Julie DEVINEAU

La crise sanitaire a permis de poser, une nouvelle fois, l’hypothèse de la relocalisation des industries françaises ; dans la sphère politique, la mise à l’agenda de la notion de « souveraineté industrielle » de la France met les considérations stratégiques au premier plan, par comparaison avec les débats antérieurs sur le « patriotisme économique » ou le « made in France ». Emploi et intérêts stratégiques nationaux : tels sont les deux piliers argumentaires du débat actuel sur la relocalisation (Belli, Garnier & Mini, 2020 ; Conesa, 2021). Nous nous intéresserons ici au secteur de la Défense, lui aussi impacté par l’internalisation des chaînes de valeur. Au travers du cas de Naval Group, nous explorerons les choix organisationnels et RH d’une entreprise stratégique du secteur, pour laquelle le maintien et le développement des compétences est crucial. La GRH internationale du Groupe s’inscrit dans une conception des transferts de compétences organisés de façon centralisée (Garbe & Gérard, 2021 : 21-22) ; choix qui permet de maintenir et de développer à la fois l’emploi en France et les compétences au sein du Groupe dans le contexte de son internationalisation. Nous nous sommes entretenus sur ces sujets avec Paul Hérault, docteur en sciences économiques, qui a travaillé au service de la Direction de la Stratégie de Naval Group et pilote actuellement le projet de pilotage stratégique des ressources au sein de la DRH du même Groupe. Julie Devineau – E&P : Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur globale ? Paul Hérault – Naval Group : La chaîne de valeur d’un service ou d’un produit est constituée de l’ensemble des activités et des acteurs qui contribuent à la création de valeur ajoutée. La notion de chaîne de valeur mondiale correspond à la fragmentation des processus productifs et des activités des entreprises depuis la conception, la production jusqu’à la fin de vie du produit, dont le service après-vente, la maintenance… Dans l’économie classique, le commerce international et les avantages comparatifs étaient fondés sur le commerce de produits finis. Depuis la fin du XXe siècle, avec l’augmentation du commerce de biens et services intermédiaires, on assiste à une fragmentation des activités de la chaîne et à leur dispersion géographique sur la base de spécialisations régionales. L’internationalisation des chaînes de valeur implique une réflexion sur le périmètre des entreprises mais aussi sur leurs compétences : qu’est-ce qu’une compétence core, qu’est-ce qui est non-core ? Comment répartit-on les compétences core en France et à l’étranger ? Lorsque la géographie de l’entreprise évolue, comment réorganise-t-on ses activités, ses tâches, ses compétences ? J. D. : D’un point de vue général, quelles sont les tensions entre chaînes de valeur globale et l’intérêt national pour les industries françaises ? P. H. : La première réaction est un constat de contradiction, d’opposition, entre l’internationalisation des chaînes de valeur mondiales et l’intérêt national. La couverture médiatique de la crise sanitaire nous a fait « découvrir » que l’industrie pharmaceutique française dépendait d’importations d’éléments critiques. On le constate dans d’autres secteurs, y compris dans des secteurs stratégiques de la défense. Dans cette perspective, l’internationalisation des chaînes de valeur rentre donc en contradiction avec nos ambitions d’autonomie stratégique et de sécurité des approvisionnements. La souveraineté repose sur une autonomie de décision, qui repose elle-même sur une autonomie capacitaire, technologique et industrielle, parfois remise en cause par l’internationalisation des chaînes de valeur. Cela étant, l’autonomie et la souveraineté ne sont pas synonymes d’autarcie. Poussée à l'extrême, l’autonomie aurait un impact fort sur l’inflation. Il y a des enjeux de compétitivité, mais également de sécurisation des approvisionnements des entreprises. Il est possible de dépasser l’opposition entre autonomie et internationalisation en structurant des interdépendances mutuelles, dans le cadre de partenariats stratégiques librement consentis. Par exemple, des partenariats et investissements ciblés à l’étranger peuvent contribuer à sécuriser les approvisionnements. La Chine, par exemple, investit dans des terres en Afrique et même en France pour assurer sa sécurité alimentaire en contrôlant des ressources qu’elle n’a pas (ou pas suffisamment) sur son territoire. Dans cette perspective, il s’agit d’anticiper et de structurer l’internationalisation comme un levier de souveraineté. J. D. : Dans le cadre des industries de défense et/ou de Naval Group, quelles ont été les transformations de ces chaînes de valeur mondiales dans les dernières années ? P. H. : Dans ma thèse, j’ai mis en évidence les mutations qui traversaient les chaînes de valeur des industries de la défense, dont les produits ont des cycles de vie très longs. Les transformations concernent tant l’offre que la demande dans nos industries. Du côté de l’offre, d’une part, depuis les années 80, la « guerre en réseau » (network centric warfare) a transformé l’industrie de l’armement. L’intégration de technologies électroniques, informatiques et numériques a conduit à intégrer davantage de composants et équipements structurés par les marchés civils. Or l’internationalisation des chaînes de valeur dans le secteur civil a internationalisé, par ricochet, les chaînes de valeur des systèmes d’armement militaire. Depuis 20 ans au moins, des rapports parlementaires américains ont fait le constat de contrefaçons et de problèmes de qualité dans les composants électroniques en provenance de Chine dans l’armement. D’autre part, la fin de la guerre froide a engendré une pression croissante sur les coûts, qui s’est traduite par une grande intégration de solutions civiles, ce qui a encore une fois renforcé l‘internationalisation des chaînes de valeur. Du côté de la demande, les clients internationaux demandent de plus en plus des transferts de technologie pour produire, réaliser la maintenance voire concevoir localement, quitte à payer parfois plus cher. Les Etats investissent sur cette montée en compétences pour gagner en autonomie. Curieusement, alors que dans le domaine civil, l’internationalisation des chaînes de valeur s’est produite du fait de l’effacement des Etats avec la réduction des barrières douanières, dans le domaine militaire, elle se déroule à la demande des Etats. On retrouve cette spécificité dans d’autres secteurs comme l’énergie ou l’aéronautique civile. Par ailleurs, dans le cadre de l’intégration européenne, les programmes de coopération conduisent à un partage de la production entre différents pays européens, et dès lors à une « européanisation » de chaînes de valeur. J. D. : Quels sont les grands enjeux derrière ces évolutions ? P. H. : Il y a des enjeux commerciaux, avec la concurrence exacerbée sur les marchés de défense. Peu de marchés nationaux étant auto-suffisants, la plupart des pays doivent exporter pour maintenir leur industrie nationale, avec un maintien des compétences et un maintien de l’outil industriel à moindre coût. Même partiellement réalisés à l’étranger, ces contrats internationaux sont souvent indispensables pour maintenir une filière nationale. D’un point de vue économique et industriel se pose la question de la viabilité et de la taille critique des implantations locales. Les groupes industriels y répondent différemment. Les groupes duaux peuvent plus facilement multiplier leurs implantations, avec des synergies intragroupes favorisées par les activités civiles. Pour les systèmes plus stratégiques, fortement armés comme les sous-marins ou les avions de chasse, le modèle est souvent plus « multidomestique », en répliquant la base dans les pays partenaires sans autant de synergies entre bases. Ce modèle multidomestique n’est viable qu’à condition de s’implanter sur des marchés importants et pérennes. Il y a enfin un enjeu politique sur le niveau d’interdépendance souhaité. Les contrats d’armement représentent une façon de consolider des partenariats diplomatiques. J. D. : Quelle est la stratégie de Naval Group face aux chaînes de valeur mondiales ? P. H. : Naval Group, comme d’autres groupes français, s’adapte aux évolutions du marché international avec des demandes de transferts de technologie ou de contenu en Inde, au Brésil, en Egypte, en Malaisie, en Australie… Mais en tant qu’acteur clé de la dissuasion, Naval Group maintient aussi une autonomie technologique et industrielle très élevée pour la souveraineté de la France. Dans la filière de la dissuasion, au moins 90 % de la valeur ajoutée est réalisée en France, avec des fournisseurs répartis sur tout le territoire français métropolitain. In fine, internationalisation et souveraineté industrielle se renforcent mutuellement. Quand un Etat client fait appel à la France, il sait qu’elle a su maintenir une filière autonome ; lui aussi veut cette autonomie. C’est un gage de crédibilité pour les clients, et aussi d’indépendance, notamment face aux enjeux d’extra-territorialité. J. D. : Quels sont les enjeux et les politiques RH face à l’internationalisation des chaînes de valeur ? P. H. : Il s’agit tout d’abord du maintien et du renforcement des compétences, non plus seulement au niveau national mais aussi à l’international. Nous accompagnons la montée en compétences des partenaires et des filiales internationaux, dans des pays où la formation et l’enseignement, le marché du travail, et la base industrielle sont différents, d’où un travail d’adaptation de la politique RH aux réalités locales. Cela implique aussi une gestion de l’expertise à l’international d’un point de vue qualitatif et quantitatif. Sur des compétences rares, il faut gérer les besoins qui pourraient survenir de plusieurs implantations. Dans certains domaines clés, appelés « familles souveraines », cette gestion des compétences est même suivie au niveau COMEX. Concernant la politique de mobilité, nous gérons plusieurs types de parcours.

• A des fins de formation, nous invitons des salariés des filiales internationales en France pour les former, et, dans le sens inverse, nous envoyons des collaborateurs français plusieurs années dans les pays pour assurer la montée en puissance des équipes locales sur des missions de supervision, d’assistance technique ;
• D’autres personnes sont envoyées en mission temporaire, notamment pour des activités de service ou de maintenance ;
• Pour les hauts potentiels, tant français qu’étrangers, nous structurons des parcours internationaux.

Bibliographie complémentaire

• Bellit, S., Granier, C. & Mini, C. (2020). De la souveraineté industrielle aux relocalisations : de quoi parle-t-on ? Document de Travail, La Fabrique de l’industrie.
• Conesa, E. (2021). Présidentielle 2022 : avec la crise sanitaire, l’idée de souveraineté industrielle ressort des cartons. Le Monde, 27 avril.
• Garbe, E. & Gerard, E., (2021). La Gestion des ressources humaines dans les groupes à l’international : enjeux et tensions. Etude n°364 d’Entreprise&Personnel.

 

Entreprise&Personnel · Up et reskilling dans le secteur bancaire, modalités et conditions de succès De plus en plus d’entreprises lancent, ou souhaitent lancer, des programmes d’upskilling et de reskilling de leurs collaborateurs. Si les finalités de ces démarches ne sont pas radicalement neuves – accompagner la reconversion professionnelle (reskilling) ou la montée en compétences au sein d’une même filière métier (upskilling) -, la façon dont les entreprises structurent leurs programmes en 2021 témoigne d’une capitalisation des savoir-faire accumulés en matière de formation et de mobilité interne. Nous partagerons avec vous les retours d’expérience de Natixis, avec le témoignage de Cristel Guillain, Directrice du programme de reskilling, et de Société Générale, avec le témoignage de Valérie Goutard, Directrice de programme sur le reskilling des collaborateurs. Tandis que le programme de Natixis, la « Step Up Academy », couvre les dimensions de reskilling et d’upskilling, celui de Société Générale se concentre sur le reskilling. Quels sont les métiers concernés par ces programmes dans le secteur bancaire ? Quels enseignements tirer de la mise en place de ces dispositifs ? Quelles sont les conditions de leur succès ? Voici quelques-unes des questions auxquelles nous répondrons dans cet article.

Pourquoi reskiller et upskiller ?

