Pascale FOTIUS

Depuis le début du XXIe siècle, nous assistons à un accroissement des open spaces pour les activités tertiaires et plus généralement au développement de nouvelles réflexions sur les espaces de travail (bureaux fermés ou ouverts, flex office, coworking, espaces de convivialité, campus d’entreprise, etc.). Parallèlement, depuis les années 2010, le télétravail est devenu un moyen d’expérimenter de nouveaux lieux – souvent au domicile du salarié – pour réaliser son activité professionnelle. Dans un contexte de tensions immobilières, les grandes entreprises ne cessent d’interroger les espaces de travail pour permettre une organisation des activités efficiente (assurer l’efficacité de la production et des services, la sécurité des personnes et des données, satisfaire les clients, etc.). En même temps, elles doivent optimiser plusieurs facteurs : qualité de vie au travail et performance de leurs salariés versus réduction des coûts financiers et contraintes environnementales. Le coronavirus est venu rebattre les cartes. De nouveaux questionnements se dessinent et les salariés qui ne disposent pas tous d’espaces personnels adéquats veulent participer à cette réflexion. Le télétravail a montré son intérêt pendant la crise, mais on peut faire l’hypothèse que cela ne peut pas devenir la norme. Par ailleurs, si le télétravail ne prive pas d’interactions, il ne permet pas un certain nombre de dimensions nécessaires au développement de l’activité.

Vers un nouveau rapport au travail ?

Travail en présentiel ET en distanciel

Comme le soulignent différents chercheurs (D. Beunza et D. Kent 2020, F. Lederlin 2020, J. Parry 2020), la crise sanitaire accélère la réflexion sur l’organisation du travail et ses espaces dédiés. D. Beunza et D. Kent (2020) précisent que le travail en distanciel a bien fonctionné pour les équipes qui avaient déjà l’habitude de travailler ensemble en présentiel et/ou sur un sujet donné. Cette efficacité collective repose pour eux sur une bonne connaissance et une communication physique initiale, réalisée en présentiel. Ainsi l’espace de bureau et ses usages conditionnent la performance collective en distanciel. De plus, les interactions sociales en entreprise vont bien au-delà des rencontres informelles et des cafés partagés. La qualité de ces dernières est déterminante pour consolider un collectif de travail et favoriser la performance et l’intelligence collective. Ainsi, l’espace de travail physique permet à une entreprise de développer un sentiment d’appartenance, d’afficher sa culture d’entreprise, de fabriquer du lien social, de renforcer l’acquisition de nouvelles compétences tout en donnant un sens à l’activité exercée.

Les outils du distanciel

Les outils numériques ont modifié et modifient encore l’organisation des entreprises en bouleversant notamment les temporalités des différents métiers. Le choix d’un logiciel, d’outils collaboratifs, d’une plateforme d’intelligence collective ou d’équipements multimédia transforment le rapport d’un individu à son travail et aux autres (collègues, clients, etc.). Mais l’outil n’est qu’un soutien à des processus organisationnels (A. Henry 2019). En effet, le numérique structure l’organisation, son corps social, participe à la coordination des collectifs, voire facilite le regroupement de métiers. Toutes les entreprises n’ont pas comme modèle organisationnel celui des GAFAM et le télétravail à 100 % et pour tous ne convient pas à toutes les formes d’activités.  Ainsi les outils numériques sont une composante de l’organisation du travail mais, selon sa stratégie et/ou son secteur d’activité, chaque entreprise donne une place spécifique aux outils digitaux. Les outils du distanciel permettent donc une réflexion sur le type de collectif de travail que chaque entreprise souhaite développer ou mettre en avant.

Les risques du tout distanciel

Différentes enquêtes et sondages publiés récemment dans la Harvard Business Review (juillet 2020) signalent les points de vue parfois divergents entre dirigeants et salariés sur le travail à distance. Les uns pointent une baisse de la performance, les autres le manque de confiance accordé au travailleur à domicile. Différents chercheurs soulignent aujourd’hui les dangers d’un distanciel à 100 %. Un salarié travaillant uniquement en distanciel serait moins bien identifié par ses managers et ses collègues qu’un salarié fréquemment présent au bureau (A. Wrzesniewski 2011). E. Berstein et al. (2020) à l’issue du télétravail généralisé pendant le confinement pointent ainsi trois risques majeurs pour l’organisation du travail :

• l’intégration (limitée) des nouveaux recrutés (onboarding new employees) ;
• la création de liens faibles (creating weak ties) empêchée entre collaborateurs et équipes ;
• l’affaiblissement des relations dans les viviers de talents (fostering relationships).

Quoi qu’il en soit, ces recherches révèlent qu’il faut reconsidérer les usages du présentiel dans l’organisation du travail. On connaît l’importance des échanges informels permettant au « faire équipe » d’exister, celle des rencontres spontanées dans lesquelles il y a du travail et du non-travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autres choses, les espaces interstitiels…

Quel est l’intérêt de travailler dans la même unité de lieu et de temps à plusieurs ?

L’atelier E&P « Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces en temps de crise sanitaire ? » a mis en exergue trois catégories d’usage du bureau, catégories qui permettent la réalisation d’un « travail bien fait » :

• l’apprenance ;
• la circulation d’idées et d’informations ;
• l’innovation.

Apprenance

L’espace est un levier majeur pour renforcer l’engagement de la personne dans l’apprentissage et donc l’apprenance (définie selon Philippe Carré comme une posture d’ouverture au fait d’apprendre). La présence au bureau va favoriser la professionnalisation en ce qu’elle offre : la proximité avec le réel des situations de travail (transfert plus rapide) et un accès à des ressources pédagogiques diversifiées individuelles et collectives pour progresser. La dimension collective intègre par exemple les interactions avec des tiers (pour prendre du recul sur son activité), les échanges d’idées et le partage avec des pairs, avec son manager, le travail en binôme. Ces actions amplifient le sentiment de sécurité psychologique et la confiance nécessaire à tout acte d’apprentissage. L’entreprise comme organisation apprenante permet aux managers de guider leurs équipes vers une adaptabilité et une coopération permanente, en fonction des réalités du terrain et des autres acteurs (métiers, clients, etc.). Ces réseaux apprenants institués, soutenus par des espaces pensés pour acquérir de nouvelles compétences, seul ET en interaction avec d’autres, favorisent alors la transformation de l’entreprise et accompagnent le changement. Depuis cet été, des organisations (comme le groupe Mazars) réfléchissent à transformer le bureau en espace d’apprentissage au-delà de sa seule fonction d’interaction physique entre managers et équipes, entre métiers ou services, entre collaborateurs et clients.

Circulation d’idées et d’informations

Des études montrent que de très nombreux salariés veulent aller au bureau car ils y voient un lieu d’ancrage avec ses rituels. Ils souhaitent du partage et des échanges d’information dans l’entreprise pour mieux les comprendre et être associés aux évolutions. Ils souhaitent travailler à la maison ou dans des tiers-lieux pour certaines tâches et venir au bureau pour penser collectivement ou transmettre aux autres. En effet, l’absence de liens entre collègues et/ou équipes empêchent les informations et les expertises de circuler, tout en empêchant l’acquisition de la culture d’entreprise. Comme le précise P. Dibie (2020), aller au bureau donne l’occasion, en pouvant sortir de chez soi, d’échanger et de se confronter au réel. Le travail en présentiel est « un espace dans lequel on fait société », et où l’on participe à l’intelligence collective.

Innovation

La présence sur un même lieu de travail favorise la coproduction et la co-construction. La possibilité de mettre en œuvre des expérimentations réelles offre le moyen de tester de nouvelles approches, de nouveaux modes de fonctionnement ou d’instaurer de nouveaux process. D’ailleurs, la période du « travail confiné » a mis en exergue – au-delà des transformations obligatoires des process pour le maintien de l’activité –, les innovations spontanées réalisées par les différentes parties prenantes dans l’organisation du travail. Les réflexions de l’atelier ont mis en avant ce que le travail en distanciel permet (ou non) pour les métiers et ses acteurs (travail de fond sur dossier, certains rendez-vous BtoB, etc.). Et ce que le travail en présentiel favorise : l’intégration par le manager d’une nouvelle recrue, la création et l’animation du collectif, la sérendipité, etc. Comme le souligne Christophe Carval, DRH d’EDF dans une interview (AEF), le retour au bureau donne l’occasion de « travailler sur les collectifs » et de favoriser les réunions de créativité afin de « structurer les espaces de travail en fonction des attentes et des souhaits en matière de modes de travail ».

