
Maud GUY-COQUILLE
Quoi de neuf
Arrêt sur image après 1 an d’e-recrutement et d’e-onboarding : quel bilan ?
- Quels ont été et sont les choix des équipes RH dédiées en matière d’outils, de pratiques, de critères pour le recrutement et l’onboarding ?
- Comment cela a-t-il fait évoluer le cadre du recrutement et de l’intégration de nouveaux collaborateurs ?
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Upskilling et reskilling : du côté des collaborateurs
WEBINAR – Index égalité professionnelle : bilan et perspectives
(Re)définir la gestion des experts ?
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Covid et parentalité en entreprise : des enjeux aux actions possibles
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Evolution professionnelle : une solution pour reconnaître les employés peu qualifiés après la crise ?
La crise, mise en lumière et mise à l’ombre des emplois peu qualifiés
La situation des catégories peu qualifiées pendant la crise aura été particulièrement bouleversée. Ils comptent parmi ceux qui auront le plus continué à travailler sur site et en même temps parmi ceux qui auront le plus été mis en chômage ou en chômage partiel[1]. En effet, les employeurs de personnels peu qualifiés se sont trouvés confrontés à trois types de situation :- Maintenir au travail leurs salariés. Ce fut le cas dans la distribution alimentaire notamment, dans le soin aux personnes, dans les services de propreté, de gestion des déchets, d’entretien des espaces publics, dans la maintenance (lignes électriques ou réseaux télécom). Ce fut le cas dans une moindre mesure dans la production quand les conditions de travail ont pu être aménagées pour respecter le protocole sanitaire.
- Recruter pour remplacer des employés en arrêt en raison d’une maladie (ou d’une suspicion de maladie) et de garde d’enfants ou pour répondre à des besoins spécifiques créés par la crise. Par exemple, il a fallu renforcer les effectifs de préparateurs de commande, livreurs, chauffeurs[2]dans les entreprises du e-commerce, recruter des vigiles dans les administrations ou autres lieux accueillant du public, remplacer les saisonniers habituels dans l’agriculture[3].
- Mettre au chômage les salariés – ou arrêter les missions d’intérim – quand l’activité ne pouvait être poursuivie. Ce fut le cas notamment dans de nombreux sites de production, dans le bâtiment, dans l’hôtellerie-restauration, la distribution de produits non essentiels, etc.
De la reconnaissance des emplois peu qualifiés à leur professionnalisation
Ces trois derniers mois, pléthore d’articles ont été publiés pour pointer le fait que « les « premières lignes » qui soutiennent l’économie française pendant la parenthèse du confinement sont également, pour la plupart, ceux qui exprimaient le plus grand déficit de reconnaissance »[5]. La question des revendications salariales est bien entendu soulevée ici ; celle qui risque de se poser encore davantage à court et moyen terme pour les entreprises est celle d’une reconnaissance durable et axée sur des dimensions non-monétaires : flexibilité du temps de travail, sécurité de l’emploi, accès au télétravail ou encore perspectives de professionnalisation et d’évolution professionnelle. En outre, la question de la reconnaissance des employés peu qualifiés par l’évolution de leurs conditions de travail et la promotion interne permet d’adresser un certain nombre de problématiques RH sur le marché du travail :- Le défaut d’attractivité de certains secteurs et métiers en apportant des réponses pour faire face à la pénurie de candidats externes sur certains métiers, diminuer les coûts du recrutement ou encore améliorer l’image employeur ;
- Les difficultés de fidélisation en travaillant notamment sur le développement des compétences des salariés peu qualifiés et l’évolution professionnelle en interne.
Une méthodologie visant au développement professionnel des peu qualifiés
Grâce au financement de la Fondation JP Morgan, notre partenaire l’Institute of Employment Studies (IES) a récemment mené une étude sur le développement de carrière des personnes peu qualifiées et éloignées de l’emploi. Cette étude et les outils qui l’accompagnent pourraient être fort utiles aux employeurs dans le contexte qui vient d’être rappelé. L’objectif de l’étude, intitulée « Progression in Employment », est d’identifier les pratiques les plus efficaces mises en œuvre dans des entreprises pour soutenir la progression professionnelle de personnes peu qualifiées, d’en tirer les enseignements et de les diffuser à travers une boîte à outils. IES a choisi de creuser cet angle plutôt que celui du recrutement et de l’intégration, déjà bien plus documenté et mis en œuvre par les entreprises. Les travaux de recherche ont été menés dans six pays européens (Royaume-Uni, France, Italie, Espagne, Suède, Allemagne) sur trois secteurs d’activité – la grande distribution, l’hôtellerie, le secteur du soin et de l’accompagnement social. Les pratiques de 16 entreprises ont été passées au crible, elles font l’objet de monographies jointes à la boîte à outils. En France, il s’agit de Carrefour, de la Maison de retraite intercommunale de la Durance et de Zara. L’étude a été menée par IES, institut de recherche et de conseil britannique, spécialisé sur les politiques de l'emploi et de la formation, le fonctionnement des marchés du travail et le développement des ressources humaines. Elle a été financée par la Fondation J.P. Morgan dans le cadre de son programme mondial « New skills at work » destiné à aider les travailleurs peu qualifiés à se former pour accéder à des emplois mieux rémunérés. Nous vous proposons de découvrir les trois cas français publiés dans l’étude ainsi que la grille d’analyse du système de progression professionnelle qui a été développée par IES. Cette grille est destinée à évaluer les actions de l’entreprise en faveur des travailleurs peu qualifiés au travers d’un ensemble d’indicateurs. Elle peut s’utiliser à différentes échelles : une entité, une direction, un service… Pour ouvrir les monographies :- Cliquez ici pour ouvrir Carrefour
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Quid des enjeux de diversité et d’inclusion avec la crise ?
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En confinement, Orange réinvente le recrutement des Graduates
- Des jobs à part entière.
- Des cursus immersifs au sein de start-ups ou associations pour répondre à une quête de sens entrepreneuriale ou sociétale.
- Des programmes de développement individuels (mentoring…) et collectifs (de type boot camp sur trois jours pour développer ses soft skills…).
A l’annonce du confinement, le programme actuel démarré depuis septembre 2019 se trouvait à une phase clef !
90 candidatures étaient alors présélectionnées parmi les 1600 reçues et l’équipe préparait déjà la journée d’assessment initialement prévue le… 31 mars ! Concrètement cette dernière phase de sélection devait se traduire par la réalisation des derniers entretiens RH et par l’organisation d’une journée présentielle, durant laquelle devaient prendre place : des entretiens individuels avec des managers opérationnels, une épreuve collective d’escape game, des forums d’échanges et de rencontres avec de jeunes talents recrutés lors des précédentes éditions de l’OGP[2]. Dans un contexte de confinement, les alternatives étaient donc limitées : « suspendre et reprendre plus tard », ou « sortir du cadre initial ». C’est la seconde option qui l’a emporté : « Tirons parti de ce contexte pour digitaliser le processus, abordons-le comme une opportunité et non comme une contrainte », tel a été le pari d’Orange, nous explique Chantal Legendre, Directrice Talent Management et Graduates Groupe. Et ce, à la fois, « pour satisfaire la forte contrainte opérationnelle et logistique, c’est-à-dire intégrer nos futurs talents début octobre et honorer l’engagement pris vis-à-vis des candidates et candidats », ajoute Eric Dal Compare, Responsable du Programme Graduates.Mais alors concrètement, comment les dernières phases se sont-elles passées ?
