Solène DE MARGERIE

Engagement, Management, Innovation

Après 20 ans d’expérience au sein de cabinets de conseil et de DRH, j’ai rejoint E&P fin 2020 pour en accompagner le développement et contribuer à son rayonnement !

Convaincue de la pertinence des sciences sociales dans l’analyse des situations de travail, j’accompagne notamment les entreprises dans l’écoute des salariés pour permettre de progresser là où le changement se passe, sur le terrain. Travail, motivation, engagement, diversité, qualité de vie au travail, simplification, cohésion et travail d’équipe, innovation sont autant de sujets qui m’animent.

 

Quoi de neuf

Recréer les conditions de l’engagement pour préparer la reprise

Vidéo du 28 avril
Ce que nous vivons depuis mars 2020 nécessite de se réinterroger sur les formes d’engagement des salariés, que ce soit envers leur travail, leur organisation ou encore envers leurs collègues.

Les piliers de l’engagement et leur fragilisation par la crise

La psychologie, la sociologie et de nombreuses sciences sociales ont tenté de définir les facteurs de l’engagement. Nous avons choisi d’en retenir quatre principaux, dont la récurrence dans les publications est importante : la finalité du travail, l’attachement à l’entreprise, les moyens mis à disposition et la reconnaissance. Pour chaque facteur envisagé, nous proposons des exemples concrets d’actions mises en place dans les entreprises que nous avons rencontrées dans l’objectif d’accompagner les équipes, faciliter le retour progressif au bureau et maintenir l’engagement de chacun.

La finalité

Le travail que l’on fait a-t-il un sens ? Dans le contexte actuel, pourquoi s’investir dans un projet pour lequel on manque de visibilité ? Quel sens donner à son travail quand son produit est jugé non essentiel et le temps à y consacrer amputé par du chômage partiel ? Si le contexte actuel questionne la division entre les emplois dits essentiels et les autres, plusieurs études montrent que, pour un collaborateur, le sentiment d’utilité dans l’entreprise prévaut sur le sentiment d’utilité dans la société. C’est également l’idée développée par Schillinger (2021) : « L’engagement est une mobilisation qui fait sens pour les individus (…) C’est une mobilisation qui produit des résultats tangibles, car elle intervient dans un contexte orienté vers l’avènement effectif de la raison d’être.[1] » Mais la question de la finalité a aussi, naturellement, à voir avec l’activité de l’entreprise et son impact dans la société. A ce titre, 56 % des actifs français – et jusqu’à 62 % des 18-24 ans[2] – revendiquent l’importance du sens de leur travail, avant le fait que ce même travail leur plaise. On le sait, la crise a impacté différemment les entreprises selon la nature de leurs activités ; il est fort probable que celles qui ont pu, par exemple, adapter leur outil de production pour participer à l’effort national de production de gel hydroalcoolique ou de fabrication de masques au printemps dernier aient renforcé le pilier de la finalité, et par conséquence l’engagement de leurs équipes.
> Exemples d’actions concrètes relatives à la finalité
  • Communication régulière de la direction sur la situation de l’entreprise et ses perspectives
  • Implication des collaborateurs dans le projet de définition de la raison d’être de l’entreprise
  • Animation d’ateliers destinés aux collaborateurs afin de leur permettre de définir leur propre « raison d’être »
  • Mise en place (ou accélération) d’un système de définition et de partage transparent des objectifs de chacun

