L’intelligence artificielle en RH : premiers bilans

Alors que bien des entreprises s’étaient déjà engagées dans des démarches de transformation managériale, la crise sanitaire, dans sa durée et ses rebondissements, a offert un terrain d’expérimentation inédit, permettant de tester d’autres manières d’encadrer les équipes et bousculant les croyances sur le degré d’autonomie et la capacité d’adaptation des salariés. Cette publication est nourrie de témoignages de managers de proximité et de responsables des RH et Transformation qui permettent de mieux comprendre ce qui s’est joué pendant la crise. Comment les managers ont su adapter leurs pratiques, prendre des initiatives, réinventer ou adapter les règles de fonctionnement collectif et individuel. Et de leur côté, comment les entreprises se sont mobilisées pour les accompagner, pour leur fournir des leviers et des ressources. Cette publication montre les marches franchies en termes d’innovation managériale mais aussi les défis qu’il reste à relever à l’heure où les entreprises réinventent leurs modes de travail et d’organisation. Les managers ont joué leur rôle pendant la crise ; nul doute qu’ils devront continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles transformations. L’appui de la fonction RH sera un levier essentiel pour les aider à négocier un tel virage.

Cette publication se propose d’étudier les enjeux relatifs à la mise en œuvre d’une politique de GRH à l’international. Partant du constat qu’il existe une grande diversité en la matière, cette étude propose, dans une logique transverse, de réfléchir aux points communs entre les politiques d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour ceux et celles qui souhaitent renforcer leur ouverture à l’internationalisation. Basée sur une série de témoignages de DRH à l’international et sur un état de l’art de la recherche académique, la publication s’intéresse aux principales tensions qui traversent les politiques de GRH internationale hors période Covid ainsi qu’aux enjeux soulevés par la situation sanitaire actuelle. Mener une politique de GRH à l’international suppose de faire des choix, des arbitrages et, parfois, de gérer des paradoxes, source de défis mais aussi d’opportunités. La publication interroge les compétences nécessaires pour mener une politique de GRH à l’international et met en évidence les principaux rôles des acteurs en charge de celle-ci. Cette publication s'accompagne d'un podcast introductif qui revient, à travers une mini-fiction, sur les enjeux organisationnels du développement de la GRH à l’international à écouter ci-dessous. Entreprise&Personnel · GRH International

Nous vivons une époque où les formes de l’autorité ainsi que la légitimité de ceux en position d’autorité sont challengées, dans la société comme dans l’entreprise. Reposant sur le choix méthodologique de mêler l’analyse managériale et les sciences humaines, cette étude s’articule en trois temps. Elle s’intéresse d’abord à la manière dont le sujet de la légitimité managériale est actuellement posé dans les entreprises et avec quelles conséquences. Elle ouvre ensuite la perspective en apportant des éclairages multi­disciplinaires des sciences humaines concernant l’auto­rité et les crises d’autorité. Elle propose enfin une façon de penser la légitimité managériale selon une logique hybride. Pour en illustrer la traduction concrète au quotidien, l’étude s’appuie sur des retours d’expériences managériales issues de la crise sanitaire que nous traversons et débouche sur des préconisations pour les DRH concernant la manière d’aborder le développement managérial dans leur entreprise.

En période de bouleversements sociétaux et sanitaires, le développement du recrutement et de l’onboarding à distance permet aux organisations de s’adapter aux nouvelles réalités du monde du travail. Nous avons creusé avec adhérents et non adhérents leurs pratiques de recrutement et d’onboarding à une période où la digitalisation des processus a été une obligation. Certaines fonctions RH ont fait le choix de conserver des étapes de recrutement et d’intégration en présentiel, d’autres ont digitalisé tous leurs usages. Quoi qu’il en soit, plusieurs modèles coexistent actuellement. Même si en termes de recrutement, la question des biais à éviter interroge toujours les services RH, même si toutes les entreprises n’ont pas encore instauré de service onboarding intégré, le développement des processus digitaux se poursuit. Enfin, c’est l’occasion pour les directions RH de réexaminer, à l’aune de ces transformations, la diffusion de leur culture d’entreprise auprès des nouveaux comme des anciens salariés, et de rappeler que recrutement et intégration sont l’affaire de tous les salariés !

