Fanny BARBIER

Entreprise&Personnel · Up et reskilling dans le secteur bancaire, modalités et conditions de succès De plus en plus d’entreprises lancent, ou souhaitent lancer, des programmes d’upskilling et de reskilling de leurs collaborateurs. Si les finalités de ces démarches ne sont pas radicalement neuves – accompagner la reconversion professionnelle (reskilling) ou la montée en compétences au sein d’une même filière métier (upskilling) -, la façon dont les entreprises structurent leurs programmes en 2021 témoigne d’une capitalisation des savoir-faire accumulés en matière de formation et de mobilité interne. Nous partagerons avec vous les retours d’expérience de Natixis, avec le témoignage de Cristel Guillain, Directrice du programme de reskilling, et de Société Générale, avec le témoignage de Valérie Goutard, Directrice de programme sur le reskilling des collaborateurs. Tandis que le programme de Natixis, la « Step Up Academy », couvre les dimensions de reskilling et d’upskilling, celui de Société Générale se concentre sur le reskilling. Quels sont les métiers concernés par ces programmes dans le secteur bancaire ? Quels enseignements tirer de la mise en place de ces dispositifs ? Quelles sont les conditions de leur succès ? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous répondrons dans cet article.

Pourquoi reskiller et upskiller ?

Tant à Natixis qu’à Société Générale, les programmes de reskilling et/ou d’upskilling ont une même origine : la prise de conscience de la transformation des métiers bancaires sous l’impact du numérique, de l’arrivée des nouveaux entrants (pure players numériques) sur le marché de l’offre bancaire, et de l’évolution des contraintes réglementaires. Société Générale souligne également le rôle des changements organisationnels qui peuvent renforcer la transformation de certains métiers. Parallèlement, la demande sur d’autres postes est forte, qu’il s’agisse de nouveaux métiers ou de métiers structurellement déficitaires en termes de candidatures. Les programmes de reskilling et/ou d’upskilling viennent proposer une « offre de services » à cette analyse des déséquilibres entre l’offre et la demande de compétences. Nos interlocutrices soulignent la dimension « d’employeur responsable » (V. Goutard, Société Générale) qui propose à ses collaborateurs de nouvelles options de carrière et à ses managers des recrutements qualifiés sur les compétences en pénurie. S’appuyant sur des études préalables, Cristel Guillain (Natixis) insiste également sur le fait qu’il est souvent plus rentable de chercher la compétence à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.[1] Par ailleurs, le programme transversal de reskilling de Société Générale, inter-métier et à destination de plusieurs cohortes de collaborateurs, a débuté en 2020 et reçu un « coup d’accélérateur » inattendu avec la crise sanitaire. D’une part, les recrutements externes ont connu, comme dans d’autres entreprises, un ralentissement. D’autre part, la mobilité interne est devenue moins fluide. Le lancement du programme de reskilling en septembre 2020 a été une façon d’aider la mobilité interne et de répondre à des déséquilibres amplifiés par la pandémie.

Quels sont les métiers concernés par l’upskilling et le reskilling ?

Qui est éligible pour rentrer dans le programme de reskilling et/ou d’upskilling ? Les réponses de Natixis et de Société Générale diffèrent. A Natixis, le programme a commencé en 2019 dans la direction Technology & Transformation, pour les métiers des Opérations de la Banque de grande clientèle dont les façons de travailler, les outils, les process étaient particulièrement affectés par le numérique, et pour les métiers des Systèmes d’information et du Digital qui souffraient d’une pénurie de compétences et de candidatures sur certains postes. En 2020, le programme a accueilli 140 collaborateurs de cette direction mais aussi du pôle Paiement. Pour chaque poste accessible via le programme de reskilling/upskilling, toutes les compétences préalables sont décrites dans l’offre d’emploi publiée sur le site mobilité de Natixis. Pour les postes en reskilling, ce sont les compétences comportementales qui sont recherchées, les compétences techniques étant celles que le programme propose d’acquérir. Depuis 2017, il existe chez Natixis un process d’identification des métiers en transformation au travers d’une démarche qui réunit RH, managers et responsables des métiers. Ce process permet d’informer les collaborateurs sur l’évolution de leurs emplois afin qu’ils puissent anticiper leur évolution professionnelle, par exemple en s’orientant vers de nouveaux métiers via le programme de reskilling/upskilling. Le programme de reskilling/upskilling est accessible à tous les collaborateurs de Natixis mais ceux qui ont un emploi en transformation sont prioritaires. A Société Générale, les métiers en transformation sont identifiés dans le cadre de la GPEC. De fait, le programme de reskilling est ouvert à tous les salariés du Groupe, que leur métier soit en transformation ou non. En revanche, Société Générale demande aux collaborateurs qui débutent le programme un « socle de compétences initiales » : les collaborateurs doivent ainsi disposer de connaissances préalables sur le métier vers lequel ils veulent évoluer, acquises au travers d’expériences professionnelles antérieures. « On ne part pas de la page blanche », explique Valérie Goutard. « Il faut déjà avoir de 50 à 60% des connaissances » pour débuter le métier. Le secteur bancaire est un terrain fertile pour les programmes d’up et de reskilling. Comme le souligne Valérie Goutard, les collaborateurs de la Banque ont un niveau d’études minimum Bac+2, et plus généralement Bac+4 ou 5. L’école est une référence forte pour eux. Ce sont des personnes qui sont familières avec les examens et qui ont « envie d’apprendre ». Qu’en est-il des métiers vers lesquels le programme de reskilling oriente et forme les collaborateurs ? S’il s’agit dans les deux cas de métiers qui sont en tension pour le staffing, les priorités métiers diffèrent. Du fait des besoins de Natixis dans les métiers du numérique, Cristel Guillain reconnaît la prépondérance des premiers parcours vers ce type de métiers. Elle évoque notamment :

• Un programme de reskilling pour former des développeurs informatiques ;
• Un programme d’upskilling des développeurs informatiques pour les former aux nouveaux langages informatiques ;
• Un programme sur les métiers de la data : « Les métiers de la data ne sont pas uniquement des métiers techniques de type Data Engineer au sein de la Direction des systèmes d’information et du digital. Il y a aussi des data managers et des data analysts au sein même des métiers. Ce sont des personnes qui, dans les métiers, connaissent très bien les données, savent où aller les chercher, comment les corriger, comment les exploiter. On leur apporte la connaissance des outils qui leur permettront de faire encore mieux le travail qu’ils font déjà pour certains (c’est bien de l’upskilling dans ce cas) ».

Mais d’autres métiers, qui n’ont pas trait au numérique, sont aujourd’hui concernés : les métiers du contrôle, de la conduite du changement et de la gestion de projet (ciblés plus particulièrement sur les managers), ou encore de la relation clientèle (donner l’information pertinente au client lorsque la chaîne de traitement est automatisée en développant le sens de l’écoute et du service). Société Générale a pour sa part choisi de faire la part belle aux métiers bancaires « classiques ». Ainsi, sur les 4 programmes de reskilling lancés, un seul forme les collaborateurs vers un métier du digital (développeur full stack), tandis que les trois autres accompagnent les collaborateurs vers les métiers de contrôleur niveau 2, d’auditeur et d’acheteur.

Articulation et évolution des démarches d’upskilling et de reskilling

Les programmes de Natixis et de Société Générale, qui ont démarré respectivement en 2019 et 2020, partagent de nombreux points communs. Ces proximités sont notamment dues à des échanges entre les responsables des programmes, qui ont permis à Valérie Goutard de s’inspirer des acquis du programme de Natixis (et d’autres entreprises). Les deux banques partagent tout d’abord une approche « projet » du reskilling et/ou de l’upskilling : dans les deux cas, une petite équipe a été constituée pour lancer, dans les mois suivants, un premier pilote/POC avec une quarantaine de collaborateurs. Lors de la deuxième année du projet, le passage à l’échelle a permis d’accompagner 140 collaborateurs de Natixis, et, à Société Générale, entre 100 et 150 collaborateurs. Chez Natixis, entre la première et la deuxième année du projet, la démarche a évolué. La première année (POC), la formation pouvait être réalisée alors que les collaborateurs travaillaient sur leur poste d’origine, puis la mobilité vers un nouveau poste serait réalisée. Or, comme le souligne Cristel Guillain, « nous avons pris conscience que (…) la façon dont on avait construit les parcours faisait qu’on n’avait pas forcément à la fin le poste qui allait permettre de mettre en pratique ce que le collaborateur avait appris. C’était un frein pour nous et nos collaborateurs. On s’est également aperçu que c’était difficile, que ça demandait beaucoup d’investissement à un collaborateur, en plus de son travail [sur son ancien poste] de se former en parallèle sur des compétences nouvelles ». D’où la refonte du parcours, passant tout d’abord par l’ouverture de postes au reskilling (il est précisé que le poste est ouvert aux non-spécialistes) ; puis par la mobilité interne du candidat, avec sa sélection par le manager d’accueil ; enfin, par le début de la formation « théorique » et pratique avec un tuteur qui accompagnera la prise de poste de la personne en up ou reskilling. Société Générale partage l’intégralité des étapes de la démarche révisée de Natixis (mobilité pour rentrer en reskilling, formation qui commence à la prise de poste, accompagnement par un « pair tuteur »). Il existe néanmoins une différence importante dans la conception des parcours des deux organisations.

• A Natixis, la plupart des parcours sont « cousus main » : « Nous avons construit des parcours en fonction des postes à pourvoir. Lorsque le collaborateur est sélectionné sur ce poste, le parcours peut être adapté à son profil ». Lorsque c’est possible, la Banque lance également des « promotions » de 8 à 10 personnes sur des « poches de compétences » identifiées avec des besoins importants (le développement informatique, les métiers de la data, la conduite de projet etc.).
• Société Générale ne réalise pour sa part que des programmes collectifs de reskilling, sur les 4 métiers précédemment cités. L’entreprise utilise cet « effet promotion » en organisant et en incitant aux échanges et à l’entraide entre les membres d’une même cohorte.

Un autre élément commun des parcours de reskilling et/ou d’upskilling de Natixis et de Société Générale est le partenariat avec des écoles et des organismes de formation. La tendance qui se dégage dans les deux banques est la contractualisation avec un organisme différent pour chaque parcours (par exemple, dans un cas, avec la Wild Code School pour l’upskilling des développeurs informatiques, l’école Simplon pour le reskilling, et Quantmetry pour les métiers de la data ; dans l’autre, avec Kedge Business School pour les acheteurs, l’IFACI pour les auditeurs, l’Université Paris Dauphine pour les contrôleurs et l’EFREI pour le métier de développeur Full stack).

Le rôle clé des managers d’accueil

Ici encore, nous constatons des ressemblances entre les deux dispositifs : les managers d’accueil jouent un rôle clé dans la démarche. Ce sont eux qui ouvrent les postes et recrutent les candidats : « Ils sont exigeants, très vigilants sur les soft skills. Cette sélection est une chance pour la réussite du dispositif » reconnaît Valérie Goutard. Ce sont les managers qui font en sorte que l’intégration se passe bien, que des tuteurs soient dédiés et formés à l’accompagnement des candidats. « C’est un grand chantier » précise Cristel Guillain, d’autant que le parcours peut durer entre 3 et 9 mois. Dans les conditions sanitaires actuelles, il peut être rallongé en raison de l’obligation d’être mené à distance —ce qui rend plus difficile l’acquisition de compétences— ou de contraintes propres aux prestataires de formation. Elle insiste sur le fait que les programmes qui fonctionnent sont fabriqués avec le manager d’accueil : « On coconstruit le parcours avec lui ». Il est partie intégrante du processus que Natixis veille à améliorer en continu. Dans sa deuxième année d’existence, le programme de Société Générale informera plus largement les managers : « Nous allons les mettre à bord ». Outre un webinar qui existait déjà, des sessions pédagogiques sont organisées pour leur expliquer les tenants et aboutissants de la démarche et « leur proposer de monter un programme pour eux s’ils ont des besoins. » Cette démarche volontariste auprès des managers est présente également chez Natixis : « Nous allons chercher les managers », ajoute Cristel Guillain. « Si tu as ce besoin en compétences du futur, nous allons monter avec toi la formation et le parcours. » Pour « embarquer » les managers, il s’agit aussi de leur démontrer l’efficacité du reskilling par rapport au recrutement. Valérie Goutard (Société Générale) leur explique ainsi que, contre toute attente, le reskilling n’est pas forcément plus long que le recrutement. Les temporalités du reskilling et du recrutement externe sont souvent comparables. Dans le cas du reskilling, la période d’intégration dans le poste est couplée à une formation professionnelle. Mais, dans le cas du recrutement de candidats externes, l’intégration passe par un temps d’acculturation à l’entreprise et à son organisation.

