Proceedings of the Winter Symposium 2015

Proceedings of the Winter Symposium 2015

 

The invitation to indefinite “mobility” today appears as a managerial as well as a societal injunction. As a global phenomenon it seems to discredit and even to hold immobility in contempt. Indeed, since the late 1990s, the image of a new type of worker has emerged in France as well as in the Western world in general: a necessarily mobile employee, changing employer, business, and status many times during his or her working life.

Cette étude est réservée aux adhérents

Auteur(s) :

Martine LE BOULAIRE

Anne BASTIEN

Contenus suggérés

Dialogue social & Droit social

International Human Resources Management in MNCs: challenges and tensions

Étude du 20 mai
This publication seeks to study the issues related to implementing an international HRM policy. Given that this is an innately multifaceted topic, the study uses a cross-functional lens through which to identify commonalities between corporate policies as well as to draw lessons for those seeking to learn more about internationalization. Based on a series of testimonies from international HR managers and state of the art academic research, this publication highlights the main tensions running through international HRM policies, both pre-Covid and during the current health situation. Conducting an international HRM policy implies making choices, negotiating, and sometimes even managing paradoxes, all of which give rise to both challenges and opportunities. This publication examines the skills needed to implement an international HRM policy and highlights the main roles of the relevant key actors responsible.

Reconnecter le dialogue social aux réalités du travail

Étude du 05 janvier
Depuis 2 ans, se sont succédé en France trois crises sociales majeures et de nature différente : les gilets jaunes, la réforme des retraites et la crise sanitaire de la Covid 19. C’est finalement un dialogue social très institutionnel qui semble sortir renforcé, celui qui est pourtant décrié par les Français dans les enquêtes d’opinion. Les consultations sur les plans de prévention sanitaire, sur l’activité partielle, ou les négociations sur le télétravail permettent de souligner le dynamisme et le volontarisme des organisations syndicales dans une période troublée. Ces discussions sont aussi révélatrices de la pauvreté du dialogue social entre les différentes parties sur le cœur des questions du travail et de ses conditions d’exercice. L’analyse historique proposée dans la note de conjoncture sociale montre que le syndicalisme est en crise permanente. Il n’a jamais été puissant mais il a été plus fort, plus reconnu et moins éclaté. Le renouvellement du dialogue social passera par un nouveau positionnement des organisations syndicales qui pourrait être de favoriser une expression directe des salariés mais également par l’élargissement de la représentation au-delà de l’entreprise.  

Mouvement social et mouvements sociétaux : vers une convergence ?

Étude du 21 novembre 2019
Le modèle flexi-sécuritaire d’inspiration danoise prôné par l’Exécutif n’a pas été perçu comme tel : malgré des indicateurs économiques plutôt au vert et une baisse du chômage, les Français nourrissent un sentiment croissant de précarité. Le mouvement des Gilets jaunes en est l’une des manifestations. Cette expression directe vient mettre à mal un peu plus les corps intermédiaires, politiques comme syndicaux. Parallèlement, les nouveaux outils de dialogue social développés par les ordonnances Macron se mettent en place : pourront-ils renouveler le dialogue social dans les entreprises ? De nouveaux espaces collectifs de régulation et d’expression sont à repenser pour s’adresser aux – représenter les – salariés et plus généralement tous les travailleurs quels que soient leurs statuts, qui se vivent aussi comme des citoyens sur le temps et sur le lieu de leur travail. De nouveaux espaces qui dépassent les frontières habituelles : interentreprises, inter-statuts, avec un ancrage territorial. Pour anticiper l’année sociale qui s’annonce, retrouvez l’analyse de ces mouvements d’ampleur inédite dans La Note de conjoncture sociale d’E&P ici.  

Autre

L’entreprise doit-elle aimer ses salariés ? (Actes de l’université d’Hiver 2017)

Étude du 02 juin 2017
L’entreprise doit-elle aimer ses salariés pour les rendre plus performants ? Le manager est-il sommé d’être toujours plus à l’écoute, bienveillant, amical pour fidéliser ses collaborateurs ? Est-il possible d’échapper à l’affect au sein des organisations de travail ? Ce sont ces impératifs qui sont au cœur de la marque employeur et celle de l’expérience collaborateur, les deux impactant la manière de travailler et de faire travailler. L’expérience collaborateur inclut des aspects multiples : spatiaux et physiques d'abord. Où travaille-t-on ? Avec quelle ergonomie et dans quel environnement ? Le concept recouvre les aspects les plus quotidiens du travail...  

L’ère (aire) digitale, quel terrain de jeu pour le management ?

