
Pascale FOTIUS
Politiques RH – Management de la formation – Design organisationnel
J’accompagne depuis 15 ans la fonction RH de grands groupes industriels et tertiaires dans des projets de transformation transverses et complexes. Auparavant, Directrice adjointe des Ressources Humaines chez TNT Express France, en charge de la politique de développement pour la Business Unit France et du pilotage des relations sociales. Auteure de nombreuses publications dans le champ de l’organisation du travail et de l’efficience pédagogique. Membre du comité d’orientation de la Revue Savoirs. Docteur en Psychologie Cognitive.
Quoi de neuf
Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces Pourquoi le bureau est utile collectivement ?
Vers un nouveau rapport au travail ?
Travail en présentiel ET en distanciel
Comme le soulignent différents chercheurs (D. Beunza et D. Kent 2020, F. Lederlin 2020, J. Parry 2020), la crise sanitaire accélère la réflexion sur l’organisation du travail et ses espaces dédiés. D. Beunza et D. Kent (2020) précisent que le travail en distanciel a bien fonctionné pour les équipes qui avaient déjà l’habitude de travailler ensemble en présentiel et/ou sur un sujet donné. Cette efficacité collective repose pour eux sur une bonne connaissance et une communication physique initiale, réalisée en présentiel. Ainsi l’espace de bureau et ses usages conditionnent la performance collective en distanciel. De plus, les interactions sociales en entreprise vont bien au-delà des rencontres informelles et des cafés partagés. La qualité de ces dernières est déterminante pour consolider un collectif de travail et favoriser la performance et l’intelligence collective. Ainsi, l’espace de travail physique permet à une entreprise de développer un sentiment d’appartenance, d’afficher sa culture d’entreprise, de fabriquer du lien social, de renforcer l’acquisition de nouvelles compétences tout en donnant un sens à l’activité exercée.Les outils du distanciel
Les outils numériques ont modifié et modifient encore l’organisation des entreprises en bouleversant notamment les temporalités des différents métiers. Le choix d’un logiciel, d’outils collaboratifs, d’une plateforme d’intelligence collective ou d’équipements multimédia transforment le rapport d’un individu à son travail et aux autres (collègues, clients, etc.). Mais l’outil n’est qu’un soutien à des processus organisationnels (A. Henry 2019). En effet, le numérique structure l’organisation, son corps social, participe à la coordination des collectifs, voire facilite le regroupement de métiers. Toutes les entreprises n’ont pas comme modèle organisationnel celui des GAFAM et le télétravail à 100 % et pour tous ne convient pas à toutes les formes d’activités. Ainsi les outils numériques sont une composante de l’organisation du travail mais, selon sa stratégie et/ou son secteur d’activité, chaque entreprise donne une place spécifique aux outils digitaux. Les outils du distanciel permettent donc une réflexion sur le type de collectif de travail que chaque entreprise souhaite développer ou mettre en avant.Les risques du tout distanciel
Différentes enquêtes et sondages publiés récemment dans la Harvard Business Review (juillet 2020) signalent les points de vue parfois divergents entre dirigeants et salariés sur le travail à distance. Les uns pointent une baisse de la performance, les autres le manque de confiance accordé au travailleur à domicile. Différents chercheurs soulignent aujourd’hui les dangers d’un distanciel à 100 %. Un salarié travaillant uniquement en distanciel serait moins bien identifié par ses managers et ses collègues qu’un salarié fréquemment présent au bureau (A. Wrzesniewski 2011). E. Berstein et al. (2020) à l’issue du télétravail généralisé pendant le confinement pointent ainsi trois risques majeurs pour l’organisation du travail :- l’intégration (limitée) des nouveaux recrutés (onboarding new employees) ;
- la création de liens faibles (creating weak ties) empêchée entre collaborateurs et équipes ;
- l’affaiblissement des relations dans les viviers de talents (fostering relationships).
Quel est l’intérêt de travailler dans la même unité de lieu et de temps à plusieurs ?
L’atelier E&P « Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces en temps de crise sanitaire ? » a mis en exergue trois catégories d’usage du bureau, catégories qui permettent la réalisation d’un « travail bien fait » :- l’apprenance ;
- la circulation d’idées et d’informations ;
- l’innovation.
Apprenance
L’espace est un levier majeur pour renforcer l’engagement de la personne dans l’apprentissage et donc l’apprenance (définie selon Philippe Carré comme une posture d’ouverture au fait d’apprendre). La présence au bureau va favoriser la professionnalisation en ce qu’elle offre : la proximité avec le réel des situations de travail (transfert plus rapide) et un accès à des ressources pédagogiques diversifiées individuelles et collectives pour progresser. La dimension collective intègre par exemple les interactions avec des tiers (pour prendre du recul sur son activité), les échanges d’idées et le partage avec des pairs, avec son manager, le travail en binôme. Ces actions amplifient le sentiment de sécurité psychologique et la confiance nécessaire à tout acte d’apprentissage. L’entreprise comme organisation apprenante permet aux managers de guider leurs équipes vers une adaptabilité et une coopération permanente, en fonction des réalités du terrain et des autres acteurs (métiers, clients, etc.). Ces réseaux apprenants institués, soutenus par des espaces pensés pour acquérir de nouvelles compétences, seul ET en interaction avec d’autres, favorisent alors la transformation de l’entreprise et accompagnent le changement. Depuis cet été, des organisations (comme le groupe Mazars) réfléchissent à transformer le bureau en espace d’apprentissage au-delà de sa seule fonction d’interaction physique entre managers et équipes, entre métiers ou services, entre collaborateurs et clients.Circulation d’idées et d’informations
Des études montrent que de très nombreux salariés veulent aller au bureau car ils y voient un lieu d’ancrage avec ses rituels. Ils souhaitent du partage et des échanges d’information dans l’entreprise pour mieux les comprendre et être associés aux évolutions. Ils souhaitent travailler à la maison ou dans des tiers-lieux pour certaines tâches et venir au bureau pour penser collectivement ou transmettre aux autres. En effet, l’absence de liens entre collègues et/ou équipes empêchent les informations et les expertises de circuler, tout en empêchant l’acquisition de la culture d’entreprise. Comme le précise P. Dibie (2020), aller au bureau donne l’occasion, en pouvant sortir de chez soi, d’échanger et de se confronter au réel. Le travail en présentiel est « un espace dans lequel on fait société », et où l’on participe à l’intelligence collective.Innovation