Alors que bien des entreprises s’étaient déjà engagées dans des démarches de transformation managériale, la crise sanitaire, dans sa durée et ses rebondissements, a offert un terrain d’expérimentation inédit, permettant de tester d’autres manières d’encadrer les équipes et bousculant les croyances sur le degré d’autonomie et la capacité d’adaptation des salariés. Cette publication est nourrie de témoignages de managers de proximité et de responsables des RH et Transformation qui permettent de mieux comprendre ce qui s’est joué pendant la crise. Comment les managers ont su adapter leurs pratiques, prendre des initiatives, réinventer ou adapter les règles de fonctionnement collectif et individuel. Et de leur côté, comment les entreprises se sont mobilisées pour les accompagner, pour leur fournir des leviers et des ressources. Cette publication montre les marches franchies en termes d’innovation managériale mais aussi les défis qu’il reste à relever à l’heure où les entreprises réinventent leurs modes de travail et d’organisation. Les managers ont joué leur rôle pendant la crise ; nul doute qu’ils devront continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles transformations. L’appui de la fonction RH sera un levier essentiel pour les aider à négocier un tel virage.

Cette étude a pour ambition de donner des clés de compréhension et de réflexion au lecteur sur le Strategic Workforce Planning (SWP), démarche d’anticipation des emplois et compétences de demain ainsi que de pilotage des actions requises pour se doter des ressources humaines correspondantes. Le parti-pris est de confronter la théorie du SWP, démarche originaire des Etats-Unis et qui s’inscrit dans une histoire longue, à la pratique des groupes français qui se sont appropriés le SWP plus récemment. A l’appui du retour d’expérience de huit groupes français, la publication s’intéresse aux enjeux de l’introduction du SWP, aux défis de la conception et de la mise en œuvre de la démarche, et à la façon dont elle est susceptible de faire évoluer à la fois les pratiques et le positionnement de la fonction RH.

Note de conjoncture sociale - Synthèse

Le 4 août 2022 sera la date du 40ème anniversaire des Lois Auroux et de sa symbolique du salarié-citoyen, instituant le droit d’expression dans les entreprises. Par ailleurs, dans le courant de l’année prochaine, plusieurs cycles électoraux vont coïncider : la vie politique sera marquée par les scrutins présidentiels et parlementaires, la vie des entreprises sera également rythmée par le renouvellement des représentants sociaux, dont les mandats arrivent à terme. De nombreuses négociations vont s’ouvrir afin de renouveler les CSE.

Quel regard peut-on jeter aujourd’hui sur ces formes traditionnelles de participation ?

