Solène DE MARGERIE

Engagement, Management, Innovation

Après 20 ans d’expérience au sein de cabinets de conseil et de DRH, j’ai rejoint E&P fin 2020 pour en accompagner le développement et contribuer à son rayonnement !

Convaincue de la pertinence des sciences sociales dans l’analyse des situations de travail, j’accompagne notamment les entreprises dans l’écoute des salariés pour permettre de progresser là où le changement se passe, sur le terrain. Travail, motivation, engagement, diversité, qualité de vie au travail, simplification, cohésion et travail d’équipe, innovation sont autant de sujets qui m’animent.

 

Quoi de neuf

Engagement 2022 : la qualité relationnelle au cœur

Article du 17 mars
Qu’il s’agisse du sens du travail, des modalités et conditions de son exécution, de la reconnaissance ou encore du sentiment d’appartenance, tous les piliers de l’engagement des collaborateurs ont pu être impactés par les 2 années que nous venons de vivre. Selon les cas de figure, l’engagement a ainsi pu s’en retrouver renforcé ou au contraire fragilisé. Avec l’espoir d’une sortie de crise prochaine et la pérennisation de nouvelles manières de travailler, l’année 2022 se présente comme une année charnière pour  're-poser ' les bases d’un engagement renforcé. Dans ce contexte, la rencontre adhérents que nous avons animée le 4 février dernier fut l’occasion de prendre du recul et partager les enjeux des entreprises autour de l’engagement. Un grand merci à nos témoins, parmi lesquels Marie-Céline Adnani, Directrice Engagement et Leadership de Safran Aircraft Engines et Christian Bollaert, Responsable développement managérial de la direction opérationnelle Nord-Est d’Orange avec qui nous vous proposons de revenir sur certains enseignements. Comme on peut l’imaginer, chaque entreprise a vécu la crise et éprouvé ses impacts d’une manière spécifique. Cependant, toutes se rejoignent sur un point : la nécessité d’ancrer et consolider l’engagement des salariés dans la durée.

La qualité relationnelle, facteur déterminant pour l’engagement en temps de crise

En effet, les entreprises témoins se rejoignent sur le fait que c’est la qualité relationnelle entre les managers et les collaborateurs qui s’est avérée déterminante depuis deux ans et cela à différents niveaux. Tout d’abord via une communication rapprochée, régulière et transparente de la Direction qui a permis de rassurer les collaborateurs et de donner du sens. Cela a été particulièrement important là où l’activité a été fortement réduite comme par exemple chez Safran Aircraft Engines. Ensuite, le contact régulier et surtout individualisé du manager de proximité a également fortement contribué à entretenir le bien-être et l’implication des collaborateurs en tenant compte des réalités de leurs situations particulières.

Retour sur différentes démarches initiées par Orange

Orange a initié depuis 5 ans un certain nombre de démarches qui ont porté leurs fruits au moment de la crise, permettant ainsi aux managers de relever au mieux le défi de la proximité relationnelle avec leurs équipes. C’est le cas de la démarche lancée en 2017 visant à renforcer la qualité relationnelle au sein de l’entreprise dans un esprit de symétrie des attentions ; l’entreprise se doit d’assurer la même qualité de relations avec les collaborateurs que celles qu’elle attend d’eux dans leurs interactions avec les clients. C’est également celle induite par une réorganisation régionale début 2019 qui a engendré une augmentation des situations de management à distance. Les managers concernés ont alors été accompagnés pour savoir relever les défis de cette nouvelle forme de management, parmi lesquels l’entretien du lien. Enfin, c’est le cas du travail effectué par les équipes d’Orange pour développer une culture de feedback (feedback de félicitation, de développement, relationnel…).

Aujourd’hui, une vigilance accrue concernant la charge de travail et cognitive des managers

Comme dans un grand nombre d’entreprises, les managers d'une de nos entreprises témoins ont été très présents aux côtés de leurs équipes. Ceci a eu pour effet de renforcer encore davantage le niveau d’engagement, déjà élevé, des collaborateurs. Un résultat qui reflète l’investissement et l’effort important fournis par ces derniers. En découle un point de vigilance pour toutes les entreprises : il s’agit de veiller au bien-être des managers eux-mêmes qui ont beaucoup donné ces derniers mois en étant très présents auprès de leurs équipes, avec un management bien plus chronophage qu’habituellement. Ainsi, certains peuvent potentiellement être en risque d’épuisement. Cette vigilance à l’égard de la charge de travail, mais également cognitive, des managers s’intègre dans un enjeu plus global de régulation de la charge de travail de l’ensemble des collaborateurs au moment où les entreprises renouent avec la croissance. Comme en témoigne Safran Aircraft Engines, la crise a amené à prioriser les activités et les projets avec pour effet un report d’activités dans le temps. L’enjeu aujourd’hui est de développer la capacité à renoncer pour mieux équilibrer la charge. Chez Orange une démarche de simplification commence déjà à porter ses fruits avec l’abandon de certains projets. Il semble, au regard de nos échanges, que nous ne soyons qu’au début de ce chantier qui nécessite d’aborder le sujet de la charge de travail de manière systémique en travaillant au niveau individuel comme au niveau collectif.