La présence sur un même lieu de travail favorise la coproduction et la co-construction. La possibilité de mettre en œuvre des expérimentations réelles offre le moyen de tester de nouvelles approches, de nouveaux modes de fonctionnement ou d’instaurer de nouveaux process. D’ailleurs, la période du « travail confiné » a mis en exergue – au-delà des transformations obligatoires des process pour le maintien de l’activité –, les innovations spontanées réalisées par les différentes parties prenantes dans l’organisation du travail. Les réflexions de l’atelier ont mis en avant ce que le travail en distanciel permet (ou non) pour les métiers et ses acteurs (travail de fond sur dossier, certains rendez-vous BtoB, etc.). Et ce que le travail en présentiel favorise : l’intégration par le manager d’une nouvelle recrue, la création et l’animation du collectif, la sérendipité, etc. Comme le souligne Christophe Carval, DRH d’EDF dans une interview (AEF), le retour au bureau donne l’occasion de « travailler sur les collectifs » et de favoriser les réunions de créativité afin de « structurer les espaces de travail en fonction des attentes et des souhaits en matière de modes de travail ».Témoignages de parties prenantes
Adhérents ayant contribué à l’atelier E&P : Sylvie Rocchia, Directrice de la production et Romain Simonin, Directeur de l’immobilier à la CPAM du Val d’Oise
« La survenance de la crise sanitaire et le confinement ont provoqué une augmentation très rapide du nombre de télétravailleurs au sein de notre entreprise. Le télétravail était une forme minoritaire d’organisation du travail, elle est devenue pour quelques mois au moins sa forme nominale. Cette montée en charge est à bien des égards imparfaite (matériel inadapté, problématique d’installation de postes au domicile, sans oublier la garde d’enfant), pour autant le bon fonctionnement de notre organisation a été assuré par une grande adaptabilité du personnel, mû par le sens du service et les valeurs de notre organisme de Sécurité sociale. Bien que l’organisation du travail fût atypique, le contexte a eu un effet loupe sur le sens de nos missions et de nos activités. La « normalisation » de la situation amène néanmoins bien des interrogations. Le diagnostic proposé par E&P nous permet d’objectiver plusieurs points essentiels : quels sont les points positifs de la situation de télétravail, quels sont les points à conforter, ou encore quelles sont les problématiques rencontrées tant par les équipes que par les individus. L’atout de cette approche : un diagnostic personnalisé permettant une focale tant sur les équipes, les services que sur les managers et d’en déduire des réponses adaptées. Au regard des premiers résultats, force est de constater qu’une vaste réflexion sur l’organisation du travail, la culture du travail, la compréhension des usages du travail en distantiel et présentiel devra être menée dans chaque unité de travail. Sans nul doute, nos espaces adaptés à une forme classique du travail devront être revus, transformés et adaptés pour répondre aux besoins d’échanges, de transversalité ou encore de convivialité induit par un télétravail massif au sein des équipes et un retour ponctuel sur site. »Ajsa Bajbutovic, architecte programmiste
« La crise sanitaire a fait ressortir de nombreuses limites fonctionnelles : les postes trop rapprochés dans un open space, le retard dans la dématérialisation des dossiers, les serveurs informatiques sous-dimensionnés, les réseaux de ventilation inadaptés, les salles de visioconférence moins bien équipées que le domicile des salariés… La question qui s’est imposée est difficile : quels aménagements des espaces de travail pour le long terme ? Mettre du flex office partout parce que ça économise les m2 et c'est plus facile à nettoyer ? Sûrement pas, comme le télétravail à 100 % n’est pas une solution, il faut nuancer. Nous vivons une période d’évolution forte des lieux de travail. Le bon aménagement doit se baser sur les besoins des équipes ; la rationalisation des surfaces ne peut plus être la seule priorité, d'autres paramètres sont rentrés en jeu, même avant la crise. Dans toute une gamme d’espaces de travail, entre le formel, le semi-formel et l’informel, entre le fermé, le partagé et le collectif, il s’agit de trouver le bon dosage, adapté aux spécificités de l’entreprise. Pour cela, nous travaillons dès aujourd’hui avec les équipes, nous les aidons à mener la réflexion et nous les guidons dans une invention commune des aménagements nouveaux, afin que les bureaux du futur soient réellement adaptés aux hommes et à leur activité. »Conclusion
Il nous paraît plus que jamais nécessaire de dialoguer et de trouver des réponses collectives pour que les espaces de bureau (re)deviennent des lieux d’innovations, d’échanges, d’apprentissage et de sens. Les entreprises qui réfléchissent actuellement à leurs espaces de bureaux ont la plupart du temps déjà entamé des démarches sur ce sujet ; la crise sanitaire a accéléré ce processus. Qu’il soit le résultat de conflits d’intérêts ou non, le bureau du futur doit être le fruit de discussions mobilisant différentes parties prenantes (DAF, DRH, Direction de l’immobilier, de la production, DSI, etc.) et la fonction RH peut se positionner comme pilote du débat sur l’organisation du travail pour analyser les ingrédients d’un « travail bien fait », proposer les formes d’organisation dans lesquelles ce « travail bien fait » peut se réaliser et aider à la conception d’espaces qui soutiennent l’évolution de l’activité, appréhendée comme source de développement à la fois pour l’entreprise et l’individu.Bibliographie
- Beunza D. Kent D. https://theconversation.com/returning-to-the-office-how-to-stay-connected-and-socially-distant-145210
- Dibie P. (2020). Ethnologie du bureau. Brève histoire d’une humanité assise, Paris, Métailié.
- Henry A. (2019). Hybridation numérique d’une organisation énergétique. Analyse de son contexte de faisabilité sociotechnique. Les Cahiers du numérique, vol. 15(4), 113-136.
- Lederlin F. (2020). Les dépossédés de l’open space, Paris, PUF.
- Mandard, M. (2019). Les usages organisationnels des espaces géographiques. Recherches en Sciences de Gestion, 134(5), 59-76.