Les programmes d’upskilling et de reskilling au sein de chaque organisation

Dans les deux banques, les dispositifs d’up et de reskilling sont gérés par des petites équipes dédiées en lien avec les autres fonctions RH. La coordination avec ces fonctions/process RH est une clé de la réussite des programmes. Comme le résume Valérie Goutard, « ce projet de reskilling, c’est beaucoup de go-between. (…) C’est de l’humain qui met en relation des choses qui existent déjà, et qui va les faire coulisser. » A Société Générale, l’équipe est « une task force continue » qui agit « en mode start-up », avec des décisions rapidement prises et une implication forte de la DRH. L’équipe n’a pas forcément vocation à s’institutionnaliser : lorsque le projet sera pleinement opérationnel, il pourrait être intégré à une autre fonction RH. L’équipe se coordonne aujourd’hui notamment avec :

• La Direction métiers, qui est un acteur clé car c’est elle qui a le mandat pour s’adresser aux collaborateurs en mobilité. C’est également elle qui gère les outils du groupe utilisés par le projet comme la bourse des emplois où sont publiés les postes, ou l’ATS, qui reçoit les candidatures. De même, les conseillers en recrutement participent à la lecture et à la sélection des CV à proposer aux managers.
• Les équipes du learning : « Nous travaillons aussi avec les équipes du learning pour compléter un besoin en formation, avec un MOOC ou une e-formation sur le métier » ;
• Pour chaque cohorte métier, une task force est constituée pour « rentrer dans le métier » et « aller vite ». Elle peut réunir des personnes venant du learning, du métier, un HRBP… Ils travailleront ensemble à sélectionner les métiers, à communiquer auprès des managers et à suivre les entretiens de recrutement par exemple.

Chez Natixis, c’est le même modèle de task force agile qui a été mis en place. Aujourd’hui cette task force « Step Up Academy » est rattachée à l’équipe Learning. Elle travaille directement avec les managers et les HRBPs des métiers pour ouvrir les postes et créer les parcours associés. Pour identifier les postes du futur, et donc les parcours à créer, la Step Up Academy s’appuie sur les travaux de Strategic Workforce Planning de chaque métier. Elle s’appuie également sur les équipes du Talent Acquisition Hub, qui centralisent l’ensemble des recrutements de Natixis et ont une vue complète des besoins en recrutement des métiers. Au sein de la Step Up Academy, une personne est responsable de l’animation de la communauté des apprenants, des managers et des tuteurs, pour s’assurer de la bonne adéquation des formations tout au long des parcours et pour améliorer le programme en continu en s’appuyant sur les feedbacks de cette communauté. Pour Cristel Guillain, le reskilling « est une autre façon de faire de la formation, nous sommes plus dans le push, les propositions : nous allons voir les métiers et nous leur proposons d’ouvrir les postes du futur, et de cocréer avec eux les parcours de reskilling/upskilling qui permettront de pourvoir ces postes via la mobilité interne ».

Conclusion : les conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling

En guise de conclusion, voici un résumé des conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling dans les deux banques analysées :

• Une équipe dédiée, agile, avec le sponsoring de la DRH ;
• Des parcours qui s’appuient sur une mobilité effective vers l’emploi cible ;
• Des parcours qui font appel à l’engagement des candidats ;
• Des parcours qui embarquent les managers d’accueil et reconnaissent leur rôle prépondérant dans le choix des candidats, la co-construction des programmes, l’accompagnement ;
• Une équipe qui travaille en étroite collaboration avec plusieurs fonctions RH (notamment les équipes formation et mobilité) ;
• Un dispositif en phase avec la gestion prospective des emplois et des compétences et avec les directions opérationnelles ou métiers ;
• Des partenariats sélectifs avec des écoles et centres de formation, en complément de l’offre de formation interne.

 

Bibliographie

• Cappelli, P. (2019). Your approach to hiring is all wrong. Harvard Business Review, 97(3) 48-58.
• World Economic Forum (2018). Towards a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf

[1]     On trouvera par exemple un argumentaire en faveur de la mobilité interne par comparaison avec le recrutement externe chez Capelli (2019). Pour le « business case » du reskilling, voir World Economic Forum (2018).

Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. A l’aune de la période traversée caractérisée par des bonds en avant et contre-expériences[1], des REX partagés, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Nous sommes encore en période de crise et de transition, avec un pilotage quelque peu à vue. Pour autant, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, nous pouvons d’ores et déjà identifier des pistes de réflexions et d’actions autour de cinq axes de travail majeurs à traiter au sein des entreprises. Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction Un ensemble de dogmes sont tombés. Le télétravail a déjà fait un saut quantique, en particulier en proportion et en durée, l’ « impensable est devenu réalité ». La forte attente des salariés pour accéder au télétravail ou en augmenter la durée est une tendance de fond. Le gouvernement communique à nouveau sur le nécessaire développement du télétravail[2]. Comment sur cette toile de fond imaginer un seul instant de ne pas revisiter les critères d’éligibilité ? Des critères liés à l’ancienneté, la nature du contrat, l’emploi ou les quotas par équipe… tiennent-ils encore à la lumière de la période traversée, tant sur le fond qu’en termes d’acceptabilité sociale ? A l’écoute de DRH, certains sont en passe d’être supprimés ou à défaut assouplis. De notre point de vue et pour objectiver la réflexion, deux questions majeures sont à traiter : à quelles conditions et sur la base de quelles actions, compte tenu de son profil et de son expérience, une personne est-elle accueillie et intégrée efficacement dans son poste et dans son environnement ? A quelles conditions, une personne par exemple en alternance ou en stage ou même nouvellement embauchée, peut-elle se former, se développer et acquérir les codes de l’entreprise, à distance ? Par ailleurs, quelques équipes ont pris conscience que le raisonnement ne se faisait pas à la bonne maille en considérant l’emploi ou le métier et appréhendent maintenant l’éligibilité sous le prisme de l’activité ou de la tâche. Cela élargit le champ des possibles dans la mesure où la plupart des métiers ont une proportion de tâches à réaliser en back office sans requérir la présence face ou chez le client, sur le site de production ou de recherche. C’est la proportion concernée et l’espace-temps dans lequel ces activités doivent se faire qui varient et permettront d’identifier s’il est ou non possible de les réaliser lors d’une demi-journée ou plus à distance. Pour ce faire, une entreprise a par exemple lancé une démarche en tant que telle à base de personae[3] construits sur de grands profils-types d’activité. La dynamique est donc celle d’un élargissement de la population éligible, avec des conditions d’accès qui pourraient varier selon l’activité et le degré d’intégration dans le métier et dans le collectif par exemple. Potentiellement, cela induit un vrai changement de posture de la part des managers et des RH qui avait pu être un peu amorcé avec l’ordonnance Macron et le « droit au télétravail »[4]. Il s’agit d’apprendre à dire oui plus qu’à motiver son refus, en échangeant surtout sur les conditions dans lesquelles ce « oui » est possible, et en formulant des engagements réciproques. Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération Dans une majorité d’entreprises, le télétravail est appréhendé selon une logique individuelle prédominante. Dans de tels cas, comme l’observe Bernard Gazier, le télétravail peut ramener les relations de travail à un niveau purement individuel qui entraîne, d’une part, une érosion de la relation salariale elle-même, celle-ci ne pouvant plus être appuyée sur une série d’apprentissages collectifs, et, d’autre part, un amoindrissement de la performance collective.[5] Avant même la crise, nous invitions les équipes que nous accompagnions à sortir d’une vision individuelle du télétravail. Car c’est bien d’organisation du travail qu’il s’agit, qui ne saurait se résumer à une transposition chez soi de l’organisation mise en place « au bureau ». De plus, l’enjeu de rencontres et de coopération va bien au-delà de celui d’être tous présents en même temps dans une même pièce. Nous avons tous en tête des exemples d’Open Spaces où les membres de l’équipe ne se parlent pas et sont tombés dans un mode d’envoi systématique de mails à un bureau de distance…

Au niveau de l’entreprise, un cadre peut être coconstruit pour favoriser l’équilibre entre temps individuels et collectifs. Parmi les actions inspirantes :

• Proposer une gamme de formules possibles pour adresser une pluralité de situations (voir ci-dessous), à l’appui de groupes focus managers, salariés, R.H, O.S ou dans tous les cas en croisant les exigences métiers et les motivations et attentes des individus.
• (Ré-)affirmer le droit, voire le devoir à la déconnexion, et travailler à un plan d’action[6] visant à encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques et postures, évaluer, ajuster, diffuser…
• Identifier des plages horaires au sein desquelles il est souhaitable – sauf urgences – de ne pas se solliciter les uns les autres. Attention ! Cette action peut être contreproductive et apparaître aux yeux des salariés comme une « injonction paradoxale» ou une « hypocrisie de l’entreprise ». Aussi, il est nécessaire que la notion d’urgence soit co-définie avec les métiers et que l’application du cadre soit incarnée aux différents niveaux de management et pilotée avec par exemple des vagues de sondages aléatoires régulières.
• Instaurer le principe de plages – non quotidiennes – pouvant être réservées au collectif peut constituer également une piste si cela est pensé à l’échelle de – et avec – chaque collectif de travail, tant sur le fond que sur la programmation. A défaut, le risque est d’induire du présentéisme stérile et contreproductif, voire du surprésentéisme.

Dans ce cadre, un travail managérial est ensuite à conduire au niveau de chaque équipe et en inter-équipes.

Ce n’est objectivement pas simple et suppose un ensemble d’actions là aussi concrètes sur lesquelles un accompagnement est en général nécessaire, pour pouvoir expérimenter de nouvelles articulations et synergies entre présentiel et distanciel :

• Dans le monde d’avant, chaque manager pouvait par exemple identifier au préalable une journée, qui ne pourrait être accordée à personne en télétravail, pour favoriser la tenue d’une réunion d’équipes voire préserver le collectif. Même si ce type d’action n’induit pas automatiquement collaboration et cohésion, elle peut être utile pour créer des rituels. Pour autant, elle n’est aujourd’hui plus possible dans des organisations où la jauge ne permet pas d’accueillir 100 % de l’équipe. Dès lors, certains collectifs inversent le paradigme et décident d’un jour où ils sont tous à distance, avec la réunion d’équipe programmée ce jour-là.
• Dans tous les cas, les managers ont besoin de clarifier avec leurs équipes et de travailler à un ensemble de questions opérationnelles et structurantes :
  • Quelles sont concrètement nos activités collectives, leurs objectifs (informer-fédérer-coproduire…), la nature et la fréquence des interactions qu’elles nécessitent, les conditions d’efficacité à mettre en œuvre (à quelles conditions est-ce efficace à distance ? en présentiel ?) ?
  • Quels sont les moments, fréquences et récurrences, souhaitables et possibles de travail synchrone et asynchrone ?
  • Quels sont nos outils, modes, circuits de communication ? Comment peuvent-ils être plus efficaces en organisation tout à distance et hybride ? Quelles sont les interactions que nous organisons en vidéo, en audio, et pourquoi ?
  • Quelles sont les occasions d’échanges et coopérations informelles que nous avions avant la crise ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ? En avons-nous créé d’autres ? Avec quels résultats ? A l’appui de cela, comment faisons-nous tous et chacun en sorte que l’informel existe encore dans nos relations, avec quelles actions individuelles et collectives ? Faut-il brider le recours à des outils informels et grand public – conversation téléphonique collective, WhatsApp ?
• Il s’agit aussi d’évaluer les collectifs de travail, sur leur capacité à bien utiliser les outils de collaboration à distance et de les accompagner le cas échéant.

C’est au prix de cette démarche nécessairement participative que l’organisation collective pourra être optimisée, et le système de réunions évoluer efficacement. Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local Les entreprises peuvent construire une offre cadre globale, avec une gamme de formules plus ou moins étendue selon leurs enjeux et la diversité de leurs métiers, de leur corps social et de leurs réalités territoriales. Car repenser l’évolution de l’organisation collective vers plus de travail à distance et des configurations hybrides va bien au-delà d’un nombre de jours en distanciel défini de façon homogène pour toute l’entreprise. Pour cela, elles peuvent jouer sur quatre variables clés.

Mix présentiel-distanciel

Avant la crise, sur ces dernières années, la norme avait évolué de 1 jour par semaine à 2 jours possibles à distance par semaine, voire 3 jours (rarement mis en œuvre dans les faits). La crise et les contraintes de jauge aidant, la tendance est à l’accroissement de la proportion de distanciel. Les plus pionniers iront probablement vers un mix intégrant 2,5 à 3,5 jours de télétravail car actuellement, parmi les entreprises avec lesquelles nous travaillons, un consensus semble se dégager pour constater qu’une bascule en défaveur du collectif s’opère au-delà d’une proportion de 70 % de travail à distance. Notons que certaines organisations inversent le paradigme, en prenant comme clef d’entrée le nombre de jours travaillés sur site… Nous avons pu observer cela notamment dans des entreprises confrontées à de réelles difficultés de retour au bureau… Pourquoi pas ? Mais ces observations nous amènent à revenir sur le sens de tout cela, sur la création de sens au travail en présentiel… au risque d’entretenir la norme implicite du présentéisme sans réelle réflexion sur l’organisation du travail.

Souplesse de programmation

En fonction de la réalité opérationnelle et de la maturité des personnes pour travailler à distance, il est précieux de pouvoir laisser des marges de manœuvre opérationnelle. Ainsi, les formules auront intérêt à être travaillées autour des notions de jour fixe, de jour variable, ou encore de mix fixe-variable. Introduire une dose de fixe peut favoriser l’évolution culturelle et faciliter l’organisation des rotations sur site en optimisant le taux d’occupation des m² en configurations hybrides.

Flexibilité dans la répartition et les rythmes

• Le fractionnement à la demi-journée n’était jusque-là pas admis dans certaines entreprises et cela était le plus souvent corrélé à une vision implicite réduisant le télétravail à l’économie de temps de trajet. S’il est vu comme un véritable levier organisationnel, donner la possibilité de fractionnement prend tout son sens.
• Le cycle choisi est également ici déterminant. La pratique commune consistait à raisonner à la semaine ou à l’année. On peut très bien imaginer, à l’instar des pays du Nord ou de quelques rares initiatives en France, proposer la définition de cycles adaptés à l’activité, aux projets ainsi qu’aux rotations nécessaires en configuration hybride (15 jours, mois, trimestre).