Témoignages de parties prenantes

Adhérents ayant contribué à l’atelier E&P : Sylvie Rocchia, Directrice de la production et Romain Simonin, Directeur de l’immobilier à la CPAM du Val d’Oise

« La survenance de la crise sanitaire et le confinement ont provoqué une augmentation très rapide du nombre de télétravailleurs au sein de notre entreprise. Le télétravail était une forme minoritaire d’organisation du travail, elle est devenue pour quelques mois au moins sa forme nominale. Cette montée en charge est à bien des égards imparfaite (matériel inadapté, problématique d’installation de postes au domicile, sans oublier la garde d’enfant), pour autant le bon fonctionnement de notre organisation a été assuré par une grande adaptabilité du personnel, mû par le sens du service et les valeurs de notre organisme de Sécurité sociale. Bien que l’organisation du travail fût atypique, le contexte a eu un effet loupe sur le sens de nos missions et de nos activités. La « normalisation » de la situation amène néanmoins bien des interrogations. Le diagnostic proposé par E&P nous permet d’objectiver plusieurs points essentiels : quels sont les points positifs de la situation de télétravail, quels sont les points à conforter, ou encore quelles sont les problématiques rencontrées tant par les équipes que par les individus. L’atout de cette approche : un diagnostic personnalisé permettant une focale tant sur les équipes, les services que sur les managers et d’en déduire des réponses adaptées. Au regard des premiers résultats, force est de constater qu’une vaste réflexion sur l’organisation du travail, la culture du travail, la compréhension des usages du travail en distantiel et présentiel devra être menée dans chaque unité de travail. Sans nul doute, nos espaces adaptés à une forme classique du travail devront être revus, transformés et adaptés pour répondre aux besoins d’échanges, de transversalité ou encore de convivialité induit par un télétravail massif au sein des équipes et un retour ponctuel sur site. »

Ajsa Bajbutovic, architecte programmiste

« La crise sanitaire a fait ressortir de nombreuses limites fonctionnelles : les postes trop rapprochés dans un open space, le retard dans la dématérialisation des dossiers, les serveurs informatiques sous-dimensionnés, les réseaux de ventilation inadaptés, les salles de visioconférence moins bien équipées que le domicile des salariés… La question qui s’est imposée est difficile : quels aménagements des espaces de travail pour le long terme ? Mettre du flex office partout parce que ça économise les m2 et c'est plus facile à nettoyer ? Sûrement pas, comme le télétravail à 100 % n’est pas une solution, il faut nuancer. Nous vivons une période d’évolution forte des lieux de travail. Le bon aménagement doit se baser sur les besoins des équipes ; la rationalisation des surfaces ne peut plus être la seule priorité, d'autres paramètres sont rentrés en jeu, même avant la crise. Dans toute une gamme d’espaces de travail, entre le formel, le semi-formel et l’informel, entre le fermé, le partagé et le collectif, il s’agit de trouver le bon dosage, adapté aux spécificités de l’entreprise. Pour cela, nous travaillons dès aujourd’hui avec les équipes, nous les aidons à mener la réflexion et nous les guidons dans une invention commune des aménagements nouveaux, afin que les bureaux du futur soient réellement adaptés aux hommes et à leur activité. »

Conclusion

Il nous paraît plus que jamais nécessaire de dialoguer et de trouver des réponses collectives pour que les espaces de bureau (re)deviennent des lieux d’innovations, d’échanges, d’apprentissage et de sens. Les entreprises qui réfléchissent actuellement à leurs espaces de bureaux ont la plupart du temps déjà entamé des démarches sur ce sujet ; la crise sanitaire a accéléré ce processus. Qu’il soit le résultat de conflits d’intérêts ou non, le bureau du futur doit être le fruit de discussions mobilisant différentes parties prenantes (DAF, DRH, Direction de l’immobilier, de la production, DSI, etc.) et la fonction RH peut se positionner comme pilote du débat sur l’organisation du travail pour analyser les ingrédients d’un « travail bien fait », proposer les formes d’organisation dans lesquelles ce « travail bien fait » peut se réaliser et aider à la conception d’espaces qui soutiennent l’évolution de l’activité, appréhendée comme source de développement à la fois pour l’entreprise et l’individu.

Bibliographie

• Beunza D. Kent D. https://theconversation.com/returning-to-the-office-how-to-stay-connected-and-socially-distant-145210
• Dibie P. (2020). Ethnologie du bureau. Brève histoire d’une humanité assise, Paris, Métailié.
• Henry A. (2019). Hybridation numérique d’une organisation énergétique. Analyse de son contexte de faisabilité sociotechnique. Les Cahiers du numérique, vol. 15(4), 113-136.
• Lederlin F. (2020). Les dépossédés de l’open space, Paris, PUF.
• Mandard, M. (2019). Les usages organisationnels des espaces géographiques. Recherches en Sciences de Gestion, 134(5), 59-76.
• Parry J. https://theconversation.com/remote-working-is-here-to-stay-but-that-doesnt-mean-the-end-of-offices-or-city-centres-
• https://hbr.org/cover-story/2020/07/do-we-really-need-the-office
• https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office
• https://hbr.org/2020/07/in-praise-of-the-office

Introduction

Le confinement a constitué un moment sans précédent pour les entreprises qui ont dû trouver des modalités nouvelles et mouvantes afin de poursuivre totalement ou partiellement leur activité. Qu’il s’agisse de télétravail ou de maintien de l’activité sur le lieu habituel, le travail des salariés a subi des bouleversements qui ont rarement pu être pensés ou partagés. De nouveaux modes d’organisation ont été rendu nécessaires par cette crise, et ce de manière soudaine. Diverses difficultés ont pu apparaître, notamment du fait de l’éloignement. Et pour y faire face, des ressources individuelles et collectives et une créativité inédite ont fréquemment été mobilisées. Le travail reprend progressivement, mais il ne ressemble que rarement à ce qu’il était et il est toujours susceptible de modifications inattendues.  Les nouvelles façons de faire déployées, souvent implicitement, méritent d’être questionnées et éclairées. L’attente et l’impatience compréhensibles d’une reprise rapide pourraient entrainer le risque de faire comme s’il ne s’était rien passé ou de banaliser individuellement et collectivement cette expérience complexe.  Or, il est au contraire indispensable de comprendre et de prendre appui sur ces transformations pour identifier et mettre en œuvre les réajustements nécessaires du travail individuel et collectif. Les entreprises ont en effet dû réagir extrêmement rapidement pour atténuer les effets du confinement et faciliter les suites du déconfinement en mobilisant leurs différents atouts face au travail en mode dégradé et fluctuant : les outils  numériques (Dassault Système), la capacité à traiter de manière agile un plan de continuité d’activité (Carrefour et Zara France), la possibilité de passer rapidement une partie de l’activité en 3x8 (Auchan), l’extension de l’expérience faite dans d’autres pays soumis plus tôt à la pandémie ou lors de grèves importantes (Kaufman et Broad), etc. Certaines entreprises n’ont pas hésité à puiser dans la solidarité ancrée dans leur culture et à articuler la prise en compte des situations individuelles avec les impératifs de l’organisation.

Des préconisations partagées

Sur la question du retour au travail, les pratiques d’entreprises recensées à travers une analyse documentaire[1] se rejoignent de notre point de vue dans un modèle de préconisations que l’on peut orienter sur trois axes :

• 1. Garantir un environnement sécurisé en décrivant par écrit les conduites à tenir, établies en association avec les partenaires médico-sociaux de l’entreprise et les prescriptions légales.
• 2. Utiliser le dialogue social pour faire participer les salariés aux décisions qui concernent leur santé ou leur sécurité dans le cadre de leur retour dans l’entreprise.
• 3. Interroger la culture organisationnelle pour vérifier qu’elle permet effectivement de modifier rapidement certaines activités et les rythmes de travail si nécessaire.