Les bilans successifs de l’application des Lois Auroux ont conduit à un constat d’échec et ont montré les limites d’une approche strictement légaliste de la participation. En particulier, le manque d’outillage dans l’animation des groupes d’expression, leur difficile articulation avec les organes et les lieux institutionnels du dialogue social, la difficulté des salariés à prendre la parole dans des lieux de travail marqués par une conception hiérarchique du management sont autant d’éléments qui ont empêché les nobles intentions du législateur de devenir effectives… De plus, on note partout en Europe, et particulièrement en France, une baisse tendancielle des formes plus instituées de participation : le vote, d’une part, et la participation aux conflits, d’autre part. Le 26 mai dernier, les résultats de la mesure d’audience des organisations syndicales ont été présentés aux partenaires sociaux réunis lors du Haut Conseil du dialogue social (HCDS). La participation y est passée de 42,76 % en 2017 à 38,24 % en 2021 : un décrochage de plus de 4 points. Il n’en reste pas moins que des événements récents semblent indiquer une tendance au renouvellement des modes de participation. De la crise des gilets jaunes, mouvement quasi-insurrectionnel et symbole d’une défiance marquée vis-à-vis du système électoral et représentatif, sont nées deux initiatives inédites de participation et de délibération : le grand débat national et la convention citoyenne pour le climat. Le grand débat a suscité un énorme engouement pour l’échange citoyen avec plus de 10 000 réunions locales, nourrissant d’innombrables contributions sur le site dédié à cette fin. La convention citoyenne a permis de mettre l’accent sur une modalité particulière de participation, celle de la délibération : un « mini-public » composé de 150 personnes a reçu une formation, écouté une multitude d’experts sur la question climatique. Ils ont discuté, confronté leurs points de vue de manière argumentée, en vue de produire des propositions sur la réduction des gaz à effet de serre, transmises au Président de la République. Avec la crise sanitaire, la question de l’expression des salariés est revenue sur le devant de la scène dans les entreprises. La parole des salariés concernant leurs conditions de travail semble être devenue plus légitime, de même que les débats sur le sens et l’autonomie au travail. La soudaine visibilité des salariés de première et seconde ligne, le développement sans précédent du télétravail ou encore la focale mise sur le travail du management de proximité sont autant d’indices d’une réactivation potentielle des ressorts de la participation. Le surgissement dans la sphère publique des salariés de première mais aussi de seconde ligne, dont l’activité est réapparue comme « essentielle » au fonctionnement de nos sociétés, pose en effet la question de la valorisation de leurs activités. La valorisation passe bien sûr par une meilleure reconnaissance financière — on sait que le sujet est au centre du débat politique — mais aussi et surtout par de plus grandes possibilités d’exercer leur « voix » : c’est cette tendance émergente qu’il nous paraît intéressant d’explorer ici. A la multiplication de lieux de travail sur lesquels le pouvoir managérial s’exerce avec plus ou moins d’ambiguïté s’ajoute une approche renouvelée de la participation des salariés induite par le télétravail massif lié à la crise sanitaire. La distance qu’implique le télétravail réinterroge la coordination des activités, les modalités du contrôle, les pratiques managériales, etc. Quel devient la finalité de la présence physique au travail ? Les questions de sens, d’autonomie ou de qualité de vie au travail (QVT) sont à leur tour considérées comme « essentielles », même si elles étaient déjà présentes de manière latente depuis plusieurs années. Libérer la parole des salariés devient dès lors un impératif nécessaire dans de nombreuses entreprises. Depuis plusieurs années, les études ont montré que les managers de proximité seraient « empêchés », dans un environnement de travail hyper-instrumenté, d’écouter, de réguler et de remonter les difficultés de leurs équipes, de repérer les tensions, de procéder aux arbitrages ou des compromis, d’expliciter les contraintes du travail sur le terrain et de les hiérarchiser. La focale actuelle sur le rôle critique des managers dans la gestion des équipes en mode hybride faisant suite à la crise sanitaire invite les entreprises à développer des dispositifs inédits destinés à susciter de nouvelles pratiques de collaboration dans le travail, qui se réfèrent explicitement à des méthodes délibératives. Il faut noter qu’une telle réactivation du participatif survient alors que des mouvements de fond ont traversé les sciences du travail et des sciences de gestion depuis une dizaine d’années. Nous nous risquons à parler ici d’un tournant délibératif, en référence au titre de l’ouvrage coordonné par Blondiaux et Manin (2021). La délibération fait référence à ce courant de pensée qui, chez les politologues, s’intéresse moins à l’expression d’un point de vue en tant que tel, qu’à la manière dont ce point de vue se forme. Délibérer consiste à mettre en œuvre des procédures qui permettent à différents points de vue de s’exprimer et finalement, par la discussion argumentée et la confrontation, d’évoluer pour parvenir à un compromis. Nous faisons l’hypothèse qu’un tel tournant délibératif est à l’œuvre dans les relations sociales. Prenons l’accord national interprofessionnel (ANI) du 9 décembre 2020 : il indique dans son préambule que le dispositif de santé au travail en France a trop longtemps été centré sur la réparation au détriment d’une approche positive de la santé, mettant au centre des préoccupations le développement d’une culture de la prévention. La dimension sociale de la santé au travail est mise en évidence et des éléments comme la qualité du travail (QVT), le sens du travail, la possibilité de développer ses compétences, de participer à la vie d’un collectif de travail en illustrent divers aspects. La reconnaissance, sous ses multiples dimensions, participe également de la dimension sociale de la santé au travail : se reconnaître dans sa propre activité, être reconnu par ses pairs, être reconnu par ses supérieurs ou par les destinataires de l’activité que peuvent être les clients. Les partenaires sociaux, en reprenant cette distinction entre les approches négatives et positives de la santé, invitent à renouveler les pratiques et mettent en avant la prévention primaire. Ils enrichissent la santé au travail de cette dimension spécifique —la dimension sociale de la santé au travail— apportée par les sciences humaines et sociales au-delà des sciences médicales. L’expression sur le travail, la parole des salariés, la participation aux décisions qui concernent leur propre activité et finalement la délibération au travail occupent désormais une place centrale dans le renouvellement de l’approche de la santé au travail.