L’attachement à l’entreprise, la fierté d’appartenance

La fierté d’appartenance est un facteur particulièrement fort d’engagement ; c’est aussi un facteur qui ne supporte pas le décalage entre les paroles et les actes et nécessite un alignement parfait entre les discours externes et la réalité interne vécue par les collaborateurs. A ce titre, la façon dont certaines entreprises ont réagi à la crise a également pu constituer une source de fierté et donc de renforcement de l’attachement des équipes. A l’instar des entreprises qui ont réussi à mobiliser leur appareil de production, celles qui ont fait le choix, quand elles le pouvaient, de ne pas recourir à l’activité partielle ont été perçues par les équipes comme particulièrement « responsables » ou « citoyennes » et ont en cela durablement renforcé la dimension affective de l’engagement, en référence aux travaux de Meyer et Allen qui définissent l’engagement affectif comme lié « à l’attachement émotionnel d’un salarié avec une organisation, à son identification et à son implication avec cette organisation[3]. » Mais l’attachement ne se manifeste pas seulement vis-à-vis de l’entreprise dans son ensemble : il repose aussi sur l’appartenance à un collectif, à une équipe. Comment dès lors se sentir appartenir à une équipe quand les liens informels ont du mal à résister à l’enchaînement des visioconférences ?  Comment survit le collectif quand les salariés ne partagent plus le même vécu, quand les derniers arrivés n’ont quasiment jamais vu leurs nouveaux collègues ? Un an après le début de la crise, la dimension du collectif est probablement la plus compliquée à aborder et à traiter. C’est aussi celle qui mobilise et questionne le plus les équipes dirigeantes. Une mobilisation qui paraît essentielle si l’on se réfère aux résultats d’une étude internationale selon laquelle les salariés qui se considèrent comme membres d’une équipe ont 2,3 fois plus de chances d’être pleinement engagés que ceux qui disent travailler seuls[4]. Peut-être une piste à explorer autour des équipes et de leurs managers ?
> Exemples d’actions concrètes relatives à l’attachement
  • Maintien en distanciel des séminaires et réunions d’équipes traditionnellement en présentiel
  • Organisation de jours communs de venue au bureau
  • Réflexions initiées autour du rôle du bureau dans la construction du collectif : ateliers pour penser les usages du bureau avec les collaborateurs, etc.
  • Maintien, malgré la crise, d’un certain nombre de processus internes (entretiens annuels, promotions, etc.)
  • Développement de programmes d’upskilling et de reskilling dans une perspective de mobilité interne ou de maintien de l’employabilité
  • Mise en place / accélération de programmes de mentoring

Les moyens et conditions de travail

A-t-on les moyens de bien faire son travail ? L’entreprise offre-t-elle de bonnes conditions pour y parvenir, l’organisation mise en place est-elle jugée comme efficace, ses processus sont-ils clairs ? Quelles sont les répercussions des adaptations nécessaires à la crise, des réorganisations, du télétravail sur les moyens mais également de manière plus générale, sur l’ensemble des conditions de travail, qu’elles recouvrent des éléments tangibles (IT, bureaux, etc.) ou intangibles (culture, processus, réunions, processus de décision, formation, etc.) ? Comment maintenir l’envie d’avancer ensemble sur un projet quand la maîtrise des outils collaboratifs auxquels on n’a pas forcément été formé devient indispensable ? Ces questions se posent particulièrement quand « 72 % des actifs français estiment qu’en période de confinement, il semble plus que jamais indispensable qu’ils puissent disposer d’outils numériques adaptés et que 57 % considèrent qu’il en existe peu ou pas assez dans leur secteur d’activité[5]. » La dimension technique des outils et de l’équipement informatique, nécessaire dans un premier temps, cache cependant bien d’autres facteurs qui peuvent constituer les leviers d’une expérience salarié de qualité ou au contraire un frein à la bonne réalisation de son travail : la gestion du temps et de l’équilibre des temps de vie, l’enchaînement des réunions, la non-maîtrise des agendas, la formation, le développement des compétences, le développement de nouveaux besoins de reporting, la démultiplication des procédures, la nécessité d’adapter son mode de management aux nouvelles modalités du travail hybride, etc.
>  Exemples d’actions concrètes relatives aux moyens et conditions de travail
  • Arbitrage et re-priorisation (pouvant aller jusqu’à l’arrêt ou au report) de projets afin de limiter la charge de travail
  • Mobilisation des équipes moins sollicitées pour venir en soutien de celles qui sont en surcharge de travail
  • Rappel, mise en application et renforcement des règles du droit à la déconnexion
  • Guides de bonnes pratiques pour la gestion des réunions (pas de réunion avant 9h ou après 18h, réduction de la durée standard de réunions pour permettre des pauses, challenges divers pour réserver des plages sans réunions – comme, par exemple, les mercredis et vendredis après-midi – pour accompagner la flexibilité et faciliter l’équilibre des temps de vie)
  • Accompagnement à la prise en main des outils IT (référents IT par équipe, envoi régulier de conseils pratiques d’utilisation / trucs et astuces)
  • Ecoute régulière via des enquêtes internes pour prendre le pouls des équipes, identifier les équipes ou populations nécessitant un soutien particulier
  • Conduite d’enquêtes destinées à la population RH pour identifier ses besoins spécifiques en termes de soutien
  • Mise en place de canaux de remontée d’information (adresse mail générique)
  • Sollicitation de salariés expérimentés pour rester en contact avec les plus jeunes et suivre leur moral
  • Mise en place de formations autour de la gestion des émotions