À propos du confinement et de la reprise de l’activité, il a beaucoup été question des procédures de déplacement dans les entreprises, d’aménagement des locaux des gestes barrières comme la distanciation physique. Ce sont d’indispensables mesures de santé publique qui ont aussi le mérite, une fois écrites et appliquées, de rassurer toutes les parties prenantes sur la capacité de l’entreprise à protéger du risque sanitaire au travail et encourager le retour dans les locaux. Par ailleurs, plusieurs études ont montré l'impact psychologique certain du confinement comme du déconfinement[2]. Aussi, au-delà du maintien d’un environnement de travail sain et sécurisé, il est donc crucial de considérer que ce retour au travail ne ressemble en rien à un retour « classique » après une absence plus ou moins longue comme des congés par exemple. Le lien social pendant et après le confinement a été évoqué comme indispensable pour pallier les réactions des salariés dans cette situation exceptionnelle. Le maintien de liens interpersonnels et la mise en place de rituels dans l’entreprise pendant le télétravail sont par exemple régulièrement cités dans les expériences recensées. La participation des salariés et des IRP aux décisions sur la mise en œuvre du retour dans l’entreprise et sur la veille sanitaire aussi. Il nous paraît cependant crucial d’insister sur les questions de culture d’entreprise et d’organisation du travail, nécessitant la compétence et l’expérience des équipes RH. La consultation des salariés et des managers en entretiens individuels ou à travers un questionnaire administré par les salariés eux-mêmes, les analyses de contenu, les débriefings, et surtout les décisions concrètes qui en découlent sont capitaux pour un retour pérenne et engagé. Il s’agit de permettre les réajustements réguliers de l’organisation du travail, de l’activité et des rythmes, à partir de l’expérience de chacun, en régulant les éventuelles tensions vécues au sein du collectif.

Comment agir pour favoriser la consolidation des équipes ?

La mise en place de retours d’expérience internes

De nombreuses entreprises réalisent des points de situation individuels pour préparer la reprise, en abordant : l’état d’esprit par rapport à la situation de confinement, les contraintes personnelles, les possibilités de télétravail, les modes de transport, les missions (sous contrôle, en risque, à faire autrement) et la charge de travail. Certaines prévoient également des ateliers pour relancer la dynamique d’équipe après la période de confinement. Pour elles, l’objectif de ces ateliers animés par les managers de proximité est de partager des repères communs après le déconfinement. Pour notre part, nous y voyons l’opportunité, si ce n’est la nécessité, d’aller plus loin, à travers la mise en place de retours collectifs d’expérience.  Cette démarche vise plus de confort et d’efficacité du travail en même temps qu’elle soutient la construction du collectif et son inscription dans l’avenir, en renforçant les liens. En s’appuyant sur l’intelligence collective, il s’agit de prendre le temps de revisiter de manière partagée au sein des équipes cette expérience telle qu’elle a été vécue singulièrement par les uns et les autres, pour en tirer les enseignements et coconstruire de nouvelles façons de travailler. Différents registres peuvent être interrogés pour regarder comment le travail a pu se faire, avec quelle créativité déployée, en abordant par exemple : l’impact sur le travail de chacun, les interactions et les coopérations, le rôle et la place du management, les régulations, les opportunités et les limites des outils à distance mobilisés. Cette démarche s’avère utile pour les équipes de travail avec leur manager, mais aussi pour les équipes de direction, dont les processus de travail ont également été chamboulés. Pour elles, c’est l’occasion de regarder comment les membres du CODIR ont travaillé ensemble, comment ils ont pensé la situation et pris les décisions, en intégrant les différentes logiques à l’œuvre (finances, RH, commerce, marketing, production…). Reste que la qualité et la puissance de cette élaboration reposent sur la garantie pour chacun de pouvoir parler librement sans risque de stigmatisation et que l’expression des divergences, des désaccords, des propositions et des besoins soit encouragée en tant que contributions à un débat riche.  C’est pourquoi l’accompagnement par un intervenant, tiers extérieur, pouvant être réalisé par la fonction RH peut s’avérer précieux, par sa capacité à proposer une méthodologie et un cadre de travail pertinent et sécurisant, qui encouragent la confrontation des idées et soutiennent l’élaboration collective pour construire de nouvelles modalités, à la fois plus satisfaisantes et plus efficaces.

Dans la durée, l’animation d’espaces de discussion sur le travail

La période de confinement a mis en évidence, plus que jamais, la nécessité de créer des espaces de discussion sur le travail, notamment du fait de ses évolutions et de ses modalités, qui non seulement appellent des ajustements, mais peuvent aussi être source de tensions pour les salariés. Aussi, afin de soutenir conjointement le confort et l’efficacité dans le travail, au plus près de la réalité des situations professionnelles rencontrées, la mise en place d’espaces de discussion (en présentiel quand ce sera possible) nous semble une nécessité, au sein des équipes réelles. Ces espaces permettront des réajustements réguliers de l’activité et de l’organisation du travail, à partir de l’expérience de chacun, en même temps qu’ils offriront la possibilité de régulation de la charge et des éventuelles tensions vécues au sein du collectif.  Le dialogue est entendu ici comme un moyen au service du bon travail ensemble et de produire des façons de faire ensemble, de questionner les conditions dans lesquelles le travail pourra être bien réalisé. Le dialogue est aussi entendu comme un moyen de discuter la notion de performance, de définir le type de performance privilégié pour obtenir un autre type de performance demain. Là aussi, l’accompagnement par un tiers pour animer ces espaces de discussion peut être utile. Ce tiers facilitera l’expression de chacun depuis sa place et sa fonction, en soutenant la controverse, pour mieux prendre en compte les contradictions et encourager leur résolution. La fonction RH a un rôle à jouer pour aider à l’élaboration des dispositifs et des arènes dans lesquels ce dialogue sur le travail opérationnel va pouvoir avoir lieu.

L’appui sur des expérimentations pour challenger de nouvelles façons de faire

Pourquoi expérimenter ? Pour challenger les modes de fonctionnement, dessiner une nouvelle scène du travail permettant de dynamiser des modes de fonctionnement collectif mais aussi de faire de l’exploration et concevoir de nouvelles organisations. Plutôt que d’adopter une approche analytique ou une gestion de projet plus classique, les expérimentations permettront de percevoir et d’analyser l’hétérogénéité des situations et la diversité de postures vis-à-vis des challenges liés à la transformation.  En créant des dispositifs visant à prendre du recul à partir de pratiques émergentes, les entreprises pourront s’assurer dans le même temps de comprendre les ressorts d’un management opérationnel au service de la transformation. Quatre principes sous-tendent la mise en œuvre de la démarche :

• Essayer, échouer, apprendre, réguler et comprendre pour itérer vers l’étape suivante.
• Préparer les managers à tester de nouvelles pratiques dans un cadre d'expérimentations sécurisé pour eux et leurs collaborateurs (avoir le droit à l’essai selon des règles du jeu clairement explicitées).
• S’appuyer sur une logique virale : travailler avec les volontaires, les former, pousser la communication pour donner envie aux autres et petit à petit ‘embarquer’ tout le monde dans un nouveau mouvement.
• Communiquer auprès de l’ensemble des parties prenantes tout au long de l’expérimentation afin de conserver un dialogue constructif sur les questions du travail et de son organisation.

Vers un système de management revisité en temps de crise

En période de confinement, mais aussi lors de la « reprise » progressive, quand les modes d’organisation sont dégradés, le travail interroge la posture du manager et son rôle, qu’il soit manager de proximité, manager de managers ou même dirigeant. Se trouve renforcée, pour le manager, la nécessité de partir des situations réelles en écoutant les préoccupations des salariés confrontés à ce qui est possible de faire (au-delà de ce qu’il « faudrait faire »), en tenant compte des remontées de terrain et des aléas rencontrés. Les équipes aspirent à la restauration d’un management au cœur du travail opérationnel, permettant d’expliciter les difficultés et les partager[3]. Ainsi, un dialogue concret sur le travail est attendu pour :

• redimensionner et adapter l’activité régulièrement, en ajustant les priorités aux contraintes humaines, matérielles et organisationnelles du moment ;
• encourager les debriefings individuels et collectifs autour des modalités de réalisation du travail et soutenir les échanges de pratiques ;
• créer de nouvelles dynamiques d’engagement fondées sur une vision différente du travail et de la performance.

