Frédérique GERARD

En France, plus de 500 000 contrats d’apprentissage ont été signés en 2020 ; soit une hausse de 42% par rapport à l’année précédente. Plus de 1000 CFA ont été créés depuis la Loi pour la Liberté de Choisir son Avenir Professionnel. Clairement, l’apprentissage a le vent en poupe. Au-delà de ses éléments chiffrés, où en sont les entreprises en matière de politique d’apprentissage ? Nous vous proposons un retour sur une rencontre organisée le 19 octobre dernier par E&P. Lors de notre rencontre, le 19 octobre, nous avons eu le plaisir d’accueillir deux témoins sur le sujet :

• Séverine Le Mière, directrice du CFA d’ENGIE (l’académie de la transformation énergétique et climatique)
• Et Christian Carata, directeur alternance et diplômant de l’IFCAM, l’université du groupe Crédit Agricole

Nos deux témoins ont partagé leurs politiques et pratiques respectives en matière d’apprentissage. Le CFA d’ENGIE fête tout juste sa première année. Côté groupe et branche Crédit Agricole, le premier CFA a été créé il y a plus de 30 ans. Compte tenu des différences entre les deux secteurs d’activités de ces entreprises ainsi que de l’âge respectif de leur CFA, on aurait pu s’attendre à des points de vue différents. Au contraire, il ressort de la discussion de nombreuses convergences. En voici trois saillantes.

Un regard nuancé sur l’impact de la Loi Avenir

La Réforme de 2018 a sans conteste donné un nouveau souffle à l’apprentissage. Pour les deux groupes, cela a en effet été l’occasion de réaffirmer et de renforcer l’ambition en termes de volume : ENGIE s’est engagé à avoir 10% d’apprentis d’ici la fin de l’année. De son côté, le Groupe Crédit Agricole vise 6000 apprentis pour 2022, soit deux fois plus qu’en 2018. Pour autant, comme c’est le cas à l’échelle nationale (voire les données de la DARES, https://dares.travail-emploi.gouv.fr/donnees/le-contrat-dapprentissage ), l’augmentation du nombre d’apprentis concerne essentiellement les formations supérieures (BAC+3, 4, 5). Développer l’accès au marché du travail via l’apprentissage pour les jeunes de niveau BAC et infra BAC reste donc un vrai défi. La réforme a aussi eu un impact direct sur l’activité des CFA : la libération de l’apprentissage a permis l’ouverture d’un grand nombre de CFA. Concrètement, cela implique une concurrence plus grande dans le recrutement des apprentis entre les différents organismes. Il ne suffit plus d’informer pour avoir de nouvelles recrues, il faut pouvoir attirer… La nouvelle organisation de l’apprentissage va aussi de pair avec une charge administrative beaucoup plus lourde pour les CFA (en particulier sur le plan de la facturation aux OPCO).

Créer son propre CFA ? Une décision à peser

Pour nos deux témoins, avoir un CFA d’entreprise est particulièrement intéressant quand on souhaite pourvoir des postes sur des métiers en tension ou proposer des formations qui répondent précisément aux besoins de l’entreprise. Cela peut aussi être un outil pour conforter sa marque employeur. La possibilité de mettre à disposition des ressources déjà existantes (des formateurs internes, des dispositifs de formation interne déjà éprouvés, des pratiques d’intégration, etc.) est un autre argument à prendre en compte. Avoir un CFA d’entreprise n’est cependant pas sans contraintes. Outre la charge administrative importante et la concurrence entre CFA mentionnées plus haut, il faut par exemple être en capacité d’accompagner chaque apprenti sur la durée et ce, même en cas de rupture du contrat. Quand les volumes d’apprentis sont importants, assurer un accompagnement individualisé et de qualité nécessite une réelle organisation… Pour les entreprises qui s’interrogent sur l’opportunité du créer un CFA, nous renvoyons vers le guide de la FIPA : « Créer son CFA d’entreprise » : https://drive.google.com/file/d/1cXybUiaSwazOxs3VaIsjYRa28VUfsNwc/view (Site de la FIPA : https://www.fondation-fipa.net/)

L’apprentissage doit nécessairement passer par le présentiel

La crise sanitaire a demandé aux formateurs et professeurs de digitaliser du jour au lendemain les formations qu’ils proposaient aux apprentis. Nos deux témoins ont d’ailleurs salué l’énorme travail des formateurs qui, pour la plupart, étaient peu habitués à dispenser des formations à distance. Pour autant, ils soulignent en même temps et très fortement les limites du distanciel pour les apprentis. Ils ont avancé tour à tour trois arguments en ce sens.

• La fracture digitale (pour les formations infra-bac en particulier) rend cet exercice très compliqué « Comment former à distance, quand il n’y a un qu’un ordinateur par famille ? ».
• A ce jour, il reste très difficile de former à distance sur des métiers dits techniques.
• La crise sanitaire a permis de voir qu’il n’est pas possible d’accompagner un jeune dans l’élaboration de son projet à distance. La présence physique est pour cela indispensable.

Pour toutes ces raisons, aux yeux de nos deux témoins, si le digital voire les formations hybrides peuvent se renforcer, le présentiel doit rester la modalité principale. Ils se distinguent en cela des tendances et discours en matière de formation des salariés… et rejoignent les conclusions de nos propres travaux (voir notre prochaine étude sur le recrutement et l’onboarding à distance).

L’AFEST : de quoi parle-t-on ?

Pour exercer un métier quel qu’il soit, pour mener à bien une activité professionnelle, acquérir et accumuler des connaissances s’avère absolument nécessaire. Est-ce pour autant suffisant ? À quelles conditions se professionnalise-t-on réellement ? Si nous sommes, de fait, formés, la question qui se pose est celle de notre capacité à transférer, en situation réelle de travail ce que nous avons “appris” en formation ou bien encore, de notre capacité à transférer ce que nous avons appris dans une situation de travail A, à une situation B, à une situation C, etc. Pourquoi et comment les Actions de Formation en Situation de Travail favorisent-elles ce transfert ? Parce que, au cœur des démarches AFEST, se trouve un tiers, accompagnateur, compagnon, moniteur..., qui invite un “apprenant” à s’auto-questionner, à prendre du recul sur sa pratique professionnelle, à prendre conscience de ses apprentissages[1].

