Aine O'DONNELL

L’entretien annuel d’évaluation a fait l’objet d’un débat appuyé ces trois dernières années à propos de son utilité, de son efficacité et de sa pertinence dans un contexte d’évolutions multiples des enjeux et des modes de fonctionnement des entreprises. De nombreux commentateurs ont appelé à la transformation, sinon à la disparition, de ce processus central de l’action RH. Qu’en est-il en réalité ? L’entretien annuel est-il en train de disparaître ? Si oui, en faveur de quoi ? Nous proposons ici de relier les tendances que nous avons pu constater en la matière avec les effets d’ores et déjà observables de la crise sanitaire.

De l’évaluation de la performance au soutien à la performance

Force est de constater que malgré le flot de critiques, l’entretien annuel d’évaluation n’a pas disparu dans la grande majorité des entreprises, ne serait-ce que pour appuyer les décisions de rémunération individuelle encore largement gérées sur un cycle annuel. En revanche, pour certaines entreprises, le processus dans lequel s’inscrit cet entretien annuel évolue effectivement, dans l’esprit et dans les modalités. De manière générale, on peut caractériser cette tendance comme le passage d’un processus centré sur l’évaluation d’une contribution (le jugement), sanctionnée par la rémunération, à un processus d’accompagnement du collaborateur pour créer les conditions de sa performance (dont l’épanouissement au travail et le développement professionnel). Cela n’exclut pas l’évaluation à un moment donné, mais cela prend mieux en compte les besoins de l’individu ainsi que la diversité et la dimension évolutive des situations de travail. Dans cet esprit, des entreprises font évoluer leurs pratiques, plus ou moins en profondeur, en s’appuyant sur un ou plusieurs des quatre leviers que nous détaillons ci-après.

1. Fréquence et nature des échanges manager-managé

Si l’entretien annuel est identifié comme un dispositif RH, il n’est en réalité qu’un jalon dans un processus managérial qui accompagne le travail du collaborateur au quotidien. Selon les entreprises, leur culture managériale, les métiers, les profils et la formation des managers, ce processus a jusqu’alors été plus ou moins formalisé et outillé au-delà de l’entretien annuel lui-même. Aujourd’hui, on reconnaît que l’implication dans le travail des collaborateurs et leur contribution effective au projet de l’entreprise requièrent un soutien régulier de leur manager. Il ne s’agit pas uniquement d’un suivi pour constater les réalisations, mais d’un accompagnement pour aider chaque collaborateur à exploiter au mieux ses capacités, en développer de nouvelles, trouver des solutions lui-même… et ainsi être motivé et engagé dans son travail. C’est un management par la confiance et par la responsabilisation plus que par le « command and control ». Ainsi, des entreprises encouragent des échanges plus fréquents entre managers et managés, à un rythme imposé dans certains cas, libre dans d’autres. Certaines exigent un entretien trimestriel (Microsoft, Bayer…), d’autres préconisent des points réguliers en laissant chaque métier, voire chaque couple manager-managé, établir le rythme qui lui convient (Air France). Par ailleurs, la nature de ces échanges évolue, là encore avec plus ou moins de formalisme, selon l’entreprise. Steelcase identifie quatre types d’entretiens manager-managé (à réaliser selon le besoin et à la demande soit du manager, soit du managé) : « partenariat » lors duquel on pose les attentes réciproques de la relation et la manière de travailler ensemble ; « clarifier » qui sert à fixer le cadre ensemble, c’est-à-dire s’accorder sur les objectifs ; « coacher » qui vise à suivre et à accompagner le collaborateur pour l’aider à être performant ; enfin, l’entretien « revue » permet d’évaluer les contributions. Trois de ces entretiens sont tournés vers l’avenir et l’accompagnement, et un seulement est tourné vers le passé et le « jugement » de la performance… Dans tous les cas, on encourage les managers à donner plus souvent des retours constructifs aux collaborateurs, voire à en demander.

2. Nature et modalités de la fixation des objectifs

Sans être totalement généralisée, la tendance est à une fixation plus dynamique et évolutive des objectifs. Plutôt que sur un rythme annuel imposé à tous, les objectifs peuvent évoluer au fil de l’année, selon les contextes et les besoins de l’activité. Les points réguliers manager-managé évoqués ci-dessus facilitent de tels ajustements. Le principe d’un accord manager-managé reste de mise. Il ne s’agit pas d’imposer des objectifs sans discussion mais de les coconstruire en s’accordant sur les conditions de leur réalisation. Certaines entreprises (Bayer, Air-France) encouragent par ailleurs la fixation d’objectifs collectifs au niveau des équipes. Il s’agit de reconnaître (selon les métiers, la nature des activités) que la performance peut reposer autant sur la coopération entre collaborateurs que sur la somme des performances individuelles. D’autres entreprises identifient des axes de progrès pour tous, qu’il s’agit de suivre toute l’année, notamment en matière de compétences comportementales. Par exemple Microsoft attend de l’ensemble de ses collaborateurs des comportements collaboratifs. Ce point est abordé systématiquement lors de chacun des entretiens trimestriels manager-managé. Il s’agit de discuter de la manière dont le salarié fait appel aux autres, répond aux demandes de ses collègues, participe à des groupes de travail, etc. Une dernière pratique qui se développe plus aux Etats-Unis, et notamment dans les entreprises du secteur des nouvelles technologies, consiste à inciter les collaborateurs à partager leurs objectifs avec leurs collègues. Cette transparence vise à améliorer la compréhension des enjeux et contraintes des autres, mais également à identifier des collègues travaillant sur des sujets proches et avec lesquels on peut échanger. Il s’agit de contribuer à casser les silos organisationnels. En France, Air France a ouvert cette possibilité aux collaborateurs dans son nouveau dispositif. C’est sur la base du volontariat qu’un collaborateur peut ainsi rendre un ou plusieurs de ses objectifs « publics ».

3. Modalités d’évaluation

Dans de nombreux cas, l’évaluation « formelle » des objectifs reste sur un rythme annuel, même si les points intermédiaires sont plus fréquents. En revanche, les entreprises les plus novatrices en la matière développent une véritable évaluation au fil de l’eau, l’évaluation formelle de chaque objectif étant réalisée au moment où l’objectif arrive à échéance. C’est le cas de GE, ou encore d’Air France où l’application sur laquelle s’appuie le processus de management de la performance avertit le manager et le collaborateur de l’arrivée à échéance d’un objectif afin qu’ils s’organisent pour en faire l’évaluation dans un délai donné. Cette approche peut être vue comme contraignante certes, mais elle a le grand avantage de faire en sorte que l’entretien annuel, quand il arrive, n’apporte pas de surprises. L’évaluation des objectifs est déjà connue pour l’essentiel. Ainsi, l’entretien peut être un moment de prise de hauteur, de reconnaissance et d’échange plus qualitatif sur la performance du collaborateur. Autre tendance, la possibilité d’ouvrir l’évaluation à d’autres que le seul supérieur hiérarchique. Si ce dernier reste le principal évaluateur, d’autres peuvent être sollicités de différentes manières en fonction des entreprises. Il s’agit de reconnaître la complexité croissante des organisations et le fait que le supérieur hiérarchique n’est pas toujours le mieux placé pour évaluer l’ensemble du travail du collaborateur. Chez Microsoft, un collaborateur peut proposer la prise en compte de l’évaluation de certains objectifs par un pair. C’est le manager qui valide une telle proposition du collaborateur. Chez Bayer, il peut s’agir d’un autre manager ou du responsable d’un projet auquel contribue le collaborateur. Enfin, chez Accenture, comme chez Air France, il est possible de solliciter des évaluateurs complémentaires pour chaque objectif. Si le supérieur hiérarchique valide la proposition, elle est soumise à la personne identifiée. Celle-ci peut accepter ou non de réaliser cette évaluation. Elle doit motiver sa réponse en cas de refus.

4. Responsabilisation du collaborateur

Attendre du collaborateur la préparation de son entretien annuel est une pratique bien installée dans de nombreuses entreprises. Le dernier levier mobilisé dans les évolutions récentes vise à aller encore plus loin pour faire du collaborateur un véritable acteur de sa propre performance et de son développement. Nous l’avons vu à travers les points déjà évoqués : il est amené à coconstruire ses objectifs et priorités avec son manager, à solliciter des rencontres avec son manager tout au long de l’année, à proposer d’autres évaluateurs. En allant plus loin, certaines entreprises mettent en place des dispositifs (applications) permettant à tout le monde de solliciter et de donner du feedback. Ceci dans une visée de développement (des compétences et amélioration continue de la performance) et non pas d’évaluation. Pour cette raison, chez ADEO ou Bayer par exemple, ce feedback est « la propriété » du collaborateur. Les retours le concernant ne sont consultables que par le seul salarié dans son espace personnel. Il peut les partager avec son manager, s’il le souhaite, mais cela relève bien de son choix. Ce type de pratique, d’origine américaine, a du mal à « prendre » dans certains pays, dont la France. Selon ce DRH d’une entreprise américaine avec des sites en France : Notre système de feedback de pair-à-pair, marche un peu aux Etats-Unis mais pas en France. Ici on ne formalisera jamais un feedback négatif, et ne donner que du positif semblerait un peu bateau, donc on ne le fait pas. C’est encore pire en Asie… Par ailleurs, autant les salariés vont solliciter du feedback à leur manager, autant ils osent peu / pas encore lui en donner.

