Sophie MARSAUDON

L’AFEST : de quoi parle-t-on ?

Pour exercer un métier quel qu’il soit, pour mener à bien une activité professionnelle, acquérir et accumuler des connaissances s’avère absolument nécessaire. Est-ce pour autant suffisant ? À quelles conditions se professionnalise-t-on réellement ? Si nous sommes, de fait, formés, la question qui se pose est celle de notre capacité à transférer, en situation réelle de travail ce que nous avons “appris” en formation ou bien encore, de notre capacité à transférer ce que nous avons appris dans une situation de travail A, à une situation B, à une situation C, etc. Pourquoi et comment les Actions de Formation en Situation de Travail favorisent-elles ce transfert ? Parce que, au cœur des démarches AFEST, se trouve un tiers, accompagnateur, compagnon, moniteur..., qui invite un “apprenant” à s’auto-questionner, à prendre du recul sur sa pratique professionnelle, à prendre conscience de ses apprentissages[1].

Oui, l’AFEST à distance, c’est tentant…

Jusqu’à présent la formation en situation de travail était perçue d’abord et avant tout comme une modalité “présentielle”. Elle implique en effet par définition une proximité physique entre l’apprenant et son accompagnateur. Ainsi, les rares solutions d’AFEST à distance proposées sur le marché étaient souvent accueillies avec scepticisme. De même, les initiatives de quelques accompagnateurs sur le terrain étaient considérées comme des “exceptions”. Le confinement nous a cependant obligés à reconsidérer cette position : dans le contexte de crise sanitaire, toute possibilité de faire des AFEST pour les salariés en télétravail devrait-elle être écartée ? Même si l’apprenant et l’accompagnateur sont à distance l’un de l’autre, n’est-il pas possible d’imaginer une observation à distance de l’apprenant suivie d’un débrief ? Force est de constater que cette nouvelle variante de l’AFEST est particulièrement tentante dans le contexte actuel mais aussi plus largement : faire de l’AFEST à distance, c’est en effet autoriser l’accompagnateur à ne pas se déplacer auprès de l’apprenant. Cela représente un gain de temps pour les accompagnateurs internes mais aussi pour les prestataires qui proposent ce service... Nous avons pris le parti d’étudier la question de la façon la plus neutre possible. Pour cela, nous nous sommes appuyées sur des échanges avec plusieurs entreprises. Nous avons en particulier recueilli le témoignage de Guillaume Monin, un accompagnateur-formateur d’Enedis qui a accompagné une première expérimentation sur le sujet (cf. encadré ci-dessous). Notre réflexion a également été nourrie par un autre projet : à la demande d’une autre grande entreprise, nous avons conçu et animé, pendant le confinement, une formation à distance pour accompagnateurs AFEST.

Les premiers retours terrain sur la question

La proximité avec le travail ? Pour certaines situations seulement…

Toutes les situations de travail ne se prêtent pas aux AFEST à distance. Et ce, pour au moins deux raisons pratiques. D’une part, si l’apprenant est en télétravail, il y a une série d’activités qu’il ne peut concrètement pas réaliser : l’animation de réunions en présentiel, les rendez-vous chez le client, le travail sur chantier... D’autre part, même si l’apprenant ne télétravaille pas, il importe que l’accompagnateur AFEST puisse l’observer travailler à distance. Cela semble facilement réalisable pour “les activités de bureau” : il suffit pour l’apprenant d’activer la caméra de l’ordinateur ou encore de partager son écran. Cela va beaucoup moins de soi pour les activités sur chantier : la GoPro ou les lunettes augmentées sont en effet loin d’être généralisées...

Concernant l’observation, une distance bienvenue pour l'apprenant ?

Des retours convergents nous invitent à penser que l’apprenant, avec la distance, oublie plus facilement qu’il est “observé” par un tiers. Parce qu’en effet, certains apprenants, lorsqu’ils se savent observés, perdent parfois leurs moyens, même lorsqu’ils ont compris que la séquence AFEST n’est pas une évaluation de leur travail et que le droit à l’erreur leur est garanti… Et ce qui est vrai pour l'observation, peut également l’être pour l’entretien de prise de recul : du fait de la distance, certains apprenants se disent “moins stressés” par l’exercice…

La prise de recul à distance ? Un exercice particulièrement exigeant...

Aider l’apprenant à prendre du recul par rapport à ce qu’il vient de faire, tout en étant à distance n’a rien d’évident. Premièrement, il y a fort à parier que l’observation à distance est moins riche que l’observation en présentiel : ainsi par exemple, pour les activités réalisées au bureau, si l’apprenant active sa caméra dans le cadre d’une visioconférence, l’accompagnateur peut voir son visage ainsi que ce qu’il y a derrière lui. Mais ce qui se passe devant et à côté de l’apprenant lui échappe complètement… L’accompagnateur aura donc probablement moins de matière à débriefer qu’en étant en présentiel. Deuxièmement, nous l’avons tous vécu pendant le confinement, communiquer à distance est plus difficile : la communication non verbale est limitée et les légers décalages voire les problèmes de connexion rendent les échanges beaucoup moins fluides. C’est particulièrement problématique pour les entretiens de débrief : en tant qu’accompagnateur, il faut souvent interrompre l’apprenant pour l’amener à apporter une précision et/ou pour le “focaliser” sur un moment précis de ce qu’il vient de faire… Cela nécessite une synchronisation très fine.

Une distance qui oblige à revenir à quelques fondamentaux ?

Les séquences AFEST, entre autres par la prise de conscience qu’elles génèrent, sont très impliquantes pour les apprenants. L’AFEST à distance, parce que plus délicate pour tous ses acteurs, nécessite de vérifier que l'apprenant se prête réellement au jeu, de manière volontaire, et que son engagement dans la démarche est bien au rendez-vous. Pour illustrer la question du contexte, élément à prendre absolument en compte si l’on espère qu’il y ait apprentissage, il suffit de revenir sur la période de confinement que nous venons de vivre. Plusieurs cas se sont en effet présentés :

• celui favorable à la mise en œuvre de l‘AFEST : dans un contexte d’isolement (ou de sentiment d’isolement), les séquences AFEST ont pu être vécues comme des temps de relation privilégiée, de personnalisation de la relation : “on s’intéresse à moi” ;
• celui où il fallait considérer que les séquences AFEST n’avaient aucune chance de porter leurs fruits, lorsque le confinement et/ou le télétravail et/ou la peur de la maladie ont été facteurs de stress et de désengagement, il était impossible pour les apprenants « d’apprendre ».

L’impérieuse nécessité de l’impulsion managériale…

Déjà requis dans les démarches AFEST “classiques”, le soutien managérial nécessaire à la mise en œuvre des AFEST nécessite, dans les cas de “à distance”, d’être amplifié. Il reviendra donc aux managers :

• d’organiser explicitement la démarche, autrement dit, d’aller au-delà de l’implicite consistant à annoncer : “on a le droit de faire de l’AFEST !” ;
• de sacraliser les temps à consacrer à la mise en œuvre de l’AFEST ;
• d’être encore plus attentifs que d’habitude au choix des accompagnateurs : “moins des experts que des pédagogues”, autrement dit, des individus prêts à adopter la “bonne” posture…

Et quid des entretiens entre apprenant et manager ?

Si nécessaire et pour autant que les trois participants, manager, accompagnateur et apprenant, se connaissent déjà, il nous semble que l’entretien tripartite de lancement de la démarche peut se faire à distance. Ce ne sera pas alors le contenu de l’entretien qui posera question mais sa forme : au téléphone ou en visioconférence, les interactions sont, de fait, moins fluides, les ajustements mutuels et au fil de l'eau, moins possibles... Quant aux entretiens de bilan ou de “validation” de la montée en compétence de l’apprenant, il faudra être particulièrement attentif aux retours de l'apprenant, entre autres parce que le manager n’aura pas forcément les mêmes données d’entrée que d'habitude...

Former les accompagnateurs à distance : oui, c’est possible !

Sous réserve de quelques ajustements, la formation des accompagnateurs peut être réalisée à distance, sous forme, par exemple, de classes virtuelles (vs formation en présentiel). Et nous pouvons d’ores et déjà affirmer que le mode “à distance”, expérimenté pendant le confinement, produit les effets attendus. Seront-ils cependant aussi solides qu’en présentiel ? C’est ce qu’il conviendra évidemment de mesurer…

Alors, AFEST à distance ou non ?

