Carine Chavarochette - Groupe EP

Carine CHAVAROCHETTE

Anthropologie et sociologie du travail – Espaces – Organisation du travail

Anthropologue, chercheur associée au CREDA CNRS (Centre de recherche et de documentation sur les Amériques), spécialiste des questions environnementales, chargée de cours dans différentes universités françaises et étrangères depuis 2004. Co-animatrice du think lab d’E&P (2016-2018) : publications, productions multi-média, responsable du pôle chercheurs, organisation d’ateliers de brainstorming et de conférences, immersions-observations en entreprise sur les questions du travail. Poursuit ces activités à travers la Smart Factory depuis 2019.

Quoi de neuf

Confiance et risque dans les organisations

Webinar du 08 octobre
Les vertus de la confiance sont unanimement louées dans l’univers du management. Pourtant, les pratiques ne sont pas toujours à la hauteur des discours. Il est d’usage de le déplorer et de l’imputer à la psychologie d’individus naturellement méfiants et jaloux de leur pouvoir. Mais il est indéniable que faire confiance implique de prendre un risque. Faire confiance, c’est se rendre vulnérable. L’excès de confiance expose à des échecs et à des reproches de naïveté, voire de crédulité. Toute la difficulté réside dans le fait qu’il n’y a pas de signes clairs de l’excès de confiance, du moins avant qu’il ne soit trop tard. Il importe donc de comprendre par quels processus l’excès de confiance peut se constituer et par quels moyens la vigilance d’une personne ou d’une organisation peut s’endormir. Pour cela, l’exemple extrême des escroqueries est utile parce qu’il met à jour des mécanismes qui sont également à l’œuvre, de manière bien plus discrète, dans le fonctionnement ordinaire des organisations. On y rencontrera également d’intéressants problèmes liés au secret, phénomène omniprésent dans les organisations.

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Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

Article du 07 octobre
Depuis le début du XXIe siècle, nous assistons à un accroissement des open spaces pour les activités tertiaires et plus généralement au développement de nouvelles réflexions sur les espaces de travail (bureaux fermés ou ouverts, flex office, coworking, espaces de convivialité, campus d’entreprise, etc.). Parallèlement, depuis les années 2010, le télétravail est devenu un moyen d’expérimenter de nouveaux lieux – souvent au domicile du salarié – pour réaliser son activité professionnelle. Dans un contexte de tensions immobilières, les grandes entreprises ne cessent d’interroger les espaces de travail pour permettre une organisation des activités efficiente (assurer l’efficacité de la production et des services, la sécurité des personnes et des données, satisfaire les clients, etc.). En même temps, elles doivent optimiser plusieurs facteurs : qualité de vie au travail et performance de leurs salariés versus réduction des coûts financiers et contraintes environnementales. Le coronavirus est venu rebattre les cartes. De nouveaux questionnements se dessinent et les salariés qui ne disposent pas tous d’espaces personnels adéquats veulent participer à cette réflexion. Le télétravail a montré son intérêt pendant la crise, mais on peut faire l’hypothèse que cela ne peut pas devenir la norme. Par ailleurs, si le télétravail ne prive pas d’interactions, il ne permet pas un certain nombre de dimensions nécessaires au développement de l’activité.

Vers un nouveau rapport au travail ?

Travail en présentiel ET en distanciel

Comme le soulignent différents chercheurs (D. Beunza et D. Kent 2020, F. Lederlin 2020, J. Parry 2020), la crise sanitaire accélère la réflexion sur l’organisation du travail et ses espaces dédiés. D. Beunza et D. Kent (2020) précisent que le travail en distanciel a bien fonctionné pour les équipes qui avaient déjà l’habitude de travailler ensemble en présentiel et/ou sur un sujet donné. Cette efficacité collective repose pour eux sur une bonne connaissance et une communication physique initiale, réalisée en présentiel. Ainsi l’espace de bureau et ses usages conditionnent la performance collective en distanciel. De plus, les interactions sociales en entreprise vont bien au-delà des rencontres informelles et des cafés partagés. La qualité de ces dernières est déterminante pour consolider un collectif de travail et favoriser la performance et l’intelligence collective. Ainsi, l’espace de travail physique permet à une entreprise de développer un sentiment d’appartenance, d’afficher sa culture d’entreprise, de fabriquer du lien social, de renforcer l’acquisition de nouvelles compétences tout en donnant un sens à l’activité exercée.

Les outils du distanciel

Les outils numériques ont modifié et modifient encore l’organisation des entreprises en bouleversant notamment les temporalités des différents métiers. Le choix d’un logiciel, d’outils collaboratifs, d’une plateforme d’intelligence collective ou d’équipements multimédia transforment le rapport d’un individu à son travail et aux autres (collègues, clients, etc.). Mais l’outil n’est qu’un soutien à des processus organisationnels (A. Henry 2019). En effet, le numérique structure l’organisation, son corps social, participe à la coordination des collectifs, voire facilite le regroupement de métiers. Toutes les entreprises n’ont pas comme modèle organisationnel celui des GAFAM et le télétravail à 100 % et pour tous ne convient pas à toutes les formes d’activités.  Ainsi les outils numériques sont une composante de l’organisation du travail mais, selon sa stratégie et/ou son secteur d’activité, chaque entreprise donne une place spécifique aux outils digitaux. Les outils du distanciel permettent donc une réflexion sur le type de collectif de travail que chaque entreprise souhaite développer ou mettre en avant.

Les risques du tout distanciel

Différentes enquêtes et sondages publiés récemment dans la Harvard Business Review (juillet 2020) signalent les points de vue parfois divergents entre dirigeants et salariés sur le travail à distance. Les uns pointent une baisse de la performance, les autres le manque de confiance accordé au travailleur à domicile. Différents chercheurs soulignent aujourd’hui les dangers d’un distanciel à 100 %. Un salarié travaillant uniquement en distanciel serait moins bien identifié par ses managers et ses collègues qu’un salarié fréquemment présent au bureau (A. Wrzesniewski 2011). E. Berstein et al. (2020) à l’issue du télétravail généralisé pendant le confinement pointent ainsi trois risques majeurs pour l’organisation du travail :
  • l’intégration (limitée) des nouveaux recrutés (onboarding new employees) ;
  • la création de liens faibles (creating weak ties) empêchée entre collaborateurs et équipes ;
  • l’affaiblissement des relations dans les viviers de talents (fostering relationships).
Quoi qu’il en soit, ces recherches révèlent qu’il faut reconsidérer les usages du présentiel dans l’organisation du travail. On connaît l’importance des échanges informels permettant au « faire équipe » d’exister, celle des rencontres spontanées dans lesquelles il y a du travail et du non-travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autres choses, les espaces interstitiels…

Quel est l’intérêt de travailler dans la même unité de lieu et de temps à plusieurs ?

L’atelier E&P « Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces en temps de crise sanitaire ? » a mis en exergue trois catégories d’usage du bureau, catégories qui permettent la réalisation d’un « travail bien fait » :
  • l’apprenance ;
  • la circulation d’idées et d’informations ;
  • l’innovation.

Apprenance

L’espace est un levier majeur pour renforcer l’engagement de la personne dans l’apprentissage et donc l’apprenance (définie selon Philippe Carré comme une posture d’ouverture au fait d’apprendre). La présence au bureau va favoriser la professionnalisation en ce qu’elle offre : la proximité avec le réel des situations de travail (transfert plus rapide) et un accès à des ressources pédagogiques diversifiées individuelles et collectives pour progresser. La dimension collective intègre par exemple les interactions avec des tiers (pour prendre du recul sur son activité), les échanges d’idées et le partage avec des pairs, avec son manager, le travail en binôme. Ces actions amplifient le sentiment de sécurité psychologique et la confiance nécessaire à tout acte d’apprentissage. L’entreprise comme organisation apprenante permet aux managers de guider leurs équipes vers une adaptabilité et une coopération permanente, en fonction des réalités du terrain et des autres acteurs (métiers, clients, etc.). Ces réseaux apprenants institués, soutenus par des espaces pensés pour acquérir de nouvelles compétences, seul ET en interaction avec d’autres, favorisent alors la transformation de l’entreprise et accompagnent le changement. Depuis cet été, des organisations (comme le groupe Mazars) réfléchissent à transformer le bureau en espace d’apprentissage au-delà de sa seule fonction d’interaction physique entre managers et équipes, entre métiers ou services, entre collaborateurs et clients.

Circulation d’idées et d’informations

Des études montrent que de très nombreux salariés veulent aller au bureau car ils y voient un lieu d’ancrage avec ses rituels. Ils souhaitent du partage et des échanges d’information dans l’entreprise pour mieux les comprendre et être associés aux évolutions. Ils souhaitent travailler à la maison ou dans des tiers-lieux pour certaines tâches et venir au bureau pour penser collectivement ou transmettre aux autres. En effet, l’absence de liens entre collègues et/ou équipes empêchent les informations et les expertises de circuler, tout en empêchant l’acquisition de la culture d’entreprise. Comme le précise P. Dibie (2020), aller au bureau donne l’occasion, en pouvant sortir de chez soi, d’échanger et de se confronter au réel. Le travail en présentiel est « un espace dans lequel on fait société », et où l’on participe à l’intelligence collective.

Innovation

La présence sur un même lieu de travail favorise la coproduction et la co-construction. La possibilité de mettre en œuvre des expérimentations réelles offre le moyen de tester de nouvelles approches, de nouveaux modes de fonctionnement ou d’instaurer de nouveaux process. D’ailleurs, la période du « travail confiné » a mis en exergue – au-delà des transformations obligatoires des process pour le maintien de l’activité –, les innovations spontanées réalisées par les différentes parties prenantes dans l’organisation du travail. Les réflexions de l’atelier ont mis en avant ce que le travail en distanciel permet (ou non) pour les métiers et ses acteurs (travail de fond sur dossier, certains rendez-vous BtoB, etc.). Et ce que le travail en présentiel favorise : l’intégration par le manager d’une nouvelle recrue, la création et l’animation du collectif, la sérendipité, etc. Comme le souligne Christophe Carval, DRH d’EDF dans une interview (AEF), le retour au bureau donne l’occasion de « travailler sur les collectifs » et de favoriser les réunions de créativité afin de « structurer les espaces de travail en fonction des attentes et des souhaits en matière de modes de travail ».