Le travail hybride accentue l’importance de la qualité des relations interindividuelles et collectives

En cette année 2022, la transition vers le travail en mode hybride pérenne représente un enjeu d’engagement à de multiples égards. Dans l’immédiat il s’agit d’être vigilant par rapport aux risques de désengagement générés par le mode hybride dégradé qui reste le quotidien de beaucoup de salariés. Les contraintes sanitaires obligent certains qui ne le choisiraient pas volontairement à continuer à télétravailler. Par ailleurs, le présentiel est rendu moins attractif du fait de nombreuses contraintes (obligation de porter le masque, inadaptation des bureaux aux nouveaux besoins – jauge, équipement technique, etc.). Tout ceci peut nuire à la qualité des échanges entre collègues ainsi qu’au confort des individus. A ce titre, certaines entreprises s’appuient sur leurs baromètres internes pour identifier les irritants (notamment à travers l’analyse des verbatims) et apporter des réponses là où c’est possible afin d’aider les collaborateurs à retrouver le goût du présentiel. A moyen-terme (mais en commençant tout de suite pour donner des perspectives), il s’agit de créer les conditions pour optimiser le fonctionnement en mode hybride pérenne en travaillant sur plusieurs registres. Le volet organisationnel et notamment sur le plan collectif : permettre à chaque équipe de définir les articulations entre présentiel et distanciel, les modalités de communication, les règles de bien vivre ensemble en mode hybride… qui permettront de concilier au mieux les besoins individuels et collectifs dans un esprit de responsabilité partagée. C’est par la co-construction des réponses à ces questions avec les collaborateurs que l’on pourra créer les conditions d’une adhésion et d’une mise en œuvre effective. Le volet immobilier - les espaces de travail : comment les adapter aux nouveaux usages qui émergeront progressivement des expérimentations sur le volet organisationnel ? Le volet managérial - d’une part, il s’agit de ne pas perdre les avancées de la crise et de continuer à développer et ancrer les capacités relationnelles des managers qui ne sont pas nécessairement acquises partout. Par exemple, Safran Aircraft Engines a mis en place en 2021 des ateliers de partage de bonnes pratiques entre managers pour développer les compétences à manager en mode hybride. Ces ateliers vont se poursuivre en 2022 avec des focus sur le feedback à distance ou la cohésion d’équipe. Par ailleurs, de nouveaux outils de sensibilisation par le théâtre vont être testés pour accompagner les managers sur l’utilisation de l’écoute active et de la communication non violente, pour développer des relations de confiance au sein des équipes. D’autre part, l’intérêt de co-construire l’organisation hybride avec l’équipe met en lumière une autre compétence essentielle du manager d’aujourd’hui et de demain. Celle de facilitateur, animateur de l’intelligence collective. Au sein d'une de nos entreprises témoins, des méthodes d’intelligence collective ont été développées dans le cadre du projet de transformation lancé il y a quelques années, embarquant salariés et managers. L’enjeu est de diffuser plus largement et d’ancrer ces pratiques de manière durable. Comme le souligne l’un de nos témoins, "la transformation culturelle est un cheminement de long cours qu’il faut accompagner dans la durée pour assurer des évolutions pérennes". Par ailleurs, si les managers ont su mobiliser les postures de leader et de coach pendant la crise, la nécessité d’adopter une posture d’animateur - facilitateur émerge notamment avec la pérennisation du mode de travail hybride. Orange pour sa part a lancé un nouveau programme "Manager autrement" en lien avec son accord intergénérationnel. Il s’agit de permettre à chacun d’être acteur de son travail en associant davantage les collaborateurs aux sujets et décisions qui les concernent. Cela nécessite d’évoluer d’un management centré sur l’activité à un management qui se préoccupe également du travail, qui développe la co-construction, la coopération, le co-développement voire la co-décision. Un outil d’atelier diagnostic permet à l’équipe de se poser, de s’exprimer librement, de requestionner l’organisation et de faire des choix. Les managers sont accompagnés pour développer les postures et pratiques adaptées. Plus largement, l’entreprise forme collaborateurs et managers volontaires aux méthodes d’animation et d’intelligence collective. Parmi eux certains managers prennent en charge l’animation de communautés apprenantes transverses. Ces dernières ont pour but de faciliter l’identification et la co-construction de pratiques engageantes et d’animer leur partage et diffusion largement dans l’entreprise.

 Permettre la prise de conscience du rôle de chacun dans la réussite collective chez Safran Aircraft Engines

Avant la crise, le groupe Safran avait déjà initié des démarches de communication et d’accompagnement des managers par la formation et l’intelligence collective pour partager le sens, la stratégie et permettre à chacun d’identifier sa contribution à l’atteinte des objectifs globaux.

Pendant la crise, ce travail s’est renforcé, au travers d’une communication directe et transparente avec les équipes dirigeantes. Afin de poursuivre les travaux initiés sur la question du sens et pour accompagner les managers et leurs équipes dans la prise de conscience de l’articulation entre l’individuel et le collectif, Safran Aircraft Engines est en train de mettre en place et de tester une expérience d’apprentissage immersive. Ce nouveau dispositif de formation qui s’appuie sur la réalisation d’une mission tactique à risques par simulateur et réplique d’une salle de commandement, permet de mettre en lumière le rôle particulier de chacun dans la réussite collective.

Les entreprises témoins s’accordent toutes sur l’intérêt de favoriser l’échange de pratiques, notamment pour les managers eux-mêmes. Cependant elles reconnaissent la limite que représentent la disponibilité et la "bande passante" des managers dans une période chargée en transformations de différentes natures.

