New Leadership Models: From Competencies to Culture

In a context of ongoing disruptive change, organizational models and ways of working are being challenged, raising questions about the kind of leadership required to ensure sustainable success. Not surprisingly many firms have recently revisited their Leadership Models. By comparing those of 12 multinational firms from diverse sectors of activity, we observe a shift in the intention and spirit of these models that raises the bar regarding effective deployment. The intention being cultural change (as opposed to developing individual competencies), the traditional focus on training and aligning HR processes is no longer sufficient. So how are firms adapting their approaches to take up this challenge?

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Nouveaux modèles de leadership : des compétences à la culture

Étude du 01 janvier 2019
Dans un contexte en évolution permanente avec des changements parfois disruptifs, le leadership représente un enjeu majeur pour les entreprises, comme indiqué trois années de suite par les études mondiales de tendances RH du cabinet Deloitte. La remise en cause des modèles organisationnels et des manières de travailler soulève des interrogations concernant le type de leadership nécessaire pour assurer une performance pérenne. On constate donc sans surprise que nombre d’entreprises ont récemment entamé une refonte de leur modèle de leadership ou référentiel de leadership. Ces termes renvoient ici à la formulation explicite par l’entreprise de ses attentes envers les leaders et les pratiques de leadership. Le modèle en question peut revêtir différentes formes – de principes directeurs succincts à un référentiel de compétences détaillé. Il sert de base pour communiquer les attentes en interne ainsi que pour concevoir les dispositifs de développement des compétences managériales, de détection des talents et de gestion de leurs parcours.

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Fonction RH & Management

Managers de proximité : apprentissages de la crise et nouveaux défis

Étude du 08 septembre 2021
Alors que bien des entreprises s’étaient déjà engagées dans des démarches de transformation managériale, la crise sanitaire, dans sa durée et ses rebondissements, a offert un terrain d’expérimentation inédit, permettant de tester d’autres manières d’encadrer les équipes et bousculant les croyances sur le degré d’autonomie et la capacité d’adaptation des salariés. Cette publication est nourrie de témoignages de managers de proximité et de responsables des RH et Transformation qui permettent de mieux comprendre ce qui s’est joué pendant la crise. Comment les managers ont su adapter leurs pratiques, prendre des initiatives, réinventer ou adapter les règles de fonctionnement collectif et individuel. Et de leur côté, comment les entreprises se sont mobilisées pour les accompagner, pour leur fournir des leviers et des ressources. Cette publication montre les marches franchies en termes d’innovation managériale mais aussi les défis qu’il reste à relever à l’heure où les entreprises réinventent leurs modes de travail et d’organisation. Les managers ont joué leur rôle pendant la crise ; nul doute qu’ils devront continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles transformations. L’appui de la fonction RH sera un levier essentiel pour les aider à négocier un tel virage.

GRH dans les groupes à l’international : enjeux et tensions

Étude du 07 avril 2021
Cette publication se propose d’étudier les enjeux relatifs à la mise en œuvre d’une politique de GRH à l’international. Partant du constat qu’il existe une grande diversité en la matière, cette étude propose, dans une logique transverse, de réfléchir aux points communs entre les politiques d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour ceux et celles qui souhaitent renforcer leur ouverture à l’internationalisation. Basée sur une série de témoignages de DRH à l’international et sur un état de l’art de la recherche académique, la publication s’intéresse aux principales tensions qui traversent les politiques de GRH internationale hors période Covid ainsi qu’aux enjeux soulevés par la situation sanitaire actuelle. Mener une politique de GRH à l’international suppose de faire des choix, des arbitrages et, parfois, de gérer des paradoxes, source de défis mais aussi d’opportunités. La publication interroge les compétences nécessaires pour mener une politique de GRH à l’international et met en évidence les principaux rôles des acteurs en charge de celle-ci. Cette publication s'accompagne d'un podcast introductif qui revient, à travers une mini-fiction, sur les enjeux organisationnels du développement de la GRH à l’international à écouter ci-dessous. Entreprise&Personnel · GRH International