Tout d’abord, une attention particulière a été portée sur le maintien du lien avec les personnes présélectionnées via une communication très en proximité. En effet, lors de la dernière phase de sélection, certains candidats ont exposé un souci de santé pour eux-mêmes ou des proches. Aussi, l’équipe Orange a adressé à chacun un sms personnalisé pour prendre des nouvelles et ainsi s’assurer que toutes les conditions étaient réunies pour poursuivre le processus de sélection. Une des personnes s’est déclarée affectée et le processus a été spécifiquement aménagé pour ne pas l’exclure. Ensuite, l’équipe a choisi un média familier de la cible et a ainsi transformé le format présentiel de la journée d’assessment en Live Instagram. Si, comme lors d’un événement en présentiel, le live a commencé par une ouverture institutionnelle et une présentation de la journée et du timing, la nature et les modalités de sélection ont évolué :- Si les entretiens individuels ont été digitalisés, l’épreuve collective restait une question à part entière : « comment remplacer un exercice de groupe où il est prévu d’amener les personnes à interagir à des fins d’observation de comportements, et de compétences de coopération ? ». Finalement, l’équipe a préservé l’existence d’un exercice collectif mais avec une orientation différente, pour pouvoir observer en particulier « comment un sujet est abordé par les uns et les autres et aussi comment ils développent leurs idées ? »
- Un business case en distanciel a ainsi été conçu sur le devenir de l’éducation. Les candidats avaient 3h pour traiter le cas collectivement on-line sous forme de brainstorming, de constructions de solutions en alternant des phases d’évaluations et ainsi retenir les meilleures propositions.
- L’équipe Orange a ainsi pu observer « ceux qui apportaient le plus d’idées, mais aussi celles qui étaient évaluées comme pertinentes, fiables, réelles. La dynamique s’inscrivait dans celle du feedback où chacun évalue les idées de l’autre et le groupe progresse par itérations ». Même si « il n’était pas possible d’évaluer les interactions à la fois sur le verbal et non verbal, cela nous a permis de mieux apprécier leur niveau d’impact, d’influence et de collaboration »
Quel retour d’expérience ?
Au global, l’objectif est atteint avec trente personnes sélectionnées par ce processus de recrutement repensé en un temps record, grâce à « beaucoup d’agilité, la volonté de sortir du cadre initial, la mobilisation de tous les contributeurs, des compétences digitales et en communication, une adaptation aux réseaux de communication de nos candidats ». Au plan qualitatif, le retour d’expérience est également positif sur plusieurs registres, notamment :- « Un pas d’avance ; une vraie démarcation en terme d’image employeur ». D’ailleurs « certains non retenus, ont confirmé leur intérêt pour Orange et candidatent sur d’autres postes hors programme Graduate ! »
- « Une proximité renforcée avec des jeunes diplômés pour lesquels le contexte est particulièrement, angoissant …Nous avons su créer du lien, être présent dans une période qui peut être compliquée pour eux ».
Recruter en période de confinement : Bayer témoigne
Une activité maintenue, voire renforcée
En tant qu’entreprise du domaine des Sciences de la Vie, Bayer[2] maintient ses activités de santé et d’agriculture « afin de pouvoir fournir aux patient.e. s, aux consommateurs. trices et aux agriculteurs. trices les solutions dont ils ou elles ont besoin. Notre organisation, et en particulier nos installations de production dans le monde, fonctionnent jusqu'à présent sans problème majeur ». Les activités de recrutement sont toujours d’actualité et un pic de recrutement a même été observé sur les activités agricoles.Un renforcement de la digitalisation du process de recrutement pour la sélection et la décision
Avant la crise du Covid, le process de recrutement de Bayer était déjà digitalisé sur les étapes d’approbation, de sourcing et de préqualification téléphonique. Dans les étapes de sélection, les entretiens pouvaient déjà se faire par Visio pour les candidats les plus éloignés géographiquement. Cette étape a été systématisée. Pour autant, cela n’est pas anodin et Nicolas Serva souligne les impacts possibles et l’accompagnement nécessaire pour lever certaines réticences et prévenir des biais spécifiques potentiels autour de quatre axes :- « Nous avons analysé les impacts avec l’équipe. Les entretiens sont assez normatifs. Est-ce que cela réduit les inégalités dans les sélections ? Je ne suis pas sûr. Par exemple, tous les candidats n’ont pas le même équipement. Nous avons eu un entretien avec un candidat très bien équipé, avec une aisance technologique bluffante et en capacité de commenter le froncement de sourcils d’un recruteur et de s’appuyer sur ce signal pour développer des arguments complémentaires ! »
- « Il peut y avoir aussi d’autres biais lors d’un entretien vidéo, lié à la décoration, au rangement, au cadrage de l’image… Nous devons entre autres, veiller avec les équipes à se concentrer sur les candidats et leur non verbal, et non pas leur aisance devant la caméra. »
- «Certains candidats ne sont pas à l’aise avec le fait que nous venions chez eux. Le contexte que nous vivons ne doit pas nous permettre de rentrer plus rapidement dans l'intimité du candidat et nous nous autorisons à ne pas faire de la Visio systématiquement. »
- « En outre, des initiatives ont été prises par certains managers : ils ont proposé à des candidats de faire une visite virtuelle du site (le poste de travail, les champs, les lignes de production…) à l’aide de leur smartphone. Cette initiative permet de rendre l’activité très concrète, parfois plus que lors d’un entretien classique en présentiel durant lequel la visite ne peut pas toujours être effectuée ».
