, plus de 40 % de la population active peut travailler à distance.

La pandémie pousse les Brésiliens à tenter l’entreprenariat

Avec l’explosion du chômage, (environ 14%), le nombre de petits entrepreneurs (MEI-micro empreendedor individual, en portugais) est passé de 6,6 millions en 2016 à 10,5 millions en 2020. Entre le début de la pandémie en mars et juin 2020, 600 000 personnes ont adopté le statut de micro-entreprise au Brésil. C’est 20% de plus que l’année précédente. On note aussi une tendance à se formaliser comme MEI pour pouvoir émettre des factures et continuer à travailler malgré la crise. "La majorité des entrepreneurs le sont par nécessité" reconnaît Daniel Duque, chercheur en économie appliquée à la FGV. D’après lui, cet essor des micro - entrepreneurs reflète aussi la plus large précarisation du monde du travail au Brésil. Avec le statut de MEI, les salariés deviennent prestataires de services et perdent tous leurs droits sociaux.

Mais les Brésiliens sont tellement optimistes, résilients et habitués à surmonter les crises, que même les suppléments des journaux de la presse généraliste publient des portraits de ces entrepreneurs qui ont fait d’une épreuve le moteur de création d’un nouveau négoce.

Les cours du groupe Black Finance pour décrocher un job dans la finance

Obtenir un emploi sur le marché financier est un défi brutal. Quatre amis noirs qui travaillent dans ce secteur, Gabriel Souza, Victor Satiro, Eduardo Lima et Matheus Cruz, ont décidé d'élargir les chances de ceux qui, comme eux, venaient de la périphérie. Ils ont créé Black Finance, un parcours de formation et de mentorat. L'essentiel est de mettre les étudiants prometteurs en contact direct avec les meilleurs professionnels pendant un cours de dix semaines. Ce programme de formation pour les étudiants noirs en économie vise à les insérer sur le marché du travail et plus précisément dans une banque d'investissement. Il y a donc des cours de finances, sur le fonctionnement des fusions et acquisitions et la bourse. De plus, des mentorats sont organisés avec deux professionnels différents, un plus jeune et un plus âgé. L'idée est que chacun reparte du programme avec une offre d'emploi ou un stage. La philosophie de Black Finance est de combler le fossé dans l'éducation au Brésil, qui recouvre des réalités raciales très nettes. "Nous allons aussi donner des cours d'intelligence émotionnelle (soft skills), pour atténuer le choc de la transposition sociale", promet Gabriel. Quand les quatre amis se demandaient s’ils connaissaient d’autres noirs dans leurs entreprises, ils se rendaient toujours compte de la même chose : ils étaient l’exception. Il suffit de se balader à Faria Lima, le quartier de la finance à São Paulo, pour le confirmer : il n’y a que des blancs en costume cravate.

Moins de 1% des salariés des banques d’investissements sont afro-brésiliens, évalue une étude auprès de 851 professionnels du secteur. Les noirs ou métis représentent pourtant plus de 55% de la population brésilienne. La première promotion de 15 élèves a commencé en octobre. Les quatre fondateurs veulent que le projet concerne bientôt les marchés financiers, et pas seulement les banques d’investissement Source : https://blackfinance.com.br/

Sortir d’une relation toxique en créant son entreprise

Une récente étude de l’institut Rede Mulher Empreendedora (IRME - réseau d’entrepreneuses) conclut qu’être chef de sa petite entreprise a permis à 48% des sondées de conquérir leur indépendance financière et de quitter un conjoint violent. La relation de cause à effet n’est pas simple, mais le processus mental dans lequel les femmes s’engagent en créant leur structure change l’équilibre de leur relation avec leurs proches. Elles (re)trouvent l’estime d’elles-mêmes, s’informent, se sentent plus sûres de leurs choix. Le Brésil a depuis 2013 ouvert des unités de police spécialisées pour aider les femmes victimes de violence domestiques. Le quotidien conservateur Estadão consacre une pleine page à cette relation entre entreprenariat et violences domestiques. Ce qui est aujourd’hui compris comme violence ne se limite plus aux coups et aux marques physiques des victimes. Elles sont aussi patrimoniales et psychologiques : le journal donne l’exemple d’une habitante de la périphérie de Rio de Janeiro dont le mari ne cessait de dévaloriser les initiatives professionnelles, et l’aidant à payer la carte grise du véhicule, l’a finalement mise à son nom. Cette violence patrimoniale est aujourd’hui reconnue comme violence domestique. "Nous avons compris depuis au moins 5 ans que la dépendance financière est l’un des principaux facteurs de violence domestique", explique Ana Fontes, présidente de l’IRME. 85% des femmes en couples disent que les maris les soutiennent, mais 32% affirment avoir déjà vécu des conflits à cause du temps consacré à leur projet professionnel.

> De notre correspondante en Chine, Virginie Mangin

Fin du syndicalisme indépendant à Hong Kong

Après le Syndicat professionnel des enseignants de Hong Kong (HKPTU), c’est au tour de la Confédération des syndicats de Hong Kong (HKCTU) d’annoncer sa dissolution. Décidée le 17 septembre, celle-ci a été entérinée le 3 octobre, lors d’une ultime Assemblée générale extraordinaire. Cette décision fait suite aux pressions exercées par Pékin sur la société civile et les syndicats, et confirme un processus de démantèlement engagé depuis l’entrée en vigueur de la Loi sur la sécurité nationale de 2020.

Avec la dissolution de la Hong Kong Confederation of Trade Unions (HKCTU), c’est toute la promesse d’un syndicalisme indépendant et trois décennies de combat pour le droit du travail qui disparaissent à Hong Kong. Source : Planet Labor, 4 octobre 2021, n°12716 - www.planetlabor.com

Pression sur la société civile et sur les syndicats en particulier

Les pressions qui ont été exercées sur la HKCTU participent plus largement d’une mise au pas de la société civile à Hong Kong. Des organisations visées depuis plusieurs mois étaient perçues par le gouvernement, et plus encore par Pékin, comme étant à l’origine de grandes manifestations en 2019, dont une minorité avait été le théâtre d’actes de vandalisme et d’affrontements violents avec la police.

Pour plusieurs des grandes organisations dissoutes, l’enjeu était hautement politique : le Front civil des droits de l’homme (dissous en août) avait été aux manettes de la coordination des plus grandes manifestations contre le gouvernement du territoire depuis 2002 tandis que l’Alliance de Hong Kong en soutien des mouvements démocratiques et patriotiques en Chine (dissoute en septembre) organisait la veillée annuelle en commémoration du massacre de la place Tian’anmen depuis 1989.

Chasse aux sorcières

Pour le HKPTU (dissous en août) et la HKCTU, la question est plus compliquée. Le HKPTU, avec ses 95 000 membres, était jusque-là le plus grand des syndicats d’enseignants, regroupant quelque 90% de la profession, et le plus grand syndicat de branche du territoire – qui en plus est affilié à la HKCTU. Fondé en 1973, il proposait de nombreux services aux enseignants et travaillait en étroite collaboration avec le gouvernement. C’est d’ailleurs après que le Bureau de l’éducation eut annoncé sa décision de rompre tout lien avec le PTU, le 31 juillet, que la direction du syndicat a finalement décidé de renoncer à sa mission, essayant d’indemniser au mieux ses 200 membres permanents et d’empêcher la liquidation possible d’avoir évalués à plusieurs dizaines de millions d’euros.

Dans les deux cas, la dissolution a également fait suite à de véritables campagnes de chasse aux sorcières menées par la presse pro-Pékin. Dans le cas du HKPTU, le Quotidien du Peuple et l’agence de presse Xinhua n’avaient pas hésité à qualifier le syndicat de "tumeur malsaine" devant être "éradiquée".  Le porte-parole du gouvernement de Hong Kong accusait le syndicat d’avoir "politisé les écoles".

Un rôle essentiel depuis 30 ans

Comme le rappelle l’article de Promise Li publié dans Lausan, la HKCTU a joué un rôle fédérateur remarquable depuis sa création en 1990 puisqu’elle s’était donnée pour mission de rassembler des formations très diverses, y compris des groupuscules très marqués à gauche et des associations d’obédience chrétienne, ayant initialement en commun une volonté farouche de demeurer indépendantes tant du Parti communiste chinois que du Parti nationaliste.

Reconnue pour son indépendance et forte d’affiliations dans au moins douze secteurs d’activité, dont les transports, la construction, l’aviation, l’éducation et la restauration, la HKCTU continuait de voir son influence grandir puisque sur les centaines de nouvelles demandes d’enregistrement de syndicats à Hong Kong en 2019-2020 — du jamais vu dans le territoire — au moins 37 l’avaient été avec comme référence l’adresse de la HKCTU. Au-delà du traumatisme de ces dissolutions, se pose également la question de savoir qui et quoi pourrait remplacer les deux organisations.

Evolution des mouvements sociaux en Chine

Il est difficile de comptabiliser les grèves en Chine. Les organisations du type China Labor Bulletin estiment qu’elles arrivent à seulement retracer 10 % des conflits de plus de 1000 personnes. Il y a eu beaucoup de manifestations après les licenciements faisant suite à la crise financière de 2008. Puis en 2010 pour une hausse des salaires, lorsque l'économie se portait mieux. L'agitation croissante est une préoccupation majeure pour le gouvernement. La répression a commencé en 2009, avant l’arrivée de Xi Jinping, avec beaucoup d’investissements dans la police. Par ailleurs, les syndicats se montrent plus ouverts aux demandes des employés, même s’ils doivent avant tout imposer la loi du Parti et sont considérés comme partie intégrante du système politique. Il est possible qu’avec le temps, le Parti apprenne à écouter davantage les travailleurs et en sorte renforcé. Cela est en train d’arriver avec les revendications des livreurs. Le thème des conflits évolue lui aussi fortement dans le temps : on est passé des salaires impayés à des réclamations d’une meilleure qualité de vie. La frontière entre ce qu’il est permis et interdit de demander a vraiment bougé depuis 20 ans.

Source : https://supchina.com/2021/09/30/labor-unrest-and-how-china-balances-repression-and-responsiveness/ Podcast sur répression et conflits des travailleurs en Chine. Manfred Elfstrom, professeur de sciences politiques à l’Université de British Columbia.

Vers la fin du 996 ?

Les fameuses heures de travail 996 de l'industrie technologique chinoise - de 9 heures à 21 heures, six jours par semaine - sont sur le point de disparaître chez ByteDance, la première grande entreprise technologique du pays à décourager explicitement ses employés de faire des heures supplémentaires. ByteDance, propriétaire de TikTok, a demandé à ses quelque 100 000 employés de commencer à suivre un horaire "1075" (de 10 heures à 19 heures, cinq jours par semaine), ce qui pourrait changer la vie de nombre d'entre eux qui ont pris l'habitude de travailler tard le soir et le week-end. Les employés doivent désormais demander la permission de faire des heures supplémentaires, plafonnées à trois heures chaque jour de la semaine et à huit heures le week-end, selon trois personnes connaissant bien le dossier. Les employés seront payés une fois et demie leur salaire normal pour les heures supplémentaires en semaine, et deux fois pour les heures supplémentaires le week-end, comme le stipule le droit du travail du pays, a indiqué une de ces personnes. Les demandes de paiement d'heures supplémentaires doivent être approuvées par un responsable de deux niveaux supérieurs au demandeur, de sorte que les employés sont désormais censés "éviter de tenir des réunions d'équipe le soir et essayer de partir tôt". Une feuille de calcul collaborative, aujourd'hui supprimée, qui encourageait les gens à partager des informations sur les horaires de travail de leur entreprise, a été largement diffusée en ligne le mois dernier. Elle a suscité de nombreux commentaires de la part d'employés des géants chinois de l'Internet tels que la société de commerce électronique Alibaba ou Tencent Holdings, propriétaire de WeChat, de la plateforme de services à la demande Meituan et de ByteDance. Les employés d'Alibaba, de ByteDance, de Baidu et de la société de streaming vidéo Bilibili ont déclaré qu'ils quittaient généralement le bureau vers 21 heures. Dans le même temps, les heures de travail des stars montantes de l'Internet comme Meituan et Pinduoduo, le rival d'Alibaba, pouvaient s'étirer jusqu'à 22 heures ou plus, selon le site d'information Sixthtone, qui cite la fameuse feuille de calcul. Un réel changement est donc en cours mais les applications des directives diffèrent fortement d’une entreprise à l’autre. Source : https://www.scmp.com/tech/tech-trends/article/3154715/996-no-more-tiktok-owner-bytedance-embraces-shorter-1075-wor

> De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

Des signes de reprise

Tout comme en Europe, l'incertitude est toujours de mise sur le plan sanitaire. Avec d'un côté un gouvernement qui se prévaut d'avoir mené une importante campagne de vaccination et de l'autre, des résurgences de cas dans certains Etats. Néanmoins les managers tentent de faire des projets, font mine de miser sur le bien-être de leurs salariés (horaires plus souples notamment) dans les secteurs stratégiques. Et surtout, l'embauche reprend dans les secteurs manuels fortement impactés par la pandémie. La digitalisation se renforce comme ailleurs et bénéficie aux secteurs qui œuvrent dans ce domaine. Les entreprises indiennes ont pour certaines à nouveau des plans d’embauche optimistes et investissent dans leurs employés avec l'envie de reconstruire leur façon de manager après la pandémie. Selon l’enquête sur l’avenir du travail de HSBC, qui a couvert 2 130 chefs d’entreprise dans le monde, dont plus de 219 répondants en Inde, l’embauche est une clé pour la reprise économique parmi les entreprises indiennes. "La plus grande vague d’embauche est attendue des entreprises indiennes (conjointement avec le Mexique), car 80% des entreprises interrogées s’attendent à augmenter leur base d’employés à temps plein au cours des 12 prochains mois", indique l’enquête.

"Avec l’impact de la pandémie qui s’estompe et une reprise économique à prévoir, les entreprises se préparent à la croissance. Ce sentiment positif est évident alors que les entreprises investissent dans l’embauche et le perfectionnement de leur main-d’œuvre", déclare Rajat Verma, Head of Commercial Banking, HSBC India.

COVID longs : des aménagements parfois exceptionnels

Certains salariés disent avoir été licenciés alors qu'ils souffraient d'un COVID long, même si des entreprises affichent une politique compréhensive. Wipro Limited dit fournir par exemple un soutien financier pour les frais médicaux récurrents et a amélioré la couverture d’assurance pour les dépenses supplémentaires résultant d’un long Covid, selon un représentant de la SSII. Le groupe explore également des options de travail flexible pour les employés souffrant de covid de longue durée et offre des séances de conseil 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 à ceux qui pourraient en avoir besoin.