Défis liés à ces évolutions et leçons du confinement

La crise sanitaire a totalement bousculé la feuille de route de nombreuses entreprises, tant les modalités de travail et la capacité à réaliser l’activité ont été perturbées. Ce bouleversement massif tendrait à donner raison aux entreprises ayant mis en œuvre, avant la crise, un processus de management continu de la performance, dans le sens évoqué ci-dessus. Le fait que les managers et collaborateurs soient habitués et équipés pour faire le point et ajuster régulièrement les attendus semble être un réel avantage aujourd’hui. Par ailleurs, cette approche du management de la performance repose sur des postures nouvelles pour beaucoup de managers (soutien et accompagnement vs directive ou injonction), comme pour certains salariés (autonomie, responsabilité et force de proposition vs tout attendre de son manager). Or, ce sont les postures qui ont été reconnues comme les plus productives dans le cadre du travail à distance. Le manager, n’ayant pas les moyens de contrôler directement le travail de son collaborateur, ne peut que lui faire confiance, jouer sur la responsabilisation et se mettre en position de soutien. Le salarié doit être autonome pour travailler sans appui permanent à sa disposition. Y compris pour les entreprises ayant entamé une évolution de leur management de la performance en amont de la crise, de tels changements de posture ne se décrètent pas et peuvent nécessiter beaucoup de temps avant de devenir la norme. Ils passent par la déconstruction de croyances, parfois très ancrées de part et d’autre, concernant l’autonomie, la confiance, le droit à l’erreur…  Or, la crise a précipité collaborateurs et managers dans des situations inédites où ces croyances ont pu être réinterrogées. Combien de managers ont-ils découvert un degré d’autonomie insoupçonné chez leurs collaborateurs ? Combien de collaborateurs habitués à tout attendre de leur manager se sont-ils surpris à se débrouiller seuls pour trouver des solutions avec succès ? Dans combien de cas les collaborateurs ont-ils pu se motiver par eux-mêmes et s’engager pleinement dans leur travail, sans avoir leur manager à proximité, mais à condition que ce dernier se positionne en soutien ? Rappelons enfin que la crise a permis de mettre en exergue d’autres formes de performance^[1] que la seule performance « dans la tâche » au regard des objectifs de production. Des entreprises témoignent de collaborateurs ayant démontré des capacités d’adaptation inattendues ainsi que la mobilisation de compétences adaptées au contexte (prise d’initiative, coopération…). On trouve ici notamment les compétences comportementales (ou soft skills) identifiées aujourd’hui comme facteurs-clés de la performance des entreprises dans un environnement incertain et évolutif. Ainsi la crise pourrait-elle être un facteur d’accélération de l’évolution des mentalités, d’une part, et, d’autre part, de mise en lumière des facteurs de performance qu’il s’agit désormais de reconnaître et de favoriser dans l’évaluation des collaborateurs. Cela, à condition cependant, de faire un effort de capitalisation des enseignements et apprentissages de la période, de valoriser les réalisations et d’agir pour ancrer les nouvelles pratiques. Sinon il est fort à parier que le naturel revienne au galop et que les avancées potentielles soient perdues, sous la pression de l’impératif de performance à court terme. Pour les entreprises qui n’auraient pas encore revisité leur philosophie et leur approche du management de la performance, tel que nous l’avons décrit dans la première partie de cet article, les enseignements de la période de crise sanitaire pourraient être utilisés comme arguments pour décider de lancer la démarche. [1]     « Penser la performance dans la crise », Quoi de neuf, E&P, 2 juin 2020. https://epgroupe.com/actualites/penser-la-performance-dans-la-crise/

Pendant la période de confinement initiale imposée par la crise sanitaire, les priorités des DRH comme des dirigeants et managers ont été la préservation de la santé des collaborateurs et l’organisation de l’activité tant bien que mal dans ce contexte si particulier. Les conditions de travail ont été largement bouleversées pour la majorité des salariés. Beaucoup ont basculé du jour au lendemain dans un télétravail en mode dégradé avec un équipement technique et des accès informatiques plus ou moins adaptés, en travaillant exclusivement à distance —ce qui a nécessité d’inventer des modalités de coordination et de communication avec les collègues — et en mettant à mal le lien social. Enfin signalons que pour la plupart, y compris les personnes équipées et habituées au télétravail, il a fallu travailler dans la promiscuité familiale. Le travail sur site a lui aussi été bouleversé par la crise. Que l’entreprise ait connu un brusque accroissement de son activité ou une baisse tout aussi soudaine, les salariés ont été précipités dans un contexte inédit, faisant face à des conditions de travail difficiles et anxiogènes. A distance ou sur site, les équipes ont dû composer avec un effectif réduit (chômage partiel, arrêt pour maladie ou garde d’enfants) nécessitant une réorganisation de la production. Par ailleurs, certains métiers se sont retrouvés sur-sollicités tandis que d’autres ont été sous-sollicités. Dans ce contexte, que devient la notion de performance des collaborateurs ? La feuille de route de l’entreprise ayant volé en éclats, les objectifs individuels ou collectifs fixés en amont ne faisant plus sens, la performance a-t-elle été au rendez-vous ? Quels types de contributions a-t-on pu observer et comment les reconnaître ?

Aborder la question de la performance au temps du confinement

La performance au travail a fait l’objet de beaucoup de travaux de recherches dans les domaines de la gestion, de la santé au travail et de la psychologie de l'organisation. L’intérêt pour le sujet perdure au regard des mutations des organisations, de l’évolution de la notion même de travail et des révisions des outils d’évaluation. La crise que nous traversons vient ici aussi bouleverser quelques certitudes. Les différentes dimensions de la performance au travail reprise par Linda Koopmans et ses coauteurs[1] leur a permis d’identifier des indicateurs de performance au travail qui offrent la possibilité de penser une vision élargie de la performance. Ils distinguent en effet trois grandes dimensions : la performance dans la tâche, la performance adaptative et la performance contextuelle. Nous vous proposons de découvrir comment ces dimensions se sont manifestées en période de confinement à travers les témoignages de dirigeants, managers et directions des ressources humaines.

La réponse à la crise et la réorganisation de l’activité, premières manifestations de la performance dans la tâche

La performance dans la tâche en tant qu’accomplissement des devoirs et des responsabilités associés à un travail donné contribue au fonctionnement efficace de l’organisation. Elle relève du travail prescrit et de la capacité de l’individu à réaliser les tâches qui lui sont assignées. Chez certains de nos témoins, la crise a permis de révéler la capacité de l’organisation et des collaborateurs à « faire face » et à assurer les fonctionnements en vigueur : « Il a fallu une bonne semaine pour que chacun trouve ses marques, que les équipes S.I. puissent faire le nécessaire en termes d’outils, pour que tous ceux qui le pouvaient puissent télétravailler… surtout pour que les activités ne s’arrêtent pas » reconnaît cette RRH d’un grand groupe de service dont la majorité des effectifs a été mise au télétravail. « Beaucoup de temps a été consacré à la gestion de l’arrêt, à la gestion du chômage partiel, de la trésorerie et des bénévoles (âgés, stressés…) qu’il a fallu rassurer. Cette dimension a été assez chronophage. A partir du 10 avril, on s’est lancé dans la préparation de la réouverture le 11 mai. Encore plein de questions en suspens. Donc pas de routine » explique ce secrétaire général d’une grosse fédération sportive.

