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Chaque mois, 4 grands thèmes sont déclinés autour de la fonction RH et du management ; de l’emploi, de la formation et des compétences ; de la QVT, de la diversité et de la performance globale ; du droit social et du dialogue social.

Préparer les emplois et les compétences de demain : la gestion stratégique au cœur de la fonction RH

Webinar du 06 mai
La FRH fait face à un curieux paradoxe : d’un côté, l’anticipation des compétences stratégiques dont auront besoin l’entreprise pour assurer son développement est un rôle qui incombe de plus en plus à la Direction des ressources humaine, et les méthodes à la disposition s’enrichissent (de la GPEC à la prospective métier, en passant par le SWP). De l’autre, les doutes concernant la bonne façon de se projeter dans le futur sont toujours de mises : les compétences stratégiques de demain seront-elles « nouvelles » ? Comment appréhender les incertitude de l’avenir tout en adoptant une démarche orientée vers l’action ? A l’occasion de la parution prochaine de l’étude d’E&P sur le Strategic Workforce Planning, Stéphanie Kiselman et Julie Devineau vous proposent un panorama des défis rencontrées par les grands groupes français dans la construction de leur méthodologie d’anticipation.

Chaînes de valeur globales, enjeux nationaux et gestion des compétences

Article du 05 mai
La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.
  • A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
  • D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
  • Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

Bibliographie complémentaire

  • Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
  • Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
  • Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.
 

Recréer les conditions de l’engagement pour préparer la reprise

Vidéo du 28 avril
Ce que nous vivons depuis mars 2020 nécessite de se réinterroger sur les formes d’engagement des salariés, que ce soit envers leur travail, leur organisation ou encore envers leurs collègues.

Les piliers de l’engagement et leur fragilisation par la crise

La psychologie, la sociologie et de nombreuses sciences sociales ont tenté de définir les facteurs de l’engagement. Nous avons choisi d’en retenir quatre principaux, dont la récurrence dans les publications est importante : la finalité du travail, l’attachement à l’entreprise, les moyens mis à disposition et la reconnaissance. Pour chaque facteur envisagé, nous proposons des exemples concrets d’actions mises en place dans les entreprises que nous avons rencontrées dans l’objectif d’accompagner les équipes, faciliter le retour progressif au bureau et maintenir l’engagement de chacun.

La finalité

Le travail que l’on fait a-t-il un sens ? Dans le contexte actuel, pourquoi s’investir dans un projet pour lequel on manque de visibilité ? Quel sens donner à son travail quand son produit est jugé non essentiel et le temps à y consacrer amputé par du chômage partiel ? Si le contexte actuel questionne la division entre les emplois dits essentiels et les autres, plusieurs études montrent que, pour un collaborateur, le sentiment d’utilité dans l’entreprise prévaut sur le sentiment d’utilité dans la société. C’est également l’idée développée par Schillinger (2021) : « L’engagement est une mobilisation qui fait sens pour les individus (…) C’est une mobilisation qui produit des résultats tangibles, car elle intervient dans un contexte orienté vers l’avènement effectif de la raison d’être.[1] » Mais la question de la finalité a aussi, naturellement, à voir avec l’activité de l’entreprise et son impact dans la société. A ce titre, 56 % des actifs français – et jusqu’à 62 % des 18-24 ans[2] – revendiquent l’importance du sens de leur travail, avant le fait que ce même travail leur plaise. On le sait, la crise a impacté différemment les entreprises selon la nature de leurs activités ; il est fort probable que celles qui ont pu, par exemple, adapter leur outil de production pour participer à l’effort national de production de gel hydroalcoolique ou de fabrication de masques au printemps dernier aient renforcé le pilier de la finalité, et par conséquence l’engagement de leurs équipes.
> Exemples d’actions concrètes relatives à la finalité
  • Communication régulière de la direction sur la situation de l’entreprise et ses perspectives
  • Implication des collaborateurs dans le projet de définition de la raison d’être de l’entreprise
  • Animation d’ateliers destinés aux collaborateurs afin de leur permettre de définir leur propre « raison d’être »
  • Mise en place (ou accélération) d’un système de définition et de partage transparent des objectifs de chacun