Depuis le début de la pandémie, Urban Company, une plateforme offrant des services dans différents domaines (esthétique, menuiserie, électricité, etc.), a une politique de congés illimités pour le personnel. "Nous encourageons les employés à prendre un jour de congé s’ils ne se sentent pas bien", a déclaré Raghav Chandra, cofondateur et responsable de la technologie.

La crise a profité aux entreprises actives en matière de digitalisation

La pandémie n'a pas ralenti les affaires de tous. En témoigne l'activité croissante de certaines fin tech. Par exemple le groupe BANKIT reconnaît avoir recruté 40 à 50.000 agents pendant les périodes de crise sanitaire sur un total de 70.000. "Nous avons intégré environ 3000 à 4000 agents par mois, à ce moment-là", a déclaré Amit Nigam, directeur exécutif et directeur de l’exploitation de BANKIT, qui rappelle que nombre de transactions axées sur l'argent liquide se sont déplacées vers les méthodes de paiement en ligne.

L’embauche des cols bleus connaît une hausse significative.

Il y a eu une croissance de 320% de l’ensemble des nouvelles offres d’emploi ajoutées sur le marché de l’embauche de cols bleus au cours du 2ème trimestre (juillet-septembre) de l’exercice par rapport au trimestre précédent, avec une concentration sur les emplois dans les segments de la vente au détail et de la livraison, selon les données de Qjobs, l’application d’emplois de cols bleus de Quess Corp. Il y a 540 000 offres d’emploi actives sur la plate-forme, avec les principales catégories d’emplois, y compris la livraison et le chauffeur, le BPO / service à la clientèle, la vente au détail / au comptoir, la saisie de données / back-office et les ventes sur le terrain.

"La reprise du marché du travail en Inde est menée par la main-d’œuvre cols bleus, qui a été considérablement touchée par la pandémie. Nous sommes optimistes quant au fait que cette demande augmentera encore dans les mois à venir en raison de l’embauche durant les festivals", a déclaré Sekhar Garisa, président affaires émergentes et directeur de la stratégie, Quess Corp. Par exemple le groupe Nexus Malls a retrouvé ses niveaux d'activité d'avant la pandémie.

Le Canada, destination favorite des étudiants indiens à l'étranger

Les étudiants indiens dépenseraient 75 à 85 milliards de dollars par an pour l’enseignement supérieur à l’étranger d’ici 2024 selon un rapport publié par RedSeer. Le rapport ajoute que la plupart des étudiants optent pour des cours de troisième cycle dans des destinations anglophones et la tendance devrait se maintenir dans un proche avenir. Le Canada est devenu le pays préféré des étudiants indiens à l’étranger, remplaçant les États-Unis au cours des 3 à 5 dernières années. Le penjabi est déjà la deuxième langue dans certains états canadiens.

> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Les DRH italiens s’engagent pour la diversité et l’inclusion

Dans le cadre de l’initiative Global Inclusion, qui mobilise tous les automnes, entreprises, associations et universités italiennes, l’AIDP, l’association italienne des DRH, a organisé quatre ateliers thématiques sur des thèmes liés à la diversité et à l’inclusion dans les ressources humaines, en partenariat avec le quotidien économique Il Sole 24 Ore. Le premier rendez-vous était consacré aux biais inconscients que peut véhiculer l’intelligence artificielle dans le recrutement, de façon à comprendre comment éviter les phénomènes de racisme, sexisme et homophobie potentiellement liés aux applications numériques. Tout en observant que les algorithmes permettent d’évaluer d’énormes volumes de CV, en extrapolant des données et en utilisant l’analyse sémantique, Maria Rita Fiasco, présidente de la société de formation Pragma et vice-présidente de l’organisation patronale Assintec Assinform, explique que la tendance est aujourd’hui à la recherche de méthodologies pour "épurer" les résultats des éléments de distorsion introduits par les biais inconscients. "Le secteur informatique est encore largement dominé par les hommes, la question des biais inconscients croise donc celle du gender gap dans les disciplines scientifiques et technologiques", explique-t-elle, soulignant qu’il s’agit d’un problème culturel davantage que technologique. La rencontre consacrée à la gestion des âges reflétait un problème important en Italie, l’un des pays les plus vieux au monde : seulement 21% des travailleurs ont moins de 35 ans, contre 39% de plus de 50 ans. "Nous avons constaté que 70% des organisations affirment que la force de travail multigénérationnelle est très importante pour leur succès dans les 12 à 18 prochains mois, mais seulement 10% disent être prêtes à affronter cette tendance et 6% estiment que leurs dirigeants sont prêts" à la gestion d’un personnel de plusieurs générations, estime Gianluca Di Cicco, Workforce Transfomation Leader et Partner de Deloitte Human Capital. Le vieillissement au travail est encore plus critique pour les femmes : "Les femmes de plus de 50 ans ne sont pas considérées comme ‘plus sages’ mais comme ‘plus vieilles’", observe Paola Mascaro, présidente de Valore D (prestigieuse association d’entreprises pour la valorisation de la diversité).  Autre motif de réflexion pour les entreprises : l’attention aux thèmes de prédilection des millennials et de la génération Z, beaucoup plus exigeants en termes de conciliation vie privée – vie professionnelle, valeurs de l’entreprise, diversité et développement durable.

Les deux autres rencontres ont été consacrées à la lutte contre les discriminations et violences sur les lieux de travail, ainsi qu’à la gentillesse en entreprise. Sources : www.global-inclusion.org; Il Sole 24 Ore, 23/09 et 06/10

Une nouvelle loi pour promouvoir l’égalité salariale entre hommes et femmes

Le Parlement italien a adopté définitivement et à l’unanimité, le 26 octobre, une proposition de loi sur l’égalité salariale entre les genres. Parmi les nouveautés :
  • A partir du 1er janvier 2022 est introduit un système de certification de la parité salariale. Les entreprises qui obtiendront cette certification pourront bénéficier d’une réduction de cotisations sociales l’année suivante (au maximum 50.000 euros par an). L’écart entre le salaire annuel moyen des hommes et celui des femmes est actuellement de 43,7% en Italie.
  • Le rapport biennal sur l’égalité des sexes sur le lieu de travail, avec toutes les données en termes d’emploi, recrutement, salaire et mesures de conciliation vie privée-vie professionnelle, sera obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés, au lieu de 100 précédemment. Des sanctions (modestes) sont prévues pour les entreprises qui présenteront des rapports inexacts.
  • La loi sur le quota de 40% de femmes dans les conseils d’administration sera étendue aux sociétés publiques non cotées en bourse.
  • Parmi les cas de discrimination entre hommes et femmes sur les lieux de travail, la loi introduit les discriminations indirectes liées à l’organisation et aux horaires de travail, qui pourraient désavantager les femmes et les parents dans les opportunités de participation à la vie de l’entreprise et dans les possibilités de progression de carrière.

Comme le note le quotidien catholique Avvenire, la loi semble s’inspirer du modèle français de l’Index de l’égalité femmes-hommes. Sources : sites des journaux La Repubblica et Avvenire, 26/10 ; Informazione fiscale, nouvelle du 27/10

Plus de recrutements, recherche de nouvelles compétences : le travail post Covid

65% des dirigeants entendent recruter, 22% seulement se préparent à licencier : tels sont les résultats de la recherche ManagerItalia Restart : il lavoro dopo il Covid 19, lancée par l’association des dirigeants du tertiaire ManagerItalia et réalisée par Astraricerche en sondant mille dirigeants. Un résultat d’autant plus intéressant que l’Italie a été le seul pays européen à avoir imposé une interdiction des licenciements pendant toute la pandémie : avec la levée de cette mesure en juillet 2021, beaucoup redoutaient un boom des licenciements. Suivant la recherche, les entreprises qui comptent licencier et recruter simultanément semblent surtout suivre une logique de renouvellement générationnel. Près de 62% souhaitent intégrer de nouvelles compétences professionnelles et près de 41% veulent recruter des jeunes. La capacité de changer et d’améliorer la dynamique des équipes est citée par 37,5% des sondés, devant l’intégration de profils ou rôles complètement différents (23,7%) et l’embauche de personnes qui coûtent moins cher (22,4%).

Le sondage évoque également la question du smart working, notant la tendance à négocier dès le recrutement les modalités de travail à distance. Sources : Formiche, 30/09 ; Ansa, RaiNews, 03/10

Le regard sur le capitalisme italien d’un vétéran du recrutement de dirigeants

Massimo Milletti, président (non opérationnel) de Eric Salmon en Italie et qui, à près de 70 ans, est l’un des doyens italiens des chasseurs de tête, livre ses réflexions sur les évolutions managériales en Italie dans un passionnant portrait-entretien publié par le quotidien italien Il Sole 24 Ore. "L’argent a tout changé. Il a changé la physionomie profonde des managers. Il a modifié leur rapport aux entrepreneurs (nldr : dans le sens d’actionnaires), peu importe qu’il s’agisse de membres de familles allergiques à la bourse ou d’investisseurs institutionnels de sociétés cotées. Avant, les CEO se comparaient en considérant la dimension de leur entreprise, le nombre de salariés, le chiffre d’affaires. Depuis les années 1990, ils se mesurent à leur salaire", estime M. Milletti. Il illustre son propos par une anecdote sur un candidat à la direction générale d’une banque, qui, au début des années 1990, s’inquiétait de savoir s’il aurait aussi les tickets restaurant : "Aujourd’hui, les managers s’achètent directement un restaurant... ". M. Milletti pointe aussi la gérontocratie dont souffre le capitalisme italien. "Dans les années 1980, beaucoup de positions dirigeantes ont été occupées par des trentenaires qui ont remplacé la vieille classe dirigeante du boom économique (…) ; dans les années 1990, (…) notre système de production a expérimenté le redimensionnement de l’économie publique (…) et le retrait des grandes familles historiques du capitalisme italien. De nombreuses usines (…) ont été restructurées. Les dirigeants spécialistes de l’assainissement et de la gestion ont prévalu, et non pas ceux tournés vers le développement et l’investissement. Au cours des années s’est constitué un leadership d’entreprise essentiellement gérontocratique. Les jeunes ont été confinés dans des fonctions techniques, comme le numérique, d’où il est difficile de prendre vraiment le pouvoir et des responsabilités stratégiques profondes". M. Milletti invite donc les entrepreneurs à donner plus de place aux quadragénaires et à déléguer davantage, tout en incitant à la création d’une nouvelle classe managériale fondée sur les jeunes. Source : Il Sole 24 Ore, 26/09

> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Espaces gratuits pour la recherche d’emploi

Kaeru, société gérant des salles privées insonorisées à Osaka, a commencé à prêter gratuitement des espaces insonorisés aux étudiants en recherche d’emploi suite à plus de trois refus d’embauche. Kaeru gère des espaces de coworking destinés aux travailleurs indépendants, dans lesquels se trouvent les salles privées insonorisées botchi box (littéralement, "petite chambre individuelle"). Sup-posant que des travailleurs utilisent les botchi box, par exemple lors des téléconférences, l’entreprise a entamé leur gestion en avril dernier. Selon Hiroko Osaki, PDG de Kaeru, en cette crise de Covid-19, le nombre d’entretiens d’embauche en ligne utilisant les ordinateurs et smartphones s’est multiplié.

Toutefois, beaucoup d’étudiants ne peuvent pas se concentrer chez eux à cause des bruits alentour. Un étudiant travaillant à temps partiel à Kaeru, ayant passé un entretien d’embauche dans une salle insonorisée, a été embauché. Outre les salles privées insonorisées, les étudiants peuvent utiliser gratuitement les espaces de coworking trois fois par mois. Source : Asahi

Préparer les enfants au télétravail

KidZania, parc d’attraction où les enfants peuvent jouer à occuper un métier "en vrai" géré par KCJ Group (filiale de KDDI), a commencé un programme permettant aux enfants de faire l’expérience du travail à distance d’un vidéaste web, qui suscite un grand intérêt parmi eux. KCJ Group vise à répondre à la hausse de la consommation à domicile par l’expérience du télétravail. "Nous souhaitons organiser un nouveau programme du travail à distance, dans le futur". D’autre part, comme le programme en ligne permet également d’offrir ce service aux personnes qui ne peuvent pas s’y rendre, ledit responsable songe à une "opportunité d’élargir la clientèle". Source : Nikkei

Bureau virtuel

AERA consacre un article au XD SPACE, premier bureau virtuel dans le monde permettant de communiquer en ligne avec les visages des utilisateurs et développé par Space Lab, entreprise connue pour la création d’infographies. Tsuyoshi Watanabe, rédacteur chez AERA, décrit son expérience. "Les visages de trois membres de Space Lab, y compris le PDG M. Shibahara, sont apparus. Il s’agit de leurs ’’avatars’’ (leurs doubles) reflétant leurs visages, via une webcam. Pour s’approcher des autres avatars, il faut ’’marcher’’ en pilotant la souris. À mesure de l’approche des trois personnes, j’entends leur conversation. Lorsqu’ils m’ont souri, je leur ai souri naturellement en oubliant que j’étais dans un espace virtuel. J’avais la sensation d’être dans un vrai bureau", explique Watanabe. L’avatar est souvent utilisé dans un espace virtuel et en général, on distingue les utilisateurs par leurs photos ou images. Seulement, dans ce cas, on ne peut percevoir l’expression de l’autre ni savoir s’il est occupé ou libre. Toutefois, XD SPACE permet de contextualiser la situation, le changement d’expression des autres employés et on peut s’adresser la parole plus facilement. "Le télétravail accentue la solitude. Même si l’on se trouve dans un espace virtuel, si l’on a occasion de bavarder plus, cette angoisse diminuera et selon le cas, on pourra être plus créatif au travail", constate Watanabe.