Les contraintes externes, sources de performance adaptative

La performance adaptative se définit comme l’aptitude individuelle qui permet de modifier ses comportements pour s’adapter à une situation ou à un environnement nouveau. Elle se traduit notamment par la capacité à adapter les objectifs et à trouver des solutions innovantes.  Le recentrage des activités, vecteur de performance Pour le responsable de cette unité de maintenance d’une entreprise de transport, la crise a permis d’améliorer la performance. « La performance a sans doute été améliorée par des éléments de contexte : adaptation des horaires de travail mais aussi une activité réduite qui a permis aux salariés de concentrer leur travail avec une charge moins importante. » Le témoignage d’une responsable des opérations d’un site de production de biens de consommation va également dans ce sens : « au global, la performance est restée à un très bon niveau. Cela s’explique d’abord au niveau national par une rationalisation du portefeuille d’activités, plus concentré, avec une gamme réduite et un travail sur beaucoup moins de produits. (…) Tous les projets d’amélioration continue ont été interrompus pour se concentrer sur ce qui était strictement nécessaire. » Des collaborateurs plus engagés « Dans un contexte contraint, les salariés ont été plus imaginatifs et performants, ce qui a conduit à moins de rupture de pièces que dans un contexte normal. La situation de crise a finalement été un vecteur de performance pour l’unité » poursuit ce responsable d’unité de maintenance. Cette RRH d’une grande entreprise de traitement des eaux salue l’adaptabilité de salariés empêchés : « Par exemple, certains salariés ont élargi leurs plages horaires à la maison sur des temps longs pour gérer la famille en même temps ; d’autres ont recouru au système D avec du matériel déficient et des problèmes de connexion. » « Nous avons été contraints de faire plein de choses nouvelles en un temps record ! Quand c’est vital tout le monde se met en place rapidement et les solutions sont trouvées. » reconnaît cette DRH du secteur bancaire. Ce responsable RH au sein d’une entreprise publique va dans le même sens : « Il s’agira de capitaliser sur ce qui a été fait pour mettre en place en un temps record une nouvelle organisation du travail. »

La remise en cause de ses pratiques, manifestation de la performance contextuelle

La performance contextuelle représente l’ensemble des comportements, non nécessairement liés à la tâche et non indiqués à l’avance, visant à favoriser l’exécution du travail tels que l’esprit d’initiative, la proactivité ou la coopération. L’autonomie éprouvée « Il y a plus de bilatérales et de réunions d’équipe qu’avant pour parler des livrables. Des managers très dans le contrôle ont dû relâcher. Et cette plus grande autonomie a été appréciée par les collaborateurs, une des raisons des feedbacks positifs de la période. », selon cette RRH en charge du développement de dirigeants. Une occasion de réinventer la performance des managers « Pour les télétravailleurs, cela a permis de faire tomber les a priori des managers : les personnes ont aussi bien travaillé en télétravail que sur site. Même chose, les gens qui étaient motivés le sont restés. Le management a mis en place des rituels de points hebdomadaires en visio-conférence pour faire un état des lieux de la situation et des activités de chacun. » « Pour éviter que des personnes se retrouvent isolées, on a également conseillé aux managers d’approcher leurs collaborateurs avec "On va travailler ton PDI˝ (Plan D’accompagnement Individuel) en les assurant qu’on était en soutien pour répondre à leurs questions sur l’accompagnement personnel. En définitive, pour certains, la période aura permis d’améliorer leur performance de managers » explique cette RRH en charge du développement des cadres stratégiques et dirigeants qui poursuit : « Le télétravail incite à moins de contrôle et plus de bienveillance chez les managers. Quand les gens posent la question ˝Comment tu vas ?˝ C’est plus authentique qu’avant : ils s’enquièrent vraiment du bien-être, de la santé, du confort de leurs collaborateurs. » La typologie que nous venons d’utiliser permet de distinguer différentes dimensions de la performance. Le modèle, bien que conçu en dehors du contexte que nous vivons, est encore robuste comme on vient de le voir. Cependant les témoignages que nous avons recueillis font apparaître une dimension qui semble lui échapper.

La solidarité, ou la performance de crise

  Les situations exceptionnelles de crise ou de désastre naturel sont connues pour favoriser des comportements inédits de solidarité, explorés notamment par les anthropologues[2]. C’est dans ces termes que les témoins interrogés ont parlé pour désigner une quatrième dimension de la performance engendrée par la crise. Le soutien des managers sur le terrain a permis de renforcer la dimension collective de l’activité « La valorisation du travail est d’abord passée par une présence des cadres sur le terrain, pour donner un coup de main et participer activement à la production. Cela a permis des échanges qui ont été très appréciés par les salariés » témoigne ce responsable de maintenance. Le soutien sur le terrain a conduit à renforcer la performance globale de l’organisation « Au niveau global, il s’est produit un vrai élan de solidarité dans le personnel. Par exemple, les travailleurs sociaux de l’entreprise ont été épaulés par des collègues. Ce fut un élan de solidarité beau à voir. Notre ADN de base est bien imprégné chez les collaborateurs. C’est bien aussi de voir les choses positives » reconnaît la DRH d’une entreprise de logement social. « La solidarité a été notable au sein du Groupe. Une plateforme dédiée au mécénat de compétences a été mise en place par le S.I. Par exemple énorme élan de solidarité en réponse aux appels lancés pour aider à gérer les flux aux moments des versements des prestations sociales », salue ce RRH. « La solidarité entre collaborateurs a existé. Des personnes qui se sont retrouvées sans activité du jour au lendemain (ex. dans la communication événementielle) ont fait partie de task forces pour mettre en place les PGE (prêts garantis par l’Etat) pour les entreprises, accompagner le nomadisme (téléphonie, équipement ordinateurs, transfert de compétences), créer une plateforme téléphonique pour accompagner les clients… Beaucoup se sont portés volontaires pour remplir ces missions. » explique la DRH d’une caisse régionale d’un groupe bancaire.

Comment alors reconnaître la performance sur la période en cours?

Entre des salariés sur-sollicités et sur-engagés, d’autres se trouvant involontairement en sous-activité, voire arrêtés, entre des salariés poursuivant leur activité dans des conditions presque normales et ceux travaillant dans des conditions nouvelles voire dégradées, comment valoriser et reconnaître la performance individuelle sur la période, de manière équitable ? Les témoins rencontrés précisent que, si l’actualité est encore dans la gestion de la reprise progressive de l’activité, la question de la reconnaissance de la performance se posera rapidement et ce, afin d’identifier de manière formelle ou informelle la contribution individuelle et collective des salariés. L’enjeu est important, car l’engagement des collaborateurs sera un levier incontournable, dans bien des cas, pour remettre la machine en marche. Selon nous, répondre à cette question nécessitera d’abord de prendre en compte les différentes situations vécues par les collaborateurs :

• pour les collaborateurs en arrêt, en sous-activité ou travaillant à distance en mode dégradé (pour des raisons techniques, de proximité familiale…), les attentes devront sans doute être revues à la baisse en fonction des contraintes pesant sur la réalisation de l’activité. Il conviendra peut-être de neutraliser l’évaluation pour la période du confinement afin de ne pas les dévaloriser parce qu’ils n’auront pu atteindre des objectifs inatteignables en raison du contexte. Ainsi ils ne seront évalués que sur les semaines travaillées en conditions normales au cours de l’année ;
• pour les collaborateurs ayant été particulièrement sollicités et/ou ayant assuré la continuité de l’activité en travaillant malgré le risque sanitaire (transports publics, proximité avec les clients, etc.), il s’agira de reconnaître la contribution de manière homogène. La reconnaissance peut être monétaire (une prime exceptionnelle) ou prendre d’autres formes (des jours de RTT, des congés, etc.). D’ailleurs, on peut faire l’hypothèse que les décisions de l’entreprise concernant les congés de cet été seront particulièrement sensibles pour les salariés sur-sollicités en permanence depuis le début de la crise. Ce qui n’empêche pas une évaluation individuelle pour le reste de l’année sur les bases habituelles ;
• enfin, pour des salariés ayant pu poursuivre leur activité dans des conditions quasi-normales (exemple des équipes qui fonctionnaient déjà à distance pour l’essentiel et dont le contexte familial n’a pas altéré les conditions de travail habituelles), le rôle d’accompagnement et de soutien des managers conservera tout son sens. A eux de faire en sorte que chacun des salariés atteigne le niveau de performance attendu pour cette période de crise sachant qu’il pourra être évalué sur l’intégralité de l’année en prenant en compte l’éventuelle adaptation des objectifs.

Nous verrons dans un prochain article comment valoriser la performance en période de crise et comment réinventer un management de la performance qui tienne compte de ce que les collaborateurs ont su déployer dans un contexte exceptionnel. [1]     Koopmans, L., Bernaards, C.M., Hildebrandt, V.H., Schaufeli, W.B., De Vet, H.C.W. and Van der Beek, A.J. (2011), Conceptual frameworks of individual work performance – a systematic review, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856-866. [2]     Castellanos, M. (2010). Solidarity in the aftermath of disaster: Cancún after Hurricane Wilma. Anthropology Now, 2(3), 37-48 ; Rakopoulos, T. (2014). The crisis seen from below, within, and against: from solidarity economy to food distribution cooperatives in Greece. Dialectical Anthropology, 38, 189–207.