2022, année de refondation des conditions de l’engagement

En conclusion, la crise a accéléré un mouvement déjà enclenché dans un grand nombre d’entreprises autour de l’évolution des manières de travailler et de manager qui constituent la pierre angulaire de l’engagement des collaborateurs pour les années à venir. Au cœur de cette nouvelle donne, se trouve la qualité des relations entre managers et managés sur les plans inter-individuels et collectifs, mais également entre collègues pour concilier efficacité du fonctionnement et qualité de vie au travail pour tous. Le chemin est encore long. 2022 se présente comme une année clé pour capitaliser sur les apprentissages de la période, renforcer la dynamique et ancrer les pratiques.

La Caisse des Dépôts développe une offre de coaching interne

Article du 01 mars

Quels sont les éléments qui ont amené la Caisse des Dépôts à mettre en place une équipe de coaching interne ?

Depuis 2018, la Caisse des Dépôts a initié une grande transformation managériale, portée au plus haut niveau par son Directeur Général Eric Lombard et animée par la DRH, notamment au travers du programme "Grandissons Ensemble". Ce programme est principalement orienté autour des nouvelles postures attendues des managers, pour eux-mêmes comme dans l’animation de leurs équipes : plus d’autonomie et de délégation pour les collaborateurs, plus de temps consacré au management, meilleure gestion des interfaces Après avoir écouté nos managers et regardé ce qui se pratique dans d’autres établissements publics ou privés de taille comparable, nous sommes arrivés à la conclusion que la palette d’outils d’accompagnement dont nous disposions pour faire réussir cette transformation gagnerait à être complétée par du coaching. La Caisse des Dépôts fait déjà appel à du coaching externe mais, jusqu’à présent, c’était essentiellement réservé aux dirigeants. Convaincus de l’efficacité de cette démarche maïeutique pour ancrer des changements, nous souhaitions la démocratiser et la proposer à tous nos managers.

Concrètement, comment cela fonctionne, à qui vous adressez-vous ?

Aujourd’hui, l’accompagnement que nous proposons est destiné aux 1 000 managers de l’établissement public. Ces derniers ont plusieurs moyens de nous solliciter : cela peut être soit à leur demande, soit à celle de leur propre manager, soit encore par le biais d’un conseiller RH. Le contrat sera donc soit bipartite, tripartite, voire quadripartite selon l’intérêt de la présence des différentes parties aux séances d’ouverture (définition des objectifs) et de clôture (bilan). L’engagement volontaire du futur coaché est fondamental. Si, lors de l’étape de qualification que j’effectue au démarrage de chaque mission, cet engagement n’est pas présent, le coaching interne ne peut avoir lieu. Nous avons également défini les sujets sur lesquels nous pouvions intervenir et ceux sur lesquels nous n’intervenions pas. J’ai pour habitude de dire que nous intervenons sur des coachings de type "vitamine" et non "aspirine" ! En d’autres termes, nous intervenons sur des sujets de développement du potentiel, d’aide à la prise d’autonomie et de risque, de plus grande fluidité relationnelle ou plus récemment sur des sujets de cohésion et de collectif, c’est-à-dire comment faire ou refaire équipe dans un contexte hybride. En revanche, nous n’intervenons pas sur des sujets de RPS ou de santé au travail, ni sur des sujets d’organisation car ces derniers sont trop en lien avec le système : notre intervention ne serait pas suffisamment neutre et les coachs internes pourraient se retrouver en conflit de loyauté avec leur employeur. Notre rôle n’est pas non plus d’avaliser des réorganisations. Dans tous ces cas, nous orientons les managers vers d’autres interlocuteurs en interne ou en externe. En ce moment, beaucoup de nos missions portent sur des sujets en lien avec l’hybridation du travail par le biais de coachings d’équipe, voire inter-équipes, notamment dans le cas de projets transverses. On s’aperçoit en effet que c’est aux interfaces qu’un certain nombre d’irritants sont apparus pendant la crise sanitaire, du fait de la charge accrue de travail et du repli sur des frontières connues. A la demande des managers et de leurs équipes, on travaille alors avec eux à retisser les relations, adoucir les irritants, remettre du dynamisme dans les fonctionnements, redonner des règles du jeu partagées et recentrer les efforts sur des objectifs communs. Par ailleurs, nos accompagnements en coaching sont souvent des démarches chapeau qui nous amènent à travailler en partenariat avec nos collègues ‘change makers’ spécialisés dans la facilitation, le codéveloppement, ou utilisant les méthodes agiles. Cela nous permet d’avoir une palette d’approches la plus complète et d’offrir un continuum de solutions pour les managers, hiérarchiques ou fonctionnels.

Qu’avez-vous mis en place pour garantir la qualité de vos accompagnements ?