Oui, à certaines conditions… sans oublier que des questions essentielles restent aujourd’hui posées : l’AFEST à distance permet-elle réellement d’apprendre ? Se révèle-t-elle aussi puissante que lorsqu'elle est réalisée en présentiel ? Les effets constatés des AFEST “normales” sont-ils garantis par des AFEST réalisées à distance ? C’est sur ces questions que nous ne manquerons pas de nous attarder dans les prochaines semaines… Nous vous proposons en particulier de participer à un atelier « Expérimentons la Formation En Situation de Travail à distance » début juillet. [1]     Pour en savoir plus sur le dispositif, voir nos billets suivants : « L’AFEST, ça marche », ou La recette de l’AFEST (Action de Formation En Situation de Travail)

La Professionnalisation en Situation de Travail à distance, les premiers retours d’expérience d’Enedis

Un témoignage de Guillaume Monin (accompagnateur-formateur ingénierie, Direction Nord-Pas-de-Calais, Enedis)

Enedis est une entreprise pionnière en matière de formation en situation de travail. Dès 2016, l’entreprise a en effet décidé de déployer à grande échelle la modalité appelée en interne “Professionnalisation en situation de travail” (PST) pour 1600 techniciens d’intervention polyvalents, entrants dans le métier[1]. L’année dernière, Enedis a décidé d’étendre la démarche à un nouveau métier : l’ingénierie. Dans ce cadre, au sein de la Direction Régionale Nord-Pas-de-Calais, 35 “compagnons” (l'appellation interne pour accompagnateurs FEST) ont été formés en début d’année. L’objectif : démarrer les accompagnements dès mars. Avec la crise sanitaire, la démarche a été brutalement arrêtée… En tout cas dans un premier temps, puisque, rapidement, plusieurs managers de proximité ont souhaité poursuivre la démarche à distance. Guillaume Monin, en sa qualité de chargé de déploiement PST régional, a accompagné les 6 managers, 15 compagnons et 30 apprenants qui étaient volontaires pour tester la Professionnalisation en Situation de Travail à distance. De son premier retour d’expérience, il ressort les 3 enseignements suivants : > Une PST qui peut se faire partiellement à distance ? Globalement, apprenants, compagnons et managers sont tombés d’accord pour réaliser l’entretien tripartite à distance. De fait, chacun des 30 apprenants a bénéficié de cet entretien. En revanche, plusieurs se sont montrés réticents à la réalisation, à distance, des observations et des débriefs. Ainsi, seuls 6 compagnons ont réalisé des PST. Par ailleurs, du fait du confinement, ces accompagnements ont porté sur des activités de bureau telles que la création ou le contrôle d’études techniques ou bien encore, sur la réalisation de devis et non sur ce qui est privilégié habituellement, à savoir, les visites de chantier. > Observer l’apprenant travailler à distance ? Oui, dans une certaine mesure… Pour limiter la consommation de bande passante, l’observation s’est uniquement faite via un écran partagé (sans visio). Pour certains compagnons, la présence de l’écran a été bénéfique : elle a constitué une “barrière” qui les a aidés à ne pas intervenir. D’autres au contraire se disent avoir été davantage tentés d’intervenir... Plusieurs apprenants se sont sentis plus à l’aise dans la mesure où, à distance, l’accompagnateur se fait facilement oublier... Ce dernier peut aussi prendre des notes sans perturber l’apprenant… > Débriefer à distance ? Un exercice délicat. Lors des débriefs à distance, les apprenants ont parfois passé davantage de temps à décrire ce qu’ils ont fait, ce qui peut être une étape favorable à la prise de recul… Pour les compagnons, rester dans le questionnement et ne pas basculer dans l’explication a été plus délicat. Pour Guillaume Monin, cette expérimentation a permis de confirmer son intuition initiale : pour des FEST à distance de qualité, il y a deux conditions essentielles à respecter : le volontariat des apprenants et des compagnons, ainsi que l’expérience de ces derniers : “il faut des compagnons qui maîtrisent très bien le questionnement”. Propos recueillis par Frédérique Gérard & Sophie Marsaudon [1]     Pour en savoir plus, voir la dépêche AEP du 29 mars 2017 « Enedis développe la professionnalisation en situation de travail pour faire face à la transformation des métiers » ou notre thèse Évaluation des dispositifs d’apprentissage en situation de travail dans les entreprises (p.21-23, notamment).

Vous êtes sollicité(e) pour concevoir et animer des classes virtuelles ? Vous souhaitez que vos formateurs s’y attèlent ? Partageons quelques recommandations pratiques sur le sujet ! Ce qui va sans dire, va mieux en le disant...  

• La classe virtuelle ne doit pas dépasser 2 heures ; certaines entreprises préconisent 1h30 maximum.
• Au plus tard la veille de la classe virtuelle, communiquer aux participants les ressources dont ils auront besoin (les modalités d’accès à l’outil, le support...) et incitez-les à tester la plateforme utilisée pour l’occasion. Un bref entretien téléphonique avec chaque participant peut s’avérer particulièrement utile : il s’agit de rassurer les participants (outils, durée, “règles du jeu”...) et de les engager.
• Inviter les participants à rejoindre la classe virtuelle 15 min avant l’heure de démarrage pour résoudre les éventuelles difficultés techniques. S’il manque une ou deux personnes 5 minutes avant l’heure de début, appelez-les. Peut-être ont-elles besoin d’une aide technique pour se connecter.
• En début de classe virtuelle, sécuriser les fondamentaux, c’est absolument nécessaire !
  • accueillir les participants au fur et à mesure de leur arrivée
  • annoncer les horaires et les temps de pause
  • présenter les objectifs et le programme de la séance
  • contractualiser avec les participants le cadre de la séance : participation, bienveillance, écoute mutuelle…
  • préciser aussi les modes de fonctionnement à distance : comment demande-t-on la parole ? Comment pose-t-on des questions ?
• Prévoyez un e-brise-glace...
  • quelques exercices d’échauffement légers permettront aux participants de se mettre en condition ( Le rodage articulaire).
  • pour favoriser une bonne ambiance, nous vous invitons à proposer la production d’une œuvre collaborative. Par exemple, sur un support tel qu’un tableau blanc ( Google Doc par exemple), demander à chaque participant de partager une photo qu’il aime bien ainsi qu’un bon plan “confinement”.
• Autorisez-vous à faire des pauses, les participants vous en seront reconnaissants. Il suffit pour cela de convenir de se retrouver à une heure précise. N’oubliez pas de demander à chacun de couper son micro et sa caméra pendant la pause.
• Maintenir l’attention des participants avec des “accroches”: dessins humoristiques, citations, GIF animé et autres peuvent vous aider à rythmer la classe virtuelle. Veillez à rédiger des consignes courtes et précises !
• Pour les travaux en sous-groupe, certains outils permettent de partager des slides ( Google Slide par exemple). À chaque sous-groupe, sa slide. Cela permet d’avoir en un seul lien l’ensemble des productions. Bien entendu, ces outils auront été présentés au préalable aux participants…
• Pour les participants qui doivent gérer leurs enfants en parallèle, proposer des activités en lien avec votre classe virtuelle : dessins...

Un exemple de slide d’accueil, que la période soit au confinement ou non...

Pour aller plus loin

• Pour apprendre les fondamentaux de la classe virtuelle, voir le cours en ligne du CNED  Animer une classe virtuelle  (20 min)
• Liste des ressources digitales utiles pour la formation, Fédération de la Formation Professionnelle
• Boîte à outils de la formation digitale  vous y retrouverez une série de liens vers des articles, webinar, support de présentations, FFFOD

 

L’injonction à se former

Situation inédite dans notre histoire contemporaine, la France, de même qu’une large partie du reste du monde, est confinée. Les entreprises, après un premier temps de gestion des urgences, font face à la crise et s’organisent. Parmi les nombreux paramètres bousculés par les évènements, on trouve celui du temps . En effet, si certaines catégories de salariés ont actuellement une charge de travail équivalente, voire plus lourde qu’en temps normal, d’autres au contraire sont contraintes à une forme plus ou moins importante d'inactivité. À la question posée de comment tirer parti de ce temps “libéré” ? les réponses des entreprises se rejoignent^[1] : “Profitons de la période pour nous former, mettons en œuvre ce que nous pouvons pour inciter les collaborateurs à le faire”^[2]. Cette convergence de points de vue s’explique sans doute par la volonté des entreprises de faire de la période que nous sommes en train de vivre une véritable opportunité de développement des compétences mais, également, “d’occuper” les salariés, de combattre le “spleen du confinement”, de maintenir le lien avec l’entreprise et, last but not least, de préparer le retour à la normale^[3].