Les bonnes pratiques du management à distance et du télétravail n’ont jamais autant intéressé que pendant cette période de confinement. Des webinars et offres de formations en ligne foisonnent. Et pour cause. Des équipes habituées à travailler en proximité basculent du jour au lendemain en mode de fonctionnement « tout virtuel », conduisant à des situations inhabituelles pour le manager comme pour les collaborateurs. On dit souvent que le travail à distance est révélateur des forces ou des failles dans le fonctionnement de l’équipe ou les pratiques managériales. Une équipe qui fonctionne bien en temps normal trouvera plus facilement ses marques dans la nouvelle configuration qu’une équipe qui connaît déjà de fortes tensions en présentiel. La confiance étant une condition majeure du bon fonctionnement d’une équipe virtuelle, son absence au préalable sera forcément préjudiciable. Pour aller plus loin, que savons-nous au juste des sources de conflit et stratégies de prévention en équipe virtuelle ? En quoi ces enseignements peuvent-ils être utiles aux équipes se trouvant actuellement en mode virtuel, même si ce n’est que pour un temps limité ?

Un mode de fonctionnement plus propice aux tensions

L’ample littérature sur les équipes virtuelles témoigne du fait que ce mode de fonctionnement est plus propice aux tensions et aux conflits que la proximité physique^[1]. Parce qu’elle ne permet pas de saisir toutes les subtilités non verbales de la communication en face-à-face, et que le contrôle social ressenti est plus lâche, la communication à distance (et notamment la communication écrite) favorise des incompréhensions et la sur-réaction à des propos mal-interprétés, avec le risque de transformer des divergences (liées à l’activité) en conflit « personnel ». Par ailleurs, le fonctionnement à distance offrirait moins d’occasions de feedback informel. Cette situation est exacerbée dans des équipes « purement virtuelles », de par la moindre connaissance interpersonnelle, affectant la confiance entre les gens ainsi que la cohésion du groupe. En-dehors de la communication, la nature des conflits dans les équipes virtuelles rejoint celle des autres équipes^[2], c’est-à-dire des tensions autour des tâches (manque de clarté concernant les rôles ou les attendus, interdépendance, manque de ressources), des processus (qui fait quoi, comment il faut faire) ou de nature interpersonnelle (tensions affectives ou émotionnelles résultant de divergences d’attitudes, de comportements, de valeurs ou de style de communication). On peut faire l’hypothèse que ces différents types de tensions pré-existantes dans une équipe seront amplifiées par le contexte très singulier que nous vivons. A ce titre, il nous semble important d’inciter les managers à être particulièrement vigilant en ce moment à la régulation de la charge du travail ainsi que son suivi.

Un point de vigilance particulier dans le contexte du confinement

La régulation de la charge de travail peut être une source de tension significative entre managers et managés si elle n’intègre pas les éléments du contexte tout à fait inédit que nous traversons. Les situations personnelles et familiales diverses peuvent rendre le travail à plein temps difficile, voire impossible pour certains salariés. Quel niveau d’exigence pratiquer dans ces cas, et notamment quand l’entreprise maintient les salaires de tous pour la durée du confinement ? Certains managers peuvent être tentés de « charger la barque » (en compensant une baisse d’activité avec d’autres tâches de différentes natures, comme la capitalisation ou la formation) pour occuper les salariés pour le temps payé (considérant qu’une heure rémunérée est une heure due à l’entreprise). D’autres jouent sur la confiance et la responsabilisation en s’accordant avec chaque collaborateur sur le nombre d’heures qu’il/elle peut travailler, comme témoigne ce manager : « J’ai parmi mes collaborateurs des mères de famille qui sont particulièrement sous tension dans la situation actuelle. Je pense que c’est très important de les rassurer, de ne pas rajouter une couche à leur stress en mettant une pression sur leur productivité. Chacun donne ce qu’il est en mesure de donner pendant la période, même si ce n’est que 2 ou 3 heures par jour. Avoir cette souplesse évite que certains collaborateurs se déclarent dans l’impossibilité totale de travailler. Cette approche me semble importante également pour assurer l’engagement des collaborateurs au moment de la reprise ! ».

Responsable relation commerciale marché d’affaires, Grande entreprise

C’est cette attitude de confiance et de responsabilisation qui nous paraît la plus conseillée en ce moment, pour prévenir les risques psycho-sociaux et veiller au bien-être des salariés pendant le confinement, d’une part, et, comme ce manager a très bien compris, pour anticiper la reprise dans les meilleures conditions, d’autre part. C’est également par la confiance et la responsabilisation que le manager peut réguler une autre source de tension possible, qu’est le niveau de contrôle et de reporting. L’obligation de rendre compte de son activité de manière trop fréquente ou trop détaillée peut être une source de stress inutile pour les collaborateurs. Le manager a tout intérêt à raisonner en termes de reporting « utile » et le plus simple possible. Les modalités de ce reporting pourraient d’ailleurs être coconstruites avec toute l’équipe pour en assurer leur acceptabilité.

Les modes de communication au centre de l’attention

Nous l’avons déjà dit, ce sont les modes de communication qui sont à l’origine des tensions les plus spécifiques au fonctionnement en mode virtuel. Quelques conseils permettent de prévenir ou, le cas échéant, réguler ces tensions. Sans surprise, le point principal est de « soigner la communication ». Pour cela, il est fortement conseillé de clarifier le plus tôt possible les normes de communication dans l’équipe (quel type d’information est partagé sur quel média ? Quelles conduites sont préconisées, quelles autres sont proscrites ? Comment s’informer de nos disponibilités… ?) ainsi que le protocole de gestion des conflits. Ces éléments peuvent utilement être débattus au sein du collectif pour s’accorder sur les règles du jeu. Les outils collaboratifs peuvent être de véritables alliés, à condition que tous les collaborateurs y aient accès. Créer un espace qui centralise l’information et la discussion sur des sujets importants permet de tenir tout le monde au courant, de maintenir le lien, en réduisant le risque de passer à côté d’une information essentielle donnée dans un call ou dans un mail[3]. Certains managers témoignent actuellement de la pertinence des nouveaux usages de communication sur ces outils (liker, commenter, utiliser des emojis) pour enrichir les échanges et contribuer à entretenir le collectif. Autrement dit ces outils permettent de pallier le manque de feedback informel constaté dans les équipes virtuelles. Au-delà des sujets importants pour toute l’équipe, la possibilité de créer des espaces réservés à des groupes de collaborateurs (sans la participation du manager) est également conseillée. Ainsi, une certaine confidentialité des échanges est possible, ce qui permet in fine de reproduire les différents espaces de communication possibles dans la configuration habituelle du travail de l’équipe.

Une gestion des conflits incontournable

Si toutefois les tensions se transforment en conflits, quelle stratégie adopter pour les gérer ? Des études^[4] ont démontré que dans les équipes virtuelles, la probabilité que les acteurs emploient une approche dite non-coopérative (soit d’évitement, soit d’autorité) est plus forte que dans les équipes travaillant en face-à-face. Si ces stratégies peuvent être « fonctionnelles » à court terme, elles peuvent, sur la longue durée, provoquer le désengagement des collaborateurs.

Les stratégies	De quoi s’agit-il ?	Point de vigilance
L’évitement	Ignorer le problème, ne pas tenter de le résoudre.	Risque de conflits larvés. Attention à l’impact sur l’autorité du manager si cela devient une habitude
L’autorité	Imposer sa volonté, sa décision. Peut-être pertinente pour trancher dans l’urgence ou si les conditions d’un compromis ne sont pas réunies.	Permet de passer à autre chose mais peut créer des frustrations dans l’équipe si cela devient une habitude.
Le compromis	Trouver une solution qui satisfasse partiellement les différents acteurs. Permet de dépasser le conflit sans laisser des « gagnants » et des « perdants ».	Là encore, en faire une habitude peut générer des frustrations à la longue.
L’accommodation	Opter pour une solution qui ne vous convient pas pour mettre fin au conflit. Pertinente pour dépasser le conflit quand l’enjeu le permet…	…pour autant que cela ne nuit pas à votre autorité.
La collaboration	Il s’agit de chercher une solution gagnant-gagnant qui convienne à tous.	Cela nécessite du temps, de l’écoute active, d’une culture de la coopération au sein de l’équipe.

