
Laurence DE RE-VANNIÈRE
Quoi de neuf
Télétravail : comment envisager demain ?
Au niveau de l’entreprise, un cadre peut être coconstruit pour favoriser l’équilibre entre temps individuels et collectifs. Parmi les actions inspirantes :
- Proposer une gamme de formules possibles pour adresser une pluralité de situations (voir ci-dessous), à l’appui de groupes focus managers, salariés, R.H, O.S ou dans tous les cas en croisant les exigences métiers et les motivations et attentes des individus.
- (Ré-)affirmer le droit, voire le devoir à la déconnexion, et travailler à un plan d’action[6] visant à encourager l’expérimentation de nouvelles pratiques et postures, évaluer, ajuster, diffuser…
- Identifier des plages horaires au sein desquelles il est souhaitable – sauf urgences – de ne pas se solliciter les uns les autres. Attention ! Cette action peut être contreproductive et apparaître aux yeux des salariés comme une « injonction paradoxale» ou une « hypocrisie de l’entreprise ». Aussi, il est nécessaire que la notion d’urgence soit co-définie avec les métiers et que l’application du cadre soit incarnée aux différents niveaux de management et pilotée avec par exemple des vagues de sondages aléatoires régulières.
- Instaurer le principe de plages – non quotidiennes – pouvant être réservées au collectif peut constituer également une piste si cela est pensé à l’échelle de – et avec – chaque collectif de travail, tant sur le fond que sur la programmation. A défaut, le risque est d’induire du présentéisme stérile et contreproductif, voire du surprésentéisme.
Dans ce cadre, un travail managérial est ensuite à conduire au niveau de chaque équipe et en inter-équipes.
Ce n’est objectivement pas simple et suppose un ensemble d’actions là aussi concrètes sur lesquelles un accompagnement est en général nécessaire, pour pouvoir expérimenter de nouvelles articulations et synergies entre présentiel et distanciel :- Dans le monde d’avant, chaque manager pouvait par exemple identifier au préalable une journée, qui ne pourrait être accordée à personne en télétravail, pour favoriser la tenue d’une réunion d’équipes voire préserver le collectif. Même si ce type d’action n’induit pas automatiquement collaboration et cohésion, elle peut être utile pour créer des rituels. Pour autant, elle n’est aujourd’hui plus possible dans des organisations où la jauge ne permet pas d’accueillir 100 % de l’équipe. Dès lors, certains collectifs inversent le paradigme et décident d’un jour où ils sont tous à distance, avec la réunion d’équipe programmée ce jour-là.
- Dans tous les cas, les managers ont besoin de clarifier avec leurs équipes et de travailler à un ensemble de questions opérationnelles et structurantes :
- Quelles sont concrètement nos activités collectives, leurs objectifs (informer-fédérer-coproduire…), la nature et la fréquence des interactions qu’elles nécessitent, les conditions d’efficacité à mettre en œuvre (à quelles conditions est-ce efficace à distance ? en présentiel ?) ?
- Quels sont les moments, fréquences et récurrences, souhaitables et possibles de travail synchrone et asynchrone ?
- Quels sont nos outils, modes, circuits de communication ? Comment peuvent-ils être plus efficaces en organisation tout à distance et hybride ? Quelles sont les interactions que nous organisons en vidéo, en audio, et pourquoi ?
- Quelles sont les occasions d’échanges et coopérations informelles que nous avions avant la crise ? Comment ont-elles évolué pendant la crise ? En avons-nous créé d’autres ? Avec quels résultats ? A l’appui de cela, comment faisons-nous tous et chacun en sorte que l’informel existe encore dans nos relations, avec quelles actions individuelles et collectives ? Faut-il brider le recours à des outils informels et grand public – conversation téléphonique collective, WhatsApp ?
- Il s’agit aussi d’évaluer les collectifs de travail, sur leur capacité à bien utiliser les outils de collaboration à distance et de les accompagner le cas échéant.
Mix présentiel-distanciel
Avant la crise, sur ces dernières années, la norme avait évolué de 1 jour par semaine à 2 jours possibles à distance par semaine, voire 3 jours (rarement mis en œuvre dans les faits). La crise et les contraintes de jauge aidant, la tendance est à l’accroissement de la proportion de distanciel. Les plus pionniers iront probablement vers un mix intégrant 2,5 à 3,5 jours de télétravail car actuellement, parmi les entreprises avec lesquelles nous travaillons, un consensus semble se dégager pour constater qu’une bascule en défaveur du collectif s’opère au-delà d’une proportion de 70 % de travail à distance. Notons que certaines organisations inversent le paradigme, en prenant comme clef d’entrée le nombre de jours travaillés sur site… Nous avons pu observer cela notamment dans des entreprises confrontées à de réelles difficultés de retour au bureau… Pourquoi pas ? Mais ces observations nous amènent à revenir sur le sens de tout cela, sur la création de sens au travail en présentiel… au risque d’entretenir la norme implicite du présentéisme sans réelle réflexion sur l’organisation du travail.Souplesse de programmation
En fonction de la réalité opérationnelle et de la maturité des personnes pour travailler à distance, il est précieux de pouvoir laisser des marges de manœuvre opérationnelle. Ainsi, les formules auront intérêt à être travaillées autour des notions de jour fixe, de jour variable, ou encore de mix fixe-variable. Introduire une dose de fixe peut favoriser l’évolution culturelle et faciliter l’organisation des rotations sur site en optimisant le taux d’occupation des m² en configurations hybrides.Flexibilité dans la répartition et les rythmes
- Le fractionnement à la demi-journée n’était jusque-là pas admis dans certaines entreprises et cela était le plus souvent corrélé à une vision implicite réduisant le télétravail à l’économie de temps de trajet. S’il est vu comme un véritable levier organisationnel, donner la possibilité de fractionnement prend tout son sens.
- Le cycle choisi est également ici déterminant. La pratique commune consistait à raisonner à la semaine ou à l’année. On peut très bien imaginer, à l’instar des pays du Nord ou de quelques rares initiatives en France, proposer la définition de cycles adaptés à l’activité, aux projets ainsi qu’aux rotations nécessaires en configuration hybride (15 jours, mois, trimestre).
Choix du lieu du travail à distance
La palette reconsidérée par les entreprises actuellement est plus ou moins large. La pratique commune est et reste évidemment le travail à distance à domicile, avec la possibilité d’une seconde adresse qui s’est développée ces dernières années et s’est trouvée confortée pendant le confinement. La possibilité pour les salariés de rejoindre un site de leur entreprise, autre que leur site d’affectation car plus près de chez eux, ou un « tiers-lieu » de type espace de coworking, s’était développée avant la crise mais de façon très variable selon les entreprises. Faire perdurer ces possibilités ou les adopter fait partie des réflexions en cours dans les entreprises. Elles apportent certes des avantages : sortir de son isolement, bénéficier d’infrastructures de qualité, renforcer le maillage territorial, aider à séparer physiquement vie professionnelle et vie personnelle pour ceux qui en ont besoin, etc. Le travail à distance dans un autre site de l’entreprise peut en outre favoriser le sentiment d’appartenance, la transversalité etc. et aussi optimiser les mètres carrés de certains sites, tandis que le travail à distance dans un espace de coworking peut encourager l’ouverture à l’extérieur, à d’autres points de vue et pratiques. Repenser les espaces de travail Si un point est actuellement communément étudié, c’est bien celui-ci du réaménagement, et même du re-design des espaces de travail. Les espaces sont repensés, non seulement pour répondre aux impératifs des protocoles sanitaires, mais aussi pour servir de nouvelles configurations hybrides.Cinq grandes tendances se dessinent pour réorganiser les locaux de l’entreprise
- Repenser l’aménagement des sites de l’entreprise en fonction de deux grands objectifs pour le travail en présentiel qui serait plus consacré à :
- Satisfaire à des motivations purement personnelles (« s’extraire de la famille», « changer d’air ») ;
- Accueillir, soutenir, favoriser des activités collectives, des rencontres, des échanges. Certaines entreprises entrent ainsi dans un nouveau rapport à l’espace : « chez soi, le travail individuel ; dans l’entreprise, la coproduction et les débats. »
- Faire des bureaux un élément marketing dans un enjeu de renforcement de l’attractivité. Le maître-mot de certains DRH est de ré-enchanter la vie sur le site de l’entreprise, en travaillant au confort, à l’animation collective tout en garantissant la sécurité.
- Gagner en flexibilité spatiale: le monde de l’entreprise et les façons de travailler bougent de plus en plus vite, avec des organisations réinterrogées régulièrement. De plus, les protocoles sanitaires évoluent eux-aussi. Tout cela pousse à aménager en introduisant plus de cloisons mobiles, de meubles sur roulettes… bref tout ce qui va permettre de faire évoluer la configuration des locaux et les capacités d’accueil.
- Reconsidérer la distribution des espaces. Des questions se posent autour du devenir du flex-office en lien avec les protocoles sanitaires tout comme des petits espaces confinés tels que les boxes, bulles permettant de s’isoler ou de travailler en micro-collectif.
- Introduire plus d’équipements intelligents tout en satisfaisant des préoccupations écologiques.
Une réflexion sur l’espace pour travailler à domicile est à encourager également
Pour prévenir les risques de sédentarité que nous avons à plusieurs reprises soulignés, les entreprises ont tout intérêt à sensibiliser leurs collaborateurs et les informer sur les pratiques-clés pour agir. Parmi celles-ci, citons l’accès en ligne à des ressources de sensibilisation, conférences en ligne, séances de méditation ou de sport à la maison. A noter que certaines OS entendent s’emparer encore plus de ce sujet notamment à travers les thèmes de la santé et la sécurité au travail (ergonomie du poste de travail, sécurité des équipements, prévention des risques de santé physique et mentale, etc.) Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels Beaucoup d’encre a déjà coulé sur cet aspect du sujet ; la crise a été révélatrice, entre autres choses, des pratiques et postures managériales et des écarts au sein de l’entreprise. Certains managers se sont révélés, d’autres ont appris de l’expérience, quand d’autres encore se sont retrouvés en difficulté. Le management est un des sujets-cœurs du télétravail, avec des tensions caractérisées par des dilemmes à résoudre[7]. Le développement du travail à distance et l’évolution vers des configurations hybrides impliquent de requestionner les modèles ou référentiels managériaux. Les visions se forgent, nous aurons l’occasion d’y revenir, mais d’ores et déjà experts et praticiens convergent sur les capacités managériales à acquérir ou renforcer et alertent sur une nécessaire transformation culturelle également.- « D’une manière globale, le management "à la papa", est terminé : les managers devront apprendre à déléguer, à faire confiance»[8], avec un accent mis sur le management par les objectifs et les résultats, tout en évitant l’écueil y afférent - ne pas prêter attention à la charge de travail et aux conditions d’obtention de ces résultats.
- Savoir entamer une réflexion participative avec ses équipes sur l’organisation du travail, savoir manager le travail à distance et réguler la charge de travail (surcharge et sous-charge) deviennent majeurs.
- La capacité à observer, à décrypter à distance sera également clé : « à distance, ils devront faire preuve d’intelligence émotionnelle pour comprendre les non-dits, difficiles à saisir via les outils digitaux, faire passer des messages avec impact. »
- La capacité à prendre en compte et à équilibrer les enjeux collectifs et les enjeux individuels ; comprendre comment le manager peut encourager, ou non, par ses actes, ses propos, sa posture, la coopération prennent aussi de l’importance.
- Le prolongement de cela est la capacité à fédérer en créant du sens pour chacun, à renforcer la cohésion et le sentiment d’appartenance, comme l’état d’esprit inclusif, la prévention des exclusions, y compris des fractures technologiques.
- Être capable de repenser/recréer les rituels managériaux[9] pour satisfaire les besoins psychologiques des salariés, comme par exemple : le café du matin, les signes de reconnaissance, les félicitations du vendredi, etc.
Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?
