Philippe Moncourrier - Groupe EP

Philippe MONCOURRIER

Relations sociales – Professionnalisation de la filière RH – Culture managériale

Dix postes assurés en 39 ans de vie professionnelle. J’ai accompagné, dans le champ des relations sociales 3 PDG, 2 DGA, 40 Directeur(trice)s de BU et suis intervenu en soutien de la FRH. J’ai aidé des OS dans leurs mutations. Après avoir été conseiller social auprès d’une ministre, j’ai été DRH de 1 200 personnes. En 2015, j’ai rejoint E&P où je réalise des diagnostics managériaux, des actions de professionnalisation de la fonction RH et en accompagnement des évolutions du dialogue social. Je pilote une  formation certifiante pour RRH.

Quoi de neuf

Les CSP, lieux de pouvoir pour la fonction RH ?

Article du 04 juillet 2019
Lancés il y a presque 30 ans, les Centres de Services Partagés (CSP - RH), appelés parfois Centres de Ressources Partagées (CRP), abordent leur 4ème génération. Si leur fonctionnement, lors de ces trois décennies, a plutôt accompagné l’évolution de la fonction RH, l’étape actuelle constitue une indication forte des mutations que pourrait vivre cette fonction… Dans les années 90, dans un contexte de réduction des coûts et avec une attention particulière sur les « fonctions support », quelques entreprises se sont lancées dans la création de ce type de centre. Partant des temps d’activité dans la fonction RH, une des cibles était d’installer la culture de service dans des équipes encore très tournées vers la gestion administrative. Depuis leur lancement, ces structures oscillent entre le choix d’organiser un centre d’expertise et/ou de créer puis d’améliorer le contact client. C’est souvent un mixte de ces deux approches qui sera retenu et qui s’affinera progressivement. L’introduction d’outils de communication digitaux est particulièrement impactante : elle permet simultanément d’alléger les équipes et de les centrer sur des activités plus qualitatives. Les perspectives annoncées par l’utilisation de l’Intelligence Artificielle (IA) renforcent cette tendance.

Trois grandes étapes marquent l’évolution des CSP

Dans les années 90, ils se voient assigner plusieurs objectifs : harmoniser et standardiser les pratiques métiers, par la refonte des processus et leur standardisation grâce notamment à l’utilisation d’outils communs au sein de chaque structure d’entreprise ; réduire le coût de l’activité RH grâce à l’homogénéisation des pratiques qui vise aussi à réduire les charges de travail au sein des CSP ; améliorer la qualité du service rendu aux clients et/ou utilisateurs grâce au renforcement de la professionnalisation de ses membres et à l’installation d’une culture commune de satisfaction des clients. Le développement des contrats de services (ou de partenariats) a fait sortir les CSP de l’ornière du « centre de coûts ». Cette contractualisation permet en effet de quantifier et de valoriser leur contribution à la performance globale de l’entreprise. Durant les années 2000, les principes de fonctionnement des CSP sont mieux appréhendés et les équipes commencent à se renouveler. Elles sont de moins en moins souvent constituées d’anciens collaborateurs ayant dû effectuer une mobilité à la suite de la suppression d’un service dédié en Direction locale. Le pilotage de l’activité et le suivi de la performance sont les marqueurs des évolutions des CSP durant cette décennie. Au début des années 2010, plus d’un tiers des entreprises s’appuient sur un CSP pour atteindre leurs objectifs. La « 3ème génération » modifie ses domaines de compétences en passant de prestations fonctionnelles à des prestations de services pour salariés. Ces derniers, familiarisés avec les usages digitaux dans leur sphère privée, ont poussé à personnaliser les services proposés par les CSP. L’apport du digital a par ailleurs augmenté la qualité de service. Arrivées à ce stade de maturité, positionnant l’organisation en CSP comme une « norme » dans un grand nombre d’entreprises, les directions de ces structures ont pu d’avantage concentrer leur attention sur la QVT de leurs équipes. Le déploiement en Centre de Services Partagés est loin d’être l’apanage de la fonction RH. Les directions financières (88% des CSP2), les directions des systèmes d’informations (53%) mais aussi les directions des marchés (37%) ou des services fiscaux (32%), se sont depuis longtemps tournées vers ce type de plateforme de service. C’est d’ailleurs parce qu’un tel type de structure commence à être répandu avec un niveau de maturité suffisant qu’une nouvelle tendance apparaît. Des CSP multifonctions sont en effet de plus en plus plébiscités3. Ils offrent la possibilité d’organiser un « guichet unique » pour accéder à un service quelle que soit la nature de la demande d’origine. Ils permettent aussi (enfin ?) d’obtenir une mesure de la performance de ces fonctions dites « support » et d’enrichir l’expérience collaborateur. La fonction RH, qui a dans un premier temps structuré ses propres CSP plus qu’elle n’a été structurée par eux, doit aujourd’hui questionner son rôle dans une nouvelle organisation qu’elle n’est pas la seule à savoir organiser. Sa collaboration structurée avec d’autres fonctions support devenait indispensable, tant le digital et l’IA amènent à standardiser les approches et tant la recherche de performance devient récurrente. Alors que les directions financières semblent plus centrées sur ce dernier point en optimisant leurs propres process de CSP, la fonction RH s’interroge désormais sur ses partenariats internes. Avec des évolutions technologiques incessantes et l’émergence régulière de nouveaux concurrents, les entreprises se réorganisent en continu. Dans ce contexte, l’optimisation des ressources consacrées aux fonctions support est un des paramètres de productivité. La fonction RH, après avoir fait l’objet de multiples critiques (le fameux « HR Bashing ») semble bénéficier d’une période favorable, tant les attentes sont fortes sur sa capacité à piloter et à accompagner les changements. Mais cette séquence ne doit pas l’empêcher de continuer à penser ses fonctionnements et sa contribution à la performance globale de l’entreprise. SOURCE Deloitte, Global Shared Services, Enquête 2017 https://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/talents-et-ressources-humaines/articles/shared-services-center-trends-2017.html Wavestone, CSP RH : l’heure du bilan. Etat de l’art et tendances futures, 2018 https://www.wavestone.com/app/uploads/2018/10/Etude_CSP_RH.pdf

