Leslie Bonnin - Groupe EP

Leslie BONNIN

Développement des compétences – Dialogue social – Formation professionnelle

Issue d’un double cursus de recherche en Lettres Modernes à l’Université de Lille et en Management des Ressources Humaines à Sciences Po Paris, Leslie Bonnin intervient depuis 2019 chez E&P.  Développement des compétences, prospective métiers, dialogue social, formation professionnelle sont autant de sujets sur lesquels elle accompagne les adhérents selon différentes modalités : benchmark de pratiques, rapport de diagnostic ou d’études documentaires, ateliers inter-entreprises…  Leslie participe également à l’activité de veille et de prospective RH de l’association via la rédaction d’articles, l’organisation de rencontres et l’animation de webinars.

Quoi de neuf

(Re)définir la gestion des experts ?

Webinar du 20 octobre
Qu'est-ce qu'un expert et comment gérer cette population ? Deux questions auxquelles les entreprises tentent de répondre sans ce que cela ne produise toujours les résultats escomptés. A l'aune des recherches académiques actuelles et des pratiques d'entreprises, ce webinar se centrera autour de trois questions : - Qu'est-ce qui définit un expert aujourd'hui ?  - Quels sont les enjeux actuels autour de la gestion des experts et ceux qui prendront de l'acuité dans les mois à venir ? - Quelles modalités de gestion possibles en réponse à ces enjeux ?

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Penser la performance des collaborateurs dans la crise

Webinar du 11 juin
Avec des salariés sur-sollicités et sur-engagés, involontairement en sous-activité, ou en arrêt total ; entre des équipes poursuivant leur activité dans des conditions presque normales et celles travaillant dans des conditions nouvelles voire dégradées, la crise que nous venons de vivre a perturbé les objectifs et feuilles de route de toutes les entreprises. Ce contexte invite à repenser la performance des collaborateurs au-delà des grilles d’analyse habituelles tant les situations exceptionnelles sont connues pour favoriser des comportements inédits. A ce titre, nous vous invitons à participer à notre webinar pour aborder les questions suivantes : • De quelle(s) performance(s) la crise a-t-elle été à l’origine ? • Quel nouveau cadre pour penser cette performance ? • Comment alors reconnaître la contribution des salariés ? Sur la base de témoignages recueillis auprès de DRH et dirigeants d’entreprise, nous vous proposons de partager autour de ces questions pour réinventer le management de la performance après la crise.

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La crise : une opportunité pour l’émergence de soft skills spécifiques?

Article du 11 juin
Avant la crise sanitaire, un consensus existait déjà sur la nécessité de développer les soft skills des salariés car elles ont une influence significative sur la réussite professionnelle et contribuent à la performance des organisations. La période inédite de confinement que nous avons vécue a placé de nombreux travailleurs dans des situations de travail inhabituelles, souvent contraignantes et ces derniers ont su faire preuve d’adaptabilité et de réactivité. L’imprévu et l’incertitude qui ont caractérisé cette période ont par ailleurs conduit les salariés à développer de nouvelles compétences pour répondre aux enjeux relatifs au maintien de l’activité. Les soft skills se caractérisent par leur dynamisme et leur évolution dans le temps, se mobilisent souvent de manière combinée et s’inscrivent dans un contexte donné. Le contexte particulier que nous avons rencontré a souligné l’importance des compétences comportementales. E&P vous propose de revenir sur quelques soft skills qui se sont révélées majeures pour répondre aux enjeux des entreprises durant la crise sanitaire.

La coopération solidaire

Pour faire face à la situation sanitaire exceptionnelle, la sécurisation des postes de travail s’est révélée essentielle pour maintenir tout ou partie de l’activité. Le fonctionnement habituel des entreprises a été bouleversé et les pratiques professionnelles ont évolué en un temps record. Cette réactivité a été rendue possible par le développement de la coopération. Dans une étude consacrée à la gestion de la canicule de 2003, Adrot et Garreau[1] ont montré que pour répondre à la crise, les hôpitaux d’Ile de France ont développé des formes d’interactions favorisant l’improvisation organisationnelle. Ces interactions sont de plusieurs ordres : discursives (dialogue et partage d’information), de traduction (des besoins et attentes) et fondées sur l’expérience (échange de connaissances). Elles participent pleinement à l’adaptation de l’organisation à la situation de crise et ne peuvent se faire sans la coopération entre les acteurs. Dans un premier temps, la coopération s’est révélée utile et nécessaire pour revoir les processus de travail et assurer la réalisation des activités. Le dialogue et la possibilité d’échanger sur le travail a pu conduire à l’émergence de pratiques professionnelles adaptées aux nouvelles conditions de travail et aux mesures sanitaires. C’est le cas pour le travail à distance par exemple qui a amené les salariés et managers à repenser leurs interactions et à composer avec les ressources dont ils disposaient, en utilisant notamment massivement les outils collaboratifs digitaux. Par ailleurs, dans l’un de nos articles traitant de la question de la performance[2], des entreprises ont témoigné au sujet de formes de solidarité qui se sont développées pendant le confinement. Des équipes sont venues en renfort d’autres, les managers ont participé à la production…  Ces exemples illustrent là aussi le renforcement de la dimension collective du travail au profit de la performance de l’organisation. En tant que compétence collective, la coopération s’est ainsi développée et s’est combinée à d’autres compétences individuelles : sociales (communication orale et écrite, travail en équipe) ou personnelles (écoute, flexibilité face aux aléas…).