Choix du lieu du travail à distance

La palette reconsidérée par les entreprises actuellement est plus ou moins large. La pratique commune est et reste évidemment le travail à distance à domicile, avec la possibilité d’une seconde adresse qui s’est développée ces dernières années et s’est trouvée confortée pendant le confinement. La possibilité pour les salariés de rejoindre un site de leur entreprise, autre que leur site d’affectation car plus près de chez eux, ou un « tiers-lieu » de type espace de coworking, s’était développée avant la crise mais de façon très variable selon les entreprises. Faire perdurer ces possibilités ou les adopter fait partie des réflexions en cours dans les entreprises. Elles apportent certes des avantages : sortir de son isolement, bénéficier d’infrastructures de qualité, renforcer le maillage territorial, aider à séparer physiquement vie professionnelle et vie personnelle pour ceux qui en ont besoin, etc. Le travail à distance dans un autre site de l’entreprise peut en outre favoriser le sentiment d’appartenance, la transversalité etc. et aussi optimiser les mètres carrés de certains sites, tandis que le travail à distance dans un espace de coworking peut encourager l’ouverture à l’extérieur, à d’autres points de vue et pratiques. Repenser les espaces de travail Si un point est actuellement communément étudié, c’est bien celui-ci du réaménagement, et même du re-design des espaces de travail. Les espaces sont repensés, non seulement pour répondre aux impératifs des protocoles sanitaires, mais aussi pour servir de nouvelles configurations hybrides.

Cinq grandes tendances se dessinent pour réorganiser les locaux de l’entreprise

• Repenser l’aménagement des sites de l’entreprise en fonction de deux grands objectifs pour le travail en présentiel qui serait plus consacré à :
  • Satisfaire à des motivations purement personnelles (« s’extraire de la famille», « changer d’air ») ;
  • Accueillir, soutenir, favoriser des activités collectives, des rencontres, des échanges. Certaines entreprises entrent ainsi dans un nouveau rapport à l’espace : « chez soi, le travail individuel ; dans l’entreprise, la coproduction et les débats. »
• Faire des bureaux un élément marketing dans un enjeu de renforcement de l’attractivité. Le maître-mot de certains DRH est de ré-enchanter la vie sur le site de l’entreprise, en travaillant au confort, à l’animation collective tout en garantissant la sécurité.
• Gagner en flexibilité spatiale: le monde de l’entreprise et les façons de travailler bougent de plus en plus vite, avec des organisations réinterrogées régulièrement. De plus, les protocoles sanitaires évoluent eux-aussi. Tout cela pousse à aménager en introduisant plus de cloisons mobiles, de meubles sur roulettes… bref tout ce qui va permettre de faire évoluer la configuration des locaux et les capacités d’accueil.
• Reconsidérer la distribution des espaces. Des questions se posent autour du devenir du flex-office en lien avec les protocoles sanitaires tout comme des petits espaces confinés tels que les boxes, bulles permettant de s’isoler ou de travailler en micro-collectif.
• Introduire plus d’équipements intelligents tout en satisfaisant des préoccupations écologiques.

Une réflexion sur l’espace pour travailler à domicile est à encourager également

Pour prévenir les risques de sédentarité que nous avons à plusieurs reprises soulignés, les entreprises ont tout intérêt à sensibiliser leurs collaborateurs et les informer sur les pratiques-clés pour agir. Parmi celles-ci, citons l’accès en ligne à des ressources de sensibilisation, conférences en ligne, séances de méditation ou de sport à la maison. A noter que certaines OS entendent s’emparer encore plus de ce sujet notamment à travers les thèmes de la santé et la sécurité au travail (ergonomie du poste de travail, sécurité des équipements, prévention des risques de santé physique et mentale, etc.) Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cet aspect du sujet ; la crise a été révélatrice, entre autres choses, des pratiques et postures managériales et des écarts au sein de l’entreprise. Certains managers se sont révélés, d’autres ont appris de l’expérience, quand d’autres encore se sont retrouvés en difficulté. Le management est un des sujets-cœurs du télétravail, avec des tensions caractérisées par des dilemmes à résoudre[7]. Le développement du travail à distance et l’évolution vers des configurations hybrides impliquent de requestionner les modèles ou référentiels managériaux. Les visions se forgent, nous aurons l’occasion d’y revenir, mais d’ores et déjà experts et praticiens convergent sur les capacités managériales à acquérir ou renforcer et alertent sur une nécessaire transformation culturelle également.

• « D’une manière globale, le management "à la papa", est terminé : les managers devront apprendre à déléguer, à faire confiance»[8], avec un accent mis sur le management par les objectifs et les résultats, tout en évitant l’écueil y afférent - ne pas prêter attention à la charge de travail et aux conditions d’obtention de ces résultats.
• Savoir entamer une réflexion participative avec ses équipes sur l’organisation du travail, savoir manager le travail à distance et réguler la charge de travail (surcharge et sous-charge) deviennent majeurs.
• La capacité à observer, à décrypter à distance sera également clé : « à distance, ils devront faire preuve d’intelligence émotionnelle pour comprendre les non-dits, difficiles à saisir via les outils digitaux, faire passer des messages avec impact. »
• La capacité à prendre en compte et à équilibrer les enjeux collectifs et les enjeux individuels ; comprendre comment le manager peut encourager, ou non, par ses actes, ses propos, sa posture, la coopération prennent aussi de l’importance.
• Le prolongement de cela est la capacité à fédérer en créant du sens pour chacun, à renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, comme l’état d’esprit inclusif, la prévention des exclusions, y compris des fractures technologiques.
• Être capable de repenser/recréer les rituels managériaux[9] pour satisfaire les besoins psychologiques des salariés, comme par exemple : le café du matin, les signes de reconnaissance, les félicitations du vendredi, etc.

En conclusion, l’apparition d’une nouvelle fonction ? Ces axes de travail sont révélateurs de l’approche holistique que nécessite l’implémentation du télétravail auprès d’une part significative de la population ; ils rappellent combien il s’agit d’un sujet complexe et passionnant. Si bien que des offres d’emploi commencent à apparaître émanant d’entreprises de la tech américaines[10] : « Chef du travail à distance » (Head of remote work). Parmi les missions relevant de ce poste : aider les salariés dans la réinstallation et le choix de nouveaux lieux de vie éventuellement moins chers et plus spacieux avec un bon accès au haut débit ; coacher les managers dans la structuration de nouveaux projets à distance ; conseiller au plan technique en évaluant de nouveaux outils ; planifier des événements à distance de teambuiliding ou plus festifs, etc. Le télétravail, quel que soit son degré d’hybridité avec le travail en présentiel, réinterroge le travail et son organisation. Nous reviendrons sur ce sujet où beaucoup reste à inventer et à expérimenter. Nous nous attacherons à poursuivre nos échanges à propos des REX d’entreprises, des pistes qu’elles explorent, des initiatives qui se coconstruisent avec les équipes sur le terrain. [1]     Voir le volet 1, paru le 24 septembre « Télétravail- Entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprise ? » [2]     Conférence de presse d’Olivier Véran du 23 septembre 2020. [3]     Une des activités du Design Thinking. Voir par exemple https://www.innovationtraining.org/create-personas-design-thinking/ [4]     Cf. l’ordonnance du 22 septembre 2017 puis la loi pour le renforcement du dialogue social (loi n° 2018-217 du 29 mars 2018). [5]     https://www.franceculture.fr/emissions/entendez-vous-leco/entendez-vous-leco-emission-du-mardi-25-aout-2020. [6]     « Hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action », E&P Quoi de neuf, mai 2020. [7]     « Accélérer le développement managérial : leçons de la crise », webinar du 8/09/2020, A. O’Donnel et L. De Ré-Vannière [8]     https://www.gpomag.fr/web/actu-management-rh/le-travail-hybride-nouvel-imperatif-de-la-collaboration [9]     https://www.gallup.com/workplace/319355/remote-workplace-needs-recognition-rituals.aspx [10] https://www.inquirer.com/business/remote-work-facebook-quora-linkedin-glassdoor--20200909.html

Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois.

La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé

Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants

L’évolution de la norme prescrite

En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2].

Le déploiement matériel et technologique

Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions.

L’échelle de la mise en œuvre

Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter.

La proportion et la durée de travail à distance

Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ?

Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés

Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7].

La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté

La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants.

L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres

• Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)».
• Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ».
• Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ».
• Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ».

Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise

• Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment.
• De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…».
• Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ».
• En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »).

Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel

« Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers.

Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation

• Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible».
• Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail.

Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres

La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après

Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible.

La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité

Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités.

Les visions du monde d’après : le grand écart

Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne.

Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites

• Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes.
• Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés.

Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises :

• Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction
• Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération
• Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer
• Repenser les espaces de travail
• Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels

Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

L’entretien annuel d’évaluation a fait l’objet d’un débat appuyé ces trois dernières années à propos de son utilité, de son efficacité et de sa pertinence dans un contexte d’évolutions multiples des enjeux et des modes de fonctionnement des entreprises. De nombreux commentateurs ont appelé à la transformation, sinon à la disparition, de ce processus central de l’action RH. Qu’en est-il en réalité ? L’entretien annuel est-il en train de disparaître ? Si oui, en faveur de quoi ? Nous proposons ici de relier les tendances que nous avons pu constater en la matière avec les effets d’ores et déjà observables de la crise sanitaire.

De l’évaluation de la performance au soutien à la performance

Force est de constater que malgré le flot de critiques, l’entretien annuel d’évaluation n’a pas disparu dans la grande majorité des entreprises, ne serait-ce que pour appuyer les décisions de rémunération individuelle encore largement gérées sur un cycle annuel. En revanche, pour certaines entreprises, le processus dans lequel s’inscrit cet entretien annuel évolue effectivement, dans l’esprit et dans les modalités. De manière générale, on peut caractériser cette tendance comme le passage d’un processus centré sur l’évaluation d’une contribution (le jugement), sanctionnée par la rémunération, à un processus d’accompagnement du collaborateur pour créer les conditions de sa performance (dont l’épanouissement au travail et le développement professionnel). Cela n’exclut pas l’évaluation à un moment donné, mais cela prend mieux en compte les besoins de l’individu ainsi que la diversité et la dimension évolutive des situations de travail. Dans cet esprit, des entreprises font évoluer leurs pratiques, plus ou moins en profondeur, en s’appuyant sur un ou plusieurs des quatre leviers que nous détaillons ci-après.

1. Fréquence et nature des échanges manager-managé

Si l’entretien annuel est identifié comme un dispositif RH, il n’est en réalité qu’un jalon dans un processus managérial qui accompagne le travail du collaborateur au quotidien. Selon les entreprises, leur culture managériale, les métiers, les profils et la formation des managers, ce processus a jusqu’alors été plus ou moins formalisé et outillé au-delà de l’entretien annuel lui-même. Aujourd’hui, on reconnaît que l’implication dans le travail des collaborateurs et leur contribution effective au projet de l’entreprise requièrent un soutien régulier de leur manager. Il ne s’agit pas uniquement d’un suivi pour constater les réalisations, mais d’un accompagnement pour aider chaque collaborateur à exploiter au mieux ses capacités, en développer de nouvelles, trouver des solutions lui-même… et ainsi être motivé et engagé dans son travail. C’est un management par la confiance et par la responsabilisation plus que par le « command and control ». Ainsi, des entreprises encouragent des échanges plus fréquents entre managers et managés, à un rythme imposé dans certains cas, libre dans d’autres. Certaines exigent un entretien trimestriel (Microsoft, Bayer…), d’autres préconisent des points réguliers en laissant chaque métier, voire chaque couple manager-managé, établir le rythme qui lui convient (Air France). Par ailleurs, la nature de ces échanges évolue, là encore avec plus ou moins de formalisme, selon l’entreprise. Steelcase identifie quatre types d’entretiens manager-managé (à réaliser selon le besoin et à la demande soit du manager, soit du managé) : « partenariat » lors duquel on pose les attentes réciproques de la relation et la manière de travailler ensemble ; « clarifier » qui sert à fixer le cadre ensemble, c’est-à-dire s’accorder sur les objectifs ; « coacher » qui vise à suivre et à accompagner le collaborateur pour l’aider à être performant ; enfin, l’entretien « revue » permet d’évaluer les contributions. Trois de ces entretiens sont tournés vers l’avenir et l’accompagnement, et un seulement est tourné vers le passé et le « jugement » de la performance… Dans tous les cas, on encourage les managers à donner plus souvent des retours constructifs aux collaborateurs, voire à en demander.

