L’entreprise doit-elle aimer ses salariés ? (Actes de l’université d’Hiver 2017)

L’entreprise doit-elle aimer ses salariés pour les rendre plus performants ? Le manager est-il sommé d’être toujours plus à l’écoute, bienveillant, amical pour fidéliser ses collaborateurs ? Est-il possible d’échapper à l’affect au sein des organisations de travail ? Ce sont ces impératifs qui sont au cœur de la marque employeur et celle de l’expérience collaborateur, les deux impactant la manière de travailler et de faire travailler.

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Contenus suggérés

Fonction RH & Management

GRH dans les groupes à l’international : enjeux et tensions

Étude du 07 avril
Cette publication se propose d’étudier les enjeux relatifs à la mise en œuvre d’une politique de GRH à l’international. Partant du constat qu’il existe une grande diversité en la matière, cette étude propose, dans une logique transverse, de réfléchir aux points communs entre les politiques d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour ceux et celles qui souhaitent renforcer leur ouverture à l’internationalisation. Basée sur une série de témoignages de DRH à l’international et sur un état de l’art de la recherche académique, la publication s’intéresse aux principales tensions qui traversent les politiques de GRH internationale hors période Covid ainsi qu’aux enjeux soulevés par la situation sanitaire actuelle. Mener une politique de GRH à l’international suppose de faire des choix, des arbitrages et, parfois, de gérer des paradoxes, source de défis mais aussi d’opportunités. La publication interroge les compétences nécessaires pour mener une politique de GRH à l’international et met en évidence les principaux rôles des acteurs en charge de celle-ci. Cette publication s'accompagne d'un podcast introductif qui revient, à travers une mini-fiction, sur les enjeux organisationnels du développement de la GRH à l’international à écouter ci-dessous. Entreprise&Personnel · GRH International

De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

Étude du 16 septembre 2020
Nous vivons une époque où les formes de l’autorité ainsi que la légitimité de ceux en position d’autorité sont challengées, dans la société comme dans l’entreprise. Reposant sur le choix méthodologique de mêler l’analyse managériale et les sciences humaines, cette étude s’articule en trois temps. Elle s’intéresse d’abord à la manière dont le sujet de la légitimité managériale est actuellement posé dans les entreprises et avec quelles conséquences. Elle ouvre ensuite la perspective en apportant des éclairages multi­disciplinaires des sciences humaines concernant l’auto­rité et les crises d’autorité. Elle propose enfin une façon de penser la légitimité managériale selon une logique hybride. Pour en illustrer la traduction concrète au quotidien, l’étude s’appuie sur des retours d’expériences managériales issues de la crise sanitaire que nous traversons et débouche sur des préconisations pour les DRH concernant la manière d’aborder le développement managérial dans leur entreprise.

L’intelligence artificielle en RH : premiers bilans

Étude du 16 décembre 2019
L’Intelligence Artificielle (IA) est omniprésente dans les discours sur le futur de la fonction RH. Cette technologie devrait transformer en profondeur les pratiques de GRH des entreprises et, par conséquent, la « proposition de valeur » de la fonction RH elle-même. Face aux discours prophétiques des consultants et vendeurs de solutions technologiques, il convient de garder la tête froide en veillant à faire régulièrement le point sur les initiatives en cours et sur les progrès effectivement réalisés sur le terrain. La présente étude entend ainsi proposer une lecture transverse de retours d’expérience observés au sein de grandes entreprises françaises lorsqu’elles tentent d’appliquer l’IA au domaine des ressources humaines.

Autre

L’ère (aire) digitale, quel terrain de jeu pour le management ?