Tour d’horizon des pratiques

Dans les faits, comment se traduit cette invitation, cette quasi-injonction à se former ? Pour répondre à la question, nous avons échangé avec nombre de nos entreprises adhérentes. En premier lieu, il ressort que former les salariés confinés pendant la période Covid n’a rien d’évident. Plusieurs grands groupes se heurtent en effet à des considérations techniques : d’une part, face au réseau interne sur-sollicité, les salariés sont invités à limiter leurs connexions, quitte à utiliser leurs équipements personnels pour se former. D’autre part, tous les collaborateurs ne sont pas équipés de smartphones, ni d’ordinateurs portables. Pour y pallier, certaines entreprises se mobilisent pour leur “livrer” des tablettes. Malgré ces difficultés, une offre de formation est réellement proposée, entre autres aux salariés dont la charge de travail est anormalement basse. En ce qui concerne les compétences visées, les formations proposées relèvent au moins de trois stratégies :

• Des entreprises cherchent à former en priorité leurs collaborateurs sur des préoccupations immédiates telles que le télétravail, la gestion de l’émotion, l’animation de réunion à distance. Dans le secteur médical, des micro-formations à certains gestes métiers d’urgence sont proposées aux soignants (cf. un article récent des Echos sur la formation en accéléré de soignants) ;
• Certaines entreprises, profitant de la baisse d’activité (réduction des contacts en face à face avec les clients, arrêt des chaînes de production…) incitent leurs salariés à suivre les formations digitales obligatoires ou, plus globalement, les formations que les salariés n’ont traditionnellement pas le temps de suivre;
• D’autres enfin, en dehors de l’incitation générale à se former, ne donnent pas de directives particulières. Elles mettent à disposition des bibliothèques de contenus. Aux collaborateurs de s’orienter en autonomie dans l’offre de formation.

Dans cette période, les formations digitales traditionnelles sont à l’honneur : classes virtuelles pour les formats synchrones, catalogue de contenus (e-learning, vidéos) pour les formats asynchrones. D’autres modalités plus innovantes sont expérimentées telles que la formation en situation de travail à distance (AFESTD): concrètement, un accompagnateur observe un collègue travailler à distance (via un écran partagé) et débriefe ensuite par téléphone ou visio. (Ce point sera développé dans un prochain billet). Au-delà de la mise à disposition d’une offre de formation, certaines entreprises et organismes de formation internes sensibilisent leurs salariés et leurs managers aux conditions pédagogiques favorisant l’apprentissage. Par exemple, l’université du Groupe Crédit Agricole, l’IFCAM, publie des recommandations telles que “Apprendre à apprendre” sur sa page LinkedIn. Avec la prolongation du confinement, l’offre de formation proposée devrait s’enrichir. En coulisse, équipes formation et prestataires se mobilisent en effet pour digitaliser les formations prioritaires. Les journées de présentiel sont ainsi transformées en e-learning, classes virtuelles, communautés en ligne…

Nos 4 recommandations pour aller plus loin

La période est, comme nous l’avons dit, inédite et la plupart des entreprises a dû réagir et mettre en place, dans l’urgence, de « nouvelles » modalités de travail, de collaboration et, bien sûr, de formation. Pour que l’énergie déployée à cette occasion sur les pratiques de formation porte ses fruits, certaines questions essentielles méritent d’être posées. Comment s’assurer que la formation soit un réel moment d’apprentissage ? Comment éviter l’éparpillement ? Comment aider le salarié à s’orienter ? Former mais pour atteindre quels objectifs ? Comment s’inscrivent-ils dans une montée en compétence plus globale ? Avec quel rôle pour les managers ? 1 =>  Avant de prescrire des formations, prêtons une attention particulière à la disponibilité d’esprit, à la situation personnelle et au niveau de charge des différents salariés (via des entretiens téléphoniques, des enquêtes « prise de pouls » …).

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Le poids du contexte dans l’apprentissage^[4]

Données bien connues aujourd’hui mais sans doute utiles à rappeler à ce stade : s’engager dans une action de formation ne suffit pas pour apprendre. Pour qu’il y ait apprentissage, trois conditions, au moins, sont nécessaires ^[5]:

• un contenu pertinent,
• un apprenant motivé, autrement dit, qui “a décidé” d’apprendre quelles qu’en soient ses raisons,
• et un contexte propice à l’apprentissage, c’est-à-dire, entre autres, non perturbé par une inquiétude, une incertitude quant à son propre sort (réorganisations, maintien de son poste…).

Sur ces trois dimensions, au moins deux sont mises à mal dans la période que nous sommes en train de vivre. En effet, comment, en tant qu’apprenant, vais-je me “mobiliser”, me mettre en mouvement pour apprendre ? Quant au contexte, dont le poids est, en général, largement sous-estimé, il pèse actuellement lourdement car les sources d’inquiétude ne manquent pas…

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2 =>  Dans la mesure du possible, inciter les managers à échanger brièvement avec chacun de leurs collaborateurs afin d’identifier des objectifs de progression « SMART », notamment atteignables compte tenu des circonstances (moyens techniques, ressources réellement disponibles…). 3 =>  Privilégier les formations qui seront suivies d’une mise en œuvre rapide. Ainsi, par exemple, est-ce vraiment pertinent de se lancer dans l’apprentissage de l’anglais, s’il n’est pas utile de le parler dans les semaines à venir ? Pour réaliser ces arbitrages, plusieurs acteurs peuvent jouer un rôle : la direction formation, le manager et/ou le salarié lui-même. 4 =>  Partant du principe que cette période est en elle-même “apprenante”, prendre le temps de mettre des mots sur ce que cette crise relève de nous-mêmes en tant que professionnels : notre capacité à utiliser les outils digitaux, à s’autoformer, à travailler en équipe à distance, à travailler en autonomie... Pour ce faire, on pourrait imaginer des temps d’auto-évaluation qui pourraient ensuite être partagés en équipe, avec le manager…

Une conviction pour conclure : “Each cloud has its silver lining”

La situation est inédite : pour la première fois, si nous voulons former, nous sommes obligés de recourir massivement et uniquement aux solutions distancielles et ce, sans y avoir été préparés. De cette contrainte, est-il possible de faire une expérimentation grandeur nature et de tirer les enseignements d’un scénario improbable il y a encore quelques semaines ? Pour cela, nous vous invitons :

• à multiplier les micro-expérimentations,
• à en tirer les enseignements au fil de l’eau,
• à sécuriser un temps de capitalisation pour en tirer des leçons durables.

Ce serait une belle opportunité pour « faire mieux demain » et franchir un cap dans la transformation digitale. [1]   Le gouvernement incite à aller dans la même direction. Cf. le renforcement du dispositif FNE-formation pour les salariés en activité partielle : https://travail-emploi.gouv.fr/actualites/l-actualite-du-ministere/article/coronavirus-questions-reponses-pour-les-entreprises-et-les-salaries [2]   La courte vidéo de la Fédération de la Formation Professionnelle illustre très bien cette incitation. https://youtu.be/_a3kvVBJUt4 [3]   Précision importante : l’angle sous lequel ce billet est abordé est celui de la pédagogie (vs celui de la réglementation de la formation en période d’état d'urgence sanitaire et économique). [4]   On rappellera à ce sujet les thèses de la théorie des capabilités appliquées à l’apprentissage en situation numérique. Voir Boboc, A. & Metzger, J. (2019). « ‪La formation continue à l’épreuve de sa numérisation »‪, Formation emploi, 145(1), 101-118. https://www.cairn.info/revue-formation-emploi-2019-1-page-101.htm [5]   Enlart, S. (2007). Concevoir des dispositifs de formation d’adultes : du sacre au simulacre du changement, Les Editions Demos.

Le groupe Schneider Electric s’est engagé dans la formation immersive ou formation via la réalité virtuelle depuis 2017. Brigitte Peltier, VP, Global Supply Chain Academy, Learning & Development, Global Human Resources, nous explique les raisons de ce choix, la démarche mise en œuvre et les résultats déjà observés. « C’est parce que nous sommes toujours à la recherche de formations efficaces et innovantes, que nous nous sommes intéressés à la formation immersive ou formation via la réalité virtuelle. Cette démarche répond aux quatre critères d’efficacité de l’approche AGES :

• A pour Attention à capter, en formation immersive, l’attention de l’apprenant est captée à 100% ;
• G pour Generation, relie ce que nous apprenons avec ce que nous connaissons déjà (la formation en immersion permet de partir de situations réelles souvent vécues) ;
• E pour Emotion, axe clé de la formation immersive qui peut produire par exemple du stress lié à un délai pour réaliser une tâche, du plaisir quand on réussit. Les émotions jouent un rôle important en formation, elles augmentent la mémorisation de l’apprenant ;
• S pour Spacing, ou échelonnement dans le temps, qui incite à traiter un sujet à travers plusieurs modules sur lesquels il est possible de revenir à plusieurs moments.

