Maud GUY-COQUILLE

La crise du Covid 19 a mis en visibilité des métiers essentiels en général peu reconnus. Il s’agit des caissiers, transporteurs, livreurs, assistants de vie à domicile ou en maisons de retraite, etc. D’autres, au contraire, ont subi le chômage partiel en raison de la fermeture de leur lieu de travail, usine ou commerce non alimentaire. Tous ont pris leur part à la crise. La question de leur reconnaissance, et plus généralement de leur évolution professionnelle, se pose alors fortement. La crise sanitaire pourrait ainsi offrir une occasion de proposer de vrais parcours de développement aux employés peu qualifiés.

La crise, mise en lumière et mise à l’ombre des emplois peu qualifiés

La situation des catégories peu qualifiées pendant la crise aura été particulièrement bouleversée. Ils comptent parmi ceux qui auront le plus continué à travailler sur site et en même temps parmi ceux qui auront le plus été mis en chômage ou en chômage partiel^[1]. En effet, les employeurs de personnels peu qualifiés se sont trouvés confrontés à trois types de situation :

• Maintenir au travail leurs salariés. Ce fut le cas dans la distribution alimentaire notamment, dans le soin aux personnes, dans les services de propreté, de gestion des déchets, d’entretien des espaces publics, dans la maintenance (lignes électriques ou réseaux télécom). Ce fut le cas dans une moindre mesure dans la production quand les conditions de travail ont pu être aménagées pour respecter le protocole sanitaire.
• Recruter pour remplacer des employés en arrêt en raison d’une maladie (ou d’une suspicion de maladie) et de garde d’enfants ou pour répondre à des besoins spécifiques créés par la crise. Par exemple, il a fallu renforcer les effectifs de préparateurs de commande, livreurs, chauffeurs^[2]dans les entreprises du e-commerce, recruter des vigiles dans les administrations ou autres lieux accueillant du public, remplacer les saisonniers habituels dans l’agriculture^[3].
• Mettre au chômage les salariés – ou arrêter les missions d’intérim – quand l’activité ne pouvait être poursuivie. Ce fut le cas notamment dans de nombreux sites de production, dans le bâtiment, dans l’hôtellerie-restauration, la distribution de produits non essentiels, etc.

  Certains travailleurs peu qualifiés ont eu le sentiment d’être soudainement mis en lumière : « Nous aurions voulu que le confinement continue. Nous étions les rois de Paris » témoigne cet éboueur cité dans un article du Monde^[4]. D’autres se sont sentis relégués car rapidement mis au chômage. Quel que soit leur vécu de la crise, se pose désormais la question de leur besoin d’être accompagnés alors que le soufflet de la crise est en train de retomber.  

De la reconnaissance des emplois peu qualifiés à leur professionnalisation

Ces trois derniers mois, pléthore d’articles ont été publiés pour pointer le fait que « les « premières lignes » qui soutiennent l’économie française pendant la parenthèse du confinement sont également, pour la plupart, ceux qui exprimaient le plus grand déficit de reconnaissance »^[5]. La question des revendications salariales est bien entendu soulevée ici ; celle qui risque de se poser encore davantage à court et moyen terme pour les entreprises est celle d’une reconnaissance durable et axée sur des dimensions non-monétaires : flexibilité du temps de travail, sécurité de l’emploi, accès au télétravail ou encore perspectives de professionnalisation et d’évolution professionnelle. En outre, la question de la reconnaissance des employés peu qualifiés par l’évolution de leurs conditions de travail et la promotion interne permet d’adresser un certain nombre de problématiques RH sur le marché du travail :

• Le défaut d’attractivité de certains secteurs et métiers en apportant des réponses pour faire face à la pénurie de candidats externes sur certains métiers, diminuer les coûts du recrutement ou encore améliorer l’image employeur ;
• Les difficultés de fidélisation en travaillant notamment sur le développement des compétences des salariés peu qualifiés et l’évolution professionnelle en interne.

Une méthodologie visant au développement professionnel des peu qualifiés

Grâce au financement de la Fondation JP Morgan, notre partenaire l’Institute of Employment Studies (IES) a récemment mené une étude sur le développement de carrière des personnes peu qualifiées et éloignées de l’emploi. Cette étude et les outils qui l’accompagnent pourraient être fort utiles aux employeurs dans le contexte qui vient d’être rappelé. L’objectif de l’étude, intitulée « Progression in Employment », est d’identifier les pratiques les plus efficaces mises en œuvre dans des entreprises pour soutenir la progression professionnelle de personnes peu qualifiées, d’en tirer les enseignements et de les diffuser à travers une boîte à outils. IES a choisi de creuser cet angle plutôt que celui du recrutement et de l’intégration, déjà bien plus documenté et mis en œuvre par les entreprises. Les travaux de recherche ont été menés dans six pays européens (Royaume-Uni, France, Italie, Espagne, Suède, Allemagne) sur trois secteurs d’activité – la grande distribution, l’hôtellerie, le secteur du soin et de l’accompagnement social. Les pratiques de 16 entreprises ont été passées au crible, elles font l’objet de monographies jointes à la boîte à outils. En France, il s’agit de Carrefour, de la Maison de retraite intercommunale de la Durance et de Zara. L’étude a été menée par IES, institut de recherche et de conseil britannique, spécialisé sur les politiques de l'emploi et de la formation, le fonctionnement des marchés du travail et le développement des ressources humaines. Elle a été financée par la Fondation J.P. Morgan dans le cadre de son programme mondial « New skills at work » destiné à aider les travailleurs peu qualifiés à se former pour accéder à des emplois mieux rémunérés. Nous vous proposons de découvrir les trois cas français publiés dans l’étude ainsi que la grille d’analyse du système de progression professionnelle qui a été développée par IES. Cette grille est destinée à évaluer les actions de l’entreprise en faveur des travailleurs peu qualifiés au travers d’un ensemble d’indicateurs. Elle peut s’utiliser à différentes échelles : une entité, une direction, un service… Pour ouvrir les monographies : 

• Cliquez ici pour ouvrir Carrefour
• Cliquez ici pour ouvrir Maison de retraite de la Durance
• Cliquez ici pour ouvrir Zara

Cliquez ici pour ouvrir la grille d’analyse Nous vous proposons également de retrouver un podcast que nous avions consacré à Rebond, l’entreprise d’insertion filiale de Suez, qui décrivait l’efficacité de l’insertion par l’activité économique pour intégrer et professionnaliser des publics très éloignés de l’emploi. https://epgroupe.com/actualites/linsertion-pour-rebondir/ [1]  « Le back office ne télétravaille pas » comme l’écrit Denis Maillard dans « L’improbable reconnaissance du ˝back office˝ de la société », https://jean-jaures.org/nos-productions/l-improbable-reconnaissance-du-back-office-de-la-societe [2]  « Ces 15 métiers qui recrutent pendant le confinement », Capital, Avril 2020, https://photo.capital.fr/ces-15-metiers-qui-recrutent-pendant-le-confinement-41390#-fgntd [3]  « Privée de ses saisonniers étrangers, l’agriculture française s’inquiète », L’Opinion, 18 mai 2020, https://www.lopinion.fr/edition/economie/privee-saisonniers-etrangers-l-agriculture-francaise-s-inquiete-217482 [4] « Le spleen des héros du confinement. Les professions en deuxième ligne mises en avant pendant la crise aimeraient ne pas être oubliées », Le Monde, 9 juin 2020. [5]  Ibidem

Pendant cette période de confinement, l’activité recrutement n’est pas au point mort et certaines entreprises testent le recrutement full digital.[1] Alors que des entreprises ont stoppé leur processus de recrutement Graduate, d’autres, comme Orange, réinventent leurs façons de faire. Ainsi, la campagne de recrutement du Graduate Programme d’Orange a été repensée et menée à terme ! Nous sommes allées à la rencontre de l’équipe aux manettes de cette innovation, et vous invitons à découvrir ce nouveau partage d’expérience. L’Orange Graduate Programme vise à recruter des jeunes diplômés BAC+5 issus de cursus ingénieurs ou business, futurs talents pour impulser et accélérer la transformation du groupe. Intégrer ce programme, c’est la promesse de rejoindre un parcours de développement unique et spécifique orienté autour de trois axes (transformation, projet, innovation). En synthèse, il permet aux recrutés de s’inscrire dans un parcours de quatre ans, en alternant :

• Des jobs à part entière.
• Des cursus immersifs au sein de start-ups ou associations pour répondre à une quête de sens entrepreneuriale ou sociétale.
• Des programmes de développement individuels (mentoring…) et collectifs (de type boot camp sur trois jours pour développer ses soft skills…).

La partie amont du processus de recrutement avait déjà été revue pour renforcer l’attractivité, avec un parcours de sélection plus intégré et plus digital (tests gamifiés).

A l’annonce du confinement, le programme actuel démarré depuis septembre 2019 se trouvait à une phase clef !

90 candidatures étaient alors présélectionnées parmi les 1600 reçues et l’équipe préparait déjà la journée d’assessment initialement prévue le… 31 mars ! Concrètement cette dernière phase de sélection devait se traduire par la réalisation des derniers entretiens RH et par l’organisation d’une journée présentielle, durant laquelle devaient prendre place : des entretiens individuels avec des managers opérationnels, une épreuve collective d’escape game, des forums d’échanges et de rencontres avec de jeunes talents recrutés lors des précédentes éditions de l’OGP[2]. Dans un contexte de confinement, les alternatives étaient donc limitées : « suspendre et reprendre plus tard », ou « sortir du cadre initial ». C’est la seconde option qui l’a emporté : « Tirons parti de ce contexte pour digitaliser le processus, abordons-le comme une opportunité et non comme une contrainte », tel a été le pari d’Orange, nous explique Chantal Legendre, Directrice Talent Management et Graduates Groupe. Et ce, à la fois, « pour satisfaire la forte contrainte opérationnelle et logistique, c’est-à-dire intégrer nos futurs talents début octobre et honorer l’engagement pris vis-à-vis des candidates et candidats », ajoute Eric Dal Compare, Responsable du Programme Graduates.

Mais alors concrètement, comment les dernières phases se sont-elles passées ?

