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Vu d’ailleurs : un survol international des pratiques RH

Article du 07 juillet
> De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher
  • Le géant Ambev prend soin de ses salariés transgenres
  • Plus de PME vertes ou responsables à cause et grâce au Covid
  • Près de la moitié des Brésiliens se disent surchargés au travail
>  De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille
  • L'Inde, champ inespéré de développement du numérique pour les GAFA
  • Ganguly, star du cricket s'associe à la start-up dans l'éducation Classplus
  • Chute du niveau scolaire et difficulté à se nourrir
> De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli 
  • Bien-être au travail : grand débat, peu d’initiatives concrètes
  • Les deux premières banques italiennes ont lancé d’ambitieux programmes RH de requalification et de diversité
  • Un marché du travail marqué par des inégalités et des rémunérations trop basses
  • Les quotas de femmes ont bien fonctionné dans les conseils d’administration italiens
> De notre correspondante au Japon, Agnès Redon
  • Lien entre le temps de travail et la productivité
  • Recrutement à la peine
  • Keidanren et licornes japonaises
  • Bien-être et productivité au travail
  • Aide aux entreprises
> De notre correspondant au Maroc
  • Augmentation du salaire minimum (à 3 500 dh soit 337,85 €)
  • Les femmes marocaines sont toujours à la recherche de l’égalité et d’un travail décent
  • Télétravail et politique RH ambitieuse pour la marketplace Avito
  • Dix ans après le démarrage de l’usine Renault à Tanger, le secteur de l’automobile dispose-t-il des RH nécessaires ?
  • EFE-Maroc Academy pour développer l’employabilité des jeunes
> De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon
  • La bataille des airs
  • Une baisse de salaire de 20 % en échange d’un temps plein à domicile
  • Les salaires des patrons retrouvent des niveaux prépandémie
> De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale
  • Rechercher un emploi sur Slack
  • La génération Z, un peu moins à cheval sur ses principes
  • Les entreprises high tech américaines recrutent loin de la Silicon Valley
  • Frémissement des mouvements de syndicalisation dans les commerces
 

De notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher

Le géant Ambev prend soin de ses salariés transgenres

Le leader mondial de la production de bière vient de lancer un programme en interne pour que chaque salarié soit appelé par le prénom qui lui convient. "Me chame pelo meu nome e pronome também" (appelle-moi par mon prénom et par mon pronom) repose sur une idée simple : le lieu de travail ne peut être celui du mal-être et le prénom est un des éléments de l'identité que l'entreprise se doit de respecter. La firme a recruté une avocate spécialisée pour faciliter le changement des documents officiels des personnes trans. "C'est une phase difficile et nous voulons tout faire pour qu'elle soit harmonieuse, surtout dans des lieux potentiellement transphobes comme les entreprises " espère Michèle Sales, responsable de l'inclusion au sein du groupe. Chez Ambev, au moins 100 salariés sont transgenres.

Ce dimanche 19 juin, la grande Gay Pride de São Paulo a rythmé l'immense avenue Paulista après deux années d'interruption à cause de la pandémie. En temps normal, la date de cette mobilisation coïncide avec la toute aussi grande "Marcha de Jesus", à quelques dizaines de kilomètres de là. Au Brésil, les puissantes églises évangéliques et les luttes des populations LGBTQIA+ se mettent rarement d'accord. Et sous l'ère Jair Bolsonaro (extrême droite), les déclarations homophobes publiques se sont normalisées. C'est dans ce contexte que l'action d'une grande entreprise pour faciliter la vie administrative de la minorité transgenre mérite d'être soulignée.

Plus de PME vertes ou responsables à cause et grâce au Covid

La pandémie n'a fait qu'aggraver les inégalités au Brésil et a ouvert des portes aux petites et moyennes entreprises dont l'objectif principal est de réduire les problèmes sociaux ou environnementaux tout en étant viables financièrement. Appelées entreprises à impact socio-environnemental (elles ne sont pas des ONG), ces entreprises se sont avérées plus résilientes face à la crise car elles travaillent directement avec les populations les plus touchées par ladite crise. Une cartographie du secteur réalisée par Pipe.Labo et publiée en 2021 dénombrait 1 300 entreprises à impact, soit une augmentation de 29,7 % par rapport à l'enquête de 2019, qui comptait 1 002 entreprises. Auparavant, les entrepreneurs axés sur la résolution de problèmes sociaux et environnementaux s'adressaient à un marché de niche, avec peu de marques et d'investisseurs. Aujourd'hui, des milliers d'organisations comprennent l'urgence et le potentiel de ce type d'initiative. Au Brésil, la plupart des entrepreneurs à impact sont concentrés dans la région du Sud-Est, 40 % sont originaires de l'État de São Paulo, selon la cartographie Pipe.Labo. L'entreprise de mode Az Marias, de São Paulo, est née pour transformer en vêtements les déchets textiles, qui seraient autrement jetés. Cinq couturières y travaillent à plein temps. Pour initier les couturières aux questions financières, des ateliers sont aussi dispensés. Plus de 50 personnes y ont été formées. Pour Cíntia Maria Felix, 35 ans, fondatrice d'Az Marias, l'effort éducatif est important pour combattre le phénomène de "travail analogue à l'esclavage", qui touche en particulier le secteur de la couture dans les milieux urbains. "J'ai toujours eu les mains dans le cambouis ou plutôt dans les machines à coudre, et je me suis demandé comment il était possible de survivre en gagnant si peu. Puis j'ai vu que le prix des pièces en magasin était très différent du montant payé aux couturières", raconte Madame Felix. La femme d'affaires dit qu'elle discute individuellement avec chaque couturière pour comprendre ses dépenses quotidiennes et proposer une juste rémunération à chacune. Nous payons parfois jusqu'à 5 fois plus qu'une petite entreprise pour certaines pièces, comme les barrettes à cheveux en tissus par exemple.

Autre exemple très lié à la crise économique et sanitaire brésilienne, les PME destinées à lutter contre le cycle vicieux de l'endettement. Alan Rodrigo de Souza, 28 ans, habitant de la favela Jardim Peri dans la zone Sud ne pouvait pas rester les bras croisés face au nombre de personnes endettées dans son quartier. En 2019, il lance son entreprise de crédit auprès des banques, Pericred avec la conviction que l'éducation financière permet aux plus fragiles de ne pas emprunter pour les dépenses quotidiennes (gaz ou alimentation) en payant des agios, ce qui les fragilise davantage à moyen terme.

Près de la moitié des Brésiliens se disent surchargés au travail

La santé mentale est depuis le début de la crise du Covid19 un sujet de préoccupation inédit au sein des entreprises. Au moins 43 % des salariés brésiliens se définissent comme "en surcharge de travail". Une enquête réalisée par Paul Ferreira, professeur de stratégie et de leadership et directeur adjoint du Centre d'études sur les organisations et les personnes (NEOP) de la Fundação Getúlio Vargas (FGV), en partenariat avec les entreprises Talenses et Gympass, a également révélé que 31 % des répondants sont sous pression pour les résultats et les objectifs. D'autres impacts négatifs sur la santé mentale des salariés ont été pointés dans l'enquête comme le sentiment d'avoir besoin d'être disponible tout le temps (30 %), le manque de reconnaissance (30 %), le manque d'empathie/de soutien dans le leadership direct (27 %), les difficultés à être à sa pleine capacité de travail (22 %), le manque de communication avec la direction directe (17 %) et le manque de flexibilité dans les horaires de travail (12 %). Des aspects tels que l'inconfort à partager leurs défis avec leurs coéquipiers ou le leadership (12 %) affectent toujours la routine des travailleurs ; l’éloignement physique des collègues (11 %) ; l’estimation que leur performance est jugée en fonction d'autres responsabilités nécessaires pendant la pandémie (11 %) ; et, enfin, le manque d'initiative en faveur de la santé mentale (9 %). Dans un pays marqué par le chômage, ces défis du milieu professionnel sont d'autant plus redoutables que la peur de perdre son emploi est réelle. De notre correspondante en Inde, Marjorie Bertouille

L’Inde et ses paradoxes. Alors que le pays continue d'être à la traîne sur les besoins les plus basiques, notamment l'éducation, affectée par les années de pandémie, une partie des entreprises et du monde de l'enseignement misent plus que jamais sur le numérique. Les GAFA y voient une aubaine, en proposant des formations. Les start-up connaissent néanmoins une vague de licenciements en lien avec la diminution des investissements mais les cabinets de recrutement spécialisés sur les compétences numériques notamment peinent à trouver des candidats.