Comme dans les équipes en face-à-face, les stratégies de management des conflits coopératives, qui prennent en compte le collectif comme ressource pour gérer le conflit, (compromis, accommodation, collaboration) seraient plus satisfaisantes que celles d’évitement et d’imposition, à condition qu’il y ait un minimum de confiance préalable dans l’équipe. Enfin, la prévention des conflits ne doit par ailleurs pas empêcher l’expression des différences dans le travail d’équipe, au risque de créer des faux consensus (et de vraies impositions). Il existe ainsi différentes méthodes (controverse constructive, etc) qui favorisent l’expression des divergences avant de favoriser la convergence des points de vue[5]. Mais certaines études mettent en évidence l’importance d’adapter la stratégie de management du conflit au type d’activité de l’équipe et à la technologie utilisée. La confrontation des points de vue est par exemple particulièrement nécessaire dans les activités cognitives.

En synthèse

Dans leurs efforts d’épauler et équiper les managers pour adapter leurs pratiques à cette transition brutale et inédite, les entreprises multiplient les actions : accélération du déploiement d’outils collaboratifs dernier cri, formalisation de kits (management à distance et télétravail) ou de notes de cadrage concernant l’organisation du travail, accès à des mini-formations à distance… Il ne serait pas inutile d’y injecter un volet de formation à la gestion des conflits. Plus largement, la virtualisation soudaine des collectifs de travail est un choc auquel beaucoup sont confrontés aujourd’hui. Elle peut être révélatrice de points forts ou de failles existantes dans le fonctionnement des équipes ou les pratiques managériales. Elle peut aussi être une formidable occasion d’expérimenter de nouveaux modes d’interaction qui seraient le ferment des transformations à venir.   [1] Pour aller plus loin :

• Kahlow, J., Klecka, H., & Ruppel, E. (2020). "What the differences in conflict between online and face-to-face work groups mean for hybrid groups: A state-of-the-art review". Review of Communication Research, 8, 51-77. Texte disponible à l’adresse suivante : https://www.researchgate.net/publication/339374603_What_the_Differences_in_Conflict_between_Online_and_Face-to-Face_Work_Groups_Mean_for_Hybrid_Groups_A_State-of-the-Art_Review.
• Martínez-Moreno, E., Zornoza, A., González-Navarro, P., & Thompson, L. F. (2012). "Investigating face-to-face and virtual teamwork over time: when does early task conflict trigger relationship conflict?". Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 16(3), 159–171.

[2] Dasgupta, U (2019). "Avoid or Engage? Issues of Relationship Conflict in Project Teams - a Review", disponible à l’adresse : https://pdfs.semanticscholar.org/3c85/11f088b92a285b54b23fc42fc1a633a7bf71.pdf [3]     Ferazzi K. (2012), "How to Manage Conflict in Virtual Teams", Harvard Business Review, https://hbr.org/2012/11/how-to-manage-conflict-in-virt [4]

• Paul, S., Samarah, I. M., Seetharaman, P., & Mykytyn, P. P. (2004). "An empirical investigation of collaborative conflict management style in group support system-based global virtual teams", Journal of Management Information Systems, 21(3), 185-222.
• Yu, C.-P., & Kuo, F.-Y. (2012). "Investigating the development of work-oriented groups in an e-learning environment", Journal of Educational Technology & Society, 15(3), 164–175

[5] O'Neill, T.A., Hancock, S., McLarnon, M.J.W. and Holland, T. (2020), "When the SUIT Fits: Constructive Controversy Training in Face‐to‐Face and Virtual Teams", Negotiation and Conflict Management Research, 13: 44-59. doi:10.1111/ncmr.12154

Véritable pierre angulaire d’une gestion classique des RH, l’entretien d’appréciation annuel (EAA) est challengé depuis quelques années (comme témoigne la veille E&P depuis 20171). Considéré par certains managers comme une « corvée administrative » éloignée des vraies priorités opérationnelles, sa pertinence est également interrogée au regard des enjeux actuels d’agilité, de coopération et d’engagement des collaborateurs. Après les premiers appels à sa suppression pur et simple, l’expérience montre que l’EAA est revisité de différentes manières selon les entreprises, sans nécessairement disparaître, le dénominateur commun étant une volonté de privilégier des feedbacks et des évaluations au fil de l’eau.

POURQUOI SE POSE-T-ON LA QUESTION DE REVISITER LES EAA ?

Parmi les raisons avancées, on trouve : • L’EAA est lourd et chronophage : notamment pour des managers ayant plus de 7 collaborateurs directs, la période des EAA est intense et doit se réaliser dans un temps toujours plus court. • Le lien entre l’évaluation et la rémunération peut biaiser les échanges et nuire à la qualité du feedback donné. • L’annualisation des objectifs pour tous est inadaptée aux réalités des différents métiers et au rythme accéléré des changements opérationnels ou organisationnels. • Les nouvelles manières de travailler (« New Ways of Working » évoqués plus loin dans ce QdN) prétendent casser les codes hiérarchiques symbolisés entre autres par l’EAA. • Les solutions technologiques ont ouvert la voie à l’évaluation « online » et offrent de plus en plus de souplesse et de possibilités dans la manière de structurer, de formaliser et de partager le feedback et l’évaluation.

LES TENDANCES QUE NOUS OBSERVONS

Les entreprises jouent – chacunes à leur manière – sur les registres suivants pour adapter et enrichir le processus d’évaluation : • L’objet de(s) entretien(s) : à la place d’un entretien annuel unique traitant de plusieurs sujets, certaines distinguent des entretiens centrés sur la performance et des entretiens centrés sur le développement. • La temporalité, la nature et la transparence des objectifs : chaque objectif peut avoir une temporalité différente. Les objectifs peuvent être individuels et/ou collectifs. Certaines entreprises encouragent (sans l’obliger) la transparence des objectifs pour favoriser la coopération et contribuer à l’alignement avec les enjeux de l’entreprise. • La fréquence des échanges : on encourage ou instaure des « one to one » réguliers (mensuels, trimestriels ou au fil de l’eau) entre manager et managé. Cela n’empêche pas le maintien d’un entretien annuel de synthèse, selon les cas, mais reposant sur des informations captées tout au long de l’année. • La multiplication des acteurs : on ouvre la possibilité d’associer un plus grand nombre d’acteurs à l’évaluation de chacun. • L’évolution des outils : des applications conçues pour favoriser l’expérience utilisateur permettent de capter et tracer l’ensemble des éléments au fil de l’année de manière simple. • La notation et le lien à la rémunération : certaines entreprises suppriment la pratique d’une note de synthèse globale sur la performance de chacun. D’autres évitent cela pour ne pas introduire une perception d’inéquité en ce qui concerne les décisions de rémunération. Dans certains cas, le processus évolue sans modification de la fréquence des décisions de rémunération qui reste annuelle. D’autres repensent également leur politique de rémunération pour y renforcer la dimension collective ou ouvrir la possibilité de primes individuelles tout au long de l’année. Ainsi, faire évoluer ne veut pas nécessairement dire remplacer. Si tout cela permet d’améliorer le management de la performance, il est aussi essentiel de tracer les informations indispensables à de nombreuses décisions en matière de GRH et pas les moindres : rémunérations, sanctions, promotions et gestion de carrière. C’est répondre à la fois à l’enjeu de la sécurisation juridique ainsi qu’à l’enjeu de l’équité managériale.

LA QUALITÉ DU DIALOGUE AVANT TOUT

Au-delà de ce besoin de formaliser, ce qui se joue dans un processus d’évaluation réussi, c’est avant tout la qualité du DIALOGUE. La communication directe entre hiérarchie et salarié sur les réussites et les difficultés, les compétences mises en oeuvre, les points forts et les points à améliorer reste un exercice fondamental pour soutenir les collaborateurs dans l’action et les développer dans le temps (nouvel impératif catégorique de la GRH). Or, parler compétences, progrès, apprentissages reste difficile, cela ne s’improvise pas. L’entreprise doit être exigeante envers les managers tout en les accompagnant de manière à renforcer leurs capacités dans ce domaine. En résumé, on peut effectivement reconnaître le besoin de faire évoluer le processus de management de la performance en veillant néanmoins à ne pas « jeter le bébé avec l’eau du bain » des composants essentiels.

l y a 3 mois, nous avons partagé avec vous un article de Laurence Hirbec (2018) au sujet des apports à la conduite de changement des nouvelles approches managériales et des dispositifs d’intelligence collective. Dans une série d’articles publiée par Forbes Magazine en 2018, Carsen Tams (2018) arrive par un autre chemin à une conclusion similaire concernant la nécessité de revisiter les modèles dominants de conduite des changements organisationnels. A nos yeux, Tams articule de manière très pédagogique plusieurs clés d’entrée pour bâtir un argumentaire convaincant sur l’intérêt et l’opportunité d’aborder la transformation organisationnelle autrement. Pour en savoir plus lisez le billet ci-joint.

