Quoi de neuf

Quel dialogue social après la crise sanitaire ?

Webinar du 25 juin
Les bouleversements liés à la crise sanitaire ont remis au cœur de la société les questions de du travail et d'’emploi. Le dialogue social est, plus que jamais, considéré comme incontournable et les organisations syndicales semblent susciter un regain d'intérêt. Quels seront les sujets essentiels de négociation pour la période post-crise sanitaire ? A quelles conditions ce "nouveau" dialogue social sera utile ? Les organisations syndicales, longtemps critiquées, vont-elles retrouver un élan d’adhésion ? Pour répondre à ces questions essentielles, des invités experts et acteurs du dialogue social : • Jean Grosset (questeur du Conseil économique, social et environnemental, Directeur de l'Observatoire du dialogue social de la Fondation Jean Jaurès. CESE) • Laurent Mahieu (Secrétaire général de la CFDT Cadres, administrateur au CA de l’APEC) • Jean-François Nathon (Conseiller confédéral de la CGT en charge de l'activité Travail/santé/Protection-Sociale, siège au CESE)  

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Repenser les espaces et l’organisation du travail ?

Webinar du 04 juin

Le déconfinement a mis en évidence la nécessité de considérer l'organisation voire réorganisation du travail et de ses espaces.

A cette occasion, nous vous propos de vous inscrire à notre prochain webinar pour réfléchir ensemble aux enjeux de la réorganisation du travail en interrogeant deux angles :
  • Comment bien organiser, bien penser le travail et le rendre efficient ? 
Réflexion et perspectives pratiques sur la réorganisation des espaces du travail (distanciel et présentiel).
  • Quels outils mettre en place pour prendre en compte les nouveaux risques professionnels ? 
Focus sur le DUER (Document Unique d'Evaluation des Risques).  

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Une semaine avant le déconfinement : avez-vous pensé à tout ?

Webinar du 05 mai

A une semaine du déconfinement, qu’ont prévu les entreprises?

Quel tour d’horizon des pratiques peut-on faire ? Quelles sont les questions à ne pas oublier ?

Les directions des ressources humaines sont en première ligne pour gérer des situations inédites, qu’elles soient organisationnelles, matérielles, sanitaires, managériales ou encore sociales… Elles ont non seulement à préparer la période de déconfinement et de reprise d’activité qui ne fait que démarrer, avec son lot d’incertitudes, mais aussi à prévoir le moyen terme. Nous sommes à vos côtés depuis le début de cette crise, nous vous avons accompagnés. A l’appui de nos échanges et de nos coopérations, nous vous proposons ce moment de partage, d’éléments de benchmark et de prise de recul collective.

Emploi, compétences : comment prévoir l’après ?

Webinar du 29 avril
La situation sanitaire actuelle a révélé certaines limites de notre modèle productif. Parmi celles-ci, la difficulté de maintenir une production de biens et de services tant la division internationale du travail et la mondialisation ont éclaté le système de production.  Au-delà, le sujet de l'emploi et du travail est prédominant en ce temps de confinement. De nombreuses questions émergent sur la reconnaissance de la valeur du travail, les possibilités mises en place pour la sortie de crise et les conséquences sur le tissu économique national. Comment peut-on apprivoiser le choc sur l'économie française ? Pour éclairer les multiples questions posées par la situation actuelle et se projet dans l'avenir, nous vous invitions à rejoindre la discussion dédiée avec Bernard Gazier, professeur de l'Université Paris-I-Panthéon Sorbonne.

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Point sur l’Activité Partielle – Interview de Bruno Lucas

Article du 28 avril

Qu’est-ce que l’activité partielle ?