- Parry J. https://theconversation.com/remote-working-is-here-to-stay-but-that-doesnt-mean-the-end-of-offices-or-city-centres-
- https://hbr.org/cover-story/2020/07/do-we-really-need-the-office
- https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office
- https://hbr.org/2020/07/in-praise-of-the-office
A l’heure du retour au bureau : la nécessité de parler et de penser le travail en évolution
Introduction
Le confinement a constitué un moment sans précédent pour les entreprises qui ont dû trouver des modalités nouvelles et mouvantes afin de poursuivre totalement ou partiellement leur activité. Qu’il s’agisse de télétravail ou de maintien de l’activité sur le lieu habituel, le travail des salariés a subi des bouleversements qui ont rarement pu être pensés ou partagés. De nouveaux modes d’organisation ont été rendu nécessaires par cette crise, et ce de manière soudaine. Diverses difficultés ont pu apparaître, notamment du fait de l’éloignement. Et pour y faire face, des ressources individuelles et collectives et une créativité inédite ont fréquemment été mobilisées. Le travail reprend progressivement, mais il ne ressemble que rarement à ce qu’il était et il est toujours susceptible de modifications inattendues. Les nouvelles façons de faire déployées, souvent implicitement, méritent d’être questionnées et éclairées. L’attente et l’impatience compréhensibles d’une reprise rapide pourraient entrainer le risque de faire comme s’il ne s’était rien passé ou de banaliser individuellement et collectivement cette expérience complexe. Or, il est au contraire indispensable de comprendre et de prendre appui sur ces transformations pour identifier et mettre en œuvre les réajustements nécessaires du travail individuel et collectif. Les entreprises ont en effet dû réagir extrêmement rapidement pour atténuer les effets du confinement et faciliter les suites du déconfinement en mobilisant leurs différents atouts face au travail en mode dégradé et fluctuant : les outils numériques (Dassault Système), la capacité à traiter de manière agile un plan de continuité d’activité (Carrefour et Zara France), la possibilité de passer rapidement une partie de l’activité en 3x8 (Auchan), l’extension de l’expérience faite dans d’autres pays soumis plus tôt à la pandémie ou lors de grèves importantes (Kaufman et Broad), etc. Certaines entreprises n’ont pas hésité à puiser dans la solidarité ancrée dans leur culture et à articuler la prise en compte des situations individuelles avec les impératifs de l’organisation.Des préconisations partagées
Sur la question du retour au travail, les pratiques d’entreprises recensées à travers une analyse documentaire[1] se rejoignent de notre point de vue dans un modèle de préconisations que l’on peut orienter sur trois axes :- 1. Garantir un environnement sécurisé en décrivant par écrit les conduites à tenir, établies en association avec les partenaires médico-sociaux de l’entreprise et les prescriptions légales.
- 2. Utiliser le dialogue social pour faire participer les salariés aux décisions qui concernent leur santé ou leur sécurité dans le cadre de leur retour dans l’entreprise.
- 3. Interroger la culture organisationnelle pour vérifier qu’elle permet effectivement de modifier rapidement certaines activités et les rythmes de travail si nécessaire.
Comment agir pour favoriser la consolidation des équipes ?
La mise en place de retours d’expérience internes
De nombreuses entreprises réalisent des points de situation individuels pour préparer la reprise, en abordant : l’état d’esprit par rapport à la situation de confinement, les contraintes personnelles, les possibilités de télétravail, les modes de transport, les missions (sous contrôle, en risque, à faire autrement) et la charge de travail. Certaines prévoient également des ateliers pour relancer la dynamique d’équipe après la période de confinement. Pour elles, l’objectif de ces ateliers animés par les managers de proximité est de partager des repères communs après le déconfinement. Pour notre part, nous y voyons l’opportunité, si ce n’est la nécessité, d’aller plus loin, à travers la mise en place de retours collectifs d’expérience. Cette démarche vise plus de confort et d’efficacité du travail en même temps qu’elle soutient la construction du collectif et son inscription dans l’avenir, en renforçant les liens. En s’appuyant sur l’intelligence collective, il s’agit de prendre le temps de revisiter de manière partagée au sein des équipes cette expérience telle qu’elle a été vécue singulièrement par les uns et les autres, pour en tirer les enseignements et coconstruire de nouvelles façons de travailler. Différents registres peuvent être interrogés pour regarder comment le travail a pu se faire, avec quelle créativité déployée, en abordant par exemple : l’impact sur le travail de chacun, les interactions et les coopérations, le rôle et la place du management, les régulations, les opportunités et les limites des outils à distance mobilisés. Cette démarche s’avère utile pour les équipes de travail avec leur manager, mais aussi pour les équipes de direction, dont les processus de travail ont également été chamboulés. Pour elles, c’est l’occasion de regarder comment les membres du CODIR ont travaillé ensemble, comment ils ont pensé la situation et pris les décisions, en intégrant les différentes logiques à l’œuvre (finances, RH, commerce, marketing, production…). Reste que la qualité et la puissance de cette élaboration reposent sur la garantie pour chacun de pouvoir parler librement sans risque de stigmatisation et que l’expression des divergences, des désaccords, des propositions et des besoins soit encouragée en tant que contributions à un débat riche. C’est pourquoi l’accompagnement par un intervenant, tiers extérieur, pouvant être réalisé par la fonction RH peut s’avérer précieux, par sa capacité à proposer une méthodologie et un cadre de travail pertinent et sécurisant, qui encouragent la confrontation des idées et soutiennent l’élaboration collective pour construire de nouvelles modalités, à la fois plus satisfaisantes et plus efficaces.Dans la durée, l’animation d’espaces de discussion sur le travail
La période de confinement a mis en évidence, plus que jamais, la nécessité de créer des espaces de discussion sur le travail, notamment du fait de ses évolutions et de ses modalités, qui non seulement appellent des ajustements, mais peuvent aussi être source de tensions pour les salariés. Aussi, afin de soutenir conjointement le confort et l’efficacité dans le travail, au plus près de la réalité des situations professionnelles rencontrées, la mise en place d’espaces de discussion (en présentiel quand ce sera possible) nous semble une nécessité, au sein des équipes réelles. Ces espaces permettront des réajustements réguliers de l’activité et de l’organisation du travail, à partir de l’expérience de chacun, en même temps qu’ils offriront la possibilité de régulation de la charge et des éventuelles tensions vécues au sein du collectif. Le dialogue est entendu ici comme un moyen au service du bon travail ensemble et de produire des façons de faire ensemble, de questionner les conditions dans lesquelles le travail pourra être bien réalisé. Le dialogue est aussi entendu comme un moyen de discuter la notion de performance, de définir le type de performance privilégié pour obtenir un autre type de performance demain. Là aussi, l’accompagnement par un tiers pour animer ces espaces de discussion peut être utile. Ce tiers facilitera l’expression de chacun depuis sa place et sa fonction, en soutenant la controverse, pour mieux prendre en compte les contradictions et encourager leur résolution. La fonction RH a un rôle à jouer pour aider à l’élaboration des dispositifs et des arènes dans lesquels ce dialogue sur le travail opérationnel va pouvoir avoir lieu.L’appui sur des expérimentations pour challenger de nouvelles façons de faire
Pourquoi expérimenter ? Pour challenger les modes de fonctionnement, dessiner une nouvelle scène du travail permettant de dynamiser des modes de fonctionnement collectif mais aussi de faire de l’exploration et concevoir de nouvelles organisations. Plutôt que d’adopter une approche analytique ou une gestion de projet plus classique, les expérimentations permettront de percevoir et d’analyser l’hétérogénéité des situations et la diversité de postures vis-à-vis des challenges liés à la transformation. En créant des dispositifs visant à prendre du recul à partir de pratiques émergentes, les entreprises pourront s’assurer dans le même temps de comprendre les ressorts d’un management opérationnel au service de la transformation. Quatre principes sous-tendent la mise en œuvre de la démarche :- Essayer, échouer, apprendre, réguler et comprendre pour itérer vers l’étape suivante.
