
Sophie MARSAUDON
Intervenante chez E&P depuis près de 16 ans, j’accompagne les transformations, je cherche à favoriser la mise en mouvement des personnes et des équipes.
Avec l’AFEST par exemple, j’invite les salariés à prendre du recul sur leur pratique professionnelle. Pour ce qui est de l’intelligence collective, elle prend corps dans les ateliers de codéveloppement que j’anime.
Quoi de neuf
L’AFEST à distance : une expérimentation à mener ?
L’AFEST : de quoi parle-t-on ?
Pour exercer un métier quel qu’il soit, pour mener à bien une activité professionnelle, acquérir et accumuler des connaissances s’avère absolument nécessaire. Est-ce pour autant suffisant ? À quelles conditions se professionnalise-t-on réellement ? Si nous sommes, de fait, formés, la question qui se pose est celle de notre capacité à transférer, en situation réelle de travail ce que nous avons “appris” en formation ou bien encore, de notre capacité à transférer ce que nous avons appris dans une situation de travail A, à une situation B, à une situation C, etc. Pourquoi et comment les Actions de Formation en Situation de Travail favorisent-elles ce transfert ? Parce que, au cœur des démarches AFEST, se trouve un tiers, accompagnateur, compagnon, moniteur..., qui invite un “apprenant” à s’auto-questionner, à prendre du recul sur sa pratique professionnelle, à prendre conscience de ses apprentissages[1].Oui, l’AFEST à distance, c’est tentant…
Jusqu’à présent la formation en situation de travail était perçue d’abord et avant tout comme une modalité “présentielle”. Elle implique en effet par définition une proximité physique entre l’apprenant et son accompagnateur. Ainsi, les rares solutions d’AFEST à distance proposées sur le marché étaient souvent accueillies avec scepticisme. De même, les initiatives de quelques accompagnateurs sur le terrain étaient considérées comme des “exceptions”. Le confinement nous a cependant obligés à reconsidérer cette position : dans le contexte de crise sanitaire, toute possibilité de faire des AFEST pour les salariés en télétravail devrait-elle être écartée ? Même si l’apprenant et l’accompagnateur sont à distance l’un de l’autre, n’est-il pas possible d’imaginer une observation à distance de l’apprenant suivie d’un débrief ? Force est de constater que cette nouvelle variante de l’AFEST est particulièrement tentante dans le contexte actuel mais aussi plus largement : faire de l’AFEST à distance, c’est en effet autoriser l’accompagnateur à ne pas se déplacer auprès de l’apprenant. Cela représente un gain de temps pour les accompagnateurs internes mais aussi pour les prestataires qui proposent ce service... Nous avons pris le parti d’étudier la question de la façon la plus neutre possible. Pour cela, nous nous sommes appuyées sur des échanges avec plusieurs entreprises. Nous avons en particulier recueilli le témoignage de Guillaume Monin, un accompagnateur-formateur d’Enedis qui a accompagné une première expérimentation sur le sujet (cf. encadré ci-dessous). Notre réflexion a également été nourrie par un autre projet : à la demande d’une autre grande entreprise, nous avons conçu et animé, pendant le confinement, une formation à distance pour accompagnateurs AFEST.Les premiers retours terrain sur la question
La proximité avec le travail ? Pour certaines situations seulement…
Toutes les situations de travail ne se prêtent pas aux AFEST à distance. Et ce, pour au moins deux raisons pratiques. D’une part, si l’apprenant est en télétravail, il y a une série d’activités qu’il ne peut concrètement pas réaliser : l’animation de réunions en présentiel, les rendez-vous chez le client, le travail sur chantier... D’autre part, même si l’apprenant ne télétravaille pas, il importe que l’accompagnateur AFEST puisse l’observer travailler à distance. Cela semble facilement réalisable pour “les activités de bureau” : il suffit pour l’apprenant d’activer la caméra de l’ordinateur ou encore de partager son écran. Cela va beaucoup moins de soi pour les activités sur chantier : la GoPro ou les lunettes augmentées sont en effet loin d’être généralisées...Concernant l’observation, une distance bienvenue pour l'apprenant ?
