Laurence DE RE-VANNIÈRE

Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. A l’aune de la période traversée caractérisée par des bonds en avant et contre-expériences^[1], des REX partagés, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Nous sommes encore en période de crise et de transition, avec un pilotage quelque peu à vue. Pour autant, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, nous pouvons d’ores et déjà identifier des pistes de réflexions et d’actions autour de cinq axes de travail majeurs à traiter au sein des entreprises.

Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction

Un ensemble de dogmes sont tombés. Le télétravail a déjà fait un saut quantique, en particulier en proportion et en durée, l’ « impensable est devenu réalité ». La forte attente des salariés pour accéder au télétravail ou en augmenter la durée est une tendance de fond. Le gouvernement communique à nouveau sur le nécessaire développement du télétravail[2]. Comment sur cette toile de fond imaginer un seul instant de ne pas revisiter les critères d’éligibilité ? Des critères liés à l’ancienneté, la nature du contrat, l’emploi ou les quotas par équipe… tiennent-ils encore à la lumière de la période traversée, tant sur le fond qu’en termes d’acceptabilité sociale ? A l’écoute de DRH, certains sont en passe d’être supprimés ou à défaut assouplis. De notre point de vue et pour objectiver la réflexion, deux questions majeures sont à traiter : à quelles conditions et sur la base de quelles actions, compte tenu de son profil et de son expérience, une personne est-elle accueillie et intégrée efficacement dans son poste et dans son environnement ? A quelles conditions, une personne par exemple en alternance ou en stage ou même nouvellement embauchée, peut-elle se former, se développer et acquérir les codes de l’entreprise, à distance ? Par ailleurs, quelques équipes ont pris conscience que le raisonnement ne se faisait pas à la bonne maille en considérant l’emploi ou le métier et appréhendent maintenant l’éligibilité sous le prisme de l’activité ou de la tâche. Cela élargit le champ des possibles dans la mesure où la plupart des métiers ont une proportion de tâches à réaliser en back office sans requérir la présence face ou chez le client, sur le site de production ou de recherche. C’est la proportion concernée et l’espace-temps dans lequel ces activités doivent se faire qui varient et permettront d’identifier s’il est ou non possible de les réaliser lors d’une demi-journée ou plus à distance. Pour ce faire, une entreprise a par exemple lancé une démarche en tant que telle à base de personae[3] construits sur de grands profils-types d’activité. La dynamique est donc celle d’un élargissement de la population éligible, avec des conditions d’accès qui pourraient varier selon l’activité et le degré d’intégration dans le métier et dans le collectif par exemple. Potentiellement, cela induit un vrai changement de posture de la part des managers et des RH qui avait pu être un peu amorcé avec l’ordonnance Macron et le « droit au télétravail »[4]. Il s’agit d’apprendre à dire oui plus qu’à motiver son refus, en échangeant surtout sur les conditions dans lesquelles ce « oui » est possible, et en formulant des engagements réciproques.

Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération

Dans une majorité d’entreprises, le télétravail est appréhendé selon une logique individuelle prédominante. Dans de tels cas, comme l’observe Bernard Gazier, le télétravail peut ramener les relations de travail à un niveau purement individuel qui entraîne, d’une part, une érosion de la relation salariale elle-même, celle-ci ne pouvant plus être appuyée sur une série d’apprentissages collectifs, et, d’autre part, un amoindrissement de la performance collective.[5] Avant même la crise, nous invitions les équipes que nous accompagnions à sortir d’une vision individuelle du télétravail. Car c’est bien d’organisation du travail qu’il s’agit, qui ne saurait se résumer à une transposition chez soi de l’organisation mise en place « au bureau ». De plus, l’enjeu de rencontres et de coopération va bien au-delà de celui d’être tous présents en même temps dans une même pièce. Nous avons tous en tête des exemples d’Open Spaces où les membres de l’équipe ne se parlent pas et sont tombés dans un mode d’envoi systématique de mails à un bureau de distance…

Au niveau de l’entreprise, un cadre peut être coconstruit pour favoriser l’équilibre entre temps individuels et collectifs. Parmi les actions inspirantes :

• Proposer une gamme de formules possibles pour adresser une pluralité de situations (voir ci-dessous), à l’appui de groupes focus managers, salariés, R.H, O.S ou dans tous les cas en croisant les exigences métiers et les motivations et attentes des individus.
• (Ré-)affirmer le droit, voire le devoir à la déconnexion, et travailler à un plan d’action[6] visant à encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques et postures, évaluer, ajuster, diffuser…
• Identifier des plages horaires au sein desquelles il est souhaitable – sauf urgences – de ne pas se solliciter les uns les autres. Attention ! Cette action peut être contreproductive et apparaître aux yeux des salariés comme une « injonction paradoxale» ou une « hypocrisie de l’entreprise ». Aussi, il est nécessaire que la notion d’urgence soit co-définie avec les métiers et que l’application du cadre soit incarnée aux différents niveaux de management et pilotée avec par exemple des vagues de sondages aléatoires régulières.
• Instaurer le principe de plages – non quotidiennes – pouvant être réservées au collectif peut constituer également une piste si cela est pensé à l’échelle de – et avec – chaque collectif de travail, tant sur le fond que sur la programmation. A défaut, le risque est d’induire du présentéisme stérile et contreproductif, voire du surprésentéisme.

Dans ce cadre, un travail managérial est ensuite à conduire au niveau de chaque équipe et en inter-équipes.

Ce n’est objectivement pas simple et suppose un ensemble d’actions là aussi concrètes sur lesquelles un accompagnement est en général nécessaire, pour pouvoir expérimenter de nouvelles articulations et synergies entre présentiel et distanciel :

• Dans le monde d’avant, chaque manager pouvait par exemple identifier au préalable une journée, qui ne pourrait être accordée à personne en télétravail, pour favoriser la tenue d’une réunion d’équipes voire préserver le collectif. Même si ce type d’action n’induit pas automatiquement collaboration et cohésion, elle peut être utile pour créer des rituels. Pour autant, elle n’est aujourd’hui plus possible dans des organisations où la jauge ne permet pas d’accueillir 100 % de l’équipe. Dès lors, certains collectifs inversent le paradigme et décident d’un jour où ils sont tous à distance, avec la réunion d’équipe programmée ce jour-là.
• Dans tous les cas, les managers ont besoin de clarifier avec leurs équipes et de travailler à un ensemble de questions opérationnelles et structurantes :
  • Quelles sont concrètement nos activités collectives, leurs objectifs (informer-fédérer-coproduire…), la nature et la fréquence des interactions qu’elles nécessitent, les conditions d’efficacité à mettre en œuvre (à quelles conditions est-ce efficace à distance ? en présentiel ?) ?
  • Quels sont les moments, fréquences et récurrences, souhaitables et possibles de travail synchrone et asynchrone ?
  • Quels sont nos outils, modes, circuits de communication ? Comment peuvent-ils être plus efficaces en organisation tout à distance et hybride ? Quelles sont les interactions que nous organisons en vidéo, en audio, et pourquoi ?
  • Quelles sont les occasions d’échanges et coopérations informelles que nous avions avant la crise ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ? En avons-nous créé d’autres ? Avec quels résultats ? A l’appui de cela, comment faisons-nous tous et chacun en sorte que l’informel existe encore dans nos relations, avec quelles actions individuelles et collectives ? Faut-il brider le recours à des outils informels et grand public – conversation téléphonique collective, WhatsApp ?
• Il s’agit aussi d’évaluer les collectifs de travail, sur leur capacité à bien utiliser les outils de collaboration à distance et de les accompagner le cas échéant.

C’est au prix de cette démarche nécessairement participative que l’organisation collective pourra être optimisée, et le système de réunions évoluer efficacement.

Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local

Les entreprises peuvent construire une offre cadre globale, avec une gamme de formules plus ou moins étendue selon leurs enjeux et la diversité de leurs métiers, de leur corps social et de leurs réalités territoriales. Car repenser l’évolution de l’organisation collective vers plus de travail à distance et des configurations hybrides va bien au-delà d’un nombre de jours en distanciel défini de façon homogène pour toute l’entreprise. Pour cela, elles peuvent jouer sur quatre variables clés.

Mix présentiel-distanciel

Avant la crise, sur ces dernières années, la norme avait évolué de 1 jour par semaine à 2 jours possibles à distance par semaine, voire 3 jours (rarement mis en œuvre dans les faits). La crise et les contraintes de jauge aidant, la tendance est à l’accroissement de la proportion de distanciel. Les plus pionniers iront probablement vers un mix intégrant 2,5 à 3,5 jours de télétravail car actuellement, parmi les entreprises avec lesquelles nous travaillons, un consensus semble se dégager pour constater qu’une bascule en défaveur du collectif s’opère au-delà d’une proportion de 70 % de travail à distance. Notons que certaines organisations inversent le paradigme, en prenant comme clef d’entrée le nombre de jours travaillés sur site… Nous avons pu observer cela notamment dans des entreprises confrontées à de réelles difficultés de retour au bureau… Pourquoi pas ? Mais ces observations nous amènent à revenir sur le sens de tout cela, sur la création de sens au travail en présentiel… au risque d’entretenir la norme implicite du présentéisme sans réelle réflexion sur l’organisation du travail.

Souplesse de programmation

En fonction de la réalité opérationnelle et de la maturité des personnes pour travailler à distance, il est précieux de pouvoir laisser des marges de manœuvre opérationnelle. Ainsi, les formules auront intérêt à être travaillées autour des notions de jour fixe, de jour variable, ou encore de mix fixe-variable. Introduire une dose de fixe peut favoriser l’évolution culturelle et faciliter l’organisation des rotations sur site en optimisant le taux d’occupation des m² en configurations hybrides.

Flexibilité dans la répartition et les rythmes

• Le fractionnement à la demi-journée n’était jusque-là pas admis dans certaines entreprises et cela était le plus souvent corrélé à une vision implicite réduisant le télétravail à l’économie de temps de trajet. S’il est vu comme un véritable levier organisationnel, donner la possibilité de fractionnement prend tout son sens.
• Le cycle choisi est également ici déterminant. La pratique commune consistait à raisonner à la semaine ou à l’année. On peut très bien imaginer, à l’instar des pays du Nord ou de quelques rares initiatives en France, proposer la définition de cycles adaptés à l’activité, aux projets ainsi qu’aux rotations nécessaires en configuration hybride (15 jours, mois, trimestre).

Choix du lieu du travail à distance

La palette reconsidérée par les entreprises actuellement est plus ou moins large. La pratique commune est et reste évidemment le travail à distance à domicile, avec la possibilité d’une seconde adresse qui s’est développée ces dernières années et s’est trouvée confortée pendant le confinement. La possibilité pour les salariés de rejoindre un site de leur entreprise, autre que leur site d’affectation car plus près de chez eux, ou un « tiers-lieu » de type espace de coworking, s’était développée avant la crise mais de façon très variable selon les entreprises. Faire perdurer ces possibilités ou les adopter fait partie des réflexions en cours dans les entreprises. Elles apportent certes des avantages : sortir de son isolement, bénéficier d’infrastructures de qualité, renforcer le maillage territorial, aider à séparer physiquement vie professionnelle et vie personnelle pour ceux qui en ont besoin, etc. Le travail à distance dans un autre site de l’entreprise peut en outre favoriser le sentiment d’appartenance, la transversalité etc. et aussi optimiser les mètres carrés de certains sites, tandis que le travail à distance dans un espace de coworking peut encourager l’ouverture à l’extérieur, à d’autres points de vue et pratiques.

Repenser les espaces de travail

Si un point est actuellement communément étudié, c’est bien celui-ci du réaménagement, et même du re-design des espaces de travail. Les espaces sont repensés, non seulement pour répondre aux impératifs des protocoles sanitaires, mais aussi pour servir de nouvelles configurations hybrides.

Cinq grandes tendances se dessinent pour réorganiser les locaux de l’entreprise

• Repenser l’aménagement des sites de l’entreprise en fonction de deux grands objectifs pour le travail en présentiel qui serait plus consacré à :
  • Satisfaire à des motivations purement personnelles (« s’extraire de la famille», « changer d’air ») ;
  • Accueillir, soutenir, favoriser des activités collectives, des rencontres, des échanges. Certaines entreprises entrent ainsi dans un nouveau rapport à l’espace : « chez soi, le travail individuel ; dans l’entreprise, la coproduction et les débats. »
• Faire des bureaux un élément marketing dans un enjeu de renforcement de l’attractivité. Le maître-mot de certains DRH est de ré-enchanter la vie sur le site de l’entreprise, en travaillant au confort, à l’animation collective tout en garantissant la sécurité.
• Gagner en flexibilité spatiale: le monde de l’entreprise et les façons de travailler bougent de plus en plus vite, avec des organisations réinterrogées régulièrement. De plus, les protocoles sanitaires évoluent eux-aussi. Tout cela pousse à aménager en introduisant plus de cloisons mobiles, de meubles sur roulettes… bref tout ce qui va permettre de faire évoluer la configuration des locaux et les capacités d’accueil.
• Reconsidérer la distribution des espaces. Des questions se posent autour du devenir du flex-office en lien avec les protocoles sanitaires tout comme des petits espaces confinés tels que les boxes, bulles permettant de s’isoler ou de travailler en micro-collectif.
• Introduire plus d’équipements intelligents tout en satisfaisant des préoccupations écologiques.

Une réflexion sur l’espace pour travailler à domicile est à encourager également

Pour prévenir les risques de sédentarité que nous avons à plusieurs reprises soulignés, les entreprises ont tout intérêt à sensibiliser leurs collaborateurs et les informer sur les pratiques-clés pour agir. Parmi celles-ci, citons l’accès en ligne à des ressources de sensibilisation, conférences en ligne, séances de méditation ou de sport à la maison. A noter que certaines OS entendent s’emparer encore plus de ce sujet notamment à travers les thèmes de la santé et la sécurité au travail (ergonomie du poste de travail, sécurité des équipements, prévention des risques de santé physique et mentale, etc.)

Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels

Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cet aspect du sujet ; la crise a été révélatrice, entre autres choses, des pratiques et postures managériales et des écarts au sein de l’entreprise. Certains managers se sont révélés, d’autres ont appris de l’expérience, quand d’autres encore se sont retrouvés en difficulté. Le management est un des sujets-cœurs du télétravail, avec des tensions caractérisées par des dilemmes à résoudre[7]. Le développement du travail à distance et l’évolution vers des configurations hybrides impliquent de requestionner les modèles ou référentiels managériaux. Les visions se forgent, nous aurons l’occasion d’y revenir, mais d’ores et déjà experts et praticiens convergent sur les capacités managériales à acquérir ou renforcer et alertent sur une nécessaire transformation culturelle également.

• « D’une manière globale, le management "à la papa", est terminé : les managers devront apprendre à déléguer, à faire confiance»[8], avec un accent mis sur le management par les objectifs et les résultats, tout en évitant l’écueil y afférent - ne pas prêter attention à la charge de travail et aux conditions d’obtention de ces résultats.
• Savoir entamer une réflexion participative avec ses équipes sur l’organisation du travail, savoir manager le travail à distance et réguler la charge de travail (surcharge et sous-charge) deviennent majeurs.
• La capacité à observer, à décrypter à distance sera également clé : « à distance, ils devront faire preuve d’intelligence émotionnelle pour comprendre les non-dits, difficiles à saisir via les outils digitaux, faire passer des messages avec impact. »
• La capacité à prendre en compte et à équilibrer les enjeux collectifs et les enjeux individuels ; comprendre comment le manager peut encourager, ou non, par ses actes, ses propos, sa posture, la coopération prennent aussi de l’importance.
• Le prolongement de cela est la capacité à fédérer en créant du sens pour chacun, à renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, comme l’état d’esprit inclusif, la prévention des exclusions, y compris des fractures technologiques.
• Être capable de repenser/recréer les rituels managériaux[9] pour satisfaire les besoins psychologiques des salariés, comme par exemple : le café du matin, les signes de reconnaissance, les félicitations du vendredi, etc.

En conclusion, l’apparition d’une nouvelle fonction ?

Ces axes de travail sont révélateurs de l’approche holistique que nécessite l’implémentation du télétravail auprès d’une part significative de la population ; ils rappellent combien il s’agit d’un sujet complexe et passionnant. Si bien que des offres d’emploi commencent à apparaître émanant d’entreprises de la tech américaines[10] : « Chef du travail à distance » (Head of remote work). Parmi les missions relevant de ce poste : aider les salariés dans la réinstallation et le choix de nouveaux lieux de vie éventuellement moins chers et plus spacieux avec un bon accès au haut débit ; coacher les managers dans la structuration de nouveaux projets à distance ; conseiller au plan technique en évaluant de nouveaux outils ; planifier des événements à distance de teambuiliding ou plus festifs, etc. Le télétravail, quel que soit son degré d’hybridité avec le travail en présentiel, réinterroge le travail et son organisation. Nous reviendrons sur ce sujet où beaucoup reste à inventer et à expérimenter. Nous nous attacherons à poursuivre nos échanges à propos des REX d’entreprises, des pistes qu’elles explorent, des initiatives qui se coconstruisent avec les équipes sur le terrain. [1]     Voir le volet 1, paru le 24 septembre « Télétravail- Entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprise ? » [2]     Conférence de presse d’Olivier Véran du 23 septembre 2020. [3]     Une des activités du Design Thinking. Voir par exemple https://www.innovationtraining.org/create-personas-design-thinking/ [4]     Cf. l’ordonnance du 22 septembre 2017 puis la loi pour le renforcement du dialogue social (loi n° 2018-217 du 29 mars 2018). [5]     https://www.franceculture.fr/emissions/entendez-vous-leco/entendez-vous-leco-emission-du-mardi-25-aout-2020. [6]     « Hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action », E&P Quoi de neuf, mai 2020. [7]     « Accélérer le développement managérial : leçons de la crise », webinar du 8/09/2020, A. O’Donnel et L. De Ré-Vannière [8]     https://www.gpomag.fr/web/actu-management-rh/le-travail-hybride-nouvel-imperatif-de-la-collaboration [9]     https://www.gallup.com/workplace/319355/remote-workplace-needs-recognition-rituals.aspx [10] https://www.inquirer.com/business/remote-work-facebook-quora-linkedin-glassdoor--20200909.html

Le ‘télétravail’ compte parmi LES sujets à l’agenda des DRH et des Comex. Dans un contexte sanitaire qui évolue quotidiennement, la question du télétravail connaît une phase transitoire sur fond de décisions gouvernementales et de protocoles, de dialogue social national et de travaux, voire de (re-) négociations dans les entreprises. Pour autant, même si l’avenir est incertain, notre expérience du travail à distance et le retour sur ces derniers mois permettent de nous constituer des repères. Ils peuvent servir de boussole pour les réflexions en cours des DRH et du management et ils aident à dégager de premières tendances structurantes. Cet article a ainsi pour objectif de partager une vision qui se forge, s’affine au fil de l’eau, à l’appui de nos accompagnements terrains, échanges et analyses. Découvrez cette semaine le 1^er volet analysant la consolidation des REX partagés par les entreprises et la semaine prochaine les initiatives et pistes d’action autour d’axes de travail concrets, identifiés comme majeurs pour les prochains mois.

La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé

Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurants

L’évolution de la norme prescrite

En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars^[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »^[2].

Le déploiement matériel et technologique

Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions.

L’échelle de la mise en œuvre

Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %^[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter.

La proportion et la durée de travail à distance

Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement^[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »^[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ?

Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés

Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises^[7].

La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté

La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants.

L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres

• Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)».
• Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ».
• Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ».
• Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus^[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ».

Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise

• Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment.
• De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…».
• Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ».
• En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »).

Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel

« Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers.

Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation

• Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible».
• Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail.

Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres

La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après

Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible.

La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité

Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités.

Les visions du monde d’après : le grand écart

Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne.

Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites

• Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes.
• Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés.

Dans tous les cas, même s’il est difficile encore de prendre la pleine mesure des impacts de cette crise, un retour stricto sensu aux modes initiaux ne semble pas viable sauf à provoquer un désengagement des salariés. Pour cela, plusieurs axes de travail majeurs sont à traiter au sein des entreprises :

• Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction
• Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération
• Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer
• Repenser les espaces de travail
• Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels

Nous développerons chacun de ces axes et proposerons des pistes d’action dans le Quoi de Neuf de la semaine prochaine. [1]     « J'en appelle déjà à tous les employeurs, à toutes les entreprises, à toutes les associations, tout ce qui peut se faire en télétravail doit être fait en télétravail. » [2]     Discours du ministre de l'Intérieur retransmis à la télévision, du 16 mars 2020, www.vie-publique.fr [3]     Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE). [4]     https://fr.statista.com/statistiques/1091536/salaries-teletravail-frequence-france/ [5]     https://fr.statista.com/themes/6820/le-teletravail-en-france/ [6]     « Jean-Emmanuel Ray : Ne tuons pas l’élan du télétravail / Zevillage », 3 septembre 2020, https://zevillage.net/teletravail/jean-emmanuel-ray-ne-tuons-pas-lelan-du-teletravail/ [7]     Témoignages recueillis à l’occasion de nos accompagnements-conseil terrain, de l’animation de groupes inter-entreprises ou de la communauté du cycle RRH. Il s’agit majoritairement de grandes entreprises, adhérentes d’E&P ou non, issues principalement des secteurs de l’industrie et des services. [8]     « Penser la performance dans la crise », E&P Quoi de neuf, 2 juin 2020

Depuis plusieurs années, nous sommes confrontés à un double mouvement d’accélération[1] et de souhait de décélération dans nos vies professionnelles et privées[2]. Pour Hartmut Rosa (2013, 2014), la quête de progrès technologique, économique et social puis celle de performance, de croissance sans fin des sociétés humaines a généré ce processus d’accélération. Ce phénomène d’accélération agit sur nos temps de travail en augmentant la surcharge cognitive et l’hyper-connexion. La crise sanitaire que nous avons vécue et vivons encore est venue accentuer cela. Le confinement, le travail à distance généralisé pour de nombreux cadres nous amènent à revenir sur cette notion d’hyper-connexion pour en décoder les facteurs spécifiques, ses enjeux mais aussi les actions possibles au niveau individuel et collectif.

L’hyper-connexion : des facteurs multiples et spécifiques à la crise

La situation que nous vivons est inédite. La plus grande majorité de nos interactions sociales, professionnelles et personnelles, passe par le numérique. Aussi, si l’hyper-connexion n’est pas un sujet nouveau, il prend toutefois de l’acuité en la période actuelle pour plusieurs raisons.

Dans le domaine professionnel

• Le tout à distance pour les télétravailleurs et les dits inactifs

Trois fois plus de salariés qu’avant la crise étaient/sont en télétravail depuis le confinement (dans les entreprises de 10 salariés ou plus)^[3]. Pour certaines personnes, cette bascule dans le travail à distance a parfois été non préparée, réalisée dans l’urgence. La prise en main des outils (ordinateur, applications de travail collaboratif, etc.), la méconnaissance et le manque d’expérience pour maîtriser sa connexion sont autant d’éléments qui sont venus perturber la mise en place sereine du télétravail et peuvent expliquer les situations d’hyper-connexion.

• Le confinement générateur d’une nouvelle hyper-connexion

Selon l’enquête flash Malakoff Humanis (5 mai 2020), 45 % des télétravailleurs en confinement rencontrent des difficultés à se déconnecter de leur travail. La nature même de cette période exceptionnelle induit de l’hyper-connexion au-delà des facteurs « classiques » produisant le phénomène. En effet, les outils à notre disposition ont généré une multiplicité de notifications ou de stimuli rappelant des rendez-vous ou indiquant l’arrivée d’un nouveau message. Comme l’ont signalé Nicole Aubert (2018[4]) et Antonio Casilli (2019[5]), l’individu se sent obligé de répondre instantanément aux sollicitations, qu’elles soient professionnelles ou privées. En période de confinement, de nombreux salariés ont dû faire face également à la gestion de crise. De multiples groupes de travail ont vu le jour et certains ont été sur-sollicités, y compris par les messages de personnes désirant se montrer utiles qui sont venus augmenter le flux. Salariés comme managers ont souvent télétravaillé au rythme d’une hyper-connexion quotidienne. Les salariés dits « inactifs » (environ 45 % des salariés étaient en chômage partiel) se sont également davantage connectés. Pour certains, la période de confinement a été l’occasion de se former en ligne. D’autres, à travers des groupes de solidarité (internes ou externes) organisés le plus souvent sur Internet, ont participé à l’élan civique et solidaire. Sans oublier les salariés qui ont fabriqué des masques « maison » pour leurs collègues grâce aux tutos disponibles sur les réseaux sociaux !

Dans le domaine personnel

La vie sociale personnelle est devenue « full digital ». Nous observons des comportements compensatoires face à la séparation et au manque de rencontre physique. Pour les personnes confinées en famille, entre amis comme pour les personnes isolées, le smartphone et l’ordinateur sont devenus des outils indispensables au maintien d’un lien social. « Dans le succès du smartphone, il y a cette dimension plus invisible du toucher […] le fait de toucher l’image vient colmater à certains moments des angoisses de séparation[6]. » L’explosion des « apéro-zoom », des contacts familiaux à travers WhatsApp ou Skype, des échanges de vidéos comme le partage des tutos en tout genre ont augmenté l’hyper-connexion.

Dans l’espace intime

En temps de confinement, l’autre particularité de l’hyper-connexion est sa pratique dans l’espace intime. En temps dit normal, de nombreux salariés éprouvent déjà des difficultés à couper leur ordinateur et/ou téléphone professionnel, la subordination à l’autre ne s’arrêtant plus (Nicole Aubert, 2018). La culture de l’urgence de l’entreprise – répondre à tout, tout de suite – (Vincent de Gauléjac, 2018) n’a fait que s’accentuer, rendant l’espace domestique perméable au stress des autres. Ainsi, l’espace personnel qui pouvait offrir un espace de ressourcement à l’individu n’a plus autant cette capacité aujourd’hui. De plus, cet espace intime est le plus souvent partagé en permanence entre les membres de la famille. Selon Terra Nova (avril 2020), 66 % des télétravailleurs affirment exercer leur métier dans des conditions assez ou très difficiles. 2/5 des télétravailleurs en confinement ne possèdent pas d’espace dédié à l’exercice de leur travail et doivent donc le faire dans des lieux dédiés à d’autres activités (cuisine, couloir, etc.). 68 % des télétravailleurs partagent cet espace avec d’autres personnes et dans 54 % des cas, au moins deux télétravailleurs co-travaillent au même domicile. L’enquête flash Malakoff Humanis (5 mai 2020) a révélé aussi que 46 % des télétravailleurs confinés vivent en couple avec enfants. De plus, le confinement s’est également organisé dans l’urgence. Il faut gérer plusieurs types de connexion en même temps : celle des télétravailleurs, celle des enfants qui doivent suivre des cours en ligne, etc. La connexion est donc continue du matin jusqu’à la nuit souvent, sans parler des foyers qui rencontrent des problèmes de bande passante ou de réseau et qui doivent alors se connecter tard pour télécharger les cours et devoirs des enfants ou accéder aux pièces jointes de leurs emails. En effet, tous les territoires ne disposent pas de la même qualité de réseau, ce qui tend à augmenter les durées de connexion.

Les enjeux liés à l’hyper-connexion sont forts et pluriels

La santé des collaborateurs, physique et mentale mise en dangers

Les études précitées révèlent une dégradation de la santé[7] – mentale notamment – ressentie par les collaborateurs travaillant à distance.

• L’hyper-connexion altère la santé physique 

L’hyper-connexion se traduit le plus souvent par un comportement sédentaire, une posture en situation assise et un travail sur écran prolongés. Cette combinaison induit des risques physiques conséquents : troubles de la vision, de l’alimentation, musculo-squelettiques, voire risques de mortalité sur une période prolongée. La sédentarité compte en effet parmi les dix principaux facteurs de risque de mortalité dans le monde, en étant associée à des maladies cardio-vasculaires, au cancer ou au diabète. De plus, les écrans sont néfastes pour le sommeil car ils émettent une lumière bleue qui « contribue à bloquer la production de mélatonine », et aussi parce qu’ils « maintiennent notre cerveau dans un état d’excitation intellectuelle peu propice à l’endormissement[8] ».

• L’hyper-connexion a des effets d’ordre psychologique

L’hyper-connexion est également synonyme de risques pour la santé mentale. Elle peut être une réaction à la peur de manquer quelque chose avec la mise en place d’un cercle vicieux alimentant l’anxiété. C’est le syndrome du FOMO (Fear Of Missing Out), qui, à des niveaux élevés, est associé à des effets délétères sur la santé tels que fatigue, symptômes de dépression, déficit d’attention[9]. Par ailleurs, Pierre-Marie Lledo[10] souligne que l’« attention multitâches » représente également un danger de l’hyper-connexion. Notre cerveau est alors exposé à « des sources d’informations plurielles et volatiles » et il devient difficile de « se focaliser sur une dimension particulière ». Peuvent en découler des troubles de l’humeur mais aussi une attention réactive surdéveloppée qui induit un manque d’attention introspective, un manque d’écoute à soi-même et à ses besoins[11]. La période actuelle affecte possiblement l’état interne des individus et, combinée à de l’hyper-connexion, favorise la surcharge de travail[12]. Le danger d’épuisement professionnel devient bien réel. L’hyper-connexion s’avère ainsi nocive pour l’individu mais elle rejaillit également sur le travail.