La transformation réussie du groupe électroménager chinois Haier est interpellant à plusieurs égards. D’une entreprise collectiviste en difficulté, Haier est devenu un leader mondial ($35 Mds de CA), champion de l’innovation avec un modèle d’organisation et de management plus proche (à première vue) de « l’entreprise libérée » que du modèle classique chinois. En croisant plusieurs analyses récentes, nous partageons ici avec vous quelques facteurs, limites et enseignements de cette transformation.

Dans une période où les entreprises interrogent leurs dispositifs de management de la performance, cet article de MIT avance l’idée que les pratiques dominantes tendent à décorréler la performance individuelle et la performance de l’entreprise. Plus particulièrement en ce qui concerne la fixation des objectifs, ils proposent de remplacer l’approche S.M.A.R.T par une autre qu’ils baptisent F.A.S.T. L’analyse et les préconisations appartiennent aux auteurs. Nous les partageons avec vous dans l’intérêt d’éclairer la diversité des analyses et points de vue qui circulent à ce sujet. Pour en savoir plus lisez le billet ci-joint.

Dans un article récent des professeurs d’INSEAD décrivent les 5 compétences essentielles du leadership dans le contexte actuel, identifiées au cours de plusieurs décennies de recherche. Les auteurs soulignent d’entrée qu’il est très rare qu’un seul dirigeant maîtrise plus de deux ou trois de ces compétences. D’où l’importance de la constitution des équipes de direction pour veiller à la complémentarité des profils. Les 5 compétences : générer du sens, développer des relations constructives, formuler une vision, passer de la vision à l’exécution, développer sa crédibilité.

En 2017, la CPAM des Yvelines s’est vu décerner le prix des Espoirs du Management et le Trophée d’or de l’innovation participative, consacrant une profonde transformation managériale. Cela peut surprendre, tant les services publics sont entachés par une image négative en ce qui concerne leur efficacité et leur adaptabilité. Comme souvent, cette histoire commence avec un Directeur, Patrick Negaret, convaincu de l’intérêt et de la nécessité d’agir pour trouver des gains de performance à ressources constantes en libérant les énergies des 1.350 collaborateurs de la caisse. La démarche, entamée en 2011, est un parfait exemple d’une approche systémique à ce type de transformation, dépassant largement la seule formation des managers. Pour en savoir plus, lisez le billet ci-joint.

La transparence est régulièrement mise en avant comme un nouvel imperatif en entreprise, pour favoriser l’innovation et mobiliser l’intelligence collective. Mais peut-on facilement instaurer une culture de transparence dans une organisation hiérarchique avec ce que cela induit comme comportements, notamment en relation au pouvoir ? Deux chercheurs de Ashridge-Hult se sont intéressés à cette question et proposent des grilles de lectures intéressantes pour guider une réflexion à ce sujet, voire passer à l’action. Pour en savoir plus, lisez notre billet de synthèse, ou l’étude d’origine, ci-joints.

Un récent article de Harvard Business Review nous rappelle les pièges d’un égo surdimensionné pour un dirigeant. L’égo, alimenté par les attributs du pouvoir, peut rendre susceptible à la manipulation, limiter le champ de vision, corrompre les comportements, voire amener une personne à agir contre ses propres valeurs. Selon les auteurs, la gestion de son égo, c’est-à-dire le fait de border les désirs de notoriété, de richesse et d’influence que le pouvoir peut générer, est une responsabilité essentielle de tout dirigeant. Pour en savoir plus, lisez le billet ci-joint.

Un grand merci à Thierry Bonetto de nouveau pour son témoignage d'hier sur l'expérience Danone. Cette deuxième session a réuni une trentaine de participants et les échanges ont été riches. Ci-joint le support. N’hésitez pas, si vous souhaitez creuser certains points, à contacter Thierry (maintenant consultant indépendant en learning / leadership development). Par ailleurs voilà un lien vers un article qu'il a publié sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/pulse/leadership-development-works-thierry-bonetto/

Pour ceux qui s’intéressent à la conduite du changement, cet article de Laurence Hirbec apporte un éclairage très intéressant de l’élargissement des champs conceptuels et des méthodologies pouvant être mobilisées dans le cadre des transformations. Caractérisées notamment par le collaboratif, ces nouvelles approches font également écho aux tendances actuelles de l’innovation managériale. Ainsi, Laurence appelle à un renforcement du développement des managers dans ce sens, au service des nouveaux modes de fonctionnement certes mais également comme levier essentiel de la capacité de l’entreprise à se transformer dans le contexte actuel.

Une première matinée très enrichissante en compagnie de Thierry Bonetto pour échanger sur l’élaboration, le déploiement et la révision d’un modèle de leadership. Les retours d’expérience, témoignages et questions des participants ont contribué à faire de cet événement une belle réussite. Merci à tous ! Ci-joint le support de Thierry. Nous publierons un compte rendu plus détaillé à la suite de la deuxième session le 6 novembre prochain.

Plusieurs d'entre vous nous ont demandé la radioscopie des managers de CEGOS dont nous avons partagé quelques résultats la semaine dernière. Ci-joint l'étude au complet. En vous souhaitant bonne lecture.

AEF a relayé les résultats d’une « Radioscopie des managers » présentés aujourd’hui, le 4 octobre par le groupe Cegos. L’étude réalisée en juillet 2018 auprès de > 550 managers opérationnels et > 1.000 salariés, analyse l’attractivité de la fonction, la manière dont les managers la pratiquent et les caractéristiques du bon manager. Selon Cegos, « il existe un décalage entre ce que les dirigeants attendent des managers et les activités qui ont de la valeur à leurs yeux ». C’est le management individuel et la montée en compétences des collaborateurs qui donnent de la valeur à leur fonction, aux yeux des managers, même si ces activités sont difficiles et chronophages. « L’accompagnement des projets de transformation de l’organisation, le pilotage de la performance ou le fait d’être des relais des priorités stratégiques sont des activités qui ont moins de valeur à leurs yeux, or c’est ce que les dirigeants attendent du corps managérial ». Enfin, sans surprise, les managers perçoivent le reporting comme plus consommateur de temps que producteur de valeur ajoutée. Pour Cegos tout cela « laisse penser que le pacte managérial mérite d’être clarifié ». En effet, mais ne pourrait-on pas faire un pas de côté et requestionner le réalisme de la répartition de certains rôles et responsabilités au sein de la ligne managériale ?

Dans un livre blanc, une équipe du Center for Creative Leadership, nous projette dans un avenir, peut-être pas si lointain, où de multiples sources de données pourraient fournir des éclairages aux managers pour favoriser leur développement. A la fois intéressante et inquiétante cela soulève, il nous semble, l’importance pour ceux en charge de ces sujets dans les entreprises, de garder une certaine distance critique par rapport aux nouveautés qui ne manqueront pas de nous être proposées dans les années à venir.

En anglais, « L’éléphant dans la pièce » fait référence à un énorme tabou qui est néanmoins présent dans tous les esprits. En l’occurrence « l’éléphant » représente ici les relations interpersonnelles des dirigeants. Cet ouvrage préfacé par Peter Senge offre une vision systémique de la manière dont la qualité de ces relations affecte la performance des dirigeants et des entreprises. L’auteur Diana McLain Smith décode le fonctionnement des relations au sommet des organisations d’une manière très pédagogique. Elle propose des grilles de lecture et une méthodologie pour renforcer, voire transformer une relation entre deux personnes. Facile à comprendre, appliquer cette méthode avec succès nécessite néanmoins un réel investissement et de la persévérance de la part des individus concernés.

Levier pour faire face à la complexité pour les uns, effet de mode pour les autres, le concept de la pleine conscience intègre depuis peu les dispositifs de développement personnel proposés aux dirigeants en entreprise. Mais est-ce que cette pratique est vraiment utile pour les dirigeants ? Si oui, sous quelles conditions ? Une équipe de chercheurs de Hult Research (Ashridge Executive Education, UK) nous apporte quelques réponses à ces questions et des conseils pour les intéressés comme pour l’entreprise. Pour en savoir plus, ci-joint notre billet de synthèse ainsi que le rapport détaillé de Hult.

Fort des résultats d’une étude portant sur près de 9.000 leaders du monde entier travaillant dans plus de 80 entreprises, SHL affirme qu’il existe « un facteur qui améliore jusqu’à 300% la capacité de prédire la performance des leaders. Ce facteur est le contexte professionnel. » Plus précisément, le cabinet a identifié 27 « enjeux contextuels » qui ont un impact considérable sur la performance d’un leader. Aujourd’hui, les leaders doivent gérer sept enjeux contextuels en moyenne simultanément et près d’un quart d’entre eux sont confrontés à neuf, voire plus. Comment prendre en compte cette complexité dans l’évaluation et nomination des talents à des postes clés ? Pour en savoir plus lisez le billet ci-joint.