Parce que le travail se présente encore moins comme le protocole ou l’organisation le prévoit, il est nécessaire de s’en parler pour resserrer les fils de l’action collective et faire en sorte de répondre opérationnellement aux besoins de l’activité. N’y a-t-il pas là l’opportunité de tendre vers un système de management qui interroge l’environnement et les ressources mises à disposition des acteurs pour générer la performance opérationnelle attendue et élargir le pouvoir d’agir des personnes et des équipes ?

Conclusion : une invitation à (re)penser le travail, de manière participative et globale

On le voit, la situation appelle concrètement les entreprises à repenser leur activité et leurs modes d’organisation, pour intégrer les évolutions au fil de l’eau, en y associant leurs salariés (mais peut-être aussi leurs partenaires), alors reconnus comme acteurs et sujets des questions les concernant. Plus largement, la pandémie et son traitement ont suscité de nombreuses interrogations sur le monde de demain. Dans ce monde de demain, le futur du travail occupe une place centrale. Certains appellent de leurs vœux un système plus résilient et plus raisonné.  On touche ici à des questions plus politiques et stratégiques, à décliner opérationnellement. Les entreprises pourraient bien avoir à apporter la preuve de leur vertu, en considérant les impacts sociaux et environnementaux de leur activité auxquels les « consommacteurs » seront dorénavant attentifs. Voici peut-être un challenge à intégrer et d’autres chantiers à venir dans les entreprises engagées en matière de RSE ? [1]     Aef.fr, lesechos.fr, trends.levif.be, liaisons-sociales.fr, lefigaro.fr, usine.nouvelle.com, myhappyjob.fr, centre-info.fr, forbes.fr, linkedIn.fr, lecomptoirdelanouvelleentreprise.com, etc. [2]     Par exemple, lorsque la période de confinement dure plus de 10 jours, des symptômes post-traumatiques, des comportements d'évitement et de la colère sont susceptibles d'apparaître (Qiu J, Shen B, Zhao M, et al. (2020), A nationwide survey of psychological distress among Chinese people in the COVID-19 epidemic: implications and policy recommendations, General Psychiatry, 33:e100213. doi: 10.1136/gpsych-2020-100213). [3]     L’approche de Mathieu Detchessahar, professeur à l’institut d’Economie et de Management de Nantes au sein de son ouvrage, « L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue » (2019), Bruyères-le-Châtel, Editions Nouvelle Cité, est de reprendre la question du participatif du côté de la coopération et du dialogue.

Le travail à distance - seul et avec d’autres - dans des conditions inhabituelles

Le télétravail se trouve plus que jamais au centre de toutes les préoccupations. Plusieurs millions de Français poursuivent leur activité professionnelle depuis leur domicile, sans doute différemment, avec des adaptations. Que se passe-t-il quand un nombre important de salariés basculent d’une semaine à temps plein dans les murs d’une organisation à une collaboration depuis leur domicile ? Beaucoup d’entreprises n’étaient pas prêtes à vivre cette situation inédite et le dialogue préalable permettant de se mettre d’accord et de se faire mutuellement confiance avant d’instaurer des modalités de travail à distance n’a pas pu avoir lieu dans le contexte de crise. Alors que la pratique du télétravail, jusqu’à présent peu développée en France pourrait connaitre avec la crise un coup d’accélérateur formidable, de très nombreuses questions restent en suspens, notamment celles de l’adéquation de l’équipement informatique, du logement des collaborateurs et du droit à la déconnexion. L’extension du télétravail "post-crise", si elle devait advenir, ne devrait pas procéder d’une idéalisation du monde "sans contact". Habituellement ponctuel et limité à des temps choisis, le télétravail repose sur une alternance, entre des temps de travail à distance et des temps de regroupement avec d’autres : collègues, manager, clients, avec des interactions nécessaires à un bon déroulement du travail à distance… Ces deux temps différenciés se nourrissent mutuellement, au service de la réalisation du travail. Il serait inadapté de penser que toutes les tâches du quotidien peuvent être réalisées en télétravail. Une étude du BCG[1] montre que "la productivité, l’efficacité et la qualité de décision des équipes qui travaillent en un même lieu géographique sont supérieures à celles des équipes virtuelles". Ainsi la question est de savoir quels sont les effets du travail à distance sur les performances collectives. Quoi qu’il en soit, il apparaît que le travail à distance, seul et avec d’autres, est à construire et à accompagner sur le plan managérial[2]. Y compris au sein des équipes existantes. Des questions culturelles, historiques et managériales sont à l’œuvre ici. Une injonction au changement ne saurait suffire.

De quoi le télétravail nous prive-t-il ?

Cette question a été abondement évoquée dans les médias et la presse, sous différents aspects, rebattant les cartes de l’exposition aux risques psychosociaux. Le salarié se retrouve contraint dans l’espace et déstructuré dans le temps. L’espace partagé avec ceux de sa famille ou l’impossibilité de se ménager un espace dédié au travail peut s’avérer un obstacle à la réalisation du travail (réalisation possible par la mobilisation des ressources de concentration et la préservation des conditions d’un travail bien fait). Par ailleurs, l’anxiété n’est pas liée qu’à la crainte d’être contaminé.e. ou de contaminer. Le confinement même génère des angoisses. Dès lors, c’est aussi le rapport de chacun à son travail qui peut se trouver transformé, par la situation inédite anxiogène, peu propice à l’engagement dans le travail : préoccupations personnelles, sentiment d’impuissance, difficultés de concentration, inquiétude liée aux conséquences économiques et matérielles et incertitude quant à son avenir sont souvent sous-estimées. Voilà donc des salariés dont les émotions sont mises à rude épreuve, là où tenir le travail peut être une véritable gageure pour certains. Plus que jamais il importe de considérer cette émotivité accrue, dans un monde du travail qui tout à la fois mobilise les émotions pour "y arriver" et dans le même temps appelle (implicitement) à façonner celles-ci et à devoir les cacher. En ces temps "troublés", les exigences émotionnelles s’entremêlent à bien d’autres facteurs de contraintes (qui relèvent du contexte général de l’entreprise et des relations professionnelles, mais aussi des exigences de l’organisation du travail chamboulées et de celles des salariés eux-mêmes vis-à-vis de leur travail), alors même que les facteurs de ressources peuvent aussi être mis à mal, "déréglant" les possibles régulations habituelles. Enfin, quand le salarié se retrouve à travailler dans son salon, qu’est-ce qui fait "cadre institutionnel" pour lui et comment ce cadre, étayage à la pratique professionnelle, trouve-t-il à s’exercer ?

La dématérialisation des relations

Nous faisons l’expérience, durant le confinement, des relations "virtuelles", pour rester en contact et permettre une certaine continuité du travail.  S’appeler ou même se voir en visio-conférence s’avère indispensable pour assurer une certaine continuité. Pour autant, ça ne doit pas faire oublier que cet "à distance" est aussi limitant : il ne permet pas la même compréhension, la même parole et les mêmes réajustements qu’en présentiel, que ce soit avec les collègues ou avec ses clients. Les échanges peuvent être appauvris et le climat "aseptisé". Lors des réunions, la qualité des interactions et du débat est en jeu. A l’heure de la transition numérique, il serait faux de penser qu’on peut aussi "dématérialiser" les relations, sans perdre en qualité du lien et en humanité. "Nous ressentons tous un besoin de lien social au sein du Comité Exécutif même si nous échangeons par le biais d’outils à distance aujourd’hui", déclare Anne Broches, Directrice Executive RH de Lidl France, dans un entretien à News Tank, le 15 avril dernier. Rappelons-nous que les relations humaines sont centrales dans le travail. Lors du confinement, les gens ne sont plus en communauté humaine et effectivement la question du lien social se pose. Sans ce lien, comment "faire entreprise" ? C’est la question des relations avec les autres, la question du travail ensemble, qui est engagée et dont découle la question de la relation à soi. Dans quels liens travaille-t-on avec son entreprise ? Aussi, le travail, en s’immisçant dans l’espace intime, devient comme omniprésent. Et dans le même temps, le lien social, central dans le travail, devient évanescent, à mesure que la communication informelle se restreint.