Témoignages de parties prenantes

Adhérents ayant contribué à l’atelier E&P : Sylvie Rocchia, Directrice de la production et Romain Simonin, Directeur de l’immobilier à la CPAM du Val d’Oise

« La survenance de la crise sanitaire et le confinement ont provoqué une augmentation très rapide du nombre de télétravailleurs au sein de notre entreprise. Le télétravail était une forme minoritaire d’organisation du travail, elle est devenue pour quelques mois au moins sa forme nominale. Cette montée en charge est à bien des égards imparfaite (matériel inadapté, problématique d’installation de postes au domicile, sans oublier la garde d’enfant), pour autant le bon fonctionnement de notre organisation a été assuré par une grande adaptabilité du personnel, mû par le sens du service et les valeurs de notre organisme de Sécurité sociale. Bien que l’organisation du travail fût atypique, le contexte a eu un effet loupe sur le sens de nos missions et de nos activités. La « normalisation » de la situation amène néanmoins bien des interrogations. Le diagnostic proposé par E&P nous permet d’objectiver plusieurs points essentiels : quels sont les points positifs de la situation de télétravail, quels sont les points à conforter, ou encore quelles sont les problématiques rencontrées tant par les équipes que par les individus. L’atout de cette approche : un diagnostic personnalisé permettant une focale tant sur les équipes, les services que sur les managers et d’en déduire des réponses adaptées. Au regard des premiers résultats, force est de constater qu’une vaste réflexion sur l’organisation du travail, la culture du travail, la compréhension des usages du travail en distantiel et présentiel devra être menée dans chaque unité de travail. Sans nul doute, nos espaces adaptés à une forme classique du travail devront être revus, transformés et adaptés pour répondre aux besoins d’échanges, de transversalité ou encore de convivialité induit par un télétravail massif au sein des équipes et un retour ponctuel sur site. »

Ajsa Bajbutovic, architecte programmiste

« La crise sanitaire a fait ressortir de nombreuses limites fonctionnelles : les postes trop rapprochés dans un open space, le retard dans la dématérialisation des dossiers, les serveurs informatiques sous-dimensionnés, les réseaux de ventilation inadaptés, les salles de visioconférence moins bien équipées que le domicile des salariés… La question qui s’est imposée est difficile : quels aménagements des espaces de travail pour le long terme ? Mettre du flex office partout parce que ça économise les m2 et c'est plus facile à nettoyer ? Sûrement pas, comme le télétravail à 100 % n’est pas une solution, il faut nuancer. Nous vivons une période d’évolution forte des lieux de travail. Le bon aménagement doit se baser sur les besoins des équipes ; la rationalisation des surfaces ne peut plus être la seule priorité, d'autres paramètres sont rentrés en jeu, même avant la crise. Dans toute une gamme d’espaces de travail, entre le formel, le semi-formel et l’informel, entre le fermé, le partagé et le collectif, il s’agit de trouver le bon dosage, adapté aux spécificités de l’entreprise. Pour cela, nous travaillons dès aujourd’hui avec les équipes, nous les aidons à mener la réflexion et nous les guidons dans une invention commune des aménagements nouveaux, afin que les bureaux du futur soient réellement adaptés aux hommes et à leur activité. »

Conclusion

Il nous paraît plus que jamais nécessaire de dialoguer et de trouver des réponses collectives pour que les espaces de bureau (re)deviennent des lieux d’innovations, d’échanges, d’apprentissage et de sens. Les entreprises qui réfléchissent actuellement à leurs espaces de bureaux ont la plupart du temps déjà entamé des démarches sur ce sujet ; la crise sanitaire a accéléré ce processus. Qu’il soit le résultat de conflits d’intérêts ou non, le bureau du futur doit être le fruit de discussions mobilisant différentes parties prenantes (DAF, DRH, Direction de l’immobilier, de la production, DSI, etc.) et la fonction RH peut se positionner comme pilote du débat sur l’organisation du travail pour analyser les ingrédients d’un « travail bien fait », proposer les formes d’organisation dans lesquelles ce « travail bien fait » peut se réaliser et aider à la conception d’espaces qui soutiennent l’évolution de l’activité, appréhendée comme source de développement à la fois pour l’entreprise et l’individu.

Bibliographie

Repenser les espaces et l’organisation du travail ?

Webinar du 04 juin

Le déconfinement a mis en évidence la nécessité de considérer l'organisation voire réorganisation du travail et de ses espaces.

A cette occasion, nous vous propos de vous inscrire à notre prochain webinar pour réfléchir ensemble aux enjeux de la réorganisation du travail en interrogeant deux angles :
  • Comment bien organiser, bien penser le travail et le rendre efficient ? 
Réflexion et perspectives pratiques sur la réorganisation des espaces du travail (distanciel et présentiel).
  • Quels outils mettre en place pour prendre en compte les nouveaux risques professionnels ? 
Focus sur le DUER (Document Unique d'Evaluation des Risques).  

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L’hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action

Article du 27 mai
Depuis plusieurs années, nous sommes confrontés à un double mouvement d’accélération[1] et de souhait de décélération dans nos vies professionnelles et privées[2]. Pour Hartmut Rosa (2013, 2014), la quête de progrès technologique, économique et social puis celle de performance, de croissance sans fin des sociétés humaines a généré ce processus d’accélération. Ce phénomène d’accélération agit sur nos temps de travail en augmentant la surcharge cognitive et l’hyper-connexion. La crise sanitaire que nous avons vécue et vivons encore est venue accentuer cela. Le confinement, le travail à distance généralisé pour de nombreux cadres nous amènent à revenir sur cette notion d’hyper-connexion pour en décoder les facteurs spécifiques, ses enjeux mais aussi les actions possibles au niveau individuel et collectif.

L’hyper-connexion : des facteurs multiples et spécifiques à la crise

La situation que nous vivons est inédite. La plus grande majorité de nos interactions sociales, professionnelles et personnelles, passe par le numérique. Aussi, si l’hyper-connexion n’est pas un sujet nouveau, il prend toutefois de l’acuité en la période actuelle pour plusieurs raisons.

Dans le domaine professionnel

  • Le tout à distance pour les télétravailleurs et les dits inactifs
Trois fois plus de salariés qu’avant la crise étaient/sont en télétravail depuis le confinement (dans les entreprises de 10 salariés ou plus)[3]. Pour certaines personnes, cette bascule dans le travail à distance a parfois été non préparée, réalisée dans l’urgence. La prise en main des outils (ordinateur, applications de travail collaboratif, etc.), la méconnaissance et le manque d’expérience pour maîtriser sa connexion sont autant d’éléments qui sont venus perturber la mise en place sereine du télétravail et peuvent expliquer les situations d’hyper-connexion.
  • Le confinement générateur d’une nouvelle hyper-connexion
Selon l’enquête flash Malakoff Humanis (5 mai 2020), 45 % des télétravailleurs en confinement rencontrent des difficultés à se déconnecter de leur travail. La nature même de cette période exceptionnelle induit de l’hyper-connexion au-delà des facteurs « classiques » produisant le phénomène. En effet, les outils à notre disposition ont généré une multiplicité de notifications ou de stimuli rappelant des rendez-vous ou indiquant l’arrivée d’un nouveau message. Comme l’ont signalé Nicole Aubert (2018[4]) et Antonio Casilli (2019[5]), l’individu se sent obligé de répondre instantanément aux sollicitations, qu’elles soient professionnelles ou privées. En période de confinement, de nombreux salariés ont dû faire face également à la gestion de crise. De multiples groupes de travail ont vu le jour et certains ont été sur-sollicités, y compris par les messages de personnes désirant se montrer utiles qui sont venus augmenter le flux. Salariés comme managers ont souvent télétravaillé au rythme d’une hyper-connexion quotidienne. Les salariés dits « inactifs » (environ 45 % des salariés étaient en chômage partiel) se sont également davantage connectés. Pour certains, la période de confinement a été l’occasion de se former en ligne. D’autres, à travers des groupes de solidarité (internes ou externes) organisés le plus souvent sur Internet, ont participé à l’élan civique et solidaire. Sans oublier les salariés qui ont fabriqué des masques « maison » pour leurs collègues grâce aux tutos disponibles sur les réseaux sociaux !

Dans le domaine personnel

La vie sociale personnelle est devenue « full digital ». Nous observons des comportements compensatoires face à la séparation et au manque de rencontre physique. Pour les personnes confinées en famille, entre amis comme pour les personnes isolées, le smartphone et l’ordinateur sont devenus des outils indispensables au maintien d’un lien social. « Dans le succès du smartphone, il y a cette dimension plus invisible du toucher […] le fait de toucher l’image vient colmater à certains moments des angoisses de séparation[6]. » L’explosion des « apéro-zoom », des contacts familiaux à travers WhatsApp ou Skype, des échanges de vidéos comme le partage des tutos en tout genre ont augmenté l’hyper-connexion.

Dans l’espace intime

En temps de confinement, l’autre particularité de l’hyper-connexion est sa pratique dans l’espace intime. En temps dit normal, de nombreux salariés éprouvent déjà des difficultés à couper leur ordinateur et/ou téléphone professionnel, la subordination à l’autre ne s’arrêtant plus (Nicole Aubert, 2018). La culture de l’urgence de l’entreprise – répondre à tout, tout de suite – (Vincent de Gauléjac, 2018) n’a fait que s’accentuer, rendant l’espace domestique perméable au stress des autres. Ainsi, l’espace personnel qui pouvait offrir un espace de ressourcement à l’individu n’a plus autant cette capacité aujourd’hui. De plus, cet espace intime est le plus souvent partagé en permanence entre les membres de la famille. Selon Terra Nova (avril 2020), 66 % des télétravailleurs affirment exercer leur métier dans des conditions assez ou très difficiles. 2/5 des télétravailleurs en confinement ne possèdent pas d’espace dédié à l’exercice de leur travail et doivent donc le faire dans des lieux dédiés à d’autres activités (cuisine, couloir, etc.). 68 % des télétravailleurs partagent cet espace avec d’autres personnes et dans 54 % des cas, au moins deux télétravailleurs co-travaillent au même domicile. L’enquête flash Malakoff Humanis (5 mai 2020) a révélé aussi que 46 % des télétravailleurs confinés vivent en couple avec enfants. De plus, le confinement s’est également organisé dans l’urgence. Il faut gérer plusieurs types de connexion en même temps : celle des télétravailleurs, celle des enfants qui doivent suivre des cours en ligne, etc. La connexion est donc continue du matin jusqu’à la nuit souvent, sans parler des foyers qui rencontrent des problèmes de bande passante ou de réseau et qui doivent alors se connecter tard pour télécharger les cours et devoirs des enfants ou accéder aux pièces jointes de leurs emails. En effet, tous les territoires ne disposent pas de la même qualité de réseau, ce qui tend à augmenter les durées de connexion.