Oui, l’AFEST à distance, c’est tentant…

Jusqu’à présent la formation en situation de travail était perçue d’abord et avant tout comme une modalité “présentielle”. Elle implique en effet par définition une proximité physique entre l’apprenant et son accompagnateur. Ainsi, les rares solutions d’AFEST à distance proposées sur le marché étaient souvent accueillies avec scepticisme. De même, les initiatives de quelques accompagnateurs sur le terrain étaient considérées comme des “exceptions”. Le confinement nous a cependant obligés à reconsidérer cette position : dans le contexte de crise sanitaire, toute possibilité de faire des AFEST pour les salariés en télétravail devrait-elle être écartée ? Même si l’apprenant et l’accompagnateur sont à distance l’un de l’autre, n’est-il pas possible d’imaginer une observation à distance de l’apprenant suivie d’un débrief ? Force est de constater que cette nouvelle variante de l’AFEST est particulièrement tentante dans le contexte actuel mais aussi plus largement : faire de l’AFEST à distance, c’est en effet autoriser l’accompagnateur à ne pas se déplacer auprès de l’apprenant. Cela représente un gain de temps pour les accompagnateurs internes mais aussi pour les prestataires qui proposent ce service... Nous avons pris le parti d’étudier la question de la façon la plus neutre possible. Pour cela, nous nous sommes appuyées sur des échanges avec plusieurs entreprises. Nous avons en particulier recueilli le témoignage de Guillaume Monin, un accompagnateur-formateur d’Enedis qui a accompagné une première expérimentation sur le sujet (cf. encadré ci-dessous). Notre réflexion a également été nourrie par un autre projet : à la demande d’une autre grande entreprise, nous avons conçu et animé, pendant le confinement, une formation à distance pour accompagnateurs AFEST.

Les premiers retours terrain sur la question

La proximité avec le travail ? Pour certaines situations seulement…

Toutes les situations de travail ne se prêtent pas aux AFEST à distance. Et ce, pour au moins deux raisons pratiques. D’une part, si l’apprenant est en télétravail, il y a une série d’activités qu’il ne peut concrètement pas réaliser : l’animation de réunions en présentiel, les rendez-vous chez le client, le travail sur chantier... D’autre part, même si l’apprenant ne télétravaille pas, il importe que l’accompagnateur AFEST puisse l’observer travailler à distance. Cela semble facilement réalisable pour “les activités de bureau” : il suffit pour l’apprenant d’activer la caméra de l’ordinateur ou encore de partager son écran. Cela va beaucoup moins de soi pour les activités sur chantier : la GoPro ou les lunettes augmentées sont en effet loin d’être généralisées...

Concernant l’observation, une distance bienvenue pour l'apprenant ?

Des retours convergents nous invitent à penser que l’apprenant, avec la distance, oublie plus facilement qu’il est “observé” par un tiers. Parce qu’en effet, certains apprenants, lorsqu’ils se savent observés, perdent parfois leurs moyens, même lorsqu’ils ont compris que la séquence AFEST n’est pas une évaluation de leur travail et que le droit à l’erreur leur est garanti… Et ce qui est vrai pour l'observation, peut également l’être pour l’entretien de prise de recul : du fait de la distance, certains apprenants se disent “moins stressés” par l’exercice…

La prise de recul à distance ? Un exercice particulièrement exigeant...

Aider l’apprenant à prendre du recul par rapport à ce qu’il vient de faire, tout en étant à distance n’a rien d’évident. Premièrement, il y a fort à parier que l’observation à distance est moins riche que l’observation en présentiel : ainsi par exemple, pour les activités réalisées au bureau, si l’apprenant active sa caméra dans le cadre d’une visioconférence, l’accompagnateur peut voir son visage ainsi que ce qu’il y a derrière lui. Mais ce qui se passe devant et à côté de l’apprenant lui échappe complètement… L’accompagnateur aura donc probablement moins de matière à débriefer qu’en étant en présentiel. Deuxièmement, nous l’avons tous vécu pendant le confinement, communiquer à distance est plus difficile : la communication non verbale est limitée et les légers décalages voire les problèmes de connexion rendent les échanges beaucoup moins fluides. C’est particulièrement problématique pour les entretiens de débrief : en tant qu’accompagnateur, il faut souvent interrompre l’apprenant pour l’amener à apporter une précision et/ou pour le “focaliser” sur un moment précis de ce qu’il vient de faire… Cela nécessite une synchronisation très fine.

Une distance qui oblige à revenir à quelques fondamentaux ?

Les séquences AFEST, entre autres par la prise de conscience qu’elles génèrent, sont très impliquantes pour les apprenants. L’AFEST à distance, parce que plus délicate pour tous ses acteurs, nécessite de vérifier que l'apprenant se prête réellement au jeu, de manière volontaire, et que son engagement dans la démarche est bien au rendez-vous. Pour illustrer la question du contexte, élément à prendre absolument en compte si l’on espère qu’il y ait apprentissage, il suffit de revenir sur la période de confinement que nous venons de vivre. Plusieurs cas se sont en effet présentés :

• celui favorable à la mise en œuvre de l‘AFEST : dans un contexte d’isolement (ou de sentiment d’isolement), les séquences AFEST ont pu être vécues comme des temps de relation privilégiée, de personnalisation de la relation : “on s’intéresse à moi” ;
• celui où il fallait considérer que les séquences AFEST n’avaient aucune chance de porter leurs fruits, lorsque le confinement et/ou le télétravail et/ou la peur de la maladie ont été facteurs de stress et de désengagement, il était impossible pour les apprenants « d’apprendre ».