La période traversée : des marches franchies sur un terrain déformé
Avec la crise sanitaire, le travail à distance a fait un saut quantique sur quatre axes structurantsL’évolution de la norme prescrite
En l’espace de quelques jours, le travail à distance est devenu la nouvelle norme organisationnelle souhaitable et protectrice. Après l’appel de la ministre du travail du 13 mars[1], le gouvernement français annonçait le 16 mars des mesures de confinement basées sur une injonction à respecter dès le lendemain : « Le mot d'ordre est clair : restez chez vous »[2].Le déploiement matériel et technologique
Les entreprises ont pour beaucoup équipé en des temps records les salariés qui ne l’étaient pas ; les DSI ont redimensionné les serveurs et redoublé d’efforts pour déployer de nouvelles solutions.L’échelle de la mise en œuvre
Qu’ils y aient été préparés ou pas, que leur métier ait été auparavant jugé « télétravaillable » ou pas, les salariés actifs n’ont jamais été aussi nombreux à travailler à distance : près de 8 millions de salariés français, soit 33 %[3], même si des disparités selon les CSP et les territoires sont à noter.La proportion et la durée de travail à distance
Une part significative de salariés, en particulier 61 % des cadres et professions intellectuelles supérieures (contre 11 % habituellement[4]) ont télétravaillé pendant le confinement[5]. Une majorité d’entreprises ont ensuite opté pour une part de télétravail allant de 40 % à 100 %, jusqu’à l’été, voire après. Toutefois, circonstances hors du commun obligent, cela s’est fait de telle façon que certains, à l’instar de Jean-Emmanuel Ray, qualifient cette période inédite de « contre-expérience »[6]. Il est vrai que des prérequis classiques à l’adoption du télétravail n’ont pu être satisfaits comme le principe de volontariat, l’équipement ad hoc ou encore un temps de préparation individuelle et collective, sans compter, le plus souvent, la promiscuité imposée de fait à domicile. De là à faire des amalgames entre les effets induits par la crise et ceux générés par le télétravail, il n’y a qu’un pas que certains ont franchi aisément. Cela a pu nourrir un courant de « télétravail bashing » alors même que moult enquêtes mettent en avant des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure. Dans cette confusion ambiante, quelle consolidation qualitative des retours d’expérience terrain, est-il possible de faire à date ?Les retours d’expérience des entreprises : apports, limites, sur fond d’attentes des salariés
Si nous sommes encore en situation transitoire, il est toutefois possible d’identifier des convergences qui se dessinent entre les divers retours d’expérience partagés par les entreprises[7].La représentation même du télétravail a majoritairement changé et des verrous ont sauté
La crise a permis de démontrer que le télétravail était possible, même sur des métiers où cela était inenvisageable : « l’impensable est devenu réalité », « des fonctions qu’on avait exclues ont été assurées en télétravail, et en plus efficacement », et ce, y compris sur les fonctions de dirigeants.L’expérience du travail à distance a été globalement concluante sur plusieurs registres
- Des avancées concrètes ont été franchies en matière d’équipement et de solutions SI, lesquelles étant parfois attendues depuis des mois. « Là où on nous expliquait que cela était compliqué, etc., les fonctionnalités ont soudainement pu évoluer ! ». « Le SI a fait des prouesses, on a en quelques semaines déployé x (plateforme collaborative)».
- Il s’est opéré une montée en compétences techniques (prise en main de nouveaux équipements et outils, …) mais aussi en termes de responsabilisation et d’autonomie : « la crise a été un révélateur, les salariés se sont responsabilisés et ont pris leurs marges par rapport à leur manager ».
- Des progrès organisationnels ont été notés : « les décisions étaient plus rapides, les circuits plus courts, il faudrait pouvoir garder cela» ; « ça a remis l’église au milieu du village ».
- Au-delà de l’évolution des croyances, des bénéfices du télétravail palpables en plus de l’économie de temps de transport ont été reconnus[8]: « ce manager qui associait télétravail à télévision, a tout fait à distance et s‘est rendu compte de la performance délivrée, il l’a dit et ses équipes l’ont entendu ! ».
Des limites au 100 % distanciel en continu en contexte de crise
- Des écarts ont été observés en termes de pratiques managériales mais aussi de cohésion au sein des collectifs de travail. « Certains se sont confirmés, d’autres révélés, mais d’autres se sont retrouvés en sérieuse difficulté». La nécessité s’est fait sentir d’accompagner les managers sur le management à distance, la prévention des risques à distance, mais aussi les équipes sur la question du travail collaboratif à distance notamment.
- De grandes disparités ont été constatées dans les conditions de télétravail quotidiennes qui sont apparues déterminantes dans les vécus et donc dans les retours d’expériences individuels. « Les expériences du travail à distance ont été très différentes…selon les m², l’équipement personnel aussi, le nombre de personnes dans le foyer et le métier du conjoint, la personnalité…».
- Des dérives ont été repérées en particulier : intensification des rythmes, charge de travail, connexion permanente, avec « des journées à rallonge», « des calls qui s’enchaînent du matin au soir ». Et sur une autre catégorie de registre : « le court-terme l’a emporté » ; « les chefs de projets transverses n’ont pas pu ou su mobiliser les contributeurs ».
- En conséquence, des risques se sont avérés : la surcharge mentale, la sédentarité (« ce qui me manque, c’est de bouger !»), le sentiment d’isolement (« les travers d’un télétravail poussé à l’extrême : le manque de l’informel et des régulations avec le physique absent »).
Une inversion des normes, un renouvellement du rapport au présentiel
« Pourquoi devrais-je revenir au bureau ? » est LA question commune aux salariés et remontée par la quasi-totalité des REX, quelle que soit l’entreprise. Le regard et les attentes sur le présentiel ont changé, et l’attente de « sens », voire de « ré-enchantement » du travail sur site interroge DRH et managers.Des attentes fortes des salariés pour que le télétravail perdure, qui challengent l’organisation
- Les REX confirment le résultat des enquêtes nationales, avec une majorité de salariés qui non seulement espère un élargissement des conditions d’accès et une augmentation de la part de distanciel par rapport au début 2020, mais aussi « ne comprendrait pas un retour en arrière alors qu’on a vu que c’était possible».
- Pour autant, à l’écoute des REX, la majorité ne semble pas revendiquer un modèle qui correspondrait au 100 % télétravail.
Au-delà de ces observations convergentes, une palette de positions prises notamment sur quatre registres
La volonté de capitaliser sur cette période versus celle de passer vite à l’étape d’après
Certaines entreprises ont entrepris une démarche de capitalisation considérant que cette période était source d’apprentissages à ancrer, notamment managériaux mais pas uniquement ; d’autres ont souhaité a minima recueillir les attentes de leurs salariés, de diverses façons, dans le cadre d’un REX global ou pas ; quand d’autres encore n’ont pas ponctué la période traversée de façon tangible.La perception ou pas d’un sentiment croissant d’iniquité
Certains DRH ou managers mettent en exergue le sentiment d’iniquité perçu voire exprimé explicitement par les salariés n’ayant pas pu télétravailler. Certains vont même jusqu’ à appréhender le télétravail comme « un avantage social » ou encore un « marqueur social » à la fois source et révélateur d’inégalités.Les visions du monde d’après : le grand écart
Certains DRH ont clamé « maintenant on se remet au boulot » exprimant une demande aux salariés de travailler majoritairement en présentiel, voire la tentation de revenir à la situation antérieure, tandis que d’autres se positionnent sur du 100 % distanciel jusqu’en septembre, voire même jusqu’à l’été 2021 (comme Google et Facebook), alors que d’autres encore pensent adopter des configurations hybrides de façon pérenne.Du silence des OS à des prises de positions spontanées et explicites
- Des DRH n’ont pas encore eu de remontées de leurs OS alors que d’autres ont été interpellés oralement ou de façon formalisée, avec l’expression d’un certain nombre d’attentes.
- Dans ce second cas, plusieurs thèmes se détachent, notamment : la compensation des surcoûts liés au travail à distance pour les salariés concernés ; la prévention des risques individuels et collectifs ; la régulation de la charge de travail ; le maintien des liens entre IRP et salariés.
- Reconsidérer les critères d’éligibilité et prendre en compte l’activité plus que la fonction
- Passer de la dimension individuelle à la dimension collective et réinventer la coopération
- Prendre en compte la diversité des situations sur le terrain et donner des marges de manœuvre en local pour pouvoir la gérer
- Repenser les espaces de travail
- Revisiter les modèles managériaux et soutenir la transformation des pratiques, postures et culture, à tous les niveaux organisationnels
Covid et parentalité en entreprise : des enjeux aux actions possibles
Cliquez ici pour revoir le webinar en replay
Accélérer le développement managérial : leçons de la crise
Cliquez ici pour revoir le webinar en replay
Quid des enjeux de diversité et d’inclusion avec la crise ?
Cliquez ici pour revoir le webinar en replay
L’hyper-connexion : des risques d’aggravation, des idées d’action
L’hyper-connexion : des facteurs multiples et spécifiques à la crise
La situation que nous vivons est inédite. La plus grande majorité de nos interactions sociales, professionnelles et personnelles, passe par le numérique. Aussi, si l’hyper-connexion n’est pas un sujet nouveau, il prend toutefois de l’acuité en la période actuelle pour plusieurs raisons.Dans le domaine professionnel
- Le tout à distance pour les télétravailleurs et les dits inactifs
- Le confinement générateur d’une nouvelle hyper-connexion
Dans le domaine personnel
La vie sociale personnelle est devenue « full digital ». Nous observons des comportements compensatoires face à la séparation et au manque de rencontre physique. Pour les personnes confinées en famille, entre amis comme pour les personnes isolées, le smartphone et l’ordinateur sont devenus des outils indispensables au maintien d’un lien social. « Dans le succès du smartphone, il y a cette dimension plus invisible du toucher […] le fait de toucher l’image vient colmater à certains moments des angoisses de séparation[6]. » L’explosion des « apéro-zoom », des contacts familiaux à travers WhatsApp ou Skype, des échanges de vidéos comme le partage des tutos en tout genre ont augmenté l’hyper-connexion.Dans l’espace intime
En temps de confinement, l’autre particularité de l’hyper-connexion est sa pratique dans l’espace intime. En temps dit normal, de nombreux salariés éprouvent déjà des difficultés à couper leur ordinateur et/ou téléphone professionnel, la subordination à l’autre ne s’arrêtant plus (Nicole Aubert, 2018). La culture de l’urgence de l’entreprise – répondre à tout, tout de suite – (Vincent de Gauléjac, 2018) n’a fait que s’accentuer, rendant l’espace domestique perméable au stress des autres. Ainsi, l’espace personnel qui pouvait offrir un espace de ressourcement à l’individu n’a plus autant cette capacité aujourd’hui. De plus, cet espace intime est le plus souvent partagé en permanence entre les membres de la famille. Selon Terra Nova (avril 2020), 66 % des télétravailleurs affirment exercer leur métier dans des conditions assez ou très difficiles. 2/5 des télétravailleurs en confinement ne possèdent pas d’espace dédié à l’exercice de leur travail et doivent donc le faire dans des lieux dédiés à d’autres activités (cuisine, couloir, etc.). 68 % des télétravailleurs partagent cet espace avec d’autres personnes et dans 54 % des cas, au moins deux télétravailleurs co-travaillent au même domicile. L’enquête flash Malakoff Humanis (5 mai 2020) a révélé aussi que 46 % des télétravailleurs confinés vivent en couple avec enfants. De plus, le confinement s’est également organisé dans l’urgence. Il faut gérer plusieurs types de connexion en même temps : celle des télétravailleurs, celle des enfants qui doivent suivre des cours en ligne, etc. La connexion est donc continue du matin jusqu’à la nuit souvent, sans parler des foyers qui rencontrent des problèmes de bande passante ou de réseau et qui doivent alors se connecter tard pour télécharger les cours et devoirs des enfants ou accéder aux pièces jointes de leurs emails. En effet, tous les territoires ne disposent pas de la même qualité de réseau, ce qui tend à augmenter les durées de connexion.Les enjeux liés à l’hyper-connexion sont forts et pluriels
La santé des collaborateurs, physique et mentale mise en dangers
Les études précitées révèlent une dégradation de la santé[7] – mentale notamment – ressentie par les collaborateurs travaillant à distance.- L’hyper-connexion altère la santé physique
- L’hyper-connexion a des effets d’ordre psychologique
L’efficacité tant en termes de productivité que de qualité est aussi en jeu
Si une des conséquences de l’hyper-connexion est la diminution de la capacité de l’attention, notre capacité de concentration et donc notre performance en sont forcément altérées, à l’échelle individuelle ou collective. L’individu se retrouve dans des conditions où le travail ne peut se faire que de façon fractionnée. Or, ce travail fractionné a un coût certain, comme a pu le mesurer Thierry Venin[13], allant de la perte de 30 % d’une journée de travail jusqu’à l’arrêt pur et simple de travaux complexes. A l’échelle collective, ce coût devient faramineux. De plus, pour peu que les participants laissent téléphones ou messageries instantanées en fonctionnement, les séances collectives sont mises à mal avec une moindre attention portée au dialogue, aux idées émises et avec une qualité inférieure de la coproduction. Ainsi comme le pointait Francis Jauréguiberry[14], travailler en hyper-connexion peut – « sur fond d’accumulation incontrôlable d’informations » – relever de la « dispersion et de l’égarement », empêchant l’efficacité, « l’accessoire » risquant de « recouvrir l’essentiel ». Le contexte n’est alors plus favorable à l’action critique, qui nécessite le temps de la pensée. Ainsi, prévenir l’hyper-connexion et la maîtriser représente des enjeux sur les différents volets de la performance. Mais comment agir ? Nous nous situons ici dans une vision de co-responsabilité où c’est la combinaison des actions de l’organisation, des collectifs de travail et des individus qui permettra de minimiser les risques d’hyper-connexion.Comment l’organisation et les collectifs de travail peuvent-ils agir ?