Tant à Natixis qu’à Société Générale, les programmes de reskilling et/ou d’upskilling ont une même origine : la prise de conscience de la transformation des métiers bancaires sous l’impact du numérique, de l’arrivée des nouveaux entrants (pure players numériques) sur le marché de l’offre bancaire, et de l’évolution des contraintes réglementaires. Société Générale souligne également le rôle des changements organisationnels qui peuvent renforcer la transformation de certains métiers. Parallèlement, la demande sur d’autres postes est forte, qu’il s’agisse de nouveaux métiers ou de métiers structurellement déficitaires en termes de candidatures. Les programmes de reskilling et/ou d’upskilling viennent proposer une « offre de services » à cette analyse des déséquilibres entre l’offre et la demande de compétences. Nos interlocutrices soulignent la dimension « d’employeur responsable » (V. Goutard, Société Générale) qui propose à ses collaborateurs de nouvelles options de carrière et à ses managers des recrutements qualifiés sur les compétences en pénurie. S’appuyant sur des études préalables, Cristel Guillain (Natixis) insiste également sur le fait qu’il est souvent plus rentable de chercher la compétence à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur.[1] Par ailleurs, le programme transversal de reskilling de Société Générale, inter-métier et à destination de plusieurs cohortes de collaborateurs, a débuté en 2020 et reçu un « coup d’accélérateur » inattendu avec la crise sanitaire. D’une part, les recrutements externes ont connu, comme dans d’autres entreprises, un ralentissement. D’autre part, la mobilité interne est devenue moins fluide. Le lancement du programme de reskilling en septembre 2020 a été une façon d’aider la mobilité interne et de répondre à des déséquilibres amplifiés par la pandémie.

Quels sont les métiers concernés par l’upskilling et le reskilling ?

Qui est éligible pour rentrer dans le programme de reskilling et/ou d’upskilling ? Les réponses de Natixis et de Société Générale diffèrent. A Natixis, le programme a commencé en 2019 dans la direction Technology & Transformation, pour les métiers des Opérations de la Banque de grande clientèle dont les façons de travailler, les outils, les process étaient particulièrement affectés par le numérique, et pour les métiers des Systèmes d’information et du Digital qui souffraient d’une pénurie de compétences et de candidatures sur certains postes. En 2020, le programme a accueilli 140 collaborateurs de cette direction mais aussi du pôle Paiement. Pour chaque poste accessible via le programme de reskilling/upskilling, toutes les compétences préalables sont décrites dans l’offre d’emploi publiée sur le site mobilité de Natixis. Pour les postes en reskilling, ce sont les compétences comportementales qui sont recherchées, les compétences techniques étant celles que le programme propose d’acquérir. Depuis 2017, il existe chez Natixis un process d’identification des métiers en transformation au travers d’une démarche qui réunit RH, managers et responsables des métiers. Ce process permet d’informer les collaborateurs sur l’évolution de leurs emplois afin qu’ils puissent anticiper leur évolution professionnelle, par exemple en s’orientant vers de nouveaux métiers via le programme de reskilling/upskilling. Le programme de reskilling/upskilling est accessible à tous les collaborateurs de Natixis mais ceux qui ont un emploi en transformation sont prioritaires. A Société Générale, les métiers en transformation sont identifiés dans le cadre de la GPEC. De fait, le programme de reskilling est ouvert à tous les salariés du Groupe, que leur métier soit en transformation ou non. En revanche, Société Générale demande aux collaborateurs qui débutent le programme un « socle de compétences initiales » : les collaborateurs doivent ainsi disposer de connaissances préalables sur le métier vers lequel ils veulent évoluer, acquises au travers d’expériences professionnelles antérieures. « On ne part pas de la page blanche », explique Valérie Goutard. « Il faut déjà avoir de 50 à 60% des connaissances » pour débuter le métier. Le secteur bancaire est un terrain fertile pour les programmes d’up et de reskilling. Comme le souligne Valérie Goutard, les collaborateurs de la Banque ont un niveau d’études minimum Bac+2, et plus généralement Bac+4 ou 5. L’école est une référence forte pour eux. Ce sont des personnes qui sont familières avec les examens et qui ont « envie d’apprendre ». Qu’en est-il des métiers vers lesquels le programme de reskilling oriente et forme les collaborateurs ? S’il s’agit dans les deux cas de métiers qui sont en tension pour le staffing, les priorités métiers diffèrent. Du fait des besoins de Natixis dans les métiers du numérique, Cristel Guillain reconnaît la prépondérance des premiers parcours vers ce type de métiers. Elle évoque notamment :

• Un programme de reskilling pour former des développeurs informatiques ;
• Un programme d’upskilling des développeurs informatiques pour les former aux nouveaux langages informatiques ;
• Un programme sur les métiers de la data : « Les métiers de la data ne sont pas uniquement des métiers techniques de type Data Engineer au sein de la Direction des systèmes d’information et du digital. Il y a aussi des data managers et des data analysts au sein même des métiers. Ce sont des personnes qui, dans les métiers, connaissent très bien les données, savent où aller les chercher, comment les corriger, comment les exploiter. On leur apporte la connaissance des outils qui leur permettront de faire encore mieux le travail qu’ils font déjà pour certains (c’est bien de l’upskilling dans ce cas) ».

Mais d’autres métiers, qui n’ont pas trait au numérique, sont aujourd’hui concernés : les métiers du contrôle, de la conduite du changement et de la gestion de projet (ciblés plus particulièrement sur les managers), ou encore de la relation clientèle (donner l’information pertinente au client lorsque la chaîne de traitement est automatisée en développant le sens de l’écoute et du service). Société Générale a pour sa part choisi de faire la part belle aux métiers bancaires « classiques ». Ainsi, sur les 4 programmes de reskilling lancés, un seul forme les collaborateurs vers un métier du digital (développeur full stack), tandis que les trois autres accompagnent les collaborateurs vers les métiers de contrôleur niveau 2, d’auditeur et d’acheteur.

Articulation et évolution des démarches d’upskilling et de reskilling

Les programmes de Natixis et de Société Générale, qui ont démarré respectivement en 2019 et 2020, partagent de nombreux points communs. Ces proximités sont notamment dues à des échanges entre les responsables des programmes, qui ont permis à Valérie Goutard de s’inspirer des acquis du programme de Natixis (et d’autres entreprises). Les deux banques partagent tout d’abord une approche « projet » du reskilling et/ou de l’upskilling : dans les deux cas, une petite équipe a été constituée pour lancer, dans les mois suivants, un premier pilote/POC avec une quarantaine de collaborateurs. Lors de la deuxième année du projet, le passage à l’échelle a permis d’accompagner 140 collaborateurs de Natixis, et, à Société Générale, entre 100 et 150 collaborateurs. Chez Natixis, entre la première et la deuxième année du projet, la démarche a évolué. La première année (POC), la formation pouvait être réalisée alors que les collaborateurs travaillaient sur leur poste d’origine, puis la mobilité vers un nouveau poste serait réalisée. Or, comme le souligne Cristel Guillain, « nous avons pris conscience que (…) la façon dont on avait construit les parcours faisait qu’on n’avait pas forcément à la fin le poste qui allait permettre de mettre en pratique ce que le collaborateur avait appris. C’était un frein pour nous et nos collaborateurs. On s’est également aperçu que c’était difficile, que ça demandait beaucoup d’investissement à un collaborateur, en plus de son travail [sur son ancien poste] de se former en parallèle sur des compétences nouvelles ». D’où la refonte du parcours, passant tout d’abord par l’ouverture de postes au reskilling (il est précisé que le poste est ouvert aux non-spécialistes) ; puis par la mobilité interne du candidat, avec sa sélection par le manager d’accueil ; enfin, par le début de la formation « théorique » et pratique avec un tuteur qui accompagnera la prise de poste de la personne en up ou reskilling. Société Générale partage l’intégralité des étapes de la démarche révisée de Natixis (mobilité pour rentrer en reskilling, formation qui commence à la prise de poste, accompagnement par un « pair tuteur »). Il existe néanmoins une différence importante dans la conception des parcours des deux organisations.

• A Natixis, la plupart des parcours sont « cousus main » : « Nous avons construit des parcours en fonction des postes à pourvoir. Lorsque le collaborateur est sélectionné sur ce poste, le parcours peut être adapté à son profil ». Lorsque c’est possible, la Banque lance également des « promotions » de 8 à 10 personnes sur des « poches de compétences » identifiées avec des besoins importants (le développement informatique, les métiers de la data, la conduite de projet etc.).
• Société Générale ne réalise pour sa part que des programmes collectifs de reskilling, sur les 4 métiers précédemment cités. L’entreprise utilise cet « effet promotion » en organisant et en incitant aux échanges et à l’entraide entre les membres d’une même cohorte.

Un autre élément commun des parcours de reskilling et/ou d’upskilling de Natixis et de Société Générale est le partenariat avec des écoles et des organismes de formation. La tendance qui se dégage dans les deux banques est la contractualisation avec un organisme différent pour chaque parcours (par exemple, dans un cas, avec la Wild Code School pour l’upskilling des développeurs informatiques, l’école Simplon pour le reskilling, et Quantmetry pour les métiers de la data ; dans l’autre, avec Kedge Business School pour les acheteurs, l’IFACI pour les auditeurs, l’Université Paris Dauphine pour les contrôleurs et l’EFREI pour le métier de développeur Full stack).

Le rôle clé des managers d’accueil

Ici encore, nous constatons des ressemblances entre les deux dispositifs : les managers d’accueil jouent un rôle clé dans la démarche. Ce sont eux qui ouvrent les postes et recrutent les candidats : « Ils sont exigeants, très vigilants sur les soft skills. Cette sélection est une chance pour la réussite du dispositif » reconnaît Valérie Goutard. Ce sont les managers qui font en sorte que l’intégration se passe bien, que des tuteurs soient dédiés et formés à l’accompagnement des candidats. « C’est un grand chantier » précise Cristel Guillain, d’autant que le parcours peut durer entre 3 et 9 mois. Dans les conditions sanitaires actuelles, il peut être rallongé en raison de l’obligation d’être mené à distance —ce qui rend plus difficile l’acquisition de compétences— ou de contraintes propres aux prestataires de formation. Elle insiste sur le fait que les programmes qui fonctionnent sont fabriqués avec le manager d’accueil : « On coconstruit le parcours avec lui ». Il est partie intégrante du processus que Natixis veille à améliorer en continu. Dans sa deuxième année d’existence, le programme de Société Générale informera plus largement les managers : « Nous allons les mettre à bord ». Outre un webinar qui existait déjà, des sessions pédagogiques sont organisées pour leur expliquer les tenants et aboutissants de la démarche et « leur proposer de monter un programme pour eux s’ils ont des besoins. » Cette démarche volontariste auprès des managers est présente également chez Natixis : « Nous allons chercher les managers », ajoute Cristel Guillain. « Si tu as ce besoin en compétences du futur, nous allons monter avec toi la formation et le parcours. » Pour « embarquer » les managers, il s’agit aussi de leur démontrer l’efficacité du reskilling par rapport au recrutement. Valérie Goutard (Société Générale) leur explique ainsi que, contre toute attente, le reskilling n’est pas forcément plus long que le recrutement. Les temporalités du reskilling et du recrutement externe sont souvent comparables. Dans le cas du reskilling, la période d’intégration dans le poste est couplée à une formation professionnelle. Mais, dans le cas du recrutement de candidats externes, l’intégration passe par un temps d’acculturation à l’entreprise et à son organisation.