L’attachement à l’entreprise, la fierté d’appartenance

La fierté d’appartenance est un facteur particulièrement fort d’engagement ; c’est aussi un facteur qui ne supporte pas le décalage entre les paroles et les actes et nécessite un alignement parfait entre les discours externes et la réalité interne vécue par les collaborateurs. A ce titre, la façon dont certaines entreprises ont réagi à la crise a également pu constituer une source de fierté et donc de renforcement de l’attachement des équipes. A l’instar des entreprises qui ont réussi à mobiliser leur appareil de production, celles qui ont fait le choix, quand elles le pouvaient, de ne pas recourir à l’activité partielle ont été perçues par les équipes comme particulièrement « responsables » ou « citoyennes » et ont en cela durablement renforcé la dimension affective de l’engagement, en référence aux travaux de Meyer et Allen qui définissent l’engagement affectif comme lié « à l’attachement émotionnel d’un salarié avec une organisation, à son identification et à son implication avec cette organisation[3]. » Mais l’attachement ne se manifeste pas seulement vis-à-vis de l’entreprise dans son ensemble : il repose aussi sur l’appartenance à un collectif, à une équipe. Comment dès lors se sentir appartenir à une équipe quand les liens informels ont du mal à résister à l’enchaînement des visioconférences ?  Comment survit le collectif quand les salariés ne partagent plus le même vécu, quand les derniers arrivés n’ont quasiment jamais vu leurs nouveaux collègues ? Un an après le début de la crise, la dimension du collectif est probablement la plus compliquée à aborder et à traiter. C’est aussi celle qui mobilise et questionne le plus les équipes dirigeantes. Une mobilisation qui paraît essentielle si l’on se réfère aux résultats d’une étude internationale selon laquelle les salariés qui se considèrent comme membres d’une équipe ont 2,3 fois plus de chances d’être pleinement engagés que ceux qui disent travailler seuls[4]. Peut-être une piste à explorer autour des équipes et de leurs managers ?
> Exemples d’actions concrètes relatives à l’attachement
  • Maintien en distanciel des séminaires et réunions d’équipes traditionnellement en présentiel
  • Organisation de jours communs de venue au bureau
  • Réflexions initiées autour du rôle du bureau dans la construction du collectif : ateliers pour penser les usages du bureau avec les collaborateurs, etc.
  • Maintien, malgré la crise, d’un certain nombre de processus internes (entretiens annuels, promotions, etc.)
  • Développement de programmes d’upskilling et de reskilling dans une perspective de mobilité interne ou de maintien de l’employabilité
  • Mise en place / accélération de programmes de mentoring

Les moyens et conditions de travail

A-t-on les moyens de bien faire son travail ? L’entreprise offre-t-elle de bonnes conditions pour y parvenir, l’organisation mise en place est-elle jugée comme efficace, ses processus sont-ils clairs ? Quelles sont les répercussions des adaptations nécessaires à la crise, des réorganisations, du télétravail sur les moyens mais également de manière plus générale, sur l’ensemble des conditions de travail, qu’elles recouvrent des éléments tangibles (IT, bureaux, etc.) ou intangibles (culture, processus, réunions, processus de décision, formation, etc.) ? Comment maintenir l’envie d’avancer ensemble sur un projet quand la maîtrise des outils collaboratifs auxquels on n’a pas forcément été formé devient indispensable ? Ces questions se posent particulièrement quand « 72 % des actifs français estiment qu’en période de confinement, il semble plus que jamais indispensable qu’ils puissent disposer d’outils numériques adaptés et que 57 % considèrent qu’il en existe peu ou pas assez dans leur secteur d’activité[5]. » La dimension technique des outils et de l’équipement informatique, nécessaire dans un premier temps, cache cependant bien d’autres facteurs qui peuvent constituer les leviers d’une expérience salarié de qualité ou au contraire un frein à la bonne réalisation de son travail : la gestion du temps et de l’équilibre des temps de vie, l’enchaînement des réunions, la non-maîtrise des agendas, la formation, le développement des compétences, le développement de nouveaux besoins de reporting, la démultiplication des procédures, la nécessité d’adapter son mode de management aux nouvelles modalités du travail hybride, etc.
>  Exemples d’actions concrètes relatives aux moyens et conditions de travail
  • Arbitrage et re-priorisation (pouvant aller jusqu’à l’arrêt ou au report) de projets afin de limiter la charge de travail
  • Mobilisation des équipes moins sollicitées pour venir en soutien de celles qui sont en surcharge de travail
  • Rappel, mise en application et renforcement des règles du droit à la déconnexion
  • Guides de bonnes pratiques pour la gestion des réunions (pas de réunion avant 9h ou après 18h, réduction de la durée standard de réunions pour permettre des pauses, challenges divers pour réserver des plages sans réunions – comme, par exemple, les mercredis et vendredis après-midi – pour accompagner la flexibilité et faciliter l’équilibre des temps de vie)
  • Accompagnement à la prise en main des outils IT (référents IT par équipe, envoi régulier de conseils pratiques d’utilisation / trucs et astuces)
  • Ecoute régulière via des enquêtes internes pour prendre le pouls des équipes, identifier les équipes ou populations nécessitant un soutien particulier
  • Conduite d’enquêtes destinées à la population RH pour identifier ses besoins spécifiques en termes de soutien
  • Mise en place de canaux de remontée d’information (adresse mail générique)
  • Sollicitation de salariés expérimentés pour rester en contact avec les plus jeunes et suivre leur moral
  • Mise en place de formations autour de la gestion des émotions