En parler, c’est déjà agir !
L’urgence face à la gestion sanitaire de la crise s’étant estompée, il peut être pertinent d’aborder, de façon proactive, la question de l’hyper-connexion qui nous est remontée par les DRH, leurs équipes et les managers. Il est nécessaire d’expliquer, comme nous l’avons fait dans la première partie de cet article : en quoi la période est spécifiquement propice à l’hyper-connexion, quels sont ses enjeux. Poser la question de l’hyper-connexion dans les enquêtes et Pulse Surveys du moment peut d’ailleurs s’avérer utile pour mieux appréhender le vécu au sein de l’entreprise et donner un point de départ à la discussion.Définir un cadre et des repères opérationnels
S’il ne fait pas tout, la définition d’un cadre reste une condition sine qua non. L’entreprise a la responsabilité de le poser car des enjeux identitaires sont liés à l’hyper-connexion pouvant être perçue comme une preuve d’investissement et d’engagement[15]. Instaurer un droit et un devoir de déconnexion, définir ce qui caractérise les situations d’urgence propres à la période vécue sont par exemple indispensables. La définition de plages de joignabilité, l’organisation de rotations à distance peuvent également permettre d’assurer des impératifs de continuité tout en évitant d’alimenter le syndrome du FOMO et de mettre certains en situation de connexion permanente. Des entreprises sont même allées jusqu’à définir des horaires repères pour les cadres en cette période.Apporter de la respiration entre les réunions et pendant
Par ailleurs, la définition même des créneaux et horaires des réunions et bilatérales est structurante. Certains collectifs de travail conviennent de façon explicite qu’une plage de x heure à y heure pendant le temps du midi est préemptée et qu’il n’y a pas lieu de se solliciter de quelque façon que ce soit. L’enjeu est avant tout de remettre de la respiration pendant le travail, de favoriser de la prise de recul et ainsi contribuer à prévenir les connexions simultanées et les sur-sollicitations professionnelles. Ainsi, des rendez-vous individuels programmés sur 45 mn au lieu d’une heure, permettent de dégager un temps off utile entre deux rendez-vous. En complément, un temps court de conversation informelle en début de réunion sera précieux. L’introduction de pauses formelles dans les réunions à distance apparaît aussi vertueuse si elles constituent de vraies pauses, déconnectées. Rappelons en effet que le cerveau pendant ces moments reste en activité mais en mode « RMD » (réseau en mode par défaut). Selon Mary Helen Immordino-Yang, « La capacité du cerveau à enclencher et à interrompre le RMD, de même que la force de la connectivité entre les régions cérébrales impliquées dans ce réseau, serait associée à un bien-être accru, un quotient intellectuel plus élevé, une ouverture à la nouveauté, une plus grande créativité et de meilleures habiletés de lecture[16]. »Rationaliser les canaux de communication
Pour faire face à la multiplication des vecteurs de communication et d’échanges à distance (groupes WhatsApp, communautés sur l’intranet, etc.), une pratique supplémentaire consiste à limiter les canaux ou à les affecter explicitement selon les sujets et types d’information. Elle permet de limiter l’hyper-connexion et d’optimiser le temps de chacun.Organiser le travail collaboratif
Enfin, certaines pratiques ont la dent dure et il n’est pas rare encore de voir de la collaboration à distance s’exerçant via un flot de mails continus. A partir d’une certaine taille, il convient de s’assurer que les pilotes de groupe de travail ont été accompagnés dans la prise en main d’outils collaboratifs en ligne.Encourager la prise de conscience et professionnaliser
Si une très grande majorité des salariés reconnaissent les efforts déployés par leur entreprise pour la mise en place du travail à distance, 54 % (et 68 % chez les nouveaux télétravailleurs) signalent n’avoir bénéficié que d’un relatif accompagnement dont peu ou pas de sensibilisation aux risques d’hyper-connexion et des outils digitaux en général. Or, prévenir l’hyper-connexion suppose de prendre du recul par rapport à ses pratiques et d’être à l’aise avec la maîtrise des outils digitaux. Aussi l’entreprise peut-elle diffuser et inciter chacun à prendre du recul via des outils d’auto-diagnostic de ses pratiques et de leurs impacts sur les autres ; elle peut également organiser des ateliers de sensibilisation à l’hyper-connexion et à la charge cognitive.Quelles actions au niveau individuel ?
Chacun apporte – ou pas – sa contribution au phénomène d’hyper-connexion. Et l’individu a des leviers qui lui sont propres pour le prévenir.Auto-évaluer ses pratiques et comportements numériques
Comme le rappelle le Guide Obergo (2019), en règle générale, « chaque salarié(e) désirant télétravailler doit faire l’effort d’"auto-évaluer" sa situation ». Cela peut être prolongé pour les questions d’hyper-connexion. Chaque jour télétravaillé en confinement peut permettre d’interroger ses méthodes de travail. Au salarié de prendre un temps de recul sur sa pratique, son comportement et leurs impacts pour lui-même mais aussi pour ses collègues. L’idéal est bien entendu que l’entreprise mette à disposition un outil d’auto-diagnostic et encourage son utilisation ; à défaut, chacun pourra trouver des ressources en open source.S’astreindre à une discipline personnelle
Par exemple, pour les réunions virtuelles, autant que possible, il est conseillé de les suivre ou de les mener dans une pièce fermée afin d’éviter les interactions intempestives (famille, animaux domestiques, etc.). Dans tous les cas, couper son téléphone ou fermer sa boîte mail sont autant d’actions personnelles qui favorisent la concentration pendant les réunions. Sur un autre plan, il s’agit d’organiser son temps de travail en se ménageant des temps, même réduits, de respiration. La pause dite émotionnelle ou micro-pause est nécessaire entre deux réunions collectives ou deux appels interpersonnels – se lever, quitter ses écrans, bouger, s’hydrater régulièrement. Le temps de réunion lui aussi doit différer de celui des réunions en présentiel afin de conserver une attention efficace, 20-25 min pour des échanges en petits groupes. Le rythme de travail, ses pauses et ses rituels sont tout aussi importants les uns que les autres. Enfin, différentes études – en neurosciences notamment – prônent la nécessité de quitter l’espace de travail afin de bien séparer vie professionnelle et vie privée. En temps de confinement, il suffit de changer de pièce (voire d’aller dans son jardin si on en possède un). En période de déconfinement mais de télétravail à 100 %, il est utile de sortir de chez soi, masqué bien entendu ? pour pouvoir se déconnecter mentalement de son travail et des outils digitaux.Tester des applications régulant la connexion
Certaines applications peuvent aider les salariés à gérer leur niveau de connexion. Forest[17] est une application ludique accompagnant les personnes dans l'optimisation de leur temps de travail. Off Time[18] permet de désactiver certaines fonctionnalités de notre téléphone temporairement, puis de recevoir une synthèse de toutes les sollicitations reçues pendant la déconnexion.Conclusion
Les risques liés à l’hyper-connexion ont pu augmenter pendant la période de confinement. Cette expérience de travail amènera sans doute certaines personnes à rechercher une « déconnexion volontaire » afin de mettre à distance les outils numériques professionnels, tandis que d’autres, à l’inverse, seront submergées et développeront le syndrome d’épuisement technologique (SET), dérivé du syndrome de l’épuisement professionnel[19]. Le SET est diagnostiqué lorsqu’un collaborateur n’arrive plus à maîtriser, adapter, contourner ou résister à « la présence technologique dans son quotidien ». Il est de la responsabilité de l’employeur – et de la fonction RH en premier lieu – de s’en préoccuper. Ce n’est objectivement pas chose facile. Pour ce faire, il n’y a ni solution unique, ni solution miracle. Mais les leviers existent, avec des actions concrètes à tester. [1] Rosa Hartmut, Accélération. Une critique sociale du temps, Paris, La Découverte, 2013. Aliénation et accélération. Vers une théorie critique de la modernité tardive, Paris, La Découverte, 2014. [2] Cf. Chavarochette Carine, Accélération & décélération au travail, E&P, 2019 https://epgroupe.com/etudes/acceleration-deceleration-au-travail/ [3] Enquête réalisée par le think tank Terra Nova (avril 2020). [4] Aubert Nicole (dir.), @ la recherche du temps. Individus hyperconnectés, société accélérée : tensions et transformations, Paris, ERES, 2018. [5] Casilli Antonio, En attendant les robots. Enquête sur le travail du clic, Paris, Seuil, 2019. [6] Stora Michael et Ulpat Anne, Hyperconnexion, Paris, Éditions Larousse, 2017. [7] Par exemple, selon l’enquête Malakoff Humanis de mai 2020, 49 % des personnes interrogées déclarent percevoir une dégradation de leur santé physique. [8] https://lebonusagedesecrans.fr/essentiel-a-savoir/consequences-usage-excessif/ [9] Baker, Zachary & Krieger, Heather & LeRoy, Angie, « Fear of missing out. Relationships with depression, mindfulness, and physical symptoms », Translational Issues in Psychological Science, 2016, 2(3), 275–282 ; Milyavskaya Marina, Saffran Mark, Hope Nora et Koestner Richard, « Fear of missing out: prevalence, dynamics, and consequences of experiencing FoMO », Motivation and Emotion, 2018, 42, 725–737. [10] Directeur du département des Neurosciences à l’institut Pasteur. [11] https://lebonusagedesecrans.fr/essentiel-a-savoir/consequences-usage-excessif/ [12] « La surcharge cognitive au cœur du droit à la déconnexion- Les 3 facteurs de la charge ». Rencontre E&P du 22/09/2017. [13] De Ré-Vannière Laurence et Debande Jean-Christophe, Droit à la déconnexion : figure de l’engagement 3.0 ? 2016-12, p. 16. [14] Jauréguiberry Francis, « Les téléphones portables, outils du dédoublement et de la densification du temps : un diagnostic confirmé », tic&société [En ligne], 2007, 1(1), http://journals.openedition.org/ticetsociete/281. [15] Felio, Cindy, « Par-delà les pratiques individuelles : l’idéologie managériale comme armature de l’autodiscipline des cadres équipés de TIC », Travailler, 2016, 1(35), 191-212. [16] Interview pour Québec Science, de la neuroscientifique et psychologue Mary Helen Immordino-Yang en mai 2016. [17] https://www.forestapp.cc/ [18] https://play.google.com/store/apps/details?id=co.offtime.kit&hl=fr [19] Oliveri Nicolas et Pélissier Nicolas, « Repenser les dispositifs numériques des organisations au prisme des risques technosociaux (rts). Identification, évaluation, prévention », Les Cahiers du numérique, 2019, 4(15), 87-111. https://www-cairn-info.inshs.bib.cnrs.fr/revue-les-cahiers-du-numerique-2019-4-page-87.htmEn confinement, Orange réinvente le recrutement des Graduates
- Des jobs à part entière.
- Des cursus immersifs au sein de start-ups ou associations pour répondre à une quête de sens entrepreneuriale ou sociétale.
- Des programmes de développement individuels (mentoring…) et collectifs (de type boot camp sur trois jours pour développer ses soft skills…).
A l’annonce du confinement, le programme actuel démarré depuis septembre 2019 se trouvait à une phase clef !
90 candidatures étaient alors présélectionnées parmi les 1600 reçues et l’équipe préparait déjà la journée d’assessment initialement prévue le… 31 mars ! Concrètement cette dernière phase de sélection devait se traduire par la réalisation des derniers entretiens RH et par l’organisation d’une journée présentielle, durant laquelle devaient prendre place : des entretiens individuels avec des managers opérationnels, une épreuve collective d’escape game, des forums d’échanges et de rencontres avec de jeunes talents recrutés lors des précédentes éditions de l’OGP[2]. Dans un contexte de confinement, les alternatives étaient donc limitées : « suspendre et reprendre plus tard », ou « sortir du cadre initial ». C’est la seconde option qui l’a emporté : « Tirons parti de ce contexte pour digitaliser le processus, abordons-le comme une opportunité et non comme une contrainte », tel a été le pari d’Orange, nous explique Chantal Legendre, Directrice Talent Management et Graduates Groupe. Et ce, à la fois, « pour satisfaire la forte contrainte opérationnelle et logistique, c’est-à-dire intégrer nos futurs talents début octobre et honorer l’engagement pris vis-à-vis des candidates et candidats », ajoute Eric Dal Compare, Responsable du Programme Graduates.Mais alors concrètement, comment les dernières phases se sont-elles passées ?