2. Nature et modalités de la fixation des objectifs

Sans être totalement généralisée, la tendance est à une fixation plus dynamique et évolutive des objectifs. Plutôt que sur un rythme annuel imposé à tous, les objectifs peuvent évoluer au fil de l’année, selon les contextes et les besoins de l’activité. Les points réguliers manager-managé évoqués ci-dessus facilitent de tels ajustements. Le principe d’un accord manager-managé reste de mise. Il ne s’agit pas d’imposer des objectifs sans discussion mais de les coconstruire en s’accordant sur les conditions de leur réalisation. Certaines entreprises (Bayer, Air-France) encouragent par ailleurs la fixation d’objectifs collectifs au niveau des équipes. Il s’agit de reconnaître (selon les métiers, la nature des activités) que la performance peut reposer autant sur la coopération entre collaborateurs que sur la somme des performances individuelles. D’autres entreprises identifient des axes de progrès pour tous, qu’il s’agit de suivre toute l’année, notamment en matière de compétences comportementales. Par exemple Microsoft attend de l’ensemble de ses collaborateurs des comportements collaboratifs. Ce point est abordé systématiquement lors de chacun des entretiens trimestriels manager-managé. Il s’agit de discuter de la manière dont le salarié fait appel aux autres, répond aux demandes de ses collègues, participe à des groupes de travail, etc. Une dernière pratique qui se développe plus aux Etats-Unis, et notamment dans les entreprises du secteur des nouvelles technologies, consiste à inciter les collaborateurs à partager leurs objectifs avec leurs collègues. Cette transparence vise à améliorer la compréhension des enjeux et contraintes des autres, mais également à identifier des collègues travaillant sur des sujets proches et avec lesquels on peut échanger. Il s’agit de contribuer à casser les silos organisationnels. En France, Air France a ouvert cette possibilité aux collaborateurs dans son nouveau dispositif. C’est sur la base du volontariat qu’un collaborateur peut ainsi rendre un ou plusieurs de ses objectifs « publics ».

3. Modalités d’évaluation

Dans de nombreux cas, l’évaluation « formelle » des objectifs reste sur un rythme annuel, même si les points intermédiaires sont plus fréquents. En revanche, les entreprises les plus novatrices en la matière développent une véritable évaluation au fil de l’eau, l’évaluation formelle de chaque objectif étant réalisée au moment où l’objectif arrive à échéance. C’est le cas de GE, ou encore d’Air France où l’application sur laquelle s’appuie le processus de management de la performance avertit le manager et le collaborateur de l’arrivée à échéance d’un objectif afin qu’ils s’organisent pour en faire l’évaluation dans un délai donné. Cette approche peut être vue comme contraignante certes, mais elle a le grand avantage de faire en sorte que l’entretien annuel, quand il arrive, n’apporte pas de surprises. L’évaluation des objectifs est déjà connue pour l’essentiel. Ainsi, l’entretien peut être un moment de prise de hauteur, de reconnaissance et d’échange plus qualitatif sur la performance du collaborateur. Autre tendance, la possibilité d’ouvrir l’évaluation à d’autres que le seul supérieur hiérarchique. Si ce dernier reste le principal évaluateur, d’autres peuvent être sollicités de différentes manières en fonction des entreprises. Il s’agit de reconnaître la complexité croissante des organisations et le fait que le supérieur hiérarchique n’est pas toujours le mieux placé pour évaluer l’ensemble du travail du collaborateur. Chez Microsoft, un collaborateur peut proposer la prise en compte de l’évaluation de certains objectifs par un pair. C’est le manager qui valide une telle proposition du collaborateur. Chez Bayer, il peut s’agir d’un autre manager ou du responsable d’un projet auquel contribue le collaborateur. Enfin, chez Accenture, comme chez Air France, il est possible de solliciter des évaluateurs complémentaires pour chaque objectif. Si le supérieur hiérarchique valide la proposition, elle est soumise à la personne identifiée. Celle-ci peut accepter ou non de réaliser cette évaluation. Elle doit motiver sa réponse en cas de refus.

4. Responsabilisation du collaborateur

Attendre du collaborateur la préparation de son entretien annuel est une pratique bien installée dans de nombreuses entreprises. Le dernier levier mobilisé dans les évolutions récentes vise à aller encore plus loin pour faire du collaborateur un véritable acteur de sa propre performance et de son développement. Nous l’avons vu à travers les points déjà évoqués : il est amené à coconstruire ses objectifs et priorités avec son manager, à solliciter des rencontres avec son manager tout au long de l’année, à proposer d’autres évaluateurs. En allant plus loin, certaines entreprises mettent en place des dispositifs (applications) permettant à tout le monde de solliciter et de donner du feedback. Ceci dans une visée de développement (des compétences et amélioration continue de la performance) et non pas d’évaluation. Pour cette raison, chez ADEO ou Bayer par exemple, ce feedback est « la propriété » du collaborateur. Les retours le concernant ne sont consultables que par le seul salarié dans son espace personnel. Il peut les partager avec son manager, s’il le souhaite, mais cela relève bien de son choix. Ce type de pratique, d’origine américaine, a du mal à « prendre » dans certains pays, dont la France. Selon ce DRH d’une entreprise américaine avec des sites en France : Notre système de feedback de pair-à-pair, marche un peu aux Etats-Unis mais pas en France. Ici on ne formalisera jamais un feedback négatif, et ne donner que du positif semblerait un peu bateau, donc on ne le fait pas. C’est encore pire en Asie… Par ailleurs, autant les salariés vont solliciter du feedback à leur manager, autant ils osent peu / pas encore lui en donner.

Défis liés à ces évolutions et leçons du confinement

La crise sanitaire a totalement bousculé la feuille de route de nombreuses entreprises, tant les modalités de travail et la capacité à réaliser l’activité ont été perturbées. Ce bouleversement massif tendrait à donner raison aux entreprises ayant mis en œuvre, avant la crise, un processus de management continu de la performance, dans le sens évoqué ci-dessus. Le fait que les managers et collaborateurs soient habitués et équipés pour faire le point et ajuster régulièrement les attendus semble être un réel avantage aujourd’hui. Par ailleurs, cette approche du management de la performance repose sur des postures nouvelles pour beaucoup de managers (soutien et accompagnement vs directive ou injonction), comme pour certains salariés (autonomie, responsabilité et force de proposition vs tout attendre de son manager). Or, ce sont les postures qui ont été reconnues comme les plus productives dans le cadre du travail à distance. Le manager, n’ayant pas les moyens de contrôler directement le travail de son collaborateur, ne peut que lui faire confiance, jouer sur la responsabilisation et se mettre en position de soutien. Le salarié doit être autonome pour travailler sans appui permanent à sa disposition. Y compris pour les entreprises ayant entamé une évolution de leur management de la performance en amont de la crise, de tels changements de posture ne se décrètent pas et peuvent nécessiter beaucoup de temps avant de devenir la norme. Ils passent par la déconstruction de croyances, parfois très ancrées de part et d’autre, concernant l’autonomie, la confiance, le droit à l’erreur…  Or, la crise a précipité collaborateurs et managers dans des situations inédites où ces croyances ont pu être réinterrogées. Combien de managers ont-ils découvert un degré d’autonomie insoupçonné chez leurs collaborateurs ? Combien de collaborateurs habitués à tout attendre de leur manager se sont-ils surpris à se débrouiller seuls pour trouver des solutions avec succès ? Dans combien de cas les collaborateurs ont-ils pu se motiver par eux-mêmes et s’engager pleinement dans leur travail, sans avoir leur manager à proximité, mais à condition que ce dernier se positionne en soutien ? Rappelons enfin que la crise a permis de mettre en exergue d’autres formes de performance[1] que la seule performance « dans la tâche » au regard des objectifs de production. Des entreprises témoignent de collaborateurs ayant démontré des capacités d’adaptation inattendues ainsi que la mobilisation de compétences adaptées au contexte (prise d’initiative, coopération…). On trouve ici notamment les compétences comportementales (ou soft skills) identifiées aujourd’hui comme facteurs-clés de la performance des entreprises dans un environnement incertain et évolutif. Ainsi la crise pourrait-elle être un facteur d’accélération de l’évolution des mentalités, d’une part, et, d’autre part, de mise en lumière des facteurs de performance qu’il s’agit désormais de reconnaître et de favoriser dans l’évaluation des collaborateurs. Cela, à condition cependant, de faire un effort de capitalisation des enseignements et apprentissages de la période, de valoriser les réalisations et d’agir pour ancrer les nouvelles pratiques. Sinon il est fort à parier que le naturel revienne au galop et que les avancées potentielles soient perdues, sous la pression de l’impératif de performance à court terme. Pour les entreprises qui n’auraient pas encore revisité leur philosophie et leur approche du management de la performance, tel que nous l’avons décrit dans la première partie de cet article, les enseignements de la période de crise sanitaire pourraient être utilisés comme arguments pour décider de lancer la démarche. [1]     « Penser la performance dans la crise », Quoi de neuf, E&P, 2 juin 2020. https://epgroupe.com/actualites/penser-la-performance-dans-la-crise/

La crise du Covid 19 a mis en visibilité des métiers essentiels en général peu reconnus. Il s’agit des caissiers, transporteurs, livreurs, assistants de vie à domicile ou en maisons de retraite, etc. D’autres, au contraire, ont subi le chômage partiel en raison de la fermeture de leur lieu de travail, usine ou commerce non alimentaire. Tous ont pris leur part à la crise. La question de leur reconnaissance, et plus généralement de leur évolution professionnelle, se pose alors fortement. La crise sanitaire pourrait ainsi offrir une occasion de proposer de vrais parcours de développement aux employés peu qualifiés.

La crise, mise en lumière et mise à l’ombre des emplois peu qualifiés

La situation des catégories peu qualifiées pendant la crise aura été particulièrement bouleversée. Ils comptent parmi ceux qui auront le plus continué à travailler sur site et en même temps parmi ceux qui auront le plus été mis en chômage ou en chômage partiel[1]. En effet, les employeurs de personnels peu qualifiés se sont trouvés confrontés à trois types de situation :

• Maintenir au travail leurs salariés. Ce fut le cas dans la distribution alimentaire notamment, dans le soin aux personnes, dans les services de propreté, de gestion des déchets, d’entretien des espaces publics, dans la maintenance (lignes électriques ou réseaux télécom). Ce fut le cas dans une moindre mesure dans la production quand les conditions de travail ont pu être aménagées pour respecter le protocole sanitaire.
• Recruter pour remplacer des employés en arrêt en raison d’une maladie (ou d’une suspicion de maladie) et de garde d’enfants ou pour répondre à des besoins spécifiques créés par la crise. Par exemple, il a fallu renforcer les effectifs de préparateurs de commande, livreurs, chauffeurs[2]dans les entreprises du e-commerce, recruter des vigiles dans les administrations ou autres lieux accueillant du public, remplacer les saisonniers habituels dans l’agriculture[3].
• Mettre au chômage les salariés – ou arrêter les missions d’intérim – quand l’activité ne pouvait être poursuivie. Ce fut le cas notamment dans de nombreux sites de production, dans le bâtiment, dans l’hôtellerie-restauration, la distribution de produits non essentiels, etc.

  Certains travailleurs peu qualifiés ont eu le sentiment d’être soudainement mis en lumière : « Nous aurions voulu que le confinement continue. Nous étions les rois de Paris » témoigne cet éboueur cité dans un article du Monde[4]. D’autres se sont sentis relégués car rapidement mis au chômage. Quel que soit leur vécu de la crise, se pose désormais la question de leur besoin d’être accompagnés alors que le soufflet de la crise est en train de retomber.  

De la reconnaissance des emplois peu qualifiés à leur professionnalisation

Ces trois derniers mois, pléthore d’articles ont été publiés pour pointer le fait que « les « premières lignes » qui soutiennent l’économie française pendant la parenthèse du confinement sont également, pour la plupart, ceux qui exprimaient le plus grand déficit de reconnaissance »[5]. La question des revendications salariales est bien entendu soulevée ici ; celle qui risque de se poser encore davantage à court et moyen terme pour les entreprises est celle d’une reconnaissance durable et axée sur des dimensions non-monétaires : flexibilité du temps de travail, sécurité de l’emploi, accès au télétravail ou encore perspectives de professionnalisation et d’évolution professionnelle. En outre, la question de la reconnaissance des employés peu qualifiés par l’évolution de leurs conditions de travail et la promotion interne permet d’adresser un certain nombre de problématiques RH sur le marché du travail :

• Le défaut d’attractivité de certains secteurs et métiers en apportant des réponses pour faire face à la pénurie de candidats externes sur certains métiers, diminuer les coûts du recrutement ou encore améliorer l’image employeur ;
• Les difficultés de fidélisation en travaillant notamment sur le développement des compétences des salariés peu qualifiés et l’évolution professionnelle en interne.