Tout d’abord, une attention particulière a été portée sur le maintien du lien avec les personnes présélectionnées via une communication très en proximité. En effet, lors de la dernière phase de sélection, certains candidats ont exposé un souci de santé pour eux-mêmes ou des proches. Aussi, l’équipe Orange a adressé à chacun un sms personnalisé pour prendre des nouvelles et ainsi s’assurer que toutes les conditions étaient réunies pour poursuivre le processus de sélection. Une des personnes s’est déclarée affectée et le processus a été spécifiquement aménagé pour ne pas l’exclure. Ensuite, l’équipe a choisi un média familier de la cible et a ainsi transformé le format présentiel de la journée d’assessment en Live Instagram.   Si, comme lors d’un événement en présentiel, le live a commencé par une ouverture institutionnelle et une présentation de la journée et du timing, la nature et les modalités de sélection ont évolué :

• Si les entretiens individuels ont été digitalisés, l’épreuve collective restait une question à part entière : « comment remplacer un exercice de groupe où il est prévu d’amener les personnes à interagir à des fins d’observation de comportements, et de compétences de coopération ? ». Finalement, l’équipe a préservé l’existence d’un exercice collectif mais avec une orientation différente, pour pouvoir observer en particulier « comment un sujet est abordé par les uns et les autres et aussi comment ils développent leurs idées ? »
• Un business case en distanciel a ainsi été conçu sur le devenir de l’éducation. Les candidats avaient 3h pour traiter le cas collectivement on-line sous forme de brainstorming, de constructions de solutions en alternant des phases d’évaluations et ainsi retenir les meilleures propositions.
• L’équipe Orange a ainsi pu observer « ceux qui apportaient le plus d’idées, mais aussi celles qui étaient évaluées comme pertinentes, fiables, réelles. La dynamique s’inscrivait dans celle du feedback où chacun évalue les idées de l’autre et le groupe progresse par itérations ». Même si « il n’était pas possible d’évaluer les interactions à la fois sur le verbal et non verbal, cela nous a permis de mieux apprécier leur niveau d’impact, d’influence et de collaboration »

Au final, 60 candidats ont participé à cette journée de sélection revisitée. Puis, « parce qu’une journée d’assessment n’est pas qu’une journée de sélection, mais une journée où on intéresse les candidats, et où on crée des liens », des Lives Instagram quotidiens ont été organisés en fin de journée durant les 15 jours suivant la journée d’assessment jusqu’à la prise de décision des candidats retenus. Des représentants d’entités opérationnelles d’Orange y ont présenté leurs activités, leurs enjeux business, etc. Des Talents managers et aussi des Graduates issus des précédentes promotions du Graduate Programme ont également témoigné lors de ces Lives. « Ce nouveau mode de communication nous a permis de « casser les codes » et d’entrer en connexion avec chacun en toute simplicité et spontanéité en s’affranchissant de la distance ». Enfin, la dernière phase est celle de l’affectation des personnes sélectionnées qui se fait d’un commun accord et sur la base d’offres de postes. Cette phase a été également digitalisée. Les offres ont été proposées sous un nouveau format avec des QR Codes et des vidéos associées. Très concrètement, « ceux intéressés par une offre scannent le QR Code et ont alors accès à la vidéo du manager qui présente les enjeux du poste (vidéo hébergée sur YouTube). De plus, des calls de présentations des postes par les managers sont proposées avec un planning précis sur une journée ». Le tout en lieu et place du forum initialement prévu.

Quel retour d’expérience ?

Au global, l’objectif est atteint avec trente personnes sélectionnées par ce processus de recrutement repensé en un temps record, grâce à « beaucoup d’agilité, la volonté de sortir du cadre initial, la mobilisation de tous les contributeurs, des compétences digitales et en communication, une adaptation aux réseaux de communication de nos candidats ». Au plan qualitatif, le retour d’expérience est également positif sur plusieurs registres, notamment :

• « Un pas d’avance ; une vraie démarcation en terme d’image employeur ». D’ailleurs « certains non retenus, ont confirmé leur intérêt pour Orange et candidatent sur d’autres postes hors programme Graduate ! »
• « Une proximité renforcée avec des jeunes diplômés pour lesquels le contexte est particulièrement, angoissant …Nous avons su créer du lien, être présent dans une période qui peut être compliquée pour eux ».  

Et « finalement, nous avons noué plus de liens avec ce processus que lors d’une journée présentielle ». Un grand merci à Chantal et Eric pour leur disponibilité, bravo à eux ainsi qu’à leur équipe Orange Graduates : Florence Baillet, Chanel Lentzy. Laurence De Ré-Vannière et Maud Guy-Coquille [1]     https://epgroupe.com/actualites/recruter-en-periode-de-confinement-bayer-temoigne/ [2]     Orange Graduate Programme

Cet article s’inscrit dans la série dédiée à l’activité recrutement en cette période de confinement[1]. Les pratiques d’entreprise sont diverses. Dans certaines entreprises, le recrutement n’est pas au point mort, loin de là. C’est le cas de Bayer qui a fait évoluer ses pratiques. Nicolas Serva, Head of Talent Acquisition France a accepté de partager son expérience pour les adhérents d’E&P.

Une activité maintenue, voire renforcée

En tant qu’entreprise du domaine des Sciences de la Vie, Bayer[2] maintient ses activités de santé et d’agriculture « afin de pouvoir fournir aux patient.e. s, aux consommateurs. trices et aux agriculteurs. trices les solutions dont ils ou elles ont besoin. Notre organisation, et en particulier nos installations de production dans le monde, fonctionnent jusqu'à présent sans problème majeur ». Les activités de recrutement sont toujours d’actualité et un pic de recrutement a même été observé sur les activités agricoles.

Un renforcement de la digitalisation du process de recrutement pour la sélection et la décision

Avant la crise du Covid, le process de recrutement de Bayer était déjà digitalisé sur les étapes d’approbation, de sourcing et de préqualification téléphonique. Dans les étapes de sélection, les entretiens pouvaient déjà se faire par Visio pour les candidats les plus éloignés géographiquement. Cette étape a été systématisée. Pour autant, cela n’est pas anodin et Nicolas Serva souligne les impacts possibles et l’accompagnement nécessaire pour lever certaines réticences et prévenir des biais spécifiques potentiels autour de quatre axes :

• « Nous avons analysé les impacts avec l’équipe. Les entretiens sont assez normatifs. Est-ce que cela réduit les inégalités dans les sélections ? Je ne suis pas sûr. Par exemple, tous les candidats n’ont pas le même équipement. Nous avons eu un entretien avec un candidat très bien équipé, avec une aisance technologique bluffante et en capacité de commenter le froncement de sourcils d’un recruteur et de s’appuyer sur ce signal pour développer des arguments complémentaires ! »
• « Il peut y avoir aussi d’autres biais lors d’un entretien vidéo, lié à la décoration, au rangement, au cadrage de l’image… Nous devons entre autres, veiller avec les équipes à se concentrer sur les candidats et leur non verbal, et non pas leur aisance devant la caméra. »
• «Certains candidats ne sont pas à l’aise avec le fait que nous venions chez eux. Le contexte que nous vivons ne doit pas nous permettre de rentrer plus rapidement dans l'intimité du candidat et nous nous autorisons à ne pas faire de la Visio systématiquement. »
• « En outre, des initiatives ont été prises par certains managers : ils ont proposé à des candidats de faire une visite virtuelle du site (le poste de travail, les champs, les lignes de production…) à l’aide de leur smartphone. Cette initiative permet de rendre l’activité très concrète, parfois plus que lors d’un entretien classique en présentiel durant lequel la visite ne peut pas toujours être effectuée ».

La Visio est également privilégiée lors du dernier entretien correspondant à celui de la proposition de l’offre de recrutement. « Dans la situation que nous vivons, cet entretien est plus fort, on crée plus de liens et de proximité » car c’est l’occasion d’aborder des questions plus personnelles relatives à la façon dont la personne, et le recruteur d’ailleurs, vivent cette crise, et parfois les impacts pour eux et leurs proches. Par ailleurs, Nicolas mentionne que « la période a demandé encore plus d’alignement et un cadrage pour toutes les entités alors que la pression des opérationnels était forte pour avancer ». Ainsi, plusieurs réunions de calage entre les différentes fonctions RH (paie, business partners...) et management ont été menées au début de la période de crise sur la gestion du recrutement et de l’onboarding afin de construire des réponses homogènes quelles que soient les entités du Groupe.

L’expérimentation d’un dispositif de forum virtuel pour le recrutement et alternants

L’annonce du confinement est intervenue au moment de la publication des offres d‘alternance et de stage, les volumes et les postes étant déjà actés. La participation aux forums écoles et rencontres avec les étudiants n’était donc plus une option. Là aussi, avec la contrainte opérationnelle d’une intégration en septembre en ligne de mire, Bayer a fait le choix de poursuivre la campagne de recrutement des stagiaires et alternants. En pratique, cela reste chronophage car il faut s’assurer des conditions du recrutement école par école, certaines d’entre elles ayant annoncé démarrer l’année 2020-2021 plus tardivement. Mais au-delà des contraintes, l’équipe a su faire de cette période une opportunité pour tester de nouvelles modalités. Le 20 mars, un forum virtuel a été réalisé avec une école partenaire sur la division Crop. Les étudiants et recruteurs étaient représentés par des avatars, l’approche se voulant ludique. Les rendez-vous étaient fixés à l’avance. Les candidats entraient sur la plateforme en fonction du créneau fixé pour leur rendez-vous, qui se déroulait ensuite avec l’un des recruteurs. Une trentaine d’étudiants a ainsi été reçue. A l’heure actuelle, environ 60 alternants sont en cours de recrutement.

Un onboarding maintenu pour certains postes

Les onboardings présentiels sont maintenus sur les sites en fonctionnement. En outre, chaque mois depuis le début de l’année 2020, des calls onboarding RH sont organisés et animés via Klaxoon. Ils réunissent 20 à 25 personnes par call, toutes divisions confondues, durant lequel les nouveaux arrivants peuvent poser des questions pratiques. L’animation est travaillée également dans une dimension ludique et interactive, autour de quizz par exemple. L’avantage de cette modalité est qu’elle mélange davantage les salariés que dans les onboardings présentiels, plutôt organisés par division. Sur les activités ayant privilégié le télétravail, la politique de l’entreprise insiste sur le fait que la santé de ses collaborateurs prévaut sur l’activité. Quand cela est possible, l’intégration est donc repoussée. La reprise est envisagée à l’été, voire en septembre. Un grand merci à Nicolas Serva pour son témoignage et son retour d’expérience ! A bientôt pour un prochain témoignage, cette fois sur un processus réinventé en 100% full digital avec Orange.   [1]     https://epgroupe.com/actualites/oui-des-entreprises-recrutent-encore-et-pratiquent-le-full-digital/ [2]     https://www.bayer.fr/webzine/covid-19-notre-reponse-la-pandemie

L’activité recrutement se poursuit globalement en France et à l’international, même si bien sûr, la situation est disparate selon les pays, les secteurs d’activité, les entreprises et les métiers.^[1] Le gouvernement Français a même créé la plateforme de recrutement #MobilisationEmploi pour renforcer les recrutements dans les secteurs prioritaires avec plus de 9000 offres en cours^[2]. Du côté des candidats, certains cadres apparaissent plus à l’écoute du marché et plus disponibles : six cadres sur dix sondés par Cadremploi sont en train de refaire leur CV et de mettre à jour leur profil ; 42% d'entre eux continuent de postuler malgré le contexte^[3]. Avant même cette crise sanitaire, le recrutement était probablement le processus le plus digitalisé de la sphère RH mais deux étapes se déroulaient très majoritairement en présentiel :

• La sélection avec une place encore centrale accordée à l’entretien de visu
• Puis l’onboarding basé essentiellement sur des interactions humaines en face à face

Dans le contexte de confinement généralisé, comment l’activité recrutement est-elle réalisée sur ces deux phases ? Avec quels effets ?