Tout d’abord, une attention particulière a été portée sur le maintien du lien avec les personnes présélectionnées via une communication très en proximité. En effet, lors de la dernière phase de sélection, certains candidats ont exposé un souci de santé pour eux-mêmes ou des proches. Aussi, l’équipe Orange a adressé à chacun un sms personnalisé pour prendre des nouvelles et ainsi s’assurer que toutes les conditions étaient réunies pour poursuivre le processus de sélection. Une des personnes s’est déclarée affectée et le processus a été spécifiquement aménagé pour ne pas l’exclure. Ensuite, l’équipe a choisi un média familier de la cible et a ainsi transformé le format présentiel de la journée d’assessment en Live Instagram. Si, comme lors d’un événement en présentiel, le live a commencé par une ouverture institutionnelle et une présentation de la journée et du timing, la nature et les modalités de sélection ont évolué :- Si les entretiens individuels ont été digitalisés, l’épreuve collective restait une question à part entière : « comment remplacer un exercice de groupe où il est prévu d’amener les personnes à interagir à des fins d’observation de comportements, et de compétences de coopération ? ». Finalement, l’équipe a préservé l’existence d’un exercice collectif mais avec une orientation différente, pour pouvoir observer en particulier « comment un sujet est abordé par les uns et les autres et aussi comment ils développent leurs idées ? »
- Un business case en distanciel a ainsi été conçu sur le devenir de l’éducation. Les candidats avaient 3h pour traiter le cas collectivement on-line sous forme de brainstorming, de constructions de solutions en alternant des phases d’évaluations et ainsi retenir les meilleures propositions.
- L’équipe Orange a ainsi pu observer « ceux qui apportaient le plus d’idées, mais aussi celles qui étaient évaluées comme pertinentes, fiables, réelles. La dynamique s’inscrivait dans celle du feedback où chacun évalue les idées de l’autre et le groupe progresse par itérations ». Même si « il n’était pas possible d’évaluer les interactions à la fois sur le verbal et non verbal, cela nous a permis de mieux apprécier leur niveau d’impact, d’influence et de collaboration »
Quel retour d’expérience ?
Au global, l’objectif est atteint avec trente personnes sélectionnées par ce processus de recrutement repensé en un temps record, grâce à « beaucoup d’agilité, la volonté de sortir du cadre initial, la mobilisation de tous les contributeurs, des compétences digitales et en communication, une adaptation aux réseaux de communication de nos candidats ». Au plan qualitatif, le retour d’expérience est également positif sur plusieurs registres, notamment :- « Un pas d’avance ; une vraie démarcation en terme d’image employeur ». D’ailleurs « certains non retenus, ont confirmé leur intérêt pour Orange et candidatent sur d’autres postes hors programme Graduate ! »
- « Une proximité renforcée avec des jeunes diplômés pour lesquels le contexte est particulièrement, angoissant …Nous avons su créer du lien, être présent dans une période qui peut être compliquée pour eux ».
Recruter en période de confinement : Bayer témoigne
Une activité maintenue, voire renforcée
En tant qu’entreprise du domaine des Sciences de la Vie, Bayer[2] maintient ses activités de santé et d’agriculture « afin de pouvoir fournir aux patient.e. s, aux consommateurs. trices et aux agriculteurs. trices les solutions dont ils ou elles ont besoin. Notre organisation, et en particulier nos installations de production dans le monde, fonctionnent jusqu'à présent sans problème majeur ». Les activités de recrutement sont toujours d’actualité et un pic de recrutement a même été observé sur les activités agricoles.Un renforcement de la digitalisation du process de recrutement pour la sélection et la décision
Avant la crise du Covid, le process de recrutement de Bayer était déjà digitalisé sur les étapes d’approbation, de sourcing et de préqualification téléphonique. Dans les étapes de sélection, les entretiens pouvaient déjà se faire par Visio pour les candidats les plus éloignés géographiquement. Cette étape a été systématisée. Pour autant, cela n’est pas anodin et Nicolas Serva souligne les impacts possibles et l’accompagnement nécessaire pour lever certaines réticences et prévenir des biais spécifiques potentiels autour de quatre axes :- « Nous avons analysé les impacts avec l’équipe. Les entretiens sont assez normatifs. Est-ce que cela réduit les inégalités dans les sélections ? Je ne suis pas sûr. Par exemple, tous les candidats n’ont pas le même équipement. Nous avons eu un entretien avec un candidat très bien équipé, avec une aisance technologique bluffante et en capacité de commenter le froncement de sourcils d’un recruteur et de s’appuyer sur ce signal pour développer des arguments complémentaires ! »
- « Il peut y avoir aussi d’autres biais lors d’un entretien vidéo, lié à la décoration, au rangement, au cadrage de l’image… Nous devons entre autres, veiller avec les équipes à se concentrer sur les candidats et leur non verbal, et non pas leur aisance devant la caméra. »
- «Certains candidats ne sont pas à l’aise avec le fait que nous venions chez eux. Le contexte que nous vivons ne doit pas nous permettre de rentrer plus rapidement dans l'intimité du candidat et nous nous autorisons à ne pas faire de la Visio systématiquement. »
- « En outre, des initiatives ont été prises par certains managers : ils ont proposé à des candidats de faire une visite virtuelle du site (le poste de travail, les champs, les lignes de production…) à l’aide de leur smartphone. Cette initiative permet de rendre l’activité très concrète, parfois plus que lors d’un entretien classique en présentiel durant lequel la visite ne peut pas toujours être effectuée ».
L’expérimentation d’un dispositif de forum virtuel pour le recrutement et alternants
L’annonce du confinement est intervenue au moment de la publication des offres d‘alternance et de stage, les volumes et les postes étant déjà actés. La participation aux forums écoles et rencontres avec les étudiants n’était donc plus une option. Là aussi, avec la contrainte opérationnelle d’une intégration en septembre en ligne de mire, Bayer a fait le choix de poursuivre la campagne de recrutement des stagiaires et alternants. En pratique, cela reste chronophage car il faut s’assurer des conditions du recrutement école par école, certaines d’entre elles ayant annoncé démarrer l’année 2020-2021 plus tardivement. Mais au-delà des contraintes, l’équipe a su faire de cette période une opportunité pour tester de nouvelles modalités. Le 20 mars, un forum virtuel a été réalisé avec une école partenaire sur la division Crop. Les étudiants et recruteurs étaient représentés par des avatars, l’approche se voulant ludique. Les rendez-vous étaient fixés à l’avance. Les candidats entraient sur la plateforme en fonction du créneau fixé pour leur rendez-vous, qui se déroulait ensuite avec l’un des recruteurs. Une trentaine d’étudiants a ainsi été reçue. A l’heure actuelle, environ 60 alternants sont en cours de recrutement.Un onboarding maintenu pour certains postes
Les onboardings présentiels sont maintenus sur les sites en fonctionnement. En outre, chaque mois depuis le début de l’année 2020, des calls onboarding RH sont organisés et animés via Klaxoon. Ils réunissent 20 à 25 personnes par call, toutes divisions confondues, durant lequel les nouveaux arrivants peuvent poser des questions pratiques. L’animation est travaillée également dans une dimension ludique et interactive, autour de quizz par exemple. L’avantage de cette modalité est qu’elle mélange davantage les salariés que dans les onboardings présentiels, plutôt organisés par division. Sur les activités ayant privilégié le télétravail, la politique de l’entreprise insiste sur le fait que la santé de ses collaborateurs prévaut sur l’activité. Quand cela est possible, l’intégration est donc repoussée. La reprise est envisagée à l’été, voire en septembre. Un grand merci à Nicolas Serva pour son témoignage et son retour d’expérience ! A bientôt pour un prochain témoignage, cette fois sur un processus réinventé en 100% full digital avec Orange. [1] https://epgroupe.com/actualites/oui-des-entreprises-recrutent-encore-et-pratiquent-le-full-digital/ [2] https://www.bayer.fr/webzine/covid-19-notre-reponse-la-pandemieUne semaine avant le déconfinement : avez-vous pensé à tout ?
Quel tour d’horizon des pratiques peut-on faire ? Quelles sont les questions à ne pas oublier ?
Les directions des ressources humaines sont en première ligne pour gérer des situations inédites, qu’elles soient organisationnelles, matérielles, sanitaires, managériales ou encore sociales… Elles ont non seulement à préparer la période de déconfinement et de reprise d’activité qui ne fait que démarrer, avec son lot d’incertitudes, mais aussi à prévoir le moyen terme. Nous sommes à vos côtés depuis le début de cette crise, nous vous avons accompagnés. A l’appui de nos échanges et de nos coopérations, nous vous proposons ce moment de partage, d’éléments de benchmark et de prise de recul collective.Oui ! Des entreprises recrutent encore et pratiquent le full digital
- La sélection avec une place encore centrale accordée à l’entretien de visu
- Puis l’onboarding basé essentiellement sur des interactions humaines en face à face
Panorama des pratiques
Deux grandes catégories de pratiques se dessinent à l’appui de nos échanges avec les adhérents et de nos accompagnements :- Ceux qui digitalisent un peu plus mais partiellement, pour avancer
Ici les entretiens se font par téléphone ou en Visio simultanée, mais la suite du processus est mise en stand-by principalement pour trois raisons :
- La phase de sélection est habituellement complétée par certaines mises en situation, en particulier pour certaines catégories professionnelles impliquant de la production manuelle ou des tests très spécifiques. Celles-ci étant à la fois considérées comme incontournables mais non dématérialisables, le processus est arrêté. Au-delà de la mise en situation, certains secteurs[4] maintiennent un entretien en présentiel pour immersion dans le contexte de travail et pour privilégier la prise de contact directe.
- Ou bien, le choix est fait, mais la décision d’embauche est conditionnée au fait d’avoir davantage de visibilité sur la reprise d’activité et le contexte économique.
- Ou encore, le recrutement est validé mais la date de prise de fonction est reportée pour permettre un onboarding présentiel.
- Ceux qui mettent en place un processus entièrement dématérialisé, y compris pour la sélection et l’onboarding
Quelles pratiques pour digitaliser la sélection ?
- Dans ces entreprises, la sélection se fait à base d’un ou plusieurs entretiens à distance et en simultané par téléphone ou par Visio[5], en recourant aux outils existants ou à l’expérimentation d’outils en open source. Certains combinant plusieurs activités de sélection, ont tout adapté pour mener la totalité de cette phase à distance, qu’il s’agisse de l’entretien structuré, des échanges informels avec de potentiels futurs collègues ou encore d’exercices pratiques !
- A l’international, cette tendance est également observée. Pour accélérer la phase de sélection, des entreprises vont également jusqu’à suspendre momentanément les contrôles d’antécédents et les tests de dépistage de drogues.[6] De plus, notre guetteur en Inde témoigne d’entreprises qui, pendant les entretiens, vérifient les antécédents de voyage (officiels et personnels) des trois derniers mois, ainsi que leurs antécédents médicaux.
- Bien sûr, la période est inouïe et dans un tel contexte, candidats et recruteurs relatent des situations inédites dans la mise en œuvre : la visibilité sur les intérieurs du recruteur et du candidat, l’irruption d’enfants souhaitant participant à la conversation ou ne faisant que passer ou encore sur un autre registre, la présence des animaux domestiques sur les genoux et qui passent sur le clavier… Au Royaume-Uni, The Telegraph évoque également des entretiens programmés à 21 heures, après le coucher des enfants.[7]
Quelles pratiques pour dématérialiser l’onboarding ?
- Les pratiques convergent vers une attention particulière portée avant le jour J (celui de la prise de fonction) pour sécuriser les débuts, donner à la personne le sentiment d’être accueillie, voire communiquer des informations. Selon les entreprises, concrètement, cela prend la forme :
- D’un envoi par mail d’un ensemble de liens hypertextes ou de documentations ciblées, de tutos d’entreprise. L’objectif est le plus souvent de transmettre de l’information sur l’entreprise, l’équipe, des précisions sur des éléments tels que la mutuelle ou encore sur les attendus en matière de communication institutionnelle à décliner par chacun (exemple signature mail).
- Pouvant être complété de la livraison du matériel (ordinateur, casque audio) voire celle de colis supplémentaires (comprenant par exemple des accessoires visant à réduire les troubles musculosquelettiques et ou d’autres contenant des goodies d’entreprise voire des petits mots manuscrits de welcome).
- Partout, un accueil est réalisé à distance le jour J, voire la première semaine de prise de fonction. Les modalités de mise en œuvre sont diverses :
- Un échange à distance avec le manager.
- Le plus souvent une conférence téléphonique ou une Welcome Visio le jour J incluant la présentation de chaque membre de l’équipe et parfois celle des projets en cours.
- Certains organisent en plus des sessions en ligne de paramétrage des outils et de formation en petits groupes.
- Notons également l’initiative d’une start-up qui met en place la livraison d’un repas pour convivialité le jour J !
- Au-delà de la prise de fonction, une animation et un suivi dans la durée sont assurés par plusieurs moyens :
- L’accès à un espace partagé avec les documentations utiles pour soutenir les premiers pas
- Un référent ou coach, identifié et dont les coordonnées sont transmises pour qu’il puisse être mobilisé facilement à distance
- Des moments de debriefing et de feedback, resserrés en première période (chaque fin de journée)
- Des E-café quotidiens
- Ou encore la création d’un Channel Slack dédié aux nouveaux venus.
