Marion Noize - Groupe EP

Marion NOIZE

Travail en équipe – Changement et crises – Risques psychosociaux

Psychosociologue, après 12 ans en RH opérationnelles, elle accompagne les équipes et les organisations dans leur dynamique de changement et de développement. Auprès des collectifs confrontés à des transformations, des difficultés ou des tensions, elle aide les différents acteurs concernés à comprendre les situations de travail vécues pour ensuite engager avec eux les évolutions. Des dispositifs « sur mesure » basés sur des démarches participatives :
diagnostic, accompagnement, intervention, formation, séminaire, analyse des pratiques…, qui visent à soutenir des modes de fonctionnement plus efficaces et à encourager les coopérations.
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Le travail et ses transformations, au cœur de nos interventions

Quoi de neuf

A l’heure du retour au bureau : la nécessité de parler et de penser le travail en évolution

Article du 13 juillet

Introduction

Le confinement a constitué un moment sans précédent pour les entreprises qui ont dû trouver des modalités nouvelles et mouvantes afin de poursuivre totalement ou partiellement leur activité. Qu’il s’agisse de télétravail ou de maintien de l’activité sur le lieu habituel, le travail des salariés a subi des bouleversements qui ont rarement pu être pensés ou partagés. De nouveaux modes d’organisation ont été rendu nécessaires par cette crise, et ce de manière soudaine. Diverses difficultés ont pu apparaître, notamment du fait de l’éloignement. Et pour y faire face, des ressources individuelles et collectives et une créativité inédite ont fréquemment été mobilisées. Le travail reprend progressivement, mais il ne ressemble que rarement à ce qu’il était et il est toujours susceptible de modifications inattendues.  Les nouvelles façons de faire déployées, souvent implicitement, méritent d’être questionnées et éclairées. L’attente et l’impatience compréhensibles d’une reprise rapide pourraient entrainer le risque de faire comme s’il ne s’était rien passé ou de banaliser individuellement et collectivement cette expérience complexe.  Or, il est au contraire indispensable de comprendre et de prendre appui sur ces transformations pour identifier et mettre en œuvre les réajustements nécessaires du travail individuel et collectif. Les entreprises ont en effet dû réagir extrêmement rapidement pour atténuer les effets du confinement et faciliter les suites du déconfinement en mobilisant leurs différents atouts face au travail en mode dégradé et fluctuant : les outils  numériques (Dassault Système), la capacité à traiter de manière agile un plan de continuité d’activité (Carrefour et Zara France), la possibilité de passer rapidement une partie de l’activité en 3x8 (Auchan), l’extension de l’expérience faite dans d’autres pays soumis plus tôt à la pandémie ou lors de grèves importantes (Kaufman et Broad), etc. Certaines entreprises n’ont pas hésité à puiser dans la solidarité ancrée dans leur culture et à articuler la prise en compte des situations individuelles avec les impératifs de l’organisation.