Il y a selon moi trois éléments majeurs à respecter et que nous avons mis en œuvre pour que le coaching interne fonctionne et délivre ses promesses. 1. La sélection des coachs Tout d’abord, nous avons mis en place un système de référencement de nos coachs. Ce référencement est fait pour une durée de 5 ans et il peut se perdre à tout moment si le coach contrevient à la charte déontologique. Tous nos coachs sont des professionnels, certifiés auprès de l’école de leur choix dès lors qu’elle est reconnue au RNCP. Nous les sélectionnons après étude de leur dossier (nous vérifions notamment qu’ils ont bien effectué un travail de développement personnel) et d’un entretien avec un comité de sélection auquel participe un coach externe. 2. Une charte de déontologie qui assure confidentialité et neutralité La charte que nous avons formalisée et que chaque coach signe au moment du référencement intègre en premier lieu un principe de confidentialité. Il y a une étanchéité totale des démarches de coaching avec tous les autres process internes et notamment RH, qu’il s’agisse de la gestion de carrière, de la rémunération, ou d’autres sujets. Seul le coaché (et son propre manager quand il est associé au contrat) peut parler de son coaching. Cette charte stipule également un engagement de neutralité, qui se traduit par le fait que, nos coachs étant dans le système de la Caisse des Dépôts, à aucun moment, ils n’accompagnent une personne qui se situerait dans leur ligne hiérarchique ou dans leur entité d’appartenance. Cela se vérifie notamment au moment du "matching" entre coach et coaché ; toutes les demandes me sont adressées et j’ai la responsabilité de vérifier qu’à aucun moment le coach et le coaché n’ont été amenés à travailler ensemble, ne se connaissent pas, ni n’ont de relations de pouvoir. 3. Un cadrage formalisé Enfin, avant le démarrage de la mission, chaque coaching fait l’objet d’un contrat comprenant une durée, des objectifs et des engagements réciproques. Cela offre un cadre sécurisant pour les parties qui peuvent s’y référer si besoin, ou stopper à tout moment si cela ne marche pas (la seule condition dans ce cas de figure étant de réaliser un bilan final). Nous présentons également toutes les garanties habituelles du coaching professionnel, notamment en termes de supervision : nous travaillons avec un superviseur externe qui nous accompagne et avec lequel nous échangeons régulièrement. Chaque coach est par ailleurs supervisé individuellement à l’extérieur. Tous ces éléments sont indispensables pour la crédibilité de l’offre de coaching interne. Ce cadre déontologique et contractuel est fondamental pour nous permettre de mener à bien nos missions. J’ai la conviction que le fait d’être très serré sur le cadre donne beaucoup de liberté et de sécurité. En sus du professionnalisme de nos accompagnements, c’est ce cadre qui génère de la confiance, autre avantage : il nous permet aussi de pouvoir dire non !

D’un point de vue organisationnel, comment cela se passe ?

Aujourd’hui, l’équipe se compose de 6 coachs à temps partiel sur 20% de leur temps, et moi coach à plein temps et responsable du pilotage, de l’animation et du développement de l’activité. L’estimation du temps que peuvent dédier les coachs de leur temps comprennent le temps de coaching, mais également de formation, de supervision et d’intervision. Avec 20% de temps dédié cela leur permet d’assurer au moins cinq coachings par an, ce qui est un bon équilibre pour leur permettre à la fois de rester sur leur métier et de pratiquer leur activité de coach. Le choix du temps partiel nous permet également d’avoir des coachs dans différents métiers de la Caisse des Dépôts, avec une diversité de parcours et de profils, ce qui correspond aussi à la diversité de nos clients. C’est aussi un moyen de sortir des silos et de travailler avec des personnes exerçant dans des univers différents. Ce choix d’organisation nous permet également de montrer que le coaching interne n’est pas gratuit : il repose sur la mutualisation des efforts comme des gains entre les différentes directions, qui mettent à disposition des coachs internes et bénéficient de coachings pour leurs managers. Avant de lancer cette activité, nous avons effectué un certain nombre de benchmarks auprès des entreprises ayant déjà structuré des activités de coaching interne. Le temps partiel semble être une des modalités préférées. Nous continuons par ailleurs à échanger, notamment avec le réseau des coachs publics et parapublics animé par la Direction Interministérielle pour la Transformation de la vie Publique (DITP) afin de continuer à faire évoluer nos pratiques.

Quels sont selon vous les éléments qui font que cela a bien marché ?

Il me semble que plusieurs éléments ont contribué au fait que l’activité a bien démarré et que nous entrons dans une phase de capitalisation. Tout d’abord nous avions un sponsor fort au niveau de la direction avec le soutien du Directeur général et le portage par le Directeur des ressources humaines, dans un contexte de plan de transformation managérial majeur. Nous avons également très vite impliqué les partenaires sociaux à qui on a présenté la démarche et toutes les garanties que nous mettions en place pour exercer dans le respect de la déontologie professionnelle. Aujourd’hui, nos interventions sont perçues comme étant un élément de la QVT, participant à la prévention des RPS, à l’équilibre des temps de vie ou à la gestion des priorités. C’est très cohérent avec les accords collectifs que nous avons signés, notamment l’accord qualité de vie au travail du 1er septembre 2020 et l’accord emploi/parcours/compétences du 17 décembre 2021. Par ailleurs, la crise a été une opportunité d’accélération car les managers ont eu un besoin majeur d’être soutenus et surtout, pour la première fois, se sont autorisés à demander de l’aide. Notre offre est apparue au bon moment. Sans cela, nous aurions probablement démarré beaucoup plus doucement. Troisième élément clef : la déontologie à laquelle nous nous conformons et l’exemplarité des personnes coachées qui sont convaincues du bienfait de la démarche et qui témoignent (anonymement) de ce qu’elle apporte. Ce reporting quantitatif et qualitatif est essentiel pour donner envie à d’autres managers de s’engager dans une démarche de coaching. Enfin dernier point, nous avons adopté une politique des petits pas. Nous avons commencé par du coaching individuel, dans une logique de responsabilisation des coachés et de "test & learn", en affirmant que cette solution n’était pas une baguette magique ! Nous avons commencé par regarder si cela répondait bien aux besoins des managers et avons petit à petit structuré notre offre, puis diversifié celle-ci (avec au-delà du coup de pouce, des séances coup de main, d’ancrage puis du coaching collectif…).