- Préparer les managers à tester de nouvelles pratiques dans un cadre d'expérimentations sécurisé pour eux et leurs collaborateurs (avoir le droit à l’essai selon des règles du jeu clairement explicitées).
- S’appuyer sur une logique virale : travailler avec les volontaires, les former, pousser la communication pour donner envie aux autres et petit à petit ‘embarquer’ tout le monde dans un nouveau mouvement.
- Communiquer auprès de l’ensemble des parties prenantes tout au long de l’expérimentation afin de conserver un dialogue constructif sur les questions du travail et de son organisation.
Vers un système de management revisité en temps de crise
En période de confinement, mais aussi lors de la « reprise » progressive, quand les modes d’organisation sont dégradés, le travail interroge la posture du manager et son rôle, qu’il soit manager de proximité, manager de managers ou même dirigeant. Se trouve renforcée, pour le manager, la nécessité de partir des situations réelles en écoutant les préoccupations des salariés confrontés à ce qui est possible de faire (au-delà de ce qu’il « faudrait faire »), en tenant compte des remontées de terrain et des aléas rencontrés. Les équipes aspirent à la restauration d’un management au cœur du travail opérationnel, permettant d’expliciter les difficultés et les partager[3]. Ainsi, un dialogue concret sur le travail est attendu pour :- redimensionner et adapter l’activité régulièrement, en ajustant les priorités aux contraintes humaines, matérielles et organisationnelles du moment ;
- encourager les debriefings individuels et collectifs autour des modalités de réalisation du travail et soutenir les échanges de pratiques ;
- créer de nouvelles dynamiques d’engagement fondées sur une vision différente du travail et de la performance.
Conclusion : une invitation à (re)penser le travail, de manière participative et globale
On le voit, la situation appelle concrètement les entreprises à repenser leur activité et leurs modes d’organisation, pour intégrer les évolutions au fil de l’eau, en y associant leurs salariés (mais peut-être aussi leurs partenaires), alors reconnus comme acteurs et sujets des questions les concernant. Plus largement, la pandémie et son traitement ont suscité de nombreuses interrogations sur le monde de demain. Dans ce monde de demain, le futur du travail occupe une place centrale. Certains appellent de leurs vœux un système plus résilient et plus raisonné. On touche ici à des questions plus politiques et stratégiques, à décliner opérationnellement. Les entreprises pourraient bien avoir à apporter la preuve de leur vertu, en considérant les impacts sociaux et environnementaux de leur activité auxquels les « consommacteurs » seront dorénavant attentifs. Voici peut-être un challenge à intégrer et d’autres chantiers à venir dans les entreprises engagées en matière de RSE ? [1] Aef.fr, lesechos.fr, trends.levif.be, liaisons-sociales.fr, lefigaro.fr, usine.nouvelle.com, myhappyjob.fr, centre-info.fr, forbes.fr, linkedIn.fr, lecomptoirdelanouvelleentreprise.com, etc. [2] Par exemple, lorsque la période de confinement dure plus de 10 jours, des symptômes post-traumatiques, des comportements d'évitement et de la colère sont susceptibles d'apparaître (Qiu J, Shen B, Zhao M, et al. (2020), A nationwide survey of psychological distress among Chinese people in the COVID-19 epidemic: implications and policy recommendations, General Psychiatry, 33:e100213. doi: 10.1136/gpsych-2020-100213). [3] L’approche de Mathieu Detchessahar, professeur à l’institut d’Economie et de Management de Nantes au sein de son ouvrage, « L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue » (2019), Bruyères-le-Châtel, Editions Nouvelle Cité, est de reprendre la question du participatif du côté de la coopération et du dialogue.Repenser les espaces et l’organisation du travail ?
Le déconfinement a mis en évidence la nécessité de considérer l'organisation voire réorganisation du travail et de ses espaces.
A cette occasion, nous vous propos de vous inscrire à notre prochain webinar pour réfléchir ensemble aux enjeux de la réorganisation du travail en interrogeant deux angles :- Comment bien organiser, bien penser le travail et le rendre efficient ?
- Quels outils mettre en place pour prendre en compte les nouveaux risques professionnels ?