L’activité partielle, plus connue sous le nom de chômage partiel (ou encore chômage technique), est une politique de l’emploi destinée aux établissements confrontés à des difficultés conjoncturelles conduisant à réduire ou suspendre l’activité. Ce dispositif [1] vise à préserver l’emploi en réduisant temporairement le nombre d’heures travaillées des salariés, tout en leur garantissant pour les heures chômées, une compensation intégralement financée par les pouvoirs publics pour tous les salariés rémunérés jusqu’à 4,5 SMIC. Il s’agit d’un outil au service de la politique publique de prévention des licenciements économiques, de maintien des compétences et de fidélisation des salariés lors de la période de reprise de l’activité. Face à l’ampleur de la crise sanitaire liée au Covid-19, le Gouvernement a transformé le système d’activité partielle créé en 2013 afin de doter la France du système le plus protecteur d’Europe. Ce système est désormais :
  • plus ajusté à la situation économique et sociale de chaque entreprise : alors qu’elle était auparavant forfaitaire et plafonnée à 7,74 euros, l’allocation versée par l’Etat à l’entreprise est désormais proportionnelle aux revenus des salariés placés en activité partielle. L’allocation vient compenser intégralement l’indemnité de chômage partielle versée au salarié dans la limite d’un plafond de 70% de 4,5 SMIC de sorte que l’employeur n’a alors plus aucun reste à charge. Cette modification du mode de calcul de l’allocation doit permettre de faire face à la baisse d’activité engendrée par la crise sanitaire et ses conséquences sur la situation économique et financière des entreprises.
  • plus simple et rapide d’accès pour l’entreprise : l’absence de décision d’autorisation du recours à l’activité partielle dans un délai de deux jours vaut acceptation implicite de la demande de l’entreprise par la DIRECCTE.

Comment garantir une bonne mise en œuvre de l’activité partielle au sein d’une organisation ?

La première condition est d’analyser en profondeur, de piloter les déclinaisons opérationnelles de la baisse d’activité, redimensionner régulièrement l’activité et prioriser les productions et services à rendre en fonction du personnel réellement disponible. La souplesse du recours à l’activité partielle permet à l’employeur d’adapter sa sous-activité à ses contraintes d’organisation et de production. La réduction d’activité peut ainsi se traduire par une réduction du temps de travail dans l’établissement selon des modalités différentes (réduction de la durée journalière de travail, suppression d’une demi-journée ou d’une journée de travail par semaine, etc.). Si les difficultés économiques sont importantes, l’employeur a la possibilité de fermer tout ou partie de l'établissement. Indéniablement, l’activité partielle remplit ainsi une fonction de « parachute » : elle amortit la baisse d’activité voire son arrêt, mais elle accompagne également les phases de redémarrage progressif d’activité. Ce caractère réversible est une garantie pour les entreprises mais également pour les salariés qui sont placés en activité partielle. La seconde condition de réussite est la qualité du dialogue avec les instances représentatives du personnel et les salariés Le recours à l’activité partielle et, tout particulièrement dans cette période de Covid-19, est nécessairement associé à des incertitudes sur le volume d’activité, les attentes des clients, la capacité des fournisseurs et des sous-traitants, le maintien des emplois et les conditions de la reprise. La demande d’activité partielle est soumise, pour avis, au comité social et économique qui se prononce sur le périmètre de la demande, le nombre de salariés impactés, le nombre d’heures potentielles ainsi que la durée de la mesure. Plus largement, le recours à l’activité partielle doit s’intégrer dans une réflexion économique, d’évolution de l’organisation du travail et des conditions de travail. Le dialogue social a toute sa place dans cette réflexion afin de travailler à court terme sur des adaptations conjoncturelles mais également sur des mesures organisationnelles ou encore sur les conditions de redémarrage de l’activité en toute sécurité. Des accords collectifs ont été signés par des entreprises qui prévoient, par exemple, une indemnisation à 100% des salariés, la recherche de solutions alternatives/complémentaires en matière de congés, de mobilisation du compte épargne temps, de formation ou encore de démarches citoyennes. Ce dialogue social est absolument indispensable pour informer les salariés des mesures prises. Enfin, la troisième condition est d’anticiper le retour à l’activité. Outre les actions visant à accompagner le redémarrage de l’activité et rétablir la situation économique, la période d’activité partielle peut utilement être mobilisée pour investir dans la formation. De ce point de vue, le renforcement du recours aux conventions de FNE formation permettant désormais une prise en charge publique des frais pédagogiques à 100%, la mobilisation des OPCO pour accompagner les entreprises, ou encore le développement d’offre de formation à distance sont autant de leviers pour sécuriser les parcours des salariés, maintenir les compétences et consolider la compétitivité des entreprises.

Par définition, les salariés placés en activité partielle ne sont plus en situation de travail: comment garder le lien avec ses collaborateurs pendant cette période ?