L’impérieuse nécessité de l’impulsion managériale…

Déjà requis dans les démarches AFEST “classiques”, le soutien managérial nécessaire à la mise en œuvre des AFEST nécessite, dans les cas de “à distance”, d’être amplifié. Il reviendra donc aux managers :

• d’organiser explicitement la démarche, autrement dit, d’aller au-delà de l’implicite consistant à annoncer : “on a le droit de faire de l’AFEST !” ;
• de sacraliser les temps à consacrer à la mise en œuvre de l’AFEST ;
• d’être encore plus attentifs que d’habitude au choix des accompagnateurs : “moins des experts que des pédagogues”, autrement dit, des individus prêts à adopter la “bonne” posture…

Et quid des entretiens entre apprenant et manager ?

Si nécessaire et pour autant que les trois participants, manager, accompagnateur et apprenant, se connaissent déjà, il nous semble que l’entretien tripartite de lancement de la démarche peut se faire à distance. Ce ne sera pas alors le contenu de l’entretien qui posera question mais sa forme : au téléphone ou en visioconférence, les interactions sont, de fait, moins fluides, les ajustements mutuels et au fil de l'eau, moins possibles... Quant aux entretiens de bilan ou de “validation” de la montée en compétence de l’apprenant, il faudra être particulièrement attentif aux retours de l'apprenant, entre autres parce que le manager n’aura pas forcément les mêmes données d’entrée que d'habitude...

Former les accompagnateurs à distance : oui, c’est possible !

Sous réserve de quelques ajustements, la formation des accompagnateurs peut être réalisée à distance, sous forme, par exemple, de classes virtuelles (vs formation en présentiel). Et nous pouvons d’ores et déjà affirmer que le mode “à distance”, expérimenté pendant le confinement, produit les effets attendus. Seront-ils cependant aussi solides qu’en présentiel ? C’est ce qu’il conviendra évidemment de mesurer…

Alors, AFEST à distance ou non ?

Oui, à certaines conditions… sans oublier que des questions essentielles restent aujourd’hui posées : l’AFEST à distance permet-elle réellement d’apprendre ? Se révèle-t-elle aussi puissante que lorsqu'elle est réalisée en présentiel ? Les effets constatés des AFEST “normales” sont-ils garantis par des AFEST réalisées à distance ? C’est sur ces questions que nous ne manquerons pas de nous attarder dans les prochaines semaines… Nous vous proposons en particulier de participer à un atelier « Expérimentons la Formation En Situation de Travail à distance » début juillet. [1]     Pour en savoir plus sur le dispositif, voir nos billets suivants : « L’AFEST, ça marche », ou La recette de l’AFEST (Action de Formation En Situation de Travail) La Professionnalisation en Situation de Travail à distance, les premiers retours d’expérience d’Enedis

Un témoignage de Guillaume Monin (accompagnateur-formateur ingénierie, Direction Nord-Pas-de-Calais, Enedis)

Enedis est une entreprise pionnière en matière de formation en situation de travail. Dès 2016, l’entreprise a en effet décidé de déployer à grande échelle la modalité appelée en interne “Professionnalisation en situation de travail” (PST) pour 1600 techniciens d’intervention polyvalents, entrants dans le métier[1]. L’année dernière, Enedis a décidé d’étendre la démarche à un nouveau métier : l’ingénierie. Dans ce cadre, au sein de la Direction Régionale Nord-Pas-de-Calais, 35 “compagnons” (l'appellation interne pour accompagnateurs FEST) ont été formés en début d’année. L’objectif : démarrer les accompagnements dès mars. Avec la crise sanitaire, la démarche a été brutalement arrêtée… En tout cas dans un premier temps, puisque, rapidement, plusieurs managers de proximité ont souhaité poursuivre la démarche à distance. Guillaume Monin, en sa qualité de chargé de déploiement PST régional, a accompagné les 6 managers, 15 compagnons et 30 apprenants qui étaient volontaires pour tester la Professionnalisation en Situation de Travail à distance. De son premier retour d’expérience, il ressort les 3 enseignements suivants : > Une PST qui peut se faire partiellement à distance ? Globalement, apprenants, compagnons et managers sont tombés d’accord pour réaliser l’entretien tripartite à distance. De fait, chacun des 30 apprenants a bénéficié de cet entretien. En revanche, plusieurs se sont montrés réticents à la réalisation, à distance, des observations et des débriefs. Ainsi, seuls 6 compagnons ont réalisé des PST. Par ailleurs, du fait du confinement, ces accompagnements ont porté sur des activités de bureau telles que la création ou le contrôle d’études techniques ou bien encore, sur la réalisation de devis et non sur ce qui est privilégié habituellement, à savoir, les visites de chantier. > Observer l’apprenant travailler à distance ? Oui, dans une certaine mesure… Pour limiter la consommation de bande passante, l’observation s’est uniquement faite via un écran partagé (sans visio). Pour certains compagnons, la présence de l’écran a été bénéfique : elle a constitué une “barrière” qui les a aidés à ne pas intervenir. D’autres au contraire se disent avoir été davantage tentés d’intervenir... Plusieurs apprenants se sont sentis plus à l’aise dans la mesure où, à distance, l’accompagnateur se fait facilement oublier... Ce dernier peut aussi prendre des notes sans perturber l’apprenant… > Débriefer à distance ? Un exercice délicat. Lors des débriefs à distance, les apprenants ont parfois passé davantage de temps à décrire ce qu’ils ont fait, ce qui peut être une étape favorable à la prise de recul… Pour les compagnons, rester dans le questionnement et ne pas basculer dans l’explication a été plus délicat. Pour Guillaume Monin, cette expérimentation a permis de confirmer son intuition initiale : pour des FEST à distance de qualité, il y a deux conditions essentielles à respecter : le volontariat des apprenants et des compagnons, ainsi que l’expérience de ces derniers : “il faut des compagnons qui maîtrisent très bien le questionnement”. Propos recueillis par Frédérique Gérard & Sophie Marsaudon [1]     Pour en savoir plus, voir la dépêche AEP du 29 mars 2017 « Enedis développe la professionnalisation en situation de travail pour faire face à la transformation des métiers » ou notre thèse Évaluation des dispositifs d’apprentissage en situation de travail dans les entreprises (p.21-23, notamment).