Des retours convergents nous invitent à penser que l’apprenant, avec la distance, oublie plus facilement qu’il est “observé” par un tiers. Parce qu’en effet, certains apprenants, lorsqu’ils se savent observés, perdent parfois leurs moyens, même lorsqu’ils ont compris que la séquence AFEST n’est pas une évaluation de leur travail et que le droit à l’erreur leur est garanti… Et ce qui est vrai pour l'observation, peut également l’être pour l’entretien de prise de recul : du fait de la distance, certains apprenants se disent “moins stressés” par l’exercice…La prise de recul à distance ? Un exercice particulièrement exigeant...
Aider l’apprenant à prendre du recul par rapport à ce qu’il vient de faire, tout en étant à distance n’a rien d’évident. Premièrement, il y a fort à parier que l’observation à distance est moins riche que l’observation en présentiel : ainsi par exemple, pour les activités réalisées au bureau, si l’apprenant active sa caméra dans le cadre d’une visioconférence, l’accompagnateur peut voir son visage ainsi que ce qu’il y a derrière lui. Mais ce qui se passe devant et à côté de l’apprenant lui échappe complètement… L’accompagnateur aura donc probablement moins de matière à débriefer qu’en étant en présentiel. Deuxièmement, nous l’avons tous vécu pendant le confinement, communiquer à distance est plus difficile : la communication non verbale est limitée et les légers décalages voire les problèmes de connexion rendent les échanges beaucoup moins fluides. C’est particulièrement problématique pour les entretiens de débrief : en tant qu’accompagnateur, il faut souvent interrompre l’apprenant pour l’amener à apporter une précision et/ou pour le “focaliser” sur un moment précis de ce qu’il vient de faire… Cela nécessite une synchronisation très fine.Une distance qui oblige à revenir à quelques fondamentaux ?
Les séquences AFEST, entre autres par la prise de conscience qu’elles génèrent, sont très impliquantes pour les apprenants. L’AFEST à distance, parce que plus délicate pour tous ses acteurs, nécessite de vérifier que l'apprenant se prête réellement au jeu, de manière volontaire, et que son engagement dans la démarche est bien au rendez-vous. Pour illustrer la question du contexte, élément à prendre absolument en compte si l’on espère qu’il y ait apprentissage, il suffit de revenir sur la période de confinement que nous venons de vivre. Plusieurs cas se sont en effet présentés :- celui favorable à la mise en œuvre de l‘AFEST : dans un contexte d’isolement (ou de sentiment d’isolement), les séquences AFEST ont pu être vécues comme des temps de relation privilégiée, de personnalisation de la relation : “on s’intéresse à moi” ;
- celui où il fallait considérer que les séquences AFEST n’avaient aucune chance de porter leurs fruits, lorsque le confinement et/ou le télétravail et/ou la peur de la maladie ont été facteurs de stress et de désengagement, il était impossible pour les apprenants « d’apprendre ».
L’impérieuse nécessité de l’impulsion managériale…
Déjà requis dans les démarches AFEST “classiques”, le soutien managérial nécessaire à la mise en œuvre des AFEST nécessite, dans les cas de “à distance”, d’être amplifié. Il reviendra donc aux managers :- d’organiser explicitement la démarche, autrement dit, d’aller au-delà de l’implicite consistant à annoncer : “on a le droit de faire de l’AFEST !” ;
- de sacraliser les temps à consacrer à la mise en œuvre de l’AFEST ;
- d’être encore plus attentifs que d’habitude au choix des accompagnateurs : “moins des experts que des pédagogues”, autrement dit, des individus prêts à adopter la “bonne” posture…
Et quid des entretiens entre apprenant et manager ?
Si nécessaire et pour autant que les trois participants, manager, accompagnateur et apprenant, se connaissent déjà, il nous semble que l’entretien tripartite de lancement de la démarche peut se faire à distance. Ce ne sera pas alors le contenu de l’entretien qui posera question mais sa forme : au téléphone ou en visioconférence, les interactions sont, de fait, moins fluides, les ajustements mutuels et au fil de l'eau, moins possibles... Quant aux entretiens de bilan ou de “validation” de la montée en compétence de l’apprenant, il faudra être particulièrement attentif aux retours de l'apprenant, entre autres parce que le manager n’aura pas forcément les mêmes données d’entrée que d'habitude...Former les accompagnateurs à distance : oui, c’est possible !