Des préconisations partagées

Sur la question du retour au travail, les pratiques d’entreprises recensées à travers une analyse documentaire[1] se rejoignent de notre point de vue dans un modèle de préconisations que l’on peut orienter sur trois axes :
  • 1. Garantir un environnement sécurisé en décrivant par écrit les conduites à tenir, établies en association avec les partenaires médico-sociaux de l’entreprise et les prescriptions légales.
  • 2. Utiliser le dialogue social pour faire participer les salariés aux décisions qui concernent leur santé ou leur sécurité dans le cadre de leur retour dans l’entreprise.
  • 3. Interroger la culture organisationnelle pour vérifier qu’elle permet effectivement de modifier rapidement certaines activités et les rythmes de travail si nécessaire.
À propos du confinement et de la reprise de l’activité, il a beaucoup été question des procédures de déplacement dans les entreprises, d’aménagement des locaux des gestes barrières comme la distanciation physique. Ce sont d’indispensables mesures de santé publique qui ont aussi le mérite, une fois écrites et appliquées, de rassurer toutes les parties prenantes sur la capacité de l’entreprise à protéger du risque sanitaire au travail et encourager le retour dans les locaux. Par ailleurs, plusieurs études ont montré l'impact psychologique certain du confinement comme du déconfinement[2]. Aussi, au-delà du maintien d’un environnement de travail sain et sécurisé, il est donc crucial de considérer que ce retour au travail ne ressemble en rien à un retour « classique » après une absence plus ou moins longue comme des congés par exemple. Le lien social pendant et après le confinement a été évoqué comme indispensable pour pallier les réactions des salariés dans cette situation exceptionnelle. Le maintien de liens interpersonnels et la mise en place de rituels dans l’entreprise pendant le télétravail sont par exemple régulièrement cités dans les expériences recensées. La participation des salariés et des IRP aux décisions sur la mise en œuvre du retour dans l’entreprise et sur la veille sanitaire aussi. Il nous paraît cependant crucial d’insister sur les questions de culture d’entreprise et d’organisation du travail, nécessitant la compétence et l’expérience des équipes RH. La consultation des salariés et des managers en entretiens individuels ou à travers un questionnaire administré par les salariés eux-mêmes, les analyses de contenu, les débriefings, et surtout les décisions concrètes qui en découlent sont capitaux pour un retour pérenne et engagé. Il s’agit de permettre les réajustements réguliers de l’organisation du travail, de l’activité et des rythmes, à partir de l’expérience de chacun, en régulant les éventuelles tensions vécues au sein du collectif.

Comment agir pour favoriser la consolidation des équipes ?

La mise en place de retours d’expérience internes

De nombreuses entreprises réalisent des points de situation individuels pour préparer la reprise, en abordant : l’état d’esprit par rapport à la situation de confinement, les contraintes personnelles, les possibilités de télétravail, les modes de transport, les missions (sous contrôle, en risque, à faire autrement) et la charge de travail. Certaines prévoient également des ateliers pour relancer la dynamique d’équipe après la période de confinement. Pour elles, l’objectif de ces ateliers animés par les managers de proximité est de partager des repères communs après le déconfinement. Pour notre part, nous y voyons l’opportunité, si ce n’est la nécessité, d’aller plus loin, à travers la mise en place de retours collectifs d’expérience.  Cette démarche vise plus de confort et d’efficacité du travail en même temps qu’elle soutient la construction du collectif et son inscription dans l’avenir, en renforçant les liens. En s’appuyant sur l’intelligence collective, il s’agit de prendre le temps de revisiter de manière partagée au sein des équipes cette expérience telle qu’elle a été vécue singulièrement par les uns et les autres, pour en tirer les enseignements et coconstruire de nouvelles façons de travailler. Différents registres peuvent être interrogés pour regarder comment le travail a pu se faire, avec quelle créativité déployée, en abordant par exemple : l’impact sur le travail de chacun, les interactions et les coopérations, le rôle et la place du management, les régulations, les opportunités et les limites des outils à distance mobilisés. Cette démarche s’avère utile pour les équipes de travail avec leur manager, mais aussi pour les équipes de direction, dont les processus de travail ont également été chamboulés. Pour elles, c’est l’occasion de regarder comment les membres du CODIR ont travaillé ensemble, comment ils ont pensé la situation et pris les décisions, en intégrant les différentes logiques à l’œuvre (finances, RH, commerce, marketing, production…). Reste que la qualité et la puissance de cette élaboration reposent sur la garantie pour chacun de pouvoir parler librement sans risque de stigmatisation et que l’expression des divergences, des désaccords, des propositions et des besoins soit encouragée en tant que contributions à un débat riche.  C’est pourquoi l’accompagnement par un intervenant, tiers extérieur, pouvant être réalisé par la fonction RH peut s’avérer précieux, par sa capacité à proposer une méthodologie et un cadre de travail pertinent et sécurisant, qui encouragent la confrontation des idées et soutiennent l’élaboration collective pour construire de nouvelles modalités, à la fois plus satisfaisantes et plus efficaces.