Le monde syndical change-t-il ?

Article du 27 janvier 2019
Alors que le mouvement des Gilets Jaunes commence une mue, tiraillé entre des participations au grand débat national, une première liste pour les élections européennes, un énième samedi d’action, … qu’en est-il de la mue du monde syndical français ? Pour aborder cette question, nous nous sommes notamment appuyés sur un article de Vincent Pasquier (Doctorant à Grenoble Ecole de Management et à l’Université Clermont Auvergne) paru dans la revue Mouvements(1) à l’automne 2018. Bonne lecture (1) : https://www.cairn.info/revue-mouvements-2018-3-page-116.htm

2019, année du renouveau pour le dialogue social en France ?

Article du 10 janvier 2019
En novembre dernier (avant le mouvement des Gilets jaunes), la note de conjoncture sociale d’EP « Flexisécurité : un retour gagnant ? *» pointait dans sa conclusion « … pour accompagner le changement de modèle social en train de s’opérer », la nécessité de « … mener un véritable travail d’acculturation des acteurs sociaux à de nouvelles normes de dialogue social … ». L’actualité sociale en France s’est chargée depuis de mettre en lumière ce besoin croissant de renouvellement. Elle a, en tout état de cause, pointé un des risques que l’absence de cette d’acculturation fait peser sur notre quotidien. Les éléments de contexte peuvent être interprétés favorablement comme défavorablement. (lire la suite dans le billet en pièce jointe)

Content marketing RH

Article du 29 octobre 2018
Marque employeur, Expérience client, parcours collaborateur, ...de plus en plus de techniques et processus RH (et aussi managériaux) s'inspirent du marketing. On place le collaborateur au centre de nos attentions "stratégiques". Tel un client, il (elle) est écouté, courtisé, accompagné, choyé, le collaborateur n'est-il pas au cœur de la fonction "Ressources humaines" ? Ce qui se limitait à une "symétrie des intentions" (c'est ce que les clients ou les collaborateurs attendent qui déclenche leur engagement) s'étend aujourd'hui à la "symétrie des attentions" (c'est ce que nous proposons aux clients ou aux collaborateurs qui déclenche leur engagement). Nous commençons aujourd'hui une série de posts consacrés aux techniques marketing déclinées en RH. Bonne lecture

DRH en collectivité territoriale : Marc Nannarone

Article du 20 septembre 2018
Suite de notre série d’articles et d’interviews consacrée aux profils RH et à la diffusion des compétences de cette fonction. Le thème du renouvellement des profils de la fonction RH est régulièrement abordé dans les médias spécialisés. On évoque l’arrivée, de plus en plus fréquente, de collaborateurs issus des secteurs opérationnels, qui permettraient à cette fonction de « soutien » d’être mieux ancrée dans les réalités terrains. Mais cette source n’est pas la seule et d’autres professionnels de fonctions supports, qui sont en liens fréquents avec la sphère RH, font parfois le saut. Enfin, les parcours « Talents » sont de plus en plus jalonnés d’un passage en RH comme gage d’une capacité d’approche transversale et d’une compréhension des enjeux digitaux pour les métiers. Aujourd'hui, l'exemple d'un cadre dirigeant opérationnel devenu DRH de collectivité territoriale. Bonne Lecture

Travail collaboratif ou pratique de survie ?

