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Note de conjoncture sociale - Synthèse

Le 4 août 2022 sera la date du 40ème anniversaire des Lois Auroux et de sa symbolique du salarié-citoyen, instituant le droit d’expression dans les entreprises. Par ailleurs, dans le courant de l’année prochaine, plusieurs cycles électoraux vont coïncider : la vie politique sera marquée par les scrutins présidentiels et parlementaires, la vie des entreprises sera également rythmée par le renouvellement des représentants sociaux, dont les mandats arrivent à terme. De nombreuses négociations vont s’ouvrir afin de renouveler les CSE.

Quel regard peut-on jeter aujourd’hui sur ces formes traditionnelles de participation ?

Les bilans successifs de l’application des Lois Auroux ont conduit à un constat d’échec et ont montré les limites d’une approche strictement légaliste de la participation. En particulier, le manque d’outillage dans l’animation des groupes d’expression, leur difficile articulation avec les organes et les lieux institutionnels du dialogue social, la difficulté des salariés à prendre la parole dans des lieux de travail marqués par une conception hiérarchique du management sont autant d’éléments qui ont empêché les nobles intentions du législateur de devenir effectives… De plus, on note partout en Europe, et particulièrement en France, une baisse tendancielle des formes plus instituées de participation : le vote, d’une part, et la participation aux conflits, d’autre part. Le 26 mai dernier, les résultats de la mesure d’audience des organisations syndicales ont été présentés aux partenaires sociaux réunis lors du Haut Conseil du dialogue social (HCDS). La participation y est passée de 42,76 % en 2017 à 38,24 % en 2021 : un décrochage de plus de 4 points. Il n’en reste pas moins que des événements récents semblent indiquer une tendance au renouvellement des modes de participation. De la crise des gilets jaunes, mouvement quasi-insurrectionnel et symbole d’une défiance marquée vis-à-vis du système électoral et représentatif, sont nées deux initiatives inédites de participation et de délibération : le grand débat national et la convention citoyenne pour le climat. Le grand débat a suscité un énorme engouement pour l’échange citoyen avec plus de 10 000 réunions locales, nourrissant d’innombrables contributions sur le site dédié à cette fin. La convention citoyenne a permis de mettre l’accent sur une modalité particulière de participation, celle de la délibération : un « mini-public » composé de 150 personnes a reçu une formation, écouté une multitude d’experts sur la question climatique. Ils ont discuté, confronté leurs points de vue de manière argumentée, en vue de produire des propositions sur la réduction des gaz à effet de serre, transmises au Président de la République. Avec la crise sanitaire, la question de l’expression des salariés est revenue sur le devant de la scène dans les entreprises. La parole des salariés concernant leurs conditions de travail semble être devenue plus légitime, de même que les débats sur le sens et l’autonomie au travail. La soudaine visibilité des salariés de première et seconde ligne, le développement sans précédent du télétravail ou encore la focale mise sur le travail du management de proximité sont autant d’indices d’une réactivation potentielle des ressorts de la participation. Le surgissement dans la sphère publique des salariés de première mais aussi de seconde ligne, dont l’activité est réapparue comme « essentielle » au fonctionnement de nos sociétés, pose en effet la question de la valorisation de leurs activités. La valorisation passe bien sûr par une meilleure reconnaissance financière — on sait que le sujet est au centre du débat politique — mais aussi et surtout par de plus grandes possibilités d’exercer leur « voix » : c’est cette tendance émergente qu’il nous paraît intéressant d’explorer ici. A la multiplication de lieux de travail sur lesquels le pouvoir managérial s’exerce avec plus ou moins d’ambiguïté s’ajoute une approche renouvelée de la participation des salariés induite par le télétravail massif lié à la crise sanitaire. La distance qu’implique le télétravail réinterroge la coordination des activités, les modalités du contrôle, les pratiques managériales, etc. Quel devient la finalité de la présence physique au travail ? Les questions de sens, d’autonomie ou de qualité de vie au travail (QVT) sont à leur tour considérées comme « essentielles », même si elles étaient déjà présentes de manière latente depuis plusieurs années. Libérer la parole des salariés devient dès lors un impératif nécessaire dans de nombreuses entreprises. Depuis plusieurs années, les études ont montré que les managers de proximité seraient « empêchés », dans un environnement de travail hyper-instrumenté, d’écouter, de réguler et de remonter les difficultés de leurs équipes, de repérer les tensions, de procéder aux arbitrages ou des compromis, d’expliciter les contraintes du travail sur le terrain et de les hiérarchiser. La focale actuelle sur le rôle critique des managers dans la gestion des équipes en mode hybride faisant suite à la crise sanitaire invite les entreprises à développer des dispositifs inédits destinés à susciter de nouvelles pratiques de collaboration dans le travail, qui se réfèrent explicitement à des méthodes délibératives. Il faut noter qu’une telle réactivation du participatif survient alors que des mouvements de fond ont traversé les sciences du travail et des sciences de gestion depuis une dizaine d’années. Nous nous risquons à parler ici d’un tournant délibératif, en référence au titre de l’ouvrage coordonné par Blondiaux et Manin (2021). La délibération fait référence à ce courant de pensée qui, chez les politologues, s’intéresse moins à l’expression d’un point de vue en tant que tel, qu’à la manière dont ce point de vue se forme. Délibérer consiste à mettre en œuvre des procédures qui permettent à différents points de vue de s’exprimer et finalement, par la discussion argumentée et la confrontation, d’évoluer pour parvenir à un compromis. Nous faisons l’hypothèse qu’un tel tournant délibératif est à l’œuvre dans les relations sociales. Prenons l’accord national interprofessionnel (ANI) du 9 décembre 2020 : il indique dans son préambule que le dispositif de santé au travail en France a trop longtemps été centré sur la réparation au détriment d’une approche positive de la santé, mettant au centre des préoccupations le développement d’une culture de la prévention. La dimension sociale de la santé au travail est mise en évidence et des éléments comme la qualité du travail (QVT), le sens du travail, la possibilité de développer ses compétences, de participer à la vie d’un collectif de travail en illustrent divers aspects. La reconnaissance, sous ses multiples dimensions, participe également de la dimension sociale de la santé au travail : se reconnaître dans sa propre activité, être reconnu par ses pairs, être reconnu par ses supérieurs ou par les destinataires de l’activité que peuvent être les clients. Les partenaires sociaux, en reprenant cette distinction entre les approches négatives et positives de la santé, invitent à renouveler les pratiques et mettent en avant la prévention primaire. Ils enrichissent la santé au travail de cette dimension spécifique —la dimension sociale de la santé au travail— apportée par les sciences humaines et sociales au-delà des sciences médicales. L’expression sur le travail, la parole des salariés, la participation aux décisions qui concernent leur propre activité et finalement la délibération au travail occupent désormais une place centrale dans le renouvellement de l’approche de la santé au travail.