XD SPACE donne également une sensation proche de celle d’une réunion sur place. Par exemple, avec Zoom, on peut voir les expressions des participants, mais sans savoir où ils regardent. Avec XD SPACE, tous les participants peuvent se rendre compte à qui le locuteur parle. Selon Yoshiyuki Shibahara, PDG de Space Lab, le fait que les avatars dont on peut voir les visages "se rendent au bureau" facilite la gestion du personnel, une des difficultés du télétravail. "En télétravail, la gestion du personnel oscille entre une contrainte excessive et la négligence. Toutefois, en observant les expressions et gestes des avatars qui vont au bureau virtuel, et en saisissant les horaires d’arrivée et de sortie du bureau, cette logistique humaine devient facile", expose Shibahara. Source : AERA

Toyota : quand le suicide d’un employé est traité avec négligence

Cette semaine, Sentaku s’intéresse à la réponse du géant automobile japonais au suicide d’un employé victime de harcèlement moral. En octobre 2017, un employé de Toyota âgé de 28 ans s’est suicidé après avoir été victime de harcèlement moral par son supérieur direct qui lui avait dit qu’"il ferait mieux de mourir". Akio Toyoda, PDG de Toyota, a récemment rendu visite à la famille de la victime pour lui présenter ses excuses et son intention d’éviter qu’un tel drame ne se reproduise. Divers médias font l’éloge du PDG. "Le fait que M. Toyoda ait présenté en personne ses excuses à la famille de la victime par deux fois semble être lié au fait que le PDG lui-même a auparavant mené une vie difficile de salarié dans l’entreprise. M. Toyoda a affirmé qu’il ferait tout pour éviter qu’une telle tragédie ne se reproduise. Il semble que ce sont ses véritables intentions", a souligné le journaliste économique Osamu Katayama dans Toyo Keizai Online. Outre Katayama, les quotidiens The Asahi Shimbun et The Mainichi Shimbun soulignent les excuses présentées directement par Toyoda et son engagement contre le harcèlement moral. "Au lieu de critiquer le PDG d’une entreprise ayant provoqué un scandale, les médias en font l’éloge". En outre, la conférence de presse de M. Toyoda concernant l’affaire du harcèlement moral n’a pas eu lieu. Il est certain que les ’’informations internes’’, telles que la présentation d’excuses du PDG à la famille de la victime, et ses intentions, ont été largement diffusées par Toyota.

La période où le jeune ingénieur s’est suicidé correspond à la période où l’on était brusquement passé au système de rémunération liée à la performance. La pression sur les cadres était notamment importante. "L’attitude du supérieur qui a poussé le jeune employé au suicide est inqualifiable, mais on ne peut pas nier la possibilité que la société elle-même donnait une pression importante à ce cadre", commente une personne de chez Toyota. "Le cadre "harceleur" a été sanctionné, mais n’est-ce pas le PDG de Toyota qui est indirectement à l’origine de cette affaire ? ". Source : Sentaku

Le télétravail, facteur d'égalité homme-femme

Weekly Economist consacre un article aux causes des inégalités de salaires entre les hommes et les femmes et le télétravail qui pourrait éventuellement être un moyen de résoudre ce problème. Marianne Bertrand, professeur d’économie à l’école supérieure de Commerce de l’université de Chicago, et son équipe, ont publié en 2010 le résultat d’une recherche sur les inégalités de salaires entre hommes et femmes, réalisée auprès des anciens étudiants de l’école. Le résultat ne montre pas de différence de revenus au début de leur carrière. Néanmoins, plus de 10 ans après la fin de leurs études, la médiane des revenus annuels des femmes était 40% inférieure à celle des hommes. La cause principale de cet écart est l’interruption de la carrière des femmes après un accouchement, puis la chute considérable de leur durée du travail. Effectivement, tandis que la durée hebdomadaire du travail des femmes sans enfants était 3,3% inférieure à celle des hommes, celle des mères était 24% inférieure à celle des hommes. "À moins d’éviter la baisse continuelle de la durée du travail des femmes après l’accouchement, on ne peut pas résoudre le problème des inégalités de salaires entre les hommes et les femmes. Sa résolution dépend du temps que les hommes consacrent aux tâches domestiques et aux soins de leurs enfants. Par conséquent, pour que les femmes puissent consacrer davantage de temps au travail, il ne suffit pas que les hommes les aident seulement avant et après l’accouchement", analyse Tadashi Sakai, professeur de la faculté d’Economie à l’université Hosei. Le télétravail se développe sous la menace de l’épidémie de Covid-19. De ce fait, pour certaines personnes, le temps de trajet domicile – bureau a disparu. Selon une recherche effectuée par Miki Kohara, professeur d’Economie à l’université d’Osaka, et son équipe, chez les familles à doubles revenus au Japon, si le temps de trajet du mari augmente, on observe une tendance chez la conjointe à consacrer davantage de temps aux tâches ménagères et à diminuer au contraire sa durée du travail.

Par conséquent, Sakai estime qu’avec une réduction du temps de trajet domicile – bureau du mari, celui-ci pourrait consacrer plus de temps au foyer et sa femme n’aurait plus besoin de réduire son temps de travail. "Le télétravail a été initié comme une mesure de prévention contre le Covid-19. À cette occasion, il est primordial de réviser la répartition des tâches parentales, pour former un cercle vertueux", remarque Sakai. Source : Weekly Economist

Changement d’emploi vers plus de qualité de vie au travail

Le résultat d’une enquête réalisée par le ministère des Affaires intérieures et des Communications montre que le nombre de personnes ayant changé d’emploi en 2020 était de 3,19 millions, soit environ un chiffre 10% inférieur à celui de l’année précédente. Toutefois, on estime qu’il se multipliera prochainement. En effet, le ratio de sélection est élevé dans le domaine de l’informatique et des télécommunications (5,63) et le secteur des services (1,93). Dans une partie des entreprises qui ont relancé leur recrutement en prévision de leur rétablissement économique après le développement de la vaccination contre le Covid-19, le nombre d’offres d’emploi en mai dernier était 2,1% supérieur à celui de la période précédente. Selon une enquête sur les mesures prises pour favoriser le recrutement des personnes en milieu de carrière (à la différence des jeunes diplômés), réalisée par Recruit Holdings, entreprise spécialisée dans les ressources humaines, auprès des responsables du personnel de diverses compagnies, 65% ont répondu "la réforme du travail, telle la réduction des heures supplémentaires", 64% ont répondu "une amélioration de la flexibilité du travail, telle l’adoption du télétravail". Sous l’influence de la crise sanitaire, qui entraîne une diversification de la manière de travailler, de plus en plus d’entreprises prennent en considération le style de vie des candidats afin d’optimiser leur offre d’emploi. Source : Nikkei

>  De notre correspondant au Maroc

Les employés marocains sont de plus en plus préoccupés par la question du passe sanitaire.

L’idée de rendre obligatoire le passe vaccinal continue de faire débat au Maroc. Mais plus encore, la question de l’imposition du passe au sein des entreprises suscite beaucoup d’inquiétudes de la part des employeurs et des employés. Les employeurs sont-ils habilités à interdire l’accès à l’entreprise aux salariés non vaccinés et à leur imposer la vaccination dans un but préventif ? Pour la confédération générale des Entreprises du Maroc (CGEM) de la région de Tanger-Tétouan-Al Hoceima, il est préférable que les entreprises exigent un passeport vaccinal de la part de leurs collaborateurs, rapporte Hespress. "L’État a pris des décisions importantes en mobilisant ses ressources financières, logistiques, opérationnelles et organisationnelles. L’entreprise peut, dans une stratégie préventive de lutte contre la propagation du Covid-19 et dans la recherche d’une immunité collective, demander la présentation du passeport vaccinal pour permettre l’accès au travail. Il convient de mobiliser les syndicats, les délégués du personnel et le comité de sécurité et d’hygiène pour réussir cette campagne", explique la CGEM, soulignant que "le cas échéant, les salariés ne respectant pas les mesures d’urgence sanitaire pourraient être empêchés d’accéder à leur travail". "Cet avis de la CGEM n’est pas un avis juridique ou une obligation pour les employeurs. C’est un point de vue et non une obligation pour l’instant. Jusqu’à présent, la jurisprudence marocaine ne s’est pas encore prononcée sur le sujet", estime pour sa part Maître Nkaira, avocat en droit des affaires à Casablanca, précisant que "la jurisprudence peut considérer toute faute qui est liée à la relation contractuelle avec l’employeur, notamment l’exécution du contrat de travail en bonne foi, comme une faute grave". Mais d’un point de vue strictement juridique, le refus de se vacciner peut-il constituer un motif de licenciement ou bien le salarié est libre de ne pas se faire vacciner tout en respectant les mesures sanitaires imposées ? À cette question, Maître Nkaira répond qu’il faut "préserver les droits des salariés". "Si le motif de l’employeur est un refus de vaccination qui représente un danger pour les autres salariés et le lieu de travail, et tout ce qui va avec, cela peut bien évidemment être une option", souligne l’avocat.

Il peut s’agir, dans le cadre du Covid-19, du non-respect, par exemple, des mesures sanitaires et des barrières mises en place au sein de l’entreprise. De même, l’interdiction d’accès aux locaux d’une entreprise n’est pas nécessairement synonyme de licenciement. Source : Maroc : le pass vaccinal sera-t-il obligatoire dans les entreprises ? (bladi.net)

Le programme Best Places To Work actif au Maroc

Digitalisation, bien-être au travail, politique RH, environnement de travail, chaque année, le programme Best Places To Work sonde les entreprises sur leurs pratiques RH. Pour 2021, plus de 160 entreprises ont été auditées et certifiées au Maroc grâce à ce programme qui aboutit à une certification internationale octroyée aux entreprises qui se distinguent par la qualité de leur environnement de travail et des politiques de gestion des ressources humaines déployées en interne. "Le contexte de la pandémie a, sans conteste, amené les employeurs, de par le monde et au Maroc, à s’adapter. En particulier, les meilleurs employeurs au Maroc en 2021 se sont distingués par le fait d’offrir à leurs collaborateurs de bonnes conditions de travail avec un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée", souligne à cet effet Hamza Idrissi, responsable du programme Best Places To Work in Morocco. Certes, les préoccupations RH durant cette année ont été l’urgence, la prévention et la sécurité sanitaire, les plans de continuité d’activité, les licenciements, les indemnisations et autres réductions de budgets. Mais cela n’a pas empêché les entreprises de relever certains défis. "Avec la persistance de la pandémie, toutes les entreprises au Maroc ont été impactées d’une manière ou d’une autre. Malgré ce contexte, plusieurs entreprises ont su relever cette année les défis liés à l’organisation du travail et soutenir leurs collaborateurs en continuant d’investir dans des stratégies RH novatrices tournées vers l’avenir". Le processus d’évaluation a duré entre 1 à 2 mois et s’est fondé sur 8 dimensions d’engagement au sein des organisations, à savoir le climat au travail, la qualité et l’excellence, le style managérial, l’image et l’appartenance, les pratiques salariales, les pratiques RH, les avantages sociaux, ainsi que les actions RSE. A cet égard, le responsable du programme nous livre quelques tendances observées durant cette année. Plus de 89% des entreprises certifiées en 2021 indiquent qu’elles ont lancé plusieurs chantiers pour accélérer la digitalisation de la fonction RH et mettre en place des outils pour renforcer la formation à distance et la communication en interne. Pour de nombreuses organisations, le défi est de maintenir une culture de collaboration et de confiance dans un environnement toujours plus digital, tout en veillant à ce que les collaborateurs se sentent soutenus afin de donner le meilleur d’eux-mêmes. La thématique du bien-être au travail et de la qualité de vie est celle sur laquelle une nette progression des pratiques RH durant l’année 2021 a été constatée. Ainsi, les entreprises certifiées placent la santé et la sécurité des collaborateurs dans le top 3 de leurs priorités.

Les entreprises certifiées cette année ont mis en place plusieurs initiatives innovantes pour rendre leurs collaborateurs acteurs des projets RSE. En organisant des activités à distance, en octroyant des jours de congés pour prendre soin de leurs familles ou en organisant des journées en faveur de leurs communautés, ces actions associant les collaborateurs autour de valeurs communes sont concrètes et porteuses de sens, renforçant ainsi le sentiment d’appartenance et favorisant l’engagement des collaborateurs.

Entrée en vigueur du nouveau système de Bachelor

L’année universitaire 2021-2022 est marquée par l’adoption du nouveau système du bachelor, en phase expérimentale, après un ajournement d’une année, dû à la crise sanitaire. Il s’agit d’une année décisive, avant la généralisation de ce système à l’ensemble des filières, à partir de la prochaine rentrée universitaire. Pour cette phase pilote, quelque 23 367 étudiants sont inscrits dans plus de 96 filières représentant tous les champs disciplinaires, dont les sciences et techniques, les sciences juridiques et politiques, les sciences économiques et de gestion, les langues et sciences humaines, les sciences de l’éducation, d’après les données du département de l’Enseignement supérieur. Un certain nombre de parcours ont été accrédités sur la base de plus de 280 demandes émanant des établissements d’enseignement supérieur, tant au niveau public que privé. Pour mener à bien la nouvelle réforme, les ressources financières nécessaires seront mobilisées dans le cadre d’une contractualisation pluriannuelle entre les universités et le département de tutelle. En ce qui concerne le volet des ressources humaines, des programmes ont été lancés pour la formation des enseignants-chercheurs en matière d’innovation pédagogique et de développement des contenus digitaux et des soft skills des étudiants.

Le gouvernement est très attendu sur cette réforme pour booster les études universitaires et changer l’image écornée des universités. L’étudiant aura plus de liberté pédagogique dans ce nouveau système, alternant entre enseignements présentiel et distanciel. Il serait possible de décrocher le bachelor en moins de quatre ans selon le rythme de l’étudiant qui pourrait choisir les compétences qu’il souhaite développer. Le système permettrait aussi, non seulement de mieux répondre aux besoins du marché du travail, mais encore de promouvoir la mobilité des étudiants à l’international et l’ouverture du Maroc sur les expériences d’autres pays, notamment anglo-saxons.