A quoi la délibération renvoie-t-elle dans les relations sociales ?

Comme l’année 2020, 2021 est une année riche de négociations sur les sujets liés à la QVT, à la santé au travail et aux nouveaux modes de travail. Nous avons parcouru une cinquantaine d’accords conclus au cours des deux dernières années. Que ce soit en révisant le contenu de certains aspects de la QVT, comme le télétravail ou le rôle du management, ou en refondant complètement l’approche de la QVT (en intégrant désormais le terme de QVCT – Qualité de Vie et des Conditions de Travail –), les négociateurs ont eu l’occasion de remettre sur la planche la question de la prise en compte du point de vue des salariés. Au sein des accords QVT, la participation au travail n’est pas l’apanage du droit d’expression directe. En dehors des accords QVT, on retrouve des éléments liés à la participation dans le contenu d’accords portant sur les nouveaux modes de travail, le télétravail ou encore l’égalité professionnelle. Et plus que d’une simple participation, nous voyons apparaître des occurrences de la délibération au travail. La lecture des derniers accords QVT montre la juxtaposition des formes participatives et délibératives d’expression au travail. Un accord peut ainsi envisager l’expression des travailleurs comme le recueil d’un ensemble de données qu’il est permis d’agréger au travers, et ce n’est qu’un exemple, de leur participation à une enquête de type baromètre QVT. Le même accord peut envisager l’expression des travailleurs comme issue d’un processus par lequel les différents points de vue des travailleurs s’expriment et s’argumentent pour faire le tour d’un problème. L’expression prend alors une forme délibérative. Ainsi, l’accord QVT de la Caisse des dépôts et consignations (CDC), signé le 1er septembre 2020 consacre, notamment, des dispositions à la « Recherche d’une organisation du temps et du travail respectueuse à la fois du collectif de travail et de la vie personnelle des agents ». L’article 12-1 invite à « débattre collectivement, au sein de chaque équipe, sur les questions d’organisation et de gestion du temps de travail, et convenir des modalités qui lui sont appropriées dans le respect du cadre légal et conventionnel de la CDC ». Les signataires de l’accord soulignent dans cet article l’intérêt d’étudier et d’expérimenter de nouvelles solutions alternatives d’organisation du travail. Un deuxième accord que nous souhaitons mettre en évidence ici est celui de CNP Assurances, signé le 22 juillet 2020. Cette fois, l’expression collective est visée. Les parties signataires rappellent que la capacité de chacun à s’exprimer sur son travail est centrale dans la qualité de vie au travail. « Parler du travail réel, le confronter au travail prescrit est un levier puissant de la capacité à agir sur ses conditions de travail et, par conséquent, à préserver une dynamique collective qui favorise l’implication et l’engagement de chacun » (1.4, p.14). L’accord vise alors à « renforcer le niveau opérationnel et à donner aux entités la capacité à effectuer des sondages réguliers ou d’autres espaces d’expression (atelier, discussion…) pour organiser des moments d’échanges sur la réalité du travail réalisé (quantitatif, qualitatif), au regard du travail prescrit, pour identifier les solutions et modalités d’action à mettre en œuvre. » (p.15) Enfin, l’accord QVT de Michelin, signé le 11 juin 2020, aborde sous l’angle de la responsabilisation les dispositions les plus intéressantes pour la délibération au travail. La responsabilisation est développée afin d’accroître le sens de l’initiative, la capacité d’innovation et l’agilité. Pour les signataires, responsabiliser c’est « favoriser la prise de décision au plus proche de l’action, développer une prise de décision par une équipe responsabilisée. » Nous retrouvons ici ce rouage essentiel de la délibération au travail, et pourtant très rarement présent dans les accords, qu’est la subsidiarité. Le délibératif renvoie le monde du travail et des relations sociales tout d’abord aux décisions prises par les travailleurs lorsqu’ils sont confrontés à la résistance du réel. Face à un aléa, une situation non anticipée par l’organisation, le mode opératoire habituel n’est plus pertinent et un choix entre différentes modalités d’action ou manières de faire s’offre aux salariés. Et la délibération, si elle a eu lieu et si elle peut avoir lieu, permet de confronter les différents points de vue des salariés afin de parvenir à « sécuriser » la résolution du problème et de faire face à la situation inédite.