L’expérimentation d’un dispositif de forum virtuel pour le recrutement et alternants
L’annonce du confinement est intervenue au moment de la publication des offres d‘alternance et de stage, les volumes et les postes étant déjà actés. La participation aux forums écoles et rencontres avec les étudiants n’était donc plus une option. Là aussi, avec la contrainte opérationnelle d’une intégration en septembre en ligne de mire, Bayer a fait le choix de poursuivre la campagne de recrutement des stagiaires et alternants. En pratique, cela reste chronophage car il faut s’assurer des conditions du recrutement école par école, certaines d’entre elles ayant annoncé démarrer l’année 2020-2021 plus tardivement. Mais au-delà des contraintes, l’équipe a su faire de cette période une opportunité pour tester de nouvelles modalités. Le 20 mars, un forum virtuel a été réalisé avec une école partenaire sur la division Crop. Les étudiants et recruteurs étaient représentés par des avatars, l’approche se voulant ludique. Les rendez-vous étaient fixés à l’avance. Les candidats entraient sur la plateforme en fonction du créneau fixé pour leur rendez-vous, qui se déroulait ensuite avec l’un des recruteurs. Une trentaine d’étudiants a ainsi été reçue. A l’heure actuelle, environ 60 alternants sont en cours de recrutement.Un onboarding maintenu pour certains postes
Les onboardings présentiels sont maintenus sur les sites en fonctionnement. En outre, chaque mois depuis le début de l’année 2020, des calls onboarding RH sont organisés et animés via Klaxoon. Ils réunissent 20 à 25 personnes par call, toutes divisions confondues, durant lequel les nouveaux arrivants peuvent poser des questions pratiques. L’animation est travaillée également dans une dimension ludique et interactive, autour de quizz par exemple. L’avantage de cette modalité est qu’elle mélange davantage les salariés que dans les onboardings présentiels, plutôt organisés par division. Sur les activités ayant privilégié le télétravail, la politique de l’entreprise insiste sur le fait que la santé de ses collaborateurs prévaut sur l’activité. Quand cela est possible, l’intégration est donc repoussée. La reprise est envisagée à l’été, voire en septembre. Un grand merci à Nicolas Serva pour son témoignage et son retour d’expérience ! A bientôt pour un prochain témoignage, cette fois sur un processus réinventé en 100% full digital avec Orange. [1] https://epgroupe.com/actualites/oui-des-entreprises-recrutent-encore-et-pratiquent-le-full-digital/ [2] https://www.bayer.fr/webzine/covid-19-notre-reponse-la-pandemieOui ! Des entreprises recrutent encore et pratiquent le full digital
- La sélection avec une place encore centrale accordée à l’entretien de visu
- Puis l’onboarding basé essentiellement sur des interactions humaines en face à face
Panorama des pratiques
Deux grandes catégories de pratiques se dessinent à l’appui de nos échanges avec les adhérents et de nos accompagnements :- Ceux qui digitalisent un peu plus mais partiellement, pour avancer
Ici les entretiens se font par téléphone ou en Visio simultanée, mais la suite du processus est mise en stand-by principalement pour trois raisons :
- La phase de sélection est habituellement complétée par certaines mises en situation, en particulier pour certaines catégories professionnelles impliquant de la production manuelle ou des tests très spécifiques. Celles-ci étant à la fois considérées comme incontournables mais non dématérialisables, le processus est arrêté. Au-delà de la mise en situation, certains secteurs[4] maintiennent un entretien en présentiel pour immersion dans le contexte de travail et pour privilégier la prise de contact directe.
- Ou bien, le choix est fait, mais la décision d’embauche est conditionnée au fait d’avoir davantage de visibilité sur la reprise d’activité et le contexte économique.
- Ou encore, le recrutement est validé mais la date de prise de fonction est reportée pour permettre un onboarding présentiel.
- Ceux qui mettent en place un processus entièrement dématérialisé, y compris pour la sélection et l’onboarding
Quelles pratiques pour digitaliser la sélection ?
- Dans ces entreprises, la sélection se fait à base d’un ou plusieurs entretiens à distance et en simultané par téléphone ou par Visio[5], en recourant aux outils existants ou à l’expérimentation d’outils en open source. Certains combinant plusieurs activités de sélection, ont tout adapté pour mener la totalité de cette phase à distance, qu’il s’agisse de l’entretien structuré, des échanges informels avec de potentiels futurs collègues ou encore d’exercices pratiques !
- A l’international, cette tendance est également observée. Pour accélérer la phase de sélection, des entreprises vont également jusqu’à suspendre momentanément les contrôles d’antécédents et les tests de dépistage de drogues.[6] De plus, notre guetteur en Inde témoigne d’entreprises qui, pendant les entretiens, vérifient les antécédents de voyage (officiels et personnels) des trois derniers mois, ainsi que leurs antécédents médicaux.
- Bien sûr, la période est inouïe et dans un tel contexte, candidats et recruteurs relatent des situations inédites dans la mise en œuvre : la visibilité sur les intérieurs du recruteur et du candidat, l’irruption d’enfants souhaitant participant à la conversation ou ne faisant que passer ou encore sur un autre registre, la présence des animaux domestiques sur les genoux et qui passent sur le clavier… Au Royaume-Uni, The Telegraph évoque également des entretiens programmés à 21 heures, après le coucher des enfants.[7]
Quelles pratiques pour dématérialiser l’onboarding ?
- Les pratiques convergent vers une attention particulière portée avant le jour J (celui de la prise de fonction) pour sécuriser les débuts, donner à la personne le sentiment d’être accueillie, voire communiquer des informations. Selon les entreprises, concrètement, cela prend la forme :
- D’un envoi par mail d’un ensemble de liens hypertextes ou de documentations ciblées, de tutos d’entreprise. L’objectif est le plus souvent de transmettre de l’information sur l’entreprise, l’équipe, des précisions sur des éléments tels que la mutuelle ou encore sur les attendus en matière de communication institutionnelle à décliner par chacun (exemple signature mail).
- Pouvant être complété de la livraison du matériel (ordinateur, casque audio) voire celle de colis supplémentaires (comprenant par exemple des accessoires visant à réduire les troubles musculosquelettiques et ou d’autres contenant des goodies d’entreprise voire des petits mots manuscrits de welcome).
- Partout, un accueil est réalisé à distance le jour J, voire la première semaine de prise de fonction. Les modalités de mise en œuvre sont diverses :
- Un échange à distance avec le manager.
- Le plus souvent une conférence téléphonique ou une Welcome Visio le jour J incluant la présentation de chaque membre de l’équipe et parfois celle des projets en cours.
- Certains organisent en plus des sessions en ligne de paramétrage des outils et de formation en petits groupes.
- Notons également l’initiative d’une start-up qui met en place la livraison d’un repas pour convivialité le jour J !
- Au-delà de la prise de fonction, une animation et un suivi dans la durée sont assurés par plusieurs moyens :
- L’accès à un espace partagé avec les documentations utiles pour soutenir les premiers pas
- Un référent ou coach, identifié et dont les coordonnées sont transmises pour qu’il puisse être mobilisé facilement à distance
- Des moments de debriefing et de feedback, resserrés en première période (chaque fin de journée)
- Des E-café quotidiens
- Ou encore la création d’un Channel Slack dédié aux nouveaux venus.
Quels effets ?
A ce stade, recruteurs et candidats semblent finalement se satisfaire de ces nouvelles pratiques. Même s’il est un peu tôt pour prendre du recul, au-delà de ce satisfecit à chaud sur la capacité à faire face dans une telle période inédite et complexe, voici notre première analyse des enseignements que nous pouvons tirer de nos accompagnements et de travaux de recherche[8] concernant les impacts de ces pratiques sur l’expérience candidat et l’expérience recruteur.La sélection digitalisée
Avantages et atouts Limites et ou risques Pour l’expérience candidat- Ne pas voir son embauche compromise !