La disparition des échanges informels permettant au "faire équipe" d’exister

Pascal Fustier évoque « les espaces interstitiels »[3], "rencontres informelles, [dans lesquelles] il y a du travail et du non-travail, de l’évocation du plaisir pris au travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autre chose, laissant place à de l’ambiguïté", dans une "conversation qui entrelarde le privé et le professionnel" [4]. Ce sont des lieux ambigus (considérés par certains comme du temps "dérobé" au travail ou du temps inutile) où se fabrique l’équipe et où se nouent les relations. Leur importance et la place qu’ils occupent dans la dynamique de l’équipe sont trop souvent négligées. Ainsi, le travail ne saurait se faire s’il était réduit à "une juxtaposition d’actes fonctionnels, construisant leur rationalité par élimination du plaisir d’être ensemble"[5]. Ces liens "souterrains" contribuent à la réalisation de l’activité, en permettant au "faire équipe" d’exister. Les pratiques des salariés ne pourraient être réduites à ce qui va "droit au but", faisant disparaître ce qui n’est pas essentiel, sans risquer de supprimer la "part cachée" sur laquelle repose pourtant la bonne réalisation du travail. Sylvie Chevrier[6], intervenante-chercheuse, s’est quant à elle intéressée à l’expérience d’équipes virtuelles internationales de projet, et leurs interactions de travail interculturelles et à distance. Elle insiste elle aussi sur l’importance des échanges informels, de visu, dans le "faire équipe". "Des conditions minimales d’échanges informels et non exclusivement centrés sur les tâches, lors de plénières en présentiel ou lors de déplacements plus ponctuels de certains membres, sont nécessaires au renforcement de l’esprit d’équipe. Sans ces intermèdes salutaires, faits de relations denses et concentrées autour de problèmes rencontrés et de moments conviviaux, les équipes virtuelles formelles risquent de tisser des liens multiples mais fragiles qui permettront de réaliser une activité conjointe au prix d’un engagement disproportionné du chef de projet et sans l’émergence d’un réel collectif de travail". Ainsi en va-t-il des équipes entièrement virtuelles. Mais peut-on encore parler d’équipe, quand les résultats atteints tiennent à la sur-implication du "coordinateur" face à des degrés d’engagement très variés ?

Mise en perspective

Aujourd’hui plus que jamais, il nous semble pertinent d’organiser au sein des entreprises un basculement progressif vers plus de liberté quant à la définition des lieux de travail. La productivité d’une personne ne doit pas se mesurer au temps passé dans les locaux de l’entreprise mais bien à sa capacité à produire, dans les conditions qui auront été choisies pour leur pertinence.  Reste à inventer, au sein des organisations, sur mesure et de manière concertée, avec les intéressés, le modèle de demain. Ce renouvellement d’approche est bien plus large de notre point de vue que les seuls sujets liés à l’appropriation de nouvelles technologies ou à la conception des espaces de travail. Il passera par l’analyse des conditions d’usage associées aux différentes modalités de travail (présentielles ou virtuelles, seul ou collectivement) en questionnant plusieurs dimensions : la construction et le maintien du lien social, les processus de décision, l’organisation des activités, l’élaboration d’un nouveau mode d’autonomie utile au renforcement des collectifs, le sens et la cohérence, l’installation d’un cadre de confiance pour pérenniser les modalités de travail à distance. Voilà des chantiers et des réflexions à initier, pour renouveler les manières de travailler, en renforçant l’implication des salariés et leur satisfaction !   Dans un prochain article de cette série consacrée aux effets de la crise sur le travail, nous aborderons les façons d’engager les évolutions nécessaires. Nous partagerons des approches et démarches visant à repenser le travail et à favoriser la consolidation des équipes.   [1] Rehberg, B., Danoesastro, M., Kaul, S. & Stutts, L. (2020), "How to Remain Remotely Agile Through COVID-19". BCG Report, March 24. [2] https://leblogrh.net/2019/10/08/apprendre-a-manager-dans-un-contexte-de-teletravail-une-nouvelle-competence-indispensable-pour-les-managers/ [3] Fustier, P. (2012). "L'interstitiel et la fabrique de l'équipe". Nouvelle revue de psychosociologie, N°14, automne, pp. 85-96 [4] Idem [5] Idem [6] Chevrier S., 2012, "Peut-on faire virtuellement équipe ? Le cas des équipes internationales de projet". Nouvelle Revue de Psychosociologie, N°14, automne, pp. 35-50.

Les nouvelles orientations stratégiques en matière de formation en entreprise valorisent la notion d’organisation apprenante pour amener les environnements professionnels à favoriser la montée en compétences des collaborateurs. Les managers y ont à jouer un rôle essentiel. Il s’agit de leur en donner les moyens et l’envie. C’est l’objet de cette mission menée par E&P dans le périmètre des activités ingénierie d’une grande entreprise industrielle. Pascale Fotius, Directrice de projets, présente ici un résumé de la démarche ainsi que les premiers retours que celle-ci lui inspire.  

A l’heure où les entreprises s’interrogent sur l’ouverture de la professionnalisation à différentes catégories d’acteurs et sur la façon de renforcer l’efficacité de leur action, Patrick Bergier et Jean-Roch Houllier proposent ici une approche pragmatique pour vivre sereinement la magnifique expérience de formateur ! Patrick Bergier est Learning Manager au sein de l'Université de Thalès et ancien professeur associé des universités, Jean-Roch Houllier est directeur pédagogique international et directeur du Digital Learning au sein de l'Université de Thalès.

L’institut Jacques Delors a organisé en partenariat avec la fondation Gulbenkian, une conférence consacrée aux développements de l’Apprentissage en France et en Europe. Une très belle opportunité pour partager différentes initiatives et rappeler le lancement d’Erasmus Pro à la demande du gouvernement français. Métis y était. https://bit.ly/2u7yIgyhttps://bit.ly/2u7yIg

Nous pointons ici deux sujets de The Conversation. https://theconversation.com/enseignement-superieur-les-profs-se-reinventent-avec-le-numerique-112909 https://theconversation.com/intraprendre-pour-apprendre-et-apprendre-a-intraprendre-112105

Le processus de négociation des accords constitutifs des OPCO vient de s'achever le 28 février 2019 ! Les entreprises devront se situer dans ce nouvel écosystème de la gestion paritaire, différent à bien des égards de celui des OPCA, et se préoccuper de plusieurs enjeux stratégiques majeurs. Voici le décodage de Jean-Marie Luttringer, partenaire d’E&P, sur le sujet.

La loi Avenir confie aux branches professionnelles des prérogatives déterminantes pour la réussite de la réforme. Quelles sont-elles ? Quel pari le gouvernement tente-t-il ?

Sans revenir sur les spécificités de l’apprentissage en situation de travail déjà largement partagées au sein de la communauté, nous vous faisons part ici de quelques points saillants de l’excellent séminaire organisé par l’Observatoire des Cadres, le 24 janvier dernier. Bonne lecture !

La loi du 5 septembre 2018 ouvre une nouvelle période dans la régulation de la formation professionnelle continue et de l’apprentissage. Le législateur a organisé au sein d’un établissement public sous tutelle de l’Etat, nommé France Compétences, un espace d’expertise et d’analyse des dynamiques de marchés. Jamais le pari dans le financement du développement des compétences des actifs n’aura été encadré par un système aussi incitatif pour renforcer l’efficience dans l’usage des fonds du système de formation professionnelle, à travers une vision consolidée à l’échelle nationale !

Cette contribution récente de The Conversation est tirée de l’article de recherche intitulé « La fabrique des cadres : étude comparée d’une école de commerce, d’une école d’ingénieurs et d’une université ». L’enquête souligne notamment chez les étudiants des rapports fort différenciés à eux-mêmes, au temps et à l’espace, qui renverraient à trois injections implicites : «Deviens qui tu es» pour l’école de commerce, «Deviens ce que tu veux» pour l’école d’ingénieurs, «Deviens qui tu peux» pour l’université… Cet article est cosigné par Hédia Zannad (Neoma Business School), Francis Guérin (INSA Rouen Normandie) et Jean-Louis Le Goff (Université de Rouen Normandie) en partenariat avec l’APEC.