Les programmes d’upskilling et de reskilling au sein de chaque organisation

Dans les deux banques, les dispositifs d’up et de reskilling sont gérés par des petites équipes dédiées en lien avec les autres fonctions RH. La coordination avec ces fonctions/process RH est une clé de la réussite des programmes. Comme le résume Valérie Goutard, « ce projet de reskilling, c’est beaucoup de go-between. (…) C’est de l’humain qui met en relation des choses qui existent déjà, et qui va les faire coulisser. » A Société Générale, l’équipe est « une task force continue » qui agit « en mode start-up », avec des décisions rapidement prises et une implication forte de la DRH. L’équipe n’a pas forcément vocation à s’institutionnaliser : lorsque le projet sera pleinement opérationnel, il pourrait être intégré à une autre fonction RH. L’équipe se coordonne aujourd’hui notamment avec :

• La Direction métiers, qui est un acteur clé car c’est elle qui a le mandat pour s’adresser aux collaborateurs en mobilité. C’est également elle qui gère les outils du groupe utilisés par le projet comme la bourse des emplois où sont publiés les postes, ou l’ATS, qui reçoit les candidatures. De même, les conseillers en recrutement participent à la lecture et à la sélection des CV à proposer aux managers.
• Les équipes du learning : « Nous travaillons aussi avec les équipes du learning pour compléter un besoin en formation, avec un MOOC ou une e-formation sur le métier » ;
• Pour chaque cohorte métier, une task force est constituée pour « rentrer dans le métier » et « aller vite ». Elle peut réunir des personnes venant du learning, du métier, un HRBP… Ils travailleront ensemble à sélectionner les métiers, à communiquer auprès des managers et à suivre les entretiens de recrutement par exemple.

Chez Natixis, c’est le même modèle de task force agile qui a été mis en place. Aujourd’hui cette task force « Step Up Academy » est rattachée à l’équipe Learning. Elle travaille directement avec les managers et les HRBPs des métiers pour ouvrir les postes et créer les parcours associés. Pour identifier les postes du futur, et donc les parcours à créer, la Step Up Academy s’appuie sur les travaux de Strategic Workforce Planning de chaque métier. Elle s’appuie également sur les équipes du Talent Acquisition Hub, qui centralisent l’ensemble des recrutements de Natixis et ont une vue complète des besoins en recrutement des métiers. Au sein de la Step Up Academy, une personne est responsable de l’animation de la communauté des apprenants, des managers et des tuteurs, pour s’assurer de la bonne adéquation des formations tout au long des parcours et pour améliorer le programme en continu en s’appuyant sur les feedbacks de cette communauté. Pour Cristel Guillain, le reskilling « est une autre façon de faire de la formation, nous sommes plus dans le push, les propositions : nous allons voir les métiers et nous leur proposons d’ouvrir les postes du futur, et de cocréer avec eux les parcours de reskilling/upskilling qui permettront de pourvoir ces postes via la mobilité interne ».

Conclusion : les conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling

En guise de conclusion, voici un résumé des conditions du succès des programmes de reskilling et d’upskilling dans les deux banques analysées :

• Une équipe dédiée, agile, avec le sponsoring de la DRH ;
• Des parcours qui s’appuient sur une mobilité effective vers l’emploi cible ;
• Des parcours qui font appel à l’engagement des candidats ;
• Des parcours qui embarquent les managers d’accueil et reconnaissent leur rôle prépondérant dans le choix des candidats, la co-construction des programmes, l’accompagnement ;
• Une équipe qui travaille en étroite collaboration avec plusieurs fonctions RH (notamment les équipes formation et mobilité) ;
• Un dispositif en phase avec la gestion prospective des emplois et des compétences et avec les directions opérationnelles ou métiers ;
• Des partenariats sélectifs avec des écoles et centres de formation, en complément de l’offre de formation interne.

 

Bibliographie

• Cappelli, P. (2019). Your approach to hiring is all wrong. Harvard Business Review, 97(3) 48-58.
• World Economic Forum (2018). Towards a Reskilling Revolution: A Future of Jobs for All. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf

[1]     On trouvera par exemple un argumentaire en faveur de la mobilité interne par comparaison avec le recrutement externe chez Capelli (2019). Pour le « business case » du reskilling, voir World Economic Forum (2018).

Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :

• le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
• l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
• l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
• l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
• l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.

Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :

• Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
• de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
• des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :

• de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
• de « breaks » communicationnels pour les managers ;
• de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).

L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

• Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
• Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
• Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
• Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
• Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

• Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

• Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

• De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

Le caractère soudain et durable de la pandémie a sommé les entreprises de s’adapter rapidement à un environnement économique et social en plein bouleversement. Pouvait-on anticiper ce bouleversement ? Parmi les outils dont disposent les DRH pour prévoir les besoins en ressources humaines, le Strategic Workforce Planning (SWP) est une démarche adoptée par un nombre croissant de grandes entreprises depuis deux à trois ans en France. Pour autant, la méthode est-elle adaptée au contexte de crise systémique comme celle que nous traversons aujourd’hui ? Grâce à une revue de littérature complétée d’échanges avec nos interlocuteurs RH, en charge du strategic workforce dans les entreprises, nous vous proposons de répondre à cette question par une analyse nuancée et contrastée.

En quoi la démarche de strategic workforce est-elle spécifique ? Petit rappel ….

La démarche de workforce planning n’est pas récente. Elle prend racine aux Etats-Unis dans les années 50 et a beaucoup évolué depuis. Il existe aujourd’hui une grande diversité de pratiques, d’objectifs, et même de définitions du SWP. Nous vous proposons pour commencer quelques repères pour comprendre les enjeux et les spécificités du SWP, au-delà du mantra martelant que le SWP permet aux entreprises de « disposer du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, et au bon coût » (Smith, 2012 : 8). Parce que la raison d’être du SWP est de permettre l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’organisation, la démarche se déploie sur un horizon temporel de 3 à 5 ans, en adéquation avec le plan stratégique de l’entreprise. Mais le SWP se distingue avant tout par ses process fondés sur 5 axes majeurs :

• L’identification et la priorisation des emplois stratégiques : il s’agit là d’une différence notable avec la GPEC, dans la mesure où le SWP porte sur les emplois critiques pour le futur de l’entreprise ;
• la projection de l’offre interne sur ces emplois stratégiques : au vu des prévisions des départs (turn-over, restructurations, retraite) et des mobilités internes, quel sera l’état de cette population stratégique dans 3 à 5 ans ?
• la projection de la demande de l’entreprise sur ces emplois stratégiques : de combien de personnes et de quelles compétences l’entreprise aura-t-elle besoin dans ces emplois stratégiques ? Les points d’appui sont constitués des objectifs business de l’entreprise, mais aussi des potentiels facteurs d’impact sur l’activité de l’entreprise (marché, technologie, régulation). Dans ce processus, le rôle du business/des métiers est primordial.
• l’analyse de l’écart entre l’offre et la demande (négatif en période de croissance, positif en période de récession), qui appelle à son tour :
• un plan d’action stratégique qui identifie, priorise, et budgétise les actions RH à mener pour combler l’écart et, in fine, donner à l’entreprise les moyens d’accomplir sa stratégie.

Sur la base de ces cinq piliers, deux grandes approches du SWP se confrontent. Une première perspective de planification stricte cherche à prévoir le plus exactement possible les besoins futurs de l’entreprise en main-d’œuvre stratégique. C’est dans cette perspective de planification rigoureuse, essentiellement quantitative, que des modèles statistiques ultra sophistiqués ont été et continuent d’être mis au point pour simuler l’évolution d’une population stratégique sur le moyen, voire le long terme (Miller, Haire, 1970 ; Better, Glover, Sutherland, Laguna, 2013 ; Doumic, Perthame, Ribes, Salort, Toubiana, 2017). Nous nous contentons ici d’évoquer ces modèles (MANPLAN, agent-based models…) dont l’explicitation plus approfondie découragerait la poursuite de la lecture ! Dans une seconde perspective, l’enjeu du SWP est avant tout d’atténuer le risque, en particulier celui de ne pas pouvoir « staffer » correctement les emplois stratégiques dont dépend le développement, voire la survie de l’organisation (Howes, 2013). Dans cette seconde perspective, c’est surtout l’estimation de l’écart entre l’offre et la demande de main-d’œuvre qui prédomine (soit donc, l’estimation du risque). Sur le plan quantitatif, il s’agit d’estimer l’ordre de grandeur des besoins futurs de cette main-d’œuvre stratégique ; et sur le plan qualitatif, d’identifier les compétences que l’entreprise doit prioriser. C’est dans cette perspective que sont construits plusieurs scénarios sur la future demande en emplois stratégiques. Ces deux perspectives sont challengées par la triple crise épidémique, économique, sociale que nous traversons parce qu’elle rebat les paramètres sur lesquels s’appuyaient les entreprises pour projeter leurs effectifs (tendances sur le marché du travail, volumes d’activité, nature et modalités de l’activité, organisation du travail). Nous considérons que la première d’entre elles est invalidée par le contexte actuel, tandis que la seconde conserve sa pertinence. Nous sommes donc partisans d’une approche du SWP qui ne surestime pas les capacités des modèles mathématiques à prédire l’effectif de la population de l’entreprise, mais qui fait surtout la part belle à l’analyse de l’évolution stratégique des compétences des collaborateurs.

Les promesses et obstacles du Strategic Workforce Planning en temps de crise

La crise financière de 2008 a provoqué un regain d’intérêt dans les entreprises américaines pour le SWP. En 2009, les dirigeants d’entreprise interviewés par le Boston Consulting Group considéraient que, de tous les domaines RH, le Strategic Workforce Planning était le secteur dans lequel l’écart entre le besoin de l’entreprise et ses capacités était le plus dramatique (Strack, Caye, Thurner, Haen, 2009). Le sondage réalisé par l’institut de recherche appliquée I4CP (principalement auprès des 500 plus grandes entreprises américaines) montrait également que si, en 2009, 70 % des compagnies interviewées estimaient que des initiatives de SWP allaient se développer en leur sein, en 2011, dans 76 % d’entre elles, des projets de SWP étaient mis en œuvre (Smith, 2012, p. 14). Quels sont donc les apports du SWP en temps de crise ? La réponse la plus évidente est la dimension d’optimisation économique dans la gestion des talents, qui devient encore plus importante pour beaucoup d’entreprises dans un contexte de récession confirmé. Cette dimension ne relègue cependant pas l’objectif premier du SWP qui est de garantir, à moyen terme, le staffing des emplois vitaux pour l’entreprise. Le SWP permet en effet une articulation des besoins de court terme et des nécessités de moyen terme afin que les actions décidées au moment « T » n’hypothèquent pas la viabilité de l’entreprise (Roach, 2020). A contrario, aux Etats-Unis, après les plans sociaux de 2008, nombreuses sont les entreprises qui ont découvert qu’elles n’avaient plus les ressources humaines critiques pour leur développement. Par ailleurs, la construction, le suivi et l’adaptation de scénarios permettent d’intégrer les nombreux facteurs extérieurs (transformations de l’activité, du marché, du marché du travail, etc.) qui risquent d’impacter le volume et le coût de la main-d’œuvre ainsi que les compétences nécessaires. La vocation du SWP de « coller » aux objectifs du business est enfin précieuse à l’heure où ces objectifs peuvent être amenés à évoluer drastiquement. Or, la promesse de réactivité du Strategic Workforce Planning constitue à la fois une force et un défi. Nos interlocuteurs RH nous ont fait part de cette ambivalence et ce, à plusieurs titres. Ensuite, tous ont mis en avant le renforcement du lien avec le business, les managers et la fonction RH, comme si le SWP renforçait un langage commun permettant à toutes les fonctions de l’entreprise — Finances, RH, Sales — de se comprendre. Dans cette perspective, le rôle du sponsor de la démarche au plus haut niveau de l’entreprise est fondamental. Plusieurs entreprises nous ont exprimé le soutien apporté par leur comité de direction à l’approche SWP, particulièrement dans cette période de crise, ainsi que l’apport significatif du SWP à l’image de la fonction RH. Un groupe bancaire nous a expliqué que les métiers y portent la co-responsabilité de la projection des effectifs, tandis que dans une entreprise du secteur pharmaceutique, les pays et les BU portent le sujet quantitatif. D’autre part, des responsables du SWP de plusieurs entreprises nous ont fait part du fait que la crise ne changeait pas immédiatement les projections quantitatives du SWP, alors que, par ailleurs, la presse s’est fait l’écho de l’arrêt des recrutements et de plans de licenciement dans ces mêmes entreprises. Les transformations de la stratégie de l’entreprise ne sont donc pas visibles dans les projections SWP. Face à ce constat paradoxal, nous pouvons formuler trois hypothèses :

• la stratégie de l’entreprise est en cours de transformation, et, face à l’incertitude quant aux nouveaux objectifs de l’entreprise, le SWP attend des orientations claires avant de les intégrer à ses modèles (problématique de la temporalité des décisions) ;
• les décisions ne représentent peut-être pas un changement dans la stratégie business et RH de l’organisation, et en ce sens, ont peut-être été déjà pleinement intégrées au SWP ;
• les décisions sur les transformations annoncées (licenciements, etc.) ont peut-être été prises dans un circuit parallèle à celui du SWP (problématique de l’intégration à la stratégie business et RH).