A quoi la délibération renvoie-t-elle dans les relations sociales ?

Comme l’année 2020, 2021 est une année riche de négociations sur les sujets liés à la QVT, à la santé au travail et aux nouveaux modes de travail. Nous avons parcouru une cinquantaine d’accords conclus au cours des deux dernières années. Que ce soit en révisant le contenu de certains aspects de la QVT, comme le télétravail ou le rôle du management, ou en refondant complètement l’approche de la QVT (en intégrant désormais le terme de QVCT – Qualité de Vie et des Conditions de Travail –), les négociateurs ont eu l’occasion de remettre sur la planche la question de la prise en compte du point de vue des salariés. Au sein des accords QVT, la participation au travail n’est pas l’apanage du droit d’expression directe. En dehors des accords QVT, on retrouve des éléments liés à la participation dans le contenu d’accords portant sur les nouveaux modes de travail, le télétravail ou encore l’égalité professionnelle. Et plus que d’une simple participation, nous voyons apparaître des occurrences de la délibération au travail. La lecture des derniers accords QVT montre la juxtaposition des formes participatives et délibératives d’expression au travail. Un accord peut ainsi envisager l’expression des travailleurs comme le recueil d’un ensemble de données qu’il est permis d’agréger au travers, et ce n’est qu’un exemple, de leur participation à une enquête de type baromètre QVT. Le même accord peut envisager l’expression des travailleurs comme issue d’un processus par lequel les différents points de vue des travailleurs s’expriment et s’argumentent pour faire le tour d’un problème. L’expression prend alors une forme délibérative. Ainsi, l’accord QVT de la Caisse des dépôts et consignations (CDC), signé le 1er septembre 2020 consacre, notamment, des dispositions à la « Recherche d’une organisation du temps et du travail respectueuse à la fois du collectif de travail et de la vie personnelle des agents ». L’article 12-1 invite à « débattre collectivement, au sein de chaque équipe, sur les questions d’organisation et de gestion du temps de travail, et convenir des modalités qui lui sont appropriées dans le respect du cadre légal et conventionnel de la CDC ». Les signataires de l’accord soulignent dans cet article l’intérêt d’étudier et d’expérimenter de nouvelles solutions alternatives d’organisation du travail. Un deuxième accord que nous souhaitons mettre en évidence ici est celui de CNP Assurances, signé le 22 juillet 2020. Cette fois, l’expression collective est visée. Les parties signataires rappellent que la capacité de chacun à s’exprimer sur son travail est centrale dans la qualité de vie au travail. « Parler du travail réel, le confronter au travail prescrit est un levier puissant de la capacité à agir sur ses conditions de travail et, par conséquent, à préserver une dynamique collective qui favorise l’implication et l’engagement de chacun » (1.4, p.14). L’accord vise alors à « renforcer le niveau opérationnel et à donner aux entités la capacité à effectuer des sondages réguliers ou d’autres espaces d’expression (atelier, discussion…) pour organiser des moments d’échanges sur la réalité du travail réalisé (quantitatif, qualitatif), au regard du travail prescrit, pour identifier les solutions et modalités d’action à mettre en œuvre. » (p.15) Enfin, l’accord QVT de Michelin, signé le 11 juin 2020, aborde sous l’angle de la responsabilisation les dispositions les plus intéressantes pour la délibération au travail. La responsabilisation est développée afin d’accroître le sens de l’initiative, la capacité d’innovation et l’agilité. Pour les signataires, responsabiliser c’est « favoriser la prise de décision au plus proche de l’action, développer une prise de décision par une équipe responsabilisée. » Nous retrouvons ici ce rouage essentiel de la délibération au travail, et pourtant très rarement présent dans les accords, qu’est la subsidiarité. Le délibératif renvoie le monde du travail et des relations sociales tout d’abord aux décisions prises par les travailleurs lorsqu’ils sont confrontés à la résistance du réel. Face à un aléa, une situation non anticipée par l’organisation, le mode opératoire habituel n’est plus pertinent et un choix entre différentes modalités d’action ou manières de faire s’offre aux salariés. Et la délibération, si elle a eu lieu et si elle peut avoir lieu, permet de confronter les différents points de vue des salariés afin de parvenir à « sécuriser » la résolution du problème et de faire face à la situation inédite.