L’efficacité tant en termes de productivité que de qualité est aussi en jeu

Si une des conséquences de l’hyper-connexion est la diminution de la capacité de l’attention, notre capacité de concentration et donc notre performance en sont forcément altérées, à l’échelle individuelle ou collective.  L’individu se retrouve dans des conditions où le travail ne peut se faire que de façon fractionnée. Or, ce travail fractionné a un coût certain, comme a pu le mesurer Thierry Venin[13], allant de la perte de 30 % d’une journée de travail jusqu’à l’arrêt pur et simple de travaux complexes. A l’échelle collective, ce coût devient faramineux. De plus, pour peu que les participants laissent téléphones ou messageries instantanées en fonctionnement, les séances collectives sont mises à mal avec une moindre attention portée au dialogue, aux idées émises et avec une qualité inférieure de la coproduction. Ainsi comme le pointait Francis Jauréguiberry[14], travailler en hyper-connexion peut – « sur fond d’accumulation incontrôlable d’informations » – relever de la « dispersion et de l’égarement », empêchant l’efficacité, « l’accessoire » risquant de « recouvrir l’essentiel ». Le contexte n’est alors plus favorable à l’action critique, qui nécessite le temps de la pensée. Ainsi, prévenir l’hyper-connexion et la maîtriser représente des enjeux sur les différents volets de la performance. Mais comment agir ? Nous nous situons ici dans une vision de co-responsabilité où c’est la combinaison des actions de l’organisation, des collectifs de travail et des individus qui permettra de minimiser les risques d’hyper-connexion.

Comment l’organisation et les collectifs de travail peuvent-ils agir ?

En parler, c’est déjà agir !

L’urgence face à la gestion sanitaire de la crise s’étant estompée, il peut être pertinent d’aborder, de façon proactive, la question de l’hyper-connexion qui nous est remontée par les DRH, leurs équipes et les managers. Il est nécessaire d’expliquer, comme nous l’avons fait dans la première partie de cet article : en quoi la période est spécifiquement propice à l’hyper-connexion, quels sont ses enjeux. Poser la question de l’hyper-connexion dans les enquêtes et Pulse Surveys du moment peut d’ailleurs s’avérer utile pour mieux appréhender le vécu au sein de l’entreprise et donner un point de départ à la discussion.

Définir un cadre et des repères opérationnels

S’il ne fait pas tout, la définition d’un cadre reste une condition sine qua non. L’entreprise a la responsabilité de le poser car des enjeux identitaires sont liés à l’hyper-connexion pouvant être perçue comme une preuve d’investissement et d’engagement[15]. Instaurer un droit et un devoir de déconnexion, définir ce qui caractérise les situations d’urgence propres à la période vécue sont par exemple indispensables. La définition de plages de joignabilité, l’organisation de rotations à distance peuvent également permettre d’assurer des impératifs de continuité tout en évitant d’alimenter le syndrome du FOMO et de mettre certains en situation de connexion permanente. Des entreprises sont même allées jusqu’à définir des horaires repères pour les cadres en cette période.

Apporter de la respiration entre les réunions et pendant

Par ailleurs, la définition même des créneaux et horaires des réunions et bilatérales est structurante. Certains collectifs de travail conviennent de façon explicite qu’une plage de x heure à y heure pendant le temps du midi est préemptée et qu’il n’y a pas lieu de se solliciter de quelque façon que ce soit. L’enjeu est avant tout de remettre de la respiration pendant le travail, de favoriser de la prise de recul et ainsi contribuer à prévenir les connexions simultanées et les sur-sollicitations professionnelles. Ainsi, des rendez-vous individuels programmés sur 45 mn au lieu d’une heure, permettent de dégager un temps off utile entre deux rendez-vous. En complément, un temps court de conversation informelle en début de réunion sera précieux. L’introduction de pauses formelles dans les réunions à distance apparaît aussi vertueuse si elles constituent de vraies pauses, déconnectées. Rappelons en effet que le cerveau pendant ces moments reste en activité mais en mode « RMD » (réseau en mode par défaut). Selon Mary Helen Immordino-Yang, « La capacité du cerveau à enclencher et à interrompre le RMD, de même que la force de la connectivité entre les régions cérébrales impliquées dans ce réseau, serait associée à un bien-être accru, un quotient intellectuel plus élevé, une ouverture à la nouveauté, une plus grande créativité et de meilleures habiletés de lecture[16]. »

Rationaliser les canaux de communication

Pour faire face à la multiplication des vecteurs de communication et d’échanges à distance (groupes WhatsApp, communautés sur l’intranet, etc.), une pratique supplémentaire consiste à limiter les canaux ou à les affecter explicitement selon les sujets et types d’information. Elle permet de limiter l’hyper-connexion et d’optimiser le temps de chacun.

Organiser le travail collaboratif

Enfin, certaines pratiques ont la dent dure et il n’est pas rare encore de voir de la collaboration à distance s’exerçant via un flot de mails continus. A partir d’une certaine taille, il convient de s’assurer que les pilotes de groupe de travail ont été accompagnés dans la prise en main d’outils collaboratifs en ligne.

Encourager la prise de conscience et professionnaliser

Si une très grande majorité des salariés reconnaissent les efforts déployés par leur entreprise pour la mise en place du travail à distance, 54 % (et 68 % chez les nouveaux télétravailleurs) signalent n’avoir bénéficié que d’un relatif accompagnement dont peu ou pas de sensibilisation aux risques d’hyper-connexion et des outils digitaux en général. Or, prévenir l’hyper-connexion suppose de prendre du recul par rapport à ses pratiques et d’être à l’aise avec la maîtrise des outils digitaux. Aussi l’entreprise peut-elle diffuser et inciter chacun à prendre du recul via des outils d’auto-diagnostic de ses pratiques et de leurs impacts sur les autres ; elle peut également organiser des ateliers de sensibilisation à l’hyper-connexion et à la charge cognitive.

Quelles actions au niveau individuel ?

Chacun apporte – ou pas – sa contribution au phénomène d’hyper-connexion. Et l’individu a des leviers qui lui sont propres pour le prévenir.

Auto-évaluer ses pratiques et comportements numériques

Comme le rappelle le Guide Obergo (2019), en règle générale, « chaque salarié(e) désirant télétravailler doit faire l’effort d’"auto-évaluer" sa situation ». Cela peut être prolongé pour les questions d’hyper-connexion. Chaque jour télétravaillé en confinement peut permettre d’interroger ses méthodes de travail. Au salarié de prendre un temps de recul sur sa pratique, son comportement et leurs impacts pour lui-même mais aussi pour ses collègues. L’idéal est bien entendu que l’entreprise mette à disposition un outil d’auto-diagnostic et encourage son utilisation ; à défaut, chacun pourra trouver des ressources en open source.

S’astreindre à une discipline personnelle

Par exemple, pour les réunions virtuelles, autant que possible, il est conseillé de les suivre ou de les mener dans une pièce fermée afin d’éviter les interactions intempestives (famille, animaux domestiques, etc.). Dans tous les cas, couper son téléphone ou fermer sa boîte mail sont autant d’actions personnelles qui favorisent la concentration pendant les réunions. Sur un autre plan, il s’agit d’organiser son temps de travail en se ménageant des temps, même réduits, de respiration. La pause dite émotionnelle ou micro-pause est nécessaire entre deux réunions collectives ou deux appels interpersonnels – se lever, quitter ses écrans, bouger, s’hydrater régulièrement. Le temps de réunion lui aussi doit différer de celui des réunions en présentiel afin de conserver une attention efficace, 20-25 min pour des échanges en petits groupes. Le rythme de travail, ses pauses et ses rituels sont tout aussi importants les uns que les autres. Enfin, différentes études – en neurosciences notamment – prônent la nécessité de quitter l’espace de travail afin de bien séparer vie professionnelle et vie privée. En temps de confinement, il suffit de changer de pièce (voire d’aller dans son jardin si on en possède un). En période de déconfinement mais de télétravail à 100 %, il est utile de sortir de chez soi, masqué bien entendu 😉 pour pouvoir se déconnecter mentalement de son travail et des outils digitaux.

Tester des applications régulant la connexion

Certaines applications peuvent aider les salariés à gérer leur niveau de connexion. Forest[17] est une application ludique accompagnant les personnes dans l'optimisation de leur temps de travail. Off Time[18] permet de désactiver certaines fonctionnalités de notre téléphone temporairement, puis de recevoir une synthèse de toutes les sollicitations reçues pendant la déconnexion.

Conclusion

Les risques liés à l’hyper-connexion ont pu augmenter pendant la période de confinement. Cette expérience de travail amènera sans doute certaines personnes à rechercher une « déconnexion volontaire » afin de mettre à distance les outils numériques professionnels, tandis que d’autres, à l’inverse, seront submergées et développeront le syndrome d’épuisement technologique (SET), dérivé du syndrome de l’épuisement professionnel[19]. Le SET est diagnostiqué lorsqu’un collaborateur n’arrive plus à maîtriser, adapter, contourner ou résister à « la présence technologique dans son quotidien ». Il est de la responsabilité de l’employeur – et de la fonction RH en premier lieu – de s’en préoccuper. Ce n’est objectivement pas chose facile. Pour ce faire, il n’y a ni solution unique, ni solution miracle. Mais les leviers existent, avec des actions concrètes à tester. [1]     Rosa Hartmut, Accélération. Une critique sociale du temps, Paris, La Découverte, 2013. Aliénation et accélération. Vers une théorie critique de la modernité tardive, Paris, La Découverte, 2014. [2]     Cf. Chavarochette Carine, Accélération & décélération au travail, E&P, 2019 https://epgroupe.com/etudes/acceleration-deceleration-au-travail/ [3]     Enquête réalisée par le think tank Terra Nova (avril 2020). [4]     Aubert Nicole (dir.), @ la recherche du temps. Individus hyperconnectés, société accélérée : tensions et transformations, Paris, ERES, 2018. [5]     Casilli Antonio, En attendant les robots. Enquête sur le travail du clic, Paris, Seuil, 2019. [6]     Stora Michael et Ulpat Anne, Hyperconnexion, Paris, Éditions Larousse, 2017. [7]     Par exemple, selon l’enquête Malakoff Humanis de mai 2020, 49 % des personnes interrogées déclarent percevoir une dégradation de leur santé physique. [8]    https://lebonusagedesecrans.fr/essentiel-a-savoir/consequences-usage-excessif/  [9]     Baker, Zachary & Krieger, Heather & LeRoy, Angie, « Fear of missing out. Relationships with depression, mindfulness, and physical symptoms », Translational Issues in Psychological Science, 2016, 2(3), 275–282 ; Milyavskaya Marina, Saffran Mark, Hope Nora et Koestner Richard, « Fear of missing out: prevalence, dynamics, and consequences of experiencing FoMO », Motivation and Emotion, 2018, 42, 725–737. [10]  Directeur du département des Neurosciences à l’institut Pasteur. [11]   https://lebonusagedesecrans.fr/essentiel-a-savoir/consequences-usage-excessif/ [12]   « La surcharge cognitive au cœur du droit à la déconnexion- Les 3 facteurs de la charge ». Rencontre E&P du 22/09/2017. [13]  De Ré-Vannière Laurence et Debande Jean-Christophe, Droit à la déconnexion : figure de l’engagement 3.0 ? 2016-12, p. 16. [14]  Jauréguiberry Francis, « Les téléphones portables, outils du dédoublement et de la densification du temps : un diagnostic confirmé », tic&société [En ligne], 2007, 1(1), http://journals.openedition.org/ticetsociete/281. [15]    Felio, Cindy, « Par-delà les pratiques individuelles : l’idéologie managériale comme armature de l’autodiscipline des cadres équipés de TIC », Travailler, 2016, 1(35), 191-212. [16]   Interview pour Québec Science, de la neuroscientifique et psychologue Mary Helen Immordino-Yang en mai 2016. [17]   https://www.forestapp.cc/ [18]   https://play.google.com/store/apps/details?id=co.offtime.kit&hl=fr [19]  Oliveri Nicolas et Pélissier Nicolas, « Repenser les dispositifs numériques des organisations au prisme des risques technosociaux (rts). Identification, évaluation, prévention », Les Cahiers du numérique, 2019, 4(15), 87-111. https://www-cairn-info.inshs.bib.cnrs.fr/revue-les-cahiers-du-numerique-2019-4-page-87.htm

Pendant cette période de confinement, l’activité recrutement n’est pas au point mort et certaines entreprises testent le recrutement full digital.[1] Alors que des entreprises ont stoppé leur processus de recrutement Graduate, d’autres, comme Orange, réinventent leurs façons de faire. Ainsi, la campagne de recrutement du Graduate Programme d’Orange a été repensée et menée à terme ! Nous sommes allées à la rencontre de l’équipe aux manettes de cette innovation, et vous invitons à découvrir ce nouveau partage d’expérience. L’Orange Graduate Programme vise à recruter des jeunes diplômés BAC+5 issus de cursus ingénieurs ou business, futurs talents pour impulser et accélérer la transformation du groupe. Intégrer ce programme, c’est la promesse de rejoindre un parcours de développement unique et spécifique orienté autour de trois axes (transformation, projet, innovation). En synthèse, il permet aux recrutés de s’inscrire dans un parcours de quatre ans, en alternant :

• Des jobs à part entière.
• Des cursus immersifs au sein de start-ups ou associations pour répondre à une quête de sens entrepreneuriale ou sociétale.
• Des programmes de développement individuels (mentoring…) et collectifs (de type boot camp sur trois jours pour développer ses soft skills…).

La partie amont du processus de recrutement avait déjà été revue pour renforcer l’attractivité, avec un parcours de sélection plus intégré et plus digital (tests gamifiés).

A l’annonce du confinement, le programme actuel démarré depuis septembre 2019 se trouvait à une phase clef !

90 candidatures étaient alors présélectionnées parmi les 1600 reçues et l’équipe préparait déjà la journée d’assessment initialement prévue le… 31 mars ! Concrètement cette dernière phase de sélection devait se traduire par la réalisation des derniers entretiens RH et par l’organisation d’une journée présentielle, durant laquelle devaient prendre place : des entretiens individuels avec des managers opérationnels, une épreuve collective d’escape game, des forums d’échanges et de rencontres avec de jeunes talents recrutés lors des précédentes éditions de l’OGP[2]. Dans un contexte de confinement, les alternatives étaient donc limitées : « suspendre et reprendre plus tard », ou « sortir du cadre initial ». C’est la seconde option qui l’a emporté : « Tirons parti de ce contexte pour digitaliser le processus, abordons-le comme une opportunité et non comme une contrainte », tel a été le pari d’Orange, nous explique Chantal Legendre, Directrice Talent Management et Graduates Groupe. Et ce, à la fois, « pour satisfaire la forte contrainte opérationnelle et logistique, c’est-à-dire intégrer nos futurs talents début octobre et honorer l’engagement pris vis-à-vis des candidates et candidats », ajoute Eric Dal Compare, Responsable du Programme Graduates.

Mais alors concrètement, comment les dernières phases se sont-elles passées ?

Tout d’abord, une attention particulière a été portée sur le maintien du lien avec les personnes présélectionnées via une communication très en proximité. En effet, lors de la dernière phase de sélection, certains candidats ont exposé un souci de santé pour eux-mêmes ou des proches. Aussi, l’équipe Orange a adressé à chacun un sms personnalisé pour prendre des nouvelles et ainsi s’assurer que toutes les conditions étaient réunies pour poursuivre le processus de sélection. Une des personnes s’est déclarée affectée et le processus a été spécifiquement aménagé pour ne pas l’exclure. Ensuite, l’équipe a choisi un média familier de la cible et a ainsi transformé le format présentiel de la journée d’assessment en Live Instagram.   Si, comme lors d’un événement en présentiel, le live a commencé par une ouverture institutionnelle et une présentation de la journée et du timing, la nature et les modalités de sélection ont évolué :

• Si les entretiens individuels ont été digitalisés, l’épreuve collective restait une question à part entière : « comment remplacer un exercice de groupe où il est prévu d’amener les personnes à interagir à des fins d’observation de comportements, et de compétences de coopération ? ». Finalement, l’équipe a préservé l’existence d’un exercice collectif mais avec une orientation différente, pour pouvoir observer en particulier « comment un sujet est abordé par les uns et les autres et aussi comment ils développent leurs idées ? »
• Un business case en distanciel a ainsi été conçu sur le devenir de l’éducation. Les candidats avaient 3h pour traiter le cas collectivement on-line sous forme de brainstorming, de constructions de solutions en alternant des phases d’évaluations et ainsi retenir les meilleures propositions.
• L’équipe Orange a ainsi pu observer « ceux qui apportaient le plus d’idées, mais aussi celles qui étaient évaluées comme pertinentes, fiables, réelles. La dynamique s’inscrivait dans celle du feedback où chacun évalue les idées de l’autre et le groupe progresse par itérations ». Même si « il n’était pas possible d’évaluer les interactions à la fois sur le verbal et non verbal, cela nous a permis de mieux apprécier leur niveau d’impact, d’influence et de collaboration »

Au final, 60 candidats ont participé à cette journée de sélection revisitée. Puis, « parce qu’une journée d’assessment n’est pas qu’une journée de sélection, mais une journée où on intéresse les candidats, et où on crée des liens », des Lives Instagram quotidiens ont été organisés en fin de journée durant les 15 jours suivant la journée d’assessment jusqu’à la prise de décision des candidats retenus. Des représentants d’entités opérationnelles d’Orange y ont présenté leurs activités, leurs enjeux business, etc. Des Talents managers et aussi des Graduates issus des précédentes promotions du Graduate Programme ont également témoigné lors de ces Lives. « Ce nouveau mode de communication nous a permis de « casser les codes » et d’entrer en connexion avec chacun en toute simplicité et spontanéité en s’affranchissant de la distance ». Enfin, la dernière phase est celle de l’affectation des personnes sélectionnées qui se fait d’un commun accord et sur la base d’offres de postes. Cette phase a été également digitalisée. Les offres ont été proposées sous un nouveau format avec des QR Codes et des vidéos associées. Très concrètement, « ceux intéressés par une offre scannent le QR Code et ont alors accès à la vidéo du manager qui présente les enjeux du poste (vidéo hébergée sur YouTube). De plus, des calls de présentations des postes par les managers sont proposées avec un planning précis sur une journée ». Le tout en lieu et place du forum initialement prévu.

Quel retour d’expérience ?

Au global, l’objectif est atteint avec trente personnes sélectionnées par ce processus de recrutement repensé en un temps record, grâce à « beaucoup d’agilité, la volonté de sortir du cadre initial, la mobilisation de tous les contributeurs, des compétences digitales et en communication, une adaptation aux réseaux de communication de nos candidats ». Au plan qualitatif, le retour d’expérience est également positif sur plusieurs registres, notamment :

• « Un pas d’avance ; une vraie démarcation en terme d’image employeur ». D’ailleurs « certains non retenus, ont confirmé leur intérêt pour Orange et candidatent sur d’autres postes hors programme Graduate ! »
• « Une proximité renforcée avec des jeunes diplômés pour lesquels le contexte est particulièrement, angoissant …Nous avons su créer du lien, être présent dans une période qui peut être compliquée pour eux ».  

Et « finalement, nous avons noué plus de liens avec ce processus que lors d’une journée présentielle ». Un grand merci à Chantal et Eric pour leur disponibilité, bravo à eux ainsi qu’à leur équipe Orange Graduates : Florence Baillet, Chanel Lentzy. Laurence De Ré-Vannière et Maud Guy-Coquille [1]     https://epgroupe.com/actualites/recruter-en-periode-de-confinement-bayer-temoigne/ [2]     Orange Graduate Programme

Cet article s’inscrit dans la série dédiée à l’activité recrutement en cette période de confinement[1]. Les pratiques d’entreprise sont diverses. Dans certaines entreprises, le recrutement n’est pas au point mort, loin de là. C’est le cas de Bayer qui a fait évoluer ses pratiques. Nicolas Serva, Head of Talent Acquisition France a accepté de partager son expérience pour les adhérents d’E&P.

Une activité maintenue, voire renforcée

En tant qu’entreprise du domaine des Sciences de la Vie, Bayer[2] maintient ses activités de santé et d’agriculture « afin de pouvoir fournir aux patient.e. s, aux consommateurs. trices et aux agriculteurs. trices les solutions dont ils ou elles ont besoin. Notre organisation, et en particulier nos installations de production dans le monde, fonctionnent jusqu'à présent sans problème majeur ». Les activités de recrutement sont toujours d’actualité et un pic de recrutement a même été observé sur les activités agricoles.

Un renforcement de la digitalisation du process de recrutement pour la sélection et la décision

Avant la crise du Covid, le process de recrutement de Bayer était déjà digitalisé sur les étapes d’approbation, de sourcing et de préqualification téléphonique. Dans les étapes de sélection, les entretiens pouvaient déjà se faire par Visio pour les candidats les plus éloignés géographiquement. Cette étape a été systématisée. Pour autant, cela n’est pas anodin et Nicolas Serva souligne les impacts possibles et l’accompagnement nécessaire pour lever certaines réticences et prévenir des biais spécifiques potentiels autour de quatre axes :

• « Nous avons analysé les impacts avec l’équipe. Les entretiens sont assez normatifs. Est-ce que cela réduit les inégalités dans les sélections ? Je ne suis pas sûr. Par exemple, tous les candidats n’ont pas le même équipement. Nous avons eu un entretien avec un candidat très bien équipé, avec une aisance technologique bluffante et en capacité de commenter le froncement de sourcils d’un recruteur et de s’appuyer sur ce signal pour développer des arguments complémentaires ! »
• « Il peut y avoir aussi d’autres biais lors d’un entretien vidéo, lié à la décoration, au rangement, au cadrage de l’image… Nous devons entre autres, veiller avec les équipes à se concentrer sur les candidats et leur non verbal, et non pas leur aisance devant la caméra. »
• «Certains candidats ne sont pas à l’aise avec le fait que nous venions chez eux. Le contexte que nous vivons ne doit pas nous permettre de rentrer plus rapidement dans l'intimité du candidat et nous nous autorisons à ne pas faire de la Visio systématiquement. »
• « En outre, des initiatives ont été prises par certains managers : ils ont proposé à des candidats de faire une visite virtuelle du site (le poste de travail, les champs, les lignes de production…) à l’aide de leur smartphone. Cette initiative permet de rendre l’activité très concrète, parfois plus que lors d’un entretien classique en présentiel durant lequel la visite ne peut pas toujours être effectuée ».

La Visio est également privilégiée lors du dernier entretien correspondant à celui de la proposition de l’offre de recrutement. « Dans la situation que nous vivons, cet entretien est plus fort, on crée plus de liens et de proximité » car c’est l’occasion d’aborder des questions plus personnelles relatives à la façon dont la personne, et le recruteur d’ailleurs, vivent cette crise, et parfois les impacts pour eux et leurs proches. Par ailleurs, Nicolas mentionne que « la période a demandé encore plus d’alignement et un cadrage pour toutes les entités alors que la pression des opérationnels était forte pour avancer ». Ainsi, plusieurs réunions de calage entre les différentes fonctions RH (paie, business partners...) et management ont été menées au début de la période de crise sur la gestion du recrutement et de l’onboarding afin de construire des réponses homogènes quelles que soient les entités du Groupe.

L’expérimentation d’un dispositif de forum virtuel pour le recrutement et alternants

L’annonce du confinement est intervenue au moment de la publication des offres d‘alternance et de stage, les volumes et les postes étant déjà actés. La participation aux forums écoles et rencontres avec les étudiants n’était donc plus une option. Là aussi, avec la contrainte opérationnelle d’une intégration en septembre en ligne de mire, Bayer a fait le choix de poursuivre la campagne de recrutement des stagiaires et alternants. En pratique, cela reste chronophage car il faut s’assurer des conditions du recrutement école par école, certaines d’entre elles ayant annoncé démarrer l’année 2020-2021 plus tardivement. Mais au-delà des contraintes, l’équipe a su faire de cette période une opportunité pour tester de nouvelles modalités. Le 20 mars, un forum virtuel a été réalisé avec une école partenaire sur la division Crop. Les étudiants et recruteurs étaient représentés par des avatars, l’approche se voulant ludique. Les rendez-vous étaient fixés à l’avance. Les candidats entraient sur la plateforme en fonction du créneau fixé pour leur rendez-vous, qui se déroulait ensuite avec l’un des recruteurs. Une trentaine d’étudiants a ainsi été reçue. A l’heure actuelle, environ 60 alternants sont en cours de recrutement.

Un onboarding maintenu pour certains postes

Les onboardings présentiels sont maintenus sur les sites en fonctionnement. En outre, chaque mois depuis le début de l’année 2020, des calls onboarding RH sont organisés et animés via Klaxoon. Ils réunissent 20 à 25 personnes par call, toutes divisions confondues, durant lequel les nouveaux arrivants peuvent poser des questions pratiques. L’animation est travaillée également dans une dimension ludique et interactive, autour de quizz par exemple. L’avantage de cette modalité est qu’elle mélange davantage les salariés que dans les onboardings présentiels, plutôt organisés par division. Sur les activités ayant privilégié le télétravail, la politique de l’entreprise insiste sur le fait que la santé de ses collaborateurs prévaut sur l’activité. Quand cela est possible, l’intégration est donc repoussée. La reprise est envisagée à l’été, voire en septembre. Un grand merci à Nicolas Serva pour son témoignage et son retour d’expérience ! A bientôt pour un prochain témoignage, cette fois sur un processus réinventé en 100% full digital avec Orange.   [1]     https://epgroupe.com/actualites/oui-des-entreprises-recrutent-encore-et-pratiquent-le-full-digital/ [2]     https://www.bayer.fr/webzine/covid-19-notre-reponse-la-pandemie

L’activité recrutement se poursuit globalement en France et à l’international, même si bien sûr, la situation est disparate selon les pays, les secteurs d’activité, les entreprises et les métiers.^[1] Le gouvernement Français a même créé la plateforme de recrutement #MobilisationEmploi pour renforcer les recrutements dans les secteurs prioritaires avec plus de 9000 offres en cours^[2]. Du côté des candidats, certains cadres apparaissent plus à l’écoute du marché et plus disponibles : six cadres sur dix sondés par Cadremploi sont en train de refaire leur CV et de mettre à jour leur profil ; 42% d'entre eux continuent de postuler malgré le contexte^[3]. Avant même cette crise sanitaire, le recrutement était probablement le processus le plus digitalisé de la sphère RH mais deux étapes se déroulaient très majoritairement en présentiel :

• La sélection avec une place encore centrale accordée à l’entretien de visu
• Puis l’onboarding basé essentiellement sur des interactions humaines en face à face

Dans le contexte de confinement généralisé, comment l’activité recrutement est-elle réalisée sur ces deux phases ? Avec quels effets ?

Panorama des pratiques

Deux grandes catégories de pratiques se dessinent à l’appui de nos échanges avec les adhérents et de nos accompagnements :

• Ceux qui digitalisent un peu plus mais partiellement, pour avancer Ici les entretiens se font par téléphone ou en Visio simultanée, mais la suite du processus est mise en stand-by principalement pour trois raisons :
  • La phase de sélection est habituellement complétée par certaines mises en situation, en particulier pour certaines catégories professionnelles impliquant de la production manuelle ou des tests très spécifiques. Celles-ci étant à la fois considérées comme incontournables mais non dématérialisables, le processus est arrêté. Au-delà de la mise en situation, certains secteurs^[4] maintiennent un entretien en présentiel pour immersion dans le contexte de travail et pour privilégier la prise de contact directe.
  • Ou bien, le choix est fait, mais la décision d’embauche est conditionnée au fait d’avoir davantage de visibilité sur la reprise d’activité et le contexte économique.
  • Ou encore, le recrutement est validé mais la date de prise de fonction est reportée pour permettre un onboarding présentiel.

• Ceux qui mettent en place un processus entièrement dématérialisé, y compris pour la sélection et l’onboarding

 

Quelles pratiques pour digitaliser la sélection ?

• Dans ces entreprises, la sélection se fait à base d’un ou plusieurs entretiens à distance et en simultané par téléphone ou par Visio^[5], en recourant aux outils existants ou à l’expérimentation d’outils en open source. Certains combinant plusieurs activités de sélection, ont tout adapté pour mener la totalité de cette phase à distance, qu’il s’agisse de l’entretien structuré, des échanges informels avec de potentiels futurs collègues ou encore d’exercices pratiques !
• A l’international, cette tendance est également observée. Pour accélérer la phase de sélection, des entreprises vont également jusqu’à suspendre momentanément les contrôles d’antécédents et les tests de dépistage de drogues.^[6] De plus, notre guetteur en Inde témoigne d’entreprises qui, pendant les entretiens, vérifient les antécédents de voyage (officiels et personnels) des trois derniers mois, ainsi que leurs antécédents médicaux.
• Bien sûr, la période est inouïe et dans un tel contexte, candidats et recruteurs relatent des situations inédites dans la mise en œuvre : la visibilité sur les intérieurs du recruteur et du candidat, l’irruption d’enfants souhaitant participant à la conversation ou ne faisant que passer ou encore sur un autre registre, la présence des animaux domestiques sur les genoux et qui passent sur le clavier… Au Royaume-Uni, The Telegraph évoque également des entretiens programmés à 21 heures, après le coucher des enfants.^[7]

Quelles pratiques pour dématérialiser l’onboarding ?