Article du 19 juillet 2018
Le travail collaboratif est entré dans l’ADN de toutes les organisations. Bien qu’elle soit apparue antérieurement, cette pratique, qui intègre systématiquement plusieurs acteurs pour aboutir à un résultat optimisé, est aujourd’hui renforcée par les bouleversements générés par le digital. Ce contexte conduit notamment toutes les fonctions supports à repenser leurs processus et à trouver de nouvelles postures. Pour illustrer ce mouvement, nous vous proposons d’observer ce qui se passe chez les DSI. Bonne lecture

Qui supporte quoi ?

Article du 09 juillet 2018
Les entreprises sont en pleine refonte de leurs organisations. De la pertinence économique et fonctionnelle des start-up (du moins celles qui réussissent), en passant par les projets d’ « entreprises libérées » après ceux de « reengéneering » des années 80, jusqu’aux impacts du digital et plus précisément aujourd’hui de l’IA et des algorithmes qui l’accompagnent, les facteurs de changements sont d’une telle puissance qu’ils conduisent de gré ou de force toutes les organisations à se réinventer. (lire la suite) Dans un premier temps chaque direction cherche à tirer son épingle du jeu et fait valoir ses atouts pour tenter de maintenir son pouvoir voire de l’élargir. Mais aujourd’hui, toutes les directions sont, simultanément et très rapidement, concernées dans leur cœur de métier. Les expertises d’hier sont chahutées par des modules d’IA qui se mettent à faire des pré-analyses financières, juridiques, d’achats, de marketing, de communication, de recrutement, d’optimisation des SI, … Parallèlement, les apports, individuels et collectifs, des salariés deviennent déterminants dans la valeur ajoutée et forment un socle significatif de l’avantage concurrentiel des entreprises. C’est donc l’ensemble « organisation, dynamiques internes, ressources-outils » qui se réinvente. Dans ce contexte, les fonctions anciennement appelées « supports » ne sont pas épargnées. Pas un jour sans que l’on découvre une nouvelle innovation, un nouvel outil, un nouveau métier, … Là aussi les guerres de territoires font place, parce qu’il n’y a plus le choix, aux modalités optimums de collaboration. Qui pense ces évolutions dans les entreprises, doit-on être uniquement guidés par nos réactions face aux innovations techniques, à celles des concurrents voire à celles des autres directions en interne ? Nous commençons ici cette réflexion avec vous. Quels types de collaboration avez-vous menés avec une autre fonction support depuis le début de l’année ? Que pouvez-vous nous en dire ? Quelles conséquences, attendues et inattendues, ont eu ces collaborations ? A vous lire !

Le rayonnement RH dans l’entreprise

Article du 05 juin 2018
Nous commençons aujourd’hui une série d’articles et d’interviews consacrée aux profils RH et à la diffusion des compétences de cette fonction dans les entreprises.. Jean-Marc Ambrosini nous a accordé ce premier entretien, au moment où il quitte la sphère RH après 22 ans à son service. L'occasion de faire le point sur ce que la fonction RH peut apporter à l'entreprise. Bonne lecture

Le chiffre dans tous ses états

Article du 23 mai 2018
A la veille de l'application du RGPD, on savait la fonction RH sous plusieurs feux : le RH Bashing, le procès en improductivité, les "nouvelles" attentes de la génération Y, les profils RH pas assez opérationnels ou business, le digital , l'IA, ... Mais c'est peut-être un nouveau front qui s'ouvre avec la bataille du chiffre. Bonne lecture

Événements

Responsable Ressources humaines de grandes organisations.

Formation E&P Learning animée par Philippe MONCOURRIER

E&P vous propose une formation certifiante de niveau 1 pour une préparation à la prise de responsabilité dans la fonction RH :

Pré-requis 

  • 5 ans d’expérience requise en tant que responsable ou manager opérationnel, ou en charge de projets orientés RH tels que GPEC, recrutement, formation, juridique…

Méthode pédagogique

  • En amont : individualisation préalable des objectifs, entretiens et définition des priorités de professionnalisation.
  • Tout au long du cycle : un fil rouge individuel pour vous accompagner et répondre à vos besoins au fur et à mesure de votre apprentissage ; une plateforme de ressources numériques.
  • En fin de cycle : une étude à présenter sur un thème de votre choix ou proposé par E&P.