Les rouages de la délibération

Mathieu Detchessahar insiste dès 2011 sur la nécessité de penser une véritable ingénierie du dialogue sur le travail. C’est d’abord une façon de rappeler l’importance d’un dialogue régulier sur les conditions concrètes de réalisation du travail. Nous avons saisi l’occasion de l’écriture de cette note pour mettre en évidence les différents rouages de la délibération au travail, l’ensemble de ces mécanismes assez fins qui permettent aux salariés de s’exprimer sur leur travail et de faire en sorte que cette expression trouve un écho dans l’organisation. C’est en regardant de près à la fois les expérimentations menées ces dernières années par les chercheurs mais aussi celles menées au sein des entreprises que nous avons pu identifier cet ensemble de rouages qui, s’ils sont bien ajustés, permettent de faire vivre la délibération. La cohérence d’ensemble des dispositifs de délibération en entreprise est à regarder comme un ensemble rouages ajustés. La figure 1 ci-contre montre les 9 items que nous avons retenus pour analyser le fonctionnement délibératif au travail. Figure 1 - Diagramme radar de la délibération au travail

La difficile articulation avec les formes institutionnelles du dialogue social

En quoi les organisations syndicales et les instances de représentations du personnel, voire et peut-être même surtout les quasi-instances de représentation du personnel favorisent-elles la délibération au travail ? En quoi le délibératif modifie-t-il, voire heurte-t-il, les pratiques habituelles du dialogue social ? Question simple uniquement en apparence puisque la relation entre l’expression directe et l’expression indirecte a toujours été complexe. Au moment de l’écriture de cette note, nous sommes près de quatre ans après l’adoption de l’ordonnance 2017-1386 du 22 septembre 2017. La première mandature arrive à son terme. France Stratégie dresse actuellement un bilan de fonctionnement des nouvelles instances ou quasi-instances. FO, dans sa contribution, déplore l’éloignement des IRP vis-à-vis des salariés qu’elles représentent. La CFDT, dans une tribune du 6 décembre publiée par Les Echos, constate un appauvrissement dramatique du dialogue social, dans tous les sens du terme : appauvrissement matériel par réduction drastique des moyens humains pour représenter ses collègues, appauvrissement de la prise en compte des réalités concrètes du travail, appauvrissement du dialogue par surcharge des ordres du jour. Une recherche menée pour le comité d’évaluation des ordonnances Travail du 22 septembre 2017 (qui sera rendue publique prochainement) nous intéresse particulièrement. L’équipe de chercheurs a fait le choix de privilégier un angle particulier : celui de l’analyse des liens entre les institutions de représentation mises en place par l’ordonnance, particulièrement les représentants de proximité, et les salariés. Avec la mise en place de CSE, la question de la proximité des représentants du personnel avec les salariés a été renouvelée. 8 616 accords instituent par voie conventionnelle un comité social et économique, à la fin de la période de transition pour la mise en place des CSE, soit le 31 décembre 2019, au maximum, 2142 accords mettant en place des représentants de proximité ont été signés. Diverses explications sont avancées par les sociologues ayant mené la recherche. Les représentants de proximité n’ont pas pris la place des délégués du personnel. Pour reprendre les termes des chercheurs, le choix d’une représentation « allégée » laisse entrevoir la déconsidération dont les délégués du personnel faisaient l’objet, trop « occupés à remonter des questions quotidiennes, parfois bassement matérielles » (Pélisse & Wolmark, 2021, p.229). Dans une version presque nostalgique, la plupart des organisations syndicales regrettent la multiplicité des instances de représentation précédentes en faisant par là un raccourci entre multiplicité et proximité. Cette hypothèse est fortement mise en discussion aujourd’hui, alors que s’opère le bilan de la mise en place des CSE. La supposée proximité n’est alors que très partiellement perdue lorsque l’instance disparaît. Ne pouvons-nous pas dès lors faire l’hypothèse que la déconsidération ne repose pas seulement sur la banalité des questions posées mais aussi, et peut-être essentiellement, sur le déficit d’instruction des dossiers de la part des délégués du personnel ? Les procédures délibératives au travail ont pour objectif de cerner au mieux les problèmes posés avec les parties prenantes directement intéressées par la résolution du problème. Dans une expérience menée avec des éboueurs au sein du service propreté d’une grande métropole, la délibération au travail permet de discuter « jusque dans les détails pratiques les plus fins, jusqu’à ce que la banalité ‘dramatique’ du quotidien soit prise au sérieux. C’est ce qui pousse chacun, éboueurs compris, à vérifier ou non la pertinence du problème posé, à éprouver le déficit d’intelligence collective concentrée sur lui, et donc à imaginer plusieurs manières possibles pour ‘en faire le tour’ avant de convoquer dans la boucle de décision ceux qui y sont indispensables. » (Bonnemain, 2020, p. 89) Plus que de permettre l’expression des salariés, la délibération au travail nécessite de nouvelles configurations entre la voix des salariés, celle des organisations syndicales et celle des instances de représentation du personnel. L’approche délibérative de la démocratie sociale pose dès lors la question des agencements possibles entre la participation directe et la participation indirecte, entre le professionnalisme délibéré et les représentations formelles (du personnel ou syndicale).