Quelles sont vos perspectives pour l’avenir ?

Si je reviens en arrière, nous avons avancé par étapes :
  • En mars 2020 nous avons lancé notre offre "coup de pouce" qui comprend une proposition de quelques séances pour un coaching flash individuel.
  • En septembre de la même année, nous l’avons généralisée en inscrivant l’offre dans la palette des outils RH et avons élargi l’offre avec des propositions que nous avons appelées "Coup de main" via 6 à 8 séances d’1h30 toutes les 3 semaines avec possibilité d’expérimenter entre les sessions.
  • En 2021 nous nous sommes également formés au coaching d’équipe.
Nous avons réalisé un peu plus de 100 coachings en 2021 (principalement des coachings individuels) et espérons en 2022 en effectuer 150, en intégrant davantage la dimension collective. Je ne saurais dire si nous sommes victimes de notre succès. Aujourd’hui nous parvenons à suivre les demandes. Cependant en prévision de 2022, nous avons déjà référencé deux nouveaux coachs et poursuivons le développement de notre offre, avec le souci de toujours plus l’adapter aux besoins.

Géraldine Lacroix, pouvez-vous nous dire quelques mots sur vous ?

J’ai avant tout un parcours de manager et d’expert dans la fonction publique, d’abord dans des ministères, puis au sein de préfectures, à la Cour des Comptes et en cabinets ministériels. J’ai rejoint la Caisse des Dépôts en 2015, où j’ai exercé des responsabilités hiérarchiques dans le métier investisseur puis transverses, dans le métier bancaire. Depuis 2019, j’ai souhaité me concentrer davantage sur la transformation des personnes et ai décidé de me former au coaching professionnel.

Futur et enjeux du travail : quels leviers d’action pour la fonction RH ?

Vidéo du 16 septembre 2021
La pandémie et les transformations contraintes et accélérées de l’organisation du travail ont modifié le quotidien et les enjeux de la fonction RH : quelles sont ces évolutions et sont-elles pérennes ? Comment accentuer le rôle stratégique de la fonction RH ? … Frédéric Guzy et Solène de Margerie vous accompagnent dans la rentrée 2021 en mettant en avant les sujets clés pour les RH et les perspectives pour ce métier.  

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Recréer les conditions de l’engagement pour préparer la reprise

Vidéo du 28 avril 2021
Ce que nous vivons depuis mars 2020 nécessite de se réinterroger sur les formes d’engagement des salariés, que ce soit envers leur travail, leur organisation ou encore envers leurs collègues.

Les piliers de l’engagement et leur fragilisation par la crise

La psychologie, la sociologie et de nombreuses sciences sociales ont tenté de définir les facteurs de l’engagement. Nous avons choisi d’en retenir quatre principaux, dont la récurrence dans les publications est importante : la finalité du travail, l’attachement à l’entreprise, les moyens mis à disposition et la reconnaissance. Pour chaque facteur envisagé, nous proposons des exemples concrets d’actions mises en place dans les entreprises que nous avons rencontrées dans l’objectif d’accompagner les équipes, faciliter le retour progressif au bureau et maintenir l’engagement de chacun.

La finalité

Le travail que l’on fait a-t-il un sens ? Dans le contexte actuel, pourquoi s’investir dans un projet pour lequel on manque de visibilité ? Quel sens donner à son travail quand son produit est jugé non essentiel et le temps à y consacrer amputé par du chômage partiel ? Si le contexte actuel questionne la division entre les emplois dits essentiels et les autres, plusieurs études montrent que, pour un collaborateur, le sentiment d’utilité dans l’entreprise prévaut sur le sentiment d’utilité dans la société. C’est également l’idée développée par Schillinger (2021) : « L’engagement est une mobilisation qui fait sens pour les individus (…) C’est une mobilisation qui produit des résultats tangibles, car elle intervient dans un contexte orienté vers l’avènement effectif de la raison d’être.[1] » Mais la question de la finalité a aussi, naturellement, à voir avec l’activité de l’entreprise et son impact dans la société. A ce titre, 56 % des actifs français – et jusqu’à 62 % des 18-24 ans[2] – revendiquent l’importance du sens de leur travail, avant le fait que ce même travail leur plaise. On le sait, la crise a impacté différemment les entreprises selon la nature de leurs activités ; il est fort probable que celles qui ont pu, par exemple, adapter leur outil de production pour participer à l’effort national de production de gel hydroalcoolique ou de fabrication de masques au printemps dernier aient renforcé le pilier de la finalité, et par conséquence l’engagement de leurs équipes.
> Exemples d’actions concrètes relatives à la finalité
  • Communication régulière de la direction sur la situation de l’entreprise et ses perspectives
  • Implication des collaborateurs dans le projet de définition de la raison d’être de l’entreprise
  • Animation d’ateliers destinés aux collaborateurs afin de leur permettre de définir leur propre « raison d’être »
  • Mise en place (ou accélération) d’un système de définition et de partage transparent des objectifs de chacun