- Certaines inégalités potentiellement renforcées sur deux registres : la possible accentuation de la fracture numérique et la prestation de la personne en cas d’entretien téléphonique qui repose essentiellement sur les qualités verbales et oratoires
- Assurer une continuité d’activité et honorer les engagements d’embauche
- Eviter le risque de perdre des candidats de qualité qui ont, pour certains, encore plus le temps de regarder ailleurs
- L’entretien vidéo permet par rapport à l’entretien téléphonique de capter de la communication non verbale
- L’opportunité pour une entreprise de concrétiser par rapport aux candidats les plus avancées en matière de transformation digitale et la promesse d’une entreprise moderne, high tech, agile. Pour autant, c’est un argument à double tranchant …
- Compte tenu de l’immersion dans l’espace privé du candidat, être probablement encore plus vigilant pour prévenir les risques de biais et de discrimination (/ situation familiale et / apparence physique).
- Des risques sur l’évaluation en lien avec les questions d’environnement qui portent soit sur le cadre visible du candidat (environnement et décoration), soit sur l’éclairage plus ou moins flatteur, soit encore sur les réglages pouvant induire par ex. selon la hauteur et l’inclinaison choisies par le candidat l’impression de condescendance !
- L’image de l’entreprise peut être mise à mal selon le choix des technologies et des outils utilisés, et selon l’aisance plus ou moins réelle du ou des recruteur(s) en action.
- Une offre plus fournie qu’avant, en open source
- Possibilité de réaliser l’entretien en dehors des heures de bureau pour s’adapter aux contraintes de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ou encore les exigences d’un autre emploi pour les candidats en poste…
- Difficultés techniques pour établir la connexion et la maintenir avec qualité ; stress accru que cela peut générer
- Nécessaire maîtrise de la technique, avec besoin de prise en main par chacun des outils
- Certains candidats et recruteurs peuvent être mal à l’aise quant à donner à voir leur espace privé en particulier en cas d’entretien vidéo et ressentir de l’intrusion
- Des problèmes de communication non verbale (absence de contact visuel direct, utilisation excessive de gestes de la main, mauvaise posture...) qui complexifient le dialogue et l'évaluation des compétences, de la personnalité et du caractère des candidats.
L’onboarding digitalisé
Avantages et atouts Limites et ou risques Pour l’expérience candidat- Ne pas voir son embauche retardée !
- La création d’un réseau élargi est moins évidente (vs via des journées d’intégration collectives à un niveau plus global que celui de l’équipe)
- Possiblement plus grande difficulté pour les relations informelles (mais existence de propositions intéressantes comme les e-cafés)
- Assurer une continuité d’activité et honorer les engagements d’embauche
- Mise en place de dispositifs qui pourront resservir par exemple dans le cas de collaborateurs en télétravail/domiciliés dans une autre localité, à l’étranger…
- Un investissement temps voire matériel nécessaire
- Un accompagnement/formation nécessaire des managers et des acteurs impliqués
- Nécessité d’une vigilance accrue quant aux questions de stress, bien-être, droit à la déconnexion etc. du nouveau collaborateur, et des questions de prévention des discriminations entre collaborateurs du fait de la situation qui induit de l’anxiété et qui implique aussi de montrer encore plus de soi-même
- Les travaux de recherche cités montrent que l’entretien vidéo peut affecter la perception de la personnalité d'un candidat.
- Cela force à anticiper et préparer d’autant mieux l’intégration
- …
- Toujours la fracture numérique. Ex : zones blanches
- …
Diversité 2030 : l’émission TV et l’étude complète
Diversité en 2030 : Quel futur voulez-vous construire ?
Résumé de l'étude à paraître
Sur le plan étymologique, la diversité est l’état de ce qui est divers, varié. En entreprise, le thème de la diversité et la façon de le travailler évoluent, les enjeux se déplacent. Le fond comme les modes d’action des politiques de diversité et d’égalité professionnelle sont et seront challengés en France et à l’international. Quelles sont les tendances à prendre en compte dans dix ans ? Quelles sont les questions et situations qui se poseront en entreprise ? Certaines orientations seront-elles incontournables pour une politique diversité pertinente en 2030 ? Nous partageons aujourd’hui l’essentiel des résultats des travaux prospectifs menés pendant plus d’un an, en mode coopératif et dans la pluridisciplinarité. Ils sont le fruit d’une collaboration entre cinq grandes entreprises adhérentes d’E&P (Air France, AXA, EDF, Orange et Safran), plus d’une dizaine de chercheurs issus de différentes disciplines, une recherche dans le web profond, des experts d’E&P, et cinq guetteurs de notre réseau à l’international.***
Quatre scénarios pour le futur
Notre analyse a permis d’identifier cinq méta-variables déterminantes des politiques de diversité : sociétal, macro-économique, politique et réglementaire, marché du travail et rapport au travail, technologie. Nous avons ensuite élaboré quatre scénarios prospectifs, sur la base de ces variables et de leurs évolutions. Si ces scénarios ont déjà pour partie des racines dans le présent, pour les concevoir nous avons parfois poussé loin les curseurs, forcé les traits, comme l’exige l’exercice de prospective, l’enjeu étant de mettre en relief les possibles et les tendances à anticiper. - Scénario Hybridation généralisée En 2030, l’hybridation généralisée sera la nouvelle norme. Tout individu ou groupe d’individus devra contenir en lui un ou plusieurs éléments d’hybridation, quels qu’ils soient. La conjonction de plusieurs facteurs favorisera en effet un fort brassage : intensification des flux migratoires de natures diverses, l’accentuation de la mondialisation et le contexte culturel globalisé y afférent, le renforcement d’un appareil législatif et normatif dépassant les frontières nationales, l’émergence de nouvelles formes d’hybridation en lien avec les évolutions technologiques et celles de la recherche… Dans cette ère où la non-hybridation sera perçue comme anormale, deux grandes orientations politiques seront possibles pour les entreprises : se comporter en fer de lance de l’hybridation généralisée ou cultiver l’ouverture en encourageant l’acceptation de tous, hybridés ou pas. - Scénario Règne des individualités En 2030, l’individu primera sur toutes les formes de collectif. Il revendiquera sa singularité et entendra être considéré, par l’entreprise, dans son entièreté. Dans le même temps, il s’intègrera à des communautés de personnes qui lui ressemblent, communautés qui se font et se défont au gré des envies et des intérêts individuels. Plusieurs tendances nourrissent ce scénario telles que le renforcement de l’individualisme, le développement de singularités de plus en plus complexes, l’importance de la mise en avant de soi et de ses réussites, l’accentuation ou l’émergence de certaines revendications identitaires, la relation à l’entreprise plus épisodique et plus court-termiste. Dans ce scénario, les entreprises seront confrontées à deux principales options : promouvoir des singularités choisies en fonction de leur stratégie, de leur positionnement et de leurs valeurs et en faire un élément de différenciation de leur politique globale ou bien, recruter, satisfaire des individus et, dans le même temps, promouvoir les complémentarités et le talent collectif. - Scénario Backlash En 2030, les tensions entre groupes sociaux voulant faire main basse sur l’entreprise auront atteint leur comble. Être dominant ou être dominé : tel sera le dilemme qui se posera à chacun. Dans ce contexte de guerre de tou.te.s contre tou.te.s, la stratégie de la DRH sera déterminante pour l’avenir de l’entreprise. Comment pourrait-on en arriver là ? Les inégalités se reconfigureront et s’accentueront globalement, avec un impact entre autres du changement climatique ; de nouvelles sources de différence de traitement apparaîtront. Des rapports de force se radicaliseront jusqu’aux violences et gagneront le monde de l’entreprise ; les politiques de diversité actuelles pourront y avoir contribué. Des phénomènes de Backlash se développeront. Dans un contexte de tensions exacerbées entre les communautés, la DRH pourra opter pour l’une de ces trois stratégies : soit prendre parti pour l’un des groupes, voire pour le groupe dominant ; soit alimenter la logique d’affrontement entre les groupes ; soit réguler en encourageant le travailler ensemble et la poursuite du but commun. - Scénario TechFrac En 2030, les progrès technologiques auront été si fulgurants que plusieurs sujets des politiques de diversité seront résolus. La technologie aura permis d’apporter des solutions à des pans entiers du handicap, de faire tomber les barrières de la langue, d’améliorer les capacités cognitives des collaborateurs… Mais, sur fond de tensions politico-socio-économiques, d’autres thèmes auront pris de l’acuité et de nouvelles questions se poseront. Six principales fractures et risques d’exclusion y afférents s’accentueront : la reproduction des discriminations par les algorithmes ; l’accroissement des risques pour la santé mentale ; le fossé entre ceux capables d’avoir une valeur ajoutée aux machines et les autres ; les oppositions entre les sur-connectés et sur-présents et les autres ; la fracture entre les actifs en bonne santé et augmentés et ceux ne pouvant pas accéder aux améliorations ; les tendances techno-communautaristes. Schématiquement, deux stratégies se dessinent alors pour les organisations et leur politique de diversité : promouvoir un modèle où la techno gouverne ou un mix humains & machines.Nos recommandations pour anticiper ce champ des possibles ?