Conclusion

Nous posons l’hypothèse d’un tournant délibératif dans les relations sociales. Un tel tournant ne se fait pas en opposition avec ce qui relève du représentatif au sein des entreprises. Au contraire, comme le notent Manin et al. (2017), « il s’agit plutôt de compléments et de perfectionnements de la démocratie représentative. Soulignons enfin que les pratiques de délibération constituent une réponse possible au risque de balkanisation propre à la démocratie du public : la formation de bulles d’opinion dans lesquelles la communication n’a lieu qu’entre gens qui pensent plus ou moins de même, sans contact avec des opinions différentes ou opposées. » (p.81) Quelle place peuvent occuper ces processus délibératifs dans le renouvellement du dialogue social ? Le délibératif, permet une approche extensive des relations sociales : la discussion sur le travail et le dialogue social s’opèrent désormais à tous les échelons de l’entreprise. Représentants du personnel, syndicalistes, acteurs de relations sociales véhiculent chacun leurs visions du travail, ce qui est, parfois, la source d’un appauvrissement : entre le réel de l’activité et les représentations que les acteurs du dialogue social (entre autres) s’en font, il y a parfois en effet de grandes différences. Il importe désormais de déplier ces diverses représentations du travail et de les mettre en débat. En s’inspirant des procédures délibératives (comme celle de la formation commune à toute les parties prenantes), il y a beaucoup à apprendre, à tenter et à expérimenter pour réveiller les représentations ! Un tel tournant délibératif des relations sociales pourrait bien être une très bonne nouvelle pour le dialogue social. La crise sanitaire n’est-t-elle pas, de ce point de vue, une fenêtre d’opportunité inédite pour le renouvellement de la démocratie en entreprise ?

Références clés :

Tous les accords mentionnés et étudiés sont publics et ont été identifiés sur legifrance.gouv ou via des publications récentes. Blondiaux, L. & Manin, B. (2021). Le tournant délibératif de la démocratie. Paris: Presses de Sciences Po. Bonnemain, A. (2020). Intervenir en clinique de l’activité sur la qualité du travail dans l’organisation. Le cas du service de propreté d’une grande collectivité, Psychologie du Travail et des Organisations, Volume 26, Issue 1, pp. 82-97. Detchessahar, M. (2011). Santé au travail. Quand le management n’est pas le problème, mais la solution… Revue française de gestion, 5(214), pp. 89-105. Manin, B., Mongin, O., & Bujon, A.-L. (2017). Les habits neufs de la représentation. Esprit, 437, 71–85. Pélisse, J. & Wolmark, C. (2021). Le représentant de proximité : une figure au cœur des enjeux de la nouvelle représentation des salariés, Rapport final (15 novembre), France Stratégie.

En période de bouleversements sociétaux et sanitaires, le développement du recrutement et de l’onboarding à distance permet aux organisations de s’adapter aux nouvelles réalités du monde du travail. Nous avons creusé avec adhérents et non adhérents leurs pratiques de recrutement et d’onboarding à une période où la digitalisation des processus a été une obligation. Certaines fonctions RH ont fait le choix de conserver des étapes de recrutement et d’intégration en présentiel, d’autres ont digitalisé tous leurs usages. Quoi qu’il en soit, plusieurs modèles coexistent actuellement. Même si en termes de recrutement, la question des biais à éviter interroge toujours les services RH, même si toutes les entreprises n’ont pas encore instauré de service onboarding intégré, le développement des processus digitaux se poursuit. Enfin, c’est l’occasion pour les directions RH de réexaminer, à l’aune de ces transformations, la diffusion de leur culture d’entreprise auprès des nouveaux comme des anciens salariés, et de rappeler que recrutement et intégration sont l’affaire de tous les salariés !

Alors que bien des entreprises s’étaient déjà engagées dans des démarches de transformation managériale, la crise sanitaire, dans sa durée et ses rebondissements, a offert un terrain d’expérimentation inédit, permettant de tester d’autres manières d’encadrer les équipes et bousculant les croyances sur le degré d’autonomie et la capacité d’adaptation des salariés. Cette publication est nourrie de témoignages de managers de proximité et de responsables des RH et Transformation qui permettent de mieux comprendre ce qui s’est joué pendant la crise. Comment les managers ont su adapter leurs pratiques, prendre des initiatives, réinventer ou adapter les règles de fonctionnement collectif et individuel. Et de leur côté, comment les entreprises se sont mobilisées pour les accompagner, pour leur fournir des leviers et des ressources. Cette publication montre les marches franchies en termes d’innovation managériale mais aussi les défis qu’il reste à relever à l’heure où les entreprises réinventent leurs modes de travail et d’organisation. Les managers ont joué leur rôle pendant la crise ; nul doute qu’ils devront continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles transformations. L’appui de la fonction RH sera un levier essentiel pour les aider à négocier un tel virage.

Cette étude a pour ambition de donner des clés de compréhension et de réflexion au lecteur sur le Strategic Workforce Planning (SWP), démarche d’anticipation des emplois et compétences de demain ainsi que de pilotage des actions requises pour se doter des ressources humaines correspondantes. Le parti-pris est de confronter la théorie du SWP, démarche originaire des Etats-Unis et qui s’inscrit dans une histoire longue, à la pratique des groupes français qui se sont appropriés le SWP plus récemment. A l’appui du retour d’expérience de huit groupes français, la publication s’intéresse aux enjeux de l’introduction du SWP, aux défis de la conception et de la mise en œuvre de la démarche, et à la façon dont elle est susceptible de faire évoluer à la fois les pratiques et le positionnement de la fonction RH.