Depuis que nous nous sommes lancés dans cette démarche, nous travaillons avec Uptale, une start-up spécialisée dans la formation immersive. Au départ, il y a toujours un sujet « chaud » à traiter, par exemple la sécurité qui a été le premier sujet abordé en formation immersive. Pour créer un module, nous élaborons, avec la contribution d’équipes centrales et de leaders des fonctions concernées, une trame, la même pour le groupe. Chaque usine qui le souhaite pourra la personnaliser avec des vidéos ou des photos à 360° de son site et une attention portée à ses risques spécifiques. Notre objectif, qui est d’accéder à beaucoup d’apprenants n’importe où dans le monde, est ainsi atteint. Il existe plusieurs types de formation immersive. Outre ce que nous faisons avec Uptale qui nécessite – seulement – de filmer les environnements, nous travaillons avec une autre start-up, GoTouchVR, pour des formations plus approfondies destinées à des clients ou des ingénieurs de maintenance sur site (field service engineers). Ces formations exigent à la fois des développements pour modéliser les environnements en réalité virtuelle mais aussi du matériel ad hoc tel que des PC, des casques et des gants munis de capteurs de retours haptiques. Ce type de formation est particulièrement adapté au domaine de la sécurité car il crée des émotions intenses qui peuvent aller jusqu’à faire ressentir une électrocution, risque réel en cas de mauvaise manipulation. Nous travaillons avec ces start-ups afin de disposer de solutions industrielles qui pourront, à terme, être utilisées dans toutes nos usines. Nous avançons au même rythme que la technologie avec des fournisseurs qui ont compris que le marché de la réalité virtuelle dépasse celui des « gamers » individuels. Nous avons avancé par expérimentation. Notre démarche a consisté à déployer des pilotes de formation immersive avec des experts des fonctions concernées sur des sujets importants, que nous estimions devoir être traités. Selon l’intérêt, nous avons décidé de transformer ou non ces pilotes en outils à déployer dans les différentes usines. Nous avons décidé avec la fonction logistique de mettre en place une formation immersive destinée à répondre au besoin d’améliorer le processus de picking (collecte des produits) dans les centres de distribution. Cette formation au picking est composée de plusieurs modules pour éviter les erreurs et, en cas d’erreur dans les stocks, savoir comment réagir. Nous l’avons conçue avec les leaders de la fonction logistique et des personnels sur le terrain, situés en Espagne, à Singapour ou encore à Budapest. Nous développons également des formations sur les produits et leurs lieux de production, destinées aux vendeurs afin qu’ils voient où et comment sont construits les produits et puissent le montrer aux clients. Les formations immersives en sécurité sont destinées aux ouvriers dans nos usines du monde entier ou, aussi, aux clients et aux ingénieurs de maintenance. La formation via la réalité virtuelle vient en complément d’autres types de formation : elle ne les remplace pas, elle apporte autre chose. En tant que concepteurs de ces modules, nous envisageons les parcours de formation dans leur globalité. Par exemple, Schneider Electric en Inde a mis en place des formations en réalité virtuelle qui permettent à de nouveaux embauchés de se familiariser aux processus d’assemblage. La formation grâce à la réalité virtuelle les aidera à apprendre les principaux gestes : elle ne suffira pas en soi. Il faudra la faire suivre d’une formation aux processus réels avec un coach sur le terrain, mais elle va permettre d’accélérer l’atteinte du niveau de performance attendu sur le processus réel. En termes d’efficacité, les gens se souviennent très bien de ce qu’ils ont fait ou appris lors d’une formation immersive. Bien que nous n’en sommes pas encore à 100 % du déploiement, les retours sont déjà très positifs, chez nos salariés comme chez nos clients qui nous disent avoir été bluffés, surpris, confrontés à des situations qui, dans la vraie vie, les auraient mis en danger et qui, en l’occurrence, ont suscité des émotions qui vont s’imprimer durablement dans leurs cerveaux. Ce que je retiendrais comme point de vigilance, c’est de se méfier des problèmes de motion sickness que peut créer l’immersion en réalité virtuelle avec un casque et que contrebalance le fait que l’apprenant voie ses mains. Nous mettons en place des digital learning corners – points de formation numériques – dans toutes les usines avec des postes de formation immersive accessibles à tous les ouvriers. Personnellement, je crois beaucoup à cette modalité d’apprentissage. Je suis persuadée qu’elle a de l’avenir. Nous devons continuer à développer les infrastructures à mettre en place sachant que le marché n’est pas encore mature : c’est à nous aussi de pousser les intervenants pour qu’il le devienne. »

Inspiré des pédagogies de l’action et de l’expérimentation, le codéveloppement professionnel est une méthode d’origine canadienne qui s’appuie sur la dynamique d’un petit groupe de personnes pour développer des compétences professionnelles et comportementales. Le codéveloppement est un travail collectif organisé autour de problématiques professionnelles que les participants sont en train de vivre, au plus près des situations réelles de travail et de leur complexité. Le groupe, constitué de pairs, forme une communauté d’apprentissage qui partage les mêmes buts et utilise la même méthode : étude attentive et structurée de situations professionnelles vécues, partage de savoirs pratiques, émergence de pistes d’actions. Lors des séances de codéveloppement, systématiquement animées par un facilitateur, la réflexion, individuelle et en groupe, est favorisée par un exercice structuré, en 6 étapes, toujours les mêmes. Les participants y sont tour à tour "clients", celui ou celle dont la problématique fait l’objet de la séance ou "consultants", amenés à formuler librement, sur la problématique du client, leurs idées, conseils, hypothèses, commentaires… L’engagement du codéveloppement, c’est, avant tout, celui de réfléchir avec une personne, de lui permettre de retrouver une certaine liberté de manœuvre et de passer à l’action. En codéveloppement : « La régularité des rencontres et la perspective d’apprentissage qui y est pratiquée renforcent la volonté de chaque membre à réfléchir sur-dans-par l’action ; à cause de cela, l’approche invite chacun à faire de sa pratique professionnelle une œuvre qui, au jour le jour, se consolide, mature, intègre divers savoirs (faire, être, ressentir, vivre, vouloir, imaginer...) et diverses composantes (technique, politique, éthique, esthétique...) pour arriver à exprimer de mieux en mieux la personnalité (le style) de ce professionnel. »^[1]

Un baromètre des problématiques RH

Notre pratique du codéveloppement, menée essentiellement avec, et pour des professionnels RH, nous donne, tel un baromètre, une vision à la fois précise et panoramique des problématiques prédominantes chez cette population, de leurs difficultés les plus marquées, de la manière dont elles sont perçues et décrites. Ainsi avons-nous vu apparaître, au fil des séances, quelques constantes dans les préoccupations exprimées. On peut en citer trois, probablement les plus prégnantes et touchant le métier de plein fouet :

• La recherche permanente du "bon" positionnement de la Fonction RH vis-à-vis du corps social (les collaborateurs, les managers, les dirigeants, les organisations syndicales, la médecine du travail, sa propre équipe…) et de la "bonne" place dans l’organisation ;
• L’absolue nécessité de travailler dans le respect de ses valeurs, le conflit sur ce sujet étant une véritable épreuve pour un professionnel RH ;
• Et, enfin, la difficulté d’exercer son métier dans des organisations où, parfois, le courage managérial manque à l’appel… Face à ces réalités partagées, le codéveloppement révèle alors, ou réaffirme, le besoin d’une véritable solidarité entre pairs.