La reconnaissance et l’accompagnement des managers

Il s’agit de la reconnaissance du salarié en tant que personne comme de la reconnaissance du travail effectué, de sa qualité et de l’effort fourni individuellement ou collectivement. L’étude menée par ADP montre qu’un salarié a 12 fois plus de chance d’être pleinement engagé quand il a confiance dans son responsable hiérarchique, quand il sait ce qui est attendu de son travail et quand celui-ci est reconnu et apprécié[6]. Au-delà de la reconnaissance, se joue la question de la réciprocité de l’engagement relevée ainsi par Mowday et ses coauteurs (1982) : « les salariés développent plus leur sentiment de responsabilisation dans les organisations reconnues comme des employeurs qui se soucient du bien-être de leurs salariés.[7] » Un contexte favorable exige support moral et matériel de la part de l’organisation, mais aussi de la constance dans le temps. Comment faire reconnaître le télétravail ou un travail dégradé par les règles sanitaires ? Comment savoir si la distance n’empêche pas une juste reconnaissance de son travail ? Ces questions soulèvent plusieurs défis : maintenir l’engagement des salariés, y compris des managers, qui ont contribué à la poursuite de l’activité depuis un an tout en évitant le burn-out de ceux qui ont donné sans compter et en redonnant l’envie d’agir à ceux qui l’ont perdue.
> Exemples d’actions concrètes relatives à la reconnaissance et à l’accompagnement des managers
  • Accompagnement et soutien des managers pour les aider dans l’animation de leurs équipes et l’identification des signaux faibles (salarié fragilisé, en surcharge de travail, etc.)
  • Formation à l’animation de réunions à distance
  • Mise en place d’ateliers réservés aux managers pour leur permettre de partager entre pairs autour des difficultés rencontrées, rompre l’isolement
  • Mise en valeur des compétences hors travail ou des initiatives remarquables (réunions dédiées, remises de prix, intégration dans les différents supports de communication interne, etc.)
  • Primes exceptionnelles, jours de congés, etc.

Recréer les conditions de l’engagement

L’engagement a une caractéristique reconnue par les professionnels des ressources humaines comme par les chercheurs qui ont travaillé la question : il ne se décrète pas. Il ressort de l’intime. « L’engagement est une mise en jeu de soi-même.[8] » Il est à questionner et réinventer sans cesse. « (L)’engagement n’est pas un état, un statut (...) C’est une notion dynamique, un processus[9]. » Il est une construction individuelle et collective. Alors que se prépare le retour progressif des équipes au bureau, l’enjeu pour les entreprises est d’identifier les points sur lesquels agir pour favoriser les conditions de l’engagement, mais également de s’appuyer sur les points forts qui ont émergé de la crise pour se concentrer sur la meilleure façon de réunir les conditions de la reprise. Pour cela, identifier différentes typologies de collaborateurs en fonction de ce qu’ils ont vécu depuis un an peut aider à prioriser les bons leviers. A titre d’exemple, si l’on distingue les salariés selon l’impact que la crise a eu sur leur activité, et donc leur charge de travail, on peut identifier différentes natures de priorités. Pour les équipes sur-sollicitées, l’enjeu principal fut, et reste, de leur donner les moyens de remplir leurs missions. A l’inverse, pour des équipes en sous-activité du fait de la suspension d’un projet, de l’annulation d’une mission ou de la fermeture d’un établissement, c’est moins une question de moyens que de maintien du lien et du sentiment d’appartenance à l’entreprise et au collectif qui est en jeu. Les entreprises restent aujourd’hui, tant que le confinement est en place, le principal lieu de socialisation et de convivialité possible. L’enjeu, pour nombre d’entre elles, est de maintenir la confiance que les salariés leur portent et de construire sur ces bases en travaillant notamment la finalité, les moyens et la reconnaissance, pour accompagner la reprise progressive de l’activité sur site attendue dans les prochains mois. [1]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125 [2]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [3]     Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61‑89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z . [4]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [5]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [6]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [7]     Mowday, R. T., Porter, L., W., & Steers, R. M. (1983). Employee-Organization Linkages : The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. American Journal of Sociology, 88(6), 1315‑1317. https://doi.org/10.1086/227821 [8]     Kemp, P. (1973). Théorie de l’engagement, Le Seuil. [9]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125  
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Événements