Quels effets ?
A ce stade, recruteurs et candidats semblent finalement se satisfaire de ces nouvelles pratiques. Même s’il est un peu tôt pour prendre du recul, au-delà de ce satisfecit à chaud sur la capacité à faire face dans une telle période inédite et complexe, voici notre première analyse des enseignements que nous pouvons tirer de nos accompagnements et de travaux de recherche[8] concernant les impacts de ces pratiques sur l’expérience candidat et l’expérience recruteur.La sélection digitalisée
Avantages et atouts Limites et ou risques Pour l’expérience candidat- Ne pas voir son embauche compromise !
- Certaines inégalités potentiellement renforcées sur deux registres : la possible accentuation de la fracture numérique et la prestation de la personne en cas d’entretien téléphonique qui repose essentiellement sur les qualités verbales et oratoires
- Assurer une continuité d’activité et honorer les engagements d’embauche
- Eviter le risque de perdre des candidats de qualité qui ont, pour certains, encore plus le temps de regarder ailleurs
- L’entretien vidéo permet par rapport à l’entretien téléphonique de capter de la communication non verbale
- L’opportunité pour une entreprise de concrétiser par rapport aux candidats les plus avancées en matière de transformation digitale et la promesse d’une entreprise moderne, high tech, agile. Pour autant, c’est un argument à double tranchant …
- Compte tenu de l’immersion dans l’espace privé du candidat, être probablement encore plus vigilant pour prévenir les risques de biais et de discrimination (/ situation familiale et / apparence physique).
- Des risques sur l’évaluation en lien avec les questions d’environnement qui portent soit sur le cadre visible du candidat (environnement et décoration), soit sur l’éclairage plus ou moins flatteur, soit encore sur les réglages pouvant induire par ex. selon la hauteur et l’inclinaison choisies par le candidat l’impression de condescendance !
- L’image de l’entreprise peut être mise à mal selon le choix des technologies et des outils utilisés, et selon l’aisance plus ou moins réelle du ou des recruteur(s) en action.
- Une offre plus fournie qu’avant, en open source
- Possibilité de réaliser l’entretien en dehors des heures de bureau pour s’adapter aux contraintes de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ou encore les exigences d’un autre emploi pour les candidats en poste…
- Difficultés techniques pour établir la connexion et la maintenir avec qualité ; stress accru que cela peut générer
- Nécessaire maîtrise de la technique, avec besoin de prise en main par chacun des outils
- Certains candidats et recruteurs peuvent être mal à l’aise quant à donner à voir leur espace privé en particulier en cas d’entretien vidéo et ressentir de l’intrusion
- Des problèmes de communication non verbale (absence de contact visuel direct, utilisation excessive de gestes de la main, mauvaise posture...) qui complexifient le dialogue et l'évaluation des compétences, de la personnalité et du caractère des candidats.
L’onboarding digitalisé
Avantages et atouts Limites et ou risques Pour l’expérience candidat- Ne pas voir son embauche retardée !
- La création d’un réseau élargi est moins évidente (vs via des journées d’intégration collectives à un niveau plus global que celui de l’équipe)
- Possiblement plus grande difficulté pour les relations informelles (mais existence de propositions intéressantes comme les e-cafés)
- Assurer une continuité d’activité et honorer les engagements d’embauche
- Mise en place de dispositifs qui pourront resservir par exemple dans le cas de collaborateurs en télétravail/domiciliés dans une autre localité, à l’étranger…
- Un investissement temps voire matériel nécessaire
- Un accompagnement/formation nécessaire des managers et des acteurs impliqués
- Nécessité d’une vigilance accrue quant aux questions de stress, bien-être, droit à la déconnexion etc. du nouveau collaborateur, et des questions de prévention des discriminations entre collaborateurs du fait de la situation qui induit de l’anxiété et qui implique aussi de montrer encore plus de soi-même
- Les travaux de recherche cités montrent que l’entretien vidéo peut affecter la perception de la personnalité d'un candidat.
- Cela force à anticiper et préparer d’autant mieux l’intégration
- …
- Toujours la fracture numérique. Ex : zones blanches
- …
Les troubles du travail en période de confinement
Intensité du travail et temps de travail pour les travailleurs à distance
Nous ne le répéterons jamais assez : le télétravail mis en place dans le cadre de l’épidémie de COVID-19 se différencie du télétravail tel qu’il s’appréhende généralement. « Imposé », mis en place soudainement, il s’exerce à temps plein et se pratique le plus souvent dans une promiscuité familiale. Pour de nombreuses entreprises, ce passage s’est fait sans aucune préparation : à la veille du confinement, seuls 3 % des salariés Français pratiquaient le télétravail au moins une fois par semaine[2]. Seuls 1880 accords portant sur le travail à distance avaient été négociés avant le confinement[3] ce qui signifie que tous les travailleurs dont l’activité le permettait n’étaient pas toujours préparés avant à la pratique du travail à distance. Le risque lié à l’hyper-connexion au travail est accru du fait d’une explosion des sollicitations : mails, sms, messagerie instantanée, création de nombreux groupes d’échanges, visio/audioconférences fréquentes. S’y ajoute le besoin de se rendre utile, de ne pas se faire oublier… Par ailleurs, en situation de confinement, le salarié n’a pas d’autre choix que de partager son espace avec sa famille et de cumuler des rôles parfois inhabituels. La séparation du temps et de l’espace entre travail et activités privées est totalement bouleversée. Ainsi, les situations de travail actuelles peuvent contribuer au développement de pathologies telles que l’e-anxiété comme le FoMO[4], à une surcharge cognitive, une fatigue visuelle et des troubles musculosquelettique, et un déficit d’hygiène de vie tant en termes de temps de travail (durée du travail excessive, intensité des rythmes) qu’en termes d’alimentation et de sédentarité.Des conflits de valeur pourraient bien se révéler et menacer des rapports sociaux déjà fragilisés
Au-delà des débats juridiques autour du droit de retrait, le sentiment de traitement « équitable » des collaborateurs durant cette crise laissera des traces dans les esprits. Nous y voyons un risque majeur de dégradation des relations professionnelles. Il est augmenté par plusieurs facteurs, et principalement :- L’éclatement - de fait, le plus souvent non anticipé, et dans la durée- des équipes.
- L’opposition des configurations de travail au sein d’une même entreprise, entre ceux « en premier front » et ceux restant à domicile.
- Des risques de stigmatisation[5] tant en lien avec l’état de santé réel ou supposé qu’en lien avec les croyances[6], la religion[67] ou encore le lieu de résidence[8].
- L’hétérogénéité des situations personnelles : en sortie de crise, certains auront subi des pertes (affectives, économiques) et d’autres non ; certains seront épuisés physiquement, d’autres le seront mentalement, quand d’autres encore cumuleront.
Le sentiment d’insécurité croit quelle que soit la situation de chacun
Nous vivons une période où la majorité d’entre nous prend conscience de sa vulnérabilité et celle de ses proches et de son entourage professionnel, et ce, que le travail se fasse à distance ou pas. Voici « l’évidence de notre vulnérabilité croissante face à des menaces que nous pensions oubliées[9]». Et il s’agit là, à la fois d’une perspective immédiate comme d’une perspective future, la vague 2 et les possibles ré-infection étant parfois évoquées. Au-delà des questions sanitaires et de santé, les conséquences économiques préoccupent les salariés : quelle sera l’ampleur de la crise économique ? Quel impact sur l’activité de leur entreprise et sur la pérennité de leur emploi et celui de leurs proches ?Actionner un ensemble de leviers qui doivent faire système
Réduire ces risques professionnels constitue un véritable enjeu pour les DRH. Compte-tenu de la diversité des situations individuelles et collectives, mettre en place des solutions de protection et de régulation pertinentes apparaît objectivement complexe. La problématique des risques qui pourraient apparaître à l’occasion du déconfinement est également à anticiper. Les DRH ont besoin d’actionner un ensemble de leviers (communication sur le sens des orientations prises, adaptation de la veille sociale, accompagnement du management, soutien du travail à distance, renforcement des collectifs de travail et plus globalement de la cohésion sociale, pratique des différentes formes de reconnaissance, encouragement à une connexion équilibrée, etc.) qui feront système et sur lesquels nous reviendrons vers vous dans nos prochains Quoi de neuf notamment. [1] Modèle C2R [2] https://www.insee.fr/fr/statistiques/4238573?sommaire=4238635 [3] Legifrance [4] Fear Of Missing Out ; voir par exemple https://www.ionos.fr/digitalguide/web-marketing/les-media-sociaux/fomo-fear-of-missing-out/ [5] Effets psychologiques de la quarantaine pendant l’épidémie de coronavirus : ce que les professionnels de santé doivent savoir, Center for the Study of Traumatic Stress, 2020. [6] https://www.conspiracywatch.info/un-francais-sur-quatre-estime-a-tort-que-le-coronavirus-a-ete-concu-en-laboratoire.html [7] De dangereux discours de religieux garantissent l’immunité contre le Covid-19, LaCroix.com, avril 2020. [8] Covid-19 : la Seine-Saint-Denis face à une mortalité "exceptionnelle", L'Express.fr, 3 avril 2020. [9] Covid-19 : qui sont les plus vulnérables ? J.-F Toussaint, Directeur de l'IRMES, Médecin à Hôtel-Dieu, AP-HP, Université de Paris, The Conversation France, mars 2020.Diversité 2030 : l’émission TV et l’étude complète
Prévention du harcèlement et des agissements sexistes, le témoignage de la Société Générale
Emploi des seniors, vers de nouveaux paradigmes
Télécharger le texte de notre correspondante italienne
Diversité en 2030 : Quel futur voulez-vous construire ?
Résumé de l'étude à paraître
Sur le plan étymologique, la diversité est l’état de ce qui est divers, varié. En entreprise, le thème de la diversité et la façon de le travailler évoluent, les enjeux se déplacent. Le fond comme les modes d’action des politiques de diversité et d’égalité professionnelle sont et seront challengés en France et à l’international. Quelles sont les tendances à prendre en compte dans dix ans ? Quelles sont les questions et situations qui se poseront en entreprise ? Certaines orientations seront-elles incontournables pour une politique diversité pertinente en 2030 ? Nous partageons aujourd’hui l’essentiel des résultats des travaux prospectifs menés pendant plus d’un an, en mode coopératif et dans la pluridisciplinarité. Ils sont le fruit d’une collaboration entre cinq grandes entreprises adhérentes d’E&P (Air France, AXA, EDF, Orange et Safran), plus d’une dizaine de chercheurs issus de différentes disciplines, une recherche dans le web profond, des experts d’E&P, et cinq guetteurs de notre réseau à l’international.***
Quatre scénarios pour le futur
Notre analyse a permis d’identifier cinq méta-variables déterminantes des politiques de diversité : sociétal, macro-économique, politique et réglementaire, marché du travail et rapport au travail, technologie. Nous avons ensuite élaboré quatre scénarios prospectifs, sur la base de ces variables et de leurs évolutions. Si ces scénarios ont déjà pour partie des racines dans le présent, pour les concevoir nous avons parfois poussé loin les curseurs, forcé les traits, comme l’exige l’exercice de prospective, l’enjeu étant de mettre en relief les possibles et les tendances à anticiper. - Scénario Hybridation généralisée En 2030, l’hybridation généralisée sera la nouvelle norme. Tout individu ou groupe d’individus devra contenir en lui un ou plusieurs éléments d’hybridation, quels qu’ils soient. La conjonction de plusieurs facteurs favorisera en effet un fort brassage : intensification des flux migratoires de natures diverses, l’accentuation de la mondialisation et le contexte culturel globalisé y afférent, le renforcement d’un appareil législatif et normatif dépassant les frontières nationales, l’émergence de nouvelles formes d’hybridation en lien avec les évolutions technologiques et celles de la recherche… Dans cette ère où la non-hybridation sera perçue comme anormale, deux grandes orientations politiques seront possibles pour les entreprises : se comporter en fer de lance de l’hybridation généralisée ou cultiver l’ouverture en encourageant l’acceptation de tous, hybridés ou pas. - Scénario Règne des individualités En 2030, l’individu primera sur toutes les formes de collectif. Il revendiquera sa singularité et entendra être considéré, par l’entreprise, dans son entièreté. Dans le même temps, il s’intègrera à des communautés de personnes qui lui ressemblent, communautés qui se font et se défont au gré des envies et des intérêts individuels. Plusieurs tendances nourrissent ce scénario telles que le renforcement de l’individualisme, le développement de singularités de plus en plus complexes, l’importance de la mise en avant de soi et de ses réussites, l’accentuation ou l’émergence de certaines revendications identitaires, la relation à l’entreprise plus épisodique et plus court-termiste. Dans ce scénario, les entreprises seront confrontées à deux principales options : promouvoir des singularités choisies en fonction de leur stratégie, de leur positionnement et de leurs valeurs et en faire un élément de différenciation de leur politique globale ou bien, recruter, satisfaire des individus et, dans le même temps, promouvoir les complémentarités et le talent collectif. - Scénario Backlash En 2030, les tensions entre groupes sociaux voulant faire main basse sur l’entreprise auront atteint leur comble. Être dominant ou être dominé : tel sera le dilemme qui se posera à chacun. Dans ce contexte de guerre de tou.te.s contre tou.te.s, la stratégie de la DRH sera déterminante pour l’avenir de l’entreprise. Comment pourrait-on en arriver là ? Les inégalités se reconfigureront et s’accentueront globalement, avec un impact entre autres du changement climatique ; de nouvelles sources de différence de traitement apparaîtront. Des rapports de force se radicaliseront jusqu’aux violences et gagneront le monde de l’entreprise ; les politiques de diversité actuelles pourront y avoir contribué. Des phénomènes de Backlash se développeront. Dans un contexte de tensions exacerbées entre les communautés, la DRH pourra opter pour l’une de ces trois stratégies : soit prendre parti pour l’un des groupes, voire pour le groupe dominant ; soit alimenter la logique d’affrontement entre les groupes ; soit réguler en encourageant le travailler ensemble et la poursuite du but commun. - Scénario TechFrac En 2030, les progrès technologiques auront été si fulgurants que plusieurs sujets des politiques de diversité seront résolus. La technologie aura permis d’apporter des solutions à des pans entiers du handicap, de faire tomber les barrières de la langue, d’améliorer les capacités cognitives des collaborateurs… Mais, sur fond de tensions politico-socio-économiques, d’autres thèmes auront pris de l’acuité et de nouvelles questions se poseront. Six principales fractures et risques d’exclusion y afférents s’accentueront : la reproduction des discriminations par les algorithmes ; l’accroissement des risques pour la santé mentale ; le fossé entre ceux capables d’avoir une valeur ajoutée aux machines et les autres ; les oppositions entre les sur-connectés et sur-présents et les autres ; la fracture entre les actifs en bonne santé et augmentés et ceux ne pouvant pas accéder aux améliorations ; les tendances techno-communautaristes. Schématiquement, deux stratégies se dessinent alors pour les organisations et leur politique de diversité : promouvoir un modèle où la techno gouverne ou un mix humains & machines.Nos recommandations pour anticiper ce champ des possibles ?