Étude du 01 juin 2016

Actes de l'université d'hiver 2016

Est-il possible d’échapper au numérique ? Non. Le digital est dans l’aire, l’ère (du travail) mais aussi dans l’air (du temps). Dès lors, comment le digital transforme-t-il les relations de pouvoir dans l’entreprise ? Modifie-t-il le mode de représentation de la hiérarchie ? Impacte-t-il la manière de travailler et de faire travailler dans les organisations ? Entre l’enthousiasme béat des « nouveaux convertis » au digital, voire les prosélytes qui moquent les managers de l’ancienne économie, il n’y a qu’un pas. A contrario, les plus critiques craignent que « l’homme connecté » soit dépouillé de son individualité au profit d’une mise en réseau continue et d’une disponibilité épuisante conjuguant précipitation, urgence des jugements, instantanéité de l’action et isolement. C’est le fameux « alone together » de Sherry Turckle du MIT..  

La migration professionnelle et ses conséquences pour les pratiques RH

Étude du 02 septembre 2015
Les pénuries de main-d’oeuvre qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale ont incité la plupart des pays européens à « inviter » en grand nombre les travailleurs étrangers : l’Allemagne a accueilli des travailleurs de Turquie, d’Italie ou d’ex-Yougoslavie, tandis que la France est allée les chercher en Afrique du Nord, en Espagne ou en Italie. Dans le même temps et jusque dans les années 1970, l’Italie voyait partir plus de ses ressortissants vers des pays limitrophes prometteurs qu’elle  n’accueillait d’étrangers. Les flux sont alors motivés et régulés par l’offre d’emploi : l’intérêt économique prévaut sur les éventuels impacts négatifs, qu’ils soient d’ordre démographique ou socio-économique.  

Etudes

Managers de proximité : apprentissages de la crise et nouveaux défis

Étude du 08 septembre
Alors que bien des entreprises s’étaient déjà engagées dans des démarches de transformation managériale, la crise sanitaire, dans sa durée et ses rebondissements, a offert un terrain d’expérimentation inédit, permettant de tester d’autres manières d’encadrer les équipes et bousculant les croyances sur le degré d’autonomie et la capacité d’adaptation des salariés. Cette publication est nourrie de témoignages de managers de proximité et de responsables des RH et Transformation qui permettent de mieux comprendre ce qui s’est joué pendant la crise. Comment les managers ont su adapter leurs pratiques, prendre des initiatives, réinventer ou adapter les règles de fonctionnement collectif et individuel. Et de leur côté, comment les entreprises se sont mobilisées pour les accompagner, pour leur fournir des leviers et des ressources. Cette publication montre les marches franchies en termes d’innovation managériale mais aussi les défis qu’il reste à relever à l’heure où les entreprises réinventent leurs modes de travail et d’organisation. Les managers ont joué leur rôle pendant la crise ; nul doute qu’ils devront continuer à donner le meilleur d’eux-mêmes pour accompagner leurs équipes dans ces nouvelles transformations. L’appui de la fonction RH sera un levier essentiel pour les aider à négocier un tel virage.

Préparer les emplois et les compétences stratégiques de demain : les pratiques du SWP en France

Étude du 07 juillet
Cette étude a pour ambition de donner des clés de compréhension et de réflexion au lecteur sur le Strategic Workforce Planning (SWP), démarche d’anticipation des emplois et compétences de demain ainsi que de pilotage des actions requises pour se doter des ressources humaines correspondantes. Le parti-pris est de confronter la théorie du SWP, démarche originaire des Etats-Unis et qui s’inscrit dans une histoire longue, à la pratique des groupes français qui se sont appropriés le SWP plus récemment. A l’appui du retour d’expérience de huit groupes français, la publication s’intéresse aux enjeux de l’introduction du SWP, aux défis de la conception et de la mise en œuvre de la démarche, et à la façon dont elle est susceptible de faire évoluer à la fois les pratiques et le positionnement de la fonction RH.

International Human Resources Management in MNCs: challenges and tensions

Étude du 20 mai
This publication seeks to study the issues related to implementing an international HRM policy. Given that this is an innately multifaceted topic, the study uses a cross-functional lens through which to identify commonalities between corporate policies as well as to draw lessons for those seeking to learn more about internationalization. Based on a series of testimonies from international HR managers and state of the art academic research, this publication highlights the main tensions running through international HRM policies, both pre-Covid and during the current health situation. Conducting an international HRM policy implies making choices, negotiating, and sometimes even managing paradoxes, all of which give rise to both challenges and opportunities. This publication examines the skills needed to implement an international HRM policy and highlights the main roles of the relevant key actors responsible.