Développement des Dirigeants dans un monde en mutation

Dans les démarches développées par les entreprises pour pérenniser les nouveaux modes de travail, les managers sont presque systématiquement présentés comme exerçant un rôle décisif. Mais si on attend beaucoup d’eux, on connaît peu leur vécu de ce nouveau régime de travail. C’est pour mieux le comprendre, qu’une recherche a été conduite en partenariat entre E&P et le master Conduite du changement et sociologie des ressources humaines de l’université Gustave Eiffel. Comprendre par l’activité des managers ce que pourra impliquer à l’avenir la diffusion des formes de travail hybride. Comprendre comment l’hybridation s’introduit dans l’activité des managers, les problèmes qui s’imposent à eux, les difficultés pratiques qu’elle recouvre, les appuis à leur disposition pour y répondre, les appuis qui pourraient manquer. Envisager les enjeux de compétences des managers : qu’en dire, plus concrètement qu’en affirmant un besoin de savoir manager à distance ? Tels sont les objectifs de la recherche qu’analyse ici, Pascal Ughetto, Professeur de sociologie à l’université Gustave Eiffel et Président du conseil scientifique d’Entreprise&Personnel qui en a dirigé la réalisation.

Alors que bien des entreprises s’étaient déjà engagées dans des démarches de transformation managériale, la crise sanitaire, dans sa durée et ses rebondissements, a offert un terrain d’expérimentation inédit, permettant de tester d’autres manières d’encadrer les équipes et bousculant les croyances sur le degré d’autonomie et la capacité d’adaptation des salariés. Cette publication est nourrie de témoignages de managers de proximité et de responsables des RH et Transformation qui permettent de mieux comprendre ce qui s’est joué pendant la crise. Comment les managers ont su adapter leurs pratiques, prendre des initiatives, réinventer ou adapter les règles de fonctionnement collectif et individuel. Et de leur côté, comment les entreprises se sont mobilisées pour les accompagner, pour leur fournir des leviers et des ressources. Cette publication montre les marches franchies en termes d’innovation managériale mais aussi les défis qu’il reste à relever à l’heure où les entreprises réinventent leurs modes de travail et d’organisation. Les managers ont joué leur rôle pendant la crise ; nul doute qu’ils devront continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles transformations. L’appui de la fonction RH sera un levier essentiel pour les aider à négocier un tel virage.

Cette publication se propose d’étudier les enjeux relatifs à la mise en œuvre d’une politique de GRH à l’international. Partant du constat qu’il existe une grande diversité en la matière, cette étude propose, dans une logique transverse, de réfléchir aux points communs entre les politiques d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour ceux et celles qui souhaitent renforcer leur ouverture à l’internationalisation. Basée sur une série de témoignages de DRH à l’international et sur un état de l’art de la recherche académique, la publication s’intéresse aux principales tensions qui traversent les politiques de GRH internationale hors période Covid ainsi qu’aux enjeux soulevés par la situation sanitaire actuelle. Mener une politique de GRH à l’international suppose de faire des choix, des arbitrages et, parfois, de gérer des paradoxes, source de défis mais aussi d’opportunités. La publication interroge les compétences nécessaires pour mener une politique de GRH à l’international et met en évidence les principaux rôles des acteurs en charge de celle-ci. Cette publication s'accompagne d'un podcast introductif qui revient, à travers une mini-fiction, sur les enjeux organisationnels du développement de la GRH à l’international à écouter ci-dessous. Entreprise&Personnel · GRH International

entre culture héritée et pratiques importées

Cette étude s’intéresse à l’implantation de grandes entreprises françaises et internationales dans un pays qui présente un environnement d’affaires, à nos yeux d’occidentaux, atypiques : la Russie. Elle fait suite à une série d’études de même nature sur le contexte et les pratiques de gestion observées en Chine. Comprendre pour entreprendre s’impose aux dirigeants de ces entreprises. Comment procèdent-ils en pratique ? Fondée sur une étude de cas multiples, à visée exploratoire, ce texte met en évidence l’influence de l’environnement national sur les affaires. S’étonner et questionner : telle a été notre posture. S’étonner pour comprendre un environnement des affaires atypique entre eldorado et prise de risques (1); questionner pour saisir le décalage problématique entre système éducatif et besoins des firmes (2). Questionner encore pour connaître les pratiques de management et gestion des ressources humaines en Russie et identifier les pistes de progrès (3).  