L'Inde, champ inespéré de développement du numérique pour les GAFA

Les GAFA ont toujours vu en l'Inde un champ inespéré de développement de leurs activités. Et c'est encore plus vrai depuis la numérisation accélérée d'une partie de l'activité. Phil Davis, directeur général des ventes d'Amazon Web Services (AWS) pour l'Asie-Pacifique et le Japon, a déclaré qu'AWS avait formé plus de 2 millions de personnes en Inde, comblant la pénurie de compétences en informatique. Selon lui, il faudrait former plus de 27 millions de personnes dans ce pays de 1,3 milliard d'habitants (le deuxième le plus peuplé derrière la Chine), en particulier dans les technologies liées au cloud, afin de "libérer tout le potentiel de l’économie numérique" (il le chiffre à 1 milliard de dollars d’ici à 2025) et de permettre à l'Inde d’être compétitive au niveau mondial. "Nous pensons que trois des cinq principales compétences numériques nécessaires en 2025 seront liées au cloud", a déclaré M. Davis. "Le cloud n'est pas seulement important du point de vue commercial. Je pense que c'est aussi une opportunité pour l'Inde de prospérer et d'être compétitive sur la scène mondiale. Et qu'il a aussi un impact direct sur la vie et les moyens de subsistance des gens". Amit Mehta, responsable du développement commercial pour l'éducation et la formation chez Amazon Internet Services Private Limited (AISPL), va dans le même sens quand il estime que "la vague de transformation numérique est une occasion unique pour l'Inde qui pourrait devenir un vivier mondial de talents". Les candidats ayant de grandes compétences technologiques se font désirer. Le taux moyen d’acceptation des offres d’emploi est de 50 %, même si les start-up sont actuellement aux prises avec des problèmes de trésorerie et contraintes de licencier du personnel. Malgré la nervosité ambiante sur le plan de l'embauche, les candidats ayant des compétences technologiques haut de gamme se font très exigeants sur les propositions qui circulent, les sociétés de recrutement étant toujours aux prises avec un faible taux d’acceptation de leurs offres. La majorité des salariés jugent que la transition numérique rend leur travail plus complexe. Alors que la pandémie faisait rage, la plupart des entreprises se sont empressées de déployer des projets de transformation numérique pour faire face à cette nouvelle donne. Les résultats de l'enquête menée par Pegasystems auprès de plus de 4 000 salariés des régions Amériques et Asie Pacifique, dont l’Inde, suggèrent que ces initiatives ne sont pas allées assez loin ou ont été mises en œuvre en silos sans vision globale. Cette étude ne concerne pas uniquement l'Inde mais je la trouve intéressante sur les grandes tendances qui sont également perceptibles dans le pays. Les personnes interrogées dans le cadre de l'enquête ont identifié un ensemble de facteurs organisationnels, technologiques et sociétaux qui ajoutent de la complexité à leur travail, dont les principaux sont les suivants : gérer la surcharge d'informations (90 % des personnes interrogées), naviguer dans les processus internes et la bureaucratie (89 %), gérer des projets, des équipes et des personnes (88 %), suivre le rythme de ces changements rapides (87 %), et le manque d'informations (86 %).

Un salarié sur trois (35 %) pense que le travail hybride complique leur activité. À la question de savoir pourquoi, 38 % ont répondu que le travail hybride rendait plus difficile l'établissement de limites entre leur travail et leur vie personnelle. Près d'un employé sur trois (32 %) pense que la pandémie rend plus difficile le recrutement de bonnes personnes, tandis que 61 % affirment que leur entreprise ne peut pas attirer les talents ayant les compétences technologiques nécessaires.

Ganguly, star du cricket s'associe à la start-up dans l'éducation Classplus

Le secteur de l'éducation en ligne est l'un des plus prometteurs en Inde. Assez symptomatique de cet attrait, des personnalités choisissent d’investir dans ce domaine. Le président de la BCCI (Board of Control for Cricket in India), Sourav Ganguly, s'est associé jeudi à la start-up edtech Classplus, basée à Noida, près de Delhi, pour promouvoir des milliers d’établissements, éducateurs et créateurs de contenus sur le net. Classplus a aidé un très grand nombre d’établissements éducatifs situés dans plus de 3 000 villes et s’adressant à plus de 30 millions d'étudiants, en leur permettant de construire leur présence sur le net et à vendre leurs cours en ligne."Avec Dada (Ganguly) lui-même à nos côtés, nous espérons aider ces édupreneurs à étendre leur portée et à amener leur entreprise vers de nouveaux sommets", a déclaré Mukul Rustagi, PDG et cofondateur de Classplus. Classplus https://classplusapp.com/aboutus

Chute du niveau scolaire et difficulté à se nourrir

Justement dans le domaine éducatif, les écoles ont rouvert leurs portes, à pleine capacité, le 1er avril. Mais le niveau est tel que le Département de l'éducation du gouvernement de Delhi a décidé que, jusqu'à la mi-juin, les classes 3 à 9 (du CE2 à la troisième) avaient obligation de se concentrer sur les enseignements basiques, en lecture, écriture et mathématiques avant d'aller plus loin. Un rapport publié par le Centre for Science and Environment et le magazine Down to Earth a montré que 71 % des Indiens n’ont pas les moyens de se procurer un repas sain et que plus de 17 lakh d’entre eux (1,7 million) meurent chaque année de maladies attribuables à une mauvaise alimentation. Ce rapport intitulé "L’état de l’environnement en Inde 2022 en chiffres" indique que le régime alimentaire d'un Indien moyen ne contient pas suffisamment de fruits, de légumes, de légumineuses, de noix et de céréales complètes. Selon l'Organisation des Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture, le coût d'un repas sain est considéré comme inabordable lorsqu'il dépasse 63 % des revenus d'une personne. Par ailleurs le maintien des fortes chaleurs fait craindre des migrations depuis le Nord de l'Inde dans les années qui viennent.

De notre correspondante en Italie, Hélène Martinelli

Bien-être au travail : grand débat, peu d’initiatives concrètes

Les entreprises italiennes sont toujours plus conscientes de l’importance du bien-être au travail, devenu un thème "chaud" pour les DRH et un facteur-clé pour motiver les personnes et attirer les talents. La pandémie n’a fait que renforcer cette conviction, justement parce qu’elle a eu un impact négatif profond sur le bien-être psycho-physique des travailleurs. Mais, si la prise de conscience est bien réelle, les bonnes intentions ont du mal à se concrétiser, comme le montre la recherche menée sur plus de 400 entreprises italiennes par Radical HR (club de formation pour services des ressources humaines) avec Phyd (groupe Adecco).

54 % des entreprises sondées sont prêtes à investir de l’énergie et des ressources pour avoir des travailleurs plus satisfaits, mais seulement 16 % ont mis en place et communiqué une stratégie claire relative au bien-être de leurs salariés. Beaucoup d’employeurs ont du mal à imaginer des initiatives qui aillent au-delà de la simple flexibilité du travail ou de la possibilité de travailler à distance. Plus de 43 % des entreprises sondées considèrent important le bien-être physique et mental de leurs travailleurs, mais seulement 8,5 % comprennent l’importance du bien-être social, lié aux relations sur le lieu de travail. Moins de 28 % considèrent le bien-être lié au développement de carrière et environ 11 % sont attentives aux aspects financiers hors salaire (aides pour obtenir un prêt immobilier, protection sociale complémentaire…). "Le fait qu’il y ait une attention sur ce thème est positif, mais les initiatives sont souvent insuffisantes, peu ciblées, sporadiques et non articulées", note Alessandro Rimassa, fondateur de Radical HR. Source : Rapport Corporate Wellbeing 2022.

Les deux premières banques italiennes ont lancé d’ambitieux programmes RH de requalification et de diversité

Face aux profondes transformations du secteur bancaire (moins de filiales, développement du digital etc), Intesa Sanpaolo et UniCredit, les deux plus grandes banques italiennes, ont lancé d’importants programmes de ressources humaines pour requalifier le personnel et promouvoir la diversité et l’inclusion. Chez Intesa Sanpaolo, le programme de requalification est centré notamment "sur l’innovation technologique, la gestion et l’analyse des données et les thèmes ESG" (Environmental, Social, Governance, ndt), commente la COO Paola Angeletti dans les colonnes du quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. Alors que le groupe bancaire compte plus de 81 000 salariés en Italie, "d’ici à 2025, 8 000 personnes seront en mesure d’occuper de nouvelles fonctions, dans le cadre d’un grand projet de valorisation des personnes et de protection de l’emploi". Sur la période 2018-2021, 5 700 personnes ont déjà été requalifiées et reclassées dans des activités prioritaires pour le groupe. Intesa Sanpaolo entend embaucher 4 600 personnes dans les 4 prochaines années, essentiellement dans les fonctions digitales et IT. La formation managériale n’est pas en reste : à travers la "scuola dei capi" ("école des chefs"), près de 8 000 cadres et dirigeants ont suivi des projets dédiés, notamment sur la diversité et l’inclusion. Les thèmes D&I (diversité et inclusion) sont au centre des politiques RH de UniCredit, qui va investir 100 millions d’euros dans les trois prochaines années pour garantir la parité de rémunération hommes/femmes (à parité de rôle). UniCredit s’engage également pour la promotion de femmes aux postes de responsabilité : fin 2021, les femmes représentaient 40 % du Group Executive Committee et 46 % du conseil d’administration, en forte croissance par rapport à l’année précédente. Cela, selon Andrea Vintani, responsable People and Culture du groupe, "montre l’efficacité de notre approche (…), basée sur des politiques de recrutement adaptées (les femmes représentent aujourd’hui 58 % des recrutements), des programmes de développement du leadership au féminin, la croissance des talents et le soutien à la conciliation vie privée-vie professionnelle".