Sous réserve de quelques ajustements, la formation des accompagnateurs peut être réalisée à distance, sous forme, par exemple, de classes virtuelles (vs formation en présentiel). Et nous pouvons d’ores et déjà affirmer que le mode “à distance”, expérimenté pendant le confinement, produit les effets attendus. Seront-ils cependant aussi solides qu’en présentiel ? C’est ce qu’il conviendra évidemment de mesurer…Alors, AFEST à distance ou non ?
Oui, à certaines conditions… sans oublier que des questions essentielles restent aujourd’hui posées : l’AFEST à distance permet-elle réellement d’apprendre ? Se révèle-t-elle aussi puissante que lorsqu'elle est réalisée en présentiel ? Les effets constatés des AFEST “normales” sont-ils garantis par des AFEST réalisées à distance ? C’est sur ces questions que nous ne manquerons pas de nous attarder dans les prochaines semaines… Nous vous proposons en particulier de participer à un atelier « Expérimentons la Formation En Situation de Travail à distance » début juillet. [1] Pour en savoir plus sur le dispositif, voir nos billets suivants : « L’AFEST, ça marche », ou La recette de l’AFEST (Action de Formation En Situation de Travail) La Professionnalisation en Situation de Travail à distance, les premiers retours d’expérience d’EnedisUn témoignage de Guillaume Monin (accompagnateur-formateur ingénierie, Direction Nord-Pas-de-Calais, Enedis)
Enedis est une entreprise pionnière en matière de formation en situation de travail. Dès 2016, l’entreprise a en effet décidé de déployer à grande échelle la modalité appelée en interne “Professionnalisation en situation de travail” (PST) pour 1600 techniciens d’intervention polyvalents, entrants dans le métier[1]. L’année dernière, Enedis a décidé d’étendre la démarche à un nouveau métier : l’ingénierie. Dans ce cadre, au sein de la Direction Régionale Nord-Pas-de-Calais, 35 “compagnons” (l'appellation interne pour accompagnateurs FEST) ont été formés en début d’année. L’objectif : démarrer les accompagnements dès mars. Avec la crise sanitaire, la démarche a été brutalement arrêtée… En tout cas dans un premier temps, puisque, rapidement, plusieurs managers de proximité ont souhaité poursuivre la démarche à distance. Guillaume Monin, en sa qualité de chargé de déploiement PST régional, a accompagné les 6 managers, 15 compagnons et 30 apprenants qui étaient volontaires pour tester la Professionnalisation en Situation de Travail à distance. De son premier retour d’expérience, il ressort les 3 enseignements suivants : > Une PST qui peut se faire partiellement à distance ? Globalement, apprenants, compagnons et managers sont tombés d’accord pour réaliser l’entretien tripartite à distance. De fait, chacun des 30 apprenants a bénéficié de cet entretien. En revanche, plusieurs se sont montrés réticents à la réalisation, à distance, des observations et des débriefs. Ainsi, seuls 6 compagnons ont réalisé des PST. Par ailleurs, du fait du confinement, ces accompagnements ont porté sur des activités de bureau telles que la création ou le contrôle d’études techniques ou bien encore, sur la réalisation de devis et non sur ce qui est privilégié habituellement, à savoir, les visites de chantier. > Observer l’apprenant travailler à distance ? Oui, dans une certaine mesure… Pour limiter la consommation de bande passante, l’observation s’est uniquement faite via un écran partagé (sans visio). Pour certains compagnons, la présence de l’écran a été bénéfique : elle a constitué une “barrière” qui les a aidés à ne pas intervenir. D’autres au contraire se disent avoir été davantage tentés d’intervenir... Plusieurs apprenants se sont sentis plus à l’aise dans la mesure où, à distance, l’accompagnateur se fait facilement oublier... Ce dernier peut aussi prendre des notes sans perturber l’apprenant… > Débriefer à distance ? Un exercice délicat. Lors des débriefs à distance, les apprenants ont parfois passé davantage de temps à décrire ce qu’ils ont fait, ce qui peut être une étape favorable à la prise de recul… Pour les compagnons, rester dans le questionnement et ne pas basculer dans l’explication a été plus délicat. Pour Guillaume Monin, cette expérimentation a permis de confirmer son intuition initiale : pour des FEST à distance de qualité, il y a deux conditions essentielles à respecter : le volontariat des apprenants et des compagnons, ainsi que l’expérience de ces derniers : “il faut des compagnons qui maîtrisent très bien le questionnement”. Propos recueillis par Frédérique Gérard & Sophie Marsaudon [1] Pour en savoir plus, voir la dépêche AEP du 29 mars 2017 « Enedis développe la professionnalisation en situation de travail pour faire face à la transformation des métiers » ou notre thèse Évaluation des dispositifs d’apprentissage en situation de travail dans les entreprises (p.21-23, notamment).L’AFEST à l’heure de la distanciation sociale ? Oui, à certaines conditions…
- Dans quelle mesure est-ce envisageable?