La « Société scientifique pour les techniques de production » (WPG) qui réunit près de 2000 ingénieurs et scientifiques, ainsi que 64 titulaires de chaires consacrées aux techniques de production dans 40 universités et instituts de recherche allemands vient de publier un point de vue sur le "Poste de travail industriel 2025".  Notre réseau de guetteurs à l'international vous en parle. https://wgp.de/wp-content/uploads/FINAL_WGP_Standpunkt_2025.pdf

Vous l’avez remarqué, chatbot est devenu un buzzword depuis l’année dernière. Nous nous sommes penchés sur ces drôles de robots pour décoder leur intérêt pédagogique.

Un robot spécialiste est dévolu à une tâche spécifique. Un robot généraliste est un robot apprenant, il observe, analyse et reproduit grâce aux méthodes de machine learning. Le robot intègre la demande qui lui a été faite et essaye de réaliser son action. Le cloud robotique est la mise en commun de l’apprentissage de plusieurs robots qui pourraient partager leurs connaissances et résoudre la programmation de leur tâche encore plus rapidement. Les possibilités deviennent alors vertigineuses ! Bonne lecture !

Nous avons le plaisir de partager l’analyse de Charles Hadji, Professeur en Sciences de l’éducation, à propos de l’importante et passionnante contribution que François Taddei vient d’apporter à la réflexion sur l’avenir de l’école et les enjeux de la connaissance, au sein d’un article récent de The Conversation. « Si l’on veut progresser vers une société apprenante, où les apprentissages des uns facilitent ceux des autres, une révolution de nos façons d’apprendre, en tout lieu et à tout âge s’impose »…

Mobiliser un panel d’organismes de formation de toutes tailles, déjà impliqués dans la mise en œuvre du CPF, pour construire la future Appli CPF confiée à la CDC et qui sera mise à la disposition de tous à compter d’octobre 2019 : tel était l’objet de la réunion qui s’est tenue le 8 novembre dans la soirée à l’initiative de la Ministre du Travail. A quoi servira l’appli ? Quelles seront les exigences de l’appli CPF et de son business model associé ?

Entre une réforme qui continue à déployer ses effets, l’essor de nouvelles modalités pédagogiques qui transforment l’offre de formation, et un environnement économique et concurrentiel qui contraint les entreprises à faire évoluer de façon accélérée les compétences, les Directeurs de formation sont au cœur des mutations de l’organisation. La fonction formation créatrice de valeur devra "soutenir' l'ensemble des processus apprenants là où ils se trouvent, à l’appui des innovations offertes par les capacités du digital.

En 2017, 294800 nouveaux contrats d’apprentissage ont été signés, 280400 dans le secteur privé et 14500 dans le secteur public. Cela représente une hausse de 2,1 % par rapport à 2016 (+1,8 % dans le privé et +7,9 % dans le public). Plus de la moitié de cette hausse résulte de l’expérimentation introduite en 2017 par la loi du 8 août 2016 ouvrant l’apprentissage sans condition aux 26-30 ans dans neuf régions.

Pas d’apprentissages sans reconnaissance par soi-même ou par autrui de transformations d’activités. Les apprentissages conjoints sont des reconnaissances partagées de transformations conjointes. Ils sont ce que l’on se reconnaît savoir-faire et/ou ce qu’autrui nous reconnaît savoir-faire en interaction avec lui. L’exemple proposé et étudié par les auteurs, emblématique, illustre notamment cinq pistes majeures de réflexion pour les débats sur le développement humain.

La notion de formation professionnelle constitue un des piliers de la flexicurité danoise. Pour autant, depuis quelques années, le système de formation se fissure : baisse du taux de participation, désaffection des catégories de main-d’œuvre les plus exposées. Cet article fait le point particulièrement sur un programme de formation destiné aux adultes soumis à des exigences de flexibilité de plus en plus fortes. Il souligne aussi les fragilités de ce système de formation professionnelle.

Vers le neurolearning ? Focus sur les neuromythes à connaître pour mieux former... Bonne lecture !

Le projet de décret relatif à la détermination et aux modalités de prise en charge des contrats d’apprentissage, « le financement au contrat », sera examiné demain mercredi 24 octobre par le Cnefop réuni en formation plénière. Voici les dispositions prévues par ce projet.

Le ministère du travail accompagne les acteurs concernés dans leur appropriation des changements introduits par la Loi en mettant à leur disposition un document présentant le calendrier de la transformation. Si l’apprentissage est en hausse, poussé par son ouverture aux 26/30 ans dans 9 régions pilotes, la Loi pour la liberté de choisir son Avenir Professionnel ouvre l’apprentissage aux 26/30 ans dans toute la France à partir du 1er janvier 2019.

L’institut Sapiens est la première « think tech » française. Organisme indépendant à but non lucratif, sa vocation est de peser sur le débat économique et social français contemporain. Erwann Tison, macro-économiste de formation, intervient régulièrement dans les médias pour décoder les actualités liées au marché du travail et aux questions de formation. Bonne lecture !

Le classement international de 195 pays selon la qualité du capital humain place la France au 9ème rang, mais au 21ème rang seulement en matière de formation. L’économiste de la santé Christopher Murray revient sur ces chiffres et avance le lien entre croissance économique et formation de qualité.

Nous partageons ici une présentation très intéressante sur le sujet de Stephan Schmid, conseiller social à l'ambassade d'Allemagne à Paris.

Les étudiants de niveau Bachelor et Master en Formation d’Adultes de l’Université de Genève ont présenté en 180 secondes leurs travaux dans des organisations de l’arc lémanique. Trois de ces vidéos ont obtenu le prix Entreprise&Personnel pour la clarté des propos tenus, la richesse du contenu et de la réflexion. Une quatrième vidéo a également été retenue pour l'innovation pédagogique proposée. Voici la première vidéo d’un des lauréats : Comment soutenir l’apprentissage via un dispositif en situation de travail ? Pour information, ces interventions s’inscrivent dans le cadre d’un module professionnel qui implique un stage en immersion avec un accompagnement pédagogique et méthodologique. Les étudiants ont apporté des réponses concrètes et innovantes, tout en fournissant à l’organisation une réflexion de niveau académique. Retrouvez les autres lauréats ici : Apprentissage et identification à un nouveau métier via une plateforme numérique Comment accompagner des experts à la recherche d’emploi quand on est novice ?

la suite de notre évènement du 3 juillet sur le « futur de la formation », et du travail prospectif élaboré avec vous, à l’évidence trois scenarios se dégagent. Le plus probable mêle digital et humain. Mais deux scenarios possibles émergent. L’un montre que la formation peut être pilotée uniquement par des outils digitaux. Le second met en évidence le retour de la fonction RH la plus humaine... Voici ce que Pascal Junghans, EP Prospective, nous en dit.

À la suite des travaux de Georges Canguilhem, repris par Yves Schwartz sur l’activité, les études sur le travail montrent que l’intelligence humaine, comme tout processus du vivant, n’est pas réductible aux capacités logico-mathématiques de l’IA. Elle exprime aussi un rapport au réel, une mise à distance, grâce à laquelle peuvent se déployer la subjectivation et la symbolisation, la capacité de penser, la conscience. Est-ce que dans les entreprises le choix sera fait de solliciter l’intelligence humaine au sens de la conscience, de la pensée réflexive, ou seulement l’intelligence cognitive pour travailler ?

La loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel vient d'être promulguée le 05/09/2018 par le président de la République, à l’Elysée. Le chef de l’Etat qualifie ainsi cette loi de « texte anti-fatalité » qui permettra aux jeunes de se former et aux Français de « rebondir ou changer de vie ». Le texte met aussi en place le CPF monétisé, le « cœur » de la réforme de la formation professionnelle pilotée par Muriel Pénicaud. Nous vous en proposerons très vite une synthèse dans un actu RH hors série.

Martin Richer, consultant en responsabilité sociétale des entreprises, examine ici 5 tendances lourdes d'évolution du travail à l'ère numérique : l’extrême fragmentation du travail, l’automatisation, la plate-formisation, l’individualisation et l’insubordination. Extrait de la revue Futuribles Juin 2018

Nous partageons avec vous en avant-première l’excellent article de Josiane Véro (économiste) et Bénédicte Zimmermann (sociologue), Revue Savoirs (N°47), qui s’inscrit dans la continuité de nos réflexions et de la publication E&P sur le sujet. L’organisation capacitante pourrait se dessiner sous les traits d’une organisation pluraliste, participative, développante, juste et responsable…et constituer, dans sa forme la plus pure, un étalon des pratiques organisationnelles. Bonne lecture !