L’attachement à l’entreprise, la fierté d’appartenance

La fierté d’appartenance est un facteur particulièrement fort d’engagement ; c’est aussi un facteur qui ne supporte pas le décalage entre les paroles et les actes et nécessite un alignement parfait entre les discours externes et la réalité interne vécue par les collaborateurs. A ce titre, la façon dont certaines entreprises ont réagi à la crise a également pu constituer une source de fierté et donc de renforcement de l’attachement des équipes. A l’instar des entreprises qui ont réussi à mobiliser leur appareil de production, celles qui ont fait le choix, quand elles le pouvaient, de ne pas recourir à l’activité partielle ont été perçues par les équipes comme particulièrement « responsables » ou « citoyennes » et ont en cela durablement renforcé la dimension affective de l’engagement, en référence aux travaux de Meyer et Allen qui définissent l’engagement affectif comme lié « à l’attachement émotionnel d’un salarié avec une organisation, à son identification et à son implication avec cette organisation[3]. » Mais l’attachement ne se manifeste pas seulement vis-à-vis de l’entreprise dans son ensemble : il repose aussi sur l’appartenance à un collectif, à une équipe. Comment dès lors se sentir appartenir à une équipe quand les liens informels ont du mal à résister à l’enchaînement des visioconférences ?  Comment survit le collectif quand les salariés ne partagent plus le même vécu, quand les derniers arrivés n’ont quasiment jamais vu leurs nouveaux collègues ? Un an après le début de la crise, la dimension du collectif est probablement la plus compliquée à aborder et à traiter. C’est aussi celle qui mobilise et questionne le plus les équipes dirigeantes. Une mobilisation qui paraît essentielle si l’on se réfère aux résultats d’une étude internationale selon laquelle les salariés qui se considèrent comme membres d’une équipe ont 2,3 fois plus de chances d’être pleinement engagés que ceux qui disent travailler seuls[4]. Peut-être une piste à explorer autour des équipes et de leurs managers ?
> Exemples d’actions concrètes relatives à l’attachement
  • Maintien en distanciel des séminaires et réunions d’équipes traditionnellement en présentiel
  • Organisation de jours communs de venue au bureau
  • Réflexions initiées autour du rôle du bureau dans la construction du collectif : ateliers pour penser les usages du bureau avec les collaborateurs, etc.
  • Maintien, malgré la crise, d’un certain nombre de processus internes (entretiens annuels, promotions, etc.)
  • Développement de programmes d’upskilling et de reskilling dans une perspective de mobilité interne ou de maintien de l’employabilité
  • Mise en place / accélération de programmes de mentoring

Les moyens et conditions de travail

A-t-on les moyens de bien faire son travail ? L’entreprise offre-t-elle de bonnes conditions pour y parvenir, l’organisation mise en place est-elle jugée comme efficace, ses processus sont-ils clairs ? Quelles sont les répercussions des adaptations nécessaires à la crise, des réorganisations, du télétravail sur les moyens mais également de manière plus générale, sur l’ensemble des conditions de travail, qu’elles recouvrent des éléments tangibles (IT, bureaux, etc.) ou intangibles (culture, processus, réunions, processus de décision, formation, etc.) ? Comment maintenir l’envie d’avancer ensemble sur un projet quand la maîtrise des outils collaboratifs auxquels on n’a pas forcément été formé devient indispensable ? Ces questions se posent particulièrement quand « 72 % des actifs français estiment qu’en période de confinement, il semble plus que jamais indispensable qu’ils puissent disposer d’outils numériques adaptés et que 57 % considèrent qu’il en existe peu ou pas assez dans leur secteur d’activité[5]. » La dimension technique des outils et de l’équipement informatique, nécessaire dans un premier temps, cache cependant bien d’autres facteurs qui peuvent constituer les leviers d’une expérience salarié de qualité ou au contraire un frein à la bonne réalisation de son travail : la gestion du temps et de l’équilibre des temps de vie, l’enchaînement des réunions, la non-maîtrise des agendas, la formation, le développement des compétences, le développement de nouveaux besoins de reporting, la démultiplication des procédures, la nécessité d’adapter son mode de management aux nouvelles modalités du travail hybride, etc.
>  Exemples d’actions concrètes relatives aux moyens et conditions de travail
  • Arbitrage et re-priorisation (pouvant aller jusqu’à l’arrêt ou au report) de projets afin de limiter la charge de travail
  • Mobilisation des équipes moins sollicitées pour venir en soutien de celles qui sont en surcharge de travail
  • Rappel, mise en application et renforcement des règles du droit à la déconnexion
  • Guides de bonnes pratiques pour la gestion des réunions (pas de réunion avant 9h ou après 18h, réduction de la durée standard de réunions pour permettre des pauses, challenges divers pour réserver des plages sans réunions – comme, par exemple, les mercredis et vendredis après-midi – pour accompagner la flexibilité et faciliter l’équilibre des temps de vie)
  • Accompagnement à la prise en main des outils IT (référents IT par équipe, envoi régulier de conseils pratiques d’utilisation / trucs et astuces)
  • Ecoute régulière via des enquêtes internes pour prendre le pouls des équipes, identifier les équipes ou populations nécessitant un soutien particulier
  • Conduite d’enquêtes destinées à la population RH pour identifier ses besoins spécifiques en termes de soutien
  • Mise en place de canaux de remontée d’information (adresse mail générique)
  • Sollicitation de salariés expérimentés pour rester en contact avec les plus jeunes et suivre leur moral
  • Mise en place de formations autour de la gestion des émotions