Panorama des pratiques

Deux grandes catégories de pratiques se dessinent à l’appui de nos échanges avec les adhérents et de nos accompagnements :

• Ceux qui digitalisent un peu plus mais partiellement, pour avancer Ici les entretiens se font par téléphone ou en Visio simultanée, mais la suite du processus est mise en stand-by principalement pour trois raisons :
  • La phase de sélection est habituellement complétée par certaines mises en situation, en particulier pour certaines catégories professionnelles impliquant de la production manuelle ou des tests très spécifiques. Celles-ci étant à la fois considérées comme incontournables mais non dématérialisables, le processus est arrêté. Au-delà de la mise en situation, certains secteurs^[4] maintiennent un entretien en présentiel pour immersion dans le contexte de travail et pour privilégier la prise de contact directe.
  • Ou bien, le choix est fait, mais la décision d’embauche est conditionnée au fait d’avoir davantage de visibilité sur la reprise d’activité et le contexte économique.
  • Ou encore, le recrutement est validé mais la date de prise de fonction est reportée pour permettre un onboarding présentiel.

• Ceux qui mettent en place un processus entièrement dématérialisé, y compris pour la sélection et l’onboarding

 

Quelles pratiques pour digitaliser la sélection ?

• Dans ces entreprises, la sélection se fait à base d’un ou plusieurs entretiens à distance et en simultané par téléphone ou par Visio^[5], en recourant aux outils existants ou à l’expérimentation d’outils en open source. Certains combinant plusieurs activités de sélection, ont tout adapté pour mener la totalité de cette phase à distance, qu’il s’agisse de l’entretien structuré, des échanges informels avec de potentiels futurs collègues ou encore d’exercices pratiques !
• A l’international, cette tendance est également observée. Pour accélérer la phase de sélection, des entreprises vont également jusqu’à suspendre momentanément les contrôles d’antécédents et les tests de dépistage de drogues.^[6] De plus, notre guetteur en Inde témoigne d’entreprises qui, pendant les entretiens, vérifient les antécédents de voyage (officiels et personnels) des trois derniers mois, ainsi que leurs antécédents médicaux.
• Bien sûr, la période est inouïe et dans un tel contexte, candidats et recruteurs relatent des situations inédites dans la mise en œuvre : la visibilité sur les intérieurs du recruteur et du candidat, l’irruption d’enfants souhaitant participant à la conversation ou ne faisant que passer ou encore sur un autre registre, la présence des animaux domestiques sur les genoux et qui passent sur le clavier… Au Royaume-Uni, The Telegraph évoque également des entretiens programmés à 21 heures, après le coucher des enfants.^[7]

Quelles pratiques pour dématérialiser l’onboarding ?

• Les pratiques convergent vers une attention particulière portée avant le jour J (celui de la prise de fonction) pour sécuriser les débuts, donner à la personne le sentiment d’être accueillie, voire communiquer des informations. Selon les entreprises, concrètement, cela prend la forme :
  • D’un envoi par mail d’un ensemble de liens hypertextes ou de documentations ciblées, de tutos d’entreprise. L’objectif est le plus souvent de transmettre de l’information sur l’entreprise, l’équipe, des précisions sur des éléments tels que la mutuelle ou encore sur les attendus en matière de communication institutionnelle à décliner par chacun (exemple signature mail).
  • Pouvant être complété de la livraison du matériel (ordinateur, casque audio) voire celle de colis supplémentaires (comprenant par exemple des accessoires visant à réduire les troubles musculosquelettiques et ou d’autres contenant des goodies d’entreprise voire des petits mots manuscrits de welcome).
• Partout, un accueil est réalisé à distance le jour J, voire la première semaine de prise de fonction. Les modalités de mise en œuvre sont diverses :
  • Un échange à distance avec le manager.
  • Le plus souvent une conférence téléphonique ou une Welcome Visio le jour J incluant la présentation de chaque membre de l’équipe et parfois celle des projets en cours.
  • Certains organisent en plus des sessions en ligne de paramétrage des outils et de formation en petits groupes.
  • Notons également l’initiative d’une start-up qui met en place la livraison d’un repas pour convivialité le jour J !

• Au-delà de la prise de fonction, une animation et un suivi dans la durée sont assurés par plusieurs moyens :
  • L’accès à un espace partagé avec les documentations utiles pour soutenir les premiers pas
  • Un référent ou coach, identifié et dont les coordonnées sont transmises pour qu’il puisse être mobilisé facilement à distance
  • Des moments de debriefing et de feedback, resserrés en première période (chaque fin de journée)
  • Des E-café quotidiens
  • Ou encore la création d’un Channel Slack dédié aux nouveaux venus.

Quels effets ?

A ce stade, recruteurs et candidats semblent finalement se satisfaire de ces nouvelles pratiques.  Même s’il est un peu tôt pour prendre du recul, au-delà de ce satisfecit à chaud sur la capacité à faire face dans une telle période inédite et complexe, voici notre première analyse des enseignements que nous pouvons tirer de nos accompagnements et de travaux de recherche^[8] concernant les impacts de ces pratiques sur l’expérience candidat et l’expérience recruteur.

La sélection digitalisée

Avantages et atouts

Limites et ou risques

 

Pour l’expérience candidat	Ne pas voir son embauche compromise !	Certaines inégalités potentiellement renforcées sur deux registres : la possible accentuation de la fracture numérique et la prestation de la personne en cas d’entretien téléphonique qui repose essentiellement sur les qualités verbales et oratoires
Pour l’entreprise et l’expérience recruteur	Assurer une continuité d’activité et honorer les engagements d’embauche Eviter le risque de perdre des candidats de qualité qui ont, pour certains, encore plus le temps de regarder ailleurs L’entretien vidéo permet par rapport à l’entretien téléphonique de capter de la communication non verbale       L’opportunité pour une entreprise de concrétiser par rapport aux candidats les plus avancées en matière de transformation digitale et la promesse d’une entreprise moderne, high tech, agile. Pour autant, c’est un argument à double tranchant …	Compte tenu de l’immersion dans l’espace privé du candidat, être probablement encore plus vigilant pour prévenir les risques de biais et de discrimination (/ situation familiale et / apparence physique). Des risques sur l’évaluation en lien avec les questions d’environnement qui portent soit sur le cadre visible du candidat (environnement et décoration), soit sur l’éclairage plus ou moins flatteur, soit encore sur les réglages pouvant induire par ex. selon la hauteur et l’inclinaison choisies par le candidat l’impression de condescendance ! L’image de l’entreprise peut être mise à mal selon le choix des technologies et des outils utilisés, et selon l’aisance plus ou moins réelle du ou des recruteur(s) en action.
Eléments communs à l’expérience candidat et à l’expérience recruteur	Une offre plus fournie qu’avant, en open source Possibilité de réaliser l’entretien en dehors des heures de bureau pour s’adapter aux contraintes de conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ou encore les exigences d’un autre emploi pour les candidats en poste…	Difficultés techniques pour établir la connexion et la maintenir avec qualité ; stress accru que cela peut générer Nécessaire maîtrise de la technique, avec besoin de prise en main par chacun des outils Certains candidats et recruteurs peuvent être mal à l’aise quant à donner à voir leur espace privé en particulier en cas d’entretien vidéo et ressentir de l’intrusion Des problèmes de communication non verbale (absence de contact visuel direct, utilisation excessive de gestes de la main, mauvaise posture...) qui complexifient le dialogue et l'évaluation des compétences, de la personnalité et du caractère des candidats.

L’onboarding digitalisé

	Avantages et atouts	Limites et ou risques
Pour l’expérience candidat	Ne pas voir son embauche retardée !	La création d’un réseau élargi est moins évidente (vs via des journées d’intégration collectives à un niveau plus global que celui de l’équipe) Possiblement plus grande difficulté pour les relations informelles (mais existence de propositions intéressantes comme les e-cafés)
Pour l’entreprise et l’expérience recruteur	Assurer une continuité d’activité et honorer les engagements d’embauche Mise en place de dispositifs qui pourront resservir par exemple dans le cas de collaborateurs en télétravail/domiciliés dans une autre localité, à l’étranger…	Un investissement temps voire matériel nécessaire Un accompagnement/formation nécessaire des managers et des acteurs impliqués Nécessité d’une vigilance accrue quant aux questions de stress, bien-être, droit à la déconnexion etc. du nouveau collaborateur, et des questions de prévention des discriminations entre collaborateurs du fait de la situation qui induit de l’anxiété et qui implique aussi de montrer encore plus de soi-même Les travaux de recherche cités montrent que l’entretien vidéo peut affecter la perception de la personnalité d'un candidat.
Eléments communs à l’expérience candidat et à l’expérience recruteur	Cela force à anticiper et préparer d’autant mieux l’intégration …	Toujours la fracture numérique. Ex : zones blanches …

  Certaines équipes se saisissent de cette période comme une opportunité d’expérimenter plus globalement de nouvelles façons de faire. Nous les avons interviewées pour vous et vous ferons partager leur retour d’expérience dans le prochain article de cette série consacrée au recrutement en temps de confinement.     [1]     https://www.gallup.com/workplace/308210/evolving-covid-responses-world-largest-companies.aspx https://www.lefigaro.fr/decideurs/emploi/coronavirus-les-cabinets-de-recrutement-se-reorganisent-et-preparent-deja-l-apres-crise-20200420 [2]     https://mobilisationemploi.gouv.fr/#/accueil [3]     https://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/actu-emploi/detail/article/4e-semaine-de-confinement-pourquoi-les-recherches-demploi-reprennent0.html [4]     Industrie, Pompes Funèbres… [5]     Contrairement à l’entretien de présélection en vidéo, le plus souvent, en mode différé [6]     https://www.gallup.com/workplace/308210/evolving-covid-responses-world-largest-companies.aspx [7]     https://www.courrierinternational.com/article/emploi-les-secteurs-qui-recrutent-en-pleine-pandemie [8]     Sorry, could you repeat the question? Exploring video-interview recruitment practice in HRM; Human Resource Management Journal – 2019 ;1–20.