Les deux groupes bancaires font également figure de précurseurs en Italie avec des politiques RH dédiées aux salariés qui entreprennent un parcours de transition de genre. Source : Il Sole 24 Ore, 27/04.

Un marché du travail marqué par des inégalités et des rémunérations trop basses

Plus de 64 % des travailleurs italiens estiment que leur rémunération n’est pas adaptée à l’augmentation du coût de la vie : tel est le principal enseignement de la recherche "Entre nouvelles inégalités et travail qui change, ce qui attend les travailleurs", réalisée par le prestigieux institut Censis pour le syndicat autonome UGL. Durant la décennie 2010-2020, les salaires bruts des travailleurs italiens ont diminué de 8,3 % en termes réels (seules la Grèce et l’Espagne ont connu une baisse plus importante). Les moins de 29 ans gagnent en moyenne 40 % de moins que les travailleurs de plus de 55 ans, tandis que le gender pay gap est de 37 %. Si plus de 93 % des actifs estiment qu’il faut porter plus d’attention aux conditions de vie des travailleurs, près de 65 % des jeunes n’envisagent le travail que comme un moyen pour obtenir un revenu. Les travailleurs semblent toujours plus conscients de la nécessité de la formation, en particulier sur les thèmes liés à l’évolution technologique : près de 68 % craignent de nouvelles et plus importantes inégalités liées aux compétences digitales, et 84 % souhaiteraient une formation et un soutien sur des aspects spécifiques de leur travail.

Plus globalement, la recherche montre un tableau en demi-teintes : le marché du travail italien est toujours plus difficile pour les jeunes, les femmes, les migrants et les moins qualifiés, la précarité devenant quelquefois une condition structurelle. D’autre part, de nouvelles opportunités peuvent naître, en particulier avec le travail à distance (qui concerne plus de la moitié des actifs), mais aussi avec des modalités originales d’engagement des salariés. Source : communiqué UGL du 29/04.

Les quotas de femmes ont bien fonctionné dans les conseils d’administration italiens

Alors que l’Union Européenne va instaurer d’ici à 2026 des quotas de femmes dans les conseils d’administration des sociétés cotées, l’expérience italienne sur plus d’une décennie s’est révélée positive. Les quotas de femmes dans les conseils d’administration ont en effet été introduits par la loi Golfo-Mosca dès 2011 et, depuis 2020, le nombre de personnes du genre le moins représenté doit être égal aux deux cinquièmes des conseils d’administration, contre un tiers à l’origine. Les femmes dans les CA sont ainsi passées de 5 % avant la loi à plus de 39 % en 2020 (soit 440 femmes), selon le Board Index de Spencer Stuart. Sur les 100 premières sociétés italiennes par capitalisation, toutes ont au moins une femme au CA, tandis que 62 sociétés respectent déjà les nouvelles normes avec au moins 40 % de femmes au CA. Les quotas ont "produit de nombreux effets positifs", en particulier en stimulant les débats au sein des CA et en apportant une amélioration générale du niveau de compétence des administrateurs, selon le rapport. Cette amélioration de la parité ne se retrouve toutefois pas dans les directions des entreprises, les femmes ne représentant que 12 % des administrateurs ayant un rôle exécutif. 15 sociétés ont une femme présidente (dont 2 seulement ayant également un rôle exécutif), 14 administrateurs siègent dans un Comex, et seules 8 femmes sont administrateurs délégués (CEO). Le rapport propose des pistes de réflexion pour améliorer la parité, en promouvant un changement culturel à partir de l’éducation (notamment pour booster la présence des jeunes femmes dans les filières STEM) et en investissant sur les politiques de croissance et de promotion des femmes managers. Le Board Index passe aussi au crible une autre source de diversité des conseils d’administration, liée à l’âge, considérant la tendance mondiale d’intégration de profils plus jeunes, porteurs d’expertises dans des domaines tels que la cyber sécurité, l’intelligence artificielle, la transformation digitale etc. Or, selon les données de Spencer Stuart, l’âge moyen des membres des conseils d’administration italiens est d’environ 57 ans. 43 % d’entre eux ont entre 51 et 60 ans, et seuls 3 % ont moins de 40 ans. Enfin, le Board Index s’est penché sur les plans de succession pour les CEO, une pratique toujours plus répandue dans les grandes entreprises mondiales, mais peu courante en Italie : sur les 100 sociétés examinées, 52 ont introduit un plan de succession, mais seulement 27 d’entre elles ont prévu un parcours structuré, les autres se contentant de procédures à appliquer en cas d’urgence. Source : rapport Spencer Stuart Board Index Italie 2021, publié en avril 2022.

De notre correspondante au Japon, Agnès Redon

Lien entre le temps de travail et la productivité

Tôyô Keizai interroge le lien entre le temps de travail et la productivité. Les experts sont Ruo Shangguan et Hideo Oowan, tous deux chercheurs à l’université de Waseda. Ils rappellent que parmi les pays développés, le Japon est celui où la population travaille le plus en termes d’heures. Récemment, il y a eu une tendance à la baisse, mais d’après les chiffres de l’Organisation internationale du travail (ILO), les Japonais sont plus de 18 % à travailler plus de 49 heures par semaine, contre, par exemple, 6 à 11 % en moyenne pour les pays de l’Union Européenne. Les entreprises japonaises évoquent leur peur de ne plus pouvoir faire face à la concurrence comme prétexte pour ne pas réduire les heures d’activités de leurs salariés. Pourtant, la recherche montre que la productivité est meilleure lorsque ceux-ci ne travaillent pas plus de 49 heures par semaine. Chaque heure supplémentaire entre 49 heures et 60 heures voit l’efficacité de l’employé baisser, et au-delà de 60 heures par semaine, celui-ci devient même contre-productif. Le stress et les dangers pour la santé sont des conséquences plus insidieuses. Parmi les conséquences recensées, on voit une augmentation des risques de cancer, une pression artérielle plus forte, l’apparition d’arthrite.

Les problèmes ne sont pas seulement physiques : les répercussions sur la santé mentale des travailleurs sont également prises au sérieux par les auteurs de l’article. Au Japon, chez les travailleurs en col blanc, la tendance à une dégradation psychologique est visiblement liée aux heures supplémentaires effectuées, notamment le week-end. Chez les travailleurs en col bleu, ce sont les heures supplémentaires de nuit qui ont un impact sur la santé mentale. La pandémie a permis aux salariés de travailler plus souvent depuis chez eux, et de manière générale le temps de travail a baissé. Les auteurs concluent que la crise sanitaire sera peut-être l’élément déclencheur d’une approche plus vertueuse de la relation au travail sur l’archipel. Source : Tôyô Keizai.

Recrutement à la peine

Au dernier trimestre de l’année 2021, le Japon a vu son PIB afficher une croissance de 5,4 %. L’amélioration globale par rapport à 2020 laisse présager du rétablissement économique du pays. Par ailleurs, le nombre de candidats aux recrutements a baissé jusqu’à atteindre les 370 000 personnes sur cette période. Pour autant, ce début de reprise économique n’a pas ouvert la porte des entreprises aux demandeurs d’emploi. Celles-ci ont souvent choisi d’étendre leurs horaires de travail plutôt que d’embaucher. En pratique, sur ce dernier trimestre 2021, un employé travaillait en moyenne 1,1 % de plus qu’au trimestre précédent. La richesse produite par heure par un salarié est également en augmentation (+ 0,8 %), rattrapant ainsi les niveaux pré-Covid. L’accès à un emploi reste donc difficile pour les demandeurs d’emploi, en premier lieu actuellement, à cause des mesures sanitaires prises contre le variant Omicron. Si les entreprises ont récemment demandé plus d’heures de travail à leurs employés, le nombre total d’heures travaillées est encore inférieur à ce qu’il était avant la crise sanitaire. Il reste encore de la marge avant de devoir embaucher de nouvelles personnes. Source : Diamond.