La reconnaissance et l’accompagnement des managers

Il s’agit de la reconnaissance du salarié en tant que personne comme de la reconnaissance du travail effectué, de sa qualité et de l’effort fourni individuellement ou collectivement. L’étude menée par ADP montre qu’un salarié a 12 fois plus de chance d’être pleinement engagé quand il a confiance dans son responsable hiérarchique, quand il sait ce qui est attendu de son travail et quand celui-ci est reconnu et apprécié[6]. Au-delà de la reconnaissance, se joue la question de la réciprocité de l’engagement relevée ainsi par Mowday et ses coauteurs (1982) : « les salariés développent plus leur sentiment de responsabilisation dans les organisations reconnues comme des employeurs qui se soucient du bien-être de leurs salariés.[7] » Un contexte favorable exige support moral et matériel de la part de l’organisation, mais aussi de la constance dans le temps. Comment faire reconnaître le télétravail ou un travail dégradé par les règles sanitaires ? Comment savoir si la distance n’empêche pas une juste reconnaissance de son travail ? Ces questions soulèvent plusieurs défis : maintenir l’engagement des salariés, y compris des managers, qui ont contribué à la poursuite de l’activité depuis un an tout en évitant le burn-out de ceux qui ont donné sans compter et en redonnant l’envie d’agir à ceux qui l’ont perdue.
> Exemples d’actions concrètes relatives à la reconnaissance et à l’accompagnement des managers
  • Accompagnement et soutien des managers pour les aider dans l’animation de leurs équipes et l’identification des signaux faibles (salarié fragilisé, en surcharge de travail, etc.)
  • Formation à l’animation de réunions à distance
  • Mise en place d’ateliers réservés aux managers pour leur permettre de partager entre pairs autour des difficultés rencontrées, rompre l’isolement
  • Mise en valeur des compétences hors travail ou des initiatives remarquables (réunions dédiées, remises de prix, intégration dans les différents supports de communication interne, etc.)
  • Primes exceptionnelles, jours de congés, etc.

Recréer les conditions de l’engagement

L’engagement a une caractéristique reconnue par les professionnels des ressources humaines comme par les chercheurs qui ont travaillé la question : il ne se décrète pas. Il ressort de l’intime. « L’engagement est une mise en jeu de soi-même.[8] » Il est à questionner et réinventer sans cesse. « (L)’engagement n’est pas un état, un statut (...) C’est une notion dynamique, un processus[9]. » Il est une construction individuelle et collective. Alors que se prépare le retour progressif des équipes au bureau, l’enjeu pour les entreprises est d’identifier les points sur lesquels agir pour favoriser les conditions de l’engagement, mais également de s’appuyer sur les points forts qui ont émergé de la crise pour se concentrer sur la meilleure façon de réunir les conditions de la reprise. Pour cela, identifier différentes typologies de collaborateurs en fonction de ce qu’ils ont vécu depuis un an peut aider à prioriser les bons leviers. A titre d’exemple, si l’on distingue les salariés selon l’impact que la crise a eu sur leur activité, et donc leur charge de travail, on peut identifier différentes natures de priorités. Pour les équipes sur-sollicitées, l’enjeu principal fut, et reste, de leur donner les moyens de remplir leurs missions. A l’inverse, pour des équipes en sous-activité du fait de la suspension d’un projet, de l’annulation d’une mission ou de la fermeture d’un établissement, c’est moins une question de moyens que de maintien du lien et du sentiment d’appartenance à l’entreprise et au collectif qui est en jeu. Les entreprises restent aujourd’hui, tant que le confinement est en place, le principal lieu de socialisation et de convivialité possible. L’enjeu, pour nombre d’entre elles, est de maintenir la confiance que les salariés leur portent et de construire sur ces bases en travaillant notamment la finalité, les moyens et la reconnaissance, pour accompagner la reprise progressive de l’activité sur site attendue dans les prochains mois. [1]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125 [2]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [3]     Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61‑89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z . [4]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [5]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [6]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [7]     Mowday, R. T., Porter, L., W., & Steers, R. M. (1983). Employee-Organization Linkages : The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. American Journal of Sociology, 88(6), 1315‑1317. https://doi.org/10.1086/227821 [8]     Kemp, P. (1973). Théorie de l’engagement, Le Seuil. [9]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125  

Raison d’être – que faire 2 ans après la loi Pacte ?

Vidéo du 06 avril 2021
Adoptée le 22 Mai 2019, La loi PACTE relative à la croissance et la transformation des entreprises pose un nouveau cadre juridique pour l’entreprise en en modifiant la définition dans le Code Civil et le Code du Commerce. L’objectif est clair : imposer une gestion qui considère les enjeux sociaux et environnementaux pour lutter contre les dérives actionnariales et restaurer le rôle de l’entreprise dans le progrès collectif et la construction du bien commun. Si un grand nombre d’entreprises ont entrepris une démarche autour des notions de #RSE, de Raison d’Etre ou de Purpose se multiplient, l’adoption du statut d’entreprise à mission marque une autre étape, est un processus long, structurant, particulièrement exigeant et fondamentalement engageant pour les organisations et n’a pour l’instant séduit que quelques pionniers. Les récents changements de gouvernance de grandes entreprises contribuent d’ailleurs à alimenter le débat et les réflexions sur ce sujet. 2 ans après la publication du décret, quel en est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ? Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de la Loi Pacte mais également d’identifier les facteurs de réussite comme les freins à sa mise en œuvre dans les entreprises.

