L’entreprise doit-elle aimer ses salariés ? (Actes de l’université d’Hiver 2017)

L’entreprise doit-elle aimer ses salariés pour les rendre plus performants ? Le manager est-il sommé d’être toujours plus à l’écoute, bienveillant, amical pour fidéliser ses collaborateurs ? Est-il possible d’échapper à l’affect au sein des organisations de travail ? Ce sont ces impératifs qui sont au cœur de la marque employeur et celle de l’expérience collaborateur, les deux impactant la manière de travailler et de faire travailler.

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Fonction RH & Management

Manager le nouveau collaborateur, manager de nouvelles situations de travail

Étude du 25 août
Dans les démarches développées par les entreprises pour pérenniser les nouveaux modes de travail, les managers sont presque systématiquement présentés comme exerçant un rôle décisif. Mais si on attend beaucoup d’eux, on connaît peu leur vécu de ce nouveau régime de travail. C’est pour mieux le comprendre, qu’une recherche a été conduite en partenariat entre E&P et le master Conduite du changement et sociologie des ressources humaines de l’université Gustave Eiffel. Comprendre par l’activité des managers ce que pourra impliquer à l’avenir la diffusion des formes de travail hybride. Comprendre comment l’hybridation s’introduit dans l’activité des managers, les problèmes qui s’imposent à eux, les difficultés pratiques qu’elle recouvre, les appuis à leur disposition pour y répondre, les appuis qui pourraient manquer. Envisager les enjeux de compétences des managers : qu’en dire, plus concrètement qu’en affirmant un besoin de savoir manager à distance ? Tels sont les objectifs de la recherche qu’analyse ici, Pascal Ughetto, Professeur de sociologie à l’université Gustave Eiffel et Président du conseil scientifique d’Entreprise&Personnel qui en a dirigé la réalisation.

Managers de proximité : apprentissages de la crise et nouveaux défis

Étude du 08 septembre 2021
Alors que bien des entreprises s’étaient déjà engagées dans des démarches de transformation managériale, la crise sanitaire, dans sa durée et ses rebondissements, a offert un terrain d’expérimentation inédit, permettant de tester d’autres manières d’encadrer les équipes et bousculant les croyances sur le degré d’autonomie et la capacité d’adaptation des salariés. Cette publication est nourrie de témoignages de managers de proximité et de responsables des RH et Transformation qui permettent de mieux comprendre ce qui s’est joué pendant la crise. Comment les managers ont su adapter leurs pratiques, prendre des initiatives, réinventer ou adapter les règles de fonctionnement collectif et individuel. Et de leur côté, comment les entreprises se sont mobilisées pour les accompagner, pour leur fournir des leviers et des ressources. Cette publication montre les marches franchies en termes d’innovation managériale mais aussi les défis qu’il reste à relever à l’heure où les entreprises réinventent leurs modes de travail et d’organisation. Les managers ont joué leur rôle pendant la crise ; nul doute qu’ils devront continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles transformations. L’appui de la fonction RH sera un levier essentiel pour les aider à négocier un tel virage.

GRH dans les groupes à l’international : enjeux et tensions

Étude du 07 avril 2021
Cette publication se propose d’étudier les enjeux relatifs à la mise en œuvre d’une politique de GRH à l’international. Partant du constat qu’il existe une grande diversité en la matière, cette étude propose, dans une logique transverse, de réfléchir aux points communs entre les politiques d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour ceux et celles qui souhaitent renforcer leur ouverture à l’internationalisation. Basée sur une série de témoignages de DRH à l’international et sur un état de l’art de la recherche académique, la publication s’intéresse aux principales tensions qui traversent les politiques de GRH internationale hors période Covid ainsi qu’aux enjeux soulevés par la situation sanitaire actuelle. Mener une politique de GRH à l’international suppose de faire des choix, des arbitrages et, parfois, de gérer des paradoxes, source de défis mais aussi d’opportunités. La publication interroge les compétences nécessaires pour mener une politique de GRH à l’international et met en évidence les principaux rôles des acteurs en charge de celle-ci. Cette publication s'accompagne d'un podcast introductif qui revient, à travers une mini-fiction, sur les enjeux organisationnels du développement de la GRH à l’international à écouter ci-dessous. Entreprise&Personnel · GRH International

Autre

L’ère (aire) digitale, quel terrain de jeu pour le management ?

Étude du 01 juin 2016

Actes de l'université d'hiver 2016

Est-il possible d’échapper au numérique ? Non. Le digital est dans l’aire, l’ère (du travail) mais aussi dans l’air (du temps). Dès lors, comment le digital transforme-t-il les relations de pouvoir dans l’entreprise ? Modifie-t-il le mode de représentation de la hiérarchie ? Impacte-t-il la manière de travailler et de faire travailler dans les organisations ? Entre l’enthousiasme béat des « nouveaux convertis » au digital, voire les prosélytes qui moquent les managers de l’ancienne économie, il n’y a qu’un pas. A contrario, les plus critiques craignent que « l’homme connecté » soit dépouillé de son individualité au profit d’une mise en réseau continue et d’une disponibilité épuisante conjuguant précipitation, urgence des jugements, instantanéité de l’action et isolement. C’est le fameux « alone together » de Sherry Turckle du MIT..  