- Anticiper une définition de la diversité en bouleversement Même si les sources de diversité sont infinies, dans les esprits et pour les politiques d’entreprise, la diversité est le plus souvent définie en miroir de critères de discrimination légaux et de thèmes de travail communs aux entreprises. Demain, la prévention des discriminations sera toujours un enjeu, et les entreprises auront tout intérêt à ne plus faire de tri, à prendre en compte chaque critère tout en privilégiant une approche multifactorielle. De plus, elles auront besoin de travailler à une définition renouvelée allant au-delà des critères légaux, ciblée en fonction de leurs enjeux stratégiques. Nous entrerons donc dans l’ère de la diversité des politiques de diversité, contextualisées et ciblées, en lien avec la stratégie de l’entreprise. - Des thèmes dont les entreprises auraient intérêt à se (re-)saisir Nos travaux amènent à souligner l’importance pour les entreprises d’investir davantage de sujets, pas fondamentalement nouveaux, mais qui prennent de l’acuité en termes d’enjeux de prévention des discriminations et des exclusions, et de facilitation du vivre ensemble dans la diversité, d’instauration d’un climat propice aux coopérations et au renforcement de la cohésion sociale. Nous visons ici les questions de toutes les croyances et convictions (religieuses mais pas seulement), de l’apparence physique, de la santé, de la diversification des contrats… Ils mettent également en évidence des thèmes, grands oubliés des politiques de diversité actuelles. Les entreprises ont à s’en saisir d’urgence car ils sont structurants pour les années à venir. Nous citerons ici la question de la précarité, des travailleurs pauvres, de l’attention portée à toutes les catégories socio-professionnelles ; celle des nouvelles façons de travailler et de leurs effets, la prévention des inégalités socio- économiques et plus globalement les risques autour de la dimension technologique, et des questions qui émergent avec l’internationalisation de l’entreprise… - Anticiper les évolutions des façons de faire Quel que soit le scénario, les entreprises ont besoin de se préparer sur quatre registres : Prescriptif. Deux tendances contradictoires pourraient faire du prescriptif le « champ de bataille » futur des politiques de diversité : la densification des règles relatives à la diversité vs. le détricotage de cette normativité – et du droit du travail plus généralement. Transparent. Le tout transparent pourrait être la nouvelle injonction avec une double exigence pour les entreprises : publier autant sur leurs réussites que sur leurs erreurs, avec pédagogie pour que les informations soient comprises par tous. C’est une vraie disruption ! Coopératif. Si elles souhaitent éviter le risque de politiques de diversité hors-sol et/ou fabriquant l’entre-soi et le communautarisme, les entreprises auront besoin de développer les coopérations pour les concevoir et les mettre en œuvre, avec les salariés et le management en particulier. Des synergies entre les Directions Diversité, Santé et QVT et Ethique seraient aussi à rechercher compte-tenu des problématiques en jeu. Incitatif. Les tendances développées rendent nécessaire de questionner les comportements, d’encourager la connaissance de soi et des autres. Certains voudront orienter les comportements vers ce qui leur apparaît souhaitable. Le Nudge pourrait prendre de l’essor avec de sérieux écueils à prévenir, de surcroît s’il est couplé à l’I.A.***
En conclusion, les quatre scénarios prospectifs nous ont permis de caractériser les transformations en cours et leurs impacts sur les problématiques d’exclusion et du travailler ensemble dans la diversité. Ils constituent un outil pour appréhender le mieux possible ce que pourrait être ce thème de la diversité à l’avenir, et guider ainsi les politiques et plans d’action moyen terme. Plus globalement, un ensemble de problématiques structurantes et de choix possibles se détachent, sur fond de tendances contradictoires. Alors qu’aujourd’hui le mimétisme peut être de mise, les politiques de diversité de demain pourraient représenter un levier fort de différenciation stratégique en matière de stratégie RH et RSE. Face à ce champ des possibles, il revient aux DRH et aux responsables diversité d’engager la réflexion sur le futur souhaitable et d’en poser les premières pierres…Télétravail : l’innovation est-elle encore possible ?
Vous trouverez ci-contre quelques articles publiés précédemment par E&P pour aller plus loin.
Votre prévention est-elle efficace ?
Politique de parentalité en entreprise, où en sommes-nous ?
Index de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes
La démarche « Jéniors » de la Française des Jeux
Quel index pour le CAC40 ? Repéré pour vous
Arrêts de travail : la mission a rendu son rapport. Synthèse !
- accompagner efficacement dans la durée les entreprises pour qu’émerge une véritable culture de la prévention
- mieux protéger la santé de tous les travailleurs et favoriser leur maintien dans l’emploi.
L’inclusion numérique, un sujet franco-français ? Nouvelles du monde…
Infographie addictions au travail
Télétravail : un nouvel accord à remarquer !
Index publié ! Info.flash…
La SQVT 2019 est programmée ! Repéré pour vous
- La SQVT 2019 se déroulera du 17 au 21 juin
- Le thème : « performance(s) ? »
- Sur quels critères, plus larges que les seuls indicateurs financiers, une entreprise peut-elle évaluer ses performances ?
- Quelles modalités de dialogue social permettent de conjuguer amélioration des conditions de travail et efficacité des organisations ?
- Quel rôle du management pour susciter l’engagement individuel et collectif ?
- L’intelligence artificielle offre-t-elle de nouvelles opportunités pour améliorer la performance sociale de l’entreprise ?
Le Lien entre diversité et performance à l’épreuve des travaux de recherche
Le décret sur les écarts de rémunération H/F est paru. La fiche mémo pour vous !
Comment évoluent les enquêtes de perceptions et d’engagement des collaborateurs ? Pour quels REX ? CR et supports de l’événement du 30 novembre !
Quels sujets de travail pour 2019 à l’aune de vos « Conversations avec Franck Morel » ?
- Nous vivons une période de fortes transformations impulsées par le président de la République et son gouvernement. Comme Entreprise&Personnel l’a montré dans sa note de conjoncture sociale, depuis son arrivée au pouvoir le gouvernement s’est engagé dans une démarche volontariste de renouvellement du modèle social français avec un impact évident sur la vie des entreprises. Les réformes se sont enchainées et d’autres sont à venir.
- Ce matin, beaucoup de questions ont concerné la mise en place des ordonnances sur le volet dialogue social (la création de l’instance unique notamment), là où vous en étiez de la transformation du dialogue social, vos avancées, les difficultés rencontrées. Sur ce sujet, au-delà des questions qui concernent plus spécialement la communauté dialogue sociale, retenons deux axes qui restent encore à travailler :
o La place des salariés dans ce dialogue social
o Les parcours syndicaux tant en termes de non-discrimination que de reconnaissance et aussi d’articulation avec la GPEC/ GEPP.
- De plus, la suite de l’agenda social sera également bien dense avec entre autres les négociations sur la nouvelle convention d’assurance sociale, une loi sur la santé au travail ou encore la mise en place d’un nouveau système de retraite.
- La santé au travail sera un des sujets majeurs pour 2019. Franck Morel a rappelé en effet la demande du Premier Ministre d’un rapport à Charlotte LECOCQ, Bruno DUPUIS et Henri FOREST. Ce rapport, dont nous vous avons déjà parlé dans la communauté, s’intitule « Santé au travail : vers un système simplifié pour une prévention renforcée ». La démarche du gouvernement est sous-tendue par la question de la performance de notre système de prévention des risques professionnels de santé et sécurité. Un certain nombre de propositions ont donc été formulées ; l’idée d’aller vers une logique de résultat plus que de moyens a été soulignée ce matin. La place des médecins du travail a également été débattue… Nous vous proposerons donc très prochainement une rencontre et un cycle de travail sur ce sujet.
- Enfin, nous avons évoqué la Loi Pacte au travers de deux axes de travail : à nouveau la place des salariés et aussi la question de l’épargne salariale ; et la raison d’être de l’entreprise qui est probablement une voie dans cette période où le constat partout est qu’il est nécessaire de redonner du sens…
A partir de ce jour, les femmes ne sont plus payées jusqu’à la fin de l’année
En 2038, le robot remplace l’homme, pas la femme ?
L’alimentation vue autrement ? Les enseignements du dernier événement de la communauté
Résultat des votes Absentéisme : quelles tendances ? Quelles surprises ? Quoi de neuf pour l’action ?
- L'absentéisme autrement. L'éclairage de la recherche...
- Histoire de recherche n°3 - Absentéisme et feedback : quels effets ?
- Concilier grossesse et activité professionnelle ?
- Repéré pour vous - Favoriser le retour au travail après un cancer ou un handicap : encore un (gros) effort
- Histoire de recherche N°1 - QVT, absentéisme et productivité ? L’effet Hawthorne
- L’explosion des maladies chroniques, nouvel enjeu à intégrer
- Le saviez-vous ? Après le burn-out et le bore out…
- « En matière de burn-out c’est la prise de conscience de toute l’entreprise qui compte ». L'interview de Leslie Dehant, DRH France et Bénélux d'Accenture.
Mais regarde-moi quand tu me parles !
[1] Voir article joint publié dans theconversation.com le 8 octobre 2018
[2] When we cannot speak: Eye contact disrupts resources available to cognitive control processes during verb generation. ShogoKajimura et MichioNomura (2016)
Plusieurs millions de salariés aidants : quels enjeux pour l’entreprise ?
Quelle efficacité de la méditation de pleine conscience ?
Nouvel observatoire de l’égalité femmes-hommes : quels apports ?
Les bienfaits de la déconnexion
Des instances dirigeantes plus féminisées en 2018 ? Oui, mais…
Votre mari vous autorise-t-il à travailler ?
Les entreprises à l’école des parents
- Les slides présentés lors de l’avant-première chez E&P : Evènement du 28 juin : les slides!
- Le dossier de presse : Conférence de presse : le support
- D'autres articles parus dans la presse : Qu'ont retenu les journalistes ?
Evènement du 28 juin : les slides !
Qu’ont retenu les journalistes ?
Un stop à l’injonction « tous entrepreneurs » ?
Conférence de presse : le support
Que change la Loi Pacte, projet présenté ce jour, pour notre communauté de travail ? En 2 mn chrono
A vos plans d’actions ! L’infographie des dates mondiales Santé et QVT !
- Le saviez-vous ? La SQVT 2018
- Les dates mondiales Diversité et Inclusion
Pour vos plans d’actions ! Les dates mondiales de la diversité & de l’inclusion !