La reconnaissance et l’accompagnement des managers

Il s’agit de la reconnaissance du salarié en tant que personne comme de la reconnaissance du travail effectué, de sa qualité et de l’effort fourni individuellement ou collectivement. L’étude menée par ADP montre qu’un salarié a 12 fois plus de chance d’être pleinement engagé quand il a confiance dans son responsable hiérarchique, quand il sait ce qui est attendu de son travail et quand celui-ci est reconnu et apprécié[6]. Au-delà de la reconnaissance, se joue la question de la réciprocité de l’engagement relevée ainsi par Mowday et ses coauteurs (1982) : « les salariés développent plus leur sentiment de responsabilisation dans les organisations reconnues comme des employeurs qui se soucient du bien-être de leurs salariés.[7] » Un contexte favorable exige support moral et matériel de la part de l’organisation, mais aussi de la constance dans le temps. Comment faire reconnaître le télétravail ou un travail dégradé par les règles sanitaires ? Comment savoir si la distance n’empêche pas une juste reconnaissance de son travail ? Ces questions soulèvent plusieurs défis : maintenir l’engagement des salariés, y compris des managers, qui ont contribué à la poursuite de l’activité depuis un an tout en évitant le burn-out de ceux qui ont donné sans compter et en redonnant l’envie d’agir à ceux qui l’ont perdue.
> Exemples d’actions concrètes relatives à la reconnaissance et à l’accompagnement des managers
  • Accompagnement et soutien des managers pour les aider dans l’animation de leurs équipes et l’identification des signaux faibles (salarié fragilisé, en surcharge de travail, etc.)
  • Formation à l’animation de réunions à distance
  • Mise en place d’ateliers réservés aux managers pour leur permettre de partager entre pairs autour des difficultés rencontrées, rompre l’isolement
  • Mise en valeur des compétences hors travail ou des initiatives remarquables (réunions dédiées, remises de prix, intégration dans les différents supports de communication interne, etc.)
  • Primes exceptionnelles, jours de congés, etc.

Recréer les conditions de l’engagement

L’engagement a une caractéristique reconnue par les professionnels des ressources humaines comme par les chercheurs qui ont travaillé la question : il ne se décrète pas. Il ressort de l’intime. « L’engagement est une mise en jeu de soi-même.[8] » Il est à questionner et réinventer sans cesse. « (L)’engagement n’est pas un état, un statut (...) C’est une notion dynamique, un processus[9]. » Il est une construction individuelle et collective. Alors que se prépare le retour progressif des équipes au bureau, l’enjeu pour les entreprises est d’identifier les points sur lesquels agir pour favoriser les conditions de l’engagement, mais également de s’appuyer sur les points forts qui ont émergé de la crise pour se concentrer sur la meilleure façon de réunir les conditions de la reprise. Pour cela, identifier différentes typologies de collaborateurs en fonction de ce qu’ils ont vécu depuis un an peut aider à prioriser les bons leviers. A titre d’exemple, si l’on distingue les salariés selon l’impact que la crise a eu sur leur activité, et donc leur charge de travail, on peut identifier différentes natures de priorités. Pour les équipes sur-sollicitées, l’enjeu principal fut, et reste, de leur donner les moyens de remplir leurs missions. A l’inverse, pour des équipes en sous-activité du fait de la suspension d’un projet, de l’annulation d’une mission ou de la fermeture d’un établissement, c’est moins une question de moyens que de maintien du lien et du sentiment d’appartenance à l’entreprise et au collectif qui est en jeu. Les entreprises restent aujourd’hui, tant que le confinement est en place, le principal lieu de socialisation et de convivialité possible. L’enjeu, pour nombre d’entre elles, est de maintenir la confiance que les salariés leur portent et de construire sur ces bases en travaillant notamment la finalité, les moyens et la reconnaissance, pour accompagner la reprise progressive de l’activité sur site attendue dans les prochains mois. [1]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125 [2]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [3]     Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61‑89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z . [4]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [5]     Simon, C. (2021, 4 janvier). Au travail, le bonheur c’est les autres. News Microsoft consulté le 27 avril 2021 sur « Au travail, le bonheur c’est… les autres ! »  – News Centre (microsoft.com) [6]     Hayes, M., Chumney, F., Wright, C., & Buckingham, M. (2019). The Global Study of Engagement, Technical Report. ADP. ADPRI0100_2018_Engagement_Executive_Summary_RELEASE READY.ashx [7]     Mowday, R. T., Porter, L., W., & Steers, R. M. (1983). Employee-Organization Linkages : The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. American Journal of Sociology, 88(6), 1315‑1317. https://doi.org/10.1086/227821 [8]     Kemp, P. (1973). Théorie de l’engagement, Le Seuil. [9]     Schillinger, C. (2021). S’engager, jusqu’où ? Inflexions, N°46(1), 125. https://doi.org/10.3917/infle.046.0125  

Raison d’être – que faire 2 ans après la loi Pacte ?