Confusion(s) sociale(s) : le télescopage des crises

Cet automne aura vu le basculement du Sénat à droite après une série d’élections catastrophiques pour l’actuelle majorité. Nous l’avions annoncé l’année dernière : les urnes plutôt que la rue pour exprimer l’exaspération, la colère, la déception, l’amertume… La « résignation rageuse » qui nous semblait marquer la période précédente s’est traduite par une sanction brutale de la part des citoyens, accompagnée d’une montée du Front national, « aux portes du pouvoir » pour certains dont le Premier Ministre, en cas d’échec de la politique actuelle. À la crise économique s’ajoute une crise politique bien plus profonde que l’épisode anecdotique de Valls 2 , une crise du politique faudrait-il dire. Au point que des spécialistes pondérés peuvent se poser la question de savoir si la démocratie française n’était pas « au bout du rouleau ». L’année 2014 est ainsi pensée comme une année de rupture dans la société française. Les syndicalistes parlent aussi de crise « morale ». Ainsi Laurent Berger, analysant à la rentrée pour CFDT Magazin : « À la crise économique et sociale s’ajoute désormais une crise politique. Je dirais même une crise morale, une crise de sens qui alimente le pessimiste ambiant au risque d’entraîner les citoyens vers la désespérance. On est à la croisée des chemins : si les forces politiques, patronales, syndicales… ne font pas le choix de sortir des postures… alors on laissera le terrain aux extrêmes. » Les termes des prochains trimestres sont posés.

Dans les démarches développées par les entreprises pour pérenniser les nouveaux modes de travail, les managers sont presque systématiquement présentés comme exerçant un rôle décisif. Mais si on attend beaucoup d’eux, on connaît peu leur vécu de ce nouveau régime de travail. C’est pour mieux le comprendre, qu’une recherche a été conduite en partenariat entre E&P et le master Conduite du changement et sociologie des ressources humaines de l’université Gustave Eiffel. Comprendre par l’activité des managers ce que pourra impliquer à l’avenir la diffusion des formes de travail hybride. Comprendre comment l’hybridation s’introduit dans l’activité des managers, les problèmes qui s’imposent à eux, les difficultés pratiques qu’elle recouvre, les appuis à leur disposition pour y répondre, les appuis qui pourraient manquer. Envisager les enjeux de compétences des managers : qu’en dire, plus concrètement qu’en affirmant un besoin de savoir manager à distance ? Tels sont les objectifs de la recherche qu’analyse ici, Pascal Ughetto, Professeur de sociologie à l’université Gustave Eiffel et Président du conseil scientifique d’Entreprise&Personnel qui en a dirigé la réalisation.

Reconnue en France depuis la Loi “Pour la Liberté de Choisir son Avenir Professionnel” de 2018, l’Action de Formation En Situation de Travail (AFEST) nécessite, pour donner le meilleur d’elle-même, d’être mise en œuvre dans les règles de l’art. Face aux questions et interrogations des professionnels de la formation sur le sujet, nous vous proposons, après 10 ans d’expérience en la matière, de partager notre savoir-faire sur la FEST. Notre ambition n’est pas de proposer un guide pratique (il en existe déjà plusieurs) mais plutôt de partager ce qu’on pourrait appeler les "trucs & astuces" pour des AFEST réussies, et ce, avec toutes les personnes susceptibles de les mettre en œuvre, chefs de projet formation ou learning, ingénieurs pédagogiques, membres de la fonction RH, managers, tuteurs, référents, accompagnateurs, que ce soit en l’intégrant dans des parcours de professionnalisation, en en faisant la promotion ou en la pratiquant sur le terrain. Dans cette étude, après avoir partagé quelques éléments de théorie et de définition indispensables à la mise en œuvre de la FEST, nous mettrons en évidence trois risques à éviter. Nous expliquerons ensuite en quoi la FEST demande aux acteurs de la formation de se positionner sur de nouvelles activités. Nous vous proposerons également quelques recommandations pour déployer la FEST à grande échelle, pour conclure enfin sur les perspectives de la FEST en 2022.

Pour entrer dans le monde du travail, les jeunes empruntent différents chemins, plus ou moins balisés, plus ou moins accidentés, selon leur niveau de diplôme, leur lieu de résidence, leur appartenance à des réseaux professionnels ou familiaux, etc. L’écosystème mis en place pour accompagner leur insertion professionnelle est régulièrement enrichi (voir les aides à l’alternance) tant sa réussite est un enjeu social et sociétal autant qu’économique. Les entreprises y ont un rôle clé à jouer. En sachant que, aujourd’hui, arrivent sur le marché de l’emploi et de l’alternance, des jeunes particulièrement touchés par la pandémie avec des attentes et des motivations plurielles que les employeurs doivent déceler pour y répondre au mieux. Tels sont les thèmes étudiés dans cette publication qui s’appuie sur des travaux de recherche en sciences sociales et humaines et de nombreux témoignages recueillis auprès de directions RH, tuteurs, maîtres d’apprentissage, professeurs d’université, alternants, responsables d’insertion, etc.