This publication seeks to study the issues related to implementing an international HRM policy. Given that this is an innately multifaceted topic, the study uses a cross-functional lens through which to identify commonalities between corporate policies as well as to draw lessons for those seeking to learn more about internationalization. Based on a series of testimonies from international HR managers and state of the art academic research, this publication highlights the main tensions running through international HRM policies, both pre-Covid and during the current health situation. Conducting an international HRM policy implies making choices, negotiating, and sometimes even managing paradoxes, all of which give rise to both challenges and opportunities. This publication examines the skills needed to implement an international HRM policy and highlights the main roles of the relevant key actors responsible.

Cette publication se propose d’étudier les enjeux relatifs à la mise en œuvre d’une politique de GRH à l’international. Partant du constat qu’il existe une grande diversité en la matière, cette étude propose, dans une logique transverse, de réfléchir aux points communs entre les politiques d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour ceux et celles qui souhaitent renforcer leur ouverture à l’internationalisation. Basée sur une série de témoignages de DRH à l’international et sur un état de l’art de la recherche académique, la publication s’intéresse aux principales tensions qui traversent les politiques de GRH internationale hors période Covid ainsi qu’aux enjeux soulevés par la situation sanitaire actuelle. Mener une politique de GRH à l’international suppose de faire des choix, des arbitrages et, parfois, de gérer des paradoxes, source de défis mais aussi d’opportunités. La publication interroge les compétences nécessaires pour mener une politique de GRH à l’international et met en évidence les principaux rôles des acteurs en charge de celle-ci. Cette publication s'accompagne d'un podcast introductif qui revient, à travers une mini-fiction, sur les enjeux organisationnels du développement de la GRH à l’international à écouter ci-dessous. Entreprise&Personnel · GRH International

Depuis 2 ans, se sont succédé en France trois crises sociales majeures et de nature différente : les gilets jaunes, la réforme des retraites et la crise sanitaire de la Covid 19. C’est finalement un dialogue social très institutionnel qui semble sortir renforcé, celui qui est pourtant décrié par les Français dans les enquêtes d’opinion. Les consultations sur les plans de prévention sanitaire, sur l’activité partielle, ou les négociations sur le télétravail permettent de souligner le dynamisme et le volontarisme des organisations syndicales dans une période troublée. Ces discussions sont aussi révélatrices de la pauvreté du dialogue social entre les différentes parties sur le cœur des questions du travail et de ses conditions d’exercice. L’analyse historique proposée dans la note de conjoncture sociale montre que le syndicalisme est en crise permanente. Il n’a jamais été puissant mais il a été plus fort, plus reconnu et moins éclaté. Le renouvellement du dialogue social passera par un nouveau positionnement des organisations syndicales qui pourrait être de favoriser une expression directe des salariés mais également par l’élargissement de la représentation au-delà de l’entreprise.  

Nous vivons une époque où les formes de l’autorité ainsi que la légitimité de ceux en position d’autorité sont challengées, dans la société comme dans l’entreprise. Reposant sur le choix méthodologique de mêler l’analyse managériale et les sciences humaines, cette étude s’articule en trois temps. Elle s’intéresse d’abord à la manière dont le sujet de la légitimité managériale est actuellement posé dans les entreprises et avec quelles conséquences. Elle ouvre ensuite la perspective en apportant des éclairages multi­disciplinaires des sciences humaines concernant l’auto­rité et les crises d’autorité. Elle propose enfin une façon de penser la légitimité managériale selon une logique hybride. Pour en illustrer la traduction concrète au quotidien, l’étude s’appuie sur des retours d’expériences managériales issues de la crise sanitaire que nous traversons et débouche sur des préconisations pour les DRH concernant la manière d’aborder le développement managérial dans leur entreprise.

Le thème de la diversité est potentiellement très large et en mouvement permanent. S’il est travaillé par les entreprises depuis une quinzaine d’années, il est réduit le plus souvent à quelques thématiques. Cette approche ne sera probablement plus pertinente dans les années à venir. Les transformations en cours sont telles qu’elles impacteront les enjeux du travailler ensemble et ceux d’inclusion de façon significative pour les entreprises. A l’appui de travaux mobilisant experts, chercheurs, directeurs et directrices diversité de grandes entreprises, l’objectif de cette publication est de proposer des clés de décryptage des mutations à l’œuvre et de leurs conséquences possibles. Elle permet aux DRH d’identifier sur quels sujets, quelles problématiques leur politique de diversité aurait intérêt à porter dès maintenant… et selon quelles modalités d’action.        

L’Intelligence Artificielle (IA) est omniprésente dans les discours sur le futur de la fonction RH. Cette technologie devrait transformer en profondeur les pratiques de GRH des entreprises et, par conséquent, la « proposition de valeur » de la fonction RH elle-même. Face aux discours prophétiques des consultants et vendeurs de solutions technologiques, il convient de garder la tête froide en veillant à faire régulièrement le point sur les initiatives en cours et sur les progrès effectivement réalisés sur le terrain. La présente étude entend ainsi proposer une lecture transverse de retours d’expérience observés au sein de grandes entreprises françaises lorsqu’elles tentent d’appliquer l’IA au domaine des ressources humaines.

L’impact de l’intelligence artificielle sur le contenu des métiers est d’ores et déjà perceptible et le sera plus encore à mesure des avancées technologiques. Plus qu’une évolution quantitative, il s’agit principalement d’une évolution qualitative, en termes de transformation des métiers, dont les acteurs – employeurs, travailleurs – doivent s’emparer. L’objectif de cette publication est de proposer un modèle original d’analyse et de représentation des itinéraires professionnels à l’heure de l’IA. Elle est destinée aux Directions de ressources humaines soucieuses d’accompagner les évolutions professionnelles de leurs collaborateurs mais aussi aux collaborateurs eux-mêmes dans leur propre cheminement.