• Les pratiques convergent vers une attention particulière portée avant le jour J (celui de la prise de fonction) pour sécuriser les débuts, donner à la personne le sentiment d’être accueillie, voire communiquer des informations. Selon les entreprises, concrètement, cela prend la forme :
  • D’un envoi par mail d’un ensemble de liens hypertextes ou de documentations ciblées, de tutos d’entreprise. L’objectif est le plus souvent de transmettre de l’information sur l’entreprise, l’équipe, des précisions sur des éléments tels que la mutuelle ou encore sur les attendus en matière de communication institutionnelle à décliner par chacun (exemple signature mail).
  • Pouvant être complété de la livraison du matériel (ordinateur, casque audio) voire celle de colis supplémentaires (comprenant par exemple des accessoires visant à réduire les troubles musculosquelettiques et ou d’autres contenant des goodies d’entreprise voire des petits mots manuscrits de welcome).
• Partout, un accueil est réalisé à distance le jour J, voire la première semaine de prise de fonction. Les modalités de mise en œuvre sont diverses :
  • Un échange à distance avec le manager.
  • Le plus souvent une conférence téléphonique ou une Welcome Visio le jour J incluant la présentation de chaque membre de l’équipe et parfois celle des projets en cours.
  • Certains organisent en plus des sessions en ligne de paramétrage des outils et de formation en petits groupes.
  • Notons également l’initiative d’une start-up qui met en place la livraison d’un repas pour convivialité le jour J !

• Au-delà de la prise de fonction, une animation et un suivi dans la durée sont assurés par plusieurs moyens :
  • L’accès à un espace partagé avec les documentations utiles pour soutenir les premiers pas
  • Un référent ou coach, identifié et dont les coordonnées sont transmises pour qu’il puisse être mobilisé facilement à distance
  • Des moments de debriefing et de feedback, resserrés en première période (chaque fin de journée)
  • Des E-café quotidiens
  • Ou encore la création d’un Channel Slack dédié aux nouveaux venus.

Quels effets ?

A ce stade, recruteurs et candidats semblent finalement se satisfaire de ces nouvelles pratiques.  Même s’il est un peu tôt pour prendre du recul, au-delà de ce satisfecit à chaud sur la capacité à faire face dans une telle période inédite et complexe, voici notre première analyse des enseignements que nous pouvons tirer de nos accompagnements et de travaux de recherche^[8] concernant les impacts de ces pratiques sur l’expérience candidat et l’expérience recruteur.

La sélection digitalisée

Avantages et atouts

Limites et ou risques

 

Pour l’expérience candidat	Ne pas voir son embauche compromise !	Certaines inégalités potentiellement renforcées sur deux registres : la possible accentuation de la fracture numérique et la prestation de la personne en cas d’entretien téléphonique qui repose essentiellement sur les qualités verbales et oratoires
Pour l’entreprise et l’expérience recruteur	Assurer une continuité d’activité et honorer les engagements d’embauche Eviter le risque de perdre des candidats de qualité qui ont, pour certains, encore plus le temps de regarder ailleurs L’entretien vidéo permet par rapport à l’entretien téléphonique de capter de la communication non verbale       L’opportunité pour une entreprise de concrétiser par rapport aux candidats les plus avancées en matière de transformation digitale et la promesse d’une entreprise moderne, high tech, agile. Pour autant, c’est un argument à double tranchant …	Compte tenu de l’immersion dans l’espace privé du candidat, être probablement encore plus vigilant pour prévenir les risques de biais et de discrimination (/ situation familiale et / apparence physique). Des risques sur l’évaluation en lien avec les questions d’environnement qui portent soit sur le cadre visible du candidat (environnement et décoration), soit sur l’éclairage plus ou moins flatteur, soit encore sur les réglages pouvant induire par ex. selon la hauteur et l’inclinaison choisies par le candidat l’impression de condescendance ! L’image de l’entreprise peut être mise à mal selon le choix des technologies et des outils utilisés, et selon l’aisance plus ou moins réelle du ou des recruteur(s) en action.
Eléments communs à l’expérience candidat et à l’expérience recruteur	Une offre plus fournie qu’avant, en open source Possibilité de réaliser l’entretien en dehors des heures de bureau pour s’adapter aux contraintes de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ou encore les exigences d’un autre emploi pour les candidats en poste…	Difficultés techniques pour établir la connexion et la maintenir avec qualité ; stress accru que cela peut générer Nécessaire maîtrise de la technique, avec besoin de prise en main par chacun des outils Certains candidats et recruteurs peuvent être mal à l’aise quant à donner à voir leur espace privé en particulier en cas d’entretien vidéo et ressentir de l’intrusion Des problèmes de communication non verbale (absence de contact visuel direct, utilisation excessive de gestes de la main, mauvaise posture...) qui complexifient le dialogue et l'évaluation des compétences, de la personnalité et du caractère des candidats.

L’onboarding digitalisé

	Avantages et atouts	Limites et ou risques
Pour l’expérience candidat	Ne pas voir son embauche retardée !	La création d’un réseau élargi est moins évidente (vs via des journées d’intégration collectives à un niveau plus global que celui de l’équipe) Possiblement plus grande difficulté pour les relations informelles (mais existence de propositions intéressantes comme les e-cafés)
Pour l’entreprise et l’expérience recruteur	Assurer une continuité d’activité et honorer les engagements d’embauche Mise en place de dispositifs qui pourront resservir par exemple dans le cas de collaborateurs en télétravail/domiciliés dans une autre localité, à l’étranger…	Un investissement temps voire matériel nécessaire Un accompagnement/formation nécessaire des managers et des acteurs impliqués Nécessité d’une vigilance accrue quant aux questions de stress, bien-être, droit à la déconnexion etc. du nouveau collaborateur, et des questions de prévention des discriminations entre collaborateurs du fait de la situation qui induit de l’anxiété et qui implique aussi de montrer encore plus de soi-même Les travaux de recherche cités montrent que l’entretien vidéo peut affecter la perception de la personnalité d'un candidat.
Eléments communs à l’expérience candidat et à l’expérience recruteur	Cela force à anticiper et préparer d’autant mieux l’intégration …	Toujours la fracture numérique. Ex : zones blanches …

  Certaines équipes se saisissent de cette période comme une opportunité d’expérimenter plus globalement de nouvelles façons de faire. Nous les avons interviewées pour vous et vous ferons partager leur retour d’expérience dans le prochain article de cette série consacrée au recrutement en temps de confinement.     [1]     https://www.gallup.com/workplace/308210/evolving-covid-responses-world-largest-companies.aspx https://www.lefigaro.fr/decideurs/emploi/coronavirus-les-cabinets-de-recrutement-se-reorganisent-et-preparent-deja-l-apres-crise-20200420 [2]     https://mobilisationemploi.gouv.fr/#/accueil [3]     https://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/actu-emploi/detail/article/4e-semaine-de-confinement-pourquoi-les-recherches-demploi-reprennent0.html [4]     Industrie, Pompes Funèbres… [5]     Contrairement à l’entretien de présélection en vidéo, le plus souvent, en mode différé [6]     https://www.gallup.com/workplace/308210/evolving-covid-responses-world-largest-companies.aspx [7]     https://www.courrierinternational.com/article/emploi-les-secteurs-qui-recrutent-en-pleine-pandemie [8]     Sorry, could you repeat the question? Exploring video-interview recruitment practice in HRM; Human Resource Management Journal – 2019 ;1–20.

Depuis le début de la crise sanitaire et plus particulièrement du confinement, nous vivons une situation inédite. Les conditions d’exercice des activités professionnelles se sont brutalement transformées. La problématique de la santé des travailleurs et en particulier des troubles cognitifs est au cœur des échanges que les experts d’Entreprise&Personnel ont quotidiennement avec les DRH. Tous évoquent des situations de « stress » important et cherchent des solutions pour accompagner leurs collaborateurs. Mais comment bien caractériser les risques de maux du travail actuels afin de trouver les solutions pour les prévenir ou y remédier ? C’est la compréhension de ce qui se joue et se jouera dans les différentes phases de cette crise sans précédent pour nos contemporains, qui est fondamentale pour bien construire un accompagnement aussi adapté que possible des collaborateurs.  Il ne nous semble pas nécessaire de réinventer des méthodes d’analyse. D’un point de vue méthodologique, les grilles habituelles telles que celle de l’ANACT[1] ou celle issue des travaux du Collège Insee de 2011 formalisés par M. Gollac et M. Bodier restent des supports possibles pour guider l’analyse en s’appuyant respectivement sur 4 grandes familles de tensions, et six catégories de facteurs de risques.  

Intensité du travail et temps de travail pour les travailleurs à distance

Nous ne le répéterons jamais assez : le télétravail mis en place dans le cadre de l’épidémie de COVID-19 se différencie du télétravail tel qu’il s’appréhende généralement. « Imposé », mis en place soudainement, il s’exerce à temps plein et se pratique le plus souvent dans une promiscuité familiale. Pour de nombreuses entreprises, ce passage s’est fait sans aucune préparation : à la veille du confinement, seuls 3 % des salariés Français pratiquaient le télétravail au moins une fois par semaine[2]. Seuls 1880 accords portant sur le travail à distance avaient été négociés avant le confinement[3] ce qui signifie que tous les travailleurs dont l’activité le permettait n’étaient pas toujours préparés avant à la pratique du travail à distance. Le risque lié à l’hyper-connexion au travail est accru du fait d’une explosion des sollicitations : mails, sms, messagerie instantanée, création de nombreux groupes d’échanges, visio/audioconférences fréquentes. S’y ajoute le besoin de se rendre utile, de ne pas se faire oublier… Par ailleurs, en situation de confinement, le salarié n’a pas d’autre choix que de partager son espace avec sa famille et de cumuler des rôles parfois inhabituels. La séparation du temps et de l’espace entre travail et activités privées est totalement bouleversée. Ainsi, les situations de travail actuelles peuvent contribuer au développement de pathologies telles que l’e-anxiété comme le FoMO[4], à une surcharge cognitive, une fatigue visuelle et des troubles musculosquelettique, et un déficit d’hygiène de vie tant en termes de temps de travail (durée du travail excessive, intensité des rythmes) qu’en termes d’alimentation et de sédentarité.

Des conflits de valeur pourraient bien se révéler et menacer des rapports sociaux déjà fragilisés

Au-delà des débats juridiques autour du droit de retrait, le sentiment de traitement « équitable » des collaborateurs durant cette crise laissera des traces dans les esprits. Nous y voyons un risque majeur de dégradation des relations professionnelles. Il est augmenté par plusieurs facteurs, et principalement :

• L’éclatement - de fait, le plus souvent non anticipé, et dans la durée- des équipes.
• L’opposition des configurations de travail au sein d’une même entreprise, entre ceux « en premier front » et ceux restant à domicile.
• Des risques de stigmatisation[5] tant en lien avec l’état de santé réel ou supposé qu’en lien avec les croyances[6], la religion[67] ou encore le lieu de résidence[8].
• L’hétérogénéité des situations personnelles : en sortie de crise, certains auront subi des pertes (affectives, économiques) et d’autres non ; certains seront épuisés physiquement, d’autres le seront mentalement, quand d’autres encore cumuleront.

Bien sûr le rôle des managers de proximité est central. Cependant, il ne faut pas sous-estimer que les attentes à son encontre se sont profondément et subitement accrues, alors qu’il éprouve lui-même des difficultés similaires à celles des salariés qu’il encadre. Les collaborateurs observent plus ou moins consciemment comment leur employeur les traite (eux-mêmes et leurs collègues) et les protège, et comment l’entreprise se positionne sur la scène citoyenne. La fierté d’appartenance, l’engagement, en sortiront renforcés ou amoindris. Enfin, dans l’hypothèse la plus probable d’un déconfinement progressif, le risque de discrimination en fonction de l’âge, du genre et de l’état de santé pourrait grandir compte-tenu des connaissances actuelles sur les profils des plus vulnérables face au Covid-19.

Le sentiment d’insécurité croit quelle que soit la situation de chacun

Nous vivons une période où la majorité d’entre nous prend conscience de sa vulnérabilité et celle de ses proches et de son entourage professionnel, et ce, que le travail se fasse à distance ou pas. Voici « l’évidence de notre vulnérabilité croissante face à des menaces que nous pensions oubliées[9]». Et il s’agit là, à la fois d’une perspective immédiate comme d’une perspective future, la vague 2 et les possibles ré-infection étant parfois évoquées. Au-delà des questions sanitaires et de santé, les conséquences économiques préoccupent les salariés : quelle sera l’ampleur de la crise économique ? Quel impact sur l’activité de leur entreprise et sur la pérennité de leur emploi et celui de leurs proches ?

Actionner un ensemble de leviers qui doivent faire système

Réduire ces risques professionnels constitue un véritable enjeu pour les DRH. Compte-tenu de la diversité des situations individuelles et collectives, mettre en place des solutions de protection et de régulation pertinentes apparaît objectivement complexe. La problématique des risques qui pourraient apparaître à l’occasion du déconfinement est également à anticiper. Les DRH ont besoin d’actionner un ensemble de leviers (communication sur le sens des orientations prises, adaptation de la veille sociale, accompagnement du management, soutien du travail à distance, renforcement des collectifs de travail et plus globalement de la cohésion sociale, pratique des différentes formes de reconnaissance, encouragement à une connexion équilibrée, etc.) qui feront système et sur lesquels nous reviendrons vers vous dans nos prochains Quoi de neuf notamment. [1]     Modèle C2R [2]    https://www.insee.fr/fr/statistiques/4238573?sommaire=4238635 [3]    Legifrance [4]    Fear Of Missing Out ; voir par exemple https://www.ionos.fr/digitalguide/web-marketing/les-media-sociaux/fomo-fear-of-missing-out/ [5]     Effets psychologiques de la quarantaine pendant l’épidémie de coronavirus : ce que les professionnels de santé doivent savoir, Center for the Study of Traumatic Stress, 2020. [6]    https://www.conspiracywatch.info/un-francais-sur-quatre-estime-a-tort-que-le-coronavirus-a-ete-concu-en-laboratoire.html [7]    De dangereux discours de religieux garantissent l’immunité contre le Covid-19, LaCroix.com, avril 2020. [8]    Covid-19 : la Seine-Saint-Denis face à une mortalité "exceptionnelle", L'Express.fr, 3 avril 2020. [9]    Covid-19 : qui sont les plus vulnérables ? J.-F Toussaint, Directeur de l'IRMES, Médecin à Hôtel-Dieu, AP-HP, Université de Paris, The Conversation France, mars 2020.

Laurence De Ré-Vannière (L. DR-V) : Marie, vous avez conçu et mis en place une politique groupe sur les comportements inappropriés. Pouvez-vous nous préciser quels sont les thèmes que vous y traitez ? Marie Langlade-Demoyen (M. L-D) : Notre politique porte sur la prévention et la lutte contre les comportements inappropriés ce qui rassemble notamment les questions de harcèlement sexuel et moral, les agissements sexuels et agissements sexistes ; et aussi celles de discrimination et de violence au travail. C’est une des neuf politiques constituant la stratégie RH de notre groupe, formalisée et inscrite dans notre code de conduite.   L.DR-V :  Pourquoi ? Et qui l’a impulsé ? M.L-D : En fait, la volonté du DRH de s’engager dans une politique groupe a été déterminante. Notre enjeu, c’est de faire en sorte que nos salariés puissent travailler où qu’ils soient dans un environnement sain et respectueux, quelles que soient les législations locales. Or, au sein de Société Générale, en fonction des maturités locales, des dispositifs existaient ou pas. Par exemple, des entités aux Etats-Unis, en Angleterre, en France ou encore dans certains pays d’Asie avaient déjà travaillé à ces sujets, alors qu’en Afrique ou en Russie par exemple, ces sujets n’avaient pas encore été véritablement pris en compte. Et il fallait trouver pour cette politique, un titre fédérateur (« comportements inappropriés ») qui puisse couvrir l’ensemble des contextes.   L.DR-V : Qu’avez-vous mis en place concrètement ? M.L-D : Autour de cet engagement fort, nous avons mis en place un ensemble de choses : Nous avons déjà travaillé à la rédaction d’une politique groupe qui donne un certain nombre de définitions communes (qu’entend-on par comportement inapproprié, par agissement sexiste, etc.) et nous avons pris des exemples pour illustrer le plus concrètement possible les situations qui peuvent se passer sur le terrain. Nous nous sommes dotés d’un outil groupe de signalement d’alertes. Puis pour renforcer un peu plus cette démarche, le groupe a souhaité mettre en place, en France comme à l’international, une communauté de personnes spécifiquement formées (sur deux jours) pour investiguer sur des signalements de comportements inappropriés tels que des agissements sexistes ou de situations de harcèlement moral ou sexuel. Elle représente une quarantaine de personnes, toutes volontaires, de la fonction RH mais pas seulement. Leur investigation est menée sur la base d’une procédure visant à entendre les protagonistes et à mener si nécessaire une enquête. En France, nous avons vraiment voulu renforcer la notion de neutralité et d’impartialité (que les personnes n’investiguent pas sur leur périmètre de rattachement). Cette procédure, lancée en juin, est très formalisée et établie selon le canal de remontée (l’outil groupe, le manager, le RH, etc.). A l’international, il est possible de l’adapter pour prendre en compte les contraintes réglementaires locales notamment. Nous avons également formé et outillé la fonction RH. Elle bénéficie de formations spécifiques et obligatoires sur ce que recouvrent les comportements inappropriés mais également sur la procédure et la posture pour investiguer une situation de ce type : comment j’aborde les choses sur le terrain, comment j’agis. De plus, des vidéos de sensibilisation visant à mettre en scène et illustrer les comportements visés, sont mises à disposition des RH et sont à leurs mains. Enfin, un guide pour accompagner les RH et les managers, a été réalisé pour nos entités en France et à l’international, afin de guider l’action quotidienne. Nous y avons introduit beaucoup d’illustrations pour tenter d’expliquer la frontière entre un acte managérial classique et le comportement prohibé.   L.DR-V : C’est déjà très riche. Envisagez-vous des actions ciblant aussi directement les collaborateurs ? M.L-D : Oui, nous sommes en train de travailler à des e-learning obligatoires à destination de l’ensemble des collaborateurs. Le premier lancement est prévu pour début avril. L’ensemble des collaborateurs du Groupe devra avoir été formé d’ici la fin de l’année   L.DR-V : Et pour le déploiement à l’international ? L.M.L-D : Le fond de la politique et les principes sont communs. Comme évoqué, des marges d’adaptation locales sont prévues, par exemple pour la procédure. Pour élaborer les actions d’information, de sensibilisation ou de formation, les travaux sont en cours avec une vigilance sur les différences culturelles et les législations.   L.DR-V : Comment entretenez-vous toute cette dynamique ? M.L-D : Tout d’abord, nous avons bien sûr mis en place un référent Loi Avenir ; j’assure personnellement ce rôle et à ce titre j’accompagne la communauté des experts, dans la prise en charge des situations, des enquêtes, et aussi dans le rôle traditionnel que la loi confère. J’interviens également à des moments clés de la communauté RH (par exemple les trimestrielles France ou international). Je réalise aussi des animations régulières via par exemple des webinars dédiés aux experts et DRH. Je réunis les experts tous les mois et demi en France, et tous les deux mois à l’international. Nous avons mis en place aussi un espace interne animé avec des questions-réponses, des outils. Enfin, des KPI sont remontés à la DG.   L.DR-V : Merci beaucoup Marie pour avoir accepté de partager avec les adhérents d’E&P. A bientôt pour suivre vos avancées et votre retour d’expérience.

Télécharger le texte de notre correspondante italienne

Résumé de l'étude à paraître

Sur le plan étymologique, la diversité est l’état de ce qui est divers, varié. En entreprise, le thème de la diversité et la façon de le travailler évoluent, les enjeux se déplacent. Le fond comme les modes d’action des politiques de diversité et d’égalité professionnelle sont et seront challengés en France et à l’international. Quelles sont les tendances à prendre en compte dans dix ans ? Quelles sont les questions et situations qui se poseront en entreprise ? Certaines orientations seront-elles incontournables pour une politique diversité pertinente en 2030 ? Nous partageons aujourd’hui l’essentiel des résultats des travaux prospectifs menés pendant plus d’un an, en mode coopératif et dans la pluridisciplinarité. Ils sont le fruit d’une collaboration entre cinq grandes entreprises adhérentes d’E&P (Air France, AXA, EDF, Orange et Safran), plus d’une dizaine de chercheurs issus de différentes disciplines, une recherche dans le web profond, des experts d’E&P, et cinq guetteurs de notre réseau à l’international.

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Quatre scénarios pour le futur

Notre analyse a permis d’identifier cinq méta-variables déterminantes des politiques de diversité : sociétal, macro-économique, politique et réglementaire, marché du travail et rapport au travail, technologie. Nous avons ensuite élaboré quatre scénarios prospectifs, sur la base de ces variables et de leurs évolutions. Si ces scénarios ont déjà pour partie des racines dans le présent, pour les concevoir nous avons parfois poussé loin les curseurs, forcé les traits, comme l’exige l’exercice de prospective, l’enjeu étant de mettre en relief les possibles et les tendances à anticiper. - Scénario Hybridation généralisée En 2030, l’hybridation généralisée sera la nouvelle norme. Tout individu ou groupe d’individus devra contenir en lui un ou plusieurs éléments d’hybridation, quels qu’ils soient. La conjonction de plusieurs facteurs favorisera en effet un fort brassage : intensification des flux migratoires de natures diverses, l’accentuation de la mondialisation et le contexte culturel globalisé y afférent, le renforcement d’un appareil législatif et normatif dépassant les frontières nationales, l’émergence de nouvelles formes d’hybridation en lien avec les évolutions technologiques et celles de la recherche… Dans cette ère où la non-hybridation sera perçue comme anormale, deux grandes orientations politiques seront possibles pour les entreprises : se comporter en fer de lance de l’hybridation généralisée ou cultiver l’ouverture en encourageant l’acceptation de tous, hybridés ou pas. - Scénario Règne des individualités En 2030, l’individu primera sur toutes les formes de collectif. Il revendiquera sa singularité et entendra être considéré, par l’entreprise, dans son entièreté. Dans le même temps, il s’intègrera à des communautés de personnes qui lui ressemblent, communautés qui se font et se défont au gré des envies et des intérêts individuels. Plusieurs tendances nourrissent ce scénario telles que le renforcement de l’individualisme, le développement de singularités de plus en plus complexes, l’importance de la mise en avant de soi et de ses réussites, l’accentuation ou l’émergence de certaines revendications identitaires, la relation à l’entreprise plus épisodique et plus court-termiste. Dans ce scénario, les entreprises seront confrontées à deux principales options : promouvoir des singularités choisies en fonction de leur stratégie, de leur positionnement et de leurs valeurs et en faire un élément de différenciation de leur politique globale ou bien, recruter, satisfaire des individus et, dans le même temps, promouvoir les complémentarités et le talent collectif. - Scénario Backlash En 2030, les tensions entre groupes sociaux voulant faire main basse sur l’entreprise auront atteint leur comble. Être dominant ou être dominé : tel sera le dilemme qui se posera à chacun. Dans ce contexte de guerre de tou.te.s contre tou.te.s, la stratégie de la DRH sera déterminante pour l’avenir de l’entreprise. Comment pourrait-on en arriver là ? Les inégalités se reconfigureront et s’accentueront globalement, avec un impact entre autres du changement climatique ; de nouvelles sources de différence de traitement apparaîtront. Des rapports de force se radicaliseront jusqu’aux violences et gagneront le monde de l’entreprise ; les politiques de diversité actuelles pourront y avoir contribué. Des phénomènes de Backlash se développeront. Dans un contexte de tensions exacerbées entre les communautés, la DRH pourra opter pour l’une de ces trois stratégies : soit prendre parti pour l’un des groupes, voire pour le groupe dominant ; soit alimenter la logique d’affrontement entre les groupes ; soit réguler en encourageant le travailler ensemble et la poursuite du but commun. - Scénario TechFrac En 2030, les progrès technologiques auront été si fulgurants que plusieurs sujets des politiques de diversité seront résolus. La technologie aura permis d’apporter des solutions à des pans entiers du handicap, de faire tomber les barrières de la langue, d’améliorer les capacités cognitives des collaborateurs… Mais, sur fond de tensions politico-socio-économiques, d’autres thèmes auront pris de l’acuité et de nouvelles questions se poseront. Six principales fractures et risques d’exclusion y afférents s’accentueront : la reproduction des discriminations par les algorithmes ; l’accroissement des risques pour la santé mentale ; le fossé entre ceux capables d’avoir une valeur ajoutée aux machines et les autres ; les oppositions entre les sur-connectés et sur-présents et les autres ; la fracture entre les actifs en bonne santé et augmentés et ceux ne pouvant pas accéder aux améliorations ; les tendances techno-communautaristes. Schématiquement, deux stratégies se dessinent alors pour les organisations et leur politique de diversité : promouvoir un modèle où la techno gouverne ou un mix humains & machines.

Nos recommandations pour anticiper ce champ des possibles ?

- Anticiper une définition de la diversité en bouleversement Même si les sources de diversité sont infinies, dans les esprits et pour les politiques d’entreprise, la diversité est le plus souvent définie en miroir de critères de discrimination légaux et de thèmes de travail communs aux entreprises. Demain, la prévention des discriminations sera toujours un enjeu, et les entreprises auront tout intérêt à ne plus faire de tri, à prendre en compte chaque critère tout en privilégiant une approche multifactorielle. De plus, elles auront besoin de travailler à une définition renouvelée allant au-delà des critères légaux, ciblée en fonction de leurs enjeux stratégiques. Nous entrerons donc dans l’ère de la diversité des politiques de diversité, contextualisées et ciblées, en lien avec la stratégie de l’entreprise. - Des thèmes dont les entreprises auraient intérêt à se (re-)saisir Nos travaux amènent à souligner l’importance pour les entreprises d’investir davantage de sujets, pas fondamentalement nouveaux, mais qui prennent de l’acuité en termes d’enjeux de prévention des discriminations et des exclusions, et de facilitation du vivre ensemble dans la diversité, d’instauration d’un climat propice aux coopérations et au renforcement de la cohésion sociale. Nous visons ici les questions de toutes les croyances et convictions (religieuses mais pas seulement), de l’apparence physique, de la santé, de la diversification des contrats… Ils mettent également en évidence des thèmes, grands oubliés des politiques de diversité actuelles. Les entreprises ont à s’en saisir d’urgence car ils sont structurants pour les années à venir. Nous citerons ici la question de la précarité, des travailleurs pauvres, de l’attention portée à toutes les catégories socio-professionnelles ; celle des nouvelles façons de travailler et de leurs effets, la prévention des inégalités socio- économiques et plus globalement les risques autour de la dimension technologique, et des questions qui émergent avec l’internationalisation de l’entreprise… - Anticiper les évolutions des façons de faire  Quel que soit le scénario, les entreprises ont besoin de se préparer sur quatre registres : Prescriptif. Deux tendances contradictoires pourraient faire du prescriptif le « champ de bataille » futur des politiques de diversité : la densification des règles relatives à la diversité vs. le détricotage de cette normativité – et du droit du travail plus généralement. Transparent. Le tout transparent pourrait être la nouvelle injonction avec une double exigence pour les entreprises : publier autant sur leurs réussites que sur leurs erreurs, avec pédagogie pour que les informations soient comprises par tous. C’est une vraie disruption ! Coopératif. Si elles souhaitent éviter le risque de politiques de diversité hors-sol et/ou fabriquant l’entre-soi et le communautarisme, les entreprises auront besoin de développer les coopérations pour les concevoir et les mettre en œuvre, avec les salariés et le management en particulier. Des synergies entre les Directions Diversité, Santé et QVT et Ethique seraient aussi à rechercher compte-tenu des problématiques en jeu. Incitatif. Les tendances développées rendent nécessaire de questionner les comportements, d’encourager la connaissance de soi et des autres. Certains voudront orienter les comportements vers ce qui leur apparaît souhaitable. Le Nudge pourrait prendre de l’essor avec de sérieux écueils à prévenir, de surcroît s’il est couplé à l’I.A.

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En conclusion, les quatre scénarios prospectifs nous ont permis de caractériser les transformations en cours et leurs impacts sur les problématiques d’exclusion et du travailler ensemble dans la diversité. Ils constituent un outil pour appréhender le mieux possible ce que pourrait être ce thème de la diversité à l’avenir, et guider ainsi les politiques et plans d’action moyen terme. Plus globalement, un ensemble de problématiques structurantes et de choix possibles se détachent, sur fond de tendances contradictoires. Alors qu’aujourd’hui le mimétisme peut être de mise, les politiques de diversité de demain pourraient représenter un levier fort de différenciation stratégique en matière de stratégie RH et RSE. Face à ce champ des possibles, il revient aux DRH et aux responsables diversité d’engager la réflexion sur le futur souhaitable et d’en poser les premières pierres…

Les RPS sont complexes, multifactoriels et multi-causals. Ils résultent, au sein d’un système, d’un déséquilibre entre des facteurs de risques liés à la situation de travail et les ressources des individus pour y faire face. Les prévenir suppose notamment d’articuler les trois niveaux de prévention primaire, secondaire et tertiaire, comme l’action conjuguée des différents types d’acteurs (stratégiques et opérationnels, spécialisés et généralistes), à tous les niveaux de l’organisation, l’ensemble faisant « système ». Notons que la prévention primaire est encore insuffisamment développée ; elle est considérée comme la plus efficace mais requiert des travaux structurants dépassant le court-terme. Il n’existe pas de Système de Management de la Prévention des RPS type (SMPRPS). Un SMPRPS est à construire à partir de son contexte spécifique. La réflexion doit équilibrer et concilier – voire réconcilier selon les organisations – les dimensions « prescrit et réel » ; une approche basée uniquement sur le normatif pouvant s’avérer contre-productive pour la prévention. Toute démarche de transformation d’un SMPRPS ne peut se faire qu’à partir de l’existant, sur la base d’un diagnostic. Notre expérience nous permet d’identifier plusieurs conditions pour que cette analyse soit pertinente, en particulier : - elle a besoin d’être faite à 360°, en explorant plusieurs registres : échelles individuelle et collective, objectif (faits) et subjectif (perceptions et représentation) etc. ; - elle nécessite également de croiser quatre grandes dimensions et d’investiguer des questions clés et factuelles.