Maintenez vos équipes engagées malgré l’incertitude actuelle

Vidéo du 18 février 2021
Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période. Garder des collaborateurs motivés et engagés est un enjeu majeur auquel les entreprises font face pour traverser cette période et préparer la reprise économique.

Événements

Quelle politique d’engagement en 2022 ?

Rencontre adhérent animée par Solène DE MARGERIE, Aine O'DONNELL

Selon plusieurs études, l’engagement des collaborateurs est une des 3 grandes priorités des DRH pour les prochaines années. Si beaucoup d’entreprises valorisent l’engagement sans faille de leurs équipes pour traverser la crise que nous connaissons depuis maintenant 18 mois, beaucoup s’interrogent sur son impact sur l’engagement des équipes à plus long terme. Engagement, Expérience collaborateur, QVT, marque employeur, fidélisation … au-delà des mots et alors que les contours du travail en mode hybride se dessinent, plusieurs questions et défis se posent :

Quels impacts d’un travail en mode hybride sur l’engagement des collaborateurs ?

Comment construire une politique qui réponde à la culture et au contexte économique de votre entreprise (développement, restructuration, …) ?

Quelle démarche privilégier ? Par où commencer ? Quels écueils éviter ?

Comment accompagner les acteurs (managers, collaborateurs, organisations syndicales, …) ?

Futur et enjeux du travail : quels leviers d’action pour la fonction RH ?

Webinar animé par Frédéric GUZY, Solène DE MARGERIE

La pandémie et les transformations contraintes et accélérées de l’organisation du travail ont modifié le quotidien et les enjeux de la fonction RH : quelles sont ces évolutions et sont-elles pérennes ? Comment accentuer le rôle stratégique de la fonction RH ? …

Frédéric Guzy et Solène de Margerie vous accompagnent dans la rentrée 2021 en mettant en avant les sujets clés pour les RH et les perspectives pour ce métier.

Transformation digitale : nouvelles forme de travail, nouveaux usages du numérique ?

Webinar animé par Frédéric GUZY, Solène DE MARGERIE

Comment évolue le travail à l’heure du numérique ?

Nous avons le plaisir de recevoir Marie Benedetto-Meyer, enseignante-chercheuse à l’Université de Technologies de Troyes et membre du conseil scientifique d’Entreprise&Personnel et Anca Boboc, membre du conseil scientifique de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail, sociologues et autrices d’un ouvrage sur les mutations du travail et de son organisation à l’heure du numérique. A découvrir.

A travers des données récentes, l’ouvrage montre l’ambivalence des effets du numérique sur les organisations et les tensions qu’elle génère en matière de travail, entre autonomie et contrôle, nouveaux collectifs et isolement, injonction à collaborer et responsabilisation individuelle. Pour les collaborateurs, les managers et les autres membres de l’organisation, ces évolutions technologiques modifient les rapports au temps et à l’espace.

Solène de Margerie, directrice du développement d’Entreprise&Personnel questionnera nos deux invitées sur ces mutations et leurs conséquences sur l’organisation du travail.

RH au bord de la saturation, ne les oubliez pas !

Rencontre adhérent animée par Stéphanie KISELMAN, Solène DE MARGERIE

 

La fonction RH a été fortement mobilisée depuis le début de la crise sanitaire et certaines équipes sont aujourd’hui proches de la saturation. Afin de réfléchir ensemble aux enseignements à tirer de cette période et vous proposer un décryptage des impacts de la crise sur votre quotidien, nous vous invitons à l’événement.

Nous aurons le plaisir d’accueillir 3 dirigeants RH d’entreprises adhérentes qui viendront partager avec vous comment les équipes RH de leurs entreprises ont vécu cette période et ce qu’ils ont mis en place pour les accompagner :

Nora Mastouri, DRH Supermarchés et Proximité Ile de France,

Bruno Debatisse, DRH France,

Caroline Le Bayon, Directrice Pilotage et Transformation,

Raison d’être – que faire 2 ans après la loi Pacte ?

Webinar animé par Solène DE MARGERIE, Amandine LARGILLIERE

Adoptée le 22 Mai 2019, la loi PACTE relative à la croissance et la transformation des entreprises pose un nouveau cadre juridique pour l’entreprise en en modifiant la définition dans le Code Civil et le Code du Commerce.

L’objectif est clair : imposer une gestion qui considère les enjeux sociaux et environnementaux pour lutter contre les dérives actionnariales et restaurer le rôle de l’entreprise dans le progrès collectif et la construction du bien commun.

Si un grand nombre d’entreprises ont entrepris une démarche autour des notions de RSE, de Raison d’Etre ou de Purpose se multiplient, l’adoption du statut d’entreprise à mission marque une autre étape, est un processus long, structurant, particulièrement exigeant et fondamentalement engageant pour les organisations et n’a pour l’instant séduit que quelques pionniers.

Les récents changements de gouvernance de grandes entreprises contribuent d’ailleurs à alimenter le débat et les réflexions sur ce sujet.

2 ans après la publication du décret, quel en est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ?

Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de la Loi Pacte mais également d’identifier les facteurs de réussite comme les freins à sa mise en œuvre dans les entreprises.

Maintenez vos équipes engagées malgré l’incertitude actuelle

Webinar animé par Laurent GUILMAIN, Solène DE MARGERIE

Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ?
Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période.