La structuration de l’incertain

Dans la crise, une autre compétence s’est manifestée : la capacité à se coordonner pour maintenir l’activité face à l’imprévu. La mise en télétravail ou dans des conditions de travail dégradées a supposé de revoir les pratiques de coordination et de planification du travail en situation de crise. Dans un article traitant de la résolution de problèmes de coordination en situation extrême, Bouty et ses coauteurs[3] montrent que les pratiques de coordination s’appuient sur quatre composantes : le recours à des standards (cadres ou dispositifs fixés par l’organisation), accompagnés par une construction collective de sens, de choix sur la distribution des rôles et activités entre les personnes et l’inscription de ces pratiques dans des temporalités différentes (court, moyen et long terme). La crise que nous vivons a été marquée par l’incertitude et l’imprévisibilité. Pour répondre à ces deux caractéristiques, la capacité à se réorganiser collectivement et de gérer les priorités s’est révélée essentielle. Elle a conduit à une prise décision rapide, facilitée et concertée pour permettre la poursuite de l’activité. Le recentrage de la production sur des activités dites « critiques », l’aménagement des objectifs vis-à-vis des collaborateurs ou l’organisation des postes de travail ont contribué au développement de nouvelles perspectives à court et moyen terme, là où la situation sanitaire restait incertaine. Cette capacité s’est également développée à l’échelle individuelle. La diversité des situations de travail (masqués et dans le respect de la distanciation sociale sur site, dans la promiscuité ou avec enfants en bas-âge en télétravail) a conduit les salariés à développer leur sens de l’organisation et d’autres compétences complémentaires telles que le travail en autonomie, la priorisation des tâches, la gestion des délais.

La communication multidimensionnelle

La pandémie a rappelé l’importance de la communication d’un point de vue sociétal mais aussi pour les entreprises. Celle-ci a pris un autre visage puisqu’il n’est plus seulement question, en particulier pour les managers, de s’exprimer clairement et de manière intelligible sur les objectifs à atteindre. Un récent article consacré à la question de la communication des soignants dans la crise du Covid 19[4] montre qu’au-delà de la simple transmission d’informations, il s’agit de prendre davantage en compte l’émotion que ces dernières peuvent susciter. Le nombre d’informations s’est réduit au profit des valeurs que l’on cherche à communiquer (principe de précaution, respect des expériences individuelles, équilibre vie privée/vie professionnelle, attention à l’autre, etc.). Les managers ont par ailleurs été amené à jongler en permanence avec deux niveaux de communication, individuel et collectif, et à les articuler. D’un côté, il s’est avéré nécessaire de communiquer sur la situation et les mesures prises à l’échelle collective, que ce soit dans la mise en place des mesures sanitaires, dans l’évaluation des risques, dans la manière d’organiser de nouveaux types d’échanges ou encore dans le discours sur les perspectives à moyen terme de continuité et de préparation à la reprise de l’activité. De l’autre, face à la diversité des situations individuelles il a été également nécessaire de revoir la communication pour offrir des réponses personnalisées, concrètes et rassurantes aux collaborateurs se retrouvant involontairement en difficulté pour réaliser leurs missions.

Le pragmatisme

La résolution de problèmes complexes est une compétence souvent valorisée parmi les soft skills. Elle se définit par la capacité à trouver des solutions rapides et adaptées aux évolutions du contexte. Elle suppose une capacité à analyser la situation, à trouver des solutions effectives au travers de ressources-clés et à prendre des décisions pour les mettre en œuvre. Cette compétence est évidemment d’une importance capitale en période de crise. Or, dans la majorité des cas, la capacité à trouver des solutions est venue du terrain. Dans les milieux hospitaliers, c’est le personnel soignant de première ligne qui a été obligé de gérer à la fois l’afflux de patients, les problèmes de disponibilité de ressources, sur le plan matériel comme humain. Des solutions pragmatiques ont émergé, en dehors des routines organisationnelles, comme en témoignage ce responsable des urgences d’un hôpital universitaire belge : Dans la plupart des services, la réflexion pouvait tourner en rond quant à un problème donné jusqu’au moment où quelqu’un fournissait une réponse adéquate. Il y a, par exemple, un néphrologue qui a été en charge d’une salle Covid. Il a pris son bâton de pèlerin, est allé voir tous les services Covid et a fédéré toutes les personnes en leur posant des questions. Il a ramené toute une série d’éléments d’éclairage qui nous ont aidés (…). Les solutions pouvaient aussi venir du personnel technique, notamment lors de la réflexion de la gestion des flux ou de la mise en place du drive-in[5]. Et on l’a vu, le développement de la créativité pour trouver des solutions, les collaborateurs et les citoyens n’ont pas manqué ! En effet, de vraies réalisations opérationnelles sortant des circuits et des process habituels sont apparues, sous l’initiative de collaborateurs orientés vers la recherche et la mise en œuvre de solutions pragmatiques.