Entretien de recrutement à distance au Maroc

Avec la crise sanitaire, bon nombre d’entreprises se sont vu contraintes d’adapter leur processus de recrutement en recourant à l’entretien à distance, qu’il soit téléphonique ou vidéo. La tendance gagne du terrain : finira-t-elle par s’imposer au-delà de la crise sanitaire ? Pour Khadija Boughaba, DG du cabinet Invest RH, "Le recrutement à distance dans le contexte pandémique que nous vivons apparaît comme une solution évidente pour limiter les déplacements et les contacts. Il est vrai que les acteurs du recrutement reprennent leurs habitudes en recourant aux entretiens physiques, mais cela reste limité pour un certain nombre de candidats qu’on réserve à la fin d’un processus de sélection. Pour exemple, sur une cinquantaine de candidats sélectionnés, cinq se verront accueillir pour des entretiens directs". Côté outils, les entreprises utilisent également les entretiens vidéo en différé. Ainsi, les responsables recrutement n’ont pas à se soucier de leurs emplois du temps et à planifier des entretiens pendant les horaires de bureau qui peuvent parfois être consommateurs de temps. Ils reçoivent les entretiens vidéo qu’ils peuvent visionner quand ils le souhaitent et autant de fois qu’ils le désirent avec la possibilité de les partager avec les autres personnes décisionnaires du recrutement en cours. Ceci dit, la question qui se pose est de savoir si la digitalisation des échanges durant le process de recrutement le rend plus efficace ou pas. Et quelles peuvent être les limites de l’exercice ? Pour la DG d’Invest RH, "la digitalisation des échanges au cours du recrutement- et en contexte professionnel de manière générale- comporte indéniablement certains avantages. En premier lieu, la productivité est augmentée, car les échanges sont plus rapides à organiser qu’un entretien physique. En raison de la restriction des déplacements et du transport, le gain de temps est plus important et le nombre d’entretiens peut augmenter. Par ailleurs, la qualité des interactions est améliorée, car le stress est moindre". D’autant plus que les entretiens à distance donnent plus facilement et plus rapidement accès aux candidats basés à l’étranger. Par conséquent, il s’agit d’un précieux moyen pour optimiser le process de recrutement sans pour autant le déshumaniser. En effet, si l’ensemble des étapes du process peuvent être conduites à distance (prise de contact, approfondissement des discussions, évaluation, voire négociation salariale) un dernier échange en présentiel sera nécessaire pour valider le profil et entériner la décision. Quant aux limites, Karim Banaoui, DG du cabinet CV Parser, en énumère quelques-unes : "Le manque d’aisance devant la caméra pénalise les candidats, surtout ceux qui ne sont pas familiers à la technologie. Il faut dire aussi que le format limite les interactions, ce qui peut être préjudiciable de part et d’autre et fausser la perception que le recruteur et le candidat ont l’un de l’autre". Mais ce n’est pas tout : les dysfonctionnements liés à la technologie, la difficulté de déchiffrer le langage non verbal des candidats ou encore l’environnement personnel du candidat pas toujours optimal peuvent également limiter le recours à distance. Pourtant, l’entretien à distance présente beaucoup plus d’avantages que d’inconvénients. Il requiert du recruteur les mêmes investissements en matière de concentration et de professionnalisme, mais il suppose aussi de développer des compétences en matière d’interviews vidéo, de soigner l’image digitale de l’entreprise, de privilégier l’embauche collaborative, de veiller à procurer au candidat une expérience la plus agréable possible et au bout du compte d’allonger le processus d’embauche de façon à connaître au mieux le candidat.

> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La fin du système de chômage temporaire n’a pas encore eu d’effets sur la pénurie de main d’œuvre

Le 30 septembre, le système de chômage temporaire proposé aux entreprises par le gouvernement pour faire face aux conséquences de la pandémie a pris fin. Depuis le début de la pandémie, les entreprises étaient autorisées à placer au chômage leurs employés, qui percevaient 80% de leur salaire versé par l’Etat britannique, pour un maximum de £2500 (2950 euros) mensuels. Au cours des trois derniers mois, les entreprises ont été mises à contribution pour payer 10% puis 20% du salaire de leurs salariés. Les employeurs s’attendaient à un fort rebond du nombre de demandeurs d’emplois : le bureau national des Statistiques estimait qu’entre 900 000 et 1,4 million de salariés étaient placés au chômage temporaire, dont 700 000 salariés à temps plein. Une attente en forme de méthode Coué : depuis six mois, certains secteurs ont dû augmenter fortement leurs salaires pour faire face au manque de main d’œuvre, en particulier dans le transport, la manufacture, l’agriculture et la restauration. Les motifs de ces pénuries de main d’œuvre sont divers. Dans leur grande majorité, elles ont été créées par la pandémie avant d’être accentuées par le Brexit, et l’impossibilité de nombreux employeurs d’embaucher à l’étranger pour des emplois considérés comme non qualifiés. Même si le gouvernement a prévu que le nombre de chômeurs progresserait de 1,5 million à 1,8 million, soit de 4,5% de la population active à 5,25%, les premières données ne vont pas dans ce sens. En effet, au grand désarroi des employeurs, des enquêtes réalisées par plusieurs cabinets de recrutement montrent que le rebond tant attendu n’a pas encore eu lieu. Selon la société Indeed, la proportion de personnes "activement et urgemment" à la recherche d’un emploi n’a progressé, entre septembre et octobre 2021, que de 7% à 7,7%. La proportion de ceux et celles à la recherche d’un emploi de manière non urgente n’a progressé que de 17,3% à 17,9%. Deux changements considérés comme statistiquement non significatifs. Le nombre d’offres d’emplois n’a jamais été aussi élevé depuis 2001, date du début de la compilation de ces données : les entreprises recherchent 1,1 million de travailleurs, soit 318 000 de plus qu’avant le début de la pandémie. Tous les secteurs ont des demandes, à un niveau soit égal soit supérieur à celui de mars 2020. Le secteur de l’hôtellerie-restauration est celui qui présente la plus importante hausse avec un manque de 50 000 travailleurs.

Si bien que les employeurs s’inquiètent : la hausse des salaires dans les secteurs affectés par la pénurie de main d’œuvre ne devrait pas ralentir. Elle a atteint de 15% à 20% pour les chauffeurs routiers et dans de nombreux restaurants londoniens, où la compétition pour les employés se révèle féroce. Cela pose un risque macro-économique aux yeux des autorités. La banque d’Angleterre craint une forte hausse de l’inflation, qui a déjà atteint 3% en août et 2,9% en septembre, soit bien au-delà de ses objectifs moyens de 2%.

Le gouvernement bloque l’interdiction du licenciement suivi d’une réembauche

Le gouvernement conservateur a empêché le passage d’un projet de loi appelé "licenciement et réembauche", proposé par le parti travailliste. Le projet de loi aurait interdit une tactique utilisée récemment par British Gas : licencier des employés pour les ré-embaucher avec un contrat moins favorable.

Le député travailliste à la base du projet a bien précisé qu’il ne voulait pas interdire les licenciements en cas de graves difficultés financières, mais bien mettre en place un minimum de protections pour les employés. Surtout que selon le quotidien The Guardian, 9 des 13 entreprises qui ont utilisé ce procédé au cours de l’année écoulée ont réalisé des profits. Certaines ont même augmenté le salaire de leur direction.  Même si le Premier Ministre Boris Johnson a déclaré ce procédé "inacceptable", il a refusé d’accepter un durcissement de la législation, qui aurait favorisé unilatéralement les employés.

69% des salariés prêts à changer d’emploi

C’est le résultat d’une enquête menée par l’entreprise de recrutement Randstad UK : 69% des salariés se disent confiants de pouvoir trouver un nouvel emploi au cours des deux prochains mois. Seulement 16% des travailleurs se disent inquiets quant à la possibilité de trouver un nouvel emploi. Les employés les plus optimistes travaillent dans la manufacture (74%), la construction, le high tech et la logistique. A l’inverse, les employés de centres d’appel sont les plus pessimistes (23%), suivis des RH, des juristes et des comptables. Au total, 24% des employés disent vouloir changer d’emploi au cours des trois à six prochains mois. En cause : les burnouts après des mois intenses émotionnellement et physiquement pendant la pandémie, mais aussi la possibilité d’obtenir des augmentations salariales auprès de la concurrence. Surtout qu’aux yeux de nombreux employés, le développement du travail à domicile rend l’environnement de travail, et donc la nature même de l’employeur, un peu moins déterminant. Même si le salaire est le principal élément attractif, "il y a des subtilités en jeu", explique l’un des employés de Randstad UK. "Les spécialistes du marketing sont plus intéressés que les autres par l’engagement d’une entreprise envers la RSE et le travail flexible. Les administratifs accordent plus d’importance à la sécurité de l’emploi et au stationnement gratuit que quiconque. Et les personnes travaillant dans les services financiers ont tendance à se soucier davantage de la progression de carrière que les autres professionnels, tandis que les travailleurs des centres d’appels accordent plus d’importance au soutien en santé mentale."

> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

La soupape des travailleurs étrangers en panne

Les offres d’emploi aux Etats-Unis se multiplient, mais ne trouvent pas toujours preneur. D’où l’idée d’élargir le recrutement aux travailleurs étrangers : une main d’œuvre souple, aux exigences salariales réduites. Mais les décrets présidentiels de Donald Trump ont limité les flots de cadres internationaux. Et même les saisonniers se sont vu interdire les portes des hôtels et restaurants des stations balnéaires et des stations de ski. Ensuite il y a eu la pandémie, qui a encore limité les voyages internationaux. Du coup, en 2020, 4,7 millions de visas pour touristes et employés potentiels n’ont pas été émis. Le gouvernement de Joe Biden est bien revenu sur les décrets de la précédente administration, mais on ne peut changer du jour au lendemain les flux de migrations. Le ministère des Affaires étrangères dit avoir 500 000 personnes en attente de visa…alors qu’en 2019 elles n’étaient que 61 000.

Une étude de la banque Goldman Sachs estime à un montant de 700 000 le déficit de travailleurs saisonniers et permanents qui n’ont pu arriver sur le sol de l’Oncle Sam. Certains décrocheront peut-être leur visa avec retard, mais d’autres ont sans doute fait une croix définitive sur leur projet américain.

Les jeunes diplômés sont très recherchés

Les jeunes diplômés de l’université peuvent cette année choisir entre plusieurs offres d’emploi, alors qu’un an plus tôt, ils avaient bien du mal à décrocher un stage. En septembre, le taux de chômage des cols blancs diplômés du supérieur se limite à 2,5%, quand ceux qui ont seulement fini le lycée sont à la peine. Leur taux de chômage est lui de 5,8%. Et le variant Delta n’arrange pas leurs affaires, car les restaurants, bars et hôtels, friands d’une main d’œuvre peu qualifiée, n’ont pas encore retrouvé leur rythme de croisière. Pour les jeunes diplômés en revanche, les entreprises sont très demandeuses, même si elles ont changé leur mode de recrutement. Finies les foires à l’emploi et les nombreuses visites sur campus. Le contact est virtuel, et même certains stages se font plutôt en ligne que dans les bureaux de l’entreprise. Preuve que le ciel s’est dégagé ? HP s’est fixé pour objectif cette année d’embaucher 315 personnes, en 2020 elles n’étaient que 126, et même en 2019, l’année pré-COVID, seulement 210 étudiants avaient été recrutés.

Même constat chez Dell Technologies, où les offres de 1300 postes sont 60% supérieures à l’an dernier. PwC recherche 12000 personnes pour des emplois et des stages, soit 10% de plus qu’en 2019 et 15% de plus qu’en 2020. Leur cible préférée : les scientifiques. Ingénierie, sciences informatiques, comptabilité et économie sont les matières les plus demandées.

Vaccination record chez Tyson Foods

Le géant de l’agro-alimentaire Tyson Foods affiche un taux de vaccination de 96% parmi ses 120 000 employés, juste avant la date limite du premier novembre qu’avait fixée la direction du groupe. Tyson Foods, JBS, Cargill Smithfield Foods…ont des abattoirs disséminés sur tout le territoire. Et cette industrie essentielle a été particulièrement touchée par la pandémie de COVID, les employés travaillant les uns à côté des autres, souvent sans protection. Selon une étude de la Chambre des Représentants, réalisée dans 5 groupes de la spécialité, 59 000 personnes ont été touchées par le virus entre mars 2020 et février 2021 et 269 sont mortes. Devant de tels chiffres, il semblait urgent d’agir. Tyson Foods est la seule entreprise qui a rendu la vaccination obligatoire et a déclaré que ceux qui refuseraient seraient licenciés…à un moment où l’industrie manquait justement de bras. Début août, quand la mesure a été annoncée, seulement 50% des salariés étaient protégés : ils sont aujourd’hui 96%.

Le succès de la campagne de vaccination repose entre autres sur les discussions en petits comités sur les lieux de travail, et la venue de 2 médecins qui ont répondu aux inquiétudes des uns et des autres. La direction du groupe a aussi travaillé de concert avec le syndicat UFCW. Le syndicat a négocié avec le service des ressources Humaines la mise en place de 20 heures de congés maladie payés et le respect d’exemptions de vaccination pour raisons religieuses et médicales.

Les espaces de coworking investissent la banlieue

Le travail à distance devient de plus en plus commun, mais les employés new-yorkais se plaignent toujours du manque d’espace chez eux, d’un Internet pas très rapide, du bruit généré par les autres occupants de la maison…Plusieurs gérants d’espaces de coworking ont donc eu l’idée de transporter les bureaux en banlieue, près des habitations. Et de permettre ainsi aux intéressés de sortir de chez eux, sans accumuler plusieurs heures de transport quotidiennes. C’est ainsi que Daybase ouvre différents espaces à Hoboken, dans la banlieue new-yorkaise, Westfield dans le New Jersey et Harrison dans l’Etat de New York. Les employés peuvent s’y rendre plusieurs fois par semaine en un quart d’heure, une demi-heure ; certains peuvent même tout simplement marcher jusqu’au bureau. Daybase se veut très souple. Il y a des formules de location au mois, ou de location de bureau à l’heure. Daybase n’est pas seul. Industrious s’est installé dans un centre commercial à Short Hill dans le New Jersey, Serendipity Labs a élu domicile à Ridgewood, également dans le New Jersey. Et en Californie, Codi propose des espaces bureaux dans des maisons privées. Ces nouveaux lieux de coworking se situent près des gardes d’enfants et des salles de gym, là encore pour faciliter la vie des employés.

Article

Un Living lab consacré à l’évolution des métiers du soin

Article du 05 mai

Le Living lab Usetech’Lab, créé en partenariat avec l’Université de Tours et le CHRU de Tours, est un lieu d’anticipation, d’innovation et de prospective qui réunit les utilisateurs, professionnels de santé, les usagers, patients, les chercheurs, les start-ups et industriels, les financeurs publics et privés dans l’objectif de participer collectivement à l’évolution de la santé de demain, sur la base de recherches appliquées. Sa coordinatrice, Isabelle Sabadotto, nous en explique les enjeux et premiers résultats.