- Toutes les étapes de l’AFEST peuvent-elles se faire à distance?
- Peut-on obtenir les mêmes effets?
- A quelles conditions la montée en compétence est-elle au RDV?
- Quels impacts pour les acteurs de l’AFEST?
- Que nous montrent les premiers retours d’expérience?
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La classe virtuelle, c’est parti !
- La classe virtuelle ne doit pas dépasser 2 heures ; certaines entreprises préconisent 1h30 maximum.
- Au plus tard la veille de la classe virtuelle, communiquer aux participants les ressources dont ils auront besoin (les modalités d’accès à l’outil, le support...) et incitez-les à tester la plateforme utilisée pour l’occasion. Un bref entretien téléphonique avec chaque participant peut s’avérer particulièrement utile : il s’agit de rassurer les participants (outils, durée, “règles du jeu”...) et de les engager.
- Inviter les participants à rejoindre la classe virtuelle 15 min avant l’heure de démarrage pour résoudre les éventuelles difficultés techniques. S’il manque une ou deux personnes 5 minutes avant l’heure de début, appelez-les. Peut-être ont-elles besoin d’une aide technique pour se connecter.
- En début de classe virtuelle, sécuriser les fondamentaux, c’est absolument nécessaire !
- accueillir les participants au fur et à mesure de leur arrivée
- annoncer les horaires et les temps de pause
- présenter les objectifs et le programme de la séance
- contractualiser avec les participants le cadre de la séance : participation, bienveillance, écoute mutuelle…
- préciser aussi les modes de fonctionnement à distance : comment demande-t-on la parole ? Comment pose-t-on des questions ?
- Prévoyez un e-brise-glace...
- quelques exercices d’échauffement légers permettront aux participants de se mettre en condition ( Le rodage articulaire).
- pour favoriser une bonne ambiance, nous vous invitons à proposer la production d’une œuvre collaborative. Par exemple, sur un support tel qu’un tableau blanc ( Google Doc par exemple), demander à chaque participant de partager une photo qu’il aime bien ainsi qu’un bon plan “confinement”.
- Autorisez-vous à faire des pauses, les participants vous en seront reconnaissants. Il suffit pour cela de convenir de se retrouver à une heure précise. N’oubliez pas de demander à chacun de couper son micro et sa caméra pendant la pause.
- Maintenir l’attention des participants avec des “accroches”: dessins humoristiques, citations, GIF animé et autres peuvent vous aider à rythmer la classe virtuelle. Veillez à rédiger des consignes courtes et précises !
- Pour les travaux en sous-groupe, certains outils permettent de partager des slides ( Google Slide par exemple). À chaque sous-groupe, sa slide. Cela permet d’avoir en un seul lien l’ensemble des productions. Bien entendu, ces outils auront été présentés au préalable aux participants…
- Pour les participants qui doivent gérer leurs enfants en parallèle, proposer des activités en lien avec votre classe virtuelle : dessins...
Un exemple de slide d’accueil, que la période soit au confinement ou non...
Pour aller plus loin
- Pour apprendre les fondamentaux de la classe virtuelle, voir le cours en ligne du CNED Animer une classe virtuelle (20 min)
- Liste des ressources digitales utiles pour la formation, Fédération de la Formation Professionnelle
- Boîte à outils de la formation digitale vous y retrouverez une série de liens vers des articles, webinar, support de présentations, FFFOD
Le confinement, un moment formateur ?