L’empathie retrouvée

  L’empathie est sans doute l’une des compétences qui se sont le plus développées durant la crise. Elle se manifeste envers ceux qui sont directement impactés par le virus, en particulier les malades et leurs familles ainsi que les soignants et autres personnels œuvrant pour le bien commun (“les héros du quotidien”). Mais elle se manifeste également, de manière plus indirecte, vis-à-vis de l’ensemble des collaborateurs. Dans un article sur les soft skills à l’épreuve du confinement, Isabelle Barth[6], livre les résultats d’une enquête en ligne auprès de 325 répondants. L’empathie y est une des soft skills les plus fréquemment mentionnées. Dans un contexte   professionnel et managérial, on constate en effet une exhortation à la “gentillesse” pour pallier l’insécurité émotionnelle des collaborateurs. En outre, les précautions managériales visant l’empathie sont mises en avant pour remédier à l’absence d’interactions quotidiennes habituelles. Dans ce sens, la notion de “leadership compatissant”[7] montre que pendant la crise, la compassion devient essentielle pour obtenir de meilleurs résultats et favoriser l’engagement et la loyauté des équipes.

La stabilité émotionnelle

Forts de cette empathie et de cette compassion aux autres, les collaborateurs en viennent à travailler leur propre stabilité émotionnelle. Tout naturellement amenés à ressentir anxiété et émotion et en même temps invités à les exprimer, nombreux sont ceux qui parviennent à garder la tête froide et à faire preuve d’auto-contrôle. Ne pas nier sa propre angoisse tout en l’exprimant pas de manière excessive permet alors de ne pas créer d’angoisse supplémentaire. La conscience de ce que les autres ressentent et la vulnérabilité, l'empathie et la compassion en tant que modèles de rôle réduisent le stress et limitent les troubles physiques et psychiques des collaborateurs, tout en favorisant la réalisation des objectifs de l'équipe et la productivité. Pour un leader, cela peut aller jusqu’à définir des lignes directrices audacieuses tout en acceptant de dévoiler sa propre vulnérabilité.   Ce panorama montre que les soft skills se sont révélées être des outils efficaces pour répondre aux défis posés par la crise sanitaire. On l’a vu, elles relèvent à la fois de compétences individuelles et collectives, elles sont mouvantes et le contexte a fortement contribué au développement de certaines d’entres elles. L’enjeu est aujourd’hui de capitaliser sur les compétences acquises et mises en œuvre pendant la crise pour en faire des outils pérennes au service de la performance. Pour cela, il s’agira d’être en mesure d’identifier les contextes professionnels dans lesquelles les soft skills se sont exprimées pour être mesure de disposer d’outils d’évaluation qui permettront de valoriser la contribution de chacun pendant la période. Dans un atelier consacré à cette question, nous vous proposons de travailler ensemble à la constitution d’une cartographie des soft skills spécifiquement acquises lors de la crise du Covid 19 et sur lesquelles il convient de capitaliser ainsi qu’à la réalisation d’une grille d’évaluation de celles-ci.

Pour plus d'information sur l'atelier cliquez-ici

  [1]    Anouck Adrot et Lionel Garreau, Interagir pour improviser en situation de crise, Le cas de la canicule de 2003, Dans Revue française de gestion 2010/4 (n° 203), pages 119 à 131 [2]    Penser la performance dans la crise – E&P Quoi de neuf du 2 juin – Fanny Barbier, Aine O’Donnell, Leslie Bonnin [3]    Bouty Isabelle et al., « La résolution des problèmes concrets de coordination en situation extrême : essai de synthèse, Management & Avenir, 2011/1 n°41, p. 472-479. [4]    Anthony Back, James A. Tulsky, Robert M. Arnold, Communication Skills in the Age of COVID-19, 2 juin 2020, Annal of Internal Medicine, https://doi.org/10.7326/M20-1376 [5]    https://plus.lesoir.be/300956/article/2020-05-14/carnet-de-bord-de-lurgentiste-cette-crise-mis-en-evidence-les-aptitudes-de?referer=%2Farchives%2Frecherche%3Fdatefilter%3Dlastyear%26sort%3Ddate%2Bdesc%26start%3D0%26word%3Dghuysen [6]    https://theconversation.com/comment-le-confinement-transforme-les-soft-skills-118495 [7]    https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/tuning-in-turning-outward-cultivating-compassionate-leadership-in-a-crisis  

Penser la performance dans la crise

Article du 02 juin
Pendant la période de confinement initiale imposée par la crise sanitaire, les priorités des DRH comme des dirigeants et managers ont été la préservation de la santé des collaborateurs et l’organisation de l’activité tant bien que mal dans ce contexte si particulier. Les conditions de travail ont été largement bouleversées pour la majorité des salariés. Beaucoup ont basculé du jour au lendemain dans un télétravail en mode dégradé avec un équipement technique et des accès informatiques plus ou moins adaptés, en travaillant exclusivement à distance —ce qui a nécessité d’inventer des modalités de coordination et de communication avec les collègues — et en mettant à mal le lien social. Enfin signalons que pour la plupart, y compris les personnes équipées et habituées au télétravail, il a fallu travailler dans la promiscuité familiale. Le travail sur site a lui aussi été bouleversé par la crise. Que l’entreprise ait connu un brusque accroissement de son activité ou une baisse tout aussi soudaine, les salariés ont été précipités dans un contexte inédit, faisant face à des conditions de travail difficiles et anxiogènes. A distance ou sur site, les équipes ont dû composer avec un effectif réduit (chômage partiel, arrêt pour maladie ou garde d’enfants) nécessitant une réorganisation de la production. Par ailleurs, certains métiers se sont retrouvés sur-sollicités tandis que d’autres ont été sous-sollicités. Dans ce contexte, que devient la notion de performance des collaborateurs ? La feuille de route de l’entreprise ayant volé en éclats, les objectifs individuels ou collectifs fixés en amont ne faisant plus sens, la performance a-t-elle été au rendez-vous ? Quels types de contributions a-t-on pu observer et comment les reconnaître ?