Les professionnels de santé au cœur du dispositif

Les recherches sont conduites avec les professionnels de santé qui, en tant qu’experts métier, offrent un accès direct aux expérimentations sur le terrain et au partage d’expertise. ”En 2018, explique Isabelle Sabadotto, lors de la création du Living lab, nous constations les difficultés d’appropriation de certains professionnels de santé à certaines nouvelles technologies. La question que nous nous posions était d’évaluer l’impact social et sociétal des nouvelles technologies qui allaient inévitablement émerger dans nos métiers du soin comme celles déjà utilisées en chirurgie ou radiologie. Plutôt que de subir cette évolution nous avons décidé de prendre les devants, de devenir acteurs du changement et d’impliquer les professionnels de santé dans la construction des prises en charge de demain en s’appuyant sur les avancées techniques. L’ambition de Usetech’lab est de faciliter, d’améliorer les prises en soin, de répondre aux besoins des patients, résidents, usagers grâce aux recherches collaboratives, en plaçant le professionnel de santé au cœur de la démarche.

Pour eux, participer aux travaux du Living lab a été et demeure une nouvelle forme de collaboration extrêmement riche qui leur permet de réfléchir et de repenser leur métier et d’anticiper les besoins en termes de qualité de soin dans l’accompagnement des personnes vulnérables et de leurs familles.”

Une démarche de petits pas

Le premier volet des travaux du Living lab a porté sur des recherches et expérimentations impliquant des établissements accompagnant les personnes âgées. ”150 salariés sont associés aux temps de simulation, aux observations, aux enquêtes. Tous travaillent avec des personnes âgées, dans différentes structures de la région ; ils sont soignants, aides-soignants, agents d’accueil, médecins, diététiciens, ergothérapeute, animateurs, psychologues, etc.”

Les trois premiers axes et les projets de recherche associés

1. Développer l’accessibilité du soin

Il s’agit de permettre une meilleure gestion du temps pour les professionnels de santé et les patients, de réduire les inégalités d’accès au soin liées à la désertification médicale, de favoriser le suivi à distance, en particulier la téléconsultation. Une expérimentation menée en partenariat avec la start-up MesDocteurs, plateforme de télésanté.

2. Favoriser les interactions équipes, résidents, familles

Il s’agit de proposer des stimulations cognitives aux résidents via des outils numériques et/ou dotés d’intelligence artificielle, de les soulager, de faciliter leur prise en charge par le professionnel de santé.

Plusieurs projets de recherche sont entrepris dans ce cadre. L’expérimentation ”Tovertafel” (ou Table Magique), est une innovation de soin ludique qui relie entre elles des personnes présentant des troubles cognitifs en stimulant le mouvement. Le ”Phoque Paro” est un robot émotionnel d’assistance thérapeutique. Il s’agit d’un dispositif qui offre aux professionnels de santé un outil permettant de véhiculer les bénéfices de la thérapie animalière. Ce dispositif est destiné à l’amélioration de certains états de santé (anxiété, dépression, sentiment de solitude, troubles de l’humeur et/ou de la motivation) ou de symptômes tels que déambulation, agressivité ou agitation, conséquences de certains troubles cognitifs ou de santé mentale (Exemples : Maladie d’Alzheimer ou troubles apparentés). Le ”Casque d’hypnose médicale Ipneo” est une solution clé en main d’hypnose médicale en réalité virtuelle indiquée dans la gestion de l’anxiété et de la douleur dans tout le parcours de soins patient.

3. Maintien et développement de l’autonomie de la personne âgée

Au travers d’outils interactifs, il s’agit de prévenir des pertes d’autonomie et de sécuriser le maintien à domicile et le suivi par des professionnels de santé. Parmi les projets de recherches associés à cet objectif, citons ”Mon Programme bien-être”, qui est un programme de prévention à distance, via un robot nommé Cutii, facilitant l’autonomie de la personne âgée autour du lien social, l’accès à la culture (en partenariat avec le Musée des Beaux-Arts de Tours qui propose une visite virtuelle), l’activité physique ou la nutrition. Programme bâti et délivré par des professionnels de VYV 3 CVL et proposé à des volontaires à domicile, en Ehpad ou en résidence autonomie. Citons également l’expérimentation ”Coussin Viktor” qui permet aux personnes âgées de communiquer avec leurs proches via des appels en visio, photos et vidéos, musiques et livres audio, etc.

Le rôle des chercheurs en sciences humaines et sociales

Les recherches conduites au sein du Living lab peuvent associer, selon les cas, différentes disciplines, médicales, informatiques ou autres ; elles incluent nécessairement des chercheurs en sciences humaines et sociales dont la mission est de questionner les enjeux d’appropriation, les impacts sociaux et sociétaux de l’innovation. Comme le précise Isabelle Sabadotto, ”nous voulions observer comment les professionnels s’appropriaient les technologies, mais il n’était pas question de les leur imposer. Ces outils sont à leur disposition, libre à chacun de les utiliser ou non et d’identifier la façon dont il souhaite le faire.” Les chercheurs observent les usages qui sont faits de la technologie, ils mènent des entretiens individuels ou collectifs et conduisent des groupes de travail. Leurs observations se passent dans les établissements, au sein de différents services d’accompagnement en Résidences Autonomie ou Ehpad, en conditions réelles de travail ou dans les deux espaces de simulation créés au sein du Living lab Usetech’ Lab, qui permettent de mettre en situation les professionnels de santé avec les nouvelles technologies, sur la base de scénarii écrits par les sociologues, avec des temps de débriefings et de partage. Les résidents sont joués par des acteurs.

”Nous regardons ce qui se passe chez les professionnels et dans leurs relations aux patients. Nous prenons en compte les questions éthiques qui se posent, notamment dans l’utilisation des robots, comme le phoque Paro que certains professionnels trouvaient infantilisant et qui se révèle être particulièrement utile quand il s’agit de prodiguer des soins délicats à une personne âgée.”

La recherche au sein du Living lab doit répondre à trois critères. Une approche innovationnelle liée aux technologies numériques et/ou dotées d’intelligence artificielle. Une approche écosystémique, impliquant différentes compétences, expertises, appartenant à divers établissements, n’ayant pas l’habitude de se côtoyer. Grâce à ces rapprochements autour de différents axes de recherche, se crée une nouvelle forme d’intelligence collective. Les compétences ne s’additionnent pas, elles s’enrichissent pour créer une méthodologie de travail complète, stimulante et innovante qui sort des silos habituels. Et enfin, une approche en sciences humaines et sociales qui sera systématiquement poursuivie pour identifier, étudier les problématiques sociales et sociétales en lien avec l’utilisation des nouvelles technologies, liées entre autres aux enjeux de transformations des organisations, des services, aux mutations des métiers et des savoirs et aux formations.

Bousculés par la pandémie et les confinements

Ici comme ailleurs, la pandémie a servi d’accélérateur d’évolutions en cours. Isabelle Sabadotto : ”Nous avons dû utiliser les outils numériques de visioconférence pour répondre aux besoins de contact des familles pendant les confinements. Il s’agissait d’une demande de l’entreprise qui a percuté la recherche et sa méthodologie, mais qui a aussi permis d’accélérer la démarche en faisant émerger un point de progrès concernant la relation et la communication avec les familles. Cet exemple illustre la façon dont la technologie peut mettre en avant des problématiques auxquelles on ne pensait pas. Par ailleurs, et malgré la crise, nous avons maintenu un lien avec les équipes, même si les simulations ont été arrêtées. Après les confinements, nous avons senti chez elles le besoin de revenir sur la recherche, de se remettre dans une dynamique positive, d’exprimer leurs avis, leurs besoins par rapport aux transformations des métiers.”

Premiers bilans

”L’ambition assez forte au départ couplée à la démarche des petits pas ont contribué à mener des expérimentations sur le terrain qui nous permettent d’alimenter les recherches. Nous avons utilisé des outils qui au final n’ont pas été qualifiés par les équipes ; d’autres qui ont dû être adaptés ; d’autres qui nécessiteront d’adapter l’organisation de l’établissement ou permettront de développer de nouveaux services, comme le maintien à domicile. Cette démarche contribue à l’adaptation, l’évolution organisationnelle de l’entreprise, des services, des formations. Par exemple, nous proposons aux professionnels des formations sur ”la dynamique d’innovation en santé” et nous prévoyons à l’avenir d’autres formations très ciblées.

Les personnels associés à la démarche ont fait preuve de curiosité et de questionnements. Nous voulions impliquer dans les expérimentations certains qui y étaient favorables mais aussi des réfractaires à la technologie. Dans les faits, nous avons plutôt observé un engouement. La difficulté consiste principalement à libérer le temps que ces personnes peuvent consacrer aux recherches en particulier au regard des tensions de recrutement auxquelles le secteur de santé est confronté. Des financements externes permettent d’associer les professionnels de terrain à ces travaux de recherche, le plus complexe consiste à gérer les plannings de remplacement pour assurer la prise en soin et l’accompagnement auprès de nos patients et résidents.  C’est au final pour améliorer ce service et cet accompagnement que ces recherches ont vu le jour.

Mais nous avons pu maintenir les recherches car il y avait une vraie appétence chez les professionnels. Un jour de simulation, c’est toujours positif et riche. L’idée est de construire de nouvelles pratiques, de nouveaux usages, de nouveaux référentiels. Pas seulement de booster les personnes. Elles en ont vite perçu l’utilité.”

Une dynamique collective de travail

”Depuis le début, avec l’ensemble des parties prenantes, nous veillons à bien nous accorder sur les objectifs et les temps, de manière à ce que chacun s’y retrouve. Nous avons réussi à déployer une forme d’intelligence collective. Ce que nous arrivons à faire ensemble, nous n’y arriverions pas chacun de notre côté. Nous avançons avec une certaine efficacité.

Ainsi, le programme ”Bien-être” avec le robot cutii a des prolongements dans plusieurs domaines : diététique, lien social et condition physique. Nous avons demandé aux personnels qui l’ont expérimenté, par exemple un psychologue, une diététicienne, de sortir de leur rôle habituel. Tout cela é été rendu possible par une dynamique collective de travail. Les chercheurs sont impressionnés par la qualité des échanges avec tout le personnel, depuis les personnes à l’accueil jusqu’aux médecins.”

Les prochaines étapes

”L’idée est d’avancer sur les recherches pour, dans la foulée, déterminer ce que nous pourrons proposer aux établissements en termes d’évolution de leur organisation et de leurs services. Lorsque les chercheurs restituent les résultats des recherches aux directeurs d’établissements, lorsqu’ils les font réfléchir sur les façons de s’approprier les outils et de transformer les organisations, tous ces échanges contribuent encore à alimenter la recherche.

Nous allons continuer à travailler avec les personnes âgées notamment dans l’objectif du maintien à domicile, et il ne sera pas uniquement question d’un volet technologique mais aussi RH ”qui intervient quand ?” et nous allons aussi orienter les recherches vers l’accompagnement des personnes en situation de handicap.”

Isabelle Sabadotto conclut en précisant que Usetech’Lab est à la disposition de tous ceux qui veulent se l’approprier, y compris des patients experts. L’idée est de le rendre accessible à tous, de proposer un pas de côté aux professionnels de terrain afin d’alimenter une réflexion qui pourra être reprise au niveau national.

Informations pratiques

Le Living lab associe trois chercheurs en sociologie des organisations et du travail, d’autres chercheurs en informatique ou sur d’autres domaines d’expertise, une chargée de mission, une chargée de communication. Isabelle Sabadotto, directrice de la communication et de la recherche de Vyv3 Centre-Val de Loire, y travaille à mi-temps.

Le Living lab est installé à MAME, au sein de la Cité de la création et de l’innovation de la métropole de Tours.

Innovations technologiques en santé : quelles redéfinitions des organisations et des savoirs professionnels ?” tel est le thème du deuxième colloque organisé par le Living lab le 14 juin 2022 ouvert à tous. Pour s’y inscrire, cliquer sur ce lien : contact@usetechlab.fr

Pour accéder au film de présentation du Living lab : https://youtu.be/p0AIDQvZoP4

Engagement 2022 : la qualité relationnelle au cœur

Article du 17 mars
Qu’il s’agisse du sens du travail, des modalités et conditions de son exécution, de la reconnaissance ou encore du sentiment d’appartenance, tous les piliers de l’engagement des collaborateurs ont pu être impactés par les 2 années que nous venons de vivre. Selon les cas de figure, l’engagement a ainsi pu s’en retrouver renforcé ou au contraire fragilisé. Avec l’espoir d’une sortie de crise prochaine et la pérennisation de nouvelles manières de travailler, l’année 2022 se présente comme une année charnière pour  're-poser ' les bases d’un engagement renforcé. Dans ce contexte, la rencontre adhérents que nous avons animée le 4 février dernier fut l’occasion de prendre du recul et partager les enjeux des entreprises autour de l’engagement. Un grand merci à nos témoins, parmi lesquels Marie-Céline Adnani, Directrice Engagement et Leadership de Safran Aircraft Engines et Christian Bollaert, Responsable développement managérial de la direction opérationnelle Nord-Est d’Orange avec qui nous vous proposons de revenir sur certains enseignements. Comme on peut l’imaginer, chaque entreprise a vécu la crise et éprouvé ses impacts d’une manière spécifique. Cependant, toutes se rejoignent sur un point : la nécessité d’ancrer et consolider l’engagement des salariés dans la durée.

La qualité relationnelle, facteur déterminant pour l’engagement en temps de crise

En effet, les entreprises témoins se rejoignent sur le fait que c’est la qualité relationnelle entre les managers et les collaborateurs qui s’est avérée déterminante depuis deux ans et cela à différents niveaux. Tout d’abord via une communication rapprochée, régulière et transparente de la Direction qui a permis de rassurer les collaborateurs et de donner du sens. Cela a été particulièrement important là où l’activité a été fortement réduite comme par exemple chez Safran Aircraft Engines. Ensuite, le contact régulier et surtout individualisé du manager de proximité a également fortement contribué à entretenir le bien-être et l’implication des collaborateurs en tenant compte des réalités de leurs situations particulières.

Retour sur différentes démarches initiées par Orange

Orange a initié depuis 5 ans un certain nombre de démarches qui ont porté leurs fruits au moment de la crise, permettant ainsi aux managers de relever au mieux le défi de la proximité relationnelle avec leurs équipes. C’est le cas de la démarche lancée en 2017 visant à renforcer la qualité relationnelle au sein de l’entreprise dans un esprit de symétrie des attentions ; l’entreprise se doit d’assurer la même qualité de relations avec les collaborateurs que celles qu’elle attend d’eux dans leurs interactions avec les clients. C’est également celle induite par une réorganisation régionale début 2019 qui a engendré une augmentation des situations de management à distance. Les managers concernés ont alors été accompagnés pour savoir relever les défis de cette nouvelle forme de management, parmi lesquels l’entretien du lien. Enfin, c’est le cas du travail effectué par les équipes d’Orange pour développer une culture de feedback (feedback de félicitation, de développement, relationnel…).