Cliquez ici pour revoir le webinar en replay
Le maintien des collectifs de travail en période de confinement
Le travail à distance - seul et avec d’autres - dans des conditions inhabituelles
Le télétravail se trouve plus que jamais au centre de toutes les préoccupations. Plusieurs millions de Français poursuivent leur activité professionnelle depuis leur domicile, sans doute différemment, avec des adaptations. Que se passe-t-il quand un nombre important de salariés basculent d’une semaine à temps plein dans les murs d’une organisation à une collaboration depuis leur domicile ? Beaucoup d’entreprises n’étaient pas prêtes à vivre cette situation inédite et le dialogue préalable permettant de se mettre d’accord et de se faire mutuellement confiance avant d’instaurer des modalités de travail à distance n’a pas pu avoir lieu dans le contexte de crise. Alors que la pratique du télétravail, jusqu’à présent peu développée en France pourrait connaitre avec la crise un coup d’accélérateur formidable, de très nombreuses questions restent en suspens, notamment celles de l’adéquation de l’équipement informatique, du logement des collaborateurs et du droit à la déconnexion. L’extension du télétravail "post-crise", si elle devait advenir, ne devrait pas procéder d’une idéalisation du monde "sans contact". Habituellement ponctuel et limité à des temps choisis, le télétravail repose sur une alternance, entre des temps de travail à distance et des temps de regroupement avec d’autres : collègues, manager, clients, avec des interactions nécessaires à un bon déroulement du travail à distance… Ces deux temps différenciés se nourrissent mutuellement, au service de la réalisation du travail. Il serait inadapté de penser que toutes les tâches du quotidien peuvent être réalisées en télétravail. Une étude du BCG[1] montre que "la productivité, l’efficacité et la qualité de décision des équipes qui travaillent en un même lieu géographique sont supérieures à celles des équipes virtuelles". Ainsi la question est de savoir quels sont les effets du travail à distance sur les performances collectives. Quoi qu’il en soit, il apparaît que le travail à distance, seul et avec d’autres, est à construire et à accompagner sur le plan managérial[2]. Y compris au sein des équipes existantes. Des questions culturelles, historiques et managériales sont à l’œuvre ici. Une injonction au changement ne saurait suffire.De quoi le télétravail nous prive-t-il ?
Cette question a été abondement évoquée dans les médias et la presse, sous différents aspects, rebattant les cartes de l’exposition aux risques psychosociaux. Le salarié se retrouve contraint dans l’espace et déstructuré dans le temps. L’espace partagé avec ceux de sa famille ou l’impossibilité de se ménager un espace dédié au travail peut s’avérer un obstacle à la réalisation du travail (réalisation possible par la mobilisation des ressources de concentration et la préservation des conditions d’un travail bien fait). Par ailleurs, l’anxiété n’est pas liée qu’à la crainte d’être contaminé.e. ou de contaminer. Le confinement même génère des angoisses. Dès lors, c’est aussi le rapport de chacun à son travail qui peut se trouver transformé, par la situation inédite anxiogène, peu propice à l’engagement dans le travail : préoccupations personnelles, sentiment d’impuissance, difficultés de concentration, inquiétude liée aux conséquences économiques et matérielles et incertitude quant à son avenir sont souvent sous-estimées. Voilà donc des salariés dont les émotions sont mises à rude épreuve, là où tenir le travail peut être une véritable gageure pour certains. Plus que jamais il importe de considérer cette émotivité accrue, dans un monde du travail qui tout à la fois mobilise les émotions pour "y arriver" et dans le même temps appelle (implicitement) à façonner celles-ci et à devoir les cacher. En ces temps "troublés", les exigences émotionnelles s’entremêlent à bien d’autres facteurs de contraintes (qui relèvent du contexte général de l’entreprise et des relations professionnelles, mais aussi des exigences de l’organisation du travail chamboulées et de celles des salariés eux-mêmes vis-à-vis de leur travail), alors même que les facteurs de ressources peuvent aussi être mis à mal, "déréglant" les possibles régulations habituelles. Enfin, quand le salarié se retrouve à travailler dans son salon, qu’est-ce qui fait "cadre institutionnel" pour lui et comment ce cadre, étayage à la pratique professionnelle, trouve-t-il à s’exercer ?La dématérialisation des relations
Nous faisons l’expérience, durant le confinement, des relations "virtuelles", pour rester en contact et permettre une certaine continuité du travail. S’appeler ou même se voir en visio-conférence s’avère indispensable pour assurer une certaine continuité. Pour autant, ça ne doit pas faire oublier que cet "à distance" est aussi limitant : il ne permet pas la même compréhension, la même parole et les mêmes réajustements qu’en présentiel, que ce soit avec les collègues ou avec ses clients. Les échanges peuvent être appauvris et le climat "aseptisé". Lors des réunions, la qualité des interactions et du débat est en jeu. A l’heure de la transition numérique, il serait faux de penser qu’on peut aussi "dématérialiser" les relations, sans perdre en qualité du lien et en humanité. "Nous ressentons tous un besoin de lien social au sein du Comité Exécutif même si nous échangeons par le biais d’outils à distance aujourd’hui", déclare Anne Broches, Directrice Executive RH de Lidl France, dans un entretien à News Tank, le 15 avril dernier. Rappelons-nous que les relations humaines sont centrales dans le travail. Lors du confinement, les gens ne sont plus en communauté humaine et effectivement la question du lien social se pose. Sans ce lien, comment "faire entreprise" ? C’est la question des relations avec les autres, la question du travail ensemble, qui est engagée et dont découle la question de la relation à soi. Dans quels liens travaille-t-on avec son entreprise ? Aussi, le travail, en s’immisçant dans l’espace intime, devient comme omniprésent. Et dans le même temps, le lien social, central dans le travail, devient évanescent, à mesure que la communication informelle se restreint.La disparition des échanges informels permettant au "faire équipe" d’exister