Une méthodologie visant au développement professionnel des peu qualifiés

Grâce au financement de la Fondation JP Morgan, notre partenaire l’Institute of Employment Studies (IES) a récemment mené une étude sur le développement de carrière des personnes peu qualifiées et éloignées de l’emploi. Cette étude et les outils qui l’accompagnent pourraient être fort utiles aux employeurs dans le contexte qui vient d’être rappelé. L’objectif de l’étude, intitulée « Progression in Employment », est d’identifier les pratiques les plus efficaces mises en œuvre dans des entreprises pour soutenir la progression professionnelle de personnes peu qualifiées, d’en tirer les enseignements et de les diffuser à travers une boîte à outils. IES a choisi de creuser cet angle plutôt que celui du recrutement et de l’intégration, déjà bien plus documenté et mis en œuvre par les entreprises. Les travaux de recherche ont été menés dans six pays européens (Royaume-Uni, France, Italie, Espagne, Suède, Allemagne) sur trois secteurs d’activité – la grande distribution, l’hôtellerie, le secteur du soin et de l’accompagnement social. Les pratiques de 16 entreprises ont été passées au crible, elles font l’objet de monographies jointes à la boîte à outils. En France, il s’agit de Carrefour, de la Maison de retraite intercommunale de la Durance et de Zara. L’étude a été menée par IES, institut de recherche et de conseil britannique, spécialisé sur les politiques de l'emploi et de la formation, le fonctionnement des marchés du travail et le développement des ressources humaines. Elle a été financée par la Fondation J.P. Morgan dans le cadre de son programme mondial « New skills at work » destiné à aider les travailleurs peu qualifiés à se former pour accéder à des emplois mieux rémunérés. Nous vous proposons de découvrir les trois cas français publiés dans l’étude ainsi que la grille d’analyse du système de progression professionnelle qui a été développée par IES. Cette grille est destinée à évaluer les actions de l’entreprise en faveur des travailleurs peu qualifiés au travers d’un ensemble d’indicateurs. Elle peut s’utiliser à différentes échelles : une entité, une direction, un service… Pour ouvrir les monographies : 

• Cliquez ici pour ouvrir Carrefour
• Cliquez ici pour ouvrir Maison de retraite de la Durance
• Cliquez ici pour ouvrir Zara

Cliquez ici pour ouvrir la grille d’analyse Nous vous proposons également de retrouver un podcast que nous avions consacré à Rebond, l’entreprise d’insertion filiale de Suez, qui décrivait l’efficacité de l’insertion par l’activité économique pour intégrer et professionnaliser des publics très éloignés de l’emploi. https://epgroupe.com/actualites/linsertion-pour-rebondir/ [1]  « Le back office ne télétravaille pas » comme l’écrit Denis Maillard dans « L’improbable reconnaissance du ˝back office˝ de la société », https://jean-jaures.org/nos-productions/l-improbable-reconnaissance-du-back-office-de-la-societe [2]  « Ces 15 métiers qui recrutent pendant le confinement », Capital, Avril 2020, https://photo.capital.fr/ces-15-metiers-qui-recrutent-pendant-le-confinement-41390#-fgntd [3]  « Privée de ses saisonniers étrangers, l’agriculture française s’inquiète », L’Opinion, 18 mai 2020, https://www.lopinion.fr/edition/economie/privee-saisonniers-etrangers-l-agriculture-francaise-s-inquiete-217482 [4] « Le spleen des héros du confinement. Les professions en deuxième ligne mises en avant pendant la crise aimeraient ne pas être oubliées », Le Monde, 9 juin 2020. [5]  Ibidem

Pendant la période de confinement initiale imposée par la crise sanitaire, les priorités des DRH comme des dirigeants et managers ont été la préservation de la santé des collaborateurs et l’organisation de l’activité tant bien que mal dans ce contexte si particulier. Les conditions de travail ont été largement bouleversées pour la majorité des salariés. Beaucoup ont basculé du jour au lendemain dans un télétravail en mode dégradé avec un équipement technique et des accès informatiques plus ou moins adaptés, en travaillant exclusivement à distance —ce qui a nécessité d’inventer des modalités de coordination et de communication avec les collègues — et en mettant à mal le lien social. Enfin signalons que pour la plupart, y compris les personnes équipées et habituées au télétravail, il a fallu travailler dans la promiscuité familiale. Le travail sur site a lui aussi été bouleversé par la crise. Que l’entreprise ait connu un brusque accroissement de son activité ou une baisse tout aussi soudaine, les salariés ont été précipités dans un contexte inédit, faisant face à des conditions de travail difficiles et anxiogènes. A distance ou sur site, les équipes ont dû composer avec un effectif réduit (chômage partiel, arrêt pour maladie ou garde d’enfants) nécessitant une réorganisation de la production. Par ailleurs, certains métiers se sont retrouvés sur-sollicités tandis que d’autres ont été sous-sollicités. Dans ce contexte, que devient la notion de performance des collaborateurs ? La feuille de route de l’entreprise ayant volé en éclats, les objectifs individuels ou collectifs fixés en amont ne faisant plus sens, la performance a-t-elle été au rendez-vous ? Quels types de contributions a-t-on pu observer et comment les reconnaître ?

Aborder la question de la performance au temps du confinement

La performance au travail a fait l’objet de beaucoup de travaux de recherches dans les domaines de la gestion, de la santé au travail et de la psychologie de l'organisation. L’intérêt pour le sujet perdure au regard des mutations des organisations, de l’évolution de la notion même de travail et des révisions des outils d’évaluation. La crise que nous traversons vient ici aussi bouleverser quelques certitudes. Les différentes dimensions de la performance au travail reprise par Linda Koopmans et ses coauteurs[1] leur a permis d’identifier des indicateurs de performance au travail qui offrent la possibilité de penser une vision élargie de la performance. Ils distinguent en effet trois grandes dimensions : la performance dans la tâche, la performance adaptative et la performance contextuelle. Nous vous proposons de découvrir comment ces dimensions se sont manifestées en période de confinement à travers les témoignages de dirigeants, managers et directions des ressources humaines.

La réponse à la crise et la réorganisation de l’activité, premières manifestations de la performance dans la tâche

La performance dans la tâche en tant qu’accomplissement des devoirs et des responsabilités associés à un travail donné contribue au fonctionnement efficace de l’organisation. Elle relève du travail prescrit et de la capacité de l’individu à réaliser les tâches qui lui sont assignées. Chez certains de nos témoins, la crise a permis de révéler la capacité de l’organisation et des collaborateurs à « faire face » et à assurer les fonctionnements en vigueur : « Il a fallu une bonne semaine pour que chacun trouve ses marques, que les équipes S.I. puissent faire le nécessaire en termes d’outils, pour que tous ceux qui le pouvaient puissent télétravailler… surtout pour que les activités ne s’arrêtent pas » reconnaît cette RRH d’un grand groupe de service dont la majorité des effectifs a été mise au télétravail. « Beaucoup de temps a été consacré à la gestion de l’arrêt, à la gestion du chômage partiel, de la trésorerie et des bénévoles (âgés, stressés…) qu’il a fallu rassurer. Cette dimension a été assez chronophage. A partir du 10 avril, on s’est lancé dans la préparation de la réouverture le 11 mai. Encore plein de questions en suspens. Donc pas de routine » explique ce secrétaire général d’une grosse fédération sportive.

Les contraintes externes, sources de performance adaptative

La performance adaptative se définit comme l’aptitude individuelle qui permet de modifier ses comportements pour s’adapter à une situation ou à un environnement nouveau. Elle se traduit notamment par la capacité à adapter les objectifs et à trouver des solutions innovantes.  Le recentrage des activités, vecteur de performance Pour le responsable de cette unité de maintenance d’une entreprise de transport, la crise a permis d’améliorer la performance. « La performance a sans doute été améliorée par des éléments de contexte : adaptation des horaires de travail mais aussi une activité réduite qui a permis aux salariés de concentrer leur travail avec une charge moins importante. » Le témoignage d’une responsable des opérations d’un site de production de biens de consommation va également dans ce sens : « au global, la performance est restée à un très bon niveau. Cela s’explique d’abord au niveau national par une rationalisation du portefeuille d’activités, plus concentré, avec une gamme réduite et un travail sur beaucoup moins de produits. (…) Tous les projets d’amélioration continue ont été interrompus pour se concentrer sur ce qui était strictement nécessaire. » Des collaborateurs plus engagés « Dans un contexte contraint, les salariés ont été plus imaginatifs et performants, ce qui a conduit à moins de rupture de pièces que dans un contexte normal. La situation de crise a finalement été un vecteur de performance pour l’unité » poursuit ce responsable d’unité de maintenance. Cette RRH d’une grande entreprise de traitement des eaux salue l’adaptabilité de salariés empêchés : « Par exemple, certains salariés ont élargi leurs plages horaires à la maison sur des temps longs pour gérer la famille en même temps ; d’autres ont recouru au système D avec du matériel déficient et des problèmes de connexion. » « Nous avons été contraints de faire plein de choses nouvelles en un temps record ! Quand c’est vital tout le monde se met en place rapidement et les solutions sont trouvées. » reconnaît cette DRH du secteur bancaire. Ce responsable RH au sein d’une entreprise publique va dans le même sens : « Il s’agira de capitaliser sur ce qui a été fait pour mettre en place en un temps record une nouvelle organisation du travail. »

La remise en cause de ses pratiques, manifestation de la performance contextuelle

La performance contextuelle représente l’ensemble des comportements, non nécessairement liés à la tâche et non indiqués à l’avance, visant à favoriser l’exécution du travail tels que l’esprit d’initiative, la proactivité ou la coopération. L’autonomie éprouvée « Il y a plus de bilatérales et de réunions d’équipe qu’avant pour parler des livrables. Des managers très dans le contrôle ont dû relâcher. Et cette plus grande autonomie a été appréciée par les collaborateurs, une des raisons des feedbacks positifs de la période. », selon cette RRH en charge du développement de dirigeants. Une occasion de réinventer la performance des managers « Pour les télétravailleurs, cela a permis de faire tomber les a priori des managers : les personnes ont aussi bien travaillé en télétravail que sur site. Même chose, les gens qui étaient motivés le sont restés. Le management a mis en place des rituels de points hebdomadaires en visio-conférence pour faire un état des lieux de la situation et des activités de chacun. » « Pour éviter que des personnes se retrouvent isolées, on a également conseillé aux managers d’approcher leurs collaborateurs avec "On va travailler ton PDI˝ (Plan D’accompagnement Individuel) en les assurant qu’on était en soutien pour répondre à leurs questions sur l’accompagnement personnel. En définitive, pour certains, la période aura permis d’améliorer leur performance de managers » explique cette RRH en charge du développement des cadres stratégiques et dirigeants qui poursuit : « Le télétravail incite à moins de contrôle et plus de bienveillance chez les managers. Quand les gens posent la question ˝Comment tu vas ?˝ C’est plus authentique qu’avant : ils s’enquièrent vraiment du bien-être, de la santé, du confort de leurs collaborateurs. » La typologie que nous venons d’utiliser permet de distinguer différentes dimensions de la performance. Le modèle, bien que conçu en dehors du contexte que nous vivons, est encore robuste comme on vient de le voir. Cependant les témoignages que nous avons recueillis font apparaître une dimension qui semble lui échapper.

La solidarité, ou la performance de crise

  Les situations exceptionnelles de crise ou de désastre naturel sont connues pour favoriser des comportements inédits de solidarité, explorés notamment par les anthropologues[2]. C’est dans ces termes que les témoins interrogés ont parlé pour désigner une quatrième dimension de la performance engendrée par la crise. Le soutien des managers sur le terrain a permis de renforcer la dimension collective de l’activité « La valorisation du travail est d’abord passée par une présence des cadres sur le terrain, pour donner un coup de main et participer activement à la production. Cela a permis des échanges qui ont été très appréciés par les salariés » témoigne ce responsable de maintenance. Le soutien sur le terrain a conduit à renforcer la performance globale de l’organisation « Au niveau global, il s’est produit un vrai élan de solidarité dans le personnel. Par exemple, les travailleurs sociaux de l’entreprise ont été épaulés par des collègues. Ce fut un élan de solidarité beau à voir. Notre ADN de base est bien imprégné chez les collaborateurs. C’est bien aussi de voir les choses positives » reconnaît la DRH d’une entreprise de logement social. « La solidarité a été notable au sein du Groupe. Une plateforme dédiée au mécénat de compétences a été mise en place par le S.I. Par exemple énorme élan de solidarité en réponse aux appels lancés pour aider à gérer les flux aux moments des versements des prestations sociales », salue ce RRH. « La solidarité entre collaborateurs a existé. Des personnes qui se sont retrouvées sans activité du jour au lendemain (ex. dans la communication événementielle) ont fait partie de task forces pour mettre en place les PGE (prêts garantis par l’Etat) pour les entreprises, accompagner le nomadisme (téléphonie, équipement ordinateurs, transfert de compétences), créer une plateforme téléphonique pour accompagner les clients… Beaucoup se sont portés volontaires pour remplir ces missions. » explique la DRH d’une caisse régionale d’un groupe bancaire.

Comment alors reconnaître la performance sur la période en cours?

Entre des salariés sur-sollicités et sur-engagés, d’autres se trouvant involontairement en sous-activité, voire arrêtés, entre des salariés poursuivant leur activité dans des conditions presque normales et ceux travaillant dans des conditions nouvelles voire dégradées, comment valoriser et reconnaître la performance individuelle sur la période, de manière équitable ? Les témoins rencontrés précisent que, si l’actualité est encore dans la gestion de la reprise progressive de l’activité, la question de la reconnaissance de la performance se posera rapidement et ce, afin d’identifier de manière formelle ou informelle la contribution individuelle et collective des salariés. L’enjeu est important, car l’engagement des collaborateurs sera un levier incontournable, dans bien des cas, pour remettre la machine en marche. Selon nous, répondre à cette question nécessitera d’abord de prendre en compte les différentes situations vécues par les collaborateurs :

• pour les collaborateurs en arrêt, en sous-activité ou travaillant à distance en mode dégradé (pour des raisons techniques, de proximité familiale…), les attentes devront sans doute être revues à la baisse en fonction des contraintes pesant sur la réalisation de l’activité. Il conviendra peut-être de neutraliser l’évaluation pour la période du confinement afin de ne pas les dévaloriser parce qu’ils n’auront pu atteindre des objectifs inatteignables en raison du contexte. Ainsi ils ne seront évalués que sur les semaines travaillées en conditions normales au cours de l’année ;
• pour les collaborateurs ayant été particulièrement sollicités et/ou ayant assuré la continuité de l’activité en travaillant malgré le risque sanitaire (transports publics, proximité avec les clients, etc.), il s’agira de reconnaître la contribution de manière homogène. La reconnaissance peut être monétaire (une prime exceptionnelle) ou prendre d’autres formes (des jours de RTT, des congés, etc.). D’ailleurs, on peut faire l’hypothèse que les décisions de l’entreprise concernant les congés de cet été seront particulièrement sensibles pour les salariés sur-sollicités en permanence depuis le début de la crise. Ce qui n’empêche pas une évaluation individuelle pour le reste de l’année sur les bases habituelles ;
• enfin, pour des salariés ayant pu poursuivre leur activité dans des conditions quasi-normales (exemple des équipes qui fonctionnaient déjà à distance pour l’essentiel et dont le contexte familial n’a pas altéré les conditions de travail habituelles), le rôle d’accompagnement et de soutien des managers conservera tout son sens. A eux de faire en sorte que chacun des salariés atteigne le niveau de performance attendu pour cette période de crise sachant qu’il pourra être évalué sur l’intégralité de l’année en prenant en compte l’éventuelle adaptation des objectifs.