L’injonction à se former
Situation inédite dans notre histoire contemporaine, la France, de même qu’une large partie du reste du monde, est confinée. Les entreprises, après un premier temps de gestion des urgences, font face à la crise et s’organisent. Parmi les nombreux paramètres bousculés par les évènements, on trouve celui du temps . En effet, si certaines catégories de salariés ont actuellement une charge de travail équivalente, voire plus lourde qu’en temps normal, d’autres au contraire sont contraintes à une forme plus ou moins importante d'inactivité. À la question posée de comment tirer parti de ce temps “libéré” ? les réponses des entreprises se rejoignent[1] : “Profitons de la période pour nous former, mettons en œuvre ce que nous pouvons pour inciter les collaborateurs à le faire”[2]. Cette convergence de points de vue s’explique sans doute par la volonté des entreprises de faire de la période que nous sommes en train de vivre une véritable opportunité de développement des compétences mais, également, “d’occuper” les salariés, de combattre le “spleen du confinement”, de maintenir le lien avec l’entreprise et, last but not least, de préparer le retour à la normale[3].Tour d’horizon des pratiques
Dans les faits, comment se traduit cette invitation, cette quasi-injonction à se former ? Pour répondre à la question, nous avons échangé avec nombre de nos entreprises adhérentes. En premier lieu, il ressort que former les salariés confinés pendant la période Covid n’a rien d’évident. Plusieurs grands groupes se heurtent en effet à des considérations techniques : d’une part, face au réseau interne sur-sollicité, les salariés sont invités à limiter leurs connexions, quitte à utiliser leurs équipements personnels pour se former. D’autre part, tous les collaborateurs ne sont pas équipés de smartphones, ni d’ordinateurs portables. Pour y pallier, certaines entreprises se mobilisent pour leur “livrer” des tablettes. Malgré ces difficultés, une offre de formation est réellement proposée, entre autres aux salariés dont la charge de travail est anormalement basse. En ce qui concerne les compétences visées, les formations proposées relèvent au moins de trois stratégies :- Des entreprises cherchent à former en priorité leurs collaborateurs sur des préoccupations immédiates telles que le télétravail, la gestion de l’émotion, l’animation de réunion à distance. Dans le secteur médical, des micro-formations à certains gestes métiers d’urgence sont proposées aux soignants (cf. un article récent des Echos sur la formation en accéléré de soignants) ;
- Certaines entreprises, profitant de la baisse d’activité (réduction des contacts en face à face avec les clients, arrêt des chaînes de production…) incitent leurs salariés à suivre les formations digitales obligatoires ou, plus globalement, les formations que les salariés n’ont traditionnellement pas le temps de suivre;
- D’autres enfin, en dehors de l’incitation générale à se former, ne donnent pas de directives particulières. Elles mettent à disposition des bibliothèques de contenus. Aux collaborateurs de s’orienter en autonomie dans l’offre de formation.
Nos 4 recommandations pour aller plus loin
La période est, comme nous l’avons dit, inédite et la plupart des entreprises a dû réagir et mettre en place, dans l’urgence, de « nouvelles » modalités de travail, de collaboration et, bien sûr, de formation. Pour que l’énergie déployée à cette occasion sur les pratiques de formation porte ses fruits, certaines questions essentielles méritent d’être posées. Comment s’assurer que la formation soit un réel moment d’apprentissage ? Comment éviter l’éparpillement ? Comment aider le salarié à s’orienter ? Former mais pour atteindre quels objectifs ? Comment s’inscrivent-ils dans une montée en compétence plus globale ? Avec quel rôle pour les managers ? 1 => Avant de prescrire des formations, prêtons une attention particulière à la disponibilité d’esprit, à la situation personnelle et au niveau de charge des différents salariés (via des entretiens téléphoniques, des enquêtes « prise de pouls » …)._____________________________________
Le poids du contexte dans l’apprentissage[4]
Données bien connues aujourd’hui mais sans doute utiles à rappeler à ce stade : s’engager dans une action de formation ne suffit pas pour apprendre. Pour qu’il y ait apprentissage, trois conditions, au moins, sont nécessaires [5]:
- un contenu pertinent,
- un apprenant motivé, autrement dit, qui “a décidé” d’apprendre quelles qu’en soient ses raisons,
- et un contexte propice à l’apprentissage, c’est-à-dire, entre autres, non perturbé par une inquiétude, une incertitude quant à son propre sort (réorganisations, maintien de son poste…).