Une promesse plus qualitative : l’accélération du développement des compétences

En dépit de leurs différences, les responsables que nous avons interrogés se rejoignent sur un point : la confirmation de l’ancrage qualitatif de la démarche de SWP dans leur entreprise, axé sur les compétences. Le SWP en cette période de crise de la COVID développe un état d’esprit moins centré sur la planification des effectifs, au profit d’une réflexion prospective sur les compétences. Plus précisément, le SWP a pour corollaires « l’upskilling » et le « reskilling ». L’idée majeure consiste à s’assurer que les collaborateurs renforcent ou acquièrent les compétences dont l’entreprise a besoin aujourd’hui et demain. Pour mémoire, on parle d’upskilling lorsque les actions de formation visent à augmenter les compétences existantes afin de poursuivre le même métier ou domaine d’activité, dans un contexte en forte mutation. On fait alors référence à de « la montée en compétences ». Quant au reskilling, il s’agit d’aider les personnes à acquérir de nouvelles compétences pour changer de métier. En France, on évoque particulièrement les actions de reconversion. La crise de la Covid a indiscutablement renforcé les axes du reskilling et upskilling. Cette orientation était déjà présente avant la crise, avec une réflexion sur l’impact des technologies digitales sur le contenu des emplois. La pandémie l’a renforcée en mettant en valeur d’autres facteurs de transformation (travail à distance, utilisation de nouveaux outils/de nouvelles technologies, réorganisation du travail). Nos interlocuteurs RH se sont exprimés sur le développement de nouvelles compétences pour des métiers dont la transformation était déjà amorcée. Ils ont en particulier mentionné le renforcement du travail fait sur les parcours d’évolution et de formation et ont repéré les possibles écarts de compétence entre les acquis et les besoins en compétences. Ce développement est d’autant plus accentué qu’il a fallu s’appuyer principalement sur des ressources internes, et faire l’économie du recours à la main-d’œuvre externe. Nous observons donc une orientation du SWP marquée vers le développement des compétences des collaborateurs, fondé en particulier sur leurs soft skills (initiative, autonomie, résolution de problèmes complexes). On peut en déduire que SWP et formation entretiennent des relations fortes, un élément pourtant peu présent dans la littérature sur le SWP, plus encline à souligner comment le SWP alimente les processus de recrutement et de gestion des talents.   Nous ne manquerons pas d’enrichir cette analyse dans nos publications à venir.   Bibliographie pour aller plus loin

• Better, M., Glover, F., Sutherland, D., Laguna, M. (2013). Strategic Workforce Planning: a rigorous simulation optimization approach, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association.
• Doumic, M., Perthame, B., Ribes, E. Salort, D. Toubiana, N. (2017). Toward an integrated workforce planning framework using structured equations. European Journal of Operational Research 217–230.
• Howes, P. (2013). Wisdom on workforce planning, in D. Ward et R. Tripp, Positioned. American Management Association.
• Miller, J. et Haire, M. (1970). Manplan : a micro-simulator for manpower planning. Behavioural science, vol. 15.
• Roach, A. (2020, avril). How can Workforce Planning help in times of uncertainty ? https://www.myhrfuture.com/blog/2020/4/1/how-can-workforce-planning-help-in-times-of-uncertainty
• Smith, T. (2012). Strategic Workforce Planning: Guidance & Back-Up Plans. LLC.
• Strack, R., Caye, J.-M., Thurner, R., Haen, P. (2009, mars). Creating people advantage in times of crisis. BCG/European Association for People Management.

 

Les bonnes pratiques du management à distance et du télétravail n’ont jamais autant intéressé que pendant cette période de confinement. Des webinars et offres de formations en ligne foisonnent. Et pour cause. Des équipes habituées à travailler en proximité basculent du jour au lendemain en mode de fonctionnement « tout virtuel », conduisant à des situations inhabituelles pour le manager comme pour les collaborateurs. On dit souvent que le travail à distance est révélateur des forces ou des failles dans le fonctionnement de l’équipe ou les pratiques managériales. Une équipe qui fonctionne bien en temps normal trouvera plus facilement ses marques dans la nouvelle configuration qu’une équipe qui connaît déjà de fortes tensions en présentiel. La confiance étant une condition majeure du bon fonctionnement d’une équipe virtuelle, son absence au préalable sera forcément préjudiciable. Pour aller plus loin, que savons-nous au juste des sources de conflit et stratégies de prévention en équipe virtuelle ? En quoi ces enseignements peuvent-ils être utiles aux équipes se trouvant actuellement en mode virtuel, même si ce n’est que pour un temps limité ?

Un mode de fonctionnement plus propice aux tensions

L’ample littérature sur les équipes virtuelles témoigne du fait que ce mode de fonctionnement est plus propice aux tensions et aux conflits que la proximité physique[1]. Parce qu’elle ne permet pas de saisir toutes les subtilités non verbales de la communication en face-à-face, et que le contrôle social ressenti est plus lâche, la communication à distance (et notamment la communication écrite) favorise des incompréhensions et la sur-réaction à des propos mal-interprétés, avec le risque de transformer des divergences (liées à l’activité) en conflit « personnel ». Par ailleurs, le fonctionnement à distance offrirait moins d’occasions de feedback informel. Cette situation est exacerbée dans des équipes « purement virtuelles », de par la moindre connaissance interpersonnelle, affectant la confiance entre les gens ainsi que la cohésion du groupe. En-dehors de la communication, la nature des conflits dans les équipes virtuelles rejoint celle des autres équipes[2], c’est-à-dire des tensions autour des tâches (manque de clarté concernant les rôles ou les attendus, interdépendance, manque de ressources), des processus (qui fait quoi, comment il faut faire) ou de nature interpersonnelle (tensions affectives ou émotionnelles résultant de divergences d’attitudes, de comportements, de valeurs ou de style de communication). On peut faire l’hypothèse que ces différents types de tensions pré-existantes dans une équipe seront amplifiées par le contexte très singulier que nous vivons. A ce titre, il nous semble important d’inciter les managers à être particulièrement vigilant en ce moment à la régulation de la charge du travail ainsi que son suivi.

Un point de vigilance particulier dans le contexte du confinement

La régulation de la charge de travail peut être une source de tension significative entre managers et managés si elle n’intègre pas les éléments du contexte tout à fait inédit que nous traversons. Les situations personnelles et familiales diverses peuvent rendre le travail à plein temps difficile, voire impossible pour certains salariés. Quel niveau d’exigence pratiquer dans ces cas, et notamment quand l’entreprise maintient les salaires de tous pour la durée du confinement ? Certains managers peuvent être tentés de « charger la barque » (en compensant une baisse d’activité avec d’autres tâches de différentes natures, comme la capitalisation ou la formation) pour occuper les salariés pour le temps payé (considérant qu’une heure rémunérée est une heure due à l’entreprise). D’autres jouent sur la confiance et la responsabilisation en s’accordant avec chaque collaborateur sur le nombre d’heures qu’il/elle peut travailler, comme témoigne ce manager : « J’ai parmi mes collaborateurs des mères de famille qui sont particulièrement sous tension dans la situation actuelle. Je pense que c’est très important de les rassurer, de ne pas rajouter une couche à leur stress en mettant une pression sur leur productivité. Chacun donne ce qu’il est en mesure de donner pendant la période, même si ce n’est que 2 ou 3 heures par jour. Avoir cette souplesse évite que certains collaborateurs se déclarent dans l’impossibilité totale de travailler. Cette approche me semble importante également pour assurer l’engagement des collaborateurs au moment de la reprise ! ».

Responsable relation commerciale marché d’affaires, Grande entreprise

C’est cette attitude de confiance et de responsabilisation qui nous paraît la plus conseillée en ce moment, pour prévenir les risques psycho-sociaux et veiller au bien-être des salariés pendant le confinement, d’une part, et, comme ce manager a très bien compris, pour anticiper la reprise dans les meilleures conditions, d’autre part. C’est également par la confiance et la responsabilisation que le manager peut réguler une autre source de tension possible, qu’est le niveau de contrôle et de reporting. L’obligation de rendre compte de son activité de manière trop fréquente ou trop détaillée peut être une source de stress inutile pour les collaborateurs. Le manager a tout intérêt à raisonner en termes de reporting « utile » et le plus simple possible. Les modalités de ce reporting pourraient d’ailleurs être coconstruites avec toute l’équipe pour en assurer leur acceptabilité.

Les modes de communication au centre de l’attention

Nous l’avons déjà dit, ce sont les modes de communication qui sont à l’origine des tensions les plus spécifiques au fonctionnement en mode virtuel. Quelques conseils permettent de prévenir ou, le cas échéant, réguler ces tensions. Sans surprise, le point principal est de « soigner la communication ». Pour cela, il est fortement conseillé de clarifier le plus tôt possible les normes de communication dans l’équipe (quel type d’information est partagé sur quel média ? Quelles conduites sont préconisées, quelles autres sont proscrites ? Comment s’informer de nos disponibilités… ?) ainsi que le protocole de gestion des conflits. Ces éléments peuvent utilement être débattus au sein du collectif pour s’accorder sur les règles du jeu. Les outils collaboratifs peuvent être de véritables alliés, à condition que tous les collaborateurs y aient accès. Créer un espace qui centralise l’information et la discussion sur des sujets importants permet de tenir tout le monde au courant, de maintenir le lien, en réduisant le risque de passer à côté d’une information essentielle donnée dans un call ou dans un mail[3]. Certains managers témoignent actuellement de la pertinence des nouveaux usages de communication sur ces outils (liker, commenter, utiliser des emojis) pour enrichir les échanges et contribuer à entretenir le collectif. Autrement dit ces outils permettent de pallier le manque de feedback informel constaté dans les équipes virtuelles. Au-delà des sujets importants pour toute l’équipe, la possibilité de créer des espaces réservés à des groupes de collaborateurs (sans la participation du manager) est également conseillée. Ainsi, une certaine confidentialité des échanges est possible, ce qui permet in fine de reproduire les différents espaces de communication possibles dans la configuration habituelle du travail de l’équipe.