- Anticiper une définition de la diversité en bouleversement Même si les sources de diversité sont infinies, dans les esprits et pour les politiques d’entreprise, la diversité est le plus souvent définie en miroir de critères de discrimination légaux et de thèmes de travail communs aux entreprises. Demain, la prévention des discriminations sera toujours un enjeu, et les entreprises auront tout intérêt à ne plus faire de tri, à prendre en compte chaque critère tout en privilégiant une approche multifactorielle. De plus, elles auront besoin de travailler à une définition renouvelée allant au-delà des critères légaux, ciblée en fonction de leurs enjeux stratégiques. Nous entrerons donc dans l’ère de la diversité des politiques de diversité, contextualisées et ciblées, en lien avec la stratégie de l’entreprise. - Des thèmes dont les entreprises auraient intérêt à se (re-)saisir Nos travaux amènent à souligner l’importance pour les entreprises d’investir davantage de sujets, pas fondamentalement nouveaux, mais qui prennent de l’acuité en termes d’enjeux de prévention des discriminations et des exclusions, et de facilitation du vivre ensemble dans la diversité, d’instauration d’un climat propice aux coopérations et au renforcement de la cohésion sociale. Nous visons ici les questions de toutes les croyances et convictions (religieuses mais pas seulement), de l’apparence physique, de la santé, de la diversification des contrats… Ils mettent également en évidence des thèmes, grands oubliés des politiques de diversité actuelles. Les entreprises ont à s’en saisir d’urgence car ils sont structurants pour les années à venir. Nous citerons ici la question de la précarité, des travailleurs pauvres, de l’attention portée à toutes les catégories socio-professionnelles ; celle des nouvelles façons de travailler et de leurs effets, la prévention des inégalités socio- économiques et plus globalement les risques autour de la dimension technologique, et des questions qui émergent avec l’internationalisation de l’entreprise… - Anticiper les évolutions des façons de faire Quel que soit le scénario, les entreprises ont besoin de se préparer sur quatre registres : Prescriptif. Deux tendances contradictoires pourraient faire du prescriptif le « champ de bataille » futur des politiques de diversité : la densification des règles relatives à la diversité vs. le détricotage de cette normativité – et du droit du travail plus généralement. Transparent. Le tout transparent pourrait être la nouvelle injonction avec une double exigence pour les entreprises : publier autant sur leurs réussites que sur leurs erreurs, avec pédagogie pour que les informations soient comprises par tous. C’est une vraie disruption ! Coopératif. Si elles souhaitent éviter le risque de politiques de diversité hors-sol et/ou fabriquant l’entre-soi et le communautarisme, les entreprises auront besoin de développer les coopérations pour les concevoir et les mettre en œuvre, avec les salariés et le management en particulier. Des synergies entre les Directions Diversité, Santé et QVT et Ethique seraient aussi à rechercher compte-tenu des problématiques en jeu. Incitatif. Les tendances développées rendent nécessaire de questionner les comportements, d’encourager la connaissance de soi et des autres. Certains voudront orienter les comportements vers ce qui leur apparaît souhaitable. Le Nudge pourrait prendre de l’essor avec de sérieux écueils à prévenir, de surcroît s’il est couplé à l’I.A.***
En conclusion, les quatre scénarios prospectifs nous ont permis de caractériser les transformations en cours et leurs impacts sur les problématiques d’exclusion et du travailler ensemble dans la diversité. Ils constituent un outil pour appréhender le mieux possible ce que pourrait être ce thème de la diversité à l’avenir, et guider ainsi les politiques et plans d’action moyen terme. Plus globalement, un ensemble de problématiques structurantes et de choix possibles se détachent, sur fond de tendances contradictoires. Alors qu’aujourd’hui le mimétisme peut être de mise, les politiques de diversité de demain pourraient représenter un levier fort de différenciation stratégique en matière de stratégie RH et RSE. Face à ce champ des possibles, il revient aux DRH et aux responsables diversité d’engager la réflexion sur le futur souhaitable et d’en poser les premières pierres…Votre prévention est-elle efficace ?
L’accessibilité digitale, un levier contre l’exclusion numérique en entreprise
Politique de parentalité en entreprise, où en sommes-nous ?
IDAHO-T 2018 – La LGBTphobie en France… et au Canada !
- Le rapport annuel de SOS-Homophobie, que nous vous diffusons en pièce-jointe, fait état d'une hausse de 4,8 % des actes homophobes en 2017 par rapport à 2016 (1.575 témoignages). A noter qu'en 2016, une augmentation de 19,5% avait déjà été enregistrée. Ce même rapport présente également un état des lieux des discriminations subies dans le monde du travail, basé sur des témoignages reçus par l'association.
- La Fondation Emergence diffuse également une enquête sur la perception et l'opinion des Québécois et Canadiens à l'égard des personnes LGBT. Nous vous livrons ici les principaux résultats de l'enquête :
- les répondants québécois sous-estiment le nombre d’États qui criminalisent l’homosexualité, avec un quart des répondants qui estiment ce nombre à moins de 25 États (contre 72 en réalité). Plus du tiers d'entre eux pensent que la condition des LGBT dans le monde est bonne.
- 61% des répondants québécois et 51% des canadiens souhaitent voir leur gouvernement avoir une approche plus proactive dans la lutte contre l’homophobie et la transphobie dans le monde.
