Développement des Dirigeants dans un monde en mutation

Cette publication se propose d’étudier les enjeux relatifs à la mise en œuvre d’une politique de GRH à l’international. Partant du constat qu’il existe une grande diversité en la matière, cette étude propose, dans une logique transverse, de réfléchir aux points communs entre les politiques d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour ceux et celles qui souhaitent renforcer leur ouverture à l’internationalisation. Basée sur une série de témoignages de DRH à l’international et sur un état de l’art de la recherche académique, la publication s’intéresse aux principales tensions qui traversent les politiques de GRH internationale hors période Covid ainsi qu’aux enjeux soulevés par la situation sanitaire actuelle. Mener une politique de GRH à l’international suppose de faire des choix, des arbitrages et, parfois, de gérer des paradoxes, source de défis mais aussi d’opportunités. La publication interroge les compétences nécessaires pour mener une politique de GRH à l’international et met en évidence les principaux rôles des acteurs en charge de celle-ci. Cette publication s'accompagne d'un podcast introductif qui revient, à travers une mini-fiction, sur les enjeux organisationnels du développement de la GRH à l’international à écouter ci-dessous. Entreprise&Personnel · GRH International

Nous vivons une époque où les formes de l’autorité ainsi que la légitimité de ceux en position d’autorité sont challengées, dans la société comme dans l’entreprise. Reposant sur le choix méthodologique de mêler l’analyse managériale et les sciences humaines, cette étude s’articule en trois temps. Elle s’intéresse d’abord à la manière dont le sujet de la légitimité managériale est actuellement posé dans les entreprises et avec quelles conséquences. Elle ouvre ensuite la perspective en apportant des éclairages multi­disciplinaires des sciences humaines concernant l’auto­rité et les crises d’autorité. Elle propose enfin une façon de penser la légitimité managériale selon une logique hybride. Pour en illustrer la traduction concrète au quotidien, l’étude s’appuie sur des retours d’expériences managériales issues de la crise sanitaire que nous traversons et débouche sur des préconisations pour les DRH concernant la manière d’aborder le développement managérial dans leur entreprise.

L’Intelligence Artificielle (IA) est omniprésente dans les discours sur le futur de la fonction RH. Cette technologie devrait transformer en profondeur les pratiques de GRH des entreprises et, par conséquent, la « proposition de valeur » de la fonction RH elle-même. Face aux discours prophétiques des consultants et vendeurs de solutions technologiques, il convient de garder la tête froide en veillant à faire régulièrement le point sur les initiatives en cours et sur les progrès effectivement réalisés sur le terrain. La présente étude entend ainsi proposer une lecture transverse de retours d’expérience observés au sein de grandes entreprises françaises lorsqu’elles tentent d’appliquer l’IA au domaine des ressources humaines.

entre culture héritée et pratiques importées

Cette étude s’intéresse à l’implantation de grandes entreprises françaises et internationales dans un pays qui présente un environnement d’affaires, à nos yeux d’occidentaux, atypiques : la Russie. Elle fait suite à une série d’études de même nature sur le contexte et les pratiques de gestion observées en Chine. Comprendre pour entreprendre s’impose aux dirigeants de ces entreprises. Comment procèdent-ils en pratique ? Fondée sur une étude de cas multiples, à visée exploratoire, ce texte met en évidence l’influence de l’environnement national sur les affaires. S’étonner et questionner : telle a été notre posture. S’étonner pour comprendre un environnement des affaires atypique entre eldorado et prise de risques (1); questionner pour saisir le décalage problématique entre système éducatif et besoins des firmes (2). Questionner encore pour connaître les pratiques de management et gestion des ressources humaines en Russie et identifier les pistes de progrès (3).  

Confusion(s) sociale(s) : le télescopage des crises

Cet automne aura vu le basculement du Sénat à droite après une série d’élections catastrophiques pour l’actuelle majorité. Nous l’avions annoncé l’année dernière : les urnes plutôt que la rue pour exprimer l’exaspération, la colère, la déception, l’amertume… La « résignation rageuse » qui nous semblait marquer la période précédente s’est traduite par une sanction brutale de la part des citoyens, accompagnée d’une montée du Front national, « aux portes du pouvoir » pour certains dont le Premier Ministre, en cas d’échec de la politique actuelle. À la crise économique s’ajoute une crise politique bien plus profonde que l’épisode anecdotique de Valls 2 , une crise du politique faudrait-il dire. Au point que des spécialistes pondérés peuvent se poser la question de savoir si la démocratie française n’était pas « au bout du rouleau ». L’année 2014 est ainsi pensée comme une année de rupture dans la société française. Les syndicalistes parlent aussi de crise « morale ». Ainsi Laurent Berger, analysant à la rentrée pour CFDT Magazin : « À la crise économique et sociale s’ajoute désormais une crise politique. Je dirais même une crise morale, une crise de sens qui alimente le pessimiste ambiant au risque d’entraîner les citoyens vers la désespérance. On est à la croisée des chemins : si les forces politiques, patronales, syndicales… ne font pas le choix de sortir des postures… alors on laissera le terrain aux extrêmes. » Les termes des prochains trimestres sont posés.

Cette étude a pour ambition de donner des clés de compréhension et de réflexion au lecteur sur le Strategic Workforce Planning (SWP), démarche d’anticipation des emplois et compétences de demain ainsi que de pilotage des actions requises pour se doter des ressources humaines correspondantes. Le parti-pris est de confronter la théorie du SWP, démarche originaire des Etats-Unis et qui s’inscrit dans une histoire longue, à la pratique des groupes français qui se sont appropriés le SWP plus récemment. A l’appui du retour d’expérience de huit groupes français, la publication s’intéresse aux enjeux de l’introduction du SWP, aux défis de la conception et de la mise en œuvre de la démarche, et à la façon dont elle est susceptible de faire évoluer à la fois les pratiques et le positionnement de la fonction RH.

This publication seeks to study the issues related to implementing an international HRM policy. Given that this is an innately multifaceted topic, the study uses a cross-functional lens through which to identify commonalities between corporate policies as well as to draw lessons for those seeking to learn more about internationalization. Based on a series of testimonies from international HR managers and state of the art academic research, this publication highlights the main tensions running through international HRM policies, both pre-Covid and during the current health situation. Conducting an international HRM policy implies making choices, negotiating, and sometimes even managing paradoxes, all of which give rise to both challenges and opportunities. This publication examines the skills needed to implement an international HRM policy and highlights the main roles of the relevant key actors responsible.

Cette publication se propose d’étudier les enjeux relatifs à la mise en œuvre d’une politique de GRH à l’international. Partant du constat qu’il existe une grande diversité en la matière, cette étude propose, dans une logique transverse, de réfléchir aux points communs entre les politiques d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour ceux et celles qui souhaitent renforcer leur ouverture à l’internationalisation. Basée sur une série de témoignages de DRH à l’international et sur un état de l’art de la recherche académique, la publication s’intéresse aux principales tensions qui traversent les politiques de GRH internationale hors période Covid ainsi qu’aux enjeux soulevés par la situation sanitaire actuelle. Mener une politique de GRH à l’international suppose de faire des choix, des arbitrages et, parfois, de gérer des paradoxes, source de défis mais aussi d’opportunités. La publication interroge les compétences nécessaires pour mener une politique de GRH à l’international et met en évidence les principaux rôles des acteurs en charge de celle-ci. Cette publication s'accompagne d'un podcast introductif qui revient, à travers une mini-fiction, sur les enjeux organisationnels du développement de la GRH à l’international à écouter ci-dessous. Entreprise&Personnel · GRH International