Vous êtes sollicité(e) pour concevoir et animer des classes virtuelles ? Vous souhaitez que vos formateurs s’y attèlent ? Partageons quelques recommandations pratiques sur le sujet ! Ce qui va sans dire, va mieux en le disant...  

• La classe virtuelle ne doit pas dépasser 2 heures ; certaines entreprises préconisent 1h30 maximum.
• Au plus tard la veille de la classe virtuelle, communiquer aux participants les ressources dont ils auront besoin (les modalités d’accès à l’outil, le support...) et incitez-les à tester la plateforme utilisée pour l’occasion. Un bref entretien téléphonique avec chaque participant peut s’avérer particulièrement utile : il s’agit de rassurer les participants (outils, durée, “règles du jeu”...) et de les engager.
• Inviter les participants à rejoindre la classe virtuelle 15 min avant l’heure de démarrage pour résoudre les éventuelles difficultés techniques. S’il manque une ou deux personnes 5 minutes avant l’heure de début, appelez-les. Peut-être ont-elles besoin d’une aide technique pour se connecter.
• En début de classe virtuelle, sécuriser les fondamentaux, c’est absolument nécessaire !
  • accueillir les participants au fur et à mesure de leur arrivée
  • annoncer les horaires et les temps de pause
  • présenter les objectifs et le programme de la séance
  • contractualiser avec les participants le cadre de la séance : participation, bienveillance, écoute mutuelle…
  • préciser aussi les modes de fonctionnement à distance : comment demande-t-on la parole ? Comment pose-t-on des questions ?
• Prévoyez un e-brise-glace...
  • quelques exercices d’échauffement légers permettront aux participants de se mettre en condition ( Le rodage articulaire).
  • pour favoriser une bonne ambiance, nous vous invitons à proposer la production d’une œuvre collaborative. Par exemple, sur un support tel qu’un tableau blanc ( Google Doc par exemple), demander à chaque participant de partager une photo qu’il aime bien ainsi qu’un bon plan “confinement”.
• Autorisez-vous à faire des pauses, les participants vous en seront reconnaissants. Il suffit pour cela de convenir de se retrouver à une heure précise. N’oubliez pas de demander à chacun de couper son micro et sa caméra pendant la pause.
• Maintenir l’attention des participants avec des “accroches”: dessins humoristiques, citations, GIF animé et autres peuvent vous aider à rythmer la classe virtuelle. Veillez à rédiger des consignes courtes et précises !
• Pour les travaux en sous-groupe, certains outils permettent de partager des slides ( Google Slide par exemple). À chaque sous-groupe, sa slide. Cela permet d’avoir en un seul lien l’ensemble des productions. Bien entendu, ces outils auront été présentés au préalable aux participants…
• Pour les participants qui doivent gérer leurs enfants en parallèle, proposer des activités en lien avec votre classe virtuelle : dessins...

Un exemple de slide d’accueil, que la période soit au confinement ou non...

Pour aller plus loin

• Pour apprendre les fondamentaux de la classe virtuelle, voir le cours en ligne du CNED  Animer une classe virtuelle  (20 min)
• Liste des ressources digitales utiles pour la formation, Fédération de la Formation Professionnelle
• Boîte à outils de la formation digitale  vous y retrouverez une série de liens vers des articles, webinar, support de présentations, FFFOD

 

L’injonction à se former

Situation inédite dans notre histoire contemporaine, la France, de même qu’une large partie du reste du monde, est confinée. Les entreprises, après un premier temps de gestion des urgences, font face à la crise et s’organisent. Parmi les nombreux paramètres bousculés par les évènements, on trouve celui du temps . En effet, si certaines catégories de salariés ont actuellement une charge de travail équivalente, voire plus lourde qu’en temps normal, d’autres au contraire sont contraintes à une forme plus ou moins importante d'inactivité. À la question posée de comment tirer parti de ce temps “libéré” ? les réponses des entreprises se rejoignent[1] : “Profitons de la période pour nous former, mettons en œuvre ce que nous pouvons pour inciter les collaborateurs à le faire”[2]. Cette convergence de points de vue s’explique sans doute par la volonté des entreprises de faire de la période que nous sommes en train de vivre une véritable opportunité de développement des compétences mais, également, “d’occuper” les salariés, de combattre le “spleen du confinement”, de maintenir le lien avec l’entreprise et, last but not least, de préparer le retour à la normale[3].

Tour d’horizon des pratiques

Dans les faits, comment se traduit cette invitation, cette quasi-injonction à se former ? Pour répondre à la question, nous avons échangé avec nombre de nos entreprises adhérentes. En premier lieu, il ressort que former les salariés confinés pendant la période Covid n’a rien d’évident. Plusieurs grands groupes se heurtent en effet à des considérations techniques : d’une part, face au réseau interne sur-sollicité, les salariés sont invités à limiter leurs connexions, quitte à utiliser leurs équipements personnels pour se former. D’autre part, tous les collaborateurs ne sont pas équipés de smartphones, ni d’ordinateurs portables. Pour y pallier, certaines entreprises se mobilisent pour leur “livrer” des tablettes. Malgré ces difficultés, une offre de formation est réellement proposée, entre autres aux salariés dont la charge de travail est anormalement basse. En ce qui concerne les compétences visées, les formations proposées relèvent au moins de trois stratégies :

• Des entreprises cherchent à former en priorité leurs collaborateurs sur des préoccupations immédiates telles que le télétravail, la gestion de l’émotion, l’animation de réunion à distance. Dans le secteur médical, des micro-formations à certains gestes métiers d’urgence sont proposées aux soignants (cf. un article récent des Echos sur la formation en accéléré de soignants) ;
• Certaines entreprises, profitant de la baisse d’activité (réduction des contacts en face à face avec les clients, arrêt des chaînes de production…) incitent leurs salariés à suivre les formations digitales obligatoires ou, plus globalement, les formations que les salariés n’ont traditionnellement pas le temps de suivre;
• D’autres enfin, en dehors de l’incitation générale à se former, ne donnent pas de directives particulières. Elles mettent à disposition des bibliothèques de contenus. Aux collaborateurs de s’orienter en autonomie dans l’offre de formation.