Arcusys est une entreprise finlandaise de taille moyenne spécialisée en particulier dans l’utilisation des outils digitaux pour l’apprentissage en entreprise. Cette entreprise particulièrement prometteuse est en train de s’implanter sur les marchés américains, russes, britanniques, allemands et suédois. Elle vient de procéder à un recensement des opinions d’experts sur les tendances actuelles de l’apprentissage organisationnel. Nous vous invitons à découvrir les principaux éléments qui en ressortent.

Nous avons déjà partagé avec vous le contenu de la présentation réalisée le 3 juillet sur les tendances qui vont influencer dans les dix prochaines années les politiques et pratiques d’apprentissage au sein de vos organisations ainsi que la démarche utilisée lors de l'atelier prospectif pour construire les grands cadres d'évolution de la formation. Vous trouverez ici la synthèse de vos contributions !

Muriel Pénicaud s’est entretenue aujourd’hui avec Marc Gurgand, président du Conseil scientifique d'évaluation du PIC. Ce conseil vient d’être installé il y a une dizaine de jours mais sa création était prévue depuis le lancement du programme, précise-t-on au sein du ministère. Quelle est sa mission, son fonctionnement ? Quels membres en font partie ?

Un modèle d’apprentissage qui préconise la participation à des activités se situant dans des contextes les plus rapprochés possible des connaissances à acquérir, des habiletés à développer et des attitudes à former ou à changer. Venez découvrir la démarche « experiential education » (ExE), mise en œuvre depuis 2017 au sein de Neoma Business School…

Cette expérimentation officiellement lancée en novembre 2015 à l’initiative de la DGEFP et pilotée avec les partenaires sociaux (Copanef, FPSPP), avec le soutien du Cnefop, a bénéficié de l’appui du réseau Anact/Aract(s), opérateur en charge du déploiement opérationnel. Chacune des parties (Opca, entreprise et apprenant) a contribué de façon collaborative à construire cette nouvelle modalité de formation, accompagnées par le réseau Anact/Aract(s), des consultants et des organismes de formation, ainsi que des experts dont E&P.

Hier s'est déroulée la conférence de presse sur les « enseignements et perspectives de l’expérimentation Afest » par ses pilotes : la DGEFP, le Copanef, le FPSPP, l’Anact et le Cnefop. La publication du rapport final à paraître très prochainement sur cette expérimentation a lieu en même temps qu’est débattu au parlement le projet de loi sur la liberté de choisir son avenir professionnel dont l’article 4 prévoit expressément que « l’action de formation peut également être réalisée en situation de travail », selon des modalités qui seront définies par décret. « Ce décret d’application est prévu pour la fin de l’année 2018 », précise Stéphane Rémy, chef de la mission Politiques de formation et du contrôle à la DGEFP.

Salle comble pour notre événement ! Merci à tous d’être venus débattre de ce sujet crucial ! Les échanges ont été d’une grande richesse pour décoder les tendances qui vont influencer dans les dix prochaines années les politiques et pratiques d’apprentissage au sein de vos organisations. L’atelier prospectif a permis d’identifier la façon de construire les grands cadres d’évolution de la formation. Pas de doute, le « futur » de la formation est à nos portes !

N’ayant jamais été connecté à autant d’interlocuteurs simultanés, l’apprenant contemporain se trouve amené à gérer le flux incessant des informations qui l’assaillent. Dès lors, les technologies de l’information et de la communication, qui abolissent les distances et les délais, le privent à la fois de la temporisation et de l’interaction physique avec autrui, qui semblaient jusqu’alors les conditions mêmes de tout apprentissage. S’il est habituel d’examiner ce problème sous l’angle des usages et des limites des réseaux sociaux, du e-learning, des MOOC et autres pédagogies novatrices de la classe inversée, ou encore sous celui de l’opposition entre présentiel et distanciel, il est plus rare de l’examiner sous l’angle de la tension entre accélération et attention. Comment, en effet, articuler les diverses accélérations du flux d’informations, du cycle innovation/obsolescence, de la labilité des savoirs, de la tyrannie de l’immédiateté ou de la tentation de l’ubiquité avec la nécessité pour apprendre, de porter attention tant aux messages (concentration et vigilance) qu’aux personnes (prise en compte d’autrui et de soi-même) et au monde (enjeux écologiques et géopolitiques, du réchauffement climatique à la gestion des flux des migrants) ? Ce dossier d’Education permanente reprend et prolonge le 9ème colloque sur l’autoformation qui s’est tenu à Angers en octobre 2016, sur le thème « Apprendre ensemble dans la société de l’accélération. Questions pour l’éducation, le travail et la santé ».

Dans la continuité de la note de synthèse issue des réflexions menées avec vous et communiquée au Gouvernement, voici 2 amendements proposés par Air France : • Le premier amendement permet d’ouvrir la possibilité d’utiliser par anticipation les ressources créditées sur le CPF dans la limite du plafond de 10 ans. En effet, le rythme de consommation annuelle financé à hauteur de 500 euros doit être revu pour les formations de développement des compétences et permettrait aux bénéficiaires du CPF d’éviter d’attendre 10 ans pour disposer de ressources suffisantes. Cette possibilité pourrait être encadrée par un accord d’entreprise intégrant un abondement de la part de l’employeur. Ce même accord assurerait à la CDC la garantie du versement des annualités prises par anticipation. • Un second amendement permet de préciser que les dispositifs de formation en alternance couvre l’ensemble des niveaux de qualification. Les nouvelles technologies (numérique, IA…) impactent en effet tous les niveaux de qualification. Vous trouverez en PJ le tableau comparatif entre le texte adopté par l’Assemblée Nationale en première lecture et les projets d’amendements.

La Finlande offre une formation de qualité à tous les "apprenants" quel que soit leur âge et leur statut. Ceux-ci sont en permanence encouragés à continuer d'apprendre tout au long de leur vie professionnelle.

Voici l'executive summary d'une étude de Mc Kinsey Global Institute faite sur les 3 dernières années présentée à l'occasion de Vivatech fin mai. Cette étude pose le sujet des reconversions massives dans de nouveaux métiers, et non exclusivement pour les bas niveaux de qualification. L’étude complète est également en PJ.

Venez découvrir les résultats et les enseignements à tirer de ce sondage mené auprès de 1000 personnes…

Si les grands moments de la disruption numérique sont à échéance 5 ans (fermetures des agences locales de banques, transport voyageurs, usines et marchandises automatisées, centre d’appels robotisés, etc…), les DRH et leurs proches collaborateurs dont les Directeurs en charge des développements professionnels et des compétences savent qu’il leur reste 4 petites années pour préparer le terrain. Ils se doivent de pratiquer le harcèlement directorial pour être positionnés comme partie prenante des projets d’automatisation et de traitement des datas des directions métiers.

Cet article présente certains des résultats du Learning Lab Human change, créé au sein de la fondation du CNAM. Centré sur l’analyse des innovations managériales, le Learning Lab Human change s’intéresse au futur du travail, des compétences et du digital learning à travers l’analyse des innovations managériales. Enjeu majeur du futur du travail, l’acculturation des collaborateurs aux transformations numériques est une première étape essentielle pour mener à bien l’intégration des systèmes d’intelligence artificielle, nouvel axe de productivité pour l’entreprise. Voici un certain nombre de constats qui résultent de plusieurs recherches-action et learning expédition, notamment en Asie ou au Consumer Electronic Show de Las Vegas.

A quelles conditions le conseil en évolution professionnelle (CEP) peut-il devenir un instrument de convergence du social et de l’économique et un pivot de la gestion territoriale des emplois et des compétences ? L’excellent hors-série de l’AFPA qui vient d’être publié apporte des réponses à cette problématique décisive. Vous trouverez également au sein du texte proposé les éléments constitutifs de l'offre de service.