Vidéo du 06 avril
Adoptée le 22 Mai 2019, La loi PACTE relative à la croissance et la transformation des entreprises pose un nouveau cadre juridique pour l’entreprise en en modifiant la définition dans le Code Civil et le Code du Commerce. L’objectif est clair : imposer une gestion qui considère les enjeux sociaux et environnementaux pour lutter contre les dérives actionnariales et restaurer le rôle de l’entreprise dans le progrès collectif et la construction du bien commun. Si un grand nombre d’entreprises ont entrepris une démarche autour des notions de #RSE, de Raison d’Etre ou de Purpose se multiplient, l’adoption du statut d’entreprise à mission marque une autre étape, est un processus long, structurant, particulièrement exigeant et fondamentalement engageant pour les organisations et n’a pour l’instant séduit que quelques pionniers. Les récents changements de gouvernance de grandes entreprises contribuent d’ailleurs à alimenter le débat et les réflexions sur ce sujet. 2 ans après la publication du décret, quel en est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ? Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de la Loi Pacte mais également d’identifier les facteurs de réussite comme les freins à sa mise en œuvre dans les entreprises.

Maintenez vos équipes engagées malgré l’incertitude actuelle

Article du 18 février
Avec l’encouragement à poursuivre le travail à distance et, dans un contexte économique incertain, comment maintenir l’engagement de vos collaborateurs ? Pour soutenir les managers et les collaborateurs dans cette période de turbulences prolongées, nous vous proposons un webinar dédié aux dispositifs utilisables par la fonction RH pour entretenir l’engagement de chacun et permettre aux salariés de garder le cap pendant cette période. Garder des collaborateurs motivés et engagés est un enjeu majeur auquel les entreprises font face pour traverser cette période et préparer la reprise économique.

Événements

Construire sa politique d’engagement des collaborateurs à l’heure du travail hybride

Action Lab animé par Solène DE MARGERIE, Aine O'DONNELL

Selon plusieurs études récentes, l’engagement des collaborateurs est une des 3 grandes priorités des DRH pour les prochaines années. Si beaucoup d’entreprises valorisent l’engagement sans faille de leurs équipes pour traverser la crise que nous connaissons depuis maintenant 18 mois, beaucoup s’interrogent sur son impact sur l’engagement des équipes à plus long terme

Engagement, Expérience collaborateur, QVT, marque employeur, fidélisation … au-delà des mots et alors que les contours du travail en mode hybride se dessinent, plusieurs questions et défis se posent :

  • Quels impacts d’un travail en mode hybride sur l’engagement des collaborateurs ?
  • Comment construire une politique qui réponde à la culture et au contexte économique de votre entreprise (développement, restructuration, …)
  • Quelle démarche privilégier ? Par où commencer ? Quels écueils éviter ? Comment accompagner les acteurs (managers, collaborateurs, organisations syndicales, …) ?

Cet Action-Lab a pour but d’aider les entreprises à structurer leur démarche d’engagement des collaborateurs.

Raison d’être – que faire 2 ans après la loi Pacte ?

Webinar animé par Solène DE MARGERIE, Amandine LARGILLIERE

Adoptée le 22 Mai 2019, la loi PACTE relative à la croissance et la transformation des entreprises pose un nouveau cadre juridique pour l’entreprise en en modifiant la définition dans le Code Civil et le Code du Commerce.

L’objectif est clair : imposer une gestion qui considère les enjeux sociaux et environnementaux pour lutter contre les dérives actionnariales et restaurer le rôle de l’entreprise dans le progrès collectif et la construction du bien commun.

Si un grand nombre d’entreprises ont entrepris une démarche autour des notions de RSE, de Raison d’Etre ou de Purpose se multiplient, l’adoption du statut d’entreprise à mission marque une autre étape, est un processus long, structurant, particulièrement exigeant et fondamentalement engageant pour les organisations et n’a pour l’instant séduit que quelques pionniers.

Les récents changements de gouvernance de grandes entreprises contribuent d’ailleurs à alimenter le débat et les réflexions sur ce sujet.

2 ans après la publication du décret, quel en est le bilan ? Quels enseignements en tirer ? Quelles pistes de réflexion ?

Lors de ce webinaire, nous vous proposons de revenir sur les résultats et les avancées permises par la mise en œuvre de la Loi Pacte mais également d’identifier les facteurs de réussite comme les freins à sa mise en œuvre dans les entreprises.