Co…développement des compétences

Changeons maintenant de perspective pour regarder de quelle manière une séance de codéveloppement peut avoir des effets sur les trois ingrédients, qui selon nous, « font » la compétence : la technicité, la posture et la culture, culture étant entendue ici comme la capacité à prendre en compte le contexte, l’environnement dans lequel on travaille. Prenons par exemple le cas de Quentin. Il est manager d’une équipe de huit personnes, composée de six collaborateurs, d’une adjointe, Marie-Louise, en position hiérarchique comme lui et de Boris, responsable des projets transverses. La situation telle que Quentin la décrit est la suivante : les six collaborateurs se plaignent auprès de lui de l’incompétence de Marie-Louise, son adjointe, mais ne veulent pas qu’il en fasse état auprès d’elle d’une manière ou d’une autre, « par peur des représailles ». Quentin subit donc les plaintes de son équipe tout en ayant le sentiment de ne rien pouvoir faire. De plus, il est plutôt satisfait du travail de son adjointe, n’a pas de reproche à lui faire, sinon peut-être qu’elle pourrait être plus dynamique. Quentin ajoute que lorsque les collaborateurs n’ont pas de réponse aux questions qu’ils posent à Marie-Louise, ils s’adressent alors à Boris, le responsable des projets transverses. Avec ce qui est décrit, nous sommes donc face à un manager "coincé" parce que ses collaborateurs le mettent face à une équation impossible : ils se plaignent, de choses d’ailleurs assez peu tangibles ou qu’ils ne veulent pas rendre tangibles… mais ne veulent pas que cela change, exigeant de lui, dans le même temps, une écoute de la plainte et une inaction totale de sa part.

Donner corps aux trois ingrédients de la compétence

La séance de codéveloppement amène donc Quentin à décider de :

• "Reprendre le pouvoir" : il prend conscience, en fin de séance, qu’il est légitime pour "mettre les pieds dans le plat" autrement dit, crever l’abcès, remobiliser tout le monde, refuser d’écouter les plaintes si elles ne peuvent être débattues, inviter son équipe à faire des propositions. Il décide alors de ne plus "se laisser coincer" par ses collaborateurs.
• Les questions et les apports amènent Quentin à dire qu’il considère que Marie-Louise est vraiment son adjointe, qu’elle en tient le rôle malgré ce qui lui est, à tort ou à raison, reproché.
• Enfin, grâce à la séance, Quentin décide qu’il lui faut travailler à une clarification des rôles, des périmètres entre Marie-Louise et Boris.

Ainsi, sur le champ de la technicité, les apports des consultants permettent à Quentin de renforcer les savoirs et savoir-faire nécessaires à l’exercice de sa fonction de manager. Il repart avec, dans sa besace, le moyen de faire évoluer sa pratique managériale. Sa posture également évolue et c’est sans doute là que le mouvement est le plus remarquable. En effet, au cours de la séance, Quentin prend conscience de sa légitimité, en tant que manager, à agir, à reprendre la main, sa position lui en donne le droit. Il retrouve son pouvoir d’agir. Enfin, concernant l’ingrédient « prise en compte de l’environnement », Quentin réalise qu’il n’a pas bien mesuré à quel point l’organisation qu’il a mise en place impacte les comportements : il décide alors de clarifier les rôles et les périmètres respectifs de Marie-Louise et de Boris. [1] Source : ASCODEV : Association française de CoDéveloppement Professionnel - 2008    

Dominique Podesta, qui travaille dans les ressources humaines depuis 30 ans, vient de rejoindre E&P. Pour faire face à la rareté des compétences directement disponibles sur le marché du travail et à la faible attractivité des métiers des travaux publics, Dominique a créé, de toutes pièces, un mécénat de compétences pour une entreprise de ce secteur. Son interview, ci-jointe, vous en dira plus !

Patrice Flichy, professeur de sociologie à l’université Paris-Est Marne-la-Vallée et chercheur au laboratoire Techniques, territoires et sociétés, a publié un récent article à propos des effets potentiels du numérique sur le travail. En voici, ci-joint, le résumé. Bonne lecture ! Retrouvez des posts en lien avec notre thème du jour :

• Quel impact des compétences acquises dans le cadre d'activités associatives sur le recrutement ? Une interview de Claire Margaria, doctorante à l'APEC
•   Le compte-rendu et la présentation de l'événement intercommunautés du 15 novembre
•  L'étude E&P sur la mobilité est sortie !

Bonjour à tous, Nous sommes ravis de vous avoir accueillis si nombreux mardi matin autour des témoignages de Pascale Boileau et Pierre-Louis Carron du groupe SMA, de Jean Cassingena du groupe Orano et de Sébastien Van Dyk d’AXA Group. La matinée a été introduite par le panorama brossé par la chercheuse Nathalie Delobbe et François Pichault nous a proposé, en séance, une synthèse des échanges de la matinée. Comme annoncé, vous trouverez, ci-joint, les éléments projetés par Nathalie Delobbe, membre du Conseil scientifique d’E&P et la synthèse réalisée en séance par François Pichault, Directeur scientifique d’E&P. Un grand merci à vous tous pour votre participation et votre grand intérêt pour les questions de prévision et de prospective emplois et compétences. Bien à vous, L’équipe projet : Sophie Marsaudon, Valérie Burgorgue, Cyril Pattegay NB : une très courte enquête de satisfaction va vous être envoyée. Nous vous remercions d’y consacrer les 4 minutes nécessaires.

Anne-Lyse Quatorze, Déléguée Emploi EDF en Occitanie, a accepté de nous parler de l’expérimentation de e-forum mobilité interne qu’elle a menée en Occitanie. Elle revient pour nous sur la manière dont une petite idée a fait son chemin pour aboutir à la mise en œuvre d’une expérimentation ambitieuse et réussie... Bonne lecture ! Pour compléter l’interview d'Anne-Lyse Quatorze, vous trouverez également, mise à disposition pour nous par EDF, une courte présentation vidéo du e-forum.

1 000 milliards de yens (7,6 milliards d’€), c’est, selon le Ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales japonais, le montant des versements de la retraite qui sont actuellement suspendus. Le gouvernement envisage de déposer un projet de réforme des retraites en 2020 en vue de la suppression du système actuel de cumul emploi-retraite. Aujourd’hui, les Japonais âgés de 60 à 64 ans inscrits au régime de protection sociale des travailleurs salariés et dont le cumul de revenu mensuel (primes incluses) et de prestations de pension de vieillesse est supérieur à 280 000 yens (2 100 euros) par mois, se voient suspendre une partie de leur pension. Pour les salariés âgés de 65 ans ou plus et qui ont droit au montant complet de la pension, une partie ou l’intégralité de la prestation est suspendue lorsque la totalité du salaire (primes incluses) et de la pension liée à la rémunération excède 460 000 yens (3 500 euros). Certains reprochent à ce système de démotiver les seniors car plus ils travaillent, plus ils voient leur pension diminuer. Mais pour l’hebdomadaire Diamond, une révision risque de provoquer des effets secondaires. Comme près de 1,26 million de personnes sont concernées par la suspension de leur versement, l’arrêt du système engendrera automatiquement une augmentation des prestations de retraite. Pour le magazine, la réforme devra non seulement prendre en considération la motivation des seniors pour qu’ils continuent à travailler mais aussi les effets de la redistribution inter et intra générationnelle. Une réduction des allègements au titre des retraites, ainsi qu’une suspension partielle des versements de la retraite de base aux retraités les plus riches devront également être envisagées. Source : Diamond (août 2018)

Dans un marché du travail aujourd'hui en tension, LCL a décidé de sortir des sentiers battus pour recruter : un message sur Facebook en guise d'annonce et, en lieu et place du CV et de la lettre de motivation, des échanges d'une dizaine de minutes entre candidats et collaborateurs LCL. Pour la banque, cette démarche s'inscrit dans une volonté de transformation culturelle et opérationnelle, adossée au pari suivant : à nouvelles méthodes de recrutement, diversification des profils et, à terme, des façons de travailler. Vous trouverez ci-joint, sur ce sujet, l'article de Gilmar Sequeira Martins, paru en novembre dans Entreprise & Carrières. Bonne lecture !

Des plates-formes d'innovation "prestataires" à des plates-formes "partenaires", Valérie Mérindol, enseignant chercheur en management de l'innovation et David W. Versailles, chair professor, strategic management and management of innovation, nous détaillent, dans un récent article de The Conversation, les différentes formes de partenariat qui unissent entreprises et plates-formes d'innovation. Ils se posent aussi la question suivante : ces partenariats sont-ils un effet de mode ou une tendance à long terme ? Vous le saurez en vous plongeant dans la lecture de leur article !