Keidanren et licornes japonaises

Le Keidanren, l’organisation patronale japonaise, a déclaré espérer 100 licornes (start-up valorisées à plus de 1 milliard de dollars) d’ici à 2027. À l’heure actuelle, le Japon en compte 10. Tomoko Nanba, première femme vice-présidente du Keidanren, souhaite créer au Japon un environnement qui favorise l’émergence de start-up à succès. Source : Nikkei.

Bien-être et productivité au travail

L’organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) tente depuis 2011 de déterminer le bien-être de ses pays membres, selon onze thèmes, dans son "indicateur du vivre mieux" (Better life index en anglais). Cet indice place le Japon en 25e position sur un total de 37 pays. L’économiste du Diamond établit une correspondance entre cette place dans le classement et la productivité au travail. Le Japon, malgré sa 25e position, truste les premières places sur les indices d’espérance de vie, de niveau d’éducation et de sécurité de l’emploi. En revanche, il pèche sur les critères d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et de participation à la vie citoyenne. De même, si le Japon s’en sort plutôt bien sur la question des salaires, la disparité entre les revenus des hommes et des femmes est criante.

Il ressort finalement de ce rapport que la qualité de vie au Japon gagnerait à être améliorée. D’après l’auteur de l’article, un tel changement serait également bénéfique pour l’économie. En effet, une meilleure éducation, des horaires plus flexibles grâce au télétravail, pourraient être la clé de salariés plus motivés et performants. En 2022, de nombreuses lois sont passées sur des sujets tels que l’éducation, le harcèlement moral ou la parité. Ces réformes sont trop récentes pour que l’on puisse étudier leurs retombées. Source : Diamond.

Aide aux entreprises

Depuis le début de la pandémie, de nombreuses règles ont été émises afin d’enrayer la crise sanitaire. Les entreprises qui se conformaient à ces restrictions ont pu bénéficier d’aides nationales ou locales, comme, par exemple, la prise en charge d’intérêts dus ou des garanties de prêt. La somme de ces aides exceptionnelles représentait 10 % du PIB en 2020. Elles étaient destinées aux entreprises saines ayant souffert de la situation économique liée au coronavirus, mais des entreprises dont la situation financière était déjà défavorable avant la crise semblent en avoir également profité. Une étude a été réalisée par un centre de recherches affilié à l’université de Tôkyô, Tokyo Shoko Research (TSR), sur un panel de 5 000 entreprises, entre février et septembre 2020. L’institut a interrogé les participants sur la différence entre les ventes sur cette période et sur la même période de l’année précédente, ainsi que sur leur utilisation de prêts exceptionnels. Grâce aux données récoltées par TSR, les chercheurs de l’université de Tôkyô ont pu comparer la situation des entreprises avant et pendant la crise. Ils se sont aperçus que, plus les indicateurs de prospérité étaient bas, plus la proportion de sociétés ayant demandé des aides était haute. Parmi les sociétés recensées qui ont reçu les aides, 18 % étaient déjà en mauvaise posture avant la pandémie. Source : Diamond.   

De notre correspondant au Maroc

Augmentation du salaire minimum (à 3 500 dh soit 337,85 €)

Le gouvernement a annoncé une augmentation du salaire minimum des travailleurs des secteurs public et privé en vertu d’un accord couvrant la période 2022 et 2024 signé entre le gouvernement, les principaux syndicats et la Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM).

Cet accord prévoit le relèvement du salaire minimum dans les secteurs de l’industrie, du commerce et des services de 10 % sur deux ans, l’unification progressive du salaire minimum légal entre les secteurs de l’industrie, du commerce, des professions libérales et du secteur agricole. Il stipule de relever le salaire minimum dans le secteur public à 3 500 dirhams net et d’augmenter la valeur de l’indemnisation familiale pour les quatrième, cinquième et sixième enfants dans les secteurs public et privé. De même, il a été décidé de réduire la condition de bénéficier de la pension de vieillesse de 3 240 jours d’affiliation à 1 320 jours.

Les femmes marocaines sont toujours à la recherche de l’égalité et d’un travail décent

L’activité économique et sociale des femmes se distingue encore par une économie domestique, qui concerne 58 % des citoyennes marocaines, ainsi qu’un marché du travail soumis à une offre peu diversifiée et une demande de main-d’œuvre peu qualifiée. Tous ces facteurs font que les femmes continuent d’être touchées considérablement par le chômage, a souligné l’Association démocratique des femmes du Maroc (ADFM), à l’occasion de la Journée mondiale des travailleurs le 1er mai. Au Maroc, les femmes sont de plus en plus instruites et au chômage. Les femmes qui sont en situation de vulnérabilité du fait de leur manque d’accès à l’éducation ne sont pas les seules concernées. "Les diplômées de l’enseignement supérieur se confrontent aux mêmes difficultés d’insertion sur le marché du travail à hauteur de 33 %, contre 22 % chez les hommes", a précisé l’ONG s’appuyant sur les récents chiffres du Haut-Commissariat au plan (HCP). Elle rappelle également que les écarts de salaires restent importants (30 %), sachant que 64 % seulement des travailleuses sont rémunérées, contre 91 % des hommes. L’égalité comme levier de développement durable. Dans ce contexte, l’ADFM porte le slogan "travail décent et égalité effective comme base du développement durable", avec des constats sur la "faible protection sociale" dont bénéficient les femmes dans les différents secteurs de l’emploi. Elle relève aussi une "baisse de l’accès aux postes de décision administratifs et économiques". Malgré les efforts de réformes juridiques et des politiques publiques pour faire avancer les droits des femmes, l’ADFM constate l’échec de la mise en œuvre des stratégies d’autonomisation des femmes, de promotion de leurs droits politiques, sociaux et économiques et de consécration de l’égalité des sexes.

L’ONG insiste que "l’égalité entre les femmes et les hommes est une porte d’entrée majeure et une condition préalable au développement durable" afin de "jeter les bases de l’État de droit, consacrer l’engagement pour la démocratie et le respect des droits humains, de manière à atteindre les Objectifs de développement durable". Pour l’ADFM, c’est aussi un pas dans "la lutte pour le droit des femmes à l’égalité, à la dignité, à la justice sociale et à la protection contre toutes les formes de violence, de discrimination ou d’exploitation".

Télétravail et politique RH ambitieuse pour la marketplace Avito

Depuis mars 2020, la marketplace marocaine a instauré le "Work From Home" (WFH) en tant que nouvelle stratégie pour les différents métiers de l’IT afin de s’adapter au contexte de la pandémie. Pour Dounia Alla, Chief Product Technology Officer (CPTO) au sein d’Avito, "dans le monde de l’IT, répondre aux défis quotidiens requiert beaucoup d’agilité organisationnelle et une culture de l’innovation permanente". En ce sens, le WFH est un véritable atout "qui permet à Avito de maintenir son développement et sa croissance, tout en lui permettant de puiser dans un bassin de recrutement plus large et d’offrir à ses collaborateurs plus de confort et moins de contraintes, ce qui a pour effet d’améliorer leur productivité, dans une démarche win-win". Il faut aussi dire que l’entreprise a adopté une politique de recrutement qui vise à élargir le bassin des emplois en s’ouvrant vers toutes les villes du Maroc. La moyenne d’âge des équipes ne dépasse pas les 25 ans. "L’adoption généralisée du télétravail a permis à Avito de répondre efficacement aux enjeux de régionalisation et de créer des emplois dans la Tech même à l’extérieur des grands axes, dans des villes moins desservies et n’abritant pas d’employeurs du secteur IT. Grâce à cette nouvelle approche stratégique, les recrues d’Avito ne sont désormais plus obligées de déménager à Casablanca ou de passer de longues heures en navette, et peuvent ainsi faire carrière en restant dans leurs villes d’origine, près de leurs familles tout en contribuant à l’économie locale", indique le management de la marketplace.

Cette démarche permet à Avito d’offrir des débouchés pour ces jeunes talents et de contribuer à la montée en compétence nationale des métiers de la Morocco Tech. "L’expérience a ainsi été couronnée de succès, avec jusqu’à présent un taux de satisfaction de 95 % des collaborateurs qui se disent prêts à rester en permanence en télétravail", souligne l’entreprise ajoutant que ces derniers conservent aussi la possibilité de se rendre aux locaux d’Avito à Casablanca, dans le cadre de leur intégration et à l’occasion d’événements fédérateurs et de workshops. Enfin, Avito considère que la compétence prime sur la "diplomation", et offre à des jeunes talents n’ayant pas achevé leurs cursus l’opportunité de faire leurs preuves et d’aller loin dans leurs carrières.