Sur ces trois dimensions, au moins deux sont mises à mal dans la période que nous sommes en train de vivre. En effet, comment, en tant qu’apprenant, vais-je me “mobiliser”, me mettre en mouvement pour apprendre ? Quant au contexte, dont le poids est, en général, largement sous-estimé, il pèse actuellement lourdement car les sources d’inquiétude ne manquent pas…
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2 => Dans la mesure du possible, inciter les managers à échanger brièvement avec chacun de leurs collaborateurs afin d’identifier des objectifs de progression « SMART », notamment atteignables compte tenu des circonstances (moyens techniques, ressources réellement disponibles…). 3 => Privilégier les formations qui seront suivies d’une mise en œuvre rapide. Ainsi, par exemple, est-ce vraiment pertinent de se lancer dans l’apprentissage de l’anglais, s’il n’est pas utile de le parler dans les semaines à venir ? Pour réaliser ces arbitrages, plusieurs acteurs peuvent jouer un rôle : la direction formation, le manager et/ou le salarié lui-même. 4 => Partant du principe que cette période est en elle-même “apprenante”, prendre le temps de mettre des mots sur ce que cette crise relève de nous-mêmes en tant que professionnels : notre capacité à utiliser les outils digitaux, à s’autoformer, à travailler en équipe à distance, à travailler en autonomie... Pour ce faire, on pourrait imaginer des temps d’auto-évaluation qui pourraient ensuite être partagés en équipe, avec le manager…Une conviction pour conclure : “Each cloud has its silver lining”
La situation est inédite : pour la première fois, si nous voulons former, nous sommes obligés de recourir massivement et uniquement aux solutions distancielles et ce, sans y avoir été préparés. De cette contrainte, est-il possible de faire une expérimentation grandeur nature et de tirer les enseignements d’un scénario improbable il y a encore quelques semaines ? Pour cela, nous vous invitons :- à multiplier les micro-expérimentations,
- à en tirer les enseignements au fil de l’eau,
- à sécuriser un temps de capitalisation pour en tirer des leçons durables.
De la réalité virtuelle et de la formation
- A pour Attention à capter, en formation immersive, l’attention de l’apprenant est captée à 100% ;
- G pour Generation, relie ce que nous apprenons avec ce que nous connaissons déjà (la formation en immersion permet de partir de situations réelles souvent vécues) ;
- E pour Emotion, axe clé de la formation immersive qui peut produire par exemple du stress lié à un délai pour réaliser une tâche, du plaisir quand on réussit. Les émotions jouent un rôle important en formation, elles augmentent la mémorisation de l’apprenant ;
- S pour Spacing, ou échelonnement dans le temps, qui incite à traiter un sujet à travers plusieurs modules sur lesquels il est possible de revenir à plusieurs moments.
Le codéveloppement par E&P, un baromètre des problématiques RH
Un baromètre des problématiques RH
Notre pratique du codéveloppement, menée essentiellement avec, et pour des professionnels RH, nous donne, tel un baromètre, une vision à la fois précise et panoramique des problématiques prédominantes chez cette population, de leurs difficultés les plus marquées, de la manière dont elles sont perçues et décrites. Ainsi avons-nous vu apparaître, au fil des séances, quelques constantes dans les préoccupations exprimées. On peut en citer trois, probablement les plus prégnantes et touchant le métier de plein fouet :- La recherche permanente du "bon" positionnement de la Fonction RH vis-à-vis du corps social (les collaborateurs, les managers, les dirigeants, les organisations syndicales, la médecine du travail, sa propre équipe…) et de la "bonne" place dans l’organisation ;
- L’absolue nécessité de travailler dans le respect de ses valeurs, le conflit sur ce sujet étant une véritable épreuve pour un professionnel RH ;
- Et, enfin, la difficulté d’exercer son métier dans des organisations où, parfois, le courage managérial manque à l’appel… Face à ces réalités partagées, le codéveloppement révèle alors, ou réaffirme, le besoin d’une véritable solidarité entre pairs.
