Quoi de neuf

Montée du stress dans les entreprises : focus sur les dirigeants

Infographie du 11 février 2021
De récents baromètres (Empreinte humaine décembre 2020, Cegos novembre 2020) avertissent de la dégradation de la santé psychologique des salariés suite aux deux confinements (voir l’infographie). Parallèlement, plusieurs études menées fin 2020 auprès de dirigeants de PME en France ont signalé une dégradation de leur santé mentale. La crise sanitaire et économique est venue s’ajouter à des tensions préexistantes dans les organisations (harcèlement, RPS, absentéisme, équilibre vie privée-professionnelle, nouvelles méthodes de travail, digitalisation, cybersécurité, etc.). De leur côté, les chercheurs en neurobiologie ont depuis longtemps pointé les effets néfastes du stress sur le cerveau et donc sur la capacité à prendre les bonnes décisions au bon moment (Eustache 2016, Belzung 2007). Avec l’amplification du télétravail, la poursuite de la digitalisation ou la prise en compte de la transition écologique dans les entreprises, 80 % des dirigeants interrogés projettent de réaliser de profondes transformations d’organisation à l’issue de l’épidémie (Enquête Opinionway septembre 2020). Dans ce contexte, des plans d’accompagnement sont mis ou seront mis en place pour l’ensemble des collaborateurs. Il s’agira de préserver la santé mentale du corps social. Comment les dirigeants, DRH, top managers vivent-ils cette période agitée ? Les désorganisations et réorganisations liées à la crise sanitaire, les modifications profondes des rapports sociaux au travail et l’incertitude économique induites par l’épidémie favorisent-elles la détérioration de la santé mentale des cadres dirigeants ? Pour tenter de répondre à ces questions, nous nous appuyons sur différentes études réalisées ces derniers mois et sur les témoignages de certains managers de managers et DRH. Nous verrons dans une première partie comment il est possible de gérer l’incertitude dans un monde de plus en plus incertain. Puis nous explorerons la place qu’un dirigeant peut accorder aux émotions dans le pilotage des transformations. Et enfin, nous envisagerons le type d’accompagnement que peuvent proposer les services RH pour pallier les dangers de détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants des entreprises françaises et internationales.

Gérer l’incertitude

Depuis bientôt une année, les dirigeants d’organisation doivent faire face à des réorganisations du travail, des interruptions dans leur chaîne de production ou de logistique, des problèmes de liquidités, de nouvelles mesures sanitaires et légales. En même temps, ils doivent pouvoir rester à l’écoute des signaux faibles, provenant de leurs salariés, des représentants du personnel mais aussi des clients et fournisseurs. Dans cet environnement exceptionnel, comment peuvent-ils encore anticiper, identifier les enjeux forts de demain ? Il est communément admis que tout dirigeant doit gérer le risque et l’incertitude. La maîtrise du risque renvoie à des circonstances similaires et connues, tandis que celle de l’incertitude renvoie à la nature de facteurs inconnus, imprévisibles. Depuis mars dernier, les dirigeants sont plus face à la gestion de l’incertitude que du risque. Dans ce contexte, Silberzahn (2020) conseille au décideur de suivre trois points clés pour gouverner l’incertitude :
  • avoir conscience des degrés d’incertitude, distinguer ce que l’on sait, ce qui est connu, de ce que l’on suppose de la situation ;
  • identifier des situations analogues dont on peut s’inspirer ;
  • mesurer les risques pour éviter toute décision tardive ou drastique.
En résumé, il s’agit d’anticiper les prochaines crises en capitalisant sur l’expérience de ces derniers mois et en se tenant prêt à affronter toute autre onde de choc. « These leaders were (and still are) pivoting their policies and practices at lighting speed – attempting to stay one step ahead of the pandemics destructive path. (Moss 2020) » Gauthier et Melkonian (2020) préconisent quant à eux quatre impératifs pour pouvoir anticiper sur le temps long et agir rapidement en même temps :
  • gérer son énergie de manière stratégique (le niveau de fatigue étant déjà élevé avant mars 2020) ;
  • faire de la place dans son agenda pour le temps long (se donner le temps de penser demain) ;
  • inclure les parties prenantes de son organisation dans les processus de prospective et d’adaptation (ce qui favorise l’engagement des équipes et donne du sens à leur mission) ;
  • créer les conditions permettant à l’entreprise de faire face à l’inédit ou l’impensable (dépasser le futur « officiel » pour aller vers les futurs possibles).

Savoir réguler ses émotions

En 2017, le Rapport du Forum économique mondial propulsait l’intelligence émotionnelle au rang des 10 compétences les plus recherchées en 2020. Fin 2019, une étude de Capgemini Institute Research consacrée à l’intelligence émotionnelle déclarait que 74 % des dirigeants interrogés la percevait comme l’une des 5 compétences de demain. Les neuropsychologues et neurobiologistes ont montré depuis plusieurs décennies comment les émotions participent à la construction du raisonnement. Elles permettent aux personnes de s’adapter à leur environnement et aux modifications de celui-ci. C’est pourquoi, en temps de bouleversements imprévus, le fait de se couper de ses émotions peut altérer le raisonnement et empêcher toute bonne prise de décision (Damasio 2012, Eustache 2016, Belzung 2007). Pour les dirigeants et les managers, la gestion émotionnelle au travail s’articule en deux temps. Le premier temps consiste à identifier et nommer ses émotions au moment d’un fort stress. Identifier les symptômes tout d’abord (palpitation, picotement, sudation, trouble de la vue, etc.) et les associer aux six émotions primaires (peur, colère, joie, tristesse, peur, dégoût, surprise) voire complexes. Savoir comprendre et donc gérer ses émotions facilite l’anticipation et permet de passer à l’action. La bonne gestion des émotions facilite la planification des projets, etc. Pendant longtemps, l’écoute des émotions n’était pas valorisée comme une compétence managériale. Pourtant, l’étude Follow your Gut (2019) signale que les individus disposant d’une intelligence émotionnelle faible, c’est-à-dire peu réceptifs à leurs ressentis, prennent fréquemment des décisions inadaptées aux situations. Le second temps consiste à accepter ses émotions et à lâcher prise. « La capacité d’un dirigeant à accepter ses émotions et à faire preuve d’indulgence envers lui-même est une qualité primordiale » (Pellet-Bourgeois 2020). Différentes études ont montré comment le lâcher-prise facilite l’élaboration de stratégies, la planification ou encore renforce les capacités de concentration. Ainsi, une DRH a pu nous confié qu’après avoir ressenti de la panique, de l’anxiété à la suite d’un évènement dans son entreprise, elle est parvenue à « vivre avec », à relativiser et puis passer à autre chose.

Le rôle des RH

Dans la lignée des travaux de Cyrulnik (2009), des chercheurs en neurosciences invitent les dirigeants et managers à utiliser les principes de la résilience pour élaborer leurs politiques et relever les nouveaux défis (sanitaires, sociaux, économiques, écologiques). Plus récemment, d’autres chercheurs préconisent le concept de « fraternité » en entreprise (Duez et al. 2020) ou « d’amitié » : « And yet, it always comes back to relationships. Friendship at work – whether in person or virtual – can be the difference between surviving these extremely stressful events, or burning out entirely. » (Moss 2020). Quoi qu’il en soit, la fonction RH est sollicitée en tant qu’animatrice des filières santé et prévention.

Mesurer et valoriser l’intelligence émotionnelle-professionnelle

Certains services RH développent depuis quelques années des tests d’intelligence émotionnelle afin d’accompagner notamment les managers et managers de managers dans la mise en place des tactiques émotionnelles (ex. le test The Adecco Group). L’intelligence émotionnelle-professionnelle est la capacité de l’individu à diagnostiquer ses propres émotions ainsi que celles des autres dans un contexte managérial. Selon une étude menée auprès de 2 000 chefs d’entreprises de PME (2020) par l'Observatoire Amarok et le Labex Entreprendre (Amarok 2020), « le risque de dépôt de bilan impacte davantage la santé du chef d’entreprise que le risque de contracter gravement le COVID-19 ». Elle signale également que le « repos forcé des entrepreneurs » lors du premier confinement a eu un impact positif sur leur santé physique mais négatif sur leur santé mentale. A l’inverse, l’éloignement de la grande ville, de l’entreprise et des capacités de nuisance du collectif de travail ont permis à certains responsables de mettre à distance le stress personnel et de faciliter la résilience. « En période de confinement et de crise sanitaire, il a été difficile de ne pas avoir eu d’interaction mais le chez soi était un refuge. Cela m’a aidé dans le travail personnel de revenir à l’essentiel. » (manager de managers du secteur industriel) D’autres dirigeants interrogés, ont pu également quitter Paris ou la grande agglomération dans laquelle ils vivent, et déclarent avoir pu se concentrer sur le business et le sanitaire.