Aujourd’hui, une vigilance accrue concernant la charge de travail et cognitive des managers

Comme dans un grand nombre d’entreprises, les managers d'une de nos entreprises témoins ont été très présents aux côtés de leurs équipes. Ceci a eu pour effet de renforcer encore davantage le niveau d’engagement, déjà élevé, des collaborateurs. Un résultat qui reflète l’investissement et l’effort important fournis par ces derniers. En découle un point de vigilance pour toutes les entreprises : il s’agit de veiller au bien-être des managers eux-mêmes qui ont beaucoup donné ces derniers mois en étant très présents auprès de leurs équipes, avec un management bien plus chronophage qu’habituellement. Ainsi, certains peuvent potentiellement être en risque d’épuisement. Cette vigilance à l’égard de la charge de travail, mais également cognitive, des managers s’intègre dans un enjeu plus global de régulation de la charge de travail de l’ensemble des collaborateurs au moment où les entreprises renouent avec la croissance. Comme en témoigne Safran Aircraft Engines, la crise a amené à prioriser les activités et les projets avec pour effet un report d’activités dans le temps. L’enjeu aujourd’hui est de développer la capacité à renoncer pour mieux équilibrer la charge. Chez Orange une démarche de simplification commence déjà à porter ses fruits avec l’abandon de certains projets. Il semble, au regard de nos échanges, que nous ne soyons qu’au début de ce chantier qui nécessite d’aborder le sujet de la charge de travail de manière systémique en travaillant au niveau individuel comme au niveau collectif.

Le travail hybride accentue l’importance de la qualité des relations interindividuelles et collectives

En cette année 2022, la transition vers le travail en mode hybride pérenne représente un enjeu d’engagement à de multiples égards. Dans l’immédiat il s’agit d’être vigilant par rapport aux risques de désengagement générés par le mode hybride dégradé qui reste le quotidien de beaucoup de salariés. Les contraintes sanitaires obligent certains qui ne le choisiraient pas volontairement à continuer à télétravailler. Par ailleurs, le présentiel est rendu moins attractif du fait de nombreuses contraintes (obligation de porter le masque, inadaptation des bureaux aux nouveaux besoins – jauge, équipement technique, etc.). Tout ceci peut nuire à la qualité des échanges entre collègues ainsi qu’au confort des individus. A ce titre, certaines entreprises s’appuient sur leurs baromètres internes pour identifier les irritants (notamment à travers l’analyse des verbatims) et apporter des réponses là où c’est possible afin d’aider les collaborateurs à retrouver le goût du présentiel. A moyen-terme (mais en commençant tout de suite pour donner des perspectives), il s’agit de créer les conditions pour optimiser le fonctionnement en mode hybride pérenne en travaillant sur plusieurs registres. Le volet organisationnel et notamment sur le plan collectif : permettre à chaque équipe de définir les articulations entre présentiel et distanciel, les modalités de communication, les règles de bien vivre ensemble en mode hybride… qui permettront de concilier au mieux les besoins individuels et collectifs dans un esprit de responsabilité partagée. C’est par la co-construction des réponses à ces questions avec les collaborateurs que l’on pourra créer les conditions d’une adhésion et d’une mise en œuvre effective. Le volet immobilier - les espaces de travail : comment les adapter aux nouveaux usages qui émergeront progressivement des expérimentations sur le volet organisationnel ? Le volet managérial - d’une part, il s’agit de ne pas perdre les avancées de la crise et de continuer à développer et ancrer les capacités relationnelles des managers qui ne sont pas nécessairement acquises partout. Par exemple, Safran Aircraft Engines a mis en place en 2021 des ateliers de partage de bonnes pratiques entre managers pour développer les compétences à manager en mode hybride. Ces ateliers vont se poursuivre en 2022 avec des focus sur le feedback à distance ou la cohésion d’équipe. Par ailleurs, de nouveaux outils de sensibilisation par le théâtre vont être testés pour accompagner les managers sur l’utilisation de l’écoute active et de la communication non violente, pour développer des relations de confiance au sein des équipes. D’autre part, l’intérêt de co-construire l’organisation hybride avec l’équipe met en lumière une autre compétence essentielle du manager d’aujourd’hui et de demain. Celle de facilitateur, animateur de l’intelligence collective. Au sein d'une de nos entreprises témoins, des méthodes d’intelligence collective ont été développées dans le cadre du projet de transformation lancé il y a quelques années, embarquant salariés et managers. L’enjeu est de diffuser plus largement et d’ancrer ces pratiques de manière durable. Comme le souligne l’un de nos témoins, "la transformation culturelle est un cheminement de long cours qu’il faut accompagner dans la durée pour assurer des évolutions pérennes". Par ailleurs, si les managers ont su mobiliser les postures de leader et de coach pendant la crise, la nécessité d’adopter une posture d’animateur - facilitateur émerge notamment avec la pérennisation du mode de travail hybride. Orange pour sa part a lancé un nouveau programme "Manager autrement" en lien avec son accord intergénérationnel. Il s’agit de permettre à chacun d’être acteur de son travail en associant davantage les collaborateurs aux sujets et décisions qui les concernent. Cela nécessite d’évoluer d’un management centré sur l’activité à un management qui se préoccupe également du travail, qui développe la co-construction, la coopération, le co-développement voire la co-décision. Un outil d’atelier diagnostic permet à l’équipe de se poser, de s’exprimer librement, de requestionner l’organisation et de faire des choix. Les managers sont accompagnés pour développer les postures et pratiques adaptées. Plus largement, l’entreprise forme collaborateurs et managers volontaires aux méthodes d’animation et d’intelligence collective. Parmi eux certains managers prennent en charge l’animation de communautés apprenantes transverses. Ces dernières ont pour but de faciliter l’identification et la co-construction de pratiques engageantes et d’animer leur partage et diffusion largement dans l’entreprise.

 Permettre la prise de conscience du rôle de chacun dans la réussite collective chez Safran Aircraft Engines

Avant la crise, le groupe Safran avait déjà initié des démarches de communication et d’accompagnement des managers par la formation et l’intelligence collective pour partager le sens, la stratégie et permettre à chacun d’identifier sa contribution à l’atteinte des objectifs globaux.

Pendant la crise, ce travail s’est renforcé, au travers d’une communication directe et transparente avec les équipes dirigeantes. Afin de poursuivre les travaux initiés sur la question du sens et pour accompagner les managers et leurs équipes dans la prise de conscience de l’articulation entre l’individuel et le collectif, Safran Aircraft Engines est en train de mettre en place et de tester une expérience d’apprentissage immersive. Ce nouveau dispositif de formation qui s’appuie sur la réalisation d’une mission tactique à risques par simulateur et réplique d’une salle de commandement, permet de mettre en lumière le rôle particulier de chacun dans la réussite collective.

Les entreprises témoins s’accordent toutes sur l’intérêt de favoriser l’échange de pratiques, notamment pour les managers eux-mêmes. Cependant elles reconnaissent la limite que représentent la disponibilité et la "bande passante" des managers dans une période chargée en transformations de différentes natures.

2022, année de refondation des conditions de l’engagement

En conclusion, la crise a accéléré un mouvement déjà enclenché dans un grand nombre d’entreprises autour de l’évolution des manières de travailler et de manager qui constituent la pierre angulaire de l’engagement des collaborateurs pour les années à venir. Au cœur de cette nouvelle donne, se trouve la qualité des relations entre managers et managés sur les plans inter-individuels et collectifs, mais également entre collègues pour concilier efficacité du fonctionnement et qualité de vie au travail pour tous. Le chemin est encore long. 2022 se présente comme une année clé pour capitaliser sur les apprentissages de la période, renforcer la dynamique et ancrer les pratiques.

La Caisse des Dépôts développe une offre de coaching interne

Article du 01 mars

Quels sont les éléments qui ont amené la Caisse des Dépôts à mettre en place une équipe de coaching interne ?

Depuis 2018, la Caisse des Dépôts a initié une grande transformation managériale, portée au plus haut niveau par son Directeur Général Eric Lombard et animée par la DRH, notamment au travers du programme "Grandissons Ensemble". Ce programme est principalement orienté autour des nouvelles postures attendues des managers, pour eux-mêmes comme dans l’animation de leurs équipes : plus d’autonomie et de délégation pour les collaborateurs, plus de temps consacré au management, meilleure gestion des interfaces Après avoir écouté nos managers et regardé ce qui se pratique dans d’autres établissements publics ou privés de taille comparable, nous sommes arrivés à la conclusion que la palette d’outils d’accompagnement dont nous disposions pour faire réussir cette transformation gagnerait à être complétée par du coaching. La Caisse des Dépôts fait déjà appel à du coaching externe mais, jusqu’à présent, c’était essentiellement réservé aux dirigeants. Convaincus de l’efficacité de cette démarche maïeutique pour ancrer des changements, nous souhaitions la démocratiser et la proposer à tous nos managers.

Concrètement, comment cela fonctionne, à qui vous adressez-vous ?

Aujourd’hui, l’accompagnement que nous proposons est destiné aux 1 000 managers de l’établissement public. Ces derniers ont plusieurs moyens de nous solliciter : cela peut être soit à leur demande, soit à celle de leur propre manager, soit encore par le biais d’un conseiller RH. Le contrat sera donc soit bipartite, tripartite, voire quadripartite selon l’intérêt de la présence des différentes parties aux séances d’ouverture (définition des objectifs) et de clôture (bilan). L’engagement volontaire du futur coaché est fondamental. Si, lors de l’étape de qualification que j’effectue au démarrage de chaque mission, cet engagement n’est pas présent, le coaching interne ne peut avoir lieu. Nous avons également défini les sujets sur lesquels nous pouvions intervenir et ceux sur lesquels nous n’intervenions pas. J’ai pour habitude de dire que nous intervenons sur des coachings de type "vitamine" et non "aspirine" ! En d’autres termes, nous intervenons sur des sujets de développement du potentiel, d’aide à la prise d’autonomie et de risque, de plus grande fluidité relationnelle ou plus récemment sur des sujets de cohésion et de collectif, c’est-à-dire comment faire ou refaire équipe dans un contexte hybride. En revanche, nous n’intervenons pas sur des sujets de RPS ou de santé au travail, ni sur des sujets d’organisation car ces derniers sont trop en lien avec le système : notre intervention ne serait pas suffisamment neutre et les coachs internes pourraient se retrouver en conflit de loyauté avec leur employeur. Notre rôle n’est pas non plus d’avaliser des réorganisations. Dans tous ces cas, nous orientons les managers vers d’autres interlocuteurs en interne ou en externe. En ce moment, beaucoup de nos missions portent sur des sujets en lien avec l’hybridation du travail par le biais de coachings d’équipe, voire inter-équipes, notamment dans le cas de projets transverses. On s’aperçoit en effet que c’est aux interfaces qu’un certain nombre d’irritants sont apparus pendant la crise sanitaire, du fait de la charge accrue de travail et du repli sur des frontières connues. A la demande des managers et de leurs équipes, on travaille alors avec eux à retisser les relations, adoucir les irritants, remettre du dynamisme dans les fonctionnements, redonner des règles du jeu partagées et recentrer les efforts sur des objectifs communs. Par ailleurs, nos accompagnements en coaching sont souvent des démarches chapeau qui nous amènent à travailler en partenariat avec nos collègues ‘change makers’ spécialisés dans la facilitation, le codéveloppement, ou utilisant les méthodes agiles. Cela nous permet d’avoir une palette d’approches la plus complète et d’offrir un continuum de solutions pour les managers, hiérarchiques ou fonctionnels.

Qu’avez-vous mis en place pour garantir la qualité de vos accompagnements ?

Il y a selon moi trois éléments majeurs à respecter et que nous avons mis en œuvre pour que le coaching interne fonctionne et délivre ses promesses. 1. La sélection des coachs Tout d’abord, nous avons mis en place un système de référencement de nos coachs. Ce référencement est fait pour une durée de 5 ans et il peut se perdre à tout moment si le coach contrevient à la charte déontologique. Tous nos coachs sont des professionnels, certifiés auprès de l’école de leur choix dès lors qu’elle est reconnue au RNCP. Nous les sélectionnons après étude de leur dossier (nous vérifions notamment qu’ils ont bien effectué un travail de développement personnel) et d’un entretien avec un comité de sélection auquel participe un coach externe. 2. Une charte de déontologie qui assure confidentialité et neutralité La charte que nous avons formalisée et que chaque coach signe au moment du référencement intègre en premier lieu un principe de confidentialité. Il y a une étanchéité totale des démarches de coaching avec tous les autres process internes et notamment RH, qu’il s’agisse de la gestion de carrière, de la rémunération, ou d’autres sujets. Seul le coaché (et son propre manager quand il est associé au contrat) peut parler de son coaching. Cette charte stipule également un engagement de neutralité, qui se traduit par le fait que, nos coachs étant dans le système de la Caisse des Dépôts, à aucun moment, ils n’accompagnent une personne qui se situerait dans leur ligne hiérarchique ou dans leur entité d’appartenance. Cela se vérifie notamment au moment du "matching" entre coach et coaché ; toutes les demandes me sont adressées et j’ai la responsabilité de vérifier qu’à aucun moment le coach et le coaché n’ont été amenés à travailler ensemble, ne se connaissent pas, ni n’ont de relations de pouvoir. 3. Un cadrage formalisé Enfin, avant le démarrage de la mission, chaque coaching fait l’objet d’un contrat comprenant une durée, des objectifs et des engagements réciproques. Cela offre un cadre sécurisant pour les parties qui peuvent s’y référer si besoin, ou stopper à tout moment si cela ne marche pas (la seule condition dans ce cas de figure étant de réaliser un bilan final). Nous présentons également toutes les garanties habituelles du coaching professionnel, notamment en termes de supervision : nous travaillons avec un superviseur externe qui nous accompagne et avec lequel nous échangeons régulièrement. Chaque coach est par ailleurs supervisé individuellement à l’extérieur. Tous ces éléments sont indispensables pour la crédibilité de l’offre de coaching interne. Ce cadre déontologique et contractuel est fondamental pour nous permettre de mener à bien nos missions. J’ai la conviction que le fait d’être très serré sur le cadre donne beaucoup de liberté et de sécurité. En sus du professionnalisme de nos accompagnements, c’est ce cadre qui génère de la confiance, autre avantage : il nous permet aussi de pouvoir dire non !