Résumé de l'étude à paraître

Sur le plan étymologique, la diversité est l’état de ce qui est divers, varié. En entreprise, le thème de la diversité et la façon de le travailler évoluent, les enjeux se déplacent. Le fond comme les modes d’action des politiques de diversité et d’égalité professionnelle sont et seront challengés en France et à l’international. Quelles sont les tendances à prendre en compte dans dix ans ? Quelles sont les questions et situations qui se poseront en entreprise ? Certaines orientations seront-elles incontournables pour une politique diversité pertinente en 2030 ? Nous partageons aujourd’hui l’essentiel des résultats des travaux prospectifs menés pendant plus d’un an, en mode coopératif et dans la pluridisciplinarité. Ils sont le fruit d’une collaboration entre cinq grandes entreprises adhérentes d’E&P (Air France, AXA, EDF, Orange et Safran), plus d’une dizaine de chercheurs issus de différentes disciplines, une recherche dans le web profond, des experts d’E&P, et cinq guetteurs de notre réseau à l’international.

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Quatre scénarios pour le futur

Notre analyse a permis d’identifier cinq méta-variables déterminantes des politiques de diversité : sociétal, macro-économique, politique et réglementaire, marché du travail et rapport au travail, technologie. Nous avons ensuite élaboré quatre scénarios prospectifs, sur la base de ces variables et de leurs évolutions. Si ces scénarios ont déjà pour partie des racines dans le présent, pour les concevoir nous avons parfois poussé loin les curseurs, forcé les traits, comme l’exige l’exercice de prospective, l’enjeu étant de mettre en relief les possibles et les tendances à anticiper. - Scénario Hybridation généralisée En 2030, l’hybridation généralisée sera la nouvelle norme. Tout individu ou groupe d’individus devra contenir en lui un ou plusieurs éléments d’hybridation, quels qu’ils soient. La conjonction de plusieurs facteurs favorisera en effet un fort brassage : intensification des flux migratoires de natures diverses, l’accentuation de la mondialisation et le contexte culturel globalisé y afférent, le renforcement d’un appareil législatif et normatif dépassant les frontières nationales, l’émergence de nouvelles formes d’hybridation en lien avec les évolutions technologiques et celles de la recherche… Dans cette ère où la non-hybridation sera perçue comme anormale, deux grandes orientations politiques seront possibles pour les entreprises : se comporter en fer de lance de l’hybridation généralisée ou cultiver l’ouverture en encourageant l’acceptation de tous, hybridés ou pas. - Scénario Règne des individualités En 2030, l’individu primera sur toutes les formes de collectif. Il revendiquera sa singularité et entendra être considéré, par l’entreprise, dans son entièreté. Dans le même temps, il s’intègrera à des communautés de personnes qui lui ressemblent, communautés qui se font et se défont au gré des envies et des intérêts individuels. Plusieurs tendances nourrissent ce scénario telles que le renforcement de l’individualisme, le développement de singularités de plus en plus complexes, l’importance de la mise en avant de soi et de ses réussites, l’accentuation ou l’émergence de certaines revendications identitaires, la relation à l’entreprise plus épisodique et plus court-termiste. Dans ce scénario, les entreprises seront confrontées à deux principales options : promouvoir des singularités choisies en fonction de leur stratégie, de leur positionnement et de leurs valeurs et en faire un élément de différenciation de leur politique globale ou bien, recruter, satisfaire des individus et, dans le même temps, promouvoir les complémentarités et le talent collectif. - Scénario Backlash En 2030, les tensions entre groupes sociaux voulant faire main basse sur l’entreprise auront atteint leur comble. Être dominant ou être dominé : tel sera le dilemme qui se posera à chacun. Dans ce contexte de guerre de tou.te.s contre tou.te.s, la stratégie de la DRH sera déterminante pour l’avenir de l’entreprise. Comment pourrait-on en arriver là ? Les inégalités se reconfigureront et s’accentueront globalement, avec un impact entre autres du changement climatique ; de nouvelles sources de différence de traitement apparaîtront. Des rapports de force se radicaliseront jusqu’aux violences et gagneront le monde de l’entreprise ; les politiques de diversité actuelles pourront y avoir contribué. Des phénomènes de Backlash se développeront. Dans un contexte de tensions exacerbées entre les communautés, la DRH pourra opter pour l’une de ces trois stratégies : soit prendre parti pour l’un des groupes, voire pour le groupe dominant ; soit alimenter la logique d’affrontement entre les groupes ; soit réguler en encourageant le travailler ensemble et la poursuite du but commun. - Scénario TechFrac En 2030, les progrès technologiques auront été si fulgurants que plusieurs sujets des politiques de diversité seront résolus. La technologie aura permis d’apporter des solutions à des pans entiers du handicap, de faire tomber les barrières de la langue, d’améliorer les capacités cognitives des collaborateurs… Mais, sur fond de tensions politico-socio-économiques, d’autres thèmes auront pris de l’acuité et de nouvelles questions se poseront. Six principales fractures et risques d’exclusion y afférents s’accentueront : la reproduction des discriminations par les algorithmes ; l’accroissement des risques pour la santé mentale ; le fossé entre ceux capables d’avoir une valeur ajoutée aux machines et les autres ; les oppositions entre les sur-connectés et sur-présents et les autres ; la fracture entre les actifs en bonne santé et augmentés et ceux ne pouvant pas accéder aux améliorations ; les tendances techno-communautaristes. Schématiquement, deux stratégies se dessinent alors pour les organisations et leur politique de diversité : promouvoir un modèle où la techno gouverne ou un mix humains & machines.

Nos recommandations pour anticiper ce champ des possibles ?

- Anticiper une définition de la diversité en bouleversement Même si les sources de diversité sont infinies, dans les esprits et pour les politiques d’entreprise, la diversité est le plus souvent définie en miroir de critères de discrimination légaux et de thèmes de travail communs aux entreprises. Demain, la prévention des discriminations sera toujours un enjeu, et les entreprises auront tout intérêt à ne plus faire de tri, à prendre en compte chaque critère tout en privilégiant une approche multifactorielle. De plus, elles auront besoin de travailler à une définition renouvelée allant au-delà des critères légaux, ciblée en fonction de leurs enjeux stratégiques. Nous entrerons donc dans l’ère de la diversité des politiques de diversité, contextualisées et ciblées, en lien avec la stratégie de l’entreprise. - Des thèmes dont les entreprises auraient intérêt à se (re-)saisir Nos travaux amènent à souligner l’importance pour les entreprises d’investir davantage de sujets, pas fondamentalement nouveaux, mais qui prennent de l’acuité en termes d’enjeux de prévention des discriminations et des exclusions, et de facilitation du vivre ensemble dans la diversité, d’instauration d’un climat propice aux coopérations et au renforcement de la cohésion sociale. Nous visons ici les questions de toutes les croyances et convictions (religieuses mais pas seulement), de l’apparence physique, de la santé, de la diversification des contrats… Ils mettent également en évidence des thèmes, grands oubliés des politiques de diversité actuelles. Les entreprises ont à s’en saisir d’urgence car ils sont structurants pour les années à venir. Nous citerons ici la question de la précarité, des travailleurs pauvres, de l’attention portée à toutes les catégories socio-professionnelles ; celle des nouvelles façons de travailler et de leurs effets, la prévention des inégalités socio- économiques et plus globalement les risques autour de la dimension technologique, et des questions qui émergent avec l’internationalisation de l’entreprise… - Anticiper les évolutions des façons de faire  Quel que soit le scénario, les entreprises ont besoin de se préparer sur quatre registres : Prescriptif. Deux tendances contradictoires pourraient faire du prescriptif le « champ de bataille » futur des politiques de diversité : la densification des règles relatives à la diversité vs. le détricotage de cette normativité – et du droit du travail plus généralement. Transparent. Le tout transparent pourrait être la nouvelle injonction avec une double exigence pour les entreprises : publier autant sur leurs réussites que sur leurs erreurs, avec pédagogie pour que les informations soient comprises par tous. C’est une vraie disruption ! Coopératif. Si elles souhaitent éviter le risque de politiques de diversité hors-sol et/ou fabriquant l’entre-soi et le communautarisme, les entreprises auront besoin de développer les coopérations pour les concevoir et les mettre en œuvre, avec les salariés et le management en particulier. Des synergies entre les Directions Diversité, Santé et QVT et Ethique seraient aussi à rechercher compte-tenu des problématiques en jeu. Incitatif. Les tendances développées rendent nécessaire de questionner les comportements, d’encourager la connaissance de soi et des autres. Certains voudront orienter les comportements vers ce qui leur apparaît souhaitable. Le Nudge pourrait prendre de l’essor avec de sérieux écueils à prévenir, de surcroît s’il est couplé à l’I.A.

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En conclusion, les quatre scénarios prospectifs nous ont permis de caractériser les transformations en cours et leurs impacts sur les problématiques d’exclusion et du travailler ensemble dans la diversité. Ils constituent un outil pour appréhender le mieux possible ce que pourrait être ce thème de la diversité à l’avenir, et guider ainsi les politiques et plans d’action moyen terme. Plus globalement, un ensemble de problématiques structurantes et de choix possibles se détachent, sur fond de tendances contradictoires. Alors qu’aujourd’hui le mimétisme peut être de mise, les politiques de diversité de demain pourraient représenter un levier fort de différenciation stratégique en matière de stratégie RH et RSE. Face à ce champ des possibles, il revient aux DRH et aux responsables diversité d’engager la réflexion sur le futur souhaitable et d’en poser les premières pierres…

Les RPS sont complexes, multifactoriels et multi-causals. Ils résultent, au sein d’un système, d’un déséquilibre entre des facteurs de risques liés à la situation de travail et les ressources des individus pour y faire face. Les prévenir suppose notamment d’articuler les trois niveaux de prévention primaire, secondaire et tertiaire, comme l’action conjuguée des différents types d’acteurs (stratégiques et opérationnels, spécialisés et généralistes), à tous les niveaux de l’organisation, l’ensemble faisant « système ». Notons que la prévention primaire est encore insuffisamment développée ; elle est considérée comme la plus efficace mais requiert des travaux structurants dépassant le court-terme. Il n’existe pas de Système de Management de la Prévention des RPS type (SMPRPS). Un SMPRPS est à construire à partir de son contexte spécifique. La réflexion doit équilibrer et concilier – voire réconcilier selon les organisations – les dimensions « prescrit et réel » ; une approche basée uniquement sur le normatif pouvant s’avérer contre-productive pour la prévention. Toute démarche de transformation d’un SMPRPS ne peut se faire qu’à partir de l’existant, sur la base d’un diagnostic. Notre expérience nous permet d’identifier plusieurs conditions pour que cette analyse soit pertinente, en particulier : - elle a besoin d’être faite à 360°, en explorant plusieurs registres : échelles individuelle et collective, objectif (faits) et subjectif (perceptions et représentation) etc. ; - elle nécessite également de croiser quatre grandes dimensions et d’investiguer des questions clés et factuelles.