Proposer le coaching collectif

Le sentiment de solitude du dirigeant semble lié à la possibilité de pouvoir ou non s’entourer d’un collectif bienveillant. En novembre 2020, parmi les 32 % de dirigeants ne s’étant jamais sentis seuls pendant le confinement du printemps 2020, 72 % disposaient d’un Codir ou d’un Comex (Enquête BPI France Lab, 2020). « L’un des grands enseignements de cette crise est le rôle déterminant des corps intermédiaires et des acteurs de proximité » (Amarok 2020). Les témoignages recueillis ont insisté sur cette nécessité de pouvoir échanger avec ses pairs et d’aborder entre eux cette question du stress au travail. (Voir le podcast)

Parler de la détresse psychologique

La détresse psychologique en hausse chez les cadres dirigeants amène la fonction RH à réfléchir aux moyens qu’elle peut mettre en œuvre pour y faire face et pour accompagner ceux qui ont besoin d’aide. Sous le vocable de la détresse psychologique sont explorés : la nervosité, le désespoir, l’agitation permanente, la dépression, l’impression que tout est un effort ou encore le sentiment d’inutilité. « Avec mon niveau de responsabilité, on considère peut-être que je dois gérer seule mon stress. Le lundi la DRH m’a appelé pour me dire qu’un directeur voulait travailler avec moi. Je ne voulais pas aller voir les médecins de travail, ne voulais pas d’un arrêt. J’ai eu une semaine pour dire à mon équipe que je partais. Le fait que l’on me dise Untel veut bosser avec toi m’a permis de rebondir, de trouver une issue. Je n’ai pas dû démissionner. On a reconnu ma contribution à l’entreprise. » (manager de managers du secteur industriel) La prévention des risques psychosociaux demeure un enjeu pour les Directions RH, en termes d’appui aux managers. Des méthodes comme le co-développement peuvent les aider à cet égard. Cependant, le travail à distance complique inévitablement la détection des signes de RPS. Seuls 53 % des managers ont été formés à les détecter (Cegos novembre 2020). « Toute la démarche vient de moi, personne ne m’a accompagné dans l’entreprise, difficile à dire dans l’entreprise ce qui va bien ou pas. C’est le médecin généraliste qui m’a conseillé de voir un psy. Est-ce que cela sort du périmètre de l’entreprise ? » (manager de managers du secteur industriel)

Conclusion

Dans une histoire de la fatigue, Vigarello (2020) rappelle que la fatigue au travail est souvent occultée, et plus encore la fatigue intellectuelle génératrice de « dommages physiologiques et nerveux ». Pourtant, les entreprises ont vu en quelques décennies se développer les arrêts pour burn-out. Prévention, communication ciblée, partage de bonnes pratiques, séances de mindfulness, coaching collectif, co-développement sont autant d’outils susceptibles d’être proposés par les services RH pour pallier les profonds changements générés par des crises comme l’actuelle pandémie. 68 % des dirigeants restent confiants pour l’avenir de leur entreprise et les actions qu’ils peuvent mener (Medef décembre 2020). Par ailleurs, l’infographie nous signale que des initiatives de lutte contre le burn-out ont été mises en place dans de nombreuses entreprises. En complément à la réflexion qui précède, vous pourrez découvrir dans le podcast lié à ce Quoi de Neuf des témoignages audio concernant les possibilités d’investissement de la fonction RH sur la gestion du stress des dirigeants. Entreprise&Personnel · Le Stress Des Dirigeants  

Bibliographie

  • Baromètre Cegos. (Novembre 2020). Climat social & qualité de vie au travail. Impact de la crise sanitaire.
  • Belzung, C. (2007). Biologie des émotions. Éditions De Boeck.
  • Damasio, A. (2012). L’Autre moi-même. Les nouvelles cartes du cerveau, de la conscience et des émotions. Odile Jacob.
  • Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T2 (avril 2020). Confinement et état psychologique des salariés français.
  • Empreinte Humaine-Opinion Way, Baromètre. T5 (décembre 2020).Etat psychologique des salariés français et crise covid 19.
  • Eustache, F. (dir.). (2016). Mémoire et émotions. Éditions du Pommier.
  • Gauthier, T. & Melkonian, T. (juillet 2020). Le défi des dirigeants à l’ère du Covid-19 : savoir agir vite tout en pensant le temps long. HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/07/30994-le-defi-des-dirigeants-a-lere-du-covid-19-savoir-agir-vite-tout-en-pensant-le-temps-long/
  • Groupe VYV-Harmonie Mutuelle-CPME-Amarok. (juin 2020). Rapport étude. La santé des dirigeants adhérents à la CPME.
  • Moss, J. (septembre 2020). Preventing Burnout Is About Empathetic Leadership. Consulté sur https://hbr.org/2020/09/preventing-burnout-is-about-empathetic-leadership
  • Pellet-Bourgeois, G. (octobre 2020). Réguler ses émotions pour mieux décider, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/10/31605-reguler-ses-emotions-pour-mieux-decider/
  • Qualtrics. (avril 2020). Employee Expérience. The other COVID-19 crisis: Mental health.
  • Reeves, M. & Lang, N. & Carlsson-Szlezak, P. (juin 2020). Gérer votre entreprise malgré le coronavirus, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/magazine/2020/06/30180-gerer-votre-entreprise-malgre-le-coronavirus/
  • Smith, R. (mai 2020). How CEOs Can Support Employee Mental Health in a Crisis, Consulté sur https://hbr.org/2020/05/how-ceos-can-support-employee-mental-health-in-a-crisis
  • Silberzahn, P. (mars 2020). Ce que le coronavirus nous apprend sur la gestion de l’incertitude, HBR France. Consulté sur https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2020/03/29526-ce-que-le-coronavirus-nous-apprend-sur-la-gestion-de-lincertitude/
  • The Workforce Institute at UKG. (september 2020). Hindsight 2020: Covid-19 Concerns into 2021.
  • Vigarello, G. (2020). Histoire de la fatigue, du Moyen Âge à nos jours. Seuil.

Prévenir les RPS : le dialogue sur le travail est-il un bon moyen de prévention ?

Vidéo du 26 janvier 2021
Dialoguer sur le travail, les façons dont il se réalise, en présentiel ou en distanciel, est une piste de prévention des RPS. Une proposition de loi pour renforcer la prévention en santé au travail est en discussion à l’assemblée. Elle reprend la plupart des dispositions issues de l'accord national interprofessionnel du 9 décembre 2020 et, en particulerr, la nécessité de mettre l'accent sur la prévention des risques professionnels de manière concrète.  Parmi les « outils » de la prévention des risques psychosociaux, nous allons mettre l’accent dans ce webinar sur le dialogue sur le travail. Pour ce faire nous allons :
  • vous montrer les effets du dialogue sur la santé mentale des salariés ;
  • décrire quelques expériences innovantes de dialogue sur le travail ;
  • clarifier les modalités d’organisation de ce dialogue sur le travail notamment le management.
Le dialogue sur le travail s’avère être un outil puissant et mésestimé de prévention des #RPS. Il s’agit de favoriser l’engagement dans le travail, la réalisation des activités, la performance et la santé des salariés.

Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

Le management de proximité face à l’installation de la crise sanitaire dans la durée : quels besoins, quels chantiers RH ?

Article du 13 janvier 2021
Les managers de proximité ont été présentés comme les « grands gagnants » de la pandémie dans les entreprises (Dupuy, Olléon & Rohaux, 2020) : c’est grâce à leur réactivité, leur engagement auprès de leurs collaborateurs et leur adaptabilité que la continuité des opérations a été possible pendant la crise. Mais tandis que la crise s’installe dans la durée, avec l’alternance des phases de confinement et de déconfinement et ce que cela implique de mix entre le travail à distance et le travail hybride, les managers doivent pouvoir s’appuyer sur de nouvelles ressources. Quelles difficultés persistantes rencontrent les managers, et comment la Fonction RH peut-elle les aider à les surmonter ? Nous avons décidé de croiser les regards managériaux et RH pour répondre à ces questions, en interrogeant à ce sujet : deux RH Corporate en charge du projet « culture managériale » dans une entreprise de l’IT ; une RRH dans une entreprise industrielle ; une directrice régionale de la relation client dans une entreprise industrielle.  