De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

Étude du 16 septembre 2020
Nous vivons une époque où les formes de l’autorité ainsi que la légitimité de ceux en position d’autorité sont challengées, dans la société comme dans l’entreprise. Reposant sur le choix méthodologique de mêler l’analyse managériale et les sciences humaines, cette étude s’articule en trois temps. Elle s’intéresse d’abord à la manière dont le sujet de la légitimité managériale est actuellement posé dans les entreprises et avec quelles conséquences. Elle ouvre ensuite la perspective en apportant des éclairages multi­disciplinaires des sciences humaines concernant l’auto­rité et les crises d’autorité. Elle propose enfin une façon de penser la légitimité managériale selon une logique hybride. Pour en illustrer la traduction concrète au quotidien, l’étude s’appuie sur des retours d’expériences managériales issues de la crise sanitaire que nous traversons et débouche sur des préconisations pour les DRH concernant la manière d’aborder le développement managérial dans leur entreprise.

Etude

Les jeunes à l’épreuve de l’entreprise, les entreprises à l’épreuve des jeunes

Étude du 21 avril
Pour entrer dans le monde du travail, les jeunes empruntent différents chemins, plus ou moins balisés, plus ou moins accidentés, selon leur niveau de diplôme, leur lieu de résidence, leur appartenance à des réseaux professionnels ou familiaux, etc. L’écosystème mis en place pour accompagner leur insertion professionnelle est régulièrement enrichi (voir les aides à l’alternance) tant sa réussite est un enjeu social et sociétal autant qu’économique. Les entreprises y ont un rôle clé à jouer. En sachant que, aujourd’hui, arrivent sur le marché de l’emploi et de l’alternance, des jeunes particulièrement touchés par la pandémie avec des attentes et des motivations plurielles que les employeurs doivent déceler pour y répondre au mieux. Tels sont les thèmes étudiés dans cette publication qui s’appuie sur des travaux de recherche en sciences sociales et humaines et de nombreux témoignages recueillis auprès de directions RH, tuteurs, maîtres d’apprentissage, professeurs d’université, alternants, responsables d’insertion, etc.  

Le recrutement et l’onboarding à l’épreuve de la digitalisation

Étude du 07 décembre 2021
En période de bouleversements sociétaux et sanitaires, le développement du recrutement et de l’onboarding à distance permet aux organisations de s’adapter aux nouvelles réalités du monde du travail. Nous avons creusé avec adhérents et non adhérents leurs pratiques de recrutement et d’onboarding à une période où la digitalisation des processus a été une obligation. Certaines fonctions RH ont fait le choix de conserver des étapes de recrutement et d’intégration en présentiel, d’autres ont digitalisé tous leurs usages. Quoi qu’il en soit, plusieurs modèles coexistent actuellement. Même si en termes de recrutement, la question des biais à éviter interroge toujours les services RH, même si toutes les entreprises n’ont pas encore instauré de service onboarding intégré, le développement des processus digitaux se poursuit. Enfin, c’est l’occasion pour les directions RH de réexaminer, à l’aune de ces transformations, la diffusion de leur culture d’entreprise auprès des nouveaux comme des anciens salariés, et de rappeler que recrutement et intégration sont l’affaire de tous les salariés !

Managers de proximité : apprentissages de la crise et nouveaux défis

Étude du 08 septembre 2021
Alors que bien des entreprises s’étaient déjà engagées dans des démarches de transformation managériale, la crise sanitaire, dans sa durée et ses rebondissements, a offert un terrain d’expérimentation inédit, permettant de tester d’autres manières d’encadrer les équipes et bousculant les croyances sur le degré d’autonomie et la capacité d’adaptation des salariés. Cette publication est nourrie de témoignages de managers de proximité et de responsables des RH et Transformation qui permettent de mieux comprendre ce qui s’est joué pendant la crise. Comment les managers ont su adapter leurs pratiques, prendre des initiatives, réinventer ou adapter les règles de fonctionnement collectif et individuel. Et de leur côté, comment les entreprises se sont mobilisées pour les accompagner, pour leur fournir des leviers et des ressources. Cette publication montre les marches franchies en termes d’innovation managériale mais aussi les défis qu’il reste à relever à l’heure où les entreprises réinventent leurs modes de travail et d’organisation. Les managers ont joué leur rôle pendant la crise ; nul doute qu’ils devront continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles transformations. L’appui de la fonction RH sera un levier essentiel pour les aider à négocier un tel virage.