Le cerveau a-t-il un genre ? Du nouveau du côté des sciences
Aborder les RPS à l’échelle européenne ? Un guide repéré pour vous !
Pourquoi les hommes posent-ils plus de questions que les femmes ?
- Encourager la prise de conscience de ce phénomène et mener des actions pour déconstruire les stéréotypes sans mettre la pression sur les personnes concernées ;
- Aider à la mise en visibilité des femmes
- Et aussi à professionnaliser toutes les parties prenantes et en l'occurrence ici les animateurs des débats et les orateurs!
Nouvel accord sur le droit à la déconnexion
Emploi et bien-être : quels indicateurs ?
Le saviez-vous ? Une nouvelle norme mondiale SST est née
Nos travaux à France Info
Télétravail : 5 nouveautés, 6 rappels et des désaccords !
Entreprise libérée : vers des individus asservis ?
Accès des femmes à responsabilité : quelles suites de la conférence de presse ?
Cannabis au travail ?
Egalité salariale : que dire de l’expérience Islandaise ?
Nouvelle rubrique ! Veille sur les accords d’entreprise
Retour sur l’événement « Halte à la sur-sollicitation numérique ». Place aux bonnes résolutions!
- De quoi parle-t-on quand on parle de sur-sollicitation numérique ?
- Comment faire face concrètement à cette sur-sollicitation, et parvenir un tant soit peu à en sortir ?
- Et pour aller plus loin, et faire le lien avec le droit à la déconnexion ?
- Halte à la sur-sollicitation numérique : le guide
- La charge cognitive au cœur des enjeux du droit à la déconnexion
- La publication "Droit à la déconnexion : figure de l’engagement 3.0 ?"
- Et aussi des articles sélectionnés pour vous, intéressants et toujours d’actualité :
- Existe-t-il des pauses au travail efficaces ?
- Un droit à la déconnexion plutôt encore virtuel ?
- FOMO, nomophobie, E-Anxiété... Le DàD pour préserver la santé ?
- Le droit à la déconnexion : plus une affaire de sensibilisation que de technologie...
- Droit à la déconnexion : plantons le décor pour...
Hong Kong et les droits LGBT en procès
Les horaires flexibles ou le télétravail sont-ils une réponse aux risques d’un trajet domicile-travail trop long ?
Quand les starts up et les Tech. font des merveilles pour l’inclusion
- Dans la catégorie AI : well done à AVA et à son créateur Thibault Duchemin. Il s’agit de « permettre à une personne sourde (ou malentendante) de participer à la discussion ». Comment ? Grâce à l’application AVA, téléchargeable gratuitement et qui facilite la réunion de plusieurs personnes, les paroles étant transcrites en mots écrits. L’accès à l’information est possible en temps réel, les personnes en situation d’audition difficile ont désormais la possibilité de comprendre et d’intervenir.
- Dans la catégorie Robotics : Bravo à l’association My Human Kit et son fondateur Nicolas Huchet. C’est un laboratoire de fabrication numérique dédié au handicap, lieu collaboratif, qui est consacré à la fabrication, à la recherche et au développement de prototypes conçus pour et par les personnes en situation de handicap.
- Dans la catégorie Mobility, nos félicitations à Faciligo. Nous avons déjà eu l’occasion d'expliquer que l’inclusion est basée sur la prise en compte des situations qui font frein pour certains au quotidien. L’action de Faciligo va dans ce sens puisqu’elle s’adresse non seulement aux situations de handicap se traduisant par une mobilité réduite, mais aussi à toute personne qui aurait besoin d’aide pour se déplacer (femme enceinte, personne venant de se blesser et se déplaçant avec des béquilles etc...). Faciligo est en effet le premier réseau social d’entraide entre voyageurs dans les transports, et est basé grâce à un « algorithme innovant mettant les gens en relation en fonction du trajet et aussi sur la base de besoins particuliers ».
- Dans la catégorie Heath, bravo à E-NABLE et son président Thiery Oquidam, dont l’action quotidien permet de « mettre en relation des gens qui ont besoin d’une main mécanique et ceux capables d’en fabriquer ». Notons que la démarche d’E-Nable ne repose sur aucune monétisation, son président précise en effet que les « 900 membres de l’association n’ont pas de cotisation à payer et que les appareils sont gratuits » !
- Dans la catégorie Employement, soulignons l’audace de Stéphanie Fouquet pour avoir fondé (et maintenant diriger) Asperteam, qui vise à « faciliter l’inclusion professionnelle des autistes de haut niveau ». Comment ? En œuvrant pour décoder ces situations (dont les mécanismes sont mal connus) et qui débouchent sur la mise à l’écart de personnes au potentiel important. Asperteam a surtout développé un premier dispositif d’accompagnement « hyper individualisé » pour anticiper les situations de stress et aider la personne en temps réel à accéder à des ressources pour lui permettre de les gérer.
- Et enfin, en amont de la vie en entreprise, well done dans la catégorie Student, à Sylvain Ferrand, doctorant qui s’est intéressé avec l’équipe de X-Audio aux techniques de spatialisation du son en trois dimensions dans un casque audio, ce qui permet de guider les sportifs déficients visuels.
Emploi des personnes handicapées : quelles avancées en 2017 ?
- Où en sommes-nous de l’emploi des personnes en situation de handicap ?
- Les salariés handicapés représentent 3,3% des salariés du secteur privé (en 2013) et 5,17% dans le secteur public (en 2015).
- Le taux de chômage des personnes handicapées est deux fois supérieur à la moyenne nationale : environ 500 000 demandeurs d’emploi handicapés (DEBOE) sont inscrits à Pôle emploi, soit 8,5% de l’ensemble des demandeurs d’emploi.
- Le niveau de qualification des demandeurs d’emploi handicapés est inférieur à celui de l’ensemble des demandeurs d’emploi (26% ont le bac et plus contre 45% tous publics).
- 380 000 élèves sont en situation de handicap.
- Les étudiants en situation de handicap s’orientent de manière préférentielle vers l’université : leur taux de présence y est supérieur de +13 points à celui de l’ensemble de la population étudiante ; ce taux est inférieur de -67 points à celui de l’ensemble de la population étudiante dans les parcours supérieurs organisés en lycées, sections de techniciens supérieurs et classes préparatoires aux grandes écoles.
- Si la formation est un sujet, l’accessibilité urbaine en est un autre :
- Dans l’interurbain : 23% des arrêts de car sont accessibles, 60% des cars.
- Dans l’urbain : 60% des arrêts sont accessibles, 85% des bus.
De plus, la DARES a publié mercredi dernier son rapport sur l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés.
Le premier constat est le même hélas que les années précédentes : le taux d’emploi des personnes en situation de handicap n’est pas au rendez-vous de l’obligation légal. Il augmente toutefois de façon constante : +0,1 point annuel depuis les 4 dernières années, pour l’ensemble des établissements assujettis, et plus encore pour ceux assujettis sous accord d’entreprise. Ainsi, exprimé en unités bénéficiaires, ce taux d’emploi est passé de 3,4% en 2012 à 3,8% de en 2015 pour les établissements assujettis, et pour ceux sous accord de 3,7 % à 4,4%. Exprimé en équivalent temps plein, il est passé de 3,1% en2012 à 3,4% en 2015 pour les établissements assujettis, et pour ceux sous accord de 3,4 % à 4 %.- L’emploi des travailleurs handicapés varie-t-il selon les secteurs d’activité ?
- Administration publique, enseignement, santé humaine et action sociale
- Industrie manufacturière, industries extractives et autres
- Commerce de gros et de détail, transports, hébergement et restauration
- Qui sont les personnes en situation de handicap employées ?
- Un peu plus souvent des hommes (55% d’entre eux) que des femmes,
- Plus âgés que l’ensemble des salariés des établissements assujettis à l’OETH.
- Progressons-nous sur la formation et la qualification des personnes en situation de handicap ?
- 23 516 entrées en formations qualifiantes, diplômantes et certifiantes (soit 27 % de plus qu’en 2015
- 15 360 formations de remise à niveau ou pré-qualifiantes. »
- De plus, 3 881 contrats d’alternance ont été signés en 2016 dont 69% sont des contrats de professionnalisation.
- Et pour ce qui concerne l’accessibilité ?
Si la formation et l’accessibilité sont des leviers, qu’en est-il du côté des technos ?
Exosquelettes, véhicules autonomes, objets connectés, domotique, accessibilité à l'emploi, intelligence artificielle/digital, thérapie génique, universal design… L’année 2017 est marquée là aussi par des avancées, comme l’illustrent les premiers trophées Handi Tech Trophy qui seront décernés aujourd’hui. Ils sont nés de l’association de trois partenaires qui se sont associés pour primer les startups de La French Tech, écoles et étudiants qui se mobilisent pour une société solidaire et ouverte à tous, avec la vision que les nouvelles technos « offrent aujourd'hui des perspectives incroyables pour compenser, voire dépasser, une perte d'autonomie, un handicap, ou une maladie grave, et ainsi améliorer notre avenir à tous. » 167 start up sont mobilisées. Lors de la remise des trophées, les meilleurs projets se récompensés autour de 6 catégories : AI / Digital, Employment, Health, Mobility, Robotics, Student project et se verront dotés du label Handi Tech.- A la lumière de ce contexte et de ces avancées 2017, quels sont les thèmes mis à l’honneur de cette nouvelle édition de la SEEPH ?
http://www.semaine-emploi-handicap.com/conference-douverture-suivez-live
Nous vous souhaitons un bon lancement de cette semaine, qui gageons-le, nous fera tous progresser un peu plus …Le chemin est long, mais au fil des années les résultats reflètent les efforts des entreprises. Laurence De Ré-VannièreTélétravail et contrôle ?
Existe-t-il des pauses au travail efficaces ?
Les préoccupations des salariés : lumière sur quelques sujets d’attention pour les entreprises !
Un droit à la déconnexion plutôt encore virtuel ?
FOMO, nomophobie, E-Anxiété… Le DàD pour préserver la santé ?
Le droit à la déconnexion : plus une affaire de sensibilisation que de technologie…
Manager le travail : la SQVT 2017, c’est parti …
L’essentiel de l’événement du 22 septembre sur la charge cognitive au cœur des enjeux du droit à la déconnexion
- où en sont les entreprises ?
- Et si on faisait un détour par les neurosciences ?
- Et finalement, si nous croisons nos trois regards, quelles sont les pistes à privilégier pour agir ?
Mais pourquoi s’accrocher à son bureau ?
Droit à la déconnexion et charge cognitive : retour sur l’événement du 22 septembre, épisode 1
- Intensification des rythmes, hyper-connexion, sur sollicitation numérique et immédiateté communicationnelle caractérisent notre paysage professionnel. Depuis 2016, le changement principal réside en l’augmentation de l’intensité des connexions.
- Le sujet reste toujours complexe à appréhender pour quatre raisons majeures.
- Dans ce contexte, le droit à la déconnexion est au carrefour d’enjeux pluriels dont certains apparaissent encore sous-estimé dans les entreprises ou tout du moins peu évoqués : ceux portant sur les enjeux identitaires et ceux relatifs à l’efficacité individuelle et collective, développés dans la publication de 2016, à l’appui d’un ensemble de travaux de recherche.
- Deux grands groupes d’entreprises se profilent : celles qui ont avancé (on peut y distinguer celles qui se sont saisies du droit à la déconnexion avant 2017 et celles qui ont lancé des réflexions et travaux depuis) ; et celles qui n’ont pas entrepris de réflexions et travaux visibles, qui représenteraient la moitié des entreprises.[1]
- Les approches mises en œuvre ont évolué sur trois grands angles : périmètre, populations concernées, modalités de mise en œuvre.
- Le panorama des principes et dispositifs envisagés par les entreprises reste globalement le même, les entreprises étant dans la phase de mise en œuvre. Notre « warning » porte toujours sur les solutions dites techniques.
- Enfin, nous avons rappelé les recommandations 2016, actualisées, mettant en exergue les enjeux culturels, la nécessité de commencer par un diagnostic et des actions encourageant la prise de conscience, le fait qu’il n’existe ni solution miracle, ni solution unique, et l’importance de s’inscrire dans la coresponsabilité.
Droit à la déconnexion : plantons le décor pour…
Mesure de la souffrance au travail : le débat !
L’absentéisme autrement. L’éclairage de la recherche…
Rester travailler tard : une norme culturelle à Hong Kong ?
Direct : l’avis du CESE sur les discriminations syndicales
Plafond de verre en Europe : l’infographie !
Taux de féminisation des conseils en 2017 : les entreprises ont-elles su relever le défi ?
Le Fab Lab : levier d’inclusion ?
» The Club « , vous connaissez ?
Télétravail : une lettre à M. Pénicaud, des recommandations et des questions sur la suite !
Femmes & transfo.numérique : le gender gap va-t-il se combler ?
Avez-vous besoin du guide ?…
Télétravail : quels résultats de la concertation ?