Index de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes : premier retour sur les politiques mises en place de réduction des écarts salariaux Au premier mars, les entreprises de plus de 1000 salariés avaient l’obligation de publier leur index (voir fiche memo). Rappelons qu’il s’agit d’une note sur 100, fondée sur 5 indicateurs, destinée à présenter les écarts salariaux en fonction du sexe. Malgré un calendrier de dialogue social serré, une majorité d’entre elles était au rendez-vous de l’obligation, quelques entreprises supplémentaires ont communiqué depuis lors...

Un mois après, où en est-on ?

Pour approfondir la question cliquez ici pour télécharger l'article

Au 1er mars minuit, les entreprises de plus de 1000 salariés devaient avoir publié leur index de l'égalité entre les femmes et les hommes. Quels sont les résultats des entreprises cotées dont le titre figure dans l’indice CAC40 ? Découvrez en fichier ci-joint le panorama publié par News Tank.

Mercredi 20 février, la mission relative aux arrêts de travail a remis son rapport « Plus de prévention, d’efficacité, d’équité et de maîtrise des arrêts de travail » au Premier ministre, à la ministre des Solidarités et de la Santé, et à la ministre du Travail. Nous vous proposons dans cet article une synthèse de ce rapport rédigé pour vous. Nous aurons l’occasion de revenir vers vous pour débattre des constats et propositions  qui y sont faits. Cette mission, composée de messieurs Bérard, Oustric et Seiller, s’est appuyée sur les travaux et rapports récents en matière de santé au travail et d’arrêts de travail et a mené un processus de concertation avec l’ensemble des parties prenantes depuis septembre dernier. Le jour de la remise du rapport, le gouvernement a annoncé souhaiter proposer aux partenaires sociaux de mener une réflexion partagée au cours des trois mois à venir sur deux axes principaux :

• accompagner efficacement dans la durée les entreprises pour qu’émerge une véritable culture de la prévention
• mieux protéger la santé de tous les travailleurs et favoriser leur maintien dans l’emploi.

Bonne lecture et à très vite sur le sujet! Laurence

Nous avons développé à plusieurs reprises que le numérique compte parmi les nouvelles sources d'exclusion. Et si l'accès aux outils s'est développé dans les entreprises, parfois grâce à des politiques volontaristes d'équipement des salariés, la pratique professionnelle numérique requiert un accompagnement. A défaut de cet accompagnement des usages et aussi de l'évolution culturelle nécessaire, le digital peut être source d'inemployabilité et d'exclusion à terme. Et contrairement à ce que nous pouvons parfois entendre, cela n'est pas le propre des seuls salariés français... Pour combattre cette idée reçue, nous partageons ci-après cette nouvelle de la Chine / H.K. A bons entendeurs :-) Selon un sondage mené en 2016 par Randstad Workmonitor, 79% des salariés hongkongais âgés de 18 à 54 ans déclarent avoir besoin d’améliorer et de mettre à niveau leurs compétences dans le numérique pour pouvoir rester compétitifs dans leur emploi. La proportion est de 84% à Singapour et 91% en Malaisie. Le sondage révèle aussi que, même si la plupart des organisations ont développé des stratégies pour le numérique, 84% des employés dans les trois destinations s’accordent sur le fait que ces organisations manquent de talents vraiment compétents dans le numérique et les dernières innovations. "Les résultats montrent clairement que les salariés comprennent qu’il y a un grave manque de talents numériques dans la région et qu’ils ont besoin d’améliorer leurs connaissances pour l’avenir. Les agences gouvernementales à Singapour, Hong Kong et en Malaisie cherchent à résoudre ce problème avec des initiatives visant à perfectionner leurs forces de travail respectives. Les salariés auraient également besoin d’être ouverts sur la formation et de mettre à jour leurs connaissances en terme de nouvelles technologies et leurs compétences pour rester compétitifs", explique Michael Smith, Managing Director, Randstad Singapore. Le sondage a été mené par Randstad Workmonitor auprès de plus de 400 interviews en ligne dans les trois destinations. PS : retrouvez aussi les autres post sur l'inclusion

Beaucoup d’entre vous ont salué la veille sur les accords portant sur les thèmes de notre communauté de travail. Nous la poursuivons donc dès ce début d’année. Dans ce nouveau billet, nous nous intéressons au télétravail avec l’«accord relatif aux nouveaux modes de travail au sein de Renault s.a.s» signé le 7 février 2019. Découvrez la synthèse des éléments clés de l’accord, qui nous semblent être sources d’inspiration et le texte intégral de l’accord, en fichiers ci-joints à télécharger.

En avance de phase par rapport à l'obligation légale, CNP Assurances a annoncé son Index salarial à hauteur de 99 points sur 100 ! Pour vous, le communiqué de presse en fichier à télécharger... Et aussi (re-)découvrez la fiche mémo faite pour vous sur l’index salarial en cliquant ici Comme toujours, nous sommes à votre écoute sur le sujet pour tout partage

Pour la 16ème année consécutive, la semaine de la qualité de vie au travail (SQVT) est annoncée ! Voici de premiers éléments pour l’anticiper :

• La SQVT 2019 se déroulera du 17 au 21 juin
• Le thème : « performance(s) ? »

Le réseau ANACT-ARACT qui est aux manettes de cet événement a dévoilé les angles retenus pour construire cette SQVT 2019, autour de plusieurs questions posées :

• Sur quels critères, plus larges que les seuls indicateurs financiers, une entreprise peut-elle évaluer ses performances ?
• Quelles modalités de dialogue social permettent de conjuguer amélioration des conditions de travail et efficacité des organisations ?
• Quel rôle du management pour susciter l’engagement individuel et collectif ?
• L’intelligence artificielle offre-t-elle de nouvelles opportunités pour améliorer la performance sociale de l’entreprise ?

Les rythmes s’accélèrent, les exigences opérationnelles sont fortes et dans un tel contexte, vous nous remontez être régulièrement interpellés sur les bénéfices des politiques de Diversité et QVT. Il est courant d’entendre qu’elles ont un impact positif sur la performance. Et ces sujets faisant l’objet d’un business qui s’est beaucoup développé, les papiers de cabinets conseil ne manquent pas. Mais les COMEX et CODIR attendent des preuves plus robustes. C’est pourquoi nous avons pris le temps d’élaborer ce document pour partager avec vous, de la façon la plus claire et la plus simple possible, les principales sources et conclusions de travaux de recherche en la matière. Ce premier volet est consacré à la diversité. Un second volet suivra en février sur la QVT.  

Aujourd’hui marque la fin d’un relatif suspens puisqu’est paru le « décret no 2019-15 du 8 janvier 2019 portant application des dispositions visant à supprimer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes dans l’entreprise et relatives à la lutte contre les violences sexuelles et les agissements sexistes au travail » au J.O. Voici une fiche mémo à télécharger avec les points clés du décret et le suivi qui sera fait. Vous trouverez aussi le texte officiel du décret à la demande de certains d'entre vous. A très vite pour partager la mise en oeuvre et à votre dispo. pour tout soutien

Compte-tenu des mutations à l’œuvre et des rythmes qui s'accélèrent, nombreuses sont les entreprises qui se questionnent sur l’approche la plus pertinente pour capter le point de vue des salariés et bien appréhender le niveau de leur engagement. D’ailleurs, les partenaires potentiels – essentiellement des startups – ne manquent pas pour proposer de nouveaux outils. Certaines entreprises ont alors réinventé leur façon de prendre en compte l’avis et le vécu de leurs collaborateurs. Ainsi, nous étions réunis vendredi 30 novembre pour partager sur la pratique émergente d’une nouvelle forme d’enquête : les enquêtes Pulse. Nous avions pour objectifs de mieux les appréhender sous un angle opérationnel, d’en faire un retour d’expérience à l’appui de deux témoignages d’entreprise et d’en tirer des enseignements pour tous les adhérents d’E&P. Voici la synthèse que nous pouvons partager avec vous tous, ainsi que les supports présentés par les entreprises. Encore un grand merci à Vincent, Valérie, Camille pour leurs témoignages très précieux, ainsi qu'à tous les participants pour nos échanges très riches.

Vous vous êtes mobilisés cette fois encore pour l’événement que nous vous proposions de ce jeudi matin « Conversations avec Franck Morel, Conseiller Social du Premier Ministre », et nous vous remercions. Nous avions volontairement limité le nombre de places disponibles pour favoriser des échanges francs, transparents en toute confidentialité. D’où ce billet pour partager plus largement et identifier les sujets débattus qui intéressent directement notre communauté, dans la mesure où l’événement était transverse à toutes les communautés thématiques. A l’issue de cet événement, que retenir pour notre communauté de travail comme sujets à travailler ensemble dans les mois à venir ? De façon synthétique, nous avons soulevé plusieurs sujets clés :

• Nous vivons une période de fortes transformations impulsées par le président de la République et son gouvernement. Comme Entreprise&Personnel l’a montré dans sa note de conjoncture sociale, depuis son arrivée au pouvoir le gouvernement s’est engagé dans une démarche volontariste de renouvellement du modèle social français avec un impact évident sur la vie des entreprises. Les réformes se sont enchainées et d’autres sont à venir.
• Ce matin, beaucoup de questions ont concerné la mise en place des ordonnances sur le volet dialogue social (la création de l’instance unique notamment), là où vous en étiez de la transformation du dialogue social, vos avancées, les difficultés rencontrées. Sur ce sujet, au-delà des questions qui concernent plus spécialement la communauté dialogue sociale, retenons deux axes qui restent encore à travailler :

o La place des salariés dans ce dialogue social

o Les parcours syndicaux tant en termes de non-discrimination que de reconnaissance et aussi d’articulation avec la GPEC/ GEPP.

• De plus, la suite de l’agenda social sera également bien dense avec entre autres les négociations sur la nouvelle convention d’assurance sociale, une loi sur la santé au travail ou encore la mise en place d’un nouveau système de retraite.
• La santé au travail sera un des sujets majeurs pour 2019. Franck Morel a rappelé en effet la demande du Premier Ministre d’un rapport à Charlotte LECOCQ, Bruno DUPUIS et Henri FOREST. Ce rapport, dont nous vous avons déjà parlé dans la communauté, s’intitule « Santé au travail : vers un système simplifié pour une prévention renforcée ». La démarche du gouvernement est sous-tendue par la question de la performance de notre système de prévention des risques professionnels de santé et sécurité. Un certain nombre de propositions ont donc été formulées ; l’idée d’aller vers une logique de résultat plus que de moyens a été soulignée ce matin. La place des médecins du travail a également été débattue… Nous vous proposerons donc très prochainement une rencontre et un cycle de travail sur ce sujet.
• Enfin, nous avons évoqué la Loi Pacte au travers de deux axes de travail : à nouveau la place des salariés et aussi la question de l’épargne salariale ; et la raison d’être de l’entreprise qui est probablement une voie dans cette période où le constat partout est qu’il est nécessaire de redonner du sens…

L’année 2019 s’annonce donc riche en sujets majeurs et complexes, sur lesquels nous aurons tout intérêt à profiter de l’intelligence collective de notre réseau d’entreprises ;-)

Le saviez-vous ? C'est tout du moins ce que défend le #6Novembre15h35. Alors que la Ministre du Travail a annoncé samedi sur Twitter présenter fin novembre « la méthode pour en finir avec les différences de salaires inexpliquées entre les femmes et les hommes », plusieurs sites relaient donc cette information selon laquelle les femmes en France ne seraient plus payées à partir de ce mardi 6 novembre 15h35. De quoi s’agit-il ? Le mouvement féministe « Les Glorieuses » s’est appuyé sur les dernières statistiques d’Eurostat, mettant en avant un écart salarial entre les femmes et les hommes de 15,2% pour l’année 2016 . Si elles reconnaissent sur leur site web que l’écart s’est réduit (15,7% en 2011), elles soulignent qu’«à ce rythme-là , nous devons attendre 150 ans arriver à une égalité soit 2168 ». Pour alerter l’opinion publique, elles ont en effet « adapté ce rapport au nombre de jours ouvrés en 2018 (253), ce qui a donné 38,304 jours ouvrés, […] ce qui a ainsi permis d’arriver à la date du 6 novembre 2018 à 15h35 et environ 5 secondes ». Et après ? Le mouvement lance une pétition pour défendre trois propositions concrètes dont une que nous mettions en avant dans le livre blanc : la transparence des salaires… Si nous ne sommes pas forcément en phase sur la méthode de sensibilisation sur les écarts salariaux, nous nous rejoignons donc sur l’identification de certains leviers pour progresser !

A quasiment deux mois de la fin 2018, nous préparons naturellement le programme 2019. Parmi la palette de ressources que nous vous proposerons : celles nécessaires à anticiper, à vous focaliser sur les sujets prioritaires, avec l’angle le plus pertinent. Quelles seront donc les questions qui pourraient se poser dans 20 ans ? En guise d’introduction à cette prochaine série, nous partageons avec vous sept points clés, tirés de notre analyse d’un article joint à ce billet : « 2038, le robot remplace l’homme mais pas la femme » .

1. Sans surprise, l’allongement de la vie au travail et son management seront au cœur des problématiques de l’entreprise.
2. La capacité à encourager et renforcer les coopérations dans l’entreprise, à mobiliser l’intelligence collective seront plus que jamais clés.
3. Prendre soin de soi et des autres, comptera probablement parmi les motto de l’époque.
4. Ceux qui auront su ouvrir leur recrutement, le diversifier, auront un atout considérable sur le marché de l’emploi qui se dessine.
5. Les manières de travailler auront évolué, entre façon à l’unité et sur-mesure, et automatisation autant que possible, avec une réflexion nécessaire sur l’accompagnement de ces transformations tant à l’échelle individuelle que collective.
6. Parler du travail comptera d’ailleurs parmi les pratiques quotidiennes !
7. Les questions d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes se poseront toujours. Les préjugés sur des compétences supposées être davantage des attributs d’un sexe ou de l’autre auront la vie dure …Mais au rythme qui est le nôtre, une nouvelle question se poserait : la place de l’homme dans l’entreprise. Certaines lignes directrices de sujets à investir plus encore se dessinent donc, avec parfois d’autres prismes que ceux pris actuellement. Nous challengerons et enrichirons cette analyse et la partagerons avec vous.

Le 16 octobre, c'est la journée mondiale de l’alimentation autour d’un nouveau thème pour 2018 : « agir pour l’avenir ». A cette occasion, nous vous proposons de revenir sur les principaux enseignements de l’événement organisé pour vous sur ce sujet en septembre, intitulé "L’alimentation : au cœur de la diversité des êtres et des pratiques, de la QVT et de l’efficacité ". Nous avons pu bénéficier de la présentation en avant-première de la dernière publication de l'Oeil du chercheur et voyagé avec Carine Chavarochette au travers de plusieurs disciplines de recherche. Ces apports structurants nous ont permis d'aborder ensuite à quels enjeux ce thème pouvait faire écho en entreprise, au-delà des pures obligations légales et prérogatives habituelles. Puis nous nous sommes préoccupés des axes de travail à investir. Découvrez la synthèse en fichier téléchargeable ci-joint. En remerciant encore tous ceux d'entre vous qui étaient là, pour votre participation et nos échanges, bonne lecture et à bientôt

L’absentéisme est un sujet de travail et de réflexion des équipes E&P. Nous profitons de la nouvelle édition annuelle d’un baromètre national pour en partager avec vous les principaux résultats, les tendances qui s’en dégagent ainsi qu'un point de vue sur les points essentiels qui doivent interpeller la fonction RH pour ses actions et son positionnement… ! Bonne lecture, Laurence

• L'absentéisme autrement. L'éclairage de la recherche...
• Histoire de recherche n°3 - Absentéisme et feedback : quels effets ?
• Concilier grossesse et activité professionnelle ?
• Repéré pour vous - Favoriser le retour au travail après un cancer ou un handicap : encore un (gros) effort
• Histoire de recherche N°1 - QVT, absentéisme et productivité ? L’effet Hawthorne
• L’explosion des maladies chroniques, nouvel enjeu à intégrer
• Le saviez-vous ? Après le burn-out et le bore out…
• « En matière de burn-out c’est la prise de conscience de toute l’entreprise qui compte ». L'interview de Leslie Dehant, DRH France et Bénélux d'Accenture.

ociations[2]. Les chercheurs indiquaient un mot, les participants devaient alors énoncer un verbe en lien avec ce mot (exemple : couteau/couper) tout en regardant des vidéos de visages qui fixaient - ou pas - le regard des participants. Les mots en question étaient choisis par les chercheurs selon des associations faciles ou plus difficiles (plusieurs associations potentiellement possibles). Le temps nécessaire à la formulation des associations a fait l’objet de mesures. Pour quels résultats et explications ? Les résultats paraissent logiques car plus l’association est complexe, plus elle demande du temps. Surtout ce temps est amplifié pour les participants se trouvant en situation de fixer le regard. Pourquoi ? Les chercheurs émettent l’hypothèse que lorsque nous devons à la fois élaborer notre discours et fixer notre regard vers la personne à laquelle on s’adresse, nous devons réaliser deux tâches qui impliquent toutes deux de puiser dans des ressources cognitives limitées. Détourner le regard pourrait alors nous aider à libérer ce type de ressources ! Comme le commente C. Rodo, cette étude demande encore d’être réitérée par d’autres et confortée dans ses résultats. De plus, les ressources cognitives en question mériteraient d’être approfondies. Elle nous semble donner toutefois aux équipes RH, une nouvelle piste pour requestionner cette norme sociale dont on savait déjà qu’elle ne résiste pas à la diversité culturelle. A suivre ! Laurence

Plus de 11 millions de personnes aident un proche ! C'est une des données du 4ème baromètre des aidants paru ce 1er octobre. Quelle est vraiment l’ampleur du phénomène, qui sont les aidants et pourquoi est-ce un sujet pour l’entreprise ? A l’aube de la JNA 2018, nous vous apportons dans cet article téléchargeable, réalisé pour vous, les éléments essentiels pour éclairer ces questions. Car les directions des ressources humaines auraient intérêt à se saisir de ce sujet montant !

Des entreprises ont choisi de sensibiliser les salariés à la méditation de pleine conscience, voire de les inciter à la pratiquer. Mais les effets sont discutés dans le milieu scientifique. Une étude publiée le 12 septembre dernier dans the Scientific Reports vient éclairer le débat. Elle s’intéresse aux limites des recherches antérieures menées sur les impacts de la méditation de pleine conscience sur le cerveau sur les fonctions cognitives importantes pour la vie quotidienne. Elle vise à identifier les changements directement dus à cette pratique. Ses auteurs expliquent que les vingt dernières ont été marquées par un ensemble d’études portant sur les effets de méditation de pleine conscience, qui n’ont pas été épargnées par la critique. Leurs limitations sont éclairées par les conditions de l’expérimentation (par exemple recourir avant la pleine méditation à des exercices de respiration, de yoga…) ou encore par la nature même de l’expérimentation (des tâches cognitives tellement simples que tous les participants pouvaient atteindre l’effet optimal). L’étude dont il est ici question a alors consisté pour le groupe de méditation observé à pratiquer un seul exercie de méditation, quotidien, d’une durée de dix minutes : « méditation sur le souffle en pleine conscience ». La personne est invitée à se concentrer sur la sensation provoquée par sa respiration, en prenant acte des éventuels moments de distraction sans s’y arrêter davantage. A l’issue des travaux, ils aboutissent à la conclusion suivante, « pratiquer la méditation de pleine conscience pendant dix minutes par jour améliore la concentration et la capacité à garder une information « active » dans le cerveau, une fonction cérébrale dénommée « mémoire de travail » ». Pour des tâches cognitives de la vie quotidienne, cette pratique permet ensuite au cerveau de se mobiliser en consommant moins de ressources. La méditation de pleine conscience rendrait donc le cerveau plus efficace. En s'appuyant sur cette étude, cette pratique tendrait donc à alimenter les pratiques possibles pour opérer des temps de déconnexion efficaces. Bonne lecture et bon souffle en pleine conscience ;-) PS. en pièce jointe, l'étude en question in english

Un nouvel « observatoire de l’égalité femmes-hommes » vient d’être publié. Au-delà de cette appellation ambitieuse, il s'agit d’une nouvelle enquête quantitative, réalisée fin août. Certains résultats sont intéressants à avoir en tête. Quels en sont les points clés ? Qu’en déduire pour l’action ? Nous partageons avec vous une synthèse et notre analyse. Bonne lecture, et toujours à votre écoute de vos réactions :-)

Voici un article repéré pour vous, rapide à lire, qui rappelle certains des apports de la communauté scientifique sur les enjeux de la déconnexion. Ici sont mis en avant la prévention du stress et des addictions, des enjeux de santé et de productivité. Cette analyse converge avec celle que nous avons développée dans notre étude (le droit à la déconnexion : figure de l'engagement 3.0?). Nous y avions mis également  en lumière les questions d'efficacité tant au plan individuel que collectif. Pour pouvoir retirer tous les bénéfices de la déconnexion, l'auteure invite à la slow technology. Pourquoi pas ! Rappelons aussi qu'un ensemble d'initiatives d'entreprises sont inspirantes pour aborder le sujet dans la sphère professionnelle et favoriser la juste connexion. Bonne soirée déconnectée à tous !

A l’issue des assemblées générales 2018, nous attendions avec impatience la nouvelle cartographie des taux de féminisation des Conseils des sociétés du CAC40 et SBF120 ! Découvrez les tout derniers chiffres et les éléments essentiels à retenir !

Le saviez-vous ? C’était il y a tout juste 53 ans. Le Parlement votait le 13 juillet 1965 la Loi n° 65-570 portant réforme des régimes matrimoniaux. Imaginez-vous en situation de recrutement… Avant cette date, pour signer un contrat de travail, les femmes mariées devaient produire une autorisation maritale. Cette loi a rendu effective la capacité juridique de la femme mariée qui peut alors exercer une profession séparée de son mari sans l’autorisation de celui-ci. Instituant un ensemble de droits dans la sphère personnelle également (la possibilité d’ouvrir un compte bancaire sans autorisation maritale ; le consentement des deux époux nécessaire pour la vente ou l’hypothèque du domicile conjugal, …), elle a permis de franchir un pas important pour construire un cadre propice à plus d’égalité dans le couple et pour y protéger les individualités. Pour autant, subsistait encore à l’époque la notion de puissance paternelle. Il faudra attendre cinq années de plus encore pour que l’on parle d’autorité parentale. Ces retours rapides dans le passé illustrent le long chemin vers l’égalité entre les femmes et les hommes. Ils nous rappellent aussi que travailler à ce sujet en entreprise requiert la prise en compte de cette histoire. Les équilibres actuels sont somme toute assez récents et peuvent difficilement couler de source resitués dans un tel contexte !

Dans la dynamique de nos travaux, voici deux nouveaux points de vue complémentaires parus depuis notre dernier billet. La Croix met l'accent dans son titre sur les nouveaux concepts et mots pour les ressources humaines. La journaliste en a même profité pour rebaptiser E&P ;-) Entreprise&Carrière a titré "Les entreprises à l'école des parents", elle se fait écho des intitiatives d'entreprises. Elle aussi met l'accent sur l'évolution des termes et l'élaboration d'un langage commun en réponse aux nouvelles formes d'union, et souligne également notre prise de position sur les enjeux et certains des enseignements à tirer des retours d'expérience. L'article est en fichier ci-joint. Quant à l'article de La Croix, il est consultable à https://www.la-croix.com/Famille/Partenaires-coparents-nouveaux-mots-ressources-humaines-2018-07-03-1200952124 Bonne lecture, Laurence & Maud - Consultez aussi :

• Les slides présentés lors de l’avant-première chez E&P : Evènement du 28 juin : les slides!
• Le dossier de presse : Conférence de presse : le support
• D'autres articles parus dans la presse : Qu'ont retenu les journalistes ?

Pour donner suite à vos demandes, et pour patienter avant la publication ;-) voici les slides sur lesquels nous nous sommes appuyées, lors de notre événement du 28 juin sur la pertinence de mener des politiques de parentalité à une échelle groupe. Merci beaucoup pour votre participation, et à votre dispo. sur le sujet !

Il est toujours intéressant d'observer ce que les médias ont retenu des travaux menés avec vous, nos adhérents, et de nos analyses. Découvrez les premiers articles relatifs à notre toute dernière publication sur l'opportunité d'élaborer des politiques groupe sur la parentalité ! Laurence De Ré-Vannière et Maud Guy-Coquille PS. : Pour mémoire, vous pouvez consulter le dossier que nous avons réalisé pour la conférence de presse de la semaine dernière.

Parmi les « motto » et mots clés du moment « Tous entrepreneurs », "entrepreneuriat" , "intrapreneuriat"... figurent en bonne place au sein des grandes entreprises ! Est-ce pertinent pour toutes les entreprises ? Cela a-t-il un impact sur l’engagement des collaborateurs ? Autant de questions sur lesquelles la prise de recul est nécessaire ! C’est pourquoi, nous vous faisons partager le point de vue Philippe Silberzahn, chercheur associé à l'École Polytechnique. Son article publié ce lundi, s’intitule « Arrêtez d’emmerder vos collaborateurs avec l’entrepreneuriat ! ». Il donne matière à réfléchir car il éclaire pourquoi l’auteur considère qu’il s’agit là d’une « mauvaise prescription », d’un impératif non seulement « contre-productif », mais aussi « anxiogène et humiliant ». Pour autant, l’article resitue bien les choses dans la vision même de l’entrepreneuriat retenue par l'entreprise et l’ambition que le motto est censé servir… Ainsi la prise de position de Philippe Silberzahn apparaît finalement tempérée à la fin de l’article, puisqu’il pose l’entrepreneuriat comme un levier potentiel de transformation à condition d’opérer deux changements : - faire évoluer sur quoi porte le « motto » (favoriser la possibilité d’action des salariés et leur marge de manœuvre, plus que de leur demander de devenir des entrepreneurs en tant que tels) ; - et adopter une conception nouvelle, davantage sociale de l’entrepreneuriat. Intéressant !! Bonne lecture ! Laurence Source : article en fichier ci-joint publié le 2 juillet 2018 sur le blog de P. Silberzahn

Après la présentation en avant-première dont vous avez bénéficié, nous assurions vendredi la conférence de presse sur notre nouvelle publication dédiée au thème de la parentalité en entreprise et à l'international. De plus en plus de salariés revendiquent la reconnaissance de leur situation de parents. Le congé de paternité, la garde alternée sont au centre des débats actuels en France. A l’échelle européenne, le projet de directive visant entre autres les congés familiaux dans toute l'Union européenne crée des dissensions entre les Etats. Parallèlement, quelques entreprises se lancent dans des politiques de parentalité à l’échelle internationale, quand d’autres s’interrogent sur la pertinence de telles orientations. Aussi, nous publions une nouvelle étude pour mieux cerner dans quels contextes la parentalité en entreprise s’inscrit à l’international et identifier les débats et tendances actuels à prendre en compte pour les politiques d’entreprises. Nous nous intéressons en particulier à décrypter les réels enjeux d’une politique d’entreprise de parentalité à un niveau groupe, à peser ce qui doit relever du global et du local, et plus globalement à tirer des enseignements à l’appui d’expériences d’entreprises pionnières, de nos accompagnements et de notre analyse. Nous en partageons les éléments-clés dans ce support élaboré pour la conférence de presse. Laurence et Maud

Bruno Le Maire présentait aujourd’hui en conseil des ministres le projet de loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises), dite « Loi Macron II ». Nous y reviendrons bien sûr régulièrement, mais dès ce soir et sans être exhaustifs, faisons un rapide aperçu des impacts potentiels sur les sujets de travail de notre communauté Diversité, QVT,Engagement... :

1. Un socle d’obligations légales s’applique pour les sujets de non- discrimination au travail, d’égalité professionnelle, etc. selon des seuils sociaux différents en fonction des lois. L’adoption de ce projet de loi induirait une échelle simplifiée à trois seuils sociaux seulement (11 ou 50 ou 250 salariés). Toutefois les seuils en vigueur dans le domaine de l’emploi des personnes en situation de handicap devraient être maintenus. 
2. Nous nous intéressons aux politiques et pratiques favorisant l’engagement des salariés. Le projet de loi présenté est très discuté sur ce point et la critique est vive ; les propositions sont vues comme moins ambitieuses que les préconisations du rapport Senard-Notat. A ce stade, le texte prévoit que les règles de représentation des salariés aux conseils d’administration soient étendues à l’ensemble des entreprises y compris les entreprises mutualistes, et que les salariés soient plus représentés en nombre : 2 pour un CA d’au moins 8 membres. Un second axe porte sur l’épargne salariale. Après le rapport Oxfam qui mettait en exergue mi-mai des bénéfices de plus en plus reversés aux actionnaires et non aux salariés, notons ainsi les mesures portant sur la suppression du forfait social proposées pour développer l’intéressement, la participation et l’actionnariat salariés. Il serait supprimé pour l’intéressement dans les entreprises de moins de 250 salariés, et pour la participation pour les entreprises de moins de 50 salariés.
3. La question de l’intérêt social de l’entreprise, de la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux et d’un moindre poids du bilan financier est posée ! Un pas est fait mais le projet de loi ne semble pas contraignant. Selon le code civil, le seul objectif de l’entreprise est "l'intérêt commun des associés". Ce projet de loi vise deux articles du code civil qui seraient modifiés (art. 1833 et 1835) pour que les entreprises qui le souhaitent puissent se doter d’une raison d’être spécifique. Elles seront libres de modifier – ou pas – leur objet social, et ainsi se réinventer sur la base d’une nouvelle équation. Quelles seront les initiatives en la matière ? La période s’annonce intéressante à vivre et à observer !