Aborder la question de la performance au temps du confinement

La performance au travail a fait l’objet de beaucoup de travaux de recherches dans les domaines de la gestion, de la santé au travail et de la psychologie de l'organisation. L’intérêt pour le sujet perdure au regard des mutations des organisations, de l’évolution de la notion même de travail et des révisions des outils d’évaluation. La crise que nous traversons vient ici aussi bouleverser quelques certitudes. Les différentes dimensions de la performance au travail reprise par Linda Koopmans et ses coauteurs[1] leur a permis d’identifier des indicateurs de performance au travail qui offrent la possibilité de penser une vision élargie de la performance. Ils distinguent en effet trois grandes dimensions : la performance dans la tâche, la performance adaptative et la performance contextuelle. Nous vous proposons de découvrir comment ces dimensions se sont manifestées en période de confinement à travers les témoignages de dirigeants, managers et directions des ressources humaines.

La réponse à la crise et la réorganisation de l’activité, premières manifestations de la performance dans la tâche

La performance dans la tâche en tant qu’accomplissement des devoirs et des responsabilités associés à un travail donné contribue au fonctionnement efficace de l’organisation. Elle relève du travail prescrit et de la capacité de l’individu à réaliser les tâches qui lui sont assignées. Chez certains de nos témoins, la crise a permis de révéler la capacité de l’organisation et des collaborateurs à « faire face » et à assurer les fonctionnements en vigueur : « Il a fallu une bonne semaine pour que chacun trouve ses marques, que les équipes S.I. puissent faire le nécessaire en termes d’outils, pour que tous ceux qui le pouvaient puissent télétravailler… surtout pour que les activités ne s’arrêtent pas » reconnaît cette RRH d’un grand groupe de service dont la majorité des effectifs a été mise au télétravail. « Beaucoup de temps a été consacré à la gestion de l’arrêt, à la gestion du chômage partiel, de la trésorerie et des bénévoles (âgés, stressés…) qu’il a fallu rassurer. Cette dimension a été assez chronophage. A partir du 10 avril, on s’est lancé dans la préparation de la réouverture le 11 mai. Encore plein de questions en suspens. Donc pas de routine » explique ce secrétaire général d’une grosse fédération sportive.

Les contraintes externes, sources de performance adaptative

La performance adaptative se définit comme l’aptitude individuelle qui permet de modifier ses comportements pour s’adapter à une situation ou à un environnement nouveau. Elle se traduit notamment par la capacité à adapter les objectifs et à trouver des solutions innovantes.  Le recentrage des activités, vecteur de performance Pour le responsable de cette unité de maintenance d’une entreprise de transport, la crise a permis d’améliorer la performance. « La performance a sans doute été améliorée par des éléments de contexte : adaptation des horaires de travail mais aussi une activité réduite qui a permis aux salariés de concentrer leur travail avec une charge moins importante. » Le témoignage d’une responsable des opérations d’un site de production de biens de consommation va également dans ce sens : « au global, la performance est restée à un très bon niveau. Cela s’explique d’abord au niveau national par une rationalisation du portefeuille d’activités, plus concentré, avec une gamme réduite et un travail sur beaucoup moins de produits. (…) Tous les projets d’amélioration continue ont été interrompus pour se concentrer sur ce qui était strictement nécessaire. » Des collaborateurs plus engagés « Dans un contexte contraint, les salariés ont été plus imaginatifs et performants, ce qui a conduit à moins de rupture de pièces que dans un contexte normal. La situation de crise a finalement été un vecteur de performance pour l’unité » poursuit ce responsable d’unité de maintenance. Cette RRH d’une grande entreprise de traitement des eaux salue l’adaptabilité de salariés empêchés : « Par exemple, certains salariés ont élargi leurs plages horaires à la maison sur des temps longs pour gérer la famille en même temps ; d’autres ont recouru au système D avec du matériel déficient et des problèmes de connexion. » « Nous avons été contraints de faire plein de choses nouvelles en un temps record ! Quand c’est vital tout le monde se met en place rapidement et les solutions sont trouvées. » reconnaît cette DRH du secteur bancaire. Ce responsable RH au sein d’une entreprise publique va dans le même sens : « Il s’agira de capitaliser sur ce qui a été fait pour mettre en place en un temps record une nouvelle organisation du travail. »

La remise en cause de ses pratiques, manifestation de la performance contextuelle