- Il précise les définitions qui posent actuellement questions et génèrent des débats en entreprises, telles que le travail nomade, le travail itinérant…et fait ainsi très écho à la question des formes d’organisation du travail à l’ère digitale…
- Il met en avant la diversité des pratiques d’entreprises, ce qui rejoint notre vision chez E&¨P d’une diversité de formules cohérente avec la diversité de contextes, problématiques, situations professionnelles et situations personnelles.
- Il formule aussi des recommandations sur des sujets épineux aujourd’hui, source de longues heures de négociation… et en particulier sur : l’encadrement du principe de réversibilité, la sécurisation de la prise en charge forfaitaire des surcoûts liés au télétravail, la question des accidents intervenant les jours de télétravail, la question de la définition du télétravail et des lieux…
IDAHO-T ? Repéré pour vous en ce 17 mai 2017 !
Performance et prévention : quel lien?
Diversité et performance : nouvelles recherches en Norvège
Le saviez-vous ? Après le burn-out et le bore out…
Repéré pour vous : « Le rapport de l’Observatoire de la laïcité »
Se doper pour travailler ? C’est aujourd’hui !
Droit à la déconnexion : repéré pour vous !
Télétravail : comment se situe la France à l’international ? Quels enseignements ?
Engagement & Servitude : la vidéo
Les avez-vous en tête pour vos plans d’action ? L’infographie des journées événements !
Mixité des métiers : quelles nouvelles expérimentations ?
Quelles différences entre inclusion et intégration ?
Le saviez-vous? Il y a le 8 et aussi le 9 mars… Et vous, que préparez-vous ?
Comment les EFH peuvent aiguiller une approche globale de santé et bien-être? Danone témoigne
Le physique de l’emploi ?
Rencontre avec Danone : la vidéo 2 et le retour d’expérience.
Qu’est-ce que l’inclusion ? La vidéo
Télétravail : le Japon chez E&P
La diversité, une évidence et un défi
- Diversité et discrimination correspondent à des approches complémentaires mais différentes ! L'article souligne bien l'aspect volontaire d'une démarche visant à prendre en compte les questions de diversité, mais il tend hélas à plusieurs reprises à amalgamer les deux notions diversité et discrimination. Or on ne peut pas résumer les questions de management de la diversité à un "management de la diversité [qui] compte 22 critères" [de non discrimination].
- On parle ensuite de management inclusif. Voici une troisième notion en passe d'être galvaudée comme la diversité. L'inclusion a plusieurs acceptions et correspond là encore à un concept en soi.
- L'article prône la technique du pas de côté pour traiter ces questions en entreprise et le recours au Et si? C'est une idée à laquelle je souscris.
Témoignage de Danone : la vidéo N°1 et l’article
Charge de travail : comment faire ?
Pourquoi prendre en compte l’humain dans les transformations ? Retour sur …
Ouverture à l’international : L’impact majeur des changements actuels et la place privilégiée de la Suède ?…
Agissements sexistes : le kit
- Le détail des dispositions légales, leurs références, ainsi que des illustrations (des critiques jusqu’aux actes, en passant par les blagues), concernant des agissements sexistes envers les femmes et aussi les hommes.
- Des recommandations sous la forme de fiches repères « Que faire ? » selon la fonction et le rôle (employeur-e ou DRH, délégué-e syndical-e ou membre d’une IRP, personne victime d’un agissement sexiste).
- Un développement sur les leviers pour agir.
BPCE témoigne : comment faire vivre…
Les supports de la rencontre du 8 décembre sur …
Testing 2016 : quels résultats ?
Chiffres clés – LA synthèse sur les conditions de travail !
- 1/3 des salariés subissent au moins trois contraintes physiques (avec bien sûr des variantes selon les CSP)
- Intensité et fractionnement du travail : près de 50% des salariés ont le sentiment de devoir se dépêcher, et plus de 6 sur 10 doivent s’interrompre pour effectuer une tâche non prévue
- Tout cela avec un sentiment de manque d’autonomie : 46 % des ouvriers non qualifiés disent qu’ils ne peuvent pas régler eux-mêmes les incidents (contre 30 % de l’ensemble des salariés).
- Le vivre ensemble est aussi en question, sur fond de conflits et de harcélement
- 35% seulement des salariés disent avoir reçu une information sur la prévention des risques professionnels
- Près d’un salarié sur 4 déclare que sa dernière visite médicale date de 3 ans et plus, voire même pour certains (6% quand même), qu’elle n’a jamais eu lieu…
Mixité, performance et QVT : quoi de neuf ?
Génération G ?
Initiative de Enedis à remarquer
L’avez-vous lu ? Le nouveau guide est – presque – arrivé
Quand les salariés parlent de leur travail
CV anonyme ou CV Vidéo ? Le point de vue de JF Amadieu
- faire croire que les employeurs feraient en règle générale de la discrimination positive alors que c'est faux
- saluer cette prétendue discrimination positive pourtant illégale
- insister sur les seules discriminations dont souffrent les personnes issues de l'immigration en négligeant les autres sujets
- n'apporter aucune solution au problème, ce qui ne peut que renforcer le sentiment de victimisation.
Les documents ! Retour sur le témoignage d’Orange sur la charge de travail
L’institut Montaigne a publié la synthèse de notre événement commun du 12 septembre
Où en sommes-nous des discriminations ? Pour quel coût ?…
Faut-il agir, et comment, …sur les comportements hostiles à dimension sexiste?
Laurence De Ré-Vannière
PS. Si cela vous a donné envie de lire la publication dans son intégralité, vous la trouverez en fichier ci-jointComment éviter la fracture ? Retour sur l’événement du 12 septembre
Fait religieux en entreprise : comment éviter la fracture ?
Tel était le titre de la 5ème édition des entretiens de la cohésion sociale, organisé ce lundi 12 septembre par 3 partenaires : l’Institut Montaigne, le cabinet Auguste&Debouzy Avocats et Entreprise&Personnel. Près de 350 personnes se sont inscrites, l’amphi de la Maison de la Chimie était plein. Quel était le programme ? Quels enseignements partager à l’issue de cette matinée ? Nous vous invitons à découvrir le fichier ci-joint. Vous voulez en savoir plus? Approfondir un item? Profitez-en pour nous faire part de vos attentes sur le sujet ! A très vite,Droit à la déconnexion : de quoi avons-nous débattu le 8 juillet ?
L’avez-vous vu passer ? Le samedi 25 juin…
Le Digital Labor ?
Pourquoi s’intéresser au 20ème rapport de SOS-Homophobie..
Le 17 mai : un jour particulier dans l’entreprise ?
Pénibilité : un horizon à ne pas perdre de vue, celui du 1er juillet 2016
Événements
WEBINAR – Accélérer le développement managérial : leçons de la crise
Seminaire animé par Aine O'DONNELL, Laurence DE RE-VANNIÈRE
La crise Covid-19 a mis managers et collaborateurs dans des situations de travail inédites auxquelles ils ont fait face.
Alors que de nombreuses entreprises cherchaient à transformer leurs modes de fonctionnement et leur culture managériale, la crise a agi comme un révélateur et un accélérateur. Elle a ainsi permis de lever le voile sur des potentialités mais aussi des écarts dans les pratiques et postures, voire des défaillances. Elle a, de plus, favorisé l’évolution de certaines croyances et représentations, et permis d’expérimenter de nouvelles façons de travailler ensemble, de manager, et aussi de développer les managers.
Ainsi, quels premiers enseignement tirer ? Et comment, dans une période encore trouble, capitaliser sur ces apprentissages pour en faire de véritables leviers de transformation ?
Diversité et fractures techno – Inclusion numérique ?
Atelier animé par Laurence DE RE-VANNIÈRE, Maud GUY-COQUILLE
- Atelier opérationnel pour décrypter, anticiper et (re-)mobiliser autour des enjeux de diversité et d’inclusion
- Destiné aux Responsables diversité et inclusion, DRH, Chefs de projets
- 3 séances en distanciel, en interentreprises et experts
La crise a mis l’accent sur des enjeux déjà identifiés pour les politiques de diversité et d’inclusion, parmi lesquels : parentalité, prévention des violences conjugales, écarts dans les conditions de vie et dans l’accès au numérique.
La crise est un révélateur d’inégalités, un facteur d’aggravation et aussi une source de nouveaux écarts et de nouveaux risques de discrimination.
Pour autant sur fond de double crise, sanitaire et économique, la priorité sera-t-elle spontanément donnée à ces sujets ? Comment faire en sorte que les politiques diversité mobilisent et soient utiles à l’entreprise ?
Nous répondrons avec vous aux questions pratiques suivantes
- La diversité a-t-elle été un sujet pendant la crise ? Sur quoi les entreprises ont-elles été amenées à concentrer leurs efforts ?
- En ce moment de reprise, quelles sont les tendances émergentes ? Quels risques prévenir ? Quels sujets anticiper ?
- Sur quoi prioriser les plans d’actions pour la période à venir ? Comment embarquer les différents acteurs en cette période particulière ?
Nous ciblerons vos problématiques et contextes spécifiques
Nous échangerons ensemble avant la première séance lors d’un entretien individuel pour mieux comprendre vos contextes d’entreprise et vos enjeux. Puis nous travaillerons lors de 3 réunions collectives d’1h30 à 2h en distanciel, préparées par E&P et faisant l’objet d’une capitalisation.
Vos livrables
E&P vous aidera à décrypter la période traversée et anticiper les problématiques qui se poseront dans les mois à venir. Nous travaillerons ensemble à identifier les risques à prévenir, les sujets à intégrer dans vos plans d’action, et les modalités les plus pertinentes.
L’animation sera réalisée par Maud Guy-Coquille et Laurence De Ré-Vannière. La 1ère séance se déroulera dès la dernière semaine de juin, le calendrier sera déterminé en commun avec les membres du groupe.
Contribution financière à l’atelier
Le tarif pour les adhérents d’E&P est de 1 000€ H.T., comprenant un entretien en amont, la participation aux 3 séances de travail alimentées par les apports des experts d’E&P, la production des livrables.
cliquez ici pour vous inscrire
Comment capitaliser sur la crise pour accélérer le développement managérial ?
Atelier animé par Laurence DE RE-VANNIÈRE, Aine O'DONNELL
- Destiné aux DRH, Responsables développement et culture managériale, Change managers
- Atelier opérationnel pour optimiser l’accompagnement managérial des prochains mois
- 2 à 3 séances en distanciel, en interentreprises et experts E&P
Les managers se sont soudainement retrouvés dans des configurations de travail inédites et ont fait face, selon des modalités revisitées et diverses. La période traversée s’est parfois avérée révélatrice d’accélération dans l’adoption de nouvelles façons de manager, mais aussi d’écarts dans les pratiques et les comportements avec le besoin d’un soutien important des managers.
Dans tous les cas, capitaliser sur des progrès et les ancrer ne coulent pas de source. Et pour la phase à venir, les problématiques managériales ne manquent pas : comment reconstruire les collectifs dans des configurations mixant présentiel et distanciel et évolutives ? Comment prévenir l’épuisement professionnel de certains et en inciter d’autres à se remettre au travail ? Comment retrouver de la productivité dans un contexte sanitaire qui reste compliqué ? Etc.
Le développement, voire la transformation managériale (re-)viennent ainsi à l’agenda stratégique de nombreux DRH, sous un prisme nouveau et avec une large palette de besoins à accompagner.
Nous répondrons avec vous aux questions pratiques suivantes
- Quels accompagnements managériaux ont été déployés avec quels retours d’expérience ?
- Comment concrètement capitaliser avec les managers sur la période traversée ? Comment les soutenir dans une démarche de capitalisation avec leurs propres équipes ?
- Quelles sont les actions incontournables à mettre en place pour cette seconde phase pour soutenir efficacement les managers ? Selon quelles modalités ?
Nous ciblerons vos problématiques et contextes spécifiques
Nous échangerons ensemble avant la première séance lors d’un entretien individuel pour mieux comprendre vos contextes d’entreprise et enjeux managériaux. Puis nous travaillerons lors de 2 réunions collectives d’1h30 à 2h en distanciel, préparées par E&P et faisant l’objet d’une capitalisation.
Vos livrables
E&P vous aidera à concevoir l’ossature d’un plan d’accompagnement pour capitaliser avec les managers et les aider à le faire avec leurs équipes, et pour identifier les actions indispensables du développement managérial du second semestre.
L’animation sera réalisée par Laurence De Ré-Vannière et Aine O’Donnell. La 1ère séance se déroulera dès la seconde quinzaine de juin, le calendrier sera déterminé en commun avec les membres du groupe.
Contribution financière à l’atelier
Le tarif pour les adhérents d’E&P est de 1 000€ H.T., comprenant un entretien en amont, la participation aux 2 séances de travail alimentées par les apports des experts d’E&P, la production des livrables
Cliquez ici pour vous inscrire