Une gestion des conflits incontournable

Si toutefois les tensions se transforment en conflits, quelle stratégie adopter pour les gérer ? Des études[4] ont démontré que dans les équipes virtuelles, la probabilité que les acteurs emploient une approche dite non-coopérative (soit d’évitement, soit d’autorité) est plus forte que dans les équipes travaillant en face-à-face. Si ces stratégies peuvent être « fonctionnelles » à court terme, elles peuvent, sur la longue durée, provoquer le désengagement des collaborateurs. Les stratégies De quoi s’agit-il ? Point de vigilance L’évitement Ignorer le problème, ne pas tenter de le résoudre. Risque de conflits larvés. Attention à l’impact sur l’autorité du manager si cela devient une habitude L’autorité Imposer sa volonté, sa décision. Peut-être pertinente pour trancher dans l’urgence ou si les conditions d’un compromis ne sont pas réunies. Permet de passer à autre chose mais peut créer des frustrations dans l’équipe si cela devient une habitude. Le compromis Trouver une solution qui satisfasse partiellement les différents acteurs. Permet de dépasser le conflit sans laisser des « gagnants » et des « perdants ». Là encore, en faire une habitude peut générer des frustrations à la longue. L’accommodation Opter pour une solution qui ne vous convient pas pour mettre fin au conflit. Pertinente pour dépasser le conflit quand l’enjeu le permet… …pour autant que cela ne nuit pas à votre autorité. La collaboration Il s’agit de chercher une solution gagnant-gagnant qui convienne à tous. Cela nécessite du temps, de l’écoute active, d’une culture de la coopération au sein de l’équipe. Comme dans les équipes en face-à-face, les stratégies de management des conflits coopératives, qui prennent en compte le collectif comme ressource pour gérer le conflit, (compromis, accommodation, collaboration) seraient plus satisfaisantes que celles d’évitement et d’imposition, à condition qu’il y ait un minimum de confiance préalable dans l’équipe. Enfin, la prévention des conflits ne doit par ailleurs pas empêcher l’expression des différences dans le travail d’équipe, au risque de créer des faux consensus (et de vraies impositions). Il existe ainsi différentes méthodes (controverse constructive, etc) qui favorisent l’expression des divergences avant de favoriser la convergence des points de vue[5]. Mais certaines études mettent en évidence l’importance d’adapter la stratégie de management du conflit au type d’activité de l’équipe et à la technologie utilisée. La confrontation des points de vue est par exemple particulièrement nécessaire dans les activités cognitives.

En synthèse

Dans leurs efforts d’épauler et équiper les managers pour adapter leurs pratiques à cette transition brutale et inédite, les entreprises multiplient les actions : accélération du déploiement d’outils collaboratifs dernier cri, formalisation de kits (management à distance et télétravail) ou de notes de cadrage concernant l’organisation du travail, accès à des mini-formations à distance… Il ne serait pas inutile d’y injecter un volet de formation à la gestion des conflits. Plus largement, la virtualisation soudaine des collectifs de travail est un choc auquel beaucoup sont confrontés aujourd’hui. Elle peut être révélatrice de points forts ou de failles existantes dans le fonctionnement des équipes ou les pratiques managériales. Elle peut aussi être une formidable occasion d’expérimenter de nouveaux modes d’interaction qui seraient le ferment des transformations à venir.   [1] Pour aller plus loin :

• Kahlow, J., Klecka, H., & Ruppel, E. (2020). "What the differences in conflict between online and face-to-face work groups mean for hybrid groups: A state-of-the-art review". Review of Communication Research, 8, 51-77. Texte disponible à l’adresse suivante : https://www.researchgate.net/publication/339374603_What_the_Differences_in_Conflict_between_Online_and_Face-to-Face_Work_Groups_Mean_for_Hybrid_Groups_A_State-of-the-Art_Review.
• Martínez-Moreno, E., Zornoza, A., González-Navarro, P., & Thompson, L. F. (2012). "Investigating face-to-face and virtual teamwork over time: when does early task conflict trigger relationship conflict?". Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 16(3), 159–171.

[2] Dasgupta, U (2019). "Avoid or Engage? Issues of Relationship Conflict in Project Teams - a Review", disponible à l’adresse : https://pdfs.semanticscholar.org/3c85/11f088b92a285b54b23fc42fc1a633a7bf71.pdf [3]     Ferazzi K. (2012), "How to Manage Conflict in Virtual Teams", Harvard Business Review, https://hbr.org/2012/11/how-to-manage-conflict-in-virt [4]

• Paul, S., Samarah, I. M., Seetharaman, P., & Mykytyn, P. P. (2004). "An empirical investigation of collaborative conflict management style in group support system-based global virtual teams", Journal of Management Information Systems, 21(3), 185-222.
• Yu, C.-P., & Kuo, F.-Y. (2012). "Investigating the development of work-oriented groups in an e-learning environment", Journal of Educational Technology & Society, 15(3), 164–175

[5] O'Neill, T.A., Hancock, S., McLarnon, M.J.W. and Holland, T. (2020), "When the SUIT Fits: Constructive Controversy Training in Face‐to‐Face and Virtual Teams", Negotiation and Conflict Management Research, 13: 44-59. doi:10.1111/ncmr.12154

Nous vous proposons cette semaine deux "signaux faibles", en provenance de nos guetteurs Caroline Crosdale (Etats-Unis) et Etienne Bouche (Russie), susceptibles de remettre en cause certains de nos a priori. Ils concernent respectivement la disparition du métier d’assistante aux Etats-Unis et l’indifférence aux feedbacks en Russie.

Etats-Unis : la disparition du métier d’assistante et ce que cela nous apprend sur la transformation des lieux et des relations de travail

Les statistiques de l'US Bureau of Labor, l'équivalent américain de l'INSEE, indiquent qu'1,6 million d'emplois de secrétaires et assistantes ont disparu aux Etats-Unis depuis 20 ans, ce qui correspond à une baisse de 40%. Cette chute n'est pas encore terminée : en 2018, on comptait aux Etats Unis 622 500 assistantes, et l'US Bureau of Labor Statistics estime qu'elles seront moins de 500 000 en 2028. Les nouvelles technologies ont au moins partiellement remplacé les assistantes. Par ailleurs, les nouveaux cadres ont tendance à faire eux-mêmes leurs réservations d'avion, à moins qu'une agence sous-traitante ne s'en charge. La nouvelle approche d'Ernst and Young montre à quel point le métier a changé. Plutôt que d'avoir une secrétaire de direction, entièrement dévouée à un seul cadre, le groupe a recruté des assistantes à distance, vivant dans des villes de l'Arizona, du Kentucky... où le coût de la vie est moindre. Ces secrétaires ont chacune la responsabilité d'un pool élargi de cadres pour lesquels elles assurent des tâches administratives. Lorsque l’on se rappelle de la situation, courante il y a quelques années encore, de l'indispensable secrétaire qui achète un bouquet de fleurs pour l'anniversaire de la femme de son patron, le contraste est saisissant. Lorsque l’on pense également à la tendance des nouveaux espaces de travail conçus pour favoriser les échanges et les relations entre les salariés, on peut se demander si la disparition des secrétaires des lieux de travail annonce des bureaux de plus en plus impersonnels, ou si l’échange et la personnalisation ne vont plus concerner qu’une seule catégorie socio-professionnelle, avec pour corollaire l’exclusion des employé(e)s.

En Russie, les salariés indifférents aux feedbacks

Alors que la pratique du feedback se déploie mondialement, et que de nombreuses entreprises cherchent à développer une « culture du feedback » en leur sein, un sondage réalisé par le portail « Superjob » laisse apparaître une situation troublante en Russie : 45% des Russes interrogés (panel de 2500 personnes issues de l’ensemble des régions) se disent indifférents aux remarques formulées par leur supérieur hiérarchique, que celles-ci soient négatives ou positives. A la question, « qu’est-ce qui vous encourage à mieux travailler ? », près de la moitié assure en effet « n’avoir besoin ni de compliments, ni de critiques : s’améliorer dans son travail est un processus personnel ». Les hommes de plus de 45 ans sont les plus nombreux à exprimer cette opinion (51%). Il ressort nettement de l’étude que la critique est peu susceptible de stimuler le salarié : seuls 8% des sondés la jugent source de motivation (12% parmi les moins de 24 ans, 4% chez les plus de 45 ans). Les Russes se montrent par contre plus sensibles à un compliment ou à un témoignage de reconnaissance émanant de leur direction : les pourcentages les plus élevés s’observent chez les femmes (42%) et les 25-34 ans (40%). Les résultats témoignent également d’une certaine distanciation, cette dernière décennie, des salariés russes à l’égard du jugement de leur employeur : entre 2010 et 2020, les Russes sont devenus plus nombreux à estimer que la motivation était un processus personnel indépendant des compliments de la direction (45% contre 38% il y a dix ans). Une invitation à jauger les outils managériaux à l’aune des cultures nationales ?  

Le Contexte

L’Unité Recrutement Compétences Groupe (RCG) de la RATP s’est engagée il y a quatre ans dans une démarche de construction et/ou de développement d’indicateurs d’activité à des fins de pilotage. La RATP connaissait alors des évolutions contextuelles majeures dans le cadre de sa préparation à l’ouverture à la concurrence. Le recrutement, en tant que processus transversal de l’entreprise, se devait d’accompagner les efforts de performance et de transformation de l’entreprise, mais également dans le même temps faire face à de forts volumes de recrutement. En effet, avec des volumes de recrutement en forte augmentation, allant de 3000 à 4000 personnes par an, il s’agissait de piloter le processus de façon plus efficiente. Or, un benchmark réalisé avec d’autres grandes entreprises a abouti à des résultats décevants ; par exemple, le coût du recrutement, qui revêtait une forte importance à la RATP, n’était pas véritablement piloté ailleurs, les organisations lui préférant les indicateurs de délai de recrutement. L’équipe de la RATP a donc décidé de construire elle-même des indicateurs, correspondant à la fois à ses enjeux et à la nature des données dont elle disposait. Ces indicateurs ont ensuite été affinés au fil de l’eau.

Les indicateurs

Outre les indicateurs de délai de recrutement (globalement et pour chaque étape du process), l’unité RCG s’est dotée de plusieurs grands types d’indicateurs :

• Des indicateurs de production :
  • Le taux de réalisation par rapport au plan de recrutement : étant donné les objectifs de recrutement à l’année et au trimestre, quelle est la réalisation mensuelle de ce plan ? La « cadence de production » peut ainsi être adaptée en fonction des évènements (fin d’une session de recrutement) ou des alertes (retard pris…) ;
  • Le taux de sélectivité pour chaque métier : combien de CV faut-il aller chercher pour recruter un professionnel du métier en question ? Cet indicateur permet de développer des actions de sourcing et d’attractivité ciblées.
    • Cet indicateur a été affiné pour chaque étape du processus de recrutement : combien de candidats sont « perdus » à chaque étape ? Cette information permet par exemple de programmer précisément le nombre de sessions de test, le nombre d’entretiens, ainsi que l’effectif nécessaire à la réalisation du plan de recrutement. Il permet aussi d’identifier les étapes du processus nécessitant des évolutions en termes d’expérience candidat. En effet, un processus trop éliminatoire peut être démotivant, voire décourageant pour un candidat.
  • Des indicateurs sur les grands enjeux de la RATP :
    • Le taux de féminisation des personnes recrutées pour chaque département ;
    • Le taux de travailleurs handicapés ;
  • Des indicateurs de coût : le coût global du recrutement (actions de sourcing, masse salariale, coût de structure, coût des tests), est calculé, ainsi que le coût du recrutement par catégorie (cadres, agents de maîtrise, opérateurs) ; la méthode utilisée a été validée par le département finances de l’entreprise;
  • Des indicateurs de qualité : Sur la base de questionnaires de satisfaction, sont mesurées :
    • La qualité des candidats recrutés ;
    • La satisfaction du client interne ;
    • La qualité de l’expérience candidat ;
  • Des indicateurs de management : le nombre d’entretiens réalisés par un chargé de recrutement, ou le nombre de CV traités. Outre la dimension d’évaluation individuelle, ces indicateurs permettent d’objectiver les besoins humains de l’unité, par exemple lors des discutions budgétaires internes.