Le collectif de travail est nécessairement éprouvé par une période d’interruption d’activité totale ou partielle et qui est parfois intervenue brutalement. Selon la taille des entreprises et leur culture, ce collectif restera soudé indépendamment du placement en activité partielle dès lors qu’un mode de communication aura été défini (newsletter, moments de convivialité…) et que des modalités d’échanges encadrement/salariés auront été organisées. Il peut, par exemple, s’agir de temps collectifs à distance pour échanger sur la situation et préparer la phase de reprise en s’appuyant sur la remontée de propositions émanant du terrain. De ce point de vue, le rôle de l’encadrement de proximité est pivot alors que les repères professionnels sont modifiés et que les modes de fonctionnement collectifs doivent être adaptés. Au-delà, dans ces périodes d’incertitude, les fonctions support (RH, communication, prévention, santé au travail, informatique…) ont encore plus un rôle majeur à jouer. Ces équipes sont souvent un trait d’union entre la vie intérieure de l’entreprise et l’extérieur et sont en capacité de repérer les situations sources de tensions. L’action des équipes RH doit également être parfaitement maillée avec celle des managers pour repérer des personnes en difficulté mais également soutenir des managers qui sont particulièrement sollicités.   [1] ndbp : articles L. 5122-1 et suivants, R. 5122-1 et suivants du code du travail, pour aller plus loin site internet du ministère du travail https://travail-emploi.gouv.fr/emploi/accompagnement-des-mutations-economiques/activite-partielle   Bruno Lucas a été nommé Délégué général à l’emploi et à la formation professionnelle au Conseil des ministres du 1er avril 2019. Il était auparavant Directeur général d'OPCALIM (OPCA de l'industrie alimentaire, la coopération agricole et l'alimentation en détail). Ancien élève de l'ENA (promotion René Char), il est également diplômé de l'IEP de Paris et titulaire d'un diplôme d'ingénieur de Supelec. Il a démarré sa carrière en 1995 au sein de la délégation à l'emploi, puis l'a poursuivie au sein de la DGEFP, née en 1997 de la fusion de la délégation à l'emploi et de la délégation à la formation professionnelle, en tant qu'adjoint au chef de la mission Fonctionnement du marché de l'emploi, puis chef de la Mission marché du travail en 1998 (actuellement le département Pôle emploi) et enfin chef de la Mission interventions sectorielles (actuellement mission de l'anticipation et de l'accompagnement des plans de sauvegarde de l'emploi) en 2000. À la suite de son passage à la DGEFP, et après deux ans de mobilité à l'Inspection générale des affaires sociales, Bruno Lucas a rejoint l'ANPE en 2002 où il a exercé différentes fonctions opérationnelles, notamment en région, avant de devenir directeur général adjoint clients, services et partenariats d'abord de l'ANPE puis de Pôle emploi à la création de l'opérateur public en janvier 2008. Une fonction qu'il a exercée jusqu'à son départ pour OPCALIM en juillet 2012. »  

Les troubles du travail en période de confinement

Article du 13 avril
Depuis le début de la crise sanitaire et plus particulièrement du confinement, nous vivons une situation inédite. Les conditions d’exercice des activités professionnelles se sont brutalement transformées. La problématique de la santé des travailleurs et en particulier des troubles cognitifs est au cœur des échanges que les experts d’Entreprise&Personnel ont quotidiennement avec les DRH. Tous évoquent des situations de « stress » important et cherchent des solutions pour accompagner leurs collaborateurs. Mais comment bien caractériser les risques de maux du travail actuels afin de trouver les solutions pour les prévenir ou y remédier ? C’est la compréhension de ce qui se joue et se jouera dans les différentes phases de cette crise sans précédent pour nos contemporains, qui est fondamentale pour bien construire un accompagnement aussi adapté que possible des collaborateurs.  Il ne nous semble pas nécessaire de réinventer des méthodes d’analyse. D’un point de vue méthodologique, les grilles habituelles telles que celle de l’ANACT[1] ou celle issue des travaux du Collège Insee de 2011 formalisés par M. Gollac et M. Bodier restent des supports possibles pour guider l’analyse en s’appuyant respectivement sur 4 grandes familles de tensions, et six catégories de facteurs de risques.  