La performance contextuelle représente l’ensemble des comportements, non nécessairement liés à la tâche et non indiqués à l’avance, visant à favoriser l’exécution du travail tels que l’esprit d’initiative, la proactivité ou la coopération. L’autonomie éprouvée « Il y a plus de bilatérales et de réunions d’équipe qu’avant pour parler des livrables. Des managers très dans le contrôle ont dû relâcher. Et cette plus grande autonomie a été appréciée par les collaborateurs, une des raisons des feedbacks positifs de la période. », selon cette RRH en charge du développement de dirigeants. Une occasion de réinventer la performance des managers « Pour les télétravailleurs, cela a permis de faire tomber les a priori des managers : les personnes ont aussi bien travaillé en télétravail que sur site. Même chose, les gens qui étaient motivés le sont restés. Le management a mis en place des rituels de points hebdomadaires en visio-conférence pour faire un état des lieux de la situation et des activités de chacun. » « Pour éviter que des personnes se retrouvent isolées, on a également conseillé aux managers d’approcher leurs collaborateurs avec "On va travailler ton PDI˝ (Plan D’accompagnement Individuel) en les assurant qu’on était en soutien pour répondre à leurs questions sur l’accompagnement personnel. En définitive, pour certains, la période aura permis d’améliorer leur performance de managers » explique cette RRH en charge du développement des cadres stratégiques et dirigeants qui poursuit : « Le télétravail incite à moins de contrôle et plus de bienveillance chez les managers. Quand les gens posent la question ˝Comment tu vas ?˝ C’est plus authentique qu’avant : ils s’enquièrent vraiment du bien-être, de la santé, du confort de leurs collaborateurs. » La typologie que nous venons d’utiliser permet de distinguer différentes dimensions de la performance. Le modèle, bien que conçu en dehors du contexte que nous vivons, est encore robuste comme on vient de le voir. Cependant les témoignages que nous avons recueillis font apparaître une dimension qui semble lui échapper.

La solidarité, ou la performance de crise

  Les situations exceptionnelles de crise ou de désastre naturel sont connues pour favoriser des comportements inédits de solidarité, explorés notamment par les anthropologues[2]. C’est dans ces termes que les témoins interrogés ont parlé pour désigner une quatrième dimension de la performance engendrée par la crise. Le soutien des managers sur le terrain a permis de renforcer la dimension collective de l’activité « La valorisation du travail est d’abord passée par une présence des cadres sur le terrain, pour donner un coup de main et participer activement à la production. Cela a permis des échanges qui ont été très appréciés par les salariés » témoigne ce responsable de maintenance. Le soutien sur le terrain a conduit à renforcer la performance globale de l’organisation « Au niveau global, il s’est produit un vrai élan de solidarité dans le personnel. Par exemple, les travailleurs sociaux de l’entreprise ont été épaulés par des collègues. Ce fut un élan de solidarité beau à voir. Notre ADN de base est bien imprégné chez les collaborateurs. C’est bien aussi de voir les choses positives » reconnaît la DRH d’une entreprise de logement social. « La solidarité a été notable au sein du Groupe. Une plateforme dédiée au mécénat de compétences a été mise en place par le S.I. Par exemple énorme élan de solidarité en réponse aux appels lancés pour aider à gérer les flux aux moments des versements des prestations sociales », salue ce RRH. « La solidarité entre collaborateurs a existé. Des personnes qui se sont retrouvées sans activité du jour au lendemain (ex. dans la communication événementielle) ont fait partie de task forces pour mettre en place les PGE (prêts garantis par l’Etat) pour les entreprises, accompagner le nomadisme (téléphonie, équipement ordinateurs, transfert de compétences), créer une plateforme téléphonique pour accompagner les clients… Beaucoup se sont portés volontaires pour remplir ces missions. » explique la DRH d’une caisse régionale d’un groupe bancaire.

Comment alors reconnaître la performance sur la période en cours?

Entre des salariés sur-sollicités et sur-engagés, d’autres se trouvant involontairement en sous-activité, voire arrêtés, entre des salariés poursuivant leur activité dans des conditions presque normales et ceux travaillant dans des conditions nouvelles voire dégradées, comment valoriser et reconnaître la performance individuelle sur la période, de manière équitable ? Les témoins rencontrés précisent que, si l’actualité est encore dans la gestion de la reprise progressive de l’activité, la question de la reconnaissance de la performance se posera rapidement et ce, afin d’identifier de manière formelle ou informelle la contribution individuelle et collective des salariés. L’enjeu est important, car l’engagement des collaborateurs sera un levier incontournable, dans bien des cas, pour remettre la machine en marche. Selon nous, répondre à cette question nécessitera d’abord de prendre en compte les différentes situations vécues par les collaborateurs :
  • pour les collaborateurs en arrêt, en sous-activité ou travaillant à distance en mode dégradé (pour des raisons techniques, de proximité familiale…), les attentes devront sans doute être revues à la baisse en fonction des contraintes pesant sur la réalisation de l’activité. Il conviendra peut-être de neutraliser l’évaluation pour la période du confinement afin de ne pas les dévaloriser parce qu’ils n’auront pu atteindre des objectifs inatteignables en raison du contexte. Ainsi ils ne seront évalués que sur les semaines travaillées en conditions normales au cours de l’année ;
  • pour les collaborateurs ayant été particulièrement sollicités et/ou ayant assuré la continuité de l’activité en travaillant malgré le risque sanitaire (transports publics, proximité avec les clients, etc.), il s’agira de reconnaître la contribution de manière homogène. La reconnaissance peut être monétaire (une prime exceptionnelle) ou prendre d’autres formes (des jours de RTT, des congés, etc.). D’ailleurs, on peut faire l’hypothèse que les décisions de l’entreprise concernant les congés de cet été seront particulièrement sensibles pour les salariés sur-sollicités en permanence depuis le début de la crise. Ce qui n’empêche pas une évaluation individuelle pour le reste de l’année sur les bases habituelles ;
  • enfin, pour des salariés ayant pu poursuivre leur activité dans des conditions quasi-normales (exemple des équipes qui fonctionnaient déjà à distance pour l’essentiel et dont le contexte familial n’a pas altéré les conditions de travail habituelles), le rôle d’accompagnement et de soutien des managers conservera tout son sens. A eux de faire en sorte que chacun des salariés atteigne le niveau de performance attendu pour cette période de crise sachant qu’il pourra être évalué sur l’intégralité de l’année en prenant en compte l’éventuelle adaptation des objectifs.
Nous verrons dans un prochain article comment valoriser la performance en période de crise et comment réinventer un management de la performance qui tienne compte de ce que les collaborateurs ont su déployer dans un contexte exceptionnel. [1]     Koopmans, L., Bernaards, C.M., Hildebrandt, V.H., Schaufeli, W.B., De Vet, H.C.W. and Van der Beek, A.J. (2011), Conceptual frameworks of individual work performance – a systematic review, Journal of Occupational and Environmental Medicine, 53(8), 856-866. [2]     Castellanos, M. (2010). Solidarity in the aftermath of disaster: Cancún after Hurricane Wilma. Anthropology Now, 2(3), 37-48 ; Rakopoulos, T. (2014). The crisis seen from below, within, and against: from solidarity economy to food distribution cooperatives in Greece. Dialectical Anthropology, 38, 189–207.