Dans cette période, les formations digitales traditionnelles sont à l’honneur : classes virtuelles pour les formats synchrones, catalogue de contenus (e-learning, vidéos) pour les formats asynchrones. D’autres modalités plus innovantes sont expérimentées telles que la formation en situation de travail à distance (AFESTD): concrètement, un accompagnateur observe un collègue travailler à distance (via un écran partagé) et débriefe ensuite par téléphone ou visio. (Ce point sera développé dans un prochain billet). Au-delà de la mise à disposition d’une offre de formation, certaines entreprises et organismes de formation internes sensibilisent leurs salariés et leurs managers aux conditions pédagogiques favorisant l’apprentissage. Par exemple, l’université du Groupe Crédit Agricole, l’IFCAM, publie des recommandations telles que “Apprendre à apprendre” sur sa page LinkedIn. Avec la prolongation du confinement, l’offre de formation proposée devrait s’enrichir. En coulisse, équipes formation et prestataires se mobilisent en effet pour digitaliser les formations prioritaires. Les journées de présentiel sont ainsi transformées en e-learning, classes virtuelles, communautés en ligne…

Nos 4 recommandations pour aller plus loin

La période est, comme nous l’avons dit, inédite et la plupart des entreprises a dû réagir et mettre en place, dans l’urgence, de « nouvelles » modalités de travail, de collaboration et, bien sûr, de formation. Pour que l’énergie déployée à cette occasion sur les pratiques de formation porte ses fruits, certaines questions essentielles méritent d’être posées. Comment s’assurer que la formation soit un réel moment d’apprentissage ? Comment éviter l’éparpillement ? Comment aider le salarié à s’orienter ? Former mais pour atteindre quels objectifs ? Comment s’inscrivent-ils dans une montée en compétence plus globale ? Avec quel rôle pour les managers ? 1 =>  Avant de prescrire des formations, prêtons une attention particulière à la disponibilité d’esprit, à la situation personnelle et au niveau de charge des différents salariés (via des entretiens téléphoniques, des enquêtes « prise de pouls » …).

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Le poids du contexte dans l’apprentissage[4]

Données bien connues aujourd’hui mais sans doute utiles à rappeler à ce stade : s’engager dans une action de formation ne suffit pas pour apprendre. Pour qu’il y ait apprentissage, trois conditions, au moins, sont nécessaires [5]:

• un contenu pertinent,
• un apprenant motivé, autrement dit, qui “a décidé” d’apprendre quelles qu’en soient ses raisons,
• et un contexte propice à l’apprentissage, c’est-à-dire, entre autres, non perturbé par une inquiétude, une incertitude quant à son propre sort (réorganisations, maintien de son poste…).

Sur ces trois dimensions, au moins deux sont mises à mal dans la période que nous sommes en train de vivre. En effet, comment, en tant qu’apprenant, vais-je me “mobiliser”, me mettre en mouvement pour apprendre ? Quant au contexte, dont le poids est, en général, largement sous-estimé, il pèse actuellement lourdement car les sources d’inquiétude ne manquent pas…

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2 =>  Dans la mesure du possible, inciter les managers à échanger brièvement avec chacun de leurs collaborateurs afin d’identifier des objectifs de progression « SMART », notamment atteignables compte tenu des circonstances (moyens techniques, ressources réellement disponibles…). 3 =>  Privilégier les formations qui seront suivies d’une mise en œuvre rapide. Ainsi, par exemple, est-ce vraiment pertinent de se lancer dans l’apprentissage de l’anglais, s’il n’est pas utile de le parler dans les semaines à venir ? Pour réaliser ces arbitrages, plusieurs acteurs peuvent jouer un rôle : la direction formation, le manager et/ou le salarié lui-même. 4 =>  Partant du principe que cette période est en elle-même “apprenante”, prendre le temps de mettre des mots sur ce que cette crise relève de nous-mêmes en tant que professionnels : notre capacité à utiliser les outils digitaux, à s’autoformer, à travailler en équipe à distance, à travailler en autonomie... Pour ce faire, on pourrait imaginer des temps d’auto-évaluation qui pourraient ensuite être partagés en équipe, avec le manager…

Une conviction pour conclure : “Each cloud has its silver lining”

La situation est inédite : pour la première fois, si nous voulons former, nous sommes obligés de recourir massivement et uniquement aux solutions distancielles et ce, sans y avoir été préparés. De cette contrainte, est-il possible de faire une expérimentation grandeur nature et de tirer les enseignements d’un scénario improbable il y a encore quelques semaines ? Pour cela, nous vous invitons :

• à multiplier les micro-expérimentations,
• à en tirer les enseignements au fil de l’eau,
• à sécuriser un temps de capitalisation pour en tirer des leçons durables.