La question n’est pas nouvelle. Elle est même instruite par les chercheurs depuis plus d’un siècle. D’ailleurs, Catherine Vidal est une des figures les plus connues dans les entreprises pour ses travaux sur ce sujet. De nouvelles découvertes sont annoncées dans des revues sérieuses parues ce mois-ci. Cela nous permet de faire un point pour vous sur l’essentiel de ce sujet, ce que l’on en sait et ce qui reste à explorer !

Prévenir les risques psychosociaux reste un enjeu fort et ce, au-delà de nos frontières. En Europe, les risques psycho-sociaux tendent en effet à augmenter. Mais quelle est l’ampleur du phénomène ? Pour quels impacts ? Si les facteurs de risque sont identifiés (les nouvelles technos, l’intensification des rythmes, les cas de surcharge ou sous charge de travail, etc.), le plus souvent l’analyse met en exergue des causes multifactorielles, et l’action en est d'autant plus complexe sur le terrain. Comment alors agir ? Ces trois grandes questions ont donné lieu à un projet européen réunissant 21 Etats membres de l’UE pendant deux ans, qui a permis d’aboutir à la réalisation d’un guide que vous pouvez télécharger ci-dessous. Au-delà d’une photo des risques les plus répandus et de recommandations générales, il illustre également des pratiques mises en œuvre en Europe sur des risques spécifiques tels que ceux qui font écho aux problématiques que vous nous remontez souvent : montée des incivilités, hausse des situations de surcharge de travail, horaires irréguliers…

Alecia Carter, Eco-ethologue à l' Institut des Sciences de l'Évolution (Université de Montpellier) s'est intéressée à cette question dans le monde de la recherche, en particulier au moment où les vocations se forment. (Si vous vous demandez ce qui a pu motiver le choix de cette période, relisez notre livre blanc et le concept du plancher collant notamment...). Elle a publié ce jour un article dans theconversation.com. En synthèse, la principale réponse que l'étude suggère et illustre est que les femmes - plus que les hommes - expliquent qu'elles s'abstiennent de poser une question par des  des raisons intériorisées ("manque de courage, impressionnées par l'orateur...") Autrement écrit, "l’internalisation du stéréotype de genre par les femmes explique le déséquilibre observé". Les raisons externes n'apparaissent pas comme un facteur différenciant selon le genre. Les pistes d'action proposées rejoignent certaines de nos préconisations sur ce point en agissant sur 2 registres : les femmes et l'organisation-l'écosystème. L'auteur invite ainsi à :

• Encourager la prise de conscience de ce phénomène et mener des actions pour déconstruire les stéréotypes sans mettre la pression sur les personnes concernées ;
• Aider à la mise en visibilité des femmes
• Et aussi à professionnaliser toutes les parties prenantes et en l'occurrence ici les animateurs des débats et les orateurs!

Voici en fichier téléchargeable l'article si vous le souhaitez

Vous le demandez ? E&P le fait ! Vous nous avez demandé une veille sur les accords concernant les sujets de travail de cette communauté. Nous avons lancé cette nouvelle rubrique spécifique pour exaucer vos souhaits. Elle prend la forme d’un billet dédié à un nouvel accord. Nous vous mettons à disposition son texte intégral et partageons avec vous de façon synthétique (2 pages max.) les points notables (de notre point de vue). Nous nous intéressons à 4 sujets qui sont des thèmes de travail de notre communauté et correspondent à vos demandes récurrentes : égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, QVT, droit à la déconnexion et télétravail, sur les zones géographiques qui sont les vôtres : France et international ! Dans ce nouveau billet, nous nous intéressons au droit à la déconnexion avec l’avenant à l’accord relatif à la QVT du Groupe Groupama, ayant pour objectif de préciser les modalités pratiques d’exercice du droit à la déconnexion. Notre analyse et le texte de l'accord vous sont partagés en fichiers ci-joint téléchargeables.

La question des indicateurs est récurrente sur ce sujet.Voici une démarche territoriale au cœur des préoccupations de notre communauté ! Il s'agit d'une approche à la fois pluridisciplinaire et participative visant à construire des Indicateurs de bien-être soutenable territorialisés (IBEST) qui a permis d’identifier, à l’échelle de la métropole Grenobloise, huit dimensions de bien-être soutenable :

1. le travail et l’emploi,
2. l’affirmation de soi et l’engagement,
3. la démocratie et le vivre ensemble,
4. l’environnement naturel,
5. la santé,
6. l’accès aux services publics,
7. le temps et le rythme de vie
8. l’accès durable aux biens de subsistance.

Ces dimensions sont ensuite déclinées pour aboutir au global à 28 indicateurs constituant une boussole pour orienter l’action. C’est le fruit de travaux de la Chaire Mindfulness, Bien-être et Paix Économique de GEM sur lesquels est paru hier un article sur Theconversation. Cette modélisation est en elle-même intéressante pour les grandes structures.  Elle peut guider une analyse territoriale permettant de donner des clefs pour décliner par exemple une politique QVT à l’échelle de ses différents bassins d’emplois Bonne lecture

Voilà plusieurs années que le projet était annoncé…avec des délais décalés compte-tenu du nombre de pays y collaborant : des experts de plus de 70 pays. Mais hier, l’Afnor a annoncé la naissance de la norme ISO 45001. « La santé et la sécurité sur le lieu de travail sont la préoccupation première de la plupart des entreprises. Pourtant, des décès et des blessures continuent de se produire. ISO 45 001 définit les normes minimales de bonne pratique pour la protection des employés à l’échelle mondiale. » Elle peut déboucher sur une certification. A suivre....!

Notre livre blanc « Accès des femmes aux postes à responsabilité : a-t-on vraiment tout essayé », qui comme vous le savez est une œuvre collaborative avec 23 entreprises, continue de faire parler de lui. C’est au tour de France Info. Vous pouvez écouter le replay sur  France info.

S’il est un sujet que nous travaillons depuis plusieurs années, qui reste d’actualité pour 2018, c’est sans aucun doute celui du télétravail. Pour bien commencer cette nouvelle année, nous vous proposons de discuter de cet article d’Emmanuel Ray, titré « De la question sociale du XXIème siècle au télétravail », et paru dans la revue Droit Social de janvier 2018. Nous sommes en effet d’accord sur bien des points de l’analyse mais aussi en net désaccord sur certains relatifs à la mise en œuvre. Pour comprendre cela, nous vous invitons à découvrir notre billet de synthèse et de discussion en fichier ci-joint. Et comme toujours, nous sommes preneurs de votre avis et de votre retour d'expérience !

Les entreprises libérées représentent-elles une innovation du point de vue de l’engagement et de la relation de travail ? Michel Dalmas, Docteur en Sciences de Gestion va au-delà des discours et s’est intéressé à cette question : « Est-on en train de promouvoir une nouvelle forme de maturité relationnelle, propice à libérer les énergies et ainsi conduire à plus de performance individuelle et collective, ou sur celle d’une nouvelle forme « d’asservissement » de l’homme à son organisation, dont il devient un élément central ? » Il livre ses réflexions dans cet article publié aujourd’hui dans The Conversation, que nous avons repéré pour vous. Intéressant notamment pour réflechir aux liens entre relation au travail et culture organisationnelle...

Accès des femmes à responsabilité : a-t-on vraiment tout essayé ? C'est dans AEF La conférence de presse accompagnant la sortie de notre livre blanc s'est déroulée hier matin. Elle a intéressé les journalistes qui sont restés plus de 2h. Découvrez ce qu'en dit AEF qui nous a fait une bonne place à sa une !

Parmi les thèmes de travail que vous avez retenus pour 2018 : celui des addictions en milieu professionnel, sous toutes leurs formes. Actualité oblige, nous consacrons le premier numéro 2018 de cette série à la question du cannabis au travail, en nous appuyant sur le tout dernier « grand angle » de la revue de l’INRS publiée en janvier . Nous vous en faisons partager l’essentiel autour de trois grandes questions : quelle est l'ampleur du phénomène ? Pour quels enjeux ? Et qu'est-il possible de faire en entreprise ? Bonne lecture,

Qui aurait pu échapper aux nouvelles en provenance d’Islande, portant sur l’égalité salariale entre les hommes et les femmes ? Beaucoup d’écrits ont circulé sur la toile, y compris des fake news. Dans ce contexte, nous avons repéré pour vous cet article d’Alexandre Delaigne, professeur d’économie, paru ce week-end. Son écrit est intéressant pour plusieurs raisons : il explique ce qui est réellement nouveau pour les islandais depuis ce premier janvier, en quoi cette mesure amène à se préoccuper de la réalité du travail des personnes, de leurs activités. Il a le mérite aussi de souligner les risques que peut comporter une telle mesure. Et enfin, il invite à s’interroger sur les questions de transparence… Vous l’avez compris, voici une page qui mérite d’être lue !

Vous nous avez demandé une veille sur les accords, en particulier sur ceux ayant pour objets : l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, la QVT, le droit à la déconnexion et le télétravail. En ce début d’année, que tous vos souhaits soient réalisés ! Une nouvelle rubrique est donc lancée ! Quelle forme prend-elle ? Elle prend la forme d’un billet dédié à un nouvel accord que nous avons repéré ou que vous nous avez envoyé. Nous vous mettons à disposition le texte de l’accord et partageons avec vous de façon synthétique (2 pages max.) les points notables de notre point de vue. Quels périmètres ? Vous nous avez demandé une veille sur les accords, en particulier sur ceux ayant pour objets : l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, la QVT, le droit à la déconnexion et le télétravail. Nous nous intéressons bien sûr à vos périmètres géographiques donc au-delà de la France ! Vous êtes plusieurs à nous avoir signalé être dans une phase de renégociation de vos accords égalité professionnelle H/F. Nous avons donc commencé par un accord sur ce sujet. Découvrez cela via les deux fichiers téléchargeables ci-joints...

Voici un billet synthétisant pour vous l’essentiel de l’événement de fin 2017 sur le droit à la déconnexion et la sur-sollicitation numérique. C’est une façon de partager ensemble des repères pour prendre de bonnes résolutions et ainsi mieux faire face à la sur-sollicitation numérique et agir dans vos entreprises !

• De quoi parle-t-on quand on parle de sur-sollicitation numérique ?
• Comment faire face concrètement à cette sur-sollicitation, et parvenir un tant soit peu à en sortir ?
• Et pour aller plus loin, et faire le lien avec le droit à la déconnexion ?

Voici les questions auxquelles nous répondons dans le document téléchargeable ci-joint. Lisez-le ! Car rappelons-le, sur fond d’hyper-sollicitation et hyper-connexion, l’entreprise se doit de mettre le cerveau dans de bonnes conditions au regard des enjeux de santé et de performance ! Bonne lecture et à votre disposition pour tout complément, Laurence PS. : sur le même sujet, (re-)découvrez aussi :

• Halte à la sur-sollicitation numérique : le guide
• La charge cognitive au cœur des enjeux du droit à la déconnexion
• La publication "Droit à la déconnexion : figure de l’engagement 3.0 ?"
• Et aussi des articles sélectionnés pour vous, intéressants et toujours d’actualité  :
  • Existe-t-il des pauses au travail efficaces ?
  • Un droit à la déconnexion plutôt encore virtuel ?
  • FOMO, nomophobie, E-Anxiété... Le DàD pour préserver la santé ?
  • Le droit à la déconnexion : plus une affaire de sensibilisation que de technologie...
  • Droit à la déconnexion : plantons le décor pour...

Nous attendons ce soir la restitution du 1er baromètre LGBT à l’occasion du colloque de l’Autre Cercle. En attendant d’en savoir plus, destination Hong Kong, pour vous faire partager sur ce thème une Nouvelle du Monde, repérée par notre réseau de guetteurs internationaux La justice hongkongaise a en effet accordé à une lesbienne britannique le droit de vivre et de travailler dans la mégapole dans un arrêt salué par les défenseurs des droits des gais comme une « grande victoire ». La Cour d'appel de l'ex-colonie britannique examinait le recours d'une Britannique privée d'un visa marital parce qu'elle est en couple avec une femme. La requérante, identifiée seulement sous les lettres « QT », est arrivée à Hong Kong en 2011 après avoir conclu en Grande-Bretagne un partenariat civil avec « SS ». Cette dernière s'était rendue à Hong Kong pour y occuper un nouvel emploi. QT n'a pu obtenir un visa de dépendant, qui permet de travailler, mais seulement un visa touristique. Elle avait perdu en première instance en mars 2016 mais la Cour d'appel a annulé ce jugement fin septembre. Hong Kong ne reconnaît pas le mariage gai. L'homosexualité n'y a été dépénalisée qu'en 1991. Ville ouverte et cosmopolite où une gay pride attire chaque année des milliers de personnes, Hong Kong est aussi un repaire de mouvements qui dénoncent les avancées de la cause LGBT dans l'ex-colonie revenue en 1997 dans le giron de la Chine. La Cour d'appel a également mis en avant des arguments économiques pour étayer sa décision, expliquant qu'empêcher un conjoint de travailler était « contre-productif » car susceptible de dissuader les gens de venir travailler à Hong Kong. Douze grandes institutions financières internationales dont Morgan Stanley, Goldman Sachs et Crédit Suisse, étaient venues au secours de QT devant la Cour d'appel, arguant qu'une politique de recrutement « diversifiée » était vitale pour attirer les talents. Les services de l'immigration ont déclaré qu'ils étudieraient l'arrêt avant de décider ou non de faire appel. A méditer ! Et concrètement utile pour argumenter au plan économique en entreprise sur le sujet !

Les salariés qui ont un temps de trajet domicile-travail, quotidien, de plus d’une heure peuvent en payer le prix fort tant en termes de santé que d’efficacité. Jugez plutôt : « 33 % de risques supplémentaires d’être dépressif, 21 % d’être obèse » et « l’équivalent de sept jours de productivité perdus par an » ! Ces impacts ont été mis à jour par des chercheurs de l’université de Cambridge, parmi d’autres effets qui sont relatés dans un article de Sciences Humaines de décembre 2017. Les déplacements de plus de 30 000 salariés anglais d’entreprises de tous secteurs d’activité ont ainsi été analysés. Leurs travaux sont d’autant plus intéressants que les chercheurs ont comparé l’impact des horaires flexibles d’une part et du télétravail d’autre part. L’auteur de l’article de Sciences Humaines souligne des « résultats inattendus », les horaires flexibles ayant impact positif sur la santé et la productivité et le télétravail s’avérant sans effet. L’hypothèse est faite que c’est la flexibilité et la souplesse qui sont clés et permettent les ajustements ad hoc. En fait, cela nous apparaît très cohérent avec ce que nous avons pu observer lors de nos accompagnements terrain. Les travaux concernés se sont intéressés au télétravail mis en œuvre sur la base d’horaires dits classiques. Cela signifie que les situations qui ont été observées concernent des situations où l’organisation du travail classique, au bureau, a été transposée à domicile. Or, faire du télétravail un levier de la performance globale suppose de réfléchir en amont aux différentes opérations possibles de mise en œuvre. Il s’agit alors d’envisager le travail et l’organisation du travail autrement, et donc de penser les modalités opérationnelles, en particulier les formules potentielles qui seront caractérisées par plus ou moins de flexibilité notamment. Nous ne sommes pas au bout du sujet, tant les approches sont parfois éloignées de cette approche du télétravail. Nous y reviendrons régulièrement !

Nous vous avions parlé des Handy Tech Trophy. Plus de 160 start up engagées et près de 50 partenaires mobilisés… Les 6 lauréats sont désormais connus et ils méritent que vous leur consacriez quelques secondes d’attention :

• Dans la catégorie AI : well done à AVA et à son créateur Thibault Duchemin. Il s’agit de « permettre à une personne sourde (ou malentendante) de participer à la discussion ». Comment ? Grâce à l’application AVA, téléchargeable gratuitement et qui facilite la réunion de plusieurs personnes, les paroles étant transcrites en mots écrits. L’accès à l’information est possible en temps réel, les personnes en situation d’audition difficile ont désormais la possibilité de comprendre et d’intervenir.
• Dans la catégorie Robotics : Bravo à l’association My Human Kit et son fondateur Nicolas Huchet. C’est un laboratoire de fabrication numérique dédié au handicap, lieu collaboratif, qui est consacré à la fabrication, à la recherche et au développement de prototypes conçus pour et par les personnes en situation de handicap.
• Dans la catégorie Mobility, nos félicitations à Faciligo. Nous avons déjà eu l’occasion d'expliquer que l’inclusion est basée sur la prise en compte des situations qui font frein pour certains au quotidien. L’action de Faciligo va dans ce sens puisqu’elle s’adresse non seulement aux situations de handicap se traduisant par une mobilité réduite, mais aussi à toute personne qui aurait besoin d’aide pour se déplacer (femme enceinte, personne venant de se blesser et se déplaçant avec des béquilles etc...). Faciligo est en effet le premier réseau social d’entraide entre voyageurs dans les transports, et est basé grâce à un « algorithme innovant mettant les gens en relation en fonction du trajet et aussi sur la base de besoins particuliers ».
• Dans la catégorie Heath, bravo à E-NABLE et son président Thiery Oquidam, dont l’action quotidien permet de « mettre en relation des gens qui ont besoin d’une main mécanique et ceux capables d’en fabriquer ». Notons que la démarche d’E-Nable ne repose sur aucune monétisation, son président précise en effet que les « 900 membres de l’association n’ont pas de cotisation à payer et que les appareils sont gratuits » !
• Dans la catégorie Employement, soulignons l’audace de Stéphanie Fouquet pour avoir fondé (et maintenant diriger) Asperteam, qui vise à « faciliter l’inclusion professionnelle des autistes de haut niveau ». Comment ? En œuvrant pour décoder ces situations (dont les mécanismes sont mal connus) et qui débouchent sur la mise à l’écart de personnes au potentiel important. Asperteam a surtout développé un premier dispositif d’accompagnement « hyper individualisé » pour anticiper les situations de stress et aider la personne en temps réel à accéder à des ressources pour lui permettre de les gérer.
• Et enfin, en amont de la vie en entreprise, well done dans la catégorie Student, à Sylvain Ferrand, doctorant qui s’est intéressé avec l’équipe de X-Audio aux techniques de spatialisation du son en trois dimensions dans un casque audio, ce qui permet de guider les sportifs déficients visuels.

La promesse de ces premiers Handy Tech Trophy est tenue, et les réalisations de ces nouveaux acteurs permettent de lever concrétement des freins à l'emploi des personnes en situation da handicap. Encore faut-il que ces possibiltés soient connues et c'est notre rôle à tous que de contribuer à leur diffusion...auprès de nos entreprises et dans l'entreprise...

La 21e édition de la Semaine européenne pour l’emploi des personnes handicapées (SEEPH édition 2017) commence ce lundi 13 novembre avec des actions organisées dans la majorité de vos entreprises. A cette occasion, nous avons réalisé pour vous un tour d’horizon des tendances et des tout derniers chiffres clés et conçu ce dossier Spécial (téléchargeable en fichier ci-joint). Où en sommes-nous de l’emploi des personnes en situation de handicap ? Y-a-t-il des variantes selon les secteurs d’activité ? Qui sont ces personnes en situation de handicap en emploi ? Et quid des leviers : formation, accessibilité ? Quant aux technologies : nous permettent-elles d’avancer ? Autant de questions, auxquelles vous trouverez ici des éléments de réponse !

• Où en sommes-nous de l’emploi des personnes en situation de handicap ?

Le 20 septembre 2017, lors du CIH, le gouvernement a communiqué de premiers chiffres clefs sur le handicap en France :

• Les salariés handicapés représentent 3,3% des salariés du secteur privé (en 2013) et 5,17% dans le secteur public (en 2015).
• Le taux de chômage des personnes handicapées est deux fois supérieur à la moyenne nationale : environ 500 000 demandeurs d’emploi handicapés (DEBOE) sont inscrits à Pôle emploi, soit 8,5% de l’ensemble des demandeurs d’emploi.
• Le niveau de qualification des demandeurs d’emploi handicapés est inférieur à celui de l’ensemble des demandeurs d’emploi (26% ont le bac et plus contre 45% tous publics).
• 380 000 élèves sont en situation de handicap.
• Les étudiants en situation de handicap s’orientent de manière préférentielle vers l’université : leur taux de présence y est supérieur de +13 points à celui de l’ensemble de la population étudiante ; ce taux est inférieur de -67 points à celui de l’ensemble de la population étudiante dans les parcours supérieurs organisés en lycées, sections de techniciens supérieurs et classes préparatoires aux grandes écoles.
• Si la formation est un sujet, l’accessibilité urbaine en est un autre :
  • Dans l’interurbain : 23% des arrêts de car sont accessibles, 60% des cars.
  • Dans l’urbain : 60% des arrêts sont accessibles, 85% des bus.

De plus, la DARES a publié mercredi dernier son rapport sur l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés.

Le premier constat est le même hélas que les années précédentes : le taux d’emploi des personnes en situation de handicap n’est pas au rendez-vous de l’obligation légal. Il augmente toutefois de façon constante : +0,1 point annuel depuis les 4 dernières années, pour l’ensemble des établissements assujettis, et plus encore pour ceux assujettis sous accord d’entreprise. Ainsi, exprimé en unités bénéficiaires, ce taux d’emploi est passé de 3,4% en 2012 à 3,8% de en 2015 pour les établissements assujettis, et pour ceux sous accord de 3,7 % à 4,4%. Exprimé en équivalent temps plein, il est passé de 3,1% en2012 à 3,4% en 2015 pour les établissements assujettis, et pour ceux sous accord de 3,4 % à 4 %.

• L’emploi des travailleurs handicapés varie-t-il selon les secteurs d’activité ?

Selon le rapport de la DARES, les écarts de taux d’emploi direct selon les secteurs d’activité sont importants. Certains sont mieux positionnés que d’autres, le trio de tête étant :

• Administration publique, enseignement, santé humaine et action sociale
• Industrie manufacturière, industries extractives et autres
• Commerce de gros et de détail, transports, hébergement et restauration

Pour autant, sur un an, le taux d’emploi direct de salariés handicapés en équivalent temps plein a augmenté dans tous les secteurs. La plus forte hausse est enregistrée dans le secteur de l’information et de la communication (+0,5 point) puis au sein des activités spécialisées, scientifiques et techniques.

François Pichault, directeur du Conseil Scientifique d'E&P et directeur du Lentic (Laboratoire d'étude sur les nouvelles technologies, l'innovation et le changement) de l'université de Liège, nous fait part de son point de vue, à l'occasion d' une interview d'AEF. Lorsqu'on aborde le télétravail, l'existence de freins managériaux revient régulièrement, et ce, depuis des années. A l'occasion de cette interview, François Pichault développe les problèmes managériaux qui peuvent être soulevés par le télétravail, argumente l'impératif d'une évolution de la notion de contrôle, et formule deux axes de recommandations. Bonne lecture

Quand déconnexion rime avec performance... Plusieurs travaux de recherche réalisés, et pour certains en cours, se sont intéressés à l'effet des pauses au travail selon leur nature. Les résultats confirment* le besoin de (ré-)apprendre l'art de se reposer. Le temps professionnel est également concerné par cette nécessité, car notre cerveau a besoin de certains temps d'errance mentale. S'astreindre à prendre une pause (sans son smartphone !) même brève mais régulièrement, favorisera notre efficacité individuelle. C'est l'objet de cet article que nous vous invitons à parcourir, paru sur le site TheConversation. Son auteur est l'un des chercheurs associés à la Chaire "Talents de la transormation digitale". Et pour mémoire, nous accueillons un de ses confrères, le 1er décembre prochain. Bonne lecture et à très vite sur ce sujet. Laurence * Voir l'étude E&P "Droit à la déconnexion : engagement 3.0?" , partie "Et du côté des chercheurs?"

A l'heure où les entreprises cherchent de plus en plus à prendre en compte l'expérience salariés, les derniers résultats du baromètre national de perception de l’égalité des chances, publié chaque année par le MEDEF nous aiguillonnent. Au-delà du dossier que nous vous partageons en fichier à télécharger, voici notre regard sur quelques sujets d'attention qui doivent interpeller l’entreprise et la fonction RH en particulier ! Approche inclusive, questions de santé et d'équilibre, crainte tenace d'être discriminé, logique de compétences plus que de diplôme, évolution culturelle...sont finalement au premier plan des préoccupations des salariés. Elles sont à entendre et à prendre en compte car on ne rappellera jamais assez que l'importance des représentations est sous-estimée dans grand nombre de projets de transformation... Bonne lecture et à votre disposition pour poursuivre les échanges !

Un droit à la déconnexion plutôt encore virtuel ? Tel est le titre de l'article paru dans le monde ce matin, issu d'interviews croisées entre E&P et certains de ses adhérents : AXA, La Poste, Orange. Nous vous le partageons dans la continuité des travaux que nous menons et vous en souhaitons bonne lecture.

En complément des travaux de recherche sur lesquels nous avions capitalisé*, je ne résiste pas à partager avec vous cet article découvert ce soir, co-écrit par Didier Courbet, chercheur en Sciences de La communication et par Marie-Pierre Fourquet-Courbet, Professeure des Universités. Tout d’abord, les récents travaux de recherche sur lesquels ils s’appuient, confirment certains risques que nous avions soulignés, liés à l'hyperconnexion et la sur-sollicitation numériques. Rappelons ainsi le risque d'anxiété sociale, celui de développer le syndrome du F.O.MO (Fear Of Missing Out), c’est-à-dire un comportement d’hyperconnexion motivé par la peur de manquer quelque chose. De plus, un zoom est fait sur la connexion aux réseaux sociaux. On découvre que « plus les gens sont actifs sur Facebook ou Instagram, et plus leur humeur est négative après y être allés. Plus grave, un lien a été mis en évidence entre ces usages et des symptômes de dépression ». L’hyperconnexion aux réseaux sociaux peut conduire aux troubles dépressifs et d’anxiété sociale. L’étude ne dit pas ce qu’il en est des réseaux sociaux professionnels et ou d'entreprises … Enfin, signalons « l’apparition d’un nouveau trouble, spécifique aux smartphones : la nomophobie. Née de la contraction anglaise de « no-mobile phobia », la nomophobie est, en simplifiant, une crainte obsédante et continuelle, de ne pas avoir son smartphone en état de marche avec soi. » Si les études sont encore trop récentes pour amener à la qualification de ces troubles comme relevant du psychiatrique, l’article met en avant la nécessaire régulation de la connexion et de la communication numérique. Cet article vient ainsi compléter vos sources pour des actions de sensibilisation visant à expliciter les enjeux du Droit à la déconnexion. Bonne lecture, et comme toujours sur ce sujet comme pour les autres, à votre disposition pour tout échange complémentaire.

Dans la dynamique de nos échanges du 22 septembre dernier et de nos travaux, nous vous diffusons cet article de IT Mag paru cette semaine. Centré sur les solutions possibles, il donne la parole à trois adhérents d'E&P : Axa, La Poste et Orange et à E&P Bonne lecture

Aujourd’hui était marqué par le lancement de la 14ème édition de la Semaine de la Qualité de Vie au travail. C’est l’occasion de partager le nouveau livre blanc « Apprendre à manager le travail » édité par l’ANACT car il porte non seulement sur les initiatives en formation initiale mais aussi en formation continue. Il est constitué de 4 parties dont la première et la seconde intéressent tout particulièrement les entreprises :

1. Leviers et attentes pour trans-former le management
2. Initiatives dans les cursus de formation initiale d’ingénieurs
3. Initiatives dans les cursus de formation initiale de managers
4. Initiatives dans les cursus de formation continue des managers

Il fait entre autres choses le zoom sur 4 registres de savoir-faire managériaux intégrant la qualité de vie au travail :

1. Accompagner les changements et les transformations organisationnelles en apprenant à associer le plus en amont possible les personnes concernées à la construction des nouveaux dispositifs de travail, à l’élaboration des scenarios organisationnels et en apprenant à en évaluer les impacts humains sur les conditions et la qualité de vie au travail.
2. Co-construire et animer des organisations et des collectifs de travail en apprenant à organiser et soutenir la réalisation d’un travail qui a du sens, à développer la coopération, à mobiliser l’intelligence collective pour stimuler une discussion sur le travail et définir des modes collectifs de décision : espaces de dialogue, feed-back collectif, enquêtes collectives sur une situation-problème, processus de régulation collective, expérimentation collégiale de solutions.
3. Soutenir les points d’équilibre collectif / individuel et travail / hors travail en apprenant à réguler la charge de travail sur un plan collectif et individuel, à collaborer à distance, à respecter le droit à la déconnexion et à prendre en compte l’articulation des temps et l’égalité des chances.
4. Contribuer au développement des personnes en apprenant à prêter attention aux signaux faibles, à prendre en compte la subjectivité des ressentis, à rechercher le développement des collaborateurs en favorisant l’apprentissage en continu.