Les rouages de la délibération

Mathieu Detchessahar insiste dès 2011 sur la nécessité de penser une véritable ingénierie du dialogue sur le travail. C’est d’abord une façon de rappeler l’importance d’un dialogue régulier sur les conditions concrètes de réalisation du travail. Nous avons saisi l’occasion de l’écriture de cette note pour mettre en évidence les différents rouages de la délibération au travail, l’ensemble de ces mécanismes assez fins qui permettent aux salariés de s’exprimer sur leur travail et de faire en sorte que cette expression trouve un écho dans l’organisation. C’est en regardant de près à la fois les expérimentations menées ces dernières années par les chercheurs mais aussi celles menées au sein des entreprises que nous avons pu identifier cet ensemble de rouages qui, s’ils sont bien ajustés, permettent de faire vivre la délibération. La cohérence d’ensemble des dispositifs de délibération en entreprise est à regarder comme un ensemble rouages ajustés. La figure 1 ci-contre montre les 9 items que nous avons retenus pour analyser le fonctionnement délibératif au travail. Figure 1 - Diagramme radar de la délibération au travail

La difficile articulation avec les formes institutionnelles du dialogue social

En quoi les organisations syndicales et les instances de représentations du personnel, voire et peut-être même surtout les quasi-instances de représentation du personnel favorisent-elles la délibération au travail ? En quoi le délibératif modifie-t-il, voire heurte-t-il, les pratiques habituelles du dialogue social ? Question simple uniquement en apparence puisque la relation entre l’expression directe et l’expression indirecte a toujours été complexe. Au moment de l’écriture de cette note, nous sommes près de quatre ans après l’adoption de l’ordonnance 2017-1386 du 22 septembre 2017. La première mandature arrive à son terme. France Stratégie dresse actuellement un bilan de fonctionnement des nouvelles instances ou quasi-instances. FO, dans sa contribution, déplore l’éloignement des IRP vis-à-vis des salariés qu’elles représentent. La CFDT, dans une tribune du 6 décembre publiée par Les Echos, constate un appauvrissement dramatique du dialogue social, dans tous les sens du terme : appauvrissement matériel par réduction drastique des moyens humains pour représenter ses collègues, appauvrissement de la prise en compte des réalités concrètes du travail, appauvrissement du dialogue par surcharge des ordres du jour. Une recherche menée pour le comité d’évaluation des ordonnances Travail du 22 septembre 2017 (qui sera rendue publique prochainement) nous intéresse particulièrement. L’équipe de chercheurs a fait le choix de privilégier un angle particulier : celui de l’analyse des liens entre les institutions de représentation mises en place par l’ordonnance, particulièrement les représentants de proximité, et les salariés. Avec la mise en place de CSE, la question de la proximité des représentants du personnel avec les salariés a été renouvelée. 8 616 accords instituent par voie conventionnelle un comité social et économique, à la fin de la période de transition pour la mise en place des CSE, soit le 31 décembre 2019, au maximum, 2142 accords mettant en place des représentants de proximité ont été signés. Diverses explications sont avancées par les sociologues ayant mené la recherche. Les représentants de proximité n’ont pas pris la place des délégués du personnel. Pour reprendre les termes des chercheurs, le choix d’une représentation « allégée » laisse entrevoir la déconsidération dont les délégués du personnel faisaient l’objet, trop « occupés à remonter des questions quotidiennes, parfois bassement matérielles » (Pélisse & Wolmark, 2021, p.229). Dans une version presque nostalgique, la