Ce serait une belle opportunité pour « faire mieux demain » et franchir un cap dans la transformation digitale. [1]   Le gouvernement incite à aller dans la même direction. Cf. le renforcement du dispositif FNE-formation pour les salariés en activité partielle : https://travail-emploi.gouv.fr/actualites/l-actualite-du-ministere/article/coronavirus-questions-reponses-pour-les-entreprises-et-les-salaries [2]   La courte vidéo de la Fédération de la Formation Professionnelle illustre très bien cette incitation. https://youtu.be/_a3kvVBJUt4 [3]   Précision importante : l’angle sous lequel ce billet est abordé est celui de la pédagogie (vs celui de la réglementation de la formation en période d’état d'urgence sanitaire et économique). [4]   On rappellera à ce sujet les thèses de la théorie des capabilités appliquées à l’apprentissage en situation numérique. Voir Boboc, A. & Metzger, J. (2019). « ‪La formation continue à l’épreuve de sa numérisation »‪, Formation emploi, 145(1), 101-118. https://www.cairn.info/revue-formation-emploi-2019-1-page-101.htm [5]   Enlart, S. (2007). Concevoir des dispositifs de formation d’adultes : du sacre au simulacre du changement, Les Editions Demos.

« L’AFEST, ça marche » nous explique dans une interview, Françoise Sœur, Learning Manager au sein de Vinci Construction. « La rapidité d’acquisition des compétences [avec l’AFEST] est incroyable » constate Thierry Martinage d’AES Groupe[1]. Pour Véronique Jolly, directrice du développement des parcours et des compétences chez Covéa, « l’AFEST est un levier très efficace de transformation des compétences ».[2] (Cliquez ici pour voir ou revoir la vidéo) Après plusieurs vagues d’expérimentation dans les grandes entreprises et dans les TPE-PME[3], avec la promulgation de la Loi du 5 septembre 2018 « Pour la liberté de choisir son avenir professionnel », l’AFEST est maintenant reconnue comme une action de formation comme les autres. Comme nous le montrent les témoignages ci-dessus, elle remporte actuellement un vaste succès dans les entreprises et le monde de la formation. Cela nous amène à apporter une précision et deux préconisations. En quoi l’AFEST facilite-t-elle le développement des compétences ? Nos travaux de recherche, menés dans le cadre d’un doctorat réalisé en partenariat avec Enedis et sous la direction de Sandra Enlart[4], ont permis de révéler que pour la grande majorité des 21 apprenants rencontrés, l’AFEST créait des opportunités qui suscitaient leur engagement et ce, pour des motifs différents :

• le fait de pouvoir accéder à des activités nouvelles ;
• le fait que l’on s’intéresse à eux, qu’on les laisse faire ;
• le fait de pouvoir montrer ce que l’on vaut à des collègues plus expérimentés ;
• et/ou encore le fait de pouvoir prendre du recul pendant la phase réflexive…

Plus encore, nous avons découvert que l’AFEST permettait aux apprenants de développer « leur intelligence de la situation ». Ce qui veut dire que pour une famille de situations données, elle les aidait:

• à mieux distinguer l’important du superflu ;
• à mieux analyser l’information ;
• ou encore, à acquérir de nouvelles stratégies pour faire face aux aléas.

Restons vigilants : L’AFEST est un dispositif précis ! Dans l’effervescence actuelle, de nombreuses pratiques sont baptisées « AFEST ». Si ce dispositif peut effectivement prendre différentes formes, il est néanmoins bien distinct du tutorat, de l’apprentissage sur le tas ou encore de l’évaluation : l’objectif de l’AFEST n’est pas d’évaluer le collaborateur mais de l’aider à apprendre. Ce dispositif suppose de laisser l’apprenant travailler, en situation réelle, sur une tâche représentant un défi pour lui. Elle nécessite également de réaliser une phase réflexive : il s’agit de permettre à l’apprenant de revenir sur ce qu’il vient de faire et de l’aider à en tirer des leçons. Autrement dit, quand on entend parler d’« applications digitales » ou encore « de manager coach » pour faire de l’AFEST, un regard critique ou, a minima, des précautions sont à prendre pour garantir la concrétisation de ces composantes clés… Un travail de veille est nécessaire L’AFEST est un dispositif qui n’est pas encore tout à fait stabilisé. Il importe donc de suivre avec attention les dernières évolutions. Ainsi par exemple, il y a peu, le Forum des acteurs de la formation digitale (FFFOD) a publié un rapport sur la traçabilité des formations AFEST (et plus largement multimodales). Il a été réalisé avec la DGEFP : il s’agit donc d’un document quasi officiel…Dans les semaines et mois à venir, il importera également de suivre les cadres établis par les OPCO (voire d’y participer ?), notamment en termes de financement et de traçabilité. Pour sa part, E&P organisera, début 2020, un évènement autour de l’AFEST et, en particulier, sur sa mise en œuvre. [1] Une entreprise spécialisée dans le chauffage par géothermie et aérothermie [2] Cf. dépêches AEF n°614364 et n°614848 [3] Sous l’impulsion d’Entreprise&Personnel depuis 2012 et sous l’impulsion de la DGEFP de 2015 à 2017), notamment. [4] Gérard, Frédérique. 2017. “L’évaluation des dispositifs d’apprentissage en situation de travail dans les entreprises.” Thèse de doctorat. Université Paris Nanterre.

Deux dispositifs VR et VA repérés pour vous...

La question des "espaces d'apprentissage" ou de "celle de l'attention des apprenants" vous intéresse? Ce billet est pour vous!

Depuis octobre, nous explorons les dernières recherches sur la gestion des talents internationaux. Voici en synthèse, 4 idées clés.

Pour mieux prendre en compte le potentiel des migrants qualifiés, deux chercheurs émettent 5 propositions...

Dans une recherche récente, cinq chercheurs américains ont montré que la présence du smartphone ou le fait d'être distrait par des SMS a un impact négatif sur l'attention à une période particulière : entre la 10e et la 15e minute. Exception faite des apprenants qui sont particulièrement dépendants de leur smartphone..

Et si le développement des "global leaders" reposait sur des "évènements forts" ou "accidents" qui bousculent les représentations et déclenchent des cycles d'apprentissage? C'est l'hypothèse développée par 4 chercheurs spécialistes du leadership...