Le modèle flexi-sécuritaire d’inspiration danoise prôné par l’Exécutif n’a pas été perçu comme tel : malgré des indicateurs économiques plutôt au vert et une baisse du chômage, les Français nourrissent un sentiment croissant de précarité. Le mouvement des Gilets jaunes en est l’une des manifestations. Cette expression directe vient mettre à mal un peu plus les corps intermédiaires, politiques comme syndicaux. Parallèlement, les nouveaux outils de dialogue social développés par les ordonnances Macron se mettent en place : pourront-ils renouveler le dialogue social dans les entreprises ? De nouveaux espaces collectifs de régulation et d’expression sont à repenser pour s’adresser aux – représenter les – salariés et plus généralement tous les travailleurs quels que soient leurs statuts, qui se vivent aussi comme des citoyens sur le temps et sur le lieu de leur travail. De nouveaux espaces qui dépassent les frontières habituelles : interentreprises, inter-statuts, avec un ancrage territorial. Pour anticiper l’année sociale qui s’annonce, retrouvez l’analyse de ces mouvements d’ampleur inédite dans La Note de conjoncture sociale d’E&P ici.  

Kit d'animation

Smart Factory lance ses premières publications apportant le point de vue des chercheurs en sciences humaines et sociales sur des sujets sociétaux qui concernent directement la vie des entreprises. La digitalisation des modes de vie, le développement des mobilités (virtuelles, physiques), l’indifférenciation croissante des sphères professionnelles et privées et, de manière plus générale, les mutations sociales, culturelles et politiques, nous amènent à explorer le thème de l’accélération et de la décélération au travail. A partir des dernières avancées des chercheurs en sociologie, en anthropologie, en histoire et en philosophie, nous vous proposons de réfléchir aux effets aussi bien positifs (progrès technique et social) que négatifs (la perte de sens, le stress, etc.) liés à la problématique du temps, ainsi qu’aux manières d’y faire face. Cette publication, conçue sur le mode d’un kit d’animation pour vos séminaires ou conventions RH, entend vous aider à  poser les « bonnes questions » et à gérer avec vos équipes les réponses à apporter au double mouvement d’accélération et de décélération des temps au sein de vos métiers. Pour obtenir la version papier du kit d'animation, merci de nous contacter par mail à contact@entreprise-personnel.com.   Présentation du kit d’animation pour séminaires d’entreprise from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Le pilotage de la politique de formation des entreprises a été pendant de nombreuses décennies largement conditionné par un encadrement juridique de nature fiscale, qui a eu pour effet de cantonner la fonction formation dans la gestion de la conformité et le reporting statistique. Les processus de réforme engagés depuis 2014 ainsi que les innovations pédagogiques offrent l’opportunité d’ouvrir la réflexion sur la production de nouveaux indicateurs au service d’un pilotage stratégique et qualitatif pour répondre à des ambitions qui positionnent la personne au cœur du système et qui valorisent la responsabilité de l’entreprise en matière d’employabilité. Cette nouvelle publication invite à penser autrement les instruments de gestion à partir du décodage de ce qu’il devient crucial de piloter. Des exemples d’indicateurs viennent illustrer les nouveaux défis à relever. Dans la continuité de l’étude, nous vous proposons une expérience collaborative de nature méthodologique — un E&P Action Lab — qui vous permettra de mettre au point, avec vos pairs et des experts, les indicateurs pertinents au sein de vos organisations, en vue d’apporter aux différentes catégories d’acteurs les éléments utiles à la prise de décision.  

In a context of ongoing disruptive change, organizational models and ways of working are being challenged, raising questions about the kind of leadership required to ensure sustainable success. Not surprisingly many firms have recently revisited their Leadership Models. By comparing those of 12 multinational firms from diverse sectors of activity, we observe a shift in the intention and spirit of these models that raises the bar regarding effective deployment. The intention being cultural change (as opposed to developing individual competencies), the traditional focus on training and aligning HR processes is no longer sufficient. So how are firms adapting their approaches to take up this challenge?  

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Dans un contexte en évolution permanente avec des changements parfois disruptifs, le leadership représente un enjeu majeur pour les entreprises, comme indiqué trois années de suite par les études mondiales de tendances RH du cabinet Deloitte. La remise en cause des modèles organisationnels et des manières de travailler soulève des interrogations concernant le type de leadership nécessaire pour assurer une performance pérenne. On constate donc sans surprise que nombre d’entreprises ont récemment entamé une refonte de leur modèle de leadership ou référentiel de leadership. Ces termes renvoient ici à la formulation explicite par l’entreprise de ses attentes envers les leaders et les pratiques de leadership. Le modèle en question peut revêtir différentes formes – de principes directeurs succincts à un référentiel de compétences détaillé. Il sert de base pour communiquer les attentes en interne ainsi que pour concevoir les dispositifs de développement des compétences managériales, de détection des talents et de gestion de leurs parcours.

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What prompts us to address this topic? Quite simply because in France, people spend on average 2 hours and 22 minutes eating, and one of the most important meals of the day occurs during the working day.