Les premiers résultats de l’enquête nationale sur les retraites "parlons retraites", lancée en juin dernier par la CFDT, ont été rendus publics le 18 octobre dernier. Le rapport, rédigé par l'économiste Annie Jolivet (avec la contribution de Serge Volkoff et de Céline Mardon, statisticiens et ergonomes) s'appuie, pour tirer ses premières conclusions, sur quelque 120 000 réponses. Selon ses auteurs, "les 1ers résultats de la consultation montrent le lien très fort entre, d’une part, des enjeux très personnels, voire intimes, qui prévalent dans les projets (en premier lieu la date de départ envisagée) ou dans les jugements concernant la retraite et, d’autre part, des caractéristiques du parcours professionnel, de l’emploi et du travail actuels ou de la situation sociale. La question est alors d’apprécier la capacité du système des retraites, actuel ou à venir, à prendre en compte à la fois la diversité de ces enjeux personnels, celle de déterminants sociaux plus collectifs et l’intérêt général. Au vu des premiers résultats, on note que les intérêts personnels des répondants, leurs propres atouts ou leurs propres craintes, influencent visiblement les réponses mais sont loin de les déterminer entièrement. Ainsi, les chômeurs sont certes plus nombreux que les autres à considérer que le système devrait compenser prioritairement les périodes de chômage, de même les répondants ayant fait des études supérieures sont plus nombreux à considérer qu’il faudrait avant tout compenser les années d’études. Cependant l’un et l’autre de ces items peuvent aussi se trouver mentionnés, assez fréquemment, par des répondants qui ne sont pas directement concernés. Un autre exemple est celui des réponses à la question sur les avantages que le système de retraite doit donner aux femmes : environ deux femmes sur trois y sont favorables, mais aussi plus de deux hommes sur cinq. Plus clivées, les appréciations sur les avantages que le système des retraites offrirait aux fonctionnaires sont très différenciées selon que le répondant est ou non fonctionnaire lui-même. La retraite dispose d’une image largement positive, en termes de liberté accrue, voire d’accès à « la vraie vie » et la rupture qu’elle représente avec la vie professionnelle n’est jugée « angoissante » que par une faible proportion de répondants. Beaucoup moins optimistes, en revanche, sont les réponses sur les conditions dans lesquelles elle va se dérouler (l’inquiétude, voire la « peur », sont évoquées par deux répondants sur trois), les pronostics concernant le niveau de vie futur ou, s’agissant des jeunes, les incertitudes prédominantes quant à la possibilité même de percevoir un jour une pension de retraite. Dans la série des réponses très largement dominantes dans toutes les catégories de population, deux points doivent être soulignés : - Le premier est une approbation des principes de la répartition (les répondants souhaitant que l'épargne individuelle joue "un rôle important" dans les revenus à la retraite sont minoritaires) et un large refus des approches individualistes (le "chacun pour soi" a peu de partisans). - Le second est un fort consensus sur trois objectifs d’un système de retraite souhaité : les répondants à la consultation sont attachés au principe de la pension de réversion, voudraient voir maintenir et même développer la prise en compte de la pénibilité et plébiscitent littéralement les possibilités de départ précoce pour les personnes ayant débuté tôt leur carrière." Bonne lecture !

Les titres professionnels délivrés par le ministère du Travail restent encore relativement méconnus. Une enquête du Céreq, présentée en 4 pages par Claudine Romani dans le BREF Céreq (Bulletin de Recherches Formation-Emploi n°367), permet d'éclairer la façon dont est perçu et mis en oeuvre ce type de certification. Bonne lecture !

Bien qu'il ait été publié dans The Conversation en août dernier, l'article sur le travail de Thierry Weil, Membre de de l'Académie des technologies, Professeur à Mines Paristech, mérite d'être lu... On peut opportunément le rapprocher du dernier Manifeste d'Entreprise&Société, le Think lab d'E&P : "Diversification des contrats de travail (la suite) Pour une DRH stratège de toutes les mains-d'oeuvre". Vous trouverez, l'un et l'autre, en pièces jointes. Bonne lecture !

En s'appuyant pour l'essentiel sur 4 sources, Manageris* invite les entreprises à réfléchir en continu à leur identité d'entreprise, à en débattre, à l'ancrer dans des faits observables et à éviter de la sur-vendre... Il y est en outre réaffirmé l'idée selon laquelle, pour autant qu'on les accompagne, les salariés peuvent se faire les relais de l'identité de l'entreprise dans laquelle ils travaillent. Bonne lecture ! * 2017 - Synthèse Manageris n°252a

Des cadres en reconversion pour palier une pénurie structurelle en France dans le secteur du numérique, c’est ce que propose Jean Pouly, expert en économie numérique, Université de Lyon, dans un très récent article de The conversation. Quelques paragraphes qui rappellent en outre que les compétences techniques ne sauraient suffire aux métiers du numérique… Bonne lecture !

Afin de garantir un pouvoir d’achat suffisamment robuste pour résister au renchérissement du pétrole, il faut que l’augmentation des salaires se fasse de manière constante et soit toujours supérieure à l’indice des prix à la consommation. La grande négociation salariale de printemps (shuntō) représente donc un événement d’une grande importance pour pouvoir déclarer la sortie de la déflation. Pour les grandes entreprises qui consentent à relever de plus de 3 % les salaires de ses employés, le gouvernement prévoit des allègements fiscaux. A l’inverse, il mettra fin à toute incitation fiscale pour les sociétés dont il jugera l’augmentation insuffisante. Les petites et moyennes entreprises pourront elles aussi bénéficier de mesures d'exonération si elles s’engagent à hausser les salaires. Les organisations économiques, qui jouaient jusqu’à présent la carte de la prudence, ont décidé de recommander le relèvement des salaires qu’elles considèrent comme une « demande sociale ». Cependant, pour le Weekly Economist *, il ne faut pas fonder de trop grands espoirs dans ces shuntō :

• En effet, d’après les prévisions de l’Institute of Labour Administration, le taux d’augmentation des salaires en 2018 serait inférieur au plus haut niveau enregistré sous le gouvernement Shinzo Abe en 2015 (2,38%).
• De plus, le cours du baril ne cesse d’augmenter depuis l’été dernier et les ménages sont touchés par la hausse des prix des produits frais liée aux intempéries.
• Enfin, il est très probable que le salaire réel des Japonais soit en baisse pour la deuxième année consécutive, ce qui empêcherait le gouvernement d’annoncer une sortie de la déflation dans le courant de l’année.

Source : Weekly Economist (avril 2018) * Le Weekly Economist (週刋エコノミスト, Shūkan ekonomisuto?), plus connu au Japon sous le nom Economist (エコノミスト?), est un hebdomadaire japonais consacré à l’économie édité par le groupe Mainichi Shinbunsha. Le magazine est publié pour la première fois en mars 1923 par l'Ōsaka Mainichi Shinbun (l'un des deux journaux qui sont à l'origine du Mainichi Shinbun actuel). L'objectif affiché du journal est d'étudier l'économie d'un point de vue global et d'établir des perspectives pour l'économie japonaise.

Sur le thème des transformations majeures de notre économie, vous lirez avec intérêt l’article de Christophe Deshayes, conférencier, essayiste et animateur du séminaire Transformations numériques de l’École de Paris du management. L’auteur résume ainsi son article, paru en mai 2018 dans La Gazette de la société et des techniques : « Nouveaux maitres du monde, les plateformes numériques, celles des GAFA notamment, ont supplanté les multinationales d’hier en nombre de clients, en création de valeur et même en lobbying ou en optimisation fiscale. Elles sont devenues le point référent de toutes les boussoles (experts, consultants…), une sorte de Nord magnétique de l’ère numérique. Que doivent faire les organisations traditionnelles ? Se transformer à leur tour en plateformes ? ». Votre point de vue sur cette question nous intéresse !

La question de l’entretien annuel continue à faire débat ! J’en veux pour preuve un très récent article de The Conversation, signé par 3 maîtres de conférences en sciences de gestion, Claire Edey Gamassou (Université Paris-Est Créteil Val de Marne), Laurent Dehouck (École normale supérieure de Rennes) et Marc Lassagne (Ensam Paris Tech). Dans leur Lettre au premier ministre… sur l’entretien annuel d’évaluation, les auteurs confirment un biais connu en recrutement par exemple : lorsque nous cherchons à comprendre les causes de nos comportements et de ceux des autres, nous avons le choix entre des causes internes (liées à la personne elle-même) et des causes externes (liées à la situation, aux circonstances : comportement d’un candidat modifié par rapport à l’habitude…). Dans cette analyse des causes, nous avons tendance à privilégier les causes internes : c’est ce qui s’appelle "l'erreur fondamentale d'attribution". Ainsi, lorsqu’il s’agit de mesurer la performance, les auteurs de l’article suggèrent de renoncer à considérer que « le facteur causal unique de l’écart entre les objectifs et résultats pris en compte proviendrait du seul comportement de l’individu » et de tenir compte des risques inévitablement associés aux objectifs fixés, sans oublier la part de chance et de malchance dans l’obtention des résultats… Pour en savoir plus, nous vous invitons à lire leur article in extenso.