Les enjeux liés à l’hyper-connexion sont forts et pluriels

La santé des collaborateurs, physique et mentale mise en dangers

Les études précitées révèlent une dégradation de la santé[7] – mentale notamment – ressentie par les collaborateurs travaillant à distance.
  • L’hyper-connexion altère la santé physique 
L’hyper-connexion se traduit le plus souvent par un comportement sédentaire, une posture en situation assise et un travail sur écran prolongés. Cette combinaison induit des risques physiques conséquents : troubles de la vision, de l’alimentation, musculo-squelettiques, voire risques de mortalité sur une période prolongée. La sédentarité compte en effet parmi les dix principaux facteurs de risque de mortalité dans le monde, en étant associée à des maladies cardio-vasculaires, au cancer ou au diabète. De plus, les écrans sont néfastes pour le sommeil car ils émettent une lumière bleue qui « contribue à bloquer la production de mélatonine », et aussi parce qu’ils « maintiennent notre cerveau dans un état d’excitation intellectuelle peu propice à l’endormissement[8] ».
  • L’hyper-connexion a des effets d’ordre psychologique
L’hyper-connexion est également synonyme de risques pour la santé mentale. Elle peut être une réaction à la peur de manquer quelque chose avec la mise en place d’un cercle vicieux alimentant l’anxiété. C’est le syndrome du FOMO (Fear Of Missing Out), qui, à des niveaux élevés, est associé à des effets délétères sur la santé tels que fatigue, symptômes de dépression, déficit d’attention[9]. Par ailleurs, Pierre-Marie Lledo[10] souligne que l’« attention multitâches » représente également un danger de l’hyper-connexion. Notre cerveau est alors exposé à « des sources d’informations plurielles et volatiles » et il devient difficile de « se focaliser sur une dimension particulière ». Peuvent en découler des troubles de l’humeur mais aussi une attention réactive surdéveloppée qui induit un manque d’attention introspective, un manque d’écoute à soi-même et à ses besoins[11]. La période actuelle affecte possiblement l’état interne des individus et, combinée à de l’hyper-connexion, favorise la surcharge de travail[12]. Le danger d’épuisement professionnel devient bien réel. L’hyper-connexion s’avère ainsi nocive pour l’individu mais elle rejaillit également sur le travail.

L’efficacité tant en termes de productivité que de qualité est aussi en jeu

Si une des conséquences de l’hyper-connexion est la diminution de la capacité de l’attention, notre capacité de concentration et donc notre performance en sont forcément altérées, à l’échelle individuelle ou collective.  L’individu se retrouve dans des conditions où le travail ne peut se faire que de façon fractionnée. Or, ce travail fractionné a un coût certain, comme a pu le mesurer Thierry Venin[13], allant de la perte de 30 % d’une journée de travail jusqu’à l’arrêt pur et simple de travaux complexes. A l’échelle collective, ce coût devient faramineux. De plus, pour peu que les participants laissent téléphones ou messageries instantanées en fonctionnement, les séances collectives sont mises à mal avec une moindre attention portée au dialogue, aux idées émises et avec une qualité inférieure de la coproduction. Ainsi comme le pointait Francis Jauréguiberry[14], travailler en hyper-connexion peut – « sur fond d’accumulation incontrôlable d’informations » – relever de la « dispersion et de l’égarement », empêchant l’efficacité, « l’accessoire » risquant de « recouvrir l’essentiel ». Le contexte n’est alors plus favorable à l’action critique, qui nécessite le temps de la pensée. Ainsi, prévenir l’hyper-connexion et la maîtriser représente des enjeux sur les différents volets de la performance. Mais comment agir ? Nous nous situons ici dans une vision de co-responsabilité où c’est la combinaison des actions de l’organisation, des collectifs de travail et des individus qui permettra de minimiser les risques d’hyper-connexion.

Comment l’organisation et les collectifs de travail peuvent-ils agir ?

En parler, c’est déjà agir !

L’urgence face à la gestion sanitaire de la crise s’étant estompée, il peut être pertinent d’aborder, de façon proactive, la question de l’hyper-connexion qui nous est remontée par les DRH, leurs équipes et les managers. Il est nécessaire d’expliquer, comme nous l’avons fait dans la première partie de cet article : en quoi la période est spécifiquement propice à l’hyper-connexion, quels sont ses enjeux. Poser la question de l’hyper-connexion dans les enquêtes et Pulse Surveys du moment peut d’ailleurs s’avérer utile pour mieux appréhender le vécu au sein de l’entreprise et donner un point de départ à la discussion.

Définir un cadre et des repères opérationnels

S’il ne fait pas tout, la définition d’un cadre reste une condition sine qua non. L’entreprise a la responsabilité de le poser car des enjeux identitaires sont liés à l’hyper-connexion pouvant être perçue comme une preuve d’investissement et d’engagement[15]. Instaurer un droit et un devoir de déconnexion, définir ce qui caractérise les situations d’urgence propres à la période vécue sont par exemple indispensables. La définition de plages de joignabilité, l’organisation de rotations à distance peuvent également permettre d’assurer des impératifs de continuité tout en évitant d’alimenter le syndrome du FOMO et de mettre certains en situation de connexion permanente. Des entreprises sont même allées jusqu’à définir des horaires repères pour les cadres en cette période.

Apporter de la respiration entre les réunions et pendant

Par ailleurs, la définition même des créneaux et horaires des réunions et bilatérales est structurante. Certains collectifs de travail conviennent de façon explicite qu’une plage de x heure à y heure pendant le temps du midi est préemptée et qu’il n’y a pas lieu de se solliciter de quelque façon que ce soit. L’enjeu est avant tout de remettre de la respiration pendant le travail, de favoriser de la prise de recul et ainsi contribuer à prévenir les connexions simultanées et les sur-sollicitations professionnelles. Ainsi, des rendez-vous individuels programmés sur 45 mn au lieu d’une heure, permettent de dégager un temps off utile entre deux rendez-vous. En complément, un temps court de conversation informelle en début de réunion sera précieux. L’introduction de pauses formelles dans les réunions à distance apparaît aussi vertueuse si elles constituent de vraies pauses, déconnectées. Rappelons en effet que le cerveau pendant ces moments reste en activité mais en mode « RMD » (réseau en mode par défaut). Selon Mary Helen Immordino-Yang, « La capacité du cerveau à enclencher et à interrompre le RMD, de même que la force de la connectivité entre les régions cérébrales impliquées dans ce réseau, serait associée à un bien-être accru, un quotient intellectuel plus élevé, une ouverture à la nouveauté, une plus grande créativité et de meilleures habiletés de lecture[16]. »

Rationaliser les canaux de communication

Pour faire face à la multiplication des vecteurs de communication et d’échanges à distance (groupes WhatsApp, communautés sur l’intranet, etc.), une pratique supplémentaire consiste à limiter les canaux ou à les affecter explicitement selon les sujets et types d’information. Elle permet de limiter l’hyper-connexion et d’optimiser le temps de chacun.

Organiser le travail collaboratif

Enfin, certaines pratiques ont la dent dure et il n’est pas rare encore de voir de la collaboration à distance s’exerçant via un flot de mails continus. A partir d’une certaine taille, il convient de s’assurer que les pilotes de groupe de travail ont été accompagnés dans la prise en main d’outils collaboratifs en ligne.

Encourager la prise de conscience et professionnaliser

Si une très grande majorité des salariés reconnaissent les efforts déployés par leur entreprise pour la mise en place du travail à distance, 54 % (et 68 % chez les nouveaux télétravailleurs) signalent n’avoir bénéficié que d’un relatif accompagnement dont peu ou pas de sensibilisation aux risques d’hyper-connexion et des outils digitaux en général. Or, prévenir l’hyper-connexion suppose de prendre du recul par rapport à ses pratiques et d’être à l’aise avec la maîtrise des outils digitaux. Aussi l’entreprise peut-elle diffuser et inciter chacun à prendre du recul via des outils d’auto-diagnostic de ses pratiques et de leurs impacts sur les autres ; elle peut également organiser des ateliers de sensibilisation à l’hyper-connexion et à la charge cognitive.

Quelles actions au niveau individuel ?

Chacun apporte – ou pas – sa contribution au phénomène d’hyper-connexion. Et l’individu a des leviers qui lui sont propres pour le prévenir.

Auto-évaluer ses pratiques et comportements numériques

Comme le rappelle le Guide Obergo (2019), en règle générale, « chaque salarié(e) désirant télétravailler doit faire l’effort d’"auto-évaluer" sa situation ». Cela peut être prolongé pour les questions d’hyper-connexion. Chaque jour télétravaillé en confinement peut permettre d’interroger ses méthodes de travail. Au salarié de prendre un temps de recul sur sa pratique, son comportement et leurs impacts pour lui-même mais aussi pour ses collègues. L’idéal est bien entendu que l’entreprise mette à disposition un outil d’auto-diagnostic et encourage son utilisation ; à défaut, chacun pourra trouver des ressources en open source.

S’astreindre à une discipline personnelle

Par exemple, pour les réunions virtuelles, autant que possible, il est conseillé de les suivre ou de les mener dans une pièce fermée afin d’éviter les interactions intempestives (famille, animaux domestiques, etc.). Dans tous les cas, couper son téléphone ou fermer sa boîte mail sont autant d’actions personnelles qui favorisent la concentration pendant les réunions. Sur un autre plan, il s’agit d’organiser son temps de travail en se ménageant des temps, même réduits, de respiration. La pause dite émotionnelle ou micro-pause est nécessaire entre deux réunions collectives ou deux appels interpersonnels – se lever, quitter ses écrans, bouger, s’hydrater régulièrement. Le temps de réunion lui aussi doit différer de celui des réunions en présentiel afin de conserver une attention efficace, 20-25 min pour des échanges en petits groupes. Le rythme de travail, ses pauses et ses rituels sont tout aussi importants les uns que les autres. Enfin, différentes études – en neurosciences notamment – prônent la nécessité de quitter l’espace de travail afin de bien séparer vie professionnelle et vie privée. En temps de confinement, il suffit de changer de pièce (voire d’aller dans son jardin si on en possède un). En période de déconfinement mais de télétravail à 100 %, il est utile de sortir de chez soi, masqué bien entendu 😉 pour pouvoir se déconnecter mentalement de son travail et des outils digitaux.

Tester des applications régulant la connexion

Certaines applications peuvent aider les salariés à gérer leur niveau de connexion. Forest[17] est une application ludique accompagnant les personnes dans l'optimisation de leur temps de travail. Off Time[18] permet de désactiver certaines fonctionnalités de notre téléphone temporairement, puis de recevoir une synthèse de toutes les sollicitations reçues pendant la déconnexion.