Depuis deux décennies, le thème de l’alimentation au travail est de plus en plus analysé par les chercheurs. La célèbre formule de saint Paul « celui qui ne travaille pas ne mange pas » a bien traversé les siècles et les continents. Les 4 disciplines (ou l’ensemble de disciplines) que nous avons sélectionnées questionnent le rôle de l’alimentation dans nos vies professionnelles et personnelles. Résumé disponible en anglais  ALIMENTATION & TRAVAIL - PHILO from Entreprise&Personnel on Vimeo.   ALIMENTATION & TRAVAIL - ANTHROPOLOGIE from Entreprise&Personnel on Vimeo. ALIMENTATION & TRAVAIL - HISTOIRE from Entreprise&Personnel on Vimeo.   ALIMENTATION & TRAVAIL - SOCIO from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Flexisécurité : un retour gagnant ?

La note de conjoncture sociale paraît cette année dans une période de fortes transformations impulsées par le président de la République et son gouvernement. Tout a probablement été dit sur le sujet et l’exercice de la note de conjoncture semble donc complexe. Un des enjeux d’E&P est de ne pas tomber dans la caricature mais bien dans l’analyse.  La note a pour ambition de permettre au lecteur de se positionner de telle façon à observer la situation sociale sous un angle différent de celui apporté par la plupart des commentateurs.

De plus en plus de salariés revendiquent la reconnaissance de leur situation de parents. Le congé de paternité, la garde alternée sont au centre des débats actuels en France. A l’échelle européenne, le projet de directive visant entre autres les congés familiaux dans toute l'Union européenne crée des dissensions entre les Etats. Parallèlement, quelques entreprises se lancent dans des politiques de parentalité à l’échelle internationale, quand d’autres adhérents nous interrogent sur la pertinence de telles orientations. Aussi, nous publions une nouvelle étude, réservée aux adhérents d’E&P, pour guider la réflexion des entreprises souhaitant penser ou repenser leur politique de parentalité. Tout d’abord, nous vous livrons un décryptage du cadre international sur lequel vous pourrez vous appuyer pour mener vos réflexions et construire un socle commun. Dans un second temps, nous analysons le contexte de sept pays européens pour illustrer les particularités nationales et donner des clés de contextualisation d’une politique. Ensuite, nous nous intéressons aux initiatives de quatre entreprises qui témoignent en profondeur de leurs pratiques. Enfin, nous en tirons pour vous des enseignements sur lesquels capitaliser. Nous formulons également des recommandations pour aller plus loin, qui peuvent être sources d’innovation.  

Establishing and protecting one’s working ‘space’ is tantamount to creating and protecting one’s own self and identity. This second editorial focuses on processes within workspaces, namely the processes involved with opening, closing, communication, and obstruction (visible and invisible). Geographers explore and detail the processes involved with creating physical and mental frontiers. Historians investigate the notion both of public and private spaces that enable different cultural groups to interact. Cognitive scientists examine doors and passageways that can help as well as hinder our understanding and ownership of spaces. Finally, anthropologists illustrate how the organization of any particular territory can impact both the individual and collective identity.

Fonder son territoire de travail et le défendre, c’est fonder et défendre son corps, son identité. Ce numéro 2 est consacré aux processus d’ouverture, de fermeture, de communication et de barrière (visible et invisible) dans les espaces de travail. Les géographes précisent les processus de fabrication des frontières, physiques et mentales. Les historiens interrogent les notions d’espace public ou d’entre-deux qui permettent à des groupes humains de cultures différentes d’interagir. Les sciences cognitives abordent la question des portes, des passages qui nous aident ou nous empêchent d’appréhender un espace. Enfin, les anthropologues montrent comment l’organisation d’un territoire agit sur les identités individuelles et collectives.

Résumé disponible en anglais 

  Espace(s), Territoire(s) et Travail (2) - Géographie from Entreprise&Personnel on Vimeo. Espace(s), Territoire(s) et Travail (2) - Sciences & Philo from Entreprise&Personnel on Vimeo. Espace(s), Territoire(s) et Travail (2) - Histoire from Entreprise&Personnel on Vimeo.

En 2015, lorsque, au sein d’Entreprise&Société, nous avions étudié le phénomène de la diversification des contrats dans le travail, nous avions dressé un portrait de la société au travail qui présentait de profondes ruptures par rapport aux idées que la majorité d’entre nous pouvaient en avoir. Ainsi, ce manifeste de 2015 s’ouvrait par deux chapitres destinés à battre en brèche des « idées reçues » et faire état de sujets qui « font débat ». Plus de deux ans après, nos terrains se sont déplacés. Il n’est plus besoin de démontrer que « le CDI ou la fonction publique, c’est la durée et la sécurité pour tous » ou encore que « la subordination, c’est nécessairement le contrat de travail ». De même, nos sujets de débat se sont largement disséminés depuis, que ce soit dans les cercles professionnels « les syndicats représentent tous les travailleurs vs les "insiders" », que dans les cercles grand public « le numérique crée vs détruit les emplois. » Ce qui n’a pas bougé, en revanche, c’est notre conviction que, derrière le patchwork des contrats, il existe toujours un « cadre de cohérence » qui explique la diversité des situations selon les âges, les qualifications, les diplômes et les marchés de l’emploi. Nous verrons comment ce cadre s’est rigidifié et comment, le prenant en compte, les parties prenantes peuvent agir.  

Cette deuxième publication sur la Réforme de la formation professionnelle a pour but : - de faire le point de manière large sur le projet de loi actuellement en discussion au Parlement. - de fournir à nos adhérents un outil pratique de synthèse pour suivre l’avancée des propositions en cours. Mais aussi une réflexion pour interroger sur le fond cette réforme en train de se faire. - de donner la parole à différents regards : adhérents et intervenants d’E&P. De ce point de vue, vous trouverez ici des analyses qui peuvent être contrastées. Nous n’avons pas cherché à produire une pensée unique mais au contraire à permettre que le débat continue.  