Co…développement des compétences
Changeons maintenant de perspective pour regarder de quelle manière une séance de codéveloppement peut avoir des effets sur les trois ingrédients, qui selon nous, « font » la compétence : la technicité, la posture et la culture, culture étant entendue ici comme la capacité à prendre en compte le contexte, l’environnement dans lequel on travaille. Prenons par exemple le cas de Quentin. Il est manager d’une équipe de huit personnes, composée de six collaborateurs, d’une adjointe, Marie-Louise, en position hiérarchique comme lui et de Boris, responsable des projets transverses. La situation telle que Quentin la décrit est la suivante : les six collaborateurs se plaignent auprès de lui de l’incompétence de Marie-Louise, son adjointe, mais ne veulent pas qu’il en fasse état auprès d’elle d’une manière ou d’une autre, « par peur des représailles ». Quentin subit donc les plaintes de son équipe tout en ayant le sentiment de ne rien pouvoir faire. De plus, il est plutôt satisfait du travail de son adjointe, n’a pas de reproche à lui faire, sinon peut-être qu’elle pourrait être plus dynamique. Quentin ajoute que lorsque les collaborateurs n’ont pas de réponse aux questions qu’ils posent à Marie-Louise, ils s’adressent alors à Boris, le responsable des projets transverses. Avec ce qui est décrit, nous sommes donc face à un manager "coincé" parce que ses collaborateurs le mettent face à une équation impossible : ils se plaignent, de choses d’ailleurs assez peu tangibles ou qu’ils ne veulent pas rendre tangibles… mais ne veulent pas que cela change, exigeant de lui, dans le même temps, une écoute de la plainte et une inaction totale de sa part.Donner corps aux trois ingrédients de la compétence
La séance de codéveloppement amène donc Quentin à décider de :- "Reprendre le pouvoir" : il prend conscience, en fin de séance, qu’il est légitime pour "mettre les pieds dans le plat" autrement dit, crever l’abcès, remobiliser tout le monde, refuser d’écouter les plaintes si elles ne peuvent être débattues, inviter son équipe à faire des propositions. Il décide alors de ne plus "se laisser coincer" par ses collaborateurs.
- Les questions et les apports amènent Quentin à dire qu’il considère que Marie-Louise est vraiment son adjointe, qu’elle en tient le rôle malgré ce qui lui est, à tort ou à raison, reproché.
- Enfin, grâce à la séance, Quentin décide qu’il lui faut travailler à une clarification des rôles, des périmètres entre Marie-Louise et Boris.
Professionnaliser les formateurs internes : un retour d’expérience
L’AFEST, ça marche !
Le mécénat de compétences : un passeport pour l’employabilité
Société numérique et travail : entre ombre et lumière…
- Quel impact des compétences acquises dans le cadre d'activités associatives sur le recrutement ? Une interview de Claire Margaria, doctorante à l'APEC
- Le compte-rendu et la présentation de l'événement intercommunautés du 15 novembre
- L'étude E&P sur la mobilité est sortie !
Observatoire des Métiers paritaire pour la Banque Populaire du Sud : BPS et E&P témoignent de 2 ans et demi d’animation et de travaux
Strategic Workforce Planning, Total Talent Management, GPEC… : nous avons affiché complet !
EDF teste le e-forum pour fluidifier la mobilité interne
Nouvelles du Monde – Japon : vers une suppression du système de cumul emploi-retraite ?
Recruter autrement pour transformer la culture…
Grandes entreprises et plates-formes d’innovation : un partenariat gagnant-gagnant
Premiers résultats de l’enquête CFDT sur les retraites
La place, discrète mais croissante, des titres professionnels dans la sphère de la certification
Le travail en 10 questions…
Authenticité et cohérence entre les paroles et les actes : conditions sine qua none de l’attractivité ?
Chacun cherche son cadre…
Nouvelles du monde – Japon : la grande négociation salariale de printemps a bien eu lieu…
- En effet, d’après les prévisions de l’Institute of Labour Administration, le taux d’augmentation des salaires en 2018 serait inférieur au plus haut niveau enregistré sous le gouvernement Shinzo Abe en 2015 (2,38%).
- De plus, le cours du baril ne cesse d’augmenter depuis l’été dernier et les ménages sont touchés par la hausse des prix des produits frais liée aux intempéries.
- Enfin, il est très probable que le salaire réel des Japonais soit en baisse pour la deuxième année consécutive, ce qui empêcherait le gouvernement d’annoncer une sortie de la déflation dans le courant de l’année.