- enfin, les Canadiens estiment que la solution la plus efficace pour lutter contre l'homophobie et la transphobie consisterait en la mise en œuvre de campagne de sensibilisation et d'éducation.
Repéré pour vous – Travailler pour être heureux ? Ou être heureux pour mieux travailler ?
Quelques recommandations pour améliorer l’engagement
4 actions pour relever les défis de la mobilité internationale
Quatre conseils pour recruter en jouant !
Quelles retombées concrètes du plan national de mobilisation contre les addictions 2018-2022 ?
- Améliorer la performance par les médicaments et les drogues
- Cannabis au travail ?
- Prévention des addictions : où en est-on ?
- FOMO, nomophobie, E-Anxiété... Le DàD pour préserver la santé ?
- "Se doper pour travailler" reçoit le prix du livre RH 2018. (Re)lisez la synthèse !
La diversité vue par… la Suède – L’histoire de l’égalité hommes-femmes (partie 3)
Quels arguments face à la norme du « tous mobiles » ?
Histoire de recherche n°6 – Qu’est-ce qui impacte l’évaluation des candidats en situation de handicap lors du recrutement ?
- Emploi des personnes handicapées : quelles avancées en 2017 ?
- Repères - Handicap psychique et emploi : où en est-on ?
Compétences professionnelles, type de postes… : qu’est-ce qui impacte l’évaluation des candidats en situation de handicap lors du recrutement ?
- Série Recrutement - Pour être recruté, évadez-vous !
- Le recrutement prédictif ou quand les recruteurs sont des algorithmes...
- Réalité virtuelle et recrutement : le futur à notre porte !
- La BD, un nouveau mode de recrutement ?
- Recrutement et digital - Réseaux sociaux : où en est-on ? Un aperçu en chiffres
- Des robots recruteurs… Réalité ou science-fiction ?
- Unilever - La préselection des salariés grâce à l'intelligence artificielle
Repéré pour vous – La dernière note d’analyse de la DARES sur les changements de métier
- Elle montre que 22% des personnes en emploi ont changé de métier durant cette période et 16% de domaine professionnel.
- La population la plus touchée par ces changements est celle des 20-29 ans, encore en début d’insertion sur le marché de l’emploi. Un tiers d’entre eux est concerné.
- En termes de contrats, ce sont les personnes en CDD ou interim qui changent plus fréquemment de métier.
- Les métiers dans l’électricité-électronique et l’artisanat connaissent une forte mobilité, avec plus de 3 personnes sur 10 qui changent de métier et de domaine professionnel à cinq ans d’intervalle.
- Le commerce connait aussi un taux de mobilité élevé, avec 22% de changements de métier. Ils s’accompagnent souvent d’un changement d’employeur.
- Dans les domaines professionnels comme l’éducation, la formation (5%), la santé, l’action sociale, culturelle et sportive (9 %), le domaine de l’administration publique, des professions juridiques et de l’armée ou de la police (19 %), la mobilité est plus limitée. Cela s’explique par le fait que l’accès à ces métiers est réglementé, notamment par des concours. - Les banques et les assurances présentent le domaine avec le plus fort taux de mobilité interne.
- Enfin, le domaine des ingénieurs et cadres de l’industrie attire particulièrement : tandis que 26% des personnes ont quitté ce domaine depuis 2010, 35% l’ont rejoint en 2015.
Le mécénat de compétences : une réponse au développement des compétences ?
Le mécénat de compétences : une réponse à plusieurs enjeux RH ?
Les cadres sont-ils plus orientés travail ou carrière ?
La diversité vue par… la Suède – L’histoire de l’égalité hommes-femmes (partie 2)
Série Recrutement – Pour être recruté, évadez-vous !
- Le recrutement prédictif ou quand les recruteurs sont des algorithmes...
- Réalité virtuelle et recrutement : le futur à notre porte !
- La BD, un nouveau mode de recrutement ?
- Recrutement et digital - Réseaux sociaux : où en est-on ? Un aperçu en chiffres
- Des robots recruteurs… Réalité ou science-fiction ?
- Unilever - La préselection des salariés grâce à l'intelligence artificielle
La diversité vue par… la Suède – L’histoire de l’égalité hommes-femmes (partie 1)
- Post années 1930 avec les premiers acquis sociaux,
- Les années 1930 à 1950 : les femmes au cœur d’enjeux nationaux
- Les années 1960 et 1970 et les débats autour de l’égalité hommes-femmes
- Les années 1970 et 1980 et le renforcement des mesures
- La diversité vue par... le Canada
- La diversité vue par... l'Allemagne
- La diversité vue par... le Royaume-Uni
La mobilité : un objet sous contraintes – Présentation de trois modèles d’analyse
- La mobilité : un objet sous contraintes - Les facteurs contextuels ou exogènes (1)
- La mobilité : un objet sous contraintes - Les facteurs contextuels ou endogènes (2)
- La mobilité : un objet sous contraintes - Les facteurs individuels (3)
- La mobilité : un objet sous contraintes - Les facteurs décisionnels (4)
Repères – Handicap psychique et emploi : où en est-on ?
Repéré pour vous – Les métiers en 2030
- Le numérique et l’intelligence artificielle, et non uniquement les « métiers cœur du numérique » qui se développeront ou apparaîtront dans les années à venir. L’enjeu est d’arriver à « anticiper la nature des compétences dont les entreprises et les organisations auront besoin demain » et d’aller au-delà des bilans quantitatifs annonçant le nombre de création et de destruction d’emplois sous l’impact du numérique.
- La transition écologique, qui devient un facteur décisif à prendre en considération à horizon 2030. De la même manière que le numérique, les métiers du domaine de l’environnement vont se développer à l’avenir, mais l’environnement devrait également s’immiscer dans de nombreux secteurs d’activités, tels que l’automobile, la valorisation des déchets… Cette prise en considération montante des problématiques environnementales interrogera aussi le numérique au travers du gouffre énergétique qu’il représente : « il faudra articuler transition numérique et transition écologique ».
Le saviez-vous ? Handicap mental ou psychique : quelles différences ?
Compte-rendu de l’événement – Le casse-tête du retour d’expatriation : comment agir ?
Conférence de presse : le support
La diversité vue par… le Royaume-Uni
- La diversité vue par... le Canada
Accès des femmes aux postes à responsabilité – de nouvelles retombées dans la presse !
- France Info
- News Tank RH Management
- AEF
Histoire de recherche n°5 – A l’occasion de la Journée internationale contre l’homophobie
- Histoire de recherche N°1 - QVT, absentéisme et productivité ? L’effet Hawthorne
- Histoire de recherche N°2 - A l'occasion de la Journée internationale des personnes handicapées
- Histoire de recherche N°3 - Absentéisme et feedback : quels effets ?