Dans un article récent, Kristie Rogers professeur adjoint de management à l’Université Marquette propose des éclairages potentiellement utiles pour des managers concernant le respect en entreprise, Le travail étant un facteur important de l’identité de chacun, se sentir respecté dans son travail contribue au bien-être, à la satisfaction au travail et à l’implication dans le travail. Cela peut sembler une évidence mais des évidences méritent de temps à autre d'être explicité.

Chapeau à l’équipe pédagogique de Grenoble Ecole de management (GEM) pour leurs efforts visant à mieux former les étudiants au management. Pour amener ces derniers à percevoir et comprendre les impacts concrets de l’action managériale, l’école les immerge dans un centre d’appel simulé où ils vivent différents scénarii du quotidien. La force de la méthode est de relier cette expérience directe à la théorie par un processus de maturation en 4 étapes : prendre du recul par rapport à l’expérience vécue, faire des liens entre cette expérience et le contexte (structure organisationnelle, pratiques managériales du centre d’appel), mobiliser les théories en contexte et enfin, transformer les connaissances par la rédaction d’un journal d’apprentissage au fil de l’eau. Ce type d’approche qui part de l’expérience réelle pour cheminer vers la compréhension par la théorie est aussi pertinente en entreprise pour développer les managers. Pour en savoir plus lisez l'article ci-joint de "The Conversation".

« Être manager, c’est parler, faire passer des messages, avoir une idée directrice et la notion du collectif. Mais ce n’est pas que ça, être manager, c’est aussi et surtout avoir de l’écoute ». Ainsi s’ouvre cet article basé sur un entretien avec Didier Deschamps en 2014 au sujet de sa pratique managériale. Dans les propos de l’entraineur - totalement transposables en entreprise -  on trouve tous les ingrédients, et spécificités du métier de manager et de l’apprentissage de ce métier. Pour en savoir plus, lisez le billet ci-joint.

Comme promis, vous trouverez ci-joint le compte rendu du témoignage d'Esthel Auvray de la Société Générale lors de notre rencontre de la semaine dernière. Bonne lecture ! Par ailleurs, n'hésitez pas à nous faire signe si vous avez des démarches d'accompagnement des managers que vous souhaitez partager avec la communauté.

A travers la remise en cause de l’entretien annuel, des entreprises cherchent des solutions plus pertinentes et efficaces pour manager la performance des collaborateurs. Un article récent de McKinsey suggère que ces efforts pour repenser le processus, passent le plus souvent à côté d’un facteur essentiel qu’est la perception qu’ont les collaborateurs de l’équité du système. Par ailleurs, leurs recherches indiquent que cette perception d’équité repose notamment sur 3 facteurs : le sens des objectifs, du coaching par les managers, une rémunération différenciée. Pour en savoir plus lisez le billet ci-joint.

A travers la remise en cause de l’entretien annuel, des entreprises cherchent des solutions plus pertinentes et efficaces pour manager la performance des collaborateurs. Un article récent de McKinsey suggère que ces efforts pour repenser le processus, passent le plus souvent à côté d’un facteur essentiel qu’est la perception qu’ont les collaborateurs de l’équité du système. Par ailleurs, leurs recherches indiquent que cette perception d’équité repose notamment sur 3 facteurs : le sens des objectifs, du coaching par les managers, une rémunération différenciée. Pour en savoir plus lisez le billet ci-joint.

A travers la remise en cause de l’entretien annuel, des entreprises cherchent des solutions plus pertinentes et efficaces pour manager la performance des collaborateurs. Un article récent de McKinsey suggère que ces efforts pour repenser le processus, passent le plus souvent à côté d’un facteur essentiel qu’est la perception qu’ont les collaborateurs de l’équité du système. Par ailleurs leurs recherches indiquent que cette perception d’équité repose notamment sur 3 facteurs : le sens des objectifs, du coaching par les managers, une rémunération différenciée. Pour en savoir plus lisez le billet ci-joint.

Dans une étude très instructive, des chercheurs d’Ashridge (UK) se sont intéressés aux modalités pédagogiques de l’apprentissage du leadership, et plus particulièrement au média par lequel cet apprentissage est mis en œuvre. Un dispositif totalement virtuel, peut-il être aussi efficace qu’un dispositif présentiel ou mixte (blended) ? Si la réponse est positive, ce n’est que sous certaines conditions. Par ailleurs l’étude apporte d’autres enseignements utiles sur le transfert en situation de travail entre autres.

Face à la complexité, notre tendance naturelle est de vouloir mettre de l’ordre, rassurer, apporter des réponses claires. Ainsi nous essayons de réduire la dissonance qui rend les situations inconfortables. Cette tendance est d’autant plus présente qu’on est en position de responsabilité, que les autres comptent sur nous. Mais ces réflexes peuvent nous empêcher de tirer profit des moments d’inconfort, car c’est en les vivant pleinement que nous pouvons en tirer des enseignements utiles. Un récent article d’IMD souligne l’importance pour les dirigeants de sortir de leurs zones de confort pour leur propre apprentissage mais également pour favoriser l’apprentissage organisationnel.

Avec l’essor des outils de communication numériques, on peut être tenté de croire que plus les outils sont sophistiqués, plus ils faciliteront la coopération à distance. Cependant, une étude d’équipes virtuelles internationales dans une grande entreprise multinationale a permis de démontrer que la performance est moins une question des outils en eux-mêmes mais la manière dont ils sont utilisés. L’étude a identifié 5 pratiques en lien avec la communication qui contribuent à la performance de ces équipes. Elles peuvent sembler des évidences et pourtant, on constate qu’elles ne sont pas toujours mises en œuvre.

MIT et Deloitte viennent de publier leur dernière enquête annuelle sur la transformation numérique des entreprises. Ils constatent du progrès avec un nombre croissant d’entreprises qui se considèrent en phase de maturité digitale (30 % vs. 25 % en 2017) ou en phase de développement (44 % vs. 41 % en 2014). Sans surprise, cette enquête souligne à quel point la transformation numérique est bien plus une transformation culturelle que technique, en commençant par la culture managériale.

Avec une étonnante régularité, des enquêtes auprès de dirigeants soulignent, d’une part l’importance pour le business de la gestion des talents, d’autre part une certaine insatisfaction avec l’efficience de cette activité, c’est-à-dire avec la capacité de l’entreprise à assurer le bon talent, au bon poste, au bon moment et notamment aux postes-clés managériaux. Et si la clé pour améliorer la donne était le choix du responsable de la gestion des talents côté RH ? Telle est l’hypothèse du Talent Strategy Group qui propose un modèle pour le profil idéal qu’ils appellent le modèle « 4 + 2 ». Pour en savoir plus, ci-joint l’article en anglais, ainsi que notre synthèse en français.

L’innovation figure aujourd’hui parmi les enjeux majeurs de nombreuses entreprises. Les pratiques de pionnières comme 3M ou Google pour favoriser l’innovation sont souvent présentées comme les plus efficaces à cet égard. La plus emblématique parmi elles consiste à affecter une part du temps de travail (15 % chez 3M, 20 % chez Google) à des projets d’innovation personnels. Mais cette pratique est-elle transposable à d’autres entreprises ? Un groupe de chercheurs américains s’est intéressé à cette question en explorant plus particulièrement la relation aux profils des salariés. Leurs résultats suggèrent que de telles approches ne sont effectivement profitables que lorsqu’ils s’appliquent à certains profils de salarié. Pour en savoir plus lisez le billet ci-joint.

Gérard Reyre, Sociologue et chercheur indépendant publie un nouvel ouvrage consacré au sujet du changement. L’Art du déplacement propose un contrepoint aux méthodes de conduite du changement. A partir de nombreux exemples et situations captés au fil du temps, l’auteur formule quelques principes ou réflexes de vie pour certains, de survie pour d’autres, en terrains accidentés : société, entreprises et organisations en tous genres. Nous lirons avec intérêt.

Lors de cette rencontre du 2 mai, nous avons rappelé à quel point l’efficacité du manager repose sur son l’intelligence relationnelle, c’est-à-dire sur sa capacité à adapter sa communication et son action à la situation et aux acteurs pour faire converger les compréhensions et faire émerger des solutions pertinentes et équilibrées. Cela suppose d’une part d’être conscient de ses propres modes de fonctionnement. D’autre part, cela nécessite d’être équipé pour décoder ou faire exprimer les besoins et attentes de l’autre, savoir dialoguer et travailler de manière constructive pour avancer. Le témoignage de Thomas Bouchard de VINCI Construction a permis d’illustrer par quelles voies les RH peuvent accompagner les managers dans ce sens en leur transmettant les savoir-faire nécessaires pour développer des relations constructives.