plupart des organisations syndicales regrettent la multiplicité des instances de représentation précédentes en faisant par là un raccourci entre multiplicité et proximité. Cette hypothèse est fortement mise en discussion aujourd’hui, alors que s’opère le bilan de la mise en place des CSE. La supposée proximité n’est alors que très partiellement perdue lorsque l’instance disparaît. Ne pouvons-nous pas dès lors faire l’hypothèse que la déconsidération ne repose pas seulement sur la banalité des questions posées mais aussi, et peut-être essentiellement, sur le déficit d’instruction des dossiers de la part des délégués du personnel ? Les procédures délibératives au travail ont pour objectif de cerner au mieux les problèmes posés avec les parties prenantes directement intéressées par la résolution du problème. Dans une expérience menée avec des éboueurs au sein du service propreté d’une grande métropole, la délibération au travail permet de discuter « jusque dans les détails pratiques les plus fins, jusqu’à ce que la banalité ‘dramatique’ du quotidien soit prise au sérieux. C’est ce qui pousse chacun, éboueurs compris, à vérifier ou non la pertinence du problème posé, à éprouver le déficit d’intelligence collective concentrée sur lui, et donc à imaginer plusieurs manières possibles pour ‘en faire le tour’ avant de convoquer dans la boucle de décision ceux qui y sont indispensables. » (Bonnemain, 2020, p. 89) Plus que de permettre l’expression des salariés, la délibération au travail nécessite de nouvelles configurations entre la voix des salariés, celle des organisations syndicales et celle des instances de représentation du personnel. L’approche délibérative de la démocratie sociale pose dès lors la question des agencements possibles entre la participation directe et la participation indirecte, entre le professionnalisme délibéré et les représentations formelles (du personnel ou syndicale).

Conclusion

Nous posons l’hypothèse d’un tournant délibératif dans les relations sociales. Un tel tournant ne se fait pas en opposition avec ce qui relève du représentatif au sein des entreprises. Au contraire, comme le notent Manin et al. (2017), « il s’agit plutôt de compléments et de perfectionnements de la démocratie représentative. Soulignons enfin que les pratiques de délibération constituent une réponse possible au risque de balkanisation propre à la démocratie du public : la formation de bulles d’opinion dans lesquelles la communication n’a lieu qu’entre gens qui pensent plus ou moins de même, sans contact avec des opinions différentes ou opposées. » (p.81) Quelle place peuvent occuper ces processus délibératifs dans le renouvellement du dialogue social ? Le délibératif, permet une approche extensive des relations sociales : la discussion sur le travail et le dialogue social s’opèrent désormais à tous les échelons de l’entreprise. Représentants du personnel, syndicalistes, acteurs de relations sociales véhiculent chacun leurs visions du travail, ce qui est, parfois, la source d’un appauvrissement : entre le réel de l’activité et les représentations que les acteurs du dialogue social (entre autres) s’en font, il y a parfois en effet de grandes différences. Il importe désormais de déplier ces diverses représentations du travail et de les mettre en débat. En s’inspirant des procédures délibératives (comme celle de la formation commune à toute les parties prenantes), il y a beaucoup à apprendre, à tenter et à expérimenter pour réveiller les représentations ! Un tel tournant délibératif des relations sociales pourrait bien être une très bonne nouvelle pour le dialogue social. La crise sanitaire n’est-t-elle pas, de ce point de vue, une fenêtre d’opportunité inédite pour le renouvellement de la démocratie en entreprise ?