Cette liste n’est pas exhaustive, et l’Unité Recrutement envisage de se doter d’indicateurs ayant une granularité par tranche d’âge, ou d’indicateurs d’inclusion en lien avec la provenance d’un quartier prioritaire de la ville par exemple. Le travail sur les indicateurs est un travail créatif, demandant de s’adapter aux enjeux de l’entreprise.

Les outils et les hommes (et les femmes)

La mise en place des indicateurs a été réalisée de façon interne : ainsi, nul recours à des data analysts, les professionnels du métier étant les mieux placés pour comprendre ce que les données veulent dire. S’ils n’ont pas de profil scientifique stricto sensu, plusieurs membres de l’Unité recrutement sont à l’aise avec les statistiques, soit du fait de leur formation initiale (économie par exemple), soit grâce aux formations suivies dans le cadre du plan de formation. La donnée est extraite et analysée au travers de requêtes dans l’outil de recrutement de fabrication « maison » et l’outil RH (pour avoir accès aux contrats signés par exemple). Des outils « maison » sont également utilisés pour un suivi quasi quotidien des indicateurs les plus importants. C’est donc un travail de longue haleine, réalisé de façon quasi « manuelle » et quotidienne, qui demande beaucoup de suivi. Le changement du SI en 2020 va poser des défis à l’équipe en termes de continuité des données et de consolidation des indicateurs sur l’année du changement mais devrait permettre d’outiller le pilotage en automatisant la production de certains indicateurs.

Les bénéfices de l’approche

La quantification donne indéniablement du poids en interne à l’unité et permet de valoriser son activité, notamment dans le cadre des négociations budgétaires. Le recrutement, tout comme les RH, étant une « science molle », il est difficile de défendre l’activité sans chiffres. La quantification permet par ailleurs de démontrer que le recrutement ne constitue pas qu’un coût, et qu’il rapporte à l’entreprise. Les efforts de maîtrise du coût démontrent la contribution à l’effort de performance du groupe. Les indicateurs de délais et de production permettent :

• De tirer des pistes d’amélioration de l’expérience candidat, dans un contexte d’attractivité des talents très tendu,
• De rendre le processus plus agile, en développant de nouvelles méthodes de recrutement,
• Aux managers, de répartir la charge de travail et d’objectiver l’évaluation de leurs collaborateurs.

Les indicateurs de coûts permettent à l’unité de comparer l’efficience de son action par rapport aux prestataires externes. Le prix qu’un prestataire externe facturerait à la RATP est ainsi une référence à laquelle se comparer. Mais la comparaison avec l’extérieur ne se limite pas qu’aux coûts : des expérimentations sont menées avec les prestataires pour comparer la qualité des recrutements (et en tirer des conclusions). Les indicateurs de qualité permettent de traiter les irritants, et de mener des actions suite à une baisse de satisfaction, dans une optique d’amélioration continue. La démarche s’inscrit dans la politique de l’entreprise de symétrie des attentions vis-à-vis des clients externes et internes. L’Unité Recrutement signe d’ailleurs ses premiers contrats de service avec des départements de l’entreprise.

Notre correspondante au Brésil, Marie Naudascher, nous fait part d’initiatives intéressantes dans l’utilisation d’outils digitaux au service de la fonction RH. L’une d’elles provient, comme l’on pourrait s’y attendre, du monde des start-ups RH. En liant engagement, santé et QVT, elle fait appel à la gamification.

La gamification comme outil de gestion RH

Pour les start-ups GoGood et Feedz, proposer des défis et des récompenses à ses salariés est la meilleure façon de créer du lien au sein de l’entreprise. Inspirée de l’univers des jeux (la gamification), leurs méthodes permettent d’améliorer les conditions de travail et aussi la productivité des salariés. « Les RH ne s’intéressent à la santé des employés que lorsqu’ils sont malades, ce n’est pas viable », observe Bruno Rodrigues, ancien lutteur de karaté professionnel reconverti dans le marketing. Après avoir coordonné des équipes de 50 personnes, il a lancé GoGood, une plateforme qui permet de consolider l’engagement des salariés au travers de jeux. Les géants Ambev, Natura, Paypal et Santander lui font déjà confiance. En moins de 2 ans, la start-up a permis de faire diminuer de 15% les coûts liés à l’absentéisme pour cause de maladie chez ses clients. Concrètement, à l’issue de 10 mois d’utilisation de l’application, il y a 80% de salariés en plus qui marchent au cours de leur journée, avec à la clé une perte de poids de 10%. Après avoir participé à des programmes d’incubation d’entreprise, Gogood a capté 1,5 millions de réais. Autre initiative à succès : Feedz repose sur l’évaluation par les salariés de leur ambiance de travail. Ceux-ci sont invités à poster sur un mur virtuel des couleurs, émoticons ou GIFS et gagnent des vouchers pour aller au cinéma ou suivre des cours. « Les RH pensaient que personne n’allait entrer dans le jeu (…) mais ils ont été surpris », se félicite le fondateur, Gabriel Leite. Si la Fonction RH est souvent au premier plan pour fournir des outils au reste de l’entreprise, elle se dote également d’outils pour promouvoir son propre développement avec le recours aux podcast RH.

Le podcast, nouvel outil RH ?

Avec 2 à 3 heures de transport en moyenne dans les grandes villes comme São Paulo, le Brésil a tout pour devenir le paradis du podcast. Gratuit, à écouter partout, et à la demande, le podcast est en train de devenir l’objet de toutes les attentions, y compris chez les RH. La revue spécialisée « Você S/A » a lancé son podcast hebdomadaire « Radio Peão », avec des thèmes liés à la gestion du personnel et des carrières. Les invités sont des entrepreneurs, des consultants, des psychologues et des professeurs ; ils débattent de leadership, des dernières tendances en matière RH, de santé, de créativité, etc. Autre podcast qui rencontre un succès inédit au Brésil, « Empreendacast », animé par Gustavo Passi. Il vient d’animer un atelier au Google Campus sur le boom des podcasts au Brésil. Dans son émission, il aborde les questions RH chaque semaine, et a créé une communauté d’entrepreneurs qui ne cesse de grandir. « Le secret, c’est de soigner sa communauté, de répondre à tous les messages et d’être conscient que le podcast est fédérateur », décrypte l’entrepreneur.  

Résumé de l'étude à paraître

Sur le plan étymologique, la diversité est l’état de ce qui est divers, varié. En entreprise, le thème de la diversité et la façon de le travailler évoluent, les enjeux se déplacent. Le fond comme les modes d’action des politiques de diversité et d’égalité professionnelle sont et seront challengés en France et à l’international. Quelles sont les tendances à prendre en compte dans dix ans ? Quelles sont les questions et situations qui se poseront en entreprise ? Certaines orientations seront-elles incontournables pour une politique diversité pertinente en 2030 ? Nous partageons aujourd’hui l’essentiel des résultats des travaux prospectifs menés pendant plus d’un an, en mode coopératif et dans la pluridisciplinarité. Ils sont le fruit d’une collaboration entre cinq grandes entreprises adhérentes d’E&P (Air France, AXA, EDF, Orange et Safran), plus d’une dizaine de chercheurs issus de différentes disciplines, une recherche dans le web profond, des experts d’E&P, et cinq guetteurs de notre réseau à l’international.

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Quatre scénarios pour le futur

Notre analyse a permis d’identifier cinq méta-variables déterminantes des politiques de diversité : sociétal, macro-économique, politique et réglementaire, marché du travail et rapport au travail, technologie. Nous avons ensuite élaboré quatre scénarios prospectifs, sur la base de ces variables et de leurs évolutions. Si ces scénarios ont déjà pour partie des racines dans le présent, pour les concevoir nous avons parfois poussé loin les curseurs, forcé les traits, comme l’exige l’exercice de prospective, l’enjeu étant de mettre en relief les possibles et les tendances à anticiper. - Scénario Hybridation généralisée En 2030, l’hybridation généralisée sera la nouvelle norme. Tout individu ou groupe d’individus devra contenir en lui un ou plusieurs éléments d’hybridation, quels qu’ils soient. La conjonction de plusieurs facteurs favorisera en effet un fort brassage : intensification des flux migratoires de natures diverses, l’accentuation de la mondialisation et le contexte culturel globalisé y afférent, le renforcement d’un appareil législatif et normatif dépassant les frontières nationales, l’émergence de nouvelles formes d’hybridation en lien avec les évolutions technologiques et celles de la recherche… Dans cette ère où la non-hybridation sera perçue comme anormale, deux grandes orientations politiques seront possibles pour les entreprises : se comporter en fer de lance de l’hybridation généralisée ou cultiver l’ouverture en encourageant l’acceptation de tous, hybridés ou pas. - Scénario Règne des individualités En 2030, l’individu primera sur toutes les formes de collectif. Il revendiquera sa singularité et entendra être considéré, par l’entreprise, dans son entièreté. Dans le même temps, il s’intègrera à des communautés de personnes qui lui ressemblent, communautés qui se font et se défont au gré des envies et des intérêts individuels. Plusieurs tendances nourrissent ce scénario telles que le renforcement de l’individualisme, le développement de singularités de plus en plus complexes, l’importance de la mise en avant de soi et de ses réussites, l’accentuation ou l’émergence de certaines revendications identitaires, la relation à l’entreprise plus épisodique et plus court-termiste. Dans ce scénario, les entreprises seront confrontées à deux principales options : promouvoir des singularités choisies en fonction de leur stratégie, de leur positionnement et de leurs valeurs et en faire un élément de différenciation de leur politique globale ou bien, recruter, satisfaire des individus et, dans le même temps, promouvoir les complémentarités et le talent collectif. - Scénario Backlash En 2030, les tensions entre groupes sociaux voulant faire main basse sur l’entreprise auront atteint leur comble. Être dominant ou être dominé : tel sera le dilemme qui se posera à chacun. Dans ce contexte de guerre de tou.te.s contre tou.te.s, la stratégie de la DRH sera déterminante pour l’avenir de l’entreprise. Comment pourrait-on en arriver là ? Les inégalités se reconfigureront et s’accentueront globalement, avec un impact entre autres du changement climatique ; de nouvelles sources de différence de traitement apparaîtront. Des rapports de force se radicaliseront jusqu’aux violences et gagneront le monde de l’entreprise ; les politiques de diversité actuelles pourront y avoir contribué. Des phénomènes de Backlash se développeront. Dans un contexte de tensions exacerbées entre les communautés, la DRH pourra opter pour l’une de ces trois stratégies : soit prendre parti pour l’un des groupes, voire pour le groupe dominant ; soit alimenter la logique d’affrontement entre les groupes ; soit réguler en encourageant le travailler ensemble et la poursuite du but commun. - Scénario TechFrac En 2030, les progrès technologiques auront été si fulgurants que plusieurs sujets des politiques de diversité seront résolus. La technologie aura permis d’apporter des solutions à des pans entiers du handicap, de faire tomber les barrières de la langue, d’améliorer les capacités cognitives des collaborateurs… Mais, sur fond de tensions politico-socio-économiques, d’autres thèmes auront pris de l’acuité et de nouvelles questions se poseront. Six principales fractures et risques d’exclusion y afférents s’accentueront : la reproduction des discriminations par les algorithmes ; l’accroissement des risques pour la santé mentale ; le fossé entre ceux capables d’avoir une valeur ajoutée aux machines et les autres ; les oppositions entre les sur-connectés et sur-présents et les autres ; la fracture entre les actifs en bonne santé et augmentés et ceux ne pouvant pas accéder aux améliorations ; les tendances techno-communautaristes. Schématiquement, deux stratégies se dessinent alors pour les organisations et leur politique de diversité : promouvoir un modèle où la techno gouverne ou un mix humains & machines.