La rencontre de ce matin consacrée au sujet de l’intelligence relationnelle du manager a réuni une trentaine de participants. Comme promis vous trouverez ci-joint quelques éléments de la première partie de la rencontre : une synthèse de l’intervention de Carine Chavarochette concernant les émotions au travail ainsi que quelques repères (non-exhaustifs) concernant l’intelligence relationnelle du manager. Nous rédigerons un compte rendu du témoignage de Thomas Bouchard de VINCI Construction que nous mettrons à votre disposition dans les jours à venir.

t voilà la deuxième partie de notre synthèse de l’article de MIT. Les auteurs décrivent les caractéristiques d’un feedback de qualité et proposent quelques repères concernant le processus d’évaluation de la performance.

Pour continuer notre série sur l’évolution de l’entretien annuel ou plutôt du processus de management de la performance, un article de MIT Sloan Management Review jette un pavé dans la marre avec un regard critique sur la manière dont les RH se laisseraient embarquer par cet effet de mode. Plutôt que de suivre la mode pour se débarrasser d’un processus que les managers n’apprécient pas, les RH feraient mieux de s’informer sur ce qui fonctionne réellement en la matière. Plutôt que de chercher à trop simplifier, ils devraient proposer des évolutions exigeantes du processus qui auraient de réels impacts sur la performance... Nous vous livrons notre synthèse de cet article en deux parties. Ci-joint la première.

Et voilà la deuxième partie de notre synthèse de l’article de MIT. Les auteurs décrivent les caractéristiques d’un feedback de qualité et proposent quelques repères concernant le processus d’évaluation de la performance.

Comme promis, nous vous livrons ici une synthèse (en survol) de l’ouvrage de Cécile Dejoux et Emmanuelle Léon. En plus d’une analyse des conséquences potentielles de la transformation numérique sur le management à court-terme, les auteurs proposent un modèle des compétences du « manager augmenté » de demain, à l’ère de l’intelligence artificielle. Même si ce modèle est très loin de la réalité de la majorité des managers aujourd’hui, il peut servir d’aide à la réflexion sur les axes prioritaires d’évolution des compétences pratiques managériales au regard du contexte et des enjeux spécifiques de l’entreprise.

De nos jours la tendance est au développement de l’autonomie et du pouvoir d’agir (ou “Empowerment”) des collaborateurs pour contribuer à répondre aux enjeux actuels des entreprises, ainsi qu’aux attentes des dernières générations. Parmi les pratiques managériales associées à cette finalité : la délégation, la transparence (meilleur partage des informations), le management participatif… Une équipe de chercheurs anglo-australien s’est intéressée aux effets du développement de ces pratiques en réalisant une analyse transverse d’une centaine d’études sur le sujet, englobant des données concernant 30 000 salariés d’une trentaine de pays. Les résultats suggèrent que ce style de management contribue effectivement à développer la performance sur un registre particulier, mais pas sur tout, et a plus d’effet chez certains profils de collaborateurs. Pour en savoir plus, lisez le billet ci-joint.

Pascal Junghans, Docteur en sciences de gestion, en charge de l’activité prospective d’E&P, a publié en novembre 2017 son 8ème ouvrage. Ce dernier, issu d’une thèse en sciences de gestion, étudie les rapports que les dirigeants de grandes entreprises entretiennent avec l’information, dans une société où celle-ci est omniprésente. Comment la traitent-ils ? Quel usage en font-ils ? Il répond à ces questions en s’appuyant sur les travaux les plus récents en science de gestion et sur des entretiens menés avec 26 dirigeants de grandes entreprises (Présidents, PDG, DG et membres de comités exécutifs) pour créer les concepts d’appropriation de l’information et de bain d’information. Le livre est préfacé par Philippe WAHL, PDG du groupe La Poste, avec un avant-propos de Frank BOURNOIS, Professeur des universités et DG de ESCP Europe. Si ce sujet vous intéresse, nous serions ravis d’organiser une présentation du livre et un échange avec Pascal Junghans.

Le soir du lundi 5 mars 2018, l’ESCP Europe & CNAM organisait une conférence intitulée « Métamorphose des managers, à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle ». Cet évènement avait pour objet de présenter l’ouvrage du même nom, écrit par Cécile Dejoux, Professeur au CNAM et Emmanuelle Léon, Professeur à l’ESCP, et publié par Pearson en ce début d’année 2018. L’amphithéâtre comble témoigne de l’intérêt toujours vif pour tout ce qui touche à la transformation numérique des entreprises et la question du management. Pour en savoir plus lisez le billet ci-joint.

Dans un monde de l’entreprise globalisée, ultra-concurrentielle et en transformation permanente, la bienveillance apparait comme un levier pour contribuer au bien-être et à l’engagement des salariés. Utopie ou réalité ? Telle est la question posée par Paul-Marie Chavanne et Olivier Truong dans leur ouvrage, publié chez Eyrolles. Pour répondre à cette question, les auteurs éclairent le sujet sous différents angles : ce qu’est la bienveillance en entreprise et ce qu’elle n’est pas ; les obstacles à la bienveillance au niveau individuel ; les pratiques du manager bienveillant ; les ingrédients d’une culture d’entreprise bienveillante. Pour en savoir plus lisez la fiche ci-jointe.

ING, la banque néerlandaise, fait figure de pionnière par son adoption d’une organisation et des modes de management « agiles » au cœur de ses opérations, dans un secteur d’activité traditionnel, peu tolérant aux risques et fortement réglementé. Lancée en juin 2015, l’expérience semble porter ses fruits même si la transformation n’est pas encore complètement aboutie. Dans un article de MIT (dont vous trouverez ci-joint une synthèse), le Professeur Julian Birkinshaw, de London Business School, identifie quelques enseignements de ce projet ambitieux.

Deux chercheurs de Brest Business School, ont exploré les clés de l’engagement des managers intermédiaires dans le cadre d’une évolution des modes de gouvernance dans les entreprises. Parmi les leviers, l’information sur la stratégie, l’information sur la situation économique et la participation à la prise de décision. Pour en savoir plus, lisez le billet ci-joint.

En septembre 2017, Harvard Business Review a dédié une série d’articles à la transformation de GE au cours des 16 années du règne de Jeff Imelt en tant que PDG. Parmi les sujets abordés, l’évolution des pratiques de gestion des talents. Nous vous livrons ici une synthèse des points clés.

Dans cet article tout récent du Harvard Business Reveiw, Scott Kirsner s’insurge contre l’utilisation du terme « entrepreneur » dans les grandes entreprises. Pour lui, il y a un monde entre les vrais entrepreneurs et ceux qui impulsent l’innovation dans les entreprises établies. Sur la base d’entretiens avec des centaines d’entrepreneurs, dont les fondateurs d’entreprises comme Amazon, Apple, Biogen, Boston Scientific, Netflex... ainsi que des personnes en charge de l’innovation dans des entreprises comme Disney, Target, Toyata et Coca-Cola, l’auteur identifie 5 facteurs qui les différencient. Pour en savoir plus, lire la synthèse ci-jointe.

Les processus habituels de détection et développement des futurs leaders peuvent passer à côté de profils intéressants, mais atypiques, de par un certain nombre de biais. Comparant ces processus à une récolte (des bonnes graines semées au moment du recrutement), les auteurs d’un article de McKinsey Quarterly, proposent trois méthodes complémentaires (chasser, pêcher à la ligne, pêcher au chalut) pour contrer les biais du système et faire émerger des talents de profils plus divers. Pour en savoir plus, lisez le billet ci-joint.

Dans cet article de « HBR France », Isabelle Bastide met en garde contre le risque d’une définition du « haut potentiel » trop enfermant qui ne sert ni l’entreprise ni les individus concernés. La somme des critères utilisés revient à détecter des « sur-hommes », potentiels futurs-dirigeants qu’on choie et qu’on accompagne pour préparer la relève. Certains risquent de se sentir « à l’étroit » dans ce cadre, d’autant plus si, en dépit de leurs capacités, leurs aspirations personnelles ne sont pas en phase avec l’avenir que l’entreprise imagine pour eux. Par cette approche on peut également passer à côté d’autres talents – peut-être pas futurs dirigeants – mais ayant une valeur ajoutée réelle pour l’entreprise. http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/04/15170-non-hauts-potentiels-ne-de-futurs-leaders/