Pascal Fustier évoque « les espaces interstitiels »[3], "rencontres informelles, [dans lesquelles] il y a du travail et du non-travail, de l’évocation du plaisir pris au travail, du plaisir pris à parler du travail et du plaisir pris à parler d’autre chose, laissant place à de l’ambiguïté", dans une "conversation qui entrelarde le privé et le professionnel" [4]. Ce sont des lieux ambigus (considérés par certains comme du temps "dérobé" au travail ou du temps inutile) où se fabrique l’équipe et où se nouent les relations. Leur importance et la place qu’ils occupent dans la dynamique de l’équipe sont trop souvent négligées. Ainsi, le travail ne saurait se faire s’il était réduit à "une juxtaposition d’actes fonctionnels, construisant leur rationalité par élimination du plaisir d’être ensemble"[5]. Ces liens "souterrains" contribuent à la réalisation de l’activité, en permettant au "faire équipe" d’exister. Les pratiques des salariés ne pourraient être réduites à ce qui va "droit au but", faisant disparaître ce qui n’est pas essentiel, sans risquer de supprimer la "part cachée" sur laquelle repose pourtant la bonne réalisation du travail. Sylvie Chevrier[6], intervenante-chercheuse, s’est quant à elle intéressée à l’expérience d’équipes virtuelles internationales de projet, et leurs interactions de travail interculturelles et à distance. Elle insiste elle aussi sur l’importance des échanges informels, de visu, dans le "faire équipe". "Des conditions minimales d’échanges informels et non exclusivement centrés sur les tâches, lors de plénières en présentiel ou lors de déplacements plus ponctuels de certains membres, sont nécessaires au renforcement de l’esprit d’équipe. Sans ces intermèdes salutaires, faits de relations denses et concentrées autour de problèmes rencontrés et de moments conviviaux, les équipes virtuelles formelles risquent de tisser des liens multiples mais fragiles qui permettront de réaliser une activité conjointe au prix d’un engagement disproportionné du chef de projet et sans l’émergence d’un réel collectif de travail". Ainsi en va-t-il des équipes entièrement virtuelles. Mais peut-on encore parler d’équipe, quand les résultats atteints tiennent à la sur-implication du "coordinateur" face à des degrés d’engagement très variés ?Mise en perspective
Aujourd’hui plus que jamais, il nous semble pertinent d’organiser au sein des entreprises un basculement progressif vers plus de liberté quant à la définition des lieux de travail. La productivité d’une personne ne doit pas se mesurer au temps passé dans les locaux de l’entreprise mais bien à sa capacité à produire, dans les conditions qui auront été choisies pour leur pertinence. Reste à inventer, au sein des organisations, sur mesure et de manière concertée, avec les intéressés, le modèle de demain. Ce renouvellement d’approche est bien plus large de notre point de vue que les seuls sujets liés à l’appropriation de nouvelles technologies ou à la conception des espaces de travail. Il passera par l’analyse des conditions d’usage associées aux différentes modalités de travail (présentielles ou virtuelles, seul ou collectivement) en questionnant plusieurs dimensions : la construction et le maintien du lien social, les processus de décision, l’organisation des activités, l’élaboration d’un nouveau mode d’autonomie utile au renforcement des collectifs, le sens et la cohérence, l’installation d’un cadre de confiance pour pérenniser les modalités de travail à distance. Voilà des chantiers et des réflexions à initier, pour renouveler les manières de travailler, en renforçant l’implication des salariés et leur satisfaction ! Dans un prochain article de cette série consacrée aux effets de la crise sur le travail, nous aborderons les façons d’engager les évolutions nécessaires. Nous partagerons des approches et démarches visant à repenser le travail et à favoriser la consolidation des équipes. [1] Rehberg, B., Danoesastro, M., Kaul, S. & Stutts, L. (2020), "How to Remain Remotely Agile Through COVID-19". BCG Report, March 24. [2] https://leblogrh.net/2019/10/08/apprendre-a-manager-dans-un-contexte-de-teletravail-une-nouvelle-competence-indispensable-pour-les-managers/ [3] Fustier, P. (2012). "L'interstitiel et la fabrique de l'équipe". Nouvelle revue de psychosociologie, N°14, automne, pp. 85-96 [4] Idem [5] Idem [6] Chevrier S., 2012, "Peut-on faire virtuellement équipe ? Le cas des équipes internationales de projet". Nouvelle Revue de Psychosociologie, N°14, automne, pp. 35-50.Dessiner une nouvelle scène du travail
Pour aller plus loin
- Faste, R., Roth, B. et Wilde, D.-J. (1993), « Integrating Creativity into the Mechanical Engineering Curriculum », in Cary A. Fisher Ed., ASME Resource Guide to Innovation in Engineering Design, American Society of Mechanical Engineers, New York.
- McKim, R.-H. (1972), « Experiences in Visual Thinking », Monterey, Cole.
- Brown, T. (2009), « Tim Brown Urges Designers to Think Big », TED Conference.
Opportunité / Faisabilité de la négociation d’un accord d’entreprise sur la formation professionnelle
- Jacques Bouvier, Responsable Développement RH, Emploi et Formation chez Orano,
- Claire Bussac, Directrice des Ressources Humaines et de la Communication de la Caisse Régionale du Crédit Agricole de Lorraine,
- Régis Baccarrère, Représentant de la FNCA,
- Philippe Debruyne, Secrétaire confédéral CFDT en charge de la sécurisation des parcours professionnels et administrateur de France Compétences.
Pour en savoir plus :
- Jean-Marie Luttringer, Opportunité et faisabilité de la négociation d'entreprise sur la formation professionnelle
- Jean-Marie Luttringer, Le référentiel juridique de la négociation collective d’entreprise sur la formation professionnelle et l’apprentissage
Opportunité/faisabilité de la négociation d’un accord d’entreprise sur la formation professionnelle
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Nous y étions pour vous ! Séminaire de l’Observatoire des Cadres « (Se) former en situation de travail »
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Allemagne : Roadmap pour l’automatisation des organisations industrielles et l’adaptation des formations
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Robot apprenant et cloud robotique : vers des possibilités d’apprentissage vertigineuses !
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Chronique internationale de l’IRES – Institut de Recherches Economiques & Sociales : Le dispositif de formation professionnelle pour les adultes en difficulté au Danemark
Principales clés d’une expérience apprenant réussie
Réforme de l’apprentissage : projet de décret sur le « coût contrat »
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Regard international – Pour être forte économiquement, la France doit encore investir dans la formation. Ce que nous dit Christopher Murray, Directeur de l’institut de statistiques sur la santé publique à l’université de Washington
Nouveaux travaux avec l’Université de Genève : présentation des lauréats du prix Entreprise&Personnel (partie 4)
Le travail 4.0, une prospective indispensable pour penser l’organisation apprenante de l’entreprise
Nouveaux travaux avec l’Université de Genève : présentation des lauréats du prix Entreprise&Personnel (partie 3)
Nouveaux travaux avec l’Université de Genève : présentation des lauréats du prix Entreprise&Personnel (partie 2)
Nouveaux travaux avec l’Université de Genève : présentation des lauréats du prix Entreprise&Personnel (partie 1)
Scénarios prospectifs formation
Les humains au travail dans la société de l’intelligence artificielle, une réflexion de Marc Guyon, Chercheur au CNAM en Psychologie du travail
Actu : La loi « Avenir » promulguée le 5 septembre à l’Elysée
Comment travaillerons-nous demain ? Une prospective à partager, indispensable pour penser l’organisation apprenante 4.0
A la recherche de l’organisation capacitante : quelle part de liberté dans le travail salarié ?