Nos recommandations pour anticiper ce champ des possibles ?

- Anticiper une définition de la diversité en bouleversement Même si les sources de diversité sont infinies, dans les esprits et pour les politiques d’entreprise, la diversité est le plus souvent définie en miroir de critères de discrimination légaux et de thèmes de travail communs aux entreprises. Demain, la prévention des discriminations sera toujours un enjeu, et les entreprises auront tout intérêt à ne plus faire de tri, à prendre en compte chaque critère tout en privilégiant une approche multifactorielle. De plus, elles auront besoin de travailler à une définition renouvelée allant au-delà des critères légaux, ciblée en fonction de leurs enjeux stratégiques. Nous entrerons donc dans l’ère de la diversité des politiques de diversité, contextualisées et ciblées, en lien avec la stratégie de l’entreprise. - Des thèmes dont les entreprises auraient intérêt à se (re-)saisir Nos travaux amènent à souligner l’importance pour les entreprises d’investir davantage de sujets, pas fondamentalement nouveaux, mais qui prennent de l’acuité en termes d’enjeux de prévention des discriminations et des exclusions, et de facilitation du vivre ensemble dans la diversité, d’instauration d’un climat propice aux coopérations et au renforcement de la cohésion sociale. Nous visons ici les questions de toutes les croyances et convictions (religieuses mais pas seulement), de l’apparence physique, de la santé, de la diversification des contrats… Ils mettent également en évidence des thèmes, grands oubliés des politiques de diversité actuelles. Les entreprises ont à s’en saisir d’urgence car ils sont structurants pour les années à venir. Nous citerons ici la question de la précarité, des travailleurs pauvres, de l’attention portée à toutes les catégories socio-professionnelles ; celle des nouvelles façons de travailler et de leurs effets, la prévention des inégalités socio- économiques et plus globalement les risques autour de la dimension technologique, et des questions qui émergent avec l’internationalisation de l’entreprise… - Anticiper les évolutions des façons de faire  Quel que soit le scénario, les entreprises ont besoin de se préparer sur quatre registres : Prescriptif. Deux tendances contradictoires pourraient faire du prescriptif le « champ de bataille » futur des politiques de diversité : la densification des règles relatives à la diversité vs. le détricotage de cette normativité – et du droit du travail plus généralement. Transparent. Le tout transparent pourrait être la nouvelle injonction avec une double exigence pour les entreprises : publier autant sur leurs réussites que sur leurs erreurs, avec pédagogie pour que les informations soient comprises par tous. C’est une vraie disruption ! Coopératif. Si elles souhaitent éviter le risque de politiques de diversité hors-sol et/ou fabriquant l’entre-soi et le communautarisme, les entreprises auront besoin de développer les coopérations pour les concevoir et les mettre en œuvre, avec les salariés et le management en particulier. Des synergies entre les Directions Diversité, Santé et QVT et Ethique seraient aussi à rechercher compte-tenu des problématiques en jeu. Incitatif. Les tendances développées rendent nécessaire de questionner les comportements, d’encourager la connaissance de soi et des autres. Certains voudront orienter les comportements vers ce qui leur apparaît souhaitable. Le Nudge pourrait prendre de l’essor avec de sérieux écueils à prévenir, de surcroît s’il est couplé à l’I.A.

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En conclusion, les quatre scénarios prospectifs nous ont permis de caractériser les transformations en cours et leurs impacts sur les problématiques d’exclusion et du travailler ensemble dans la diversité. Ils constituent un outil pour appréhender le mieux possible ce que pourrait être ce thème de la diversité à l’avenir, et guider ainsi les politiques et plans d’action moyen terme. Plus globalement, un ensemble de problématiques structurantes et de choix possibles se détachent, sur fond de tendances contradictoires. Alors qu’aujourd’hui le mimétisme peut être de mise, les politiques de diversité de demain pourraient représenter un levier fort de différenciation stratégique en matière de stratégie RH et RSE. Face à ce champ des possibles, il revient aux DRH et aux responsables diversité d’engager la réflexion sur le futur souhaitable et d’en poser les premières pierres…

Les HR analytics, cette discipline reposant sur l’utilisation statistique des data RH au service de la performance, sont souvent présentés comme l’une des principales compétences du futur de la fonction RH.[1] Des figures de proue du mouvement, comme Google et Unilever, utilisent les datas RH pour déterminer leur politique de rémunération ou tester la résilience de l’entreprise face à une offre d’achat hostile. D’autres, comme Nestlé, utilisent les analytics pour réduire le gender pay gap.[2] Cette vision prospective d’une Fonction RH renouvelée et vivifiée grâce aux HR analytics est cependant optimiste. En-dehors des cas médiatisés, il semble que l’histoire de la rencontre entre la fonction RH et les analytics soit marquée par une suite de déconvenues. C’est la thèse provocante de deux textes, l’un de Peter Capelli[3] et l’autre de David Angrave[4] et ses coauteurs, que nous vous livrons ici. Si des questions techniques, telles que l’intégration des données RH à des données non structurées ou les difficultés d’accès aux datas d’autres entités de l’entreprise, entravent l’essor du big data RH, pour ces auteurs la principale barrière est humaine : la mauvaise connaissance réciproque entre les RH et la data science, et du côté des RH, les difficultés à intégrer la « pensée analytics ».   Comment pensent donc les data scientists ?

• Ils établissent des critères pour mesurer la performance d’une pratique, d’un process, etc., puis mesurent cette performance ;
• Ils construisent des modèles pour prédire qui sera performant ;
• Ils calculent la valeur apportée par la transformation du process, de la pratique…
• Ils soumettent toutes les pratiques établies à ce même « régime ».

Le jugement subjectif (par exemple dans l’évaluation d’une candidature, de la performance d’un collaborateur, etc.) n’a pas sa place dans le monde des analytics, où tout est mesuré et calculé, et où les algorithmes permettent d’éviter de baser les décisions sur des appréciations personnelles. Selon Peter Cappelli, l’essor des HR analytics correspond ainsi à la « revanche des ingénieurs » et du « management scientifique » taylorien sur l’approche comportementale et psychologique du management, jusqu’ici dominante dans la fonction RH. Pour beaucoup de professionnels des ressources humaines en effet, on ne peut pas réduire les personnes à des indicateurs. Les SIRH contribuent à épaissir le brouillard des HR analytics. Au lieu de fournir des analyses stratégiques et prédictives, les principales solutions sur le marché proposent des réponses à des questions standardisées et limitées de reporting opérationnel. David Angrave et ses coauteurs soulignent les dangers de l’élaboration des HR analytics à laquelle la fonction RH n’aurait pas pleinement participé : un renforcement des perspectives de la finance et des ingénieurs sur le management des hommes au niveau du CODIR qui non seulement amoindrit l’influence stratégique de la Fonction RH mais détériore également la qualité du travail. Dans le commerce, les algorithmes de gestion de la main d’œuvre qui ne considèrent le facteur humain que comme un coût à réduire sont par exemple édifiants. On le voit, la définition de la « performance » est un enjeu de toute première importance. Pour faire face à ces défis et acquérir collectivement une meilleure connaissance de la pratique des HR Analytics, nous allons éditer une série de « Quoi de Neuf » sur le sujet. Nous vous invitons à partager votre expérience des analytics en nous contactant à jdevineau@entreprise-personnel.com !     [1] Voir, par exemple : HR Skills of the future, MyHRFuture, 2019, https://www.myhrfuture.com/blog/2019/3/14/what-are-the-hr-skills-of-the-future ; « Four job skills the HR leaders of the future will need », Fast Company, 24 juillet 2018, https://www.fastcompany.com/90206307/four-job-skills-the-hr-leaders-of-the-future-will-need [2] https://www.youtube.com/watch?v=i2y-lDXx97w [3] Cappelli P., « Will data science save HR – or Kill it ? », 28 mai 2019, https://www.linkedin.com/pulse/data-science-save-hr-kill-peter-cappelli/ [4] Angrave, D., Charlwood, A., Kirkpatrick, I., Lawrence, M. et Stuart M., « HR and analytics: why HR is set to fail the big data challenge », Human Resource Management Journal, 2016, 26: 1, 1–11.

Notre correspondante en Inde, Marjorie Cessac, nous rapporte deux expériences lancées par le Groupe automobile Mahindra visant à utiliser l’Intelligence artificielle (IA) pour identifier l’état émotionnel de ses salariés :

• La première expérience, annoncée en 2018 par Tech Mahindra, s’appuie sur des technologies de reconnaissance faciale « maison ». Un nouveau type de pointeuse a ainsi été conçu : non seulement la pointeuse reconnaît-elle les collaborateurs à leur arrivée dans l’entreprise, mais elle identifie aussi l’émotion dominante du salarié au moment du pointage – parmi une gamme de huit émotions. Ces deux opérations sont réalisées avec le consentement du salarié. A partir des humeurs individuelles, un score de l’humeur est construit à l’échelle de l’entreprise, ce qui permet de mesurer quotidiennement l’engagement des salariés dans leur ensemble.[1]
• Au cours de l’été 2019, le Groupe a annoncé le lancement de chatbots qui engagent la conversation avec les salariés ; lorsque ces bots détectent un sentiment de tristesse chez le collaborateur, ils alertent son manager pour lui conseiller d’aller parler au collaborateur.[2]

Ces initiatives s’inscrivent dans un même contexte : celui de la lutte contre le stress au travail, de l’amélioration de l’expérience collaborateur avec le digital et de la mise en place de HR analytics en temps réel. On imagine sans effort qu’elles vont constituer l’avant-garde d’un mouvement qui s’amplifiera à l’avenir : l’utilisation des technologies de détection des émotions par l’IA — un secteur dont le chiffre d’affaires s’élève à 20 milliards de dollars [3] — pour booster l’engagement des salariés. Trois réserves peuvent néanmoins être émises sur le développement de ces technologies dans l’entreprise. L’IA peut-elle pallier les insuffisances managériales ? Dans l’exemple des bots détecteurs de l’humeur des salariés, la technologie vient clairement pallier un manque de communication interne, en particulier entre les managers et les salariés. Le Vice-Président aux RH de Mahindra & Mahindra reconnaît ainsi que « [le problème] est que les managers ne parlent pas aux collaborateurs quand il le faut ». Même si les chatbots sont conçus en appui aux fonctions managériales, le fait que les managers doivent attendre qu’un bot leur dise de parler à un collaborateur risque de déshumaniser plus encore l’environnement de travail. Cette observation vaut, plus globalement, pour les nouvelles solutions qui « nudgent » managers et salariés pour améliorer l’engagement des collaborateurs.[4] L’identification des émotions est-elle une science certaine ? Un second problème tient à l’identification des émotions par l’intelligence artificielle. Une récente méta-analyse prenant en compte plus de 1000 études consacrées au sujet a conclu que la relation entre l’expression faciale et l’émotion est floue et loin d’être universelle ; elle dépend de la culture, du contexte, voire même de l’individu.[5] L’analyse de data plus abondants et « englobants » (posture, voix, contexte…) pourrait améliorer les résultats… Et la vie privée dans tout cela ? En gagnant en acuité, ces technologies présentent le risque de devenir de plus en plus invasives pour la vie privée. Pour répondre aux enjeux de vie privée, des chercheurs de l’Imperial College London ont mis au point une IA permettant de cacher ses émotions aux IA qui identifient les émotions dans la voix.[6] A quand une IA qui repère l’IA qui cache les émotions à l’IA censée les analyser ?!       [1] Pour en savoir plus : « Tech Mahindra’s Moodometer Gauges Employees’ Mood to Uplift Work Environment », https://www.dqindia.com/tech-mahindras-moodometer-gauges-employees-mood-uplift-work-environment/, 10/08/2018 [2] Pour en savoir plus : « Mahindra & Mahindra's AI bot to gauge staff mood », https://economictimes.indiatimes.com/articleshow/70338650.cms, 23/07/2019 [3] « ‘Emotion detection’ AI is a $20 billion industry. New research says it can’t do what it claims », The Washington Post, 31/07/2019. [4] Pour un panorama enthousiaste de ces solutions, voir Josh Bersin, « Employee Engagement 3.0 – From Feedback to Action », https://joshbersin.com/2019/04/employee-engagement-3-0-from-feedback-to-action/, 14/04/2019 [5] Lisa Feldman Barrett, Ralph Adolphs, Stacy Marsella, Aleix M. Martinez, Seth Pollak, « Emotional Expressions Reconsidered: Challenges to Inferring Emotion From Human Facial Movements », Psychological Science in the Public Interest, 2019, Vol. 20(1). [6] « Researchers Created AI That Hides Your Emotions From Other AI », https://www.vice.com/en_us/article/ne8bxd/ai-that-hides-your-emotions-from-other-ai-alexa-siri-google, 27 août 2019