Références clés :

Tous les accords mentionnés et étudiés sont publics et ont été identifiés sur legifrance.gouv ou via des publications récentes. Blondiaux, L. & Manin, B. (2021). Le tournant délibératif de la démocratie. Paris: Presses de Sciences Po. Bonnemain, A. (2020). Intervenir en clinique de l’activité sur la qualité du travail dans l’organisation. Le cas du service de propreté d’une grande collectivité, Psychologie du Travail et des Organisations, Volume 26, Issue 1, pp. 82-97. Detchessahar, M. (2011). Santé au travail. Quand le management n’est pas le problème, mais la solution… Revue française de gestion, 5(214), pp. 89-105. Manin, B., Mongin, O., & Bujon, A.-L. (2017). Les habits neufs de la représentation. Esprit, 437, 71–85. Pélisse, J. & Wolmark, C. (2021). Le représentant de proximité : une figure au cœur des enjeux de la nouvelle représentation des salariés, Rapport final (15 novembre), France Stratégie.

En période de bouleversements sociétaux et sanitaires, le développement du recrutement et de l’onboarding à distance permet aux organisations de s’adapter aux nouvelles réalités du monde du travail. Nous avons creusé avec adhérents et non adhérents leurs pratiques de recrutement et d’onboarding à une période où la digitalisation des processus a été une obligation. Certaines fonctions RH ont fait le choix de conserver des étapes de recrutement et d’intégration en présentiel, d’autres ont digitalisé tous leurs usages. Quoi qu’il en soit, plusieurs modèles coexistent actuellement. Même si en termes de recrutement, la question des biais à éviter interroge toujours les services RH, même si toutes les entreprises n’ont pas encore instauré de service onboarding intégré, le développement des processus digitaux se poursuit. Enfin, c’est l’occasion pour les directions RH de réexaminer, à l’aune de ces transformations, la diffusion de leur culture d’entreprise auprès des nouveaux comme des anciens salariés, et de rappeler que recrutement et intégration sont l’affaire de tous les salariés !

Alors que bien des entreprises s’étaient déjà engagées dans des démarches de transformation managériale, la crise sanitaire, dans sa durée et ses rebondissements, a offert un terrain d’expérimentation inédit, permettant de tester d’autres manières d’encadrer les équipes et bousculant les croyances sur le degré d’autonomie et la capacité d’adaptation des salariés. Cette publication est nourrie de témoignages de managers de proximité et de responsables des RH et Transformation qui permettent de mieux comprendre ce qui s’est joué pendant la crise. Comment les managers ont su adapter leurs pratiques, prendre des initiatives, réinventer ou adapter les règles de fonctionnement collectif et individuel. Et de leur côté, comment les entreprises se sont mobilisées pour les accompagner, pour leur fournir des leviers et des ressources. Cette publication montre les marches franchies en termes d’innovation managériale mais aussi les défis qu’il reste à relever à l’heure où les entreprises réinventent leurs modes de travail et d’organisation. Les managers ont joué leur rôle pendant la crise ; nul doute qu’ils devront continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles transformations. L’appui de la fonction RH sera un levier essentiel pour les aider à négocier un tel virage.