A jour de l’ordonnance balai et de la loi de ratification.

Vous avez été nombreux à saluer la précédente publication « Ordonnances « Travail » : Mode d’emploi » réalisée par Jean-Christophe Debande dès l’automne 2017. Cette publication avait vocation à vous accompagner de façon réactive dans le décodage des cinq premières ordonnances ayant pour objectif de réformer le droit du Travail. Comme annoncé, elle s’inscrivait dans un continuum de travaux visant à vous donner un maximum de clés pour vos projets et actions. De nombreux changements sont intervenus depuis le 22 septembre, de nouvelles étapes ont été franchies. Il s’agit maintenant d’appréhender l’ensemble du champ des possibles qui s’ouvre désormais aux entreprises et leurs nouvelles marges de manœuvre.  

Our relationship with space is physical, sensorial and emotional. At a time when life is moving ever faster and when physical and digital spaces are multiplying, the field of human sciences is taking a fresh look at the concept of territory and of space. Our physical presence defines a space, and conversely, space provides a medium for human interaction. Researchers use the terms ‘spaces’ and ‘territories’ in the plural because societal groups are continually creating and recreating, fashioning and framing, and altering and delineating places. For instance, within office buildings or factory workshops there can be a myriad of territories functioning smoothly together, or not, as the case may be. There is no archetypal workspace; instead there are many diverse workspaces. Our choices between open or closed spaces reflect what work represents for us. How a space is organised necessarily interacts with how work is organised. How workspaces are configured depends on how professions, trades, services, and even customer expectations change. So for instance, a decision to widen a corridor could be made in order to facilitate throughput (people, products).

Le rapport à l’espace inclut le corps, les cinq sens et les émotions. A l’heure où nous vivons une accélération des circulations, une démultiplication des espaces métriques et digitaux, les sciences humaines réinterrogent les notions de territoire et d’espace. Les géographes étudient les mobilités des personnes, des marchandises, des flux, des informations mais aussi la relation aux territoires qu’entretiennent les groupes sociaux. Les sciences cognitives décortiquent les processus de création et les concepts d’intelligence spatiale. Les historiens analysent les représentations de l’espace en les reliant au contexte temporel et territorial de chaque société. Les anthropologues étudient les pratiques sociales commandant l’organisation territoriale et les systèmes de représentation de cet espace (croyances, cosmogonie, etc.). Résumé disponible en anglais Espace(s), Territoire(s) et Travail - Géographie from Entreprise&Personnel on Vimeo. Espace(s), Territoire(s) et Travail - Science cognitives & philo from Entreprise&Personnel on Vimeo. Espace(s), Territoire(s) et Travail - Histoire from Entreprise&Personnel on Vimeo.   Espace(s), Territoire(s) et Travail - Anthropologie from Entreprise&Personnel on Vimeo.  

Livre blanc

Sur la question de l’accès des femmes aux postes à responsabilité, on pourrait avoir le sentiment que tout a été dit et écrit. Pas une semaine sur les réseaux sociaux sans un article sur le sujet, des enquêtes nombreuses lui sont consacrées… sans compter l’empilage des obligations légales. Pour autant, le chemin de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes est long et sinueux. Si les chiffres les plus récents reflètent certains progrès accomplis pour ce qui concerne les conseils d’administration, la représentation des femmes dans les postes à responsabilité (COMEX, CODIR, etc.) est toujours une problématique d’actualité. Alors, au-delà des discours et des déclarations d’intention, qu’a-t-on réellement mis en place pour faire bouger les lignes ? A-t-on vraiment tout essayé ? Concrètement, comment faire avancer les choses en entreprise, sans s’épuiser ? Quelles sont les actions les plus pertinentes ? Des initiatives inspirantes existent-elles ? Pour répondre à ces questions, nous avons travaillé dans le cadre d’un Observatoire avec vingt-trois entreprises adhérentes avec l’objectif d’échanger ensemble, de façon concrète et qualitative. Au-delà des chiffres, nous nous sommes focalisées en profondeur et en transparence sur les pratiques, pour se donner des idées, des repères permettant à chaque entreprise de se situer, et partager collectivement le retour d’expérience et les effets des actions mises en place. A l’issue de près de deux ans de travaux, il nous a semblé d’utilité « publique » d’en laisser une trace et de les partager plus largement. Dans cette optique, nous nous sommes attelées à mettre ces travaux en perspective des apports de la recherche et à formuler des recommandations..  

When C&B meets CSR: a care story

Over the last 30 years, companies turning global have created small global HR team focused on top talents, employer branding, and the functional management of the HR function. Effective labor conditions have thus increasingly became a local issue far away from global headquarters preoccupations. Recently, and despite all the talk about the Uberisation of work, some major Multi National Enterprises (MNEs) have started to adopt and enforce global minimum social protection guarantees (global minima on Reproduction in any form is prohibited without express authorization of Entreprise&Personnel 3 death, invalidity, maternity and sickness benefits). This signals a strong evolution.  

In an increasingly complex business environment characterized by technological, economic and societal evolutions and systemic interdependence, firms are faced with imperatives of agility, innovation, customer proximity and the challenge of attracting and retaining talent. These challenges are leading businesses to question their existing management practices, which were designed to be effective in a very different context. This report discusses and illustrates topics such as new approaches to performance management, employee wellbeing as a driver of performance, distributed management and employee empowerment as well as new approaches to innovation drawing on examples from several different countries.