Plus le salarié est proche de la retraite, plus ses revenus sont bas, écrit le quotidien Rossiïskaïa gazeta (1) : c’est le constat dressé par Ekaterina Klepikova et Marina Kolosnitsyna, économistes au centre de recherche de la Haute école d’économie (2). Cette discrimination selon l’âge est perceptible plus rapidement chez les hommes que chez les femmes : à partir de 45 ans, ils gagnent 15% de moins que leurs collègues de 40 ans. Au-delà de 55 ans, cette différence atteint 22%. La baisse est moindre parmi les femmes, mais le salaire de départ est aussi moins élevé. La situation des salariés de plus de 45 ans en Russie se distinguent que celle observée en Europe occidentale où les salariés bénéficient de leur statut d’ancienneté et dont le pic de rémunération se situe autour de 45-49 ans. Les auteurs du rapport soulignent que les retraités en Russie (+55 pour les femmes, +60 pour les hommes) constituent 25% de la population et que cette catégorie est amenée à augmenter à partir de 2030. Et les personnes qui continueront à travailler malgré leur âge seront plus nombreuses. Entre 1995 et 2015, ce chiffre est passé de 17 à 29% chez les hommes et de 31 à 54% chez les femmes. Ces données doivent être mises en corrélation avec l’amélioration des conditions de vie en Russie : entre 1994 et 2012, la part de ceux considérant leur santé mauvaise ou très mauvaise est passée de 42 à 30%. « Si les entreprises russes continuent de pratiquer cette discrimination selon l’âge, elles se retrouveront d’ici dix ans à un déficit de main d’œuvre » prévient le journal. Un problème régulièrement abordé par la presse russe. Le site Meduza (3) soulève lui aussi la question du travail des seniors. Chez les employeurs russes, l’âge limite est, dans le meilleur des cas, 40 ans. Au-delà, les CV ne sont quasiment pas consultés. C’est ce qui explique en partie pourquoi les Russes de la tranche 45-55 ans s’accommodent de salaires plus faibles que la nouvelle génération (« mieux vaut ça que rien du tout »). Les femmes d’une cinquantaine d’années habitant en province sont les plus exposées à ce chômage forcé. (1) Rossiïskaïa gazeta (Российская газета) est un journal généraliste privé, créé en 1990 par le gouvernement de Fédération de Russie (actualités, reportages, interviews d'hommes d'État, documents commentés par des experts). (2) L'Université nationale de recherche « École des hautes études en sciences économiques » (EHESE) (Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики) de Moscou a été fondée en 1992, à l'initiative d'économistes russes. (3) Meduza (Медуза) est un journal en ligne basé à Riga et agrégateur de nouvelles en langue russe. Articles repérés par le réseau E&P de guetteurs à l'international.

Repéré par notre réseau de guetteurs à l’international, un article publié dans le Copenhagen Post, un quotidien danois, introduit cette idée intéressante qui a fait récemment l’objet de plusieurs débats au Danemark : si vous avez un poste libre, embauchez de préférence des chômeurs… L’auteur, David Parkins, un consultant originaire des Etats-Unis et établi au Danemark, exprime dans son article sa consternation devant la discrimination dont souffrent les chômeurs sur le marché du travail. Il souligne que plusieurs enquêtes internationales ont montré que les employeurs préféraient inviter pour un entretien une personne au travail sans expérience plutôt qu’un chômeur qualifié. En d'autres termes, les employeurs considèrent la durée du chômage plus que la durée de l'emploi ou une expérience pertinente. C’est stupide pour plusieurs raisons. ∞ D’abord, il est cruel de punir une personne pour le simple fait d’être au chômage. Pourtant c’est le cas, et le résultat est que les personnes au chômage sont conduites face à un employeur à minimiser leur désir désespéré de rechercher un emploi, de peur de l’effrayer. ∞ Ensuite, les licenciements sont un fait de la vie de l’entreprise, et ont lieu pour toutes sortes de raison. Cela ne devrait pas faire des chômeurs des intouchables, et les candidats sans emploi - même ceux qui ont été licenciés ou ont cherché un emploi pendant une longue période - ne sont pas nécessairement des incapables. ∞ Troisièmement, la capacité d'une entreprise à prédire le succès d'une nouvelle embauche est négligeable, voire nulle. C’est comme si l’employeur pensait que si le candidat au chômage était bon, quelqu'un l'aurait déjà embauché. La solution pour l’entreprise est de demander au nouvel employé d’allonger la période d’essai et de voir si cela fonctionne, et c’est souvent le cas. Les arguments pour embaucher un chômeur ne manquent pas : ∞ Ils veulent vraiment travailler, les personnes qui n'ont pas d'emploi apprécient vraiment leur travail. Cela les fait travailler plus dur avec plus d'enthousiasme. ∞ Ce sont des employés loyaux, car quelqu'un qui voulait travailler, mais qui a été au chômage pendant une longue période, est inébranlablement loyal envers l'entreprise qui lui a donné sa chance ∞ Ce sont des employés motivés, le fait que quelqu’un au chômage depuis longtemps continue à chercher un emploi sans relâche le prouve ∞ Ils sont résilients - ils ont survécu à la torture du chômage de longue durée, ce qui signifie qu’ils sont plus que capables de surmonter les défis et les échecs au travail. ∞ Ils ont une influence positive - parce qu’ils sont reconnaissants d'être à nouveau au travail, et cette énergie positive a un effet direct sur le moral des autres. ∞ Ils ont eu le temps d'améliorer leurs compétences. Les demandeurs d'emploi les plus malins ont utilisé leur temps pour actualiser leurs compétences ou en apprendre de nouvelles et élargir leur base de connaissances. ∞ Ils ont de l'énergie et de nouvelles perspectives - au lieu d'arriver épuisés par leur travail précédent, ils sont enthousiastes à l'idée de retourner au travail. Ils ont eu l'opportunité de réfléchir à leur stratégie à long terme. ∞ Ils sont flexibles, et prêts à essayer n'importe quoi, y compris une longue période d'essai, car ils ne bénéficient pas de la sécurité d'emploi. Cela signifie qu'en tant qu'employeur, vous pouvez prélever des échantillons avant d'acheter le produit. ∞ Ils peuvent commencer immédiatement, ils n'ont pas de période de préavis. Intéressants avantages… « 21st Century Alchemy: Long-term unemployed and what they have to offer » by David Parkins in : Copenhagen Post, July 2016

Dans un article paru dans The Conversation, Christelle Martin Lacroux, Maître de conférences en sciences de gestion à l'Université Grenoble Alpes, s'intéresse aux conséquences de la présence de fautes d'orthographe dans les CV des candidats. Il arrive ainsi que, entre un candidat expérimenté et un autre plus novice, des recruteurs présélectionnent le moins expérimenté des deux mais dont le CV ne comportera aucune faute d'orthographe... Bonne lecture !

« Dans un contexte de carrières professionnelles moins linéaires et de mutation des formes de travail se développent des relations d’emploi dites triangulaires où des tiers -agences d’intérim, portage salarial, plateformes numériques, etc.- s’immiscent dans la relation entre le travailleur et son donneur d’ordres ». Dans La Note d’analyse de France Stratégie de mars 2018, Jean-Yves Kerbourc’h et Emmanuelle Prouet proposent « une typologie des différents tiers dans la relation de travail, selon leur statut juridique et leurs objectifs. Certains assument un statut d’employeur, d’autres se posent en simples intermédiaires. Certains répondent à une demande de flexibilité de la main-d’œuvre, d’autres visent à « partager » des salariés, à favoriser l’insertion des personnes éloignées de l’emploi ou à soutenir un secteur d’activité ». À l’appui entre autres d’un schéma extrêmement parlant, les auteurs de cette note nous donnent un éclairage intéressant sur la nature et le rôle de chacun des tiers identifiés : le tiers employeur, le tiers porteur et le tiers intermédiaire. Bonne lecture !