D’un point de vue organisationnel, comment cela se passe ?

Aujourd’hui, l’équipe se compose de 6 coachs à temps partiel sur 20% de leur temps, et moi coach à plein temps et responsable du pilotage, de l’animation et du développement de l’activité. L’estimation du temps que peuvent dédier les coachs de leur temps comprennent le temps de coaching, mais également de formation, de supervision et d’intervision. Avec 20% de temps dédié cela leur permet d’assurer au moins cinq coachings par an, ce qui est un bon équilibre pour leur permettre à la fois de rester sur leur métier et de pratiquer leur activité de coach. Le choix du temps partiel nous permet également d’avoir des coachs dans différents métiers de la Caisse des Dépôts, avec une diversité de parcours et de profils, ce qui correspond aussi à la diversité de nos clients. C’est aussi un moyen de sortir des silos et de travailler avec des personnes exerçant dans des univers différents. Ce choix d’organisation nous permet également de montrer que le coaching interne n’est pas gratuit : il repose sur la mutualisation des efforts comme des gains entre les différentes directions, qui mettent à disposition des coachs internes et bénéficient de coachings pour leurs managers. Avant de lancer cette activité, nous avons effectué un certain nombre de benchmarks auprès des entreprises ayant déjà structuré des activités de coaching interne. Le temps partiel semble être une des modalités préférées. Nous continuons par ailleurs à échanger, notamment avec le réseau des coachs publics et parapublics animé par la Direction Interministérielle pour la Transformation de la vie Publique (DITP) afin de continuer à faire évoluer nos pratiques.

Quels sont selon vous les éléments qui font que cela a bien marché ?

Il me semble que plusieurs éléments ont contribué au fait que l’activité a bien démarré et que nous entrons dans une phase de capitalisation. Tout d’abord nous avions un sponsor fort au niveau de la direction avec le soutien du Directeur général et le portage par le Directeur des ressources humaines, dans un contexte de plan de transformation managérial majeur. Nous avons également très vite impliqué les partenaires sociaux à qui on a présenté la démarche et toutes les garanties que nous mettions en place pour exercer dans le respect de la déontologie professionnelle. Aujourd’hui, nos interventions sont perçues comme étant un élément de la QVT, participant à la prévention des RPS, à l’équilibre des temps de vie ou à la gestion des priorités. C’est très cohérent avec les accords collectifs que nous avons signés, notamment l’accord qualité de vie au travail du 1er septembre 2020 et l’accord emploi/parcours/compétences du 17 décembre 2021. Par ailleurs, la crise a été une opportunité d’accélération car les managers ont eu un besoin majeur d’être soutenus et surtout, pour la première fois, se sont autorisés à demander de l’aide. Notre offre est apparue au bon moment. Sans cela, nous aurions probablement démarré beaucoup plus doucement. Troisième élément clef : la déontologie à laquelle nous nous conformons et l’exemplarité des personnes coachées qui sont convaincues du bienfait de la démarche et qui témoignent (anonymement) de ce qu’elle apporte. Ce reporting quantitatif et qualitatif est essentiel pour donner envie à d’autres managers de s’engager dans une démarche de coaching. Enfin dernier point, nous avons adopté une politique des petits pas. Nous avons commencé par du coaching individuel, dans une logique de responsabilisation des coachés et de "test & learn", en affirmant que cette solution n’était pas une baguette magique ! Nous avons commencé par regarder si cela répondait bien aux besoins des managers et avons petit à petit structuré notre offre, puis diversifié celle-ci (avec au-delà du coup de pouce, des séances coup de main, d’ancrage puis du coaching collectif…).

Quelles sont vos perspectives pour l’avenir ?

Si je reviens en arrière, nous avons avancé par étapes :
  • En mars 2020 nous avons lancé notre offre "coup de pouce" qui comprend une proposition de quelques séances pour un coaching flash individuel.
  • En septembre de la même année, nous l’avons généralisée en inscrivant l’offre dans la palette des outils RH et avons élargi l’offre avec des propositions que nous avons appelées "Coup de main" via 6 à 8 séances d’1h30 toutes les 3 semaines avec possibilité d’expérimenter entre les sessions.
  • En 2021 nous nous sommes également formés au coaching d’équipe.
Nous avons réalisé un peu plus de 100 coachings en 2021 (principalement des coachings individuels) et espérons en 2022 en effectuer 150, en intégrant davantage la dimension collective. Je ne saurais dire si nous sommes victimes de notre succès. Aujourd’hui nous parvenons à suivre les demandes. Cependant en prévision de 2022, nous avons déjà référencé deux nouveaux coachs et poursuivons le développement de notre offre, avec le souci de toujours plus l’adapter aux besoins.

Géraldine Lacroix, pouvez-vous nous dire quelques mots sur vous ?

J’ai avant tout un parcours de manager et d’expert dans la fonction publique, d’abord dans des ministères, puis au sein de préfectures, à la Cour des Comptes et en cabinets ministériels. J’ai rejoint la Caisse des Dépôts en 2015, où j’ai exercé des responsabilités hiérarchiques dans le métier investisseur puis transverses, dans le métier bancaire. Depuis 2019, j’ai souhaité me concentrer davantage sur la transformation des personnes et ai décidé de me former au coaching professionnel.

Quoi de Neuf

Un Living lab consacré à l’évolution des métiers du soin

Article du 05 mai

Le Living lab Usetech’Lab, créé en partenariat avec l’Université de Tours et le CHRU de Tours, est un lieu d’anticipation, d’innovation et de prospective qui réunit les utilisateurs, professionnels de santé, les usagers, patients, les chercheurs, les start-ups et industriels, les financeurs publics et privés dans l’objectif de participer collectivement à l’évolution de la santé de demain, sur la base de recherches appliquées. Sa coordinatrice, Isabelle Sabadotto, nous en explique les enjeux et premiers résultats.

Les professionnels de santé au cœur du dispositif

Les recherches sont conduites avec les professionnels de santé qui, en tant qu’experts métier, offrent un accès direct aux expérimentations sur le terrain et au partage d’expertise. ”En 2018, explique Isabelle Sabadotto, lors de la création du Living lab, nous constations les difficultés d’appropriation de certains professionnels de santé à certaines nouvelles technologies. La question que nous nous posions était d’évaluer l’impact social et sociétal des nouvelles technologies qui allaient inévitablement émerger dans nos métiers du soin comme celles déjà utilisées en chirurgie ou radiologie. Plutôt que de subir cette évolution nous avons décidé de prendre les devants, de devenir acteurs du changement et d’impliquer les professionnels de santé dans la construction des prises en charge de demain en s’appuyant sur les avancées techniques. L’ambition de Usetech’lab est de faciliter, d’améliorer les prises en soin, de répondre aux besoins des patients, résidents, usagers grâce aux recherches collaboratives, en plaçant le professionnel de santé au cœur de la démarche.

Pour eux, participer aux travaux du Living lab a été et demeure une nouvelle forme de collaboration extrêmement riche qui leur permet de réfléchir et de repenser leur métier et d’anticiper les besoins en termes de qualité de soin dans l’accompagnement des personnes vulnérables et de leurs familles.”

Une démarche de petits pas

Le premier volet des travaux du Living lab a porté sur des recherches et expérimentations impliquant des établissements accompagnant les personnes âgées. ”150 salariés sont associés aux temps de simulation, aux observations, aux enquêtes. Tous travaillent avec des personnes âgées, dans différentes structures de la région ; ils sont soignants, aides-soignants, agents d’accueil, médecins, diététiciens, ergothérapeute, animateurs, psychologues, etc.”

Les trois premiers axes et les projets de recherche associés

1. Développer l’accessibilité du soin

Il s’agit de permettre une meilleure gestion du temps pour les professionnels de santé et les patients, de réduire les inégalités d’accès au soin liées à la désertification médicale, de favoriser le suivi à distance, en particulier la téléconsultation. Une expérimentation menée en partenariat avec la start-up MesDocteurs, plateforme de télésanté.

2. Favoriser les interactions équipes, résidents, familles

Il s’agit de proposer des stimulations cognitives aux résidents via des outils numériques et/ou dotés d’intelligence artificielle, de les soulager, de faciliter leur prise en charge par le professionnel de santé.

Plusieurs projets de recherche sont entrepris dans ce cadre. L’expérimentation ”Tovertafel” (ou Table Magique), est une innovation de soin ludique qui relie entre elles des personnes présentant des troubles cognitifs en stimulant le mouvement. Le ”Phoque Paro” est un robot émotionnel d’assistance thérapeutique. Il s’agit d’un dispositif qui offre aux professionnels de santé un outil permettant de véhiculer les bénéfices de la thérapie animalière. Ce dispositif est destiné à l’amélioration de certains états de santé (anxiété, dépression, sentiment de solitude, troubles de l’humeur et/ou de la motivation) ou de symptômes tels que déambulation, agressivité ou agitation, conséquences de certains troubles cognitifs ou de santé mentale (Exemples : Maladie d’Alzheimer ou troubles apparentés). Le ”Casque d’hypnose médicale Ipneo” est une solution clé en main d’hypnose médicale en réalité virtuelle indiquée dans la gestion de l’anxiété et de la douleur dans tout le parcours de soins patient.

3. Maintien et développement de l’autonomie de la personne âgée

Au travers d’outils interactifs, il s’agit de prévenir des pertes d’autonomie et de sécuriser le maintien à domicile et le suivi par des professionnels de santé. Parmi les projets de recherches associés à cet objectif, citons ”Mon Programme bien-être”, qui est un programme de prévention à distance, via un robot nommé Cutii, facilitant l’autonomie de la personne âgée autour du lien social, l’accès à la culture (en partenariat avec le Musée des Beaux-Arts de Tours qui propose une visite virtuelle), l’activité physique ou la nutrition. Programme bâti et délivré par des professionnels de VYV 3 CVL et proposé à des volontaires à domicile, en Ehpad ou en résidence autonomie. Citons également l’expérimentation ”Coussin Viktor” qui permet aux personnes âgées de communiquer avec leurs proches via des appels en visio, photos et vidéos, musiques et livres audio, etc.

Le rôle des chercheurs en sciences humaines et sociales

Les recherches conduites au sein du Living lab peuvent associer, selon les cas, différentes disciplines, médicales, informatiques ou autres ; elles incluent nécessairement des chercheurs en sciences humaines et sociales dont la mission est de questionner les enjeux d’appropriation, les impacts sociaux et sociétaux de l’innovation. Comme le précise Isabelle Sabadotto, ”nous voulions observer comment les professionnels s’appropriaient les technologies, mais il n’était pas question de les leur imposer. Ces outils sont à leur disposition, libre à chacun de les utiliser ou non et d’identifier la façon dont il souhaite le faire.” Les chercheurs observent les usages qui sont faits de la technologie, ils mènent des entretiens individuels ou collectifs et conduisent des groupes de travail. Leurs observations se passent dans les établissements, au sein de différents services d’accompagnement en Résidences Autonomie ou Ehpad, en conditions réelles de travail ou dans les deux espaces de simulation créés au sein du Living lab Usetech’ Lab, qui permettent de mettre en situation les professionnels de santé avec les nouvelles technologies, sur la base de scénarii écrits par les sociologues, avec des temps de débriefings et de partage. Les résidents sont joués par des acteurs.

”Nous regardons ce qui se passe chez les professionnels et dans leurs relations aux patients. Nous prenons en compte les questions éthiques qui se posent, notamment dans l’utilisation des robots, comme le phoque Paro que certains professionnels trouvaient infantilisant et qui se révèle être particulièrement utile quand il s’agit de prodiguer des soins délicats à une personne âgée.”

La recherche au sein du Living lab doit répondre à trois critères. Une approche innovationnelle liée aux technologies numériques et/ou dotées d’intelligence artificielle. Une approche écosystémique, impliquant différentes compétences, expertises, appartenant à divers établissements, n’ayant pas l’habitude de se côtoyer. Grâce à ces rapprochements autour de différents axes de recherche, se crée une nouvelle forme d’intelligence collective. Les compétences ne s’additionnent pas, elles s’enrichissent pour créer une méthodologie de travail complète, stimulante et innovante qui sort des silos habituels. Et enfin, une approche en sciences humaines et sociales qui sera systématiquement poursuivie pour identifier, étudier les problématiques sociales et sociétales en lien avec l’utilisation des nouvelles technologies, liées entre autres aux enjeux de transformations des organisations, des services, aux mutations des métiers et des savoirs et aux formations.

Bousculés par la pandémie et les confinements

Ici comme ailleurs, la pandémie a servi d’accélérateur d’évolutions en cours. Isabelle Sabadotto : ”Nous avons dû utiliser les outils numériques de visioconférence pour répondre aux besoins de contact des familles pendant les confinements. Il s’agissait d’une demande de l’entreprise qui a percuté la recherche et sa méthodologie, mais qui a aussi permis d’accélérer la démarche en faisant émerger un point de progrès concernant la relation et la communication avec les familles. Cet exemple illustre la façon dont la technologie peut mettre en avant des problématiques auxquelles on ne pensait pas. Par ailleurs, et malgré la crise, nous avons maintenu un lien avec les équipes, même si les simulations ont été arrêtées. Après les confinements, nous avons senti chez elles le besoin de revenir sur la recherche, de se remettre dans une dynamique positive, d’exprimer leurs avis, leurs besoins par rapport aux transformations des métiers.”

Premiers bilans

”L’ambition assez forte au départ couplée à la démarche des petits pas ont contribué à mener des expérimentations sur le terrain qui nous permettent d’alimenter les recherches. Nous avons utilisé des outils qui au final n’ont pas été qualifiés par les équipes ; d’autres qui ont dû être adaptés ; d’autres qui nécessiteront d’adapter l’organisation de l’établissement ou permettront de développer de nouveaux services, comme le maintien à domicile. Cette démarche contribue à l’adaptation, l’évolution organisationnelle de l’entreprise, des services, des formations. Par exemple, nous proposons aux professionnels des formations sur ”la dynamique d’innovation en santé” et nous prévoyons à l’avenir d’autres formations très ciblées.