Travail à distance, activité managériale et risque d’isolement

Les études récentes sur la manière dont est vécue la période Covid marquée par les confinements successifs, qu’ils soient stricts ou partiels, montrent la dégradation de l’état de santé psychologique de nombreux salariés, dont fait évidemment partie la ligne managériale. La crise sanitaire prolongée et les transformations du cadre du travail renouvellent plus spécifiquement la problématique du « management empêché ». Nous retrouvons en effet aujourd’hui certains des constats réalisés par exemple par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage Le travail invisible (2013) ou par Mathieu Detchessahar dans L’entreprise délibérée (2019). Ce dernier faisait état de la distance qui existe parfois entre management et travail : « Si le cadre de proximité n’est plus dans l’activité (de travail), ce n’est pas tant que l’on en ait réduit le nombre, c’est qu’il est happé par un certain nombre de tâches concurrentes, très consommatrices de temps et très visibles pour sa hiérarchie ». (Detchessahar, p.60). L’éloignement du travail réel préexistait dans de nombreuses situations. L’invisibilité du travail due à la distance physique, au télétravail, se cumule sans doute à d’autres formes de prise de distance vis-à-vis du travail réel des collaborateurs. Dans le dialogue avec les acteurs managériaux et RH, nous avons pu identifier un certain nombre de facteurs susceptibles de renforcer la problématique de l’activité managériale si non empêchée, du moins rendue complexe et différente par la distance :

>  Le soutien empêché :

En présentiel, l’activité de soutien de la hiérarchie de proximité peut se mettre en place assez naturellement. Le manager peut assister par exemple à un échange difficile entre un collaborateurs et un client et alors venir soutenir l’activité de son collaborateur en proposant des modes de résolution du problème. À distance, cet échange difficile ne se voit pas, et le manager de proximité ne peut pas intervenir en soutien.

> L’activité parfois rendue mono-tâche

Le manager de proximité, lorsqu’il est sur site et échange avec un collaborateur ou un collègue, peut garder un œil (ou une oreille !) sur la vie de l’équipe, ce qui n’est plus le cas à distance, où le manager ne peut s’engager que dans une communication à la fois, de façon planifiée et séquentielle.

>  Des relations sociales rendues beaucoup moins visibles

La distance nécessite de nouveaux savoirs-faire, de nouvelles compétences dans la détection des signaux faibles à distance, d’où un positionnement managérial remis en jeu, de la réaction à l’anticipation des difficultés rencontrées par les collaborateurs.

>  Les « pollutions » de la relation managériale dues à la distance

La distance implique des tâches chronophages d’accompagnement sur les problèmes de réseaux, de SI, etc. De plus la vie personnelle du collaborateur s’invite plus facilement dans les échanges et crée le sentiment paradoxal d’une distance qui engendre une plus grande proximité avec la vie privée, quotidienne, des collaborateurs.

>  Le sur-travail dû à la reconfiguration du travail collectif

L’un des constats opérés est celui d’une vie moins fluide des collectifs de travail. En conséquence, les possibilités de partage à chaud sur les situations rencontrées, l’élaboration collective de l’activité, l’entraide, etc. sont plus difficiles. Cette entraide au sein même des collectifs de travail pouvait alléger l’activité de soutien des managers de proximité.

>  Le sentiment d’impuissance vis-à-vis de la dégradation de la santé psychologique de certains collaborateurs

Les confinements successifs éprouvent fortement la santé mentale des salariés et s’exprime parfois un certain désarroi vis-à-vis des situations individuelles difficiles. La capacité de prendre en charge par le management de proximité ces situations individuelles est rendue problématique par la distance.

>  La discussion empêchée sur l’activité du manager

Pour cette « manager de managers », « Comme on est beaucoup plus occupé par des conférences qu’avant, je suis moins vite disponible et parfois, là où on en aurait discuté sur le chaud, là on va peut-être en discuter plus à froid, voire pas en discuter du tout. Je ne le mesure pas. »

>  Le repli des équipes naturelles sur elles-mêmes

Le télétravail a pour effet de couper court aux opportunités dues aux rencontres impromptues, aux rencontres et discussions inattendues.   Ces différents éléments peuvent aboutir à un paradoxal sentiment de « solitude managériale » (Silard & Wright, 2020). Activité managériale complexifiée/empêchée, isolement, sur-travail et sentiment d’impuissance sont donc quelques-uns des facteurs de risque managériaux en 2021.

Les chantiers RH de l’accompagnement managérial

Face à ces facteurs de risques, dont la manifestation dépend du contexte du travail dans chaque organisation, on n’observe pas de réponse unique des Ressources Humaines. Celles-ci varient selon la maturité des projets d’accompagnement managérial dans chaque entreprise, mais aussi en fonction de la place du service dans l’organigramme RH (du RRH local en prise avec les difficultés managériales au département corporate pourvoyeur de ressources pour les managers). L’un de nos interlocuteurs RH reconnaît par exemple des difficultés pour structurer l’accompagnement managérial dans le futur accord sur le travail à distance. L’entreprise d’un autre interlocuteur RH a déployé un ensemble de ressources particulièrement variées (ateliers, formations, webinars, newsletter managériale, séance de cinéma « réflexives », etc.) pour soutenir de façon préventive l’action des managers. Quel que soit l’avancement de la réflexion de l’entreprise, les RH ont intérêt à se positionner simultanément sur quatre plans distincts : le diagnostic des difficultés managériales, le développement de « nouvelles » compétences managériales, l’accompagnement à la transformation de l’organisation du travail, et le développement des échanges entre managers.

> Identifier les difficultés managériales

Même si toutes les difficultés rencontrées par les managers ne sont pas immédiatement liées à la situation sanitaire, la pandémie est une porte d’entrée « légitime » pour interroger les managers sur les difficultés qu’ils rencontrent dans l’exercice de leur activité (d’autant plus que l’expression par les managers de certaines situations, telles que l’isolement, peuvent être marquées par le sceau du tabou). C’est aussi un exercice nécessaire pour repenser l’accompagnement managérial dans les organisations. Outre le volant managérial de son enquête annuelle d’engagement, l’un de nos interlocuteurs s’est appuyé sur des enquêtes quantitatives spécifiques (sur le travail à distance, les priorités managériales…). Des modalités d’enquête qualitatives plus « légères » et « en profondeur », telles que les focus groups et les entretiens non-directifs ou semi-directifs, peuvent aussi être envisagées.

> Développer de « nouvelles » compétences managériales

Le développement du travail à distance et le travail en situation hybride requiert la maîtrise de compétences qui faisaient théoriquement partie du bagage des managers, mais étaient souvent sous-développées. Il s’agit essentiellement de compétences/techniques de l’ordre du relationnel/de la communication :
  • le choix des outils de communication (quand utiliser un groupe de discussion ? une vidéoconférence ? etc.) ;
  • l’animation des échanges, notamment dans le cadre des réunions, en fonction du média ;
  • l’identification des difficultés des collaborateurs dans une communication digitale ;
  • l’appréciation des collaborateurs, le renforcement de leur légitimité comme préalable au management par la confiance ;
  • l’intégration des émotions dans la communication et le management des groupes.
Une entreprise a diversifié les formats des ressources à la disposition des managers, en mettant par exemple en place :
  • Des nouveaux formats de formations managériales, plus courtes ;
  • de l’information et de la communication, avec la mise à disposition de fiches pratiques, de ressources pour la prise de recul sur l’intranet et une newsletter managériale créée pendant la crise sanitaire ;
  • des techniques d’animation appropriables par le manager / par l’équipe (par exemple sur des outils d’intelligence émotionnelle) dans des ateliers dits « autoportés ».