Organisation des modules

  • De travaux d’intersession par les participants en amont et en aval de chaque module,
  • D’ateliers thématiques animés par des experts d’E&P à partir d’un travail de problématisation collectif préalable des participants,
  • De séances de co-développement et  d’échanges de pratiques entre pairs avec les communautés et de documentations à la pointe des enjeux RH.

Blocs de compétences à valider

  • Bloc 1 : Manager les transformations dans les organisations et la qualité de vie au travail
  • Bloc 2 : Accompagner les transformations et en piloter les indicateurs
  • Bloc 3 : Manager les relations avec les salariés de l’individuel au collectif

LES + E&P

  • Rejoindre une communauté de professionnels RH, de tous les secteurs d’activité
  • Bénéficier d’apports d’experts, de regards croisés et de partage de pratiques
  • Exploiter les productions E&P : études, notes, rapports.

Programme indicatif de la formation

Module 1 : Place et fonction RH dans l’entreprise de demain – 3 jours

  • ouverture et présentation du cycle, des modalités de l’étude professionnelle place et fonction du RRH dans l’entreprise de demain les impacts du numérique dans la fonction RH la fonction RH face à l’organisation du travail et ses transformations

 Module 2 : Du développement des compétences à l’obligation d’employabilité dans des organisations en transformation – 3 jours

  • La GPEC au cœur de l’employabilité
  • Mobilité et recrutement dans l’entreprise
  • La formation entre individualisation et employabilité

Module 3 : De la relation individuelle vers le collectif – 3 jours

  • Droit du travail et engagement individuel
  • Les IRP dans un environnement simple
  • Les IRP dans un environnement complexe
  • Les entretiens RH

Module 4 : De la qualité des relations sociales à la régulation sociale – 3 jours

  • Le pilotage et l’animation des IRP
  • Régulation sociale et dialogue social
  • La négociation sociale

Module 5 : Le rôle de la fonction RH dans l’accompagnement des transformations – 3 jours

  • La relation de travail entre RH et management dans les organisations en transformation
  • Le pilotage des coûts sociaux
  • Les indicateurs et le pilotage du climat social

Module 6 : Vie dans l’entreprise : entre le collectif et l’individuel – 3 jours

  • Co développement
  • QVT Diversité et RPS dans l’entreprise

Études

L’intelligence artificielle en RH : premiers bilans

Étude du 16 décembre 2019
L’Intelligence Artificielle (IA) est omniprésente dans les discours sur le futur de la fonction RH. Cette technologie devrait transformer en profondeur les pratiques de GRH des entreprises et, par conséquent, la « proposition de valeur » de la fonction RH elle-même. Face aux discours prophétiques des consultants et vendeurs de solutions technologiques, il convient de garder la tête froide en veillant à faire régulièrement le point sur les initiatives en cours et sur les progrès effectivement réalisés sur le terrain. La présente étude entend ainsi proposer une lecture transverse de retours d’expérience observés au sein de grandes entreprises françaises lorsqu’elles tentent d’appliquer l’IA au domaine des ressources humaines.

L’entreprise doit-elle aimer ses salariés ? (Actes de l’université d’Hiver 2017)

Étude du 02 juin 2017
L’entreprise doit-elle aimer ses salariés pour les rendre plus performants ? Le manager est-il sommé d’être toujours plus à l’écoute, bienveillant, amical pour fidéliser ses collaborateurs ? Est-il possible d’échapper à l’affect au sein des organisations de travail ? Ce sont ces impératifs qui sont au cœur de la marque employeur et celle de l’expérience collaborateur, les deux impactant la manière de travailler et de faire travailler. L’expérience collaborateur inclut des aspects multiples : spatiaux et physiques d'abord. Où travaille-t-on ? Avec quelle ergonomie et dans quel environnement ? Le concept recouvre les aspects les plus quotidiens du travail...  

Questions d’aujourd’hui pour la fonction RH

Étude du 31 janvier 2017
Les fonctions RH dans leurs responsabilités de direction et de gestion sont confrontées comme toute fonction de l’entreprise, à des impératifs de permanence et de continuité, en même temps qu’à des impératifs d’adaptation et d’innovation.
Faire la part des choses n’est jamais facile d’autant que les choix se font toujours en conjoncture et en opportunités. Ce qui est indispensable dans une entreprise n’est pas majeur dans une autre. Des initiatives sont urgentes et impératives dans tels endroits, alors qu’ailleurs des négociations quelquefois laborieuses se posent en préalable.
Aussi plutôt que de dire ce que doivent faire les fonctions RH ou prétendre ce qu’elles vont devenir, nous proposons ici un inventaire non exhaustif des questions d’actualité qui se posent à elles, à l’aube de 2017.