Conclusion

Les risques liés à l’hyper-connexion ont pu augmenter pendant la période de confinement. Cette expérience de travail amènera sans doute certaines personnes à rechercher une « déconnexion volontaire » afin de mettre à distance les outils numériques professionnels, tandis que d’autres, à l’inverse, seront submergées et développeront le syndrome d’épuisement technologique (SET), dérivé du syndrome de l’épuisement professionnel[19]. Le SET est diagnostiqué lorsqu’un collaborateur n’arrive plus à maîtriser, adapter, contourner ou résister à « la présence technologique dans son quotidien ». Il est de la responsabilité de l’employeur – et de la fonction RH en premier lieu – de s’en préoccuper. Ce n’est objectivement pas chose facile. Pour ce faire, il n’y a ni solution unique, ni solution miracle. Mais les leviers existent, avec des actions concrètes à tester. [1]     Rosa Hartmut, Accélération. Une critique sociale du temps, Paris, La Découverte, 2013. Aliénation et accélération. Vers une théorie critique de la modernité tardive, Paris, La Découverte, 2014. [2]     Cf. Chavarochette Carine, Accélération & décélération au travail, E&P, 2019 https://epgroupe.com/etudes/acceleration-deceleration-au-travail/ [3]     Enquête réalisée par le think tank Terra Nova (avril 2020). [4]     Aubert Nicole (dir.), @ la recherche du temps. Individus hyperconnectés, société accélérée : tensions et transformations, Paris, ERES, 2018. [5]     Casilli Antonio, En attendant les robots. Enquête sur le travail du clic, Paris, Seuil, 2019. [6]     Stora Michael et Ulpat Anne, Hyperconnexion, Paris, Éditions Larousse, 2017. [7]     Par exemple, selon l’enquête Malakoff Humanis de mai 2020, 49 % des personnes interrogées déclarent percevoir une dégradation de leur santé physique. [8]    https://lebonusagedesecrans.fr/essentiel-a-savoir/consequences-usage-excessif/  [9]     Baker, Zachary & Krieger, Heather & LeRoy, Angie, « Fear of missing out. Relationships with depression, mindfulness, and physical symptoms », Translational Issues in Psychological Science, 2016, 2(3), 275–282 ; Milyavskaya Marina, Saffran Mark, Hope Nora et Koestner Richard, « Fear of missing out: prevalence, dynamics, and consequences of experiencing FoMO », Motivation and Emotion, 2018, 42, 725–737. [10]  Directeur du département des Neurosciences à l’institut Pasteur. [11]   https://lebonusagedesecrans.fr/essentiel-a-savoir/consequences-usage-excessif/ [12]   « La surcharge cognitive au cœur du droit à la déconnexion- Les 3 facteurs de la charge ». Rencontre E&P du 22/09/2017. [13]  De Ré-Vannière Laurence et Debande Jean-Christophe, Droit à la déconnexion : figure de l’engagement 3.0 ? 2016-12, p. 16. [14]  Jauréguiberry Francis, « Les téléphones portables, outils du dédoublement et de la densification du temps : un diagnostic confirmé », tic&société [En ligne], 2007, 1(1), http://journals.openedition.org/ticetsociete/281. [15]    Felio, Cindy, « Par-delà les pratiques individuelles : l’idéologie managériale comme armature de l’autodiscipline des cadres équipés de TIC », Travailler, 2016, 1(35), 191-212. [16]   Interview pour Québec Science, de la neuroscientifique et psychologue Mary Helen Immordino-Yang en mai 2016. [17]   https://www.forestapp.cc/ [18]   https://play.google.com/store/apps/details?id=co.offtime.kit&hl=fr [19]  Oliveri Nicolas et Pélissier Nicolas, « Repenser les dispositifs numériques des organisations au prisme des risques technosociaux (rts). Identification, évaluation, prévention », Les Cahiers du numérique, 2019, 4(15), 87-111. https://www-cairn-info.inshs.bib.cnrs.fr/revue-les-cahiers-du-numerique-2019-4-page-87.htm

2020 : l’année de la transition écologique pour la fonction RH ?

Article du 20 janvier

Des incendies aux marches et grèves climat

Le réchauffement climatique annoncé depuis plus de 50 ans, est devenu une réalité. Les feux de forêt en Californie et en Europe du Nord en 2018, ceux de l’Amazonie et de l’Australie en 2019, et plus généralement la multiplication des dérèglements climatiques ont remis en cause nos certitudes sur la stabilité du monde que nous connaissons.  Il reste 10 ans de budget carbone pour maintenir le réchauffement climatique sous les 1,5 degrés. Combien d’années pour faire évoluer nos modes de production et de consommation et réaliser la transition écologique de la fonction RH ? En 2019, nous avons assisté à l’émergence d’un mouvement citoyen mondial pour le climat. La mouvance Fridays for future a ainsi mobilisé, avec l’appui de syndicats et d’entreprises, plus de 7 millions de personnes dans 165 pays pour exiger la réduction des émissions de CO2. D’autres acteurs de la société civile ont émergé en appelant à des actions de désobéissance civile (blocage par exemple de grandes entreprises), en particulier Extinction Rebellion – en France, parfois en collaboration avec certains gilets jaunes.

Des pouvoirs publics de plus en plus interventionnistes

A l’international, l’ONU a promulgué, en 2019, 17 objectifs de développement durable à destination des pays, des entreprises et des citoyens qui actualisent le Global Compact déjà signé par près de 10 000 entreprises dans le monde. Parallèlement, en décembre 2019, la Commission européenne s’est engagée à faire de l’Europe le premier continent neutre en carbone à l’horizon 2050. Une loi climatique sera présentée en mars 2020, visant une réduction des émissions de gaz à effet de serre de 50 % d’ici 2030, soit une baisse de 7 % par an. Le Green Deal européen proposé prévoit à cette fin un fonds pour la transition juste et un plan d’investissement de 1 000 milliards d’euros sur 10 ans. En France, en 2018, la loi Pacte a modifié l’objet social des entreprises qui doivent désormais prendre « en considération les enjeux sociaux et environnementaux de [leur] activité » et ouvert la voie vers la création d’« Entreprise à Missions ». Plusieurs textes de loi ont été adoptés sur la transition écologique, notamment le Projet de loi sur la lutte contre le gaspillage et l’économie circulaire. A l’occasion des vœux, le gouvernement a indiqué la nécessité d’une « rupture environnementale » dans la politique économique afin d’encourager « le temps de la croissance durable ».

Entreprises et fonction RH

Dans ce contexte, si les entreprises sont inégalement impactées en fonction de leur activité, toutes doivent s’ajuster et prendre position face à une évolution rapide forte et simultanée des attentes de leurs parties prenantes (clients, consommateurs, investisseurs, régulateurs) sur l’écologie. Certaines entreprises adoptent des postures proactives, visent un basculement vers l’entreprise à mission, un positionnement sur le secteur des produits sains, la neutralité carbone, l’écoconception, le recyclage, etc. Des grandes entreprises internationales tous secteurs confondus (industriel, textile, alimentation, service, banque-assurance, etc.) s’engagent par exemple dans des initiatives comme Act4Nature en faveur de la biodiversité. D’autres organisations s’appuient sur les outils de l’ADEME (Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie) pour développer une économie circulaire, etc. Ces évolutions impactent la DRH de plusieurs manières. Dans son activité traditionnelle, elle doit relever les défis de l’identification, de l’attraction et du développement des compétences nécessaires à l’évolution de l’activité vers le durable. D’autres adaptent leur marque employeur aux attentes des nouvelles générations, organisent le dialogue social sur ce sujet (plan de mobilité), intègrent des critères écologiques dans la rétribution de leurs dirigeants ou managers. Comme à l’occasion de la digitalisation, la fonction RH est également invitée à évoluer plus en profondeur. Certains chercheurs en sciences de gestion (Janaina et Genari, 2019) invitent ainsi à penser le « leadership durable ». Faut-il revisiter la culture d’entreprise ? Passer d’une culture productiviste à une culture permaculturelle, moins basée sur la productivité individuelle que sur l’optimisation des coopérations entre salariés, et avec les organisations de l’écosystème de l’entreprise ?  

Ce sujet vous intéresse ? Vous souhaitez co-construire avec vos pairs et des experts des solutions innovantes pour permettre à la fonction RH d’accompagner ce virage stratégique de l’entreprise, rejoignez notre action lab !

 

Pour aller plus loin :

https://www.un.org/sustainabledevelopment/fr/ https://www.unglobalcompact.org/ https://www.vie-publique.fr/loi/268681-projet-de-loi-lutte-contre-le-gaspillage-et-economie-circulaire Macke Janaina et Genari Denise (2019), “Systematic literature review of sustainable human resource management”, Journal of Cleaner Production, 208, p. 806-815.    

Fonction RH et transition écologique : vers une convergence ?

Article du 18 novembre 2019

Interview de Joël Tronchon, directeur du développement durable du groupe SEB

 

En Italie, des programmes de team building écologiques et solidaires

Finis les sauts en parachute ou les cours de cuisine ? Ces dernières années, les entreprises italiennes ont multiplié les programmes de team building qui font sens pour la communauté et l’environnement. Des expériences qui leur permettent à la fois de concrétiser leur engagement en matière de RSE et d’augmenter la motivation des salariés, à la frontière entre les classiques programmes classiques de team building et les journées de bénévolat d’entreprise. Legambiente, l’une des principales associations environnementales italiennes, engage ainsi les entreprises à participer à ses campagnes pour nettoyer les plages ou les lieux publics, repeindre les écoles, etc. Fin septembre, comme le relate le quotidien Il Sole 24 Ore, 350 salariés de Heineken Italie ont ramassé 5 tonnes de déchets sur les rives du Tessin. Parmi eux, le Managing Director Italie et le DRH Mario Perego. Celui-ci souligne que ces journées ont connu un fort taux d’adhésion et « auront un impact en termes de team building et de fluidité dans les relations ». Dans le même esprit, 90 salariés d’American Express Italie ont consacré une journée l’an dernier à nettoyer la plage Capocotta près de Rome, une initiative qui fait partie du programme international « Keep it Blue » mené par le groupe américain avec Ocean Conservancy. En avril, les travailleurs de l’Enel (équivalent italien de EDF) ont ramassé des déchets dans le parc de la Villa Borghese à Rome, dans le cadre d’un projet de bénévolat qui a concerné cette année 700 personnes (sur 7 000 demandes !) en partenariat avec quatre associations. Les programmes de team building solidaires ont eux aussi le vent en poupe. Dès 2015, FCA a mobilisé 300 salariés de sa division Achats (dirigeants compris), sur quatre mois, pour repeindre les locaux de centres d’accueil ou d’écoles, « une modalité sociale pour obtenir des résultats dans l’entreprise », selon le groupe. Quant à la filiale italienne de Marsh, ses collaborateurs jouent depuis plusieurs années aux plâtriers-peintres dans les locaux de centres pour jeunes en difficulté, ou les professeurs d’informatique auprès de jeunes mamans en situation vulnérable. Comme l’a souligné Barbara Ghirimoldi, directeur marketing et communication pour l’Europe continentale de Marsh, « faire du bien aux autres est le meilleur exercice de team building possible ». Si tous les témoignages montrent l’enthousiasme des salariés pour ces pratiques, gare au greenwashing : pour avoir des effets de long terme sur l’engagement des collaborateurs, ces programmes de team building doivent être intégrés dans des stratégies RH et RSE cohérentes.