Nous verrons dans un prochain article comment valoriser la performance en période de crise et comment réinventer un management de la performance qui tienne compte de ce que les collaborateurs ont su déployer dans un contexte exceptionnel. [1]     Koopmans, L., Bernaards, C.M., Hildebrandt, V.H., Schaufeli, W.B., De Vet, H.C.W. and Van der Beek, A.J. (2011), Conceptual frameworks of individual work performance – a systematic review, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856-866. [2]     Castellanos, M. (2010). Solidarity in the aftermath of disaster: Cancún after Hurricane Wilma. Anthropology Now, 2(3), 37-48 ; Rakopoulos, T. (2014). The crisis seen from below, within, and against: from solidarity economy to food distribution cooperatives in Greece. Dialectical Anthropology, 38, 189–207.

Aux USA, les ingénieurs remplacent les ouvriers en usine

40 % des salariés des usines américaines ont un diplôme universitaire, contre seulement 22 % en 1991. Et si cette tendance se poursuit, d'ici 3 ans, il y aura plus de diplômés que d'ouvriers ayant simplement fini leurs études secondaires. Cette analyse réalisée par le Wall Street Journal montre que les emplois d'ingénieurs ont augmenté de 10 % de 2012 à 2018. Durant la même période, les emplois non qualifiés régressaient de 3 %. Cette occupation des usines par les cols blancs est due aux profondes transformations du secteur industriel. Les usines américaines ne pouvant concurrencer les sites à bas coûts salariaux des pays en voie de développement se sont automatisées. Elles ont, par conséquent, beaucoup plus besoin d'experts pour faire marcher et réparer leurs robots que d'OS sur les chaînes de montage. Ainsi chez Honeywell International, 70 % des nouvelles recrues cette année ont au moins 2 ans d'études supérieures derrière elles. Les personnels sur les sites de production sont plus qualifiés et moins nombreux. En 1979, lorsque l’emploi dans le secteur industriel était à son maximum, 20 millions de personnes travaillaient en usine, aujourd'hui on en compte un tiers de moins. Mais leur travail est plus sûr et les conditions de travail meilleures. Le taux d'accidents s'est réduit de moitié par rapport au début des années 2000.

Pour aller plus loin :

• Gazier, B., Petit, H., (2019), Économie du travail et de l’emploi, Editions La Découverte.
• Insee Références, édition 2017 - Dossier – "Y a-t-il eu polarisation de l’emploi salarié en France entre 1988 et 2014 ?" Une analyse selon les catégories socioprofessionnelles et le contenu de l’emploi en tâches

Au Japon, les robots sont utilisés pour pallier la pénurie de main-d’œuvre

38,4 : il s’agit du pourcentage prévisionnel de personnes âgées de 65 ans et plus en 2065, ce qui représenterait une proportion de 1 personne sur 2,6, comme l’indique le livre blanc du Cabinet du Premier ministre. Il y est aussi mentionné qu’il faut 1,3 personne active pour soutenir chaque personne âgée. "Comme solution au vieillissement de la population et à la pénurie de main-d’œuvre, les robots de service[1] attirent de plus en plus l’attention pour l’amélioration de la qualité de vie", explique Naoto Kita, directeur général du siège de la technologie et de l’innovation du prestataire de service informatique TIS INTEC GROUP. Les robots de service sont utilisés au travail et à la maison. « Nous considérons que dans notre société très vieillissante, nous courons vers de grosses difficultés sans ces automates aidants », constate Kita. TIS a commencé des expérimentations avec les robots de surveillance en boutique et dans les aéroports. La firme compte publier les résultats avant mars prochain. "Il est légalement difficile de faire rouler des robots de service sur la voie publique. TIS envisage donc de collaborer avec d’autres entreprises, le Ministère de l’économie, du commerce et de l’industrie, pour lever les restrictions", affirme Kita. Source : Toyo Keizai (30/12)   [1]    À la différence d’un robot industriel qui évolue dans un milieu conçu et organisé pour l’efficacité, le robot de service intervient dans un environnement humain beaucoup plus complexe.

Le groupe Schneider Electric s’est engagé dans la formation immersive ou formation via la réalité virtuelle depuis 2017. Brigitte Peltier, VP, Global Supply Chain Academy, Learning & Development, Global Human Resources, nous explique les raisons de ce choix, la démarche mise en œuvre et les résultats déjà observés. « C’est parce que nous sommes toujours à la recherche de formations efficaces et innovantes, que nous nous sommes intéressés à la formation immersive ou formation via la réalité virtuelle. Cette démarche répond aux quatre critères d’efficacité de l’approche AGES :

• A pour Attention à capter, en formation immersive, l’attention de l’apprenant est captée à 100% ;
• G pour Generation, relie ce que nous apprenons avec ce que nous connaissons déjà (la formation en immersion permet de partir de situations réelles souvent vécues) ;
• E pour Emotion, axe clé de la formation immersive qui peut produire par exemple du stress lié à un délai pour réaliser une tâche, du plaisir quand on réussit. Les émotions jouent un rôle important en formation, elles augmentent la mémorisation de l’apprenant ;
• S pour Spacing, ou échelonnement dans le temps, qui incite à traiter un sujet à travers plusieurs modules sur lesquels il est possible de revenir à plusieurs moments.

Depuis que nous nous sommes lancés dans cette démarche, nous travaillons avec Uptale, une start-up spécialisée dans la formation immersive. Au départ, il y a toujours un sujet « chaud » à traiter, par exemple la sécurité qui a été le premier sujet abordé en formation immersive. Pour créer un module, nous élaborons, avec la contribution d’équipes centrales et de leaders des fonctions concernées, une trame, la même pour le groupe. Chaque usine qui le souhaite pourra la personnaliser avec des vidéos ou des photos à 360° de son site et une attention portée à ses risques spécifiques. Notre objectif, qui est d’accéder à beaucoup d’apprenants n’importe où dans le monde, est ainsi atteint. Il existe plusieurs types de formation immersive. Outre ce que nous faisons avec Uptale qui nécessite – seulement – de filmer les environnements, nous travaillons avec une autre start-up, GoTouchVR, pour des formations plus approfondies destinées à des clients ou des ingénieurs de maintenance sur site (field service engineers). Ces formations exigent à la fois des développements pour modéliser les environnements en réalité virtuelle mais aussi du matériel ad hoc tel que des PC, des casques et des gants munis de capteurs de retours haptiques. Ce type de formation est particulièrement adapté au domaine de la sécurité car il crée des émotions intenses qui peuvent aller jusqu’à faire ressentir une électrocution, risque réel en cas de mauvaise manipulation. Nous travaillons avec ces start-ups afin de disposer de solutions industrielles qui pourront, à terme, être utilisées dans toutes nos usines. Nous avançons au même rythme que la technologie avec des fournisseurs qui ont compris que le marché de la réalité virtuelle dépasse celui des « gamers » individuels. Nous avons avancé par expérimentation. Notre démarche a consisté à déployer des pilotes de formation immersive avec des experts des fonctions concernées sur des sujets importants, que nous estimions devoir être traités. Selon l’intérêt, nous avons décidé de transformer ou non ces pilotes en outils à déployer dans les différentes usines. Nous avons décidé avec la fonction logistique de mettre en place une formation immersive destinée à répondre au besoin d’améliorer le processus de picking (collecte des produits) dans les centres de distribution. Cette formation au picking est composée de plusieurs modules pour éviter les erreurs et, en cas d’erreur dans les stocks, savoir comment réagir. Nous l’avons conçue avec les leaders de la fonction logistique et des personnels sur le terrain, situés en Espagne, à Singapour ou encore à Budapest. Nous développons également des formations sur les produits et leurs lieux de production, destinées aux vendeurs afin qu’ils voient où et comment sont construits les produits et puissent le montrer aux clients. Les formations immersives en sécurité sont destinées aux ouvriers dans nos usines du monde entier ou, aussi, aux clients et aux ingénieurs de maintenance. La formation via la réalité virtuelle vient en complément d’autres types de formation : elle ne les remplace pas, elle apporte autre chose. En tant que concepteurs de ces modules, nous envisageons les parcours de formation dans leur globalité. Par exemple, Schneider Electric en Inde a mis en place des formations en réalité virtuelle qui permettent à de nouveaux embauchés de se familiariser aux processus d’assemblage. La formation grâce à la réalité virtuelle les aidera à apprendre les principaux gestes : elle ne suffira pas en soi. Il faudra la faire suivre d’une formation aux processus réels avec un coach sur le terrain, mais elle va permettre d’accélérer l’atteinte du niveau de performance attendu sur le processus réel. En termes d’efficacité, les gens se souviennent très bien de ce qu’ils ont fait ou appris lors d’une formation immersive. Bien que nous n’en sommes pas encore à 100 % du déploiement, les retours sont déjà très positifs, chez nos salariés comme chez nos clients qui nous disent avoir été bluffés, surpris, confrontés à des situations qui, dans la vraie vie, les auraient mis en danger et qui, en l’occurrence, ont suscité des émotions qui vont s’imprimer durablement dans leurs cerveaux. Ce que je retiendrais comme point de vigilance, c’est de se méfier des problèmes de motion sickness que peut créer l’immersion en réalité virtuelle avec un casque et que contrebalance le fait que l’apprenant voie ses mains. Nous mettons en place des digital learning corners – points de formation numériques – dans toutes les usines avec des postes de formation immersive accessibles à tous les ouvriers. Personnellement, je crois beaucoup à cette modalité d’apprentissage. Je suis persuadée qu’elle a de l’avenir. Nous devons continuer à développer les infrastructures à mettre en place sachant que le marché n’est pas encore mature : c’est à nous aussi de pousser les intervenants pour qu’il le devienne. »

Le Groupe SMA à a cœur d’accompagner l’évolution professionnelle de ses collaborateurs et de veiller au développement de leurs compétences. L’accord GPEC signé en 2018 s’inscrit dans cette démarche. Pour atteindre ces deux objectifs, décision est prise de favoriser des passerelles permettant les évolutions d’une famille de métiers à une autre. Aurélia Tiercelin-Tosetti, pilote du Projet Compétences du Groupe, a réalisé un benchmark et s’est principalement inspirée de l’Observatoire paritaire de la branche du numérique, de l’ingénierie, des études et du conseil, et de l’événement (OPIIEC), pour construire sa démarche.

Première étape : l’approche compétence

« Notre premier enjeu a été de faire évoluer notre approche actuelle vers une approche compétence. Nous avons décidé d’élaborer un outil permettant de créer des passerelles entre les métiers, explique Aurélia Tiercelin-Tosetti. La question qui nous était posée était de rendre possible les évolutions d’une famille à une autre. Nous avons convenu de faire des compétences l’unité de comparaison. Concrètement, nous avons listé les métiers et identifié les compétences associées. Identifier un socle de compétences attendues dans le cadre d’une fonction renforce l’objectivation des évaluations, notre second enjeu, lié à notre dernier Accord Egalité Professionnelle. » Trois types de compétences ont été identifiés :

• les compétences transférables (orientation client, innovation, gestion de projets, communication orale et écrite, conviction, analyse et synthèse…) ;
• les compétences d’expertise ou hard skills, une ou deux par métier. En charge du projet, Aurélia Tiercelin-Tosetti a sollicité des managers de différentes directions du Groupe afin qu’ils décrivent les activités d’expertise.

Ces deux premiers types de compétences étant divisée en 4 niveaux cumulatifs de maturité avec définition des attendus par niveau et exemple concret ;

• les compétences comportementales ou soft skills.

Ce travail d’identification permettra prochainement, d’élaborer un Dictionnaire des compétences à partir duquel il sera possible de construire une cartographie des compétences.