L'expression "mobile learning" véhicule l'idée que les smartphones sont des solutions de formation. Les formateurs nous rappellent cependant souvent que le téléphone portable a un impact négatif sur le niveau de concentration des stagiaires... Cela invite à se demander à quelles conditions le smartphone facilite-t-il effectivement les apprentissages? Billets sur ce sujet à venir dans la communauté. Vos retours d'expérience sont les bienvenus.

L'expatriation/l'impatriation sont des solutions classiques pour donner une "dimension internationale" aux talents. Une recherche récente souligne que ces deux recettes ne sont plus nécessairement adaptées au contexte actuel. Trois alternatives sont envisagées...

Nous vous avons promis un compte-rendu du témoignage de Thierry Bonetto concernant l'expérience Danone en matière d'élaboration et déploiement d'un modèle de leadership. C'est chose faite. Nous vous souhaitons une bonne lecture.

Le mobile learning, ce n'est pas seulement une solution de formation. Ce sont aussi des apprentissages quotidiens. Vous trouverez en pièce jointe les résultats d'une recherche passionnante sur les apprentissages numériques informels des travailleurs du savoir.  

Voici un article d'Isabelle Corbett-Etchevers (Université Grenoble Alpes) qui permet de prendre du recul sur la gestion des talents chinois. On y trouve notamment 2-3 pratiques de multinationales en matière de rétention. Bonne lecture ! Retrouvez ici l'épisode #1

Dans la continuité de nos précédents billets sur le mobile learning, voici un article qui invite à un usage un peu différent de l'offre dominante sur le marché de la formation : le m-portfolio Autres billets de la communauté sur le mobile learning ci-dessous :

• 5 stratégies pour favoriser les apprentissages via le smartphone
• Les nouveaux territoires du e-learning
• Utilisez-vous le mobile learning ?
• Un livre blanc sur le Mobile learning
• Une approche bottom-up pour diffuser le mobile learning?

Avoir des talents internationaux aux postes clés est déterminant pour les multinationales. L'impatriation (le fait de faire venir un collaborateur d'une filiale au siège) est une solution très intéressante pour cela. Elle n'est cependant pas sans obstacle... Cf. en pièce jointe, les résultats d'une recherche récente menée sur le sujet. PS : Ce billet marque le lancement sur les talents internationaux.

Bonjour à tous, Vous trouverez comme convenu le compte-rendu et les slides de notre matinée du 18 septembre. Pour avoir une vision complète des échanges, nous vous invitons à lire le compte-rendu. (Les slides sont plutôt un support de d'échange). Au plaisir de poursuivre la discussion!

Depuis le 12 avril, au gré de nos lectures scientifiques, écoutes d’interviews et échanges avec des talents managers et « talents », nous avons partagé avec vous une série de réflexions sur la détection des futurs leaders. Cinq mois plus tard, il nous a paru intéressant de les récapituler sous forme de pistes à explorer.

Hier matin, notre rencontre a porté sur "l'apprentissage en situation de travail" (AST). Merci à tous les participants pour cette matinée riche d'échanges ! Un compte-rendu sera bientôt diffusé dans la communauté. En attendant, vous trouverez en pièce jointe, une des dernières news sur l'AST : la recherche que j'ai menée avec Sandra Enlart à propos des interactions qui se produisent dans l'AST.

La semaine dernière, lors d'un colloque à Genève, Sandra Enlart et moi-même avons présenté notre toute dernière recherche sur le dispositif d'apprentissage en situation de travail (AST). Vous trouverez en pièce jointe notre communication.

Dans une interview, Randy Yu, le DRH de Misumi USA s'arrête un long moment sur la question de l'attractivité de l'entreprise. Cela nous a inspiré une nouvelle réflexion sur la détection des futurs leaders...

Nous poursuivons notre série sur le Mobile Learning avec un billet sur la question de la diffusion de cette modalité pédagogique. (Le premier et précédent billet portait les usages pédagogiques possibles du smartphone). Bonne lecture!

Church et Conger, deux experts en management des talents ont mené l'enquête. Selon eux, pour être identifié comme haut potentiel (et le rester), il est nécessaire de développer 5 compétences clés...

Le mobile learning se diffuse de plus en plus. Mais utilise-t-on tout le potentiel de cette technologie ? Dans un article qui vient d'être publié, des chercheurs hollandais recensent les 5 principaux usages possibles...

Pour être efficaces, les programmes de développement des talents doivent s'appuyer sur une détection des talents de qualité. Trois chercheurs américains s'intéressent aux processus de détection des hauts potentiels. Ils passent en revue les critères de potentiel officiels mais aussi officieux...(Ils se centrent sur le potentiel à occuper avec succès un poste de dirigeant).

On peut être tenté de croire que les salariés les plus âgés sont moins motivés à apprendre et se développer dans le champ professionnel. Une recherche menée en 2016 nous permet de prendre du recul sur le sujet...

Dans la suite de nos 2 précédents billets sur l'apprentissage et les seniors, voici un billet (1 page) sur l'efficacité des formations des seniors. Bonne lecture !

Voici une proposition qui suscite la réflexion...

Le groupe Adecco organise chaque année le concours "CEO for one month". Après une batterie d'épreuves (tests, serious game, entretien téléphonique, écrit, bootcamp), un/une jeune est sélectionné/e pour devenir le bras droit du président France du groupe, Christophe Catoir pendant un mois. Au delà du buzz, ce qui paraît particulièrement intéressant dans ce dispositif, c'est de permettre à des collaborateurs de travailler en étroite collaboration avec un manager (ici, le président). On sait en effet que le travail, (l'observation, le fait de faire en situation réelle) constitue un puissant levier d'apprentissage... Et si, pour développer les futurs managers de votre organisation vous leur permettiez de travailler aux côtés des managers expérimentés pendant une période relativement longue ?