Hélène Martinelli, Correspondante d’Entreprise&Personnel en Italie

Pour en savoir plus

 

L’illectronisme : un danger pour la société et les entreprises

Article du 12 novembre 2019
La digitalisation de l’économie et de nos vies contemporaines a généré un nouveau mal : l’illectronisme (illetrisme digital). Parallèlement, l’illettrisme touche toujours 7 % de la population française (18-65 ans) privant ainsi 4,5 millions de personnes de l’accès aux informations et aux compétences de base (INSEE 2019). L’illectronisme empêche des salariés comme des demandeurs d’emploi de développer leurs compétences ou tout simplement d’exercer correctement leur métier. Même si 87 % des 18-24 ans se connectent quotidiennement (contre 56 % de la population en général), les jeunes nés dans un environnement digital ne maîtrisent pas tous de la même manière les outils digitaux (traitement de texte, navigation sur le web, etc.). Selon l’Union européenne (DESI 2019), l’absence de compétences numériques demeure – avant la question des coûts – le premier obstacle de l’accès à internet. Les Etats parlent aujourd’hui de la nécessité de développer l’inclusion numérique de toutes les personnes, que ce soit pour les démarches administratives ou l’accès à l’emploi. La lutte contre l’illectronisme est devenue un enjeu national et européen. La nouvelle certification Clé@venir (communiquer en français, utiliser les règles de base de calcul et les techniques de la communication numérique) a été lancée par le gouvernement en septembre dernier. L’un de ses objectifs est de permettre aux demandeurs d’emploi mais aussi à certains salariés de pouvoir suivre la transition digitale que connaissent aujourd’hui les organisations en apprenant, entre autres, à rédiger des emails ou à utiliser les bases d’internet. Ainsi l’e-exclusion pose-t-elle la question de l’autonomie au travail et de l’adaptabilité au changement. C’est pourquoi, de nouveaux outils ou méthodes cherchent à lutter contre l’illectronisme en entreprise (mentoring inversé, passeport numérique, etc.). Et, contrairement aux idées reçues, la formation professionnelle en entreprise (aux logiciels de bureautique comme à la maîtrise de l’orthographe) s’adresse à tous et même aux millenials !

Conclusion

La généralisation des technologies de l’information et des nouveaux équipements (smartphones, robots, IA, etc.) facilite d’un côté nos vies et nos métiers. D’un autre côté, l’illectronisme révèle les limites d’une société entièrement numérique, conduisant à de nouvelles inégalités sociales tant dans les métropoles que dans les zones rurales. L’inégalité numérique varie en fonction de l’âge, du sexe et du niveau de formation mais d’autres facteurs existent : coût et type d’équipement utilisé, différences de connexion selon les territoires, etc. Ne s’agit-il pas aussi, à l’échelle de l’entreprise, d’un nouvel enjeu RH ?

Sources

  • Baromètre du numérique, Conditions de vie et aspirations des Français, Paris, CREDOC, 2018.
  • European Commission, Digital Economy and Society Index Report (DESI), 2019 https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi
  • INSEE, L’illectronisme ou l’incapacité à utiliser des ressources et moyens de communications électroniques, Paris, octobre 2019.
  • Syndicat de la presse sociale, Livre blanc « contre l’illectronisme », Paris, juin 2019.

Point de vue : Faut-il brûler le document unique ?

Article du 08 novembre 2019

Qu’est-ce que le document unique ?

Pour rappel, l’obligation d’établir un DUER découle du décret du 5 novembre 2001. Il oblige les employeurs (privés comme publics) à évaluer les risques et transcrire cette évaluation dans un document dit unique (le DUER), afin de construire à partir de celui-ci des plans d’action. Les textes ne précisent pas sa forme qui est laissée à la libre appréciation des employeurs, étant entendu que l’inventaire des risques de chaque unité de travail doit être exhaustif. Le DUER, conçu pour être un outil de pilotage de la prévention, doit être tenu à jour au moins annuellement et lors de tout événement ou changement important. Force est de constater que 18 ans après la publication de ce décret, l’appropriation de cet outil est pour le moins incomplète. Ainsi, un rapport de la DARES[1] montre que seuls 45 % des employeurs disposent d’un DUER à jour, ce chiffre masquant de fortes disparités entre grandes et petites entreprises d’une part et entre employeurs publics et privés d’autre part.

Deux rapports : même diagnostic, recommandations divergentes

Le rapport Lecocq-Dupuis-Forest de 2018 relève que la culture de la prévention n’est pas appropriée, tant par les employeurs que par les salariés et que les approches de la prévention sont le plus souvent avant tout réglementaires et sécuritaires : « Alors qu’il semble relever de l’évidence et constituer le préalable incontournable à toute démarche de prévention aux yeux du préventeur, [le DUER] est le plus souvent vécu comme une obligation règlementaire formelle sans utilité pratique par l’employeur. Ainsi, même lorsqu’il existe, le DUER est rarement un outil de pilotage de la prévention pour ce dernier. » Les auteurs recommandent de simplifier l’évaluation des risques dans les entreprises pour la rendre opérationnelle en rendant obligatoire un seul document pour toutes les entreprises, le plan de prévention des risques, qui intégrera les éléments d’évaluation des risques se substituant ainsi au DUER. Les sénateurs S. Artano et P. Grugny, auteurs d’un autre rapport publié cet automne, partagent ce constat mais insistent sur le fait que le DUER doit « s’imposer comme le document stratégique permettant de démontrer l’implication de l’employeur dans la mise en œuvre de son obligation de sécurité ». Ils recommandent que le DUER fasse l’objet d’une rédaction commune entre l’employeur, les représentants du personnel et le service de santé au travail (SST) et devienne ainsi un « document stratégique contractuel » engageant l’entreprise et le SST. D’une manière générale, le DUER est fréquemment stigmatisé comme une « usine à gaz » à partir d’exemples – bien réels – de tableaux Excel inexploitables de plusieurs centaines de lignes de risques. A fortiori, la question des risques psychosociaux peine bien souvent à y être intégrée.

Que faire du document unique ?

Rappelons tout d’abord qu’aucun texte n’impose de formalisme au DUER, qui peut être adapté en fonction des contextes particuliers. A ce titre, différents organismes, ainsi que les branches, ont mis à disposition de nombreuses aides et ressources diverses. Ensuite, il est vrai que le DUER a souvent été conçu et exploité sans intégrer suffisamment le point de vue des utilisateurs (directions, encadrement intermédiaire, salariés, etc.). On peut toutefois s’interroger sur la qualité de l’implication des commanditaires de ces outils dans la démarche de conception : n’a-t-on pas délégué cette question aux préventeurs sans suffisamment dialoguer avec eux, sans les challenger sur le sujet ? Sans entrer dans la complexité de la diversité des situations, revenir aux principes paraît essentiel. Le DUER doit être appréhendé avant tout pour ce qu’il doit être : un simple outil dont la finalité est d’aider la décision humaine pour mettre en œuvre des actions visant à protéger la santé physique et mentale des salariés. Comme tout outil, il doit être conçu pour être utilisé au sein d’une démarche contextualisée découlant d’une stratégie intégrant l’ensemble des acteurs. Dans ce cadre, un dialogue exigeant sur le DUER et son adaptation aux usages des uns et des autres est tout à fait utile. Les débats actuels sont peut-être l’occasion de s’y (re)mettre !

Pour aller plus loin :

https://www.gouvernement.fr/partage/10452-rapport-de-mme-charlotte-lecocq-sur-la-sante-au-travail http://www.senat.fr/rap/r19-010/r19-010.html   [1] DARES résultats juin 2019 n°029.

La croissance des tiers-lieux : une tendance irréversible ?

Infographie du 17 septembre 2019
La croissance des tiers-lieux : une tendance irréversible ? Plusieurs études françaises et internationales analysent le développement de la flexibilité des arrangements spatio-temporels en entreprise. De nouvelles façons de travailler et de percevoir le lien travail-territoire se mettent en place aux quatre coins de la planète (Gandini, 2015). S’agit-il d’un phénomène limité aux seules grandes entreprises ? Correspond-il à une aspiration des salariés ou à de nouvelles techniques managériales visant à obtenir davantage de performances ? Cette infographie vous aidera à dépasser les idées reçues ! Points de vigilance La généralisation des tiers-lieux introduit de nouveaux risques psycho-sociaux qu’il conviendra désormais de gérer dans une conception élargie de la responsabilité sociale de l’entreprise, à l’égard des employés réguliers, des indépendants ou des sous-traitants. La généralisation des tiers-lieux introduit de nouveaux types de partenariat entre salariés et entreprises, entre entreprises et collectivités territoriales, et même entre entreprises. La France ne semble guère en pointe sur ces évolutions, souvent associées à une transformation en profondeur des pratiques managériales. Source Daniel, E., Di Domenico, M. & Nunan, D. (2018), “Virtual mobility and the lonely cloud: theorizing the mobility‐isolation paradox for self‐employed knowledge‐workers in the online home‐based business context”, Journal of Management Studies, 55, 174-203. Gandini, A. (2015), “The rise of coworking spaces: a literature review”, Ephemera. Theory & Politics in Organization, 15(1), 193-205.

L’inclusion des personnes LGBT en entreprise : nouvelles perspectives ?

Article du 11 juin 2019
L’inclusion des personnes LGBT en entreprise : nouvelles perspectives ? Ces derniers mois, différents rapports ou guides à l’intention des DRH et managers questionnent la diversité en entreprise sous l’angle LGBT. Nous vous proposons ici une synthèse de leurs principales contributions pour réfléchir à la manière de sensibiliser les collaborateurs aux différences de genre et à l'opportunité de mener des politiques proactives en la matière. Bonne lecture ! Photos © Harry Quan - Unsplash Pour aller plus loin - Autre cercle, ANDRH et DILRAH, Transidentité : quelles bonnes pratiques pour les DRH et les managers, Paris, mars 2019 - Jiraporn P, Potosky D, Lee SM, Corporate governance and lesbian, gay, bisexual, and transgendersupportive human resource policies from corporate social responsibility, resourcebased, and agency perspectives. Hum Resour Manage. 2019; 58: 317-336. - Le Défenseur des droits, Baromètre LGBT et monde du travail, L’Autre cercle-IFOP, 2017 - SOS Homophobie, Rapport sur l’homophobie 2019

Les seniors sont-ils des travailleurs comme les autres ?

Podcast du 16 avril 2019
Le deuxième podcast audio de notre série les grands débats est consacré cette semaine à une controverse en devenir : "Les seniors sont-ils des travailleurs comme les autres ?" Dans les transports, les embouteillages ou tout simplement au calme, prenez quelques minutes pour écouter notre émission hebdomadaire. Le podcast est téléchargeable sur téléphone, tablette et ordinateur !