Six recommandations sont formulées pour les cursus de formation continue des managers pour apprendre à manager autrement en vue d'améliorer la qualité de vie au travail : 1. Sensibiliser les dirigeants à la qualité de vie au travail Proposer des espaces entre pairs pour se questionner sans s’exposer Aborder la santé au travail des dirigeants Intégrer la qualité de vie au travail dans les décisions stratégiques des Comex/ Codir 2. Soigner l’intégration des jeunes diplômés et accompagner les parcours professionnels des managers Développer une « formation initiale continuée » Accompagner par le tutorat et le coaching les étapes du parcours Ouvrir sur les enjeux de santé et de qualité de vie au travail 3. Développer des formations ancrées dans les situations de travail des managers Concevoir des dispositifs de formation-action Installer des groupes d’échanges de pratiques entre managers Construire des outils d’échanges collaboratifs 4. Outiller les managers sur le management du travail Intégrer l’analyse du travail dans la pratique professionnelle Apprendre à réguler et soutenir le travail des équipes Souligner l’importance du dialogue social 5. Innover en expérimentant de nouveaux modes de management et d’organisation Agir sur l’ensemble de la ligne hiérarchique. Tester des espaces de discussion pour organiser le travail des équipes. Expérimenter dans les collectifs de nouvelles manières de manager 6. Prendre en compte les conditions de travail dans la conduite des projets de transformation Donner aux chefs de projets les compétences pour enrichir les projets. Savoir simuler les effets d’un projet sur les futures conditions de travail. Établir le principe de l’évaluation « embarquée » au fil de l’eau Pour en savoir plus, vous trouverez en fichier ci-joint le livre blanc à télécharger Bonne semaine sous le signe de la QVT ;-)

Vendredi 22 septembre, nous avons « poussé les murs » pour tous vous accueillir à l’occasion de l’événement sur la charge cognitive au cœur des enjeux du droit à la déconnexion. A nouveau, nous vous remercions chaleureusement de votre participation. « Superbe », « très intéressant », « inspirant », « plein d’idées » etc. Voilà comment vous avez qualifié ce moment vécu ensemble. Qu’en retenir maintenant ? Exercice toujours délicat, après un tel événement… mais comme promis, suite à vos différentes sollicitations et questions, nous avons travaillé ensemble pour partager avec vous les points essentiels à retenir de cet événement :

• où en sont les entreprises ?
• Et si on faisait un détour par les neurosciences ?
• Et finalement, si nous croisons nos trois regards, quelles sont les pistes à privilégier pour agir ?

Nous vous en souhaitons bonne lecture et restons à votre écoute. Et j’en profite pour vous rappeler sur ce sujet, le prochain événement du 1er décembre avec la Chaire « Talents de la transformation digitale » de l’EM Grenoble qui a travaillé sur la sur-sollicitation numérique. Très bonne fin de semaine, Laurence

Exit le bureau individuel ! Place au flex – office ! A l’ère des new ways of working et de la mutation des espaces de travail qu’elle représente, la question du lien entre l’espace, le bureau et le rapport au travail a besoin d’être éclairée. Au carrefour de nos séries sur les open-space, sur le télétravail, nous avions ainsi envie de partager avec vous cet article qui illustre bien en quoi le bureau n’est pas anodin, en quoi il n’est pas un espace comme les autres… Caroline Diard et Virginie Hachard en sont les auteures et l’ont publié sur The Conversation.

Nous avons poussé les murs et sorti les chaises pliantes ! Vous étiez très nombreux vendredi 22 septembre à l’occasion de l’événement portant sur le droit à la déconnexion et la charge cognitive. Nous vous remercions chaleureusement pour votre participation et la richesse de nos échanges ainsi que pour vos partages spontanés. Notre matinée s’est déroulée en quatre temps. Comme promis, suite à vos différentes sollicitations et questions, nous revenons vite vers vous, avec ce premier épisode qui permet de vous partager une synthèse du point veille présenté vendredi, en première séquence (voir fichier à télécharger). En voici les messages clés, résumés :

• Intensification des rythmes, hyper-connexion, sur sollicitation numérique et immédiateté communicationnelle caractérisent notre paysage professionnel. Depuis 2016, le changement principal réside en l’augmentation de l’intensité des connexions.
• Le sujet reste toujours complexe à appréhender pour quatre raisons majeures.
• Dans ce contexte, le droit à la déconnexion est au carrefour d’enjeux pluriels dont certains apparaissent encore sous-estimé dans les entreprises ou tout du moins peu évoqués : ceux portant sur les enjeux identitaires et ceux relatifs à l’efficacité individuelle et collective, développés dans la publication de 2016, à l’appui d’un ensemble de travaux de recherche.
• Deux grands groupes d’entreprises se profilent : celles qui ont avancé (on peut y distinguer celles qui se sont saisies du droit à la déconnexion avant 2017 et celles qui ont lancé des réflexions et travaux depuis) ; et celles qui n’ont pas entrepris de réflexions et travaux visibles, qui représenteraient la moitié des entreprises.[1]
• Les approches mises en œuvre ont évolué sur trois grands angles : périmètre, populations concernées, modalités de mise en œuvre.
• Le panorama des principes et dispositifs envisagés par les entreprises reste globalement le même, les entreprises étant dans la phase de mise en œuvre. Notre « warning » porte toujours sur les solutions dites techniques.
• Enfin, nous avons rappelé les recommandations 2016, actualisées, mettant en exergue les enjeux culturels, la nécessité de commencer par un diagnostic et des actions encourageant la prise de conscience, le fait qu’il n’existe ni solution miracle, ni solution unique, et l’importance de s’inscrire dans la coresponsabilité.

Nous travaillons cette semaine tous les trois avec Hugo et Gaétan pour vous produire l' épisode 2. A très vite donc pour le prochain épisode, et très bon début de semaine,

Plantons le décor pour préparer nos échanges à l’occasion de l’événement du 22 septembre, portant sur le droit à la déconnexion et la charge cognitive et auquel vous vous êtes inscrits nombreux. Selon les résultats d’une étude publiés pendant l’été (étude complète en fichier joint), en France, ¾ des cadres déclarent avoir consulté leurs communications professionnelles pendant les congés et le week-end, et ceux qui managent plus de 10 personnes sont encore plus touchés : 90% ! La proportion est stable en comparaison des résultats de 2016 mais l’intensité a augmenté : ceux qui disent consulter souvent sont plus nombreux. Deux raisons à cela sont avancées par les cadres : s’assurer qu’il n’y a pas de problème, et aussi ne pas se retrouver débordé au retour. L’enquête met en relief un vécu négatif de ces situations de connexion hors du temps de travail à hauteur de 80% des cadres interrogés et aussi des dégats collatéraux concernant notamment les relations avec les proches. Pour autant, et malgré l’évolution du cadre législatif, les cadres interrogés ne perçoivent pas forcément que le sujet soit pris en compte par leur entreprise. 52% des cadres affirment que leur entreprise ne s’est pas engagée dans l’application du droit à la déconnexion. Et parmi ceux qui ont la position inverse, 21% seulement déclarent que leur entreprise a déjà mis en place des mesures concrètes. A vendredi 22 pour en débattre, partager l’analyse et envisager ensemble comment avancer Excellente fin de semaine

Florence Allard-Poesi et Sandrine Hollet-Haudebert, toutes deux professeurs des Universités, se sont intéressées à la mesure et en particulier aux questionnaires destinés à mesurer la souffrance au travail. En arrière plan, elles investiguent « quelle réalité et quelle conception de la souffrance sont véhiculées par ces enquêtes ». Dans leurs travaux de recherches, elles mettent en lumière ce que ces enquêtes disent et aussi ce que de leurs points de vue, ces enquêtes taisent, ne regardent pas, masquent. Elles défendent ainsi l’impératif de « se ressaisir de ces outils et d’interroger ce que, par construction, ils disent et taisent ». Leurs travaux sont à l’origine de débats ( si ce n’est de polémiques) dans le cercle des initiés. Ils sont à connaître par tous ceux qui mènent ce type d'enquête et se retrouvent à les analyser. Loin de de la pensée dominante, il nous semble important de partager avec vous le point de vue de ces deux chercheuses. Voici dans cet objectif, leur article paru hier dans The Conversation France. Bonne lecture !

Il est courant d’entendre ou de lire qu’il vaut mieux concentrer ses efforts et actions sur le petit absentéisme, l’absentéisme de courte durée, pour agir sur l’absentéisme en entreprise. Nous sommes convaincus chez E&P que cette approche n’est pas la plus efficace dans la durée et qu'il est indispensable de penser l'absentéisme autrement. Cet article est le premier d’une série visant à argumenter notre point de vue et à lancer le débat avec vous. A l’occasion de ce numéro 1, pour vous, nous avons synthétisé de récents travaux de recherche réalisés dans le secteur bancaire et portant sur les absences longues. Menés conjointement par Célia Quériaud, Bernard Dugué et Johann Petit, ils portent sur la reprise au travail après une absence de plus de trois mois. Quels sont les éléments essentiels à connaître du cadre théorique? Quelles sont les pistes concrètes pour agir et favoriser la reprise au travail dès qu’elle est possible ? La synthèse de ces travaux nous permet de vous apporter des réponses à ces questions. Vous pouvez la télécharger via le fichier ci-joint. Je vous en souhaite une bonne lecture et reste à votre écoute sur ce sujet qui compte parmi les expertises d'E&P. Et j'en profite pour vous souhaiter une bonne reprise au travail et également une bonne rentrée ;-) Laurence

Chers tous, notre équipe de guetteurs à l’international a repéré pour nous cette analyse d’un chroniqueur de Human Resources qui s’interroge à la lecture du blog d’un patron de Hong Kong : « Rester travailler tard, et si certains patrons en faisaient une question de principe ? » Dans un post, ce patron se plaignait d’une de ses nouvelles recrues parce qu’elle demandait à quitter le bureau à 18 h pour gérer le dîner de son jeune enfant. Et le patron de s’interroger sur le bien-fondé d’engager à l’avenir une jeune maman, puisque, selon lui, tout employé doit faire des heures supplémentaires, et qu’en conséquence, quitter le bureau plus tôt est « injuste ». A l’appui de tels propos, comment analyser alors que les Hongkongais travaillent 50 heures par semaine ? Comme le souligne ce chroniqueur, ne serait-ce pas plus le fait d’une norme culturelle que d’une nécessité ? Et si Hong Kong était devenu comme le Japon avec des employés « accros » aux heures supplémentaires ? Alors que la loi à Hong Kong prévoit seulement deux semaines de congés payés par an, auxquels s’ajoutent les jours fériés, les employés Hongkongais refusent de quitter le bureau à 15h00 le vendredi comme les y encouragent leurs employeurs depuis février 2016. Cette campagne est pour l’instant un fiasco selon The Japanese Times avec 3,7% des employés de la région de Tokyo partant plus tôt du travail le dernier vendredi de Mars. « Aucune campagne ni aucune politique ne peuvent réduire le temps de travail sans un changement culturel », estime l’auteur de la chronique de Human Ressources. Il s’appuie également sur le cas de l’entreprise de relations publiques japonaise Sunny Side Up qui a même offert des bonus pour mettre ses salariés à la porte passé une certaine heure, sans succès. « Hong Kong semble suivre le modèle japonais, avec des managers estimant que tout employé ne faisant pas d’heures supplémentaires est nul et mauvais », regrette le chroniqueur selon lequel il faudrait au contraire que les managers et patrons déconstruisent cette culture des heures supplémentaires, en les interdisant notamment. Pour autant, tous les patrons Hongkongais ne prennent pas tous la même position. Par exemple, les employés de l’entreprise publicitaire Secret Tour Hong Kong qui en temps normal embauchent vers 11 h et restent jusqu’à 21h ou 22h, voient leurs horaires augmenter significativement en périodes de pointe. Les co-fondateurs de la structure, Jennifer Yip et Stephen Chung, estiment que cette flexibilité mérite compensation, le disent et le concrétisent. L’entreprise propose donc chaque année un mois de congés sabbatiques rémunérés à chacun de ses 16 employés. Cet avantage s’ajoute à une politique existante de prise en charge des dépenses liées aux heures supplémentaires pendant les périodes de pointe et de récupérations (10 jours payés par an et récupération des week-ends et jours fériés travaillés). Quelle est leur motivation ? Jennifer Yep estime fondamental de laisser ses employés, et notamment les créatifs, récupérer et recharger leur cerveau après des séquences de travail très intenses et des contraintes de délais lourdes, rappelons-le en particulier dans une ville où le taux de suicide des étudiants et employés lié au surmenage fait régulièrement les titres. Elle déclare ainsi espérer que pendant le mois de pause, ses employés vont se déconnecter complètement, et illustre que certains vont faire une retraite silencieuse, d’autres suivre des stages de yoga, pour à leur retour, retrouver une ambiance « heureuse et créative susceptible de conquérir de nouveaux clients ». Ces débats ne sont pas sans rappeler ceux sur le poids de la culture du présentéisme en France et sur le temps de travail en lien avec le droit à la déconnexion. Il est à ce propos intéressant de noter que c’est non seulement en prenant position mais aussi en faisant le lien avec les enjeux autour de la charge cognitive et les questions d’efficacité, que certaines entreprises semblent parvenir à avancer dans le contexte d’Hong Kong.

Ce matin, vous pouvez suivre en direct sur le site du CESE, le projet d'avis rapporté par Lionel Marie et Jean-François Pilliard, au nom de la section du travail et de l'emploi. Il porte sur comment repérer, prévenir et lutter contre les discriminations syndicales. Il a pour objet d'analyser la situation et de formuler des recommandations aux entreprises, avec l'enjeu in fine d’un dialogue social de qualité, qui doit être fondé sur le respect mutuel des acteurs. Une grande partie de ces recommandations visent à assurer une meilleure visibilité de la contribution des partenaires sociaux au dialogue social dans la branche et l’entreprise mais également au niveau interprofessionnel. C'est le fruit d'une initiative conjointe entre le CESE et le Défenseur des Droits. Vous pouvez suivre cette séance en direct  Nous reviendrons vers vous pour partager l'essentiel du rapport lorsqu'il sera publié. Bonne journée et à très vite

Le cabinet Deloitte a publié hier son rapport sur la gouvernance des entreprises cotées. Nous l’attendions à cette période de l’année où la majorité des premières assemblées générales de l’année 2017 se sont déroulées ! Cette publication donne à voir en particulier une photographie des taux de féminisation des conseils d’administration et des conseils de surveillance de ces entreprises, sur la base des documents de référence 2016 publiés au 1er juin 2017. Il s’agit donc de chiffres provisoires à considérer avec prudence pour certains indices (ex. l’indice CAC Small). Pour autant ils recouvrent au global 243 sociétés cotées, dont toutes les sociétés de l’indice SBF 120. Ces nouvelles données confirment la dynamique d’amélioration enclenchée depuis ces dernières années, sous « la pression réglementaire » avec une progression des taux moyens d’environ 10 points sur les trois dernières années.

Vous vous questionnez sur les Fab Lab ? On en parle beaucoup mais c'est quoi finalement ? Et ça sert à quoi? Et qu'est-ce que maintenant le Fab Lab augmenté? Et est-ce synomyne de travail dans la diversité ou d'une nouvelle forme d' entre soi ? Nous vous invitons à lire ce limpide et synthétique article, coécrit par Laurent Dupont, Ingénieur de Recherche, Laure Morel, Professeur en Génie Industriel et Pascal Lhoste, Directeur ENSGSI (tous trois exerçant à l'Université de Lorraine), paru sur Theconversation.com. Les auteurs répondent à ces questions de façon simple et illustrée. Et pour nous qui nous interrogeons sur les effets des nouveaux modes de travail, les auteurs mettent en relief comment le Fab Lab peut être un levier d'inclusion des territoires ruraux ; en quoi il peut favoriser une façon de travailler ensemble où le savoir-faire et la compétence en situation viennent transcender les questions d'âge et de diplôme, bien trop présentes dans les processus de recrutement. Bonne lecture !

Pour favoriser l’accès des femmes aux postes à responsabilités, identifier les situations professionnelles qui font frein et proposer des solutions permettant de mieux s’y confronter, sont indispensables. C’est dans cet esprit qu’a été créée, au Brésil, « The Club », sous-titrée « The Club of working women » que nous ont signalée nos guetteurs à l’International. Il s’agit de mettre à disposition des femmes qui travaillent, une plateforme sur laquelle elles trouveront des clés pour surmonter les difficultés du quotidien professionnel. L’idée est en fait née de l’expérience personnelle d’une expatriée sur les marchés financiers. « J’ai souhaité transmettre ce que j’y ai appris, ce qui a fonctionné et fonctionne toujours pour moi, et pourra servir à toutes les femmes, indépendamment de leur nationalité, domaine de compétence, années d’expériences car je crois que nous rencontrons toutes plus ou moins les mêmes challenges au quotidien ! », explique-t-elle. Des conseils concrets et pratiques, des informations utiles applicables au jour le jour, sont donnés sous forme de podcasts, en anglais, gratuits. Le premier épisode est consacré à un thème relativement classique puisqu’il s’agit d’une méthode pour négocier une augmentation de salaire ! D’autres, intitulés « The Rules of games », ont pour objectif de décoder le monde du travail et d’illustrer quelles pratiques professionnelles permettront de prendre en compte certaines règles implicites. Des témoignages sous forme d’interviews (toujours en format podcasts) y sont diffusés également. Même s’il est trop tôt pour se prononcer sur le futur de cette plateforme et comment elle évoluera … il est utile pour l’heure d’en connaître l’existence. Les podcats sont plutôt bien réalisés, sont simples et pédagogues, et accessibles dans la mesure où l’accent nous semble assez facilement compréhensible. Elle constitue donc pour toute entreprise une ressource mobilisable gracieusement, complémentaire à celles que vous trouvez sur notre communauté, et sachant que les conseils donnés peuvent intéresser femmes et hommes ! Elle est accessible via l'adresse : www.th-clb.com Bonne découverte !

Le 23 mai dernier, comme nous l’avions partagé avec vous, les organisations syndicales et patronales ont abouti à un "rapport conjoint" concluant la concertation nationale portant sur le télétravail et le travail à distance qui avait démarré en ce début d’année. A l' occasion d'une courte séance hier, mercredi 7 juin, les partenaires sociaux ont signé une lettre commune destinée à la Ministre du Travail, Muriel Pénicaud, accompagnant ce rapport et appuyant un ensemble de recommandations qui y sont faites.

Chers tous, Dans la série Nouvelles du Monde, notre équipe de guetteurs à l’international a repéré pour nous une des plus intéressantes études italiennes diffusées récemment à l’occasion de la journée internationale des droits des femmes 2017 : celle commandée par l’entreprise CA Technologies à Net Consulting Cube sur le thème « Femmes et transformation numérique, un binôme gagnant ? ». Les résultats de cette enquête, menée auprès de 60 entreprises italiennes et 225 lycéens, a identifié les 8 professions liées aux innovations numériques qui s’affirmeraient dans un futur proche : Data Protection Officer, Digital Information Officer, Cyber Security Expert, Big Data Engineer, Mobile Application Developer, Data Scientist, Expert en Méthodologies Agiles et Expert en Internet des objets. Ces métiers sont encore peu diffusés et aujourd’hui essentiellement masculins : si les femmes représentent environ la moitié des experts en méthodologies agiles parmi les entreprises sondées, cette proportion tombe à un quart parmi les ingénieurs Big Data et les Digital Information Officer, moins encore dans les autres fonctions, pour ne recenser aucune femme parmi les Data Scientists ! Face à cette situation mise en perspective des métiers du futur, qu’en disent les sondés ? Selon les R.H sondés, les « soft skills » les plus utiles dans le futur seront l’ouverture au changement, la collaboration et la capacité à travailler en équipe, la créativité, la capacité de résoudre les problèmes et l’orientation au client. Mais seulement 23% des interviewés estiment les femmes prédisposées au changement et 26% pensent qu’elles sont créatives ! Ces responsables R.H soulignent les difficultés pour recruter des femmes dans les fonctions technologiques, en raison du faible nombre des diplômées dans ces disciplines. Mais ils admettent aussi des résistances culturelles internes et citent des obstacles qui rendent ces carrières moins attirantes pour les femmes. Quels sont-ils ? Les R.H sondés citent les difficultés à concilier vie professionnelle et vie privée, à travailler à temps partiel…. Nous noterons ici que les préjugés ont la vie dure même chez les responsables R.H sondés…Et si de nouveaux métiers sont cités comme émergents sans que cela ne semble re-questionner les choses en termes de sourcing possible, de leviers d’action, etc. Le sondage parmi les lycéens confirme que le gender gap est loin de se combler. Si peu d’entre eux – et encore moins d’entre elles – ont entendu parler de ces métiers innovants, 60% des filles restent orientées vers des études littéraires ou de sciences humaines. Seules 48% se sont déclarées assez ou très intéressées par les carrières scientifiques et techniques contre 61% des garçons, et surtout 46% d’entre elles estiment ne pas avoir les capacités et les aptitudes pour faire carrière dans le secteur. Moins de 5% des filles imaginent un futur au sein du service informatique d’une entreprise, contre 22% des garçons (qui placent ce secteur en tête de leurs aspirations) et elles restent persuadées d’avoir plus d’opportunités dans l’administration, le marketing et les ressources humaines. Si les thèmes comme le Cloud, Big Data … sont peu connus des jeunes, les garçons les connaissent deux fois plus que les filles. Et elles sont en retrait par rapport aux garçons sur ce qui concerne la programmation et la création d’applications. Les nouveaux métiers ne permettront donc pas de modifier naturellement la donne. La fonction RH se doit être proactive sur ces sujets, en interne comme auprès des étudiants. Comment peut-elle l’être, et de surcroît efficacement, si elle est la première à conforter les stéréotypes et si elle ne profite pas de l’évolution des métiers et des profils requis pour re-questionner les possibilités d’action ? Laurence De Ré-Vannière

Un certain 17 mai une Directrice des opérations interpelle le DRH comme suit : «Qu’est-ce que ces affiches dans le hall d’entrée qui parlent de lutte contre l’homophobie ? On est dans une entreprise ici…et il parait que ce sont vos équipes qui les ont mises là ?! Il faut qu’on discute priorités !» Le DRH nous appelle au secours… Comment argumenter ? En quoi finalement est-ce une priorité… ? Comment maintenir la motivation de ses équipes s’il enlève les affiches… ? Et vous, sauriez-vous le conseiller dans pareille situation ? Car la question revient souvent en coulisses : en quoi lutter contre l’homophobie est-un sujet pour l’entreprise ? Quand même, n’est-ce pas plutôt un sujet de société ? Et si l’entreprise a un rôle, comment prendre un tel sujet ? Ce sont les questions que nous traitons ici à l'occasion de la dernière publication du Défenseur Des Droits bonne journée à tous

Nous vous avions annoncé le lancement de la concertation portant sur le télétravail et le travail à distance. Prévue à l’article 57 de la loi « Travail », programmée initialement avant le 1er octobre 2016, cette concertation a finalement été lancée le 6 mars dernier, avec organisations syndicales et patronales. La finalité de la concertation faisait débat…Hier, mardi 23 mai, les participants réunis au Medef, se sont mis d’accord pour envisager un rapport de synthèse et de préconisations qui devrait être signé lors d’une prochaine séance commune le 7 juin. Il serait ensuite remis à Muriel Pénicaud, nouvelle ministre du Travail. A ce stade, l’idée d’ouvrir ensuite une négociation ne semble pas abandonnée. Ce texte serait en quelque sorte le premier livrable commun et une pierre à un édifice en voie de (re-) construction. Ce texte, s’il tient les promesses annoncées, devrait être facilitant sur le terrain. Il dresse un panorama actualisé en termes de constats et de pratiques et pointe les nouveaux enjeux du télétravail. Surtout, il adresse quelques items techniques sur lesquels toute entreprise qui négocie aujourd’hui, passe du temps, et notamment :

•  Il précise les définitions qui posent actuellement questions et génèrent des débats en entreprises, telles que le travail nomade, le travail itinérant…et fait ainsi très écho à la question des formes d’organisation du travail à l’ère digitale…
• Il met en avant la diversité des pratiques d’entreprises, ce qui rejoint notre vision chez E&¨P d’une diversité de formules cohérente avec la diversité de contextes, problématiques, situations professionnelles et situations personnelles.
• Il formule aussi des recommandations sur des sujets épineux aujourd’hui, source de longues heures de négociation… et en particulier sur : l’encadrement du principe de réversibilité, la sécurisation de la prise en charge forfaitaire des surcoûts liés au télétravail, la question des accidents intervenant les jours de télétravail, la question de la définition du télétravail et des lieux…

Le télétravail et les nouvelles formes d’organisation comptant parmi nos expertises et aussi les thèmes de travail retenus par notre communauté, nous suivons pour vous les avancées… A très vite durant les 10 premiers jours de juin donc ! Et en attendant bonnes soirée et fin de semaine !

Chers tous Alors que le nouveau quinquennat promet de positionner la lutte contre les discriminations comme une priorité nationale, ce mercredi 17 mai représente l’occasion de rappeler que, et l’orientation sexuelle, et l’identité de genre, correspondent à des critères de discrimination prohibés par la loi. Depuis plus de 10 ans maintenant (2005), le 17 mai correspond à la Journée internationale de lutte contre l'homophobie et la transphobie ( IDAHO-T : "International Day Against HOmophobia and Transphobia "). Elle a pour enjeu de promouvoir des actions de sensibilisation et de prévention pour lutter contre l'homophobie, la biphobie et la transphobie. Chaque année, un thème est plus spécifiquement travaillé. En 2017, le thème principal est celui de la famille, son rôle dans le bien-être des personnes LGBT et le respect des droits de ces familles. Nous avons déjà consacré des groupes d’échanges sur comment agir en entreprises sur ce délicat sujet. Nous souhaitions aujourd’hui partager avec vous le nouveau guide élaboré par la Direction de l’Administration Générale de la Fonction Publique, intitulé « Homophobie et transphobie - Prévenir et agir : la fonction publique s’engage ». Il présente le mérite d’être court, de rappeler quelques unes des notions essentielles, quelques exemples d’action et les références légales. Et en attendant la sortie du guide annoncée par le Défenseur des Droits, nous vous rappelons l’existence du guide très complet de la CFDT déjà posté. Nous vous souhaitons à tous une journée active ! Et merci à ceux qui le souhaitent de partager vos initiatives et les actions que vous avez menées.

Cette semaine, nous devons absolument souligner la sortie d’une nouvelle publication de l’INRS sur le lien entre prévention des risques professionnels et performance dans l’entreprise. Cette publication est à remarquer ! Précieuse, elle dresse un panorama en croisant les regards (certains des médias professionnels et de prévention, études, …), tout en resituant la progression des points de vue. L’analyse est mise en perspective d’une performance telle que nous la considérons chez E&P : globale et durable, conciliant les dimensions économiques, financières et humaines et sociales. Nous reviendrons vers vous avec des focus sur cette publication, mais sans attendre, voici le rapport complet à télécharger !

Dans la série "Nouvelles du Monde", nous vous faisons partager la publication de deux études menées par une chercheuse, Gordana Abramovic, en Norvège. Elles viennent corroborer des enseignements que nous avions partagés sur le management de la diversité comme potentielle source de performance - ou pas, et éclairent quelles actions potentielles peuvent permettre d'optimiser les effets bénéfiques d'équipes diverses. Bonne lecture !