Dix ans après le démarrage de l’usine Renault à Tanger, le secteur de l’automobile dispose-t-il des RH nécessaires ?

Il y a dix ans, au démarrage de l’usine Renault à Tanger, la question des ressources humaines dans le secteur automobile relevait du casse-tête. Le défi était de taille, car il fallait plus que doubler les effectifs pour accom­pagner l’arrivée de Renault et de tout un écosystème d’équipementiers. "A l’époque, on parlait de 30 000 personnes opérant dans le secteur, et il en fallait 30 000 à 50 000 supplémentaires. Les craintes étaient grandes, puisqu’il fallait du temps pour former des ressources", témoigne Tajeddine Bennis, DG de l’équipementier SNOP au Maroc. Aujourd’hui, le secteur compte près de 200 000 employés. Le problème RH est-il pour autant résolu ? De nouveaux investissements impliquant la création de quelques dizaines de milliers de postes sont attendus dans le secteur. Uniquement en mars dernier, huit conventions d’investissement, totalisant près de 1,7 milliard de DH et devant générer près de 12 000 emplois directs, ont été signées par le ministère de l’Industrie avec plusieurs opérateurs de l’automobile. Le marché dispose-t-il des ressources nécessaires ? "La pression n’est plus la même qu’en 2012. (…) En dix ans, nous avons eu le temps de former des compétences et la problématique RH s’est résorbée. Cela se voit au niveau des DG des filiales de mul­tinationales. Désormais, ils sont en majorité marocains", assure Tajeddine Bennis. En effet, une récente étude du cabinet IBB Management autour des DG des filiales de multinationales le confirme. Même si la montée en puissance des DG marocains s’est faite plus tardivement dans l’automobile et l’aéronautique comparativement à d’autres secteurs, la tendance est bien visible. La part des patrons marocains dans les deux industries n’a cessé d’augmenter depuis 2014, passant de 18 % à 51 % en 2022. Cela témoigne de la maturité de ces deux branches et de la montée en compétence des talents locaux, au point de gagner la confiance des maisons mères. Métiers de demain, ingénierie de pointe, prochains défis. "Vu la taille du tissu industriel qui s’est élargi durant les dix dernières années, même si 20 nouveaux équipementiers lancent leurs activités au Maroc, il n’y aura pas de perturbation extraordinaire dans le secteur, sachant que même la qualité des ressources s’est améliorée", estime le DG de SNOP Maroc. OFPPT et écoles d’ingénieurs ont eu le temps de se réunir avec les industriels afin d’adapter leurs programmes, et livrer des profils répondant aux attentes des employeurs. Toutefois, il faudra se préparer aux développements futurs du secteur. Le dispositif de formation en place comprend quelque 139 établissements relevant de l’OFPPT, trois instituts de formation aux métiers de l’industrie au­tomobile (IFMIA) gérés par l’Amica, un institut piloté par Renault, en plus des centres de formation par apprentissage intra-entreprises opérationnels dans environ 16 sociétés de câblage. Sans compter les différentes filières spécialisées lancées par les écoles d’ingénieurs durant la décennie écoulée. Aujourd’hui, l’offre de formation devra se mettre à niveau pour accompagner la montée en gamme du "Made in Morocco", et le repositionnement du Maroc sur la chaîne de valeur mondiale. Il sera notamment question de préparer plus d’ingénieurs de haut niveau, spécialisés en technologies de pointe, des middle managers et techniciens supérieurs, et d’anticiper les métiers de demain. Le gouvernement en a conscience. En février dernier, une convention a été signée dans ce sens. Elle implique à la fois les ministères de l’Industrie et de l’Enseignement supérieur, la CGEM, l’Amica et le Groupement des industries marocaines aéronautiques et spatiales (GIMAS). La convention vise à renforcer la formation proposée, à travers l’intégration des soft skills, la production durable/décarbonée et l’industrie 4.0.

La coopération coréenne monte un hub center. L’Agence coréenne de coopération inter­nationale (KOICA) mise 6 millions de dollars (59,5 millions de DH) pour la création d’un hub center dédié à la formation de formateurs, et le perfectionnement des compétences dans le domaine de l’automobile. Le projet s’étale sur la période 2020-2024. Le hub center devrait a priori être mis en place au niveau de l’IFMIA de Casablanca (IFMIAC). (…) Forte du succès de cet institut, fondé en 2013 et financé par la KOICA, l’agence a lancé une initiative de coopération triangulaire Maroc-Corée-Afrique dans le domaine de la formation professionnelle. L’IFMIAC est ainsi utilisé comme plateforme de coopération pour les pays d'Afrique francophones. Source : Ahlam NAZIH | www.leconomiste.com Edition N° : 6251 Le 28/04/2022 |.

EFE-Maroc Academy pour développer l’employabilité des jeunes

Placé sous le thème "Prendre en main la gestion de sa carrière", le lancement officiel de l’entreprise sociale EFE-Maroc Academy a eu lieu jeudi 21 avril à Casablanca. En collaboration avec ses partenaires, EFE-Maroc Academy s’engage à prendre en main les jeunes qui souhaitent développer leurs compétences. Elle leur propose une trentaine de modules de formations gratuites regroupés en six thématiques : développement personnel, communication et influence, force de vente, service client, leadership et développement RH. Ces formations sont régulièrement actualisées et modulables selon les besoins des employeurs. A noter que EFE-Maroc est membre du réseau international Education For Employment (EFE), présent également dans plusieurs pays de la région MENA (Middle East and North Africa), avec des bureaux support à Washington, New York et Madrid. Ce réseau a accompagné à ce jour plus de 130 000 jeunes chercheurs d’emploi sur la région.

De notre correspondant au Royaume-Uni, Tristan de Bourbon

La bataille des airs

Depuis un an, les responsables des ressources humaines des entreprises britanniques ont deux priorités : recruter et garder leurs employés. En effet, 550 000 travailleurs ont quitté le monde du travail depuis le début de la pandémie en mars 2020 et ne cherchent pas de travail. Le nombre d’emplois disponibles a atteint le record de 1,295 million en avril, alors qu’il était de 796 000 en mars 2020. De nombreux secteurs sont affectés par ce manque de travailleurs. Le secteur aérien en est l’une des victimes les plus visibles : ces derniers mois, EasyJet s’est vu forcé d’annuler des milliers de vols en raison de son incapacité à trouver assez de personnel pour ses avions. Si la compagnie basée à Luton, au nord de Londres, a embauché 1 700 employés, la formation de son nouveau personnel réclame du temps, tout comme leur approbation en matière de sécurité. Pour accélérer ce processus, le gouvernement autorise depuis le 20 mai les entreprises à faire travailler leurs employés avant que les vérifications liées à la sécurité ne soient achevées. En attendant, les compagnies se battent pour les employés. EasyJet a récemment annoncé l’attribution à la fin de l’été d’un bonus de £1 000 (1 200 euros) à tous leurs employés, anciens comme nouveaux. Si officiellement ils visent à les remercier pour l’été compliqué à venir, en raison de la hausse des réservations pour ce premier été sans réel souci de Covid, l’entreprise veut surtout s’assurer qu’ils ne partiront pas chez un concurrent. Autre moyen trouvé par EasyJet pour limiter les annulations de vols : supprimer un rang de sièges dans ses avions, ce qui lui permettra de voler avec un personnel moins nombreux.

BA (British Airways) avait ouvert les hostilités en promettant un bonus de £1 000 à toutes les nouvelles recrues capables d’entrer dans l’entreprise avant le mois de juillet. Il a en effet annulé plus de 1 200 vols depuis le début de l’année en raison du manque de personnel. Ce n’est guère une surprise : BA avait licencié dix mille employés pendant la pandémie. La reprise de l’activité la laisse exsangue. Les candidats au bonus doivent pourtant être opérationnels quasiment d’emblée : ils doivent avoir une carte d’identité pour accéder aux aéroports d’Heathrow et de Stansted et avoir passé la formation de sécurité pour travailler en cabine. Autant de demandes qui laissent à penser que l’entreprise tente de recruter chez ses concurrents.

Une baisse de salaire de 20 % en échange d’un temps plein à domicile

Depuis la pandémie, les employés réclament très largement de partager leurs jours de travail entre leur bureau et leur domicile. Face à la demande, la société d’avocats Stephenson Harwood a décidé d’offrir la possibilité à ses employés de travailler à temps plein à domicile en l’échange d’une baisse de salaire de 20 %. L’offre du cabinet, basé principalement à Londres mais qui emploie 1 100 personnes entre Paris, la Grèce et de nombreux bureaux asiatiques, concerne tous les employés sauf les partenaires. Un avocat débutant reçoit un salaire annuel de £90 000 (107 000 euros), ce qui lui ferait donc perdre 20 000 euros par an. La société estime que peu d’employés opteront pour cette option "car pour la vaste majorité de nos employés, notre politique de travail hybride, avec la possibilité de travailler deux jours à domicile, fonctionne bien". Elle justifie cette baisse de salaires par le coût de vie plus élevé requis à Londres, entre les loyers, les transports, etc. Des coûts que n’auraient pas ceux qui travailleraient depuis le reste du pays.