Participez à nos rencontres annuelles interactives et apprenantes, autour de formats variés, en présentiel ou sous forme de Webinar, pour faire le tour des sujets RH, mais aussi prendre du recul sur des thématiques de fonds : témoignages et débat avec des personnalités du monde syndical, politique, économique… ; rencontres entre experts RH et acteurs du monde académique (chercheurs, sociologues…) ; Master Class ; réflexions collectives sur des thèmes d’actualité…

Booster la mobilité interne grâce à l’upskilling et au reskilling

Rencontre adhérent animée par Julie DEVINEAU, Leslie BONNIN

De plus en plus d’entreprises lancent, ou souhaitent lancer, des programmes d’upskilling et de reskilling de leurs collaborateurs.

E&P souhaite donner la parole aux entreprises pionnières en la matière.

Nous vous invitons à échanger autour des enjeux liés à l’up et au reskilling, à découvrir les dispositifs déployés par les entreprises et à réfléchir à la façon de préparer les compétences du futur.

Changer le marché du travail pour (aider à) réussir une autre croissance

L'oeil du chercheur animé par Fanny BARBIER

Et s’il était possible que la période actuelle permette des mutations de même ampleur que celles des trente Glorieuses ?
D’après les économistes Bernard Gazier et Frédéric Bruggeman, cela passerait par une réorientation de notre économie vers une croissance soutenable écologiquement et socialement, mais aussi par un nouveau traitement du chômage couplé à une amélioration de la qualité du marché du travail (formation, reconversions).
Marcher sur ces deux jambes permettrait de débloquer la relance via la mise en œuvre massive de projets de court terme inscrits dans une stratégie de (re)développement sur le long terme.
Les entreprises ont leur rôle à jouer, elles disposent d’outils existants ici (dont les récentes « Transitions collectives ») ou là (la « job rotation » à la Danoise) et d’autres qui restent à inventer.
Telle est la thèse que nous présenteront deux économistes spécialistes des marchés du travail : Bernard Gazier (du Conseil scientifique d’E&P) et Frédéric Bruggeman, avant de répondre à vos questions lors du prochain café thématique qui aura lieu…

Club SIRH

Club professionnel animé par Lionel SFAR

Destiné aux Directeur(trices) et Responsables SIRH des entreprises Adhérentes, le Club SIRH E&P se veut :

  • un lieu de rencontre et d’échanges autour de vos enjeux
  • un espace de partage d’expériences autour de vos problématiques concrètes,
  • un réseau de professionnels avec qui partager et co-construire.

Le Club SIRH E&P, c’est :

  • une offre comprise dans votre adhésion E&P,
  • quatre rencontres par an (de 1h30 chacune, en distanciel dans un premier temps),
  • des thématiques et sujets abordés décidés par les membres du Club,
  • une animation par des intervenants E&P spécialisés en SIRH.
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Études

E&P fait la part belle au partage d’expérience en produisant des publications annuelles (études thématiques, synthèses de benchmarks, notes de synthèse…) rendant compte des bonnes pratiques RH menées par les membres de son réseau. De plus, chaque année, nous prolongeons un sujet abordé en rendant les conclusions de notre Observatoire, réalisé via un questionnaire en ligne et des entretiens qualitatifs menés auprès des membres de notre réseau.