>  Prendre en compte (et anticiper) l’organisation du travail

Pour notre interlocuteur manager dans une entreprise industrielle, « Il manque aujourd’hui des formations pour accompagner des métiers comme ceux de la relation client, habitués à une grande proximité, à passer au travail entièrement à distance. La vie d’équipe ne fonctionne plus de la même manière ». Si l’impact de la Fonction RH sur l’organisation du travail d’équipe est souvent indirect, elle peut, au travers de formations ou de co-construction d’un projet managérial, participer à l’instauration :
  • de dispositifs d’écoute des managers, tout au long de la ligne managériale ;
  • de « breaks » communicationnels pour les managers ;
  • de nouveaux rôles au sein des équipes, afin d’enlever une partie du « sur-travail » des managers (par exemple, le soutien technique, ou l’animation du collectif, etc.).
L’une des entreprises interrogées a parallèlement fait le constat que si, dans un premier temps de la crise sanitaire, le besoin a été de raffermir les liens sociaux et professionnels dans les équipes, les managers ont désormais besoin de visibilité sur la nouvelle organisation du travail qui se profile dans les prochaines années. Un projet d’anticipation de l’organisation du travail de demain a donc été lancé par le COMEX pour préparer les principes opérationnels de l’organisation future et leur déclinaison juridique sur des sujets tels que les espaces de travail ou l’égalité professionnelle.

>   Favoriser l’échange entre les managers

La possibilité d’échanger avec ses pairs est un rempart contre l’isolement. Comme le soulignait la manager interrogée, « Nous pouvons heureusement nous appuyer sur un très bon collectif managérial. Les managers s’entraident, ont de la bienveillance les unes pour les autres, et arrivent à se consacrer du temps en ‘off’ (par téléphone) et en ‘on’ (sur notre plateforme de communication). » La Fonction RH a également ici un rôle à jouer, en favorisant ces échanges formels et informels entre les managers. Parmi les initiatives formelles, on peut évoquer les séances de codéveloppement ou de « speed codev », les webinars organisés par et pour les managers, les forums sur lesquels les managers peuvent poser leurs questions et y répondre, l’intervention de managers en formation. Face à la moindre sérendipité des relations sociales et au risque de repli sur l’équipe, l’enjeu serait également de permettre aux managers d’échanger avec leurs pairs d’autres entreprises, soit au sein de formations inter-entreprises, soit dans des groupes de pratiques métiers inter-entreprises (comme par exemple : manager la maintenance, la relation client, etc.).

Quelques mots de conclusion

Nous avons souligné dans ce texte l’importance d’identifier les difficultés auxquelles faisaient face les managers face à une crise sanitaire qui s’inscrit dans la durée. Il nous semble tout aussi nécessaire d’analyser la façon dont les managers se saisissent (ou non) des dispositifs d’accompagnement, afin de mieux identifier encore les besoins des managers, et aussi d’éviter d’augmenter involontairement la distance entre travail réel et travail prescrit.  

Bibliographie

  • Detchessahar M. (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
  • Dupuy, F., Olléon, S. & Rohaux, C. (2020). « Covid-19 : Le télétravail a diversement affecté les organisations ». Le Monde, 30 décembre.
  • Gomez, P.-Y. (2013). Le travail invisible. Enquête sur une disparition. François Bourin.
  • Sacasas, L.M. (2020). « A theory of Zoom fatigue ». Blog The convivial society, 21 Avril. https://theconvivialsociety.substack.com/p/a-theory-of-zoom-fatigue
  • Silard, A. & Wright, S. (2020). « The price of wearing (or not wearing) the crown: the effects of loneliness on leaders and followers ». Leadership. 16(4): 389-410.

Pour aller plus loin :

  • Comment penser l’évolution du travail et de ses espaces. Pourquoi le bureau est utile collectivement ?

  • Télétravail, entre bonds en avant et contre-expériences, que ressort-il des REX d’entreprises ?

  • De la crise de l’autorité à l’autorité en temps de crise

 

La légitimité des syndicats dans l’entreprise

Article du 03 décembre 2020
Nombreux sont ceux aujourd’hui qui se posent la question de la légitimité des syndicats dans l’entreprise. Mais que recouvre exactement cette notion ? La légitimité est une notion difficile à cerner tant elle dépend des valeurs et de la perception de chacun. Pour reprendre la définition donnée par Weber : « la légitimité désigne ce processus double, où le groupe potentiel signifie à une partie spécifique de lui-même qu’il le rend apte à le représenter, et accepte comme siens les principes de regroupement qui sont soutenus par le groupe désormais porteur de la représentation »[1].Alors comment définir cette légitimité pour les syndicats ? La légitimité des syndicats dans l’entreprise peut selon nous s’analyser de deux manières : d’une part la légitimité telle qu’issue des urnes et d’autre part la légitimité telle qu’issue des actions menées sur le terrain.

La légitimité issue de l’élection

La France est le pays d’Europe[2] qui a le taux de syndicalisation le plus bas[3] mais aussi le pays dans lequel les partenaires sociaux ont le plus de pouvoirs. Au cours de ces dernières décennies, l’Etat a promulgué nombre de lois donnant à chaque fois davantage de place à la négociation et au dialogue social en entreprise. Comme nous l’évoquons dans la note de conjoncture sociale, la montée en puissance des accords dérogatoires a d’ailleurs donné lieu à la réforme de la représentativité[4]. L’enjeu de la réforme était de donner justement une plus grande légitimité aux syndicats grâce à la mesure de l’audience, leur permettant ensuite d’avoir toute légitimité pour négocier au sein de l’entreprise. Ce renforcement attendu de la légitimité des syndicats a-t-il été effectif ? A-t-il contribué à rénover la démocratie sociale, comme l’intitulé de la loi nous le laissait penser ? La réforme ambitionnait une « rénovation[5] » du paysage syndical. Pourtant, la réforme n’a pas véritablement modifié le paysage statique qui existait jusqu’à présent du fait de la présomption irréfragable de représentativité[6]. Les conditions de la représentativité issues de cette loi restent accessibles : un seuil de 10% en entreprise et de 8% au niveau de la branche et au niveau national. De plus, les organisations syndicales conservent, ce que l’on pourrait presque appeler un avantage concurrentiel, c’est-à-dire le monopole de présentation des candidats au premier tour des élections professionnelles. Ce monopole empêche les salariés de se présenter au 1er tour en dehors de toute organisation syndicale et fige encore le débat. Le renouvellement attendu n’est en tout cas pas facilité par la mise en œuvre de cette loi, laquelle contribue à un certain immobilisme. En outre, en invitant les salariés à se prononcer démocratiquement au sein de l’entreprise, cette réforme rapproche les syndicats des politiques, eux-mêmes choisis par les Français au travers des d’élections locales, régionales, nationales, mais faisant ainsi courir le risque d’une politisation des relations professionnelles et d’un éloignement du terrain. Alors peut-on décréter une légitimité, même du fait des résultats des élections ? Ou cette légitimité doit-elle se gagner ? C’est là tout l’enjeu du taux de participation. Si le seuil fatidique des 10% ne semble pas inatteignable, la représentativité ainsi acquise n’aura toutefois pas le même poids selon le taux de participation. Une participation très élevée légitime davantage l’organisation syndicale élue, tant face à l’employeur que face aux salariés qu’elle représente. La légitimité reste toutefois plus contestable lorsque les taux de participation sont très faibles. Ainsi, l’enjeu du taux de participation passe par une mobilisation forte des syndicats, via notamment des outils de communication adaptés[7]. Puisque les salariés syndiqués votent davantage aux élections professionnelles, la fidélisation et l’adhésion de nouveaux adhérents sont essentielles pour les syndicats[8]. Si la légitimité est renforcée par l’élection, elle demeure temporaire pour le temps du cycle électoral. Elle est donc plus difficile à conserver car il faut faire vivre cette légitimité par des actions syndicales.