Les salaires des patrons retrouvent des niveaux prépandémie

Le salaire médian, bonus inclus, des patrons du FTSE100, les 100 entreprises du principal indice boursier britannique, n’aura pas baissé bien longtemps. En 2020, en pleine pandémie, il avait baissé à £2,78 millions (3,3 millions d’euros), en raison de l’alignement imposé par les actionnaires des hausses des hauts salaires sur ceux des employés et la limitation des bonus. Cela représentait la quatrième baisse consécutive depuis le record de 2017 : £4,04 millions (4,76 millions d’euros). En 2021, le salaire médian de ces patrons est pourtant reparti à la hausse en atteignant £3,62 millions (4,27 millions d’euros), hausse due au retour des bonus généreux. Ce retournement s’explique en grande partie par la relative satisfaction des actionnaires lors des assemblées générales organisées en 2022, avec 6 % de votes inférieurs à 80 % contre 13 % l’an dernier. En effet, l’index du FTSE100 a progressé de 14 % en 2021. "Le Royaume-Uni n’a pas suivi ces dernières années certains pays comme les Etats-Unis en termes d’inflation de la paie des dirigeants" rappelle l’un des vice-présidents de Deloitte, auteur d’un rapport sur la question. Il prévient en revanche "(qu’) avec la hausse du coût de la vie et un environnement politique incertain, l’année à venir pourrait être plus compliquée (et que) l’équilibre devra être trouvé entre équité et compétitivité".

De notre correspondante aux USA, Caroline Crosdale

Rechercher un emploi sur Slack

A peine s’est-on habitué aux possibilités de recrutement sur LinkedIn qu’un nouvel outil apparaît : Slack. Au début Slack servait surtout à faciliter la communication entre les membres d’une même entreprise. Mais pendant l’épidémie, un nouvel usage s’est répandu, celui des communications sur des réseaux indépendants trans-entreprises. Les adhérents, qui sont cooptés par les anciens, se concentrent sur un thème majeur : la cybersécurité, les ressources humaines, les ventes, la technologie… Ils échangent ainsi conseils et bons tuyaux. De là à annoncer que sa propre entreprise est en train de chercher tel profil, il n’y a qu’un pas. Les autres usagers du réseau en sont informés et éventuellement postulent à ce nouveau poste. Le Wall Street Journal cite ainsi le cas d’un membre de la Cybersecurity Marketing Society. Il a dit sur Slack qu’il recherchait un nouveau poste, dans les jours qui ont suivi une vingtaine de personnes l’ont contacté et on lui a fait une offre. Il existe bien d’autres outils, tels Reddit, Fishbowl, Discord… mais les communications sont anonymes. Sur Slack, on donne son nom et celui de son entreprise.

La génération Z, un peu moins à cheval sur ses principes

On croyait les jeunes de la Génération Z (nés en 1995 et après) très en pointe sur les grandes causes. Un sondage du groupe Deloitte, l’an dernier plaçait ainsi le changement climatique comme leur priorité devant les problèmes financiers. Mais le même type de sondage réalisé cette année auprès de 15 000 jeunes montre que l’argent prend de l’importance. Le coût de la vie devient le principal sujet d’intérêt devant l’environnement. Et l’attrait d’un bon salaire s’avère parfois irrésistible. En 2021, près de la moitié des jeunes de la génération Z promettaient de rejeter une offre d’emploi si celle-ci allait à l’encontre de leurs convictions éthiques. Un an plus tard, seulement 37 % disent pouvoir la refuser.

Un autre sondage réalisé par Resumebuilder.com auprès de 400 étudiants qui vont bientôt rejoindre le monde du travail montre que 54 % accepteraient un poste dans une entreprise avec laquelle ils sont "moralement en désaccord" si la fiche de paie dépassait les 100,000 $ par an. Un certain sens du compromis commence à se faire sentir. Même si les convictions restent fortes. Une association Law Students for Climate Accountability, présente dans une douzaine de facultés de droit, demande ainsi aux étudiants de signer une promesse. Ils refuseront de travailler pour des cabinets juridiques, représentants les industries du pétrole.

Les entreprises high tech américaines recrutent loin de la Silicon Valley

Les professionnels de la high tech sont très recherchés aux Etats Unis. Leur taux de chômage en mars était de 1,4 %, en avril 1,7 % selon le US Bureau of Labor Statistics.  Des chiffres historiques qui poussent les entreprises à élargir leur prospection au-delà de la Silicon Valley. Les compagnies explorent de nouveaux horizons, où l’on peut travailler à distance. Nashville dans le Tennessee attire du monde. Le Canada, où il n’y a pas de restrictions sur les visas high tech est aussi devenu un vivier de travailleurs étrangers high tech pour les groupes américains. Mobsquad qui s’est spécialisé dans la recherche d’étrangers basés au Canada pour les entreprises américaines a vu ses affaires quadrupler depuis le début de la pandémie.

Frémissement des mouvements de syndicalisation dans les commerces

Un nouveau syndicalisme est en train d’éclore chez Starbucks, Amazon, les magasins d’outdoor REI… facilité par la présence de salariés ayant fait des études supérieures. Ils connaissent leurs droits, ne se laissent pas intimider par les tactiques anti syndicales de leur employeur et savent qu’au fond s’ils sont licenciés, ils retrouveront un travail ailleurs. Ce frémissement du syndicalisme dans un pays où les organisations de travailleurs sont historiquement faibles se voit dans d’autres chaînes de magasins, chez Dollar General, les supermarchés Trader Joe’s et les boutiques Apple. Le système américain fait que ce n’est pas l’ensemble du groupe qui vote en faveur ou pas de l’introduction d’un syndicat dans ses murs. Chaque magasin doit organiser sa propre élection. Il en est ainsi d’un Trader Joe’s dans le Massachussetts et de 2 Apple stores dans le Maryland et la ville de New York. Les employés qui militent en faveur d’un syndicat font campagne sur la faiblesse des salaires en période d’inflation et le relâchement des mesures anti-Covid. Ils s’appuient sur la force des organisateurs de syndicats classiques connus… ou pas. Chez Trader Joe’s, on suit l’exemple d’Amazon à Staten Island, en restant farouchement indépendants. S’ils gagnent, les militants adhèreront au tout nouveau Trader Joe’s United. Chez Apple en revanche, Communications Workers of America, un syndicat des télécoms désireux de percer dans la high tech est à la manœuvre.