Les nombreux articles parus hier dans la presse ont rappelé que l'homophobie et la transphobie restent des réalités encore très vives à la fois en France et dans le monde. Ainsi, le thème de la Journée Internationale contre l'Homophobie et la Transphobie (IDAHO-T - International Day Against Homophobia and Transphobia) du 17 mai 2018 a été le droit des personnes LGBT dans le monde. Dans ce cadre, la Fondation Émergence dévoile sa nouvelle campagne autour du slogan : « Dans mon pays, c’est encore un crime d’afficher ses couleurs ». Nous partageons avec vous deux sources qui nous paraissent intéressantes :

• Le rapport annuel de SOS-Homophobie, que nous vous diffusons en pièce-jointe, fait état d'une hausse de 4,8 % des actes homophobes en 2017 par rapport à 2016 (1.575 témoignages). A noter qu'en 2016, une augmentation de 19,5% avait déjà été enregistrée. Ce même rapport présente également un état des lieux des discriminations subies dans le monde du travail, basé sur des témoignages reçus par l'association.
• La Fondation Emergence diffuse également une enquête sur la perception et l'opinion des Québécois et Canadiens à l'égard des personnes LGBT. Nous vous livrons ici les principaux résultats de l'enquête :
  • les répondants québécois sous-estiment le nombre d’États qui criminalisent l’homosexualité, avec un quart des répondants qui estiment ce nombre à moins de 25 États (contre 72 en réalité). Plus du tiers d'entre eux pensent que la condition des LGBT dans le monde est bonne.
  • 61% des répondants québécois et 51% des canadiens souhaitent voir leur gouvernement avoir une approche plus proactive dans la lutte contre l’homophobie et la transphobie dans le monde.
  • enfin, les Canadiens estiment que la solution la plus efficace pour lutter contre l'homophobie et la transphobie consisterait en la mise en œuvre de campagne de sensibilisation et d'éducation.

N'hésitez pas à partager avec la communauté les actions et événements qui ont été mis en place dans vos entreprises à l'occasion de cette journée !

C'est à cette deuxième question que le psychologue Shawn Achor se propose de répondre au cours d'une conférence amusante et inspirante. A partir d'exemples tirés de sa vie personnelle et professionnelle, il soutient que c'est le bonheur qui crée la productivité. Vous pouvez écouter cette conférence ci-dessous ou lire sa transcription, disponible en pièce-jointe.

L’engagement individuel au travail et au sein de son organisation est un sujet largement répandu et intégré aux réflexions des entreprises. Cependant, il reste parfois compliqué d’avoir une vision globale de l’ensemble des variables pouvant agir sur l’engagement et de la façon de les intégrer dans la stratégie RH. Huit variables sont identifiées au travers de ce billet et des recommandations vous sont proposées pour agir sur l’engagement des collaborateurs.

La nécessité d’effectuer une mobilité internationale est une question souvent débattue, tant pour les avantages qu’elle offre aux salariés et aux entreprises que pour les défis qu’elle représente. Ce billet pointe des actions à mettre en place pour relever le challenge de la mobilité internationale. Bonne lecture !

Une tendance émerge de plus en plus fortement dans les nouvelles méthodes de recrutement : le recrutement par le jeu. Au travers de ce billet, nous vous proposons quatre conseils pour bien utiliser le jeu en méthode de recrutement. A (re)découvrir sur le même thème : Série Recrutement - Pour être recruté, évadez-vous ! Le recrutement prédictif ou quand les recruteurs sont des algorithmes... Réalité virtuelle et recrutement : le futur à notre porte ! La BD, un nouveau mode de recrutement ? Recrutement et digital - Réseaux sociaux : où en est-on ? Un aperçu en chiffres Des robots recruteurs… Réalité ou science-fiction ? Unilever - La préselection des salariés grâce à l'intelligence artificielle

Le 19 décembre 2018 a été adopté le nouveau Plan National de Mobilisation contre les Addictions pour la période 2018-2022, visant à lutter contre les quatre grandes formes d’addiction (alcool, tabac, drogues, écrans). Quels sont les points-clés à retenir pour les entreprises et quelles sont les retombées concrètes pour les RH ? A (re)lire sur le thème des addictions :

• Améliorer la performance par les médicaments et les drogues
• Cannabis au travail ?
• Prévention des addictions : où en est-on ?
• FOMO, nomophobie, E-Anxiété... Le DàD pour préserver la santé ?
• "Se doper pour travailler" reçoit le prix du livre RH 2018. (Re)lisez la synthèse !

Troisième et dernière partie de l’histoire de l’égalité entre les hommes et les femmes en Suède, nous dressons un bilan récent de la situation au travers de chiffres et de quelques pratiques. A (re)lire : La diversité vue par… la Suède - L’histoire de l’égalité hommes-femmes : partie 1 et partie 2

En matière de carrière, il existe une norme partagée selon laquelle « il faut bouger ». Dans ce contexte, être stable professionnellement peut être perçu comme allant à contre-courant. C’est pourtant le choix que fait une partie de la population active. Par quels mécanismes, les salariés assument-ils leur stabilité professionnelle face à une norme de carrière favorisant la mobilité ?

A l’occasion de la Semaine européenne pour l'emploi des personnes handicapées, nous partageons avec vous cette sixième Histoire de recherche portant sur le lien entre la situation de handicap et son impact sur l’évaluation des candidats à l’embauche. A découvrir ou re-découvrir :

• Emploi des personnes handicapées : quelles avancées en 2017 ?
• Repères - Handicap psychique et emploi : où en est-on ?

A l’occasion de la Semaine européenne pour l'emploi des personnes handicapées, nous partageons avec vous cette recherche portant sur le lien entre la situation de handicap et son impact sur l’évaluation des candidats lors du recrutement. Bonne lecture ! A (re)découvrir sur le thème du recrutement :

• Série Recrutement - Pour être recruté, évadez-vous !
• Le recrutement prédictif ou quand les recruteurs sont des algorithmes...
• Réalité virtuelle et recrutement : le futur à notre porte !
• La BD, un nouveau mode de recrutement ?
• Recrutement et digital - Réseaux sociaux : où en est-on ? Un aperçu en chiffres
• Des robots recruteurs… Réalité ou science-fiction ?
• Unilever - La préselection des salariés grâce à l'intelligence artificielle

Le Ministère du travail a publié aujourdhui une note analysant les changements de métier entre 2010 et 2015. En voici les points clés : Des changements de métier plus fréquents pour certaines populations

• Elle montre que 22% des personnes en emploi ont changé de métier durant cette période et 16% de domaine professionnel.
• La population la plus touchée par ces changements est celle des 20-29 ans, encore en début d’insertion sur le marché de l’emploi. Un tiers d’entre eux est concerné.
• En termes de contrats, ce sont les personnes en CDD ou interim qui changent plus fréquemment de métier.

Des métiers plus mobiles que d’autres

• Les métiers dans l’électricité-électronique et l’artisanat connaissent une forte mobilité, avec plus de 3 personnes sur 10 qui changent de métier et de domaine professionnel à cinq ans d’intervalle.
• Le commerce connait aussi un taux de mobilité élevé, avec 22% de changements de métier. Ils s’accompagnent souvent d’un changement d’employeur.
• Dans les domaines professionnels comme l’éducation, la formation (5%), la santé, l’action sociale, culturelle et sportive (9 %), le domaine de l’administration publique, des professions juridiques et de l’armée ou de la police (19 %), la mobilité est plus limitée. Cela s’explique par le fait que l’accès à ces métiers est réglementé, notamment par des concours. - Les banques et les assurances présentent le domaine avec le plus fort taux de mobilité interne.
• Enfin, le domaine des ingénieurs et cadres de l’industrie attire particulièrement : tandis que 26% des personnes ont quitté ce domaine depuis 2010, 35% l’ont rejoint en 2015.

Pour en savoir plus, nous vous invitons à télécharger l’étude.

Les chiffres 2018 issus du Baromètre du mécénat d'entreprise réalisé par Admical montrent une progression de la pratique du mécénat de compétences parmi les entreprises mécènes. Prenons un temps pour revenir sur cette pratique qui semble intéressante pour répondre à l'enjeu de développement des compétences des collaborateurs.

Les chiffres 2018 issus du Baromètre du mécénat d'entreprise réalisé par Admical montrent une progression de la pratique du mécénat de compétences parmi les entreprises mécènes. Prenons un temps pour revenir sur cette pratique qui semble intéressante à développer pour répondre à la fois à plusieurs enjeux de l’entreprise en matière RH ainsi qu’aux aspirations des salariés.

Nous partageons avec vous les résultats d’une recherche récente menée sur l’identité professionnelle des cadres. Elle porte plus précisément sur « la manière dont les cadres s’inscrivent aujourd’hui dans leurs activités et environnements professionnels et sur la manière dont ils envisagent leur carrière ». Bonne lecture ! A relire : Etude E&P - Les mobilités à l'épreuve des identités professionnelles

Dans la dynamique de notre précédent article, nous poursuivons sur l’histoire suédoise de l’égalité hommes-femmes.