De plus en plus de riches entrepreneurs se tournent vers des managers professionnels pour gérer la succession de leurs entreprises. Seules 3% des entreprises familiales survivent jusqu’à la 3ème génération. Désormais, elles embauchent des membres hors de la famille, tout comme vient de l’annoncer Wang Jianlin*, l’homme le plus riche de Chine et PDG de Wanda. Il léguera la direction de son entreprise à un manager et non à ses enfants. Beaucoup des enfants de riches entrepreneurs préfèrent en effet monter leur entreprise plutôt que de reprendre celle de leur parent. Une étude publiée par l’Académie des Sciences Sociales de Chine estime que 3 millions d’entreprises familiales devront gérer leur succession dans les 10 prochaines années. Source : nos guetteurs à l’international ont lu pour nous le "South China Morning Post" * Wang Jianlin (王健林), né le 24 octobre 1954 à Mianyang (Sichuan), est un homme d'affaires chinois, propriétaire du conglomérat Dalian Wanda Group fondé en 1988.

Lu pour vous par nos guetteurs à l’international : selon une enquête rapportée par Kommersant * (1600 répondants), un moscovite sur cinq est travailleur indépendant. Ce statut est particulièrement répandu dans les deux grandes villes du pays, Moscou et Saint-Pétersbourg (plus de 20%, contre une moyenne de 13% dans les autres villes de plus d’un million d’habitants). Pour 20% des Moscovites, ce travail freelance constitue l’unique source de revenus. Ce statut est avant tout répandu chez les 25-34 ans, dans les sphères suivantes : le commerce, la construction et le remont (« réparation », en russe, terme fourre-tout). D’une manière générale, en 1 an, le nombre de Russes se considérant comme travailleur indépendant (pas de salaire fixe, travail cherchant lui-même ses clients) est passé de 10% à 18%, ce qui représente 13,5 millions de personnes (un chiffre qui se rapproche de l’estimation du travail au noir - 15 millions). Cette évaluation doit cependant être observée avec prudence car le nombre de travailleurs indépendants en Russie est particulièrement difficile à évaluer dans la mesure où ces travailleurs ne sont pas officiellement enregistrés comme tels (les statistiques fédérales ne reflètent pas la réalité). Les experts considèrent néanmoins que le nombre de travailleurs indépendants est amené à augmenter en Russie, suivant la tendance mondiale. * Kommersant (Коммерса́нтъ) est un quotidien économique russe.

En provenance de nos guetteurs à l’international… AERA (1) s’intéresse aux stages en entreprise effectués par les étudiants japonais. Simple découverte professionnelle il y a encore peu, les stages sont devenus aujourd’hui un passage obligé pour accéder aux plus grandes sociétés. Le recrutement des futurs jeunes diplômés de la promotion 2018 vient tout juste de se terminer avec la traditionnelle cérémonie naitei-shiki organisée en octobre par les entreprises pour leurs futurs employés ayant reçu une promesse d’embauche. Selon le calendrier officiel, la recherche d’emploi des diplômés d’avril 2019 ne doit démarrer qu’à partir de mars 2018. Pourtant, officieusement, l’offensive a déjà commencé en juillet avec les stages d’été. Dépôt de dossier de candidature, entretien collectif puis individuel, la recherche d’un stage est devenue aussi complexe que celle d’un véritable emploi. « Les places sont chères. Il n’y a qu’un seul poste de stagiaire pour 50, voire 100 demandes. Seuls les étudiants des universités les plus prestigieuses sont conviés aux entretiens collectifs des grands groupes. Une sélection à l’entrée s’opère selon l’école d’où l’on vient. C’est à croire que l’on vient passer un entretien d’embauche pour un CDI », raconte un étudiant en 3ème année à l’université de Keio (2). Les stages sont apparus au Japon dans les années 1990 et étaient alors considérés comme une découverte du monde de l’entreprise. Ils devaient durer plus de cinq jours et être dissociés du processus de recrutement. Ces stages ne concernaient alors qu’une poignée d’étudiants motivés et curieux. Pour l’hebdomadaire, les choses ont commencé à changer lorsque l’organisation patronale Keidanren (3) a décidé de repousser le calendrier habituel des recrutements en 2015. Les entreprises, qui avaient jusqu’alors cinq mois pour présenter leurs offres d’emploi, ne disposaient plus que de trois mois pour convaincre les étudiants. C’est ainsi que plusieurs d’entre elles ont commencé à considérer les stages comme un moyen de les approcher plus vite. De plus, depuis le mois d’avril, le Keidanren a assoupli les règles et autorise désormais les stages de moins de cinq jours. La formule de « one-day intern » séduit les étudiants et les entreprises qui sont presque deux fois plus nombreuses à proposer des stages pour les futurs diplômés 2019 que l’an dernier. Aujourd’hui, 28000 sociétés ouvrent leurs portes aux stagiaires, durant les vacances d’été mais aussi à l’automne et en hiver. Pour le magazine, la question est de savoir si les stages débouchent sur un emploi. Le tatemae (4), l’apparence, voudrait que les entreprises dissocient le stage du recrutement. En effet, le Keidanren interdit toute activité de recrutement avant le début officiel des entretiens d’embauche en juin. Cependant, d’après l’enquête menée par l’agence de recrutement Recruit Career, 70% des sociétés ont répondu, que parmi les étudiants à qui elles ont fait une promesse d’embauche en 2017, il y avait des anciens stagiaires. 20% ont même déclaré que les stages étaient clairement « organisés dans le but d’un futur recrutement ». Alors pourquoi se voiler la face ? « Quand les stages sont longs, il faudrait que les entreprises clarifient dès le départ qu’il existe des chances d’être embauché à la fin du stage à condition que les résultats soient satisfaisants. Cela rassure les étudiants mais aussi les employeurs », raconte Helène Koyama, responsable de la communication chez Wantedly (5). « Un stage de longue durée permet une meilleure compréhension mutuelle entre l’étudiant et l’entreprise et évite que les nouvelles recrues quittent la société au bout de quelques mois », ajoute-t-elle. Masanao Tanide, conseiller en recrutement, craint au contraire que l’embauche directe après un stage ait des répercussions négatives. « Le système de recrutement groupé des nouveaux diplômés, unique au Japon, donne la chance à tous les étudiants d’entrer dans la vie active sans avoir d’expérience professionnelle préalable. Ceci a eu pour effet de maintenir un taux de chômage des jeunes très bas. Le recrutement des stagiaires risque de faire éclater ce modèle et d’accroître le taux de chômage à un niveau équivalent à celui des pays occidentaux. » Pour le magazine, la systématisation des stages obligera les étudiants à commencer leur recherche d’emploi dès leur entrée à l’université. L’avantage pour les entreprises est de trouver les bons candidats plus tôt, avec toutefois l’inconvénient de devoir attendre plus longtemps pour les embaucher parce qu’obligées d’attendre le lancement officiel du processus de recrutement. Certaines sociétés s’inquiètent en outre d’une hausse des coûts résultant de la volonté de garder ces bons éléments jusqu’à la fin de leurs études. Source : AERA - 16 octobre 2017 (1) AERA (Asahi Shimbun Extra Report and Analysis) est un hebdomadaire japonais tiré à 350 000 exemplaires. (2) L'université Keiō ou université Keiō Gijuku (慶應義塾大学, Keiō Gijuku daigaku?) est une université privée japonaise située à Tokyo. Elle fut fondée en 1858 par Yukichi Fukuzawa en tant qu'école privée d'études occidentales et ouvrit sa première faculté universitaire en 1890. Elle serait nommée d'après l'ère Keiō, qui précéda l'ère Meiji, de 1865 à 1868. (3) Le Nippon Keidanren ou simplement Keidanren (日本経済団体連合会, Nippon keizai dantai rengōkai?, Fédération des organisations économiques japonaises) est le syndicat patronal des entreprises du Japon. (4) tatemae : 建前?, lit. " fabriqué devant ", « façade » (5) Wantedly est un réseau social professionnel japonais lancé au début de l’année 2012 par une start-up basée à Tokyo. Le projet est orchestré par Akiko Naka, une ancienne employée de Facebook.

Dans un article publié dans le cadre de La Nuit des Idées mais également dans The Conversation, Dominique Méda, philosophe et sociologue française, nous invite à passer d'un rêve de machines "travailleuses" et de management "libéré" à celui où "tous ceux qui le désirent puissent accéder à un emploi de qualité, dont la durée soit parfaitement compatible avec les autres rôles qui nous échoient (citoyen, parent, ami...) et qui constituent une contribution à l'utilité commune". Bonne lecture !