La légitimité issue des actions menées sur le terrain

L’adjectif légitime, s’il l’on suit le dictionnaire, renvoie à ce qui a les qualités requises par la loi, le droit. Il s’agit donc de reconnaître une certaine autorité[9]. Sur ce point, la Cour d’Appel de Rouen vient, par un arrêt du 21 octobre 2020[10], de rendre un arrêt particulièrement intéressant sur la légitimité de l’action syndicale. En l’occurrence, le tribunal judiciaire du Havre avait par une ordonnance du 7 mai 2020, et sur assignation de plusieurs membres du CSE et de la CGT, condamné l'établissement de Renault Sandouville à suspendre la reprise de son activité jusqu'à la régularisation de la procédure de consultation du CSE et l’adoption de mesures de prévention adaptées contre la Covid-19. Le Tribunal judiciaire avait jugé recevable l’action des membres individuels du CSE d'établissement et du syndicat à agir en lieu et place du comité lui-même. Cette décision a pu paraître étonnante. La Cour d’Appel redit d'abord que le CSE ne peut agir en justice que représenté par un de ses membres expressément désigné à cet effet. Il faut que, par une délibération prise à la majorité des présents, mandat soit donné à l’un des membres du CSE pour agir en justice. Ce qui donne la légitimité à agir en justice est une décision collégiale de l’instance. Ce n’était pas le cas, les membres minoritaires du CSE ayant agi individuellement et syndicalement. Cette décision est une illustration des tensions qui surgissent dans l’action syndicale et dans le dialogue social au moment de la crise sanitaire. Ces tensions ne sont pas sans rappeler les « dilemmes » de l’activité syndicale identifiés par Yves Clot et son équipe[11]. À la demande de la CFE-CGC, les psychologues du travail du CNAM suivent l’activité de 16 militants dans le but d’identifier les possibles acquis de l’expérience syndicale. Constatant la multiplicité et l’éclatement des « tâches » syndicales, ils commencent par lister les tâches exécutées par les militants syndicaux en trois grandes catégories :
  • Les tâches réalisées en entreprise (réunions syndicales, rédaction des tracts et tractage, réunions des IRP (CSE, CSSCT, etc.), élections professionnelles, élections de recrutement, collecte des cotisations, conseil des salariés) ;
  • Les tâches réalisées hors de l’entreprise (réunions de section, négociations de branche, juges prud’hommes, réunions d’union départementale (UD) et d’union régionale (UR), commissions paritaires, réunions intra-syndicales, réunions au niveau européen) ;
  • Les tâches associées au travail intra-syndical (réunions diverses de travail, réunion de comité de contrôle juridictionnel et financier, réunion de comité directeur)
Continuant leur exploration de l’activité syndicale, ils identifient sept dilemmes d’activité :
  • Être loyal envers son employeur ou envers le syndicat ?
  • Ruser pour être efficace ou manipuler les autres ?
  • Être d’abord syndicaliste ou d’abord professionnel ?
  • Diriger des bénévoles ou diriger des subordonnés ?
  • Offrir un service ou produire des idées ?
  • Coopérer avec ou concurrencer les autres organisations syndicales ?
  • Représenter la loi ou représenter les salariés ?
  • L’affaire Sandouville illustre de manière très vive les dilemmes suivants : représenter la loi ou représenter les salariés, être loyal envers son employeur ou envers le syndicat, être d’abord syndicaliste ou d’abord professionnel. Le dilemme coopérer avec ou concurrencer les autres organisations syndicales est parfois mis en tension lors de la négociation des accords collectifs relatifs au fonctionnement des CSE. La liberté contractuelle préside désormais, sous réserve d’un certain nombre de dispositions impératives, et les parties à l’accord collectif de fonctionnement du CSE peuvent en adapter les modalités de fonctionnement. L’allocation de moyens, le fonctionnement des commissions —notamment la CSST— sont l’objet de négociation. Il peut arriver qu’une organisation syndicale ne soit pas représentative au niveau de l’établissement et soit donc exclue des négociations sur la mise en place et le fonctionnement des IRP, alors même qu’elle est très bien implantée dans un secteur particulier de l’établissement. Une organisation syndicale de ce type peut alors avoir deux attentes :
    • Une CSSCT couvrant le secteur sur lesquels elle est bien implantée
    • Des représentants de proximité dédiés à ce secteur
    Le dilemme surgit pour les organisations syndicales parties à la négociation :
    • Écouter les demandes de cette organisation syndicale et les relayer dans la négociation
    • Ou bien profiter de son absence à la table de négociation pour l’exclure ou presque du CSE et de ses commissions
    Ce dilemme n’est pas un cas d’école : plusieurs entreprises y ont été confrontées. Il est important car la manière dont le personnel va être représenté en dépend et, sans s’avancer trop, la qualité du dialogue social. Nous le voyons, l’arbitrage de ce type de dilemme dans l’activité syndicale a aussi des effets sur la représentation du personnel. Les dilemmes identifiés par l’équipe d’Yves Clot ont fait le quotidien de l’activité syndicale depuis des mois. Les militants syndicaux ont cherché à les arbitrer constamment et à légitimer leurs actions en conséquence. Prenons l’exemple de ce militant syndical interrogé juste avant le second confinement. Au cours de l’entretien, il raconte son expérience du premier confinement : l’établissement de production ne ferme pas. Sur la base du volontariat, des salariés assurent une activité minimum. Des difficultés dans la mise en œuvre des mesures sanitaires sont constatées. La remontée de ces difficultés rigidifie le dialogue social et des tensions apparaissent avec la direction de l’établissement. Il constate : « c’est vrai que quand les choses sont bien faites, on ne le dit pas ». En parallèle aux tournées de terrain, le document unique est à revoir. Le processus dure trois mois et le DUER intègre finalement « des risques qui nous convenaient mieux ». En à peine trois mois, ce militant est convoqué à 11 CSE. Si l’activité institutionnelle est intense, l’attente des salariés est également forte. Dans la période, les salariés ont eu à son égard des positions diamétralement opposées. Certains se disent « contents que tu passes » quand d’autres le fustigent : « vous voulez couler la boîte ! ». Ce militant doit ajuster ses actions aux attentes des salariés. La capacité à représenter « nécessite d’être validée par les représentés et ajustée par les représentants dans un mouvement constant des légitimations réciproques »[12]. Durant la première période, les organisations syndicales ont mis en place des numéros verts pour répondre aux questions des salariés. Les questions ont porté sur le travail (la mise en œuvre du télétravail, le temps de travail ou encore les conditions de travail), sur les arrêts d’activité (l’activité partielle, les arrêts maladie ou pour garde d’enfant), sur les salaires (primes, rémunérations), sur la santé et la sécurité au travail (applications des consignes sanitaires surtout) ou encore sur les droits au repos (congés payés imposés notamment). Ces thématiques pointent les sujets sur lesquels les salariés attendent des réponses de l’organisation syndicale. Nous le voyons : les attentes et les difficultés dans la construction de l’action syndicale légitime sont multiples. Faut-il représenter la loi, c’est-à-dire faire inscrire tous les risques dans le document unique, déclencher éventuellement des droits d’alerte ou de retrait lorsque la sécurité n’est suffisamment assurée du point de vue du militant, ou bien représenter les salariés qui sont inquiets, bien évidemment pour leur santé mais aussi pour leur avenir professionnel ? Lui faut-il être d’abord syndicaliste et sur cette période privilégier l’activité syndicale, procéder à des inspections régulières ou participer à toutes les réunions de CSE, ou être d’abord un professionnel volontaire pour réaliser les missions de base de l’entreprise aux côtés de ses collègues de travail ? Sur le terrain, la légitimité du militant se construit dans sa capacité à concilier, à équilibrer les dilemmes auxquels il est confronté.   [1]     Weber M. [1922] (1985), Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der verstehenden Soziologie, Tübingen, MohrWeber. [2]     http://fr.worker-participation.eu/Systemes-nationaux/En-Europe/Syndicats : taux de syndicalisation moyen de plus de 60% en Finlande, en Suède et au Danemark par exemple. [3]     Etude de la DARES, 2016 : 11% des salariés français sont syndiqués, 8.5 % dans le privé et 19.4 % dans la fonction publique. [4]     Loi n°2008-789 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail. [5]     Au sens de l’intitulé de la loi : Loi n°2008-789 du 20 août 2008 portant rénovation de la démocratie sociale et réforme du temps de travail. [6]     L’arrêté du 3 mars 1966 dresse la liste des organisations syndicales représentatives au plan national : CGT, CFTC, CFDT, FO et CGC pour la catégorie cadre. [7]     Cf. Quoi de Neuf du 20 oct. 2020 « Le dialogue social en période de distanciation sociale » et le Webinar du 15 décembre 2020 « Le dialogue social prend-il ses distances ? ». [8]     Etude DARES, n°015 mars 2017. [9]     Dictionnaire Larousse de la langue française. [10]   Cour d'appel de Rouen, Chambre sociale, arrêt du 21 octobre 2020, Répertoire général nº20/01582. [11]   Tomás, Jean-Luc, Laure Kloetzer, et Yves Clot, « Co-analyser l'activité syndicale : un référentiel d'activité entre dilemmes et acquis de l'expérience syndicale », Nouvelle revue de psychosociologie, vol. 18, n°2, 2014. [12]   Dufour, Christian, et Adelheid Hege. « Légitimité des acteurs collectifs et renouveau syndical », La Revue de l'Ires, vol. 65, no. 2, 2010, p. 79.