Au travers d’articles précédents, nous avons souvent montré à quel point le digital impacte le domaine des ressources humaines et notamment le recrutement. Mais d’autres phénomènes viennent transformer les méthodes de recrutement. L’une des plus récentes étant l’escape game. Nous vous invitons à découvrir au travers de ce billet les premiers retours des recruteurs et candidats qui ont testé cette nouvelle méthode de recrutement. Bonne lecture ! A (re)découvrir sur le même thème :

• Le recrutement prédictif ou quand les recruteurs sont des algorithmes...
• Réalité virtuelle et recrutement : le futur à notre porte !
• La BD, un nouveau mode de recrutement ?
• Recrutement et digital - Réseaux sociaux : où en est-on ? Un aperçu en chiffres
• Des robots recruteurs… Réalité ou science-fiction ?
• Unilever - La préselection des salariés grâce à l'intelligence artificielle

Nous poursuivons notre série La diversité vue d’ailleurs… avec le résumé d’un article offrant une perspective historique sur le rapport entre travail et égalité hommes-femmes en Suède . L’article décrit la construction du modèle suédois en remontant au XIXème siècle pour aller jusqu’aux années 2000. Ce premier billet s’intéresse à la période du XIXème siècle jusqu’aux années 1980, avec quatre grandes périodes qui se dessinent :

• Post années 1930 avec les premiers acquis sociaux,
• Les années 1930 à 1950 : les femmes au cœur d’enjeux nationaux
• Les années 1960 et 1970 et les débats autour de l’égalité hommes-femmes
• Les années 1970 et 1980 et le renforcement des mesures

Dans la même série :

• La diversité vue par... le Canada
• La diversité vue par... l'Allemagne
• La diversité vue par... le Royaume-Uni

Nous concluons la série consacrée aux déterminants de la mobilité par la présentation de trois modèles intégrateurs de l'ensemble des variables et conséquences du processus de mobilités dans les organisations. Nous proposons une brève description de chaque modèle ainsi que de ses principaux apports. Chacun de ses trois modèles donne des clés particulièrement intéressantes pour analyser le système de mobilité interne en vigueur dans les organisations et diagnostiquer ce qui peut faire frein ou à l’inverse levier dans un contexte donné. Dans la même série :

• La mobilité : un objet sous contraintes - Les facteurs contextuels ou exogènes (1)
• La mobilité : un objet sous contraintes - Les facteurs contextuels ou endogènes (2)
• La mobilité : un objet sous contraintes - Les facteurs individuels (3)
• La mobilité : un objet sous contraintes - Les facteurs décisionnels (4)

Dans la continuité de notre post de juillet sur "Le saviez-vous ? Handicap mental ou psychique : quelles différences ?", nous abordons dans cet article la question de l’emploi des personnes en situation de handicap psychique au travers de chiffres et de dispositifs favorisant leur accès au marché du travail et leur maintien dans l’emploi.

Après l’étude prospective Les métiers en 2022 parue en 2014, France Stratégie et la DARES se lancent dans un nouvel exercice prospectif : Prospective des Métiers et Qualifications : Horizon 2030. Débuté en janvier 2018, voici un premier aperçu des deux principaux facteurs qui seront pris en compte dans le cadre de cette étude.

• Le numérique et l’intelligence artificielle, et non uniquement les « métiers cœur du numérique » qui se développeront ou apparaîtront dans les années à venir. L’enjeu est d’arriver à « anticiper la nature des compétences dont les entreprises et les organisations auront besoin demain » et d’aller au-delà des bilans quantitatifs annonçant le nombre de création et de destruction d’emplois sous l’impact du numérique.
• La transition écologique, qui devient un facteur décisif à prendre en considération à horizon 2030. De la même manière que le numérique, les métiers du domaine de l’environnement vont se développer à l’avenir, mais l’environnement devrait également s’immiscer dans de nombreux secteurs d’activités, tels que l’automobile, la valorisation des déchets… Cette prise en considération montante des problématiques environnementales interrogera aussi le numérique au travers du gouffre énergétique qu’il représente : « il faudra articuler transition numérique et transition écologique ».

La remise du rapport final est prévue pour le 1er trimestre 2020 et sera précédée d’une note intermédiaire remise en 2019. Nous suivrons avec attention pour vous l’avancée de ces travaux. Maud Guy-Coquille Source : France Stratégie

Les situations de handicap mental et handicap psychique font l’objet de plus en plus d’interrogations de votre part, entreprises adhérentes. Nous vous proposons de revenir sur ces notions, afin de clarifier ce qui les caractérise et les distingue.

Le 29 juin dernier, nous avons reçu Jérémy Vignal, Maître de conférences à l’IAE DIJON, Emmanuelle Garbe, Enseignante-chercheur à l’ISTEC et César Tierz, Directeur du Talent Management à la Direction des Opérations Monde chez Essilor, pour une table-ronde autour du sujet de la gestion du retour d’expatriation. Ce compte-rendu fait la synthèse des principaux échanges de l’après-midi. Nous en profitons pour remercier les trois intervenants pour la qualité et la richesse de leurs témoignages, ainsi que les participants pour leurs nombreuses réactions.

Après la présentation en avant-première dont vous avez bénéficié, nous assurions vendredi la conférence de presse sur notre nouvelle publication dédiée au thème de la parentalité en entreprise et à l'international. De plus en plus de salariés revendiquent la reconnaissance de leur situation de parents. Le congé de paternité, la garde alternée sont au centre des débats actuels en France. A l’échelle européenne, le projet de directive visant entre autres les congés familiaux dans toute l'Union européenne crée des dissensions entre les Etats. Parallèlement, quelques entreprises se lancent dans des politiques de parentalité à l’échelle internationale, quand d’autres s’interrogent sur la pertinence de telles orientations. Aussi, nous publions une nouvelle étude pour mieux cerner dans quels contextes la parentalité en entreprise s’inscrit à l’international et identifier les débats et tendances actuels à prendre en compte pour les politiques d’entreprises. Nous nous intéressons en particulier à décrypter les réels enjeux d’une politique d’entreprise de parentalité à un niveau groupe, à peser ce qui doit relever du global et du local, et plus globalement à tirer des enseignements à l’appui d’expériences d’entreprises pionnières, de nos accompagnements et de notre analyse. Nous en partageons les éléments-clés dans ce support élaboré pour la conférence de presse. Laurence et Maud

Dans la lignée du post récent sur La diversité vue par… l’Allemagne : Le silence relatif autour de la diversité ethnique, nous explorons aujourd’hui le discours tenu autour de la diversité au Royaume-Uni dans les secteurs privés et publics. Bonne lecture ! Dans la même rubrique :

- La diversité vue par... le Canada

Notre livre blanc, réalisé en collaboration avec 23 entreprises, continue à faire parler de lui ! Retrouvez l'article que L'Usine Nouvelle lui consacre en pièce-jointe. Relisez les précédents articles consacrés à la publication :

• France Info
• News Tank RH Management
• AEF

A l’occasion de la Journée internationale contre l’homophobie qui aura lieu le 17 mai prochain, nous publions cette 5ème Histoire de recherche consacrée au rôle de l’orientation sexuelle et de la violation perçue des comportements genrés traditionnels dans le renforcement des préjugés contre les homosexuel(le)s. Dans la même série :

• Histoire de recherche N°1 - QVT, absentéisme et productivité ? L’effet Hawthorne
• Histoire de recherche N°2 - A l'occasion de la Journée internationale des personnes handicapées
• Histoire de recherche N°3 - Absentéisme et feedback : quels effets ?
• Histoire de recherche N°4 - La diversité et l’inclusion pour promouvoir la confiance et l’engagement des salariés

Le 9 mai dernier, le Ministère du Travail au travers du Secrétariat d’État chargé de l’Égalité entre les Femmes et les Hommes a publié un plan d'actions pour une égalité professionnelle réelle entre les femmes et les hommes. La définition de ce plan d'actions fait suite à plusieurs mois de concertation avec les syndicats et le patronat. Quinze actions en ressortent :

• Cinq actions pour lutter contre les violences sexistes et sexuelles,
• Dix actions pour corriger les écarts de salaire inexpliqués et faire progresser l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

Retrouvez le détail du plan d'actions dans le document en pièce-jointe !

Le 11 avril dernier, nous avons reçu Stéphanie Capo-Tranchand, Chef de projet Sourcing Interne et au sein de la DRH du Groupe EDF. Elle nous a raconté l’histoire d’une expérimentation, celle du sourcing interne, mise en œuvre au sein du Groupe EDF en avril 2016. Nous vous proposons de partager cette expérience, non pas en la présentant comme un modèle, mais plutôt comme une source d’inspiration…

Dans ce deuxième article de notre rubrique La diversité vue par..., nous vous invitons à explorer la façon dont s’est construit le discours autour de la diversité en Allemagne dans le contexte historique et réglementaire du pays. Bonne lecture ! Dans la même rubrique :

- La diversité vue par... le Canada

Nous poursuivons cette série consacrée aux déterminants de la mobilité avec un dernier article de revue de littérature portant sur les facteurs décisionnels, au nombre de trois : les normes subjectives, la désirabilité d’une mobilité, la disposition à accepter une mobilité.

Cet article marque le lancement d’une nouvelle rubrique sur notre communauté Diversité, QVT… : Engagement individuel et organisationnel : La diversité vue par… Nous vous inviterons régulièrement à explorer et réfléchir autour des politiques de diversité menées dans d’autres pays. Ce premier article s’intéresse à La diversité vue par… le Canada et revient sur leur politique de gestion de la diversité ethnique fondée sur des quotas.

Dans notre série sur les déterminants de la mobilité, nous nous intéressons, à l'occasion de ce troisième article, aux déterminants individuels, à savoir : les traits de personnalité, les intérêts de carrière et les valeurs. Bonne lecture !

Quels sont les liens entre les pratiques de diversité, l'inclusion, l’engagement et la confiance des employés ? Voilà une question à laquelle cette quatrième histoire de recherche commence à répondre en mesurant au travers d'une enquête quantitative les effets de la diversité et de l'inclusion sur l'engagement et la confiance des salariés. Bonne lecture ! Sur le même sujet :

• Diversité et performance : nouvelles recherches en Norvège

A voir ou à revoir sur le sujet de l’inclusion :

• Qu'est-ce que l'inclusion ?
• La vidéo Quelles différences entre inclusion et intégration ?

Et toujours dans la série Histoire de recherche :

• Histoire de recherches N°1 - QVT, absentéisme et productivité ? L’effet Hawthorne
• Histoire de recherches N°2 - A l'occasion de la Journée internationale des personnes handicapées
• Histoire de recherche N°3 - Absentéisme et feedback : quels effets ?

E&P, en partenariat avec l’Institute for Employment Studies et JP Morgan Chase Foundation, a le plaisir de vous annoncer le lancement d’une étude consacrée à la progression de carrière de personnes désavantagées face à l’emploi. Nous nous intéresserons en particulier aux jeunes avec peu d’expérience, aux personnes de plus de 50 ans et à celles issues de l’immigration. Ce projet a pour ambition de déboucher sur des résultats pratiques à destination des entreprises mais aussi des décideurs politiques pour les aider à avancer sur le sujet. Durant un peu plus d’un an, nous vous tiendrons régulièrement informés sur les communautés Diversité, QVT… : Engagement individuel et organisationnel et Emploi, Travail & Compétences de la progression du projet et partagerons avec vous les productions qui en ressortiront. Veuillez trouver en pièce-jointe le communiqué de presse annonçant le lancement de l’étude.