Protéger, manager, préparer la reprise : que fait la fonction RH des données collectées ?

Webinar du 23 avril
La crise sanitaire actuelle a conduit à une diversification des modes de travail (télétravail, activité partielle, activité sur site) et a fait émerger de nouvelles problématiques RH notamment en matière de protection, sécurisation et collecte de données personnelles. Les questions de continuité de l’activité et de préparation à la reprise supposent de s’interroger sur les données personnelles utiles pour répondre à ces objectifs. Des questions sous-jacentes émergent quant à la finalité recherchée et au rôle que peut jouer la fonction RH dans ce contexte. 45 minutes pour vous présenter les enjeux des données personnelles pour la fonction RH, répondre à vos questions et échanger.

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Compte-rendu du petit-déjeuner : L’entreprise délibérée, de Mathieu Detchessahar

Article du 17 février
Et si, pour retrouver du pouvoir d'agir, il ne s'agissait pas tant de "libérer" que de "délibérer" en entreprise ? Quel est le rôle du manager dans le dialogue concret sur le travail ? Comment articuler ce dialogue avec les institutions représentatives du personnel ? Voici des questions traitées par Mathieu Detchessahar dans l'ouvrage collectif "L'entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue" (Nouvelle Cité, 2019), qu'il nous a présenté lors d'un petit-déjeuner de la Smart Factory. Découvrez ou redécouvrez la discussion autour de l'ouvrage en téléchargeant le compte-rendu de l’événement !

Premier Petit-déjeuner thématique d’E&P

Article du 15 janvier

Les professionnels indépendants : nouveau défi pour les RH ?

François Pichault, Directeur scientifique d’E&P, professeur à l’Université de Liège, et Bernard Gazier, économiste, membre de l'Institut universitaire de France et professeur à l'Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne présentent leur contribution à l’ouvrage, paru en septembre 2019, The Challenges of Self-Employment in Europe. Status, Social Protection and Collective Representation (Elgar Publishing).

Comment caractériser la réalité des indépendants professionnels ?

Une zone grise se développe entre l’emploi indépendant et l’emploi salarié, avec des modalités et des préoccupations multiples concernant notamment la dimension statutaire, le contenu du travail ou encore les conditions de son exercice. Face à la multiplication des risques susceptibles d’être encourus par les deux parties, la gestion de ces travailleurs indépendants ne relève plus systématiquement de la seule direction des Achats mais pourrait bien évoluer vers les RH.

Quelles conséquences pour le modèle social français et européen ?

Certains pays optent pour un troisième statut, ni salarié, ni entrepreneur (Angleterre, Italie, Espagne), avec cependant un risque de dérive vers un moins-disant social quand d’autres considèrent ces travailleurs comme des entrepreneurs (la France par exemple). Le système suédois qui propose un accès inconditionnel à la protection sociale, non lié à un type de statut particulier, offre une voie explorée aujourd’hui en France. Cette évolution se traduit également par l’apparition de nouveaux intermédiaires (coopératives d’activité et d’emploi par exemple) et représente autant d’opportunités de renouvellement des modalités du dialogue social dont les entreprises vont devoir s’emparer. Télécharger le compte-rendu

Quels profils de RH à l’international ?

Infographie du 02 juillet 2019
Les entreprises qui se développent à l’international font face à des défis croissants. La Fonction RH s’est enrichie pour répondre aux enjeux stratégiques et opérationnels dans des contextes nationaux et à l’échelle globale. Zoom sur deux profils de RH selon l’orientation choisie par l’entreprise. Une infographie réalisée à partir du recensement de dizaines de profils Linkedin et d’articles académiques sur le sujet.