    Repenser les espaces et l’organisation du travail ?

    Vidéo du 04 juin 2020

    Le déconfinement a mis en évidence la nécessité de considérer l'organisation voire réorganisation du travail et de ses espaces.

    A cette occasion, nous vous propos de vous inscrire à notre prochain webinar pour réfléchir ensemble aux enjeux de la réorganisation du travail en interrogeant deux angles :
    • Comment bien organiser, bien penser le travail et le rendre efficient ? 
    Réflexion et perspectives pratiques sur la réorganisation des espaces du travail (distanciel et présentiel).
    • Quels outils mettre en place pour prendre en compte les nouveaux risques professionnels ? 
    Focus sur le DUER (Document Unique d'Evaluation des Risques).  

    Cliquez ici pour revoir le webinar en replay

    Événements

    Présentation de la Note de Conjoncture Sociale 2021

    Événement Smart Factory animé par Régis GUICHARD, Amandine LARGILLIERE

    La récente actualité sociale a mis en avant le besoin essentiel de reconnaissance des travailleurs Français.

    Réformes successives, crise sanitaire et crise de la représentation sont autant de motifs pour la mobilisation des salariés. La présente édition de la note de conjoncture sociale sera l’occasion de faire le point sur les formes et les possibilités d’expression des salariés.

    La note de conjoncture sociale reviendra sur les événements clés de l’actualité et prendra le temps de décrypter la situation des organisations syndicales dans le contexte actuel.

     

    Club QVT

    Club professionnel animé par Régis GUICHARD, Maud GUY-COQUILLE

    Un club à destination des Dirigeants, DRH, Directeurs( trices ), responsables de la QVT et de la santé au travail

    • Un lieu de rencontre ouvert aux entreprises adhérentes d’EP
    • Un espace d’échange autour des enjeux & défis liés à la QVT et la Santé au travail aujourd’hui
    • 3 rencontres en 2021 puis 4 par an d’une durée d’1h30 chacune en distanciel dans un premier temps. Des rencontres en présentiel à terme
    • Un centrage sur le partage d’expériences autour de vos pratiques & problématiques concrètes en matière de QVT et Santé au travail
    • Des moments de prise de hauteur, réflexions, apports de veille avec des experts sollicités selon les sujets
    • Un réseau de professionnels de la QVT et de la Santé au travail avec qui échanger, co construire et partager

    Des sujets abordés de manière globale comme :
    état des lieux des négociations sur la QVT post période Covid ,
    conséquences de l’ANI ou de la loi sur la santé au travail sur le positionnement de la QVT, Etc.
    Ou bien des focus sur un des aspects de la QVT :

    • Conciliation vie privée/pro
    • Egalité professionnelle
    • Droit à la déconnexion
    • Utilisation des outils digitaux au service de la QVT
    • Espaces de discussion sur le travail au service de la QVT
    • Prévention des risques et QVT
    • Indicateurs de suivi de la QVT
    • RPS/QVT
    • Et bien d’autres en fonction de vos souhaits….

    Club des Relations sociales

    Club professionnel animé par Régis GUICHARD

    Destiné aux Directeur(trices) et Responsables des Relations Sociales des entreprises adhérentes, le Club DRS E&P se veut :

    • un lieu de rencontre et d’échanges autour des enjeux et des défis liés aux relations sociales,
    • un espace de partage d’expériences autour de vos pratiques et problématiques concrètes,
    • un réseau de professionnels avec qui partager et co-construire.

    Le Club DRS E&P, c’est :

    • une offre comprise dans votre adhésion E&P,
    • quatre rencontres par an (de 1h30 chacune, en distanciel dans un premier temps),
    • des thématiques et sujets abordés décidés par les membres du Club ( ?)

    une animation par des intervenants E&P spécialisés sur les questions de dialogue social

    Prévenir les RPS : le dialogue sur le travail est-il un bon moyen de prévention ?

    Webinar animé par Régis GUICHARD

    Dialoguer sur le travail, les façons dont il se réalise, en présentiel ou en distanciel, est une piste de prévention des RPS.

    Une proposition de loi pour renforcer la prévention en santé au travail est en discussion à l’assemblée. Elle reprend la plupart des dispositions issues de l’accord national interprofessionnel du 9 décembre 2020 et en particulier la nécessité de mettre l’accent sur la prévention des risques professionnels de manière concrète.

    Parmi les « outils » de la prévention des risques psychosociaux, nous allons mettre l’accent dans ce webinar sur le dialogue sur le travail. Pour ce faire nous allons :

    • vous montrer les effets du dialogue sur la santé mentale des salariés ;
    • décrire quelques expériences innovantes de dialogue sur le travail ;
    • clarifier les modalités d’organisation de ce dialogue sur le travail notamment le management.

    Le dialogue sur le travail s’avère être un outil puissant et mésestimé de prévention des RPS. Il s’agit de favoriser l’engagement dans le travail, la réalisation des activités, la performance et la santé des salariés.

    Avez-vous optimisé votre démarche de prévention des RPS

    Atelier animé par Régis GUICHARD

    •  Atelier opérationnel pour prévenir les RPS dans cette période
    •  Destiné au DRH, DRS, RRH et managers
    •  3 séances de travail en distanciel

    Nous répondrons ensemble aux questions pratiques suivantes :

    • Quelle démarche d’identification des RPS dans une rentrée sociale incertaine ? Comment identifier l’impact du contexte COVID-19 sur la réalisation du travail, les difficultés et leurs éventuelles conséquences en termes de RPS ?
    • Comment retrouver du lien et remettre en marche les collectifs de travail ?
    • Comment intégrer les craintes suscitées par une potentielle seconde vague sur les lieux de travail, dans les facteurs de RPS ?
    • Quelle mesure des RPS possible et quelles actions de prévention sont mises en place ? Quels risques juridiques liés à l’évaluation des RPS dans la période actuelle ?

    Vos livrables :

    • Grille d’analyse des RPS en période de COVID-19
    • Exemples d’outils de mesure des RPS, de plans d’actions de prévention à mettre en œuvre éventuellement une méthodologie d’intégration dans l’EvRP si nécessaire.

    Études

    Un tournant délibératif des relations sociales ?

    Étude du 15 décembre 2021

    Note de conjoncture sociale - Synthèse

    Le 4 août 2022 sera la date du 40ème anniversaire des Lois Auroux et de sa symbolique du salarié-citoyen, instituant le droit d’expression dans les entreprises. Par ailleurs, dans le courant de l’année prochaine, plusieurs cycles électoraux vont coïncider : la vie politique sera marquée par les scrutins présidentiels et parlementaires, la vie des entreprises sera également rythmée par le renouvellement des représentants sociaux, dont les mandats arrivent à terme. De nombreuses négociations vont s’ouvrir afin de renouveler les CSE.

    Quel regard peut-on jeter aujourd’hui sur ces formes traditionnelles de participation ?