Entre 1995 et 2025, la proportion des plus de 50 ans dans la population active aura doublé (passant de 18 à 36%), selon Even Loarer & Catherine Delgoulet. Au vu de ce phénomène, il est crucial pour les entreprises de bien comprendre l'impact du vieillissement sur les compétences et l'apprentissage. Vous trouverez en pièce jointe une synthèse de l'analyse de Loarer et Delgoulet (2017) .

Entre 1995 et 2025, la proportion des plus de 50 ans dans la population active aura doublé (passant de 18 à 36%), selon Even Loarer & Catherine Delgoulet. Au vu de ce phénomène, il est crucial pour les entreprises de bien comprendre l'impact du vieillissement sur les compétences et l'apprentissage. Vous trouverez en pièce jointe une synthèse de l'analyse de Loarer et Delgoulet (2017).

D’après un article de The Conversation.com, les scientifiques étudient maintenant les requins sans les voir en cherchant les traces d’ADN qu’ils laissent dans l’eau (la salive, des fragments de peau, …). Et si on s’inspirait de cette pratique pour détecter les talents ? Concrètement, cela signifierait qu’on ne concentrerait pas tant notre attention sur les potentiels talents eux-mêmes que sur les traces que laissent ces talents cachés… Par exemple, si le fait d’allier la performance économique et sociale d’une équipe est une dimension clé du talent dans votre entreprise. On pourrait imaginer d'identifier via une solution big data RH les endroits où ces deux exigences sont effectivement présentes et de voir si un manager ne se cache pas derrière…Qu’en pensez-vous ? Cela rejoint-il effectivement des pratiques existantes dans votre entreprise ? Ou cela vous donne-t-il des idées pour inventer d’autres moyens de détection ? NB : Vous trouverez en pièce jointe l'article sur les requins cachés... ;-)

Non, tous les managers coach ne se valent pas !

L'intégrité des leaders est essentielle au bon fonctionnement de l'entreprise. Toute la question est de savoir les détecter... Vous trouverez en pièce jointe les éléments de réponse apportées par une toute nouvelle recherche...

Le 28 mars, le rapport "Donner un sens à l'intelligence artificielle" de Cédric Villani a été rendu public. Le député de l'Essone fait notamment un focus sur l'intelligence artificielle dans le secteur de l'éducation. Il concentre en particulier son attention sur  l'adaptative learning. Ci-joint une synthèse de son point de vue.

En permanence, nous émettons des jugements sur les personnes qui nous entourent. On évalue notamment leur charisme. Trois chercheurs canadiens se sont penchés sur cette détection informelle du leadership...

Beaucoup d'organisations demandent à leurs managers de veiller au développement de leurs équipes. Mais quelles ressources mettent-elles à disposition des managers pour cela? Et qu'en pensent les managers? Vous trouverez dans le court billet en pièce jointe des premiers éléments de réponse...

La technologie des capteurs nous permet d’être informé et/ou de gérer en continu des paramètres aussi variés que la luminosité d'une pièce, le rythme cardiaque ou les expressions faciales. Trois chercheurs imaginent ce que pourrait être la formation de demain avec cette technologie...

Suivez-vous la campagne #DémarreTaStory de mise en valeur de l'apprentissage lancée par Muriel Pénicaud le 24 avril ? On peut déjà voir les premiers témoignages : Et si vos apprentis y contribuaient ?

C’est un fait peu connu en France : Erasmus + ne finance pas seulement les projets de mobilité des élèves, étudiants, enseignants et apprentis. Il concerne aussi les projets de partenariat pour l’innovation et les échanges de bonnes pratiques, dans le secteur notamment de l’enseignement et la formation professionnels (22% des dotations). Pour l’année 2018, en France, les priorités sont notamment le développement des compétences transversales et de base. Le partenariat peut concerner des acteurs publics et/ou privés, il doit aussi impliquer au moins 3 pays de l’Union Européenne. Pour en savoir plus, je vous invite à lire l’article de Jean Raymond Masson publié dans Metis Europe (en pièce jointe). Vous y trouverez notamment une série d’exemples de projets financés… Ça donne l’inspiration !

De nombreuses entreprises convergent sur le sujet : elles attendent de leurs managers qu'ils facilitent le développement de leurs collaborateurs. Paul Lawrence (Sydney Business School) a exploré la littérature scientifique sur cette figure du manager-coach. Vous trouverez en pièce jointe 3 enseignements clés que l'on peut retirer de son travail.

La ministre du travail, Muriel Pénicaud a présenté ce matin la réforme de la formation professionnelle. Il est intéressant de mettre en regard cette dernière avec le point de vue des adhérents, notamment sur l'apprentisssage. Vous trouverez en pièce jointe le compte-rendu d'une réunion d'échange que nous avons eu début février avec quelques adhérents experts du sujet. Vos commentaires, questions & remarques sont les bienvenus !

De plus en plus, on demande aux managers d'aider leurs collaborateurs à développer leurs compétences. Mais à quoi voit-on qu'un manager est plus efficace qu'un autre sur cette question? Qu'est-ce-qui fait que les managers sont plus ou moins à l'aise dans cette posture? Les chercheurs Steelman et Wolfed apportent des premiers éléments de réponse. Vous trouverez en pièce jointe une synthèse de leurs principales découvertes.

Après un haut niveau de popularité, les Moocs sont aujourd’hui régulièrement décriés. Pour la professeur Monika Hamori (Université de Madrid), cette modalité pédagogique reste cependant très intéressante pour les entreprises.

Un ouvrage facile à lire, utile pour avoir un point de vue global sur les entreprises libérées. C'est aussi une source d'inspiration pour ceux qui souhaitent renouveler les pratiques et process managériaux.

Il existe même 6 règles de vie pour favoriser nos apprentissages. C'est ce que nous dit le neurobiologiste Pierre-Marie Liedo (Institut Pasteur). http://theconversation.com/six-regles-pour-regenerer-son-cerveau-65294