Chatbot et recrutement : éviter le pire

Article du 09 mai 2019
L’expérience utilisateur est au cœur du succès du recrutement via une intelligence artificielle, autrement appelée chatbot ou agent conversationnel. Pour le candidat comme pour l’entreprise, cette expérience peut comporter des risques, en raison de la qualité de la relation qui se crée ou de la qualité du recrutement en lui-même. Quelles sont les dimensions à intégrer pour faire du chatbot un outil au service du recrutement ? Plusieurs éléments peuvent conduire à une expérience négative pour un candidat recruté par un chatbot : la déception d’interagir avec un robot, la défaillance de celui-ci dans les réponses apportées mais aussi le sentiment d’un échange déshumanisé. Pour l’entreprise, cela peut aussi comporter le risque de passer à côté de profils intéressants même si le chatbot peut représenter une opportunité d’attirer de nouveaux talents. Voici plusieurs enjeux à prendre en compte afin d’éviter le pire :
  • Miser sur la transparence
Selon une étude récente1, la connaissance de la nature de l’interlocuteur permet d’éviter la déception de l’utilisateur. Présenter l’interlocuteur comme un robot aura donc pour vertu d’améliorer l’expérience du candidat qui pourra alors mieux comprendre les limites de son interaction et ajuster ses attentes concernant l’échange. Dans le cadre du recrutement, la transparence se joue aussi dans la communication des étapes dès la première interaction. Il s’agit d’annoncer celles qui seront automatisées (par exemple : la pré-sélection) et les autres phases de recrutement (prise de contact ou rencontres physiques avec le recruteur). Ainsi, le candidat pourra mieux percevoir l’intérêt ou la place du chatbot dans le processus de traitement de sa candidature.
  • S’assurer de la qualité de la conversation
Les réponses inadéquates, superficielles ou impersonnelles du chatbot recruteur peuvent donner lieu à une impression négative et faire potentiellement fuir certains candidats peu habitués à cette nouvelle technologie1. Et ce, en particulier lorsque le chatbot ne comprend pas les questions ou les réponses du candidat, redirige vers un message d’erreur, ou formule une réponse inadéquate. L’élaboration d’un vocabulaire dense et varié ainsi que d’une multiplicité de scénarios de conversation permettra d’éviter l’impression d’un échange dépersonnalisé et limité.
  • Définir les thématiques traitées
La définition du périmètre des sujets traités par le chatbot permet d’abord de limiter les risques de dysfonctionnement. C’est un préalable incontournable qui permettra aussi de faire le lien avec la stratégie de recrutement (profils et compétences attendues, enjeu pour l’employeur). L’usage d’un chatbot standardisé comporte des risques d’inadaptation aux besoins de l’entreprise et de non alignement avec sa stratégie… Il s’agit alors de travailler sa conception en amont. L’implication du service RH et le développement de compétences RH internes capables de traiter avec le prestataire permettront de produire un outil sur-mesure prenant en compte les spécificités de l’entreprise. L’étude empirique menée par Le Corf2 montre cependant qu’à l’heure actuelle peu d’organisations parviennent à internaliser la conception de leur robot conversationnel.
  • Laisser une place à l’humain
Le recrutement est un processus d’échange humain : le chatbot recruteur vient nécessairement interroger la nature de cet échange. Le chatbot a une autonomie relative et obéit à des règles fixées par avance et par des personnes dans une logique de rationalisation de la conversation. Il est un outil permettant un premier niveau d’échange, le dialogue devant se poursuivre avec une personne qualifiée. L’enjeu se situe dans la prise en compte de cette complémentarité entre le recruteur humain et le chabot, introduisant de facto une nouvelle division du travail2. La réflexion doit ainsi davantage porter sur la détermination de la place occupée par le chatbot dans le processus de recrutement afin de pouvoir assurer un échange de qualité entre le recruteur et le candidat. Pour assurer le succès d’un chatbot recruteur, les conditions sont multiples … mais les marges de manœuvre de l’organisation le sont aussi. Des choix sont à effectuer concernant le paramétrage de l’IA, la place de l’humain dans le processus, la communication avec le candidat, etc. L’introduction d’un chatbot recruteur doit s’accompagner d’une prise en compte des spécificités de l’entreprise pour l’adapter au mieux à sa stratégie (culture, mode de fonctionnement organisationnel, taille, secteur d’activité). Cette réflexion devra également prendre en compte les transformations que le chatbot est susceptible d’engendrer en termes de processus d’organisation du travail, notamment au sein de la fonction RH. Sources
  • Skjuve, M., Haugstveit, I. M., Følstad, A. & Brandtzaeg, P. B. (2019). Help! Is my Chatbot Falling into the Uncanny Valley? : An Empirical Study of User Experience in Human-Chatbot Interaction. Human Technology, 15 (1), 30–54.
  • Le Corf, J. (2017). L’organisation homme-machine de la communication automatisée d’entreprise dans le capitalisme : le cas des robots conversationnels. Communication & Management, vol. 14(2), 35-52.

Index de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes

Article du 16 avril 2019
Index de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes : premier retour sur les politiques mises en place de réduction des écarts salariaux Au premier mars, les entreprises de plus de 1000 salariés avaient l’obligation de publier leur index (voir fiche memo). Rappelons qu’il s’agit d’une note sur 100, fondée sur 5 indicateurs, destinée à présenter les écarts salariaux en fonction du sexe. Malgré un calendrier de dialogue social serré, une majorité d’entre elles était au rendez-vous de l’obligation, quelques entreprises supplémentaires ont communiqué depuis lors...
Un mois après, où en est-on ?  
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New ways of working : effet de mode ou lame de fond ?

Article du 02 avril 2019

New ways of working : effet de mode ou lame de fond ?