GRH dans les groupes à l’international : enjeux et tensions

Étude du 07 avril
Cette publication se propose d’étudier les enjeux relatifs à la mise en œuvre d’une politique de GRH à l’international. Partant du constat qu’il existe une grande diversité en la matière, cette étude propose, dans une logique transverse, de réfléchir aux points communs entre les politiques d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour ceux et celles qui souhaitent renforcer leur ouverture à l’internationalisation. Basée sur une série de témoignages de DRH à l’international et sur un état de l’art de la recherche académique, la publication s’intéresse aux principales tensions qui traversent les politiques de GRH internationale hors période Covid ainsi qu’aux enjeux soulevés par la situation sanitaire actuelle. Mener une politique de GRH à l’international suppose de faire des choix, des arbitrages et, parfois, de gérer des paradoxes, source de défis mais aussi d’opportunités. La publication interroge les compétences nécessaires pour mener une politique de GRH à l’international et met en évidence les principaux rôles des acteurs en charge de celle-ci. Cette publication s'accompagne d'un podcast introductif qui revient, à travers une mini-fiction, sur les enjeux organisationnels du développement de la GRH à l’international à écouter ci-dessous. Entreprise&Personnel · GRH International

Reconnecter le dialogue social aux réalités du travail

Étude du 05 janvier
Depuis 2 ans, se sont succédé en France trois crises sociales majeures et de nature différente : les gilets jaunes, la réforme des retraites et la crise sanitaire de la Covid 19. C’est finalement un dialogue social très institutionnel qui semble sortir renforcé, celui qui est pourtant décrié par les Français dans les enquêtes d’opinion. Les consultations sur les plans de prévention sanitaire, sur l’activité partielle, ou les négociations sur le télétravail permettent de souligner le dynamisme et le volontarisme des organisations syndicales dans une période troublée. Ces discussions sont aussi révélatrices de la pauvreté du dialogue social entre les différentes parties sur le cœur des questions du travail et de ses conditions d’exercice. L’analyse historique proposée dans la note de conjoncture sociale montre que le syndicalisme est en crise permanente. Il n’a jamais été puissant mais il a été plus fort, plus reconnu et moins éclaté. Le renouvellement du dialogue social passera par un nouveau positionnement des organisations syndicales qui pourrait être de favoriser une expression directe des salariés mais également par l’élargissement de la représentation au-delà de l’entreprise.  

De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

Étude du 16 septembre 2020
Nous vivons une époque où les formes de l’autorité ainsi que la légitimité de ceux en position d’autorité sont challengées, dans la société comme dans l’entreprise. Reposant sur le choix méthodologique de mêler l’analyse managériale et les sciences humaines, cette étude s’articule en trois temps. Elle s’intéresse d’abord à la manière dont le sujet de la légitimité managériale est actuellement posé dans les entreprises et avec quelles conséquences. Elle ouvre ensuite la perspective en apportant des éclairages multi­disciplinaires des sciences humaines concernant l’auto­rité et les crises d’autorité. Elle propose enfin une façon de penser la légitimité managériale selon une logique hybride. Pour en illustrer la traduction concrète au quotidien, l’étude s’appuie sur des retours d’expériences managériales issues de la crise sanitaire que nous traversons et débouche sur des préconisations pour les DRH concernant la manière d’aborder le développement managérial dans leur entreprise.
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Recherches documentaires

Entreprise&Personnel vous permet de trouver des réponses à vos questions.

Grâce au travail de recherche de notre service de documentation, l’adhésion vous permet de bénéficier de recherches documentaires sur des sujets spécifiques.

Des benchmarks, des pratiques internationales et sectorielles mais également la mise à disposition de sources issues de la recherche universitaire. Ainsi, vous bénéficiez d’un ensemble de ressources (vidéos, synthèses d’études,…) permettant de vous approprier ces sujets et d’en délivrer les principaux enseignements à vos collaborateurs.

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Ils font la force du réseau E&P

J’ai trouvé le format très intéressant car la contrainte de temps forçait aller à l’essentiel. Les plus-values de l’atelier sont le partage de concepts clés ainsi que des repères méthodologiques clairs (une grille de lecture de l'organisation du travail et des différentes temporalités).

Frédéric  Deschamps, Département Performance au Travail, EDF

J’ai beaucoup apprécié le format de l’atelier, les échanges, le travail en petit groupe. Je repars avec un lexique clair des soft skills, une méthodologie et des éléments concrets.
J’ai également aimé la bienveillance et la complémentarité des participants.

Fatoumata  Askofare , Talent Manager, Orange

C’est compliqué de travailler sur l’engagement et nous nous sommes engagés dans cette démarche.

Diane  Deperrois, DRH France, Axa
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