La Laïcité dans l’entreprise en France

Infographie du 16 avril 2019

Laïcité et fait religieux en entreprise, vers un apaisement ?

La réforme de la loi de 1905 (séparation des Églises et de l’État) sera prochainement débattue au Sénat et à l’Assemblée nationale, notamment pour réguler le culte musulman. Deux enquêtes fournissent de nouveaux chiffres sur le rapport à la laïcité des Français(e)s et le fait religieux en entreprise.  

Laïcité et fait religieux en France

du 16 avril 2019

Laïcité et fait religieux en entreprise, vers un apaisement ?

La réforme de la loi de 1905 (séparation des Églises et de l’État) sera prochainement débattue au Sénat et à l’Assemblée nationale, notamment pour réguler le culte musulman. Deux enquêtes fournissent de nouveaux chiffres sur le rapport à la laïcité des Français(e)s et le fait religieux en entreprise.

Les grandes étapes de la laïcité en France

Vidéo du 16 avril 2019

Les grandes étapes de l’histoire de la laïcité et ses questionnements en entreprise

Carine Chavarochette pour E&P a réalisé une vidéo synthétisant les grandes étapes de l’histoire de la laïcité et ses questionnements en entreprise. LAÏCITÉ from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Les seniors ou les jeuniors sont-ils des travailleurs comme les autres ?

Article du 16 avril 2019

Les seniors : une part croissante de la population active

L’INSEE (2018) rappelle que la part des 65 ans et plus devrait passer, entre 2013 et 2040, de 18 % à 26 % et que la part des seniors de 55 ans et plus dans la population active passer de 17,5 % à 21 %. Face à l’échec des mesures ciblées sur le maintien dans l’emploi des seniors, les pouvoirs publics tendent à promouvoir de plus en plus une approche globale de l’emploi afin de prendre en compte la diversité des parcours professionnels. D’ailleurs, entre 2006 et 2017, le tau d’emploi des seniors en France a triplé, passant de 1,1 % à 3 % (INSEE, 2018 ; France Stratégie, 2018).

L’entreprise et l’emploi des seniors

Sous l’égide de ces nouvelles politiques, les entreprises tendent à maintenir les seniors dans l’emploi, et dans le cadre des transitions professionnelles ou de la prévention des risques professionnels. Au-delà de la volonté de mettre fin à toute discrimination liée à l’âge, certaines entreprises cherchent à valoriser les compétences acquises par les seniors, tout en rendant attractive leur fin de parcours professionnel. Notre benchmark met en évidence que, pour maintenir dans l’emploi ou favoriser le retour à l’emploi des plus âgés, différents leviers sont aujourd’hui utilisés par les entreprises :
  • Aménager les horaires de travail en fonction de l’état de santé ou de la pénibilité ;
  • Favoriser le télétravail ;
  • Améliorer les conditions de travail des personnes les plus exposées (machines, produits toxiques ou dangereux, etc.) ;
  • Mener des politiques préventives contre l’usure professionnelle ;
  • Développer une GPEC globale (transmission de compétences, reconversion, accompagnement de projet professionnel, tutorat par les seniors ou tutorat inversé, VAE et bilan des compétences, etc.) ;
  • Proposer des possibilités de volontariat de solidarité ou de mécénat de compétences.
Certaines entreprises, comme Orange, ont négocié un nouvel Accord intergénérationnel (décembre 2018) pour encadrer les fins de carrière (transmission des savoirs, accès à la formation, temps partiel seniors, etc.).

La catégorie jeunior va-t-elle supplanter celle de senior ?

Pour certains économistes (Carcillo et Valfort, 2018), les seniors restent fortement discriminés. Comme le souligne l’enquête de l’INSEE (2018), les femmes seules, les immigrés, les peu qualifiés et les habitants des zones rurales demeurent les plus fragilisés sur le marché du travail des plus de 60 ans. Mais d’autres sociologues (Petit, 2016) soulignent l’essor de la silver generation et sa capacité à rebondir, à s’adapter à son environnement. Certains n’hésitent pas à recourir au concept de « jeunior » pour qualifier la génération de baby-boomers (60 ans et plus) adeptes de liberté, de jouissance, de voyages mais aussi d’engagement professionnel, social ou politique et de nouveaux outils digitaux. Courtisés par le marketing, les jeuniors représenteraient plus de 20 millions de personnes en France en 2020 (INSEE, 2018). Dans un contexte de vieillissement démographique (Guillemard et Mascopa, 2017), cette génération souhaite rester active, notamment dans l’entreprise, en cumulant retraite et revenu du travail (en tant que freelance, autoentrepreneur, employé à temps partiel, indépendant, etc.) soit par choix individuel, soit par nécessité ; elle peut également s’engager bénévolement dans le monde associatif. Une entreprise comme la Française des Jeux n’hésite pas à s’emparer de cette notion en l’étendant aux salariés âgés de 45 ans et plus, transformant le concept en « jénior » (voir la vidéo sur le sujet). Derrière un nouveau concept marketing, force est de reconnaître que les travailleurs âgés peuvent connaître des trajectoires professionnelles très différentes. Les uns subissent un chômage longue durée ou acceptent un emploi qui ne correspond ni à leur qualification ni à leur ancien niveau de rémunération. Les autres, souvent bien diplômés, s’investissent dans les éco-villages, transforment leur domicile pour accueillir leurs parents, leurs enfants et petits-enfants mais sont aussi en attente de considération et de modalités de travail porteuses de sens. Plutôt que de se cantonner à une approche purement générationnelle reliée aux classes d’âge, la fonction RH est donc appelée à diversifier ses pratiques à l’égard de la population âgée, en les inscrivant dans des politiques plus globales de gestion de la carrière.

RH 2030 : vous serez plutôt Steve Jobs ou mère Teresa ? Ou les deux ?

Article du 18 mars 2019
Une récente étude (février 2019) sur l’avenir de la fonction RH réalisée par l’APEC, Wavestone et le Cercle Humania[1] auprès d’une soixantaine d’entreprises insiste sur une injonction paradoxale à venir : comment exercer sa fonction de HR plus vite, avec moins de ressources et mieux qu’aujourd’hui ? Voici ce qu’il faut retenir de cette étude intéressante. Avec les profondes transformations digitales de l’entreprise et de la société, la FRH est de plus en plus sollicitée en pilotage de celles-ci et non plus seulement en accompagnement. Au-delà d’encadrer le télétravail ou d’assurer le bien-être en open space, elle soutient le management participatif ou développe la performance des collaborateurs. « Pour tous, le "demain" de la fonction RH est un monde bouleversé par des évolutions sociales, politiques et technologiques majeures. » Les auteurs de l’étude définissent les contours des nouveaux rôles attribués en entreprise : à la DRH la responsabilité de la digitalisation de l’organisation, à la DSI celui de « porteur de solution ». Armé de hard skills comme de soft skills, le DRH de demain, véritable leader-caméléon devra s’adapter à son environnement et être à l’écoute de ses collaborateurs. Les services RH devront donc recourir à une multitude de profils diversifiés  – juriste, communicant, créatif, digital, consultant, psychologue, etc. – pour faire face aux nouveaux enjeux des transformations de l’activité et/ou des métiers. A partir d’entretiens réalisés auprès de DRH de grands groupes ou d’institutions publiques, les auteurs reviennent sur les quatre compétences incontournables du DRH de demain : la compréhension des enjeux stratégiques et business de l’entreprise, l’intelligence situationnelle et émotionnelle, la capacité à travailler en équipe et à déléguer et enfin le fait d’être leader de la transformation de l’entreprise. Cette étude autant quantitative que qualitative revient sur les domaines clés que le DRH 2030 devra maîtriser pour pouvoir piloter les mutations permanentes de son organisation :
  • fidélisation des talents et qualité de vie au travail ;
  • développement d’une marque employeur porteuse de sens ;
  • développement des compétences, formations innovantes et agiles ;
  • maîtrise des évolutions réglementaires et dialogue social ;
  • RSE ;
  • New Ways of working, etc.
Pour conclure, les auteurs réaffirment la nécessité de trouver un juste équilibre entre la gestion des fondamentaux de la FRH et les évolutions nécessaires de leur positionnement. En trois mots, le RH de demain devra gouverner en même temps le digital, l’intelligence artificielle et l’humain. Il sera HR Business Maker. C’est pourquoi, le DRH 2030 devra combiner le leadership et la créativité de Steve Jobs avec l’écoute et l’empathie de Mère Teresa… Sur la relation entre qualification, compétences et IA, une prochaine étude E&P disponible fin mars fera le point sur la question.

[1] http://www.cercle-humania.fr/pdf/EtudeRHHumania2018LafonctionRHdedemainFINAL.pdf credit photo: © Alice Achterhof Unsplash 2019.

Connaissez-vous le PNNS et La Charte d’engagement des entreprises ?

Article du 22 novembre 2018
Dans la dynamique de l’événement du 14 septembre, sur le thème de l’alimentation comme sujet montant et à enjeux pour l’entreprise, nous revenons vers vous sur deux ressources potentielles. Depuis 2001, les pouvoirs publics ont mis en œuvre de nouvelles politiques pour améliorer la santé des personnes par la nutrition et l’activité physique. Depuis 2008, des entreprises privées et publiques (Carrefour, Sanofi, Pôle emploi Midi-Pyrénées, Danone Research, etc.) sont signataires de la « Charte Entreprises actives du PNNS ». Ce programme vise à améliorer la santé des salariés par l’alimentation et l’activité physique afin de réduire les incapacités et les maladies cardio-vasculaires, les cancers, l’obésité ou encore le diabète. Les entreprises signataires proposent des actions à destination de leurs salariés pour favoriser de nouveaux comportements alimentaires. Le guide « Entreprises et nutrition : Améliorer la santé des salariés par l’alimentation et l’activité physique. Ce guide à l’usage des responsables d’entreprises,  d’administrations et des représentants du personnel » explique en détail les modalités de la Charte et le rôle que les entreprises peuvent jouer pour diminuer les pathologies liées à une mauvaise alimentation. L’objectif est d’allier santé et plaisirs de la table. Parallèlement, en 2011, le projet Manger bio local en entreprise initié dans la région Rhône-Alpes a incité les organisations à augmenter leur volume d’achats en produits bio et locaux pour leurs restaurants d’entreprise. Fort de sa réussite, ce programme s’est étendu à l’ensemble de l’hexagone et concerne également la formation des gérants de restaurants et leurs cuisiniers. Nous vous invitons à témoigner si vous aussi vous participez à ces différents programmes d’amélioration de la santé en entreprise !