Nous connaissions le burn-out. Puis, on a parlé du bore-out à propos de salariés en situation d’épuisement professionnel dû à l’ennui au travail. A l’origine du bore-out : ennui, manque de travail, manque de défis, sentiment d’être sous-employé et insuffisamment stimulé professionnellement, désintérêt…Ce syndrome peut conduire entre autres choses à une perte de confiance en soi, le sentiment de honte et de culpabilité, celui de ne pas être reconnu, et aussi de l’anxiété, de la démotivation. Il peut également être synonyme d’un risque accru d’infarctus et de maladies cardiovasculaire (par rapport à des salariés épanouis professionnellement et en cas d’ennui chronique et profond). Il peut mener jusqu’à la dépression. Il reste encore tabou et difficile à soulever et à appréhender en entreprise, alors que le phénomène toucherait entre 15% et 30% des salariés selon les études. Ces derniers mois, un nouveau concept a émergé pour qualifier une autre forme d’épuisement professionnel, dérivé lui aussi du burn-out. Il s’agit du brown-out, théorisé par deux chercheurs . Le brown-out -traduit littéralement- signifie « baisse de tension », « baisse de courant ». C’est un terme connu pour les travaux électriques, car il fait référence à une chute de courant provoquée pour prévenir une surchauffe. Il renvoie en fait à des situations dans lesquelles les salariés perçoivent les activités que l’entreprise leur demande d’accomplir comme des tâches absurdes et inutiles. Dans le cas de cette pathologie professionnelle, le travail n’est plus ... Pour lire l'article complet : téléchargez le fichier ci-joint

L’Observatoire de la laïcité vient de rendre public son 4ème rapport annuel (2016-2017) Qu’est-ce que cet Observatoire ?  Il s’agit d’une commission consultative transpartisane, dont la création remonte à une dizaine d’années mais installée en 2013. Sa mission première : rendre des avis au gouvernement sur les politiques publiques à mener en lien avec la laïcité. En quoi concerne-t-il l’entreprise ? La portée de l’Observatoire a été élargie à l’accompagnement et la formation dans le secteur public mais aussi privé. Ainsi, « l’Observatoire de la laïcité est quotidiennement saisi par des citoyens, des élus locaux, des administrations publiques, des entreprises, des syndicats, voire des tribunaux, d’un problème d’application de la laïcité ou d’un problème de gestion du fait religieux ». Qu’est-ce qui peut intéresser directement l’entreprise dans ce rapport ? Les constats dépeignent la situation observée par l’équipe de l’Observatoire et rejoignent ceux que nous avons partagés ensemble. Ils permettent de (re-)mettre en évidence des points d’attention : une acuité plus forte de ces sujets dans l’entreprise que nous avions soulignée l’année dernière et qui reste vraie, une méconnaissance du cadre légal en vigueur aux différents niveaux de l’organisation, … Le rapport pointe bien également l’enjeu managérial que représente le sujet de la religion en entreprise. Enfin, le rapport inclut une version actualisée des 4 guides élaborés par l’observatoire, dont celui sur « « La gestion du fait religieux dans l’entreprise privée » en page 57. Ce rapport est donc intéressant à plus d’un titre tant en terme d’acculturation (état des lieux en croisant les regards et les connaissances : acteurs terrain, audition d’universitaires, audition des responsables des principales religions en France), qu’en terme de repères pour l’action. Le voici ci-joint. Et nous restons bien sûr à votre écoute pour toute question sur le sujet. Bonne lecture

« Se doper pour travailler » tel est le titre de l’ouvrage paru aujourd’hui aux éditions Erès, dans la collection Clinique du Travail. Les trois co-auteurs - Renaud Crespin (Centre de sociologie des organisations ), Dominique Lhuilier que nous avons accueillie le 31 mars chez E&P, et Gladys Lutz, (toutes deux du Centre de recherche sur le travail et le développement) - se sont intéressés aux liens entre travail, recours aux substances psychoactives, santé, prévention et action publique. Qu’entend-on par consommation de substances psycho-actives ? Il s’agit de consommation, occasionnelle ou répétée d’alcool, tabac, cannabis, autres drogues, médicaments. L’effet est immédiat sur les perceptions, l'humeur et le comportement. Ils varient selon les substances, les quantités, la fréquence et la durée des consommations et sont aussi modulés par des facteurs individuels et environnementaux. Au-delà de leur usage réglementé ou interdit, la question du recours à ces substances est abordée comme une source de mise en danger de la santé et de la sécurité des salariés et fait l’objet de plan de prévention des accidents du travail notamment. Faut-il s’y intéresser dans le monde du travail ? Oui ! Déjà en 2012, l’Inpes (Institut National de Prévention et d’Education pour la Santé) publiait des résultats alarmants d’une consommation concernant un grand nombre de salariés. « La drogue au travail » est un sujet alors posé, avec une approche par secteur d’activité (fichier joint). « Limiter la peur », « être toujours à la hauteur », « renforcer ses capacités »… grâce à une panoplie plus grande de drogues disponibles, comptaient parmi les raisons énoncées des salariés concernés, « ces dopés du quotidien »… Pourquoi remarquer ce livre en particulier ? - Tout d’abord, parce qu’il croise plusieurs regards et disciplines. Il représente une œuvre collective : (universitaires, chercheurs, syndicaliste et acteurs du soin et de la prévention ont contribué à l’ouvrage). - Le sujet qu’il aborde est somme toute peu présent en France. Et la littérature sociologique s’est surtout intéressée aux personnes toxicomanes exclues de la sphère professionnelle. - Cet ouvrage s’inscrit dans une approche renouvelée de la question des addictions en milieu professionnel, qui appréhende le travail comme un déterminant de la santé au travail, et qui interroge le lien entre travail (organisation du travail, culture, management …) et conduites addictives. - Il permet de découvrir un point de vue qui ne prend pas le chemin de la pensée dominante. Les auteurs tendent à y montrer que les consommations de susbtances psychoactives peuvent prévenir certains risques au travail et être, dans certaines conditions, des instruments de production ! Nous le lisons pour vous et serons aussi pour vous à la conférence de presse le 1er juin prochain. A très bientôt sur le sujet

Vous le savez, nous poursuivons nos travaux et accompagnements sur le droit à la déconnexion, dans la dynamique de l'étude publiée pour nos adhérents fin 2016 : "Droit à la déconnexion : figure de l'engagement 3.0 ?" Nous nous sommes aperçus que le guide conçu et diffusé à ses équipes militantes par l'Ugict-cgt n'était pas toujours connu des équipes RH...Il est vrai qu'il est très récent (23 mars 2017). Mieux vaut l'avoir parcouru avant ses négociations et discussions sur le terrain... Le voici au cas où, pour vous, en fichier téléchargeable. Et bien sûr, nous restons à votre écoute pour toute aide utile.

Alors qu’une concertation nationale s’est – enfin – ouverte sur le télétravail et que de nombreuses entreprises se lancent dans une négociation sur le sujet ou revisitent leur accord, il est nécessaire d'étudier le tout récent rapport  : "Working anytime, anywhere: the effects on the world of work" publié par l'OIT et Eurofound. Les deux organisations ont étudié au total 15 pays dont 10 en Europe (Allemagne, Belgique, Espagne, France, Finlande, Hongrie, Italie, Pays-Bas, Royaume-Uni et Suède), ainsi que l’Argentine, le Brésil, l’Inde, le Japon et les Etats-Unis. Pour mener leur étude, les auteurs se sont notamment appuyés sur les rapports nationaux et la dernière étude européenne sur les conditions de travail. Ils ont eu recours à plusieurs clés d’analyse : - d’une part celles liées aux pratiques. Le rapport fait ainsi une distinction entre télétravailleurs réguliers, télétravailleurs occasionnellement et les travailleurs qui recourent au travail nomade numérique (T/TNN). Il s’est intéressé aussi aux durées de travail que les auteurs croisent avec les lieux et la fréquence. - Et d’autre part, celles liées au contexte du pays, (diffusion des NTIC, existence ou pas d’un cadre global,…). Où en est-on de la diffusion du télétravail et la France accuse-t-elle toujours un retard ?  Sans surprise, le poids (télétravail et travail nomade numérique) varie nettement d’un pays à l’autre, selon les professions, les secteurs d’activité…, l’écart type étant de 2 à 40% des salariés. Parmi les facteurs influençant positivement ces taux, on retrouve évidemment les évolutions technologiques et la diffusion des NTIC, ainsi que la structure économique, la culture du rapport au travail. La France apparaît au 6^ème rang de l’Europe des 28 (cf. schéma dans la version téléchargeable). Cela traduit la progression de la diffusion de ces nouveaux modes de travail en France et vient nous rappeler que les études plus anciennes - encore dans les esprits - ne reflètent plus forcément la réalité.  Au-delà de l’Europe, l’intérêt des pouvoirs publics pour ces formes de travail n’est que très récent au Brésil et en Inde. Restons toutefois prudents sur les valeurs en tant que telles, tant les comparaisons en la matière sont délicates (lieux, type de travail à distance et modalités prises en compte telles que le rythme et la durée, …) et peuvent nourrir des débats récurrents sur les façons d’appréhender et mesurer les populations de télétravailleurs et travailleurs nomades, voire des polémiques. De plus, l’étude des sources retenues pour comparer les pays[1] met en évidence des disparités qui amènent à nuancer les conclusions.

Chers tous, Nous étions tous invités, par Axa, à la rencontre débat de ce lundi 27 février, organisée par la Fondation Egalité Mixité. Trois ans après la création de cette Fondation, la mixité des métiers n’est toujours pas une réalité, malgré un taux d’activité des femmes en croissance depuis trente ans. A l'issue d'un appel à projets par la Fondation visant à développer cette mixité de métiers, plus de 80 projets ont été présentés. L'événement de lundi visait à mettre en scène les 11 lauréats retenus. Nous y étions pour vous ! Alors pour en savoir plus, consultez le fichier ci-joint téléchargeable. Bonne lecture

Il y a le 8 et aussi le 9 mars...Tout d'abord, plusieurs d'entre vous nous ont sollicités pour leur préparation d'événements internes à l'occasion du 8 mars. C'est en effet, la journée internationale des droits des femmes. A savoir : chaque année, un thème est défini. Pour 2017, le thème de cette journée porte sur « Les femmes dans un monde du travail en évolution : une planète 50 - 50 d'ici 2030 ». Ainsi, ONU Femmes exhorte toutes les parties prenantes à « Franchir le pas » vers l'égalité entre les sexes avec cet objectif visé d'ici à 13 ans. Le thème est intéressant pour une sensibilisation et une réflexion collective sur les mutations du travail et ce que cela implique pour l'égalité entre les sexes. Vous nous avez aussi questionnés parfois sur de la documentation disponible et en particulier des chiffres clés en plus d'études déjà partagées. Vous trouverez par exemple le rapport annuel 2015-2016 de ONu Femmes en fichier ci-joint à télécharger, ainsi que le rapport "Filles, garçons, le chemin vers l'égalité". Par ailleurs, au fil de nos échanges, nous nous sommes aperçus que l'existence de la Journée de la Femmes Digitale (JFD) n' est pas toujours connue, même si certains de nos adhérents (Française des Jeux, Orange, Crédit Agricole, ...) sont partenaires de cette journée. C'est en fait, une journée organisée en résonnance de la journée du 8 mars. Il s'agit cette année de la 5ème édition, qui s’articule autour de la thématique « For A Better World ». Enfin, si cela vous inspire, c'est l'occasion de partager ici sur vos initiatives et actions à ces occasions. C'est @ vous et @ vos idées

Depuis bientôt 10 ans, nous les attendons début février...Les résultats du baromètre du Défenseur des Droits et de l’OIT portant sur les discriminations au travail étaient présentés ce mercredi 15 février. Cette 9ème édition est spécifique dans son approche car elle est centrée sur la perception des discriminations en lien avec l’apparence physique. Si cela est parfois méconnu, l’apparence physique correspond en effet à un des critères de discrimination prohibés par la loi depuis 2001) et semble prendre une place croissante depuis ces dernières années. Ce baromètre a aussi la particularité d’être conçu du point de vue des chômeurs . Il vise à répondre en particulier à 3 questions pour lesquelles nous vous livrons les principaux enseignements tirés du baromètre : 1. Quelles sont les représentations liées à l’apparence physique en matière d’accès à l’emploi ? L’apparence physique, qu’il s’agisse de l’apparence corporelle ou de l’apparence vestimentaire, est considérée par les répondants comme importante lors de l’embauche. Elle est vue comme un facteur influençant le recruteur et est perçue comme un désavantage si elle n’est pas « dans la norme ». Ainsi 8 chômeurs sur 10 pensent que leur apparence influencera le recruteur, et le fait que l’apparence physique soit importante ou pas dans le métier concerné par le recrutement n’est pas déterminant. 2. Qui sont les personnes concernées par les discriminations liées à l’apparence physique ? Tout d’abord, un tiers des chômeurs interviewés pensent avoir été victimes d’une discrimination ! Le critère de l’apparence physique est le second critère cité. Au-delà des représentations, le récit des expériences révèle que les chômeurs rapportent avoir fait l’objet de questions et de remarques lors d’entretiens ou de concours, liées à 20% au style vestimentaire et à 11% à la corpulence… Les variables caractérisant les personnes les plus concernées sont par ordre croissant : le sexe (les femmes se disent plus discriminées pour ce motif que les hommes dans un coefficient de 1,7), l’obésité et un style vestimentaire atypique. Le surpoids est également vu comme un facteur augmentant la discrimination, mais uniquement pour les femmes. 3. L’apparence physique constitue-t-elle un critère autonome de discrimination par rapport aux autres critères ? Le critère de l’apparence physique apparaît comme un critère de discrimination autonome dans la mesure où il est peu cumulé dans les discriminations rapportées avec les autres critères. Dans notre société de l’image, les résultats de cette étude confirment la nécessité de prendre en compte ce critère encore trop souvent oublié des plans d’action et des actions de professionnalisation des acteurs du recrutement et de la mobilité. A votre dispo. pour ceux d'entre vous qui ont envie de poursuivre la réflexion et les échanges sur ce sujet, et vous trouverez en fichier ci-joint l'étude à télécharger

Chers tous, Ce vendredi 3 février, j’étais heureuse d’accueillir dans nos locaux, une délégation japonaise qui souhaitait échanger avec des experts Français dans le cadre de la «réalisation d’une étude portant sur le télétravail en Europe et le développement des nouvelles formes d’organisation. Il s’agissait ainsi de m’entretenir avec les représentants de « RECRUIT Works Institute », une des filiales du groupe RECRUIT, le plus important institut de recherche privé à Tokyo dans le domaine du travail et des questions sociétales y afférentes, accompagnés d’une représentante de KSM NEWS & RESEARCH. Des interviews avec certains de nos adhérents sont en cours aussi. Si l’objet de l’échange était de partager sur le cas de la France, ces représentants ont livré à cette occasion des informations sur ce qui se passe au Japon et qui nous ont semblé intéressantes à partager avec vous. Il s’agissait ainsi de m’entretenir avec les représentants de « RECRUIT Works Institute », une des filiales du groupe RECRUIT, le plus important institut de recherche privé à Tokyo dans le domaine du travail et des questions sociétales y afférentes, accompagnés d’une représentante de KSM NEWS & RESEARCH. Des interviews avec certains de nos adhérents sont en cours aussi. Si l’objet de l’échange était de partager sur le cas de la France, ces représentants ont livré à cette occasion des informations sur ce qui se passe au Japon et qui nous ont semblé intéressantes à partager avec vous. Sans attendre leur étude et les photos, nous vous faisons partager quelques unes des questions abordées… ... Je vous souhaite ainsi une bonne lecture du fichier ci-joint à télécharger en espérant vous avoir fait un peu partager cette rencontre unique et ce moment passionnant. A très bientôt pour échanger plus avant si le sujet du télétravail que nous avions beaucoup travaillé ces dernières années, s’il vous paraît un thème intéressant encore à creuser en 2017.

"Relations humaines : la diversité, une évidence et un défi !" Tel est le titre de l'article mis en ligne sur le site The Conversation, repéré par une des mes collègues (merci Fanny Barbier) et que je souhaitais partager avec vous. Il permet d'interpeller, de rappeler quelques fondamentaux pas toujours bien connus (la lutte contre les discriminations n'est pas optionnelle, les critères de non-discrimination évoluent et la liste s'est enrichie, le caractère polysémique voire nom de code de la "diversité" est souligné, etc.). Mais je souhaitais partager aussi quelques regrets à la lecture de cet article...Sans les formuler de façon exhaustive :

• Diversité et discrimination correspondent à des approches complémentaires mais différentes ! L'article souligne bien l'aspect volontaire d'une démarche visant à prendre en compte les questions de diversité, mais il tend hélas à plusieurs reprises à amalgamer les deux notions diversité et discrimination. Or on ne peut pas résumer les questions de management de la diversité à un "management de la diversité [qui] compte 22 critères" [de non discrimination].
• On parle ensuite de management inclusif. Voici une troisième notion en passe d'être galvaudée comme la diversité. L'inclusion a plusieurs acceptions et correspond là encore à un concept en soi.
• L'article prône la technique du pas de côté pour traiter ces questions en entreprise et le recours au Et si? C'est une idée à laquelle je souscris.

Et si on se professionnalisait quand on parle de ces sujets ? Et si on considérait leur technicité, leur subtilité et si on prenait le temps de peser ses écrits sur ces questions sensibles. Une conviction : On n'avancera pas à coups de phrases chocs et formules probablement médiatiques mais peu pédagogiques et sans doute contre productives. L'article est en fichier ci-joint à télécharger, et le débat est lancé ! @vos claviers

Chers tous, Prendre en compte les facteurs humains dans les transformations est un de nos sujets de travail au sein de cette communauté. Ce fut aussi le thème de notre première rencontre de l’année, construite autour du témoignage de Danone. Dans le précédent article, nous sommes revenus sur une des questions posées à plusieurs reprises : comment argumenter sur la nécessité de penser les transformations en prenant en compte l’humain ? Pourquoi est-il important de travailler ce sujet en entreprise ? Dans ce second article, nous faisons le focus sur la démarche d’E.F.H à partir de l’expérience de Danone que nous a présentée Bruno Vercken, Directeur de la Sécurité, de la Santé et des conditions de travail, le 20 janvier dernier. Qu’est-ce que l’E.F.H ? A quoi cela sert-il ? Avec qui la conduit-on? Et à quels moments ? Retrouvez dans le fichier ci-joint une synthèse des réponses apportées à ces questions lors de notre rencontre. Envie d'écouter ou de ré-écouter Bruno sur ce sujet ? Cette vidéo est faite pour vous. Et retrouvez-nous dans les prochains articles pour en savoir plus sur le REX et comment la démarche E.FH a évolué chez Danone.

En 2016, nous avons initialisé un nouveau cycle sur la charge de travail, à l’occasion duquel Orange a témoigné de son retour d’expérience. Lors de notre dernière rencontre du 20 janvier dernier, nos échanges nous ont encore ramenés à cette question fondamentale de la charge de travail, véritable nœud opérationnel. Vouloir l’aborder c’est avoir le sentiment de s’attaquer un peu à la falaise…Alors comment faire ? Pour éclairer cette question, et à l’écoute de nos échanges de ces derniers mois et de nos expériences terrain, il nous simple important de partager avec vous, quelle que soit la méthodologie adoptée, plusieurs éléments clés nécessaires à intégrer dès l’élaboration d’une démarche qui ne pourrait s’improviser :

1. S’accorder sur le fait que nous sommes là, face à un sujet qui requiert un minimum de technicité et de méthode, et face auquel le bon sens managérial ne suffira pas.Or cette question compte bien souvent parmi les oubliés des cursus de formation - initiale ou continue - du management, voire de la fonction RH…Et de toutes les façons, le sujet a évolué et évoluera encore en lien avec les mutations que nous vivons, en particulier concernant le travail et les allures de vie. Il y a donc nécessité de s’acculturer voire de se former au sujet, et de dialoguer sur le sujet à partir de repères communs.
2. Poser le cadre et expliciter le périmètre. En particulier, parler de la charge de travail, impliquera de parler des questions de surcharge et aussi de sous-charge.Traiter la charge de travail supposera d’aborder la question du temps de travail sans qu’elle ne puisse être résumée à cet aspect.Prétendre avancer en entreprise sur la charge de travail implique de s’intéresser tant aux perceptions individuelles et collectives, à comment les personnes perçoivent et vivent leur charge de travail (charge de travail subjective) qu’aux faits et aux éléments rationnels (charge de travail objective).
3. Prendre en compte le caractère dynamique de la charge de travail. La charge de travail évolue en permanence, en fonction d’un ensemble de critères (évolution des contextes professionnel et personnel, nature de l’activité, saisonnalité éventuelle,…), c’est pourquoi elle doit être étudiée de façon dynamique et très régulièrement questionnée, adaptée aux réalités terrain. Les méthodes même ont évolué avec la transformation du travail pour pouvoir prendre en compte par exemple les dimensions et charges cognitives.
4. Croiser les analyses sur différentes dimensions, confronter le prescrit et le réel. Les modèles d’analyse se rejoignent sur la nécessité de croiser différents regards et angles d’analyses, et dans les organisations qui sont les nôtres, confronter les visions, en particulier entre ce que disent les prescripteurs du travail et ce que vivent les personnes sur le terrain. Il s’agit ainsi de s’intéresser à la charge de travail telle qu’elle est définie par les différents prescripteurs du travail ‘dans’ l’entreprise, par exemple  ‘métier’ (standards définis, nombre de commandes à satisfaire, délais à respecter etc.) ou encore aux prescriptions dites transverses (exemple : nombre, contenus et fréquence d’entretiens managériaux; activités dites ‘back office’ ou administratives comme les reporting en tout genre,…). Et de confronter cela à la charge dite réelle : ce que mettent réellement en œuvre les personnes sur le terrain pour réaliser leur travail).Pour aller plus loin, nous vous joignons plusieurs documents utiles (« méthode d’analyse de la charge physique de travail », INRS ; « Dix questions sur la charge de travail », ANACT ; « les dimensions cognitives du travail, EP, étude N° 296 ; « Analyse du travail et de son organisation », EP Pratiques N° 24) et sommes à votre écoute des questions que vous avez besoin que nous approfondissions.

Notre première rencontre de l’année, consacrée à la prise en compte des facteurs humains dans les transformations, fut passionnante. Nous avons ainsi pu échanger, vendredi 20 janvier, à partir du témoignage de Danone, source d’enseignements et de réflexions. Vous étiez nombreux et avez posé beaucoup de questions. Parmi elles, le débat est revenu plusieurs fois sur : comment argumenter sur la nécessité de penser les transformations en prenant en compte l’humain ? Pourquoi est-il important de travailler ce sujet en entreprise ? Aussi apportons-nous, dans ce premier article, un éclairage à ces questions dans le fichier ci-joint. Retrouvez également les articles suivants et vidéos de Bruno Vercken qui témoignait pour Danone. Bon début de semaine, bonne lecture

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Chers tous, Nous vous renouvelons tous nos vœux pour cette nouvelle année 2017. Pour bien commencer l’année, nous inaugurons une nouvelle rubrique que nous alimenterons régulièrement pour vous « Ouverture à l’international » sur les différents thèmes de travail de votre communauté. L’impact du digital et ses effets sur la QVT, les transformations et les impacts humains figurent parmi ces thèmes ce qui nous a conduit à ce choix pour ce premier article de veille. Dans un article publié fin 2016 dans le quotidien Dagens Nyheter, Danica Kragic Jensfelt, Professeur d’informatique à l’institut Royal Suédois de Technologie, Mats Lewan, journaliste spécialisé en Sciences et Technologies et Robin Teigland, Professeur de Management à la Stockholm School of Economics mettent en évidence l’impact majeur des changements actuels et la place privilégiée de la Suède pour aller de l’avant. Pour eux, nous vivons une période de changement global qui est probablement la plus importante de l'histoire humaine. La Suède est bien placée dans les progrès de la digitalisation, comme en témoigne le fait que la région de Stockholm est après la Silicon Valley la région du monde où l’on trouve le plus de licornes  par habitant (une licorne étant une startup d'innovation d'une valeur au final de plus d'un milliard de dollars américains). Mais pour aller plus loin, il est nécessaire d’avoir une vision à long terme et de dépasser les visions politiques simplistes pour aider la population à faire face à des préoccupations parfaitement justifiées. Impossible de revenir en arrière, car la digitalisation d'aujourd'hui n’est que le début d’une révolution. Services, produits et idées se déplacent à la vitesse de la lumière dans le monde entier via Internet sous forme d'information numérique à bas prix disponible partout. Cela détruit les modèles d'affaires existants, comme dans le domaine de la musique où Spotify et Apple musique ont sonné la fin des ventes de CD et des téléchargements numériques. Et cela est en train de brouiller les frontières entre les différentes entreprises numériques, où les services peuvent être librement mélangés et combinés. La révolution numérique  qui bouleverse tous les secteurs et industries fait que les entreprises qui ne parviennent pas à se réinventer vont échouer. Les choses sont encore plus intéressantes -et angoissantes- lorsque l’on rajoute le facteur humain à l'équation. Connectés via des réseaux informels d'envergure mondiale, les gens peuvent construire de grandes entités telles que Wikipedia et les logiciels open-source -par exemple Bitcoin et le système d'exploitation Linux- tout simplement parce qu'ils le veulent. Auparavant, cela ne pouvait se faire qu’à un coût énorme. A cela s’ajoute toute l’économie de partage autorisée par l’économie numérique, les voitures avec Uber, les logements avec AirBnB, le baby-sitting, les voyages en voiture avec BlablaCar ou les systèmes de prêts entre particuliers. Quand les gens communiquent par le biais de ces réseaux, les organisations et les entreprises changent aussi. Les frontières autrefois claires des organisations deviennent poreuses, les flux de connaissances entrent et sortent, et de plus en plus de gens sont en train de devenir des travailleurs autonomes. Les entreprises devront s’habituer à considérer que leurs employés sont chez elles temporairement et adapter leur gestion des ressources humaines. La prochaine étape, étroitement liée à la numérisation, est l'automatisation. On le voit avec les voitures sans conducteur : après Google, l'année prochaine Volvo sera le premier constructeur à mettre en circulation 100 voitures auto-conduite avec des utilisateurs ordinaires. Et l'automatisation est devenue courante aussi dans des domaines tels que les ventes, la finance, les services, l'administration, et bien sûr la production industrielle dans de nombreux secteurs. Mais cela ne s’arrête pas là : l'automatisation prend en charge des tâches de plus en plus avancées lorsqu'on la combine avec l'intelligence artificielle. C’est une technologie qui évolue rapidement, et les systèmes d’intelligence artificielle ne se contentent pas de battre les humains aux échecs ou au jeu de Go, mais savent aussi diagnostiquer le cancer, résoudre des problèmes juridiques, ou gérer un service client par téléphone plus vite et mieux que les humains. Il faudra certainement quelques temps avant d’avoir des robots humains performants, mais il faut s’y préparer. En outre, la technologie des imprimantes 3D peut radicalement changer une grande partie de l'industrie manufacturière, en combinaison avec l'industrie 4.0, c’est-à-dire la production industrielle contrôlée en temps réel grâce à l'analyse en continu de grandes quantités de données à partir de capteurs spécialisés. Qu'est-ce qui se passe si l’on ajoute les gens à l'équation? La recherche a montré que près 50 % des emplois d'aujourd'hui peuvent être pris en charge par des machines dans une ou deux décennies. Nous devons donc aider les gens à trouver des emplois nouveaux, nous espérons qu’ils seront en général plus intéressants, en collaboration avec des systèmes automatisés. Certains de ces emplois pourraient se situer par exemple au sein de l'industrie 5.0 – qui consiste à ajouter les émotions et les sentiments humains, même dans la production hautement automatisée. Les défis vont même être plus généraux : il va falloir changer notre point de vue sur le travail, et il est possible, par exemple, que beaucoup de gens n’aient pas besoin d'avoir un emploi traditionnel. Cela présente des opportunités et des défis : comment pouvons-nous encourager les gens à poursuivre leurs études si elles ne débouchent sur rien? Comment pouvons-nous concevoir un système éducatif qui puisse durer toute une vie, étant donné le rythme toujours plus rapide du changement? Clairement, comme rien ne laisse penser que le rythme d’accélération technologique faiblit, la société, les dirigeants, les entreprises font face à des défis majeurs en matière éthique, économique, politique et sociale, avec les risques que les angoisses face au changement ne conduisent à rechercher des solutions populistes simplistes qui ne peuvent remplacer une vision à long terme. La Suède avec une longue tradition technologique, et une forte capacité de compréhension mutuelle et de dialogue, offre pour les trois chercheurs une bonne base pour un large débat et la construction d’une vision réaliste du futur par les acteurs économiques, notamment syndicats et patronat. http://www.dn.se/debatt/vara-folkvalda-maste-kunna-mer-om-teknikutvecklingen/ https://www.universal-robots.com/blog/categories/industry-50/ Nous ne manquerons donc pas de veiller activement sur ce pays… PS: retrouvez en fichier ci-joint ce post en version télétchargeable

Agissements sexistes : quelles définitions? Comment cela s'articule avec les discriminations ou le harcélement? Que faut-il faire vis-à-vis d'un salarié qui se manifeste? Avez-vous plus de documents pour sensibiliser ? Vous nous questionnez régulièrement sur les agissements sexistes. Dans la dynamique des précédents posts sur le sujet (renforcement des dispositions légales avec la loi d’Août 2016, faut-il agir et comment, travaux d’organisations syndicales), nous mettons en évidence ce kit utile, réalisé par le CESP. Qu’ y trouverez-vous ?

• Le détail des dispositions légales, leurs références, ainsi que des illustrations (des critiques jusqu’aux actes, en passant par les blagues), concernant des agissements sexistes envers les femmes et aussi les hommes.
• Des recommandations sous la forme de fiches repères « Que faire ? » selon la fonction et le rôle (employeur-e ou DRH, délégué-e syndical-e ou membre d’une IRP, personne victime d’un agissement sexiste).
• Un développement sur les leviers pour agir.

Un guide pratique et complet ! Nous vous en souhaitons bonne lecture

Comment faire vivre une démarche QVT dans l’entreprise ? C’est une question que nous soulevons fréquemment à l’occasion de nos échanges ! Pour nous inspirer et illustrer le champ des possibles, je suis allée chez BPCE, un grand groupe avec un maillage important, en transformation comme toutes les entreprises de son secteur d’activité et où la question me semblait donc prendre une acuité particulière. J’y ai interviewé Dominique Rocheteau, Responsable Projets RH, membre actif de notre communauté. Elle travaille sur ces sujets depuis 2010… Lisez-vite son interview retranscrite dans le fichier ci-joint. Encore un grand merci à Dominique Bon début de semaine et bonne lecture à tous

Chers tous, Nous remercions tous ceux d'entre vous qui ont participé, nombreux, jeudi 8 décembre à l’événement organisé conjointement par les deux communautés Développement Managérial et Diversité, QVT,… : engagement individuel et organisationnel, vos témoignages et nos riches échanges. Cette rencontre avait pour thème la féminisation des instances dirigeantes et des postes clés. Pour faire suite à votre demande, voici un extrait des supports sur la base desquels nous avons partagé, les participants recevant la présentation dans son intégralité. Excellent début de semaine, bien à vous tous,

Testing 2016 : quels résultats? Comme déjà annoncé, pour mesurer les risques de discrimination à l'embauche en lien avec le critère de « l’origine », une opération de testing visant les recrutements d’une quarantaine de grandes entreprises a été menée à partir du printemps 2016. Chaque entreprise a été testée entre 30 à 40 fois, l’origine des candidatures étant évoquée par la consonance de leurs noms et prénoms. Les échos de résultats calamiteux ont circulé... La DARES publie aujourd'hui les résultats consolidés de ces 1 500 tests réalisés, ce qui représente pas moins de 3 000 candidatures. A la lecture de ces résultats (vous avez en fichier ci-joint la publication dans son intégralité), lutter contre les discriminations et les prévenir restent hélas pleinement d'actualité...Un thème de travail que nous vous proposons pour 2017...