- Histoire de recherche N°4 - La diversité et l’inclusion pour promouvoir la confiance et l’engagement des salariés
Repéré pour vous ! Le nouveau plan d’actions du gouvernement en faveur de l’égalité professionnelle entre Femmes et Hommes
- Cinq actions pour lutter contre les violences sexistes et sexuelles,
- Dix actions pour corriger les écarts de salaire inexpliqués et faire progresser l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
Sourcing interne : une expérimentation au sein d’EDF – le compte-rendu de l’événement
La diversité vue par… l’Allemagne
- La diversité vue par... le Canada
La mobilité : un objet sous contraintes – Les facteurs décisionnels (4)
La diversité vue par… le Canada
La mobilité : un objet sous contraintes – Une revue de littérature (3)
Histoire de recherche n°4 – La diversité et l’inclusion pour promouvoir la confiance et l’engagement des salariés
- Diversité et performance : nouvelles recherches en Norvège
- Qu'est-ce que l'inclusion ?
- La vidéo Quelles différences entre inclusion et intégration ?
- Histoire de recherches N°1 - QVT, absentéisme et productivité ? L’effet Hawthorne
- Histoire de recherches N°2 - A l'occasion de la Journée internationale des personnes handicapées
- Histoire de recherche N°3 - Absentéisme et feedback : quels effets ?
Une nouvelle étude à suivre – Partenariat entre E&P, IES et JP Morgan
La mobilité : un objet sous contraintes – Les facteurs contextuels ou endogènes (2)
Maroc – Une baisse de la création d’emplois depuis 2001
La mobilité : un objet sous contraintes – Les facteurs contextuels ou exogènes (1)
Histoire de recherche n°3 – Absentéisme et feedback : quels effets ?
- L'absentéisme autrement. L'éclairage de la recherche...
- Histoire de recherches N°1 - QVT, absentéisme et productivité ? L’effet Hawthorne
- Histoire de recherches N°2 - A l'occasion de la Journée internationale des personnes handicapées
Recrutement et digital – Réseaux sociaux : où en est-on ? Un aperçu en chiffres
Nouvelles du monde – Innovation disruptive, digitalisation et emploi en Indonésie
La diversité peut-elle rendre les équipes plus innovantes ?
Le volontariat d’entreprise comme outil de gestion des ressources humaines ?
Histoire de recherche N°2 – A l’occasion de la Journée internationale des personnes handicapées
Le compte-rendu et la présentation de l’événement intercommunautés du 15 novembre
Les jeunes face au marché du travail
Les seniors face au marché du travail et l’impact sur l’emploi des jeunes
Nous y étions pour vous – Séminaire Politiques de l’emploi – Episode 2
La « Gig economy » au Royaume-Uni : montée de la précarisation et impacts sur la parentalité
Le saviez-vous ? Création du Compte d’engagement citoyen
Nous y étions pour vous- Séminaire Politiques de l’emploi – Episode 1
Contrat psychologique, et engagement
Au lendemain du Sommet sur le monde du travail – Un avenir meilleur pour les femmes au travail…
Retrouvez en suivant ce lien le discours introductif de Guy Rider, Directeur général de l’OIT, ainsi que des extraits de la table-ronde (en anglais, sous-titré anglais). Le Directeur général de l'OIT qui invite à faire des "choix audacieux" et à prendre des "mesures courageuses" afin de faire de l'égalité pour les femmes au travail une réalité. Il rappelle qu'en réduisant l’écart entre les taux d’activité des hommes et des femmes de 25 pour cent d’ici à 2025 – à tous les pays, la population active mondiale pourrait croitre de 203 millions et de ce fait augmenter le PIB mondial de 3,9%.
Pour lire le communiqué de presse en français, suivez ce lien. Il reprend à la fois quelques déclarations de Guy Rider, ainsi que les grandes lignes des discours des trois cheffes d’État. Toutes trois rappellent également que la suppression des inégalités entre hommes et femmes ne sont pas seulement un enjeu d'un point de vue moral, mais que c'est également un enjeu pour l'économie mondiale. Le discours de la Présidente de Malte, Marie-Louise Coleiro Preca, est d'ores et déjà en ligne (en anglais). Son discours est résumé en français sous la vidéo.
Ce Sommet prenait place dans le cadre de l’Initiative de l’OIT sur les femmes au travail, qui représente l'un des sept axes de travail du centenaire de l'Organisation, destinés à construire un monde qui profite à tous. Nous continuerons à vous informer des publications et événements qui s'inscrivent dans ce cadre.
Sommet sur le monde du travail – Un avenir meilleur pour les femmes au travail
Quel impact des compétences acquises dans le cadre d’activités associatives sur le recrutement ? Une interview de Claire Margaria, doctorante
Repéré pour vous – Favoriser le retour au travail après un cancer ou un handicap : encore un (gros) effort
Quelles dimensions prendre en compte pour penser l’engagement individuel ?
Histoire de recherche N°1 – QVT, absentéisme et productivité ? L’effet Hawthorne
Nous y étions pour vous ! Soirée théâtre sur l’engagement – Episode 2
Nous y étions pour vous ! Soirée théâtre sur l’engagement
Les hommes et les femmes perçoivent-ils le succès de la même manière ?
Le saviez-vous ? Regards sur la carrière : il y a succès… et succès ! Et un lien avec la QVT !
Événements
Recrutement et onboarding à l’épreuve de la digitalisation
Rencontre adhérent animée par Carine CHAVAROCHETTE, Maud GUY-COQUILLE
En période de bouleversements sociétaux et sanitaires, le développement du recrutement et de l’onboarding à distance permet aux organisations de s’adapter aux nouvelles réalités du monde du travail. Dans le cadre de la publication « Le recrutement et l’onboarding à l’épreuve de la digitalisation » , parue en décembre 2021, nous avons mis en lumière les transformations des pratiques de recrutement et d’onboarding d’entreprises adhérentes et non adhérentes.
Des entreprises adhérentes viendront témoigner tout au long de cette rencontre sur ce qu’elles ont expérimenté et le bilan qu’elles en font. Ce sera l’occasion d’échanger avec elles et de partager vos propres retours d’expérience.
Diversité et inclusion : quels défis pour les politiques d’entreprise ?
Rencontre adhérent animée par Maud GUY-COQUILLE, Carine CHAVAROCHETTE
Les sujets liés à l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, au handicap ou encore à la diversité des âges font partie des fondamentaux des politiques Diversité & Inclusion dans la grande majorité des entreprises. La crise a mis l’accent sur ces sujets, notant parfois leur aggravation : « Une génération, c’est le temps perdu à cause de la crise, dans la course pour atteindre l’égalité entre les femmes et les hommes au niveau mondial », d’après le Forum économique mondial…
Plus globalement, les mouvements sociétaux, politiques, économiques… des dernières années ont mis sur le devant de la scène des sujets dont les politiques D&I commencent à s’emparer : diversité sociale et ethnique, état de santé physique et mental, fracture numérique…
Dans ce contexte, comment les entreprises s’emparent de ces questions ? Quelles priorités pour les années à venir ?
La rencontre sera l’occasion de partages autour de témoignages adhérents et d’apports de nos spécialistes Entreprise&Personnel.
Arrêt sur image après 1 an d’e-recrutement et d’e-onboarding : quel bilan ?
