Tous mobiles, sens et contresens de la mobilité

L’impact de l’intelligence artificielle sur le contenu des métiers est d’ores et déjà perceptible et le sera plus encore à mesure des avancées technologiques. Plus qu’une évolution quantitative, il s’agit principalement d’une évolution qualitative, en termes de transformation des métiers, dont les acteurs – employeurs, travailleurs – doivent s’emparer. L’objectif de cette publication est de proposer un modèle original d’analyse et de représentation des itinéraires professionnels à l’heure de l’IA. Elle est destinée aux Directions de ressources humaines soucieuses d’accompagner les évolutions professionnelles de leurs collaborateurs mais aussi aux collaborateurs eux-mêmes dans leur propre cheminement.

Le pilotage de la politique de formation des entreprises a été pendant de nombreuses décennies largement conditionné par un encadrement juridique de nature fiscale, qui a eu pour effet de cantonner la fonction formation dans la gestion de la conformité et le reporting statistique. Les processus de réforme engagés depuis 2014 ainsi que les innovations pédagogiques offrent l’opportunité d’ouvrir la réflexion sur la production de nouveaux indicateurs au service d’un pilotage stratégique et qualitatif pour répondre à des ambitions qui positionnent la personne au cœur du système et qui valorisent la responsabilité de l’entreprise en matière d’employabilité. Cette nouvelle publication invite à penser autrement les instruments de gestion à partir du décodage de ce qu’il devient crucial de piloter. Des exemples d’indicateurs viennent illustrer les nouveaux défis à relever. Dans la continuité de l’étude, nous vous proposons une expérience collaborative de nature méthodologique — un E&P Action Lab — qui vous permettra de mettre au point, avec vos pairs et des experts, les indicateurs pertinents au sein de vos organisations, en vue d’apporter aux différentes catégories d’acteurs les éléments utiles à la prise de décision.  

What prompts us to address this topic? Quite simply because in France, people spend on average 2 hours and 22 minutes eating, and one of the most important meals of the day occurs during the working day.

L’entreprise doit-elle aimer ses salariés pour les rendre plus performants ? Le manager est-il sommé d’être toujours plus à l’écoute, bienveillant, amical pour fidéliser ses collaborateurs ? Est-il possible d’échapper à l’affect au sein des organisations de travail ? Ce sont ces impératifs qui sont au cœur de la marque employeur et celle de l’expérience collaborateur, les deux impactant la manière de travailler et de faire travailler. L’expérience collaborateur inclut des aspects multiples : spatiaux et physiques d'abord. Où travaille-t-on ? Avec quelle ergonomie et dans quel environnement ? Le concept recouvre les aspects les plus quotidiens du travail...  

Actes de l'université d'hiver 2016

Est-il possible d’échapper au numérique ? Non. Le digital est dans l’aire, l’ère (du travail) mais aussi dans l’air (du temps). Dès lors, comment le digital transforme-t-il les relations de pouvoir dans l’entreprise ? Modifie-t-il le mode de représentation de la hiérarchie ? Impacte-t-il la manière de travailler et de faire travailler dans les organisations ? Entre l’enthousiasme béat des « nouveaux convertis » au digital, voire les prosélytes qui moquent les managers de l’ancienne économie, il n’y a qu’un pas. A contrario, les plus critiques craignent que « l’homme connecté » soit dépouillé de son individualité au profit d’une mise en réseau continue et d’une disponibilité épuisante conjuguant précipitation, urgence des jugements, instantanéité de l’action et isolement. C’est le fameux « alone together » de Sherry Turckle du MIT..  

Les pénuries de main-d’oeuvre qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale ont incité la plupart des pays européens à « inviter » en grand nombre les travailleurs étrangers : l’Allemagne a accueilli des travailleurs de Turquie, d’Italie ou d’ex-Yougoslavie, tandis que la France est allée les chercher en Afrique du Nord, en Espagne ou en Italie. Dans le même temps et jusque dans les années 1970, l’Italie voyait partir plus de ses ressortissants vers des pays limitrophes prometteurs qu’elle  n’accueillait d’étrangers. Les flux sont alors motivés et régulés par l’offre d’emploi : l’intérêt économique prévaut sur les éventuels impacts négatifs, qu’ils soient d’ordre démographique ou socio-économique.  

Cette publication se propose d’étudier les enjeux relatifs à la mise en œuvre d’une politique de GRH à l’international. Partant du constat qu’il existe une grande diversité en la matière, cette étude propose, dans une logique transverse, de réfléchir aux points communs entre les politiques d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour ceux et celles qui souhaitent renforcer leur ouverture à l’internationalisation. Basée sur une série de témoignages de DRH à l’international et sur un état de l’art de la recherche académique, la publication s’intéresse aux principales tensions qui traversent les politiques de GRH internationale hors période Covid ainsi qu’aux enjeux soulevés par la situation sanitaire actuelle. Mener une politique de GRH à l’international suppose de faire des choix, des arbitrages et, parfois, de gérer des paradoxes, source de défis mais aussi d’opportunités. La publication interroge les compétences nécessaires pour mener une politique de GRH à l’international et met en évidence les principaux rôles des acteurs en charge de celle-ci. Cette publication s'accompagne d'un podcast introductif qui revient, à travers une mini-fiction, sur les enjeux organisationnels du développement de la GRH à l’international à écouter ci-dessous. Entreprise&Personnel · GRH International

Depuis 2 ans, se sont succédé en France trois crises sociales majeures et de nature différente : les gilets jaunes, la réforme des retraites et la crise sanitaire de la Covid 19. C’est finalement un dialogue social très institutionnel qui semble sortir renforcé, celui qui est pourtant décrié par les Français dans les enquêtes d’opinion. Les consultations sur les plans de prévention sanitaire, sur l’activité partielle, ou les négociations sur le télétravail permettent de souligner le dynamisme et le volontarisme des organisations syndicales dans une période troublée. Ces discussions sont aussi révélatrices de la pauvreté du dialogue social entre les différentes parties sur le cœur des questions du travail et de ses conditions d’exercice. L’analyse historique proposée dans la note de conjoncture sociale montre que le syndicalisme est en crise permanente. Il n’a jamais été puissant mais il a été plus fort, plus reconnu et moins éclaté. Le renouvellement du dialogue social passera par un nouveau positionnement des organisations syndicales qui pourrait être de favoriser une expression directe des salariés mais également par l’élargissement de la représentation au-delà de l’entreprise.  

Nous vivons une époque où les formes de l’autorité ainsi que la légitimité de ceux en position d’autorité sont challengées, dans la société comme dans l’entreprise. Reposant sur le choix méthodologique de mêler l’analyse managériale et les sciences humaines, cette étude s’articule en trois temps. Elle s’intéresse d’abord à la manière dont le sujet de la légitimité managériale est actuellement posé dans les entreprises et avec quelles conséquences. Elle ouvre ensuite la perspective en apportant des éclairages multi­disciplinaires des sciences humaines concernant l’auto­rité et les crises d’autorité. Elle propose enfin une façon de penser la légitimité managériale selon une logique hybride. Pour en illustrer la traduction concrète au quotidien, l’étude s’appuie sur des retours d’expériences managériales issues de la crise sanitaire que nous traversons et débouche sur des préconisations pour les DRH concernant la manière d’aborder le développement managérial dans leur entreprise.