Les personnels associés à la démarche ont fait preuve de curiosité et de questionnements. Nous voulions impliquer dans les expérimentations certains qui y étaient favorables mais aussi des réfractaires à la technologie. Dans les faits, nous avons plutôt observé un engouement. La difficulté consiste principalement à libérer le temps que ces personnes peuvent consacrer aux recherches en particulier au regard des tensions de recrutement auxquelles le secteur de santé est confronté. Des financements externes permettent d’associer les professionnels de terrain à ces travaux de recherche, le plus complexe consiste à gérer les plannings de remplacement pour assurer la prise en soin et l’accompagnement auprès de nos patients et résidents.  C’est au final pour améliorer ce service et cet accompagnement que ces recherches ont vu le jour.

Mais nous avons pu maintenir les recherches car il y avait une vraie appétence chez les professionnels. Un jour de simulation, c’est toujours positif et riche. L’idée est de construire de nouvelles pratiques, de nouveaux usages, de nouveaux référentiels. Pas seulement de booster les personnes. Elles en ont vite perçu l’utilité.”

Une dynamique collective de travail

”Depuis le début, avec l’ensemble des parties prenantes, nous veillons à bien nous accorder sur les objectifs et les temps, de manière à ce que chacun s’y retrouve. Nous avons réussi à déployer une forme d’intelligence collective. Ce que nous arrivons à faire ensemble, nous n’y arriverions pas chacun de notre côté. Nous avançons avec une certaine efficacité.

Ainsi, le programme ”Bien-être” avec le robot cutii a des prolongements dans plusieurs domaines : diététique, lien social et condition physique. Nous avons demandé aux personnels qui l’ont expérimenté, par exemple un psychologue, une diététicienne, de sortir de leur rôle habituel. Tout cela é été rendu possible par une dynamique collective de travail. Les chercheurs sont impressionnés par la qualité des échanges avec tout le personnel, depuis les personnes à l’accueil jusqu’aux médecins.”

Les prochaines étapes

”L’idée est d’avancer sur les recherches pour, dans la foulée, déterminer ce que nous pourrons proposer aux établissements en termes d’évolution de leur organisation et de leurs services. Lorsque les chercheurs restituent les résultats des recherches aux directeurs d’établissements, lorsqu’ils les font réfléchir sur les façons de s’approprier les outils et de transformer les organisations, tous ces échanges contribuent encore à alimenter la recherche.

Nous allons continuer à travailler avec les personnes âgées notamment dans l’objectif du maintien à domicile, et il ne sera pas uniquement question d’un volet technologique mais aussi RH ”qui intervient quand ?” et nous allons aussi orienter les recherches vers l’accompagnement des personnes en situation de handicap.”

Isabelle Sabadotto conclut en précisant que Usetech’Lab est à la disposition de tous ceux qui veulent se l’approprier, y compris des patients experts. L’idée est de le rendre accessible à tous, de proposer un pas de côté aux professionnels de terrain afin d’alimenter une réflexion qui pourra être reprise au niveau national.

Informations pratiques

Le Living lab associe trois chercheurs en sociologie des organisations et du travail, d’autres chercheurs en informatique ou sur d’autres domaines d’expertise, une chargée de mission, une chargée de communication. Isabelle Sabadotto, directrice de la communication et de la recherche de Vyv3 Centre-Val de Loire, y travaille à mi-temps.

Le Living lab est installé à MAME, au sein de la Cité de la création et de l’innovation de la métropole de Tours.

Innovations technologiques en santé : quelles redéfinitions des organisations et des savoirs professionnels ?” tel est le thème du deuxième colloque organisé par le Living lab le 14 juin 2022 ouvert à tous. Pour s’y inscrire, cliquer sur ce lien : contact@usetechlab.fr

Pour accéder au film de présentation du Living lab : https://youtu.be/p0AIDQvZoP4

SAAS passera bien

Vidéo du 12 avril
Check-list avant décollage pour garantir la réussite de votre projet SIRH Talent

Vous avez un projet SIRH ? Quels sont les 10 conseils pour en assurer la réussite durant les phases de sélection, de négociation, d’implémentation, et de lancement.

Cette présentation se voudra interactive afin de pouvoir répondre au mieux à vos questions.

Cliquer ici pour revoir le webinar

Engagement 2022 : la qualité relationnelle au cœur

Article du 17 mars
Qu’il s’agisse du sens du travail, des modalités et conditions de son exécution, de la reconnaissance ou encore du sentiment d’appartenance, tous les piliers de l’engagement des collaborateurs ont pu être impactés par les 2 années que nous venons de vivre. Selon les cas de figure, l’engagement a ainsi pu s’en retrouver renforcé ou au contraire fragilisé. Avec l’espoir d’une sortie de crise prochaine et la pérennisation de nouvelles manières de travailler, l’année 2022 se présente comme une année charnière pour  're-poser ' les bases d’un engagement renforcé. Dans ce contexte, la rencontre adhérents que nous avons animée le 4 février dernier fut l’occasion de prendre du recul et partager les enjeux des entreprises autour de l’engagement. Un grand merci à nos témoins, parmi lesquels Marie-Céline Adnani, Directrice Engagement et Leadership de Safran Aircraft Engines et Christian Bollaert, Responsable développement managérial de la direction opérationnelle Nord-Est d’Orange avec qui nous vous proposons de revenir sur certains enseignements. Comme on peut l’imaginer, chaque entreprise a vécu la crise et éprouvé ses impacts d’une manière spécifique. Cependant, toutes se rejoignent sur un point : la nécessité d’ancrer et consolider l’engagement des salariés dans la durée.

La qualité relationnelle, facteur déterminant pour l’engagement en temps de crise

En effet, les entreprises témoins se rejoignent sur le fait que c’est la qualité relationnelle entre les managers et les collaborateurs qui s’est avérée déterminante depuis deux ans et cela à différents niveaux. Tout d’abord via une communication rapprochée, régulière et transparente de la Direction qui a permis de rassurer les collaborateurs et de donner du sens. Cela a été particulièrement important là où l’activité a été fortement réduite comme par exemple chez Safran Aircraft Engines. Ensuite, le contact régulier et surtout individualisé du manager de proximité a également fortement contribué à entretenir le bien-être et l’implication des collaborateurs en tenant compte des réalités de leurs situations particulières.

Retour sur différentes démarches initiées par Orange

Orange a initié depuis 5 ans un certain nombre de démarches qui ont porté leurs fruits au moment de la crise, permettant ainsi aux managers de relever au mieux le défi de la proximité relationnelle avec leurs équipes. C’est le cas de la démarche lancée en 2017 visant à renforcer la qualité relationnelle au sein de l’entreprise dans un esprit de symétrie des attentions ; l’entreprise se doit d’assurer la même qualité de relations avec les collaborateurs que celles qu’elle attend d’eux dans leurs interactions avec les clients. C’est également celle induite par une réorganisation régionale début 2019 qui a engendré une augmentation des situations de management à distance. Les managers concernés ont alors été accompagnés pour savoir relever les défis de cette nouvelle forme de management, parmi lesquels l’entretien du lien. Enfin, c’est le cas du travail effectué par les équipes d’Orange pour développer une culture de feedback (feedback de félicitation, de développement, relationnel…).

Aujourd’hui, une vigilance accrue concernant la charge de travail et cognitive des managers

Comme dans un grand nombre d’entreprises, les managers d'une de nos entreprises témoins ont été très présents aux côtés de leurs équipes. Ceci a eu pour effet de renforcer encore davantage le niveau d’engagement, déjà élevé, des collaborateurs. Un résultat qui reflète l’investissement et l’effort important fournis par ces derniers. En découle un point de vigilance pour toutes les entreprises : il s’agit de veiller au bien-être des managers eux-mêmes qui ont beaucoup donné ces derniers mois en étant très présents auprès de leurs équipes, avec un management bien plus chronophage qu’habituellement. Ainsi, certains peuvent potentiellement être en risque d’épuisement. Cette vigilance à l’égard de la charge de travail, mais également cognitive, des managers s’intègre dans un enjeu plus global de régulation de la charge de travail de l’ensemble des collaborateurs au moment où les entreprises renouent avec la croissance. Comme en témoigne Safran Aircraft Engines, la crise a amené à prioriser les activités et les projets avec pour effet un report d’activités dans le temps. L’enjeu aujourd’hui est de développer la capacité à renoncer pour mieux équilibrer la charge. Chez Orange une démarche de simplification commence déjà à porter ses fruits avec l’abandon de certains projets. Il semble, au regard de nos échanges, que nous ne soyons qu’au début de ce chantier qui nécessite d’aborder le sujet de la charge de travail de manière systémique en travaillant au niveau individuel comme au niveau collectif.

Le travail hybride accentue l’importance de la qualité des relations interindividuelles et collectives

En cette année 2022, la transition vers le travail en mode hybride pérenne représente un enjeu d’engagement à de multiples égards. Dans l’immédiat il s’agit d’être vigilant par rapport aux risques de désengagement générés par le mode hybride dégradé qui reste le quotidien de beaucoup de salariés. Les contraintes sanitaires obligent certains qui ne le choisiraient pas volontairement à continuer à télétravailler. Par ailleurs, le présentiel est rendu moins attractif du fait de nombreuses contraintes (obligation de porter le masque, inadaptation des bureaux aux nouveaux besoins – jauge, équipement technique, etc.). Tout ceci peut nuire à la qualité des échanges entre collègues ainsi qu’au confort des individus. A ce titre, certaines entreprises s’appuient sur leurs baromètres internes pour identifier les irritants (notamment à travers l’analyse des verbatims) et apporter des réponses là où c’est possible afin d’aider les collaborateurs à retrouver le goût du présentiel. A moyen-terme (mais en commençant tout de suite pour donner des perspectives), il s’agit de créer les conditions pour optimiser le fonctionnement en mode hybride pérenne en travaillant sur plusieurs registres. Le volet organisationnel et notamment sur le plan collectif : permettre à chaque équipe de définir les articulations entre présentiel et distanciel, les modalités de communication, les règles de bien vivre ensemble en mode hybride… qui permettront de concilier au mieux les besoins individuels et collectifs dans un esprit de responsabilité partagée. C’est par la co-construction des réponses à ces questions avec les collaborateurs que l’on pourra créer les conditions d’une adhésion et d’une mise en œuvre effective. Le volet immobilier - les espaces de travail : comment les adapter aux nouveaux usages qui émergeront progressivement des expérimentations sur le volet organisationnel ? Le volet managérial - d’une part, il s’agit de ne pas perdre les avancées de la crise et de continuer à développer et ancrer les capacités relationnelles des managers qui ne sont pas nécessairement acquises partout. Par exemple, Safran Aircraft Engines a mis en place en 2021 des ateliers de partage de bonnes pratiques entre managers pour développer les compétences à manager en mode hybride. Ces ateliers vont se poursuivre en 2022 avec des focus sur le feedback à distance ou la cohésion d’équipe. Par ailleurs, de nouveaux outils de sensibilisation par le théâtre vont être testés pour accompagner les managers sur l’utilisation de l’écoute active et de la communication non violente, pour développer des relations de confiance au sein des équipes. D’autre part, l’intérêt de co-construire l’organisation hybride avec l’équipe met en lumière une autre compétence essentielle du manager d’aujourd’hui et de demain. Celle de facilitateur, animateur de l’intelligence collective. Au sein d'une de nos entreprises témoins, des méthodes d’intelligence collective ont été développées dans le cadre du projet de transformation lancé il y a quelques années, embarquant salariés et managers. L’enjeu est de diffuser plus largement et d’ancrer ces pratiques de manière durable. Comme le souligne l’un de nos témoins, "la transformation culturelle est un cheminement de long cours qu’il faut accompagner dans la durée pour assurer des évolutions pérennes". Par ailleurs, si les managers ont su mobiliser les postures de leader et de coach pendant la crise, la nécessité d’adopter une posture d’animateur - facilitateur émerge notamment avec la pérennisation du mode de travail hybride. Orange pour sa part a lancé un nouveau programme "Manager autrement" en lien avec son accord intergénérationnel. Il s’agit de permettre à chacun d’être acteur de son travail en associant davantage les collaborateurs aux sujets et décisions qui les concernent. Cela nécessite d’évoluer d’un management centré sur l’activité à un management qui se préoccupe également du travail, qui développe la co-construction, la coopération, le co-développement voire la co-décision. Un outil d’atelier diagnostic permet à l’équipe de se poser, de s’exprimer librement, de requestionner l’organisation et de faire des choix. Les managers sont accompagnés pour développer les postures et pratiques adaptées. Plus largement, l’entreprise forme collaborateurs et managers volontaires aux méthodes d’animation et d’intelligence collective. Parmi eux certains managers prennent en charge l’animation de communautés apprenantes transverses. Ces dernières ont pour but de faciliter l’identification et la co-construction de pratiques engageantes et d’animer leur partage et diffusion largement dans l’entreprise.

 Permettre la prise de conscience du rôle de chacun dans la réussite collective chez Safran Aircraft Engines

Avant la crise, le groupe Safran avait déjà initié des démarches de communication et d’accompagnement des managers par la formation et l’intelligence collective pour partager le sens, la stratégie et permettre à chacun d’identifier sa contribution à l’atteinte des objectifs globaux.

Pendant la crise, ce travail s’est renforcé, au travers d’une communication directe et transparente avec les équipes dirigeantes. Afin de poursuivre les travaux initiés sur la question du sens et pour accompagner les managers et leurs équipes dans la prise de conscience de l’articulation entre l’individuel et le collectif, Safran Aircraft Engines est en train de mettre en place et de tester une expérience d’apprentissage immersive. Ce nouveau dispositif de formation qui s’appuie sur la réalisation d’une mission tactique à risques par simulateur et réplique d’une salle de commandement, permet de mettre en lumière le rôle particulier de chacun dans la réussite collective.

Les entreprises témoins s’accordent toutes sur l’intérêt de favoriser l’échange de pratiques, notamment pour les managers eux-mêmes. Cependant elles reconnaissent la limite que représentent la disponibilité et la "bande passante" des managers dans une période chargée en transformations de différentes natures.

2022, année de refondation des conditions de l’engagement

En conclusion, la crise a accéléré un mouvement déjà enclenché dans un grand nombre d’entreprises autour de l’évolution des manières de travailler et de manager qui constituent la pierre angulaire de l’engagement des collaborateurs pour les années à venir. Au cœur de cette nouvelle donne, se trouve la qualité des relations entre managers et managés sur les plans inter-individuels et collectifs, mais également entre collègues pour concilier efficacité du fonctionnement et qualité de vie au travail pour tous. Le chemin est encore long. 2022 se présente comme une année clé pour capitaliser sur les apprentissages de la période, renforcer la dynamique et ancrer les pratiques.