Dans la durée, l’animation d’espaces de discussion sur le travail

La période de confinement a mis en évidence, plus que jamais, la nécessité de créer des espaces de discussion sur le travail, notamment du fait de ses évolutions et de ses modalités, qui non seulement appellent des ajustements, mais peuvent aussi être source de tensions pour les salariés. Aussi, afin de soutenir conjointement le confort et l’efficacité dans le travail, au plus près de la réalité des situations professionnelles rencontrées, la mise en place d’espaces de discussion (en présentiel quand ce sera possible) nous semble une nécessité, au sein des équipes réelles. Ces espaces permettront des réajustements réguliers de l’activité et de l’organisation du travail, à partir de l’expérience de chacun, en même temps qu’ils offriront la possibilité de régulation de la charge et des éventuelles tensions vécues au sein du collectif.  Le dialogue est entendu ici comme un moyen au service du bon travail ensemble et de produire des façons de faire ensemble, de questionner les conditions dans lesquelles le travail pourra être bien réalisé. Le dialogue est aussi entendu comme un moyen de discuter la notion de performance, de définir le type de performance privilégié pour obtenir un autre type de performance demain. Là aussi, l’accompagnement par un tiers pour animer ces espaces de discussion peut être utile. Ce tiers facilitera l’expression de chacun depuis sa place et sa fonction, en soutenant la controverse, pour mieux prendre en compte les contradictions et encourager leur résolution. La fonction RH a un rôle à jouer pour aider à l’élaboration des dispositifs et des arènes dans lesquels ce dialogue sur le travail opérationnel va pouvoir avoir lieu.

L’appui sur des expérimentations pour challenger de nouvelles façons de faire

Pourquoi expérimenter ? Pour challenger les modes de fonctionnement, dessiner une nouvelle scène du travail permettant de dynamiser des modes de fonctionnement collectif mais aussi de faire de l’exploration et concevoir de nouvelles organisations. Plutôt que d’adopter une approche analytique ou une gestion de projet plus classique, les expérimentations permettront de percevoir et d’analyser l’hétérogénéité des situations et la diversité de postures vis-à-vis des challenges liés à la transformation.  En créant des dispositifs visant à prendre du recul à partir de pratiques émergentes, les entreprises pourront s’assurer dans le même temps de comprendre les ressorts d’un management opérationnel au service de la transformation. Quatre principes sous-tendent la mise en œuvre de la démarche :
  • Essayer, échouer, apprendre, réguler et comprendre pour itérer vers l’étape suivante.
  • Préparer les managers à tester de nouvelles pratiques dans un cadre d'expérimentations sécurisé pour eux et leurs collaborateurs (avoir le droit à l’essai selon des règles du jeu clairement explicitées).
  • S’appuyer sur une logique virale : travailler avec les volontaires, les former, pousser la communication pour donner envie aux autres et petit à petit ‘embarquer’ tout le monde dans un nouveau mouvement.
  • Communiquer auprès de l’ensemble des parties prenantes tout au long de l’expérimentation afin de conserver un dialogue constructif sur les questions du travail et de son organisation.

Vers un système de management revisité en temps de crise

En période de confinement, mais aussi lors de la « reprise » progressive, quand les modes d’organisation sont dégradés, le travail interroge la posture du manager et son rôle, qu’il soit manager de proximité, manager de managers ou même dirigeant. Se trouve renforcée, pour le manager, la nécessité de partir des situations réelles en écoutant les préoccupations des salariés confrontés à ce qui est possible de faire (au-delà de ce qu’il « faudrait faire »), en tenant compte des remontées de terrain et des aléas rencontrés. Les équipes aspirent à la restauration d’un management au cœur du travail opérationnel, permettant d’expliciter les difficultés et les partager[3]. Ainsi, un dialogue concret sur le travail est attendu pour :
  • redimensionner et adapter l’activité régulièrement, en ajustant les priorités aux contraintes humaines, matérielles et organisationnelles du moment ;
  • encourager les debriefings individuels et collectifs autour des modalités de réalisation du travail et soutenir les échanges de pratiques ;
  • créer de nouvelles dynamiques d’engagement fondées sur une vision différente du travail et de la performance.
Parce que le travail se présente encore moins comme le protocole ou l’organisation le prévoit, il est nécessaire de s’en parler pour resserrer les fils de l’action collective et faire en sorte de répondre opérationnellement aux besoins de l’activité. N’y a-t-il pas là l’opportunité de tendre vers un système de management qui interroge l’environnement et les ressources mises à disposition des acteurs pour générer la performance opérationnelle attendue et élargir le pouvoir d’agir des personnes et des équipes ?