Nous poursuivons notre série consacrée à une revue de littérature des déterminants de la mobilité avec un second article, consacré aux déterminants contextuels ou endogènes : la structure organisationnelle et les politiques de gestion des ressources humaines des entreprises. Bonne lecture !

L'article de la semaine, repéré par notre réseau de guetteurs à l'international : un rapport du Haut-Commissariat au Plan (HCP) sur la période 2001 à 2015 pointe le manque de création d’emplois au Maroc. Le nombre des habitants en âge de travailler au Maroc (+ 15 ans) est passé de 19,7 millions en 2001 à près de 24,2 millions en 2015. Sur la même période, le taux d'emploi a baissé de 45,1% à 42,7%. Le produit intérieur brut par habitant s'est accru de 3,2% par an entre 2001 et 2015, ce qui est dû essentiellement (92%) à l'augmentation de la productivité du travail. Ce constat a été dévoilé par le HCP, qui présentait mercredi 20 décembre 2017 les résultats de ses études sur les sources de la création de la richesse au Maroc et sa répartition. D'autres facteurs expliquent cette amélioration du PIB par habitant, dont l'une, démographique, tient à la croissance de la population en âge de travailler, dont la contribution sur la production de la richesse nationale est estimée à 19,8%. Cela au moment où le taux d'emploi s'est inscrit dans une courbe continuellement en baisse, d'où sa contribution négative de 12,2%, selon le HCP. Ce taux a d'ailleurs diminué, en moyenne annuelle, passant de 45,1% en 2001 à 42,7 en 2015. Ce chiffre renseigne sur la dynamique du marché de l'emploi par rapport aux opportunités offertes par l'évolution démographique. La contribution négative de l'effet emploi montre, selon le HCP, que les structures économiques n'ont pas permis d'exploiter le potentiel de l'effet démographique. Les créations d'emplois qui étaient en moyenne annuelle de 186.000 emplois sur la période 2001-2008 ont baissé à seulement 70.000 entre 2008 et 2015, note l'institution présidée par Ahmed Lahlimi Alami. La transition démographique accélérée que connaît le Maroc, s'est traduite par une augmentation de la population en âge de travailler passant de 19,7 millions en 2001 à près de 24,2 millions en 2015. Soit une croissance annuelle moyenne supérieure à 1,7%. Une moyenne supérieure au rythme de croissance démographique, établie à 1,1% selon le HCP. Le secteur qui a le plus été affecté par la baisse du taux d'emploi est celui de l'agriculture, forêt et pêche (de 20,1% en 2001 à 16,7% en 2015). Le secteur de l'industrie est également concerné par cette baisse, mais à moindre mesure (de 5,8% à 4,8%). Seuls le secteur tertiaire et l'activité des BTP ont tiré leur épingle du jeu, en enregistrant respectivement des améliorations de 16,2% et 3% en 2001 à 17,3% et 4% en 2015. Globalement, les emplois créés au cours des dernières années ne permettent pas d'absorber le flux d'entrants sur le marché du travail, soit 350.000 personnes par an. D'ailleurs, la Banque mondiale a relevé que «par rapport à la taille de sa population, le Maroc crée deux fois moins d’emplois que l’Égypte et trois fois moins que la Malaisie»

De nombreux travaux de recherche ont cherché à caractériser l’ensemble des déterminants qui contraignent les mobilités. Nous lançons une série de plusieurs billets, dressant une revue de la littérature de ces différents facteurs. Cette série aboutira à la présentation et à la discussion d’un modèle intégrateur de l’ensemble des déterminants et d’analyse du processus même de la mobilité. Dans ce premier billet, nous nous focalisons sur les déterminants environnementaux ou exogènes pour caractériser le contexte dans lequel les carrières et les mobilités prennent place : les conditions économiques, les caractéristiques sociétales et les particularités sectorielles. Bonne lecture !

Cette troisième histoire de recherche revient sur une expérience qui traite de l’effet que peuvent avoir les feedbacks relatifs aux absences sur les comportements des employés. Une expérience dont les résultats plaident en faveur d'un diagnostic systématique, approfondissant les causes réelles des absences à l'échelle collective et individuelle et de l'instauration d'un dialogue entre le salarié et son employeur. Bonne lecture ! - Sur le même sujet :

• L'absentéisme autrement. L'éclairage de la recherche...

• Histoire de recherches N°1 - QVT, absentéisme et productivité ? L’effet Hawthorne
• Histoire de recherches N°2 - A l'occasion de la Journée internationale des personnes handicapées

Dans le cadre de notre série sur recrutement et digital, nous nous intéressons aux réseaux sociaux. Ces derniers mois, plusieurs enquêtes montrent une progression de l'usage des réseaux sociaux dans le recrutement. Au travers des chiffres issus de ces enquêtes, nous éclairons quelles sont les principales raisons de cette évolution. Bonne lecture !

L'article de la semaine, repéré par notre réseau de guetteurs à l'international ! En Indonésie, l’innovation disruptive en lien avec la digitalisation est en route. Les banques et les opérateurs d’autoroutes commencent à remplacer les emplois manuels par des machines, augmentant la peur de voir des millions d’emplois dans les secteurs de la finance et des services être remplacés. Dans l’exemple le plus récent, l’opérateur autoroutier public Jasa Marga a mis en place un système de e-toll (e-autoroute) avec 988 barrières de péage depuis le 1er octobre. Cela a eu pour conséquence de déplacer des milliers d’employés préposés aux barrières de péage vers d’autres divisions. Au même moment, les banques ouvrent de moins en moins de branches et bureaux, investissant davantage dans le développement de la banque digitale. Bank Mandiri a annoncé n’ouvrir que 100 branches cette année, bien moins que le plan annuel, prévoyant entre 400 à 600 ouvertures, limitant ainsi ses recrutements. D’autres banques rejoignent la vague digitale comme BTPN, qui a dépensé 131 millions de dollars dans le développement d’une plateforme digitale, appelée Jenius, sur les 3 dernières années, alors que DBS Indonésie a lancé Digiland, une expérience bancaire sans papier et sans signature. Le risque de perdre des millions d'emplois vient aussi de l’émergence de prêts technologiques pour mettre en œuvre des services digitalisés qui ciblent uniquement les micros, petites et moyennes entreprises. Le Forum économique mondial a prévu que l’innovation disruptive va seulement créer 2 millions d’emplois dans 15 économies majeures, dont les pays de l’Asean, dans la période 2015-2020. A l'inverse, elle devrait causer la perte de 7,1 millions d’emplois. D’après ce Forum, ces innovations vont remplacer les emplois manuels essentiellement dans les secteurs administratifs, la production manufacturière, la construction, l’extraction, les arts, le design, les loisirs, le sport, les médias, le juridique, l’installation et la maintenance. De nouveaux emplois verront le jour, principalement dans les secteurs du business et des opérations financières, le management, l'informatique et les mathématiques, l’architecture et l’ingénierie, la vente, l’éducation et la formation. En Indonésie, les entreprises s'accordent sur le caractère inévitable de l’automatisation, affirmant qu'elles doivent s’adapter aux nouvelles technologies pour survivre. Plus de 60% des travailleurs en Indonésie ont au maximum un diplôme de niveau lycée. Ce pays devra donc améliorer son système éducatif afin que le bonus démographique dont elle bénéficie jusqu’en 2030 ne devienne pas un fardeau.

Quels sont les bénéfices de l’engagement dans des activités associatives ? Au-delà des aspects de recrutement et de professionnalisation (cf. l’événement inter communautés du 15 novembre sur l’impact des compétences acquises dans le cadre d’activités associatives sur le recrutement des jeunes diplômés) et de formation (mis en évidence notamment au travers de notre billet sur le Compte d’Engagement Citoyen), les activités associatives, notamment quand elles prennent place dans le cadre du volontariat d’entreprise, peuvent révéler plusieurs intérêts. Dans l’article joint, publié sur The Conversation, Lea Stadtler montre que le volontariat d’entreprise n’est pas seulement un moyen pour les entreprises d’améliorer leur image auprès du public mais peut devenir un véritable outil de gestion des ressources humaines. Elle distingue trois avantages pour les entreprises à investir leurs salariés dans des programmes de volontariat qu’elles soutiennent : - Attirer la génération des Millenials, particulièrement attentive aux valeurs des entreprises et aux causes sociales. - Développer les savoirs comportementaux et l’intelligence émotionnelle de ses salariés. - Faciliter la transition vers la retraite. Pour illustrer ses propos, l’auteure s’appuie sur des exemples issus de quatre entreprises européennes, à savoir AXA, Deutsche Post DHL Group, Société Générale, Renault Trucks.

A l'occasion de la Journée internationale des personnes handicapées qui a lieu le 3 décembre, nous consacrons un article de notre rubrique Histoire de recherches aux réactions sociales face aux personnes en situation de handicap. Nous retraçons une expérience en psychologie, menée par un groupe de chercheurs américains. Cette expérience, publiée à la fin des années 1970, invite à se poser la question des biais cognitifs existants vis-à-vis du handicap et nous fait prendre conscience que cette mécanique humaine garde encore toute sa réalité à l'heure actuelle. Retrouvez Histoire de recherche n°1, consacré à QVT, absentéisme et productivité ? L’effet Hawthorne

Le 15 novembre dernier, nous avons reçu Claire Margaria, récemment diplômée d’un doctorat en Sociologie. Elle a réalisé sa thèse à l’APEC sur l’impact des compétences acquises dans le cadre d’activités associatives sur le recrutement des jeunes diplômés. Nous vous proposons de revenir sur cet événement, qui a réuni les communautés "Emploi, Travail & Compétences" et "Diversité, QVT,… : Engagement individuel et organisationnel". Nous remercions à nouveau les participants pour leurs témoignages et réactions qui ont contribué à la richesse de l’événement. Ce compte-rendu fait la synthèse des principaux apports du travail de thèse mené par Claire Margaria et rend compte de certaines questions ou réactions des participants lors de l’événement.

Suite aux Rencontres économiques du 19 septembre, nous avions publié le 30 octobre sur la communauté un article consacré aux seniors face au marché du travail. Nous publions aujourd'hui l'épisode 2 sur les jeunes face au marché du travail. Dans ce second article, nous abordons la situation des jeunes sur le marché de l’emploi, caractérisée par une dégradation « avec des taux de chômage croissants, un moindre accès aux emplois stables, des évolutions de rémunérations moins favorables ». Nous revenons notamment sur les politiques publiques mises en oeuvre pour favoriser l'accès à l'emploi des jeunes. Quels en sont les résultats pour les bénéficiaires ? Deux types de politiques sont analysés : - Les politiques de subvention via les emplois aidés, - Les politiques de lutte contre l’inadéquation de qualification et spatiale.