Deuxième étape : la cartographie

« Nous avons actuellement 200 fonctions à cartographier. Nous le ferons en ateliers avec la contribution de nombreux experts métier. La cartographie, basée sur les compétences, rendra possible un comparatif entre les fonctions. La cartographie sera utile aux RH Métiers, aux collaborateurs, aux managers, ainsi qu’à moi-même dans mes fonctions de conseil en évolution professionnelle, poursuit Aurélia Tiercelin-Tosetti. Elle sera un outil au service de l’employabilité et de la mobilité interne des collaborateurs en apportant conseil et visibilité. »

Troisième étape :  les passerelles et les parcours

« Avec la cartographie, nous allons rendre possible des parcours plus personnalisés, créer des passerelles et compléter nos parcours de formation. De tout temps, la mobilité interne a été favorisée au sein du Groupe, elle a été renforcée avec l’accord GPEC de 2018. Dans le contexte de concurrence accrue entre employeurs du secteur, le développement de l’employabilité et de la fidélisation de nos collaborateurs est essentiel. »

Points de vigilance…

« Nous voulons créer un outil qui soit au service de tous les acteurs, du Groupe, conclut Aurélia Tiercelin-Tosetti. Je reste vigilante à deux choses : trouver le bon niveau de granularité auquel décrire les compétences attendues et faire en sorte que l’outil soit pertinent aux yeux de tous afin qu’il perdure dans le temps. Nous veillons à travailler avec l’ensemble des acteurs concernés et notamment les partenaires sociaux dans le cadre de l'accord égalité professionnelle. »

Les professionnels indépendants : nouveau défi pour les RH ?

François Pichault, Directeur scientifique d’E&P, professeur à l’Université de Liège, et Bernard Gazier, économiste, membre de l'Institut universitaire de France et professeur à l'Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne présentent leur contribution à l’ouvrage, paru en septembre 2019, The Challenges of Self-Employment in Europe. Status, Social Protection and Collective Representation (Elgar Publishing).

Comment caractériser la réalité des indépendants professionnels ?

Une zone grise se développe entre l’emploi indépendant et l’emploi salarié, avec des modalités et des préoccupations multiples concernant notamment la dimension statutaire, le contenu du travail ou encore les conditions de son exercice. Face à la multiplication des risques susceptibles d’être encourus par les deux parties, la gestion de ces travailleurs indépendants ne relève plus systématiquement de la seule direction des Achats mais pourrait bien évoluer vers les RH.

Quelles conséquences pour le modèle social français et européen ?

Certains pays optent pour un troisième statut, ni salarié, ni entrepreneur (Angleterre, Italie, Espagne), avec cependant un risque de dérive vers un moins-disant social quand d’autres considèrent ces travailleurs comme des entrepreneurs (la France par exemple). Le système suédois qui propose un accès inconditionnel à la protection sociale, non lié à un type de statut particulier, offre une voie explorée aujourd’hui en France. Cette évolution se traduit également par l’apparition de nouveaux intermédiaires (coopératives d’activité et d’emploi par exemple) et représente autant d’opportunités de renouvellement des modalités du dialogue social dont les entreprises vont devoir s’emparer. Télécharger le compte-rendu

Aux Etats-Unis comme ailleurs, les travailleurs sont inquiets pour leur retraite. Caroline Crosdale, notre correspondante aux USA, résume ici les résultats d’une étude réalisée par The Alliance for Lifetime Income. Selon l'indice Protected Lifetime Income, 63 % des actifs américains ne toucheront pas de pension au-delà de ce que leur versera la Sécurité sociale (Social Security), ce qui est notoirement insuffisant pour vivre.

Une inquiétude partagée par 80 % des actifs interviewés

• 44 % d’entre eux sont extrêmement ou modérément inquiets. Ils pensent que les économies qu’ils auront pu mettre de côté ne leur suffiront pas pour vivre ;
• 36 % sont légèrement inquiets ;
• Seulement 20 % ne sont pas inquiets, certains que leur retraite leur apportera de quoi vivre.

Les personnes interrogées craignent de sérieux problèmes de santé, la hausse des coûts du secteur médical, une mauvaise surprise en bourse qui écornerait leur épargne et leur manque d'économies.

Des raisons profondes expliquent cette inquiétude

Le changement de statut

• En 1975, 75 % des salariés, travaillant dans de grandes entreprises, cotisaient à un fond de pension et étaient assurés de recevoir des mensualités fixes au moment de leur départ.
• En 2016, seulement 26 % des salariés bénéficiaient encore de ce statut.

Il faut savoir que les cotisations de retraite ne sont pas obligatoires aux Etats-Unis. Les grands employeurs cotisent pour la retraite de leurs employés mais beaucoup de très petites entreprises évitent de le faire. Aujourd'hui, 56 % seulement des Américains ont un plan de retraite proposé par leur entreprise et cofinancé par l'intéressé et son employeur.

Des parcours de plus en plus chaotiques

L'employeur unique tout au long de la carrière n'existe quasiment plus. L’actif américain moyen a 12,3 emplois durant sa carrière. Il peut pendant un certain temps travailler pour un gros employeur, puis être à temps partiel, devenir contractuel, s'installer en indépendant... Son parcours est chaotique et seuls les plus sages et ceux qui en ont les moyens mettent régulièrement de l'argent de côté pour leur retraite.

La transformation du système vers une retraite par capitalisation

Contrairement aux Français, les Américains disposent de plus en plus d'une retraite par capitalisation. Dans ce cadre, le salarié sait combien il met de côté chaque mois, mais ne sait pas quel sera le montant de sa retraite.

Consulter l’étude

https://assets.ctfassets.net/qd21fa23g7v7/6OpYwj7MN8jYPbK5EuHixO/ff722efd899af00d74b4c135854753cf/Alliance-Protected-Lifetime-Income-Fact-Sheet.pdf  

Résumé de l'étude à paraître

Sur le plan étymologique, la diversité est l’état de ce qui est divers, varié. En entreprise, le thème de la diversité et la façon de le travailler évoluent, les enjeux se déplacent. Le fond comme les modes d’action des politiques de diversité et d’égalité professionnelle sont et seront challengés en France et à l’international. Quelles sont les tendances à prendre en compte dans dix ans ? Quelles sont les questions et situations qui se poseront en entreprise ? Certaines orientations seront-elles incontournables pour une politique diversité pertinente en 2030 ? Nous partageons aujourd’hui l’essentiel des résultats des travaux prospectifs menés pendant plus d’un an, en mode coopératif et dans la pluridisciplinarité. Ils sont le fruit d’une collaboration entre cinq grandes entreprises adhérentes d’E&P (Air France, AXA, EDF, Orange et Safran), plus d’une dizaine de chercheurs issus de différentes disciplines, une recherche dans le web profond, des experts d’E&P, et cinq guetteurs de notre réseau à l’international.

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Quatre scénarios pour le futur

Notre analyse a permis d’identifier cinq méta-variables déterminantes des politiques de diversité : sociétal, macro-économique, politique et réglementaire, marché du travail et rapport au travail, technologie. Nous avons ensuite élaboré quatre scénarios prospectifs, sur la base de ces variables et de leurs évolutions. Si ces scénarios ont déjà pour partie des racines dans le présent, pour les concevoir nous avons parfois poussé loin les curseurs, forcé les traits, comme l’exige l’exercice de prospective, l’enjeu étant de mettre en relief les possibles et les tendances à anticiper. - Scénario Hybridation généralisée En 2030, l’hybridation généralisée sera la nouvelle norme. Tout individu ou groupe d’individus devra contenir en lui un ou plusieurs éléments d’hybridation, quels qu’ils soient. La conjonction de plusieurs facteurs favorisera en effet un fort brassage : intensification des flux migratoires de natures diverses, l’accentuation de la mondialisation et le contexte culturel globalisé y afférent, le renforcement d’un appareil législatif et normatif dépassant les frontières nationales, l’émergence de nouvelles formes d’hybridation en lien avec les évolutions technologiques et celles de la recherche… Dans cette ère où la non-hybridation sera perçue comme anormale, deux grandes orientations politiques seront possibles pour les entreprises : se comporter en fer de lance de l’hybridation généralisée ou cultiver l’ouverture en encourageant l’acceptation de tous, hybridés ou pas. - Scénario Règne des individualités En 2030, l’individu primera sur toutes les formes de collectif. Il revendiquera sa singularité et entendra être considéré, par l’entreprise, dans son entièreté. Dans le même temps, il s’intègrera à des communautés de personnes qui lui ressemblent, communautés qui se font et se défont au gré des envies et des intérêts individuels. Plusieurs tendances nourrissent ce scénario telles que le renforcement de l’individualisme, le développement de singularités de plus en plus complexes, l’importance de la mise en avant de soi et de ses réussites, l’accentuation ou l’émergence de certaines revendications identitaires, la relation à l’entreprise plus épisodique et plus court-termiste. Dans ce scénario, les entreprises seront confrontées à deux principales options : promouvoir des singularités choisies en fonction de leur stratégie, de leur positionnement et de leurs valeurs et en faire un élément de différenciation de leur politique globale ou bien, recruter, satisfaire des individus et, dans le même temps, promouvoir les complémentarités et le talent collectif. - Scénario Backlash En 2030, les tensions entre groupes sociaux voulant faire main basse sur l’entreprise auront atteint leur comble. Être dominant ou être dominé : tel sera le dilemme qui se posera à chacun. Dans ce contexte de guerre de tou.te.s contre tou.te.s, la stratégie de la DRH sera déterminante pour l’avenir de l’entreprise. Comment pourrait-on en arriver là ? Les inégalités se reconfigureront et s’accentueront globalement, avec un impact entre autres du changement climatique ; de nouvelles sources de différence de traitement apparaîtront. Des rapports de force se radicaliseront jusqu’aux violences et gagneront le monde de l’entreprise ; les politiques de diversité actuelles pourront y avoir contribué. Des phénomènes de Backlash se développeront. Dans un contexte de tensions exacerbées entre les communautés, la DRH pourra opter pour l’une de ces trois stratégies : soit prendre parti pour l’un des groupes, voire pour le groupe dominant ; soit alimenter la logique d’affrontement entre les groupes ; soit réguler en encourageant le travailler ensemble et la poursuite du but commun. - Scénario TechFrac En 2030, les progrès technologiques auront été si fulgurants que plusieurs sujets des politiques de diversité seront résolus. La technologie aura permis d’apporter des solutions à des pans entiers du handicap, de faire tomber les barrières de la langue, d’améliorer les capacités cognitives des collaborateurs… Mais, sur fond de tensions politico-socio-économiques, d’autres thèmes auront pris de l’acuité et de nouvelles questions se poseront. Six principales fractures et risques d’exclusion y afférents s’accentueront : la reproduction des discriminations par les algorithmes ; l’accroissement des risques pour la santé mentale ; le fossé entre ceux capables d’avoir une valeur ajoutée aux machines et les autres ; les oppositions entre les sur-connectés et sur-présents et les autres ; la fracture entre les actifs en bonne santé et augmentés et ceux ne pouvant pas accéder aux améliorations ; les tendances techno-communautaristes. Schématiquement, deux stratégies se dessinent alors pour les organisations et leur politique de diversité : promouvoir un modèle où la techno gouverne ou un mix humains & machines.

Nos recommandations pour anticiper ce champ des possibles ?

- Anticiper une définition de la diversité en bouleversement Même si les sources de diversité sont infinies, dans les esprits et pour les politiques d’entreprise, la diversité est le plus souvent définie en miroir de critères de discrimination légaux et de thèmes de travail communs aux entreprises. Demain, la prévention des discriminations sera toujours un enjeu, et les entreprises auront tout intérêt à ne plus faire de tri, à prendre en compte chaque critère tout en privilégiant une approche multifactorielle. De plus, elles auront besoin de travailler à une définition renouvelée allant au-delà des critères légaux, ciblée en fonction de leurs enjeux stratégiques. Nous entrerons donc dans l’ère de la diversité des politiques de diversité, contextualisées et ciblées, en lien avec la stratégie de l’entreprise. - Des thèmes dont les entreprises auraient intérêt à se (re-)saisir Nos travaux amènent à souligner l’importance pour les entreprises d’investir davantage de sujets, pas fondamentalement nouveaux, mais qui prennent de l’acuité en termes d’enjeux de prévention des discriminations et des exclusions, et de facilitation du vivre ensemble dans la diversité, d’instauration d’un climat propice aux coopérations et au renforcement de la cohésion sociale. Nous visons ici les questions de toutes les croyances et convictions (religieuses mais pas seulement), de l’apparence physique, de la santé, de la diversification des contrats… Ils mettent également en évidence des thèmes, grands oubliés des politiques de diversité actuelles. Les entreprises ont à s’en saisir d’urgence car ils sont structurants pour les années à venir. Nous citerons ici la question de la précarité, des travailleurs pauvres, de l’attention portée à toutes les catégories socio-professionnelles ; celle des nouvelles façons de travailler et de leurs effets, la prévention des inégalités socio- économiques et plus globalement les risques autour de la dimension technologique, et des questions qui émergent avec l’internationalisation de l’entreprise… - Anticiper les évolutions des façons de faire  Quel que soit le scénario, les entreprises ont besoin de se préparer sur quatre registres : Prescriptif. Deux tendances contradictoires pourraient faire du prescriptif le « champ de bataille » futur des politiques de diversité : la densification des règles relatives à la diversité vs. le détricotage de cette normativité – et du droit du travail plus généralement. Transparent. Le tout transparent pourrait être la nouvelle injonction avec une double exigence pour les entreprises : publier autant sur leurs réussites que sur leurs erreurs, avec pédagogie pour que les informations soient comprises par tous. C’est une vraie disruption ! Coopératif. Si elles souhaitent éviter le risque de politiques de diversité hors-sol et/ou fabriquant l’entre-soi et le communautarisme, les entreprises auront besoin de développer les coopérations pour les concevoir et les mettre en œuvre, avec les salariés et le management en particulier. Des synergies entre les Directions Diversité, Santé et QVT et Ethique seraient aussi à rechercher compte-tenu des problématiques en jeu. Incitatif. Les tendances développées rendent nécessaire de questionner les comportements, d’encourager la connaissance de soi et des autres. Certains voudront orienter les comportements vers ce qui leur apparaît souhaitable. Le Nudge pourrait prendre de l’essor avec de sérieux écueils à prévenir, de surcroît s’il est couplé à l’I.A.