Finlande : les dernières tendances de l’apprentissage organisationnel
Vos apports lors de l’événement du 3 juillet sur le « futur » de la formation
Actu : Le Conseil scientifique d’évaluation du Plan d’investissement Compétences (PIC) se met en place
Point de vue de Jérôme Lespinasse, Responsable de Département Formation au sein du groupe EDF, sur le « futur » de la formation
Rendre l’éducation « expérientielle » avec l’aide de la réalité virtuelle
Expérimenter, innover pour construire une nouvelle modalité de formation en situation de travail ! Le rapport final sur l’expérimentation dans les TPE/PME vient d’être publié ce matin
Conférence de presse sur les expérimentations liées aux formations en situation de travail dans les TPE/PME et un décret prévu pour la fin de l’année
Retour en images sur le « futur » de la formation
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Le déplacement des compétences : l’automatisation et l’avenir de la main d’œuvre
Sondage flash sur « les salariés français et la monétisation du CPF »
Retour sur l’événement « Impacts pour l’entreprise du projet de réforme de la formation professionnelle » avec le témoignage de Françoise Vialatte, Groupe Dalkia
Les DRH et les Directeurs en charge des développements professionnels et des compétences face à la disruption numérique…managers ou citoyens ?
Former les collaborateurs à l’IA : une nécessité pour les entreprises
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Regard international – Maroc : L’Etat et le privé doivent agir ensemble sur la question de l’employabilité
L’ « escape room » : un outil pour l’engagement en formation
Un plan pour co-construire une société apprenante
Le témoignage de Véronique Flavigny, Directrice de la Formation chez Air France sur la réforme de la formation professionnelle
Les paradoxes de l’insertion professionnelle des jeunes : que nous apprennent les chercheurs et spécialistes de l’éducation sur le sujet ?
Lu pour vous « Apprendre avec le numérique : Mythes et réalités »
Qu’en est-il de la formation professionnelle en abordant les rivages du Royaume-Uni ?
Entretien avec Olivier Bouley, Directeur de la Formation chez Lilly France SAS, sur les nouveaux indicateurs du pilotage stratégique de la formation
Le témoignage d’une grande entreprise adhérente d’E&P sur l’impact des annonces gouvernementales relatives à la réforme de l’apprentissage et de la formation professionnelle
Présentation de la réforme de l’apprentissage par Franck Morel, conseiller social du Premier ministre
Formation, de quoi es-tu le nom ? Ce que nous apprend l’expérimentation « AFEST » : note pour la Ministre du Travail
Renforcement idéologique des Executive MBA chinois !
Le détail du « big bang » de la formation professionnelle communiqué par Muriel Pénicaud
Achat de formation en entreprise : tendances 2018 par Centre Inffo
Les évolutions prévues par le projet d’accord sur la formation en matière de droits pour les actifs
L’aventure sociale d’Enedis pour traduire l’ambition formation de l’entreprise au sein d’un accord qui vient d’être signé !
Infos flash sur la Chine en provenance de notre réseau de guetteurs à l’international
Libérer la VAE ! Comment mieux diplômer l’expérience ? Le rapport du think tank Terra nova
Quel regard porter sur la réforme en cours de la formation professionnelle ? Le point de vue d’Enedis
Démarche réalisée chez SUEZ sur le champ de l’efficience de la formation !
L’exemple d’un excellent guide opérationnel pour s’approprier un accord
Le rapport du CNEFOP sur la Qualité de la formation vient de paraître !
- D’une part, de renforcer et garantir la qualité des ressources collectives de la formation professionnelle, c’est-à-dire construire et animer des cadres Qualité de référence pour les organismes de formation, mais également pour l’offre de certification, l’observation des besoins en compétences, l’information sur l’offre de formation, et le conseil et l’accompagnement des individus et des entreprises. La qualité de ces ressources relève de la responsabilité des acteurs en charge de la conception et du pilotage des politiques publiques et paritaires ;
- D’autre part, de déployer des stratégies et pratiques de qualité en matière d’achat des actions de formation, responsabilité première des acheteurs/financeurs de formation.
Événements
De la formation à l’entreprise apprenante : retours d’expériences
Rencontre adhérent animée par Pascale FOTIUS, Carine CHAVAROCHETTE
A l’heure où l’on passe d’une culture de la formation à une culture du développement des compétences en continu (pour des questions d’efficacité mais aussi parce que c’est proche du travail que l’on apprend pour de vrai !), nous allons éclairer ce que sont des processus apprenants dans une organisation hybride.
- Que nomme-t-on par processus apprenants ?
- Comment repérer et analyser ce qui freine ou accélère l’apprentissage ?
- Selon quelle approche : vision du développement, culture, organisation et management, politique Talent & formation ?
- A l’appui de quelles démarches opérationnelles ?
- Comment aider les équipes Learning&Culture à construire et amplifier des dynamiques apprenantes ?
Cet évènement sera l’occasion de partager des démarches agiles et collaboratives pour identifier et activer les leviers d’une organisation apprenante, activer la coopération et l’intelligence collective.
Club Learning
Club professionnel animé par Pascale FOTIUS, Frédérique GERARD
Un club à destination des Dirigeants, DRH, Directeurs(trices) Learning & Development, Formation, Learning & Culture, ou Développement RH.
- Un lieu de rencontre et d’échanges autour des enjeux et des défis liés au développement des compétences aujourd’hui
- Un espace de partage d’expérience autour de pratiques et problématiques concrètes en matière de Learning & Development
- Un réseau de professionnels du domaine avec qui discuter et co-construire
Le Club Learning E&P, c’est :
- 5 rencontres par an
- Des thématiques et sujets abordés décidés par les membres du Club
- Une animation menée par des experts E&P centrée sur des apports, des témoignages et des moments de prise de recul
- Inclus dans l’adhésion
Un fil conducteur : le développement des compétences en continu, comme levier stratégique de la transformation des entreprises. Organisation apprenante, efficacité de la formation, Edtech, engagement de l’apprenant… autant de boîtes que l’on pourra explorer en fonction des souhaits des membres du club.
La fonction RH au service de la transformation des organisations
Action Lab animé par Pascale FOTIUS
Les RH ont fait preuve de flexibilité et d’adaptabilité depuis le début de la crise. Les formes de travail et de collaboration n’ont cessé d’évoluer au gré des aléas sanitaires. Aujourd’hui, des mutations structurelles des modes d’organisation émergent et leur déploiement nécessite d’être piloté et accompagné.