Vous le découvrirez dans la pièce jointe de ce post ! Plus sérieusement, nous vous invitons à découvrir les résultats d’une passionnante étude anglaise sur les dimensions genrées des nouveaux espaces de travail. Cette étude prolonge certaines grandes idées sur la visibilité des corps et le contrôle social dans les open-spaces abordées dans la communauté.

Le journal American Banker consacrait la semaine dernière un long article sur l’impact de l’intelligence artificielle (IA) sur les métiers de la banque, en faisant le tour d’études récentes consacrées à la question. Au-delà des inévitables pronostics sur la destruction d’emplois par l’IA, l’article met au jour plusieurs débats intéressants relatifs à la transformation des compétences dans le secteur bancaire :

•  Dans un contexte de fort développement de l’IA, y aura-t-il toujours un « premier niveau de poste » (entry level jobs), et si tel est le cas, quelles compétences seront nécessaires pour ces postes à faible qualification ? Pour certains experts, il s’agira de métiers technologiques (compétences de programmation), pour d’autres, des rôles où l’empathie et la capacité de relation seront importantes.
• Mais les salariés seront-ils meilleurs que les chatbots pour répondre à un client agressif ou déprimé ? Certains en doutent.
• Quels seraient les nouveaux métiers créés ? Seuls quelques exemples sont mentionnés: des métiers liés à l’explication des décisions de l’intelligence artificielle aux autorités régulatrices, ou encore des équipes « d’engagement client » composées de salariés qui « nourrissent » les chatbots de contenus écrits et oraux, ainsi que de data scientists chargés de peaufiner l’expérience client.
• Selon les études consultées, les cadres seraient davantage préservés que les métiers de base du fait de la variété de leurs activités: l’IA est toujours très mauvaise pour changer de contexte.
• Seules 3% des banques investiraient dans la formation de leurs travailleurs pour les préparer au tsunami de l’intelligence artificielle. L’article cite toutefois le cas de la Royal Bank of Canada, qui œuvre pour que les écoles canadiennes développent davantage les "compétences humaines" telles que l’écoute active, la pensée critique et la sensibilité sociale. Selon la Banque canadienne, c’est ce type de compétences qui aideront les futurs travailleurs à travailler avec l’IA plutôt que de rentrer en compétition avec les technologies.

  Julie Devineau, E&P Prospective

Le 4 avril dernier, toutes les entreprises britanniques de plus de 250 salariés et les organismes publics devaient avoir déclaré l’écart salarial entre leurs collaborateurs et leurs collaboratrices. Ces informations, rendues publiques, sont uniques au monde de par leur ampleur (10 016 organisations ont renseigné les écarts salariaux); nous vous livrons en pièce jointe les premières découvertes issues de l’analyse « à chaud » de ces informations par le journal The Guardian.

Nous avons évoqué les technologies permettant de capter les émotions des apprenants pour les analyser au sein de plusieurs posts consacrés l'année dernière aux learning analytics. Initialement pensées pour les MOOC, des applications commencent à être conçues pour les classes présentielles, en Suisse, en Chine ou aux Etats-Unis. Le principe est à grands traits le suivant : les apprenants sont filmés, une intelligence artificielle traduit leurs expressions faciales en émotions, puis les enseignants sont informés, en temps réel ou ex post, de l’impact de leur classe sur les émotions des apprenants : sont-ils heureux ? Neutres ?  En colère ? S'ennuient-ils ? L’enjeu de ces technologies est de permettre aux enseignants de déceler les points qui ont provoqué de l’apathie et du désarroi et d’adapter leur cours pour augmenter l’intérêt et l’engagement des apprenants. Plusieurs équipes de recherche travaillent aujourd’hui à perfectionner ces technologies, à Stanford ou chez Microsoft. La précision de la reconnaissance de certaines émotions demande encore à être perfectionnée (le mépris étant par exemple plus difficilement reconnaissable par les machines que la surprise et la colère), mais un test grandeur nature sera réalisé ce semestre à l’Université du Minnesota. Le site Inside Highered rend compte du riche débat provoqué par l’introduction de ces technologies :

• La critique du caractère invasif et attentatoire au respect de la vie privée des apprenants a par exemple été contournée en créant des interfaces qui agrègent les émotions des apprenants et qui ne permettent pas d’accéder aux émotions individuelles ;
• Néanmoins, la question du consentement des apprenants fait débat : en avertissant les apprenants que leurs émotions sont analysées, ne vont-ils pas essayer de les contrôler pour « tromper » le logiciel et influencer à tort le cours?
• Mais L’enregistrement des apprenants à leur insu poserait  de sérieux problèmes éthiques, et serait, à l’évidence, interdit en France.
• Un autre axe du débat tient au rôle de la technologie : certains questionnent le recours aux technologies pour analyser les émotions des apprenants, alors que l’homme est meilleur que la machine pour ce type de tâches. D’autres considèrent que ces logiciels ne remplaceraient pas le jugement de l’enseignant mais ne feraient que « l’augmenter » (en permettant l’analyse a posteriori, l’analyse des émotions d’un groupe nombreux, etc.).
• Certains spécialistes, comme Martin Kurzweil, considèrent que les expressions faciales sont des signaux trop ambigus : les visages heureux ou frustrés peuvent renvoyer à une multiplicité de significations.
• Pour contourner certains de ces écueil, Andreas Paepcke, professeur à Stanford, imagine un système où les apprenants pourraient visualiser leurs propres émotions et celles du groupe, et pourraient intervenir si le système interprète mal leurs réactions.

On peut aussi imaginer un futur dans lequel les formations seront conçues pour mobiliser en permanence les émotions des apprenants, alternant surprise, rire, colère, tristesse, afin d’améliorer la mémorisation des connaissances. Entre Hollywood et les professionnels de l’éducation et de la formation, des passerelles vont peut-être se créer… Pour consulter l’article en anglais de Inside Highered, cliquez ici !   Si vous souhaitez vous rafraîchir la mémoire ou découvrir les learning analytics, n’hésitez pas à consulter la série de posts que nous leur avions consacrés :

• Episode 1 : Les learning analytics : à partir de quoi ?
• Episode 2 : Les learning analytics : pour quoi faire ?
• Episode 3 : Que trouve-t-on dans la boîte noire des learning analytics ?
• Episode 4 : Les défis éthiques et pédagogiques des learning analytics

 

C’est la thèse de deux universitaires de Stanford, Melissa Valentine et Michael Bernstein, qui soutiennent que les technologies de l’information permettent de créer en quelques clics des organisations qui réalisent des projets complexes que seules les grandes entreprises pouvaient jusqu’alors réaliser. Dans ces « organisations flash », comme le résume le New-York Times, il s’agit de "Construire une équipe, faire le travail, et dire au revoir" ! Melissa Valentine et Michael Bernstein ont opérationnalisé leur idée en créant la plateforme Foundry. L’enjeu était de créer des organisations purement numériques capables de réaliser des projets complexes. Des algorithmes s’y chargent :

• d’assembler une équipe en sélectionnant des travailleurs freelances sur Upwork, en les contactant et en les recrutant,
• de leur assigner des tâches,
• et d’adapter la structure de l’organisation (rôles, organigramme) en fonction de l’évolution du projet.

Les travailleurs communiquent et se coordonnent au travers de la messagerie Slack pendant la durée du projet. Quels sont les enseignements de cette expérience grandeur nature ?

• ce type d’organisation nécessite une grande quantité de data (tous les participants évaluant leurs collègues…) ;
• elle ne peut pas se passer de la définition de rôles bien établis ;
• le management intermédiaire y joue un rôle crucial ;
• enfin, malgré leur caractère éphémère et virtuel, ces organisations génèrent de la solidarité et des comportements collectifs chez les travailleurs.

Pour consulter la présentation de cette expérience par le New York Times, cliquez ici. Les plus courageux trouveront l’article original de Bernstein et Valentine en pièce jointe ! Sophie Marsaudon et Julie Devineau

Dans un billet caustique, Philippe Silberzahn, professeur à l’EM Lyon et spécialiste de l’innovation, remet en cause quelques idées reçues sur les learning trips et leur impact en termes d’apprentissage et d’innovation. Sous une apparence légère, Philippe Silberzahn pose de vraies questions : quels liens entre expérience et apprentissage? Peut-on apprendre sans sortir de sa zone de confort? Bonne lecture! Julie Devineau

L’open badge est un outil numérique au service de la reconnaissance de l’acquisition de compétences non sanctionnées par un diplôme ouvert à de multiples partenaires (associations, employeurs, universités). L’initiative, aujourd'hui expérimentée en Normandie, est prometteuse à plus d’un titre : non seulement permet-elle de mettre en valeur les compétences d’une personne en dépassant le stade déclaratif mais il s’agit aussi d’un moyen de rendre tangibles les soft skills à l’heure où celles-ci deviennent de plus en plus importantes dans le travail. L’Université de Caen délivre ainsi des badges de « meneur » et de « battants » à certains de ses étudiants… Découvrez en plus sur l’open badge en écoutant cette capsule audio de trois minutes sur le site de France Inter : https://www.franceinter.fr/emissions/c-est-deja-demain/c-est-deja-demain-24-octobre-2017. Julie Devineau

Saviez-vous que 44% des cadres supérieurs américains sont des femmes, mais qu'elles ne sont que 25% en Grèce ? Ou que le coût de la garde d’un enfant représente plus de 41% du salaire moyen irlandais, contre 8% du salaire moyen espagnol ? The Economist a mis en ligne un graphique interactif sur le plafond de verre dans 29 pays de l’OCDE : http://www.economist.com/blogs/graphicdetail/2016/03/daily-chart-0. On y trouve, pour chaque pays, des indicateurs de résultats (proportion de femmes dans les conseils d’administration, de femmes cadres supérieurs, de femmes au parlement, de femmes dans la population active), des indicateurs éducatifs (écart entre les hommes et les femmes dans l’éducation supérieure, dans l’inscription dans les business schools), d’écart salarial, mais aussi des indicateurs tels que la durée des congés maternité et paternité et le coût de la garde des enfants en proportion du salaire moyen. Vous pourrez y créer des classements selon les facteurs qui vous intéressent davantage, pondérer les différents facteurs… Bons clics !