La transformation numérique, l’usage croissant des outils digitaux ou encore de nouvelles attentes des salariés contribuent à l’évolution des modes d’organisation du travail et des pratiques managériales en entreprise. Souvent regroupés sous l’acronyme NWOW (New Ways of Working), ces nouveaux modes de travail peuvent transformer en profondeur « la vie de bureau » et sont présentés comme un moyen de développer une performance durable au sein de l’entreprise. Dans la pratique, les NWOW recouvrent une diversité de considérations et de réalités propres à chaque contexte organisationnel.

Les NWOW comme aménagement de nouveaux espaces de travail

Lorsque l’on évoque les NWOW, la première image qui vient à l’esprit est celle d’espaces ouverts, colorés et design. Il faut cependant aller plus loin que l’image de l’open space car de nouvelles tendances ont émergé : • la dépersonnalisation des bureaux ou flex-office c’est à dire l’absence de bureau attitré. Chaque jour, le salarié équipé de son smartphone et de son ordinateur portable, s’installe là où il trouve de la place. • le choix parmi une palette étendue d’espaces et de mobiliers pensés pour répondre aux besoins de l’activité ou activity-based. Les collaborateurs passent d’un espace de travail à un autre en fonction de ce qu’ils ont à faire : espaces de concentration, dédiés à la réflexion et isolés, espaces de créativité, de détente ou espaces de réunions agréables… • l’entreprise sans murs avec le télétravail à la maison, dans des espaces de travail collaboratifs ou tout autre lieu (cafés, transports, hôtels…) L’évolution des espaces représente la dimension la plus tangible des NWOW. Cependant, dépasser la dimension cosmétique pour en tirer des bénéfices significatifs suppose d’inscrire la démarche dans une approche d’ensemble qui questionne également l’organisation du travail et la culture managériale.
Si la technologie permet de diversifier les lieux de travail, elle ouvre également la possibilité d’assouplir les horaires et ainsi plus largement l’organisation du travail. La manière de travailler peut également évoluer ici et là pour tirer profit de méthodes agiles (design thinking, co-création, sprint…). Ouvrir de telles perspectives nécessite de bien formuler les enjeux pour prendre en compte toutes les dimensions concernées et veiller à la cohérence avec les intérêts de l’organisation.

Quels sont les objectifs de la démarche ? S’agit-il de favoriser :

• une qualité de vie au travail renforcée ? • un collectif d’entreprise plus engagé ? • un fonctionnement plus collaboratif ? • une meilleure compétitivité de par une plus grande productivité ou une agilité accrue ?

Quels sont les leviers ou freins à la mise en place de nouveaux modes de travail ?

• la nature de l’activité et les spécificités des tâches • les modes de fonctionnement professionnel existants • la maturité technologique Ainsi, comment accompagner les acteurs pour transformer l’essai ?

Les NWOW comme révolution des pratiques managériales

Les évolutions des espaces et de l’organisation, et plus largement les impératifs d’agilité, d’innovation, et de proximité avec les clients appellent à un renouvellement des pratiques managériales potentiellement sur différents registres. Les réaménagements des espaces et des horaires imposent un management de la performance centré sur les résultats obtenus au regard des objectifs fixés et non déterminé par le temps de présence. • Le management à distance ou plus largement le travail collaboratif peut être facilité par la mobilisation de nouveaux outils numériques qui permettent de renouveler les formes d’échanges et le partage d’information. • Le passage d’une culture du contrôle et du commandement à une culture de la confiance et du lâcher prise. L’ensemble des évolutions évoquées invitent à un management favorisant l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs. Le management est ainsi repensé comme positif et participatif. Le rôle de manager évoluant vers celui de « coach » qui accompagne la réalisation des objectifs mais aussi la prise d’initiative et l’innovation. • Une remise à plat des structures managériales et hiérarchiques. C’est le dernier étage de la fusée NWOW visant à favoriser davantage l’agilité, la coopération et le collectif et ce, à tous les niveaux de l’organisation. Si cela peut faire sens dans certains cas, les conditions qui doivent être réunies (une grande autonomie des collaborateurs, une capacité d’autorégulation, un confort avec l’ambiguïté…) peuvent représenter un défi culturel très important. Les NWOW ont émergé et ont fait leurs preuves dans des univers généralement loin des grandes entreprises et des secteurs d’activité traditionnels. Si ces derniers s’en inspirent, le degré d’adoption varie de la simple modification des espaces de travail à une transformation plus profonde. On peut néanmoins faire l’hypothèse d’une hybridation des formes d’organisation et de management plus que celle d’un modèle dominant. Seul le temps nous dira si ces approches s’ancreront dans la durée. Pour aller plus loin : Ajzen, Michel, Céline Donis, & Laurent Taskin. «Kaléidoscope des Nouvelles Formes d’Organisation du Travail : L’instrumentalisation stupide d’un idéal collaboratif et démocratique», Gestion 2000, vol.32, no. 3, 2015, pp. 125-147. Brunia Sandra, De Been, Iris & van der Voordt, Theo J.M. (2016) «Accommodating new ways of working: lessons from best practices and worst cases», Journal of Corporate Real Estate, Vol. 18 Issue: 1, pp.30-47, https://doi.org/10.1108/JCRE-10-2015-0028 Kok, Arjan de; Koops, Jonas & Helms, Remko W., «Assessing the New Ways of Working: Bricks, Bytes and Behavior» (2014). PACIS 2014 Proceedings. Paper 7, http://aisel.aisnet.org/pacis2014/7