    Les bilans successifs de l’application des Lois Auroux ont conduit à un constat d’échec et ont montré les limites d’une approche strictement légaliste de la participation. En particulier, le manque d’outillage dans l’animation des groupes d’expression, leur difficile articulation avec les organes et les lieux institutionnels du dialogue social, la difficulté des salariés à prendre la parole dans des lieux de travail marqués par une conception hiérarchique du management sont autant d’éléments qui ont empêché les nobles intentions du législateur de devenir effectives… De plus, on note partout en Europe, et particulièrement en France, une baisse tendancielle des formes plus instituées de participation : le vote, d’une part, et la participation aux conflits, d’autre part. Le 26 mai dernier, les résultats de la mesure d’audience des organisations syndicales ont été présentés aux partenaires sociaux réunis lors du Haut Conseil du dialogue social (HCDS). La participation y est passée de 42,76 % en 2017 à 38,24 % en 2021 : un décrochage de plus de 4 points. Il n’en reste pas moins que des événements récents semblent indiquer une tendance au renouvellement des modes de participation. De la crise des gilets jaunes, mouvement quasi-insurrectionnel et symbole d’une défiance marquée vis-à-vis du système électoral et représentatif, sont nées deux initiatives inédites de participation et de délibération : le grand débat national et la convention citoyenne pour le climat. Le grand débat a suscité un énorme engouement pour l’échange citoyen avec plus de 10 000 réunions locales, nourrissant d’innombrables contributions sur le site dédié à cette fin. La convention citoyenne a permis de mettre l’accent sur une modalité particulière de participation, celle de la délibération : un « mini-public » composé de 150 personnes a reçu une formation, écouté une multitude d’experts sur la question climatique. Ils ont discuté, confronté leurs points de vue de manière argumentée, en vue de produire des propositions sur la réduction des gaz à effet de serre, transmises au Président de la République. Avec la crise sanitaire, la question de l’expression des salariés est revenue sur le devant de la scène dans les entreprises. La parole des salariés concernant leurs conditions de travail semble être devenue plus légitime, de même que les débats sur le sens et l’autonomie au travail. La soudaine visibilité des salariés de première et seconde ligne, le développement sans précédent du télétravail ou encore la focale mise sur le travail du management de proximité sont autant d’indices d’une réactivation potentielle des ressorts de la participation. Le surgissement dans la sphère publique des salariés de première mais aussi de seconde ligne, dont l’activité est réapparue comme « essentielle » au fonctionnement de nos sociétés, pose en effet la question de la valorisation de leurs activités. La valorisation passe bien sûr par une meilleure reconnaissance financière — on sait que le sujet est au centre du débat politique — mais aussi et surtout par de plus grandes possibilités d’exercer leur « voix » : c’est cette tendance émergente qu’il nous paraît intéressant d’explorer ici. A la multiplication de lieux de travail sur lesquels le pouvoir managérial s’exerce avec plus ou moins d’ambiguïté s’ajoute une approche renouvelée de la participation des salariés induite par le télétravail massif lié à la crise sanitaire. La distance qu’implique le télétravail réinterroge la coordination des activités, les modalités du contrôle, les pratiques managériales, etc. Quel devient la finalité de la présence physique au travail ? Les questions de sens, d’autonomie ou de qualité de vie au travail (QVT) sont à leur tour considérées comme « essentielles », même si elles étaient déjà présentes de manière latente depuis plusieurs années. Libérer la parole des salariés devient dès lors un impératif nécessaire dans de nombreuses entreprises. Depuis plusieurs années, les études ont montré que les managers de proximité seraient « empêchés », dans un environnement de travail hyper-instrumenté, d’écouter, de réguler et de remonter les difficultés de leurs équipes, de repérer les tensions, de procéder aux arbitrages ou des compromis, d’expliciter les contraintes du travail sur le terrain et de les hiérarchiser. La focale actuelle sur le rôle critique des managers dans la gestion des équipes en mode hybride faisant suite à la crise sanitaire invite les entreprises à développer des dispositifs inédits destinés à susciter de nouvelles pratiques de collaboration dans le travail, qui se réfèrent explicitement à des méthodes délibératives. Il faut noter qu’une telle réactivation du participatif survient alors que des mouvements de fond ont traversé les sciences du travail et des sciences de gestion depuis une dizaine d’années. Nous nous risquons à parler ici d’un tournant délibératif, en référence au titre de l’ouvrage coordonné par Blondiaux et Manin (2021). La délibération fait référence à ce courant de pensée qui, chez les politologues, s’intéresse moins à l’expression d’un point de vue en tant que tel, qu’à la manière dont ce point de vue se forme. Délibérer consiste à mettre en œuvre des procédures qui permettent à différents points de vue de s’exprimer et finalement, par la discussion argumentée et la confrontation, d’évoluer pour parvenir à un compromis. Nous faisons l’hypothèse qu’un tel tournant délibératif est à l’œuvre dans les relations sociales. Prenons l’accord national interprofessionnel (ANI) du 9 décembre 2020 : il indique dans son préambule que le dispositif de santé au travail en France a trop longtemps été centré sur la réparation au détriment d’une approche positive de la santé, mettant au centre des préoccupations le développement d’une culture de la prévention. La dimension sociale de la santé au travail est mise en évidence et des éléments comme la qualité du travail (QVT), le sens du travail, la possibilité de développer ses compétences, de participer à la vie d’un collectif de travail en illustrent divers aspects. La reconnaissance, sous ses multiples dimensions, participe également de la dimension sociale de la santé au travail : se reconnaître dans sa propre activité, être reconnu par ses pairs, être reconnu par ses supérieurs ou par les destinataires de l’activité que peuvent être les clients. Les partenaires sociaux, en reprenant cette distinction entre les approches négatives et positives de la santé, invitent à renouveler les pratiques et mettent en avant la prévention primaire. Ils enrichissent la santé au travail de cette dimension spécifique —la dimension sociale de la santé au travail— apportée par les sciences humaines et sociales au-delà des sciences médicales. L’expression sur le travail, la parole des salariés, la participation aux décisions qui concernent leur propre activité et finalement la délibération au travail occupent désormais une place centrale dans le renouvellement de l’approche de la santé au travail.

    A quoi la délibération renvoie-t-elle dans les relations sociales ?

    Comme l’année 2020, 2021 est une année riche de négociations sur les sujets liés à la QVT, à la santé au travail et aux nouveaux modes de travail. Nous avons parcouru une cinquantaine d’accords conclus au cours des deux dernières années. Que ce soit en révisant le contenu de certains aspects de la QVT, comme le télétravail ou le rôle du management, ou en refondant complètement l’approche de la QVT (en intégrant désormais le terme de QVCT – Qualité de Vie et des Conditions de Travail –), les négociateurs ont eu l’occasion de remettre sur la planche la question de la prise en compte du point de vue des salariés. Au sein des accords QVT, la participation au travail n’est pas l’apanage du droit d’expression directe. En dehors des accords QVT, on retrouve des éléments liés à la participation dans le contenu d’accords portant sur les nouveaux modes de travail, le télétravail ou encore l’égalité professionnelle. Et plus que d’une simple participation, nous voyons apparaître des occurrences de la délibération au travail. La lecture des derniers accords QVT montre la juxtaposition des formes participatives et délibératives d’expression au travail. Un accord peut ainsi envisager l’expression des travailleurs comme le recueil d’un ensemble de données qu’il est permis d’agréger au travers, et ce n’est qu’un exemple, de leur participation à une enquête de type baromètre QVT. Le même accord peut envisager l’expression des travailleurs comme issue d’un processus par lequel les différents points de vue des travailleurs s’expriment et s’argumentent pour faire le tour d’un problème. L’expression prend alors une forme délibérative. Ainsi, l’accord QVT de la Caisse des dépôts et consignations (CDC), signé le 1er septembre 2020 consacre, notamment, des dispositions à la « Recherche d’une organisation du temps et du travail respectueuse à la fois du collectif de travail et de la vie personnelle des agents ». L’article 12-1 invite à « débattre collectivement, au sein de chaque équipe, sur les questions d’organisation et de gestion du temps de travail, et convenir des modalités qui lui sont appropriées dans le respect du cadre légal et conventionnel de la CDC ». Les signataires de l’accord soulignent dans cet article l’intérêt d’étudier et d’expérimenter de nouvelles solutions alternatives d’organisation du travail. Un deuxième accord que nous souhaitons mettre en évidence ici est celui de CNP Assurances, signé le 22 juillet 2020. Cette fois, l’expression collective est visée. Les parties signataires rappellent que la capacité de chacun à s’exprimer sur son travail est centrale dans la qualité de vie au travail. « Parler du travail réel, le confronter au travail prescrit est un levier puissant de la capacité à agir sur ses conditions de travail et, par conséquent, à préserver une dynamique collective qui favorise l’implication et l’engagement de chacun » (1.4, p.14). L’accord vise alors à « renforcer le niveau opérationnel et à donner aux entités la capacité à effectuer des sondages réguliers ou d’autres espaces d’expression (atelier, discussion…) pour organiser des moments d’échanges sur la réalité du travail réalisé (quantitatif, qualitatif), au regard du travail prescrit, pour identifier les solutions et modalités d’action à mettre en œuvre. » (p.15) Enfin, l’accord QVT de Michelin, signé le 11 juin 2020, aborde sous l’angle de la responsabilisation les dispositions les plus intéressantes pour la délibération au travail. La responsabilisation est développée afin d’accroître le sens de l’initiative, la capacité d’innovation et l’agilité. Pour les signataires, responsabiliser c’est « favoriser la prise de décision au plus proche de l’action, développer une prise de décision par une équipe responsabilisée. » Nous retrouvons ici ce rouage essentiel de la délibération au travail, et pourtant très rarement présent dans les accords, qu’est la subsidiarité. Le délibératif renvoie le monde du travail et des relations sociales tout d’abord aux décisions prises par les travailleurs lorsqu’ils sont confrontés à la résistance du réel. Face à un aléa, une situation non anticipée par l’organisation, le mode opératoire habituel n’est plus pertinent et un choix entre différentes modalités d’action ou manières de faire s’offre aux salariés. Et la délibération, si elle a eu lieu et si elle peut avoir lieu, permet de confronter les différents points de vue des salariés afin de parvenir à « sécuriser » la résolution du problème et de faire face à la situation inédite.