Étude du 01 juin 2016

Actes de l'université d'hiver 2016

Est-il possible d’échapper au numérique ? Non. Le digital est dans l’aire, l’ère (du travail) mais aussi dans l’air (du temps). Dès lors, comment le digital transforme-t-il les relations de pouvoir dans l’entreprise ? Modifie-t-il le mode de représentation de la hiérarchie ? Impacte-t-il la manière de travailler et de faire travailler dans les organisations ? Entre l’enthousiasme béat des « nouveaux convertis » au digital, voire les prosélytes qui moquent les managers de l’ancienne économie, il n’y a qu’un pas. A contrario, les plus critiques craignent que « l’homme connecté » soit dépouillé de son individualité au profit d’une mise en réseau continue et d’une disponibilité épuisante conjuguant précipitation, urgence des jugements, instantanéité de l’action et isolement. C’est le fameux « alone together » de Sherry Turckle du MIT..  

La migration professionnelle et ses conséquences pour les pratiques RH

Étude du 02 septembre 2015
Les pénuries de main-d’oeuvre qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale ont incité la plupart des pays européens à « inviter » en grand nombre les travailleurs étrangers : l’Allemagne a accueilli des travailleurs de Turquie, d’Italie ou d’ex-Yougoslavie, tandis que la France est allée les chercher en Afrique du Nord, en Espagne ou en Italie. Dans le même temps et jusque dans les années 1970, l’Italie voyait partir plus de ses ressortissants vers des pays limitrophes prometteurs qu’elle  n’accueillait d’étrangers. Les flux sont alors motivés et régulés par l’offre d’emploi : l’intérêt économique prévaut sur les éventuels impacts négatifs, qu’ils soient d’ordre démographique ou socio-économique.  

Proceedings of the Winter Symposium 2015

Étude du 20 mai 2015

Proceedings of the Winter Symposium 2015

  The invitation to indefinite “mobility” today appears as a managerial as well as a societal injunction. As a global phenomenon it seems to discredit and even to hold immobility in contempt. Indeed, since the late 1990s, the image of a new type of worker has emerged in France as well as in the Western world in general: a necessarily mobile employee, changing employer, business, and status many times during his or her working life. In the "Nouvel esprit du capitalisme" written in 1999, L. Boltanski et E. Chiappello give a description of the metamorphoses induced by this futuristic society and its 'social ideal' asserting the injunction "to sacrifice everything that can hinder the availability of human beings and organisations”. In this world, "individuals renounce the aspiration to any single life-long project (a vocation, a profession, a marriage, etc.). They are mobile, slim, nomadic, transparent… Far from being attached to a single activity or from clinging to a single qualification, they are flexible, adaptable, most likely, when shifting from one position to another very different one, to adjust to it and show versatility... » .  

Etudes

Préparer les emplois et les compétences stratégiques de demain : les pratiques du SWP en France

Étude du 07 juillet
Cette étude a pour ambition de donner des clés de compréhension et de réflexion au lecteur sur le Strategic Workforce Planning (SWP), démarche d’anticipation des emplois et compétences de demain ainsi que de pilotage des actions requises pour se doter des ressources humaines correspondantes. Le parti-pris est de confronter la théorie du SWP, démarche originaire des Etats-Unis et qui s’inscrit dans une histoire longue, à la pratique des groupes français qui se sont appropriés le SWP plus récemment. A l’appui du retour d’expérience de huit groupes français, la publication s’intéresse aux enjeux de l’introduction du SWP, aux défis de la conception et de la mise en œuvre de la démarche, et à la façon dont elle est susceptible de faire évoluer à la fois les pratiques et le positionnement de la fonction RH.

International Human Resources Management in MNCs: challenges and tensions

Étude du 20 mai
This publication seeks to study the issues related to implementing an international HRM policy. Given that this is an innately multifaceted topic, the study uses a cross-functional lens through which to identify commonalities between corporate policies as well as to draw lessons for those seeking to learn more about internationalization. Based on a series of testimonies from international HR managers and state of the art academic research, this publication highlights the main tensions running through international HRM policies, both pre-Covid and during the current health situation. Conducting an international HRM policy implies making choices, negotiating, and sometimes even managing paradoxes, all of which give rise to both challenges and opportunities. This publication examines the skills needed to implement an international HRM policy and highlights the main roles of the relevant key actors responsible.

GRH dans les groupes à l’international : enjeux et tensions

Étude du 07 avril
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