Le 19 septembre dernier, nous avons assisté aux Rencontres économiques dont l'objet était de retracer les évolutions de conditions d’accès à l’emploi et la manière dont cela a impacté les générations. Dans ce premier article, nous nous focalisons sur la situation détériorée de l’emploi des seniors « avec notamment l’accélération du progrès technique, des réorganisations, et le retard de l’âge de départ en retraite ». Un second article sera consacré prochainement à l'emploi des jeunes.

A la suite de notre article du 10 juillet sur le séminaire « Politiques de l’emploi – Interactions de l’économique et du juridique », nous revenons sur la deuxième partie de la matinée, consacrée aux enjeux économiques de la prévention des discriminations en entreprise. L'article reprend les différentes contributions des travaux des économistes au champ des discriminations, puis les conclusions des expérimentations autour de la mesure des discriminations dans le cas de l'accès à l'emploi. Enfin, nous concluons sur l'impact des discriminations d'un point de vue économique, l'état de la recherche en France et les pistes à explorer. Bonne lecture !

La situation de l'emploi au Royaume-Uni fait état d'une augmentation du recours à de nombreux emplois précaires. Une partie de ces emplois s’inscrit dans ce qui est désigné par le terme de « Gig economy », à savoir l’emploi à la demande. Un article de juin 2017 du Business Insider s’est intéressé à l’impact de cette montée de la précarisation sur les salariés en situation de parentalité, montrant que les impacts négatifs sont potentiellement multiples.

L'interview de Claire Margaria sur la reconnaissance par les entreprises des compétences acquises dans le cadre d’activités associatives et publiée en juillet dans la communauté, avait mis l’accent sur le rapprochement, voire la superposition croissante du monde de l’entreprise et du milieu associatif. Dans la continuité de cette interview, nous revenons aujourd'hui sur la création d'un nouveau dispositif, le Compte d’Engagement Citoyen, qui marque ce brouillage des frontières entre activité salariée et bénévole ou volontaire. Ce thème fera, par ailleurs, l'objet d'un suivi régulier sur la communauté dans les mois qui viennent. Bonne lecture ! Maud

Le 2 juin dernier se déroulait le séminaire « Politiques de l’emploi – Interactions de l’économique et du juridique », qui permet de confronter les points de vue des économistes et juristes, qu’ils soient universitaires ou praticiens. L’édition du 2 juin était consacrée au thème suivant : « Lutte contre les discriminations et promotion de la diversité : cadre légal et enjeux économiques ». Nous y étions pour vous ! Ce premier épisode reprend deux interventions du séminaire : la première consacrée aux définitions retenues en économie et en droit du terme « discrimination » et la seconde, aux principaux éléments relatifs au cadre légal et aux politiques de diversité. Bonne lecture !

Bonjour à tous et à toutes, Notre article d'aujourd'hui traite du concept de contrat psychologique, concept central pour appréhender la notion d'engagement individuel et organisationnel. Nous vous en donnons une définition puis revenons sur son évolution depuis sa première apparition dans les travaux de Rousseau en 1989. Enfin, nous évoquons les deux types de promesses qui sont au cœur de tout contrat psychologique. Bonne lecture !

Au lendemain du Sommet sur le monde du travail - Un avenir meilleur pour les femmes au travail, nous vous signalons qu'un communiqué de presse ainsi que plusieurs vidéos ont été mises en ligne.

Retrouvez en suivant ce lien le discours introductif de Guy Rider, Directeur général de l’OIT, ainsi que des extraits de la table-ronde (en anglais, sous-titré anglais). Le Directeur général de l'OIT qui invite à faire des "choix audacieux" et à prendre des "mesures courageuses" afin de faire de l'égalité pour les femmes au travail une réalité. Il rappelle qu'en réduisant l’écart entre les taux d’activité des hommes et des femmes de 25 pour cent d’ici à 2025 – à tous les pays, la population active mondiale pourrait croitre de 203 millions et de ce fait augmenter le PIB mondial de 3,9%.

Pour lire le communiqué de presse en français, suivez ce lien. Il reprend à la fois quelques déclarations de Guy Rider, ainsi que les grandes lignes des discours des trois cheffes d’État. Toutes trois rappellent également que la suppression des inégalités entre hommes et femmes ne sont pas seulement un enjeu d'un point de vue moral, mais que c'est également un enjeu pour l'économie mondiale. Le discours de la Présidente de Malte, Marie-Louise Coleiro Preca, est d'ores et déjà en ligne (en anglais). Son discours est résumé en français sous la vidéo.

Ce Sommet prenait place dans le cadre de l’Initiative de l’OIT sur les femmes au travail, qui représente l'un des sept axes de travail du centenaire de l'Organisation, destinés à construire un monde qui profite à tous. Nous continuerons à vous informer des publications et événements qui s'inscrivent dans ce cadre.

En ce moment même a lieu à Genève la 106ème Conférence internationale du Travail de l'Organisation Internationale du Travail (OIT) qui se déroule du 5 au 16 juin. La journée d'aujourd'hui était consacrée au Sommet sur le monde du travail - Un avenir meilleur pour les femmes au travail. Une table-ronde et des discours de cheffes d’État sont venus ponctuer la journée. Le Sommet a été l'occasion d'échanges entre les délégués des États membres et les intervenants sur les principales difficultés que rencontrent les femmes pour obtenir un emploi décent, ainsi que les mesures aidant à les surmonter. Les thèmes suivants étaient au programme de la journée : équilibre vie privée/vie professionnelle; femmes, hommes et économie du soin; les violences et le harcèlement comme obstacles au travail décent pour les femmes; les disparités salariales entre hommes et femmes ainsi que l’égalité de rémunération pour un travail de valeur égale. Nous reviendrons vers vous quand les rapports et conclusions de ce Sommet seront disponibles. Pour patienter, nous vous invitons à écouter Justin Trudeau parler de l'égalité des genres et de l'autonomisation des femmes

Lorsque nous abordons les enjeux de diversité du sourcing et des recrutements, le regard que nous portons sur le parcours des personnes est clé. Claire Margaria a fait sa thèse de doctorat à l’APEC sur l’impact des activités associatives sur le recrutement des jeunes diplômés. Nous avons échangé avec elle pour comprendre comment cette question de la reconnaissance des compétences extra-professionnelles lors du recrutement évolue à l’heure actuelle. Cela vient donc nourrir nos réflexions et échanges sur comment diversifier les profils recrutés en entreprise. Nous aurons également le plaisir d'accueillir Claire au dernier trimestre 2017 pour un événement inter-communautés avec la communauté Emploi, Travail, Compétences. Elle nous parlera plus en détail de son travail de thèse en reprenant et en approfondissant les thèmes abordés dans son interview. La date vous sera communiquée prochainement.

Dans la continuité de la rencontre avec le Professeur Dominique Lhuilier du 31 mars dernier, nous souhaitons partager avec vous cet article issu de The Conversation sur le retour au travail après un handicap ou un cancer. L'article fait état de données chiffrées attestant de la difficulté du retour à l'emploi après avoir été soigné pour un cancer ou après un handicap causé par un accident ou une maladie. Il montre que cinq ans après, les difficultés sont toujours bien réelles et persistantes avec une augmentation de la proportion des individus touchés qui ne retournent pas à l'emploi. La population des femmes, des salariés âgés et des moins éduqués est davantage touchée.

Dans cet article, nous vous proposons d'affiner notre compréhension de l’engagement individuel, en nous intéressant au cadre multidimensionnel proposé par Meyer et Allen. Leurs recherches ont permis de mettre en évidence que l’engagement individuel peut être de différentes natures (engagement affectif, de continuation et normatif) et avoir plusieurs cibles (entreprise, profession, supérieur hiérarchique, groupe de travail, clients). Ce cadre offre un ensemble de dimensions qui nous pousse à considérer la complexité sous-jacente de la notion d’engagement. Son intérêt réside dans l'aide qu'il peut apporter pour situer un salarié par rapport à différentes natures et cibles de l’engagement et comprendre les conflits que cela peut générer chez ce dernier. Bonne lecture et n'hésitez pas à nous faire partager vos réactions !

Cette première histoire marque le lancement d’une nouvelle rubrique de notre communauté Diversité, QVT… : Engagement individuel et organisationnel, intitulée Histoire de recherches. Le principe est de vous inviter régulièrement à vous plonger dans le récit d’une recherche en sciences humaines et sociales et ses apports pour les thèmes de travail qui animent notre communauté. Nous introduisons cette rubrique avec une histoire célèbre, puisqu’elle a fondé le courant des relations humaines : celle d’Elton Mayo et de l’expérience Hawthorne. Cette expérience et ses conclusions laissent des apports fondamentaux qui ont ouvert la voie de la prise en compte du facteur humain dans le travail et ont mis en évidence le lien entre qualité de vie au travail, absentéisme et productivité. Bonne lecture !

Venez découvrir, dans l'article en pièce-jointe, le deuxième spectacle de la soirée du 14 mars, consacrée au thème de l'engagement, Manager coach : top départ ! Nous partageons avec vous nos réactions sur le spectacle et, plus généralement, sur le recours à la modalité théâtrale pour traiter ce genre de thématique en entreprise. Bonne lecture !

Le 14 mars, une soirée événement était organisée autour du thème de l'engagement. Nous y étions pour vous ! Pour vous faire partager l’événement et en débattre avec vous, nous allons revenir, cette semaine et la suivante, sur deux spectacles joués pendant la soirée. Venez découvrir, dans l'article en pièce-jointe, le contenu du premier spectacle, Engagez-vous, qu'ils disaient..., ainsi que les réactions que cela a suscité dans la salle. Bonne lecture !

Au travers de quarante interviews qualitatives, deux chercheurs se sont penchés sur les différences hommes/femmes en matière de perception du succès de carrière. Comment les hommes et les femmes décrivent leur propre succès ? Comment leur définition du succès oriente-t-elle leur carrière ? Un regard entre évolution et stagnation des mentalités...à découvrir via le fichier ci-joint que vous pouvez aussi télécharger.

Qu’est-ce qu’une carrière réussie ? Sur la base de quels critères peut-on qualifier le succès de carrière ? Autant de questions sur lesquelles nous apportons un éclairage, en établissant un lien entre les enjeux de gestion des carrières et de qualité de vie au travail.