Conclusion : une invitation à (re)penser le travail, de manière participative et globale

On le voit, la situation appelle concrètement les entreprises à repenser leur activité et leurs modes d’organisation, pour intégrer les évolutions au fil de l’eau, en y associant leurs salariés (mais peut-être aussi leurs partenaires), alors reconnus comme acteurs et sujets des questions les concernant. Plus largement, la pandémie et son traitement ont suscité de nombreuses interrogations sur le monde de demain. Dans ce monde de demain, le futur du travail occupe une place centrale. Certains appellent de leurs vœux un système plus résilient et plus raisonné.  On touche ici à des questions plus politiques et stratégiques, à décliner opérationnellement. Les entreprises pourraient bien avoir à apporter la preuve de leur vertu, en considérant les impacts sociaux et environnementaux de leur activité auxquels les « consommacteurs » seront dorénavant attentifs. Voici peut-être un challenge à intégrer et d’autres chantiers à venir dans les entreprises engagées en matière de RSE ? [1]     Aef.fr, lesechos.fr, trends.levif.be, liaisons-sociales.fr, lefigaro.fr, usine.nouvelle.com, myhappyjob.fr, centre-info.fr, forbes.fr, linkedIn.fr, lecomptoirdelanouvelleentreprise.com, etc. [2]     Par exemple, lorsque la période de confinement dure plus de 10 jours, des symptômes post-traumatiques, des comportements d'évitement et de la colère sont susceptibles d'apparaître (Qiu J, Shen B, Zhao M, et al. (2020), A nationwide survey of psychological distress among Chinese people in the COVID-19 epidemic: implications and policy recommendations, General Psychiatry, 33:e100213. doi: 10.1136/gpsych-2020-100213). [3]     L’approche de Mathieu Detchessahar, professeur à l’institut d’Economie et de Management de Nantes au sein de son ouvrage, « L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue » (2019), Bruyères-le-Châtel, Editions Nouvelle Cité, est de reprendre la question du participatif du côté de la coopération et du dialogue.

Le maintien des collectifs de travail en période de confinement

Article du 25 mai

Le travail à distance - seul et avec d’autres - dans des conditions inhabituelles

Le télétravail se trouve plus que jamais au centre de toutes les préoccupations. Plusieurs millions de Français poursuivent leur activité professionnelle depuis leur domicile, sans doute différemment, avec des adaptations. Que se passe-t-il quand un nombre important de salariés basculent d’une semaine à temps plein dans les murs d’une organisation à une collaboration depuis leur domicile ? Beaucoup d’entreprises n’étaient pas prêtes à vivre cette situation inédite et le dialogue préalable permettant de se mettre d’accord et de se faire mutuellement confiance avant d’instaurer des modalités de travail à distance n’a pas pu avoir lieu dans le contexte de crise. Alors que la pratique du télétravail, jusqu’à présent peu développée en France pourrait connaitre avec la crise un coup d’accélérateur formidable, de très nombreuses questions restent en suspens, notamment celles de l’adéquation de l’équipement informatique, du logement des collaborateurs et du droit à la déconnexion. L’extension du télétravail "post-crise", si elle devait advenir, ne devrait pas procéder d’une idéalisation du monde "sans contact". Habituellement ponctuel et limité à des temps choisis, le télétravail repose sur une alternance, entre des temps de travail à distance et des temps de regroupement avec d’autres : collègues, manager, clients, avec des interactions nécessaires à un bon déroulement du travail à distance… Ces deux temps différenciés se nourrissent mutuellement, au service de la réalisation du travail. Il serait inadapté de penser que toutes les tâches du quotidien peuvent être réalisées en télétravail. Une étude du BCG[1] montre que "la productivité, l’efficacité et la qualité de décision des équipes qui travaillent en un même lieu géographique sont supérieures à celles des équipes virtuelles". Ainsi la question est de savoir quels sont les effets du travail à distance sur les performances collectives. Quoi qu’il en soit, il apparaît que le travail à distance, seul et avec d’autres, est à construire et à accompagner sur le plan managérial[2]. Y compris au sein des équipes existantes. Des questions culturelles, historiques et managériales sont à l’œuvre ici. Une injonction au changement ne saurait suffire.