Intensité du travail et temps de travail pour les travailleurs à distance

Nous ne le répéterons jamais assez : le télétravail mis en place dans le cadre de l’épidémie de COVID-19 se différencie du télétravail tel qu’il s’appréhende généralement. « Imposé », mis en place soudainement, il s’exerce à temps plein et se pratique le plus souvent dans une promiscuité familiale. Pour de nombreuses entreprises, ce passage s’est fait sans aucune préparation : à la veille du confinement, seuls 3 % des salariés Français pratiquaient le télétravail au moins une fois par semaine[2]. Seuls 1880 accords portant sur le travail à distance avaient été négociés avant le confinement[3] ce qui signifie que tous les travailleurs dont l’activité le permettait n’étaient pas toujours préparés avant à la pratique du travail à distance. Le risque lié à l’hyper-connexion au travail est accru du fait d’une explosion des sollicitations : mails, sms, messagerie instantanée, création de nombreux groupes d’échanges, visio/audioconférences fréquentes. S’y ajoute le besoin de se rendre utile, de ne pas se faire oublier… Par ailleurs, en situation de confinement, le salarié n’a pas d’autre choix que de partager son espace avec sa famille et de cumuler des rôles parfois inhabituels. La séparation du temps et de l’espace entre travail et activités privées est totalement bouleversée. Ainsi, les situations de travail actuelles peuvent contribuer au développement de pathologies telles que l’e-anxiété comme le FoMO[4], à une surcharge cognitive, une fatigue visuelle et des troubles musculosquelettique, et un déficit d’hygiène de vie tant en termes de temps de travail (durée du travail excessive, intensité des rythmes) qu’en termes d’alimentation et de sédentarité.

Des conflits de valeur pourraient bien se révéler et menacer des rapports sociaux déjà fragilisés

Au-delà des débats juridiques autour du droit de retrait, le sentiment de traitement « équitable » des collaborateurs durant cette crise laissera des traces dans les esprits. Nous y voyons un risque majeur de dégradation des relations professionnelles. Il est augmenté par plusieurs facteurs, et principalement :
  • L’éclatement - de fait, le plus souvent non anticipé, et dans la durée- des équipes.
  • L’opposition des configurations de travail au sein d’une même entreprise, entre ceux « en premier front » et ceux restant à domicile.
  • Des risques de stigmatisation[5] tant en lien avec l’état de santé réel ou supposé qu’en lien avec les croyances[6], la religion[67] ou encore le lieu de résidence[8].
  • L’hétérogénéité des situations personnelles : en sortie de crise, certains auront subi des pertes (affectives, économiques) et d’autres non ; certains seront épuisés physiquement, d’autres le seront mentalement, quand d’autres encore cumuleront.
Bien sûr le rôle des managers de proximité est central. Cependant, il ne faut pas sous-estimer que les attentes à son encontre se sont profondément et subitement accrues, alors qu’il éprouve lui-même des difficultés similaires à celles des salariés qu’il encadre. Les collaborateurs observent plus ou moins consciemment comment leur employeur les traite (eux-mêmes et leurs collègues) et les protège, et comment l’entreprise se positionne sur la scène citoyenne. La fierté d’appartenance, l’engagement, en sortiront renforcés ou amoindris. Enfin, dans l’hypothèse la plus probable d’un déconfinement progressif, le risque de discrimination en fonction de l’âge, du genre et de l’état de santé pourrait grandir compte-tenu des connaissances actuelles sur les profils des plus vulnérables face au Covid-19.

Le sentiment d’insécurité croit quelle que soit la situation de chacun

Nous vivons une période où la majorité d’entre nous prend conscience de sa vulnérabilité et celle de ses proches et de son entourage professionnel, et ce, que le travail se fasse à distance ou pas. Voici « l’évidence de notre vulnérabilité croissante face à des menaces que nous pensions oubliées[9]». Et il s’agit là, à la fois d’une perspective immédiate comme d’une perspective future, la vague 2 et les possibles ré-infection étant parfois évoquées. Au-delà des questions sanitaires et de santé, les conséquences économiques préoccupent les salariés : quelle sera l’ampleur de la crise économique ? Quel impact sur l’activité de leur entreprise et sur la pérennité de leur emploi et celui de leurs proches ?