Événements

Visual Thinking : animer vos séminaires grâce aux outils visuels

Formation E&P Learning animée par Carine CHAVAROCHETTE

Objectifs

  • Faire le point sur les méthodes de visual thinking
  • S’approprier les méthodes d’animation visuelle en présentiel/distanciel

Programme 

Les temps forts de l’animation visuelle en entreprise

  • Panorama des outils d’animation visuelle : pourquoi ? Quelles pratiques innovantes ? Quelles thématiques peuvent être abordées en entreprise ?
  • Comment utiliser un kit d’animation visuelle pour optimiser vos conventions, vos séminaires, vos séances de brainstorming, vos ateliers de co-construction.
  • Les principaux sujets de l’animation visuelle : travailler sur les représentations de vos collaborateurs, de vos équipes ; confronter les points de vue, faire dialoguer les parties prenantes, développer la créativité et l’efficacité.
  • Apprendre à mieux connaître en une demi-journée ou journée ses pairs, ses collègues, son équipe.

Public

DRH, Responsables RH, Responsables formation, cadres de la fonction RH, chargés de projet, managers.

Pré-requis

Expérience d’animation de séminaires professionnels.

WEBINAR – A l’heure de la relance : comment agir sur l’organisation du travail et ses espaces ?

Événement Smart Factory animé par Pascale FOTIUS, Carine CHAVAROCHETTE

La forte turbulence des derniers mois réinterroge l’organisation du travail et ses espaces. Le bureau se déplace à la maison. Le flex office, l’open space sont questionnés. On ne peut pas penser l’espace de travail de demain sans penser le travail et son organisation permettant la performance collective. Il s’agit donc de (re)penser les espaces, en interrogeant leurs usages, ce qu’on y fait, ce que l’on veut y faire et pourquoi.

Les choix réalisés pour concevoir et/ou aménager des espaces sont articulés à l’évolution de l’activité. Ces espaces de travail doivent s’adapter à l’organisation du travail et non l’inverse. Comment appréhender la dimension collective du travail post crise ? Pourquoi et comment le travail au bureau renforce cette dimension ? Quel impact sur la Fonction RH et comment agir avec l’ensemble des parties prenantes mobilisées (Direction immobilière, DAF, DRS, Direction de la production) ?

Positionnons la fonction RH au cœur de la transition écologique

Action Lab animé par Carine CHAVAROCHETTE, François DUBREUIL

Le réchauffement climatique et l’effondrement de la biodiversité sont devenus en 2020 des préoccupations majeures pour toutes les entreprises. Pour appuyer la Direction générale, la fonction RH est confrontée à des défis multiples : attirer et mobiliser des salariés aux préoccupations écologiques croissantes, identifier et développer les compétences nécessaires pour soutenir des productions plus durables, modifier les basiques du quotidien du salarié (environnement et conditions de travail, services proposés …), faire évoluer la culture de l’entreprise, outiller les salariés face aux interpellations écologiques des clients et acteurs de la société civile… Quelles sont les clés opérationnelles qui vont permettre à la fonction RH d’accompagner ce virage stratégique de l’entreprise ?

Vous avez la responsabilité de mobiliser les collaborateurs de votre entreprise grâce et autour des enjeux de transition écologique comme DRH, Directeur de l’engagement, de la Communication interne, de l’Innovation et/ou Transformation, du Développement Durable ou de la RSE, nous avons spécialement conçu pour vous une nouvelle forme d’expérience collaborative : un E&P Action Lab pour co-construire, avec vos pairs et des experts, des solutions opérationnelles innovantes.

Pour relever ensemble les défis de la transformation de votre entreprise, nous vous proposons de :

  • Saisir les ruptures écologiques et la transition culturelle en cours, leur impact sur les stratégies RH et cartographier les formes de positionnement RH dans ce contexte ;
  • Partager vos pratiques et établir un diagnostic des performances écologiques et de la maturité de la culture dans votre entreprise ;
  • Identifier les leviers RH mobilisables pour appuyer la transition écologique de l’entreprise, et les prioriser en fonction de leur impact, pour établir un plan d’action adapté à vos contextes.

E&P Action Lab, c’est :

  • Des séances de co-construction à Paris :
  • ​​​​​Un entretien personnalisé (en amont)
  • Des apports de contenus et de méthodes
  • Des livrables adaptés à vos organisations

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Études

De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

Étude du 16 septembre
Nous vivons une époque où les formes de l’autorité ainsi que la légitimité de ceux en position d’autorité sont challengées, dans la société comme dans l’entreprise. Reposant sur le choix méthodologique de mêler l’analyse managériale et les sciences humaines, cette étude s’articule en trois temps. Elle s’intéresse d’abord à la manière dont le sujet de la légitimité managériale est actuellement posé dans les entreprises et avec quelles conséquences. Elle ouvre ensuite la perspective en apportant des éclairages multi­disciplinaires des sciences humaines concernant l’auto­rité et les crises d’autorité. Elle propose enfin une façon de penser la légitimité managériale selon une logique hybride. Pour en illustrer la traduction concrète au quotidien, l’étude s’appuie sur des retours d’expériences managériales issues de la crise sanitaire que nous traversons et débouche sur des préconisations pour les DRH concernant la manière d’aborder le développement managérial dans leur entreprise.

Accélération & décélération au travail

Étude du 01 juillet 2019

Kit d'animation

Smart Factory lance ses premières publications apportant le point de vue des chercheurs en sciences humaines et sociales sur des sujets sociétaux qui concernent directement la vie des entreprises.
La digitalisation des modes de vie, le développement des mobilités (virtuelles, physiques), l’indifférenciation croissante des sphères professionnelles et privées et, de manière plus générale, les mutations sociales, culturelles et politiques, nous amènent à explorer le thème de l’accélération et de la décélération au travail. A partir des dernières avancées des chercheurs en sociologie, en anthropologie, en histoire et en philosophie, nous vous proposons de réfléchir aux effets aussi bien positifs (progrès technique et social) que négatifs (la perte de sens, le stress, etc.) liés à la problématique du temps, ainsi qu’aux manières d’y faire face. Cette publication, conçue sur le mode d’un kit d’animation pour vos séminaires ou conventions RH, entend vous aider à  poser les « bonnes questions » et à gérer avec vos équipes les réponses à apporter au double mouvement d’accélération et de décélération des temps au sein de vos métiers.
Pour obtenir la version papier du kit d'animation, merci de nous contacter par mail à contact@entreprise-personnel.com.
  Présentation du kit d’animation pour séminaires d’entreprise from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Food and work – Abstract – L’œil du chercheur N°7

Étude du 30 novembre 2018
What prompts us to address this topic? Quite simply because in Francepeople spend on average 2 hours and 22 minutes eating, and one of the most important meals of the day occurs during the working day.

Alimentation et travail – L’œil du chercheur N°7

Étude du 30 novembre 2018
Depuis deux décennies, le thème de l’alimentation au travail est de plus en plus analysé par les chercheurs. La célèbre formule de saint Paul « celui qui ne travaille pas ne mange pas » a bien traversé les siècles et les continents. Les 4 disciplines (ou l’ensemble de disciplines) que nous avons sélectionnées questionnent le rôle de l’alimentation dans nos vies professionnelles et personnelles.
ALIMENTATION & TRAVAIL - PHILO from Entreprise&Personnel on Vimeo.   ALIMENTATION & TRAVAIL - ANTHROPOLOGIE from Entreprise&Personnel on Vimeo. ALIMENTATION & TRAVAIL - HISTOIRE from Entreprise&Personnel on Vimeo.   ALIMENTATION & TRAVAIL - SOCIO from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Space(s), Place(s) & Work (2) – Abstract – L’œil du chercheur N°6

Étude du 19 septembre 2018
Establishing and protecting one’s working ‘space’ is tantamount to creating and protecting one’s own self and identity. This second editorial focuses on processes within workspaces, namely the processes involved with opening, closing, communication, and obstruction (visible and invisible). Geographers explore and detail the processes involved with creating physical and mental frontiers. Historians investigate the notion both of public and private spaces that enable different cultural groups to interact. Cognitive scientists examine doors and passageways that can help as well as hinder our understanding and ownership of spaces. Finally, anthropologists illustrate how the organization of any particular territory can impact both the individual and collective identity.

Espace(s), Territoire(s) et Travail (2) – L’œil du chercheur N°6

Étude du 19 septembre 2018
Fonder son territoire de travail et le défendre, c’est fonder et défendre son corps, son identité. Ce numéro 2 est consacré aux processus d’ouverture, de fermeture, de communication et de barrière (visible et invisible) dans les espaces de travail.
Les géographes précisent les processus de fabrication des frontières, physiques et mentales. Les historiens interrogent les notions d’espace public ou d’entre-deux qui permettent à des groupes humains de cultures différentes d’interagir. Les sciences cognitives abordent la question des portes, des passages qui nous aident ou nous empêchent d’appréhender un espace. Enfin, les anthropologues montrent comment l’organisation d’un territoire agit sur les identités individuelles et collectives.

Résumé disponible en anglais 

  Espace(s), Territoire(s) et Travail (2) - Géographie from Entreprise&Personnel on Vimeo. Espace(s), Territoire(s) et Travail (2) - Sciences & Philo from Entreprise&Personnel on Vimeo. Espace(s), Territoire(s) et Travail (2) - Histoire from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Diversification des contrats de travail (suite)

Étude du 01 juillet 2018
En 2015, lorsque, au sein d’Entreprise&Société, nous avions étudié le phénomène de la diversification des contrats dans le travail, nous avions dressé un portrait de la société au travail qui présentait de profondes ruptures par rapport aux idées que la majorité d’entre nous pouvaient en avoir. Ainsi, ce manifeste de 2015 s’ouvrait par deux chapitres destinés à battre en brèche des « idées reçues » et faire état de sujets qui « font débat ». Plus de deux ans après, nos terrains se sont déplacés. Il n’est plus besoin de démontrer que « le CDI ou la fonction publique, c’est la durée et la sécurité pour tous » ou encore que « la subordination, c’est nécessairement le contrat de travail ». De même, nos sujets de débat se sont largement disséminés depuis, que ce soit dans les cercles professionnels « les syndicats représentent tous les travailleurs vs les "insiders" », que dans les cercles grand public « le numérique crée vs détruit les emplois. » Ce qui n’a pas bougé, en revanche, c’est notre conviction que, derrière le patchwork des contrats, il existe toujours un « cadre de cohérence » qui explique la diversité des situations selon les âges, les qualifications, les diplômes et les marchés de l’emploi. Nous verrons comment ce cadre s’est rigidifié et comment, le prenant en compte, les parties prenantes peuvent agir.  