De quoi le télétravail nous prive-t-il ?

Cette question a été abondement évoquée dans les médias et la presse, sous différents aspects, rebattant les cartes de l’exposition aux risques psychosociaux. Le salarié se retrouve contraint dans l’espace et déstructuré dans le temps. L’espace partagé avec ceux de sa famille ou l’impossibilité de se ménager un espace dédié au travail peut s’avérer un obstacle à la réalisation du travail (réalisation possible par la mobilisation des ressources de concentration et la préservation des conditions d’un travail bien fait). Par ailleurs, l’anxiété n’est pas liée qu’à la crainte d’être contaminé.e. ou de contaminer. Le confinement même génère des angoisses. Dès lors, c’est aussi le rapport de chacun à son travail qui peut se trouver transformé, par la situation inédite anxiogène, peu propice à l’engagement dans le travail : préoccupations personnelles, sentiment d’impuissance, difficultés de concentration, inquiétude liée aux conséquences économiques et matérielles et incertitude quant à son avenir sont souvent sous-estimées. Voilà donc des salariés dont les émotions sont mises à rude épreuve, là où tenir le travail peut être une véritable gageure pour certains. Plus que jamais il importe de considérer cette émotivité accrue, dans un monde du travail qui tout à la fois mobilise les émotions pour "y arriver" et dans le même temps appelle (implicitement) à façonner celles-ci et à devoir les cacher. En ces temps "troublés", les exigences émotionnelles s’entremêlent à bien d’autres facteurs de contraintes (qui relèvent du contexte général de l’entreprise et des relations professionnelles, mais aussi des exigences de l’organisation du travail chamboulées et de celles des salariés eux-mêmes vis-à-vis de leur travail), alors même que les facteurs de ressources peuvent aussi être mis à mal, "déréglant" les possibles régulations habituelles. Enfin, quand le salarié se retrouve à travailler dans son salon, qu’est-ce qui fait "cadre institutionnel" pour lui et comment ce cadre, étayage à la pratique professionnelle, trouve-t-il à s’exercer ?

La dématérialisation des relations

Nous faisons l’expérience, durant le confinement, des relations "virtuelles", pour rester en contact et permettre une certaine continuité du travail.  S’appeler ou même se voir en visio-conférence s’avère indispensable pour assurer une certaine continuité. Pour autant, ça ne doit pas faire oublier que cet "à distance" est aussi limitant : il ne permet pas la même compréhension, la même parole et les mêmes réajustements qu’en présentiel, que ce soit avec les collègues ou avec ses clients. Les échanges peuvent être appauvris et le climat "aseptisé". Lors des réunions, la qualité des interactions et du débat est en jeu. A l’heure de la transition numérique, il serait faux de penser qu’on peut aussi "dématérialiser" les relations, sans perdre en qualité du lien et en humanité. "Nous ressentons tous un besoin de lien social au sein du Comité Exécutif même si nous échangeons par le biais d’outils à distance aujourd’hui", déclare Anne Broches, Directrice Executive RH de Lidl France, dans un entretien à News Tank, le 15 avril dernier. Rappelons-nous que les relations humaines sont centrales dans le travail. Lors du confinement, les gens ne sont plus en communauté humaine et effectivement la question du lien social se pose. Sans ce lien, comment "faire entreprise" ? C’est la question des relations avec les autres, la question du travail ensemble, qui est engagée et dont découle la question de la relation à soi. Dans quels liens travaille-t-on avec son entreprise ? Aussi, le travail, en s’immisçant dans l’espace intime, devient comme omniprésent. Et dans le même temps, le lien social, central dans le travail, devient évanescent, à mesure que la communication informelle se restreint.