Se plateformiser ou mourir ?
Sauver l’entretien annuel oui, mais à condition de le faire évoluer…
Nouvelles du Monde – Russie : pourquoi vaut-il mieux être jeune et bien portant ?
Nouvelles du monde – Danemark : pourquoi il vaut mieux embaucher des chômeurs…
Recruteurs et fautes d’orthographe…
Le déferlement des slashers pluri-actifs : c’est subi ou choisi ?
Qui sont les « tiers » dans la relation d’emploi ?
Nouvelles du monde – Évolution culturelle en Chine : la succession des entreprises familiales
Nouvelles du monde – Travail indépendant en Russie : choix ou nécessité ?
Nouvelles du monde – Les stages au Japon : vers une occidentalisation de la pratique ?
D’une utopie à une autre ?
Événements
Être assistant(e) aujourd’hui ? Retrouver une raison d’être mise à mal par la crise
animé par Maud GUY-COQUILLE, Sophie MARSAUDON
Déjà largement impacté par la transformation digitale des entreprises, le métier d’assistant(e) a été bouleversé par la crise sanitaire. En effet, positionné(e)s au cœur d’interactions multiples, les assistant(e)s trouvent leur raison d’être dans le fait d’être « en soutien de… ». Cependant, l’autonomisation des équipes et des managers, l’évolution des façons de travailler comme l’utilisation massive des outils collaboratifs, conduisent à réinterroger les fondamentaux du métier, et ce a fortiori dans le contexte de crise actuel.
Les objectifs de l’atelier, apporter des réponses concrètes à vos questions parmi lesquelles :
- Comment rester utile à distance au service d’équipes autonomes ?
- Comment s’habituer au télétravail lorsqu’on n’y était pas, ou peu éligible ?
- Doit-on, et comment réinterroger leurs compétences ?
- Qu’est-ce qu’un(e) assistant(e) aujourd’hui ?
Nous ciblerons vos problématiques et vos contextes spécifiques :
Un entretien individuel, en amont de la première séance, nous permettra de mieux comprendre vos contextes d’entreprise et enjeux RH en lien avec ces questions. Puis nous travaillerons lors de 2 réunions collectives de 2 heures en distanciel, préparées par E&P et faisant l’objet d’une capitalisation.
Donnons-nous des clés pour relever le défi de la mobilité interne
Action Lab animé par Sophie MARSAUDON, Maud GUY-COQUILLE
Définir et faire vivre une politique de mobilité interne relève du défi ? Vous y consacrez beaucoup de temps et d’énergie sans pour autant obtenir les résultats escomptés ?
Pourquoi ? Parce que la mobilité est soumise à un ensemble de facteurs multiples et interdépendants, internes et externes, liés à l’environnement socio-économique, aux choix stratégiques (business, RH…), aux organisations du travail, sans oublier les critères individuels. Ils font de la mobilité un objet complexe à saisir, toujours en mouvement, sujet à des représentations différentes selon les individus, les entreprises…
Nous vous proposons de prendre ensemble le recul nécessaire pour poser un diagnostic et faire évoluer vos politiques et vos pratiques.
Vous êtes Directeur ou Responsable mobilité interne, Chef de projet mobilité, Responsable emploi, Responsable GPEC, DRH, HRBP…, nous avons spécialement conçu pour vous une nouvelle forme d’expérience collaborative : un Action Lab pour co-construire, avec vos pairs et des experts, des solutions opérationnelles innovantes.
- À la co-construction d’un outil de diagnostic qui vous permettra de mieux appréhender ce qui caractérise votre système de mobilité : la théorie sera mobilisée au service de la production opérationnelle
- À la confrontation au terrain de cet outil : vous analyserez votre système de mobilité à partir des critères définis collectivement
- À la mise en commun de leviers et d’outils opérationnels et ayant fait leur preuve
E&P Action Lab, c’est :
- Des séances de co-construction à Paris
– 29 novembre 2019 de 14h00 à 17h00
– Les dates pour les deux sessions suivantes seront définies en concertation avec les participant(e)s - Un entretien personnalisé en amont (par téléphone)
- Des apports de contenus et de méthodes
- Des livrables adaptés à vos organisations
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