Spaces(s), Places(s) & Work – Abstract – L’œil du chercheur N° 5

Étude du 15 mars 2018
Our relationship with space is physical, sensorial and emotional. At a time when life is moving ever faster and when physical and digital spaces are multiplying, the field of human sciences is taking a fresh look at the concept of territory and of space. Our physical presence defines a space, and conversely, space provides a medium for human interaction. Researchers use the terms ‘spaces’ and ‘territories’ in the plural because societal groups are continually creating and recreating, fashioning and framing, and altering and delineating places. For instance, within office buildings or factory workshops there can be a myriad of territories functioning smoothly together, or not, as the case may be. There is no archetypal workspace; instead there are many diverse workspaces. Our choices between open or closed spaces reflect what work represents for us. How a space is organised necessarily interacts with how work is organised. How workspaces are configured depends on how professions, trades, services, and even customer expectations change. So for instance, a decision to widen a corridor could be made in order to facilitate throughput (people, products).

Espace(s), Territoire(s) et Travail – L’œil du chercheur N° 5

Étude du 15 mars 2018
Le rapport à l’espace inclut le corps, les cinq sens et les émotions. A l’heure où nous vivons une accélération des circulations, une démultiplication des espaces métriques et digitaux, les sciences humaines réinterrogent les notions de territoire et d’espace. Les géographes étudient les mobilités des personnes, des marchandises, des flux, des informations mais aussi la relation aux territoires qu’entretiennent les groupes sociaux. Les sciences cognitives décortiquent les processus de création et les concepts d’intelligence spatiale. Les historiens analysent les représentations de l’espace en les reliant au contexte temporel et territorial de chaque société. Les anthropologues étudient les pratiques sociales commandant l’organisation territoriale et les systèmes de représentation de cet espace (croyances, cosmogonie, etc.). Résumé disponible en anglais Espace(s), Territoire(s) et Travail - Géographie from Entreprise&Personnel on Vimeo. Espace(s), Territoire(s) et Travail - Science cognitives & philo from Entreprise&Personnel on Vimeo. Espace(s), Territoire(s) et Travail - Histoire from Entreprise&Personnel on Vimeo.   Espace(s), Territoire(s) et Travail - Anthropologie from Entreprise&Personnel on Vimeo.  

Corps, émotions et travail – L’œil du chercheur N° 4

Étude du 08 novembre 2017
Étudier le corps, le corps au travail, c’est aussi étudier ses émotions. Dans tous les cas, l’émotion passe par le corps humain et le modifie. Elle lui permet de réagir, d’être dans l’action et, en retour, le corps peut somatiser à partir d’émotions vécues, développer des pathologies. Il est donc nécessaire de considérer la relation émotion-corps dans la santé au travail mais aussi dans le cadre plus général de l’entreprise.
Le corps humain est ce lieu de projection des normes et des valeurs d’une société donnée, à un moment donné. C’est aussi l’instrument par lequel l’individu peut « être au monde », « agir sur lui et sur les  utres ». Longtemps interdites ou incomprises au nom de la rationalité et de la technicité dans le monde du  ravail, les expressions émotionnelles sont de plus en plus prises en compte par les individus et par les entreprises. Espace de violences et de solidarités, le travail suscite des sentiments d’injustice, de colère, d’envie, de haine, mais aussi de satisfactions et de plaisirs. Le travail incite les personnes à s’appuyer  ur des savoir-faire techniques mais aussi affectifs, donc sur leurs émotions...
Corps, émotions et travail - Psychologie, philosophie, neurosciences from Entreprise&Personnel on Vimeo. Corps, émotions et travail - Histoire from Entreprise&Personnel on Vimeo. Corps, émotions et travail - Anthropologie from Entreprise&Personnel on Vimeo. Corps, émotions et travail - Sociologie from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Vulnérabilités au travail : Les comprendre pour « faire avec »

Étude du 17 octobre 2017
Nous avons choisi ici de nous intéresser à la problématique des vulnérabilités qui, depuis quelques années, dans notre société est reprise à de multiples occasions et à travers de multiples disciplines. Les auteurs que nous avons lus, les experts que nous avons sollicités et les personnes que nous avons rencontrées nous ont aidés à cerner un phénomène majeur : les vulnérabilités se développent à mesure que se développent une individualisation et une précarisation de la société, jamais vue jusqu’alors. Au-delà du sentiment qu’elle inspire, nous avons cherché à mieux cerner cette notion de vulnérabilité qui, parce qu’elle est fortement liée au contexte et à l’environnement, doit interpeller la gestion des ressources humaines dans les entreprises en la considérant non pas comme un handicap mais aussi comme une ressource, sous condition de les comprendre et d’y faire face.  

Corps et travail- L’œil du chercheur N° 3

Étude du 18 juillet 2017
C’est dans et avec son corps que l’être humain naît, vit et meurt, qu’il s’inscrit dans le monde. Tout vient du corps, c’est par lui que nous percevons le monde extérieur (Caune, 2000). Avec Descartes, le corps est séparé totalement de l’esprit, relégué à une dimension sensorielle. Aujourd’hui, le corps a été réhabilité comme possédant lui aussi une certaine conscience. Il est cet intermédiaire essentiel qui nous permet de nous ancrer au monde et à chacun d’entre nous d’apporter sa contribution à la société (Hoyez, 2014). Au travail, le corps participe à la production et à la productivité mais il exprime aussi ses joies, ses colères, ses doutes, ses découragements, ses fatigues… La communication interpersonnelle entre deux individus, entre salariés (parole et action) ne peut se réaliser sans cette enveloppe charnelle. En effet, le corps suscite la reproduction sociale et les relations professionnelles. En s’appuyant sur les dernières recherches en sciences humaines et sociales, cette nouvelle synthèse interroge le corps comme reflet des valeurs de nos sociétés et plus particulièrement des valeurs au travail. Elle s’intéresse donc au corps comme performance mais aussi aux pouvoirs exercés sur lui qui le transforment ou le (re)façonnent. Corps, émotions et travail - Sciences Cognitives from Entreprise&Personnel on Vimeo. Corps, émotions et travail - Histoire from Entreprise&Personnel on Vimeo. Corps, émotions et travail - Anthropologie from Entreprise&Personnel on Vimeo. Corps, émotions et travail - Sociologie from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Coexister laïcité et fait religieux – L’œil du chercheur N°1

Étude du 02 février 2017
Depuis quelques années, plus encore depuis 2015, la question du fait religieux et donc de la laïcité se pose à la société en général mais aussi dans les entreprises. Il faut donc que la fonction RH puisse appréhender au mieux ces thèmes. Je vais essayer de vous éclairer sur ce sujet majeur en France au travers de recherches en sciences humaines et sociales. Quel que soit le cadre légal qui s’applique dans votre entreprise par rapport à la laïcité, il est important de revenir sur certaines définitions et de contextualiser concepts et pratiques. Comment vivre ensemble aujourd’hui face à la montée des intégrismes religieux mais aussi à celle des inégalités ? Comment créer du lien social ?... Ces synthèses élaborées à partir des dernières production de la recherche en sciences humaines et sociales, disponibles sur abonnement, permettent à nos adhérents de regarder ailleurs pour penser autrement. LAÏCITÉ from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Homo ludens société du jeu et gamification – L’œil du chercheur N° 2

Étude du 02 février 2017
Dis-moi à quel jeu tu joues et je te dirai qui tu es ! Jouer ne relève pas seulement du monde enfantin ou du loisir, c’est l’enjeu de demain. Cette nouvelle synthèse sur la pratique des jeux constitue un bon indicateur de l’évolution de nos sociétés contemporaines. Quels sont les impacts de la société du jeu (et plus particulièrement des jeux vidéo et jeux en ligne) dans la société en général ? Dans les entreprises ? Pourquoi les jeux « corporate » se développent-ils de plus en plus ? Qu’apportent-ils aux recruteurs, managers ?...   Ces synthèses élaborées à partir des dernières production de la recherche en sciences humaines et sociales, disponibles sur abonnement, permettent à nos adhérents de regarder ailleurs pour penser autrement. Gamification Sciences Cognitives from Entreprise&Personnel on Vimeo. Gamification Anthropologie from Entreprise&Personnel on Vimeo. Gamification Sociologie from Entreprise&Personnel on Vimeo. Gamification Game Studies from Entreprise&Personnel on Vimeo.

Questions d’aujourd’hui pour la fonction RH

Étude du 31 janvier 2017
Les fonctions RH dans leurs responsabilités de direction et de gestion sont confrontées comme toute fonction de l’entreprise, à des impératifs de permanence et de continuité, en même temps qu’à des impératifs d’adaptation et d’innovation.
Faire la part des choses n’est jamais facile d’autant que les choix se font toujours en conjoncture et en opportunités. Ce qui est indispensable dans une entreprise n’est pas majeur dans une autre. Des initiatives sont urgentes et impératives dans tels endroits, alors qu’ailleurs des négociations quelquefois laborieuses se posent en préalable.
Aussi plutôt que de dire ce que doivent faire les fonctions RH ou prétendre ce qu’elles vont devenir, nous proposons ici un inventaire non exhaustif des questions d’actualité qui se posent à elles, à l’aube de 2017.
 

Argent-travail, une relation aux nouvelles complexités

Étude du 31 janvier 2017
Argent-travail, une relation aux nouvelles complexités La nouvelle relation au travail, à l’argent et au temps témoigne que notre société traverse non pas une crise conjoncturelle mais une évolution significative de son modèle. De tout temps, le couple « argent-travail » a régi les relations humaines en général et les relations de travail, en particulier. Et pourtant, on n’en a jamais autant parlé qu’aujourd’hui alors qu’une minorité - composée de précurseurs ou de privilégiés - est en mesure de choisir comment articuler argent et travail. Ce dossier s’intéresse plus particulièrement à cette minorité et regarde en quoi ses comportements peuvent annoncer des comportements à venir chez le plus grand nombre et avoir un impact dans les entreprises, sur la gestion des ressources humaines mais aussi sur l’organisation du travail. Il se conclut, comme à l’accoutumée, par un manifeste « pour un pilotage de la nouvelle complexité Argent-Travail » qui résume des propositions de pistes pour agir destinées aux entreprises et organisations et concernant l’ensemble des actifs, et non plus seulement les plus « armés » d’entre eux.  

Avantages acquis, de l’archaïsme à leur modernité

Étude du 07 juin 2016
Pour un pilotage réaliste des avantages acquis, leur retour en légitimité et en efficacité
Les avantages acquis sont éminemment présents dans les débats nationaux. Partie inhérente du contrat entre un salarié et son employeur, ils sont souvent cités comme un facteur d’accroissement des inégalités entre les actifs. Leur évocation fait se lever les boucliers et s’exprimer les convictions les plus virulentes, parce qu’ils sont largement porteurs de représentations qui stigmatisent certains bénéficiaires et empêchent d’en avoir une lecture objectivée.
En s’emparant du sujet, Entreprise&Société entend le dépassionner afin de redonner aux acteurs de la négociation sociale des pistes pour piloter avec réalisme les « avantages », en s’appuyant sur leur légitimité et leur efficacité.