Les RH d’aujourd’hui et de demain doivent se positionner comme les pilotes de ces transformations, doivent adopter les postures adaptées et disposer des outils nécessaires.
Nous vous proposons de construire les nouvelles pratiques et compétences autour du rôle de la fonction RH dans la transformation des entreprises.
Les objectifs :
- Penser de nouveaux processus de travail pour accélérer les transformations des entreprises
- Intégrer l’expérimentation comme levier d’évolution de vos pratiques
- Questionner l’utilité des méthodes agiles et la façon de les mettre en œuvre
Design thinking, Scrum, Sprint, … comment savoir si c’est vraiment fait pour vous ?
Atelier animé par Pascale FOTIUS
Beaucoup d’organisations sont en quête de méthodes collaboratives éprouvées pour devenir plus agiles et favoriser l’innovation.
Cet atelier sera l’occasion, d’une part, d’aborder la pensée Design dont l’expansion a coïncidé avec l’apparition de la révolution numérique en 2010, et d’autre part, de décoder les façons d’utiliser plusieurs de ces méthodes (design thinking, scrum et design sprint…) dans vos contextes. Nous répondrons ensemble à quatre questions :
- Que recouvrent ces méthodes ?
- En quoi peuvent-elles être vous être utiles ? Dans quels contextes ? Pour répondre à quelles questions opérationnelles ou business ? Quelles conditions rassembler pour que cela fonctionne ?
- Quels sont leur intérêt et leurs limites pour vos organisations ?
- Est-il pertinent d’appliquer ces méthodes dans des secteurs de vos activités où elles ne sont pas habituellement utilisées ? Quel bénéfice en attendre ?
Nous ciblerons vos problématiques et vos contextes spécifiques :
Un entretien individuel sera programmé avec chaque participant en amont de la première séance pour mieux comprendre vos contextes d’entreprise et vos enjeux.
Vos livrables :
- Des apports et ressources mises à disposition par E&P pour répondre à vos questions
- Des témoignages d’entreprises sous forme de retours d’expérience
- Des échanges concrets entre pairs
La deuxième séance sera programmée lors de notre premier atelier le 9 juillet.
Pourquoi aller au bureau ? Comment repenser vos espaces de travail en fonction des nouveaux usages ?
Action Lab animé par Pascale FOTIUS, Carine CHAVAROCHETTE
L’année 2020 aura profondément modifié notre relation et notre utilisation des espaces de travail. La révolution des bureaux est en marche !
Espaces d’apprentissage, circulation de l’information, émergence des idées, innovation, construction du collectif … tous ces usages questionnent les principes d’unicité de lieu et de temps au travail.
Structurer vos espaces de travail, trouver un équilibre entre présentiel et distanciel en fonction de la dimension collective nécessaire à la réalisation des activités sont des défis à relever de façon urgente.
Nous vous proposons de travailler avec vous et vos pairs pour vous apporter des grilles de lecture et des outils qui permettent de structurer les différents espaces de travail et renforcer l’efficience collective au bureau.
Nous avons spécialement conçu pour vous une nouvelle forme d’expérience collaborative : un Action Lab pour coconstruire, avec vos pairs et des experts, des solutions opérationnelles innovantes.
Nous vous proposons :
- de concevoir ensemble des outils pour structurer les différents espaces de travail,
- de partager les pratiques d’entreprises innovantes en la matière,
- et de coconstruire des outils utiles à la mise en œuvre.
WEBINAR-En temps de crises sanitaires : comment agir sur l’organisation du travail et ses espaces ?
Webinar animé par Pascale FOTIUS, Carine CHAVAROCHETTE
La forte turbulence des derniers mois réinterroge l’organisation du travail et ses espaces. Le bureau se déplace à la maison. Le flex office, l’open space sont questionnés. On ne peut pas penser l’espace de travail de demain sans penser le travail et son organisation permettant la performance collective. Il s’agit donc de (re)penser les espaces, en interrogeant leurs usages, ce qu’on y fait, ce que l’on veut y faire et pourquoi.
Les choix réalisés pour concevoir et/ou aménager des espaces sont articulés à l’évolution de l’activité. Ces espaces de travail doivent s’adapter à l’organisation du travail et non l’inverse. Comment appréhender la dimension collective du travail post crise ? Pourquoi et comment le travail au bureau renforce cette dimension ? Quel impact sur la Fonction RH et comment agir avec l’ensemble des parties prenantes mobilisées (Direction immobilière, DAF, DRS, Direction de la production) ?
Trouvons les clés pour concevoir et mettre en oeuvre votre politique d’abondement du CPF
Action Lab animé par Pascale FOTIUS
Le déploiement de la loi du 5 septembre 2018 « Pour la liberté de choisir son avenir professionnel » impose d’aborder différemment la formation, d’en piloter son efficience, son financement…pour répondre aux enjeux d’individualisation et d’employabilité.
De nombreuses questions opérationnelles se posent : comment définir et orienter concrètement sa politique d’abondement du CPF ? Avec quelles finalités et quels impacts opérationnels ? Quel dialogue avec l’ensemble des parties prenantes (Comex, managers, salariés, représentants du personnel…), quelle communication ? Comment s’assurer que cette politique contribue à l’expérience salarié ?
Vous êtes Directeur/rice des Ressources Humaines, HR Business Partner, Directeur/rice de la formation, Responsable du pilotage de la formation, Groupe L&D Deputy Director, Responsable du développement RH…
Nous avons spécialement conçu une nouvelle forme d’expérience collaborative : un Action Lab pour co-construire, avec vos pairs et des experts, des solutions opérationnelles innovantes.
Dans cet E&P Action Lab, nous vous proposons de travailler ensemble pour :
- Concevoir les orientations et scénarii possibles d’une politique d’abondement du CPF
- En analyser les impacts dont ceux sur la stratégie de financement
- Penser et mettre en œuvre une méthode permettant de faire vivre cette politique dans votre entreprise
- Identifier les leviers d’utilisation du CPF par les salariés
E&P Action Lab, c’est :
- Des séances de co-construction à Paris de 9h30 à 12h30
- Un entretien personnalisé en amont (par téléphone)
- Des apports de contenus et de méthodes
- Des livrables adaptés à vos organisations