Repéré pour vous : La DARES vient de publier Synthèse Stat’ n°22, consacrée aux chiffrés clés sur les conditions de travail et la santé de travail en France. Cette publication est très précieuse pour appréhender et préciser les tendances qui caractérisent les évolutions des conditions de travail. Par exemple :

• 1/3 des salariés subissent au moins trois contraintes physiques (avec bien sûr des variantes selon les CSP)
• Intensité et fractionnement du travail : près de 50% des salariés ont le sentiment de devoir se dépêcher, et plus de 6 sur 10 doivent s’interrompre pour effectuer une tâche non prévue
• Tout cela avec un sentiment de manque d’autonomie  : 46 % des ouvriers non qualifiés disent qu’ils ne peuvent pas régler eux-mêmes les incidents (contre 30 % de l’ensemble des salariés).
• Le vivre ensemble est aussi en question, sur fond de conflits et de harcélement

Cette publication illustre aussi comment les pratiques se diffusent sur le terrain :

• 35% seulement des salariés disent avoir reçu une information sur la prévention des risques professionnels
• Près d’un salarié sur 4 déclare que sa dernière visite médicale date de 3 ans et plus, voire même pour certains (6% quand même), qu’elle n’a jamais eu lieu…

Enfin, cette publication développe les expositions professionnelles et les risques… Bref, un document à avoir à portée de clic, dans toutes les bonnes archives professionnelles ! Vous le trouverez en fichier ci-joint Bonne lecture!

La mixité comme source de performance et de bien-être. Voici une nouvelle pierre à l'édifice, avec cette enquête qui s'est intéressée à l’impact de la mixité H/F sur la performance des équipes, avec un focus sur les entreprises du secteur STI (Sciences, Technologies, Innovation). Quels en sont les résultats en France et dans le monde? Quels leviers pour l'entreprise? Nous partageons avec vous une synthèse des réponses dans le fichier ci-joint Bonne lecture

Bonjour à tous, l'intergenérationnel compte parmi les thèmes que vous avez plébiscité...Voici donc, pour vous, un 1er article d'une nouvelle série... Nous ne le dirons jamais assez, parler d’intergénérationnel, c’est raisonner au-delà de la classe d’âge et prendre en compte aussi les effets de contexte, d’histoire, de culture, des évolutions technologiques,… Appréhender l’intergénérationnel suppose donc de transcender une approche segmentante et potentiellement essentialisante pour considérer l’ensemble des paramètres en jeu. Avec une grande question en ligne de mire : comment l’entreprise, le management, les RH peuvent-ils impulser et entretenir une dynamique favorisant le mieux vivre ensemble pour mieux travailler ensemble à l’ère digitale ? Pour mieux comprendre les phénomènes dits générationnels, certains ont tenté de modéliser. Vous connaissez…les générations dites Boomers (1945-1964), puis X (1965-1980), puis Y (début des années 80), et …les Z également nommés Génération C (pour Communication, Collaboration, Connexion et Créativité). On tente avec ces modèles, d’expliquer, d’illustrer aussi… Ces modèles ont le mérite d’exister et de proposer des clés de lecture. Pour autant, ils ont aussi leurs limites (sur lesquelles nous reviendrons prochainement), ne nous laissons donc pas enfermer par une seule clef de décodage qui resterait coincée dans sa serrure… Dans cette optique, l’excellente émission d’Arte de mardi 15 novembre sur le monde des jeux nous donne l’occasion de nous rappeler que nous sommes entrés dans le monde de la génération G ! Kesako ? C’est la génération des « Gamers ». Qu’est-ce qui caractérise cette Génération G ? Qui la compose? ... Vous trouverez la suite dans le fichier ci-joint. Bonne lecture et bon début de semaine !

Ce matin se déroulait une conférence de presse pour annoncer la parution d'un nouveau livre. Oui, bon, et alors? Notre rôle nous amène à vous en signaler régulièrement...Celui-ci est particulier... Lundi 21 novembre, vous trouverez "L'expression religieuse en entreprise" dans toutes les bonnes librairies ;-)  En fait, c'est Enedis, (nouveau nom d'ERDF) qui est à l’origine de cet ouvrage qui fut d’abord un document interne. En le publiant, l’entreprise a souhaité porter ce travail à la connaissance du plus grand nombre. Il s'agit d'une oeuvre collective : • Préface de Michel Derdevet (Secrétaire Général & Membre du Directoire d’Enedis, professeur à l’Institut d’Études Politiques de Paris et au Collège d’Europe de Bruges) • DU DÉNI AU CASSE-TÊTE MANAGÉRIAL par Serge Marti, journaliste, spécialisé dans les questions économiques, sociales et internationales. • L’EXPRESSION RELIGIEUSE DANS L’ENTREPRISE : REGARD DE JURISTE par Vincente Fortier, spécialiste reconnue du droit des religions, directeur de recherche au CNRS. • RELIGION ET SOCIÉTÉ : VERS UNE MUTATION DES MODÈLES par Joseph Maïla,ancien directeur de la Prospective et du Pôle Religions au ministère des Affaires étrangères, professeur de géopolitique à l’ESSEC. • DES ENTREPRISES POST-SÉCULIÈRES ? par Mark Hunyadi, philosophe, professeur de philosophie sociale, morale et politique à l’Université catholique de Louvain. Nous reviendrons vers vous sur les apports de cet ouvrage. A ce stade, bravo pour cette initiative et succès !

Quel art du teasing ! Le Ministère du travail nous tient en haleine depuis des semaines avec l’annonce du nouveau guide du fait religieux en entreprise privée…C’était aux dernières nouvelles pour le 20 octobre pour finalement le 7 novembre…Enfin, pas tout à fait…La Ministre du travail l’a présenté ce lundi mais dans une version encore au stade « document de travail ». Qu’en dire à ce stade ? Tout d’abord, ce guide constitue un document de référence intéressant à plusieurs titres. Il permet, à la lecture de son premier chapitre, de faire le tour des concepts clés et du cadre juridique actuel. Il pose explicitement que c’est la liberté de manifester une conviction religieuse dans l’entreprise privée qui est en jeu. Elle constitue une liberté fondamentale qui s’exerce dans l’entreprise privée et si sa limitation peut être envisagée, ce n’est qu’à des conditions très strictes et encadrées. Le guide rappelle aussi les textes qui s’appliquent, les articles du code du travail concernés, le principe de non discrimination et les différences de traitement admises… Il intègre les évolutions législatives avec les dernières dispositions de la Loi « Travail » du 8 août 2016. Il fait à l’occasion de son second chapitre, le tour de situations professionnelles concrètes et a l’ambition d’y apporter des éléments de réponse. Elles sont exprimées du point de vue de l’entreprise et aussi des individus (candidats et ou salariés). La présentation d’un total de trente-neuf situations est structurée autour de cinq thèmes : de l’offre d’emploi et de l’entretien d’embauche à la vie collective en passant par trois autres thèmes : l’exécution du travail, le comportement dans l’entreprise et l’organisation du temps de travail. Parmi les questions abordées : - « Lors d’un entretien d’embauche, puis-je demander à un (e) candidat(e) si sa pratique fait obstacle à sa présence à certains moments de la semaine ou de l’année ou à l’exécution de certaines tâches ? La réponse apportée par le guide est non. - « Invoquant un motif religieux, un salarié refuse d’obéir aux ordres de sa supérieure hiérarchique parce qu’elle est une femme. Puis-je la sanctionner ? La réponse apportée par le guide est oui. Et aussi d’autres questions sont traitées telles que :  « Puis-je interdire à mes salariés d’installer des objets religieux dans leur espace de travail ?»  ; « Puis-je / dois-je adapter les horaires de travail dans mon entreprise en fonction de pratiques religieuses ? » ; « Le comité d’entreprise peut-il financer des projets à portée confessionnelle ? » etc. Telles qu'elles sont travaillées, le guide a le mérite d’apporter des repères clairs pour prendre position face à un ensemble de situations rencontrées dans les entreprises. Les auteurs se sont attachés à la fois à faire référence à la jurisprudence et à illustrer (dans certains cas) la réponse donnée. Il constitue donc une ressource précieuse pour qui veut se saisir du sujet. Quels sont les points de vigilance à avoir en tête lorsqu’on s’appuie sur ce guide? Sans prétendre à une analyse exhaustive, partageons quatre points essentiels : - Le lecteur passe directement des notions clés aux questions-réponses…Or notre expérience nous amène à souligner l’importance d’une explicitation des enjeux. Comme bien d’autres, le sujet du fait religieux en entreprise requiert de la pédagogie...Il s’agit donc selon l’expression consacrée de donner du sens… - Si le guide constitue une ressource précieuse, le débat collectif, la prise en compte du contexte et des situations qui sont rencontrées sur le terrain sont incontournables…Il ne s’agirait donc pas de transposer directement ce guide dans quelle qu’entreprise que ce soit. - Un manager ou un salarié ne peut pas avoir son guide en permanence à la main ou sous le bras…donc s’appuyer sur ce guide n’exonère pas non plus l’entreprise d’actions d’accompagnement … - Enfin, comme nous l’avons rappelé lors de l’événement du 12 septembre en partenariat avec l’Institut Montaigne, nous sommes face à un maquis juridique et nous attendons encore au moins une décision de la Cour de Justice Européenne (théoriquement d’ici à la fin de l’année) qui pourrait amener à reconsidérer certaines des réponses apportées… Contextualiser toute analyse d’une situation future est donc primordial. La version définitive du guide a été promise sous une dizaine de jours…Nous ne manquerons pas de suivre les prochains épisodes et de vous en livrer l’essentiel accompagné comme aujourd’hui de notre analyse. A très vite… Laurence De Ré-Vannière

Notre dernière infographie du DRH Demain met en évidence la QVT et l’expérience collaborateurs parmi les priorités du DRH ! Grand bien en fera à l’entreprise ! Car ces priorités qui intéressent directement notre communauté font écho aux  résultats provisoires de l’enquête « Parlons Travail ». Lancée il y a un peu plus d’un mois, par la CFDT, elle rencontre un vrai succès : plus de 115 000 réponses déjà recueillies…soit un score supérieur à ce qui était escompté. Nous avons partagé plus d’une fois sur la nécessité de parler du travail, d’organiser des  espaces de discussion et un tel taux de réponses témoigne sans nul doute de ce besoin. Par ailleurs, même s’ils sont provisoires, il n’est pas inintéressant de consulter ces résultats en ligne qui confortent les analyses de précédentes enquêtes sur le manque d’autonomie, de discussion sur le travail …ou encore le sentiment croissant (à ce stade de près de la moitié des répondants) d’être traité de façon injuste ou hostile…, le sentiment croissant du développement du harcélement moral (36% pensent l’avoir déjà vu ou en avoir entendu parler ; 36 % pensant l’avoir déjà subi)… Ne minimisons pas ces résulats au prétexte qu’il s’agit de perceptions car nous savons que les représentations sont trop souvent sous estimées dans les projets de transformation. Et si le regard porté par le travail peut être considéré comme moins alarmant qu’on aurait pu le penser, celui porté sur le management est édifiant : 4 répondants sur 10 considèrent que leur hiéarchie est soucieuse de leur bien être...Manager la QVT sera sans nul doute un de nos thèmes de 2017 ! A très bientôt pour partager et analyser les résultats dans leur version définitive!

Au printemps, le Défenseur des droits a lancé un appel à témoignages  sur l’accès à l’emploi et les discriminations liées à l’origine, et une opération de testing. Nous avons partagé les résultats issus de l'appel à témoignages publiés en septembre. Les résultats de l'opération de testing font l'objet en ce moment de discussion avec les entreprises concernées par le testing. Les discriminations sont donc sur le devant de la scène et comment lutter contre au centre des débats...Dans ce contexte, nous vous invitons à prendre connaissance ci-dessous du point de vue que nous a transmis Jean-François Amadieu. Et vous, qu'en pensez-vous ?   Envoyé : lundi 24 octobre 2016 00:50 À : jean-francois amadieu Objet : CV anonyme ou CV video ? Chers amis, chers collègues, Vendredi 21 Octobre sur France Inter, le défenseur des droits a une nouvelle fois affirmé que la lutte contre les discriminations à l'embauche passait non par la suppression des informations qui faussent le jugement des recruteurs mais au contraire par le recueil du maximum de données sur les candidats aux emplois. Il ne faudrait ainsi pas rendre anonymes et moins indiscrets les CV mais, à l'inverse, multiplier les informations, mentionner les engagements citoyens et généraliser le CV vidéo. Il ajoute que son point de vue se fonde sur "toutes les études" menées depuis plusieurs années. Pour qui connaît les publications scientifiques sur ces questions, l'affirmation est au minimum surprenante. Aucune étude scientifique conduite dans les règles de l'art ne saurait montrer que la discrimination existerait -et a fortiori augmenterait- lorsque la variable permettant précisément cette discrimination (le patronyme, la couleur, le sexe, le physique ...) est inconnue de celui qui prend une décision. Soutenir le contraire est évidemment absurde sauf à s'affranchir du droit de la discrimination en optant pour une logique de "promotion de la diversité" selon les termes de Jacques Toubon. En ce moment, justement, la ministre du travail reçoit un groupe d'entreprises dans lesquelles un testing à l'embauche a établi d’importantes pertes de chance à CV égal pour les personnes portant un patronyme de type africain. Il était utile de rappeler que les discriminations en raison des origines nationales perdurent en étant significatives, comme tous les testings l'établissent régulièrement depuis 12 années en France. Ce rappel s'adresse à tous ceux qui ont abrogé la loi de 2006 prévoyant l'anonymat des candidatures - du reste jamais appliquée faute de décrets d'application. Soutenant cette abrogation, le Président de la République expliquait ainsi en Septembre 2015 que le CV anonyme se retournait contre ceux qu'il était censé protéger. Les employeurs se montreraient selon lui si bienveillants à l'égard des candidats au patronyme africain que le simple fait de voir les noms et prénoms sur un CV augmenterait miraculeusement les chances d'être recrutés. Les entreprises auraient ainsi pratiqué une discrimination positive dont le Président se réjouissait donc. Le président s'est aussi déclaré favorable au CV video et le ministre du travail y a vu un moyen de luter contre les discriminations ! Résultat : aujourd'hui, on en est toujours au même point : les diverses informations qui figurent sur un CV en France (patronyme, sexe, âge, adresse, photo, nationalité, situation matrimoniale et enfants, loisirs, engagements citoyens, handicap ...) provoquent toujours de multiples discriminations. On oublie par exemple que les premières d'entre elles dont sont victimes les demandeurs d'emploi sont l'apparence physique ou le fait d'avoir plus de 50 ans. Qui peut, sans rire, soutenir qu'un  recruteur serait plus objectif et discriminerait moins avec une vidéo au lieu d'un CV papier ou encore qu'il serait favorablement influencé s'il sait qu'un candidat milite dans un syndicat ? Qui s'imagine qu'un employeur recrutera une femme enceinte s'il l'apprend ? Dans mon dernier livre La société du paraitre (ed. Odile Jacob), j’attire l'attention sur des aspects trop négligés des inégalités et des discriminations. J'y explique que si l'on veut rassembler les Français, il faut tester toutes les discriminations à l'embauche et pas seulement la question des origines nationales. Le but : trouver des solutions qui concernent tout le monde et refuser ce qui aggrave la situation comme le CV vidéo. Les Français partagent massivement l'idée de l'anonymat des candidature et des tests anonymes de mesure  des compétences. Résumons les erreurs commises depuis 2015 :

• faire croire que les employeurs feraient en règle générale de la discrimination positive alors que c'est faux
• saluer cette prétendue discrimination positive pourtant illégale
• insister sur les seules discriminations dont souffrent les personnes issues de l'immigration en négligeant les autres sujets
• n'apporter aucune solution au problème, ce qui ne peut que renforcer le sentiment de victimisation.

Traiter du handicap, de l'obésité ou de la situation des séniors au chômage en même temps que des origines nationales, ce n'est pas seulement parler de ceux qu’on peut appeler les "nouveaux invisibles", c'est aussi rassembler les Français. Bien à vous, Jean-François Amadieu Professeur à l' Université Paris 1 Panthéon Sorbonne Observatoire des discriminations

Chers tous, Vous étiez nombreux lors de notre rencontre du 23 septembre pour échanger sur la charge de travail, et partager les réflexions et initiatives d’Orange en la matière avec Anne LE FUR-CASTAINGTS, Directrice de l’environnement du travail pour Orange France. Voici comme promis, en fichier ci-joint, le texte de l’accord sur l’adaptation et l’évaluation de la charge de travail.Les documents présentés en séance sont diffusés aux participants de la rencontre exclusivement.Quelles idées clés - parmi tant d’autres- à retenir de la matinée ? Comment re-vivre cette matinée ? Nous vous invitons à découvrir le post publié lundi 26 septembre et la vidéo que nous avons filmée dans la dynamique de la rencontre, de façon tout à fait improvisée ! Encore tous nos remerciements à Anne pour ce partage. A très bientôt pour nos prochaines rencontres ! Laurence De Ré-Vannière

Vous étiez plus de 300 participants à l'événement du 12 septembre, co-organisé par l'Institut Montaigne, Entreprise&Personnel et le cabinet August&Debouzy Nous vous avions fait partager un retour le soir même. Découvrez aussi la synthèse qu'a publié l'Institut Montaigne via le fichier ci-joint Bonne lecture et à très vite sur le sujet pour des témoignages d'entreprises Laurence

Dans la dynamique de nos réflexions sur le lien entre diversité et performance, il est tout d'abord intéressant de signaler la toute nouvelle étude de France Stratégie présentée ce mardi 20 septembre. Elle apporte un éclairage  particulier sur le coût des discriminations. Inédite en France, elle met en lumière les conséquences macro-économiques des discriminations pour l’ensemble de l’économie et des finances publiques. L’ampleur du coût économique est conséquent :il est  évalué en terme d’impact sur le PIB à 7% en moyenne des 4 scénarii étudiés. L’étude s’est concentrée sur trois des critères de discrimination prohibés par la loi : le sexe, l’origine géographique des parents et le lieu de résidence. Elle met en exergue le gisement de croisement possible que permettrait une réduction des discriminations. Une problématique au carrefour des enjeux économiques et de justice sociale ! Quand on rapproche cette étude des conclusions du rapport paru la veille (19sept) "les résultats  de l’appel à témoignages" lancé par le Défenseur du Droit au printemps 2016, "sur l’accès à l’emploi et les discriminations liées à l’origine", …la conclusion coule de source : Voilà deux études incontournables à lire et à relire…pour guider et renforcer nos actions ! Vous les trouverez en fichiers ci-joints

Faut-il agir ? Oui évidemment, au regard des enjeux et aussi des nouvelles obligations qui incombent aux employeurs! Comment agir ? La nouvelle publication "Analyses" de la DARES éclaire cette question. Après l'avoir lue pour vous, nous pouvons finalement retenir 5 idées clés sur le comment : 1. Prendre la mesure du phénomène Pour ceux qui ne seraient pas convaincus, il s'agit déjà de prendre conscience de de l'ampleur du phénomène.  Pas moins de 35% d’actifs déclarent avoir subi un comportement hostile dans le cadre de leur travail et dans les 12 derniers mois. Oui vous avez bien lu : plus d'un tiers... 2. Qualifier ce qu'est un comportement hostile : La définition même du comportement hostile éclaire les axes à travailler. Cette notion regroupe en effet ici trois catégories d’atteintes : les comportements méprisants, le déni de reconnaissance du travail et les atteintes dégradantes. 3. L'analyser en allant au delà du seul critère H/F : La publication de la DARES confirme de mon point de vue l’importance d’une approche multifactorielle à privilégier à une analyse monocritère potentiellement enfermante et essentialisante. Les résultats diffusés dans cette étude ne sont en effet guère différents entre les répondants femmes (36%) et les répondants hommes (33%). Mais si on combine les clefs d’analyse (sexe + CSP) ou (sexe + situation de famille), parmi les femmes, les comportements hostiles sont signalés plus fréquemment par les cadres et pour celles qui ont un enfant de moins de 3 ans à charge. 4. Agir en priorité sur 3 champs : Cette étude met en lumière l’influence de l’organisation du travail dans les questions de qualité de vie au travail et les enjeux de vivre et travailler ensemble. Elle souligne que la fréquence des comportements hostiles est liée à « une organisation du travail vécue comme défectueuse et [qui] favorise le sentiment de ne pas avoir les moyens de faire un travail de qualité. » L’impact des dysfonctionnements organisationnels est mis exergue, le manque d’autonomie et les compétences trop peu employées également. 5. Envisager son plan d'action en faisant aussi le lien avec les fondamentaux des processus RH! L'analyse de la DARES zoome sur les comportements hostiles à dimension sexiste : c’est-à-dire la situation où la personne déclarant avoir subi ce comportement pense qu’il est fondé sur « le fait d’être une femme ou un homme ». Au moment où de nouvelles obligations font jour et incombent à l’employeur en matière de prévention des agissements sexistes, cette analyse est précieuse pour guider l’action. En moyenne, 22 % des femmes déclarant avoir subi un comportement hostile pense qu’il est lié à leur sexe (4 % des hommes concernés). Les situations où des femmes assument des emplois dits masculins apparaissent plus exposées (industrie, chantiers, fonctions avec nombreux déplacements...). Et « bénéficier d’un entretien individuel d’évaluation reposant sur des « critères précis et mesurables » assure une certaine protection contre les risques psychosociaux. Intéressant de surcroît au moment où certains remettent en cause la nécessité de cet entretien !

Laurence De Ré-Vannière

PS. Si cela vous a donné envie de lire la publication dans son intégralité, vous la trouverez en fichier ci-joint

Fait religieux en entreprise : comment éviter la fracture ?

Tel était le titre de la 5ème édition des entretiens de la cohésion sociale, organisé ce lundi 12 septembre par 3 partenaires : l’Institut Montaigne, le cabinet Auguste&Debouzy Avocats et Entreprise&Personnel. Près de 350 personnes se sont inscrites, l’amphi de la Maison de la Chimie était plein. Quel était le programme ? Quels enseignements partager à l’issue de cette matinée ? Nous vous invitons à découvrir le fichier ci-joint. Vous voulez en savoir plus? Approfondir un item? Profitez-en pour nous faire part de vos attentes sur le sujet ! A très vite,

Vous étiez nombreux ce matin au petit-déjeuner consacré au droit à la déconnexion et nous vous remercions chaleureusement de nos riches échanges et pour toutes ces interactions ! A cette occasion, nous avons échangé sur les enjeux du droit à la déconnexion, fait un tour d’horizon des principales sources qui font référence sur ce sujet. Nous avons ensuite partagé sur la base d’initiatives d’entreprises et de leur retour d’expérience… Vous avez souhaité obtenir les supports commentés ensemble. Les voici en fichier téléchargeable ! Rappelons aussi que cet événement marquait la première étape d’une publication à venir, travaillée en mode collaboratif. Vos questions et suggestions ont été précieuses pour que cette publication réponde au plus près de vos attentes.

Info flash pour faire suite aux discussions avec certains d'entre vous : un nouveau critère vient compléter la liste des critères de discrimination prohibés par la loi en France. Ce critère porte sur la précarité sociale. Il a fait l'objet d'une publication au JO le 25 juin 2016 en lien avec la loi n° 2016-832 "visant à lutter contre la discrimination à raison de la précarité sociale". Il s'agit de prendre en compte « la particulière vulnérabilité résultant de la situation économique, apparente ou connue de son auteur, ». Ainsi, selon l'article 1133-6, "Les mesures prises en faveur des personnes vulnérables en raison de leur situation économique et visant à favoriser l’égalité de traitement ne constituent pas une discrimination. » Pour vous, l'extrait concerné du JO en fichier ci-joint à télécharger si vous le souhaitez. Que pensez-vous de cette évolution? Avez-vous déjà réfléchi aux incidences de son application dans votre entreprise ? La discussion est ouverte...C'est @ vous

Nous y étions pour vous ! Article N° 1 « Qu’est-ce que le Digital Labor ? » Ce début de semaine marque le lancement de la 13^ème édition de la Semaine de la Qualité de Vie au Travail autour du thème « Mieux travailler à l’ère numérique ». C’est l’occasion de partager ensemble sur des travaux clés, précieux, pour ceux qui s’intéressent aux démarches d’amélioration de la QVT et au thème de la diversité! Pour vous, voici donc le premier numéro de votre série « Nous y étions pour vous ». Il fait écho à un petit-déjeuner, organisé par le fonds de l'EHESS, et ayant convié un des deux co-auteurs de "Qu'est-ce que le Digital Labor" ( INA 2015) : Antonio Casili. Nous nous sommes livrés pour vous à une synthèse que vous pouvez découvrir via le fichier ci-joint. Bonne lecture!

Le vingtième rapport de SOS Homophobie est paru la semaine dernière. Pourquoi s’y intéresser dans cette communauté professionnelle ? Parce que ce rapport fait état d’une « homophobie ordinaire » qui s’est développée et s’exprime au quotidien, y compris dans le monde professionnel. Or rappelons que l’orientation sexuelle et l’identité sexuelle représentent 2 des 20 critères de discrimination prohibés par la loi. L’orientation sexuelle compte d’ailleurs – en matière de discrimination- parmi les 13 motifs de saisine du Défenseur des Droits (voir le Rapport d’activité du DDD 2015).  Et plus d’un témoignage sur dix reçus par SOS Homophobie concerne le travail… En cette journée IDAHOT (voire notre post), c’est donc l’occasion de partager un état des lieux et des informations utiles pour nous qui travaillons aux questions de prévention de discrimination au travail et qui sommes soucieux de favoriser un climat propice aux coopérations et d’améliorer la QVT de tous et de chacun. Ce rapport précise déjà un certain nombre de définitions clés incontournables à toute action de sensibilisation que nous pouvons entreprendre (p26). Des illustrations sur le Mal de Vivre (un chapitre), sur les stéréotypes  qu’il est nécessaire de déconstruire… Il apporte un point détaillé sur les situations vécues qui ont fait l’objet de témoignages auprès de SOS Homophobies. Un chapitre y est spécifiquement consacré au contexte professionnel. On apprend ainsi que les hommes sont surreprésentés dans les cas de témoignages en contexte professionnel. Insultes, rejet et ignorance font partie des manifestations les plus souvent relatées. Une particularité en 2015 : les discriminations perçues font un bond en 2015 dans le contexte travail, les cas de harcèlement sont également en augmentation parmi les situations relatées dans ces témoignages. Le rapport mentionne que « les agressions au travail restent courantes » mais qu’une « solidarité » de la part de certains collègues existe et  qu’elle constitue alors une ressource pour les personnes concernées. Il   pointe toutefois la libération d’une « parole homophobe et transphobe multiforme et décomplexée » ainsi qu’un sentiment d’impunité dans les entreprises. Ce rapport (joint ci-dessous) est édifiant et appelle non seulement à la sensibilisation mais aussi à l’action, à plus de régulation quotidienne et de réactions face à des comportements qui,  s’ils ne relèvent pas toujours de discrimination ou de harcèlement, peuvent être qualifiés d’inacceptables …

L'actualité nous rappelle hélas régulièrement que des discriminations en lien avec l'orientation sexuelle sont avérées. Nous pouvons encore progresser à la fois dans la prévention de ces discriminations et à la lutte contre. Pour autant, si nous sommes convaincus que la mobilisation est nécessaire, nous savons pertinement que le sujet compte parmi ceux délicats à aborder dans l'entreprise. Depuis plus de 10 ans maintenant (2005), le 17 mai correspond à la Journée internationale de lutte contre l'homophobie et la transphobie ( IDAHO-T : « International Day Against HOmophobia and Transphobia »). Elle a pour enjeu de promouvoir des actions de sensibilisation et de prévention pour lutter contre l'homophobie, la biphobie et la transphobie. En 2016, la thématique retenue est au carrefour des politiques de prévention des discrimination, de santé et d'amélioration de la QVT : santé mentale et bien-être des personnes LGBTI Qu'en est-il dans votre organisation ? Avez-vous prévu des actions de sensibilisation dans votre entreprise? Quelles initiatives en particulier pouvez-vous partager dans notre communauté? Voici venu le moment de vos témoignages et retours d'expérience, de vos idées qui peuvent inspirer d'autres membres de la communauté, des difficultés traversées! Bien sûr, nous sommes aussi à votre écoute pour vous aider. Si vous souhaitez que nous développions certains sujets, nous sommes là pour vous! C'est à vous !

La prévention de la pénibilité fait partie des axes incontournables de toute démarche d'amélioration de la QVT. De nouveaux repères sont à connaître… (Re-)découvrez-les avec ce premier numéro de votre fil de veille Pénibilité Et vous, êtes-vous prêts pour le 1er juillet 2016 ?