Actionner un ensemble de leviers qui doivent faire système

Réduire ces risques professionnels constitue un véritable enjeu pour les DRH. Compte-tenu de la diversité des situations individuelles et collectives, mettre en place des solutions de protection et de régulation pertinentes apparaît objectivement complexe. La problématique des risques qui pourraient apparaître à l’occasion du déconfinement est également à anticiper. Les DRH ont besoin d’actionner un ensemble de leviers (communication sur le sens des orientations prises, adaptation de la veille sociale, accompagnement du management, soutien du travail à distance, renforcement des collectifs de travail et plus globalement de la cohésion sociale, pratique des différentes formes de reconnaissance, encouragement à une connexion équilibrée, etc.) qui feront système et sur lesquels nous reviendrons vers vous dans nos prochains Quoi de neuf notamment. [1]     Modèle C2R [2]    https://www.insee.fr/fr/statistiques/4238573?sommaire=4238635 [3]    Legifrance [4]    Fear Of Missing Out ; voir par exemple https://www.ionos.fr/digitalguide/web-marketing/les-media-sociaux/fomo-fear-of-missing-out/ [5]     Effets psychologiques de la quarantaine pendant l’épidémie de coronavirus : ce que les professionnels de santé doivent savoir, Center for the Study of Traumatic Stress, 2020. [6]    https://www.conspiracywatch.info/un-francais-sur-quatre-estime-a-tort-que-le-coronavirus-a-ete-concu-en-laboratoire.html [7]    De dangereux discours de religieux garantissent l’immunité contre le Covid-19, LaCroix.com, avril 2020. [8]    Covid-19 : la Seine-Saint-Denis face à une mortalité "exceptionnelle", L'Express.fr, 3 avril 2020. [9]    Covid-19 : qui sont les plus vulnérables ? J.-F Toussaint, Directeur de l'IRMES, Médecin à Hôtel-Dieu, AP-HP, Université de Paris, The Conversation France, mars 2020.

Management de la performance : Air France témoigne

Vidéo du 19 février 2019
Vous êtes nombreux à questionner votre approche du management de la performance ainsi qu’à réinterroger la pratique de l’entretien annuel. Air France s’est lancé avec une démarche participative en mode « sprint ». Cette courte vidéo vous donne un aperçu de la transformation ainsi initiée. Nous vous invitons le 28 mars matin à écouter et partager avec l’équipe d’Air France sur cette démarche, ses origines, ses modalités de mises en œuvre et ses effets. Nous vous communiquerons plus de précisions dans les jours à venir avec les modalités d’inscription.

La fin du syndicalisme vivant ?

Article du 16 novembre 2018
"Les échecs récurrents des manifestations interprofessionnelles et, récemment, l’absence d’empathie des syndicats pour les « gilets jaunes », qui placent pourtant le pouvoir d’achat des plus modestes au centre de leurs préoccupations, traduiraient-ils l’épuisement des premiers ?" C’est ainsi qu’est posée la question de la disparition du syndicalisme vivant dans un article de The Conversation, datant du 15 novembre 2018, que nous vous invitons à découvrir. Bonne lecture !

Études

Mouvement social et mouvements sociétaux : vers une convergence ?

Étude du 21 novembre 2019
Le modèle flexi-sécuritaire d’inspiration danoise prôné par l’Exécutif n’a pas été perçu comme tel : malgré des indicateurs économiques plutôt au vert et une baisse du chômage, les Français nourrissent un sentiment croissant de précarité. Le mouvement des Gilets jaunes en est l’une des manifestations. Cette expression directe vient mettre à mal un peu plus les corps intermédiaires, politiques comme syndicaux. Parallèlement, les nouveaux outils de dialogue social développés par les ordonnances Macron se mettent en place : pourront-ils renouveler le dialogue social dans les entreprises ? De nouveaux espaces collectifs de régulation et d’expression sont à repenser pour s’adresser aux – représenter les – salariés et plus généralement tous les travailleurs quels que soient leurs statuts, qui se vivent aussi comme des citoyens sur le temps et sur le lieu de leur travail. De nouveaux espaces qui dépassent les frontières habituelles : interentreprises, inter-statuts, avec un ancrage territorial. Pour anticiper l’année sociale qui s’annonce, retrouvez l’analyse de ces mouvements d’ampleur inédite dans La Note de conjoncture sociale d’E&P ici.  

Note de conjoncture sociale 2018

Étude du 01 novembre 2018

Flexisécurité : un retour gagnant ?

La note de conjoncture sociale paraît cette année dans une période de fortes transformations impulsées par le président de la République et son gouvernement. Tout a probablement été dit sur le sujet et l’exercice de la note de conjoncture semble donc complexe. Un des enjeux d’E&P est de ne pas tomber dans la caricature mais bien dans l’analyse.  La note a pour ambition de permettre au lecteur de se positionner de telle façon à observer la situation sociale sous un angle différent de celui apporté par la plupart des commentateurs.