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En conclusion, les quatre scénarios prospectifs nous ont permis de caractériser les transformations en cours et leurs impacts sur les problématiques d’exclusion et du travailler ensemble dans la diversité. Ils constituent un outil pour appréhender le mieux possible ce que pourrait être ce thème de la diversité à l’avenir, et guider ainsi les politiques et plans d’action moyen terme. Plus globalement, un ensemble de problématiques structurantes et de choix possibles se détachent, sur fond de tendances contradictoires. Alors qu’aujourd’hui le mimétisme peut être de mise, les politiques de diversité de demain pourraient représenter un levier fort de différenciation stratégique en matière de stratégie RH et RSE. Face à ce champ des possibles, il revient aux DRH et aux responsables diversité d’engager la réflexion sur le futur souhaitable et d’en poser les premières pierres…

Les emplois de cols blancs susceptibles de quitter les Etats-Unis pour des pays aux faibles coûts salariaux sont partis moins loin que prévu. Ils sont plutôt allés dans d'autres Etats du même pays, meilleur marché. C'est ce que démontre une étude d'Adam Ozimek, un économiste de Upwork, une plateforme en ligne de travail freelance. Cet économiste s'est penché sur le travail d'Alan Blinder, professeur de l'université de Princeton qui avait, en 2007, annoncé que 26 types d'emplois de cols blancs étaient en danger en Amérique et pourraient s'en aller à l'étranger, tout particulièrement en Inde, là où de nombreux étudiants s'initient à la programmation, au développement de logiciels et autres activités dans le Cloud. 250 000 postes étaient donc prêts à partir. Plus de 10 ans après, Adam Ozimek fait le bilan. Sur les 26 secteurs mis en lumière par Alan Binder, 15 ont en fait connu une progression aux Etats-Unis. La délocalisation est plus complexe qu'on ne le croyait. De nombreux problèmes se posent comme celui du décalage horaire, des difficultés de coordination et des nuances culturelles. Un exemple : les Américains comprennent le fonctionnement de leur système de santé, les Indiens ont un tout autre système. Par conséquent, plutôt que de se reposer sur des bureaux lointains à l'étranger, les entreprises préfèrent réduire les coûts en faisant travailler leurs troupes chez elles, ou envoyer le travail dans un autre Etat américain. San Francisco étant devenu très cher, on fera affaire avec Columbus dans l'Ohio ou Ann Arbor dans le Michigan. Ces villes universitaires disposent de jeunes bien formés... mais le coût de la vie et les salaires y sont plus raisonnables. Le point de vue d’EP Les décisions d'off-shoring prises dans une logique d'optimisation des coûts ne donnent pas toujours les résultats escomptés en raison de problèmes organisationnels, humains et culturels. Ceci plaide pour que les RH aient davantage leur mot à dire dans ce type de décisions. L’étude de Mencl et al. (2016) est une première tentative de montrer le rôle que pourraient jouer les professionnels RH en la matière. Pour en savoir plus

• L’étude d’Adam Ozymek : Overboard on Offshore Fears : https://www.upwork.com/press/economics/report-overboard-on-offshore-fears/
• Mencl, J., & May, D. R. (2016). An Exploratory Study Among HRM Professionals of Moral Recognition in Off-Shoring Decisions: The Roles of Perceived Magnitude of Consequences, Time Pressure, Cognitive and Affective Empathy, and Prior Knowledge. Business & Society, 55(2), 246–270.
• Pisani, N. & Ricart, J.E. (2016). Offshoring of Services: A Review of the Literature and Organizing Framework, Management International Review. June, 56(3), 385-424.
• Concernant l’Europe, le lien vers le European Reshoring Monitor, qui répertorie cas et méthodologie de relocalisation : https://reshoring.eurofound.europa.eu/

 

Le rapprochement entre le marketing et les RH n’est pas récent. Des expressions telles que la marque employeur, l’expérience salarié, l’expérience candidat, la guerre des talents, etc. ont fait florès dans le vocabulaire RH depuis plusieurs années. Le mouvement s’est cependant accéléré en raison de la multiplication des canaux de communication permise par la digitalisation. Comme un spécialiste marketing, le DRH de l’ère digitale dispose de différents moyens pour sélectionner, atteindre, séduire et fidéliser les talents sur des marchés de plus en plus globaux[1]. Pour certains observateurs de l’évolution de la fonction RH, celle-ci deviendrait désormais « médiatique »[2], en articulant les actions de communication interne et externe, en favorisant l’intégration d’entités de plus en plus hétérogènes (sous-traitants, freelances, prestataires de services, etc.); en menant des enquêtes de satisfaction auprès des clients en vue d’évaluer les personnels missionnés chez eux ; en produisant des chartes sociales destinées à engager les partenaires de l’entreprise dans la voie d’une responsabilité sociétale, etc. Plus récemment, le rapprochement (des RH) avec la fonction marketing s’est particulièrement manifesté dans l’activité de recrutement où l’on n’hésite pas à remplacer les métiers traditionnels par des profils issus du marketing digital, en raison de leurs compétences dans le domaine des réseaux sociaux, des data analytics, des stratégies de recherche sur le web (Search Engine Optimization), du Customer Relationship Management, des campagnes d’e-mailing et de leur métrique, du web design, etc. C’est ce qu’explique Alain Fournier, directeur du recrutement et de la diversité, BPCE : « Nous avons entrepris de réinventer notre fonction sourcing depuis trois ou quatre ans. Deux raisons nous y ont poussés : un marché de l’emploi saturé, notamment sur la région parisienne, et des méthodes de recrutement devenues obsolètes et très coûteuses. Pour ce faire, nous avons notamment travaillé sur des personae[3] afin de cibler le plus finement possible nos candidats potentiels et d’adapter notre stratégie à ces cibles. Depuis le début de l’année 2019, nous avons également décidé de tester une approche nouvelle pour nous qui est le nurturing[4]. Il ne s’agit plus simplement de cibler des candidats potentiels mais aussi de savoir comment nous adresser à cette cible et susciter son intérêt. Cela passe par exemple par la diffusion d’articles sur les réseaux sociaux dont l’ouverture (le clic) redirige les lecteurs sur notre blog[5]. Ils y trouvent des articles, ils peuvent s’inscrire pour recevoir une newsletter ou télécharger un livre blanc. Ainsi se créent des liens entre BPCE et une cible, bien avant que cette cible devienne un.e candidat.e. Si cette personne est intéressée par un métier, elle peut entrer facilement et directement en relation avec l’ambassadeur de BPCE qui présente son métier dans une vidéo. Le contact qui se crée ainsi n’a rien à voir avec celui qui se crée entre un candidat et un chargé de recrutement RH. » Selon Alain Fournier, qui est aussi directeur de la diversité, le nurturing a d’autres avantages. « Il permet de contacter des cibles le plus en amont possible, par exemple dès l’école et, sur certains métiers un peu genrés, d’attirer une cible plutôt qu’une autre. Par exemple, nous pourrons chercher à attirer des étudiantes en écoles d’ingénieur par la mise en avant de certaines dirigeantes de nos filiales informatiques. » L’enjeu est de taille : Alain Fournier précise que BPCE a recruté 6 700 CDI sur les neuf premiers mois de 2019 (contre 5 500 sur toute l’année 2018). Pour lui, il ne s’agit pas seulement d’insuffler l’esprit du marketing aux RH, mais bien d’y intégrer directement des profils venant du marketing. « Dans l’idéal, j’irais encore plus vers le marketing en séparant les sourceurs des recruteurs. Les premiers seraient issus du marketing ou du commercial et auraient pour mission de chercher des candidats comme ils vont chercher des clients. » S’il est admis que l’arrivée des nouvelles technologies et l’apport du digital conduisent les entreprises à renouveler la fonction RH, ce témoignage nous montre que la mue de la fonction RH passera probablement par davantage de coopération entre professionnels RH et professionnels du marketing. [1] Khoreva, V., Vaiman, V., Bondarouk, T., & Salojärvi, S. (2019). Exploring the Influence of Digitalization on Global Talent Management. Academy of Management Proceedings, https://doi.org/10.5465/AMBPP.2019.18 [2] Pichault, F. (2014). Les transformations de la fonction RH : proposition d’un cadre d’analyse. In Barabel, M., Meier, O. & Perret, A. (dir.). A quoi ressemblera la fonction RH demain ? Paris : Dunod, 87-95. [3] Un Persona est une personne fictive qui représente un groupe cible et se voit assigner une série d’attributs pour mieux exprimer les caractéristiques de ce groupe cible. [4] Le nurturing (to nurture : nourrir, entretenir, élever) consiste à livrer un contenu sur-mesure pour créer, maintenir ou renforcer une relation privilégiée avec une cible. [5] https://blogrecrutement.bpce.fr/

La problématique des emplois non pourvus en 2019 est plus prégnante que jamais pour les entreprises dont les intentions d’embauche ont très fortement augmenté par rapport aux dernières années. D’après la dernière enquête « Besoins en main d’œuvre des entreprises » publiée par Pôle Emploi en avril 2019 1 , le nombre des intentions d’embauche déclarées par les entreprises s’élève à 2,7 millions soit une hausse de 15 % par rapport à 2018. Parmi les 10 métiers – hors saisonniers – les plus recherchés figurent ceux du service aux entreprises (agents d’entretien, manutentionnaires, conducteurs routiers), les métiers de soins et d’accompagnement ou encore les ingénieurs, cadres et responsables de l’informatique. Face à des tensions accrues sur le marché du travail, les initiatives se multiplient, profitant des enseignements du passé et multipliant les coopérations et les alliances. Voici trois démarches concrètes d’action de la part des entreprises concernant notamment les recrutements de jeunes ou de profils peu qualifiés. Former ses propres apprentis A l’image des écoles d’entreprise ou de branche qui existent depuis longtemps, la loi « avenir professionnel » ouvre la possibilité aux entreprises de lancer leur propre centre de formation d’apprentis (CFA) via des formalités simples et sûres. Elles sont déjà nombreuses à en avoir saisi les enjeux :

• Former les jeunes aux compétences dont elles ont besoin ainsi que leur écosystème (fournisseurs, sous-traitants, etc.);
• Permettre aux salariés de transmettre leurs compétences et tours de main à des apprentis ;
• À l’issue de la formation, recruter des jeunes qui connaissent l’entreprise. Citons, parmi les précurseurs, les entreprises Accor, Adecco, Korian et Sodexo qui se sont rassemblées pour créer un CFA spécialisé sur les métiers – en tension – de la restauration et de la cuisine. Citons également Safran, Schneider Electric, Arc international... : au total, selon le Ministère du travail, une trentaine d’entreprises sont intéressées par le dispositif lancé début mars dernier.

Oser l’insertion Insérer des publics très éloignés de l’emploi, jeunes peu qualifiés, chômeurs de longue durée, par exemple, ne relève pas des habitudes ni du savoir-faire de l’entreprise. C’est pourtant parmi ces publics que peuvent se trouver celles et ceux qui seraient susceptibles d’occuper les postes difficiles à pourvoir. Pour savoir rapprocher les deux mondes, les entreprises d’insertion par l’activité économique méritent toute l’attention. Contrairement à un recruteur classique, elles peuvent prendre des risques, diversifier leur sourcing et permettre l’intégration de personnes qu’elles auront contribué à rendre employables. Charge à l’entreprise de transformer l’essai en mettant en place des parcours professionnels appropriés. C’est ce que Patrick Blayac, directeur de l’entreprise d’insertion Rebond, filiale de Suez, nous expliquera dans un podcast à venir. Accompagner les transitions La transformation des entreprises et/ou des modes de travail entraîne une évolution des métiers et, par conséquent, des compétences et qualifications recherchées. Il semble illusoire de penser que tout salarié pourra, via une formation idoine, s’adapter à ces évolutions. Pour certains, il faudra faciliter les transitions par des actions de coaching, des bilans réguliers de compétences, des parcours sur-mesure, etc. Quand pour d’autres, il faudra organiser les mobilités, réfléchir en termes de trajectoire plutôt que de stabilité de l’emploi, dissocier l’emploi de l’activité 2. C’est en accompagnant toutes ces transitions, que les entreprises pourront recruter et attirer les profils qu’elles convoitent. De surcroît, elles rempliront ainsi leurs responsabilités sociétales. 2  Comme le préconisait déjà Alain Supiot dans le « Rapport du groupe de Madrid », Au-delà de l'emploi : transformations du travail et devenir du droit du travail en Europe : rapport pour la Commission européenne, Paris, Flammarion, 1999.

Deux chercheurs de l'Université de Lille viennent de publier un article sur les atouts que représente pour l'entreprise l'intégration de personnes autistes. Nous vous en conseillons la lecture (voir pdf joint) et en profitons pour vous rappeler que le dernier Manifeste d'Entreprise&Société aborde également cette question : Vulnérabilités au travail : les comprendre pour "faire avec".