Webinar animé par Maud GUY-COQUILLE, Carine CHAVAROCHETTE
En 2020, de nombreuses entreprises ont fait le choix de continuer à recruter et intégrer de nouveaux collaborateurs. Certaines ont opté pour du tout à distance, d’autre pour un mix distanciel/présentiel.
Avec un recul d’un an maintenant, nous proposons, dans le cadre de ce webinar, de revenir sur les choix effectués par les entreprises et les enseignements qui peuvent en être tirés.
Nous aborderons les questions suivantes :
- Quels ont été et sont les choix des équipes RH dédiées en matière d’outils, de pratiques, de critères pour le recrutement et l’onboarding ?
- Comment cela a-t-il fait évoluer le cadre du recrutement et de l’intégration de nouveaux collaborateurs ?
Sur la base de témoignages recueillis auprès de spécialistes du sujet dans plus de 15 entreprises de secteurs variés, nous vous proposons de partager autour de ces questions pour penser le recrutement et l’onboarding de demain.
Être assistant(e) aujourd’hui ? Retrouver une raison d’être mise à mal par la crise
Atelier animé par Maud GUY-COQUILLE, Sophie MARSAUDON
Déjà largement impacté par la transformation digitale des entreprises, le métier d’assistant(e) a été bouleversé par la crise sanitaire. En effet, positionné(e)s au cœur d’interactions multiples, les assistant(e)s trouvent leur raison d’être dans le fait d’être « en soutien de… ». Cependant, l’autonomisation des équipes et des managers, l’évolution des façons de travailler comme l’utilisation massive des outils collaboratifs, conduisent à réinterroger les fondamentaux du métier, et ce a fortiori dans le contexte de crise actuel.
Les objectifs de l’atelier, apporter des réponses concrètes à vos questions parmi lesquelles :
- Comment rester utile à distance au service d’équipes autonomes ?
- Comment s’habituer au télétravail lorsqu’on n’y était pas, ou peu éligible ?
- Doit-on, et comment réinterroger leurs compétences ?
- Qu’est-ce qu’un(e) assistant(e) aujourd’hui ?
Nous ciblerons vos problématiques et vos contextes spécifiques :
Un entretien individuel, en amont de la première séance, nous permettra de mieux comprendre vos contextes d’entreprise et enjeux RH en lien avec ces questions. Puis nous travaillerons lors de 2 réunions collectives de 2 heures en distanciel, préparées par E&P et faisant l’objet d’une capitalisation.
Index égalité professionnelle : bilan et perspectives
Webinar animé par Maud GUY-COQUILLE, Leslie BONNIN
Depuis le 1er mars 2020, les entreprises de plus de 50 salariés doivent publier leur index de l’égalité professionnelle, rejoignant ainsi les grandes entreprises soumises à cette obligation depuis 2019.
L’ambition portée par l’index de l’égalité professionnelle est claire : faire progresser l’égalité entre les femmes et les hommes dans l’entreprise et réduire les écarts de rémunération injustifiés. Deux ans après les premières publications d’index de l’égalité professionnelle par les entreprises, quel est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ?
Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de l’index de l’égalité professionnelle et d’aborder son articulation avec d’autres leviers permettant de garantir l’égalité professionnelle.
Ré-inventons les programmes de reconversion pour répondre à la pénurie des techniciens
Action Lab animé par Frédérique GERARD, Maud GUY-COQUILLE
Avant la crise, vous étiez nombreux à être confrontés à une pénurie mondiale de techniciens. Malgré la situation sanitaire et économique, la question reste entière. Concrètement, les défis qui se posent à vous sont les suivants :
- La nécessité de reprendre et/ou poursuivre l’activité sur le terrain
- Des postes de techniciens à pourvoir dans un contexte de gel des recrutements
- Un besoin toujours fortement présent de faire évoluer les compétences existantes liées, notamment, à la transformation digitale & technologique.
Vous êtes convaincus que les programmes de reconversion vers des postes de techniciens pour vos collaborateurs et/ou un public extérieur constituent une partie de la solution ?
Nous vous proposons de travailler avec vous et vos pairs sur l’efficacité et l’efficience de ces programmes :
- Comment prendre en compte la transformation des métiers techniques et le passage au 4.0 dans un tel programme ?
- Comment veiller à ce qu’à l’issue du programme, les futurs techniciens et futures techniciennes soient effectivement préparés à exercer leur métier ?
- Comment mettre en œuvre et susciter de l’adhésion autour d’un tel programme de reconversion ?
Vous êtes directeur/responsable formation ou mobilité ? Vous êtes chefs de projets mobilité ou formation ? Vous êtes managers d’unités techniques ? Vous souhaitez concevoir et/ou revisiter vos programmes de reconversion spécifiques “techniciens et techniciennes” ?
Nous avons spécialement conçu pour vous une nouvelle forme d’expérience collaborative : un action lab pour co-construire, avec vos pairs et des experts, des solutions opérationnelles innovantes.
Nous vous proposons :
- de concevoir ensemble des actions de reconversion spécifiques pour les techniciens et des repères pour le design d’un programme
- de partager les pratiques d’entreprises innovantes en la matière
- et de co-construire des outils utiles à la mise en œuvre
Donnons-nous des clés pour relever le défi de la mobilité interne
Action Lab animé par Sophie MARSAUDON, Maud GUY-COQUILLE
Définir et faire vivre une politique de mobilité interne relève du défi ? Vous y consacrez beaucoup de temps et d’énergie sans pour autant obtenir les résultats escomptés ?
Pourquoi ? Parce que la mobilité est soumise à un ensemble de facteurs multiples et interdépendants, internes et externes, liés à l’environnement socio-économique, aux choix stratégiques (business, RH…), aux organisations du travail, sans oublier les critères individuels. Ils font de la mobilité un objet complexe à saisir, toujours en mouvement, sujet à des représentations différentes selon les individus, les entreprises…
Nous vous proposons de prendre ensemble le recul nécessaire pour poser un diagnostic et faire évoluer vos politiques et vos pratiques.
Vous êtes Directeur ou Responsable mobilité interne, Chef de projet mobilité, Responsable emploi, Responsable GPEC, DRH, HRBP…, nous avons spécialement conçu pour vous une nouvelle forme d’expérience collaborative : un Action Lab pour co-construire, avec vos pairs et des experts, des solutions opérationnelles innovantes.
- À la co-construction d’un outil de diagnostic qui vous permettra de mieux appréhender ce qui caractérise votre système de mobilité : la théorie sera mobilisée au service de la production opérationnelle
- À la confrontation au terrain de cet outil : vous analyserez votre système de mobilité à partir des critères définis collectivement
- À la mise en commun de leviers et d’outils opérationnels et ayant fait leur preuve
E&P Action Lab, c’est :
- Des séances de co-construction à Paris
– 29 novembre 2019 de 14h00 à 17h00
– Les dates pour les deux sessions suivantes seront définies en concertation avec les participant(e)s - Un entretien personnalisé en amont (par téléphone)
- Des apports de contenus et de méthodes
- Des livrables adaptés à vos organisations
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