Au Maroc, la question de l'emploi est au cœur du débat concernant le nouveau modèle de développement. Malgré une stabilisation du taux de chômage autour de 9,2%, le royaume n'arrive toujours pas à satisfaire les besoins en emplois de centaines de milliers de jeunes actifs. Quelles analyses en font les spécialistes ? Comment agir ? Notre réseau de guetteurs à l’international s’est penché sur le sujet… Source : lesecho.ma

L'article relate une expérience de conception d’un escape room appliquée lors d’un enseignement de communication. Ce retour d’expérience permet d’appréhender une forme d’engagement en formation professionnelle, à contre-courant de la ruée vers des propositions pédagogiques intégrant des technologies numériques...

Ou comment mobiliser l’intelligence collective en s’ouvrant aux initiatives et aux questionnements de la société, à l’heure de la coévolution des intelligences humaines et artificielles ? L’excellent rapport de François TADDEI, Directeur du Centre de recherches interdisciplinaires (CRI) a été remis à la ministre du Travail, au ministre de l’Éducation nationale et à la ministre de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation, le 4 avril 2018. Ce rapport résume l’état d’esprit et les principes qui peuvent faciliter la mise en place d’une société apprenante. L’inclusivité, la confiance, le partage et la coopération en sont des valeurs essentielles. Des recommandations sont formulées sous l’angle de cinq actions globales : • Favoriser les expérimentations de démarche apprenante dans les territoires pour prototyper, documenter, partager et évaluer des projets prometteurs aux bénéfices de tous. • Créer des écosystèmes numériques d’apprentissage, dont un carnet de l’apprenant, qui permettent à chacun de documenter ses apprentissages, s’orienter, rencontrer pairs et mentors et penser son avenir. • Stimuler la recherche pour l’éducation, en mobilisant toutes les disciplines et en créant des sciences participatives de l’apprendre pour que tous soient invités à être des co-chercheurs capables d’innover. • Réinventer et enrichir la formation adossée à la recherche des acteurs de la société apprenante, en particulier les formateurs, les formateurs de formateurs et les décideurs, en créant un campus numérique, lieu de ressources pour le vivier d’acteurs de la société apprenante. • Inviter nos partenaires à co-construire une Europe et une planète apprenantes, en créant ensemble une alliance internationale, agile et dotée de plateformes numériques pour mutualiser les recherches et les innovations et former tous les acteurs désirant contribuer.

En anticipation du tome 2 de notre publication sur la réforme, voici pour partage un nouveau point de vue d'entreprise, qui vient enrichir nos débats. Quelles remarques, suggestions ce texte vous inspire-t-il ?

L’insertion des jeunes est bien à l’intersection de plusieurs facteurs qui interagissent entre eux : les liens sociaux, le capital culturel et financier, les niveaux de qualification, les modes d’apprentissage, les méthodes de sélection et d’orientation scolaires. On a tendance en France à regrouper la catégorie des « jeunes » dans une même catégorie et à les stigmatiser comme une génération sacrifiée par rapport à l’emploi. Pourtant, à y regarder de plus près, il y a plusieurs vitesses en matière d’insertion professionnelle des jeunes dans notre société.

« On est plus motivé quand on apprend avec le numérique », « les vidéos et informations dynamiques favorisent l’apprentissage », « le numérique permet d’adapter les enseignements aux apprenants »… Autant d’affirmations que l’on entend régulièrement. Mais s’appuient-elles sur des résultats d’études sérieuses ? Quels sont les critiques et réserves sur chacun de ces mythes ? Voici la synthèse d'un des premiers ouvrages qui examine les attentes et les croyances associées à l’usage des nouvelles technologies !

Comment la formation continue des adultes est-elle financée et organisée outre-Manche quand on aborde les rivages du Royaume-Uni ? Y a-t-il des spécificités du système britannique ? Comment se situe-t-il par rapport à ceux des autres pays européens ? Eléments de réponse.

Afin de nourrir le tome 2 que nous publierons sur la réforme, de nombreuses entreprises apportent leur point de vue pour intervenir dans le débat avant la parution du texte de loi. Voici l’analyse très intéressante de l’une d’entre elles. Quelles remarques, suggestions ce texte vous inspire-t-il ? Bonne lecture !

Voici en avant première la note élaborée conjointement par la DGEFP, le Copanef et le CNEFOP pour éclairer Muriel Pénicaud, Ministre du Travail, sur les retours de l’expérimentation « AFEST » (Actions de formation en situation de travail) en termes de définition de l’action de formation. Cette note vient d’être transmise par Philippe DEBRUYNE, Président du Copanef et Vice-Président du CNEFOP au Cabinet de la Ministre.

Le gouvernement chinois commence à s’intéresser au contenu et la forme des EMBA que proposent désormais les universités…

Un bouleversement du système de formation professionnelle est annoncé, tant dans sa gouvernance reprise en main par l’État que dans son fonctionnement et son financement qui reposeront davantage sur l'initiative individuelle. Découvrez les arbitrages de la ministre du Travail, Muriel Pénicaud, dévoilés le 5 mars 2018, concernant cette nouvelle réforme. Nous vous communiquerons très prochainement nos points de vue et réactions !  Dépêche transmise avec l’aimable autorisation d’AEF - www.aef.info

Voici les dispositions relatives aux droits à la formation professionnelle portées par le projet d’ANI du 22 février 2018 pour « l’accompagnement de l’évolution professionnelle, l’investissement dans les compétences et le développement de l’alternance ». Dépêche transmise avec l’aimable autorisation d’AEF - www.aef.info

La Chine ouvre sa première université privée, les entreprises sont encouragées à collaborer avec les universités, pic d’étudiants post-grad, création de 65 millions d’emploi en 5 ans...

Quels obstacles faut-il lever pour que la VAE se développe davantage, qu'elle soit plus facile, plus fluide, plus intégrée aux parcours professionnels des salariés, des indépendants, des demandeurs d'emploi et des jeunes ? Que faut-il faire pour que les entreprises s'en emparent davantage dans le cadre de démarches collectives et en fassent un moyen de reconnaissance des salariés ? Le présent rapport tente de répondre à ces questions.

Nous avons le plaisir avec SUEZ et les acteurs du Service Learning & Diversité de partager le travail conduit chez SEAAL - Société des Eaux et de l’assainissement d’Alger, intégrant 6000 collaborateurs. Notre mission s’est inscrite dans le cadre du modèle en place pour gérer le transfert de savoir faire managérial et opérationnel de SUEZ à l’international. Le rapport de mission proposé retrace ce que nous ont appris les pilotes réalisés, les essentiels sur le rôle du manager dans le transfert de l’apprentissage, les bénéfices pour l'ensemble des acteurs. Avec en toile de fond, l’appui sur un outil de management de la performance opérationnelle développé par SUEZ qui vise à faire progresser collectivement le niveau de maturité pour chacun des métiers. Quelles réflexions, questions ce travail vous évoque-t-il ?

L'accord compétence signé chez EDF pour la période 2016/2019 (déjà mis en ligne dans la communauté) intégrant des modalités innovantes en matière de professionnalisation a fait l'objet d'un guide d'appropriation destiné à l'ensemble des acteurs de l'entreprise. A lire sans modération...

Ce rapport représente le fruit d’une mobilisation très importante de la Commission «Qualité, développement des compétences et qualifications» du CNEFOP qui a réalisé 27 auditions et entendu plus d’une centaine d’acteurs. Il défend une approche «systémique» de la qualité qui nécessite :

• D’une part, de renforcer et garantir la qualité des ressources collectives de la formation professionnelle, c’est-à-dire construire et animer des cadres Qualité de référence pour les organismes de formation, mais également pour l’offre de certification, l’observation des besoins en compétences, l’information sur l’offre de formation, et le conseil et l’accompagnement des individus et des entreprises. La qualité de ces ressources relève de la responsabilité des acteurs en charge de la conception et du pilotage des politiques publiques et paritaires ;
• D’autre part, de déployer des stratégies et pratiques de qualité en matière d’achat des actions de formation, responsabilité première des acheteurs/financeurs de formation.

Ces deux niveaux - ressources de qualité et stratégies d’achat de qualité - sont interdépendants. Ils réunissent les éléments indispensables d’une démarche Qualité globale qui, associant les responsabilités des acteurs publics et paritaires d’une part, de l’ensemble des financeurs en lien avec les opérateurs d’autre part, peut permettre à la formation professionnelle continue de relever les défis qui lui sont assignés.