    Les rouages de la délibération

    Mathieu Detchessahar insiste dès 2011 sur la nécessité de penser une véritable ingénierie du dialogue sur le travail. C’est d’abord une façon de rappeler l’importance d’un dialogue régulier sur les conditions concrètes de réalisation du travail. Nous avons saisi l’occasion de l’écriture de cette note pour mettre en évidence les différents rouages de la délibération au travail, l’ensemble de ces mécanismes assez fins qui permettent aux salariés de s’exprimer sur leur travail et de faire en sorte que cette expression trouve un écho dans l’organisation. C’est en regardant de près à la fois les expérimentations menées ces dernières années par les chercheurs mais aussi celles menées au sein des entreprises que nous avons pu identifier cet ensemble de rouages qui, s’ils sont bien ajustés, permettent de faire vivre la délibération. La cohérence d’ensemble des dispositifs de délibération en entreprise est à regarder comme un ensemble rouages ajustés. La figure 1 ci-contre montre les 9 items que nous avons retenus pour analyser le fonctionnement délibératif au travail. Figure 1 - Diagramme radar de la délibération au travail

    La difficile articulation avec les formes institutionnelles du dialogue social

    En quoi les organisations syndicales et les instances de représentations du personnel, voire et peut-être même surtout les quasi-instances de représentation du personnel favorisent-elles la délibération au travail ? En quoi le délibératif modifie-t-il, voire heurte-t-il, les pratiques habituelles du dialogue social ? Question simple uniquement en apparence puisque la relation entre l’expression directe et l’expression indirecte a toujours été complexe. Au moment de l’écriture de cette note, nous sommes près de quatre ans après l’adoption de l’ordonnance 2017-1386 du 22 septembre 2017. La première mandature arrive à son terme. France Stratégie dresse actuellement un bilan de fonctionnement des nouvelles instances ou quasi-instances. FO, dans sa contribution, déplore l’éloignement des IRP vis-à-vis des salariés qu’elles représentent. La CFDT, dans une tribune du 6 décembre publiée par Les Echos, constate un appauvrissement dramatique du dialogue social, dans tous les sens du terme : appauvrissement matériel par réduction drastique des moyens humains pour représenter ses collègues, appauvrissement de la prise en compte des réalités concrètes du travail, appauvrissement du dialogue par surcharge des ordres du jour. Une recherche menée pour le comité d’évaluation des ordonnances Travail du 22 septembre 2017 (qui sera rendue publique prochainement) nous intéresse particulièrement. L’équipe de chercheurs a fait le choix de privilégier un angle particulier : celui de l’analyse des liens entre les institutions de représentation mises en place par l’ordonnance, particulièrement les représentants de proximité, et les salariés. Avec la mise en place de CSE, la question de la proximité des représentants du personnel avec les salariés a été renouvelée. 8 616 accords instituent par voie conventionnelle un comité social et économique, à la fin de la période de transition pour la mise en place des CSE, soit le 31 décembre 2019, au maximum, 2142 accords mettant en place des représentants de proximité ont été signés. Diverses explications sont avancées par les sociologues ayant mené la recherche. Les représentants de proximité n’ont pas pris la place des délégués du personnel. Pour reprendre les termes des chercheurs, le choix d’une représentation « allégée » laisse entrevoir la déconsidération dont les délégués du personnel faisaient l’objet, trop « occupés à remonter des questions quotidiennes, parfois bassement matérielles » (Pélisse & Wolmark, 2021, p.229). Dans une version presque nostalgique, la plupart des organisations syndicales regrettent la multiplicité des instances de représentation précédentes en faisant par là un raccourci entre multiplicité et proximité. Cette hypothèse est fortement mise en discussion aujourd’hui, alors que s’opère le bilan de la mise en place des CSE. La supposée proximité n’est alors que très partiellement perdue lorsque l’instance disparaît. Ne pouvons-nous pas dès lors faire l’hypothèse que la déconsidération ne repose pas seulement sur la banalité des questions posées mais aussi, et peut-être essentiellement, sur le déficit d’instruction des dossiers de la part des délégués du personnel ? Les procédures délibératives au travail ont pour objectif de cerner au mieux les problèmes posés avec les parties prenantes directement intéressées par la résolution du problème. Dans une expérience menée avec des éboueurs au sein du service propreté d’une grande métropole, la délibération au travail permet de discuter « jusque dans les détails pratiques les plus fins, jusqu’à ce que la banalité ‘dramatique’ du quotidien soit prise au sérieux. C’est ce qui pousse chacun, éboueurs compris, à vérifier ou non la pertinence du problème posé, à éprouver le déficit d’intelligence collective concentrée sur lui, et donc à imaginer plusieurs manières possibles pour ‘en faire le tour’ avant de convoquer dans la boucle de décision ceux qui y sont indispensables. » (Bonnemain, 2020, p. 89) Plus que de permettre l’expression des salariés, la délibération au travail nécessite de nouvelles configurations entre la voix des salariés, celle des organisations syndicales et celle des instances de représentation du personnel. L’approche délibérative de la démocratie sociale pose dès lors la question des agencements possibles entre la participation directe et la participation indirecte, entre le professionnalisme délibéré et les représentations formelles (du personnel ou syndicale).

    Conclusion

    Nous posons l’hypothèse d’un tournant délibératif dans les relations sociales. Un tel tournant ne se fait pas en opposition avec ce qui relève du représentatif au sein des entreprises. Au contraire, comme le notent Manin et al. (2017), « il s’agit plutôt de compléments et de perfectionnements de la démocratie représentative. Soulignons enfin que les pratiques de délibération constituent une réponse possible au risque de balkanisation propre à la démocratie du public : la formation de bulles d’opinion dans lesquelles la communication n’a lieu qu’entre gens qui pensent plus ou moins de même, sans contact avec des opinions différentes ou opposées. » (p.81) Quelle place peuvent occuper ces processus délibératifs dans le renouvellement du dialogue social ? Le délibératif, permet une approche extensive des relations sociales : la discussion sur le travail et le dialogue social s’opèrent désormais à tous les échelons de l’entreprise. Représentants du personnel, syndicalistes, acteurs de relations sociales véhiculent chacun leurs visions du travail, ce qui est, parfois, la source d’un appauvrissement : entre le réel de l’activité et les représentations que les acteurs du dialogue social (entre autres) s’en font, il y a parfois en effet de grandes différences. Il importe désormais de déplier ces diverses représentations du travail et de les mettre en débat. En s’inspirant des procédures délibératives (comme celle de la formation commune à toute les parties prenantes), il y a beaucoup à apprendre, à tenter et à expérimenter pour réveiller les représentations ! Un tel tournant délibératif des relations sociales pourrait bien être une très bonne nouvelle pour le dialogue social. La crise sanitaire n’est-t-elle pas, de ce point de vue, une fenêtre d’opportunité inédite pour le renouvellement de la démocratie en entreprise ?

    Références clés :

    Tous les accords mentionnés et étudiés sont publics et ont été identifiés sur legifrance.gouv ou via des publications récentes. Blondiaux, L. & Manin, B. (2021). Le tournant délibératif de la démocratie. Paris: Presses de Sciences Po. Bonnemain, A. (2020). Intervenir en clinique de l’activité sur la qualité du travail dans l’organisation. Le cas du service de propreté d’une grande collectivité, Psychologie du Travail et des Organisations, Volume 26, Issue 1, pp. 82-97. Detchessahar, M. (2011). Santé au travail. Quand le management n’est pas le problème, mais la solution… Revue française de gestion, 5(214), pp. 89-105. Manin, B., Mongin, O., & Bujon, A.-L. (2017). Les habits neufs de la représentation. Esprit, 437, 71–85. Pélisse, J. & Wolmark, C. (2021). Le représentant de proximité : une figure au cœur des enjeux de la nouvelle représentation des salariés, Rapport final (15 novembre), France Stratégie.