La migration professionnelle et ses conséquences pour les pratiques RH

Étude du 02 septembre 2015
Les pénuries de main-d’oeuvre qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale ont incité la plupart des pays européens à « inviter » en grand nombre les travailleurs étrangers : l’Allemagne a accueilli des travailleurs de Turquie, d’Italie ou d’ex-Yougoslavie, tandis que la France est allée les chercher en Afrique du Nord, en Espagne ou en Italie. Dans le même temps et jusque dans les années 1970, l’Italie voyait partir plus de ses ressortissants vers des pays limitrophes prometteurs qu’elle  n’accueillait d’étrangers. Les flux sont alors motivés et régulés par l’offre d’emploi : l’intérêt économique prévaut sur les éventuels impacts négatifs, qu’ils soient d’ordre démographique ou socio-économique.  

Proceedings of the Winter Symposium 2015

Étude du 20 mai 2015

Proceedings of the Winter Symposium 2015

  The invitation to indefinite “mobility” today appears as a managerial as well as a societal injunction. As a global phenomenon it seems to discredit and even to hold immobility in contempt. Indeed, since the late 1990s, the image of a new type of worker has emerged in France as well as in the Western world in general: a necessarily mobile employee, changing employer, business, and status many times during his or her working life. In the "Nouvel esprit du capitalisme" written in 1999, L. Boltanski et E. Chiappello give a description of the metamorphoses induced by this futuristic society and its 'social ideal' asserting the injunction "to sacrifice everything that can hinder the availability of human beings and organisations”. In this world, "individuals renounce the aspiration to any single life-long project (a vocation, a profession, a marriage, etc.). They are mobile, slim, nomadic, transparent… Far from being attached to a single activity or from clinging to a single qualification, they are flexible, adaptable, most likely, when shifting from one position to another very different one, to adjust to it and show versatility... » .  

Etudes

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Former en situation de travail : un savoir-faire à part entière

Étude du 19 juillet
Reconnue en France depuis la Loi “Pour la Liberté de Choisir son Avenir Professionnel” de 2018, l’Action de Formation En Situation de Travail (AFEST) nécessite, pour donner le meilleur d’elle-même, d’être mise en œuvre dans les règles de l’art. Face aux questions et interrogations des professionnels de la formation sur le sujet, nous vous proposons, après 10 ans d’expérience en la matière, de partager notre savoir-faire sur la FEST. Notre ambition n’est pas de proposer un guide pratique (il en existe déjà plusieurs) mais plutôt de partager ce qu’on pourrait appeler les "trucs & astuces" pour des AFEST réussies, et ce, avec toutes les personnes susceptibles de les mettre en œuvre, chefs de projet formation ou learning, ingénieurs pédagogiques, membres de la fonction RH, managers, tuteurs, référents, accompagnateurs, que ce soit en l’intégrant dans des parcours de professionnalisation, en en faisant la promotion ou en la pratiquant sur le terrain. Dans cette étude, après avoir partagé quelques éléments de théorie et de définition indispensables à la mise en œuvre de la FEST, nous mettrons en évidence trois risques à éviter. Nous expliquerons ensuite en quoi la FEST demande aux acteurs de la formation de se positionner sur de nouvelles activités. Nous vous proposerons également quelques recommandations pour déployer la FEST à grande échelle, pour conclure enfin sur les perspectives de la FEST en 2022.

Les jeunes à l’épreuve de l’entreprise, les entreprises à l’épreuve des jeunes

Étude du 21 avril
Pour entrer dans le monde du travail, les jeunes empruntent différents chemins, plus ou moins balisés, plus ou moins accidentés, selon leur niveau de diplôme, leur lieu de résidence, leur appartenance à des réseaux professionnels ou familiaux, etc. L’écosystème mis en place pour accompagner leur insertion professionnelle est régulièrement enrichi (voir les aides à l’alternance) tant sa réussite est un enjeu social et sociétal autant qu’économique. Les entreprises y ont un rôle clé à jouer. En sachant que, aujourd’hui, arrivent sur le marché de l’emploi et de l’alternance, des jeunes particulièrement touchés par la pandémie avec des attentes et des motivations plurielles que les employeurs doivent déceler pour y répondre au mieux. Tels sont les thèmes étudiés dans cette publication qui s’appuie sur des travaux de recherche en sciences sociales et humaines et de nombreux témoignages recueillis auprès de directions RH, tuteurs, maîtres d’apprentissage, professeurs d’université, alternants, responsables d’insertion, etc.