La disparition des échanges informels permettant au "faire équipe" d’exister

Pascal Fustier évoque « les espaces interstitiels »[3], "rencontres informelles, [dans lesquelles] il y a du travail et du non-travail, de l’évocation du plaisir pris au travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autre chose, laissant place à de l’ambiguïté", dans une "conversation qui entrelarde le privé et le professionnel" [4]. Ce sont des lieux ambigus (considérés par certains comme du temps "dérobé" au travail ou du temps inutile) où se fabrique l’équipe et où se nouent les relations. Leur importance et la place qu’ils occupent dans la dynamique de l’équipe sont trop souvent négligées. Ainsi, le travail ne saurait se faire s’il était réduit à "une juxtaposition d’actes fonctionnels, construisant leur rationalité par élimination du plaisir d’être ensemble"[5]. Ces liens "souterrains" contribuent à la réalisation de l’activité, en permettant au "faire équipe" d’exister. Les pratiques des salariés ne pourraient être réduites à ce qui va "droit au but", faisant disparaître ce qui n’est pas essentiel, sans risquer de supprimer la "part cachée" sur laquelle repose pourtant la bonne réalisation du travail. Sylvie Chevrier[6], intervenante-chercheuse, s’est quant à elle intéressée à l’expérience d’équipes virtuelles internationales de projet, et leurs interactions de travail interculturelles et à distance. Elle insiste elle aussi sur l’importance des échanges informels, de visu, dans le "faire équipe". "Des conditions minimales d’échanges informels et non exclusivement centrés sur les tâches, lors de plénières en présentiel ou lors de déplacements plus ponctuels de certains membres, sont nécessaires au renforcement de l’esprit d’équipe. Sans ces intermèdes salutaires, faits de relations denses et concentrées autour de problèmes rencontrés et de moments conviviaux, les équipes virtuelles formelles risquent de tisser des liens multiples mais fragiles qui permettront de réaliser une activité conjointe au prix d’un engagement disproportionné du chef de projet et sans l’émergence d’un réel collectif de travail". Ainsi en va-t-il des équipes entièrement virtuelles. Mais peut-on encore parler d’équipe, quand les résultats atteints tiennent à la sur-implication du "coordinateur" face à des degrés d’engagement très variés ?

Mise en perspective

Aujourd’hui plus que jamais, il nous semble pertinent d’organiser au sein des entreprises un basculement progressif vers plus de liberté quant à la définition des lieux de travail. La productivité d’une personne ne doit pas se mesurer au temps passé dans les locaux de l’entreprise mais bien à sa capacité à produire, dans les conditions qui auront été choisies pour leur pertinence.  Reste à inventer, au sein des organisations, sur mesure et de manière concertée, avec les intéressés, le modèle de demain. Ce renouvellement d’approche est bien plus large de notre point de vue que les seuls sujets liés à l’appropriation de nouvelles technologies ou à la conception des espaces de travail. Il passera par l’analyse des conditions d’usage associées aux différentes modalités de travail (présentielles ou virtuelles, seul ou collectivement) en questionnant plusieurs dimensions : la construction et le maintien du lien social, les processus de décision, l’organisation des activités, l’élaboration d’un nouveau mode d’autonomie utile au renforcement des collectifs, le sens et la cohérence, l’installation d’un cadre de confiance pour pérenniser les modalités de travail à distance. Voilà des chantiers et des réflexions à initier, pour renouveler les manières de travailler, en renforçant l’implication des salariés et leur satisfaction !   Dans un prochain article de cette série consacrée aux effets de la crise sur le travail, nous aborderons les façons d’engager les évolutions nécessaires. Nous partagerons des approches et démarches visant à repenser le travail et à favoriser la consolidation des équipes.   [1] Rehberg, B., Danoesastro, M., Kaul, S. & Stutts, L. (2020), "How to Remain Remotely Agile Through COVID-19". BCG Report, March 24. [2] https://leblogrh.net/2019/10/08/apprendre-a-manager-dans-un-contexte-de-teletravail-une-nouvelle-competence-indispensable-pour-les-managers/ [3] Fustier, P. (2012). "L'interstitiel et la fabrique de l'équipe". Nouvelle revue de psychosociologie, N°14, automne, pp. 85-96 [4] Idem [5] Idem [6] Chevrier S., 2012, "Peut-on faire virtuellement équipe ? Le cas des équipes internationales de projet". Nouvelle Revue de Psychosociologie, N°14, automne, pp. 35-50.