Les Talent Marketplaces dans les démarches compétences des entreprises

Article du 07 juin
Utilisées comme outils de gestion et de développement des compétences ou comme facilitatrices dans la mise en relation des demandes et des besoins de ressources, les Talent Marketplaces internes connaissent un fort développement aujourd’hui au sein des entreprises, notamment des grands groupes internationaux. Le périmètre que ces entreprises choisissent pour le déploiement de leur Talent Marketplace interne dépendra bien évidemment de leurs besoins et de leur contexte. Certaines privilégieront l’agilité qu’elles apportent pour mobiliser des compétences détenues en interne sur des besoins d’activités à court terme (sous forme de proposition de missions de quelques heures à quelques jours), certaines iront jusqu’à s’en servir pour répondre à des besoins plus pérennes (proposition de missions ou projets de moyenne ou longue durée, postes à pourvoir) quand d’autres y associeront des opportunités pour leurs collaborateurs de développement individuel (demande de mentoring, transfert et développement de connaissances ou compétences sur des sujets ou des thématiques particulières). Quel que soit le périmètre sur lequel l’entreprise a décidé de s’investir en priorité, la mise en place de ces écosystèmes fait de la compétence (celle qui est détenue, celle qui est recherchée, celle que l’on souhaite développer ou celle que l’on peut/veut transmettre) la réelle monnaie d’échange. Elle est au cœur des interactions. La Talent Marketplace interne apparaît ainsi comme une réponse au besoin des entreprises de s’appuyer de manière rapide sur l’ensemble des compétences qu’elles détiennent, de mobiliser y compris celles qu’elles n'ont pas formellement identifiées par ailleurs, tout en recherchant au maximum la simplicité dans la mise en relation entre besoins et volontés de contribution. "Le système doit être basé sur une démarche aussi simple que le fait de ˝lever la main˝ ou dire ˝ça m’intéresse˝ pour le collaborateur" insisteront certains. Entreprise&Personnel organisait le 5 avril dernier une Rencontre Adhérent autour de la mise en place de ces écosystèmes. Elle fut l’occasion de recueillir les témoignages de Virginie Verdière, Responsable Innovation, ENGIE, et de Guillaume Pioger, Employer Branding Manager Europe chez Schneider Electric. Tous deux travaillent sur le déploiement et l’animation des Talent Marketplaces de leur groupe respectif. Elles sont appelées Skill’Lib chez ENGIE et Open Talent Market chez Schneider Electric. Voici les principaux enseignements de cette rencontre autour des retours d’expériences de nos deux témoins. Les enjeux à l’origine du déploiement de ces écosystèmes Pour ENGIE, l’idée de lancer Skill’Lib procédait avant tout d’un besoin d’accompagner une nouvelle organisation des métiers au sein du groupe et de trouver des réponses rapides à deux questions :
  • Comment permettre à des business units devant intégrer de nouveaux métiers qu’elles ne géraient pas jusqu’alors de monter rapidement en compétences sur ces derniers ?
  • Comment tirer au mieux parti des compétences présentes sur certains territoires dont l’activité était en baisse ?
Skill’Lib est donc née d’une volonté de promouvoir la collaboration comme dispositif de création de valeur et de faciliter la transmission de compétences et l’allocation des ressources là où le groupe en avait besoin. Cela en tirant le meilleur parti des compétences et expériences internes et de leur disponibilité. La mise en place de Open Talent Market chez Schneider Electric cherchait quant à elle à accompagner des tendances sociétales de fond observées par l’entreprise en matière de rapport des collaborateurs au travail et d’adaptation à leurs nouvelles attentes en termes de développement de leurs compétences. Elle a vocation à apporter des réponses au contexte actuel de "Great resignation" dont l’une des causes identifiées est, pour certains collaborateurs, un besoin de visibilité sur les opportunités qui peuvent leur être offertes au sein de l’entreprise. Elle répond également à des préoccupations plus grandes liées à la notion d’employabilité et de développement des connaissances et compétences, d’un moindre attachement à la notion de carrière en entreprise et se révèle un moyen d’accompagner des exigences croissantes en matière de flexibilité identifiées dont la Gig Economy est une illustration. La plateforme s’inscrit également dans la démarche plus globale de développement des collaborateurs au sein de l’entreprise basée sur les 3E : "Education, Experience, Exposure (réseau)". Une mise en place progressive Les possibilités offertes aux collaborateurs et managers par ces plateformes peuvent varier d’une entreprise à l’autre. La plateforme s’axe plutôt chez ENGIE autour de mises en relation de besoins et propositions de compétences sur des missions de courtes durées quand Schneider Electric y intègre des opportunités de participations à des projets en demande de compétences (dont la durée doit être limitée pour être compatible avec la tenue de poste actuel du collaborateur), des offres d’emplois internes, des offres et demandes de conseils et mentoring. Toutefois, si les entreprises choisissent des périmètres variables, nos intervenants lors de cette rencontre s’accordent sur le fond de la démarche lors de la mise en place au sein de l’entreprise.
  • La nécessité de tester le système et son appropriation sur un périmètre restreint dans un premier temps sous forme de pilote que l’on ajustera et adaptera avant un déploiement plus large au sein de l’entreprise. Cette étape initiale de déploiement par pilote est clé, notamment dans la mesure où elle permettra d’identifier des sponsors et facilitera le bouche à oreille lors du déploiement
  • Une gouvernance minimale de l’écosystème avec très peu de règles et une grande autonomie laissée aux collaborateurs dans la manière dont ils utilisent la plateforme en fonction de leurs envies de contribution ou d’acquisition de compétences.
  • Une responsabilisation des collaborateurs : un enregistrement volontaire sur la plateforme et non une obligation, une transparence dans la relation avec les managers afin d’articuler correctement les missions du poste actuel et les contraintes du projet, de la mission ou du poste à venir.
  • Un travail d’accompagnement au changement des managers et des RH sur le lâcher-prise et la confiance (pas de validation des compétences et expériences déclarées par les collaborateurs, plus grande autonomie des salariés dans la manière dont ils prennent en main leur propre développement). "Quand on met en place ce type d’écosystème, il faut être en capacité de s’aider et céder : les RH et les managers doivent être dans une posture de sponsors et d’accompagnement du projet et ensuite laisser la main aux collaborateurs" dira Guillaume Pioger. Cela veut notamment dire que les RH doivent s’astreindre par exemple à ne pas chercher à valider en amont les compétences qui seront déclarées. Une pédagogie est également nécessaire auprès des managers afin qu’ils comprennent et soient convaincus de l’intérêt pour l’entreprise au global de la démarche même si, à leur échelle, ils peuvent à un instant avoir le sentiment qu’ils sont potentiellement en train de perdre une ressource pour leur champ d’activité propre.
  • La nécessité de travailler la communication, partager le sens en insistant sur les principes de responsabilisation et de confiance.
  • De réels bénéfices identifiés Les collaborateurs se sont emparés très vite de ce type d’écosystèmes lorsqu’ils ont été lancés. Chez Schneider Electric, près de 80 % des collaborateurs se sont enregistrés sur la plateforme et les taux d’accès mensuels à cette dernière sont élevés. Chez ENGIE, dont l’objectif était en premier lieu un objectif business de transfert de compétences, il a été très vite possible, via Skill’Lib de recruter pour des missions, même à l’international. Une des patronnes d’unité a par exemple décidé de composer des équipes projets uniquement via la plateforme. Les réussites ont un effet vertueux. Les entreprises observent notamment un sentiment de fierté des salariés à qui l’on permet de contribuer à leur parcours, de révéler autrement ce qu’ils savent faire, les compétences qu’ils détiennent ou souhaitent acquérir en dehors de leurs postes actuels. Par ailleurs, elles peuvent redynamiser des parcours de carrière avec des mobilités nées de la participation à des missions ou des projets, soit parce que les collaborateurs ont acquis de nouvelles compétences, soit parce que cela leur a permis de se remettre en dynamique ou de créer du réseau en interne. Certains collaborateurs utilisent également l’écosystème comme un moyen de tester, éprouver d’autres postes ou missions avant d’envisager une réelle mobilité dans un autre domaine. Elles sont également sources d’efficacité pour l’entreprise. ENGIE estime que le groupe réalise des économies importantes via le recours aux ressources et compétences détenues en interne pour pourvoir des missions qui auraient sinon été réalisées par des recrutements ou de la prestation externe quand Schneider Electric insiste sur la rapidité de mise en contact entre le besoin et la ressource : "les mises en relations en matière de poste, de projets de mentoring se font aujourd’hui en 1 clic : il suffit d’un like sur la mission pour envoyer sa candidature là où la mise en relation pouvait prendre quelques semaines ou mois auparavant" observe Guillaume Pioger. Si, comme le dit Virginie Verdière, "toutes les missions n’ont pas pu être pourvues par ce biais, soit faute de communication, soit faute d’avoir les compétences en interne, cela nous permet en RH d’avoir une vision sur certaines compétences détenues ou manquantes que nous n’avons pas par ailleurs dans nos outils SIRH et ainsi enrichir notre ˝workforce planning˝ comme nos besoins actuels. Nous recherchions récemment un profil particulier parlant allemand et n’avions identifié personne via nos outils traditionnels ; j’en ai trouvé 20 via la plateforme !"  Tous deux évoquent aussi la contribution de ces plateformes au désilotage des organisations et à l’ouverture, un des grands avantages, selon eux des écosystèmes des Talent Marketplaces. Les perspectives Pour Schneider Electric, l’ambition et les projets actuels autour de la plateforme Open Talent Market visent à en faire un véritable outil de développement des compétences, permettant de proposer, via une IA stabilisée et renforcée, des solutions de développement en fonction des aspirations indiquées par les collaborateurs. Le groupe travaille également à l’intégration d’un module de "Succession Planning" en fonction des compétences et aspirations enregistrées sur la plateforme. Chez ENGIE, c’est vers un déploiement encore plus large de la plateforme au sein du groupe que se porte maintenant l’ambition. Ce qui implique un long travail de pédagogie et de conviction pour ancrer ce nouveau type de démarches dans les usages et lever les freins, notamment de certains managers. A terme, le groupe réfléchit également à ouvrir plus largement la plateforme afin de proposer des missions ou projets à des entreprises tierces qui partageraient les mêmes valeurs que le groupe sans être en concurrence directe. Cela lui permettrait de continuer à développer ses talents sur des postes ou des compétences qui n’existent pas aujourd’hui en interne et, à l’inverse, intégrer des talents externes dont il pourrait avoir besoin. Les deux intervenants soulèvent cependant une problématique, si l’appropriation et la mise en place des plateformes s’avèrent relativement faciles aujourd’hui pour les populations de cadres, ou les postes de bureau où la digitalisation permet de faciliter échanges, contributions et mises en relation, reste la problématique de l’accessibilité à ce type d’opportunités pour les populations dont les postes sont peu digitalisés ou soumis à de fortes contraintes présentielles (travail posté par ex., populations de techniciens ou en usines). Beaucoup d’entreprises ayant mis en place ces écosystèmes se posent aujourd’hui la question sans avoir réellement encore trouvé de solution adaptée. Un défi qui reste à relever.

    De l’entretien annuel au management continu de la performance

    Vidéo du 25 mai
    La mort annoncée de l’entretien annuel dans un passé récent n’a visiblement pas eu lieu dans la grande majorité des entreprises. Cependant, un mouvement s’est effectivement amorcé pour inscrire ce moment clé du cycle managérial et RH dans une démarche de management plus continue de la performance. Pour relever le défi d’une agilité croissante des organisations d’une part et d’un appui plus régulier au développement des collaborateurs d’autre part, les entreprises agissent sur des leviers de processus, d’outils, de culture, de posture managériale… Quel est le champ des possibles en la matière ? Quels retours d’expérience des entreprises pionnières ?  Cliquer ici pour revoir ce webinar
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    Événements

    Participez à nos rencontres annuelles interactives et apprenantes, autour de formats variés, en présentiel ou sous forme de Webinar, pour faire le tour des sujets RH, mais aussi prendre du recul sur des thématiques de fonds : témoignages et débat avec des personnalités du monde syndical, politique, économique… ; rencontres entre experts RH et acteurs du monde académique (chercheurs, sociologues…) ; Master Class ; réflexions collectives sur des thèmes d’actualité…

    Club des Relations sociales

    Club professionnel animé par Régis GUICHARD

    Destiné aux Directeur(trices) et Responsables des Relations Sociales des entreprises adhérentes, le Club DRS E&P se veut :

    • un lieu de rencontre et d’échanges autour des enjeux et des défis liés aux relations sociales,
    • un espace de partage d’expériences autour de vos pratiques et problématiques concrètes,
    • un réseau de professionnels avec qui partager et co-construire.

    Le Club DRS E&P, c’est :

    • une offre comprise dans votre adhésion E&P,
    • quatre rencontres par an (de 1h30 chacune, en distanciel dans un premier temps),
    • des thématiques et sujets abordés décidés par les membres du Club ( ?)
    • une animation par des intervenants E&P spécialisés sur les questions de dialogue social
    Tous les événements

    Études

    E&P fait la part belle au partage d’expérience en produisant des publications annuelles (études thématiques, synthèses de benchmarks, notes de synthèse…) rendant compte des bonnes pratiques RH menées par les membres de son réseau. De plus, chaque année, nous prolongeons un sujet abordé en rendant les conclusions de notre Observatoire, réalisé via un questionnaire en ligne et des entretiens qualitatifs menés auprès des membres de notre réseau.

    Manager le nouveau collaborateur, manager de nouvelles situations de travail

    Étude du 25 août
    Dans les démarches développées par les entreprises pour pérenniser les nouveaux modes de travail, les managers sont presque systématiquement présentés comme exerçant un rôle décisif. Mais si on attend beaucoup d’eux, on connaît peu leur vécu de ce nouveau régime de travail. C’est pour mieux le comprendre, qu’une recherche a été conduite en partenariat entre E&P et le master Conduite du changement et sociologie des ressources humaines de l’université Gustave Eiffel. Comprendre par l’activité des managers ce que pourra impliquer à l’avenir la diffusion des formes de travail hybride. Comprendre comment l’hybridation s’introduit dans l’activité des managers, les problèmes qui s’imposent à eux, les difficultés pratiques qu’elle recouvre, les appuis à leur disposition pour y répondre, les appuis qui pourraient manquer. Envisager les enjeux de compétences des managers : qu’en dire, plus concrètement qu’en affirmant un besoin de savoir manager à distance ? Tels sont les objectifs de la recherche qu’analyse ici, Pascal Ughetto, Professeur de sociologie à l’université Gustave Eiffel et Président du conseil scientifique d’Entreprise&Personnel qui en a dirigé la réalisation.

    Former en situation de travail : un savoir-faire à part entière

    Étude du 19 juillet
    Reconnue en France depuis la Loi “Pour la Liberté de Choisir son Avenir Professionnel” de 2018, l’Action de Formation En Situation de Travail (AFEST) nécessite, pour donner le meilleur d’elle-même, d’être mise en œuvre dans les règles de l’art. Face aux questions et interrogations des professionnels de la formation sur le sujet, nous vous proposons, après 10 ans d’expérience en la matière, de partager notre savoir-faire sur la FEST. Notre ambition n’est pas de proposer un guide pratique (il en existe déjà plusieurs) mais plutôt de partager ce qu’on pourrait appeler les "trucs & astuces" pour des AFEST réussies, et ce, avec toutes les personnes susceptibles de les mettre en œuvre, chefs de projet formation ou learning, ingénieurs pédagogiques, membres de la fonction RH, managers, tuteurs, référents, accompagnateurs, que ce soit en l’intégrant dans des parcours de professionnalisation, en en faisant la promotion ou en la pratiquant sur le terrain. Dans cette étude, après avoir partagé quelques éléments de théorie et de définition indispensables à la mise en œuvre de la FEST, nous mettrons en évidence trois risques à éviter. Nous expliquerons ensuite en quoi la FEST demande aux acteurs de la formation de se positionner sur de nouvelles activités. Nous vous proposerons également quelques recommandations pour déployer la FEST à grande échelle, pour conclure enfin sur les perspectives de la FEST en 2022.

    Les jeunes à l’épreuve de l’entreprise, les entreprises à l’épreuve des jeunes

    Étude du 21 avril
    Pour entrer dans le monde du travail, les jeunes empruntent différents chemins, plus ou moins balisés, plus ou moins accidentés, selon leur niveau de diplôme, leur lieu de résidence, leur appartenance à des réseaux professionnels ou familiaux, etc. L’écosystème mis en place pour accompagner leur insertion professionnelle est régulièrement enrichi (voir les aides à l’alternance) tant sa réussite est un enjeu social et sociétal autant qu’économique. Les entreprises y ont un rôle clé à jouer. En sachant que, aujourd’hui, arrivent sur le marché de l’emploi et de l’alternance, des jeunes particulièrement touchés par la pandémie avec des attentes et des motivations plurielles que les employeurs doivent déceler pour y répondre au mieux. Tels sont les thèmes étudiés dans cette publication qui s’appuie sur des travaux de recherche en sciences sociales et humaines et de nombreux témoignages recueillis auprès de directions RH, tuteurs, maîtres d’apprentissage, professeurs d’université, alternants, responsables d’insertion, etc.  
    Toutes les études

    Recherches documentaires

    Entreprise&Personnel vous permet de trouver des réponses à vos questions.

    Grâce au travail de recherche de notre service de documentation, l’adhésion vous permet de bénéficier de recherches documentaires sur des sujets spécifiques.

    Des benchmarks, des pratiques internationales et sectorielles mais également la mise à disposition de sources issues de la recherche universitaire. Ainsi, vous bénéficiez d’un ensemble de ressources (vidéos, synthèses d’études,…) permettant de vous approprier ces sujets et d’en délivrer les principaux enseignements à vos collaborateurs.

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    Ils font la force du réseau E&P

    La formation certifiante Responsable des Ressources Humaines (RRH) permet de passer en revue l’ensemble du champ d’action d’un DRH, et avec les évolutions en cours et à venir (méthodes de recrutement, QVT, inclusion…)

    Christelle  JOSEPH-MONORY , Directrice des ressources humaines - Électricité de Strasbourg

    J’ai trouvé le format très intéressant car la contrainte de temps forçait aller à l’essentiel. Les plus-values de l’atelier sont le partage de concepts clés ainsi que des repères méthodologiques clairs (une grille de lecture de l'organisation du travail et des différentes temporalités).

    Frédéric  Deschamps, Département Performance au Travail, EDF

    J’ai beaucoup apprécié le format de l’atelier, les échanges, le travail en petit groupe. Je repars avec un lexique clair des soft skills, une méthodologie et des éléments concrets.
    J’ai également aimé la bienveillance et la complémentarité des participants.

    Fatoumata  Askofare , Talent Manager, Orange

    C’est compliqué de travailler sur l’engagement et nous nous sommes engagés dans cette démarche.

    Diane  Deperrois, DRH France, Axa
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